目 录

    序言

    第一章 烧掉你的商业计划书

    何谓“创业者”？

    做好计划，然后随机应变

    计划不如跳舞

    凡夫俗子与商界巨擘

    商业计划书的起源

    计划书是给投资人看的

    众人拾柴火焰高

    哪里出了问题？

    你是一名创业者吗？

    你是哪种创业者？

    如何取得成功？

    创业机遇会出现在你面前了吗？

    第二章 创业者须知的十二件事

    实践出真知

    创业非儿戏

    企业是最好的大学

    上大学时选好专业

    优秀企业不是一蹴而就的

    风投资金并不重要

    每家初创企业都有一位首席执行官

    如果你创立了一家企业，你就是老板

    销量决定一切

    身边要有敢于泼冷水的人

    创业就是为了赚钱

    没有机会，就自己创造机会

    第三章 为何要创业？

    我的创意会让世界变得更美好

    企业是我实现创意的平台

    我想做自己的老板

    有更好的办法做这件事变则通，不变则亡——家族企业的二次创业

    不要为了名声和一夜暴富而创业

    第四章 创业动力从何而来？

    创新的主体与原因

    朋友有难

    肯定有更好的方法

    使垂死的企业起死回生

    创新需要活学活用

    第五章 如何躲过创业魔咒？

    改良吸尘器

    改良滑雪板

    继续玩下去

    什么是“创业时间”？

    重塑市场，超越苹果

    以初创企业作为创新平台

    第六章 大公司是初创企业的老师

    创业者的必备素质

    青出于蓝

    面向未来

    从外太空到健安喜(GNC)的货架

    失望的企业发明家

    创新要有栖身之所

    创业之前要有职场经历

    第七章 模仿型创业者

    复制创意

    经营模式创新

    培养创业伙伴

    联合创业

    创业协同效应

    成功的特许经营加盟商

    如何确定特许经营是初次创业的最佳选择？

    特许经营加盟商必问的六个问题

    第八章 防患于未然

    16年的努力只换来失败

    从白宫到购物中心

    东山再起没人知道初创企业失败的原因

    给自己的初创企业投保

    调研、调研、再调研

    避免落入技术陷阱

    创新不能触碰法律红线

    灵活调整目标

    不要赶潮流

    酝酿创意，保护创意

    聘请一位出色的职业经理人

    第九章 不做无用功

    选工程学还是创业学？

    获奖的商业计划书

    重塑车库创业精神

    不要受创业导师摆布

    好导师难觅踪迹

    没文化，真可怕

    第十章 善谋者胜

    创业需要运气吗？

    等待好运还是创造好运？

    创业路上，你只能靠自己

    快速学习、快速计划、快速行动

    愿景—平台—产品测试—规模

    管理成功创业所需的四种资源

    月度记事表

    第十一章 创业成功

    做好准备，迎接创业机遇

    使创新从理想走进现实

    认清时间的重要性

    用生命去创业

    全力以赴

    学会应对乱局

    让客户爱上你的产品

    捍卫公司声誉

    创业前多加实践

    创业是一场没有规则、你死我活的竞争

    后记 创业人生谨以此书纪念尤因·马里昂·考夫曼(Ewing Marion Kauffman)

    尤因·马里昂·考夫曼是一位伟大的美国企业家，他既没有受过大学

    教育，也没有任何撰写商业计划书和项目孵化的经验，更没有得到过导

    师或风投机构的支持，但就在这样的情况下，他白手起家，创立了自己

    的企业。他认定一点：我们绝大多数人都应该“创业，而不是就业”。他

    用自己的财富帮助那些愿意创业的人。和许多伟大的美国人一样，考夫

    曼的人生故事颇具代表性。他出身平凡，没有任何家庭背景。在美国，通过个人的积极进取和努力工作，他取得了巨大成功。这个榜样激励着

    人们去发现、培养和运用自己的商业创造力。对于那些愿意为了改善人

    类生活而承担创业风险的人，考夫曼基金照亮了他们前进的道路，这也

    是考夫曼用自身成就回馈社会的方式。谢谢您，“K先生”。序言

    真实、实用的信息如何才能帮助潜在创业者？我曾经创立过公司，管理过大大小小的实体商业；我一直以来都从事风投工作，为大型企业

    和政府部门提供创新方面的建议，同时还是一名教授。过去十年里，我

    有幸管理位于美国堪萨斯城、有着“创业者基金”之称的考夫曼基金会。

    在这过程中，我有幸与许多成功的企业家、有志成为企业家的创业者、投资人和有商业头脑的人打交道。

    上述工作经历让我意识到，人们关于创业方式、创业时机和动机的

    看法可能是错的。作为一名经济学家，我开始从经济学角度批判地看待

    这些看法背后的强大文化基因。这些文化基因大部分是被人们盲目接受

    的观念，它们形成了我们的世界观，尤其是对于新创的成功企业的看

    法。在我看来，创业文化基因不过是一系列最终转化为习俗的故事和案

    例而已。

    因此，在2002年接到掌舵考夫曼基金会的邀请时，我立刻抓住了这

    个机会。该基金规模达20亿美元，其创始人尤因·马里昂·考夫曼先生是

    一家颇具创新力的堪萨斯制药公司的创始人。考夫曼基金也是目前全世

    界最大的、致力于促进创业的慈善基金。创业是一项无法拒绝的挑战。

    我知道，持续成立的初创企业对社会的发展和进步至关重要，而那些用

    心良苦但却毫无事实依据的传奇故事不足以描述企业家真正做的事情。

    毕竟，创新企业给我们带来超乎想象的产品和服务，为我们的国家创造

    绝大多数工作岗位，而且是社会进步和社会福利增长最重要的驱动力。

    企业家是一个国家的重要资源，不能受那些看似金玉良言却未经证实的

    商业建议影响。

    考夫曼基金会给我提供了一个平台，让我有机会聘请到一支经济学

    家团队，对初创企业的孵化和成长方式进行认真研究。这个团队深化了

    约瑟夫·熊彼特(Joseph Schumpeter)和威廉·鲍莫尔(William Baumol)

    的研究成果。在世人尚不知创业的概念及意义之前，这两位经济学家就

    已经对其进行过全面研究了。考夫曼基金会的内部研究及其提供的奖学

    金推动了大量以创业为主题的实证主义研究，其中很多研究成果都是人们耳熟能详的。举例来说，以前人们不太理解新企业为何能创造美国

    80%的新的就业机会，也不理解为何新企业对于经济增长发挥着举足轻

    重的作用。值得庆幸的是，如今，每次谈及经济增长，创业总是绕不开

    的话题。考夫曼的经济学专家团是世界上第一个将理性、严谨的态度和

    实证主义经验注入创业方式研究的团队，由于他们做出的贡献，我们更

    了解企业是如何创立和成长的，如何才能提高创业者成功的概率。

    本书致力于将这些研究成果和我认识的成千上万个企业家的创业经

    历变成实用的指引和经验，旨在说明新企业是如何创立、成长和壮大

    的。前四章内容探讨的是创业的本质，接下来的四个章节提供了前人的

    创业经历，最后三章则提供了以数据为基础的实际案例。本书案例都来

    自成功创业者的亲口讲述，而非虚构故事。第一章 烧掉你的商业计划书

    何谓“创业者”？

    每当我们以事实为依据，谈及一些成功的创业者时，总会有人提出

    一些与事实不符的虚构故事作为反面例子，其中就包括少数几位获得巨

    大成功的高科技创新者。当然，他们都是家喻户晓的偶像级人物，例

    如：比尔·盖茨(Bill Gates)，史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)以及大学时

    中途辍学、不到30岁就成为亿万富翁的商业神话创造者马克·扎克伯格

    (Mark Zuckerberg)。虽然他们的故事听上去引人入胜，并且我们也无

    比感激他们的革命性贡献，但对于95%想创立建筑企业、生产新型建筑

    材料、成为服务提供商或获取特许经营权的创业者来说，这些故事没有

    太多可参照性。而你我更像这95%的创业者，来自各行各业，梦想着创

    立自己的公司。

    在这种理想化的故事中，主角通常都是一些年轻、倜傥、以男性为

    主的高科技奇才。而事实上，他们只占创业大军的很小一部分，约占

    5%～7%。这些初创企业几乎获得了风投企业所有的高调投资，而且绝

    大多数初创企业都被媒体报道过。不过，令人吃惊的是，初创企业的失

    败率高企不下，企业成立五年内倒闭的比例高达80%。

    初创企业的真实故事与它们的成活率之间揭示了某些与众不同的东

    西。绝大多数企业家没上过大学，而且绝大多数人都是在职业生涯顺风

    顺水的时候创业的。他们创业时的平均年龄接近40岁，80%以上的初创

    企业的创始人超过35岁。大部分企业家的年纪都在45至55岁之间，而55

    岁以上的企业家创立的公司数量比35岁以下的人创立的要多。还有另一

    个令人吃惊的事实：创业者年龄越大，企业存活的概率就越高。

    “成熟的”创业者是初创企业存活的关键要素，明白这一点，我们就

    不难理解创业前打工的重要性。企业家们在创业前平均打工15年。尽管

    这看似反常，但事实上，大公司就像一所学校，你可以在里面学习如何

    测试产品、制造产品、为产品定价、销售产品(有时候你还得学会如何

    不做这些事情)；此外，你还要学习组建员工队伍、与供应商打交道、为设备和设施寻找资金，并遵守法律法规要求。研究结果还告诉我们，许多勇于创新的创业者都是从大公司离职后创业的，而他们之所以离开

    这些大公司，是因为公司不想多元化，投资那些它们认为偏离了企业核

    心业务的新事物。有些知名企业甚至会将一些创意转让给员工，让他们

    到外面独自创业。做好计划，然后随机应变

    在互联网发展早期，大量初创企业在数月时间内如雨后春笋般出

    现，人们都认定商业模式正在朝当时所谓的“万维网”(World Wide

    Web)转变。硅谷的绝大多数初创企业都被称为B2C(Business‐to‐

    Customer)企业，即采用“商家对顾客”的经营模式，创立于1994年7月

    的亚马逊(Amazon)公司即是其中之一。另一批企业则被称为

    B2B(Business‐to‐Business)企业，它们专注于企业与企业之间的交

    易。

    迈克尔·莱文(Michael Levin)已经做好了创业的准备。莱文曾在威

    斯康星大学(University of Wisconsin)学习国际关系学，后来又到哈佛

    大学攻读工商管理学硕士学位。毕业后，他在一家跨国钢铁贸易企业工

    作，并最终收购了这家公司。除了开展其他业务以外，莱文的公司主要

    从其他国家(比如中国)收购炼钢厂，几个月之后，再以较高价格卖给

    其他国家生产钢铁制品的工厂。

    正当互联网商业如火如荼地发展之际(如今，那个年代被称为“网

    络泡沫时代”)，莱文想通过在线网络市场出售钢铁。与客户探讨过互

    联网交易的可行性之后，他开始相信这对于B2B企业来说是个不错的创

    意。接着，他便前往硅谷推销自己的想法。鉴于莱文的从业经验、过往

    成就并且他打算自己投入部分资金，风投公司对这个项目很感兴趣。虽

    然莱文只是展示了几张幻灯片，但投资者们当场表示支持他。

    正当莱文着手组建新公司时，投资人要求他提供一份详细的商业计

    划书，里面要包含销售预测和财务预算。一旦新公司开始运营，有了舒

    适的办公室、一群程序设计员和当时最先进的网站之后，莱文就要面对

    现实的问题。出售钢铁的钢铁制造商和购买钢铁的工厂都不想放弃传统

    的钢铁交易模式，它们喜欢面对面地对价值数百万美元的合同讨价还

    价，开完会后再来一顿牛排晚餐或来一场高尔夫球之类的户外活动。在

    互联网交易平台上买卖钢铁很难实现。

    B2B钢铁贸易模式的创意落空了，但出乎意料的是，钢铁制造商和

    客户同时对莱文说，他们对莱文新公司用于预测钢铁价格的部分计算机模型非常感兴趣。此外，他们想购买公司专门定制的供应链软件的使用

    权。新公司董事会对此不感兴趣，因为莱文在计划书中制订的未来规划

    使投资者们坚信钢铁市场最终会从B2B贸易模式中获益。莱文发现，他

    自己写的计划书根本无法劝说董事会相信公司应转型成为软件供应商。

    最终，莱文买下了投资人的全部股份，他的初创企业摇身一变，成为一

    家软件公司，也是迄今为止硅谷存活下来的为数不多的新创B2B企业之

    一。

    与此同时，B2B企业遍地开花。每天都有卖各种稀奇古怪产品的新

    企业成立，还有一些企业专门出租各种产品，从二手衣服、皮大衣到合

    租房间，无所不包。

    莱文又重操旧业，继续买卖钢铁，通过电话或面对面开会的方式，用自己的聪明才智去谈合同。“商业计划书就像一场宗教仪式，如果你

    写好了商业计划书，成功就会接踵而来。以我的创业经历为例，投资人

    很相信这份计划，导致任何与客户真实需求相关的调整都被他们视为风

    险，这会危及计划中规划好的未来。”莱文说，“想创立一家成功的企

    业，要善于与客户打交道，而不是紧紧抓住一份计划书不放。”

