哈佛管理全集

    管理控制与管理经济学目 录

    第一章 控制工作概述

    一! 管理控制的概念 %%%%%%%%%%%%%%%%

    管理控制的概念 管理控制与控制的比较

    二! 控制工作的目的和作用%%%%%%%%%%%%

    三! 控制工作职能的性质 (%%%%%%%%%%%%%

    控制工作职能与计划工作职能的联系 控制论 时滞

    四! 信息管理 )%%%%%%%%%%%%%%%%%%%

    信息是组织的一种资源 信息管理的任务 管理信息

    系统

    五! 控制的基本要素 )+%%%%%%%%%%%%%%%

    控制工作的过程

    第二章 控制工作的原理和要求

    一! 控制工作的原理 %%%%%%%%%%%%%%%

    反映计划要求原理 组织适宜性原理 控制关键点原

    理 控制趋势原理 例外原理 直接控制原理

    二! 控制工作的要求 )%%%%%%%%%%%%%%%

    控制系统应切合主管人员的个别情况 控制工作应确

    立客观标准 控制工作应具有灵活性 控制工作应讲

    究经济效益 控制工作应有纠正措施 控制工作要具

    ,-,. ...........................................

    哈佛管理全集有全局观点

    第三章 控制工作的类型

    一! 现场控制! 反馈和前馈控制 %

    现场控制反馈控制前馈控制

    二! 间接控制和直接控制 ( ) %

    间接控制直接控制

    第四章 预算控制

    一! 预算控制概述 ( %

    预算的性质和作用预算的种类预算的优点与缺点

    编制可变预算案例 新企业中预算的制定

    二! 零基预算 + ) %

    零基预算的来源零基预算法的含义和程序采用零

    基预算法应注意的几个问题

    三! 项目预算 + + %

    制定规划和制定预算分别进行的传统项目预算法的

    含义应用项目预算法中存在的问题

    第五章 非预算控制

    一! 传统的非预算控制方法 %

    视察报告

    二! 程序控制 + %

    用程序进行控制的必要性程序控制的准则

    三! 计划评审技术 , %

    计划评审技术的由来和含义计划评审技术的特点

    网络记载关键路线计划评审技术的优越性计划

    评审技术的局限性

    - . -

    管理控制与管理经济学四! 管理工作绩效的综合控制 %

    损益控制法投资报酬率控制法管理审核与经营审

    核

    第六章 实施控制的心理学

    一! 人们反对控制的原因 ( ) %

    不能接受目标感觉标准不合理认为测度不恰当

    厌弃使人不愉快的事情 非正统+ 的调整压力与公

    司控制相抵触的社会压力

    二! 诱发对控制的积极态度 ( , %

    不带偏见的控制观参与制定目标实情控制控制

    制度的灵活性敏觉地实施控制

    第七章 管理过程中的控制策略

    一! 不丧失控制的授权 ) - , %

    当分权增加时控制将如何改变保留的安全措施自

    我控制的重要性增加多辅导. 少命令设置环境

    二! 使领导了解情况 ) - %

    评价成果预告重大的问题确保政策和标准方法得

    到遵从解决例外问题的资料进行事先批准的基础

    制订长期计划! 新政策等为与外界的接触建立背景知

    识辅导与仲裁

    三! 在控制中使用参谋人员 ) ) ) %

    制定标准客观的评价事前的控制纠正行动

    四! 通过领导行动加强控制 ) ) %

    五! 用于控制的沟通网络的设计 ) ) , %

    反馈环定期评价报告流程

    六! 平衡控制的结构 ) ) 0 %

    直接和间接的作用控制结构与计划层次结构的配合

    1 2 1

    3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

    哈佛管理全集七! 将控制与新计划相联系 %

    第八章 管理经济学’ 企业管理与市场机制的

    经济分析

    一! 管理经济学的综合学科比较 ( ) %

    管理经济学与传统经济学的关系 管理经济学与决策

    学的关系 管理经济学与企业管理学的关系

    二! 市场供求及其运行机制 ( + %

    需求 供给 市场均衡! 短缺与过剩 市场功能

    第九章 需求分析与估计

    一! 需求函数与需求曲线 , ) %

    需求函数 需求曲线 需求函数与需求曲线的关系

    二! 需求弹性分析 , - %

    需求价格弹性 弹性需求! 单一需求与非弹性需求 极

    端情况 价格弹性! 边际收入与总收入之间的关系 价

    格弹性的决定因素 价格弹性的某些用途 需求的收

    入弹性 需求的交叉弹性

    三! 经验需求函数的量度方法 . - %

    实验室试验法 采访法 市场试验法 需求弹性统计

    法

    第十章 生产决策分析 一% 投入

    要素的最优组合

    一! 单一可变投入要素的最优利用 + , %

    总产量! 平均产量和边际产量的相互关系 边际收益递

    减规律 生产的三个阶段 单一可变投入要素最优投

    入量的确定

    0

    1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

    管理控制与管理经济学二! 多种投入要素的最优组合 % ’’’’’’’’’

    等产量曲线的性质和类型 (等成本曲线及其性质 (最

    优投入要素组合的确定 (价格变动对投入要素最优组

    合的影响 (生产扩展线

    三! 规模对收益的关系 ) ’’’’’’’’’’’’’

    规模收益的三种类型 (影响规模收益的因素 (规模收

    益类型的判定

    四! 科布道格拉斯生产函数 + % ’’’’’’’’’

    科布道格拉斯生产函数的形式 (科布道格拉斯生

    产函数的特征

    五! 生产函数和技术进步 + ’’’’’’’’’’’

    西方经济学关于技术进步的概念 (生产率指标和技术

    进步速度的测定 (技术进步在产量增长中所起作用的

    测定

    第十一章 生产决策分析 二 产品的最优组合

    一! 产品产量最优组合决策的理论方法 + ’’’’’

    产品转换曲线 (等收入曲线

    二! 产品产量最优组合决策的实用方法线性

    规划法 + , ’’’’’’’’’’’’’’’’’’

    第十二章 风险决策分析

    一! 决策树方法 , - ’’’’’’’’’’’’’’’’

    二! 计算机模拟 , ’’’’’’’’’’’’’’’’

    三! 极大极小决策准则 , + ’’’’’’’’’’’’’

    四! 极小极大遗憾决策准则 , + ’’’’’’’’’’

    第十三章 成本利润分析

    一! 成本的理论分析 . % - ’’’’’’’’’’’’’’

    0

    1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

    哈佛管理全集外显成本与内含成本 !供分析决策用的增量成本与沉

    没成本 !成本函数 !短期成本与长期成本 !固定成本

    和变动成本

    二 损益平衡分析 % ’’’’’’’’’’’’’’’

    损益平衡分析的例子 !损益平衡分析的局限性 !贡献

    利润分析

    三 成本估计 % ( ’’’’’’’’’’’’’’’’’

    选择最优工厂规模的案例

    第十四章 市场结构与企业行为

    一 完全竞争条件下企业的产量决策 ) ’’’’’’

    完全竞争的市场结构 !完全竞争条件下 企业的短期产

    量决策 !完全竞争条件下 企业的短期供给曲线 !完全

    竞争条件下 企业的长期均衡 !行业的长期供给曲线

    二 完全垄断条件下企业的价格和产量决策 ) ’’

    完全垄断的市场结构 !完全垄断条件下 企业的价格和

    产量决策 !完全垄断的弊病和政府的干预

    三 垄断性竞争条件下企业的价格和产量决策 ) ( ’

    垄断性竞争的特征 !垄断性竞争条件下 企业的价格和

    产量决策 !对垄断性竞争市场结构的评价

    四 寡头垄断条件下企业的价格和产量决策 ) + ’’

    寡头垄断的特征 !建立卡特尔 !非价格的竞争

    第十五章 总案例, 韦斯特福尔公司的管理决策

    背景 !需求估计

    - . -

    管理控制与管理经济学第

    一

    章

    控

    制

    工

    作

    概

    述! 管

    理

    控

    制

    与

    管

    理

    经

    济

    学

    哈

    佛

    商

    学

    院

    % 教

    程

    系

    列人捉老鼠的方法不管设计得如何巧妙! 往往

    会弄出差错

    罗伯特伯恩斯

    如果计划从来不需要修改! 而且是在一个全

    能的领导人的指导之下! 由一个完全均衡的组织

    完善无缺地来执行! 那就没有控制的必要了不

    幸的是! 组织通常不能总是一帆风顺地进行工

    作! 而必须修改计划以适应变动情况加之领导

    的实际效果也常是有争议的因而! 必须采取必

    要的纠正措施以保证完成组织规定的目标

    控制意味着在各方面都是客观的纠正措施!

    那些受到控制的人们的反应便可能是大动感情

    和充满愤慨不论如何! 管理者们必须理性地看

    待这一切! 使企业朝着秩序的方向前进一! 管理控制的概念

    管理控制和锅炉的恒温系统相近恒温器记录着房子里的实际温

    度 将其与所要求的温度相比较 并根据房子里是太热还是太冷而将暖

    气关上或打开企业中的许多活动也需要类似的控制应当根据计

    划对实际结果加以衡量和比较 然后采取纠正措施 以取得更接近于所

    希望的结果然而 对于企业经营活动的控制 不可能简化成为所比喻

    的恒温器那样的一种机械过程这里涉及到人 而人将这一过程复杂

    化在纠正行动阶段则人的行为尤为重要比如说 经理人员和实际操

    作者都预先知道要对他们的工作进行衡量 而且也都预先考虑到这些

    衡量的后果不管是好的还是坏的 因此 他们可能会做出特殊努力

    来取得预期的结果但是 如果他们觉得衡量不合理或者不公平 控制

    制度就会带来消极的效果衡量和控制既依赖于又有利于其他管理过

    程组织! 计划和领导等没有确立目标和详细规定活动的计划 控

    制将毫无意义没有组织 就会在谁应做评价! 谁应采取纠正措施上缺

    乏指导没有有效的领导 即使有成车的衡量报告 那也不会对实际工

    作产生任何影响 所以 我们必须谨慎细心地在所有这些管理阶段中把

    各种实施活动协调起来

    % 管理控制的概念

    在管理工作中 作为管理职能之一的控制工作是指 为了确保组织

    的目标以及为此而拟定的计划能够得以实现 各级主管人员根据事先

    确定的标准或因发展的需要而重新拟定的标准 对下级的工作进行衡

    量! 测量和评价 并在出现偏差时进行纠正 以防止偏差继续发展或今

    后再度发生’ 或者 根据组织内外环境的变化和组织的发展需要 在计

    划的执行过程中 对原计划进行修订或制订新的计划 并调整整个管理

    工作过程因此 控制工作是每个主管人员的职能主管人员常常忽视

    了这一点 似乎控制工作是上层主管部门和中层主管部门的事实际

    ( ) (

    管理控制与管理经济学上! 无论哪一层次的主管人员! 不仅要对自己的工作负责! 而且都还必

    须对整个计划的实施和目标的实现负责! 因为他们本人的工作是计划

    的一部分! 他们下级的工作也是计划的一部分因此各级的主管人员!

    包括基层主管人员都必须承担实施控制工作这一重要职能的责任

    管理控制与控制的比较

    %管理控制与 控制’ 的相似处

    管理活动中的控制工作! 是一个完整的复杂过程! 也可以说是管理

    活动这一大系统中的子系统! 其实质和控制论中的 控制’ 一样! 也是信

    息反馈 从图 % 所示的管理控制工作中的反馈过程可见! 管理活动中

    的控制工作与控制论中的 控制’ 在概念上有相似之处 二者的基本活动过程是相同的无论是控制工作还是 控制’ !

    都包括三个基本步骤( +确立标准, -衡量成效, .纠正偏差 为了实现

    控制! 需事先确立控制标准! 然后将输出的结果与标准进行比较, 若发

    现有偏差! 则采取必要的纠正措施! 使偏差保持在容许的范围内) 管理控制系统实质上也是一个信息反馈系统! 通过信息反馈!

    揭示管理活动中的不足之处! 促进系统进行不断调节和改革! 以逐渐趋

    于稳定0 完善! 直至达到优化的状态 同其他系统中的控制一样! 在现代

    化管理中有许多情况需要正反馈两个组织之间的竞赛或竞争就是一

    例! 你追我赶! 相互促进但是大量的还是为了缩小和消除与既定目标

    的差距的负反馈

    1 1 1

    2 2 2 2

    1

    分析

    偏差

    原因

    制定

    纠正

    计划

    进行

    纠正

    预期

    工作

    成效

    实际

    工作

    成效

    计量

    实际

    成效

    实际成效

    与

    标准比较

    指出偏差

    图 3 % 3 管理控制的反馈回路) 4 管理控制系统和控制论中的控制系统一样! 也是一个有组织的

    5 6 5

    7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7

    哈佛管理全集系统! 它根据系统内 外的变化而进行相应的调整! 不断克服系统的不

    肯定性! 而使系统保持在某种稳定状态

    %管理控制与 控制’ 的区别

    ( ) 控制论中的 控制’ ! 实质是一个简单的信息反馈! 它的纠正措

    施往往是即刻就可付诸实施的而且! 若在自动控制系统中! 一旦给定

    程序! 那么衡量成效和纠正偏差就往往都是自动进行的! 而管理工作中

    的控制活动就远比上述的更为复杂和实际主管人员当然是要衡量实

    际的成效情况! 并把它与标准相比较以及明确地分析出现偏差的原因

    但是随后主管人员需作出必要的纠正! 他必须为此而花费一定的人力

    物力和财力去拟订计划! 并实施这一计划! 才有可能纠正偏差以达到预

    期的成效

    ( 简单反馈中的 信息’ ! 是一个一般意义上的词汇! 即简单的 信

    息’ ! 包括能量的机械传递 电子脉冲 神经冲动 化学反应 文字或口头

    的消息! 以及能够借以传递 消息’ 的任何其他手段 对于一个简单反馈

    的控制系统来说! 它所反馈的信息往往是比较单纯的 而对于管理控制

    工作中的 信息’ 来说! 它是根据管理过程和管理技术而组织起来的在

    生产经营活动中产生的! 并且经过了分析整理后的信息流或信息集合!

