精准表达 让你的方案在最短的时间内打动人心

    [日]高田贵久 著；宋晓煜 译

    COPYRIGHT

    书名：精准表达：让你的方案在最短的时间内打动人心

    作者：【日】高田贵久

    出版社：江西人民出版社·后浪

    出版时间：2018年8月

    ISBN：978-7-210-10433-9

    本书由后浪出版咨询有限责任公司授权得到APP电子版制作与发行

    版权所有·侵权必究

    序言

    何为书面沟通的技术

    提到书面沟通的技术，似乎会给人一种质朴且专业性较强的印象。

    但毫不夸张地讲，在商务场合，没有什么能力比沟通能力更为重要。究

    其原因，这个世界有许多优秀的计划因为缺乏书面沟通的技术而夭折。

    本书的主旨就是讲解如何能让策划方案成功通过的技巧，让大家避免在

    最后关头功亏一篑。如图 0-1 所示，商务人士若要顺利完成高难度任

    务，必须具备如下几种基本能力：

    逻辑思考能力——组织语言的能力

    验证假说能力——回答疑问的步骤

    会议设计能力——总结讨论的技巧

    制作商务文本能力——制作商务文本的步骤

    本书以“提交方案”为切入点，整理归纳了上述四种基本能力。之所

    以没有将如今比较热门的“解决问题”“分析”“演讲”等作为切入点来整理

    本书的内容，是因为我深切地体会到：“即使做到了有逻辑性地思考问

    题并解决问题，如果无法顺利传达给对方，就没有任何意义。即使演讲

    时口若悬河，若没有实质内容，也没有用。”

    图 0-1 本书的定位

    合理思考能力与妥当表达能力对于商务人士而言不可或缺。在兼具

    二者的同时，还应让二者保持平衡。

    当然，逻辑思考能力和演讲能力也非常重要，同样需要加以锻炼，但这二者仅仅是手段而已。我们的目的是借由这些能力来思考事物的理

    想状态，将其准确传达给他人，进而促使人们朝着理想的目标行动，推

    动商务活动顺利进行，让企业、社会、世界变得更加美好。

    本书的结构

    现在介绍一下本书的整体结构。

    本书共 7 章，分别为序章、第 1 章～第 5 章、最终章(图 0-2)。

    图 0-2 本书的整体结构

    每章都由“故事(STORY)”“解说”“总结(要点)”这三个部分组

    成。

    职场新人 2.

    用频率则相当高，掌握了这项能力可以很大程度地提高会议的效率。

    它还有助于商务精英向下属下达重点清晰的指令。而会议设计能力的使

    发现对方的需求，适用于与客户交涉、与上司探讨的场合。除此以外，说能力”和第 4 章“会议设计能力”尤其有用。因为“验证假说能力”能够

    英。本书几乎所有章节都对商务精英有所帮助，其中，第 3 章“验证假

    无论是在公司内部还是外部，经常负责提交方案工作的是商务精

    商务精英 1.

    那么本书对哪类人有益？适用于哪些场合呢？详情如下。

    书面沟通的技术对谁有益

    的是怎样的结局？——最终章介绍了故事的结局。

    最终章 中山先生与户崎先生全力以赴克服了种种困难。等待他们

    第 5 章 运用“制作商务文本能力”准备有说服力的文章和图表。

    第 4 章 运用“会议设计能力”总结讨论的内容。

    第 3 章 运用“验证假说能力”打消对方的疑问。

    第 2 章 运用“逻辑思考能力”条理清晰地整理提案内容。

    绍“何为提案技术”，并介绍了提交方案需具备的基本能力。

    第 1 章 面对“必须提交方案”的情形，我们应当如何应对？本章介

    了成功开展新业务，中山先生决定向咨询公司求助。

    山先生开展一项新的业务，然而这个业务对中山先生来说相当困难。为

    Precena 咨询公司的户崎先生。在序章里，上贺茂制作所的社长命令中

    一位是在京都上贺茂制作所任职的中山先生，另一位则是东京

    登场。

    序章 序章只有“故事”，没有“解说”和“总结”。故事中有两位主人公

    接下来让我们看一下各章的内容概要。

    “总结(要点)”则概括了“解说”部分中最为重要的内容。

    法。

    “解说”则以故事中发生的事件为题材，详细介绍了问题及解决方

    我编造了一个贯穿全书的虚构“故事(STORY)”。

    为了让大家体会到商务现场的真实氛围，切实了解到问题的所在，职场新人往往会接到上司的种种指令，他们必须把自己的工作安排

    妥当。本书第 2 章“逻辑思考能力”和第 5 章“制作商务文本能力”尤其适

    合职场新人。要把自己想说的内容条理清晰地明确传达给对方，“逻辑

    思考能力”是必不可少的。总结每日工作、传达有效信息则需用到“制作

    商务文本能力”。若是具备了“验证假说能力”和“会议设计能力”，那当

    然再好不过。但是这两种能力使用机会不多，因此安排在较后面的章节

    介绍。

    3. 管理层、经营层

    对于管理层、经营层的领导们来说，这本书最大的意义不是教会他

    们知识，而是提供给下属合适的“课本”。有的下属比较迟钝，跟他讲很

    多遍仍无法提交出令人满意的方案，这时就可以把本书交给下属，系统

    地指导下属学习提案技术，让他认识到自己的方案究竟哪些地方存在问

    题。从这个角度来讲，整本书都对领导有益。

    其中，第 2 章“逻辑思考能力”和第 3 章“假说验证能力”尤其有用。

    想要让无法充分表达自己想法的下属认识到自己到底遗漏了哪些问题、逻辑上存在哪些漏洞，“逻辑思考能力”不可或缺。要让不懂上司指令的

    下属了解论点的内容以及所需的启发，则会用到“验证假说能力”。

    4. 求职的学生

    求职的学生需要在短时间内对商务活动有所了解，同时学习正确的

    工作方式。并且，找工作时如何向企业展示自己也是一门重要的学问。

    从这个意义来讲，磨炼书面沟通技术可以帮助学生找到合适的职位。通

    过阅读本书的“故事”，正在求职的学生们可以更加清楚地了解商务现场

    的真实氛围。第 2 章“逻辑思考能力”则能教会学生应该如何准确地表达

    自己的想法。

    由此可见，本书适合各类读者。即使职位发生了变动，依旧可以从

    本书中找到新的适合的内容。

    方案为何难以通过

    前文中大致介绍了本书的整体结构。在此，我想讲讲自己对“书面

    沟通技术”的理解。

    在我看来，只有当思考能力和传达能力相互调和时，才能制作出优

    美女士，都帮忙参与了本书的审阅工作。埃森哲公司(Accenture)⑩ 的

    琢也先生以及曾经任职于普华永道(PricewaterhouseCoopers)的稻田有

    Company)⑧ 的池田靖勋先生，摩立特集团(Monitor Group)⑨ 的丸上

    (Booz Allen Hamilton)⑦ 的宇都宫崇人先生，贝恩咨询公司(Bain Corporate Directions 株式会社⑥ 的铃木宏尚先生，博思艾伦咨询公司 太郎先生，科尔尼管理咨询公司(A.T.Kearney)⑤ 的和田由可先生，的吉田素文先生，理特咨询公司的关伸彦先生、铃木裕人先生、德尾阳

    了各种讨论，为本书的出版提供了宝贵的启发性意见。Golbis 株式会社

    麦肯锡公司(McKinsy Company)④ 的仙石慎太郎先生与我进行

    弘先生、小林忍先生、小西贤明先生都曾给予我很多帮助。

    此之前，我曾任职于理特咨询公司(Arthur D. Little)③ ，该公司的清水

    和 Golbis 株式会社② 的堀义人董事长给我提供了宝贵的机会与考验。在

    万宝至马达株式会社(Mabuchi Motor Company)① 的龟井慎二社长

    最后，本书的出版有赖于各方面的大力协助和支持。

    影响，那再好不过。

    大家制作出更好的“方案”，为企业带来一些变革，为社会带来一些好的

    在写作时就把本书定位为教授商务技巧的实用型书籍。如果本书能帮助

    够帮助他们顺利地推动商务活动，这也正是本书的写作背景。当然，我

    因为我见过太多商务人士在工作中饱受挫折，所以我真切地希望能

    出方案，想必就能解决所有分歧。

    考问题，将思考的结果以简单易懂的方式传达给对方，像这样顺利地提

    假如做到充分理解对方与自己不同，以建立清晰的逻辑为基础来思

    上：“为什么听不懂我说的话？都是对方的错。”

    就已发现双方存在分歧，然而他们却把产生分歧的责任归咎到对方身

    的意见存在分歧，然而却为时已晚。有时运气比较好，工作推进到中途

    虎，误以为双方已经互相理解并达成了共识。直到最后关头才发现双方

    员工们幻想着同事的思考模式应与自己相同，于是他们解说得马马虎

    很多人恐怕都曾经历过这样的场景：有着不同背景、不同价值观的

    样适用于全世界。

    也认真理解方案的内容，那么无论哪家企业都能越做越强。这个道理同

    我相信，只要大家都认真努力地思考问题并传达想说的内容，对方

    存在的众多问题的根源其实就是“缺乏沟通能力”。

    革，也了解到了一个公司最深层的管理课题。两种工作让我发现企业中

    题。现在，我作为日本某上市企业的管理层骨干，实际参与了企业的变

    多年以来，我参与了许多战略咨询项目，见过了众多企业的管理课

    求，而是将自己深入思考并认为正确的内容努力传达给他人。

    秀的方案。方案既不是没有根据的空想，也不是缺乏说服力的强制要木村知百合女士花费大量时间协助我完成了从企划构思到内容讨论、最

    终校正的过程。

    英治出版公司的原田英治先生、和田文夫先生曾耐心十足地协助我

    完成初稿。

    除此以外，还有许多人士为我提供了各种帮助。在此致以真诚的谢

    意。

    高田贵久

    ①?万宝至马达株式会社(Mabuchi Motor Company)是一家专业生产销

    售小型马达的公司。创立于 1954 年，总公司位于日本千叶县松户

    市。据点分布于美国、墨西哥、德国、中国、新加坡、越南、韩国

    等地。——译者注

    ②?Golbis 株式会社是日本的一家教育公司，创立于 1992 年，开办了

    Globis 经营大学院大学(Graduate School of Management, GLOBIS

    University)。——译者注

    ③?理特咨询公司(Arthur D. Little)1886 年创立于美国，总部位于波士

    顿，是世界上历史最为悠久的管理战略咨询公司。——译者注

    ④?麦肯锡公司(McKinsy Company)是全球著名的管理咨询公司，由芝加哥大学杰姆斯·麦肯锡(James Mckinsey)教授于 1926 年创

    建，总部位于美国。——译者注

    ⑤?科尔尼管理咨询公司(A. T. Kearney)是全球著名的管理咨询公

    司，创立于 1926 年，总部位于美国芝加哥。——译者注

    ⑥?Corporate Directions 株式会社是日本的一家战略管理咨询公司，创立

    于 1986 年。

    ⑦?博思艾伦咨询公司(Booz Allen Hamilton)是全球著名的管理咨询公

    司，创立于美国弗吉尼亚州。——译者注

    ⑧?贝恩咨询公司(Bain Company)于 1973 年创立，总部位于美国波

    士顿，是全球著名的管理咨询公司。——译者注

    ⑨?摩立特集团(Monitor Group)由哈佛商学院的数位教授创立于 1983

    年，是一家战略咨询公司。2013 年 1 月被德勤(Deloitte)收购。

    ——译者注

    ⑩?埃森哲公司(Accenture)是全球最大的管理咨询公司，同时经营信

    息技术和业务流程外包等业务。——译者注

    STORY-0

    创办新业务的任命

    前途多艰的课题

    上贺茂制作所是一家主要生产电脑硬件设备(电路及配件)的公

    司。总部位于日本京都市北区的贺茂川江畔，那里绿荫环绕、宁静宜

    人，不远处就是上贺茂神社和老字号茶馆。该公司于 1978 年由宫里社

    长独立创办，属于比较典型的家族企业。在此之前，宫里社长曾在京都

    当地的小工厂担当设计方面的技术人员。

    如今，上贺茂制作所的营业额约为 2 000 亿日元。其中 80% 是由机

    能设备业务部创造的，其余的 20% 则由三个小业务部创造。中山先生

    隶属的硬件解决方案业务部(为解决业务问题、满足业务要求而构筑的

    信息系统)就是其中之一(图 0-3)。

    硬件解决方案业务部于本月刚刚成立，其成立契机是上一年度公司

    制定的重点战略。该业务部的任务是开展新业务，成为新一代上贺茂制

    作所的支柱。灵活运用上贺茂制作所的硬件技术优势，为顾客提供更为

    周到的服务，开展附加值较高的业务等工作，都是该业务部的使命。

    图 0-3 上贺茂制作所的基本信息

    由于硬件解决方案业务部肩负着极为重要的使命，宫里社长亲自兼

    任该部门的部长。而中山先生作为宫里社长的左膀右臂，被宫里社长委

    以重任，全权负责创办这个前途多艰的业务。

    向 Precena 咨询公司求助

    面对创办新业务这一艰巨的责任，中山先生决定向报刊书籍上经常

    见到的 Precena 咨询公司寻求帮助。Precena 咨询公司是历史悠久的管理

    咨询公司，主要客户为上贺茂制作所这样的生产制造商。该公司从战略

    筹划到实际实施都能为客户提供出色的咨询服务，其规划能力和策划能

    力获得了业界的广泛认可。Precena 咨询公司的日本分公司设立在外资

    企业聚集的东京都港区。

    成形的脚本

    硬件解决方案业务部创立初期，中山先生一度相当迷茫，不知应当

    从何处着手。自从上贺茂制作所与 Precena 咨询公司接触以来，经过大

    约 6 个月的反复商讨，该业务部终于明确了未来发展的方向。即“以专

    业性较强的零售业为主要客户，利用小型终端设备为该零售业的客户提

    供信息系统，生动有趣地展现出卖场的独特魅力”(图 0-4)。

    图 0-4 硬件解决方案业务部的战略要点

    在过去，说到 IT 行业的解决方案业务，人们往往致力于构筑一种

    能够提高客户企业业务效率、削减运营成本的信息系统。Precena 咨询

    公司的新方案则反其道而行，打算构建一种附加值更高的信息系统，并

    以此为卖点，达到增加客户卖场销售额的目的(图 0-5)。

    图 0-5 硬件解决方案的卖点

    然而由于上贺茂制作所仅仅是硬件设备的生产制造商，并不具备零

    售业方面的相关知识和技能，因此，Precena 咨询公司为其提供了一个

    可行性较高的方案：与知名零售企业合作，以寻找市场需求为目标开展

    新的业务。至于选择哪家企业合作，他们经由各种考量选出了五个候

    补，最终选定了其中最有发展前途的塔里克丝公司。

    塔里克丝公司主营录像带、CD、DVD 新品及二手商品的贩卖和租

    赁业务。总部位于东京都千代田区，距离日本的皇居很近，旁边就是著

    名的赏樱胜地千鸟之渊。该公司创立于 1992 年，虽然成立时间较短，但是已经以首都圈为中心开设了大约 100 家连锁店。如今，该公司销售

    额约为 150 亿日元，年平均增长率超过 10%，发展势头相当迅猛(图 0-

    6)。

    图 0-6 塔里克丝公司的基本信息

    共同业务的启动

    经过长达 6 个月的磋商，上贺茂制作所的中山先生和 Precena 咨询

    公司的户崎先生绞尽脑汁想出的方案终于顺利获得塔里克丝公司的认

    同。上贺茂制作所与塔里克丝公司达成一致，决定携手合作，共同开展

    新业务，努力让连锁店卖场变得更有趣。

    关于具体构想，我将会在下文中不断进行补充。目前的方案是在卖

    场放置一款复合型终端设备，这个设备包含试听新歌、根据歌词或曲调

    查找歌名、打印歌词卡、获取知名歌手的相关信息、购买演唱会门票等

    多种功能，通过它可以增进顾客与卖场之间的联系(图 0-7)。

    图 0-7 硬件解决方案的概念图

    STORY-1

    命运般的邂逅

    中山先生的烦恼

    “到底该怎么做呢？”

    中山先生叹了口气。公司将重点战略放在硬件解决方案业务部，可

    是中山先生却不知道该如何开展这项业务。他只是隐约知道自己想要做

    什么、必须做什么。作为推进硬件解决方案的责任人，却没有想好具体

    应该采取什么样的行动、在现阶段应做出何种企划方案等，他感到相当

    棘手。

    转眼过去数日，中山先生把脑中的构想及计划在纸上写了删、删了

    写，仍然觉得毫无头绪。他苦恼地放下笔，双手交叉抱于胸前，闭上眼

    睛陷入了沉思。再这样像无头苍蝇一样烦恼下去恐怕也不会有什么进

    展，或许应该问问别人的意见。他睁开双眼，放开胳膊时不小心碰倒了

    面前堆积如山的资料。就在此时，他看到了一份介绍研究班课程的资

    料。

    “Precena 咨询公司？”

    中山先生小声念道。想起以前曾在杂志和书籍中见到过这家公司的

    名字。

    “姑且问问看吧。”中山先生拿起了电话。

    数日后，Precena 咨询公司的三名咨询师来到了上贺茂制作所。工

    作人员将他们引入接待室后，其中一位名叫平泉的男士率先递上了名

    片。平泉先生体格健硕，黑发中略微掺杂着一些白发，看起来大约四十

    出头。他在 Precena 咨询公司主要负责上贺茂制作所这类电器业客户的

    咨询。

    接着，一位年约 30、看起来颇为精明爽朗的男士也递上了名片，他的名字叫户崎，据说他才是项目的实际负责人。尽管户崎先生比较年

    轻，但是从他的微笑中可以看出暗藏的自信。最后，那个看起来最年

    轻、大约 25 岁的川岛也向大家介绍了自己。川岛先生身材较瘦，戴着

    一副墨绿镜框的眼镜，乍看比较斯文，待人接物则直视对方双眼，令人

    印象深刻。

    略做寒暄之后，户崎先生开口转入正题。

    “首先，我们想向贵公司简单介绍 Precena 咨询公司的情况，并进行

    自我介绍。然后根据我们电话中曾经谈过的内容，向贵公司阐述我们关

    于硬件解决方案这一事业的初步设想，并进行简单的讨论。最后会讨论

    我公司应以何种形式协助贵公司开展业务。总共大约需要两个小时，请

    问您时间方面是否合适？”

