马歇尔的这些建议将会让你无往不胜!

    ——阿兰·穆拉里，福特汽车公司CEO目录

    第1部分 成功的苦恼

    第1章 你现在的位置

    第2章 先谈谈我吧

    第3章 成功的幻觉，或者说我们为什么会抵制变化

    第2部分 妨碍你登上巅峰的20种职场恶习

    第4章 是什么在妨碍我们取得更大的成就

    第5章 第21个习惯：目标综合征

    第3部分 怎样才能让我们变得更好

    第6章 反馈

    第7章 道歉

    第8章 告诉世界——为自己打广告

    第9章 聆听

    第10章 感谢

    第11章 跟进第12章 练习前馈

    第13章 变化与法则

    第14章 掌权者的特殊挑战

    结束语 你现在就在这里

    附录

    致谢第1部分 成功的苦恼

    在本部分当中，我们将学到：

    为什么我们眼前所取得的成就，会妨碍我们取得更

    大的成就。

    第1章 你现在的位置

    相信你一定很熟悉购物中心那些上面写着“您现在的位

    置”的地图，这些地图的作用就是指示方向。当你来到一个陌生

    的环境时，它们可以让你知道自己现在所处的位置，并告诉你如

    何到达自己想去的地方。

    有些人不需要这些地图。他们有一种天赋，能够自动指引他

    们找到路，去自己想去的地方。这些人总是能在适当的时候拐

    弯，并选择一条最简单、最便捷的路线来到达自己的目的地。

    有些人就是拥有这种能力，不只是在购物中心，在学习、事

    业、婚姻和友情方面都能如此。他们总是能找到自己的方向，游

    刃有余地规划好自己的生活，对生活中的一切都胸有成竹。他们

    知道自己现在的位置，也很清楚自己要去什么地方。跟这些人在

    一起，我们会感到非常安全。即便是他们的生活出现了什么意料

    之外的事情，那也一定是意外的惊喜。因此，我们常常会把这些

    人奉为自己的偶像。相信所有人心目中都有这样的偶像。对有些人来说，他们的

    偶像可能是自己的妈妈或爸爸——那些在你还是小孩子时就被奉

    为道德典范的人；对有些人来说，他们的偶像可能是自己的配偶

    ——也就是俗语中所说的“更好的另一半”；而对于另外一些人

    来说，他们的偶像可能是第一个撕破我们伪装的大学教授(我就

    是一个例子，后面会详细谈到这一点)。我们的偶像也可能是那

    些我们工作中的导师、高中时的体育教练、历史教科书中的英雄

    人物(比如说林肯或丘吉尔)、宗教领袖(比如说释迦牟尼、穆罕

    默德或者是耶稣)，甚至就连电影明星也可能会成为我们的偶

    像。我就有这样一位朋友，每当遇到自己无法解决的问题时，他

    总是会问自己：“要是保罗·纽曼1[1]遇到这个问题，他会怎么

    做？”

    仔细观察一下那些被我们奉为偶像的人，你会发现这些人都

    有一个共同的特点：他们都非常清楚自己是谁。正因为如此，在

    跟其他人打交道的时候，他们总是能很好地把握自己。

    这些人不会成为我的客户，他们根本不需要我的帮助。

    我在工作当中接触的，通常是那些感觉已经迷失了自己的

    人。举几个例子：

    案例

    卡洛斯(Carlos)是旧金山一家成功的糖果公司的CEO。他十

    分聪明，工作也非常努力，是糖果行业公认的专家级人物。他从

    一名工厂工人开始做起，先后做过销售和营销，一步步做到公司的最高管理者职位。简单地说，他亲身经历了糖果行业的所有环

    节。跟许多极富创造力的人一样，卡洛斯超级活跃。他脑子里藏

    不住任何想法，总是喜欢跟别人分享自己的观点。他喜欢四处巡

    视自己的公司，看看员工们都在做些什么，并不时跟他们聊几

    句。卡洛斯喜欢跟人打交道，喜欢交谈。总的来说，卡洛斯是一

    个非常有魅力的家伙，只是有时候，他有些过于心直口快了。

    大约1个月以前，他的设计团队向他展示了一套最新的巧克

    力包装方案。卡洛斯很喜欢他们的设计，但他还是忍不住提了一

    个建议：

    “你们觉得把颜色改成淡蓝色怎么样？”他说道，“我觉得

    蓝色会让人感觉比较高贵和新潮。”

    1个月之后，设计者们又拿出了新的设计方案。卡洛斯对他

    们的设计成果感到非常满意，但他还是小声地嘀咕了一句：“我

    想红色可能会好一些。”

    设计团队不约而同地翻起了白眼，简直要疯了，因为就在1

    个月以前，他们的CEO还说自己更喜欢蓝色。当时他们虽然有些

    不愿意，可还是按照老板的建议作出了修改，可现在这个人突然

    又改变主意了。他们垂头丧气地离开了会议室，对卡洛斯一肚子

    不满。

    卡洛斯是一位非常自信的CEO，但他也有一个坏习惯：总是

    喜欢自言自语，常常一边想着，一边就不知不觉地说出声来。他

    并没有意识到，随着自己职位的不断升高，他的影响力也会不断增强。道理非常简单，一名小职员的牢骚可能并不会引起周围人

    的注意，可一旦CEO有所不满的时候，整个公司都会竖起耳朵。

    职位越高，你的话就越有分量。

    卡洛斯认为自己只是在抛砖引玉，当他提出自己的建议的时

    候，他只是希望能够帮助下属进行思考，可他的下属却认为他是

    在直接下命令。

    卡洛斯认为自己是在用一种非常民主的方式管理公司，所有

    人都可以畅所欲言。但他的下属们却认为他是在搞独裁，认为他

    是说一不二的暴君。

    卡洛斯以为自己是在跟下属们分享多年的经验，可员工却认

    为他是在干涉下属的工作，结果只会让他们更理不清头绪。

    卡洛斯根本不知道下属们是如何看待他的。

    他身上所表现出的，是我在本书中所谈到的第2号恶习：太

    喜欢在别人的点子上“加分”了。

    案例2

    莎伦(Sharon)是一家大型杂志社的编辑。她精力充沛，干劲

    十足，浑身散发着一种迷人的人格魅力。虽然她把大部分时间都

    花在跟文字和图片打交道上，但是她在为人处世方面也很有一

    套。莎伦相信，只要自己愿意，她可以说服任何一个人接受自己

    的观点。她可以让那些总是拖拖拉拉的作者，在截稿日期到来之

    前最后一分钟交稿，也可以让自己的下属为了一些细节问题不惜在办公室鏖战到深夜。杂志的出版商常常邀请她去给广告商打推

    销电话，因为她完全可以凭借个人魅力，为杂志拉来大批的广告

    客户。

    莎伦尤其为自己发掘和培养年轻编辑人才的能力感到自豪。

    在这方面，一个最好的例证就是她精心打造的那支活力十足的编

    辑队伍。这支队伍不仅能征善战，而且对莎伦极其忠诚，以至于

    和她竞争的杂志的编辑们惊恐地称其为“莎伦军团”。他们都在

    一起共事多年，在这么多年的时间里，这支编辑队伍对莎伦的忠

    诚从来没有动摇过，甚至有人感觉这种忠诚实在有些过头了。对

    于那些听命于莎伦，却又没能进入亲信团的人来说，更是如此。

    在今天的编辑会议上，当大家都在为下一期的选题出谋划策

    时，莎伦突然提出了一个选题，并表示该选题说不定可以成为下

    期的封面文章。话音刚落，莎伦的一名亲信便立即大声支持，认

    为这个创意简直“太棒了”。于是莎伦立刻把选题分配给了这位

    亲信，然后会议继续进行。就这样，莎伦逐个给所有的亲信都分

    配到了美差——作为回报，亲信们又对莎伦大肆逢迎了一番，并

    对她所说的一切点头称是。

    如果你碰巧是莎伦的亲信，你可能会觉得编辑会议上的“浓

    浓爱意”简直太棒了。可如果你并不是莎伦最喜欢的员工之一，或者说你碰巧不同意她的某个观点，你会明显地感到整个办公室

    充斥着一片露骨的谄媚。几个月之后，你就很可能会开始考虑向

    其他杂志社发出求职信了。

    但莎伦对此毫无觉察，她总是对自己的领导能力充满了信心。她相信自己是在建立一支上下一心的团队，大家彼此保持高

    度的默契，工作时配合得天衣无缝。莎伦觉得自己是在激励下属

    进步，她甚至希望他们最后能比自己做得更好。而亲信团之外的

    人则觉得，她只是在鼓励那些毫无原则的逢迎者向其讨好。

    莎伦身上体现的是我在本书中谈到的第14号恶习：偏袒下

    属。

    案例3

    马丁(Martin)是纽约一家大公司的投资经理，他的主要工作

    是为富人阶层管理资金。在马丁所服务的客户中，最低的起始账

    户金额也高达500万美元。马丁的工作能力很强，工作起来总是

    能够驾轻就熟。作为回报，他也得到了高达七位数的年薪。当

    然，跟他的大多数客户相比，他的收入并不算高，但马丁并不会

    嫉妒他们。他喜欢自己的工作。对他来说，投资就是他的全部生

    活。他还喜欢为那些高端客户提供有价值的服务。在他的客户当

    中，有些是大公司的CEO，有些是白手起家的企业家，有些是娱

    乐明星，还有些则是继承了大笔遗产的富家子弟。无论对方背景

    如何，马丁都能跟他们保持良好的关系。他喜欢跟他们在电话里

    聊上半天，或者干脆一起共进午餐或晚餐——对他来说，与客户

    之间的交流跟取得高出市场4个百分点的业绩同样重要。马丁不

    需要任何助手，他在公司独来独往，总是单枪匹马地完成工作。

    对他来说，他唯一需要负责的对象就是自己的客户，所以他的全

    部工作重点，就是保证客户的利益，让他们每年对自己的投资组

    合所带来的收益感到满意。今天是马丁一生当中最重要的日子之一。他受邀为美国最受

    尊重的商业巨头之一负责一部分投资业务。那些拥有巨额资产的

    人或机构都喜欢这样。他们喜欢把自己的资产打包分成几块，交

    给不同的投资经理来打理，从而把自己的投资风险降到最低。如

    果这次会面成功，马丁就很有可能成为这位商业巨头的投资智囊

    团成员。毫无疑问，这个消息将会给他带来不计其数的客户。就

    在今天，马丁将前往该巨头位于洛克菲勒中心的办公室会见对

    方。马丁十分清楚，这将是他唯一的机会，他必须在客户心目中

    留个好印象。时间只有1个小时，他必须把握好机会。一旦取得

    成功，他所得到的回报将会是成百上千万美元。

    这已经不是马丁第一次接受这样的考验了。面对客户，他总

    是有着老手们特有的镇定与自信，而且迄今为止他所取得的成

    就，也足以让他感到自豪了。所以当发现自己对即将到来的会

    面，并没有感到特别兴奋的时候，他感觉这似乎有些不太正常。

    一进办公室，那位巨头就开门见山地问道：“可以简单介绍

    一下你自己吗？”于是马丁就像是打开了闸门一样，大谈自己的

    光辉业绩。他向这位巨头详细解释了自己的投资理念，以及他是

    如何打败自己的竞争对手的，还提到了自己一些比较有名的客

    户。他谈到了为这位巨头所设计的投资构想，其中包括不同类型

    的短线或长线投资。

    就在马丁口若悬河的时候，预先安排的1个小时不知不觉就

    过去了。只见这位巨头站起身来，感谢马丁能抽出时间来参加这

    次会见。马丁对此大感意外，直到这时，他才意识到，自己还没

    有来得及询问对方的目标、对方对于风险的态度，以及他需要什么样的投资经理。可即便如此，当事后回想起这次会面的时候，他还是对自己的表现感到满意，因为他坚信，自己一定在对方心

    目中留下了一个非常好的印象。

    第二天，马丁收到了那位巨头的一张亲笔便条，他再次向马

    丁表示感谢，同时告诉马丁，他准备选择另外一名投资经理。就

    这样，马丁莫名其妙地失去了一个大客户。

    马丁以为自己的骄人业绩一定能赢得这位巨头的青睐，可巨

    头却在想：“这家伙真是一个狂妄自大的笨蛋。他什么时候才会

    关心一下我的想法呢？我绝对不会让这样一个家伙来打理我的资

    金。”

    马丁身上体现的是我在本书中谈到的第20号恶习：过于强调

    自我。

    我了解这些人，他们正是我的客户。

    我并不是说他们不知道自己是谁，要去哪儿，或者是想达到

    什么目标，也不是说他们没有足够的自我成就感。事实上，他们

    大都是一些非常成功的人(而且有时候，他们的自尊甚至会有些

    过头)。真正的问题在于，他们并没有意识到自己的行为将会对

    那些重要人物——比如说他们的上司、同事、下属和客户——产

    生怎样的影响。不仅在工作上，在家庭生活中，他们也会存在同

    样的问题。

    他们以为自己无所不知，可其他人却只会把他们的这种想法

    看成是狂妄自大。他们以为自己是在“抛砖引玉”，可其他人却感觉他们是在

    多管闲事。

    他们以为自己是在大胆放权，可其他人却觉得他们是在推卸

    责任。

    他们以为自己“少说为妙”，可其他人却觉得他们是“毫无

    反应”。

    他们以为自己是在让别人学会独立思考，可其他人却觉得他

    们是在不闻不问。

    过了一段时间，这些看似“不起眼”的小问题，就会蚕食掉

    他们在工作和生活当中付出的所有努力，并最终演变成一场大危

    机。

    为什么会出现这种情况呢？在许多时候，出现这种情况的真

    正原因是他们的“内部行为导航系统”出了问题，因此对自己在

    同事当中的位置感到迷失。

    塞维·蔡斯[2]曾经因出演哈罗德·雷米斯[3]的大作《疯狂高

    尔夫》[4]而一举成名，可随后不久，这位巨星的事业就开始走下

    坡路。对于这种情况，哈罗德·雷米斯解释说：“你们知道什么

    是‘本体感受’(Proprioception)吗？就是可以帮助你更好地认

    识自己当前的处境，对自己的前途保持清醒认识的一种能力。塞

    维之所以走下坡路，就是因为他失去了自己的‘本体感受’能

    力，他不知道该如何把握自己在别人面前的形象。他总是狂妄自

    大，目空一切，他在所有人面前都有一种莫名的优越感，‘我是塞维·蔡斯，而你们不是。’”

    在为成功人士进行指导的时候，我发现，在我所面对的人当

    中，有相当多的人都在某种程度上失去了这种“本体感受”能

    力。他们总是在为自己所取得的成就沾沾自喜。每当回顾自己的

    职业生涯，他们总是会在内心深处夸大自己的成就。就好像塞维

    ·蔡斯一样，他们的内心深处也总是充满强烈的优越感：“我是

    成功人士，而你们不是。”所以他们自然也就有理由这样

    想：“既然这样做也能够给我带来成功，为什么还要改变呢？”

    如果上帝能够赐给我魔力，我就会打个响指，让这些人立刻

    意识到自己必须改变这种想法了。我希望自己能把他们变成《土

    拨鼠之日》(Groundhog Day，雷米斯的另一部电影，也是我最喜

    欢的电影之一)中的人物，让他们不断重复某一天的生活——可

    能是重复他们感觉最糟糕的一天，直到他们最终彻底修正自己的

    做法。我希望自己能够有勇气用力抓住他们的肩膀，摇醒他们，让他们看清现实到底是怎样的。我希望我能把他们的缺点变成可

    能会夺去他们生命的顽症——因为只有在面临死亡威胁的时候，他们才可能会被迫作出改变。

    但我不可能，也不会这样做。我只能告诉这些人，他们的同

    事是怎样看他们的，我把这种看法称为“反馈”。我只能通过这

    种方式告诉人们：这就是你现在的处境。在这本书里，我会让你

    看到，你可以怎样用这种武器来帮助你自己和你身边的人。

    要想重新选择自己的人生道路，或者说，要想回到正确的道

    路上，你并不需要付出太高的代价。我们在本书当中所要讨论的，也并不是什么生死攸关的问题(当然，长时间忽视这些问题

    也会给你的职业生涯带来严重的影响)。它们也不是什么疑难杂

    症，不需要用长期的治疗或大量的药物来治愈。事实上，它们只

    是一些行为习惯——一些我们每天在工作中都会不自觉地重复很

    多次的坏习惯。要想克服这些习惯，你只需要：

    (1)找出问题；

    (2)明白这些问题对你周围的人所产生的影响；

    (3)意识到其实你只需要在行为上作出一些细微的改变，就

    可以取得截然不同的效果。

    这就好像是在表演喜剧一样。有些喜剧演员总是会不小心说

    错一句关键的台词，而破坏了整场演出的效果。导演的工作就是

    注意到这个问题，并相应调整演员的表演，从而使演出能够达到

    预期的效果。如果观众不笑，整场演出就毫无意义；同样，如果

    演员不能成功地调整自己，导演就不得不另请高明。

    你可以把我想象成那位导演。

    一位记者曾经告诉我，做记者这么多年，他学到的最重要的

    一件事情就是：“哪怕把一个逗号放错了位置，整个句子都会变

    得面目全非。”作为一名记者，你可能具有极高的天赋，你可以

    像一支CSI[5]团队那样展开调查，可以让你的采访对象一见面就

    把你当成老朋友；你可以具有强烈的社会正义感，疾恶如仇，一

    心想着惩恶扬善；你还可以在截稿日期之前写出美妙的文章，手

    法娴熟地使用各种精妙的修辞技巧，让你的读者们对你崇拜得五体投地。但是，一旦你把一个逗号放错了位置，你的所有努力顷

    刻之间就会变得毫无意义。

    所以，你不妨把我想象成一名严格的语法专家。我能帮你找

    出所有的语法错误，帮你大大提高自己的语法水平。

    圣地亚哥有一家我最喜欢的餐厅，那里的大厨告诉我，他最

    拿手的那道菜里隐藏着一个天大的秘密：菜的成败完全取决于一

    种关键的作料(当然，跟可口可乐的神秘配方一样，这位大厨也

    拒绝透露这种作料的具体名称)。如果没放这种作料，盘子端回

    厨房的时候就会有一半剩菜；而一旦加上这种作料，客人就会把

    盘子吃个底朝天。

    那么，不妨把我想象成一位挑剔的食客，一旦发现你的菜里

    没放那种作料，我就会原封不动地把菜退还给你。

    演员会说错台词，记者会放错逗号，厨师会忘掉一种关键的

    作料。这就是我们在本书当中所要讨论的问题：大部分人在工作

    时总是会有一些小失误(但又没有意识到这种失误的严重性)，他

    们很可能会因为这个小小的失误而功亏一篑。而且更糟的是，他

    们并没有意识到：

    (1)自己的确有些小失误；

    (2)他们完全可以消除这些失误。

    本书就是你最好的导航系统——一张能够帮助你不走弯路，直奔巅峰的路线图。你已经取得了不小的成就。

    你还可以取得更大的成功。

    但你必须明白一点：那些帮助你取得眼前成就的做法，并不

    一定能帮你取得更大的成功。

    旅行已经开始，让我们启程吧!