    它们所包含的信息种类繁多! 数量巨大这种管理信息( 包括管理控制

    工作中的信息 和管理系统结合在一起! 就形成了一个系统++管理信

    息系统这种系统! 由于既要反映产品的生产过程! 以便使信息系统能

    起到控制产品生产过程和产品的价值形成过程的作用, 又要适应管理

    决策的需要! 使信息系统能起到为各级管理服务的作用! 使信息的流动

    符合管理决策的需要! 使信息系统成为进行科学管理和严格执行计划

    的有力工具因此! 我们就要求它具有如下功能-

    .处理信息及时 准确, 控制计划和经营管理! 使之处于最佳状

    态, 0便于进行方案比较和择优, 1有助于进行预测工作

    管理是否有效! 其关键在于管理信息系统是否完善! 信息反馈是否

    灵敏 正确 有力 灵敏 正确和有力的程度是一个管理制度或一个管理

    职能部门是否有充沛生命力的标志! 这就是现代管理理论中的反馈原

    理要 灵敏’ ! 就必须有敏锐的 感受器’ ! 以便能及时发现变化着的客

    观实际与计划目标之间的矛盾要 正确’ ! 就必须有高效能的分析系

    统! 以过滤和加工感受来的各种消息 情报 数据和信息等! 去粗取精

    2 3 2

    4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

    管理控制与管理经济学去伪存真! 由此及彼! 由表及里 有力 就是把分析整理后得到的信息

    化为主管人员强有力的行动% 以修正原来的管理行为% 使之更符合实际

    情况% 以期达到管理和控制的目的

    ( 按照 控制论 的观点% 生物或机械等各种系统的活动均需要控

    制进行这种控制活动的目的是设法使系统运行中所产生的偏差不致

    超出允许的范围而维持在某一平衡点上

    对管理来说% 控制工作的目的不仅是要使一个组织按照原定计划%

    维持其正常活动% 以实现既定目标) 而且还要力求使组织的活动有所前

    进% 有所创新% 以达到新的高度% 提出和实现新的目标也就是说% 管理

    的五个职能活动% 通过信息反馈% 形成了一个闭合回路系统管理活动

    无始无终% 一方面要像控制论中 控制 一样% 使系统的活动维持在一平

    衡点上) 另一方面还要使系统的活动在原平衡点的基础上% 求得螺旋形

    上升全面质量管理中推行的 +, -工作法% 实际上就是体现了这个

    特点

    二! 控制工作的目的和作用

    在现代管理系统中% 人! 财! 物等要素的组合关系是多种多样的% 时

    空变化和环境影响很大% 内部运行和结构有时变化也很大% 加上组织关

    系错综复杂% 随机因素很多% 处在这样一个十分复杂的系统中% 要想实

    现既定的目标% 执行为此而拟定的计划% 求得组织在竞争中的生存和发

    展% 不进行控制工作是不可想象的

    在早期的管理活动中% 往往是通过财务审计来进行控制工作的 那

    时的组织规模不大% 涉及到的范围较小% 业务活动种类也比较简单% 所

    以进行财务审计的目的是防止有限的资金在使用过程中出现浪费或流

    失% 并保障能获得最大的收益随着社会和科学技术的进步% 组织的活

    动规模越来越大% 活动内容也增加并日益复杂% 因而控制工作的内容也

    越来越多% 已不仅仅是财务审计所能概括得了的但尽管如此% 财务审

    计仍不失为一种重要的控制方法

    在现代的管理活动中% 无论采用哪种方法来进行控制工作% 要达到

    . .

    0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

    哈佛管理全集的第一个目的! 也就是控制工作的基本目的 是要 维持现状 % 即在变

    化着的内外环境中% 通过控制工作% 随时将计划的执行结果与标准进行

    比较% 若发现有超过计划容许范围的偏差时% 则及时采取必要的纠正措

    施% 以使系统的活动趋于相对稳定% 实现组织的既定目标

    控制工作要达到的第二个目的是要 打破现状 在某些情况下% 变

    化的内’ 外部环境会对组织提出新的要求主管人员对现状不满% 要改

    革% 要创新% 要开拓新局面这时% 就势必要打破现状% 即修改已定的计

    划% 确定新的现实目标和管理控制标准% 使之更先进’ 更合理

    在一个组织中% 往往存在两类问题( )经常产生的可迅速地’ 直接

    地影响组织日常经营活动的 急性问题 ! , - . 0 1 2 3 . 4 5 6长期存在

    会影响组织素质的 慢性问题 ! 7 8 0 1 9 : + 0 1 2 3 . 4 解决急性问题% 多

    是为了维持现状而要打破现状% 就须解决慢性问题在各级组织中%

    大量存在的是慢性问题% 但人们往往只注意解决急性问题而忽视解决

    慢性问题 这是因为慢性问题是在长期的活动中逐渐形成的% 产生的原

    因复杂多样人们对于其存在已经 习以为常 % 以至适应了它的存在%

    不可能发现或者即使是已经发现了也不愿意承认和解决由于慢性问题

    所带来的对组织素质的影响 而急性问题是经常产生的% 对多数人的工

    作和利益会产生显而易见的影响% 故容易被人们发现’ 承认和解决因

    此% 要使控制工作真正起作用% 就要像医生诊治疾病那样% 重点解决慢

    性问题% 打破现状% 求得螺旋形上升

    要打破现状% 解决慢性问题% 是需要一定时间的这段时间就叫做

    管理突破过程 例如% 在企业管理中% 要分析企业的产品质量% 可以将

    产品的优等品率作为考核评价指标之一

    若一个企业要把产品的优等品率从原来的 ; < =提高到 > ? =% 就需

    要有一个过程如图 @ A B所示

    C D C

    E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E

    管理控制与管理经济学!

    %

    时间

    管理突破过程

    解决慢性问题

    (打破现状 (维持现状

    解决急性问题

    确

    诊

    率)

    , -

    图 . 0 管理突破过程

    尽管在平常控制工作的目的主要是前述两个1 但进行控制工作的

    最佳目的是防止问题的发生2 这就要求管理人员的思想应当向前看1 把

    控制系统建立在前馈而不是简单的信息反馈的基础上1 在不应发生的

    偏离计划的情况出现以前就能预测到并能及时采取措施来加以防止2

    三3 控制工作职能的性质

    管理的控制职能1 是对组织内部的管理活动及其效果进行衡量和

    校正1 以确保组织的目标以及为此而拟定的计划得以实现2 控制职能是

    每一位负责执行计划的主管人员的主要职责1 尤其是直线主管人员的

    主要职责2与管理的其他主要职能一样1 控制职能也有其原理和方法1

    正确地和因地制宜地运用这些原理和方法1 是使控制工作更加有效的

    重要保证2

    自从诺伯特4维纳) 56 7 8 9 :;< 8 = 8 9 + 创立控制论) > ? 7 8 9 = 8 : < @ A + 以

    4 B 4

    C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C

    哈佛管理全集来! 控制论的概念 理论和方法! 被许多学科广泛吸收! 用来丰富自己的

    理论和方法体系! 管理学就是其中之一从某种意义上说! 控制论% 之

    于管理恰似青出于蓝 用控制论的概念和方法分析管理控制过程! 更便

    于揭示和描述其内在的机理这也就是为什么我们要从控制论的角度

    引入管理控制职能的基本概念和管理控制过程基本模式的原因

    控制工作职能与计划工作职能的联系

    要理解控制工作职能的含义! 必须把它放在与计划工作职能的联

    系中加以说明控制工作职能意指按计划标准来衡量所取得的成果并

    纠正所发生的偏差! 以保证计划目标的实现 如果说管理的计划工作是

    谋求一致 完整而又彼此衔接的计划方案! 那么管理控制工作则是务使

    一切管理活动都按计划进行

    计划和控制是一个问题的两个方面 主管人员首先制定计划! 然后

    计划又成为用以评定行动及其效果是否符合需要达到的标准计划越

    明确 全面和完整! 控制的效果也就越好这个基本观点在实际工作中

    有几重意义’

    ( ) 一切有效的控制方法首先就是计划方法! 例如预算 政策 程序

    和规则! 这些控制方法同时也是计划方法或计划本身 而我们后面要阐

    述的 计划评计划评审法% 则更是兼有二者的特征

    ( + 如果不首先考虑计划以及计划的完善程度! 就试图去设计控制

    系统的话! 那是不会有效果的 换句话说! 之所以需要控制! 就是因为要

    实现目标和计划控制到什么程度 怎么控制都取决于计划的要求

    ( , 控制职能使管理工作成为一个闭路系统! 成为一种连续的过

    程在多数情况下! 控制工作既是一个管理过程的终结! 又是一个新的

    管理过程的开始 控制职能绝不是仅限于衡量计划执行中出现的偏差!

    控制的目的在于通过采取纠正措施! 把那些不符合要求的管理活动引

    回到正常的轨道上来! 使管理系统稳步地实现预定目标 纠正的措施可

    能很简单! 例如批评某位负有责任的主管人员但是更多的情况下! 纠

    正措施可能涉及到需要重新拟定目标 修订计划 改变组织机构 调整

    人员配备 并对指导或领导方式作出重大的改变等等 这实际上是开始

    了一个新的管理过程 从这个意义上说! 控制工作不仅是实现计划的保

    证! 而且可以积极地影响计划工作

    - . -

    管理控制与管理经济学必须明确! 控制职能是每一位主管人员的职责! 尤其是直线主管人

    员的职责制定标准的工作可以由计划人员来做 收集信息 分析偏差

    和造成偏差的原因的工作可以由财务人员 统计人员 销售人员来完

    成! 在装备有计算机化的管理信息系统的组织内! 这些工作甚至可以完

    全由机器来完成 但是采取纠正措施的职责! 必须主要由直线主管人员

    来履行! 因为他们掌握着直线职权! 承担着实现组织目标和计划的主要

    责任

    要进一步说是管理控制工作职能的原理! 就必须更深入地了解控

    制过程的作用机理 这就需要将管理系统作为一种控制论系统来看待!

    并借助控制论的概念和方法对其进行分析

    % 控制论

    自从 ( )年诺伯特维纳发表了著名的+ 控制论,,关于在动物

    和机器中控制和通讯的科学- 一书以来! 控制论的思想和方法已经渗透

    到了几乎所有的自然科学和社会科学领域维纳把控制论看作是一门

    研究机器 生命和社会中控制和通讯的一般规律的科学! 更具体地说!

    是研究动态系统在变化的环境条件下如何保持平衡状态或稳定状态的

    科学他特意创造了. 0 1 2 3 4 2 5 6 7 8 9 这个英语新词来命名这门科学. 控

    制论9 一词最初来源于希腊文! 原意为. 掌舵术9 ! 就是掌舵的方法和技

    术的意思 在柏拉图: 古希腊哲学家; 的著作中! 经常用它来表示管理人

    的艺术 ) < (年! 著名的法国物理学家安培写了一篇论述科学哲理的

    文章! 他在进行科学分类时! 把管理国家的科学称为. 控制论9 ! 他把希

    腊文译成法文. 0 1 2 3 4 2 5 6 = > 2 9 在这个意义下! . 控制论9 一词被编入

    世纪许多著名词典中维纳发明. 控制论9 这个词正是受了安培等人的

    启发

    ?控制论的三个基本部分

    : ; 信息论主要是关于各种通路: 包括机器 生物机体; 中信息的

    加工 传递和贮存的统计理论

    : @ ; 自动控制系统的理论主要是反馈论! 包括从功能的观点对机

    器和生物体中: 神经系统 内分泌及其他系统; 的调节和控制的一般规

    律的研究

    : < ; 自动快速电子计算机的理论 即与人类思维过程相似的自动组

    A B

    C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C

    哈佛管理全集织逻辑过程的理论!

    控制% 的定义

    为了 改善% 某个或某些受控对象的功能或发展 需要获得并使用

    信息 以这种信息为基础而选出的’ 加于该对象上的作用 就叫作控制!

    由此可见 控制的基础是信息 一切信息传递都是为了控制 而任何控

    制又都有赖于信息反馈来实现!信息反馈是控制论的一个极其重要的

    概念!通俗地说 信息反馈就是指由控制系统把信息输送出去 又把其

    作用结果返送回来 并对信息的再输出发生影响 起到控制的作用 以

    达到预定的目的!

    ( 时 滞

    时滞或时间延迟 是控制系统普遍存在的一种现象!从测量信息’

    传递信息’ 找出偏差’ 采取纠正措施到使系统恢复到预定状态 这一过

    程中的每个环节都需要时间 这些时间加在一起就构成了系统的时滞!

    时滞对一个系统的控制影响是很大的 它可能造成系统输出的剧烈波

    动和不稳定) 由于不能及时采取纠正措施或由于纠正措施实际生效需

    要一定的时间 使得在这段时间内 系统的状况可能继续恶化!时滞的

    存在给实现理想中的实时控制造成了困难!

    虽然电子数据采集和计算机化的管理信息系统的应用 使得收集

    实时信息在技术上成为可能 例如 超级市场和百货公司所采用的电子

    收款机能够立即将一笔销售数据输入到信息贮存装置中心 从而能够

    立即获得有关销售量’ 库存量’ 销售款’ 毛利额和其他方面的数据) 一个

    工厂经理也可能利用这样的系统随时报告生产进度’ 耗用工时总数’ 某

    项产品是否能够准时生产出来等有关生产计划的执行情况) 但仍然不

    可能做到实时控制! 因为对偏差原因的分析’ 纠偏方案的制定以及方案

    的执行等 都是一些需要时间的事!

    管理控制系统的时滞说明 仅仅用系统输出信息的反馈 并通过衡

    量这一输出与预定目标之间的偏差作为控制手段是不够的!要使控制

    有效 就必须采取一种面向未来的控制方法!换句话说 只有当主管人

    员能够对于即将出现的偏差有所觉察并及早采取某些措施时 他们才

    能进行更有效的控制!

    + +

    , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,管理控制与管理经济学四! 信息管理

    信息是组织的一种资源

    一般认为 信息是具有新内容! 新知识的消息 如书信! 情报! 指令

    等% 信息与数据既有联系又有区别 数据( ) ( % 是对情况的记录 信息

    的含义不仅限于数值数据 而且还包括非数值的数据 例如声音! 各种

    特殊符号! 图像! 表格! 文字等 信息是经过加工处理后对组织的管理决

    策和管理目标的实现有参考价值的数据作为一种资源的信息具有如

    下特点

    + % 影响和决定组织的生存

    , % 能够为组织带来收益

    - % 获取和使用信息要支付费用和成本

    . % 信息具有很强的时效性 延迟的信息可能起到相反的作用

    % 信息的使用者应当考虑信息的费用与它为改善管理所带来的

    功效相比是否合算

    显然 无论是从改进计划工作! 组织工作! 人员配备! 指导与领导工

    作的角度 还是从直接利用信息资源的角度 都必须加强对信息的管

    理虽然管理信息要支出费用 并且可能还会很高 但对信息管理不善

    而付出的代价也许更高

    信息管理的任务

    要对信息进行有效的管理 就要对信息进行科学的分类

    + 0按组织不同层次的要求分类

    + % 计划信息这种信息与最高管理层的计划工作任务有关 即与

    确定组织在一定时期的目标! 制订战略和政策! 制订规划! 合理地分配

    资源有关 这种信息主要来自外部环境 诸如当前的和未来的经济形势

    的分析预测资料! 资源的可获量! 市场和竞争对手的发展动向 以及政

    府政策及政治情况的变化等

    1 2 3 1

    4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

    哈佛管理全集! 控制信息这种信息与中层管理部门的职能工作有关它帮助

    职能部门制定组织内部的计划% 并使之有可能检查实施效果是否符合

    计划目标控制信息主要来自组织的内部! 作业信息这种信息与组织的日常管理活动和业务活动有关%

    例如会计信息’ 库存信息’ 生产进度信息’ 质量和废品率信息’ 产量信息

    等这种信息来自组织的内部% 基层主管人员是这种信息的主要使用

    者

    (按信息的稳定性分类! ) 固定信息 它指具有相对稳定性的信息% 在一段时间内% 可以供

    各项管理工作重复使用而不发生质的变化它是组织或企业一切计划

    和组织工作的重要依据% 以企业为例% 固定信息主要由三部分组成

    +定额标准信息 它包括产品的结构’ 工艺文件’ 各类劳动定额’ 材

    料消耗定额’ 工时定额’ 各种标准报表’ 各类台帐等

    ,计划合同信息它包括计划指标体系和合同文件等

    -查询信息 属于这种信息的有 国际标准’ 国家标准’ 专业标准和

    企业标准’ 产品和原材料价目表’ 设备档案’ 人事档案’ 固定资产档案

    等! 流动信息又称为作业统计信息% 它是反映生产经营活动实际

    进程和实际状态的信息% 是随着生产经营活动的进展不断更新的因

    此% 这类信息时间性较强% 一般只具有一次性使用价值但及时收集这

    类信息% 并与计划指标进行比较% 是控制和评价企业生产经营活动% 不

    失时机地揭示和克服薄弱环节的重要手段

    一般来说% 固定信息约占企业管理系统中周转的总信息量的

    . 0% 整个企业管理系统的工作质量很大程度上取决于固定信息的管

    理因此% 无论是现行管理系统的整顿工作% 还是应用现代化手段的计

    算机管理系统的建立% 一般都是从组织和建立固定信息文件开始的

    有人形容当今的时代特点是1 信息爆炸2 的确% 信息的大量增加%

    给计划工作人员和各级主管人员带来了沉重的负担% 甚至产生了适得

    其反的作用大多数主管人员的抱怨都集中在以下几方面

    第一% 类型不对的信息大多% 合乎要求的信息不足

    第二% 信息被分散存贮于组织的各个单位% 以至要使用它们对极简

    3 4 5 3

    6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6

    管理控制与管理经济学单的问题给出答案都很困难!

