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    ISBN：ISBN 978-7-313-19130-4本书仅供个人学习之用，请勿用于商业用途。如对本书有兴趣，请购买

    出版时间：2018

    出版社：上海交通大学出版社

    作者：【德】尤尔根·梅菲特；沙莎

    书名：从1到N 企业数字化生存指南

    C O P Y R I G H T

    内容提要

    随着新技术的发展成熟，所有的行业都会受到数字化的冲击，区别仅是程度和时间而已。在一个商业

    世界的两极，企业家都面临同样的挑战和成长焦虑：自身的商业模式、科技人才和数字资产会被边缘化

    吗？如何能更快地运用机器学习和人工智能来完善决策、实现价值？如何能更好地形成敏捷文化和新型价

    值观？

    本书围绕着“为什么，做什么，怎么做”这三个大问题，由表及里，层层递进，从方法论和组织的人

    才和文化构建了传统企业数字化转型的实操框架。

    本书可供企业管理者参考、阅读。我

    自序

    的客户中，既有领先的传统企业在探索新的全渠道商业模式，开发人工智能平台，也有互联网巨头和

    独角兽在颠覆既定的商业规则，用科技和客户体验赢得并经营过亿量级的C端客户。随着新技术的发

    展成熟，所有的行业都会受到数字化的冲击，区别仅是程度和时间而已。在一个商业世界的两极，企业家

    都面临着同样的挑战和成长焦虑：我的商业模式、科技人才和数字资产会被边缘化吗？如何能更快地运用

    机器学习和人工智能来完善决策、实现价值？如何能更好地形成敏捷文化和新型价值观？

    最近七八年来，我有幸深度参与了数家公司的数字化转型实战，看到了一些领先传统企业的勇气和坚

    持。数字化给这些企业带来了疼痛，也让它们看到了新的地平线。当然，我也看到很多企业的高管们还没

    有制定完整、系统的数字化蓝图，对于数字化这个词的理解更是流于狭隘。数字化绝不是一个APP或一些

    模型算法，它也不仅仅是关于技术和IT，它更关乎企业的整体转型——重新定义客户价值主张、增值流

    程、员工的思维和工作方式，以及崭新的文化理念。

    如今，讲述国外领先科技公司及国内互联网巨头成功之道的指导书琳琅满目，但对于传统企业的数字

    化转型则有些“隔靴搔痒”。因此，为中国实体企业CEO定制一本数字化转型的实用指南，助其完成从1

    到N的蜕变与重生，就成为我和我的团队编撰这本书的出发点。在德文版原著的基础上，我们做了更新和升

    级，补充了大量本地案例，希望可以更好地引发本土企业对数字化转型的讨论和有益探索。

    我相信，中国传统企业数字化转型的机遇期已经成熟。一是实体经济的价值越来越凸显，线上线下融

    合在加速。目前，各互联网巨头纷纷发力线下，加快线下布局，这一融合进入了发展的新平衡。这意味着

    创新驱动将向传统的实体行业倾斜，接下来我们将看到很多变化。二是成熟企业蕴藏的“沉睡的力量”。

    海量的数据资产、稳固的客户关系以及传承的情感纽带，都是传统企业的优势所在。如果能以数字化手段

    加以激发和重塑，有望产生指数级的创新价值。

    本书围绕着“为什么，做什么，怎么做”这三个大问题，由表及里，层层递进，从方法论和组织的人

    才和文化构建了数字化转型的实操框架。如果说前者是武功的招式，那么后者则是必须修炼的内功。前路

    漫漫，任重而道远——重中之重是CEO坚定信念、从上至下持续推进。通用电气公司CEO杰夫·伊梅尔特

    (Jeffrey Immelt)曾经说过：“我们不能指望在一夜之后醒来，自己就不再是一家工业企业，而摇身一

    变成为甲骨文或者微软那样的公司。”CEO需要设计数字化蓝图，带领大象起舞。这里蕴含的启示是，数

    字化为企业提供了难得的成长机遇，无须害怕失败，找准自己的赛道，形成新的工作方式，打造新的生态

    系统，才能适应变革。

    本书凝聚了麦肯锡诸多同事的智慧，是我们对实体企业在数字时代如何生存这一重大命题共同思考的

    成果。首先，我要向我的同事，德文版原著作者尤尔根·梅菲特博士(Jürgen Meffert)致以最真挚的谢

    意。其次，我还要向不吝贡献时间和专业知识的众多同事表示衷心感谢，他们是王玮、卜览、吴听、叶

    海、贺景怡、徐岸汀、王乾源、陈同、宋世研、丁轶群、马乐、揣姝茵、储楠、林琳和王珏。

    仅以此书献给在本时代浴血奋战的中国企业家，在数字时代他们选择了先颠覆自我，再超越自我。本书也是数字化麦肯锡的一本日志，是1926年成立的著名管理咨询公司自我改造，拓展设计思维，运用大数

    据、人工智能重塑价值的自省。让我们在学习中迭代精进，不是固守昨日的成功，而被时代所遗忘。

    麦肯锡全球资深董事合伙人

    数字化麦肯锡亚洲区总裁数

    第1章

    在数字化时代，企业将浴血重生还是被颠覆被遗忘？

    在数字化时代，企业固守传统的业务模式将会面临失败甚至毁灭的风险。数字化转型并不单纯是一个

    信息技术(IT)问题，也不是简单地应用数字化技术。其终极目标是重新定义客户价值，开拓全新业务模

    式和颠覆固有的工作方式。哪些新技术在引发指数型变革？是否能建立起新型数字资产？是否可以全面推

    动数字化转型？这些都是数字化时代CEO的核心命题。

    1.1 数字化会席卷所有行业——区别只在于规模和速度

    字化转型旨在利用新技术带来的机遇推动业务增长，这些技术覆盖了从信息技术到金融科技、虚拟现

    实、无人驾驶、机器人、大数据机器学习以及3D打印等。这会影响并重塑企业的整个生态系统，比

    如员工、客户、供应商和合作伙伴。企业若想成功实现数字化，可以改进当前的业务模式和流程，为业务

    模式增加新的收入来源，或者以更优异的新业务模式替代原有的模式。如此一来，企业就可以实现新的客

    户体验，形成新的价值主张，并将组织的效能和效率不断提高到新的水平。因此，数字化会改变组织结

    构、流程和信息技术，也会改变在这个新世界中生活和工作的人们。

    如果有人还幻想着数字化不会影响到自己所在的行业，选择和以前一样继续自得其乐，他们就会遭遇

    风险。基本上所有行业都会受到影响；唯一的区别仅仅在于受影响的严重程度以及影响到来的时间(见图

    1-1)。

    图1-1 数字化会影响所有行业——区别仅在于影响的速度和规模不同与

    各行各业的企业都面临着巨大挑战。谁敢说未来的无人驾驶汽车仍将来自福特、宝马、丰田等企业，而不是特斯拉、谷歌和苹果公司？未来几年内，谁将通过家庭智能机器人监测环境数据、交互行为数据，协助家庭全科医生提供健康指导和慢病管理？谁将把智能冰箱在线自动订购的食品饮料送货上门？是海

    尔、京东还是饿了么？

    数字化被多数企业提上了议事日程。许多企业开始在客户沟通、生产、供应商互动等方面推行数字化

    举措。然而，大多数企业的CEO都承认，他们尚未制定企业全盘的数字化战略。虽然他们转型为数字化企

    业的愿望看似很美好，但对目标却往往没有明确的界定，对于“数字化”这个概念的理解更是过于狭窄。

    数字化不仅仅关乎IT和技术，这些只是数字化的基础。实际上，数字化更关乎企业的整体转型——企业需

    要重新定义客户价值主张、增值流程以及员工的工作方式和全新文化理念。

    数字化已经彻底改变了客户的行为和预期，摧毁了传统的业务模式，重新定义了各行各业。数字化还

    彻底变革了生产过程(比如工业4.0)并动摇了所有行业的基础。零售业要面对亚马逊和阿里巴巴等数字化

    竞争对手的挑战，银行业要面对盈利能力更强的金融科技细分行业的威胁，亿客行(Expedia)和

    Priceline等旅游门户网站正在洗牌旅游业，而广告业的传统业务模式则正在被各类数字化渠道攻破。数字

    化还深刻影响了都市人口的生活方式，比如，随着共享经济的兴起，联合办公、长租共享公寓、网约车、共享单车、O2O服务平台等正在深刻改变年轻人的观念，他们随时随地随性消费、灵活分享，买下和拥有

    已不再是其唯一的选择。

    近些年来客户行为出现了巨大变化

    麦肯锡的长期研究报告《数字消费者调查报告》，对全球最重要的市场和细分市场上消费者行为的变

    化进行了跟踪分析，其中发现中国消费者的行为发生了重大变化。试举几个小例子：

    社交电商的新风口。中国消费者一直是社交媒体的爱好者。根据麦肯锡的调查，受访者中经常使用社

    交媒体的比例在2017年已经超过85%，微信这款最流行的社交应用吸引了超过9亿用户。除了联络朋友、玩游戏和阅读新闻，社交媒体还迅速成为重要的购物渠道。麦肯锡的研究显示，社交媒体增加了用户10%

    的购物时间。品牌B2C社交电商天然具备了社交元素(如值得依赖的推荐、便于家人朋友分享等)，也实

    现了支付环节的便捷性和安全性，但一些基本能力(如组货、物流、服务)尚有很大提升空间。

    全渠道体验在升级。消费者对全渠道基本服务(如线上购买线下取货、线上查询线下店铺存货等)的

    需求越来越普遍。93%的受访者在购买消费电子产品时会先在线上研究再到实体店体验。另外，58%的受

    访用户表示期待门店的虚拟现实(VR)体验服务，相比2016年的7%有了大幅提高；49%的用户表示希望

    提供在线定制产品的服务；然而只有12%和6%的受访者曾经体验过VR和在线定制。

    1.2 既有的市场定义不再适用

    此同时，企业管理者们发现，关于市场的既有定义不再适用，新的挑战无处不在。将之前未联网的设

    备与在线数据来源构成网络——即物联网——能够打破传统行业的界限。以医疗护理行业为例：仿佛突然之间，高科技公司纷纷利用应用程序和智能硬件(如手环等)涉足这一行业，利用获得的客户数据开

    发全新的业务模式。以往我们将向企业客户提供产品的企业归入B2B，而将向最终消费者交付产品的企业

    归入B2C，现在连这种传统的分类界限也日渐模糊——转眼之间，我们看到了很多B2B2C企业。如今，即

    使是美国铝业(Alcoa)这样的工业企业，也希望知道最终客户将其生产的铝产品用于何处。

    随着数字化的推进，企业自然也需要越来越多地对渠道冲突的情况加以管控。累积的数据需要进行专

    业的分析，这就要求企业获取新的人才。所有这些因素会导致管理人员承受的压力越来越大。

    行业之间的边界地带容易产生创新

    商业世界曾经是透明的：每个人都知道它的竞争对手是谁，很少有外来客闯入的情况发生。这种有确

    定性的感觉已经一去不复返；数字化轻松地打破了行业界限。比如，亚马逊的网络服务AWS(Amazon

    Web Service，亚马逊云服务)目前已成为全球领先的云服务提供商。而微软和IBM曾被视为将占据IT行

    业头把交椅的龙头企业，如今却只能排在第二梯队奋起直追——他们从未预见会遭遇这样一个竞争对手。

    起初，亚马逊也只是希望更好地利用其庞大数据中心的功能而已。与此同时，IT公司也发现自己陷入了与

    另一位行业闯入者的缠斗：通用电气的子公司Predix所提供的一种云平台，该平台可对工业机器发送的数

    据进行分析——这也是工业4.0应用的重要支柱。

    现在即使是传统的机器制造企业也在跨越行业的藩篱。比如，约翰迪尔(John Deere)是农业机械和

    拖拉机制造业的巨鳄之一，它能提供基于软件和数据的服务。这些服务可结合土壤状况的数据、所用种子

    的特定属性，以及各种补充信息，对高度细化的天气预报结果进行分析，来为农民提供建议，帮助他们提

    高产量、节省燃料、缩短维修周期，并确保车队得到最优利用。车辆上安装的传感器可将现场数据发送到

    约翰迪尔公司的数据中心，农民们可通过MyJohnDeere.com网站平台访问相关信息，或通过移动农场管

    理(Mobile Farm Manager)App在智能手机或平板电脑上查看这些信息。

    化工集团孟山都则从另一角度切入农业领域。2012年，这家专业种子巨头收购了软硬件生产企业

    Precision Planting，后者的产品可帮助农民在播种期间优化播种的深度、距离和条件，从而确保农作物更

    好地扎根。这家企业的客户群与孟山都核心业务的客户群相同，价值主张也相同——提高农作物的产量

    ——但技术手段则完全不同。孟山都在顺利扩展业务模式的同时，也轻松打破了行业界限。

    B2B与B2C之间的界限日益模糊：B2B演变为B2B2C

    B2B与B2C曾经是泾渭分明的两个领域。对于C端消费者，最为重要的是简单明了：要让消费者轻松

    地做出选择。而相反，B端企业客户则希望了解细节，要求获得事实和依据。

    但是现在，数字化让这个差异不复存在。一旦企业客户感受到能够和个人消费者一样非常简便地向亚

    马逊或谷歌提交订单，产品搜索非常简单、送货非常迅速，这些企业自然会将这种期望转移到B2B细分市

    场。为什么订购机器零配件要比从亚马逊订购图书复杂得多？为什么送货需要几个星期而不是一天？为什

    么说明书都是技术术语，让人难以理解？为什么供应商网站的搜索功能如此不好用？为什么供应商没有对投诉立即予以响应？

    而且，不仅仅是B2B细分市场的客户关系越来越多地反映出消费者的需求，随着数字化的推广，许多

    B2B提供商也纷纷扩展业务模式，同时关注终端用户的需求，形成了B2B2C。以Craftzilla为例：这家印

    度的电子商务平台将小规模家庭装修材料生产商和装修商连接起来，而此前这些小商户的产品是通过专业

    零售商直接向终端客户出售的。Craftzilla没有任何存货——该公司将卖方与客户连接起来，按照在其网站

    上达成的销售金额收取佣金。

    健身手环生产商Fitbit采取的B2B2C理念是帮助BP(British Petroleum，英国石油)和Adobe等企

    业制订企业健身计划，旨在促进员工的身心健康：合同的对方是企业——也就是B2B——而员工是消费者

    ——从而构成B2B2C。松下与安联也通过相同的方式进行协作，以保障住户的安全。松下在客户的家中安

    装监视与控制系统，如家中发生严重事故，安联的子公司安联全球救援(Allianz Global Assistance)就

    能够收到警报，以便调派应急救援服务。

    管控渠道冲突

    数字化正在彻底改变联络客户的方式，而这种变革不仅仅局限于终端消费者细分市场。新的规则往往

    基于B2C模式，但也适用于B2B模式。比如，德国的供热系统制造商以前主要通过安装公司来推销自己的

    产品。布鲁德斯(Buderus)、菲斯曼(Viessmann)、威能(Vaillant)、沃乐夫(Wolf)和荣克士

    (Junkers)等公司都有各自的供热安装公司，这些安装公司为他们带来了客户。然而，总部位于柏林的

    初创企业Thermondo通过统一的平台，把各种分散的服务与安装团队联结起来，从而颠覆了这一模式，通

    过这个平台，该公司为德国各地的客户提供供热系统。这个门户平台建立于2012年，到2015年，该公司

    的年增长率高达864%。客户可通过该门户平台搜索和选择各种品牌，还能够获得包含安装在内的定制报

    价。Thermondo公司甚至还提供融资方面的建议。

    生产商和销售人员目前面临一个同样的问题：原有的业务模式正面临威胁。如今需要开发一种机制，对供热系统制造商、安装公司、Thermondo，以及其他参与企业在新的生态系统中如何开展协作进行管

    理。这意味着需要进行全渠道管理(见图1-2)。图1-2 Thermondo通过向客户提供端对端的装配服务，正在颠覆整个供热行业

    软件和分析能力变得越来越重要

    “数据是未来的石油”这个说法如今十分流行。数据是实施任何数字化举措的原材料。麦肯锡的一份

    研究报告指出，2015年，与传统的货物贸易相比，国际数据流量对全球经济增长的贡献更大。通过智能分

    析技术，企业能够将获取的海量数据转换为大量的现金收益。

    因此，亚马逊和Overstock等线上零售商利用动态定价系统，对其产品系列中数以百万计的商品的价

    格进行有针对性的二次调整。为此，这些企业不断检索有关竞争对手的价格信息，并结合当前促销活动的

    相关数据对这些信息进行处理。通过时间序列和大数据分析，这些企业每小时都在重新计算其全部商品的

    需求曲线。

    数字化时代的人才竞争

    尽管数字化带来了不计其数的机会，但对于采用传统组织结构、生产与销售严格分工的大型企业而

    言，要把握这种机会还很困难。由于企业现有的数字化人才不足，因此它们不得不通过人才市场获取新的

    产品经理、软件工程师、大数据专家这样的稀有人才，而这还只是问题的一个方面。即便这些企业拥有了

    这样的人才，他们也难以通过一个单独的部门取得很大成效。比如，管理层认识到传统的部门思维难以取

    得成效，需要跨职能团队管控各个项目。如果想要赢得数字化人才的争夺战，就必须从此处着眼。这对传

    统企业而言尤其困难。企

    1.3 新技术推动变革速度呈指数级增长

    业实现数字化转型面临的又一个障碍是人性深层的弱点：我们习惯于线性思维，而高度颠覆性的变革

    会让我们惶恐不安。未来学家兼谷歌工程总监雷·库兹韦尔(Ray Kurzweil)指出，出于人性的弱

    点，我们总是习惯于按照对数函数将指数函数平滑处理成线性曲线。然而，人们在理解数字化所带来的变

    化时，这种弱点就会极为致命。

    雷·库兹韦尔在《加速回报定律》(The Law of Accelerating Returns)一文中着重指出，在整个人

    类的历史中，对技术的进步呈现的指数发展趋势，可以用线性曲线准确地描绘出来，而用对数曲线描绘此

    趋势就会显得扭曲。他的猜想是，人类的潜意识倾向于使用这种扭曲的观念，因此难以做出更准确的判

    断，从而大大低估了未来发展的速度和程度。他预测，人类在21世纪的进步会非常迅速，因为我们目前处

    于指数曲线的加速上升阶段(见图1-3)。图1-3 雷·库兹韦尔在《加速回报定律》一文中描述了技术进步的指数级增长趋势

    在一次访谈中，他对指数级增长的根本趋势做出了这样的解释：“如果我直线走30步——一、二、三、四、五——我会一直走到30。如果我以指数速度走30步——二、四、八、十六——我会走到十

    亿。”这种逻辑非常神奇，没有人会拒绝——然而这也令人难以置信，因为人的思维会设置障碍。“如

    今，人们都希望技术进步会持续地线性发展，但未来技术进步的幅度会非常之巨大，恐怕会远比很多观察

    家指出的趋势更令人震惊。”库兹韦尔指出，“很少有人能够理解，变革步伐速度的进一步加快将意味着

    什么。”