    第2章 先谈谈我吧

    先来谈谈我自己吧。我是谁？我到底有什么资格来告诉你

    们，应该如何改变自己呢？这一切都要从一个电话说起。

    大约是20世纪80年代末的时候，有一次，我为一家名

    列“《财富》杂志100强”公司的人力资源部门作了一场关于领

    导力的培训。当时我的主要工作，就是告诉他们该如何在自己的

    公司里寻找未来的CEO，如何通过设计一些有用的培训项目，来

    帮助公司的员工更好地发挥自己的潜能，成长为一名合格的领导

    者。培训结束之后，这家公司的CEO给我打来了一个电话，正是

    这个电话改变了我的人生。

    这位CEO也参加了培训，他说自己在这次培训当中，听到了

    一些让他为之一振的话。他之所以会拨通我的电话，就是因为这

    些话“一直萦绕在他的脑海中，挥之不去”。

    “马歇尔，我公司里有一个主管，他负责的是一个很大的部

    门，而且他的部门几乎每个季度都能超额完成任务。”这位CEO说道，“他年轻、聪明、执著、有冲劲、勤奋且富有创造性，十

    分具有个人魅力，但同时又有些狂妄自大、倔强顽固，总是以为

    自己无所不知。”

    “可问题是，我们是一家强调团队合作的公司，而这位经理

    一直无法融入团队。我给了他一年时间让他改掉自己的坏习惯，否则就请他离开。可你知道吗？我发现，要想让这个家伙作出改

    变，我的公司需要付出巨大的代价。”

    一听到“代价”这个词，我的耳朵立刻竖了起来。要知道，长期以来，我的工作就是帮助人们改变自己与周围的人相处的方

    式。我以前从来没有对一位高管级别的人物进行过培训，更没有

    对一家市值数百亿美元的公司的CEO进行过单独辅导。

    我并不认识这位CEO所说的这个家伙，但从他的描述当中，我可以想象出那位经理的大概情形。首先，这个主管应该是一个

    很成功的人，一个凭着自己的能力，一步步获得高升的人。无论

    是在工作中，在橄榄球场上，在玩扑克游戏的时候，还是在跟陌

    生人进行辩论的时候，他很可能总是占据上风。他可以靠自己的

    个人魅力争取客户，也可以在公司会议上舌战群雄，说服所有的

    同事接受自己的观点。他还能够得到上司的青睐，在公司里平步

    青云。从他进入公司的第一天起，这个人的脑门上就贴着四个

    字：前途无量。这样的人往往并不需要钱，因为他的钱已经够多

    了，而且他实际上并不需要工作。这种人之所以工作，原因只有

    一个：他喜欢这样。

    所有这些因素——他的天分、个人魅力、聪明才智、无与伦比的成功记录，以及银行里的大笔存款，都让他可以目空一切，所以这样的人往往会变得既固执、高傲，又对身边的人充满戒

    心。怎样才能改变一个这样的人呢？要知道，他的整个生活——

    从他的收入到他的头衔，还有那成百上千个对他俯首听命的下属

    ——都在告诉他：“你是成功的!”

    更为重要的是，即便我知道该怎样才能改变这个人，我为什

    么一定要去钻这个牛角尖呢？

    可我喜欢接受这个挑战。在那以前，我曾经对许多中层经理

    进行过辅导。他们大都是一些极有潜力，但暂时还没有取得成功

    的家伙。我的那些辅导方法，能用来帮助这个有高管天分的精英

    吗？我能让一个已经非常成功的家伙，变得更加成功吗？这可能

    会是一个非常有趣的实验。但事实上，真正吸引我的还是那个字

    眼：代价。

    于是第二天，我搭乘返程航班回到纽约，去会见这位CEO和

    他提到的那位部门主管。

    回想起来，那已经是20年前的事情了。如果从那天算起，我

    至今已经培训了超过100个情况类似的高管。他们个个都很聪

    明、富有，也都很成功，可即便如此，他们每个人身上还是至少

    有一处足以让他们的职业生涯毁于一旦的人际交往缺陷。

    这就是我的职业。我在加州大学洛杉矶分校拿到了心理学博

    士学位，拥有29年分析和评估一个人在组织机构当中的行为的经

    验。如今，我的主要工作就是对那些成功人士进行一对一的辅导，帮助他们取得更大的成就。当然，我的目的并不是让他们变

    得更聪明或更富有，我只是要纠正他们，找出他们在与同事交往

    的过程中存在的一些恶习，并帮助他们纠正这些习惯，从而使他

    们能够继续为自己的组织作出贡献。我会帮助他们意识到一个非

    常现实的问题：那些让他们取得当前成就的做法，未必能帮他们

    走得更远。

    但我并非只跟高管们打交道。没错，跟他们交往是我工作中

    相当重要的一部分，但我的大多数时间，都跟那些尚未到达职业

    巅峰的人在一起。他们也需要我的帮助。一个人在公司金字塔中

    的位置，跟他与同事的人际关系并没有必然联系。中层经理们也

    同样会被自己的同事或下属看成是一个狂妄、粗暴，而且总

    是“误以为自己无所不知”的家伙。我的目标对象，是那些感觉

    自己已经是成功人士，但又想取得更大成就的人——几乎所有组

    织中都有一大群这样的人。

    我可以帮助他们在工作场合表现得更加得体——我会告诉他

    们一套简单而实用的方法。

    首先，我会对他们的同事进行一次“360度反馈调查”，尽

    可能多地对他们的上司、下属、同事，还有家庭成员进行访谈，以此来对他们人际交往的长处和弱点进行一个全面评估。

    然后我会直接告诉他们，周围的人是怎样看待他们的。如果

    他们能够接受我的结论，那就表明他们承认自己的确有一些需要

    改进的地方，并愿意去努力改进自己的行为。这时，我就会告诉

    他们应当如何改进。我会先让他们向自己周围的人道歉(因为我的调查结果很可

    能会让他们产生一种愧疚感，而道歉是帮他们消除这种愧疚感的

    唯一方式)，并请求对方帮助自己改进。

    我还会告诉他们，一定要让所有人知道自己正准备改进。因

    为如果不这样做的话，周围的人可能根本不会主动注意到他们的

    变化。

    然后，我会让他们每个月都不断跟进，告诉同事们自己正在

    进行一项改进计划。因为只有这样，你才能真正从同事的反馈当

    中了解到自己的进展，并督促人们继续监督你的改进。

    在进行跟进的时候，我会告诉他们要学会客观地聆听同事、家庭成员，以及朋友们的反馈——一定不要打断对方，更不要试

    图作任何辩解。

    我还会告诉他们，无论别人给出了怎样的反馈，你都应该表

    示感谢。具体来说，我让他们向那些提出反馈意见的人说声“谢

    谢”——我一向认为，感恩是一种非常重要的心态。

    最后，我还会告诉他们前馈(feedforward)的力量，这是我

    在征求改进建议时最常用的一种“独门武器”。

    对于这些成功人士而言，刚开始的时候，他们通常会感到十

    分委屈，可过了12~18个月之后，他们的行为就会发生明显的变

    化——不仅是他们这样认为，而且更重要的是，他们的同事们也

    会清楚地感觉到这一点。说到这里，你可能会想：“这听起来非常简单，但是你怎么

    把它写成了一本书呢？”我要说的是，这本书不仅是为那些超级

    成功人士而写的，它还可以帮助很多人。这就像一名高尔夫教练

    不可能只为那些PGA[6]选手写书一样——虽然这是一项非常有趣

    的运动，但能够成为巡回赛选手的人毕竟少之又少，所以专门为

    他们写书根本没有任何意义。

    我并不是随便拿高尔夫作为例子的。我家附近就有一座高尔

    夫球场，我每天都可以看到人们在打高尔夫，而且我相信，在“如何帮助成功人士取得更大成功”这个问题上，没有什么比

    高尔夫课程更能带给人启发了。一般情况下，打高尔夫的人身上

    几乎体现了成功人士所具有的全部特点。

    他们会盲目夸大自己的成功。他们认为——甚至可能坚信

    ——自己已经达到了非常高的水平。哪怕偶尔打出一杆好成绩，他们也会很容易就相信那是自己的正常水平。

    他们还经常对自己取得成功的方法过于迷信。正因为如此，在第一杆出错之后，他们很容易就会再“奖励”自己一杆(这一

    杆被称为“自行重打”)。他们会刻意忽略自己的失误，只记录

    较好的成绩，并把这些好成绩当成自己的真实水平。

    跟商务人士一样，高尔夫球手们常常认不清自己的强项和弱

    项。他们不愿意承认自己的缺点，所以总是花费大量时间，去练

    习那些自己本来就已经擅长的动作，却不肯用心改进自己的不足

    之处。那些总是好大喜功、夸大其词的成功人士不也是如此吗？

    需要说明的是，高尔夫球手们有一个非常值得称道的地方：

    无论取得了多么好的成绩，他们总是不会满足，总是希望能够做

    得更好。因此他们会不断地练习，不停地给自己安排课程，尝试

    新的设备，调整挥杆技巧，还拼命阅读相关杂志或图书，希望得

    到更多的建议。

    这也正是本书的意义所在。本书的目标读者，是那些无论是

    在工作中还是在家里，或者是在任何环境中，都希望能够做得更

    好的人。

    我最大的心愿就是通过这本书，能够让你相信：自己虽然已

    经取得了不错的成就，得到了很多人的尊重，但仍然可能有一些

    不如意的地方，只要能找到适当的方法，就能让自己变得更好。

    (本书分享更多索搜@雅书)

    好了，关于我就说这么多。下面让我们谈谈你吧。

    第3章 成功的幻觉，或者说我们为什么会抵制

    变化

    成功人士通常抱有的四个信念

    几年前，有一家保险公司曾经刊登过一条广告：一头力大无

    比的灰熊正站在小溪里，脖子努力地向上伸着，一对硕大的熊掌

    在空中挥舞，还龇着一口白森森的牙齿。在灰熊的面前，一条毫无戒心的三文鱼从溪水中一跃而起。灰熊蓄势待扑……

    广告标语写道：“可能每个人都想做那头熊，可我们建议你

    做那条三文鱼。”

    这是一块宣传“伤残保险”的广告牌，可它却让我意识到，在工作当中，人们很容易会对自己的成就、自己当前的地位，以

    及自己对组织的贡献作出错误的判断。具体来说：

    (1)我们可能会过于高估自己对某个项目所作的贡献；

    (2)我们可能会把那些并不属于自己的功劳，部分或全部算

    到自己头上；

    (3)我们可能会对自己的工作能力，以及自己在同事心目中

    的地位作出过高的评价；

    (4)我们可能会刻意地忽视自己那些让公司损失惨重的失

    误，以及那些让自己一筹莫展的难题；

    (5)我们可能会过于夸大自己的项目对整个组织的影响，因

    为我们总是会刻意忽略整个组织对该项目所提供的支持。(换句

    话说，我们只关心成绩，而根本不会考虑到成本。)

    所有这些幻觉的直接根源都是你当前所取得的成功，而非失

    败。因为人们一般都会从以往的成功当中，得到一些正面的肯定

    和鼓励，所以他们会很自然地坚信，自己在未来仍将取得更大的

    成功。这不一定是件坏事。这种疯狂的幻觉会让你感觉自己像上帝

    般无所不知，而且它会让你充满自信，帮助你打消疑虑，让你暂

    时忽略工作中的风险和挑战。事实上，如果我们每个人都能看清

    现实的真面目，每天都要面对赤裸裸的现实的话，我们很可能会

    没有勇气去面对自己的生活。要知道，在我们的社会中，那些最

    现实的人常常也是最严重的抑郁症患者。

    但另一方面，当我们需要改进自己的时候，这些幻觉又会成

    为一个严重的障碍。我们会固执地停留在那种上帝般的自我满足

    当中，一旦有人试图向我们提出一些改进建议，我们就会立刻对

    其嗤之以鼻。

    一般情况下，我们的反应可以分为三个步骤：

    首先，我们会认为对方搞错了。我们会认为他们可能根本不

    知道自己在说什么，或者是他们弄错了对象，把我们当成那些或

    许真的需要改进的人了。

    其次，当我们慢慢意识到对方可能并没有搞错的时候，我们

    就会产生一种抵制心理。我们会坚信对方所提出的批评并不适合

    我们，否则我们不可能取得像今天这样的成功。

    最后，当我们发现自己的确没有自己想象的那么完美时，我

    们就会开始攻击对方。我们会想尽办法打击对方的自尊心，比如

    说我们会反问对方：“为什么一个像我这么聪明的人，要在乎你

    这么一个失败者的看法呢？”

    这些还只是最初的表面反应。除此之外，那些已经有所成就的人还会：

    (1)拼命地强调自己已经取得的成就；

    (2)坚信自己的成就都是因为自己的个人能力而取得的(他

    们绝不会把自己的成功看成是运气)；

    (3)坚信自己在未来还会取得更大的成就；

    (4)坚信自己能够控制自己的命运(而不会相信自己的命运

    是受外力控制的)。

    毫无疑问，你很难说服一个这样的人去改进自己的行为。

    所以，在帮助这些人实现改进之前，我们首先必须深入分析

    一下他们的内心世界。一方面，正是这些信念帮助他们取得了现

    有的成就；而另一方面，这些信念也会让他们变得故步自封，拒

    绝改变，从而为他们的失败埋下了伏笔。

    一般来说，成功人士通常会抱有以下四个信念。

    信念1：我已经是一名成功人士了

    那些已经有所成就的人总是会对自己的能力和天分充满自

    信。

    成功人士的骨子里整天都会流淌着这样一种信念：“我已经

    取得了成功，我现在是成功人士了!”他们总是会告诉自

    己：“是我所掌握的技能和我的个人天赋，让我取得了今天的成就，它们还会让我继续成功下去!”

    你可能并不相信，可能觉得只有自大狂才会有这种想法。看

    看你自己吧，如果你感觉自己每天早晨都能充满自信、精力旺

    盛、斗志昂扬地投入到新一天的工作当中，不妨问问你自己：你

    是怎么做到这一点的？我相信，如果总是想着自己以往的失败，你根本不会如此充满自信；相反，你会有意识地忘记那些失败，你会不断地回忆那些往日的辉煌。如果你像我所认识的那些人一

    样，你就会不断地提醒自己：“我已经是一名成功人士了!”你

    会不断地回忆起那些最让你兴奋的辉煌时刻：可能是你在一次会

    议上作出精彩发言的那5分钟，(说实话，当所有人都在屏气凝神

    地听你讲话的时候，你难道不会有一种飘飘然的感觉吗？)也可

    能是你的一份让上司大加赞赏的备忘录——结果这份备忘录在整

    个公司里广为流传，并引来无数赞叹。(你难道不会在闲暇时反

    复欣赏自己的这一杰作吗？)你总是会在自己的大脑中一遍又一

    遍地回放那些让你心旷神怡的场景，并不断地向周围的人讲述你

    在那一刻的风采。

    我的一位朋友曾经参加过一次会议，会议主要讨论在线播放

    体育节目的问题。会议当中，一位高管提出了一个非常微不足道

    的问题：1964年的时候，美国全国橄榄球和棒球联盟中最有价值

    的运动员的队服编号是相同的。这个编号是多少？运动员叫什么

    名字？大家立刻回答说是32号运动员。记得当年一共有4名运动

    员当选为最有价值运动员，其中3名分别是：吉姆·布朗[7]、桑

    迪·科法克斯[8]，以及埃尔斯顿·霍华德[9]。但只有我的朋友知

    道第[10]4名是谁，他就是布法罗比尔队4的后卫库奇·吉尔克里斯特[11]。结果这件事从此成为我这位朋友一生当中最重要的回

    忆之一。每当需要提醒自己有多聪明的时候，他就会回想起这件

    事情。我是怎么知道这一点的呢？因为他在我面前提到这件事情

    不下60次。

    相信你周围的那些成功人士也会有同样的心态——这点你可

    以从他们不断重复的故事里看得出来。他们反复念叨的，是那些

    失败的经历还是以往的辉煌呢？如果你的朋友是位成功人士，我

    相信他一定选择后者。

    就我们每个人内心深处的想法而言，没有人会贬低自己，我

    们总是会刻意夸大自己的个人能力。这是件好事，否则我们很可

    能根本没有勇气去面对每一天的生活。

    我曾经跟一位著名的棒球运动员谈起过这件事情。在棒球比

    赛中，几乎每一位击球手都有一位自己很熟悉的投球手——因为

    他总是能够打败这位投球手。这位击球手告诉我：“每次当我面

    对这位曾经是我手下败将的投球手时，我都会有意地轻视对方，这可以让我充满自信。”

    这种心态毫不奇怪。成功人士总是会把以往的成功看作序幕

    而已——而且在他们的心目中，以往那些辉煌的时刻永远是玫瑰

    色的。但这位击球手不同，他又往前进了一步。

    “如果你面对的是一位曾经打败过你的投球手，你会怎么想

    呢？”我问道。

    “一样。”他回答道，“我会告诉自己：‘你一定能够打败这个家伙。别忘了，你以前曾经打败过比他还要强的对手。’”

    换句话说，他不仅会用自己过去的成功来维持自己的成功心

    态，甚至就连那些不太成功的表现——那些可能会打击他自信心

    的事情——都会给他带来信心。

    即使是在进行团队作业的时候也是如此。他们不仅相信自己

    的团队一定会取得成功，而且总是会高估自己对团队成绩的贡

    献。

    我曾经对一家公司的3名合伙人进行过调查，让他们评估一

    下自己对整个公司年度利润的贡献。由于我本身就是这家公司的

    高级合伙人之一，所以我非常清楚真实的数字。可当他们3位估

    计的结果出来之后，我发现，3个数字相加之和，居然是公司年

    度利润的150%!换句话说，每个人都相信，在公司所实现的利润

    当中，有一半是来自自己的贡献。

    我相信，不仅我身边的这些人如此，几乎所有的人都是这种

    情况。如果你让同事评估一下他们对于公司的贡献，评估的结果

    之和也许会超过100%。但这并没有什么不对，你总是希望自己身

    边的人能够个个充满自信，对吧？(事实上，如果他们评估的总

    和不到100%，我会建议你考虑重新寻找新的同事。)

    这种“我已经是一名成功人士”的信念在大多数情况下都可

    以带来积极的结果，但当一个人的行为需要进行一些改进的时

    候，这种信念就会成为一种障碍。

    成功人士总是会拿自己跟同龄人进行比较——而且他们常常会按照有利于自己的方式进行比较。如果你让一些事业有成的

    人，以同行的成绩为标准给自己打分(我曾经先后要求超过2万人

    做过这种练习)，有80%～85%的人都会认为自己“应该拿到好名

    次”。在那些公认为社会地位比较高的职业(比如说外科医生、飞行员、投资银行家等)当中，这一数字甚至还会更高。也就是

    说，在这些职业中，至少有90%的人认为自己处于本行业的前

    列。

    医生可能是最容易高估自己的一个群体了。我曾经在一家医

    学院发表演讲，告诉那些未来的医生，根据我的调查，有一半的

    医学院学生的毕业成绩会低于中等水平。当时就有两位学生坚决

    认为：“这根本不可能!”

