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    内 容 简 介

    本书将产品领域里大家耳熟能详但很可能一知半解的概念串联起来，并整合到一个框架中，讲

    述如何将用户的问题变为产品设想，并基于此设想实现一个产品，然后将产品进行市场推广。本书

    在讲述的过程中，融入了产品经理会用到的一些技巧、工具和管理方法，并将这些技巧、工具和管

    理方法与产品生命周期有机地结合起来，是一本较为完整的包含了做产品的各个环节的工具书。

    “用户需求” “用户画像” “挖掘痛点” “敏捷开发” ，如今这些名词不仅仅被产品经理或业务主

    管经常提到，它们已经成为了开发人员语言交流的一部分，甚至只要涉及产品工作的人都将其作为

    口头禅。但现实情况是，大多数产品创意没有落地实现成为产品，创意最终只是创意；我们发现太

    多的产品做出来后与真实需求相去甚远，产品最终没有转换成利润，产品最终只是产品。在这个信

    息和知识过剩的时代，我们更需要的是将某一领域的知识梳理并整合起来，以及将领域内的这些知

    识之间关联起来的指导方法。

    本书可为产品经理、项目经理及想了解产品实现过程的工程师和管理者提供参考。

    未经许可，不得以任何方式复制或抄袭本书之部分或全部内容。

    版权所有，侵权必究。

    图书在版编目(CIP)数据

    产品之路：从靠谱想法到产品落地再到产品推广 于琪著. —北京：电子工业出版社，2017.6

    ISBN 978-7-121-31441-4

    Ⅰ. ①产… Ⅱ. ①于… Ⅲ. ①产品管理 Ⅳ.①F273.2

    中国版本图书馆CIP数据核字(2017)第093505号

    策划编辑：张国霞

    责任编辑：徐津平

    印 刷：三河市鑫金马印装有限公司

    装 订：三河市鑫金马印装有限公司

    出版发行：电子工业出版社

    北京市海淀区万寿路173信箱 邮编100036

    开 本：720×1000 116 印张：24.5 字数：420千字

    版 次：2017年6月第1版

    印 次：2017年6月第1次印刷

    定 价：79.00元

    凡所购买电子工业出版社图书有缺损问题，请向购买书店调换。若书店售缺，请与本社发行部

    联系，联系及邮购电话： (010)88254888，88258888。

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    本书咨询联系方式：010-51260888-819，faq@phei.com.cn。

    推荐序一

    我非常荣幸，可以为本书写一点序言，也很高兴地看到，作者全面描述了产品经

    理应该具备的素养和需要执行的工作，在“互联网+”时代，产品经理的作用愈发强

    大。

    简单来说，产品经理可以分成三个层次：第一层，客户不讨厌你；第二层，客户

    有需求的时候想到你；第三层，客户觉得你能帮他成功。其实，在具体操作层面是有

    许多挑战的。

    比如，客户找我们买电钻，我们花了很多时间考虑电钻的材料、颜色、尺寸、重

    量等问题，但是客户只想在某个位置上要一个洞。所以，需求的本质是动机，而不是

    需要，在这一点上需要我们的产品经理去体会和尝试，作者也提到了如何去建立用户

    场景和进行需求挖掘。用户决定需求，需求结合场景，同时要注意，不要被竞争对手

    的功能所误导，坚持自己对于趋势、潮流和未来的开发。

    本书提到了市场和营销，这点非常重要，套用一句俗语来说：“不以盈利为目的

    的产品研发都是耍流氓。”在这一点上，有两个名词会引进来：“设计思维” (Design

    Thinking)和“解决方案组合管理” (Solution Portfolio Management) ，这两个名词

    对于产品经理都非常重要。

    好的用户体验一定可以增加和增强用户黏性，而在提供了好的产品之后，如何建

    立方案产品族管理及帮助用户成功，是扩大市场占有率的充分必要条件。

    最后，作者提到了产品 CEO的概念，产品经理只有将产品价值、客户价值和商业

    价值有机地结合，进一步推动创新，通过思考马斯洛的需求理论和人性的本然，运营

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    IV

    产品及其团队才有可能在互联网时代做出影响业界和社会的好产品。

    让我们踏上做优秀产品经理的征程，共同面对挑战和机遇，将产品和服务结合，做“互联网+”的弄潮儿!

    ——西门子(中国)研究院苏州院总经理 朱锋

    推荐序二

    V

    推荐序二

    产品创新及研发一直是制约当前很多实体经济发展的一个瓶颈。我国大多数中小

    企业长期缺乏研发和创新的能力，产品同质化现象严重，即便是部分具备研发能力的

    企业，其研发也往往是跟随式的，缺乏主动创新能力，同样欠缺的还有创新的完整流

    程。

    很多企业的产品研发工作在不断进行，但是，由于大多数研发是在模拟或者模仿

    行业先行者的思路或产品，因而，创新过程中必须完成的很多工作被省略或简化了，如市场调研、产品理论性研究、产品成本控制及后期的市场导入、市场推广等。虽然

    学术界也有一些关于产品创新及研发方面的专著，但是大多数从理论角度切入，著作

    人也多以学术研究为主，甚少从实践需求着墨。

    本书作者长期从事产品研发实践，从实践中不断摸索和总结，并从创新实践和创

    新流程的角度重点阐述了产品创新和研发的完整过程，在论述过程中也给出了大量翔

    实的数据和应用表单，可以让读者和受众迅速理解并上手，对企业技术创新和研发有

    着非常重要的指导意义。我和我们的技术管理团队认真阅读了本书，受益匪浅，也希

    望作者能够继续努力，不断完善，从创新践行者和思考者的角度，为我国中小企业技

    术创新做出更多的贡献。

    ——江苏辉能电气有限公司董事长 江长生

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    VI

    推荐序三

    2013 年 12 月，受总部委托，我到南京参加一个初创公司的收购，并担任该公司

    的总经理，从此便过上了“苦海无涯，回头无岸”的创业生活。这是一段激情燃烧的

    岁月，三年的辛酸苦辣，日夜焦灼，我们这个团队从并购初期的 23 人，发展到现在

    的 129人，企业销售收入从最初的每年 400万元人民币，增长到现在的 1.2亿人民币。

    这一切都离不开总部的平台和资源，更要感恩的是我们的中流砥柱——五条产品线经

    理团队的倾情付出。

    认识于琪也是在这个时候，他是西门子培养起来的专业化人才，是优秀的产品经

    理、实干家，始终没有脱离一线。在配网自动化领域，有他和他的团队的不少佳作，适销对路，受到客户好评。南京是中国电力自动化产业的高地，在这里，企业家和行

    业专家经常相聚，谈起产品开发，对于琪交口称赞。看到这本书，我感觉到非常亲切。

    我的公司正是走了产品经理的路线，明确权责利，独立核算，赛马不相马。让优秀的

    产品经理组建团队，创造价值，企业在短时间内才有发展的支撑。

    本书的内容和企业的发展相互印证，又令我唏嘘不已。我们还在闷头苦干，这边

    已经准备出书了。只有创造价值，企业才有存在的意义。只有为客户创造价值，企业

    才有价值。而产品是创造价值的载体，产品经理是企业的灵魂。本书专注于“术”的

    层面，以产品生命周期为主线，讲方法，讲逻辑关系，讲实现工具，是于琪及其团队

    乃至行业内宝贵经验的梳理和总结，并倾囊相授，是一本“撸起袖子加油干”的接地

    气的书。希望能有更多的朋友阅读并斧正，希望能对初创期的或者有相关需求的读者

    带来帮助。

    ——特变电工集团南京智能电气总经理 曹宝丰 自序

    VII

    自序

    2012年3月13日， 《不列颠百科全书》(又称《大英百科全书》)自刊印 244年以

    来停止发售印刷纸质版，这标志着一个时代的过去，另一个时代的到来。这个被冠名

    为“互联网时代”的新时代，是一个知识爆炸、信息过剩的时代，你所想要的知识可

    以通过搜索引擎抓取，通过网络传播。但正如古人所说的一样，“少则得，多则惑”，作为一个从事产品研发、管理、经营的人来说，虽然可以很容易找到各种各样介绍产

    品开发技能、测试技巧、项目管理、产品营销的书籍或网页，这些知识却是离散的，几乎找不到如何将这些知识统一在一起为产品服务的一个清晰框架。这些产品领域的

    技能和思想如何整合在一起？能不能给这些产品相关的知识碎片一个全景图？技巧

    虽然越来越多、越来越细化，但有没有一个能够提纲挈领的纲目把这些技巧和知识串

    接、封装起来？在很长时间里，我同样有着这样的疑问和需求。

    我的工作经历是从一个普通的软件研发人员做起，逐渐开始带项目、带产品。工

    作以来，我先后做过通信开发、算法开发、研发项目经理、产品经理加项目主管，现

    在还在负责带一帮同事做一个信息安全平台产品。经历过互联网创业，也给一些公司

    做过咨询指导工作。

    这个过程中，实现的产品有的非常成功，有的平淡无奇。有过成功和算不上成功

    的经历，我对于如何做产品、如何带项目，有不少的心得可以和朋友们分享。之前的

    分享一般都集中在小范围——两三个好友在饭桌上一边吃饭一边“吹牛”：我负责的

    那个产品怎么样啦，你带的那个项目怎么样啦，遇到某种情况你应该注意什么啦……

    再大的规模就不适合聊这种话题了，因为不是所有人都对这种话题投机。另外，七八

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    VIII

    个人甚至十几个人一桌吃饭的情形下，所有人也不会都是产品或项目的负责人，对这

    种话题也没有共鸣。所以，这种交流只在小范围内进行过，我想找机会能与更多的朋

    友交流、分享这方面的经验和心得，需要一种方式把我的声音传出去，然后得到反馈。

    当然，现在有很多自媒体的方式(微博、微信、QQ群、网上论坛等)可以传播自

    己的想法，与人交流。这种方式高效快捷，而且评论、反馈方便。但也有其固有的缺

    点：很多人在微博、微信或者 QQ 群里参与过讨论后，又会转到小圈子里互动去了，这需要组织者用很大的精力维护自媒体的朋友圈甚至进行单线联系(原谅我的懒惰) 。

    此外，本书的目标读者基本上天天与电脑打交道，眼睛对屏幕甚至都有了抵触，通过

    电子设备才能查看的自媒体在下班后不想再碰，这样也导致自媒体传播的方便性受到

    了一定的限制而发挥不出优势。

    一次与几个朋友吃饭，有人提出“你出本书算了，把你这些理论和经验整理成体

    系让我们一起学习学习呗” ，还有来自不同公司的几个高管怂恿“我给你写书评” 。这

    样，我决心写一本书，讲述产品如何从想法开始，到产品如何实现，再到如何进行产

    品推广。自此，本书开始进入了它的“产品开发阶段” 。

    在写书之前首先要回答一个问题，就是要想清楚书的定位是什么，或者是要写一

    本从谁的视角来看待产品、供谁阅读的书。那就回到对这个问题的追问“是谁主导着

    产品从想法到落实再到推广的过程？”当然是产品经理。所以，本书如果说是在向大

    家讲一个故事，那么故事的主角就是产品经理，本书所针对的读者就是从事产品经理

    相关工作的人或者想成为产品经理的人。 “产品经理”这个职位在国内不同的产品公

    司里所拥有的工作职责差异很大，有的公司里负责产品某个功能或模块的被称为产品

    经理，有的公司里负责整个产品从无到有的被称为产品经理，有的公司里负责整个产

    品推进的被称为产品经理。而且，有的公司里并没有明确地定义“产品经理”这个职

    位，产品经理的职责由售前工程师、需求分析工程师、应用工程师、研发经理、技术

    经理、总工程师、市场部负责人等角色分担或兼任。所以，本书的目标读者是从事或

    即将从事用户需求、市场调研、产品方案、项目管理、市场运营等相关工作的人。

    工科出身的人总是对事物的逻辑性有异常的执着。我做事情一般喜欢先知道步

    骤，后体会步骤里面的奥妙和技巧。用中国功夫里的话说就是“先学架子后正架子” ，敏捷开发过程将其称为“先跑通场景，再补充功能，然后打磨细节” 。所以，我写这

    本书也是按照这样的思路进行的，也即将产品的生命周期过程中要完成的产品工作分 自序

    IX

    为五个阶段：用户的问题、将问题变为产品想法、产品实现、产品推广和后推广阶段，每个阶段作为一个单独的章节展开并进行详细描述，把做产品所需要经历的环节和每

    个环节能够用到的知识、需要注意的问题进行了整合和封装。

    尽管在本书中尝试着尽量把每个产品实现步骤中的知识、技巧进行较为系统的说

    明，但至于其中每个环节的奥妙，只能是“横看成岭侧成峰”，根据每个读者自己的

    阅历、经验，在此基础上借鉴并发挥，实现不同水平层次的产品。只要本书能为你所

    实现的产品铺垫一层地基，使你的产品能够处在更高一些的位置上，就是我的荣幸了。

    我一直试图把不同的产品情况体现在本书中，但发现这绝非易事。因为不同领域

    的产品之路、不同商业模式的产品之路、不同组织结构公司里的产品之路，都是不同

    的，甚至有些环节是迥异的。比如关于产品定价方面，很多互联网产品都是免费的，只要有人用就是价值；用户使用量越多，增大了开发和维护的费用，但同时增大了软

    件附带广告的受众和提高大数据挖掘用户行为的准确性，从而产生了更大的商业价

    值。再如，有些大公司的项目或者产品，其局部产品销量不景气算不上一种失败，反

    而可以算作一种成功，因为这个产品的成功或失败需要放到大局中考虑，假如一个公

    司推出 ABC三款产品，主要靠 B和 C这两款定价较高、与市场有差异化的产品进行赢

    利，而 A款产品因为与市场已有产品同质化严重，被公司故意压低价格，主要用来给

    用户造成“该公司产品性价比很高”的印象，那么该公司的 A 款产品销量越少、BC

    款产品销量越多，越是该公司喜闻乐见的，不过这已经不仅仅是产品层面的事，而是

    公司战略层面的事了。

    所以，本书不能包罗万象，不过任何包罗万象的东西最终只能成为“玄之又玄”

    而不可用的东西，同时提醒读者“尽信书不如无书”，对你有启发的部分，可以多

    读读——因为这部分可以作为你的知识的补充；与你的情况不同的部分，也不妨多读

    读——比对一下自己产品的不同点，更清晰地总结出自己的知识体系。

    作 者

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    X

    目录

    第 1章 初识产品经理 ............................................................................................. 1

    1.1 产品经理是什么 ............................................................................ 1?

    1.2 谁是产品经理 ............................................................................... 3?

    1.3 产品经理与产品生命周期 .............................................................. 4?

    1.4 产品经理的职责 ........................................................................... 7?

    1.5 产品经理的能力素质 .................................................................... 15?

    1.6 产品经理的工具集 ....................................................................... 22?

    第 2章 从用户的问题开始 .................................................................................... 36

    2.1 知道用户是谁 .............................................................................. 36?

    2.2 简单的用户画像.......................................................................... 43?

    2.3 用户场景和需求挖掘 .................................................................... 50?

    第 3章 将问题变为产品想法 ................................................................................. 58

    3.1 从用户需求到产品需求 ................................................................. 58?

    3.2 机会识别 .................................................................................... 63?

    3.3 组织你的产品想法 ....................................................................... 80?

    3.4 概念测试 .................................................................................... 94? 目录

    XI

    第 4章 产品实现 ................................................................................................. 101

    4.1 需求管理和开发评估 .................................................................. 101?

    4.2 架构或技术框架设计 .................................................................. 121?

    4.3 研发项目管理 ............................................................................ 135?

    4.4 市场预沟通 ............................................................................... 220?

    4.5 收集反馈，快速学习 .................................................................. 225?

    第 5章 产品推广 ................................................................................................. 227

    5.1 营销与运营 ............................................................................... 227?

    5.2 4P营销理论 .............................................................................. 232?

    5.3 营销计划 ................................................................................... 253?

    5.4 广告或促销 ............................................................................... 261?

    5.5 千里之行始于足下 ..................................................................... 265?

    第 6章 后推广阶段 ............................................................................................. 271

    6.1 售后服务 ................................................................................... 271?

    6.2 品牌 ......................................................................................... 273?

    6.3 产品经理的“财务报表” ........................................................... 276?

    第 7章 产品之路的各阶段与产品生命周期的关系 .............................................. 281

    7.1 再论产品的生命周期 .................................................................. 281?

    7.2 产品之路的各阶段与产品生命周期的关系 .................................... 292?

    第 8章 产品之路的简化版——11个步骤 ............................................................ 294

    8.1 产品实现的 11步 ....................................................................... 294?

    8.2 11步就能实现一个好产品 .......................................................... 304?

    8.3 有一个例子就好了 ..................................................................... 307?

    第 9章 还有问题吗 ............................................................................................. 314

    9.1 真的是产品的“CEO”吗 ............................................................. 314?