    在美国巴尔的摩市的约翰·霍普金斯大学(Johns Hopkins

    University)任助理教授时，我的创业生涯便开始了。我教授的专业是

    医疗健康经济学，而我尤为感兴趣的一个研究领域就是医院“垄断”是否

    会导致价格垄断行为。当时，按照美国联邦贸易委员会(American

    Federal Trade Commission)的规定，一家医疗企业可以在同一市场拥有

    多家医院。显然，带有贬义的“垄断”一词表明联邦贸易委员会认为他们

    对这个问题的答案是肯定的，他们认定在一个“垄断”的市场中，价格垄

    断行为会导致病人的医疗费用和保险公司的保险费用激增。而医疗企业

    则宣称，在同一座城市中拥有多家医院能够让它们降本增效，为病人和

    保险公司节省成本。

    作为一名学院派经济学家，我专注于量化的医保问题，而医疗企业

    和联邦政府也要求我研究这个问题并提交调研报告。该项目需要收集大

    量会计数据和临床数据，工作量非常大。首先，我选取了美国的四个

    州，然后收集其中四家医院的账单记录及几十万名病人的匿名数据。在

    那个“大数据”概念尚未成形的年代，我就已经在做一个大数据项目了。

    在分析这些统计数字的过程中，我发现了一个意想不到的规律：即使以收入水平作为衡量标准，某些低成本医院的病人所获得的医疗服务也要

    优于高成本医院；而按道理来说，高成本医院的医疗服务应该更好一

    些。在我看来，这个规律相当令人震惊。

    我又进行了更深入的研究和大量的数字运算，结果数据表明：医院

    可以在削减成本的同时提升医疗服务质量。最重要的是，我所收集的数

    据清楚地表明医院如何才能更高效地运营，而且我能够解释其中的原

    理。

    这一发现让我陷入了两难境地。我可以再写一篇学术论文来阐述我

    的调研结果，但我知道，无论这篇论文再怎么被学术圈甚至是医疗产业

    圈广泛传阅，医院也不会主动设计和实施一套机制和系统来提升病人的

    护理水平并降低服务价格。

    在我看来，我的唯一备选项就是开发一套决策支持系统，然后把它

    卖给医院，并为医院提供安装服务，这样才有可能实现医院与病人的双

    赢。这又让我进退两难。约翰·霍普金斯大学不赞成教职工从事商业活

    动，我只能辞去教授一职。我感觉自己就像是罗伯特·弗罗斯特(Robert

    Frost)的诗歌《未选择的路》(The Road Not Taken)中那位孤独的行

    者，不仅要离开一所伟大的学府，还要辞去一份虽然收入不太高但却非

    常稳定的工作。如果迈出这一步，我就要照料好一家脆弱不堪的小型初

    创企业，不仅要为它提供资金，还得给自己发工资。让我更加难以抉择

    的是，我和妻子刚买了一幢新房子，而且生下了我们的第一个孩子。在

    接下来几年时间里，恐怕我很难睡几天安稳觉，而且要上天保佑我的妻

    子别失业——这样，假如创业不顺，我们还有回旋余地。

    绝大多数初创企业初期都要面临巨大的财务压力。我的小公司成立

    后，它的营业收入不足以购买数据、办公电脑和聘请急需的人才，公司

    的绝大多数员工还是我在约翰·霍普金斯大学任教时的学生。于是，我

    的贷款银行建议我跟当地一家新成立的创投基金投资人谈谈。接下来的

    会议犹如电影中的场景。在听了我的故事之后，投资人把双脚撂在桌面

    上，点了一支雪茄，然后对我说：“大学教授不适合做生意人。”我和同

    事知道，投资人都会说这种话，于是决定勒紧裤腰带过日子，量入为

    出。这种自我解决财政困难的做法如今被称为初创企业的“自力更生阶

    段”，只不过我当时并不知道它的叫法。和许多初次创业的企业家一样，我没有相关的行业经验，每天只能

    摸着石头过河，也从来没有人建议我制订商业计划，包括向我提供贷款

    的银行。假如有人要我这样做的话，肯定会适得其反。

    和许多创业者一样，我也认为自己的产品是具有革命性的，客户肯

    定会争相购买。但是，令我惊愕的是，产品的销量不佳，市场愿意接受

    的价格与我预期的产品价值不符，甚至达不到它的成本价。后来我才知

    道，医院不太关心效率，而且坦率地讲，它们似乎也不太关心这款产品

    可能会给病人带来更好的治疗效果。当时，政府和保险公司以“成本加

    利润”的模式支付医院费用，因此，对它们来说，效率只是一个有趣的

    公共政策话题，却不值得为此而让医生、护士和医院管理者感到不安。

    更糟糕的是，在与医院的代表律师聊过之后，我才知道医院其实并不太

    想拥有病人的治疗结果数据，因为如果把这些数据公之于众的话，有可

    能会使医院处于尴尬的境地，甚至会惹上麻烦。从本质上说，医院及其

    代表律师很不想提高医疗服务质量，因为这就意味着现有的医疗质量还

    有提升空间。我的产品本来可以帮助医院节省一大笔钱并给予病人更优

    质的医疗服务，但却遭到了漠视；那些企业管理者为了保护企业的利

    益，甚至强烈反对使用我的产品。

    我的本能反应就是责怪客户太蠢，不知道这产品是对他们有好处

    的。虽然醒悟得晚了些，但我最终还是意识到自己无法说服医院购买这

    款优质产品，而只能寻找其他客户。幸运的是，在公司成立的第二年，我终于明白了一件事：所有医院的建筑都是举债兴建的，它们建造新大

    楼的资金来源是长期债券，医院除了要在30年后全部偿还投资者的本金

    之外，还要每年从当期收入中拿出一部分钱支付利息。地方债券就像是

    医院债券的堂兄弟，万一医院倒闭，医院债券要确保投资者的利益。举

    个例子：如果发售医院债券的保险公司知道A医院的运营效率比B医院

    高，它们就会更好地评估相对风险，然后根据风险评估结果设定保险

    费。

    当我第一次拜访一家专门销售医院债券的保险公司时，核保部门的

    领导恨不得要亲我一口。他说：“我知道你迟早会出现的!”当然了，他

    期待出现的那个人并不一定是我本人，而是他知道肯定有一种量化的方

    法来判断医院的财政实力，并预测某家医院是否会因无法给病人提供优

    质服务而存在倒闭的风险。在保险业看来，劣质的医疗服务很有可能产

    生医疗事故，而医疗事故就大大增加了保险公司高额赔付的风险。几年后，我和我的学生为了某一种类型的客户而创造的产品却被卖

    给了另一种类型的客户，也就是保险公司。当初离开象牙塔下海经商

    时，我并不知道有医疗保险这个行业的存在，而我现在已经成为这个行

    业的一员了。计划不如跳舞

    有过创业经历的人都喜欢这些故事。企业不会根据原定计划演变，正如德国元帅冯·毛奇(Von Moltke)所说的那样，在战争中，“与敌人

    首次交战之后，一切计划都失效了”；同理，绝大多数创业者都说自己

    的商业计划书没有太大用处。商业总是不断变化的，无论是著名的大公

    司还是小型初创企业，都要以无法预测的市场为导向，而不是由企业来

    主导市场的发展方向。创业者必须要学会随着市场不断变化的节奏和韵

    律翩翩起舞，计划永远跟不上变化，它不但帮不上忙，还会浪费你的时

    间。

    尽管如此，每当有人考虑创业时，总有人给他提出一个建议，那就

    是：写一份商业计划书。假如创业者想从美国中小企业管理局(Small

    Business Administration)那里获得贷款，政府会要求他提供一份书面的

    商业计划书，而且该计划书要符合指定模板；同样，联邦监管机构现在

    要求银行将那些借贷企业的商业计划书存档。没有书面计划，任何缺乏

    过硬社会关系的创业者都不可能与风投公司接洽，所有天使投资人或投

    资顾问都会要求任何一名想博得他们关注的创业者提供书面计划。在很

    短的一段时期内(不到30年)，商业计划书写作已然成为创业者的“罗

    塞塔石碑”(Rosetta Stone)，按莱文的说法，它“有点像某种宗教仪

    式”。

    “商业计划书是初创企业成功的基石”这一观念早已根深蒂固，以至

    于每年都有300万份商业计划书面世。为什么会出现这种局面？原因就

    在于数千万人梦想着复制硅谷创业者的成功经历。考夫曼基金调研结果

    显示，50%以上的成年人及70%以上的大学生想成为创业者。

    有些人凭借着一个创意便成立了一家公司，并在短短几年时间里变

    成富翁，这种发迹模式很难不让人钦佩和着迷。美国每年都上映着大量

    与创业者相关的电影，其中光是讲述史蒂夫·乔布斯创业故事的电影就

    有4部。包括《企业家》(Entrep reneur)、《公司》(Inc.)、《连

    线》(W ired)、《快公司》(Fast Company)等杂志都在讲述类似

    于“一美元剃须刀俱乐部”(Dollar Shave Club)的创业故事。这家公司

    创立于2011年，专门在互联网上出售优质剃须刀；4年后，它被联合利华(Unilever)以10亿美元的价格收购。类似的故事不断上演着。《创

    智赢家》(Shark Tank)是美国广播公司(American Broadcasting

    Corporation)推出的一档人气颇高的真人秀节目，生动刻画了那些把赌

    注压在创业者商业计划上的投资人形象。成功的创业者都是与众不同的

    人物，他们与电影明星和政治家们都来往甚密。难怪雪城大学

    (Syracuse University)专门研究流行文化的罗伯特·汤普森(Robert

    Thompson)教授说，创业“在我们渴望成功的人生当中扮演着越来越重

    要的角色”。凡夫俗子与商界巨擘

    本书是献给那些有志于创业的普通人的。在中世纪，人们用“凡夫

    俗子”来形容这些普通人。绝大多数创业者都像你一样，从来没有机会

    见到风险投资人，也没有在大学里学过如何创业，更没有听说过企业孵

    化器，甚至从未写过商业计划书。

    95%的普通创业者与那些有如摇滚明星般的硅谷巨擘截然不同，后

    者被视为天才，他们不仅给我们带来不可思议的新技术，而且非常善于

    把创意变成一门庞大的生意。在不经意间，他们重新点燃了美国人的创

    业激情，这个作用也许更为重要。

    这些硅谷巨擘创立公司的时间可以追溯到1947年。当时，半导体刚

    刚问世，这种新奇的电子元器件催生了固态电子学；20年后，固态电子

    学又引发了计算机和软件革命。半导体革命发生在北加州的硅谷，也许

    是命运的巧合，又或者是因为那里有宜人的天气，20世纪60年代末以及

    接下来的20年里，美国一些卓越的企业都在硅谷起步，包括奥多比

    (Adobe)、苹果(Apple)、思科(Cisco)、仙童半导体(Fairchild

    Semiconductor)、英特尔(Intel)、财捷(Intuit)、甲骨文(Oracle)

    和太阳微系统(Sun Microsystem)等公司[比尔·盖茨和保罗·艾伦(Paul

    Allen)是在阿尔布开克市(Albuquerque)创立微软(Microsoft)公司

    的]。

    对20世纪的绝大多数人而言，开店或开工厂是不值一提的事，创业

    也不太引人注目，主要原因在于当时有很多独立的个体企业，而且新企

    业正如雨后春笋般兴起。例如，将近半数从第二次世界大战战场归来的

    老兵最终都选择了创业。与现在相比，那时候的企业主多如牛毛，家家

    户户都有人都在创业。

    20世纪60年代，我还在读高中，美国的商业偶像是类似于亚历山大

    ·格拉汉姆·贝尔(Alexander Graham Bell)这样发明了许多日常用品的

    人。其他偶像还包括威利斯·开利(Willis Carrier)、乔治·伊士曼

    (George Eastman)、托马斯·爱迪生(Thomas Edison)和莱特兄弟

    (Wright Brothers)，他们分别发明了空调、相机、电灯泡和飞机。这五位商业偶像可谓是发明界的圣人，他们分别创立了美国电话电报公司

    (ATT)、开利空调公司、柯达(Kodak)公司、通用电气(General

    Electric)公司和柯蒂斯‐怀特(Curtiss‐Wright)公司(曾经是世界上

    最大的飞机制造商)。虽然他们已经与世长辞，但他们的精神一直鼓舞

    着世人，人们研究得更多、更加铭记于心的是他们所发明的东西，而不

    是他们所创立的企业。

    在为初创企业提供咨询服务的专业顾问出现以前，这些伟大的发明

    家就已经开始创业了。的确，20世纪80年代之前，美国所有商学院研究

    初创企业的教授加起来不超过10人，学术界对创业这一课题似乎不是很

    感兴趣。当时，大学生都不想学习如何创业，也没有太多人关注创业风

    潮。毕业时，几乎所有工商专业的学生们都想在著名的大企业里谋得一

    个职位，希望通过职场升迁爬上企业高管的位置。

    到了20世纪80年代，这一切都改变了。工商管理专业的大学生们纷

    纷仿效盖茨和乔布斯。看到自己的学生为了创业而放弃在大企业当职业

    经理人的机会，工商管理教授们便设立了“新企业创建”(New Venture

    Creation)和“新企业案例”(Cases in New Business)等课程。在如今看

    来，这些名称听上去既冗长又幼稚。当时各大学校并没有开设“创业

    学”课程；直到80年代中后期，“创业”一词才被广泛使用。商业计划书的起源

    如今，约有6000名大学教授和讲师在教授创业学课程。他们开设的

    课程几乎都认同两个约定俗成的原则，这两个原则被认为是创业成功的

    关键。原则一：初创企业都应写一份关于该企业的书面说明，旨在吸引

    风险投资人。原则二：如果初创企业在一个支持创业的生态系统中孵化

    的话，那它成功的概率就会大大增加。

    明白这两个检验标准的演化过程之后，就不难阐明一个极其重要的

    矛盾观点：越多人遵循这两个准则，成功的初创企业就越少。

    20世纪80年代，随着创业潮兴起，商业计划书写作也应运而

    生。“商业计划”这一概念是从商业策略研究借鉴而来的。过去，这门学

    科是商学院培训的原创和核心领域之一。战略规划历来注重引导大企业

    进行复杂决策，比如是否建新工厂，是否使供应链全球化或者是否收购

    另一家企业。战略规划的方法包括两方面，一方面是对计划本身进行详

    细分析，另一方面则是深入剖析商业计划对公司财务状况和长远利益可

    能产生的影响。过去，战略规划工具没有被从零起步的初创企业采用，是有充分理由的。

    商学院教授们为之培养下一代管理者的美国大公司当初都不是靠书

    面计划起家的。在《财富》(Fortune)杂志评选出来的100家老牌企业

    中，几乎没有哪家企业在创立之初写过商业计划，这些企业包括了美利

    坚航空(American Airlines)、迪士尼(Disney)、杜邦(DuPont)、通用电气、通用汽车(General Motors)、埃克森石油(Exxon)[前身

    为标准石油(Standard Oil)]、福特汽车(Ford)、国际商业机器

    (IBM)、强生(JohnsonJohnson)、宝洁(ProcterGamble)、麦克

    森(McKesson)、沃尔玛(Walmart)和施乐(Xerox)。有些创始人

    确实写了点东西，只不过写在了信封背面；而美国西南航空(Southwest

    Airlines)公司更是创始于一张纸巾。西南航空一直将它的航线图，包

    括它将来打算开通的城市航线印在飞行途中向旅客提供的鸡尾酒纸巾

    上，这是对公司创始人赫布·凯莱赫(Herb Kelleher)表示敬意的做法，该公司的第一张航线图正是凯莱赫画在鸡尾酒纸巾上的。我们将一次又一次地看到，在创业大背景下，这种衍生于战略规划

    的方法毫无意义。尽管如此，由于没有其他方法可以利用，早期大学讲

    师只能重新设计企业规划模板，找出他们认为创业前应该知晓和描述的

    11个元素。

    这种观点认为，只要坚持采用一种线性、理性和关键的路径，创业

    者就能取得成功。这个模型与自发的试错法毫无关系，而每一家初创企

    业都是从早年不断犯错的过程中逐渐成长的。计划书只不过是试图让一

    个天生混乱的过程变得井然有序，而计划书写作也不过是一种让大学教

    师有东西可教的技巧而已。

    第一代创业导师们致力于推动计划模型，但在这个过程中，他们忽

    略了另一个重要事实。新生的高科技企业犹如星星之火，不但激发了市

    场对创业课程的需求，而且当中的许多佼佼者早已登上了《财富》杂志

    世界100强排行榜。然而，在创立之初，这些高科技企业没有制订任何

    书面商业计划。沃兹尼亚克(Wozniak)和乔布斯从来没有给苹果公司

    写过商业计划书；而与20世纪的先辈一样，思科、惠普(Hewlett‐

    Packard)、谷歌(Google)、耐克(Nike)、甲骨文和沃尔玛等企业在

    创立时也没有任何商业计划书。如今，微软公司出售专门帮助人们写商

    业计划书的软件，可比尔·盖茨和保罗·艾伦当初创立微软时却从未写过

    商业计划。英特尔倒是有一份计划书，它就保存在英特尔公司博物馆。

    这份打印出来的计划书很有名，因为它只有一页纸。其实，它更像是一

    份关于公司使命的宣言，里面没有任何预测，没有探讨竞争对手的产

    品，也没有提及产品的准入障碍，对于公司的盈利模式更是只字未提，而这些都是当时所流行的商业计划模型的重要组成部分。

    40年前，商业计划书曾是公认的初创企业的核心内容；而今天，包

    括脸书(Facebook)、吉尔特集团(Gilt Groupe)和推特(Twitter)等

    许多高速发展的初创企业，在创立时还是没有制订过任何书面计划。计划书是给投资人看的

    除了没有其他指导性文件可以提供给投资人之外，形式化的商业计

    划书之所以能如此迅速地生根发芽，原因就在于风险投资人是以一种报

    复心态接受这一概念的。风险投资始于20世纪70年代，其初衷是帮助硅

    谷诸多计算机和软件公司白手起家。这些风险投资者形成了新型的金融

    实体，被称为“风险投资基金”或“创投基金”，英文简称为VC(Venture

    Capital)。它们为高科技初创企业提供启动资金，而商业银行或传统贷

    款人往往无法理解这种企业，或者认为类似企业风险太高而不肯借款。

    这些新型基金本身很像银行，但愿意比银行承受更高的投资风险，因为

    它们用于投资的资金来自投资者，包括大学捐款和基金会捐款，而这些

    机构愿意承受短期损失，以换取未来更大的回报。投资资金的另一个主

    要来源是养老基金和人寿保险公司，但这些基金和公司认为未来存在太

    多不确定性，所以在它们的投资准则中是无法容忍未来风险的。

    当英特尔和苹果这样的初创企业向公众发售股份时，早期投资这些

    企业的创投基金获得了数倍于初始投资资金的回报。它们的前期回报率

    非常高，其投资资本的年回报率通常达到30%，以至于后来有数十家新

    成立的风投基金涌入硅谷。这是一种自发形成的共生关系。越来越多的

    创业者成立了越来越多的新企业，而这些企业为越来越多的投资者创造

    了更多投资机会；许多初创企业的员工后来也创立了自己的公司。

    随着创投基金数量的增多，商业计划书就变成了一种很便利的模

    型，就像是美国高中毕业生所使用的大学通用申请系统，能够让他们同

    时向多所大学提出入学申请。对投资人来说，这种统一格式的商业计划

    书让他们在对比各种创业方案时更加轻松了。当然了，风险投资者天生

    只注重短期收益，他们最关心的就是计划书里描述的公司多久才能进

    入“资产变现”阶段，即另一家公司将并购这家初创企业，或者这家初创

    企业向公众发售股份，也就是我们所说的“首次公开募股”(Initial Public

    Offerings, IPO)。每一份商业计划书都要制订“退出投资策略”，而初创

    企业被收购或“上市”就是该策略的最后一步。

    强调获利后退出的商业计划改变了人们创立新企业的初衷，更违背

    了创业的本质。如今，所有商业计划书在开篇处都大谈特谈它会给市场带来哪些新鲜创意；到了计划的中段，却突然话锋一转，开始谈论投资

    人如何退出初创企业的问题。格式化的计划书改变了许多初创企业的核

    心动机，这个动机与由来已久的创业过程截然不同。如今，在多数情况

    下，格式化的商业计划书将创业变成了一种帮助创业者和投资人迅速获

    利的工具。一名作家曾说过：“创业过程中的‘见好就收’并不是一件坏事

    或反常行为。我认为，如今的创业者想取得成功，不但要立志于尽早退

    出，还要把这个目标融入企业架构和企业基因当中。”他还指出，从开

    始创业到出售公司，创业者在一家初创企业上所花的时间不应超过4

    年。

    《财富》杂志评出的世界100强企业的创始人都没有把自己公司当

    作投机倒把的工具，他们创立企业的初衷也不是迅速获利后把公司卖

    掉。过去的伟大企业家在创立公司时都没有想过将来有一天会变卖公司

    资产，他们希望自己的公司能在未来几十年里继续存在下去。强生公司

    总部大堂竖着一块石碑，上面刻着公司的信条，它讲述了强生公司创立

    的宗旨，那就是永远满足客户需求，为员工提供良好的工作机会，并给

    予股东合理的回报。众人拾柴火焰高

    一连串的“车库创业”故事使硅谷成为许多高科技企业诞生的摇篮。

    但一些学术专家错误解读了这些故事，他们开始宣称，创业者想获得成

    功，除了要写正规的商业计划书之外，还要有当地“生态系统”的支持。

    许多社区领导人都赞成这一说法，尤其是那些正在经历制造业下滑的城

    市和地区，他们认为创业可以成为恢复当地经济活力的手段。结果，每

    座大城市都吹嘘自己拥有一系列综合资源，并为此感到自豪。这些资源

    被称为“孵化器”，是专门用来支持和激励本地创业者的。一个生态系统

    由以下几方面资源构成：一个关注当地经济发展、由专业人员打理的风

    投基金，而且该基金通常是由政府出资建立的；有组织的业余投资人或

    天使投资人团体；一个由拥有创业经验并且愿意扮演导师角色的商人组

    成的网络；初创企业在发展过程中可以不断“孵化”的场地，这些场地的

    租金必须很低，甚至为零。

    除了这些资源以外，很多社区恢复甚至重建了专供“创意阶级”使用

    的街区。“创意阶级”是一个宽泛的定义，指的是包括创业者在内的年轻

    城市居民。只要参观一下这些街区，人们肯定会认为这些创业者都住在

    阁楼里，周围被画廊和酿酒厂所环绕。人们普遍存在一种幻想，认为创

    业都是在时髦的社区里完成的，所以，我们看到那些开设城市规划和建

    筑课程的大学告诉学生，他们应该学习皮革工匠、草药配料员等少

    数“城市创业者”的生活方式，这样才能培育出一个有更多创业者的实体

    环境。

    商业计划书和寻找一个能够提供支持和灵感的生态系统是创业成功

    的两大检验标准，把两者结合在一起，就形成了如今所盛行的创业流

    程。现在，美国存在这样一个小型产业，致力于制订商业计划书和创建

    上述生态系统，从而增加新企业数量并提升这些企业的成功概率。为了

    支持这个行业，美国联邦政府每年至少花费20亿美元资金给各大高校的

    创业课程提供经费并支持当地的创业生态系统；而这20亿美元很有可能

    是一个被低估的数字，实际金额太过模糊，无法准确量化。

    然而事与愿违。大量无可辩驳的证据表明，美国联邦政府、州政府

    和当地政府给这些机构提供的巨额资金并没有发挥作用。事实上，确实有人遵循上述方法去创业，但得到了与预期相反的结果。商业计划书越

    写越好，当地生态系统也越建越好，初创企业的数量却持续下降。

    1980年以来的数据显示，美国每年约有70万家新企业成立。然而，当这种明确提出要增加创业者数量并提高其成功概率的说法甚嚣尘上

    时，初创企业的数量就开始下降了。证据表明，这两者之间有着毋庸置

    疑的反比关系。讲授创业规划的教授越多、风投资本越多、与孵化器相

    关的本地化生态系统越多，初创企业数量就越会持续下降。

    2016年，美国的初创企业数量不到50万家。

    此外，自1992年开始，美国初创企业倒闭的比例却始终保持不变。

    也是从这一年开始，我们有了关于初创企业倒闭率的可靠数据。从1992

    年到现在，在所有初创企业当中，约25%没有撑过第一年，约有50%的

    企业在成立头5年里宣告破产，只有不足20%的企业在创业10年后还活

    着。我们想集中鼓励和支持创业，然而，初创企业却越来越

    少。这种“回旋镖效应”难免让我们得到这样一个结论：我们正在做的事

    情不仅仅是一种误导，而且完全是有害的。哪里出了问题？

    首批开设创业课程的教授们认为，制订商业计划和营造创业生态系

    统是提高创业成功率的必要条件。现在回想起来，难怪他们会错得如此

    离谱了。每当人们第一次尝试解释新兴领域中所包含的复杂社会现象

    时，总是会出师不利。例如，20世纪30年代，经济学还是一门年轻学

    科，许多经济学家从生物学角度解释经济大萧条(Great Depression)的

    成因。他们说，美国经济已经非常成熟，不会再有快速增长的空间，他

    们怎么知道经济不会继续增长呢？那时候根本没有可以测量经济增长、就业、收入或价格的历史统计数据。几十年后的今天，实证经济分析学

    才逐渐成形，我们才学会用电脑和精心设计的经济预测模型分析时间序

    列数据。

    当大学生们迫切地想了解如何创立令人兴奋的新企业时，他们的导

    师手里除了一些大企业早年如何崛起的案例以外，便没有其他任何可以

    阐释创业奥秘的信息。即使在今天以数据为驱动的世界里，美国联邦政

    府对于每年新成立企业的数量也仍然缺少精确数据。2006年，考夫曼基

    金开始对初创企业进行持续调研。随着时间的推移，这些调研使我们找

    到以事实为依据的方法，为未来的新企业提供支持和鼓励。

    但是，在数据缺失的情况下，以默认的计划模型来指引创业者的做

    法并不合乎常理。计划流程已经受到了人们的质疑。

    20世纪70年代，以色列科学家丹尼尔·卡内曼(Daniel Kahneman)