    想象一下，要向这样的人指出他们的缺点并建议他们改进，那该是一件多么困难的事情。

    信念2：我一定能成功

    成功人士总是在告诉自己：“我一定能成功。”

    他们总是相信自己完全有能力得到自己想要的结果。虽然并

    不会相信自己能像魔术师那样，只凭意志力就可以移动桌子上的

    物体，或把金属扳弯——他们还没有自大到那种地步，但也差不

    多。成功人士总是相信，自己完全有能力凭借个人的力量、天分

    或聪明才智让事情按照自己预先设想的方向发展。

    正因为如此，每当上司询问“有谁可以解决这个问题”的时

    候，总是会有人立刻举手：“算上我一个!”当然，还有一些人会蜷缩在角落里祈祷，但愿上司不会抽到自己。

    这是一种典型的“自我效能感[12]”的表现。那些坚信自己

    会成功的人，总是能在别人感觉危险的地方看到机会。他们并不

    害怕不确定性，反而会接受这种动荡变换的感觉。他们喜欢承担

    更大的风险，得到更大的回报。如果有可能的话，他们甚至会把

    自己的全部身家拿来一博。

    成功人士总是有一种很强的“内部控制感”(internal

    locus of control)。换句话说，他们不会把自己当成命运的牺

    牲品。他们坚信，一个人要想成功，就一定要依靠自己的勤奋和

    个人能力，而不是运气，或者是任何其他外部因素。

    即便纯粹是因为运气而作出了一些成绩，他们还是会坚

    信“那完全是出于自己的努力”。我曾经碰到过一件非常幸运的

    事情。几年前，我的6位合作伙伴想发展一笔非常庞大的业务。

    由于我是公司的高级合伙人，所以他们一定要事先征得我的许

    可。我最初表示坚决反对，告诉他们那个想法简直太愚蠢了。可

    在他们的全力说服下，我最终还是勉强地同意了。7年之后，那

    笔投资给我带来了滚滚财源——我的收益高达数百万美元。我没

    有作出任何努力，纯粹是靠运气。可我的许多在事业上非常成功

    的朋友都不这么认为。他们坚持认为，这次投资之所以成功，纯

    粹是我多年努力的结果，跟运气并没有太大关系。这是成功人士

    的一种典型心态。他们总是相信，一个人的成功完全是他的勤奋

    和个人能力的结果——即便事实并非如此。

    当然，这种想法跟那些明明是靠继承巨额财产而暴富，却坚称自己是白手起家的人的想法一样。如果你本来就是含着金钥匙

    来到这个世界上的，那么你就不应该认为，自己是靠努力才取得

    今天的成绩的。可很多有钱人显然并不会这么认为，他们相信，自己之所以能够取得今天的成绩，完全是个人努力的结果——即

    便二者之间并没有什么联系，事实并非如此，但这种想法确实能

    让人感到巨大的鼓舞。

    虽然不符合实际，但这种心态显然比坐等天上掉馅饼要好得

    多。就拿那些喜欢买彩票的人来说吧，大量统计数据表明，彩票

    实际上可以被看成是政府变相征收的一种“递减税[13]”。可尽

    管彩迷们都知道彩票本质上只是一种运气游戏而已(大多数成功

    人士的想法则截然不同，所以你很少看到百万富翁买彩票)，却

    几乎都坚信，只要买足够多的彩票，就会增加自己中奖的概率。

    而研究表明，那些抱有这种信念的人，收入通常不会太高，而且

    他们往往也不会有很大的成就。

    更加糟糕的是，那些通过买彩票中了大奖的彩民，并不懂得

    该如何用自己的奖金进行投资。中了大奖之后，他们就会断定自

    己在购买彩票时所采用的策略是正确的，所以他们在接下来的投

    资活动中也会奉行同样的策略。于是，他们会不断作出一些非理

    性的投资决策，考虑那些看起来漏洞百出的投资项目。这些人往

    往对自己并没有太大的信心，所以他们只好再次寄希望于运气。

    相比之下，成功人士则会选择相信自己——可对于那些想要

    向他们提出改进建议的人来说，他们的这种心态无疑是一个巨大

    的障碍。所以从这个意义上来说，成功人士的最大错误之一，就

    是他们会不断地告诉自己：“我现在已经是成功人士了，我之所以能够取得成功，就是因为我长期以来都做了很多正确的事情，所以只要坚持长久以来的做法，我就一定能够取得更大成

    功!”可我想指出的是：有时候这些人所取得的成功，跟他们的

    做法其实并没有太大的关系。

    信念3：我一定会成功

    成功人士相信：“我对成功有足够的动力。”

    如果“我已经是一名成功人士了”指的是过去，“我一定能

    成功”指的是现在，那么“我一定会成功”指的就是将来。成功

    人士通常对将来有一种坚定的乐观心态。他们不仅相信自己能够

    制造成功，而且坚信自己必将走向成功。

    正因为如此，成功人士总是会用一种别人似乎难以理解的热

    情去寻找机会。当设定并公开宣布了某个目标之后，他们通常

    会“不惜一切代价”去实现这个目标。这是一件好事，但也很容

    易演变成一种过度的乐观。正因为如此，许多成功人士才会极度

    忙碌，并且很容易作出一些自己根本无法兑现的承诺。

    对于一个野心勃勃的人而言，由于总是抱有一种“我一定会

    成功”的心态，所以他们很难拒绝那些对自己有利的机遇。我所

    接触过的大多数高管每天都十分忙碌——有时甚至一天比一天

    忙。我从来没听到任何一位客户告诉我：“我的日程表排得不够

    满。”这倒并不是因为他们手头有太多工作需要处理。当我问这

    些高管，为什么要给自己安排那么多工作的时候，从来没有一个

    人回答说是因为公司里出现了重大危机。他们之所以忙个不停，是因为他们感觉“自己眼前的机遇实在太多了”。

    或许你也曾经遇到过这种情况：一旦你在工作当中取得了一

    些令人瞩目的成就，立刻就会有很多人聚集到你身边，希望能够

    从你的成就中分一杯羹。他们通常的想法是：你既然已经创造了

    奇迹，那就一定能够为他们再次创造新的奇迹。(这样想的确很

    符合逻辑。)所以这时你就会感觉到无限的机遇正在向你扑过

    来，简直让你目不暇接。而你呢？你可能根本没有经历过这种事

    情，自然也没有足够的自制力来抵制各种诱惑。所以只要一不小

    心，你就会深陷其中——那些当初让你冲上巅峰的因素，在未来

    很可能把你推向深渊。

    我最喜欢的客户是一位欧洲公司的执行主管。他所管理的公

    司，是世界上最大的人权服务组织之一，他的任务是向世界上那

    些最容易受到伤害的人提供帮助。不幸的是(对我们所有的人来

    说)，他的生意蒸蒸日上。当人们来向他寻求帮助的时候，他没

    有办法，也从来没有想过表示拒绝。无论遇到任何难题，他都会

    告诉自己：“我们会成功的。”就是因为这种心态，他作出了许

    多即便是最勤奋的员工都无法完成的承诺。毫无疑问，如果这位

    主管不调整自己的这种心态，他的员工就会变得极度疲惫，人员

    流动性就会大大增加，整个团队的凝聚力也会越来越弱。所以，从一名领导者的角度来说，他所面临的最大挑战，就是避免作出

    无法实现的承诺。

    这种“我一定会成功”的心态，会在我们矫正自己行为的时

    候成为一个非常严重的障碍。坦白说，我经常会对我的客户作一

    些跟踪调查，我想知道他们使用了我的方法之后，是否真的会有一些改进。几乎所有参加过我的领导力培训的人都打算把自己学

    到的东西应用到现实生活中，而且一旦应用之后，他们也的确会

    变得更好。可另一方面，我们的研究(下文将详细讨论此事)显

    示：很多人根本没有采取任何行动。他们甚至认为，与其花时间

    来参加我的培训课程，还不如在家看肥皂剧。

    我问这些人：“为什么你没有按照你所承诺的那样，把课程

    上学到的东西应用到实际工作当中呢？”他们所作出的最普遍的

    一个反应是：“我本来是打算那么做的，可我真的没时间。”他

    们还是在让自己忙个不停，并不是因为他们不想改变，也不是因

    为他们觉得没必要改变，只是因为他们实在太忙了，没有时间。

    他们总是在告诉自己：“等以后有时间吧!”——可这个“以

    后”永远都不会出现。

    信念4：我选择成功

    成功人士相信，自己之所以会做当前的事情，是因为他们有

    着强烈的意愿。一个人越成功，他的这种意愿就会越强烈。当我

    们做自己想做的事时，我们就会变得更加有决心；而当我们被迫

    做自己必须做的事时，我们就会变得消极被动。

    只要观察一下那些不会按照业绩来进行奖励的工作，你就会

    看到其中的区别。

    记得在肯塔基上中学的时候，就连像我这样玩世不恭的捣蛋

    鬼都能看得出来：有些老师的确是在把教师当作一种神圣的职

    业，而有些老师只是把教书当成一种谋生的手段罢了。前者往往能够成为最出色的老师，因为他们对自己的学生抱有一种强烈的

    责任感，而不只是在混口饭吃。成功人士都不喜欢那种被控制或

    被操纵的感觉。我在工作当中每天都可以遇到这样的现象，即便

    我的方法已经得到了许多人的认可——换句话说，很多人都觉得

    我的确能够帮助他们时——仍然会有人对我有一种心理上的抵

    触。

    我现在已经接受这样一个现实了。我承认自己不可能强迫人

    们作出改变。我只能帮助他们，在他们愿意的地方做得更好。

    著名篮球教练里克·皮蒂诺[14]曾经写过一本名为《成功是

    一种选择》(Success Is a Choice)的书。我非常同意他书中的

    观点：没有人能够“被迫”取得成功，成功都是他们选择的结

    果。几乎在任何一个领域都是如此。

    不幸的是，让一个人自己主动改变并不是一件容易的事。越

    相信成功是自己选择的结果，我们就越难主动改变自己的行为。

    这种现象的根源可以用心理学上一个非常著名的理论来解

    释，那就是认知不和谐(cognitive dissonance)。所谓“认知不

    和谐”，就是指人们大脑中相信的东西和他们亲身经历，或亲眼

    所见的东西总是会有些脱节。这点从理论上来说非常简单，我们

    越是坚信某个想法，就越难接受那些跟它不同的想法——即便事

    实就摆在面前，我们也会视若无睹。打个比方，一旦相信同事比

    尔是个浑蛋，你就会用这种想法去过滤比尔的所有行为。无论比

    尔做了什么，你都会觉得他的行为更加证明了他的确是个浑蛋。

    即便他的某个做法一点都不浑蛋，你也会觉得那只是一个例外。从比尔的角度来说，他可能要用许多年时间才能改变自己在你心

    目中的形象。这就是人们在看待他人方面的“认知不和谐”。而

    这种“认知不和谐”一旦出现在工作场合，它就很可能成为一种

    破坏性的力量。

    许多成功人士都会按照一种对自己有利的方式，利用这

    种“认知不和谐”。他们只会相信跟自己想法一致的事情。正因

    为如此，那些有所成就的人绝对不会在困难面前退缩，他们总是

    对自己实现目标的能力充满信心，这种信心会让他们戴着玫瑰色

    的眼镜，诠释自己所遇到的一切。

    在很多情况下，这种心态是非常有益的。它可以鼓励人

    们“坚持方向”，无论情况有多么艰难，也不轻易放弃。

    然而，当成功人士需要“改变航程”的时候，他们的这种心

    态又会成为一种巨大的障碍。

    我们的成功是怎样让我们变得迷信的

    成功人士的这四个信念——自己拥有足够的能力、足够的自

    信、足够的动力和足够的意愿取得成功——都会让他们变得迷

    信。

    “谁？我？”你会说，“不可能!我才不相信这一套呢!我的

    成功完全是我勤奋努力的结果。”

    如果有人告诉你，当你遇到的某些事情——比如说有黑猫从

    你面前经过——可能会给你带来噩运，你可能会觉得这纯粹是一种幼稚的迷信思想。而大多数人可能都会对这种说法嗤之以鼻，认为这只是那些没有受过良好教育的人才会有的愚蠢想法。在内

    心深处，我们会告诉自己：“我才不会有这些怪念头呢!”

    先别着急，听我慢慢解释。从某种角度来说，我们都有些迷

    信。一般来说，一个人在组织里的职位越高，他就会变得越迷

    信。

    从心理学的角度来看，人们之所以会迷信，是因为当某件事

    情紧随着某种行为之后发生时，他们就会认为，前面的行为导致

    了这件事情的发生。无论是否真的是自己的行为在发挥作用，一

    旦在我们做过某件事之后出现了一个好的结果，我们就会在二者

    之间建立起一种因果关系。随后，我们就会不断地重复这种行

    为，以期得到预期的结果。心理学家B.F.斯金纳[15]是第一个研

    究这种现象的心理学家之一。他用鸽子做过一个有趣的实验：刚

    开始的时候，只要鸽子一扭脑袋，他就会往鸽笼里放上一大把谷

    子。过了一段时间，他发现，每当想吃谷子的时候，鸽子就会拼

    命地扭脑袋——因为它们坚信扭脑袋可以给自己带来谷子。这些

    鸽子会告诉自己：“扭扭脑袋，你就可以得到吃的。再扭一下，你就会得到更多。”

    这听起来非常可笑，不是吗？我们绝对不会做这样的事情。

    我们总是以为自己要比B.F.斯金纳养的那些鸽子聪明多了。可根

    据我的经验，许多人都在不断重复那些其实毫无意义的行为，日

    复一日。因为他们相信，这种行为一定能够给自己带来大把的金

    钱和更多的荣誉。大多数人之所以迷信，就是因为他们把因果关系和关联关系

    混为一谈了。跟斯金纳的鸽子一样，任何人都会重复那些曾经给

    自己带来良好感觉的行为。一个人的成就越大，他就越会这样

    做。

    许多成功人士所犯的最大的错误之一，就是他们总是会假

    设：“我那样做了以后，就得到了这样一个结果。所以，肯定是

    因为我做了那件事情，才得到这样一个结果的。”

    有时候这种假设是正确的，但它并不总是正确。这也正是本

    书所要讨论的一个核心问题，也正是我会说，“那些让我们取得

    当前成就的做法，可能并不会让我们走得更远”的原因。在我看

    来，在我们所取得的成就当中，有些的确是因为我们的某种行为

    而取得的，但有些则与我们的行为毫无关系。

    毫无疑问，我所遇到过的所有成功人士，他们之所以成功，就是因为他们做了许多正确的事情；同时正是由于他们做了许多

    正确的事情，所以即便他们偶尔犯了一些错误，也并不会让他们

    走向失败。

    在跟众多成功人士打交道的过程中，我所遇到的最大挑战之

    一，就是帮助领导者们看清那些“会导致良好结果的行

    为”和“并不会导致良好结果的行为”之间的区别，并帮助他们

    避免陷入“迷信陷阱”。

    这一点在我的客户哈里(Harry)身上体现得最为明显。哈里

    是一位极其聪明，而且非常勤奋的主管，他总是能够完成各种指标。哈里能看到许多公司里其他人根本看不到的事情，几乎整个

    公司上下都承认这一点。他所提出的许多极富创造性的想法，都

    帮助公司实现了突破性的进步，并赢得了全体同事的一致赞赏。

    哈里还在许多扭转公司命运的重大事件中发挥了重要作用。除此

    之外，哈里还有很多其他优点：他会时刻把公司、员工和股东的

    利益放在心上；他还有一位很出色的妻子、两个在名牌大学读书

    的孩子。他们在高档社区里有一个漂亮的家。总的来说，哈里的

    生活简直就是一幅完美的图画。

    但美中不足的是，哈里不懂得怎样聆听别人的意见。虽然他

    的下属和同事们都非常尊重他，可他们觉得哈里并没有在听他们

    说什么。而且虽然同事们也承认哈里的脑袋很好使，极富创造

    力，可他们还是觉得哈里的做法太过分了。同事们经常感觉到，一旦哈里在某件事情上下定了决心，他就根本不会听取其他人的

    意见——我对整个公司上下都进行了调查，得到的答案都是一致

    的。对他的家庭成员的调查结果也是一样，他的妻子和孩子们也

    觉得，哈里根本听不进别人在说什么。我怀疑，如果他家的狗能

    表达意见，它也会给出同样的反应。

    哈里也承认，的确曾经有人向他提过类似的建议，认为他应

    当改掉坏习惯，成为一名更好的聆听者，但他并不确定自己是否

    真的需要这样做。因为他相信，自己之所以能够取得眼前的成

    功，在很大程度上要归功于他现在的聆听习惯。跟许多成就斐然

    的人一样，他开始拼命为自己的迷信观念辩护。他告诉我，有人

    经常会向他提出一些非常糟糕的想法，他并不想让这些想法来污

    染自己的大脑，所以他需要把这些想法过滤掉，他不能为了要让对方感觉好一些，就假装重视他们的想法。“我不能对那些愚蠢

    的想法表现出欣然接受的样子。”他说这话的时候，脸上是一副

    傲慢的神情。

    这是第一种自卫性的反应。那些深陷“迷信陷阱”的成功人

    士经常会有这种反应。他们坚信，自己之所以成功，就是因为自

    己采取了某些特定的行为方式——无论是好的还是不好的，稳妥

    的还是冒险的，合法的还是不合法的。他们拒绝相信，自己的成

    功其实跟他们的某些行为并没有太大关系——有时候二者之间甚

    至根本没有任何关系。

    而我的工作就是帮助哈里看到他的这种逻辑背后的漏洞。当

    我问他，是否真的以为自己的同事和家人都是傻瓜时，他尴尬地

    承认，这么说可能确实有些过分了。他其实很尊重这些人，也很

    需要得到他们的帮助。事实上，哈里承认，要想取得成功，他必

    须依靠这些人。

    “仔细想一想，”他说道，“可能有时候我才是个大傻

    瓜。”