    中山先生回答说没有问题。于是，待秘书送上咖啡，平泉先生不慌

    不忙地取出 Precena 咨询公司的宣传册，开始就公司的发展沿革、擅长

    领域、以往成功案例等展开了说明。

    难以理解的提案内容

    说明及自我介绍总共花费了大约 10 分钟。紧接着，年轻的川岛先

    生从包中取出厚厚一摞资料，分发到每个人的手上。

    资料分好后，户崎先生开始了讲话。

    “前几天，我们在电话中咨询了中山先生的疑惑之处。根据电话内

    容我们制作了一份方案，打算以此为原案，介绍我们的设想。首先请翻

    到第 1 页，我们认为，之所以创立硬件解决方案业务部，是因为贵公司

    正在摸索如何转型进行二次创业，开拓新的业务领域。用高尔夫术语来

    说，就是如何从‘inside out’

    ①

    转为‘outside in’

    ②

    ，换成营销术语来讲，就

    是如何从‘product out’转为‘market in’

    ③。这正是问题的实质。”

    中山先生凝视着户崎先生的脸庞，心里却在暗想：“怎么用了这么

    多英文词汇!感觉好难理解。为什么不用常用词汇来说？”然而，户崎

    先生的讲话仍在继续。

    “接下来请翻到第 25 页。这张图表根据对象范围的大小，把解决方

    案业务划分为若干 layer(层次)。‘解决方案’这个名词涵盖的范围比较

    广，既包括如 mainframe(中央处理器)一类的大规模解决方案，又包

    括应用于中小企业店铺的小规模解决方案。我们认为，贵公司的 first

    step(第一步)应该是在内部达成共识，明确自己要发展哪一方面的解

    决方案业务。”

    中山先生开始感到厌烦。对方似乎在阐述一个相当重要的课题，可

    是内容太过抽象，没听过的英文词汇太多，这令中山先生感到非常难

    懂。就这样总算熬过了一个小时。

    “以上就是我们的初步设想。关于上述介绍，请问有什么疑问

    吗？”户崎先生问他有没有什么问题要问，可是他连户崎先生在讲什么

    都没有搞清楚，又怎么可能提的出问题。

    中山先生有些焦躁地答道：“您介绍的内容听起来似乎非常高深，可是我所烦恼的问题没有那么高深。我就是想知道，我们公司的硬件解

    决方案的业务具体到底应该如何推进。希望贵公司今天能给我一个方

    案。”

    “我们非常理解您的心情。今天我们带来的方案其实是在为具体方

    案做准备，即介绍一种上位概念，确定应如何整体把握业务的发展方

    向。至于具体内容，要等到我公司与贵公司共同开始推进项目，调查各

    种数据并探讨后才能确定。那都是以后所要讨论的事情。”

    中山先生虽然难以接受这种说法，但他不得不承认自己尚未完全吃

    透 Precena 咨询公司的方案。他决定把资料带回去仔细研读，双方会谈

    于是暂时告一段落。Precena 咨询公司的企划方案总共将近 50 页。尽管

    未能完全理解方案，中山先生心里还是感到相当的佩服。

    “没想到就打了一个电话，对方竟然制作出这么详细的资料。”

    从怀疑到期待

    上次的见面未能让中山先生对 Precena 咨询公司产生太多好感。虽

    然如此，他还是决定从头到尾仔细阅读资料。毕竟这是对方辛辛苦苦制

    作出来的成果，而且他自己也确实没有什么头绪。然而当他阅读之后才

    恍然发现，原来自己当初确实没能理解对方的方案内容。这份将近 50

    页的资料全都是根据他在电话中提出的问题制作而成的。其方案内容不

    像教科书那般生硬，而是将自己说过的话翻译成管理学语言，从上位概

    念的角度进行总结，构筑出一个逻辑思维相当缜密的理论。

    随着深入地阅读资料，中山先生对 Precena 咨询公司的态度从怀疑

    渐渐转为期待。其后的一个星期，为了吃透手上的资料，他反复阅读，最终确定公司非常需要对方的帮助。为此，他决定：“给社长看看这份

    资料，争取让社长同意与 Precena 咨询公司合作。”

    社长的反对

    “虽然我明白你的意思。”社长兼硬件解决方案业务部部长宫里先生

    平静地说，“但是，我们公司为什么要专门与咨询公司合作？”

    宫里社长把资料放在桌上，双手交叉抱于胸前，继续说道：“这份

    方案做得确实不错。可是我们不能仅仅因为方案做得好就决定聘请对

    方。毕竟，聘请咨询公司是要花钱的。如果对方不能具体告诉我这个项

    目推进后会产生怎样的结果，我无法做出判断。”

    “您说得有道理。”中山先生的声音有些低落。

    宫里社长继续穷追猛打道：“而且你就联系了一家咨询公司，这样

    怎么可能知道对方到底是否优秀。至少得再联系两三家，听听其他咨询

    公司的建议。”

    宫里社长滔滔不绝地教训了中山先生大约 30 分钟。或许因为注意

    到中山先生情绪低落，他又转而安慰中山：“我也知道光靠咱们自己恐

    怕难以推进这项业务，所以也不是说不能聘请咨询公司。不过你得做出

    一份更有说服力的方案，这样我才有可能接受啊。”

    “我明白了。那我再仔细研究一下，下次再来找您。”

    听了中山先生的回答，宫里社长笑了。

    “不必这么没精打采的。努力让通不过的方案得到通过，这才是方

    案的价值所在。如果随便什么方案都能通过，那么谁都不用辛苦拼搏

    了。加油啊!”

    公司创始人宫里先生的这句话可谓饱含深意。

    中山先生不禁陷入沉思：“努力让通不过的方案通过，这才是方案

    的价值所在吗？……”

    序节

    磨炼提交方案的能力

    每天都在提交方案

    其实不仅是在商务领域，回顾日常生活，你会发现自己常常需要提

    交各种方案。例如在前面的故事当中，Precena 资讯公司的户崎先生向

    上贺茂制作所的中山先生提交了一份关于“硬件解决方案业务的方向

    性”的方案。其后，中山先生向上司宫里社长提议，“希望购买 Precena

    公司的咨询服务”。而提案也并不仅仅发生于咨询项目启动之时。其实

    在公司里，几乎所有人每天都在不断提交各种“方案”。

    比如说，销售人员向顾客介绍公司产品时需要做出企划方案，证明

    公司的产品非常值得购买。技术人员想要开发某项技术，则需在公司会

    议上向上司及管理层提交方案，强调开发该项技术的必要性。

    除此以外还需要提交许多小方案。你对上司说，“最好今天能碰头

    协商一下”；你对下属说，“这样整理资料才会简单易懂”；你说，“生产

    工程方案应该这样改”“早上的例会应该被废止”“食堂的菜单应该变一下

    了”……以上种种都是提交方案。由此可见，我们常常需要向他人提交

    各种方案。

    即使不在商业领域，需要我们提交方案的机会也非常多。例如，我

    们找工作时需要展示自身的能力，让企业有意愿录用自己，这就是提

    案。家庭生活中，你向家人提议，“今年夏天去冲绳玩吧”，这同样也是

    提交方案。如此看来，需要我们提交的小方案真是数不胜数。

    也就是说，无论在公司、学校还是家庭生活中，几乎所有人每天都

    要在各种情境下提交各种方案。具有出色的提案能力的人往往能够让事

    情朝着自己设想的方向发展。而缺乏提案能力的人则经常被他人反对，难以达成自己的愿望，结果往往面临诸多损失。总而言之，提案能力是

    每个人都必须具备的基本能力。

    提交方案就要努力让方案通过

    所谓方案，提交出来就是为了让它通过。这句话看似理所当然，可

    是很多人却没有真正意识到这一点。在故事中，由于宫里社长没有通过

    中山先生的方案，中山先生感到很失落。然而中山先生大可不必感到失

    落。努力做个方案提交上去，没通过其实也很正常。千万不要误以为方

    案做出来就该被通过。如果你把方案通过视为理所当然，一旦你的方案

    未能通过，就会把失败归咎到对方或环境。

    想必你曾听到过诸如此类的抱怨：

    “销售部怎么总让我们开发一些没有价值的产品。他们根本不理解

    我们技术部的想法。”

    “我们部的部长从来都不肯听取下属的建议。”

    “我们公司的社长行事太过谨慎，缺乏决断力。”

    “没能拿到这个项目是因为运气不好。”

    “面试没过是因为我和面试官气场不和。”

    人们之所以会有这些抱怨，是因为他们在提交方案时从没考虑过被

    反对的可能性。如大家所见，从这些抱怨中很难看到“自我反省”的概

    念。他们只是简单地把失败归结于他人或环境。当你天真地认为自己提

    交的方案就应该通过时，你就已经把失败归咎到他人身上，这样一来，你会很难得到成长。

    那么，如果你在提交方案时预想过没通过的情况，其结果又会如

    何？因为你把责任归结到自己身上，所以你对事物的看法也会发生改

    变。

    “销售部之所以总让我们技术部开发没有价值的产品，是因为我们

    没能正确阐述技术方面的重要性。”

    “部长没有听取我们的建议，是因为我们的表达方式有问题。”

    “社长没能做出决断是因为我们的说明不够充足，无法让社长下定

    决心。”

    “没能拿到这个项目是因为自己向客户提交的方案不够好。”

    “面试没通过是因为没能充分展示自己。”

    如此这般，在提交方案之前就预想到不被认可的可能性，就能把注

    意力集中于自己应从哪些方面做出努力，积极地思考解决方案，让自己

    更有动力去磨炼自己的能力。我多年来曾向日本的许多大公司提供咨询

    服务，常常会听到管理层人员或职员抱怨：“我们公司的员工从来不懂

    得自我反省”“公司的风气不好，大家总是推卸责任”。我认为，其实这

    些情况的起因可以归结于一点，即“缺乏提交方案的能力”。即使长年在

    同一地区、同一公司乃至同一写字楼共事，自己提交的方案未能获得认

    可也是正常的。我们需要记住的是，所谓方案，提交出来就是为了让它

    通过。

    书面资料

    方案的类型包括两种，口头方案和书面方案。本书主要就书面方案

    进行具体说明。可能有些读者会问：“为什么每次都需要制作商务文

    本？口头上讲清楚不就足够了吗？”然而事实上在商务场合，大多数方

    案并不仅仅以当时在场人员为对象，因此有必要提交书面资料。

    另外，有时管理层人员在做出某项决策的两三年后，会回过头来查

    询当年遗留的资料，确认当时是在怎样的背景下做出这样的决策。再

    者，有些方案虽然已经得到通过并召集了众多成员参与实施，但是事后

    需要向所有成员做出相关说明，解释该方案为何能够通过。如果是口头

    说明就无法留下相关资料，从而让不了解具体情况的人员难以了解实

    情。因此，除了个别情况需要有意识地不留痕迹(例如，在公司的对外

    报告会上谈及公司内部信息时)，其他情况下最好还是把想要表达的东

    西都制作成书面资料(图 1-1)。

    图 1-1 两类提案的不同点

    制作书面资料的过程有利于理清自己的思路

    此外，制作书面资料并不只是意味着“制作商务文本”。当你要把自

    己想说的东西总结成书面资料时，你可能会突然不知道该怎么去

    写。“我到底想要讲些什么？”“不知道该怎样表述……”或者当你整理会

    议记录及报告书等文件时，你突然发现，“听的时候明明感觉自己已经

    听懂了，可是整理成书面资料时却发现自己完全没懂”“明明觉得对方讲

    得很好，却整理不出来书面资料”。想必有过此类经历的人不在少数。

    不可思议的是，一般情况下，那些听起来让人觉得容易理解或已经

    理解、但却难以整理成书面资料的提案，往往存在矛盾或含糊的地方。

    把自己想表达的东西总结成书面资料并不只是单纯的整理材料，这个过

    程可以让自己的思路更加清晰，及时解决其中存在的矛盾，帮助我们正

    确看待整个方案。写出书面说明之前就是一个反复思考、锻炼大脑的过

    程。

    许多职场新人都抱怨：“在公司总被要求打下手，整天都在制作商

    务文本。”我当年新进公司也曾经历过一段整日制作商务文本的时期。

    然而如果不把“制作商务文本”当作打杂，而是把它视为一种锻炼思考能

    力的训练，那么“制作商务文本”就会变成一项非常有趣并且富有挑战性

    的工作。

    书面资料可以让演讲者言之有物

    可能有很多人烦恼自己无法在人前充分表达自己想说的内容。人们

    普遍把语言表达能力视为“演讲能力”和“交流能力”，但其实不然。我在

    咨询公司工作时，也曾因为无法充分表达自己想说的内容而吃尽苦头。

    一遇到要在众人面前发言的场合，大脑就会一片空白，无法把心里想的

    东西准确表述出来。为此，我每天都很苦恼，甚至考虑要去参加演讲及

    沟通方面的培训班。

    然而后来我发现，“不善表达”是因为“自己原本就不知道应该讲些

    什么”。回顾当时的窘况，我发现那时我的大脑里塞满了各种信息，因

    为不了解哪些重要哪些不重要，所以没能合理地总结资料。有时把不必

    要的信息作为参考信息，有时忘了把重要的信息放入参考信息。也就是

    说，我没搞清楚自己到底打算向他人传达什么内容。

    自从注意到这个问题，我开始致力于把自己想要表达的内容总结成

    书面资料。终于，在说明会上我能够顺畅地表达自己的所思所想了。我

    现在甚至惊讶于自己当年居然会因为不善表达而倍感苦恼。请大家注

    意，如果不把一些主张提前总结成书面资料，纵使你善于辞令也不见得

    能够完美表达出来。虽然有些人无需事先准备文稿就能侃侃而谈，但是

    大多情况下，他们不是在“完美阐述”，而是在“完美搪塞”。

    容我再次强调一遍，说明会上流利发言的秘诀并非在于是否“善于

    表达”，真正重要的是你事先是否认真做了准备，是否已经理清了大脑

    中的思绪。换言之，关键在于你是否明白自己重点要向对方传达什么。

    当然，无论什么场合都详细准备说明资料也并非上策。如果是公司内部

    的重要会议，或是向重要客户提交方案，这类情况的确需要制作完成度

    较高的资料。但如果只是日常的业务报告或普通商谈，则无需如此细

    致。不过原则上还是需要大家制作书面材料，确定自己大致要讲哪些内

    容和不讲哪些内容。倘若没能理清自己的思路，仅仅简单列个“提纲”，那么这个“提纲”不过是“偷工减料”和“随口一说”罢了。

    如何提高书面沟通能力

    那么，所谓书面沟通能力具体到底是指什么呢？书面沟通能力包括

    两点，其一，能对事物进行合理的思考；其二，向对方进行妥当表达

    (图 1-2)。如果不能对事物进行合理的思考，就算你能向对方进行妥

    当表达，对方的反应也不见得理想：“我听得懂你说的话，但我不明白

    你的逻辑。”