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    XII

    9.2 产品经理需要懂技术吗 ............................................................... 320?

    9.3 产品管理的背后是人性管理 ........................................................ 322?

    9.4 沟通是做产品的关键 .................................................................. 325?

    9.5 推动， “推”才能“动” ............................................................. 327?

    9.6 减少环节间的耦合依赖 ............................................................... 329?

    9.7 产品线管理 ............................................................................... 331?

    9.8 产品价值、用户价值与商业价值 ................................................. 333?

    9.9 当下的几种商业模式 .................................................................. 337?

    9.10 产品与公司战略 ....................................................................... 341?

    9.11 小企业的生存之道 .................................................................... 345?

    第 10章 产品经理常用的文档模板 ..................................................................... 359

    10.1 问卷调查模板 .......................................................................... 359?

    10.2 用户需求说明书模板 ................................................................ 361?

    10.3 产品需求规格说明书模板 .......................................................... 363?

    10.4 项目成员表模板 ....................................................................... 368?

    10.5 项目任务书模板 ....................................................................... 368?

    10.6 工作分解表(WBS)模板 ........................................................... 369?

    10.7 项目进度计划表模板 ................................................................ 370?

    10.8 项目风险管理表模板 ................................................................ 371?

    10.9 项目沟通计划表模板 ................................................................ 372?

    10.10 项目会议纪要模板 .................................................................. 372?

    10.11 项目状态报告模板 .................................................................. 374?

    10.12 项目变更管理表模板 ............................................................... 375?

    10.13 项目总结模板 ......................................................................... 376?

    10.14 商业需求文档模板 .................................................................. 377

    第1章

    初识产品经理

    在一个做产品的公司里，是谁主导着从产品想法到产品落实再到产品推广的整个

    过程？当然是产品经理。产品经理是本书的主角，那么产品经理具体是做什么的？在

    公司人事结构中谁担任着产品经理的角色？产品经理的职责、素质，以及产品经理如

    何处理产品的生命周期，这些都是在本书开篇就要向读者澄清的概念和问题。所以，在本书的开篇会给出一些定义和基础信息，甚至在后续的篇幅中仍有关于一些概念的

    阐述，这样做有助于读者更好地阅读本书。我很欣赏《战争论》的作者克劳塞维茨的

    一句话：任何理论的首要任务就是阐述令人混淆的术语和概念。只有实现了术语和概

    念的一致，我们才能够清晰、流畅地思考问题，并且期望与读者分享相同的观点。

    1.1 产品经理是什么

    通俗地讲，产品经理是主导产品从“无中生有”到“锦上添花”再到“君子好逑”

    的人。“无中生有”指的是将产品由想法到实现的过程；“锦上添花”指的是产品改进、新功能增加的过程；“君子好逑”指的是产品推销、通过市场化实现产品价值的过程。

    在这个过程中，产品负责人要做的事情有点像电影的导演，要了解人们对电影的

    期望(市场调研)、拟定电影的主题(产品定位)、寻找合适的剧本和演员(组织协调)、完成拍摄(组织产品开发)、决定哪些先拍哪些后拍(定义产品功能优先级)、推广电

    影(产品推广)等。此外，产品经理还要考虑产品的售后服务、产品的生命周期以及

    公司品牌等因素。

    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org“名不正则言不顺，言不顺则事不成”，一个公司总要授权某个人来负责产品的“一

    揽子”事情，打通产品设计、实现、生产、销售、服务等各个环节。产品经理这个角

    色就此诞生了。就像西游记里菩萨规定好了唐僧作为师傅统领队伍，孙悟空作为大师

    兄主要负责保护唐僧，八戒负责牵马，沙僧负责挑担、照顾唐僧饮食起居，小白龙主

    要就是驮着唐僧；这支队伍有了明确分工后才能各司其职，不至于出现小白龙要骑着

    八戒走路的纷争。公司里也要定义这么一个产品的“主心骨”——产品经理来完成这

    个工作。

    我们还是来看看产品经理的“官方”定义吧：产品经理(Product Manager)是企

    业中专门负责产品管理的职位，产品经理负责调查并根据用户的需求，确定开发何种

    产品，选择何种技术、商业模式等。并推动相应产品的开发组织，他还要根据产品的

    生命周期，协调研发、营销、运营等，确定和组织实施相应的产品策略，以及其他一

    系列相关的产品管理活动。

    产品经理这一职位诞生于美国宝洁公司(Procter Gamble，P G)，设立这一

    职位的目的是确保公司的市场驱动型产品经营策略，驱动公司内部所有的部门完成产

    品目标，并提升部门之间以产品为目标导向的配合效率。

    世界上第一位产品经理

    在 20世纪二三十年代，宝洁公司推出了一种佳美牌(Camay)香皂。但

    与此同时，它还必须面对一个强大的竞争对手，那就是宝洁的老牌香皂Ivory。

    作为一款老牌香皂，Ivory 已经有了一个固定的消费群体，销售部门也不可

    能拆自己公司的台子，这可怎么办呢？宝洁公司其实一直在观察新产品的市

    场投放程度， Camay一直都没有办法成功打出一条出路。宝洁公司也意识到：

    如果继续将精力同时集中于 Camay和 Ivory，那么 Camay的潜力将永远得不

    到充分的释放!他们需要安排独立的部分负责一个独立的产品运营，而统领

    该部门的人就叫做产品经理。就在此时，有人愿意全权承担这个当小白鼠的

    角色。宝洁公司当然是求之不得。马上就将权利交给这位青年，让他全权负

    责构建产品线的事情，这个青年就叫做麦古利。理所当然，麦古利开始负责

    Camay香皂的品牌建设、市场销售等几乎所有的事情。麦谷利顺理成章成为

    了全世界第一位产品经理。在看到他的成功之后，宝洁公司便以“产品管理

    体系”重组公司体系。这种管理形式为宝洁赢得了巨大的成功，也导致后来大部分消费性商品业者纷纷沿用和抄袭。

    1.2 谁是产品经理

    看了上一节中对于产品经理的定义，是不是感觉产品经理是个很高大上的职业？

    不但可以决定自己要做什么，还能够带领团队，拿到资源去实现自己的想法，对于有

    梦想有追求的人来说，产品经理岂不是个很好的职业路径？

    的确如此。就像你学习跆拳道一样，并不意味着你一定能够做诸如“天刀旋风腿”

    或“转体空翻”这样的动作，可能你只是个黄带或绿带选手，距离黑带还远着呢，但

    你仍然属于跆拳道运动员。实际的公司环境中，产品经理可能只负责其中一小部分或

    仅能做到其中的一小部分。可以负责做一两个小功能的是产品经理；可以负责做一个

    模块的是产品经理；可以负责整个产品推进的是产品经理；可以负责整个产品从无到

    有的也是产品经理；可以构建整个产品顶层逻辑并符合公司战略的还是产品经理……

    产品经理是逐渐进阶的，并不是所有的产品经理都是一样的。

    更多的情况是，很多公司中，并没有明确地定义“产品经理”这个职位，不是说

    这些公司不需要产品经理，而是产品经理的职责被一些其他岗位分摊了。看看以下这

    些名词，肯定有你熟悉的。

    (1)系统工程师：有的公司虽然没有“产品经理”这个岗位，但有一个名为“系

    统部”的部门来对接用户的需求、划分任务给各个设计所执行，并负责协调各个设计

    所之间的工作和安排市场部的一些配合工作。这个“系统部”中的系统工程师，其实

    就是一种产品经理的角色。

    (2)应用工程师：有的公司虽然没有“产品经理”这个岗位，但其应用工程师不

    是一个纯技术的岗位，需要对项目或非标产品的实际应用负责，主要侧重于产品在不

    同行业、不同领域的应用，在企业里起到项目主导的作用，介于设计人员、制造部门

    之间，起到沟通的桥梁作用。这样的应用工程师，也是一种产品经理的角色。

    (3)研发经理：尤其是传统行业这种需求主要来自国标或行标文件，需求比较固

    定的行业，以这种行业为主要业务的公司往往不把“产品经理”设置成一个岗位。研

    发经理除了负责研发工作之外，还需要负责现场的用户沟通、产品发布时的讲解、参

    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org与投标、做市场调研、决定下一财年研发什么产品。这种研发经理，其实也肩负着产

    品经理的职责。

    (4)售前技术支持(售前工程师)+市场部负责人：有的公司虽然没有“产品经

    理”这个岗位，但售前技术支持协助开发部门了解客户需求、了解客户在经营当中面

    对的问题、做好整体的解决方案，市场部负责协助销售部分做规划和统计市场动向数

    据。这里的“产品经理”职责，相当于分担到了不同的部分。

    (5)需求分析工程师+市场部负责人：这种组合与上述的“售前技术支持+市场部

    负责人”类似，由需求分析工程师负责了解客户需求、了解客户在经营当中面对的问

    题；市场部负责协助销售部分做规划和统计市场动向数据。“产品经理”的职责被分

    担到了不同岗位。

    (6)总工程师：有的公司没有“产品经理”这个岗位，由总工程师根据搜集来的

    市场信息、竞争对手信息和用户信息，决定开发哪款产品，决定产品功能实现的方式

    和时间点，并对产品的销售状况进行督进和指导。这里的总工程师，兼任了产品经理

    的职责。

    1.3 产品经理与产品生命周期

    产品生命周期(Product Life Cycle，PLC)是任何谈论产品的过程中都绕不开的

    话题，它是产品在进行市场活动时的理论依据。产品生命周期是把一个产品的各个阶

    段比作像人的生命周期一样，要经历出生、成长、成熟、老化、死亡等阶段。就产品

    而言，也就是要经历一个开发、导入(或称为引进)、成长、成熟、衰退的阶段。

    传统市场营销学定义的产品生命周期为：导入期、成长期、成熟期、衰退期。而

    这种划分方法因为只关注了产品进入市场后的活动过程，所以它已经不能概括产品生

    命周期的全过程。就像人的生命周期也绝对不会是从出生到死亡的过程，而需要把孕育

    的过程也算作人的生命周期。所以我们把产品市场化之前的“开发阶段”也应该算作产

    品生命周期的一部分。产品生命周期的“开发阶段”包含需求收集、概念确定、产品

    设计等步骤。我们把传统定义中产品市场化阶段的“导入期、成长期、成熟期、衰退

    期”这四个过程定义为：“产品市场生命周期”或“产品市场阶段”，如图 1-1 所示。

    图1-1

    不同的产品阶段有着不同的特点，我们先把“产品开发阶段”这个话题留在本书

    的后续章节中详细讨论，这里对“产品市场阶段”的 4个不同时期进行介绍，这也是

    传统市场营销学定义的产品生命周期必须要讨论的问题。

    1.3.1 产品市场阶段第一期：导入期

    产品的导入期是指产品刚刚投入市场的阶 段 。新产品投入市场，便进入了导入期。

    此时，顾客对货品还不了解，除少数试用者外，几乎无人实际购买该产品。这一阶段，销售额低；销售所得抵不上对于产品的投入费用；消费群体多为试用者或者称为“冒

    险者”；产品的竞争对手也较少。

    这个时期要求产品经理需要策划对产品进行宣传推广，让市场和顾客对该产品产

    生认同感。很多产品甚至要不惜以免费试用的形式提高产品知名度，以便消费者对产

    品概念加强理解度和记忆度。

    1.3.2 产品市场阶段第二期：成长期

    当产品进入导入期，宣传推广取得成功之后，便进入了成长期。成长期是指产品

    通过试销效果良好，购买者逐渐接受该产品，产品在市场上站住脚并且打开了销路。

    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org这是需求增长阶段，需求量和销售额迅速上升；产品利润也开始迅速增长；消费群体

    是产品的早期使用者；竞争对手逐渐增多。

    这个时期因为竞争对手开始增多，所以产品经理需要将产品与模仿者的产品拉开

    差距：增加开发新功能，体现产品差异化，提高产品的品牌知名度并通过产品的概念

    定位使品牌更清晰。此外，如果有必要的话，还需要对价格进行调整(比如降价)对

    竞争对手进行“反包围作战”。

    这个时期的产品会经历一个特殊的产品“鸿沟”或者称为“峡谷”，产品能否跨

    越这个“鸿沟”决定产品是否能够最终成功地走完一个完整的生命周期。这部分内容

    将在第 7章详细述说。

    1.3.3 产品市场阶段第三期：成熟期

    经过成长期之后，产品的销售逐渐进入波峰，并且趋于平稳，从而进入成熟期。

    在产品成熟期，产品大量并稳定地进入市场销售；产品为公司带来高额的销售利润；

    消费群体是产品的主流用户；竞争对手的数量趋于稳定。

    成熟期会持续一定的时间，产品在成熟期所持续的时间比导入期和成长期持续的

    时间长，而且大多数用户(大约产品总用户数量的 60%)会在这个时期进入市场从而

    使用你的产品，对价格的敏感性、对产品的挑剔当然也随之而来，产品的问题也集中

    暴露。产品经理这个阶段要着重关注产品的方便性、稳定性、安全性，着重关注产品

    的性价比，当然还需要着重关注产品的售后服务，因为任何产品的竞争最后都会集中

    到售后服务的竞争上，产品在成熟期这种竞争显得更加突出。

    未雨绸缪是产品经理必须要考虑的事，虽然当前的产品正在盛年时期，但其实已

    经是旧产品了。这时产品经理就要开始新产品的导入期工作。至于新产品的研发阶段，至少应该在旧产品的成长期就开始安排相关工作。

    1.3.4 产品市场阶段第四期：衰退期

    产品衰退期是指产品已经陈旧老化，市场开始萎缩，直至产品受到淘汰的时期。

    其主要特点是：产品销量下降速度快；利润也相应下降；消费者的需求已经转移，偏

    于保守的用户是主要消费群体；竞争者相继退出市场。

    这个时期，针对产品销量下降，竞争对手也寥寥无几的情况，产品经理可以将资

    源适当向其他产品倾斜，针对该款产品可以降低广告费用和销售费用。同时，因为产品利润也下降了，所以要关注产品的生产成本。

    为了做好善后事宜，可以将用户的注意力转移到新产品上，鼓励用户开始使用新

    的产品型号并对新产品进行大力宣传。当然，新产品的导入期不能放在旧产品的衰退

    期时再开始，至少要在旧产品的成熟期就要开始新产品导入期的相关工作。

    1.4 产品经理的职责

    产品经理是产品管理的领头人，是协调员，是鼓动者。如果从较为全面的内容层

    面讲述产品经理的职责，那么产品经理的职责包括：对产品市场有足够的把握，充分

    了解用户需求；对所负责的产品进行市场调研并进行分析，提出产品改进计划；对产

    品的设计、开发、包装、渠道、定价、市场化等过程进行全程监控；负责组织产品团

    队完成产品的功能设计和实施；负责与相关部门(销售、制造、研发等)进行联络和

    协调；对产品在不同阶段出现的问题进行记录并处理；负责向企业高层提供有助于决

    策企业战略的市场依据和建议；对产品品牌和产品成本进行管理；规划产品战略发展

    方向，制定产品的长期竞争策略。

    如果从较为简单的产品诞生角度来看产品经理的职责，可以只归结为两个方面：

    “从 0到 1”，负责产品从无到有的规划，包括市场分析、竞争对手分析、用户分析等，制定产品方案或策略，并协调产品设计、工业设计、产品研发(或生产)；“从 1到 多 ”，负责产品上市后的数据跟踪、用户调研；并根据各项反馈完成产品改进及新版本推出。

    不断提升公司产品的竞争力。

    如果从产品流程来看，可以分为市场调研、需求管理、产品规划、产品定义、产

    品设计等几个方面，我们接下来就从这个角度来看产品经理的职责有哪些。

    1.4.1 市场调研

    市场调研是指以系统的科学方法(如抽样设计等)搜集市场资料，并运用统计方

    法分析这些市场资料，以得到所需有用信息的过程。目的是研究市场以了解客户需求、竞争状况及市场力量，最终发现创新或改进产品的潜在机会。

    市场调研可以让你知道，市场目前是一个什么样的状况，有没有必要做？风险系

    数有多高？所以市场调研的准备，将直接影响到项目可行性。市场调研的成果，另外

    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org一个方面也就形成商业机会、帮助企业改进产品战略，从而更好地占领市场。