    这是哈里向前迈进的一大步——他承认其他人的想法有时确

    实有道理，并且认识到自己有时的确像个大傻瓜。

    但哈里很快就产生了第二种自卫性反应：担心自己会纠正过

    度。他担心，如果聆听太多，自己很可能会因此变得自闭，不愿

    意告诉别人自己的想法，并最终导致创造性思维的枯竭。我告诉

    他，对于一位已经55岁，而且一直都不善于聆听的人来说，这种纠正过度的可能性微乎其微。我向他保证，他其实完全可以打消

    掉这种顾虑。我告诉他，我们只是在纠正一种不良的行为方式，而不是在改变他的宗教信仰。最后哈里决定，与其花费时间来为

    自己辩解，还不如试试看。

    哈里的故事并不是一个特例。几乎所有人都会有些“迷

    信”，他们会过于重视那些不好的行为对于自己成功的意义。

    我还曾经接触过一些很可怕的人，他们对待自己的同事非常

    粗暴。通过了解，我发现，这些人之所以感觉自己有必要这样

    做，是因为他们感觉这种行为能够让自己迸发出许多绝妙的创

    意。(我问他们：“一个和善的人是否可以像你们一样富有创造

    力呢？”这时，他们就会闭上嘴巴。)

    我还接触过一些非常活跃的销售人员。他们总是咄咄逼人，而且坚信，这种销售方式会给自己带来更多的订单。(我问他

    们：“如果是这样的话，你们那些比较温和的同事还能拿到订单

    吗？”)

    我还接触过一些冷冰冰的主管。他们总是刻意与自己的下属

    保持距离，一副“拒人于千里之外”的样子。他们告诉我，自己

    之所以这样做，就是为了培养员工独立思考的能力。(我告诉他

    们，虽然培养下属的主动性是领导者的一项重要工作，但真的需

    要为此而刻意保持冷漠吗？或者，你是否本来就是一个十分冷漠

    的人，现在只是在为自己的这种冷漠找借口呢？如果你能对下属

    提出善意的建议，并帮助他们找到正确的方向，难道就不能帮助

    他们更好地进行独立思考吗？)好了，还是让我们把话题转移到你身上吧。随便找出你身上

    的某个古怪或者不讨人喜欢的行为，问问自己：我为什么还在继

    续采用这种不讨人喜欢的做法？难道这种做法真的是我取得成功

    的合理原因吗？它会不会只是我多年来已经习以为常的迷信观念

    之一？

    要想跳出这种迷信陷阱，你需要保持高度的警觉。你要经常

    问自己：这样做真的会让我变得更成功吗？我会不会只是在自欺

    欺人罢了？

    我们都无法摆脱规律的制约

    IACInterActiveCorp公司主席巴里·迪勒[16]曾经在哈佛大

    学商学院发表过一场演讲。在演讲当中，他详细解释了IAC公司

    旗下各个互动的商务公司——比如说Ticketmaster、Hotels.com、Match.com和LendingTree.com等之间的关系。演讲

    结束之后，一位学生指出，这些公司好像都是在独立运行，彼此

    之间似乎并没有发挥很好的“协同效应”[17]。

    迪勒立刻勃然大怒：“永远不要在我面前提什么‘协同效

    应’，我讨厌这个词!”他说道，“在这个世界上只有一样东西

    是不变的，那就是自然规律。一旦有必要，这些公司自然会形成

    一种很好的合作关系。”

    我同意他的观点。一家大公司的各个分支部门如此，对于一

    个人来说，情况也是如此。你不可能强迫人们进行协作，不可能

    人为地制造出所谓的“协同效应”，不可能人为地制造一种和谐的气氛——无论是在两个人还是在两个部门之间，我们都不可能

    通过命令的方式，让一个人改变自己的思想或行为。你唯一能做

    的就是遵守规律。

    在过去30年里，我观察过许多成功人士。在他们身上，我所

    见证的自然规律只有一条：只有当一件事情符合自己的利益时，人们才会去做它——哪怕这件事是要他们改变自己的行为。

    我并不是说所有人都是自私的。事实上，很多人都会自愿牺

    牲个人利益去做一些好事，这样的事情每天都会发生。我要说的

    是，通常情况下，人们的一切行为都要符合自然规律。如果想让

    你做一件“我希望你做的事情”，我首先必须证明这样做对你有

    利——它的作用可能会立刻得到体现，也可能要过一段时间才会

    发挥出来。这是一条规律，没有人能够逃避，更不可能改变。任

    何一个选择，无论大小，都会包含风险和回报，因此在作出选择

    之前，你一定会问：“这样做对我有什么好处？”

    我们并不需要为此感到遗憾。这个世界本来就是这样，人类

    只能遵循自然规律。

    这是一种能够促使那些本来针锋相对的仇家冰释前嫌、携手

    合作的力量。如果你分析得足够深入，你会发现他们并不是因为

    大公无私，或突发善心才这么做的。他们之所以会选择合作，就

    是因为这是双方可以达到自己目的的唯一方式。在政治斗争当中

    也经常会出现这种情况，本来水火不容的两个政党之所以能够一

    致同意支持某项立法，就是因为这样做可以帮助他们得到各自选

    民的支持。这种力量也可以让人们在工作的时候暂时放弃“自尊”，承

    认自己的失误。虽然对于很多人来说，要做到这一点并不容易，但他们还是会这么做，因为只有这样做，他们才能解决眼前的问

    题。

    也正是因为有这种力量，人们才会拒绝一份收入更高的工

    作，因为他们感觉当前的工作环境会让他们更开心。他们会考虑

    每一个选择方案能够给自己带来什么，然后才会作出最终的决

    定。

    从我的角度来说，我要感谢这些自然规律!如果没有它们，我根本不可能让那些本来已经成就不凡的成功人士改进自己的行

    为。

    正如我前面说过的那样，能说服成功人士作出改变的理由并

    不多，而要他们保持现状的理由倒是不胜枚举。他们所取得的成

    就不断地强化了他们长久以来的行为方式，所以他们通常会认

    为，还是坚持原来的做法比较保险。在这些成功人士心目当中，他们以往的行为可以保证自己未来的表现会同样出色。他们会这

    样告诉自己：“我以前就是这么做的，看看我现在取得了多么大

    的成就!”

    这些成功人士也往往十分自大，他们总是感觉“我可以做成

    任何事情”。这种心态会像一块经过训练的肌肉一样，不断地膨

    胀——尤其是在他们取得一连串的成功之后。

    除此之外，这些成功人士多年来所取得的成就，还会形成一个强大的保护壳。这个保护壳会告诉他们：“你做得对，其他人

    都是错的。”

    这些都是强效的自我防御机制。要想有所改变，你首先需要

    打消这些念头。

    对于有些人来说，告诉他们“其他人都讨厌你的做法”并没

    有用——他们根本不关心其他人的想法，他们会认为那些想法都

    是错的。

    而对于另外一些人来说，告诉他们“你的这些做法会影响到

    你的升迁”也没用，因为他们相信，自己可以很容易地在其他地

    方找到更好的工作，就像打个响指一样简单。(是否真的如此并

    不重要，关键是他们觉得是这样的。)

    要想用一些人们并不在乎的东西，来说服他们作出改变是很

    困难的。我曾经受邀去帮助一位软件奇才，他是公司里的技术核

    心，可以说他的公司根本离不开他。公司CEO想让他更多地融入

    到团队合作当中，希望他能够跟其他成员进行更多的技术交流，从而帮助提高整个公司的技术水平。可跟这位奇才待在一起不到

    5分钟，我就发现了一个问题：他基本上是一个反社会化的人。

    对他来说，最理想的世界就是一个房间、一张桌子、一台电脑，哦，还有一套可以在他工作的时候提供背景音乐的最先进的音响

    系统(如果我没记错的话，他喜欢听歌剧)。他并不喜欢跟其他人

    打交道，而喜欢一个人待着。

    起初我想，我们或许可以扬言要收走他办公室的那套“玩具”，以此要挟他，逼他作出改变。可结果又会如何呢？他并不

    会做得更好，也不会更快乐，而整个公司也很可能会因此失去自

    己最宝贵的资产。所以我告诉那位CEO，为了改变他而需要付出

    的代价实在太大了，不值得这么做!

    “让他去吧，”我说道，“他现在很开心，不会离开公司。

    为什么硬要逼着他作出改变呢？那样只会把他吓走。”

    那个家伙是一个特例。

    只要遵循一定的规律，大多数人对于变化的抵制情绪都可以

    被瓦解。每个人，包括那些最自大的家伙，都有一个动机：他们

    的个人利益。我们所需要做的，就是找到这个动机。而做到这一

    点需要因人而异。

    如果说我的工作中有些艺术成分的话——相信我，我工作中

    的艺术成分并不多——这些艺术成分可能就在于找到一个人的动

    机。

    幸运的是，成功人士的动机往往很容易找到。如果你仔细分

    析一下，大多数人所要维护的利益，基本上可以被总结为以下四

    点：金钱、权力、地位、声望。这四点是成功最标准的回报。正

    因为如此，我们才会拼命地争取加薪(金钱)、升职(权力)，想要

    更高的头衔和更大的办公室(地位)。也正是因为如此，我们才会

    迫切希望得到别人的喜欢(声望)。

    每个人最强烈的动机都会有所不同，它还会经常改变，但是

    仍然受到个人利益的指引。我的私人客户们拥有金钱、权力、地位，并且大部分还拥有很高的声望。达到了这些目标之后，他们

    开始转向一些更高层次的目标，比如“留下一笔遗产”“成为一

    个鼓舞人的榜样”或“创建一家大公司”。对于某些人来说，他

    可能想要总是做到第一；而对于另外一些人来说，他可能想要为

    后世留下一笔可以留传百世的遗产。“自私”背后的动机就在于

    此。

    在我接触过的客户所有当中，一位名叫约翰的销售主管给我

    留下了非常深刻的印象。他总是喜欢跟公司里的另外一位主管较

    劲。两个人一直明争暗斗了许多年(虽然我并不知道“另外那个

    家伙”是否也抱有同样的心态)。无论是在公司的度假村打高尔

    夫，还是在公布季度利润时，他都一定要排在对方之前。

    这家公司的CEO请我来解决这个问题。因为约翰是公司未来

    COO的热门人选之一，所以他希望我能帮他先把约翰的棱角磨

    平。我在这家公司进行的调查结果表明，约翰的问题在于他总是

    要赢(听起来有些奇怪吧)。这点从他跟下属开会时的表现上就能

    看得出来：他总是要纠正下属们的想法，或者是坚持认为自己的

    方案要比对方的更好。

    要想让约翰作出改变，就一定要首先弄清楚他背后的激励因

    素。金钱显然不是他工作的根本目的——这个家伙已经拥有了足

    够的金钱；权力和地位好像对他也没有特别大的吸引力，事实

    上，他现在在公司的地位已经比他梦想的高多了；声望也不是目

    的，凭借着他的王牌销售技巧，约翰早已成了公司里的大明星。

    要想让他作出改进，只有一个办法，那就是要让他知道，“如果

    你不作出改进的话，你的对手就会把你甩到身后”。这个动机或许并不高尚，但我并不关心人们为什么会作出改变，我只关心他

    们是否会作出改变!

    还有一次，我遇到了一位特别令人讨厌，总是愤世嫉俗的高

    管，他之所以同意作出改变，是因为他发现自己的两个儿子也开

    始在家里模仿他的样子——他可不想让自己的儿子变成两个愤世

    嫉俗的混账东西。(关于这一点，我会在第6章详细谈到。)

    每个人都有一些欲望，而且他的这些欲望需要不断地得到满

    足。

    看看你工作的地方。你为什么会来这里？是什么让你日复一

    日地回到这个地方？是这四个因素——金钱、权力、地位、声望

    ——还是其他一些不是那么明显的因素？如果你知道什么对自己

    最重要的话，你就会比较容易去说服自己作出改变；反过来说，如果你找不到那些对自己而言非常重要的东西，你就不会产生危

    机感，从而也就不会有任何主动改变的欲望。根据我的经验，只

    有当一个人的个人利益受到威胁的时候，他才会考虑改变自己的

    行为方式。

    我们的本性即是如此，这是人类无法改变的规律。

    [1] Paul Newman(1925—2008)，美国著名影星，奥斯卡影帝，曾超

    过10次获得过奥斯卡提名，主要作品有《毁灭之路》《金钱本色》等。

    ——本书注释若无特别说明，均为译注。

    [2] Chevy Chase，1943年出生，好莱坞著名影星，曾经凭《小迷糊

    闯七关》而一炮走红。[3] Harold Ramis，1944年出生，好莱坞著名导演兼编剧，作品有

    《疯狂高尔夫》《神鬼愿望》等。

    [4] Caddyshack，1980年上映，讲述了一名高尔夫球童的故事，是当

    年轰动一时的喜剧片。

    [5] Crime Scene Investigation，《犯罪现场调查》，美国最受欢

    迎的电视节目之一。其故事背景设定在拉斯维加斯，因为情节扣人心弦、推理精彩而大受欢迎。

    [6] 全美高尔夫巡回赛，美国最重要的高尔夫比赛之一。

    [7] Jim Brown，著名橄榄球运动员，曾在1999年被《体育画报》评

    选为“本世纪最佳美式橄榄球运动员”。

    [8] Sandy Koufax，美国著名棒球明星，曾任道奇队投手。他曾3次

    荣获赛扬奖，在全国竞赛中共击出4次全垒打，5次当选得分率最高的投

    手。

    [9] Elston Howard，美国历史上第一位非裔棒球球员。

    [10] Buffalo Bills，又被称作水牛城比尔队，美国东部最著名的橄

    榄球队之一，曾在1964年和1965年连续两次赢得美国橄榄球联赛的冠军。

    [11] Cookie Gilchrist，著名橄榄球运动员，1962年获得“最有价

    值运动员”称号。

    [12] 自我效能感(self-efficacy)指个体对自己是否有能力完成某一

    行为所进行的推测和判断。

    [13] 在美国推行的一种税收政策，当一个人收入增加的时候，他所

    缴纳的税额反而会减少。

    [14] Rick Pitino，美国NBA历史上的传奇教练，曾经因指导肯塔基大学篮球队而大获成功。

    [15] Burrhus Frederic Skinner(1904—1990)，哈佛大学心理学教

    授，曾获得美国心理学会授予的杰出科学奖；1968年获美国政府颁发的最

    高科学奖——国家科学奖；1971年获美国心理学会基金会颁发的金质奖

    章。

    [16] Barry Diller，美国传媒商业巨头，曾担任派拉蒙影业总裁。

    [17] 1+1〉2的效应，即因分工而产生的效应。第2部分 妨碍你登上巅峰的20种职场恶习

    在本部分内容中：

    我们将讨论在职场人际交往中，最令人反感的20种

    恶习，并帮助你对照这些习惯进行相应的自我诊断。

    第4章 是什么在妨碍我们取得更大的成就

    学会停止错误行为

    作为一名曾在彼得·德鲁克基金会供职10年的董事，我有幸

    跟德鲁克这位伟大的管理学家进行过很多次交流。在彼得·德鲁

    克所说过的所有极富智慧的经典名句当中，给我印象最深的一句

    就是：“我们用了太多的时间来教领导者应该做什么，却从来没

    有想过要教他们不该做什么。在我见过的所有领导者当中，有一

    半都不需要别人教他们该怎么做。他们真正需要的，是知道哪些

    事情不该做。”

