平台革命：改变世界的商业模式

    (美)杰奥夫雷G. 帕克 (美)马歇尔W. 范·埃尔斯泰恩 (美)桑基特·保罗·邱达利 著

    志鹏 译

    ISBN：978-7-111-57906-9

    本书纸版由机械工业出版社于2017年出版，电子版由华章分社(北京华章图文信息有限公司，北京奥维博

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    推荐序

    前言

    第1章 今天：欢迎来到平台革命

    平台革命和变革的趋势

    平台革命：你将如何应对

    本章小结

    第2章 网络效应：平台的力量

    需求规模经济

    双边网络效应

    网络效应VS.其他促进增长的工具

    扩大网络效应：无缝进入及其扩展工具

    消极的网络效应：原因及解决方法

    四种类型的网络效应

    结构性的变革：网络效应使公司关注点由内部转移到外部

    本章小结

    第3章 体系结构：设计成功平台的原则

    核心交互：平台设计的根本原因

    吸引、促进、匹配：平台设计的方式

    核心交互之外的其他交互

    在平台设计上使用端到端原则

    模块化的力量

    为平台重建体系结构

    反复改进：反设计原则

    本章小结

    第4章 颠覆市场：平台如何征服、改变传统行业

    数字化颠覆简史

    平台如何吞食传统管道

    平台带来的颠覆对价值创造、价值消费以及质量控制三大环节的影响

    平台颠覆的结构性影响

    现有企业的反击：管道变为平台

    本章小结

    第5章 平台上线：先有鸡还是先有蛋？平台成功上线的八种方式

    平台营销的核心：寻求病毒式增长的设计

    现有企业的优势：现实还是幻觉

    推广平台的方式众多

    八种策略破除“鸡与蛋”式的困境

    病毒式增长：用户对用户的推介机制

    本章小结

    第6章 盈利化：获取由网络效应所创造的价值

    价值创造以及将网络效应盈利化所带来的挑战

    仅仅数字还不够：找到网络效应中的价值所在

    盈利化方式一：收取交易费

    盈利化方式二：收取准入费

    盈利化方式三：收取增强型接入费用

    盈利化方式四：收取增强型内容管理服务费用

    应该向谁收取费用

    从免费到收费：设计方案是如何影响盈利化转变的

    本章小结

    第7章 开放性：界定平台用户和合作伙伴能做什么、不能做什么

    开放到什么程度？封闭到什么程度？在钢丝上行走

    平台生态系统和开放的多种形式管理者和赞助商的参与

    开发者参与

    哪些开放？哪些拥有

    用户参与

    相似的平台可以通过不同程度的开放展开竞争

    随着时间逐步开放：好处与风险

    本章小结

    第8章 治理：提升价值和促进增长的策略

    治理缘何重要：平台治理如同国家治理

    市场失灵及其原因

    治理工具：法律、规范、体系结构和市场

    平台智能自我治理原则

    本章小结

    第9章 衡量指标：平台管理者如何衡量真正重要的事项

    从管道到平台：新的衡量挑战

    设计跟踪平台生命周期的衡量指标

    第1阶段：初创阶段的衡量指标

    第2阶段：发展阶段的衡量指标

    第3阶段：成熟阶段的衡量指标

    明智的衡量指标的设计要素

    本章小结

    第10章 战略：平台如何改变竞争

    20世纪的战略：简史

    三维国际象棋：平台领域中竞争的新复杂性

    平台如何竞争(1)：通过限制平台访问预防多归属

    平台如何竞争(2)：培养创新，然后抓住其价值

    平台如何竞争(3)：利用数据的价值

    平台如何竞争(4)：重新定义合并和收购

    平台如何竞争(5)：平台包融

    平台如何竞争(6)：增强平台设计

    在优势可持续的时代：赢者通吃市场

    本章小结

    第11章 政策：应该(和不应该)如何监管平台

    监管挑战：改革旧有规则以适应新的世界

    平台革命的阴暗面

    反对监管的理由

    平台企业的增长导致的监管问题

    2.0版全新法规时机已到

    我们对于监管者的建议

    本章小结

    第12章 明天：平台革命的未来

    行业具备哪些条件才能引发平台革命

    教育：作为全球教室的平台

    医疗卫生：连接难以驾驭的系统各部

    能源：从智能电网到多向平台

    金融：货币走向数字化

    物流与运输

    劳动和专业服务：平台重新定义工作的性质

    政府即平台

    物联网：平台的全球平台

    一个具有挑战的未来

    本章小结

    词汇表

    参考文献温馨怀念我的母亲玛丽·林恩·古德里奇·帕克。

    给我的家人和友人A.、X.和E.，感谢德威卡，谢谢你一直陪伴在我身边。赞誉

    28.2%申请加入YC的创业团队声称在构建平台。

    ——保罗·格雷厄姆，硅谷创业教父，Y-Combinator联合创始人

    《平台革命》系统、全面地为读者阐释了平台模式的概念，并给出了丰富的实践建议，平台模式将会

    是当下最重要的商业模式。

    ——曾鸣，阿里巴巴集团学术委员会主席、湖畔大学教育长

    平台一词，近两年不断地在媒体上反复出现，它已是商业、经济和互联网里热度最高的词汇，但这个

    词又被用得过于泛滥，本书向人们展示了平台的准确含义，并告诉我们平台是如何促进生产者和消费者进

    行价值互动的。毫无疑问地，中国已经全面进入了互联网平台主导的时代，《平台革命》将为我们展现这

    种全新商业模式的巨大发展前景和清晰的盈利模式。

    ——南立新，《创业邦》总裁兼CEO

    技术和数据革命，使供需方之间的海量触达、匹配、互动、交易成为可能。这一背景催生的平台模式

    正在颠覆各个领域，购物、社交、资讯、出行，概莫能外。《平台革命》是理解平台如何产生、演进、改

    变旧世界的第一读本。

    ——喻平，《今日头条》高级运营总监，今日头条孵化器总经理

    平台击败了产品，《平台革命》让你学习如何改变你的组织。

    ——布鲁克·科朗吉洛，白宫前CIO，霍顿·米夫林出版公司CTO

    《平台革命》是一本关于在线平台模式的权威指南：平台是什么，它们如何工作，它们对商业和经济

    学意味着什么。平台革命通过提供清晰的解释，丰富的案例和实践经验来阐明这一概念。

    ——哈尔·范里安，谷歌首席经济学家，《信息规则》作者

    平台模式在过去20年改变了整个经济和市场体系，但最大的影响还没有到来。《平台革命》一书为平

    台战略提供了第一个全面的框架，并可用于预测未来市场失衡时的赢家和输家。

    ——苏珊C.埃塞，斯坦福大学，微软前首席经济学家

    对于你所处的行业，在市场失衡时平台革命是一本用户手册。你可以阅读学习它，或是保护你的企业

    不落入竞争对手之手——无论是当下或是在未来。我相信这会使事情简单化。

    ——安德鲁·麦卡菲，麻省理工学院首席研究员，《第二次机器革命》作者

    《平台革命》整合了最前沿的平台研究，这使其成为我推荐的MBA学生必读教材之一。本书的重要观

    点是，学习平台战略可以使所有参与者在理解基础经济学时受益，阅读这本书并与你的业务合作伙伴分

    享，你会受益匪浅。

    ——埃里克·布莱恩约弗，麻省理工学院，斯隆管理学院，《第二次机器革命》作者

    在数字化经济中，平台正在高速改变着行业的运营模式。《平台革命》是企业领导者将现有业务重组

    为平台业务的一本鼓舞人心的指南。

    ——施杰翰，SAP公司前CEO推荐序

    认识“互联网平台”

    一张图表曾广为流传，这张表格统计了2001～2016年15年间全世界市值最高的上市公司的排名变迁。

    2016年8月是一个关键转折点，在全世界市值最高的五家公司中，第一次没有了石油公司、金融公司、工业

    公司、零售公司，全部变成了互联网平台型公司：苹果、谷歌、微软、亚马逊、Facebook。一年后，中国

    互联网公司里面，两家基础性平台公司腾讯和阿里巴巴的市值也分别突破了4000亿美元，进入了前十。过

    去几年，最热门的移动互联网公司模式是优步(Uber)、滴滴出行和爱彼迎(Airbnb)，它们也是典型的

    互联网平台。

    我们正毫无疑义地进入互联网平台主导的时代。2016～2017年，我与腾讯研究院合作进行一项“互联网

    平台的模式与启示”的产业研究，由于我们关注的是双边市场和平台模式在互联网产业实践中的演变情况，杰奥夫雷·帕克、马歇尔·埃尔斯泰恩、桑基特·邱达利合著的《平台革命》(Platform Revolution,2016)，以

    及邱达利独立撰写的著作《平台扩张》(Platform Scale,2015)、他的博客“平台思维”(Platform Thinking)

    给我们非常大的启发。

    两位MIT教授和产业实践者邱达利合著的《平台革命》在双边市场、网络效应、市场设计等学术研究

    的基础上，清晰地为传统商业人士和互联网从业者解读了平台的定义、逻辑和运作，为我们提供了关于平

    台模式的第一本实战指导。在这里，结合我们对互联网平台，特别是中国的网络零售、服务交易、资讯、金融、社交等主要互联网领域的平台研究，为各位读者提供一个背景解读：为什么要重视平台，尤其要重

    视互联网技术支持的互联网平台？

    管道vs平台

    “管道vs平台”(pipeline vs Platform)，这一组对比是帕克、埃尔斯泰恩、邱达利合著的《平台革命》

    和邱达利的核心观点。要理解一个新事物，比较好的方式是与过去我们熟悉的事物进行对比。他们认为，传统商业模式像管道一样工作；新商业模式像平台一样工作。在《平台革命》中，他们把数字化颠覆分成

    两个阶段：第一个阶段：高效的管道淘汰那些低效的管道。第二个阶段：平台吞食传统管道。

    过去，大型企业类似于“管道”，资源在管道中流动并增加价值，最终输送给消费者，管道也就是“线性

    价值链”。但现在正如我们看到的，世界上最大的公司都是互联网平台公司。中欧国际工商学院陈威如教授

    是知名的平台研究者，在2013年出版的《平台战略》一书中，他以传统出版业和网络文学的对比形象地指

    出，线上阅读平台“弯曲”了出版业的价值链条，平台连接了生产者和消费者，让作者群和读者群直接和对

    方接触。原来的出版产业链条像一个管道，书稿从管道一边进入，而图书从另一端出来；而网络文学平台

    上，作者、读者都在同一个互联网平台上直接交互。

    平台，早已是商业、经济和互联网里最常用的词，但这个词又被用得过于泛滥，而以至于失去了准确

    的含义。《平台革命》以及我们对互联网平台的产业研究，想做的一件事是把“平台”界定清楚，而不是泛

    泛地说平台。两位经济学家让·夏尔·罗歇(Rochet)和让·梯若尔(Tirole)最早给出了一个初步的定义：双

    边(更一般的说是多边)市场是一个或几个允许最终用户交易的平台。2004年左右，经济学领域里关于双

    边市场(也称多边市场、双边网络)和平台的一般理论开始成型，2012年，埃尔文E.罗斯因在市场设计上

    的研究获得诺贝尔经济学奖，2014年梯若尔因对双边市场的研究获得诺贝尔经济学奖。

    其实，人类历史上的集市是最早的双边市场平台原型，经济学者徐晋将平台界定为“市场的具化”，他

    指出，从市场发展阶段看，平台是传统隐性交易市场显化的结果。从角色上来讲，我们认为，平台是连接

    者、匹配者与市场设计者。

    《平台革命》一书有一个非常实用的平台界定，这里按我们的理解来解释一下：平台是促进生产者和

    消费者进行价值互动的结构。平台可以说是一个市场，其中有两种角色：生产者和消费者，这是它通常被

    称为双边市场的原因。在其中，生产者和消费者进行信息、商品与服务、金钱的交换。这三种交换被称

    为“核心互动”(core interaction)。通常而言，平台自己不介入生产，它的角色是构建一个有着活跃核心互动的双边市场。

    理解互联网平台的结构

    现在，不管是《平台革命》这本书、邱达利的讨论，还是我们平常说“平台”二字的时候，其实都省略

    掉了三个字，我们多数时候说的是由互联网技术、数字技术支撑的“互联网平台”。

    理解一个事物的方式，可以是对它进行分类，也可以是对它的原型进行分析，也可以是绘制它的内部

    结构图。我们这里分别简单叙述，供大家了解。

    对于平台有多种分类方式。最主要的平台研究者、2016年出版《匹配者》(Matchmaker)一书的戴维

    S.埃文斯在2003年根据平台的功能，将多边市场中的平台分为三类：市场制造者(market-makers)、观众制

    造者(audience-makers)和需求协调者(demand-coordinators)。2004年，在这个分类基础上哈佛商学院学

    者Andrei Hagiu将平台分为四类：中介市场(inter-mediation market)、受众制造者市场(audience-making

    market)、分享输入市场(shared-input market)、基于交易的市场(transaction-based market)。在《平台

    经济学》中，徐晋根据平台连接双边市场各方的性质不同，将平台分为纵向平台(充当交易中介的角

    色)、横向平台(构建交流空间)和观众平台(在生产者、消费者之外引入广告主等第三个角色)三种。

    从互联网产品分析的角度看，讨论互联网平台如果仅关注平台的运作原理和产品模式，而不探讨盈利

    模式时，我们认为，可以简单地将互联网平台分为两大类：“普通连接型平台”(也称连接型)和“产消合一

    型平台”(也称众创型)。普通连接型平台连接生产者与消费者。而在产消合一型平台中，生产者即消费

    者，他们是托夫勒所说的产消合一者(prosumer)，互联网平台促成用户在两种角色间快速切换。生产者即

    消费者，共同创造，共同消费，因而也可以将产消合一型平台称为“众创型”互联网平台。

    梳理原型也是理解新事物的方式。在“互联网平台的模式与启示”研究中，我们初步按电商、服务交

    易、金融等7个领域梳理了21种互联网平台原型。在各种互联网平台中，我们可以看到这些原型的影子，原

    型之间组合又会产生新的平台模式。它们分别是：

    电商：C2C电商平台、B2C商城平台、B2B交易平台；

    服务：固定服务交易平台、流动服务交易平台、专业服务交易平台；

    社交：即时通讯、社交网络、社交开放平台；

    信息：门户式内容资讯平台、内容社区、搜索引擎；

    金融：在线支付、资金交易平台、资产交易平台；

    技术：操作系统+应用商店、云服务平台、大数据应用平台；

    其他：知识协作与软件开源平台、公益慈善平台、标准与核心组件。

    我们上面提到，《平台革命》的一个重要观点是提示我们关注“核心互动”，在书中讨论平台体系设

    计、平台上线、盈利化、衡量指标时，三位作者都在不断提醒我们，不要只关注网络效应，而要关注核心

    互动的数量与质量。我们再从商业模式的角度补充一点，我们要关注平台的价值创造、价值分配和价值获

    取——平台要创造价值，平台通常要负责在市场参与者间分配价值，平台自身也会获取价值。我们认为，关注平台的商业模式时，价值创造才是解谜的关键入口。

    互联网平台是极度复杂的产品，互联网平台是极度复杂的商业模式，它包括非常多的元素。我们创

    建、运作、治理平台，一个关键任务是把众多元素组合起来，形成一个完整的整体。过去几年，邱达利参

    考常见的商业分析工具“商业模式画布”绘制了一张“平台画布”(Platform Canvas，见下图)，这个画布完整

    展示了平台的体系架构，我们可以结合《平台革命》中的理论来使用。邱达利设计的“平台画布”

