逆向创新

    作 者：【美】亚当·摩根(Adam Morgan) 【美】马克

    ·巴登(Mark Barden)

    译 者：柴婉玲

    责任编辑：薛 健 刘诗哲

    策划编辑：刘 毅

    装帧设计：张丽娜

    本书由天津博集新媒科技有限公司授权亚马逊发行往后十年，我们想搜寻“限制”这个词时，将会看到如下定义：

    一种局限或界定因素，通常用来激发人们寻求更好的做事方式。谨将此书献给

    克里奥(Cleo)、乔西(Josie)、威尔(Will)与路易斯(Louis)引言

    为何从限制中发现良机如此重要

    多年前，网络上疯传的“尽力模仿贾格尔”(Do Your Best

    Jagger)活动，是从同名的游戏开始发酵来的，而规则其实很简

    单：玩家可随时随地、选择在任何媒介上，互相挑战对方，模仿

    滚石乐队主唱米克·贾格尔(Mick Jagger)在舞台上的表演。

    一旦你接受了挑战，就必须立刻开始模仿，不能等你躲到一

    个比较隐秘的地方，或是先把外套脱掉，或是吃完三明治之后再

    开始。你得在当下当场，立刻把自己内在的贾格尔叫出来，展现

    在形形色色的观众面前，也展现在后来爆红的网络影片上。

    而这件事有趣的地方，不在于人们为什么愿意做这种疯狂的

    事，而是为何这样的游戏效果竟然这么好。为什么当一个外行人

    不情愿地在快餐店的柜台前进行拙劣的模仿时，现场观众竟能瞬

    间认出那是贾格尔的舞步？而这位资深的摇滚乐手，又是如何创

    造自己舞台演出的高辨识度，让即使对滚石乐队的表演不怎么熟

    悉的人都能看出来的？

    答案就在于限制带给人们的好处。

    在基思·理查兹(Keith Richards)的自传《摇滚人生》

    (Life)中，这位滚石乐队的伙伴说明了贾格尔那与众不同的浮

    夸风格从何而来的。他说，滚石乐队刚成立时，他们得在小得不

    得了的场地演出。而当设备全部就绪，且观众也都一一就位后，留给歌手表演的空间往往要比一张桌子还小。但身为一个野心勃

    勃的乐队主唱，贾格尔学会了应付如此局限的空间。也就是在限

    制之下的强烈野心，使他发展出了独一无二的舞步。

    当年，这位年轻的歌手有意无意地形成了自己面对“空间限

    制”的态度。这样的限制原本可能使他采取静态演出，或是缩手

    缩脚施展不开来，但事实却正好相反。他反而因此受到激发，让自己的演出更夸张、迷人、独特又抢眼。他利用这项空间上

    的局限，为自己争取到了更多的发挥空间。1

    是美女还是野兽？

    “限制”其实背负了莫须有的罪名。照字面定义来看，限制是

    一种负面的东西，它以某种重要方式局限我们，使得我们无法随

    心所欲地行事。限制使我们失望，打击我们，让我们失败。像

    《别束缚我》(Don’t Fence Me In)这首老歌说的便是：“如果你

    想看我有多少能耐，就别给我任何限制。”

    但本书却想让读者了解，情况为何正好相反。为何限制其实

    可以是资源丰富的、充满可能的、值得追求的。为何它们是激

    发新方法和各种机会的催化剂。它们又是如何让我们比以前更强

    大，而不是压抑我们的潜能。为何我们应该将它们视为美好的

    事，而不是洪水猛兽，以及为何今日这件事变得比以前更重要。

    看不见的礼物

    不论我们是否注意到，限制的正面力量都随处可见。在一段终生关系中，我们向另一半承诺只忠于对方。我们对自己的限

    制，能让我们专心地跟对方建立生活，并进而发展出更为深刻的

    亲密感和安全感。在娱乐方面，我们了解自己心爱游戏的各项规

    则限制，也正是这些规则赋予了游戏特色、活力与乐趣。若少了

    这些限制因素，那么这些特色、活力与乐趣也就跟着变少了。至

    于建立良好亲子关系的关键，就在于了解有哪些限制对子女和我

    们自己的家庭生活都有益——不论我们可爱的生活在数码时代的

    小家伙们喜不喜欢，我们都必须谨守这些原则。

    在企业经营上，被迫受限却得到甜美果实的例子比比皆是，人们完全忘了这是他们最初的动力来源。Google的首页之所以如

    此简洁，是因为创办人拉里·佩奇(Larry Page)当时编码的能力

    很有限。他负担不起外部资源的成本，而自己所能做的就是设计

    一个搜寻字段并加上一个识别标志。因此，当其他同行的首页塞

    满了东西时，Google那清爽的首页反而显得突出，低调地表示了

    对使用者的尊重。全球最大娱乐产业之一——游戏中最著名的主

    角马里奥(Mario)，正是由于受到八位技术的挑战而变得多姿

    多彩：为补救糟糕的画质，设计师宫本茂(Shigeru Miyamoto)

    为主角设计了一个大鼻子来凸显他的特性，并加上小胡子来避开

    嘴巴和脸部表情的设计工作，因而从整体上也更容易看到手臂和

    身体的联动，而那顶帽子则是为了避免描画头发的工作。电玩游

    戏史上辨识度最高的角色，就因这样的技术限制而诞生。篮球界

    因1954年引进了24秒时限钟，至今让这项运动充满活力。至于推

    特(Twitter)——没人不知道推特，但要是当初它的字数限制在

    一万四千字而非一百四十字的话，今天还会有人使用推特吗？虽然好处不尽相同，但上述的每一项限制都促成了某种优

    势。而这些处理限制的人，则把限制变成了美好的事。

    寻求崭新创造力的新现实

    所有优良企业都会遵循清楚的原则来运作。例如，品牌本身

    的概念实际上就是一项美丽的限制。它是什么，跟不是什么都要

    很明确，以便团队能集中心力去寻找符合品牌定位的各种新颖、相关和原创的方式。当某个品牌不再遵守这些限制，并试图改变

    它原本的定位时，就会削弱它的力量。

    身为作者和业界人士，我们职涯中大部分的时间都在思

    考“策略”与“限制”。我们公司专精于研究挑战者品牌和企业，对

    这些品牌和企业来说，将限制转化为优势是一种特别重要的能

    力。挑战者们的野心永远大于所拥有的资源，并且缺乏传统观

    念中认为不可或缺的因素，例如：营销预算、研发部门或是某类

    功能等。他们必须应付各种限制、重新设定沟通方式，并建立一

    个新的营销或商业模式。对挑战者而言，要如何才能转化限制，通常得仰赖成功的策略。

    创立营销顾问公司eatbigfish的十六年来，我们在愈来愈多层

    面上像个挑战者般地思考，也愈来愈常听到知名市场领导者，谈

    论自己在跟上世界变化的脚步的同时，仍必须保有挑战者心态，对来抢饭碗的对手心存警惕。企业被迫缩减人力、资源和时间以

    便在竞争下成长，尽管“以较少资源做更多事”并无确切定义亦

    不知从何着手，但此方针早已成为商界主流。不论企业性质或

    规模为何，时间、资源以及人力的限制一直都在，也不论你喜欢与否，这项必须在限制之下成长的需求，早已成为现代领导者的

    挑战之一。这里永远不缺启发。我们身边充满了以限制为核心的

    新时代创造力。例如，跑得更快的汽车却能节省燃料；更健康的

    快餐；或是使用较少的水量却能生产出更优良的作物等。

    有时，这些企业处理的是外来加诸身上的限制。例如，一家

    在经济衰退时创立的啤酒公司，不但缺乏营销预算，而且向银行

    申请借贷时亦遭到拒绝。因此，他们便以分享股权的方式来换取

    现金，不但让顾客更为忠诚和支持，最后竟成为英国境内成长最

    迅速的餐饮品牌。位于加利福尼亚州的四所公立学校，则是找到

    了让学生在一年内课业三级跳的方法，同时又减少经费支出。长

    期销售状况不佳的洗衣粉品牌，在无法取得顶级清洁原料的情况

    下，只好另寻创造价值的方法，却因此成为联合利华在全球市场

    成长最迅速的品牌。

    但更常见的情况是，这些企业会通过自己给自己莫大的限

    制，来寻求突破并创造竞争优势。一家知名的连锁精品旅馆，省

    去了许多高级旅馆必备的设施，诸如接待柜台和餐厅等，以提供

    顶级但经济的住宿体验。而一家创立七十年的家具公司，正因限

    定自己必须制造出要价相当于两杯拿铁的桌子，因而找到了截然

    不同的制作方式。知名赛车主办单位则要求每家车队在维持赛车

    激动人心的速度的同时，必须设法制造出提升30%燃油效率的引

    擎，甚至因此带动了一连串的创新。

    我们正处在一个杰出人士为我们重新定义可能性的时代。他

    们让“限制激发正向变革”成了一项颠扑不破的道理——我们可选

    择利用它来寻找新契机并有所突破。不是因为克服了限制，而是因为有了限制，所以成功。

    匮乏时代，富饶时代

    我们正处于一边充满各种可能，而另一边则是匮乏现实的交

    界。对今日商业界的人来说，各种深刻观点和机会俯拾皆是，只

    要我们想，就能从世界各地的企业身上学习如何突破现状。我们

    拥有各种前所未有的机会，跟顾客建立关系。未来合作伙伴的表

    现有助于我们重新思考、更换设备、制造、取得资源、创造、建

    立联系并成长。而且只要有人花点时间回复讯息，我们就能随时

    从公司内部任何一个人身上取得信息。总是有人可以弥补我们的

    不足之处。因为，他们跟我们一样，都承受了以较少资源做更多

    事，并在预算及人力有限的情况下应付各种问题的压力。而这些

    还只是眼前的限制。各项原料成本的波动，设法从我们身上补偿

    财务损失的零售业者，法令规章的修改，在意想不到的地方出现

    新的竞争对手等——每一年所冒出来的一连串新的限制，都可能

    让我们朝向更好或更糟的方向前进。

    我们的个人和社会生活，同样都是由增加的机会与明显的限

    制所界定的。我们能得到的娱乐、知识和职业生涯选择机会，要

    比我们实际需要的还多。科技让我们得以接触更广大的人群，我

    们探索与分享自己热爱事物的能力远比十五年前要更强大。然

    而，我们同样也觉得缺乏时间和心力。正如赫芬顿邮报创办人阿

    里安娜·赫芬顿(Arianna Huffington)所说：“一个有太多信息、选择、机会，但时间却太少的世界，迫使我们必须决定何者才是

    真正重要的。”2身为地球公民，我们所生存的是一个天然资源有限，但全球

    人口和新一轮经济需求不断增加的世界，而未来可能的新型资源

    ——例如：便宜的太阳能，或从便利的知识渠道获得更多的想法

    ——则尚未能真正解决各种问题。如果我们想让下一代享有跟我

    们同样的地球资源的话，就得学习与新型的限制共存。

    那么，情况是会愈来愈好，还是每况愈下呢？我们必须相

    信，答案是掌握在自己手中的。它取决于我们如何面对这些新产

    生的限制，以及是否有信心选择一条通往各种新机会的途径。一

    如心理学家蒂莫西·威尔逊(Timothy Wilson)所说，“我们的人

    生是由自己创造的，当我们相信各种限制只会让自己陷入困境

    时，就会真的受困。”但威尔逊也表示，我们拥有一步步将人生

    导往新方向的绝佳能力，一旦成功就会自发性地持续下去。本书

    希望提供这些步骤，以便大家开始着手改变现状。如此一来，我

    们就能学会如何将限制转化成美好果实。3

    何谓限制？所谓转化限制又是什么意思？

    我们要从何开始呢？有意思的是，虽然这个世界充满各种鼓

    舞人心的方式，且多数文化中都有类似“黑暗中总有一线光明”的

    说法，但要找到将“激励”转化为“行动”的实际方法却不容易。

    美国人常说的这句老话“当人生给你酸涩的柠檬时，不妨把它做

    成柠檬汁”，最早可追溯到1915年。但在过了一个世纪后，似乎

    没有人告诉大家接下来该怎么做：也就是做成柠檬汁的配方究竟

    是什么。

    对创业家来说，有许多针对现代社会的人力精简4、节约式创新5、Jugaad(1)

    精神6，甚至是阅读障碍对创业者的价值7所进行

    的重要研究，提供了某些特定限制中各种层面上的深入剖析。这

    些针对商界各种限制的研究重点，跟本书不太一样。《限制理

    论》(The Theory of Constraints，简称TOC)出版于1984年，该

    书提出的限制处理建议跟我们的想法大不相同。这本书将限制定

    义为一个体系中的绩效限制，特别是最受限的那一个——组织中

    最弱的那一环。TOC建议以改组或是重新调整主要程序的方式

    来处理限制，以避免出现负面效应。一旦排除了这最弱的一环，体系中新产生的弱点就会变成下一个要对付的限制。8

    TOC对某些状况或企业来说，是很成功的方式。然而，我们

    感兴趣的做法并不是排除限制，而是以正面的态度来平衡它。我

    们提供了更广义的限制和情境，并说明转化限制的各种方法，以

    把它变成各种可能性与机会的绝佳来源。

    首先，我们有必要定义一下何谓限制以及我们所谓的转化限

    制是什么意思。

    在本书中，限制的定义就是某种局限，这种局限可能来自

    外在环境，或是我们自己本身，并对我们进行某件事的能力造

    成切实影响。限制可分为四大类：基本限制(受到某项成功必备

    元素的限制)，资源限制(受到某项重要资源如资金或人力的限

    制)，时间限制(受到必须在一定时间内完成某事的限制)以及

    方法限制(受到必须以某种方法来进行某事的限制)。基本限制

    的一个例子，如开设一家无法让顾客购买前先试穿鞋子的鞋店

    (因为是网络鞋店)。而资源限制则可能像是某航空公司必须提

    供四条航线，但却只有三架飞机可用。时间限制则无须赘言，我们都很清楚生活中的各种时间限制。至于方法限制，像是某家医

    院将供应快餐的系统运用在重大眼科手术上。

    转化限制，也就是将它视为一个机会，而非惩罚，能激励

    我们发掘崭新的或是更好的达成目标的方式。上一段中我们用

    来说明的那些例子，对你来说或许并不陌生。我们提及的第一个

    例子，那家无法让顾客购买前先试穿鞋子的网络鞋店，想当然就

    是Zappos。这项限制促使他们从两大层面提供Zappos体验：第一

    是“所有运费由我们负担且退货相当容易”的程序；第二项则是他

    们著名的“wow”顾客服务：亲切、友善的互动。不但顾客能接受

    这种买鞋的方式，而且早在20世纪90年代Zappos就获得了忠实用

    户的“净推荐值”(Net Promoter Scores)。首席执行官谢家华将

    Zappos形容为一种顾客服务业，只是刚好卖的是鞋子罢了。也因

    此他曾说：“我们也能从事航空业。”

    第二个，有关资源限制的例子，则是美国西南航空

    (Southwest Airlines)。在20世纪70年代，他们必须卖掉其中一

    架飞机，但却决定不缩减既有航线。为了保留这些航线，西南航

    空被迫要设法以三架飞机来飞四条航线。这样一来便让他们面临

    了另一项不同的限制，即时间限制：他们发现，假如能让飞机在

    十分钟内换班的话，就能以三架飞机来行驶四条航线。亦即他们

    必须在十分钟内让所有入境乘客和行李下机、清理飞机，并让出

    境的乘客和行李登机，而一般美国国内航班的平均周转时间却要

    一小时。这种做法(例如引进罕见的不划位概念)不但使得他们

    能维持四条航线的营运，甚至由于当时许多乘客不喜欢在搭乘其

    他航空公司飞机时必须坐在停机坪四周，而让西南航空因此招来了更多顾客。9这项新做法变成西南航空长期的营运模式之一，也让他们成为创下多年盈利纪录的低成本航空公司。而让他们显

    得如此特别的，则是这个片刻：几年前，我们采访当时西南航空

    总裁科琳·巴雷特(Colleen Barrett)，问及对她来说最能彰显西

    南航空精神的是什么时，她告诉我们的便是这则故事——三十多

    年前因受到限制而被迫创新的故事。

    第三个，跟方法限制有关的例子，则是Aravind眼科医院。创

    办人设定了一项目标，要为印度贫穷大众提供收费比西方国家便

    宜得多的高质量眼科手术。这位创办人对效率的狂热，促使他仿

    效麦当劳汉堡大学的装配线来进行作业。今日Aravind眼科医院每

    年进行的眼科手术约为英国国家医疗服务体系进行的60%，但成

    本却只需千分之一，并发症的发生率更仅为英国境内眼科手术的

    一半。10

    对上面这些成绩斐然的企业而言，受到限制的野心能激发出

    更好的，甚至是颠覆性的做法。每一件案例中，参与其中的人们

    不但接受了限制，还从中发现了新的契机。

    然而，这并不代表我们认为所有的限制都能带来好处。我们

    之后会详加探讨的最近一项针对匮乏心理的研究显示，极度匮乏

    的消极效应能形成一种狭隘的视野，让人们无法把注意力放在

    其他地方，缺乏改善自身际遇的真知灼见。像此类极端的，人

    们的生活只能任其宰割的限制，就并非属于可以转化的类型，因

    此不在本书讨论范围之内。但我们多数人则很幸运，不至于面临

    这样的处境，而本书所探讨的就是较为普遍的限制类型。学习之旅：与限制息息相关的五大资源

    上面这些案例中的杰出人士究竟只是个案呢？还是可以让我

    们学习的呢？我们可能无法找到什么公式，但我们认为，至少我

    们可以确定转化限制的能力是否为与生俱来的——即某些非凡人

    物的独特天赋是否为无法转移的一种能力，以及我们是否能够开

    发出普通大众可以用得上的行事方法。在历时三年的研究中，我

    们总结归纳了五种不同的学习资源：

    1. 创意人与解决问题的专业人士

    对工程师、设计师及其他深具创意的解决问题的专家们来

    说，他们如何界定在工作时所必须处理的各种限制，对调节精力

    与发展创意来说相当重要。知名广告公司创办人大卫·奥格威

    (David Ogilvy)，更以这句“给我精练简报下的创作自由”(Give

    me the freedom of a tight brief)来肯定这种关系。我们想跟这类领

    域中的一些备受尊崇的人士聊聊：诸如五角设计公司

    (Pentagram)的负责人迈克尔·贝鲁特(Michael Bierut)，他服

    务过的客户包括萨克斯第五大道精品百货店(Saks Fifth

    Avenue)以及《纽约时报》等，还有曾为运动用品公司耐克

    (Nike)创作一系列广告的丹·韦登(Dan Wieden)，以及负

    责“一个孩子一台笔记本电脑”计划和Jawbone公司商品的产品设

    计师伊夫·贝哈尔(Yves Behar)等人。在这组“创意人”之外，我

    们还加上了“非洲农场资源投入推广计划”(简称非洲FIPS)组

    织，他们致力于为肯尼亚境内的小农寻找增加产量的方式；以及

    斯坦福大学的“超低廉设计”(Design for Extreme Affordability)课程总监，他们指导学生为全球贫困人口研发各类产品与服务。

    2. 凭借较少资源做更多事的商界挑战者

    我们将过去十六年的时间投入“挑战者项目”(Challenger

    Project)的研究上，并采访了两百多位品牌负责人与企业领袖，这些受访者都曾在各种类型的限制下获得巨大成长。在同一时

    期，我们的顾问亦与各种不同的公司合作及处理各类问题。事实

    上，也正是由于这些难能可贵的经验，让我们一开始就对这项主

    题深感兴趣。11

    3. 学术研究

    跟创意限制的效果相关的学术研究共有七十多项，我们在这

    方面获得了阿姆斯特丹大学研究员雅尼娜·玛古(Janina Marguc)

