异议的力量

    [美]查兰·奈米斯 著

    胡小锐 译

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    目录

    献词

    前言 一个关于共识与异议的新故事

    第一部分 “多数派”与“捣乱者”——说服的艺术

    第1章 多数派的影响力和说服力

    第2章 即使只有一个人持不同意见，结果也会大不相同

    第3章 提出异议是一门艺术，足以改变人的观点和决策

    第二部分 共识与异议——打破常规性思维，激发创造性思维

    第4章 共识让人的思维方式单一化，行动与决策失去理性

    第5章 异议有助于激发发散性思维，强化思考能力

    第三部分 团体迷思与思考者群体——更明智的决策和更具创

    新性的解决方案

    第6章 群体决策：经常出错，但从未受到质疑

    第7章 如何做出更佳决策：异议、多样性与魔鬼代言人法结语 让我们欢迎异议，欢迎“捣乱者”

    致谢

    注释

    版权页

    献词

    谢尔盖、亨利和莱恩是我生命中的“牧师”，让我学会了如何关心他人；

    布伦丹和劳伦让我学会了如何爱他人；

    谨以此书献给他们!

    前言 一个关于共识与异议的新故事

    本书主要讨论如何做出判断和决策这个问题，具体来说，就是讨论在做

    判断时如何应对其他人的影响。达成共识的多数人与提出不同意见的少

    数人，会对我们产生截然不同的影响。本书将告诉读者，多数人达成的

    一致立场，即使是错误的，或者与摆在我们面前的事实不符，也有可能

    动摇我们的判断。

    无论我们是否同意大多数人的观点，它都会对我们的思维方式产生巨大

    影响，这是共识的一个隐藏得更深的特点。不知不觉中，我们就会从多

    数人的角度看待这个世界。无论是搜集、理解信息，或者运用某种策略

    来解决问题，还是寻找解决方案，我们都会站在多数人的角度，思路也

    会受到限制——与多数人保持一致。总的来说，如果采纳多数人的观

    点，我们做出的决策就不会十分高明，思维也不会富有创造性。

    少数人发出的不同声音也会影响我们，持不同意见的人也能左右我们的

    观点。尽管他们需要经过一番艰苦的努力，但最终也有可能让我们同意

    他们的观点。在说服我们的过程中，持不同意见的人对“为什么”和“如

    何”这两个问题的回答与大多数人不同。他们的劝说更间接，需要的时

    间更多，说理时的起承转合也更加微妙。也许最重要的是，异议还会影响我们思考问题的方式，影响我们的立场

    或决定。面对异议，我们的思维不会像我们面对一致意见时那样狭隘。

    事实上，异议可以拓宽我们的思路。如果没有异议，我们往往各行其

    是；与之相比，在面对不同意见时，我们的思维更加开放，可以从多个

    思考方向中做出取舍。我们会考虑更多的信息、更多的选择，会使用多

    种策略解决问题，我们的思维将更具发散性和创造性。所以，异议对于

    决策的质量具有非常重要的意义。总的来说，共识有损于决策的质量，而异议有益于决策的质量。

    尽管异议对我们是有益的，但让持有异议的人站出来唱反调却并非易

    事。当我们的想法或者信念与周围人不同时，我们就不敢确定自己到底

    对不对。事实上，我们往往认为“真理存在于数字中”，当发现自己属于

    少数派时，我们就会认为错的人肯定是自己。此外，提出异议常常会遭

    到嘲笑或拒绝，因此我们担心害怕、犹豫不决，甚至畏缩不前、三缄其

    口。但是，有意见却不发表出来，就有可能导致不良后果。如果个人不

    愿意发表意见，群体就会蒙受损失，错失机遇。更糟糕的是，如果一个

    群体迫于形势，只从某一个角度考虑问题，并在很短的时间内做出判

    断，就有可能做出非常糟糕甚至是致命的决定。

    1978年，距离圣诞节还有3天时间，美国联合航空公司的173号班机从纽

    约肯尼迪机场飞往俄勒冈州波特兰市。按照计划，飞机先经停丹佛市，然后在下午5点多到达波特兰。机上一共有196人。机组人员都有丰富的

    飞行经验。看起来，一切都非常顺利，没有任何异常。

    当飞机接近波特兰准备放下起落架时，突然，随着“砰”的一声巨响，飞

    机开始震动并打起转来。肯定出问题了。机组人员怀疑起落架到底是放

    下了还是锁死了。他们可以肯定飞机出问题了，但他们并不知道究竟是

    什么问题。

    飞行员决定中止着陆，着手查出问题并确定最佳行动方案。于是，飞机

    被切换至等待航线的模式。在当时看来，这似乎是一个谨慎且明智的决

    定。

    在随后大约45分钟的时间里，机长和机组人员进行了认真的调查，并动

    员乘客做好思想准备。可以说，机上所有人安危与共。但是，飞机的燃料即将耗尽，又一个危机正在悄然逼近。从丹佛起飞时，飞机携带的燃

    料足够他们抵达目的地，但就在他们全神贯注地考虑起落架问题时，燃

    料慢慢地耗尽了，而机组人员并没有考虑到这个问题。事实上，由于未

    注意到这个问题，他们根本没有计算燃料还可以坚持多长时间。

    随着燃料耗尽，引擎一个接一个地停止运转。下午6点15分左右，飞机

    一路俯冲，坠毁在波特兰郊区。坠机地点距离机场只有10千米。飞机几

    乎是从空中直接坠落到地面，造成10人死亡(包括2名机组人员和8名乘

    客)，还有23人受重伤。

    这次事故是如何发生的呢？这里没有“非常嫌疑犯”；机组人员既不存在

    经验缺乏或者睡眠不足的问题，也不存在玩忽职守或者吸毒行为。之所

    以发生这起悲剧，一个重要的原因就是，机组人员没有发表自己的意

    见，至少没有坚定地发表意见。这是为什么呢？

    在现实生活中，任何情况都是由多重因素决定的，一系列事件不可能是

    由单一原因造成的。在本例中，飞机上当时可能会出现几种情况。一种

    情况是，机组人员完全听从了机长的命令，把注意力都集中到起落架

    上。还有一种情况是，机组人员在重压之下并没有注意到燃料余量。研

    究表明，处于高度紧张状态时，人们的注意力范围会缩小。但是，当他

    们最终注意到燃油油位过低时，他们为什么没有意识到这意味着什么

    呢？他们为什么没有意识到燃料液面过低可能引发的危险呢？为什么当

    时没有人说出来呢？

    我认为，共识本身不仅会阻碍机组人员发表不同意见，还会影响所有人

    的思路，导致他们都采取同样的视角。问题不仅出在机组人员关注的焦

    点上，他们搜寻的信息、考虑的备选方案和采用的策略，所有这些都出

    了问题。一旦所有人的观点一致，把注意力都集中在起落架上，他们的

    视角就会变得非常狭窄，只会寻找有关起落架的信息并围绕起落架问题

    考虑备选方案，而不会考虑他们把注意力全部集中在起落架上是否合适

    的问题。当与另一个问题(即燃料余量)相关的信息摆到他们面前时，他们考虑得不够全面，也没有意识到他们正面临着越来越危险的境况。

    事实上，他们甚至没有计算燃料还可以坚持多长时间。美国国家运输安

    全委员会在事故报告中简要介绍了美国联合航空公司173号班机最后13

    分钟的情况，从中可以看出这种思维方式到底会造成什么样的后果。18:02:22，驾驶舱中的飞航工程师说他们大约还有“3个(即3000磅 [1])

    油，对，就是这么多”。此时，他们在机场以南，距离机场只有5英里 [2]

    的距离。18:03:23，波特兰机场进场管制站询问飞机燃料情况，机长回

    答说：“大约还有4000磅，嗯，就算还有3000磅油吧。”大约3分钟后，机长说他们将在5分钟内着陆。然而，副机长几乎在同一时间说道：“我

    觉得4号(引擎)失去了动力。”几秒钟后，他又补充说：“我们马上会

    失去一个引擎。”

    “为什么？”机长问道。

    “我们马上要失去一个引擎。”副机长又说了一遍。

    “为什么？”机长再次问道。

    “没油了。”副机长答道。大约7分钟后，副机长向波特兰机场进场管制

    站发出警告：“波特兰指挥塔，美联航173号班机紧急呼叫!我们的引擎

    熄火，飞机正在下坠。我们将无法到达机场。”

