书名：企业经营的真谛

    作者：【日】稻盛和夫

    出版社：机械工业出版社·华章图文

    出版时间：2018年5月

    ISBN：9787111592389

    本书由北京华章图文信息有限公司授权得到APP电子版制作

    与发行

    版权所有·侵权必究为社会、为世人东奔西走的21世纪前10年“具备大义名分，而且它是纯粹的、一尘不染的，那么就一

    定会借到宇宙之力。就是说，抱有纯粹之心，只顾拼命努力，对

    于这种人的行为，宇宙会伸出援助之手。”推荐序

    一灯照隅 万灯照世

    判断基准是哲学核心

    从2005年开始，我花了大约一年时间，写了《稻盛和夫成功

    方程式》这本书。为此，我认真阅读了当时可以找到的稻盛先生

    所有的著作和讲演。承蒙稻盛先生亲自推荐，这本书还用日文在

    日本出版并畅销。

    从2009年开始，我又翻译和编译了稻盛先生的《活法》《干

    法》等21部著作。可以说，我对稻盛先生的思想和语言已经相当

    熟悉了。尽管如此，在翻译(和审译)“稻盛和夫经营实录”系列

    著作的时候，我仍然常常情不自禁地拍案叫绝，感动不已。我想

    ，这是因为书中跃动着的活的灵魂触及了我的心弦。

    稻盛先生是企业家中的哲学家。他心中总是持有两种互相对

    立的思想，并随时都能正常地发挥两者各自的功能。这就是哲学

    和哲学家的魅力。

    “稻盛和夫经营实录”系列从20世纪70年代开始，跨越了40余

    年，包括《赌在技术开发上》《利他的经营哲学》《企业成长战

    略》《卓越企业的经营手法》《企业家精神》《企业经营的真谛》共6本书，涉及经营和人生的方方面面，内容非常丰富。

    内容虽然丰富，但是稻盛哲学的核心可以浓缩为一句话——

    “判断事物的基准是：作为人，何谓正确”。换一种说法就是，把

    善恶而不是得失作为判断和行动的基准。

    这一哲学贯穿在该系列55篇讲演的每一篇中，让每一篇都成

    为经典，使人读了如沐春风。

    “一言兴邦”，破产重建的日航，就因为32000名员工学习、掌握并实践了这一哲学，仅仅1年便起死回生，经营业绩连续6年

    在全世界航空业遥遥领先。在实现全体员工物质和精神两方面幸

    福的同时，日航对客户、对社会做出了贡献。

    可以设想，如果全世界的人都实践“作为人，何谓正确”这一

    哲学，那么人类将会升华，人类社会将会进入更高阶段的文明。

    MBA的缺陷

    1982年，通过选拔考试，我被国家经济贸易委员会派往日本

    东京的生产性本部学习企业诊断。学习内容主要是科学管理的分

    析技术和技法，基本上就是MBA的那一套，比如对作业人员的工

    作乃至动作进行细致的分析测定，对生产工序进行观察分析，对

    设备运转率进行测定分析，对产品和市场进行细分以及对企业的

    收益性、成长性、安全性等进行财务分析，等等。

    在计划经济时代，中国企业都是全民所有制或集体所有制，用的是所谓传统的管理方法。当时适逢改革开放之初，随着市场竞争机制的导入，对于这一套生产管理、质量管理、目标管理、精益管理等的技术技法，大家觉得很新鲜。后来如雨后春笋般，各种商学院都教这些课程，内容大同小异。

    但是，这一整套从西方主要是从美国引进的科学的分析技法

    有一个缺陷。依靠这些分析技法，并不能分析出企业家为什么要

    办企业，企业的根本目的是什么，也分析不出企业家应有的人生

    观、价值观乃至企业家的人格，更分析不出企业员工的意识状况

    ，而这些对于企业经营至关重要。现在我们的企业里发生的各种

    问题，乃至许多闻名世界的大企业发生的舞弊丑闻，其根本原因

    就在这里。这不是什么科学或科学水平高低的问题，而是有没有

    正确的企业哲学的问题。

    特别是在2008年，发端于美国的金融风暴席卷全球。这场危

    机的本质是贪得无厌的资本主义的暴走狂奔。资本主义的精英们

    使用现代最尖端的金融技术，靠所谓虚拟经济，以钱生钱，追求

    自身利益最大化，结果造成了世界性的经济混乱和萧条。

    自由竞争的市场原理、股东利益的最大化以及绩效主义，一

    方面搞活了经济，促进了社会的发展；另一方面，刺激了人的欲

    望，造成了严重的贫富差异，制造了社会动荡的根源。高度膨胀

    的利己主义、拜金主义在破坏人心的同时，也破坏了环境。在企

    业里，过度的绩效考核往往把人和人之间的关系变成了赤裸裸的

    、庸俗的金钱关系。传统文化的局限

    在以西方为代表的资本主义文明出现严重危机的时候，有人

    就想从东方文化，特别是从中国传统文化的儒释道中寻找出路，于是出现了“国学热”，现在方兴未艾。

    中国几千年悠久的历史孕育了灿烂的文化，其中蕴含着巨大

    的智慧。特别是在正确的为人之道、致良知等方面，我们的古圣

    先贤有非常精辟的见解。这些教诲对于校正浮躁喧嚣的现实社会

    ，具有深远的意义。

    同时，在几千年封建皇帝的独裁统治下，我们的经济非常落

    后。在原始的、自给自足的自然经济条件下，我们没有也不可能

    产生现代意义上的企业这种组织形式，缺乏科学、民主和创新的

    元素。当然，我们也没有企业管理方面的科学，没有企业经营的

    哲学和实学，更没有经营十二条、会计七条、阿米巴经营，但这

    些是我们的企业家最需要的东西。另外，用难懂的文言文来教育

    企业的员工，改变他们的意识，事实上有很大困难。

    稻盛哲学是集古今一切优秀文化之大成，应用于现代企业经

    营取得卓越成功的典范，是现代商业社会的儒释道。它把“作为

    人，何谓正确”，也就是把“是非善恶”作为判断一切事物的基准，在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的进

    步发展做出贡献。另外，稻盛说的都是大白话，简单朴实，易于

    为普通员工理解和接受。卓越的社会实验

    京瓷、KDDI和日航共计约13万名员工，已经在某种程度上

    实现了全体员工物质和精神两方面的幸福，并通过技术、服务、税金以及他们成功的哲学实践，对人类社会做出了巨大贡献。

    这是伟大的社会实验。几千年来，古今中外先贤圣人描绘的

    理想社会，在稻盛那里变成了现实，这是前无古人的。星星之火

    ，可以燎原。如果我们从稻盛哲学和他的实践中获得启示，并把

    我们与生俱来的良知发扬光大，我们就可以成为一个个“小稻盛”

    ，就能把自己的企业做得更好，让员工更幸福，为社会做更多贡

    献。

    “一灯照隅是国宝”，一个行业中只要出现一家实践稻盛哲学

    和实学的成功典范，就可能改变整个行业的风气。“一灯照隅，万灯照世”，如果有一万家企业实践良知经营并获得成功，就能

    改变整个商业文明的走向——从利己的文明走向利他的文明。

    如果不改变人类这个利己主义的文明的走向，人类将没有未

    来!

    稻盛和夫(北京)管理顾问有限公司董事长曹岫云

    2017年5月10日前言

    2015年10月，日本航空公司(简称“日航”)发布了4~9月期

    (2016年3月底进行年度决算)的合并结算，营业利润达1033.98

    亿日元。就半年期来讲，刷新了日航历史最高纪录；同时，对年

    度的利润目标也向上做了修正。

    我在临近80岁时，接受日本政府的邀请，就任日航的会长。

    日航于2010年1月宣布破产，从2月开始，我接受了日航重建的任

    务。在此后的三年中，我利用自己半个多世纪的经营经验，倾注

    精力于日航的改革。日航曾经被称为“日本的翅膀”，是代表日本

    国家的航空公司，但是当时的舆论却一致认为：日航“二次破产

    必至”。

    2013年3月，我的任务结束，我退出了日航董事会。但是从

    那以后，日航依然在重建的道路上顺利前进。

    本书收录了我在2010年以后的几次讲演，是在日航重建期间

    的讲演。

    经营究竟是什么？长达半个多世纪，在企业经营的现场，我

    认真思考，努力实践，本书汇集了我经营企业的精髓。我在日航

    重建过程中所做的一切，都浓缩在了本书中。我想，这么说并不过分。

    人们常常认为，企业经营错综复杂，困难重重。但是，如果

    把目光投向事物的本质，可以说经营企业其实很单纯，只要理解

    经营的真谛，认真实践，经营企业绝非难事。

    京瓷、KDDI和日航这三家企业所属行业不同，但是无论哪

    家企业，在经营中，我都依据“作为人，何谓正确”这一最基本的

    、普遍正确的判断基准，做出决定，采取行动。遵循这一单纯的

    原则，极度认真地投入经营，这就是我能使企业持续发展或重建

    成功的原因。

    如果我的思维方式和经营方法能够带给更多的企业家和生意

    人有益的启示，作为作者，我将感到无比喜悦。

    “稻盛和夫经营实录”系列记述了我作为经营者，在半个多世

    纪的经营实践中，一路不停不休向前迈进的足迹。

    道路绝不平坦，甚至可以说都是崎岖险峻的攀登之路。我们

    之所以能够咬紧牙关，一直向前，马不停蹄地走到今天，就是因

    为我们经营企业的目的是：实现全体员工物质和精神两方面的幸

    福，促进人类社会的进步发展，祈愿他人更好。除此之外，没有

    别的原因。

    本书也是一样，都是根据当时的情况，有感而发所做的讲演

    ，我希望怀抱真挚之心投入经营的企业家以及各种组织的领导者

    ，能够读一读本书。我祈愿本书的读者们，不仅能够经营好自己的企业，而且能够让身边更多的人得到幸福，并通过这种利他的

    行为，让这个社会变得更好。

    稻盛和夫

    2016年4月京瓷哲学的三个要素在盛和塾(夏威夷)开塾仪式上的讲演——2010年1月20日

    2010年1月20日盛和塾(夏威夷)作为盛和塾第61家分塾正式

    成立。在开塾的纪念仪式上，稻盛以“经营为什么需要哲学”为

    题，针对在不同国家、不同文化中感觉困惑的经营者，阐述了哲

    学的必要性，以及应用哲学的三个要素。在痛苦烦恼中、在反复思考中找到的经营的思维方式和

    方法

    因为今天有许多新塾生，所以我想讲一讲企业经营中最基本

    的问题，就是经营哲学的必要性问题，演讲的题目是“经营为什

    么需要哲学”。

    我27岁时，在几位朋友的支持下创建了京瓷公司，业务从制

    造电视机显像管用的绝缘零件开始，这一产品是我在以前工作过

    的松风工业(生产输电用瓷瓶的企业)里，由我开发的精密陶瓷

    新材料制造的产品。

    当时我还很年轻，刚从大学毕业不久，在松风工业我负责从

    产品的研究开发、生产制造到销售的一系列工作。也就是说，不

    仅仅是研究新材料，而且从使用这种材料开发产品到制定生产工

    艺、设计生产设备，从日常的生产活动到与客户打交道的销售活

    动，有关这个产品的几乎全部工作都由我来负责。

    但是就公司经营而言，我没有任何经验和知识。因此，在京

    瓷公司成立之初，300万日元的资本金的筹措，为购置设备等从

    银行借贷1000万日元等事情，即创建公司的准备工作应该如何进

    行，我都不懂。同时，从创业后第一个月开始，虽然只有28名员工，但从创业的月份开始就要发放工资，还要支付奖金(当时称

    为“买饼钱”)，还有资金周转应该如何运作，我也摸不着头脑。

    该怎么办才好呢？我非常困惑，这就是我当时真实的心境。

    当时唯一的客户是松下电子工业，我每天忙于去交货，忙于收取

    货款，作为经营者究竟应该如何经营企业，真是一窍不通。创业

    时的不安至今记忆犹新。

    日常的经营，该怎么做才好呢？有关的思维方式和方法，让

    我烦恼不已，日日思索。我把思考的结果称为哲学，我创建了我

    的经营哲学的原形。

    其实，“不断思考”这种习惯，我从松风工业时期就开始了。

    松风工业第二次世界大战后连续亏本，到发工资时连工资都

    发不出，常常要拖延一两个星期，奖金就更谈不上了。企业与工

    会总是纷争不断，公司内红旗招展，一年到头罢工不停，情况非

    常糟糕。

    我想离开这个公司却不能如愿，公司分配给我的工作是开发

    新型陶瓷材料，我不得不投入这项研究。工资待遇低，缺乏像样

    的研究设备，环境恶劣。在这种情况下，要想做出出色的研究成

    果，该抱一种什么心态来投入工作？这个问题，我每天都在思考

    ，烦恼不已。

    从这时起，“为了做好工作，必须有这样的思维方式，必须

    抱这样的心态”，每当我有所感悟时，我就把自己的想法记在研究实验用的笔记本上。

    后来，当我开始经营京瓷公司的时候，我常常把记录了我工

    作要诀的笔记本拿出来，再添加上在经营企业中新的体悟，这就

    是我哲学的原形，将这些要点重新整理，就成了“京瓷哲学”。

    我投身于经营，因为不懂经营而烦恼不安。“究竟该怎么做

    ，经营才能顺利进展？”我去倾听优秀经营者的成功故事，怎样

    才能学到他们的成功经验？我烦恼，我思索，在此过程中，我终

    于领悟的有关经营的思维方式以及具体的方法模式，归纳起来就

    是“京瓷哲学”。

    “京瓷哲学”的根本就是“作为人，何谓正确”这么一句话，就

    是把正确的思维方式贯彻到底。把做人最基本的道德、伦理作为

    基础，这就是“京瓷哲学”。用正确的思维方式来凝聚员工的合力

    这种“哲学”我不仅亲身实践，而且认真地给员工讲解。但是

    ，将这种经营的哲学灌输给员工，让整个团队共同拥有的时候，在倡导自由和民主的社会里，往往受到抵制。有人以思想自由、言论自由为盾牌，强调：“拥有什么思想、哲学，难道不是个人

    的自由吗？”

    当然，我也绝不是要对思想和言论自由提出异议。但是，企

    业这样的集团，为了其中的员工的幸福，需要揭示高目标，需要

    不断发展成长，这就要求有正确的哲学、正确的思维方式作为共

    同的基准，在此基础上把全体员工的力量凝聚起来。

    特别是公司干部，必须是充分理解公司的思维方式，从内心

    与公司的哲学产生共鸣的人。“那样的哲学同我的想法不合，我

    无法接受”，如果有这样的干部，公司的力量就无法凝聚起来。

    当然，不只是干部，一般员工也要与公司一条心，一起朝着

    相同的方向努力奋斗。为此，他们必须加深理解公司的哲学、思

    维方式，大家共同拥有这种哲学。

    我所说的哲学的根本，前面已讲到，就是以善恶判断事物。

    “作为人，何谓善、何谓恶”，用这一基准对事情做出判断。不用得失损益判断事情，就是我思考的哲学的根基。喜欢本书吗？更

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    越是强调哲学共有，就一定会有很多人表示抵触，认为这是

    “思想统制”“思想强迫”。

    但是，首先大家必须理解一个道理：企业是一个集团，为了

    实现高目标，大家在工作中必须配合协作。不管个人是否喜欢，全体人员都要理解、赞同并共同拥有这种普遍正确的思维方式，这是做好工作、实现企业目标的前提。

    “将企业哲学强加于人，我很讨厌。”对于持这种观点的人，应该很明确地告诉他：“你抱这种观点，在这个公司我们就无法

    共事，你应该辞职。如果在公司里，无论持有什么思维方式都是

    自由的话，那么选择公司也应该是自由的。你既然讨厌我们用这

    种哲学来经营企业，那么你应该去找一家适合你想法的公司。”

    “不理解、不赞同公司的哲学，而表面上又装出理解赞同的

    样子，彼此都不愉快，既然如此，你就应该去与你的思想哲学一

    致的企业。”我实际上就是这么说的。我至今认为这一点必须明

    确，没有任何妥协的余地。

    今天我讲话的题目是“经营为什么需要哲学”。大家知道，26

    年前，我赤手空拳创建了第二电电(现名为KDDI)。当时我没

    有通信方面的知识、技术和经验，但是我创立第二电电，对巨型

    企业电电公社发起挑战。当时，我就想以哲学为武器打这一仗。我的哲学究竟正确还是不正确，这是一场巨大的实验。我仅仅依

    靠“京瓷哲学”开创第二电电，全凭“京瓷哲学”经营至今。

    京瓷去年(2009年)迎来了创立50周年。自我27岁创业以来

    的50年间，从未出现过一次赤字。我认为，这个事实证明了企业

    经营需要哲学。

    京瓷现在已经成长为销售额超过1万亿日元，在全世界拥有6

    万名员工的企业。正好在飞来夏威夷之前，接到京瓷干部的报告

    ，在这次经济大萧条之中，京瓷依然业绩傲人。这是京瓷的会长

    、社长、干部以及全体员工依据“京瓷哲学”，拼命奋斗的结果。

    刚才夏威夷盛和塾的一位发起人在致辞中鼓励说：“稻盛先

    生，这回要重建日航了，要把您平素强调的利他哲学付诸实践了。利他精神具备何等巨大的威力，证明的时候到了。”我准备把

    我的经营哲学传授给日航的员工，与他们一起来重建日航。

    首先，我会向日航的干部们说明经营为什么需要哲学；然后

    ，就“京瓷哲学”的具体内容一条一条进行讲解。确立企业经营的规范、规则以及必须遵守的事项

    第一个理由，“确立企业经营的规范、规则以及必须遵守的

    事项”。经营公司无论如何都必须有全体员工共同遵守的规范、规则或事项，这些作为“哲学”，必须在企业内部明确地确立起来。

    但是事实上，公司的这种规范、规则或者说必须遵守的事项

    并不明确的企业比比皆是。就是这个原因，无论古今东西，各色

    各样的企业舞弊丑闻不断发生，企业因此陷入困境。历史上一些

    有名的大企业甚至因为这类丑闻而遭到无情的淘汰。

    稍稍回顾一下过去，在日本，食品造假的雪印乳业公司、因

    做假账粉饰财务数据的钟纺公司，这些历史上的名门大企业都消

    失了。在美国，做假账的大型能源企业安然公司，还有帮着它弄

    虚作假的美国最大的审计法人安达信，都破产了；美国第二大通

    信公司世界通信公司，也因财务作假被揭露而崩溃了。

    所有这些案例，起因都是企业忽视了经营企业必须遵守的规

    则。企业舞弊丑闻之所以发生，都是因为企业没有明确确立自己

    的“哲学”，或者说这种“哲学”没有渗透到企业里面。

    特别是在大企业，首先就没有经营者会向员工提出“作为人，何谓正确”这个问题，而我思考的所谓“哲学”却正是针对这个问

    题的解答。追问下去的话，这也是孩童时代父母和老师所教导的

    做人的最朴实的原则，例如“要正直，不要骗人，不能撒谎”等。

    正如刚才所讲，作为人是善还是恶，把善恶作为判断基准，把正确的事情以正确的方式进行到底，就是我思考的哲学。我所

    讲的规范、规则就是朴实的善恶判断的基准，就是我反复讲的做

    人应该做的正确事情。

    “这么起码的东西还需要在企业里讲吗？”或许有人感到惊奇。但是，正因为不遵守上述理所当然的做人原则，才产生了各种

    各样的企业丑闻，导致企业业绩滑坡。

    例如，企业或产品发生了一点小问题，对社会影响不大。虽

    然是小问题，但如果如实公开，企业可能蒙受损失，于是采取“

    不如实公布，沉默以对”的态度。而由于内部告发、问题暴露时

    ，企业又出面掩饰，做假报告，说谎骗人，掩盖真相，企图蒙混

    过关。结果事态更加复杂。我们看到过许多企业犯过这种错误。

    这就是出身于一流大学、跻身于一流企业领导人岗位的经营

    干部做出的事情。与这些企业精英讲什么“要正直，不要骗人，不能撒谎”，似乎太幼稚太愚蠢了，他们会一笑了之。然而，这

    么简单幼稚的道理他们却不能实行，这就是导致企业崩溃的根本

    原因。

    这么单纯的哲学，企业的干部们却没有将它变成日常生活中的规范、规则和必须遵守的事项，这就导致了企业的崩溃。换句

    话说，没有将哲学的规范、规则和必须遵守的事项当作自己日常

    生活的指针，当作经营判断的基准，这才是企业集团崩溃的真正

    原因。

    我认为，正因为缺乏这种朴实哲学的人成了大企业的领导人

    ，才招致今天世界上许多大企业丑闻频发。其结果是整个社会陷

    入极度的混乱。

    所幸的是，因为我缺乏经营的经验和知识，有关企业经营的

    规范、规则和必须遵守的事项，仅仅从“作为人，何谓正确”这一

    句话中引申出来，并用它来说服员工。

    “作为人，应该做的正确的事情，并以正确的方式贯彻到底”