    图 1-2 提高书面沟通能力的两个必要条件

    先生向中山先生提交“硬件解决方案业务的方向性”的方案时，中山先生

    对方恐怕会认为：“听起来似乎不错，但是太难懂了。”例如故事里户崎

    相反，如果对事物进行了合理思考，却未能向对方进行妥当表达，其他咨询公司的情况。

    具体而言，他既没考虑到费用和效果的性价比这方面的要素，又没比较

    Precena 公司的咨询服务”。也就是说，中山先生的购买理由并不合理。

    务，宫里社长虽然明白中山先生的意思，但却不明白“为什么必须购买

    例如故事里中山先生向宫里社长提议购买 Precena 公司的咨询服就是这个反应。户崎先生的提案虽然非常精彩，但是表达方法存在问

    题，因此中山先生的回应是：“我不想听这种提案。”究其原因，户崎先

    生准备的资料过于冗长，有将近 50 页之多，并且大量使用英文词汇及

    抽象的词汇。

    当合理思考及妥当表达兼备时，你的方案才有可能得到通过。二者

    缺一不可。

    合理思考所需的必要条件

    实现合理思考的前提包括两个技能及 5 个研讨步骤(图 1-3)。技

    能之一是组织语言时的逻辑思考能力。因为对方可能并不了解过去的经

    验及背景知识，为了让对方听懂，就需要条理清晰地进行说明。关于这

    一点我会在第 2 章详细介绍。以此技能为基础，我们还要利用自己的验

    证假说能力，提前设想对方可能提出的问题并做出回答，这个过程需要

    5 个步骤。

    图 1-3 合理思考所需的两个技能及 5 个步骤

    妥当表达所需的必要条件

    上述步骤将在第 3 章进行详细说明。

    步骤，会让对方觉得不知如何是好。

    (5)提取启发：根据验证的结果找到行动的方向。假如没有这个

    任何效果。

    供客观证据，果断结束争论。没有证据的争论只会平白浪费时间，没有

    (4)实施验证：当对方与自己在理解上存在偏差时，应向对方提

    想出答案。如此一来，谈话会变得更有效率。

    (3)构筑假说：应提前设想对方会有哪些疑问，并根据疑问提前

    论。我们应该检查的是对方到底对哪些论点持有疑虑。

    (2)把握论点：讲话并不是漫无边际地乱讲，那样会很难得出结

    的目的，否则无法提供对方想要的答案。

    (1)理解目的：应该就哪些方面进行谈话？首先要明确把握对话实现妥当表达的前提同样包括两个技能及 5 个研讨步骤(图 1-

    4)。

    图 1-4 妥当表达所需的两个技能及 5 个步骤

    (3)幻灯片：把多个图表和段落集中在一张幻灯片上。

    (2)图表：把想要表达的东西做成图表，让人一目了然。

    (1)文字信息：用正确的语言把最想传达的东西写成文章。

    制作书面资料了。制作资料还需经历 5 个步骤。

    4 章进行解说。以此技能为基础，接下来我们该发挥制作商务文本能力

    此外，表达方式会因参会者及状况的不同而有所差异。具体将在第

    达的东西”不是一个概念。

    分成几次进行解说。毕竟，“最终要表达的东西”与“今天在会议上要表

    简单的内容，可以一次性向所有人传达清楚，而比较复杂的内容，则需

    会议设计能力是指总结讨论的能力，它是妥当表达的前提。如果是(4)资料包：把多张幻灯片组成一个资料包，就像一个故事一

    样。

    (5)材料：把多个资料包组合起来，总结整理出最适合会议的商

    务文本。

    以上步骤将在第 3 章进行详细说明。

    下面归纳一下本章要点。

    要点 书面沟通的技术

    1. 所有人都会面临提交方案的场合。如果缺乏书面沟通能力，你会损失很多。

    2. 如果你不努力准备方案，你的方案就很有可能不被认可。

    3. 书面形式的资料可以方便人们事后查询，因此非常有必要制

    作书面资料。

    4. 把自己想表达的东西总结成书面资料并不只是单纯的整理材

    料，这一过程可以锻炼我们的大脑。

    5. “不善表达”是因为“自己原本就不知道应该讲些什么”。

    6. 仔细思考，认真概括，力求制作出简单明了的提案。

    7. 书面沟通能力包括两点：合理思考及妥当表达。

    ①?inside out：高尔夫术语，指由内侧向外侧挥杆。——译者注

    ②?outside in：高尔夫术语，指由外侧向内侧挥杆。——译者注

    ③?product out 和 market in 是在日本诞生的两个意思相反的抽象概念。

    product out 是指企业在开发生产商品时把生产制造者放在优先位

    置，“生产制造者觉得哪个东西好就制造哪个”“把东西制造出来后

    再考虑销售的问题”。market in 是指企业在开发生产商品时把消费

    者的需求放在优先位置，站在消费者的角度进行商品企划开

    发，“制造消费者需要的东西”“只做可能会畅销的东西”。——译者

    注

    STORY-2

    中间报告的走向

    不断高涨的紧张感

    自从上贺茂制作所和 Precena 咨询公司启动项目以来，已经过去了

    两个月。转眼间就到了举办中间报告会的日子。

    这天和往常一样，户崎先生和分析师川岛先生从酒店出发，沿着北

    山大道一路向上贺茂制作所步行。跨过御园桥，顺着贺茂川江畔一路前

    行，从老字号茶馆旁边经过后再往前走大约 5 分钟，就能看到掩映在郁

    郁葱葱的杉树林中的上贺茂制作所的总部。

    上贺茂制作所的大会议室相当富丽堂皇，柔软的绒毯和高高的天花

    板都令人印象深刻。两人抵达大会议室时，工作人员已经做好了报告会

    的相关布置。大约 40 把椅子被摆放成日语片假名“コ”的形状，中间安

    放着一台投影机，前方则是一块大屏幕。

    户崎先生不禁向中山先生问道：“今天会议室布置得很隆重啊!部

    长、课长级领导是不是都会出席？”

    “是的。项目成员和除社长以外的管理层所有人员都会出席。”

    户崎先生顿时变得紧张起来，不知道自己在这么多人面前是否能够

    顺利发言，众人能否正确理解自己的言论。待川岛把资料分发到所有人

    手上后，中山先生率先开始了讲话。

    “现在报告会正式开始。近两个月，Precena 咨询公司与我公司成员

    就硬件解决方案业务的方向性进行了反复讨论，目前已经得出了阶段性

    的结论。因此特意召开中间报告会，向大家介绍相关情况。会议预定召

    开 3 个小时。首先请 Precena 咨询公司的户崎先生发言，向大家汇报讨

    论的结果。”

    中山先生向户崎先生递了个眼色。

    户崎先生马上接口道：“那么就由我来向大家进行具体说明。”

    “大家手上拿到的资料由 4 章组成。第一章概略介绍了本项目的背

    景和目的，以及此前的讨论事项。第二章介绍了其他优秀公司开展解决

    方案业务时的普遍思路。第三章把该思路套用于贵公司，找出硬件解决

    方案业务的战略要点。最后一章，也就是第四章则展望了今后将要开展

    的活动项目。”

    据户崎先生所言，上贺茂制作所的解决方案业务不应以“追求效

    率”“降低成本”为目的，而应致力于“强化和顾客的关系”“增加销量”。该

    业务应以零售业为对象，在开展业务时不宜单打独斗，而应寻找优良客

    户企业合作。努力为卖场的顾客提供有趣的服务，激发顾客对知识的好

    奇心。

    包括休息时间在内，户崎先生的解说总共持续了两个小时。最后，户崎先生总结道：“以上就是项目成员们集体制作出来的方案。请问大

    家有什么疑问？”

    最初的疑问

    会场顿时陷入一片静默。户崎先生不禁有些忐忑，是不是自己讲得

    太快了？给大家一口气灌输了太多信息？这时，机能设备业务本部的技

    术部长佐藤率先提出了第一个问题。

    “朝增加销量这个方向努力听起来似乎不错。可是如果仅仅在卖场

    安装几台设备，客户不见得会认为这能带动卖场商品的销售。与此相

    比，假如我们告诉客户用了我们的设备可以节约多少成本，客户可能会

    更加直观地感受到其中的好处。既然如此，我们为什么偏要朝增加销量

    这个方向努力呢？”

    户崎先生不禁一愣。其实在这之前，项目成员们曾经讨论过这个问

    题，但是没有将讨论结果写进资料中。原以为大家都明白其中的缘故，无需再做额外的解释，却没想到真的有人提出了这个问题。户崎先生稳

    住心神，不慌不忙地做出了回答。

    “关于这个问题，在项目成员内部其实也曾产生过分歧。因为资料

    上没有讲这点，在此请允许我进行口头说明。如您所言，‘提高后台系

    统的效率’，也就是说，提高从业人员的业务效率，确实能够让客户一

    眼看出其中节约了多少成本。然而我们却没有采用这个思路，而是选择

    在‘前台系统’下工夫。即，把重点放在与顾客有直接接触的业务领域。

    理由主要有两个。

    其一，成本的降低是有一定限度的。近年来由于经济不景气，许多

    企业为了提高效率而纷纷裁员，如今，成本降低的空间已经越来越小。

    任何企业都不可能做到不断降低成本，成本降到一定程度后，企业必然

    会将视线转而聚焦于提高销量方面。因此我们决定尽早应对这一发展需

    求。

    其二，恕我直言，贵公司在后台系统方面很难发挥自身的优势。众

    然而山本先生并没有放弃质询，他继续追问：“原来如此。可是我

    个答案满意？”

    户。选择的标准包括两点，那就是先进性和成长性。不知道您是否对这

    家对这个新型系统感兴趣、愿意合作的企业，把这个企业当作目标客

    求。因此，我认为这次不宜把客户按照具体行业进行分类，而应选择一

    为谁都没有见到过或听说过这个系统，连客户自己都没有非常明确的需

    户进行分类。这次我们尝试引入了‘前台系统’这个非常新颖的概念。因

    “是这样的，”户崎先生继续解说道，“可以根据行业、地区等对客

    不是从管理、业务等角度提问。

    突然明白了山本先生问题中的含义。对方是从销售的角度提出问题，而

    “嗯……”户崎先生端起茶杯抿了一口。这时，他的脑中灵光一闪。

    不能在这个场合沉默不言。

    户群进行分类？不对，他好像不是这个意思。户崎先生有些头疼，可他

    不是让我在“先进性与成长性”的基础上加入“顾客需求”这一视角，对客

    业？难道我刚才提出的“先进性与成长性”存在某些不足？对方的意思是

    不是已经告诉对方，行业是指零售业了吗？对方怎么还让我说是哪个行

    户崎先生有些糊涂了。行业？怎么突然提起行业这个话题了？刚才

    同。请问您瞄准的是哪个行业？”

    性、成长态势这个话题。我想强调的是，行业不同则顾客需求也会不

    听了户崎先生的说明，山本销售部长反驳道：“我们先不讨论先进

    比较先进、成长态势良好。”

    的企业。我们并不在乎它具体从属于哪个行业，我们关注的是哪个企业

    “现在这个阶段，我们瞄准的客户群是专业性较高、发展前景较好

    中的哪个领域？”

    业与药店、折扣店的经营方式就截然不同。请问你们具体瞄准了零售业

    “我觉得用‘零售业’这个词有些过于笼统了。同样是零售业，服装行

    销售部长，与佐藤先生同属机能设备业务本部。

    到了缓和会议氛围的作用，很快就又有人举起了手。这次举手的是山本

    介绍这两个原因的话，我就不会这么迷惑了。”佐藤部长的提问仿佛起

    佐藤先生苦笑道：“原来如此，这样我就明白了。您要是一开始就

    前台系统着手。”

    面，且前台系统的开发主要依赖硬件技术。基于这个缘故，我们提议从

    域与其他公司一决胜负绝非上策。目前很少有公司涉足前台系统这一方

    的服务上已经失去了市场先机，因此，在依靠软件技术及业务知识的领

    方面的业务知识。而贵公司只是在硬件方面比较出色，在提供信息系统

    统。要开发出这样的系统，主要依靠软件技术，或者会计业、零售业等

    所周知，如今市场上已经出现了许多以提高业务效率为目的的信息系觉得，与其选择有发展前景的企业，不如把市场占有率较大的企业当作

    目标客户。那样的话，我们不就能一口气拿到较大的市场份额了吗？并

    且，企业收益非常重要。如果客户企业资金不足的话，我们的系统就算

    再好也卖不出去啊。”

    “您说得很有道理，”户崎先生回答道，“我们的项目成员也曾讨论

    过这个问题。要想让市场占有率较大的企业成为我们的客户，需要等到

    我们的硬件解决方案业务发展到一定阶段，有了获得市场及大企业的广

    泛认可的实力后才能实现。毕竟现阶段我们连成品都没制作出来，而且

    上贺茂制作所在这个领域还没有什么名气，恐怕大企业不会把我们视为

    合作对象。另外，虽然我们的最终目的是获得收益，但是启动业务的最

    初阶段要做好赔本的准备。目前的首要问题是如何了解并满足客户的需

    求。如果一开始就不把关注重点放在启动业务上，而是想着如何获利，最终恐怕会血本无归。”

    “这样啊，我明白了……”

    山本先生的表情虽然有些勉强，但他似乎已经放弃了反驳，坐回了

    自己的椅子。紧接着，刚才提问过的佐藤先生再次举起了手。

    “您刚才说要和先进的客户企业携手合作。可是实际上能否顺利实

    现呢？”

    “说实话，我们不知道一切能否顺利进行。不过，假如我们慎重选

    择目标企业、认真为对方描绘合作方案，想必成功率不会低。”

    听了户崎先生的回答，佐藤继续追问：“您所说的合作方案具体是

    指什么？”

    “很抱歉，关于合作方案，今后我们将进行深入探讨。因为现阶段

    我们还没有选定合作企业，这种情况下不可能制作出合作方案。关于这

    一点请允许我下次汇报。”

    佐藤先生表示理解，放弃了追问。考虑到户崎先生的辛苦，中山先

    生开口道：“时间已经过得差不多了，接下来请户崎先生回答最后一个

    问题。请问还有谁想提问？”

    最后提问的是多媒体业务部部长高桥先生。

    “贵公司刚才在发言中建议我们为客户企业提供一种有趣的、能激

    发卖场顾客对知识的好奇心的系统。什么叫做对知识的好奇心？”

    对此，川岛先生答道：“以前不了解的东西现在了解了，人们会因

    此感到喜悦。我们目前的产品概念是，制作一款可以通过声音、图像等

    检索自己想知道的信息的系统。”

    “这样啊……因为我负责的也是多媒体方面的工作，我发现除了求

    知能够让人感到喜悦以外，在艺术世界，还有其他方面的乐趣。比如

    说，同样是在看电影，在家里看视频和在电影院看银幕的感受就截然不

    同。尽管内容一样，但是由于情况不同，人们的满意度及兴奋度也会有

    所不同。关于这一点您是怎样看待的呢？”

    户崎先生这样回答：

    “您说得很有道理。我们项目的成员目前还没讨论过这个问题。等

    我们讨论出结果后，下次再告诉您答案。非常感谢您提出的宝贵意

    见。”

    “好的，请在下次会议之前讨论出结果。”

    高桥先生说完后就散会了。整个中间报告会长达 3 个小时，最终总

    算顺利结束了。

    报告会结束之后

    会后，中山先生一边整理会议室，一边对户崎先生说：“户崎先

    生，今天大家提出的问题很尖锐啊!”

    “是啊，不过基本上和我预先设想的一样。不愧是上贺茂制作所，该质疑的地方就毫不留情地质疑。贵公司提出了不少意见，这比什么反

    应都没有强多了。”

    “哪里哪里，根本说不上什么意见，不过是大家随口讲讲罢了。因

    为我们公司业务部实施的是完全垂直领导，所以虽然是在同一家公司，大家的想法却各有不同。一到开会的时候就各说各的，很难得出什么结

    论。毕竟大家都是根据自己的过往经验来发言。今天开会的人那么多，没想到你却能够控制住全局。”

    户崎先生被夸得有些不好意思，笑着说道：“是啊，要让经验各不

    相同的众人都能听懂，这点确实挺难。正因如此，我们才要提前构建好

    逻辑，争取让所有人都能听懂解说。”

    序节

    何为逻辑

    逻辑的必要性

    第 1 章阐述了让方案通过的重要性。那么，提案的通过与“逻辑”有

    着怎样的关系？或许有人会说：“就算说话没有什么逻辑，对方还是很

    有可能听懂。因此不必太过在意逻辑。”

    确实，在日常的工作生活当中，不是每次都要专门罗列一堆理由，才能让对方听取我们的方案。很多情况下，和他人交流时无需在意语言

    中的逻辑关系，也能很好地沟通，也真的存在所谓的“心有灵犀”“触类

    旁通”。既然如此，我们似乎没有必要在讲话时注意逻辑，那么我为何

    却要反复强调逻辑的重要性呢？

    这是为了让“任何人”都能听懂并接受我们的方案。假如对方与我们

    有着相似的境遇或经验，由于对方和我们的思考方式、知识水平相近，我们无需费力解说就能顺利传达自己的主张。然而，假如对方和我们是

    第一次见面，抑或文化背景与我们大不相同、与我们持相反意见，要是

    不注意讲话的逻辑，对方就很可能听不懂我们的方案。

    尤其是在商务场合，不同企业或部门的人们在价值观及思考方式方

    面存在的差异远远超过我们的想象。例如，同为制造行业，已经成熟的

    设备产业与急速成长的高科技产业就截然不同。同样是“研发”，在设备

    产业看来，需要花 5 年时间才能研发出用以代替旧产品的新产品。而在

    高科技产业看来，要研发出前所未有的崭新产品只需大约半年时间。而

    且，就算是在同一家企业，人们的思考方式也会因部门不同而存在差

    异。举例而言，对于销售部来说，“把顾客满意度放在首位”意味着在最

    短期限内把产品提供给顾客，令顾客感到满意。然而对于技术部来说，哪怕花费漫长的时间也要制造出功能先进、质量优越的产品，来让顾客

    满意。

    在此情况下，要想让自己的方案得到认可，就必须把自己想说的话

    按照逻辑组织起来。不要奢望所谓的“不言自明”“迟早会明白”。如果我

    们不努力准备，就可能无法获得对方的理解。

    逻辑具体是指什么

    “逻辑”是一个常用词汇，那么具体是指什么呢？在我看来，逻辑是

    指“把语言合理地组织起来”。

    请参见图 2-1。方框中是词汇及概念，要想把这些方框合理地组织

    到一起，只有纵(竖列)、横(并排)两种组织方法。当各种词汇及概

    念按照纵或横的顺序合理组织好后，我们就可将其认定为“有逻辑的”状

    态。

    图 2-1 纵向逻辑与横向逻辑

    节会具体进行说明。在此请大家先记住：“逻辑包括纵向逻辑和横向逻

    请暂时忘掉“演绎法”和“归纳法”等艰深的逻辑术语，我在后面的章

    都能看懂这种逻辑关系。

    MECE 分析法① 。Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive)，大家也

    指任何人都能看懂的总分关系，没有遗漏和重复。“A 包括 B 和 C”(即

    B”，“因为 B，所以 C”，无论是谁都能看懂这种逻辑关系。横向逻辑是

    纵向逻辑是指任何人都能一眼看懂的因果关系。“因为 A，所以

    图 2-2 纵向逻辑与横向逻辑

    应(图 2-2)。

    问：“仅仅如此吗？”总而言之，对方感到不理解时会呈现出上述两种反

    了能够让人感到求知的喜悦以外，其他还有什么乐趣？”这其实是在

    个问题实际上是在问：“真是这样吗？”最后，高桥业务部长指出：“除

    部长再次提问：“能否顺利找到先进性较高的客户企业并展开合作？”这

    长性这两个方面吗？”该问题可归类为“仅仅如此吗？”其后，佐藤技术

    畴。而他的第二个问题则是：“选择目标客户的标准只包括先进性和成

    售业客户当作目标客户吗？”这个问题同样属于“真是这样的吗”的范

    第二个提出质疑的是山本销售部长，他的问题是：“真的应该把零

    吗？”