    一分钟后，飞机坠毁在波特兰郊区的一片树林中。美国联合航空公司的

    173号班机在离开丹佛时燃料充足，但在坠机现场，飞机上已经没有“可

    用燃料”了，它几乎耗尽了所有燃料。

    在报告燃料液面过低、仅剩3000磅油时，飞航工程师竟然轻描淡写地

    说“对，就是这么多”，为什么没有人大喊一声“马上就没油了!”或

    者“我们没时间了，必须马上着陆!”。大家似乎步调一致，都在忙着寻

    找起落架的问题。在听说他们失去了一个引擎之后，机长竟然脱口问

    道：“为什么？”所有人的关注点高度一致，似乎没有人意识到剩余燃料

    不足到造成什么严重后果。

    在我们当中，谁会有标新立异的想法？谁会发出与众不同的声音？谁敢

    这样做，就无疑是在跟“站在同一条战线上”的机长和机组人员唱反调。

    更重要的是，谁会注意到飞机的燃料即将耗尽？当每个人都专注于同一件事时，他们就看不到与之相关的其他信息和不同的选择。我们将在本

    书中看到，共识会导致整个群体把注意力集中在一处，即使一些显而易

    见的东西也有可能被错过。

    在这个例子中，大多数人都会认识到，如果少数人提出的异议是正确

    的，这些意见就可能有一定的价值。如果有人语气更加坚定地指出燃料

    即将不足这个事实，就有可能引起整个机组的重视。即便如此，情况也

    未见得会有改观，因为我们知道，人们是否会遵循真理，还取决于这些

    真理掌握在谁手中，而且人们更倾向于随大流，而不是站在少数派一

    边，无论对错。不仅如此，不同的意见即使不正确，也是有价值的，但

    认识到这一点的人就更少了。

    本书将告诉我们，异议的价值并不在于它的正确性。即使不正确，异议

    也可以发挥两个作用，并且都与上面的例子有关。第一个作用是，它会

    阻止我们对多数派的盲从。当共识遭到质疑时，人们的思考就会有更强

    的独立性。也许更重要的是第二个作用(这也是本书要传递的核心信

    息)，即异议可以激发发散性思维，减少偏见。不同意见促使我们搜集

    更多信息，考虑更多选择，权衡不同立场的利弊。我冒昧地猜测，如果

    联合航空公司173号班机上的某个人，当时对其他所有人都把注意力集

    中在起落架的做法提出质疑，也许在他的提醒下，整个机组会考虑到他

    们可能面临的其他问题，包括最危险的燃料问题。

    当我看到同事和朋友面对多数派字斟句酌地表达不同意见，或者干脆保

    持沉默时，我就会感到不安。当我看到有强烈控制欲的人掌握着团队的

    领导权时，我也会感到不安。一旦权力与控制欲相结合，就会表现出一

    副傲慢的姿态，并压制异议。无论是在机构中，还是在初创企业里，无

    论是在邪教组织中，还是在合作公寓楼管理委员会里，我们都能看到这

    种现象。这些领导者不会鼓励团队培养一种欢迎异议的文化氛围，而是

    杜绝不同意见——如果有人提出不同意见，就会受到惩罚。我甚至看到

    一些管理委员会的合约利用所谓友好的“团队合作”条款，警示新员

    工“尊重集体的权威……即使(他们)有不同意见……也不得违背多数

    人的决定……”。字里行间清晰地表露出他们的态度：不欢迎异议。

    本书的观点很宽泛，但我不希望你们把它们视作教条。我也不希望通过

    讲故事的方式诱使你们凭直觉接受我的这些观点。我更希望用研究事实

    来说服你们，因为这些事实是从研究中得到的，已受过长时间、多种环

    境的检验。但是，我在讨论从研究中得到的一些想法时仍会讲一些故事，不过我的

    目的是说明这些想法涉及的范围及其适用性。这些想法的涉及面非常

    广，包括美国联合航空公司的空难、爱德华·斯诺登披露的美国国家安

    全局秘密计划、琼斯镇惨案、成功对冲基金的决策程序等。此外，我还

    采访了一些企业的管理者。我希望可以帮助大家了解我们所属群体的影

    响模式，了解它们对我们思想和决策的质量会产生什么效果。本书将探

    讨群体发挥影响的复杂过程，希望大家在读完本书后能慎重考虑别人的

    建议，不要高估共识的价值，也不要低估异议的价值。

    向关于共识的流行观点发起挑战

    本书的观点不同于我们经常听到的建议或一些畅销书的观点，例如，《纽约时报》畅销书《群体的智慧》作者詹姆斯·索罗维基

    (JamesSurowiecki)指出，“多数人”的判断更加准确。尽管这本书很好

    地纠正了人们过于重视个别“专家”的意见这个错误，但索罗维基并没有

    意识到，即使持有某种意见的人很多，其准确性也是有限的。这项研究

    表明，如果涉及的是一些常识，而且人们可以独立做出判断，也就是

    说，在做判断时不受他人的影响，那么多数人做出的判断都会比较准

    确。在数字可能导致某一方占据统计优势的评估活动中，这些前提条件

    显得尤其重要。更令人担心的是，诸如此类的图书可能会在不经意间给

    人一种错觉，让人误以为多数派的意见十有八九是对的，而不知道它们

    其实仅在符合某些条件时才有可能是正确的。本书也不同意《基业长

    青》一书的观点。《基业长青》的作者詹姆斯·柯林斯和杰里·波拉斯将

    成功与培养相同志趣、压制异议的企业文化联系起来。这类企业文化崇

    尚团队精神，鼓励同心协力，若有不同意见则圆滑处理(或者干脆闭口

    不提)。

    此外，本书也不认同社会影响研究人员取得的诸多成果。社会影响研究

    是一个有着悠久历史的社会心理学领域，人们通常认为社会影响是真正

    的核心问题，因为它涉及“人们对他人信仰或行为”的影响。但是，社会

    影响研究大多表现为两种倾向。一种倾向是，认为影响力是由强的一方

    作用于弱的一方，由多数派作用于少数派。因此，关于多数派说服力的

    研究比比皆是，而关于少数派如何说服多数派的研究却如凤毛麟角。虽

    然现在的研究已经证实少数派同样有说服力，但许多业内人士仍不以为

    然，或者认为少数派与多数派在说服方式上没有任何区别。本书将告诉

    各位读者，这种观点是不正确的。多数派和少数派说服他人接受其观点

    的方式大不相同，而且表现各异。除此以外，社会影响研究的相关文献还表现出另一种倾向：他人影响我

    们的思想、信仰和行为并使之趋同的过程非常复杂，但研究人员往往会

    低估其复杂程度。社会影响的内容十分宽泛，如果简单地用说服力来表

    示，就无异于把所有注意力都集中在如何说服他人同意你的观点，对你

    言听计从或接受你的立场上。如果你对某位新员工的偏爱导致其他员工

    的不满，你就会想办法让他们接受这种偏爱。作为陪审团成员，如果你

    赞成某个有罪判决，你就会说服其他陪审员对有罪判决投赞同票。几十

    年来，社会心理学家一直围绕这种狭义的说服力(谁可以说服他人接受

    他的观点？何时、如何及为什么可以做到这一点？)来研究影响力，并

    利用一种比较简单的方式测量影响力的大小。如果刚开始时你持立场A

    而我持立场B，一旦你放弃立场A而改持立场B，就意味着我成功地说服

    了你。如果我们只度量由立场A至立场B的变化，就可以降低研究的难

    度。

    但是，说服力不同于改变一个人思考问题的方式，也不同于激发思维。

    在被告有罪或无罪的这个问题上，在你把你的立场告诉我之后，如果我

    把所有证据重新梳理一遍，并且对支持或反对该立场的理由是否充分、是否还有其他可能性等问题进行认真思考，就说明我的思想已经受到了

    你的影响。最后，我可能不同意你的观点，但你已经对我的思维方式和

    我做出的判断或决定的质量产生了影响。在大多数研究者眼中，我的这

    个决策过程是好的，总的来看可以做出明智的判断。站在犯罪现场尸体

    旁的某个人逃走了，这是因为他有罪，还是因为他害怕受到指控呢？如

    果我考虑到这两种可能性，而不是匆忙做出判断，就有可能做出更准确

    的决策。从研究的角度看，应激思考不像说服过程那样易于系统化，因

    此你必须想办法测量人们搜集了哪些信息，他们面临哪些选择，他们的

    决策质量如何，以及他们的解决方案是否富有创造性。本书将告诉大家

    一个好消息：我们已经找到了可靠的测量方法。

    如果我们只研究说服力，即以获得一致意见为目标的比较狭隘的影响形

    式，我们的研究就无法触及决策的质量。由于我们的评估在一定程度上

    依赖于我们自己的价值观，因此我们很难了解一个决策是否正确。兼并

    这家公司是一个好主意吗？10比2的多数裁决是正确的吗？12比0的裁决

    是否正确呢？我们不能肯定。在O.J.辛普森案中，刑事案件陪审团给出

    的是“无罪”裁决，而民事案件陪审团的裁决结果是“有罪”，哪个陪审团

    是正确的呢？对于这个案子，我们都有各自的看法，也都善于为自己的

    立场做辩护。因此，评估决策质量的最佳方法是评估决策过程。对于好的决策过程，我们确实有所了解。总的来说，好的过程会形成好

    的决定。好的决策的核心是发散性思维，思维发散后，我们就会从多个

    角度思考问题，搜寻信息、考虑事实也会面面俱到，正反两个方面都能

    兼顾。糟糕的决策过程则恰恰相反，收敛性思维常会导致我们视野狭

    窄，把注意力集中在一个方向上，在搜寻信息、考虑事实时也会刻意维

    护当初的偏向性。我们往往不考虑自己的立场有什么不足，也不考虑事

    实是否有其他理解方式。

    上小学时，算术老师可能教过你用两种不同的方法检查作业。直至今

    天，我在检查计算结果时也不会简单地把同样的加法运算再做一遍或者

    两遍，因为这样的检查方法很有可能导致我重复前面犯的错误。我会换

    一种方法，从和中减去一个数，看差是多少。即使把15和28相加几次，我仍然有可能认为和是33(而不知道正确答案是43)。如果我用33减去

    15，就会发现我犯了一个错误，因为33减去15并不等于28。这时，我的

    检查工作可能会更细致，并最终发现15与28相加正确的结果是43。通过

    发散性思维，也就是说，从多个角度考虑问题，我们可能会做出更好的

    决定，而异议恰恰有助于激发这种思维。

    我本人对应激思考重要性的认识，源于长期以来我对陪审团决策过程的

    浓厚兴趣。在研究陪审团决策和咨询律师的过程中，我意识到影响力的

    威力远大于说服力。我还意识到，让我更感兴趣的不是谁“赢了”，而是

    陪审团决策的质量。如果我把如何构思开庭和结案陈词更有助于增强说

    服力的秘密告诉律师，从而让他们打赢官司，我就可以大赚一笔。我还

    可以告诉律师如何根据陪审团的动态，找出陪审团中的哪些成员不仅会

    投出不利于我们的票，还有可能用自己的观点说服其他陪审员，然后利

    用无因回避制度，将他们从陪审团名单中剔除。如果你把注意力集中在

    如何获胜上，那么你关注的全部内容就是说服——让所有人都同意你支

    持的立场。但是，我清楚地意识到我的兴趣在于决策的质量，即公正

    性。我并不关心谁打赢了官司，我关心的是这个判决是否正确。

    在最初的研究中，我和我的同事都注意到，当有异议存在时，决策的质

    量就有所提高。当意见不统一时，我们的模拟陪审团就会关注更多的事

    实，并且会采取更多的视角去看待这些事实。正是由于这一发现，我们

    在随后几十年的时间里研究了异议对我们思考问题、解决问题，以及探

    寻解决方案的方式到底有哪些激励作用。与此同时，我们还发现共识同

    样可以激发我们思考，但激发的方式与异议截然不同。

    我们的大多数实验都是为了研究共识和异议而设计的，我们预测并发现，基于观察“多数派”影响力的实验与基于观察“少数派”影响力的实验

    会得出迥然不同的结果。不仅如此，我们还发现这种模式反复出现在实

    验结果中。众口一词使我们视野狭窄，各抒己见则让我们思路开阔，两

    者都会影响我们的决策质量。我们的研究和本书希望大家牢记：意见一

    致有风险，各抒己见有好处。

    在当今社会，我们常会听到内容正好相反的建议。有人不停地在我们耳

    边鼓吹友好相处和“融入”群体文化的好处，告诫我们要相信多数人的智

    慧，并提醒我们特立独行、不“融入社会”和“敢于发表”不同意见可能会

    造成哪些后果。

    许多书籍、咨询专家和学者都赞同“融入社会”，这条建议在一定程度上

    是正确的。招人喜欢、关系密切当然有好处，而持有异议当然有风险。

    但是，这些建议往往忽略了一点：关系密切是要付出代价的——前提是

    我们必须保持一致的立场。这常会导致我们考虑问题草率、决策质量低

    下和创造力减弱等问题，甚至会造成厌倦心理、抗打击能力降低和情绪

    麻木等后果。当所有人都相互逢迎、相互吹捧却闭口不谈面临的棘手问

    题时，你是否有难以忍受的感觉，你是否想大喊一声“我们要雇用这个

    家伙？太荒唐了!”或者“我们真的应该兼并这家公司吗？”。

    日本有句谚语：冒头的钉子挨锤敲。不过，我们经常面临的问题是没有

    吃得住劲的钉子。众口一词一旦成风，随之而来的就是从众效应，这使

    得群体过程看起来更像团体迷思 [3]。组织对其内部发生的不道德行为和

    各类问题都秘而不宣，也没人会认真考虑这些问题。人人谨言慎行，对

    何时应该发言、何时应该三缄其口各有自己的一套策略。我们无时无刻

    不在从事这种无聊的活动，与很多戴着假面具的机会主义者打交道。当

    然，并非所有人都是机会主义者。有些人真的相信多数派的立场，但由

    于渴望迎合多数派和成为多数派的一员，因此他们的言行同样会受到影

    响。当团体迷思占据主导地位时，个人就有可能得不到贡献价值的机

    会，无法在决策或者解决问题的过程中提供自己的经验和意见。与此同

    时，异议的激励作用也得不到充分发挥。

    质疑他人的意见需要勇气。我认为，提出异议还需要说服力。提出不同

    的观点会让人不高兴，如果别人不同意我的观点，我也会生气。但是，我确切地知道，他们的质疑可以提高我的决策水平，使我在解决问题时

    更具创造力。

    我还知道，这些好处并不是源于人口特征(年龄、性别、种族等)的多样性，也不是源于教育和培训。尽管这些教育和培训的本意是好的，但

    它们带给我们的好处非常有限，而且往往被夸大了。我知道，这些好处

    来源于意见不统一，来源于我们受到的质疑。当有人真的持有并多次表

    达不同意见时，就会给我们带来裨益。

    全书内容导览

    本书第一部分重点讨论说服力，并通过大量研究来说明多数派和少数派

    如何让我们接受他们的观点。我希望你们了解多数派的影响力并因此心

    存警惕，因为无论对错，我们都习惯于顺从多数派的意见，在无人提出

    质疑时更加如此。我们常常认为真理存在于数字之中，而不是理性地评

    估信息。问题在于，我们总是不假思索地这样做，我们盲目地相信大多

    数人。从消费者行为、广告活动、股市泡沫，以及我们日常生活中的所

    见所闻和相信的东西中，都可以看到这种倾向。

    即使在上述情境中，我也希望你能看到异议的价值。只要有一个不同的

    声音，就能让我们摆脱对多数派的盲从。异议有助于我们更独立地思

    考，让我们“知道自己知道什么”。异议还有可能说服我们，促使我们认

    同它的立场。本书将告诉大家，与多数派相比，少数派说服我们的过程

    更有技巧性。鉴于人们不愿意接受异议的原因有很多种，我们需要巧妙

    地利用一些非常简单的程序和技巧，例如，改变发言的先后次序。我们

    将看到，这些程序和技巧有可能大幅提升异议的说服力。

    一旦我们更好地理解了共识和异议是如何让人们接受的，就能理解为什

    么它们激发的思维会有所不同。本书第二部分主要讨论这方面的内容，我职业生涯的大部分时间也都投入了这个研究领域。借助详细的研究证

    据，我们将了解共识和异议是如何激发我们的思考方式和决策方式的，我们还将看到这些激发过程反复出现在实验和现实生活的不同情境中，例如，琼斯镇惨案和爱德华·斯诺登泄露美国国家安全局数据事件。

    本书第三部分讨论群体问题和实际应用。群体是非常复杂的，因为它涉

    及多人之间的互动。不过，多项研究表明，群体在达成共识的方式和原

    因方面表现出一些既定模式。群体往往很快就会达成共识，而且达成共

    识的理由不太充分。其中一些模式可以用“团体迷思”这个流行术语描

    述。我们还将看到异议有改善群体决策的作用。异议不仅可以防止团体

    迷思，还可以提高决策过程的质量。本书并不是建议我们应该制造异议，而是建议我们应该允许异议存在，并在异议出现时欣然接受它。这种区别很重要，因为有效异议的最重要

    因素就是它的真实性，正如我们的研究反复强调的那样。这也是魔鬼代

    言人之类的方法不起作用的一个原因。魔鬼代言人法是角色扮演，不能

    像真实的异议那样质疑偏见或激发发散性思维。头脑风暴时，“不要批

    评他人的想法”之类的规则之所以不可取，真实性也是原因之一。

    读完本书后，我希望你能认识到共识的隐患，并因此提高警惕；尤其在

    你独立思考时，我希望你能运用一些减少自动化思维的技巧，更充分地

    认识到思考对你本人的重要意义。作为一名领导者，我希望你能更好地

    管理群体决策过程，有办法让讨论保持开放性，避免草率地做出决定。

    同样重要的是，我希望你能学会欢迎异议而不只是容忍它，并懂得即使

    错误的异议也是有价值的。

    最重要的是，我希望本书能说服你不再压制异议。我们都容易受到偏见

    的影响，也经常会形成某些偏见，例如，我们倾向于让那些与我们意见

    不合以致激怒我们的人闭嘴。但是，异议可鞭策我们成为更有深度的思

    考者。异议在促使我们考虑所有立场的对错时，也会让我们反复考虑自

    己的立场。仔细分析的话，我们自身的立场也必然有其优缺点。

    本书最希望实现的目标就是解放你的思想。它的一个表现形式是让

    你“敢于开口”：勇敢地告诉医生，他可能正在给病人的健康身体部位做

    手术；或者勇敢地告诉你的老板，他的最新计划有一个致命缺陷；或者

    勇敢地告诉你最好的朋友，她准备购买的那件价格不菲的连衣裙并不适

    合她。你会满怀希望去对抗你认为错误的决定，因为你知道即使你说服

    不了别人，你也会激发他的思考。你会知道，你的发言总的来说改善了

    群体决策和判断。

    解放思想的另一种表现形式是，你不再害怕与和别人持不同的看法。不

    管你是否决定把它表达出来，你都不想失去“知道自己知道什么”的能

    力。你也不想成为自我洗脑的牺牲品，自我洗脑常与共识和归属的需要

    形影不离，邪教组织和施虐者都深谙自我洗脑的威力。认识他们和你自

    己的力量来源，就是一种解放。

    美国参议员威廉·富布赖特(William Fulbright)说过：“我们必须学会欢

    迎，而不是害怕不同的声音。”我非常喜欢也经常引用这句话，我发现

    它可以高度概括本书的内容。或者，还可以加上马克·吐温的话：“每当

    发现自己站在大多数人的一边时，就是时候改变立场或者停下来反思了。”

    [1] 1磅≈0.45千克。——译者注

    [2] 1英里≈1.6千米。——编者注

    [3] 团体迷思(groupthink)是美国心理学家欧文·詹尼斯(Irving Janis)于1972年提出的一个概

    念，用于形容团体做出不合理决策的过程。——译者注

    第一部分 “多数派”与“捣乱者”——说服的

    艺术

    让他人接受你的观点是一门艺术，即说服的艺术。事实证明，一方面，多数派的优势明显，他们几乎无须努力就能说服我们。他们占据多数这

    个简单事实，足以让人们接受或顺从他们的观点。事实上，即使我们认

    为他们错了，我们也常会瞬间屈服于他们的强大影响力。多数派有让现

    实低头的能力。

    另一方面，少数派则必须付出艰辛的努力才能说服我们。我们不会轻易

    接受他们的观点，我们甚至有很多理由反对他们。持异议的人(即少数

    派)不可能很快说服别人，他们必须花费大量时间，并借助精心的设

    计，才有可能达成目的。即使我们接受少数派的观点，也通常是因为我

    们的态度真的发生了变化。也就是说，我们已经相信这种观点了，所以

    我们才会选择接受或者表示同意。

    第1章 多数派的影响力和说服力

    我们可以用经典电视节目《偷拍镜头》(Candid Camera )来证明多数

    派的影响力。这个节目在科学性方面或许有所欠缺，但它的趣味性非常

    强。大家应该还有印象吧？在节目中，艾伦·芬特(AllenFunt)做了一

    些街头“实验”，然后偷偷拍下普通行人的反应。我非常喜欢1962年拍摄

    的那个叫作“面朝后方”的片段。芬特让三个人(他雇用的实验助手)尾

    随一个不知情的人进入同一部电梯。电梯门关上时，这三名实验助手都

    转过身，面朝电梯后壁。等到电梯门打开时，我们看到那名不知情的乘

    客也随大流地面朝电梯后壁。电梯门再次关上时，三名实验助手又转过

    身，面朝电梯侧壁。等到电梯门再次打开时，所有4个人都面朝侧壁

    ——尽管那名不知情的乘客一脸困惑的表情。随后，三名实验助手摘下帽子，那名不知情的乘客也跟着摘下了帽子；实验助手把帽子戴上，那

    名不知情的乘客也跟着戴上了帽子。

    至今，我仍然会把这个片段播放给学生看，学生在观看时仍然会哄堂大

    笑。原因很简单，那就是这个简短的片段触及了人类行为的本质。电梯

    里的那位不知情的乘客不知道其他三人为什么要转身，但他认为他们肯

    定知道一些他不知道的事情，比如，电梯是在后侧开门。(我们大多数

    人也会有同样的想法。)于是，他也跟着转身了。即使电梯门打开后他

    发现大多数人都错了——他们面对的并不是电梯门，他仍然会跟随大多

    数人完成同样的动作。

    多数派的影响力非常大，常使我们同意他们的观点或仿效他们的行为。

    这种影响力直接又有效，而且无处不在。即使是关系到我们日常生活的

    决策，比如，在飞机驾驶舱里、外科手术室里或者在陪审团审议过程中

    做出的那些决定，都有可能受其影响。我们已经看到，由于大多数人断

    定起落架是关键问题所在，美联航173号班机的全体机组人员因此受到

    影响，结果忽略了其他关键问题。对陪审团来说，仅凭第一次投票的多

    数派立场，就可以预见陪审团的审议结果，而且确定程度约为90%。陪

    审团可能需要数个小时或数天才能做出裁决，但在90%左右的情况下，陪审团的最终立场都是在第一次投票时占据多数的立场。

    多数派的胜利并不意味着他们必然是正确的，相反，它意味着多数派对

    我们的思想、感情及我们的判断和决定施加了巨大的压力。读完本章你

    就会发现，多数派的影响力的确十分强大，有时即使颠倒是非，也能让

    我们深信不疑。普通人在面对明显不正确的多数派意见时，仍会有13

    的可能性站在明显错误的一边。在模棱两可的情况下(政治或商业问题

    常具有这个特点)做判断时，多数派的影响力甚至更大。我和我的同事

    发现，即使多数派的观点不正确，人们追随多数派并选择错误立场的可

    能性也高达70%。

    多数派的影响力和吸引力始终伴随我们左右，无论我们是否注意到它，或者是否意识到它对我们的潜在影响。多数派让我们认同他们的观点，让我们不假思索地追随他们。如果没人质疑他们，这种现象就会尤其明

    显。我们可能认为，我们通常都在独立思考，只在理由充分时我们才有

    可能被说服。但本书将告诉大家，我们经常在理由并不充分或者没有任

    何理由的情况下，接受他人的观点，我们甚至会忽视自己相信和知道的

    东西。多数派拥有强大的说服力，原因很简单，那就是他们占据多数，是多数人。如果我们认为多数派是对的，追随多数派的做法就是有道理的。多数派

    的确有可能是对的，而且这种可能性较大，但他们不总是对的。问题在

    于，我们仅因为他们是多数派就假设他们是对的。在某种程度上，《群

    体的智慧》等畅销书无意中强化了这种假设：真理存在于数字中。

    《群体的智慧》恰当地指出了“多数派”判断的价值，并认为这些判断在

    许多情况下都优于“专家”的判断。这个观点是正确的，但读者可能会忽

    略一点，即多数人的观点只在某些情况下更有优势。例如，如果判断涉

    及常识问题，那么我们更有可能根据人数的多少来确定判断的准确性。

    判断罐子里装了多少个球，需要用到常识。知道超铀元素都是谁发现

    的，这与常识的关系不大，化学专家知道格伦·西博格(Glenn

    Seaborg)这个名字的可能性超过十几个外行人的总和。判断的独立性

    是另一个关键因素。如果在做判断时没有相互影响，多数人做出的总体

    判断可能就是正确的。如果有相互影响，在判断的准确性方面10个人可

    能就相当于一个人。例如，羊群行为和股市泡沫表明，许多人的行为相

    同，并不一定表明他们的判断是准确的。行为相同可能是相互仿效的结

    果，而不是独立判断的结果。

    这不是说多数派都是错误的，从统计学上讲，他们可能是对的，这取决

    于任务和环境。这也不是说多数派的判断没有价值。问题在于，我们仅

    因为他们是“多数派”而不是“少数派”，就认定他们是对的。问题还在

    于，我们常会不假思索地做出这样的假设，然后认同或仿效他们。因

    此，尽管《群体的智慧》等书籍正确地指出了多数人观点的准确性高于

    个人(在某些情况下，甚至高于专家)，但读者可能无法充分认识到这

    一结论的局限性及其发生的环境。更重要的是，这类书籍可能会强化多

    数派是正确的这个假设。

    多数派经常是错误的。如果你知道小组里每个成员的判断都不是真的，你会怎么办？你也许认为自己可以给出正确答案，而不在乎他们说什么

    或做什么，尤其是在你能用自己的双眼洞悉真相的时候。然而，截至目

    前长达半个多世纪的研究清楚地表明，真相未必可以保护我们不受多数

    派的影响。

    1951年，著名心理学家所罗门·阿希(Solomon Asch)对这一现象进行

    了堪称经典的研究。在阿希最初的研究中，每个人会同时看到两张幻灯

    片。一张幻灯片显示的是条标准线段，另一张幻灯片显示的是三条比较

    线段，其中一条与标准线段长度相等。人们会看到多组这样的幻灯片，他们的任务很简单，就是找出与标准线段长度相等的那条比较线段。任务没有任何难度，也不存在模棱两可的问题。一条比较线段与标准线段