    ，虽然是极为简朴的判断基准，但正因为遵循由此得出的结论去

    做，京瓷从创立以来长达半个世纪的时间内，经营之舵从未偏离

    正确的方向。后来京瓷进军海外，这样的判断基准更成为全世界

    普遍适用的哲学。明确企业的目的和目标

    第二个理由，所谓“哲学”，它是用来表明企业的目的和目标

    ，即要将这个企业办成一个什么样的企业。同时，这种“哲学”还

    要表明，为了实现自己希望的、理想的企业目的，需要有什么样

    的思维方式。因此，我所倡导的这种哲学在企业经营中必不可少。

    50年前，京瓷刚诞生时，公司在日本的古都京都西侧的中京

    区西京原町借了一间木结构的房屋，当时员工尚不足百人，面对

    他们我反复强调：“要把京瓷这个公司办成西京原町第一的企业；西京原町第一以后，就要瞄准中京区第一；中京区第一以后，接着是京都第一；实现京都第一以后，再就是日本第一；日本第

    一以后，当然就要世界第一。”

    这种梦想，我一有机会就对员工们诉说。这既是给员工的一

    个梦想，也为了鼓励作为经营者的我自己。但是说实话，“这样

    的目标真的能实现吗”，我自己心中也有疑虑。但同时我又会对

    自己说：“不!应该去实现。”

    当时，在京瓷诞生的京都市中京区西京原町已经有了非常有

    名的企业“京都机械工具公司”，制造汽车车载工具。当时汽车产业蓬勃兴起，这家企业从早到晚满负荷生产。所以，要超过它成

    为西京原町第一的企业，就是要实现这个目标，实际上都非常困

    难。

    说到中京区第一，就会想到“岛津制作所”，当时它已经是日

    本制造理化设备屈指可数的公司，近年来还出过诺贝尔奖的获奖

    者。要想超过岛津制作所，我自己也认为那简直是白日做梦。

    更何况是日本第一。仅看同行，当时就有“日本电瓷瓶公司”

    和“日本特殊陶业公司”两家名门企业像巨人一样耸立在精密陶瓷

    的行业里，还是弱不禁风的京瓷公司却要瞄准日本第一，未免太

    过荒唐无稽了。

    “日本电瓷瓶”和“日本特殊陶业”这两家公司作为研究陶瓷的

    技术型企业，在我看来也非常了不起，当时的京瓷望尘莫及。直

    到现在，这两家企业依然优秀。但是，当时京瓷销售额都不足30

    00亿日元，而现在京瓷的销售额已经超过10000亿日元。与当时

    的京瓷比较，它们就是巨人。

    当时要超过它们，自己也觉得缺乏根据，是一个傻乎乎的、荒唐无稽的目标。但即便如此，我却依然不断向员工们诉说：“

    日本第一，不，要瞄准世界第一。”与此同时，为了成为世界第

    一的公司，干部员工应该如何思考、如何行动，从思维方式到工

    作方法，都要指明，就是说，必须在企业内确立这样的哲学。

    实际上，从京瓷还是中小企业开始，我就希望把京瓷做成精密陶瓷世界第一的企业。我在各种场合不断向员工诉说为了实现

    这样的高目标所必需的思维方式和工作方法。朝着这一方向，全

    体员工要团结一致，共同奋斗。

    因此，在我的“哲学”中，“树立高目标”“持续付出不亚于任何

    人的努力”“把自己逼入绝境”“极度认真地生活”这类表达克己禁欲

    的严肃的思维方式和人生态度的句子随处可见。

    我自己从年轻时开始就强烈地意识到，必须确立高目标，为

    了实现这种高目标，必须具备“京瓷哲学”中提倡的那种严格的生

    活态度，并努力实践至今。因此，在“京瓷哲学”中，严格自律的

    话语比比皆是。

    为什么我要在“京瓷哲学”中倡导如此严格的生活方式？那是

    因为我要把京瓷办成日本第一乃至世界第一的陶瓷企业。当时京

    瓷还是一个员工人数不满百人的小企业，就立志要成为日本第一

    ，不!世界第一。为了达到这个目标，严格到禁欲程度的生活态

    度无论如何都是必需的。

    要攀登什么样的山

    曾经有如下一段逸事。

    京都有一家内衣企业华歌尔公司，它的创始人塚本幸一先生

    活着的时候，常召集京都的企业家朋友喝酒聚会。塚本先生年龄

    比我大一轮，属相与我相同，他很爱护我，像亲兄弟一样。

    另外，当时京都还有一家同华歌尔一样有名的纺织品企业，这家公司的第二代社长也常来聚会。他从东京大学毕业后进入住

    友银行工作，后来子承父业当了第二代社长，大概比我小三四岁。他还非常喜欢喝酒，经常喝得酩酊大醉。

    有一次，我同他围着塚本先生喝酒，发生了意见分歧。因为

    我持有“京瓷哲学”里的那些思维方式，即使在喝酒时也不免谈及

    一些认真严肃的话题。这时候，这位第二代社长就说：“不，稻

    盛君，我才不像你那么想呢。”他主张人生应该过得轻松快乐，他持有的思维方式就是人生应该潇洒有趣。因为他头脑聪明，又

    是名门之后，从没吃过苦头，才有那样的想法吧。

    我们争论时，正好经济不景气，塚本社长正在担心今后的经

    济形势。在辩论时我说：“正因为经济环境严酷，在企业经营中

    更需要认真慎重的态度。”这时这位第二代社长就说：“不，我不

    这么认为。”争论开始了。

    这时候塚本社长突然厉声喝道：“喂!请你闭嘴!”因为事情

    太突然了，我吃了一惊。性格开朗、喜欢与大家一起干杯的塚本

    先生板起面孔，大声呵斥，周围的人都不免大吃一惊。

    接着塚本先生又说道：“你胡说什么呢，你以为你与稻盛君

    可以相提并论吗？你与稻盛君无法类比，你还要比什么呢？”

    “稻盛君赤手空拳创办企业，把京瓷做成了如此优秀的企业。我创办华歌尔，也算搞到了现在的规模，即便是我也要对稻盛

    君刮目相看。而你呢，不过是子承父业，企业经营得那么差劲，你有辩论的资格吗？”“稻盛说了，有什么样的哲学就会有什么样

    的经营。针对稻盛君的哲学，你有坚持自己哲学的资格吗？”塚

    本的批评非常严厉。

    轻松愉快地享受人生，马虎随意地经营企业，而经营业绩竟

    可以超过认真辛苦、拼命努力的京瓷，如果是这样，那么你的意

    见或许还值得一提。但是你浅薄的哲学只获得了很差的业绩，而

    你却要与取得高业绩的经营以及经营哲学唱反调，有什么意义呢？塚本先生就是这么说的。

    当时，聚会的京都经营者朋友有10余人，被塚本先生斥责的

    当事人，以及在场的其他经营者，或许多数人并不明白塚本先生

    说话的真正含义。

    但当时，我深切地感受到了塚本先生想要表达的意思。意思

    是，问题在于“要攀登什么样的山”。

    我秉持严格到禁欲程度的人生观，那是因为我想把企业办成

    世界第一。为了达到这个目的，就需要这种严肃认真的经营姿态。因为瞄准的目标不同，持有的思维方式以及具体方法，也就是

    哲学，当然也不同。

    稻盛君想要办世界第一的企业，所以具备严格自律的思维方

    式，特别认真地工作和生活。而你只想办一个勉强说得过去的企

    业，在这个目标之下，你的人生观就是要轻松愉快地享受生活，你也是这么做的。也就是说，“攀登什么样的山”不同，即彼此瞄准的目标不同。塚本先生讲的这层意思很明确，我就是这么理解

    的。

    例如，像远足一样去爬附近的小山，当然不需要任何训练，轻装去爬就行了。但是，如果要攀登险峻的高山，就需要相应的

    严格的训练，需要充足的装备。

    如果要攀登冬天的日本阿尔卑斯山，甚至想征服世界最高峰

    珠穆朗玛峰，那就需要具有高超的攀登技术和丰富经验的人才，需要登山队员长期露营必备的充足的食品和装备，需要周密的准

    备。拿郊游爬小山与攀登珠穆朗玛峰相比较，展开争论没有什么

    意义。

    “要攀登什么样的山”，这用来比喻企业经营非常贴切。就是

    说，京瓷从还是中小企业时开始，就立志成为世界第一的陶瓷企

    业，为了达到这个目标，“必须有这样的思维方式、这样的方法

    模式”，将这样的思考归纳成为“哲学”，这种“哲学”就是适合于京

    瓷攀登高山时所需要的准备、装备和技术。“京瓷哲学”倡导这种

    严肃的哲学。既然揭示了要成为世界性企业的目标，那么就需要

    明确，从企业最高层到普通员工，企业全体成员必须具备的思维

    方式，必须做好精神准备。

    “要攀登什么样的山”，要办什么样的企业，目标不同，企业

    所要贯彻的哲学和思想也随之而变。要瞄准高目标，就需要与之

    相应的思维方式和方法论，因此，在我的哲学中罗列了许多严厉甚至苛刻的条目。

    所以，每当京瓷的员工去参加同学聚会时，从友人那里常听

    到这样的感叹：“在那么严格的公司里，你还干得这么欢!”这话

    语中，既有佩服的语气，又有冷嘲的口吻。

    正是因为京瓷瞄准的是“世界第一”的高目标，同这些友人所

    在公司的立场完全不同。

    从京瓷还是中小企业时开始，我就像魔怔般不断诉说要成为

    世界第一，并持续付出不亚于任何人的努力。结果，京瓷果然成

    长为世界第一的陶瓷企业，这样的结果证明了我的哲学，即我强

    调的思维方式和方法论是正确的。

    还有，刚才提到的第二电电也是靠“京瓷哲学”起家的。当时

    ，既没有通信技术，又没有充裕的资金，以少数几位年轻的技术

    员为中心，向巨大的电电公社发起挑战，并成长为今天的KDDI。我相信，原因就在于规范第二电电这个企业的哲学是正确的、卓越的。

    如果说我的“哲学”与我们要攀登世界第一的高山不相适应，京瓷和KDDI就不可能发展成为今天这样的公司。从这个意义上

    说，这种“哲学”是已经被事实证明了的正确的经营哲学。所以，希望大家今后能够坚定信念，认真学习这种哲学。赋予企业优秀的品格

    第三个理由，“京瓷哲学”所倡导的思维方式和方法可以赋予

    企业一种优秀的品格。

    就像人具备人格一样，企业有企业的品格。我认为，为了赋

    予企业优秀的品格，企业经营无论如何都需要优秀的哲学。

    人要具备优秀的人格，企业要具备优秀的品格，要做到这些

    ，就要弄明白“作为人应有的正确的生活态度”，而“京瓷哲学”就

    是用“作为人，何谓正确”为基准进行对照，从中归纳出来的“正确

    的为人之道”。

    这种“正确的为人之道”立足于普遍正确的伦理观、道德观之

    上，所以“京瓷哲学”的内容超越国境，在“全球性经营”中也能有

    效地发挥作用。

    京瓷现在在全世界有很多生产基地和销售网点，员工大部分

    是外国人，作为全球性企业在全世界开展业务活动。在语言、民

    族、历史和文化完全不同的国家和地区开展事业，从事企业经营

    的时候，如何“治人”这个问题特别重要。

    据说“治人”有两种方法：一种是欧美常见的方法，就是用强

    大的权力来压制人、统治人，这种办法在东亚称为霸权主义，或称“霸道”；另一种方法，就是亚洲特别是以中国为中心所倡导的“

    德治”的方法，就是用仁义来统治的方法，这种“德治”的方法叫作

    “王道”。

    以力量来支配人、统治人，还是以德治人；用“霸道”的方法

    ，还是用“王道”的方法？作为统治方法，自古以来就争执不休。

    翻开中国治乱兴亡的历史，这一点看得很清楚。

    某个时代，用霸道夺取政权的当政者用武力迫使人们顺从，但过了不久，在睡梦中被人斩首，用武力统治的当政者因武力而

    没落。尔后群雄割据争霸，由霸道统治的时代得以持续一段时间。但是，霸权主义最终走到尽头，乱世过后，人们渴望治世，渴

    望以德而治的王道出现，于是受到民众信任和尊敬、以仁义治国

    的当政者登上历史舞台。以王道治国的当政者人格圆满、仁慈平

    和，因政治清明而出现盛世。但经过一段时期，不行使武力的统

    治者因过于温和而遭到蔑视，于是反乱再起，施行王道的政权又

    被推翻。

    如何治人，对于任何一个时代的当政者来说，都是极为困难

    的课题。

    拿我们企业经营者来说，哪怕是只有五个人、十个人的小集

    团，要治人，也就是要让员工与经营者目标共有，让员工表里如

    一，拼命为公司做贡献，也是一件非常困难的事情。

    不能获得信任和尊敬，就无法治人创建后第九年，当时京瓷还是中小型企业，就在斯坦福大学

    附近的库巴第诺，即现在的硅谷设立了事务所，派遣了两名员工

    ，开始在美国展开营业活动，这在日本企业中算是最早进军美国

    市场的。

    当时还是硅谷的黎明期，在事务所周围是一片樱桃林，到了

    5月，道路旁边都有卖樱桃的农家，我们买来樱桃大口地吃。我

    们拜访做半导体的厂家，展开销售活动，客户中有仙童公司、英

    特尔公司。想起当时的情景真让人怀念。

    工作忙碌起来以后，聘用了当地一位日裔员工。这位日裔员

    工的面孔同日本人一样，但思维方式完全是美国人那一套，除了

    懂得一点日语之外，在各个方面都同我们持不同的意见。后来在

    圣迭戈设厂时我们聘用了一位美国的工场长，同他之间也总是意

    见对立，格格不入。

    通过上述的经验我认识到，在海外经营企业，归根到底就是

    一个如何治人的问题。

    当时只要现场一发生问题，我就立即飞往美国，穿上与现场

    工人一样的工作服到车间巡视，看到工作差的员工，就会“要这

    样做，要那样干”，直接批评指导他们。例如，看到当地的女工

    做装配作业时手忙脚乱，就会走到她身旁，“你看这么装如何”，教给她作业的方法。这时，身穿西装的美国工场长立刻赶来现场

    ，抱怨说：“稻盛社长，你到这种地方来，让我很难堪。”“我们为社长准备了单独的办公室，你只要坐在社长室，有事叫我们就行

    ，我们会向你报告现场的情况。你穿着工作服，来到工作现场，与女员工一起，同她们做一样的工作，这让我们感到很难堪。在

    美国没有这种习惯，从日本来的社长这么做，会被人小看，怎么

    水准这么低。”

    我并不介意别人怎么想，对这位美国工场长的意见不以为然。此后，我还是同在日本一样，深入现场，与现场员工一起，帮

    助他们把工作做好。

    有一次，我看到一位工作极为马虎的年长的美国员工，一副

    厌恶工作的表情，将陶瓷原料放进材料机械时，竟将原料洒了一

    地，地上很脏，他也毫不在意。让我逮着了，我严厉地斥责道：

    “干活怎么能这样有气无力。另外，将贵重的原料洒落一地，你

    怎么连一点成本意识都没有。”我犹如烈火般怒斥他。

    这位年长的员工火冒三丈，随即顶撞道：“简直混账，这样

    的公司还干得下去吗!”吐出这句话后，他愤然离去。

    后来我才知道，这位员工原来出身于美国海军，是经历日本

    冲绳战役激战取胜的勇士。大概因为这个原因，他对日本有点偏

    见，经常使用“东洋鬼子”这种侮辱性的语言对待日本人，对于在

    美国工厂工作的日本员工，他平时就出言不逊，毫不忌讳：“像

    你这样的日本鬼子，有什么资格来指挥我。”所以，这次受到我

    这个东洋鬼子头头的严厉斥责，他当然受不了，于是就骂我混账，拂袖而去。

    在冲绳战役中获胜，接着占领日本，后来凯旋回国，这么一

    位身经百战的勇士，却要受到一败涂地的日本人社长的严厉呵斥

    ，是可忍，孰不可忍？对于他而言，这样的场面之难以忍受，超

    出我们的想象，他表达的态度或许可以理解。

    面临这类情况，收购了美国企业的日本企业往往忍让再忍让。但我却毅然决然，严肃地指出他的不是：“你的作业态度，作

    为一位员工完全不合格。”我决不改变初衷，妥协示弱。

    周围的人提醒我：“你那么严厉地批评，会遭到忌恨，甚至

    说不定会遭到暗算。你应该节制，说话不要太尖锐。”

    针对他们的提议，我这么说：“员工工作态度恶劣，就必须

    严肃地向他指出，要他改进，这不是以势压人的霸权主义。因为

    我是社长，我可以用权力压制他，我决不采取这种态度。我是教

    育他，告诉他在企业工作应有的态度。因为他不听，所以我才会

    严加斥责。”