    的应该朝增加销量这个方向努力吗？”该问题是在问：“真是这样的

    他的问题简单归纳起来就是：“上贺茂制作所在发展解决方案业务时真

    让我们回顾前文所讲的故事。第一个提出质疑的是佐藤技术部长，“仅仅如此吗？”

    “真是这样吗？”

    两种反应：

    如果给对方的反应简单归类，你会发现，对方感到不理解时无非有

    想表达什么，所以才会提出各种反对意见。

    吗？”“他是根据什么提出这项意见的？”由于对方从整体上不理解我们

    形。因此对方会产生各种疑虑：“现在说的话和刚才说的话有什么联系

    这是因为我们言语中的纵向逻辑、横向逻辑在对方脑中并未组合成

    言？为何对方会提出质疑？

    公司户崎先生的发言后，提出了各种质疑。为何对方不理解我们的发

    又比如前文的故事当中，上贺茂制作所的高管们在听取了 Precena 咨询

    却莫名其妙地看着你；你对顾客进行演示说明，顾客却感到枯燥乏味；

    上司汇报工作时，上司却露出奇怪的神情；你在面试中介绍自己，考官

    家想象一下“你和某人讲话，某人却表示不理解”的场景。比如说，你向

    现在大家已经知道了“逻辑包括纵向逻辑和横向逻辑”，接下来请大

    对方不理解的情况包括两种

    辑。”为何对方会问：“真是这样的吗？”

    当对方质疑“真是这样的吗”的时候，说明我们在讲话中没有把纵向

    逻辑组织起来或组织得不够好，也就是说，因果关系比较薄弱。比如

    说，前文中户崎先生的脑子里存在着这样的因果逻辑：“要想推进上贺

    茂制作所硬件解决方案业务部的发展，就应向客户提供一种有利于增加

    客户销量的系统。”然而佐藤技术部长听了以后却感到难以理解这一因

    果关系：“为什么要想推进硬件解决方案业务部的发展就应该开发有利

    于增加客户销量的系统？”

    大家又是如何看待户崎先生的发言呢？是从一开始就明白户崎先生

    的逻辑？还是直到户崎先生具体解释后才恍然大悟？

    请看如下三个事例，你是否能明白其中的逻辑？

    1.“给别人添麻烦的行为是不好的行为。”

    2.“在路边随意停车会给他人造成不便。”

    3.“一旦刮大风，木桶店就会赚钱。”②

    大家同样阅读了这三个事例，反应却各有不同。有的人能迅速理解

    这三个事例当中蕴含的逻辑；有的人只能明白第 1 个事例，却不明白第

    2、第 3 个事例的逻辑；有的人能明白第 1、第 2 个事例的逻辑，却不

    明白第 3 个事例。也就是说，有的纵向逻辑非常简单易懂，有的纵向逻

    辑却让人感到过于跳跃，摸不清头脑。逻辑组织得好还是不好并非绝对

    的概念，主要得看对方是否能够理解。如果对方不能明白其中的逻辑，我们必须详细地解释；如果对方懂得其中的逻辑，我们则应简略跳过，否则对方可能会以为我们把他当成了傻瓜。

    纵向逻辑的理想状态

    纵向逻辑的理想状态是，当对方要求你仔细解释你的纵向逻辑时，你能回答出来。要想达到这一状态，我们需要锻炼自己的能力。例如，我们可以把“在路边随意停车会给他人造成不便”这个事例按照理解程度

    的不同可以分为三个层次(图 2-3)。

    图 2-3 对同一纵向逻辑的不同理解程度

    人”能够找出一大堆理由，啰嗦地解释路边随意停车为何会给他人造成

    人造成不便，却不打算深究其中的原因。第(2)栏中，“想太多的

    第(1)栏中，“不思考的人”只是大概明白在路边随意停车会给他

    我喜欢温柔顾家的异性。 2.

    我想从事有意义、能够获得高收入的工作。 1.

    请看看如下三个事例，你是否能发现其中的遗漏和重复？

    先生的主张当中存在遗漏。

    不同，因此除了求知的乐趣以外应该还存在其他的乐趣。换言之，户崎

    为并非仅限于此。他指出，在家里看视频和在电影院看银幕的感受截然

    的、能激发卖场顾客对知识的好奇心的系统。”然而高桥业务部长却认

    比如说，前文中户崎先生认为：“应该为客户企业提供一种有趣

    出现了遗漏和重复。

    辑组织起来或组织得不够好，也就是说，我们未能合理把握整体思路，当对方质疑“只是这样吗”的时候，说明我们在讲话中没有把横向逻

    为何对方会问：“只是这样吗？”

    化自己的逻辑，我在后面的章节将会细细道来。

    则对于不需要详细解释的人来说，你不过是一个诡辩者。至于要如何强

    度。不过需要注意的是，只有在对方提问时才需要做出详细的解释。否

    炼自身的逻辑组织能力，做到“针对对方的提问能够详细做出解释”的程

    对方是否能够理解。若想要让任何人都能明白自己的表述，我们应该锻

    我在前文中强调，逻辑组织得好还是不好并非绝对的概念，主要看

    点部分解释清楚即可。

    如果对方和自己同为第(3)类人，那就比较节省时间，只需把重

    和第(2)类人交谈时，应详细解释自己的逻辑。

    和第(1)类人交谈时，可以配合对方的直觉跳跃性地讲话。

    解自己的意思。

    (3)类人，不论和(1)、(2)、(3)哪种类型交谈，都能让对方理

    (2)类喜欢讲歪理，和这两类人往往很难争辩出结果。而如果成为第 时间。最理想的类型是第(3)类。毕竟，第(1)类太强调直觉，第 第(2)类人往往喜欢强词夺理，和这类人说话往往会耗费过长的

    继续这种对话。

    便。”“为什么？”“反正就是会造成不便。”有时我们很难和直觉型的人

    么大问题。但如果直觉有误就麻烦了。“路边随意停车会给他人造成不

    第(1)类人多为“直觉型”。这类人如果直觉正确的话，一般没什

    致地进行说明。

    边随意停车为何会给他人造成不便，如果有人要求他做出解释，他能细

    不便。第(3)栏中，“针对对方的提问能够详细做出解释的人”明白路3. 因为销量可以保证，而且前来交涉的是重要客户，所以我们应该

    开发。

    大家同样阅读了这三个事例，人们的反应却各有不同。有的人觉得

    这三个事例不存在任何遗漏和重复；有的人认为第 1 个有问题；有的人

    认为第 2 个有问题；有的人则认为 2 和 3 都有问题；还有的人认为 3 个

    事例都有问题。

    看到这里，想必大家多少能察觉到横向逻辑中的重复现象了吧。

    第 1 个事例当中，“有意义”与“高收入”不存在明显的重复。

    第 2 个事例当中，“温柔顾家”则令人或多或少感到重复。从直觉上

    来看，温柔的人似乎都很顾家。

    第 3 个事例当中，“销量可以保证”与“前来交涉的是重要客户”也令

    人感觉比较模糊。毕竟，能让公司销量得到保证的客户基本上都是重要

    客户。因此，“重要客户”这个概念包含了“可以保证销量”这一要素。

    重复现象相对容易发现，而遗漏现象则比较难发现。其原因在于，只有当我们把整体事项都定义出来以后才能开始查漏补缺。倘若未能清

    晰地把握整体事项，我们就不可能知道缺失了什么。至于如何把握整体

    事项，同样也要看谈话对象是哪类人。

    例如第 3 个事例中，说话的人应该是销售人员。销售人员无需承担

    收益责任和管理责任，从销售的角度来看，或许这就是“开发所需的必

    要条件”，其中没有任何遗漏。然而业务部长及管理者却能一眼看出其

    中的遗漏：销售人员明显忽视了收益及研发技术等概念。

    横向逻辑的理想状态

    横向逻辑的理想状态是“覆盖范围广、分类细致”。要想达到这一状

    态，我们需要锻炼自己的大脑。例如，我们可以把“应该开发”这个逻辑

    按照理解程度的不同分为三个层次(图 2-4)。

    图 2-4 对同一横向逻辑的不同理解程度

    人，往往很难讨论出结果。因此往往出现这样的谈话场景，即“只了解

    我们的目标是成为第(3)类人。如果是第(1)类或第(2)类

    员的教练。

    情形。多为兼任实务工作与管理工作的人员。类似于在棒球队中兼任队

    (3)“视野开阔且能细致分类的人”……视野开阔，并且了解具体

    解具体情况。多为远离一线的管理人员。

    (2)“视野开阔，但不够深入的人”……虽然视野开阔，但却不了

    线工作人员，离顾客最近。

    (1)“视野狭窄的人”……只能在有限的范围内思考问题。多为一

    当对方感到不理解时，无非有两种反应：“真是这样的 4.

    种组织方法。

    3. 要想把语言合理地组织到一起，只有纵向逻辑和横向逻辑两

    所谓逻辑，是指把语言合理地组织起来。 2.

    话时注意逻辑。

    1. 为了让与我们背景不同的人们听懂我们的表述，有必要在讲

    要点 何为逻辑

    不懂逻辑的人沟通，实际上意味着你自己就缺乏逻辑。

    可以让任何人都能听懂自己的意思。假如你认为自己很有逻辑，无法和

    长。因此请牢牢记住，逻辑合理与否是由对方判断的。真正懂逻辑的人

    像这样，倘若过分相信自己的逻辑，不好好反省，你会很难获得成

    毫无价值”。想必大家身边有不少人都存在这些问题。

    部门的开发企划案后并不给予足够的重视，认为“开发这种无聊的产品

    断”时，销售员反而认为上司“缺乏魄力”。还有的开发人员在收到销售

    肯定能够畅销”，当上司认为销售员的言论“缺乏根据，没法做出判

    不能理解自己。有些销售员只是一个劲地强调“如果推出这个新产品，举例来说，有些企划者总是罗列一些令人费解的理由，却责怪他人

    会导致不好的结果发生。

    的逻辑才是对的”。这种把自己的逻辑视为标准的想法非常危险，往往

    那就说明你缺乏逻辑。有些人或许会强词夺理，坚称“我很有逻辑”“我

    有时你可能认为自己的语言非常有逻辑，但是如果对方并不理解，由对方来进行判断。

    是这样的吗”和“只是如此吗”。需要注意的是，你的逻辑是否合理，是

    我在前文中指出，当对方感到不理解时，无非有两种反应，即“真

    逻辑合理与否由对方判断

    长期做到“覆盖范围广、分类细致”。

    要让任何人都能明白自己的意思，我们应该锻炼自身的逻辑组织能力，在前文中我强调，如何把握整体事项，要看谈话对象是哪类人。若

    理解我们的表述。

    全局的下属”。假如我们成为了第(3)类人，就能让所有类型的人都能

    具体情况的下属和不了解具体情况的上司”“只关注全局的上司和不了解吗”“仅仅如此吗”。

    5. 当对方质疑“真是这样的吗”的时候，说明我们的纵向逻辑比

    较薄弱，也就是说，未能恰当地说明因果关系。

    6. 当对方质疑“只是这样吗”的时候，说明我们的横向逻辑比较

    薄弱，也就是说出现了遗漏和重复。

    7. 逻辑合理与否是由对方判断的，不要过于相信自己的逻辑。

    第 1 节

    建立纵向逻辑

    纵向逻辑薄弱的三个原因

    当对方问“真是这样的吗”的时候，我们应如何建立纵向逻辑以回应

    对方的质疑呢？

    首先，合理的纵向逻辑到底是怎样的逻辑？“因为 A，所以 B”，简

    单来说，这是一种无论是谁都能看懂的逻辑关系(图 2-5)。比如

    说，“给别人添麻烦的行为是不好的行为”就属于“因为 A，所以 B”这个

    公式，但凡懂道理的人都认可这个逻辑。当然，逻辑合理与否是由对方

    判断，但是如果达到了任何人都认同的状态，那就说明这个逻辑具有绝

    对性。在这一状态下，对方很自然地就接受了其中的逻辑，不会质疑其

    中的真假。那么，我们应该如何建立纵向逻辑才能达到如此理想的状

    态？

    图 2-5 何为逻辑？

    知易行难，要做到有逻辑地说话思考并没有那么简单。或许曾经有

    人对你指出：“你的说明不够合理，请更有条理地解释。”而如果别人一

    指出问题你就能立刻改正，那么谁都不用辛辛苦苦锻炼这项能力了。我

    多年来在战略咨询和公司管理改革的工作中听到了太多缺乏逻辑的说

    明，同时我也总结出适用于现场实践的逻辑思考。在接下来的部分中，我将重点讨论这个问题。

    在此我们应该思考一下纵向逻辑薄弱的原因。原因主要包括三点，具体如下。

    (1)前提条件不同

    (2)把不同性质的东西混为一谈

    (3)偶然的必然化

    1. 前提条件不同

    纵向逻辑之所以不够合理，最常见的原因在于前提条件不同。请参

    见图 2-6，说话者指出“因为 A，所以 B”，但是实际上说话者的脑海里

    已经为 A 勾勒出了诸如 A'、A 等若干的隐性前提。

    在前文的故事中，户崎先生首先提出提案：“上贺茂制作所为客户

    提供的系统不应以降低成本为目的，而应致力于增加客户的销量。”以

    佐藤技术部长为首的在场听众之所以未能理解户崎先生的逻辑，正是因

    为“前提条件不同”。

    图 2-6 前提条件的不同

    员，成本降低的空间越来越小”，并且“上贺茂制作所在硬件方面比较出

    论，并已总结得出结果，即从行业趋势来看，“许多企业已经进行了裁

    也就是说，作为咨询师，户崎先生已经和项目成员进行了各种讨色，因此不宜在软件技术领域与其他公司一决胜负”。可是由于会议听

    众并不知晓这些前提，因此未能理解户崎先生的提案。

    举一个简单的案例。某销售员提议：“因为 A 公司是重要顾客，所

    以应该与其进行交易。”该销售员在脑海里已经存在许多隐性的前提：A

    公司是我们公司的主要客户，在业界算是龙头老大，将来也极有可能一

    直独占鳌头，来自 A 公司的订单量一直非常稳定……然而如果听取方

    案的管理层并不了解这些隐性前提，恐怕就无法明白其中的纵向逻辑，如此一来，他们自然会质疑：“真是这样的吗？”

    再比如说，某学生在求职面试中自我介绍道：“因为我的专业是管

    理学，我认为自己已经掌握了咨询方面的技巧。”该学生想当然地认

    为，他在管理学中学到的知识与咨询业务所需要的技能相同。然而面试

    官却可能会质疑：“真的是这样吗？”如果一直按照这种方式讲话，对方

    当然无法理解我们的意思。

    若要做到有逻辑地讲话，首先我们应从质疑自己的前提条件开始。

    人们的脑海里往往存在着各种“隐性前提”。要想把这些隐性前提逐一找

    出来，最简单的方法是多听其他人讲话。在这里，其他人是指与自己的

    前提条件不同的人，换言之，就是与自己的经历、价值观等截然不同的

    人。而咨询师之所以能为各个公司提供各种有价值的提案，正是因为他

    是“外人”。作为一个外人，咨询师不了解公司内部共有的前提条件，因

    此反而能够迅速发现逻辑中的异常之处。如果你身边没有这样的人，那

    就想象一个与自己前提条件大不相同的人，设想他可能会提出怎样的问

    题。通过这种模拟训练，想必你能很快发现隐性前提。

    2. 把不同性质的东西混为一谈

    第二种导致纵向逻辑不合理的原因是把不同性质的东西同质化。简

    单来讲，是指把性质不同的事情混为一谈。请参见图 2-7。说话者指

    出：“因为 A，所以 B”，但是实际上，A 的范围里面已经掺杂了 A1、A2、A3 等不同性质的东西。

    图 2-7 把不同性质的东西混为一谈

    故事中户崎先生最初提议道：“硬件解决方案业务应把零售业作为

    目标客户。”山本销售部长反驳道：“用‘零售业’这个词语一概而论有些

    过于草率了。”户崎先生正是犯了把“不同性质的东西混为一谈”的错

    误。山本想要强调的是，同样是零售业，服装行业与药妆店、折扣店的

    顾客需求及经营方式大为不同。服装行业的商品往往款式多变，强调个

    性。而药妆店、折扣店则主要经营日用品，因此没法打“个性牌”。

    再举一个更简单的例子。有人提议：“因为看护市场将会不断壮大

    为重要市场，因此我们应该进入这个市场。”提议者把“看护市场”所涵

    盖的内容看成是一体了。实际上，看护市场包括护理床市场、护理机器

    人市场、护理人员派遣市场、护理保险市场等，各个市场的参与企业、顾客需求、行业结构、经营方法等可能各有不同。所以听话者听到这一

    提议后的反应是：“真的可以这样一概而论吗？”也就是说，他们在质

    疑：“真是这样的吗？”

    再比如说，有的应届生在求职面试时被问到为何想在外资企业工

    作。该应届生答道：“因为外资企业强调的是实力而非资历。”面试官听

    到后的反应却是：“真的吗？”外资企业涵盖的范围太广了，不是所有的

    外资企业都特别强调实力至上，因此面试官才会觉得别扭。

    为了能够有逻辑地讲话，我们应该学会反省自己的言论，看看自己

    是否把不同东西混为一谈了。特别是当我们谈及并不熟悉的领域时，就

    更有可能发生此类错误了。有时，我们眼里类型相同的东西在别人眼里

    却截然不同，因此需要特别注意。重要的是，我们应该在脑子里多问问

    自己：“是否有必要把这件事细致分类，再进行讨论？”