    的长度正好相等，而另外两条线段明显较长或较短。显而易见，如果各

    人独自做判断，他们会很容易地找出正确答案。

    在其中一种实验条件下，研究人员将7~9人分成一组，其中只有一个人

    是不知情的参与者，其他人则都是研究者雇用的实验助手。这些助手会

    众口一词地给出不正确答案，并形成多数派。实验关注的问题是，那名

    不知情的参与者是否会跟随他们，给出同样的错误答案。

    假设你就是那名不知情的参与者，观看幻灯片后你认为正确答案明显是

    线段B。当你听到第一个人说正确答案是线段A时，你没有理睬他——

    也许他视力不好吧。接着，第二个人说“A”。这时，你开始有点儿紧张

    了。然后，第三个人说“A”。第四、第五及后面的人都说正确答案是

    A。现在，轮到你了。你会怎么做呢？阿希的实验结果表明，约有37%

    的人会认同多数派给出的错误判断。

    这项研究始于半个世纪前，随后在包括斐济、荷兰、日本、加拿大在内

    的多个国家多次开展。研究结果表明，很多人都会追随错误的多数派，尽管他们的感官告诉他们多数派的判断是错误的。这种现象在不同的人

    身上和不同的文化当中都会发生。无论我们是专家还是新手，都会有这

    种表现。

    追随多数派错误判断的从众程度，受到许多变量的影响。一般来说，当

    任务更困难或更加模棱两可时，从众程度也会更高。如果个人的自尊心

    不强或对所在群体有好感，其从众程度就会很高。甚至多数派的规模也

    会影响我们对他们的追随程度。大多数研究表明，随着多数派的规模从

    一个人增加到三四个人，从众程度会逐渐增强；但此后规模的增加对从

    众程度的影响就很小了。

    同后来追随他的许多心理学家一样，所罗门·阿希感兴趣的不只是通过

    环境调控来增强或减弱实验效果，他还希望了解即使多数派是错误的也

    会产生从众现象的原因。对阿希的实验对象(以及在阿希的实验得到证

    实后进行的诸多类似实验的实验对象)的采访表明，人们追随多数派，主要有两个原因。第一个原因是，他们假定真理存在于数字中。正如一

    首老歌唱的那样，“5000万法国人是不会错的”，我们称之为“5000万法

    国人原则”。第二个原因是归属的需要，或者他们害怕因自己与众不同

    而受到嘲笑或惩罚。很多人的心理都可以用那句日本谚语来形容：冒头

    的钉子挨锤敲。事实也的确如此，由此引出了“不当出头鸟原则”。在阿希的早期研究中，多数派观点与实际情况及实验参与者亲眼看到的

    情况都不相符。研究结束后，不知情的实验参与者接受了采访。一些人

    坚持认为多数派是正确的，他们真的认为(或者报告说他们认为)自己

    对这些线段的判断与多数人相同。另一些人尽管知道大多数人都错了，但他们还是选择追随多数派的观点。这些参与者(人数较少)称他们之

    所以这样做，是因为他们不想变得与众不同。而大多数参与者则不清楚

    他们为什么与多数派观点相同，他们声称这是他们的本能判断。

    在阿希的研究中，大多数实验参与者都认为多数派肯定是对的，问题出

    在他们自身。毕竟，他们属于少数派。我们通常认为真理存在于数字

    中，这么多人怎么会同时犯这样一个简单的错误呢？正是因为这个假

    设，参与者不再相信自己的眼睛，而是认为自己一定是错过了某些信息

    或者做出了错误估计。阿希的研究表明，平均而言，与错误的多数派保

    持一致的人数比例约为37%；但在实验中至少有一次做出上述假设的参

    与者的比例则高得多，达到75%。也就是说，34的参与者在至少一次实

    验中选择追随多数派的错误观点，尽管这与他们的亲眼所见相悖。

    也许更惊人的发现来自另外25%的人，这些人一次也没有追随多数派的

    错误意见。尽管他们每次的回答都是正确的，但他们也不是完全没有受

    到影响，他们甚至声称多数派可能是正确的。他们也不完全相信自己的

    眼睛，只不过他们觉得有义务根据自己的观察做出判断。毕竟，他们参

    与的是一项关于视知觉的研究(这是研究者的托词)。

    在阿希之后，人们针对这一现象进行了大约100次调查研究，结果一次

    次地证明了多数派的影响力。当大多数人意见一致或都在做同样的事情

    时，他们的影响力尤其明显。同大多数人一样，这些实验参与者也希望

    获得归属感。更重要的是，他们害怕遭到拒绝、嘲笑或更糟糕的对待。

    实际上，他们追随多数派的主要原因就是这种恐惧感，而不是对其准确

    性的评估。在受到某种诱因驱动时，我们就更容易相信多数派是正确

    的。

    金融业的历史充分表明，多数派具有影响他人判断和行为的能力。从最

    初的投资泡沫(18世纪初的南海泡沫事件)到最近20年的纳斯达克和房

    地产泡沫，都可以看出投资商的羊群行为——跟风投资。经济学家的实

    证研究表明，投资者往往照搬他人的决定，而不是自己尽心尽力地做调

    查。例如，20世纪90年代末，美国股市出现了巨大泡沫。1995—2000

    年，纳斯达克指数上涨了5倍。在此期间，股价飙升，但在不到一年的

    时间里，又几乎跌回之前的水平。显然，当泡沫膨胀时，人们会赚钱；而当泡沫破灭时，这些人中的大多数又都会赔钱。

    经济学家罗伯特·希勒(Robert Shiller)指出，泡沫不一定能证明这些投

    资者在做投资选择时都不理性，即便他们做出的投资选择非常糟糕，因

    为他们在其他方面是理性的。约翰·梅纳德·凯恩斯将他们的行为描述

    为“声誉计算”。按照这种观点，投资者随大流而忽视自己判断的一个原

    因是，逆向投资行为的平均声誉风险大于平均财务风险。如果你特立独

    行，不管成功还是失败，你的声誉都会受到影响。这是一种必输的局

    面。如果你是对的，并因此成为一名成功的逆向投资者，这只能证明你

    鲁莽草率。如果你错了，你就是一名失败的逆向投资者，必然遭到人们

    的诟病。

    担心自己成为少数派的这种心理在职场上也有所体现。例如，凯瑟琳·

    瑞安(Kathleen Ryan)和丹尼尔·奥斯特莱克(DanielOestreich)研究发

    现，约有70%的员工不会直言不讳地指出他们看到的问题。他们发现了

    两个原因：一是员工认为说不说不重要，因为公司根本不会理会他们的

    意见与建议；二是对多数派的恐惧，也就是说，那些保持沉默、对问题

    三缄其口的人让他们感到害怕。显然，他们担心贸然开口会招致不好的

    后果，比如，遭到同事或众人的嘲笑和排斥。因此，沉默成了多数派影

    响力的一个部分。

    我们在消费者行为中也可以看到类似的随大流行为。在选择餐厅时，为

    什么非要去那些已经客满的而不去那些还有一半空座位的餐厅吃饭呢？

    只有30%的消费者会在点评网站Yelp或亚马逊的星级系统上发帖评分，即使我们怀疑评论者发表正面评价就可以享受折扣，但我们仍然会采纳

    这套系统的建议，为什么呢？我们为什么要买《纽约时报》畅销书排行

    榜上的书呢？在奥赛博物馆外面排队时，明明有一条队伍很短，但我宁

    愿排在一条长队伍的后面，为什么呢？因为大多数人都是这样做的，我

    们认为这是一个信号，表明某个产品或某个体验具有某种价值或符合某

    个标准。但回想一下，在排队或者购买某种商品时，我们有多少次因为

    相信大多数人是对的而盲目追随，但随后又对自己的这类行为感到后悔

    呢？我们中的一些人每年都会追逐时尚潮流，即使所买衣服的颜色令他

    们不满意，或者第二年就会被弃置一边，他们也乐此不疲，这是为什么

    呢？这种现象为商业模式和市场营销提供了一个有效方法。如果我们对

    行为与意见进行对照研究，就可以看出其中的一些微妙之处。尽管如

    此，这个方法仍然屡试不爽。

    许多企业对“5000万法国人原则”和“不当出头鸟原则”进行了充分利用。以客户点评网站Yelp为代表的公司为潜在客户追随多数派意见提供了好

    几个渠道，其中之一就是为企业评分。得到多数人好评的上榜企业有可

    能让顾客产生好感，相比之下，一家评级较低的企业则可能令顾客反

    感。即使企业得到的好评为数不多，只要这些评价是一致的，也有可能

    让顾客产生好感。亚马逊的“购买此商品的顾客也同时购买”功能同样为

    顾客随大流的行为提供了便利。

    《纽约时报》的畅销书排行榜堪称荐书典范，研究表明，入选该排行榜

    的图书都会销量大增。它的影响力就来自“5000万法国人原则”。多数人

    在购书选择方面很可能是对的，而且就算他们选错了，也会有一种归属

    感的诉求，即参与“当前正在发生的事情”。

    从畅销书单中收集的信息也很重要，因为它可以显示人们正在做什么，而不只是他们在说什么或发表什么意见。事实上，行为往往比言语更具

    影响力。住过酒店的人大多见过一些建议他们住宿期间重复使用毛巾

    以“帮助保护环境”的小卡片。这些小卡片虽然在一定程度上取得了成

    功，但如果在上面添加一些关于他人行为的信息，成功率将会大幅提

    高。一项研究表明，在小卡片上添加“在受邀参加我们的资源节约新计

    划的顾客中，有近75%的人未在毛巾仅使用一次之后就要求更换”这句

    话后，重复使用毛巾的顾客数量增加至4倍。

    这些例子表明，与那些劝说性的信息相比，多数派的行为有更强的说服

    力，可促使人们购买某些商品，同意某些观点，甚至行事风格与平常迥

    然不同。1971年，一则旨在减少污染的公共服务广告证明了行为的影响

    力强于信息。广告的主角是一位名叫艾恩·艾斯·科迪(Iron Eyes Cody)

    的美国本土演员，因为看到垃圾遍地而潸然泪下。接着，广告上出现了

    一行字：“污染因人而起，也可以因人而终。”《广告时代》(Ad Age )