    看完了以上抽象的定义，对新入职产品经理岗位的人对市场调研是做什么的有了

    大概认识，但对于如何着手做市场调研仍然一头雾水。如何搜集市场资料？如何分析

    市场资料？

    为了能够开始市场调研的工作，首先你得会提问题(明确自己要分析什么问题)。

    如果你的问题是“我们的客户希望我们给他们什么？”那么你就要做用户访谈、与用

    户进行交流；如果你的问题是“哪种促销方式对产品销售产生了效果？”那么你就要

    从销售人员那里获得不同促销方式带来的销售数据结果，并基于此进行对比分析；如

    果你的问题是“我们的广告做得怎么样？”那么你就要从广告部获得广告费用数据并

    从销售部那里获得销售数据，并基于此进行数据关联分析。

    如果你提的问题过大，就要把大问题拆解成小问题。要能够正确地拆解问题，一

    来仰赖逻辑性思考(这也是为什么现在许多企业面试时会有逻辑测验)；二来是你本

    身对这个产业、这个领域的专业知识是否充足。假设你负责的品牌在某个主要客户的

    生意衰退 15%，要拆解这个问题，你就有许多问题要问、有许多答案要找：“客户本身

    有衰退吗？幅度如何？ ”“哪些品牌造成生意衰退？为什么？ ”“这些品类衰退是市场

    趋势？还是只在这个客户衰退？”每个问题背后都还能问更多的问题。

    获得了数据又如何来进行数据分析并支撑市场调研的结果？这是一个很大的话

    题，产品经理还要有数据分析师的头脑。基本的来讲，将拿到手的数据分解成基本数

    据块，只关心有助于解决你分析目标的部分，无视其他，通过观察数据的平均值、趋

    势或者其他你认为有用的汇总统计值。

    有了数据分析思维作为市场调研的基础，我们来看一下进行市场调研都有哪些常

    用方法。

    (1)与用户交流或进行问卷调查，问卷调查模板可以参见第 10章中的模板。

    (2)与一线工作人员如销售、客服、技术支持等交流，发现问题或者获得用户统

    计数据。

    (3)来自行业或者第三方的市场研究报告分析。

    (4)竞争对手产品分析甚至试用竞争对手产品。

    (5)用户数据分析或数据挖掘。 1.4.2 需求管理

    产品的成长，伴随着环境和用户需求的变迁，因而要一步一个脚印地踩点，对产

    品进行需求管理。我们先来看定义：需求管理是一种用于查找、记录、组织和跟踪系

    统需求变更的系统化方法，可用于获取、组织和记录系统需求并使客户和项目团队在

    系统需求变更上保持一致。有效的需求管理在于维护清晰明确的需求阐述、每种需求

    类型所适用的属性，以及与其他需求和其他项目工作之间的可追踪性。

    俗话说“知其弊才能知其利”，不如我们看看如果没有好的需求管理，会有什么

    害处，这样对于理解需求管理的定义和作用会更有帮助。

    (1)需求以失控的状态进入软件过程，从源头上失去了项目的质量保证。

    (2)需求范围界定不清，使项目缺乏计划性，导致成本、研制周期失控。

    (3)需求变更失控，使组织处于被动反应式的环境中，项目组成为救火队。

    (4)需求管理不当，导致项目延期、士气低落，增加了项目的失败风险。

    (5)……

    所以，通俗地讲，需求管理的过程，从需求获取开始贯穿于整个项目生命周期。

    在整个开发过程中，进行需求管理的目的是为了建立和维护从用户需求开始到测试之

    间的一致性与完整性，确保所有的实现是以用户需求为基础、确保产品对于需求是否

    全部覆盖并实现、确保所有的输出与用户需求的符合性。

    那么，产品经理对于需求管理具体要做哪些事呢？

    (1)当完成用户需求调查后，生成用户需求说明书并进行细化，对比较复杂的用

    户需求进行建模分析，以帮助软件开发人员更好地理解需求。用户需求说明书可以参

    见第 10章中的模板。

    (2)将用户需求转换为产品需求，并将此过程书面化，要遵循既定的规范将需求

    形成书面的文档，我们通常称之为产品需求文档或者产品需求规格说明书。产品需求

    规格说明书中，一般需要把用户需求拆解成产品功能列表，在敏捷开发实践中也可能

    是“用户故事”或者“产品待办列表(Product Backlog)”。产品需求规格说明书可以

    参见第 10章中的模板。

    (3)邀请同行专家和用户一起评审产品需求规格说明书，尽最大努力使产品需求

    规格说明书能够正确无误地反映用户的真实意愿。

    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org(4)追踪产品设计，确保产品与产品需求规格说明书一致。

    (5)维护和更新产品需求规格说明书，因为需求是动态变化的，没有一成不变的

    需求，只有与时俱进的需求。

    1.4.3 产品规划

    产品规划是指产品经理通过调查研究，在了解市场、了解用户需求、了解竞争对

    手、了解外在机会与风险及了解技术发展态势的基础上，根据公司自身的情况和发展

    方向，制定出符合公司和产品定位的规划。产品规划是一个战略和战术的策划过程，需要把握市场机会，提供满足用户需要的产品，完成产品的远景目标。

    产品规划的意义不仅在于预先决定要做什么事，还在于可以帮助我们将混乱的产

    品线调整到一个清晰的、战略的状态，从而有轨迹可寻。如果不制定好清晰的计划与

    原则，就可能导致需求应接不暇。产品经理需要梳理思路、通过规划将战略阶段化和

    版本化，使产品具备良好的节奏感，并在运营过程中根据市场反应及时调整、持续完

    善，从而使产品方向与战略规划达成一致。

    产品规划是产品经理能力的分水岭。在很多公司，对产品经理的产品规划能力要

    求是：能够独立沟通和分析需求，然后对需求进行分析和判断，决策需求的可行性，再对可行的需求评估优先级，安排实施计划。而对高级产品经理的产品规划能力要求则

    是：能够独立负责一个产品，根据业务要求协调，整体规划产品，跟进落实产品规划。

    1.4.4 产品定义

    产品定义要讲清楚四个问题： (1)针对什么样的目标客户；(2)他们有哪些核心

    需求；(3)产品功能； (4)以什么方式提供服务，或具有什么特点。产品定义分析图

    如图 1-2所示。

    图1-2 用一句话来说就是“该产品主要面向某些用户的某些需求，提供某些功能，具有

    某些特色。 ”

    例如，陌陌(momo)这款软件主要面向 80后、90后单身人群，解决其交友需求，提供发展基于地理位置的陌生关系的功能，具有基于位置搜索用户和群组的功能

    特色。

    再比如，余额宝是面向使用支付宝用户的存款随时可以存取、按结息期计算利息

    的需求，提供余额增值服务，具有灵活取现和余额资金能随时用于网购支付的功能

    特色。

    有了产品定义之后，可以迫使产品经理努力思考产品的方向和机会，在竞争中寻

    找差异化，也限定大致的范围，让团队不至于茫然。

    如果你的产品很难描述清楚，那就是定位不清晰、方向不明确。

    这里可能会有疑问，对于一些全用户的产品，例如：微信、淘宝怎样准确描述呢？

    对于这些发展历程已久，业务迭代升级变化较大的产品，现在的意识形态早已不是当初

    的样子。微信当初不就是想取代手机短信的功能吗？所以产品定义也是会升级迭代的。

    1.4.5 产品设计

    产品设计是指设计产品的整个过程，产品上市后是什么样子的、信息构架、功能

    设计。这是产品经理工作中最有价值的部分。

    产品设计环节，产品经理要与各种人打交道，比如与用户界面设计师(User

    Interface)和用户交互设计师(User Interaction)打交道、与用户打交道以获得用

    户反馈，与架构师打交道以讨论技术可行性等。

    具体地讲，产品设计需要完成结构设计(如果包含硬件部分)、功能设计、流程

    设计、视觉设计、交互设计等环节。

    以一款简单的手机照相软件为例，在产品定义阶段如果我们定义了一款“手机照

    相软件——面向使用智能手机用户，需要随时方便地进行拍照，提供使用手机进行拍

    照的功能，具有操作简洁方便的特色”。接下来我们做产品设计。

    (1)功能设计：就是一款产品提供什么样的功能，以及用户如何使用这些功能，如表 1-1所示。

    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org表1-1

    功能编号 功能名称 功能描述 前置功能 后置功能

    1 选择焦点 用户点击的位置作为焦点 打开相机 无

    2 选择焦距 用户可以调整焦距的远近 打开相机 无

    3 拍照

    用户点击拍照按钮，画面中呈现

    的内容将被保存起来

    打开相机 存储图片

    4 查看缩略图 用户进入相册，可以查看缩略图 进入相册 无

    5 查看完整图片 用户可以查看单张完整图片

    进入相册或者

    拍照完毕

    无

    (2)流程设计：就是使用产品的操作流程，它描述了一个用户在使用产品时的步

    骤，也在时间的角度层面规定了产品各个部分之间的关系。针对这款手机照相软件，流程设计如图 1-3所示。

    图1-3

    (3)视觉设计和交互设计：交互设计是设计具体如何操作这个功能，我们可以通

    过原型加文字说明来体现，可以使用 Axure、墨刀等软件快速制作原型；一般由产品

    经理与用户交互设计师(User Interaction)一起商议后决定。视觉设计主要由用户

    界面设计师(User Interface)根据产品经理的原型图做得更美观。 下图是针对手机拍照软件做的关于如何调整焦距的视觉和交互设计，如图 1-4

    所示。

    图1-4

    手机拍照软件的交互设计文字说明：用户可以通过调整焦距的模块选择焦距，向

    上滑动焦距变小，向下滑动焦距变大。

    1.4.6 项目管理

    项目管理在美国的阿波罗登月计划中取得巨大成功，由此风靡全球。

    项目管理，就是项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的知识、技能、工

    具和方法，对项目涉及的全部工作进行有效地管理(计划、组织、指挥、协调、控制)，以实现设定的需求和期望。

    产品经理也要做项目管理吗？一般来说，项目管理是项目经理的职责，在大型公

    司里，通常会有项目经理来处理大部分项目管理工作，产品经理只需提供支持。不过

    在创业公司里，产品经理通常需要自己进行项目管理。在有些公司，技术经理也可能

    作为项目经理，处理大部分项目管理事宜。

    我听过好多做管理的朋友或部门总监谈过他们对于项目管理的认识：“项目管理

    就是保证在屋顶到达之前房子的墙壁先立起来”“项目管理其实就是管控一件事的风

    险”“项目管理就是协调嘛”“项目管理就是管好人、管好钱”，等等。这些都有一定

    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org道理，当然也不全面。

    如果让我用一句话来总结什么是项目管理，我宁愿这样描述：“如果把项目比作

    一个木桶，项目管理就是知道这个木桶由几块组成(项目范围)、各块之间如何编排

    (项目流程)，并随时着重关注木桶的短板(处理项目瓶颈)。”

    我们还是来看看完备的项目管理都涵盖哪些方面——项目管理的实践，有两种世

    界普遍受认可的体系。

    一个是美国项目管理协会(PMI)发起的“项目管理知识体系(PMBOK，Project

    Management Body of Knowledge)”，其认证是 PMP(Project Management Professional，项目管理专业人士资格认证)，主要侧重项目管理的知识体系，包括整合管理、范围

    管理、时间管理、成本管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、干系

    人管理。我们可以简记为：多(范围管理)、 快 (时间管理)、省(成本管理)，风(风

    险管理)、 采 (采购管理)、沟(沟通管理)、 人 (人力资源管理)、整合(整合管理)、干系(干系人管理)。

    另一个是英国政府商务部(OGC)发起的 PRINCE2(Project IN Controlled

    Environment，受控环境下的项目管理)，其认证是 PRINCE2。PRINCE2描述了如何以一

    种逻辑性的、有组织的方法，按照明确的步骤对项目进行管理。它不是一种工具也不

    是一种技巧，而是结构化的项目管理流程。如果说 PMBOK是一个框架指导，侧重于知

    识体系，告诉我们如何做事情，在一种环境中怎样处理问题；那么 PRINCE2是一种实

    现方法，侧重于项目执行的流程，有明确的程序，步骤及模板。

    通过这两个项目管理体系的课程内容，我们可以总结得出项目管理需要做的

    事情。

    (1)对项目组成成员进行职责分配。项目成员表可以参见第 10章中的模板。

    (2)制定项目任务书，包括项目的描述，目标和阶段性里程碑的界定信息。项目

    任务书可以参见第 10章中的模板。

    (3)对项目中的每一项活动进行分解，建立相应的责任和审批制度。工作分解表

    (WBS，Work Break Down Structure)可以参见第 10章中的模板。

    (4)对项目的每一个活动制定相应的项目进度计划表，并对项目的活动进行有效

    的跟踪。项目进度计划表可以参见第 10章中的模板。 (5)对项目的风险进行管理，减少不可以预知因素对项目的冲击。项目风险管理

    表可以参见第 10章中的模板。

    (6)设置项目沟通计划，计划每一项活动的联系人，所需资源和相关客户之间的

    沟通方式和频率。项目沟通计划表可以参见第 10章中的模板。

    (7)在项目进展的过程中，对项目会议出现的种种问题或者对阶段性的项目进展

    进行总结归档，产生会议纪要，并对问题进行跟踪处理。项目会议纪要可以参见第 10

    章中的模板。

    (8)报告项目状态(描绘项目当前的状况，并对项目未来的实施进行规划 )，对

    项目的实施情况进行及时的反馈。项目状态报告可以参见第 10章中的模板。

    (9)发现进度的偏差之后进行相应的变更计划，并对变更之后的影响进行总体分

    析。项目变更管理表可以参见第 10章中的模板。

    (10)在项目完成之后，实事求是地对项目进行总结。项目总结可以参见第 10章

    中的模板。

    1.4.7 产品培训及宣讲

    产品培训主要是面向内部同事，如：销售、市场、客服等讲解产品的相关的定义、优点、功能、特点及目标市场。客户不懂你的产品，只有培训懂了内部的人员，他们

    才能替产品经理去推销你的产品、为你的产品提供售前及售后支持，这样产品经理的

    精力和能力才得到了“放大”。

    产品宣讲主要是面向老板、媒体、行业分析师宣传介绍产品的特点、优点、用户

    价值和商业价值，引起他们的共鸣并对产品提供后续的支持和进一步推广。产品宣讲

    是产品经理的基本课，现在早已不是“酒香不怕巷子深”的时代，在这个公司内部资

    源也顾此失彼、“会哭的孩子有奶吃”，市场环境供过于求的内部和外部环境下，会给

    老板、公关市场推介你的产品是一项基本功。

    1.5 产品经理的能力素质

    良好的沟通能力、组织协调能力、资源运用能力，都是一名产品经理需要具备的

    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org综合能力。但如果我们从一些市面上的招聘信息来挖掘，或许可以发现更全面的产品

    经理所需要的能力素质。以下信息摘自一些招聘类网站中对于产品经理的职位描述。

    (1)精通产品交互设计的相关流程，包括功能分析、用户角色分析、原型设计、界面开发、易用性测试等；

    (2)出色的表达能力，文档写作能力和产品原型表现能力；

    (3)具备良好的数据与竞争对手分析能力，能够对自有产品提出整改计划；

    (4)卓越的逻辑思维与分析能力，能够很好地规划和设计产品功能、使用流程与

    交互体验；

    (5)有较强的敬业精神，责任心及良好的沟通能力和团队合作精神，具有较强的

    学习能力和洞察力；

    (6)想象力丰富，热爱产品、有激情；

    (7)……

    通过这些招聘信息，我们可以归结出市场上对产品经理的能力素质要求大概可概

    括为：需求分析能力、数据分析能力、沟通能力、学习能力、执行力、热爱产品等几

    个方面。

    1.5.1 用户需求转化为产品需求

    为什么要把用户需求转化为产品需求呢？不妨用户要什么就给他什么，这样用户

    掏钱也爽快，不是吗？

    如果这样做，就相当于用户在设计产品，我们作为公司只是一个加工单位而已—

    —加工出用户描述的东西。但问题是： (1)大多数用户不知道怎么设计产品，所以我们

    这些“加工单位”公司的业务量会很小； (2) “加工单位”的利润很微薄； (3)用户自己

    设计的产品五花八门，我们如果为其提供售后服务，那么将会是一种灾难；(4)用户

    自己的想法千头万绪，你就等着在沟通和修改的过程中耗尽所有的精力和耐心吧。

    无疑，用户不能设计产品，用户需求的“一条条小河流”最终还是要统一到产品

    需求的“大海”中来，除此无他法。

    把用户需求转化为产品需求，这不得不说是产品经理的核心能力素质。这种能力对应产品经理的“产品设计”职责。

    那么问题来了，如图 1-5所示，如何把用户需求转化为产品需求，中间的纽带是

    什么？

    图1-5

    烈日炎炎的大马路上，一个汗流浃背的小伙到处询问经过的路人“哪里有超

    市？”，而找到了超市后，他买了 1瓶水。这个场景中，“超市”是直接表达的用户需

    求 ，“1瓶水”是真实的需求，而这个小伙子真正想解决的是“解渴”问题——这是他

    的动机。“动机是引起个体活动，维持并促使活动朝向某一目标进行的内部动力”。

    产品需求，用来迎合用户的动机，来帮助用户更好地实现他们所表达的要求。所

    以，连接用户需求和产品需求的纽带正是“用户动机”，把用户需求转化为产品需求，需要挖掘和理解用户的动机，如图 1-6所示。

    图1-6

    那么，接下来的问题就是“如何挖掘用户动机”？

    如果只是看用户的需求描述本身，是很难看出用户动机。正如刚才的例子，小伙

    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org子问的是“哪里有超市？”，而其实他的动机是“解渴”。如果我们联系场景——“汗