    第三 查询极不方便!

    第四 一些重要的信息经常不能及时送达需要它的主管人员手中!

    第五 数据太多 有用的信息太少!就是说 对大量数据的加工 提

    炼 处理工作 远远不能满足主管人员的要求!

    管理实践表明 要提高计划工作的水平 要提高整个管理工作的效

    率和效果 就必须对信息进行有效的管理!信息管理的主要任务是 识

    别使用者的信息需要 对数据进行收集 加工 存贮和检索 对信息的传

    递加以计划 将数据转换为信息 并将这些信息及时 准确 适用和经济

    地提供给组织的各级主管人员以及其他相关人员! 这是一项艰巨的 浩

    繁的任务! 计算机化的管理信息系统的建立 为完成这一任务提供了强

    有力的手段!

    % 管理信息系统

    管 理 信 息 系 统’( ) + , - .- + 0 + 1 2 3 . 4 2 +5 6 7 - .缩 写 为)0 5 8 就是向组织内各级主管部门( 人员8 其他相关人员 以及组织外

    的有关部门( 人员8 提供信息的系统! 更具体地说 我们可以把管理信息

    系统的定义表述如下 管理信息系统是一种由许多个人 各种机械装置

    以及有关程序所组成的用以从内源和外源两方面提供有关信息的结构

    性综合体!它通过提供作为决策依据的统一的信息来为一个组织的计

    划工作 组织工作 人员配备 指导与领导工作 控制工作 以及日常的

    作业服务!一个管理信息系统应当向主管部门提供四种主要的信息服

    务 确定信息需要 搜集信息 处理信息 使用信息!

    考查一下管理信息系统的不同发展阶段及其对管理决策和组织结

    构的影响是很有意义的!由此我们不仅可以看到计划工作的重点日益

    集中在决策上 而且可以看到 影响组织结构的主要因素 除了目标与

    战略 工艺和技术 环境和人际关系以外 还有信息管理方式和手段的

    因素!管理信息系统的发展是与计算机技术的发展密切相关的!自从

    9 : ; <年美国宾夕法尼亚大学穆尔工学院研制成功世界上第一台电子

    计算机( = >0 8 以来 计算机技术已经历了四代革新!与此相应的 管

    理信息系统的发展也大体经历了四个阶段!

    A B C A

    D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D

    哈佛管理全集第一阶段! % ( )第一代计算机开始进入大企业)大企业

    把计算机看作企业先进的标志 当时流行的观念认为+ 要先进 就得有

    计算机) 这一代计算机的硬件是由电子管和磁带记录器组成的 软件很

    少 因而功能有限 多用于企业的财会部门 从事单项数据处理) 第一代

    计算机对管理决策和企业组织结构的影响还是潜在的)

    第二阶段! , , ( ) 计算机技术进入了第二代 晶体管代替了

    电子管 磁芯存贮器取代了磁带存贮器 计算机的内存扩展了 运算速

    度加快了 输入输出功能更强了 特别是软件的进步是这一代计算机

    的重要标志)第二代计算机在管理应用方面最显著的成果是发展了联

    机系统 例如航空公司预订机票系统- 旅馆预订房间系统以及股票市场

    行情系统等)管理信息系统的发展开始进入数据的综合处理阶段)第

    二代计算机对组织的影响主要是开始改变中层事务管理的方式 原有

    的大量核算- 登帐- 查找- 统计和报表等工作逐步交由计算机来完成) 但

    业务人员并未因此而大量减少 多数情况反而增加了业务人员 例如系

    统分析人员- 程序设计人员- 数据录入人员和计算机维护人员等)

    第三阶段! , , . ( ) 第三代计算机问世 采用的是集成电路装

    置 从而使计算机日益朝着大型化方向发展)通过与终端的远距离通

    讯 把信息集中到中央处理机 提高了信息处理的能力 扩大了资源共

    享的程度)第三代计算机引起的组织变化是很大的)设置在总部的中

    央处理机系统 使得全公司的信息实现了高度集中统一的管理) 并且为

    了设计- 使用和维护大型计算机的软件和硬件 在大公司的管理组织中

    分化出了专门的信息处理职能和相应的机构 这是一种专业化的具有

    通讯和控制功能的高度集权的组织)管理学家们注意到第三代计算机

    促进了大公司重新集权化的趋势)

    第四阶段! . 至今( )我们仍处在应用第四代计算机的阶段)超

    大规模集成电路和更加丰富的软件 一方面继续扩展计算机的功能0 另

    一方面使计算机日益小型化- 微型化- 廉价化)微型计算机逐步进入家

    庭 集成电路被装在诸如电话- 复印机- 打字机 传真机等各种办公设备

    上 使之成为一种1 智能化2 的装置) 特别是分布式数据库技术和计算机

    网络管理软件使得管理信息系统的发展进入了数据的系统处理阶段)

    计算机已经能够把企业生产经营过程中的数据全面地收集和存贮起

    3 4 5 3

    6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6

    管理控制与管理经济学来! 并向企业的各个环节或职能部门提供信息! 形成了以信息系统为主

    的管理中心! 使管理职能进一步集中! 使整个管理系统发生了质的变

    化

    管理信息系统的最大特点是数据的集中统一正是有了数据的集

    中统一! 才使得信息真正成为一种资源! 并且实现了信息资源的共享

    这项工作是通过数据库系统实现的! 数据库系统是管理信息系统的核

    心! 也是其最显著的特征

    然而! 在管理信息系统的实践中! 人们发现它还是不能像预期的那

    样带来实际的巨大的经济效益管理信息系统虽然将企业内部的各种

    信息统一管理起来! 加强了对企业生产经营活动的计划与控制! 大大改

    善了企业的中层管理工作! 提高了整个企业的效率 但对企业的上层管

    理并没有产生决定性的影响企业上层主管人员的主要任务是确定目

    标 选择战略和进行重大决策! 对他们来说! 重要的不是工作的效率! 而

    是决策的效果! 即主要不在于 正确地做事% ! 而在于 做正确的事% 这

    使人们认识到! 完成例行的信息处理任务! 只是计算机在管理中发挥作

    用的初级阶段! 要对管理目标做出实质性的贡献! 必须更直接地面向决

    策! 面向在不断变化的环境中出现的不那么固定的信息需求 这也就是

    决策支持系统( ) + , -. 0 0 , 1 2. 3 + 2 ( 4! 缩写为. . 5 产生的原因及

    背景

    简单地说! 决策支持系统就是为主管者提供信息! 以便帮助他们作

    决策的系统’. .与 67 .的一些主要区别和联系在于8 967 .考虑的

    主要是企业内部的数据! 在多数情况下主要是反映当前情况的数据: 而

    . .则向决策者提供大量历史的和外部的数据经验表明! 这些数据

    往往难于统一格式! 从而对数据库的设计提出了更高的要求 ;各种运

    筹学和数理统计方法虽然在 67 .和. .中都得到使用! 但是使用的

    方式不同在 67 .中! 它们构成例行工作中的某一环节定期地按固定

    方式得到使用: 而在. .中! 它们按照决策问题的性质和决策者的需

    要随时以灵活易用的方式组织起来<从功能上看! 67 .的主旨是代

    替人们做某一部分处理工作: 而. .的主旨是协助人们做好决策工

    作

    . .的上述主要功能决定了. .的特殊的总体结构它不是像

    = > ? =

    @ @ @ @ @ @ @ @ @ @ @ @ @ @ @ @ @ @ @ @ @ @ @ @ @ @ @ @ @ @ @ @ @ @ @ @ @ @ @ @ @ @ @ @

    哈佛管理全集! 那样以数据库为核心 而是以模型库为核心 包括方法库和数据

    库以及人%机对话式的接口在内的计算机化的信息系统国外已有一

    些决策支持系统或具备某些 功能的系统投入使用在我国 由于

    计算机的应用起步较晚 目前还处在建立和推广 ! 的阶段但我们

    应当吸收国外在 方面的研究成果 比较全面地认识信息系统 科

    学地组织信息系统的研制工作 建立适合我国情况的具有中国特色的

    管理信息系统

    五( 控制的基本要素) 控制工作的过程

    对于资金( 办事规程( 产品质量( 员工情绪或其他控制对象所构成

    的控制系统和所运用的控制技术在本质上都是一样的 如前所述 作为

    一种反馈控制系统 基本的控制过程都包括三个步骤 +确立控制标

    准, -评定活动成效, .纠正错误手段 消除偏离标准和计划的情况

    0确立控制标准

    管理控制过程的第一步就是拟定一些具体标准这里所说的标准

    1 23 4 56 是指评定成效的尺度 它是从整个计划方案中选出的对工作

    成效进行评价的关键指标标准的设立应当具有权威性标准的类型

    有多种最理想的标准是以可考核的目标直接作为标准但更多的情

    况则往往是需要将某个计划目标分解为一系列的标准 例如 将利润率

    目标分解为产量( 销售额( 制造成本( 销售费用等此外 工作程序以及

    各种定额也是一种标准

    1 6 确立控制标准的三种方法具体包括

    +统计方法 相应的标准称为统计标准 它是根据企业的历史数据

    记录或是对比同类企业的水平 运用统计学方法确定的 最常用的有统

    计平均值( 极大1 或极小6 值和指数等 统计方法常用于拟定与企业的经

    7 8 9 7

    : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : :

    管理控制与管理经济学营活动和经济效益有关的标准!

    经验估计法 它是由有经验的管理人员凭经验确定的 一般是作

    为统计方法和下面将要提到的工程方法的补充!

    工程方法 相应的标准称为工程标准! 它是以准确的技术参数和

    实测的数据为基础的 例如 确定机器的产出标准 就是根据设计的生

    产能力确定的!工程方法的重要应用是用来测量生产者个人或群体的

    产出定额标准!这种测量又称为时间研究和动作研究 它是由 %

    泰罗首创的!经过几十年乃至上百年的实践和完善 形成今天所谓的

    ( 标准时间数据系统) + , - . , .0, 1 ,+ 2 3 1 4 5 缩写为 + 0+ 6 !这是一种

    计算机化的工时分析软件 使用者只要把一项作业所规定的加工方法

    分解成相应的动作元素 输入计算机 就可以立刻得出完成该项作业所

    需要的工时!+ 0+的特殊之处在于 它可以在待定工时的作业进行之

    前 就将整个作业的工时预先确定下来!+ 0+的这一特点 决定了它可

    以用于成本预算7 决定一个特定零部件是自制还是外购以及决定一项

    业务是否应当承揽等工作!

    8 6 确定好的成效特征! 一位希望对在他监督下的作业的某一部分

    实施控制的管理人员常常会发现该工作有着某些特点 他必须根据这

    些特点来设想什么才是好的成效!我们注意到具有分权作业分部的那

    些公司已经发现利润并不是一个衡量成就的恰当标准! 除了利润之外

    许多公司现在都在考虑市场地位7 生产率7 领导7 人事发展7 雇员态度和

    公众责任感等因素!当然 可以把控制集中在一项工作的某一方面上

    例如目前的利润或者市场地位! 但是 要是不首先对所有构成好成效的

    特征予以考虑 或者在控制制度中对这些特点有所规定 后果则难以想

    象!

    经理在每次制订一些新的控制制度时 都面临着需要考虑那些特

    点这样一个问题!一种对某些工作 虽然不是对所有工作6 有启发的做

    法是对下述三方面的问题进行考虑9

    :产出!要求达到何种服务或功能!每一项或许都能按数量7 质量

    和时间来给以确定!

    开支!为取得这种产出 什么样的直接开销是合理的;从监督7

    助理参谋人员7 对别人工作的干预以及所丧失的进行其他工作的机会

    < = > <

    ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?

    哈佛管理全集等方面来看! 什么样的间接开支将是正常的

    资源 此项经营活动是否需要在库存% 设备或者其他 资产’ 方面

    进行投资是否将会涉及稀有的人力资源或者公司的声誉如果是这

    样的话! 就应考虑资源的有效利用问题

    ( ) 每种特征的标准在确定良好成效的特征之后! 我们必须决定

    我们希望在每一个特征方面应达到的水平 更确切地说! 对良好的工作

    成效的合理要求! 或者说标准是什么

    对于多数特征说来! 标准只不过是一种通常可能取得的成就水平

    超出这个水平经常是可以做到的++像产量超过标准或者开支低于标

    准 但是! 在特殊的情况下! 如流水装配线上的生产率! 其超过或低于确

    立标准的幅度可能是非常有限的

    公路上的时速限制是一种适用于所有的司机的同一的标准 同样!

    在企业里! 一项简单的标准可能适用于某类活动! 诸如送货服务的质

    量 但是! 对许多其他的特点来说! 我们就可能要调整一下标准! 以适用

    于某一个人或某一具体情况一位试用过这种随人而异的方式的某一

    全国性销售组织的分公司经理这样说,不要以小组的平均水平来衡量某一个人! 而应以为其所确立的 标

    准’ 来评价在最近的销售活动检查中! 我将这个方法用在了评比销售

    总额和责任区域的定额上 结果很有趣! 推销员们比我所知道的人以往

    任何时候都更关心定额我发现他们在达到自己的标准中! 比为 超过

    最高的人’ 或超过小组平均定额时更卖劲儿得多 而且每个人都比以前

    更关心他自己的定额( 通过能获得利益 和总的水平

    通过调整标准取得灵活性在控制方面! 和在管理的其他阶段一

    样! 我们对灵活性有着某种合理的需要例如! 一家公司如果能事先预

    测出原料短缺! 就可能增加其库存量- 在知道销售额将不合于要求时!