    杂志认为这是一条效果非常好的广告，并将其评选为20世纪最成功的

    100个广告战役之一。

    考虑到这则广告的深刻内涵和受认可程度，我们通常认为它可以有效地

    激励人们停止污染。该广告传递了一条明显的规定信息：你应该停止污

    染。它也传递了一条描述性信息：事实上，许多人正在制造污染。尽管

    许多观众(可能也包括广告的制作者)觉得这条描述性信息令人不安，但它还传递了另外一条信息：很多人(即广告中的多数派)正在制造污

    染。到底哪条信息引起了广告观众的回应呢？他们会减少污染，还是像

    其他人那样制造污染呢？鲍勃·西奥迪尼(BobCialdini)和他的同事认

    为，这条广告的效果可能不如预期的那么好。西奥迪尼和他的研究团队在美国亚利桑那州的化石森林国家公园开展了

    一项对照研究。该公园的盗窃问题严重，每月都有一吨以上的木材化石

    被盗。得到公园的许可后，研究人员在园中小路旁放置了一些木材化

    石。此外，他们还安放了一些规定性或描述性的指示牌。规定性信息要

    求人们不要窃取公园里的木材化石；描述性信息则告诉他们，之前有许

    多游客窃取公园的木材化石，导致自然状态发生改变。尽管这两类信息

    都可以理解为“不要偷盗木材化石”，但它们的效果却不尽相同。在为期

    5周的研究中，放置在写有描述性信息的指示牌附近的木材化石被盗的

    可能性，是放置在写有规定性信息的指示牌附近的木材化石的5倍。就

    规定性信息而言，不管它的意图是什么，它都会告诉人们多数派在做什

    么。

    通过所有这些例子和调查研究，我们可以看出多数派意见和行动的说服

    力及力量。无论多数派正确与否，我们都会追随他们，因为我们假设他

    们是正确的。而我们之所以假设他们是正确的，则是因为我们想成为他

    们中的一员。我们害怕犯错，但我们更害怕异议带来的后果。如果我们

    在进行理性计算时考虑到这些理由，或者在决定追随多数派意见时权衡

    了这些理由，我们就无须为之担心。但事实上，我们不能不担心，因为

    我们往往不加思索就认同多数派意见或效仿多数派行动。我们很容易做

    出一些草率的假设，并盲目地从众。

    多数派持有某个立场的事实，是一条有价值的信息。他们可能是对的，尤其是在每个持有该立场的人都做出了独立判断，而不只是随大流的情

    况下。他们也可能是错的。关于多数派何时可能是正确的，讨论这个问

    题的文章和书籍很多。但是，关键问题不在于我们是否应该追随多数

    派，而在于我们的决定是不是深思熟虑之后做出的，即是不是在评估信

    息价值的基础上做出的。就像那些泡沫投资者和《偷拍镜头》节目中那

    位不知情的电梯乘客一样，我们常常盲目跟风。在观察线段长度时，我

    们跟多数人一样，“看到”的是一个错误的结果。

    考虑到我们是社会性动物，这听起来似乎是有问题的。我们可以找到一

    些相对容易的补救办法，至少在某些情况下这些方法可以减少我们因与

    众不同而产生的恐惧，或者缓解我们因反对多数派而可能遭到报复的忧

    虑。克服恐惧心理的一个具体方法就是匿名。例如，通过电脑网络交互

    而不是面对面交流，通常可以降低对多数派立场的从众程度。另一种抵

    制多数派影响力的方法是在听取他人的意见之前，先明确自己的立场。

    遗憾的是，生活不会给我们太多的匿名机会——我们通常需要在会议现场做出某个决定，与会者都认识我们。而且，所有的投票活动几乎都不

    是在私密的投票亭里进行的。不过，我们还有一个办法，就是鼓励异

    议。我们将在下一章看到，多数派的力量取决于它的一致性。只要有人

    提出异议，哪怕只有一个人，就可以解放我们，让我们独立思考。

    第2章 即使只有一个人持不同意见，结果也会大不

    相同

    多数派的影响力足以让我们在不知不觉中接受他们的意见和立场，因此

    我们可能很难发现多数派也有其弱点——他们对共识有依赖性，尤其在

    面临挑战和质疑时。因此，异议可以帮助我们摆脱多数派的影响，让我

    们独立思考，并“知道我们知道什么”。所有人意见一致，可能是影响多

    数派影响力的最重要变数。只要有一个人提出不同意见，就会破坏它的

    影响力，还可以帮助我们更好地独立思考并抵制错误判断。

    就算异议是错误的，也有助于增强思考的独立性

    前文说过，人们想当然地认为多数派的观点和行为都是正确和恰当的。

    此外，他们还担心不加入多数派可能带来的不良影响。因此，即使多数

    派错了，他们也会盲目或者不假思索地跟随或认同多数派的观点。

    我们可以通过若干方式消除多数派的影响，使人们更加深思熟虑，并帮

    助他们更好地评估多数派观点的价值。第1章说过，匿名是一个办法。

    在一些研究中，人们利用隔板将实验参与者分开，从而实现了匿名性。

    此外，另一种办法是通过匿名或书面形式投票或发表意见。这可以有效

    缓解担心自己成为少数派或受到不良影响的恐惧心理。

    匿名投票或书面投票还有另一个好处，即让我们在了解别人的观点之前

    先了解自己的想法。假设投票开始后前三个人的投票结果相同。在这种

    情况下，后面的人几乎肯定也会投出相同的票。但是，如果每个人在看

    到或听到他人的投票结果之前先填好自己那一票，结果又会怎么样呢？

    在这种情况下，群体中每名成员跟风多数派的可能性就会降低。在明确

    了自己的想法之后，如果打算改变主意，我们至少会想一想为什么要这

    样做。这样一来，我们就会停下来，在决定怎么说或怎么做之前，肯定

    会先认真考虑一番。但是，如果我们一开始就听到了别人的意见，实际

    情况就会大不相同。莫顿·多伊奇(Morton Deutsch)和哈罗德·杰拉德(Harold Gerard)早期

    进行的一项有趣研究，揭示了先明确自己的立场这种做法的效果。实验

    要求小组中的每个人面对面地做出口头判断，而各小组中大多数人的判

    断都是不正确的。这和所罗门·阿希在线段长度实验中使用的方法是一

    样的。但是，在多伊奇和杰拉德的研究中，每位实验参与者在听到其他

    人的判断之前先写下了自己的判断。为了实现这个目的，实验者设置了

    三个条件，每次实验分别采用其中一个：(1)参与者写下的判断绝对

    私密，其他任何人都无法看到；(2)参与者写下判断后签上自己的姓

    名，并且知道研究者可以看到；(3)参与者悄悄写下自己的判断(其

    他任何人都看不到)，但他需要将这些内容写在“魔板”(一种可以重复

    使用的写字板，下面垫着一块纸板，上面铺着一张不透明的塑料纸。掀

    起塑料纸，就可以擦掉所写的内容)上。

    你可能会认为，无论你以什么方式明确自己的想法或观点，都会降低你

    盲从多数派错误意见的可能性。你心中暗想，我知道我的答案是B。因

    此，当其他人都认为A是正确答案时，你就需要面对一个事实：你的初

    始判断与众不同。在这种情况下，盲目跟风就没有那么容易了。这与研

    究中发生的情况非常接近，但不完全相同。

    想一想，你会做出什么样的预测？以哪种形式明确想法有助于增强我们

    的独立性，是公开形式(条件2)、私密形式(条件1)，还是“魔板”形

    式(条件3)？大多数人预测，其他人都可以看到的公开形式，可最大

    限度地降低从众程度。但是，多伊奇和杰拉德得出的研究结果并非如

    此。与私密形式(只有参与者本人知道他的初始立场)相比，公开形式

    的效果也不好。

    最令人惊讶的可能是他们在“魔板”条件下取得的结果。你可能认为，把

    判断写在纸上与把它写在可擦除的写字板上，两者之间没有任何不同。

    即使你将写字板上的字都擦掉，你也是在听到别人的意见之前就已经清

    楚自己的想法了。但是，这两种情况确实有所不同。当参与者能够擦除

    他们刚开始时写下的判断时，他们对错误意见的跟风程度明显高得多。

    在“魔板”条件下，参与者似乎特别容易“忘记”他们最初是持不同立场

    的。如果有强烈的诱因驱使我们认同多数派的观点，我们的判断就会表

    现出这种易变性。

    因此，我们从中得到的一个深刻教训是：在听取他人的意见之前，我们

    应该把自己的想法明确地记录在纸上，而不是写在可擦除写字板上。这

    不只是如何选择投票工具的问题，更是为了让你记住，一旦我们面对多数派的意见，我们会多么轻易地“忘记”自己最初是怎么想的。我们可以

    轻易地擦掉记录在可擦除写字板上的立场，也可以轻易地把自己的想法

    从脑海中抹除。这个实验告诉我们，为什么我们会不假思索地盲目跟

    风。把最初的想法摆在自己眼前——至少停下来问问自己为什么要改变

    主意——可以有效地减少这种盲目跟风的行为。

    摆脱多数派的影响从而进行独立思考，还有一个更好的办法，那就是想

    办法打破多数派影响力的源泉——共识。阿希的线段长度实验表明，打

    破共识是独立思考的必由之路；如果有盟友，个人盲从多数派错误观点

    的可能性就会大幅降低。这是有一定道理的。盟友不仅会给我们信心和

    勇气，还会同意和支持我们。如果有人和我们站在同一立场上，我们就

    更敢于表达自己的意见。更重要的是，我们能更好地了解我们知道什

    么。

    更令人惊讶的是，盟友之所以能帮助我们摆脱多数派的影响，并不是因

    为他们的支持，而是因为他们挑战了共识。如果提出异议的人不是你的

    盟友，会怎么样？如果他也错了，甚至比多数派错得更严重，会怎么

    样？你可能会认为他无法提供任何帮助。但证据表明，即使在这种情况

    下，我们也可以由此摆脱多数派的影响，从而更好地进行独立思考。只

    要打破多数派的一致性，就可以大大削弱他们的影响力。

    以线段长度实验为例。假设我根据自己的观察认为线段A是正确答案

    ——事实上，线段A就是正确答案，它的长度显然等于标准线段的长

    度。独立做判断时，我肯定不会犯错。现在，假设我所在小组里的其他

    人都认为线段B是正确答案。所有证据都表明，我可能也会认同线段B

    是正确答案——至少有13的可能性。但是，假设小组中有一个人认为

    线段C是正确答案。和大多数人一样，她的答案也不正确。而且，她的

    答案与我的不一致，因此她不是我的盟友。但是，她的答案与多数人也

    不一致。因此，群体共识受到挑战。在这种情况下，我更有可能看出正

    确答案，知道正确答案并把它说出来。我会说：“线段A是正确的。”即

    使持异议的人也是错的，即使她不是我的盟友，她也起到了重要作用，因为她打破了多数派的影响力。在那项研究中，盲从多数派错误意见的

    人的比例从37%下降至9%。即使异议是错误的，也有助于增强我们的独

    立性。

    做唯一的特立独行者是需要勇气的要打破共识，提升思考的独立性，可能就需要有人站出来，去做那

    个“唯一”的特立独行者。但是，我们知道人们都害怕成为那个“唯一”，担心因此受到嘲笑或惩罚。真会这样吗？难道人们不会为他们的独立性

    和勇气鼓掌吗？

    强有力的现实告诉我们，当面对异议时，人们都会感到非常不安。即使

    不像挑战政府和强大的利益集团[例如，爱德华·斯诺登挑战美国国家

    安全局，杰弗里·维甘德(Jeffrey Wigand)挑战烟草行业]那样富有戏

    剧性，即使挑战的只是一些琐碎的问题，只要少数派发出不同的声音，人们也会愤怒。如果少数派坚持己见，这种愤怒的情绪还会加剧。我们

    与持异议者争论，质疑他们的才智、动机，有时甚至质疑他们的精神状

    态。我们经常以惩罚或嘲笑来回应异议。就算对抗的不是权力，也会激

    起怒火。只要你反对“多数人”，即便反对的仅仅是一些假设性或无足轻

    重的问题，也会引起这些可预测的反应。

    上一章说过，人们很容易认同多数派的意见，原因之一是他们害怕如果

    不同意就会遭到嘲笑和拒绝。扪心自问，这种害怕遭到拒绝的心理是否

    有必要？如果你勇敢地坚持自己的想法，是否会受到人们的称赞？这项

    研究给出的答案并不振奋人心。

    在一个如今堪称经典的实验中，斯坦·沙赫特(Stan Schachter)研究了

    人们对持异议者的反应。他让若干小组认真考虑一个假设性的青少年犯

    罪案例，并要求他们就如何妥善处理这个青少年达成一致意见。研究者

    会给各小组的选择打分，总分为7分，其中1分对应的是“以爱为本”的方

    法，7分对应的则是“处罚至上”的方法。研究者还在每个小组安插了一

    个实验助手作为持异议者，但所有的实验参与者都不知情。

    在这项研究中，对那名失足青少年的描述令人同情。约翰尼·罗科家境

    贫寒，他的母亲是一个勤奋、有爱心但已不堪重负的单亲妈妈。罗科在

    学校里经常惹麻烦，偶尔还会招惹警察。除了他的假释官，几乎没人支

    持他或成为他的榜样。通过这个案例的初步实验，研究人员发现，几乎

    所有人在这个评分体系中都倾向于以爱为本的方法，对应的分数通常为

    2分和3分。而小组中的唯一一个持异议者则主张严罚，并选择了分值为

    7分的方法。其他人有什么反应呢？

    该实验的两组重要结果经受住了时间的考验，并反复出现在其他实验

    中。第一组结果与沟通有关。在完成任务的过程中，持异议者在大多数

    时间内都是其他参与者交流沟通的对象；在他坚持己见时，这种沟通还会增加。最终，他受到了孤立。但刚开始的时候，每个人都会跟他交

    流。更确切地说，所有人都在责问他。

    这种反应不只是一种实验现象，而是出现在所有群体中，无论是社会群

    体还是企业群体，无论涉及的问题是什么。这种反应一贯有之，因此几

    十年来我们一直在课堂上用它做演示。一旦你持有的立场与多数派不

    同，质疑就来了。人们一个个地转过身来，喋喋不休地问你为什么采取

    这样的立场。他们的言下之意是你错了，仅仅是因为你是少数派。就这

    样，你成了攻击对象。但是，请记住，这种反应也有其积极面。在遭到

    质询期间，你也拥有发言权，至少在被孤立之前。这就给了你为自己的

    立场辩解的机会，因为你是人们关注和沟通的焦点。

    第二组结果涉及对持异议者的排斥。持异议者不受欢迎，事实上，他是

    小组中受欢迎程度最低的成员。为什么呢？因为他是少数派，他挑战了

    多数派的意见。后来，小组成员为彼此分配了不同的角色。持异议者被

    分配到“通信委员会”，负责执行不重要的任务。他不是权力更大的“执

    行委员会”的有力竞争者。猜猜看，谁会是被淘汰出局的第一人选呢？

    这项研究传递的信息是，如果你持有异议，即使涉及的是一个假设性或

    者无关紧要的问题，你也会为之付出代价。如果你持有的是少数派意

    见，即使不是关乎国家安全的问题，你也会因此受到惩罚。

    可悲的是，几乎所有人都会惩罚持异议者。我们不喜欢那些与我们观点

    不同的人，当我们属于多数派时，我们很有可能对那些反对我们观点的

    人实施惩罚。每当我在大学课堂上演示沙赫特的研究时，教室里就会乱

    作一团，平时彬彬有礼、宽容大度的学生毫无顾忌地嘲笑那些主张对青

    少年罪犯采取“强硬手段”的持异议者。在他们看来，持异议者显然是错

    的。虽然不能确定他是否心理异常，但他肯定是冷血无情之人。即使我

    更换了问题，持异议者的立场也由强硬改为温和，学生也会产生同样的

    反应。持异议者几乎不会受到欢迎。多数派会试图说服持异议者改变立

    场，而一旦劝说失败，他们就会排斥他。可以肯定的是，异议有可能引

    起一系列的反应——有时是困惑，偶尔是尊敬或嫉妒，但在大多数情况

    下都是愤怒和嘲笑。

    因此，敢于提出异议是需要勇气的。但有趣的是，这种勇气一旦萌生，就具有传染性。事实上，异议可以增加其他人在其他场合下勇敢面对共

    识的可能性。这是另一种形式的解放。异议可以增加我们勇敢发表意见

    的可能性。我们在一项研究中评估了这种可能性。结果证明，异议确实具有传染

    性。或者更准确地说，我们发现一旦亲眼看到有人提出异议，人们就有

    勇气表达自己的不同看法。即使持异议者的立场与他们不一致，其勇气

    也会成为他们的榜样。在看到有人提出不同意见时，他们似乎会想起，行动应该是信念的反映。

    在研究条件下，我们将参与者每4人分成一组，其中包含一名持异议

    者，他们需要对一组蓝色幻灯片的颜色和亮度做出判断。根据我们的安

    排，那名持异议者看到每张幻灯片都会坚持说它是绿色的。事实上，那

    些幻灯片不仅是蓝色的，而且所有参与者都可以看出它们是蓝色的。不

    出所料，他们认为那名持异议者是错的，也没有听从她的意见。在控制

    条件下，参与者独自做出判断，也就是说，他们事先听不到小组中其他

    人的判断。

    完成蓝色幻灯片任务后，每个实验参与者被分别带到一个独立房间中，其他人则被带入相邻房间。这样一来，他们就形成了一个新群体。现

    在，研究人员让他们观看一组红色幻灯片，并再次要求他们判断每张幻

    灯片的颜色和亮度。所有幻灯片都是红色的。独自一人时，参与者都能

    看出幻灯片是红色的，并按照要求对着麦克风说出“红色”。在这种情况

    下，他们无一人犯错。但是，在实验条件下，小组中的其他三个人都说

    幻灯片皆为橙色。这是一个典型的从众环境。这是怎么回事呢？如果参

    与者没有面对异议的先验经验(也就是说，如果他们没有在之前的实验

    条件下听到一名持异议者把蓝色幻灯片说成是绿色的)，那么他们很可

    能会盲从多数派的错误意见。事实上，研究结果显示，70%的人给出的

    回答是“橙色”而非“红色”。

    但是，如果参与者有过持异议者坚持己见的先验经验，结果就会大不相

    同。记住，那名持异议者曾多次将蓝色幻灯片说成是绿色的。她是错

    的，也不受其他参与者欢迎。此外，她并没有说服其他参与者做出幻灯

    片是绿色的判断。但是，目睹她敢于提出异议的行为之后，参与者在第

    二个实验环境中表现出独立性，并愿意提出不同意见。因此，在多数人

    一致把红色幻灯片说成是橙色的情况下，这些参与者坚持了(正确的)

    判断，并说出这些幻灯片是红色的。在实验条件下，70%的参与者盲从

    了多数派的错误判断，声称那些幻灯片是橙色的。与之相比，在控制条

    件下，这个数字降至14%。我们可能会认为提出异议是爱出风头或者愚

    蠢的行为，我们也可能会质疑他们的准确性，甚至怀疑他们精神不正

    常，但他们常能让我们畅所欲言。下一章，我们将进一步研究异议的力量，看它除了打破共识、解放思

    想、让我们“知道自己知道什么”和敢于开口之外，还有哪些作用。持异

    议者可能会取得胜利，也就是说他可以说服多数派的成员采纳他的意

    见。我们将看到，与多数派相比，持异议者说服我们的过程大不相同。

    对持异议者来说，说服他人是一场艰苦的战斗，能否成功更多地取决于

    信念，而不是受欢迎程度。

    第3章 提出异议是一门艺术，足以改变人的观点和

    决策

    上一章告诉我们，持有不同意见必然会招致风险。如果你是持异议者，你就会成为人们关注的焦点，你还会拥有发言权，至少暂时如此。人们

    会质疑你并向你施压，迫使你改变主意。这一切都会提醒你是少数派，暗示你是错的。你可能不受欢迎，甚至受到排挤。

    在这种情况下，很多人会认为持有不同意见是不值得的。我们会问自

    己：为什么要这样做？为什么不保持沉默呢？如果我们持少数派观点，说出来是不是徒劳无功之举？即使我们认识到自己可以帮助他人更独立

    地思考，但我们真能取得胜利或说服他人吗？如果我们是“少数派”而不

    是“多数派”中的一员，我们真能让他们认同我们的观点吗？如果可以，如何才能做到呢？

    在社会心理学领域中关于影响力课题的早期研究认为，能说服他人的是

    多数派而不是少数派。因此，在他们的研究中，持异议者只被视为影响

    力的作用对象，而不是影响力的来源。大多数研究人员发现，成为大部

    分沟通活动的实施对象，是持异议者面临的风险之一。他会受到重重压

    力，并遭到排斥。但是，这些研究人员从未考虑过，持异议者是否改变

    了多数派的想法。

    持异议者常会成为人们关注的焦点，受到嘲笑或惩罚，这样的例子不胜

    枚举。但是，他们也有成功说服我们支持他们立场的先例。历史上不乏

    著名的持异议者，比如伽利略和西格蒙德·弗洛伊德，前者敢于辩称地

    球不是宇宙的中心，后者的关于“潜意识”动机的观点被视为耸人听闻。

    在他们生活的时代，持异议者都会受到斥责和惩罚。

    例如，伽利略在1633年被罗马宗教裁判所判处有罪，并被软禁起来。历

    史上还有一些持异议者被判处死刑，比如马丁·路德·金(Martin LutherKing)。然而，没有人询问他们是否说服了人们。他们的想法得到了普

    遍认可，但这需要花费大量的时间。伽利略的著作《对话》(Dialogue)被禁，直到200年后才被解禁，又过了100年，伽利略才被正式宣告无

    罪。

    在维多利亚时代，女性因坚守贞操而受到尊敬，性是禁忌话题，而弗洛

    伊德却谈论“潜意识”动机，以及孩子对父母的性欲望。他因此受人嘲

    笑，被禁止在大学演讲，甚至被视为一个性“变态者”。一些人将弗洛伊

    德的理论归因于可卡因成瘾。19世纪90年代，他就是一个对固有信念发

    起挑战的少数派声音。然而，100多年过去了，我们仍能看到他的影响

    力。潜意识、压抑和“弗洛伊德式错误”等概念被人们接受，甚至成为流

    行用语。

    在近代历史上，持异议者取得“胜利”的例子并不常见。想想1999年在电

    影《知情者》(The Insider )中揭发烟草业内幕的杰弗里·维甘德，这部

    电影生动地描述了那些义无反顾地说出真相和公然反抗既得利益者的

    人，在经济和情感等方面付出的代价，包括骚扰、跟踪和威胁。近年来

    的知名持异议者之一是至今仍备受争议的爱德华·斯诺登，他的例子展

    示了持有不同意见可能面临的风险，也为我们提供了关于持异议者何时

    及为何能说服人们支持其立场的线索。

    2013年6月6日，《卫报》记者格伦·格林沃尔德(Glenn Greenwald)爆

    料称，美国国家安全局一直在秘密收集威瑞森电信公司的数百万客户的

    电话数据。格林沃尔德是从哪里获得这一情报的呢？一天后，爆料行为

    继续升级。格林沃尔德及其同事伊文·麦克阿斯基尔(Ewen MacAskill)

    在报道中称，7年来美国国家安全局一直在通过一个叫作“棱镜计划”的

    数据挖掘项目，从谷歌、苹果和脸书等公司收集用户的搜索历史、电子

    邮件等数据。棱镜计划是美国国内的秘密监控项目吗？它收集的是哪些

    数据，为什么要收集这些数据呢？

    美国公众反应强烈，但他们的意见存在分歧。一些人因为大政府的监控

    和个人隐私受到侵犯而忧心忡忡，另一些人则担心情报泄露可能危及国

    家安全。所有人都希望在安全和隐私之间取得“平衡”。但是，为了追究

    责任，搜寻泄密者的工作启动了。据猜测，泄密者可能是某情报机构的

    高级官员。他们很快就确定了他的身份。2013年6月9日，泄密者自己露面了。在他

    的要求下，《卫报》披露他名叫爱德华·斯诺登，29岁，曾是美国中央

    情报局的计算机分析师，现为博思艾伦咨询公司员工，但在该公司工作

    的时间不长。博思艾伦公司与美国政府签订了每年10亿美元的合同，它

    很快就撇清了与这件事的关系，声称泄密事件(如果属实)严重违反了

    其核心价值观。

    评论员和政界人士也纷纷撇清他们与斯诺登的关系，但美国参议员兰德

    ·保罗(Rand Paul)是一个例外，他只是简单地说了一句“斯诺登先生以

    隐私的名义说出了真相”。斯诺登“无意躲藏”，因为他知道自己“没有做

    错任何事”。不过，他最终还是出逃了，因为他意识到自己将为此付出

    代价。他陈述了揭露“棱镜计划”的理由：

    “美国国家安全局通过它建立的一项基础设施，可以拦截几乎所有数

    据。我可以查看你的电子邮件、密码、通话记录、信用卡。”他还补充

    道，“我不希望自己生活的社会里有这类事情发生……我不希望生活在

    一个我的一言一行都被记录在案的世界里。我不愿支持和承受这样的事

    情。”

