前言

    我们在工作中虽然经常听到“团队”和“团队合作”这两个词，但令人困惑的是，团队成员中几乎没人会思考团队究竟是什么，是如何发挥作用的，或者如何能使它发挥更大作用。团队到底是

    什么？它是不是我们完成工作的必要条件？它和小组有区别吗？

    于是，我们决定探索团队的世界，弄清楚团队究竟是什么，它是否必不可少，又在什么情况下至关重要，以及作为团队领导

    或成员的收获等各类问题。该研究以我们的团队领导以及团队合

    作经验为依据，调查了多个团队，并采访了商业、艺术、体育、军队和医药等各个领域的团队领导者和团队成员。

    “团队”一词出自哪里？

    “团队”(team)一词来源于古英语和挪威语中的“bridle”(缰

    绳，约束物)一词，并由此产生了将一群动物绑在一起拉犁耕地

    的含义。从定义来看，它可以类比为一群采取联合行动的

    人。“团队”的概念是组织生活中最常用的概念之一。然而，社会

    上存在滥用团队术语的现象，许多所谓的团队实际上并不是真正的团队。

    德勤大学出版社(2016)的一份研究报告指出：企业正在重

    构自己的团队关系网，以便应对变幻莫测的世界中的各种挑战。

    我们相信，关于团队有效合作的研究会取得重大进展，团队

    领导者和团队成员将充分认识到有效团队合作的潜力。同时，我

    们希望本书能为这一进展做出贡献。

    在与企业、组织和政府等不同类型的团队合作中，我们发

    现，团队领导者缺乏心理学或团队动力学方面的特殊培训。他们

    在各自特定的技术领域往往技术娴熟，但缺乏挖掘团队潜力的技

    能。特别令人痛心的是，我们发现，所谓的团队领导者有时不能

    考虑到团队的所有成员，看不到成员的个人贡献，甚至忽略成员

    的想法意见。可见，领导者仅仅拥有团队领导者的头衔是不够

    的，还应具备专业知识，获得专业培训，以充分发挥团队的潜

    力。

    这本书对团队和团队合作进行了全面探究，讨论了团队有效

    合作的重要原因，同时对团队、团队领导和团队成员进行了全方

    位考察。一方面解读了相关的理论学说和案例——例如团队角色、团队流程和团队发展阶段等。另一方面，讨论了如何处理团

    队中出现的信任、参与、冲突、政治和变化等问题，从而为引领

    团队取得成功提供指导，比如如何培养、改变和提升团队等。此

    外，还强调了团队成员脱离队伍的危险，以及避免这一危险的方

    法。最后，展望了团队的未来发展，我们认为所有的团队成员

    (不仅仅是团队领导者)都应该具备有效管理团队的能力。

    我们希望你了解更多团队和团队合作的理论知识，同时获得

    实用性、前沿性的秘诀和技巧。该书旨在帮助你成为成功的团队

    领导者和团队成员，对团队中出现的各种问题应对自如。第一章 定义：认识你的团队

    T(together)——一起

    E(everyone)——每个人

    A(achieves)——达到

    M(more)——更多团队的定义

    团队(team)的一般定义是“具有互补技能和共同目标的小

    规模团组人”(卡岑巴赫和史密斯，1993)。“小”是因为一个团队

    中人员过多将无效率可言。尽管沃顿商学院教授詹尼弗·穆勒

    (Jennifer Mueller)认为六个人组成的一个团队是最理想的状

    态，但团队中有效人数的可接受范围通常在5~12人之间。人数虽

    然很重要，但是仍然不如成员素质和团队内部的领导方式重要。

    我们认为，如果团队中的成员具有互补的技能和方法，团队就能

    达到最佳效果。因为拥有不同技能和特长的人有助于使团队获得

    最大的多样性，以实现其所追求的目标。为了使团队获得成功，团队成员应该讨论并确认他们的共同目标。实际上，许多所谓的

    团队并没有讨论互补性问题或者确立共同目标。

    研究人员乔恩·卡岑巴赫(Jon Katzenbach)和道格拉斯·史密斯

    (Douglas Smith)对工作组和团队进行了明确区分。这两者并不属

    于同一概念，有着截然不同的目标，需要不同的技能并产生不同

    的结果。例如，工作组分享信息、观点和见解，重点关注个人目

    标和责任，对与自己无关的结果无须负责。但是，团队会重视相互问责和责任。工作组和团队之间还有其他一些差异，例如，团

    队有一个特定的团队目标，需要完成共同的组织任务。一个工作

    组一般只有一个特定的领导者，而一个团队既可以任命一个领导

    者，也可以多人共同扮演领导者的角色。

    我们要始终牢记：一起工作的群体并不能称为一个真正的团

    队。在具备真正的团队特性之前，他们只是一个工作组。也就是

    说，有效的工作组有时可能比无效的团队更有效率。但在各自最

    佳状态时，真正的团队将胜过工作组。

    一些组织往往把一群碰巧在一起工作的人称为一个团队。而

    当管理团队内部不协调、效率低下，向外界求助时，人们才能认

    识到这样的群组并不是团队。要创建一支有效的团队需要时间和

    精力——这绝非偶然。在本书中，我们将就如何使工作组发展成

    团队，或如何打造一支良好的团队提出相应的方法。

    商业启示

    我们采访了一位屡获殊荣的业务开发团队成员。该团队

    因“客户至上”荣获组织奖，且具有多功能、多文化、多年龄段的

    特点。它也帮助组织内的其他许多业务团队获得了成功。什么造就了一支团队，使之不再只是一群人的集合体？该成

    员认为以下几点至关重要：

    · 让每名成员都参与招聘程序。这样可以使他们都觉得新人

    会融入团队的文化。

    · 总体而言，团队成员应该友好相处，有良好的幽默感。

    · 团队结构扁平化，不要有分级制度，要亲切融洽且专注于

    商业目标。

    · 定期举行团队会议是团队成功的重要特征。团队成员应出

    席每场会议，且每次会议应有不同目标：

    ◇ 每周一的早例会

    ◇ 战略会议

    ◇ 庆祝成功，欢迎新成员等的社交午餐

    ◇ 销售活动，在此活动中所有团队成员通过拨打电话 获得

    潜在客户

    ◇ 每周的销售会议? 整个团队定期进行沟通，极大促进了团队的成功，在整体

    上使团队成员保持精力充沛，且以客户为中心，积极响应指令并

    致力于挖掘客户。

    · 他认为积极进取是一个团队最重要的特征。团队的重要性

    良好的团队合作可以提高组织业绩。正如美国著名橄榄球教

    练兼商人文斯·隆巴迪(Vince Lombardi)所言：“个体献身组织造

    就了一个团队、公司、社会，乃至文明。”为什么我们认为有效

    的团队和团队合作对如今组织生活中的成功至关重要，理由如

    下：

    一个动荡不安、复杂混沌的世界

    我们身处一个VUCA的世界，这一词语由美国军事界创造，分别为易变的(volatile)、不确定的(uncertain)、复杂的

    (complex)、模糊的(ambiguous)的英文首字母缩写。

    · 动荡的——现实情况是，我们生活在一个动荡的世界，形

    势变幻莫测，且往往朝着糟糕的方向发展。

    · 不确定的——不确定感比以往任何时候都更加明显，未来

    事件越发难以预测。

    · 复杂的——我们的世界越发多元，增加了我们的理解难度。

    · 模糊的——我们面临的许多问题都能以一种以上的方式加

    以理解，所以达成共识变得困难，而冲突更易产生。

    因此，一个人(无论多么高明或有着多高地位)越来越不可

    能单独解决组织面临的所有问题和困境。

    团队中的创造与创新

    本质上，团队由不同的人组成，他们的性格、观点、意见、需求等各不相同。关键在于，我们必须利用这种多样性来提高业

    绩并实现真正的开拓和创新。

    处理“棘手问题”

    现在，团队领导者也必须解决霍斯特·里特尔(Horst Rittel)

    和梅尔文·韦伯(Melvin Weber)(1973)教授所称的“棘手问

    题”(Wicked Problem)。这里的“Wicked”并不是邪恶的意思，而

    是对解决问题的抗拒。“棘手”问题的定义源自其解决方法不是简

    单的对与错，而是更好或更糟。换句话说，对于这个问题没有一

    个统一的正确答案。领导者和团队面临越来越多这样的问题，当问题没有答案，只有选项、想法或可能时，成员们希望领导者知

    道该采取何种措施。即使一个可能的答案都没有，我们也不能低

    估领导者找到正确答案的压力。

    当然，有些时候我们面临的问题没那么复杂。这些问题众所

    周知，答案也十分确定。这样的问题可以被描述为“困惑”，个人

    可以解决这些问题，所以当遇到困惑时，团队成员往往可以单独

    行动。另一方面，当面临更多的复杂性和不确定性时，这既可能

    是有解决方案的复杂问题，也可能是实际上没有任何解决方案的

    困境。面对这类问题时，我们需要团队合作，利用团队背景的多

    样性，听取不同的意见和建议，利用团队的集体智慧找到最佳解

    决方案。

    面对更大的不确定性或困境时，我们仍然需要团队合作，希

    望听到成员的不同意见和质疑，展示他们的创造力和正直品格，这将确保达到最佳结果。在这种复杂程度上没有简单的解决方

    案，但是团队成员需要实话实说，大胆质疑他人的想法，以便深

    入探讨问题，从而变得更具创造性和创新性。所以，面对这样的

    棘手问题时，团队需要先提出选项、替代方案和可能性，然后决

    定某一个行动方案。下图对此进行了详细解释。图1.1 问题的类型

    团队促进学习与发展

    在这个复杂的世界里，学习至关重要，而有效的团队合作可

    以提高学习和发展的机会。我们对年轻一代，也就是所谓的Y代

    人和千禧一代的工作模式和需求的研究，以及我们对一般管理人

    员的研究都表明：他们希望在工作中不断学习和发展。在如今复

    杂和不确定的环境中，要想有效地工作，学习速度必须跟上或超

    过变化的速度。团队在当代工作中的作用与日俱增

    事实上，很多事情都要依靠团队完成。我们在阿什里奇商学

    院的研究表明，69%的管理者会与五个及以上的团队合作完成工

    作，而88%的受访者表示，他们至少在一个团队中任职。研究还

    发现，在团队中工作并取得最佳成绩并不是一件容易的事情。研

    究发现：

    · 复杂团队的失败率高达50%。

    · 只有12%的人认为团队表现依靠公司先进技术。

    · 98%的人希望能在任务结果和工作进程之间保持平衡，但

    其组织希望不计一切代价尽快完成任务。

    工作组和团队是大多数组织的骨干和生命线，因此，有效的

    团队工作流程和杰出的团队领导者对组织的成功来说至关重要，投入时间和精力来改善你在团队中的工作方式和领导团队也是十

    分值得的。本书旨在采取切实有用的工具和技术助你创建高效率

    的团队，成为优秀的团队领导者!(Shu分享更多搜索'雅书)本章要点

    · 有效的工作组和团队是组织生活的关键要素。

    · 成功的团队中成员拥有多种多样的互补技能。

    · 年轻一代希望以协作的方式与他人合作。

    · “棘手问题”需要更多的合作来解决。第二章 团队领导者的两种类型

    你不要指出目的地，告诉人们如何去那里。

    你要亲力亲为，带领人们走向目的地。

    ——《飞越疯人院》作者肯·凯西(Ken Kesey)

    关于如何领导一个团队有无数理论，后退一步，先纵观整个

    领导者领域，可能会对你有所裨益。

    以前人们经常把团队领导比作英雄，最近，我们通常把团队

    领导比作仆人，这是人们经常用的两个比喻(格林里夫，1970)。我们把老板比作英雄，因为他们知道自己想要什么，有

    明确的方向，并不是真正想听取团队的意见，而且从不畏惧站出

    来告诉团队该做什么。这在团队中似乎很常见，但这当然是很极

    端的做法。而我们把领导比作仆人，是因为通常这个领导者会纵

    观全局，提出问题，观察并倾听团队其他成员的意见，而这些成

    员之前可能认为自己仅仅是团队或组织中的服务者。

    现实往往十分复杂混乱，并不在某个确切的范围内。团队成员可以发表意见，但其他成员对其意见置若罔闻，即使有人出于

    礼貌认真听取了他们的意见，结果也未被采纳。领导也可能会听

    取他们的意见并采取行动，但是，如果团队中大家各执己见，又

    该采纳谁的意见呢？

    接下来，我们进一步详细地探讨这两个比喻。OEBPSTextpart0006.xhtml

    把领导者比作英雄

    把领导者比作英雄这种观念已深入人心，而这一比喻也已经

    根深蒂固，可能很难被取代。虽然现在它饱受诟病，并且在

    VUCA世界中越来越难引起重视，但正如哈佛学者和作家莎伦·达

    洛兹·帕克斯(Sharon Daloz Parks)所说，它是“一个深刻而永恒

    的神话”(帕克斯，2005:201)。团队成员有时需要安全感和明确

    的方向感。

    所以，如果团队中有一个英雄般的领导者，那团队成员会扮

    演怎样的角色呢？他们可能会被视为受害者或被动追随者。这与

    我们需要团队成员富有责任心、主动性和创造性的理念背道而

    驰。航空业就是一个很好的例子。20世纪70年代，美国航空业发

    生了大量事故，这些都是人为因素造成的。而这些人为错误的关

    键就在于飞行员之间的关系，即机长和副驾驶之间的关系。许多

    经验丰富的飞行员，也许还有许多曾在军中服役过的飞行员，他

    们的行为非常专制。这表明他们通常自以为是，因此不会接受副

    驾驶员或其他机组人员的任何质疑与反馈意见。机组人员之间通常存在一个“驾驶舱梯度”，即指机长、副驾驶和机组其他成员之

    间的等级差异。若差异悬殊，即使副驾驶充分意识到机长犯了致

    命错误，他也不愿意提出质疑。

    为了解决这一问题，美国民用航空局引入了机组资源管理

    (CRM)策略。这一策略自1997年以来一直在欧洲强制实施，机

    组资源管理培训的目的是加强驾驶舱的团队合作精神，以保证飞

    机、乘客和机组人员的安全。机组资源管理系统的部分内容是所

    有机组人员都要平易近人，乐于接受反馈，并且要充分考虑各方

    面因素。除航空业以外，其他行业的团队也出现了类似的失败案

    例，他们也开始采用机组资源管理策略。此外，即使在陆地上失

    败的风险可能没那么显著，我们认为这也是一项适用于陆地团队

    的策略。

    航空公司的启示

    我们采访了一位经验丰富的飞行员，他是英国一家航空公司

    的机长。以下是这次采访的部分内容。

    短途飞行时，飞机上的团队成员不仅每天都不一样，甚至每

    次航班都不一样!由于机长对飞行安全负有全责，因此他每天必须做的第一件事就是建立切实有效的团队精神。首飞前一个小时

    是飞行前通报时间，在此期间，机长和副驾驶要审查飞行文件，然后向高级机组成员(SCCM)和其他乘务人员介绍他们的飞行

    时间、可能遇到的湍流和天气问题、由航空交通管制造成的延

    误，以及所有相关的技术缺陷。由此可见，机长要设定当天的团

    队“基调”，但他们的表现并不相同，一些机长可能要比其他机长

    更加擅长。考虑到当天的具体情况，机组人员还可以自己选择去

    做哪些航班的“主飞飞行员”或“监控驾驶员”。

    但是，由于短途飞行时间紧张，在飞机上很少有时间去维持

    团队精神，因此，机长需要在每次转机时，来到乘务员当中，询

    问他们的情况并检查是否有其他变故。这一做法可以使机长充分

    融入乘务员中，了解他们的工作情况。

    由于一趟航班可能是成员们第一次一起合作，所以从一开

    始，他们就要能够以团队精神工作，这一点十分重要，而这就需

    要对机组人员和乘务员实施非常严格的管控。通过这种方式，成

    员个体就知道如何在正常和紧急状况下与同事们合作，从而突出

    团队精神。

    此外，当面临严重的技术问题和紧急情况时，机组人员通常会使用DODAR等缩略语来指导他们解决问题并做出决策，以达

    到最安全的结果。

    DODAR是指：

    D：诊断(Diagnose)

    O：选择(Options)

    D：确定(DecideDo)

    A：分配任务(Assign Tasks)

    R：检查(Review)

    首先，机组成员会仔细“诊断”问题所在，同时考虑他们能支

    配的所有资源，包括从乘务组那里获得的信息。事实上，机组人

    员会积极鼓励乘务员警惕可能遇到的任何问题或突发状况。有证

    据表明，在特殊情况下，乘务员收到了机长发布的命令，即使他

    们知道该命令是错误的，也认为自己不能挑战机长的权威。

    诊断出问题后，机组人员将做出“选择”：继续飞行、返航还

    是改变航线。随后，机长会公开询问同事们的意见，提出诸如“你怎样认为”的这类问题，最终选择最佳方案。

    在“分配任务”时，尽管通常情况下应该由机长完成着陆，但

    根据紧急情况的具体性质，会由副驾驶来控制飞机，以便机长能

    更好地把控现场状况。

    尽管在飞机上把所有解决方案过程都已经拟定好了，避免机

    组人员忽视任何一个细节，但驾驶舱内做决策的关键是所有决定

    都应该进行审查。所以，即使在时间十分急迫的情况下，该解决

    方案也需要接受审查。

    在我们看来，这是组织中的团队应该遵循的一项原则。需要

    审查的关键原因在于：突发状况可能非常不稳定，情况瞬息万

    变。一旦情况有所变化，那么所做出的决定可能也需要做出相应

    调整，以确保问题得以顺利解决。

    一旦问题得到诊断并已采取适当的行动，机组人员会使用另

    一个缩写词NITS向高级机组成员和空中交通管制传达重要信息。

    NITS意即：

    N：问题的性质(Nature of Issue)(简要说明)I：意向(Intention)(继续飞行、返航还是改变航线)

    T：时间尺度(Time scale)

    S：特别指示(Special Instructions)(必要时准备紧急着

    陆)