    和阿莫斯·特维斯基(Amos Tversky)提出了他们所谓的“计划谬误”理

    论。简单地说，他们的调研得出一个结论：人们在做计划的时候，会产

    生一种特有的乐观感。卡内曼获得了2002年诺贝尔经济学奖，一部分原

    因是他对于如今所谓的“行为经济学”有着深刻理解。按照行为经济学的

    理论，当屈从于变化无常的市场行为时，理性计划模式就会显得虚弱无

    力。

    罗伯特·布鲁纳(Robert Bruner)曾对几十年前的企业并购案做过分

    析。可以想象的是，在合并成功之前，这些交易必定经过了极其复杂的

    商业规划。布鲁纳的分析结果验证了哈佛大学经济学家阿尔伯特·赫希曼(Albert Hirschman)的发现，即大约80%已经付诸实施的计划并没有

    达到原定目标。布鲁纳的研究表明，80%的“大鱼吞小鱼”并购案并没有

    给大公司带来预期收益。这种对于高质量分析报告和商业计划实效的分

    析同样适用于其他相关领域。例如，我曾对大学商业计划竞赛的获胜者

    进行过分析，结果得到了一个更糟糕的纪录：在我进行研究的那5年时

    间里，不到18的获奖企业创立成功；而在这些企业当中，能够撑过3年

    者不到110。

    事实证明，就增加初创企业数量而言，创业生态系统的作用比商业

    计划书强不了多少。尽管美国的200多座城市已经专门划分出来一些区

    域，将其定为“创业示范点”，但并没有确凿证据表明，如果没有建立这

    些示范点，当地生态系统是否能催生更多创业者。唯一可以确定的是，在过去20年里，在236家得到当地政府公开支持的风投基金当中，只有

    一家基金给予了其纳税人投资者正收益。

    尽管鲜有成功案例，但现行的两段式商业计划书依旧专注于获得风

    险投资者的财政资助和发挥当地生态系统的杠杆作用。然而，在这样一

    个让80%的初创企业遭遇滑铁卢的系统面前，创业者们似乎从未想过让

    创业变得更顺畅、更快、更稳定，这确实是件吊诡的事情。你是一名创业者吗？

    事实上，在教授创业的课堂上，你永远无法找到与创业相关的四个

    重要问题的答案。

    第一个问题就是：你是一名创业者吗？假如拿这个问题去问创业学

    教授、专业投资人或成功的企业家，很可能会触发一场没有结果的讨

    论。他们会争论创业者是“天生的”还是“后天塑造的”；也就是说，创业

    者是否与生俱来地具备某种特殊才能？或者在创业过程中受到环境的熏

    陶，培养出了创立成功企业所需的技能？有些专家提出，创业者比普通

    人更愿意冒险，这种观点毫无帮助；还有些人则言之凿凿地说，创业者

    比一般人更谨慎，更深思熟虑。

    那么，你如何才能确定自己是不是一名创业者？首先，你要了解创

    业者是干什么的，这样你才能真正理解其本质。创业者是这样一个群

    体：他们靠某个创意成立一家追求利润的、可扩张的企业，以满足客户

    对于新产品或改良产品的需求；这些创意可能是创业者自己想出来的，也可能是他们模仿、改进或租借而来的。

    要界定创业者的身份，首先要看他们的行为，而不是他们的意图或

    志向；因此，只有通过亲身经历，才能知道什么是创业者。没有创过业

    的人不会真正了解创业者。只要研究一下上述定义的三大元素，你就能

    知道自己是否真的想做创业者所做的事情。

    初创企业必须有十分新颖的产品或服务，或者市场认为它比现有的

    产品或服务更优质，从而加大市场需求。如果你是一名革新型创业者，你会为自己的新公司提供创意。但是，绝大多数创业者本人并不为自己

    的企业提供创意；相反，他们发现了某种市场需求，然后根据这种需求

    提供更优质的产品、服务或业务流程，或者租借、购买另一名创业者的

    创意。

    其次，创业者成立企业的目的是盈利。他们不仅要赚取眼前的利

    益，还要看到自己公司的股权价值在未来持续增值。盈利的初创企业对

    我们的经济至关重要，初创企业是国家经济增长的主要源泉。那些成立

    不到5年的企业创造了大约80%的全新工作岗位。你还会看到，创新会带来更多创新，我们许多具有创造性的快速成长企业孵化了更多初创企

    业。

    追求增长是初创企业的第三个典型特征。除了政府以外，任何组织

    的经济价值和健康的表现就在于该组织在不断扩张。每一位创业者都

    想“改变”自己的企业，让它变得更大、更好，增速更快，获得更多收

    益。有些创业者安于现状，只想拥有一间发廊，成为一名自由摄影师或

    者创造独特工艺品的吹玻璃工匠；对他们而言，本书没有太大帮助。我

    们的社会不乏天才，他们通过自己的努力为客户提供满意的产品和服

    务，但我们不应把他们视为创业者。有些人只想开个小店，为艺术家和

    工匠们提供产品，根本没有开分店的野心。相比之下，迈克尔·杜佩

    (Michael Dupey)就有抱负得多，他在1976年创立了迈克尔手工艺品商

    店(Michael's Arts and Crafts)，如今已经在全国开设了1200家分店。

    创业者天生就是那种想创立大企业的人。你是哪种创业者？

    第二个要考虑的问题就是：你是哪种创业者？要知道，创业者的形

    象如今主要是由高科技初创企业塑造的。在这些企业当中，创业者首先

    被视为革新天才。革新型创业者是以他们发明的技术为基础创立企业

    的。

    但是，其他类型的创业者获得了更大成功。大约15%的新企业是由

    那些发现自己处于“兔死狗烹”状态的企业员工创立的。这些员工所在的

    公司认为某项业务不在其核心使命范围之内，或者不值得追加投资以取

    得真正的成功和规模，于是决定放弃这项业务。还有些员工提出了一些

    他们认为会改善企业未来业绩的想法、产品或服务，企业却对此不屑一

    顾，员工在失望之余只能自立门户，把自己的创意变成一门生意。还有

    一类人被称为“探索型创业者”，他们通常是在大学里任教的科学家，通

    过自己多年的科研工作产生了一些新创意，于是用这些创意创立了伟大

    的企业。这两种创业者在5年内成功的概率约为40%。

    按照威廉·鲍莫尔(William Baumol)教授的说法，80%的创业者都

    是属于“复制型”的，他们善于复制(通常是在复制的基础上加以改进)

    现有的成功创意，从而创立快速增长的成功企业。他们创业的初衷并不

    是把自己的创意以新产品的形式推向市场，这类企业在成立之初多半是

    特许经营机构(数量约占40%)；换言之，这些企业的创始人从其他创

    业者那里购买或租用经营理念，因为这种理念需要建立一个由创业者组

    成的网络，才能实现规模化经营。诸如假日酒店(Holiday Inns)、吉米

    ·约翰(Jimmy John's)连锁餐厅、唐恩都乐(Dunkin'Donuts)连锁餐厅

    等著名特许经营企业的所有者很少经历失败，在他们创业十年内，有

    90%以上的企业存活了下来；而无论是新的特许经营品牌还是早已成名

    的品牌，在5年内的平均存活率大约为30%。

    剩下的20%初创企业本质上也是属于复制型的，它们大多是独立的

    零售企业，出售的产品五花八门，大至汽车维修服务，小至服装拉链。

    这种企业老板被称为“零售商型创业者”，他们看到市场需要某种新产

    品，或者看到了一种更好地推销和出售现有产品的方式，于是去创业做

    这件事。杰克·奥尼尔(Jack O'Neill)来自加州圣克鲁兹市(SantaCruz)，早年热衷于冲浪运动。机缘巧合之下，他开始尝试用氯丁橡胶

    制作保暖防水外套，这样，他就能在海水较寒冷的区域冲浪。最终，他

    成功发明了世界上第一件防寒潜水衣，并开了一家店来销售该商品。

    1980年，约翰·麦基(John Mackey)在一家社区食品合作社工作，当

    时，有机食品只是反主流文化的老嬉皮士们所推崇的食物。麦基想到了

    一个办法，他要将有机食品推销给更广泛的人群。他决定创立一家企

    业，以那些关注食品来源的年轻消费者为目标消费群体，全食超市

    (Whole Foods)便应运而生。从本质上说，全食只是一家零售商店，但它却以一种截然不同的方式销售商品。

    如今，人们对于“创业”的定义是以高科技创新者为中心的，而这样

    的定义几乎忽略了那些“开店”的创业者，其中一个原因在于街头小餐

    馆、健身房、精品服装店等非连锁商店的倒闭率仅次于硅谷的革新型创

    业者的创业失败率，只有不到30%的商店在开业5年后能够存活下来。

    但是，像亚马逊创始人杰夫·贝索斯(Jeff Bezos)和家得宝(Home

    Depot)公司创始人伯尼·马库斯(Bernie Marcus)所开设的商店寿命却

    长得多，而家得宝公司也改变了园艺五金工具、油漆、木材、灌木和树

    木的售卖方式。这些商店不仅给客户提供了更好的购物体验，也使产品

    和服务通向更广阔的市场。

    贝索斯和马库斯展现了另一种成功创业的方式。你既可以选择成为

    特许经营商，购买成熟的商业模式；也可以自己开一间店铺，成为独立

    的商家。无论你选择哪种创业方式，都有可能在此过程中成为革新型创

    业者。商业的本质就是以创造性的手段解决问题。每一个创业者都想方

    设法使自己的产品变得更好、更快、更便宜，让自己的商店吸引更多客

    户，更高效地运营，提升效益，并创建一个更加成功的企业。如何取得成功？

    前面已经说过，80%的初创企业会在成立10年内倒闭。有鉴于此，任何人若想成为创业者，要考虑的一个最重要的问题便是如何避免失

    败。成功的创业者似乎有以下三大共同特征，你符合这些特征吗？

    成功创业者的第一个特征是，至少从表面上看，绝大多数创业者在

    建立企业之前准备了很长一段时间，而许多成功的企业家事后回忆起自

    己的创业经历时也提到了这一点。许多企业家在散文中回顾自己的创业

    决定时，都会暗示说当初只是突发奇想或受到上帝的启示；然而，绝大

    多数企业家都有一种直觉，他们知道自己在采取实际行动之前就已经成

    为创业者了。许多刚刚崭露头角的创业者就像是公司的首席执行官，他

    们在20年前就进入公司管理层，而且几乎在下意识地准备成为高管。早

    在创业的野心显露之前(有时候，就连他们自己也不太确定自己是否要

    创业)，他们就用心地观察企业的决策过程，站在老板的角度考虑问

    题，并设身处地地寻找解决方案。

    谈起自己的创业经历，理查德·布兰森(Richard Branson)说那是一

    个美丽的“错误”。他说，他之所以给自己的第一家唱片公司起名“维

    珍”(Virgin)，是因为他对做生意一窍不通。[1]

    事实上，早在高中时

    代，布兰森就已投身唱片行业了。经过多年的摸爬滚打，他已经掌握了

    唱片行业的运作规律，他知道如何才能更好地录制唱片、如何给艺术家

    支付工资以及如何推广音乐。简而言之，在创业之前，布兰森就对这个

    行业形成了全面的看法，他要做的便是彻底改变这个行业。对于如何才

    能采用一种截然不同的方法经营唱片公司，他心里一清二楚。

    成功创业者的第二个特征就是具备某种弹性思维，即在保持“创立

    成功企业”这一清晰目标的同时，还懂得因时制宜，随机应变。即使投

    资人固执己见，不愿意改变他们的投资方向，迈克尔·莱文还是从中发

    现了新的机遇。优秀的创业者更愿意抓住机遇并改变现状，在他们看

    来，商业计划缺乏弹性。

    事实证明，无论如何精心规划，初创企业总会成为技术革新的平

    台，这种情况是令人意想不到的。亨利·福特(Henry Ford)的前两次创业均以失败告终，因为他的汽车制造厂每次只能造一辆汽车，导致产品

    价格高昂，销路不畅。在深感沮丧之后，他想到了借鉴肉制品行业的流

    水线生产方法。当数百家依旧致力于传统汽车生产方式的竞争企业逐一

    倒闭时，福特的新公司却开始蓬勃发展。

    成功创业者的第三个特征便是渴望建立大企业。一个多世纪前，负

    责设计芝加哥美丽滨海区的城市规划师丹尼尔·伯恩罕(Daniel

    Burnham)曾说过一句名言：“不要制订小计划，因为它们无法让人血脉

    贲张。”每一位创业者都要面临经济方面的抉择：你可以通过创业大幅

    提高自己的收入和积累财富的能力吗？由于初创企业的失败概率非常

    高，即使在那些成功概率最高的企业里，每一位潜在创业者也必须考虑

    一个问题：一旦创业，他们下半辈子都可能拿着不高的收入，个人资产

    远不及那些选择继续为企业打工的人。这样的现实既残酷又充满风险，让人难以抉择。

    有鉴于此，每一个有志成为企业家的人在创业之前都应该三思而后

    行。如果他们所梦想的企业无法形成规模，那该怎么办？如果他们对于

    管理和培育企业不是真正感兴趣，那又该怎么办？企业规模越大，它就

    越有可能生存下来并茁壮成长；企业越大，风险就越小，因为大企业积

    累了许多资源，可以利用这些资源进行持续创新，从而击败和吞并新的

    竞争对手。

    规模也是提升效率的基础，而在企业中，效率会带来更多利润。举

    个例子：山姆·沃尔顿(Sam Walton)从创立沃尔玛公司那一刻起，数

    百万美国人的生活就此发生了改变。在此之前，他发现美国的穷人，尤

    其是偏远地区的农民买不到优质的产品，却花了大价钱，于是他想开一

    家店，为这些穷人提供更好的商品。沃尔顿的最大革新之处在于他控制

    住了公司的供应链，使产品从制造商的工厂直接运到沃尔玛超市的货架

    上；而供应链也正是沃尔顿一直捍卫的东西。他要迅速扩大企业规模，提高沃尔玛的运营效率，以低于竞争对手的价格向顾客提供更优质的服

    装、电视机和各类杂货。我们现在知道，沃尔顿当初发起了一场价格革

    命，他迫使竞争对手降低一系列消费品的价格，美国消费者无论在沃尔

    玛还是其他超市购物，每个家庭每年都可以节省630美元。创业机遇会出现在你面前了吗？

    接下来，你将会看到很多创业者，他们都不是来自硅谷。他们当中

    有些人确实有点天赋，但绝大多数创业者都是凡夫俗子，跟你有着相似

    的教育背景和工作经历。在这些创业者中，只有一个人创业时不足30

    岁，而大多数人都经历过创业失败；5位创业者制订过商业计划，其中

    一位创业者在计划书中描述的商业模式成功了，不过，当时他的产品已

    经完成测试并准备上市，而他需要的是启动资金。

    无论是过去还是现在，这些人都有着独特的理由迈出在绝大多数人

    看来充满风险的一步，但他们也知道，创业这条路会改变自己的人生轨

    迹。当崭露头角的创业者们认为把生命贡献给创业所获得的回报大于潜

    在风险时，创业的时机便成熟了。这些创业者都没有把创建公司当作自

    己的职业生涯目标；相反，这是水到渠成的选择。

    接下来，我们将要听到很多故事，而这些故事真正有魅力之处在于

    人们为什么想成为创业者。如果你创业成功了，就可能腰缠万贯甚至声

    名鹊起；更重要的是，你的幸福感可能会更强。大约一个世纪以前，亚

    伯拉罕·马斯洛(Abraham Maslow)对人类的幸福感进行研究之后得出

    一个结论：倘若有人发明了一个能够满足人类需求的新方法，并且发现

    自己的新方法在市场上得到了重视，他们就会产生一种他称之为“实现

    自我抱负”的满足感。创业者逐渐意识到，最大限度地利用自身经验、技能和学识的方式就是创立新企业。他们似乎认为这才是真正发挥自身

    才华的方式，只有创业才能实现更高的人生目标。

    2013年的一份全球调研报告指出，成功的创业者是世界上最幸福的

    人群之一。用自己创造的东西改善数百万人的生活，或者只是让他们的

    生活变得更有趣，就是创业者们愿意承受未知风险的原因。如果你命中

    注定会成为一名创业者，你不仅要知道如何取得成功，还要知道如何避

    免失败。接下来，你将遇到一些为自己选择创业之路感到自豪的良师益

    友，他们会告诉你这两个问题的答案。第二章 创业者须知的十二件事

    在我的职业生涯中，我曾经担任过一家医疗保险公司的首席执行

    官，而这家公司是一家跨国大企业的分支机构。它是我人生当中最令人

    失望的一份工作。当时我认为，我们可以通过新的技术手段来改变医疗

    保险行业，比如分析各种数据、推动新的保险和索赔流程等，从而为客

    户提供更优质和简化的服务，并更妥善地处理与医院和医生的结算方

    式。然而经验告诉我，过往的成就往往是创新的敌人。母公司的主席再

    三告诫我：“千万别捣乱，你现在管理的可是我们最赚钱的子公司，只

    要按部就班就行了。”