    它会削价以利竞争- 在危机期间它可能决定不根据生产下降的比例来

    裁减雇员! 以及其他等等

    遗憾的是! 灵活性’ 有时被用来做为完全无视控制的借口 因为以

    前的标准不再是合理的! 因而就容易说控制是行不通的 一种较为明智

    的应付未预见情况的方法是调整标准 如果成败特征能得到注意的话!

    衡量和报告就将继续有用 我们只需将预期达到的水平加以改变即可

    . 0 .

    1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

    管理控制与管理经济学! 对确立标准进程的检查在前面关于控制标准的讨论里% 我们

    强调的是工作的成果% 而不是完成该工作的方法 即使早期的战略控制

    点基本上是属于一种预测结果的手段 然而% 对方法的控制有时候会比

    对结果的控制更为有效

    有时我们制订有关工作方法的控制办法% 这只是因为观察方法比

    观察成果要经济得多另外% 管理人员可能会认为成果是那么重要% 他

    必须在可能的地方都实施控制 宇宙飞船或者着陆装置生产中的金刚

    石切割和质量控制中% 就可能既对方法又对成果实施控制

    对大量职员的工作主要得依据工作是如何完成的来进行评价例

    如% 对于法律顾问的工作成果我们能确立什么样的标准呢’ 如果他出了

    个大错% 我们可能会从结果中发现它但是% 这类明显的错误是不大可

    能发生的棘手的案子都具有高度的特性% 而且将涉及许多判断因素

    我们最多只能做到看他是否受到其他律师的尊重% 是否在行为上表现

    出聪明并给人以深刻的印象

    因此% 不管在什么时候实施控制% 从整个公司一直到个人的工作%

    我们都需要考虑应把什么样的成果和标准水平融和到我们的标准中

    来 由于繁忙的管理人员不可能对所有整套标准都给以经常的关注% 我

    们就应当确定实施观察的战略点 全面成果的总结报告% 关键活动的结

    果% 关于即将出现麻烦的警报% 以及((对某些工作((工作是怎样完

    成的优良的管理艺术之一就是在正确的控制点上确立正确的标准) 评定活动成效

    如果有了合理的标准% 又有能确切评定下属人员实际工作情况的

    手段% 那么对实际的或预期的执行情况进行评价就会容易得多事实

    上% 如何评定管理活动成效的问题% 在拟定标准时就已经部分地得到了

    解决 也就是说% 通过制定可考核的标准% 同时也就将计量的单位+ 计算

    的方法+ 统计的口径等确定下来 因此% 对于评定成效而言% 剩下的主要

    问题是如何及时地收集适用的和可靠的信息% 并将其传递到对某项工

    作负责而且有权采取纠正措施的主管人员手中

    在这里% 从管理控制工作职能的角度看% 除了要求信息的准确性以

    外% 还对信息的及时性+ 可靠性和适用性提出了更高的要求! , 信息的及时性所谓及时% 有两层含义

    - . -

    0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

    哈佛管理全集!对那些时过境迁后不能追忆和不能再现的重要信息要及时记

    录 例如工序质量的检验信息 班产量信息 生产调度信息 重要会议上

    的发言和最后决议等等信息

    信息的加工 检索和传递要快% 如果信息不能及时提供给各级主

    管人员及相关人员% 就会失去它的使用价值% 而且可能给组织带来巨大

    损失例如% 产品订货会议上用户的需求信息% 尤其是大用户对产品的

    价格 数量 设计改动和交货期的特殊要求% 这些信息必须以最快的速

    度传递给企业销售部门的主管人员及相关部门和人员甚至企业的最高

    领导人% 以便他们不失时机地进行决策

    ( 信息的可靠性信息的可靠性除了与信息的精确程度有关外%

    还与信息的完整性有一种正比关系 例如% 仅从市场上家用吸尘器一时

    的紧俏% 还不能完全说明市场对这种耐用消费品的长期大量需求% 因

    而% 对于拟从国外进口主机和生产线% 急于扩大生产规模的企业来说%

    这种单一的信息通常是不可靠的企业还必须收集有关消费者平均收

    入水平 消费结构 竞争企业的生产能力甚至宏观经济政策等多方面的

    现状信息和变化信息% 进行综合分析% 才能作出正确判断信息可靠性

    与完整性的关系证明% 要提高信息的可靠性% 最简单的办法和大多数情

    况下唯一的办法% 就是尽量多地收集有关的信息 但是又出现了与信息

    的及时性的矛盾因此% 信息的可靠性是个程度问题上层主管人员的

    重大决策大都是以不完全的信息为基础的% 贻误了时机% 再可靠的信息

    也没有用因此% 在可靠性与及时性之间几乎经常要作出折衷% 这是一

    种管理艺术

    ) ( 信息的适用性 管理控制工作需要的是适用的信息% 也就是说%

    不同的管理部门对信息的种类 范围 内容 详细程度 精确性和需要频

    率等方面的要求是各不相同的如果向这些管理部门不加区分地一样

    地提供信息% 不仅会造成信息的大量冗余% 从而增加信息处理工作的负

    担和费用% 而且还会给这些部门的主管人员查找所需要的信息带来困

    难% 造成时间浪费甚至经济上的损失

    信息适用性的另一个要求是% 信息必须经过有效的加工例如% 反

    映实现利润情况的信息% 可以把利润表示为销售收入的百分比 投资回

    收的百分比 总资金的百分比和与去年同期相比的增减比率等% 这就便

    + ,

    - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

    管理控制与管理经济学于反映实现利润与企业经营的全面情况! 从而发现经营中的问题! 以便

    及时采取纠正措施如果仅仅是一个利润额的数字是说明不了多少问

    题的

    拟出控制报告

    只有在把有关评价的结果传递给能够采取纠正行为的管理人员

    时! 对成效的衡量才具有价值 这种报告是有效的评价中的一个关键阶

    段

    作业单位越小! 所需的控制报告就越简单实际上! 在小公司或者

    大公司里的小单位! 监督管理者常常是自己来评价结果的 仅有的报告

    也只是同工作受到评价的个人进行的一次口头讨论 许多控制! 或许是

    最有效的控制! 都具有此种非正式的特性% 存在着控制的基本步骤

    确立标准’ 评价结果’ 采取纠正行动! 但是正规的有关成果的记录和与

    标准的对照比较却是简单而又不完全的( 所涉及的人少! 事实为人所共

    知! 而控制的主要目的! 只是引起人们注意成效是否很好地达到了确认

    的标准! 从而采取调整措施

    控制报告的及时性是很可贵的如果某项工作没有得到正确地处

    理! 那么越早报告和纠正! 造成的破坏就越小 还有! 如果毛病的原因不

    明显! 及时进行调查就更有可能找出真正的原因 这将比事件在有关人

    员的记忆中已变得淡漠了的时候再进行要有效得多如果一个学生迟

    交了作业! 那他当场做出的解释要比等到学期结束时所作出的解释好

    得多

    为进行全面评价的控制和主要目的在于指导人们注意的控制两者

    之间的区别对及时性的重要意义有着重大的影响 对后者来说! 及时采

    取措施特别重要! 因为如果拖拉! 这种控制就将失去其应有的效力

    遗憾的是! 要想既及时又准确常常是困难的 一项准确的评价可能

    需要进行一定的调查研究和反复核算进行评价的人自然地希望他能

    确切地证实其结论! 尤其是当这些结论是要把注意力引向某个人工作

    中的缺点时 再者! 如果报告是由一个受过训练而精于平衡帐目的人来

    准备的话! 拖延就很可能有增无减例如! 一位医院的管理人员在降低

    开支上遇到很大困难! 其部分原因就是由于开支报告) 在每月月末努力

    编制 要等到受控事件发生后的 +到 ,个星期才能准备好

    - . . -

    哈佛管理全集使用控制报告的管理人员应当充分了解他们得到的是何种情报!

    如果他们坚持要迅速及时的报告 他们就得学会忽视非重要的差异变

    量并准备接受虚假的情报! 另一方面 如果我们的兴趣在于取得完整的

    数据和审慎地采取行动 那我们需要的就是另一种不同的报告! 由于多

    数公司需要既准确又及时的报告 因此就要求管理技能来保证其控制

    报告是真正符合其目的!

    纠正错误的手段

    控制报告将使人们注意到偏离计划的表现 但是它们只是一种指

    出毛病的信号!只有采取了纠正行动才能产生收效!控制情报应指引

    对问题的调查 和迅速决定克服的办法 以及对作业的调整!

    % 找出偏离的原因! 一方面 偏差可能是由复杂的原因引起的! 必

    须花大力气找出造成偏差的真正原因 而不能仅仅是头痛医头( 脚痛医

    脚! 例如 销售收入的明显下降 无论是用同期比较的方法 还是用年度

    计划目标来衡量都很容易发现问题 但引起销售收入下降的原因 却不

    那么容易一下就找准) 到底是销售部门营销工作中的问题或是对销售

    部门授权不够 还是制造部门制造质量下降和不能按期交货 还是技术

    部门新产品开发进度太慢致使产品老化 竞争力下降 或是由于宏观经

    济调整造成的 等等! 每一种可能的原因与假设都不可能通过简单的判

    断确定下来! 而对造成偏差的原因判断得不准确 纠正措施就会是无的

    放矢 不可能奏效!

    另一方面 在查明原因后 纠正偏差的工作可能涉及一些主要的管

    理职能! 针对偏差产生的原因 主管人员可能采用重新制订计划或修改

    目标的方法来纠正偏差 也可能利用组织手段来进一步明确职责( 补充

    授权或是对组织机构进行调整 还可能用撤换责任部门的主管或是增

    配人员的办法来纠正偏差 此外 他们还可能通过改善领导方式增加物

    质鼓励等办法来纠正偏差!

    % + 纠正性的调整! 一项有关不利情况的控制报告将指引我们进行

    调查研究! 经研究一旦查出了毛病之所在 我们很快就进入采取纠正性

    调整阶段!如果是活动情况偏离了原订计划,,也许是由于港口装卸

    工罢工耽误了原料供应或者是计算机出了故障 我们就要采取步骤使

    工作条件恢复正常!如果是下属无效能 我们就要向他们澄清指令 必

    - . -

    0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

    管理控制与管理经济学要时给以额外培训! 考虑是否缺乏激励! 也许得重新分配工作等 或者!

    克服困难的措施超越了我们的权限! 比如! 顾客们就是不愿意买我们的

    产品! 我们就必须重新确立目标和计划从管理的角度看! 只有采取了

    必要的纠正行动之后! 控制才是有效的

    %

    哈佛管理全集第

    二

    章 控

    制

    工

    作

    的

    原

    理

    和

    要

    求! 管

    理

    控

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    学

    院

    % 教

    程

    系

    列第二章

    控制工作的原理和要求一! 控制工作的原理

    任何一个负责任的主管人员 都希望有一个适宜的! 有效的控制系

    统来帮助他们确保各项活动都符合计划要求 但是 主管人员却往往认

    识不到他们所进行的控制工作 是必须针对计划要求! 组织结构! 关键

    环节和下级主管人员的特点来设计的他们往往不能全面了解设计控

    制系统的原理因此 要使控制工作发挥有效的作用 在建立控制系统

    时必须遵循一些基本的原理

    反映计划要求原理

    这条原理可表述为% 控制是实现计划的保证 控制的目的是为了实

    现计划 因此 计划越是明确! 全面! 完整 所设计的控制系统越是能反

    映这样的计划 则控制工作也就越有效 每一项计划和每一种工作都各

    有其特点 所以 为实现每一项计划和完成每一种工作所设计的控制系

    统和所进行的控制工作 尽管基本过程是一样的 但在确定什么标准!

    控制哪些关键点和重要参数! 收集什么信息! 如何收集信息! 采用何种

    方法评定成效 以及由谁来控制和采取纠正措施等方面 都必须按不同

    计划的特殊要求和具体情况来设计 例如 质量控制系统和成本控制系

    统尽管都在同一个生产系统中 但二者之间的设计要求是完不同的

    组织适宜性原理

    控制必须反映组织结构的类型组织结构既然是对组织内各个成

    员担任什么职务的一种规定 因而 它也就成为明确执行计划和纠正偏

    差职责的依据因此 组织适宜性原理可表述为% 若一个组织结构的设

    计越是明确! 完整和完善 所设计的控制系统越是符合组织机构中的职

    责和职务的要求 就越有助于纠正脱离计划的偏差例如 如果产品成

    本不按制造部门的组织机构分别进行核算和累计 如果每个车间主任

    都不知道该部门产出的产成品或半成品的目标成本 那么他们就既不

    ( ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) )

    管理控制与管理经济学可能知道实际成本是否合理! 也不可能对成本负起责任 这种情况不是

    谈不上成本控制的

    组织适宜性原理的另一层含义是! 控制系统必须切合每个主管人

    员的特点 也就是说! 在设计控制系统时! 不仅要考虑具体的职务要求!

    还应考虑到担当该项职务的主管人员的个性在设计控制信息的格式

    时! 这一点特别重要送给每位主管人员的信息所采用的形式! 必须分

    别设计例如! 送给上层主管人员的信息要经过筛选! 要特别表示出与

    设计的偏差 与去年同期相比的结果以及重要的例外情况 为了突出比

    较的效果! 应把比较的数字按纵行排列! 而不要按横行排列! 因为从上

    到下要比横看数字更容易得到一个比较的概念 此外! 还应把互相比较

    的数字均用统一的足够大的单位来表示 例如万元 万吨等% ! 甚至可将

    非零数字限制在两位数或三位数

    控制关键点原理

    控制关键点原理是控制工作的一条重要原理 这条原理可表述为’

    为了进行有效的控制! 需要特别注意在根据各种计划来衡量工作成效

    时有关键意义的那些因素 对一个主管人员来说! 随时注意计划执行情

    况的每一个细节! 通常是浪费时间精力和没有必要的 他们应当也只能

    够将注意力集中于计划执行中的一些主要影响因素上 事实上! 控制住

    了关键点! 也就控制住了全局

    控制工作效率的要求! 则从另一方面强调了控制关键点原理的重

    要性 所谓控制工作效率是指’ 控制方法如果能够以最低的费用或其他

    代价来探查和阐明实际偏离或可能偏离计划的偏差及其原因! 那么它

    就是有效的 对控制效率的要求既然是控制系统的一个限定因素! 自然

    就在很大程度上决定了主管人员只能在他们认为是重要的问题上选择

    一些关键因素来进行控制

    选择关键控制点的能力是管理工作的一种艺术! 有效的控制在很

    大程度上取决于这种能力迄今为止! 已经开发出了一些有效的方法!

    帮助主管人员在某些控制工作中选择关键点 例如! 计划评审技术就是

    一种在有着多种平行作业的复杂的管理活动网络中! 寻找关键活动和

    关键线路的方法 这是一种强有力的系统工程方法! 它的成功运用确保

    了像美国北极星导弹研制工程和阿波罗登月工程等大型工程项目的提

    ( ) (

    + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + +

    哈佛管理全集前和如期完成!