    技术进步与摩尔定律

    可以举两个例子来印证库兹韦尔关于技术进步的对数发展理论。其中最著名的就是摩尔定律。戈登·

    摩尔是英特尔公司的创始人之一，他于1965年在《电子学》杂志上发表了这一理论。他指出，集成电路中

    电路组件的数量每年将增加1倍，而且预测该趋势将一直持续。直至目前，事实都已证明他的预测是正确的

    ——芯片的处理能力每年提高1倍，芯片的尺寸也越来越小。与美国国家航空航天局开展阿波罗登月计划时

    使用的控制计算机相比，如今一部普通的智能手机的处理能力是其120倍，同时也是IBM在1998年所推出

    大型主机的处理能力的4倍——当时这种主机的尺寸和冰箱一样大。要是在1994年，如今的一部iPad 2会

    是当时全球处理速度最快的超级计算机之一。

    可进一步印证库兹韦尔理论的一个事实是，如今新技术得到应用的速度越来越快。在无线电发明之

    后，经过38年，全球才有5 000万台收音机投入使用。5 000万台电视机走入家庭只用了13年。互联网仅

    在3年后就拥有了海量用户。脸书(Facebook)获得5 000万用户只用了1年，而推特(Twitter)只用了9

    个月。2016年，精灵宝可梦(PokéMon Go)成为全球热门游戏，也创下了用户增长的新纪录：在短短

    19天内就有5 000万台智能手机下载了该款游戏。新型产品与服务的开发和推广速度是前所未有的。全球

    各地的企业管理人员仍在绞尽脑汁应对如此迅速的变革(见图1-4)。图1-4 新技术的推广速度越来越快

    中国对于关键数字技术的风险投资已经位居世界前三。毋庸置疑，未来这将对中国企业的数字化转型

    产生重大的、指数级的影响。未来的格局是否将加剧强者愈强、两极分化的格局？既然中国这个巨大而年

    轻的市场将助力实现创新的大规模商业化，那么源自中国的创新——无论是传统企业数字化变革还是互联

    网企业的爆发式成长——是否会更广泛地影响到整个世界？未来十年，我们拭目以待(见图1-5)。

    《数字时代的中国：打造具有全球竞争力的新经济》图1-5 中国对于关键数字技术的风险投资已经位居世界前三

    企业管理者自测：我们现在处于哪个发展阶段？

    我的行业目前处于什么阶段？数字化程度如何？

    我的客户或终端消费者在发生哪些渐变或巨变？

    在我的业务模式中，最薄弱、最容易被颠覆的环节是什么？

    是否有新技术在推动指数型变革？我将如何应对？

    哪种数字化投资对我所在的行业创造了最大的价值？

    我需要实施哪些变革才能维持生存？是短期速赢、还是长期通盘的改变？

    我在哪些方面需要寻求合作伙伴或进行兼并收购？创新培育将在内部还是外部？1

    通

    第2章

    企业数字化生存指南：为什么？做什么？怎么做？

    成功启动数字化转型需要的不仅仅是CEO的心血来潮、灵光一现，这是一个艰难的、长期的变革过

    程。通用电气公司CEO杰夫·伊梅尔特曾经说过：“我们不能指望在一夜之后醒来，自己就不再是一家工

    业企业；而摇身一变成为甲骨文或者微软那样的公司。”从产生需要采取变革行动的认知、确定变革要

    求、识别最大障碍和最大优势，直至制定目标，CEO需要设计数字化蓝图，带动大象起舞。

    00年前，亨利·福特(Henry Ford)就为我们设定了经营的景象：利用高度专业化的组装线进行生

    产，明确分工，从而实现大规模化生产(“You can have the Ford Model T in any color as long

    as it’s black”“只要福特T型车仍是黑色款，你就可以把它涂装成任何颜色”)。泰勒体系完全侧重于

    专业化和效率，为我们带来了廉价的汽车、洗衣机和假期旅行。

    这正是20世纪的成功模式，如今却成为企业成功进行数字化转型的障碍。通用汽车(GM)在20世纪

    已经挑战并击败了福特的这种模式。确实，企业建立起来的高效组织架构都害怕变革会带来混乱，因而更

    倾向于在严格设定的小众细分项目中逐步采用创新技术，使之不至于停止仍然运行良好的企业机器。所有

    经济学家都懂得S曲线的概念。这条曲线指出，技术水平是关于研发资金投入的函数。因此，向更先进技术

    的转变，也就是跳跃到另一条S曲线上，在初期阶段总是会遭遇效率的下降。

    不幸的是，不愿跳跃至新的S曲线的企业最终会遭遇失败。尽管在新的S曲线的下端，效率的提升比较

    缓慢，但曲线会突然急剧上行，最终突破并远远超越传统技术的水平。搞出一个App非常容易，收购一个

    技术团队也不难，而根本性的数字化转型则要困难得多。首先，我们需要将工业4.0这样的热门词汇抛到一

    边。数字化转型需要回答三个简单的问题：为什么？做什么？怎么做？

    2.1 为什么？根据行业特性，界定数字化的明确目标

    用电气CEO杰夫·伊梅尔特对2009年6月的一天记忆犹新。这天研发人员来到他的办公室，给他展

    示一款浑身是传感器的新型涡轮喷气发动机，这款发动机能够实时传回任何航班的数据。伊梅尔特注

    意到了两个问题：其一，这种数据实际上可能与涡轮发动机本身一样宝贵；其二，通用电气并没有能力利

    用这些数据，因为公司缺乏软件方面的专业技术。

    自此开始，伊梅尔特以超人的精力和毅力，为这家拥有120年历史的工业企业引入数字化转型，并清

    晰地界定目标：通用电气必须成为一家全球领先的数字化工业公司。公司不要再去考虑西门子这样的主要

    竞争对手，而是要开始重点关注亚马逊或IBM这样的公司。

    在此期间，通用电气对数字化经济的各个要素展开了研究。例如，取消等级制度和官僚机构，同时重

    新启动经过实证有效的方法，如精益生产和流线型开发。同时，伊梅尔特也招募了数以千计的数字化人

    才。伊梅尔特指出：“通用电气要成为一个软件公司，所有部门都要行动起来。除售卖机器设备并提供保养服务外，针对物联网(IoT)整个网络体系的软件将成为通用电气新的业务领域。”现在Predix开放式平

    台可对工业4.0流程进行控制，平台上运行的既有通用电气的App，也有其他公司开发的App。

    公司所在行业目前的状况决定了其响应的性质和速度。目前受数字化影响较小的行业，比如油气行业

    和化工行业，通常只需进行较少的职能干预，就能够应付得来。数字化技术渗透的范围越大，数字化转型

    的必要性就越迫切。过了转折点之后，企业通常只有全面调整了其业务模式才能得以生存。德国施普林格

    (Springer)出版公司就是这样一个明显的案例。2009年，施普林格出版集团的CEO玛蒂亚斯·德普夫

    纳(Mathias D?pfner)宣布，未来10年内本公司要有一半收入和利润来自数字业务。6年后，德普夫纳

    带领公司提前实现了目标。在2015财年，施普林格出版集团超过六成的营收和70%的息税折旧摊销前利润

    (EBITDA)来自数字业务。他是怎样做到的呢？

    德普夫纳很早就认识到，报纸业务的收入基础正在崩溃，首先就是汽车、房产和求职方面的分类广告

    业务。他预计，一方面，数字化改变了客户的阅读习惯，而另一方面，数字化也能够形成具有吸引力的广

    告媒介，从而进一步侵蚀报纸和杂志集团传统业务模式的基础。尽管该出版社当时的回报率仍然很高，但

    是在千禧年来临之际，德普夫纳决定开始进行数字化方面的投资。部分投资以收购形式进行，包括目前业

    务非常火爆的门户网站，比如房地产广告(Immowelt)和求职招聘(StepStone)。

    2012年，施普林格出版社将其旗下《图片报》(Bild)的主编和营销总监派到硅谷蹲点9个月，这在

    德国高管圈内传为笑谈。然而，堂堂《图片报》的掌门人凯·狄克曼(Kai Diekmann)很快就适应了当

    地的氛围，蓄起了文艺范的大胡子，穿起了连帽卫衣，活脱脱一个地地道道的美国西海岸土著。自此以

    后，这家出版社的范例成了惯例——一说到数字化转型，施普林格就被推崇为德国业界的先驱之一。从此

    全球各地的CEO们纷纷来到硅谷求经问道，而且往往带着企业的整个高管团队一同前往。

    2014年，德普夫纳出售了旗下众多资产，不仅包括电视指南杂志H?rzu[这是集团创始人阿克塞尔·

    施普林格(Axel Springer)赖以发家，继而成为欧洲实力最强大的报业巨头的基础]，还有施普林格集团

    旗下第一份日报《汉堡晚报》(Hamburger Abendblatt)。当冯克媒体集团(Funke Mediengruppe)

    接管这些平面媒体产品组合时，这些产品仍然完全能够盈利。为了继续推进自己的宏伟计划，施普林格还

    成立了自己的数字化公司。虽说德国CEO大多西装革履，德普夫纳仍倡导在整个集团内营造数字文化，以

    确保集团收购和新近成立的公司都保持强烈的创新创业意识，并能推行扁平化组织架构和快速决策。

    主要在B2B层面经营的行业，其目前的业务模式相对比较稳定，因为决定这些行业经营成败的是其主

    要资产，比如专利、品牌、客户关系或对市场的了解等。然而，数字化对这些行业的成本定位仍构成了相

    当大的压力。因此这些企业通常会利用数字化进一步提升效率，对现有业务模式进行有针对性的加法。某

    跨国石油集团正是采取了这种行动。该公司的采购部门每年都要在全球各大洲签订成千上万的合同，比如

    钻井设备零部件采购合同、油田服务劳务合同等。但是，由于合同涉及的国家太多，而且存在太多变量，因此对于买方而言，要实现价格透明是绝对不可能的。比如说，页岩油气田钻井成本的变动就非常大。该

    公司组建了一个数据团队，令其从多方面汇总信息，如公司自身的财务部门、业务部门、竞争对手、投资

    者陈述文件以及公开报告等。该团队随后利用软件程序对数以百万计的数据项目进行处理，对数据进行调

    整，并寻找价格的关联度和概率。之后由工程师和买方组成的团队对结果进行分析，并针对钻管设计如何企

    调整、钻探团队组建方式如何调整等问题提出建议。结果，该公司每个钻井节省了70万美元。1 300个钻

    井就节约了几乎1亿美元，这都要归功于对海量数据、也就是大数据的智能化评估。

    2.2 做什么？新生态体系，新业务框架，新技术基础

    业如果希望从目前的模拟时代推进到未来的数字时代，就应该首先明确自身的优势：我与竞争对手相

    比有何特色？产品或服务采用的是什么技术？客户忠诚度是否很高？品牌的吸引力如何？所有这些优

    势在数字化时代都非常重要。虽然这些优势的重要性可能有所不同，但能够守住这些优势的企业就会拥有

    竞争优势。

    对于不同的企业，数字化意味着不同的工作内容。我们需要确立架构，制订规划。要回答“做什

    么”的问题，首先需要确立一个三阶段结构，然后利用这个架构确定战略与运营方面的优先工作。

    构建新的生态体系

    第一个层面是新的生态系统，这需要战略思维。行业之间的边界地带容易出现创新，这是因为技术上

    的创新会催生出新的市场。在本书第3章中，我们选出了在中国的五个新生态系统，探讨数字化如何起推动

    作用：智能出行、新零售、金融科技、数字化医疗、智能物流。

    所有企业管理者都需要反思这些战略性问题：竞争对手是否正在利用新技术夺取自己的业务？我们是

    否把握了数字化带来的机遇，并主动制定新的价值主张？在传统行业之间的交界地带是否出现了新的利润

    池？对这些问题的回答越是令人忧心忡忡，那么调整当前业务模式和接受自身的收入蚕食

    (cannibalization)的意愿就会越强烈。这就需要为企业制定新的愿景，确立令人信服的价值主张，顺应

    变革这股具有颠覆性的力量。

    开发新的业务框架

    第二个层面是业务框架，要解决运营方面的问题。从根本上讲，如何成为以客户为中心的新型企业，在所有接触点上——传统的和新的接触点——与我们的客户保持接触？如何解决客户痛点，创造价值？