    在《平台革命》中，三位作者指出，平台的最基本结构是：

    参与者+价值单元+过滤器=核心互动

    在这个等式中，参与者就是生产者与消费者。价值单元(value unit)也是核心概念，可以简单地理解

    为产品或服务，它由生产者生产出来、被消费者消费。“单元”指的是单一元素，比如一个视频、一次打

    车、一个商品等。同时，互联网平台所起的关键作用就是“过滤器”，也就是把有需求的生产者和消费者匹

    配起来。

    但平台所做的不只是如此，上述讨论的其实是“平台画布”的最上面一层，仅有这层是不够的，优秀的

    平台是它在第二层提供的，邱达利称之为“工具与服务”，可细分为：生产者用于创造的工具与服务；平台

    运营者进行策展(也称内容管理，curation)的工具与服务，以及平台运营者或用户进行个性化的工具与服

    务；消费者用于消费价值单元的工具与服务。

    在平台画布的最下面一层，是平台所协调的货币的交换，以及平台作为一个商业公司要关心的：自身

    如何获得收入，这也称变现(monetization)。总的来说，平台的角色实际上是“3+1”。3是指为了让平台能

    够运转的三个方面：拉动(pull)，吸引供需双方；促成(facilitate)，提供交互的工具；匹配(match)，匹配交易双方。1就是为自身利益要做的变现。

    总的来说，互联网平台是市场、企业之后的第三种资源与组织方式，互联网平台的角色是连接者、匹

    配者，市场机制的设计者。技术驱动的互联网平台是互联网经济和实体经济融合发展的新引擎。互联网平

    台可能是当下所有新公司、新商业模式的基础与内核。这就是为什么要关注互联网平台，而《平台革命》

    这本书是了解我们已经身处其中的巨变的最佳切入点。

    方军资深互联网人

    2017年8月前言

    随着平台作为商业模式和组织架构模式的兴起，《平台革命》是我们为这一举足轻重的经济和社会发

    展的时代准备的第一本清晰、完整的权威指南。

    时下，许多增长最快的变革性大公司的成功都在为平台模式背书，如谷歌(Google)、亚马逊

    (Amazon)、微软(Microsoft)、优步(Uber)、爱彼迎(Airbnb)和eBay。同时，平台模式正在颠覆其

    他的经济和社会领域，从健康护理、教育、能源到政府。公司职员、企业领导者、专家教授、消费者或普

    通人，不论你是谁或从事何种工作，平台模式已经改变了你的生活，并且这种改变会在未来变得更加明

    显。

    在过去的20年里，经济、社会的发展以及科技的驱动从不同的角度不断地改变着我们的世界，然而很

    少有人能完全读懂这其中的奥妙。我们致力于研究这些驱动因素以及它们的运作方式，包括如何颠覆传统

    公司、反转市场、改变就业，以及创业企业如何利用这些驱动因素主导传统产业并建立新秩序。

    当我们认识到平台的商业模式是这些驱动力的整合体现后，我们开始跳出自身的学术和企业背景，实

    地调研一些在创新平台模式上深耕细作的公司，如英特尔(Intel)、微软、SAP、汤森路透(Thomson

    Reuters)、财捷(Intuit)、硅谷孵化器(500 Startups)、海尔集团、意大利电信(Telecom Italia)等。我

    们将在后面的正文中详细讲述它们的故事。

    我们写这本书的目的在于解决平台模式兴起过程中遇到的困惑，包括：

    ·像优步、爱彼迎这样的平台公司是如何在创办几年内快速颠覆主流传统市场的？(在整本书中我们都

    在强调这个问题，集中的分析参见第4章)

    ·平台公司雇用的员工数量往往只占传统企业的零头，但平台公司是如何在雇用极少员工的条件下还能

    竞争胜出传统企业的？(参见第1章和第2章)

    ·平台的兴起如何改变经济增长和商业竞争的法则？平台公司如何应对过去的产业巨擘，它们是如何做

    到差异化的？(参见第2章和第4章)

    ·为什么一些特殊的公司或企业领导者利用平台模式迅速成功，而另一些却跌入失败的深渊，还有一些

    公司同时经历了成功和失败？为什么黑莓公司在短短4年里，市场份额从49%降到2%？史蒂夫·乔布斯是如

    何在20世纪80年代在多个平台模式中跌跌撞撞，却在21世纪前10年里戏剧性地获得成功的？(参见第2章和

    第7章)

    ·一些公司是如何在新的平台上成功地吸引着供应商和消费者，而另一些公司则无奈惨痛退出的？为什

    么有时候免费是一个推动亮点，而有时却是致命错误？(参见第5章和第6章)

    ·为什么在某些平台领域市场竞争激烈，而在赢者通吃的领域单个平台快速成长起来？(参见第10章)

    ·平台的兴起也带来了平台滥用，顾客在eBay上购物受到欺诈，女性在交友网(Match.com)上交友受

    到骚扰，房子在爱彼迎上出租可能遭到洗劫。谁应该为此买单？如何保护平台用户？(参见第8章和第11

    章)

    为了回答类似以上的这些问题，我们为新经济创建了一个实践的指引，重新定义了我们生活、工作和

    娱乐的方式。本书扎根于我们三人的事业中，是对平台模式孜孜不倦地探索，并致力于揭示奥秘的结果。

    杰奥夫雷G.帕克(Geoffrey G.Parker)和马歇尔W.范·埃尔斯泰恩(Marshall W.Van Alstyne)对新兴互

    联网经济的兴趣始于1997～2000年互联网繁荣时期，两人当时都在麻省理工学院(MIT)攻读博士学位。

    那是一个令人兴奋的时代。因为风险投资家将大规模的资金投入那些创新科技企业中去——那些以前缀e或

    后缀com命名的科技企业，这导致纳斯达克股票指数高达80%的暴涨。传统的企业成功标准已经过时了，尽

    管这些公司还没有任何盈利，但它们仍然在首次公开发行(IPO)中获得了巨大的成功和收益。那时的学生

    和教授都在离开学校创办新科技企业。不可避免地，市场开始硬着陆。自2000年3月开始，超过万亿的票面市值在短短几个月中消失了。然而

    在互联网泡沫中，某些公司生存下来了。网络货车(Webvan)和宠物网(Pets.com)消失了，亚马逊和

    eBay则得以生存并迅速发展。史蒂夫·乔布斯重新回到苹果，开创了势不可当的黄金时代。最终，互联网领

    域从2000年的萧条深渊走出，变得比以前更加强劲。

    为什么一些互联网公司成功而另一些却失败了？是因为随机的运气，还是有深层次的设计原理？新经

    济下的互联网行业有着怎样的新规则？杰奥夫雷和马歇尔在本书中将尝试回答这些问题。

    现实的情况远比想象的困难，杰奥夫雷和马歇尔最终认为有必要建立一个基于双边网络的新经济理

    论。两人与哈佛教授托马斯R.埃森曼(Thomas R.Eisenmann)合著的论文《双边市场的策略》在《哈佛商业

    评论》上发表，成为当时互联网行业课程教育最受欢迎的理论之一，至今仍是全世界MBA课程的内容。通

    过与其他学者的合作，杰奥夫雷和马歇尔的见解帮助主流思想重塑商业规则。之后，在MIT的数字经济创

    新项目的基础上，两人进一步发展理论观点，开始了与公司的实践合作，如美国电话电报(ATT)、邓白

    氏(DunBradstreet)、思科(Cisco)、IBM、英特尔、Jawbone、微软、Salesforce、SAP、汤森路透等。

    本书的第三作者桑基特·保罗·邱达利(Sangeet Paul Choudary)，在20世纪90年代互联网繁荣的时候还

    是高中生，就已经被互联网巨大的魅力深深吸引，尤其是能创造快速、规模化增长的商业模式。之后，当

    桑基特在雅虎和财捷公司担任创新和创业部门总监时，他开始深入分析影响互联网创业者成功和失败的因

    素。他对于商业模式失败的研究，加上他与风险资本家及创业者的交流，帮助他确认了一个对于新兴的、规模化增长的商业模式日趋重要的因素——平台。

    2012年，桑基特开始全身心地投入平台模式。他预言：当世界的联系越来越紧密时，能更好地利用平

    台力量的公司将获胜。桑基特为世界上的很多公司提供了平台模式的战略指引，包括那些《财富》100强公

    司，同时他的个人博客开始在全球主流媒体做专栏报道(http:platformed.info)。

    2013年春天，杰奥夫雷和马歇尔仔细研究了桑基特的工作，很快发现了合作的价值。我们三人从2013

    年的夏天开始在麻省理工学院(MIT)合作了三个星期，建立了一套对于平台构建的综合观点。从那时开

    始，我们三人已经是MIT平台战略峰会(MIT Platform Strategy Summit)的联合主席，在各种世界顶尖论坛

    上发表我们对平台模式的观点，如G20峰会、Emerce eDay和TED等；在世界顶级大学教授平台商业模式，与全世界的企业客户合作实现平台战略。

    现在，我们三人合著了《平台革命》这本书，也是第一次将我们对平台模式的认识和观点集中汇总并

    传达给所有人。

    我们有幸接触到各行各业超过100家成功企业的理念及经验，并与它们合作推动平台的发展和实施。在

    我们组织的MIT平台战略峰会期间，一些对平台构建、管理及反馈的机构，包括edX、三星、艾匹吉

    (Apigee)、埃森哲、丘比特(OKCupid)、阿里巴巴的高层领导者们相互间分享了他们的平台故事。同

    时，我们也与世界一流的学者合作，他们专注研究数字经济，参加年度信息系统和经济工作坊(WISE)、波士顿大学平台战略研究研讨会。我们还与世界一流的思想家共同探讨相关领域，如行为设计、数据科

    学、系统设计理论和敏捷方法论。

    我们之所以写这本书，是因为我们相信数字连接和平台模式正在改变这个世界。以平台为导向的经济

    变革为社会整体和商业机构创造了巨大的价值，包括创造财富、增长、满足人类需求。同时，成功与失败

    的标准被重新定义。我们希望《平台革命》能帮助市场的新进入者、当下的组织、监管方、政策制定者和

    平台模式中的所有人驾驭这个充满挑战和平台赢家的新世界。

    杰奥夫雷G.帕克

    马歇尔W.范·埃尔斯泰恩

    桑基特·保罗·邱达利第1章 今天：欢迎来到平台革命

    2007年10月，一条互联网新闻推送瞄准了那些为工业产品做外观设计的设计师：他们设计的产品小到

    咖啡机，大到大型喷气式客机。这条推送为用户提供了一个不同寻常的住宿选择，专门面向那些即将参加

    两个工业设计组织大会的专家。这两个大会分别是：工业设计学会国际会议(ICSID)和美国工业设计师协

    会(IDSA)。

    如果你正准备参加下周在旧金山举行的ICSIDIDSA国际会议连接2007的活动，并且还没有预订住宿，那么可以考虑下“睡衣社交”(networking in your jam-jams)。除了酒店，为了在城市里找到能支付得起的住

    宿方式，想象你住在一个工业设计师同行的家中，在空气床上打盹儿后醒来，与房东一边吃着果酱馅饼、喝着橙汁，一边聊着当天即将举行的活动。

    “睡衣社交”是由两个新生代设计师布莱恩·切斯基(Brain Chesky)和乔·吉比亚(Joe Gebbia)创想的点

    子，他们搬到旧金山但发现已经无法支付房租了。因为手头拮据，他们马上决定通过给参会者提供气垫床

    和旅游向导服务来赚钱。切斯基和吉比亚获得了三个周末的房客，赚了1000美元，这些钱足以支付他们下

    个月的房租。

    他们这一次随意的空间共享经历即将掀起一个世界最大产业的变革。

    切斯基和吉比亚招募了第三个合伙人内森·布莱卡斯亚(Nathan Blecharczyk)，帮助他们将廉租房生意

    做成一项长期业务。当然，出租他们在旧金山的阁楼收益并不令人满意，所以他们设计了一个网站可以让

    任何人、在任何时候，都可以出租闲置的沙发位或是客房给旅行者。作为交换，这家公司，也就是现在的

    爱彼迎(Airbnb)，会在租金收入中抽取一小部分佣金。

    这三个合伙人开始关注一些酒店经常售罄的活动，这一举措令他们在2008年举行的奥斯汀西南音乐节

    上大获成功。但是他们很快发现了美国国内，甚至全世界的旅行者对当地居民提供的友好实惠住宿的需

    求。

    今天，爱彼迎是一个覆盖119个国家的巨无霸创业公司，管理从公寓、普通住宅到城堡等，超过50万套

    房源，服务超过1000万名会员。在最近的一轮投资中(2014年4月)，该公司估值超过100亿美元，同期只

    有极少的几家世界最大的连锁酒店的估值能超过这个数字。

    不到10年的时间里，在从未拥有一间自己的酒店房源的情况下，爱彼迎赢得了传统酒店行业越来越多

    的顾客。

    这是一个戏剧性的，令人始料未及的变革。然而，爱彼迎仅仅是享有相似的DNA且近乎不可能的一系

    列行业巨变中的一员。

    ·2009年3月，通过智能手机约车的服务商优步在旧金山成立。在短短不到的5年时间里，投资者对其估

    值超过了500亿美元，在全球超过200个城市里挑战颠覆传统出租的业务，却始终没有自己旗下的车辆所有

    权。

    ·中国的零售业巨头阿里巴巴，仅旗下一个入口淘宝网就管理着超过10亿种不同的商品(淘宝，是一个

    与eBay类似的消费者对消费者的电子商务平台)，被经济学人称作“全世界最大的集市”，却没有一件商品

    库存是自己的。

    ·有着超过15亿活跃用户查看新闻、照片、听歌和看视频，Facebook在2015年获得了约140亿美元广告收

    入，成为世界最大的传媒公司，却从来没有任何一篇原创内容。

    一个传统行业在短短的几个月里是如何被一个市场入侵者颠覆的？这些异军突起的公司不曾拥有传统

    定义的企业生存的必要资源，更不用说市场支配力？为什么一个又一个行业的变革在今天发生？

    答案是平台的力量(power of the platform)——一个新兴商业模式利用科技连接起生态系统中互动的

    人、机构和资源，创造意想不到的价值并进行价值交换。爱彼迎、优步、阿里巴巴和Facebook只是变革性

    平台的四个例子，还有一长串的例子包括亚马逊、YouTube、eBay、维基百科(Wikipedia)、苹果手机(iPhone)、Upwork、推特(Twitter)、KAYAK、Instagram、Pinterest等。每个都唯一地专注于某一个独

    特的行业和市场，并且每个都利用平台的力量改变了全球经济的一部分。许许多多类似的变革已经在如火

    如荼地进行着。

    平台是一个听起来简单，但是具有变革性的概念，它彻底地大范围改变了商业、经济和社会。实际

    上，只要任意一个行业中，信息是重要的组成部分，那么这个行业就是平台革命的候选者。这里就包括一

    些产品本身是信息(比如教育和媒体)的企业，也包括任何能获得顾客需求、价格变动、供需情况和市场

    趋势的企业，这些几乎涉及各行各业。

    因此，那些快速发展的全球品牌日益被平台公司所主导也不足为奇。实际上，在2014年，世界上市值

    最大的五家公司中有三家采用了平台公司模式，它们是苹果公司、谷歌公司和微软公司。其中，谷歌公司

    在2004年上市。苹果公司在早期采用封闭的商业模式而不是平台模式的时候几乎破产。现在传统的巨头从

    沃尔玛到耐克，到约翰迪尔，通用电气和迪士尼都在争分夺秒地在它们的业务上采用平台模式。在不同程

    度上，平台模式在全球各个地区都占据着巨大的并且持续增长的经济份额(见图1-1)。

    平台变革的力量同时也在方方面面改变每个人的生活，这在几年前都是让人难以置信的。

    图1-1 按照市值规模计算，北美比世界上其他区域拥有更多创造价值的平台公司。诞生在中国的平台企

    业，依靠其庞大、统一的市场，增长非常迅速。欧洲的平台企业的特点是更加细分，市值不到北美的14。

    第三世界的非洲和拉丁美洲相对落后不远

    资料来源：Peter Evans，Center for Global Enterprise.

