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    图书在版编目(CIP)数据

    运营的秘密：解码大公司的运营方法论黄杰民著.—北京：电子工业出版社，2018.3

    ISBN 978-7-121-33325-5

    Ⅰ.①运… Ⅱ.①黄… Ⅲ.①电子商务-运营管理-研究 Ⅳ.①F713.365.1

    中国版本图书馆CIP数据核字(2017)第315697号

    策划编辑：官 杨

    责任编辑：徐津平

    印 刷：三河市双峰印刷装订有限公司

    装 订：三河市双峰印刷装订有限公司

    出版发行：电子工业出版社

    北京市海淀区万寿路173信箱 邮编：100036

    开 本：720×1000 116 印张：18 字数：350千字

    版 次：2018年3月第1版

    印 次：2018年3月第1次印刷

    定 价：49.00元

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    本书适合互联网公司的运营团队、创业团队，以及想要提升运营技能的读者学习参考。

    发。

    大公司的产品运营人员是如何工作的。对大公司的运营方法论和实际工作案例的剖析，会对运营人员以启

    本书主要包括内容运营、数据运营、活动运营、用户运营等内容。以方法理论+实际案例的方式，讲述

    加工、传播自负法律后果。

    本书仅供个人学习之用，请勿用于商业用途。如对本书有兴趣，请购买正版书籍。任何对本书籍的修改、内容简介推荐语

    如果你有志于从事互联网运营，同时希望在未来的某一天加入巨头公司工作，那么这本书会告诉你在

    大公司里运营是做什么和怎么做事情的。我认为它对大公司运营的方法论和经验的总结恰到好处，如果这

    也是你希望知道的，那么不妨考虑仔细研读一下这本书。

    ——张亮，《从零开始做运营》作者

    运营是一门实操性特别强的工作，除了需要有连续多年的一线实战经验，还需要形成自己固有的方法

    论和价值观，并且不断总结和汲取经验，才能在运营领域获得足够多的粉丝支持。本书的作者在腾讯和

    OPPO供职多年，愿意把自己过往的大公司的经验和经历分享出来，呈现给读者一套体系化、流程化的规范

    和流程，无论是对广大运营从业者，还是我本人，都能带来一些思考和启发。希望大家能够喜欢和认可这

    本书!

    ——类延昊，畅销书《运营笔记》作者

    随着互联网行业的不断发展，产品、技术越来越趋于同质化，运营能力便成了互联网公司的核心竞争

    力。然而，由于“运营”这一职位的不规范，很多运营工作的展开都是依赖于运营人员自身的野蛮探索，加

    之运营工作的繁杂琐碎，往往使得运营人在展开工作时陷入无所适从的状态。而本书作者基于自己在腾讯

    多年的运营经验，结合国内一线互联网公司的实际案例，从多个方面展开，系统地总结了一些较为成熟的

    运营方法论。相信对想要入门运营、做好运营的人来说，这本书是一个十分不错的选择。

    ——曹成明，人人都是产品经理、起点学院 创始人兼CEO

    关于互联网产品和运营的书籍并不算少，但要么是大佬和名人的传记，以人生故事和商业洞见为主，要么是教科书式的总结，比较侧重理论解释和方法说明。所以在看到《运营的秘密：解码大公司的运营方

    法论》时的确让人眼前一亮，有大量的一线实操案例，以及许多对个人经验的思考和总结。我向来认为互

    联网领域是没有所谓标准化的学习路径和体系知识的，因此，对从第三方视角(比如媒体人)所谓大量观

    察后写出的内容常常无法苟同，相对来说，我会相信这本书里属于作者个人独特的体验会更加真实有效，更加有指导价值。

    ——刘飞，《从点子到产品》作者、滴滴出行产品专家

    这本书从内容、数据、活动、用户四个维度对运营进行了详细的阐述，书中不仅收集了大量的运营案

    例和分析，还介绍了很多可供实操的方法，我相信每个产品运营人员都能从中得到启示。

    ——宗良，腾讯公司高级产品经理

    Jay之前是腾讯的产品经理，也有过创业公司的经历，他曾通过1个活动新增150万微信粉丝，《运营的

    秘密：解码大公司的运营方法论》这本书是他的实践经验与总结，推荐阅读。

    ——贺嘉，TEDxZhuhai策展人、长江商学院CEO班演讲教练

    一直以来，我们把“增长黑客”这个词挂在嘴边，但现实中很难遇到这种全能的人才。在当下企业里我

    们能做的是这个大概念下的一部分：数据驱动运营、数据辅助运营。不看数据的产品运营像是蒙着眼睛走

    路，不光走得慢，而且走不好。《运营的秘密：解码大公司的运营方法论》这本书总结提炼了运营的方法

    论，并且详细解读了来自一线大公司丰富、真实的运营案例，很值得仔细研读。

    ——路人甲，探探数据分析师、知乎大V

    现在市面上的运营书籍，各类技巧层出不穷，可遗憾的是缺少大平台的方法论。大公司因为资源聚

    焦，往往有更多成熟的运营方式去学习，这恰恰是运营新生欠缺的内容。感谢Jay分享了自己在腾讯的项目

    经验，让我们见识到各种丰富的运营体系。

    ——秦路，数据运营专家序言

    做产品运营一段时间后，我曾遇到一个难以逾越的迷茫期，而这种迷茫，相信正在看这段话的你也一

    定遇到过。我们已经做了很多事情，有琐碎的工作，比如每天到管理后台上下架操作，也有激动人心的项

    目，比如把一个产品功能从零开始运营到上百万、上千万的用户量。但是，我们却越来越不清楚接下来应

    该做点什么，似乎各个方面的工作都做过了，往后也只能套用以前的经验，做着重复的事情。

    做活动运营的人，每个月、每个季度可能要策划一个活动，这些活动大部分只是换个皮肤而已。

    做用户运营的人，每天联系着一批产品的忠实用户，却不知道怎么进一步撬动用户的力量。

    做数据运营的人，每天盯着那些枯燥乏味的数据，想要从中发现什么惊天秘密，但是并没有用。

    于是我们就陷入了深深的迷茫：运营到底是做什么的？我可以怎么样提高运营能力？

    我觉得自己是幸运的，身处高手如林的“鹅厂”，在迷茫的时候，可以向许多高级产品经理和产品专家

    请教，解决了这个迷茫的问题。

    解法的关键就在于——方法论。 如果我们没有从工作中汲取营养，没有建立自己的“方法论”的话，那

    么不管有多少年的工作经验，其实都是一个“新人”。

    在腾讯，每个晋升高级产品经理的人都需要通过答辩，得到产品委员会专家的认可。无一例外，每一

    位专家评委都会对准备答辩的人说一个“秘诀” ：把你的方法论展现给我们看。对于当时正处于迷茫期的我

    而言，“方法论”这三个字无疑是难以理解的，就像是晦涩的哲学命题。

    维基百科对“方法论”的定义是：一门学问采用的方法、规则与公理，一种特定的做法或一套做法。于

    是在此之后，我不断地请教认识和不认识的产品大牛们，不断地研究每个案例复盘，希望从中找到“方法

    论”的影子。

    经过一段时间痛苦的研究、学习和参悟之后，我所理解的运营方法论是：一项运营工作背后所依据的

    本质原理和普遍方法。我们的日常工作是关于“做什么和怎么做”，而方法论则回答了“为什么这样做”，以

    及“怎么更好地做”。

    方法论有什么用呢？它体现为两个方面。

    第一，让我们知道“我们正在做的事情，在整个产品体系的意义是什么”。我们难免会陷入到琐碎、重

    复的事情中，把方法论了然于胸，就能每时每刻知道自己正在做的事情有什么意义，于是就会想方设法提

    高工作产出，把这一部分琐碎工作做好，以便进入到更具挑战性的下一阶段。简单举例，同样是做活动运

    营，我们就不会每个月上线重复的活动，而是用模板化的方法把常规工作固定下来，跳出重复工作，把精

    力放在探索更有效的刺激方案，从量的积累进化到质的飞跃。

    第二，当面对一个全新的工作，让我们快速做出合理的运营方案。面对陌生的任务，很多人都会担

    心：我一直是做xx工作的，这个新工作我应付不了呀。但是其实人性是相通的，世界无非基于一些本质性

    的原理在运转，方法论就能帮助我们把过往经历中更基础的经验运用到新任务中。比如，互联网行业，工

    作的最本质原理无非是“满足用户需求”，所以不管你是写文案的还是做功能策划的，只要在自己原来的岗

    位上工作出色，就都可以切换到另外一个岗位中，需要做的只是学习表层的“工具”来实现自己的想法。

    史蒂芬·柯维(Stephen R.Covey)在《高效能人士的七个习惯》(The 7 habits of Highly Effective People)中提到一个习惯，叫“以终为始”(begin with the end in mind)。在做运营工作中，我们也应如此，把“方

    法论”时刻放在心中，一方面是在执行工作时，多想想前人总结出来的方法论如何运用，另外一方面是在项

    目结束后，构建出属于自己的方法论，毕竟他人的经验始终不是自己的，不能生搬硬套，自己的所思所想

    才能更好地帮助以后的工作。

    中国互联网20多年的历史，先后经历了技术驱动、产品驱动和运营驱动三个阶段，“运营”正受到越来

    越多的关注，业内约定俗成地认为：在技术和产品相似的情况下，能让一个公司脱颖而出的决定性因素就

    是——运营。

    然而，当前行业对运营的知识体系还处在一片混沌的状态，缺乏科学的方法论和系统的知识体系。本

    书所谈的“方法论”，正是以此为切入口，结合一线大公司的实际运营案例，论述或总结一些切实有效的运

    营方法论，让新人可以快速入门，也让有经验者可以得到启发和进步。本书分为五个部分：

    第一部分是“运营杂谈”，聊聊运营在做什么、新人如何开始运营工作、如何成长和升级段位。

    第二部分是“内容运营”，从内容生产、内容管理、内容推荐三个方面，聊聊如何搭建内容运营框架。

    第三部分是“数据运营”，聊聊数据对运营的意义、成熟的数据运营体系是怎么样的、数据如何驱动精

    益运营。

    第四部分是“活动推广”，从AARRR模型(获取用户、促进活跃、提高留存、获取收入、激发传播)探

    讨活动运营的方式，揭秘大公司内部是如何策划大型活动的。

    第五部分是“用户运营”，聊聊不同产品阶段的用户运营策略有何不同、如何利用游戏化手段进行用户

    运营。

    互联网行业日新月异，在这样一个快速发展的环境中，其实也存在着一个不可调和的矛盾。一方面，市场永远在变化，最真实有效的方法永远来自于最新的尝试，以前的经验似乎已经过时了。另外一方面，市场充满不确定性，我们更需要借鉴前人的经验来提高产品的成功率。

    因此，更好的应对方法，也许就是更多地吸收以前的经验，然后基于此，做更多的创新尝试。希望本

    书能给大家提供有价值的知识或信息，也欢迎大家更多地讨论、分享，为从业者贡献更多的经验和见解。

    作 者目 录

    内容简介

    推荐语

    序言

    第1章 运营：巨头竞争的新赛道

    1.1 产品运营在做什么

    运营时代业已到来

    运营的职位划分

    1.2 如何进入产品运营领域

    群面

    专业初试

    专业复试

    HR面试

    1.3 产品运营人员早期如何快速成长

    多阅读

    多做事

    多学习

    多输出

    1.4 产品运营的段位升级

    入门者：助理产品运营(0～1年)

    有经验者：初级产品运营(2～3年)

    专业者：高级产品运营(4年以上)

    大师级：产品运营专家

    第2章 内容运营：平台级产品的三步策略

    2.1 内容生产

    UGC：互联网的基石

    PGC：内容付费的黄金时代

    聚合型产品：替用户省时间的搬运工2.2 内容管理

    结构化信息处理

    分类体系

    标签体系

    2.3 内容推荐

    好的定位是成功的一半

    内容冷启动，就是一个苦力活

    构建内容推荐体系

    内容运营规划：如何运营一个亿万级别的项目

    个性化推荐，没那么简单

    第3章 数据运营：从零到数据驱动

    3.1 为什么运营需要看数据

    目标导向

    优化效率

    解决争议

    3.2 数据是如何产生的

    数据运营流程

    常用的数据指标

    3.3 用数据驱动精益运营

    建立项目的数据指标体系

    建立用户路径模型

    数据驱动海量内容的有序运营

    让数据变得有生命

    3.4 警惕唯数据论

    数据好但内容差

    警惕KPI

    数据也“说谎”

    第4章 活动运营：激发亿万用户参与的秘密

    4.1 为什么需要一个活动获取用户

    提高活跃度

    提高留存

    拉动收入

    病毒式传播

    4.2 一个活动的诞生

    明确活动背景与目的

    活动方案设计

    项目管理

    研发上线与资源准备

    风险管理

    活动上线

    收尾与总结

    4.3 刷屏级H5活动的秘密

    美学取胜

    技术取胜

    情节取胜

    互动取胜

    移动页面的用户行为报告

    其他Tips

    第5章 用户运营：撬动人性的力量

    5.1 产品生命周期与用户运营策略

    导入期

    成长期

    成熟期

    衰退期

    5.2 认识你的用户

    构建用户画像

    用户分层运营延长用户生命周期

    5.3 游戏化思维与用户运营

    什么是游戏化思维

    游戏化思维的八个驱动力

    游戏化方案的设计步骤

    游戏化的经验与反思第1章 运营：巨头竞争的新赛道

    1.1 产品运营在做什么

    互联网环境下诞生的两大全新工种，一个是技术开发，另外一个则是产品经理。在腾讯内部，产品经

    理又分为两个细分类型：产品策划和产品运营。回顾互联网的发展史，这些工种先后扮演了重要的角色。

    运营时代业已到来

    从1994年中国开通互联网接入服务以来，不过数十年的时间，整个世界已经被彻底颠覆，这要归功于

    无数的互联网从业者。根据时间的发展进行划分，我们可以把这段简短而重要的历史分为几个时代：技术

    驱动时代、产品驱动时代、运营驱动时代。三个时代分别对应的驱动力量为技术开发、产品策划和产品运

    营，下面一一细说。

    (1)技术驱动时代

    在20世纪90年代，互联网崭露头角，一切都是新奇而未知的。虽然计算机面市已经数十年，但是在此

    之前所有计算机还是作为一个个独立的个体存在的。而进入90年代，改变世界的万维网(WWW)由Tim

    Berners-Lee编写完成，世界各地的程序员就像进入了一片新大陆，这块“蛮荒之地”正在等待着他们的建

    设。

    当一项技术刚刚问世的时候，你是不能要求它是否能方便使用的，因为此时关注的焦点是“有还是没

    有”，而不是“丑还是美”。就像个人电脑的发展历程，早期的个人电脑只能通过DOS命令与机器进行交互，然后苹果和微软推出了采用图形界面的个人电脑，用户可以通过鼠标进行直观操作，这开启了计算机图形

    界面的新纪元。图形界面的普及，使得个人电脑真正流行起来，普罗大众可以通过直观易用的界面操作享

    受到电脑带来的便利，生产力得到极大提高。

    早期个人电脑

    在互联网发展伊始，大家追求的也不是界面是否精美或者操作是否方便，所有人都还沉浸在互联网带来的“连接魅力”中，探索着通过互联网的连接，电脑还能给我们带来什么惊喜。

    比如说电子邮件(E-mail)是互联网带来的全新体验之一，我们可以通过电脑的连接，把信息随时免

    费、快速地发给世界上任何一台联网的电脑。这在当时的电报、电话时代是很震撼的。1987年9月，CANET(中国学术网)在北京计算机应用技术研究所内正式建成中国第一个国际互联网电子邮件节点，并

    于1987年9月14日发出了中国第一封电子邮件。“Across the Great Wall we can reach every corner in the world.”(越过长城，走向世界。)揭开了中国人使用互联网的序幕。随后，在1994年的4月20日，中国通过一条

    64Kbs的国际专线成功接入国际互联网，这成为了中国互联网时代的起始点。中国互联网时代从此开启。

    电子邮件主要是点对点的连接，而BBS则是点和面的连接，更能体现互联网带来的连接服务。许多互

    联网领域叱咤风云的人物都是早期BBS的建设者或使用者，例如腾讯CEO马化腾是深圳Ponysoft站长，金山

    软件创始人求伯君是珠海西点站的站长，小米创始人雷军是北京西点站站长，网易创始人丁磊也在宁波搭

    建了自己的BBS站点。

    中国第一封E-mail

    他们还像武林侠客一样，聚在一起定下了“江湖规则”(1996年)，即《CFido的宗旨和基本原则》

    (CFido是全球FidoNet在中国的分支，FidoNet BBS网络在Internet普及之前是世界上最为著名的BBS网

    络)。

    CFido是不以盈利为目的的业余计算机网络。我们以自己有限的资金和其他条件建立BBS站点的基本想法是，以站长们的一腔热

    情、坚持不懈的探索和追求为用户提供满意的服务。这种付出是无条件的，我们不要求任何回报。最终，通过我们的努力，将为中国

    社会的信息化进程尽一份力量。我们每一个站长不但有对社会服务的行动，更有对社会的爱心和包容心。本着这种精神，我们愿意接

    受其他各种符合“Fido技术标准”的站点加入我们的行列，共同为社会服务。

    因此，在这个互联网刚刚出现的时代，所有人的关注点都在技术上面。E-mail没有界面和交互可言，但

    它代表着两台电脑的连接和信息传递；BBS的界面简陋、操作复杂，但它代表着人们可以在虚拟网络上进

    行沟通交流。包括后来逐渐出现的各种概念，资讯门户带来了及时的新闻，搜索引擎帮助人们从海量信息

    中查找想要的东西，在线黄页让新进入互联网世界的人快速入门，电子商务让世界各地的小企业主更加便

    利地做生意，在线支付使人们摆脱了纸币的束缚……一切都是崭新的、惊喜的。它们从无到有，只要出现

    了新的功能和服务，就已经是令人兴奋的事情了，没人会关注它们是否好用。

    (2)产品驱动时代

    在技术驱动时代，企业追求的是“人无我有”，即掌握了一项领先的技术，开发出独家产品，就能掌握

    核心竞争力，比如说电子邮件系统，比如说企业CRM系统。

    然而随着技术的发展，各家企业在技术上面的差距逐渐缩小，甚至出现了很多开源软件，或者第三方

    服务平台。搭建一个产品所需要的技术已经难以构成核心竞争力，市面上可能随时出现无数的竞争对手，这个时候就要看产品的能力，即来到了“产品驱动时代”。

    腾讯QQ打败ICQ，就是一个典型的产品体验制胜案例。

    1996年，三个以色列人维斯格、瓦迪和高德芬格聚在一起，决定开发一种使人与人在互联网上能够快速直接交流的软件。他们为新软件取名ICQ，即“I SEEK YOU”(我找你)的意思。ICQ支持在Internet上聊