    流浃背”，倒能够了解他的动机，进而联系出他所表达的需求背后其实是为了“买 1

    瓶水解渴”。所以，挖掘用户动机，需要放到场景里去，放到人和产品的交互里去。

    那什么因素又影响着“场景”？或者说，场景分析的一些关键因素包含哪些？我

    们可以列出以下三点。

    (1)基于什么环境：地铁、办公室、室内、公共场合、走路、夜晚、户外……

    (2)基于什么用户：具备什么特征，比如身份、收入、区域……

    (3)基于什么行为：行为或操作流程，比如购物流程、操作习惯、行为认知……

    所以说，场景分析也就是考虑具体什么环境(时间、地点、情境)中什么类型用

    户的什么行为，想达到什么目标，以及人与人的关系，如图 1-7所示。

    图1-7

    将用户需求转化为产品需求，就是要基于“用户环境”、“用户特征”、“用户行为

    或操作流程”等因素，分析出场景中对用户动机和达到目标真正起作用的因素，而后

    转换为产品语言进行产品需求的描述。

    1.5.2 数据思维

    要做市场分析或有力地支撑营销，就离不开数据的支持。比如行业数据(增长趋

    势、价格波动、投标中标状况，等等)、竞争对手的数据(销售数量和分布、用户群

    体、最佳销量的产品、广告投入，等等) ，以及自身的数据。所谓“不知彼，不知己，每战必殆”。

    获取自身的数据相比而言还是比较容易的。传统行业中，自身的数据，比如销售数据可以从销售部门或代理商那里获取到。而互联网企业，可以在产品设计的时候就

    把数据分析的需求加进去，比如记录每个按钮的点击次数、统计每个用户的登录频率

    等，这也算一种典型的非功能需求，这样做对产品的可持续发展非常必要。

    而获取竞争对手的数据或者行业数据就比较困难一些。以下有一些方式可供参

    考。

    1.5.2.1 公开信息

    比如国家统计局的数据可以作为行业数据的参考；市场机构的研究报告、市场分

    析及发展战略咨询报告等都可以作为行业数据的参考；有的行业有行业协会，其发布

    的行业年鉴数据也可以作为行业数据的参考；而竞争对手公司自己发布的年报可以作

    为竞争对手数据分析的借鉴。

    1.5.2.2 咨询行业专家

    行业专家在行业内有深厚的专业知识积累，对行业内的情况比较了解，甚至有的

    行业专家会专门收集该行业内不同公司的数据。

    1.5.2.3 试用竞争对手产品

    对于竞争对手产品的优点和缺点如何看待，产品经理可能需要亲自试用对手的产

    品。毕竟，要研究对手就要接触对手及对手的数据，不是有人说“麦当劳的主管每天

    逼自己吃肯德基，肯德基的主管每天逼自己吃麦当劳”嘛。

    1.5.2.4 间接方式获得竞争对手销售数据

    有一些间接方式可以获得竞争对手大致的销售和经营状况——与相关产品的卖

    场营业员、柜组长、财务、仓库、收银员等人员的攀谈中收集数据。

    (1)通过观察竞争对手的广告情况(广告渠道、广告密度、广告大概花费)估算

    竞争对手的销售情况。

    (2)观察竞争对手的运输、仓储及分销情况，估算竞争对手的销售情况。

    (3)很多商品都以网络销售为主要渠道，通过其在大的网上商城(比如天猫、淘

    宝、京东等)的数据，可以大致估算其销售状况。

    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org1.5.3 沟通能力

    优秀的产品经理一定是个成功的沟通者，沟通能力包括口头沟通能力和文字沟通

    能力。

    口头沟通能力大致可分为“说大话”和“说小话”；“说大话”即是说话的对象时

    多人或者一群人，比如产品推介会、产品发布会、跟公司高层做产品介绍、跟公司销

    售人员做产品培训等；“说小话”即是与说话的对象个人或者跟仅有几名成员的小组

    成员讨论，比如与某个用户做访谈、与某个专家讨论产品想法、与架构师和技术经理

    讨论产品时间估算等。

    文字沟通能力，即需要用文字清晰而优美地表达想法，比如写邮件、写商业需求

    文档、写产品特征描述文档、写产品总结等。

    产品经理的一个最主要角色是作为沟通的中心，事实上，你很难想象一个不懂沟

    通技巧的人是怎么做产品经理的。

    产品经理的沟通能力不仅体现在和不同工作岗位的人进行有效沟通，同时还体现

    在善于和不同个性的人沟通。例如，大部分工程师的性格偏内向，而大部分销售和市

    场人员则很外向。如果能做到“从心所欲，不逾矩”那便是沟通的最高境界——能与

    不同层次的人进行沟通和对接。

    此外，产品经理还需要和不同工作岗位的人沟通时采用不同的“语言” 。如果要

    进行高效沟通，很重要的一点是说沟通对象关注和易于理解的“语言”。比如，产品经

    理需要顺利地与研发工程师沟通“客户的需求”“订单审核”等业务方面的事情；同样

    也需要有效地和销售人员沟通“数据库性能”“内存管理算法”等研发方面的知识。

    1.5.4 学习能力

    产品经理要谦虚地向人学习、交流、获取经验，不断地涉猎新东西、剔除过时观

    念、换位思考、总结得失；既讨教于专家，又问计于市场；这才是产品经理迅速成长

    的阶梯。

    现代社会，产品更新换代很快，产品的生命周期相较过去越来越短。尤其是 IT

    产业，在这样一个快速变化的产业，“只有变化才是不变的法则”，新技术不断涌现，今日的新产品在几个月后就会变成大路货，甚至更快。优秀的产品经理必须能够快速学习，这样才能相对容易地在不断变化的市场和技术趋势下管理好产品。

    1.5.5 执行能力

    产品经理决定产品要做成什么样子，在产品的生命周期中要带动、协调不同的部

    门、不同的对象，还要负责产品实现和推广阶段的花销分配，负责对研发项目和市场

    部分的总体考核，是具有一定的权力的。但大多数时候产品经理行使的是执行权，即

    对产品的支配权，而不直接对人进行支配(那是项目经理或者技术主管的事，当然这

    几个角色也可能是一个人)，也就是没有行政权。

    产品经理没有行政权，是公司为了平衡权力或制约而有意为之还是为了平衡工作

    量从而有利于产品经理能够聚焦于产品在这里我们不做讨论，产品经理如果有行政权

    固然有一些好处，比如可以保证各个部门之间的沟通协调更有效、配合更紧密、响应

    更及时、资源确保能有力投入；但产品经理没有行政权也带来了正面的因素，比如评

    审会上大家更可以畅所欲言提出对产品有利的观点、广开言路使产品少错失提升的机

    会、保持合作的态度而非指挥的态度使团队之间少些因趾高气扬而带来的隔阂。

    在这种被人们称为“无授权领导力”的环境下，执行领导工作就更需要产品经理

    的执行能力。以理解和沟通为基础、向周围的人传递正能量、有效地利用资源、跨部

    门协调工作、保证产品功能按照既定的质和量达成目标，这样的办事能力或者说产品

    经营能力就是产品经理的执行力。

    1.5.6 热爱产品

    “从事”不等于“热爱”，这肯定是大家的共识。“不从事”相当于“不了解”，也

    算不上“热爱”。

    那怎么算得上热爱产品？我个人以为从事某项工作并且乐在其中，满心欢喜地从

    事某项工作，应该算得上热爱了。听起来是很简单的事，但实际上却是不容易做到的，有人说“绝大多数事情，由玩变成了职业，就没有那么有意思了。”，在大多数情况下

    都是如此。

    产品经理因为要涉猎的环节非常多，忙是必然。此外，担负的责任也大。产品成

    功是大家的成功，产品失败主要是产品经理失败。如果不热爱产品，不热爱这个岗位，肯定是不能“乐在其中”的。

    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org所以，扪心自问一些问题，就知道自己是否对产品和产品经理这个职位是热爱还

    是叶公好龙或者三分钟热度？

    “用户研究、需求分析、数据分析、产品规划、产品设计、文档撰写、沟通协作、项目管理、产品运营、业务规划。要关注怎么多方面，汝今能持否？”

    “充分了解产品的生产过程、产品组成、产品等级、产品构造、产品特性、产品

    使用方法、产品的维护、产品销售方法、产品销售过程中的各级价格、产品的卖点、产品优点、产品的利益点，产品包装的注意事项，产品使用注意事项，给客户带来什

    么方便或者是带来什么好处，产品在消费者心目中的地位，消费者对产品的建议。要

    关注这么多细节，汝今能持否？”

    1.6 产品经理的工具集

    “工欲善其事，必先利其器”，这里的“器”可以理解为“兵器”或“器具”，而

    更确切地是指能够被产品经理所利用、使用的“工具集” 。要捋清产品经理所使用的

    “工具集”，我们只要归纳出产品经理的日常工作、活动，就可以对应地找到这些“工

    具集 ”。

    通过前面的“产品经理的职责”和“产品经理的能力素质”章节中的介绍，我们

    可以总结出产品经理的日常工作内容或者说日常活动大致包含：收集并调查相关的市

    场需求、用户需求、产品需求；分析市场、行业、竞争对手发展状况及趋势，提供决

    策参考；参与产品设计，包括交互设计、视觉设计、前端开发、文案设计等；协调项

    目实施，包括沟通、会议、项目管理；参与或负责产品的运营、推广等工作；参与制

    定或确定公司、产品或产品线的战略规划。针对这些日常活动，我们可以归纳出如下

    的“产品经理工具集”。

    1.6.1 商业需求文档

    商业需求文档(Business Requirement Document，BRD)是产品生命周期中最早

    的文档，其内容涉及市场分析、销售策略、盈利预测等，通常是供决策层们讨论的演

    示文档，一般比较短小精炼，没有产品细节。产品经理需要通过商业需求文档让公司

    高层明白产品将展现出怎样的商业价值，并吸引老板为产品“慷慨解囊”(投入研发资源及市场费用)。

    在一个公司存在多个产品线，或者在同一产品线中的不同产品由多个产品经理分

    别负责的情况下，产品经理之间在公司内部而言其实是竞争关系。他们需要争夺“领

    地”——下个阶段的人力资源，包括总是显得不够用的开发工程师、测试工程师，以

    及公司的资金支持。在这场看不见硝烟的“战争”中，产品会议就成了产品经理的“内

    战战场”，而各个产品经理的“武器”就是各自手上的商业需求文档。“战争”的目的

    是赢得大老板对自己产品的青睐和支持，赢得了大老板的支持，“领地”自然就有了。

    那么商业需求文档一般包括哪些内容结构？

    一般来说，商业需求文档应该包含以下 4个方面的内容：项目背景、项目规划、成本收益、风险及对策，如图 1-8所示。

    图1-8

    (1)项目背景，这部分需要阐述提案的原因(包括行业的背景和现状)、用户需

    求、市场状况、发展趋势、竞争对手情况。调查要有理有据(数据)，所有的数据最

    好注明数据来源。上市公司财报、咨询公司数据、行业年鉴、甚至是内部人士的消息，这些都是重要的数据参考来源。

    (2)项目规划，这部分包括产品解决的核心需求、产品的商业模式、发展路线图

    等。需要告诉与会的领导们产品解决了什么痛点、产品如何赚钱、如何收费、产品发

    展方向，甚至业务团队的结构等。

    (3)成本收益，这部分是决策层非常关心的内容。如果要说服公司老板投资，需

    要估算出产品带来的经济效益；这包括成本的估算和收益的估算两部分。

    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org(4)风险及对策，这部分一方面是向参会的领导们告知风险的存在(收益与风险

    本来就是一对矛盾体)，拍板了该产品就同时要承担风险，澄清责任是必要的，这并

    不是推卸；另一方面是向参会的领导们寻求支持，决定做这个产品就要“有难同当”。

    商业需求文档可以参见第 10章中的模板。

    不要看完模板马上就“奋笔疾书”，写商业文档之前，想清楚汇报的对象是谁，他处于什么样的场景中(职位、思维方式、他关注什么)很重要，并依此对文档内容

    进行调整。

    比如，资本背景出身的 CFO(Chief financial officer，首席财务官，财务总经理)，因为他掌握资金，所以其特点是：对数字更敏感、对收益预测更关注、对营业增长率

    很在意，同时其技术意识相对较弱。

    而运营背景出身的 COO(Chief operating officer，首席运营官，常务总经理)，因为他掌握运营资源，所以其特点是：对竞争对手的信息很敏感、对产品的外部环境

    很关注、对营销资源很在意，同时其财务和技术意识相对较弱。

    而技术背景出身的 CTO(Chief technology officer，首席技术官，总工程师)，因为他掌握技术资源，所以其特点是：对功能模块很有见解、对产品实现难度很有兴

    趣，同时其商业意识相对较弱。

    而战略背景出身的 CEO(Chief executive officer，首席执行官，总经理、总裁)，因为他需要权衡资源的分配，所以其特点是：关注产品战略是否符合公司的战略规划、考虑产品市场的成长性是否有利于企业的布局、在乎风险是否可控。

    1.6.2 思维导图工具

    产品经理在好多方面会用到思维导图工具，比如进行产品设计思维的汇集、初步

    的项目计划等都可以使用思维导图工具。当需要表达的各级主题之间的关系适合使用

    相互隶属与相关的层级图来表示，都可以使用思维导图工具。

    1.6.2.1 XMIND

    XMIND 是一款商业思维导图软件，产品经理不仅可以用它绘制思维导图，还可以

    绘制鱼骨图、二维图、树形图、逻辑图和组织结构图，还可以很方便地在这些展示形

    式之间进行转换，如图 1-9所示。

    图1-9

    XMIND 可以导入 MindManager、FreeMind 数据里面的文件，也可以将文件导出为

    Word、PPT、PDF、图片和 TXT 等格式的文件，以便将用 XMind 绘制的图与他人轻松共

    享。

    1.6.2.2 MindManager

    MindManager 是一款思维导图软件，能够帮助你将想法和灵感以清晰的思维导图

    的形式记录下来，对产品经理梳理产品规划非常有帮助。如图 1-10所示。

    图1-10

    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.orgMindManager的模板比较丰富，产品经理可以用它快速创建优雅漂亮的思维导图，快速完成信息的捕捉、分析和利用。和同类思维导图软件相比，MindManager 的最大

    功能特性是能够同微软的软件无缝集成，可以快速将数据导入或导出到 Word、PPT、Excel、Outlook、Project和 Visio等。

    1.6.3 原型设计工具

    “原型设计”是产品设计中的重要设计步骤，主要以发现新想法和检验设计为目

    的，直观体现产品主要界面风格及结构，并展示主要功能模块及它们之间的相互关系。

    原型设计工具是产品经理与交互设计师、美工设计师之间交流的重要工具，通过使用

    原型设计工具，产品团队成员之间可以不断地确认产品中的模糊部分，为后期的视觉

    设计和代码编写提供准确的产品信息。

    1.6.3.1 Axure RP

    Axure RP是一款产品原型设计工具，如果产品经理对产品原型、交互演示、原型

    细节设计等的需求比较强烈，Axure RP是非常不错的选择。Axure RP能让产品经理快

    速创建应用软件和基于 Web的线框图、流程图、原型页面、交互页面和规格说明文档。

    Axure RP也是目前产品经理群体中用得非常广泛的一款原型设计工具， 如图1-11所示。

    图1-11 1.6.3.2 墨刀

    墨刀的定位是 APP产品原型的快速设计。墨刀是一个原型设计软件，可能功能没

    有那么完整，但相对来说对于一般使用也是足够的。墨刀的功能比较简洁，上手简单，制作快速，浏览文件比较方便。墨刀目前有网页端、 Mac和 Windows客户端， 如图1-12