    这真是至理名言。想想你的企业是怎样一种情况吧。你们上

    次安排“我们该停止哪些愚蠢行为”之类的培训是在什么时候？

    你们公司的CEO上次在内部会议上讨论“员工们应该停止哪些行

    为”是在什么时候？你能想象你的CEO(或你的顶头上司)公开承

    认自己犯了错误，并详细指出自己准备如何改进吗？

    很可能不会。之所以会出现这种情况，在很大程度上跟现在大多数企业所

    倡导的企业文化有关。如今大多数企业都喜欢培养一种正面的、积极的企业文化，对于这些企业来说，讨论那些消极的东西只会

    影响整个企业的发展。企业中的一切制度，都是为保证全体人员

    的积极心态而设计的，所以它总是会提出正面的要求。比如说要

    求组织成员去“做什么”，而不是“不要做什么”；我们要“积

    极关注客户”，而不是“不许怠慢客户”；我们要学会“更加专

    注地聆听”，而不是“要改掉错误的聆听习惯”；我们要“按时

    出席会议”，而不是“开会不许迟到”。同样，大多数企业中的

    奖励机制，也是为了鼓励人们“去做某些事情”而设计的。我们

    会因为做了正确的事情而受到奖励，却很少会因为停止做一些错

    误的事情而得到奖励——而事实上，这两种行为只不过是一枚硬

    币的两面而已。

    回想一下你的同事去参加交易会，并带回一笔大订单时的情

    形。如果你的同事跟我所见过的大多数销售人员一样的话，他们

    一定会一边洋洋得意地挥舞着手头的订单，一边在同事们众星捧

    月般的羡慕目光中，大谈自己是如何排除万难，并最终说服客户

    签下订单的。不仅如此，他们的这段经历还会在办公室里回荡数

    月，挥之不去。但反过来说，如果在谈判的过程中，这些销售人

    员突然发现，按照当前的条件，每销售一个单位的产品，就会给

    公司带来一定的损失该怎么办？如果他们当场决定终止谈判，拒

    绝这笔交易，他们还会跑回办公室，吹嘘自己刚刚避免了一场多

    么糟糕的交易吗？很可能不会。因为“避免错误”是一种看不见

    的成就，很少有人会关心这种事情。可问题是，在很多时候，避

    免一笔糟糕的交易对于公司的意义，要远远大于达成一笔交易。比如说杰拉德·莱文(Gerald Levin)，这位在20世纪90年代

    曾经风光一时的时代华纳(Time Warner)前主席。在很长一段时

    间里，他一直被认为是一位极有远见的CEO。他率先预见了有线

    电视的未来，并创立了HBO，从而将时代华纳从一盘杂志、电影

    和音乐的“大杂烩”一举转变成一个庞大无比的媒体巨头。

    但就在2000年，莱文犯了一个巨大的错误：他将时代华纳跟

    在线服务新秀AOL合二为一。对于当时的人们来说，这无疑是美

    国历史上规模最大的合并案。一旦成功，新公司将在未来几十年

    的时间里，一直处于市场主导地位。当然，事实并没有按照莱文

    想象的方向发展。这次合并几乎将时代华纳拖入了万丈深渊，公

    司股票贬值80%，成千上万名员工失去了自己的退休金，莱文也

    因此变成了无业游民，失去了大部分资产以及所有的职业声誉。

    就这样，他从时代华纳的主席，迅速变成了美国历史上最糟糕的

    合并案的设计师。

    设想一下，如果莱文在与AOL谈判的过程中及时刹车，停止

    这笔交易的话，结果将会怎样？公众可能永远不会知道这件事

    情，而莱文也绝对不会因为终止了一笔交易而举行新闻发布会。

    他只会把这件事记在心里，当作一个教训。可事实上，如果当初

    能及时停止这笔交易，他的声誉和资产就将完好无损。

    这就是“停止某些行为”的特别之处。它并不会引起人们的

    关注，但其作用却可以抵得上我们所有其他努力的总和。

    可让人感到费解的是，在职场之外的生活中，我们却非常清

    楚避免错误的重要性，而且经常会因为避免了一些错误的决定而庆幸不已。

    几年前，妻子丽达和我决定放弃投资一个房地产项目，因为

    我们觉得那个项目风险太大了。幸运的是(当然，我们的一些朋

    友并不觉得幸运)，这个项目最终真的失败了。不到一个月之

    后，有一天，丽达和我坐在厨房里计算当月要付的账单，我们并

    没有说“感谢上帝，我们没有把钱投到那个项目上”。我们只是

    沉默了一会儿，为其他朋友所遭受的损失惋惜不已，然后又继续

    计算我们的账单——我们就是以这种方式，来庆祝自己避免了一

    个错误的决定的。

    在个人生活当中也是如此。打个比方，如果能够成功戒烟，我们就会把这看成是一个了不起的成就——要知道，一般情况

    下，一个烟民要经过9次努力才能成功戒烟。

    但一旦到了那种“我能”的组织环境当中，我们就会失去这

    种常识——因为在那种环境中，人们很少会因为避免了一个错误

    的决定，或者是停止了某些不好的做法而受到奖励。上司在进行

    业绩评估的时候，通常都会考虑我们做过了什么，达到了怎样的

    业绩，跟去年相比取得了哪些进步，而不是我们改正了哪些行

    为。换句话说，我们会因为“遵守时间”而受到奖励，却不会因

    为“没有迟到”而得到认可。

    我们可以改变这一切。你所需要做的，就是改变一下自己的

    思维，改变一下看待自己行为的方式而已。

    拿出你的记事本，开始列出一张“需要停止的行为”清单。相信当你翻到本书最后一页的时候，你的这张清单一定会变得很

    长。

    用一种中间立场来看待自己的行为

    我们必须停止用“非黑即白”的方式来看待自己的行为。并

    非所有的行为都是黑白分明的，有些行为是中性的——既不好，也不坏。

    打个比方，比如说有人觉得你的脾气不是很好，于是你决定

    改变自己在对方心目中的形象。你告诉自己：“我要让自己的脾

    气变得好一些!”接下来，你会怎么做呢？

    对于很多人来说，这是一项相当艰巨的任务，需要采取一长

    串的积极行动。首先你必须学会对人礼貌，学会经常

    说“请”“谢谢”等，懂得更加耐心地聆听别人，在言语上表现

    出充分的尊重。事实上，你必须把自己以前所有不好的行为转变

    为积极的行为。

    对于大多数人来说，要做到这些并不容易，他们需要在性格

    上作出巨大改变，其难度不亚于让一个人改变宗教信仰。而且根

    据我的经验，能做到这一点的人并不多，能够同时改掉许多坏习

    惯的人更是少之又少。他们可以一次改正一个，但几乎不可能一

    次改掉多个坏习惯。

    幸运的是，要想让自己变成一个更容易相处的人，还有一个

    更加简单的办法：你只需要“不再做个浑蛋”就可以了。这并不

    需要你付出太多，你并不需要想出新的办法来改变自己的性格，也不用每天给自己布置一大堆任务，更不用时时告诫自己要说好

    话，要恭维别人，或者是要用一些善意的谎言来缓和办公室里的

    气氛。你只要——什么都不做就可以了。

    当有人在开会的时候，提出一个不是那么聪明的建议时，不

    要去批评，什么也不要说。

    当有人对你的某个决定提出质疑的时候，不要立刻争辩，也

    不要为自己找借口。闭上嘴巴，静静地考虑对方的建议，什么也

    不要说。

    当有人提出一个对你有帮助的建议的时候，千万不要告诉对

    方你已经知道了。说声“谢谢”，然后保持沉默。

    这并不是一种语言练习。事实上，这些建议的美妙之处，恰

    恰在于它们做起来非常简单。

    如果让你在“变成一个好人”和“不再做个浑蛋”之间选

    择，你觉得哪个更容易？前者要求你采取大量的积极行动；而如

    果你选择后者，则什么都不用做。

    设想一下，你面前有个盒子。要想做个好人，你需要在盒子

    里堆满各种微小的积极行为，你要每天用很多细微的行动，来为

    自己树立一个新的形象。你要用很长时间才能把盒子装满，而要

    想让人们注意到盒子已经满了，则需要更长的时间。

    另一方面，“不再做个浑蛋”则并不要求你有任何新的行

    动。你不必用任何东西来装满盒子，而只要把那些消极的东西倒出去就可以了。

    在下面的章节中，当你逐个了解这些人际关系问题，并将它

    们跟自己的行为进行对照时，一定要记住我刚刚说过的这一点。

    你会发现，纠正错误行为并不需要你进行大量的练习，也不需要

    你有任何超自然的创造力。你只需要一点点的想象力来停止以往

    的某些行为就可以了——事实上，你什么都不用做。

    我们到底怎么了

    在停止错误行为之前，我们首先必须找出那些最普遍的错误

    行为。

    必须指出的是，这些都是一些非常具体的行为。

    它们并不是技术上的问题。我对技术问题实在是无能为力。

    如果说你是一名棒球运动员，我是一名教练的话，我并不能教会

    你怎样打出曲线球，那是击球教练的事。我只能告诉你该如何跟

    其他队员配合，怎样更好地完成比赛，而不是该怎么打球。

    它们也不是一些不可改变的性格障碍。我并不是心理医生，所以不可能通过一本书来达到那些必要的药物治疗效果。如果你

    需要心理上的帮助，不妨向医生咨询。

    我们在这里要讨论的是行为，是许多人身上每天都会发生的

    那些令人讨厌的行为，那些只会极大地危害你职场表现的行为。

    它们并不会发生在真空当中——只有当人与人之间进行互动的时

    候，你才能体会到这些行为所带来的影响。具体来说，这些行为包括：

    (1)求胜欲太强：在任何情况下都要不惜一切代价去打败对

    方——无论这样做是否值得；

    (2)太喜欢在别人的点子上“加分”:在每一场讨论中，都

    太想表达自己的意见；

    (3)太喜欢点评：总是要对别人的说法评论一番，把自己的

    标准强加于人；

    (4)总是发表破坏性评论：总是要为了让自己的言语听起来

    更深刻、更诙谐，而说出一些不必要的讥讽之语；

    (5)喜欢用“不”“但是”或“可是”来开头：过多地使用

    否定式过渡语，实际上是在告诉对方，“你错了，我才是对

    的”；

    (6)告诉世界你有多聪明：总是要告诉周围的人，自己比他

    们想象的更聪明；

    (7)在愤怒的时候跟人沟通：把情绪上的波动作为一种管理

    工具；

    (8)负面思维，比如“让我来告诉你这样做为什么不行”：

    总是要用自己的负面思维去影响周围的人——即使是在毫无必

    要的时候；

    (9)隐瞒信息：为了让自己占有一定的心理优势，而拒绝跟别人分享信息；

    (10)不懂得表示认可：不懂得表扬或奖励别人；

    (11)喜欢抢功：总是过于高估自己在某项工作中的作用

    ——这是最让人厌恶的一种恶习；

    (12)总是喜欢找借口：总是把自己的坏习惯归结为某种无

    法改变的原因，以此来为自己的行为开脱；

    (13)把一切都归咎于过去：总是把自己的失误或缺点，归

    咎于以往的人或事——其实是在为自己的过失寻找替罪羊；

    (14)偏袒下属：不能公正地对待自己周围的人；

    (15)拒绝道歉：拒绝为自己的行为承担责任，拒绝承认错

    误，不承认自己的行为影响到了其他人；

    (16)不懂得聆听：对同事最不礼貌的一种表现；

    (17)不懂得感激：最缺乏礼貌的一种坏习惯；

    (18)惩罚报信人：错误地攻击那些本来想要帮助你的人；

    (19)乱找替罪羊：总是把自己的过失推到其他人头上；

    (20)过于强调自我：把自己身上那些无法改正的缺点，看

    成是一种美德，总是强调“我就是这样一个人”。

    或许尼科洛·马基雅维利[1]会把这些坏习惯看成是一种美德，并告诉人们该如何利用这些恶习来打败对手。但我完全不同

    意。在下面的章节当中，我将会对所有的恶习展开深入的分析，并告诉大家应该如何纠正这些恶习，并进而把我们身边的人变成

    自己的盟友。

    必须承认的是，当我们把这些恶习一一列举出来的时候，你

    还是会感觉它们是极其可怕的，而当所有这些行为同时出现的时

    候，你很可能会感到一种巨大的恐惧。想想看，如果周围的同事

    都有这些恶习，还有谁会想在这样一个环境中工作呢？但事实

    上，我们每天都生活在这样的环境当中，只不过，值得庆幸的

    是，这些恶习很少会同时出现在一个人身上。大多数情况下，它

    们都是分散出现的。可能你的某个朋友会表现出一两个上文提到

    的恶习，而另外一个朋友则会表现出另外一两个恶习，但你很少

    会看到某个人身上同时体现所有这些恶习。这一点的确让人高兴

    ——因为它会让我们的工作变得简单很多。

    更让人高兴的是，这些恶习大都非常容易克服。几乎每个人

    都可以做到这一点。举个例子，要想克服“不懂得感激”的恶

    习，你只要记得经常说“谢谢你”就可以了(这会有多难呢)；要

    想克服“拒绝道歉”的恶习，你只要记得经常说“对不起，下次

    我会做得更好”就可以了；要想克服“惩罚报信人”的恶习，你

    只要想象一下，当自己处于类似情况的时候，你希望别人怎么对

    待你就可以了；要想纠正“不懂得聆听”的缺点，你只要学会闭

    上嘴巴，“打开”耳朵就可以了……不过这些方法看起来非常简

    单，但做起来却并不容易。(要知道，简单的事情不一定容易

    做。)想必大多数人都已经知道该怎么做了，它就像系鞋带、骑自行车，或者其他类似的生活技巧那样简单。可即便如此，我们

    还是会对生活中可以用到这些技巧的机会视而不见，以致对其慢

    慢变得生疏。

    仔细看看这张列表，对照上面的内容检查一下自己。在通常

    情况下，你不大可能(我希望如此)同时拥有所有这些坏习惯。你

    所拥有的坏习惯甚至不会超过6～8个，并且这6～8个坏习惯，也

    并非都已经严重到了令人担心的地步。

    当然，有些习惯可能会表现得比其他习惯更加严重。如果在

    20个人当中只有一个人说你喜欢“借题发挥”的话，那不妨暂且

    不去考虑这个问题；但如果20个人中有16个人说你有这个坏习

    惯，那你就需要开始纠正了。

    就这样，对照清单，一点一点地把自己的坏习惯删减到只剩

    下一两个，然后你就知道该从哪里开始了。

    地位越高，你的缺点越会表现在行为上

    我之所以花那么多精力来研究成功人士的人际交往问题，主

    要是因为：一个人的社会地位越高，他的缺点就越会表现在行为

    上。

    当一个人在某个组织中达到较高级别之后，他会发现，几乎

    所有的同事都能胜任自己的工作。他们都很聪明，都对自己的专

    业领域有着相当的了解。比如说，如果一个人不知道如何计算和

    阅读财务报表，不知道如何谨慎地处理财务问题，他就不可能坐

    到财务总监的位子。正因为如此，对于任何一家公司的高层管理者来说，真正需

    要注意的，是行为方面的问题。当其他方面都达到一定水平的时

    候，你的人际交往能力就会变得更加重要。事实上，即便是在其

    他方面还没有达到理想的水平，你的人际交往技能也会成为你职

    业发展的决定性因素。

    试想一下，你愿意请一位什么样的人来当财务总监呢？是一

    位会计水平不错，很善于跟公司外部的人打交道，同时又善于管

    理那些聪明的财会人才的人，还是一位极为聪明，但不喜欢跟外

    人来往，也不喜欢管理那些聪明下属的人？

    毫无疑问，这个选择并不难。那些善于跟人打交道的人，几

    乎总是能够成为职场的宠儿。之所以会这样，部分原因在于，他

    们知道该如何聘请到比自己更懂得财务的人，并且能够成功地领

    导他们。而那些聪明的会计高手却未必能做到这一点。

    想想看，我们是怎样看待其他成功人士的。我们很少会认

    为，这些人是凭着他们的职业技能，甚至智商而取得成功的。有

    时我们可能会说：“他们的确很聪明，但聪明并不是让他们取得

    成功的唯一因素。”除了成功之外，必定还有其他原因。有时

    候，我们甚至不会考虑他们的工作能力。举个例子，去医院看病

    的时候，没有人会怀疑医生诊断的水平，我们总是会用其他一些

    看似微不足道的东西来评价他们：比如他们在回答病人的问题时

    是否耐心，他们跟病人讲述病情的方式，甚至他们——如果他们

    让我们等了很长时间的话——是如何向我们道歉的。所有这些都

    不是在医学院里能够学到的。我们几乎总是会用这些行为标准来判断那些成功人士——无

    论他是一位CEO，还是一名下水管道承包商。

    我们都是凭着自己的某些资历，比如说我们之前所取得的成

    就等，找到第一份工作的。但随着我们在事业上变得越来越成

    功，这些特点就逐渐变得不再那么重要了。而另外一些更加微妙

    的特点就会开始变得重要起来。

    杰克·韦尔奇(Jack Welch)在化学工程领域拿到了博士学

    位，可在他供职于通用电气的这30年时间里，他所遇到的问题，和化学反应或塑料合成没有任何关系。当他开始竞选通用电气

    CEO宝座的时候，董事会成员们所担心的是他的行为问题——他

    为人过于鲁莽，说话过于直白，而且不愿意忍受那些似乎并不是

    那么聪明的人。而这些东西都是他在伊利诺伊大学(the

    University of Illinois)的化学工程实验室里所没有学到的。

    通用电气董事会并不担心杰克·韦尔奇能否给公司带来直接利

    润，他们担心的是，这个家伙能不能当好CEO。

    当人们问我，那些经过我培训的领导者，是否真的能改进自

    己的行为时，我的回答是：随着我们的职业生涯不断向前，我们

    所能真正改进的，只有自己的行为。

    两点提示

    第一，在本书当中，在我们逐个梳理那些每个人都不可避免

    的坏习惯时，我并不希望读者认为我的客户都是一些低俗的家

    伙；恰恰相反，他们都是一些非常优秀的人，通常都是自己公司的高层主管。可尽管如此，他们的职业发展还是会受到一些坏习

    惯的影响。这些人要么没有意识到自己的这些坏习惯，要么就是

    没有人提醒他们，或者是他们已经意识到了，却不愿意作出任何

    改变。

    一定要记住这一点，因为你在读本书的时候，会时不时地感

    觉我似乎整天生活在地狱当中：身边不是与周围环境格格不入的

    人，就是浑蛋或精神病患者。其实，看看你周围的那些成功人士

    吧，我的客户跟他们没有什么区别。事实上，他们跟你也没有什

    么不同，只是有一点：我的客户们承认自己的确有一些坏习惯，并愿意努力改进自己。这一点是非常重要的。

    第二，在逐个讨论这些坏习惯的时候，你可能会从中看到自

    己的影子。“我就是这样的。”你可能会自言自语道，“我就是

    这个样子的。我也不知道为什么会这样。”