    天、发送消息、传递文件等功能，其用户量快速增长，6个月后，ICQ宣布成为当时世界上用户量最大的即

    时通信软件。

    在那个“Copy to China”的年代，中国各地的企业、程序员纷纷开发了自己的“中文版ICQ”，包括台湾的

    CICQ、南京北极星公司的“网际精灵”等。马化腾等人也看到了ICQ的热潮，他们最开始是为了去参加广州

    电信的竞标，将软件起名为“OICQ”(后更名为QQ)，中文名为“中文网络寻呼机”。竞标失败后，他们决定

    将OICQ继续“养”起来。

    当时市面上已经充满了类似的产品，谁也没想到最终突围的是腾讯的OICQ，甚至打败了原版的ICQ，并且以此为基础建立了“腾讯帝国”。其原因一方面是竞争对手的水土不服或者麻痹大意，另外一方面也得

    益于腾讯对OICQ做的一系列本土化改造，使得产品体验更符合中国人的使用习惯。

    OICQ的产品体验改进包括以下几项重点改造。

    ●用户资料云端存储。 在那个年代(90年代末期)，美国的白领和中产家庭几乎都拥有一台个人电

    脑，而中国的个人电脑普及率不及1%。ICQ把用户的联系人资料和聊天记录存储在电脑本地端，这在美国

    是没有太大问题的。但是在中国，很多人上网的场所都是网吧，离开后资料也就丢失了。所以OICQ做的第

    一个改进就是把用户的资料存储在服务器上，不管用户在哪里登录，都能一直保存着资料，解决了用户最

    大的痛点需求。而基于此次改进，用户之间也可以发送离线消息了。

    ●减小软件体积。 那时中国的联网速度也没法跟欧美国家相比，只能用电话拨号上网，速度只有十几

    Kbs。ICQ的体积在5MB左右，网民下载就需要几十分钟。腾讯把OICQ的体积控制在220KB，几分钟就可

    以下载完成了。这项改进也是非常具有冲击力的。

    ●找陌生网友聊天。 使用ICQ只能找已经添加了的好友聊天，可想而知，随着时间的推移，用户聊天的

    兴致必然下降。而OICQ则允许用户与陌生网友联系，释放了互联网真正的魅力，这项社交功能为OICQ带

    来了大量新用户，并且提高了用户的黏性。

    ●个性化设置。 在ICQ中，只能使用内置的系统图标作为用户头像，而OICQ则支持用户自己设置头

    像，展现自己的个性，增添社交的趣味性。在后续的产品演进中，个性化也是QICQQQ核心的功能之一，包括表情、聊天字体、QQ秀、界面皮肤等设置。

    QQ 2003版本

    腾讯一直保持着对用户需求的关注并及时改进产品，满足用户的不同需求。这种产品改进的方式，恰

    好体现了那个年代互联网创业公司的特质。他们的产品是“借鉴”的，概念、产品、界面在一开始都是沿用

    美国的，但是在随后的经营过程中，他们根据用户的需求进行本土化改造，不断地叠加了众多“微创新”，最终变成一个更好用的产品，打败了国外的“前辈”。

    我们所说的“产品策划”(产品经理)，就是在做着这样的工作，他们像一个敏锐的心理学家，发现用

    户未被满足的需求，然后基于优秀的技术力量，打造出一个“完美”的产品，在激烈的市场竞争中生存并茁

    壮成长。

    在产品驱动时代，企业关注的是“人有我优”。越来越多的人意识到互联网带来的变革和机遇，各种产品如雨后春笋般出现，用户有更多的选择，变成了“买方市场”。他们不再满足于丑陋的交互界面和难用的

    功能，于是企业想要获得竞争优势，就必须时刻追踪和满足用户的需求。很多时候，一个界面的改进，一

    项功能的优化，就足以领先市场好几个月的时间。

    计算机图形界面技术的发展和设计理念的进步，为产品驱动时代提供了坚实后盾，而产品策划人员的

    出现，则充当了连接技术和用户需求的角色。“产品经理”一词被提出后越来越受到关注，他们被誉为

    是“CEO的接班人”“改变世界的人”。

    随着时间的发展，产品体验领域一些基本的或领先的概念很快被广为传播，并用于各个产品的开发

    中。包括“真伪需求”“用户价值”“需求优先级”“极简原则”“版本迭代”“数据驱动”等概念，再也不是阳春白雪

    的大师级理念，而被所有产品经理运用到实际工作中。这带来的结果是，整体互联网产品体验急速提高。

    不过，这也意味着市场竞争进入了白热化的阶段，在产品体验上已经难以拉开差距。即使你改进了一个功

    能，让产品变得很好用，但其他人能在一周之内就跟进这个优化。从用户角度而言，所有产品又变得同质

    化了，很难有一个产品大幅度领先于另外一个同级别的产品。

    于是，对另外一股力量的需求呼之欲出，那就是——产品运营。

    (3)运营驱动时代

    在产品驱动时代，企业做产品的逻辑是：把产品打磨得足够好用，自然就会有人来用了。

    早期的确如此，不过这种想法越来越站不住脚了。当市场上出现无数个同类的产品，大家的界面、功

    能、交互等都一样的时候，可想而知，“产品好用”已经不够吸引用户了。这并不是臆测，而是真实出现的

    情况。

    电子商务网站，国外的巨头有eBay、亚马逊，国内的模仿者有8848、敦煌网、慧聪网、阿里巴巴、京

    东、卓越、当当、百度有啊、腾讯拍拍等。从用户视角来看，他们能够实现的功能、使用的体验，几乎是

    一模一样的。而笑到最后的是阿里巴巴，也许很多人觉得这是命运、是运气，但最重要的是阿里巴巴对运

    营领域的投入。对于商家，投入巨大的人力、物力做商家运营，稳稳地占据了最优质的企业资源；对于用

    户，源源不断地上线各种规则、活动，让“购物即淘宝”成为国民意识。比如说，每年举办的“双11”购物狂欢

    节。“运营”已经成为阿里巴巴电商产品的一项核心竞争力。

    双11购物狂欢节

    知乎，是近年来在内容服务领域出现的一个“独角兽公司”(指那些估值达到10亿美元以上的初创企

    业)。它的成功也体现了运营的力量。

    早在2005年，百度就上线了旗下的“百度知道”，成为当时最大的中文问答社区。而知乎则是在时隔6年

    后的2011年才上线，不过经过短短数年的耕耘，知乎已经取代百度知道成为更受欢迎的中文问答平台。两

    者地位的反转，正是运营战胜产品的最好案例。

    首先看百度知道，从功能使用角度，它显然是“好用”的。凭借百度搜索的流量入口，用户可以很方便

    地找到自己想要的信息，而回答者也能很便捷地为某个问题添加答案，你似乎无法挑剔它的产品体验。然

    而，百度知道的答案质量一直被广为诟病。许多运营上的致命错误，导致百度知道沦为一个良莠不齐的“水

    社区”。百度知道用积分激励用户，这就造成很多人为了积分搬运答案、信口胡诌、答非所问，不管哪一种行为对社区质量都带来了巨大的伤害。此外，对内容的监管也是缺失的，既没有官方的审核，也没有用户

    的投票机制，久而久之，劣币驱逐良币，百度知道上充斥着“垃圾”问题和答案。

    另一边，知乎看到了百度知道的弊端，在自己的发展过程中，核心关注点就在于运营上，维护知乎

    的“认真、专业、友善”氛围。上线初期，知乎邀请KOL用户，比如李开复、张小龙、雷军、王兴、马化腾

    等行业大佬在社区参与问答互动，塑造了高端的品牌形象；采用邀请制，在社区早期保证用户的质量，打

    造社区文化的基础；在后来的高速发展期，为了抵御“内容水化”，推出各项措施保证内容质量，留住优质

    用户。知乎用用户投票机制和荣誉认证方式激励内容生产者；让编辑挑选优质问答内容通过《知乎日报》

    向潜在用户传播；投入大量人力做官方监管(如知乎小管家)，淘汰劣质内容，遏制不良用户。

    知乎所做的一切运营措施是希望用户知道：知乎是一个认真回答问题的地方。内容质量是支撑起知乎

    10亿美元估值的基石，使其成为当之无愧的中文知识第一平台。

    知乎问答社区

    技术、产品、运营，这三股力量在互联网的舞台上轮番扮演着重要的角色。当我们在说“运营时代”的

    时候，并不是说技术和产品变得不重要。它们同样重要，就像地基一样，构成了企业的核心竞争力。只有

    技术和产品已经达到较高水平的企业，才有可能进入运营层面的竞争。

    在互联网发展早期的很长一段时间内，运营在企业发展中一直是作为一个配角、一个补充者，做着

    苦、累、脏活。而随着运营时代的到来，他们即将成为舞台上的主角，这对产品运营从业者的要求越来越

    高，如果你是其中的一员，请做好准备迎接挑战吧。

    运营的职位划分

    在分工明确的大企业内部，就像所有职能都有自己的细分，运营也按照工作内容的不同被划分为各种

    职位，包括内容运营、数据运营、活动运营、用户运营，甚至会拆分为更加细化的产品功能运营、渠道运

    营、市场运营、会员运营、社区运营、商家运营等。

    通过真实的招聘需求，我们可以直接了解他们分别需要做什么，对从业者的要求又是怎么样的。

    ■内容运营

    什么样的产品能长时间黏住用户？社交、游戏、内容，当产品功能体验上的竞争告一段落，业界的关

    注点就放在了内容上面，“内容”被誉为是下一个互联网入口，这就是今日头条现在如日中天的原因。用户

    正在把大量的时间花费在内容消费上，市场上甚至掀起了“付费内容”的大潮。

    内容运营的职责，就是在产品内为用户提供优质的内容，要么是自己生产的增量内容(知乎)，要么

    是聚合了其他各个地方的存量内容(今日头条)，然后通过合理的机制、完善的数据体系、先进的技术算

    法，把用户想要看的内容做得更优质，呈现在目标群体眼前。

    基础一点的工作，可能是如何撰写一篇文章，如何写好一个吸引人的标题，如何写出精彩的海报文案

    等。在互联网流行之前，他们存在于传媒和广告行业，职位名称为编辑、文案等。而更高阶的工作，就是

    制定合理的运营规则，一方面保证优质内容源源不断产生，另外一方面保证这些优质内容被推荐到对它感

    兴趣的用户眼前，这并不是一项简单的工作，而是涉及大量的商务、技术、财务、品牌等的复杂工作。

    下面是一份内容运营经理的招聘需求。规划、合作、数据、协调，这就是对一个高阶内容运营的核心

    要求。

    内容运营经理工作职责：

    ●负责平台内各类内容的运营规划，制定阶段性内容内外部合作策略。

    ●负责产品合作，以及活动的策划、运营、上线，并通过数据效果分析优化相关方案。

    ●强目标导向，负责完成平台内容浏览量等数据指标。

    ●负责协调各合作团队的沟通和协作，推动跨团队项目的实施。

    工作要求：

    ●对数字敏感，具备优秀的数据分析能力，思维逻辑清晰，有良好的自我学习能力及驱动力，责任心强，有创造性。

    ●出色的沟通协调能力，执行推动能力强，具备较强的抗压能力。

    ■数据运营

    互联网服务之所以能以摧枯拉朽的方式“浸入”人们生活的方方面面，是因为它让信息高速流通，极大

    地提高了人们的生产力。而“数据”就是互联网的核心要素之一，它是对虚拟世界最客观的反映。

    数据可以告诉我们，从整体而言哪些东西更受欢迎，哪个环节我们需要改进。掌握了数据，我们可以

    做到运筹帷幄。

    数据运营的职责，就是把产品服务的运作用数据体现出来。下面一份是数据运营经理的招聘需求，其

    工作内容包括：提出数据采集需求，对数据分析得出结果，从数据中发现问题和机会。

    数据运营经理

    工作职责：

    ●负责数据的提取、处理及分析工作，负责运营数据需求整理与跟进，定期输出分析报告。

    ●通过数据分析结果，提供用户增长、用户活跃和营收增长等业务发展建议，为运营决策提供数据支持，并参与方案执行。

    ●针对运营问题进行深度诊断，发现业务运营问题，辅助制定运营策略，提升运营效率。

    ●挖掘数据背后的市场方向、规律、短板，为业务提供决策依据。

    工作要求：

    ●具有较强的数据分析能力和严密的逻辑思维，擅于通过数据分析发现业务规律。

    ●精通Excel(数据透视表、各种常用函数)，熟悉SQL。

    ●具备较强的抗压能力及自主学习能力，乐于接受挑战，保密意识强。

    ■活动运营

    组织“活动”是最能体现“运营”存在感的工作，它通过人工干预来影响用户的一些行为，达到企业想要的

    目标。本书的后面部分，在讲“活动运营”时，笔者用了运营的一个经典模型——AARRR模型来说明活动运

    营对一个产品所起的作用，即：Acquisition(获取)、Activation(激活)、Retention(留存)、Revenue(收入)、Refer(推荐)。

    在产品运营的各个阶段，活动可能是化腐朽为神奇的一个措施，它帮助我们获得更多用户、大幅度提

    高活跃度、获得更多的收入等，因此很多运营的工作都离不开“搞一个活动”。

    活动运营经理

    工作职责：

    ●针对用户特征，制定运营活动策略并最终跟进执行完成。

    ●依行业特有时间点，策划大型促销和事件型营销活动，提升交易额和行业影响力。

    ●挖掘分析平台数据，能结合行业特征和平台方向，发起不同项目和有效的运营活动。

    工作要求：

    ●优秀的执行力，有资源整合、组织策划、人际沟通和应变能力。

    ●良好的快速学习能力、创新意识，以及对互联网营销新趋势的捕捉和实践能力。

    ●具备团队管理能力，对于横纵交叉业务能有清晰的理解和合理的分工，并能够做好内外协作。

    ■用户运营

    抢占用户，抢夺流量，是互联网竞争一直以来的常态。宏观一点来说，用户运营的职责是让用户选择

    自家产品，并且保持着长久的关系，让用户获得想要的东西，让企业获得经营的收益。

    下面是一则用户运营经理的招聘需求，我们可以发现其中的关键字：新老用户、活跃度、忠诚度、口

    碑、影响力。这就是用户运营的常态，在本书后续的相关章节中会进一步探讨用户运营是怎么做的。

    用户运营经理工作职责：

    ●总体规划客户端的用户运营策略和方向，制定计划，推动计划执行并最终达成目标。

    ●维护和发展新老用户群体，带动活跃度和提升产品忠诚度。

    ●负责口碑营销，包括但不限于论坛、社交软件等推广方式，有效提升用户对产品的认知，塑造产品影响力，包装经典案例。

    工作要求：

    ●拥有长线运营规划能力，从多个维度洞悉用户痛点，促成付费用户基数增长。

    ●认真负责，抗压能力强，思路清晰，沟通能力强，做事有韧性。

    ●具有较强的同理心和洞察力，能快速熟悉某个特定群体。

    除了这几个大的运营分类外，每家公司或每个产品都会根据自身的业务需求划分出更加细分的运营职

    位，碍于篇幅所限，在此就不再赘述。很多人从事第一份工作时，并不是自己的选择，而是由于各种机缘

    巧合刚好进入了某个细分领域，然后以此为突破点了解了更多行业内的信息。有的人喜欢自己做的事情，于是就在既定的领域钻研下去，有的人找到了更喜欢的方向，于是想办法转换到那个赛道上。