    回顾历史就可以知道，在统治异民族时，常常会采用暴力压

    制，迫使他们就范。但是我认为，不能采取这种办法。要用人格

    ，用人的德行赢得对方的信任和尊敬，必须用这种方法治人。

    既不受信任，又不受尊敬，这样的人在异国他乡治人管人，当然不可能成功。同时，缺乏对企业领导人的信任和尊敬，员工

    对企业就无忠诚可言。要做到不管领导人是否在场，都能一如既往，拼命工作，当然也不可能。

    从这一点上说，这位当过美国海军的员工辞职，说明当时的

    我还没有能获得他的信任和尊敬，对此我应该深刻反省。

    在语言不通时，如何获得信任和尊敬

    那么怎么做才能得到对方的信任和尊敬？要赢得外国人的信

    任和尊敬靠什么？我认为，那就是优秀的人格。在语言不通的情

    况下，要让外国人信任和尊敬，必不可少的条件就是自己具备高

    尚的人格。“那是一位人格高尚的人!”让对方能做出这样的评价

    ，就是取得对方信任和尊敬的最好方法。

    要赢得外国人的尊敬，必须具有特别优秀的人格，就是具备

    做人的“德”行。这个“德”字超越国界，普遍适用。

    不能“以德治人”，那么在海外企业的运行就无法成功。很幸

    运，我意识到了这一点。但是，在日本的企业中真正理解并实践

    这一点的还不多。在海外开展全球化经营的许多日本企业中，都

    是日本人担任当地的法人代表、企业社长，就说明了这一点。采

    用当地人当社长展开商业活动的，在日本大企业中出乎意料的少

    之又少。

    要求跨国经营的21世纪，日本企业究竟能不能发展，海外的

    当地法人，从领导人到基层员工，对公司本部是否抱有信任和尊

    敬之念，这才是关键。这一点决定了成败。

    别人是否对自己抱有信任和尊敬之念，对于一个人来说，他的人格影响很大。与此相同，公司所具备的品格，能不能超越人

    种、语言、历史和文化的障碍，能不能打动世界不同国家的人们

    的心，这才是关键。

    “由高层次的哲学所支撑、具备优秀品格的企业，它们的员

    工真的值得我们信任和尊敬。因此，我们应该尊重他们的意见。”要让海外员工由衷地说出这样的话。

    因此，能够赋予企业优秀品格、赋予员工优秀人格、全世界

    普遍适用的高层次哲学就非常必要。这是经营为什么需要哲学的

    第三个理由。哲学的实践从“每天反省”开始

    上面谈的三个理由，包含在我的哲学之中。

    在企业里倡导这种哲学，与员工共同拥有这种哲学，这时最

    为重要的是要实践这种哲学。

    谈到实践，我就想起了在第二次世界大战前，在我孩童时代

    ，老师教我们的一首歌。在我生长的鹿儿岛，那里对青少年实施

    所谓的“乡中教育”，传授剑道等武术，并传授东方古代典籍，对“

    萨摩隼人”进行各方面的教育。其中就有“日新公伊吕波歌”。开头

    的“伊”字歌，第一句就是：“圣贤之道，听了念了却不做，毫无价

    值。”就是说，古人的优秀道德，不管听了多少、念了多少，不

    亲身实践，没有任何意义。

    哲学也一样，无论学了多少，因为是过于简单的道理，将它

    变成自己的东西并认真实践的人反而很少。

    前面我已经讲过多次，我的哲学的核心，就是“作为人，何

    谓正确”这么一句话。就是说，这个哲学的基础是非常朴实、非

    常幼稚的道德观、伦理观。正因为朴实甚至幼稚，“这么简单的

    东西谁不懂呀”，人们往往不屑一顾，并不打算认真实行。我认

    为，这就是问题所在。实际上，学习和掌握正确的做人的道理是一件难事。乍看觉

    得非常简单，但是作为自己的人生信条付诸实践非常困难。那么

    这个哲学我自己完全实行了吗？实际上我认为自己并没有完全实

    行。

    圣人君子以及开悟的人，他们能够实践真理而不觉得痛苦。

    但我们凡人，无论学了多么好的道理，完全实行总是难上加难。

    这一点自古以来大家都承认，因此“日新公伊吕波歌”一开头就唱

    那一句，现在还继续强调这一条。

    尽管人有只说不做的习性，但是为什么我还要跟大家反复强

    调“必须在企业里提倡这种哲学，必须与员工共同拥有这种哲学”

    呢？

    因为将哲学融入自己的血肉并付诸实践，虽然极为困难，但

    理解“作为人，就应该这样去生活”，力求接近这种理想的生活状

    态，并为此而拼命努力的人，与不作这样的思考、漫不经心地生

    活的人之间，人生和工作的结果可能有天壤之别。

    也就是说，对于哲学，不是一个能不能掌握的问题。祈愿做

    一个优秀的人，随时反思反省，无论如何非掌握不可，并为此持

    续不断地努力，这才是最重要的。

    这与佛教、基督教所倡导的戒律是一样的。神佛有种种戒律

    ，要求僧人和信徒遵守戒律。然而，即使是宗教界的权威人物，能够完全遵守神佛戒律的人恐怕也是没有的。既然是凡人，想要遵守的事项也往往遵守不了，但是即使如

    此，还是要认真思考，努力去遵守，随时随地翻阅经典，不断自

    我反省，肯这样做的人和不这样做的人，其人生和工作的结果迥

    然不同。

    必须天天反省自己，拼命努力去实践正确的为人之道，通过

    这种努力，就可以一点一点磨炼自己的灵魂，提升自己的人格。

    我认为，这一条对实践哲学是最为重要的。

    在企业里实践哲学，希望与员工共有这种哲学的时候，还有

    一点，就是倡导哲学的经营者的姿态很重要。

    例如，在企业里举办哲学学习会，有时会遭到年轻员工的抵

    制。因为经营者提倡大家学哲学，而充满理想的年轻员工理解这

    种哲学后，就会拿这种哲学来同提倡哲学的经营者进行对照，如

    果经营者行为不当，年轻员工察觉后就会产生抵触情绪。

    前面已经提到，虽然表达了高层次的思维方式的哲学，但能

    够完全实践的人并不存在。所以，在给员工讲解哲学之前，应该

    首先表达如下的意思：

    “我提议大家要学哲学，好像我自己有什么了不起似的，其

    实这种哲学我自己还没有实行。我虽然是公司的领导人，但至今

    在哲学的各个方面都没有很好实践，从这个意义上讲，我还是个

    尚未入门的小学生，但从今之后，我要与大家共同努力，终生去

    实践这种哲学。“不是说因为自己还没有很好实践，就没有资格在大家面前

    倡导哲学。作为社长，我至少要提出‘应该这么去做’。因为作为

    社长，我必须这么说。而且正因为我希望年轻人成长，希望公司

    发展，我才会这么说。

    “如果大家认为我的言行违背哲学，那么希望大家超越我，拥有更出色的思维方式，来带领公司前进。这样做，不仅能使公

    司发展壮大，而且能使大家人生幸福。”

    我认为，事先要给大家讲这样的话。

    越是高层次的哲学，在让年轻员工学习理解时，越要采取谦

    虚的态度。讲些豪言壮语，好像自己全都理解了，全都实践了，但这种态度在年轻员工看来，不过是留下了笑柄。

    能够全部实行哲学的人不存在，倡导哲学的我自己也没做到。正因为如此，千方百计地拼命努力要让哲学变成自己的东西，这种姿态很重要。

    希望企业经营者理解这一点，作为企业的领导人，要与员工

    共同钻研哲学，共同实践哲学。人类社会所要求的领导人的资质

    最后我想谈一谈有关经营者、有关领导人资质的话题。

    2002年4月我与位于美国华盛顿的战略与国际问题研究所(C

    SIS)的前理事长戴维·阿布夏先生共同创建了名为“阿布夏·稻盛

    领导力研究会”(AILA)的领导人培训机构。

    不管什么集团，集团领导人决定了这个组织的盛衰。领导人

    的资质对于组织具有巨大的影响，缺乏优秀资质的领袖人物才是

    今天这个世界混乱的原因。因此，必须培养担负历史使命的年轻

    领导人。从这种危机感出发，我与阿布夏博士共同创建AILA并

    开展活动。

    我有机会在AILA发表演讲，在华盛顿政界、商界、财界的

    名流面前我讲了下面一段话：

    “人类社会有各种各样的组织，小至一个公益性团体，大至

    一个国家，在这样的组织里一定有领导这个组织的中心人物，就

    是被称为领袖的人物。翻阅历史可以看到，人们的命运很大程度

    上为集团的领袖所左右，好的领袖可以使集团发展壮大，坏的领

    袖把集团带向悲剧的深渊。”

    有关领导人的资质，中国明代民间思想家吕新吾，在其论著《呻吟语》中说，“深沉厚重是第一等资质”。也就是说，具有厚

    重性格，并经常对事物进行深入思考，是作为领导人的最重要的

    资质。

    同时，吕新吾又说，“聪明才辩是第三等资质”。也就是说，聪明能干、巧于辞令，不过是第三等资质。

    然而，不论东洋西洋，还是当今世界，吕新吾所说的只具备

    第三等资质，即“聪明才辩”的人被选拔为领导人，这种现象相当

    普遍。当然，这种人会干事，作为参谋、作为助手使用，可以发

    挥很大作用，但是，他们是否具备作为集团领导人的优秀人格，那是另外一个问题。

    我认为，当今世界上，许多社会之所以荒废，根本原因就是

    很多集团的领导人只具备第三等资质。为了让社会变得更好，把

    吕新吾所说的具备第一等资质的人，就是具备高尚人格的人选为

    领导人，极为重要。

    在日本，从东京大学等超一流大学毕业，通过国家公务员的

    一级考试，成为中央机关的官僚，由这些能力出众的人管理国家

    ，我们国民也把有关国家的事情完全委托给他们。不仅在日本，全世界都有类似的倾向，选头脑灵活、聪明伶俐、能言善辩的人

    当领导人，把国家的政治和行政交给他们。但是，如果这些人缺

    乏高尚的人格，就可能犯下严重的错误。因此，必须选拔具备第

    一等资质、具备优秀人格的人担任组织的领导人。人格随时会变，因此要不断努力提升人格、保持优秀的

    人格

    从这一观点出发，在讲演中我继续说道：

    “但是，人的人格既不是与生俱来的，也不是永远不变的。

    人格会随着时间的推移而变化。先天的人格或许因人而异，有的

    人生来人格就好，有的人则坏。但即使生来就具备优秀人格的人

    ，终其一生，要始终保持其优秀的人格，也极为困难。

    “这是因为，人的人格受环境影响，时时刻刻都可能向好的

    方向或向坏的方向变化。例如，原来很勤奋又很谦虚的人，一朝

    权力在手，就变得傲慢起来，最后玷污了自己的晚节，这种事例

    很多。另有一种人，前半生与社会作对，甚至在社会上兴风作浪

    ，但是在历尽辛酸之后，以某事为契机，幡然悔悟，浪子回头，晚年变成了具备优秀人格的人，这样的例子也存在。

    “既然‘人格’是变化的，那么选拔领导人的基准，就不能仅用

    ‘当时’这一时点上他的人格如何，做出判断。所以，我们在选择

    领导人时必须同时考虑‘怎样才能提升人格，怎样才能维持高尚的

    人格’。”

    现在不论哪个国家，许多著名企业和它们的经营者，因为丑闻而倒闭或陷入困境。这类企业都是那些有卓越才能的经营者通

    过非凡的努力建立起来的。

    但是，因为这些经营者的人格没有充分提升，所以一旦功成

    名就之后，不知不觉中就放松了努力，不再拼命工作，只想自己

    一个人独享经营成果，甚至不惜违规违法。

    所以，最重要的是，领导人必须努力提升自己的人格，努力

    维持自己高尚的人格。有人认为这话未免迂腐，但是我相信，这

    是防患于未然，是避免领导人堕落变质，避免企业由盛转衰的最

    有效的方法。

    华盛顿政界、商界和财界的许多要人对我的观点表示赞同。

    接着，长期以来在华盛顿政界中心活跃的阿布夏先生以美国第一

    任总统乔治·华盛顿为例，发表讲话。

    阿布夏先生说，美利坚合众国获得独立、取得飞跃发展的原

    动力，就是因为具备伟大人格的乔治·华盛顿成了美国的第一任总

    统。

    亚洲、非洲和中南美洲的许多国家，原来都是欧洲诸国的殖

    民地，它们从宗主国获得独立后，因为独裁政治和内战而陷入混

    乱。在长期持续的混乱之中，只有美国，自从摆脱英国的殖民统

    治获得独立后，一直在繁荣的道路上不断前进。阿布夏先生认为

    ，美国成长发展最重要的因素，就是具备伟大人格的乔治·华盛顿

    当了美国的第一任总统。如果将巨大的权力授予人格不成熟的人，后果不堪设想。但

    是，因为乔治·华盛顿具备优秀的人格，所以合众国国会排除反对

    意见，为了让他能够顺利贯彻自己的政策，而授予总统巨大的权

    力。

    企业经营也一样。在企业里，经营者被授予极大的权力，但

    是这种权力的行使，应该是为了保护员工，为员工创造幸福，而

    不可以用来压制员工，不可以利用权力来满足经营者个人的私欲。

    特别是在海外经营企业，不是靠权力而是靠德，就是靠经营

    者的人格和企业所确立的高层次的经营哲学来赢得员工的信任和

    尊敬，这才是最重要的。

    我希望刚刚起步的夏威夷盛和塾的企业家们，首先在自己的

    企业内确定正确的哲学，与员工共同拥有这种哲学。作为经营者

    ，自己要率先垂范，带头实践这种哲学，不断努力提升自己的人

    格。如果这样做，企业就一定能发展，而且能够长期持续地繁荣

    昌盛。

    要点哲学才是经营的源泉盛和塾(福岛)开塾仪式上的讲话——2011年6月2日

    东日本大地震后三个月，2011年6月2日盛和塾(福岛)的开

    塾仪式按原计划如期举行。

    当时，福岛核辐射事故的影响还很大，风声鹤唳。在这种状

    况下，稻盛访问了郡山市，面对正在与前所未有的困难搏斗的福

    岛的塾生，稻盛以日航重建为例，阐述了在企业经营中哲学的必

    要性，以及哲学所具备的强大力量。向与大灾大难搏斗的福岛的塾生致辞

    各位塾生大家好!刚才在盛和塾(福岛)开塾仪式上，塾生

    们都做了自我介绍。仅是听大家讲话，我就感觉到了一种精神，尽管灾后的混乱还在持续，但是朝着复兴拼命奋斗的精神我感觉

    到了。特别是，在如此严酷的环境中，怎么做才能使自己公司的

    员工幸福，使自己的家族幸福，各位都在认真思考。情况确实异

    常艰苦，我希望大家务必努力奋斗。

    在今天这个特殊的开塾仪式上，应该讲什么好呢？我感到困

    惑。我想，在当前混乱的形势下，最重要的事情，就是再一次思

    考有关哲学的问题。大家在学习哲学的同时，将哲学与全体员工

    共有，这是企业经营中最重要的事情。

    特别是哲学共有，意味着全体员工与经营者心心相印，持有

    相同的思维方式，所以这是企业经营中最重要的事情，在当前的

    情况下，也是灾后重建最根本的原动力。

    从地震发生起已经过去了近三个月，但现在灾区还是一片瓦

    砾。在福岛第一核电站，为了让核反应炉稳定下来，危险的作业

    还在继续。另外，据报道，一直到现在，无家可归、过着避难生

    活的人超过10万人。还有，一些无端的谣言风传，让福岛的民众受害不浅。

    福岛盛和塾在这种异常严酷的形势中开塾了。我想，可以把

    开塾看作一个机会。全国盛和塾的心灵之友们，给予在空前困难

    中拼命奋斗的福岛塾生们热情的、温暖的鼓励。这是大家共有克

    服灾难巨大勇气的机会。经营的真谛就是把哲学做到极致

    下面，有关哲学的必要性，以及哲学所具有的伟大力量，我

    以“哲学才是经营的源泉”为题进行阐述。

    这次入塾的福岛的塾生，每个人都想把自己的企业经营得更

    好，都想知道把企业做好的方法，所以大家才加入了盛和塾。

    那么，要把企业经营得有声有色，具体该怎么做才好呢？我

    想，方法各种各样，千差万别。世上有关经营的书籍汗牛充栋，还有许多经营顾问在活动。另外，在大学里，教授经营的老师们

    接二连三地提出新的经营理论。

    许多经营者想要依靠这些有关经营的书籍，依靠这些经营顾

    问，依靠这些经营理论。但是，无论依靠哪一种，参考哪一个，自己企业的经营却依然难如人意。为此，究竟应该怎样经营企业

    才是对的？许多经营者感到迷惑困顿，束手无策。

    但是不必绝望。经营的真谛就是把哲学做到极致。也就是说

    ，在企业内确立经营哲学，不但经营者自己，而且与全体员工共

    同拥有、共同实践这种哲学。我坚信，只要做到这一点，企业就

    一定能够持续成长发展。我自己经营京瓷和KDDI的经验已经证

    明了这一点，而且在我正在进行的日航重建中，也切切实实地感觉到了这种哲学的正确有效。后面，我会以日航重建为例，来说

    明在企业经营中哲学有多么重要。在逆境中找到的“哲学”