    而且，高级机组成员需要重复NITS内容以避免误解。把领导者比作仆人

    大约四十年前，把领导者比作仆人这一观点首次被提出，这

    是对不甚完善的英雄隐喻的故意对抗。罗伯特·格林里夫(Robert

    Greenleaf)在他2002年出版的《仆人领导学》(Servant

    Leadership)一书中积极倡导了这一观点。这一比喻在很多方面

    都十分有吸引力，因为领导者应该更注重他人的需求，倾听他人

    的意见，支持他们的决定并让他们参与决策。但在某些等级制度

    和职位权力盛行的文化中，以及领导者需要承担责任并做出决定

    的情况下，这一比喻也有其不恰当之处。虽然这一概念意味着领

    导者应该为组织、员工以及利益相关者服务，但把领导者比作仆

    人并不完全适合我们的社会情况。有些人可能对这一比喻并不满

    意，因为它没有真正符合管理学理念。但是，这一比喻也确实与

    其他许多民主领导者风格相辅相成，因为它更应被看作一种行为

    方式而非一种领导风格。主人式领导者

    马克·麦克高(Mark McKergow)博士在2015年发表的著作中

    将领导者比作“主人”的观点能帮领导者有效解决这些问题。这一

    观点对传统的英雄和仆人的比喻进行了深刻反思，并通过阐述上

    述比喻提供了一种有趣而中肯的新方法，以在日益复杂和多变的

    情况下将团队领导行为概念化。

    主人招待客人或陌生人的行为，在人类存在之初就已存在。

    有时候，主人必须英勇行事，主动站出来，策划活动、邀请客

    人、介绍客人以及提供服务。同时他们也要适当退后，鼓励别

    人，给予空间并积极参与。因此，主人式领导囊括了上述两种比

    喻的特点。图2.1 主人式领导的影响

    主人式领导者有以下几种含义。主人式领导者应该是：

    · 关系性——工作中必须有其他人(客人)参与；在我们的

    案例中，客人即团队成员。

    · 邀请性——主人式领导更倾向于使用“软实力”以及欢迎的

    姿态，而不是强制手段。? 创造性——为新的互动和意义构建创造机会。(Shu分享更

    多搜索'雅书)

    · 反思性——纵观任务整体，包括为整个活动做准备以及进

    行反思。

    · 关照性——主人在照顾客人方面自古以来都扮演着重要角

    色，在我们的例子中，这意味着领导者要照顾到整个团队以及他

    们的需求。

    · 责任性——不管是否在计划内，对发生的所有事情负责。

    这意味着如果出现问题，团队领导者不能仅仅责怪团队。挺身而出和退居二线

    作为主人式领导者，你们需要不断地挺身而出(并且是英勇

    地)或者退居二线(为他人服务，提供空间)。为此，主人式领

    导者需要注意以下三点：

    · 洞察力——各种可能性以及它们如何与组织及其工作联系

    起来。

    · 灵活度——在英雄和仆人之间灵活转换角色，并有效执

    行。

    · 时机感——知道什么时候出击、什么时候撤退，以及什么

    时候调整策略。

    挺身而出——明确团队目标

    初期，作为团队领导者有责任召集大家并确立目标，要帮助

    每个人都清楚地认识到：

    · 团队的目标有哪些？? 每个人要为团队做出怎样的贡献——技术、知识，或是其

    他？

    · 工作过程中，你重视什么？你的目标和原则是什么？

    至此，你起到了领导作用并建立了团队的雏形。如果你想使

    团队发挥最大效益，就必须适时退居二线。

    退居二线——创造团队内部协作的机会

    一旦所有团队成员都清楚你的想法，你会乐于创造机会让每

    个人都参与团队建设。在CRM中，这意味着运用所有可支配资

    源，你不仅不会消极怠慢，还会更加机敏警觉。你可以：

    · 提出开放性问题，使成员能够发挥各自的专长。

    · 鼓励成员进行讨论。

    · 退居二线，听取意见想法，观察事态发展。

    团队建设初期缓慢而艰难，但一定要坚持下去，因为你召集

    了这些人，就要给他们一个融入团队的机会，这样才能最大限度

    激发他们的潜能。团队领导者一般不会让其他人参与管理，因为这会让他感觉失去了掌控权，但事实并非如此。相反，你仍旧是

    领导者，听取大家的想法，并参与其中。如果某个时刻需要你，你可再次挺身而出，并将事情拉回正轨。

    那么领导者该何时挺身而出，又该何时退居二线呢？一般来

    说，应该退进衔接。如果你想让更多人参与进来，那你就尽可能

    地退居二线，并拭目以待。当事态发展严重脱轨，你便站出来，看看大家是否明白此时应该怎样做，而你是否明确知道团队此时

    需要什么。这样，你就会了解自己在团队中应该发挥怎样的作用

    了。主人式领导——控制与放手

    通常主人式领导是如何帮助我们解决以上所述的困境，又是

    如何帮助领导者以更可持续的方式取得更大的成功的呢？接下来

    我们会分析在VUCA环境中进退维谷的案例，这与领导者所面对

    的困境十分相符——控制与放手。

    控制与放手

    控制是指拥有支配权、掌控权和决策权；而放手是指放手这

    一切，允许他人提出想法，参与决策。当然，控制一切也是一把

    双刃剑，掌控力度太大，从不授权他人，团队成员就无法参与到

    队伍中来，这样一定会降低士气，打击成员积极性。然而，即便

    这样，你也可能依旧认为掌控一切、做出决策是你作为领导者的

    职责。

    相反，如果成员过度参与管理，或者团队权力过大，你便会

    感觉失去了领导权。若你无法给出满意的答案，其他人就会质疑

    你作为领导者的能力。事实上，培训研讨会上，许多管理者表示

    他们的团队成员期望领导者能够站在前线领导并提供建议和帮助，而不是询问他们的想法!

    那么，一个主人式领导者将如何应对这个问题呢？主人会在

    初期做大量工作，明确团队目标，做好准备工作，然后邀请他人

    加入。即使是在这个阶段，他们也会偶尔退居二线，邀请合适的

    成员参与计划制订，然后退居幕后，留意事情的发展动态。作为

    主人，领导者清楚团队内部情况，往往会做出明智的选择——适

    时挺身而出推进事情发展或退居幕后进行观察。

    领导者一味询问其他成员的想法，必然引起员工不满，这是

    后退而不是前进。这在某些特定情形下是不可取的，毕竟我们身

    处的文化氛围，要求领导者掌控并知晓一切。

    有些管理者甚至不曾认识到这是两种截然不同的选择，所以

    接下来我们将分析领导者不假思索地选择挺身而出或退居二线会

    有怎样的影响。

    独裁式领导者与民主式领导者

    独裁式领导者总是在规定工作内容和完成时间，似乎没有时

    间听取别人的想法。你可能也亲自见识过这样的领导者。更讽刺

    的是，他们通常非常看重成功——以至于他们太专注于按照自己的方式行事，误以为他们自己本身就是权威。

    独裁式领导者可以在短期内取得成功，但很难使团队为他长

    久效力。这样的领导者对喜欢听从指令的人更有吸引力——虽然

    对企业短期发展而言非常有利，但从长远来看，并不利于企业成

    长。

    民主式领导者大部分时间都选择退居二线，可能是因为他们

    真的不在乎自己是否掌控一切，但更可能是因为他们认为自己已

    经做了工作安排——虽然事实上，他们既没有沟通好，也不询问

    或留意事情的进展情况。换句话说，他们假装授权，然后将所有

    工作强加给其他成员。

    所以，一个主人领导者要将控制和放手相结合，以应对不断

    出现的新情况，同时要密切关注正在发生什么，发生的事会有怎

    样的益处，如何通过准备工作获得最大效益，以及现在还有可能

    出现什么情况。主人领导者的特点是主人不限于领导或高级管理

    层，组织中的任何人都可以当领导者。对于一个团队来说，有利

    于提高成员工作积极性，而不是被动地听从领导者的命令和决

    定。你必须与团队成员一起工作，创造一种能够理解并接受主人

    领导力的文化氛围。因此，采用这种领导方式之前，一定要清楚

    自己选择了一条漫长而坎坷的道路。

    商业启示

    易捷航空首席执行官、卫报传媒集团前任首席执行官卡罗琳·

    麦考尔(Carolyn McCall)夫人告诉我们，过去对领导者有明确

    的指导和控制方法，有方向感和主见的领导者会在某个危急时刻

    发挥巨大作用，例如你必须靠自己的力量进行判断并做出决定。

    作为卫报首席执行官，卡罗琳会针对员工面临的问题给予指导，并不是直接告诉他们该做什么或如何去做，从而使她的员工为公

    司做出了更多贡献。她坚信，领导者需要更多的指导和培养方

    法，并帮助人们开发潜能。这样有助于吸纳并留住合适的成员，但在领导者没有任何发展的情况下，你无法采用指挥和控制方

    法。发展至关重要；如果你没有合适的队友，你将一事无成。正

    如卡罗琳所说：“一个人不能改变任何事情。”

    我们还采访了一位来自业务开发团队的人员，他在被问及团

    队领导者时表示，他的领导使用指导式的领导方式。在这种领导

    方式下，领导者往往会提出问题，倾听他人意见，提供机会，信任队员，给予良好的反馈；通常会帮助团队成员进步和发展。然

    而，他表示必要时团队领导者可以独裁并明确团队目标。此外，他还认为，他的领导非常注重有价值的业务往来和本土化信息。本章要点

    · 团队领导者需要将挺身而出和退居二线相结合。

    · 一味挺身而出或退居二线必然事与愿违。

    · 仆人式领导者对于非常时期的领导团队来说是一个顺应时

    代的英明选择。第三章 团队的五个发展阶段

    相聚一堂是开端，共同前进是过程，并肩战斗是成功。

    ——福特汽车公司创始人亨利·福特(Henry Ford)

    任何工作组或团队都会经历各种不同的发展阶段。团队发展

    最有名的模型之一可能就是布鲁斯·塔克曼(Bruce Tuckman)的

    模型(这是他在与美国海军合作时开发的模型)。该模型分为四

    个阶段，分别是形成(Forming)、冲突(Storming)、规范

    (Norming)和运行(Performing)，后来他又添加了一个新阶段

    ——解散(Adjourning)。该模型经受住了时间的考验，在与团

    队和团队领导者工作时非常有效。如果团队领导者和成员能够就

    团队发展所处阶段以及如何改进团队合作进行公开对话，这一模

    型将对他们大有裨益。

    图3.1 塔克曼的团队发展阶段模型我们仔细研究每一阶段，并探索每一阶段的主要内容：形成阶段

    众所周知，团队刚形成时，领导者在如何处理任务和组织人

    员方面犹豫不决。团队成员会寻找明确的方向，并且可能会急于

    考虑任务而不考虑团队建设，即思考如何一起工作。在这个阶

    段，角色和责任尚不明确，领导者的任务是消除团队成员的疑

    虑，了解成员的动机和偏好，并帮助他们相互了解。通过对话来

    发现团队的共同目标也十分重要。在对话中需要询问：要实现的

    目标是什么？团队存在的意义是什么？我们要倾听什么？冲突阶段

    该阶段往往伴随着冲突和职位争夺。谁拥有权力，谁没有权

    力？这是一个重大问题。派系也会随之产生，致使一些人感受到

    归属感，而其他人则没有。成员情绪可能会十分激动。团队领导

    者必须正确处理成员间的冲突，帮助他们理解意图、角色、责任

    和目标。这意味着团队领导者必须以建设性的方式引导冲突。该

    阶段有两个重大危险：

    首先是成员间尽力避免冲突，从而消除了意见分歧，阻碍了

    新观念产生，这对团队的创造力是一个灾难。

    其次是冲突加剧，演化为私人冲突并导致失控。

    无论出现上述哪种情况，你的团队都无法建立起相互尊重或

    信任，成员间无法互相倾听或交流，因此不能有效地共同工作。

    团队领导者需要确保意见分歧是非私人的，同时鼓励不同意见，这样才能产生积极效果。有关冲突处理的更多信息，请参阅第十

    五章。

    度过冲突阶段的重要建议是，提醒团队成员，他们拥有共同目标以及其他的共同之处。在任何一个发展阶段中，如果团队缺

    乏目标都会举步维艰。规范阶段

    接下来将介绍一个更有凝聚力的集体的形成过程。具体情况

    如下：

    · 进行角色分工与责任分配。

    · 明晰目标。

    · 保持团队和谐十分重要。

    · 淡化冲突和分歧。

    · 开展团队进度讨论。

    · 成员们一起工作，共同完成任务。

    · 进行组内任命。

    在这一阶段，团队领导者的任务之一是创建分组，推行有效

    的工作方法，根据团队成员的偏好和技能分配任务。团队领导者

    也应该允许不同的声音，避免团队陷入趋同思维的陷阱。如果人

    们不敢提出反对意见，那么潜在的有价值建议就会被埋没。运行阶段

    在这一阶段，团队合作默契，领导者已经形成了自己的领导

    方式，具有战略意识并形成共同愿景，同时允许团队多样性存

    在。成员有更多的灵活性和自主权，能够积极地相互帮助和扶

    持。除非团队成员更新，否则最终团队表现会下降，但领导者还

    是希望尽可能延长这一阶段。成员的成就应该得到认可和祝贺。

    新成员加入后需要很好地融入团队。领导者需要努力促进和鼓励

    多样性，并时刻顾全大局，不断提醒团队成员不忘初心。解散阶段

    团队解散是任何团队生命周期的自然组成部分。它既可能是

    整个团队的结束，也可能是一些成员离开团队。在这一阶段，领

    导者需要关注两件事——学习和欣赏。对于那些离开团队的人，我们应该给予感谢和认可，这一点非常重要，往往很容易被忽

    视。了解团队对组织的贡献，团队成员学到了什么，以及如何将

    这些学习反馈给组织，都是非常有用的。这意味着未来的团队成

    员可以从中受益，从而少走弯路。最后，团队应该一起庆祝，这

    将激发他们继续前进，因为团队解散时，成员们都会感觉若有所

    失，但这也意味着团队成员将进入具有正能量和成就感的新团

    队。

    这个模型很有意义，它使人们意识到，所有团队都必然要经

    历这些发展阶段。这意味着团队领导者可以关注团队的发展阶

    段，并尝试通过干预来推动团队发展。认识到团队需要经历形

    成、冲突、制订规则和行为规范化等阶段，才能最终取得成果，这些阶段是正常的也是有益的。如果你认为这只是一个简单的线

    性过程，将是很危险的。作为一名团队领导者或团队成员，你曾经一帆风顺地度过这些发展阶段吗？当然不是!事实上，那时可

    能更加混乱。因此，我们认为将该模型视为一个动态过程会更加

    有益，即将团队的形成、冲突、规范、运行和解散作为一个循环

    的持续过程。

    图3.2 团队形成的动态过程当然，当新成员加入时，团队将不得不经历改革，进行有效

    整合是十分必要的。因此，应该耐心地将新成员介绍给其他成

    员，并将团队目标、工作方式以及他们的角色和责任介绍给新成

    员。我们发现，如果现有团队成员负责招聘和入职流程，成员之

    间将建立起良好的好友或导师关系。本章要点

    · 所有的团队和工作组都会经历形成、冲突、规范、运行、解散这些发展过程。

    · 理解这一过程将会使你成为一个更好的团队领导者或成

    员。

    · 在每一阶段都有需要注意的明确任务。

    · 这一过程是动态、连续的。第四章 分工：团队成员的不同角色

    团队不是拥有职位的一群人，而是聚合在一起的个体，团队

    中每个人都扮演相应的角色，并且彼此理解、互相尊重。

    ——梅雷迪思·贝尔宾(Meredith Belbin)

    若团队成员所扮演的角色对他们极具吸引力，那么此时团队

    的绩效会达到最佳水平。为使团队保持较高的工作效率，确保最

    佳绩效，作为领导，你需要了解团队中每个成员所扮演的角色以

    及领导者该如何恰当应用团队角色理论，这也会帮助你了解并确

    定团队成员的偏好，同时确保他们能够以最佳状态执行任务。

    然而，团队成员也认识到，他们并不总是有机会扮演自己感

    兴趣的角色。多数情况下，为实现团队目标，取得良好结果，团

    队成员必须具有较强的适应力，且愿意承担有助于团队成功的角

    色，而不局限于自己的偏好。这样做会使整个团队以及团队成员

    获益，并为所有相关人员提供良好的发展机会。

    在考虑团队成员需要扮演的角色时，为使团队及其成员发挥

    最佳能力，需要考虑以下三个方面：? 组织，以及组织的宗旨和文化。

    · 团队目标。

    · 团队成员。

    明确团队目标将有助于你考虑所需人员的类型以及他们需要

    扮演的角色。在第五章，我们会看到各种不同的团队类型。当

    然。任何团队的目标都会受到其所在组织的宗旨、文化和价值的

    影响。例如，一些长期团队的主要目标就是满足部门的业务需

    求。在这种团队中，成员要十分清楚他们的日常职责，而且他们

    的表现可能会作为业绩评估的标准。在这些情况下，就需要一套

    具体标准来招聘团队成员，以确保他们具备胜任其角色所需的态

    度、技能和能力。还有一些团队是为了特定目的而创建的，比如

    为满足业务中的短期要求或者为了开展特定的项目等。与长期团

    队相比，这种团队要求成员具备一些不同的技能和能力，适应更

    长时间的日常运作。在短期团队中，为了达到团队目标，成员必

    须保证能在团队的不同发展阶段内适应并灵活变换他们所扮演的

    角色。

    团队角色通常是针对个人的特长和技能进行设定的，例如，每个成员在行动、细节或创造力等方面的表现不尽相同。我们相

    信，如果了解成员的这些特长，优秀的领导者会打造一个更加成

    功的高绩效团队。但是，领导者也必须在组织背景下考虑到团队

    的实际工作，将团队目标和成员角色联系起来，而不是简单地把

    一个人分配到某个团队中。团队角色理论

    下文将进一步深入探讨团队角色这一想法。20世纪70年代，梅雷迪思·贝尔宾博士及其亨利管理学院的团队共同开发了一套广

    受欢迎的团队角色理论。许多经理和领导者都知道这个理论，并

    且很可能已经完成了该理论的调查问卷，以帮助他们确定在团队

    工作中的特定角色偏好。贝尔宾的这一理论帮助他们了解团队以

    及指导他们如何管理一个团队；他的这一成果经久不衰，并逐渐

    成为能够帮助团队发挥最佳效用的一套行之有效的理论。贝尔宾

    首创了八个团队角色：

    · 智多星——富有创意和想象力的问题解决者。

    · 审议员——深入探究不同选项的战略思考者。

    · 协调者——将成员们聚集在一起讨论和分享想法的协调

    者。

    · 外交家——踊跃发展人际关系、争取机会的社交达人。

    · 执行者——希望以组织化方式完成目标的实用可靠的成员。

    · 完成者——按时认真完成工作的成员。

    · 凝聚者——与其他人一起合作并努力实现最终目标的成

    员。

    · 塑造者——愿意为达到最佳结果而直面问题的富有活力和

    挑战性的成员。

    随后，他在下一阶段添加了第九个角色：

    · 专业师——具有专业技能和知识的个人。

    你可以通过参加贝尔宾的团队角色问卷调查，了解关于贝尔

    宾和他这一理论的更多细节，并确定你自己的偏好。你也可以访

    问www. belbin.com，进一步了解这一理论如何帮助你在任一类型

    的团队中发挥自己的潜力，或者你也可以阅读贝尔宾所著的《管

    理团队：成败启示录》(Management Teams : Why They Succeed

    or Fail)一书。

    另一个颇受欢迎的团队角色模型是由查尔斯·马格里森

    (Charles Margerison)和迪克·麦卡恩(Dick McCann)创建的，他们创建了“团队管理剖面”(The Team Management Profile)，提出了八个团队角色类型：