    站在企业的角度，精细化的分工能保证整体效率的提高，这是大企业常用的“人海战术”，比如说写文

    案这件事，大企业可以投入好几个人只创作文案，而中小企业则没有那么好的资源配置，很多运营往往身

    兼数职，做着不同的工作。

    而站在个人成长角度而言，精细化的分工可不是一件很好的事情，它让人变成流水线上的一员，日复

    一日做着重复的工作，因此也就很难获得突破。所以，要想获得更好的成长，必须在做好自己工作的前提

    下，尽量多地去涉及其他领域的工作，完善自身的工作技能。

    “全栈”一词，最早用于技术领域，“全栈工程师”表示掌握各项技术的工程师，能够以一人之力开发出一

    个完整可用的产品。近年来，“全栈产品经理”的概念也被越来越多的人提到，其表达的意思是掌握了策

    划、各项运营技能的产品经理，即具有完备知识技能的产品经理，这才是名副其实的“CEO接班人”。

    1.2 如何进入产品运营领域

    如何开始自己的运营生涯，是跃跃欲试的新人们首先要克服的第一道难关。不管背景如何，几乎所有

    进入运营领域的新人都需要经过面试这一关，所以在这一节，我们就来说说产品运营的面试。

    在找到一份工作之前，每个人都需要准备的是——简历，它描述着过往的经历，并向招聘者展现未来

    的工作潜力。投完简历之后，就是静静等待面试机会了。典型的流程有4～5道程序。

    群面是校园招聘才会有的一道环节，社招一般不会有。社招重点考察专业能力，面试官会考察应聘者

    的过往经历中是否能体现出岗位所需要的匹配能力。社招在专业面试上也可能会多1～2个环节，岗位越高

    级，面试的时候可能会被更多人审核。曾经笔者的一位同学通过社招应聘微信较为高阶的岗位，前前后后

    一共谈了7～8次，可想而知，这种级别的面试其实是双方相互选择的过程，彼此会深入聊很多东西。

    产品经理(策划运营)面试流程

    群面

    群面也叫“无领导小组讨论”，每个参加过校园招聘的同学估计都没少被“虐”过，不管什么公司、不管哪

    个行业，简历通过首轮筛选之后，都会被拉到酒店的一个房间进行群面。所谓无领导小组讨论，是指在有限的时间内，一组面试者围绕着给定的问题进行讨论，团队成员最后

    得出一致的结论并做总结陈述。

    讨论过程中无指定领导者，小组成员都是平等的，但一般来说会自发形成不同的角色：讨论领导者

    (有点矛盾，但记住是自发的)、时间记录者、总结陈述者、关键结论贡献者，等等。

    每个角色并没有明显的优、劣势，关键还是在群面讨论中体现出自己的能力、素质。

    那么群面重点考察什么能力呢？

    答：团队协作、沟通能力、影响能力。

    群面考察：团队协作、沟通能力、影响能力

    (1)团队协作

    面试者在讨论过程中，表现出愿意通过协作发挥每个队员的价值，共同实现团队目标。加分行为则是

    主动分享自己掌握的信息，征求他人的意见，尊重赞扬他人提出的观点，对任务进行分工协作，可以有效

    解决团队出现的分歧。

    举个例子，团队讨论中一定有人很少发言，如果你主动问他的意见，则会给面试官留下很好的印象。

    再举个例子，当团队中两个人意见相冲突的时候，如果你重申团队共同目标，并且完美解决两人的争论，让他们重新回到轨道上，也能大大加分。

    总之，让人感觉你是一个能够和他人一起把事情做好，甚至将来可以带领团队作战的人。

    (2)沟通能力

    关键词：主动表达、逻辑清晰、以理服人、耐心倾听。其中逻辑和倾听是最重要的。相信参加过群面

    的人都会遇到一种人，他们以领导者自居，总是强势地输出自己的观点，肆意打断他人，却又不能逻辑清

    晰地表达出自己的意见。这种人是反面教材，在群面中必“挂”无疑。

    而我们需要做的是做一个谦谦君子，表达自己观点的同时接纳、尊重他人的观点。例如在表述意见

    时，可以说一下题目的背景、目标，你的总观点、论点论据1、论点论据2、论点论据3。

    尤其是首次发言时，务必要有逻辑地表达自己的想法，给团队成员和面试官留下一个良好的印象，那

    么在后面的讨论中，自己就会得到更多的尊重和重视。

    沟通能力是产品经理最重要的能力之一，不仅仅在群面时，在后面说的专业面试中也是非常重要的。

    (3)影响能力

    影响能力通俗来说指的是：团结友军、征服异己。

    有人的地方就有江湖，小组讨论也可能会出现不同的意见，甚至两拨人相互对抗的局面。在这个时

    候，有影响能力的人就会得到价值的最大发挥。

    出现意见分歧，首先应该认识到分歧的关键点，然后进行分析推理，做好妥协或者让对方妥协的论点

    论据。一般来说，我们都想让他人同意自己的观点，那么这个时候就要有技巧地拉拢持相同意见的人，形

    成利益同盟，对意见不同的一拨人进行理性说服。

    不过值得一提的是，这并不是辩论赛，不需要分出个胜负，最重要的是双方能够站在理性的立场，要

    么妥协，要么折中。达成团队的共赢才是最重要的，否则整个小组都会“挂”掉。专业初试

    社招一般从这里起步，但不论是社招还是校招，都是围绕着应聘者的过往经历考察能力和潜力的。

    初试考察的能力是：岗位匹配的特定能力、学习能力、沟通能力、行业融入。

    专业初试考察的能力

    (1)岗位匹配的特定能力

    例如偏技术的岗位需要应聘者具备计算机编程相关背景，偏数据的岗位需要具备统计背景，偏广告的

    岗位需要具备商业背景。

    在这里，面试官主要会让你讲述过往的经历并且追问细节，通过你的表达来考察是否符合他们的要

    求。

    陈述案例最好是用STAR原则，即Situation(情景)、Task(任务)、Action(行动)和Result(结

    果)。

    提前了解岗位要求，甚至面试官偏好，然后用STAR原则组织语言进行表达。这会让人感觉你很靠谱，只要没有大问题，过这道关卡也是十拿九稳了。

    (2)学习能力

    正所谓活到老学到老，在职场中具有很强的学习能力往往是一个不错的竞争优势。

    学习能力，一看学习意愿，二看智商。

    学习意愿是指在工作之余、课程之外，是否能够主动深入或者广泛学习。例如你是做音乐产品的产品

    经理，那么你自己是否有意愿去学习乐理或者一门乐器？如果你是物理专业的，你是否有意愿去阅读跟物

    理无关的书籍等。

    而说到智商就比较残酷了，有的人即使非常有学习意愿，但就是学习不好。那面试官就会考察你的悟

    性和方法，例如你是怎么进行学习的？自己研究还是跟老师学习？老师布置的任务多久能够掌握？是否有

    提高效率的方法？

    学习能力强的人，既要有强烈的学习意愿，又要能够在学习中举一反三。

    (3)沟通能力

    沟通能力在上面的群面中讲到了，在单独面试中，尤其要注意仔细聆听面试官的提问，快速领会问题

    的要点。如果有不清晰的地方，要及时追问，确认清楚。然后简练、切题、有逻辑地表述自己的观点，例

    如套用前面提到的STAR原则。

    在面试中，如果能保持平和的心态和自然的肢体语言，则会给面试官留下非常好的印象。

    (4)行业融入

    产品经理应该是热爱互联网的一批人，所以面试官会关注你对行业的关注度有多高。例如对近期发生

    的互联网热点事件有没有关注，有没有自己的看法，是否对市面上大多数产品有研究。

    其中最经典的一个场景是，面试官会问你的手机里装了什么App，最常用的是哪几个，是否有比较喜欢

    的小众App，对它们的产品体验如何。面试者最好能对自己常用的几个App提出用户体验的框架性分析，例如功能、交互设计、运营策略，并

    且提出产品改进建议。

    专业复试

    到了复试，面试官会更高级，一般是总监或者总经理级别。通过初试的人，岗位技能基本是过关的，所以复试更多的是考察被面视人的潜力和气质是否与岗位相符。

    复试会重点考察：抗压能力、创新能力、事业心。

    专业复试考察的能力

    (1)抗压能力

    笔者曾经参加过一个大学社团的面试，其中有一个叫做“压力面试”的环节，就是学长、学姐“蹂躏”“萌

    新”，然后看“萌新”是否能够顶得住压力，并作出适宜的反应。例如会被问到：你同组的某某表现比你好多

    了，你这么“菜”为什么还要来面试？

    问题很尖锐，但这也是出于考察的目的，看面试者在高压下是否能正常发挥。这种抗压能力在工作中

    很有用，真正优秀的人都是在一番“浴血奋战”中取得优异成绩的。

    所以，如果在面试中可以表现得临危不乱，那么也算是潜力巨大的未来之星。

    当然，在社招面试中，不会问这么“幼稚”的问题，面试官会用更接地气的方式来施加压力。当你描述

    一个项目的时候，面试官会不断地追问细节来考察面试者是否能一一接招，例如数据是多少？有没有更好

    的办法？跟竞品相比如何？

    (2)创新能力

    创新能力也是产品运营非常重要的素质，优秀的产品经理一定是对新鲜事物具有强烈兴趣的，敢于突

    破传统，能够在自己的工作领域中引入创新思想。

    一些开放性的问题经常会被问到，例如，为什么井盖是圆形的？如何估算这个城市一年卖出多少个高

    尔夫球？请估算一天有多少人打车？等。

    这些问题并没有标准答案，面试官想要看到的是你的思考过程，既可以用理性的方法组织回答，也可

    以大开脑洞，给出让人耳目一新的答案。

    (3)事业心

    所谓事业心，就是看面试者能否不断超越自我，以高标准要求自己，并且主动思考总结，不断优化。

    宝洁公司在面试时有个很经典的问题：举例说明，你如何制定了一个很高的目标，并且最终实现了

    它。

    面对这种问题似乎没有提前准备的可能性，完全靠工作中的积累。

    HR面试

    如果专业面试都通过了，那么基本上已经拿到offer了，不过还需要过最后一关——HR面试。虽说没有

    难度，但是HR具有一票否决权，也是不容轻视的。HR面试时一般考察的是面试者的软实力是否符合公司文化，例如对性格、三观的考察，社招的话还会

    关注离开上一家公司的原因。

    最后HR觉得可以后，会开始谈薪酬福利等事宜，双方没有太大分歧的话，offer也就可以确定了，只等

    最后的正式通知就可以了。

    1.3 产品运营人员早期如何快速成长

    多阅读

    想要了解，甚至入门一个行业，最高效的方法不过两种：一是业内人士指导；二是阅读。

    产品运营也是如此，最好的方法当然是有人手把手地教你做一件事情，逐字逐句地跟你讲清楚一个个

    概念，比自己去阅读消化来得更快更好。但是这种“豪华”的配置并不是所有人都能获得的，事实上也不太

    现实，工作中大家都很繁忙，除了有超强的利益驱动外，并不会有人手把手教导。

    因此，阅读就是人人可得的最好方法，阅读前人经过思考总结后的智慧结晶，了解他们曾经做过的案

    例，不断地通过“概念—实践案例”来学习产品经理的知识和技能。

    但是阅读也不能囫囵吞枣，那么应该读什么呢？

    (1)阅读专业书籍

    对于产品运营而言，所谓的专业书籍，是指那些有足够价值沉淀的书籍(或者未能成书的文章)。作

    者应该有相关的资质背书，案例应该经受了市场的考验。

    比如说小米的黎万强写了一本《参与感》，讲述了小米成长过程中的一系列案例分析，概念总结。黎

    老师是小米创始元老，案例有小米的成功背书，再加上朴实但行云流水的文笔，这就是一本值得反复阅读

    的好书。

    以此为判断标准，才能甄别出砂砾中的黄金。好书也有两重境界，一是思想，二是干货。

    价值最大的当然是能够高屋建瓴地传授产品思维的书籍，它们经久不衰，常常被人们提起，成为行业

    典范。例如周鸿祎的《我的互联网方法论》，张小龙的“八小时演讲稿”，Jesse James Garrett的《用户体验要

    素》等经典作品，手边常备一本，时常翻阅，每次看都有新感悟。

    对入门产品运营帮助最快的书籍还有第二种——干货书籍。我们经常会在知乎、微信公号等平台看到

    经验分享文章，有足够积累的作者也会出书。

    张亮的《从零开始做运营》、黄有璨的《运营之光》、王坚的《结网》等，都是一线从业人员的实战

    经验。不仅言之有物，作者文笔也是了得，将读者拉到行业前线去了解互联网的运作。不管是刚入门的运

    营助理，还是入行多年的运营经理，都能从这些书籍中获得知识、得到启发。

    总而言之，关于书籍选择，认定作者资历好、案例真实的作品，才能得到进步。

    (2)广泛阅读

    对于广泛阅读，笔者认为这不仅是为了职业发展，而是从书籍中去体会人生百态。作为一个洞察人

    性、发现需求的产品运营人，眼中仅仅看到身边的一亩三分地是非常危险的一个状态。也许你一生都不会

    有太多精彩的经历，但是在浩瀚书海中就可以不断地在不同世界中自由切换，这就是阅读的魅力。

    说到生产力贡献，有时候偶尔一个灵感竟是来自于曾经阅读过的某一本书，那种美妙的体验实在是难

    以言表。例如当你读过蒋勋的《孤独六讲》，就会对人在孤独状态下的心境有更完整的认知，在产品设计

    上，也更加清楚如何缓解这种孤独感，像网易云音乐的评论、微信朋友圈的点赞、QQ音乐的弹幕，等等。

    所以，如果你有时间精力的话，请尽量多阅读吧。日拱一卒，功不唐捐，为以后的快速成长打下坚实

    的基础。

    多做事

    说完阅读之后，就应该把书本上的知识技能运用到实际工作中了。笔者的导师曾经给笔者的一个评语

    是：心有余而力不足。意思是：对于知识概念可以侃侃而谈，但是却难以在工作中发挥出来。不知道你有没有遇到过这样的情况，这应该是新人常见的毛病。正所谓“学而不思则罔”，在实践中去

    感悟书中的精神才能充分消化吸收。

    这一节我们讲讲如何在实践中快速学习，一言以蔽之——要多做事。

    (1)了解公司的运作：架构、技术团队、关键人物

    三五人的创业团队沟通基本靠吼，并没有太多的繁文缛节，内部沟通还算是畅通无阻。但是，假如你

    在一个规模稍大的公司，最重要的是了解公司内部是如何运作的。

    ●公司的架构是如何构成的？都有哪些部门，各自的权责是什么？

    ●技术团队的分工是怎么样的？产品从想法提出到正式上线分别要哪些团队配合？

    ●团队的关键人物是谁？要咨询一个问题，或者出现问题应该找谁？

    如此种种，产品运营新人在进入公司的第一天起就应该去主动了解。好在大部分公司都配有导师制

    度，例如笔者的导师在笔者进入公司的第一天就会讲解上面这些问题，也会把笔者引荐给相关的同事。

    了解公司的运作，是为了提高以后的工作效率，也让自己对团队之间的合作有最直接的认识。

    如腾讯这种巨型企业，内部的结构更是错综复杂，也许一个数据便由好几个团队在负责，因此你要知

    道哪个数据应该找哪个团队，甚至知道是哪个人负责的。在平时就应该多注意各个部门、各个团队分别在

    做什么，假如公司内部有论坛、分享会等内宣渠道，就要多参与其中，不一定要投入非常多的时间，主要

    目的是了解对方的权责就好。

    以后在遇到问题的时候，就可以很快找到相关团队了。例如两个产品运营都想要做图片自动识别功

    能，但自己团队来搭建该功能显然太费劲，而市面上肯定是有现成组件的。产品甲平日两耳不闻窗外事，根本不知道从哪里找到这样的API或SDK，在群里问来问去，团队内部也没人知道。产品乙上个月刚好听了

    一个内部分享会，是关于一个AI团队的研究分享，里面提到了图像识别，也提到了业内有哪些公司在做图

    像识别。那么乙很快就可以询问对方是否可以支持，或者找相关的公司支持。

    可想而知，乙的工作能力会更加被团队和老板认可。

    (2)多和用户在一起

    知道用户在想什么，识别未被满足的需求。

    在PC互联网时代，我们发现很多用户会在自己的博客写今天听了什么歌，有什么感触。歌曲是一个能

    够影响情绪的行为，也许突然飘来一首歌，会让人们想起和初恋情人的一件小事。所以说听歌往往会伴随

    着情感的表达，在每首歌下附上一个评论留言区就是一个非常强的需求，网易云音乐正是凭着这个脍炙人

    口的功能赢得了良好口碑。

    更进一步，我们会发现用户很多时候也不写感悟了，就是分享一段歌词，可能再配上一张意味深长的

    图片。也许是他们不想写、不方便写，也许是写不出，但反正情感是通过歌词和图片来表达了。所以QQ音

    乐做了“歌词海报”，一段歌词配上一张好图片，胜过千万言语，这个功能也得到了许多赞誉。

    多听用户在说什么，找到产品改进的方向。

    如果能被用户骂，那还是一件好事，说明用户还是希望你变好的。但如果用户压根都不想反馈，直接

    弃用了，这才是一个失败透顶的产品。

    手机QQ 4.0版本上线的时候，一天内收到了上万条差评，原因是这个版本取消了QQ一直以来都有的在

    线和隐身状态。手机QQ团队迫于压力不得不在几天之内加上了隐身状态，紧急发布优化版本。手机QQ团

    队的初衷是希望取消隐身状态来提高沟通意愿，因为用户看到隐身就会减少留言的欲望，但是从舆论反应

    来看，用户似乎并不为这个功能买账，强烈要求保留QQ的传统。

    多分析用户在做什么，验证工作成果。

    这里的分析指的是通过数据来分析用户在产品内的使用行为。数据是最客观的，比如说你上线了一个

    新功能，也许在做用户调研的时候，很多人说很喜欢，但是如果数据表现非常差，则证明大部分用户真的

    不喜欢你新做的这个功能。那就要反思一下哪里出现了问题，是需求把握得不好，还是实现方案有问题，甚至考虑一下新功能是否应该继续存在。

    (3)掌握沟通的技巧

    对于设计人员，尊重他们的审美和专业能力。笔者曾经对所在团队中的一位设计师的多数作品都不太喜欢，有时候会在群里直接说不好看，于是经常引发一场“大战”。导师后来教笔者一个方法，就是根据自

    己想要的效果找一个案例给设计师看。对于设计作品而言，不同的人有不同的想法，所以为了产品，最高

    效的沟通就是找一个别人的案例，通过实实在在的作品来讲述自己想要的效果，这样才能做出大家都满意

    的作品。当然，如果遇到一个非常牛的设计师，不仅能领会到你的意思，还能根据产品的现状发挥自己的

    创意，而且作品还很好看。

    对于程序员，了解并尊重他们的领域，千万不要说：“这个很简单的，可以快速做。”“不就是改几行代

    码吗？”“这个明天要上线，快点做好!”诸如此类的话无异于给自己贴上了一个“不靠谱”的标签。如果有条

    件的话，尽量多学点计算机技术方面的东西，自己判断某个功能能否实现，以及实现的复杂程度。

    多学习

    (1)学习技术世界的基本原理

    首先来看数据库，只要掌握基本的SQL语法，就能拼凑出自己想要的条件并从数据库中提取相关数

    据。这些语法也不过是“select…from…where”等非常简单的几个语句，经过几天的学习就可以马上运用。

    掌握SQL的好处，一是可以大大提高工作效率，二是对产品的运作更了解。首先是工作效率得到巨大

    提升，以前提完一个需求可能得等上一两天甚至一周才能拿到数据，如果自己提取的话，什么时候都可以

    拿到需要的数据，而且可以随时改变提取的条件，不需要和其他人反复沟通。第二是从数据层面对用户使

    用产品的行为有更本质的了解，从而提高自己的逻辑能力。例如就使用知乎而言，用户回答问题，就会在

    数据库中产生一条记录：回答时间、内容、用户ID、问题ID、点赞人数、感谢人数、收藏人数等。当你从

    数据库的角度去看这些问题时，是不是对于知乎的底层运作更了解了呢？更加了解用户的一个行为会涉及

    哪些方面了。

    更高层面的技术学习，那就是真正的编程了。从HTML、CSS到JavaScript，从前端到服务器通信再到后

    台程序，从数据库到大数据挖掘、智能推荐，从实用编程到数据结构、算法设计等，技术的“康庄大道”上

    有无限的宝贵知识等着我们去探索。

    (2)了解商业市场的运作

    德鲁克认为满足顾客的需求就是每一个企业的使命和宗旨。杨元庆也认为不以盈利为目的的企业不会

    持久。

    以音乐App为案例，用户有一个强烈的需求：音质要最好、下载要免费。按照我们常规的认知来说，这

    就是一个痛点需求呀。但是企业能满足这个需求吗？显然是不可以的，谁做谁倒闭。

    所以产品运营要得到长远的提高，必须要了解商业市场的运作。仅仅看到产品设计原则、用户需求，那是井底之蛙。了解政策影响、互联网金融的资本能力，则是拓展视野的一个好方法。

    所有企业都要回到商业轨道上。

    多输出

    最后一点，多输出总结。往脑子里输入再多东西，始终也是舶来品，只有经过消化吸收后，总结成自

    己的经验才能够说完全学习透了。就像笔者写这些文字一样，也是强迫自己输出的过程。要把自己走过的

    坑，在脑海里整理过之后，输出成文字，向有需要的人分享自己的经验。

    在工作中，我们完成一个案子后，要多做总结。

    在某大型互联网公司，晋升高级产品运营的人必须要参与授课，晋升高级工程师的人必须要有技术文

    章分享，原因就是希望通过这种输出型的工作，检验他们是否真正掌握了知识和技能。

    我们的学习成长，不是做了多少事情，而是从这些事情中得到多少经验，梳理、总结就像是动物反

    刍，把经历慢慢消化成经验，并且通过文字与更多人分享交流。

    1.4 产品运营的段位升级

    当我们查看各大公司的招聘信息时，可以看到一个必不可少的组成部分，那就是“职业发展”。似乎每家公司都不约而同地把职员的成长划分为两条路径：管理通道和专业职级。通俗的理解可以是，一个是当

    管人的“老板”，而另外一个是做能力出众的“干活者”。作为天生具有无限欲望的人类，一成不变的生活并不

    是我们想要的，清晰的职业发展路径可以让我们朝着更高远的目标进发，不断挑战自己并获得相应的回

    报。

    巨头企业内部的职业晋升路径是非常清晰的，就像打怪升级一样，所有人从零基础入门，然后在一个

    又一个任务的执行过程中获得成长。设计这样一个管理机制，需要投入亿万成本进行为期数年的不断试验

    和改进，它带来的好处是让企业的数万员工有条不紊地成长，变成更有战斗力的职场人士。

    纵观业内各大企业对产品运营人员晋升通道的设计，产品运营方向的成长可以总结为四个阶段：刚入

    门的助理产品运营、有一定经验的初级产品运营、能独当一面的高级产品运营和大师级别的产品运营专

    家。

    产品运营成长阶段

    入门者：助理产品运营(0～1年)