    首先，所谓“哲学”是什么呢？我的经营哲学(即“philosophy”)在京瓷创业不久后产生，现在已经成了企业成长发展的基石。

    我想讲一讲这个哲学诞生的经过。

    我27岁时，在几位友人的援助下，创建了京瓷。公司开始时

    是生产电视机显像管电子枪中用的绝缘零件，这个产品是我大学

    毕业后，在我初次就职的松风工业这家瓷瓶制造企业里，由我开

    发的陶瓷新材料制造的产品。

    在松风工业，虽然我刚大学毕业，还很年轻，但很快我就承

    担了从产品研发到生产、销售的一系列工作。也就是说，不仅仅

    是研究新材料，而且从使用这种材料开发产品，到制定生产工艺

    、设计生产设备，从日常的生产活动到与客户打交道的销售活动

    ，有关这个产品的几乎全部工作都由我来负责。

    但是就公司经营而言，我没有任何经验和知识。援助我的几

    位朋友出了300万日元的资本金，又向银行借贷1000万日元，帮

    助我创建了京瓷。但是，作为经营者，当时我的心中充满了不安

    ，企业在不安中扬帆起航。

    “为了经营好企业，究竟应该怎么做呢？”我每天都在认真思考。在不断思考的过程中，我构建了我的经营哲学的原形，现在

    被称为“philosophy”。

    其实，“思考事物应有的理想状态”这种习惯，我从松风工业

    时期就开始了。

    松风工业第二次世界大战后连续亏本，到发工资时连工资发

    不出，而是说一声“请再等”，常常要拖延一两个星期，奖金就更

    谈不上了。企业与工会总是纷争不断，公司内红旗招展，一年到

    头罢工不停，情况非常糟糕。

    我想离开这个公司却不能如愿，公司分配给我的工作是开发

    新型陶瓷材料，我不得不投入这项研究。工资待遇低，缺乏像样

    的研究设备，环境恶劣。在这种情况下，要想做出出色的研究成

    果，该抱一种什么心态投入工作？这个问题，我每天都在思考，烦恼不已。

    现在福岛各位的处境可能也是这样。身处恶劣的环境中，连

    生活费都成问题，该怎么办呢？大家痛苦烦恼，我想这种境况同

    我当时的境遇大同小异。

    从那时起，“为了做好工作，必须有这样的思维方式，必须

    抱这样的心态”。每当我有所感悟时，我就把自己的想法记在研

    究实验用的笔记本上。

    后来，当我开始经营京瓷公司的时候，我常常把记录了我工

    作要诀的笔记本拿出来，再添加上在经营企业中新的体悟，将这些要点重新整理，就成了我创建的“哲学”。在极其恶劣的环境中

    ，要想辞职也无处可去，我只好投入研发。在逆境中做事，要出

    研究成果，要把企业办好，究竟该怎么做，我思考，我烦恼。每

    有感悟，我就记在笔记本上，这就是我下面要讲的哲学的原形。

    我自己在从事经营，但我却不懂经营，因此，“不安烦恼，烦恼不安，不知如何是好，究竟怎么做，经营才能顺畅”烦恼之

    余，终于找到的经营的思维方式以及经营的方法，归纳起来就是

    我的哲学。

    在这个哲学中，例如“以心为本的经营”“统一方向、形成合力”“遵循原理原则”“认认真真过好每一天”“在相扑台的中央发力”等

    ，有许许多多的条目，所有这些，都是在不断的工作和研究中、在经营中、在痛苦呻吟中感悟出来的，是货真价实的实践性经营

    哲学。只具备平凡能力的人，怎样才能做出不平凡的事

    在这些哲学的条目中，为了综合性地说明我的哲学，我经常

    采用的一条就是表达我的人生观和工作观的一个“方程式”，叫作“

    人生·事业结果的方程式”。这就是“人生·事业的结果=思维方式×

    热情×能力”。人生的结果，还有事业的结果，由这个人所持有的

    思维方式(即哲学)，以及这个人所具有的热情和他具备的能力

    ，这三者乘积的值来表达。

    长期以来我就是按照这个方程式办事的，也只有这个方程式

    才能说明我自己的人生和京瓷公司的发展。

    我出生在一个并不富裕的家庭，初中和大学的升学考试以及

    后来的就职考试屡遭失败。那么，经历过许多挫折，只具备与普

    通人相同“能力”的人，要做出比普通人更大的成绩，该怎么做才

    好呢？我反复思考得出的结论，就是这个方程式。

    表达人生结果或事业成果的这个方程式有三个要素：“思维

    方式”“热情”和“能力”。在这三要素中，“能力”大部分是先天的，比如从父母那里得来的智商、运动神经或健康等。

    可以称为天赋的这个“能力”如果要用分数表示的话，因为有

    个人差异，可以用0~100打分。这个“能力”要乘上“热情”。所谓“热情”也可换称为“努力”。

    关于这个要素，从缺乏干劲、没有霸气、没有朝气的人，到对工

    作和人生充满燃烧般热情、拼命努力的人，同样有个人差异。在

    “热情”这个要素上，如果给有气无力的人打0分，那么具备燃烧

    的斗魂、付出不亚于任何人的努力的人可以打100分。

    不过，“热情”与“能力”不同，它不是先天的，而是由自己的

    意志决定的。因此，我认识到，首先“能力”是天赋之才，自己很

    难有大的改变，但是“热情”却是可以由自己的意志来改变的。所

    以，要最大限度地发挥“热情”，自京瓷创业一直到现在，我持续

    付出不亚于任何人的努力。无止境的努力带来成功

    “付出不亚于任何人”的工作劲头是最重要的。许多人都说自

    己也很努力，但是在商业世界里，竞争对手比自己更努力的话，你就会输。

    普通的努力没有价值，只有付出不亚于任何人的努力，才能

    在严酷的竞争中取胜。而且这种努力不是瞬间的爆发力，不是一

    时的努力，而是无止境的努力。要持续无止境的努力，就需要相

    应的忍耐力。我自己就是这样，尽管周围的人不断告诫：“此人

    到时一定会累趴下。”但自从创业以来，我一直是昼夜不分，全

    身心投入工作。

    如果用马拉松做比喻，就好比用短跑的速度全力以赴跑完42.

    195公里的马拉松。“那怎么可能？”当人们这么想的时候，京瓷

    正在全速奔跑，从创业开始一直跑到今天。于是，在陶瓷领域内

    ，尽管我们是最晚参与，但过了不久，行业内历史长久的先行企

    业进入了我们视野；接着，我们一口气超越了它们，现在京瓷已

    经成长发展为精密陶瓷行业全世界首屈一指的企业。我认为，这

    就是“热情”，即努力带来的成果。

    实际上，在刚开始经营京瓷的时候，我就认为，在人生这一长距离的马拉松比赛中决胜负，一开始就要用百米赛的速度，也

    就是全速奔跑。而且，我就这么一路跑来。员工以及我的家人都

    提醒我，那么拼命奔跑，身体肯定吃不消，大概连一个月也坚持

    不了。何况企业经营要花费毕生的精力，那么一味蛮干，体力怎

    么承受得了。大家都为我担心。但是，一流的马拉松选手可以按

    惯常的马拉松速度奔跑，但我们却必须用百米赛的速度。作为外

    行，我们想跑42.195公里，如果不拼命加速，那么我们离开一流

    选手的距离一定会越来越远。

    所以，即使中途倒下也在所不惜，无论如何一定要以一流马

    拉松选手那样的速度奔跑。我激励员工，与我共同努力。没有希

    望取胜的比赛干脆不要参加。我不断诉说。不可思议的是，我们

    拼命奔跑的速度出乎意料得快。先行陶瓷厂家进入了我们的视野

    ，而且不知不觉一口气就超越了它们，把它们甩在了后面，我们

    自己也吃了一惊。思维方式是负数，结果也会是负数

    下面再回到刚才讲的方程式，我们用分数来表示“能力”和“热

    情”。例如，一位身体健康、头脑聪明的人，他的“能力”可打90分。这位“能力”得90分的聪明人毕业于名牌大学，如果他过分相信

    自己的能力，骄傲起来，放松懈怠，那么他的热情只有30分。90

    分的能力乘上30分的热情，乘积只有2700分。

    另一个人认为，“自己的能力只比平均数稍高一点，60分左

    右。但是，正因为缺乏出众的才能，所以他必须加倍努力，加油

    再加油”!他自己激励自己，燃起热情，拼命努力。那么这个人

    的“热情”可以打90分。于是，60分的能力乘上90分的热情，得54

    00分。与前面那位能力很强但不肯努力的人的得分2700相比，整

    整高出了一倍。

    即使只具备平凡的“能力”，但只要持续不懈地努力，就能弥

    补自己能力的不足，取得比能力强的人加倍的成果，这绝非不可

    能。

    然而，这个方程式最重要的是，在“能力”和“热情”的乘积上

    还要乘上“思维方式”。另外，前面讲到，“能力”和“热情”的幅度

    是0~100。而这个“思维方式”从坏的思维方式到好的思维方式，可从-100~+100打分，振幅大了一倍。

    例如，不厌劳苦、与人为善、认真生活的人，他的“思维方

    式”是正值。但是，妒忌别人、憎恨社会、否定真挚的人生态度

    ，这样的“思维方式”就是负值。

    因为是乘法，“思维方式”是正值的话，人生·事业的结果就是

    一个更大的正值。相反，持有哪怕是很小的负面的“思维方式”，方程式的结果一下子就变成了负值。这时，“能力”越强，“热情”

    越高，人生和工作的负值就越大，就会留下一个悲惨的结果。

    用前面的例子来讲，那位有60分“能力”和90分“热情”的人，如果具有做人正确的“思维方式”，并达到90分，那么，60×90×90

    =486000分，分值非常之高。

    相反，“能力”和“热情”的分数相同，但是只要具有哪怕是些

    许的否定的“思维方式”，也就是思维方式是负分的话，例如他的

    思维方式只是-1分，方程式的结果就一转而成-5400分。如果他的

    思维方式是反社会的、很坏很恶的，是-90分，那么最终的结果为

    -486000分，在他的人生和工作中就会招致极其悲惨的结果。

    就在不久之前，有一位日本赤军的成员因为心脏病死在监狱

    中，时年正好60岁。此人年轻时抱有强烈的正义感，当时日本政

    治混乱，他试图变革，充满激情。就是说，他具备很强的能力和

    很高的热情，但是他认为，为了改革现状一定要采取暴力革命的

    手段，从这一负面的思维方式出发，他在孟加拉国首都达卡劫持了日航的飞机。虽然他的学历只有高中毕业，却有高涨的热情和

    杰出的能力，只因思维方式错乱，在晚年被判无期徒刑，一直待

    在监狱里，不久前默默死去。听到他这个结局，我再次感到，思

    维方式有多么重要，这个人生方程式可以很好地说明这一点。

    实际上，能力出众、热情洋溢，创立企业，让企业发展壮大

    ，从而获得巨额财富，因而目中无人，我行我素，最后受到社会

    的批判和指责，在公众舞台上黯然消失。这样的人哪个时代都有

    ，原因就在于他们的“思维方式”不对。

    那么应该具有什么样的“思维方式”才好呢？我想列举一下我

    认为的正面的“思维方式”：总是积极向上；有建设性，有协调性

    ，善于与人共事；性格开朗；对事物持肯定态度；心中充满善意

    ，有同情心，有关爱心；认真、正直、谦虚、勤奋；不自私，无

    贪欲；懂得知足，常怀感谢之心，等等。正面的思维方式，用一

    句话讲就是想好事做好事。

    另一方面，负面的思维方式有哪些呢？正好与上述正面的思

    维方式相反，坏的思维方式，就是想坏事干坏事。同样，列举如

    下：态度消极、否定、缺乏协调性；阴郁、充满恶意、心术不正

    、想陷害他人；不认真、爱撒谎、傲慢、懒惰；自私、贪心、爱

    发牢骚；憎恨别人、妒忌别人。

    当然，除了这些之外，我想还可以举出很多。自己的思维方

    式究竟是正面的还是负面的，是善的还是恶的，通过每天反省，有意识地向正面的方向，即向善的方向改进。这样就可以让“人

    生·事业结果的方程式”的结果变得最大。

    把我今天给大家讲的这个哲学，也就是经营哲学和人生哲学

    ，在自己心中确立起来，用它来指导工作和生活，这就是正面的

    、善的思维方式。我刚才列举的各个条目，在哲学里全都包括。

    从这个意义上讲，在人生方程式中我最看重的“思维方式”同哲学

    是一回事。

    就是说，学习我所讲的哲学，把它变成自己的东西，用在自

    己的人生中实践。同时，向员工说明，让他们也拥有与自己相同

    的、好的思维方式。只要这样做，公司一定能顺利发展。

    听讲者赠我即兴诗

    我认为，人生·事业的结果可以用方程式表达，同时这个方程

    式中的思维方式就是哲学。我经常去海外，在各种场合介绍这个

    方程式，有机会就向听众作解释。其中的一次我记得特别清楚。

    1999年10月，我访问了美国纽约州阿尔弗雷德大学。该大学

    有一个名为“约翰·弗朗西斯·麦克曼演讲会”的组织，这个冠名是

    为了纪念曾在此任教的麦克曼先生。该大学要求我在这个演讲会

    上作讲演，时间是一个半小时。

    被选为讲师是莫大的光荣，而且该大学曾经授予我名誉博士

    的称号，因此我欣然接受邀请。来听我演讲的，除了众多的学生

    之外，还有许多当地的社会名流和其他大学的老师。其中，还有阿尔弗雷德大学陶瓷工程学·材料科学学部的部长罗纳德·戈登教

    授和他的夫人。这夫妇俩热情接待我们，特地到机场来迎接，还

    把我们送到宾馆。

    在演讲中，我使用幻灯片和产品样本，讲述了从京瓷创业以

    来陶瓷产品开发的过程。同时，关于“技术人员应该以什么心态

    投入工作”这个问题，我结合刚才的“人生·事业结果的方程式”，做了解释。

    当晚，为了答谢我的讲演，举办了晚宴。上文中提到的戈登

    夫人对我说：“您今天的讲话让我深受启发，为了表达这种心情

    ，我写了首诗，想赠予您。”她的座位离我很远，特地走到我身

    旁，把诗送给我。

    拜读了一下，确实是好诗。我对她说：“谢谢您的诗，我很

    喜欢。但是我提议，因为这是您的大作，希望您在今天的晚会上

    ，在大家面前朗诵这首诗。”她朗诵以后，参加晚会的人都非常

    感动。她把这首诗的题目命名为“方程式”。

    方程式

    此刻，我的心弦被拨动，被你充满睿智的思想语言。

    那是成功路上闪耀的明灯，一个美妙的方程式。

    倾注无限热情，再将能力乘上，还要乘上正向的思维方式，数值越大越好。

    三者相乘之积，需要坚强牢固，就须将爱注入，越多越好。

    经历种种考验，在人生的热炉中，新的发明源源不断，因为应用了您的方程式。

    不可不知，不知不可，人人都在照此方程式，走着自己的人生之路，真实不虚，毋庸置疑。

    你归纳出如此卓越的人生观，受益者之多，何止数百万。

    我懂您，理解您。

    若问为何，因为我亲眼目睹了您的容颜，因为我亲耳聆听了您的话语。

    我相信您，信任您。

    乔安·戈登

    受到我的“人生方程式”的触动，她用优美的即兴诗，充分表

    达了“哲学”具有的力量。真是太好了。哲学带来了日航意识改革的成功

    为了让大家更深刻地理解这个“哲学”具有多么了不起的力量

    ，下面我就讲一讲我在日航重建中的切身体验。

    众所周知，我在近80岁时接受日本政府的邀请，出任宣布破

    产的日航的会长，从去年(2010年)开始，承担日航重建的任务。

    迄今为止，我创建了京瓷和KDDI这两家不同行业的公司，两家公司合计销售额近5万亿日元。虽然我具备促使这两家企业

    成长发展的经验，但对于航空运输业，我完全是一个门外汉。

    无论同谁商量，没有一个人赞成我去日航。“已经这么一大

    把年纪了，还是不去为好。”几乎所有的人都这么劝我。

    但是，日本政府强烈要求我重建日航。如果拯救日航获得成

    功，就可以为低迷的日本经济注入动力。相反，如果日航二次破

    产，就会给日本经济带来重大的打击。

    另外，为了重建日航，虽然不得不解雇一部分员工，但无论

    如何也要保住留任员工的工作岗位。这样一种侠义之心在我胸中

    升起，尽管不自量力，我还是接受了日航重建的任务，于2010年

    2月就任日航会长。刚才讲到，航空运输事业方面的经验和知识我一无所有，当

    然也没有胜算。我所能带到日航的只有“哲学”和“阿米巴经营”。

    也就是说，我创建的京瓷这个企业的原点，就是“经营哲学”和“经

    营管理体制”，我决心带着这两件武器，与京瓷集团的两位干部

    一起去重建日航。

    但是，要把“阿米巴经营”有效地导入日航的经营管理系统中

    ，需要准备的时间，所以最初着手的是改革日航干部和员工的思

    想意识。换言之，就是要把“哲学”移植到日航这个企业中去。

    2010年6月，我们把日航的经营干部召集起来，我亲自就“经

    营十二条”连续授课。另外，通过观看我以前讲话的DVD等，把

    我平时倡导的“哲学”，也就是我跟大家讲的思维方式，让日航干

    部集中学习。他们甚至一起住在宾馆，集体讨论直到深夜。

    这种以经营干部为对象的研修会，在集中实施的过程中，当

    初对我的经营哲学抱有抵触情绪的日航干部，随着学习次数的增

    加，逐步加深了对“哲学”的理解。

    很多干部都觉悟到：“作为人、作为领导人、作为经营者，究竟何谓正确，这样的教诲如果我们早一点明白，日航也不至于

    破产，我们自己的人生也肯定大不一样。因此，我们不仅要把这

    些宝贵的教诲变成自己的东西，而且一定要传达给部下。”

    在向日航干部层面渗透哲学的同时，为了向下扩大影响，也

    开展了对于一般员工的教育活动。我知道，如果在工作第一线与客人直接接触的员工意识不改变的话，公司还是搞不好。因此，我亲自来到各个工作现场，直接与员工交谈。

    在机场值机柜台受理业务的员工，在飞机上为客人提供服务

    的乘务员，驾驶飞机、保证安全飞行的机长、副机长，还有维护

    保养飞机的工程师，我到现场直接给他们讲解，必须具备什么样

    的思维方式，必须怎样做好工作，努力改变他们的思想意识。

    航空运输事业拥有价格昂贵的飞机和有关设备，在这种条件

    下开展经营，一般都认为这是一个巨大的装置型产业。这虽然是

    事实，但另一方面我认为，航空运输事业归根到底是“服务产业”。

    例如，客人来到机场，受理的值机柜台人员如何应对；上飞

    机后，空乘人员如何接待；机长在机内如何广播。我认为，在这

    些方面才能体现出航空公司的真正价值。

    在日航工作的员工，对于前来搭乘飞机的客人，从内心应抱

    有感谢之情，并且把这种感情和喜悦用语言和态度在客人面前表

    示出来。对于航空运输事业来说，这才是最重要的。

    我认为，这种态度不仅限于航空运输业，在零售业也好，批

    发业也好，制造业也好，对客人由衷感谢，把这种喜悦用语言和

    态度表达出来，这才是企业经营的原点。我把这种想法对值机柜

    台的员工、乘务员、机长以及维修人员等现场员工诉说：

    “你们在接客中的每一个举动、每一句话，都会影响到搭乘日航飞机的客人的情绪。客人是不是喜欢日航，就是由各位的接

    客态度和语言措辞来决定的。进一步讲，我要求大家掌握“哲学”

    ，也就是‘作为人，何谓正确’的思维方式。

    “不管干部们怎么努力，但是，只有直接为客人服务的员工

    的行为，才能决定人们对航空运输事业的评价。现场的各位员工

    左右着航空运输事业的盛衰，所以你们一定要用心服务，务必让

    搭乘日航的客人愿意再次搭乘日航。一定要营造这样的企业氛围。”