    · 创造—创新者——产生创新性理念，行为方式不拘一格。

    · 探索—促进者——探索与介绍新的机会。

    · 评价—开发者——将新的方法手段付诸实践。

    · 推进—组织者——跟踪调查结果。

    · 安排—生产者——有条不紊地工作以获得成功。

    · 控制—检查者——对团队目标和宗旨进行详细审计与密切

    控制。

    · 支持—维护者——遵守商定价值和约定标准以确保团队绩

    效。

    · 汇报—建议者——提供和收集信息。

    马格里森和麦卡恩也提出了第九个角色——联系员，而且，他们认为联系员的角色由所有团队成员共同承担。这一角色的作

    用是让每个能促进团队成功的成员都参与到团队中来。有关该理论和团队管理剖面的更多信息，请访问网站：www.tmsdi.com，或阅读他们所著的《团队管理：实践新方法》(Team

    Management : Practical New Approaches)一书。

    贝尔宾以及马格里森和麦卡恩的理论都得到了广泛应用。他

    们认为，若团队成员能了解自己的偏好，并且能把自己的独特技

    能和特长运用到工作中，就能获得更大的动力来完成工作。这两

    种理论一致认为团队成员拥有不止一项特长，而通常一种特长能

    使之胜任一种或两种相关岗位。从本质上讲，这可以帮助人们理

    解为什么他们更愿意在团队中扮演特定角色。角色导向理论

    据我们的经验，在许多团队工作中，你并不能简单地承担一

    份与你的特长相符合的工作。我们相信，了解你的角色偏好非常

    有必要，同时也是十分有用的，但你也必须能在团队工作中灵活

    转变角色以适应团队生活，从而更加有效地完成工作。此外，人

    们经常需要在不同的团队中担任多个不同的角色，了解你的角色

    偏好可以帮助你承担一些你感兴趣且擅长的工作，但你也必须具

    备适应能力，愿意承担你应该完成的任务。

    我们提供了一种略微不同的方法划分出六种不同的角色类

    型。我们相信，在了解你的团队特点的基础上，这六种角色类型

    涵盖了团队所需的主要职能，确保团队能够履行其职责并实现目

    标。作为团队领导者，使用这一分类方法可以帮助你将团队职责

    或团队角色分配给你认为最适合的成员。而且，这种分类方法比

    贝尔宾以及马格里森和麦卡恩的模型更加通用，因此这可能更方

    便团队领导者将其运用于日常工作中。当然，这些角色类型也可

    以与其他两种模型中的任何一种结合使用。图4.1 团队角色导向

    关系导向

    关系导向(Relationship Orientation)是以人为本，他们需要

    互相鼓励、协同工作、倾听意见、支持他人。这一角色通常是一

    个调解者，他们的职责是确保团队内部的和谐。行动导向

    行动导向(Action Orientation)是以成就为本，他们精力充

    沛，把任务放在首位，富有见解，说服力强，且热衷于确保团队

    目标和工作都能圆满完成。他们也可以是那些想要控制一切并按

    照自己的方式行事的人。

    分析导向

    分析导向(Analytical Orientation)是需要了解团队所处理问

    题的基本原理。他们需要收集一些数据和信息，帮助他们理解哪

    些环节是必要的，目标是否以事实为基础，目标能否实现，以及

    是否需要进一步调查才能解决问题。这些人必须详细分析问题，因此他们往往需要团队成员做更多的工作。

    过程导向

    过程导向(Process Orientation)是需要了解团队在实现其目

    标过程中的具体细节。他们关心的内容包括会议议程、时间安

    排、任务分工、行动计划和截止日期等。他们经常会督促团队成

    员、协调各项事务并总结工作进程，保证团队正常运行，也会提

    醒成员注意时间、做笔记或会议记录等。专家导向

    团队合作也并不完全适合每个人，网络中，我们可以把一些

    人称为“专家”，他们在团队中能扮演的角色有限。专家导向

    (Expert Orientation)的主要贡献是给团队带来专业知识，解决

    当前问题。专家通常对自己的领域有深刻的见解，但总体上看，他们的贡献可能非常有限。具有这种定位的人可能会随着团队需

    求的不同而随时加入或退出团队，也有可能充当团队的专家顾

    问。

    创意导向

    创意导向(Creative Orientation)是非常有想法的人。他们经

    常鼓励团队成员从崭新视角看待事物，并提出新颖的工作方式。

    他们有时会被视为风险承担者，因为他们通过不同的视角观察问

    题会与别人的想法不太一致。创意导向必须能够吸引他人，并把

    大家统一到同一战线，与所有成员一起，将他们的创新能力转化

    为切实可用的解决方案。

    所有这些导向可以保证领导者和团队成员在团队工作中具有

    最佳表现。这一团队人员并不包含团队中的所有角色。但是，在我们与团队和领导者多年的合作过程中，这些能称得上是可以确

    保团队具有最佳表现并能实现其目标和宗旨所需的要素。正如前

    文所述，如果你足够幸运能够拥有具备这些知识的团队成员，便

    可以将这些角色类型与其他团队角色模型结合使用。

    与贝尔宾、马格里森和麦卡恩一样，人们可能拥有多种天赋

    与才能。那么，你该如何合理运用这一理念呢？实际应用

    作为团队领导，以下清单将有助于帮助你和你的团队成员确

    定他们的主要贡献。它还可以帮助你找出可能存在空白的地方，可以通过寻求更多帮助或鼓励团队成员承担多项任务来填补空

    缺。一些团队领导(在我们看来，应该是优秀的团队领导)会花

    时间与自己的团队讨论“他们如何能够高效地协同工作”。此时，你可以与团队成员一起探讨他们提升能力的最佳方式，以及他们

    希望学习的新技能。

    团队贡献导向清单这个清单具有多种用途。首先，这是在团队工作中评估自己

    感兴趣方向的一种方式；其次，它是一个模板，能够鼓励你与团

    队成员讨论他们将要履行的角色，以完成任务，达到预期目标。

    然后，你可以相应地给成员分配角色和职责；最后，如果你有幸

    能从熟识的人中选择我们的团队，便可以使用清单挑选具有特定

    技能、能力和偏好的人。本章要点

    · 当你完成了适合自己性格和角色偏好的团队角色时，你将

    获得最佳表现。

    · 大多数成员都有角色首要偏好和次要偏好。

    · 在当今组织中，角色灵活度是成功的关键。

    · 承担非偏好的角色既可以使成员得到发展，也可以使其获

    得满足感。

    · 理想情况下，一个团队会根据成员偏好，分配各自合适的

    角色。第五章 团队的六种基本类型

    如上所述，团队是所有组织战略和工作流程的重要组成部

    分。与以往不同的是，如今的工作环境中团队类型纷繁多样。我

    们认为领导者、管理者和团队成员了解不同类型的团队及其差异

    是非常有益的。这将有助于领导者和团队成员创建有效的团队，使他们都能最大限度地发挥潜力。

    大多数人在各种不同的团队中工作——作为领导，你可能会

    发现你在某些团队中是领导者(或主席)，而在其他团队中，你

    可能只是普通成员。无论你是领导者还是团队成员，你都要反思

    并清楚地认识你所参与的团队类型，在团队中的特定角色以及自

    身可以提供的技能、能力和专业知识。

    首先，我们认为在组织中最常见的团队类型如下图所示：图5.1 团队类型

    在开始研究不同团队类型的区别和特征之前，我们先了解一

    些实现良好团队合作的要素。

    任何团队都必须有一个总体目标，并明确团队的阶段目标以

    及业绩衡量方法。团队中的每个成员都必须理解这些目标，并做

    出承诺，否则团队合作难以达到最优。团队参与到这个过程将会

    带来很多好处。随着团队成员的参与度增加，他们会更多地决定

    结果的走向。定期审视目标也是极具价值的。团队应该意识到我

    们生活在一个复杂多变的世界中，并愿意自我调整以适应新的挑

    战和状况。以下模型包含了团队制订目标的五个步骤。图5.2 目标制订的步骤模型

    你应该反思自己所参与的团队，以及自己是否可以明确阐述

    初心、目标、业绩评估，以及你在每个团队中的角色。

    团队文化构成

    任何团队都由不同类型的成员组成——他们的个性、国籍、经验水平、性别、工作角色、年龄各异[艾米·埃德蒙森(Amy

    Edmondson)称之为跨界团队]，所有这些都将有助于团队的文化

    构成。相比于领导一个完全同质化的团队，跨界团队的一个重要

    意义在于，你可以期待团队中出现更好的想法。团队为解决复杂问题而存在，因此团队内部的多样化意义重大。无论你正在组建

    或参与哪种类型的团队，这些方面都会对团队的日常工作和业绩

    产生重大影响。你应该反思自己所在团队的多样性，以及如何改

    进这一点。个人在团队中角色和责任的定位所有团队成员都必须

    理解自己在团队中的角色，并全力以赴完成任务(有关团队角色

    的更多信息，请参阅第四章)，明确个人目标和个人业绩，这对

    保证成员全身心投入并发挥最佳状态十分必要。如果你是高绩效

    团队的一员，仅仅了解自己的角色和责任是不够的，了解队友的

    角色也非常重要，这样你才能明确自己在团队中合适的位置。除

    此之外，团队的整体目标和业绩都必须公开透明。

    正式与非正式权力等级

    在任何团队中，成员的权力都不尽相同。正式的权力往往被

    定义为具有特定角色或职位的权威。例如，财务总监通常会负责

    组织中的所有财务事务。非正式权力往往归因于一系列原因——

    他们的专长、业绩、修养、声誉等等。

    确定权力的类型和团队中拥有权力的人是一件有意思的事

    情。这不仅会突出谁有正式的权力，而且会帮助你理解谁拥有非

    正式的权力，以及什么使他拥有了这一权力。在如今的组织生活中，非正式的权力往往更重要。“领导

    者”通常是拥有非正式权力的人，“影响者”通常是听从他人并受其

    影响的人。这些人在团队中非常重要，并且知道这些人是谁以及

    他们如何获得这种非正式权力，对团队工作的有效性和成功至关

    重要。

    短期与长期团队

    有些团队是为了一个非常具体的短期目标而组织的，而有些

    团队则为了长期目标而组织。对团队生命周期的认识对于团队创

    建以及随后的团队运作起着重要作用。团队的生命周期将影响团

    队工作流程。例如，一个短期团队的生命周期约为几个月，他们

    必须迅速集中精力，就目标、角色和工作流程达成一致。在这种

    类型的团队中，任命领导者可能很重要，他们会倾向于协调团队

    的工作并确保一切顺利进行。在短期团队中，成员往往因为技能

    或专业知识等特定原因而被选中。短期团队以项目、解决问题和

    多学科成员为典型特征。所以，短期团队需要特定的要素及实践

    和行为规范，以帮助他们有效地执行任务。医学界团队就是一个

    很好的例子。

    高绩效的外科团队皇家外科医学院编写了一本《最佳实践指南》(Guide to

    Best Practice)，该指南为外科医生和其他医疗专家以及负责团队

    开发和提高团队绩效的人员提供了经验。它借鉴了世界卫生组织

    (WHO)在技术过程方面所做的工作，并总结了每个团队都需

    要的非技术技能，如沟通技巧，这在医学和商业上都有重要意

    义。

    通常情况下，外科手术团队共同完成一项特定的任务，关键

    是要有合适的人来完成手头的任务。因此你可以将许多外科手术

    团队定义为短期合作，这些多学科团队会在完成患者手术后解

    散。虽然许多成员会继续为另一位患者提供类似的服务，但团队

    成员不会一成不变。

    《最佳实践指南》的关键要素侧重于五个关键特征，且在每

    种情况下都强调良好实践——这些要素如下：

    · 队员——各得其所。

    · 领导——明确职责。

    · 沟通——言简意赅、公开透明、互相尊重且具有及时性。? 协调任务——优秀的领导者和成员会各司其职。

    · 安全的人际环境——信任和尊重至关重要。

    · 回顾、反思和学习——改善未来表现。

    除了这些关键特征(不仅适用于外科手术团队，还适用于其

    他所有的团队)之外，他们还用世界卫生组织手术安全核对清单

    来“确保相关团队成员之间的协调和沟通，以求更好地完成手

    术”。该清单内容如下：

    · 团队简介。

    · 签到——确保身份正确、程序无误的技术过程。

    · 暂休——成员进行自我介绍，说明自己的职责以及需要注

    意的问题。

    · 签退——最后检查手术器械是否都已使用。

    · 汇报总结。

    世界卫生组织于2008年推出该表，旨在保障手术室内患者的

    安全。我们可以学习这些规定和实践，并根据各自的团队情况和环

    境对其进行调整。

    这个案例研究源自：

    2014年，皇家外科医学院出版的《高绩效手术团队：最佳实

    践指南》。登录www.rcseng.ac.uk 网站可获取PDF版本。

    虽然案例中许多情况都适用于长期团队，但我们还需要考虑

    其他问题，例如，如何应对团队成员变化；如何使新成员融入既

    定团队中；如何保持员工积极性，实现共同团队目标；以及如何

    确保所追求的目标、绩效衡量标准和团队成员角色定位恰当。

    组织生活的复杂性意味着许多长期团队必须不断审视其长远

    目标、短期目标和成员职责，以保持成员间的紧密联系。否则，可能导致团队松散、士气低落和组织资源浪费。不同类型的团队

    本章将重点介绍不同类型团队的主要特点和一些案例，帮助

    读者思考自己的团队类型。

    功能团队

    该类型团队往往基于一个部门建立起来，因此可以称之为部

    门团队。一个功能团队倾向于努力完成正在进行的特定项目或实

    现既定目标，以服务于其组织的关键战略驱动因素。这类团队成

    员可能在部门中工作职责不同，但往往会有相似的专业或商业背

    景，并通过各自不同的工作经验和专业知识为团队做贡献，例

    如“销售团队”或“人力资源团队”就是典型功能团队。功能团队一

    般都永久或长期存在。

    跨学科团队

    跨学科团队(MDT)由来自不同专业领域的成员组成。他们

    的技能和经验具有互补性，因此都能为团队的工作做出贡献，以

    确保能够实现团队目标。跨学科团队也可以称作“跨功能团队”。

    数十年来，该类型的团队在医疗保健行业分布十分广泛。因为病情复杂的病人通常需要来自不同医疗领域的医护人员配合治疗，研究表明，对于精神健康问题，MDT团队类型是最佳选择。通常

    情况下，当人们被诊断出患有精神健康问题时，一名专业人员是

    远远不能满足病人及其家属的所有需求的。因此，需要一系列专

    业人士组成一个团队，运用他们的专业知识，共同解决面对的问

    题。在商业环境中，高级管理团队就属于这个类型，例如该团队

    由财务总监、人力资源总监、市场总监和运营总监组成。这种团

    队的优势是成员都可以利用自己的专业知识为团队做出贡献，并

    希望由此取得更好的结果。该类型的团队可以是一个稳定的长期

    团队，例如董事会；也可以是一个以客户为本的团队，只有在服

    务某一客户时才会形成，例如医疗保健行业的团队。

    问题解决型团队

    该类型的团队通常是短期的，成员为了实时处理某一具体的

    工作问题而组队。通常情况下，团队成员均拥有某些特定的技能

    和能力，并且来自该专业的不同层次和领域。这类团队的成功在

    很大程度上依赖于它们能够迅速聘用团队成员，并集中精力攻克

    当前问题。问题解决型团队经常负责为上级提供有价值的想法和

    建议，以便他们能做出决策并实施计划。这种类型的团队给成员提供机会，让其参与到自身日常职责之外的事务中，因此成员也

    能借此更好地发展职业和建立声誉。问题解决型团队也可以称为

    工作小组，可能是另一个团队的子集，负责处理特定的问题。

    虚拟团队

    随着在家办公以及在全球和国际环境中工作的人数不断增

    加，如今虚拟团队变得越来越普遍。虚拟团队是地理上分散或远

    程工作的团队。团队成员将完全依靠技术通信——电话会议、网

    络电话、电子邮件、变焦摄影、网讯公司等实现合作。因此，通

    过电脑、无线网络和移动电话，任何团队成员都可以远程工作并

    与其他团队成员保持联系。当然，虚拟工作面临着巨大的挑战，尤其是它的非个人性。对于团队领导者来说，确保虚拟团队的工

    作效果比在成员面对面的团队中更具挑战性。

    实际上，最好的虚拟团队往往在团队成立初期或团队成员发

    生变化的时候需要进行面对面交流。初期见面有很多益处：从心

    理上来说，与人接触有利于建立和谐融洽和相互信任的关系。团

    队领导者亲自向现有团队介绍新成员也很有必要，因为这样团队

    成员能更容易地团结到一起。为了获得真正的成功，团队应定期

    评价近期表现或庆祝取得的进展成就。在虚拟团队中保持士气高涨和成员积极性非常困难，任何团队领导者都必须制订计划提高

    成员的参与度和积极性。许多虚拟销售团队虽然已经成立多年，但也只是在参加销售会议或培训时才会见面。在全球化背景下，任何团队都可以采用虚拟的工作方式，并且越来越多的工作可以