    大学里并没有一门课教“产品运营”，因此所有人首次接触到产品运营工作的时候都是从零开始，不要

    说专业的运营知识，你可能连一些基本的互联网概念都不了解。你可能不知道什么叫“用户需求”，不知道

    什么叫“产品迭代”，如果你不是学技术的，甚至连“数据库、前端开发、后端开发”这些技术术语都不知道。

    但是没关系，作为一个入门者，所需要关注的核心能力只有两个：执行力和学习能力。

    ■执行力

    执行力，也就是把交代的任务完成，把脑海中的想法从无到有做出来。很多人能够侃侃而谈，把各种

    新奇的想法说得天花乱坠，灵活的头脑可能是他们赢得面试、获得工作机会的法宝。然而当我们在真实的

    工作环境中时，更重要的是把创意实现出来。甚至更简单一点的要求是，能否把一个竞品分析报告写好，能否把导师交代的数据收集整理好。

    大部分人进入公司后第一个任务就是做一个竞品分析报告，在接下来的一段时间内，还会接到各种各

    样的“杂活”，比如说写一条微博、写一篇文章、美化一下PPT等。很多“胸怀大志”的人此时就会觉得非常郁

    闷，觉得自己进到这个公司是为了实现个人价值的，老是做这样的打杂工作，简直就是“大材小用”。执行

    力，成为第一个分水岭，当有的人拖沓抱怨的时候，有的人就可以踏踏实实地把手上的工作完成，甚至主

    动从各种渠道了解有没有更好的完成方法，交出超出领导期望的成果，令人刮目相看。

    其实这也是对入门者的第一个考验，从现实原因来说，一个团队中可能确实存在很多的“脏活累活”，作为团队的新人，难免被分配到这样的任务，以便解放其他更有战斗力的人投入到更有挑战性的任务中。

    不过只要想想其他人经历了同样的阶段，才有机会去做更有挑战性的任务，是不是心理就平衡了呢？

    从个人成长角度而言，从最基础的工作开始，才能掌握一线工作的能力。很多人觉得，虽然自己刚毕

    业，但是自己可厉害了，“CEO的工作不就是签签文件开开会吗？我也能做啊”。当然不是，对新人来说，最有“营养”的地方一定是在基础工作中，扎根在基层，才能汲取成长必需的养分。而是否能快速成长，就

    需要看另外一个关键能力了。

    ■学习能力

    学习能力，是拉开人与人差距的基础能力。埋头干活的人，可能是一个执行力超强的好手，但是加上

    学习能力，才能往更高阶段升级。正如前面所说，对于新人，在工作环境中会遇到很多陌生的事物，学习

    能力强的人可以快速掌握其中的技巧，短时间内做出令人满意的成绩。真正厉害的新人，经过简单的指点就能举一反三，看出一项任务的核心目标、规律、技巧，然后高效

    地完成它，甚至找出以前存在的问题，提出改进意见。如果你是这样一个新人，一定会成为领导的重点关

    注对象。而最基础的要求是能够按照教程正常地完成任务。反之，如果需要他人反复指导、屡次犯错，那

    么具有这种学习能力的新人基本已经被“判死刑”了。

    优秀的学习能力，跟智商和学校培养有关，但更重要的是个人的态度，即所谓的“主人翁”精神。把自

    己当成一个产品的主人，就不允许产品出现让用户不满意的地方，于是就会想方设法把它变得更好。而如

    果只是把自己当作一个流水线上的“工人”，那么脑海中想的是怎么样用最轻松的方法完成工作，可想而

    知，工作效果自然难以保证。

    不管处于什么段位，有一些基础知识和技能是从入门的时候就开始学起的。基础知识，即商业、心理

    学、美学、传播学等入门级知识，它们帮助我们更好地理解用户、业务、社会，虽然不能直接给工作带来

    贡献，但是在长远的时间范围内，能让我们在潜移默化中做出更好的东西。基础技能即对工具的使用，例

    如Office系列软件、脑图软件、电子邮件、需求文档撰写等，它们是直接提高工作效率的工具。工具的使用

    能力强不代表产品运营就做得好，但是连基础的工具都不会用，那么可以判断其产品运营能力也好不到哪

    里去。

    不同阶段的产品运营能力要求

    有经验者：初级产品运营(2～3年)

    跨过了入门阶段，就是一个有经验的初级产品运营了，这时可以帮助团队做一些更重要的事情。虽然

    还没有决策权，但是已经可以承担某个独立模块的运营工作了。

    初级产品运营，仍处于汲取营养的成长阶段，核心能力是：业务知识技能和沟通能力。

    ■业务知识技能

    业务知识技能，要求对自己负责的事情具有透彻的理解。对用户，可以把握用户需求的核心和变化，推出有效的运营措施；对自己，可以完整地理解业务的运营逻辑，做出准确的判断和决策；对团队，可以

    有效地和各个相关团队进行沟通配合，把需求准确、及时地实现。

    技术方面，需要知道客户端、服务器、前端开发、后台开发、数据库、流量带宽等基础知识，知道自

    己提出的方案如何实现，其成本收益是否合理等。

    项目管理方面，能组织实施小型项目，合理进行任务分解和进度安排，能够按照总体计划制定阶段性

    计划及监控点，并按实际执行情况及时修正项目计划，在项目进行中能及时发现并反馈问题，判断问题的

    重要程度并解决一般难度的问题。

    业务方面，能够知道业务运营涉及公司内外哪些部门团队。如果业务策略涉及敏感的政策，那么需要

    安排解决方案。对市面上的主要竞争者有充分的了解和持续的监控，对“敌我”双方的运营策略有深入的理

    解。

    ■沟通能力

    沟通能力，是“执行力”的升级版。它表示初级产品运营要有能力在不同人和团队之间斡旋，把自己想

    要的东西争取到，具体到工作中就是争取各种资源把自己提出的需求实现，推荐给用户。

    这要求我们首先能够清晰准确地表达自己的需求，让他人能理解你想要什么，以及需要他人如何配合，这就需要之前提到的知识和技能储备。试想一下，一个零基础入门的人，几乎不能推动一个需求的实

    现。没有具备充足的知识，连需求都表达不清。所以，前面才会如此强调基础工作的执行和必要知识技能

    的学习。

    当需求被清晰表达后，不见得能够顺利实现，那就需要下一个阶段的沟通。一般来说，需求得不到实

    现的原因是因为资源被投入到其他地方了。那么如果你确信自己的方案是有效的，就需要调动各方力量来

    协调资源，包括向自己的领导求助、召开需求评审会、把ROI分析给项目经理听、收集用户反馈、营造舆论

    影响等，这些都是“沟通能力”的体现，它的最终目的就是得到我们所需的运营资源。

    专业者：高级产品运营(4年以上)

    不管在哪个公司，高级产品运营都被列为“重点保护”的储备人才。他们数年如一日在战场一线摸爬滚

    打，具备了过硬的知识技能和业务能力，对他们的要求已经不是做具体的事，而是“规划和管理”了。

    ■业务规划与决策能力

    业务规划与决策能力，即能够独立完成一个运营模块的规划工作，并在不同方案中或者出现问题时采

    取正确的决策，在市场上保持产品的竞争力。一个系统的规划，一个正确的决策，都需要建立在多年的工

    作经验之上。在过往的工作中，他们锻炼出了良好的用户需求能力，不仅可以很好地满足用户的现有需

    求，甚至能深入挖掘连用户也表达不清的隐含需求，推出令人惊艳的运营方案。例如当很多人都希望知乎

    有一个积分奖励政策时，官方运营人员并没有采用这个偷懒的方案，而是进一步加强了对内容生产者的精

    神激励，即推出荣誉认证措施，并且加大了对知识付费的投入，让内容生产者得到相应的物质激励，同时

    也让用户接受到的知识继续保持高水平。这就是一个成功的业务规划和决策。

    高级产品运营要做出正确的规划，还需要具备市场前瞻能力，对自己产品所处的行业保持持续的研

    究，能够把握用户需求、市场潮流的变化，预测未来一段时间内可能出现的热点，并提前做好准备。

    ■管理能力

    管理能力是对高级产品运营的新挑战。一般而言，他们已经带领着一个小团队，而不再是单打独斗，这种角色的转换是一种质变。务虚的管理能力，可以具体拆分为：工作流程的建立和人才的培养。团队的

    配合需要合理的工作流程，并且把团队工作中的经验沉淀下来，用流程化的方式提高整体团队效率。此

    外，他们还需要帮助自己团队中的其他人成长，把自己的经验传授下去，可以通过安排任务来让每个人获

    得充分的成长。

    所以你会发现，高级产品运营的贡献，不再是用个人贡献来衡量，而是看整个团队的工作成果。制定

    一个正确的方案，然后调动团队的潜能做出成绩来，这就是高级产品运营的成长挑战，成功了就可以迈上

    下一个台阶。

    大师级：产品运营专家

    产品运营专家是行业翘楚，在腾讯他们是P4，在阿里巴巴他们是P8、P9，在百度他们是P8+。在整个互

    联网行业中能够称得上专家的人，可谓凤毛麟角。

    企业、行业对产品运营专家的要求，已经不再是以具体的工作能力衡量，而是以“影响力”衡量了。

    在企业内部，大部分专家都已经是中高层管理者，他们所需要做的是调配资源，实现业务的利益最大

    化，制定激励方案，让手下的人朝着同一个方向共同奋斗，让付出者均可获得合理回报。

    在行业，他们对外输出着自己的知识、经验和见解，为行业中的后辈“指点迷津”。既然能被称为“专

    家”，就是因为他们都成功地做出过具有行业影响力的产品，因此他们的经验是我们学习的宝贵资源。比如

    说马化腾对产品经理的理解、张小龙做微信的经验、周鸿祎在安全行业中主导的变革、雷军的互联网思

    维、俞军十二条军规……都成为了互联网丰碑上浓厚的一笔，在一片混沌中推动了整个行业向前发展。第2章 内容运营：平台级产品的三步策略

    内容向来是互联网生态中一个重要的体系，进入2015年，移动互联网重新对内容重视起来：视频、音

    乐的版权大战；微信公众号率先做起原创保护；IP内容被定为重要战略之一……这一系列动作说明移动互

    联网“内容为王”的时代已经开启。对于庞杂的内容，应该怎么理清其中错综复杂的关系，成为一个产品的

    重要竞争力，同时也是产品运营人员需要解决的最核心的问题之一。

    内容管理是一条有迹可循的链条，尽管不同平台内容各有差异，但离不开的是三步策略：内容生产、内容管理、内容推荐。

    内容运营框架

    2.1 内容生产

    如何生产内容是一切故事的开始。也许早期的时候，有许多PC网站、微博、公众号会雇用一个编辑从

    海量的互联网搜索内容，然后搬运到自己的平台上，以此完成自己平台的内容构建。但是这种模式随着商

    业和法律的完善必定是走不下去的，自己从头开始合法合规地搭建内容生产体系才具有持久发展的可能

    性。

    UGC：互联网的基石

    UGC是英文User Generated Content的简称，即用户生产的内容。

    UGC是互联网尤其是Web 2.0以来最重要的成果之一，可以说互联网的发展史就是UGC的发展史。我们

    现在离不开的博客、论坛、社区、自媒体都是UGC。

    撬动用户为平台来生产内容是非常难做的一件事情，但如果成功建立了UGC机制也会让产品走向正循

    环。目前典型的UGC产品是：知乎(社区)、简书(博客)、荔枝FM(有声电台)……UGC的核心问题是

    如何构建用户激励机制，让用户生产内容。

    ■如何寻找第一批天使用户？

    人们常挂在嘴边的“二八定律”(帕累托定律)在UGC领域并不适用，事实上真正愿意为产品生产内容

    的用户甚至不到总用户数的2%。例如某著名的问答社区注册用户量在2016年末达到了6000多万人，但是真

    正有“提问回答”行为的人不到1%。且不说内容型产品，跟用户息息相关的社交型产品也是如此，例如QQ

    空间、微博、朋友圈，每天有发表、互动行为的人是否占到了大家通讯录人数的20%呢？一定是没有的。

    究其原因，有生产意愿的用户永远是少数的，大部分的人还是作为一个互联网围观者的角色在消费内

    容。因此，在产品启动的初期，找到一波“天使用户”就是最关键的工作，直接决定了产品的生死，这也是

    称他们为“天使用户”的原因。

    最有效和最常用的方法是“邀请制 ”。基于产品的定位，找到符合调性的“达人”。首先他们应该是有生

    产能力的人，能产出高质量的内容，其次应该是有意愿的人，认同产品并且愿意为我们贡献内容。

    在邀请制的运作方面，做得最成功的当属知乎。

    成立于2010年12月的知乎，在开始的前两年一直采用邀请注册制，严格控制第一批进入社区的用户。

    知乎的定位是高质量问答社区，所以启动时邀请了互联网上最高质量的用户：行业大佬、程序员、产品经

    理、作家等，早期的人包括李开复、雷军、张小龙、和菜头等一批优质用户。他们不仅有能力生产高质量

    内容，而且本身就是互联网的重度用户，愿意在网络世界贡献内容。正是因为这批用户的“无私贡献”，帮

    助知乎牢牢树立了“高质量”的品牌印象，从而又吸引了更多愿意贡献高质量内容的用户，形成一个良性循

    环。

    邀请制的好处，首先是保持对产品调性、内容的把控。收到邀请的人是经过官方筛选、可以保证内容

    质量的一群人。而把生产内容的用户控制在小范围内，也能及时控制内容的方向，防止失去控制。此外，从营销上来说，邀请制营造出“稀缺感”，也是行之有效的推广方法。

    知乎的注册邀请

    那么怎么找到这些天使用户呢？接下来结合笔者做过的实际案例，给大家一些参考。

    从身边人脉入手。 在做音频直播业务时，我们希望找到国内外一批优秀的主播作为启动期内容生产

    者，树立高品质的品牌调性，然后形成口碑，吸引更多的优秀主播加入。那么你可以想象，符合要求的主

    播数量其实是很少的，这是劣势也是优势。优势就是找到他们，相对比较简单。开始的时候，我们就盘点

    周围认识的人，邀请他们作为第一批“吃螃蟹”的用户，内测直播功能。从人脉入手是业务启动时最高效的

    方式，因为朋友的关系，他们对产品有足够信任。比如说我们团队从事的就是音乐行业，所以找到几个认

    识的音乐DJ并不是太困难的事情，而基于平时的业务合作，他们也很愿意来尝试我们的新功能。

    SNS渠道挖掘。 开放的社交平台、自媒体也是邀请种子用户的一个重要渠道，笔者就经常收到知乎私

    信，邀请去体验、注册他们的产品。SNS是一个非常方便的渠道，为什么呢？比如说我们想要邀请电台主

    播，那就在微博、公众号中搜索相关信息，很快就能找到他们。然后通过私信、后台留言，把邀约信息发

    给他们。不过，在这种公开平台，大V每天收到大量信息，很可能会忽略你的私信。所以邀约信息要言简意

    赅，说清楚：你是谁？找我做什么？我能得到什么好处？我应该怎么做？在SNS渠道“洗一遍”，有兴趣的人

    自然会回复，没兴趣的人也不必再花费精力“勾搭”，毕竟勉强拉过来，也很难成为理想的内容贡献者。根据经验，一般来说，回复信息的人不会超过50%，而真正能转化的也就在 10%～20%。尽管转化率不是很

    高，但是毕竟基数大，最终的转化数量也比较客观。退一步讲，对于没背景的产品，这已经是最高效的手

    段了。

    从竞品挖掘。 正所谓“站在巨人的肩膀上”，挖竞品墙角这件事，相信大家或多或少都做过。同质的产

    品，相互挖起来自然是快速高效的，例如虾米当初就从豆瓣挖过来大量用户，小米起步时也从各大手机论

    坛拉了一批发烧友。像SNS渠道一样，在竞品中，也可以用私信功能重点邀约达人用户。不过需要做好心

    理准备，也许会遇到忠诚度极高的粉丝，不仅挖不动，还会被冷眼相待，甚至恶语相向。所以在选择邀约

    对象时，最好自己识趣一点，竞品的“死忠粉”就不必打他们的主意了。比如说你想做一个新的问答社区，准备到知乎挖张家玮过去，那么可能性几乎为零。而对于忠诚度一般的普通用户，这会是一个不错的方

    法，因为竞品已经精准地聚合了你想要的用户。

    用户的相互推荐。 经过上述几种方法后，已经能够找到一批种子用户了，而接下来我们还可以用一个

    高性价比的“大杀器”，那就是让既有用户相互推荐。首先按照人以群分的特性，现有用户身边也一定会有

    我们的目标用户，而且可能不止一个，而是一群。其次，大家在做决策时，往往更容易相信朋友的推荐，如果是朋友邀约来体验产品的，比陌生人莫名其妙地通过私信询问更加可信。上面说到，我们通过人脉、各渠道挖掘，已经找到了一批非常优秀的主播。这些人在使用一段时间后，就会沉淀出对产品很认同的主

    播，然后我们便邀请他们向自己的朋友们推荐试用。用这种方法，我们又能拓展出一批优质用户。在我们

    的产品中，有很大一部分主播都是用这种方法即通过主播之间相互引荐而来的。

    ■UGC激励：拿什么来留住天使们？

    在《认知盈余》一书中，克莱·舍基的核心观点是：在互联网时代，人们利用工作时间之外的盈余时间

    进行分享和创造，为人类社会创造了宝贵的财富。

    那么人们为什么会在互联网上进行内容创造呢？

    动机理论认为，人们从事各种活动的原因，有外部动机和内部动机之分。外部动机指的是个体在外界

    的要求或者压力作用下产生的动机，而内部动机则是指个体的内在需要所引起的动机。

    通俗而言，外部动机可以理解为工作要求、物质激励。例如一名记者，他发表文章可能是工作需求，也可能是稿费驱动。而内部动机可以理解为成就感、自我实现的价值等。例如写一篇文章，没有钱，但是