    这些话我总是利用各种机会，殷切地向员工诉说。

    其实，我在去日航任职前，很不喜欢日航。也许因为是“日

    本的翅膀”这种自负心作怪，傲慢无礼、自以为是，只讲自尊、目中无人，不把客人当回事，这种情形经常出现。

    因此，过去曾经搭乘过日航班机的客人中，因为感觉不爽，后来选择其他航空公司的情况年年增加。我自己也有过这种体验

    ，很讨厌日航，我直言不讳，把这个意见直接告诉了日航的员工。

    就是这么一个骄傲自大的公司、职场、员工，这样的日航通

    过学习“哲学”，在谋求意识改革的过程中逐渐发生了变化。

    在现场一线默默无闻工作的员工理解了我讲的道理，于是在

    各自的岗位上拼命努力。同时，热爱日航，希望客人喜欢日航，他们从这种纯粹的愿望出发，殷勤地诚恳地待人接物。哲学点燃了员工内心的火种，唤来了客人感动的声音

    最近，我收到了来自客人的表扬信。大桥力先生是我的朋友

    ，他是脑神经领域著名的学者，同时还是“艺术山城组”的创始人。他给我寄来一封热情洋溢的信：

    2010年3月22日，我和我的三名助手，一个四人专题小组去

    不丹参加一个传统的佛教仪式，调查这个仪式的参加者基于脑机

    能活性化的效果”。我们途经泰国的曼谷到不丹的帕罗。这次我

    们乘坐的是成田至曼谷的日航717航班。让我把这一天充满惊喜

    的体验报告如下：

    首先是办理搭乘手续。在那一刻，我误以为到了别的航空公

    司的值机柜台，服务员的态度与以前完全不同。当时，我们四人

    中只有我一个超高龄老人是公务舱，其他三人都是经济舱。但是

    ，从柜台走出来的工作人员把我们四个人一齐领到公务舱柜台前

    ，在饱含心意的、亲切而细致的接待中，顺利地办完了登机手续。

    说到过去日航的值机柜台，特别是头等舱和公务舱，工作人

    员的自大和冷漠简直令人生厌。尽管他们的值机台前空无一人，经济舱的客人在旁边排着长队，他们却无动于衷，只知道一味地把客人赶向经济舱值机台。今非昔比，日航发生了令人难以置信

    的变化。

    在我们抱着满意的心情登上飞机后，意外的、愉悦的体验接

    二连三而来。从落座、饮料服务到乘务长的广播通知，乃至起飞

    后机长的提示讲话，那种真情实意，那样的尽心尽力，不是靠强

    制性的操作规程，而是出于每一位员工自发的行为。我深切地感

    觉到了这一点。

    看乘务员们的言行举止，过去的那种傲慢和做作已不见踪影

    ，用语言难以形容的纯真所散发出的魅力，让我觉得眼前出现了

    奇迹。稻盛先生改造人、感化人的伟大力量，我自以为已经非常

    了解，但是这一次可是非同寻常。日航是一个现存的大企业，稻

    盛先生临危受命，在那么短的期间内，让日航发生了如此翻天覆

    地的变化，不能不让人惊叹。

    最后加分的是飞机餐。我选的是日式饭菜，食料和菜单一目

    了然，便于判断，量的平衡也恰到好处，但是相比这些，我印象

    特别深刻的还是饭菜的质量。那味儿的正宗，让人想不到这会是

    飞机餐。这是前所未有的体验。我想，这一定是餐饮负责人找到

    了优秀的厨师，培育了互相信任的人际关系，是大家反复研究、精心制作的产物。

    我也算是一个艺术家，我深知，作曲家和厨师这类人，他们

    用心不用心，其工作结果往往有天壤之别。而且除本人之外，其中奥秘无人知晓。我认为，我品尝到的飞机餐的成功，只是一种

    结果，原因是餐饮负责人的诚意着实感动了厨师的心。

    这次我们体验到的是舒适愉快的旅行，从客舱服务到飞机餐

    ，一切都无可挑剔，这是日航恢复生机的证据。连我这个讲究美

    食、爱挑刺儿的人也得脱帽致敬。另外不能忘记的一点，就是波

    音777的客舱干净整洁，让人感觉舒畅。

    我常去巴厘岛以及亚洲各国旅行，主要乘坐该地区从机型到

    服务都最佳的国泰航空的班机，但这次日航717航班的服务和舒

    适性已大大超过国泰航空。何止于此，当今世界任何一家一流航

    空公司都无法与日航717航班相媲美。我相信，日航的服务水平

    已经是世界第一了。

    我衷心希望，日航的员工们一定要把正在进行中的日航改革

    不断推进，不断取得成功，立志攀登世界最高峰，满怀信心，毫

    不动摇地沿着稻盛指引的路线向前迈进。

    大桥力先生说出了他的肺腑之言。

    再说到不久前发生的东日本大地震。每一位日航的员工都回

    归到航空运输事业的原点，为客人服务，工作非常出色，因而获

    得了来自许多乘客由衷的感谢。

    例如，为长时间封闭在飞机内的乘客提供热气腾腾饭团的乘

    务员；看到候机室客人精神倦怠、用自己的钱买来巧克力宽慰客

    人的莫斯科分公司的员工；为奔赴灾区的日本红十字会救护人员播放温馨慰问的话语、在飞机内卷起感动旋涡的机长。

    还有一位乘务员在保管从伊丹机场奔赴灾区的救护人员行李

    上，特地附上了慰劳和鼓励的便条。客人感动之余还特地寄来了

    感谢信。因为座位上方的行李柜装不下，请乘务员保管，救护人

    员在下机拿行李时发现了便条。请允许我把便条上写的内容转述

    如下：

    今天承蒙搭乘日航班机，衷心感谢您。一大早就起来工作，辛苦了。我知道你们在灾区的作业十分艰难，请你们一定要多加

    小心。我们日航全体同仁祈愿灾区早日复兴。

    这位乘客把只有四岁的小孩留在家里，被派往灾区也不知道

    自己能做些什么，正在忐忑不安时，这张便条上温暖的鼓励给了

    他力量。

    像这样，受到日航员工温馨的接待，很多乘客都寄来了热情

    洋溢的感谢信。最后，我再介绍一个事例。

    住在灾区福岛的一位母亲要去位于关西的子女处避难，在飞

    往神户的班机上偶然遇到一位不当班的日航客舱乘务员。下面是

    她子女给这位乘务员写来的感谢信：

    公共设施瘫痪，只能从河中取水，余震不断，以及核泄漏带

    来的恐惧，我们担心母亲在福岛无法安寝，特地招呼她来我们所住的关西。但是，早上本该由茨城机场起飞的某公司的航班却以

    核辐射为由，突然停飞。这时候，把没有了回家的交通工具、手

    足无措的将近70岁的母亲安全送回关西的，就是贵公司的客舱乘

    务员某小姐。某小姐正好在从福岛回老家神户的归途中，因为停

    电，火车停开，在混乱中，某小姐随机应变，从茨城机场→筑波

    →成田机场→伊丹机场，把我母亲安全送达。

    在中途换乘时，她每个关头都向我们子女报告，或者宽慰情

    绪紧张的母亲，或者耐心听我母亲的唠叨。在混乱的巴士车站，有人不排队挤公交，她还毅然制止，母亲很钦佩她的勇气。

    为了向她表示感谢，我们想要她的地址。她却说：“我并没

    做什么，同你母亲在一起，我也过得很愉快。这种事不过是轮上

    了我，我也会有需要人帮助的时候。”

    对于把乘客的安全作为日常训练内容的某小姐来说，或许这

    不过是平常的行为。但是，顾及高龄母亲的健康，为了不让母亲

    体温下降而让她多喝水，稳定她的情绪，甚至怕我们家人担心，不忘时时同我们联系。这一系列的行动，扪心自问，要是我的话

    ，是做不到的。

    另外，我长期在企业工作，我自己培养的部下或后辈在遇事

    时能不能像她那样行动，也要打个问号。回顾过去我做过的教育

    ，我并无这样的自信。想到这里，某小姐固然优秀，而她的前辈

    和上司也很了不起，对他们卓有成效的教育管理我深表敬意。在这样的困难时期，可以想象你们的工作是非常非常辛苦的。这次与某小姐的邂逅，让我极为感动，作为客人我们将尽力援

    助贵公司。希望有机会再次接触到像某小姐这样温馨的服务。如

    果此信能传递到某小姐，我将十分荣幸。员工意识和公司业绩联动

    既没有经验，又没有知识，也没有胜算，我参与日航重建可

    以说是赤手空拳。我带去的只有“哲学”和“阿米巴经营”两件武器。

    我把这个哲学的部分内容给日航员工讲解，让他们理解。仅

    仅这么做了，员工的意识就发生了戏剧性的变化，他们的行动变

    得积极主动，而且随着员工意识的改革，企业的业绩也飞速提升。

    2011年3月末，尽管是破产后的第一年，日航的决算数字是

    ：销售额13622亿日元，利润是1884亿日元。这个利润是日航过

    去最高的数字。

    员工意识向好的方向转变，公司的业绩自然就会提升。日航

    的重建有力地证明了“提高心性、拓展经营”这一盛和塾的信条，这是我一贯倡导的理念。而改变员工意识的就是“哲学”，只有“哲

    学”才是经营的源泉。

    经营者自己要努力理解哲学，掌握哲学，并且天天实践，这

    是很重要的。与此同时，让全体员工都理解哲学并在工作现场实

    践，这在企业经营中比什么工作都重要。这件事做好了，公司的经营就能顺畅。但是我认为，为了让

    企业经营坚如磐石，还需要导入“阿米巴经营”，构建企业的管理

    会计系统。

    所谓经营，就是要充分掌握每天的销售、经费等经营上的数

    字，在此基础上，做出正确的判断，这很重要。只有充分理解自

    己的公司现在处于何种状态，才能采取适当的措施，把握好经营

    之舵。

    如果自己不懂会计，可以请教会计师。对于自己公司的经营

    实态，要分月度，最好是每一天经营数字都能看清楚。必须以这

    样的数字为基础来经营企业。

    在日航，从今年(2011年)开始，正式开发并导入管理会计

    系统，即“阿米巴经营”，这样就可以即时掌握作为航空事业收益

    源泉的分航线的核算情况。

    今天也是从早上9点开始，在我来这里之前，昨天花了一整

    天时间开会，由日航各部门的负责人发表他们各部门的实绩，由

    我提问质疑，如有不当之处，我就会指出“这地方不对，应该这

    么改正”。

    包括间接部门的人员在内，过去对经营数字漠不关心的干部

    们都开始认真关注业绩数字，并展开讨论。

    现阶段有的人还不太熟练，数字也有含糊的地方，但今后每

    个月都要报告，到今年秋季，我想他们就能够作为一流的经营者，很好地理解数字，把握好经营之舵。

    现在受到东日本大地震的影响，乘客大幅度减少。但是，正

    是在这种严酷考验的关头，通过“导入阿米巴经营”，进一步改进

    了日航的经营管理。即使在逆风之中，也要实现日航在东京证券

    交易所的再次上市计划。为此，今年我还要继续努力，鞭策这把

    老骨头。

    但是，我不可能久留日航，在有限的时间内，尽快培养年轻

    人的同时，努力把日航经营好。

    眼看重建有了眉目，今年的业绩有望再创历史新高时，2011

    年3月11日，东日本大地震发生了。

    自然和神灵给予我们人类这种或那种超越想象的严峻考验，但是忍住这种考验，拼命努力，渡过危机，我们就能获得比过去

    更大的发展。我相信，屡经艰难困苦的考验，克服它、超越它，人就会成长。

    我期望，刚刚成立的新塾——福岛盛和塾以及各地盛和塾的

    塾生一定要在你们的企业里确立“哲学”，并努力与员工共同拥有

    这个“哲学”。再进一步，如能切实构建“阿米巴经营”这一管理会

    计系统，那么你们的经营就会坚如磐石，哪怕遇到考验，企业依

    然能够成长发展，并能够保持长期繁荣。

    今天，我以“哲学才是经营的源泉”为题，讲到了在企业经营

    中哲学的必要性，讲到了哲学具体是什么，讲到了哲学具有的强大力量。

    我们企业经营者把企业经营好就是对灾后复兴最大的推动。

    我祈愿福岛以及这次东日本大地震其他受灾地区早日复兴。让我

    们一起鼓足勇气，燃起斗魂，把经营做得更加出色。

    我祈愿聚集在此的盛和塾的塾生发奋经营，在让员工物质和

    精神两方面更加幸福的同时，为社会的进步发展做出更大的贡献。

    要点

    经营的真谛就是把哲学做到极致。也就是说，在企业内确立

    经营哲学，不但经营者自己，而且与全体员工共同拥有、共同实

    践这种哲学。只要做到这一点，企业就一定能够持续成长发展。

    ○

    “人生·事业的结果＝思维方式×热情×能力”。人生的结

    果，还有事业的结果，由这个人所持有的思维方式(即哲学)，以及这个人持有的热情和他具有的能力，这三者乘积的值来表达。

    ○

    在“思维方式”“热情”和“能力”这三要素中，“能力”

    大部分是先天的，比如从父母那里得来的智商、运动神经或健康

    等。但是，“热情”与“能力”不同，它不是先天的，而是由自

    己的意志决定的。“能力”是天赋之才，自己很难改变，但是“热情”却是可以由自己的意志来改变的。所以，要努力把“热情”最大限度地发挥出来。

    ○

    “付出不亚于任何人”的工作劲头是最重要的。许多人都说

    自己也很努力，但是在商业世界里，竞争对手比自己更努力的话

    ，你就会输。普通的努力没有价值。只有付出不亚于任何人的努

    力，才能在严酷的竞争中取胜。而且这种努力不是瞬间的爆发力

    ，不是一时的努力，而是无止境的努力。要持续无止境的努力，就需要相应的忍耐力。

    ○

    不厌劳苦、与人为善、认真生活的人，他的“思维方式”是

    正值。但是，妒忌别人、憎恨社会、否定真挚的人生态度，这样

    的“思维方式”就是负值。“思维方式”是正值的话，人生·事

    业的结果就是一个更大的正值。相反，持有哪怕是很小的负面的

    “思维方式”，方程式的结果一下子就变成了负值。这时，“能

    力”越强，“热情”越高，人生和事业的负值就越大，就会留下

    一个悲惨的结果。

    ○

    我把这个哲学的部分内容给日航员工讲解，让他们理解。仅

    仅这么做了，员工的意识就发生了戏剧性的变化，他们的行动变

    得积极主动，而且随着员工意识的改革，企业的业绩也飞速提升。

    ○

    员工意识向好的方向转变，公司的业绩自然就会提升。而改

    变员工意识的就是“哲学”，只有“哲学”才是经营的源泉。

    ○

    自然和神灵给予我们人类这种或那种超越想象的严峻考验，但是忍住这种考验，拼命努力，渡过危机，我们就能获得比过去

    更大的发展。屡经艰难困苦的考验，克服它、超越它，人就会成

    长。“阿米巴经营”带来企业持续发展2011稻盛和夫经营哲学(广州)报告会讲演——2011年9月25

    日

    这次讲演是在2011年9月25日召开的“2011稻盛和夫经营哲学

    (广州)报告会”上的讲话。报告会由“稻盛和夫(北京)管理

    顾问有限公司”主办，该公司的设立目的就是要在中国传播稻盛

    和夫的经营思想。

    中国和日本的经营者约1600人参加了这次大会。大会的目的

    是：通过普及稻盛经营哲学为中国企业的进一步发展做出贡献。

    这样的报告会从2010年6月的北京报告会开始，同年10月在青岛

    召开，这次广州报告会是第三次。北京报告会的主题是“经营为

    什么需要哲学”，青岛报告会的主题是“经营十二条”。在经营实践中产生的“阿米巴经营”

    今天我的演讲围绕经营的实学展开，就是讲解“阿米巴经营”

    ，这是我自己独创的一种管理会计体制。

    在日本，常有人讲：“中小企业如脓疱，长大就破。”

    就是说，组织越是肥大，就越难以掌握企业的实态，越难以

    弄清企业损失浪费的情况，也就无法下手进行必要的经营改善。

    而且，还会在经营方向的决策上发生错误，因而使好不容易成长

    起来的企业陷入衰退。这样的例子层出不穷。

    我想拿家庭经营的小食品店为例来说明，大家就容易理解。

    例如，有一家夫妻经营的小食品店，卖蔬菜、鲜鱼、精肉以及各

    种加工食品。在这种小店里，往往只进行笼统的核算，究竟哪种

    食品赚了多少，他们大多不太明白。

    即使统算是赚钱的，但实际上可能只是精肉赚了，而蔬菜是

    亏的。如果明白这一点，就会对蔬菜的经营从根本上进行改进，同时扩大精肉的规模等，采取必要的措施改进经营，这样就能促

    进商店的健康发展。

    从这个思路出发，在京瓷迅速成长、组织日益扩展时，为了

    消除损失浪费，更好地经营企业，我就想到要把组织细分，在每个小的细分组织中，对每月的销售额和经费的明细能够迅速而明

    确地把握。我致力于构建这样的管理体制，并努力付诸实施。

    这就是我下面要讲的所谓“阿米巴经营”，它是我创立的一种

    独特的管理会计体制。

    所谓管理会计，与把经营信息向有关利害方公开的财务会计

    、与为纳税而做的税务会计都不一样。管理会计是经营者为了掌

    握企业经营的实态，为了正确决策，为了进行业绩管理，而采用

    的一种会计手法。“阿米巴经营”是在经营实践中产生的，它是经

    营者为了更有效地经营企业而采用的管理会计体制。

    “阿米巴经营”不只是京瓷和KDDI发展到今天这个规模的巨

    大原动力。从去年(2010年)开始，我致力于代表日本国家的日

    航的破产重建，从今年(2011年)春天开始，日航也导入“阿米

    巴经营”。3月，日本发生了空前的大地震，导致旅客人数大幅下

    降。尽管如此，在随后的季度决算中，日航仍然确保了盈利。“

    阿米巴经营”在日航的经营改善中正在发挥巨大的作用。

    同时，不仅是我所在的企业集团实施了“阿米巴经营”，而且

    许多企业要求引进“阿米巴经营”。为了帮助它们，我们开展了引

    进“阿米巴经营”的咨询事业，至今已有400多家企业导入了阿米

    巴。其中有不少企业已经成功上市或准备上市。

    另外，响应社会的要求，我把“阿米巴经营”的要点归纳成书

    ，于2006年正式出版发行，很快在日本成为畅销书，现在还不断再版，销量已达约20万册。2009年在中国出版以后，也获得了很

    高的评价。

    经营者具备强烈的愿望、充沛的热情，持续付出不亚于任何

    人的努力，不断创新，企业就能成长发展。然而，由于企业急剧

    成长，组织肥大化，无效和浪费难以看清，于是陷入“盖浇饭式

    的”糊涂账，企业因此步入衰退。这种情况很常见。

    因此，企业要发展，要长期持续繁荣。那么，确立清晰的管

    理会计体制，对各部门的经营实态能够即时掌握，并迅速采取必

    要的应对措施，这是绝对必要的。

    当今，中国经济高速增长，许多中国企业的业务内容和组织

    飞跃性扩张。在这种快速发展的中国企业里，我认为，引进正确

    有效的管理会计体制，是一个紧要的、不可回避的课题。“阿米巴经营”的三个目的

    首先，在理解“阿米巴经营”时，最重要的是理解“阿米巴经营”的目的，就是说“为什么需要‘阿米巴经营’？”