    3. 偶然的必然化

    “偶然的必然化”是导致纵向逻辑不合理的最后一种原因。请参见图

    2-8。说话者指出：“因为 A，所以 B”,可是，A 和 B 之间的因果关系太

    过跳跃，听话者可能会认为这只是一个偶然事件。

    图 2-8 偶然的必然化

    关于“偶然的必然化”，也可以从前文的故事中找到相应的例子。例

    如，户崎先生曾介绍道：“在开展硬件解决方案业务时不宜单打独斗，而应寻找优良客户携手合作。”然而佐藤技术部长却质疑说：“实际上能

    否顺利实现合作呢？”在佐藤部长看来，从现阶段发展到与客户携手合

    作，进而推动业务部发展，这个过程并不具备“必然性”，而应将其视为

    偶然发生的事情。因此他才会质疑：“真的吗？”

    再举一个简单的案例。某制造商的销售人员对某零售店的管理人员

    说：“如果贵店把我们公司的产品摆在货架上，肯定会卖得很好。”该销

    售人员理所当然地以为，但凡手头有足够钱的顾客，只要进店看到他们

    公司的产品，就会产生兴趣，然后拿到手上研究用法，继而决定购买。

    可是事实上这一系列现象不一定会发生。很有可能其因果关系会在某个

    环节断掉，因此，销售人员所谓的“肯定会卖得好”在零售店管理人员看

    来却觉得有待考虑。

    要判断自己所说的话中的因果关系是偶然还是必然，应从头到尾地

    思考哪些因素可能会破坏因果关系。首先请想象一下具体情形，然后按

    照时间顺序想象最坏的情形。这样你就能够轻易发现阻断因果之间联系

    的主要因素。倘若你无法针对各个因素做出说明，那就不可能打消掉他

    人对真实性的质疑。

    如何消除导致纵向逻辑薄弱的因素

    上文中介绍了导致纵向逻辑薄弱的三个主要原因，以及相应的解决

    办法。简而言之，所谓纵向逻辑，是指“因为 A，所以 B”，如果该逻辑

    达到了“任何人都认同的状态”，那就肯定没有什么问题。如果该逻辑未

    能得到他人的认同，无非是因为这三个原因。

    A(B)范围过小……明明脑子里想象到了各种情况，却

    只阐述了 A 这一种情况。即前提设定过于模糊。

    A 和 B 的范围过大……A 所涵盖的内容较广，说话者却把

    其中的不同内容混为一谈。也就是说，各种情况都被混杂

    到一起了。

    推论过程奇怪……明明因果推论非常牵强，说话者却将其

    视为理所当然。也就是说，说话者把偶然误以为是必然。

    只要解决上述三个原因，我们就能制作出合理的纵向逻辑。实现了

    这一点后，就不会再有人质疑“真是这样的吗”。

    要点 建立纵向逻辑

    1. 所谓纵向逻辑，是指“因为 A，所以 B”，即该逻辑达到

    了“任何人都认同的状态”。

    2. 当对方质疑真假时，说明我们的纵向逻辑存在不合理的地

    方。

    3. 导致纵向逻辑薄弱的三个主要原因：

    (1)想当然地认为对方能够理解自己脑海里的隐性前提，没

    有把所有的前提条件罗列出来。

    (2)把性质不同的东西混为一谈。

    (3)把偶然事件视为必然事件。

    4. 只要解决上述三个因素，就不会再有人质疑“真是这样的

    吗”。

    第 2 节

    建立横向逻辑

    横向逻辑的组合

    当对方问道“仅仅如此吗？”的时候，我们应如何构建横向逻辑以回

    应对方的质疑？

    合理的横向逻辑是指任何人都能看懂的总分关系，没有遗漏和重

    复。这就是所谓的 MECE 分析法(Mutually Exclusive, Collectively

    Exhaustive)(图 2-9)。最近，MECE 这个词汇似乎相当流行，常能听

    到别人提及 MECE 分析法。

    图 2-9 何为 MECE？

    举几个简单的例子，“男和女(总体是‘人类’)”、“吃、睡、玩(总

    体是‘闲暇时间’)”等都可称为 MECE。虽然人们对于整体的把握方式各

    有不同，但是只要尽可能做到覆盖范围广、分类细致，想必任何人都会

    接受我们的逻辑，不会质疑道“仅仅如此吗”。

    那么，要想做到 MECE，我们应该怎样去做呢？可能有些曾经尝试

    过这种方法的读者已经注意到，要实现 MECE 可谓说起来容易，做起

    来难。我在和咨询公司的新职员以及客户打交道时发现，很多人都烦恼

    于简单的事情可以用 MECE 来分析，可是到了做企划、演讲等实践场

    合时，却难以达到理想状态。

    接下来我将为大家展现本书的特色，就为何在现场、实践中难以实

    现 MECE 状态进行说明。即发掘对方为何质疑“仅仅如此吗”的原因。

    为何无法实现 MECE 状态

    请参考如下几个例子。

    大家认为这几个例子是否达到了 MECE 的状态，即总分关系合

    理、没有遗漏和重复。

    1. 因为该市场正在不断壮大，且商品价格较高，所以应该加入这一

    市场。

    2. 我之所以想要应聘咨询公司，是因为我想让大家认可我的专业

    度，在工作中做到独当一面。

    3. 我部门本年度的目标是：减轻环境负荷、不迟到。

    看了第一个例子，单从给出的这两个理由来看，想必没有人会认为

    这样就已经全面探讨了进军市场所需要的要素了吧？试想一下，就算市

    场正在不断扩大，倘若市场竞争相当激烈、价格竞争格外严峻、技术上

    的可行性非常有限，那么也绝对无法把该市场称为一块“肥肉”。

    至于第二个例子，说话者的意思并不难懂，可是听了之后却会觉得

    怪怪的。虽然“让大家认可我的专业度”与“在工作中做到独当一面”貌似

    有些许不同，但两者之间又存在着相似之处。

    而第三个例子则会让人感到有些突兀。“减轻环境负荷”与“不迟

    到”是两个相去甚远的概念，突然把这两个话题放在一起去讲，反而让

    听话者搞不清楚总体目标到底是什么。

    接下来让我们思考一下为何上述三个例子没能实现 MECE 的状

    态。第一个例子存在遗漏，换言之，未能把握整体事项。第二个例子则

    存在重复。MECE 的定义是“没有遗漏和重复”，第一和第二个例子显然

    没有达到这一标准，因此人们在看到这两个例子后会立刻发现其中的问

    题，质疑“仅仅如此吗”。

    而第三个例子则比较复杂。乍一看去让人搞不明白意图何在，很想

    追问一下“本年度的部门目标就这两项吗？为什么？”然而听话者说不上

    来“减轻环境负荷”与“不迟到”以外是否还有遗漏，两者之间是否存在重

    复，因此就算想要质疑却不知应如何开口。

    如果是“男和女”、“吃、睡、玩”这类简单的例子，无论是谁都能分

    辨出是否达到了 MECE 的状态。然而现实生活中，第三类非 MECE 状

    态最为常见。那么，第三类到底存在怎样的问题？到底是哪个部分令人

    感到奇怪？我将在接下来的部分解释。

    体会语言中的层次感

    第三类例子未能达到 MECE 状态的原因在于语言的层次感存在差

    异。在咨询及商务活动现场，或者招聘面试等场合中的谈话和讨论中会

    涉及多种概念，那些概念错综复杂，往往不在同一角度，因此，人们的

    语言往往会呈现出一种“扭曲的状态”。所谓“扭曲的状态”，是指语言不

    在同一平面，也就是说，在我们检查遗漏和重复之前，表述中就已经混

    杂了相去甚远的概念，听起来让人感到摸不清头脑。事实上，在我们讨

    论有没有遗漏或重复之前，“相去甚远的概念混杂在一起”正是最为常见

    的非 MECE 状态。正因如此，许多人才会抱怨：“明明懂得 MECE 分析

    法的简单例子，可实践起来却很难。”

    “没有遗漏和重复”是个非常简单易懂的概念，但其往往只会让我们

    联想到两个角度。大多数书籍在描述 MECE 时基本都是从两个角度进

    行解释说明的。可是，假如要把多角度的概念按照两个角度的方式进行

    分割则相当困难。结果必然导致烦恼滋生：“总感觉这不是 MECE 的状

    态，可是怎样做才能实现 MECE 的状态呢？”(图 2-10)

    “语言的层次感”是一个非常重要的概念。首先我们要做的是，把不

    同角度的概念归拢到同一平面。这点尤为重要。完成了这一步后，才能

    开始讨论遗漏和重复等问题。要把错综复杂的概念整合为 MECE 的状

    态，就必须遵守上述两个步骤。

    图 2-10 把层次感不同的语言合为同一层次

    势”与“行业”属于不同角度的概念，二者的对话呈现出“扭曲的状态”。

    一角度上，户崎一瞬间感到相当迷惑。很明显，“先进性、成长态

    您瞄准的到底是哪个行业？”由于山本的提问与户崎的表述完全不在同

    反驳道：“我们先不讨论先进性、成长态势这个话题。我想确定的是，时，我们关注的是哪个企业比较先进、成长态势良好。”山本销售部长

    Precena 咨询公司的户崎先生指出：“在选取零售业中的重要客户

    续以故事的形式来说明。

    为了让大家更加清晰地理解“语言的层次感”这一概念，请允许我继

    把不同角度的概念归拢到同一平面话说回来，为什么说话者和听话者感受到的语言层次不在同一角

    度？原因有二。

    第一，说话者和听话者的“立场”不同。也就是说，面对同一概念，不同的人会有不同的看法。比如说，发工资这天，普通员工会心

    想：“这个月的工资真少。”而管理者或许会想：“还得继续削减劳务费

    开支。”正是因为“雇主”与“员工”立场不同，二者对同一概念的看法才

    会出现差异。

    第二，说话者和听话者的“切入点”不同。也就是说，面对同一概

    念，不同的人会从不同的切入点开始展开联想。举例而言，同样是看到

    一个苹果，有的人会从“食用”这个切入点展开联想到这个苹果“看起来

    很好吃”“看起来很难吃”“可能会很酸”。有的人则会从“绘画”这个切入点

    展开联想到这个苹果“真圆”“红彤彤的”“很好看”。如此这般，即使面对

    的是同一种事物，切入点不同，对事物的把握也会截然不同(图 2-

    11)。

    图 2-11 语言层次不在同一角度

    部长则认为应以“行业”及“顾客需求”为标准进行选择。由于两者的立场

    性、成长态势”为标准选择和哪类客户企业优先合作。对此，山本销售

    让我们再次回到之前的故事当中。户崎先生认为，应该以“先进

    让说话者和听话者站在一致的“立场” 1.

    点解决办法。

    针对语言层次不在同一角度的两个原因，我在下文中相应提出了两

    部门、职位等不同而持不同的看法。

    不对马嘴”的现象，我们必须注意，即使是同一家公司的员工，也会因

    要想把从不同角度出发得到的概念归到同一平面，避免出现“牛头不一致，导致对话呈现出“扭曲的状态”，因此户崎先生才会感到大惑不

    解。作为一名咨询师，户崎先生被委以重任，负责从整体上推进新业务

    的建设。因此，户崎先生的“立场”与业务责任人等同。户崎先生认为，为了让这个没有先例的业务取得成功，首先要让客户对己方感兴趣、愿

    意开展合作，因此他才尤为强调“先进性”这一标准。况且新业务的建设

    尚处于起步阶段，所以，和成长态势良好的客户携手合作为上策，“成

    长态势”自然也就成为了标准。

    可是山本销售部长却完全站在了销售部门的立场。因为具备推销商

    品的经验，他很轻易地就联想到不同行业的不同经营方式，因此才提出

    把“行业”作为选择标准。而且现场推销时常能听到客户的反馈，所以在

    山本销售部长看来，“顾客需求”同样是不可缺少的标准。由此可见，户

    崎先生与山本销售部长的立场角度截然不同。上贺茂制作所现阶段的目

    的是把解决方案业务建立起来，显然，户崎先生的立场角度更为正确，因此有必要让山本销售部长转换视角，从业务责任人的立场角度思考问

    题。幸运的是，听了户崎先生的说明以后，山本部长顺利转换了角度，不再对此持有异议。

    让说话者和听话者站在一致“立场”的关键在于，确认对方是以何种

    立场来思考问题的。

    2. 让说话者和听话者的“切入点”一致

    山本部长从“不同的立场角度”出发提出了第一个问题，其后又

    从“不同的切入点”出发提出了第二个问题。第一个问题在得到户崎先生

    解答之后，山本部长顺利从营业切换到业务负责人的角度。虽然山本与

    户崎的角度已经一致，可是对话仍然存在分歧，这是因为二者的“切入

    点”不同。也就是说，二者预想的场景不同。

    作为一名业务负责人，户崎先生理所当然地把“创建业务”放在了首

    位，为了能够迅速打入解决方案业务的市场，他以“先进性和成长态

    势”为标准选择合适的合作对象。然而山本部长虽然已经转换到业务负

    责人的立场角度，但他设想的却是业务已经一定程度步入正轨的场景，因此他关注的标准是“‘蛋糕’的份额以及客户是否财大气粗”。上贺茂制

    作所的解决方案业务毕竟尚未开始创建，所以户崎先生的意见更为符合

    实际。听了户崎先生的解说后，山本部长表示理解，二者顺利达成共

    识。

    让说话者和听话者的“切入点”变为一致的关键在于，确认对方设想

    的是何种场景。

    MECE 的状态。但是需要注意的是，这些有名的框架不过是帮助我们实

    上文中提到的框架都相当经典，很多都可以直接照搬，轻易达到

    的过程，等等。

    费者决定购买时的心理过程，PDCA 循环⑨ 则揭示了持续改善产品质量

    咨询公司的 SPRO 模型⑥ 和 SPCO 模型⑦ 等。AIDAS 原理⑧ 描绘出了消

    此外还有描述企业整体活动的架构，如，麦肯锡 7S 模型⑤ 、理特

    (Bargaining power of Buyers)。(迈克尔·波特)

    (Bargaining power of suppliers)、来自买方的议价能力 products or services)、来自供应商的议价能力 entrants)、来自替代品的威胁(Threat of substitute rivalry)、来自潜在进入者的威胁(Threat of new 量，即来自现有竞争者的威胁(Intensity of competitive 产业竞争的五力分析④ ：探讨竞争战略时应关注五种力

    (Competition)、公司自身(Corporation)。

    是指：公司顾客(Customer)、竞争对手

    虑到三个关键因素(3C)，这样才有可能取得成功。3C

    3C 战略三角模型③ ：在确立公司战略及业务战略时，应考

    促销策略(Promotion)、包装策略(Package)。

    (Product)、价格策略(Price)、渠道策略(Place)、5P 营销理论：该理论认为，营销策略一般是指产品策略

    几个有名的例子。

    说，“A、B、C 构成一个整体”，其“框架”就是“整体＝A+B+C”。在此举

    题。”所谓架构(Framework),是指“思考事物时的框架”。比如

    许多书籍中都强调：“要想避免遗漏，应该采用架构来思考问

    使用架构 1.

    细的解说。

    既然已经进行了各种先期准备，接下来我会就“MECE 状态”展开详

    此吗”的质疑也会消失。

    时，对你来说，用 MECE 分析问题就不会很难了，来自听话者“仅仅如

    们可以开始在同一角度讨论遗漏和重复的问题。当语言层次在同一平面

    完成了上述步骤之后，语言层次终于归到同一平面。也就是说，我

    如何实现 MECE 状态现 MECE 状态的工具，并不一定适用于所有情况。有些人不了解这一

    点，不顾具体情况如何，生搬硬套自己知晓的某个框架，效果往往不

    佳。

    比如说，上文中提到的 5P 营销理论仅仅是用来描述营销策略的整

    体结构的。如果把这一理论强行应用于管理革新上，最终你可能会抱

    怨：“用 5P 营销理论分析我公司的管理课题，没想到得出结论说宣传推

    广方面出现了问题!”(在此请允许我赘言几句，5P 营销理论是从营销

    活动的角度展开的，并不是为了分类管理课题。)

    要想避免被他人质疑“仅仅如此吗”，我们应该做到站在合理的立场

    和角度，从合理的切入点出发把握整体，根据具体情况采用合适的架

    构。

    2. 避免遗漏

    如果我们已经预先记住了多种框架，那么许多情况下确实可以应用

    这些框架。然而若要做到所有情况下都能整体掌控全局，让听话者心服

    口服，单靠现有框架恐怕无法实现。我们必须拥有足够的想象力，能够

    自己编织出崭新的框架。而这正是战略咨询师的必备技能。不过大多数

    情况下，咨询师们只是在大脑中无意识地处理各种信息，很少用语言进

    行具体的描述。那么，我们具体应该如何去做才能构筑出全方位、无死

    角、无遗漏的框架呢？

    个人认为答案是“发挥六维度的想象力”。我们日常是在三维的世界

    活动。可是，除了眼前可见的三维世界，实际上还存在着一个看不见的

    三维世界。看不见的三维世界中，时间的流动是一个维度，在我们看不

    见的地方所发生的信息、电力、交易等物质的流动又是一个维度，还有

    一个维度是人们的心情和习惯(图 2-12)。听起来这个切入点似乎有些

    不可思议，但是从笔者的经验来看，世上所有事物基本都可以用这六个

    维度把握整体事项。

    图 2-12 发挥六维的想象力

    让我们试着用六维度的想象力想象“5P 营销理论”。闭上眼睛，试想

    一下产品热销的情景。首先要有产品(Product)，产品被包装的非常精

    美(Package)，有客人前来卖场购买(Place)。这就是我们眼前可见

    的三维度世界。然后让我们扩大范围，想象时间和眼前不可见的各种物

    质的流动，在产品热销之前的那段时间，电视、收音机等会对产品进行

    宣传(Promotion)。最后，考虑到顾客的心情，产品被标上合适的价

    位(Price)。

    如此这般，只要我们意识到了六维度的存在，某种程度上就能描绘

    出任何框架。千万不要仅依赖现有的框架。重要的是，我们要动脑思

    考，自己勾勒出崭新的架构，把握全局，避免遗漏。学会了这项技能，不论是在何种时候何种场合，都不会有人提出质疑：“仅仅如此吗？应

    该还有其他东西吧？”