    ·乔·弗尔里斯(Joe Fairless)曾是一家纽约广告公司的主管，他的公司主要涉足房地产投资。通过在一

    个教育平台Skillshare上教授房地产课程，乔认识了几千名年轻投资者，也提高了演讲的水平——这使得他

    募集了超过100万美元。他辞去了广告公司的工作，成立了自己的投资公司。

    ·当决定在年度小说创作月挑战赛中写一本书时，塔兰·马塔鲁(Taran Matharu)还是一个生活在伦敦的

    22岁商学院学生。他将书目摘要发布在一个分享故事的平台Wattpad上，从而迅速吸引了超过500万个读者

    粉丝。他的第一部小说Summoner在英国和其他十个国家出版。如今，马塔鲁已经是一个全职的作家。

    ·詹姆斯·欧文(James Erwin)曾是一个在艾奥瓦州得梅因的软件应用手册的撰写者，同时也是个历史

    迷。某一个下午，他浏览了一个基于社群新闻的平台——Reddit，并留意到其中一个问题：如果现代美国海

    军与古罗马帝国作战将会发生什么事情。他的回复立马吸引了很多狂热的追随者，几周内甚至谈成了一部

    电影制作的交易。欧文现在已经辞去了他的工作，转而开始了电影剧本创作。

    教师、律师、摄影师、科学家、水管工或治疗师——无论你从事何种工作，一个平台都有可能带来改

    变，创造新的机会，并且在某些情况下，还能创造出高难度的挑战。

    平台革命就在这里，并且都在向你传达同样的信息。但是平台究竟是什么？是什么让它与众不同？又

    是什么让它具有非凡的变革力量？我们将在本章余下的内容里探索这些问题。让我们从一个基本的定义开始。平台是一种基于外部供应商和顾客之间的价值创造互动的商业模式。

    平台为这些互动赋予了开放的参与式的架构，并为它们设定了治理规则。平台的首要目标是：匹配用户，通过商品、服务或社会货币的交换为所有参与者创造价值。

    从这方面开始解构，平台的功能显得如此简单。然而今天的平台，受助于数字技术从而消除了时间和

    空间的阻碍，利用尖端的智能软件工具能更准确、迅速、便捷地连接供应商和用户，创造出奇迹般的成

    果。平台革命和变革的趋势

    为了理解平台公司大爆炸所释放的强大力量，我们应该重新解读价值是如何被创造的，又是如何传递

    到主流市场的。大多数企业采用的传统系统是一种被我们描述成“管道”(pipeline)的东西。与平台不同的

    是，管道是一步一步创造和传递价值的过程，供应商在一端，而顾客在另一端。公司首先设计产品或服

    务，制造产品，然后投入市场进行销售或交付服务。最终，用户出现并购买产品或服务。由于它简单、单

    向的特性，我们也把管道业务称作线性价值链(liner value chain)。

    在最近几年里，越来越多的商业从管道结构转向平台结构。在转换的过程中，简单的管道格局被转变

    成一种复杂的关系，供应商、顾客以及平台本身都进入了一个多变的关系网中。在平台世界里，不同的用

    户——一些是供应商，一些是顾客，还有一些是在不同的时间分别扮演不同角色的人——利用平台的资源

    与其他人进行连接和互动。在这个过程中，他们交换、消费，有时共同创造了某些价值。区别于从供应商

    到顾客的单向流动，价值在不同的地点以不同的形式被创造、改变、交换和使用，所有这些都基于平台的

    辅助在连接中实现。

    每个平台的运营方式各不相同，它们吸引不同的用户，创造不同形式的价值，但在不同的平台公司中

    有一些相同的基本元素。例如，在移动手机行业，目前有两种主流平台——苹果的iOS系统和谷歌支持的安

    卓(Android)系统。在任何一个平台注册的用户都能享受该平台提供的价值，例如手机内置相机的图像制

    作功能。然而，他们同时也享受着一群开发者为拓展平台功能而生产内容所创造的价值，例如一个手机应

    用软件(App)的价值是在用户使用苹果手机时实现的。这是由于平台本身使得价值交互成为可能。

    实质上，从传统的线性价值链向复杂的平台价值矩阵的转变看起来非常简单、直接。但是这其中隐含

    的意义令人震惊。一个又一个行业对平台模式的青睐导致在各行各业中产生了一系列翻天覆地的变化。让

    我们来看看这其中的几个变化。

    平台之所以能打败管道，是因为平台借助规模化消除了守门人(gate keeper)，从而使得其规模化更加

    有效。直到最近，许多进行产品搭建的企业在管道的一端设计制造，在管道的另一端交付顾客。今天，许

    多基于管道的商业依然存在——但当基于平台的商业进入同样的市场时，平台总能取得胜利。

    一个原因在于管道是由低效率的守门人管理着从供应商到顾客的价值传递。在传统的出版行业，编辑

    在上千本书里选择几本投放市场，希望其能够成为畅销书。但这非常浪费时间，是一项靠直觉和猜测的劳

    动密集型工作。相反，亚马逊的Kindle平台允许任何人出版书，依靠实时的顾客反馈判断哪些书会成功，哪

    些书将会失败。由于传统的守门人——编辑被全社会的读者作为市场信号自动取代，平台系统成长得更加

    迅速和高效。

    消除守门人也给了顾客更多的自由来选择产品，以满足需求。高等教育的传统模式迫使学生和他们的

    家长购买通用服务(one-size-fits-all bundles)，包括行政、教育、设备、研究等。作为守门人的角色，大学

    可以要求家庭购买无差异化的打包服务，因为这是他们唯一能获得学位证书的方式。然而，如果有选择的

    机会，许多学生都愿意自己选择教育方式。一旦雇用单位可以认可其他学位证书，这对大学来说将是个极

    大的挑战。不出意料地，教育平台公司的首要目标就是开发这样一个不同的学位证书，比如Coursera公开课

    网站。

    咨询公司和律师事务所也采用这种销售打包服务的形式。公司也许愿意为专业服务支付高价，但为了

    获得这种专业服务，它们不得不高价购买事务所里那些相对初级人员的服务。未来，最优秀的律师和咨询

    师可能独立为公司工作，在一个平台上提供后台支持和初级服务。像Upwork这样的平台已经为客户提供了

    专业定制化的服务，摒弃了传统守门人的捆绑销售。

    平台之所以能打败管道是因为平台开发了价值创造的新来源。想想酒店行业以前是怎么运营的。业绩

    的增长要求像希尔顿、万豪这样的酒店企业不得不增加房间数量，利用已有的品牌给顾客提供预订销售服

    务。这意味着需要持续寻觅有前景的商业地块，用现有的资产投资或建设新酒店，同时还要花费很多钱来

    维护、升级、扩大和提升已有的资产。

    在某种程度上，新生代的爱彼迎的业务与希尔顿和万豪相同。就像其他酒店巨头一样，爱彼迎利用定

    价预订系统让顾客能查看、预订并支付需要的房间。但是爱彼迎将平台模式运用到了酒店业务：爱彼迎不拥有任何房间。相反，爱彼迎创造运营了一个允许每个人直接向顾客提供房间的平台。作为回报，爱彼迎

    对平台上的每一次租房交易收取9%～15%的佣金(平均值为11%)。1

    这意味着爱彼迎的增长会远比一家传统酒店迅速，因为它的增长不再受限于资金使用和固定资产管

    理。一家连锁酒店可能要花费几年的时间选择购买地块，设计建造新酒店，然后雇用，培训员工。相比之

    下，爱彼迎能迅速增加资产“存量”，只要它能让有空置房间的房东注册房源。结果是在短短几年里，爱彼

    迎达到了传统酒店经营者要冒着风险辛辛苦苦经营数十年才能达到的规模和市值。

    在平台市场里，供应方的特性已经改变了。供应方现在解封了闲置的产能，使得社群住房成为供应侧

    的贡献者。尽管传统商业能达到最精益的实时库存管理(Just-in-time inventory)，但是新生代平台商业里

    从来没有自己的库存(not-even-mine inventory)。如果赫兹租车(Hertz)能刚好在飞机抵达的时候派出汽

    车到机场接机，这是最理想的情况。而如今租车平台RelayRides向出发的(departing)旅客租车，然后出租

    给到达的(arriving)旅客。这样一来，以前要支付停车费的离港旅客现在能得到租赁收入，并且车的交通

    险对租客也是有效的。除了赫兹租车和其他传统租车公司，所有人都能获利。电视台搭建演播室，雇用员

    工拍摄电视节目。视频网站YouTube，比任意一家电视台都有更多的观众，其商业运营模式则大相径庭，并

    且使用观众生产的内容。除了电视网络和垄断了影片生产的电影公司之外，所有人都能获利。总部在新加

    坡的维奇(Viki)正在挑战传统媒体的价值链，通过翻译者的开放社群为亚洲电影和肥皂剧添加字幕。然

    而，维奇将这些有字幕的视频授权给其他国家的转播公司。

    平台通过开发新的供应产品投放市场，颠覆传统的竞争局面。那些必须承担固定成本的酒店发现要和

    没有固定成本的公司竞争。这对新兴公司来说是可行的，因为平台中介能够帮助它们利用闲置产能。共享

    经济(sharing economy)分享的前提是许多物品在大多数时间是闲置的，如汽车、船，甚至剪草机等。在

    平台兴起之前，人们很可能把闲置物品租借给亲戚、好朋友或邻居，但很难租借给陌生人。这是因为对于

    陌生人，你很难相信使用了爱彼迎之后，你的房子还能保持原样；通过RelayRides租车后，你的汽车能完好

    无损地被归还；或者使用了NeighborGoods后，你的剪草机还能被还回来。

    查证信用和诚信是一笔很高的交易成本，通常对交易有阻碍作用。而平台通过提供默认的保险合同和

    信用系统鼓励诚信行为，显著降低了交易成本，并为首次供应产品的新供应商创造了市场。

    平台之所以能打败管道，原因在于借助基于数据的工具创造了社群反馈回路(community feedback

    loops)。我们已经看到Kindle平台是如何依赖社群读者的反馈决定哪些书畅销、哪些书不会畅销。所有的

    平台都依赖着类似的反馈回路。像爱彼迎和YouTube使用这种反馈回路与传统的酒店和电视台竞争。当这些

    平台汇集了社群观众对内容质量的反馈(以YouTube为例)或者顾客对市场供应方服务的评价(以爱彼迎为

    例)，随后的市场交互变得越来越高效。其他用户的反馈让你在平台上更加便利地寻找符合需求的视频或

    租房信息。那些受到多数差评的产品通常会在平台上完全消失。

    相反，传统管道公司依赖控制的机制：靠编辑、经理、监管者来保证质量和市场互动的形成。这些控

    制机制成本高，且会影响发展规模。

    维基百科的成功表明了平台能利用社群反馈来取代传统的供应链。像《大不列颠百科全书》

    (Encyclopaedia Britannica)这样的参考工具书是由学术专家、作家和编辑组成的昂贵、复杂的、难以管理

    的集中式供应链完成的。利用平台模式，维基百科借助外部撰稿者增强了对信息内容的审查，建立了一个

    在质量和范围上堪比《大不列颠百科全书》的信息库。

    平台颠覆公司。因为平台最重要的价值是由社群用户创造的，平台商业必须将它的工作中心从内部活

    动转向外部活动。在这个过程中，公司运作模式发生了根本性颠倒——从市场营销开始拉动信息科技、运

    营、战略等，更关注业务外部的人、资源和功能，用于补充或替代存在于传统商业模式之内的要素。

    用于描述这种倒置过程的说法因业务功能的不同而千差万别。对于市场营销，比如可口可乐公司的首

    席信息官罗伯·凯恩(Rob Cain)，强调说以往用于定义信息传递系统的关键术语从广泛传播(broadcast)

    变成了市场细分(segmentation)、病毒式传播(virality)和社会影响(social influence)，从推动式

    (push)变成拉动式(pull)，从向外输送(outbound)到向内整合(inbound)。所有的这些术语的改变反

    映了一个事实，曾经由公司员工和代理机构发布的市场营销信号现在靠消费者群体进行传播——这是平台

    模式主导下的传播本质的颠覆。2同时，信息技术系统已经从后台企业资源计划系统(ERP)演变成前台的顾客关系管理系统

    (CRM)，最近又进化到利用社交媒体和大数据走出办公室的实验，这是从向内聚焦转变成向外聚焦的另

    一种形式。在财务方面，从关注股东权益和公司贴现现金流，转变成关注利益相关者和发生在公司外部的

    互动。

    运营管理也从优化公司存货和供应链系统转变成管理公司非直接控制的外部资产。汉威士传媒集团

    (Havas Media)分管战略的高级副总裁汤姆·古德温(Tom Goodwin)，简洁地描述了这种变化：“世界最

    大的出租车公司优步，不曾拥有一辆车。世界最流行的社交网站Facebook，没有生产过任何内容。最有价

    值的零售商阿里巴巴，没有一件商品库存。还有世界上最大的民宿网站爱彼迎，旗下没有一处房源。”3这

    是因为社群提供了这些资源。

    战略从掌握独有内部资源和构筑有竞争力的壁垒，转变为调动外部资源和激发社群内的活力。此外，创新不再是让专家闭门造车，而是通过众筹、独立参与者在平台上迸发的点子产生的。