    最终，我辞职创立了一家风投公司，专门为那些具有发展前景的医

    疗信息和风险管理初创企业提供创业资金。不久，我开始为大企业和硅

    谷的创投基金物色那些具有创新意识的小公司。我曾经当过研究员，也

    许正因为如此，我对一个问题感到非常好奇：初创企业及其创始人是否

    具备某些可以预测其成功或失败的明显特点或特征？风险投资家言之凿

    凿地称，只要看过商业计划书或者与创业者进行交谈，他们就能分辨出

    哪些想法是有价值的。我问他们：那你通过什么样的标准来判断创意的

    好坏呢？他们往往会给我一些标准化的答案。他们最常用的一个方法就

    是问创业者：“贵公司的产品比得上阿司匹林吗？”言下之意就是，该产

    品是否能解决现有问题？还是它是在制造问题？

    后来，我加入了另一家著名的创投基金，成为这家公司的有限合伙

    人。我发现了一个令人感到困惑的现象：经过多年的发展，创投基金的

    投资成功率依旧徘徊在10%的水平；它们所选中的初创企业中，大约

    50%～60%很快便关门大吉，少数幸存下来的企业则变成“僵尸企业”，它们无法发展扩大，却暂无倒闭之忧。市面上有许多关于如何成功创业

    的书籍，但里面的建议都是老生常谈，比如“不要随意改变商业计

    划”“与投资人保持沟通、讨他们欢心”“了解你的客户”“善待员工”等。

    作为一名经济学家，好奇心促使我不断寻找问题的答案。在经营自

    家企业的同时，我还找了份无薪兼职工作——在一所大学的商学院里担

    任“驻校创业教授”。来找我征求创业建议的学生告诉我，以前的老师是这样教他们创业的：简单地说，创业就是写一份商业计划书，然后把创

    意卖给风险投资家。根据我自己过往充满坎坷的创业之路和其他创业者

    的成功经历，创业并没有这么简单。我找到商学院的系主任和其他创业

    者，详细探讨了这个棘手的难题。因此，当机会来临时，我的研究员本

    色便显露出来。我想了解清楚成功的初创企业究竟是靠什么成长和繁荣

    起来的。

    在考夫曼基金公司，我有幸遇到成千上万名创业者，并且向他们讨

    教创业经验。在每次互动沟通中，我都会问他们一个问题：从创意到创

    业的过程中，他们学会了什么？从创业成功和失败的挫折当中，他们又

    得到了哪些最重要的经验教训？

    大部分创业者都经历过曲折和坎坷：客户突然销声匿迹、被人拒之

    门外、找不到融资渠道、遭受竞争对手的沉重打击、被所谓的专家冷嘲

    热讽，更别提风餐露宿、岳父母反对、错过家人的芭蕾舞表演、没有假

    期以及无数个辗转难眠的夜晚。有些创业者在讲故事前往往会先说一

    句：“如果我早知道是那样的话……”有些创业者做出了艰难的抉择，挽

    狂澜于既倒，最终走向了成功。我还从自己所经历的成功、失败和挫折

    中学到了不少东西。

    以下创业原则来自许多经验丰富的成功创业者。实践出真知

    尤因·考夫曼用自己的财富成立了考夫曼基金，并给我们留下了许

    多关于创立企业的文章，这些文章发人深省，有时候甚至晦涩难懂。他

    认为，创业是学不来的，商业计划书起不到太大作用。在考夫曼看来，某些企业取得成功的关键因素不一定适用于其他企业。曾有人问他：创

    业成功的秘诀是什么？据说他是这样回答的：“只有创业以后，你才知

    道创业是怎么回事。”用赫拉克利特(Heraclitus)的话来理解考夫曼的

    文章，那就是每一次创业都是艰难的，因为不会有两个创业者迈进同一

    条“河流”中。老话说得好：纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。

    考夫曼很清楚，要顺利进入一个成熟行业，就得另辟蹊径，他也因

    此创立了史上最成功的制药企业之一。他的诀窍就在于重视销售，重视

    科技与制造之间的关系，并且把掌握客户关系视为公司发展的重中之

    重。正当竞争对手纷纷建立巨大的实验室时，考夫曼从其他公司获得特

    殊授权，开始生产新型的非处方药；而当他的绝大多数竞争对手直接向

    病人推销非处方药时，考夫曼却绕开消费者，专注于雇用和培训销售人

    员，让他们与医生、药店和药品批发商培养相互信任的个人关系和专业

    关系。

    与考夫曼一样，史蒂夫·乔布斯也决定采用一种与竞争对手截然不

    同的销售手段。当时，绝大多数电脑公司都通过授权的零售渠道销售产

    品，但乔布斯却另辟蹊径，开设了苹果专卖店。他认为，苹果公司可以

    为顾客提供更优质的服务，并且更好地了解顾客对苹果产品的需求，因

    为他们只能从苹果专卖店购买产品。在与顾客交流的过程中，乔布斯积

    累了大量经验，使自己的产品变得更人性化、更持久耐用、外观更漂

    亮。到苹果专卖店购买产品的顾客都成为乔布斯的忠实粉丝，每当苹果

    有最新产品面世，他们都会争相抢购，有时候甚至在专卖店外面整夜露

    宿，就为了在第一时间买到苹果的新品。

    美国有史以来最成功的电视营销企业创始人特德·法恩斯沃斯(Ted

    Farnsworth)曾对我说过，他认为成功的企业家可以归结为一个简单的

    公式：“新企业只需做一件事，那就是设计一款新产品并展示在公众面

    前。然后，你只需要解决两个重要的问题：有顾客需要这款产品吗？他们会花多少钱买你的产品？”他继续说道，“作为一名企业家，我总是不

    断重新思考这些问题的答案。对我来说，经验是唯一的老师。”创业非儿戏

    人们对创业者有着一套刻板印象，即一个人如果在30岁之前没有创

    立一家声名显赫的公司的话，那他这辈子就不太可能创业了。这种观念

    是怎么形成的呢？它其实是创业的“莫扎特效应”(Mozart Myth)，即每

    年都有一两名不到20岁的年轻人创立了引人注目的企业，引发了公众的

    关注，“创业要趁早”的观念也就因此逐渐根深蒂固了。成立于2010年的

    在线支付企业斯特莱普(Stripe)公司创始人帕特里克·克里森(Patrick

    Collison)和约翰·克里森(John Collison)兄弟都是在20来岁的时候从

    大学辍学并成为百万富翁的。这是一个很了不起的创业故事，我要恭喜

    克里森兄弟，但他们不能代表未来的创业趋势，甚至不能代表新产品研

    发的大方向。这样的创业者实属凤毛麟角，他们就像是宇宙中的超新

    星，璀璨无比，但非常罕见。

    然而，现实情况与理想是有差距的。考夫曼基金会最初收集到的数

    据表明，大约有一半的企业家从未上过大学，而且绝大多数企业家是在

    原本的职业生涯发展顺利时才开始创业的。企业家创业时的平均年龄接

    近40岁，而超过80%的新公司都是由35岁以上的创业者建立的。

    绝大多数企业家在创业时已经人到中年，不仅如此，高龄创业的趋

    势变得越来越明显。20年前，25岁至35岁创业者所建立的公司数量几乎

    是如今的两倍。现在，45岁至55岁创业者的数量大于其他年龄组。有趣

    的是，年龄在55岁以上的创业者所建立的公司数量，要多于年龄在35岁

    以下的创业者。最重要的是，企业家创业时的年龄越大，企业获得成功

    的概率就越高。

    绝大多数创新都是由年长者完成的。而相比之下，年轻的创新者在

    某些领域拥有一些明显优势——他们更精通尖端科技，而且不受各种文

    化传统的约束。举例来说，处于职业生涯中期的中年人旅行时可能不会

    考虑在陌生人的屋里过夜。因此，假如爱彼迎公司(Airbnb)是由40岁

    以上的中年人创立的话，那简直不可想象。企业是最好的大学

    本书所提到的企业家在创业之前都曾为知名企业工作过，只有一个

    人例外。比如：考夫曼曾做过药品推销员，乔布斯曾在阿塔利公司

    (Atari)工作过，而他的联合创始人史蒂夫·沃兹尼亚克(Steve

    Wozniak)则是惠普公司的员工。在另立门户之前，他们在其他企业的

    平均工作时间约为15年。

    任何有创业志向的人都应考虑在大公司工作一段时间。大公司不仅

    给你支付工资，还给你提供了学习的机会，这似乎违背常理，但却合情

    合理。不妨想象一下，一个具有敏锐观察力的员工能在大公司里学到什

    么东西？大公司是如何制造和测试产品的？产品的定价要素有哪些？大

    公司是如何制订商业计划并检验其有效性的？如何根据法律法规组建员

    工队伍、向员工支付工资并管理供应链？如何评估公司对于设备和设施

    的需求？管理层如何从过去的错误(或成功经历)中汲取教训或经验，调整经营方向(或固守原定策略)，以满足不断变化的市场需求？大公

    司又是如何创新的？

    有些大公司是名副其实的官僚机构，但有些大公司在创新方面足以

    媲美我们最优秀的科研型大学。这些公司的管理层决定以创新实现增

    长，它们既可以通过企业文化有意识地从内部鼓励员工创新，又可以从

    公司外部引入创新，比如收购成立年份较短、规模较小的企业。以成熟

    基金公司或资产管理公司为代表的股东们也通过大企业的创新“渠道”来

    判断其价值，它们拥有驱动创新的影响力，若这些大企业增长缓慢或停

    止创新，股东就会明确表示不满，并对其进行惩罚。

    很早以前，经济学家、创业领域的权威作家约瑟夫·熊彼特就明确

    指出：创业者是大公司的威胁。熊彼特将大公司称作“在位企业”，他认

    为，这种企业规模实在太大，它们的产品通常会左右整个市场，从而忽

    略了迅速发展的技术，无法满足不断变化的客户需求。灵活的初创企业

    应时而起，为消费者提供更优质的产品和更迅捷、更廉价的服务。按熊

    彼特的说法，这些初创企业对大公司实施了“创造性毁灭”。

    “创造性毁灭”的例子有很多，其中一个案例便是IBM公司。曾几何时，IBM的主机电脑风靡市场，但微软和苹果接连推出个人电脑，逐渐

    取代了主机电脑产品，导致IBM濒临倒闭。百视达(Blockbuster)公司

    则是另一个案例，由于忽视了来自竞争对手网飞(Netflix)公司的威

    胁，百视达只能吞下破产的苦果。类似的故事促使管理者的思维产生革

    命性转变。在过去的30年里，大公司一直都是许多尖端科技的发源地，它们的专利发明成倍地增长。

    这正是大公司欣然接纳初创企业的原因之一。有时候，大公司愿意

    与小公司培养一种共生关系，因为它们想从中物色创新者。20世纪80年

    代，与那些被大公司收购的小公司相比，由风投资金支持的初创企业成

    功上市的概率高13倍。但是，风水轮流转，时至今日，这一概率仅为7

    倍。

    我们稍后将会看到，许多创业者认为，过往在大公司工作的经历是

    他们取得成功的关键。最重要的是，他们学会了大公司的企业文化，了

    解到大公司是如何更好地服务客户并满足客户不断变化的需求，而且知

    道大公司存在哪些不足之处。上大学时选好专业

    我要告诉大家一个事实：对于有志成为创业者的大学生来说，最能

    够学以致用的一门学科就是工程学。排名第二的则是任何一门自然学

    科，比如：化学、生物学、物理学和计算机科学。在大学里，工程学的

    教学注重解决日常生活中存在的实际问题。见习工程师就像是外科住院

    医师，在实验室里与教授共同探索新问题，想出一些实用的点子去解决

    问题，并验证这些点子的可行性。想想看，光是麻省理工学院一所高校

    的教职工和毕业生(绝大多数是工程师和科学家)创立的企业所创造的

    销售总额就足以成为世界第17大经济体。

    许多工程院校把带薪实习课加入本科生必修课程当中，这些院校包

    括辛辛那提大学(University of Cincinnati)、康奈尔大学(Cornell

    University)、德雷克塞尔大学(Drexel University)、佐治亚理工学院

    (Georgia Institute of Technology)、东北大学(Northeastern

    University)、普渡大学(Purdue University)以及南加州大学

    (University of Southern California)。该模式要求学生在完成学业的同

    时定期到企业做全职员工。备受尊崇的美国发明家迪恩·卡门(Dean

    Kamen)和通用汽车公司(GM)现任首席执行官玛丽·芭拉(Marry

    Barra)在凯特林大学(Kettering University)读书时就是工读生，而这

    所大学正是由通用汽车公司在1926年成立的，其宗旨在于为汽车行业培

    养未来的工程师和高级管理人员。

    无论创业者具备什么样的专业知识和经验，他们很少有人既明白新

    产品的必要性，同时又懂得如何调动资源开发新品。要想成功创立一家

    企业，创业者必须有能够用于创新的知识。没有这些知识，就无法把这

    两者结合在一起。我在读高中的时候学过拉丁语，老师经常提醒我们，记单词虽然是件烦人的事情，但我们还是要忍受下去，因为按她的说

    法，“工欲善其事，必先利其器”。学习拉丁语是为了翻译拉丁语，而如

    果不知道单词的含义，翻译也就无从下手了。

    理工科学生还要学习如何以书面和口头形式准确、简洁地阐述自己

    的工作，因为这些学科要求记录结果和展示过程。虽然人们都知道，绝

    大多数工程师不太可能成为文学巨匠，但经过专业训练之后，工程师必须善于沟通。良好的沟通能力对创业者来说是一项宝贵的财富。优秀企业不是一蹴而就的

    当然了，在媒体铺天盖地的报道之下，许多创业者都梦想着创立像

    照片墙(Instagram)或瓦茨普(WhatsApp)这样的成功企业，前者仅

    仅成立18个月后便以10亿美元卖给了脸书公司，而后者在成立5年后被

    脸书以190亿美元收购。事实上，一般初创企业并没有这么好的运气，你现在已经知道，绝大多数初创企业不仅没有让它们的创始人变得富

    有，反而很快就破产了。

    统计数据表明，创立一家成功的企业是需要时间的。成功企业的创

    始人在回顾自己的创业生涯时，有些人会坦承他们当时并不清楚自己在

    做些什么，或者不知道自己要带领企业朝哪个方向发展。这个观点非常

    重要，因为它让我们从不同的视角看待创业。其实，每一家初创企业都

    在苦苦寻求一款可以大卖的产品，但这样的产品需要经过不断的更新换

    代，并经受住市场的严酷考验。许多立志创业的人认为，创业离不开一

    个好的创意，而事实上，成功的创业者知道，他们最初的想法很少能使

    自己的企业取得成功。初创企业要想生存下来，就得像大公司那样持续

    不断地改进自己的产品。

    谷歌公司就是一个绝佳的例子。在成立之初，它只是搜索引擎行业

    当中的沧海一粟，当时市面上已经存在着易赛特(Excite)、网络爬虫

    (Webcrawler)、阿塔维斯塔(Altavista)、搜信(Infoseek)和雅虎等

    大名鼎鼎的搜索引擎。除了雅虎之外，如今你还认得出其他几个搜索引

    擎吗？许多观察家对谷歌压根不屑一顾。后来，谷歌创始人拉里·佩奇

    (Larry Page)和谢尔盖·布林(Sergey Brin)聘请了一名职业经理人埃

    里克·施密特(Eric Schmidt)担任公司首席执行官，施密特又聘用了哈

    尔·瓦里安(Hal Varian)，直到这时候，谷歌才找到了盈利模式。作为

    加州大学伯克利分校的经济学教授，瓦里安发明了一种算法，帮助谷歌

    策划出精准定位广告。这款产品的商业竞争力促使谷歌迅速崛起，成为

    搜索引擎行业的龙头。

    为了让公众投资者相信自己，谷歌足足花了7年时间。同样地，许

    多我们认为一夜成名的企业通常要用10年时间开发产品，而这些产品最

    终成为这些企业的招牌商品。GoPro在市场上苦苦耕耘了12年，确立了稳固的行业地位，这才让公众投资者对它的产品有足够信心。为了做到

    这一点，微软和甲骨文用了11年时间，亚马逊则用了10年时间。绝大多

    数企业平均要花14年时间才能获得丰厚的销售收入，从而引起公众投资

    者的关注并购买其股份，然后走上上市之路。

    这些例子表明，大多数创业规划中“快进快出”的立场是站不住脚

    的。事实上，成立10年之后，绝大多数初创企业并没有向公众出售股份

    或被大公司收购，其所有权仍牢牢掌握在创始人手里，许多初创企业还

    推出了一系列产品和服务，并且为它们的创始人挣了不少钱。从2006年

    到2016年，平均每年只有不到100家企业首次出售股份；而就在这10年

    间，平均每年也只有不到100家初创企业被大公司收购。把这两个数字

    结合在一起，我们不难发现，投资人希望在商业计划书中看到的“退出

    策略”多半是空想。只有不到0.005%的创始人在初创企业获利后选择退

    出，占比极小。

    人们普遍认为，创业者成立企业的目的是尽快把它们卖掉，然后继

    续创业，成为传说中的连续创业家。但上述数据说明事实并非如此，这

    种关于创业者的观点实在是大错特错。绝大多数创业者毕生只成立一家

    公司，如果这家公司很成功，其创始人余生都会竭尽心力经营它，并把

    它打造成个人收入的来源和积累个人财富的手段。风投资金并不重要

    谈到制订商业计划书，也许最常被提及的一个理由就是风险投资者

    需要它；当然了，这个理由有一个假设条件，即每一家初创企业都需要

    风投资金。上述内容告诉我们，“退出策略”是商业计划书的最终目标，因此，有志于创业的人偶尔会开玩笑说，风险投资者是他们的“第一批

    顾客”。这种认知从一开始就是错误的，它引发了另一个同样错误的观

    点，即：如果投资人向一家初创企业投入资金，那这家企业取得成功的

    概率就会大增。该观点过分强调风投资金的重要性，反映出硅谷高科技

    企业的发展历程使公众对于创业者产生了美好的幻想。诚然，没有风投

    资金的支持，美国许多知名高科技企业也许永远无法从量变达到质变，但是，只有很少的非高科技企业获得过专业投资人的资金支持，它们甚

    至不需要这些资金。

    非高科技企业很少会引起风险投资家的注意。总体而言，每年只有

    不到500家初创企业得到大型风投基金的支持，还有1000多家初创企业

    获得来自个人投资者的资金，这些投资者被称作“天使投资人”。但是，即使把风投基金和天使投资人所支持的初创企业加在一起，也只占全部

    初创企业的一小部分而已。2004年的一份调研报告显示，在美国增长最

    快的全球《财富》500强企业当中，只有7%——也就是35家企业背后出

    现过风险投资者的身影。

    此外，与传统看法不同的是，来自专业投资人的资金并不能确保初

    创企业获得成功。风险资本支持的初创企业在成立头5年内存活的概率

    不足50%，如果不把资金来源考虑在内，这一概率与任何新公司完全一

    样。实际上，在某些情况下，专业投资人会干涉企业运营，为初创企业

    的失败或倒闭埋下祸根。

    值得庆幸的是，大部分非高科技企业所需资金比风投基金的平均每

    笔300万美元的种子投资额低得多。美国联邦政府发布的第一份官方

    《创业者普查报告》(Census of Entrepreneurs)(这项调研最初是由考

    夫曼基金资助的)表明，初创企业平均需要5万美元作为启动资金。绝

    大多数创业者用自己的积蓄甚至退休养老金为初创企业提供运营资本，16%的初创企业依靠个人信用卡贷款，12%的创业者以个人资产做抵押获取银行贷款，7%的创业者则求助于次级按揭贷款。开始运营以后，绝大多数初创企业都可以自给自足，通过营业收入实现增长。每家初创企业都有一位首席执行官