    你很可能会在这个过程中看到自己的影子，但你可能并不太

    愿意承认，那些行为的确是个问题，而且你更不会愿意去采取行

    动，改进自己的行为。

    但即使你是一个特别开明，愿意不断改进自己的人，我还是

    会觉得你的这种看法有些为时过早了。你还没有作好改进自己的

    准备。

    首先，我从来不相信人们可以正确地看清自己。人类不仅会

    过于高估自己的力量，还会夸大自己的缺点。他们有时候会觉得

    自己在某些方面真的非常糟糕，而事实上他们只是表现一般罢了。当他们的表现可以打到C-的时候，他们总是会给自己F。换

    句话说，当他们感觉自己得了癌症的时候，专业医生的诊断结果

    很可能只是“肌肉痉挛”。所以我建议你先不要急着进行自我诊

    断。

    更为重要的是，即便你的自我诊断是准确的——比如说你的

    确“经常打断别人”——你也无法确定，这个坏习惯是否已经严

    重到了必须纠正的地步。毕竟，有时候你自我感觉很严重的缺

    点，对你的同事们来说可能只是一种性格特点，他们完全可以容

    忍。只要你的习惯不会影响到自己的同事，或者说并没有妨碍到

    你的工作，你也就大可不必在意了。

    在第6章中，我们将讨论哪些缺点才是最应该立即修正的，但首先我们必须弄清楚“人际交往缺陷”的真正意义到底是什

    么。

    习惯1：求胜欲太强

    通过对许多成功人士的观察，我发现这些人身上最普遍的一

    个问题就是：他们的求胜欲太强，总是想赢。我相信“有竞争意

    识”和“咄咄逼人”之间有一条明显的界线——但那些成功人士

    却总是会跨越这条界线。

    有一点需要澄清的是：我并不是反对竞争意识。我只是说，一旦我们过于追求竞争，或者说，为了那些其实并不重要的目标

    而挤破脑袋的时候，竞争意识就会成为一个缺点。

    我之所以会将这一点列为第一条需要改正的习惯，是因为几乎所有其他的行为缺陷都是因它而起的。

    我们之所以会喜欢跟人争论，是因为我们总是想要别人接受

    我们的观点。

    我们之所以会贬低别人，是因为我们会在不知不觉间感觉别

    人比不上我们。

    我们之所以会对有些人视而不见，是因为我们总是要赢——

    要让别人在我们面前变得无足轻重。

    我们之所以会隐藏某些信息，是因为那样会让我们感觉自己

    比别人更有优势。

    我们之所以会对周围的某些人有所偏袒，是因为这样可以帮

    我们与他们建立同盟关系，并让“我们这一方”拥有一定的优

    势。

    一句话，我们之所以会作出那么多让人讨厌的事情，一个最

    主要的原因就在于，我们总是在毫无必要地追求成为第一，成为

    赢家。

    事实上，任何一个人——不仅是高层管理者——如果总是过

    于咄咄逼人，总是想成为第一的话，他都会让人感到厌恶。当胜

    负变得至关重要的时候，我们自然想成为赢家；可当事情无足轻

    重，甚至根本不值得我们为之投入时间和精力时，我们还是会想

    成为赢家。如果任由这种心态发展，那么即使事情对我们不利，我们也依然会想成为赢家。这点对于那些已经略有成就，但尚未达到巅峰的人来说更是

    如此。当你参加一个工作会议时，你希望所有人都能接受你的建

    议；当你在跟恋人讨论一件事情时，你一定要占据上风(即便这

    毫无意义)；甚至就连在超市排队等着付款的时候，你也会睁大

    眼睛，一心要钻到那个移动得更快的队列里。

    记得有一次，我在一位朋友家的后花园里，看他跟自己9岁

    的儿子打篮球。显然，双方的力量并不平等。父亲要比儿子高

    0.6米，重54公斤，还多出30年的经验。还有，别忘了，他可是

    父亲，他之所以会陪儿子玩篮球，就是因为他想放松一下，想帮

    助自己的后代更好地成长。

    刚开始的时候，双方玩得都很开心，他们并不关心结果，父

    亲不停地为孩子创造机会，让他玩得更加开心。可就在比赛开始

    大约10分钟之后，情况开始发生变化，父亲体内的“求胜”基因

    开始发挥作用，他开始关心分数了。每次儿子拿到球的时候，父

    亲就会认真戒备，仔细防范，最终他“兴高采烈地”以11∶2的

    成绩打败了自己的儿子。由此我们可以看出，求胜欲是一件多么

    让人难以理解的事物。即便是在面对我们最深爱的人的时候，我

    们还是会想尽办法取得胜利——哪怕我们的胜利会伤害到他们。

    作为旁观者，你可以贬斥这位父亲的做法。我们似乎可以信

    誓旦旦地保证，自己绝对不会犯这样的错误。

    事实果真如此吗？

    比如说你想去X餐厅吃饭，可你的配偶、合作伙伴，或者是朋友想要去Y餐厅，于是你们双方开始争论起来。你指出，那些

    去过Y餐厅就餐的人对这家餐厅的评价十分糟糕。可到最后，你

    还是不情愿地同意去Y餐厅了。正像你所预料的那样，由于预定

    的座位被人抢走，你们不得不足足等上半个小时；菜上得很慢，饮料也很淡，食物的味道就像是垃圾。你感到痛苦极了。这时你

    有两个选择。选择A：不停地贬低这家餐厅，并埋怨你的伙伴作

    出了一个错误的选择，“要是刚才听我的就好了。”选择B：闭

    嘴，吃饭，忘掉眼前的不愉快，度过一个美好的夜晚。

    这么多年来，我经常会对我的客户进行这种测试。结果表现

    出惊人的一致：75%的人都说他们会批评这家餐厅。可当我问他

    们“应该”怎么做的时候，他们再次表现出了惊人的一致：闭

    嘴，吃饭，好好享受。只要稍微进行一下“成本收益分析”，大

    多数人都会觉得，自己跟伙伴之间的关系，要远比一顿饭更加重

    要。可是……那种想赢的冲动还是会占据上风。即便知道自己的

    做法是错误的，我们还是会这样做。

    还有更糟糕的。几年前，我曾经主动提出为一位美国陆军高

    级军官免费作一次培训。他问我：“你理想中的客户应该是怎样

    的呢？”我告诉他：“你们做将军的一般都很忙，所以我还是开

    门见山吧。我喜欢对那些聪明、负责任、勤奋、有上进心、爱

    国、能干、自大、固执的人进行培训。您能为我找到一个这样的

    人吗？”

    “找到一个？”他大笑起来，“我们这里到处都是。”

    于是，当年我就对许多陆军将军进行了培训。记得在一次培训过程中，这些军官的妻子也应邀参加了。当

    时我们做了那个“晚餐测试”，结果有趣极了。大约有25%的将

    军说他们会做正确的事情——闭嘴，好好享受晚餐。可话音刚

    落，他们的妻子就立刻站起身来，拆穿丈夫的谎话。妻子们表示

    她们的丈夫根本不会这么做，可见他们要赢的冲动有多么强烈。

    即便是有证人(他们的妻子)在场，这些将军还是会强辩，还是想

    让自己显得更有魅力。

    如果说求胜欲是让我们成功的一个重要因素——这也是大多

    数成功人士能够取得成功的一个重要原因——那么求胜欲过强则

    可以被看成是一种“基因变异”。它只会阻碍我们进一步取得更

    大的成就。

    我在本书中会不断重复一点，那就是：只有认清自己的缺

    点，并愿意在与人交往的过程中尽力克制自己，避免这些缺点，我们才会变得更加成功。

    习惯2：太喜欢在别人的点子上“加分”

    两个人正在一起用餐，显然，他们在热烈地讨论某个话题。

    其中一位是麦肯锡前任主管乔恩·卡岑巴赫(Jon Katzenbach)，如今他正领导着一个属于自己的精英咨询团队。还有一位是尼克

    ·加纳(Niko Canner)，卡岑巴赫的得意门生，也是他的重要合

    伙人。

    他们正在策划一个新的项目，但可以看出，他们的讨论有些

    跑题了。每次尼克提出一个想法的时候，卡岑巴赫都会打断他，“这个想法很好，”然后他会接着说道，“但如果你能……

    的话，结果可能会更好一些。”然后，他就会提到自己几年前在

    另外一个项目中有过的类似经历。卡岑巴赫说完之后，尼克会接

    着自己刚才的话题往下说，可没说几句，卡岑巴赫就会再次打断

    他。一来一往，不断如此，那感觉就像是在观看温布尔登网球公

    开赛。

    作为这场讨论的第三方，我坐在一旁仔细地聆听双方的交

    谈。作为一名执行官教练，我已经习惯了监测别人的对话，希望

    能像法官那样，从他们的谈话中找出蛛丝马迹，以便更好地了

    解，为什么这些本来很有成就的人，会被他们的上司、同事，还

    有下属如此讨厌。

    通常在遇到这种情况的时候，我会保持沉默，但卡岑巴赫是

    我的好朋友，而且他身上表现出的，是一种典型的聪明人特有的

    缺点。所以我插嘴道：“卡岑巴赫，为什么不能安静一下，让尼

    克说完他的想法呢？”

    在这里，乔恩·卡岑巴赫所展现出来的，是一种非常明显的

    求胜欲的变体——太喜欢在别人的点子上“加分”了。

    对于那些总是在主持大局的领导人物来说，他们已经习惯这

    样做了，所以他们的行为风格当中，仍然残留着那种自上而下的

    管理风格。他们总是要对别人的行为指手画脚一番。这些领导者

    都是聪明人，他们十分清楚地知道世界已经不同了，他们的大多

    数下属在某些专业问题上，要比他们了解得更多。但老习惯总是

    很难改变，这些成功人士总是很难压制住自己的表达欲。一旦发现自己也可以插上几句的时候，他们总是会忍不住跳出来提醒对

    方“我已经知道这个了”，或者“我知道有一个更好的方式”。

    这就是我所说的“加分欲”。想象一下，假如你是一位

    CEO，我向你提出了一个你觉得很好的创意，但你却并没有拍拍

    我的后背，然后夸奖我一番；相反，你会(因为你必须为我的创

    意“加分”)说：“很好，不过如果你能……的话，效果可能会

    更好一些。”

    问题是，当你这样说的时候，你可能只在我的创意基础上改

    进了5%，但却把我的积极性降低了10%，因为这时你会让我觉得

    那根本不是我自己的创意。本来是我的创意，可如今它已经变成

    了你的创意。当我走出你的办公室的时候，我可能已经不再像走

    进办公室时那样劲头十足了。这就是在别人的点子上“加分”的

    危害。虽然你提出的改进意见可能的确会让这个创意变得更好，但你的员工却会因此而大大降低积极性，最终的结果自然也就大

    打折扣。

    直到许多年以后，当卡岑巴赫和我回忆起那次经历的时候，我们还会忍不住大笑。作为这个世界上最顶级的团队领导者之

    一，卡岑巴赫本不应该那么做的。可人的求胜欲就是那么奇怪，即便知道不该那么做，我们还是会犯一些低级的错误。

    千万别误会,我并不是说上司在跟下属谈话的时候应该三缄

    其口。但在一个组织中的职位越高，你就越需要让其他人成为赢

    家，而不是只关心自己是否能赢得胜利。对于管理者来说，这就意味着你一定要仔细留意，自己是如

    何鼓励别人的。当你发现自己在告诉对方“这是个很好的想

    法”，然后紧跟着又想来一句“可是”或“不过”的时候，一定

    要克制住自己，在“想法”二字后面闭上嘴巴。或者，一个更好

    的做法就是，在开口说话之前，深呼吸一下，问问自己：“这句

    话是否值得去说？”我的一位客户，现在是一家大型制药公司的

    CEO，他曾经告诉我，当他开始养成说话前深呼吸的习惯之后，他发现，自己至少有一半话应当被咽回肚里。

    这之后，即使觉得自己完全可以提出一些更好的补充意见，他也会闭上嘴巴，因为他知道，闭上嘴巴会让他得到更多。

    而对于那些上司求胜欲过强的员工来说，则一定要对自己的

    专业知识保持自信。你可以尊重你的上司，但一定要坚持自己的

    立场。

    很多年前，旧金山的一家巧克力制造商曾经为设计师比尔·

    布拉斯(Bill Blass)设计了12种不同款式的巧克力。由于在这些

    巧克力上要刻上布拉斯的名字，所以布拉斯坚决要求：这些巧克

    力在大规模生产之前，一定要征得自己的同意。为此，这家制造

    商设计出了12种不同款式的巧克力。但由于他们想到布拉斯可能

    更喜欢多一些选择，所以他们又另外选择了12种档次明显较低的

    巧克力。令制造商大吃一惊的是，当布拉斯走进房间品尝完巧克

    力之后，他居然说自己喜欢那些低档次的巧克力，而且制造商万

    万没有想到，他会如此坚持自己的立场。但布拉斯一直是一个很

    有品位的人，他喜欢人们尊重自己的建议，而且他非常清楚自己

    喜欢什么。他总是想提出一些改进意见。最后，当布拉斯离开房间的时候，巧克力设计师们彼此对望了一眼，心里在想着同样一

    件事：怎么办？他的选择明显是错误的。

    最后，这家公司——这是一家已经经营了7代的家族公司

    ——的老板说道：“我们才是巧克力行家，而他不是。按照我们

    的方案办，他不会知道的。”

    好极了!

    习惯3：太喜欢点评

    在杰克·尼科尔森[2]和黛安娜·基顿[3]出演的电影《爱是妥

    协》(Something’s Gotta Give)当中，有一个非常温馨甜美的

    片段。基顿在影片中饰演了一位50多岁，婚姻破裂，但事业成功

    的剧作家，而尼科尔森扮演的，则是一位60多岁，玩世不恭的唱

    片业大亨。在遇到基顿的时候，他正在跟基顿的女儿约会。由于

    一场意外，尼科尔森被迫要在基顿的周末豪宅中休息几天。刚开

    始的时候，他和基顿彼此都讨厌对方，可渐渐的，随着双方交往

    的加深，他们之间的关系开始出现缓和。直到一天晚上，当基顿

    正在厨房里准备夜宵的时候，尼科尔森开始跟基顿调起了情。

    基顿说道：“我简直不敢想象你是怎么看我的。”

    尼科尔森问道：“你怀念结婚的那段时间吗？”

    “偶尔会。”她说道，“是的，在夜里的时候。可现在已经

    不怎么怀念了。”然后两个人的话题开始暂时转向晚上的食物，就在这个时

    候，基顿用一种不是那么微妙的方式，把双方的谈话再次引回了

    刚才的话题。

    “我们刚才是不是说了什么特别有趣的事情？”基顿说道。

    “你说你不敢想象我是怎么看你的。”

    “你可以不回答这个问题。”她说道。

    “好的。”他顺从地回答道。

    “但如果你想回答的话，我倒是很想听听。”基顿说道。

    “你能告诉我，你刚开始的时候为什么会怀念结婚的那段时

    间吗？”尼科尔森说道。

    “夜里的时候，电话也安静了下来。一个人总是会不自觉地

    感到很孤独，总是要过一段时间才习惯一个人睡。但我现在已经

    习惯了。你必须学会睡在床的中间，你知道，当床上没有其他人

    的时候，睡在一边显然不利于健康。”她说道。

    尼科尔森好像是受到了鼓励，于是接着问道：“现在我觉得

    我想得没错，你是一个很坚强的女人。”

    “哈!”基顿说道。

    “千万不要给我的答案打分!”尼科尔森说道。我知道这只是一部浪漫喜剧，但这一幕的确讲出了一个真

    理：即便是在非常温和、非常温馨的环境当中，当人们表达一些

    最私人的看法的时候，我们还是会忍不住点评一番。我们会用各

    种参照标准来为对方的回答打分——比如说我们自己的看法，我

    们听到的别人的看法，我们希望对方给出的回答……

    在讨论工作的时候，表达自己的意见并没有什么不对。毕

    竟，在讨论的时候，你喜欢所有的人都能够坦诚地表达自己的意

    见和看法。

    但当一个人表明了自己的看法之后，你却不应该对对方的回

    答作出过多的点评。每次遇到那些征求我的意见，然后又会对我

    的观点评判一番的人时，我的第一个反应就是：“谁封你为首席

    评论官了呀？”

    即便是当你同意对方的观点的时候，也是如此。无论是有意

    还是无意，对方总是会记住你的点评。而且如果你表示反对，他

    们往往就会记得更清楚，并且会想：“我到底哪里说错了呢？

    唉，为什么要多嘴呢？”

    想象一下，一位CEO在开会的时候提出了一个问题，征求大

    家的意见，然后等大家发表完意见之后又点评一番，告诉第一个

    下属“这个想法很好”；又告诉第二个下属，“这个想法很

    好”；对第三个下属的意见却没有发表任何评价。这时下属们会

    怎么想？第一个人可能会很高兴，很受鼓舞；第二个人可能会稍

    微有一些不高兴；第三个人既没有受到鼓舞，也没有感到很高

    兴。但有两件事情可以肯定：第一，房间里的每个人都注意到了这位CEO的反应；第二，无论这位CEO的用意多好，他最终都是在

    给人们的答案打分，而不是接受别人的答案。而这样做的结果就

    是，下次人们在回答问题的时候会变得更加小心，更加不愿意表

    达自己的意见。

    没有人喜欢被人批评——不管你的批评多么委婉。所以，那

    些喜欢评判别人的人，总是会将人拒之门外，而且这也会影响到

    自己的进一步发展。当别人试图向你提供帮助的时候，如果你还

    是对别人的意见说三道四的话，那结果只有一个：他们以后再也

    不会帮助你了。

    在我的职业生涯当中，最让我感到尴尬的时刻，就是客户问

    我是否赞同他们的行为时。不仅如此，他们还会问我对他们的改

    进计划有何评价。

    每次遇到这种情况的时候，我总是会想办法立刻纠正他们的

    这种错误认识。我会告诉他们，每进行一场长期的积极变革，我

    们都必须作出一个选择：我们可以赞同，也可以不赞同，还可以

    让自己保持完全中立。然后我会告诉他们，我必须保持中立——

    既不会赞同，也不会反对。我不会作出任何评判。我并不会因为

    你选择了A，而不是B，就觉得你是个好人或坏人。

    这就跟医生接待病人的时候一样。比如说你的腿骨折了，去

    看医生，当你走进医疗室的时候，医生并不会关心你的腿到底是

    怎么骨折的，不关心你是在做坏事、踢狗，或者是下楼梯的时候

    骨折的，还是被车给撞了。他只关心该怎么把你治好。当别人想要帮助你的时候，你也需要有医生的这种中立态

    度。当然，我并不是说只有在对待那些想要帮助你的人时才这样

    做。事实上，无论你是在面对自己的同事、朋友，还是家人，当

    他们想要提出一些对你有用的建议时，你都应该保持中立。听完

    对方的建议之后，不管心里有何感想，你都要闭上嘴巴，让对方

    把话说完，然后告诉对方：“非常感谢!”

    尝试一下：每当有人向你提出建议或意见的时候，你都要保

    持中立。这样坚持一个星期，把自己想象成一个中立国家，不要

    在心里作出任何判断，不要发表任何观点。

    如果你发现，自己实在无法在说完“谢谢”之后立刻闭嘴，那就不妨再加上一句无伤大雅的话，比如说“谢谢你，我还真没

    想到这个”，或者“谢谢你，你的话的确值得好好想想”。

    我敢保证，一个星期之后，无论是在工作上还是在家里，你

    跟人进行辩论的次数就会大大减少。如果你能继续坚持几个星

    期，你的生活至少会发生三个比较积极的变化：

    第一，你不用再刻意强迫自己“保持中立”了，它会成为你

    的一种自动反应——就像当有人在你面前打喷嚏的时候，你就会

    不由自主地说一句“上帝保佑”一样。

    第二，你跟别人争论的时间也会大大减少。当你不再作出评

    价的时候，别人就不会跟你争论。

    第三，即便你并没有明确同意对方的观点，人们也会渐渐地

    把你看成一个容易相处的人。如果你能始终如一地坚持下去，别人甚至会把你看成是一个虚怀若谷的人，这样他们就可以大胆地

    就他们的创意跟你沟通，而丝毫不用担心会有什么不愉快的事情

    发生。

    如果你感觉自己没有足够的自制力，无法监督自己的行为，那么，不妨“聘请”一个人来监督自己。一旦发现你想要作出点

    评，监督者就立刻开出罚单。这个人可以是你的妻子、你的助

    理，或者是你在工作中的同伴。如果你每犯一次错误就被罚10美

    元，相信过不了多久，你就能体会到那些被你批评的人内心的感

    受了。

    习惯4：总是发表破坏性评论

    很多人经常会发表一些破坏性的评论。比如说，我们每天都

    会有意无意地发表一些比较尖刻的批评言论，来证明自己比对方

    优秀，结果只会贬低别人，伤害他们。但事实上，这样的言论，除了让那些听到你言论的人感到痛苦之外，并没有任何实质意

    义。

    这样的情况有很多，比如说你会在开会时无意间说出一些伤

    害别人的话(“这听起来可不是什么好主意”)，或者你会无缘无

    故地评价别人的打扮(“领带不错呀……”其实别人的领带上有

    块污渍)，或者你会翻别人的旧账，对那些别人早已忘记的陈年

    旧事大加攻击(“你还记得上次你……”)。

    可当你问一个人，在过去的24小时中，他都发表过哪些破坏

    性评论时，他们却会表现出一副茫然的样子。事实就是如此，我们经常会不假思索地发表破坏性的评论，过后又忘得一干二净。

    可你所评论的对象却会铭记在心。不信你可以调查一下，大部分

    人都会把自己受到的批评记得清清楚楚。有统计数据为证，根据

    我搜集的资料，我发现，“避免破坏性言论”一栏当中，一个人

    的自我评价和别人对他的评价之间的关联性是最小的。换句话

    说，我们可能根本感觉不到自己给出了任何破坏性的评价，但那

    些了解我们的人却不这么认为。

    一位客户告诉我，在他40岁生日那天，他的同事和朋友们给

    他送了一份非常别致的生日礼物：每个人都回忆一句这位寿星佬

    对自己说过的破坏性言论。这真是一个有趣的游戏。在给他庆祝

    生日的时候，每个人都用一句他曾经用来取笑别人的话，反过来

    取笑他。

    “问题是，”我的这位客户说道，“那天晚上他们说了那么

    多难听的话，可我一句也不记得。在说这些话的时候，我根本没

    有在意，而且我的朋友们也并不在意。你可以说这些话的确不太

    礼貌，可它们并没有对我和同事们之间的关系造成任何破坏。大

    家都觉得这只是我的一个性格特点，并不是什么大问题。”

    他说得没错，这的确不是什么大问题。可这正是破坏性言论

    的另外一个有趣的地方。在我所接触过的所有客户当中，只有

    15%的受访对象感觉这是一个坏习惯。对于另外85%的人来说，发

    发牢骚并没有什么大不了的。我们每天都会发牢骚，可只有15%

    的人会觉得这的确是个可怕的习惯。

    对于你来说，你需要做的，就是确定自己是否属于这15%中的一员。

    真正的问题在于，一旦说出了这些话，你就已经对别人造成

    了伤害，根本无法收回了。无论你多么真诚地道歉——即便对方

    愿意接受你的道歉——他也会在心里记住你所说过的那些话。

    有一次，我的一位客户跟他的助理闲聊，突然间，话题就转

    到了女助理的眼睛上。

    “你的眼睛是什么颜色？”他一边斜盯着她的眼睛，一边问

    道。

    “蓝色，你难道看不出来吗？”她说道。

    “嗯，好像并不是真正的蓝色。”他说道。

    “是蓝色的，”她坚持道，“水灵灵的蓝色。”

    “呵呵，这么说吧，”他扑哧笑了，“如果把你的眼睛比喻

    成钻石的话，那它们的产地一定是扎列斯[4]，而不是海瑞·温斯

    顿[5]。”

    听到这句话，这位助理的脸色立刻就变了。

    说完这句话之后不久，这位客户就把这件事忘得一干二净

    了，可他的助理并没有忘记。虽然这句话的受害者是自己，可这

    位助理还是把这件事情在朋友中大加传扬。没过多久，所有的人

    都知道她的上司是一个大浑蛋了。当我就她对上司的印象征集反

    馈的时候，她同样跟我提起了这件事情。她想让我知道，虽然她很喜欢为这位上司工作，但他却总是会习惯性地拿自己的下属开

    玩笑——这点她很不喜欢。

    那么我们该怎样改掉这个习惯呢？几年以前，我也遇到了同

    样的问题。我当时管理着一家只有十几个人的小型咨询公司。在

    思考如何征集反馈的时候，我很自然地想到要拿自己来做个实

    验。

    我让我的同事们给我来了一次360度的全方位评估。从收集

    上来的反馈结果来看，我在“避免破坏性言论”一栏中的得分不

    到8分——也就是说，在这个问题上，全世界有92%的人都比我做

    得好。我自己设计的测试题，我居然没及格!