    3. 消除重复

    现在还剩最后一步，那就是检查自己的框架中是否有重复的项目。

    如果只是“男和女”“吃、睡、玩”这类简单的事物，任何人都能一眼判定

    是否存在重复。然而如果是商务现场中出现的复杂话题和概念，就比较

    难以判定了。

    前文第二个例子当中，乍一看去，我们很难判定“让大家认可我的

    专业度”与“在工作中做到独当一面”是否存在重复。而现实中的情况则

    更为复杂，更难判断是否存在重复。为此，我想出了一个简单的查重方

    法，将其命名为“MECE 模型”(图 2-13)。顺便说一句，“MECE 模

    型”是我自己造的名词，并非通用术语。

    图 2-13 MECE 模型的查重实例

    为了判断是否存在重复，“MECE 模型”把两个命题分别排列在纵轴

    和横轴。纵轴和横轴又分别简单地划分为“是”和“否”两栏。把第二个例

    子套进去后，“大家是否认可我的专业度”被放在了纵轴，“我是否在工

    作中做到了独当一面”被放在了横轴。纵横轴均分为“是”和“否”两种情

    形，如此一来就组成了一个 2×2 的格子。每个方格都用来判定“是否可

    能”。

    当纵横轴均为“是”时，即“大家都认可我的专业度，我在工作中做

    到了独当一面”。这种情况显然是可能的，因此右上角的格子画○。

    倘若“我在工作中无法做到独当一面”，大家显然不会“认可我的专

    业度”，左上角的格子画×。至于其他两种情形则都有可能发生，左下角

    和右下角的格子都画○。最后发现，四个格子里有三个格子都画○。

    看到这里，请大家联想一下以前在数学课上学习过的“集合”。假设

    把“大家都认可我的专业度”作为集合 A，把“我在工作中做到了独当一

    面”作为集合 B，集合 B 完全包含集合 A，两者的关系一目了然。也就

    是说，两者之间存在重复(图 2-14)。

    图 2-14 用 MECE 模型查重

    如此这般，查重任务告一段落。最后要做的就是消除重复的内容。

    既然我们已经发现 B 完全包含 A，那么只需提取出 B 当中不含 A 的那

    一部分—A 与(B-A)肯定不会重复。

    举例来说，就是“虽然负责一项工作，但是并不专业”，换个词来形

    容就是“负责带领团队”。关于应聘理由，第二个例子可以做如下改动。

    “我之所以想要应聘咨询公司的职位，是因为我想作为一名可以独

    当一面的人才负责某项工作。具体而言，我想成为一名专业、自信的咨

    询师，带领客户及团队成员开展工作。”

    完成横向逻辑

    在“建立横向逻辑”这一章节，我指出考虑横向逻辑之前首先应关

    注“语言的层次感”。即使面对的是同一种事物，如果说话者与听话者的

    立场角度、切入点互不相同，那么他们对事物整体的把握方式必然也会

    存在不同，如此一来就会造成“鸡同鸭讲”的局面。也正因此，许多人感

    慨道：“明明懂得 MECE 分析法的简单例子，可却无法将其应用于工作

    和生活中。”请大家务必注意，当对方的立场角度以及思考的切入点与

    我们不同时，甚至有可能会远远偏离我们的想象。

    当我们把语言层次归到同一平面后，便终于能够开始讨论 MECE

    的问题了。这时我们需要做到的是避免遗漏。为此，我们必须给“整

    体”下一个合适的定义。倘若未能正确定义“整体”，再怎么努力避免遗

    漏也是白费工夫。利用已有的知名框架来把握整体无疑是个轻松省事的

    好办法，不过，若要成功应对各种情况，最好还是自己动脑，勾勒出崭

    新的框架。

    在勾勒崭新架构之时，我们应发挥六维的想象力。六维的想象力包

    括眼前可见的三维世界和看不见的三维世界。闭上眼睛，先想象一下眼

    前可见的三维世界，在此基础上想象时间的流动、信息等物质的流动、人们的心情等看不见的三维世界。按照这一流程思考，肯定能做到毫无

    遗漏地把握整体事项。

    最后一步是消除重复。为此，首先我们应懂得查重。如果是简单的

    事物，我们一眼就能看出是否存在重复。然而如果是复杂的概念，可以

    利用“MECE 模型”进行查重。发现概念之间确实存在重复之后，可以进

    行减法运算，找到另一个不重复的概念进行替代。

    总而言之，只要我们做到把语言层次归到同一平面，正确预想整体

    结构，消除重复，就能制作出完美的横向逻辑。一旦实现了上述几点，肯定不会再有人质疑：“仅仅如此吗？”

    最终形成金字塔结构

    至此阶段，终于完成了纵向逻辑和横向逻辑。我们把纵向逻辑和横

    向逻辑组合到一起，最终形成了一个类似于金字塔般的结构。如图 2-15

    所示，纵向逻辑和横向逻辑井然有序地罗列在一起，最顶层则是说话者

    的“主张”。每个横排都由横向逻辑构成，总分关系极为清晰，没有遗漏

    和重复，因此不会有人质疑“仅仅如此吗”。此外，各个项目的逻辑皆由

    纵向推论得出，因此不会有人质疑“真是这样的吗”。像这样，只要我们

    充分理解纵向逻辑和横向逻辑的原理，构筑出金字塔结构的组合，我们

    的整体逻辑必然极具说服力。

    金字塔结构堪称逻辑思考的集大成，要达到这一高度，首先必须具

    备构筑纵向逻辑和横向逻辑的能力。倘若缺乏相应能力，一开始就想构

    筑出金字塔形逻辑组合无异于痴人说梦。纵然能够描绘出金字塔结构的

    轮廓，要想使其具备足够的说服力，必须合理构建纵向逻辑和横向逻

    辑。倘若仅仅满足于形式上的金字塔结构，我们的逻辑思考能力就无法

    得到很好的锻炼。

    本章就纵横逻辑的构筑能力，即逻辑思考能力进行了解说。逻辑思

    考能力是商务专业人才所需具备的最重要的能力。而下一章的“假说验

    证能力”及本书续篇将要提及的“问题解决能力”等基本能力都以逻辑思

    考能力为前提。

    让我们努力锻炼纵横逻辑的构建能力，多问自己几遍“真这样的

    吗”“仅仅如此吗”。最终我们必然能够构建出不被他人质疑的完美逻

    辑。

    图 2-15 纵向逻辑和横向逻辑的最终组合形态——金字塔结构

    首先应注意说话者与听话者的“语言的层次感”是否一致。

    2. 由于现实世界相当复杂，人们对事物的看法各有不同，所以

    合理的横向逻辑是指合理定义整体，没有遗漏和重复。 1.

    要点 建立横向逻辑?

    Company)设计的企业组织七要素，包括共同的价值观(Shared

    ⑤ 麦肯锡 7S 模型(McKinsey 7S Model)是麦肯锡公司(McKinsy

    授，被商业管理界公认为“竞争战略之父”。——译者注

    授于 1979 年提出的架构。迈克尔·波特教授是哈佛商学院著名教

    ④ 产业竞争的五力分析(Porter five forces analysis)是迈克尔·波特教

    研一提出的。——译者注

    ③ 3C 模型(战略三角)是由日本著名咨询管理学家、经济评论家大前

    来，木桶店就会赚钱。——译者注

    欢咬木桶，木桶被咬坏后，人们就得去木桶店买新的木桶。如此一

    线的音箱多由猫皮制成。猫减少后老鼠的数量势必会增多。老鼠喜

    人要想维持生计，大多会选择弹奏一种名叫三味线的乐器。而三味

    时，砂石就会漫天飞舞。砂石飞到人们眼睛里，盲人就会增多。盲

    ② “一旦刮大风，木桶店就会赚钱”是日本的一句谚语。当大风吹起

    ——译者注

    分类，而且能够借此有效把握该问题的核心并解决该问题的方法。

    ① MECE 分析法是指对于一个重大的议题，能够做到不重叠不遗漏的

    的基础，也是最为重要的技能。

    10. 逻辑思考能力是假说验证能力、问题解决能力等所有能力

    蹴而就。

    9. 金字塔结构堪称逻辑思考的集大成者，然而它的构建决非一

    此吗”。

    8. 一旦制作出完美的横向逻辑，肯定不会再有人质疑“仅仅如

    概念，可以利用“MECE 模型”进行查重。

    7. 避免遗漏之后，最后剩下的工序是消除重复。如果是复杂的

    (2)看不见的三维度世界。

    (1)眼前可见的三维度世界。

    在勾勒崭新框架之时，我们应发挥六维度的想象力。 6.

    法，但应做到具体情况具体分析。

    5. 利用已有的知名框架来把握整体无疑是个轻松省事的好办

    是白费工夫。

    个合适的定义。倘若未能正确定义“整体”，再怎么努力避免遗漏也

    4. 当我们把语言层次归到同一平面后，我们必须给“整体”下一

    (2)确认对方设想的是何种场景。

    (1)确认对方是以何种身份立场思考问题的。

    两点：

    3. 为把说话者与听话者的语言层次归到同一平面，应考虑如下Value)、战略(Strategy)、结构(Structure)、员工(Staff)、技能(Skill)、制度(System)、风格(Style)。——译者注

    ⑥?SPRO 模型包括：战略(Strategy)、流程(Process)、经营资源

    (Resource)、组织(Organization)。——译者注

    ⑦?SPCO 模型包括：战略(Strategy)、计划(Plan)、管理

    (Control)、操作(Operation)。——译者注

    ⑧?AIDAS 原理包括：注意(Attend)、兴趣(Interest)、欲望

    (Desire)、行动(Action)、满意(Satisfy)。——译者注

    ⑨?PDCA 循环又叫质量环，包括：计划(Plan)、执行(Do)、检查

    (Check)、行动(Act)。——译者注

    的项目安排。终于要在宫里社长面前汇报 4 个月来反复讨论的结果了，料。他把厚厚的材料摆在桌上，准备开始汇报具体的商业计划以及未来

    户崎先生一边随声附和，一边从包里取出最终报告会所需要的材

    玩!”

    宫里社长笑言：“那今天的报告会要早些结束，不能耽误你们去

    语中夹杂着一丝惋惜。

    “这样啊……难得来一趟京都，可惜几乎没走出过酒店。”川岛的话

    晚热闹，但还是能看到不少花车和摊位。当然，人也特别的多。”

    们以前没看过，这次可一定要去看啊。今晚是‘宵宵山’

    ③ ，虽然不比明

    “那真是太可惜了。不过祇园祭主要就是为了看花车游行。既然你

    过。要不是因为这个项目，我都没机会过来。”

    川岛先生答道：“别说祇园祭了，就连京都我也只在修学旅行时来

    近在办祇园祭① 。明天就是‘宵山’

    ② 。各位以前看过祇园祭吗？”

    中山先生催促三人入座。待三人坐好，宫里社长开口寒暄道：“最

    “请随便坐。”

    子有些矮，沙发是皮革的，总体给人一种豪华的感觉。

    这一点，户崎先生多少有些疑惑。既来之，则安之。环顾室内环境，桌

    议室做过报告研讨，然而在社长专用的接待室做报告却是头一次。关于

    里面的沙发上。为了推进硬件解决方案业务，此前户崎等人曾在多个会

    一边说着，一边将三人引至社长办公室。宫里社长就坐在办公室最

    “抱歉，刚才因为有其他事情要处理，会开得有些久。快请进。”

    生。

    引领三人走向了楼层尽头的木质大门。打开这扇厚重大门的是中山先

    心会不会出什么问题。大约过了 30 分钟，一位女秘书出现在休息室，的要长。想到之后即将开始的报告会，等待中的户崎不禁有些忐忑，担

    在等待与宫里社长会面。此时宫里社长正在开会，会议时间似乎比预想

    上贺茂制作所顶楼的休息室里，户崎先生与平泉先生、川岛先生正

    暴风雨前的宁静

    最终报告的失策

    STORY-3

    第 2 年……5 亿日元

    第 1 年……1 亿日元

    第 0 年……负 3 亿日元

    (3)销售计划如下：

    购买演唱会门票

    印刷歌词卡

    根据歌词或曲调查找歌名

    视听新歌

    (2)复合型终端具备如下功能：

    (1)在塔里克丝公司的店铺内安装复合型终端。

    今日提案 2.

    为顾客提供的价值在于激发顾客对知识的好奇心。

    作。

    在开展业务时不宜单打独斗，而应寻找优良客户携手合

    售业企业。

    该业务瞄准的客户对象是先进性较高、成长态势良好的零

    系”以及“帮助客户增加销量”。

    上贺茂制作所的解决方案业务应致力于“强化和客户的关

    对中间报告会的回顾 1.

    户崎的提案要点

    看到宫里社长默默点头之后，户崎先生正式展开演讲。

    反复研讨的成果。汇报加上讨论总共大约需要两个小时。”

    会结束以来，已经过去了两个月。大家手头的资料记录着两个月来我们

    硬件解决方案业务的方向性，进行具体的汇报商业计划。自从中间报告

    “非常感谢大家百忙之中抽出时间参加最终报告会。今天我将根据

    话。

    不知宫里社长会有怎样的反应？待秘书上好茶水，户崎先生开始了讲第 5 年……20 亿日元

    (4)资源计划如下：

    人员……营业人员 3 名、技术人员 5 名

    费用……2 亿日元

    (5)业务推进日程具体如下：

    今年下半年……开始研发系统

    一年后……推出 1 号原型机，把 1 号机实际安装在店铺

    两年后……正式推进硬件解决方案业务，暂时先在东京都

    内的 10 家塔里克丝店铺导入终端。

    5 年后……在塔里克丝公司旗下的所有店铺安装终端。

    巨大的误会

    户崎先生制作的商业计划有条有理，他觉得无论是谁都会赞同他的

    主张。不仅是户崎先生，在旁倾听的中山先生同样深信方案必然能够通

    过。可是，现实却与预想相反，宫里社长的表情相当严峻。他来回翻动

    着手上的资料，仔细阅读各个条目，很长时间都不发一言。

    过了许久，宫里社长语气沉重地问道：“听了你的说明，似乎你们

    已经决定和塔里克丝公司展开合作了。目前已经和对方接触了吗？”

    宫里社长的提问完全偏离了正题。户崎先生在本次报告会上介绍了

    和塔里克丝公司的具体合作方式。然而宫里社长对于户崎方案中的大前

    提，即和塔里克丝公司合作这件事感到难以接受。户崎先生心里咯噔了

    一下。他抬头看了看中山先生，中山先生的表情同样有些沉重。

    “目前还没和塔里克丝公司接触吧。为什么我们一定要和其他公司

    合作？为什么合作的话一定要找这家公司？你们有没有好好讨论过这些

    问题？”

    听了宫里社长的质疑，户崎先生连忙解释道：

    “对于贵公司而言，硬件解决方案业务是一个崭新的业务。开发产

    品时必须充分了解客户所在的行业以及客户的业务内容。因此我们认为

    贵公司不宜从零开始一切都自己摸索，而应和客户企业携手合作，从客

    户那里吸收各种相关知识。如此一来，产品开发必然会更有效率。”

    “嗯，姑且赞同你的说法。不过我们为什么要选那家公司合作呢？”

    户崎先生继续解说，要点具体如下：塔里克丝公司主营录像带、CD、DVD 新品及二手商品的贩卖和租赁业务，这与他们设想的业务内

    容非常契合。且该公司主要在东京都内经营店铺，地理位置优越，平均

    每年以 10% 以上的速度高速成长。目前已拥有 100 多家连锁店，规模

    相当可观。再者，该公司和上贺茂制作所一样，由社长独立创办，属于

    比较典型的家族企业，因此预计该公司的企业文化应该与上贺茂制作所

    类似。

    留下的作业

    “我明白你的意思了。不过我还是觉得不够满意。”

    尽管户崎先生费尽口舌，宫里社长仍然表示难以接受。

    “那家公司真的能和我们公司合作成功吗？”

    户崎先生和中山先生都不知道该怎么回答了，一时间两人都陷入了

    沉默。确实，两个人无法肯定地回答能够和这家公司合作得很成功，也

    没有办法证明。户崎先生和中山先生也只好一直沉默，而宫里社长则继

    续追问：

    “你们刚才跟我说，因为对方公司也是由社长独立创办，同样是典

    型的家族企业，所以和我们公司的企业文化类似。虽说如此，假如创办

    者和我完全不是一类人，估计他们的企业文化也会和我们大不相同。他

    们公司的社长是怎样的人？你们能稍微调查一下吗？”

    户崎先生和中山先生沉重地点了点头。此时，太阳已经西斜，光线

    开始变暗。

    “嗯，今天已经挺晚了，暂时到此为止吧。大家不是还要去看祇园

    祭吗？”宫里社长笑着说道，“我一般不会把东西讲得很细。毕竟人和人

    不同，不同的人会有不同的疑问，需要对方做出不同程度的解释。你们

    必须做出一个完美的方案，把所有细节都解释清楚，争取让所有人看了

    之后都表示赞同。这就是你们今后的作业。”

    说完，宫里社长拍了拍两人的肩膀，然后走出了房间。

    首先，知道对方的疑问。 1.