    20世纪80年代，正当美国各大高校纷纷开设创业课程时，人们产生

    了这样一种想法：如果所有创业者能在一个共同的场所工作，相互交流

    想法、相互帮助、彼此激励，就会产生协同创造效应。随着“企业孵化

    器”的概念逐渐形成，创业过程便平添了几分社会化色彩。这在那时候

    普遍流行的观念上体现得尤为明显。当时人们认为，如果一家初创企业

    有两名或两名以上创始人，那它成功的概率就会更高。因成立了著名的

    创业加速器Y Combinator公司而获得广泛赞誉的创业家保罗·格雷厄姆

    (Paul Graham)认为，假如一名创业者没有联合创始人，那就表明“所

    有人对他的理念不抱任何信心”。还有些提倡联合创始人模式的人把理

    想化的联合创始人描述为工程师和心理医生的结合体，他们既具备创业

    所需的专业技术，也能够在创业出现挫折时安抚人心。

    当下人们认为，只要两名创业者同心协力，便能打造一家更优秀的

    公司。然而，这种观点不过是老调重弹罢了，它可能源自史蒂夫·乔布

    斯和史蒂夫·沃兹尼亚克创立苹果公司时所需的平衡和协同机制。同样

    地，微软创始人比尔·盖茨和他的合作伙伴保罗·艾伦似乎也是完美的创

    业组合。贝宝(PayPal)公司则更加不可思议，它有6名“联合创始人”，其中包括后来因资助脸书而名声大噪的彼得·泰尔(Peter Thiel)。

    但是，假如我们从一个更现实的角度去看待新创公司发展史的话，我们会发现每一家企业甚至是那些宣称有多名创始人的企业，也都只有

    一位“主要创始人”。这个人所起的作用包括激发创意、首次提出公司的

    未来发展方向以及将团队凝聚在一起；他是公司前进的驱动力，没有

    他，新公司便无法成形。过去，绝大多数公司都是由个人单独创建的。

    特拉华州是美国注册公司的摇篮，凡是希望快速发展的企业，大部分都

    选择在该州注册。在那里，几乎所有注册公司都是由个人创立的。通用

    电气公司创始人是爱迪生，IBM的奠基者则是托马斯·沃森(Thomas

    Watson)。威廉·波克特(William Procter)与甘保(Gamble)合伙成立

    了宝洁公司；50年后，宝洁成为上市企业，但波克特一直都被公认为是

    宝洁的首席执行官。公众投资者通常不太喜欢联合首席执行官或共享管

    理模式，而更希望企业由单一管理者进行决策，该管理者主导着企业的

    日常运营，并对运营结果负责。投资人的这种做法是相当合理的。事实上，硅谷投资人有点夸大了他们对于联合创始人模式的青睐程

    度。他们深知，单一创始人企业是更好的选择，因为经过20年的跟踪调

    研，他们发现单一创始人最终退出企业的概率远远高于联合创始人，风

    投企业获得的回报也就越大。联合创始人模式也许能带来令人愉悦和富

    有成效的协同效应，但现实情况在于，绝大多数风投企业坚持要求新创

    公司在组织架构图上只写下一位“真正”创始人的姓名，而这个人负责公

    司的运营管理，并带领公司走向成功。艾森豪威尔在第二次世界大战中

    率领盟军打败了纳粹德国，后来当选为美国总统。在绝大多数人眼里，他绝不是一个自私自利之人。实际上，很多人认为他之所以能够担任盟

    军最高统帅，指挥各国军队抵抗希特勒，是因为他具备极强的外交手腕

    和谦逊低调的作风。他经常征求其他国家将领的意见，而在这些将领当

    中，他认为有好几个人比自己更聪明、更善于运筹帷幄。但他也知道，想要赢得战争，光盟军高层达成一致是不够的，至少他个人无法做到这

    一点。只有所有人团结一致，盟国才有可能打赢这场战争。但整个盟军

    的指挥权必须授予某一个人。成功的企业离不开成功的掌门人，而每家

    企业通常只有一位掌门人。

    即便在如今的高科技初创企业中，单一创始人也是这种公司能够存

    在的原因。曾帮助创立PayPal的埃隆·马斯克(Elon Musk)成为特斯拉

    (Tesla)公司的联合创始人，他拯救了这家濒临倒闭的公司，并对汽车

    及其生产方式进行了重新设计。马斯克还制订了一套全新的市场营销策

    略，并打算推行公私合伙模式，在全国各地建立充电设施。如今，他担

    任特斯拉公司的首席执行官和董事会主席。

    与绝大多数创业者一样，马斯克想控制公司的命运。无论在哪个行

    业，“为自己工作”都是创业者们最常见的动机。他们认为，创业本身就

    是一件需要独自完成的事情，这种观念并非出于偶然。虽然创业往往看

    似一场疯狂的、高度社会化的活动，但在过程中，绝大多数创业者会对

    艾伦·西利托(Alan Silitoe)的著作《孤独的长跑者》(The Loneliness o

    f the Long Distance Runner)所表达的精神产生共鸣。该小说讲述的是一

    名与世隔绝的少年犯在参加马拉松的过程中发现自我的过程，而马拉松

    恰恰是一项被称作“与自己赛跑”的运动。绝大多数创业者都意识到孤军

    作战的重要性。保罗·格雷厄姆虽然鼓励联合创业，但他也认为联合创

    业风险太大，因为“创始人之间的争端”是不可避免的，而争端正是企业

    失败的开始。如果你创立了一家企业，你就是老板

    每一名企业创始人都会发现，从创业那一刻开始，自己就变成了雇

    主。他首先要面对的挑战就是招聘人才。在成熟的企业里，管理者也许

    可以用所谓的生产资料、工厂和设备(包括机器人)取代工人，但初创

    企业有所不同，因为绝大多数初创企业相对来说都是劳动密集型的。在

    企业成立初期，创业者需要其他人帮他们把创意变成具体产品；此外，大公司的员工有偶尔犯错的余地，他们所犯的错误不会给公司带来明显

    伤害；相比之下，初创企业只要在人才招聘方面犯下一丁点儿错误，就

    有可能陷入万劫不复的境地。在这样的现实面前，创业者必须学会如何

    有效管理员工，而且必须要尽快学会这一技能。

    大部分创业者凭直觉知道人才聘用的三大原则。第一个原则就是：

    与联合创始人一起管理员工队伍是件比较困难的事情。在决定公司需要

    员工具备哪些技能以及如何评估员工绩效的过程中，共同决策的弊端就

    会浮现出来。每当联合创始人开始探讨公司的发展战略和方向时，人事

    争端通常会成为比较大的分歧点。

    其次，创业者往往想聘请自己的朋友，因为他们自以为很了解这些

    朋友。最让新上任的首席执行官们感到不安的是，抛开友情，他们其实

    并不太了解自己的朋友。雇主与员工不存在平等关系，雇佣关系跟友情

    完全是两码事。首席执行官有权力解雇任何一名员工，因此，他不可能

    与员工称兄道弟。尽管许多初创企业表现出非常友好、休闲和无等级观

    念的文化氛围，但这些企业的首席执行官比其他员工要承担更多风险和

    忧虑，他们深知企业的福祉才是自己最需要操心的事情。当曾经的朋友

    对公司再无战略价值时，解雇这位朋友就意味着友情走到了尽头。千万

    不要聘请自己的朋友当员工，更不要请自己的亲戚加入公司。我女儿曾

    经用高中朋友和合租室友的区别来总结这一原则。

    最后，除非万不得已，否则千万不要用公司所有权(比如股份、期

    权或其他类型权益)作为补偿员工的手段。追求规模化的初创企业处于

    一种不断变化的状态之中，因此，企业每一名员工的相对价值也在不断

    演变。假如老板把初创企业所有权永久授予员工，而随着时间的推移，对于正在迅速发展的企业而言，这些员工可能会变得没有价值。由于所有权已经被赠予员工，企业在与潜在投资人谈判的时候会受到掣肘，缺

    乏灵活性。假如企业想为了一些新项目而招聘新员工，原有的股权激励

    机制甚至会给招聘工作添乱。有些创业者对员工非常慷慨，动辄以股权

    激励他们，这种做法很不明智。终有一日，他们会发现自己要与员工争

    夺公司所有权。毫无疑问，那天就是初创企业走向灭亡的起点。如果员

    工股权激励在所难免，那就应该花点钱聘请一名经验丰富的律师，让他

    制订合理的股权分配方案，尽量为企业主留下回旋的余地。销量决定一切

    杰夫·桑德弗尔(Jeff Sandefer)不仅是一家著名石油和天然气企业

    的创始人，还经营着美国唯一一所专门教授创业学的阿克顿商学院

    (Acton School of Business)。创业加速器的拥有者通常是富有的投资

    人，他们四处寻找有潜力的初创企业。与这种加速器不同的是，桑德弗

    尔不投资自己学生开的公司，也不靠经营商学院赚钱；如果学生没有创

    业成功，他甚至会全额退回学费。学院的主要经济来源就是学生缴纳的

    学费，而“创业不成即退款”的承诺充分反映出他“客户满意度至上”的道

    德观，因此，他一直密切注意学校毕业生的创业动向。随后的统计数据

    表明，桑德弗尔这种以销售为导向的创业教学法似乎得到了回报。63%

    的阿克顿毕业生会创建公司；最重要的是，毕业之后，他们等了足足两

    年才创业。在这段时间里，他们做了额外的研发工作，包括对市场进行

    了大量测试。

    根据桑德弗尔的要求，每一名申请就读商学院的学生在入学之前要

    花3个月时间挨家挨户地推销产品。至于卖什么样的产品倒不是最重要

    的，他们既可以推销刀子，也可以卖真空吸尘器或冷冻肉。这段经历会

    让有志于成为创业者的学生们明白一个道理：销售是一项艰苦的工作。

    世界上几乎没有可以自我推销的产品，无论是哪一种产品，都需要销售

    人员去说服和推动顾客购买。对于正在接受训练的创业者而言，推销产

    品也是学习如何改进产品性能的最佳方式。从乔布斯为苹果公司量身打

    造的销售模式当中，我们便学到了宝贵的一课：与顾客多交流，认真倾

    听顾客意见，为产品设计和改良提供方向；顾客的建设性意见可以提升

    产品销量。

    客户决定了初创企业的未来。我不止一次听到失败的创业者说自己

    的想法“太超前了”。他们把责任归咎于客户，但实际上他们从未赢得过

    这些客户的心。客户知道自己想要什么、需要什么或喜欢什么，他们也

    会让你知道他们最看重什么。只要想想你是否找对了市场，就知道你是

    否能满足客户需求。不妨回想一下我的第一次创业经历：当时我手里有

    大量的患者医疗支出和就诊结果信息，医院肯定会趋之若骛，可在这些

    宝贵的资料面前，它们为何如此无动于衷？后来我才发现，医疗债券保

    险商才是我真正的客户，它们需要这些信息，而且愿意出大价钱去购买这些信息。直到这个时候，我才找到了把这门生意做大的市场。身边要有敢于泼冷水的人

    每个人都想为有志于创业的人打气鼓劲，就像一首西部牛仔歌曲

    《牧场是我家》(Home on the Range)的副歌里唱的那样：“人们从不

    说泄气的话……”相比于陌生人，家人、朋友和慈祥的导师不太可能会

    跟你说实话。朋友和家人总是希望你取得成功，所以，就算他们潜意识

    里不赞同你的观念，也不愿意用质疑来打击你的热情。即使他们认为你

    的想法糟透了，也不会当面说出来，因为这样会影响你们之间的关系。

    他们可能是这样想的：万一你把这事儿弄成了呢？我可不想泼冷水。

    词曲作家比利·曼(Billy Mann)(我们稍后还会提到他)从不向朋

    友征求新歌的意见，因为他知道这纯粹是浪费时间。他说：“他们总会

    告诉你，这首歌是你写过的作品当中最出色的。关心则乱，朋友和家人

    是不会带批判的耳朵去听我写的歌的。他们早就有了先入为主的观念，认为我很有音乐天赋，无论写什么歌都会很好听。如果想了解市场对我

    所写歌曲的反应，那他们的评价毫无用处。”

    智利前经济部长卡洛斯·马图斯(Carlos Matus)也持同样观点。他

    认为家人、朋友和内阁同事都是“雪中送炭的人”，他们会给予他无私的

    帮助和支持。在有些问题上，为了倾听客观的、不带任何偏见的观点，马图斯通常会找那些直言不讳、敢于给他泼冷水的人。当你觉得自己的

    某个想法很好时，就很难听得进别人质疑的声音，但在这个时候，如果

    有人适当地给你泼一下冷水，你就会节省很多时间、精力和金钱。创业就是为了赚钱

    创立了维珍大西洋航空公司(Virgin Atlantic Airways)及维珍集团

    旗下无数子公司的理查德·布兰森曾经这样定义创业者：“他们纵身跃下

    悬崖，在坠落的过程中造了架飞机。”每个创业者对这一比喻的含义都

    有着切身体会。创业意味着中断原来的职业发展道路，用自己的存款去

    冒险，终日入不敷出，还有可能被家人和朋友不看好。把一个想法变成

    一家成功的企业可不是一件容易的事，创业者的内心必须非常强大。从

    创业起步到成败关头，这中间要经历很长一段时间，不是每个人都能忍

    受个中孤独、不确定性和得失取舍的。

    正因为如此，赚钱就成了创业者的最大动力。如果你创业不是为了

    赚钱，那不如回家养老吧。盈利是企业生存的关键，赚到钱了才能谈发

    展、谈扩大规模，这是盈利企业的必经之路。如果你没有发现赚钱的机

    会，你还会创业吗？

    当然，除了赚钱之外，许多企业家也想获得与金钱无关的或精神层

    面的回报。请想象一下，如果你创立了一家制药公司，生产出一种能够

    治疗绝症的药物，那将是一件多么有满足感的事情。包括比尔·盖茨在

    内的许多企业家都说过，他们创业的最大回报就是为人们提供了就业机

    会。所有成功的企业家都会告诉你，假如他们错失了创业的机遇，他们

    肯定会后悔一辈子。

    很多人认为赚钱不应该被当作一个职业目标，因为这显得创业者唯

    利是图、自私自利。在1987年面世的电影《华尔街》(W all Street)当

    中，迈克尔·道格拉斯(Michael Douglas)所扮演的戈登·盖柯(Gordon

    Gekko)曾有一句名言：“恕我直言，贪婪其实是一种美德。”在许多大

    学课堂上，这句电影台词一直扮演着“商业”一词的错误注脚。这段话一

    石激起千层浪，于是有人提出了“社会企业家精神”这一理念，成千上万

    家非营利机构如雨后春笋般拔地而起。现在，这些机构大部分被称

    作“非政府组织”，简称NGO。绝大多数非政府组织存在的目的是向那些

    经济条件太差、无法参与市场活动的穷人提供服务，这类做法过去被称

    作“慈善服务”。不出所料，社会企业家失败的比例非常高。很多已经融入当地创业生态系统的企业家面临着第二个挑战，而这

    个挑战直接影响到他们的赚钱目标。创业不是为了复苏当地经济。许多

    大学，尤其是位于萧条工业城市的大学鼓励学生创业，以向世人表明它

    们履行了振兴家乡经济的责任。同样，许多城市之所以大力发展创业孵

    化器，是因为它们希望把创业者留下来，为城市的经济增长做贡献。使

    初创企业运转起来已经够难的了，复苏家乡经济更是难于上青天。创业

    者不应该认为自己有义务复兴当地经济；他们的职责就是让自己的企业

    运转起来，早日实现规模化增长，尽其所能打造出一家成功的企业。假

    如实现这些里程碑需要将公司搬到另一个城市，那该怎么办？大公司为

    了追求效益最大化而搬迁，初创企业亦应如此。没有机会，就自己创造机会

    每一名企业家的成功都得益于一两个偶然的机会。商业计划书是不

    会出现“运气”这种字眼的，这很好理解。没人能教你如何才能最大限度

    地利用好运气或趋利避害。

    创业者如何才能在正确的时机做正确的事呢？据说，托马斯·杰斐

    逊(Thomas Jefferson)给出了这个问题的答案：“我相信运气，但我认

    为运气只垂青努力之人。”把这段话放在创业上，可以理解为好运只光

    顾三种努力之人：第一种人不仅有创新能力，而且能够把这种能力与自

    己所掌握的知识联系起来。他们的知识面越广，创新思维能力就越强。

    路易斯·巴斯德(Louis Pasteur)关于科学探索的言论同样适用于创业

    者：“好运只眷顾有准备的人。”

    第二种，创业者必须着手建立一个重要的社交网络。关系网越大，所创造出来的机会就越多，就越有可能产生新的创意，招聘到更优秀的

    员工，实现更多销售收入。这个规则也同样适用于劳动力市场。绝大多

    数人都是因别人推荐获得工作的，而不是通过公开招聘或自己申请。推

    荐他们的人不是他们的好朋友，而是熟人圈子里某个不太熟悉的人。

    第三种人的好运源自某些意外事件所产生的机会。许多日常琐事，比如产品设计的一次突然转变或者拜访客户时对方不经意的一句话，都

    有可能会带来意想不到的机会。创业者要善于制造机会，正如米尔顿·

    伯利(Milton Berle)曾经说过的那样：“没有机会，就自己创造机会。”