    控制趋势原理

    这条原理可表述为 对控制全局的主管人员来说 重要的是现状所

    预示的趋势 而不是现状本身! 控制变化的趋势比仅仅改善现状重要得

    多 也困难得多! 一般来说 趋势是多种复杂因素综合作用的结果 是在

    一段较长的时期内逐渐形成的 并对管理工作成效起着长期的制约作

    用!趋势往往容易被现象所掩盖 它不易觉察 也不易控制和扭转!例

    如 一家生产高压继电器的大型企业 当年的统计数字表明销售额较去

    年增长 % ! 但这种低速的增长却预示着一种相反的趋势! 因为从国内

    新增的发电装机容量来推测高压继电器的市场需求 较上年增长了

    ( 因而 该企业的相对市场地位实际上是在下降! 同样是这个企业

    经历了连续几年高速增长后 开始步入一个停滞和低速增长的时期! 尽

    管销售部门作出了较大的努力 但局面却仍未根本扭转! 这迫使企业的

    上层主管人员从现状中摆脱出来 把主要精力从抓销售转向了抓新产

    品开发和技术改造 因而从根本上扭转了被动的局面!

    通常 当趋势可以明显的描绘成一条曲线 或是可以描述为某种数

    学模型时 再进行控制就为时已晚了! 控制趋势的关键在于从现状中揭

    示倾向 特别是在趋势刚显露苗头时就敏锐地觉察到! 这也是一种管理

    艺术!

    例外原理

    这一原理可表述为 主管人员越是只注意一些重要的例外偏差 也

    就是说越是把控制的主要注意力集中在那些超出一般情况的特别好或

    特别坏的情况 控制工作的效能和效率就越高!

    质量控制中广泛地运用例外原理来控制工序质量!工序质量控制

    的目的是检查生产过程是否稳定! 如果影响产品质量的主要因素 例如

    原材料) 工具) 设备) 操作工人等无显著变化 那么产品质量也就不会发

    生很大差异! 这时我们可以认为生产过程是稳定的 或者说工序质量处

    于控制状态中!反之 如果生产过程出现违反规律性的异常状态时 应

    立即查明原因 采取措施使之恢复稳定!

    工序质量控制中广泛采用 平均值控制图+ 来判断工序质量是否处

    , - . ,

    管理控制与管理经济学于控制状态!如图 所示!这是一张根据产品质量指标 %的分布作

    出的图形 中间的横线表示质量指标 %的期望值! 记作 标记为 (和

    ( 的上下对称的两条平行线 称为置信水平) 一般为 + ,或 - ,. 的

    偏差控制线!当质量指标 %的样本平均值 %落在 ( 与 ( 所围成的

    区域以内时 我们有 + ,的把握认为工序质量处于稳定状态!而一旦

    %值接连落在上述区域以外时 我们就有理由认为生产过程出了问题!

    这时 需要尽快查明原因 采取纠正措施!

    0

    1111111111111111

    1111111111111111

    2

    %

    (

    (

    抽样序号3

    图 4 5 平均值控制图示例

    需要指出的是 只注意例外情况是不够的! 在偏离标准的各种情况

    中 有一些是无关紧要的 而另一些则不然 某些微小的偏差可能比某

    些较大的偏差影响更大! 比如说 一个主管人员可能对利润率下降了一

    个百分点感到非常严重 而对6 合理化建议7 奖励超出预算的 + ,不以

    为然!

    因此 在实际运用当中 例外原理必须与控制关键点原理相结合!

    仅仅立足于寻找例外情况是不够的 我们应把注意力集中在关键点的

    例外情况的控制上!这两条原理有某些共同之处!但是 我们应当注意

    到它们的区别在于 控制关键点原理强调选择控制点 而例外原理则强

    调观察在这些点上所发生的异常偏差!

    8 9

    : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : :

    哈佛管理全集! 直接控制原理

    直接控制 是相对于间接控制而言的一个人 无论他是主管人员

    还是非主管人员 在工作过程中常常会犯错误 或者往往不能觉察到即

    将现出的问题 这样 在控制他们的工作时 就只能在出现了偏差后 通

    过分析偏差产生的原因 然后才去追究其个人责任 并使他们在今后的

    工作中加以改正 已如前述 这种控制方式 我们称之为 间接控制% 显

    而易见 这种控制的缺陷是在出现了偏差后才去进行纠正 针对这个缺

    陷 直接控制原理可表述为 主管人员及其下属的工作质量越高 就越

    不需要进行间接控制 这是因为主管人员对他所负担的职务越能胜任

    也就越能在事先觉察出偏离计划的误差 并及时采取措施来预防它们

    的发生 这意味着任何一种控制的最直接方式 就是采取措施来尽可能

    地保证主管人员的质量

    二’ 控制工作的要求

    要使控制工作发挥作用 取得预期的成效 设计控制系统与技术的

    系统专家在具体运用上述六条原理时 还要特别注意满足以下几个要

    求! 控制系统应切合主管人员的个别情况

    控制系统和信息是为了协助每个主管人员行使其控制职能的如

    果所建立( 或设计) 的控制系统 不为主管人员所理解’ 信任和使用 那

    么它就没有多大用处 因此 建立控制系统必须符合每个主管人员的情

    况及其个性 使他们能够理解它 进而能信任它并自觉运用它 例如 不

    同的人提供的信息形式是不同的 统计师和会计师喜欢用复杂的表格

    形式 工程技术人员喜欢用数据或图表形式 甚至还有少数人 如数学

    家 则喜欢用数学模型 而对主管人员来说 由于知识水平所限 不可能

    + , - +

    . . . . . . . . . . .

    管理控制与管理经济学样样精通!因此 提供信息时就要注意他们的个性特点 要提供那些能

    够为他们所能理解 所能接受的信息形式! 同时 控制技术也是如此 不

    同的主管人员适用不同的控制技术! 因为即使是很聪明的主管人员 也

    可能由于系统专家的某些复杂技术而被 难倒% ! 为此 一些明智的专家

    是不愿向他人去炫耀自己是如何的内行 而宁愿设计一种使人们容易

    理解的方法 以使人们能够运用它!这样的专家愿意正视这一点 即如

    果他们能从一个虽然粗糙 但却是合理的方法中得到 (的好处 那

    么总比虽然有一个更加完善但不起作用 因而一无所获的方法要好得

    多!) 控制工作应确立客观标准

    管理难免有许多主观因素在内 但是对于下属工作的评价 不应仅

    凭主观来决定! 在需要凭主观来控制的那些地方 主管人员或下级的个

    性也许会影响对工作的准确判断! 但是 如能定期地检查过去所拟定的

    标准和计量规范 并使之符合现时的要求 那么人们客观地去控制他们

    的实际执行情况就不会很难!因此 可以概括地说 有效的控制工作要

    求有客观的 准确的和适当的标准!

    客观标准可以是定量的 例如每一个预防对象的费用或每日门诊

    病人数 或工作完成的日期!客观的标准也可以是定性的 例如一项专

    门性的训练计划 或者是旨在提高人员质量的专门培训计划! 问题的关

    键在于 在每一种情况下 标准都应是可以测定和可以考核的!) 控制工作应具有灵活性

    控制工作即使在面临着计划发生了变动 出现了未预见到的情况

    或计划全盘错误的情况下 也应当能发挥它的作用!这就是说 在某种

    特殊情况下 一个复杂的管理计划可能失常! 控制系统应当报告这种失

    常的情况 它还应当含有足够灵活的要素 以便在出现任何失常情况

    下 都能保持对运行过程的管理控制!换言之 如果要使控制工作在计

    划出现失常或预见不到的变动情况下保持有效性的话 所设计的控制

    系统就要有灵活性! 这就要求在制定计划时 要考虑到各种可能的情况

    + ,

    - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

    哈佛管理全集而拟定各种抉择方案!一般说来 灵活的计划有利于灵活的控制!但要

    注意的是 这一要求仅仅是应用于计划失常的情况 而不适用于在正确

    计划指导下人们工作不当的情况!

    控制工作应讲究经济效益

    控制所支出的费用必须是合算的! 这个要求是简单的 但做起来却

    常常很复杂! 因为一个主管人员很难了解哪个控制系统是值得的 以及

    它所花费的费用是多少! 所谓经济效益是相对而言的 它随经营业务的

    重要性及其规模而不同 也随着缺乏控制时的耗费情况和一个控制系

    统能够作出的贡献时的情况而不同! 例如 为调查某种原因不明的流行

    病而花费大量的人力和时间去拟定调查表格 这被认为是值得的! 但谁

    也不会说花费同样的费用去拟定一个旨在了解本单位医护人员技术状

    况的表格也是合算的!

    由于控制系统效果的一个限定因素是相对的经济效益 因而自然

    就在很大程度上决定了主管人员只能在他认为是重要的方面选择一些

    关键问题来进行控制! 因此可以断言 如果控制技术和方法能够以最小

    的费用或其他代价来探查和阐明偏离计划的实际原因或潜在原因 那

    么这就是有效的!

    控制工作应有纠正措施

    一个正确的有效的控制系统 除了应能揭示出哪些环节出了差错

    谁应当对此负责外 还应确保能采取适当的纠正措施 否则这个系统就

    等于名存实亡! 应当记住 只有通过适当的计划工作 组织工作 人员配

    备 指导与领导工作等方法 来纠正那些已显示出的或所发生的偏离计

    划的情况 才能证明该控制系统是正确的!

    控制工作要具有全局观点

    在组织结构中 各个部门及其成员都在为实现其个别的或局部的

    目标而活动着! 许多主管人员在进行控制工作时 就往往从本部门的利

    益出发 只求能正确实现自己局部的目标而忽视了组织目标的实现 因

    % %

    管理控制与管理经济学为他们忘记了组织的总目标是要靠各部门及成员协调一致的活动才能

    实现的! 因此 对于一个合格的主管人员来说 进行控制工作时 不能没

    有全局观点 要从整体利益出发来实施控制 将各个局部的目标协调一

    致!

    %

    哈佛管理全集第

    三

    章

    控

    制

    工

    作

    的

    类

    型! 管

    理

    控

    制

    与

    管

    理

    经

    济

    学

    哈

    佛

    商

    学

    院

    % 教

    程

    系

    列第三章

    控制工作的类型计划工作一旦付诸实施! 就会产生许多信息 这些信息以不同的方

    式! 通过不同的渠道反映到各级主管人员那里! 经过分析 整理! 主管人

    员对不同的控制对象确定了不同的控制工作重点! 并采用不同的控制

    工作类型进行控制控制工作的类型! 按照不同的标志可分成许多种

    例如按照业务范围可把控制工作分为生产 作业% 控制 质量控制 成本

    控制和资金控制等 按照控制对象的全面性! 又可分为局部控制和全面

    控制 下面我们介绍的控制工作类型! 是按照另外两种分类标志来划分

    的’ (根据纠正措施的作用环节不同! 将控制工作分为现场控制 反馈

    控制和前馈控制三类 )根据主管人员改进他们将来工作的方式不同!

    将控制工作分为间接控制和直接控制

    一 现场控制 反馈和前馈控制

    我们已经知道! 控制工作的实质是 信息反馈+ 在计划付诸实施

    后! 如果不重视信息反馈! 那就是一种官僚主义的态度随着计算机的

    普及和在数据的收集 传递 贮存上的应用! 实时信息系统得到了很大

    的发展所谓实时信息就是指事件一发生就出现的信息它的出现为

    实时控制提供了条件 例如! 一些航空公司利用这样的系统来取得机舱

    座位的信息情况’ 把航机班次 旅行地点和日期输入贮存系统! 立即就

    能作出是否还有座位的回答 输出信息% 又如! 厂长可以利用这种实时

    信息系统随时了解生产计划的执行情况 生产的进度和耗用的累计工

    时数 某个项目的生产制造是否及时或延误等但是! 在目前大多数的

    管理活动中! 得到的信息却都是 时 间% 滞 后% 信息+ 因此! 经常在信

    息反馈和采取纠正措施之间出现时间延迟! 以致纠正措施往往作用在

    执行计划过程中的不同环节上! 如图 , - .所示

    0 1

    2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

    管理控制与管理经济学!

    !

    !

    信息流向

    纠正措施

    反馈控制 前馈控制

    输入 输出 执行过程

    现场控制

    图 % 前馈( 反馈过程) 现场控制

    这类控制工作的纠正措施是作用在正在进行的计划执行过程它

    是一种主要为基层主管人员所采用的控制工作方法主管人员通过深

    入现场亲自监督检查( 指导和控制下属人员的活动它包括的内容有+

    ,向下级指示恰当的工作方法和工作过程- .监督下级的工作以保证

    计划目标的实现- 发现不合标准的偏差时0 立即采取纠正措施在计

    划的实施过程中0 大量的管理控制工作0 尤其是基层的管理控制工作都

    属于这种类型因此0 它是控制工作的基础一个主管人员的管理水平

    和领导能力常常会通过这种工作表现出来

    在现场控制中0 组织机构授予主管人员的权力使他们能够使用经

    济的和非经济的手段来影响其下属控制活动的标准来自计划工作所

    确定的活动目标和政策( 规范和制度 控制工作的重点是正在进行的计

    划实施过程控制的有效性取决于主管人员的个人素质( 个人作风( 指

    导的表达方式以及下属对这些指导的理解程度其中0 主管人员的1 言

    传身教2 具有很大的作用 例如0 工人的操作发生错误时0 工段长有责任

    向其指出并作出正确的示范动作帮助其改正

    在进行现场控制时0 要注意避免单凭主观意志进行工作 主管人员

    必须加强自身的学习和提高0 亲临第一线进行认真仔细的观察和监督0

    以计划3 或标准4 为依据0 服从组织原则0 遵从正式指挥系统的统一指

    挥0 逐级实施控制

    5 6 7 5

    8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8

    哈佛管理全集! 反馈控制

    反馈控制是管理控制工作的主要方式我们已经从反馈控制的观

    点分析了管理控制工作过程的三个基本步骤或要素实际的控制过程

    要比这三个要素所描述的情况复杂得多

    反馈控制既可用来控制系统的最终成果 例如产量 销售收入 利

    润 利润率等 也可用来控制系统的中间结果 例如新产品样机 生产计

    划 生产过程 工序质量 在制品库存量等前者称为端部反馈% 后者称

    为局部反馈 局部反馈对于改善管理控制系统的功能起着重要作用 通

    过各种局部反馈 可以及时发现问题 排除隐患 避免造成严重后果 例

    如工序质量控制 月度检查 季度检查等 就属于局部反馈 它们对于保

    证最终产品的质量和保证年度计划的实现无疑起着重要作用局部反

    馈与端部反馈之间是一种多重嵌套关系这种结构是复杂的动态系统

    的一个主要特征反馈控制具有稳定系统 跟踪目标和抗干扰的特性

    这些主要的性质可以用来改善管理控制工作 即可以利用反馈控制具

    有稳定系统的作用 当系统不稳定时 就加强反馈控制 例如 当员工对

    某些问题意见纷纷 情绪不稳定时 通过开辟对话渠道 加强领导与员

    工的对话 能够在一定程度上起到稳定员工情绪的作用% 还可以利用反

    馈控制的随机性质 当要控制某个变量时 就以这个变量作为反馈变

    量% 此外 还可以利用反馈控制抗干扰的性质 对某个受到多种不肯定

    性干扰影响的环节 不一定要逐一地去排除干扰 而是设法建立一个局

    部反馈回路 将此环节置于其中! 前馈控制

    仅仅用系统的输出作为反馈信息的缺点是 只有当输出量偏离目

    标时 校正作用才能开始产生因此 这是一种事后控制特别是对于

    系统最终成果的反馈控制 由于系统存在时滞 所以待偏差出现之后

    再采取纠正措施 在有些情况下 可能造成损失已既成事实 无可挽回

    了 主管人员更需要这样的控制系统 它能在还来得及采取纠正措施时

    就告诉主管人员信息 使他们知道如再不采取措施就会出问题了’ 防

    患于未然( 不仅是对计划工作的要求 也是对控制工作的要求) 抵消系统时滞和改善反馈控制的方法

    + , - +

    . . . . . . . . . . .