    外部资源并没有完全取代内部资源，而通常是互补的关系。但是平台公司强调生态系统治理更甚于产

    品优化，强调外部合伙人的观点更甚于内部员工的控制。平台革命：你将如何应对

    就像你在本书中看到的，平台的崛起掀起了经济、社会各个方面颠覆式的改革，从教育、传媒、医

    疗、能源到政府。图1-2是一个列举了一些采用平台模式的领域的不完整统计，并列出了在对应行业中知名

    的公司。需要注意的是，这些平台公司仍在持续进化中，许多平台为自己设置了多个目的，并且新兴的平

    台公司像雨后春笋般层出不穷。你可能熟悉列举在这里的大多数公司，而对其他一些则不熟悉。本书将会

    针对其中一些公司的故事详细阐述。我们的目标不是提供一个综合的、系统的概括，而是一个简单的速

    写，描绘在世界范围内，平台公司的日益增长的规模和重要性。

    图1-2揭示了平台公司之间的显著的多样性。乍看之下，像推特和通用电气、Xbox和猫途鹰、Instagram

    和约翰迪尔都没有太多相似性。然而，所有的平台都有一套相同的基础平台基因——它们都是为了创造生

    产者和顾客的匹配以及促进他们间的交互，不论交换的产品是什么。

    作为平台崛起的一个成果，几乎所有的传统商业管理实践，包括战略、运营、市场、生产、研究和开

    发，以及人力资源都在经历一场剧变。我们正处于一个极其失调的状态中，影响着每家公司和每个商业领

    袖。平台模式的到来成了这场变革的主要原因。

    图1-2 迄今为止，平台模式改革涵盖的行业，并列举了一些相关行业里的平台企业

    进而，平台专业知识和技能现在已经成为商业领导者的标配。但是大多数人，包括许多商业领袖仍然

    在努力挣扎着去面对平台的崛起。

    在后面的几章里，我们会为平台商业模式及其对实体经济的影响提供一个综合性的指导。我们分享的

    见解是以大量的研究和我们作为平台顾问的工作经验总结而来，范围涵盖世界上各个国家的大型和小型企

    业或非营利机构。你将了解到平台是如何运作的、它们采取的不同结构、创造的多种形式的价值以及它们服务的几乎无

    限范围的用户。如果你有兴趣想要创建自己的平台公司，或者利用平台模式转型现有业务，本书将是指引

    你驾驭设计复杂性、启动、管理、运营和培育一个成功平台的指南。当然，如果你对创立一个平台并不感

    兴趣，那么你将学习平台日益蓬勃的力量如何影响企业家、专家、消费者和普通人，你可以如何更愉悦地

    (盈利地)参与到各种平台商业主导的经济体中。

    不管你在今天迅速变化的经济中担任何种角色，现在是你掌握世界平台的规范的时候了。从下一页

    起，我们将帮助你实现目标。本章小结

    ·平台的首要目标是：匹配用户。通过商品、服务或社会货币的交换为所有参与者创造价值。

    ·因为平台商业利用不直接拥有或控制的资源创造价值，因此它们能够比传统业务增长得更迅速。

    ·平台绝大部分的价值是从它们服务的社群获取的。

    ·平台颠覆了企业，模糊了业务界限，并且促使企业从传统的向内聚焦到向外聚焦转变。

    ·平台的崛起已经改变了许多主要行业——更有甚者，同样显著的变革就要到来了。第2章 网络效应：平台的力量

    2014年7月，一场针对一个看似神秘主题的公开辩论在一位来自纽约大学的著名金融学教授和一位来自

    硅谷的卓有声望的风险资本家之间展开。

    埃斯瓦斯·达莫达兰(Aswath Damodaran)，纽约大学公司财务与评估课程首席教授及教材的作者，久

    负盛名的赫伯特·西蒙奖2013年的获奖者，在发表了对用智能手机软件应用将乘客与司机联系起来的平台公

    司优步进行估值的文章后，他发起了这场辩论。7月初，优步完成一个12亿美元的融资回合，这个融资回合

    对该公司的交易前估值为170亿美元。达莫达兰说，“对一个收入只有几亿美元的年轻公司来说，这是一个

    难以置信的数目”。1他表明优步公司值这么多钱或像有的人所声称的值更多钱的观点，只不过是硅谷傲慢

    的另一个标志罢了。

    达莫达兰的判断是基于金融学的经典工具做出的。他估计了全球出租车市场的规模、优步未来的市场

    份额及其可能带来的收益。接着他使用了风险调整后的现金扣减，得出了该公司价值约为59亿美元。他甚

    至十分坦诚地将他的电子试算表公布在了网上，使别人能够检验他的推断。

    比尔·格利(Bill Gurley)是标杆资本风投公司(Benchmark Capital)的一名合伙人，也是优步在硅谷的

    投资人之一，他接受了这一挑战。作为最早一批投资OpenTable、Zillow和eBay这些火箭式增长的科技公司

    的著名风险投资家，格利认为170亿美元的估值很可能低估了优步的价值，达莫达兰给出的数字是低估了25

    倍。2用经济学家W.布莱恩·亚瑟(W.Brain Arthur)的网络效应分析进行计算后，格利对达莫达兰关于优步

    总市场规模和潜在市场份额的推断提出了质疑。3

    优步以一种经典的平台形式为消费者提供了匹配服务。它帮助乘客找到司机，同时帮助司机匹配乘

    客。随着司机的不断加入和城市覆盖率的提高，大量显著的增长动力开始显现。乘客对优步做了口碑营

    销，还有乘客兼职做优步的司机。乘客等候出租车的时间缩短了，司机的空载时间也缩短了。更少的空载

    时间意味着即使在车费降低的情况下，司机的收入不会下降，因为在相同的工作时间内有了更多的乘客。

    这样一来，更少的停工时间使优步降低了价格，也刺激了需求，而这一需求创造了一个良性循环，使它的

    市场覆盖率进一步提升。

    在格利的文章中，他引用了另一个投资人的图来阐释这一良性循环的工作原理，那张图是大卫·萨克斯

    (David Sacks)，亚美(Yammer)的联合创始人、PayPal的前任COO在餐巾纸上所画的草图(见图2-1)。

    图2-1 大卫·萨克斯关于优步良性循环模式的餐巾纸草图(已得到授权进行转载)萨克斯的餐巾纸草图引用了网络效应(network effects)的一个经典案例。它表明了在越来越多人使用

    优步的情况下，优步对每一位用户的价值是如何提升的。这样一来也吸引了更多的用户，从而提升了服务

    的价值。

    网络效应指的是一个平台的用户的数量对用户所能创造的价值的影响。积极的网络效应(positive

    network effects)指的是一个巨大的、管理完善的平台社区所有的，为每一个平台用户创造重要价值的能

    力。消极的网络效应指的是管理不善的平台社区的增加，能够减小为每一个用户所创造的价值的可能性。

    正如我们在图2-1中看到的一样，积极的网络效应是平台公司中价值创造和竞争优势的主要管道。然

    而，网络效应也可以是消极的，本章我们将会解释消极的网络效应是如何以及为何产生的，以及平台公司

    的管理者面对这一情况要怎么办。但是第一步是理解如何通过积极的网络效应创造价值。

    格利展示了一组数据，2014年上半年，网络效应已经开始促进优步的发展。当优步的首席执行官特拉

    维斯·卡拉尼克(Travis Kalanick)在2009年为优步寻找种子资金时，在优步的家乡旧金山市，出租车和豪华

    轿车服务市场的规模为12亿美元。根据优步的数据，2014年的市场已是之前的3倍大，并且市场还在持续扩

    大。仅凭这样的3倍速度的增长，就能说明将达莫达兰的59亿美元估值增加到由投资人所估计的170亿美元

    是正确的。由于没有意识到这一内在信息，达莫达兰没将他的计算根据网络效应进行调整，最终他给出了

    优雅、合理的签名，大度地认输。需求规模经济

    网络效应代表了一个新的、由科技创新驱动的经济现象。在20世纪的工业时代，供应规模经济(supply

    economies of scale)催生了许许多多的垄断巨头。这些是由生产效率驱动的。随着生产数量的增加，生产效

    率使得生产产品或服务的单位成本降低。供应规模经济能够给工业经济中体量最大的公司带来成本优势，而这样的成本优势使公司的竞争者很难为之抗衡。

    由此可以想到那些在工业时代成长起来的巨无霸公司。在钢铁生产领域，英国的冶金学家贝塞麦

    (Bessemer)发明的转炉炼钢法，采用将空气注入液态熔渣中的方法去除杂质，将生产成本从每吨40英镑

    降到了每吨7英镑。运作18个5吨贝塞麦鼓风炉，巴罗赤铁钢铁公司(Barrow Hematite Steel Company)在20

    世纪初，成为世界上最大的钢厂。同样地，在当今化肥生产中，有一半都使用德国的哈伯法来提取空气中

    的氮气生产化肥。而这种方法为当今最大的化学公司巴斯夫公司(BASF)的崛起做出了很大贡献。美国的

    托马斯·爱迪生在照明设备和廉价发电方面的发明使通用电气(General Electric)得以发展，同时亨利·福特

    (Henry Ford)采用流水线技术加速了福特汽车公司的崛起。生意越大，生产、市场、销售的成本就越低，这样的良性循环使得公司稳步地发展，利润也越高(直到这一过程被政府介入，受到阻碍，或是颠覆性的

    技术创新改变淘汰了旧的经济模式)。

    在21世纪的互联网时代，需求规模经济(demand economies of scale)造成了一定程度上的垄断。(“需

    求规模经济”这一术语由两名业界专家首先使用，即谷歌首席经济学家哈尔·瓦里安(Hal Varian)和商学院

    教授卡尔·夏皮罗(Carl Shapiro)；他们还普及推广了网络效应这一概念。)4与供应规模经济相反的是，在

    利润等式的左边，需求规模经济利用了技术的进步在需求侧取得优势——从生产角度来说是利润等式的另

    一部分。社会网络的效率、需求聚集、应用程序开发和其他的现象促使规模越大的网络越有价值，以此驱

    使着需求规模经济。它可以给平台市场中最大的公司提供网络效应优势，这样一来会使其他竞争公司极难

    为之抗衡。

    需求规模经济是积极网络效应最基本的来源，也是当今世界经济价值的主要驱动因素。这并不意味着

    供应规模经济已不再重要，它当然重要。但以网络效应为形式的需求规模经济，已成为最重要的差异化因

    素。

    梅特卡夫定律(Metcalf’s law)能够有效地概述网络效应如何为该网络参与者、拥有者和管理者创造价

    值。以太网的发明人之一，也是3Com公司的缔造者罗伯特·梅特卡夫(Robert Metcalfe)指出随着订户数量

    的增加，电话网络的价值呈现非线性增长，使得订户之间可以有更多的连接。

    当网络中只有一个节点时，连接线路是不可能存在的。一位麻省理工学院的教授喜欢开玩笑说“历史上

    最伟大的销售员奖”应该颁给卖掉第一台电话的人。按理来说，这并没有什么价值，因为当世界上只有一台

    电话的时候，你没法给任何人打电话。但随着买电话的人增多，价值也就随之上升了。在有两台电话的情

    况下，一条连接就成为可能；四台电话会有六条连接；12台电话会有66台连接，而100台电话会有4950条连

    接。这被称为非线性(nonlinear)或凸型增长(convex growth)，而这正是诸如20世纪90年代的微软公司、当今的苹果公司和Facebook的典型增长模式，也将会是优步的明天。(反过来说，它也解释了黑莓公司在

    21世纪初期的凸型崩溃(convex collapse)：随着黑莓平台用户的流失，网络节点的减少使得该网络的价值

    陡然下降，这促使更多用户放弃黑莓转向其他设备。)

    主要的经济效果应运而生。通过网络效应得到的增长导致了市场的扩张。新的购买者受到越来越多网

    络中的朋友的吸引而进入市场。如果价格也降低的话(通常情况下，价格会随着技术成熟和生产数量的增

    加而降低)，那么网络效应和低价格的相互作用将会扩大市场。双边网络效应

    大卫·萨克斯的草图表明了第二个驱动力在优步的增长中发挥作用，我们称其为双边网络效应(two-

    sided network effect)5。在梅特卡夫的电话例子中，电话用户吸引更多电话用户。但在优步的例子中则包含

    了双边网络：乘客吸引司机，司机吸引乘客。这一相似的驱动力存在于很多其他平台公司中。在谷歌的安

    卓一例中，应用程序开发者吸引消费者，消费者也吸引应用程序开发者。在Upwork(原名Elance-oDesk)