    人们对斯诺登的看法并未流于表面，而是深入思考了他的动机。他到底

    是英雄还是叛徒？英雄论阵营的人认为他是一个勇于维护正义的人，他

    提供了“价值不可估量的服务”，是一个“准备以普通公民身份甘为国家

    冒生命危险的人”。评论员认真考虑了他的动机、成长经历，甚至是个

    性。人们对他的描述五花八门，比如“傲慢”“任性”“从童年时期开始就

    存在人格障碍”。《纽约邮报》的一名记者说他“自负到无以复加的程

    度……简直就是长胡子的金·卡戴珊”。一些人则暗示他可能是一名间

    谍。

    随后发生的事都可以写成一部间谍小说了。2013年6月23日，美国要求

    拘留并引渡爱德华·斯诺登，由于护照被吊销，他只能滞留在莫斯科谢

    列梅捷沃机场的过境区。此时，斯诺登没有旅行证件，还被指控犯有间

    谍罪。可能是迫于美国的压力，一个个国家要么直接拒绝他的庇护请

    求，要么找借口推辞他的申请，要么根本不回应。最终，俄罗斯总统普

    京批准了斯诺登在俄罗斯的临时避难，此举激怒了白宫和美国国会的一

    些议员。

    不管你认为爱德华·斯诺登是勇敢还是愚蠢，是叛徒还是英雄，最重要

    的是，面对权力他敢于开口，也甘于付出代价。一场漫长而艰难的战斗

    斯诺登说服人们认同他的立场了吗？历史上的其他持异议者“成功”了

    吗？如果答案是肯定的，这又是为什么呢？历史表明，许多人取得成

    功，是因为他们得到了认同。现在，我们知道地球不是太阳系的中心；

    我们理所当然地认为潜意识是存在的，我们也都会犯“弗洛伊德式错

    误”。甚至斯诺登也让一些人相信他的行为是正当的，他们认同他关于

    隐私重要性的观点，即使是在与国家安全相冲突的情况下，他们仍然认

    为美国国家安全局的监控计划应该改革。

    人们的态度发生了彻底的改变。两个阵营的人都认同斯诺登的影响力是

    巨大的，而且是他在少数人的保护之下凭一己之力实现的。他不仅引发

    了全球性反应，而且其强烈程度超出了第一个报道此事的记者格林沃尔

    德的“最疯狂预期”。

    政策的实质性变化则需要花费更长的时间，但在2015年4月，也就是

    《美国爱国者法案》即将失效时，政策发生了变化。美国联邦上诉法院

    裁定，大规模监控计划没有得到该法案的授权。美国国会收回了相关权

    力，美国国家安全局被禁止收集和存储电话记录，尽管该机构仍然可以

    通过授权访问从电话公司获得数据。一年后，我们看到苹果电脑公司拒

    绝了美国联邦调查局的要求，拒绝解锁2015年加州圣贝纳迪诺市枪击案

    中袭击者使用的苹果手机，该袭击造成14人死亡。苹果公司给出的理由

    是，美国联邦调查局希望苹果公司破解自己的加密技术，但这种做法可

    能会危及所有客户的私人信息安全。他们担心，一旦同意解锁，这些信

    息就会很容易招致黑客的攻击，以及“未经授权的政府监控”。

    无论过去还是最近，个体怎样才能说服他人，或让他人认同他的立场

    呢？研究表明，一个必要条件(或许不是充分条件)是，持异议者必须

    坚持自己的立场。他不能屈服，也不能前后矛盾。如果妥协意味着立场

    的改变，他就不能妥协。但人们普遍认为，我们的言辞必须字斟句酌以

    免冒犯他人，我们应该学会妥协而不是固执己见，善于听取他人意见和

    建议的人才更具亲和力。这两种观点显然相互矛盾。很多咨询专家(即

    使不是大多数)都会强调亲和力的重要性，但持异议者不能依靠亲和力

    去说服人们改变主意并接受他的立场。

    历史上，很多持异议者都听过让他们做出退让或妥协的建议，但他们大

    多不予理会。斯诺登也拒绝了直接与国会议员讨价还价或做出妥协的劝告。他始终坚持自己的观点，为自己泄露机密信息的行为辩护。在他以

    及历史上其他持异议者取得胜利的过程中，这种坚持不懈的态度到底起

    到什么作用呢，是促进还是阻碍？如果他们采纳了他人的建议，做出妥

    协并使自己的观点变得更加温和，会不会取得更好的效果呢？

    1969年，人类完成了关于持异议者如何说服他人接受其立场的第一个实

    验研究，专门解决了坚守立场的问题，并对妥协做法的缺点有所了解。

    该研究的第一发起人塞奇·莫斯科维奇(Serge Moscovici)是一个罗马尼

    亚籍犹太人，第二次世界大战之后来到巴黎。当时的莫斯科维奇经济拮

    据，对政治尤其感兴趣。个人的生活经历让他认识到权力和共识的影响

    力及危险性，但也让他从一些实例中看到了圈外人的力量，特别是那些

    有坚定的立场和信念的人。

    在这次研究中，少数派的立场不仅对多数派观点提出了挑战，其本身还

    是错的。这与阿希等人的从众研究正好相反，其研究对象面对的是多数

    派的错误观点。在这次研究中，每个小组有6个人。根据要求，他们需

    要快速观察一组幻灯片并做出两个判断。第一，说出他们看到的颜色；

    第二，用0~5的分值对亮度进行评级。例如，他们可能会说“蓝色，2

    级”，这表示他们看到的颜色是蓝色，且亮度偏暗。事实上，一共有36

    张幻灯片，而且都是蓝色的。它们的波长相同，但由于使用了中性滤光

    片，所以看上去亮度不同。这项任务很容易。各自观察时，每个人都能

    快速且自信地回答：每张幻灯片都是蓝色的。但在异议出现，即小组中

    少数人提出不同意见时，实验条件发生了变化。少数人提出的不同意见

    是错误的，即认为幻灯片的颜色是“绿色”。

    在第一种实验条件下，每个小组的6个人中有两人说每张幻灯片都是绿

    色的。这两个人是研究者安排的实验助手，但其他4人并不知情。大多

    数人都认为，这两个人不会产生任何影响。至少从实验结束后的问卷调

    查中可以看出，实验参与者也认为这两个人的判断或观察能力较差。但

    是，实验并未就此结束。

    在第二种实验条件下，这两名实验助手将23的蓝色幻灯片说成是“绿色

    的”(24次)，而把其余13的蓝色幻灯片说成是“蓝色的”(12次)。实

    验参与者是否仍质疑这两个人的判断或观察能力呢？是的，但在这两名

    实验助手反复认定蓝色幻灯片是“绿色的”时，他们的质疑程度并不像之

    前那么强烈。请问，如果二选一，那么到底在哪种条件下大多数人会认

    同这些幻灯片是绿色的呢？当你与多数派站在同一(正确的)立场上

    时，如果有两个人把一张蓝色幻灯片说成是“绿色的”，你会认同他们的观点吗？如果是，在哪种条件下你更有可能被说服，是这两个人一直犯

    错(也就是说，他们把所有蓝色幻灯片都说成是“绿色”的)的第一个实

    验条件，还是他们在23的时间里坚持错误立场，而在其余13的时间里

    与多数派一起站在正确立场上的第二个实验条件呢？

    大多数人认为，这两种条件都不具有说服力。当猜测哪种条件更具说服

    力时，大多数人说是第二种，即两名实验助手说13的蓝色幻灯片是“蓝

    色的”而23的幻灯片是“绿色的”的实验条件。理由是，在这种条件下，他们至少有一定的可信度。在13的时间里，他们是正确的，而且与其

    他人的看法一致。这个预测虽然合乎逻辑，却与实验结果不一致。

    实验结果表明，反复做出“绿色”判断的那个实验条件——少数派声称每

    张幻灯片都是“绿色的”那个条件——更具说服力。在该实验条件下，多

    数派中约有9%的人的答案也是“绿色”。当少数派的正确程度更高而坚

    持立场的程度降低时——当他们判断23的蓝色幻灯片是“绿色的”，其余

    13的幻灯片是“蓝色的”时——就没有影响力。在这种条件下，大多数人

    都会坚持“蓝色”的答案，而把蓝色幻灯片说成“绿色”的概率只有

    1.25%。这说明什么？重复而一致的错误的观点比时错时对的观点更具

    说服力。

    这些结果令研究人员感到惊讶，但随后的研究不断再现这些结果。实验

    得出的重要结论是，坚守立场是最重要的事。不坚持的话，就没有明确

    的立场，至少没有让人深信不疑的立场。一项又一项的研究表明，如果

    不坚持立场，少数派的声音就没有说服力。但是，我们也将看到，虽然

    坚持必不可少，但往往还不够。

    许多研究已经证明，即使坚持立场，少数派可能也没有说服力，至少在

    公开层面如此。少数派的意见常常失败。例如，对陪审团的研究表明，少数派在第一次投票中支持的立场成为最终裁定的比例不到5%。在我

    们模拟陪审团审议的实验研究中，通常不会出现任何公开偏向持异议者

    立场的态势，即使他们始终坚持自己的立场。不仅如此，多数派成员还

    会明确表现出对持异议者的愤怒。我们雇来扮演持异议者的实验助手不

    止一次向我索要“精神报酬”，作为他们遭受痛苦的补偿。在几乎每个实

    验组中，他都需要忍受参与者的怒火，有时还会受到威胁。我们不喜欢

    与自己意见相左的人，尤其是“少数派”，因此我们会假设他们是错的。

    诸如此类的研究关注的都是对少数派立场的公开认同，但他们显然低估

    了持异议者对多数派的说服力。研究一次又一次地表明，持异议者在私下里比在公开层面更容易改变人们的想法，这与多数派的影响力不同。

    即使人们认为多数派的立场不正确，也往往会在公开层面认同这种立

    场。

    我们一再发现，人们会拒绝在公开层面认同持异议者。但是，我们还发

    现私下里他们常会被说服。如果事后问他们，或者以一种能使他们免于

    承认他们认同持异议者的方式问他们，他们的态度就会发生实质性的变

    化，而且是朝着认同持异议者观点的方向转变。在一项涉及人身伤害案

    的研究中，持异议者主张减少软骨撕裂的伤害赔偿，其他人没有公开地

    表示支持这种立场。也就是说，他们在给出建议赔偿额时，没做任何调

    整，哪怕是一美元。但是，他们在私下里评判该案件及其他人身伤害案

    时，与那些未接触过持异议者的实验参与者相比，他们认为赔偿金额低

    一些确实更合适。在下一节介绍的实验中，我们将看到其结果呈现出同

    样的模式。

    坚持到底和做出妥协的艺术

    虽然坚持立场的重要性在研究中一直被低估，但现在这一概念已逐步完

    善，而不只是指简单的重复。持异议者表达其立场的言辞可能更加巧

    妙。事实上，即使他的立场发生了变化，人们也可能认为他在坚持自己

    的立场，而他的变化只是对新信息或变化的信息做出的一种回应。他不

    能让人们发现他已经屈服了，否则就会失去说服力。

    从这个角度看，我们有必要重新审视殉道者的人生。即使他们在其他方

    面一无是处，但至少做到了始终如一。他们没有屈服，甚至愿意为了自

    己的信念献出生命。如果他们改变自己的信念，他们还会产生同样的影

    响力吗？如果一个多世纪之前，弗洛伊德做出了妥协，那么今天他的理

    论还会有如此巨大的影响力吗？事实上，的确有人建议他妥协，以便让

    他的想法更受欢迎，但他没有采纳。如果爱德华·斯诺登向美国政府妥

    协，他会不会更具说服力？这项研究表明，在改变他人想法方面，坚持

    到底比妥协更有效，但大量的研究都支持一个常见的建议：要让他人公

    开支持你的立场，就必须做出某些妥协。难道要做交易吗？如果前文中

    介绍的研究是正确的(许多研究表明的确如此)，那么要说服他人，你

    必须坚持立场、拒绝妥协呢，还是说妥协和坚持都能说服他人，但作用

    的层面不同？

    妥协的两个方面你可能认为，为了自己的信念应该坚持到底、宁死不屈，但在很多时

    候，做出妥协也是有必要的。你知道，妥协是一种有效的办法。在此，我们需要区分改变他人态度和与他人达成交易这两个概念。如果你想达

    成交易，通常需要做出某种妥协，但如果你想改变他人的想法，妥协则

    是一个糟糕的策略。正如我们在蓝色–绿色幻灯片研究中看到的，妥协

    意味着没有坚持立场，这会导致持异议者失去影响力。在该实验中，尽

    管妥协可以提高正确的程度(至少在13的情况下是正确的)，但也没

    有改变参与者的想法。妥协可以带给你的切实好处就是提升你的受欢迎

    程度，更确切地说，它可以让你变得不那么令人讨厌。但受欢迎与否不

    是持异议者是否具有说服力的决定性因素。

    这让我们对某些人做出的“妥协”决定——他们公开认同没有任何人相信

    的东西——有了一定的了解。这是一种达成交易、做出裁决或实现效果

    最大化的方式，而不是改变他人想法从而获得认同的方式。举个例子，一个刑事案件可能有两个可行的裁决——“一级谋杀”或“无罪”，这取决

    于你是否相信目击者的证词。但是，为了达成共识，陪审团通常会做

    出“过失杀人”的折中裁决，尽管该裁决不符合事实，而且没人认为这是

    一个恰当的决定。该裁决反映的是公开层面上的立场变动，而不是私下

    里的态度变化。对持异议者来说，妥协是否有助于在公开层面上说服他

    人？还是像研究表明的那样，坚持到底才是说服力的关键因素，无论是

    在公开层面上还是在私下里？

    为了更好地理解妥协在获得认同和改变他人想法过程中发挥的作用，我

    们做了一项研究，对这两个不同的方向进行了测试。谈判研究认为，巧

    妙的妥协是获得公开认同(对你有利的“交易”)的一种方式。另一个方

    向的研究(例如，前文介绍的研究)则表明，妥协在改变他人态度方面

    没有任何效果，因为它弱化了他人对持异议者坚持信念的认知。

    我的实验室希望弄清楚这两个思路是否都正确。我们先假设妥协在公开

    层面上是有效的，那人们通常倾向于认同愿意做出妥协的人，而不是难

    对付的人。而且，我们预期妥协不会带来私下里的态度改变。相反，我

    们假设坚持立场(难对付)使持异议者在私下里具有说服力，但难以在

    公开层面上获得认同。此外，我们假设存在一个“甜蜜点”，在这种情况

    下持异议者既可以获得认同，又可以改变他人的想法。

    我们考虑了妥协与坚持之间的对立性。在这项研究中，一个人在原告的

    赔偿问题上采取了少数派的立场，涉及的案件是原告因为一家公司的渎

    职行为造成的滑雪升降机事故而受伤，并提起赔偿诉讼。根据要求，小组需要做出一致的决定。在10轮审议中，小组成员逐人逐轮表明了自己

    的立场。

    我们设置了三种实验条件，其中分别安排了一名我们雇用的实验助手。

    我们知道其他参与者将采取什么立场，而实验助手的立场将对他们构成

    挑战。通过预测试，我们了解到其他人赞同的赔偿金额为15万~20万美

    元，而持不同意见的实验助手将给出一个低得多的金额——5万美元。

    在第一种实验条件下，持异议者没有妥协，而是选择坚持自己的立场。

    他在所有10轮审议中都表明了同样的立场。在第二种实验条件下，他很

    早就做出了妥协，在第二轮审议时转投到多数派阵营，并在之后坚持这

    一立场。在第三种实验条件下，他在审议后期——第9轮时做出了妥

    协，转投到多数派阵营。

    实验助手做出的妥协无论早晚，都带来了双方的公开让步。持异议者做

    出妥协后，多数派成员也做出了改变。他们公开地相互趋同。而在实验

    助手未妥协时，多数派在公开层面上则没有表现出立场松动的迹象。于

    是，双方僵持不下。但是，私下里的态度转变却呈现出不同的模式。

    一天后，这些人继续参与实验，并对6起不同的人身伤害案件做出了裁

    决。其中一个伤害案和他们讨论过的那个案件非常相似，而其他案件在

    受害者的人口统计数据和渎职的严重程度这两个方面存在很大的不同。

    从裁决结果看，他们的个人态度已经发生了变化，但与前一天在公开层

    面上发生的变化相比，呈现出的模式有所不同。

    那些与坚持立场(没有表现出任何妥协的迹象)的持异议者接触过的人

    改变了他们的态度。大多数人都在向持异议者的立场靠近，并赞成大幅

    减少赔偿金额。别忘了，这些人在前一天还不愿公开让步。那些与很早

    就妥协(第二轮审议时做出妥协)的持异议者接触过的人，他们的态度

    没有变化。前一天他们的立场可能有过公开变化，但这一次他们没有改

    变自己的观点。他们对这6起案件的裁决结果与从未接触过持异议者的

    对照组相似。

    在公开层面上与私下里都引发态度变化的是“后期妥协”的实验条件。当

    持异议者在最后时刻妥协时，他实现了两个目的。第一，他给人一种坚

    持立场的感觉；第二，他灵活机动，最终获得认同。他没有改变立场，只是做了让步。结果，他达成了这两个目标。这就是“甜蜜点”。他让其

    他参与者做出公开让步，也改变了他们私下里的态度。持异议者的“隐性”影响力

    研究一再表明，持异议者具有“隐性”影响力。总的来说，他们在私下里

    比在公开场合更有可能改变人们的态度。他们可以改变人们的想法，即

    使大多数人都没有意识到或不愿意承认这种影响力。

    我们在模拟陪审团审议过程的研究中，多次发现这种模式。如果持异议

    者不妥协，就很难达成一致意见；而多数派不仅不会让步，还会被激

    怒。但是，从实验反复呈现出的模式看，他们的态度都发生了变化，有

    时甚至是在短短10分钟之后，又或者虽然在审议过程中他们的态度一直

    没有变化。参与者通常不会直接承认这种变化，但如果研究者改变问题

    的措辞，从他们的回答中就能看出他们的态度确实发生了变化。研究者

    可以用“如果……会怎么样？”这种假设性问题向他们提问，比如，“如

    果原告要求赔偿金加倍，该怎么办？”这就给多数派提供了一块“遮羞

    布”，让他们可以在免于承认被持异议者说服的情况下改变主意。

    一旦意识到异议改变他人想法与心理的能力强于公开证据支持的程度，我们就会理解“敢于直言”或者挑战共识具有什么样的威力。我们有可能

    说服他们，即使他们不会公开承认。不仅在重要问题上，在一些琐碎问

    题上我们同样具有这种影响力。举一个我亲身经历的小事为例。35岁那

    年，我以全职教授的身份来到加州大学伯克利分校，满心以为这里应该

    有一种重视言论自由、独立性，甚至欢迎异议的文化氛围。我们的办公

    室都很简朴，以致达到了简陋的程度，因此我准备在我的办公室里铺一

    块地毯。这应该没什么问题。但令我惊讶的是，我的同事明确地提醒

    我，所有办公室都是一样的。而且，这是有原因的：平等似乎比自由更

    受重视。

    我没有理会同事主动提供的这条意见。我是一名终身教授，这个身份对

    我的特立独行多少有些保护作用。不到一个星期，我就注意到有一位同

    事也在他的办公室里铺了一块地毯。之后，同事们接二连三地这样做

    了。时至今日，几乎所有的办公室里都铺上了地毯。有的办公室放上了

    咖啡机，有的办公室的墙壁被漆成鲜艳的颜色，有的还进行了艺术装

    饰。这些小变化提醒我们，我们常常忍气吞声地做出让步或者妥协，却

    没有充分认识到依据自己的想法率性而为会有什么好处。我们还必须认

    识到，让步或妥协不会得到人们的赞誉。我敢确定，没人知道加州大学

    伯克利分校心理学系办公室不能铺地毯的禁令源自何处。即使在我们用蓝色幻灯片完成的第一个实验研究中，异议特有的隐性影

    响力也显而易见。该研究指向的都是最重要且反复出现、不停扩展的问

    题和发现，因此我经常提到它。它证明了异议如何改变我们的所见，包

    括我们对某个东西是蓝色还是绿色的判断。此外，它还证明了异议的隐

    性影响力，因为它表明私下里的态度变化甚至比公开层面上的还大。

    回想一下在那项研究中，两名持异议者——一个坚持立场，另一个未坚

    持立场——把蓝色幻灯片说成是绿色的，其中坚持立场的持异议者成功

    说服9%的多数派成员公开判断那些蓝色幻灯片是绿色的。但是，实验

    并未就此结束。在对这些蓝色幻灯片做出判断之后，参与者又接到了另

    一项任务。

    在完成一项公开的判断任务之后，每个参与者都拿到了一堆蓝绿色的色

    卡，就像你在油漆店看到的样品。所有色卡都是“蓝绿色”的，但它们的

    颜色从很蓝到很绿不等。研究者要求参与者将随机分配给他们的这些色

    卡分成两堆，蓝色的放一堆，绿色的放一堆。他们的任务很简单，就是

    判断出每个蓝绿色色卡到底是蓝色还是绿色的。研究结果表明，如果参

    与者与坚持立场的少数派(反复地将蓝色幻灯片说成绿色的人)有过接

    触，他们对色卡到底是蓝色还是绿色的判断就会发生变化。与没有接触

    过持异议者的人相比，他们将更多的色卡放到了绿色堆中。这些人尽管

    没有公开地把那些蓝色幻灯片说成是绿色的，但他们对什么是蓝色、什

    么是绿色的概念已经发生了变化。少数派坚持到底的判断，即使是错误

    的，也说服了远超9%的多数派成员，使他们在公开层面上做出了“绿

    色”的判断。

    少数派如何成功地说服了多数派？

    如果你独自一人或者是“少数派”的一员，那么仅依靠坚持和信念，是不

    足以说服别人的，尽管这两者都必不可少。少数派的影响力不可能即刻

    奏效。它需要时间、坚持不懈、始终如一，但又不能固执己见。多数派

    可以很快取胜，有时甚至是不战而胜。与之不同，持异议者则必须借助

    有说服力的方式才能取得成功，对语言和非语言行为进行精心设计也很

    重要。

    这种设计的一些要素，在经典电影《十二怒汉》(Twelve Angry Men )