    以这种方式完成。

    自我管理型团队

    该类型团队独立性极强，完全掌控自身工作方式，因此也被

    称为自治团队。一旦团队成员对领导者(或领导团队)表示认

    同，他们就会进行分工，一同推动工作进展，做出决策并实施计

    划。这类团队的一项主要优势是自我管理的工作方式能够使团队

    成员获得更多的信任，而且积极性和工作效率都有所提高。研究

    表明，许多企业家认为这是一个关键的激励因素。阿什里奇商学

    院进行的调查显示，“自主——拥有自主创作的权力和自由”在管

    理者的五大激励因素中排名第一。在同一份报告中，受访者认为

    赋权员工为自己承担更多的责任是建立信任的良好举措(阿什里

    奇管理学院管理指数，201213)。

    一个自我管理型团队可能是一群同龄人，他们聚集在一起开

    拓理念，创造新的商机。这些人通常拥有共同利益，他们聚集在一起，为实现有利于其业务成功的共同目标而努力。

    荷兰博组客(Buurtzorg)就是采用自我管理工作方式的组织

    之一。博组客是一个社区护理机构，经营良好。一家咨询公司表

    示，如果荷兰的所有家庭护理机构都能像博组客一样，将节省20

    亿欧元。

    博组客的一个护理队由十到十二人组成，在某一固定小社区

    里为大约五十名病人提供服务。每个团队负责完成由不同部门提

    前分配的所有任务。这些团队中没有领导者，团队采取自我管

    理、自我组织的工作方式。

    因此，虽然自我管理型团队不可能适合所有组织，但有大量

    证据表明，他们比传统团队类型更具优势。

    委员会

    委员会通常是由一个较大的团体设立的正式小组，负责一项

    工作的某一特定主题或事务。通常公共部门会设立委员会。例如

    气候变化委员会(CCC)是根据2008年《气候变化法案》设立的

    独立法定机构。其职责是向英国政府和高级行政部门就减排目标

    提出建议，并向议会汇报温室气体减排情况和应对气候变化所做的准备工作(theccc.org.uk)。

    其他较为流行的委员会形式是受托管理委员会和学校管理机

    构。通常，委员会的组织结构非常正式，主席和成员都是专家或

    是对所从事的工作非常感兴趣的人。有些委员会甚至设有附属委

    员会。他们的职责是向上级机构做汇报，因此往往有正式程序，例如正式议程、例会日期、法定人数和会议纪要等。但是，委员

    一般都是通过选举产生的，所以有些人可能认为委员会是小组而

    不是团队。事实上，如果委员会能够像团队一样运作，必然也是

    有益的。委员会领导者或管理者可以从团队工作过程中学到很多

    东西，帮助他们提高工作效率和委员会的工作能力。团队类型分析

    反思你所参与的团队类型大有裨益。我们大多数人在工作中

    或其他时候都参与了许多不同的团队，而所有这些团队都为我们

    提供了学习机会。思考你所参与的团队目标也是有益的，这样你

    就清楚了他们对组织的贡献。因此，团队类型的审视十分必要。

    · 列出你领导或参与的各个团队。

    · 按团队类型对其进行分类。你可能会发现你所在的一些团

    队是不同类型的组合，例如，一个虚拟的自我管理团队。

    · 明确团队的目的。

    · 明确每个团队的工作优势以及原因。

    · 明确哪些方面有所欠缺，并找出效率低下的原因。

    · 从一个团队中获得的知识是否能应用于另一个团队？

    · 思考一下你在每个团队中扮演什么角色？你对团队的忠诚

    度如何？你对团队的目标是否全身心投入？你对团队有何贡献？你在哪方面还可以贡献更多？或者你不应该做什么？本章要点

    · 了解你为之服务的团队类型，以及你在其中扮演的角色非

    常重要。

    · 无论何种团队类型，你都必须考虑以下几点：

    ◇ 总体目标和宗旨

    ◇ 团队的文化构成

    ◇ 正式和非正式权限的归属

    ◇ 你和他人的角色及责任

    ◇ 团队的生命周期第六章 激励：优秀团队必备的品质和

    特征

    真正的正直是：即使可能无人知晓，也要做正确的事情。

    ——电视节目主持人奥普拉·温弗里(Oprah Winfrey)

    列举出成功的团队领导和成员的品质、特征几乎是不可能

    的，因为成功在很大程度上取决于团队的类型和背景。在研究任

    何品质、特征和技能时，我们都应该表扬某一特定团队的优秀表

    现，并鼓励成员有更多的产出贡献，同时营造一种充满信任、相

    互尊重、温馨和谐的氛围。 (Shu分享更多搜索'雅书)

    在2016年初，我们与不同的管理团队进行了研究，以了解他

    们对以下方面的看法：

    · 有助于成功领导团队的三项技能或素质。

    · 有助于成为一名成功的团队成员的三种品质。

    · 影响团队绩效的三大主要障碍。在阅读我们的研究结果之前，你可能会考虑如何回答这些问

    题。当你回答完这些问题后，你应该评估自己在这三个方面的技

    能或素质水平。

    根据这三个问题的答案，加上我们自己的团队合作经验，我

    们确定了一系列与领导力有关的品质、特征和技能。团队领导的品质、特征和技能

    下图突出了我们所研究的品质、特征和技能，作为团队领导

    者，这些都能助你一臂之力。在当今的复杂世界中，作为团队领导，你必须既能管理日常工作，又能应对突发事件，并能与团队合作，提出新颖甚至是创

    造性的解决方案，应对各种困境。上述品质、特征和技能将有助

    于你提升管理能力和领导力。这正是你利用自身技能与团队保持

    良性沟通的正确方法。在任何团队中，任务和流程都是必不可少

    的，如果你想创造高绩效团队或与高绩效团队合作，你必须重视

    自己的技能发展。这将确保你高效地承担起参与和发展团队的责

    任。团队领导的自我评估

    使用上面的图表评估自己驾驭这些品质、特征和技能的能

    力。先从1(低技能水平)到10(高技能水平)给自己评分。这

    将帮助你评估自己可以在哪方面有效地投入时间和精力，以谋求

    进一步提升。然后最多选择三个你认为可以进一步提升的领域，写下在该特定领域发展的一些想法。如果你向其他人员(团队成

    员、你的老板或同事)询问自己在这三个方面的技能反馈，你将

    受益匪浅。当你照做时，试着列举出具体的、详细的例子和证

    据，这将有助于你提升技能。你可以使用下表进行记录。团队成员的品质、特征和技能

    我们也研究了团队成员的关键品质、特征和技能。下表列出

    了我们认为成员应具有的主要品质，这与成功的团队领导所需要

    的品质不尽相同。团队成员必须表现出合适的行为与态度，这会使团队具有高

    绩效，因此也就意味着团队可以高效地工作。鼓励你的团队根据上述十六个关键特征进行评估，将会是一个良好的开端。这可以

    作为个人绩效评估讨论的一部分，也可以作为团队建设或团队发

    展活动的一部分来完成。此外，鼓励团队反思自己的成功特点是

    另一种可能的方法。因为所有团队成员都有参与感，所以这种讨

    论对开发团队凝聚力和激励成员承担任务非常有帮助。

    我们经常在领导力发展课程中采用一种练习，要求一起工作

    的团队互相讨论，拟定章程，促进团队成功，同时依据技能来评

    估绩效。我们认为这是有效团队工作的一个重要方面，同时鼓励

    团队成员就如何提高业绩进行讨论。然后团队继续共同完成一系

    列任务，并要求他们根据标准审视和评估每项任务的绩效，以对

    未来的任务规划进行改进。你可以考虑如何在你的团队中进行这

    种讨论，以符合你团队的特点。团队绩效的主要障碍

    我们研究的第三个问题是阻碍成功的因素。到目前为止，最

    常见的答案是“缺乏沟通”，包含“缺乏透明”“缺乏信任”“以自我为

    中心”和“糟糕的领导”这四个最常提及的因素。我们在本章中强调

    这些问题，以便团队领导能够意识到团队成功的主要障碍。在解

    决效率问题方面，意识至关重要。例如，如果你注意到团队成员

    之间存在摩擦，就一定要提前化解它，因为摩擦可能会导致成员

    士气低落。团队审查和反馈

    作为团队领导，你要了解影响团队工作效率的所有问题，因

    此你需要定期征求团队成员的反馈意见。若你能花时间与团队成

    员建立良好的人际关系，成员们就会很乐意同你分享他们的想法

    和感受，而你便能更加轻松地获得反馈意见。 因此，定期反思团

    队及团队成员的工作十分必要。以下几项问题类型示例能帮助你

    评估某些问题是否需要调查。

    · 从1分到10分(1为无效，10为非常有效)，你认为我们这

    个团队的效率怎样？我能称得上是合格的团队领导吗？如果分数

    小于10，则说明还有改进的空间，那么你就需要再问自己：我们

    可以做些什么将分数提高到接近10分？或者，我们可以采取怎样

    的一些小举措来提高1分？

    会议结束或项目完成后，在反思团队表现时，请思考：

    · 我们怎样能更加有效地完成这项任务？

    · 怎样让这个团队更有效率？? 我们(或团队)最近面临的最大挑战是什么？

    · 你会采取怎样不同的做法，提高我们团队的效率？

    · 我能做些什么来帮助你？

    养成定期进行团队审查的习惯并收集团队的反馈意见有以下

    几点好处：

    · 有助于帮你和团队成员建立良好的人际关系。

    · 可以鼓舞士气，调动成员的积极性。

    · 有助于在团队中形成互相信任、彼此尊重、开诚布公的良

    好氛围。

    · 你的行为会影响团队及团队成员的行为。

    这样，就可以迅速发现并及时解决团队中存在的问题。

    最关键的一点是，一旦你决定着手审查并寻求反馈意见，就

    必须秉着真挚诚恳的态度定期完成这项工作。你也必须确保能根

    据收集到的信息采取相应行动。我们不能坐等别人提供反馈信息，特别是作为领导，更不该

    如此。如果我们想要在团队中形成反馈文化，就必须明确去做。

    ——高管教练兼讲师爱德·巴蒂斯塔(Ed Batista)斯坦福大

    学商学院本章要点

    · 团队精神有助于提高团队绩效，丰富团队成果。

    · 作为团队领导，要求成员进行集中反馈，了解如何扮演好

    这一角色至关重要。

    · 鼓励团队成员反思自己的表现并建立发展文化，这有助于

    提高团队绩效。

    · 确定对团队而言至关重要的品质、特征和技能，对个人和

    团队的发展以及整个团队的成功都非常有用。第七章 信任：高信任度促进团队执行

    力

    团队不是一群一起工作的人，而是互相信任的一群人。

    ——《从“为什么”开始：伟大的领导者如何激励每个人都行

    动》作者西蒙·斯涅克(Simon Sinek)