    的倾力相助。其中有些研究相当具有启发性，我们会在他们提供

    相关的深入观点，或是有助于补充说明我们的研究结果或信念

    时，作为参考之用。12

    4. 与克服限制相关的各种文化与观点

    我们发现了一些跟处理限制相关的有趣的次文化。在计算机

    科学领域中，“拼装”(kludging，即由于别无选择，只好采取迅

    速但不太正当的手段来解决问题)这个概念与黑客道德有关，在

    法国也有相关的概念。某些国家则有跟这种面对限制“乐观进

    取”类似的态度，农耕导向的文化——南非语中有所谓的“随机应

    变，见招拆招”，跟印度的Jugaad精神亦相去不远，也就是用尽一切方法来解决问题。其中每一项概念都是一种解决问题的思考方

    式，而非过程，但却提供了有用的学问。

    5. 老狗学得会新把戏

    我们亦探讨了许多大型企业将限制有效地运用在经营各层面

    上的范例。从这些例子中，我们对那些平常不习惯这么做的大型

    企业也能学习并应用我们试图定义的“刚刚好的程序”深具信心。

    我们在这趟旅程中，前往了圣弗朗西斯科、纽约大学等地，与某些在限制方面有着重大研究的权威人士访谈，也造访了约翰

    内斯堡，了解南非矿业是如何以有限的共通语言，倡导重要的安

    全须知。我们也到孟买了解当地的零售业者，是如何成功地将消

    费者跟员工都不了解的西方商品销售出去。我们也将一一探讨航

    空母舰的研发过程、阿拉斯加医疗体系的变革，以及中国台湾地

    区人才资本的建立。我们从有顿悟体验的人身上，以及用二十年

    时间一步一个脚印地达到突破的案例上学习，也拜访了那些会例

    行要求员工成功地解决难以处理的问题的企业。我们跟一些供应

    链的主管们、赛车加油站技师、营销人员、银行家、创业者、教

    育家、新创公司的创办人、科学家、设计师、农学家以及工程师

    会晤，他们每一位都有着旺盛的野心以及够强的决心，也都找到

    了将限制转化成优势的方式。我们从这些人身上，学到了发展各

    项工具和架构所需的元素，以便将所学运用在其他情况上。

    因为不论是启发、故事还是原则都只能引领我们走到这一

    步，而我们还必须将这种看待事情的方式，转换成做事情、运用

    以及领导的方式才行。本书提供了六大工具，协助大家将各种限制转化成各项机会与优势，同时还提供了一项简易且效果超乎

    预期的法则，以便妥善规划这些工具。但这并非因为成功有公式

    可循，而是如果我们想将它们运用在公司里或我们自己身上时，就必须和他人形成共识。

    借由本书，我们希望让“这项限制有何好处？”以及“我们要如

    何转化这项限制？”这两个问题，变成看待各项限制时的一种自

    然反射动作——这种动作是用来发掘各种机会，而非被其威胁所

    蒙蔽。为掌握发挥潜能的能力，我们希望改变“创造

    力”(inventiveness)这个词及其概念，把它变成更多领域中、更

    多人都能使用的概念。

    在商业世界中，创新已变得有些精英化，似乎只专属公司里

    的某个特殊部门，或是硅谷那些思考大创意的天才小子们。但我

    们其实建议，除了这些人以外，创造力应是一种普遍而非特殊的

    能力，要让每个受到限制的人都能运用它。虽然本书主要是针

    对商业及企业中各类限制的创造力应用，但也会将一半焦点放在

    个人的应用以及全世界所面临的某些重大议题上。

    往后十年，我们想搜寻“限制”这个词时，将会看

    到如下定义：一种局限或界定因素，通常用来激

    发人们寻求更好的做事方式。

    本书架构及使用方式

    第一部分：转化限制的过程本书的第一部分，将针对转化限制所需的心态、方法与动机

    来加以探讨。其中的六大步骤则构成了“ABC(2)

    法则”。

    在第一、二章中，我们探讨了如何理解与建立跟限制相关的

    正确心态：是什么因素阻碍我们对各种可能抱有开放、乐观的态

    度，以及要如何才能不受阻碍。我们从第一章《受限者、调适者

    与变革者》开始，探讨限制对野心造成影响的三种不同观点，以

    及它们究竟是分属三种人格类型，还是我们在认知上转换的三个

    阶段。第二章《突破路径依赖》探讨的则是我们的惯性做法是如

    何阻碍我们寻找解决问题的新方法的，以及我们如何对这些惯性

    视而不见，以致更难加以突破。

    而在探讨方法的篇章中，第三章《提出挑战性问题》是从我

    们所能提出的最有效的问题类型，以及为何它们对处理限制如此

    有用来着手。于第四章《如果……就能……》中，我们探讨了如

    何以保持乐观心态，以及不间断的创意思考方式，来回答那些问

    题，并让解决问题的阶段得以持续下去。第五章《开创丰富资

    源》，其中我们会探讨在那种几乎忘了如何变通的企业文化中，怎样才算懂得随机应变以取得资源，同时亦提供一项工具，让我

    们能以全新角度看待限制的真正机会。

    第六章《启动情绪》则是探讨我们的第三项主要因素——动

    机，以及特别是跟限制有关的理论与实务：为何情绪如此重要，以至我们必须投注心力在上面。引言图1：第一到六章——构成ABC法则的六大步骤

    第二部分：如何运用这项概念，以及为何它在今日如

    此重要

    接着，我们将以两项挑战来测试我们新出炉的观点。首先，第七章《一无所有的富饶》探讨的是缺乏主要资源的品牌与企

    业：像这类极端的限制情况，有可能开创出丰富资源吗？若有，又应当如何创造呢？其次，第八章《限制导向的文化》则探究这

    是否只是出现在杰出人士身上的单一成功故事，是否有任何证

    据，证明这类心态能根植于大型企业中并成为可重复的模式。

    在第九章《匮乏与富饶》中，我们将更进一步探讨在本章中只略微提到的关键脉络：为何处在匮乏与富饶间的我们，要比以

    往更需要接受限制。

    第十章《着手转化限制》则将本书重点予以摘要说明，并提

    出各种让我们自行运用的方式。而第十一章《领导力与限制的未

    来》则是从领导者转化限制的方式的角度，来为本书做一总结。

    虽然本书是依循一定的脉络来撰写，但阅读时却不一定要按

    照章节顺序。不过我们会建议你照着第三章、第四章和第五章的

    顺序来阅读。每章开头所列出的重点问题，将会在后续的内容中

    一一予以说明。对注意力有限的读者来说，若想知道答案的话，不妨在阅读其他部分之前，先行浏览一下。这些部分会在每一章

    节末以方框显示，以方便你查阅和参考。读完这些则约需花费二

    十一分钟二十秒。

    那么，我们开始吧!

    引言摘要：为何从限制中发现良机如此重要

    ●多数人倾向将各种限制视为约束或不利的局限，而本

    书则会说明“为何”以及“如何”以正好相反的方式来看待这类

    限制才是正确的：这些限制其实是强化、刺激新的可能性的

    丰富资源。

    ●事实上，从我们周遭的大众与企业文化中，处处可见

    限制所带来的好处，从电玩游戏人物马里奥，到良好亲子教育的原则皆是。

    ●若我们将限制定义为局限的话，就会真正地影响我们

    做事的能力。在后续的章节中，我们会将限制分成四大类

    型：基本限制、资源限制、时间限制以及方法限制。

    ●在我们探讨的案例中，有些处理的是外界加在他们身

    上的限制，而有些案例则是自愿将限制加在自己身上，以激

    发新的突破。

    ●转化限制的能力对我们所有人来说，已变得愈来愈重

    要。我们每个人目前都正处于匮乏与富饶的交界，而将限制

    转化成各种机会的能力，在我们的个人以及职场生涯中，将

    会逐渐成为进步的关键因素。

    (1) 印地语的“变通替代做法”之意。

    (2) 以本书英文书名A Beautiful Constraint之简写，代表此精神及其精髓。目 录

    引言 为何从限制中发现良机如此重要

    1. 受限者、调适者与变革者 我们一开始与限制之间的关系

    2. 突破路径依赖 阻碍我们在限制中发现机会的行为与做法

    3. 提出挑战性问题 如何规范限制以求突破

    4. 如果……就能…… 如何为限制性问题寻找对策

    5. 开创丰富资源 如何发现并取得我们所缺乏的资源

    6. 启动情绪 如何注入坚持到底的能量

    7. 一无所有的富饶 向从零开始，成功的人学习

    8. 限制导向的文化 大型企业是如何爱上限制的

    9. 匮乏与富饶 为何这项能力对现代人如此重要

    10. 着手转化限制 如何运用ABC法则

    11. 领导力与限制的未来 人类社会进步的契机

    附录

    致谢图片来源

    备注与数据源

    参考书目与延伸阅读1.

    受限者、调适者与变革者

    我们一开始与限制之间的关系

    Our starting relationship with constraints

    本章重点：

    1. 如何评估我们与各种限制之间一开始的关系？

    2. 哪些关键因素，能让我们与限制之间的关系进入另一

    个截然不同的层次，并且从中获得更多利益？

    3. 从那些认为限制本身是件好事的人身上，我们能学到

    什么？

    限制与野心

    假设你的企业只用了不到50%的宝贵资源来开发一套新系

    统，却达到了20%的增长率，而且是立即可见并非遥不可及的增

    长时，你觉得值不值？

    想在一年内达到两位数增长，却又只投入一半资源，即使对

    今日这种讲求效率的经济体系而言，不用说，这也几乎是不可能

    的事。倘若有谁曾办到的话，大家应该都会知道，因为他们必定会出现在各大财经杂志的封面上。

    但不知何故，他们并未被大肆报道。

    虽然到目前为止，现代滴水灌溉技术没办法在推特红人的餐

    桌上放把火，好让他们推文引起话题，但它仍旧是企业在诸多限

    制下持续增长的一项杰出事迹。

    位于以色列南部内盖夫沙漠(其原名Negev，即为希伯来语

    中的“干燥”之意)的Kibbutz Hatzerim农场，一直到20世纪60年代

    中期，都在当地勉强以农耕维生。他们很明白自己在致力农耕之

    外，还需要一并发展与此相关的商机，以支撑本就不易维持的生

    计。因此，他们决定另寻其他产业合作，以善用自己在农耕方面

    的专业。他们和一位名叫布拉斯(Simcha Blass)的工程师携手

    打造并销售一套崭新的灌溉系统。

    其实在几年前，布拉斯就注意到，在同时栽种的一排树木

    中，有一棵树长得比其他的都要高大。在调查原因时，他发现那

    棵树根部的附近，有一根水管因轻微漏水而一直不断地滴水。透

    过各种试验，他发现这种滴水灌溉法，能规律地提供刚好足够的

    水量，比利用涨潮甚至是喷灌法更有助生长，同时还能大大增加

    用水的效率。但这种方法一直要到塑料水管商品化，以及

    Hatzerim居民将布拉斯的想法变成生意之后，才开始有成果。

    在试验滴水管线的初期，他们将新式塑料水管系统用在

    Hatzerim农场内的作物上后，不但用水减少了50%，且桃、梨和

    杏的产量也大为增加，以致当地农民争论不休，他们多数人认为这种技术应当秘而不宣，只供自己运用。毕竟，他们当时还停留

    在农民心态。不过，后来他们有了更大的野心——显而易见，这

    是个开创新事业的好契机，比起单单提高自家作物生产率，这项

    产业有望为当地居民带来更可观的利益。而一家由布拉斯和

    Hatzerim农民共同创立并叫作耐特菲姆(Netafim)的公司，便因

    此诞生。

    如今耐特菲姆已是一家价值8亿美元的公司，它之所以成

    功，正是因为受到了“野心”与“限制”这两种力量互相抗衡的驱

    使，以至远远超越了当初在沙漠种植谷物的需求。由于这家公

    司创立的原则就是不打算雇用帮手，在不愿妥协的情况下，为了

    追求成长，就必须善用Hatzerim的每一份资源。因此，在滴灌系

    统制造厂只用了十四位全职员工的情况下，唯一能让公司在成长

    的同时又能保持规范的方法，就是让Hatzerim农场中的每一个

    人，在从事工作之余，每一周都必须在生产线轮值一班。而这种

    轮班制，反而使Hatzerim的所有人对这项新计划更投入也更有概

    念，这对公司未来的发展至关重要。

    这套创新的滴灌系统，让Hatzerim农场和以色列境内的蔬果

    产量大到可以出口。但该地区紧张的政治局势，却使得邻近国家

    无法跟他们采购。然而这项限制，促使他们必须研发生产出能保

    存较久的蔬果，以便出口到欧洲去。另外，滴水喷头内阻塞的问

    题，则迫使他们必须不断改良管线内部压力补偿和自我清洁的技

    术，最后竟使得这些看似不过是有洞的软管，成了一项了不起的

    工程杰作。

    现阶段的耐特菲姆，希望能在世界各地发挥影响力，因为这套系统对那些耕地有限、必须节省用水以便应付人口增长的国家

    来说，会有莫大帮助。他们不但能让自耕农脱离贫穷，还有助于

    解决性别问题：有了滴灌技术的协助，乡下地区的女性就不需每

    天花太多时间大老远去取水，可以将时间用于开发新技术，并和

    家人相处。

    不过，目前全世界只有5%的灌溉耕地采用滴灌技术，部分是

    因为对全球五亿小农人口来说，这套系统一开始的建构成本让人

    却步。而正是这种在全球扩张的野心和在价格限制间拉扯的现

    象，促使耐特菲姆进入下一个创新阶段。现在他们正努力制造成

    本较低的系统，同时亦和印度政府合作发展各项补助计划。一旦

    他们证明了采用这套系统所产生的影响，不只是在谷物和用水

    上，而是对广大的农民有帮助时，相信他们就能因此打开更多市

    场。

    在一连串限制下保持旺盛的野心，看来似乎正是耐特菲姆茁

    壮的关键。1

    阶段性还是个性？

    虽然并不缺水用，但对平面设计师贝鲁特而言，克服各种限

    制可以说是家常便饭。身为知名五角设计公司的合伙人，贝鲁特

    堪称是全球最成功的平面设计师之一，曾为满足《纽约时报》、萨克斯第五大道精品百货店、迪士尼以及克林顿基金会等各种高

    难度的设计要求创作出高雅、新颖的作品。

    在跟他会晤时，我们清楚地了解到，野心和限制之间关系重要程度。那些不愿因为限制而收起野心的人或组织，譬如耐特菲

    姆，就比较可能找到方法，反而让限制变成美好的事；反之，某

    些因此降低野心的人，就可能真的会被限制给困住。

    就前者而言，在他们的心态中，“野心”是非常重要甚至居于

    主导的因素。这些人也许并不是每次都能将限制转变为优势，但

    却能善用野心和限制本身之间的角力，增加追求目标的动力，而

    且势在必得。

    对那些野心较小的人来说，情况正好相反。他们任由自己受

    限制摆布，会视限制的多寡来调整自己野心的大小，以减少野心

    和限制间的互相牵制。他们容许自己受到限制。

    这时，我们可假设有下列三种类型的人：

    1. 受限者：当有限制时，这类人会降低自己的野心。

    2. 调适者：拒绝降低野心，但会另寻他法来实现原先的企

    图。

    3. 变革者：将限制视为机会与可能性，并设法利用它，甚至

    野心会变得愈来愈强。

    不过，在贝鲁特听了我们描述的这三种类型后，他依据个人

    经验提供给我们另一种看法。他发现自己其实集三种类型于一

    身，即使已拥有今日的成就，但每当碰到限制较大的案子时，还

    是得一一经历上述各阶段。每当遇到限制时，贝鲁特一开始的反应跟受限者一样，对限

    制本身以及施加限制的人感到不满。不过，他也注意到这种不满

    似乎能激起一点火花。接着，当他花更多时间在案子上后，就进

    入了调适者阶段。这时他心里会想着：“等一下，我也许有办法

    克服它。”最后，在发现更多可能性后，他进入了变革者阶段，并找到了最好的解决办法。而这整段转变经历对他来说，其实就

    是在解决问题的过程中所需要投入心力的一部分。

    因此，这里谈的并非是三种类型的人，而是解决问题必经

    的三个阶段——即使对最有才能与经验的人亦是如此。这是我们

    思考上的一大转变：若我们倾向一开始就对加诸身上的限制产生

    某种反应，请别认为事情就仅止于此，因为人人都有从受限者变

    为调适者再到变革者的潜能。贝鲁特建议，就算我们过去已建立

    固定的工作模式，但多数人在生活的其他层面上，比如嗜好、运

    动或创作音乐等，却可能早已是很厉害的调适者，甚至是变革者

    了。我们只是还没有意识到，自己也可以在人生的其他方面，经

    历这些阶段罢了。

    贝鲁特的精辟见解，改写了我们进行这项计划所设计的其他

    部分的问题。他的看法较为乐观，比方说，他认为有些人并非生

    来即是受限者，而是暂时困在某个阶段，必须想办法进入下一个

    阶段。

    因此，这项计划的主要问题就会变成：“我们为什么会困在

    目前的阶段中？要怎么做才能突破它？”

