关键责任：如何把人际关系危机转化为合作共赢

    (原书第2版)

    (美)帕特森(Patterson, K.)等 著

    毕崇毅 译

    ISBN：978-7-111-45546-2

    本书纸版由机械工业出版社于2014年出版，电子版由华章分社(北京华

    章图文信息有限公司)全球范围内制作与发行。

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    赞誉

    推荐序

    前言

    导言 何谓关键责任

    第一部分 自我分析：关键责任对话之前的准备

    第一章 明确选择 关键责任对话的目标和意义

    第二章 梳理头绪 如何在冲突之前保持理智

    第二部分 安全应对：在关键责任对话中如何行动

    第三章 问题描述

    第四章 制造动机 如何帮助对方付诸行动

    第五章 简化问题 如何更轻松地让对方信守承诺

    第六章 灵活关注 如何应付对方的转移话题、愤怒咆哮和沉默对抗

    第三部分 展开行动：关键责任对话之后的行为

    第七章 制订计划 如何让对方作出承诺并付诸行动

    第八章 综合应用

    第九章 实战宝典

    附录A 关键责任对话能力自测表

    附录B 六种影响力诊断问题表

    附录C 当进展顺利时……附录D 阅读小组讨论问题

    注释

    致 谢

    Vital Smarts公司简介

    作者简介谨以此书献给

    全世界最杰出的领导者，勇敢而富有技巧的管理者、监督者、合作者、团队成员、父母、同事和技术人员，是你们勇于直面棘手甚至是充满敌意的关键责任，是你们应用巧妙的方式一次次成功地使问题得到解决。

    感谢你们提供的精彩案例，感谢你们帮助我们学习和成长。赞誉

    “书中的革命性观点充分说明，我们可以把潜在的人际关系危机转

    化为实现突破的机会。书中透露的智慧观点不仅能帮助我们拯救面对冲

    突的人际关系，还可以通过强化社会根基的方式来巩固整个世界的和

    谐，这些根基正是我们的家庭、邻里、社区和工作环境。”

    ——史蒂芬·柯维，《高效能人士的7个习惯》作者

    “《关键责任》中提供的工具和概念在帮助企业领导管理变革和改

    善结果方面经证明是非常有效的。我们期望这本新的作品能为我们带来

    更大的惊喜，能更好地推动人们承担责任。”

    ——麦克·雷登堡，贝尔直升机公司首席执行官

    “当别人让你失望时，你的人际关系会受到最大的考验，但很少有

    人意识到此时也是提升人际关系的最大机遇。通过学习管理关键责任，你可以让人际关系或企业释放出真正的潜力，使其进入全新的阶段。学

    会如何面对关键责任，你就不用再为选择爆发还是沉默而头疼了，这本

    书会教会你如何做到双赢。”

    ——肯·布兰佳，《一分钟经理人》和《管理者的秘诀》合著者

    “我可没工夫闲扯，本书绝对物有所值，它能帮读者马上应用其中的工具，绝非毫无价值的垃圾图书。几位作者花费一万多小时来观察那

    些非常擅长责任对话并成功将其转变为提升人际关系的个人，向我们讲

    述了如何掌握这种微妙的艺术。建议读者一定要细读深思，此书对你大

    有裨益。”

    ——麦克·穆雷，微软人力资源管理部副总裁(已退休)

    “急躁鲁莽的球员、脾气暴烈的裁判、精力过剩的教练、坐立不安

    的球队老板——你们要小心了，别再惹出更大的麻烦!幸好，我们有了

    这本书，它能教我们如何跟对方更好地打交道，而不是只会扯着嗓子咆

    哮。”

    ——丹尼·安吉，波士顿凯尔特人队执行董事

    “实言相告很容易，隐忍不发亦非难事，但是要想在诚实面对问题

    的同时保持对对方的充分尊重却需要非同一般的技巧。本书为读者提供

    的正是这种实用技巧，它重新诠释了人们在工作和家庭生活中和他人展

    开人际关系的方式。可以预言的是，当《关键责任》成为每个人床头的

    必读作品时，整个社会的生产率与和谐繁荣必将发展到一个新的高

    度。”

    ——哈里·保罗，《鱼——一种激发工作热情的绝妙方法》合著者

    “我曾亲眼看到这本书中的理论为企业带来的巨大而积极的改变。需要指出的是，本书并不是为那些胆小怯懦的管理者撰写的，它同样适

    用于企业的首席执行官，需要每一个管理者表现得更为开放，彻底消除

    人们掩盖失误的种种长期借口。它还能创造出一个新的环境，一个让人

    们敢于直面棘手问题的环境。书中的观点确实有效，能深刻地影响人们

    的表现结果。因此，我强烈向读者推荐此书。”

    ——鲁赛尔·托尔曼，库克儿童保健公司总裁兼首席执行官

    “本书充满深刻见解，几位作者在深入研究的基础上，根据对心理

    机能的认识提出了一整套令人信服的人际关系应对技巧。想想那些颇有

    天赋的领导者、优秀的父母和出色的夫妻，他们无一不在利用这些技

    巧。因此，要想提升你的人际关系，在社会交往中做到无往而不利，这

    本书绝对是必读之作。”

    ——菲利普·津巴多博士，作家，PBS系列节目《心理探索》主持人

    美国心理学协会前任主席，斯坦福大学心理学教授

    “我认为，在我的职业生涯中，本书提出的可以改变生活的技巧对

    于改善医疗行业的人际互动关系而言，具有无与伦比的重要意义。我深

    信，如果所有医疗服务机构都能采用书中提出的理论，患者的医疗安全

    和满意度等问题必将得到巨大的改进，这一点正是医疗行业迫切需要

    的。”——旺达·约翰逊，美国急救护士协会会长

    “为保持学习型文化，《关键对话》和《关键责任》中提出的工具

    是每个人都必须掌握的。我建议每个读者都认真阅读，从中找出能够提

    升团队效力的最佳手段。”

    ——夏洛特·罗伯茨，《第五项修炼》合著者

    “目标清晰且连贯的沟通可以在企业中制造奇迹，但前提是管理者

    必须有胆量和技巧设定明确的期望值，同时让每个员工担负起相应的责

    任。如何解决棘手问题，寻找真正有效的解决方案？《关键责任》无疑

    为领导者提供了简单实用的管理工具。”

    ——昆特·史图德，史图德集团首席执行官，《落实卓越》作者

    “语言和对话对改变人类生活的重要影响自不待言，《关键责任》

    为我们提供了一种经过实证的有效手段，这种手段可以帮助我们和他人

    形成更为真实的人际关系，为整个世界带来更多关爱和理解。”

    ——彼得·布洛克，《完美咨询：咨询顾问的圣经》《去做就是

    了》作者

    “本书不但说明了承担责任的重要意义，而且列出了实现这个目标

    的具体步骤。对于那些总喜欢把责任挂在嘴边却无力付诸行动的人来

    说，这本书是他们的必读之作。其可贵之处在于，书中并非只提出泛泛的概念型方案，而是指出了每个人都可以应用的简单的实战技巧。”

    ——保罗·麦金农，花旗集团人力资源部主管

    “紧随《关键对话》之后，几位作者又推出了这部新作，为如何快

    速有效地推动个人绩效和企业成功提供了实用工具。此书是我个人书架

    上最值得推荐和最有效的作品。”

    ——史黛西·佛斯，福特加拿大公司人力资源部副总裁推荐序

    在阅读这本书时，我的脑中不时闪现出这样一幅画面，即詹姆斯·

    沃森和弗朗西斯·克里克不懈探索生命奥秘，最后终于解开了DNA双螺

    旋结构之谜，世界从此开始变得和以往不再相同，这两位科学家也因此

    登上了诺贝尔领奖台。

    虽然我不清楚本书作者能否接到诺贝尔奖委员会的确认电话，但我

    相信对于本书对人类所做的辉煌贡献而言，要获得这样的奖赏简直易如

    反掌。

    有人会想，这么说太夸张了吧!