    所示。

    图1-12

    1.6.4 流程图制作工具

    产品实现的过程中，很多方面存在着流程定义，比如业务流程、产品研发流程等。

    流程涉及对以下几个因素的定义：流程的起始点、流程的终结点、流程中的角色、流

    程中需要做哪些事情步骤。流程图制作工具就是用来方便地画出这些流程因素的工

    具。

    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org1.6.4.1 Visio

    Visio 是微软推出的一款流程图制作工具，也是目前产品经理最常用的一款流程

    图工具。通过 Visio 可以方便、快速地把业务流程、系统实现流程画出来。它本身有

    很多的组件库，可以很方便地完成各类流程图、结构图和网络图的制作。Visio 的另

    一个特色功能在于它有非常丰富的自带模板。如图 1-13所示。

    图1-13

    1.6.5 图形制作和处理工具

    图形制作和处理工具一般是美工工程师、交互设计师等角色使用的工具，但产品

    经理经常也会用这些工具初步地表达自己的产品设想，然后交给美工工程师、交互设

    计师等进行产品的细化和美化工作。

    1.6.5.1 Photoshop

    Photoshop大家都不陌生。对于产品经理来说，学会一些常用的 Photoshop图像设

    计和处理技术是非常必要的，它能为产品经理的日常工作带来很多便利，如图 1-14

    所示。

    图1-14

    1.6.5.2 CorelDRAW

    相比 Adobe 公司的 illustrator，我个人更喜欢 CorelDRAW。这是一个专业图形设

    计软件，专用于矢量图形编辑与排版，借助其丰富的内容和专业图形设计、照片编辑

    和网站设计软件，产品经理能够随心所欲地表达自己的风格与创意，轻松创作徽标标

    志、广告标牌、传单、模型绘制、插图描画等，如图 1-15所示。

    图1-15

    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org1.6.5.3 AutoCAD

    如果你实现的产品中包含硬件尺寸信息或者电气连接说明等，AutoCAD 自然是产

    品经理必不可少的工具。AutoCAD 可以用于绘制二维制图和基本三维设计，它在全球

    广泛使用，可以用于土木建筑、装饰装潢、工业制图、工程制图、电子工业、服装加

    工等多方面领域，如图 1-16所示。

    图1-16

    1.6.6 产品演示工具

    在产品尚未被研发出来之前，公司内部的产品演示或产品想法展现往往要借助一

    些工具来进行，向公司高层领导描述产品的特性与优势并与评审者互动。

    1.6.6.1 Keynote和 PPT

    产品经理通常需要给领导及团队做产品效果的演示。在演示工具的选择上，Mac

    用户一般会选择 Keynote，Windows用户常用 PPT。

    Keynote 自带放大弹动效果，交互动作可以很形象地制作出来，虽然不能马上真

    机交互，但给领导、团队介绍演示产品概念等信息，Keynote 应该是最快捷的方式。

    PPT 就无须多说了，功能非常全面和强大，支持动画、插件等，输出文件类型也比较

    多，如图 1-17所示。

    图1-17

    1.6.6.2 SolidWorks

    如果你实现的产品中包含结构设计(外壳模具等)，那么 3D设计软件是必不可少

    的。未必是产品经理要自己去实现结构设计，而是检验结构设计工程师设计的产品外

    观或结构时，这类工具必不可少。而且，这一类的 3D 软件都具有把设计文件导出成

    exe 格式文件以便可以在他人电脑上方便地打开查看，为产品的结构设计确认、产品

    演示和交流沟通提供的便利，如图 1-18所示。

    图1-18

    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.orgSolidWorks有功能强大、易学易用和技术创新三大特点，这使得 SolidWorks 成为

    领先的、主流的三维 CAD 解决方案。此外，提供类似功能的 3D 设计软件还有 UG

    (Unigraphics NX)和 ProEngineer等。

    1.6.7 用户需求调研工具

    怎样从用户那里听取用户需求、分析用户需求是产品经理最重要的任务之一。调

    研的形式多种多样，问卷调查、在线调查、用户访谈等都是常用的需求调研方法。

    1.6.7.1 问卷调查

    调研用户需求，问卷调查是经常需要的工具，问卷调查模板可以参见第 10章。

    1.6.7.2 网络问卷调查工具

    有一些网络调查手段可以高效地完成在线调查，如问卷网(https:www.wenjuan.

    com)等。

    1.6.8 项目管理类

    为了实现对产品或项目的开发时间、开发质量、产品功能等的管控，项目管理具

    体的活动包括需求跟踪、风险识别和管理、工作包拆解等工作，这些管理活动需要一

    定的工具支撑。

    1.6.8.1 文档工具

    做项目管理同样需要一些文档作为辅助工具，帮助产品经理或项目经理完成信息

    记录、意图沟通、消息传递、提醒工作、防止遗漏要点等。比如，项目成员表、项目

    任务书、工作分解表、项目进度计划表、项目风险管理表、项目沟通计划表、项目会

    议纪要、项目状态报告、项目变更管理表、项目总结模板，这些文档模板可以参见第

    10章。

    1.6.8.2 软件工具：Microsoft Project

    Microsoft Project恐怕是最经典的项目软件工具了。通过它你能够了解和控制项

    目的日程，更好地组织工作和人员，它能为你管理和筛选数据、排定任务和资源并生

    成准确无误的报表。总之，利用 Microsoft Project能够提高项目管理效率，如图1-19

    所示。

    图1-19

    1.6.8.3 项目与事务跟踪工具：JIRA

    JIRA 是 Atlassian 公司出品的项目与事务跟踪工具，被广泛应用于缺陷跟踪、客

    户服务、需求收集、流程审批、任务跟踪、项目跟踪和敏捷管理等工作领域。JIRA 中

    配置灵活、功能全面、部署简单、扩展丰富，得到了来自全球的广大用户认可。

    JIRA的特性比较广泛，主要的应用特性可以分为以下几类。

    (1)工作流：可视化工作流设计器，使工作流配置更加直观；工作流可以自定义，工作流数量不限；每个工作流可以配置多个自定义动作和自定义状态；是自定义工作

    流动作的触发条件；工作流动作执行后，自动执行指定的操作。

    (2)项目：每个项目都有自己的概览页面，包括：项目详细信息、最新更新情况

    及一些报告的快捷方式；在项目界面中查看按照状态、是否解决等条件设置的分类统

    计报告；查看项目最新的活动情况；查看项目的热门问题；指定组件、模块负责人；

    可以为每个项目设置单独的邮件通知发件地址。

    (3)问题管理：自定义问题类型，适应组织管理的需要；如果一个问题需要多人

    协作，可以将问题分解为多个子任务，分配给相关的用户；登记问题预计完成时间、实际工作时间，就可以了解该问题预计还剩多长时间才能解决；将相关或有依附关系

    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org的问题建立链接，以便于用户快速了解；为 JIRA 的问题添加附件，可以帮助技术人

    员快速解决问题，当上传图像文件时， JIRA自动显示图像缩略图；为问题设置到期日，可以在搜索或在图表中展示即将到期的问题。

    (4)搜索：简单搜索，只需点选，就可以将所有条件组合，查找出符合条件的问

    题；支持 JQL搜索语言进行高级搜索，可以使用像 last Login、latestReleasedVersion

    或 EndOfMonth、MembersOf之类的函数，并且可以自动补完；可以将搜索条件保存为

    过滤器；可以将过滤器收藏或共享给其他用户；搜索结果可以输出为 HTML、XML、RSS、Word或 Excel。

    (5)通知：通过邮件通知方案，配置在 JIRA工作流关键阶段自动发送通知邮件；

    定期接收 JIRA的指定报告，如超期未解决的问题列表、5天未更新的问题列表等；在

    你习惯的 RSS阅读器中接收 JIRA的任何变动；即使你不参与问题的解决，只要有权限，你也可以关注一个问题。只要关注的问题有任何变化，你都可以接收到邮件通知。

    此外，还可以利用 JIRA 的面板功能简单地创建、复制，生成多个面板，分别管

    理不同的项目；并且通过插件提高 JIRA 扩展性或提高 JIRA 的易用性。这是一款相当

    强大的综合类工具。

    1.6.9 其他

    每个产品经理都会有自己的“工具百宝箱”，这里面可能包含自己规划清晰思路

    的思维导图工具、完成流程设计的流程图制作工具、快速创建产品原型的原型设计工

    具，等等。使用工具的主要目的是提高效率，其实有很多非常常见的工具可以帮助产

    品经理提高工作效率，比如以下列出的内容。

    1.6.9.1 通讯录

    这是一个常常不会被人视为工具，实际上却是最基本的工具。别小看了认识某个

    人、跟某个人沟通过，别以为“这都不算事”，当你需要获取帮助或获取协助，你会

    发现甚至“一面之缘”都会作为开启你的话题的契机。

    我听到过很多没工作多久的年轻人会抱怨自己的直属上司或者老板“不懂技术、管理也不行，他她是怎么做到这个职位的？他她的优势在哪？”

    其实，领导或老板对比新人最大的优势在于“资源”，这其中就包括认识的圈子，人脉广，获得别人(至少来自大老板)的认可多。千里之行，“始于通讯录”。

    1.6.9.2 日历时间管理工具

    Outlook 的日历功能(PC 端 )、Google 日历(网页版和手机版)、Habitica(网页

    版和手机版)、高效 ToDo(手机版)都是这一类型中不错的工具。帮助你规划、管理

    时间，把精力用到更重要的地方。

    1.6.9.3 邮件

    写邮件有不少的技巧，这些技巧可以很容易地在网上搜索到，比如：为邮件取个

    一目了然的标题、以称呼开头、首先表明写邮件的意图、正文如果有多个内容分列开

    来使内容条目清晰、结尾表达感谢并署名……这些技巧和注意事项不是本书要展开讲

    述的内容，但在这里很有必要提一下——如何给很忙的领导写邮件。

    如果你是给很忙的人(比如你的老板)写邮件，要注意你的目的不是描述问题，而是解决问题。

    所以，不要让他们做“问答题”——提出问题，把该如何做抛给对方。

    如果让对方做“选择题”——提出问题，选出几种可行的方案，然后让对方做决

    定。这样对方会认同你的能力，至少认为你在思考(事实上你也的确做了思考)，跟

    你打交道比较轻松。

    进一步，如果能让对方做“判断题”——提出问题，给出几种解决方案，给出自

    己的选择再加上自己的理由。这样对方会感激你所做的工作，并感觉跟你交流很融洽。

    此外，你先抛出了自己的选择，对方阅读到你的思路后，会关注到你做此决定所关注

    的方面，比较容易顺着你的思路走，有利于为自己的选择争取到支持；对方如果不同

    意你的观点，为了说服你也会给出自己的原因，你可以通过这种方式理解对方并学到

    对方的思考方式。

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    第2章

    从用户的问题开始

    用户的“问题”，就是指用户在通向更好的生活途中所碰到的障碍，很多时候我

    们把它称为“用户痛点”。用户的“痛点”会导致用户产生“不满”等负面情绪，这

    是新产品诞生的根源，也是产品需求的来源。所以说，产品经理要实现一个产品，首

    先遇到的疑问便是用户存在什么样尚未解决的问题？

    而要进行用户问题的挖掘，或者说要进行产品需求定义，首先得知道要挖掘谁遇

    到的问题(产品做出来面向的对象是谁)？知道了用户是谁之后，接下来的问题就是

    用户有哪些特征？拥有这些特征的用户遇到了什么问题需要解决(我们的产品需要解

    决什么问题)？要解决用户的这些问题需要产品实现什么功能？这样，一个产品需求

    就大致出来了。

    2.1 知道用户是谁

    有一个古老的“鲁人徙越”的故事(出自《韩非子·说林上》)：鲁国有个人自己

    善于编制草鞋，他的妻子善于纺纱做帽子，他们想一起迁徙到越国。但有人对他们说

    “你们迁徙到越国去，肯定会受穷的”。那个鲁国人就问“为什么？”回答道： “草鞋

    是用来穿的，但越国人却赤脚走路；帽子是用来戴的，但越国人却披头散发不戴帽子，你们的手艺固然不错，可是去一个用不到这种手艺的国家，想要不贫穷，难道可能

    吗？”那个鲁国人不理睬，带着妻子到越国去，在那住了三个月，忧郁悲伤地回来了。 这个很古老的故事告诉我们一个长久以来就存在的道理：从实际出发，知道用户

    是谁、有什么特征，不可凭主观臆断、莽撞从事，做产品、做生意要了解用户。

    2.1.1 知道用户是谁比什么都重要

    用户，就是产品或服务的使用者，正在使用产品或服务的消费者。

    之所以这么重视用户，就因为产品的源头——需求来自于用户。用户与需求之间

    的关系是“鸡和蛋的关系”——共生关系。

    产品经理千万不要把自己当成用户。设计的产品如果是基于自己的想法，就容易

    犯“你以为你以为的就是你以为的”这个错误。这个道理极为简单，但很多产品设计

    过程中，人们常常犯错误。

    做产品，我们需要明白产品最终要面对的是谁、为谁设计(避免为自己设计)，反复强调这个内容是为了把接下来的沟通主线索的矛头对准用户。虽然很多做产品设

    计的人脑子里也一直有用户，也明白应该为用户设计，但事实总是差强人意。毕竟，抛开自我、使用另一个人(用户)的认知和行为模式并不是一件简单的事。生活中经

    常听人责怪另一个人“你怎么能这样？”可见，换位思考不像是说说那么简单。

    你设计产品的时候是否做了这些事情？

    (1)依据个人的知识和经验，个人平时的观察体验和平时的积累。

    (2)用户访谈、现场调查。

    (3)产品可用性测试。

    (4)客户反馈收集和分析。

    如果你做了这些事情，说明你的确有用户的概念；如果发现除了第一条以外，其

    他的都没去做，说明你忘了调动用户、没有让用户参与产品需求的过程。

    2.1.2 客户和用户的区别

    客户和用户不是一个概念：很多时候，客户不等于用户。用户是你产品的最终使

    用者，而客户是跟你有贸易关系的人。说直白点，用户就是使用者，客户是为产品或

    服务掏钱的人。

    用户与客户可以是同一个人，也可以不是同一个人。

    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org例如：

    有人要买你公司的软件——客户，比如采购你椅子的采购部主管。

    买完后你公司要提供售后服务给他——用户，比如使用你椅子的办公室员工。

    购买儿童电话手表的人——客户，一般是儿童的家长、亲戚或家长的朋友。

    使用儿童电话手表的人——用户，这个群体是一些 4~12岁的孩子。

    2.1.3 哪个更重要

    最早一些商业精英有一个思路，说是生意离钱越近，赚钱就越近。这个思路表达

    的想法是“客户重要性要高于用户”，毕竟，客户是掏钱的，没人掏钱的产品根本到

    达不了用户手中。

    但是在现在，随着市场环境的改变，随着产品的服务融入各行各业并起着越来越

    重要的作用，并成为企业增加产品附加值、实施差别化战略，进而获得竞争优势的途

    径。产品不是卖出去就行了，要保证用户满意度、为用户提供售后服务，用户才是最

    终评判产品优劣的一线人员，用户的重要性越来越凸显出来。

    尤其是在互联网行业，很多产品是以免费的模式提供——不需要谁为其掏钱。用

    户即是客户，只要有足够的用户，这个产品哪怕当下没找到合适的商业模式，它也是

    有价值的，很多互联网产品拼的是用户数量。

    2.1.4 广义的“用户”

    狭义上，“客户”与“用户”是有区别的，“客户”“用户”与“利益干系人”也

    是有区别的。

    太过烦琐的定义和过于细腻的区分会让人不知所措。在这里，我们不妨将“客户”