    进阶或许有人认为对贝鲁特这种具备经验、技术、方法和强烈成

    功动机的创意专业人士来说，要通过每个阶段是相对容易的事。

    一旦挣脱了短暂的受限者心态，他就能以更有建设性的方法来处

    理棘手状况。

    但对我们这些不太习惯在限制中发现转机的人来说，在评估

    我们的心态、方法和动机时，就需要更严谨些。而这几个方面，都是我们能否顺利进阶的决定性因素。

    当一个人更有自觉时，就能洞察自己什么地方需要协助，以及如何善用本书，以便从某个阶段进入下一个阶段。

    因此，不妨设想一个你可能会受到限制的挑战。请你从职场

    中挑选一个重大的特定目标，例如：想达成的年收入或投资标

    的，需要争取到的客户数目，或是工厂的生产率等。然后，在这

    个目标上再多加一项新的限制，像是必须于六个月而非一年内达

    成，或只有一半预算可用，或是人手较少等。愈接近真实状况愈

    好。

    现在，就让我们利用下列问题，帮助自己评估面对这项挑战

    时的心态、方法与动机。

    心态：我们是否相信自己做得到？

    只有当我们相信自己做得到时，才会敞开心胸想办法转化限

    制。某些有过类似经验或保持乐观想法的人，自然而然就会这么

    想。但其他人的态度则较为保留，甚至有的人会对此嘲讽一番。

    而下面的问题可帮助我们厘清自己目前的状态，并找出转化的方法：

    ●我过去做过类似的事吗？

    ●这是我对自己主要的看法吗？

    ●我们公司过去是否做过类似的事？我们会这样介绍公司

    吗？

    ●我们是否肯定采取这种做法的人？是否重视这种做法？

    ●我是否知道在公司内外自己所熟知的领域中，有其他做出

    类似突破的人？

    一开始，我们需要诚实评估背后主导的因素是你自己还是你

    的公司。某些隐藏的问题可能因而必须浮上台面或重新规划解决

    思路，以便提升对自己的信心，相信我们倾向于受限者的心态能

    轻易地转变为调适者或更好的心态。

    不过，要找到完全没有变革事实的情况并不容易。多数人在

    被追问时，都能找出人生中某次以变革者心态应付难题的例子，且任何一家成功的企业，过去都曾经历过灵感和信心不断被激发

    的创新时期。而且，世界各地到处都有像我们一样懂得转化限制

    的人。只要留意周遭的人、事、物，就不难发现。

    方法：我们知道如何着手吗？

    我们虽能敞开心胸寻找成功契机，但往往不知从何着手，因

    为这类难题可能无法依赖较为传统的方法来解决。其实，这句提问的重点在于“开始”而非“完成”，因为我们并不知道如何解决难

    题，因此必须先规划解决难题的方法。此时不妨先回答下列问

    题：

    ●我是否知道一般解决问题的方法在此处不适用，甚至反而

    是让我们退缩的原因？(第二章《突破路径依赖》即在讨论此问

    题。)

    ●我是否知道让难题发挥最大效益的绝佳方法？(你可在第

    三章《提出挑战性问题》中找到答案。)

    ●我是否知道如何规划寻求对策的最佳方法，好让我们在面

    对这么大的挑战时，仍旧斗志高昂？(我们会在第四章《如

    果……就能……》讨论这个问题。)

    不常在限制下工作的人员或团队，若有了如何着手的共识，尤其是一开始的时候就形成共识，这对他们将会很有帮助。我们

    将会在第三、四、五章介绍一些有助于大家形成共识的方法。

    动机：我有多想做这件事？

    我们虽然相信自己办得到，也知道如何着手，但要是缺乏这

    样做的动力，就不太可能有所突破。要想进入变革者阶段，就必

    须真正设法为那些不知道答案的问题找答案，即使碰到挫折也不

    气馁。而且我们必须真的很想这么做才行。因此，不妨先问自己

    下列问题：

    ●这项挑战给我的感觉是什么？是否让我斗志高昂？●准备克服眼前的挑战，对我来说是否真的很重要？或者，反而是公司比较看重这件事？

    ●我(们)要如何以不同的角度看待这项挑战，才能让自己

    想要扫除所有眼前的障碍？

    若我们受雇于一家企业，那么便不可避免地会牵涉到公司方

    面的更大问题，以及公司各地业务所面临的各种短缺或过剩问

    题。我们的目标是什么以及跟我们的关系如何？这个案子跟我们

    之间的关系又是如何？我们的公司是蒸蒸日上还是日薄西山？是

    否因此更有必要解决这个问题？我是否对于眼前的大好机会感到

    兴奋？依次类推。个人动机对整个变革过程来说至关重要，它源

    自企业的大环境以及我们本身的性格。

    通过反映各层面的问题，我们能评估自己在心态、方法以及

    动机各方面的状态。图表有助我们将答案以程度高低的方式标示

    出来(见图1.1打叉处)。

    图1.1：我们一开始对于转化限制的心态、方法与动机为何？

    倘若我们深信自己能将限制变成美好的事——比如我们是一

    个实力较强、思考灵活的团队，再艰难的挑战也不轻易放弃——就能将自己标示在第一行的“高”字段中。但要是我们从未做过类

    似的事，以至不确定如何着手时，就可将自己标示在第二行

    的“低”字段中。如果我们有足够的动机做这件事，亦即我们虽然

    知道这件事的重要性，但却对处理这种棘手的事采取较谨慎的态

    度时，我们就可将自己标示在第三行的“中”字段中。最后，我们

    就分别得出“高低中”的评分，简称“高低中”。(免费书享分

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    先请每位团队成员自行评估，再以团队或公司整体为单位进

    行评估。这对不论是从ABC法则着手(毕竟这是团队合作)还是

    对引入其他可能的流程(例如，公司其中一个客户已将这项工具

    运用在其公司内部的专业发展上)来说，都是很有用的基本认

    识。

    光是其中一项得分高，不代表就会成为变革者，还是只跟

    最弱的那一项一样罢了。如果给自己的评分为“高低高”，不论本

    身的信心和动机有多强，仍然属于受限者，因为要是不知道如何

    着手，也就无从在限制中发现可能的转机。只有在评分为“高高

    高”时，我们才有望从受限者进化为变革者：也就是必须信念

    强、对凭一己之力完成最初阶段的信心强，同时个人动机也强才

    行。

    但，我们是否能够或甚至愿意创造一个让心态、方法和动机

    得分在任何时候皆高的环境？是否应该养成那种不断利用限制以

    结成美好果实的企业文化？若答案为是，那么我们要如何从那些

    变革者身上学习维持高水准的方法？就这样，我们飞到了俄勒冈州，向一位知道答案的人请益。

    来自波特兰的大礼

    国际知名广告公司Wieden+Kennedy的共同创办人，同时也是

    业界传奇人物的丹·韦登提及他在公司草创时期所收到的一份大礼

    ——他们为公司的创始客户Nike所发展的那一系列引领了三十年

    风潮，且让双方皆声名大噪的经典创意。

    实际上，这份大礼原本是项限制，因为完全颠覆他们以往

    做广告的所有既定规则。

    20世纪80年代初期，将广告代理业务委托给他们的Nike首席

    执行官菲尔·耐特(Phil Knight)当时不但亲自为他们做简报，而

    且清楚表明他不要什么：即任何看起来像，或感觉像，或是

    有“广告”味的东西。耐特在大学时期，本身就是一位好胜心强的

    中距离跑步者，并不喜欢也不相信广告。他早期是在运动员聚会

    时靠着在自己的Plymouth Valiant牌跑车后方销售运动鞋起家的。

    因此，他希望品牌能直接跟这些当初建立了良好关系的运动员们

    沟通。而且同一个广告不会播两次——因为人们不会连续两周写

    同一封信给朋友，所以为什么要让他们重复看同一个广告？而且

    绝不用模特儿来拍广告，坚决不用。

    身兼广告公司创办人和撰文人员的韦登，一开始就被难倒

    了。这个案子并无前例可循，过去的经验也帮不上任何忙，且寻

    找好策略的压力也不光是来自耐特的要求。由于韦登的公司设立

    于俄勒冈州的波特兰市，距离各大商业中心如纽约、芝加哥或圣弗朗西斯科等地都相当远，且Nike对他们来说，不仅是个大好机

    会，而且是当时唯一的机会。韦登必须为他自己还有公司奋战，同时也得为耐特奋战。

    而另一项限制，则是Wieden+Kennedy公司的所在地。很少有

    名牌广告公司愿意舍弃麦迪逊大街而到俄勒冈落脚，但因韦登负

    担不起昂贵的租金，因此他的草创伙伴们便编出了一套说

    法：“刚毕业的菜鸟和到哪儿都会被炒的家伙——我们是一窝鸟

    蛋”，而这些鸟蛋不太懂传统广告该怎么做。没想到这个地缘上

    的限制，反倒成了一项转机。

    由于耐特要求广告必须要跟运动员有关联性，韦登便撕下一

    张芬兰奥运长跑好手拉塞·维伦(Lasse Virén)的照片，贴到书桌

    上方的墙上，然后在打字机前坐下来，问了自己一个全然不同于

    以往的问题：我要对这位芬兰人说什么，才不会让他觉得我很可

    笑？

    这份礼物本来就是限制：它完全颠覆了他们以往

    所知的创作杰出广告的所有既定规则

    第一个广告其实并非那种让Nike一战成名的突破性杰作，那

    其实是需要时间酝酿的。但它也不像一般的传统广告，而且题材

    跟运动员息息相关。客户很喜欢，在这次合作后还想制作更多这

    类广告。

    韦登这群怪杰抓住了这个大好机会，将Nike品牌和运动员间的关联，与耐特个人狂放不羁的特质以及耐特认为运动应该居于

    文化主导地位的观念相结合。他们接着便因为用了披头士的那首

    《革命》作为广告背景音乐而引发争议，广告也掀起新一波健身

    热潮。他们还将电影制片新秀斯派克·李(Spike Lee)和当时正在

    崛起的篮坛巨星迈克尔·乔丹搭在一起，更让一个袒胸的牙齿掉光

    的八旬老翁每天清晨跑上十七公里。这样的广告，全世界前所未

    见。

    因此，这一系列大获好评且历久不衰的广告活动，就从这个

    让公司推翻所有自以为成功广告应该怎么做的想法的“礼物”，以

    及韦登自身缺乏创作传统广告才能的限制中诞生。随之而来的，便是相信自己可以达成所有不可能任务的企业文化。2

    变革者及其文化

    过去十五年来，Wieden+Kennedy已建立起自己的企业文化，确保公司的初衷能随着成长的脚步而不断发扬光大。其中的一种

    做法是，他们鼓励彼此“天天耍笨”(Walk In Stupid Every

    Day)，他们认为唯有以谦卑、甚至对应该怎么做保持无知的态

    度，才是解决问题最好的方法。另外，“用力失败”(Fail

    Harder)这句座右铭，则是要强调虽然没人想失败，但失败却是

    突破难关的必经过程，不必因此羞愧，也别拿它当作放弃的借

    口。这种做法，在成为受到推崇的文化符号后，经由成功而强

    化，最后潜移默化为信念。而韦登将这种企业文化视为公司最大

    的优势来源。

    韦登深谙激励的技巧。他个人成功的主要因素之一就是利用危机感与急迫性。当自己不再让逻辑思考将新颖的想法过滤掉，好在页面上多少挤出一点东西时，最出色的创意就会在最后一刻

    出现。例如，这句经典的广告语“Just Do It”，就是韦登在Nike首

    个电视广告提案前的漫漫长夜所写出来的。这则广告金句的创作

    灵感，竟是来自一位名叫加里·吉尔摩(Gary Gilmore)的杀人犯

    在执行死刑枪决前所吐出的最后遗言：“Let’s do it”(动手

    吧!)。韦登表示，身为领导者的重要工作之一就是利用同样的

    动机激励员工。你必须不断告诉他们这次提案真的很困难，同时

    却也是很棒的机会，“以制造那种重要和急迫的感觉”，他说。当

    许多员工连内部比稿都想胜出时，那么在特定任务上施加压力就

    会让他们有所突破。

    工业设计师贝哈尔擅长解决各种问题，他因为Jawbone、Sodastream公司以及Ouya游戏机公司所设计的颠覆游戏规则的商

    品，被财经杂志《快公司》(Fast Company)誉为设计界巨星3。

    2005年，“一个孩子一台笔记本电脑”计划找上了贝哈尔的公司

    Fuseproject，要将笔记本电脑价格从每台1000美元降到100美元，以便提供给发展中国家的孩子们使用。贝哈尔和他的团队在努力

    克服软、硬件上无数错综复杂的必要限制，以达成降到十分之一

    成本的目标的过程中，便不断地遭到“不行”的打击。

    这类案子的实际情况就是，你会遇到无数障碍，且

    会有无数人告诉你“不能这样做”，或是“这样不合理”，或是“你不该尝试”，或是“我们负担不起这个成本或进行

    那个工程”等，而每当你受到这些可能对案子不利的任

    何一项质疑时，你拒绝妥协。你回头寻找伟大创意，找回信念。你回到一开始自己投入这项工作的初衷。4

    贝哈尔坦承，有好几次，“我自己都觉得做不到”。每当面对

    质疑时，他就回想这件案子的重要性。“你愈是努力，”他表

    示，“限制就变得愈少。”他一次又一次地借助目标的诱惑力，来

    激励自己的团队。

    在“一个孩子一台笔记本电脑”这件案子进行的过程中，解决

    方法一一出现：计算机的内部装置全都被放进一个小巧的单色屏

    幕里，以搭配一个简易、耐用、便宜的键盘来使用。这样一来，就需要一个可容纳电池的基座，以及一个提把，这个提把后来还

    成为热门特色之一。同时，它必须使用随身光碟而非硬盘，而且

    也研发出了Linux操作系统。尽管人们对这项计划的成果有不同

    看法5，却对研发这台XO-1机型的设计团队的创新能力毫无质

    疑。贝哈尔对自己和团队解决问题的信心，可用他在访谈最后所

    说的玩笑话来总结：“我们能打破万有引力定律，”他说，“真

    的。”

    雅虎现任首席执行官玛丽莎·梅尔(Marissa Mayer)，之前曾

    一度负责Google的搜寻产品与用户体验部门。她非常了解限制为

    创新带来的正面影响，也常说：“我们需要利用限制来注入热情

    与想法。”她相信存在于限制之中的艰困条件，能让她手下最优

    秀的工程师充满斗志。6在她的团队所开发的Google工具栏上，就

    存在许多挑战，如2005年时，档案必须限制在625kb大小，以确

    保适用于所有计算机、能快速下载且必须容许使用者自由设定。

    她甚至还加上更多限制，如刻意将研发小组限制在三人的规模，并要他们在一天之内就做出原型。她明白，即使有可能因潜在的不良限制而导致延误，自己仍必须让团队感受到急迫性并表现

    出行动力。

    梅尔深知在种种限制与“没什么不可能”的态度相互影响下，会出现突如其来的认识与创新想法，同时也明白这对一般人来说

    是多么困难的事。“若只有限制的话，就会扼杀创意，”她观察

    到，“这类限制会导致消极与绝望，所以我们也还是需要怀抱希

    望，好让我们能努力不懈地寻找对的想法。”

    看来，即使在Google，也不时会看到受限者的身影。

    了解何时与如何达到巅峰

    即便是出现在Wieden+Kennedy所创作的Nike系列广告中的运

    动明星，也无法永远保持巅峰状态，否则迟早会受伤或累垮。事

    实上，许多运动员都会妥善调整训练计划，好让自己在重大比赛

    的正确时机达到巅峰。这其实是一门艺术也是一门科学，而本书

    所强调的变革者文化亦是如此。这些变革者的信念、能力与动机

    并非随时都处于最强的程度，就连Google、Fuseproject以及

    Wieden+Kennedy等这类公司也都有许多案子并无重重限制。几乎

    没有任何一家企业能永远保持在变革者状态。

    但这些人和企业不只经年累月特意发展这项能力，同时还拥

    有基本的“健全体质”，能在必要时更上一层楼。他们投入工作，并知道怎么做能让自己更进一步；也知道如何让自己斗志高昂。

    就算面对“不可能的任务”，他们也相信自己若必须成功时，就会

    成功。他们的心态、方法和动机皆处于“中度”与“高度”间的门槛，一旦对的机会出现，他们就能跨过去。

    在限制中发现机会的心态

    这些富有创造力的人和团队，跟我们其他人之间的根本差

    异，就在于他们与限制之间的关系。在我们把限制视为避之唯恐

    不及的惩罚或局限时，他们则认为限制是必要的、有益的，且

    张开双臂欢迎它。

    贝鲁特表示自己无法在没有任何限制的情况下工作，完全自

    由发挥的案子会让他无所适从。虽然这种认为自由发挥的案子能

    让人尽情创作的想法很吸引人——若是能随心所欲地为Nike这样

    的客户创作广告该有多好。然而韦登坦言，在1991年推出Nike

    180鞋款的那次简报中，客户给他的只有鞋子规格，其余全部任

    他自由发挥。7

    那真是惨不忍睹。当时什么主题都没有，只有一票

    怪咖影片制作人到公司搞他们自己的东西，最后却什么

    成果都没有。对一家广告公司来说相当失败，而且我们

    搞砸了跟Nike这个客户之间的关系。

    电玩软件大厂美国艺电的加拿大籍创意总监托德·巴蒂

    (Todd Batty)，则就该产业对于毫不设限这件事，提供了一个

    有违常理的观点。他认为，当不给电玩设计师任何限制时，不但

    并未因此激发无穷的可能性，而且还正好相反：作品同构，一如

    预期。每个人做出来的东西，就像是一场大型在线多人游戏，而

    纽约市也成了黑手党游乐场。8那么，对这群人来说，限制能有什么帮助？他们看到了哪些

    我们看不见的东西？

    IBM首席技术官之一特雷弗·戴维斯(Trevor Davis)提及，在定义问题时，限制是最根本的元素。9毫无限制的案子之所以

    最难搞定的原因是你很难掌握真正需要解决的问题是什么。若

    想妥善解决问题，你必须要能清楚定义问题是什么，此时限制

    就成了该项定义的关键参数，亦即大卫·奥格威所说的“精练简

    报”。梅尔也同意这项观点，她说她需要知道限制的范围与焦

    点，以形成明确的问题让她解决。而且这样做能让解决问题的人

    更容易知道要把力气花在哪里。10

    我们在设计、电玩、软件工程以及传播产业所得到的经验，都在“空白页”(The Blank Page)这份针对限制对创意的各种影响

    的研究中得到了证实。坎内尔·乔伊斯博士(Dr. Caneel Joyce)与

    43个新产品研发小组共同进行了多项实验室研究，以测试选择性

    对创意过程的影响。之前的研究显示，虽然提供给人们过多选择

    会限制创意，但让他们完全别无选择亦是如此。这项研究探讨了

    两个极端状况间的连续性，并找到了最佳施力点：唯有给予不多

    也不少的限制，才能驱使我们利用新的方法，在新的地方发现

    解决之道。11

    乔伊斯拿游乐场打比方12。研究员发现，当人们在游乐场四

    周架设围篱时，孩子们就会充分使用所有围住的空间，他们会安

    心地玩遍每个角落。但倘若围篱被移走了，游乐场成了一片广阔

    的开放空间，孩子们选择玩耍的空间就变小了：他们往中间聚集，并彼此形影不离，因为这样会让他们有安全感。乔伊斯认

    为，这项结果正是在创意过程中所发生的事。当简报本身并没有

    明确的限制时，我们就会不确定最远可尝试的界线在什么地方，因而最后就会缺乏梅尔所说的必要焦点与热情。事实上，各种超

    乎乔伊斯预期的研究发现之一，就是在缺乏明确限制的情况下，并未被给予任何限制的小组反而制造了更多冲突，这些冲突源自

    组员各种没说出口的假设和清楚的限制，就好似想要填补这方面

    的空缺一般。

    因此，我们可以说大部分专业的创意人和我们其他人之间的

    另一项主要差异就是他们和解决问题之间的关系。这群人中，有

    许多人坦承自己根本对解决问题上瘾。他们热爱挑战高难度的问

    题，喜爱各种限制，因为他们喜欢解决问题，而有了限制会让问

    题比较好解决。(免费书享分更多搜索@雅书.)