    在第4章中，我们以客户体验、产品创新为例，探讨数字化正在如何改变企业架构。这其中存在着巨大

    的挑战：作为进攻者的互联网企业在客户体验方面是最为强大的。凭借简单可靠的流程，这些企业能够实

    现从第一次接触到完成订单的整个过程的无缝衔接，这让传统企业显得非常落伍。许多新晋企业还能够利

    用开放式平台促进自身发展，从而加快产品创新的步伐。账单付费、客服支持、数据分析——最出众的进

    攻者已经实现了整个价值链的数字化。

    强化新的技术基础

    第三个层面是企业技术基础，要解决技术框架的问题。要

    在第5章中，我们主要从两个方面探讨企业基础方面的挑战：双速IT和大数据机器学习。当数字化项目

    需要全新的技术时，现有的IT系统往往无法在一夜之间被替换。因此企业需要新的技术支柱，也就是一个

    敏捷、快速、独立的IT系统。同样，我们也需要一个自动化的、实时的大数据分析引擎。如果企业每天要

    处理大量的数据，就要首先找到大数据解决方案，从而能够向现有客户提供新的服务。例如，网络医疗模

    式将验证可靠的通信技术与新的IT概念相结合。这种结合已经展现了其潜力。利用大数据技术，可实现治

    疗路径的个性化，而智能化数据评估可预测诊断结果，从而让医生和患者都受益。

    2.3 怎么做？数字化转型的过程、人才、组织、文化和制度

    回答“怎么做”的问题，需要从全方位的角度来思考。数字化转型不是孤立的某些流程的改变或是局

    部的组织的调整，而是必须在整个企业的层面，包括流程、人才、组织、文化和制度等方面都做出有

    计划的、系统性的重大调整。

    数字化转型的过程：全面计划到规模化系统推广

    第6章将具体介绍企业的数字化转型端到端的过程和其中重要的指导性原则。数字化转型是一个复杂而

    长期的过程。首先，从计划开始，需要为企业的数字化转型制定全面的计划；其次，通过切换到数字化运

    营体系让企业在运作模式上满足数字化的需求；最后，通过规模化的推广，系统、有力、迅速地让数字化

    的试点向整个企业覆盖。在转型过程中，企业需要秉持一定的原则，这些核心原则可以帮助企业在数字化

    历程中少走弯路，取得更大的成效。在本章中，我们将回答以下问题：

    我们是否为整个企业的数字化转型制订了全面的计划？

    我们如何通过数字化运营体系让业务运营得更快？

    我们将如何系统、有力、迅速地对数字化转型进行规模化推广？

    我们如何将客户放在数字化转型的首要位置？

    我们如何将信息技术及大数据作为转型中强有力的武器？

    数字化转型的基础：数字化人才和敏捷组织

    在第7章中，我们将聚焦于数字化转型的成功基础，即数字化人才的规模化培养和敏捷组织的建立。数

    字化时代对人才的吸引、招聘和管理提出了新的要求，同时数字化本身也能为人才的培养提供高效的支

    持。敏捷组织既能让数字化人才在企业中发挥更大的潜力和作用，也是企业面对全新的环境和挑战时必须

    让组织做出的调整。如果说数字化转型的过程和方法是武功的招式，那么人才和组织则是习武者所必需的

    内功，内功决定企业沉睡的潜能多大程度上被释放、被实现。在本章中，我们将回答以下问题：

    我们如何成规模地组建、管理既拥有数字化经验又具备行业洞察力的团队？

    我们如何利用数字化的方式创造更大的人才价值？从

    为什么数字化转型需要敏捷组织？如何设计并实施敏捷组织释放企业最大潜能？

    数字化转型的重要抓手：文化和制度变革

    在第8章中，我们将讨论数字化转型的重要抓手，即文化和制度变革。数字化转型不是“一锤子买

    卖”的任务，而是一段长期的征程，企业需要做好“打持久战”的准备。通过变革建立适合数字化企业的

    文化和制度，是巩固转型成果的关键所在。在本章中，我们将回答以下问题：

    我们如何通过文化变革巩固数字化转型的成果？如何重塑企业文化？

    OKR与KPI：哪个更适合数字化转型企业的考核制度，如何实施？

    2.4 成熟企业的优势资产

    哪里开始？首先，从以客户为中心的视角，我们有哪些优势必须转移到数字化环境之中？什么能够保

    留下来？自行开发的技术或技术专长、客户关系或强势品牌、产品、服务、详细的客户或产品数据？

    哪个真的比较重要？如果能够将优势转移到数字化环境之中，成熟企业就能维持领先地位。这就要弄清新

    技术在什么方面能够给公司带来最大的助力，以及如何利用新技术重塑公司。

    稳固的客户关系

    即便迪士尼也坚持其自身最大的优势——了解游客的真实需求，并有能力满足这种需求——用以构建

    其数字化的未来。正如迪士尼主题乐园所宣扬的“创造值得珍藏一生的回忆”，迪士尼利用数字技术将游

    客的整个游玩过程变得尽可能简单愉快，“从第一次接触到美好回忆”，即“从规划行程到主题乐园观

    光，直到离开迪士尼之后”，全程如此。游客可通过“我的迪士尼体验”(My Disney Experience)网

    站和App规划行程，预订特定景点和餐厅，查阅信息，观光后购买照片等。

    迪士尼智能手环(MagicBand)是一种塑胶防水腕带，用其可查看通过“我的迪士尼体验”预订的所

    有内容。手环可作为进入主题乐园的门票，还可作为迪士尼度假酒店房间的钥匙。手环内存餐厅预订信

    息，佩戴者可在热门景点享受“快捷通道”特权，而无须排队。同时，迪士尼还通过收集客户行为数据，为游客提供更为精准的定制建议，从而进一步提升客户满意度。

    存量数据资产是新的石油

    作为全球建筑机械和重型装备行业领导者，卡特彼勒(Caterpillar)和众多其他机械制造商一样，希

    望利用自身特有的优势——全球客户庞大的在用机械数量——发掘新的收入来源。在300万台卡特彼勒在

    用工程车辆中，就约有40万台安装有各种传感器。这些传感器可将大量数据传送到“关键信息管理系

    统”(VIMS)平台，从而实现基于数据的监控(例如，防止盗窃)、控制(车辆部署规划)、优化(通过

    监控变速箱和引擎等关键部件避免发生意外故障)等功能。这其中的关键在于庞大的设备规模产生海量的数据，这也是卡特彼勒的优势所在。卡特彼勒的老款工

    程车辆甚至其他制造商的车辆也能够安装性价比高的传感器组件。卡特彼勒将软件服务套装(SaaS)租赁

    给客户，以便客户对车队进行管理，同时提高工作效率。

    情感联系

    乐高(Lego)的客户往往能够与乐高品牌建立情感的联系，而乐高就利用这种纽带与各个渠道的玩具

    迷沟通。儿童和成人玩家均可通过乐高创意(Lego Ideas)社区提交积木搭建的新创意。创意社区的其他

    会员对这些创意进行评价，然后乐高将最受欢迎的创意推向市场。

    喜欢喝啤酒的消费者也会与其偏爱的品牌形成情感上的联系。喜力(Heineken)啤酒利用的就是这种

    情感上的联系，这家公司通过娱乐节目和互动游戏，在Facebook上赢得了2 000万人点赞，是竞争对手的

    好几倍。

    但是，比乐高和喜力更为成功的是一家拥有2 000年历史的机构——天主教会，这个强大的跨国品牌在

    社交媒体的运用上也非常成功。教宗方济各(Pope Francis)在Twitter的粉丝超过1 000万，他经常通过

    推特向全球各地的信众发布圣喻。如

    第3章

    做什么？选择并部署恰当的智能技术

    数字化是一个非常宽泛的概念，但数字化计划需要相应的结构。这就涉及新的生态系统的构建，业务

    模式的进一步开发，以及基本技能的获取。

    今企业的管理人员在谈论数字化带来的挑战的时候，会遇到各种各样的定义和完全不同的世界观，而

    有些企业高管在推行业务模式时也会遭遇各种困难。他们无法预知他们所在的市场明天是否还会存

    在，也担心他们是否会步入柯达破产之覆辙。有些高度侧重于自身业务体系的企业也在设想，IT如何能够

    改进供应链，或者帮助他们更好地理解客户。也有些企业在考虑，自身的IT系统的能力是否足以处理新的

    数据流。要制订切实可行的战略，我们需要有共同的语言，有共同的认识，还要有一个获得所有人支持的

    结构。

    为了解决这个问题，我们在本书中引入了三个层次的概念(见表3-1)。第一个层次关乎我们未来的市

    场。是否有新的竞争者正在利用创新技术颠覆我们现有的业务模式？这些竞争者是否正在打破曾经无可争

    议的固定范式？

    第二个层次关乎我们的业务模式是否有能力迎接挑战。我们是否把握住了数字化机会，正在从根本上

    改善客户体验？我们目前采用的数字化和高级分析技术是否足以充分挖掘潜在的效率以提升潜力？

    第三个层次关乎基础架构——也就是IT技术及组织架构。我们目前采用的技术是否非常先进？我们的

    企业对于新兴数字化技术人才是否有吸引力？我们是否正在有针对性地建立合作关系？

    在通向未来数字化时代的这三个层次之上，企业在每一个层面都会面临各种挑战。说到新的生态系

    统，这就关乎企业在新兴市场中如何找到自身的定位。这要求企业重新确立业务架构，从而在新的生态系

    统中成功运作；而新的业务架构要成功运作，就需要建立技术基础、组织架构和企业文化，从而为业务架

    构的运行创造条件。

    表3-1 做什么？管理层要回答的关键问题管理层在每个层面都会遇到非常重要的问题。在新生态系统这个层面，必须对采用先进技术的竞争对

    手对本公司业务模式构成的威胁进行评估，同时在另一方面，也必须要对这种新技术所带来的机遇给予考

    虑。在对业务架构进行评估的时候，本公司必须对自身目前在多大范围内发掘数字化技术在市场营销、技

    术创新和价值增值方面的潜力进行分析。从技术基础的角度来看，这就要考虑本公司的技术、流程和文化

    是否能够适应数字化时代的挑战。

    新生态系统、业务架构、技术基础

    行业边界已经是传统经济学的概念，数字化技术的进步已经破除了这种边界。为了满足这种需求，各

    企业正在涌现各种全新的生态系统。如未来哪些企业将会生产出完全实现网络连接的自动驾驶汽车？未来

    是否还需要通过银行办理金融交易？这些为我们带来了全新的经济生态系统，而新的生态系统会导致市场

    份额的重新分配。这是第3章的重点内容，我们将在这章中讨论一些最令人兴奋的行业动向。

    但是，数字化也会改变企业内部的业务架构——会改变企业的营销方式，也会改变价值链的结构。第4

    章主要探讨企业的业务架构需要如何调整。第5章从IT、大数据和安全的角度，探讨数字化对企业运营的技

    术基础有何新的要求(见表3-2)。

    表3-2 做什么？新生态系统、业务架构、技术基础要

    做什么：构建新的生态系统

    最引人瞩目的动向是新的生态系统的构建，对于传统的市场领导者而言，这就相当于是赌上了全部身

    家。行业边界正在重新划定，以前看重的优势突然变得没那么重要，而预期之外的共生联盟正在逐渐形

    成。在本章中，我们将对目前已经出现的最有前景的生态系统予以审视。这些生态系统涉及出行与智能建

    筑、在线零售与数字化公共设施、物流、金融、医疗、媒体以及公共管理。

    3.1 数字化出行：随时联网、使用方便的电动汽车，往往还具备自动巡航功能(1)

    说汽车行业会出现根本性的变革，每个人都会同意这样的看法。专家的看法是，未来几年内，汽车行

    业会像智能手机一样，给我们的日常生活带来巨大的变化。在不久的未来，会出现电动自动驾驶汽

    车，我们无须购买，而是只在需要时使用；我们还可以在不需要的时候让其他人使用汽车。而这种变革产

    生的很多问题还尚未得到回答：

    (1)这对于如今制造汽车内燃机和传动系统的大量工人来说意味着什么？尤其是，当汽车电动动力总

    成的制造更为简单，而且不需要传统的传动系统。

    (2)在更远的未来，汽车行业价值链会出现什么情况？整个汽车行业价值链和制造流程将实现数字

    化，生产工厂几乎完全自动化，无须人工干预，可按照订单自动生成汽车，这种未来前景简直无可限量。

    (3)售后维修和服务行业将会受到何种影响？与传统汽车相比，电动汽车不需要频繁维护，因此现有

    的售后维修和服务生态系统不会消失，但需求会大幅减少。

    (4)城市化进程结束之时会出现什么情况？如果我们能够在去办公室的路上办公，而不用掌控汽车方向盘，我们是否会更愿意搬回乡下住？未来的公共交通会是什么样子？传统的公共汽车和火车是否会被无

    人驾驶的迷你巴士所取代？这种迷你巴士能够通过移动应用程序，将预订相同目的地的乘客接上车，然后

    将他们分别送到家门口。此外，还有其他一些还有待解决的技术问题：比如说，如何解决网络安全风险

    ——不仅仅是数据流失的问题，还有汽车在自动行驶的时候被实际控制所产生的风险。

    汽车行业的高层管理人员都欢迎行业变革。福特汽车公司董事长比尔·福特(Bill Ford)早在2014年

    就表达了对这种变革的担忧，他认为这种业务模式的演进将是“全方位的——从汽车动力总成的类型到汽

    车保有模式和汽车共享等各个方面”。戴姆勒(Daimler AG)首席执行官迪特·蔡澈(Dieter Zetsche)

    认为，未来几年汽车行业会出现重塑。麦肯锡进行的一项调查结果显示，88%的管理人员认为，到2030

    年，现有的部分著名汽车制造商和供应商将会从市场中消失。75%的受访者认为，到那时，谷歌和优步

    (Uber)等新晋竞争对手将在汽车行业的总体收入中占有相当大的份额。

    这种紧迫感正是传统汽车制造企业大力推进数字化技术转型的最基本的前提条件。这种投入是值得

    的。麦肯锡的一份研究报告指出，全球汽车行业总收入将每年增长4.4%，到2030年，将达到6.7万亿美

    元。尽管在欧洲和北美等成熟市场的传统汽车销售增长停滞不前，但亚洲市场每年增长7 500万辆，比

    2015年多2 800万辆。除销售收入和客户服务维修收入外，经常性收入也出现了快速增长：客户每年为

    与汽车相关的所有数字化服务所支付的金额高达1.5万亿美元(见图3-1)。

    图3-1 未来与汽车相关的新型服务将成为收入的关键支柱

    不仅仅是汽车行业要面对数字化变革。如今使用模拟技术的行业，未来也将所剩无几。根据该项研究

    报告的预测，到2030年，电动汽车的市场份额将从目前的2%增加到65%，其主要驱动因素是对混合动力汽车的需求迅速增加。

    汽车制造企业需要围绕电动动力总成构建全新的生态系统。谁将会制造出功率强劲的快速充电电池以

    满足纯电动汽车的需要？这种电池将在未来汽车行业的增加值中占有很大的比重。由谁提供电动汽车依赖

    的充电基础设施？特斯拉已经在全美建设了5 000多个充电站。跑车制造商们服务于热衷于强劲引擎独特声

    音的客户，这些企业又将如何应对这种几乎无声的电动汽车？

    互联互通将决定汽车行业的命运

    现有汽车制造商和众多供应商的命运将取决于在数字化战场上的表现。通过互联互通，汽车就能够不

    断测算并发送各种数据，这也是消费者看重的功能。2014年，有20%的购车者表示，如果其他品牌有网络

    连接功能更好的款型，他们会转而购买其他品牌。2015年，这一比例上升至37%。尽管注重数据保护的人

    士预计，消费者可能会担心他们遗留的数字轨迹被泄露，但76%的受访司机的看法是，他们对共享自身数

    据并不担心。

    在未来，软件将成为不同车型之间的差异化因素。即使是在现在，不同汽车所使用的控制软件的代码

    行数也平均高达1亿行。到2030年，预计代码行数将达到3亿行，这也意味着传统汽车制造企业需要提高自

    身的软件能力。汽车制造商通常仅能利用车载软件的30%左右。而特斯拉这样的竞争对手和谷歌这样的新

    进搅局者能够自行完成软件开发的全部过程。要构建车内应用程序，所有汽车制造商都要面临来自外部开

    发者所构建生态系统的挑战。

    在未来，汽车将实现完全联网，并围绕自身形成一个完整的生态系统，各种车载传感器和微型芯片可

    直接与互联网连接，为用户提供无缝式体验。要实现这一点，首先就要与买家及其乘客的数字化生态系统

    充分整合，而这需要与安卓系统和苹果iOS系统全面整合。

    然后系统合作方在连续数据流量的基础上开发出各种功能。即使是现在，驾驶员辅助系统也能够提供

    让汽车自动沿着车道行驶或者在紧急情况下自动刹车等功能。在未来，驾驶员或许可以坐在后排座位上，而汽车能够自动行驶。辅助驾驶系统还能够自动寻找附近空闲的停车场地，在车辆被盗的情况下进行车辆

    定位，预订餐厅席位或者预订酒店房间。车载传感器负责监控车辆内部的机械状况，如在零部件出现磨损

    和需要保养的情况下，及时通知驾驶员。而保险公司当然也不会浪费这样的机会，各公司会在行驶数据的

    基础上定制驾驶员的风险系数，这些数据包括行驶里程、平均速度以至辅助驾驶系统的干预次数和刹车模

    式。之后保险公司会将这些数据作为保险保单的定价基础。

    在未来，驾驶员不再需要通过触摸屏，而是通过语音指令即可访问数字化服务。而且车内的数字化辅

    助系统也将与家居数字化辅助系统相连接。比如说，在早上泡澡的时候，你就可以通过苹果的Siri或者亚马

    逊的Alexa发出指令，预订下午在最喜欢的意大利餐厅就餐的座位，而你可以乘坐自动驾驶汽车准时到达就

    餐地点，因为车载系统已经知道你想要去的目的地。这些功能如今大多已经能够在技术上实现，但是不少

    问题还有待解决，比如在没有互联网连接的地方如何处理，以及如何解决数据存储方面的问题(见表3-

    3)。表3-3 目前仍然存在的一些障碍：车载技术

    在数据互联互通方面，卡车制造商取得的进步最大。许多商用车辆已经在不同程度上实现了与实际情

    境相连接，从而能够实时监控自身的位置和速度。最近的一项研究结果表明，互联互通将成为开发新的业

    务模式的关键出发点。比如说，对于卡车制造商而言，可能采取将载重量作为服务的形式，或者灵活提供

    运输功能，以及对车队直接进行管理。即使是现在，也有49%的业内决策者认为，这种业务模式比车辆销

    售的吸引力要大得多。

    对于汽车行业而言，联网驾驶有一个方面尤其具有吸引力：那就是自动驾驶汽车。摩根士丹利编制的

    一份研究报告指出，在未来几年，仅就美国而言，自动驾驶汽车每年将节省1.3万亿美元的经济成本，其中

    包括生产效率提高带来的收益6 450亿美元，事故减少带来的收益4 880亿美元，以及燃料节省带来的收益

    1 690亿美元。在这方面，卡车行业再次领先。麦肯锡编制的一份研究报告预计，最早到2025年，在欧洲

    出售的商用车辆有三分之一能够在特定情况下实现完全自动驾驶，尤其是在高速公路上。这将推动成本的

    下降：目前，就载重车辆而言，驾驶员在运营成本中的占比高达30%～40%。自动驾驶功能可将运营成本

    削减一半，同时还能够减少车辆故障，提高使用效率。

    优步正在进行自动驾驶车辆的试验。其最初出发点还是在于成本。如果优步能够成功部署无人驾驶汽

    车，那么成本就会减少30%。目前，该公司仍然能够创造就业机会：2015年，优步的驾驶员网络新增加了

    约120万人。但自动驾驶汽车肯定会对就业市场产生巨大的影响。在未来几年内，仅在美国中西部地区，与运输、物流和分销相关的数以百万计的就业岗位将面临威胁。这就需要与制定公共政策的部门深入沟通与协作，确保在实现自动化产生的效益的同时，对受到自动化趋势影响的人群进行就业再培训。

    开发出安全的自动驾驶系统是汽车行业最具有远见的项目。首先，自动驾驶系统必须建立在精确的导

    航和地图服务的基础之上。为了应对谷歌等新兴竞争对手，德国汽车制造商戴姆勒、宝马和奥迪以28亿欧

    元的代价联合收购了诺基亚的Here地图服务，以避免在自动驾驶领域丢城失地。汽车在自动驾驶时，行驶

    过程中测得的数据和坐标不断与地图数据进行核对，这就要求地图的精确度要达到厘米级。一个典型的例

    子是通过读取监控汽车与路边的距离。这就意味着地图的精确度要达到“自动驾驶级别”。而谷歌地图尚

    未达到这一级别。诺基亚旗下的Here地图曾经在全球市场的份额高达80%，年收入约30亿欧元。在改换门

    庭之后，Here地图仍将为整个汽车行业提供服务。

    客户与供应商之间传统的直线关系正在消失，Here地图服务就是很好的例子。Here地图为汽车行业提

    供服务，反过来汽车制造商生产的汽车在行驶过程中随时产生大量的数据，并可将这些数据出售给Here地

    图，而Here地图又利用这些数据改进自己的产品。

    戴姆勒的数字化转型

    如果未来汽车款型的区别取决于其数字功能，就像现在汽车的款项差异在于发动机性能或舒适性一

    样，那么汽车公司就能够从硅谷学到很多东西。

    例如，戴姆勒实施了集群式组织重构。员工针对具体项目组成跨部门集群，自主开展工作，彼此关

    联，但并无等级差异。戴姆勒首席执行官蔡澈希望参与集群式项目组织的员工超过5万人，占全部员工数量

    的20%左右。一切工作围绕未来出行方式展开，戴姆勒将这种模式称为CASE模式：即“联

    结”(connected)、“自动”(autonomous)、“共享”(shared)和“电动”(electric)的综

    合。

    丰田公司最近宣布从汽车生产商向出行服务平台转型的计划，为了实现这一转型，丰田专门成立了

    Connected Company。丰田推出的首个出行服务产品名为Getaround，可提供点对点(p2p)汽车共享

    功能，自2017年上半年以来，已在旧金山进行了多次测试。丰田的智能钥匙盒子(Smart Key Box)和匹

    配的软件可将丰田汽车(包括之前的车型)形成一个互联互通的汽车租赁网络，用户可通过智能手机租

    车，通过数字钥匙即可启动汽车。丰田的中期目标非常雄心勃勃：希望建立自己的数字化运营系统，通过

    数字化运营系统控制整个出行生态系统，从而能够获得尽可能多的附加值。

    但是，一个自己打造的DIY解决方案并不是唯一的可行战略：菲亚特(FIAT)等汽车厂商采用的路径

    恰恰相反。由于这些汽车厂商的研发预算有限，它们与谷歌等软件巨头开展合作，以顺应互联互通与自动

    驾驶的汽车行业大趋势。目前，传统的汽车零部件供应商大多不再是提供单个零部件，而是提供整个系

    统，这些供应商也纷纷在将自身产品延伸到整个软件控制模块。例如，德国大陆集团(Continental)不再

    单纯提供轮胎，而是提供整个底盘和驱动组件。大陆集团还围绕联网汽车开发各种产品，比如eHorizon可汽车数据变现调查

    提供具有预见性的车辆系统控制功能。该系统利用车载传感器捕捉位置数据，并将这些数据发送至云平

    台。比如，车载计算机能够利用位置数据预测前方路况，并在进入陡坡路段之前及时将发动机和传动系统

    调整到最佳状态。

    再比如，为了应对电动汽车的兴起对汽车传动系统带来的威胁，德国汽车零部件制造商采埃孚(ZF

    Friedrichshafen)已经启动了业务多元化战略转型。这家传统汽车零部件制造商目前出售整体底盘和动力

    总成组件、驾驶员辅助系统以及刹车和转向系统。该公司同时也正在研发电动动力总成和自动驾驶解决方

    案。

    如此一来，汽车零部件供应商就承担了本应由汽车厂商进行的很多研发工作。这就有可能涌现出对组

    件进行组装，然后将其核心功能与终端客户相连接的新型汽车制造商。

    出行行业正在发生跨时代的巨变。数字化正在颠覆原有的力量平衡。但是，汽车厂商的立足点仍然稳

    固。汽车厂商拥有品牌，拥有客户基础，同时拥有市场营销和服务方面的基础设施。只要这些企业将硅谷

    的企业家精神注入自身的业务之中，同时开展智能化组织协助，它们在未来的竞争中就有很大的胜算。

    车联网在中国将蓬勃发展

    中国无疑拥有成为全球最大车联网市场的必要先决条件，主要包括：良好的基础设施，如4G5G移动

    通信网络，北斗卫星导航系统等；众多实力强劲且对车联网市场野心勃勃的互联网行业全球领军企业，如

    阿里巴巴、腾讯、百度、华为等；以及来自中国政府的强有力支持。例如，中国发改委在最新发布的《智

    能汽车创新发展战略(征求意见稿)》中，明确提出智能汽车新车占比在2020年达到50%，在2025年达

    到100%。

    中国消费者对车联网技术的友善态度会是另一个积极因素。麦肯锡

    互联与自动驾驶消费者调查和汽车数据变现调查显示，相比于美国和德

    国，中国消费者更乐意分享数据并为节约时间而付费。93%的中国用户

    愿意与汽车制造商分享位置信息，而该比例在德国和美国分别是65%和

    72%。当被问及“如果只有一家车企能够提供应用程序数据与媒体服

    务，您是否会转向该车企购买新车”，60%的中国受访消费者表示会转

    向这家车企，而在德国和美国的受访者中，这个比例只有20%和33%。

    我们欣喜地看到，汽车互联应用场景已在中国逐渐形成。中国车企

    与互联网企业加深合作，开发出多样化的应用场景，并已推向市场。例

    如，上汽集团与阿里巴巴在车联网方面进行深度合作，并成立的合资公

    司“斑马智行”。基于双方打通的数据通道，车联网的应用场景已经在

    多款量产荣威MG汽车中推向消费者，如根据位置信息的零售、停车服务、车辆车况自检和保养预约、定

    向广告及促销，人工智能联网语音客服等。中

    3.2 “新零售”：通过技术数据赋能，利用生态体系合作，重塑消费者客户体验(2)