    我说的一点儿也不夸张。

    战争与和平、健康和严重的生理和心理不适、结婚和离婚、惨痛失

    败和巨大成功……所有这些深刻问题的核心都取决于同一个基础——人

    际关系的正常运转或失常故障。无论是夫妻两人还是只有20张桌子的小

    餐厅；无论是规模不大的企业部门还是大型机构；无论是一支部队、一

    家《财富》50强公司，还是濒临战争或种族灭绝的国家，莫不遵循这一

    潜在规律。

    我认为本书作者的伟大贡献可以和沃森与克里克比肩，这是因为他们发现了组织关系DNA中的基本要素，即实现有效“关键责任对话”的秘

    密。

    在当今社会中，依靠销售管理理念为业的著名专家可谓多矣。有人

    说：“只要战略正确，其他环节便可水到渠成。”有人说：“战略不过是

    一知半解的噱头，只有核心业务流程才能决定成功还是失败。”还有人

    认为，企业能否成功，组织效力能否发挥作用，取决于领导者的选择，这才是最重要的因素。

    毫无疑问，这些莫衷一是的观点显然都有些道理(多年来我也曾坚

    定地支持过其中的某些立场)。但它们似乎又都不对，这些致力于分析

    组织成果差异的言之凿凿的理论好像并没有触及问题的实质，企业杰出

    成就的组织密码似乎至今仍未得到破解。

    没错，这就是我如此看好本书的原因。(这或许是因为，尽管我有

    无比绝妙的战略，可这些战略每次都是在和同事或员工的关键责任对话

    中瞬间化为泡影。)

    既然这本书如此实用，那为什么现在才出现呢？我想这大概是时机

    的问题。长久以来，我们早已习惯于更为宽容的世界环境。战争鼓动活

    动的影响可以持续数十年，企业郁积的效率低下需要很久才能燃起熊熊

    的革新烈火，令人压抑的婚姻往往经年累月地消磨着我们的活力却得不

    到任何改变。现在，这一切都将得到有效的改变。市场是冷酷无情的，无论是利

    用新产品扰乱市场还是利用脏弹搞恐怖袭击，只需一击我们便会出局。

    有鉴于此，可持续型组织效力是当前企业和机构迫切需要实现的当务之

    急(这种组织效力和人际关系效力非常相似)，从中情局到沃尔玛总部

    莫不如此。

    《关键责任》一书提出了非常新颖的观点，是管理革新方面的一个

    大胆突破，这一点是毋庸置疑的。但是它的特点并不仅限于此，和其他

    科学研究一样，这本书是根据大量研究数据得出的观点，并非作者的主

    观臆断。可以说，这本书以极富想象力的方式将过去半个世纪的心理学

    和社会心理学研究的精华加以应用，对于人际关系中的表现和信任等重

    要问题提出了明确定义的观点——关键责任，以实现提升或终结人际关

    系效力和组织效力的目的。

    本书提出的观点非常深刻，研究结果的应用巧妙熟练，叙述和解释

    内容清晰流畅，富有吸引力。此外，书中的另一个特色是把研究和叙述

    娴熟自然地转化成实用的观点和建议，对于长期以来无法实现效力提升

    的人来说，其现实指导意义可谓相当深刻。

    最后补充一句，如果你正在寻找“管理学”作品，我坚决推荐这本

    《关键责任》，这大概是十年来最好的书了。

    汤姆·彼得斯前言

    本书是继《关键对话》之后推出的作品。阅读过、听说过或购买过

    《关键对话》一书的读者可能会心生疑窦：“关键对话和关键责任有何

    不同？”对此我们非常乐意作出解答。

    它们的区别在于，关键对话解决的是意见不同、情绪激烈的高风险

    互动行为。关键责任解决的是此类行为的一个分支。它解决的是，当双

    方达成一致意见，对彼此作出承诺，即一切步入正轨时，其中一方未能

    兑现承诺的问题。

    所有的关键责任对话都源自同样的问题——“为什么你不遵守承

    诺？”此类问题的顺利解决，不止在于找到有效的处理方法，更重要的

    是能以一种合理的方式促进对方信守承诺，同时使双方的关系得到进一

    步巩固。简言之，关键责任对话指的是那些令人愤怒、高度复杂、让人

    夜不能寐的有关错误行为表现的对话。

    当然，这两本书也有相关之处。本书应用的原则即源自《关键对

    话》，因此书中会不时提到前一部作品中的一些重要观点。当然，本书

    所有的材料都是全新的，和第一部作品绝无雷同之处。我们坚信，只要

    你阅读本书并将其中的观点加以实践，下次面对关键责任问题时你一定

    能应对得更加得心应手。导言

    何谓关键责任

    我的问题是喜欢把所有问题都压在心底，我无法表达愤怒，而是慢

    慢在内心郁结痛苦。

    ——伍迪·艾伦

    直面违反公德的行为

    这种事恐怕人人都会遇到，你正老老实实地排着队，突然有个家伙

    径直插到了你前面。“有没有搞错!”你觉得是时候表达一下自己的看法

    了。

    “嘿!你怎么回事？怎么插队啊？”

    为了强调对方的错误，你用手指了指队尾的方向，示意对方站到那

    里去。这下子，人人都知道你是来真格的了。

    面对错误行为大义凛然地与之斗争，似乎这种勇气人人都有。几年

    前我们曾在某商场进行过一次调查，询问人们会不会在面对插队者时挺

    身而出，大部分人都表示肯定会，谁也不想当胆小鬼。后来，我们在一

    个电影院进行了试验，安排人故意去插队，结果发现没有一个人敢站出来反对。真的，一个人都没有!

    当然，在我们的研究对象中，并不是所有人都保持绝对缄默。有些

    人会对插队者侧目相向，或是和身边的朋友窃窃私语。显然，他们保留

    了在插队者背后表达愤怒的权利。

    接下来的一幕更富戏剧性。经过不断尝试，我们让不同年龄、性别

    和个头的人反复扮演插队者，最后终于有一位女士主动开口了。她拍了

    拍前面那位女性插队者的肩膀，问道：“呃……你的头发是在哪家店做

    的呀？”(参见本实验视频“Whose Line Is It Now”，地址：

    http:www.vitalsmarts.combookresources.)