    即使我们并不喜欢解决难题，也仍旧需要让自己在面对难

    题时更有信心。也就是说，我们必须让自己在处理限制时，变得

    更自在，更有自信。

    刻意自我设限

    借助限制的力量，能迫使我们离开熟悉的环境，而这也是喜

    剧演员杰瑞·宋飞(Jerry Seinfeld)惯用的主要手法。倘若宋飞目

    前仍身在喜剧圈，就会拥有非常成功的生意，因为光是情景喜剧

    《宋飞正传》一年就能为他赚进超过三千万美元。宋飞认为自己

    的喜剧与众不同的部分原因，就在于他刻意不用低俗的搞笑素

    材，诸如黄色笑话或脏话等，或是任何人们喜欢谈论的话题。宋飞的喜剧多半围绕在生活的细枝末节上：

    我创作许多关于椅子的笑料，我发现椅子很有趣，让我很兴奋。没有人真的对这种事感兴趣，但我会设法

    让你对它产生兴趣，我的事业靠的就是这个。13

    到目前为止，我们所讨论的都是事件或他人加在我们身上的

    各种限制。但宋飞这位对自己将限制转化为正面效果的能力深具

    信心的专业创意人，却可以说是主动将限制加在自己身上，好让

    作品更新奇、更具原创性的绝佳范例。宋飞之所以如此杰出，是

    因为他从2000年开始，便固定每周现场演出好几次，每次都尝试

    不同的题材。他认为自己那训练有素的转化限制的手法和创意艺

    术界的人其实不大一样，反倒是跟严谨的运动员有较多共通点。

    宋飞的例子，与我们面对外来的限制，或是自我限制以激励

    自己寻求新的可能性或契机等情况有天壤之别。他是一个主动而

    非被动的变革者。之后我们会探讨一些企业范例，它们都在历经

    了本章所讨论的每个阶段后，对自己将限制转化为契机的能力愈

    来愈有信心。图1.2：宋飞在美国国家广播公司的《宋飞正传》剧集中的演出

    就拿Nike来说，当年在被劳工激进分子公开指控为血汗工厂

    时，一开始是以受限者的心态面对这种状况，但在被迫改善一系

    列产品后，他们对自己将劣势转为优势的能力的信心便日益增

    长。今日，Nike则视自己界定并转化限制的能力为一大优势，且

    已进入主动变革者的阶段。诚如贝鲁特所说，我们其实并非生来

    就是其中某一类型的人，而且就连超大型的组织，都能学着在

    不同的阶段中进化。

    我们并非生来就是受限者或变革者，即使是超大型机构都能在两者间转化。

    面对限制的各种阶段与对策表1.1所列出的是为了让自己面对限制时的心态与方法能够进

    化，所必须经历的各种阶段。

    表1.1：面对限制的各种阶段

    在界定各种不同阶段后，我们接下来要探讨催化转变过程的

    第一部分以及为何我们需要为自己设定挑战，而不只是处理限制

    本身。当我们将限制与更大的野心联结在一起时，就会看到自

    己在认知反应上的变化。

    本章摘要：受限者、调适者与变革者

    ●为了释放限制潜在的可能性，我们首先必须加强而非

    降低跟这项限制有关的野心，而由此产生的力量是无价的。

    ●我们不必停留在自己看待限制的原始心态上。一开始

    会有受限者心态是在所难免的，因为就连经验与技能最丰富

    的变革者，在最初阶段也不免如此。●从受限者进化成变革者需要心态(我们是否相信自己

    办得到？)、方法(我们知道从何着手吗？)以及动机(这

    件事对我们有多重要？)各方面都够强才行。

    ●为了找出限制中可能的转机，我们需要在每个方面都

    达到变革者门槛，也就是只有在每个方面都得到高分时才有

    可能。否则我们顶多只会跟最弱的那方面一样强罢了。

    ●解决问题的专家与限制之间的关系跟我们其他人不

    同：他们认为这些限制本身是有帮助的，因为限制能明确界

    定问题；让人集中心力解决问题；并设定容许我们探索的极

    限。

    ●在这类解决问题专家中最有自信的人，其实反而会自

    我设限，以迫使自己发掘各种不同的、可能的转型策略和解

    决方案。2.

    突破路径依赖

    阻碍我们在限制中发现机会的行为与做法

    The behaviors and practices that prevent us seeing opportunity in

    constraint

    本章重点：

    1. 我们是如何被今日的成就所蒙蔽以致看不见明日成功

    的关键的？

    2. 我们所使用的语言是如何将我们锁定在某种思考与行

    为模式中，以致限制了我们发现机会的能力的？

    3. 我们要如何才能从依赖的无用路径中挣脱出来，以便

    找到一条更新、更有效益的路径？

    作家威廉·吉布森曾说过这样一句名言“未来已然

    到来——只是分布不均罢了”。而我比较担心的

    是过去还没离开，而且遍布各处，以致阻碍了我

    们进入未来。

    ——高夫曼基金会资深研究员保罗·克卓斯基(PaulKedrosky)1

    多年前，我们曾和一群豪华轿车经销商在四季酒店举办了一

    场活动。这些人个个不是车行老板，就是经销商总经理，都是至

    少拥有十年以上成就、富有又精明的生意人。他们参加这场活动

    是为了向其他奢侈品服务业者学习。过去两年来，他们在商场上

    所受到的各种刺激与启发堪称是世界级的：尖端科技零售业、高

    级顾客服务业以及餐旅业中最时兴顶尖的服务等。然而，活动过

    程中我们所得到的最大启发之一却出现在参观洗衣服务部门的一

    场对话中。

    这次导览原本是四季酒店各部门所安排的行程之一，其中包

    括客房服务、柜台接待和园艺造景等。我们先是和酒店各部门员

    工一一会晤。然后，我们来到了洗衣服务部门。

    如果你曾待过旅馆内的洗衣房，你就知道这里并不是个有趣

    的环境。它通常闷热、缺乏自然采光，而且到处都是潮湿的烘干

    中的被单，这里多的是汗水，而非启发。不过，那个站在椅子

    上，对着参观的经销商们介绍四季酒店洗衣服务的年轻人，却全

    身散发着热情认真的光芒，在短短的二十分钟里，他让大家觉得

    这是世界上最重要、最充实的工作。所有人都被他吸引住了。

    参观结束后，大伙上楼讨论这趟导览行程以及从中体悟到的

    事。第一个问题就跟洗衣服务有关，由其中一位经销商提出。他

    说，那个负责介绍的年轻人深深打动了自己，在他的产业中，表

    现最抢眼的明星(他称之为“四分卫”)，通常都是那些在展示卖

    场里的销售员，他们赚得多、穿着体面，“因为这些人负责达成业绩，提供高质量的顾客服务，为公司建立好口碑”。同时，他

    也有一批后勤员工，负责照料车辆、泊车、洗车等服务，但这批

    人并不似这个年轻人那般热情。因此，这位经销商不禁想问，他

    要怎么做才能让自己的后勤人员也同样积极、投入呢？

    此时，四季酒店负责该部门的主管，一个身材壮硕的叫作鲍

    勃的男人走上前来，回答：“我来告诉你什么是后勤，”他指了指

    自己的身后，“那就是后勤。我们称呼这些人为我们的‘酒店心

    脏’。”而这就表示你看待他们的方式与众不同。他接着说，“当你

    认为他们是‘酒店心脏’时，那么他们对你来说就真的很重要。你

    知道他们叫什么名字，甚至是他们小孩的名字；你知道他们有些

    什么经历；你晓得他们的生日是哪一天；而且你每天都会去找他

    们聊聊，一天两次。”他反问那位经销商，“你有多常到自己的服

    务区走动，并且跟那里的员工说说话？”

    经销商回答，一个礼拜一两次。

    “你看吧，”鲍勃说，“如果你把他们叫作‘酒店心脏’的话，就

    会真正改变自己走动的方式以及思考方式。你会每天到那里两

    次，问问他们要怎么提升服务质量。这样一来，他们跟自己所做

    事情之间的关系就会完全不同了。”

    换句话说，这些员工就会变成洗衣房里那位充满热情的年轻

    人了。

    我们为何被“锁定”

    我们很熟悉现代生活中日积月累的东西，它们早已跟我们今日的工作方式密不可分，即使有更好的方法可用，也很难改变它

    们，或是得付出太大的代价。例如，在设计用来发射航天飞机的

    那两个固态燃料引擎时，宽度就不得大于4英尺8.5英寸(约合

    1.4351米)——也就是将这两具引擎从犹他州运往佛罗里达州的

    铁道宽度。铁道之所以这么宽，是因为20世纪建造铁道的工人是

    从英国来的，而他们的祖先在英国建造电车轨道时，也是沿着之

    前既有的马车路径施工的。这些马车路径之所以4英尺8.5英寸

    宽，是因为这就是当地古罗马人建造道路的宽度。这也就是今日

    最先进的一项科技的设计规格是由两千多年前的一位古罗马工程

    师所决定的原因。2

    “路径依赖”原本是数学名词，是用来形容铁轨宽度这类特

    征的延续性。在QWERTY键盘、内燃机，甚至在各种公式诸如

    著名的“摩尔定律”中都可看到，我们也会在企业锁定自我强化的

    过程以及随之而来的认知僵化上发现它。

    在本章一开始所举的实例中，那位经销商激励和奖酬员工、采取的优先级和系统、分配时间，甚至是每天走动管理的方式，都是造就他目前成就的关键。

    然而，四季酒店给我们的启示，不在于其以往是怎么成功

    的，而是未来有哪些因素会使其成功。鲍勃给那位经销商的指点

    在于，过去让他成功的因素反而会妨碍他看见和利用那些让他未

    来获得成功的做法。事实上，数据研究显示，在影响顾客是否再

    度光顾某家经销商的决定因素上，车主体验要比购买体验高出一

    倍。然而，那位经销商的商业模式却偏重于购买时的质量，而非

    从头到尾整体服务的质量。也就是说，他并未设法从每位顾客的终生价值上获得最大效益。

    今日的路径其实是昨日的路径

    Sydow、Schrey?gg和Koch3认为企业组织在发展路径依赖

    上，会经历三个阶段。第一阶段中，组织内部会实行各种做法，并且赋予管理阶层相当大的权力，来决定采取哪种做法以及何时

    施行。

    在这个阶段中，某件事发生了(例如某方面的重大成功)，并影响第二阶段所发展出来的主导方式(人们心想“这种做法成

    效不错，我们可以多加利用”)，此阶段虽仍保留一些弹性，但

    这种主导方式不但具体可见并且深获肯定。第三阶段则是锁定阶

    段，此时更大程度的自我强化过程和行为模式占了上风，因此在

    方法上也就没有太多变化的空间。

    路径依赖会以各种方式呈现，可能是某种正式且具体的东

    西，如桌上那一大本名为《ACME风格》的手册；也可能是较不

    正式的潜规则如“我们这里的做事风格”，即人们所学习并重视的

    各种最佳实务、程序、价值观、数据、数据源以及伙伴。在一个

    奖励效率和重复性的职场文化中，这些东西都是长期存在的，因

    为它们之前成功过。4它们已成为公司形象的一部分，使这里的

    员工几乎感觉不到它们的存在，只有在持续出现的语言讯号以及

    关键绩效指针中，才会看见，例如经销商口中的“后勤”。

    也就是说，今日的方法实际上是昨日的方法，这些方法基

    于之前的环境，而现在并不必要那么做。它们不单是流程，还有由一些自我强化的信念、假设与行为所组成的路径，而这些

    组成元素的性质及其背后的思考逻辑，可能早已不复存在，但

    却几乎不会遭到质疑。

    各种习惯的利益和陷阱

    由于路径依赖跟信念和行为有关，因此它和公司现象类似，是一种个人现象，跟我们本身的思考习惯息息相关。特别是如果

    你还在职的话，请思考你最近工作中被要求解决的五个问题的解

    决过程。你很有可能会：

    ●以同类型词汇来界定问题。

    ●运用手边的数据源，因为它们在处理以前的问题时很有

    用。

    ●针对该份资料提出类似的问题。

    ●以同样方式分析答案。

    ●找同类型的伙伴来帮忙。

    ●在各主要阶段向同批同事寻求建议。

    ●采用类似的整体流程。

    ●在你过去成功的地方以及项目里寻找对策。

    ●在做最后决定之前，以老方法评估各选项。●实行类似的成功手法。

    你会做上面所有的这些事是可以理解的。毕竟，这些路径已

    有良好记录。这些是我们先前成功所实行的路径，而且还让我们

    因此得到升迁。而依循习惯性的做法也会比较有效率，可以为

    我们省下各种不必要的思考过程。例如，美国前总统奥巴马就只

    穿两种款式的西装，黑色系及灰色系，因为这样一来，他就能将

    心力用在更重要的事情上。重复和习惯是有效率的生活的两大特

    征。5

    此外，若我们必须得更快速，更努力工作的话，我们就会更

    想依赖这些既定的做法。当工作脚步加快时，你不会希望团队在

    资源有限的情况下，质疑每一个你之前所做的正确决定。正如研

    究显示，每当面临压力时，我们就会倾向于采用习惯的做法，因

    为改变会在此刻耗费我们更多心力。6因而当有了以往的成功经

    验，又再遇上更多要求时，我们就会更加倾向于锁定的状态。

    图2.1：路径依赖发展方式的简易模型(取材自Sydow、Schrey?gg和Koch的著作)