    了解创业者须知的这十二件事之后，你会发现接下来的内容有多么

    重要。这些经验之谈都包含着成功的要素，但却不是成功的法则。只有

    在实践之后，你才有可能根据自己的经验判断哪一条最适合你。不过，就算没有实践过，把它们综合在一起思考，也有助于你理解成功的创业

    者所要做的事以及这些事情是否符合你的志向。第三章 为何要创业？

    每天早上，考夫曼基金公司的停车场都会传来一阵哈雷路王(Road

    King)摩托车引擎的咆哮声，巨大的声响震得就连车棚也随之晃动。我

    们收发室的经理丹(Dan)来上班了。丹不是那种传统的机车族，他既

    不穿皮夹克，身上也没有文身，更没有留凌乱的胡子。他是一个非常斯

    文的专业人士，大约从10年前考夫曼基金会创立时起，他就加入公司

    了，堪称公司的模范员工。

    丹酷爱改装摩托车引擎，据说他能够解决专业机械师都束手无策的

    难题，在摩托车界也算小有名气。我们一起共事了三年。有一天，丹来

    找我，并跟我说了一件激动人心的事情。摆弄了这么多年摩托车，他发

    现许多摩托车引擎的设计很不合理，这让他恼怒不已。最让他觉得愤怒

    的是，如果他想对摩托车的一些关键部件进行常规清洗，就得把整辆摩

    托车大卸八块，否则根本取不出这些部件。为了解决这个问题，他发明

    了一把铰接式扳手，能够让机械师对摩托车引擎的内部区域进行操作，拧下用手够不着的螺栓部件，然后把这些部件取出来做保养。丹已经为

    他发明的扳手和其他两样工具申请了专利，并找到当地一家铸造厂帮他

    生产工具零部，然后拿回自己的车库组装。他的发明在车友圈里一传

    十、十传百，现在，他已经把扳手卖给了世界各地的摩托车玩家。

    丹告诉我，他打算辞职创业。我问他是否确定要放弃这份既稳定又

    有保障的工作，因为他当时已经40多岁，还拖家带口。丹咧嘴笑了笑，对我说，扳手的销售额几乎已经抵得上他在考夫曼基金会的工资了；他

    的妻子有一份收入不错的工作，也鼓励他把这项爱好变成全职工作。和

    许多创业者一样，丹的眼里只有光明的前景。对丹而言，创业是非常合

    理的选择，他的生意蒸蒸日上，客户对他这款独特的产品情有独钟，市

    场需求量很大。

    同事们听说丹要辞职，都觉得很吃惊。从来没有人怀疑他在默默地

    发明摩托车维修工具，而现在他要从一个工具制造者变成创业者了。他

    就在创业界的核心企业工作，但却从未对我们的使命表现出特别大的兴

    趣，也从未使用过公司的图书馆。要知道，我们的藏书中有成百上千位创业者的自传，还有大量关于初创企业的资料。在考夫曼基金会工作的

    这些年里，丹寄出了数千本关于创业的书，但他从来没想过自己要看一

    看这种书。他说，当他发现自己变成创业者时，自己也觉得很惊讶。在

    他看来，摩托车引擎问题困扰了他和其他机械师很长一段时间，让他们

    恼火不已，而他之前所做的一切只是利用常识来解决这个问题罢了。

    丹仅凭一个创意便辞去了稳定的工作，开始经营他的摩托车工具生

    意。这个创意是如何把他变成创业者的？是什么样的因素激励着人们冒

    险创业，并持之以恒地创建一家成功的企业？多年来，在与诸多创业者

    的互动中，我总结出了一系列促使人们创业的理由和条件。这些人彼此

    性格各异，创业的动机各不相同，他们创建的企业也风格迥异。我的创意会让世界变得更美好

    虽然丹把公司收发室管理得井井有条，但他发现，自己的特殊才华

    不在于管理能力，而是摩托车改装技术。在对摩托车进行修修补补的过

    程中，他意识到自己已经解决了其他数千名摩托车爱好者遇到的同样问

    题。不过，如果他的想法对其他摩托车爱好者也有好处的话，他得想个

    办法让他们知道。这个例子充分说明了一点：许多创业者会越来越喜欢

    自己的创意，这些创意就像是他们的孩子，需要他们无微不至的照顾。

    他们对这些创意产生了一种责任感，并且对那些可以从中受益的人产生

    了一种义务感，他们要培育、开发和分享这些创意。简而言之，在这些

    创业者看来，如果不让别人知道这些创意并让其他人从中受益，他们就

    浪费了一个帮助别人的机会。

    这种责任感和义务感就产生了这样令人啼笑皆非的推论。我不止一

    次听到这个推论，它犹如噩梦般困扰着创业者。这个梦有很多变体，但

    大体上是这样的：几个月或几年后出现了一个人，他开发了一款产品，这款产品与创业者之前开发的产品相类似，而且品质还不如创业者的产

    品；但考虑到安全问题，创业者把那款产品搁置了。这个怪诞的噩梦出

    现在各种媒体报道、YouTube产品演示和令人难以置信的销售报告上，如病毒般在互联网上蔓延；而还没有辞职的创业者只能对着电脑或电视

    屏幕大喊：“那是我的创意!”并将杯子里的咖啡溅到键盘上。这个故事

    的寓意在于，很多创业者是在恐惧感的激发下获得成功的，他们梦想着

    变得更加优秀，害怕一辈子碌碌无为。企业是我实现创意的平台

    在校大学生(包括学习创业的学生)生活在一个赞美创意人才的环

    境中，这些创意人才包括电影导演、画家、作曲家、建筑设计师、小说

    家和诗人。当然了，最具吸引力的是那些既得名、又得利的创意人才。

    正因为如此，美国各大学才会设如此多的电影专业。然而数据表明，绝

    大多数大学生还是生活在商业世界里，商业的本质就是创造性的企业活

    动——无论是一家小型园林绿化公司，还是一家大型制造企业，其生产

    活动都是具有创造性的。为什么我们的文化只将“创造力”的标签赋予艺

    术，却没有赋予那些提出创造性构思的人呢？他们发明了隐形牙齿矫正

    器、电动螺丝刀、真空食品包装和电子教科书租赁，然后想办法将这些

    新发明推向了市场。成千上万的新产品和服务让我们的生活和工作变得

    更高效、便捷、安全和舒适，这些产品和服务以及把它们送到我们身边

    的商业体系本身就是一种创造性的艺术形式。

    下面要讲一个成功创业者的故事。这个故事充分说明了艺术和商业

    头脑是可以充分融合在一起的。比利·曼在费城的一个贫民区长大，为

    了筹集大学学费，他白天在自助餐厅打工，晚上则在学校的老式人工电

    话交换台当话务员。曼想成为一名词曲作家，于是选择了音乐专业，但

    他知道自己能够赚大钱的概率是微乎其微的。他的母亲也是这样想的，所以劝他去读法律专业。然而，曼不想放弃作曲家的梦想，为了安抚母

    亲和解决当下的困境，他给了自己一年时间闯荡娱乐圈。他答应母亲，如果失败了，他就参加法学院入学考试(LSAT)，去当律师。

    毕业后，曼前往加州发展。他开着自己那辆破旧的日产“尖

    兵”(Nissan Sentra)汽车，花了整整两个月时间横穿美国，沿路上靠打

    零工赚油费和饭钱。到达旧金山后，他在一家日式床垫商店里找了份工

    作。几周后，他因为测试床垫时打瞌睡而被解雇。

    身无分文的曼只能带上吉他，到渔人码头(Fisherman's Wharf)卖

    唱赚钱。在街头卖艺的头一天，他只有8美元收入，根本不够吃饭钱或

    支付两周内就到期的房租。第二天早上，正当曼即兴弹奏吉他时，一对

    新婚夫妇从他身边走过。他和他们攀谈起来，谈话过程中，他灵机一

    动，产生了一个想法：“如果我在5分钟之内给你们写一首歌，你们会给我5美元吗？”他当场写了一首甜美的情歌，描述这对新婚夫妻在何处长

    大，如何相知相爱以及未来如何快乐地共度一生。夫妻俩很高兴，给了

    他10美元。

    曼意识到渔人码头是度蜜月的夫妻最喜欢去的地方，于是，他第二

    天继续拨动他们的心弦，为他们定制歌曲，当天他挣到了318美元。曼

    告诉我：“从那一刻起，我就成了一名创业者。我知道创业是怎么回

    事，我可以把自己对音乐的热爱和工作结合起来。”

    街头卖艺是一项非常艰难和不稳定的工作。渐渐地，曼开始在酒吧

    和俱乐部驻唱，根据客人的要求唱一些热门歌曲，收入逐渐稳定下来，也足以维持生计了。他说：“我知道，除了现在唱的那些歌以外，我可

    以写出更好听的歌曲。”他开始在酒吧尝试唱一些自己创作的新歌，偶

    尔还把一两首歌卖给唱片公司。唱片公司预付了一部分定金，并承诺给

    他版税，但似乎从未给过他版税。曼日渐沉沦。正当他打算放弃音乐，回老家参加法学考试时，突然收到了一封邮件，里面是一张13.6万美元

    的版税支票。

    这笔意外之财解决了他的前途问题，曼决定坚持创作歌曲。他开始

    创作更多、更好听的歌曲，但他很快就意识到，他还要了解音乐出版和

    营销行业的复杂细节。从曼在渔人码头卖唱挣得第一个10美元算起，不

    到5年时间，席琳·迪翁(Celine Dion)已经唱过他的两首作品，其中包

    括她白金销量专辑《说爱》(Let's Talk About Love)当中的主打歌。

    但是，曼创作的歌曲还是没有引起大唱片公司的兴趣。一天，曼决

    定做一张自己的专辑，因为这是他音乐事业取得突破的唯一方式。随着

    他在音乐圈的名气越来越大，曼开始为歌手和乐队成员组织现场演唱

    会。这些歌手和乐手都是他的好朋友，也是他录音棚里的员工。有一

    次，律师告诉曼，每当他派好朋友们去现场演唱会的时候，拿酬劳的是

    他们的经纪人，而不是曼自己。于是，曼开始做歌手和乐手的经纪人，并最终在纽约创立了潜行(Stealth)经纪公司，旗下艺人和团体包括粉

    红辣妈(P!nk)、阿特·加芬克尔(Art Garfunkel)、杰西卡·辛普森

    (Jessica Simpson)、希瑞·克劳(Sheryl Crow)、贾斯汀·汀布莱克

    (Justin Timberlake)以及后街男孩(Backstreet Boys)等。

    2007年，曼将经纪公司卖给了百代唱片公司(EMI)。百代唱片是全世界最大的娱乐公司，它曾为披头士乐队(the Beatles)在著名的艾

    比路录音棚(Abbey Road)录过唱片。曼搬到伦敦，并最终成为百代唱

    片公司录音事业部总裁。2016年，百代唱片被整体出售，曼回到美国，又创立了另一家经纪公司。他依旧宝刀未老，旗下的山姆·史密斯(Sam

    Smith)、梅根·特瑞娜(Meghan Trainor)和魔力红乐队(Maroon 5)都

    是2015年“格莱美之夜”的获奖得主。

    我问曼从创业中学到了些什么，他只用简单的一句话作为总

    结：“首先，要创立企业；其次，等待市场检验。”他接着解释道：“市

    场是检验新事物好坏的唯一标准。”