    我认为，“阿米巴经营”有如下三个目的：

    (1)确立与市场直接联结的分部门的核算制度。

    (2)培养具有经营者意识的人才。

    (3)实现以经营哲学为基础的全员参与的经营。

    1.确立与市场直接联结的分部门的核算制度

    谈到这一点，我想就要谈及“阿米巴经营”诞生的原委和经过。

    我大学毕业后最初供职的企业名叫松风工业，是一家制造输

    电线用绝缘瓷瓶的企业。当时，我从事新产品的研发。后来我开

    发成功精密陶瓷新材料，成了使用这种材料生产产品的部门负责

    人，又搞生产又搞销售。但是，会计处理只是财务部门在做，我

    看不到经营数据，也不知道部门的收支情况。

    京瓷创建后，有一位和我一起创业的人，在松风工业时他曾

    是我的上司，京瓷的财务由他负责。这位先生认真细致地核算产

    品成本，几个月后向我报告：“这个产品的成本是这样的。”我每天忙于产品的开发、制造和销售，实在没空去看那些已

    经过去的数据。但是，因为这位先生过于热心地给我讲述产品成

    本的事，我就说出了自己的看法：“对不起，你说的这些已经过

    去的成本计算，对经营没有什么作用。”

    我还对他这么说：“作为经营者，这个月我想做出这么多的

    利润，为此我每天都在采取措施。三个月以前成本是这样，因此

    利润是这样。你在三个月后的今天，给我讲这些，对于已经过去

    的事，我无法补救。何况，在产品的价格、品种不断变化的情况

    下，听三个月以前某产品的成本如何，对我来说没有任何意义。”

    我对他这么说，事实上，京瓷创业时与电子产品相关的零部

    件的价格总是急剧下降。上个月的订单是这个价格，到这个月客

    户就要求“降价10%”。经营必须得跟上时刻变化的价格。这时候

    ，即使理解三个月前的成本也没有任何意义。在产品被要求大幅

    降价的今天的商业环境中，我想情况也一样。

    工业产品，通常要经过几道工序才形成产品。在各个阶段的

    生产过程中，需要加上原材料费、人工费、折旧费、光热费和杂

    费等，产品的制造成本就是各道工序费用的合计。

    但另一方面，产品的销售价格却与这种叠加的成本没有关系

    ，而是依照市场原理决定。就是说，你只能依照客户要求的价格

    销售。在这种情况下，要获得利润，只有用低于市场价格的成本生产产品。

    而且，市场价格天天都在变动。如果产品的价格在不断下降

    ，而你事先不能采取有效措施，或者你的对策失误，那么不但不

    能获得经营者预期的目标利润，而且会很快陷入亐损。

    所以，事后的成本计算毫无意义。对经营者而言，这种事后

    的成本计算，不过是记录了几个月前采取了什么经营措施后得出

    的结果。而经营者需要的是，告诉我现在企业处于何种经营状态

    ，为有好的“活生生的数据”现在应该采取何种措施。

    基于原则的分部门核算制度

    后来，京瓷请了经验丰富的财务专家来指导会计事务。我向

    这位财务专家询问：“这个月的决算结果如何？”他总是用一些难

    懂的会计术语向我解释，我总是不得要领。这样的问答反复多次

    后，我断言说：“好了，我明白了。简要地说，所谓经营就是做

    到‘销售最大化、经费最小化’就行。这样利润就会随之增加。”

    在那一瞬间，我突然意识到“销售最大化、经费最小化”就是

    经营的原则。从此以后，我就是遵循这条经营原则，千方百计努

    力做到销售最大的同时，彻底削减所有的成本。

    但是，作为企业领导人，我把握整个公司的销售和费用，可

    以按照“销售最大化、经费最小化”的原则开展经营，而在员工人

    数占了公司一大半的制造部门，每道工序的销售额他们都不知道。虽然在费用削减上可以做出努力，但他们对增加销售额既不关心，也不负什么责任。

    按照“销售最大化、经费最小化”的原则，各道工序在做到费

    用最小化的同时，也必须努力做到销售最大化。为此，必须让各

    道工序的领导人切实了解到自己这道工序的销售额是多少，这个

    销售额是怎么发生的。

    为此，我考虑把整个生产过程分割成小的工序作业单位，借

    以明确各道工序的收支核算，考虑构建这样一种管理体制。例如

    ，在精密陶瓷的生产部门，我把它分割成原材料工序、成型工序

    、烧制工序和精加工工序四个作业单位，在各作业单位之间实行

    公司内部的买卖。

    就是说，像“原材料部门向成型部门卖原料”那样，如果各道

    工序的半成品卖给下道工序，工序之间形成买卖关系，那么各道

    工序就完全可以像一个独立的中小企业一样，成为单独的核算单

    位。这么一来，“销售最大化、经费最小化”这一经营原则，在每

    个作业单位就都能付诸实践。

    同时，这样的作业单位并非固定不变。随着事业的发展，只

    要将它像单细胞生物阿米巴一样分割或增殖就行了。在京瓷，这

    样的作业单位被称为“阿米巴”。这就是“阿米巴经营”这个说法的

    由来。

    遵照“销售最大化、经费最小化”这一原则，各个阿米巴的核

    算情况，用谁都能一目了然的形式表达出来，这也是京瓷的独创，就是所谓“单位时间核算表”。在这个“单位时间核算表”里不仅

    有销售和费用，还有“单位时间”，就是计算每个小时的劳动所产

    生的附加值，这就可以清楚地知道各个阿米巴的生产效率。

    同时，把这个“单位时间核算表”里的预定数据和实绩数据相

    对比，各个阿米巴就能即时掌握相对于销售和费用的预定数据，即相对于计划，现在实际的落实情况如何，就能迅速采取必要的

    应对措施。

    大多数制造企业，都是由财务部门进行事后的会计处理，成

    本等数据都是事后算出来的。但是市场价格不断变化，用过去的

    成本做依据，就会与实际的经营脱节，就不能采取适宜的改进措

    施。

    因此，把很大的复杂的部门整体，按需要分割成阿米巴这样

    的小组织，每个阿米巴都能即时掌握销售和费用等经营实绩，这

    样一种经营管理体制无论如何都是必需的。

    另外，有了这种经营管理体制，即使市场价格大幅下跌，售

    价的下跌就会立即反映到各阿米巴之间的买卖价格上，各阿米巴

    就会闻风而动，立即采取降低费用等对策，就能够避免出现核算

    迅速恶化的状况。

    “阿米巴经营”能够将市场变化的压力直接传递到公司内部的

    各个阿米巴，而且对于这种市场变动，公司全体人员都可以即时

    应对。这就是所谓与市场直接联结的经营管理体制。前面讲到企业经营的原则是“销售最大化，经费最小化”。为

    了彻底实践这条经营的大原则，把组织划分成小的作业单位，以

    对市场变动能立即应对，按部门进行核算管理，这就是实施“阿

    米巴经营”的第一个目的。

    2.培养具有经营者意识的人才——增加作为共同经营者的经营伙

    伴

    创业之初，研发、生产、销售和管理等所有部门都由我直接

    指挥。生产制造出问题，我就要立即赶赴现场；为获取订单必须

    亲自访问客户；客户不满或提出索赔，我必须出面解决。我一个

    人必须同时扮演多种角色，那时我繁忙至极。

    可能的话，最好有分身术。“你去拜访客户，搞营销!”“生产

    出了问题，你快去现场解决!”如果只要我下命令，他们就能去

    解决问题，这该有多好啊!像孙悟空一样，只要拔自己的毛，然

    后一吹，马上就能变出许多自己，只要给他们下命令就行。我认

    真地思考过这个问题。

    同时，我强烈地希望出现同我一样的人，他们也对经营负责

    ，具备经营者的自觉性，我需要“具备经营责任感的共同经营者”。这样的人越多越好，我想培养这样的人才。

    不管哪家公司，经营者总是孤独的。作为企业最高领导人，往往必须自己一个人做出最终的决断。因此，常常会感觉孤单寂

    寞，心中无底。特别是当时的我，既没有经营经验，又没有经营知识，所以从内心更加渴望出现作为伙伴的共同经营者，希望他

    们能与我同甘共苦，与我分担经营的责任。

    随着公司规模的扩大，由领导人一人管理整个企业越发困难。这时一般来说，先把销售和制造分开，“你负责销售，生产制

    造由我负责”。这样来分担销售部门和制造部门的工作。

    如果业务内容进一步扩展，销售部门或许就要分成东部和西

    部两大区域。如果客户再增加，东部地区和西部地区又要各自分

    出A地区、B地区和C地区，把组织进一步细分。

    制造部门也一样。制造部门的责任人一个人管理整个生产工

    序，如果管不过来，就要将制造部门划分为小的作业单位，让各

    个作业单位负责人承担各自的经营责任，让他们进行细致的核算

    管理。

    如果把组织单位划小，各个组织的管理就不会那么困难。就

    是说，把企业分割为小的作业单位后，能力不是特别强的人，就

    是只具备普通能力的人，也可以经营。

    同时，把公司的组织划分成小的作业单位，让它们分别成为

    独立的中小企业一样的形态，那么这些作业单位的领导人就会具

    备中小企业经营者那样的经营意识。其结果，就能培养出我过去

    一直期待的、一起承担经营责任的伙伴，即所谓共同经营者。

    这样，就能将公司重新构筑成中小企业的集合体，分别让它

    们承担经营责任，培养具有经营者意识的人才。这就是“阿米巴经营”的第二个目的。

    3.实现以经营哲学为基础的全员参与的经营——通过共有经营理

    念和相关信息提高员工的经营者意识

    提出这一条，是因为创立京瓷时日本社会的形势背景。第二

    次世界大战后，日本的劳资对立激化，特别是我所在的京都，这

    种倾向更为严重。

    为什么产生劳资对立？一方面劳动者只强调自己的权利，往

    往不愿意去理解经营者的痛苦和烦恼；另一方面，经营者也不愿

    理解劳动者的痛苦，不注意保护他们的权利。

    或许还有其他许多社会原因。总之，劳资双方只是强调自我

    一方，执着于追求自身的利益，缺乏对对方的同情体谅之心，我

    想这是最大的原因。

    如果是这样，那么要消除劳资对立，经营者就要认真理解劳

    动者的立场，尊重他们的权利。同时，必须把劳动者的意识提高

    到与经营者相同的水平。如果经营者和劳动者具备相同的思维方

    式、相同的观点，那么劳资对立就一定能消除。

    那么，怎样做才能达到这一目的呢？当时，在我头脑中浮现

    的是“大家族主义”的想法。就是说，公司形态各式各样，但如果

    存在“全体员工都是经营者”这样的公司，我认为那就是最强大的

    公司。

    但是，在日本的公司制度上，不存在这种形态的企业。即使如此，我认为，员工和经营者为了一个共同的目的，能够站在相

    同的立场上互相帮助，这样的公司形态最为理想。这种人际关系

    的典范就是“家族”。

    如果公司能像一个大家族，共同经营，那么劳资的对立就能

    化解，经营必能顺利展开。基于这种思考，我把“大家族主义”放

    进了京瓷经营哲学的骨架里，就是全体员工像一个家族，互帮互

    助，没有对抗，共同经营。

    当时，日本社会结构中存在劳资对立。我在心中暗下决心，一定要让经营者和员工具有相同的意识，完全像一个家族一样。

    无论如何，我都要创建这样的公司。

    为此，前面已谈到，首先把划小的作业单位委托给阿米巴长

    管理，培养尽可能多的具备经营意识的人才。但是，把组织划小

    仍有它的限度。

    因此，为了超越劳资的立场，让经营者和员工团结一致，我

    提出了让全体员工都能接受、都能认同的企业经营目的，就是努

    力让企业的“经营理念”为全体员工所共有。

    京瓷的经营理念是：在追求全体员工物质和精神两方面幸福

    的同时，为人类社会的进步发展做出贡献。也就是说，京瓷这个

    企业，把追求全体员工物质的以及精神的幸福放在第一位。在此

    基础上，“为社会为世人”做出贡献。把这样的理念当作经营企业

    的大义名分。这样的经营理念每个人都能接受，都能引起共鸣。由此，员

    工会把京瓷当作自己的公司，就会拼命地工作。同时，经营者为

    了实现员工的幸福，也会全身心投入经营。其结果，经营者和员

    工就能成为同志和家族，为同一目的，抱同样理念，共同奋斗。

    从这点出发，我不断强调企业的这一“经营理念”，利用各种

    机会，给员工解释其中的意义，努力让员工共有这一理念。

    这样，让大义名分为员工所共有，就能超越经营者和员工各

    自强调以自我为中心这样对立的结构，实行“全员参与的经营”。

    这就是“阿米巴经营”的第三个目的。运用“阿米巴经营”时的注意点：阿米巴组织划分的三个

    要点

    有关“阿米巴经营”的三个目的，我想大家都理解了，下面讲“

    阿米巴经营”在实际运用时要注意的地方。

    首先是“阿米巴的组织划分”。在阿米巴经营中如何分割组织

    、营造阿米巴，这是成功的关键。这里也有三个要点。

    第一，“部门的收入和费用必须清晰，必须是一个可以独立

    核算的单位”。也就是说，这个部门收入是明确存在的，而且为

    了获得这种收入，它的费用也是很明确的。划分组织要满足这个

    条件。

    不管什么组织，它的费用是可以弄清楚的，但收入就不一定。有的部门收入不易看清，有的部门没有收入。要进行独立核算

    ，买卖关系必须清晰，能够进行收支计算。有收入，费用也能明

    确把握，这是划分阿米巴的第一个要点。

    第二，“作为一个事业能够独立完成”。换句话说，具备作为

    一个独立的公司应具备的功能。阿米巴长是作为经营者用独立核

    算的办法经营他的阿米巴。阿米巴作为一个事业能够独立完成，阿米巴长作为经营者可以通过钻研创新，切实感觉到工作的价值，否则划分阿米巴就没有意义。

    我想以精密陶瓷的生产工序为例做说明。前面已提到，精密

    陶瓷的生产工序首先是调制原料的原料工序；接着是将原料粉末

    压制成希望的形状，即成型工序；然后是将成型后的半成品在高

    温中烧结的烧制工序；最后是将烧制的半成品打磨，也就是精加

    工工序。

    京瓷在生产部门划分的阿米巴，最初就是其中的原料工序。

    开始时，要把精密陶瓷的原料调制工序搞成阿米巴，进行独立核

    算，对照“作为一个事业能够独立完成”这一条件，我曾担心这是

    否划得太细了。

    但是，日本有专门调制陶瓷原料然后销售的公司，它们向京

    瓷这样的陶瓷企业提供调配好的原料。如果仅仅调制原料就能成

    为一个公司，那么京瓷设法低价购进原料，将其调配好后卖给下

    道的成型工序，作为一个事业应该能够成立。基于这种考虑，就

    将原料工序作为一个阿米巴，让它独立经营。

    下面的成型工序、烧制工序、精加工工序，只靠收取加工费

    就能经营的中小企业，实际上日本有很多。它们利用客户的设备

    和原材料进行加工，只收取加工费，事业照样能成立。因此，京

    瓷的这些部门从原料部门购进原料，然后成形、烧制、精加工，进行销售，它们都可以进行独立核算。基于这样的思考，我让这

    些部门都作为阿米巴独立核算。这样，将组织细分到作为一个独立的事业能够成立的状态，这就是阿米巴组织划分的第二个要点。

    第三，“能够贯彻公司原本的整体的目的”。有这样一种情况

    ，即使满足了能进行独立核算的组织这个条件，但让这个组织作

    为阿米巴独立，反而会破坏公司整体一贯的经营方针，这时就不

    能让它独立成为一个阿米巴。

    如果阿米巴细分的结果使本应协调一致的功能变得支离破碎

    ，那就无法达到公司的整体目的。因此，这样的阿米巴就不应该

    让它成立。

    比如销售部门，随着订单和销售的增加，组织逐渐变大。这

    时将销售部门进一步细分，分成接受客户订单的部门、给客户送

    货的部门、开出账单回收资金的部门，从独立核算的角度看，这

    样的划分是可能的。但是，这样做，作为销售部门就不能给客户

    提供从头到尾的完整的服务。与客户做生意，某个部门只管拿订

    单，这行不通。还有交货期管理，有送货、应对客户投诉、回收

    资金等工作。如果这些工作分别由其他阿米巴担当，就无法满足

    客户的要求。

    因此，阿米巴并不是能分就要分。阿米巴的划分必须有利于

    贯彻公司整体的方针和目的。同时，重要的是，阿米巴不是一次

    划分完以后就万事大吉了。经营者必须随时观察现在的阿米巴组

    织是否适应事业的环境，以便需要时做出调整。现有的阿米巴进一步细分，或者相反，细分过头的阿米巴重

    新合并，这些都必须根据情况经常审视和调整。制造部门也好，销售部门也好，阿米巴组织如何划分是一个非常重要的问题。这

    点上失败了，“阿米巴经营”就失去了意义。从这个意义上讲，“阿

    米巴组织如何划分，这既是“阿米巴经营”的开始，也是“阿米巴经

    营”的终结。这么讲并不过分。阿米巴之间如何定价

    在“阿米巴经营”的实践中，还有一点注意，那就是“阿米巴之

    间的定价”。

    各道工序的阿米巴组织设定后，各阿米巴之间就要进行买卖

    ，就必须决定各阿米巴之间的买卖价格。但是，因为各个阿米巴

    都要尽力提高自己阿米巴的核算效益，所以这个阿米巴之间的定

    价对“阿米巴经营”来说就非常重要，而且也非常困难。

    这是因为，阿米巴之间的买卖价格并没有客观的标准。尽管

    有一个卖给客户的最终价格，但工序间的买卖价格却没有任何客

    观的基准。

    那么，怎么来决定阿米巴之间的卖价呢？首先，某产品的订

    单决定后，通过从它的最终价格向前倒推，来决定各道工序的价

    格。这一产品以这一价格卖给客户，那么最终的检验工序的价格

    是多少，精加工工序价格是多少，一直推到原料工序，这样来决

    定各道工序间的价格。

    这时候，某个部门并没有付出特别的劳力，却因定价高，很

    轻松就能盈利，而别的部门费工费时，却因定价过低，不管怎样

    努力，依然亏损。这样定价就不公平。对阿米巴之间的定价做出判断的人必须公正无私，具备让各方接受和认可的见识。

    对阿米巴之间的定价做出判断的人，必须掌握哪个部门会发

    生多少费用，需要多少劳力，产品技术上的难度如何等。同时还

    要能够对照社会常识，让有关工序在正常情况下都能盈利，必须

    这样来定价。

    所谓社会常识，就是有关劳动价值的常识。例如，销售电子

    设备，毛利一般是多少；用临时工，日工资是多少；这项作业如

    果让外面做要花多少钱等。这些常识都要知晓。

    各个阿米巴之间的定价，要由对各个阿米巴的工作内容相当

    了解的领导人，根据社会常识，考察各阿米巴的费用和劳动力，决定适宜而公平的价格。这是一项非常困难的工作，同时也是一

    项非常重要的工作。损伤公司整体道德和利益的“部门间利益的对立”