    我们所使用的语言也呈现并强化了这种锁定的状态。语言上

    的路径依赖现象随处可见，汽车经销商就是利用“后勤”这个字

    眼，来表达并强化各种关系和行为。美国政府在“非农业就业人

    数”成了有效划分就业人口的方式后，便持续提出这项报告，这纯粹就只是因为他们有这种既定方式可用。

    当我们两年前向一家手机公司提出策划案时，曾提出了让手

    机在人们为孩子拍照的前一刻，发出有趣的噪声或笑话的想法。

    这样就可以拍出他们微笑或大笑的真实照片，而非一般那种刻意

    的微笑。客户非常喜欢这个创意，并说接下来你们必须到“光

    学”部门去讲解自己的方案。不用说，光学部门对有关声音的想

    法不感兴趣。要让一个叫作“光学”的部门有所创新的基本前提就

    是所有的好创意都必须是，嗯，跟光学有关。因为在那之前，一

    向如此。

    以上这些例子都显而易见，文字确实会在特定的文化诠释

    下，以类似但较为复杂的方式，产生限制的作用。举例来说，在大多数的糕点公司里，“创新”这个词实际上指的是产品创新。

    他们大可利用许多其他类型的创新来建立品牌，例如：新的分装

    方法、包装构造、配销方式以及策略关系等。由于他们是以这种

    方式解读这个词，因此他们便雇用了专门将产品研发过程优化的

    产品创新专家，并通过他们来提供各种产品创意，却不管这种方

    式在未来是否是最有价值的创新形态。然而一家公司能不能理解

    创新的含义，所反映出来的往往便是路径依赖。

    若路径依赖以及锁定状态过去曾带来成功，那么为

    什么会有问题呢？

    对惯用做法在目的上的一致性与明确性，有许多可讨论的地

    方。当我们面对不习惯处理的限制时，路径依赖就会以下列几种

    方式限制我们。路径依赖会：

    ●锁定那些并非对未来最有利的基本假设。

    ●锁定那些已不再相关或并非最重要的成功标准。

    ●锁定那些已不再适用的组织偏误与优先事项。

    ●当我们必须持开放态度时，却促使我们偏向可行的方向；

    而我们则会将可行的方向与“目前做法中可行的方向”两者搞混。

    ●让我们盲目地采用一些新型信息，但这些信息却不能匹配

    今日路径的效率。

    ●引导我们采取那些并非最佳的方法解决眼前问题。

    这里所谓的锁定是指认知上(个人)、文化上(集体)以及

    程序上的形式。由路径依赖导致盲目最显著的例子之一，恐怕就

    是Intel了。摩尔定律——即让半导体得以发展的流程与做法7

    ——多年来为Intel带来了利润可观的成长，但后来不知何故，他们错失了业界最大且无疑非常明显的转型契机之一——进入

    手机行业。Intel首席执行官自己都很难解释为什么，只知道他们

    没能发现自家如常制造的产品已使他们变得盲目，以致“让我们

    一时无法理解和接受那些数据”。8

    让人们因种种限制而退回到受限者心态的原因之一，就是他

    们已太习惯这样的路径，以致形成老规矩，而且在老规矩中他们

    无法应付限制所带来的挑战。我们所面对的最明显的最让人无力的，恐怕不是外来的限制，而是内在决定我们解决问题的心态有

    多开放、那些限制的弹性程度如何。9有的是挑战本身的限制，有的则是方法上的限制。

    且让我们回到心态、方法与动机上来。在我们的访谈中，那

    些优秀的变革者提出的观点是，就算不是全部，大多数的限制也

    都可以被克服。而其中最不可能突破的，就是那些存在于我们脑

    袋中的犬儒主义，或狭隘的理念，或是文化中因路径依赖产生的

    盲点限制。举例来说，IDEO是世界最知名的创新公司之一，专

    门提供与医疗、财务、教育和玩具设计相关的突破性对策，首席

    执行官蒂姆·布朗(Tim Brown)认为限制的频发程度，很大程度

    上取决于委托人的心理。例如，大型医疗诉讼委托机构倾向于过

    度解读相关法规以及监管问题的必要影响的程度。布朗将IDEO

    在这些情况下所必须克服的各种相关限制，区分为实际层面如预

    算或空间等的外在限制，以及由问题所在的企业文化造成认知障

    碍的心理限制。

    光有正面的心态，对解决问题来说是不够的。想要有开放的

    心态，就必须知道是什么因素导致封闭。同时，我们需要拥有共

    同语言，以便能够互相讨论。我们必须留意处理事情的具体方

    式，并克服自己心态与方法上的僵化。这时不妨参考一下位于加

    利福尼亚州北部的四所学校，是如何利用这个方法来转变教育状

    况的。

    加利福尼亚州特许学校之突破路径依赖范例

    瓦特博士(Dr. Louise Waters)是位于圣弗朗西斯科东湾的公立领导学校(Leadership Public Schools，简称LPS)的督学暨首

    席执行官。以下是她对自己所面对的挑战的形容：10

    这里许多家庭没有稳定的工作，因此有些家庭的孩

    子是该家庭收入的主要来源；有的在家长上晚班时，负

    责照顾幼儿；而有些人则无家可归、非法居留、混帮派

    或是被收养。自2008经济衰退那年开始，社会安全网破

    裂了，出现许多饥饿与医疗问题。孩子们在应该上高中

    的时候，知识水平却足足落后了四五年，并且不再相信

    自己会有所成就。说到限制……

    瓦特博士和她的团队并不容许自己的野心被限制。相反地，他们倒设下了一个野心勃勃的目标：要让所有LPS的学生毕业后

    能及时准备上大学，而且不打算采取补习措施，例如不用补课

    等，也就是学生们的知识水平必须要比她当初到职时提高百分之

    一千。为达成目标，这些学生每年得学习完高中每年应掌握知识

    的两到三倍才行。而且当时并没有额外的经费可以实现这个野

    心：也就是说瓦特博士和她的团队得要在所有学校的预算皆被缩

    减的情况下达成目标。他们明白，没有任何传统方法可适用于这

    种情况，LPS必须另辟蹊径。11

    因此，整个团队一起在白板上进行头脑风暴，将这个任务中

    的所有元素一一列出、解构并深究。他们知道自己的目标在哪

    儿，传统上的做法是什么以及对他们而言什么方法没有用等。他

    们晓得有两件事很重要，是让学生能快速进步的法宝——差异与

    介入。●差异：学生需要分别因材施教，因为每个人的学习方式，语言熟练度以及“卡住”的地方都不同。

    ●介入：当学生对某项主题不懂时，要有能力发现、立刻提

    出来，并保持学习不中断。几天后再回过头来看就不会有太大影

    响，因为学生已经继续往下读了。

    传统上处理差异和介入的方式，必须得花上数百小时一对一

    指导，且多半在课后进行。但这不是他们能用的方式，因为即使

    LPS有这方面的资源，孩子们也未必能在课后留下来，且他们绝

    对不具备学生应有的反馈素养。许多青少年本来就不太能立即反

    映自己是否已理解某个主题，更别说那些对本身能力缺乏自信的

    孩子了。如果你的课业已落后人家三个学年，就会觉得举手发问

    只会证明自己有多笨罢了。

    但由于瓦特博士之前是一位学者，她深信取得这类数据会是

    解决这一问题的关键，而且她的团队认为，在课堂中善用科技将

    有助于处理反馈限制，并创造出新的方法来加速学习。碰巧当时

    有某家基金会捐赠给学校一些“表决器”(clicker)——即用于会

    议表决的简易遥控装置。右键单击表示同意，左键单击表示不同

    意，表决结果会显示在银幕上。但是，用了这个装置就能马上知

    道学生上课是否听懂了吗？

    因此，他们决定在其中一所学校的一堂课上，请一位教师试

    用看看。虽然这套装置有点笨重，但结果却令人欣喜。试用的教

    师因此得以清楚地评估班上每位学生的学习情形，并在某些学生

    跟不上时立即介入。此时，问题就变成了要如何扩大使用——要怎么设计出最适用的表决器？

    图2.2：平板计算机中的“课堂实时评量反馈系统”

    瓦特博士决定放手一搏，将有限的资源用来聘请一位创新

    者，让他融入课堂做研究。倘若她能展现这项计划的可行性与可

    供检测的成果，就能吸引资金的挹注来实现理想。而且要是他们

    能证明这个装置的价值，也许还能将这项科技应用的创新手法推

    广、贩卖到其他学校，借此回收投资成本，再将资金投入进一步

    的研发工作。至此，这早已不只是教学上的创新，而是商业模式

    根本上的创新了。

    “课堂实时评量反馈系统”(Exit Ticket)这套应用程序一引进

    教室，便立即受到学生的欢迎。它是一种创新的、与众不同的、以学生熟悉的文字讯息来互动的方式。起初，教师只跟全班分享

    大家集体进步的汇总数据，以避免让个别学生感到尴尬。但班上

    学生却反而希望看到个人的进步成绩，就像玩电玩时一样。因此

    他们坐直身子，聚精会神，试着超越自己的得分。与此同时，教

    师亦会及时介入给予协助。随着得分愈来愈高，学生之间也形成

    一股动力。很快地，他们便加入了设计循环的下一步。这种希望、活力和兴奋间的循环作用，正如瓦特博士所形容，已开始朝

    正面方向发展。

    2013年，有97%的LPS学生顺利申请到大学，其中有超过

    33%的人不需要借助补习措施即可立即入学。虽然距离100%的入

    学目标还有漫漫长路，但却早已远远超越最初只有10%的起跑

    点。居然有那么多学生能在短短一年内修完两三年的课，而且，这项计划的费用还是靠自己支付的，这实在是一项了不起的纪

    录。LPS于2013年8月在其他学校推出“课堂实时评量反馈系统”，至今已有一百零八个国家、四千八百所学校，共十万名学生使

    用。虽然教育预算严重紧缩，但这项计划在财务方面应有望于两

    年内自给自足，甚至还能提供未来课堂研发的资金。(免费书享

    分更多搜索@雅书.)

    LPS团队拒绝因资源限制而降低野心，因为孩子们的未来实

    在是太重要了。他们也拒绝接受传统方式是唯一能进行差异与介

    入教学的方法。他们在突破路径依赖上，既懂得掌握机会又足智

    多谋。正因为心胸够开放，所以他们愿意跳出可接受的方法，在

    机会来临时(捐赠课堂表决器)牢牢抓住，并且充分加以利用

    (聘请一位创新者融入课堂)。而当他们积极地指出“教育科

    技”(让这些科技化的教室计划广为人知)并非万灵药，也并非

    他们为达成目标所做的唯一努力时，真正让他们兴奋不已的，是

    竟能利用如此少的资源达到这么大的成效。

    且让我们总结一下LPS到底是怎么办到的：

    ●他们虽然对眼前所有的限制看得一清二楚，却仍然设定了野心更大的目标——100%的升学率，而且没有采取任何补习措

    施。

    ●他们深知如果只是沿用以前的老方法，就无法达成这么大

    的野心了，她们需要的是截然不同的方法。

    ●因此他们在白板上勾勒出所有已知元素，分门别类并仔细

    审视，决定哪些要保留，哪些要改变以及哪些是重点。

    ●他们了解真正重要的是差异与介入，但在时间与经费的限

    制下，用传统的方法是行不通的。

    ●他们将重点放在另类的介入方式上——立即反馈，这对他

    们的学生比较适用。

    ●当有人捐赠课堂表决器时，他们抓住了这个机会，将装置

    运用在立即反馈上，因而获得进行差异与介入教学可能的新途

    径。

    ●要利用机会实现目标，就必须先投入，他们聘用一位兼职

    创新者来和教师们一同打造教学工具——新路径需要挹注新型资

    源。

    ●他们重复将它运用在一间教室的一门学科上，以制造许多

    工具原型，直到确定能够用在学生身上而且能够测量为止。

    ●接着他们扩大运用到全部四所分校里的各门学科上。

    ●借由销售“课堂实时评量反馈系统”给其他学校，他们突破了自己商业模式的路径依赖，创造足以资助未来研发工作的新收

    益。

    这并不是那种叛逆年轻人的草莽创业——LPS团队创造的是

    孩子们的未来。借由努力找出他们认为可行的加速学习元素并加

    以命名，洞察到立即的关键反馈后，他们就已准备好抓住这个机

    遇了。而这正是我们为何必须耗费时间心力去分析现有方法本身

    产生偏误的原因。让这些偏误具体可见后，我们就比较容易探讨

    它们如何以及何时会成为我们进步的阻碍。

    名称里有什么？

    荣获诺贝尔奖的心理学家丹尼尔·康纳曼(Daniel

    Kahneman)曾提到命名的力量。在做决策之余，他想为研究数十

    年所发现的无益的判断偏误命名，让我们的语汇更丰富：负面偏

    误(negativity bias，即我们过度解读坏消息的倾向)以及确认偏

    误(confirmation bias，即选择支持我们目前意见的资料的倾

    向)。他认为，我们需要更明智地讨论如何做出更好的决策，而

    找出我们自己的路径依赖，并为那些最有助于以及最无益于进步

    的路径命名，这将会很有帮助。12名称能让无形的事物变得有

    形，而且易于讨论；名称让我们得以觉察，并帮助我们记忆；

    名称能开始改变我们看事情和做事情的方式；而且新的名称能

    激发新的开始。

    举例来说，中南部基金会(Southcentral Foundation)是阿拉

    斯加一家提供原住民医疗服务的机构。他们不但大幅扭转了自己

    的命运，某种程度上也改变了语言。这个由原住民本身以基金会的形式所成立的非营利组织，其年轻的首席执行官曾质疑他们为

    何要将民众称作病患。因此，她提议开始改用“顾客-负责人”这

    样的称呼，同时也开始将维护健康的责任转移给整体小区，以反

    映这项新观念的意义。从此，看病的人们不再被视为上门就医的

    病患，而是健康受到各种文化与生活状态因素交互影响的人。这

    项简单却深刻的改变，促成该体系后续一连串超过二十年的变

    化，其卓越的事迹将会于第六章中详加介绍。

    如何克服路径依赖？

    改变路径依赖听来令人心生畏惧。我们虽然知道它，但却感

    觉如果我们真的想从受限者进化到变革者的话，好像得要将整个

    组织都改造一番才行。但其实克服路径依赖问题可大可小，我们

    可以先从一两个过时的假定着手，利用它来产生一些影响，在增

    加了信心之后，再去处理更大的问题。2012年，Nike推出Flyknit

    鞋款时，他们虽然提到自己需要“忘掉所有制造鞋面的既定方

    法”，但却要到往后数年，每进行一件案子便自问怎么做以及这

    么做的原因，并因此取得各种小规模成功后，才真正达到这样的

    境界。13 Nike可是一步一个脚印地突破路径依赖的。

    在本书后面的章节中，我们会探讨联合利华(Unilever)是

    如何实施他们的“永续生活计划”(Sustainable Living Plan)的，这项计划是他们预计于2020年之前在扩张一倍规模的同时并将环

    境足迹减半。以供应链为例，这项大胆计划的挑战在于订立了必

    须减少浪费一半西红柿等原料的目标。在以机械采收西红柿的地

    区，他们利用光学扫描仪来过滤掉绿色的西红柿，只留下红色

    的。而联合利华团队在检视现有的方法时，他们发现自己过去的原料采购规定，只容许5%的绿色西红柿通过光学仪的筛选。因

    此，他们自问，要是将筛选率提高到10%的话，所生产出来的食

    品口味会有所不同吗？研发部门的答案是——完全不会。这不过

    是多年前出于各种因素而设定的标准罢了。这项遍及全公司的改

    变，对于不管是达到减少原料浪费的目标，还是增加农民的产能

    与利润，甚至是联合利华本身的获利来说，都有着莫大贡献。正

    如同他们的供应链首席官所说：“这只不过是挑战一项假设的问

    题罢了。”14

    因此，我们的首要之务便是检视这些路径究竟是什么——把

    它们摊在阳光下，为它们以及它们内建的假设命名，并且将组成

    这些复杂结构的元素一一拆解开来，好让我们把那些要追求的目

    标挑出来。接下来，我们要介绍两个简单的技巧，帮助我们了解

    自己是否是路径依赖者，以及要如何着手突破这种依赖。这两个

    技巧可以是任何一种策略规划过程中，正式或非正式的一部分。

    为我们的“倾向”与“偏误”命名

    为那些过去虽然成功却可能限制未来的做法、信念与假设命

    名，就能将各种路径依赖找出来并加以具体化。

    较容易着手的方式，就是先选出六个对公司最重要的词，并

    说明它们的含义。例如，当我们提到创新、营销、顾客满意、成

    长、消费者洞察、生产效率、策略联盟、操作准则或健康等名词

    时，我们真正指的是什么？

    这么做会较容易说明存在于我们路径依赖中的各种偏误，并有助于讨论未来的替代方案。如果我们将营销定义为把本月的商

    品配额销售出去的话，就会明确地形成短期促销导向的偏误，以

    致无法建立真正差异化的品牌资产或经验。这时我们就可以给它

    一个名称，以反映这项偏误。倘若我们把“消费者洞察”定义为“付

    钱请他人研究我们的消费者”的话，那么认知到这点并为这项偏

    误命名，就会鼓励我们设法和合作伙伴一起，对个别消费者进行

    深入了解。这项做法的目的，不是要在鸡蛋里挑骨头，而是为了

    厘清哪一条路径要保留，哪一条需要突破，好让我们能够转化

    限制。

    找出并探究我们路径依赖的每一项元素

    有时较大的体系会形成较小的基本假设，因此我们就必须将

    造成较大程度依赖的元素拆解开来。一旦我们对自己的各项偏误

    有了全面性的认识，就能开始进行解构，并为其中我们最为依赖

    的元素命名——也就是那些受到限制影响最大的元素——并寻找

    替代方案。例如：

    开始假设

    问题：支持我们目前做法的基本假设为何？哪些可能不再适

    用于转化限制？应该要如何改变它们？

    范例：Nike之前的社会责任部副总经理汉娜·琼斯(Hannah

    Jones)在参观了一家工厂后，对于那里无法管理防护口罩的使用

    以避免吸入黏胶气体的情况，感到难以置信。15由于要确保这么

    多工厂都能遵守规定，实在相当困难，因此干脆实施全新的安全措施。她对原本认为黏胶气体本来就有毒的假设提出质疑，并要

    求Nike设计师制造无毒的黏胶。之后Nike研发的全新黏胶不仅更

    安全，也更好用。对琼斯来说，这项经验不但让她有所体悟，也

    成了让Nike得以重新检讨所有设计、制造流程以及过去所有被锁

    定的假设的诸多契机之一。

    例行作业与各项流程

    问题：我们所惯用的各项流程与例行作业为何？哪些部分不

    可或缺，以及哪些可以放宽限制并寻求其他方式，有助于我们从

    受限者转化到调适者，甚至是变革者？

    范例：我们常将流程想得很庞杂。但其实只要稍微调整一下

    流程，就可能因此打开新的契机与可能性。

    在我们着手为全球知名的洗衣粉品牌Surf重新定位时，发现

    它需要成长并增加利润。但这个联合利华相当重视的洗衣产品，却面临了一些限制：由于成本因素，它并未取得最好的清洁原

    料，也无法在包装结构上创新，而且广告预算有限——这些都是

    成功的洗衣粉品牌所需要的基本条件。

    当我们请消费者洞察部门总监对项目小组做简报时，他叹了

    一口气：房间里的每个人之前都听过他的“精明的购物者”简报，他要怎么从中找出新的观点？我们建议他从小朋友玩的“蛇梯

    棋”(1)