    曼正在以创业者的身份推动娱乐事业向前发展。从自己的亲身经历

    中，他开始思考一个问题：大型传媒公司内部关系错综复杂，很多有天

    赋的艺术家很难进入这个圈子，不知有多少人才因此而明珠暗投。曼认

    为，有很多明星级别的艺人未得到赏识，因为如果他们想获得唱片公司

    的青睐，就要经过许多复杂的步骤，比如：制作昂贵的试听唱片，拼命

    地到处试音。

    2014年，曼结识了雅各布·怀特塞兹(Jacob Whitesides)。怀特塞

    兹是一位才华横溢的词曲作家和歌手，但无论他多么努力，都无法得到

    大型唱片公司的试音机会。听怀特塞兹讲述了这段糟糕经历之后，曼灵

    机一动，劝他尝试一种新方法，他把这种方法称为“互联网上的街头艺

    术表演”。这一策略帮助怀特塞兹直接绕过了唱片公司的繁文缛节，利

    用社交媒体直接走向市场。2015年2月，怀特塞兹遵循曼的指导，在互

    联网上发布了一首新歌《关于我》(A Piece o f Me)，由此而掀起了一

    场网络投票活动。这首歌入选“iTunes十大畅销歌曲排行榜”(iTunes Top

    10)并在美国流行音乐排行榜(Billboard)上位列第5名。曼自豪地对

    我说，怀特塞兹“不仅赢得了庞大的粉丝群，而且还得到了一份唱片合

    同”。

    有天晚上，我和曼在墨西哥的一家餐厅边吃晚饭边聊天。他平静地

    对我说，他这辈子只专注做两件事，一是音乐，二是生意；但他无法确

    定哪件事更需要创造力。曼所做的就是竭尽全力发挥自己的创造力，投

    入到写歌、管理录音棚、挖掘艺术天才等工作中。他身上的一些天赋甚

    至连他自己都没发觉。对曼来说，在娱乐事业上砥砺前行，不断开拓新

    的道路，自然就会得到应有的回报。被公认为全世界最高产的神经学家所罗门·斯奈德(Solomon

    Snyder)向我们证明了创新和创业是可以结合在一起的。斯奈德集多项

    科学发现于一身，其中包括某些脑细胞表面的蛋白质是如何充当某些药

    物的神经受体的。鉴于斯奈德在脑神经科学方面的巨大贡献，约翰·霍

    普金斯大学以他的名字命名该校的神经科学系。后来，他发明了一项技

    术，可以对无数化学试剂与数百万种脑细胞之间的反应进行高速测试。

    这项技术孕育了两家药物研发公司和许多新药物。

    斯奈德曾对我说过，创业给他提供了一个环境，他可以在这个环境

    中加快新药物的研发速度，它比大学的科研机构效率更高，自由度也更

    高，让他得以充分发挥自己的天赋，为更多病人造福。当他创造性地把

    新药研发流程常规化之后，他就可以将科研工作集中在探索脑科学的尖

    端技术上面。不久，斯奈德就发现了大脑存在气体，而科学界一致认为

    这是不可能的事情。一段时间以后，“伟哥”(Viagra)的化学作用证实

    了斯奈德的科研成果是正确的，即大脑中的一氧化氮气体可以向人体发

    出信号，增加某些器官的血液流量。

    跟比利·曼一样，斯奈德也曾与音乐结缘。在开始医科大学预科学

    习之前，茱莉亚音乐学院(Juilliard School)向他发出过入学邀请。早

    年读高中的时候，斯奈德就被视为全美国最具潜力的古典吉他手之一。我想做自己的老板

    研究表明，在人生的某个时刻，人们都想创立自己的公司。虽然志

    向持续的时间有长有短，但绝大多数人都产生过这样的想法。正如我们

    所看到的那样，90%以上的创业者的早期职业生涯都是为别人工作。实

    际上，人们在第一次创业之前，平均要在其他公司工作15年以上。然

    而，如果一个想法开始成形，有些员工就会决定创立企业，为自己的人

    生做主，以老板的身份做些与众不同的事情或者把事情做得更好，并且

    带着灵感去工作。

    在尤因·考夫曼长大成人的过程中，人们可没想到他将来会成为一

    家大型制药企业的创始人。1916年，考夫曼出生在堪萨斯州的一个农

    场，他父亲大部分时间都不在家里，而他的母亲为了维持生计，只能把

    家搬到堪萨斯市(Kansas City)经营一家寄宿公寓。在童年的一段时期

    里，考夫曼身体羸弱，经常卧病在床。那时候他非常喜欢看书，时常在

    脑海中计算一些复杂的数学问题。

    二战期间，考夫曼还没能实现自己的大学梦，就被征召入伍，加入

    了美国海军。由于算术好，他被训练成舰队的领航员。闲暇时，考夫曼

    把他的数学天赋用在了另一个地方：打扑克牌。他的扑克打得很好，人

    送外号“幸运儿”。

    有天晚上，考夫曼在一支大型护航舰队的旗舰上执勤，这支舰队的

    任务就是将美国急需的石油从南美洲运到美国本土的炼油厂。考夫曼怀

    疑领航长设置的计算数据有问题，当时他的职位是水手，而领航长是他

    的顶头上司。他坚信舰队的全部20艘军舰正在偏离深海航线，很快就会

    驶向浅滩，这必然会造成灾难性的后果。形势十分危急。

    考夫曼知道，他可以用深海航行图来定位他们的真实方位，但这样

    做的前提是他要使用舰船上的声呐系统。这是舰队严令禁止的，因为德

    国的潜艇可能就在那一带游弋，如果它们捕捉到声呐特有的脉冲反射

    声，整个护航舰队就会遭受德军鱼雷的攻击。但是，当考夫曼的上司拒

    绝了他提出的重新计算航向的请求时，考夫曼知道自己必须采取一些措

    施。绝望之中，他启动了声呐系统，脉冲声传向海底，这证实了他此前

    关于舰队行驶方位错误的猜测。然后，他越级上报，猛敲船长的门，把

    船长叫醒。船长暴跳如雷，他对着不服从上司命令的考夫曼大声说，如

    果他弄错了，那就得接受军事法庭的审判。“幸运儿”确实很幸运，他计

    算出来的数据完全正确，一场灾难性的事故得以避免。那天深夜，舰队

    司令将考夫曼提拔为士官。

    战争结束后，考夫曼带着他的运气、顽强的决心和打扑克牌的绝技

    回到了家乡堪萨斯市。他找了一份“新药推销员”的工作，主要的工作职

    责就是拜访医生，说服他们使用本公司的药物。显然，考夫曼从一开始

    就表现出销售的天分。在做销售员的头一年里，他的佣金收入超过了公

    司总裁的薪水。这位总裁来了一招釜底抽薪，削减了考夫曼负责的销售

    区域。但第二年，在客户数量减少的情况下，考夫曼的佣金收入还是超

    过了总裁。这一次，总裁更改了佣金的计算方式。考夫曼当场辞职，并

    发誓再也不打工了。他已经为创业做好了充足的准备，万事俱备，就差

    一个好的创意了。

    考夫曼回去拜访他在堪萨斯州和密苏里州结识的几位医生，并询问

    他们病人需要哪种药物，但没有问出个所以然。战后的婴儿潮正处于巅

    峰期，许多医生向考夫曼表达了自己的担忧，说他们看到太多婴儿出生

    时体重太轻。他们认为，如果孕妇怀孕时在食物中多摄入一些钙，这个

    问题也许能够避免。考夫曼大喜过望，他意识到生产钙片不需要在药物

    实验室进行长年累月的研究，他要做的就是想办法把钙片生产出来。

    考夫曼在家中地下室加班到深夜，他把堪萨斯州当地餐馆扔掉的牡

    蛎壳收集起来，把内表面刷干净，从中刮出碎屑制成钙粉，再把这些细

    细的粉末压制成药片。白天，考夫曼摇身一变，变成了为自己打工的新

    药推销员，四处向医生们展示他制作的钙片，而这些医生又把钙片推荐

    给病人服用。为了让人觉得他的产品是由知名公司生产的，而不是他在

    地下室的手工作坊里捣腾出来的，考夫曼还专门印制了名片，称自己是

    马里昂实验室(Marion Laboratories)派来的医药代表，马里昂是他母

    亲的娘家姓氏。

    凭借这种钙片，考夫曼创立了一家全新的制药企业，它主要关注的

    是客户需求和产品销量，而不是在实验室中研发产品。考夫曼为这种非

    处方钙片药物取名为“福善美”(OsCal)。后来，他又决定充分利用为这一拳头产品开发的分销系统销售处方药。考夫曼再次放弃了传统方

    式，他没有建立昂贵的实验室，而是从大学科研人员和药物开发人员那

    里获取新配方授权。

    考夫曼的真正天才之处在于他懂得怎么去激励销售人员。他制订了

    创新性的销售激励制度，这套制度以奖励优秀销售人员淡蓝色敞篷车而

    著称，起初奖品是淡蓝色的雪佛兰，后来公司收益上升时奖励变为淡蓝

    色的卡迪拉克敞篷车。考夫曼坚信他的团队是为医生和药剂师提供一项

    重要的服务，他们所生产的产品有助于病人恢复健康。考夫曼也让自己

    的员工坚信这一点。

    考夫曼总是在想一些新的点子来提升产品销量，其中一个点子就是

    将色彩鲜艳的商标贴纸贴在马里昂实验室推出的所有产品的瓶子上，而

    不是采用符合行业标准的白色标签。药剂师们反映说，这种独特的标签

    有助于他们在配药时更快地在货架上找到这家公司的产品，马里昂实验

    室产品的销量也因此超越了竞争对手。

    考夫曼是公认的好老板，可能这是因为那些言而无信、打压人才的

    坏老板让他吃过苦头。他经常说，聪明的老板应该聘请比自己聪明的员

    工，并且肯定员工对公司的贡献。马里昂实验室给员工提供丰厚报酬和

    良好福利，制订了分红计划并赠予员工股票期权。当公司上市时，数以

    百计的员工立刻成了百万富翁。有更好的办法做这件事

    就在我成为考夫曼基金会总裁后不久，《财富》杂志上刊登了一篇

    名为《克服阅读障碍症》的封面故事，它讲述了那些将自己形容为阅读

    障碍症患者的人是如何创立革命性的企业的。封面照片上的人物包括思

    科总裁约翰·钱伯斯(John Chambers)、首创折扣经纪人概念的查尔斯·

    施瓦布(Charles Schwab)以及创立美国有线电视新闻网(CNN)并大

    力推动处于萌芽期的有线电视产业的泰德·特纳(Ted Turner)。理查德·

    布兰森也在封面人物当中。该故事讲述了布兰森是因为在学校里待不下

    去才考虑创业的，文章引用了他说的一段话：“你看，如果我数学很

    好，可能就不会创立航空公司了。”许多在20岁出头或30来岁创业的人

    都可能患有阅读障碍症，他们比绝大多数创业者都年轻得多。这些创业

    者似乎特别渴望创立公司，因为他们想用一种全新的方式解决问题，并

    做出新的、不因循守旧的经营决策。

    受这篇文章的启发，考夫曼基金会的研究员团队开始审视我们所熟

    知的阅读障碍症与创业之间的关系。我们研究了美国一些商界名人的创

    业历程，其中包括亚历山大·格拉汉姆·贝尔、亨利·福特、托马斯·爱迪

    生、弗兰克·伍尔沃斯(Frank Woolworth)以及IBM创始人托马斯·沃

    森，结果发现一点：这些商业巨头都患有我们现在所说的“阅读障碍

    症”。当然了，在他们那个年代，阅读障碍症的属性范围还没有被明确

    定义或者被人们所了解，“阅读障碍症”这一专用术语甚至还没有成形。

    金考公司创始人保罗·奥法里(Paul Orfalea)对我说过，他以前在

    阅读方面一直都非常困难。他之所以在上学时就想到在学校开展复印业

    务，是因为他要从同学那里借笔记。电子数据系统公司(Electronic

    Data Systems)创始人罗斯·佩罗(Ross Perot)也在《财富》杂志的封面

    故事当中。佩罗因他所提倡的“一页纸原则”而名声大噪，他这个人非常

    讨厌阅读，并且认为任何想法都可以用一页纸概括出来。有一次，我跟

    他合作一个项目。我发现，哪怕是匆匆写下的一页备忘录，佩罗也要花

    好几个小时进行详细讨论。在这个过程中，佩罗会吸收、验证和质疑别

    人提出的每一个想法。如果备忘录内容超过一页纸，他通常是不会看

    的。有人认为，在成功的创业者当中，阅读困难症不是按比例分布的。

    为了弄清楚这种看法是否有依据，考夫曼基金委托几位著名学者进行调

    研。2009年，我们在凤凰城(Phoenix)召开会议，邀请相关领域的专

    家和几位自称是阅读困难症患者的创业者对调研结果进行深入探讨。

    在那次会议上，新英格兰木屑颗粒产品(New England Wood

    Pellet)公司创始人史蒂夫·沃克(Steve Walker)回忆说，他的学生时代

    是在波士顿郊外的一所公立学校中度过的，那段经历简直是无尽的噩

    梦。他的老师每天都骂他笨，无论他多么努力，都无法掌握阅读技巧。

    他的数学考试从来没合格过，同学都取笑他，说他蠢得不行。患阅读困

    难症的小孩都经历过这种事。唯一让沃克提得起兴趣的就是学校开设的

    手工艺课。时至今日，他还很怀念手工艺课老师，因为“除了父母以

    外，他是唯一懂我的人”。手工艺课老师经常不关车间的电闸(这种做

    法是违反学校规定的)，这样，沃克就可以一直使用车间里的机器设备

    到深夜。沃克说：“我的手工艺课老师经常鼓励我，他说我可以做其他

    学生做不到的事情。”