    心理作用

    后来我们向受访者进行了询问，问他们为什么在面对违反社会公德

    的行为时保持沉默。大多数人表示，事件发生时他们在大脑中进行过权

    衡，结果认为不值得为这种小事挺身而出。毕竟，插队只是个无足轻重

    的小问题，如果闹翻脸反而会惹上大麻烦。于是，他们便选择了隐忍。

    我们继续进行调查，这一次来到大学图书馆，在自习生旁边制造噪

    音。同样，没有人对此表达任何看法。试验人员在一处非常安静的地点

    大肆喧闹，几乎像是开了一场派对，可仍然没人起身反对。这里可是图

    书馆，我们制造了很大的喧哗，可还是什么事都没有发生。我们干脆坐到这些同学身边闹腾，结果还是没有任何直接对话。后

    来，我们来到学生会，在餐厅里坐到用餐者旁边，询问他们伙食如何，然后干脆从对方盘子里抓起薯条和馅饼品尝起来——结果还是没有几个

    人声张。

    尽管这些研究对象表现出的被动和顺从令人吃惊，但实际上，面对

    违反个人利益行为时的沉默表现不但适用于大多数人，而且数十年来这

    种现象几乎从未改变过。为此，我们进行了30年的系列研究，拍摄了很

    多录像，试图解释这一社会现象。我们在拍摄现场把摄影机隐藏起来，请演员作出一些奇怪、违反社会公德或是有损礼仪的行为，观察民众的

    反应，然后将其录制下来。

    我们发现，即便是在面对比上述情况更古怪的状况时(如冒充绑

    架、在人行道上有人突然摔倒、发表种族主义言论等)，绝大多数旁观

    者仍会保持沉默。直到有人出现生命危险时才会有旁观者上前反对阻

    止，可即便如此，大多数人还是不置可否。

    换个角度来考虑，如果这些行为不是虚构的，不是研究实验或电视

    节目，而是真实且充满风险的情景，当大家保持沉默真的会有人出现生

    命危险时，情况又会怎样呢？对于在这种情况下保持缄默的人，你会作

    何感想？或者，在明知保持沉默会对他人造成伤害的情况下，你自己会

    不会选择这样做？要回答第一个问题并不困难，到附近的医院看看就知道了。在西方

    国家医院的每个病房门口都装有按压式消毒液，按照医院规定，每一位

    护理人员进入病房前都必须用消毒液洗手，以免向患者传播病菌。

    比方说，今天这位医生刚刚检查完三位患者，他们分别得的是霍

    乱、脑膜炎和黄热病。现在，医生正准备到你岳父的病房做检查(触

    检)。你看着他走向病房，对门口的消毒液视若无睹，马上就要进入房

    门了——还好，算你幸运，旁边的随访护士注意到了这个问题，她肯定

    会提醒医生的。

    可结果真的如此吗？

    实际上，大部分护士都会装作什么也没看到。在这个问题上，心理

    作用又一次发挥了效果。没错，护士的确应该提醒医生为病患负责，但

    这样一来医生可能会不高兴，甚至因为对方提醒这样的小失误感到气

    愤。天知道心中压抑怒火的医生会不会把工作搞砸掉。再说了，病菌传

    播也是有一定几率的，并不是100%会传播给患者。而且，说不定医生

    已经洗过手了，只不过护士碰巧没有看到而已，这种情况也不是没有可

    能。瞧，经过这一番思想斗争，原本应该负责的护士很可能会选择面对

    错误行为保持沉默。

    沉默的大多数好吧，为了证明我们不是蓄意抹黑医疗行业，准确地说，面对他人

    违反规定而不敢声张的习惯绝不仅限于医疗领域，它们在其他方面也屡

    见不鲜。自从我们在商场展开此类行为调查之后，30多年来我们一直致

    力于研究人们勇于行动和改进责任问题的意愿程度。研究结果发现，很

    多情况下人们都不会对违反承诺、言而无信、行为乖张或违背期望的举

    动挺身而出，仗义执言。

    例如，23的受访者表示不愿参加家庭聚会，因为总会有亲戚作出

    令人不快的事，可从来没有人当面指出问题。即使有人指出问题，最终

    也免不了演变成一番口水仗。于是乎，大家学会了视而不见，默默忍受

    压力，巴不得马上离开聚会。

    1

    与此类似，在我们的调查中，绝大多数职员不愿在工作中讨论政

    治，因为同事在表达观点时往往表现得咄咄逼人、令人厌恶。为了避免

    和对方陷入对骂，他们只好对政治讨论退避三舍。

    2

    说到工作场合的沉默现象，根据我们的调查，93%的人每天要

    和“刺儿头”打交道，但从来没有人让对方承担应负的责任，原因是大家

    都觉得这样做太危险。

    3 说到高风险行为，每天都有成千上万的人眼睁

    睁地看着同事违反各种安全操作规定，但他们毫无例外地选择了沉默。

    毕竟，你肯定不愿让同事丢面子，因此不会当面指出他们的错误做法。

    这样做可行不通，你可不想让大家觉得自己假清高。可是这样就能解决问题吗？在调查中，超过70%的项目经理坦言根

    本无法按时完成任务，原因是项目启动时的时间安排不合理，但没有一

    个人对此表示异议。没有人起身对老板说：“选择交付日期时能否征求

    一下我们的意见？”当跨部门团队成员有可能因为无法兑现承诺而危及

    项目进度时，经调查我们发现，实际上每个成员都有机会和领导开诚布

    公地讨论责任分工问题。

    4

    实际上，沉默造成的危机在我们的日常生活中并不罕见。1982年1

    月13日上午，一架大型喷气式客机坠毁在连接华盛顿和弗吉尼亚州的大

    桥上，机上79名乘客只有5人幸运逃生。经调查，这起事故的原因是飞

    机起飞前机翼上积累了大量冰块。当时，副驾驶员注意到并提出了这个

    问题，但由于建议被机长忽视，再加上不敢和对方当面冲突，最终74条

    鲜活的生命永远地消逝了。

    5

    再来看一个更加惨痛的案例。1986年挑战者号航天飞机起飞后不久

    发生巨大爆炸，事件震惊了整个美国。后来的调查表明，有几位工程师

    曾对O型密封圈的质量感到担心，但由于害怕被上级责怪，最终他们选

    择了沉默不语。

    6

    为什么会出现这种情况呢？原因是在特定的场合面对特定的人时，我们都不愿“找麻烦”。不愿给老板、机长、医生、同事或亲戚，甚至不

    愿给插队者找麻烦。解决之道

    怎样才能改变这种经常困扰我们的思维定式呢？有没有一种方法可

    以扭转这种错误的得失分析，让面对错误行为时习惯于保持沉默的人勇

    于承担责任呢？

    要回答这个问题，我们得回到最初的调查活动，即很多人都认为没

    必要当面质问插队者的错误行为。如果我们让其他排队者用准备好的台

    词应付插队者，情况会怎样呢？如果我们在众人面前上演一出成功的沟

    通画面，他们会转变思维方式，进而主动和插队者讨论错误行为吗？

    为此，我们对研究设计进行了调整。在第二轮插队情景中，我们的

    一位同事在电影院门口正常排队，另一位同事径直插到他的身前。这一

    次前者不再保持沉默，大声对插队者说：“嘿，后面排队去!”然后，插

    队者马上道歉并灰溜溜地走到队伍的最后面。

    这种示范作用能否发挥作用呢？我们等了几分钟，然后安排人插到

    刚才那位“暴脾气”同事身后的位置。现在我们想知道的是，插队者身后

    的人会不会挺身而出，甚至用刚才我们同事一样的话语质问这种错误行

    为呢？事实证明这一招的确奏效，插队者不得不道歉并回到队尾。看