    “用户”与“利益干系人”统一在一起，就将其统一称呼为“用户”，这是一个广义概

    念上的“用户”；之前用来与“客户”概念进行区分的“用户”，可以称呼为“最终用

    户 ”。

    这样划分并不仅仅是为了简化概念，而其实背后是有以服务为导向的思考逻辑

    的。比如，一个主持人使用话筒主持节目。主持人是话筒的使用者，但如果从整个服

    务链来考虑，话筒的使用者还包括在场的听众、电视机前的观众，因为话筒的质量直接影响到大家听的质感。这种思路，就是一种全局系统化的思路。

    按照这种广义的“用户”定义，对于开发一个产品来说，“用户”包括最终用户、老板(投资方) 、合作伙伴等，也就是定义、投资和运营产品面对的所有群体。所以

    当你想实施“以用户为中心的设计”的时候，你需要考虑更多的用户，包括坐在你隔

    壁的市场部门的伙伴、售后服务部门的伙伴。

    2.1.5 用户金字塔和用户列表

    图 2-1是一张经典的客户金字塔图，如下所示。

    图2-1

    用户金字塔有很多表示方式，在不同的领域里金字塔中用户的名称也有所区别。

    但都遵循同一个原则：用户是分层次的，处于金字塔顶端的用户虽然少但贡献度高，是我们需要着重关注的用户。

    图 2-2和图 2-3是根据经典的客户金字塔图具体到某一个领域里时的应用案例。

    顶端

    客户

    大客户

    中客户

    小客户

    不活跃客户

    潜在客户

    对产品怀疑的群体

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    图2-2 图2-3

    对于一个博客系统来说，“普通用户”是指登录过本系统的用户，很少贡献内容

    或进行互动；这部分用户一般不产生内容，一般作为内容的消费者，也是活跃用户的

    来源。“活跃用户”是指较高频率地使用该博客系统的用户；这部分用户一般不写博

    客内容或较少写博客内容，更多的是作为给别人的博客内容评论或转载的“助威团”，是内容消费和产生互动的主力军。“贡献用户”是指经常产出优质内容的网友用户；

    这部分用户一般会产出有可信来源或专业背景的高质量内容。“名人”是指普通大众

    熟知的明星艺人；这部分用户对于提升博客系统的品牌知名度和权威性有很大作用。

    以上这个案例中，“贡献用户”、“专业用户”和“名人”是博客系统的主要目标

    客户，应该把主要关注点放在他们身上，随着这些主要目标客户的影响力铺展开，会

    增加每个阶梯中用户的数量或吸引用户“升迁”到上一层级的用户，比如随着平台的

    影响力增大，“活跃用户”可能变成“贡献用户”，而“普通用户”可能变成“活跃用

    户”。但是，如果将主要关注点放在金字塔的底端，比如“普通用户”，而其他用户流

    失了，这个平台也不会运营下去，而将主要关注点放在金字塔的顶端却不会流失金字

    塔底端的用户，这里面的道理很简单——“照顾好”引领者，不会缺乏跟随者；而“关

    心”跟随者却不能吸引领导者加入。原因很简单——多数人有跟随其他人的习惯，少

    数人有独特的思维，这就是为什么大多数人有从众心理、随大流，大多数人需要“榜

    样的力量”。

    对一个餐饮店来说，“过客”是指消费一次的客人；这部分用户一般是旅行的客

    人、贪图便宜的客人。“散客”是随机消费的客人；这部分用户是无所谓消费场所、喜欢随机选择餐厅消费的客人。“常客”是回头客；这部分用户是经常到店消费、认

    可该餐饮店的品牌、服务，喜欢该餐饮店的口味和环境，愿意为在该餐饮店消费而排

    队，愿意把该餐饮店介绍给朋友的客人。“忠诚客”是一日三餐对该餐饮店比较依赖

    常客

    忠诚客

    散客

    过客

    名人

    专业用户

    贡献用户

    活跃用户

    普通用户 的客户；这部分用户将该餐饮店作为消费的首选品牌，愿意在该餐饮店办理储值卡，愿意为在该餐饮店消费而长时间排队。

    以上这个案例中，“回头客”和“忠诚客”是餐饮店的主要目标客户。抓住了“常

    客”和“忠诚客”，餐饮店就会有人声鼎沸的迹象，也会更多地吸引“散客”和“过

    客”前来消费。大家有没有这样的经历：到一个不熟悉的地方吃饭，哪家人多去哪家，人少的地方被认为饭菜质量肯定不行？这种商业中的“犹太效应”比比皆是。而且，“回头客”和“忠诚客”会为你的餐饮店的特色口口相传，而“散客”和“过客”却

    基本连你餐饮店的名字都记不住，就更不用指望其为你餐饮店的特色奔走呼吁了。此

    外，抓住“回头客”和“忠诚客户”这两类能经常来餐饮店消费的用户，相对而言所

    需要花费的精力较小；而抓住“过客”和“散客”，相对而言要花费的精力极大却未

    必有什么效果。这种普适的“二八定律”又一次发挥了作用：你收入的 80%来自于20%

    的顶端客户，所以你应该将 80%的精力花费到 20%的顶端客户身上。

    根据这种“用户金字塔”来将用户进行区分，做了这种区分的用户列表对产品经

    理要具体地、着重地关注哪些用户(或潜在用户)，做哪些用户的调研，拿到的调查

    问卷应该重点关注哪些访客、可以忽略哪些访客的调查问卷，有很大的指导意义。那

    么，你准备好了为你手头的用户(或潜在用户)列表增加“用户分类”这一列了吗？

    2.1.6 实例

    不知道用户是谁，很难对产品该怎么做、产品有多大价值有准确的评估。

    时尚科技公司 Shopa于 2012年创立，总部位于电子商务业务最发达的英国。2015

    年 8月 Shopa“怀着悲伤而沉重的心情”宣告关门。

    从 2010 年起，伴随着零售业多渠道电子商务的发展，导购 App 或网站如雨后春

    笋般涌现，从最初的分享类，到随后的导购类，最后甚至实现直接购买。在这种竞争

    环境下，获取用户成本在高度竞争之下非常高昂。Shopa 也没有梳理出新的盈利模式

    或聚焦于特殊的用户群体而做业务调整，Shopa 和多数类似网站、App 一样，选择传

    销式的邀请制来获得用户，用户邀请朋友成为网站用户可以得到折扣优惠或者代金券

    奖励。

    在全球经济疲软的时候，用户的消费更加谨慎，面对如此的用户心态或者说用户

    状况，加上募资困难的情况下，作为疲软中的疲软的实体零售行业在科技上的体现，更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org时尚科技公司的寒冬到来得太迅速。Shopa 的一位员工曾爆料说：在倒闭前，Shopa

    仍在想方设法弄清楚自己所要打造的产品，对于如何应对用户的想法、行为、习惯仍

    然一筹莫展，这就导致了公司内部的焦躁不安和前景不明了的状况。在技术开发和销

    售团队间有一种不可言喻的紧张感。工程师和销售团队如同无头苍蝇一般，不知道自

    己前行的方向。曾经融资 1240 万美元的时尚科技企业 Shopa 终于在其生存了 3 年后

    倒闭。

    如果拿 Shopa做例子估计很多人不知道那是什么，但如果拿生活中经常看到的老

    人手机为例，相信大家会有不少共鸣。我有一个在深圳的朋友曾做过老人智能手机的

    创业尝试。在公司开始了不长时间后就关门，有一次我去深圳出差时遇到他，聊起了

    他的创业经验教训。

    首先，他讲述了定位最终用户的问题，“一开始我们认为，这还不简单嘛，一句

    话，面向中老年用户。后来我们才发现这是对自己不负责任的做法。中老年人群体内

    部存在巨大差异，必须非常仔细小心地区分、调研才能下结论，有很多可以对这个大

    群体进行进一步区分的参数，比如大致年龄、性别、退休状态、健康状态、儿女生活

    状态、家庭富裕程度、文化程度、IT产品和互联网使用基础、家庭各项花销比例等。”

    “经过这次创业经历，如果你再问我要做老人智能手机这个产品定位的最终用户

    是谁？我会更清楚地知道，我不会再说 40到 70岁之间的中老年人这种幼稚的话。我

    会说，50 岁以上 65 岁以下、身体健康、已经退休或半退休、业余时间很多、儿女平

    时不在身边、家庭财务状况不错、乐于接受新鲜事物、日均上网时间超过 1小时、乐

    于学习、会打字的阿姨大妈们。你别管这么筛下来这个群体最终会有多少人，至少你

    得先这么筛一遍，否则你做产品的时候会处处碰壁。”

    “第一步必须先把用户是谁想得非常清楚，这样不仅能让团队目标更加清晰，也

    能避免后续很多自己给自己挖坑的地方”。

    接下来，他讲述了对于定位客户(买单者)的经验：

    “很多老人的东西都是儿女给买的，所以要卖给老人，就需要面向儿女宣传，很

    多儿女如今节假日才回家与老人相聚，那么这种宣传就必然要走各种节日路线，就跟

    脑白金是一个套路，你能达到脑白金洗脑程度的一半，这手机肯定就有销路了。”

    “但这样一来，你的宣传就不能是技术化语言，因为所有你向儿女们宣传的功能点最终都要由儿女向父母转述——‘妈，我给你换个手机吧，现在有个智能手机挺好，能干很多事情了。’30 多岁的女儿送 55 岁的母亲东西，恐怕不会像 30 岁的父母送 5

    岁小孩东西一样直接将其买来当成礼物和惊喜，儿女买之前一般都是会征求父母意见

    的，你觉得上面对于技术细节的东西父母会怎么作答呢？”

    “不外乎几种：(1)这手机这么好？多少钱，一定很贵吧？(2)买啥手机啊，现

    在开卡就送手机，我这个就是送的，存 500元话费就行，每月还返钱，不满意还能给

    他拿回去加点钱换个更好的；别买那款手机了，不值。 (3)你啥时候买 iPhone 7？你

    买 iPhone 7 后把你那 iPhone 6 淘汰下来给我不行吗？这个手机拉风，嘿嘿!(4)还

    是别买了，你这上有老下有小的，还要还房贷，省点钱吧。”

    “当老人出现第 4 种回答时，才是默认儿女可以为其买手机，但出现第 4 种回答

    的概率要小于前 3种 。”

    “经过这次创业，我明白了客户定位直接决定营销策略，而营销策略是整个产品

    的一部分，千万不要把营销策略想象成是产品出来后再怎么推广。现在如果非要做老

    人智能手机，我不会自己做硬件卖手机，我会专做 iPhone手机改造，收一点费用对于

    儿女淘汰下来的 iPhone 手机进行刷 ROM 后留给父母用，让父母不花一分钱就能享受

    智能手机带来的便利，又便宜又有面子的事情，父母怎能不接受？”

    2.2 简单的用户画像

    一幅人物画如果画得好，大家会说“画得真像!看这眼睛、这眉毛、这鼻子，简

    直就像真人印出来的一样!”如果画得更好一些，比如一幅人物画是来自于顶级大师

    之手，大家赞叹的往往是“把人物的心理表现得惟妙惟肖”。可见，好的画像在于能

    表达人物的内心，哪怕在艺术界也是这样。

    还有句老话说“画龙画虎难画骨，知人知面不知心”，可见，能勾画人物的“里

    子”，也就是内心活动不是一件容易的事。而我们做产品、挖需求、反映用户特征，就是要刻画用户的心理。当然，我们做产品要描述的是用户喜好、年龄层次、消费支

    出、工作场景等“稳态”特征，现如今做产品的思路并不实时描述用户即刻心态、一

    时所感、心血来潮等“暂态”特征。给用户画一幅像，这就是我们本章节要说的问题。

    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org2.2.1 用户画像是什么

    “用户画像”又称为“用户角色”，是指围绕真实用户的行为特征，通过添加环境、人际关系、操作熟练程度、使用意向、人口统计学属性等细节对真实用户进行虚拟化

    描述，形成的虚拟用户角色需要有代表性，能代表产品的主要受众和目标群体。

    说简单点，用户画像就是真实用户的虚拟代表，是建立在一系列真实数据之上的

    目标用户模型。

    构建用户画像的核心工作就是给用户贴“标签”，而标签是通过对用户信息分析

    而来的高度精炼的特征标识。

    举例来说，如果你作为一个成人经常购买一些儿童玩具，那么电商网站即可根据

    玩具购买的情况替你打上标签“有孩子”，甚至可以根据你所购买玩具适合的儿童年

    龄段判断出你孩子大概的年龄，贴上“有1~3岁的孩子”这样更为具体的标签，而这

    些所有给你贴的标签统计在一起，就成了你的用户画像，因此也可以说用户画像就是

    判断一个人是什么样的人。

    2.2.2 用户画像有什么用

    之所以需要用户画像，因为在产品没有上线、市场前景较为模糊、产品需求还需

    探索的阶段，定性化的用户画像能有效地帮助产品经理及产品设计的相关人员获得一

    个对于用户群较为精准的认识，在后期的用户角色的建立中能很好地对用户的优先顺

    序进行排序，将核心的、规模较大的用户着重突出出来。

    用户画像为了让团队成员在产品设计的过程中能够抛开个人喜好，将焦点关注在

    目标用户的动机和行为上进行产品设计。毕竟，产品经理为具体的、纸面化的人物做

    产品设计要远远优于为脑中虚构的东西做设计，也更来得容易。

    说白了，用户画像的作用就是能辅助产品负责人走出不自觉地把自己当做用户的

    窘境，而且写在纸面上的东西更具体、更具有提醒性。

    此外，将用户标签化，有助于将不同类型的用户区分开来。在某个场景下的痛点

    一定是跟你的产品目标相关的，别调查出一大堆都是你的产品解决不了的，这根本没

    用；然后还要有数量性，保证这个样本足够多，也要有典型的代表性。

    除了辅助产品设计，用户画像其实早已有了很多商业应用。看到浏览器或某些电商平台经常弹出的购物提醒了吧？所推荐的物品往往是你前几天搜索过了相关产品。

    当然，仅凭这一点未必说明电商网站已经将你进行了“用户画像”，但号称自己拥有

    “大数据分析能力”的电商网站或数据平台必然是将你进行了画像(或标签化)并掌

    握了你的喜好的。有些网站甚至是在注册时，要求填写真实姓名、手机号(这个必须

    是真的，很多网站会发送验证码给你)、邮箱(这个也必须是真的，这往往是你忘记

    密码后进行找回的途径)、并要求你选择个人爱好年龄段等一些标签化的信息，不久

    你的邮箱里就会收到你可能感兴趣的产品广告推送。

    2.2.3 画像要画什么

    使用用户画像这个工具，需要把用户的基本属性(年龄、性别、地域)、购买能

    力、行为特征、兴趣爱好、心理特征、社交网络习惯、对某类产品的关注点等大致地

    标签化。

    关于“标签化”，一般采用多级标签、多级分类，比如第一级标签是基本信息(姓

    名、性别)；第二级是消费习惯、用户行为；第三级可以聚焦于某个消费习惯的具体

    细节。这主要看使用用户画像这个工具的人想要分析什么信息。比如我们对一位职场

    白领女性可以做以下的用户画像(贴以下的标签)，如图 2-4所示。

    图2-4

    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org这种给人贴标签的行为不是互联网或软件行业的新创。很早之前大家都使用，后