    角度，来谈谈一般女性一天的作息。有哪些意料之外的梯子

    能激励她？又有哪些可预期的蛇会让她受挫？这样做不但能为熟

    悉的数据注入活力，更能因此凸显可能的机会——最后那条最让人沮丧的蛇，就是我们的顾客到了半夜还在阴暗的地下室折袜

    子，同时手边还有其他事等着做，而她的老公却在电视机前大声

    打呼。

    至此，团队得以用全新观点看待这位顾客，将以往那个精打

    细算的家庭主妇的“精明的购物者”故事放一边，而从更根本的孤

    单乏味的洗衣心理层面着手。这是一项新尝试的开始，让Surf有

    机会将全新感受——他们称之为愉悦——注入洗衣体验中。我们

    之后会回来看他们是如何利用这个消费者心理来突破现状的，以

    及他们如何借助限制之力，而非克服限制以获得成功的。

    预期中的资源

    问题：我们总是习惯在某些地方找答案，但要是我们不再从

    当中的一些地方找答案时会如何？这样做会如何改变我们思考寻

    找未来对策的方式？我们以后应该要多到哪里找答案才好？

    范例：对注重形象的酒类品牌来说，最常用的营销手法便是

    打广告。但在所谓的水货市场(dark market)里，是严格禁止打

    广告的——也就是他们最主要的业务成长策略被剥夺了。因此，这些在水货市场的酒类品牌，必须设法运用其他资产来解套，例

    如包装等，甚至还常因为这些新式策略手法，反而让品牌变得更

    有创意，更吸引人。但那些在水货市场以外贩卖的相同品牌，却

    似乎没从中学到什么，他们还是顽强地依赖那个传统惯性的广告

    老路。

    这些挑战者因此变得格外有趣。由于缺乏聘请“大人物”代言的广告预算，他们不但在广告用语上特别隐晦，还必须另寻他法

    来宣传。例如，新西兰航空和维珍美国航空就利用大多数航空公

    司从没想过的媒介——飞行安全倡导短片，作为打造知名度与形

    象的主要工具。新西兰航空的机上短片《安全基本要素》(Bare

    Essentials)在YouTube共有七百万点阅次数，而且就连其拍摄影

    片的合作伙伴《运动画刊》(Sports Illustrated)也有六百万浏览

    人次。

    关联与关系

    问题：我们素来仰赖的内部与外部关系是什么？为何这些关

    系不再适用？哪种新关系能让我们变得更有弹性、更灵活，愿意

    尝试各种新机会？

    范例：以色列灌溉系统公司耐特菲姆，通过给“大规模产业

    化农业”销售商用系统而得到成长，但全世界的农民大多数是发

    展中国家经济体系下的小农，根本无力投资这套他们最需要的系

    统。这项限制迫使耐特菲姆透过政府补助计划，为这些小农开发

    新的路径。例如，在印度，他们经由跟政府合作，将农民一开始

    所需花费的棕榈油成本降低了一半，之后更为他们节省了三分之

    一的用水，并提高了25%的产量。

    关键绩效指标与成功评量

    问题：我们目前要怎么测量成功？这些评量方式会限制未来

    的可能性吗？新的测量方式能为我们开启新的机会与思考方式

    吗？范例：以LPS为例，在传统教育环境下，许多“差异”与“介

    入”教学，是在考完试或交作业的几天后才进行的。但瓦特博士

    和她的团队则认为并证明在加速学习的目标下，没有比当下更好

    的进行时机，因为他们根本没有时间回头并事后修正。利用“课

    堂表决器”，学生的反馈时间就能从几天缩短到立即反馈。

    几年前，我们曾与Visa营销团队合作，当时他们主要是以直

    接竞争对手万事达卡以及美国运通卡为目标，然而使用Visa卡的

    人，却是跟其他所有互动对象的品牌做比较——他们并不考虑产

    品类别。团队想在达成增加交易金额的总体目标下，解决这项问

    题。因此，他们为自己设定了新的标杆：要成为全球最有影响力

    的品牌，并且是跟Nike和Apple相提并论的创新领导者之一。他

    们仿制了一张顶尖财经杂志的封面，并起了一个标题“Visa：全世

    界最创新的品牌”来彰显野心。此后，各种创新产品如Visa

    Checkout以及Visa payWave都搭配了社群网站创意手法来营销，例如：在巴西世足赛期间推出的“全世界的桑巴舞”(The Samba

    of the World)以及“竞赛的融合”(United in Rivalry)等。根据最

    新的追踪研究显示，Visa已愈来愈接近自己设定的目标了。16图2.3：Visa payWave感应式信用卡

    重复与更新

    所有的公司组织，不论大小，都需要将过往的一些成功因

    素加以重复运用，例如，达成各种效率以便更有竞争力；对某条

    路径建立信心以促进成长；设定明确的预期行为；对共同做法产

    生认同感等。

    但我们必须在评估这些惯用手法时保持警觉，注意它们是

    否成了蒙蔽我们看见大好机会的僵化教条，并形成难以避免的主

    要路径——尤其是某些主要路径会阻碍我们保持开放和弹性的态

    度，以致无法从受限者进化到变革者阶段。就像在上述的一些案例中，通常总会有某个人告诉我们不可能办到。但，其实他们并

    不真的这么想。他们的意思是，就目前他们和公司所仰赖的路径

    而言，是不可能办到的。倘若我们想对各种可能性保持更开放的

    态度，套用罗宾·怀特(Robin Wight)的话反过来说就是我们必

    须不断审问这些路径，直到它们坦承自己的弱点为止。17

    但本章并不像认同Nike所说的永无止境一般，赞成持续不断

    的干扰。当唯一不变的事物就是改变，而资源匮乏的现实重担开

    始压在追求富足的商业模式上时，唯有不断地更新——由各种限

    制的蜕变力量所驱使与主导的更新——才能持续成功。而我们再

    也无暇做梦了。

    被路径依赖锁定是无可避免的事，除非我们刻意创造打破

    它的方法。而第一件要做的事，就是提出挑战性问题。

    路径依赖与航空母舰的发明

    美国海军上校暨犹他大学教授詹姆斯·豪辛格(James

    Housinger)，援引20世纪初第一架海军飞机的例子，作为描述组

    织中路径依赖的一种形式。起初，海军很难看出这些脆弱的飞行

    器在战时能有什么用途，因此拿它们做侦察之用，以了解要瞄准

    的船舰枪炮的位置。而这些飞机尽管有诸多可能的用途，但最初

    只是被纳入海军早已设想好的战斗模式中罢了(将新科技运用在

    既有的路径上)。

    第一次世界大战期间，在证明了飞机有愈来愈多用途后，海

    军显然需要善加利用这些飞机，而且不只是在岸上使用而已。此时，在海上建跑道的怪异想法便油然而生，但工程师要解决的问

    题却多如牛毛。他们得要完全摒弃之前的作战设计路径，才能想

    出创造性的对策。例如：

    ●船舰甲板早已堆满了设备，他们要怎么挪出一大片平坦的

    表面空间？要是他们将这个巨大结构移到旁边，而把其他设备置

    于下方做压舱之用，让重量得以平衡的话，问题就解决了。

    ●若船舰不像一般跑道那么长时，飞机要如何起飞与降落？

    要是他们利用弹射器将飞机快速推出，并在降落时用一条缆线将

    它拉住，问题就解决了。

    ●如何才能装载足够的飞机，以形成真正的战斗力？要是他

    们打造出机翼可以折叠的飞机，将它们存放于甲板下，并以升降

    机来搬运，问题就解决了。

    即使航空母舰的角色在现代战争中愈发重要，但根据某些评

    论员观察，美国海军依旧致力于制造过多驱逐舰而非航母和飞

    机。这类争论相当激烈，而比利·米切尔准将(Brigadier General

    Billy Mitchell)则指控陆军和海军将领们谨守老路径并建造错误

    舰队的做法“几乎是国防管理上的叛国行为”，最后因犯上而受到

    军事法庭的审判。18

    本章摘要：突破路径依赖

    ●过去对未来影响至深，若我们放任不管，那么我们昨天做的决策将会决定明天的种种可能。

    ●路径依赖指定义“我们这里的做事方式”的前提、过

    程、假设、关系与思考解决方式的总和。

    ●我们或组织面对挑战的方式，之所以由“主要路径”来

    决定是有原因的：因为这条路径过去成功过。

    ●若能有一条锁定路径相当有用，因此在讲求效率的大

    型公司里相当普遍，对那些公司而言，大规模且快速的重复

    能力才是成功的基本要件。

    ●我们所使用的语言，倾向于强化路径及其本身的信念

    和假设。

    ●成功转化限制的先决条件之一是有意愿和能力去检验

    所有妨碍我们发现与实现可能性的根深蒂固的习惯。

    ●最让人无力的限制，是那些存在于我们脑中(预设立

    场，我们对自己的看法)，以及我们的文化中(我们被锁定

    的路径)的限制。这类锁定形式会阻碍我们从受限者心态进

    化到更有建设性的心态。

    ●本章探讨了突破路径依赖最主要的两大部分。第一部

    分是以团队为单位，找出我们使用的语言中所反映的以及我

    们所定义的各种倾向与偏误，并为它们命名。第二部分则是

    找出并探究我们路径依赖的组成元素。(1) 棋盘上分别画有数条梯子与蛇，遇梯即前进，遇蛇即倒退。3.