    好不容易挤进了大学，在苦苦支撑了一年之后，沃克辍学回到了家

    中。有一天，他听说母校决定关闭木器加工车间并出售所有设备。沃克

    找到以前的手工艺课老师，承接了拍卖机器设备的任务。沃克手上有

    2000美元，他问老师应该买哪种机器。老师告诉了他一条最基本的商业

    原则：根据产品价值购买。结果，其他人都没有出价，沃克买下了所有

    机器设备。

    沃克在自家地下室建起了手工作坊。接下来那一周里，他在一间五

    金店看到一台作展示用的火炉，里面烧着木屑颗粒。让他感兴趣的不是

    那台火炉，而是火炉旁边的几袋子木屑颗粒燃料，袋子上贴着“蒙大拿

    造”的标签。他想：蒙大拿在美国的东北部，四周都是茂密的森林，人

    们何必要购买来自美国另一头的木屑颗粒呢？

    沃克开始在自己的工厂做实验，很快他便设计和组装了一台可以将

    木屑压制成颗粒的机器。他的木屑颗粒产品价格更便宜、质量更好，刚

    一推向市场就大受欢迎。不久，他就得制造一台更大的机器，以满足市

    场需求。考夫曼召开研讨会时，沃克的新英格兰木屑颗粒产品公司已经

    走过了19个年头，并一跃成为美国东北部最大的可再生生物燃料制造

    商。在诸多成就之中，最让沃克感到自豪的就是他的产品已经取代了每年人们所消耗的数百万桶不可再生取暖用油。

    根据考夫曼基金的调研结果，沃克的经历绝非罕见。研究人员指

    出，大约35%的创业者都是阅读障碍症患者，比普通人群中的比例高出

    10%。受考夫曼调研会议启发，美国家庭影院频道(HBO)推出了一档

    专题节目《阅读障碍症之旅》(Journey into Dyslexia)，探寻阅读障碍

    症患者更倾向于创业的原因。2014年，阅读障碍症创业者群体

    (Dyslexic Entrepreneurs Network)第一届大会召开，来自美国各地的阅

    读障碍症创业者汇聚一堂，分享彼此的创业历程。他们一致认为，为别

    人打工会受到许多条条框框的限制，为了逃避约束，他们才创立自己的

    公司。这一观点更验证了HBO节目中的描述。

    约翰·霍普金斯大学的一项研究让人们对大量企业是由阅读障碍症

    患者创立的原因有了进一步了解。研究人员采用对照组研究法，将实验

    对象分为两组，其中一组对象从小没有表现出阅读困难症的症状，另一

    组实验对象则患过严重的阅读障碍症；然后，研究人员将这两组对象的

    职业生涯进行对比。第一组对象曾在郊外私立学校上过学，而第二组对

    象上的是特殊学校，专门教患有严重阅读障碍症的孩子学习。到了40岁

    的时候，第一组实验对象大多成为医生、律师或教师，这些都是公认的

    体面职业，从事这类职业的人数是第二组实验对象的2倍。这个结果并

    不令人意外，最令人感到惊讶的是，第二组患有阅读障碍症的对象从学

    校毕业后创业的人数是第一组的3倍以上。该研究得出一个结论：阅读

    障碍症患者觉得自己很难深入掌握课本知识，也无法通过考试制度从事

    那些公认的体面职业，于是他们转而选择创业，创造一个能够让他们获

    得成功的环境，而在这个环境中，他们才是规则的制定者。这项研究还

    暗示说，患阅读障碍症的创业者取得成功的概率很大，因为他们能够凭

    本能把握宏观方向，并抓住其中的创新机遇。许多成功打造了属于自己

    的商业帝国的阅读障碍症创业者经常会提及这种与众不同的世界观，有

    一位创业者甚至半开玩笑地把它称作“阅读障碍天赋”。变则通，不变则亡——家族企业的二次创业

    谁会想到一个家族企业的第三代继承人变成了创业者？当这些继承

    人接过祖上传下来的衣钵时，有时候会变成内部创业者。他们有可能不

    太愿意承担这份责任，因为在他们看来，祖先强加的期望是一种负担；

    而且家族企业的做事方式一成不变，假如他们想发起变革，将会遭遇很

    大阻力。如果新一代的家族企业管理者意识到企业已经丧失了创新能

    力，他必须肩负起拯救企业的使命，否则就只能目睹企业走向灭亡。他

    该怎么做？他有可能会发现新的机会，利用现有资产开发创新产品；他

    还可能倾向于追求企业的高速发展，即把祖业当作初创企业，使企业进

    入新的发展轨道。

    在美国经济大萧条时期，卡丽·霍金斯(Carrie Hawkins)在纽约州

    北部地区的乡间开了一家路边农产品直销店，起名为“青山农场”，以此

    养家糊口。1934年，她和家人把直销店搬到了她家农场附近一条繁忙的

    高速公路旁边。卡丽不知道，她这家小小的农产品直销店后来成为杂货

    零售行业革命的发源地，而这场革命将深刻影响世界各地的零售商店。

    2001年，《公司》杂志将“青山农场”评为“美国最佳小店”(Best Little

    Store in America)。“青山农场”很符合现代杂货店的标准：店面较小，并且在卡丽原来搭建的简易棚基础上添加了很多点缀物。

    20世纪90年代，卡丽的孙子加里·霍金斯(Gary Hawkins)担心附近

    的大型连锁杂货店会影响到“青山农场”的生意。他预感到巨型连锁超市

    将带来激烈的竞争，于是开始收集与顾客结账行为相关的详细数据。霍

    金斯自学过电脑编程，他设计了一款分析软件，把数据输入软件中，结

    果得到了一些意想不到的信息：直销店80%的收益来自他30%的客户。

    给客户寄大量优惠券和在当地报纸登广告这两种方法似乎不足以留住这

    部分关键客户，如果他在与连锁超市的竞争中失去这些客户，“青山农

    场”就会被挤出杂货零售行业。

    霍金斯决定服务好这些最重要的客户，他不仅要着手了解他们的姓

    名，还要研究他们的生活方式和家庭。经过一段时间之后，霍金斯对这

    些客户喜欢买什么东西、对推销作何反应以及每周哪几天在购物等信息

    都了如指掌。他决定给这些客户无微不至的关怀，每逢圣诞节，他会给消费额排在前列的客户赠送圣诞树，而且每年会邀请他们来店里参加一

    次半正式晚宴。如果当地长时间停电，他就会给这些客户发放特别优惠

    券，帮助他们把冰箱和冰柜里腐坏的食物替换掉。

    “青山农场”的客户保有率和单位面积的销售额成为行业神话。2011

    年，业界领先的出版物《杂货总部》(Grocery Headquarters)杂志将霍

    金斯评选为年度零售业最佳高管。对于只有一间店面的老板来说，这是

    一项了不起的成就。如今，客户忠诚度软件程序已成为我们生活中的一

    个重要组成部分，很难想象这个程序是由锡拉丘兹(Syracuse)郊外的

    一间小店首创的。

    霍金斯的创新措施拯救了这个家族企业。实际上，它改变了这家小

    杂货店和霍金斯本人的未来。在霍金斯获得杂货行业大奖之后，世界各

    地的杂货店都开始向他取经。看到咨询的人越来越多，他决定开一家新

    公司，专门管理客户数据和忠诚度。2010年，霍金斯创立了咨询公

    司“先进零售与技术中心”(Center for Advanced Retailing and

    Technology)。如今，他本人担任这家咨询公司的首席执行官。“先进

    零售与技术中心”为世界各地的零售商提供咨询服务，它的客户甚至包

    括联合利华和宝洁公司。不要为了名声和一夜暴富而创业

    在过去30年里，创业越来越成为一件时髦的事情，这是一个相当大

    的进步。要知道，早在1980年，以英语为母语的人士对于“创业”这个源

    自法语的单词还不太熟悉，有些人甚至会读错它的发音。

    这反映出当代文化看待商业创新者的方式已经发生了改变，而这种

    变化也反映出科技的本质正处于演变当中。19世纪初，创业者通常被称

    为业界巨头、寡头和大亨，他们利用工业革命中产生的新兴技术，在钢

    铁、石油、铁路建设等行业建立大公司。许多企业家被人们贴上了“强

    盗大亨”的标签，尽管拥有巨额财富和崇高的社会地位，但他们还是普

    遍被人看不起，其中包括安德鲁·卡耐基(Andrew Carnegie)、亨利·弗

    里克(Henry Frick)、霍里斯·柯林斯(Hollis Collins)和杰伊·古尔德

    (Jay Gould)等人，当然了，约翰·戴维森·洛克菲勒(John Davison

    Rockefeller)也在此列。

    相比之下，如今拥有显赫地位的成功企业家通常会受到公众追捧，而且媒体往往对他们不吝赞美之词。100年前，企业家几乎都被视为罪

    犯，而现在，再也没有人这样看待他们。为什么会这样呢？

    各高校也支持并声援这一积极观念。它们把创业描述成类似于医

    生、电脑程序员、化学家或会计师那样的职业。一些机构甚至开设了常

    规课程，教人们如何成为成功的创业者。遗憾的是，它们在用一种错误

    的方式兜售创业理念。它们以为教学生创业的方式与培训建筑师或动物

    学家的方式是一样的。

    处于求学和职业生涯阶段的学生可以被视为“创业爱好

    者”(wannapreneurs)，他们希望成为另一个扎克伯格，然而，除了知

    道扎克伯格是脸书创始人并且富可敌国之外，他们对他的了解微乎其

    微。实现财务成功当然是每个人创业的动机之一，因为它在一定程度上

    标志着社会重视你所提供的产品或服务；可是我们也知道，以赚钱为主

    要目标的创业者往往更容易失败。在追求一夜暴富的过程中，创业爱好

    者们会低估建立一家基业长青企业的重要性，而只有这样的企业，才能

    产生长期的经济回报。几年前，我在一场会议上遇到一名想创业的学生，让我们暂且称他

    为贾里德(Jared)吧。几年后，贾里德联系到我，跟我说他真的成了创

    业者，专门在互联网上卖床垫。他问我对此有何看法。我当时觉得这真

    是件怪事，但去年有好几个人问过我同样的问题。一项小范围的调研显

    示，越来越多人以电子商务模式销售床垫，这跟我们过去试用床垫的销

    售方式简直有天壤之别，这是硬床垫、特硬床垫还是中等硬度的床垫？

    而一想起过去顾客的卫生标准，就让人觉得毛骨悚然。但是，这些创业

    者为什么突然对床垫感兴趣呢？难道人们对于高质量睡眠的追求有着无

    限的市场潜力？难道我没有注意到大量卖床垫的商店正在倒闭吗？

    当贾里德打电话给我时，我问他对床垫的兴趣从何而来以及他是如

    何应对激烈竞争的，因为光是在美国就有9000家卖床垫的商店。相比之

    下，美国的星巴克连锁店数量也只有12000家。对于很多人来说，买杯

    咖啡喝是一种日常生活习惯，星巴克店面数量多倒也合情合理，但床垫

    通常要10年才买一次。对于我的问题，贾里德的回答很有意思。他告诉

    我，不久前，他参加了一场由白宫组织的、鼓励大学毕业生创业的会

    议。在会议上，美国中小企业管理局官员念了一份热门新行业清单，并

    鼓励与会者考虑投身这些行业。床垫就在这份清单上。

    贾里德觉得这是一个很有前途的想法，他自己又做了些调研，结果

    发现这个行业大多数商家都以新婚夫妇、新购房者和有小孩的夫妻作为

    目标人群，于是他决定瞄准学生宿舍市场。现在，他已经开了一家以大

    学生为目标客户的市场营销公司，将生产外包给工厂，产品直接从工厂

    运送给消费者。

    贾里德还说，他已经说服了部分家人投资他的公司，他的想法给亲

    戚们留下了深刻印象。我问他，他们觉得这个想法最吸引人之处在哪

    里？他回答道：“这家公司只要赚钱了就可以卖掉。”按照贾里德的设

    想，如果他能够占领一小部分学生床垫市场，哪怕只是很小的市场份

    额，也会有一家大型床垫企业肯出巨资收购他的公司。

    贾里德开公司的目标就是成为创业者和赚大钱。绝大多数上一代创

    业者、即使是最近这批成功的企业家都恰恰相反：首先，他们产生了一

    个商业构想，而该构想往往源自他们所热衷的事物；然后，他们才开始

    创立企业。贾里德则是先决定创立公司，然后再寻找商业构思，但他只

    想要一个能够在短时间内把企业卖掉的商业构思。贾里德肯定对床垫没什么兴趣，他创业的动力不是来自于专长或创意，更不是为了建立一家

    基业长青的企业，而是希望在公司取得一定成功之后就把它卖掉。

    我只能祝贾里德好运，希望他的计划成功实施并挣到一大笔钱。但

    是，他失败的概率很大，理由如下：首先，他所追寻的生意机会是政府

    发现的，这可不是什么好事情。几十年来，经济学家对政府预测数字的

    准确性进行了研究，结果表明，政府关于哪个新行业会增长、最有希望

    的就业机会出现在哪里等信息一直都错得离谱。但是，与初创企业成功

    率相关的调研告诉了我们一件更重要的事情：追求短期销售额的初创企

    业失败概率非常高。

    贾里德可能要从一些成功的企业家身上学点东西，比如：发明了摩

    托车特制扳手的丹、比利·曼、尤因·考夫曼、史蒂夫·沃克和加里·霍金

    斯等人。尽管他们创业的目的都是获得财富，但财富并非他们创业的唯

    一目标，甚至不是主要目标。相反，创业给他们提供了一个制造实用产

    品、解决现实问题的机会。这是一个让人感觉有意义的创意平台，他们

    可以以老板的身份管理企业，制订自己的规则，把家族企业变成一家具

    有创新意识、欣欣向荣的公司。当然了，他们也知道，只要把事情做

    好，再加上一点运气，或许就能收获丰厚的经济回报。第四章 创业动力从何而来？

    每年秋天，大学校园都会举行某种仪式。如果一所大学设置了土木

    工程专业，一批批学生就会端着经纬仪、拿着卷尺和笔记本出现在学校

    空地上。年复一年，成千上万名学生弄清楚了工程教学楼门槛的海拔高

    度以及它与学校小教堂第一级阶梯的距离到底有多远。

    如果学校开设了创业课程，那又是另外一幅景象。只见另一群学生

    四处闲逛，仔细盯着每一样东西看，比如校园比萨店使用的配送袋、校

    园网球场等，心里在琢磨着如何用手机应用软件进行体育设施的预约管

    理。教授们给这些学生下了任务，要他们发现身边所存在的问题，从问

    题中寻找创业机会。创业教科书把这个过程称为“机会识

    别”(opportunity recognition)。创业专业的学生都要写商业计划书，但

    在此之前，教授会告诉他们，创业的目的是满足之前未得到满足的独特

    需求，计划书中必须清楚地说明他们所发现的新商机。

    教授们每个学期都要给学生写的商业计划书打分，学生们的新创意

    他们之前已经看到过好几十次了，典型的例子包括：把自助餐厅的残羹

    剩饭加工成宠物食品；使用无人机提高校园停车场不同时段的利用率；

    创建“真正的”定位网站，为新入学的学生提供一些校方不一定想让他们

    知道的信息，比如一些允许学生消费的酒吧。至于如何利用新手机软件

    进行创业，其构思也不外乎以下几种：追踪卡路里消耗量，用游戏教物

    理学，在非洲丛林推广疫苗，实时评估当地外卖餐厅的排队等候时间。

    这个过程很少出现全新的商业构思，学生根据需求进行创新的能力

    几乎为零。看着他们在开学第一天四处闲逛，拼命寻找商机，我们顿时

    明白高校开设的创业课程为何会如此失败了。如果连学校都不知道真正

    的创新从何而来，又怎么能指望它们教学生创业呢？

    发明新产品或新服务是一个有机的过程，影响这个过程的因素包括

    发明者的成长背景、人生经历、思维的敏锐度以及他性格中是否具备解

    决问题，并且把问题解决方式推向市场的脾性。当然了，新企业的创立

    取决于创业者的毅力和韧性。创新的主体与原因

    成功的企业都不是因为故意寻找某个商机而创立的，在它们创立之

    前，绝大多数创始人发现了某个真正需要解决的问题，并且很想找到问

    题的答案；而最重要的是，创始人往往具备解决这些难题的一整套技

    能。理想情况下，无论创业者是发明新产品、购买连锁经营权还是收购

    现有企业，他们都是在创造一种更好、更高效的方法，将某种产品或服

    务带到消费者身边。创新就是创建新的或优化过的问题解决方案或发明

    新产品的过程，从而解决现有的或迫在眉睫的需求；这个过程既与现有

    的技术状态有关系，也跟一个人是否有热衷于发现机会、创建解决方案

    的秉性密不可分。

    显然，现有产品和服务的突破将左右后续的进化，但持续进化如何

    才能让更多人带来更多创新？这个问题还没有确定的答案。下面，我们

    以自行车为例，说明飞跃性革新的重要性。这种技术突破本身就很重

    要，但成为一种创新工具之后，它的重要性有增无减。那些默默无闻的

    工匠显然没有意识到，他们所开启的技术创新对自己所在领域居然有如

    此大的推动作用。

    自行车首创于1890年左右，它是一种能够把人力转化为前进动力的

    机械装置。当时正值工业革命萌芽期，人们已经掌握了高碳钢锻造技

    术，从而为自行车所需的磙子链条和链轮的诞生奠定了基础。在日常生

    活中，骑自行车去面包店所用时间比步行缩短了许多，对于第一次骑自

    行车的人来说，这简直是一件不可思议的事情。但是，除了节省时间之

    外，无数人还把自行车当作探索外部世界的工具。过去，人们对于周边

    世界的认知仅限于步行一天所能到达的地方，但自行车出现以后，外部

    可认知的世界突然变得更宽广了。自行车开拓了人类的视野。

    然后，莱特兄弟和亨利·福特横空出世，这些天才对自行车的基本

    机械结构加以改进，创造出新的高速旅行工具。福特发明的四轮车其实

    就是用底盘把两辆自行车拼凑在一起，底盘下安装内燃机(内燃机是因

    其他用途而被发明出来的)，底盘上方留出了一个驾驶室；发动机通过

    自行车链条与车轮相连。莱特兄弟原本的主业是生产自行车，后来，他

    们把一台内燃机安装到一个翼型飞行器骨架上，再用自行车链条把内燃机与螺旋桨相连，世界上第一架飞机就此诞生。

    自行车的巨大影响力不可小觑。如今，由自行车技术所衍生出来的

    各种发明至少占世界经济活动的15。史蒂夫·乔布斯曾经说过，自行车

    象征着人类的探索精神。他说，他发明的个人电脑提升了用户的学习能

    力，并将其描述为“心灵的自行车”。乔布斯发明的个人电脑、苹果手

    机、平板电脑和随后出现的手机应用软件拉开了创新的大幕，后人群起

    而效仿，持续不断地进行快速创新。

    尽管所有创新都建立在技术持续扩展的基础上，但新产品的发明取

    决于不同生活背景的个人是否有着足够的好奇心去接受挑战、去解决他

    认为值得解决的问题。因此，创新是一个有机的过程，是每个人运用身

    边现有资源解决新问题的过程。创新型的企业家站在了前代发明者的肩

    膀上，所以他们能看得更远。

    为了更好地了解创新者，不妨想想他们身上体现出的一些共同特

    征。他们绝大多数都人到中年，机缘巧合之下找到了某些问题的解决方

    案，这促使他们想创立新公司。获得专利的发明家的平均年龄为47岁，原因何在？创新涉及知识的积累和融合，而很多知识都是在潜意识中形

    成的，是发明者在整个人生当中不断整理和吸收的结果。在平时的正规

    学习培训、工作经历和认知当中，人们从见闻当中提取信息，最终形成

    了这些知识；甚至连开车、购物、交电话费等日常生活中的点滴小事也

    是积累知识的一种途径。

    某些创业者，尤其是年轻创业者很难接受“中年人适合创业”这一说

    法。然而，我们不妨想一想，只有当过多年巡警的警察才有资格晋升为

    探长，承担起调查和侦破罪案的重任。探长之所以有经验，是因为他们

    见多识广，研究过很多人类行为，并且亲身经历过各种困境，甚至出生

    入死。侦探小说也说明了这一点：夏洛克·福尔摩斯(Sherlock

    Holmes)是一名成熟的中年男人；马普尔小姐(Miss Marple)则是一位

    头脑精明、和蔼可亲的老太太，人生历尽沧桑，对人性的弱点洞悉无

    遗。

    为了更能说明问题，我要再举一个罕见的例子：大部分诺贝尔奖得

    主的年龄是62岁，而且所获奖项通常都是奖励他们40多岁时所做的贡

    献，只有少数情况除外。许多创新者的另一个有趣特征就是所谓的“情境感知”(Situational

    Awareness)能力。原始部落的猎手能够从树枝的折断声中分辨出猎物

    的种类，并迅速做出反应；具有丰富战斗经验的海军陆战队队员可以通

    过敏锐的余光看到右手边有人在轻微移动，从而感知到敌人的存在。同

    样，许多创新者能够从我们平常容易忽略的蛛丝马迹中发现问题并寻找

    解决方案。你是否有过在雨夜中叫不到出租车而感到沮丧的经历？遇到

    这种情况时，我们绝大多数人只是骂几句娘，特拉维斯·卡兰尼克

    (Travis Kalanick)和加勒特·坎普(Garrett Camp)却想到了创立后来

    我们熟知的优步(Uber)公司。

    经济史学家兼社会学家罗杰斯·霍林斯沃思(Rogers Hollingsworth)

    认为，创新者还有另一个共同特征，那就是他们有着强烈的自学欲望，博闻强记，跨领域、跨学科地阅读各种书籍。创新者天生就对很多不会

    给他们带来直接好处的事物感到好奇，而且善于博览群书[比如，有个

    机械工程师去看病时，把自己的笔记本电脑忘在车里了。在候诊室里，他随手拿起一本《美好家园》(Better Homes and Gardens)杂志来看，不知不觉中记住了一些关于厨房通风和园林灌溉方面的知识，这些知识

    都是以后能派上用场的。]很多自学者成为两个或两个以上领域的专

    家，比如：很多从事研究的医生都有较高的音乐素养。霍林斯沃思指

    出，创新就是把此前毫无关联的构思糅合在一起，但要做到这一点，就

    必须对不同领域都有所涉猎。

    除了学识渊博之外，创新者也很可能磨炼出一种多疑的心理倾向，这种倾向有时候被称为“逆向思维”。创新者会有意无意地以绝大多数人

    不理解的方式改写局面。史学家赫伯特·巴特菲尔德(Herbert

    Butterfield)认为，科学上的突破性进展都是这些人的杰作。用他的话

    来说，这种人“能够看到事情的另一面”。投资家沃伦·巴菲特(Warren

    Buffett)非常擅长逆向思维，他把自己的成就归功于不随波逐流，即“别人贪婪时我恐惧，别人恐惧时我贪婪”。

    如果有人把另一个人形容为天生创业者，他通常是想说这个创业者

    能够以不同的眼光看待世界，并且能够创造一些看似显而易见、但却不

    为人所重视的机会。我们本来也可以创立像优步这样的公司，因为所有

    创业元素都是现成的：大量未充分就业的民众想获得有弹性的第二职

    业，以挣到更多钱；几乎人人都有手机；手机支付平台已经成熟。但

    是，为什么你就是没有想到把这些元素糅合起来呢？在本书其他章节中，你所看到的创业故事都是与新商业构思相关

    的，而这些新的构思正是初创企业存在的理由。创新是否有更宏观的原

    因呢？这个问题已经存在了好几个世纪，其答案就是人类的创新精神：

    在我们的天性当中，发明创造和改善现状的本能是无法抑制的。这是哲

    学家说过的话，有些哲学书已经有几百年的历史了。到了21世纪的今

    天，人类更加关注创新和进步，而创新的动机包括以下几方面。

    安全与保障

    在有历史记载以前，人类就渴望着保护生命和驱赶肉食动物，这是

    一种求生本能。我们不是从书上了解到这一点的，也不是因为看到史前

    的洞穴壁画才得出这个结论，而是因为现在我们所有人都在谈论这个问

    题。作为现代人，为了免受生存威胁，我们不断地寻求保护。在历史

    上，无论是出于进攻目的还是防御目的，世界各国都曾为战争做过准

    备，而这样的军备竞赛正是技术创新的最大动力。美国国防部高级研究

    计划署(Defense Advanced Research Project Agency)是无数创新成果和

    企业的摇篮，这些成果影响着世界上所有人，其中便包括了阿帕网

    (ARPANET)、全球定位系统技术(GPS)、语音识别软件以及3D制

    图。阿帕网是如今的互联网的雏形；全球定位系统技术最初是为了实施

    定点轰炸而研发的，后来成为谷歌地图和所有交互式绘图功能的鼻祖；

    语音识别软件推动了苹果语音助手(Siri)和网站世界排名网站Alexa的

    发展；而3D制图技术则为3D打印奠定了基础(也许3D打印技术很快就

    可以用于更换肝脏和肾脏了)。

    健康

    人类永远都在追求长生不老，希望减少身体残疾和摆脱疾病的困

    扰。这种追求促使医学和营养学得到长足的进步，从而使我们的寿命更

    长，过上更有质量的生活。每年，全世界都有数百家生物技术企业和农

    业技术企业成立，它们致力于将科研成果转化成可以供广大民众使用的

    商品。在美国，这项工作主要由国家卫生研究院(National Institutes of

    Health)和农业部(Department of Agriculture)提供资金资助。也就是

    说，我们的社会认为提高预期寿命和生命质量是一项公益事业，并制定

    了由政府主导的公共政策。

    速度从自行车到汽车，再到飞机和宇宙飞船，这些创新都体现出人类对

    速度的追求，缩短从一个地方到另一个地方所需的时间。无独有偶，人

    与人之间沟通速度的极大提升也是一种高速传输的奇迹。我们不妨回想

    一下，在古代战争中，信使来回奔波于战地之间，向指挥官汇报军队的

    调动和行军情况。在整个美国内战期间，这一职能基本上没有改变。当

    时，书面指令和口头指令都是通过士兵传送的，他们在战场之间来回奔

    走，为指挥官带去重要信息。美洲原住民和世界其他地方的部落文化都

    发明了“狼烟”这种远距离视觉通信方式，但在两次世界大战中，无线电

    收发报机和战地传输电话彻底改变了信息传输速度。从那时候起，人类

    便在追求速度的道路上一路狂奔。乔布斯告诉我们，电脑是一种工具，它能够帮助人脑运行得更快。正因为如此，电子邮件被人们迅速接纳和

    采用，以迅雷不及掩耳之势进入千万家庭，使用频率极高，其普及速度

    比人类历史上其他新发明都要快。休闲娱乐发达国家的人们在解决了温

    饱问题之后，便开始寻找更刺激的方式来打发时间。首先取得进步的技

    术领域之一就是电影。电影源自摄影，却在摄影的基础上产生了令人惊

    叹的技术革新；而电影又衍生出如今的虚拟现实游戏。戴上虚拟现实眼

    镜，人们便可以穿越时空。虚拟现实领域已经催生了很多身价过亿的创

    新创业者，他们以一种更便捷也更赚钱的方式让我们享受到美国国家橄

    榄球联盟(NFL)、纳斯卡赛车(NASCAR)[2]

    甚至是太阳马戏团

    (Cirque du Soleil)所带来的乐趣，而这些创新者从中获得了丰厚的回

    报。在美国每年新成立的企业当中，有将近5%的企业致力于开发休闲

    娱乐产品和服务。

    便捷与舒适

    节省劳动力和提供舒适的设备大多属于这种类型的创新，大多数情

    况下，它要与其他驱动力一起发挥作用。最简单的例子包括我们如今经

    常使用的洗碗机、垃圾处理器、手机和视频流服务。然而，我们还要从

    宏观角度思考一些我们习以为常的创新对我们的经济和社会所带来的真

    正变革，比如中央空调技术。美国南部很多地方，包括像达拉斯这样的

    繁华都市，迪拜这样世界上最干燥的沙漠地带以及新加坡这种沼泽遍布

    的低地地区，都已经成为繁荣的经济中心。如果这些地方的劳动者没有

    住在舒适的人造室内环境下，这一切绝不可能成为现实。还有，正因为

    我们能够人为地控制室内气候，精密的电子设备才得以运转。

    只要人类一直追求更加健康长寿的生活，以更快的速度旅行和通信，并且有时间做一些温饱以外的事情，那么创新的机会便无处不在。

    创新者的职责就是开发出能够满足这些需求的产品和服务。他们必须做

    好准备，敢于尝试，其灵感可能来自意想不到的地方。你的创业灵感会

    来自哪里呢？朋友有难

    帕特里克·安布罗恩(Patrick Ambron)是一位年轻的创业者。按照

    一般规律，创业者都具备相当丰富的经验，安布罗恩却是个例外。在机

    缘巧合之下，安布罗恩表现出了创业者应有的特质，而这个时机就是他

    的朋友兼室友陷入了麻烦之中，他想帮朋友一把。

    安布罗恩的室友彼得·基斯特勒(Peter Kistler)即将从锡拉丘兹大

    学(Syracuse University)毕业并准备找工作。不巧的是，基斯特勒与当

    时正在坐牢的一名强奸犯同名同姓，只要上谷歌搜索“Peter Kistler”，排

    在前面的总是那个“坏彼得”，而“好彼得”则陷入了一个无法解决的难题

    之中。绝大多数潜在雇主都会在互联网上对求职者进行初步搜索，他们

    会一直把基斯特勒跟那个囚犯相混淆，从而拒绝他的求职申请，这种情

    况已经出现过好几次了。基斯特勒的职业生涯受到严重威胁。

    在帮助基斯特勒解决身份难题的过程中，安布罗恩发现很多人都曾

    陷入同样的困境中。他还发现，许多公司提供身份澄清服务，但价格高

    得离谱。有一位医生被牢骚满腹的病人在互联网上诋毁，他似乎愿意花

    一大笔钱来恢复自己的声誉，他打算给一家公司支付25000美元来为自

    己“洗白”(而且不保证成功)。几乎没有几个大学毕业生能够付得起这

    笔钱。

    安布罗恩、基斯特勒和另一位同班同学埃文·麦高恩·沃森(Evan

    McGowan Watson)认为，许多大学生都会遇到各种各样的声誉问题，这会让他们在职业生涯起步阶段付出高昂的代价。在线个人档案里面有

    几张海滩聚会时的滑稽搞笑照片？被冷落的恋人把你们的亲热照放到了

    网上？有人说你行为不雅，比如拿着啤酒瓶站在人行道上；或者手里拿

    着一大堆违章停车罚单却从来不去交罚款？绝大多数 ......