    在任何团队环境中，成员间的互相信任都至关重要，这也是

    为实现目标而共同工作的一群人和一个高绩效团队之间的差别。

    斯坦利·麦克里斯特尔(Stanley McChrystal)将军在他的《赋能》

    (Team of Teams)一书中写到，美国海军精锐海豹突击队的队员

    们并不会严格地执行每个命令，更多的是建立彼此间的信任，培

    养成员的即兴应变能力。研究还表明，在员工对高级管理层充分

    信任的公司中，股东的投资回报更高(沃森·怀亚特，2002)。

    另有研究表明，对管理层的信任是决定员工工作满意度最重

    要的因素。相互信任的人才能更加有效地一起工作，这是人类的

    本能。如果缺乏信任，成员之间就不会坦诚相待，不会相互倾

    诉，更不会相互依赖。所以说，彼此信任是团队的核心要素。何为信任？它是如何产生的？你又该如何维持成员间的相互

    信任？本章将给出信任的定义，并阐述如何在团队环境中创建、构筑、开发、维护以及深化信任。

    像领导和建设一个团队的许多方面一样，建立团队成员之间

    以及领导和成员之间的信任也是需要时间和精力的。信任不是一

    夜之间就能形成的，需要所有团队成员都参与其中并不断维护和

    巩固它。这是一个双向过程，所以信任是相互的。实际上，团队

    中所有人都希望他们可以相互依靠，而且，为创造信任环境和相

    互尊重的关系付出的努力越多，团队的工作效率就会越高，团队

    也会越成功。信任是以人为载体的，换句话说，我们相信的是具

    体的人，而不是组织。信任是建立团队的基础。正如西蒙·斯涅克

    所说，没有信任，“团队”一词就毫无意义。没有信任，你们只是

    在一起工作的一群人，工作效率可能不会太高。信任度

    大卫·迈斯特尔(David Maister)用一个方程式阐述了他对信

    任的定义。这个公式众所周知，但并不十分科学。它表示了一个

    函数关系：可信度、可靠度以及亲密度除以你自己的自我定位

    (自私)。该函数关系如下所示：

    这是了解个体之间信任含义的重要起点。迈斯特尔指出，信

    任是一个组合元素，所有运转都是为了创造一个成员间具有良好

    人际关系的团队环境。可信度指个体的影响。他们的行为是否一

    致？他们是否拥有自称的学识、技能和专业知识？从本质上讲，他们的行为能否让其他人感受到可信和真实？可靠度即可靠性。

    你能履行你的承诺吗？亲密度指你建立、发展和维护人际关系的

    能力。

    自我定位若个体只关注自己的需求，自我度太高，便会降低自己的信

    任度。事实上，自我型的人几乎不可能与他人建立持久的信任关

    系，因为他们更关心自己的利益，而非整个团队的利益。

    例如，你可能在团队中拥有很高的可信度，也是一个十分可

    靠的团队成员，能够努力发展自己的团队关系，这意味着除号上

    面的三项你都做得很好。你认为自己的自我定位也相对较低，因

    为比起自我关注，你更加关注团队中的其他成员。 这种模式表明

    你在团队中拥有很高的可信度。

    除了上述标准外，我们还增加了一些有助于培养团队成员之

    间信任的其他因素：诚实和诚信。诚实指个体能够遵守原则与信

    念，规范自己的行为，处理好与他人之间的关系，例如一致性、公平性和专业性；诚信指团队合作中彼此真诚、真心相待。

    信任是一个难以衡量的概念，人们常常谈论他们对其他人的

    总体感受，这种感受通常被称为“直觉反应”。如果你能运用上述

    五个特征，并认识到自我度会降低人际交往的信任度，那么你就

    开始了与他人建立信任的过程。

    丹尼斯·雷纳(Dennis Reina)和米歇尔·雷纳(MichelleReina)在他们2015年出版的《信任决定成败》(Trust Betrayal

    in the Workplace)一书中提出了另一个关于信任的有趣概念，在

    这一概念中，他们列举了三种交易型信任。

    · 能力信任——我们相信一个人做某事的能力。所以，在一

    个运动队里，如果你把球传给另一名队员，你就会希望他们能接

    到它。或者在商业上，如果我要求某人举办一场研讨会，我希望

    他们有能力把这件事做好。

    · 契约信任——我们信任一个人的人品。我们相信他们能尊

    重协议并遵守承诺。这显然是一个有效率的团队合作的重要组成

    部分；如果这一信任被打破，那么一个团队就无法有效地完成任

    务。例如，你邀请经验丰富的同事在会议上提出意见，表达他对

    特定问题的看法，而且你相信他们会运用商定内容真正做到这一

    点。

    · 沟通信任——我们相信别人不会泄露秘密，而是保守机

    密，实话实说。例如，你自信地告诉别人某件事，相信他不会泄

    密，但从其他成员那里发现，这种信任已经被打破了。

    显然，团队中需要所有这三种类型的信任，并明确信任类型和信任程度。首先应基于信任进行讨论，真正地减少不同信任类

    型之间的差异，否则类似于“我相信你”或者“我不相信你”的话语

    将毫无意义。因此，如果你使用上述三种信任类型，则可以开始

    缩小你所谈论的特定信任类型间的差异。例如，你可能完全相信

    同事所说属实，并且会遵守承诺，但不确定他们是否能经营好你

    交代的工作!但是，经过能力培训，是可以建立这种信任的。

    创建团队时，信任绝对是需要事先讨论的过程之一。

    军队启示

    英国前陆军上尉多米尼克·马奥尼认为，培养团队的团结精神

    和信任感十分耗时。显然，军队和文职团队有所不同。军队往往

    形成于危急时刻。当生命受到威胁时，需要迅速集合并有效地开

    展工作。团队成员之间需要密切配合，因为他们随时有可能踩到

    地雷或在某个角落遭到伏击而丧失生命。

    文职团队可以尝试效仿军队，通过创建一个环境，使成员在

    一段时间内必须密切合作，相互了解，建立信任和强有力的联

    系。在军队里，这个领域发生的事情与军营里发生的事情是有区

    别的。在这个领域的关系往往是非正式的，有很多有趣之处，领导者也不例外。所以，幽默感和值得信任是优秀领导者的重要精

    神品质之一。在团队中创建并维护信任文化

    在团队中创建和维护信任文化需要每个成员都付出时间和精

    力。作为一名团队领导者要意识到，你可以通过努力创造适合信

    任文化发展的环境，同时为成员提供发展和建立信任的机会。然

    而，要让信任成为团队文化的一部分，就必须使其存在于所有团

    队成员之间，而不仅仅是领导者和每个成员之间。

    那么可以做些什么来建立信任呢？首先，作为领导者，你必

    须起到模范带头作用，所以重要的是，你不仅要在团队中表现出

    建立和发展信任的决心，在其他关系中也要有决心。你需要记

    住，团队成员不仅会在与你一起工作时观察你，其他情况下同样

    也在关注你。因此，无论是与团队成员交往还是与非团队成员交

    往，你都要表现出对他人的信任。

    下图是帮助你轻松地建立信任的六个建议。当然，建立信任

    花费的时间很大程度上取决于团队的性质和目标。然而，无论你

    的团队是短期项目团队、虚拟团队，还是长期项目团队，这些建

    议的要素都是适用的。自我表露

    向其他人敞开心扉，并和他人谈论一些生活方面的事情，而

    不仅仅是工作，让他人更加了解真实的你，例如你的兴趣爱好、生活中的乐事以及烦恼。自我表露最重要的是要真诚，这样才能

    让你的团队了解你。

    定期进行开放式交流

    定期进行开放式交流可以确保你能及时并以适当的方式与团

    队共享信息。 造成信任障碍的一个因素是，团队成员的信息来

    自“小道消息”或第三方，而不是他们的领导。为了使你可以便捷地向人们提供信息，要确保定期举行面对面的会议，并采取其他

    沟通方式。一旦你与团队共享信息，请确保你为所有团队成员创

    造了分享和探索的机会，进而使他们能理解信息的含义以及对个

    人和团队的影响。

    了解彼此

    我们发现互相信任和表现良好的团队成员间往往对彼此有更

    深入的了解。花时间组织团队的团建活动、午餐或其他活动是建

    立团队信任的开始。这可能需要一段时间，因为有些人天生就比

    其他人更沉默寡言，如果你作为团队领导者能在自我表露方面做

    出表率，那么团队成员往往会做得好。你可以在会议或其他团队

    活动中，鼓励成员分享自己的个人信息，但不要催促他们，让其

    按照自己的步调发展团队关系。

    协同合作

    根据经验，我们发现那些花时间思考如何一起工作以及创建

    自己的规则和团队创建过程的人往往更加忠诚，更信任他人。这

    在很大程度上取决于团队的目标。关于如何合作，可以就以下几

    点进行讨论：? 讨论团队价值观——作为团队的一部分，每个团队成员在

    工作中看重哪方面？

    · 讨论团队成员在团队中能够接受或不能够接受的行为。

    · 制订团队章程——这是我们在实施团队建设发展计划时，经常使用的一个方法。我们让成员融入团队，并要求他们花费一

    点时间——大约30分钟——对组成团队章程的“工作规则”产生认

    同感。这个章程确定了他们在团队中需要遵循的行为规范，以确

    保良好的团队运作、人际关系、绩效和成果。

    鼓励讨论

    史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)说：“商业上的伟大创举是一个

    人所无法完成的，必然是由一个团队完成的。”这意味着团队需

    要以公开透明和坦率诚恳的方式来讨论问题。衡量团队内部信任

    的一种方式是，团队成员认为他们可以在共同工作时挑战、质疑

    和进行一般性的讨论。团队工作的一项优势是你有机会分享和听

    到许多不同的观点。创造高质量的讨论环境可以帮助你建立团队

    信任和形成开诚布公的氛围，并确保团队工作取得更好的成果。

    创建反馈文化形成开诚布公的氛围和建立信任的好方法是创建一种环境，这种环境使所有团队成员普遍乐于接受反馈信息。当然，有很多

    不同的方式可以实现这一点，以下是几点建议：

    · 无论是一对一的会议，还是成员较多的会议，面对成员的

    表现，你应该给出反馈以做表率。例如，当有人提出一个好的建

    议时，你可以说“约翰，主意真棒，我很欣赏你的创新意识。”这

    样让反馈具有针对性，不仅有助于建立彼此间的信任，还有助于

    使成员更加自信。

    · 在团队会议结束前，要求每个人转向右边的人，然后说出

    在会议期间或团队中与他们一起工作时，自己十分欣赏的一件

    事。在下一次会议上，使用类似的过程，但这次要求他们给出一

    个积极反馈和一个发展反馈。这种反馈可以被纳入常规团队会议

    流程中。

    · 由前面两个想法可以形成另一个反馈过程，即具有高度发

    展性的、切实可行的信任构建过程。这是所有团队成员之间全面

    的反馈过程。为了获得更具体、更有意义的数据，要求团队成员

    为其他每个成员(包括领导者)都写下反馈意见。最好在这里采

    取这样一个过程，即每个人回答三个问题——例如：◇ 这个人应该继续做什么，以为团队做出贡献？

    ◇ 这个人不应该做什么？

    ◇ 这个人应该做些什么以进一步为团队做出贡献？

    · 或者可以问一些简单的问题，例如：

    ◇ 停止？

    ◇ 开始？

    ◇ 继续？

    问这些问题的目的是让团队成员分享彼此的经验，并作为信

    任建立和团队发展过程的一部分。

    为了实现这些想法，并且将信任作为团队工作方式的一部分

    进行开发和维护，你必须承诺真诚待人、诚信做事。这些想法不

    仅是一种技巧，而且必须在团队的工作方式中有所体现，以便他

    们起到长远且积极的作用。本章要点

    · 在任何类型的团队中建立信任，都需要时间和精力。

    · 为了建立成员间的信任，所有成员都必须参与并致力于此

    过程。

    · 信任主要是关于团队中个人的行为，以及他们如何相互交

    流。

    · 采用和实践建立信任过程将会有所帮助，但归根结底，各

    司其职至关重要。第八章 参与：团队成员需要有参与感

    文化反映了我们在这里的工作方式，而参与则反映了人们对

    工作方式的感受。

    ——《全球人力资本趋势报告》德勤大学出版社，2016

    员工参与是确保员工忠于组织，认真完成任务，以及达成目

    标的必要条件。高绩效主要是由于成员参与度高。作为团队领导

    者，你必须熟知关于“如何参与团队”的不同观点。关于参与的实

    际意义，主要有两种观点：一个是人力资源的观点，另一个是英

    国特许人事与发展协会(CIPD)的观点。下文也会分享我们对参

    与的看法。

    人力资源的观点认为，参与主要由以下四种行为组成：

    · 组织认同感——留在组织的渴望程度。

    · 愿意加倍努力，努力实现自身突破。

    · 额外的角色行为，即你在完成自身角色职责的情况下，为

    了帮助客户或同事超越自身角色进行的行为。? 促进组织有效运作的自主努力。换句话说就是你做了额外

    的努力，甚至可能不会得到奖励，但它对团队或客户是有益的。

    CIPD对参与的看法有所不同。它认为参与包含以下三种行

    为：

    · 对自己的职责以及如何更好地完成工作进行深度思考。对

    工作结果持积极乐观的态度。

    · 积极跟同事讨论与工作相关的改进措施。

    我们的观点是通过与数百个团队和数千名团队成员共同工作

    60多年的经验所得，我们认为参与主要来自三方面——目标、融

    入和欣赏。图8.1 团队参与目标

    越来越多的人认为，想要成员充分参与团队，就需要他们具

    有强烈的目标意识并了解工作意义。

    共有三个级别，需要你分别去寻找目标——单个团队成员级

    别、团队级别以及组织级别。

    首先要询问你的单个团队成员，他们认为什么可以为他们的

    生活带来意义、提供目标，以及如何将这些与他们的角色联系起

    来。做这件事的一个创造性的方式便是直接询问他们擅长的方

    面。要求他们列出至少20件自己在工作中表现良好的事情——如

    果你能与他们坐在一起并不断提问，效果会更好。或者让你的团

    队成员两人一组，然后要求他们浏览所列清单，并写下他们在工

    作中如何应用这些内容，以及如何提升目标感。如果他们无法将

    所列内容与目标联系起来，那么只需询问他们如何将其应用于工

    作。 (Shu分享更多搜索'雅书)

    第二个是团队级别。这个过程也是十分简单的，你只需要问

    成员：团队如何为团队成员的生活带来意义、提供目标？如果你觉得答案不是特别满意，那么你可以问一下：为了增强目标感和

    工作动力，团队成员能够做什么以及应该做什么？

    第三个级别较为复杂，因为你对实现组织目标所做贡献较

    少，并且管理不到位。为了让团队成员充分参与，他们必须非常

    认同组织目标，至少在一定程度上表示认同。作为团队领导者，你需要努力帮助团队理解更广泛的目标，并明确单个团队成员的

    目标与更广泛的组织目标之间的联系。你可能也会发现，为了帮

    助组织更明确其目标，有能力影响同事包括你的上级十分必要。融入

    实际上，成员不可能在没有融入团队的情况下实现高度参

    与。因此，作为团队领导者，你必须确保使所有成员都融入团

    队。美国海军研究实验室研究员威尔·舒茨(Will Schutz)的研究

    表明，尽管我们需要的参与程度有所不同，但参与是人类的基本

    心理需求之一。那么，你应该如何去使你的团队成员参与进来？

    你知道他们渴望的参与度是多少吗？

    团队领导者只为团队分辨方向、指引方向并给出建议十分简

    单，但你应该在说出自己的想法之前，询问他人的想法。斯蒂芬·

    科维(Stephen Covey)曾经说过，有效领导者的习惯是“先去了

    解他人，再获得他人的理解”。

    我们有以下两个建议：第一个是养成先询问他人想法，再表

    达你自己观点的习惯；第二个是避免使用“我同意……但……”。

    换句话说，当一个团队成员提出一个建议时，你用“我同意……

    但是……”来表达你不同意。我们建议你做的事情是首先从他们

    的建议中找出你可能同意的内容，再说“我喜欢你的想法(积极

    评价)，当然我们也可以……(你的想法)”这样的话。这种表达方式可以帮你寻求理解，并将成员的想法进行完善，而不是对

    其提出的意见置之不理。欣赏

    受到重视和欣赏也是人类的一项基本需求，因此如果你希望

    团队取得成功，掌握欣赏心理十分必要。我们相信，团队成员在

    享受工作时会更有活力和创造力，关键在于能够得到同事和管理

    者的重视与赞赏。

    欣赏可以简单地分为两个步骤，第一步是注意观察。你需要

    注意周围发生的事情，然后专注于你的团队成员正在做的事情，这实际上很难做到。你还需要锻炼你的眼睛和耳朵，能够发现值

    得欣赏的事物，使欣赏成为一种本能。你需要用眼睛和耳朵去寻

    找美好的事物，不要简单地进行评判、批评或评估。你必须学会

    专注于事物积极的一面，忽略你不喜欢的一面。你还需要在团队

    中培养一种欣赏文化。你需要问自己——你的团队成员对他们自

    己的互动持积极态度还是消极态度？如果你的团队非常消极，那

    么现在是时候挺身而出，并将其转变为更加有欣赏力的文化了。

    第二步是懂得分享。默默地欣赏是不够的，你需要与相关人

    员进行分享。作为管理者或领导者，你可能会认为团队只需要顺

    利完成工作，获得应得的报酬就足够了。因为一旦事情进展顺利，你可能就不会给予过多关注，但是那些进展不顺利的事情总

    能及时引起你的关注。所以你的团队从不听你喜欢什么，但总是

    听到你不喜欢的东西。这样非但不会吸引或激励成员，反而会使

    成员更加消极。麦克尔·阿伯拉肖夫(Mike Abrashoff)舰长在他

    的《这是你的船》(It’s Your Ship)一书中告诉我们，人们离开

    美国军队的三个主要原因是：

    · 不尊重或不维护其尊严。

    · 不容其具备影响力。

    · 无人倾听。

    所以，如果你想要主动衡量你的团队的参与程度，你可以从

    这三个角度吸取灵感，选择一个角度着手衡量或者自己创建一套

    新体系。

    爵士音乐家的启示

    爵士音乐家亚历克斯·斯蒂尔(Alex Steele)告诉我们，在爵

    士乐队中，独自工作不可取，需要协同合作。即兴创作的爵士音

    乐家和其他音乐家(如古典音乐家)实质上遵循的规则是有区别的。爵士即兴创作更多的是对话，这是团队成员之间的交流问

    题。在面临的问题变得越来越复杂的组织中，这一合作方式会显

    得越发重要，但在这样的组织中因为选择和可能性十分多样，结

    果往往具有不确定性。

    成功实现即兴创作的关键技巧是做到深度聆听、感同身受、相互信任以及在恰当的时候领导团队或听取他人意见。根据亚历

    克斯的说法，爵士音乐家的这种随机应变，懂得进退的能力是爵

    士音乐所独有的。在工作中，不公平现象普遍存在，人们分为不

    同阶层，但爵士乐中并非如此。对亚历克斯而言，“爵士乐充满

    了不确定性”。因此，爵士乐队的成员必须即兴发挥，了解当前

    状况，然后才能做出回应。他们对模棱两可的事情习以为常，并

    且乐在其中，但在一些组织中，有些人可能不适应这种高度不确

    定性。响应能力是即兴创作成功的关键因素，因为它也可以在团

    队工作中发挥作用。

    爵士乐也具有潜能，并非仅仅表面所见，因为它饱含情感。

    音乐家们能够察言观色，彼此之间以及与观众之间都会进行互

    动。“爵士乐的传统本身就是一种创新。”

    小贴士——为了像爵士乐队一样提高参与度，增强责任意识，亚历克斯提出以下建议：

    · 三思而后行——不要迅速进行批判。

    · 授权团队成员。

    · 帮助团队成员在理解彼此想法的前提下提出建设性的意见

    (“我同意……我们也可以……”而不是“我同意……但

    是……”)。

    · 创造一种开放的文化。

    · 练习“初学者的思维方式”。充满好奇心，问有价值的 且具

    有开放性的问题。

    · 不懂没关系，因为这样反而能增加你学习的动力。

    · 学习中你要重新定义失败，因为如果没有失败，你就不 会

    努力尝试。

    我们认为，当有吸引力的团队来解决我们在本书前面所描述

    的棘手问题时，爵士乐队的比喻对团队来说很有借鉴意义。解决

    这些“棘手”问题的唯一方法就是让团队像爵士乐队一样进行合作和即兴创作。参与的重要性

    许多研究表明，高度参与优势巨大。其中一些发现就是高度

    参与的杰作：

    · 团队及其组织的收入、生产力、收益率和安全性更高。

    · 团队成员的身心健康得以提高。

    · 团队中缺勤率较低。

    · 员工流动率降低，离开组织的意愿变弱。

    · 组织认同感增强。

    显然，这些都是你的团队所渴望的。那么，你怎么能成为一

    个有吸引力的团队领导者呢？提升团队成员参与感的方法

    研究总结表明，以下标准和技巧有助于提高团队成员的参与

    感。

    · 有明确的战略眼光。领导者还应该有一个深思熟虑的计

    划，并且知道成员应该如何共同努力实现团队愿景。

    · 受到团队的尊重。团队领导赢得了团队的尊重和信任。

    · 自主权和授权。意味着你要信任你的团队成员，并使他们

    参与进来。

    · 发展。作为一名团队领导者，你要怎样帮你的团队获得发

    展，取得进步？

    · 反馈、赞扬和认可。有效的团队领导者能够给予积极的反

    馈，并对团队成员表示赞赏。

    · 个人兴趣。作为一个团队领导，你是否用心地关怀你的团

    队成员？? 和团队成员联系密切。高效的团队领导定期举行一对一会

    议，团队成员可以随时找到领导者。那么，你有多少时间陪伴团

    队成员呢？

    · 行为举止。团队领导表现出积极的态度，并以身作则。你

    的行为方式是怎样的？你是否足够积极，会不会欣赏下属？

    · 展现道德风范。有吸引力的团队领导公平公正，并为成员

    保守保密。作为一名团队领导，你是否足够公正，道德是否高

    尚？

    · 应对团队不良表现。这是一项关键技能，因为如果不加以

    管理，糟糕的表现会对其他成员造成不良影响。

    · 检讨和指导。当你需要帮助时，有吸引力的团队领导会及

    时提供帮助和建议。你是否足够平易近人，乐于助人，检讨出现

    的问题和指导团队？

    · 明确团队目标。团队领导制订明确的目标并解释制订这些

    目标的意义。我们经常看到团队领导者在设定目标，但并非所有

    的团队领导都善于花时间解释这些目标。? 管理时间和资源。有吸引力的团队领导充分意识到团队的

    工作量，并在必要时安排额外资源或重新分配工作。你能否充分

    意识到自己团队的工作量？在必要时提供额外帮助方面，你是否

    足够灵活？

    · 遵循流程。有吸引力的团队领导理解工作流程，会向成员

    解释并自觉遵循相关的工作流程。

    这些标准并非都与你的团队有关。然而，对于衡量自己的行

    为并做好准备改变这些行为时，开展诚实的自我评估(或许有团

    队的反馈)十分重要。使用上面的相关标准，并要求你的团队按

    照1至10分给你打分，其中10分为优秀。然后，你可以开始与自

    己的团队成员进行开诚布公的对话，并听取他们的改进意见。参与的阻碍

    根据托尼·施瓦茨(Tony Schwarz)的理论，在参与方面，有

    五个主要障碍。分别是：

    · 不懂得欣赏团队成员。

    · 对团队成员不够尊重。

    · 不公正对待团队成员。

    · 不懂得倾听团队成员。

    · 制定不合理的截止日期。

    (来源：托尼·施瓦茨，2010)