    来，这一次人们的思维方式出现了某种变化。

    但是，这种影响显然还不够显著。尽管很多人都观察到了这一幕，但他们当中没有人想和插队者当面争执。对于这一点，受试者的解释是

    不想表现得像那位粗暴同事一样。显然，这也是大多数人面对错误行为

    时宁愿保持沉默的部分原因。他们不愿表现粗鲁，不愿轻易发生争执以

    免演变成激烈的对骂。他们深知粗暴言语的伤害力，在这种情况下，让

    他们使用这种方式应对问题，既不会改变其思维方式也不会改变其行为

    方式。

    实际上，大部分人习惯于沉默忍让，究其原因也是出于类似的考

    虑。面对错误行为，他们曾失望过、替人背过黑锅、受到过不公正的待

    遇，直到有一天终于忍无可忍，当问题再次出现时，他们会彻底失去控

    制。他们会一反沉默的常态，扯起嗓门朝亲戚喊骂，对同事大叫大嚷，或是在老板面前表现得自以为是。毫无疑问，他们很快就会惹上麻烦

    了。

    下面的情形你肯定也见识过。有些人总是违反承诺，让你感到讨

    厌。一开始你总是以德服人，直到有一天终于忍无可忍。于是，你开始

    用最难听的话攻击对方。斥骂对方固然痛苦，可是你很快发现情况有些

    不对，因为办公室里的每个人都在吃惊地盯着你，而不是那个犯错的家

    伙。这下子，你反倒成了掀起风波的人，事情怎么会变成这样呢？

    吸取了这个教训，你的思考方式出现了变化，重新退回到毫无希望

    的另一个极端——沉默。你得出的结论是，就算哑巴吃黄连也比在众人

    面前出丑要强。这样一来，你就更不清楚什么时候该直接讨论别人的错误行为了。

    总而言之，我们大多数人都曾对他人的错误行为感到过失望，都曾

    遭受过别人的不公正对待，也都曾尝试过两种失败的应对方法。第一种

    方法是，我们对错误行为保持缄默，任其变得愈加猖狂。第二种方法

    是，我们冒失地和对方展开争执，结果却带来了新的问题。因此，我们

    就像一只被困在两个极端之间无法动弹的小白鼠，不管怎么做都会受到

    伤害。实际上，对于他人的错误行为我们当然不能保持沉默，但同样也

    不能对他们恶语相加或粗暴对待，因为这样只能让问题变得越来越严

    重。

    有了这个认识，我们对试验方式进行了新的调整。这一次，我们为

    排队者设计了有效的应对方式，要求我们的同事用直接且得体的方式和

    插队者进行沟通。他们会有礼貌地说：“不好意思，你大概没注意到，我们已经排了30分钟的队了。”(注意语调和无罪推定原则的运用。)

    插队者连忙道歉，然后走到了队列的尾部。

    在上演完这一幕之后，我们等待了几分钟，然后对其他排队者故技

    重施，看他们这一次会作出怎样的反应。有了更好的表达方式，试验对

    象的思考方式会不会出现积极变化，最终让他们勇敢地直面他人的错误

    行为呢？或者，他们依然会保持沉默，装作什么也没看见呢？毕竟，除

    了耽误几分钟排队时间之外，第二种选择并不会付出多大代价。这一次，我们发现超过80%的试验对象都主动和插队者进行了沟

    通，不过他们使用的说法基本上和之前听到的差不多，都是：“不好意

    思，你可能没注意到……”

    这个结果实在是太神奇了!只要提供合适的对话内容和对话方式，饱受他人错误行为困扰的人会出现显著的思维方式变化。更重要的是，他们的行为也会出现转变，因为他们真实地意识到，面对错误行为和违

    反承诺的表现，有礼有节地和对方进行对话才能更好地保护自己的利

    益。有了这种新的认识，他们的行为当然会发生变化。

    关键责任

    说了这么多，我们总算找到了鼓励人们勇于面对问题，帮助犯错者

    承担责任的方式。别高兴得太早，我们的研究探讨的不过是生活中一个

    很小的，利用礼貌态度就能化解冲突的问题，因此人们不会觉得尝试一

    下会有什么风险。说到帮助犯错者承担责任这个问题，我们只不过刚刚

    迈出一小步而已。

    如果关键对话涉及的是更为严重更为复杂的冲突会怎样呢？如果仅

    凭礼貌话语无法解决问题，你还能让对方认识到错误并承担起责任吗？

    我们能否快速实现从一小步到一大步的飞跃呢？

    机会很快就来了。插队案例刚结束后不久，我们接到了美国中部一家大型制造工厂打来的电话。这家工厂的经理向我们抱怨，在他的工厂

    中让员工对问题负责简直比登天还难。

    “我们这儿的问题人物真让人头疼。”经理对我们说。

    “简直是不折不扣的刺儿头。”人事经理也一脸无奈。

    这可是个好机会。虽然我们相信关键责任对话技巧(在合适场合

    下)是可以习得的，但如果你指出问题对方缺乏改正错误的动机怎么

    办？对方不知道该怎么做怎么办？或者，对方提出新的问题，或是一听

    到你谈这个就发火该怎么办？换句话说，当对话展开但情况变得愈发复

    杂时，怎样才能让对方为自己的错误行为负责呢？

    沟通大师

    为了解复杂的关键责任对话是如何展开的，我们向经理询问厂内有

    没有成功做到这一点的管理人员。如果有，我们很想观察他们具体是怎

    么做的。

    一开始，经理说手下的监工基本分为两类。第一类对员工是放任自

    流，他们和员工关系不错，但工人们的业绩平平，因为这些监工很少追

    究员工犯错的责任。第二类善于解决问题，不过手段较为简单粗暴，往

    往导致员工士气低下，业绩表现也差强人意。然后，他话锋一转，提到了几位与众不同的管理者，他们不但善于

    让员工对自己的行为负责，而且行为方式不卑不亢，还能有效改善和员

    工之间的关系。他们从不耍“官威”，而是利用真诚有礼的方式和对方沟

    通，直到问题得到圆满解决。

    自此，我们便开始了对沟通大师的研究。沟通大师指的是这样一群

    人，他们每天遭遇和其他人一样的问题，但不同之处在于他们能够以非

    常理想的方式解决问题。在充满挫败感的生活中，我们意识到有些人非

    常善于应对危机，我们要做的是观察他们的行为，找出他们和其他人的

    不同之处，然后把他们的成功做法发扬光大。简而言之，我们的计划就

    是学习先进、分享经验，最后让整个组织机构都能学会如何以健康的行

    为方式应对重要而棘手的关键责任问题。

    这个方案的确值得一试。如果能从中找到有效的关键责任应对技巧

    并将其发扬光大，人们就会关注这些技巧的运用，直至最终改变其思维

    方式。假以时日，随着新的积极观点的形成，他们肯定会和对方毫不犹

    豫地展开关键责任对话。

    接下来的几个月，我们一直在观察和对比沟通大师和其他管理者之

    间的行为差异。我们成功了，通过细致入微的观察，我们终于发现了他

    们在日常工作经常运用的沟通技巧。

    比方说，你在工作中向同事指出存在问题，但对方压根儿就没打算改变自己的行为：“有啥大不了的？”你的同事一脸不屑。

    对于这个问题，一般人不是展开说教就是抛出言语威胁，而沟通大

    师的做法则完全不同。

    当然，你的同事不愿作出改变，也可能是因为存在能力障

    碍：“哎，我都试了好几次啦，可就是搞不明白怎么用这个软件。”

    遇到这种情况，大多数人马上会跳出来，手把手地教对方该怎么

    做。不过，沟通大师往往不这么想问题。

    还有这样的情况，你的同事可能会突然情绪失控，开始对你发

    飙：“你管得着我吗？”