    有读者认同，写文章的人就会有一种成就感，觉得自己是有用的人。

    简而言之，UGC激励也可以归纳为：精神激励和物质激励 。

    好，说完晦涩的理论，我们看看UGC激励是如何在产品中落实的。

    笔者认为一个成功的UGC产品，一定是能够激发用户的内部动机的，即有自我驱动力的产品。用户出

    于内部动机而生产内容，说明产品对他有价值，满足了他的需求，而他也认同产品带来的价值。只有用户

    和产品之间形成这种互惠互利的关系，才能保证用户的持续产出。

    比如说2010年前后的博客时代，大多数写博客的人是因为自己想要在互联网上去表达、记录自己的想

    法，而不是为了获得稿费。他们的博文能够发布，甚至获得网友的认同，这就是对他们最大的激励。如果

    没有这个原因，就算官方花再多精力去运营，也不可能造就博客时代的繁荣盛况。

    此后的人人网、微博、朋友圈也是基于此，满足了用户的社交刚需。用户在这些社区可以和亲朋好友

    互动，形成强大的“精神激励 ”，刺激他们不断地更新社交网络状态。

    兴趣社区也是主要依靠用户的自我驱动力保证持续的内容产出的，最经典的案例当属百度贴吧。笔者

    有一些追星的朋友，他们不断地在自己偶像的贴吧中生产内容，数年如一日，没有一分钱报酬，一点功利

    心也没有。如此高的产品黏性，纯粹是出于对偶像的喜好。按照他们的原话是，“在这个社区里，可以和一

    帮同样喜欢着偶像的人在一起，感到一种强烈的归属感和自豪感，自发地想要为这样的社区做更多的贡

    献”。

    另外，在商业社会中，合理的“物质激励 ”也是维持内容产出的一剂良方。物质激励，一曰“名”，二

    曰“利”，正所谓“天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往”。

    对于非社交型的内容产品，要清楚能为用户提供什么。笔者在做UGC用户激励时始终在想这个问题。

    最后想明白了，答案是——要么给资源推荐，要么给钱。

    资源推荐是各大产品常用的手段。知乎、简书会把优秀的文章推荐到热门版块，以及自己的SNS渠

    道，给作者提供更多的曝光机会。这是一个既有精神激励又有物质激励的手段，因为这既满足了用户的荣誉感，又帮用户获得了更多的关注。

    而钱是最通俗易懂的东西。有时候，由于大V的精力所限，或者个人诉求不同，使得用精神激励、资源

    推荐都不管用，这个时候就只能用钱砸了。

    官方不给钱，不代表内容产出者就一定收不到钱。有一种产品形态，就是“借花献佛”，利用打赏机

    制，让读者(内容消费者)为作者(内容产出者)付费。例如微信公众号的赞赏、直播产品的送礼等。

    即使得不到立刻的回报，也不意味着长期“颗粒无收”。许多内容贡献者着眼的是未来，他们在网络世

    界中不断创造内容、不断锻炼、不断积累，就是为了有爆发的一天。例如部分用户在知乎写答案，在公众

    号更新文章，并不是出于无私奉献的精神，而是在打造自己的个人品牌。一些持续产出的作者，不仅获得

    了更多的职业发展机会，还积累了足够多的粉丝进行变现。

    除此之外，还有很多公司会用周边、纪念品作为“物质激励”，邮寄给内容贡献者。这也是一种辅助的

    精神激励手段，因为跟用户产出的内容相比，这些周边产品实在是微不足道。

    以上种种物质激励手段，总结起来就是：让内容产出者得到满意的利益，才能支撑他们持续产出。

    许多社区在早期的时候，运营人员都会跟天使用户保持着紧密的联系，甚至嘘寒问暖。像这样的情感

    维系手段，其实是短期有效、长期无用的，也就是说早期的时候有奇效，但不是一个可持续的策略。

    在音频直播业务刚起步时，笔者也是一位“贴身客服”，积极地为早期的主播解决各种问题，包括从产

    品使用体验到生活中的一些问题，希望让他们感受到官方工作人员的用心，从而留在产品内并且贡献更多

    的内容。就像所有社区一样，这样的策略的确是有效的，很多天使用户都是因为被工作人员的付出感动，变得更愿意来产品内贡献内容。所以，在这里笔者也建议产品启动时期的运营人员多投入精力去做早期天

    使用户的维护工作。

    然而这不是一个长期可用的策略，因为人的精力毕竟有限，所以不可能永远作为一个贴心“小棉袄”去

    做天使用户的维系。产品和用户之间的维系应该基于双方的价值交换。

    因此作为一名运营人员，核心工作应该是设计一个合理的UGC激励体系，让产品和用户形成互惠互利

    的关系，这样才能让产品存活、壮大。

    PGC：内容付费的黄金时代

    PGC是英文Professional Generated Content的简称，即专业人士(机构)生产内容，意味着内容生产者在

    该领域具有专业的能力和知识。PGC也是传统行业最重要的内容来源，例如报社的记者、电视台制作团队

    等专业从业人员给读者、观众生产内容。

    在互联网时代PGC的比重并没有那么高，但也不容忽视，例如门户网站的内容都是由专业团队生产

    的。PGC内容适用于对专业性有要求、门槛较高的平台，例如视频、音乐、媒体、出版物等，只有专业人

    士才能生产出高质量的内容并且持续产出。

    UGC的优点在于让海量用户自由地生产内容，在短时间内诞生丰富的内容。然而其弊端也很明显，内

    容质量良莠不齐。而PGC则保证了质量，为用户提供赏心悦目的作品。内容型的产品发展到成熟阶段，PGC都会成为必不可少的一环。最典型的是视频网站，如优酷、土豆、酷6等视频网站在发展初期依靠“众

    包”的力量，让所有用户上传自己拍摄的视频，短时间内累积了大量视频内容，成为反映国内普通百姓生活

    的“浮世绘”。而从2010年往后，UGC的“粗制滥造”已经无法支撑用户的消费需求，视频网站纷纷转向寻求

    专业内容(PGC)，先后诞生了《晓说》《罗辑思维》《火星情报局》《吐槽大会》等一系列互联网时代

    的PGC内容。

    ■从产品体验竞赛到版权大战

    说到PGC，首先要谈的一个问题也是最重要的一个问题就是——版权。

    通常来说PGC是商业公司的商业行为，以盈利为目的，所以对版权格外重视，可以说版权即生命。

    现在，大家的手机上基本都安装了两个以上的视频或者音乐App，原因就是版权分散在不同的内容平台

    上。你要听周杰伦的歌，只能用QQ音乐；要听五月天的歌，只有虾米能提供；要看NBA，腾讯视频是唯一

    的选择；要看《奇葩说》，不好意思，只能到优酷土豆。这样的版权格局给用户带来了不少的烦恼，大家

    不禁回忆起以前版权混乱的“美好时代”。

    内容产品，从早期的“产品体验决胜”发展到现在的“版权内容为王”，反映了内容的价值回归。尤其是PGC，在未来将成为各大公司赢得竞争的“王牌”。

    对于早期视频、音乐网站，用户关心最多的是产品使用体验，因为盗版盛行，不存在找不到内容的情

    况。例如优酷的视频加载速度比腾讯视频快得多，所以更喜欢用优酷看视频；爱奇艺的高清视频比其他几

    家更高清，所以会首选爱奇艺；QQ音乐的视觉效果好、交互用起来很方便，所以只安装了QQ音乐……对

    于产品体验，可以通过加大技术投入、找到厉害的产品经理等得到提升。

    随着音乐、视频平台之间的竞争转移到版权领域，各家开始纷纷砸钱购买独家版权，以期抢夺用户、拖垮对手。

    视频版权大战

    音乐版权大战

    版权大战比拼的是资本投入，版权价格甚至到了不可思议的高度。公开消息显示，2013年末爱奇艺为

    获得湖南卫视《爸爸去哪儿》《快乐大本营》《天天向上》《百变大咖秀》《我们约会吧》5档综艺节目

    2014年的网络独播版权，付出了2亿元人民币的代价。

    另一方面，在线视频网站一直面临着亏损，版权购买贵、贷款成本高、盈利模式单薄这三大问题让在

    线视频成为资金黑洞，迟迟得不到应有的资本回报。直到2016年，用户为内容付费的习惯逐渐养成，才让

    盈利变得可期。

    ■内容变现的黄金时代

    “内容”在互联网史上曾经经历过一段“黑暗时期”。在盗版盛行的时代，内容被随意转载到各个地方，生

    产内容的人得不到应有的回报，反而是盗版的人攫取了利润。久而久之，内容生产者的热情也被逐渐消磨

    了。

    其中最典型的就是音乐行业。盗版音乐曾摧毁了整个音乐行业，用户可以随意搜到并下载一首歌曲，毫无版权意识可言。歌曲制作的成本是非常高昂的，曾经有歌手在节目中表示制作一首单曲要花一百多万

    元，这已经是相对来说比较便宜的制作费用了。而艺人却几乎不能从歌曲发行中赚到钱，很多歌手凭借的

    是对理想的坚持，更多的艺人是把发歌当作宣传手段，打响知名度后通过线下演出、商业代言等活动获得

    收入。进入2015年、2016年后，这种乱象终于得到改善。随着版权法制的完善，人们的消费升级，内容付费

    的时代到来，显示出巨大的盈利前景。

    (1)娱乐型内容的付费模式

    影音娱乐业是内容行业最重要的领域之一，在内容付费时代到来之时，也率先扭亏为盈，给整个内容

    行业打了一针强心剂。

    视频网站会员。 得益于版权市场的健康发展，2015年在线视频付费用户迎来爆发性增长，2016年继续

    保持着高速增长，整体渗透率10% 左右，反映出巨大的盈利潜力。

    在线视频付费用户爆发性增长

    数字音乐专辑。 另一个令人瞩目的领域是音乐行业，曾经被“摧毁”的行业在2016年得以涅槃重生。QQ

    音乐引领的数字专辑销售模式在2016年成为行业标杆，越来越多的艺人选择发行线上的数字专辑。

    QQ音乐数字专辑销量破亿

    (2)知识型内容的变现

    微信公众号赞赏。 微信早在2015年8月推出内测的“赞赏功能”，让公众号作者可以收到读者的“打赏”。

    在此之前，作者想要得到收入，往往会在文章后面放上自己的收费二维码，也就是互联网时代常见的“捐助

    作者”。顺应用户的需求，微信把捐助做成一个常驻的功能，名称变为更悦耳的“赞赏”。虽然作者不能靠这

    个发家致富，但是这在培养用户付费阅读习惯的进程中，有着不可估量的作用。微信公众号的赞赏功能

    在行、分答、知乎Live。 这三大产品代表了知识变现时代的不同形态。在行主打线下咨询，用户可以

    在支付费用后与领域内的“专家”进行一次线下约见，就像是传统的律师咨询一样。分答主打线上问答，用

    户可以在支付一定费用后向“专家”提问，获得解答。知乎Live则主打授课型的图文直播，用户付费后可以进

    入直播间，向“专家”提问，直播间的内容也会沉淀下来，方便用户随时回顾。

    三大知识变现产品：在行、分答、知乎Live

    “得到 ”是《罗辑思维》主讲人罗振宇的创业产品，他称之为“知识服务”。在得到App中，用户可以付费

    阅读各个领域专家的专栏。例如知名财经作者李翔的专栏《李翔商业内参》，每年订阅费用为199元，不到

    一年时间内，就累积了将近2000多万元的销售收入。这个数字在传媒时代、互联网免费时代都是无法想象

    的，所以“得到”也开启了“知识服务”时代，让优质PGC能够得到不菲的回报，罗振宇称其为“手艺人的尊

    严”。

    知识付费典型平台对比分析 来源：易观

    ■用户为什么付费？

    2016年是内容付费爆发的一年，在内容付费的风口上，是否随意加一个打赏、包装一个产品就能从用

    户口袋里掏出钱来呢？笔者认为能够把内容成功做成一个商业模式，一定是满足了以下一个或多个条件

    的。(1)粉丝经济

    粉丝经济，也许是渗透率最高的内容付费形态了，每个人或多或少都有为偶像付费的行为，比如说买

    一张CD、看一场演唱会。

    互联网时代，粉丝经济迎来了第二春，关键有两点。第一，信息高速流通，大众更容易接触到偶像的

    信息，各种新媒体的涌现也更容易“造星”；第二，在线支付渠道的完善，让用户的钱包变得“更松”，比如说

    偶像发了一张数字专辑，粉丝打开音乐App，马上就可以一键购买。比起以前要去音像店购买CD的时代，交易变得更加方便，在这种条件下，冲动购买也更容易发生。

    笔者在做数字专辑运营的时候，发现一个非常有趣的现象。一般来说，大家以前去买偶像的CD，买一

    张就够了，顶多再买一张珍藏。可是，在数字时代，这种消费行为不一样了。许多人往往会购买很

    多“张”数字专辑，普通用户其实只需要付费购买一张就可以了，但有很多“死忠粉”给偶像的专辑支付了远远

    高于正常需要的费用，比如说他们甚至会购买几千、上万张，只为让偶像的专辑卖得更多一点，或者让自

    己在“土豪榜”排到前面。

    某明星数字专辑购买榜

    这种超额付费的行为反映了偶像明星的超强号召力，所以哪家公司既能掌握明星资源，又能触达海量

    用户，那么就可以建立起一个令人艳羡的内容付费商业模式。

    (2)稀缺内容

    马化腾在“关于互联网未来的8条论纲”的主题演讲中提到：不要被“免费”吓倒，拥有“稀缺性”，就拥有

    了破解免费魔咒的武器。

    想要让用户付费，平台方提供的内容得有足够的吸引力，正所谓“打铁还需身子硬”。视频、音乐、文

    学、动漫等内容产业都会经历版权大战，每家公司都希望获得独家的内容，让好的内容变得稀缺，在招揽

    用户的同时，可以拖垮竞争对手。

    当一种东西变得无处不在的时候，是没有商业价值的，哪怕它有再大的作用。比如说空气，每个人离

    开了空气就没法存活，是“无价之宝”，但是人们却不会为空气付费。同样在内容领域，一篇新闻通讯稿在

    任何地方都能获取到，所以用户根本就不会为它付费。

    当平台方掌握了稀缺内容时，也就有了收钱的基础，用户也更愿意为这些稀缺的内容付费。

    其中最为典型的一个案例是乐视。2016年1月，在《太子妃升职记》新春喜乐会上，乐视网方面透露，该剧的会员播放量达到了3.99亿次，为乐视网吸引新增乐次元会员220万人，带来了4100万元的收入。

    搜狐视频通过“自制剧+独家美剧版权”的内容战略，与其他视频网站形成差异化，其中《屌丝男士》

    《煎饼侠》等自制剧是行业内最早获得成功的尝试，并且通过对美剧领域的深耕细作，让“美剧第一平

    台”这一称号深入民心。独家、优质的内容，只有会员才可以观看，或者会员可以提前观看，这种策略有效

    吸引了普通用户开通会员。搜狐视频独家内容战略 来源：艾瑞咨询

    (3)帮助用户成长

    2016年是内容变现的一个风口。所谓“内容变现”，就是让有才华、有知识、有经验的人通过向其他

    人“授课”而获得收入。其实这种变现模式自古以来就存在了，只不过互联网的“免费模式”存在太久，让人都

    快忘了原来知识也可以这么赚钱。

    在很久以前，人们学习知识也是需要支付学费的。无法支付学费的，则通过劳动补偿给师傅，例如手

    艺人的学徒制。

    当印刷术兴起后，知识传授得到了巨大的飞跃，以往口口相传的内容，被印刷在书本上，大规模复

    制、传播。人们以支付一本书的代价就可以学习作者的经验知识，甚至毕生所学。

    到了当下，消费升级的时代，知识变现有了新的形式。随着人们收入的提高，许多人关注的东西已经

    从对生存、生活需求的满足，升级到对精神世界的满足。

    现在，很多人都过得非常焦虑，他们希望自己在这个世界中保持竞争力，因此他们会为一个演讲、一

    个专栏付费，期望从中获得知识和技能，让自己获得成长。前面说到的知乎Live、得到，正是在这种背景

    下诞生的。知乎Live上线4个多月即获得千万级的流水，得到App更是在一年不到的时间里就获得了1.5亿元

    的销售收入。

    2016年9月20日，知乎 Live 128天试运营数据 来源：36kr得到专栏销售额汇总数据 来源：得到App，绘图：innovy

    ■PGC内容形态可持续发展的关键：合理的回报

    上面说到PGC的本质是商业行为，既然是商业，最重要的是投资回报。所以在PGC领域，我们也就没

    法用所谓的“精神激励”来保持生态的健康发展。每个参与PGC生态的人，都希望获得合理的回报。

    罗振宇在创业做得到时，坦率地表示做知识服务就是要帮内容生产者赚到钱：

    “怎么让大家专门来干这件事情(开设专栏，提供知识)？我们的方法特别庸俗，就是我们能不能为他们挣到超越他们干别的事

    能挣到的钱。得到刚开始运营的时候我就说过一句话，不管是做什么内容的老师来，我觉得我们为他一年创造收益的底线是不能低于

    100万元。如果低于100万元，他是不可能专心干这一件事情的。他不专心干这一件事情，他的手艺就不能提高，他的手艺不能提高，就不能用心地服务我的用户，最后我们这个商业闭环本身是要垮的。”

    在运营一个内容型产品时，平台运营人员的角色可能有两个，即内容生产者和内容生态的搭建者都需

    要关注内容带来的回报。

    如果你是平台的内容生产者，那么就要为用户生产符合平台调性的内容。这个时候，你关注的投资回

    报不应该是收入，而是这些内容会给用户带来什么价值。了解阅读、观看量达到了多少，是否能够通过内

    容进行用户转化，比如说把用户变成付费会员，或者成功销售了更多商品。

    如果你是内容生态的搭建者，那么你关注的是这个生态能否让其中的内容生产者获得合理的收入，可

    以是现在的收入，也可以是未来的收入。各大内容平台都加大了对内容生产者的扶持，只有让作者获得满

    意的回报，才能吸引更多的内容生产者留在生态中。

    业内部分巨头的扶持政策如下。

    今日头条“千人万元”。2015年9月，今日头条宣布实施千人万元计划——确保头条号平台至少有1000个头条号创作者，每人单月至

    少获得1万元的保底收入。

    腾讯“芒种计划”。2016年3月，腾讯企鹅媒体平台推出“芒种计划”，宣布给入驻该平台的原创自媒体补贴2亿元。

    阿里UC“W+量子计划”。每月最多有1000个自媒体分别获得1万元补贴，此外，广告分成差异化激励，运营得越好，根据分成收益

    所获得的补贴越高。

    百度“百家号”。2016年9月，百度启动百家号。随后，百度副总裁陆复斌宣布：2017年百度将累计向内容生产者分成100亿元，通

    过联盟广告和原生广告两种模式分成。

    聚合型产品：替用户省时间的搬运工

    在市场上有一类产品，它们并不需要自己生产内容，也不会搭建平台让作者入驻，它们是“内容的搬运

    工”，我们称之为“资讯聚合平台”。

    通过聚合不同内容而获得成功的产品，站在科技和艺术的十字路口，满足了用户的两个需求：通过技

    术手段帮助用户高效地筛选信息，以及通过设计来为用户提供更好的阅读体验。

    内容聚合平台，最早可以追溯到RSS(Really Simple Syndication，简易信息聚合)。可能很多人都不知

    道这种产品形态，但在PC互联网时代，RSS绝对是互联网里程碑式的产品之一。鲜果RSS阅读器

    在移动互联网时代，最令人瞩目的就是今日头条，主打个性化算法，在短时间内就超过了传统四大新

    闻门户网站，成为用户量最大的资讯平台。此外还有以交互设计、阅读体验取胜的中小型平台，例如

    Zaker、Flipped、即刻、轻芒等。

    兴趣聚合阅读平台：今日头条、即刻、轻芒

    每隔一段时间都会有一两个新的聚合阅读平台出现，大概是因为这类平台只是作为内容搬运工，缺乏

    核心竞争力。如果一个阅读平台是以交互、视觉设计取胜的，那么随着潮流的更替，或者审美的疲劳，过

    段时间就会出现一个新的平台取而代之。

    所以聚合阅读平台保持竞争力的本质还是需要有自己独特的东西。它们以聚合各个地方的内容起家，当用户量发展到足够大的时候，一般会介入到内容的生产环节，因为稀缺的内容才是留住用户甚至让用户