    国消费者和消费品公司拥抱电商多年之后，一个新的零售时代悄然来临。阿里巴巴2016率先提

    出“新零售”，之后“智慧零售”“无界零售”“新商业”“智慧商业”等概念纷纷被提出。传统零

    售商竞相发力全渠道，消费品牌的社交和内容营销层出不穷，都令中国消费者憧憬一个拥有更美好的客户

    体验的时代。

    中国电商持续爆发式增长，但需要新常态满足消费者更高阶的需求

    长期以来，中国的传统零售业以线下多级分销为主，价值链效率低、消费者体验差。数字化技术(互

    联网、移动互联网、智能手机、移动支付、二维码等)的突破与普及，促成中国电商持续爆发式增长。目

    前，中国电商市场在全球一马当先，其规模约为紧随其后的六大电商市场的总和。

    在持续6年的快速增长后，尽管中国消费者的互联网、手机和社交媒体参与度仍在不断提高，但中国电

    子商务总交易量增长放缓——从2011年74%的增速下降至2017年19%的预计值(见图3-2)。图3-2 中国电商市场规模为全球第2～7名电商市场的总和，但总交易量增速放缓

    “三级跳”之后的中国电商市场，人口红利已经消失，纯线上零售平台的流量已触顶。2010年至

    2015年间，各品牌纷纷进驻京东、天猫等B2C电商平台，平台的流量日趋饱和，竞争日趋激烈。虽然各大

    品牌都已采用新的营销手段(如社交、内容)加强与消费者的互动，并利用电商平台和社交平台的数据提

    高对消费者行为的了解度和广告投放的精准度，但尚未形成整体制胜的秘诀(见图3-3)。图3-3 中国电商市场的“三级跳”

    纯电商分阶段解决了中国传统零售中的部分痛点，尤其是商品的可获得性、信息的透明度、价格的逐

    步合理化、物流配送、退换货及售后服务等基本的零售需求。

    随着电商的发展，以及中国消费者的国际化程度越来越高，中国消费者的要求也上升到更高级的体验

    性需求。尤其是“90后”消费者，消费信心更强，属于“数字化原住民”，对于商品和服务的品质与个性

    化需求也更高。中国零售业的从业者，必须充分认识到新的消费者趋势，从而开展相关布局和举措。

    “新零售”下的中国消费者，对用户体验的需求继续升级

    我们发现“后电商时代”的中国消费者具有六大行为趋势：全渠道融合成新标准、门店体验便利两极

    化、零售与生活场景融合、商品随时随地可获取、产品个性化和服务化、信息质量和针对性高。以下将对

    这六个趋势进行详细阐述。

    趋势一：全渠道融合成新标准

    全渠道融合的购物决策，已是中国消费者的常态。今天，通过智能手机“随时在线”的消费者早已获

    得了信息主权，他们有更多的渠道，可以更方便地了解产品和服务。大多数中国消费者已经习惯了在决定

    购买之前对多个渠道进行考察，往往还会在购买的过程中转换销售渠道。

    麦肯锡在2017年进行的中国数字消费者(iConsumer)调查结果显示，对于大部分品类而言，85%

    以上的消费者的购买决策全程跨线上和线下(其实今天没有什么是不在线的，我们暂且将实体零售按惯例

    叫做线下渠道)，而这一数字在2016年为73%。对于消费电子产品而言，有93%的消费者跨线上线下进行

    购买决策(见图3-4)。《麦肯锡2017中国数字消费者研

    究：重新定义新零售时代的客户

    体验》

    图3-4 2017年消费电子产品的评估和购买渠道

    全渠道融合的购物体验，也正在成为中国消费者的新常态。麦肯锡的2017年中国数字消费者

    (iConsumer)调查结果显示，相比2016年，越来越多的中国消费者正在追求全渠道融合的购物体验

    (见图3-5)。

    消费者可能将实体门店作为商品展示的地方，而更愿意通过网络订购商品。在门店内逛的时候，他们

    可能会查看他们想买的商品线上是否有货；在线下购买之前，他们可能会利用智能手机查看网上对某个商

    品的点评、提醒以及批评。图3-5 消费者全渠道购物体验

    趋势二：门店体验便利两极化

    在中国的传统零售体系之中，实体门店的主要功能是分销。而在全渠道融合的大环境下，实体零售商

    将要面对客户更高的预期。一方面，消费者期望商品陈列及结账付款过程中的功能和便利性，甚至对标他

    们的网购过程，尤其是购买日常消耗品这类“家门口随时可获得”的品类时。另一方面，消费者希望实体

    零售的“体验”更加高品质、人性化和个性化，尤其是他们购买长购买周期高价值的商品或者奢侈品这

    类需要产品体验甚至购物“仪式感”的品类时。

    因此，未来实体门店需要满足消费者“零碎化便利”和“集中式体验”两个场景，更需要两极分化的

    定位。地铁站里的无人售货机、现在的无人货柜和进驻社区的无人超市，都是利用消费者碎片化时间，提

    供比线上更便利和“即时可获得”的购物场景。而主要商业街和购物中心的品牌旗舰店、体验店，以及高

    品质买手店，都是提供更加极致的购物消费体验的场景。

    实体店体验转型的一个实例就是“展厅效应”的正面效果。现在有36%的消费电子产品顾客，在实体

    店浏览时会同时用手机上网探究。调查结果表明，如果消费者在线探究之后，又到实体店体验，那么购买

    该品牌的概率高达80%，且其中41%的人会选择就在实体店购买。如何利用实体店提供优质的体验，而非

    仅仅作为销售渠道，是品牌商未来赢得消费者的重要手段(见图3-6)。图3-6 消费电子产品的“展厅效应”举例

    趋势三：零售与生活场景融合

    对消费者而言，零售场景与其他生活场景的界限将越来越模糊，多场景将更趋向融合。超过三分之二

    的一、二线城市消费者习惯与家人或朋友在购物中心度周末，其消费场景融合了零售、餐饮、文娱、亲子

    等。

    同时，中国消费者不仅要求全渠道购物具有灵活性，还希望能乘兴之所至，更随时随地随性地购物，即“场景触发式购物”。研究表明，娱乐和社交是最容易触发零售的其他场景。有70%的消费者表示愿意

    在他们喜爱的品牌的微信公众号或小程序上购物。同时，“90后”消费者看到电视嘉宾穿的时装，或在微

    信聊天时得知新的美容产品，经常瞬间就会被点燃购物欲望。

    趋势四：商品随时随地可被获取

    电商作为实体零售的有力补充，令商品的可获得性大幅提升。多场景融合帮助触发消费者的购物冲

    动，但零售商和品牌商需要在他们改变主意前完成销售，才能增加销量。高线城市次日达、低线城市2～3

    日达已经成为电商的标配，低于这个服务水平就会显著影响销售成交率。最近几年，随着O2O送餐(如美

    团、饿了么)将极速配送变为可能，越来越多的传统物流商(如顺丰)和电商物流(如京东物流)也开始

    开拓更加高速的配送服务(比如同城当日达或4小时之内达)。

    我们的研究显示，1～4小时内送达货品不但能增加销量，还能大幅提高客户满意度。在使用过O2O送

    餐服务的受访者中，36%表示对非餐饮类的即时送货服务兴趣浓厚。传统平台电商的“次日达已经足够

    快”的理念也正在被打破，各大品牌商可借鉴甚至利用O2O送餐平台的半小时内高效送货服务，通过加快

    商品配送提升冲动消费的转化率。趋势五：产品个性化和服务化

    “爆款”标品不再打天下。随着电商使得大量商品触手可得，中国消费者不再仅仅满足于标准产品。

    调研显示，45%的中国“90后”消费者不再满足于“爆款”标品，而开始青睐小众的个性化产品，甚至是

    定制化产品，以满足个人需求、彰显品位和个性。例如，在电商平台上，针对独身细分族群的小家电(如

    小型冰箱、洗衣机)的销量远超家电品类平均，线上定制产品销售占比也在逐年上升。

    产品服务化需求初显。将个人和家庭的生活需求转换成为品类、品牌、产品，经历一系列费时费力的

    对型号、配置、性能的研究，并进行“一次性的标品购买”，是传统产品和零售对消费者制定的“规

    则”。对于非刚需品类、新兴产品、换代频繁的产品，消费者的购买转化率低下。新型电商的服装短期租

    赁增长迅速，越来越多的品类也开始尝试产品租赁服务。

    趋势六：信息质量和针对性高

    互联网引发信息爆炸，而消费者筛选信息的时间成本越来越高。现实中的所谓“个性化推送”往往

    是“垃圾信息轰炸”。98%的受访社交媒体用户都在社交媒体上收到过广告推送，但只有18%的人认为收

    到的推送“投其所好”。消费者也反映，电商平台上针对自己的产品推荐，主要是自己过去买过的产品的

    同类，而非自己正打算购买的产品。

    相比线上的信息爆炸，消费者仍然觉得实体店的店员对自己一无所知。在我们的调查中，只有10%的

    消费者在店铺得到了个性化的服务或建议，尽管他们已经是这个品牌的忠实用户，在该品牌的电商渠道有

    了多次的购买经历。

    未来的中国零售从业者需要进行全面转型，重塑消费者的客户体验

    阿里巴巴作为中国最大的电商平台，拥有大量的线上商家商品、消费者客户和海量的数据，并初步

    打造了端到端数字化生态。作为未来发展的战略重点之一，阿里巴巴在2016年率先提出“新零售”概念，主张通过“人货场”的打通，提高全价值链效率，并提升消费者用户体验。

    作为阿里巴巴孵化的新零售排头兵，主打全渠道生鲜零售的“盒马鲜生”引发了消费者追捧的热潮，甚至出现“盒区房”之说。“互联网要拥抱实体经济，实体经济也要拥抱互联网，‘互联网+零售’是必

    由之路”，盒马鲜生创始人侯毅如是说。热火朝天的盒马，成了从业者首先对标和仿效的对象——永辉超

    级物种、京东7Fresh、苏宁苏鲜生、家乐福极鲜工坊、步步高鲜食演义、美团掌鱼生鲜、百联Riso等纷纷

    参与竞争。

    新零售依赖于实体经济和线下资产，不可能赢者通吃，“类盒马模式”的盛行是中国零售业开始新一

    轮百花齐放的缩影。零售业价值链中的相关企业，从传统零售商到商业地产商、从互联网巨头到消费产品

    公司，纷纷尝试新业态和新模式，大力推行数字化举措，并开展跨界合作打造生态体系。

    未来的中国零售业态，需要从业者进行全面转型——在客户界面上，进行多管齐下重塑消费者的客户

    体验，包括渠道触点重构、生活场景重构和产品服务重构；在关键使能上，打造更高效的敏捷供应链，运用更先进的技术和数据进行赋能，同时大力开展打破边界的生态体系合作(见图3-7)。我们将在下文中详

    细展开阐述。

    图3-7 未来中国零售业态如何重塑客户体验

    客户体验重塑——渠道触点重构(Redefined Channels)

    举措一：打通线上线下，提供随时随地的全渠道客户体验。优衣库(UNIQLO)在2009年与天猫共同

    开创服装电商旗舰店模式之后，在2013就开始通过App推进线上线下融合的购物体验。在2014年，约

    30%～40%在店购物的消费者下载了优衣库App，并开始使用寻找就近的实体店使用折扣券、在实体店扫

    码去线上商城购物等功能。之后，优衣库又率先与天猫合作，在天猫旗舰店上实现线上线下库存可视、线

    上买线下取货等跨渠道体验的功能。2016年“双十一”当天，优衣库更是将天猫旗舰店关闭半天，把消费

    者引导到实体店取货和体验，令当天实体店的客流超出平时周末两倍以上，并更进一步培养了消费者全渠

    道的消费习惯。

    举措二：让实体店电子化，增强购物体验。巴宝莉(Burberry)的实体店的门店助理人员都配备了

    iPad，销售顾问可利用iPad为客户定制巴宝莉的经典款风衣，如果店内没有合身的尺寸或者适当的颜色，还可直接通过iPad预订相应的产品。客户可选择第二天从门店收取预订商品，或者直接提货。门店内的试

    衣镜装有传感器，而衣服上装有射频识别(RFID)芯片，从而能通过传感器读取射频识别芯片发送的信

    息。当客户将巴宝莉风衣或其他商品拿到试衣镜前面之时，镜上就会显示商品的材质、剪裁和款型等各种

    信息。客户体验重塑——生活场景重构(Redefined Occasions)

    举措一：打造相关生活方式，扩大消费需求和黏性。耐克(NIKE)为了提倡运动生活方式，在不同场

    景发力：具有跑步监测和社交分享的Nike Running Club App，具有100多项音视频健身计划Nike

    Training Club App，以及推广篮球足球等各类运动的线下各类体验店和体验场馆。

    举措二：创建多个生活场景的融合。上海K11购物艺术中心，融合“艺术、人文、自然”三大元素，集合了名牌门店、时尚买手店、生活方式用品买手店、主题艺术展厅、美容店、餐饮、烘焙课堂、周末集

    市等实体业态，并通过社交平台和意见领袖提升消费者关注度，为25～40岁的时尚上班族和潮人提供一站

    式的消费体验和多个生活场景的融合。

    举措三：利用其他场景触发购物场景。领先在线视频网站优酷等推出的“边看边买”“剧中同款”触

    发消费者在影视娱乐过程中产生的购物冲动。淘宝“拍立淘”能够通过图像识别技术，让消费者通过拍

    照，直接在淘宝上搜索到生活中看到的商品。孩之宝(Hasbro)利用变形金刚、小马宝莉等IP的影响力，在电影上映同期，在影院等场所开展各类粉丝活动和玩具营销，并向电商渠道导流，加强了消费者互动，并提升了玩具的销售。

    客户体验重塑——产品服务重构(Redefined Offerings)

    举措一：抓住细分性需求。中国消费升级推动改善型需求大增，而品牌商已开始通过各种数字化手

    段，更快、更准地发现这些细分市场的独特需求，适时推出新品，并和电商平台紧密合作，前瞻性地研究

    下一季最流行的产品特性，为产品设计提供及时有效的输入。如海尔对于小众但有一定共性的需求的产品

    子品类，针对独生族群的缩小型家电，由用户在众创平台提出需求，设计师认领想法并设计多个样本，再

    由用户投票选出，经技术可行性验证后发布预售，并根据用户反馈迭代产品。

    举措二：合理利用产品定制。消费者不再满足千篇一律的标准产品，如今产品的定制服务已延伸到了

    过去相对标准化的品类。耐克让消费者在官网上定制运动鞋，选择自己喜欢的颜色、材质和鞋带等，消费

    者也可以在实体门店体验实物和触摸可选材质的同时，在店内的电脑、平板上挑选自己喜欢的选项。海尔

    也推出了由用户定制冰箱容积、调温方式、门体材质和外观图案的定制冰箱。

    举措三：尝试产品服务化。在共享经济的影响下，一次性购买不再是消费者唯一的选择，“先租后

    买”的模式运用而生。专业相机镜头价格不菲而使用场景相对单一，消费者在购买前缺乏对各种镜头产品

    的实际体验，只能花较多时间通过各种渠道做购买前的研究，而往往购买以后不甚满意或使用频次低下。

    针对这些消费者通点，佳能(Canon)推出镜头租赁服务，提供50余支全新镜头以及配件租赁，涵盖了从

    初级到专业不同等级。用户可提前5天电话或现场预约，每次可以租用3支镜头，最长7天。从结果来看，既满足了某些消费者的短期使用需求，又降低了消费者决策成本，从整体上扩大了对于佳能产品的需求。

    敏捷供应链(Supply Chain Agility)

    举措一：设计部署区分化的供应链。欧莱雅在中国设计了两种配送模式——多个RDC模式和一个CDC

    模式。针对全国范围都有需求的大众市场产品(如美即面膜)，设置覆盖各个大区的多个地区配送中心(RDC)，最后一英里正常配送；而针对需求聚集在高线城市的高端、小众产品(如科颜氏Kiehl’s)，设置控制包装、配送的统一中央配送中心(CDC)，最后一英里快递送货，以缩短交货周期。通过细分供

    应链，有针对性地优化供应链成本及敏捷度。

    举措二：供应链延展与打通。盒马鲜生整合打通了从产地到消费者全流程的供应链。盒马的门店除了

    承载商品展示销售和餐饮体验的功能外，还“以店为仓”，作为分拣、仓储中心，并通过高效率的分拣布

    局、流程和设备，令订单配送完成耗时远远少于竞品。同时，通过线上线下商品信息互通、订单流互通、RFID标签实时监控等，提升供应链补货效率，其库存周转期仅为业界水平的一半。

    举措三：打造“最后三公里”。京东到家利用线上平台和物流优势，主打生鲜商超，吸引7万家门店入

    驻，包括沃尔玛、永辉等国内外零售巨头独家入驻。利用同城速递达达完成下单后1小时配送，解决“最后

    三公里”服务。

    科技和数据赋能(Technology and Data Enablement)

    举措一：建立统一的客户ID和数据平台。如今的全渠道零售商，线上线下同一个用户只有一个ID。线

    上线下同款、同价、统一库存。消费者无论在线上还是线下渠道购买，都可以选择送货上门或到门店自

    取。统一的数据帮助商家将分离的线上和线下渠道库存统一管理，降低运营成本。同时，通过物联网等获

    取的线下数据，可以与线上数据打通，统一处理和分析。

    举措二：利用大数据开发高价值用例(如针对性营销、个性化推荐、客户挽留)。亚马逊率先定义了

    基于大数据的个性化推荐，其超过三分之一的收入来自推荐功能。在消费者首次登陆时，亚马逊网站会从

    中性角度展示本周最畅销的产品，之后，系统就会根据先前的购买、搜索和浏览记录向消费者提供相应的

    建议。如今，基于大数据的个性化推荐已经成为电商平台的标配，而且在技术上能够实现更加实时的推

    荐，用户发现购物网站会根据自己几秒钟之前的搜索和浏览行为，直接调整商品排序和商品推荐。但是，现有的“千人千面”更多的还是根据用户过去的行为推测“未来可以购买哪些类似的商品”，而非消费