    这种反馈多半会招致一番苦口婆心的长篇大论，可实际上，沟通大

    师绝不会这么做。

    经过一点一滴的总结，我们的研究小组终于找到了成功之道，将其

    整理成一套培训教材，在全球范围内帮助数以万计的人掌握了关键责任

    应对技巧。为了和更多的人分享这一经验，我们最终创作了本书。

    这本书对我是否有用

    经过数十年的细致研究，我们共总结出二十多种关键责任应对技

    巧。在适当的场合下应用，这些技巧能有效帮助我们面对和解决关键责任问题。在这里有两个问题需要考虑，一是习得这些技巧后人们会不会

    主动使用？二是如果人们会主动使用，这些技巧能否带来更好的问题解

    决结果？

    教导人们掌握沟通大师的做法，其重要作用不言而喻。当然，很多

    人只是随便翻翻这本书，这样根本不会带来任何改变。有些人或许会尝

    试其中的某些技巧，对于解决问题显然也不会有多大成效。只有当个人

    (以及整个组织机构)认真阅读、实践并定期应用书中总结的最佳做法

    时，才能体会到由此带来的巨大改变。

    以刚才的工厂为例，经过一年的最佳实践培训，人们不但学会了如

    何以直接和专业的方式应对责任问题，而且在上一年的基础上实现了

    4000多万美元的利润增长。在问到其中的原因时，工厂经理解释

    道：“现在问题一出现我们就能马上发现并解决，根本不会出现失控的

    局面。我们的做法不但能有效解决问题，还能很好地强化人际关系。”

    经过这次成功试验，我们在数十家企业又对结论进行了进一步验

    证，结果表明这套方法既可以展开关键责任对话，又能够保证员工绩效

    表现。下面是我们从Vital Smarts案例研究中总结的一些发现：

    ·在督促员工遵守安全制度(如出入病房按规定洗手)方面，医院

    的改善表现最为显著，遵守率从70%几乎增长到100%。(两家医院的调

    查结果表明员工经过培训之后的得分非常高，我们发现，员工学习关键责任对话技巧之后，他们遵守洗手规定的行为几乎达到了满分。)

    ·某大型电信公司员工掌握应对关键责任技巧之后，我们发现该技

    巧在工作中的应用率增长了18%，公司生产率相应提高了40%。

    ·某IT集团改善应对关键责任能力之后，该技巧的应用率提高了

    22%，产品质量提高了30%，生产率提高了近40%，成本降低近50%，同时员工满意度上升了20%。

    ·某大型国防产品制造商经过培训发现，关键责任应对技巧的应用

    能力每提高1%，公司的生产率提高可实现150万美元的新增收益。经过

    培训九个月之后，公司员工应用新技巧的比例提高了13%，新增收益有

    多大你自己算算。

    或许，掌握关键责任对话能带来的最大好处莫过于个人的职业成

    功。据说，要想知道哪些人善于处理关键责任问题，只需问问谁是企业

    领导手下最有价值的员工即可。我们发现，企业领导毫无例外地认为最

    有价值的员工是那些能够鼓励他人对行为负责的沟通大师。因此，学习

    如何鼓励他人承担责任，学习如何为组织机构带来可预见性和信任感，最终你也会成为企业最有价值的资产。

    要想在未来的职业道路上实现突破，你必须站在巨人的肩上看问

    题。学习关键责任高手每日应用的技能，享受负责企业文化带来的成

    就，你就站到了沟通大师的肩上。作为本书作者，我们把对话高手的成功做法努力变成个人的终身习惯，最终为自己带来了巨大的利益。

    结语

    对于关键责任对话高手的成功做法，我们将其总结成关键责任工具

    集，在书中向各位读者一一阐述。这套工具集为关键责任对话的前期准

    备、对话进行和事后监督提供了完整的路线图。此外，它还能指导各位

    根据具体情况组织对话，构建深思熟虑、可获得积极响应的对话情景，而不是重复以前种种失败的沟通方式。

    读到这里，你是不是对我们的研究结果充满了兴趣？

    下面，我们就来看看这些人际互动高手到底是怎么做的，我们怎样

    才能成功地将其应用到自己的家庭和工作中，让身边犯错的人积极承担

    责任，同时又不断改善双方关系的。第一部分 自我分析：关键责任对话之前的准备

    在学习关键责任对话之前有一项重要工作，即我们必须首先准确了

    解自己的期望目标。毕竟，我们不可能改变身边的每一个人，期望获得

    不切实际的目标，我们真正可以改变的只有我们自己。

    当然，我们要记住这样一点，能否承担关键责任取决于人们选择使

    用的话语和表达这些话语的方式；而这些话语，特别是它们的表达方

    式，取决于人们在开口之前脑中的思维结果。如果指出对方未能实现承

    诺的人无法清晰准确地整理自己的思路，可以说准备得再充分也无法成

    功化解关键责任问题。对于熟练掌握关键责任对话的人来说，他们在开

    口之前必须保证依次考虑过以下两个方面：

    ·必须确保面对的是正确的问题(见第一章)。

    ·必须确保脑中的想法(即各种事实、说法和情绪)，能帮助自己

    把对方视为和自己一样的人而不是十恶不赦的坏蛋；必须学会通过重建

    事件经过的方式控制自己的强烈情绪(见第二章)。第一章 明确选择

    关键责任对话的目标和意义

    昨天晚上我一时失言，把老公的名字叫成了前男友，真是尴尬死

    了。

    我也好不到哪儿去，本来想对老公说“把土豆递给我”，结果却说

    成“去死吧你个衰人”。

    正所谓麻烦一箩筐，棘手的问题很少单独出现，单独出现的问题并

    不是我们需要关注的核心，我们关注的是那些聚集在一起出现的问题。

    例如，你的老板答应给你加薪，然后又说话不算数。这已经是他第二次

    作出加薪承诺但又反悔了，只不过这一次他是在公司会议上宣布的，这

    下子你连申诉的机会都没有了。会议结束后，你在走廊拦住老板谈这件

    事，他一再推脱事务繁忙，并告诫你“要学会长点眼色”。你不依不饶地

    问能否回头再谈，老板气急败坏地说：“嘿，我的工资还没涨呢!”