    付费的关键。

    今日头条意识到算法的竞争是无法持续的，国内巨头在技术领域的积累和人才实力，可以很快追上今

    日头条拉开的差距。于是在后半程的竞争中，今日头条开始招揽内容生产者，也就是我们之前提到的“千人

    万元”计划，吸引更多的作者在今日头条首发文章，构建自己在内容领域的核心竞争力，希望再次与竞争对

    手拉开差距。

    2.2 内容管理

    内容少是烦恼，内容多也是烦恼。海量的内容并不是随意堆砌在一起就可以的，如果没有规范把海量

    内容管理起来，那么内容将是一堆无法使用的“垃圾”。就像宜家的库存管理一样，内容同样是需要入库管

    理的。结构化信息处理

    一个产品的内容一般是具有相似性的，我们可以抽取其中的结构化信息，以便机器的保存和运营人员

    的管理。以音乐为例，音乐的直观表现形式是一首首歌曲，进一步分解之后，一首作品的结构化信息有：

    演唱者、唱片公司、专辑名称、发行日期，等等。对于音乐作品，运营人员并不是把音频文件一股脑儿地

    塞进硬盘里就完事了，而是需要花费不少的精力做好结构化信息的抽取。

    所以在产品还未启动的时候，就要考虑清楚未来的内容是什么样的结构，然后设计合理的内容管理系

    统。良好的信息结构是未来内容推荐的基础，因为海量内容是由机器拉取的，而不是人工挑选的。有就

    有，没有就没有，全靠入库的时候运营人员抽取的信息决定。

    分类体系

    分类是一种逻辑，伴随着人类的发展。张小龙曾说：“做产品其实是一个逻辑梳理的过程”。而互联网

    时代最成熟的分类体系之一就是电商平台，如果有耐心拆解它们的结构，会发现有高达数千种大大小小的

    分类。

    分类是便于用户进行内容筛选的一套规则，当内容多起来的时候，用户必定只能选择自己感兴趣的内

    容来消费，分类就是提供了这么一个选择的入口。相似内容最好用统一的分类规则，例如电商、音乐平台

    几乎都是同样的分类，一是尊重用户习惯，减少用户的学习成本；二是遵守行业规范，减轻运营人员的工

    作负担。

    标签体系

    分类体系大多是稳定的，由行业内的各方约定俗成，有人可能会反应过来这并不是一套灵活的体系。

    例如在分类体系中，一个内容最好只属于一个分类，这样用户遵循特定的路线就一定会找到它，如果图书

    馆里的一本书可以放在两个不同的书架上，那么管理员和读者都要疯了。而标签则会更加灵活，王小波的

    小说只能放在一个书架上，但是可以在上面贴上N个标签：王小波、中文、小说、当代文学，等等。在使用

    电脑进行搜索的时候只要命中其中一个标签就可以找到这本书。

    目前流行的个性化推荐系统，例如豆瓣FM的猜你喜欢、亚马逊的为你推荐，几乎都是基于标签系统

    的。国外音乐平台Pandora为了完善个性化音乐推荐，聘用了大量音乐专业人士为每首歌打上N个标签，帮

    助Pandora优化推荐结果。

    2.3 内容推荐

    好的定位是成功的一半

    “定位理论”(Positioning)是由营销学大师艾·里斯(Al Ries)与杰克·特劳特(Jack Trout)在1968年提

    出的营销学理念，经过半个多世纪的时间洗礼，在商业社会中经受住了考验，并且成为“有史以来对美国营

    销学影响最大的观念”。

    “所谓定位，在对本产品和竞争产品进行深入分析、对消费者的需求进行准确判断的基础上，确定产品与众不同的优势，以及与

    此相联系的在消费者心中的独特地位，并将它们传达给目标消费者的动态过程。”

    ——《定位》

    由以上的定义可以看出，关于“定位”，核心有三点：自己的优劣势、竞争对手的优劣势、消费者的需

    求。在用户需求的基础上，充分挖掘、发挥、巩固强化自身的优势，让自己在一片黑暗森林中牢牢地占据

    一席之地，这就是一个成功产品走过的道路。

    举一个最直观的例子，现在我们可以在很多社区(如豆瓣、知乎、百度贴吧等)中发表内容，但是不

    同社区的风格是不一样的，经过多年的沉淀，已经形成了各自的典型风格。

    ■为什么需要定位？

    很多人会觉得，定位理论这种“高大上”的营销理论太虚了，产品刚启动的时候不需要管定位，撸起袖子就是干。充满工作激情是好事情，但是随着产品的发展，这种思想带来的代价会越来越大，缺乏“灵

    魂”的产品不但让用户记不住，也会让工作人员不知所措。从头开始就有一个明确的定位，内部工作人员就

    会有所为而有所不为，用户在大环境的浸染下，要么变成适应社区的用户，要么离开这个社区。就像进化

    论一样“适者生存”，逐渐走上良性循环，产品才能够在激烈的市场竞争中生存下来。

    (1)明确定位是官方工作人员的“规则”

    “不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰”，之所以把定位放在第一位来说，是因为我们的所有工作基

    本上都是围绕着产品定位来做的。

    网易新闻在门户竞争最激烈的时候，提出了“有态度”的口号，即网易新闻的“定位”。在“有态度”定位的

    指引下，网易新闻一改传统门户新闻超市的模式，让新闻不再是相互转载的千人一面，加入了编辑对社会

    情感的理解。对于同样的新闻，其他门户网站可能会原封不动地转载，而网易的编辑则会提炼出文章核

    心，用通俗易懂的标题让用户读懂这篇新闻。

    除了新闻之外，其财经、娱乐、体育等业务也逐渐强化了“有态度”的定位。经过多年的耕耘，使得品

    牌定位深入人心，人们一听到网易，首先想到的就是“有态度”。

    网易“有态度”品牌广告

    (2)成功定位让用户找到你

    定位之父艾·里斯对定位的进一步阐述是：在顾客头脑中寻找一块空地，踏踏实实地扎根下来作为“根据

    地”，不被别人抢占。

    在注意力涣散的时代，人们的时间每时每刻都被信息充斥着，在不同品牌之间的切换是瞬间完成的。

    例如，前一秒还在阅读微信公众号文章，下一秒可能就跳到知乎去浏览了。用广告抢占用户的注意力很重

    要，但是最成功的营销是让用户主动来找你。

    如今大家想要找到一些科普的文章，首先浮现于脑海的就是“果壳网”。果壳网首页

    果壳网创始人姬十三是神经生物学博士，出于对科普的兴趣和一群爱好科学写作和传播的人自发成立

    了“科学松鼠会”，最早是通过撰写博客的方式，发表科普文章。后来姬十三带领团队成立了有更专业运作

    的“果壳网”，试图唤起大众对科技的兴趣。他们一直坚持用通俗易懂的方式普及科学知识，不再是讲解冷

    冰冰的知识，而是对身边的生活进行科学解读和创作，打开认识世界的另一扇窗。

    有了科学松鼠会的积累，果壳网能够迅速聚齐一帮对科普有热情的作者，形成一个有强烈认同感和归

    属感的社区。早期的果壳网具有很强的媒体属性，科普作者生成一篇篇专业的文章，靠用户的自发传播打

    响知名度。后来一次辟谣事件，让果壳网名声大噪。2011年3月，日本发生大地震，并引发福岛核泄漏，随

    后谣言四起，在中国引发抢盐风波。果壳网连续发布了数篇专业科普文章，从科学角度解读了日本大地震

    和福岛核泄漏造成的影响，打消了公众的担忧。让果壳网的科普形象深入人心。

    为了保证输出内容的科学性，果壳网建立了专业的编辑队伍。为了报道更全面的科研进展，打通了科

    研机构、高校、政府部门的关系。姬十三说：“科学事实是反认知本能的，科学也不是多数人说了算的，不

    能靠转发投票选出胜负，坚持一条科学结论往往意味着挑战日常认知。因此，果壳网呈现出鲜明的价值

    观，媒体属性。”

    果壳网坚持“科学性”的定位，刻意避免了大众的参与(UGC)对科学社区的冲击。这种坚持虽然导致

    了果壳网无法成为一个用户量巨大的社区，但是逐渐树立了非常强的品牌形象。

    许多高质量的用户(科学家、教师、爱好者)首选在果壳网产出、消费专业内容，社区有几十万用户

    在聊科学知识和技术，发现谣言的时候也第一个上果壳网求辟谣。用户自发地聚集在果壳网，并且延伸着

    果壳网的触角，帮助果壳网把科普这件事情做得更大。

    在商业上，因为品牌气质独特，用户识别度高，许多国际机构、500强企业也慕名而来寻求合作机会，为果壳网带来不错的收入。

    ■定位的方法

    在开始做一件事情时，我们可能会面临两种情况：第一，市面上已经有很多竞争对手了，怎么样才能

    突出重围；第二，市场上没有人做过类似产品，这种情况虽然值得开心，但也要深入想想是否有用户需求

    存在。

    这两种情况分别对应了定位的两个方法：“争当第一 ”和“对比定位 ”。

    (1)争当第一

    笔者曾和一些朋友讨论创业方向时，发现任何领域似乎都有公司在做了，留给后来人的机会并不多。

    我们想做社交软件，熟人社交有微信，陌生人社交有陌陌，企业社交有领英；我们想做内容阅读平台，也

    是巨头林立，掌阅一家独大，多看、QQ阅读、Kindle等一众公司紧追不舍；我们想做团购，美团、大众点

    评、阿里巴巴、百度糯米牢牢地封死了赛道。

    虽然说创业九死一生，我们也不要太过悲观，并不是市面上有人在做，后来的人就想都不要想了，其

    实机会永远都是存在的。尤其对于在大公司里启动新项目，也就是所谓的“内部创业”团队，一般不太考虑

    是否有竞争对手，而是想着如何做到第一。

    定位的第一法则就是“争当第一”，成为行业的领导者。

    人们只会记得世界第一高峰是珠穆朗玛峰，最大的软件公司是微软，最大的CPU厂商是英特尔。沟通就是微信，网购上淘宝，看明星八卦首先上微博……并不是说市面上只有它们，而是这些产品、服务做到

    了行业领先地位，拥有巨大的用户量，用户第一反应就是它们。

    “第一”之争在互联网史上自古有之，从最早的门户模式到最新的共享经济，行业内的公司都宣称自己

    是“第一”。

    下图是PC时代的一张截图，搜狐和腾讯同时宣称自己是最大的门户网站。

    搜狐、腾讯都曾宣称自己是最大的门户网站

    2017年酣战的共享单车领域，两大公司从产品竞争走向了舆论竞争，分别联合不同的调研机构，发布

    报告称自己是业内领先者。

    比达咨询发布的《2016中国共享单车市场研究报告》显示，ofo以51.2%的市场占有率稳居行业第一，摩拜单车以40.1%的占比排

    名第二；ofo的城市覆盖数是第二名的3倍；单车投放量是第二名的1.6倍；ofo以9.4分的综合得分成为用户满意度第一的共享单车品

    牌。

    几乎同一时间，Trustdata发布的《2016年中国移动互联网行业发展分析报告》表示，摩拜单车月活跃用户量已达313.5万人，相当

    于ofo的3.3倍。摩拜单车日充值笔数达10.79万笔，而排名次席的ofo仅有2.31万笔。

    仔细研读会发现，两者的比较维度并不相同，ofo的单车投放量第一，而摩拜的用户量和充值笔数第

    一，不具有可比性。这也反映了两家公司都希望通过宣传自己是市场第一来获得用户和投资者的关注，希

    望成为“共享单车”的代名词。

    比达咨询：ofo单车市场占有率

    Trustdata：摩拜单车市场情况

    (2)对比定位：差异化

    以上所述的“争当第一”的定位策略更适合于大企业、巨头玩家，要想坐上头把交椅，没有巨大的资

    金、人力、时间投入是不可能的。小型企业、创业公司没有能量参与这场游戏，更适合他们的是对比定

    位，也就是寻找差异化。“橘子娱乐”是一家专注于娱乐、时尚的新媒体，创立于2014年，在新闻巨头虎视眈眈的资讯内容市场

    上，橘子娱乐聚焦于年轻人最为关注的细分领域：娱乐和时尚，利用互联网技术和媒体的结合，面向中国

    18～25岁年轻人，提供原创的娱乐八卦、时尚搭配、热点解读等内容。为了区别于为30～35岁人群提供的

    比较严肃的报道，“橘子娱乐”提供的资讯形式更加新颖，每天都有视频报道，以及大量的投票、打分互

    动。每天80篇左右的精选内容，以及100～200篇原创KOL内容。

    专注娱乐、时尚的橘子娱乐

    2016年，橘子娱乐厚积薄发，在“内容创业”被热炒的时代，成为大浪淘沙之后真正留下的优质公司。

    根据年中披露的运营数据，橘子娱乐目前注册用户2000万人，日均PV站内1500多万次、站外超过2500万

    次，每天更新上百条原创泛娱乐内容，形式包括图文、音频、长短视频、GIF动图等，成为大众娱乐最主要

    的优质内容输出商之一，并在2016年接连收获了两笔千万美元级的融资。

    “橘子娱乐”已然建立起国内最大的娱乐内容分发体系之一，涵盖门户客户端、浏览器、聚合平台、视

    频、FM、电商社区等，通过内容输出，让橘子娱乐的品牌深入人心，成为年轻人接触娱乐资讯的首选内容

    媒体。

    百度创始人兼CEO李彦宏在2016年第三届世界互联网大会的演讲中声称：“移动互联网的时代已经结束

    了，那些曾经依托移动互联网时代红利成长为独角兽公司的神话将不会再现。”

    的确，以BAT为代表的巨头、独角兽公司已经成为各大领域的佼佼者，新进入者想要从他们手中分一

    杯羹几乎是难于登天。不等到巨头公司犯错误的那天，创业公司几乎没有机会取而代之，更可怕的是即使

    一个巨头公司犯错了，还有另一个巨头公司伺机而上。假如你想做一个搜索引擎，即使百度倒下了，搜

    狗、360、微软也会立刻补上。

    所以市场留给创业公司的机会就是“差异化”，去寻找巨头之间的市场空缺。比如做搜索，不再是做一

    个综合性的搜索平台，而是专注于某个垂直领域。例如冯大辉的创业项目无码科技做的是医疗领域的搜

    索，在创业不到一年内就完成了2500万元的天使轮融资，可以预见在顺利发展的情况下，无码科技将会成

    为下一个医疗领域的独角兽。

    内容冷启动，就是一个苦力活

    “冷启动”是指产品起步阶段完成从零到一的过程，对于内容运营而言，这个阶段是要在产品内填充内

    容，让最早的一批种子用户可以消费内容、感受产品或社区文化。

    当我们正式上线一个产品时，当然不希望给用户呈现的是一个冷冷清清的氛围。我们在逛街的时候经

    常会发现一个现象，即一条街上开了许多餐馆，有几家可能还是同样的菜系，但客流量却有很大的差异。

    有的餐馆门可罗雀，而有的餐馆却人山人海，后来的顾客甚至宁愿在门外排队等很久，也不会去人少的餐

    馆就餐。这种对比悬殊的现象代表了人们最普遍的追求热闹的心理。

    我们的产品也是如此，如果用户打开你的App，上面一点内容都没有或者刷新了无数次却只有几条内

    容，人们怎么可能会对这个App有兴趣呢？好一点的情况是直接卸载不再使用，更差的结果是造成了负面的

    评价。产品在启动之前是没有严格意义上的用户的，所以不管是什么形态的产品(UGC或PGC)，内容的初

    始化工作都需要由运营人员完成。最著名的一个产品运营人员应该是Pony(马化腾)了。腾讯的OICQ刚上

    线的时候，陆续有零散的用户找了过来。最早的几个用户是没法聊天的，社区社交产品就像传真机一样，只有用的人越多，才越有价值。为了解决冷启动的问题，Pony亲自上阵，假装也是QQ的用户，跟其他用户

    聊了起来。其实不仅是Pony，产品上线时，几乎所有的工作人员都化身为用户，在社区内不断地跟真实的

    用户聊天，让社区显得很热闹。

    ■冷启动：第一印象很重要

    在冷启动阶段需要解决的问题有两个：第一是让用户来到产品之后有内容可消费；第二是用内容帮助

    用户判断该产品是否符合自己的需求。

    Quest Mobile在2016年的调研报告显示，用户手机上经常使用的App数量平均为15个左右，并且这个数

    据随着时间的推移在逐渐下滑。三四线城市的常用App数量比一线城市更少。这也说明了在用户的手机上，一个新App的“生存机会”是非常小的。

    用户接触新App的过程就像是相亲一样，如果没有一见钟情，那么留下来继续发展的机会并不大。这就

    是产品冷启动时要解决的第一个问题：让用户看到产品最好的一面，留下良好的第一印象。所谓的第一印

    象就是，用户看到的是热热闹闹的社区氛围，说明他们可以感受到这个产品是有“人气”的。

    接下来是第二步，用户会开始消费产品中的内容，以便最终确认这里的内容是否满足自己的需求。

    冷启动过程就是向用户展示自己的内容调性，以便用户判断自己是否喜欢这个产品。这里也隐藏着一

    个潜台词，那就是产品同时也在筛选合适的用户，这就又回到了我们上面所说的定位问题。每个产品都应

    当有一个定位，也许界限不会很清晰，但凭借这个定位，产品在启动那一刻，就能按照规划去寻找合适的

    用户，并且与目标用户形成更加良性的互动，使产品发展壮大。

    说到产品和用户的双向筛选，可以引入一个产品开发过程中的概念：MVP(Minimum Viable Product，最小可行产品)。此概念由硅谷著名创业家Eric Rise在《精益创业》一书中提出。其核心理念是，在开发产