    上，工作列表吸引自由职业者，自由职业者也吸引工作列表。在PayPal上，商家吸引顾客，顾客吸引商家。

    在爱彼迎上，房东吸引房客，房客吸引房东。所有这些商业以正面反馈引起双边网络效应。

    对刺激网络增长来说，这些效应的重要性是如此之大，以至于平台商业通常花钱将一边参与者吸引到

    市场上来。他们明白，如果他们能使一边加入平台，那么另一边也会随之加入。双边网络效应及其积极的

    反馈解释了优步如何能将从比尔·柯尔利(Bill Gurley)和其他投资人手里融到的几百万美元分解成无数的

    30美元乘车代金券发放给乘客。优步的优惠券以吸引司机和之后愿意付全款来参加网络的乘客这一良性循

    环的方式获得了市场份额。

    一个常见的(非高科技)例子是一个举行每周女士之夜的当地酒吧，这里为女士提供打折饮品。当女

    士光顾酒吧后，男士也愿意加入进来，而且他们很乐意以全价购买自己的饮品。这样一来，在一个双边市

    场中，如果扩大A市场能够使与之相关的B市场也扩大，那么在A市场中付出的财物损失便具有了经济意

    义，这不仅是暂时的而是永恒的!唯一的条件是在B市场得到的利润要超过在A市场受到的损失。网络效应VS.其他促进增长的工具

    将网络效应与其他诸如价格效应(price effects)、品牌效应(brand effects)等常见的建立市场的工具

    加以区分是十分重要的。对这些区别的误解是当前对平台商业模式估值产生疑惑的原因之一，这些误解也

    带来了1997～2000年的互联网泡沫的产生和破灭。

    在互联网兴盛期，在诸如eToys、网络货车和FreePC这样的创业公司中的投资人十分现实地将市场份额

    视为商业成功的唯一重要标准。被“快速扩张”和“要么扩张，要么失败”这样的口号所迷惑，这些投资人催促

    公司花大价钱吸引消费者，希望以此得到不可超越的市场份额优势。创业公司的对策是，通过打折和发放

    优惠券创造价格效应。以极低的价格吸引消费者，有时价格甚至低到零，是一种绝不会错的购买市场份额

    的方法，至少暂时是这样的。像在2009年由《连线》杂志前主编克里斯·安德森(Chris Anderson)出版的畅

    销书《免费：商业的未来》(Free:The Future of a Radical Price)，大力宣扬赠品作用，设想一个从“免费

    的”到“优质的”再到“免费且优质的”产品或服务价格的稳步攀升。

    问题在于价格效应是会逐渐消失的。它会在打折结束或者其他公司给予更优价格的时候消失。通常情

    况下，只有1%～2%的顾客会从免费享用转变为付款消费。因此，正如美国著名的孵化器科技之星

    (Techstars)的首席执行官兼创始人大卫·科恩(David Cohen)所说，你需要接触到成几千万的顾客才能使

    赠品模型变得有利可图。6比起很难盈利，免费模式还带来了许多不速之客。FreePC在1999年免费发放奔腾

    电脑以换取广告观看量和网络销售的前景时发现，免费且优质的模型里会掺杂进很多占小便宜的人。7

    品牌效应更是棘手。它会在人们将质量与特定的品牌联系时产生。但品牌效应，像价格效应一样，通

    常很难维持。它也很可能极其昂贵。eToys花费了好几百万美元创立了一个品牌，希望与亚马逊和玩

    具“反”斗城(Toys‘R’Us)竞争，一家名叫Kozmo的网络公司承诺在美国主要城市开展免费的一小时食品、书籍、咖啡和其他基本商品的配送服务，并聘请女演员琥碧·戈柏(Whoopi Goldberg)做代言人，以股票作

    为报酬，结果这一业务在之后不久就宣告失败。2000年1月，互联网泡沫到达顶点时，19家创业公司买下超

    级碗的广告，每条花费超过200万美元只为建立品牌认知。大约10年之后，其中的8家公司已不复存在。8

    价格效应和品牌效应在一家创业公司成长的战略中拥有一席之地。但只有前面提到的网络效应才能创

    造良性循环，这一良性循环会建立一个长久的用户网络，我们将这一现象称作锁定(lock-in)。

    其他容易与网络效应混淆的增长工具是病毒式传播。病毒式传播从短语“像病毒式增长”而来，是一种

    理念或品牌在互联网用户中快速广泛传播的趋势。

    病毒式传播能将用户吸引到网络中，例如，一个十分讨喜的、有趣的或令人惊讶的视频的粉丝会说服

    他们的朋友也上YouTube。但是网络效应将他们留在那里。病毒式传播是吸引不在平台上的人群加入平台，而网络效应则是通过平台上的人群增加价值。

    2000年互联网由盛转衰，本书的两名作者(杰奥夫雷·帕克和马歇尔·范·埃尔斯泰恩)刚刚从麻省理工

    学院获得博士学位，两人入迷地关注着这一循环，观察了一些诸如标杆资本和红杉资本(Sequoia Capital)

    这样明智的投资公司的盈亏。风险投资公司标杆资本目前已投资优步，之前投资了网络货车，被科技资讯

    网(CNET)评为史上最大的网络灾难之一。9红杉资本也曾投资过网络货车，但它现在投资了苹果公司、谷歌和PayPal。

    究竟是什么原因导致有些公司成功，有些公司失败？我们调查了许多事例，发现失败的公司大多依赖

    价格效应或品牌效应。与其不同的是，成功的公司则采用一个十分有用的想法：增加一个用户群的流量来

    吸引其他用户群的利润。我们在一篇论文中阐述了我们的发现，这篇论文分析了双边网络效应的的数学运

    算过程。10今天，如eBay、优步、爱彼迎、Upwork、PayPal和谷歌等成功的平台企业都在很大程度上展现

    了这一模型。扩大网络效应：无缝进入及其扩展工具

    如你所见，网络效应取决于网络的规模。12一个重要的推论是有效的平台能够快速而轻易地进行规模扩

    张，从而扩展由网络效应衍生出的价值。

    现在大家都已经难以记起，曾经雅虎是一个比谷歌更流行的网站。尽管雅虎早发展了四年，但谷歌战

    胜雅虎生动地阐释了扩展双边网络能力的重要性。

    雅虎以人工编辑数据库起家。它使用在分类下用树状结构进行子分类的思路，像图书管理员整理书籍

    或生物学家整理植物和动物种群一样对网页进行分类。这种模式成功运行了一段时间。但在20世纪90年代

    到21世纪初，由于网络用户的增长和网页制作者呈指数级速度增加，基于雅虎员工编辑的层次数据库已经

    无法适应。13有一个作者回忆起向雅虎提交网页的经历，在提交之后等了几天甚至几个星期才看到结果在总

    清单中显示。(难怪受挫的用户开始宣称雅虎代表着“另一种正式层级化体系”。[1])

    相较之下，谷歌利用网页制作者的工作来服务网页搜索者。谷歌的网页排名算法(page rank

    algorithm)考虑了网页之间的关联程度。为了吸引网页浏览者，网页制作者已经站在用户的角度进行思

    考。从更重要的网页中抓取的更多链接意味着更高优先级的搜索结果。所以，谷歌的算法有效地匹配了双

    边网络。不仅算法处理网页的规模远高于员工，使用网页链接作为关键排序工具将工作的重点从公司内部

    转移到了公司外部，这样大众的选择能够控制行动，这是一个远比雅虎更具可扩展性的模型。

    谷歌的案例表明，允许无缝进入(frictionless entry)的网络能够有机地、无限制地增长。无缝进入指的

    是用户能够快速且轻易地加入一个平台，开始利用该平台创造价值。

    Threadless是一家由信息技术服务、网页设计、咨询方面的专家创立的公司。他们的商业模式包括举办

    对外部参加者开放的每周设计比赛、只印制设计人气最高的T恤和将T恤卖给他们日益扩大的顾客群。无线

    T恤公司不需要雇用艺术天才，因为有一批有经验的设计师为奖品和荣誉竞争，贡献优秀的设计作品。它不

    需要做市场营销，因为热情高涨的设计师会联系他们的朋友来吸引投票和销售。它也不需要做销售预测，因为投票的顾客已经表明他们会买的件数。通过外包生产，无线T恤公司也能使其装卸和存货成本达到最

    低。多亏这些无缝模型，无线T恤公司能够以最小的结构限制迅速且容易地扩展。

    无线T恤公司的商业模式是意外发现的。起初创立人以为他们开展的是网络服务业务，给需要打开网销

    管道的公司提供咨询服务。但这种模式无法扩展：每一个项目都需要单独地协商，每一个项目都需要员工

    做大量工作，完成之后，没有一个项目能够原封不动地复制到其他项目上。公司的创始人发起T恤比赛网站

    起先是作为一个副产品以展示其能力。它仅仅是其中一个创始人曾经参加过的线下比赛的网络复制品。当

    这一副产品迅速蹿红后，它巨大的扩展性优势变得明显起来。

    扩展一个网络需要双边市场成比例地增长。例如，一位优步司机一小时内平均能为三位乘客提供服

    务，所以对优步来说拥有一名乘客和1000名司机或1000名乘客和一名司机是完全没有意义的。爱彼迎面临

    一个扩展房东和房客的平行问题。如果一方变得不成比例，依靠优惠券或者打折来为另一方吸引更多参与

    者才能成就好买卖。

    在某些情况下，平台的增长可以被用户角色转换(side switching)促进。这一效应发生在平台一方的用

    户加入另一方，例如当那些商品或服务的消费者开始为其他消费者生产商品和服务。在有些平台上，用户

    可以轻易且不间断地参与转换。

    例如，优步从其乘客群中招募新的司机，就像爱彼迎从其房客群中招募新的房东。一个可扩展性的商

    业模式、无缝进入和用户角色转换同时促进了网络效应。

    [1] 雅虎英文名称恰是这个词的词头缩写。——译者注消极的网络效应：原因及解决方法

    到目前为止，我们关注的都是积极的网络效应。然而，这些让平台网络迅速发展的特质，也可能导致

    其迅速失败。网络的发展能够产生消极的网络效应，它们可能会赶跑参与者，甚至可能导致平台公司的彻

    底失败。

    人数增加让生产商和消费者之间有更多匹配的可能性，这同时也大大增加了两方找到最适合伙伴的难

    度，这时候一个消极网络效应出现了。只有对信息进行有效策展(curation)从而平衡无缝进入，才能避免

    这一困境。这个过程涉及平台筛选、控制并限制用户对平台的使用及参与的活动，以及和其他用户建立联

    系使用的过程。当平台的这个特质得到有效管理，用户就可以很容易地找到能够创造价值的伙伴配对；如

    果缺少这种策展，或者管理不当，用户很难在大堆无用的匹配中找到最可能有价值的一个。

    婚恋网站丘比特发现，如果管理不谨慎，规模(匹配)可能导致网络崩溃。根据丘比特的CEO克里斯

    蒂安·鲁德尔(Christian Rudder)所说，当婚恋网站上有很多用户时，平台上的男性往往会接近最漂亮的女

    性。给男生定标的行为导致了一个问题，那就是接近特别有吸引力的女性的那些男性大部分会变得没什么

    吸引力——就像老话说的，她和他们“不是一个世界的人”。当这些B等的男性(这是我们的定义，不是鲁德

    尔说的!)向想要约会的A等女性套近乎时，没有人会觉得开心。漂亮的女性不高兴，而且很有可能因为所

    有这些未经筛选的关注放弃这个网站；与此同时，B等男性不高兴，因为他们感兴趣的女性从来不回应他

    们。而少数非常有吸引力的男性原本有机会和最有魅力的女性在一起，但是现在这些女性要离开这个平台

    了，所以他们也不高兴。14

    一旦这一切发生了，各种魅力级别的男性全部涌向第二魅力级别的女性，同样的过程又会再发生一

    遍。网络效应逆转，这种商业模式随之垮台。

    为了解决这个问题，丘比特实行了一种策略，即多级别的网络配对。第一级别解决了最突出的问题，即兴趣爱好的匹配。两个人都抽烟吗？都喜欢文身和恐怖片？都相信恐龙吗？这个级别排除了很多明显不

    合适的配对，减少了这个过程中的参与者人数。

    第二个配对级别解决了魅力值匹配的问题——也就是说两个人是“同一个世界的人”。根据其他用户的

    反应，如果丘比特的算法认定乔显然没有玛丽有魅力(打个比方)，那么乔平时搜索配对时，就不会看到

    玛丽的照片。(她可能在出现有高度针对性的搜索里，而不会出现在其他地方。)相反，乔会看到那些被

    认为和他魅力值相当的女性。这种结果是双赢的。玛丽会更开心，因为这个平台帮她找到了她一直在寻找

    的人，同时保护她免受太多人的猛攻。乔也会很开心，因为以前他被冷眼以待，而现在那些女性会回复他

    的信息。

    当然，使用这种算法意味着，当一个男生在使用丘比特搜索时只看到长相平平的女生，他很可能高估

    了自己的长相，觉得自己和电影明星一样帅。但是他配对成功的概率大大增加了，从长远来看，这会带来

    更高的满意度。

    像丘比特采用的那样有技巧的策展极大地减少了消极网络效应。与此同时，它增加并利用了积极网络

    效应的益处。随着网络参与者越来越多，有关他们的信息量也在增加。正如任何一个统计学家都会说的，数据量增多后，你从数据中得出的推论的准确度和价值也会提高。因此，网络发展的规模越大，策展会越

    好——我们称这种现象为数据驱动的网络效应(data-driven network effects)。当然，这取决于策展工具设

    计良好，且一直不断测试、更新和改进。

    相反，策展不当会导致更多的噪声，使得平台的实用性降低，甚至导致其崩溃。聊天轮盘

    (Chatroulette)在迅速发展不久就经历了这样消极的反馈回路，很快就莫名其妙地失败了。

    聊天轮盘是从世界各地随机选取两个人进行视频聊天。只要发起一个新连接或者直接离开，人们就可

    以随时结束一场对话。这个网站出人意料地让人上瘾，短短6个月的时间内，从2009年下半年刚起步的20个

    人发展到超过150万名用户。

    最开始的时候，聊天轮盘没有注册要求，也不做任何控制，这就导致了众所周知的体毛旺盛的裸男

    (naked hairy men)的问题。随着这种没有监管的网络不断发展，越来越多体毛旺盛的男人赤身裸体出现在视频内，导致其他很多不裸体毛也不旺盛的人放弃了这个网络。随着合法用户退出，平台的噪声级别提

    高，而这导致了消极的反馈回路的出现。

    聊天轮盘认识到它需要一种和平台发展相配合的策展方式。现在，这个平台让用户筛选其他用户，且

    使用算法来检查呼叫者的形象是不是得体，这个平台再次得到了发展——尽管比开始的阶段缓慢了很多。

    每一个成功的平台都面临着匹配内容和分级关联的问题，这意味着在其发展的每一个节点，每一个成

    功的平台都必须解决有效策展这一挑战。我们将在下面几章再探讨策展的问题。四种类型的网络效应

    双边网络(也就是网络中既有生产商也有顾客)有四种网络效应。在设计和管理平台时，理解和考虑

    到这四种效应尤为重要。

    在双边市场中，单边效应(same-side effects)是指由市场一边的用户影响这边其他用户而产生的网络

    效应——顾客对其他顾客的效应，以及生产商对其他生产商的效应。相比之下，交叉效应(cross-side

    effects)是指市场中一边的用户影响另一边的用户而产生的网络效应——消费者对生产商的效应以及生产商

    对消费者的效应。单边效应和交叉效应都有利有弊，取决于如何设计系统以及实施的规则。以下解释了这

    四种网络效应是如何工作的。

    第一种类型，积极的单边效应(positive same-side effects)，包括当同类用户数量上升时产生的积极效

    益——比如说，这种效应在贝尔电话用户数量增加时产生了。你有越多的朋友和邻居使用贝尔电话，你就

    能获得作为贝尔会员应获得的越多的好处。今天，消费者对消费者这种相当积极的效应可以被看作一个像

    是微软大型多人在线游戏机(Xbox MMOG)一样的游戏平台：你在这个平台上遇到越多的同伴玩家，你在

    使用这个平台的时候就能获得越多的乐趣。

    积极的单边效应也能发生在生产商这边。比如说，想想看Adobe这种受众广泛的图像生产和共享平台。

    越多人使用PDF平台创造和分享图像，你就能在出于自身需要使用这个平台生产图像的时候获得越大的好

    处。

    然而，不是所有单边效应都是积极的。有时候平台的一边也会有不利于数量增长的一面，这被称作消

    极的单边效应(negative same-side effects)。比如信息技术平台Covisint，它与服务提供商联合开发基于云

    的网络工具。随着Covisint平台上互相竞争的供应商数量不断增长，源源不断的客户被吸引到这个平台上，这也让供应商非常高兴。但是当供应商数量过多，合适的供应商和顾客找到彼此的难度也会变大。