    再来看一个例子，一家人正在吃晚饭时，你的娘家亲戚突然不请自

    来。虽然你已经告诉过他们最好事先通知，特别是在晚饭时拜访更要提

    前通知，可他们根本不听，仍随着自己的性子来打扰你。这时，你要面

    对哪些问题呢？首先，你准备的食物可能不够招待他们，这个问题比较好说。他们

    曾再三承诺到访之前会通知你，却总是食言，让你失去信任，这个问题

    就不便明说了。最后，谢绝了你的入席邀请，他们绷着脸在角落里暗自

    唠叨起来，这个问题可以说更麻烦了。

    在这些案例中，你在开口表达观点之前必须面对两个同样的问题，即目标和意义问题。首先，你要真正解决的违反承诺问题是哪些？你该

    怎样把一系列问题进行拆分，从中选出希望讨论的重点？显然，你要面

    对的问题有很多，不可能全部解决，至少不可能一次性全部解决。其

    次，你必须决定是否有必要开口表达自己的观点。你要思考的是两种相

    反的情况：表达自己的观点是否会带来新的问题？保持缄默是否会导致

    问题无法得到解决？

    下面我们就来对这两个重要的方面依次进行说明。

    选择目标

    在面对关键责任时应当讨论哪些问题，这大概是本书最为重要的概

    念了。当很多问题同时涌现时(通常情况下都是这样)，要想弄清楚准

    备解决哪个或哪些问题并非易事。

    例如，女儿在出门赴约时答应父亲一定会在晚上12点之前回家，结

    果直到凌晨1点钟才回来。当务之急是，这位父亲要面对的是什么问题？也许有人会说：“这还不简单？就是回家晚了的问题嘛。”不错，这

    的确是描述问题的一种方式，不过我们还可以通过其他方式来看待这件

    事情。

    她违背了自己作出的承诺，违反了父亲的信任，这种做法可能让父

    亲非常担心，担心她遇害或是遭遇车祸。她也可能是故意不遵守家庭规

    定，公开挑战父亲的权威，以此方式摆脱父母的控制。又或者，她这样

    做是想报复上个星期父亲禁止她周末出门的做法，她知道如果和满身打

    孔的小瘪三厮混肯定会把老爸气疯，因此故意这样去做。

    由此可见，尽管女儿比规定时间晚归一个小时这件事是不容争辩的

    事实，但这个现象本身未必是父亲希望和女儿当面讨论的唯一问题。因

    此，如果选择了错误的目标，结果往往南辕北辙。比方说，在上述种种

    可能性中，如果父亲选择了错误的问题作为讨论目标，看上去问题似乎

    得到了顺利解决，这位父亲会感觉自己的做法很正确。但是，如果让问

    题解决大师来应对这件事，他们肯定会分析其中最关键的问题是什么，否则你认为成功的做法很可能是在做无用功，问题并没有得到根本解

    决，而是会继续发生。有鉴于此，我们必须考虑的第一个问题是：哪些

    才是我们需要在关键责任中面对的正确问题？

    选择错误问题的标志

    解决方案无法实现你期望达到的目标为了解如何选择正确的问题，请看一个我们最近在组织小学校长培

    训中遇到的真实案例。有一天在课间休息时，老师看到两个二年级的女

    生在玩单杠。名叫玛利亚的女生用手推搡了前面的萨拉，催促她动作快

    点儿，萨拉喊道：“别碰我，你这又脏又矮的墨西哥佬!”玛利亚回敬

    道：“至少我不是个肥婆!”于是，一场争执开始升级了。

    校长给双方家长打了电话，介绍整个事情的经过，告诉他们学校准

    备对两个孩子进行处罚。玛利亚的父母没有异议，对校长表示感谢，谈

    话告一段落；萨拉的母亲则表现不同，她问道：“每个孩子会受到什么

    样的处罚？”校长称按照规定，她们会受到和冒犯行为相应的处罚形

    式。

    第二天，萨拉的母亲突然赶到学校，在校园里拦住校长语气尖刻地

    大声吵嚷，希望学校不要处罚她的女儿，说她会自己进行处罚。校长向

    她解释，学校是受公共管理政策约束的，必须按照规定行事。实际上，萨拉明天将会和小朋友隔离开，在老师的监督下到媒体教室单独吃午

    饭，这就是学校规定的处罚方式。萨拉的母亲仍不依不饶，表示明天要

    接孩子到学校附近的餐馆去吃饭。

    在这个案例中有几个不同的问题。在培训过程中我们讲述了这个案

    例，很多校长都表现得很情绪化。有人说：“这件事好办，把问题提交

    给学区纪律委员会处理。此外，由于涉及种族歧视问题，完全可以投诉

    干涉学校规定的母亲。”事实的确如此，不过处理这个问题的目标并不是要让孩子的母亲陷入麻烦，那这位校长究竟该怎么做呢？

    各位校长陷入了热烈的讨论，提出了各种潜在的问题。例如：“首

    先这是干涉学校事务，她没有权力询问其他孩子的处罚方式，这件事完

    全属于私事。”“我不这样看，更大的问题是她的做法试图取代学校处罚

    学生的权力，这才是无法接受的。”“让孩子到校外就餐，这明明是奖励

    而不是处罚嘛!”“这位母亲的做法非常粗鲁而且独断专行，这一点非常

    不好。”

    最后，一位副校长提出了一个大家都认为非常重要的问题：“我担

    心的是在处理这件事的过程中家长和学校无法进行合作。我更希望能和

    这位母亲一起想办法解决问题，否则她会把学校领导视为敌人，用不了

    多久她的孩子也会产生这种印象。”

    当确定这个问题是核心问题之后，学校就可以和家长商讨解决办法

    了，这位校长也实现了自己的目标，即和家长建立合作关系，以此方式

    帮助孩子面对问题。显然，如果只是抓住了其他细枝末节的问题，解决

    得再好也无法达到这个目的，整件事带给孩子和家长的挫败感会继续存

    在。

    因此，我们要提醒大家：如果你采用的解决方案无法满足你的真正

    需要，不能让你得到期望的结果，那么你很可能面对的是完全错误的问

    题。你必须反复解决同一个问题

    我们再来看一个例子，这次的调查对象是某社区的一家地产公司。

    “在前台工作的那位女士上班总是迟到，”公司老板说。

    “你和她谈过这个问题吗？”你问道。

    “都不知道谈过多少次了。”

    “那结果呢？”

    “她会按时上班几天，或许是一周，然后又开始经常性迟到。”

    “那你对她怎么说？”

    “我告诉她不许迟到，我讨厌别人迟到。”

    这个案例能充分说明出色的问题解决者和普通人处理问题的区别。

    这位老板敢于直接面对犯错误的前台员工，这一点说明他还不算糟糕的

    管理者。不过，必须重复处理同一个问题的事实表明，他离优秀管理者

    还有一定差距。如果认真加以分析，这件事并不像表面看到的那么简

    单，其中隐藏的更核心的问题是：这位前台员工无法兑现自己作出的承

    诺，她的做法是在藐视公司管理规定。

    土拨鼠日当人们反复犯同样的错误时，善于发现问题和面对问题的管理者会

    在每次员工犯错时重新确定问题的性质。他们不会像电影《土拨鼠日》

    中菲尔·康纳斯(Phil Connors)扮演的气象预报员那样，每天重复一成

    不变的悲惨生活。面对重复出现的问题，如果管理者每次都视其为新的

    状况进行处理，这种感觉就像陷入同一个泥淖无法自拔，尽管你一次又

    一次地努力，但问题还是无法得到有效解决。问题解决高手不会这样

    做，第一次发现员工迟到，那就是迟到问题；第二次发现员工迟到，要

    面对的是无法兑现承诺的问题；第三次发现员工迟到，就要考虑对违反

    公司纪律的行为进行处罚了。

    总而言之，如果你发现自己一直纠缠于同一个问题无法自拔，那很

    可能是因为没有抓到本质，忽略了真正需要解决的核心问题。

    问题继续

    面对地产公司老板的难题，你说道：“很明显，员工迟到是引发你

    关注的行为事实，你和对方讨论的也正是这件事，但是这里面还有更深

    入的问题吗？”

    “我也说不准，我没想到这件事会如此困扰，通常情况下迟到行为

    不会让我如此气恼。”

    “你是不是因为迟到现象的升级而气恼呢？”“那倒也不是”，对方有点犹豫。

    你接着问道：“当你感到非常气愤，很想对家人、同事或好友抱怨

    问题时，你会怎么说？”

    这个问题好像提醒了对方，他激动地说：“我最受不了的是她在利

    用我们的朋友关系。这么说是因为她是我的邻居，以前帮过我不少忙，现在她不肯按照我的要求去做，是因为她知道我们是朋友，而我不会处

    罚自己的朋友，至少我的感觉是这样的。”