    者“未来可能打算购买什么样的产品”。在不远的将来，随着大数据算法应用能力的进一步加强，对消费

    者购物行为的预测性分析能为消费者和商家带来更大的价值。

    举措三：利用新技术(如物联网等)，赋能用户体验重塑。大悦城针对非会员，通过Wi-Fi探针、iBeacon蓝牙、摄像头等收集消费者在商场内的行走与浏览路线，通过聚类分析，猜测消费者需求，依此

    推送商品。而针对会员，绑定客户行踪与交易记录，对客户进行标签，刻画客户画像，根据客户标签、位

    置、购买商品推荐其可能感兴趣的商品和服务。

    生态体系合作(Ecosystem Cooperation)

    举措一：数据合作。互联网企业坐拥海量数据，首先开始与品牌商开展合作，发力精准营销。腾讯从

    2015年开始利用其社交平台及生态体系中的消费者数据，与各个品牌开展社交广告合作，基于消费者标签

    与画像，定向推送营销信息。阿里巴巴从2017年开始推广Uni-marketing，通过拥有阿里体系内电商及内

    外部生态数据的数据银行，对接品牌商和广告代理商，通过线上和线下定向推送营销信息，并追踪优化投放效果。互联网企业与品牌商的合作的关键，是利用双方的优势——平台有数据和分析能力，品牌有对品

    类的理解和商业分析能力。

    与此同时，商业地产运营商也开始将自身的线下数据与外部线上数据结合。大悦城通过自有线下数

    据，与大众点评客户数据合作，发现大悦城用户80%以上属于有消费实力的年轻人，其消费方式更注重品

    质和体验感，从而开辟了大悦城创新区“悦界”，将其公共面积提升了10%，餐饮和体验区面积增加了

    60%，并将空间绿植提升至35%。从效果来看，悦界带动场内销售类指标接连走高，楼层销售涨幅在30%

    以上，朝阳大悦城连续4年平均每年销售额增长约60%。

    举措二：价值链资产合作。未来的零售业态涉及线上线下资源，必须利用各类从业者的优势，整合价

    值链，向消费者提供全新的体验。互联网企业充分认识到这一点，在过去两年内通过外部战略投资与合

    作，全面发力实体零售布局(见图3-8)。

    未来的中国零售，将面临消费者需求的质变——一方面蕴藏着巨大商机，另一方面墨守成规者将被淘

    汰。零售价值链中各类企业必须进行全面转型，摸索出正确的重塑客户体验之路。如能抓住未来2～3年的

    机遇，从业企业就能实现业绩与竞争力的飞跃。

    图3-8 主要电商进行外部战略投资与合作布局

    3.3 数字化健康：通过创新提高医疗服务质量，降低医疗成本(3)

    能手机计算步数，Fitbit健身手环记录消耗的卡路里、心率和训练进度，这些针对病患者和健康人群的数字

    化解决方案已经出现很长时间了，下载这些应用程序的用户也非常踊跃。根据业内领先的电子医疗发布机

    构的统计数据(4)

    ，超过50%的美国手机用户下载了与健康相关的手机应用。麦肯锡2017年消费者调查显

    示，在中国，约60%的消费者使用应用程序进行健康管理。《2017年中国消费者调查：“双

    击”中国消费者》

    智 领先实践已经证明医疗的数字化应用可大幅度地降低医疗成

    本：例如，瑞典致力于实现整个医疗行业价值链的数字化，在未来

    10年内，医疗支出将大幅削减25%。即便如此，与患者相比，医疗服务

    机构在发掘数字化应用方面仍然比较迟缓。医疗系统若能克服内部掣

    肘，将无处不在的传感器与各种应用程序和系统联结起来，对产生的大

    量数据进行分析，理应能够对医疗和健康行业带来革命性的变革。

    以MyTherapy为例，这是一款能够帮助患者定期服药的应用程序。

    根据世界卫生组织的估算，即使是在工业发达国家，在需要长期治疗的

    患者中，按时定量服药的患者仅占50%。在美国，由于患者没有按照医

    嘱治疗而额外造成的医疗支出高达3 000亿美元(5)。

    在中国，几乎占成年总人口数10%的超1亿人患有糖尿病，血糖的监

    测和胰岛素的正确使用是糖尿病管理的一大痛点。制药公司礼来、腾讯及丁香园合作针对这一痛点为患者

    提供血糖监测设备、教育和患者服务，同时向医生和患者亲友提供患者数据，以数据分析为基础管理糖尿

    病，希望借此提高干预质量、降低医疗支出。

    业务模式尚未成型

    尽管这些移动应用程序的想法非常好，但还没有切实可行的业务模式。在很多国家，公民可享受免费

    的基本医疗，因此要让他们自己下载App的话，他们可能只愿意花0.99美元。医疗保险公司在考虑为什么

    花钱的时候，它们需要对效用进行临床研究。制药企业能够动辄投入数百万美元开展研究，而这对于初创

    企业来说几乎是不可能的。对于医生来说，他们没有动力向患者推荐这些移动应用。一个不得不面对的事

    实是，这些人和企业要么对各种应用程序本身不了解，要么对应用程序的临床相关性或者质量信心不足。

    对于应用程序的可靠性或者个人数据保障问题的担心也是一个重要因素。这就形成了一个窘境：尽管数字

    化医疗在整个医疗系统层面确实能够创造附加值，但是没有人愿意为它买单。前文提到的制药公司礼来、腾讯及丁香园在中国糖尿病管理方面的尝试，亦处在持续探索可行业务模式的阶段。

    因此在许多国家，医疗市场的基本运作机制，尤其是支付方式，是数字化应用在全国范围内推广的最

    大障碍。医疗服务收费采用按服务项目计费的模式，按照具体服务项目的账单计费。至于治疗的质量和治

    疗结果是否成功，并不是医疗收费模式的组成部分。

    在美国，并不存在统一的医疗服务收费模式，但现在也提出了另辟蹊径的解决方案：政府的医疗保险

    机构Medicaid(医疗补助)和Medicare(医疗保险)率先在其医疗收费模式中将医院的治疗质量作为考虑

    因素之一。比如，如果哪家医院的患者重复入院次数太高，Medicare就会向这家医院收取罚款。这种基于

    治疗结果的模式形成了一种经济激励机制，促使提供医疗服务的机构更加注重提升治疗质量。以美国特拉

    华州线上会诊的收费方式为例：如果家庭诊所已经关门，无法在短时间内与医生安排正常预约，或者如果

    保单持有人出门在外的情况下，安泰(Aetna)将为线上会诊支付费用。在中国，以质量和治疗结果支付费用在短期内尚面临数据缺乏的重重困难。可喜的是，基本医疗保险

    在多年的按项目收费后，自2017年起全面推行以按病种付费为主的多元复合支付方式。在贵州，199家公

    立医院在2016年实现了远程医疗互联，对于1个小时的远程诊断，基本医疗保险将覆盖上限至90%的费

    用。

    未来的业务模式：数字化医疗服务机构为有医保的患者免费提供服务。如果患者的数据显示，使用数

    字化应用程序降低了医疗支出，那么医疗保险公司就会对数字化医疗服务机构给予相应的补偿。

    创新平台正在建立

    医疗服务数字化需要一个开放的数据及创新平台以访问各个医疗保险公司高度标准化的计费数据，从

    而进行产品创新。

    在美国，医疗保险和医疗补助服务中心(CMS)在推出多个开源数据举措的过程中，这些第三方服务

    提供商就起到了创新引擎的作用。要获得这些患者的医疗数据，第三方提供商也必须将自己的数据发布到

    平台之上——不仅要避免用户锁定，还要衡量使用具体的数字化解决方案是否会带来可测算的结果。由于

    这些数据属于敏感数据，就必须要有具有公信力的政府部门，比如美国的卫生与公众服务部，来确保在获

    得授权的情况下才能够访问数据，这对身份识别、访问权限和数据释放管理系统提出了极高的要求。

    英国的国民医疗服务体系(NHS)很早就采用了数字化医疗服务。在经过不少挫折之后，截至目前，英国的国民医疗体系已经为数字化医疗提供了47亿英镑的资金，争取将整体医疗支出降低8%～11%。英

    国政府的目标是通过在线门诊预约、患者提醒服务、在线咨询以及解决需求侧的问题，帮助医院和全科诊

    所实现服务优化，从而提高工作效率。英国国民医疗系统大力推广数字化健康应用，比如维持身体健康的

    计步健身应用、有助于减少健康风险和戒烟的应用以及帮助管控血糖水平的应用程序，比如mySugr。

    英国政府已经认识到，如果医疗体系不自己建立统一的平台，也会有其他人去做。但是，只有具有非

    常持久的能力以及巨量资金的公司才能够完成这一任务(如苹果、谷歌)。

    苹果采取的是双轨策略，同时推出自己的ResearchKit和CareKit两个平台。ResearchKit是一个开源

    软件平台，吸引医生和研究人员在平台上面创建应用程序。通过这种方法，iPhone手机成为进行医学研究

    的一种工具。医学研究人员能够利用ResearchKit开展各种疾病的调查，比如哮喘、乳腺癌和帕金森症。

    美国的众多顶级大学和研究学院纷纷加入了这一项目。CareKit平台针对的是患者本身。平台的目标是帮助

    患者更好地管控自身疾病，同时患者还能够将自己的生命体征向自己的主治医师分享。

    同时，医疗技术行业的现有企业也纷纷试图开发自己的平台，希望在新的医疗行业生态系统中获得中

    心地位。飞利浦将自身的各项产品，比如牙刷以至磁共振成像(MRI)扫描仪，整合成为一个统一的业务

    部门——飞利浦医疗科技(Philips Healthcare)，而且除硬件之外，还开发出能够对整个医院进行管理

    的软件。通用电气(General Electric)运营自己的健康云平台(Health Cloud)，该平台不仅出售服务

    器容量，还可将软件出租给医疗系统使用(SaaS软件服务)。IBM收购的Truven、Explorys和Phytel等

    公司在多年以来已经收集了大量的医疗数据，而且将这些海量数据作为基础开发出各种人口健康管理解决方案。微软凭借自己独有的人工智能(AI)应用Cortana，推出了自己的健康云平台，目标是成为开发数

    字化医疗解决方案的首选平台。

    在中国，政府正在大力推进创新基础的建设：大数据平台。2017年4月，国家卫计委牵头建立了国家

    健康医疗大数据安全管理委员会，监督建设国家试点项目，推动健康医疗大数据发展。同时，《健康医疗

    大数据安全管理办法》亦在酝酿中，以期解决数据共享及应用的安全隐私保护问题。

    在“国家队”之外，中国领先的数字化生态系统巨头如百度、阿里巴巴、腾讯亦在数字化健康方面大

    力布局，打造创新平台。例如：百度专注于“百度医疗大脑”，通过医疗数据、专业文献的采集与分析，协助医生完成问诊。阿里健康着力搭建平台化的医药电商，同时通过广泛外部联盟，通过“智能检测设备

    +健康管理”计划及时干预消费者对自身的健康管理。腾讯利用其在通信和社交的优势，希冀成为连接每

    一个医疗实体的一级入口，建立病患与医生之间的连接，打造互联网数字化+医疗生态。

    同时，保险机构如平安，以“诊所标准化服务平台”及“智慧医保”为依托，以SaaS云诊所系统为创

    新平台载体，为成千上万的诊所进行标准化、信息化、医保引入等赋能，同时协助政府医保、商业保险公

    司对诊所进行监管。

    预测性维护是未来趋势

    尽管数字化医疗护理行业内的企业可能还在寻找自身的业务定位，但它们对未来都有自己的愿景。在

    美国，先知先觉的企业纷纷进行人口健康管理解决方案的开发。这种理念也就是机器制造企业利用数字化

    实现创新的策略：开发出预测性维护功能，从而在机器的零部件出现故障之前就及时进行维修。如果将这

    种概念用到人身上，就需要志愿者使用健康和健身应用程序收集健康数据，然后将这些数据发送到一个集

    中式机构，然后由这个机构对数据进行评估。如果检测到偏离正常指标的情况——比如说，用户的体重持

    续增加，血压也很高——应用程序就会及时响应，同时有针对性地提供锻炼计划和营养方案方面的建议

    ——这一切都通过应用程序进行，应用程序还能够记录实施建议方案取得的效果，如果用户没有严格执行

    建议方案，应用程序将予以提醒。利用这种预测性维护功能，用户能够改善自身的健康状况，而不至于真

    正患病了才发现。

    在中国，领先的民营健康险公司如平安，与南非的Discovery合作引入了Vitalty项目理念，通过赠送

    手环、积分兑换的形式，激励健康的生活习惯。同样在贵州省贵阳市白云区打造了社区“大数据+大健

    康”服务模式，为18.9万余居民建立电子健康档案。居民可以享受家庭医师上门服务，在家门口的社区智

    慧健康体验馆进行远程问诊。同时，通过智慧医疗智能监测手环，对患有高血压、心血管疾病等相关慢性

    病的老人进行一天三次的血压监测，若预测异常将自动报警。

    数字化健康的时代已经到来。中国的医疗服务系统，无论是公立、私立抑或是非传统医疗服务提供

    方，必须要充分利用大数据不断创新产品及服务，并探索持久的业务模式，才能在数字化时代成功分享10

    万亿级的中国大健康市场红利。“

    3.4 数字化银行：谁还需要银行？金融科技对银行业的现有业务模式构成威胁(6)

    我们非常抱歉地通知您，您的企业贷款申请没有获得批准。”这对于西班牙桑坦德银行

    (Santander)的企业客户而言，这样的话并没那么严重。桑坦德银行会将贷款申请遭拒的客户引荐

    给自己的合作伙伴Funding Circle，而后者正是一家金融科技公司。Funding Circle给自身的定位是为中

    小企业提供贷款的市场平台。自2010年以来，参与这一贷款平台的私人投资者和投资机构高达56 000

    家，为5个国家的19 000家企业提供的贷款高达24亿美元。而主流银行由于受限于严格的监管规定，无法

    向这些企业发放贷款。

    Funding Circle承诺为贷款方提供具有吸引力的风险回报，并且对贷款申请人进行专业的信用审核。

    该公司的网站可显示近期发放的贷款清单：如果向一家制造企业提供期限为两年，金额为110 000美元的

    贷款，投资者获得的年利率为6.5%左右。如果申请金额为50 000美元的贷款用来回购股票，则在3年内每

    年的利率为10.8%，而金额为30 000美元的贷款的年利率则高达16.6%。在市场利率趋近于零的情况下，如此高利率尤其具有吸引力，这也体现出Funding Circle对未来使命雄心勃勃的宣示：“我们就是要淘汰

    业已过时的银行体系。”

    在全球12 000家金融科技企业中，大多数企业都有这种宏伟愿景。投资者尤其欢迎进入行业的创新企

    业：仅在2015年，投资者对这些初创企业投入的资金就高达210亿美元。其中，Funding Circle、SoFi(学生贷款、按揭贷款)和Lending Club目前的估值均已超过10亿美元。

    事关成败

    与这些金融创新企业相比，传统金融机构显然处于弱势一方。长期以来，银行在价值链数字化方面的

    努力乏善可陈；IT系统滥而无效、臃肿不堪、积习难改，再加上新的监管要求，让各大银行更是举步维

    艰。更为重要的是，大多数金融机构尚未从2007—2009年的金融危机中缓过气来，而低利率又压制了金

    融机构的利差收入。董事会每天关心的是成本削减计划如何推行。

    即使是零售银行，日子也并不好过。存款业务几乎是亏本的，同时客户对于支付支票账户和网络银行

    业务收费的意愿不高。许多人认为银行业务是一种商品，其主要侧重点在于可承受能力。

    正是在这一背景之下，金融科技企业对传统银行发起冲击。这些企业的速度更快，成本更低，创新意

    识也更强。这些企业的员工更为年轻，没有IT系统的拖累，也没有监管方面的压力。金融科技企业懂得用

    户的需求，能够通过流水化和数字化流程提供简单好用的应用程序。例如，N26是一家获得银行业务牌照

    的金融科技企业，主要功能是让用户通过智能手机进行账户管理，用户在这家企业开户只需要不到10分钟

    的时间。用户只须输入个人资料，通过视频通话完成身份验证，然后很快用户就能够通过信用卡号码访问

    具有各种功能的账户。而在现实中的储蓄银行，开立账户可能要花上一整天。

    金融科技企业还能够提供此前没有过的产品。比如，Lending Club为个人之间的借贷提供平台。再比

    如，作为非营利企业，Kiva的目标是通过借贷将个人联结起来，从而缓解贫困。在发展中国家，只要借出

    25美元，就有可能帮助一位创业者开办一家企业，让孩子获得上学机会，或者让一个家庭获得能源(7)。但是，这些小型企业不会、也没想着去取代那些传统金融机构。这些企业一直以来的侧重点在于价值

    链中的个人因素。金融创新企业对于传统银行发起冲击的领域主要在于零售银行业务。这些企业顺应消费

    者习惯的变化，同时发掘新技术在银行业务领域的可能性。例如，如今绝大多数消费者都拥有智能手机，这也是移动交易的关键要素。如此一来，消费者就不需要去附近的银行办理业务，从而使距离不再成为银

    行的优势。例如，金融初创企业Raisin为全欧洲提供投资平台。该公司的客户能够将钱存到欧洲的任何国

    家，从而获得更为优惠的定期存款利率(8)。

    而Funding Circle是为企业客户提供融资，这在金融科技企业中尚不多见。尽管金融科技企业的成本

    更低，对于用户而言也更为方便，这些对于个人客户细分而言非常重要，但是也需要对这一目标群体的需

    求和限制有确切的了解——客户建议至关重要。对于金融科技企业而言，这方面的付出也是值得的：调查

    结果显示，中小企业(SME)非常乐于接受来自网络的金融支持。

    面对低利率环境，传统银行业切身感受到了来自金融科技企业的挑战，因此它们也正在努力寻找新的

    业务模式。麦肯锡的一项研究结果显示，如果传统银行不采取应对措施，在未来几年，它们的利润下降幅

    度将会达到35%。但是，数字化威胁的另一面也意味着机遇。如果传统银行能够学到金融科技企业的长

    处，而且能够将这方面的知识应用到自身的业务流程之中，同时与金融科技初创企业联手成立合营企业，那么传统银行就不仅能够避免业务衰退，而且还能将利润水平提高40%以上(见图3-9)。

    图3-9 未来两到三年内数字化可能产生的影响

    未来的银行

    如果银行想要抓住机会，它们首先要侧重于自身优势。与金融科技企业不同的是，传统银行已经拥有

    了庞大的客户基础和广泛的产品组合，而且它们的品牌拥有长达数十年的信誉度。即使分支机构成本很高，也能够转化为优势，并且成为全渠道经营理念的组成部分，客户能够在当地分支机构实现业务渠道的