    当顾客或供应商的得失基于平台另一方的用户数量时，交叉效应就产生了。当用户从市场另一边的参

    与者数量增长中获益时，出现的是积极交叉效应(positive cross-side effects)。想想看一个像Visa卡一样的

    支付机制：当更多的商家(生产商)同意接受时，消费者(顾客)在消费中能体验到灵活性和便利，这就

    创造了积极交叉效应。同样的效应反过来当然也是成立的。越多人持有Visa卡，商家也就拥有越多的潜在

    客户。同样地，当微软Windows系统的App开发者的数量增加时，对用户而言操作系统的实用性和功率也就

    会越强大；当Windows系统用户数量增加时，App开发者也就能获得更多的潜在利益(经济上及其他方

    面)。积极的交叉效应产生的是双赢的结果。

    当然，交叉效应不一定都是对称的。在婚恋网站丘比特上，女人对男人的吸引力大于男人对女人的。

    在优步上，司机比乘客对市场发展更重要。在安卓系统中，开发者的App对用户的吸引力大于用户对开发者

    App的吸引力。在推特上，绝大部分人读，少部分人发。在问答网站Quora上，绝大部分人提出问题，少部

    分人回答问题。15

    然而，同样地，它也有不利的一面，这时候消极交叉效应(negative cross-side effects)产生了。想想看

    一个促进数字媒体分享的平台——音乐、短信、图像、视频等。在大多数情况下，生产商(比如音乐公

    司)数量的增加会给顾客带来积极的好处，但是也可能会导致复杂性和费用的加大。比如说，太多不同的

    数字版权管理格式需要阅读和受理。这时候，交叉效应从积极转变为消极，导致顾客放弃或者至少减少使

    用这个平台。同样地，当一个平台上相互竞争的商家发布大量信息带来乱七八糟的广告时，增加生产商多

    样性的积极影响可能会转变为消极的交叉效应，从而让顾客反感，也破坏了平台原本的价值。

    由于消极的交叉效应不断增加，我们可以预见优步在发育初期将面临的困难。如果优步吸引的司机数

    量远远超过乘客数量，司机空载的时间就会增多；如果优步吸引的乘客数量远远超过司机数量，乘客等车

    的时间就会延长(见图2-2，图中插入了反馈结果的循环过程)。图2-2 大卫·萨克斯画的优步餐巾纸草图，其中插入了一个消极的反馈回路

    事实上，这一切正在发生。随着优步在既定市场上的占有率趋于饱和，司机数量过多且相互竞争，这

    增加了其空载时间并且导致一些司机放弃了这个市场。图2-2对优步的生长螺线的描述更加完整，强调了一

    个事实，那就是一家在双边市场上的公司必须处理这四种网络效应。好的平台管理会努力加强积极的网络

    效应，创造并强化尽可能多的积极的循环结果。对于这个话题，我们将在下面几章继续讨论，并就如何高

    效地应对这些挑战提供具体的建议。结构性的变革：网络效应使公司关注点由内部转移到外部

    正如我们所看到的，在工业时代，大公司依靠供应规模经济。相比之下，大多数网络时代的大企业依

    靠需求规模经济。像爱彼迎、优步、云存储、无线T恤、Upwork、谷歌和Facebook这些公司不是因为成本结

    构而有价值，比如它们利用的资金、运行的机器或者是指挥的员工。它们的价值源于参与它们平台的社

    群。图片分享应用——Instagram以十亿美元的价格被收购的原因不是因为它有13个员工。WhatsApp的售出

    不是因为它的50名雇员，这两家公司售出的原因相同，即它们创造出的网络效应。

    标准化的会计工作也许不能把社群的价值计入公司价值中去，但是股票市场可以。渐渐地，会计人员

    也迎头赶上。一个专家团队与德勤(Deloitte)会计师事务所合作，发布了一个调查结果，基于各公司的主

    要经济活动将其分成四大类：资本构建者、服务供应商、技术创造者和网络协作者。资产构建者发展用于

    实体物品交付的实物资产，像福特和沃尔玛这样的公司就是例子。服务供应商雇用员工向顾客提供服务，像联合健康(United Healthcare)和埃森哲咨询公司(Accenture)就是例子。技术创造者研发并售卖各种形

    式的知识产权，比如软件和生物技术，微软和安进(Amgen)就是例子。而网络协作者开发网络让人们和

    公司一起创造价值——事实上就是平台公司。这份调查表明，在这四类中，网络协作者目前为止创造价值

    的效率最高。他们通常享有8.2倍的市场乘数(基于公司市场价值和市盈率之间的关系)，而技术创造者是

    4.8倍，服务供应商是2.6倍，资产构建者是2.0倍。16这只是简单地说明了数量差异代表了网络效应产生的价

    值。

    另外，网络效应起作用的时候，产业根据不同的规则运行。17原因之一是在公司外部衡量网络效应要比

    在内部简单很多——因为公司外部的人数总是要远远超出内部的人数。因此，网络效应起作用的时候，机

    构的关注点必须由内部转移到外部。公司要转变，关注点要由内转到外。人力资源管理从员工转移到大

    众。18创新从内部研发转为开放式创新。19让参与者创造价值的活动之前主要发生在内部的生产部门，而现

    在则源于外部生产商和顾客，这意味着对外部事物的管理能力已经变成了一种关键的领导力技能。发展不

    依靠横向整合和垂直整合，而依靠功能整合和网络协作。注重流程的金融和会计把重点由拥有的现金流与

    资产转变为能产生影响的社区及资产。虽然平台商业本身常常非常赚钱，创造财富的中心现在在机构外部

    而不是内部。

    网络效应正在促成21世纪巨型公司的产生。谷歌和Facebook分别触及了超过世界17的人口数。在这个

    网络效应发挥了巨大作用的世界，用户生态系统是竞争优势和市场主导的新根源。本章小结

    ·鉴于供应规模经济促成了工业时代大公司的产生，今天的大公司则得益于需求规模经济，且以网络效

    应的形式表现出来。

    ·网络效应与价格效应、品牌效应或者其他众所周知的工具不一样。

    ·无缝进入以及延展性的其他特质最大限度地扩大了网络效应在创造价值这方面的影响力。

    ·双边市场(既有生产商也有顾客)产生了四种类型的网络效应：单边效应(积极的和消极的)，以及

    交叉效应(积极的和消极的)。一个发展中的平台必须妥善应对这四种效应。

    ·让消极网络效应降到最低点的关键在于质量策展。它提高了生产商和顾客之间愉快配对的概率。第3章 体系结构：设计成功平台的原则

    我们怎样才能创造一个高参与度，且能够为用户创造价值的平台？怎样去提供工具和服务让生产者和

    消费者互惠互利？怎样才能设计出一个能够适应快速规模变化，放大积极网络效应，削弱消极网络效应的

    技术设施呢？

    这些都是艰巨的挑战。平台是一个复杂多维的系统，它必须能够支持庞大的用户网络，因为用户的角

    色与互动方式是不同的。一个囊括整个行业的平台——比如说医疗保健业——需要支持医疗界有着各种不

    同动机的众多参与者的互动，而且那些动机也会随着经济、法规及技术形势的演变而经常改变。

    复杂系统的设计者和创造者经常会发现寻找一个逻辑的开头是很困难的。这个问题在平台商业里是很

    严重的，因为它相比于线形设计的管道商业中存在的问题不同，且更加复杂。而目前，为了创造一个新的

    平台商业，现有的自然趋势是观察相似的执行方式并去效仿。但是因为没有哪两个市场会是一致的，所以

    这个策略经常失败。如果一个平台的设计欠妥，那么它创造的价值及其网络效应就会变得非常微小，甚至

    是丝毫都没有。

    所以，我们该如何开始呢？最好的方法就是把注意力放在基本面上。平台到底有什么作用，又是如何

    运作的呢？

    正如我们所看到的，平台会将生产者和消费者连接起来，并能够让他们交换价值。有些平台能够直接

    将用户联系起来，就像我们在社交网络上看到的那样。这些联系会让他们互相之间传递价值。而另外的一

    些平台虽然不会提供这种直接的联系，但是它们会创造其他的价值交换机制。例如，在YouTube上，视频的

    创造者就会在没有直接联系的情况下将价值传递给消费者。

    在此方面，平台内的互动类似于任何经济交流与社会交流，无论是在现实世界还是在网络虚拟世界。

    在每一个交换过程中，生产者和消费者交换三样东西：信息、商品或服务，以及某些形式的货币。

    信息交换。无论是牲畜拍卖者向一大群农场主喊价，还是eBay网搜索页面显示的可销售商品，每一次

    的平台互动都是以信息交换开始的。这些信息会让参与者决定是否以及如何去进行进一步的交换。

    因此，每个平台商业必须要提供信息交换。一些平台把信息交换视作基础目标——例如，像Reddit一样

    的新论坛和Quora一样的问答网站。但是，就算平台的主要目标是物理商品或服务的交换，它们也要允许信

    息的交换。优步会提供司机的空闲以及位置信息作为对用户需求的响应，Yelp会提供餐饮信息来让用户选

    择就餐地点，Upwork允许公司和自由职业者交换个人信息来作为招聘参考。

    要注意，在各种情况下，信息的交换都是通过平台本身进行的。实际上，这是平台公司的基本特点之

    一。

    商品或服务交换。作为信息交换的结果，平台参与者还要决定在平台上进行商品或服务的交换。在某

    些情况下，商品或服务的交换也是通过平台本身进行的。在Facebook上，图片、链接、文章和个人的更新

    状态会在用户之间进行交换，而YouTube上的视频也一样。在平台内的每次交换中，用户可以被看作价值单

    元(value unit)；在某些情况下，平台造就了复杂的系统，它却可以让价值单元的交换变得简单方便。例

    如，Upwork会向用户提供内置工具，来控制远程服务的传递，以便于自由职业者创造的电子商品(幻灯片

    或视频等)可以直接通过平台本身进行交换。

    还有另外的一些情况，商品或服务的交换会在平台外进行(即使信息的交换发生在平台内)。优步上

    的租车服务需求会在现实中的城市街道及车辆上实现；Yelp上的订单会转化成真实餐厅里真实餐桌上的晚

    餐。

    货币交换。当商品或服务交换在平台参与者之间进行时，他们通常会使用各种形式的货币。在大多数

    情况下，他们使用的是传统货币，其使用的方式有很多种，包括信用卡、PayPal、比特币，以及现在很少见

    的现金等。

    然而，价值的形式还有很多，因而在各种平台上，消费者用来支付的方式也会有很多种。YouTube的用

    户和推特的粉丝会将注意力集中在发布者身上，这可以在很多方面为发布者添加价值。(例如，如果发布者是个政治专家或企业领导者，那么他作为意见领袖所产生的不断增加的影响力就会提升他的价值；对于

    歌手、演员、运动员来说，崇拜者基数的不断增加就是其价值增加的方式)猫途鹰、追波网(Dribbble)以

    及500px等网站的会员则通过协助他们喜欢的作品作者增加其知名度的方式完成“支付”。因此，关注度、名

    气、影响力，以及其他形式的无形价值可以在平台上扮演货币的角色。

    有时货币的交换会通过平台本身来进行。在这种情况下，货币通常会以关注度和名气的形式存在。但

    是钱款的支付是发生在平台内的，即使商品或服务的交换会在其他地方进行。比如优步和爱彼迎，它们可

    以在平台外进行服务，但交易完成之时，支付一定是在平台内进行的。

    我们还会在第6章中详细解说，平台将其自身所能提供的价值交换转换成金钱的能力，与其能够捕捉及

    内化货币的形式有直接关系。能够将资金流动内化的平台有机会收取交易额的部分费用——例如，eBay在

    拍卖成功之后另外收取拍卖价格10%的费用。而只能博取关注度的平台，其收益通常来自那些认为这些注

    意力拥有价值的第三方——例如，广告商会为那些关注度较高的某些主题文章向Facebook支付钱款。

    平台的目标是将生产者和消费者聚合在一起，使他们能够进行信息、商品或服务，以及货币的交换。

    平台会提供给那些参与者一个加入即用的基础设置，包括软件工具和规则等，来让交换变得方便，且能够

    使他们互惠互利。核心交互：平台设计的根本原因

    支持交互的平台设计开发应该一步一步地进行。因此，每个平台在开始设计时应先设计生产者与消费

    者之间的核心交互(core interaction)。核心交互是平台内部活动的最重要的形式——它就是价值的交换，能够在第一时间将多数用户吸引至平台上。核心交互有三个关键要素：参与者(participants)、价值单元