    我们还注意到，如果在团队发展的动荡阶段和规范阶段投入

    不足，团队成员没有致力于团队总体目标，那么成员的参与度就

    会受到影响。

    因此，作为团队领导者，你必须避免这些常见陷阱，并努力

    了解团队的发展进程和动态情况。如果你寻求来自团队定期、公开和诚实的反馈，那么建立反馈文化将有助于提高成员的参与

    度。参与的责任

    有一种想法十分危险，即认为团队的所有职责都应由领导者

    承担。团队成员放弃自己的责任是有风险的。例如，团队领导不

    在场会发生什么？多米尼克·马奥尼曾是英国陆军救生团(坦克

    团)的上尉，奥运会奖牌得主和英国奥林匹克现代五项全能的现

    任队长。他告诉我们，领导者能做的有很多，即便在战场上，优

    秀的领导者也能从容指挥。这意味着优秀团队中所体现的领导力

    实至名归，这在体育运动中得到了充分体现，例如新西兰黑衫军

    (All Blacks)在任何一项运动中都具有最高的获胜率；克莱夫·

    伍德沃德(Clive Woodward)爵士的英格兰橄榄球队赢得了世界

    杯冠军。

    黑衫军已经在赛场上确立了他们所谓的“接力领袖”体系，即

    在比赛过程中将领导权完全交给球员。克莱夫爵士也在比赛中建

    立了由不同领导者组成的体系。这与英国媒体对曼联队前经理路

    易斯·范加尔(Louis Van Gaal)执教曼联时所做规定的报道形成

    了对比。他给队员下达了在赛场不同情况下需要完成的固定指

    令。例如，当一个球进入禁区时，队员不能凌空击球，但又至少要触球一次。如果球员们必须按照这种违反本能和良好感觉的固

    定指令比赛，那么你怎么能够创建一个有吸引力的球队呢？做出

    最终决定的必须是场上的球员，而不是领导者，在高绩效团队中

    也是如此。

    这些来自运动队的启示可以很容易地应用到组织中的其他团

    队。从本质上讲，这意味着不要进行微观管理，而要确保团队中

    有接力领导(即拥有一致观点的团队领导者们)，并随时准备把

    领导权交还给团队。本章要点

    · 参与来源于三个方面——目标、融入、欣赏。

    · 参与是团队领导者和成员的共同责任。

    · 参与是一个持续不断的动态过程，可以在整个团队的生命

    周期中消退和流动。第九章 情商：团队中的情绪管理

    只有团队成员们勇于承担冲突的风险，互相信任，相互依

    赖，努力工作，真正的团队才能形成。

    ——《团队的智慧》卡岑巴赫(Katzenbach)与史密斯

    (Smith)

    当今许多机构都在以团队的形式组织工作和做出决策，这些

    机构因此也得以蓬勃发展。然而，团队合作能否真正成功，很大

    程度上取决于团队内部和团队成员之间是否平等、和谐、合作。

    总的来说，我们称之为团队的情商，没有这些，团队就无从谈

    起。

    21世纪90年代，随着丹尼尔·戈尔曼(Daniel Goleman)的书

    籍——《情商》(Emotional Intelligence)和《情商3》(Working

    with Emotional Intelligence)出版，情商教育在机构内部得到了普

    及。戈尔曼与其他专家共同努力，帮助领导者和管理者更好地理

    解情感、行为和情绪是如何影响工作效率的。

    在探究团队工作中的情感因素时，我们将研究：? 情感因素到底是什么。

    · 团队领导者如何平衡团队内部的和谐与效率。

    · 团队成员如何提升团队的幸福感。团队中的情感因素

    情商已成为组织生活中大多数领导和人员发展计划的组成部

    分。有许多不同的理论家推广他们自己的情商策略。在研究这些

    方法并将其应用于团队领导和团队工作中时，我们认为以下要素

    对于培养团队内部的成功和信任至关重要。

    自我意识

    特别关注并理解你在不同情况下所经历的情绪。通过理解自

    己的情绪并且主动与他人进行讨论，可以将这种自我意识展示出

    来。例如，如果在团队会议期间，对话开始脱离主题或一直停留

    在原地，那么以下内容会很有帮助：“我对这次谈话感到失望，我觉得我们没在向前推进。我能解释为什么吗？”通过理解你的

    情绪，你就不会以消极的方式表达出该情绪。

    接下来，你可以与团队成员交流，解释为什么你会有这种情

    绪。展示自己对情绪的感知将帮助他人理解你，并有助于开展对

    话。这也会鼓舞团队成员采取类似的行为。一个自我意识不强的

    人可能会直接脱离对话，开始玩起手机，开始叹气或“啧啧”，或表现出其他一些显示沮丧的行为。这些行为都会影响团队交流的

    效果。

    自我意识的另一个方面是准确的自我认知。从别人的角度认

    识自己，旨在缩小自我认知和他人对你认知之间的差距。建立准

    确的自我意识的一个好方法是不断寻求并接受他人的反馈。

    自我分析

    理解自己对人、事件和情况的心理反应。对情绪的自我意识

    是第一阶段，但要真正拥有高情商，你必须了解这些情绪感受对

    你自己的感受和行为的影响。所以，比如，问问自己：当我感到

    生气、悲伤或兴奋时，我会做什么？我会说什么？我的语气是什

    么样的？我的面部表情和肢体语言是什么样的？

    这涉及一定程度的自我反省和观察，在与别人交往遇到困难

    的时候，你需要进行反思。想想这件事为什么会让你有这样的情

    绪？你现在处于怎样的情绪？它是如何让你表现的？这需要非常

    具体，这种自我分析也将帮助你理解什么会激起你的消极情绪，什么会激起你的积极情绪。这将有助于你更多地了解哪些事件、情况或人物会对你的情绪反应产生影响，并且会帮助你思考如何有效地做出反应。

    自我调节

    自我调节指的是有能力通过识别情绪触发条件和适度反应来

    调节你的情绪和行为。自我调节不是无视你的情绪，而是认识它

    们，理解它们对你和他人的影响，然后以积极和建设性的方式，有效地使用它们来管理对话、互动和人际关系，谋求成功。当

    然，要激活这种情绪意识元素必须以真诚为前提。

    下面所列的是一些控制情绪的方法：

    · 认识并理解你的情绪触发因素，尤其是那些导致不恰当和

    无效情绪行为的因素。

    · 沉着冷静，学会使用停顿和提问这类技巧，让你远离无用

    的情感场所。

    · 展望未来，对可能会引发无益情绪反应的人员、事件和情

    况进行预测，并对解决方案进行演练。

    如果你知道某些情况、事件或人员可能会触发情绪反应，那

    么你需要尝试其他方法。换位思考，你可以做出更有效的回应。例如，假设你需要让团队成员参与一个涉及海外工作的新项目，你也知道直接命令成员参加可能会遭到反对，那么你可以这样

    说：“詹姆斯，我们刚刚获得了与ABC公司合作的机会，这会让

    你获得丰富的国际经验。我认为这对你的发展会有很大帮助，你

    愿意领导这一项目吗？”因此，对语言进行细微调整，改变表述

    问题的方式可以减少很多来自成员的反对。

    他人意识

    这一概念指的是你的情绪行为对他人的影响，以及他人的情

    绪行为对你的影响。你所有的行为(并非都是有成效的)都受到

    你对情境、事件和人员的情绪反应的影响。但是，行为反应始终

    是与情境相关的，情境发生变化，行为反应便会不同，这正是情

    绪意识的真正挑战。这事关你能否意识到自己的行为对他人的影

    响和他人行为对你的影响。

    我们的行为是与他人互动时，自身感受和情绪的外在表现。

    有些人对他人意识存在天然的敏感，并且已经形成了“情感触

    角”，这使他们能意识到自己和他人行为的微妙变化，以及这些

    行为对自己和他人的影响。但是，很多人对自己和他人的行为几

    乎都是无知的。沟通时，你必须了解自己和他人的行为变化。你必须了解这些变化对有效交往所产生的影响。所以，请注意自己

    和他人的以下变化：

    · 肢体语言的改变。例如增加或减少使用手和手臂的动作，或改变身体姿势。

    · 面部表情的改变。例如皱眉、微笑、惊奇或做鬼脸。

    · 声速和音量的改变。例如加快或放慢语速，提高或降低音

    量。

    · 沟通方式的改变。例如支持变为询问，激动变为冷静，打

    断变为倾听，厌倦、沉默变为积极参与。

    · 常规介入中的对话改变。例如，变成争辩、激动、批判、质疑、偏题、防御、热情或精力充沛。

    所有这些都表明情绪变化和形势发展具有一致性。了解我们

    的行为和情绪变化如何相互影响，有助于团队之间和谐共处，使

    团队更有凝聚力，从而提高团队的合作效率。

    情绪意识的最后一个方面是与他人打交道。这涉及方方面面

    的技能，诸如影响力、指导水平、处理冲突、吸引他人、建立信任等等。本书提供了一系列关于情商方面的想法、技术和工具。团队领导者在情绪管理中的角色

    作为团队领导者，你希望团队中的每个成员都能以专业、和

    谐、彼此信任、互相尊重的方式共事。然而，成员的情绪、心情

    和行为总是会影响团队的运作。另外，团队中一对一关系的复杂

    性也是需要重点注意的事项。最近，在与瑞典临床心理学家汉斯·

    弗里贝里(Hans Friberg)谈论团队关系时，他提醒我们，作为团

    队领导者，你不仅需要明白并管理自己的一对一关系，还必须了

    解团队成员间的一对一关系。这意味着在一个六人的团队中，一

    对一关系有三十种之多。解决这个问题的公式是：

    N(团队人数)×(N-1)(团队人数减1，即你)=关系数

    量

    确定自己团队中的一对一关系的数量，可能会让你感到惊

    讶!理论上有15种连接关系，但每种关系都是双向的，因此我们

    可以说有30种不同关系。

    所有团队领导者都会面临的挑战是他们要意识到团队中的整

    体氛围，团队成员间的关系怎样，以及一些不和谐因素的诱因。团队领导者可以做很多事情帮助他们的团队更具情感意识，从而更加有效地进行合作。

    领导者需要培养团队成员的情商和情感意识，并在团队内部

    就团队成员的不同个性类型和情感需求与他们进行对话。采取做

    人格调查的方式作为促进团队发展的一部分，也可以为整个团队

    创立一个促进发展纪念日。我们发现能有效测试上述问题的心理

    测试学包括：

    · 迈尔斯·布里格斯类型指标(MBTI)

    · 强度部署清单(SDI)

    · 贝尔宾团队类型

    · 团队管理系统问卷(TMS)

    · 霍根人格问卷

    通过使用上述任意一种方法，你可以谈论各种人格类型的不

    同情绪和行为需求。这是鼓励人们打开自己心扉的一种简单方

    式，因为它能为团队成员创造一个积极的讨论氛围。所有团队领导者都必须及时了解并处理团队中的不和谐因

    素，解决成员之间的关系破裂和其他人际交往问题，因为这些问

    题会降低团队的工作效率。正如前文所述，当成员内部出现可能

    会影响团队绩效的摩擦时，领导者必须能及时认识到问题所在，并调查产生问题的原因。一旦你了解了这些问题，你就可以与团

    队成员一起解决问题，使团队工作重回正轨。

    领导者和成员间的良好沟通对团队间的凝聚力乃至团队成功

    都至关重要。作为领导者，你有责任促进团队成员积极沟通，并

    给出合理建议。正式和非正式的沟通方式都非常重要。而对高绩

    效团队来说，沟通的关键要素包括：

    · 定期召开团队会议，明确会议目的和会议重点，并确保每

    个成员都能参加。

    · 可以提前拟定会议流程，以确保所有团队成员在会议期间

    能够平等交流，互相倾听。例如，预留一段时间(最好是连续

    的)让团队成员陈述他们对所讨论问题的看法。这样不仅能保证

    每个人都能发表自己的观点，而且还能使团队成员都参与到高质

    量的对话中来。这一做法反过来也会促使团队关系更加和谐。? 除正式会议之外，鼓励成员与领导之间以及团队成员之间

    进行非正式沟通。

    · 让每个团队成员都能参与到建立适合自己的沟通方式中。

    每个团队都有独特性，因此沟通方式必须适合自己的团队。

    团队内部沟通没有特定的规则，但我们认为沟通过程若能按

    照以下四个关键步骤进行，可能会更易成功——平衡贡献，确保

    高质量询问与倾听，团队成员之间就沟通过程达成一致，以及所

    有成员都参与其中。事实上，这些关键要素与所有成员息息相

    关。

    你还应该建立并发展一种反馈文化。鼓励成员之间以及成员

    和团队领导之间进行反馈是培养个人情感意识的主要方式。一些

    建立反馈文化的简单方法如下：

    · 在团队会议上，使用以下方法中的一个或多个来鼓励反

    馈。询问每个团队成员(也包括你自己)：

    ◇ 说出今天每个与会人员对团队的贡献，并加以赞赏。

    ◇ 与团队分享一件你为了使团队绩效更好而做的与众不同的事。

    ◇ 转向坐在你右边的人，就他们今天为团队所做的贡献加以

    赞赏。

    ◇ 转向坐在你左边的人，就他们今天为团队所做的贡献提出

    自己的意见，告诉他们如何让工作更加尽善尽美。

    最好可以通过一次练习开始这个过程，而且每次尽量使用不

    同的练习方式，直到这种反馈机制成为团队不可分割的一部分。

    英格兰橄榄球联盟(RFU)专业裁判就是反馈文化的一个很

    好的例子。托尼·史柏瑞(Tony Spreadbury)和他的教练团队共同

    创建了一项积极有效的反馈机制。每场比赛结束两天后，裁判会

    与特威克纳姆(RFU总部)的教练会面，回顾并审视他们的表

    现。每位裁判都会查看他们的比赛视频，并且必须向他们的教练

    指出自己的表现情况以及有待提高的地方。教练也会对他们做得

    好的地方加以表扬，并指出可以改进的地方，所以这是一个双向

    的过程。这个过程非常详细，因为裁判和教练在审查前已经做了

    大量的笔记。这一总结过程也会分享给裁判的其他同事以及托尼·

    史柏瑞(专业裁判的负责人)的教练团队，以促使反馈过程更加完善。这种全面且开放的审查模式使得反馈文化得以持续下去。

    由于裁判在比赛中承受的压力越来越大，所接受的审查机制越来

    越严格，所以反馈文化也变得愈加重要。

    你可以培养团队形成一种互相指导的文化，即一对一指导模

    式，指两位同事一起合作，他们既是施教者又是受教者，这是培

    养团队成员良好关系和情感意识的绝佳方式。这样，团队成员能

    够利用自己的知识和技能彼此指导。之后，你就可以创造一个互

    相协作、共同进步的团队环境，并提高团队成员的自我管理和独

    立性。一对一指导模式让团队成员有机会：

    · 培养高度可调动的新技能。

    · 通过分享他们日常合作中遇到问题的经验和看法，进一步

    了解彼此。

    · 一起面对现实生活中的问题，共同制订解决方案，增强彼

    此之间的凝聚力。

    · 充分利用自己的知识和技能互相帮助。

    作为领导者，你在开发自己和团队成员的情感意识、敏捷性以及敏锐度方面发挥着重要作用。对大多数人来说，这并非易

    事，而且这是一个持续不断的过程。在培养情感意识方面，你最

    需要做的是接受上述意见，用切实行动为他人做榜样。团队成员在情绪管理中的作用

    在创造积极的团队沟通环境以及引入具体实践和流程方面，团队领导者发挥着至关重要的作用，但这绝不是领导者自己的

    事，而是需要所有团队成员参与其中，并积极配合。而且，所有

    成员都必须为促进自身发展和增强情感意识承担一定责任。

    作为领导者，你需要鼓励团队成员相互了解。我们的意思

    是，他们不仅要了解彼此的工作和专业经验，还要了解各自工作

    之外的日常生活。你可以鼓励成员谈论他们的周末安排或工作之

    外的日常活动。例如，在团队会议正式开始前，你可以花点时间

    与团队成员聊聊天，增进彼此的感情。也可以安排一些有趣的团

    建活动，在休息娱乐中发展团队业务。另外，鼓励团队成员积极

    讨论日常工作中的情绪和感受也十分必要。你可以在会议结束

    后，通过询问以下内容回顾沟通过程：

    · 哪些方面进展顺利？

    · 你认为你对这次会议有什么贡献？

    · 在哪些方面我们可以做得更好？通过鼓励这种深入的反思和讨论，你可以在团队中营造开放

    的交流氛围，加强彼此间的信任，增加成员的情感意识。

    当成员就团队问题进行讨论和争辩时，你也必须积极地参与

    其中，并鼓励团队成员不仅要考虑问题的解决方法，也要注重交

    流形式。如有必要，允许他们提出质疑和反对意见。建立一个开

    放且无责备的交流文化，这样团队成员会更愿意敞开心扉，提出

    更多具有建设性的意见。

    与团队合作制订团队的章程，这是整个团队就如何共同合作

    达成的一项协议，每个成员都必须严格遵守。与团队成员就合作

    方式达成一致，是团队工作中不容忽视的一项使命。如果一个团

    队要以开放且互相信任的方式积极合作，那么制订团队章程、统

    一团队价值观是极其重要的。本章要点

    · 具有情感意识的团队通过培养自我意识、进行自我剖析、关注他人意识和不断自我调节等方式促进团队发展。

    · 高情商的团队具有良好的沟通技巧。

    · 团队领导和成员都必须积极参与，为促进自身发展和增强

    情感意识承担一定责任。第十章 责任：高绩效团队的问责制

    问责制能够培养反应能力。

    ——斯蒂芬·R. 科维(Stephen R. Covey)