    于是我立刻下定决心，从那天起，我再也不会拿同事开玩笑

    了。要知道，我以前经常会趁某些人不在的时候，说出一些讽刺

    的话。对于一位管理者来说，这可不是一个小问题。试想一下，在一个高度注重团队协作的环境当中，有人当着别人的面，说自

    己同事坏话，那会对整个团队产生怎样的影响？这种做法显然不

    利于整个团队的发展。

    所以我告诉我的员工：“非常感谢你们给我的反馈。我希望

    自己能够改掉讽刺别人的坏毛病。从现在开始，如果你们再听到

    我在背后说谁的坏话，请立刻指出来。每指出一次，我就会付给

    你10美元。我想改掉这个坏习惯，希望你们能帮助我。”

    随后，我就开始了一场情感动员，鼓励人们对我所犯的错误

    保持警觉。结果证明，我的这种动员根本毫无必要。事实上，他们甚至会为了得到那10美元，故意引诱我犯错误。比如说，他们

    会有意地提到一些我经常讽刺的人的名字——我每次都会上钩。

    打个比方，只要他们一提到马克斯的名字，我立刻就会说：“你

    能相信他居然是个博士吗？他根本不知道自己在说什么。”10美

    元!一位客户打来电话，放下电话后，我说道：“这人实在太抠

    门了!”又是10美元。就这样，到了中午的时候，我已经被罚了

    50美元。我开始把自己锁在屋子里，拒绝跟任何人说话。当然，这样做的确可以帮助我避免继续被罚，但它并不能帮助我改掉爱

    讽刺人的坏毛病。可经济上的损失确实开始让我开始反省自己的

    坏习惯。第二天，我被罚了30美元。第三天，10美元……这项实

    验在我的公司里一共推行了几个星期，它的确让我付出了不小的

    代价。但最终，我还是成功地改掉了自己的这个坏毛病。如今我

    已经不会再在背后说人坏话了——至少这已经不再是一个严重的

    问题了。

    我的这次经历说明了一个简单的道理：被罚了几千美元之

    后，相信你一定能改掉自己的任何坏习惯。

    很多人，尤其对那些喜欢标榜自己“开诚布公”的人，都很

    容易养成这样一个坏习惯。可问题是，坦诚在很多情况下会变成

    一种武器，人们经常会打着“我只是实话实说”的幌子去攻击别

    人。事实上，那些受到你攻击的人，并不会因为你“只是实话实

    说”而原谅你，所以问题并不在于你说的是不是真话，而在于你

    这样说值不值得。

    只要稍微想一想，你就会发现，我们每天都会花很多时间，考虑哪些话该说，哪些话不该说。我们不仅需要说一些善意的小谎言，来让我们的人际交往变得更加顺畅(比如说当有人换了个

    新发型的时候，你不可能直接告诉对方，“你的发型看起来很可

    笑”)，在一些比较关键的时刻，我们还需要近乎本能地避免那

    些破坏性言论。我们都知道“坦诚”和“开诚布公”并不是一回

    事。比如说我们可能从内心深处坚信自己的上司是个彻头彻尾的

    浑蛋，但是从道德伦理的角度来说，我们不能那么开诚布公——

    不能当着上司的面，告诉他你的真实想法。

    这种本能不仅适用于工作场所，它几乎适用于任何情况。

    沃伦·巴菲特曾经说过，在决定采取任何在道德上可能引起

    质疑的行动前，你一定要问问自己，是否想让自己的母亲在报纸

    上读到关于你这一行为的报道。

    你同样可以用类似的方式来约束自己的言行。在讽刺或挖苦

    任何人之前，不妨问问自己：

    (1)这句话会对我的客户有所帮助吗？

    (2)这句话会对我的公司有所帮助吗？

    (3)这句话会对我的交谈对象有所帮助吗？

    (4)这句话会对我所谈论的这个人有所帮助吗？

    如果答案是否定的，你接下来要做的事情非常简单：只要闭

    上嘴巴就可以了。

    习惯5：喜欢用“不”“但是”或“可是”来开头几年前，一家制造公司的CEO邀请我给他的COO做辅导。这位

    COO很聪明，但他同时也是一个非常固执、倔强的人。

    第一次跟这位COO见面的时候，我们一起讨论了他的下属对

    他的评价，他告诉我：“可是，马歇尔，事实根本不是这样。”

    “这次就算了，”我说道，“下次我再听到你说‘不’‘但

    是’或者‘可是’的话，我会罚你20美元。”

    “但是，这并不……”他说道。

    “20美元!”

    “不，我没有……”他反驳道。

    “40美元了!”

    “不，不，不。”他抗议道。

    “60，80，100美元。”我说道。

    就这样，在一个小时的时间里，他一共损失了420美元。又

    过了两个小时之后，他最终才明白我的意思，并告诉我：“谢谢

    你!”

    一年之后，我参加了该公司一位女士所作的“关于女性在公

    司高级管理层中的地位”的报告会，正是在这次报告会中，我才

    知道这位COO已经取得了很大的改进。听完这位女士的报告之

    后，公司的CEO说道：“你说得很对，可问题是……”那位COO立刻站起身来，打断了上司的话：“不好意思，我

    想你应该说‘谢谢你’。”

    那位CEO愣了一下，然后微笑着说道：“你说得对，我也觉

    得自己应该谢谢她。”

    当你用“不”“但是”或“可是”开头的时候，不管你的口

    气多么友好，不管你说了多少好话来缓和对方的情绪，你向对方

    传达的信息都只有一个：你错了。你并不是在说“我的看法跟你

    有些不太一样”“可能你得到的信息有些偏差”，也不是在

    说“我不同意你的观点”，你就是在直接地、一清二楚地告诉对

    方：“你刚才说的是错误的，我下面要说的才是正确的。”我可

    以肯定地告诉你，对于你们随后的谈话，你的这句话不会带来任

    何积极影响。通常情况下，你的话还没说完，对方的反应(除非

    他是一个圣人)就是要发起反攻，拼命捍卫自己的立场。从那一

    刻开始，你们之间的交谈就会演变成一场毫无意义的争辩。这

    时，你们就不是在交流，而是在厮杀了。

    这样的情况每天都在发生，无论是同事还是朋友之间，只要

    稍微留心一下，你总是可以很容易地听到，有人在用这样的方式

    进行交流。

    下面的练习或许可以让你更好地意识到这个问题：抽出一个

    星期，准备一块计分板，每次听到你的同事或朋友用“不”“但

    是”或“可是”这3个词当中的任何一个开头，就在计分板上做

    个记号。一个星期之后，你就可以清楚地看到，这3个词在人们

    日常对话中出现的频率有多高了。相信这时，你一定会为自己的记录结果感到震惊。

    如果再深入分析一下这个问题，你还会发现一个比较明晰的

    模式。比如你会发现，人们之所以会在自己的谈话当中使用这些

    词，一个最根本的目的就是巩固自己的权威。你还会发现，当一

    个人用这3个词开头的时候，他的谈话对象立刻就会有意无意地

    表现出一种抵制情绪，双方的谈话也很快就会陷入冷场。

    我曾经仔细观察过我的客户们使用“不”“但是”或“可

    是”的具体模式，那种感觉就像是指挥家在观察整个乐团的演

    奏。一边观察，我一边开始不由自主地计算他们使用这3个词的

    次数——这可是一个非常重要的指标。要知道，我当时的反应就

    像是一个自动导航系统。如果我在跟某位客户第一次会面的时

    候，感觉对方使用这3个词的次数太多，我就会主动打断对方，并告诉他：“我们已经交谈40分钟了，在这段时间里，你意识到

    你有17句话都是用‘不’‘但是’或‘可是’开头的吗？”

    没有一位客户回答说自己意识到了，无一例外。这也就意味

    着，他们要开始认真考虑改正这个坏习惯了。

    如果你发现自己也有这个坏习惯，不妨像我观察客户时那

    样，仔细观察一下自己的言语。

    从现在开始，不要再为自己的立场辩解。你要开始仔细观

    察，自己有多少句话是用“不”“但是”或“可是”开头的，并

    且一定要仔细观察当你表示同意时，对方的表现。

    举个例子，一般你会说，“你说得没错，可是……”(对方会理解为，“你根本不同意我的说法”)。或者是一个典型的开

    场白，“是的，但是……”(对方心里会想，“看来他要反驳我

    的观点了”)。

    就像在改正所有其他不良习惯的时候一样，除了自我监督之

    外，你还可以启动罚金制度——就像我对待那位COO的方式一

    样。找一位同事或朋友，让他来监督你，每次一听到你

    说“不”“但是”或“可是”的时候，就开出一张罚单。

    就这样，过了一段时间，当你开始为自己的行为产生负罪感

    的时候，你就会意识到，自己或许的确应该作出一些改变了。

    可即便如此，还是会有一个难题。

    几年前，我曾经在一家电信公司的总部举行过一次培训。当

    我讲到“不”“但是”或“可是”的问题的时候，一名学员却觉

    得不以为然，他觉得改掉这些习惯并不难。为了证明这一点，他

    甚至答应把每次的罚金提高到100美元。于是我跟他约定当天共

    进午餐。午餐的时候，我问他：“你是从哪儿来的？”他回答说

    是新加坡。

    “新加坡？”我说道，“那是一个很棒的城市。”

    “是的，”他回答道，“是很棒，可是……”

    话还没说完，他便立刻意识到自己的错误，开始一边把手伸

    进口袋，一边说：“我刚刚输掉了100美元，对吗？”从这件事上你就可以看出，我们想要“证明自己”的冲动是

    多么强烈。即便是在那些微不足道的闲聊当中，当我们非常警惕

    自己的用语的时候，甚至是当面临巨额罚金的时候，我们也还是

    会忍不住说出“不”“但是”或“可是”。(本书分享更多索搜

    @雅书)

    习惯6：告诉世界你有多聪明

    这是“求胜欲过强”的另一种表现方式。我们想赢得人们的

    仰慕，需要让他们知道：我们比他们聪明，或者，至少不比他们

    笨。我们想成为屋子里最聪明的那个人，但结果却往往事与愿

    违。

    可我们当中的很多人，每天还是会有意无意地这样做。

    这样的例子有很多。比如说，每当有人向我们提出一些具体

    的建议，我们表示同意，但随后又提出自己的看法的时候；当别

    人在说一件事情，我们却不耐烦地点头的时候；当我们通过身体

    语言告诉对方，“你所说的我早就知道了”的时候——我们都是

    在向对方传达一个信息：我懂的比你多!

    有时我们甚至会干脆直接告诉对方：“这个我早就知道

    了。”(或者你也可以换个更加直接的说法：“我根本不需要听

    你说这个。”或者甚至更加直白：“我比你超前至少5步……”)

    当你说出这些话的时候，你并不只是在吹嘘自己的无所不知，从

    根本上来说，你实际上是在侮辱你的谈话对象。

    事实上，你是在告诉对方，“你纯粹是在浪费我的时间。你可能以为自己说的非常重要，以为我以前并不知道这件事情。可

    你完全不了解我，不知道我是一个多么聪明的人，我根本不需要

    听你说这些事情。你找错对象了”。

    不妨设想一下，如果有人当面跟你说出这些话，你会有什么

    反应？你一定会在心里大骂对方浑蛋。可那些经常跟你打交道的

    人，每天都会听到你说“我已经知道这个了”。所以下次出现这

    种情况的时候，你最好还是闭上嘴巴，什么都不要说。

    而且事实上，当你说出这些话的时候，你通常并不能达到自

    己的目的，也就是说，你的做法并不会让对方感觉你非常聪明。

    有一次，我的一位朋友去参加一位心理学教授招聘研究助理

    的面试。那位教授当时正在写一本关于天分和创造力的书。在面

    试的过程中，双方偶然谈到了那些伟大的天才人物——特别是莫

    扎特。教授吹嘘说自己读过所有能找到的关于莫扎特的书。这是

    一种典型的学者习气：他们总是为自己的学识感到自豪，只要一

    有机会，就会不遗余力地向周围的人展示自己到底有多聪明。但

    这位教授的做法更加过分。为了证明自己的知识多么渊博，他甚

    至明目张胆地让我的朋友提出任何关于莫扎特的问题。

    “没关系，”教授说道，“别害羞。什么问题我都能回

    答。”

    我的朋友再三推辞——虽然当时，他脑子里已经开始在过滤

    一些关于莫扎特的问题了：“莫扎特出生在哪儿？他什么时候去

    世的？他的姐姐叫什么名字？”(这些问题都太简单了。)“随便考吧，”教授坚持道，“当然，除非你根本不知道莫

    扎特，连个像样的问题都提不出来。”

    这句话显然让我的朋友大受刺激，于是他立刻同意提问。

    “好吧，”他说道，“请你说出13部莫扎特的歌剧。”

    对于一位自称“对莫扎特无所不知”的教授来说，说出莫扎

    特的13部歌剧(莫扎特一生至少写了20部歌剧)应该是小菜一碟

    ——这就好像让一位总统史专家说出所有副总统的名字一样。可

    让人万万没有想到的是，那位教授居然只能说出9部。

    谈话顿时陷入了一种非常尴尬的局面，我那位朋友当时心里

    也说不上来是什么滋味：既感觉有些得意，又有些发窘，一时不

    知如何是好。他才是真正的莫扎特专家，只是他没有大加吹嘘罢

    了。

    幸运的是，那位教授并没有对我的朋友记恨在心，他当场就

    决定聘用我的这位朋友。

    但是我的朋友拒绝了。

    聪明的人懂得激励周围的人，而一味吹嘘自己有多聪明的

    人，则只会让你周围的人对你敬而远之。

    那么，当你感觉自己忍不住要向别人展示自己的聪明才智

    时，你该怎么办呢？

    我的建议是，一定要认清自己的行为。你以前曾经这样做过吗？举个例子，你的助手冲进你的办公室，手里拿着一份需要你

    立刻处理的文件。这位助理并不知道，你的另外一位同事几分钟

    之前已经告诉过你这件事情了。你会怎么办？你会接下文件，说

    声“谢谢”，然后开始处理吗？或者你还是会通过某种方式告诉

    助理，你已经知道了？

    根据我的经验，这个看起来似乎无关紧要的决定，实际上是

    一个非常重要的测试题，它可以清楚地反映出，你内心深处那

    种“告诉人们你很聪明”的愿望有多么迫切。

    如果你能简单地向对方说声“谢谢”，然后开始处理这份文

    件，那说明你已经做得很好了。

    可如果你跟大多数人一样，那你就很可能采取一种截然不同

    的方式——你会想办法告诉助理你已经知道这件事了。你的方式

    可能非常简单：“哦，我已经知道了。”也可能是让对方感觉非

    常难受的方式：“我已经知道了，为什么还要在这里说废话浪费

    时间呢？”无论选择哪种方式，你都会给对方造成伤害。

    因为无论采用哪种方式，你所传达的信息都是一样的：你是

    在浪费我的时间。你是在把我跟那些做事不分轻重缓急的笨蛋混

    为一谈。你根本不知道我有多聪明!