    瞧!这才是这位地产商真正要面对的核心问题。他之所以对对方每

    一次迟到行为感到气恼，是因为一直都没有解决困扰他的真正问题。换

    句话说，前台的迟到行为只不过是露出水面的冰山一角，而利用朋友身

    份占便宜这个问题才是冰山本身。

    面对正确的问题

    从上述案例中我们不难看出，学习如何从违反承诺的行为中抓住关

    键问题并不容易，这是一种需要时间去练习的技巧。在日常生活中，由

    于时间紧迫和激烈情绪造成的压力，大多数人在遇到问题时都无法抓住

    其中的核心。例如，刚才提到的小学校长们大概花了二十多分钟进行讨

    论，才找到应当面对的关键问题。实际上，很多人甚至根本没有意识到

    他们要讨论的核心问题是学校和家长之间缺乏合作。大家都情绪激烈，把那位咄咄逼人的母亲当作要解决的问题目标。老实说，在实际工作中

    很多人也的确是这样做的。

    与此类似，对那些坐在家里紧张不安地等待女儿晚归的家长来说，他们并没有意识到自己真正担心的不是晚归这件事本身，而是女儿的不

    懂事，不知道应当打电话通知家里，让家人不必担惊受怕。可以说，很

    多人在面对这个问题时根本不清楚困扰自己的关键是什么。

    显然，要想最大限度地减少他人违反承诺的行为，你必须具备足够

    的耐心、冷静辨别轻重缓急的能力以及准确描述问题的能力。首先，你

    必须花时间整理思路，梳理各种纷繁复杂的问题。遗憾的是，人们总是

    希望能快速完成这一步，激动的情绪促使他们往往不假思索地行动，很

    少经过认真细致的考虑。其次，在梳理问题的过程中，你必须确定最困

    扰你的核心问题。无法做到这一点会产生两种结果，要么你面对的是错

    误的目标，要么你面对的是多个无足轻重的目标。第三，学会言简意赅

    地描述问题，将其提炼成简短的一句话。如果问题描述过于复杂，真正

    的问题往往会被淹没其中。实际上，如果在表述之前无法简明扼要地总

    结问题，你的长篇大论肯定会让对方感到不知所云，不明就里。

    有助于选择正确问题的实用工具

    尽管你非常努力地解决重复出现的问题，但可以肯定的是你的情绪

    只会变得越来越糟而不是越来越好。这时你会发现，原来自己选择讨论的一直都是那些简单的、显而易见的和容易面对的问题，而不是真正重

    要的问题。简而言之，事实证明你选择了错误的问题，因此必须日复一

    日地面对它们。那这种坏习惯该如何改变呢？要想正确命中目标，你可

    以使用以下方式。

    CPR思维法

    这种思维方式不但能确定核心问题，而且可以消除重复做无用功的

    问题。其具体操作过程是，问题初次出现时，你要和对方谈论的是内容

    (Content)，即发生的事实。例如：“昨天你在午宴上喝多了，神志不

    清，大声叫嚷，取笑客户，让公司丢尽了脸面。”问题的内容只和单独

    的事件相关，它关注的是何时何地发生了何事。

    当问题第二次出现时，你要和对方谈论的是模式(Pattern)，即重

    复发生的情况。例如：“这可是第二次出现同样的问题了，你答应过这

    种事不会再发生，现在我觉得你是一个无法兑现承诺的人。”模式表明

    问题具有历史性，这种历史一旦重现问题实质便会发生变化。频繁而持

    续地违反承诺会影响他人对你的行为预测，最终破坏他们对你的尊重和

    信任。

    注意：人们往往会漏掉对问题模式的关注，陷入对问题内容的不停

    争论。例如，你的老板每次开会都把你的议题放到最后讨论，结果往往

    是草草收场或是完全跳过，对此你已经和她提过一次了。现在你又提出了这个问题，她的答复是会议日程总是排得很满，让你灵活一些，把时

    间留给更重要的问题。如果你接受了这番说辞，那就漏掉了关键问题。

    你要关注的目标不是今天这次会议(即内容问题)，而是对方长期形成

    的模式。有时候，模式问题会悄然无息地发生，为你带来新的麻烦。你

    指出问题所在，对方不是破口大骂就是绷着脸生闷气，结果你和他们的

    对话慢慢就偏离了目标，这种情况会逐渐发展成为一种模式。具有影响

    力的人会敏锐地察觉到这种行为模式，及时想办法加以解决，而不是任

    由自己被拖入无休止的对初始话题的争执。

    当问题继续发生时，你要和对方谈论的是关系(Relationship)，即

    这样做对我们之间有什么影响。关系问题关注的角度要比内容和模式问

    题大得多。这种问题强调的不是对方再三令你感到失望的事实，而是对

    方的一系列失望行为已经让你对其失去信任。你开始怀疑他们的能力，鄙视他们作出的承诺，此举必然会影响你们之间的交往方式。例

    如：“这件事开始对我们的合作关系产生压力了。我必须不断催促才能

    保证你在线，我不喜欢这样做，我担心你已经不再值得信任，无法做到

    你承诺的责任。”