    管理控制与管理经济学! 采用基于预测的反馈控制 也就是在获取了系统输出的最新变

    化信息之后% 对系统输出的未来变化趋势进行预测% 然后将预测结果与

    计划目标相比较% 在此基础上采取措施消除系统将要出现的偏差这

    里% 预测期限的长短% 取决于系统时滞的大小 工程中 生活中可以找到

    大量基于预测的反馈控制的例子 如高射炮打飞机必须取提前量’ 猎人

    瞄准奔跑中的猎物也要取提前量’ 温度控制系统一般都存在较大的热

    惯性% 所以在升温时% 必须在温度还未达到预定目标值之前就停止加

    温% 等等管理中类似的例子也很多例如% 某公司的销售预测表明% 销

    售额将下降到比期望更低的水平% 在这样的情况下% 主管人员就会通过

    制订新的广告宣传计划 增加销售人员和零售网点 开发新产品等以改

    善销售的预期结果! ( 采用前馈控制! 或称为顺馈控制 所谓前馈控制% 就是观察那

    些作用于系统的各种可以测量的输入量和主要扰动量% 分析它们对系

    统输出的影响关系% 在这些可测量的输入量和主要扰动量的不利影响

    产生以前% 通过及时采取纠正措施% 来消除它们的不利影响工程中广

    泛地利用前馈控制的优点% 将其与反馈控制结合在一起% 构成复合控制

    系统% 以改善控制的效果

    ( )前馈控制与反馈控制的主要区别

    反馈控制是以系统输出的变化信息作为馈入信息% 其目的是防止

    已经发生或即将出现的偏差继续发展或今后再度发生前馈控制则是

    以系统的输入或主要扰动的变化信息作为馈入信息% 其目的是防止所

    使用的各种资源在质和量上产生偏差% 在系统运行过程的输出结果受

    到影响之前就作出纠正 因此% 前馈控制克服了反馈控制中因时间滞差

    所带来的缺陷% 并且前馈控制的纠正措施往往是预防式的% 作用在计划

    执行过程的输入环节上 也就是说% 控制原因% 而不是控制行动结果% 这

    是前馈控制在现代化管理中的一个很重要的特点

    可以想象% 前馈控制系统一定是相当复杂的% 因为它不仅要输入各

    种影响计划执行的变量% 还要输入影响这些变量的各种因素% 同时还必

    须注意 干扰+ 因素,,一些意外的或无法预计的因素 但是% 所有这些

    并不妨碍前馈控制的日益广泛的应用

    生活中应用前馈控制的例子是很多的例如一个驾驶汽车的人为

    了保持一定的速度% 在上坡时绝不会等到速度表上显示速度下降以后

    - . -

    0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

    哈佛管理全集才去踩加速器!相反 因为知道上坡是影响速度的变量 他就会在车速

    下降之前就踩加速器来补偿这个变量的影响!管理中应用前馈控制的

    例子也是很多的!我们可以举一个简化了的原材料库存控制系统的实

    例来加以说明 如图 %所示

    ( (

    )

    !

    催货 扰动+

    修改提前期

    扰动+ 扰动+

    修改采购计划

    货运时间

    延长

    未按期

    发货

    提前

    期

    保险

    库存

    补充订货

    输入

    订货点 与订货点比较

    制定采购计划 订货 在途 到货

    输出

    库存量

    领用

    生产计划更改

    设计更改

    图 , - 原材料库存复合控制系统

    图 %所示的系统是一个复合控制系统! 其中两个反馈回路 一个

    用来将库存量的信息与订货点进行比较 当库存水平降至订货点以下

    时 就制订采购计划并开始订货 该反馈回路起着维持库存水平的作

    用. 另一个局部反馈回路用来将到货情况与采购计划比较 以便对偏离

    计划的情况及时采取纠正措施 保证采购计划的实现!除此之外 系统

    还受到一些主要的外部干扰的影响 例如生产计划变更或设计改动引

    起的车间领用量的变化 货运时间延长造成不能按期到货 以及供货方

    未履行合同按期发货等! 由于系统存在大的时间延迟 因此若待到这些

    干扰因素影响到库存后再采取纠正措施就会为时已晚! 所以 必须针对

    这些干扰因素采取前馈控制 例如在制订采购计划时 就将生产计划变

    更和设计改动要求考虑进去. 当货运时间出现延长趋势时就修订订货

    提前期 重新计算订货点. 同时 应定期检查对方是否按期发货 必要时

    派人催货等等!

    0 1 2 0

    3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

    管理控制与管理经济学! 前馈控制的必要条件

    % 必须对计划和控制系统作出透彻的 仔细的分析’ 确定重要的

    输入变量( ) % 建立前馈控制系统的模式( ! % 要注意保持该模式的动态

    特性’ 也就是说’ 应当经常检查模式以了解所确定的输入变量及其相互

    关系是否仍然反映实际情况( % 必须定期地收集输入变量的数据’ 并

    把它们输入控制系统( + % 必须定期地估计实际输入的数据与计划输入

    的数据之间的偏差’ 并评价其对预期的最终成果的影响( , % 必须有措

    施保证- 前馈控制的作用同任何其他的计划和控制方法一样’ 其所能完

    成的任务就是向人们指出问题’ 显然还要采取措施来解决这些问题-

    二 间接控制和直接控制

    从前面的介绍中可知’ 控制工作所依据的事实是. 计划的执行结果

    要受到人的影响-例如’ 一个教学质量较差的教育机构’ 不可能用指责

    其产品 不合格的毕业生% 的办法来加以控制( 一个出产劣质产品的工

    厂’ 也不可能用将其产品送到废品堆去的办法而加以控制- 但实际上出

    现的这些偏差是可以控制的’ 因为出现这些偏差的责任主要在于那些

    决策不当的人- 这可以通过进一步培训 修改计划或实施新的方法等办

    法’ 来使有关主管人员改进未来采取的行动- 这就是控制管理工作质量

    的关键所在- 因此’ 从另一个角度来看’ 控制工作又可以分成以下两类.

    着眼于发现工作中出现的偏差’ 分析产生的原因’ 并追究其个人责任

    使之改进未来的工作-这可以称之为0 间接控制1 -2着眼于培养更好

    的主管人员’ 使他们能熟练地应用管理的概念 技术和原理’ 能以系统

    的观点来进行和改善他们的管理工作’ 从而防止出现因管理不善而造

    成的不良后果-这可称之为0 直接控制1 -

    3 间接控制

    所谓0 间接控制1 是基于这样一些事实为依据的. 即人们常常会犯

    错误’ 或常常没有察觉到那些将要出现的问题’ 因而未能及时采取适当

    的纠正或预防措施- 他们往往是根据计划和标准’ 对比和考核实际的结

    4 5 6 4

    7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7

    哈佛管理全集果! 追查造成偏差的原因和责任! 然后才去纠正 实际上! 在工作中出现

    问题! 产生偏差的原因是很多的所订标准不正确固然会造成偏差! 但

    如果标准是正确的! 则不肯定因素 主管人员缺乏知识 经验和判断力

    等也会使计划遭到失败所谓不肯定因素包括了不能肯定的每一件事

    情例如! 一个制造活塞计划的成功与否! 不仅取决于已知的各项前提

    条件! 而且还取决于这样一些不肯定因素 未来的世界状况% 已知的和

    尚未发现的金属材料的竞争% 以及会把现有最好的活塞发动机淘汰掉

    的新的动力技术的发展等等对于这些不肯定因素造成的管理上的失

    误是不可避免的! 故出现这种情况时! 间接控制技术不能起什么作用

    但对于由于主管人员缺乏知识 经验和判断力所造成的管理上的失误

    和工作上的偏差! 运用间接控制则可帮助其纠正% 同时! 间接控制还可

    帮助主管人员总结吸取经验教训! 增加他们的经验 知识和判断力! 提

    高他们的管理水平

    当然! 间接控制还存在着许多缺点! 最显而易见的是间接控制是在

    出现了偏差! 造成损失之后才采取措施! 因此! 它的费用支出是比较大

    的此外! 间接控制的方法是建立在以下五个假设之上的 工作成效

    是可以计量的%人们对工作成效具有个人责任感% (追查偏差原因所

    需要的时间是有保证的% )出现的偏差可以预料并能及时发现% 有关

    部门或人员将会采取纠正措施

    然而这些假设有时却不能成立 有许多管理工作中的成效是很

    难计量的例如! 主管人员的决策能力 预见性和领导水平是难以精确

    计量的% 对完成计划起关键影响作用的部门的工作成效是不能和非关

    键部门的工作成效相比拟的! 即便是前者的工作成效大! 也不能说明后

    者的工作难度一定低于前者’责任感的高低也是难以衡量的有许

    多工作! 其成效不高! 却与个人责任感关系不大或无关例如由于缺乏

    廉价燃料时不得不使用另一种昂贵的能源而使费用支出增加(有时

    主管人员可能会不愿花费时间和费用去进行调查分析造成偏差的事实

    真象! 这往往会阻碍对明显违反标准的原因进行调查 )有许多偏离计

    划的误差并不能预先估计到或及时发现! 而往往是发现太迟以至难以

    采取有效的纠正措施 有时虽能够发现偏差并能找到产生的原因! 却

    没有人愿意采取纠正措施! 大家互相推卸责任! 或者即使能把责任固定

    下来! 当事的主管人员却固执己见! 不愿纠正错误 由此看来! 间接控制

    + , - +

    . . . . . . . . . . .

    管理控制与管理经济学并不是普遍有效的控制方法! 它还存在着许多不完善的地方

    直接控制

    控制工作所依据的是这样的事实! 即计划的实施结果取决于执行

    计划的人 销售额 利润率 产品质量等这些计划目标的完成情况! 主要

    取决于直接对这些计划目标负责的管理部门的主管人员 因此! 通过遴

    选 进一步的培训 完善管理工作成效的考核方法等等! 以改变有关主

    管人员的未来行为! 是对管理工作质量进行控制的关键所在

    % 直接控制是相对于间接控制而言的! 它是通过提高主管人员的

    素质来进行控制工作的 直接控制的指导思想认为! 合格的主管人员出

    的差错最少! 他能觉察到正在形成的问题! 并能及时采取纠正措施所

    谓( 合格) ! 就是指他们能熟练地应用管理的概念 原理和技术! 能以系

    统的观点来进行管理工作因此! 直接控制的原则也就是 主管人员及

    其下属的质量越高! 就越不需要进行间接控制

    % + 这种控制方法的合理性是以下列四个较为可靠的假设为依据

    的 ,合格的主管人员所犯的错误最少- .管理工作的成效是可以计量

    的- 在计量管理工作成效时! 管理的概念 原理和方法是一些有用的

    判断标准- 0管理基本原理的应用情况是可以评价的

    % 1 进行直接控制的优点 ,在对个人委派任务时能有较大的准确

    性- 同时! 为使主管人员合格! 对他们经常不断地进行评价! 实际上也必

    定会揭露出工作中存在的缺点! 并为消除这些缺点而进行专门培训提

    供依据.直接控制可以促使主管人员主动地采取纠正措施并使其更

    加有效它鼓励用自我控制的办法进行控制由于在评价过程中会揭

    露出工作中存在的缺点! 因而也就会促使主管人员努力去确定他们应

    负的职责并自觉地纠正错误 直接控制还可以获得良好的心理效果

    主管人员的质量提高后! 他们的威信也会得到提高! 下属对他们的信任

    和支持也会增加! 这样就有利于整个计划目标的顺利实现 0由于提高

    了主管人员的质量! 减少了偏差的发生! 也就有可能减轻间接控制造成

    的负担! 节约经费开支

    2 3 3 2

    4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

    哈佛管理全集第

    四

    章 预

    算

    控

    制! 管

    理

    控

    制

    与

    管

    理

    经

    济

    学

    哈

    佛

    商

    学

    院

    % 教

    程

    系

    列第四章

    预算控制在管理控制中使用最广泛的一种控制方法就是预算控制!预算控

    制最清楚地表明了计划与控制的紧密联系! 预算是计划的数量表现! 预

    算的编制是作为计划过程的一部分开始的 而预算本身又是计划过程

    的终点 是一种转化为控制标准的计划! 然而 在一些非营利的组织中

    例如政府部门 大学等 却普遍存在着计划与预算脱节的情况! 在那里

    二者是分别进行的 而且往往互不通气!在许多组织中 预算编制工作

    往往被简化为一种在过去基础上的外推和追加的过程 而预算审批则

    更简单 甚至不加研究调查 就以主观想象为根据 任意削减预算 从而

    使得预算完全失去了应有的控制作用 偏离了其基本目的! 正是由于存

    在这种不正常的现象 促使一些新的预算方法发展起来 它们使预算这

    种传统的控制方法恢复了活力!

    在本章中 我们将首先阐述预算的性质和作用以及预算的各种类

    型 然后 简要地介绍% 零基预算法 和% 规划’计划’预算( ) ) + 法 的

    思想和编制程序!

    一 预算控制概述

    , 预算的性质和作用

    预算就是用数字编制未来某一个时期的计划 也就是用财务数字

    ( 例如在财务预算和投资预算中+ 或非财务数字( 例如在生产预算中+ 来

    表明预期的结果! 西方与我国习惯所用的% 预算 概念 在含义上有所不

    同!在我国 % 预算 一般是指经法定程序批准的政府部门 事业单位和

    企业在一定期间的收支预计 而西方的预算概念则是指计划的数量说

    明 而不仅是金额方面的反映!

    ( - + 预算是一种计划 从而编制预算的工作是一种计划工作!预算

    的内容可以简单地概括为三个方面.