    来其实大家都用烂了：早在 19 世纪托尔斯泰就说“这个世界上只有两种人，一种是

    观望者，一种是行动者”；后来大家就杜撰了各种版本“这世界上只有两种人，一种

    是我喜欢的人，另一种是我不喜欢的人”；“这世界上只有两种人，使用 iphone 的人

    和不使用 iphone的人”。这种通过贴标签给人进行分类的思维方式早就存在了好长时

    间，但一般是粗略的、生硬的分类。这种分类方法对于做产品或提高商业营销业绩并

    没有什么指导意义，原因就是当你用一个粗略的描述其实并没有什么指导意义。当你

    要把一款新研发的香水推向市场时，有人告诉你该款香水的客户应该是“女性”你肯

    定会想“废话，等于没说”，当你听到别人建议“年龄在 22~45岁的高层女性白领，对玫瑰香味有偏爱，有相当的购买能力，这些人一般喜欢网购或者周末活跃在各大

    城市的 CBD区”，你可能心里就由衷地感谢了。

    至于具体怎么给用户贴标签，关键在你使用这个工具的人想研究用户的什么信

    息。如果你是做电商的产品经理，想研究某类用户的购物习惯，那么购买物品的品类、购买物品的价格段、购买物品的档次、购物时间段(平时还是周末或节假日)、每次

    购物后的评价和反馈是否积极、浏览物品的时间、购物车里的东西是否最终转化为实

    际交易，等等。这些就应该是你应该标签化并从中寻找规律的内容。如果你是做某个

    音乐 App的产品经理，想研究目标对于音乐 App可能有兴趣的用户可能会关注产品的

    哪些特征，那么音乐的偏好种类、对音乐推出的时间是否在意、为喜欢的音乐下载付

    费是否敏感、是否在听音乐的同时愿意与其他人交流对于某首歌曲的感受……这些就

    是你应该标签化并从中寻找规律的内容。

    这个画像出来之后，要有代入感，要有同理性、真实性。虽然我们采用虚拟化的

    方法来将真实用户标签化，但被画像的用户不是虚拟出来的，要真实地去访谈(针对

    新产品设计时)或者做数据挖掘(针对用户行为习惯挖掘或行为预测时)。

    2.2.4 用户画像的数据支撑：问卷调查或客户数据获取

    构建用户画像是为了还原用户信息，因此数据来源于所有用户相关的数据。

    如果我们将用户数据划分为静态信息数据、动态信息数据两大类。那么静态数据

    是可以通过问卷调查来获取的。比如使用第 10 章里提供的一个问卷调查模板来调查

    本书读者的工作年限、所在行业、月收入概况、工作职位、对本书的满意度。这种问卷调查的方式是获取用户数据最直接、最简单、最快捷的方式，但同时也是一种非常

    受局限的方式。局限在于：这种方式比较适合对于问卷调查参与积极性非常高的用户

    (不管是因为你有某种激励人们参与问卷调查的手段还是因为你良好的态度和组织形

    式让人们愿意接受问卷调查并透露自己的一部分信息)、这种方式只适合数量不多的

    回答(因为太多的问卷题目会让人觉得厌烦)、这种方式获得的问卷调查结果可能有

    误导的倾向(因为人们很多时候虽然碍于人情而参与了你的问卷调查，但其实透露的

    信息未必是经过思考后最初回答的)、这种方式受限于地理位置(毕竟你不可能同时

    在全国各个地方展开问卷调查，那样的成本极高)。

    所以，采用问卷调查的方式来获取用户数据，是一种比较适合于产品经理使用的

    在新产品设计之初、所设计的产品有一定的新颖性(不同于市面上已有的产品)、发

    生在参与积极性较高的潜在用户群体之中的方式。

    原因很简单。如果你所设计的产品有一定的新颖性，那么已有产品的一些用户数

    据的参考价值会下降，这个时候通过用户问卷调查或访谈的形式，可以更直观地获取

    一些产品反馈，毕竟，如果不采用问卷或访谈而采用大数据分析的这种方式，大数据

    分析是需要有大量的数据对模型进行“训练”的，而对于新产品你没有这种可供“训

    练”的数据；如果作为产品经理的你正处在新产品设计之初的阶段，那么你往往没有

    足够的资金，而问卷调查或访谈的方式对于你获取用户数据或想法来说，算是高性价

    比的事情；如果参与你问卷调查或访谈的用户积极性较高，那么他们比较愿意“吐露

    心扉”，你会拿到比较有价值的数据，反之你很可能拿到了“水分太多”的伪数据。

    用户的动态信息数据，包含的范围比静态信息数据更多、更广、更微妙。比如，某个用户一般在夜里什么时段上网？某个用户一年消费多少咖啡？某个用户购买咖

    啡的频率有多大？某个用户的网络好友有多少？某个用户与谁交流的最多，与这个人

    交流的时间占其总网聊时间的比例是多少？这些数据通过传统的问卷调查或访谈的

    形式很难准确得到，主要原因是：一方面，一般问及生活细节，大多数人会有种自我

    保护意识，不愿透露自己太详细的信息；另一方面，很多时候用户对自己的这些数据

    只是有个大概的了解，如果要具体到数字、比例，恐怕自己也不知道。这个时候，大

    数据统计的作用就发挥出来了。通过在某几个线上的电商网站的购买记录和线下的大

    型超市的刷卡记录很容易知道该用户对某种产品的消费量、频率等信息；通过某几个

    主流的自媒体软件的聊天记录、发生流量的时间很容易知道该用户的社交关系、网络

    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org好友的亲密度等信息。

    所以，采用大数据分析的方法，更容易将用户标签化、具象化、信息全面化，这

    是一种适合获得这些数据的公司进行精准营销、广告定位投送、寻找细分市场商机的

    方式。有了这些挖掘好的数据，你会知道某个产品的用户特征是什么、聚集在哪些地

    域、具有什么样的消费心理、其社交圈子是怎么样的。拥有了这些数据之后而进行的

    商业活动，哪有用户画像难描绘、找不到用户、不知道产品可行性等问题？难怪马云

    说“这是一个数据为王的时代”。

    2.2.5 实例

    在“用户画像”这个章节中，已经涉及了“用户画像是什么”“用户画像有什么

    用”“用户画像包含哪些内容”和“问卷调查或客户数据挖掘作为辅助手段”，那么在

    本节中将介绍一下如何做的问题。我们所讨论的几个与用户画像相关的话题，它们之

    间的关系如图 2-5所示。

    图2-5

    假如我们现在想制作一个专门售卖运动品牌的 B2C网上商城，主要面对的用户肯

    定是有购买运动品牌的需求的，该商城提供品牌混搭(比如上衣与鞋子分属不同品

    牌)、统一邮寄、免费尺码试用(衣服裤子鞋子等都不是名牌产品，是一种简易、成

    本很低的“样品”，但是与所选品牌具有一样的尺码)等功能。我们通过用户调查、针对一些商城上的购买数据分析及对用户信息进行归类等前期工作，现在我们选取其

    中几类角色来建立用户画像，如表 2-1所示。 表2-1

    用户画像1：小王，代表正在上大学的喜欢体育运动的学生

    基本信息 男，95 后，大二学生，喜欢篮球、足球等体育运动

    爱好 篮球、足球、骑行、电子游戏

    性格 外向、活泼

    关注点

    通常选择价格比较便宜的品牌，追求性价比，对价格敏感，购买频率

    大概2年一次

    互联网使用情况

    互联网重度用户，每天都要花5个小时以上在手机和电脑上；基本生

    活用品购买大概约13都在互联网上购买

    用户目标 购买性价比高的运动品牌

    我们提炼以小王为代表的这类用户的用户画像标签：运动、性价比、互联网重度

    用户，如表 2-2所示。

    表2-2

    用户画像2：李女士，代表工作后喜欢旅游的年轻人

    基本信息 女，85后，工作4年，喜欢旅游

    爱好 旅游、瑜伽

    性格 外向、热爱生活、积极向上

    关注点

    通常选择中等价格的名牌，追求性价比，对价格较为敏感，购买频率

    大概1年一次

    互联网使用情况

    互联网重度用户，每天都要花 4 个小时以上在手机和电脑上；基本生

    活用品购买大概约一半都在互联网上购买

    用户目标 倾向于购买打折时的名牌运动品牌，对尺码是否合身比较关注

    我们提炼以李女士为代表的这类用户的用户画像标签：旅游、打折、名牌运动装、互联网重度用户、对衣服是否合身关注，如表 2-3所示。

    表2-3

    用户画像3：张先生，代表工作后比较有成就的中年人

    基本信息 男，80后，工作11年，为了保持健康或社交活动而偶尔运动

    爱好 健康运动、社交活动

    性格 内向、热爱工作、喜欢成就感

    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org续表

    用户画像3：张先生，代表工作后比较有成就的中年人

    关注点

    通常选择高价格的名牌，注重品牌和品质，对价格不敏感，购买频率大

    概2年一次

    互联网使用

    情况

    互联网中度用户，每天都要花10个小时以上在手机和电脑上，但基本都

    集中在工作方面，为生活方面而使用互联网每天约 1 小时；基本生活用

    品购买大概约四分之一在互联网上购买

    用户目标

    倾向于购买高端运动品牌，对尺码是否合身比较关注，对购物的便捷性

    比较在意

    我们提炼以张先生为代表的这类用户的用户画像标签：健康、社交、名牌运动装、便捷性、互联网中度用户、对衣服是否合身关注。

    针对一个产品，我们通常建立 3~5个用户角色，每个角色都有着自己独有的用户

    画像标签。建立太多的用户角色画像容易使产品陷入“每个人都是我的用户”的错误

    方向。产品以用户画像标签为基础可以为不同类型的用户建立产品的方向性。

    2.3 用户场景和需求挖掘

    如果要你设计一款相机你会关注什么？分辨率，取景器结构，广角度数？可能这

    些也是重要的，但如果我告诉你这款相机用在街头抓拍、即时抢拍的场景里，你可能

    就会发现之前认为要重点考虑的因素要发生变化了：用最快的速度拍下稍纵即逝的某

    个画面才是重点，速度是最重要的，这时分辨率、取景结构、广角度数等因素就不那

    么重要了。基于这个场景的需要，现在的手机才设计成即使在锁屏状态下也可以快捷

    地进入相机，不需要解锁也能瞬间打开相机，只不过不解锁就看不到之前拍的照片。

    这就是“用户场景”的重要性，只有把产品需求和功能放在“用户场景”的框架

    下来评判，才能知道产品需求和功能是否合理。产品的需求挖掘要在“用户场景”的

    基础上才有意义。

    2.3.1 用户目前的工作方式

    了解用户目前的工作方式或者说接触用户的场景，是发现用户痛点、找到需改进环节的开始。正所谓“不入虎穴焉得虎子”，不了解用户目前的工作方式就感受不到

    现有产品无能为力的地方，也就没有做一个更好产品的契机。

    贴近用户，做用户调研，其实不外乎把握其中的几个要素：时间(When)、地点

    (Where)、人物(Who)、目的(Desire)、手段(Method)、流程(Process)。

    (1)时间因素：考虑用户在什么时候会使用该产品，是工作的时候、上班的路上、约会的时候、朋友聚会、睡觉前还是锻炼的时候？

    我们可以看到很多手机版上的视频类应用软件比如爱奇艺、腾讯视频默认的界面

    皮肤都是浅色皮肤，而 iPad 版则是深色背景的皮肤。因为在 iPad 上看视频用户使用

    时段多在下班后的夜晚，深色皮肤能满足用户夜晚藏在被窝里看影片的需求。

    (2)地点因素：考虑用户在什么地点会使用该产品。在家、在学校、在办公室、公交车上、打车的时候、地铁里还是饭馆里？

    用户到了不同的地点可能有不同的需求，比如当大众点评或美团这样的生活 App

    通过用户的 GPS定位信息发现用户到了一个陌生城市的时候，自动会将首页切换，给

    用户推荐当地的美食、旅游景点、特产等。

    (1)人物因素：考虑使用该产品的人群会有怎样的特征，通过数据来勾勒用户的

    标签。

    不同的群体有不同的需求，正如上一节中介绍的制作一个专门售卖运动品牌的

    B2C网上商城为例，有的群体更关注性价比、有的群体更专注品牌和便捷性。

    (2)目的因素：考虑使用该产品的人群要满足哪方面的需求。为了更高效地工作、为了提高生活便捷性、为了省钱还是为了满足虚荣心？

    把握不住用户目的，产品就会设计得“南辕北辙”。有一幅好笑的漫画在我们笑

    完之余可以把这个问题做进一步的思考：老王在大学边上开了家宾馆，生意很红火，每次前来住宿的男女学生都说“有房间吗？我要学习……”老王心想“现在的学生这

    么爱学习啊，如果把宾馆改装成学习室，这样每个学习室所需要的空间比房间要小，节省了成本，这样就又能多赚一笔!”说行动就行动，老王把宾馆房间的床拆了改成

    书桌，把床头柜拆了改成书架，并且将宾馆名字由“某某宾馆”改成“某某学习室”，还发了传单做广告。结果，你肯定知道的——破产了。

    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org(1)手段因素：考虑使用该产品的人群用哪些方法或工具来实现现在的场景。

    比如，使用工具搬运一个重物，而此重物的重量已然超过了该工具的工作承重范

    围。在这种场景下，你可以采用使用一个承重范围更大的工具的手段来完成搬运目的，也可以采用使用多个承重范围一样的工具的手段来完成搬运目的。

    (2)流程因素：考虑使用该产品的人群用哪些做事步骤来工作于现在的场景中。

    有的流程环节是可以改进的，比如在电子商城上购物你不需要再进行“出门?逛

    街?挑选合适?货比三家?打包?自己带走”这样的流程，这些流程已经被电子商城

    优化了。有的流程环节是不可以或者很难被改进的，主要受制于安全操作规范、操作

    流程指导等安全因素。

    以上各个因素之间互相有制约，比如人物因素会影响到他使用产品的目的因素和

    手段因素，甚至也影响到他使用产品的时间因素和地点因素。这几个因素之前是通过

    什么关联起来成为一个有机的整体呢？场景!

    场景化将时间、地点、人物、目的、手段、流程串联起来组成一个关于用户使用

    的故事，去勾勒用户当时的心情与意图，跟用户形成一种情感关联。

    那么，获取场景并在场景中去考虑用户故事的时间、地点、人物、目的、手段、流程，是我们发现用户痛点、找到需改进环节的开始。这个阶段结束后，才是从用户

    工作模式分析转向软件需求分析的起始点。

    你有很多方式可以去领会用户的场景。你可以与用户共同体验，其中遇到问题向

    用户提问，并能描绘出完成的用户场景并让用户加以确认。简单地，你可以邀请用户

    来到你的办公场所，让他们回想最近一次与某个产品相关的情景，并写下过程中发生

    的所有事情，比如从他们在某个时间点、地点有了某种需求开始、到首先想到如何解

    决该问题、再到选择哪种产品或工具来解决这个问题、解决问题中碰到的不便利的地

    方、最终这个问题解决得怎么样。此外，为了保证你拿到的信息不会由于个体差异造

    成的巨大改变，你可能要跟不止一个用户做这种场景分析与确认。

    2.3.2 挖掘用户的痛点

    为什么我们这里提“挖掘痛点”而不是“挖掘需求”？这两个概念还是有一些区

    别的，“痛点”对应一部分“需求”；但“需求”的范围更广，至少“需求”可以分为“基础型需求”和“改善型需求”，而“痛点”其实只是针对“改善型需求”而言，即

    用户未被满足的那部分需求缺口。

    我们生活在一个产品极大丰富、供过于求的时代，几乎找不到“基础型需求”未

    被满足的情况。这种情况很容易被验证——随便一个中型超市就会有超过 1000 种商

    品，而大型超市的商品数量则会超过 10000种，而我们中国人学了多年英语后，通过

    英语六级考试需要的单词不过 5500 个。提供类似功能的商品的品牌已经超过了你的

    记忆能力，大多数人回忆不起昨晚看过的那么多广告中有哪几个自己今天仍有印象。

    所以，有人说“细节决定成败”，没错，因为没有哪个“基础型需求”还没被覆盖到

    的，大家只能拼细节了。

    饿了要吃饭，这叫“基础型需求”；白米饭不好吃，这是“痛点”；白米饭不好吃

    我想吃扬州炒饭，这叫“增强型需求”。“挖掘痛点”是发现“增强型需求”的前提。

    挖掘痛点，是紧接着了解用户场景(用户目前的工作方式)之后的一步。在了解

    了用户的工作方式之后，就可以知道用户目前完成某个需求的步骤是什么；结合我们

    前面章节介绍的用户画像中对用户关注点的描述，就可以进一步进行痛点挖掘。

    我们以杀毒软件为例，杀毒软件分为“获取”、“使用”和“售后”三个用户接触

    阶段，而大多数用户对杀毒软件的关注点有“杀毒强度”、“启动速度”、“占用内存”、“扫描速度”、“病毒库更新速度”、“价格”和“使用期限”几方面。我们把这些因素

    列成一个表格，横向为阶段，纵向为用户关注点，如表 2-4所示。

    表2-4

    使用期限 不涉及 不涉及

    杀毒强度 不涉及 不涉及

    启动速度 不涉及 不涉及

    占用内存 不涉及 不涉及

    扫描速度 不涉及 不涉及

    病毒库更新速度 不涉及 不涉及

    价格 不涉及 不涉及

    获取 使用 售后

    接下来，在上述表格中把市场上已有杀毒软件的聚焦点描绘出来，如表 2-5所示。

    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org表2-5

    使用期限 不涉及 不涉及

    杀毒强度 不涉及 不涉及

    启动速度 不涉及 不涉及

    占用内存 不涉及 不涉及

    扫描速度 不涉及 不涉及

    病毒库更新速度 不涉及 不涉及

    价格 不涉及 不涉及

    获取 使用 售后

    传统的杀毒软件注重杀毒强度、扫描速度、病毒库更新速度这几个因素，这主要

    是在塑造自身作为专业杀毒软件的“专家”形象。那么，在这样的背景下，用户的痛

    点存在于哪些方面？或者说阻碍用户的方面有哪些？

    获取软件的代价、杀毒软件的占用内存率、杀毒软件的启动速度、使用杀毒软件

    后是不是要定期续费(使用期限)，这几个方面都是用户的痛点，是可以为了获得用

    户青睐而下功夫的地方。

    2.3.3 需求挖掘的难点

    痛点挖掘或需求挖掘，并不像纸上谈兵这么容易。有很多因素干扰我们做痛点挖

    掘或需求挖掘。不过这也非常正常，在任何一个领域，专业方面的知识(Know-How)

    都是非常关键的。

    1.用户的抵触

    你是否也经常在饭点的时候接到这样的电话“您好，于经理，我是某某公司的，我姓王，工号是某某，打电话给您介绍我们银行新开办的一种业务……” 。一般接到

    这种电话说句“不好意思，我不感兴趣”就挂掉了，因为我抵触。

    抵触来自几个方面，一方面是我并不需要对方介绍的这种业务。另一方面，对方

    打过来的时间点不对；饭点的时候，或许我在跟同事一起吃饭或者在跟客户一起吃饭，并不适合接电话。还有就是，一上来就把一大堆信息扔给我，连最起码的礼貌、问候

    一句“这个时候打电话给你，是否方便？”都没问就开始了信息轰炸。如果对方注意

    沟通的时间点并确认我是否方便，哪怕我对这种业务不感兴趣也会比较客气地说明。 所以，要做需求挖掘，要选择参与积极性高的用户，或者用户对这种业务感兴趣，或者要想办法调动用户的积极性。