    回答对方的疑问需要经历两个步骤。

    “地毯式轰炸般提问”和“无凭无据的断言”

    何去做，才能提前猜想到对方的疑问呢？

    努力解释对方没问过的问题，对方最终还是不会认同。那么，我们应如

    必须有目的地罗列理由、阐述主张。倘若没有回答对方的疑问，即使再

    仅靠逻辑思考这一基本能力就能解决所有问题，那就大错特错了。我们

    意付诸行动。逻辑思考是基础的能力，而非目的。归根到底，如果以为

    在商务场合中，最重要的是要说服对方、使其从心底感到理解并愿

    造逻辑”，或者被认为是“强词夺理”。

    赞同。倘若一味罗列对方不肯接受的理由，结果只会是“为了逻辑而制

    由此可见，就算你的意见在逻辑上是正确的，对方也不见得会表示

    为奇。

    二者的问题意识既然已经不在同一个平面，没能说服宫里社长也就不足

    式。他没想到宫里社长会对这个大前提表示质疑，因此未能做出说明。

    都把能和塔里克丝公司合作视作一个大前提，重点讲解了具体的合作方

    采取合作的方式，为什么要选择塔里克丝公司？然而户崎先生自始至终

    宫里社长提问的重点在于是否有必要找其他企业合作？如果一定要

    原因何在？这是因为户崎先生的解说没能解开宫里社长的疑问。

    宫里社长必然会表示认同。然而宫里社长却完全没有接受他的方案。其

    故事中，户崎先生提交了一份逻辑正确的方案，他理所当然地认为

    方还是不肯认同我们的方案？

    明我们已经尽力避免对方质疑“真是这样的吗”和“仅仅如此吗”，怎么对

    有时，即使我们做出了有逻辑的说明，对方仍然表示无法接受。明

    逻辑思考的陷阱

    何为验证假说能力

    序节2. 其次，回答对方的疑问。

    或许大家会说，这是小学生都知道的常识。然而事实上我们常常表

    现得不如小学生。接下来我将依次介绍这两个步骤。

    第 1 个步骤是为了探知对方的疑问，即“提出论点”。第 2 个步骤是

    针对对方可能提出的疑问，提前准备好客观的答案，即“验证假说”。想

    必大家都听说过“验证假说”这个词吧。可是，能准确解释其含义的人恐

    怕是出乎意料的少。我认为，所谓“验证假说”，是指“首先找出对方可

    能提问的问题，换言之，查明论点，然后推测出可能的答案，最后找到

    客观证据来证明自己的答案”。

    倘若假说验证无法完成又会如何？最后无非是两种结果：其一，遭

    到对方地毯式轰炸般的提问；其二，被对方断定为无凭无据。

    首先，当未能完成“提出论点”这个第 1 步骤时，说话者就会遭到对

    方地毯式轰炸般的提问。这种情况下，说话者既不知道对方对哪一部分

    持有疑虑，又不知道对方没有听懂哪一点，因此只能一个不漏地思考对

    方可能提出的各种问题，然后找出所有问题的答案。为了回答对方将要

    提出的问题，预先做好所有准备工作，找出所有问题的答案虽然不失为

    一个方法，可这个方法太过繁琐且效率很低。并且，说话者告知了听话

    者原本不想了解的信息，反而会阻碍听话者的理解。许多上司都要求属

    下“为会议提前准备好合适的资料”“制作一份资料用于推销”……倘若资

    料准备得当，打动了参会者和客户的心，大家就都不用讨论了。而要做

    到打动对方的心，又必须准备好极为详实的资料，以防范对方的地毯式

    轰炸般的提问，如此一来会消耗太多的时间和精力。也就是说，如果我

    们无法做到构建假说、提出论点，我们就会陷入无论解说多久也无法做

    到让对方完全理解的窘境。

    其次，当未能完成“验证假说”这个第 2 步骤时，说话者的演讲内容

    会被对方断定为无凭无据的结论。在此阶段，说话者已经预测到了对方

    可能提出的问题，并试图找出答案。可是由于缺乏客观的证据，谁都不

    知道答案是否正确，答案会显得非常没有说服力。这种答案根本无法回

    应对方的质疑。要做到正确回答对方的提问，就必须认真“验证假

    说”(图 3-1)。

    图 3-1 正确回答疑问需要提前验证假说

    假说验证的五个步骤

    实际在验证假说时，需要经历五个步骤。其中，探知对方可能提出

    的问题需要两个步骤，提前准备客观证据以回答对方的提问需要三个步

    骤(图 3-2)。

    图 3-2 假说验证的五个步骤

    (1)理解目的

    假说验证型思考必须经历如下五个步骤。 3.

    回应对方质疑时需要验证假说型思考。 2.

    就算逻辑正确，对方也不见得会表示赞同。 1.

    要点 何为假说验证能力

    证、启发的流程。下面我将依次详细介绍这五个步骤。

    以上五个步骤非常重要。请大家务必记住目的、论点、假说、验

    关系，重要的是言之有物，对对方有所帮助。

    细致到何种程度才能让对方满意是由对方判断。就算无法完美作答也没

    其实现实中我们很难做到完美回答对方的疑问，毕竟我们的答案到底要

    第五步是提取“启发”。即以坚实的证据为基础，回答对方的疑问。

    就是这个”，没有了铁一样的证据，最终只会导致无止境的争论。

    就需要收集客观证据以验证答案的真伪。不要想当然地认为“答案可能

    第四步是实施“验证”。第三步既然已经假设了一个答案，接着我们

    掘。

    测也得先列出一个答案。若是对方反应良好，那就在此基础上深入挖

    个答案，那你仍有可能会平白耗费太多的时间。不管怎样，就算依靠猜

    第三步是构建“假说”。即使已经把握了谈话的要点，如果不假设一

    道的内容。

    求，假如不能把握谈话的要点，就有可能在讲话中遗漏某项对方很想知

    第二步是把握“论点”。纵使我们已经了解了对话的目的和对方的需

    题。

    自己讲话，我们就很可能会啰啰嗦嗦地讲述许多对方根本不感兴趣的话

    的最终需求，这是验证假说的起点。倘若不清楚对方是以何种立场倾听

    第一步是理解“目的”。弄清双方的交流目的，在此基础上了解对方(2)把握论点

    (3)构建假说

    (4)实施验证

    (5)提取启发

    第 1 节

    理解目的

    “讨论的立场”和“对方的要求”

    要回答对方的提问并让对方感到满意，首先必须理解交流的目的。

    其实人们对于“话题”的理解一般不会产生大的偏差，那么，此处所谓

    的“理解交流的目的”到底是指什么？要点主要包括两项(图 3-3)。

    图 3-3 对交流目的进行分类

    其一，确认“讨论的立场”。举例而言，一群人就旅行计划展开讨论

    时，有人开始喋喋不休地描述自己曾经去过的景点。有人则具体比较酒

    店等级、项目内容、收费标准等，滔滔不绝地讨论去哪里最合适。他们

    讨论的立足点是否符合交流目的呢？

    两者的言论都与旅行计划有关，从这点来讲，其“话题”符合讨论目

    的。不过，如果这群人的目的只是想畅想旅行的快乐、享受聊天的乐

    趣，那么，单听其中一人喋喋不休是否能够实现这个目的呢？对于只想

    好好聊天来打发时间的人来说，不停比较各种优缺点的行为实在让人兴

    致大减。倘若听话者急于决定旅行的目的地，说话者却一个劲地回顾曾

    经的旅行经历，想必听话者也会相当厌烦。由此可见，在与对方进行交

    流时，首先得明确自己的立场。

    其二，理解“对方的要求”。比如说，在讨论旅行计划时，你告诉对

    方，在亚洲海滨玩水上运动非常有趣。如果对方也很喜欢运动，那么你

    和对方的目的就正好一致。如果对方只想悠闲购物，那么双方的目的则

    大相径庭。话题虽然同为旅行计划，但是如果未能理解对方的要求，你

    的答案只会远远偏离对方的预期。

    总而言之，理解交流的目的并非是指理解话题，而是包括两点，即：确认“讨论的立场”；理解“对方的要求”。下面我将更加细致地进行

    讲解。

    讨论的立场包括两种

    在商务交流中，或者说当你在公司里向他人“搭话”时，你对听话者

    的期待无非有两种。

    1. 要求对方做判断。

    2. 只想让对方倾听。

    如果是第 1 种情况，你希望对方在听过自己的发言后能够做出诸

    如“确实如此”“不对”“应该这样做”等判断，这样你才能够相应地展开行

    动。例如，向上级汇报、开会讲解、与客户讨论等都属于第 1 种情况。

    第 2 种情况则不同，说话者既不需要听话者判断是好是坏，也不需

    要听话者提供解决办法，他只希望听话者能够倾听自己的声音。例如，和同事闲聊、发牢骚、说教、讲八卦乃至讲几句无心之言等都属于第 2

    种情况。

    总而言之，首先请大家认识到交流的立场主要包括两种。这点相当

    重要。因为在商务交流现场，许多人由于未能充分了解自己的交流立场

    而导致沟通不畅。

    综上所述，“逼迫型”和“引导型”不分优劣、各有千秋。我们应当根

    都需要我们有逻辑地阐述自己的想法。

    业运营等场合就需要广泛使用引导型沟通法。话虽如此，也有很多场合

    一定的道理，毕竟，只靠摆逻辑、讲道理来逼迫对方远远不够，其实企

    由是欧美人的行为模式，不见得适用于其他类型的组织。其言论确实有

    另一方面，擅长引导型沟通法的人们或许会认为，有逻辑地罗列理

    充满干劲，萌生团队意识，心情愉悦，进而主动采取行动。

    此，如果你能灵活运用引导型沟通法，可能会产生极好的效果，让对方

    来我也有同感。事实上在咨询公司，基本不存在引导型沟通。话虽如

    他们认为，漫无目的地讲再多废话也不会推动事情的进展。其实一直以

    比如说，擅长用逻辑“逼迫”对方的人常常会否定“引导”型沟通法。

    法，往往会对另一种沟通方法持否定态度。

    通方法。不过需要注意的是，许多人由于习惯于使用自己擅长的沟通方

    通方法说不上来孰好孰坏，我们应根据不同的时间和场合采用不同的沟

    法。说话者通过赞扬、哄劝等手段引导听话者自发采取行动。这两种沟

    迫”对方采取行动。与此相对，“只想让对方倾听”则属于“引导”型沟通

    《北风和太阳》④ 中“北风式”的行为，说话者摆出各种理由及逻辑，“逼

    动。“要求对方做判断”在沟通中可以算作是“逼迫”。这就好比童话故事 倘若能够灵活利用上述两种立场，我们就可以成功引导对方付诸行

    “逼迫”和“引导”

    展开讲解？在交流过程中我们必须充分认清双方的立场。

    总之，对方是以怎样的立场倾听自己的声音？自己应以怎样的立场

    断。

    做出判断。顾客也很不痛快，因为营业员步步紧逼，一直在催他做决

    了。营业员会很烦躁，因为他口干舌燥地讲了那么多，顾客却一直不肯

    营业员喋喋不休地讲了许多。可是假如顾客只想听听而已，那就悲剧

    再举一例，某营业员向顾客提交了某项提案。为使顾客做出判断，为上司没能理解自己的心情。

    论到底是什么、希望自己做出怎样的指示。职员则会感到非常失望，因

    就糟糕了。上司会感到非常烦躁，因为他不明白职员到底想说什么、结

    解、认真倾听即可。可是，假如上司误以为职员想要让他做出判断，那

    这时上司要做的是安抚职员的心情、激发职员的干劲，故而只需表示理

    跟上司讲了也不会有什么帮助，他只是想让上司倾听一下自己的心声。

    举例而言，某年轻职员对上司抱怨工作中的不满。该职员知道即使

    在此引出一项重要原则——方案的总结应该更具体。

    总结要更具体

    断，并在此基础上做到有逻辑地组织语言。

    以顺利进行。商务交流中，我们应当谨记，自己的目的是让对方做判

    划”，等等。这样一来，宫里社长就能明确地选择赞成或反对，对话得

    咨询“是否可以与对方公司开始交涉”“能否调动一些人才帮助完成计

    展。正确的做法应该是在介绍完计划之后进入第二个阶段，向宫里社长

    不够，如果不要求宫里社长就某事进行具体决断，对话也很难有所进

    故事中户崎先生向宫里社长介绍了业务计划。可是仅作“介绍”远远

    需认清这一事实。

    多数的交流行为实际上都要求对方做出判断。不仅是说话者，听话者也

    苦!”这也不会是你所期待的反应。请大家注意，日常商务活动中，大

    的协助”等。假如对方事不关己地回应道：“这样啊，加油吧!”“挺辛

    如下判断，“完成这项目标对公司非常重要”“这项目标的实现需要公司

    上就是我部门今年的目标。”这句话其实是在要求在场董事及高管作出

    一个对策，这绝对不是你想要的反应。同理，你在会议上报告说：“以

    产？如果上司只是批评你没有能力，抱怨你给大家添了麻烦，却不给出

    在要求上司做出判断。是选择延长交货期呢？还是找其他厂商代为生

    举例而言，你向上司汇报说：“赶不上交货期了。”这句话实际上是

    求对方做判断的局面。

    通法。不过大多数情况下，无论你是否发觉，你都会经常处在不得不要

    你在公司是高管，需要调动员工的积极性，那很可能需要用到引导型沟

    之后的对话，在工作中我们明显更需要使用逼迫型沟通法。当然，如果

    “商务交流”这个词汇特指工作上的交流，除了休息时间的闲聊以及下班

    本书中提到促使对方做判断的这种逻辑交流方法是有原因的。因为

    域的书籍。

    型沟通法，本书则略过不提，大家可参考采访技巧、能力训练等相关领

    心，就如何向上司及客户提交方案、寻求判断进行具体阐述。关于引导

    由于本书主旨是讲述书面沟通，因此我打算以逼迫型沟通法为中

    要求对方做判断

    据时间场合选择适合的沟通方法。许多称不上优秀的方案都存在一个问题，那就是，不论是口头报告

    还是幻灯片讲解，其结束语往往以套话收尾。

    公司对内说明会：“让我们回归最初的经营理念，一起努

    力奋斗!”

    公司对外说明会：“为了贵公司的美好未来，我公司会大

    力支持!”

    有时，这类句式中的“经营理念”会被换为“部门方针”，“贵公司的

    美好未来”会被换为“贵公司的改革”等。想必大家都曾在某些企划方案

    中见到过此类结束语。面对此类结束语，听话者往往不知道应该作何反

    应。说话者说：“让我们回归最初的经营理念，一起努力奋斗!”听话者

    除了回答“这样啊，那就加油吧”以外，还能说些什么呢？这样的话对于

    双方来说，就很难继续展开深入交流。由于说话者没有明确要求听话者

    做出判断，听话者会感到疑惑：“干嘛跟我讲这个？”“跟我讲这些有什

    么用？”“这人真会自说自话。”“与我无关，随便听听吧。”