    即使这样来给各阿米巴定价，仍然会发生阿米巴之间的对立

    和争执。例如，假设最初各阿米巴之间很公平地决定了价格，但

    过了两个月，由于市场竞争的变化，最终价格降了一成。

    这种情况下，如果各道工序都能降价一成，那当然最好。但

    是，其中有的工序阿米巴可能会说：“这个产品我们以前就亏损

    ，以前我们就一直要求调整价格，现在又要一齐降价一成，我们

    的亏损额将更大，生产这种产品已没有意义。所以，这个订单我

    们不要了。”这样的话，一起降价一成就行不通，阿米巴之间就

    会开始吵架。

    还有，销售和生产之间也会产生对立。在生产制造厂家，生

    产和销售之间大都采用“买断卖断”的交易方式。销售部门从生产

    部门购买产品，然后负全责卖给客户。这时，销售要尽可能从生

    产低价购进，然后尽可能高价出售给客户，以便多盈利，就像商

    社一样。这中间可以凭才能品尝到做生意的美味。

    但是，像京瓷这种向客户直销的生产厂家，如果也搞“买断

    卖断”，销售部门就会想尽可能低价购进，而生产部门就会想尽

    可能高价卖出。销售部门和生产部门之间就会发生激烈的利害对立，公司整体就可能疲软无力。

    因此，为了避免销售部门和生产部门之间的对立，当时，在

    国内的销售部门，只要拿到订单、有销售，就可以自动获得10%

    的手续费，就是采取所谓佣金制度。采取这种形式，销售部门虽

    然不能光凭自己的才能赚钱了，但得到的补偿却是只要有销售额

    ，就能获得10%的手续费。这样，因“买断卖断”而争吵的现象消

    失了。

    但采用这种形式，不管产品价格如何下跌，销售部门都能获

    得10%的佣金，所以销售部门往往很轻率地接受客户的降价要求。而对于生产制造部门而言，成本要压缩10%谈何容易，弄不好

    就会亏损。这样，生产与销售之间又产生利害对立，吵架的事又

    不断发生。

    另外，海外的当地法人与日本的总公司之间也会产生对立。

    特别是发生质量投诉和交货期问题时，在美国的销售部门与日本

    国内的生产部门很快就会吵起架来。美国的销售部门认为自己的

    业绩不佳是因为日本的生产部门有问题，因而大为光火。当时联

    系手段依靠电传，抗议的电文接二连三传到日本。

    本来，当发生客户投诉、有可能失去客户信任的时候，在日

    本的生产部门和在美国的销售部门更应该团结一致，努力克服这

    种危机。然而，实际上恰恰相反，碰到危机反而出现内讧，而且

    这种不和、内斗还辗转传到客户那里。在美国的销售人员因交货不及时多次受到客户训斥时，他们

    就会在客户面前毫无顾忌地说：“这都是因为京瓷的日本生产部

    门不负责任。我已多次向生产部门发去了电传，他们一点也不守

    信用。”

    为了自己个人的面子，销售人员居然在客户面前谴责自己公

    司的生产部门。这样做，京瓷公司整体就会丧失信用，可能再也

    得不到这些客户的订单。明知会产生这样的后果，仅仅为了自己

    一时的颜面，销售人员竟然会说这种话。

    这种对立，都是为了保护自己的“利己主义”产生的结果。在“

    阿米巴经营”中，因为把公司分成了许多小组织，分别独立核算

    、独立经营，要让自己的部门尽可能多盈利，这种意识很容易强

    烈起来，因而引发部门间的争执，破坏公司整体的协调和谐。

    按理说，各个部门在拼命努力维护和发展自己本部门的同时

    ，也必须竭尽全力做到让公司整体利益最大化，就是所谓个体与

    整体的平衡协调。但现实往往做不到，往往实现了个体的利益，却损害了整体的利益。阿米巴长需要哲学

    要解决这样的矛盾，就需要在追求个体利益的同时，能够超

    越彼此所处立场的不同，能够在更高层次上进行判断的正确而坚

    定的“哲学”。就是说，各位阿米巴长不仅是各自部门的利益代表

    ，也是京瓷公司整体利益的代表，必须具备这种高层次的哲学。

    这里所说的高层次的哲学，在京瓷公司，就是刚才介绍过的

    “实现全体员工物质和精神两方面的幸福”这一经营理念。正因为

    具备了这种全体员工能够共有的理念，员工就不会只考虑本部门

    的利益，而是为了实现伙伴们的幸福，优先考虑公司的整体利益。

    另外，还需要作为人的带普遍性的价值观，就是正确而坚定

    的思维方式。在京瓷我总是利用各种场合，反复给大家讲述作为

    人应有的基本的思维方式。在京瓷，这被称为哲学。这种哲学用

    公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、亲切、谦虚和博

    爱等朴实的语言表述。是父母亲、老师教导的做人的基本的道德

    项目，也就是针对“作为人，何谓正确”这一命题的解答。

    这种普遍正确的哲学如果能在企业内部为大家所共有，那么

    阿米巴长就会排斥“只要自己好就行”的恶的念头，就会立足于善的思考：为了公司的整体利益，我必须干些什么？

    推行“阿米巴经营”的领导人必须具备高层次的哲学还有一个

    理由，就是能够成为领导人的人，往往本来就是那些利己的、自

    我主张强烈的人。

    正因为是往往会干些坏事的人，更需要具备普遍正确的哲学

    ，用以抑制自己的行为。就是说，必须掌握用以律己的高层次的

    哲学，尽力抑制任性的、专断的行动，才能使“阿米巴经营”正常

    地发挥它的功能。

    因此，我经常强调，领导人必须具备高层次的哲学，必须具

    备高尚的人格，必须是人格完善的人。在“阿米巴经营”中充当领

    导的人，必须是整个人格都非常优秀的人，只有这样的领导人才

    能保证企业的永续的发展。把“体贴人的经营”变为现实可能的经营体制

    在京瓷的“阿米巴经营”的运用中，这种哲学的渗透反映最为

    典型的就是薪酬制度。

    在京瓷，即使某个阿米巴取得了非常突出的业绩，也不会因

    此大涨工资或给予很多奖金。当然，工作业绩获得长期的好评，会在涨薪、升职方面得到体现，但不会仅仅因为该阿米巴盈利多

    ，就马上大幅涨工资、发奖金。不采用这种报酬制度。

    如果阿米巴的业绩直接与个人的收入挂钩，那么员工就会为

    短期的业绩忽喜忽忧。同时，因为不满和嫉妒，会使公司内部的

    人际关系变得一团糟。所以，在京瓷，如果某个阿米巴取得了优

    异的业绩，就是对整个公司做出了很大的贡献，就能得到来自其

    他阿米巴伙伴的赞赏和感谢。

    这样的话说给公司外的人听，他们往往不理解，觉得不可思

    议：“这么做真的行得通吗？”但在京瓷，刚才已谈到，在全体员

    工都能接受并引起共鸣的经营理念之下，“贯彻做人的正确准则”

    这种哲学彻底渗透，全公司大家共有。

    就是这样，不是用金钱来操纵人心，因对公司做出了贡献而

    受到大家的赞赏，这才是最高的荣誉。这样的观念已经成为京瓷领导人和全体员工共同的思想。因此，阿米巴经营是以崇高的哲

    学为基础的经营体制，这样说一点也不过分。

    大多数欧美企业的经营都依据绩效主义。绩效主义是直截了

    当地刺激人物质欲望的办法。根据工作成果给予相应的报酬，甚

    至决定是否雇用。这是一种冷冰冰的理性，是缺乏人性的做法。

    这种方法或许一时能刺激人的干劲，但要长期持续地激发人内在

    的积极性是很困难的。

    与此相反，“阿米巴经营”是以经营者与员工、员工与员工之

    间的信赖关系为基础的全员参与经营，是一种珍视人心的经营体

    制。“阿米巴经营”因为是全体员工参与经营，所以包括生产现场

    的作业人员在内的所有员工都朝着自己设定的目标自发地努力工

    作。

    世上有不少经营者认为劳动者只要劳动就行，因此制定严酷

    的定额强制他们工作，或者以高额的成功报酬作为诱饵，刺激人

    的欲望，借以达到提高公司业绩的目的。与此相反，所谓“阿米

    巴经营”，就是在现场工作的每位员工都带着“自己也是经营者”的

    意识，在感受到劳动的喜悦的同时自发地努力工作，这样来提高

    公司业绩的一种经营体制。

    这么说来，“阿米巴经营”是以哲学为支柱的“尊重人性的经营”，是把“体贴人的经营”变为现实可行的经营体制。再进一步说，让员工感受到自己参与计划、自己亲自经营的喜悦，尊重每个人的劳动价值，这样的经营才是“阿米巴经营”。渗透到世界各个角落的“阿米巴经营”

    我认为，京瓷集团飞跃发展的原因，就在于这种根植于正确

    哲学的“阿米巴经营”渗透到了京瓷公司在全世界的各个角落，全

    球的京瓷员工都在认真实践。

    中国企业今后也会不断向全球化发展。那么，在世界各地开

    展经营活动的时候，一方面需要拥有全球通用的普遍正确的经营

    哲学，与此同时，确立以这种哲学为支柱的清晰的经营管理体制

    ，并在实践中正确运用，这是很必要的。

    如果我今天的讲演能够成为一种契机，成为到场的经营者今

    后实践这种卓越的经营的契机，我会感到万分荣幸。

    要点

    组织越是肥大，就越难以掌握企业的实态，越难以弄清企业

    损失浪费的情况，也就无法下手进行必要的经营改善。而且，还

    会在经营方向的决策上发生错误，因而使好不容易成长起来的企

    业陷入衰退。这样的例子层出不穷。在迅速成长、组织日益扩展

    时，为了更有效地经营企业，把组织划小，在每个小的组织中，对每个月的销售额和经费的明细，都能迅速而明确地把握。构建

    这样的管理体制，并付诸实施是必要的。○

    管理会计，与把经营信息向有关利害方公开的财务会计、与

    为纳税而做的税务会计都不一样。管理会计是经营者为了掌握企

    业经营的实态，为了正确决策，为了进行业绩管理，而采用的一

    种会计手法。“阿米巴经营”是在经营实践中产生的，它是经营

    者为了更有效地经营企业而采用的管理会计体制。

    ○

    经营者具有强烈的愿望、充沛的热情，付出不亚于任何人的

    努力，不断创新，企业就能成长发展。然而，由于企业急剧成长

    ，组织肥大化，无效和浪费难以看清，于是陷入“盖饭式”的糊

    涂账，企业因此步入衰退。这种情况很常见。因此，企业要发展

    ，要长期持续繁荣，那么，确立清晰的管理会计体制，对各部门

    的经营事态能够即时掌握，并迅速采取必要的应对措施，这是绝

    对必要的。

    ○

    阿米巴经营有如下三个目的：

    (1)确立与市场直接联结的分部门的核算制度。

    (2)培养具有经营者意识的人才。

    (3)实现以经营哲学为基础的全员参与的经营。

    ○

    事后的成本计算没有意义。对经营者而言，这种事后的成本计算，不过是记录了几个月前采取了什么经营措施后得出的结果。经营者需要的是，告诉我现在企业处于何种经营状态，为好的

    “活生生的数字”现在应该采取何种措施。

    ○

    遵照“销售最大化、经费最小化”这一原则，各个阿米巴的

    核算情况，用谁都能一目了然的形式表达出来，这就是京瓷独创

    的“单位时间核算表”。在这个“单位时间核算表”里不仅有销

    售和费用，还有“单位时间”，就是计算每个小时的劳动所产生

    的附加值，这就可以清楚地知道各个阿米巴的生产效率。把这个

    “单位时间核算表”里的预定数字和实绩数字相对比，各个阿米

    巴就能即时掌握相对于销售和费用的预定数字，即相对于计划，现在实际的落实情况如何，就能迅速采取必要的应对措施。

    ○

    为了根据经营事态来采取适当的应对措施，把很大的复杂的

    部门整体，按需要分割成阿米巴这样的小组织，每个阿米巴都能

    即时掌握销售和费用等经营实绩，这样一种经营管理体制无论如

    何都是必需的。有了这种经营管理体制，即使市场价格大幅下跌

    ，售价的下跌就会立即反映到各阿米巴之间的买卖价格上，各阿

    米巴就会闻风而动，立即采取降低费用等对策，就能够避免出现

    核算迅速恶化的状况。

    ○所谓“阿米巴经营”，就是能够将市场变化的压力直接传递

    到公司内部的各个阿米巴，而且对于这种市场变动，公司全体人

    员都可以即时应对。这就是所谓与市场直接联结的经营管理体制。

    ○

    企业经营的原则是“销售最大化、经费最小化”。为了彻底

    实践这条经营的大原则，把组织划分成小的作业单位，以对市场

    变动能立即应对，按部门进行核算管理。这就是实施“阿米巴经

    营”的第一个目的。

    ○

    不管哪家公司，经营者总是孤独的。作为企业最高领导人，往往必须自己一个人做出最终的决断。

    ○

    把公司的组织划分成小的作业单位，让它们分别成为独立的

    中小企业一样的形态，这些作业单位的领导人就会具备中小企业

    经营者那样的经营意识。其结果，就能培养出一起承担经营责任

    的伙伴，即所谓共同经营者。将公司重新构筑成中小企业的集合

    体，分别让它们承担经营责任，培养具有经营者意识的人才。这

    就是实施“阿米巴经营”的第二个目的。

    ○

    要消除劳资对立，经营者就要认真理解劳动者的立场，尊重他们的权利。同时，必须把劳动者的意识提高到与经营者相同的

    水平。如果经营者和劳动者具备相同的思维方式、相同的观点，那么劳资对立就一定能消除。

    ○

    为了超越劳资的立场，让经营者和员工团结一致，就要提出

    让全体员工都能接受、都能认同的高层次的经营目的，也就是“

    经营理念”，并利用各种机会，给员工解释其中的意义，努力让

    员工共有这一理念。让大义名分为员工所共有，就能超越经营者

    和员工以自我为中心这样对立的结构，实行“全员参与的经营”。这就是实施“阿米巴经营”的第三个目的。

    ○

    划分阿米巴组织的第一个要点是：“部门的收入和费用必须

    清晰，必须是一个可以独立核算的单位。”就是说，这个部门收

    入是明确存在的，而且为了获得这种收入，它的费用也是很明确

    的。划分组织要满足这个条件。

    ○

    划分阿米巴组织的第二个要点是：“作为一个事业能够独立

    完成。”换句话说，就是要把组织细分为具备一个独立的公司功

    能的单位。因为阿米巴长是作为经营者用独立核算的办法经营他

    的阿米巴，阿米巴作为一个事业能够独立完成，阿米巴长作为经

    营者可以通过钻研创新，切实感觉到工作的价值，否则划分阿米巴就没有意义。

    ○

    划分阿米巴组织的第三个要点是：“能够贯彻公司原本的整

    体的目的。”即使满足了能进行独立核算的组织这个条件，但让

    这个组织作为阿米巴独立，反而会破坏公司整体一贯的经营方针

    ，这时，就不能让它独立成为一个阿米巴。

    ○

    阿米巴不是一次划分完以后就万事大吉了。经营者必须随时

    观察现在的阿米巴组织是否适应事业的环境，以便需要时做出调

    整。

    ○

    阿米巴组织如何划分是一个非常重要的问题，在这点上失败

    了，那阿米巴经营就失去了意义。从这个意义上讲，“阿米巴组

    织如何划分，这既是阿米巴经营的开始，也是阿米巴经营的终结”。

    ○

    各个阿米巴之间的定价，要由对各个阿米巴的工作内容相当

    了解的领导人，根据社会常识，考察各阿米巴的费用和劳动力，决定适宜而公平的价格。这是一项非常困难的工作，同时也是一

    项非常重要的工作。

    ○在阿米巴经营中，因为把公司分成了许多小组织，分别独立

    核算、独立经营，要让自己的部门尽可能多盈利，这种意识很容

    易强烈起来，因而引发部门间的争执，破坏公司整体的协调和谐。各个部门在拼命努力维护和发展自己本部门的同时，必须竭尽

    全力做到让公司整体利益最大化，个体与整体的平衡协调，这是

    非常重要的。

    ○

    解决阿米巴之间的这种矛盾，就需要在追求个体利益的同时

    ，能够超越彼此所处立场的不同，能够在更高层次上进行判断的

    正确而坚定的“哲学”。也就是说，各位阿米巴长不仅是各自部

    门的利益代表，也是京瓷公司整体利益的代表，必须具备这种高

    层次的哲学。

    ○

    为了让阿米巴正常发挥功能，领导人必须具备高层次的哲学

    ，必须具备高尚的人格，必须是人格完善的人。在“阿米巴经营”中充当领导的人，必须是整个人格都非常优秀的人，只有这样

    的领导人才能保证企业的永续的发展。

    ○

    世上有不少经营者认为劳动者只要劳动就行，因此制定严酷

    的定额强制他们工作，或者以高额的成功报酬作为诱饵，刺激人

    的欲望，借以达到提高公司业绩的目的。与此相反，所谓“阿米巴经营”，就是在现场工作的每位员工都带着“自己也是经营者”的意识，在感受到劳动的喜悦的同时自发地努力工作，这样来

    提高公司业绩的一种经营体制。

    ○

    “阿米巴经营”是以哲学为支柱的“尊重人性的经营”，是

    把“体贴人的经营”变为现实可行的经营体制。再进一步说，让

    员工感受到自己参与计划、自己亲自经营的喜悦，尊重每个人的

    劳动价值，这样的经营才是“阿米巴经营”。京瓷会计学：今日经营迫切需要的会计学2011稻盛和夫经营哲学大连报告会上的演讲——2011年10月2

    3日

    由稻盛和夫(北京)管理顾问有限公司主办的第四次经营哲

    学报告会在中国大连举办。稻盛以“京瓷会计学：今日经营迫切

    需要的会计学”为题，讲述了会计七原则，这是获得了飞跃成长

    的中国企业持续健康发展所需要的会计原则。并非财务专家的我所确立的会计原则

    今天，我想就企业经营的实学，即我对企业会计所做的思考

    ，就是所谓“京瓷会计学”进行阐述。

    我不是财务专家，但作为经营者，在日常的经营中我意识到

    会计的重要性。在不断学习的同时，结合经营实践，对会计应该

    怎么做才对，我用自己的方式确立了会计的原理原则。

    京瓷在50多年的经营中，没有一年亏损，一直是持续快速成

    长发展。我认为原因之一，就是我们在很早就确立了这一有关企

    业会计的正确原则，并在此后的经营中贯彻实行。

    以上述经验为基础，1998年在日本，总结我对企业会计的思

    考和实践的书籍《稻盛和夫的实学》出版。“工程师出身的经营

    者所著的实践性管理书籍”成为畅销书，至今还有许多经营者、管理者和会计师在认真阅读。在中国，今年(2011年)也出了新

    的版本，并获得了很高的评价。

    中国经济飞跃式发展，在这过程中，许多中国企业也得以迅

    速成长发展。这些快速成长的企业为了维持自身成长发展，必不

    可少的是支撑这种发展的正确的企业管理思想，以及构筑清晰的

    企业管理的体制。这就是“阿米巴经营”，还有我今天要讲的“京瓷会计学”。经营的原点和会计：回到事物的本质思考问题

    首先，从这种会计学是如何产生的这点讲起。

    1959年，归因于我的几位朋友的支援与好意，我创立了京瓷

    公司。当时我只是一个27岁的工程师，没有经营的经验和知识。

    尽管如此，在以前工作过的企业里，因为我承担了从产品开发到

    事业化的全过程的任务和工作，所以对产品的开发、生产和销售

    这三项企业经营的要素，我觉得自己应该能够胜任。

    但是，对于“会计”我却一无所知。最初看到资产负债表，右

    手贷方“资本金”是钱，左手借方“现金·存款”也是钱，我甚至认为

    “把钱分到两只手中，两边都有钱”。

    当时的我就是那样，但是员工在各种事情上还都要听我的判

    断，而且京瓷是一个刚刚诞生的小企业，只要有一次判断失误，企业就可能马上倾覆。究竟应该以什么作为判断的基准？我非常

    烦恼，甚至夜不能寐。

    因为缺乏经营的知识和经验，我决定对所有的问题都自问：

    “作为人，何谓正确？”