    改掉这种坏习惯并不是一件难事，你只需要学会以下三个步

    骤就可以了。第一步，每次开口之前问问自己：“这样说值得

    吗？”第二步，如果答案是否定的话，闭上嘴巴；第三步，跟对

    方说一声“谢谢你”。不仅如此，如果你能在自己完全占主动的情况下，克制住这

    种冲动，那么当你面对其他人的时候，你就会更容易克制住自

    己。设想一下，如果是你的CEO挥舞着那份文件走进你的办公

    室，你还会用那种“我早就知道了”的口气跟他说话吗？

    习惯7：在愤怒的时候跟人沟通

    很多人都会把愤怒当作一种管理技巧，认为它可以刺激那些

    无精打采的员工，可以加速大家的新陈代谢，让所有人在一瞬间

    变得精神抖擞。毫无疑问，你的员工们有时的确需要这样的刺

    激。可你需要付出什么代价呢？

    情绪波动并不是最可靠的领导工具。当你生气的时候，你很

    容易会失去控制。而当一个人失去控制的时候，他便很难去领导

    自己的下属。你可能会觉得你能够控制好自己的情绪，你可以通

    过偶尔发发脾气，来管理和激励自己的下属。可事实上，你很难

    预测人们会对你的愤怒作出怎样的反应。没错，有时上司发火的

    确可以激发下属的斗志，可在很多时候，上司的这种情绪波动同

    样会让他们陷入迷茫。

    每当我听到管理者辩解说，自己只是把愤怒当作一种管理工

    具的时候，我就忍不住想：为什么其他管理者就不需要这样做

    呢？他们并不需要用愤怒和恐惧来鞭策下属，可还是能够从容不

    迫地把一切都安排好。

    最为糟糕的是，愤怒还会在下属的心目当中形成很难改变的

    印象。一旦下属把你看成是一个喜怒无常的人，你可能一辈子都无法改变这种形象。打个比方，篮球教练鲍勃·奈特[6]曾经率领

    印第安纳大学队赢得NCAA[7]排名，而且他还是大学篮球比赛史

    上，获得过800场以上胜利的两位教练之一。无论从哪个角度来

    说，他都可以被认为是美国最伟大的篮球教练之一。可他还是一

    个出了名的，喜欢跟裁判大动干戈，甚至会在赛场上摔椅子的家

    伙。他的坏脾气甚至比他所获得的所有纪录都要出名，以至于每

    当人们提到鲍勃·奈特的时候，首先想到的就是他的坏脾气，而

    不是他的比赛纪录。

    在工作当中也是如此。人们总是会特别留意那些经常发火的

    同事。虽然他们也有很多其他优点，可我们总是会把他们看

    成“喜欢发脾气的家伙”。每次提到这些人的时候，人们的第一

    个反应就是，“我听说他这个人脾气不太好”。

    这种急脾气的形象一旦确定下来，就很难得到改变。而且，由于你需要改变的是自己在别人心目中的形象，所以往往可能需

    要很多年的努力，才能彻底让别人对你“刮目相看”。

    怎样才能改掉乱发脾气的坏毛病呢？

    说实话，对于这个问题，我自己也没有一个确定的答案。情

    绪管理并不是这本书的核心主题，而且即便把它当成主题，我也

    怀疑自己是否有能力给出有效的解答。但在这个问题上，有两件

    事情是可以肯定的：第一，当你生气的时候，你可能并不是在对

    别人发脾气，真正让你感到生气的，可能另有原因；第二，我有

    一个很简单的办法，可以让你改掉你在别人心目中的形象。先谈第一点。在我的工作中，每次谈到发脾气的问题的时

    候，“脾气”通常都是一对一地出现的。换句话说，通常都是一

    个人惹得另外一个人发脾气。而我的工作就是让我的客户们意识

    到，愤怒很少是其他人的问题，它通常只是我们自己的毛病。

    一位禅师曾经遇到过一位在挥汗如雨，逆流划船的年轻人，这位年轻人正在努力地把自己的货物运往河流上游的一个村子。

    他当时非常着急。天气很热，他想尽快把船划到小村子里，并在

    天黑以前赶回家。他抬头望去，看到前面有一艘驳船正在快速向

    自己冲过来。看来，这艘驳船好像下定决心要把这位年轻人的小

    船撞沉。年轻人拼命划船，想给驳船让开路，可似乎根本没用。

    于是他只好扯开嗓子叫道：“赶快掉头，你这个笨蛋，你要

    撞到我了!这河这么宽，为什么偏要冲着我来？”可并没有人听

    到他的声音。只听砰的一声巨响，那驳船还是狠狠地撞上了年轻

    人的小船。等年轻人回过神来，他勃然大怒。只见他一边站起身

    来，一边冲着驳船骂道：“你他妈的白痴!这么宽的河，你居然

    在河中间撞上了我的船!你脑子有毛病了吧？”

    可当他仔细一看之后，却发现那船上根本没人。原来那船是

    从上游的码头漂出来的，而年轻人一直是在冲着一艘空船大吼。

    这个故事包含的道理非常简单：那艘船上根本没有人。

    每当我们生气的时候，我们其实都是在冲着一艘空船大吼。

    在我们的日常生活中，总会有一些人让我们变得抓狂，让我们对

    他恨之入骨。我们可能会花上很长时间来记恨这些人，想着他们是多么不体贴、不尊重我们，对我们是多么不公平，甚至只要一

    想到这些人，我们的血压就会像吹了气一样往上蹿。

    毫无疑问，对付这些人的最好方法就是：不要去为他们发脾

    气。发脾气并不会改变任何事情。我们的生命太短暂了，用来生

    气纯粹是一种浪费。一位圣人曾经说过，那些让我们感到愤怒的

    人，其实也是身不由己。对这样的人发脾气毫无意义，就好像一

    边冲着桌子发火，一边大骂它为什么是一张桌子一样。你根本不

    会改变什么，对方也不会有任何改变。如果我们出生在跟他们同

    样的家庭里，拥有同样的遗传基因，生活在同样的环境当中，我

    们也会做跟他们一样的事情。事实上，在很多情况下，我们甚至

    也会对自己不满。

    至于第二点，如果你是一个很喜欢发脾气的人，我可以帮助

    你改掉这个形象。方法非常简单：闭上你的嘴巴，这样别人就不

    会知道你到底在想什么了。

    我知道，要做到这一点并不容易。你必须学会压制住自己内

    心的欲望，学会管住自己的嘴巴。但一旦你体会到了这样做的好

    处——记住，只要能够学会保持沉默，你就既不会让人讨厌，又

    不会为自己树敌——你就会有机会彻底改变自己的形象。

    几年前，我曾经在法国布莱姆村的一个小修道院度假。我们

    的导师是一个越南和尚，名叫一行禅师[8]。每天，一行禅师都会

    让我们花一些时间冥想各种各样的问题。有一天，我们冥想的话

    题是“愤怒”。他让我们想一想自己发火时的情形，然后要我们

    仔细分析一下，真正的罪魁祸首是谁。这时我想到了我的女儿凯莉。当凯莉还是个十几岁的孩子的

    时候，有一天，我发现她肚脐眼上有一个又大又亮的首饰，她告

    诉我那是脐环。这种首饰在她的同龄人当中非常流行，除此之

    外，她们还会在身上做一些奇怪的文身。凯莉告诉我，为了让别

    人看到那个脐环，她必须买一件露着肚皮的外套。

    脐环可以说是最能考验父亲的忍耐力和关爱程度的东西之一

    了。我对她那个脐环的反应并不是那么热情。事实上，当时内心

    的愤怒几乎让我彻底失去了理智……

    当我在修道院静静地回想这件事情的时候，我不禁问自

    己：“我当时到底在想什么？”这时我突然意识到，我当时首先

    想到的，是别人看到我女儿时的反应：“这孩子看起来就像是个

    毫无教养的小流氓!她父母是谁呀？”

    我的第二个念头更加糟糕：“我的朋友看到她之后会怎么想

    呢？他们可能会想，‘天哪，我简直不敢相信，马歇尔居然让他

    的女儿穿成这样来招摇过市!’”

    我当时心里真正关心的是谁呢？是凯莉，还是我自己？是她

    肚脐眼上的那个环，还是别人对我的看法？

    毫无疑问，如果事情能够重新来过的话，我还是会建议她摘

    掉那个脐环。(在法国沉思了一个星期的确对我有帮助，但它并

    不能彻底改变我的世界观!)但我不会再像当时那么愤怒了，那样

    只会让我看起来像个浑蛋。我当时心里一定失控了，可如果我能

    够暂时闭上嘴巴，等到冷静之后再跟她沟通的话，我想就没有人知道我内心的感受了。

    下次你要发脾气的时候，不妨照照镜子，看看镜子中的自

    己。相信你会发现，让你陷入愤怒的原因根本不来自外界，而来

    自你的内心深处。

    习惯8：负面思维，“让我来告诉你这样做为什么不行”

    相信在日常工作当中，我们都见过这样的人——我妻子称这

    样的人是“消极的笨蛋”。他们好像天生就不会说一些积极的

    话，或者根本不会对你的任何建议表示赞同。只要一听到任何建

    议或想法，这些人的第一个反应就是：这根本行不通。举个例

    子，你走进他们的办公室，告诉他们你想到了一种新的癌症治疗

    方案，从他们嘴里冒出来的第一句话肯定是：“让我来告诉你，这样做为什么不行。”

    这是一种典型的消极用语。我之所以把这种话看成是一个非

    常惹人讨厌的坏习惯，是因为它表明，一个人总是会在根本没有

    必要的情况下，跟别人分享他们内心的那种消极想法。

    这种习惯跟我们上面谈到的第2个坏习惯并不相同——因为

    这时你根本没有为任何想法“加分”。

    它也不同于第3个习惯——因为我们并没有评判或对比任何

    东西。我们并没有说对方的想法哪个好，哪个更好，哪个最好。

    它也不同于我们说过的第5个习惯，因为我们并没有用表面

    上的赞同来掩盖自己内心的消极情绪。它显然也不是破坏性的言论——因为你并没有说出任何让人

    感到讨厌的话。

    “让我来告诉你为什么这样做不行”是一种非常独特的坏习

    惯，因为虽然表面上你似乎是在帮助对方，但实际上你只是在表

    达自己的消极想法。

    有些人之所以会这样做，其根本目的就是要证明自己比对方

    更聪明、更有经验，或者是想确立自己的权威。它只是一种用来

    帮助某些人建立权威的工具而已。可事实上，我们根本不喜欢，也不会尊重那些总是喜欢提出批评意见的人。这些人十分讨厌。

    跟他们相处一段时间之后，我们会像对待禽流感病毒携带者一

    样，对他们退避三舍；我们会逃避他们，而且唯恐避之不及；我

    们不喜欢跟他们一起共事，更不愿意向他们提供任何帮助。

    我曾经认识一位名叫特莉的女士，她在纽约经营一家演讲经

    纪人公司。一年当中，她总是会安排我为一些公司举行两三次讲

    座。在这些讲座上，我会讨论一些关于领导力培养，以及行为矫

    正的问题。每次演讲结束的时候，听众中都会有一两个人走上前

    来跟我交换名片，并邀请我到他们的公司举办讲座。毫无疑问，他们认为有必要让自己的同事也听一听我讲的这些东西。

    我完全可以自己处理这些邀请，但考虑到特莉的利益，我通

    常都会把这些邀请直接转达给特莉，希望让她来负责谈判，并得

    到相应的佣金。我觉得这样做才是公平的。

    而每次讲座结束之后，她也都会问我一些关于讲座的具体情况，以及听众是否满意之类的问题。

    我会告诉她：“好极了。事实上，有一些人还想让我到他们

    的公司举办讲座。”

    然后我会把这些人的名片给她，这样她就可以跟进随后的业

    务。

    每次听到我说这些话的时候，特莉都会告诉我：“我来告诉

    你这样做为什么不行。”几乎毫无例外。

    “这家公司的抠门是出了名的，他们不可能请得起

    你。”(她所传达的信息是：我的收费太高了。)

    “这家公司的员工都是一些乡巴佬，他们根本不需要听你的

    讲座，也根本听不懂你讲的东西。”(她传达的信息是：我的讲

    座太难懂了。)

    “这家公司只会浪费你的时间，他们想让你在那里待上一整

    天，包括晚餐，结果只会增加你的旅费开支。”(她所传达的信

    息是：那样我会很累。)

    第一次听到特莉的这些话的时候，我不禁大吃一惊。我是在

    帮她赚钱，可她却拿出了一大堆借口来证明我的想法根本行不

    通。或许她的本意是保护我，不想让我在这些根本没有任何结果

    的客户身上浪费时间。可她所说的话却是在告诉我，她比我更加

    了解我自己的业务。然而，对我来说，特莉的话只会让我觉得她根本不理解我的

    意思。我的收费并不高；我的讲座通俗易懂，并不深奥；而且我

    也不害怕工作，如果我的客户希望我能在他们那里待上一整天，不停地跟我交流，我会觉得那是一种赞美，而不是在浪费我的时

    间。

    特莉的这种反应让我不禁开始思考，她到底是怎样向别人介

    绍我的。

    最终我意识到，即便是有人邀请我去主持奥斯卡颁奖礼，特

    莉也会告诉我，这样做并不妥当。事实上，她的这种做法只会让

    我下定决心，终止跟她的合作。

    如果你感觉自己也有这个习惯，我的建议是：每当有人向你

    提出一项建议的时候，仔细留意自己的反应。

    读到这里，你可能已经发现了一个非常重要的模式：如果你

    想了解自己的哪些言行会让别人敬而远之，就一定要仔细留意自

    己说了什么。如果你发现自己经常说“让我告诉你这样做为什么

    不行”，你就知道自己到底要改正什么了。

    但同时，一定要留意一下周围的人对你的态度。

    他们是否会在你没有主动要求的情况下，经常向你提出有用

    的建议？

    他们是否会经常来到你的办公室，坐下来跟你闲聊一会儿，告诉你一些可能会对你有用的消息？你的同事们是否更愿意跟你沟通？你在办公室是一个受欢迎

    的人，还是说已经很久没有人光顾你的办公室了？如果你开始模

    模糊糊地感觉，自己的办公室门外好像挂了一张“请勿入内”的

    牌子的话，这就说明你可能确实需要作出一些改变了。

    如果说你的确有这个坏习惯的话，我希望你是自己观察到

    的。仅仅检查自己的言语，并不能让你看清周围的同事对你的看

    法。因为同事们可能已经习惯你的做法了，所以他们并不会向你

    提出任何意见和建议。但当你仔细观察周围的人跟你相处的方式

    时，你就可以看到自己的问题到底有多严重。你会发现，它确实

    已经影响到你跟周围人之间的关系，并坚信它的确是一个需要解

    决的问题。

    习惯9：隐瞒信息

    人类进入知识经济时代以后，信息的力量也变得越来越强大

    了——这也就意味着，隐瞒信息也变得越来越让人难以接受了。

    隐瞒信息跟我们上面讲过的“加分”作用截然相反，当我们

    向其他人隐瞒信息的时候，我们的做法实际上是在“减分”。但

    无论一个人是在“加分”还是在隐瞒信息，他的目的都是相同

    的：获得优越感。

    从最根本的层面来说，当一个人隐瞒信息的时候，他最根本

    的动机仍然是满足自己的求胜欲。但这种做法所带来的后果却更

    加可怕。需要指出的是，我们在这里谈到的“隐瞒信息”会表现

    为很多种形式。你会发现，有些人总是在大谈隐瞒信息的好处，可事实上，他们只是在为自己的行为找借口罢了；还有的人总喜

    欢用反问的方式来回答你的问题，因为这些人相信，向你透露任

    何信息都会让他们陷入不利的境地；你还会看到其他各种形式的

    隐瞒信息方式，比如说有些人喜欢关电话，不回复询问邮件，或

    者是在回答你问题的时候遮遮掩掩。

    如果你不明白为什么这种隐瞒信息的做法会让人感到不快，不妨设想一下，当你自己遇到下面这几种情况的时候，你会有什

    么感想：

    (1)公司刚刚开了一个会，可却没人告诉你；

    (2)你的上司给办公室的其他同事发送了一封集体邮件，可

    收件人名单里却没有你；

    (3)公司里刚刚发生了一件事情，所有人都知道，只有你还

    被蒙在鼓里。

    隐瞒信息(不管出于什么原因)的问题在于，它所导致的结果

    往往事与愿违。你可能会觉得，通过隐瞒某些信息，自己可以从

    中获得优越感。可事实上，你的这种做法只会在办公室内部形成

    一种互不信任的氛围。要想得到真正的优越感或权力，你需要的

    是激发下属内心的忠诚，而不是恐惧或怀疑。所以从根本上来

    说，隐瞒信息显然是一种得不偿失的做法。

    需要说明的是，我们在这里讨论的，并不是那种故意隐瞒信

    息(比如一个人想分裂一家公司，或达到某个私人目的)的阴谋行

    为。因为我可能根本没有足够的耐心，也没有足够的能力来改变这种马基雅维利式的行为。

    相反，我更希望讨论一下那些非故意的，或偶然性的隐瞒信

    息行为。比如说：

    (1)你可能实在太忙，根本没有机会跟周围的人分享一些比

    较重要的信息；

    (2)你在准备会议的时候忘记邀请某个人参加了；

    (3)你交给下属一项工作，却忘记告诉对方，你希望他具体

    怎么做了。

    我的一位邻居曾经让他儿子帮他洗一下他的雷克萨斯SUV。

    于是孩子拉出了水管，倒了一桶肥皂水，然后用海绵在肥皂水里

    浸泡了一下，就开始工作了。可问题是，他手里拿的那块海绵是

    双面的，其中有一面非常粗糙。所以很不幸，当父亲出来检查儿

    子工作的时候，他的那辆SUV已经被划得面目全非了，本来光滑

    锃亮的SUV表面，现在就像是刚刚举行过一场曲棍球赛的滑冰

    场。父亲心爱的雷克萨斯被毁了，他勃然大怒。这孩子怎么这么

    笨呢？

    “你连洗车这么简单的事都不会吗？”他一时气得说不出话

    来。

    可我的这位邻居突然发现，这时儿子感觉非常尴尬，非常不

    安，于是他转念一想，又说了一些非常明智的话：“孩子，我并

    不是在冲你发火，我是在冲我自己发火——因为我本来应该告诉你，洗车的时候应该注意些什么的。我以前从来没有教过你该怎

    么洗车，是我的不对。”

    很快，就在这位父亲意识到，自己的儿子并没有学过洗车的

    那一瞬间，刚才还笼罩在两人头顶上的那团乌云立刻消散一空。

    孩子马上松了一口气，父亲也不再感到不安了。他既没有怪罪自

    己的儿子，也没有为雷克萨斯感到惋惜。现在这件事情已经变成

    一个笑话了，每次说起这件事情的时候，大家都会从中得到很多

    启发。

    在大多数情况下，我们并不是出于恶意而向某些人隐瞒信息

    的。之所以会出现这样的情况，很多时候是因为，我们根本没有

    意识到自己在隐瞒什么。这是件好事，因为如果你是故意隐瞒信

    息的话，这本书根本没办法解决你所面临的问题。但如果你只是

    不小心隐瞒信息，那问题就简单了。

    记得有一次，我的一位朋友告诉我，他跟他的助理之间有些

    麻烦：“我们总是很难磨合。”但他也不知道该怎么解决这个问

    题。他只是模模糊糊地感觉到他和助理之间“不是很合拍”。

    在征求助理的反馈之前，我问这位朋友：“不妨设想一下，你的助理会怎么说呢？你觉得她会认为你这个上司有哪些问

    题？”

    “她可能会说我跟她交流不够，”朋友回答道，“会说我没

    有跟她分享信息，好像把她隔离起来了。”

    “还有呢？”我问道。“其他就没了，”他说道，“这还不够吗？”

    “你觉得她的想法对吗？”我问道。

    “嗯。” ......