    % 多少’为实现计划目标的各种管理工作的收入( 或产出+ 与

    支出( 或投入+ 各是多少

    0 1 2 0

    3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

    管理控制与管理经济学! 为什么 为什么必须收入% 或产出 这么多数量’ 以及为什

    么需要支出% 或投入 这么多数量 何时 什么时候实现收入% 或产出 以及什么时候支出% 或

    投入 必须使得收入与支出取得平衡

    % + 预算是一种预测’ 它是对未来一段时期内的收支情况的预计

    确定预算数字的方法可以采用统计方法, 经验方法或工程方法

    % - 预算主要是一种控制手段 编制预算实际上就是控制过程的第

    一步拟定标准由于预算是以数量化的方式来表明管理工作的标

    准’ 从而本身就具有可考核性’ 因而有利于根据标准来评定工作成效’

    找出偏差% 控制过程的第二步 并采取纠正措施’ 消除偏差% 控制过程

    的第三步 无疑’ 编制预算能使确定目标和拟定标准的计划工作得到

    改进但是’ 预算的最大价值还在于它对改进协调和控制的贡献当为

    组织的各个职能部门都编制了预算时’ 就为协调组织的活动提供了基

    础同时’ 由于对预期结果的偏离将更容易被查明和评定预算也为控

    制工作中的纠正措施奠定了基础 所以’ 预算可以导致出更好的计划和

    协调’ 并为控制提供基础’ 这正是编制预算的基本目的

    如果要使一项预算对任何一级的主管人员真正具有指导和约束作

    用’ 预算就必须反映该组织的机构状况 只有充分按照各部门业务工作

    的需要来制定, 协调并完善计划’ 才有可能编制一个足以作为控制手段

    的分部门的预算 把各种计划缩略为一些确切的数字’ 以便使主管人员

    清楚地看到哪些资金将由谁来使用’ 将在哪些单位使用’ 并涉及哪些费

    用开支计划, 收入计划和以实物表示的投入量和产出量计划 主管人员

    明确了这些情况’ 就有可能放手地授权给下属’ 以便使之在预算的限度

    内去实施计划

    . 预算的种类

    预算在形式上是一整套预计的财务报表和其他附表按照不同的

    内容’ 可以将预算分为经营预算, 投资预算和财务预算三大类

    0经营预算% 12 3 4 5 6 7 8 9 5 : ; < = > 3 6

    经营预算是指企业日常发生的各项基本活动的预算它主要包括

    销售预算, 生产预算, 直接材料采购预算, 直接人工预算, 制造费用预

    算, 单位生产成本预算, 推销及管理费用预算等其中最基本和最关键

    @ A ?

    B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B

    哈佛管理全集的是销售预算! 它是销售预测正式的 详细的说明由于销售预测是计

    划的基础! 加之企业主要是靠销售产品和劳务所提供的收入来维持经

    营费用的支出和获利的! 因而销售预算也就成为预算控制的基础 生产

    预算是根据销售预算中的预计销售量! 按产品品种 数量分别编制的

    在生产预算编好后! 还应根据分季度的预计销售量! 经过对生产能力的

    平衡! 排出分季度的生产进度日程表! 或称为生产计划大纲! 在生产预

    算和生产进度日程表的基础上! 可以编制直接材料采购预算 直接人工

    预算和制造费用预算这三项预算构成对企业生产成本的统计而推

    销及管理费用预算包括制造业务范围以外预计发生的各种费用明细

    项目! 例如销售费用 广告费 运输费等对于实行标准成本控制的企

    业! 还需要编制单位生产成本预算

    %投资预算 ( ) + , - ( ,. 0 1 , 2

    投资预算是对企业的固定资产的购置 扩建 改造 更新等! 在可行

    性研究的基础上编制的预算它具体反映在何时进行投资 投资多少

    资金从何处取得 何时可获得收益 每年的现金净流量为多少 需要多

    少时间回收全部投资等由于投资的资金来源往往是任何企业的限定

    因素之一! 而对厂房和设备等固定资产的投资又往往需要很长时间才

    能回收! 因此! 投资预算应当力求和企业的战略以及长期计划紧密联系

    在一起

    3 %财务预算 4 5 ( 6 ( 7 5 6 8 . 0 1 , 2

    财务预算是指企业在计划期内反映有关预计现金收支 经营成果

    和财务状况的预算它主要包括9 现金预算: 9 预计收益表: 和9 预计资

    产负债表: 必须指出的是! 前述的各种经营预算和投资预算中的资料!

    都可以折算成金额反映在财务预算内 这样! 财务预算就成为各项经营

    业务和投资的整体计划! 故亦称9 总预算:

    ; 2 现金预算主要反映计划期间预计的现金收支的详细情况在

    完成了初步的现金预算后! 就可以知道企业在计划期间需要多少资金!

    财务主管人员就可以预先安排和筹措! 以满足资金的需求 为了有计划

    地安排和筹措资金! 现金预算的编制期应越短越好 西方国家有不少企

    业以周为单位! 逐周编制预算! 甚至还有按天编制的! 我国最常见的是

    按季和按月进行编制

    2 预计收益表 或称为预计利润表2 是用来综合反映企业在计划

    < = > <

    ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?

    管理控制与管理经济学期间生产经营的财务情况! 并用作预计企业经营活动最终成果的重要

    依据! 是企业财务预算中最主要的预算表之一

    % 预计资产负债表 主要用来反映企业在计划期末那一天预计的

    财务状况 它的编制需以计划期间开始日的资产负债表为基础! 然后根

    据计划期间各项预算的有关资料进行必要的调整

    综上所述可见! 企业的预算实际上是包括经营预算 投资预算和财

    务预算三大类! 由各种不同的个别预算所组成的预算体系 各种预算之

    间的主要关系如图 ( )所示

    预算的优点与缺点) (预算的优点

    ) % 也许预算方法的最大优点是它使用一个单一的共同指标++

    货币! 来表明多种不同的活动和事情电视广告 煤炭吨数以及债务保

    险等都可以用以成本及收益在预算中反映出来 我们将会看到! 货币语

    言有其局限性! 但是! 它确是适于进行总结和比较 货币! 与企业 政府

    或甚至于军事及教堂管理中的任何其他衡量手段相比! 更能被应用在

    广泛的工作范围上财政预算正是利用了货币单位的这种独特性质

    , % 预算方法使用的是现有的记录和系统为了进行税款申报 财

    政报告以及内部管理! 我们必须保持精细的会计记录 在进行预算中我

    们利用这一系统! 而不是另用一套新的记录 有关过去情况的数字很可

    能早已有了 可能会需要附加一些新的核算或报告! 但是基本的情报系

    统已经存在而且很易于利用

    % 预算直接涉及企业的中心目标之一++获取利润 预算内所列

    的都是将影响到所记录的利润和亏损的东西 因此! 在预算中受到控制

    的项目很容易地追溯利润目标

    % 激励好的管理实践活动作为对其他好的管理活动的激励因

    素预算常常具有重大的贡献这些活动管理人员在没有预算的情况

    下也可能明智地给以利用! 但是采用了预算控制可能赋予这些活动以

    活力例如! 下面是几项极重要的管理要求! 及预算将如何使他们具有

    活力的说明

    -正式组织应当明确了解谁将负责制订各种计划应该是将这种

    计划转变为预算形式的前提 同样! 如果要使实际成效与预算的比较产

    . 0 .

    1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

    哈佛管理全集生充分效果的话! 执行实施方面的职责也应当明确

    % %

    %

    %

    %

    %

    预计收益表 预计资产负债表

    现金预算

    单位生产

    成本预算

    制造费用 直接人工

    预算

    直接材料

    采购预算

    推销及管

    理费预算 生产预算

    销售预算 投资预算

    目标利润

    图 ( ) 企业预算的主要相互关系

    每一个部门或者某一行政管理单位都需要建立财政核算当开

    支+ 投资和收入等可以容易地找出具体对其负责的经理人员时! 对它们

    的控制就将更容易些

    ,计划一定要提前制订而且要订得非常具体没有这种计划! 预

    算! 比如说未来一年的预算就将会与猜测差不多同样! 计划中的精确

    性则要求澄清目标和协调相关部门的计划

    -一旦很好地制订了年度预算! .或 年的临时预算也就可以做

    出来了我们已知道这是长期计划的一种形式在制订某些公司称之

    为0 利润计划1 中2 即为利润及相关事务确立目标! 然后通过复核财政核

    算来确定为达到这些目标而必须采取的行动3 ! 制订预算的经验是很有

    用的

    4当直线经理人员将预算作为关键的管理工具而加以运用时! 预

    5 6

    7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7

    管理控制与管理经济学算至少将为他们提供清楚的指导和建设性的参考意见!因为预算数字

    是客观而又实际可见的 可以使大家都避免误解 而且所有各方人员都

    将能够集中精力改进成果!

    当我们想吃一顿美味 有着所有调料的火鸡 晚餐时 很难说究竟

    是火鸡本身 还是其调料最吸引着我们!预算也是如此!预算只是一种

    有益的财政控制手段 但是 在附有其它良好的管理因素的情况下 它

    们能够变得更为切实有力!

    % 预算的缺点

    预算工作中存在着一些使预算控制失效的危险倾向!

    ( ) 预算过繁!由于对报细微的支出也作了琐细的规定 致使主管

    人员管理自己部门所必要的自由都丧失了! 所以 预算究竟应当细微到

    什么程度 必须联系授权的程度进行认真酌定! 过细过繁的预算等于使

    授权名存实亡!

    % ) 预算目标取代了企业目标 即发生了目标的置换!在这种情况

    下 主管人员只是热衷于使自己部门的费用尽量不超过预算的规定 但

    却忘记了自己的首要职责是千方百计地去实现企业的目标! 例如 某个

    企业的销售部门为了不突破产品样本的印刷费预算 在全国的订货会

    上只向部分参加单位提供了产品样本 因此丧失了大量的潜在用户 失

    去了可能的订货!目标的置换通常是由两个方面的原因引起的

    +没有恰当地掌握预算控制的度 例如预算编制得过于琐细 或者

    是制定了过于严厉的制裁规则以保证遵守 还可能制定了有较大吸引

    力的节约奖励措施 以刺激主管人员尽可能地压缩开支!

    ,为职业能部门或作业部门设立的预算标准 没有很好地体现计

    划的要求 与企业的总目标缺乏更直接的- 更明确的联系 从而使得这

    些部门的主管人员只是考虑如何遵守预算和程序的要求 而不是从企

    业的总目标出发来考虑如何做好自己的本职工作!

    为了防止在预算控制中出现目标置换的倾向 一方面应当使预算

    更好地体现计划的要求. 另一方面应当适当掌握预算控制的度 使预算

    具有一定的灵活性!预算的详细程度和预算控制的严格程度都有一个

    合理的限度 一旦超出了这个限度- 预算控制就会背离其目的走向反

    面!

    ) 预算工作中经常可以见到的另一种潜在危险是效能低下! 预算

    0 1 2 0

    3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

    哈佛管理全集有一种因循守旧的倾向! 过去所花费的某些费用! 可以成为今天预算同

    样一笔费用的依据 如果某个部门曾支出过一笔费用购买物料! 这笔费

    用就成了今后预算的基数 此外! 主管人员常常知道在预算的层层审批

    中! 原来申请的金额多半会被削减因此! 申报者往往将预算费用的申

    请金额有意扩大! 远远大于实际需要! 所以! 必须有一些更有效的管理

    方法来扭转这种倾向! 否则预算很可能会变成掩盖懒散 效率低下的主

    管人员的保护伞这样的方法一种是编制可变预算 另一种就是% 零基

    预算法

    编制可变预算

    由于缺乏灵活性的预算会带来危险! 而与效率相一致的最大限度

    的灵活性! 则是良好的计划工作和控制工作的基础! 所以人们越来越注

    意可变预算的应用 这种预算通常是随着销售量的变化而变化的! 所以

    它主要是限于在费用预算中应用 由于当单位可变费用( 成本) 不变时!

    可变费用总数是随销售量的变化而变化的! 因此! 实际当中可变预算主

    要是用来控制固定费用( 成本) 的

    +

    ,

    - . -

    0 1

    2 2 2

    图 3 4 5 固定费用随销售量的变化关系

    事实上! 固定费用并非绝对不变! 而只是在一定的产量范围内基本

    保持不变固定费用随产量( 或销售量) 的变化呈现出一种阶梯状的变

    化关系! 如图 6 4 7所示 所以! 在大多数情况下! 可变预算总是提出一个

    产量幅度! 在这个幅度内! 各种固定性的费用要素是不变的如果产量

    低于该幅度的限! 就要考虑采用一个更适合于较低产量的固定费用! 例

    8 9 : 8; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ;

    管理控制与管理经济学如压缩行政人员! 处理闲置设备等如果产量超过了该幅度的上限 那

    么为了按较大生产规模来考虑必需的固定费用 例如增加设备! 扩大厂

    房面积等 则应另外编制一个不同的可变预算

    案例% 新企业中预算的制定

    贝拉芳特时装公司的总计划

    ( ) 概况 在一些服装厂当过仓库管理员! 熨衣工! 以及近期担任过

    工长之后 保尔贝雷开始自己办企业了 他遇到个机会买下了一家倒

    闭的滑雪服制造厂的全部设备 并且转承了该工厂所占土地的租借权

    + ,, , ,美元的售价很吸引人 特别是设备已经安装完毕 而且在该地

    区有着有经验的劳动力 贝雷本人是黑人 有着强烈的愿望想在芝加哥

    近西部的不景气地区建立一家全部雇用黑人的企业他的这项新事业

    由于得到- 高水平线. ( 一家私人城市重建公司) 的投资而得以实现 - 高

    水平线. 与贝雷一样拿出了 ,, , ,美元 同一家银行签订了设备抵押

    并拿出了 0 , , ,美元的临时周转资金由于贝雷本人不太懂财政和会

    计业务 - 高水平线. 要求他利用西北大学的- 企业管理硕士顾问. 来该

    地区帮助他为这家客户派任的硕士生是摩里斯巴尔金

    贝雷决定先集中于生产一种有限的产品11妇女长裤 这种产品

    相对地说较易于制作 且可以利用劳力的现有技术 对购买来的聚氯乙

    烯和棉花或羊毛的合成纺织品进行裁剪! 缝合和初熨等加工 最后的一

    道永久性熨整工序转承给附近一家工厂进行

    贝雷的企业在秋天开工 这个季节对女裤的需求量较大到了年

    底 他有了一家兴隆的工厂该厂那时的收支平衡表如表 + 所示

    表 2 3 贝尔芳特时装公司收支表( 3月 3日)

    现金 45 6 , , 应付帐 4 6 0 , ,应收帐 7 , , 应计税款等 0 6 , ,目前负债 8 8 , , ,库存% 设备抵押款 7 , , , 9 : ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ;

    哈佛管理全集原料 ! 供自 高水平线%

    成品 ( ) ) 公司之贷款 ! ) 总负债额 (+

    目前资产 + 股票,设备 - 普通股

    折旧费 ) ( 头 )个月的亏损 ( + !

    总资产 ( 总债务及股票 (

    摩里斯.巴尔金在进行了一次仔细的工业调查之后 要求贝雷为

    他的新公司制定一次盈亏预算0 在新的一年开始的时候 贝雷的脑子里

    有着下述几项计划,1公司将首先通过制作 -种低成本的2 较标准式的女裤使自己站

    住脚0 以这项经营作业为基础 以后可增加更高级和更新的款式以获得

    更大的利润0但是要单纯依赖新款式来经营一个企业则太危险0

    3贝雷脑子里的那四种款式的女裤一般是按每打 - 4 美元的价

    格售给零售商的0 即使算上折扣和削价 贝雷仍希望他的平均售出价格

    至少应为 - ! 4 美元一打0

    5销售将由制造商代理机构代管 一个在纽约 负责密西西比河以

    东的地区6 伊利诺斯州和威斯康星州除外7 一个在芝加哥 负责美国的

    其余各州0贝雷觉得 工厂需要一位有经验的剪裁工和一位缝纫工长0

    这两个人每人周薪为 ! 美元0他打算自己来负责设计2 采购2 销售和

    总的管理工作0但是 他雇用了一个人担任会计师和办公室助理 年薪

    美元0其他所有的雇员将按小时或计件制度付酬0在企业初创

    的时期里 贝雷打算每月只付给自己 美元0

    8秋季的经验表明每打成品裤所用合成纤维 拉锁及其它材料等

    等成本将为 ! 4 美元0 在良好的工作计划下 每打裤子所需的直接劳

    动成本为 4 美元0

    9每家服装公司都面临着下列两种难题, 一方面要保证及时交货:

    另一方面又要避免发生大量的陈旧库存0贝雷力求解决好这一问题的

    办法是6 ;7 保持充足的纺织品材料库存6 每月买进够他在今后 ) 天到

    天内所售出裤子的用量7 和6 < 7 将库存成品数量限制在未来 !周内

    . = = .