    提出挑战性问题

    如何规范限制以求突破

    How to frame the constraint to force breakthrough

    本章重点：

    1. 为何以正确方式设定问题是发现新路径并转化限制的

    关键？

    2. 被动应付限制或主动自我设限，在设定的问题上有何

    不同？

    3. 为何我们必须主动提出这类问题？

    第一部分：让人不舒服的问题

    Google共同创办人暨首席执行官拉里·佩奇对多数大型企业的

    那种“渐进式思维”(incremental thinking)不太有耐心，他深信这

    种思维注定被淘汰。而且，他认为那种把竞争视为唯一创新动力

    的执念以及那些有如报道运动赛事一般的媒体报道都一样错得离

    谱。他说：“很难找到单单由于竞争而获得什么了不起成就的实

    例。”1佩奇对于成功有不同的衡量标准。他对只是表现“比较好”不

    感兴趣，而是要“真的很棒”。在这样的目标下，他认为自己的角

    色就是要从日常竞争中，找出比较重大的问题。他称呼这些问题

    为“十倍大问题”(10x questions)：也就是相较于之前的解决方

    法，这些问题的答案具有十倍的影响力。

    今日的Google是全球第二大企业，拥有将近4000亿美元的市

    值与超过500亿美元的年收益。2因此或许有人会问，他们为何会

    出现在一本讨论限制的书中呢？尽管他们显然没有任何财务上的

    限制，但却有助于我们了解，佩奇的雄心壮志对他手下那些项目

    团队的行为方式产生了什么效果。

    在距离加利福尼亚州山景城Google总部半公里外的一座半私

    人场所里，佩奇的创业伙伴谢尔盖·布林(Sergey Brin)负责监督

    专门解决这些十倍大问题的各个Google X项目，其中有些一开始

    根本是看似不可能的任务。举例来说，第一号X项目即著名的无

    人驾驶车。在Google的网址上即可看到他们对这项项目的企

    图：“我们的目标是通过颠覆车辆的使用方式，来协助预防交通

    事故、节省人们的时间，并降低碳排放量。”好奇心强的人更可

    以在佩奇个人的Google+帖子上，找到这个野心背后的主要源

    头：2009年美国有三十七万人死于交通事故，其中93%乃肇因于

    人为疏失。3

    Google的十倍大问题绝非那种“我们要如何减少车祸发

    生？”的渐进式问题，而是“我们要如何预防所有由人为疏失所造

    成的交通事故？”而后者不但点出了解答问题的限制——把驾驶

    排除在外，还明确地界定了野心的大小。同时这个问题亦兼具合理性与权责性。之所以具有权责性，是因为问题是由其中一位创

    办人提出，而由另一位创办人负责解答；至于合理性，则是因为

    有2009年全美道路有三十四万余人因人为疏忽致死的这项事实作

    为基础。此一合理性与权责性的概念，将是本章后面的重点。4

    Google的半自动车辆计划进展如此神速，使得许多评论员相

    信，在立法者通盘了解并制定相关法律之前，无人驾驶车便会上

    路。至于佩奇到时要怎么应付相关法令的限制，大家都在等着

    看。

    被赋予不可能任务的效果

    那些显然不可能有答案的问题并不限于改写历史的科技，而

    可以被任何一家强烈想突破现状与目标的公司善加规划与利用。

    例如，宜家家居公司(IKEA)致力于满足他们口中“大众”的需求

    ——即世界上绝大多数深爱自己家的，却没什么钱装潢的人，而

    降低优良设计产品的售价就是他们成长的关键。为了达到品牌所

    需的迅速且有效的成长，他们需要一个团队，为一开始显然不可

    能回答的问题找解答。

    在宜家服务了十五年，历任过创意总监、全球营销以及商品

    开发策略规划的海伊(Michael Hay)形容自己接到下列这类简报

    的情况：例如，制作一款美观耐用又能获利的桌子，但只卖5欧

    元(约人民币39.25元)。

    想象一下，你要怎么设计一张只卖5欧元还要能获利的桌

    子？一张坚固耐用的桌子，要价却只有放在上面的那杯拿铁的两倍？这样的任务到底要从何着手呢？

    海伊认为你无法拿之前用过的方法来解决这类问题，它会

    迫使你偏离依赖已久的路径；同时你也无法从竞争对手身上找

    答案，因为根本没有任何一位竞争对手会制造5欧元的桌子，甚

    至可能永远都不会有人这么做。你很清楚，光靠自己或手下的专

    业团队是办不到的。你必须以跨领域的方式来进行，并跟公司里

    其他人讨论，例如能帮你在供应链和材料上发现机会的同事。甚

    至连在找寻前所未见的材料时，公司本身可能也未必有相关的专

    业知识。你因而会被迫向外求援，向各大专业院校探询是否有任

    何新的研究资料能帮上一点忙。

    而正是问题中最根本的限制——前所未见的不合理低价——

    让宜家团队非得抛开所有设计制造上的惯性思考不可。想要达成

    简报要求，就必须大幅创新，而非渐进式创新。这个案子最后促

    使他们找到制造门的厂商，解决之道就是将一扇门切割成两半后

    做成5欧元的桌子。倘若他们当初只提出渐进式问题的话，就绝

    对不会想到这种解决方法以及这类型的合作方式。最终结果就是

    这张桌子不但让他们以破天荒的价位打开了市场，同时更能满足

    目标消费者的需求。

    挑战性问题要能将大胆的野心和重大限制相结

    合。

    挑战性问题的本质在第二章中，我们看到受限者与变革者在面对限制时的主要

    差异，就是限制与他们的野心之间的关系——两者是息息相关

    的。我们发现处于受限者阶段的人，会想要降低野心以迎合限

    制；而身在变革者阶段的人则想要保持旺盛的野心，并借助野

    心和限制之间互相抗衡的力量，来寻求解决之道。我们可在本

    书许多范例中看到强烈野心和重大限制之间的关系，而让这个关

    系成为设定问题不可或缺的一部分则是后续成功发展出对策的关

    键。

    如何设定问题，对转化限制来说至关重要，因为它能迫使我

    们以不同的方式思考与行动。我们称呼这类问题为“挑战性问

    题”。挑战性问题是将大胆的野心与重大限制相结合的问题，之

    所以称为挑战性问题，是因为出现在同一个问题里的两项不同元

    素使得我们没办法用以前的方法来解决问题，因而这类问题会迫

    使我们离开依赖已久的路径。

    图3.1：奥迪R10 TDI赛车奥迪美国区首席执行官基奥(Scott Keogh)，谈到了他们为

    2006年举办的著名的法国利曼24小时耐力赛(24-hour Le Mans

    race)研发R10 TDI赛车的始末。对研发新赛车的团队来说，最理

    所当然的问题就是：“我们要怎么打造出速度更快的车？”由于奥

    迪是一家拥有进取精神的公司，因此，总工程师问的不是这种理

    所当然的问题，而是更劲爆的：“如果我们的赛车不能跑得比别

    人快，要怎么赢得利曼大赛？”大胆企图遇上了重大限制，再加

    上挑战性问题，促使他们首度尝试将柴油技术运用在赛车上，而

    解决之道即是燃油效率。他们的车不必跑得比别人快，只要减少

    进站加油的次数，就能赢得胜利。结果证明他们的策略是对的

    ——R10 TDI赛车在往后三年的利曼耐力赛中年年独占鳌头。5

    我们在不同规模的公司与企业身上，都不约而同看到了利用

    这类挑战性问题将大胆野心与重大限制结合在一起的例子。例

    如，联合利华为了实现加倍成长，同时减少环境足迹，便要求全

    公司上下重新审视每一项路径和假设——从如何选用西红柿、包

    装到让消费者采取更环保的做法皆是。

    但这类问题也能问得更具体、更有技巧性一点。就以

    Made.com这家成长迅速的家具设计厂商为例，他们问的就

    是：“我们要如何参加全球最负盛名的米兰家具展，却不用负担

    展场的费用？”(我们会在第127页揭晓答案)。从某种程度来

    说，它是每一家富有挑战精神的品牌的每一位营销部长都会问的

    关键问题：在缺乏营销预算的情况下，我们要如何跟目标市场

    建立比领军品牌更稳固的关系？而正是这类高难度的问题迫使接

    受挑战的品牌团队不得不重新思考像是包装的用途与潜在特性(如清洁用品在结构设计上采用突破性做法)，或如何为他们的

    服务增添更多特色(如叫车公司Lyft车身上的粉红色大胡子)，或善用社群的力量(如客房分租平台Airbnb的摄影师)，或是创

    造全新形态的用户价值(如眼镜品牌Warby Parker提供给你五种

    不同的镜框，方便你征询友人的意见)等问题。

    接下来，我们要探讨挑战性问题对个人有什么帮助以及这类

    问题如何迫使个人采取不同的方式，来解决全公司所面临的问

    题。

    用较少的水生产更优良的作物

    弗兰基·吕伯(Frikkie Lubbe)是南非北开普省南非酿酒公司

    (简称SAB)的一位农业专家，隶属于一个团队，该团队在处理

    公司重大挑战和目标上拥有相当大的自主权。

    2010年，他为了同时达成SAB的两个不同目标，需要设定一

    项挑战性问题。由于这家酿酒商想制造出更好的啤酒，而大麦是

    酿造啤酒的原料，因此他必须想办法取得质量更优良的大麦。与

    此同时，SAB亦希望找到大量节省酿酒用水的方法，以尽到作为

    南非企业公民的责任。对农民来说，水是十分珍贵的资源，而使

    用大麦这种非必需作物为原料时，每酿造1公升啤酒需用掉155公

    升的水。因此吕伯要应付的挑战性问题就是：“我们要如何增加

    大麦的产量与质量，同时又能减少10%的用水？”他坦承一开始自

    己不认为办得到——在这种情况下，即使只是减少10%的水量，都让这项限制显得“难度相当高”。6为了解决这项挑战性问题，吕伯知道自己必须得从新的地方

    看到新的可能。他做了一件从未做过的事：参加当地大麦农民的

    聚会，询问他们近年是否有人曾在被迫减少灌溉的情况下，却仍

    能让大麦茁壮。其中有些人举手告诉他说：有的。2009年，他们

    因无法取得灌溉设备的某些零件，以致无法好好灌溉作物，但却

    还是生产出麦穗饱满且丰收的谷物，不过长得不高就是了。由于

    吕伯针对手边的资料提出了很不一样的问题，因而从中发现了一

    点线索。

    他将这个才冒出一点苗头的想法与公司外部的一份最新数据

    源——最近针对大麦生长的学术研究发现大麦生长期共分三个时

    期：最初的抽穗时期；麦茎生长而麦穗休眠的时期；以及麦穗再

    次生长的时期——两相对照时，让他在想法上有了突破。吕伯推

    论，若他们在第二个时期大幅减少供给大麦的水量，大麦就不会

    长得如预期般高，但稻穗质量还是会一样好。而且由于麦茎不会

    长得那么高，一种叫作“倒伏”的问题(麦秆因长得太高而倒下，以致毁了稻穗)也就会比较少发生。如果这种新的灌溉方法有效

    的话，就能在减少用水量的同时，提升作物的质量与产量。

    此外，吕伯在与农民交谈的过程中，也发现了他们没想到这

    种做法的原因。虽然大麦在生长的三个阶段中并不需要等量的

    水，但小麦农夫却习惯用同一种方式灌溉两种作物，也就是将种

    植小麦的方法盲目地加在大麦上。这其中的路径依赖，也正好因

    为这项挑战性问题而凸显出来。

    接下来，吕伯需要证明自己的理论是可行的。最后一项挑战

    就是找到愿意尝试这项新做法的农民。但困难之处在于这些都是独立耕种的农民，这些作物是他们唯一的收入来源，要是尝试失

    败的话，SAB也无法提供任何保障，这对他们来说似乎是相当大

    的赌注。因此，吕伯将那些倒伏问题最严重、在心理上最有参与

    动机的农民找出来，说服他们尝试将这套新方法用在20%的作物

    上，以降低风险。其中有九位农民同意加入，而吕伯和两位同人

    则向他们承诺，到了生长季时每周都会去探望他们。

    没想到接下来那一年的成果，竟连最乐观的人都感到惊喜。

    这套新方法减少了高达48%的用水，不但远远超越了当初减少

    10%的目标，同时还因减少倒伏问题而提升了大麦的质量与产

    量。更可喜的是，农民还得到了意料之外的好处：由于灌溉需求

    减少了，因此每公顷40美元的用电成本也就跟着省下来了，而省

    下来的钱直接就进入了他们的荷包。目前SAB正在全南非境内实

    施这套新方法。

    这不单是一件跟大麦灌溉相关的事迹，同时也是一个意志坚

    定的人面对挑战性问题时所应有的态度问题。首先，即使吕伯认

    为此事相当棘手，但仍接受这是个合理且重要的问题，并设法处

    理。接着，在一开始着手处理时，他就打破了自己的路径依赖：

    虽然采用的是现有的数据源，但却提出了一个很不一样的问题。

    吕伯持续在公司以外的地方寻找灵感，一旦发现可行的想

    法，便懂得将这个理论转化成具体的做法，同时跟老同事也开始

    用新方法共事。他设计了一套试验来印证自己的想法，并尽量帮

    助最有可能受到影响的试验对象以降低风险。他一边从事原本的

    工作，一边将最大的心力与时间投入试验。最后，他为双方都找

    到了更理想的解决方法，拿出了漂亮的数据让公司里的其他人以及那些独立耕种的试验伙伴们信服。

    而这个方法，可不只是回答了当初的那个挑战性问题而已。

    挑战性问题为何如此有效？

    若我们想转化限制的话，那么如何提出与限制有关的问题，就很重要了。下面这些问题每一项都能将限制引导到目标上以确

    保它们激发出解决之道：

    ●我们要如何让一辆速度不比别人快的跑车赢得比赛？

    ●我们要如何制造一张美观耐用，但要价却只有5欧元的桌

    子？

    ●在缺乏营销预算的情况下，我们要如何跟购买者建立比领

    军品牌更稳固的关系？

    ●我们要如何利用较少的水量，生产出更多、更好的大麦？

    挑战性问题中对立的两端同样重要。我们必须为具体企图

    和野心大小设定清楚的高标，亦即那个代表我们最高期望的目

    标，例如：LPS学生在没有补救措施的情形下达成百分之百的入

    学率；或我们过去未能达成的事，像是在“一个孩子一台笔记本

    电脑”计划中，让全世界儿童都享有跟纽约曼哈顿最富有的孩子

    一样的教育质量。野心有多大，影响力就有多大。

    而限制则会让问题变得更棘手，例如：预算、配销、实务知

    识、价位、用户参与等，但这样的限制，最终却会变成创意的沃土。一开始的时候会让人觉得很烦、很讨厌，但到了最后，却反

    而让我们大有斩获。

    挑战性问题不光是像“要如何在三年内增加一倍产量？”或

    是“要如何降低20%的成本？”等这种不易回答的问题；也不只是

    像“谁是我们未来的顾客？”或是“改变我们今日产业的新科技是什

    么？”这类型的头脑风暴。挑战性问题是有方向的压力，这种压

    力不只是一句激励的口号而已。研究发现，它其实会在认知上影

    响我们处理问题的方式。2010年的一项研究数据显示，事先给人

    们提供看似矛盾的问题陈述会产生什么效果。它发现，这类挑战

    除了让人们感觉相当不舒服外，还能阻止他们回到惯性思考的老

    路，强迫参与者重新审视问题各项元素之间的关系，并激发“两

    者兼得”而非“二选一”的思考。

    这种让人不舒服的挑战性问题，能迫使我们以不同的方式思

    考。它们一开始可能会让人感到困惑，但却也改变了人们思考的

    出发点，让我们得以重新检视自以为了解的东西，设定新的路

    径，最终让我们愿意尝试新的可能性。而这样的历程，韦登称之

    为礼物，因为它们突破了路径依赖，并迫使我们寻找新的对策。

    挑战性问题虽然困难，但它们所带来的压力也同样能迫使我

    们前进。例如，名列Kindle十大重点好书之一，由美国作家蒂姆·

    费利斯(Tim Ferriss)写就的《一周工作四小时：摆脱朝九晚五

    的穷忙生活，晋身“新富族”》(The 4-Hour Workweek: Escape 9-5,Live Anywhere, and Join the New Rich)本身，就是一个挑战性问

    题。这本书的概念正是将晋身新富族的大胆企图与某项重大的限

    制，像是一周工作四小时等结合在一起。而费利斯对这项问题的解答，像是尽可能将工作外包给虚拟个人助理、采用收入自动进

    账的方式等，这些都在使我们挑战个人事业与生活最根本的各种

    假设，各种我们不再正视或质疑的假设。这也正是为何我们会在

    自己的Kindle阅读器上，不厌其烦地将它们一一标示为重点的原

    因。

    矛盾状态的价值

    研究人员进行了四项实验，来评估矛盾在创意产生过程

    中所扮演的角色。其中一项实验要求人们在看过玩具设计竞

    赛的评审意见后，给予某件玩具评价。有的组别认为那是低

    成本玩具，有的认为有创意，有的则认为两者兼具。而最后

    一组让评审们很惊讶，因为“低成本”与“创意”两者间应是互

    相矛盾，甚至有点对立的。那些评价自相矛盾的受测者接着

    在创意测验上，给玩具的分数也比其他人都要高。至于另一

    项实验，则先是在某些受测者间制造内部冲突(内部矛

    盾)，这些人在后来的创意测验中亦给出较高的分数。第三

    项实验要求受测者评估不同的，互相矛盾的数据，然后

    再试着将它们整合起来——他们在后续的测验中也变得

    更有创意。而第四项实验则将上述所有元素合而为一。

    研究人员发现矛盾状态会产生下列正面效果：

    ●它们创造了一种冲突和不安感，而这种紧张关系可有

    效促使人们采取新的思考方式，看事情也变得更加深入。

    ●它们降低了人们回到惯性思考的可能性。●它们促使受测者再次探究主要元素之间的关系。

    ●它们激发了“两者兼得”而非“二选一”的思考。

    ●它们提升了整体的复杂度，对模糊与矛盾保持开放。

    例如，你本来在这方面的程度不是高就是低，但最近研究显

    示，这方面其实会因受到不同状况的影响而有所不同。

    数据源：Miron-Spektor、Gino和Argote7。

    挑战性问题虽使人不舒服，却能让我们以不同方

    式思考；它们突破了路径依赖，并迫使我们寻找

    新的对策。

    开始提出挑战性问题：限制与企图的各种类型

    在开始利用这套方法处理限制之前，我们必须先界定自己

    的挑战性问题是什么。其中有些可能很明显，是许多人共同的问

    题。例如，大型企业一方面要增加创新效益，另一方面又必须大

    幅缩减成本与时间8。但对大多数的人而言，则须视个别情况而

    定。

    我们可能必须面对这个问题的其中一项元素，或是在野心受

    到限制的同时，亦须处理各种外在压力。例如，我们可能必须在

    一定时间内加速达成目标。假设我们有目标或任务在身的话，那

    么其中一项元素也许就是我们想达到的效果。但对那些还可以再提出更具挑战性问题的人来说，若能将各

    项限制与企图加以分门别类的话，就会很有用。以下是找出对我

    们最有用的挑战性问题的几种方法。本书在一开始的引言里曾提

    到，我们可以概略地将各种限制分成基本限制、资源限制、时间

    限制以及方法限制。

    基本限制

    这类限制通常是跟成功的某项基本条件有关。例如餐车老板

    没有餐馆，或缺乏需要试用或体验的商品的实体店面等。

    资源限制

    此类限制跟企业取得成功并开始成长所需的基本资源有关，通常是预算、人员、知识或专长等资源。比如杰瑞水手朗姆酒

    (Sailor Jerry rum)就是在没有广告预算可用的情况下，成功上

    市并击败摩根船长朗姆酒(Captain Morgan rum)的。

    时间限制

    著名作曲家暨指挥家伦纳德·伯恩斯坦(Leonard Bernstein)

    曾说：“想要做大事，需要两样东西：计划以及不太足够的时

    间。”时间限制是我们每天都会遇到的状况，也是在生活中某些

    最大胆的计划中常见的限制，像是在某个日期前达成法令规定的

    减排目标等。

    方法限制这类限制需要以特定的方式来解决，例如，奥迪R10 TDI赛

    车必须在无法跑得更快的情况下赢得比赛，或是宜家公司必须制

    造出某个价位的桌子等。

    而在问题的另一端，野心同样也可分为几大类型：

    增长的野心

    当然，这类野心是每家企业的核心，可朝年收入或获利，来

    客数或订阅户数，或是各项产品的成长率等方向来设定。但在设

    定时亦不妨更有想象力一点，像是1923年可口可乐当时年仅三十

    三岁的董事长罗伯特·伍德拉夫(Robert Woodruff)那知名的野心

    ——可口可乐应永远成为人们“唾手可得的渴望”(within an arm’s

    reach of desire)即是。而他们这种对成长的野心，后来不但促成

    了美国境内在配销上的创新，更让公司业务开始向全球扩张。

    影响力的野心

    这类野心通常来自企业的目标或使命：对世界发挥某种影响

    力。例如，联合利华的Domestos清洁剂产品有一项“社会使

    命”(Social Mission)计划，目标是要建立一个“属于大家的干净

    安全的浴厕”。9这类野心也可以针对产业本身，一如Warby

    Parker颠覆眼镜产业的期望，或是建立在与大众的关系上。

    品质的野心

    这类野心为企业或品牌想要达到的某种质量。如大型连锁快

    餐店Chipotle的企业使命为供应“良心食品”，标榜使用的肉品来自天然放养、无注射抗生素的动物。10

    优越的野心

    这类野心跟卓越的服务或创新，或提供顶级的顾客服务等有

    关。例如，欧洲的Xbox立志要成为“粉丝们心中最好的游戏机：

    玩最好的游戏，享有最棒的娱乐”，并将之视为对抗死灰复燃的

    PlayStation的零和游戏，认为产品若更优良就会成功。11

    体验的野心

    最后，这类野心跟持续提供某种体验有关，与此处其他类型

    相比，这一类较为以顾客为中心。例如，谢家华就形容其创立网

    络鞋店Zappos的野心为“用鞋盒传递幸福”(to deliver happiness in

    a box)。这里头包含的不只是盒子的内容物(虽然很重要)，而

    是顾客服务的质量，这是Zappos自认使他们与众不同的核心价

    值。12

    不过，这并不表示我们认为“限制”与“野心”只有上述这些类

    型，而是它们能刺激我们发展不同类型的、更明确的挑战性问

    题。当限制是固定不变的时候，例如SAB的用水限制，我们就可

    以利用各种不同的野心，来跟这项固定的限制做各种尝试，以发

    展出最有效的挑战性问题。这是我们在处理限制时最常见的情

    况。

    另一方面，假如我们想自我设限，以激发新的发现和思考各

    种可能性的方法，那么我们反而可以从一项固定的野心着手，比如奥迪的“赢得比赛”。如此一来，我们就能拿各种形式的限制和

    野心做实验。要是能多方尝试的话会更好，这么做有助于自己找

    到可能的机会。

    具体性、权责性、合理性

    我们必须将限制设定得愈具体愈好，这一点很重要。IBM工

    程师戴维斯认为，不够具体的限制会很难处理，像是“我们有时

    间上的限制”对激发创意和可能性就没什么帮助。相反地，“我们

    必须在六十天内促销商品”或是“我们必须在三分钟内释放俘虏”13

    就有一个具体的焦点，能让我们从新的角度思考对策。

    图3.2：挑战性问题的各种类型

    如上所述，若想让挑战性问题发挥功效，且认真地利用它来带领团队去寻找解答，并重新思考现有的方法的话，就需要

    权责性与合理性。提出的问题必须要让相关人员能够理解为何要

    选择这个野心和限制，这跟强制性的做法截然不同，这些问题精

    准地反映了公司运作或即将运作的业务及其脉络的本质。

    此外，它还需要权责性：必须是由需要知道答案的人提出要

    求，不论公司内外(如主要客户)的人皆可。

    本章其余部分探讨的是，若我们不自行提出挑战性问题时，就可能会有其他人提出，并因此产生不可知的后果。至于那些已

    了解如何提出与限制相关的问题，并希望更进一步的人，我们将

    会在下一章探讨如何开始回答这些难题，以及在缺乏解决这类问

    题经验的情况下，如何持续不懈地应付那些由限制带来的挑战。

    第二部分：不合理势力的崛起

    还有谁会对我们提出挑战性问题？当他们这样做时

    会有什么后果？

    二十五年前，查尔斯·汉迪(Charles Handy)写了这本深具影

    响力的《非理性的时代》(The Age of Unreason)，书中描述了

    几种形塑世界且日益变得重要的力量。首先是“非连续性变

    化”(discontinuous change)——由信息、生化科技和经济学的发

    展所带来的重大变迁。其次，一些工作形态的变动将会影响我们

    的生活方式——例如，从“三叶草组织”(shamrock organization)