    品的时候以最小的成本、最快的速度做出一个简单的原型(最小可行产品)，然后给用户试用并收集反

    馈，根据用户反馈和数据分析，不断改进产品，最终打造成满足市场需求的产品。

    用MVP快速迭代产品

    这个概念也完全适用于内容运营，尤其是在冷启动阶段。启动初期，框架内填充的内容不多，基本上

    是官方想要呈现的内容，可以说是代表了产品的发展方向。这个时候给用户使用，就可以知道他们到底是

    否喜欢这类内容，如果反馈是正向的，则说明产品方向是正确的，开了一个好头。但如果反馈大多是负面

    的，那么该产品的运营策略就要尽快调整了，否则只会做出一个没人使用的产品，浪费时间和资源。

    ■冷启动的几种方法

    (1)马甲号

    冷启动的时候最常用的方法是“水军”，一直以来“水军”似乎都是一个贬义词，指的是受雇于公关公司，在网上发表帖子为某些公司造势的一群人。

    但我们在这里使用这个词的时候并没有贬义，或者说可以把他们叫做“小马甲”，专门给产品营造气氛

    的人。我们讨厌水军，是因为他们干扰了视听，弄虚作假。但如果我们把“水军”做的事情褒义化，那么他

    们就是我们在产品早期内容冷启动的时候最需要的一群人。

    一般来说，我们在产品发布之前要填充内容，需要密集的人手支持，因此有些公司在产品上线前会召集一群人专门做内容填充。有的公司会直接用内部工作人员，有的公司会招募大量实习生专项突击，也有

    的土豪公司会花钱雇佣公关公司召集真正的水军。

    在这个阶段，有可能一个人需要维护数十个马甲号，不定时地发布内容，这些内容一般也是从网络上

    其他平台抓取过来的。有些更高级的运营人员，还会把马甲号人格化，让马甲号有自己的专业领域。比如

    在一些电商导购社区，编辑人员就会在这些马甲号之间来回切换，用户看到的可能是日本海淘达人、欧洲

    买手、美妆博主、健身达人等，但其背后可能只是一个运营人装扮的。

    据笔者所知，国内有一家音乐App的内容生态就是采用马甲号的方法在支撑着，他们专门成立了一个实

    习生项目组，招募大量实习生，主要工作就是把当天社交网络上的热门内容“搬运”到自己的“社区”内。

    回到开始所说，“马甲号”的方式可能是解决冷启动最高效的方式，用大量马甲号吸引用户，进而引导

    用户自发地生产内容。

    (2)机器人

    马甲号适用于发布信息量较大的内容，例如一篇文章、一组图片或其他有用的信息，理想状态是让其

    他用户认为这个马甲号也是真实的用户，最起码不会产生反感，因此马甲号的策略是尽量模拟真人的行

    为，甚至是打造成高产、高质的真实用户。

    但因为其内容信息含量大，生产的难度、成本也高得多。对于一些更简单的内容形态，可以用性价比

    更高的方案——机器人解决。

    当用户发表帖子之后，我们可以用机器人进行简单互动，例如点个赞，写个评论说“写得真不错”、“支

    持楼主”等简单话语，这些会给用户带来很大的满足感。但另一方面，这种方法也要合理运用，可以用于冷

    启动阶段调动用户积极性，但无法长期使用，一个需要依赖机器人的产品绝不可能是一个好产品。

    笔者曾经在一家内容写作平台上发表过几篇文章，发现至少都会有一个点赞。笔者有时也疑惑难道自

    己的文字有这么大的魅力，这么随便写写的文章都有人点赞？随后笔者点进去这个账号，发现他不仅给我

    点赞，还给其他很多作者也点了赞。出于职业敏感，笔者进一步分析了他的点赞行为，发现对方的点赞其

    实毫无章法，心灵鸡汤、健身教程、产品分析、理财技巧等各种杂乱的文章都赞了个遍。所以可以判定这

    家平台是用了一批机器人在刺激用户活跃。得到一个点赞，对于写作者来说多多少少会有鼓励的作用。

    内容+社交形态的产品是机器人的重灾区，典型的负面例子是直播平台。

    直播平台充斥着机器人，可网络购买假粉丝

    不管平台大小都存在着使用机器人的现象，笔者亲自体验了业内领先的几个直播平台。例如花椒、映

    客，在开始直播的瞬间就有近10个“观众”涌入房间，他们可不是“僵尸粉”，而是会点赞、关注、发评论

    的“用户”。有的人可能会认为他们就是真实存在于网络另一端的网友，但其实都是程序批量自动化产生的

    机器人。直播房间只开了几分钟，人数就达到了数十个，可见粉丝造假之严重。机器人模拟真实用户点赞、评论

    用机器人模拟真实用户向来是引发争议的做法，因为其本质是一种欺骗行为，所以在写这一节的时

    候，笔者一直在纠结是否应当把机器人也列入到冷启动的方法中。刀可以救人，也可以杀人，技术也是一

    样，它本身是中立的，最终的结果取决于我们如何去运用这个工具。

    如果机器人的存在可以激发用户的热情，让早期用户“玩”起来，进而带动更多后来的用户“玩”起来，那

    么到了后期产品走上良性循环，机器人就可以功成身退了，同时也证明我们的产品是能够满足用户需求

    的。但是，如果产品一直依赖机器人，以制造虚假繁荣来获得关注度、投资，那么这就涉嫌欺诈了。

    (3)邀请制

    如果大家担心的是用户来到产品中却找不到可以消费的内容，那么还有一种方法可以规避这种窘况，那就是邀请第一批种子用户进来，让他们知道自己是内测期间被邀请过来的一小部分用户，早期的内容由

    大家一起生产。这样就避免了种子用户觉得产品内没有内容的状况，同时也增强了这批用户的荣誉感和使

    命感。

    邀请制可以有效控制社区的氛围、内容的质量，并且营造出会员的稀缺性从而提升会员的荣誉感。

    在冷启动阶段采用邀请制，这种方法在内容社区更为常见，其目的是找到第一批可信赖的、可以跟官

    方一起“玩”起来的用户。罗永浩在2006年创办的“牛博网”，就是一个豪华版的邀请制内容社区。凭借超高的

    个人魅力，网站刚上线就邀请到韩寒、慕容雪村、梁文道、冯唐、周云蓬、柴静、连岳等一众名人为其站

    台。

    牛博网早期界面

    牛博网完全从零开始搭建，老罗(罗永浩)态度鲜明地定下了博文的标准，包括：自己要会写字、文

    章要言之有物、不能剽窃等。牛博网聚集了一大批写作者，让写作者出于“写作自尊”相互比较，最终形成良性循环。在2006年Web 1.0时代，作为一个博客网站，线十多天，日访问PV就超过了20万次，体现出它在

    网民中的受欢迎程度之高。

    也许我们无法再造一个牛博网，但其冷启动的方式值得借鉴，即通过邀请制聚合一批志趣相同的用

    户，凭借着对社区的热爱和共同的愿景，从零开始为社区贡献优质内容。这样的优质内容往往会扩散到网

    络上的其他地方，为社区打响口碑，进而吸引更多的内容创作者进来。

    ■聪明的方法撬动更多内容生产

    正如产品的使命是解决用户需求，好的产品也应该使得内容生产者可以更加便捷地生产内容。对于初

    创企业尤其如此，当市面上已经存在诸多同类产品时，新进入者必须提供独特的价值以便让内容生产者能

    够接受转移阵地的成本。

    普遍来说，内容生产者都希望提高投入产出比，即在同等时间、同等精力条件下产出更多内容，把节

    省出来的时间精力用于做其他事情。或者是同样的内容可以获得更大价值，例如更多的传播、更多的收入

    等。

    Airbnb在创始阶段，有一个著名的“挖角”案例，用一个非常取巧的方式，从当时的巨头竞争者Craigslist

    挖来了大量的内容生产者。Craigslist是著名的分类信息网站巨头，就像国内的58同城、赶集网，发布房屋

    出租信息是它的一个重点业务。Airbnb则是新兴的共享经济领头羊，用户可以把空闲的房屋在Airbnb上出

    租，获得额外的收入，当然也有不少人是专职做房东的。

    Airbnb希望打造一个更有活力的度假租房平台，跟传统老旧的Craigslist区分开来。不过在冷启动阶段，如何让更多的房东到Airbnb发布出租信息则是一个让人头疼的问题，而成名已久的Craigslist拥有海量的房东

    和用户，早已自成生态，让Airbnb艳羡不已。于是，聪明的工程师和产品经理打起了Craigslist的主意。

    房东在Airbnb发布房源的时候，可以同步发布到Craigslist，提醒用户“把您的房源信息同步到Craigslist

    可以获得平均每月500的收益”。如此一来，房东就可以一次把信息挂到两个网站上，减少了内容发布成

    本，可以更快速地把房子出租出去。

    Airbnb发布房源可以自动同步到Craigslist

    其实Craigslist并没有提供这种开源的发布接口，而是Airbnb工程师通过技术手段，破解了Craigslist的发

    布规则。简单来说就是Craigslist通过URL(网址)明文方式上传信息，让Airbnb工程师可以摸透它的发布规

    则，然后把Airbnb发布的信息拼接成符合Craigslist要求的链接，同步发布到它的网站上。此外，Airbnb还更

    进一步，让Airbnb同步过去的房源优先显示，比普通的Craigslist用户发布的房源更加好看，有更个性化的介

    绍、更漂亮的图片。长此以往，有越来越多的用户开始喜欢Airbnb同步的房源，而逐渐弃用Craigslist。

    Airbnb通过降低内容生产者成本、提高收益的方式，撬动了房东(内容生产者)从竞争者转为自己的

    忠实用户，成为企业增长史上一个经典案例。

    国内的一些内容产品也越来越多地使用这种方式解决内容生产问题，特别是坐拥海量用户的巨头企业

    在做新业务的时候，在产品冷启动阶段想到的第一个方法就是将公司现有用户导入到新的产品中。

    当年的腾讯微博立志与新浪微博“决一死战”，头部大V、用户发帖量(活跃度)等指标是KPI的重中之

    重，因此腾讯系的两大社交产品(QQ和QQ空间)都给予了极大的支持。如果用户发表了QQ空间、更新了

    签名，那么该消息会同步发表到腾讯微博上，这一设计在短时间内解决了腾讯微博发帖量少的问题。QQ空间可以同步到腾讯微博

    内容互相导流是社交巨头的一个杀手锏

    音乐分享是社交网络的重要内容之一，部分用户在分享时往往会带上自己的感想，以前这些内容只会

    分享到社交平台上，没有沉淀在音乐平台中。QQ音乐引导用户在分享音乐的同时把感想作为歌曲评论发布

    出来，为歌曲评论增加了大量内容。

    分享音乐的同时评论歌曲

    构建内容推荐体系

    如果你已经成功迈过了冷启动的关卡，那么恭喜你可以不需要为内容生产的问题烦恼了。不过，内容

    量大了之后随之带来了另外一个问题：如何把这些内容推荐给用户。比如说一个音乐平台有千万首歌曲，但是用户可以接触到的展示位就只有几个，那么怎么合理安排内容推荐呢？

    这就是本节需要探讨的问题：如何构建健康的内容推荐体系。

    ■甄别热门内容笔者有个前同事出去创业了，做的是一款主打情感阅读的产品，一段文章配上一首气氛相符的音乐，特别适合文艺青年们在深夜入睡前翻阅几篇。因为同样做着内容相关的产品，笔者对其内容推荐颇感兴

    趣，很好奇是怎么推文章的，有什么样的标准来判断文章是否值得推荐。他说其实全凭编辑的感觉，并没

    有硬性的指标，如果要找点依据的话，可能就是相信编辑对于读者口味的判断吧。

    这种方式在小型产品上几乎是约定俗成的，重度依赖于编辑的品位，就像传统媒体的主编制一样。编

    辑成了产品的“灵魂人物”，通过对文章的选择把控产品的调性。这种模式其实对于“小而美”的产品是非常合

    适的，用户量不大，内容相对同质化，在这种情况下是可以仅依赖于编辑的推荐的。

    但对于用户量巨大的产品，海量用户意味着众口难调，继续依靠编辑的主观判断没法满足大部分人的

    需求，我们暂且不说所有人的需求。所以，对于海量用户、海量内容，一个客观的或者相对客观的评判标

    准成为了内容推荐的基石，所有的内容推荐都建立在这个标准之上。

    设立评判标准的目的是帮助我们判断内容的受欢迎程度。下面这张图是猎豹全球智库发布的2016年度

    App排行榜，出现在榜上的产品都是名副其实的国民级应用，符合海量用户、海量内容的标准。我们挑选其

    中一款App作为虚构案例，分析一下如何做内容的评级标准。

    2016年度App排行总榜top10 来源：猎豹全球智库

    爱奇艺音乐频道

    以一个内容型产品为例。内容产品都会存在一个基本矛盾，那就是日益增加的内容同数量有限的推荐

    位置之间的矛盾。在大数据时代，大家首先想到的是个性化推荐，不过这个我们留到以后细说，先来看一

    下没有个性化推荐的情况下，是如何缓解这个矛盾的。

    例如要上一个大轮播图，我们怎么样确定什么内容可以上大图呢？首先需要有一个评级标准，即达到

    xx级、xx分以上，就可以上焦点图推荐。

    ■PageRank的启示

    在讲内容的评级标准之前，我们可以先了解一个著名的算法——PageRank，其原理可以给我们的评级

    工作带来一些启发。

    例如在搜索引擎中搜“产品经理”，大概会得到1250万条结果，显然不能把这些结果都一股脑儿丢给用户，让他们自己找出想要的结果。通常来说，用户只会对排在前面的几个结果感兴趣。

    搜索引擎必须依靠一定的算法决定不同结果的重要性，然后把评级最高的结果展现给用户。乍一听是

    很简单的事情，但其背后涉及现代搜索引擎最核心的问题——如何对搜索结果进行重要性排序。无数个科

    学家都想解决这个难题，大多无疾而终，难有突破，直到Google创始人Larry Page提出了著名的PageRank算

    法。

    搜索引擎结果需要一个优先级

    PageRank 算法是Google最核心的算法，它解决了网页结果排序的难题，使得Google成为最成功的搜索

    引擎。

    PageRank的原理是：把从A页面到B页面的链接看作是A页面给B页面投了一票，一个网页有越多的超

    链接指向它，这个网页的等级权重就越高。同时，一个网页的等级越高，它指向的其他页面也能得到更高

    的权重，比如说第一大门户腾讯网有个超链接指向了某个人的个人博客，那么这个博客的页面权重将大大

    提高，远高于其他100个小页面的超链接。

    下面这张图是一个简单的示例，网页B、网页C和网页E的权重排名分别为第一、第二、第三，那么当

    被用户搜索到的时候，就会按照B—C—E的顺序展现给用户。

    评估网页等级的PageRank算法

    可能有部分读者看上面一段偏技术的描述会一头雾水，没关系，我们只要知道PageRank给我们的启发

    就好：用统一的标准、客观的数据给某个内容背书，根据内容的权重(等级评分)优先级展现给用户。

    按照PageRank算法带来的启示，我们可以建立评判内容等级的“算法”。(1)明确内容消费的关键节点，建立指标体系

    关键节点的意思是用户在产品内是如何消费内容的，在重要的节点抽离出一个指标，所有指标加起来

    构成指标体系。

    以音乐频道为例，用户在这里的主要行为是看MV，某些人可能还会把MV下载到本地，或者分享到社

    交网络上，还有可能关注这个MV的歌手。

    所以我们可以得到下面四个指标构成的评判指标体系。理想情况下，按照这些指标，可以得出一首

    MV(或一个歌手)的评级，即表示它们在用户群体中的受欢迎程度。

    评判指标体系

    (2)收集数据，统一算法

    有了指标之后就可以按图索骥，收集所有艺人的数据了，然后按照一定的公式得到每个艺人的总分，至于公式的比例则需要不停地调试，得到符合自己需求的一个值。

    下表的计算公式为：艺人总分=35%×播放量得分+15%×下载量得分+20%×分享量得分+30%×关注数得

    分

    艺人A的模拟数据

    每项指标前的百分比系数代表着这项指标的重要程度，例如对于音乐频道而言，MV的播放量是最重要

    的，占了35%的权重，关注数也非常重要，占了 30%的权重。下载量和分享量并不是非常关键的用户行

    为，因此权重相对较小。

    所有指标的权重系数加起来是100%，其中各个指标的权重分配按第一步的消费流程确定，关键节点的

    重要性越高，该指标的权重系数就越高。

    细心的读者可能已经发现，计算的时候并不是直接用某个指标的绝对值，而是每个指标对应一个评

    分。这是为什么呢？

    因为不同指标的绝对值相差非常大，MV的播放量可能是千万级、亿级的数，而关注数、分享量可能只

    有几万，不同指标差了几十、几百倍。如下图，假设艺人B，他的播放量只有艺人A的十分之一，但是下载

    量、分享量、关注数都比艺人A高出几倍。如果按照绝对值计算总分，那么最终艺人A的总分是6000多万，而艺人B的总分只有不到900万，看起来热度相差了七倍。但现实情况似乎没有相差这么多，毕竟艺人B的

    下载、分享、关注都远远超过艺人A。

    这就是用绝对值计算的弊端，最终总分没法全面反映现实情况，所以我们需要改进。用绝对值计算总分，无法反映现实情况

    我们的最终目的是让每个指标的值相对平均，单一指标对总分的影响不会有决定性的作用。

    一个用来“平权”的方法是对数函数，如下图所示，对数函数有个特征是：随着x值的加大，y值越来越

    平缓。这不就是我们需要的解决方案吗!