    > > > > > > > > > > > > > > > > > > > > > > > > > > > > > > > > > > > > > > > > > > > >

    管理控制与管理经济学所需要的交货量上!这一计划旨在使其按照接受的订单来调整裤子的

    尺寸和式样 假设能够买到合适的材料 !

    新的一年的盈亏预算!经过与推销代理人讨论后% 贝雷估计他

    在头一个年度的经营中可销售 万打女裤! 说得确切点% 纽约的经销商

    曾谈及可向联营的客户大批量销售% 但是这将涉及到价格上的让步和

    维持较大的库存量% 而这些都是贝雷此时所要回避的事!

    通过将计划和估计转变成为用货币体现的成果% 贝雷和巴尔金提

    出了一个盈亏说明书!该说明书如表 ( 所示!这位年轻的厂主对于

    该款预算的两个特点感到高兴) 表明他应当有可能赚到一笔不太大的

    利润 如果销售量不增大的话% 总支出中的很大一部分开支还可以加以

    向下调! 这意味着通过对+ 可变支出, 的严密控制% 即使在销售量比预计

    的要小的情况下% 他也应当能够避免遭受大的亏损! 他现在对他所能够

    预期的财政结果看得更清清楚了% 而且在尽力实现这些成果时% 他有了

    指导他的准则!

    - 月现金预算!莫里斯.巴尔金有些疑虑!他并没有对该年度利

    润预算提出异议% 但是他担心在年底之前公司可能会破产!他指出)

    销售上巨大的季节性波动会导致需要暂时性的较大的库存量和应收

    账 0+ 高水平线, 希望在年中收回 11 1 1美元的贷款 2公司可能要

    在设备上追加投资! 在对最后一点的研究过程中发现% 贝雷在进行公司

    事务时使用的是他的私人汽车% 因此公司在年终前需要买一辆价值

    1 1 1美元的客货两用车 此外% 秋季生产还需要买进一种不同的纺织材

    料% 而这就需购买一台总值为3 1 1美元的旧缝纫机!

    表 4 ( 5 贝尔芳特时装公司盈亏年度预算

    纯销售总值 11 1 1打% 单价 美元 11 1 1

    支出)

    材料 每打 ( 6 1美元 61 1 1

    劳力 每打 1 % 1 1美元 1 11 1 1

    工厂管理人员工资 71 1 1

    维 修 8 1 1

    . 9 : .; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ;

    哈佛管理全集热! 电! 守夜人

    房 租 %

    折 旧 费

    办公室人员工资 %(

    差旅费

    办公杂项支出

    销售佣金) + ,- +

    运 费) ,- (

    利息及财政支出 (

    总支出 (

    经营利润 . %

    所得税 %

    纯利润 %

    面对这些情况0 贝雷和巴尔金决定制订月度收支预算1为此目的0

    贝雷设想客户在发货后 天内将付清货款0 他也在相同时间之内付清

    自己所购材料的款项1 但是0 要对年销售总量的各月分布情况做出估计

    将更为困难1地区经销商提供的工业数字表明分配情况可能将如表

    ( 所示1

    根据他已经掌握的数据和已制定的库存政策0 贝雷现在能够就他

    的现金月流动量做出预算了1这一分析表明他只要捱过 月份的销售

    高峰0 而在四五月份当他从客户收回货款并减少库存时0 现金即会迅速

    增多1 这样0 五六月份看来是购进新设备和归还2 高水平线3 公司部分贷

    款的最好时期1

    4 5 6 4

    7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7

    管理控制与管理经济学表 ! 贝尔芳特时装公司月销售量估算

    月 份 销 量 月 份 销 量

    以打计% 以打计%

    月 ( ( )月 ( (

    +月 ( (月 , ( (

    -月 ( ( .月 + ( (

    月 . ( ( (月 - ( (

    ,月 ( ( 月 + ( (

    月 ( ( +月 ( (

    然而0 在八九月份库存和应收账目都将达到秋季高峰时0 可能会出

    现严重的麻烦1 如果没有财政援助0 贝尔芳特时装公司很可能达不到其

    预期的年销售量1

    贝尔芳特服装公司从一家金融公司获得了这一重要的财政援助1

    双方签订了一项协定0 服装公司可借到其所需的数目达其应收账的

    ( 2的贷款1账目做为附属抵押0 并且建立了特别记录和提款手续1由

    于该金融公司提供了服务0 既要付给它安排此项贷款的年手续费( ( (

    美元0 还要为借到的任何款项按年利率 ( 2付给利息1预测估计表明0

    有了这项援助0 保尔3贝雷就能够度过预期的秋季难关1

    表 列出了反映所有这些计划的预算1请注意为了订出一个可

    行的平衡计划0 在编制的过程中需要在财政计划上做出某些调整1

    表 ! ! 贝尔芳特时装公司月现金收入支出预算

    一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月十二月

    销售 美元% - - ( (- - ( ( + ( (- ) ( (+ , + ( ( ( ( ( (+ ( ( (, ( ( (, ( (, ( ( (- + ( (

    销售 打% ( ( ( ( ( ( . ( ( ( ( ( ( ( ( , ( ( + ( ( - ( ( + ( ( ( (

    3 4 5 3

    6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6

    哈佛管理全集一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月十二月

    生产总量! 打 % ( ) )

    销售现金收入 + + , + + , + + , ) , + ( , , ) ) , )

    支出-

    材料 ( ) , ( , % , ( ( , ( , ( (

    直接劳力 + % ( ) )

    工厂管理

    维修

    热. 电. 看门人 ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) )

    房租

    折旧

    办公室

    差旅费

    杂费

    销售佣金

    运费 ( ( , + % % ( + ( ( % ( ( (

    利息及财务费用 ( (

    经营支出 + + , % ) + % ( + ) % , + ) + , ) ( ( ) ( + + % + +

    经营现金

    收入或亏损 + + + ) , ) + + 0 + 0 ( , 0 ) ( + , ) , ,

    接受或偿还贷款 0 + 0 0 +

    月末现金结算 , ( + % ( + ( ) ( , % % + + ,

    1 2 3 1

    4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

    管理控制与管理经济学! 实际结果与预算的比较在这一年的头 %个月里 贝尔芳特时

    装公司的经结果惊人地接近预算’ ( ( )月份的销售量比预算低

    打 但是良好的现金积累使得这一下降的影响并不那么明显但是 在

    + + ( + ,月份生意不像预期的那么好的时候就出现了较为险峻的问题

    秋季的温和天气使得零售商都还存在足够数量的贝尔芳特时装公司制

    作的裤子 因此 新订货的情况就不如预期的那么好这种情况使得贝

    雷的原材料库存量很大而且由于收入不够 使贝雷在 + ,月份亦不能偿

    还金融公司的债务为了减少成品的库存 不得不减价可是 即使采

    取这一行动 最后 ,个月的销售额还是比预算要少 - 打 该年度最后

    的盈亏情况与预算的比较可见表 . )所示

    表 . 0 贝尔芳特时装公司实际利润与亏损与年度预算比较

    预 算 实 际 差 额

    净销售额 , 美元 % ), 美元 1) - 美元

    支出

    材料 , + ) + - )’ 1, 2,

    直接劳力 + 2 ) 1))

    工厂管理

    人员工资 , % , %

    维修费用 3, )2 1+’

    热( 电( 看

    门人费用 3, 3’ +

    房租 -, -,

    折旧 % %

    办公人

    员工资 + - + -

    差旅费 , ,) )

    杂费 +, +%

    4 5 6 4

    7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7

    哈佛管理全集预 算 实 际 差 额

    佣金 ! ! % !%

    运输 %’

    利息和

    财务费用 (’ ) (’ )

    总支出 ( ! ) % (! % (

    经营利润 % + + ! +% %

    所得税 !% + !% +

    净利润 + 美元 + 美元 ! 美元

    实际结果与预算的比较初看上去似乎表明, 所有那些令人满意的

    情况都可归因于销售额的下跌-这在某种程度是一种误解-每打裤子

    平均削价到 ( ! . 美元, 即使总销量为 ++ 打也会使收入减少 (

    美元以上- 再者, 直接劳力成本每打要比预算高 . (美元, 这就说明该

    领域内的低效率 整个劳力成本虽然有此下降, 但没有下降到应有的程

    度- 幸运的是, 由于总销量下降, 材料成本下降得比原材料要大得多- 其

    他开支方面的变化比较小 销售佣金和运输费用自然也下降了, 而对其

    它开支的更严格控制对最终结果来说也只能造成较小的差别- 总之, 这

    些比较直接表明0 如果公司要想获取利润, 在诸如销售额1 价格和直接

    劳力成本等领域内部必须加以改进-

    碰巧对贝尔芳特时装公司头一年经营活动适宜的预算, 为预算制

    订的 %个基本步骤提供了一个简单的例子- 将计划转换成会计成果, 就

    总的情况证明是不可行的地方对计划进行调整, 由此而产生的预算, 将

    成为在调整那些需要采取纠正措施的地方的有用的标准- 很明显, 领导

    并不需要太复杂的安排就能成为有用的管理工具-

    2 3 4 2

    5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

    管理控制与管理经济学! 结论大公司内预算的制定

    公司的大小并不会影响预算的基本内容 但确会对预算系统的复

    杂程度发生影响% 当公司扩展时 预算的制订过程就可能会发生一些变

    化

    ( ) 公司每一部门或分部都要制订各自的预算% 由于每一个作业单

    位或多或少都是各自独立的 这就需要衡量其具体成效的标准%再者

    详尽的预算情报常常有助于部门内部的控制% 在大公司中 实际上可能

    有成百上升的附属性预算 来处理许多不同作业中心的销售 开支或者

    其它相应的项目%

    ! ) 要想使这些众多的附属性预算制订得一致 交流+ 计划前提, 将

    是很重要的% 制订或者解释预算人需要知道该做出何种假设 比如说有

    关预算期间工资增长的设想%工厂经理将靠推销部门来获得有关经营

    活动量方面的情报%原料的价格和可获性是否会发生变化-某种新产

    品需要多长时间的准备才能推向市场-

    . ) 将许多附属性预算协调成一个平衡的计划将是复杂的% 一家大

    的公司总是有许多专门化的单位 这就需要很大的努力来协调其活动%

    即使在高度分权化的公司里 各个单位的总经营活动 就像在预算里反

    映的那样 绝对不能超出公司的财力%换句话说 为大公司制订一项扎

    实的预算决不只是把不同部门的预算加在一起了事%预算应当是一项

    能体现公司整体最大利益的计划%

    ) 最好能够有一个只集中负责制订预算的具体单位% 这样一个部

    门能够帮助设计最适合于其公司的特殊需要的预算系统各公司的

    着重点和工作程序确实存在很大的不同%制订预算部门能够在数据处

    理 编纂及交流报告方面提供例行的行政服务% 它也许还能够对提出的

    预算与实际经验进行实质分析 并提出有关应采取措施的建议%然而

    这种参谋人员的部门既不应制订预算 也不应试图去执行预算% 预算是

    负责经营活动的管理人员所使用的一种工具 而不是取代他们责任的

    手段%

    0 1 2 0

    3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

    哈佛管理全集二! 零基预算

    零基预算的来源

    传统的预算编制方法的步骤

    % 以外推法将过去的支出趋势% 或上年支出额 延伸至下一年度’

    % ( 将数额酌情予以增加) 以适应工资提高和物价上涨引起的人工

    成本和原材料成本的提高’

    % 将数额再予提高) 以满足修改原计划和修改原设计方案所需追

    加的预算支出) 通常这方面达到原预算的 + ,或更多’

    ( 传统预算编制方法

    % 上年的每个支出项目均为必要) 而且都是实现组织目标和任务

    所必不可少的’

    % ( 上年的每个支出项目在下一年度中仍有继续进行的必要) 且均

    较别的新计划或新方案更为必要’

    % 上年的每个支出项目均系以成本一效益最大的方式实施的’

    % - 上年的每个支出项目在下一年将仍然需要) 充其量只需对其中

    的人工成本和原材料成本做某些调整’

    危险倾向及结果

    % 每届预算年度开始) 各单位以上年实际支出为基础) 再增列一

    笔金额) 巧妙装饰后) 作为新计划提交最高领导层审批.

    % ( 主持预算审批的领导) 明知预算中的 水分0 ) 但因不能透彻了

    解情况) 只得不分良莠) 一律砍掉 + ,% 或更多 ) 随后开始一个争吵过

    程.

    % 经过一段时间后) 预算编制完成’几乎所有的申请单位都意见

    纷纷) 大家都感到这套办法必须改革) 但年复一年) 仍不见有多少起色.

    % - 这种不分青红皂白砍一刀的作法) 使有经验的财务人员有意把

    预算造得大大超过实际需要) 以便 砍一刀0 后还能满足需要) 而对那些

    老老实实造预算者来说则叫苦不迭’好在吃一堑) 长一智) 明年再造预

    算时就学乖了’结果) 不啻是在鼓励下级欺骗上级’

    针对传统编制方法存在的问题) 美国得克萨斯仪器公司的彼德1

    1 2 3 1

    4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

    管理控制与管理经济学!菲尔 % %! + , 于 - . 0年提出了1 零基预算法2 3 % 45

    6 7 % 8 9 : % ; < : = 缩写为 3 , 的概念>美国的政府部门= 特别是乔治亚

    州政府最早采用 3 = 并取得了成效>随后= 企业组织也相应采用>

    零基预算法的含义和程序

    - (零基预算法的含义

    零基预算法的含义= 大体可以表述如下@ 在每个预算年度开始时=

    将所有还在进行的管理活动都看作重新开始= 即以零为基础> 根据组织

    目标= 重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果= 并在费用A效

    益分析的基础上= 重新排出各项管理活动的优先次序> 资金和其他资源

    的分配= 是按重新排出的优先次序= 即按每个方案与其他同时点方案相

    比的优点进行的= 而不采用过去那种外推的办法>

    美国一些州政府还将这种方法推广应用于部门的设立= 称为1 日落

    法2 > 即每年年终= 现有的各个部门= 特别是一些临时设立的部门像太阳

    落山一样将宣告结束> 当新的一年开始时= 各部门必须向专门的审议机

    构 在美国是州议会, 证明自己确有存在的必要= 才能像1 旭日东升2 那

    样重新开始>

    零基预算法要求在编制预算之前回答以下四个问题@

    - , 组织的目标是什么B活动要达到的目标又是什么B

    C , 能从此项活动中获得什么效益= 这项活动为什么是必要的= 不

    开展这项活动行不行B ......