    自由切换，他们能够通过智能手机查看对账单，在笔记本电脑上购买股票，还能去当地分行获得个人化的

    业务建议。

    更为重要的是，各大银行还有大量的数据资源有待发掘，这些数据涵盖各个领域，比如客户交易、贷

    款违约率以至投资者以何种方式应对利率的波动。由于这些数据规模庞大，非常复杂，而且结构不清晰，传统的数据处理方法在处理海量数据时显得力有不逮。但是，凭借高级分析手段，比如功能强大的计算

    机、高效的算法以及智能化程序，就能够对大量数据进行分析，从而对未来动向做出预测。

    利用这些高级分析技术，银行就能够更好地了解客户的需求，同时通过定制化投资产品，更为直接地

    满足特定客户细分对于定制化投资产品的需求。大数据分析也有助于估算信用风险，还能够作为提供全新

    产品与服务的基础。这方面可以脸书和谷歌为例。比如，银行能够开发出对现有交易数据进行分析的软

    件，还能够利用某些外部数据来源，比如PayPal的支付行为数据，从而及时针对贷款申请做出决策。如果

    银行能够对自身的大数据资源进行智能化分析，它们就有很大的机会作为数据公司赢得主导地位，从而位

    居数据生态系统的中心。当然，未来的金融行业仍将以金融交易为主，但是银行能够在目前的基础上，将

    自身的业务范围扩展至更为广泛的领域，从而转型成为能够满足客户日常需求的服务提供商。

    在未来，银行将围绕数字化平台，利用自己提供的服务和合作方提供的服务构建一个生态系统。比

    如，如果客户在银行网站上研究申请按揭贷款需要满足哪些条件，这家银行的保险业务合作方就能够同时

    为客户提供家居保险产品。比如说，合作方也可能包括一家浴室配件制造商，这家公司能够为新房装修提

    供新潮的水龙头。其他银行客户可以在他们外出购物时通过智能手机进行定位，然后向他们发送特别优惠

    券，吸引他们到附近的门店去消费(见图3-10)。

    的确，要从单纯的金融机构转型成为数字化平台，为客户提供生活方式的选择，同时从合作方公司获

    取佣金，传统银行还有很长的路要走。但是，仅就技术基础而言，银行并不需要单独另起炉灶。银行可以

    和金融科技企业开展不同程度的协作。

    最为松散的协作形式是与金融科技企业建立联盟关系：例如，总部位于伦敦的大都会银行(Metro

    Bank)就与金融科技企业Zopa建立了互惠互利的协作关系。在低利率时代，大都会银行很难通过将客户

    存款进行投资从而获取利润。另一方面，作为点对点借贷平台，Zopa的私人投资者无法满足信贷申请的要

    求，因此大都会银行可提供现金，同时赚取更高的利息。这是一种双赢的局面。图3-10 未来的银行将成为客户日常生活的数字化枢纽和支柱

    比较紧密的协作形式是参股：例如，2015年，瑞士信贷(Credit Suisse)以1.65亿美元的代价购买

    点对点借贷平台Prosper的股权，持股比例为10%。经过本轮融资，Prosper的估值达到19亿美元。在实

    施数字化转型方面，西班牙对外银行(Banco Bilbao)采取的举措更为咄咄逼人。这家拥有150年悠久历

    史的西班牙银行收购了一系列金融科技企业：2016年，该行收购位于美国加州的金融科技企业Holvi，这

    家企业是专门针对中小企业的在线贷款平台。2015年，西班牙对外银行收购英国首家网上银行Atom 30%

    的股权，后者针对移动终端对客户联系策略进行了改进。在此之前，西班牙对外银行已经收购了美国网上随

    银行Simple、西班牙大数据初创企业Madiva Soluciones以及加州的一家设计工作室Spring Studio。

    这就体现出传统银行的另一种优势：尽管总是苦于资金不足，传统银行对于获取感兴趣的理念创新和

    人才显然还是舍得花钱的。但是，尽管收购了不少金融科技企业，传统银行是否能够成功顺应未来的数字

    化趋势仍然存在不确定性。要确保成功，传统金融机构及其全体员工就务必要转变固有观念，转向顺应所

    有金融科技企业共同秉持的理念：从客户需求和客户体验的角度考虑每一笔交易。

    3.5 数字化物流：效率驱动下的变革(9)

    着2017年“双十一”的消费者狂欢告一段落，天猫、京东等电商的销售战也落下帷幕。在创纪录的2

    500亿元人民币销售额和13.8亿个包裹的背后是，近年来中国电商市场的蓬勃发展和移动互联网在中

    国的持续渗透，这对物流行业的效率提出了更高的要求。

    中国物流行业整体在过去几年保持了较为稳定的6%的复合增长率，其中快递行业的年复合增长率更是

    高达23%。稳定增长的背后，却是物流行业各细分市场企业面临的日趋激烈的市场竞争以及趋薄的利润空

    间。在这样的市场环境下，阿里巴巴、京东等电商起家的物流参与者，以及一部分有前瞻性的传统物流企

    业，已经开始通过数字化的手段，提高企业内部的运营效率，从而抢占市场份额、提升利润空间。物流行

    业的数字化转型，更是在中国的国家“十三五规划”中列为主要任务之一。可见，物流行业的数字化转型

    已经刻不容缓。

    在近年来国内物流行业典型数字化趋势中，我们选取了三个来做进一步的讨论——数字化平台、大数

    据分析、自动化。其中，数字化平台降低了物流行业信息匹配的成本，提高了资源匹配的效率；大数据提

    升了分析的细度和时效性，大幅提升了资源利用率；自动化的物流设备则可能颠覆劳动密集型的运作模

    式。可见，这三个数字化趋势殊途同归——都着力于进一步提升物流行业的运营效率，节约企业的运营支

    出，并更好地服务终端消费者。

    数字化平台——物流企业的颠覆者还是助力者？

    互联网的普及和提速提升了信息传递效率，从而在多个行业产生了颠覆性的数字化平台商业模式。这

    样的例子屡见不鲜。例如，亚马逊和淘宝对传统零售业的颠覆，优步和滴滴对出租车行业的颠覆，爱彼迎

    (Airbnb)对传统酒店行业的颠覆等。这些颠覆者以更强的供需匹配能力，提高客户的选择自由度和价格

    透明度，扩大生产商、服务提供商的市场空间。

    回到物流行业，这样的趋势在陆运领域尤其明显。我们在跨城运输、同城运输及快递领域均观察到了

    新兴数字化平台的出现。这些平台提供了匹配、在线竞标、众包等服务。有的提高了传统物流资源匹配的

    效率，有的更是满足了一些市场上新兴的运输需求(见图3-11)。图3-11 国内物流行业的平台类公司十分活跃

    以跨城运输为例，由于中国整车运输市场相当分散，层层分包，以小散户运输为主，城际物流的回程

    空载率高达近40%，市场上涌现了一批“互联网+物流”的线上货运平台。福佑卡车是线上无车承运平台

    的典型，其数字化平台整合了货源端需求，再以众包形式发布给运力端，从而提高资源利用效率，并通过

    佣金抽成变现；“货车帮”和“运满满”则是线上直接进行车货匹配，跨过中间商直接撮合货主和司机，减少交易中间环节，并通过车后市场变现。

    在“货车帮”和“运满满”于2017年11月27日合并前，“货车帮”司机端月活跃用户已达100

    万，“运满满”司机端月活跃用户已达150万，日撮合成单数保守估计均在5万条以上，以每单8 000元计

    算，年成交额可达1 200亿元。通过访谈货主和司机得知，这些平台的兴起已导致部分以转卖信息为主的中

    间商、信息部业务大幅减少。

    另一方面，同城物流需求的快速增长也催生了新的商业模式。在中国部分大型城市，同城需求已占快

    运业务总需求的约10%。同时对时效性的要求也越来越高，次晨达已无法满足所有消费者，即日达甚至实

    时达需求成为新的蓝海市场。2017年同城实时达需求已达百亿级别，并以每年翻番的增速快速增长。在这

    一背景下，涌现出了“货拉拉”“云鸟”“58速运”等同城、短途运输平台，“达达”“菜鸟裹裹”等快

    递众包平台，以及“闪送”“人人快递”等C2C专人直送平台。

    尽管同城平台公司当前面临同质化竞争严重、变现困难的难题，但其快速抢占新兴市场的能力，已对

    传统快递、快运公司产生了实质性威胁。例如，达达凭借40～50分钟的平均送达时间，成为市场占有率最

    高的同城实时达服务提供者。如何结合自身网络优势和新的数字化技术，满足日益增长的同城物流需求，将是传统快递、快运公司亟须解决的问题。大数据分析——从概念到真金白银

    在曾经的物流园区里，中间商们用粉笔、小黑板给司机进行配货。如今，每天上亿件快递，在每次收

    件、分拣、出仓、送达时，都会留下记录；安装了监控系统的物流车辆在行驶过程中，更是会实时留下位

    置、速度、预计抵达时间等海量数据。物流行业从手工记录到数字化的质变，也意味着产生的数据量随之

    爆炸式增长。在此前提下，物流行业开始尝试如何利用大数据方法，将海量的数据转化为实实在在的效率

    提升，并在部分领域初见成效(见图3-12)。

    爱尔兰车队管理优化公司(FleetMatics)是早期进行大数据尝试的典型。FleetMatics早在2004年便

    成立，针对物流、采矿等行业，提供车队管理的SaaS(软件即服务)解决方案。在物流行业，FleetMatics利用GPS技术，通过手机或电脑客户端提供车辆管理优化服务，如车辆的预防维护监测，实时

    路线优化，车辆利用率规划，找寻最近车辆，驾驶员驾驶行为监测等，从而有效地对卡车位置进行追踪，提升派送效率，选择最佳路径和最近车辆，从而降低派送过程的浪费(如在燃油费上平均可以节省约

    25%)。

    图3-12 数据规模和数据技术的发展促生了中外的大数据分析业务

    在大数据分析上的创新，中国企业也并不落后。近年来中国电商的蓬勃发展，拉动了物流行业在大数

    据分析上的创新。以阿里巴巴牵头成立的菜鸟网络，已先后投入千亿元发展数据驱动的、协同物流行业全

    链条各类企业(如快递公司、干线运输企业、仓库运营商等)的生态圈，为生态圈中的合作方提供端到端

    的解决方案。以菜鸟网络的快递行业解决方案为例，菜鸟网络从初期为快递公司提供电子化面单开始，进

    而开发了多个数据驱动功能，包括动态包裹量预测、智能路线规划、实时物流数据、物流云等服务。其

    中，电子面单和智能路线规划预计节省了18亿元左右的运营成本，约有2%左右的毛利率增长。一些前瞻性的传统物流公司也相继意识到了大数据分析的重要性，着力建立自身能力。领先的物流企

    业为更好地实现最后一公里的递送，将递送模式从以中转场为重点的中心辐射型衍生为基于分点部的动态

    网络，并通过算法进行出发时间和线路的优化，大幅降低了递送时间与递送成本；一些整车长途运输企业

    通过部署智能运输管理系统，进行业务逻辑的优化和智能调度，优化后的联程单比例及毛利都得到了进一

    步的提升。

    随着大数据分析在物流行业得到不断尝试，如何从概念到效益落地，切切实实地通过大数据分析，实

    现效率提升和成本的降低，是物流企业在日趋激烈的市场环境中脱颖而出的关键点。如何利用成熟的大数

    据分析工具，或是内部开发相应的解决方案，也是传统企业需要考虑的一个重要因素。

    自动化——机器人替代人已不是幻想

    麦肯锡全球研究院的报告指出，仅仅是采用市场上现有的、成熟的自动化技术，也将为全球节省近13

    万亿元年薪成本，相当于影响约11亿人。自动化技术的运用不仅起到替代劳动力的作用，更能为企业带来

    产能的提升——降低错误，减少停产时间，从而提升准确率和效率，甚至可以对有一定工伤风险的工作带

    来更好的安全性。一些相邻行业中(如采矿)早期实施自动化的企业已经通过用自动化实现了10%～40%

    的成本及产能的提升。可见，对于劳动密集型的物流行业而言，自动化和半自动化有潜力带来明显的投资

    回报，行业将因此产生剧烈的变革。

    事实上，自动化在物流行业的各子行业已经得到了一定应用。其中最明显的是在快递行业的物流仓库

    和中转站。在仓库和中转站内，自动化技术已经运用到了卸货、扫货、存货、分拣、包装、载货的整个流

    程中，并为物流企业节约了相当可观的运营成本。例如，在分拣过程中，亚马逊自有的Kiva自动地面行驶

    机器人(AGV)可以自动选择、移动货架至工作人员处，并通过激光笔辅助工作人员拣货，比传统的设备

    效率提升了2～4倍，从而降低30%～40%的拣货成本。在国内，阿里巴巴、京东等也在强化自身的仓储、分拣环节的自动化能力，在上海、天津等地投入了地面行驶机器人、分拣机器人等自动化设备。

    同样地，自动化的趋势给快递行业价值链上的其他部分也都带来了想象空间。如在包裹递送阶段，一

    些新型概念，如无人机送货、自动路面送货机器人等自动化技术相继出现，亚马逊、阿里、京东、顺丰等

    公司都在探索相关技术。虽然这些技术有很大可能提升递送效率，但还处于早期研发阶段，在现实中也将

    有一定的运营风险。所以，各类自动化应用在物流的不同价值链中的成熟度存在着不同情况。

    物流行业另一个切切实实的变革是海运港口的自动化。自动化港口改变了过去港口工作人员直接手动

    操作机器进行繁重、危险的工作，通过操控人员、用计算机控制所有设备，完成集装箱的转运。其中，港

    口操作管理系统(TOS)作为自动化港口的“大脑”，进行需求预测、工作流管理、港口任务监测及优化

    等；设备控制系统(ECS)控制和协调港口设备的运营、桥吊的装卸、集装箱的水平运输、堆场的装卸和

    管理、闸口自动化等全套环节(见图3-13)。

    大量的创新在于港口设备的自动化。以美国加州的长滩集装箱港口为例，通过利用自动化岸桥起重

    机、全自动轨道式起重机、自动引导运输车(AGV)，成为美国的第一个全自动化的港口。同时，荷兰的鹿特丹港，以及近年来中国的青岛港、上海洋山深水港等都采用了上述自动化设备，实现了半自动化或全

    自动化，从而提升港口资源利用的效率。

    从20世纪90年代自动化港口自欧洲起源，至今全球已有约40个左右的半自动化及自动化港口相继出

    现，其中便有近年建成的青岛港自动化港口、厦门远海自动化港口和上海洋山港自动化港口，我们预测未

    来5年，自动化的趋势会进一步加快，全球港口自动化将有100至150亿美元的投入。然而，自动化之路还

    很长。全世界目前仅有5%的集装箱港口实现了自动化和半自动化，并且自动化的优势也没有得到完全的体

    现。相较预期，全自动化港口带来的实际运营成本节省约15%～35%左右(小于预期的20%～55%)。

    图3-13 港口自动化技术一览

    如何更好地实施自动化，最大化地实现产能提升和运营成本降低，是所有物流企业值得持续探索的问

    题。

    传统物流企业还有机会吗？如果有，该如何脱颖而出？

    数字化平台、大数据分析、自动化仅是整个物流数字化的其中一部分。纵观全局，物流市场涌现出了

    丰富的数字化业务机会，包括端到端运营、营销和客户体验、新业务发展、后台管理等。我们相信物流行

    业的相关企业均可在相应的数字化课题中，找到最适合自己的发展途径(见图3-14)。图3-14 物流运输市场涌现了丰富的数字化业务机会

    市场环境正在发生快速激剧变化，现在到了物流行业内的传统企业审视自己在价值链中定位的关键时

    刻。我们认为，在眼下的环境下若要脱颖而出，传统物流企业必须要具备成为(类)科技企业的雄心壮

    志，拥抱技术发展所带来的变革。“抓住数字化机会”必须成为传统企业战略层面的核心任务——从对数

    字化的行动领域进行优先排序开始，找出务实可行的启动方法，培育拥有数字化思维的团队，适当的借力

    外部资源，以助力自身的转型与持续发展。

    新兴生态系统中的机遇

    数字化正在摧毁原有的业务模式，并为新的业务模式开辟了空间——除本文所述的五个新兴生态系统

    外，还有很多其他的生态系统，比如智慧建筑、数字化能源、数字化媒体与通信、智慧城市、精准农业

    等，都是数字化思维所催生的新业务模式的领域。

    随着行业界限的逐步消解，各市场需要重新构架和布局。当反应敏捷的初创企业从各个领域内的既有

    领导者手上夺走客户时，我们迫切地需要反思下列问题：我们的业务是否面临威胁？我们对新技术的运用

    是否正确？我们是否发掘出了新的业务潜力？

    要想在新市场取得成功，企业还需要确立自己新的业务架构，这方面的内容详见下一章的阐述。

    (1) 感谢Aamer Baig, Gianluca Camplone和吴听对本小节的贡献。

    (2) 感谢卜览对本小节的贡献。(3) 感谢Sri Velamoor, Basel Kayyali和贺景怡对本小节的贡献。

    (4) Paul Krebs, Dustin T. Duncan. Health App Use Among Us Mobile Phone Owners: A National

    Survey, https:www.ncbi.nlm.nih.govpmcarticlesPMC4704953, 2015-11-4.

    (5) Brian Fung. The 289 Billion Cost of Medication Noncompliance, and What to Do About It?

    https:www.theatlantic.comhealtharchive201209the-289-billion-cost-of-medication-

    noncomplianceand-what-to-do-about-it262222, 2012-9-11.