    2.表面的信息误导

    我们前面讲过一个关于“宾馆改装成学习室”的例子，如果不了解用户的目的或

    场景，很容易被用户表面的信息所误导，有时他直接告诉我们的其实是伪需求。

    表面信息还有可能夸大其词，用户说着好玩，其实跟用户的需求也不吻合。中国

    古诗词里形容美女会用“螓首蛾眉、齿如编贝”这样的语句，如果哪个女生长成蝉一

    样的额头、飞蛾一样的眉毛、贝壳一样的牙齿，那简直会发生午夜惊魂。到了现代其

    实这种情况也没多大改变，形容美女会用“柳叶弯眉、杏核眼、樱桃小嘴一点点”这

    样的描述，如果一个女生长成柳叶一样的眉毛(又长又细)、杏核一样的眼睛(圆但

    小)、樱桃一样的嘴(小得只能天天吃饭嘬面条)，那肯定又会令人见后一身冷汗。其

    实人们想表达的意思是“美女的标准是眉清目秀、唇红齿白”，仅仅阅读表面信息会

    让人误入歧途。

    3.“说”和“做”不一致

    有时候，用户并不是有意要欺骗我们，而是他们在拿到产品之前自己也不知道会

    做什么选择，所以就“不负责任”地给了你一个答案。再或者是，有些事言传之后所

    能表达的信息是不全面的，“你说的黑不是黑，你说的白是什么白”，你语言的描述产

    品与你实际的产品在用户看来不吻合，用户想象的你的产品与你实际的产品在你看来

    也不吻合。

    有一个经典的“索尼游戏机的故事”就说明了这种情况：

    索尼找了一些用户来，问他们喜欢黄色的还是黑色的游戏机，结果发现说喜欢黄

    色的用户比较多。之后，索尼告知用户为了感谢他们的配合，将送他们一台游戏机，颜色可以任意挑选。而同样一批用户选择黑色的游戏机带回家的更多。很明显，有部

    分用户说喜欢黄色却带走了黑色的游戏机。

    2.3.4 如何克服难点来做需求挖掘

    “挖掘”二字，本身就告诉我们用户的需求也好、痛点也好，不是浮在那里一眼

    望去就能得到的，产品经理得通过一些方法、技巧，花一些时间去“挖”才能得到。

    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org在这里，总结了几个常用的技巧方法。

    (1)关注用户的目的(为什么需要这个产品或功能)：很多用户会告诉你他需要

    个什么产品或功能，这是你需要知道他为什么会提出这种要求，该产品或功能应用于

    哪个场景下，要实现什么目的。这样挖掘下去才会发现原来一些替代方案就可以满足

    用户的这个需求，或者替代方案反而能更好地满足用户的这个需求。

    (2)鼓励用户讲故事、讲场景：多听听用户“做了什么、步骤是怎样的、碰到了

    什么问题”这样的故事情节，这是对产品需求最有价值的部分。

    (3)避免诱导性的问题：不要向用户提问“如果有 XX 产品，或者有 XX 功能，你

    会使用或购买吗？”一般来说用户都会说“是”，但真的有这样的产品或功能了也不

    会兑现买的承诺。

    (4)避免技术讨论：不要与用户讨论产品如何实现、使用哪些技术、这些技术由

    什么模块组成、系统架构是怎样的，这样的用户看待产品往往比较偏颇。这跟技术领

    域纯写代码的工程师容易过多关注功能实现而“顾此失彼”，反而较少具有对产品的

    全局观一样。

    (5)使用原型来跟用户确认：你得相信语言所能表达出来的意思是有限的，难怪

    2000 多年前的老子在《道德经》中说“道可道，非常道”(凡是可以言说的道理，都

    不是永恒的道理)。人们在对产品概况有个了解之前所表达的一些意思一来不明确，二来会有一些自相矛盾的地方。把产品原型做出来，在“有的放矢”的环境中与用户

    确认针对他的需求而实现的产品是否如他的预期。你可能会疑问“产品原型是本书后

    面章节中的内容，现在根本没涉及？”没错，因为需求的整理、完善、补充其实也是

    一个迭代的过程，并不是在最初的环节需求就被挖掘完了、不再做变更了。

    2.3.5 实例

    大家使用 iPhone时，都会遇到以下图中的两种接听画面，如图 2-6所示。

    图2-6

    为什么要出现这两种交互呢？

    分析这两种界面出现的场景可能就有助于理解了。

    左图的界面是在手机未锁屏时来电的接听界面，右图的界面是在手机锁屏后来电

    的接听界面。

    手机未锁屏时，一般是用户正在使用手机的时候，这时候使用方便优先，只需要

    点击就能接听来电。手机锁屏时，可能是用户将手机放在口袋里的时候，这时候误触

    的几率很高，如果设计与未锁屏时一样的点击界面可能误接来电，所以采用“点击?

    滑动?松手”的接听方式。

    这就是分析场景的意义。任何需求分析要来自于用户的使用场景中并到用户场景

    中去验证，“从场景中来，到场景中去”。

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    第3章

    将问题变为产品想法

    “问题”的反面即是“需求”，经过对用户问题的挖掘之后，我们可以得出用户的

    需求。不过，这是一种较为理想的状况。很多情况下，用户在表达“问题”的时候常

    常基于自己的想法附带地提出“需求”，产品经理要对这些用户所表达的“问题”和

    “需求”进行去伪存真，并在此基础上形成“产品需求”。

    如果要进一步地考虑产品需求是否具有现实的可行性，或者说考虑产品需求是否

    具有更好的市场聚焦能力、产品实现出来具有盈利能力、今后实现产品和推广产品的

    时候能够尽量地减少阻力，我们还要对产品进行“机会识别”，即进行产品需求的进

    一步筛选、从干系人的角度审视产品、对产品进行市场环境分析。

    在认可了产品所拥有的市场价值之后，进一步对产品想法进行构思并以一种较小

    的代价在市场中验证产品的可接受性，这样做出来的产品才能区别于“闭门造车”的

    纯主观思路。

    这些内容，正是本章中要阐述的。

    3.1 从用户需求到产品需求

    我们平时经常提“需求”这个词，其实“需求”包括“用户需求”和“产品需求”

    两个方面。这二者有什么区别？简单地举个例子，比如用户说“我渴了”，基于他的

    表达，产品需求可以是水、苏打水饮料、碳酸饮料、姜汁汽水……如果用户说“我要水”，基于他的表达，你不可能只提供水给用户，因为至少你得有一个容器或某种方

    式把水装好后提供给用户。而且，用户说“我要水”，如果他需要的水是用来喝的，而不是用来洗澡或者浇花，那么其实就是在表达“我渴了”的意思，这个时候你如果

    提供了碳酸饮料或者姜汁汽水，用户很可能比他拿到水更满意。

    以上的例子中，“我要水”是“用户表达出来的需求”，“我渴了”是“用户的需

    求原因”，“我需要一种可以解渴的饮料”才是“真实的用户需求”，“一种可以解渴的

    饮料”才是我们的“产品需求”。而大多数时候，我们把“用户表达出来的需求”、“用

    户的需求原因”和“真实的用户需求”统一叫作“用户需求”；可见，要把“产品需

    求”弄清楚，就要对“用户需求”进行去伪存真，挖掘“真实的用户需求”或者“用

    户的需求原因”，而不是仅仅停留在“用户表达出来的需求”的表面。

    3.1.1 正确理解用户的需求

    正确理解用户需求是满足用户需求、创造用户价值、提升用户满意度的基础。

    经过上面章节的步骤，你知道了用户是谁、做了用户画像、了解了用户的痛点，那么应该来说你应该拿到用户的需求了，毕竟痛点反映出了需求，痛点与需求是相辅

    相成的，不是吗？但是，你正确地理解了用户的需求吗？还是说你拿到的用户需求像

    我们前面所提的一样——只是一种“伪需求”呢？

    于谦他爸接了一活儿，完事之后能挣三十万……拿过图纸一看，盖一个

    40米高的烟囱。都盖好了，人家本家来了之后一看，把他爸爸打了一顿。为

    啥？原来是图纸看倒了，人家本来的意图是让他挖一口井。

    ——非著名需求挖掘教练郭德纲

    如果一开始的需求就是错的，或者开发对需求的理解是错误的，那么接下来不管

    使用什么样的高效开发方法，只会让你错得更快，更接近于欠揍。

    那如何透过表面的需求来正确理解用户的真实需求呢？

    方法一，深入问题聊需求。

    某个小品里有一句台词“他‘刨’ (问)得不深，我得往祖坟上‘刨’” 。用户访

    谈或调研，一定得多问几个为什么，发掘每一个话题背后的逻辑。

    几年前，一个在外地出差的小伙子打电话给我“经理，我要回昨天住过的宾馆，更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org因为不在同一个县，跟你说一声。 ”我听得很糊涂，就问“为什么回另一个地方的宾

    馆？”“因为我要回去取 ExpressCard转并口卡，我的那张转换卡丢那了。 ”“你取那张

    卡干什么？”“因为我要用它下载程序，咱们产品的板子重新烧程序是要用并口的。”

    “你这样做，你工作地方的工程师电脑上不是有并口吗？你用工程师电脑的并口下载

    程序；另一方面你联系宾馆把那个卡寄到你现在的地方。 ”“ 喔……”

    这个小伙子一开始跟我讲的是“宾馆”的需求，通过多次追问才知道其实他的需

    求是“能下载程序的电脑并口”。需求清楚了，问题也简单了。

    方法二，多去试验、体会。

    有人说：“如果是做减肥的产品，那你如果想了解胖子的需求，最好的方法就是

    变成一个胖子。”

    这仅仅是一个可以一笑了之的例子，产品经理肯定不想都变成胖子。这只是提醒

    我们作为产品的负责人或设计者，一定要到需求所在的环境和情景中去体验。

    几年前与一位朋友去他所在公司时看到一个产品，是一个遥控的四叶螺旋桨直升

    小飞机下面挂接了一个摄像头。问他“这是干什么用的？”他告诉说是“巡线用的”。

    当时感觉有点奇怪，巡检高压线路一般都是开车，用飞机巡线不是浪费钱吗？后来有

    机会到了四川，才发现当时自己的想法是很单纯的。蜀道难，难于开车巡线，用遥控

    飞机做这件事的确省了很多人力物力。

    能站在用户的角度去想需求和产品，甚至换位思考用户之所需，对需求和产品会

    有更深刻的认识。

    3.1.2 用户不能帮你做产品设计

    产品设计是以用户为中心，但产品设计不能由用户来做。

    首先，如果用户来做产品设计，他设计的只是一个能解决他个人问题的产品。他

    的问题很可能具有太多的个性而不是共性问题。

    斯蒂芬·威廉·霍金(Stephen William Hawking)的椅子具有眼动追踪、联想输

    入和语音合成器播放等功能，辅助霍金和外界沟通。这是一款能够解决霍金面临的问

    题的产品，但你觉得这款椅子作为产品推向市场世界上会有人需要它吗？

    第二，即使依照某个用户的想法做出来的产品能够解决共性问题，产品的成本决定的价格底线可能只适合个别用户而不是大多数用户。

    很多人都有飞向太空的梦想，这也是一种需求。但花费 2000 万美元乘坐飞船飞

    一次国际空间站除了美国亿万富翁丹尼斯·蒂托这样寥寥无几的人，不会是一种可供

    大众消费的产品。

    第三，即使依照某个用户的想法做出来的产品能够解决共性问题，产品的造价也

    在大众的可接受范围之内，售后服务带来的产品支出用户可能压根就没考虑过。

    很多产品不知当时怎么想出来的(比如某些品牌的手机或小家电)，卖出去后遇

    到质量问题，要么厂家在扯皮，要么干脆给你换新的，就因为售后的成本太高。如果

    不是从产品占领市场份额这个角度考虑，这样的产品其实没有什么利润和必要性可

    言。

    第四，依照某个用户的想法做出来的产品可能只是表面地解决了问题，其实不是

    解决某个问题或需求的最佳方式。

    福特公司的创始人亨利·福特先生去问客户“您需要一个什么样的更好的交通工

    具？”几乎所有人的答案都是“我要一匹更快的马。”听到这个答案，直接的解决方

    案是立刻到马场去选马配种，以满足客户的需求。但福特先生却选择了制造汽车去满

    足客户的需求。

    所以，用户不能帮我们设计产品，用户只能告诉我们他们遇到的问题。用户跟我

    们说需求时，往往会把他的问题和他所需要的功能混在一起描述，但用户并不是搞技

    术的，限于对技术了解的局限性，往往考虑得不全面。

    3.1.3 用户需求到产品需求

    用户需求是用户从自身角度出发，“自以为是”的需求。

    产品需求是提炼分析用户真实需求，并符合产品定位的解决方案。

    从用户提出的需求出发，挖掘用户内心真正的目标，并转化为产品需求的过程，这就是需求分析的过程。

    在调研的时候，有些用户会把他解决问题的方法告诉你，而不是把他们碰到的问

    题告诉你。相似的问题，可能不同的用户有着不同的解决方法，甚至解决方法完全不

    同。但关键是要找出背后隐藏的、用户共同碰到的问题。在一个行业里，问题一般来

    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org说是有共性的，但解决方法是多种多样的。当我们无法满足所有用户的时候，我们只

    能分析问题的原因，思考如何把用户需求提炼成产品需求，满足那大多数用户的需求。

    关于用户需求到产品需求，亨利·福特“指车为马”的例子说明了问题。用户需

    求是底层，是内包含的。实现产品需求，实际上也在实现着某些用户需求，是用户需

    求的进一步提炼。

    用户需求到产品需求的衔接环节，那便是：基于用户场景的用户动机，如图 3-1

    所示。

    图3-1

    用户动机是对用户为什么有这种需求的刨根问底。用户动机和用户需求是紧密相

    关的，用户需求其实是用户基于自己的见识、眼界和经验将自己的动机转换成了自己

    表达出来的需求。

    了解用户动机后，结合用户自身对问题或需求的描述，经过产品经理自身对解决

    问题所具有的专业知识背景，设计出产品需求，这就是由用户需求到产品需求的过程。

    所以，用户需求到产品需求的转换过程，是由产品经理自身的知识、眼界、工作经验

    背景和其所在公司的专长所决定的。所以，针对同样的用户需求和用户动机，不同产

    品经理会拆解成不同的产品需求。

    如果用户为了到某个地方去旅游而需要一种交通工具，自行车公司的产品经理会

    拆解成“轻便到只有 20 千克、具有水壶架、变速功能的自行车”这样的产品需求，摩托车公司的产品经理会拆解成“具有大体积行李箱、油耗更低的摩托车”这样的产

    品需求，汽车公司的产品经理会拆解成“宽轮胎、底盘高、马力强劲的越野车”这样

    的产品需求。 所以，产品经理在做需求分析时肯定会有一定的局限性。而这种局限性一方面不

    可避免，另一方面其实并不会成为很大的问题。因为一般来说，现在做产品都是“术

    业有专攻”，做自行车的产品经理会去自行车用户那里去挖掘需求，而不会到汽车用

    户那里去挖掘需求，这样他们设计出来的产品能满足自行车用户的预期。反之亦然，做汽车的产品经理会去汽车用户那里去挖掘需求，而不会到自行车用户那里去挖掘需

    求，这样他们设计出来的产品能满足汽车用户的预期。

    拥有什么特征的一类用户群体在什么样的时间、地点、环境，为了满足哪种欲望

    而提出了什么样的解决问题的要求？基于现有的公司资源、战略方向和技术积累，研

    发什么样的产品来满足用户的要求？这是产品经理需要经常徘徊思考的两个领域。

    3.1.4 实例

    电话发明后，极大地方便了人们之间的沟通。但固定电话有个缺点，就是由于电

    话线的长度有限，打电话时人很受拘束，因为尤其长时间打电话时很少有人喜欢一个

    姿势从头到尾，那样身体觉得不自在、比较累。于是有用户提出自己的“需求”：固

    定电话听筒的电线应该加长一些，方便人打电话时踱步、活动一下。

    用户“需求”有了，那就是把听筒的电线加长。用户动机也有，那就是为了打电

    话时身体更舒适一点、自由一点。针对这样的用户“需求”，是否产品需求就是生产

    加长听筒线的电话呢？

    那是用户的设计，我们可以打破这种设计。其实事实也是这样，无线电话因此而

    诞生。

    3.2 机会识别

    “这对我们来说是个机会!”产品领域这种让人听了为之一振的话语太多了。但经

    过后来的甄别、遴选之后，并且实现出来的结果让人满意，这种情况可能就不是很多

    了。这有点像“沙里有黄金”一样的道理，比比皆是的沙子一般都含有某些贵重的成

    分，但衡量其贵金属含量比例后，大多数沙子都不会被放到高炉中炼化。原因就是“这

    是否是有价值的机会”、“衡量付出和收获之后，你是否会改变主意”。

    所以，我们要对机会进行识别、讨论，把“机会”进一步分为“有价值的机会”

    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org和“没有价值的机会”；然后把“有价值的机会”根据我们当前的能力，再进一步分

    为“可实现的有价值的机会”和“不宜实现的有价值的机会”；再对“可实现的有价

    值的机会”进行“干系人分析”和“市场环境分析”，使得“机会”实现的过程中尽

    量少地遇到阻力。

    通过这种思路来整理我们遇到的“机会”，是一种工程思维——平衡代价和利益。

    所以，我们要重新审视“愚公移山”的故事：“即使我死了，还有儿子在；儿子又生

    孙子，孙子又生儿子；儿子又有儿子，儿子又有孙子；子子孙孙没有穷尽的，可是山

    不会增高加大，为什么还担心挖不平呢？”挖山不只是有“机会”把山挖平的，但相

    比搬家这个思路而言，从所获得的收 ......