    把正确的事情以正确的方式贯彻到底。我就是对照自己也能

    理解的父母和老师从小教导的朴素伦理观，对一切事情做出判断。这样的话，我想哪怕没有经营的知识和经验，也不至于在判断

    上出现大的错误。

    也就是说，在自己的心中确立了基于所谓原则的判断基准。

    现在回过头来看，当时我缺乏经营常识，反而是件幸运的事。因

    为这样我才没有被常识所局限，可以去捕捉事物的本质。

    对于“会计”也一样。因为总要回归到事物的本质进行思考，因此在有关会计的具体问题上，只要我有疑问，就马上要求财会

    人员做出详细的说明。

    但是，我想知晓的不是会计和税务的教科书式的说明，而是

    会计的本质及其背后发挥作用的原理。在这方面，财会人员却往

    往不能给我满意的解答。

    财务专家会说：“会计上就是这么规定的。”但我每天都为经

    营上的问题而烦恼，他们这种说法我不能接受。于是就追问：“

    那是为什么？”直到他们的解释让我满意为止。与财务部长的争论中产生的会计学

    有一位在京瓷创建几年后进公司的财务部长，他曾在历史悠

    久的企业里积累了丰富的业务经验，是一位财会专家。他并不因

    为我是社长，就会对他相信的东西轻易让步。

    但是，不管多么小的事情，只要我有疑问，都会毫不客气地

    向他提出：“为什么要使用这种票据？”“从经营的立场上应该这么

    做才对，为什么在会计上却不这么处理？”等等。我总是刨根问

    底，反复追问“为什么”。

    即使他大声说：“反正企业会计上就这么规定的。”我还是不

    肯罢休：“这种回答没有说服力。不能回答经营者想知道的事情

    ，这样的会计没有价值。”我不愿妥协，直到他的说明能让我接

    受为止。

    最初他对我的提问很吃惊，觉得不可思议。因为作为财务专

    家他很自负，对他而言，我似乎提出了一系列奇怪的问题。但过

    了几年，他的态度突然转变，开始认真诚恳地倾听我的意见。

    作为经营者，我从“正确的经营应该是怎样的”这一立场出发

    ，对会计发表看法。他理解了我的观点。作为财务人员，我的这

    种立场他过去没有考虑过。“会计真的是应该为经营服务的。”他主动吸取了这一观点。

    后来我问他时，他说他意识到我提出的问题“直逼会计的本

    质”。

    后来，他以财务部长的身份参与了公司股票在日本上市和在

    美国发行股票(ADR)。在京瓷成长发展的过程中，把会计系统

    改进得更加完善精致。

    在京瓷成长发展过程中，我遭遇到各种财务和税务上的问题

    ，我都根据自己的经营哲学，从正面认真研究，做出判断。

    通过对具体事件的深入思考，对于会计、财务本来应该是怎

    样的，它的理想状态是什么，我都有了自己独特的见解。

    这种思维方式作为“京瓷会计学”，和京瓷独创的“阿米巴经营”管理模式一起，渗透到京瓷公司内部，成为京瓷快速成长的原

    动力之一。

    “京瓷会计学”就是这样产生和培育的，它是经营者用于经营

    实践的会计学，主要由七项原则组成，下面我想逐条解释。1.以现金为基础的经营原则

    这里的数字不是会计上的数字，而是把重点放在“现金的流

    动”上，这也是从基于事物本质的经营中产生的观点。

    在近代会计学中，当收入和支出的事实发生时，就算有了收

    益和费用，计算入账，这叫作“发生主义”的会计处理方法。采用

    这种方法，实际的现金收入和支出发生时，作为收益和费用，在

    会计上的认识是不同的。

    其结果是，结算表上显示的盈亏数字的变动和实际的现金流

    动脱节，对经营者而言，就很难弄清楚经营的实态。例如，报表

    上有利润，实际上不是以现金而是以库存或尚未到账的应收款等

    各种形式存在。这样，就会发生决算虽然盈利，却又必须向银行

    贷款的情况。

    经营的基础归根结底要靠手头的现金，不是会计报表上有利

    润就可以安心了。经营企业必须经常考虑“赚到的钱哪里去了”，要增加手头的现金。以现金为基础的经营原则可以给企业带来稳

    定。

    在日本，有的经营者因为“票据没有贴现”四处奔走筹款，总

    算贴现了，就自以为经营很有本事。但总是为紧急筹款而奔走不停，像自行车一停就倒下一样，这样做至多不过是把亏本经营挽

    回到收支平衡、不盈不亏的状态，不可能让企业成长发展。

    另外，日本有很多经营者认为，靠银行贷款来快速扩张事业

    是个好办法。但俗话说，银行是“晴天借伞，雨天收伞”，企业一

    旦有危机，银行就很无情。因此，企业必须在任何时候都要靠自

    己的力量保证不挨雨淋。

    同时现代社会技术革新日新月异，在很短时期内，事业环境

    就可能发生巨大变化，要在这样的背景下持续推进事业，就要将

    必要的资金，在必要的时间，投入到研发和新设备投资。

    因此，经营者必须保留充裕的自有资金，才能根据需要加以

    使用。为达此目的，企业除了积累雄厚的内部留存外，别无他法。也就是说，必须提高企业的自有资本的比例，这是衡量企业稳

    定性的重要指标。

    前面谈到，日本企业大多倾向于以向银行借贷的方式经营企

    业，不是累积自己的利润，以自己的钱来经营，而是考虑向银行

    贷款。他们认为，与其获利后交税和分红，借钱付利息反而能节

    税，这样做好处多多。

    但是，以借贷方式筹措资金，会受到市场利率、资金供需变

    动，以及政府、金融机构政策方针的影响，在开拓新事业或扩大

    生产设备的投资上，往往因此而错失良机。

    处于这样的理由，自创业后不久，我经营企业就下功夫尽量增加手头的现金。其结果，不仅让京瓷成了具备高收益体质的企

    业，而且很早就实现了无贷款经营。

    再则，努力实践以现金为基础的经营，身边有了充裕的资金

    ，那么当新的商业机会来临时，就能果断出手，在推进新事业中

    占据优势。

    可见，“以现金为基础的经营”不仅可以给企业经营带来稳定

    性，而且还可以构筑企业持续发展的基盘，所以这是一条基本原

    则。2.一一对应的原则

    所谓“一一对应的原则”，就是物品和现金流动必须开票，票

    据随物品和现金一起流动。公司内彻底实行“一一对应的原则”，一张张票据上的数字累加起来，就成了公司的整体业绩，企业会

    计就表达了公司的真实状况。我意识到这一原则的重要性，是出

    于以下经验。

    京瓷创建后第三年，即1962年，我第一次去美国。当时的日

    本，精密陶瓷的市场很小，我很想把精密陶瓷的产品卖到美国去

    ，在那里，最尖端的电子和半导体产业的发展方兴未艾。

    最初竭尽辛劳却拿不到任何订单，到1968年，我们在后来成

    了半导体产业发祥地的硅谷附近设立了销售据点，开始了销售活

    动。当时我派遣海外经验丰富的贸易部长，加上一名刚进公司的

    年轻员工，赴美国长驻。

    当时的这位新员工后来成了京瓷的副社长，全面负责海外有

    关业务，工作得很出色。但他出身于理工科，当时既不会讲英语

    ，也没有会计知识。于是，我委托当地日裔第二代的注册会计师

    指导财务工作。这位新员工负责处理票据等工作，他很用功，但

    他学得不顺利，很辛苦。因此，我去美国出差时，曾邀他一起去旧金山郊外的斯坦福

    尼亚大学图书馆学习财务。那里的书架上不仅陈列着难读的专业

    会计书籍，还有教授零售店店主记账方法的通俗读物。当时我想

    ，美国果然是一个讲究实学实用的国家。现在我还记得我们俩人

    从基础开始自学会计的情形。

    美国的业务不久便顺利展开。正好硅谷半导体产业处于勃兴

    期，来自半导体厂家的订单快速增加。这位新员工从营销活动、发订单、交货管理，到财务会计，一个人处理得井井有条，他像

    超人一样工作。

    正在这时我又去了美国。他把表述业绩变化的会计资料给我

    看，兴奋地向我报告：“社长，公司增长顺利。”看半年期的报表

    ，销售额、利润确实都增长了，但月度结算却很不平衡，有时赤

    字很大，有时盈利很多，经常出现或高或低的情况。

    我问道：“出现这种情况不正常吧，这个月卖这么多，有这

    么大的赤字，下个月销售额相同，却有这么大的盈利，这究竟是

    怎么回事？”

    但他却说：“我们是按注册会计师的意见处理的，结果确实

    如此。”于是我认真核查了具体内容，不出所料，“一一对应的原

    则”并没有实行。实际的处理过程是这样的：在客户的催促下，产品从日本空运到美国，一到机场，这位新员工就急忙送到客户

    那里，并当场开出销售票据。但是，从日本京瓷发给当地的出货凭证“装箱单”却要经由银行推迟一个星期后才能到达美国，到时

    他才能据此计算进货成本。于是，他卖出的产品只有销售发票而

    来不及开进货发票，所以凡是月底从日本大批进货后送交客户，这个月的销售额就发生了，报表上就出现大幅利润。一星期后一

    开进货发票，又出现大幅赤字。这样，月度盈亏波动就很大。

    我指出这个问题，要求彻底实行“一一对应的原则”。就是说

    ，进货时一定要开进货票据，作为对日本总公司的应付款记入成

    本。等装箱单来后，再和进货发票对冲，将应付款转为应付银行

    债务。就这两点，我向他做了具体的指示。

    不管每项交易处理得如何正确，但如果处理时没有一一对应

    ，经营资料就不能反映实际情况，就有可能将公司导向错误的方

    向。

    有关在美国的会计处理事宜，有如下一则逸事。

    京瓷在准备股票上市时，我们请人介绍了一位注册会计师。

    我正要去拜访，他倒先来了电话：“我要看看你是怎样的经营者

    ，才能决定是否接受委托。你委托我，我很荣幸，但接受还是不

    接受，要看了委托人的人品才能决定。”

    与这位注册会计师见面后，他的话就更苛刻了。“有的经营

    者会对审计师说：‘这么一点就不要计较了，这样妥协一下不就行

    了嘛，不要太死板了。’我决不和这种人合作。经营者必须光明正

    大，如果不以正确的方式做正确的事，我就不接受他的委托。你能同意我的观点吗？”

    我马上表示同意。“好!我的人生观与你相同，你的想法正

    合我意。”不料他又说道：“开始时这种漂亮话每个人都会说。现

    在公司形势好，当然会这么说，当经营遭遇困难，状况不好时，肯定要我出主意想办法。”

    这位会计师真是够顽固的。我说：“我是一个光明正大的人

    ，请你相信我。”你来我往，交锋的结果是，他终于同意做我们

    的审计师了。

    但直到京瓷决定上市时，这位注册会计师还是不放心，他唠

    叨说：“一个风险企业，这么快就要上市，公司内部的管理系统

    没有整合好，公司各个方面应该有各种问题。”他最初的工作是

    检查我们公司的内部管理。他首先选择我们关注不及的海外分公

    司，就是刚才提到的在美国的销售据点，他专程去了一趟。

    到那儿一看，只有一位理工科出身的年轻人，连英语都说不

    好，却从营销到财务单肩独挑。这位注册会计师心想，这里一定

    问题不少。

    然而他一查，所有票据都按一一对应的原则处理。打开存放

    现金存款的小保险柜，将现金和账簿对照，分文不差。这位注册

    会计师极为惊讶，从此对京瓷的会计系统全面信赖，刮目相看。

    这条“一一对应的原则”必须在企业活动的每个瞬间都贯彻实

    行。例如，出货给客户时，必须开出货单，计算销售额，然后作

    为应收货款管理，一直跟踪到回收货款为止。委托运输业者送货

    ，或者销售人员直接给客户送货上门，手续都一样。

    京瓷创建之初，有许多客户是企业的研究所或公共研究机构。那些机构的研究人员对我们提出要求：“想做这项实验，特别

    紧急，希望用新型陶瓷做这样的零件。”我们为此做过各种各样

    的产品，有时，虽然都约定了交货期，但依据客户的实验进度，客户急着在约定的交货期前要货。这种情况也不鲜见。

    这时即使是深夜，销售人员也会匆匆忙忙将产品送去，放下

    后就回来。虽然销售人员想着“明天开票”，但无意中因为繁忙而

    忘记了。

    一到月底，生产部门就会追问：“那产品怎么处理的，什么

    时候记入销售额？”销售人员慌忙赶到客户处，可客户却弄不清

    这产品用到哪里了，确认不了，结果货款拿不到。曾经发生过这

    样的情况。

    因此，我构建了这种一一对应的体制，不管什么场合，不开

    票据，物品不允许流动。这点在今后企业推进IT化时也一样。如

    果现场不遵守这条单纯的原则，由电脑统计出的数字就毫无意义。

    同时，物品流动、金钱流动，全部要一对一处理。这件事看

    起来似乎单纯至极，但它对保证企业健康运行具有重大意义。这一点，只要看看在企业经营中，这些年来层出不穷的违规处理、舞弊丑闻，就不难理解了。

    例如，与客户串通，到了期末先开出虚假的销售发票，到下

    期期初做退货处理，以便对上账。这种做法横行的结果，不仅让

    人看不到经营的实况，而且使公司内部的经营管理形同虚设，组

    织的道德水准大幅下滑。这样的企业不可能持续发展。

    现在，中国经济在世界经济中发挥着极其重要的作用。人们

    都期待中国企业现在能够建立起健全的会计制度。为了实现健全

    的会计制度，在公司内部确立这个“一一对应的原则”非常重要。

    “一一对应的原则”的本质在于“彻底遵守规则”。从最高领导

    人起，所有人毫无例外，彻底遵守“一一对应的原则”，就能将企

    业内部的舞弊防患于未然，还能提升企业的道德水准，增强员工

    对企业的信任度。

    通过一一对应的原则，企业各部门都贯彻光明正大的作风，只有这样的企业在现代的全球化经济中，才能走上持续发展的轨

    道。3.筋肉坚实的原则

    企业的发展必须能够长期持续。为此，经营者必须塑造一个

    没有赘肉的、筋肉坚实的企业，这就叫“筋肉坚实的经营”。

    对公司而言，所谓“筋肉”是什么？就是“人”“物”“钱”“设备”

    这些能产生销售额和利润的资产。另一方面，不能产生销售额和

    利润的多余资产，比如卖不掉的库存、过剩的设备，就是赘肉。

    彻底剥离这些多余无用的资产，最大限度地发挥有效资产的作用

    ，就可以塑造长期持续发展的“筋肉型”企业体质。

    为了实现“筋肉坚实的经营”，我采取了各种具体措施。

    京瓷创立初期，资金不足，凡事节俭。办公室的桌椅不买新

    品，而去买二手的便宜的家具。别的公司搬家，往往将一直使用

    的东西廉价处理，卖出的价格只有新品的几分之一，我们就只买

    这些半新半旧的东西。

    购买生产设备也秉承同样的宗旨。现场的技术人员总想引进

    新设备，我却总是坚持：“机械设备，如果二手货顶用，就用二

    手货。”即使有性能优良的新机器，也不允许轻易购买。我总是

    教育部下，要千方百计，钻研改进，把现有设备用好。

    创业后不久，我访问美国，并有机会参观作为竞争对手的美国陶瓷企业。那里整整齐齐排列着最新的德国制造的先进冲压机

    械，机械的运动富有节奏感。当时的京瓷动脑筋使用自己设计、手工制造的冲压土设备，操作起来十分费力。

    参观最先进的工厂，但当我询问：“一台机器要多少钱”时，车间主任说了一个让我目瞪口呆的价格。这时我立即思索：“这

    么昂贵的机器，一分钟究竟能生产出几个产品呢？京瓷用自制的

    土设备，效率是它的一半，价格只是它的几十分之一，从设备投

    资效率来比较，京瓷的自制设备更划算，可以胜过它们。”

    进行设备投资，确实可以提高生产效率，或许还可以获得使

    用尖端技术的满足感。但是实际上，这么做经营效率未必能够提

    升。

    工程师、企业经营者，往往想要最先进、最尖端的设备，他

    们容易陷入一种迷信，就是如果不购入这种设备，就会在竞争中

    失败。

    所以必须让他们充分理解：引进这类设备，将大幅增加固定

    费用，弱化企业的经营体质。包括引进二手设备，要对费用和成

    本进行充分研讨，尽可能压缩固定费用。这样即使销售收入有所

    减少，也不会影响企业的稳定，可以塑造高收益的经营体质。

    另外，我反对投机。只有额头流汗得到的利润才有价值。对

    我而言，所谓投资，就是投下必要的资金，通过自己额头流汗、辛勤工作获取利润，而非不劳而获。在我的会计学中，没有丝毫依靠投机一攫千金的想法。

    例如，在运用剩余资金时，保本是大原则。我对土地和金融

    产品的投机性投资一概不做。日本企业在土地和股票飞涨的泡沫

    经济时代，所谓“理财工学”，就是财务部门将资金用于投机，这

    样的事例很多。

    但是，泡沫经济破灭后，这些企业大多蒙受了重大损失。我

    们京瓷不追求投机获利，而是把力量倾注在企业本来应该从事的

    活动上，就是如何向社会提供新的价值，作为“汗水的结晶”，增

    加企业的利润。

    企业的使命，是通过富有创造性的活动，孕育新的价值，为

    人类社会的进步发展做出贡献。作为这种活动的成果获得的利润

    ，我称为“额头流汗换来的利润”，这才是企业应该追求的真正的

    利润。

    同时，将这样得 ......