    相互信任是团队合作的精髓。如果没有信任，甚至就不能称

    之为“团队”。问责制指你要对自己的行为和工作结果负责。高绩

    效团队能够明确意识到承担责任有助于培养团队成员之间相互信

    任、彼此尊重的氛围，激发成员的工作动力，鼓舞士气，致力达

    成团队目标。看起来优势显而易见，那么你该如何营造一个互相

    团结的团队环境，使成员之间彼此信任呢？

    本章将研究问责制在实践中的具体意义，并提出可帮助您建

    立团队问责制的举措。问责制的定义

    问责制通常是组织绩效管理过程的一部分。实际上远不限于

    此，问责制必须成为团队文化的一部分，才能真正发挥切实有效

    的作用。

    在与成功的团队合作的过程中我们发现，建立有效的问责制

    需要三个基本组成部分。我们称之为3C模型。

    图10.1 建立问责制

    协调度

    就领导学与团队合作的许多方面而言，协调是一个至关重要

    的组成部分，它就像是将所有东西黏合在一起的胶水。最好的团

    队在运作时，任务和期望都已得到明确阐述，而且团队成员都能

    够理解并接受组织安排。无论是团队整体还是成员个体，都必须

    清楚他们应该如何适应这一点。当一个团队能够理解并信任组织目标时，进入下一个阶段就会容易得多。你必须安排好每个成员

    的角色和责任，并解释这一安排对整个团队有何益处。一旦团队

    成员了解了自己的角色和贡献，就可以鼓励他们共同合作，互相

    负责。

    透明度

    缺乏透明度是实现真正的问责制所面临的一个挑战。如果团

    队成员不清楚他们的方向、目标、角色、责任，甚至对其有所误

    解，就很难让他们对自己的行为负责。团队领导者要确保团队成

    员能够充分了解他们的角色和工作职责，并与整个团队互相配

    合，这是问责制的基本要素，但是团队领导经常忽视这一点。他

    们有时迫于任务的压力会急于采取行动，而忽略了为成员明确目

    标、划分任务以及分配责任。在目前这种复杂且充满不确定因素

    的工作环境中，团队工作往往在网络上开展，而且团队成员通常

    由不同国籍、不同年龄的人组成，他们的经验水平和专业技能都

    不尽相同，这时，确保团队成员能够充分理解自己的责任和团队

    目标就显得更为重要。除此之外，还必须明确个人和团队各自的

    职责，这能确保每个人都清楚成员个体、团队中的部分人以及整

    个团队的具体权力和责任。剧院启示

    伦敦市政厅音乐戏剧学院副校长海伦娜·冈特(Helena

    Gaunt)告诉我们，每场演出都必须有一个明确的目标，然而在

    组织生活中，我们经常不清楚活动目标到底是什么。我们十分赞

    同她的观点，而且，我们认为对于高绩效团队来说，成员之间相

    互讨论，明确自己的目标非常重要。但现实往往是很少有团队会

    花费大量时间讨论这一问题。

    海伦娜认为这需要在计划和意外之间取得平衡，并随时调

    整。无论团队已提前制订多少计划和目标，一旦情况有变，必须

    及时做出调整，这时自发性和创造力就变得十分重要。

    团队工作的关键在于你永远不知道接下来会发生什么，你必

    须提前做好规划，精心练习，同时也要准备好迎接意外。计划和

    意外之间可以达到一个平衡，但知道(你的手艺、经验和技能)

    和不知道之间是矛盾的。组织中的团队也是如此。在一个复杂的

    充满不确定因素的世界中，并非所有事情都可以提前计划，所以

    团队必须能对计划之外的事情及时做出反应，并相应地调整自己

    的目标。在这些情况下，他们必须像剧团或爵士乐队那样学会即

    兴发挥。影响度

    创造切实有效的问责制的另一个主要问题是，在许多组织和

    团队中，任务没有完成或成效不佳时，缺少明确的惩罚措施。我

    们发现即使团队完全没有达到既定目标，也不会有任何惩罚，这

    样会使他们骄傲自满，从而导致团队整体表现不佳。我们与团队

    成员交谈时发现，他们并不知道未达成目标或绩效低下会有什么

    后果。以网球比赛为例，所有顶级球员都明白，若在一场锦标赛

    中失利，他们的排名就会下降，从而影响他们参与大型锦标赛的

    机会。为了在所有团队或组织中建立真正的问责制，必须使成员

    意识到失败的后果。作为团队领导者，你必须确保团队中的每个

    成员都意识到不对团队目标和个人行为负责的后果。高绩效团队

    应明确失败要承担的后果。任何行动都会导致相应的后果，但团

    队成员经常会对其产生误解，因为他们不清楚后果到底是什么。

    同样值得一提的是，人们必须意识到成功和失败带来的不同结

    果。这样，他们就可以清楚地了解如果他们没有达到既定目标会

    怎样，如果成功完成目标又会怎样。这就是我们所说的奖励和惩

    罚。明确的后果可以使成员明白他们为什么要做这些事，以及他

    们做的哪些事情是有意义的。问责制意味着个人、团队和组织都要清楚自己的职责，履行

    自己的责任，并能承担其行为和工作产生的结果。事实上，自主

    权、授权和所有权都有助于建立团队问责制。在有责任感的团队

    中，成员之间通常彼此信任，信心十足，士气高昂。事实上，在

    阿什里奇最近进行的两项研究中，受访者认为“有权自由地开展

    自己的工作”是激励他们工作的五大因素之一。

    作为团队领导者，你的任务是与团队成员合作，为团队创造

    一个良好的问责制环境。仔细研究并应用3 C原则(沟通、透明

    和结果)就是一个良好的开端。

    心理学家的启示

    临床心理学家汉斯·弗里贝里提醒我们，影响团队工作的一项

    因素是一些成员没有竭尽全力。这一观点最早于1913年由法国农

    业工程学教授马克斯·林格尔曼(Max Ringelmann)提出。

    他做了一项实验，让一群学生拉绳子，发现团队施加的合力

    小于个人施力的总和。这表明在团体共同工作时，一些人做出的

    努力比他们单独行动时要少。这一行为被称为“社会惰化”，它提

    醒我们，团队中若有成员没有竭尽全力就会影响整个团队的绩效。

    要避免这一情况，可以单独考查团队成员的表现，确保成员

    表现和团队绩效结果相一致。营造问责制氛围

    在团队中营造一种互相负责的文化氛围，不管是对成员个体

    还是对整个团队来说都是至关重要的。因此，你可以把3C原则作

    为出发点，就成功与失败的结果定期与成员进行积极沟通。

    (Shu分享更多搜索'雅书)

    以下操作步骤可以作为你的绩效管理的流程，帮助你制订有

    效的团队问责制。图10.2 问责制建立的流程

    研讨参与

    如果你想激发团队成员的斗志，那么听取他们的意见十分重

    要。确保成员有机会就团队目标给出自己的见解，分享自己的意见，这样他们才能真正置身团队之中，并认识到自己有责任做好

    分内之事。

    融入团队

    融入团队是指成员要互相讨论团队的愿景和目标，以确保他

    们不仅知道自己在团队中适合的岗位，而且对整个团队以及团队

    中的每个成员都有所了解。这应该是一个持续不断的过程，人们

    要不断更新自己的认识，积极讨论，分享自己的想法和意见。这

    是获得成员支持以及承担责任的重要步骤。

    明确期望

    你应该清楚你对团队中的每个成员以及整个团队的期望。而

    且，你不仅要明白目标达成的结果，也要知道失败会带来的后

    果。在这个阶段，极有可能会产生误解，因此，一定要明确地传

    达出你的要求，包括最后期限、期望结果以及任何应该运用的方

    法等。同时，你也要保证自己能听取团队其他成员的期望。

    制订目标

    你必须对每个团队成员的业务目标、战略目标和战术目标都十分清楚。确保每个成员都充分理解自己的角色和所要承担的责

    任，并为实现个人成就和团队目标而负责。你也要清楚自己应该

    如何衡量项目进展状况，设定的目标步骤越详细，就越容易达成

    最终目标。

    反思总结

    经常反思目标进展情况对创建问责制、培养成员之间互相信

    任和相互尊重的局面至关重要。作为团队领导者，你应该养成对

    团队成员和整个团队定期检查的习惯，而且，这些审查应该定期

    进行，而绝不是简单地在项目结束或每年一次的绩效审查时进

    行。我们身处一个复杂且不断变化的工作环境中，因此，把控事

    态发展状况十分必要，这样才能及时吸取经验教训，提高团队绩

    效。

    军队启示

    多米尼克·马奥尼在英国陆军担任过12年的禁卫兵骑兵团军

    官，曾在著名的桑德赫斯特军事学院任教两年，且在波斯尼亚战

    争中担任上尉。多米尼克还是一名奥运奖牌得主，在1988年首尔

    奥运会赢得了英国现代五项运动的铜牌；他现在仍然是英国奥林匹克现代五项运动队的队长，并于2012年伦敦奥运会赢得了英国

    队的第65枚和最后一枚金牌。

    他告诉我们，反思是一项至关重要的技能。“事后”反思在军

    事中非常重要。训练结束后或与敌人交战后，团队总会反思之前

    发生的事情，并将其纳入所有军事训练中。反思内容基于以下问

    题：

    · 我们本打算做什么？

    · 事实上，发生了什么？

    · 我们学到了什么？

    · 我们下次会在哪方面做得更好？

    这种“事后反思”在商业团队中很容易实现。如果军队都有时

    间进行审视和反思，那么商业团队肯定也有时间做同样的事情。

    多米尼克认为，每次团队会议结束时应该在短时间内反思所学到

    的经验教训，并确保下一次能表现得更好。他还认为，在商业中

    我们的错误通常不会导致严重后果，使得团队合作效率低下。和

    体育团队一样，反馈对于军队的表现也至关重要。无论成员表现如何，反馈过程都是存在的，并且对于团队工作方式来讲是可接

    受的。每一次任务之后都应该立即给出反馈，而不仅仅是在年度

    总结中才有反馈。

    反馈

    反馈作为激发成员责任感的重要举措，作用巨大。作为领导

    者，你不仅要给予和接受反馈，而且应鼓励团队内成员互相给出

    反馈。一个愿意给予和接受反馈的团队才能互相尊重、彼此信

    任，培养自我意识，而所有这些都将有助于培养责任感。人们通

    常认为反馈是负面的，所以你要准备好，给予成员积极和赏识性

    的反馈和所谓的建设性反馈。为了发展你自己和他人在这方面的

    技能，我们建议你从以下几方面着手：

    · 发现并称赞别人的优点，是给予赏识性反馈的开始。

    · 尝试给出积极反馈，而非消极反馈。

    · 根据你的表现，主动寻求反馈。这对创建反馈文化有很大

    帮助。

    · 不要总是分享你不喜欢的东西。人们无法同时吸收太多的“建设性”反馈。

    有关反馈的更多信息，请参阅我们的书籍《指导和培训领导

    者的指南：如何使用小技巧获得大成功》(Leader’s Guide to

    Coaching and Mentoring : How to use Soft Skills to Get Hard

    Results)。本章要点

    · 问责制是指团队中的每个人对其言行和产生的后果负责。

    · 个人和团队的责任感对高绩效至关重要。

    · 整个团队的全面参与对于落实问责制十分重要。

    · 在团队中建立反馈意识。第十一章 影响力：团队领导者的关键

    技能

    我认为管理者的一个优势就是我们可以以积极的方式影响他

    人。这基本上就是管理者的职责。当我能做到这一点时，我很开

    心。

    ——阿森纳足球俱乐部经理阿尔塞纳·温格(Arsene

    Wenger)

    对我们来说，影响力是团队领导过程中的重要组成部分，对

    组织生活中的任何人来说都是如此。我们认为，领导他人便意味

    着影响他人。最近的研究证明了这一点，并明确说明领导力的归

    宿就是产生影响力，而不仅是使他人服从。合益集团研究发现：

    未来领导者必须通过影响力而不是权威来进行管理。作为一名领

    导者，你需要用你的人格魅力影响他人。你会发现许多情况下，你必须具备影响力，以影响团队和个体成员。影响力的定义

    清楚“什么是影响，以及什么不是影响”十分重要。我们经常

    被问到“影响”、“说服”和“信服”之间是否有区别。这些术语通常

    可以相互替代，但是也存在一些关键差异。首先说服总是牵涉到

    影响，但影响并不总是涉及说服。换句话说，除了说服之外，还

    可以通过其他方式产生影响力，例如你可以通过说话方式、穿着

    打扮或姿势体态，无形中对他人产生影响。

    下表中，我们对影响、说服和信服的含义进行了总结。我们

    还加入了“操纵”一词，我们认为“操纵”是影响的一个消极方面，也是我们经常被问到的一个词。下图说明了我们对影响力的定义。

    图11.1 影响力的定义

    你产生影响力的方式取决于你所处的环境，因此影响力具有

    情境性。从某种意义上说，影响力也具有关系性，因为你总是在

    影响其他人，需要有良好的情感和关系基础。形成影响力需要一

    个过程，无法一蹴而就。这意味着你可能经过了一段时间才起到影响作用，因此你可以慢慢形成你的影响力，而不是试图立即说

    服他人。最后，对我们来说，影响是关于改变的。这意味着如果

    你改变了某人的立场，那么你已经成功地影响了这个人。人们喜欢怎样受到影响

    研究人们喜欢怎样受到影响是十分有价值的。几年来，针对

    人们喜欢怎样受到影响以及是什么扼杀了影响力，我们调查了数

    百名管理人员。结果非常有趣，主要类别如下所示：

    · 参与：管理人员表示，要真正影响他人就要让他人参与进

    来。人们都希望有人愿意听取并考虑自己的意见和观点。

    · 自信：影响者应该表现出对这个问题的信心、积极性、激

    情以及信念。

    · 欣赏：人们希望因自己所做的贡献而受到欣赏。这可以通

    过发展融洽和互惠互利的关系以及提高好感度来实现。与他人建

    立积极的关系，意味着他们更有可能倾听你的意见。

    · 信誉：管理者告诉我们，有影响力的人需要建立一定的信

    誉。这可以通过良好的声誉、知识储备和业绩来实现。

    · 证据：合理的论据、逻辑和数据是产生影响的必要条件。

    可以的话，影响者应该引用任何相关研究来支持自己的论点。? 清晰：管理者告诉我们，他们希望有影响力的人清晰且简

    洁地表达他们的观点。他们讨厌说话毫无重点，拐弯抹角。

    · 激情：影响者应展现出对所提想法的热情和坚定的态度，这也是自信的表现。

    关于什么使他们失去了影响力，管理者明确提出了五个主要

    原因。

    · 姿态清高：管理者觉得影响者的自我优越感是使其失去影

    响力的重要原因。

    · 高压威慑：如果他人觉得压力很大或者被强制去做某些事

    情，是难以达到预期效果的。

    · 权力滥用：只使用正式或职位权力有时是无用的。如果不

    能以充分的理由说服他人，而诉诸权威，那么领导者就失败了。

    他们或许只能屈服于权威，却不会心服口服。

    · 意见忽略：这是失去影响力的主要原因。他人想要询问你

    的想法时，你却无视了他们。

    · 操控误导：这往往发生在管理者觉得自己被欺骗和误导的时候。他们最初可能受到了影响，但是当他们意识到他们被误导

    时，影响力将不复存在。

    这些想法来自众多管理者和领导者，他们工作在组织生活的

    不同阶层，角色和职位各不相同、多种多样。总之，在我们看

    来，当受到影响时，人们需要三个关键的东西——参与度、清晰

    度和真实性。职权和非职权的使用事宜

    为了使团队顺利完成任务，领导者有两种选择。一个是使用

    他们的正式权力；另一种是使用较为非正式的权力，我们称之为

    非职权影响。如果人们不知道你想要什么，自然无法按照你的意

    愿去做，所以至少你要清楚地告诉他人你的目标。你可以用两种

    方法来做到这一点。一种是告诉或命令人们做其想做的事。这可

    能适用于一些组织中的部分人员，但通常情况下，这并不是完成

    任务的有效方式。即使你使用的确实是这种方法，也有熟练和不

    熟练之分(稍后会详细介绍)。

    如果你不告诉别人你的目标，又将如何完成工作？你需要他

    们承诺去做他们原本可能不会去做的事。换句话说，你会试图影

    响他们从你的角度看事情，这便是所谓的非职权影响。

    用影响的方式而不用命令或吩咐的方式，是因为它能建立可

    持续的团队领导力。若你命令某人做某事，便会使他人对命令产

    生依赖性；如果过分依赖正式的权力，那么员工就会只是简单的

    服从而不是真心付出。在团队环境中使用正式权力，既不会起到任何作用也不会提

    高工作效率。控制最终导致依赖，但通过使用影响的方法，你可

    以将权力下放给受影响者。当然，受影响者必须愿意受到影响。

    如果你只是想成为影响者，那么你是在指挥和命令，但是打着不

    同的旗号!实际上，团队领导的很大一部分工作就是与同事和老

    板讨论事情，而不仅仅是简单地向团队成员发布命令。在这种情

    况下，谈判技能或影响技能变得至关重要，因为使用正式权力已

    不可取。形成影响的四个方法

    研究表明，人们主要使用四种方法来影响他人：独断、参

    与、逻辑、鼓励。 理想情况下，团队领导将能根据情况的需要巧

    妙地使用所有这些方法。在实践中，我们发现大多数人倾向于使

    用其中的一种或两种方法，并且会十分不擅长使用某一方法。一

    个典型的管理者可能会偏好逻辑和参与式的方法，讨厌鼓励这一

    方式。

    在下面的图表中，我们总结了与每种方法相关的一些关键

    词。因此，你必须了解自己喜欢的影响方法，同时了解团队成员

    的偏好，这样你才能选择出最有效的影响方法。使用上述表格，并从每行中选择最能描述你的影响方法的词语，这是一个初步了

    解你的风格的简单方法，你选中词语最多的那一列所对应的风格

    即你的偏好。通过发掘自己最强烈的偏好，你还可以确定自己以

    后进一步发展影响力风格的领域，以提高影响的灵活性和有效

    性。提升影响力的技巧

    团队领导人可以提升影响的技巧有很多，这一点我们已经在

    《领导者影响力指南》一书中进行了详细说明。在本章中，我们

    将重点介绍一些非常有效的技巧。下图展示了我们将讨论的内

    容：图11.2 有效的影响技巧

    心理构架

    正如我们前面所言，框架是一套心理构架，可以让我们理解

    现实，有时也可以让我们创造某些现实。对于哈佛大学艾米·埃德

    蒙森(Amy Edmondson)教授来说，框架就是一套关于情境的假

    设或信念。对我们来说，框架是关于我们如何管理与他人互动的

    意义，侧重于你想与他人分享的观点。理解你是如何构架一个情

    况以及你的团队是如何构架它是十分重要的。你还需要知道为了

    施加影响，应如何有效地重构。

    例如：假设你的团队中有人表现不佳，你就会认为他们

    是“问题成员”。如果你不改变这样的思想那将是十分危险的，因

    为这将影响你对待他们的方式。你很有可能对他们发脾气，并忽

    视他们行为的任何积极方面，从而使情况更加恶化。你可以尝试

    观察他在什么情况下表现得不那么糟糕，在什么情况下表现良

    好。然后，你开始欣赏他们，并以冷静、客观的方式说明他们的

    糟糕表现。以这种方式重新构思你的观点，可以使团队成员以建

    设性的方式重新集中精力，继续努力。重构的方式有许多种。最简单也是最明显的重构例子是“半

    满的玻璃杯，半空的玻璃杯”。如果你将玻璃杯视为半空，你就

    是聚焦于你没有的东西；将其视为半满，则是聚焦于你取得的成

    果。

    当你重新设定一种情况时，尝试从一个积极的角度来看待

    它。例如，你想对他人施加影响，但是你通常只会从自己的角度

    来看待这种情况。尝试从你想影响的人的角度进行思考，这就是

    我们所说的灵活观点。那这对他们有什么影响？

    通过使用这种框架技术，你可以帮助自己的团队学习和发

    展，并且可以用来影响你自己以及其他人。如果他们失败了，他

    们可能会变得垂头丧气、无精打采，因为人们普遍认为失败是坏

    事，应该避免。但是，通过提出有效的问题，你可以帮助他们重

    新对待失败，例如，“你从失败中学到了什么？你对这种情况的

    假设是什么？未来面对同样的情况，你会怎么做？”