    中得到了很好的演绎。关于这部电影的分析结果，与少数派如何说服别

    人(或者如何获得认同)的基本研究结果一致。我们将在第5章看到，这部电影还展示了持异议者影响力的另一种形式——引发人们对证据的

    思考，从而做出更好的决定。在这里，我们关注的是持异议者的说服

    力，它更类似于打胜仗，而不只是做出好决策的驱动力。

    电影《十二怒汉》充分展示了影响力的艺术，包括时机的选择，对他人

    身上的微妙线索的观察，以及在说话者与倾听者之间做好角色转换等，其展示效果优于很多实验和各种变量。虽然这部电影在1957年上映时不

    太受欢迎，但它经受住了时间的考验，许多大学的心理学系和商学院常

    用它当教材，用来阐释说服的原则。

    与今天的特效和动作影片相比，《十二怒汉》显得相当简单，它讲述的

    是12个人被关在陪审团仲裁室里审议一起案件的故事。这起案件与一名

    年轻人有关，他被指控刺死了他的父亲，罪名是一级谋杀。陪审团成员

    中有一名持异议者——由亨利·方达(Henry Fonda)饰演——他成功地

    说服了其他11人，最终做出了“无罪”裁决。整个故事听起来好像很乏

    味，但实际上，这部电影对少数派如何说服别人的刻画堪称精彩绝伦、入木三分。不仅如此，它对应该如何控制说服过程——例如，谁先发

    言，发言者捍卫其立场的言论是否恰当，何时进行新一轮投票，等等

    ——也有很强的指导意义。这部电影告诉我们，如果你控制了过程，你

    就控制了结果。

    这个案件似乎十分清楚，因为有两名目击者：一名亲眼看见了谋杀过

    程，另一名则看到被告逃离犯罪现场。12位陪审员都急于快速做出裁

    决。这是一年中最热的时候，陪审团成员都是男性，急着去看当晚的棒

    球比赛。案件没什么可讨论的，大多数陪审员都这样认为。第一次投票

    是举手表决。11个人举手表示被告“有罪”，但其中几个人是看到其他人

    举手后才勉强举起手的。然后，亨利·方达慢慢地举起了手，他饰演的

    角色是一名建筑师。他举手表示被告“无罪”，这不是因为他的立场，而

    是因为他“不确定”。他认为，一个年轻人的生命正在接受审判，至少应

    该经过讨论才能确定他是否有罪。不出所料，其他11名成员生气

    了。“总有一个(唱反调的)”，这句话就是“第一炮”，11位陪审员把矛

    头指向了这个拒不合作的家伙。他们问他：“你为什么支持被告‘无

    罪’呢？”我们再一次看到了早期研究对异议引起反应的描述是多么恰

    当，复现率是多么高。方达立即成为其他人沟通的对象，而且他很不受

    欢迎。陪审团团长建议这11名陪审员应该“让这名年轻人相信他错了，而我们

    是对的”，这时候，一个重要的转折点出现了。傲慢情绪全面爆发，但

    这恰恰是掌权者或多数派常犯的愚蠢错误。陪审团团长的这个建议把多

    数派从他们通常占据的进攻位置移到了防守位置。每位陪审员并没有要

    求方达为他的立场做辩解(我们都知道，这种辩解很可能会招致嘲

    笑)，而是各自解释起自己的立场来。他们逐一地为他们认为被告有罪

    的观点辩护，要么用“很明显”或诸如此类的断定之语，要么提醒说有目

    击者“看到”了这位年轻人的犯罪行为。对那11个人来说，这是一个一目

    了然的案件。

    这11位陪审员在各自陈述理由的同时，也把自身置于受质疑的境地，他

    们认定被告有罪的根本理由因此暴露无遗。如果他们依据的是两名目击

    者之一的证词，方达就会不断地追问他们：“难道他们的证词不会有错

    吗？”随着审议的不断深入，这种可能性被证明非常重要。

    当审议进行到某个时刻时，他们注意到一名目击者年事已高，走路也一

    瘸一拐的。他们估算了这名目击者从听到受害者倒在地上到他跑到门口

    看到被告走下楼梯一共需要多长时间，并对此达成一致。他们还要来了

    一份公寓大楼的布局图，重新听取证词后，他们发现目击者不可能在这

    么短的时间内从卧室走到门口。就这样，一份关键证据出现了疑问，而

    他们的立场恰恰是建立在这项证据的基础之上。现在看来，方达反复追

    问“难道他们的证词不会有错吗？”是有道理的。而一开始时陪审团认为

    证词无误的假设可能是错的。

    让每个人捍卫自己的立场还有另一个好处：他们的辩解会让多数派的共

    识露出破绽。我们知道，一旦共识出现缺口，就会严重削弱多数派的力

    量。11名陪审员可能都赞同“有罪”判决，但理由各不相同。在影片中，他们未就这些理由达成一致，并因此争论起来。

    每个人还会显露自己的确定程度或者不确定的程度。如果你正在寻找盟

    友，就要注意多数派中意见不确定的成员。几名陪审员表现出明显的偏

    见，激怒了其他几个人并引发争论，这为方达创造了机会。他现在知道

    谁有可能被他说服，而且如果有人转而接受他的立场将意义重大，因为

    多数派影响力的重要基础就是意见一致。这是了解程序规则的另一个好

    处。

    前文说过，一个被证明有重要意义的程序性决定是，让11个人组成的多

    数派陈述他们的理由(而不是任由他们质询持异议者的理由并借此实施狂轰滥炸)。陪审团团长的这一决定对持异议者方达有利，尽管团长认

    为这有助于说服方达，让他知道自己错了。在后来的审议中，另一件事

    再次证明了掌控程序的重要性。这一次是方达利用程序达到对他有利的

    目的，但由于他不是陪审团团长，因此在某种程度上需要运用相当精妙

    的技巧。

    陪审团似乎一度陷入了僵局。感知到一些人的不确定态度后，方达明智

    地提出再次进行投票的建议，并提议放弃口头方式而改用书面方式，以

    增强私密性。他还宣布他将不参加投票。如果所有11人都投“有罪”票，他就不再多事。他们可以停止审议，最终做出“有罪”判决。请注意，这

    条建议十分公正，其他人很难拒绝他。与此同时，我们注意到他的立场

    没有任何不确定性，也没发生任何变化。他心平气和地承认了多数派的

    影响力，以及很难让他们改变主意。他知道书面投票更有可能让独立性

    得到体现。更重要的是，他知道如果某个陪审员愿意成为他的盟友，就

    有可能改变审议的本质。他猜想这位盟友会出现。

    方达知道，在这11个人中，有几个人态度摇摆不定，或者说他们至少正

    在思考这个案子，并表示出某种不确定性。陪审团团长唱票的声音很响

    亮，“有罪，有罪，有罪，……”，连续7张都是“有罪”票。接着，团长

    拿起第8张票，他看完之后停顿了一下说“无罪”。之后的三张票分别

    是“有罪，有罪，有罪”。终于有一个人站了出来，方达也因此有了一位

    盟友。

    当其他人一面指责一面试图找出投“无罪”票的这个“白痴”时，约瑟夫·斯

    威尼(Joseph Sweeney)饰演的一位老人站出来说那张票是他投的。接

    着，他陈述了自己的理由：不是因为他改变了立场，而是因为他不像之

    前那么确定了。更重要的是，他认为方达在面对多数派时表现出巨大的

    勇气，他的意见值得一听。在诚挚的氛围中，审议重新开始了。

    我们都知道电影的结局。陪审团成员一个接一个地改变了主意，最终做

    出了“无罪”裁决。

    尽管富有戏剧性，但这部电影以微妙的方式证明了少数派立场也是有可

    能压倒一切的。这与现有的研究结果一致，也是这部电影取得成功的原

    因。刚开始时，我们看到了公开投票的威力：通过施加压力，达成一致意

    见。第一次投票是公开举手表决。当陪审团团长问有谁赞成“有罪”判决

    时，前几个人自信地举起了手。其他人虽然也跟着举起了手，但却有点

    儿犹豫不决。第一轮投票的结果是，11名陪审团成员赞成“有罪”判决。

    接下来，我们看到了做“唯一”的反对者是多么困难重重。当陪审团团长

    问有谁赞成“无罪”判决时，方达举起了手。那一刻，他孤立无援。

    我们看到，多数派立即做出了与研究结果一致的反应，方达因此成为众

    多嘲笑和沟通的对象。多数派的第一反应是“总有一个(唱反调的)”，并质疑方达：他怎么会持这种立场呢？通常情况下，方达应该处于守

    势，但程序性决定改变了这种状况。陪审团团长没有让审议按照正常流

    程进行下去，而是建议每位陪审员陈述各自的理由。换句话说，多数派

    的每位成员都必须解释他们为什么赞同“有罪”判决。这样一来，处于守

    势的一方反而变成了多数派。在陈述理由的同时，他们推理过程中的瑕

    疵和彼此之间的分歧全都暴露出来。

    盟友(尤其是“背叛”多数派转投少数派的盟友)的价值在影片中得到了

    充分的体现，方达饰演的角色通过对观察结果和程序规则的几次巧妙利

    用，获得了一个盟友，这与研究结果一致。

    方达认真观察了每位陪审员的语言和非语言行为，以辨别哪些人可能会

    转投“无罪”阵营。当陪审团即将陷入僵局时，方达请求再次投票表决，并建议采用匿名的书面方式。他知道，与公开投票相比，匿名投票更有

    可能让潜在的盟友站出来。方达还提出自己不参与投票，从而将责任推

    给了那位潜在的盟友。如果所有11张选票都赞同“有罪”，他就无条件接

    受多数派的意见。在这种情况下，这11名陪审员中必须有人站出来赞

    同“无罪”判决，否则就会因为没人持异议而以全票通过“有罪”裁决了。

    因此，所有态度不确定或者想转投“无罪”阵营的人，都不能再躲在持异

    议者方达的身后了。

    通过观察人们的言行，方达知道最有可能成为他的盟友的人应该是约瑟

    夫·斯威尼饰演的角色。书面投票需要承担风险，但方达知道他的说服

    力已经发挥至极致，他需要一个盟友，去进一步削弱多数派的力量。方

    达的冒险得到了回报：斯威尼加入少数派阵营，他坦承自己投了“无

    罪”票，并陈述了理由。其中一个理由是，方达表现出令他钦佩的勇

    气，这与研究结果一致。

    这部影片证明了坚持信念并甘愿为之付出代价的重要意义，这一点贯穿于整个审议过程。这部电影还展示了关于辩论和程序的“艺术”。它戏剧

    性地展示了持异议者也有可能说服多数派。我们需要关注的重点是坚持

    到底更让对方钦佩，而不是讨对方欢心或做出妥协。方达因为持异议而

    不太受欢迎，但他有很强的说服力。

    在某种程度上，爱德华·斯诺登也不受人欢迎，但他赢得了一定的尊

    重。在对他不无尊重的批评者中，甚至有一个让人意想不到的人。在斯

    诺登泄露美国国家安全局情报期间，担任奥巴马政府司法部部长的埃里

    克·霍尔德(Eric Holder)后来说，斯诺登为启动之后做出的种种改变提

    供了“公共服务”。当然，这并不意味着斯诺登随时可以回到美国。

    第二部分 共识与异议——打破常规性思

    维，激发创造性思维

    说服他人认同你的观点，具有非常重要的意义，这是本书第一部分讨论

    的主题。我们看到，“多数派”比“少数派”更容易获得认同。多数派用来

    说服他人的理由与少数派不同，所获认同的性质也不一样。例如，多数

    派即使没有在私下里改变人们的态度，也可以在公开层面上获得认同；

    而少数派的声音有可能在私下里令我们信服，但在公开层面上的说服效

    果却不明显。多数派的说服力直接且即时有效，而少数派的说服力往往

    隐性又微妙。

    虽然劝说很重要，但当涉及共识与异议时，获得认同的能力只是故事的

    一部分。本书第二部分主要探讨我们在面对多数派观点或者少数派观点

    时是如何思考问题的，而不仅仅关注我们是否认同他们的具体立场。我

    认为，多数派和少数派的观点可以激发不同的思维方式，这个事实远比

    他们是否具有说服力(是否能“取胜”或者获得我们的认同)重要，因为

    思维方式会影响我们的思考和决策质量。

    多数派观点和少数派观点，以截然不同的方式刺激我们的思维方式。多

    数派观点，尤其是在达成共识的情况下，会导致我们思路狭窄、闭塞，而少数派观点(即异议)可以拓宽和打开我们的思路。因此，共识和异

    议对我们的决策质量和解决问题的创造性影响深远。总的来说，共识是

    一种阻碍，而异议是一种益处。

    第4章 共识让人的思维方式单一化，行动与决策失去理性

    本章将讨论多数派观点如何影响那些与之接触的人的思维过程。共识让

    多数派令人敬畏。只要知道多数派的观点，就足以改变我们的信息搜寻

    方式、我们的信息理解方式、我们的选择、我们解决问题的策略，甚至

    还会改变我们的想法的独创性。

    我们可能担心共识的力量会让人盲目跟风，但我们不知道共识有一个更

    不易被察觉的风险，即它会导致我们在考虑问题时思路狭窄。事实上，不仅如此，它还会把我们的思路引往某一个方向，让我们从共识的角度

    考虑问题。这些论点虽然较为宽泛，但已经得到了多项研究的证明。

    通往错误判断和决策的共识之路

    如果我们不假思索地表示认同，也就是说，无论他人的意见是对是错，我们都欣然接受，我们自己的决策就有可能会出错。第2章说过，我们

    在面对共识时就会这样做，仿佛上了一辆自动驾驶汽车。更重要的是，共识激发的思考会导致我们与好的决策背道而驰。在搜寻信息、做出选

    择时就会心存偏见，考虑某个立场时往往也不会权衡利弊。共识甚至会

    限制我们的甄别能力，让我们对摆在面前的解决方案视而不见。共识会

    产生强烈的吸引力，弱化我们的推理能力，歪曲我们的视角，致使我们

    变成一个没有理性的行动者。

    独自一人时，我们考虑的信息很少。我们在选择和解释这些信息时会带

    有很多偏见，而这些偏见通常与我们的信念一致。我们解决问题的策略

    也存在偏见，经常会采用已经失效的旧的解决方案。但是，当我们面对

    多数派意见时，我们的思路会变得更狭隘。更糟糕的是，我们的思维倾

    向于一个方向，即多数派的视角。总的来说，狭隘、单维的思路会降低

    我们决策的质量和解决问题的效果，它甚至还会导致我们心甘情愿地被

    洗脑。

    共识会激发单一视角的思考，这是群体犯错误和做出错误决策——甚至

    是致命决策——的原因之一，也是邪教及类似组织如此专注并且善于创

    造共识的原因之一。

    从偏倚的思维方式到糟糕的决策邪教似乎离我们的生活很远，但事实上，它们就是我们每日可见的共识

    的极端版本。总的来说，共识使我们的思考局限于多数派的视角。在这

    种情况下，我们可能会把不正常的事情视为正常，从而失去看见备选方

    案和质疑共识的能力。我们甚至甘当多数派观点的拥护者，最终助长了

    信息封闭的程度。

    1978年11月19日清早，刚刚起床的人们从新闻中得知，南美洲的一个叫

    作圭亚那的国家发生了一起918人集体死亡的事件，其中包括276名儿

    童。该事件发生于琼斯镇的邪教组织——人民圣殿教的所在地。照片显

    示，地上躺着数百具尸体，给人一种非常奇怪的感觉。这不是一场由恐

    怖分子、军队或精神病人实施的屠杀，证据表明这些人死于集体自杀。

    他们都喝了一种掺有氰化物和镇静剂的葡萄味果汁，成年人在喝果汁之

    前，甚至会先给孩子喂下这种致命的饮料。这到底是怎么回事呢？

    人民圣殿教的教主吉姆·琼斯(Jim Jones)是美国印第安纳州波利斯市

    的一名传教士。20世纪60年代中期，他带着一批忠实的教徒来到了北加

    州。他以实现人人平等为使命，这在那个时代深受欢迎，在旧金山更加

    如此。他的教义都与温暖和关怀有关。在他创建的人民圣殿社区，人们

    彼此关心，将资本主义和个人主义的一切罪恶都拒之门外。当然，他还

    添加了邪教领袖身上常见的东西——与上帝的特殊关系和创造奇迹的能

    力。例如，琼斯经常在会众面前“治愈”癌症患者。

    吉姆·琼斯的教义具有很强的影响力，他本人也充满魅力。不仅如此，他还知道共识拥有控制思想的效力。为了达成共识，他在为社区招募人

    员时非常小心，只有那些可能“适应”社区生活、愿意接受他的教义的人

    才会入选。他不断地重复他的教义，并安排潜在的皈依者与信徒互动。

    人们举家搬迁至琼斯镇，更加坚定了彼此皈依的决心。琼斯对公开表示

    认同的行为大加鼓励，并且他不能容忍任何异议，甚至不能容忍怀疑。

    如果信徒有亲朋好友不相信或不接受他的教义，就必须迅速与他们断绝

    关系。

    任何活跃的持异议者都会受到惩罚。如果有人提出批评意见或表现出任

    何抗拒情绪，按惯例会在集会时被带到会众面前接受谴责，还会鼓励其

    他会众对他们施以额外的惩罚。例如，孩子们可能会因为拒绝同意或提

    出异议而遭到公开殴打。这一切都是为了实现一个更“宏大”的目标——吉姆·琼斯式乌托邦。

    吉姆·琼斯的精神理想是摆脱罪恶的资本主义，所有人一起生活工作，共享财产。会众可从日常压力中解脱出来。有人帮他们做决定，让他们

    的生活变得更容易、更友善、更有规律和更平等。他们不需要独立思

    考，因为吉姆·琼斯及其忠实助手会为他们考虑好一切问题。

    琼斯确信(并试图让所有人相信)，美国政府最终会摧毁这个理想的社

    区。他不断地预言他们将遭到美国政府的折磨，并告诉他们集体自杀是

    一种光荣的选择。会众还利用一种类似酷爱牌饮料但不含镇静剂和氰化

    物的混合物，对自杀行为进行了演练。不久之后，演练就变成了实际执

    行，它的导火索就是美国国会议员里奥·瑞安(LeoRyan)的到访。

    瑞安是在接到一些令人不安的报告后访问琼斯镇的。他是靠近旧金山的

    加州第11选区选出的议员，该区的一些选民为他们关心的人被强行留在

    琼斯镇而担心。因此，瑞安决定亲自前往一探究竟，与他同行的还有一

    个电视摄制组。

    到达琼斯镇后，瑞安及其随行人员很快就发现了一些潜在的问题。有人

    给摄制组的一名成员递了一张纸条，上面是想要离开琼斯镇的人员名

    单。第二天，瑞安宣布他将把那些希望离开这里的人带走。只有少数人