    (6) 感谢Somesh Khanna、Vik sohoni和Michael Bender对本小节的贡献。

    (7) 资料来源：https:www.kiva.orgabout。

    (8) 资料来源：https:www.raisin.com。

    (9) 感谢王乾源对本小节的贡献。成

    在

    第4章

    做什么？开发业务架构

    数字化时代要求掌握新的技能：希望在业内和新兴生态系统内获得成功的企业，必须设立自己的职能

    部门和流程来迎接新时代。

    功的数字化企业有哪些相同之处？他们都严格按照客户需求生产产品和制定流程，这也是本章要从客

    户体验入手讲述开发业务架构的原因所在。

    接下来，我们会介绍产品开发的新模式。为了符合新的数字化理念，产品不再以完美的状态进入市

    场，而是先以基本的配置亮相，然后再加大力度对其进行深入开发。

    最后，我们会阐述数字化的设计思维。通过以人为本的创新方法，让产品设计在数字化时代更能满足

    客户和市场的需求。

    4.1 客户体验：数字化助力银行业升级(1)

    数字化客户体验上，很多零售业、服务业和互联网公司已经远远地走在了市场的前面。这些先行者已

    经为广大的消费者展现了耳目一新的客户体验。例如，阿里巴巴率先实践的新零售消费生态，耐克努

    力打造个性化的年轻一代生活方式，出行服务商优步、滴滴等颠覆了消费者对于出行的体验……消费服务

    和互联网等行业已将客户对于体验的预期提升至前所未有的新高度，提高了各行各业的竞争门槛，这给银

    行既提供了诸多启示，又带来了变革的压力。银行要想实现自我突破，下一个里程碑就是对标跨行业的一

    流标杆，打造超越客户期望的数字化客户体验。

    数字化浪潮现在进行时

    在当今时代，企业长期处在激烈的竞争环境下，提供数字化服务和运营已成为几乎各行业中重塑客户

    体验的首要驱动力。面对瞬息万变的市场，银行业应当把握数字化浪潮中的增长机遇，开启迈向未来智慧

    金融的进化之门。麦肯锡通过在数字化客户体验领域与知名企业的合作中提炼出了三大重要发展趋势。

    趋势一：客户旅程的数字化势不可挡，并极大地提升了客户体验

    数字时代的卓越用户体验有赖于服务提供商提供简洁的并且赋有个性化的、由多个互动构成的体验旅

    程。企业应将“客户旅程设计”作为价值创造的核心，并综合运用多种设计工具强化体验旅程(见图4-

    1)。麦肯锡调查显示，亚洲发达国家58%～75%的消费者在线购买银行产品，方便、快捷、多渠道等数

    字化体验成为客户选择银行的重要衡量标准。领先实践经验表明，银行只要抓住最关键的30个客户流程，进行数字化改造就可创造巨大价值，并节约20%的运营成本。关键的30个流程包括借记卡开卡、信用卡申请、贷款申请、客户投诉、现金管理以及按揭申请等，覆

    盖了80%～90%的客户行为，占到40%～50%成本开销。通过对这些流程的数字化改造，银行可牢牢抓住

    数字化转型机遇，进一步抢占客户资源，扩大客户钱包份额，提升客户满意度，改善运营效率，削减成

    本。

    图4-1 数字化客户旅程拥有巨大潜力

    趋势二：银行服务从“跨渠道”转变为“全渠道”

    麦肯锡研究发现在数字化的推动下，银行的服务渠道在过去几十年中发生了巨大的变化。20世纪90年

    代以前，银行主要利用物理网点服务客户，并专注于产品销售；从90到00年代，随着电子通信技术快速提

    升，电话银行、网上银行等电子渠道发展迅速，银行开始提供网点、呼叫中心与网上银行等配合的多渠道

    服务模式，但渠道之间缺乏客户信息共享。之后的00到10年代，银行积极整合各渠道的信息，实现共享，以打造跨渠道服务模式，但各渠道的运作还是相对独立，并没有真正实现“以客户中心”的转变。

    目前银行致力于发展线上线下一体化的全渠道管理，包括网点布局、新业态规划、线上渠道开发、创

    新获客渠道开拓等，努力构建全渠道、多触点的一致客户体验。

    趋势三：大数据、人工智能等高科技助力打造智慧银行

    西班牙对外银行首席执行官冈萨雷斯曾说过：“一些银行家和分析人士认为，谷歌、脸书和亚马逊等

    公司不会完全进入银行业这种受到高度监管、利润率较低的行业。我不同意。而且我认为，如果银行不做

    好应对这些新竞争对手的准备，将必死无疑。”领先银行已经在利用大数据找到对客户“隐藏的”见解，描绘客户画像，了解客户需求。新的数据类型和更完善的工具、技术和分析功能，能够根据基于行为和事

    实的预测，发现更深入、更相关的客户见解。人工智能也将对银行业起到颠覆性作用。以往人们借助计算机的运算能力可以更高效地完成任务(例

    如，比人类更快地处理更复杂的计算)。传统的软件程序由人类编写，包含具体的指令要求。人工智能的

    工作模式完全不同。它们依据通用的学习策略，可以读取海量的“大数据”，并从中发现规律、联系和洞

    见。因此人工智能能够根据新数据自动调整，而无需重设程序。利用机器学习，人工智能系统获得了归纳

    推理和决策能力，而深度学习更将这一能力推向了更高的层次。这些计算机系统能够完全自主地学习、发

    现并应用规则。Capital One银行已成功运用“人工智能+大数据”技术预测客户偏好，这些预测贯穿在客

    户获取、客户服务、产品设计及风险管理等所有业务环节。

    数字化客户体验转型的五大成功要素

    就传统的运营模式而言，银行一个常见的短板是非常看重对企业内部能力的优化，而不是以客户的真

    正需求作为核心导向。部门之间的割裂也是银行转型的另一个障碍，因为这与实现真正意义上的跨部门协

    作要求格格不入。此外，很多银行仍在以一种传统的、自上而下的方式进行大项目的运作而不是以更适应

    市场变革的方式，不断验证和进行改变。最后，在很多情况下，银行的最高管理层也未能坚定地推行数字

    化解决方案。麦肯锡通过多年数字化转型经验总结出以客户为中心的银行数字化转型的五大关键成功要

    素。

    要素一：坚持以客户为中心的数字化旅程重塑与优化

    全球领先银行普遍采用EdgE(End-to-End Digitalization)方法来改善客户体验。EdgE是客户旅程

    数字化改造的领先方法，是一种基于敏捷交付，快速迭代，短时间内开展端到端流程数字化的独特方法。

    有别于传统方法，EdgE具备六大优势(见图4-2)：图4-2 运用EdgE的创新方法，实现敏捷、快速、端到端的数字化改造

    汇丰银行在2015年6月提出了“从根本上把组织完全数字化”的数字化战略，将数字化列为银行近三

    年的前十大战略之一。汇丰银行计划五年内投资约20亿英镑，目标在2020年之前，将60%～70%的业

    务、交易完成数字化转型，从而全面提升银行数字化水平。为此，汇丰银行针对最关键的20～30个流程

    (覆盖约90%左右的客户活动)，在全球主要国家和地区同时开展端到端流程数字化改造(EdgE)。汇丰

    银行的数字化旅程改造已经取得了显著的成果，从2014年到2016年末，数字化渠道销售额增加了75%，活跃的数字化用户比例(2)

    达到40%～50%，大幅改善了客户体验。

    某全球银行利用EdgE方法对抵押贷款和新客户开户两条关键流程进行数字化转型。仅用了16周时间

    就实现了贷款审批时间和开户时间缩短99%，每笔贷款成本下降70%，开户数增长25%，产生了显著的效

    果和影响力(见图4-3)。

    图4-3 某全球银行数字化流程改造成功案例

    另外要带来一流的数字客户体验，关键是要对需完善的旅程进行大刀阔斧的设计，一种有效的方法是

    我们所说的“零基础旅程设计理念”，即对旅程最终形式不带有任何预先设想，从零开始设计客户旅程，而不只是简单地改进现有旅程。在这个过程中，首要目标是彻底反思该旅程的运行方式，而不是单纯地对

    出现的低效问题修修补补。客户的需要和偏好既是起点，也是这项工作的持续依据点——这就是说，根据

    客户的反馈，可对新旅程即刻进行测试和迭代。这样有助于建立一个可触摸的客户体验“样板”，以便对

    于真实的客户体验获得更具体的感知，接着在客户身上不断进行验证。

    通常，避免原流程相关人员参与设计，而是由客户或不熟悉该流程的员工主导，聚焦于客户痛点和如

    何有效提升客户体验，这样往往可以产生意想不到的效果，流程得到大幅优化。如澳大利亚联邦银行在改

    造流程设计时，创新的大门对所有人放开，包括受邀客户。往往是那些没接触过原有流程的“外行”，提出的方案或构思更具颠覆性。

    另一家领先银行在改造信用卡申请流程时，通过诊断发现某环节需手动录入客户信息，效率较低。若

    采用传统数字化改进方法，利用自动化方式替代手工录入，仍旧只是对流程的微创新和微改进，客户体验

    便无法突破瓶颈。而零基设计理念彻底抛弃旧的工作模式和思路，突破原有流程的束缚，借鉴国外先进科

    技公司的做法，并邀请行业专家、客户深度参与其中，实现了颠覆性突破。

    要素二：确保客户从非数字化到数字化旅程中的无缝衔接

    近年来，银行对于如何建立有效的数字化渠道的认知比以前显著增多。然而，我们发现，很多项目推

    进困难的一个常见的问题是未能充分考虑如何鼓励客户积极采用新的渠道。客户未能接受数字化渠道有很

    多原因。例如有些客户对当面沟通有自己的偏好，有些客户担心数字化服务的质量与速度不能满足自己需

    求，还有些客户认为数字化服务缺乏个性化体验等等。结果，客户对数字自助服务渠道的接受未达到预期

    程度，从而制约了效率的提升和成本的节约。因此，充分规划并鼓励客户积极采用数字化方式是一个关键

    的成功因素。

    在我们的经历中，要想鼓励客户接受数字旅程并无“万金油”式的方法。答案在于根据客户的测试结

    果，综合运用不同的工具和反复的方法。有各类战略可以使用，每个战略都有各自的战术技巧：包括向客

    户提供信息、提高客户旅程对客户的相关度、引导客户积极参与等。

    1.向客户提供信息

    (1)运用有效的营销技巧，例如搜索引擎优化(SEO)、搜索引擎广告(SEA)或者线下活动，这

    些都是吸引消费者的关键手段。尽管重点是建立数字渠道，但目前仍需要在传统媒体和数字媒体技巧之间

    采取一种明智的组合方法。Foodora公司在德国开辟市场就是一个很好的范例，该公司成功地运用了SEO

    和SEA，在线认知度宣传活动和线下户外渗透并举的形式。像亚马逊和Zalando等其他数字专营公司也采

    用了类似的战略。

    (2)说明新数字渠道的用途，例如，通过实体接触点播放视频，也可成为一种鼓励消费者积极接受的

    极其有效的机制。德国电信推出全新的云服务，阿拉斯加航空公司推出在家办理登机手续和行李托运打印

    服务，或是汇丰银行针对全新设计的在线银行业务推出教学视频等都采用了这种方法。

    (3)通过测试、用户分组以及推送评论来吸引客户进行尝试，使部分公司通过激励反馈和口碑获得关

    键的客户基础。

    2.提高数字旅程的相关度

    (1)汇集相关内容并带来愉快的体验非常关键(例如将各种功能整合到一个应用程序中)，尤其对那

    些并不常用的数字渠道来说更是如此。个人客户会使用的应用数量非常有限，因此需要包含来自同一公司

    尽可能多的内容。在土耳其，安联保险决定将健康保险、提出索赔和其他服务等多种功能整合在一个应用

    程序中，而不是针对各个功能分别提供对应程序，消费者使用各个单一程序的可能性也低得多。

    (2)将一直高频使用的服务囊括其中。中国平安保险是这方面的一个优秀典范，该公司的“好医生”应用程序包含多种吸引人的功能。公司用这种方法促使客户更频繁地使用其服务，并可以收集有价值

    的客户行为数据。

    (3)不断完善和创新数字旅程。提取用户体验数据，提高数字渠道的接受程度和成功率。根据有效的

    用户体验评估结果和客户测试，有些公司使用了一些简单的技巧，例如建立全新的登录页面或者调整网站

    上功能元素的颜色，从而提高订阅量和点击率。

    3.引导客户

    (1)提供激励措施也是促使接受数字化的重要手段。常见的做法是提供加分奖励或其它奖金。例如，英国的《星期日泰晤士报》推出的具有的纯数字化订阅方案比传统订阅方案更具竞争力。

    (2)通过削弱竞争性或传统渠道的效力，或者限制竞争性或传统渠道的访问，使企业进一步轻推那些

    落后的采用者。这表示他们致力于采用全新数字工具或渠道并对其充满信心。例如，Wizz Air这家航空公

    司在其网站上免费提供数字支持，而向寻求呼叫中心咨询服务的顾客收取15欧元的服务费。

    为了鼓励客户积极接受数字旅程不仅仅要看重渠道的质量，还要利用多个抓手，找到一种合适的、个

    性化的解决方案。而且，需要在组织内的不同渠道和业务单元领导层中实现内部协调，因为在战略、目

    标、激励措施和心态方面领导者们的冲突可能会产生极具破坏性的影响。

    要素三：打造全渠道银行的一体化体验

    由于内部往往存在组织结构分割，很多企业往往从各个部门的视角关注特定的渠道触点，其带来的后

    果往往是客户体验的割裂，造成“1+1<2”的体验效果；而真正的客户体验提升需要打破传统，从客户的

    心理视角，让各个渠道触点成为整体，做到“1+1>2”。实现这一目标，企业需要从内部运营视角转换为

    外部“客户旅程”视角，建立跨职能的“全渠道”客户体验团队。当然，企业一把手必须亲历亲为，对组

    织的思维方式、工作方式和指标体系进行全新的改造。

    国际领先银行借鉴零售业“全渠道”概念，提出打造全渠道银行(Omnichannel Banking)，意在

    为客户提供一体化全方位的数字化服务，确保各渠道任何触点客户体验的一致性和透明度，大幅提高客户

    服务效率，一改过去反应迟缓、渠道衔接不畅等不佳的客户体验。麦肯锡的研究表明，使用多种渠道的客

    户会给银行创造更多价值。使用单一渠道的客户平均持有五种银行产品。使用三种渠道的客户平均持有七

    种产品；使用三种以上渠道的客户平均持有九种产品。与此类似，使用三个或更多渠道的客户贡献的收入

    是单一渠道客户的两倍以上(见图4-4)。图4-4 使用多种渠道的客户会给银行创造更多价值

    全渠道战略有三个主要组成部分

    第一，强化线上渠道，提升移动平台竞争力：数字化业务已逐渐成为传统银行的重要收入来源。以欧

    洲银行为例，2010年到2016年之间，来自数字化渠道的零售银行业务额从356亿欧元增长到763亿欧元，银行总业务占比从9%提升到20%。金融服务愈加广泛频繁地嵌入到零售和公司银行业务场景之中，国际领

    先银行着眼于移动端和互联网平台的业务模式，不断推陈出新。

    第二，明确网点定位，利用新科技推动智慧银行转型：在网络时代，线下渠道仍非常重要，大多数消

    费者认为网点和面对面的咨询必不可少，国际领先银行通过大力推动渠道优化和智能化银行转型，提升竞

    争力。网点的定位从大且同质的全产品服务供应向轻型化、智能化转型，专注于销售和复杂产品服务咨

    询，注重客户的数字化体验。以澳大利亚联邦银行(CBA)为例，通过全面推动线下渠道的数字化升级，融合新技术，打造全渠道一体化体验。CBA的下一代支行设计中，采取了一系列创新技术，比如设置大量

    移动自助设备，升级自动柜员机，缩短排队时间，通过视频方便客户与专家顾问互动，营造了极具“未来

    科技感”的一流网点体验(见图4-5)。图4-5 利用新技术，实现支行网点的客户体验等级

    第三，打造全渠道的一致客户体验，实现线上线下无缝连接：全渠道战略要求零售银行以客户为中

    心，全面汇集不同渠道产生的交易资料和客户数据，创建客户360度全景画像，提供一致的客户体验。其

    次，通过明确不同渠道的价值定位，帮助客户实现线上线下渠道的无缝连接。

    荷兰ING银行经过十年打造了全渠道银行，实现客户在各个渠道的无缝一体化体验，该银行的举措包

    括三大方面(见图4-6)：

    明确渠道定位，提升服务效率和体验。ING银行重新思考和调整不同渠道之间的战略定位，利用远程

    渠道处理简单的交易业务，实体网点则更侧重于为客户提供复杂产品的投资咨询。同时，更加重视通过多

    种手段推动渠道的数字化升级，帮助客户实现多个渠道之间的无缝切换。例如，ING在法国推出了一款

    Coach Epargne应用，客户可以完全在线进行储蓄和投资决策，有效地减少了网点客户经理的负担，使客

    户经理能更加专注于较为复杂的产品销售，提升效率。ING还是德国第一个引入人脸识别技术的银行，已

    有超过15%的客户使用这项功能处理银行业务，有效缓解了网点的运营压力。图4-6 荷兰ING银行制定了全渠道战略，提升客户体验

    集成客户信息，创建360度客户画像。ING将客户数据和信息集中存储，所有渠道都能实时获得包括客

    户数据和信息在内的所有资料，从而生成360度客户画像，掌握客户的消费行为洞见。例如，ING可以将一

    个客户在网点开户储蓄的信息与移动端浏览基金产品的频次和时间联系起来，识别出该客户的理财需求，从而有针对性地为其推送基金产品，增强客户黏性，将其培养为主办客户。实践发现，主办客户的交叉销

    售成功比例更高，其使用的平均产品数量比非主办客户高出60%。

    打通全渠道客户信息平台，实现一流体验。ING银行在多个国家推出了全渠道客户体验界面，将客户

    在不同渠道的信息整合后一致呈现，为客户提供透明化和全流程的体验。例如波兰的Moje，为客户提供了

    便捷清晰的交易信息、账户总览和金融规划工具。推出以来，Moje的客户数从2015年到2016年末翻了四

    倍。ING还在英国针对零售银行客户推出Yolt App，在一个数据面板上集成了客户在所有金融机构的账户

    情况，使得客户可以享受所有银行的各类交易和服务，追踪资产动态，这也是英国第一个能处理不同金融

    机构资产的应用。

    要素四：利用“人工智能+大数据”给银行真正创造价值

    在市场产品和服务同质化的今天，如何制造差异化，对于企业的成功至关重要。争夺客户，企业不仅

    要靠解决客户的痛点，更需要挖掘客户潜在的需求来制造差异点，揭示客户深层次的心理动机，为客户创

    造“惊喜”。我们的研究案例显示，当品牌对客户失去“惊喜”时，伴随而来的是增长停滞甚至下滑。创

    造惊喜必须从理解消费者心理出发，主动运用人工智能和大数据深入挖掘消费者潜在需求，为消费者甚至

    为整个行业带来颠覆式惊喜。搜

    利用“人工智能+大数据”打造无人化客户交互方式。人工智能技术则可以通过语音识别、语言处理

    和图像识别系统提供智能机器服务，将客服中心和柜台的大量人工解放出来，从而大幅提升运营效率，降

    低服务成本。典型的应用场景有基于语音识别和人脸识别技术的智能客服、柜员业务辅助、大堂智能引导

    等等。

    星展银行利用试点方式在推广他们的移动银行，而星展认为成功的关键是采用了人工智能数字化身份

    识别技术，通过该技术，银行只要一个智能机器人就能处理所有用户咨询，大幅缩减了呼叫中心的规模。

    移动银行不发行支票或者支票本。除了可以在线上完成支付，还能进行借贷，完全实现无纸化，客户体验

    得以极大改善。根据星展的测算，移动银行所需的人力仅为传统银行的10%，大大降低了运营成本。

    利用“人工智能+大数据”带给客户个性化体验。“人工智能+大数据”能够重新解构金融服务生

    态，简化业务流程，并深刻挖掘客户的需求，为其选择适合的金融产品和服务。典型的应用场景有基于机

    器学习与神经网络技术的智能投顾、保险定价、交叉销售等等。招商银行推出了国内首家智能投顾服务

    ——摩羯智投。它可以深刻洞悉用户的需求和信用等级，从而对金融产品和服务做出选择，交易过程、服

    务反馈、信用再调整等一系列工作都可由人工智能在短时间内完成，极大地优化、丰富了用户体验。

    花旗银行通过挖掘信用卡数据，交叉营销提升交易量。2011年，花旗在新加坡创立“创新实验室”，集中250名优秀数据分析员在卡纳塔卡设立大型数据分析中心。客户如报名参加相关计划，每次使用信用