    对数函数

    把绝对值套用对数函数计算一遍之后，就得到了相对平均的指标数值，原来绝对值可能相差十倍，但

    经过对数函数计算后，差距就会急剧减小，接近理想状态——既能拉开差距，又不会差距悬殊。

    用log值代替绝对值

    不过还没有得到最终的理想状态，我们再进一步完善：把各指标的分值都标准化，即分值在0～1分区

    间。我们约定，每个指标最大的一个艺人分值为最高分1分，其他艺人的值相对于最高分来确定自己的分

    值，即：当前指标得分=(该指标log值最大的log值)。例如艺人A的播放量log值为8.26，同时存在另一个

    播放量更高的艺人C，其log值为9.04，那艺人A的播放量指标得分为：8.26 9.04 = 0.92分。

    对所有指标都采用同样的处理方法，就可以得到每个艺人的总分，反映了每个艺人在用户群体中的受

    欢迎程度。以上就是简单的艺人评级标准，可以作为编辑推荐内容的参考，例如在上轮播图的时候，有两个选择

    即艺人A和艺人B，如果艺人A的热度(总分)比艺人B的热度(总分)高，那么我们只能上艺人A的轮播

    图。

    但是，有实战经验的读者会发现，这样的标准只适用于评判已有内容的热度，而且仅局限在自己产品

    内的数据表现。

    因此，我们的工作还没结束，需要把全网的其他指标也加入到算法中。

    (3)让算法更全面

    尽管互联网世界被巨头公司垄断着，但没有一家企业能够达到绝对垄断，这意味着用户可以在不同公

    司的产品之间切换，整个市场的用户数据分散在多个产品中。

    我们在制定评级标准的时候，不能仅仅盯着自己家产品的数据，还要尽可能多地收集全网的数据，才

    能更为客观地反映出内容的真实热度。

    BAT巨头版图 来源：深几度

    如果要更全面地收集艺人的热度数据，还可以增加几个权威的指标，如下图所示。

    加入全网数据，让评级标准更准确

    百度指数 是以百度海量网民行为数据为基础的数据分享平台，是当前互联网乃至整个数据时代最重要

    的统计分析平台之一，自发布之日便成为众多企业营销决策的重要依据。百度指数能够告诉用户：某个关

    键词在百度的搜索规模有多大、一段时间内的涨跌态势、相关的新闻舆论变化、关注这些词的网民是什么

    样的、分布在哪里，以及还搜索了哪些相关的词等。百度指数反映网民关注情况

    微信指数 的计算范围包含了微信搜索、公众号文章及朋友圈公开转发的文章。微信是移动互联网绝对

    的霸主，基于海量用户行为数据，微信指数的面市让移动互联网的用户关注情况有了更加全面、客观的反

    映。

    微信指数

    微指数 是新浪微博的数据分析工具，通过关键词的热度，以及行业类别的平均影响力，反映微博舆情

    或账号的发展走势。自从2016年微博复兴之后，微博经历了波折，最终在社交网络站稳了脚跟。现在的网

    络热点一般都是从新浪微博爆出和发酵的，“看热点，上微博”已经是网民的共识。在中文网络世界，新浪

    微博是开放社交网络的霸主，所以微指数也是反映网民关注度的权威数据。微指数

    最后，竞品数据也是不容忽视的一个指标。内容行业在2015年开始，逐渐走向正版化，行业趋于正

    规，主流网站上盗版内容几乎销声匿迹了。正版化是好事，不过也带来了一定的困扰，那就是“版权大

    战”。巨头们会购买许多独家版权，以争夺用户。例如，艺人A的内容被优酷土豆买断了，那么爱奇艺网站

    基本就看不到相关的内容，可想而知爱奇艺的数据是没法代表艺人B的热度的。这种现象并不是个例，在音

    乐、在线视频、小说行业会越来越多。

    竞品数据

    因此我们需要把竞品的数据也考虑到评级标准中，一般用爬虫抓取竞品网站上相关的数据，例如艺人

    的MV播放量在腾讯视频、优酷土豆上也是公开的，可以一起抓取下来，跟本站的数据放在一起做总分评

    级。

    在这一小节中我们以音乐频道为虚拟案例，给所有艺人制定评级标准并计算出评分。在做内容运营

    时，我们就可以依据这个评分来做相关决策。

    也许大部分产品并不会用到这么复杂的评级标准，但核心思想是一致的：对于大众型产品来说，内容

    推荐的判断应该基于客观的标准，而非主观的判断。比如说知乎在做编辑推荐的时候，可能得考虑话题热

    度、答案质量、作者背景等维度，然后从大量的回答中精选出十来个回答推荐给用户。这些维度可以用一

    个标准分数来表示吗？答案是不能。不过它们可以帮助编辑在不同的内容中做出令人信服的选择。

    ■搭建推荐渠道矩阵

    在互联网和传媒行业向来有渠道为王和内容为王之争。内容和渠道是否能够单独来看呢？

    在过去，电信运营商是当之无愧的渠道王者，各大互联网企业依靠运营商提供的渠道向用户提供各种

    各样的内容服务，例如彩铃、小说、图片、歌曲等。在那个互联网泡沫破裂的时代，电信运营商拯救了无

    数家互联网公司，包括后来的几大巨头公司，如网易、腾讯、搜狐、新浪等，把他们从破产的边缘变成日

    进斗金的摇钱树。

    但是，这个曾经的渠道王者到现在已经销声匿迹，新一代网民大概不会知道曾经的彩铃、短信是多么

    流行。

    那么内容是否就是“王者”呢？也不见得。歌曲《董小姐》《南山南》早已创作出来，却一直是不温不

    火的状态，直到后来被选秀节目的选手翻唱过后，才红透大江南北。

    所以内容和渠道本无高下之分，好渠道能吸引优质内容，好内容也可以带动渠道发展，最终谁能够获

    得用户喜欢，谁就是“王者”。

    我们在做内容运营时应该根据不同渠道的特点，推荐相符的内容。搭建推荐渠道矩阵

    ■主站

    不管是网站还是App，我们在此都将之统称为“主站”。主站代表着产品的主阵地，即可以按照运营人员

    的决策随时变动策略，不会被第三方平台限定。

    在PC互联网时代，当有人说“我们创业吧”，一般是表示开一个网站；在移动互联网时代，创业变成做

    一个App。当然在微信时代，很多人说创业可能是开个微信公众号。

    微信公众号生态的出现解决了许多小开发者、初创公司的冷启动问题，甚至可以说提高了创业的成功

    率。放在以前，创业的流程可能是这样的：先想出一个点子，然后招募团队，花上几个月的时间开发成网

    站或App，接着苦哈哈地到处找用户。更糟糕的是，在有用户之前，他们都无法知道自己的方向是否靠谱。

    试想一下，创业大半年，最后发现用户不买单，创业未半而中道崩殂，这是一件多么悲哀的事情。

    而如今，在创业伊始，大家都会先用微信公众号来验证业务的可行性。

    微信公众号的优势是：

    ●快速上线，易于维护。 微信提供了坚实的基础设施，包括后台服务器、数据仓储、前端交互，创业

    团队完全不需要关心技术方面的问题，如果需要开发一些个性化的服务，那么配备一两个开发人员就可以

    满足业务需求。

    ●用户获取成本低。 微信月活用户超过8亿人，这意味着中国网民几乎人手一个微信号，而且活跃度极

    高，很多人80%以上的时间都停留在微信内。在微信海量用户的土壤中，只要创业团队提供的内容、服务

    靠谱，就一定能获得一批自己的用户，相对于自己搭建网站或App，获取用户的成本可谓极其低廉，而获取

    用户的速度却很快，性价比非常高。

    近年来，有些内容创业公司几乎是完全依靠微信起家的，在公司估值数亿元之前都没有自己的网站或

    App，比如说十点读书、二更、毒舌电影、咪蒙等。

    不过微信公众号的劣势也很明显：

    ●必须遵守微信制定的规则。 运营者受限于各种条条框框，例如一天只能发一次消息、不能诱导分

    享、不能通过病毒营销“吸粉”、不能违反官方的任何规定。最大的威胁在于“寄人篱下”，说不定哪天微信的

    规则变了，如果被封号了，之前的工作就都毁于一旦了。

    ●公众号内用户体验有限。 在文章阅读功能方面，公众号做得很好了，但要想提供更多的个性化服

    务，公众号不如自建网站或App灵活。

    因此，公众号也仅适合公司发展的初始阶段，许多公司发展到一定程度后都会自建主站，比如说得

    到、36氪、北美留学生日报等，一开始在微信生态内提供内容，但在累积了足够多的用户之后，公司需要

    发展壮大时，都会通过建立自己的App或网站来发展业务。

    成熟的App或网站都有一个相似的推荐体系，包括：热门推荐、最新内容、编辑精选、个性化推荐等。

    这里以多看阅读为例，逐一说明这几大推荐模块的定位。热门推荐 。按照笔者的运营经验，产品内超过40%的内容是通过热门推荐被消费的，可见其重要性之

    高。所谓热门推荐，顾名思义就是产品内最热门的一些内容，代表了大部分用户的选择。其实不管什么产

    品，很大一部分用户都是“懒惰型”用户，即他们不会主动去发掘内容，而是看看大家都在看什么，跟着热

    门走总没有错，心理学上有个专门的词汇来形容这种从众行为，即“羊群效应”。热门推荐的具体体现一般

    是排行榜，应该注意的是榜单的标准要明确告诉用户，比如“畅销榜”按照销量高低排序，“好评榜”则按照用

    户评分高低排序。清晰透明的规则可以树立榜单的权威性，赢得用户信任，不然榜单也就失去了参考的意

    义。当榜单的权威性在行业内得到普遍认可的时候，则说明该榜单已经在用户心中占据了一块认知领地，比如说音乐行业的Billboard榜、电影圈的豆瓣评分。

    最新推荐 。及时展现新内容是非常重要的，例如歌手发表新歌、电视剧更新剧集、作者发表了新文章

    等。最新推荐以内容更新的时间为排序依据，值得注意的是给用户展示的内容要经过一定的筛选机制，仅

    仅以时间排序会让质量差的内容也浮现出来。我们可以对内容生产者进行过滤并用到评级制度，比如有的

    用户过往生产的内容都非常优质，这时才把他们更新的内容展现给其他用户。

    编辑精选也是非常重要的一环，彰显着平台中内容运营的调性。打开一个App，其中的轮播图、专题推

    荐、分类精选推荐等都可以看做是编辑精选。按照一定的规则，把平台内容进行组织加工后推荐给用户，帮助用户发现更多优质的内容。下图所示的“中信出版集团”专题，就是用编辑精选的方式，把中信出版社

    的优质图书打包推荐给用户。编辑推荐在热点事件中用得尤其多，如果你是多看阅读的产品运营，那么在

    阅读圈子里重要的节点都需要策划相关的专题进行推荐，像诺贝尔文学奖、世界读书日、互联网+政策发布

    等，让用户感受到平台方对于热点的运营能力，最终帮助用户发现自己无法找到的好内容，这就是编辑精

    选最大的成功。来源：掌阅App

    “海量内容+海量用户”是一把双刃剑，好的地方是不需要再为获取用户烦恼，而坏的地方是不知道如何

    留住这么多用户。要知道推荐位永远是有限的，而众口难调，这意味着一定有一部分用户无法被现有的推

    荐方式满足。因此，随着产品的发展壮大，个性化推荐就隆重登上了舞台，并发挥着越来越重要的作用。

    简单来说，个性化推荐的方式是希望根据用户的喜好推荐相关的内容，解决产品千人一面的困境。例如用

    户是一个网络小说的重度爱好者，那么你就不要给他推荐莫言、村上春树了。

    ■社交平台

    早些年，社交平台包括人人网、开心网、QQ空间、腾讯微博，不过这几个产品已经渐渐消失在人们的

    视野里了，只留下新浪微博一枝独秀。也有的企业会运营国外的社交平台，例如Facebook、Twitter等，但

    这样的公司非常少，一般是在国际舞台上有影响力的公司才会投入精力。

    社交网络适合短小精悍的内容，例如追热点、发布福利活动，前者的代表公司是杜蕾斯，后者的代表

    公司则是小米。

    如果说要选一个借势营销的代表企业，很多人第一反应会是杜蕾斯。在微博时代，杜蕾斯火的一塌糊

    涂。每当有热点事件发生的时候，杜蕾斯总会第一时间发布一个“污污”的海报。例如下面三张图，第一个

    是苹果发布会，第二个是滴滴优步合并，第三个是莱昂纳多·迪卡普里奥获得奥斯卡金像奖。许多营销、运

    营行业的人，在热点事件出来后，都会去看看杜蕾斯又发布了什么神作，然后当一番“自来水”，转发给大

    家。

    杜蕾斯追热点海报 来源：杜蕾斯官方微博

    微博是一个非常适合追热点的平台，首先是由微博本身的平台特质决定的，大部分热点都是在微博爆

    发的，网民已经形成“看热点，上微博”的习惯。其次是微博这种开放平台，有趣的内容可以得到病毒式的传播，像杜蕾斯的一些经典海报，一天之内获得过万的转发毫不费力。

    追热点对于做内容运营的人而言，好处是显而易见的。在这个浮躁的年代，人们不单是想知道热点事

    件的来龙去脉，也想知道其他人是怎么看待的，这种对于二次加工内容的追捧是热点运营的良好土壤。比

    如说，莱昂纳多·迪卡普里奥获得奥斯卡小金人了，大家不仅想了解到底发生了什么，也想知道其他人是怎

    么解读的。就像是看了一场电影，还想听听别人看完是什么感受，或者自己跟别人讲讲观后感。

    人们追热点的过程也是获取社交谈资的过程，比如说杜蕾斯的热点海报，有人抢先看到了并且转发到

    自己的朋友圈就会产生优越感。又或者是尽管自己不是第一个看到这张海报的人，但这么有趣的海报，还

    是可以参与一场小讨论，在这个群体中获得心理认同感。不管怎么样，追热点都不亏。

    于是，在热点发生之时，我们可以考虑一下这个事件跟自己的产品是否能够结合。如果有结合点，则

    要考虑应该如何表达，并尽快把内容发布到社交平台，抢占事件先机。如果内容有趣、有意义，必会获得

    大批用户的关注。

    粉丝福利是社交网络运营的一大利器。如果需要扩大影响力，覆盖更多用户，可以考虑采用转发抽奖

    的模式。例如小米手机，打开它的官方微博，你会看到基本上90%的热门微博都是关于转发抽奖的，六年

    多来一直如此。虽然技术含量不高，不过效果却很显著。

    转发抽奖是社交网络运营的一大利器

    社交网络渠道的运营，讲究的是内容有趣(或有福利)，短小精悍。对内容运营人员提出的挑战是不

    能为了追热点而追热点。攀上了热点事件，说明有了广泛传播的可能性，但发布的内容要与产品相关，使

    人们能够记住自家的产品，才算是达到了运营的效果，最终效果=传播量×内容相关性。比方说，同样的内

    容，莱昂纳多·迪卡普里奥获得奥斯卡小金人，杜蕾斯做了一张海报体现杜蕾斯的“污”，而知乎追热点的方

    式则是推荐了一则优质回答“如何评价小李子获得奥斯卡最佳男主角”。社交网络运营追热点应该结合自身产品特质

    ■自媒体平台

    在互联网发展的初期，各大巨头的主要工作是抢占渠道、抢占用户，随着用户增长红利消减时，大家

    的注意力转向了内容的争夺。对于内容产品来说，这是一个好时代。

    各大自媒体平台

    自媒体平台有两大特质：

    一是依托于平台方的海量用户，符合用户口味的内容可以在平台内获得广泛的传播，扩大影响力，收

    获一批“粉丝”。

    二是KPI主要考察传播量，因此所选取的内容要照顾主流用户的口味，以便获得广泛传播，当然也需要

    体现出平台的特质，以便吸引目标用户，这就需要运营人员的平衡能力了。

    同样的内容，放在自媒体平台，我们会尽量选取有利于传播的角度，简单来讲就是增强趣味性。举个

    简单的例子，推广一个综艺节目《金曲捞》，在微信公众号的标题是“大张伟：我很少失恋，我都是直接被

    抛弃的”，这是大张伟在节目中说出的一句玩笑话，引起全场爆笑，成为当期节目的金句，所以在微信体系

    内，我们就选择了这句话作为标题。看起来跟音乐不相关，却更能引发用户的好奇心，获得不错的阅读量

    和传播量。

    与此同时，在App主站内的标题则是“郁可唯唱王菲冷门歌，张芸京帅气回归摇滚”，没有八卦元素，只

    是说本期的音乐内容。因为在App内，相对来说是一个比较正式、严肃的范围，希望向用户展现出音乐平台

    的专业性。不过也不是说这里的内容就一定要死气沉沉，文章酣畅淋漓是最重要的。

    同一内容在不同平台发布侧重点不一样

    ■用户订阅的定向推送

    最后要讲的是一些“过时”的推送渠道，例如RSS订阅、短信、邮件，它们曾在互联网上风光一时，但随

    着时代的发展，它们已经不太符合大部分用户的使用习惯，逐渐淡出历史舞台。

    几乎没有公司会通过RSS和短信进行内容推送了，邮件营销倒还坚挺着，比如在知乎可以订阅每周精

    选。

    根据国外调研机构YESMAIL的一份报告显示，娱乐产业(可以看作是内容运营)的邮件打开率为 15%

    左右，已经算是非常不错的了，微信公众号的打开率要远低于这个值，企业的官方公众号能有 5%的打开率

    就属于用户活跃度非常高的了。况且邮件营销的成本几乎可以忽略不计，写好生成邮件的程序，购买企业

    邮件服务，就可以自行运转，定时把内容推送给用户。邮件推送

    娱乐产业邮件营销打开率情况 来源：YESMAIL

    以上便是内容运营应该关注的渠道建设。跟用户运营不同，这里的渠道指的是把内容推送给用户，让

    已有用户及时获得内容，并且通过用户之间的传播，提高产品的影响力，带来更多的新用户。

    很多初级运营人员一想到内容运营，就会想到在自家产品内写一篇文章或者上线一个专题。但想要进

    阶的话，眼光不能局限于此，而是要放眼于整个互联网，看内容是否能够触达更多的用户，是否能够发挥

    更大的价值。好的内容本身就是产品的金字招牌，可以吸引更多新用户。

    也许不同渠道之间用户会相互重合，但用户不是每时每刻都能接收到信息，有时候可能太忙，有时候

    可能被其他消息错过了。总而言之，多一个渠道就有可能多获得一个用户，在成本可以接受的范围内，应

    该尽量维护更多的内容推送渠道。

    ■内容推荐2.0，用户参与也是推荐的一环

    到目前为止，我们讲的内容推荐还停留在官方推荐的意识层面，似乎官方给你什么内容，你就只能接

    受或者离开。在这里，笔者试着提出一个新概念“内容推荐2.0”，即把用户行为纳入进来，作为内容推荐的

    一个方式。

    首先看一张图，业内人士应该早已被这个案例刷屏了。网易云音乐把评论铺满地铁

    2017年3月20日，网易云音乐把App内点赞最高的5000条歌曲评论，印满了杭州市地铁1号线和整个江陵

    路地铁站。当人们拖着疲惫的身子在上班或下班途中，看到这些充满共鸣的评论时，难免会被其中某条评

    论触动到内心深处最柔软的地方。

    “看见音乐的力量”营销活动

    这些评论都出自网友之手，以UGC乐评著称的网易云音乐再次赢得了一场漂亮的营销战。在短短几天

    内，该活动在社交网络和微信生态持续发酵，在网民群体中几乎无人不知，无人不晓。

    不过我们暂时不去探讨营销的胜利，而是回到本章节要谈的问题——“内容推荐还能怎么做”，网易云

    音乐的这次活动恰好给了大家启发。

    如果是按照最新最热的算法推荐，平台推给你一首歌可能是因为这首歌在某方面的数据很好；而如果

    是编辑推荐一首歌，则可能是由于编辑的个人喜好或者刚好这首歌符合某个主题。但不管哪种方式都少了

    一点东西，这种东西叫做“情感”。但如果通过其他普通用户的推荐得知这首歌，则更容易产生某种相似的

    情感共鸣，所以才会对这一首歌产生感觉。例如上图中的歌曲《If》，可能有人之前不知道这首歌，但是刚

    好在地铁上被这条评论打动，那么这个人就会想要去了解这首歌的故事。这样一个过程就发生在一个用户

    和另外一个用户之间，让内容推荐有了“温度”。

    与此类似的还有B站(哔哩哔哩网站)的弹幕文化，用户的弹幕构成了视频的一部分。也许视频本身不

    能引起某些人的兴趣，但因为有了网友的弹幕，这段视频变得更有意思。B站弹幕文化

    一个成功的推荐能让用户最终接受所推荐的内容。从这个定义来思考，其他用户的评价也构成了内容

    推荐的一部分。比如说，有的用户本来对一首歌、一个视频不感兴趣，但由于其他用户或有趣或感人的评

    论、弹幕，而对这首歌、这个视频产生了兴趣，那么这就 ......