    接受了他的邀请。但是，琼斯及其助手不允许任何反叛或挑战他们已达

    成共识的行为。在某种程度上，他们知道即使是少数成员持有异议，也

    会一发不可收拾，最终打破他们的控制。

    就在瑞安及其随行人员在机场等待飞机起飞时，人民圣殿教的几名武装

    成员冲了过来，开枪射杀了停机坪上的5个人，包括瑞安。吉姆·琼斯的

    预言似乎就要成真了。他知道这次杀戮会带来什么后果，于是命令会众

    实施他们操练过的集体自杀行动。他们准备了一大桶掺有氰化物和镇静

    剂的葡萄味饮料。大多数人都遵从命令喝下了这种饮料，但琼斯没有。

    他死于头部枪伤，而且显然是他自己开的枪。他并没有喝他的“酷爱”饮

    料。在听闻琼斯镇惨案这类悲剧事件时，我们大多数人都会感到疑惑不解。

    他们为什么会自杀，而且是900多人同时自杀？许多人认为这是个人性

    格导致的，他们内心软弱，没受过教育，很容易被说服。大多数人都认

    为自己不会盲从——我们肯定不会因为某个领导者或者其他人的言行就

    结束自己的生命。真的不会吗？从前几章的讨论看，我们并不确定。

    在共识所涉及的人脉圈子里，有些人可能是领导者，其他人则是跟随

    者，现实生活中不乏这样的例子。可以肯定的是，在创建一致性文化的

    过程中，领导者或权威人物可能扮演着非常重要的角色，但赋予这种文

    化以强大影响力的却是共识。吉姆·琼斯不必持续地宣扬他的教义或说

    服他人；共识会帮他完成这些工作。约翰·斯图亚特·穆勒(John Stuart

    Mill)指出，多数派可能是一种暴政，而且它比统治者暴政更难以察

    觉，因为在民主国家，人们都认同政府。多数派的意志可能比统治者的

    意志更强有力，这部分是因为我们没有意识到它的强大吸引力。

    诸如吉姆·琼斯的人民圣殿教之类的组织都会创建并维持共识，这是有

    原因的。正如《基业长青》等畅销书描述的那样，邪教式组织培养共

    识，并“像防范病毒一样”排斥异议是有原因的。正如我们在本书第一部

    分看到的那样，多数派意见在获得认同方面有强大的影响力，尤其是在

    有共识的情况下。

    琼斯了解共识的力量，因此他处心积虑地培养共识。他限制信徒与外界

    的交流，杜绝信徒与非信徒交流。任何可能持异议的人都被切断了联

    系。如果有人提出异议，甚至只是表示怀疑，就会受到惩罚。共识不仅

    仅是他希望达到的目标，更是必须达成的目标。科学教、基督复临安息

    日会大卫支派以及其他邪教或宗教组织也有类似的故事。这些组织通常

    都会设置“看守者”角色，他们无处不在，随时报告信徒的活动，以保证

    信徒不会与非信徒接触或信奉“异端邪说”。看守者的任务是确保没有异

    议出现。

    虽然领导者可以通过强制手段达成共识，但群体本身就具有创造共识、惩罚异议的能力。我们将在第6章介绍大量关于这种群体能力的研究。

    我认为共识真正的力量在于，它会改变人们的思维方式。共识不只是公

    开认同。它通过微妙的、潜移默化的方式而非强权使人们屈服。共识更

    强大的地方在于，人们会从共识的角度思考问题。他们有选择地寻找和

    分析信息，去证明这种观点是正确的。就这样，他们进行了自我洗脑。

    不知不觉中，他们眼中的现实发生了歪曲。共识的强大影响力不仅限于人们感到特别孤立无援的陌生环境。当周围

    的人意见一致时，我们就会认为他们是对的。当买电影票的人都在某个

    售票窗口前排起长队时，我们就会下意识地排到那支队伍后面。当房间

    里的每个人都哈哈笑的时候，我们就会在不知不觉中受到感染，也开心

    地笑起来。事实上，我们常意识不到自己的模仿行为，我们甚至意识不

    到自己思考问题的方式也逐渐趋同于多数人。我们可能认为自己是在理

    性地搜寻信息，但却没有意识到我们其实是在有选择性地搜寻信息——

    支持共识立场的信息。

    思维偏倚与糟糕的决策

    如果我们逐一列出导致糟糕决策的原因，狭隘、偏倚的思维方式肯定位

    列其中。如果你这样思考问题，你就不会考虑到一系列目标，也不会考

    虑多种行动方案；你会根据某个立场挑选信息，眼中只有这种立场的优

    点，而看不到它的缺点，也不会考虑其他立场。你把这个立场变成了衡

    量一切事物的标准。这种思维方式是导致糟糕决策的一个重要原因。

    琼斯镇就是这种状况。多项研究证明，人民圣殿教的信徒很可能习惯从

    共识的角度思考问题，而且他们并不是因为受到胁迫才这样做的。

    决策的第一步是搜集信息。如果你想做出一个错误的决定，你会从一开

    始就缩小信息的搜集范围，只为了证实你偏倚的单一立场是正确的。多

    数派意见往往足以激发这种偏倚的信息搜集行为：你不是广泛地搜集各

    类信息，而是积极地搜集可以证实并让你信服多数派立场就是真理的信

    息。我们在加州大学伯克利分校进行的一项研究就说明了这一点。

    实验者把四五个学生分成一组，并告诉他们该项研究的目的是，调查学

    生如何看待关于改革校园住宿政策的若干建议。这些建议包括按性别划

    分楼层，实行强制性熄灯就寝制度，以及根据专业分配宿舍等。我们知

    道学生会讨厌这些潜在的变化。事实也确实如此。

    随后，实验者把一项调查结果告诉了这些学生。该调查显示，大多数学

    生——大约80%——支持这些改革建议。此外，实验者还告诉这些学

    生，他们所在的小组也表现出相似的模式，5个人中有4个人支持这些建

    议。每名学生都认为只有他自己持反对意见议。

    在等待下一阶段的实验时，学生们有机会看到关于住宿问题的更多信

    息。实验并没有要求他们阅读任何东西。但是，如果愿意，他们可以阅读针对该项调查的评论。有的评论很短(仅有半页)，有的评论很长

    (长达三页的详细评论)；有的支持这些建议，有的则表示反对。学生

    们最多可选择阅读其中的12条评论，结果，平均每人选择的评论数都超

    过4条。而且，从他们选择阅读的内容中我们能看出一些重要的东西。

    相信有80%的人支持这些建议的学生，想要阅读多数派成员的评论。他

    们选择的支持性评论的数量和篇幅都多于反对性评论。他们希望通过了

    解细节信息来领会多数派的看法。他们对另持一种立场的评论不感兴

    趣，尽管这才是他们自己的立场。

    大学宿舍管理建议与琼斯镇事件似乎风马牛不相及，但我们从中可以得

    到一个重要启示：即使涉及的问题不太重要，我们也会从多数派观点的

    角度考虑问题。我们的思路变得狭隘，甚至比我们独立考虑问题时还狭

    隘，也更偏倚。我们接受多数派观点，而不是坚持自己的观点。我们有

    选择性地搜寻能证实多数派立场的信息。

    导致信息搜索出现偏倚性的许多原因，都与我们跟随或认同多数派的原

    因相同。我们一开始就假设多数派是正确的，或者认为他们知道我们不

    知道的事情。我们也想成为多数派中的一员。搜寻有利于多数派立场的

    信息，可以达到我们的目的——证实多数派的立场，并加入多数派。可

    以想象，1978年远在千里之外的那些圭亚那人的这种动机更加强烈。显

    然，他们都一致认为，“住在琼斯镇很好”。可以想见，如果他们心存疑

    虑，或者发现自己持少数派观点，尤其是在看到其他人遭到嘲笑或惩罚

    之后，他们会有多么恐惧。琼斯镇只有共识，没有反对意见，即使心存

    疑虑也会害怕受到惩罚。

    没有邪教式组织施加影响或控制，没有实验参与者的相互交流，没有出

    现领导者，而且涉及的是一个无关紧要的问题，但实验最终却得出了这

    样的结果，在某种程度上甚至更加引人关注。只是知道多数派的立场，就足以影响信息搜索行为，使之出现偏倚。我们不只是跟随多数派的立

    场，我们还会心甘情愿地寻找能证实它的信息。我们缩小信息搜寻范

    围，排除其他信息，甚至把支持我们最初立场的信息也拒之门外。在多

    数派对我们进行洗脑的同时，我们成为他们的帮凶。

    诸如琼斯镇集体自杀事件之类的戏剧性案例，表明了创造并维持单一观

    点的后果。作为局外人，我们似乎很难理解为什么有人会允许他人对其

    财务或子女抚养问题——当然还有他们的人生——指手画脚并做出决

    定。但是，当你意识到这种状况是经年累月一点一滴形成的，它就很容易理解了。先是受到邀请，然后是共进晚餐，接着是和一些志同道合的

    人参加许多社交活动，之后是和教会成员住到一起，搬到另一个国

    家……

    这其实就是一个诱导的过程，每一步都涉及承诺。第一个承诺可能很

    小，例如，接受一杯饮料或同意坐下来聊聊天。随着一次次承诺，其内

    容会不断升级：约会、搬家、共享财产……但是，对于邪教及类似组织

    来说，个体之所以愿意放弃对其基本人权的掌控，部分原因是组织内部

    达成了无人质疑的共识。这可能是邪教组织的一个最重要的工具。

    我们大多数人都没有加入邪教组织或者类似于琼斯镇那样的极端群体，但值得反思的事实是，我们中的许多人都生活在以共识为特征的信息泡

    沫中。我们有可能就是在这样的泡沫中长大的，即使我们根本没有意识

    到。我们受到的宗教、文化或政治教育，可能会使我们的朋友、同学和

    家人都形成一致的意识形态。这种教育虽然不像真正的邪教组织那样封

    闭，也与之相似。我们通过选择认同这种教育的朋友或者新闻媒体，置

    身于这样的信息泡沫。我们最终创造并生活在一个由志同道合者组成的

    世界中，它就像琼斯镇一样，有可能形成所有成员都深信不疑的共同信

    念，而没有人反思这些信念有哪些缺点。

    狭窄的关注面和单一的解决方案

    与做决策一样，解决问题的方法通常也是多多益善。如果我们只采取一

    种解决办法，我们就只能寄希望于它是正确的策略，或者至少是最好的

    策略。如果美国联合航空公司173号班机的机组人员考虑过几种解决方

    案，他们就有可能更慎重地考虑燃油油位问题。我们在前言中说过，这

    肯定比只关注起落架这个单一策略好。回到那个算术题的例子，只采用

    一种计算方法通常会导致犯同样的错误。如果你第一次计算12+19时认

    为它等于21，那么即使你再多算几次，你仍然有可能认为它的答案是

    21。但是，如果你用另一种计算方法——从21中减去19——你就会发现

    得数是2而不是12。此时，你会意识到自己犯了一个错误。

    采取多种方法是第一步。它无法确保你能找到正确的解决方法，但与采

    用单一方法相比，它大大地增加了正确的可能性。值得庆幸的是，一旦

    你考虑到多种可能性并逐一认真分析，往往就能顺理成章地判断出各个

    解决方案或决策的优劣。

    当多数人都采用某个特定策略时，我们往往也会这样做，原因很简单：这是多数派的策略。多数派策略可能不是建立在其成功先例或较大可行

    性的基础之上。但是，我们选择了跟随。更糟糕的是，我们不愿意使用

    其他方法，甚至是我们平时使用的那些方法。于是，我们不仅跟随着多

    数派的脚步，我们也像他们那样思考。多数派意见造成的这种后果可能

    尤为恶劣，因为我们通常意识不到自己正深受其影响。

    我们进行的一项涉及解字谜的实验研究证明了这一点。我们把实验对象

    每4人分成一组，向他们快速展示字母串，并要求他们把看到的第一个

    由三个字母组成的单词写下来。他们看这些字母的时间还不到一秒钟。

    大家可以想象一下，当一串像“rTAPe”这样的字母在你眼前一闪而过

    时，你能看到什么？所有人都会看到“TAP”这个单词，因为这个单词从

    左到右的三个字母都是大写形式，而且我们习惯从左到右阅读。每名实

    验对象都会看到5个不同的字母串，然后写下他注意到的第一个单词。

    就像我们预期的那样，每个人写下的都是由大写字母按从左到右的顺序

    构成的单词。由于字母串显示的时间很短，他们只能看到这些。

    然后，我们把结果反馈给这些参与者，但那不是真实结果。在把他们的

    答案收上来后，我们把他们4个人注意到的第一个单词告知他们。以字

    母串“rTAPe”为例，我们告诉他们，他们4个人的答案分别是“PAT，PAT，PAT，TAP”。于是，每个人都以为小组里其他三人最先注意到的

    是由三个大写字母按从右到左的顺序构成的单词“PAT”。我们对所有5

    张幻灯片都给出了同样的反馈。例如，对于字母串“wDOGa”，我们告

    诉他们其所在小组看到的单词是“GOD，GOD，GOD，DOG”。每个参

    与者都知道自己看到的是“DOG”，这意味着其他人看到的都是“GOD”。

    接下来，测试开始了。

    这一次，每个人看到的是包含10个字母的几个字母串，并被要求写下他

    们能用这些字母组成的所有单词。每个字母串的观看时间为15秒。他们

    写下的答案是什么呢？他们组合的单词与对照组(对照组没有收到反

    馈，因此他们不知道其他人的答案会有所不同吗)？答案是肯定的。在

    用新的字母串组合单词时，他们采取了多数派的视角和策略。他们不可

    能告诉你他们正在用这种方式组合单词，但事实上他们采取的正是按从

    右到左的顺序组合单词的方法。

    在实验中，大多数人坚持采用这种反向字母排序法来组合单词。现在，参与者正试图从一系列新字母串中找出所有单词。举个例子，假设我给

    你的字母串是“nRAPo”，然后要求你找出尽可能多的单词。看看你是如

    何组合这些单词的。你可以按照我们阅读的正向顺序，由左至右组合出“NAP”“RAP”“NO”，也可以按照反向顺序组合

    出“OR”“PAN”“OAR”，还可以按照混合排序法组合

    出“NOR”“RAN”“APRON”。

    结果显示，参与者在利用字母串组合单词时，使用了多数派的策略。他

    们用反向排序法组合出的单词多于未得到反馈的对照组，但他们写下的

    单词总数并不多于后者。他们用字母反向排序法组合出更多的单词，但

    代价是正向排序的单词变少了。得知了大多数人解决问题的策略后，他

    们的关注面变窄了，使用其他策略和发现其他解决方案(包括他们独自

    解决问题时习惯采用的方案，例如正向排序构词法)的能力也减弱了。

    专注力有时可能是一个不利因素

    在做决策和解决问题的过程中，我们发现多数派观点会导致我们的关注

    面变窄。一般来说，关注面狭窄是一个不利因素，会造成糟糕的决策，因为它会导致我们在搜索信息、考虑解决方案时自我设限。在大多数情

    况下，这种自我设限是有害的。我们不会考虑到形势的复杂性，也不会

    认真考虑多数派方案的替代选择，我们甚至不屑一顾。

    一项研究表明，当没有人质疑多数派的判断时，我们往往“看不见”解决

    方案，这类似于美联航机组人员的情况：他们的注意力都集中在起落架

    上，而忽视了燃油油位的变化。在这项研究中，参与者的任务是判断一

    幅大的图画中是否藏有火柴人。研究人员向参与者展示了6幅非常复杂

    的图画，其中可能包含火柴人，它可能是侧着身的，也可能是上下颠倒

    的。他们的任务是从这6幅图画中找出有火柴人的那几幅。事实上，有3

    幅图画中确实藏有火柴人，其中一个还非常容易看出来，另外3幅图画

    中则没有火柴人。

    所有参与者被分成几个六人小组，并完成这项任务。在每个小组中，6

    名参与者中有4名(占多数)是实验者安排的助手。这4名实验助手每次

    都会做出两个相同的选择：那幅简单的图画和另外一幅图画。在一种实

    验条件下，他们选择的第二幅图画是正确答案，即该图中有火柴人。而

    在另一种实验条件下，他们选择的第二幅图画不是正确答案，即该图中

    不包含火柴人。实验结果表明，多数派正确与否无关紧要。无论如何，人们都会紧随其后，而且有样学样，丝毫不差。无论实验助手的答案正

    确与否，其他实验参与者也都选择了那两幅图画。更重要的是，他们无法从多数派未选择的其他4幅图画中找出火柴人。

    这4幅图有两幅是正确答案，但参与者没能把它们找出来。面对多数派

    意见，他们似乎只关注多数派选择的那两幅图，至于其他的图画，他们

    甚至没有认真地看一看。因此，他们无法找出其他正确答案。他们所做

    的就是跟随多数派，不仅全盘接受多数派的观点和策略，关注点也一模

    一样。

    飞机驾驶舱里的致命思维方式

    如果你准备从单一角度出发处理问题或做出决策，你最好祈祷这个角度

    是正确的。采取单一方案固然高效，但如果这个方案是错的，你就很有

    可能跌入万劫不复之境。因此，这几乎不是正确的决策方法。一般来

    说，广泛地搜索信息和考虑多种备选方案，对于我们做决策和解决问题

    而言都是有益的。只在我们目光精准或者除它以外的东西都无关紧要的

    情况下，关注单一决策或方案的做法才是可行的。

    更大的问题在于，如果我们跟随多数派的思维方式或解决问题的策略，我们就不太可能注意到其他信息或可能出现的不同问题，也不太可能运

    用多种策略来解决这个问题。这可能就是导致美国联合航空公司173号

    班机悲剧的原因之一。机组人员的狭窄关注面导致的不只是低效或错失

    良机的后果，而是飞机真的从天上掉了下来。现在，我们结合本章讨论

    的内容，再回顾一下这个案例。

    你可能还记得，本书前言说过，在美联航173号班机从丹佛飞往波特兰

    途中，机组人员听到了一些噪声和震动声，正常情况下表明起落架已放

    下的指示灯没有亮，于是机长和机组人员全神贯注地排查起落架的问

    题。他们没有注意到燃油快用完了，或者更准确地说，他们都没有指出

    这个问题。飞机坠落在波特兰郊区，距离西北方向的机场只有6海里

    (11千米)。

    许多人可能认为，如果只有一个人，那么在他关注起落架问题的时候，是有可能忽略燃油表读数的；但飞机驾驶舱里一共有三个人——经验丰富的机长、副机长和飞航工程师——他们怎么会犯这样的错误呢？我们