    卡时，花旗银行的系统就会根据时间、其所在地点和花旗银行客户过往的购物或进餐记录，向客户进行短

    信推送，提供临近商店餐厅的优惠，该场景帮助花旗银行成功提升了客户价值。此外，系统还会根据成功

    响应的客户特征及可能接受优惠的客户规模进行模型的自动优化。

    利用大数据加强风险控制。从授信到早期预警体系，从压力测试到催收，大数据风险模型可以加快信

    贷决策速度、提高资金配置准确度、提升贷款定价的竞争力、降低风险损失。强化的优劣信用区分能力可

    以双重优化银行的业绩和风险。具体来说，银行的信贷审批时间可以从两天缩短为20分钟，或者贷款监控

    和早期催收系统准确性可以达到以前的两倍。银行一直对改善预测能力和提高信贷损失模型细度感到非常

    头痛，压力测试的结果也证明了这一点。基于大数据的高级分析法特别适用于防欺诈侦查。传统防欺诈方

    法是参照特定规则和标准寻找对应客群。而机器学习则会找出异于常态的模式，判断是否值得调查。高级

    分析法曾经提高了某家银行欺诈案件侦查率超过15%。

    在数字化浪潮的推动下，银行面临的压力越来越大，因此要努力改变客户体验的质量，满足不断增长

    的客户期望并对抗灵活的数字竞争对手。利用数字化变革，银行能够深刻地了解客户需求，有针对性地将

    高度完善的计划投放到市场中去。

    4.2 数字化产品开发：敏捷开发与开放式创新(3)

    诺思音箱(Sonos)现在推出了一款应用程序，该应用程序可以控制数字电台，向不同家庭的音箱发

    送不同的歌曲，并且保存所有家庭成员的个人播放列表。如今，所有的设备都与互联网相连，通过互

    联网传输其传感器收集到的数据，而汽车也早已成为带有四个轮子的电脑。那些能丰富我们日常生活又能持续推动经济发展的产品已然改变，随着软件在产品附加值中所占的比重不断提高，这些产品正在智能

    化。例如，当今的汽车所用编程代码的行数就已经超过了Windows Vista的代码行数，并且还会一直增

    加。

    现在，越来越多的产品通过软件控制的方式实现了新的功能，而产品开发和更新也越来越多地围绕于

    其中的软件部分。对软件的使用和依赖日益增加，使很多行业的产品开发部门开始接触“程序员的方

    法”——数字化产品开发，一条通向新产品和服务的结构化路径。产品开发人员以跨部门的敏捷方法将数

    字化和技术创新结合起来，从而推动项目更快进入生产阶段，并且时刻考虑到最终消费者的需求。在开发

    流程中，速度比完美更重要，尝试、失败和学习是这一方法的核心组成部分。与此同时，将创新的边界拓

    展至企业封闭研发组织之外，把用户不仅作为收入来源，亦作为创新想法的来源。

    数字产品的敏捷开发：更快、更智能地实现产品上市

    在当今客户偏好变化速度更快的时代，事实已经证明，传统的产品开发方法越来越不能适应企业的需

    要了，因为传统方法速度太慢，有关最新客户偏好的反馈太少，而且灵活性不够。在产品生产开始之前产

    品设计早就已经确定了，而且在大多数情况下，产品上市后就不再会根据客户需求进行动态调整了。

    敏捷产品开发方法可以克服上述缺陷，而这正是许多初创企业使用的方法。初创企业注重观察市场趋

    势和消费者偏好的变化，并且将其发现运用到产品创意中，因此，就会在动态过程中测试和开发产品，与

    客户进行互动，甚至邀请客户参与到产品的早期设计阶段，然后将产品原型投放到市场上进行测试，而且

    在产品上市前都可以对其最终规格进行灵活调整。初创企业坚持的理念是产品开发永无止境，会根据客户

    的反应持续进行完善。

    然而，并非所有初创企业天然就掌握了敏捷产品开发的精髓，特别是随着企业的成功、开发团队的不

    断扩张，敏捷产品开发更是需要一套完善的做法予以保障。下面让我们跟随一款极为成功的社交应用产品

    ——微信，来看一下他们是如何开展敏捷产品开发的。

    微信在其成长的早期，并非真正敏捷开发的典范。在2010年到2011年的那段时期，微信尚处于初创

    时期，当时开发团队一共只有20人左右，需求管理主要通过Excel和邮件往来跟进，每个版本发布的时间

    也极不稳定，短则2周、长则2个月，发布时间往往随开发进度不断延期，甚至出现为了等某个功能，让其

    他所有准备好的功能等待2周才发布的情况。只不过，由于团队规模尚小，也不存在跨团队合作的麻烦，团

    队沟通还相对简单。通过一系列核心功能创新(语音通话、查看附近的人、摇一摇、漂流瓶等)，微信依

    然取得了迅速的成功。

    2012年初时，微信用户已经突破1亿大关，开发团队日益壮大，和外团队或外部门合作日益增多。早

    期的基于Excel和邮件管理已经无法延续，产品的迭代更新周期也必须随着产品的稳定而稳固下来。为了更

    科学地管理开发过程，做到更敏捷的迭代更新，微信团队采用了一系列经典的敏捷开发做法。

    首先，是固化开发迭代节奏。采用“时间盒”(time-boxing)的方式限定每个迭代周期的固定长度，每个版本迭代提前确定目标，到期版本交付，延期的需求将不会等待不予发布，而会统一延后到下个迭代进行发布。如此一来，避免了团队扩大后因需求管理混乱、变更频繁、交付延期等各种问题导致产品发布

    节奏紊乱。微信团队最终选择了1个月作为稳定的迭代周期。

    其次，是工作分组，并行开发。微信将开发团队拆成三个功能团队：基础开发组、业务开发组、基础

    优化组(创新小组)。在确定每个月迭代范围后，每个小组分别规划各自的迭代计划(时间小于1个月)，并行开发，到了迭代最后一周再合入联调。既保证了大的迭代目标和节奏，也保证了每个小组运作的独立

    灵活创新。

    再次，是变通与规则的统一。开发过程中始终存在不确定性和变化，一个迭代的范围可能会面临多次

    调整，老板临时加入一个高优先级需求，必须加入迭代；一个需求开发延期了，赶不上迭代发布等，诸如

    此类。充分沟通，是确保灵活应对的有效手段。微信团队保证每周两次的沟通，用来了解迭代进度、调整

    迭代范围，并及早透明风险。项目经理、产品人员、开发负责人、测试人员等都会参与。与此同时，依然

    有铁打的规则必须遵照，例如：为了保证每个迭代周期后期测试发布的质量，微信团队规定，从每月迭代

    的第三周开始，不允许再进行迭代内需求范围的变更。

    最后，是充分利用用户反馈迅速优化产品。在每月迭代周期中的最后一周，微信团队都会进行产

    品“灰度发布”。“灰度发布”是快速验证版本的最好方式，微信为对一小部分用户开放“α版本”进行验

    证。“灰度发布”阶段的各种产品问题，会得到快速跟进修正，如：App异常退出等信息会自动反馈为产

    品缺陷，并通知开发测试团队跟进，产品经理也会在此期间充分收集用户的反馈，以便更好地优化产品体

    验。

    除了微信之外，小米公司也是敏捷产品开发的经典代表之一。小米的开发口号是“快速迭代，随做随

    发”，其背后理念是敏捷开发。敏捷开发的关键信念是：任何产品推出时都不是完美的，完美是一种动态

    的过程。如果一开始就追求完美，就很容易错过时机，反倒是应该迅速让产品去拟合用户需求，通过升级

    进化不停推陈出新，不断追求领先体验。“天下武功，唯快不破”，在敏捷产品开发中，产品永远是Beta

    版，永远都要通过快速发布下一版去获得用户的反馈，并迅速做出优化，修正后续的方向(见表4-1)。

    开放式创新：激发世界各地人们的创造力

    开放式创新产品研发理念诞生于数字经济，但开放式创新并非数字化公司的“特权”，而是广泛运用

    到各种产品的创新研发过程中。根据产出形态的不同，开放式创新分为两种模式：

    第一种模式是通过开放产品研发过程，吸引外部的技术或人才加入新产品研发中，以增强自有产品的

    创新性。

    第二种模式是通过提供开放式平台，建立围绕自己产品的开放式创新生态圈，吸引更多的第三方开发

    者或合作伙伴企业，在此生态圈内进行新功能的研制开发，为用户提供更加丰富的服务，实现共赢。

    表4-1 数字产品敏捷开发最佳实践原则乐高是较早开始尝试第一种模式的公司之一。作为一个以知识产权为核心的公司，乐高早期对产品研

    发的过程把控十分严密，Mindstorms的发布给乐高带来了一次挑战和机遇。Mindstorms是一个开发套

    件，包括了可用于开发小型可定制可编程机器人的软件和硬件。产品发布不久，技术高超的乐高用户因好

    奇侵入了代码，改造了产品，并在网上公布了他们的成果。起初，乐高也考虑过诉诸法律维权，但后来发

    现他们的改造非但没有破坏产品原型，反而优化了产品的实用性，因此，通过建立产品交流社群，积极开

    发公开课程等方式，充分调动了具有创新能力的用户的积极性和参与性。当乐高开发新一代Mindstorms

    时，精通科技的用户提议如果有更多传感器的选择，那么机器人就会有更多的设计可能性，并帮助乐高对

    接了一家专注高科技传感器技术的公司。乐高最终为MindstormsNXT(新一代Mindstorms产品)提供了

    12种先进的传感器，使得其较前一代产品取得了极大提升。

    与此同时，乐高也将开放式创新的理念应用到核心积木产品研发中。乐高创意平台

    (LEGOIDEAS)，邀请成年和年轻的乐高爱好者参与其新产品设计。用户可以方便注册，提交方案。粉

    丝对新套件创意进行投票，乐高对投票较高的产品进行审核，通过审核的即可进入生产。此外，为了便于

    用户以更低的成本、更高的效率完成新产品的设计，乐高还提供了“Design byME”的设计平台，提供

    Lego Digital Designer免费3D模型软件，帮助用户快速搭建虚拟模型，成功缩短了产品开发周期。乐高把

    分布在各地的客户转化为自己的设计团队，迄今为止，已拥有3万多套用户自主设计的模型，极大地丰富了

    乐高的产品体系。

    用户的参与是第一种开放式创新模式的核心所在，这一点的重要性，在国内的小米公司案例中尤其明

    显。小米在产品设计和开发过程中，特别是在其MIUI系统设计和开发过程中，将与用户的互动和开放式创

    新发挥到了极致。MIUI是小米公司旗下基于Android系统深度优化、定制、开发的第三方手机操作系统，早在2009—2010年前后智能手机刚开始在国内普及时，MIUI系统就已经凭借其良好的操作体验和快速的

    更新完善赢得了大量Android手机用户。与很多传统的手机及操作系统开发方式不同，小米在MIUI系统的

    研发中，紧贴用户，通过线上论坛和各种线下粉丝活动，圈住大量用户，让用户在线上充分讨论新发布的

    系统版本，提出各种改进建议，而小米的研发工程师亦在论坛中直接与用户交互，模糊了企业与用户的界

    限，让用户从“产品使用者”变成“信息贡献者”并进一步成为“创新过程参与者”，而小米亦从稳定的

    客户反馈信息流中，源源不断地获得产品优化的第一手灵感，帮助确保产品为市场所爱。

    第二种开放式创新模式的代表首推苹果公司，苹果基于Mac OS X和iOS操作系统，为开发者提供了应

    用程序编程接口(API)，让他们能够访问Xcode(Xcode是苹果公司向开发人员提供的集成开发环境，用

    于开发iPhone、iPad等产品的应用程序)，进行基于苹果操作系统的应用程序开发。在发布并通过测试

    后，这些应用程序就可以被放到苹果公司的应用商店(AppStore)上进行销售。这样，开发人员获得了收

    益，而苹果公司既能获得佣金，又能满足苹果客户的更多元的服务需求。苹果公司清晰地明白，前瞻的产

    品设计可以吸引用户，但要长久地留住他们，还必须提高其硬件产品的附加价值，而这可以借助生态圈开

    放式创新有效开展。

    国内的微信也像苹果一样，依托庞大的用户基础，开发了“微信公众号”和“小程序”等开放平台，提供基础的云端架构服务和基本功能组件，由企业和用户根据自己的需求，开发基于开放平台上的各种产

    品应用，打造微信生态圈。

    不仅电子互联网公司，高科技制造公司也在尝试建立自己的开放式创新生态圈。特斯拉开源其所有

    专利，目的是让更多的行业参与者投入到电动汽车发展浪潮中，同时也提高了特斯拉技术标准的普适性

    (如：电池充电标准)，使它在未来行业标准化制定中处于领先地位。对于特斯拉来说，为了最大限度推

    广电动汽车，必须要通过一个强有力的电动汽车产业链来转化已经习惯了传统汽车的广大用户，而这样庞

    大体量的创新难以由一家公司独立完成，必须要借助开放生态共同发力。

    想要尝试开放式创新的企业，从一开始就要明确“开放”的目标，然后需要考虑激励机制，关注创意

    及解决方案的评估体系，以及创新网络的建立(见表4-2)。

    表4-2 开放式产品创新：关键成功要素提

    4.3 设计思维：以人为本的创新方法(4)

    到“设计”两字，很多人都会联想到视觉设计师、广告设计或者是产品界面设计等。但是“设计思

    维”(Design Thinking)的内涵并不简单。这四个字里，包含了一套以人为本的、开放性的创新方

    法论(见图4-7)。

    图4-7 设计思维方法论的四大关键步骤

    在人们通常的认识中，创新往往来自天才的灵机一现，但是设计思维建立了一套接近于工程学的方

    法，用逻辑和方法论解决复杂的不确定性问题，将创新变成了一种可复制的常态。另一方面，设计思维代

    表了一种积极改变世界的信念体系，帮助人们跳出日常思维的限制来寻找实用和富有创造性的解决方案。

    有人把设计思维方法类比为一本菜谱，告诉你烧菜的步骤、烧的时间等，虽然每个人用它炒出来的东西都

    不一样，但只要跟着这本菜谱仔细做，一般都不会做得太难吃。

    设计思维最早发源于设计界，自从2004年斯坦福大学设计学院把它归纳成一套科学方法论后，借助斯

    坦福的影响力，设计思维迅速风靡硅谷创新企业。以特斯拉为例，其首席设计师Franz von Holzhausen

    同时担任公司的产品架构师。在特斯拉，设计思维被整合融入到了产品研发的每一个阶段当中，设计师团

    队与软件团队、传动系统机械工程团队、电池研发团队等一起，参与研发的每一个关键决定。而首席设计

    师Franz坐镇中心指挥，对所有的产品阶段都要负责。正是这样重视设计思维的研发架构，打造出了特斯拉

    Model S的优美曲线和卓越性能，奠定了特斯拉在消费者群体中的巨大成功。

    第一步，以同理心感知需求。

    创造受市场欢迎的创新产品的前提，是要准确地把握用户的潜在需求。很多企业无法准确地理解用户

    需求，是造成创新失败的主要原因。为洞悉用户真正的需求，设计思维要求产品设计者以人为本，设身处地地为用户思考问题，甚至要比用户更了解他们自己。福特公司的创始人亨利·福特先生曾说：“如果我

    当年去问顾客他们想要什么，他们肯定会告诉我：‘一匹更快的马。’”要达到比用户更了解他们自己的

    境界，需要产品设计者抛开自己对世界先入为主的假设，从用户的习惯、信仰、爱好等角度建立深度同理

    心，洞悉用户真正的需求。正是基于对用户需求的同理心感知，福特才能发明汽车流水装配线，把汽车带

    入了万千家庭。

    那么，设计思维是如何以同理心来感知客户需求的呢？主要包括以下三点。

    (1)观察：不仅仅是简单的观察用户行为，还需要将自己进入用户的视角，洞察用户为什么这么做，以及了解用户的行为所产生的连带效应。

    (2)吸引：重点是吸引用户敞开心扉，尽可能地表达其真实的想法和感受。产品设计者可以考虑以一

    个潜在用户的身份与用户平等沟通，避免以“旁观者”的访谈方式与用户接触。

    (3)融入：要彻底融入用户的实际体验。香港理工大学设计专业的学生在一项为盲人所做的产品设计

    中，就采用了融入的方法。学生们在设计之前，做了一个“一小时盲人体验”——蒙上眼睛，花一个小时

    探索周遭环境。在此期间，学生们从一开始的慌乱，到慢慢适应了把自己当成盲人，然后思考盲人真正需

    要的是什么。他们意识到：“盲人会希望我们对待他们一如常人，而不是同情他们。”图4-8是其中一位学

    生所设计的“盲人用的跑步机”：提供了安全的模拟户外跑步地带，帮助盲人享受运动的乐趣。图4-8 盲人用的跑步机示意图(5)

    产品设计者通过同理心感知用户需求，进行分析提炼后，总结出一个问题描述。该问题描述使用简练

    的语句归纳三个要素：用户、需求、原因，即如何定义用户，其根本需求是什么以及需求背后的深层次原

    因是什么。第二步，零基(Zero-based)头脑风暴

    我们都已熟悉头脑风暴这一激发创新想法的讨论方式，即根据前期定义的问题描述，经由集体讨论尽

    可能多地构想出潜在解决方案。这一步的首要目的不是为了得到“唯一正确”的方案，而是为了产生最多

    的最有可能的方案，再通过下一步原型搭建和迭代，从中挑选最合理的。所谓零基，则强调在讨论过程

    中，忽略现有产品和服务的存在，解除自身思维和立场的束缚，紧紧围绕用户的核心诉求，重新思考并设

    计未来用户可使用的理想化产品和服务。

    在这一步，设计思维方法论要求产品设计者遵循以下原则：

    从零开始，围绕用户需求展开头脑风暴，力图实现最理想的用户体验；

    不要从现有产品、服务出发进行讨论，并避免预设立场干扰；

    尽可能多地预想方案，鼓励不同的创意，不要急着判断好或者不好；

    坚持用图来描述想法，比文字更直观，更容易理解；

    可以列出方案选择的标准，初步判断各个方案进入原型阶段的优先级；

    把最佳方案的决定留到下一阶段。

    谷歌常常使用零基头脑风暴来寻找潜在的解决方案。参会者在理解问题背景信息之后，首先将分享自

    己的洞见与初步的想法，并将其记录于便利贴上。接着，会议主持人将这些记录与便利贴上的潜在解决方

    案进行分组，并利用红、绿色小贴纸投票的方式来决定方案的优先级。不过，最后的最佳方案需要经历原

    型和测试阶段的反复迭代后方能确认(见图4-9)。

    图4-9 零基头脑风暴用 ......