    要让对话取得实际的进展，总结的部分绝对不可以太过抽象。即使

    是相同的内容，假如把结束语换成明确的要求，对方就能明白我们的需

    求，进而让对话更深入。

    公司对内说明会：列出名单，名单上写着需要哪些部门和

    负责人协助，同时确认对方是否能够协助工作。

    公司对外说明会：列出时间表及工作计划，询问是否可以

    按此计划进行。

    虽然已经重复过很多次，我还是想提醒大家牢记要求对方做出判断

    是商务沟通的基本法则。有时是你要求对方做出判断，有时则是对方要

    求你做出判断。在商务沟通中，不可能出现“只想让你听听而已”这种情

    况。公司内部会议如此，与客户会晤如此，与上司对话亦如此。最重要

    的是，我们应从要某人对某事做出判断这个立场上来看待问题。

    感性思维不可或缺

    接下来让我们讨论一下如何“理解对方的要求”。要想做到理解对方

    的要求，看似非常简单，实际上却相当困难。到底难在何处？请大家先

    看如下案例。上文中我列举了旅行计划的例子，对方的要求具体如下：

    1. 想坐飞机出行。

    2. 想去气候温暖的地区。

    3. 想在海滩悠闲度假。

    4. 想要远离大城市的喧嚣。

    5. 想要增加见闻，了解当地历史。……

    真要一一罗列的话还能写出许多。我想要表达的是，“理解对方要

    求”需要一种极具主观性的技能，即“从对方表情、当时氛围、过去经

    历、对话过程等角度探知对方的心理”，简而言之，这是一种非常感性

    的思维。

    其实指出这一点是非常需要勇气的。大多数逻辑思考类书籍恐怕不

    会明确指出这一点，然而我却要刻意把它写出来。因为如果不承认这一

    点，大家恐怕会过于偏重逻辑思考，误以为理性思维才是最重要的，反

    而忽视了感性思维。有的人之所以总是显得强词夺理，就是因为只知道

    锻炼逻辑思考能力，这类人有很多。

    我曾反复强调，“有逻辑地讲话”与“让对方接受”不能混为一谈。纵

    然你已经实现了逻辑思考，明白自己需要对方做出判断，倘若无法准确

    理解对方的要求，你的方案恐怕还是会缺乏说服力。不仅如此，对方说

    不定会对你的印象不佳，认为你“强词夺理”“感觉迟钝”“有攻击性”“只会

    讲大话，却不懂得体察人心”。

    要想提高自己的提案能力，学习逻辑思考、知道自己的立场是要求

    对方做出判断，这些固然重要，而强化理解对方需求这样的感性思维，也是提升提案能力的关键。

    结果是由对方决定

    想要强化自己的感性思维，最重要的是要学会倾听对方的声音。这

    句话听起来似乎理所当然，但实际操作起来却相当困难。特别是在提交

    方案时，大多数人往往会陷入自说自话，反而无法认真倾听对方的声

    音。

    然而若想要方案通过，我们就必须认真倾听并理解对方的要求。在

    准备会议资料时，我们应该提前做好调查，确定参会者都有哪些人，对

    方可能会关注哪些方面，乃至会有哪些反应等，否则很难制作出打动人

    心的商务文本。故事中，户崎先生想当然地认为自己与宫里社长谈话的

    目的是具体介绍与塔里克丝公司的合作。然而在宫里社长看来，谈话的

    目的是确认是否有必要和其他公司展开合作、为何要与塔里克丝公司合

    作等事情。假如户崎先生事前稍微做些准备，两者就不会在谈话目的这

    方面产生分歧。

    在实际的咨询项目中，我见到过太多“不带耳朵的咨询师”了。尽管

    那些咨询师试图表现出理解对方的需求，但是由于没能真正体察对方的

    心情，因此提交不出细致周全的方案。不只是咨询师，许多人都曾犯过

    此类错误。不带耳朵的上司、下属、营业人员等，简直是不胜枚举。

    在第 2 章中我强调，逻辑合理与否不是由自己判断，而是由对方判

    断。同理，是否做到理解对方的要求，也不是由自己判断，而是由对方

    判断的。毕竟，没有对象是无法完成“交流”这个行为的，因此我们应该

    时刻思考对方可能会怎么想。请记住，就算我们分不清对方说的是不是

    心里话，只要我们时刻关注对方，必然能够加深对对方的理解，进而提

    升自身的能力。

    要点 理解目的

    1. “理解交流的目的”包括两个要点，即：对“讨论的立场”进行

    确认；理解“对方的要求”。

    2. 讨论的立场不同，沟通方法就不同，沟通方法包括“逼迫

    型”和“引导型”这两种。

    3. 商务交流中往往需要采用“逼迫型”沟通法，要求对方对某事

    做出某项判断。

    4. 当你需要对方对某事做出某项判断时，请在提交方案时把具

    体要求作为结束语。

    5. 要做到理解对方的要求，必须学会倾听。

    6. 要想提高提案能力，不仅应该强化逻辑思考能力，还应注重

    感性思维，时刻关注对方的心理。

    第 2 节

    把握论点

    何为论点

    接下来我将解释“论点”一词。想必大多数人都听说过“论点”这个名

    词吧。日常生活中，如下场合常常会强调论点的重要性。

    你们讨论的不是一个论点啊。

    会议的论点还没定好吗？

    请把论点集中到一个点上发言。

    然而如果真要认真地回答“何为论点”，又有多少人能明确地解释这

    个名词呢？我刚进公司时常常会问上司：“论点到底是什么？”大多数时

    候得到的回答是：“论点就是讨论的要点啊。”“论点就是话题中的重要

    部分。”但是这些回答依旧让我迷惑不解，于是我接着追问：“要点是什

    么？”“怎么判断重要不重要？”这时，过半人都不知道该怎么作答了，他们大多会选择避免正面回答：“到时你就知道了。”“要点就是要点

    啊。你连这个都不懂吗？”那么，论点到底是指什么？“要点”“重要部

    分”到底是什么呢？

    在这里，我打算结合上文中介绍的“目的”进行作答。首先，我们有

    必要理解“对方的要求”。倘若对方不想听或不想了解，那么即使说再多

    也不会成为谈话的要点。然后，我们必须明确自己的立场，那就是“要

    求对方做出判断”。也就是说，随着讨论的深入，那些需要对方做出判

    断的项目就是“论点”，即“讨论的要点”和“重要部分”。那么，若要真正

    找出话题的论点，我们需要考虑哪些方面呢？

    探知对方到底基于何种思路判断非常重要，了解这一点有利于从整

    体上把握所需判断的事项。如果不清楚对方判断的标准，即使说话者语

    言得体，打动对方的可能性仍然很低。此外，知晓了哪些项目需要对方

    做出判断后，我们还应调查“对方对哪些问题的答案感到不确定”。如果

    只是讲述对方早已知道的信息，你的话恐怕很难触动对方。

    总之，在对事物做出判断时需要探讨若干项目，其中有些项目对方

    还没有获得确切的答案，探讨这些项目之后可能会直接影响最终判断。

    此类项目就是所谓的“论点”。简而言之，论点就是“影响到对方最终判

    断结果的判断项目。”

    论点的具体案例

    让我们先把不好理解的理论暂且放到一边，看一个具体的案例。假

    设你是一家房地产公司的销售人员，负责房屋租赁业务。这时来了一位

    打算搬家的客人 A。那么，你与客人 A 的谈话论点到底是什么呢？

    人们搬家的目的有很多种，首先需要解决的问题是了解 A 的目

    的。假设 A 的目的是“找一处离公司较近的房屋”。这种情况下论点是什

    么呢？换言之，A 在决定是否搬到房屋时会参考哪些项目？

    如图 3-4 所示，若要判断搬到房屋 X 是否能够缩短 A 的通勤时

    间，需要讨论若干判断项目。首先要把通勤方式分为乘坐公共交通工具

    和自驾。如果是乘坐公共交通工具，需要讨论的项目包括“从家到公司

    所需要的时间”、“车站等候时间”“乘车时间”等。

    图 3-4 客人 A 的判断项目

    许多人租赁房屋时会重视这些信息，例如，“这处房屋允许饲养宠

    提供了一个崭新的“论点”。

    道：“原来如此，我都没考虑过多条交通线路的问题。”那就说明你为 A

    其中一条线路暂停通行，你还可以选择另一条线路。”倘若 A 恍然大悟

    事故等原因暂停行驶，如果住在这片区域，你就有两个车站可选，即使

    同样，假如你告诉 A：“东京都圈的地铁常常会在上班高峰期由于

    换言之，这些建议可以作为论点。

    知道!”那么这些建议就会被 A 列为参考要点，影响到 A 的最终决断。

    公交车后 3 分钟就能到达”，等等。如果 A 说：“原来如此，我之前都不

    家到车站虽然步行时间较长，但是每 5 分钟就会到达一辆公交车，坐上

    假设你对客人 A 提出如下建议：“从家到车站步行仅需 1 分钟”“从物”“房屋是新建的，非常整洁”“附近就有便利店”等，但是如果这些信

    息不是 A 的关注重点，就不能成为“论点”。

    偏离论点的四种类型

    要想避免偏离论点，我们应当注意哪些事项呢？其实偏离论点的情

    况无外乎四种类型(图 3-5)。

    一，没能弄清讲话的立场。在必须要求对方做出判断的情况下，却

    啰啰嗦嗦、想到哪就讲到哪。商务交流中则表现为不知所云的汇报、充

    斥各种抱怨却缺乏讨论的会议等。要想通过讨论来说服对方，我们必须

    在讲话时弄清自己的立场是“要求对方做出判断”。

    二，错误理解对方的要求。假如我们不肯认真倾听对方的想法，随

    随便便提交方案，就很有可能陷入这一状态。举例而言，对方明明在寻

    找便宜的产品，你却向他推荐性能优越的高价产品；对方希望你尽快提

    供一份简单的资料，你却耗费一个月之久准备了一份内容详实的资料。

    种种案例，不胜枚举。我们不仅应当认真倾听对方的想法，直到对方表

    示满意，还应向对方确认自己的理解是否有误。这点非常重要。

    图 3-5 如何避免偏离论点？

    图 3-6 Precena 咨询公司的提案架构

    考虑过“顺利合作的可能性有多大”。

    错误(图 3-6)。尽管他讨论了“对方是否合适”这个问题，却完全没有

    第三，在“找出对方所需判断的具体项目”方面，户崎先生也犯下了

    绍“具体的业务内容”。二者存在决定性的偏差。

    的重点是“是否有必要和其他公司合作”，然而户崎先生却一直在介

    其次，户崎先生在“理解对方的要求”方面也出现了问题。社长关注

    业务计划，却没要求宫里社长对某些具体事项做出判断。

    首先，户崎先生在把握“讨论的立场”时出现了错误。他只是汇报了

    接下来让我们参照本书的故事，具体来看上述四种错误类型。

    如何把握论点

    认真倾听对方的想法，并事先展开相关的调查。

    人早已知晓，有的人却从未听闻。为了避免出现第四类错误，我们应当

    点没法让我做决定。”当然，需要注意的是，对于同样一件事情，有的

    选择我们。”对方听过后可能会想：“这些东西你不说我也知道，光凭这

    强调道：“我们公司是世界知名的供应商，业务成绩相当优异，请放心

    因此，该项目不能作为论点进行讨论。而在商务交流中，只是单方面地

    A 肯定清楚公司与最近车站间的距离，这点完全不需要房屋中介提醒。

    子而言，理论上我们应该讨论最近的车站与公司之间的距离，可是客人

    出“这点根本不需要讨论”，就说明你犯了第四类错误。就房屋租赁的例

    复了对方早已知晓的答案，那倒没有什么关系。但如果在此之后对方指

    四，重复对方早已知晓的答案。在找到具体判断项目之前，假如重

    自身能力，学会自己建造新的架构。

    要想行云流水般完成一连串的横向逻辑，请参考第 2 章内容，努力训练

    的想象力以把握整体；最后应查漏、查重，力求实现 MECE 的状态。

    所示，制作横向逻辑时，首先应该统一语言的层次感；然后发挥六维度

    者考虑到了乘车所需时间，却没考虑过在车站等候的时间等。如图 3-5

    到了租房人乘坐公共交通工具上下班，却没想到开车上下班的情况；或

    具体项目。比如说，在前文中的房屋租赁案例当中，假设房屋中介只想

    对方的要求，但有些时候，我们还是没能顺利找到需要对方做出判断的

    三，未能找出需要对方做出判断的具体项目。尽管我们已经理解了第四，户崎先生还有可能“重复了对方早已知晓的答案”。塔里克丝

    公司是主要经营 CD 等音像制品贩卖及租赁业务的大规模连锁店，这点

    已经是众所周知。也就是说，无需户崎先生刻意强调，宫里社长很有可

    能早就知道该公司成长态势相当良好。该故事绝非个例，日常商务交流

    中常常能看到这类错误。如此看来，户崎先生的提案确实存在很大的问

    题。

    那么，让我们重新审视一下上述四种错误发生的原因，提交方案的

    人到底欠缺了哪些能力？第一、第二以及第三种类型都是因为欠缺感性

    思维，只有第四种类型是因为缺乏逻辑思考能力。

    看到这里，想必大家终于明白了为何我反复强调：“懂得逻辑思考

    的人不见得能够做出细致周到的方案。”毕竟，逻辑思考仅仅是一种工

    具，不是说有了这个工具就一定能取得成功。要想成为能够提交完美方

    案的商务人士，我们不仅需要逻辑思考能力，还需要有感性思维，也就

    是说，要能听懂对方的话。

    同理，只靠感性思维也无法成为一名合格的商务人士。如果未能按

    照逻辑制作出合理的框架(横向逻辑)，我们在发言时就极有可能想到

    什么说什么，没有重点。只要你讲话时逻辑清晰，那么不论是谁在什么

    时候向你提问，你的答案都会保持一致。但如果你只是根据自己过去的

    经验和现在的风俗习惯等凭感觉做出判断，你的论点就有很大可能产生

    偏离。

    总而言之，所有提交方案的人都应采用各种正式及非正式的手段，在认真理解对方思路的同时，努力磨炼自身的逻辑思考能力。

    双方论点不一致的原因

    如果大家在讨论或制作企划方案时发现自己的论点与对方不一致，该如何应对呢？

    会议上大家的意见各不相同；对方与自己的意见相持不下；自己的

    意见不符合顾客的需求……在商务交流中，最让我们感到头痛的情形就

    是双方论点不一致。

    面对这种情况，我们应从上述四种类型当中找出自己到底是在哪方

    面出现了问题。然后针对相应问题寻找应对之策，具体请参见图 3-7。

    比如说，如果是因为未能理解对方的要求导致双方论点不一致，就算你

    再怎么绞尽脑汁制作框架，仍然无法改善事态。假如会议出席人员由于

    立场和角度不同而导致论点不同，就算你再怎么就会议目的反复讨论，会议仍然很难取得进展。想必大家都曾经历过诸如此类的情况吧。

    图 3-7 怎样让双方论点达成一致

    那些在会议中总能做到一语中的的人们，往往能够在一瞬间准确找

    出讨论陷入停滞的原因。当会议缺乏逻辑框架时，他们能够迅速提供讨

    论的视角；当处于不同立场的人提出不同意见时，他们能够改变对方看

    待论点的视角，将其纳入讨论的框架当中；当某些人开始讲些大家都知

    道的东西时，他们能够巧妙推动对话的进程……事实上确实存在这样一

    类人，他们很轻松就能把偏离的论点归拢一致。要想避免论点偏离，不

    仅需要逻辑思考能力，还需要感性思维。两者不可缺一，请大家务必注

    意两者之间的平衡。

    要点 把握论点

    1. 论点就是影响到对方最终判断结果的判断项目。

    2. 偏离论点的情况无外乎四种类型。

    (1)没能明确讲话的立场。

    (2)错误理解对方的要求。

    (3)未能找出对方所需判断的具体项目。

    (4)重复对方早已知晓的答案。

    3. 避免论点偏离的具体对策。

    (1)(2)正确理解目的。(参见第 3 章第 1 节)

    (3)磨炼构建横向逻辑的能力。(参见第 2 章第 2 节)

    (4)了解对方的知识及经验水平。

    4. 当自己的论点与对方不一致时，应找出原因，并采取相应的

    措施。

    图从概念上显示了“假说”与“启发”、“答案”之间的关系。所谓假说，是

    等。虽说如此，但很少有书籍说明假说的定义。请大家参见图 3-8，该

    如，“思考假说”“在假说的基础上考虑问题”“从假说的角度而言”，等

    在日常的商务活动中，我们常常会听到“假说”这个词语，比

    最后，4 暴露了回答者一概不知的状态，因此称不上是“答案”。

    后才能知道。

    对主观的词汇，换言之，这只是回答者的猜想。至于正确与否则需调查

    3 则是“假说”。虽然勉强回答了对方的问题，但是用了“估计”等相

    意。

    出了对方公司的研发投入高于我公司这一客观事实，回答的还算令人满

    其次，2 称得上是“启发”。虽然未能准确回答对方的问题，但是指

    据，精准回答了对方的问题，正中靶心。

    首先，1 完全算得上是“答案”。也就是说，答案 1 以客观事实为依

    让我们思考一下这四种答案。

    4.“不知道，我去查一下。”

    3.“估计有 100 亿日元左右，我查一下看看。”

    资金高于我公司。”

    2.“具体金额我记不清了，不过我记得最新调查显示，该公司投入的

    亿日元。”

    1.“2002 年 4 月 1 日至 2003 年 3 月 31 日，A 公司总共投入了 91.6

    时，我们的答案可能是如下四种：

    说，当对方问道：“竞争对手 A 公司去年在研发方面投入了多少钱？”这

    调查后才能回答出来，还有一些问题则让我们完全摸不着头脑。比如

    当我们需要回答对方问题时，有些我们立刻就能作答，有些则需要

    答对方问题的方式。

    了论点即是对方想知道的问题点。接下来，让我们进入第三步，学习回

    上一节我围绕论点进行了说明。通过上一节的学习，大家应该明白

    何为假说

    构建假说

    第 3 节指针对论点做出的猜测性回答。下面我将更加详细地解释这点。

    关于假说的三种误解

    由于人们容易对“假说”产生三种误解，在此分别强调以下三点。

    1. 没有论点就没有假说

    如图 3-8 最下面“命中!”处所示，假说归根结底是指针对论点做出

    的假设性回答。因为论点是指对方想要知道的问题点，相应的，“假设

    性回答”就是假说。这里容易发生这样的误解，即大家明明没有讨论任

    何问题，有的人上来就讲：“我的假说是，日本这样下去不行”等。如果

    在场的人们正在担忧着日本的未来，并进行着相关的讨论，那么这个发

    言可以算是很好的“假说”。但是人们并没有讨论日本的未来，所以这种

    用法只是作为话题的引子，根本算不上假说。另外，有些资料开头就写

    道：“关于本公司的发展前景，我有如下假说……”这种内容同样不算假

    说。总之，没有论点就没有假说。

    图 3-8 假说与启发、答案之间的关系

    2. 假说不是没有根据的瞎猜

    因为假说毕竟是“假设性回答”，所以并非完全的瞎猜。比如对方问

    你：“这个产品定价为多少钱比较合适？”就算你再不了解相关知识，也

    能根据以往的经验和常识做出判断，回答出一个预估的价格。这就是人

    们普遍的感觉。想必没有人会凭空瞎猜，靠扔色子决定产品的售价。因

    此虽然是假说，即使你不能明确作答，也会依据自己的感觉、经验、常

    识等找出相关的根据。

    3. 假说不是答案

    最后我想要强调一个理所当然的事实：假说不是“答案”。两者的决

    定性差异就是是否存在客观根据。虽然假说的形成依托于感觉、经验、常识等，但是缺乏客观的事实根据。而答案则拥有事实根据。

    从我的个人经验来看，商务人士常常会把假说和答案混淆。举例而

    言，有人说：“这个市场未来肯定会继续成长。从我过去 20 年的销售经

    验来看，该市场肯定会在世界上占据支配性地位。”这句话就是假说而

    并非答案。我们明白说话者的意思，但是说话者只是根据个人的感觉、经验、常识做出判断，却没有提供任何客观事实根据。那么，为什么答

    案需要客观事实作为根据呢？这是因为，我们无法和他人共享感觉和经

    验，因此对方很难接受我们的观念，换言之，没有客观根据就没有说服

    力。假说不是答案，只有找到了客观事实加以证明，假说才能被称

    为“答案”。

    为何需要假说

    读过上文以后，大家应该已经明白了什么才是假说。

    接下来我将解释说明假说存在的必要性。很多时候，即使我们理解

    了讨论的问题点(论点)，也不见得就能够立刻做出回答。以前文中的

    房屋租赁为例。

    客人 A 搬家的目的是为了“缩短通勤时间”，在此我们假设论点 ......