    通常认为，人数越多，群体解决问题的能力就越强，但事实上，如果这

    些人达成共识，他们反而会成为解决问题的障碍。即使有人注意到其他

    问题或者不同的解决办案，在共识的影响下，他不大可能说出来。

    在美联航173号班机上，机长并没有明确命令机组成员把注意力集中在

    起落架上。他不是吉姆·琼斯，不可能监控机组全体人员的注意力。这

    种力量源于共识。在45分钟的时间里，他们只关注一个问题(起落

    架)，几乎完全没有注意到另一个问题(燃油即将耗尽)迫在眉睫。他

    们的做法其实就相当于前例中只用反向排序构词法。

    这场悲剧发生后，人们希望可以从中汲取些许“经验教训”。美国国家运

    输安全委员会认为，机长和机组成员都应该为这起事故承担责任。总而

    言之，该委员会认为机长过分关注起落架故障，没有听取机组成员的意

    见，而机组成员也没有及时沟通紧急情况。共识打败了他们。

    美国联合航空173号班机事故使我们注意到一种新的跟随方式——沉默

    地盲从，也就是说，即使看到问题或注意到不足之处，也不说出来。机

    组成员注意到了燃油油位问题，但他们缄默不语。波特兰塔台甚至询问

    了这个问题，所以机组人员明明有机会“说出”这个问题，他们却没有

    说。由于他们的集体胆怯，“好人不作为”在驾驶舱里上演了。

    美国国家运输安全委员会认为，机组成员可能遵从了机长的“思维方

    式”。调查人员知道，机组成员的行为不能简单地用遵从或愿意服从命

    令来解释。但是，他们没有意识到机组成员的一致赞同助长了这种思维

    方式。所有研究都表明，如果有人提出异议、打破共识，共识的力量就

    会减弱，机组人员独立思考的可能性也会增加。

    与我知道的所有大学或组织一样，美国国家运输安全委员会的首选解决

    方案是进行教育和培训，以实现机长的“参与式管理”和机组成员的“自

    信训练”。换句话说，机长不能“一言堂”，关闭下属提供信息和提出问

    题的通道，而机组人员则必须敢于表达自己的意见和建议。许多组织都

    把培训视为灵丹妙药，培训可能有帮助，但总的来说，它在消除偏见方

    面的效果并不明显。

    我认为，在让人们敢于表达自己的观点方面，培训的效果同样不太好。

    权力和等级制度具有现实性，人们不会心甘情愿地放弃权力和地位。直

    言不讳地表达观点，无论是宣之于口还是心中默想，都要付出代价。当我们属于少数派或者认为自己缺乏足够的专业知识时，我们就会发现发

    表意见不是一件容易的事。如果有反抗权威者出现，我们就会得到帮

    助。无人质疑的共识是最危险的。

    我们知道，狭隘的视角会损害好的决策，也会损害原创性思维。举一个

    共识导致思路闭塞的例子。我们做过一项研究，调查了人们在面对多数

    派意见时的独创性想法。参与者需要对一组蓝色幻灯片的颜色做出判

    断。在实验条件下，参与者发现大多数人(80%)都认为这些幻灯片是

    绿色的。在控制条件下，研究人员没有把其他人的判断反馈给参与者。

    接着，参与者完成了一个简单的单词联想任务——给出7个与“蓝色”相

    关的英文单词和7个与“绿色”相关的英文单词。研究结果显示，与对照

    组相比，那些知得大多数人都认为蓝色幻灯片是绿色的参与者，更容易

    产生常规性联想，在独创性方面不及对照组。

    共识和专注力的另一面

    读到这里，如果大家以为共识和专注思维只会产生消极影响，就说明本

    书的讨论并不完整。一般来说，专注的视角不利于做决策和解决问题，但有时它也是有益的。如果它是正确的，那么它必然是高效和有用的。

    但即便如此，狭窄的关注面仍会限制我们的考虑范围，并降低我们发现

    其他问题的可能性。

    我和我的同事做过一项旨在测试共识驱动思维的潜在优势的研究，当我

    们试图验证狭窄的视角有可能是一种有利因素时，却发现很难找到一项

    合适的任务，直到我们发现了斯特鲁普测试(Stroop test)。这是一个

    不同寻常的测试，因为参与者的表现取决于他能否专注于一个维度，而

    忽略另一个维度。在这项任务中，参与者将看到一组用不同颜色的墨水

    打印出来的关于颜色的单词。根据研究人员的要求，参与者需要用尽可

    能快的速度并尽可能准确地说出墨水的颜色。

    由于本书正文是黑白印刷，因此你需要通过想象来理解这项任务。设想

    你看到的是下面这些词：

    黄色 白色 蓝色 红色

    现在，我们想象“黄色”这个词是用红色墨水，“白色”是用绿色墨

    水，“蓝色”是用黑色墨水，“红色”是用蓝色墨水打印的。为便于你了解

    这项任务，你最好将它们写在一张纸上。你的任务是根据墨水的颜色，把这4个词读成“红色，绿色，黑色，蓝

    色”。你会发现，当你尝试以尽可能快的速度完成这项任务时，你会读

    出这个词表示的颜色(“黄色”)，而不是打印它的墨水的颜色(“红

    色”)。这是因为你正在完成一个经典的干扰任务：颜色的名称会对墨

    水的颜色形成干扰。

    在斯特鲁普测试中，专注于刺激词的一个维度更有利于完成任务，具有

    这种特点的任务为数不多。但是，你必须关注正确的维度(墨水颜

    色)，还要忽略另一个维度(名称)的干扰。这是少数几个对信息加以

    限制反而有利的任务之一。独立做这项测试有一定难度：参与者要么会

    放慢速度以免读出颜色名称，要么会犯很多错误。这就是研究者要求参

    与者以尽可能快的速度并尽可能准确地完成任务的原因。

    在我们的研究中，大多数人做判断时的关注点不同。在一种实验条件

    下，大多数人关注的是颜色词的名称；在另一种条件下，他们关注的是

    墨水的颜色。在这两种情况下，实验参与者都跟随了多数派的关注点。

    如果多数派关注的是墨水颜色，参与者知道这个信息后也会关注墨水颜

    色，因此他们在斯特鲁普测试中的表现更好，速度更快，准确率更高。

    如果多数派关注的是颜色名称(错误的维度)，那么参与者也会关注颜

    色名称，因此他们在斯特鲁普测试中的表现会差得多。在这两种情况

    下，参与者都采取了多数派视角。

    在一种实验条件下，关注点是正确的(墨水)，但在另一种条件下，关

    注点是错误的(名称)。在斯特鲁普测试中，关注点要么转化成一种有

    利因素，要么变成一种不利因素。该测试表明，如果它是正确的，单一

    关注点就有利于提高效率，这与其他研究的结论一致。但是，单一关注

    点有一个显而易见的问题：它极少会变成一种有利因素，因为我们几乎

    无法确定多数派的关注点是正确的。不过，我们的研究表明，如果一项

    任务需要忽略某些信息，那么原则上，关注面狭窄可能是一种有利因

    素。

    综上所述，多数派的判断，特别是当他们形成共识时，会导致我们的关

    注面变狭窄，让我们以多数派的视角考虑问题。如果关注面受限，我们

    在搜寻信息、考虑备选方案、应用解决问题的策略等方面也会受限。它

    就像一个过滤器，诱导我们像多数派那样思考。虽然我们可以运用一般

    性原则趋利避害，但总体而言，研究表明狭窄的关注面会降低我们做决

    策和解决问题的质量。第5章 异议有助于激发发散性思维，强化思考能力

    在第一部分，我们看到多数派和少数派是如何说服他人认同他们的立场

    的，两者的区别仅在于说服者是“多数派”的一员还是“少数派”的一员。

    我们还看到，多数派和少数派获得认同的途径不同，而且会在不同层面

    (例如，公开和私下)上改变他人的态度。在第二部分，我们看到多数

    派意见和少数派意见的影响力，不只局限于努力说服他人或得到认同。

    当他人试图影响我们时，无论我们是否认同或跟随他们，他们都会改变

    我们思考问题的方式。但是，多数派观点和少数派观点对我们思维方式

    的影响截然不同。

    我们在上一章研究了多数派的影响力。多数派——特别是在没人质疑他

    们的时候——会影响我们以不同于平时的狭隘、偏倚的方式思考。这种

    偏见是有方向性的，特别是我们会以多数派的视角思考问题。于是，我

    们会选择与多数派立场一致的信息，使用多数派的策略解决问题。我们

    与多数派串通一气，用他们的观点看问题，即使我们没有对多数派的立

    场表示认同。结果是，我们做决策和解决问题的质量常会受损。

    在本章中，我们将看到异议——“少数派”观点——也会改变我们的思维

    方式。不过，这是一个好消息。当面对异议时，我们的思维会比独自一

    人时更发散，无论异议是对是错。这就好比我们会探索不同的路线，搜

    集问题的各个方面的信息，挖掘更多样化的选择。结果是，我们更有能

    力做出好的决策，发现新的解决方案。

    异议有诸多益处。在第2章中，我们看到异议的一个好处是，它可以打

    破多数派诱使人们盲从于他们的力量。在本章中，我们将看到异议更多

    更大的好处。异议可以减小我们思维的偏倚性，让其更加开放和多样

    化。如果我们拥有无限的资金和知识，为了提高判断和决策的质量，大

    多数研究者都会努力培训人们以这种方式思考。培训的效果通常很小或

    者难以长期维系，而异议是实现上述目标的一个强有力的方法。异议不

    仅是共识的解毒剂，更重要的是，它可以激发我们的思维，促使我们从

    多个角度看问题，发现新的解决方案，甚至以更具独创性的方式思考。

    异议的价值并不取决于持异议者的英雄气概或立场的正确性。我们通常

    看不到异议的价值，有时甚至直到异议者的立场被证明是正确的，我们

    才后知后觉地看到它的价值，比如伽利略的日心说。我想说的是，即使

    异议没有说服我们，即使它是错的，它仍然是有价值的。异议的价值在于它可以激发我们思考。异议可以促使我们反复考虑自己的立场和其他

    备选方案，因此其效果远比旨在激发思维的培训好。

    异议可以增强思考的独立性

    我们在第2章中看到，即使持异议者的观点是错的，或者他不是我们的

    盟友，他提出的不同意见也可以打破令我们认同他们的多数派的影响

    力。只要有一个人提出质疑，就可以打破共识，因为意见一致是多数派

    影响力的基础。异议可以打破这种一致性，产生的一个结果就是我们的

    独立性有所增强。

    在那些早期研究中，我们了解到许多人都会认同多数派，即使他们的眼

    睛告诉他们多数派观点是错的。研究人员试图了解其中的原因，并找出

    解决这个问题的方法。如何才能让人们抵制住多数派的影响并独立思考

    呢？显然，这些早期研究已经找到了一个答案。尽管研究人员没有称其

    为“异议”，但他们发现，对多数派的任何挑战都会打破它让我们盲目追

    随它的力量。

    真理并不像我们期望的那么重要。无论多数派是对是错，我们都会追随

    它。无论异议是对是错，即使持异议者根本不可信，异议也会打破多数

    派的控制。想象一下，如果在阿希线段长度实验中持异议的那个人视力

    非常差，会怎么样？韦恩·艾伦(Vern Allen)和约翰·莱文(John

    Levine)在威斯康星大学工作期间做过一个有趣的实验，研究的就是这

    个问题。在设计实验时，他们用线段长度及其他物品作为视觉刺激物，并为实验参与者安排了一位盟友。实验中，这名戴着高度近视眼镜的盟

    友走进来，问实验者这项任务是否涉及远距离视物，并说起了他的视力

    问题。他甚至还接受了一次非正式的视力测试，结果很糟糕。可以想

    见，参与者肯定认为这个人在判断线段长度方面起不到任何作用。他的

    视力显然太差了。

    尽管实验参与者报告说这个人的视力可能很差，但他的社会支持

    (social support)非常重要。实验中有这样一位持异议者和盟友，参与

    者的从众程度明显降低了，比没有盟友在场时低了13。这些类似研究

    的重要之处在于，它们表明一致意见是多数派影响力的核心。当这种一

    致性被打破时，人们就不会因跟随多数派而犯错。由此我们可以看出这

    名挺身而出的人的巨大作用——即使他是错的，即使他的判断很不可

    靠。几乎任何形式的异议都能打破共识，并且有利于增强我们的独立性和独立思考能力。我们“知道我们知道什么”，而且更愿意将其表达出

    来。

    接下来，我们讨论异议的第二个可能也是更重要的好处。

    异议可以激发发散性思维

    本章的主题——异议的第二个好处——是异议可以激发发散性思维。面

    对异议，我们会变得更开放，更充满好奇心，更有可能考虑多种观点，我们的想法甚至也会更具独创性。在用实验证据证明这一观点之前，我

    先跟大家分享一段我的个人经历，以便于你们了解这些想法是如何产生

    的。这段经历可能会让你觉得熟悉，它也可能是本书中最具我的个人色

    彩的部分。异议的力量是我几十年来一心研究的课题，它已经成为我的

    一种思考方式，甚至是我深信不疑的价值观的基础。

    我决定认真研究异议的潜在价值，既不是因为年轻时经历的某件事，也

    不是因为某次教工会议或某个新闻故事等具体事情。我没有那么聪明。

    事实上，这个念头是我在研究陪审团的一致裁决要求的过程中产生的。

    与许多人认为的正相反，并非所有的美国陪审团都必须通过审议形成一

    致裁决，比如，俄勒冈州和路易斯安那州就不要求全体陪审员一致同意

    裁决结果。几名被告在10–2或11–1的判决中被判有罪后，根据合法程序

    和法律的平等保护原则提出上诉，理由之一就是，如果他们是在密苏里

    州接受审判，陪审团就必须做出一致裁决。1972年，美国最高法院驳回

    了他们的上诉请求，并裁定被告的宪法权利没有受到侵犯，他们的有罪

    判决成立。

    我在弗吉尼亚大学任教期间，研究过这个问题。刚开始，我选择的是当

    时常见的研究方向。就像本书第一部分中介绍的研究一样，我和我的学

    生研究的是谁“获胜”，也就是说，如果用一致裁决原则取代多数裁决原

    则，投票和裁决结果是否会改变。我们与弗吉尼亚大学法学院合作，在

    实验室里和真实的法庭上开展了这项研究。为了追踪审议过程，我们对

    每条意见都进行了编码——这条意见是谁提出的，是针对谁提的，本质

    内容是什么。大约每4秒钟就会有一条意见。我花了数百个小时，与一

    个最了不起的团队中的4名大学生一起，一遍又一遍地观看这些录像

    带。

    我们发表了这项研究结果，但我的真正洞见源于反复观看这些录像带。如果必须形成一致裁决，持异议者在辩论中似乎表现得更加咄咄逼人，争辩的时间也更长。我清楚地发现，这样的辩论提高了审议和决策过程

    的质量。参与者考虑了更多的证据，并采用了更多的方法来解释证据。

    他们并没有急于做出判断，而是考虑了多种备选方案。他们针对同一组

    事实讨论了各种可能性。药物和酒同时出现，这是自杀的证据吗？或者

    表明这是服药过量导致的意外死亡？或者意味着这是一起谋杀？我们发

    现，当持异议者坚守立场时，人们就会考虑诸如此类的问题。这是一种

    发散性思维。

    这一洞见深深吸引了我，从此我开始了这项持续数十年的研究。我的早

    期工作是测试因果关系。异议会激发发散性思维吗？或者它们同时发生

    是出于其他原因？思考的本质会因为异议而变得不同吗？后来，我把研

    究重点放到了决策质量与解决方案的创造性上。我们持续不断地发现，异议可以打开思路，激发发散性思维，使我们视野开阔，充满好奇心，也使我们的思考深入又细致。

    本章的很多内容与第4章互为“镜像”。前文中出现的很多研究将再次出

    现，因为它们对比了共识激发的思维方式与异议激发的思维方式，并对

    比了两者在实际条件和在控制条件下的情况。在第4章中，关于共识的

    实验研究多次发现，共识会限制我们的思路，窄化我们的关注面，只从

    共识的视角看问题。在本章中，关于异议的实验研究将发现截然相反的

    结果。异议会打开我们的思路，扩大我们的考虑范围。

    信息搜索——权衡各种立场的利与弊

    通常情况下，我们都不愿接受那些与我们的信念相悖的信息，尤其是在

    我们确信自己是正确的时候。而对于那些与自己信念一致的信息，我们

    则持欢迎态度。但是，当我们面对与自己立场不一致的共识时，我们却

    会表现出与平常完全相反的态度。我们不再寻求支持自己立场的信息，而是偏好那些与共识一致的信息。我们不会两者兼顾。我们会放弃自己

    的想法而选择从共识的角度考虑问题，并主要搜寻能支持共识立场的信

    息。

    在存在异议的情况下，我们搜索信息时不会局限于任何一种立场，无论

    是我们自己的立场，还是持异议者的立场。相反，我们会扩大搜索范

    围，关注问题两个方面的信息，权衡各种立场(包括我们自己的立场)

    的利弊。在第4章介绍的一个研究中，我们针对遭到大学生强烈反对的建议做了

    一番调查，并将调查结果告知参与研究的大学生。然后，他们得到了阅

    读支持或反对这些建议的评论的机会。结果显示，他们在选择要阅读的

    评论时，明显受到持相反立场的学生(即支持这些可怕建议的学生)所

    占百分比的影响。当绝大多数人都支持这些建议时，参与者想阅读那些

    能解释并证实多数派立场的信息。当只有少数学生支持这些建议时，也

    就是说，当存在少数派立场时，参与者搜索的信息会大不相同。

    当参与者得知只有少数人支持这些可怕的建议时，他们通常想要了解更

    多的信息。他们希望阅读更多且篇幅更长的评论，搜索信息的数量也比

    其他任何实验条件多。尤其重要的是，他们想要了解两种观点背后的原

    因，没有任何证据表明他们在选择要阅读的信息时心存偏见。在他们选

    择阅读的评论中，支持和反对意见的数量大致相同。他们不仅对大学生

    支持这些建议的原因感兴趣，还希望了解他们为什么会反对这些建议。

    他们既想阅读那些支持自己立场的信息，也希望了解与自己立场相悖的

    信息。无论这些建议是否会对他们产生某种影响，也就是说，无论这些

    建议是在他们毕业前还是在几年后付诸实施，调查结果都保持不变。

    发散性思维——寻找新的解决方案

    其他一些研究也得出了异议可以在信息搜寻过程中激发发散性思维的结

    论。其中一项研究与回忆信息有关。在面对异议时，人们可以更好地记

    忆信息的具体内容。实验步骤如下：

    参与者被分成四人小组，收听一段包含14个单词的录音，然后说出他们

    注意到的第一个单词类别。在这14个单词中，水果类的有4个，鸟类、家具类、工具类、服装类和交通工具类的各有两个。独自完成这些任务

    时，参与者首先会注意到的类别是水果，因为在这14个单词中，水果类

    单词最多，而且第一个与最后一个单词都属于这个类别。实验参与者一

    共要听三段这样的录音，每段录音均包含14个单词。

    在一组实验条件下，参与者得知他们所在小组中有一个人首先注意到的

    是另一个类别——鸟类，而其他三人首先注意到的类别都是水果。这是

    一个非常简单的操作，可以在他们听完第一段录音后进行，也可以在他

    们每次听完一段录音后进行。接收到这个反馈信息之后，参与者会再听

    一段录音，包含前面三段录音中的全部42个单词，但顺序是随机的。听

    完这段录音后，他们需要把能记住的单词逐一写下来。接下来，他们又

    会听一段包含30个新单词的录音，仍然分属不同的类别。听完之后，他们也要把能记住的单词写下来。

    与没有收到任何反馈信息，并且不了解其他人第一次注意到的单词类别

    的对照组相比，那些知道有异议存在的人能记住更多的单词，无论是最

    初的42个单词，还是后来的30个分属完全不同类别的新单词。这些人对

    信息的关注度更高。

    这项研究再一次表明，长时间的坚持是异议具有强大力量的一个重要原

    因。促使记忆效果大幅提高，是因为在听前三段录音时，每听完一段研

    究者就告诉参与者有人首先注意到的类别是鸟类，而不是因为只告诉一

    次。就像第3章讨论的说服力研究一样，异议需要坚持到底才能产生影

    响。也就是说，要激发好奇心和发散性思维，仅提出你的不同意见是不

    够的，更有效的做法是坚持不懈，在很长一段时间里反复表达你的不同

    意见。

    第三项研究进一步证明，异议会促使人们广泛关注各种信息。我们在第

    4章简要介绍过这个寻找隐藏火柴人的实验。通过促使人们更加认真地

    研究刺激物，异议可以帮助实验参与者发现新的解决方案。在这项研究

    中，参与者需要在所有对比图画中找出藏有火柴人的那几幅。这其实就

    是考验眼力的游戏《寻找沃尔多》(Where’s Waldo )的简化版。你可

    能还记得，当多数人给出的答案不是明显可见火柴人的那幅图画时，无

    论对错，参与者都会跟随他们并给出同样的答案。他们甚至 ......