    美国发明家托马斯·爱迪生(Thomas Edison)曾说过：“每一

    次错误的尝试都是向成功迈出的一步。我不是失败了一万次，而

    是发现了一万种不合适的方法。”这种态度使他得以发明留声

    机、电影摄影机和第一个商用电灯泡。人际关系

    这与同情、喜欢和信任有关。如果你对某些人没有职业权

    威，而且他们不喜欢或不信任你，那么你将很难影响他们。但

    是，如果你和他们的关系良好并得到他们的信任，那么你将很容

    易对他们施加影响。当你开始这么做时，也就意味着你在从战略

    角度思考团队内外的关系。你可以列出所有的团队成员，然后评

    估自己与每个成员之间的关系，评分为1到10，其中10为非常

    好。这并不是说你需要和每个人都保持最好的关系，但如果评分

    低于5，那么你可能需要集中精力与团队成员建立良好关系。

    你可以做这样的一些事情以改善彼此的关系，如对他人表示

    理解和赞赏，并更多地关注他们做得好的事情，而不是过于苛

    刻。研究表明，领导者多倾听少命令，多考虑集体少考虑个人，多表扬少批评，会有效地提升团队的表现。

    关系也与情绪有关。你必须牢记，即使你是对的也不意味着

    你能影响团队。 你可以认为自己是对的，但要记住，这不足以影

    响任何人。

    信誉声望在团队中，如果你被视为一个不可信的人，那么在非正式权

    力的情况下，你将很难施加影响。因此，你必须慎重考虑自己的

    信誉和团队成员对你的看法。 如果成员们认为你在某个领域拥有

    大量的专业知识和可信度，那么就可以很容易地发挥影响力。关

    键问题是你如何提高在团队中的信誉和权威？这取决于团队成员

    的信念。对于一些快节奏的销售团队来说，你的信誉将取决于销

    售能力；对于其他团队来说，这可能取决于你的经验和专业知

    识，或者你的关怀和私人关系。那么，你如何描述你的信誉呢？

    你的信誉来自哪里？认真审视并积极维护你的形象和信誉是至关

    重要的。

    社会证据

    我们是地球上继蚂蚁和蜜蜂之后第三类社会物种，因此我们

    会受到其他人想法和行为的巨大影响，特别是与我们相似的人或

    我们所敬佩和尊重的人。因此，尝试找出团队中最受欢迎或最受

    尊敬的人，并对他们施加影响，这将起到巨大作用。如果你先让

    他们参与进来，那么影响其他人就会容易得多。

    比如，街头艺人会让观众传递自己的帽子来获取捐款。他们

    要么先在帽子里放一些钱，要么就是让观众中的同事或好友在帽子里放一些钱(最好是纸币，而不是硬币)。

    在影响你的团队时，确保你使用的是与团队相关的例子。你

    可能希望采用特定的团队流程，如果团队喜欢运动，你可以使用

    新西兰黑衫军橄榄球队作为示范。但是一定要小心，必须确保你

    举的例子能与团队产生共鸣。

    独特卖点

    产品和服务的区别，实际上相当于一个人与另一个人的区

    别，关键在于它们的独特性。虽然我们知道每个人都是独一无二

    的，但事实上，有些人比其他人更能脱颖而出。

    产品或服务的巨大危险是它们可能被视为商品，因此被认为

    价值较低。那么，组织应该如何脱颖而出呢？例如，如果你有十

    个人作为备选，你会选择谁？这个问题的答案标准是多种多样

    的。谁是最友好的？谁是最有效率的？谁的客户服务最好？你可

    以信任谁？

    作为人类，虽然我们永远不可能被视为商品，但是与影响者

    相比，当我们被影响时，就不会被看作是独一无二的了。所以，问题就变成了什么让你与众不同？你的独特卖点是什么？讲故事是更加独特的一种方式。人类是天生的故事讲述者，与纯逻辑相比，故事以一种更引人注目的方式与我们产生共鸣，所以试着编一个故事，并讲述出来，而不仅仅是说出事实。马克·

    特纳(Mark Turner)教授在其著作《文学精神》(The Literary

    Mind，1996)中写到，我们大部分的经验、知识和思想都是以故

    事的方式组织的。

    按照加拿大神经病学家唐纳德·卡恩(Donald Calne)的说

    法，理智与情感的本质区别在于：理性导致结论，而情感导致行

    动。当你试图进行影响时，不要忘记带入情感因素。讲故事是实

    现这一目标的有效途径。

    最后，影响是团队合作的双向过程。作为一个团队领导者，你需要能够影响团队，但也要接受它的影响。使用我们在上文介

    绍的工具、原则和技巧，你可以用一种巧妙、恰当以及合乎道德

    的方式来有效地施加影响。本章要点

    · 影响力是团队领导者的关键技能。

    · 了解你喜欢的影响方法是很重要的。

    · 愿意灵活运用你的方法以适应当时的情况和你要影响的人

    员。

    · 想想你是如何定位自己的，如果有必要，重新进行定位。

    · 影响是在一定情境下的、关联式的，它是一个不断变化的

    过程。

    · 团队成员寻求参与、清晰和真实。

    · 在团队合作中，影响是一个双向过程。第十二章 引导：成为引导者，而非命

    令者

    新型的领导者应该是一个引导者，而不是一个命令者。

    ——《大趋势》(Megatrends)作者约翰·奈斯比特(John

    Naisbitt)引导的重要性

    团队引导指的是，成为变革推动者并帮助团队发展和提高绩

    效。任何担任组织者的团队成员也将帮助团队中的个人，发展和

    提高他们的业绩，专注于推动个人为团队做出更大贡献。在20世

    纪70年代，质量圈的发展使引导者这个词流行起来。人们发现团

    队里需要有专人来帮助团队进行提升。引导者并不是为了解决问

    题，而是为了帮助质量圈的成员拥有解决问题的手段和流

    程。“引导者”这个词来自拉丁词“facisa”，本意为“容易的”，所以

    引导者实际上扮演的是让团队合作更容易的角色。

    为什么需要引导者？

    团队往往专注于行动并找出问题的答案。不幸的是，仅仅专

    注于解决问题并不一定会使团队更好地解决这些问题。因此，一

    个好的引导者会考察团队合作的三个关键领域：什么、如何和

    谁。

    · “什么”指的是团队正在从事的工作，也就是团队的任务。

    · “如何”指的是完成任务的过程。? “谁”指的是团队成员之间的关系和动力。

    · “如何”和“谁”比“什么”更加重要，因为它们有助于确定如何

    完成任务以及是否能有效地完成任务。

    促进“如何”——过程

    团队经常关注员工，但忽视团队工作过程，这是十分错误

    的，因为团队面临的问题主要是他们如何一起工作。引导者将特

    别关注这些过程，并让团队意识到他们如何一起工作。那么这些

    过程是什么？倾听是重要的一方面。团队成员是否真的相互倾

    听，还是不停地打断对方？显然，一个不会相互倾听的团队不可

    能高效。包容是另一个重要方面。谈话中包含哪些人？是由某个

    人主导的吗？每个人都有平等发表自己意见的机会吗？有成员被

    剥夺了发言的机会吗？有些成员太害羞了吗？成员之间的信任程

    度如何(见第七章)？显然，如果团队缺乏信任，那么效率就会

    降低。谁的影响力最大？他们在哪里获得影响力？是因为他们最

    有经验，还是因为他们的权力，还是他们喊得最响？他们有影响

    力并不意味着他们是正确的。

    我们经常在阿什里奇的培训课程中为团队进行体验式训练。我们注意到，面对一个需要解决的问题时，一些外向的成员会大

    胆地提出一些想法，接下来这些想法会得到实施，但通常都难以

    奏效。没有人打算向那些更安静、更内向的成员询问他们的真实

    想法。但是很多时候，他们的想法会更有成效。

    团队仅凭一己之力能妥善解决这些问题吗？我们认为它不

    会。根据我们的经验，团队喜欢专注于完成任务，并且没有经验

    或能力解决我们在此讨论的这类问题。这正是引导者可以发挥重

    要作用的地方。

    迈克在瑞典工作时所参与的团队就是一个很好的例子。该团

    队成立了一个项目小组，为公司面临的一些战略问题提供解决方

    案。 尽管所有成员都是管理者，而且经验丰富，但他们似乎对团

    队合作的基本知识没有多少了解，而且工作起来相当缓慢，缺乏

    创造性和战略思维。

    他们都非常努力，表现出高度的合作意愿，但似乎不能从其

    他角度反思和看待项目。他们在建立彼此的想法或管理团队过程

    方面缺乏实践经验。他们非常注重行动，非常务实，但在理念、战略或创造性思维方面不尽如人意。他们技术先进，但总体上在

    对团队激励、沟通和人员管理上还有待进步。我们可以用坚强、愉快、合作、主动、意志坚定、勤奋并以

    结果为导向等词来形容我们曾经工作过的许多团队。但毫无疑

    问，这些品质不足以组成一支有效的团队。这些管理者需要能够

    帮助团队更有效地共同工作。根据我们的经验，理想的情况是所

    有团队成员都接受促进理念的教育，并让不同的团队成员在不同

    的时期承担这一角色。这可能事先需要进行一些正式的培训。在

    这种情况下，一个外部引导者可以召开几次会议来模拟良好的促

    进流程，或者培养团队成员一段时间，直到他们变得熟练和自信

    为止。需要的技能

    熟练的引导者拥有多项技能。以下是一个高效引导者会展示

    的一系列关键技能。

    图12.1 关键的促进技能

    接下来详细介绍上述的每一个技能。

    倾听

    对于引导者来说，他需要成为一个有效的倾听者，可以在多

    个层面上进行倾听。这些层次包括事实、数据、语言和逻辑等明

    显的事实，也包含隐含的感受、情绪和假想。这意味着你需要听懂言外之意。

    质疑

    有时候，引导者需要依靠自己的能力质疑团队成员。在质疑

    与支持之间寻求适当的平衡是很困难的，所以你必须以熟练的方

    式进行质疑。真正的质疑是就事论事，而不是攻击或责怪这个

    人。糟糕的质疑夹杂着个人的情绪，例如“那是垃圾”或“你怎么总

    是这样”，这可能会使人感到十分不安。

    支持

    显然，团队引导者的主要职责是支持和鼓励团队成员一起工

    作。因此，鼓励、欣赏和支持整个团队以及团队成员是一项重要

    的技能。我们认为，赞赏性评论和批评性评论的数量如果能达到

    三或四比一，则可以达到最佳效果。

    观察

    引导者必须观察并注意团队中发生了什么。气氛如何？潜在

    气氛如何？团队成员的情绪如何？在团队里，提高情绪的一种方

    法就是了解其中的非语言交流。什么是肢体语言？团队成员使用什么样的语气和语言？艾伯特·麦拉宾(Albert Meharabian)估

    计，当讨论感情问题时，可能93%的交流都是非语言元素。

    激发

    激发指的是创造信任并使一个人展示他真正的想法。这意味

    着领导者要鼓励人们站出来，并坦率地说出自己的想法。

    包容

    包容是人类的基本需求之一，任何引导者都需要确保每名成

    员可以发表自己的观点。很容易出现的一种局面是某些成员主导

    了对话，因为他们比其他成员更加外向或更加自信，或者他们可

    能只是喜欢自己的声音。引导者必须进行干预以确保每个人都有

    机会参与谈话并积极发言，同时没有任何人或组织主导谈话。他

    需要注意的另一件事是：会出现人们互相打断的情况。无论如

    何，谁都不应该打断其他人的发言。如果一个人的发言太过冗

    长，那么你作为引导者可以稍作提醒，让他们清楚简洁地表明自

    己的观点。

    询问询问的技巧与获取信息的技巧类似，需要提出友好、开放的

    问题并有效地倾听。这里的技巧是能够提出问题并进行探究，而

    不是直接对回答做出判断。要想做到这一点很有难度，因为我们

    经常看到团队引导者提出许多封闭型的问题，或者没有深入探讨

    问题，更糟糕的是，有时他们会直接批评发言者。

    签约

    团队引导者要与团队签约，以使每个人都清楚团队会议的目

    的和进程。这涵盖了诸如时间、保密性、行为准则以及团队不能

    容忍的行为等议题。例如，引导者可能会对团队成员在会议中能

    否使用移动设备做出要求。

    理解

    引导者必须在会议期间检查成员的理解程度。因此，他们需

    要不断倾听、观察并注意团队成员是否有理解障碍或理解困难。

    一种方法是及时干预并重新做出解释，你可以这样说：“如果我

    理解正确的话，约翰你的意思是……”所以你基本上是在复述约

    翰说的话，但是以一种更清楚的方式告诉那些没有理解约翰观点

    的成员。这也可以使约翰进一步解释他的想法。进度核查

    引导者的一个重要任务是检查团队的进展。因此，他们可能

    会要求暂停进程(通常将手摆成T，以此作为信号)。然后，他

    们会围绕团队，询问每个人在所讨论问题上取得的进展，并询问

    还有什么要做或者还可以再做些什么。团队会议脱离主题十分普

    遍，因此团队引导者需要在必要时提醒团队重回主题。引导者的关键品质

    我们认为有效的促进需要采用特定的方式，引导者应该拥有

    一些专业品质。我们认为这些品质包括：

    图12.2 引导者的关键品质

    以下详细说明这些态度。

    同理心

    理解团队成员比施惠于他们更为重要。从字面上来说，同理

    心是一种感情，然而在商业上，它往往指理解他人情感和情绪的能力。作为组织者，你必须努力理解、尊重和处理团队成员的感

    受。请记住，你的目标是提升团队表现，你是一个引导者，而不

    是独裁者。

    好奇心

    强烈的好奇心对你来说至关重要，可以让你进行调查和询

    问，也可以让你拥有浓厚的兴趣。你的好奇心必须是真实的，你

    要对团队中的人员和事务表现出真正的兴趣。

    自我意识

    如果你的自我意识淡薄，不知道给成员留下的印象如何，也

    不知道团队成员如何看待你，那么你就不会成为一个有效率的引

    导者。因此，听取并接受有助于建立和发展自我意识的反馈意见

    非常重要。

    自我控制

    这也称为情绪管理。在团队讨论中情绪问题会经常出现——

    特别是在有分歧的问题上。团队成员自己可能会生气或懊恼，并

    将这种情绪表达出来，但作为引导者，你的职责是保持自己情绪稳定，以便为别人解决问题。

    耐心

    老实说，促进团队成功实属不易，你有时需要圣人般的耐心

    才能做好。如果你不是一个天生耐心的人，那么这是一种你必须

    努力获得的品质，因为你试图解决的许多问题都是由不耐烦的团

    队成员造成的。

    实质上，引导者的角色是管理、指导和控制团队的工作流

    程，确保每个人都参与进来并达到预期的结果。这包括：

    · 提醒成员们不忘目标和初心。

    · 确保所有成员都能参与。

    · 让大家畅所欲言。

    · 控制发言者的时间。

    · 总结整个过程并达成一致。

    · 澄清误解。? 处理不恰当的行为和语言。

    · 控制时间。

    · 总结。

    · 如果时间允许，做一个简短的过程回顾。

    关于如何组织团队成员还有最后一点忠告。你可能希望接受

    一些培训以成为有效引导者，其实只要你在工作中能积极寻求或

    接受反馈意见就可以做到这一点。我们坚信，作为团队领导者，你应该学习组织技巧。如果你已经是一个很好的引导者，就要培

    训你的团队成员，使他们也具有这些技巧，这样团队中的每个人

    在必要时都可以扮演引导者的角色。本章要点

    · 引导者能更好地提高团队效率。

    · 所有的团队成员成为熟练的引导者后都能从中受益。

    · 品质和引导技能一样重要。第十三章 赋能：如何有效地指导团队

    如果指导成员非常困难复杂，那么指导团队就会困难加倍。

    ——麦尔斯·唐尼(Myles Downey)《有效的指导》

    (Effective Coaching)，2003

    指导已迅速成为管理者和领导者的一项关键技能。英国公司

    执行委员会(2009)声称，执行经理的指导是让他们得以走上领

    导岗位最重要的因素。英国特许人事与发展协会调查显示，直线

    经理的指导是最有效的学习和人才培养实践方式之一。他们的调

    查还表明，组织往往缺乏这一关键领导技能(CIPD，2013)。而

    且，除此之外，指导作为一种管理风格在Y代人中极受欢迎(阿

    什里奇商学院，2013)。

    显然，团队领导若能给成员进行有效指导，将会获得巨大的

    收益。正如麦尔斯·唐尼(Myles Downey)所言，问题在于指导

    团队时遇到的困难在指导成员个体时并不会遇到。团队整体和成

    员个体的动态需求不同，所以我们必须能够将团队作为一个整体

    进行指导，同时也不能忽略成员个体的需求。指导的基本技能

    在指导团队之前，你需要掌握指导的基本技能和流程。在

    《领导者影响力指南》一书中，我们为领导者和管理者提供了他

    们需要了解的许多内容。接下来，我们将给 ......