    (valce unit)、过滤器(filter)。这三个要素必须要经过认真考虑和精心设计，以便让核心交互对于用户

    来说更加方便，更加有吸引力，更具价值。平台的基本目标就是促进核心交互。

    尽管很多平台拥有以不同方式参与交互的用户，但核心交互的首要地位仍然保持着。例如，领英就拥

    有很多种交互方式：专家交换职场与企业战略的专业意见；猎头或招聘人员与潜在应聘者交换就业信息；

    人力资源主管交换劳动力市场信息；意见领袖发表自己对全球趋势的见解。这些交互方式都被植入了平台

    内部，它们在设计时都是为了去迎合平台特定的目标，并帮助用户创造全新形式的价值。领英目前的多元

    化设计初期却是围绕一个核心交互进行的：职业者联系其他的职业者。

    我们现在来详细看看核心交互的三要素，弄清楚它们是如何帮助平台创造价值的。

    参与者。通常，核心交互的根本参与者就是两种人：创造价值的生产者和使用价值的消费者。要定义

    核心交互，我们需要明确地描述和理解这两种角色。

    平台设计的其中一个差别是：同样的用户在不同的交互中扮演着不同的角色。在爱彼迎上，同一个人

    既可能是房东，也可能是旅行者，尽管他们通常在一段固定的交互中只会扮演其中一种角色。YouTube用户

    既可以上传视频，又可以观看视频。设计得当的平台有利于用户的角色转换。

    反过来，大多数用户在一次交互中也可能会一直扮演同一种角色。例如，Facebook上最常用的交互就

    是“状态更新”——它可以告知社交网络中的人们某个用户的活动与想法。在Facebook上更新状态的用户可能

    是个人、公司、一群好友，也可能是非营利组织，但是其基本角色是保持不变的。同样地，YouTube视频的

    上传者也可能是公司或个人。吸引人们参与的要素各不相同，但角色是保持不变的。

    价值单元。我们说过，每个交互都是以那些对用户有利的信息的交换开始的。因此，几乎每个核心交

    互的开端都是生产者对于价值单元的创造。

    这里举几个例子，在eBay或爱彼迎上，产品与服务的信息列表都是卖家创造的价值单元，然后基于买

    家的搜索请求或先前表示出的兴趣为他们提供服务。类似于Kickstarter这样的平台，项目详情组成了价值单

    元，可以让潜在的赞助人做出决定是否进行赞助。YouTube的视频、推特的文章、领英的简历、优步的可用

    车辆列表都属于价值单元。在每个案例中，用户都会基于这些信息做出决定是否进行下一步的交换。

    过滤器。价值单元是经过过滤器处理后传递给特定消费者的。过滤器是有着严格算法、以软件为基础

    的工具，平台会用它来完成用户间适当价值单元的交换。设计得当的过滤器会保证平台用户只会接收到与

    他们相关并对他们有价值的价值单元，而设计不得当的(或没有)过滤器所造成的结果则恰恰相反，甚至

    使用户放弃平台。

    搜索请求就是其中一种过滤器，参与者会搜索相关词条来寻找他们感兴趣的信息，比如“毛伊岛、哈纳

    及其周边的酒店”或“得克萨斯州奥斯汀地区18～25岁的单身直男”。除了生产者(包括酒店老板和寻找伴侣

    的用户)创造的数百万个价值单元，平台还会利用过滤器选择特定的单位来匹配搜索词条，并显示给用

    户。

    不管怎样，每个平台都会利用过滤器来进行信息交换。优步的司机会通过分享其位置、可载人数等信

    息来显示目前的可利用状态，这些都是可以帮助他们寻找适当消费者的价值单元。当消费者拿出手机呼叫

    车辆时，她就会基于其位置与时间设定过滤器，之后，与其相关的司机信息就会被交换。

    一旦信息交换完成，其他活动便会立刻开始。出租车到达乘客设定的起点，乘客上车直至出租车将乘

    客送达目的地，乘客支付车款，司机收到钱。核心交互就此完成，价值也因此被创造和交换。

    有些平台的功能更加复杂，但是基本结构都是一样的：参与者+价值单元+过滤器→核心交互

    谷歌搜索引擎的运行方式基本相同。谷歌用户搜索网页，创建了网页标记(即价值单元)。消费者会

    在搜索框中输入查询，谷歌也会将搜索词条与特定输入结合起来，如社交元素(social signals)——网络上

    文章所收到的赞、转发、评论以及其他回复等。各种输入组成了过滤器，它可以决定要将哪个价值单元传

    递给消费者。

    在Facebook上，你的整个社交网络会创造出状态更新、评论、图片、链接等，所有这些价值单元都会

    加入到平台当中。你的动态信息算法以你之前与某些内容发生的交互为基础，充当一种过滤器，来决定某

    个价值单元是否会向你传递。

    在设计平台时，你的首要任务就是确定你的核心交互，然后去定义参与者、价值单元以及过滤器来完

    成核心交互。

    与领英和Facebook的例子一样，为了拥有更多种类的交互，平台也会随着时间的推移而不断扩大规

    模。这些交互包含不同的参与者、价值单元和过滤器。但是成功的平台都是从核心交互开始的，它持续为

    用户创造高的价值。一个有价值的、可以简单安心参与的核心交互会吸引更多的参与者，并会产生积极的

    网络效应。

    价值单元的关键作用。正如我们对核心交互所介绍的，价值单元在任何一个平台里都会起到关键作

    用。但是在多数情况下，平台不会创造价值单元，创造价值单元的是平台内的参与者。因此，平台是“信息

    工厂”，但它无法控制其库存。它提供“作业场地”(也就是说，他们创造的平台基础设置是用来生产价值单

    元的)。平台可以培育一种质量控制的文化(采取各种措施鼓励生产者创造精确、有用、有关联且让消费

    者感兴趣的价值单元)。它也会创造出过滤器来传递价值单元，并屏蔽不需要传递的单位。但是它并不直

    接控制生产过程，这是它与传统的管道商业之间最明显的区别。1

    Fasal是一个直接连接印度边远地区农场主、市场经纪人和买主的网络系统。通过Fasal，农场主可以及

    时了解附近市场的作物价格，选择对自己有利的销售市场，并用这个数据去讨价还价争取一笔更好的买

    卖。这是个到处都可以见到的难题。

    本书的作者之一桑基特·保罗·邱达利领导了Fasal公司的商业化，他与他的团队所遇到的其中一个挑战，就是确定使用什么样的交流设施来使生产者和消费者分享价值单元。他们意识到他们最大的优势就是手

    机，超过一半的印度农民，即便是穷人，都会使用手机。实际上，正如世界上其他的发展中国家，手机用

    户人数在印度也飞速增长。手机通信的即时性，使其为渴望获取市场行情的小农场主获取信息的传送器。2

    但是创造关键价值单元需要让农民和当地市场创造者之间产生交换，这是一个不小的挑战。“我们需要

    不同种类的信息”，邱达利说道：

    当然，我们需要获取当地市场的价格数据——各级商品的市场占有率，包括各个级别的胡萝卜、菜

    花、豆类和西红柿等。这都比较好收集。有些人会向我们提供这些信息。此外，我们还雇用了当地人去调

    查每个市场，然后使他们将一手的信息汇报给我们，以此进行信息的补充。

    不过等式的另一边就难多了。为了创造对农民有用的电子信息资源，我们需要关于农民的数据——他

    们种植的作物量、期望的收获周期、农场的位置、他们与市场接触的途径。这些因素都会影响他们能否在

    市场里取得最好的交易。

    但是从这些极其分散的农民(很多都是文盲)身上搜集信息是很困难的事。我们进行了很多实验，为

    了进行我们的调查，我们试图以一传十、十传百的方式来传播我们的服务，并以此来收集信息。我们还发

    动了当地的“首领”——村长，作为获取信息的通道。我们还安排了当地的种子、化肥和手机卡商贩，让他

    们与农民频繁地见面。但这些办法的效果都不好——那些人都不怎么感兴趣，这些刺激因素都不够强大，不足以产生一个强大的信息源。

    最后，我们不得不建立了我们自己的信息收集网络——印度人称之为“街头漫步者”(FOS)销售队伍，团队成员在村子里挨家挨户地与农民见面，并在打满表格的纸上记录关于其作物和市场计划的关键数据。

    他们把信息带到我们的办公室，我们会将它们输入电子表格，渐渐地，我们拥有了数据库，并逐渐了解了当地市场。

    正如你们所看到的，如果要建立平台，对价值单元的关注是很重要的。对于谁能创造价值单元，他们

    是如何创造的，又是如何将价值单元集成到平台内的，以及高品质价值单元和低品质价值单元之间的差

    异，我们将在本书中详细探讨。吸引、促进、匹配：平台设计的方式

    核心交互就是平台设计的理由，平台的整个目标就是要使核心交互成为可能。确实，要通过使它们对

    所有参与者创造价值的方式来完成。但是我们该怎么做呢？平台设计者怎样才能保证拥有足够数量的核心

    交互，进而吸引更多的参与者呢？

    在本节中，我们会讨论平台设计的方式。为了拥有更多有价值的核心交互，平台必须发挥三个关键功

    能：吸引(pull)、促进(faciliate)、匹配(match)。平台必须要将生产者和消费者吸引至平台，以便使

    核心交互在他们之间发生。平台要通过提供方便且易于联系和交换的工具与规则来促进交互的完成。另

    外，平台还要通过利用相互之间的信息，进而有效地匹配生产者和消费者，让他们互惠互利。

    平台想要成功，这三个功能必须要完美地发挥。如果不能吸引参与者，就不能创造可以让平台变得有

    价值的网络效应。如果不能促进交互的完成，落后的技术和限制性极强的政策会使平台在使用的时候变得

    困难，最终会使参与者泄气并失去吸引力。如果不能精准地匹配参与者，平台会浪费参与者的时间和精

    力，最终会让他们选择放弃。

    我们来详细讨论一下这三个关键功能，有效的平台设计就是创造一个能够完美发挥这些功能的系统。

    吸引。吸引参与者是管道商业不会遇到的难题。所以，人们在将这些平台市场化的时候，采用的方法

    似乎与直觉相反，尤其是对那些成长在管道商业环境里的企业管理者来说。

    刚开始的时候，平台需要解决管道商业模式不会有的“先有鸡还是先有蛋”的问题：平台没有价值就不

    会有用户，而用户不去使用平台也不会具有价值。许多平台的失败就是因为没有解决好这个问题，鉴于

    此，我们会在整个第5章中分析并帮助你找出解决之道。

    关于吸引的第二个问题是如何保持已注册平台用户的黏性。目前，大型的社交网络在一定程度上都会

    面对这种问题。比如，Facebook发现用户只有在与一定数量的其他用户联系起来的时候，这对他们才是有

    价值的。在此之前，他们可能根本就不会去使用它。为此，Facebook将市场精力从招募新用户转向帮助已

    有会员建立更多的关联。

    其中一种能够让用户反复使用平台的工具是反馈回路(feedback loop)。平台的反馈回路有很多种形

    式，这些形式都有助于平台持续不断地自我补充。在典型的反馈回路中，价值单元会促使用户回应。如果

    价值单元与用户相关，且能引起用户的兴趣，用户就会不断地被吸引至平台中，进而产生其他价值单元并

    促进更多交互。有效的反馈回路可以扩大网络，提升价值，强化网络效应。

    其中一种反馈回路是单用户反馈回路(single-user feedback loop)，这是一种嵌入平台的算法，它能分

    析用户活动，最终得出用户的兴趣、喜好、需求，并向用户推荐其他对于他们可能存在价值的价值单元和

    关联。如果单用户反馈回路设计得当，可以有效地增加用户活动，因为用户使用平台的次数越多，反馈回

    路就对用户“了解”得越多，它的推荐也就越准确。

    而在多用户反馈回路(multi-user feedback loop)中，生产者的活动会递交给相关消费者，而消费者的

    活动也会给予生产者很多反馈。如果它能够有效运行，就可以创造良性循环，增加双方的活动，最终加强

    网络效应。Facebook的动态信息就是典型的多用户反馈回路。生产者的状态更新会显示给消费者，而消费

    者的赞与评论就是对生产者的反馈。价值单元的不断流动会刺激更多活动的产生，使得平台对于参与者更

    加具有价值。

    其他因素也会影响平台吸引用户的能力，其中一个就是平台内现有货币的价值。正如我们所讨论的，一些平台的交换基于的是无形的货币，如关注度、人气、影响力等。因此，网络效应的一种形式就是随着

    网络平台规模不断增加而与日俱增的吸引力形式货币。因为推特有了很大的用户基础，与在其他平台传播

    相比，一条成功的推文在推特上会吸引更多的关注度形式货币。所以，推特巨大的规模增加了它的吸引

    力，鼓励人们进行更多的活动，从而使其他平台无法与其竞争。

    吸引力也可以通过利用外部网络的参与者来增加。Instagram和WhatsApp在几年的时间内吸引了几千万

    用户，就是因为它们利用了Facebook的网络。我们会在第5章中讨论快速增加吸引力的技巧。促进。与传统的管道商业不同，平台不控制价值的创造，而是设定一些价值可以被创造和交换的机

    制，并制定原则来管理交互过程。这就是所谓的促进过程。

    促进一方面是要让生产者更加方便地创造和交换商品与服务。这需要提供具有创造性的工具用来共

    享，就像加拿大图片网站500px做的那样：照片上传者在平台上管理自己的整个作品集；或者像创意平台

    Quirky做的那样：提供工具来让用户分享创意并集体创造新的产品和服务。

    促进过程还需要减少使用障碍。不久前，Facebook用户若想要与朋友分享照片，就需要将相机里的照

    片传到电脑里，再用PS软件修改图片，最终才上传到Facebook上。而Instagram允许用户在一个设备上只经

    过三个的前列。然而平台吞食管道的时代也

    在诸多其他方面颠覆着各行业。尤其要提到的是，平台世界的崛起正在重构我们熟悉的三大业务过程：价

    值创造、价值消费、以及质量控制。8

    重构价值创造以开发新的供应源。平台作为自助式的系统，每当它们为用户将使用的门槛降至最低

    时，它们便能增长并征服市场。尤其是每当平台移除阻碍生产者参与进来的门槛时，价值创造就会得到重

    构，并且会打开新的供应源。

    当维基百科创造出一个系统，令志愿者得以攫取并整理世间所有的知识之时，它便成为了第一批开发

    新供应源的平台之一。紧接着，YouTube赋予了每一名有摄像机或者智能手机的青年人与电影工作室和电视

    网竞争的能力。

    今天，我们看到重构价值创造的现象正在多种平台公司上发挥着作用。以新加坡为主要市场的视频流

    媒体平台Viki利用了一家全球爱好者论坛(而不是雇用员工)为韩国与日本电视剧添加字幕，它随后又将这

    些投放至美国市场。在经历了快速发展之后，Viki以2亿美元的价格被卖给了日本乐天(Rakuten)。

    Facebook采用了类似的方法为其网站寻找译者，而非依赖于专业人员。

    为了激励新供应源继续爆发式增长，平台公司正稳步减少那些可能会打击生产者积极性的障碍。推特

    用其新的文本格式，不超过140字的信息吸引了大量内容创作者。传统的博客写作需要花费大量的精力与时

    间，与此相比，发一条推特不失为一种更为简单快捷的写作形式，这激励了更多的用户成为内容创作者。

    爱彼迎以类似的方式致力于降低成员门槛：通过定期为其成员家庭主持项目和活动，向他们举例说明

    并将最佳的操作手法教授给他们。优步则通过提供诸如注册奖金之类的资金激励，努力地移除可能拦住潜

    在司机的经济障碍。像追波网、无线T恤公司，以及99designs这样的平台已经为设计者建立了大型的生态系

    统，这主要归功于过去几年里设计与打印工具的大众化，是借助平台工具来降低准入门槛的又一例。

    新型生产技术的普及进一步促进了新的生产者群体的出现。正如智能手机的摄像功能扩大了Instagram

    与Vine这类平台上的内容量，3D打印的传播可能会带来工业设计平台的普遍兴起。然而，技术通常需要商

    业模式的创新设计提供支持才能大规模地实现价值创造的重构。虽然用于文字处理、排版，以及图形设计

    的软件已经存在了几十年，但是直到亚马逊的出版平台Kindle为广泛的读者提供简便的访问之时，全新的作

    家生态系统才得以出现。

    通过产生新型消费行为来重构价值消费。平台世界的到来同时也在颠覆着传统的消费行为，激励着千

    千万万的人们以数年前无法想象的方式来享用产品及服务。如记者杰森·坦茨(Jason Tanz)所言：

    通过来福车、Sidecar、优步等平台，我们在踏入陌生人的车辆；通过爱彼迎，人们迎接这些陌生人入

    住我们空余的房间；通过DogVacay、Rover，人们将自己的爱犬寄养于陌生人的家中；通过Feastly，人们在

    陌生人的餐厅吃东西；通过RelayRides、Getaround，人们将自己的车租给他人；通过Boatbound，人们将自

    己的船出租；通过HomeAway，人们将自己的房子出租；通过Zilok，人们甚至可以将电动工具出租。我们

    等于是将自己最宝贵的财产、个人的经历以及我们的生活托付给完完全全的陌生人。在此过程中，我们正

    跨入一个由互联网赋予的亲密无间的全新时代。9

    若是不久以前，这些行为在人们看来，就算不是特别危险，也很古怪。今天，它们被千千万万的人们

    所熟知，这要多亏平台公司建立起来的信任度构建机制。许多宣称是“某某行业的优步”的新兴平台正致力

    于改变其他领域的消费行为。10

    通过社区驱动的内容管理重构质量管控。当新平台刚起步时，它们通常会受到众多的批评，甚至是嘲

    笑，比如YouTube、爱彼迎，以及维基百科。这是因为，在早期阶段，它们没能拿出传统竞争企业所提供的

    质量与信赖度。YouTube上的早期内容通常与色情打着擦边球，大多数都是盗版。城市治安人员会接到有人

    狂欢的投诉而突击检查爱彼迎旗下的公寓。维基百科上的人物介绍上会把很多健在的人显示为“去世”。这就是信息量过载导致的问题。当平台开始引入新的供应源时，通常质量会急剧下降。我们在第2章中