    上可预见外包、弹性工时和远距离办公等趋势，以及让顾客分担部分工作的想法(今日很普遍，但在1989年时还很前卫)。第

    三，“颠倒思考法”(upside-down thinking)则要让我们挑战关于

    世界运作方式的根深蒂固的想法，并以全新方式看待每一件

    事。14

    汉迪引用了萧伯纳(George Bernard Shaw)的一句名言“明理

    的人让自己适应世界，不讲理的人则坚持让世界适应自己，因此

    所有的进步都应归功于那个不讲理的人”，来呼吁现代企业不必

    理性，以便抓住改变所带来的契机。然而不过四年后，汉迪在他

    的另一本名为《吊诡的年代》(The Age of Paradox)15的书中，却感叹似乎所有的不理性都被释放出来了：“太多改变造成混

    乱，人生对许多人来说是艰难的，对大多数人而言则是谜

    题，”他说，“有太多事物自相矛盾。”16

    如今，四分之一世纪后的今天，我们被连汉迪都无法想象的

    更大的变动旋涡围绕着。几乎每天都有各式各样新产生的不理性

    源流激荡出更多变化。本章其余部分，要特别聚焦在一种与限制

    有关的不合理现象上，即外界施加在我们身上跟限制相关的各种

    要求，不论是当权者、消费者、客户或竞争对手皆是。

    在第78页的表框中，列出了各种不合理要求的来源。其中每

    一项都以某种形式将某项限制强加于我们的成长方式上——亦即

    我们若想要茁壮成长的话，就必须遵守这项限制。

    不合理要求的四大来源不合理的当权者

    在一个资源逐渐短缺，商品价格逐年升高以及环境日益

    恶化的世界，当权者会在许多地方施加或是威胁会施以各

    种“不合理”要求，像是用水和引擎效率等。例如，继1975年

    实施石油禁运后，美国国会就颁布了“平均燃油效能标

    准”(CAFE)，并在2012年制订了一项远大的目标，预计

    2025年之前要达到每加仑(合3.785升)54.5公里的标准，并

    给业界十二年的时间去设法达成。目前福特汽车和丰田汽车

    正携手合作，为轻型卡车与运动休旅车款研发混合动力系

    统。许多专家预测，这类产业竞争者之间被迫结盟以便达成

    法规要求的合作案例将会愈来愈多。17

    不合理的消费者

    消费者不再需要像过去一样，必须在得与失之间取舍

    了。为什么我不能只租一个小时的车(如City Car Share租车

    服务)，享用健康又有良心的食物(如Chipotle快餐连锁

    店)，或买得起平价的高级服饰(Zara、HM及Rent the

    Runway在线租衣平台)呢？今日的消费者对各种商品服务都

    开始有这类与过去迥异的不合理期待了(参见“Uber的产物

    与取舍的终结”一节)。

    不合理的客户

    零售业者会将自己的业务压力，施加在供货商身上，如

    大力促销、更成功地创新、更有竞争力的价位或是更少的库存量等，同时业务目标也是。例如，连锁超市沃尔玛

    (Walmart)在飓风卡崔娜侵袭过后，改变永续经营的方

    式，并以同样的标准来要求他们的供货商。设定这些高标准

    是为了符合更严格的条件——两者加在一起虽不合理，但却

    是零售业者实际拥有的权力。

    不合理的竞争者

    三年前，各大旅馆业者想得到自己会为了服务新时代的

    游客，必须要跟你、我和人们家中的空房间竞争吗？Airbnb

    这家全球成长速度最快的旅宿业品牌，光是去年一年出租的

    房间，就比希尔顿酒店出租的还多。这是旅馆业者必须要面

    对的截然不同的服务形态，而要这些历史悠久的老字号快速

    回应这类全新挑战，是不太合理的。然而他们必须要回应，而且要快，就像奔驰得回应电动车大厂特斯拉(Tesla)的竞

    争，英国连锁超市Tesco对上德国廉价超市Aldi，以及全世界

    的出租车业者杠上Uber一样。

    Uber的产物与取舍的终结

    今日我们不只是希望飞机上有无线网络，而是要求他们必须

    要提供。在我们以每小时400英里(1英里约合1.61千米)的速度

    冲向万米高空时，要能有不会中断的高速网络可用。而奇怪的是

    我们还抱怨必须要付费。18毕竟，星巴克的无线网络可是免费

    的，电子邮件也是，还有Skype也是。“噢，空乘小姐，请给我来

    一杯好点的葡萄酒，谢谢，这一杯喝起来像漱口水。”当新一代的企业教导我们，那些我们过去认为合理的旧交易

    模式已不再适用的同时，也使我们养成想要更多的心态。用搭出

    租车的钱就能享有私人司机服务？谢啦，Uber。刷信用卡就能直

    接跟农民买萝卜？真好，Square。透过网购就能把昨天刚产的新

    鲜鸡蛋直接送到我家？太好了，Rakuten，我要买。新时代的消

    费者们看不出将两个互不兼容的需求放在一起有何不可。这些

    都是Uber的产物，而必须取舍的世界已成历史。

    在金融服务方面，我们过去也许愿意以免费网上银行全天候

    在线客户服务所提供的计息支票存款账户，来合理换取没有实体

    分行的服务。以前，人们一方面需要营运良好的网络银行(如

    ING、First Direct)，同时也需要在各地都有分行并提供完整服务

    的实体银行(如Wells Fargo、NatWest)，并可以理解两者在各

    项费用及费率上的差异。但如今不同了，今日的银行客户不但要

    求免费服务、随时随地都可使用，还要有真人服务以应付突发状

    况，以及身在市区时可以进出的分行。但他们不希望银行规模变

    得太大。他们不喜欢大的东西。

    事实上，现代消费者就是萧伯纳和汉迪所谓的不讲理的人的

    化身，逼迫企业不只提供“二选一”的服务，更要让自己“两者兼

    得”。其实，对我们提出挑战性问题的，就是这些不合理的顾

    客，而他们所得到的答案，也正开始改变各行各业的面貌。光看

    美国的例子就知道：

    ●快餐业：我不但要又快又便宜的餐点，还要质量好而且健

    康的。连锁快餐店Chipotle所供应的简单、丰盛的墨西哥菜，加

    上永续经营的理念，让他们连续三年达到两位数的成长。●清洁用品：我要清洁效果好又环保的产品。美则

    (Method)公司制造“像妈妈一样清洁”的优良绿色产品，至今已

    有十二年历史了。

    ●移动通信业：我要最棒的电话和最优的网络，但不要被绑

    约。电信公司T-Mobile不但送智能型手机且不需绑约，还能清偿

    其他绑约业者要收取的提前解约费用。无怪乎他们现在争取客户

    的速度比美国最大的电信公司ATT还快。19

    ●汽车业：我要爱车开起来像火箭，看起来很梦幻，同时只

    使用电力。特斯拉的插电式Model S车型既美观速度又快，相当

    于每加仑可跑89英里，且最近被美国国家公路交通安全管理局

    (NHTSA)票选为历年测试最快车款。

    重点在于，如果我们自己不提出挑战性问题的话，就会有其

    他人提出，而且是拥有权责与合理性的人。他可能是我们最大或

    最有影响力的客户，或是最积极的挑战者。倘若我们不事先防

    范，一旦等到问题出现时，我们就已经屈居人后了。这是新时代

    在创新上的宿命：倘若我们不是创新的领导者，那么就很有可

    能沦为历史遗迹，而非改造未来的先锋。

    至此，本章已带领大家展开一趟旅程，从探讨如何设定跟限

    制有关的问题开始，到发掘各种美好的可能。现在，我们要回头

    检视自己的竞争脉络以及挑战性问题对产业整体转变的影响力

    ——或许我们要被迫接受来自不合理挑战者所抛出的深具竞争力

    的答案。这个对手在充分了解产业的情况下，提出了结合两项不

    同元素的不合理问题，即一项特定类型的企图加上一项特定类型的限制。而一旦找到了解答，就会改变消费者对这个产业的期

    待，并让我们居于劣势。

    不过，不妨让我们把情况逆转一下：此时采取攻击或防守位

    置各有什么好处？倘若我们将限制加在自己身上，亦即先行提出

    并回答挑战性问题呢？成为不合理的挑战者有什么好处？目前有

    这方面的确切数据吗？

    若我们自己不提出挑战性问题的话，就会有人帮

    我们提出，到时我们就会屈居人后了。

    不合理竞争者的报酬

    约翰·葛兹玛(John Gerzema)负责施行WPP传播集团的“品

    牌资产评价制度”(Brand Asset Valuator，简称BAV)，此数据库

    中含有超过两百种产业，五万家品牌，约八十万人的全球年度调

    查资料。葛兹玛本身是《纽约时报》畅销书作家，作品涵盖各种

    关于生活欲望与预算限制改变消费者习惯的效果研究。例如，在“灰姑娘经济”(Cinderellanomics)这个概念中，他说明那些渴

    望享有奢华生活却又负担不起的人所采取的策略是借由租赁的方

    式暂时拥有奢侈品一阵子，之后再退还回去。20也许不太理性，但要是有办法能让他们的期望成真的话，例如，在线租衣平台

    Rent the Runway即是，那么就会是聪明的做法了。

    葛兹玛所管理的数据库，在分析人们与品牌和产业长久以来

    的关系变化方面，堪称是规模最大的一个。它能洞察并分析超过二十年的主要品牌和消费者趋势，BAV是以结合相关差异性和动

    能概念的方式来评估品牌能量。葛兹玛和华盛顿大学的罗伯特·雅

    各布森教授(Robert Jacobson)以及哥伦比亚的纳塔莉·米济

    (Natalie Mizik)共同合作，发现了品牌能量与市场评价之间有

    很强的相关性，并且相信消费者做空品牌的方式跟投资者做空股

    票差不多——消费者会在心理上出卖能量渐失的品牌，以便转而

    投资能量较多的品牌。21

    那么，有哪些地方可以容许这些不合理的要求存在？各类品

    牌似乎都有它们主打的特性，例如：高性能的、经济的、粗犷的

    或时尚的汽车等。每一类产品都有各种特性，而不同特性之间

    的关系通常包括各种取舍。例如，人们长久以来都能接受汽车品

    牌不可能提供既高性能又经济的车款，所以购买者会预期必须在

    两者之间有所取舍是相当合理的事。

    但我们想知道是否有数据证明不合理的竞争者——此处定义

    为某品牌的某项产品，以不合理的方式，解决了该类产品之前以

    为合理的取舍，例如Chipotle和特斯拉即是——能够发现品牌能

    量的增长以及此后的长期价值。的确，如果这些竞争者这么做的

    话，对该类产品的其他品牌将有莫大影响。

    为了简化事情，我们利用BAV的数据来看每类产品中一些比

    较明显的区隔。在汽车类中，我们就环保与性能两种特性来做比

    较，并拿特斯拉电动车跟其他豪华轿车品牌相对照。在快餐类

    中，我们就价值与质量两者来比较，并以Chipotle和Taco Bell来模

    拟。至于家用清洁类，我们会就社会意识与效率(代表清洁效

    能)两者来比较，并拿美则与其他的领军品牌相对照。这项分析已收录在本书附录中。简单地说，研究发现各类产

    品在影响程度上存在不可避免的变量，并产生一致的图形：

    ●我们所研究的各种区隔在数据中清楚可见，而且长期固定

    不变。在此之前原本有清楚的取舍，少数品牌能兼具两者。

    ●那些能兼具两种特性的品牌解决了取舍的问题，并且与其

    他无法兼具的品牌相较之下，具有较强的品牌能量。

    ●这些解决了取舍问题的不合理竞争者能量变得愈来愈强。

    而那些同一类别无法解决取舍问题的品牌则能量渐失，很可能会

    被这股新能量给取代。

    葛兹玛以消费者考虑产品种类及其内在品牌选择的方式，来

    说明这项结果所代表的重大转变：

    我们的数据显示，消费者在考虑产品类别上一直有

    着清楚并可辨识的模式。以往这些模式是由认知上的取

    舍来决定的。也就是说，各品牌能针对几项属性相似的

    特征另辟空间，而这正是各类品牌思考差异化的方式

    ——从“本质上”的相近而来。然而，目前的数据显示，品牌能将之前认为不同的特性结合在一起，并比那些停

    留在过去单一特性的品牌明显具有更大的能量。而这些

    都是人们想购买的品牌，因为它们能提供新的产品，并

    重新改造大家认为合理的东西，甚至是被认为可能的东

    西。22

    未来似乎将是不合理竞争者的天下，也就是那些把必须同时满足两个显然互相矛盾的极端的限制加在自己身上，并且找到解

    决办法的人。这些都是愈来愈有能量的品牌。相反地，那些迟迟

    未能提出这类挑战性问题的，则会发现自己正逐渐失去品牌的

    能量。23

    所以，我们该怎么做才好？在我们的创新流程中，设定一个

    不合理的创新步骤吗？有可能。但我们在第一章提到的为

    Jawbone公司以及“一个孩子一台笔记本电脑”计划设计产品的工

    业设计师贝哈尔则更上一层楼。贝哈尔认为这将会成为新的常

    态，至少我们要做如下思考：

    我认为今日的消费者什么都想要，而那正是我们的

    职责所在……兼具环保与经济的更好体验，同时全部奉

    上。我们没有理由办不到。事实是，总有某处某家公司

    的某个人说他办得到。但我们所进入的这个时代，是一

    个创意必须更深入，更有真材实料的时代，不论这个创

    意是否为商业性质，都要能全方位地解决问题，而不是

    解决部分问题的方案。24

    换句话说，人人都必须为应付Uber这类的产物做好准备。

    本章摘要：提出挑战性问题

    ●提问技巧多不胜数：诸如五个为什么以及“要

    是……”，或许是其中最常见的两个。但本章所探讨的是我们身处的这个时代里，一种强有力的、切身相关的新型问

    题，也就是挑战性问题。

    ●挑战性问题须将“大胆企图”与“重大限制”绑在一起，不让我们方便行事，以借限制之力寻求解决之道，确保我们

    对付的是真正的挑战，而非沉溺在美好的幻想中。

    ●挑战性问题能迫使我们脱离老路，帮助我们突破路径

    依赖，并且刺激我们寻求崭新的解决之道。

    ●挑战性问题在具备具体性、合理性与权责性时最为有

    力。

    ●我们可善用野心与限制的各种类型，来为我们的状况

    设定最有效的挑战性问题。

    ●一些最成功的人士与企业，例如宜家家居、Google、Nike等，是借由定期为自己以及他们的团队提出这类不可能

    解决的难题而成功的。为自己设下不知如何达成的目标，以

    促使自己前进，是他们性格中的一部分。

    ●我们必须在不论是当权者、竞争者甚至是我们的客户

    对我们提出挑战性问题之前，便自行主动提出挑战性问题并

    予以解决。4.

    如果……就能……

    如何为限制性问题寻找对策

    How to find solutions to constraint-driven problems

    本章重点：

    1. 着手解决这些挑战性问题的最佳方式为何？

    2. 我们要如何保持寻找对策的动力？

    3. 从哪里着手最有机会找到对策？

    第一部分：我们需要如何看待解答

    乐观偏误

    挑战性问题——借助较大的野心，迫使我们在显而易见的限

    制中寻找机会，需要我们朝自身经验以及舒适圈以外的方向去找

    答案。苹果设计师乔纳森·伊夫爵士(Sir Jonathan Ive)曾谈到应

    付这类挑战需要付出什么样的努力，就是必须“极度专注”并且“好

    奇又乐观”。他认为很少有人能兼具这些特质，因为在一段屡试

    屡败的时期，你很难一直保持乐观与好奇心。1一些科学家认为，乐观具有进化上的优势。由于人们乐观地

    相信明天会更好，所以会去计划和创造未来，世界也因而得以

    进步。这种乐观偏误2遍布各种族、地区、阶层和社会地位，正

    好说明为何这么多文化都有类似“黑暗中总有一线光明”这样的格

    言。学者们也指出，正面态度与“弹性”和“开放”这两者间具有高

    度相关性。之后我们将会侧重这两项特征，从非典型的各项来源

    中，探讨并试验各种创新手法。3

    然而，我们并不能全然仰赖乐观心态，因为这样可能会高估

    了成功概率，以致我们未能充分准备迎接挑战。同时它也较倾向

    于个人意识，而非集体意识：即我对“我自己”的未来感到乐观，但却对“我们大家”的未来感到悲观。由于我们几乎都是以团队合

    作的方式来工作，也不时会有新伙伴加入，因此就需要设法建立

    起乐观的集体意识，而非单靠个人内在的乐观偏误，以便从限制

    中发现好的机会。

    因此，这项挑战就不只是“我们要如何解决这个问题？”而

    是“我们要如何塑造一个互相沟通的环境，好让我们尽最大可能

    来解决问题？”这会比单纯鼓励大家乐观要来得有用。

    如果……就能……

    科林·凯利(Colin Kelly)是Warburton面包店的研发总监。二

    十年前这家面包店从英国博尔顿市(Bolton)起家，至今已成为

    英国烘焙食品业的龙头，也是欧洲最杰出但却鲜为人知的成功企

    业之一。凯利和他的团队默默地将沿用了五十年，且业界无人质

    疑的烘焙程序加以改良。凯利相当注重解决问题的流程，也就是将沟通焦点放在“可

    能”的对策上，以避免受到潜在问题的局限。他对管理流程的看

    法，深受自己2006年在俄罗斯带领团队所获经验的影响。在当时

    的团队文化中，虽然有组员提出了很不错的对策，却常常被其他

    人以“我们办不到，因为……”的反应给挡掉了。这类“因为……所

    以不能”的理由虽然不一而足，有的是跟成本或技能有关，有的

    是会影响到其他流程，有的则单纯只是因为难度太高。不过，最

    后的结果都是一样的。凯利说，每当有人提出“因为……所以不

    能……”，就谈不下去了。研发流程也被迫终止。4

    凯利虽然无法改变组织的本质，但却能改变沟通的方式，尤其是解决问题的过程中，每一句对话开头的说法。他不让大

    家以“我们办不到，因为……”来起头，而是强迫他们从“如

    果……我们就能”开始。例如，若有人想说“我们不能采用那种新

    包装，因为会拖慢生产线的速度”时，就会被迫改口“如果我们利

    用另一条生产线的话，就能采用那种包装了”。如此一来，研发

    流程就不会中断，而团队也就能继续解决下一个问题(在此例

    中，则是得找到适合的生产线)。

    如凯利所说，人们在面对一项困难的挑战时，会有“因

    为……所以不能……”的反应是可以理解的。人们习惯着手解决

    已知如何解决的问题，但对于不知如何是好的问题，要他们主动

    寻求解决之道就困难得多，也很少见。然而，这正是解决限制性

    问题所需要的态度。若不利用正面思考来引导团队的话，这种对

    难题束手无策的状况，将会扼杀研发的动力和流程。

    接下来，我们要剖析为什么在回答挑战性问题以及从高难度限制中寻求机会时，这种“如果……就能……”的说法会如此有用

    的原因。

    ●它能让我们针对正确的问题来讨论。它会让我们聚焦在“要

    怎么做才能办到”，而非“有没有可能办到”上。

    ●它能让整个过程一直保持乐观的气氛。它能让我们同时保

    有乐观与好奇的心态。

    ●它强迫每个参与其中的人，都要负起寻找对策而非发现阻

    碍的职责。它不允许任何人在同一句话中，只会指出障碍却没有

    寻找对策。

    ●它让我们告诉自己，我们是一群寻找对策的人，而不是发

    现问题和阻碍的人。它帮助我们建立并强化对自己的认知，将自

    己视为未来的变革者，而非对艰难处境无能为力的受限者。

    ●它是我们持续保有某种心态的方法。若一个问句无法得到

    解答时，只会驱使我们提出另一个“如果……就能……”的句子，并寻找另一种解决方法。

    环环相扣的“如果……就能……”问题

    IDEO首席执行官布朗认为，限制通常不会只是单一的，而

    是在某项包含工程、营销和法令等各层面的特定挑战中，一连串

    环环相扣的限制。领导者需要具备克服主要问题的远见，并明白

    不太可能在提出第一个“如果……就能……”后就能完全得到解

    决，而会是一个对策衍生另一项挑战，这项挑战又需要找到相应的对策等一连串的过程。然而，也就是这种“挑战——可能对策

    ——挑战——可能对策——挑战——可能对策”的连续性质，对

    企业保有乐观开放的文化氛围显得格外重要。

    这一连串“如果……就能……”环环相扣的本质，在一个勇于

    挑战巨大限制的团队身上得到了充分的体现。台湾就是例证之

    一。

    知名畅销书作家弗里德曼(Thomas Friedman)曾形容台湾

    为“位于台风频仍海域的贫瘠之地，缺乏赖以维生的天然资源”5。

    对1949年撤离中国大陆的人来说，这里并非理想的安身之地。台

    湾当局必须奠定稳固的经济基础。天然资源贫瘠，基础设施毁于

    第二次世界大战，再加上新加入的人口，台湾当局面对的是无数

    严峻的挑战与限制。但他们不能停滞不前，必须要设法发展下

    去。

    因此，台湾当局对自己提出了一个挑战性问题：在没有天然

    资源的条件下，我们要怎么发展经济？

    他们的第一个“如果……就能……”，就改变了天然资源的定

    义。台湾当局自忖若将人民视为天然资源的话，就能跳出当前以

    农业为主的现状而有所成长。在第二次世界大战前，台湾地区就

    已经开始将发展的重心从农业转向轻工业，而新当局则借由土地

    改革措施延续这个路线。他们鼓励地方投资，打造新的工业基

    础，规划基本教育制度，作为稳定工业人口的第一步。到了1968

    年，台湾当局就已准备将当时实施的六年义务教育，延长到九

    年。但这项对策进一步衍生出了另一个限制：“师资短缺”。因此，下一个“如果……就能……”的问题，就是从现有的大学毕业

    生中，招募替代师资，并提供在职培训。然而这个解决办法却又

    引发新的问题：虽然有了更多教育机会和更多师资，但是却没有

    足够的教室以及兴建校舍的经费。

    解决教室短缺问题的第一步，便是从教育事务主管部门以外

    的地方来着手。由于教育一向是优先考虑的，因此所有相关部门

    都希望能在兴建校舍上贡献一己力量。第二步则是说服私立学校

    加入这项计划并开设新班，同时扩建学校以容纳增加的学生。 ......