    讨论过这一网络负面影响的例子。

    平台的早期生存阶段可能很艰难。然而，一段时间以后，随着内容管理机制开始生效，平台便会提升

    自身的能力，将消费者与相关的高质量内容、产品及服务相匹配起来。强大的内容管理能激励可取的行

    为，同时打击并最终剔除掉不可取的行为。随着平台对于质量的滋养，它会发展出用以吸引广大顾客的信

    赖度。主流的竞争企业常常突然发现自己在与陌生的新贵竞争，而这些新贵已经比自己更好地为更快速的

    增长做好了准备。

    一旦平台开始扩展规模，它们得确保内容管理机制不会崩溃。成功地付出努力提高内容管理的平台，能更好地收集关于用户的数据并提升它们的匹配算法。同时它们也要确保手动的内容管理逐渐被淘汰，让

    位于以社交驱动的反馈回路为基础的自动化内容管理机制。比如问答平台Quora，它起步的时候是让内部的

    编辑进行内容管理。一旦有接近奇点的大批用户参与进来，内容管理便很大程度上交由至以社群判断为驱

    动的算法来处理。

    所以，平台世界的崛起，并非简单地意味着新型商业实体的出现，并与传统的既有公司相竞争。正如

    这些在价值创造、价值消费与质量把控三者模式变化中所提示的那样，平台世界的崛起也意味着新型商业

    活动的出现。平台颠覆的结构性影响

    平台公司的崛起正从三个具体的方面改变商业面貌，而这三个方面很大程度上被人忽视了。我们将这

    三种由平台驱动的颠覆称作资产与价值的脱钩、中介重构以及市场集合。

    资产与价值的脱钩。最让人熟知的平台爱彼迎、优步、亚马逊都属于企业对消费者的电子商务模式

    (B2C)的竞争市场。在企业对企业的电子商务模式(B2B)中，怎样将一个产品转化为平台呢？很多企业

    拥有大量的固定资产，比如发电站、磁共振成像仪器，或者是大片的农场。怎样才能围绕着这些来建立平

    台呢？

    答案是你只要将实体资产的所有权与其创造的价值脱钩即可。这能让资产的使用进行单独交易并得以

    充分利用，即采用能创造最大经济价值的资产使用方式，而不是局限于只针对拥有者的使用方式。如此一

    来，效率和价值会大幅提升。

    本书的两位作者杰奥夫雷G.帕克与马歇尔W.范·埃尔斯泰恩，在回复一封来自美国纽约州的请求信时使

    用了这一方法，他们要协助设计一个智能市场，整合该州不断增长的分布式能源的来源。这些来源包括太

    阳能屋顶、蓄电池储能，以及家用发电机，同时还包括由建筑的热惯性产生的虚拟存储器。建筑可以在几

    度的范围内预先或延迟进行加热或冷却，而不影响居住者的舒适度。这些系统联合起来能够集中资源，协

    助纽约州的电力系统根据日常使用与四季更迭来适应温度的上下浮动，只要在合适的位置上设置一个系统

    来进行协调即可。目前，价格信号从全系统范围的批发市场中产生并且聚合，从而模糊了本地数据本会提

    供的更为明朗的价格信号。

    为了解决这个问题，我们推荐了一个能将实体资产与其创造的价值，也就是其产生的能源相分离的平

    台。这一平台将允许小型卖家满足大型能源买家的需求，由他们再将其送至终端客户。为了避免平台用户

    需要不断查询市场价格，该系统应自动发出价格信号，以便卖方机器通过编程来自动响应当地的相关价

    格，以及通过该平台而分发的需求信息。

    如果纽约州的系统投入使用，这将节省大量资源，因为在新型传输、分发、发电能力上的投入可以进

    行延后，或者得以完全避免。另外，该系统高度灵活、反应迅速，相较现有的系统，更能适应日后可持续

    能源的部署，因为现有系统依赖大型发电站来对供需的变化做出反应。

    将资产与价值脱钩还能让诸如磁共振成像设备(每一台的成本在300～500万美元)之类的昂贵医疗设

    备产生更大效益。一家医院内磁共振成像设备的使用率约为40%～50%。解决方法是：按时间段划分其使

    用，并为这些时间段，在其他医院以及无法自行购买仪器的小型诊所之中开辟一个市场。将资产与其创造

    的价值相分离能推动其使用率达到70%～90%，这为仪器的拥有者产生了增量收入。

    这仅仅是将当地市场变为全州或是地区范围市场的又一步。事实上，2015年年中，一家叫作Cohealo的

    波士顿公司正迈出这一步，这家公司的目标是成为“高端医疗器械界的爱彼迎”。

    将资产与价值相分离的这一概念为拯救苦于干旱的澳大利亚农民提供了帮助。这次干旱比2015年加利

    福尼亚州所遭遇的还要严重。同加利福尼亚州一样，澳大利亚深受用水权分配体制之苦，该体制限制个体

    拥有想要的水量。2003年年初，通过将土地所有权与用水权分离，该体制得以改革。在名为Waterfind的私

    人公司的帮助下，澳大利亚建立了一个交易用水的平台，其极大地提高了用水的经济效率。庄稼价值低的

    农民可以停止耕作，将他的用水出售给庄稼价值高的农民，或者给有一定运输距离的市水务局。因此，当

    澳大利亚被始于2006年的干旱袭击时，农民的受灾程度比加利福尼亚州的农民小得多。现在，Waterfind正

    在加利福尼亚州首府萨克拉门托市建立一家子公司，冀图在美国农业上应用同样的以平台为基础的解决办

    法。11

    中介重构。在互联网驱动颠覆的早期阶段，很多商业评论员都预测，新型信息与交流技术带来的最大

    冲击将会是非中介化现象的蔓延。从各行业剔除中间人或是中间环节，建立生产者与消费者的直接联系。

    专家指出，随着消费者学会绕过中间人购买机票以及保险单，像旅游代理以及保险经纪人这样的传统公司

    会走向衰落。随着时间的流逝，可以期待的是，同样的非中介化过程也将席卷许多其他产业。

    然而事实证明，现实情况与评论员的预测稍有出入。平台已经在众多行业中不断地重构了市场中介，引入了新型中间人，而不是简单地消灭市场参与者的环节。典型的中介重构，包括替换掉不可扩展的低效

    率中间代理人，补以线上的，通常为自动化的工具，以及可以为平台双方参与者提供新的优质产品与服务

    的系统。

    互联网上的平台由于其拥有调整规模的市场调解能力，正起着愈加高效的中间人的作用。传统的中间

    人依赖手动工作，而平台中间人依赖算法与社区反馈，这两者升级起来既快速又高效。另外，它们不断收

    集数据，并以此令系统更为智能的能力，令平台得以在市场上扩大它们的调解能力。这种方式是传统中间

    人无法做到的。

    由平台公司带来的中间调解正在改变各行业，创造出新的场地，在这里市场参与者以前所未有的强大

    力量与效率联系到一起。在音乐行业，艺人及音乐作品领域(AR)的主管过去将自身与大型唱片厂牌联

    系起来，以吸引有才艺者。现在，他们以独立专职人员的身份进行操作，在诸如YouTube网站和Soundcloud

    这样的平台上搜寻有才艺者。文学代理商则在Quora以及Medium这样的内容平台上寻找新作者。小型公司

    不需要传统广告代理商或者媒体频道来进行广告宣传活动，它们只需要依靠谷歌提供的谷歌关键字广告

    (AdWords)平台。相应地，这已经在亚洲引起了全新的中间代理商的崛起。只需传统价格的一小部分，它们就能管理谷歌关键字广告上的营销活动。因此，当平台挤掉低效率的大型中间人时，利用平台向终端

    用户提供服务的小而灵活的服务商便从平台那里获得了新能力。

    在中介重构的另一种形式中，平台通过利用社区对生产者的反馈建立了信誉信息这一新环节。像

    Yelp、Angie’s list以及猫途鹰这样的平台基于产品质量与服务商的认证从而创造了一种全新的产业。在此过

    程中，一些传统的行业认证者(比如旅行指南以及消费者杂志出版商)被驱赶了出去。

    平台带来的中介重构，对于生产者与消费者来说，同时也在改变着参与经济学(economics of

    participation)的意义，引出了新的赢家与输家。在传统的书籍出版业务中，出版商赚得(和花费)书本的

    大部分利润，通常付给作者的版税只有10%～15%。对比之下，亚马逊自出版平台上的作者通常能持有70%

    的利润。当然，亚马逊自出版平台上的作者必须支付本来传统出版商会承包的不少花费，比如编辑、设

    计、宣传以及营销——这令此例中的赢家与输家的定位更为复杂。

    随着苹果手机与安卓的软件生态系统的出现，一场偏向于应用程序开发者的类似的经济转向业已开

    始。这些新的“参与经济学”之所以能成为可能，是因为平台享有着绝佳的边际经济效益。12

    市场集合。通过将无序的市场集合起来，平台正在创造出新效率。市场集合(market aggregation)是一

    个过程，凭此过程，平台提供集中化的市场以服务广泛分散的个体和组织。市场集合为平台用户提供信息

    与力量，而他们此前都是以偶然的方式参与到交互中，往往无法接触到可靠的或最新的市场数据。

    比如，试想一下印度的巴士交通。不同的巴士车队运营在州际、州内以及其他路线上。巴士种类各有

    不同，价格也极其多变。因为该行业十分分散和无序，消费者的搜索成本高，所以他们难以做出选择。13现

    在，一家叫作redBus的平台公司正在将所有印度巴士运营者的信息集中到一个即插即用的中央基础设施

    上。结果，消费者决策更为简单快捷，花费也更少。从长远结果来看，印度将建立起更为健康的交通市

    场。

    很多成功的平台起着近似的市场集合作用。亚马逊集市(Amazon Marketplace)、阿里巴巴以及Etsy都

    提供线上网址，在这里来自全世界千万种产品的销售商能够向消费者提供他们的商品。像Upwork这样的服

    务平台将许多熟练的专业人员带到了同一屋檐下，令潜在雇主能够方便地评价、比较并雇用他们。现有企业的反击：管道变为平台

    因此，平台公司正在以多种方式来颠覆传统商业的面貌，不仅通过取代一些世界上最大的现有企业，还通过改变我们熟知的商业过程，比如价值创造以及消费者行为，以及对主要产业结构的改变。

    现有企业能做出哪些反应呢？根深蒂固地运营着令人熟悉的管道业务的企业，是否注定要在平台对它

    们的产业进行重塑并最终接管之时俯首称臣？

    大可不必。但如果现有企业想要与平台颠覆的大军做抗争，那么它们将需要重新审视现有的商业模

    式。比如，它们需要仔细检查所有交易成本，就是它们在营销、销售、产品运送以及消费者服务这类过程

    中所花费的资金，并思考，在一个愈加无缝连接的世界中，怎样可以降低，甚至是减免这些成本。它们也

    需要检视目前它们打交道的所有个体与组织，并构思出将他们联接起来的新方法，以创造出新的价值形

    式。14

    它们需要提出如下问题：

    ·无论是供应商还是消费者环节，我们有哪些内部管理的环节可以委托给外部合作者？

    ·我们怎样才可以令外部合作者有能力创造出能够为现有客户产生新价值形式的产品及服务呢？

    ·我们有无办法与现有竞争者联合起来，为客户生产优质的新服务呢？

    ·怎样才能通过新的数据网络、人际关系与内容管理工具来升值我们已经提供的产品与服务呢？

    耐克业已证明，它是平台世界中，寻求新手段以生存并繁荣的最有智慧的现有企业之一。它所采取的

    一些竞争性的措施看似理所当然，实则不然。

    像耐克这样的管道企业过去已经以两种方法中的一种进行了规模升级。有些是通过并购及整合更多价

    值创造及配送的管道，比如通过购买上游供应商或下游分销商，这被称作垂直整合(vertical integration)。

    其他则是能过扩宽管道来推升价值，这是横向整合(horizontal integration)。如果消费产品公司通过创造新

    产品与品牌来获得成长，那么这就是一例横向的整合。

    2012年1月，耐克生产出了一款可穿戴技术的设备充能手环(FuelBand)，用它来追踪用户的健身活

    动，包括已行走的步数以及消耗掉的热量。耐克也像很多其他公司一样，一直在开发应用程序。此例中则

    为与体育与健身相关的小程序。这些似乎表面上看起来是传统产品线的扩展，意在进行横向整合。但事实

    上，耐克正在测试一种新的方法，如若成功，便能引领新的发展方式。该方式由类似苹果这样的平台公司

    所开创。

    在过去的十年里，苹果的部分成长是通过将其产品与服务在云端相互连接实现的。人们能够在iTunes与

    iCloud上对内容与数据进行同步，这让拥有多件苹果产品变得很有价值，并且相比索尼、东芝或其他电子厂

    商的多件产品，拥有多件苹果产品更加有用。数据担当着黏合剂的整合作用，将所有这些产品以及服务和

    谐地统一起来。

    这引发了新的发展形式。当多个产品与服务利用数据进行连接与互动时，管道便可以像平台那样开始

    运作，产生新的价值形式并鼓励用户参与到更多的交互中来。

    正如苹果产品的套件一样，由充能手环连接起来的耐克鞋与手机应用程序并非只是因同一品牌名而有

    联系的单独的产品与服务。取而代之的是，它们不断地进行互动，为用户提供关于他们 ......