    同样，如果你真正关注的是关系问题却发现和对方讨论的只是行为

    模式，这种讨论结果也不会让你感到满意。更糟的是你还会出现重复面

    对相同问题的处境，和对方展开同样的对话。要想理解关键责任中经常

    出现的各种内容问题、模式问题和关系问题，你可以从以下两个方面进行考虑，即结果和目的。每个方面都能提供一种独特的解决方法，帮助

    你梳理问题，然后排列各种问题的优先次序。

    梳理问题

    结果

    违规者的行为本身几乎从来不包括责任问题，这种问题经常出现于

    违规行为发生之后，即存在于其结果当中。例如，某员工本来应当在中

    午之前向你提交做好的财务分析，但她错误估计了工作所需时间，直到

    下午三点才完成任务。

    在这个案例中，错误行为本身(即未能及时完成任务)并不是问题

    所在，这种行为带来的后果才是问题所在。因为这个错误你可能失去一

    位客户，这才是真正让你烦心的问题。或者，这是该员工第三次无法及

    时完成任务，你对她感到失望才是问题的关键，因为你要考虑的是这样

    的员工是否还值得信任。又或者，因为这位员工总是动作缓慢，你必须

    亲自盯着她干活，为此浪费了你的宝贵时间，同时让对方感到非常压

    抑，这种结果才是问题的关键。显然，所有这些都是错误行为之后发生

    的，是初始行为的结果，明白这一点有助于我们对问题进行梳理。

    如果你想找到真正需要面对的核心问题，不妨问自己：这个问题会

    为我，为我和对方的关系，为工作任务，为其他利益相关者带来怎样的结果？对这些结果进行分析可以帮助你确定哪些才是需要和对方讨论的

    最重要的问题。

    目的

    我们还可以换一个角度对此进行分析。比方说，你的一位同事让你

    很不爽，他答应帮你把写好的报告设计排版格式，结果对方并没有把完

    成的稿件交给你，而是直接交给上司了。他在这样做的时候心里是怎么

    想的呢？实际上，对此你自有一套看法，你认为他的目的很自私(他想

    在上司那里邀功)。至少，这是你自己得出的结论。

    毫无疑问，你的这个结论并不是毫无来由的瞎猜测，而是有一定证

    据的。你肯定暗中调查过这个问题，对各种消息加以权衡，最终认为此

    人的动机不纯。当这件事发生时，你的同事的行为本身并不是问题所

    在，至少不是最关键的问题，决定他这样去做的动机才是问题所在。这

    才是你需要和对方探讨的真正问题，因此你关注的实际上是行为的目

    的。

    其实，我们一直都在解决目的问题。比方说那个担心女儿晚归的父

    亲，实际上女儿这样做是想报复父亲以前禁止自己出门。因此，真正让

    这位父亲担心的并不是女儿晚归的事实，至少不全是这样，而是女儿这

    样做的目的，即她是故意让父亲担心的。至于那位地产商，他认为前台

    也是在故意利用朋友关系来逃避惩罚的。同样，真正让他烦恼的其实是对方这种行为的目的。

    当然，在这两个案例中，父亲和地产商的主观臆断是否属实我们并

    不清楚，这要等到他们和“嫌疑人”进行关键责任对话之后才会有结果。

    显然，要想确定如何面对这些复杂而敏感的问题并不容易，它们涉及我

    们讨论的隐藏动机。也就是说，我们必须依靠一个人的潜在目的去得出

    结论。(后面的章节对此有详细说明)无论如何，有一点是可以肯定

    的，即让我们的主人公感到烦恼的是他们根据他人的潜在目的得出的结

    论，这些才是我们最终需要面对的真正问题。

    排列问题的优先次序

    确定目的和需求

    经过对问题的梳理(通过分析各种行为的目的和结果)你会得到很

    多细节，不知道该从哪里着手解决。面对众多细枝末节的问题，哪一个

    才是真正需要面对的最为重要的问题呢？

    要想在诸多可能的问题中进行挑选，最佳的方式是询问自己内心的

    真实需求。因为要和另一个人进行交谈，你应当自问对自我，对对方，以及对你们之间的关系有何要求。如果你没有认真考虑这三个方面，很

    可能会抓住次要问题而忽略对主要问题的解决。

    例如在两个女生发生争执的案例中，很多人关注的焦点是萨拉的母亲，直到最后才有人问道：“你们希望萨拉怎样做？希望在她身上发生

    怎样的变化？”显然，你肯定希望萨拉接受处罚，不希望和她母亲陷入

    纠纷，不希望限制萨拉的教育选择权。你肯定不希望为了和她母亲斗

    气，为了证明谁有控制权而把萨拉转到另外一所学校。

    对于个人而言，你希望能帮助萨拉承担起应负的责任。公共管理政

    策要求你必须对此行为加以处罚，如果你对处罚事宜装聋作哑，就等于

    默许损害行为的发生。这肯定不是希望看到的。至于家长关系方面，你

    希望能和萨拉的母亲合作，一起想出最适当的处罚方式，而不是向孩子

    传达模棱两可的双重信息。那你该怎么说呢？你要讨论的又是什么问题

    呢？我们认为，你应该对萨拉的母亲这样说：“如果我们对在处罚方式

    上争论不休，我担心这样会向萨拉传递错误的信号。”

    选择正确问题的方式：

    ·CPR思维法——关注内容、模式和关系。

    ·通过分析结果和目的寻找所有可能的细节问题。

    ·询问自己内心的真实需求，这种需求必须顾及自我、对方和你们

    之间的关系，以此确定最重要的问题。

    应用分析现在我们把上面的概念应用到实际案例中来看一下。好友准备带你

    的两个孩子去看汽车电影，跟他的孩子一起欢度周末。你答应孩子们可

    以熬夜，还为他们准备了爆米花，孩子们非常高兴。这时，你的好友开

    着一辆皮卡车来接孩子们了，他们的孩子已经坐在车斗里等着了，你的

    孩子马上就跳上了车。不过，对于乘坐小货车，特别是在高速公路上行

    驶这种危险行为，你们家一直都有严格的规定，你的妻子也非常强调驾

    驶时的安全问题。

    你向好友提出了自己的忧虑，没想到对方反而嘲笑你大惊小怪，杞

    人忧天。没等你反驳，你的妻子插话了，但是她的话似乎在掩饰问题。

    她对你的朋友说：“你肯定会加倍小心的，对吧，要知道这些孩子可伤

    不得。”对方连说不用担心，然后启动了引擎，孩子们在车后面欢快地

    大呼小叫。

    你气恼极了，你该怎么面对妻子呢？你本来是准备和朋友讨论安全

    风险的，但是这个机会已经错过了。或许，等孩子回来的时候你可以重

    新讨论这个话题，但实际上你觉得真正要面对的问题是妻子的让步，因

    为这已经是她第二次在有关家庭价值的问题方面放弃立场，让自己感到

    难堪了。对，妻子和自己唱反调是个新问题(不仅仅是孩子的安全问

    题)，而且是一个模式问题。不过，这一点还不是真正让你恼羞成怒的

    原因，真正的原因是当你向朋友提出安全问题时妻子突然打断你的话，这让你觉得她的目的很荒唐。毕竟，和孩子的生命安全相比，难道跟朋友保持面子上的一团和气会更重要吗？

    在思考这件事的过程中，你询问自己内心的真正需求是什么。你希

    望孩子安全，这一点毫无疑问，但是你更想一家人坐在一起讨论这个问

    题。你希望在表达个人关注时不受打扰，你希望妻子能支持你的做法而

    不是拖你的后腿。你不希望讨论变成争吵；至于家庭成员关系方面，你

    希望在讨论安全问题时全家人能组成统一战线，然后由你来宣布最终的

    决定。你关注的模式问题是，你的妻子无意中剥夺了你对重要家庭决策

    的投票权，这才是问题的关键。当你的妻子公开作出决定时，她并没有

    考虑是否和你达成了意见一致。

    明白了这一点，你决定把未经商量就作出承诺这件事(特别是安全

    等偏离家庭价值的重要问题)作为讨论的重心。你希望能找到一种方

    式，以便以后在面对外部压力时能确保团结一致，驾驶安全问题就是一

    个例子。这就是你要面对的核心问题。

    选择意义

    下面我们来分析关键责任对话的意义。经过对问题的梳理，从中找

    出最重要的内容，然后将其浓缩成一句简练表达，现在你已经准备好进

    行关键责任对话，可以和对方直接交涉了。可是，事实真的如此吗？实

    际上，找到需要讨论的关键问题并不表示你确实需要和对方进行讨论。

    有时候，在决定向对方提出问题之前，最好能先考虑这样做的结果。例如，你的儿子刚从外面回来，剃了个鸡冠头，还染成扎眼的颜

    色，他对这幅形象很满意，却把你气得不轻。面对这种情形，你是准备

    说教一番呢还是忍忍再说？或许，对于年轻人所谓的时尚，你早就已经

    落伍了。如果为了一个发型把儿子大骂一顿很可能得不偿失，让你们之

    间已经出现的裂缝变得越来越大。也许你应该装作没看见，或是让自己

    变得更宽容些。

    再来看一个工作场合的例子。你的老板在会议上杀气腾腾，大骂你

    们的工作不合格，提出的创意不是愚不可及就是傻得冒烟，让人一看就

    反胃。她不但否定你们的所有提议，而且动不动就打断你们的发言。这

    种做法一开始让你有些受不了，不过你很快就坦然接受这样一个现实，至少她的发火旗帜鲜明地表明了对问题的看法。于是，你什么都没有

    说。不过，今天她居然质疑你的信用，还在同事面前羞辱你，这件事可

    太过分了。或许你是该挺身而出了，这种情况已经忍无可忍了。

    上述案例表明，对于你确定的种种问题，其中哪些是虚构的，哪些

    是真实的，哪些是需要面对的，显然没有简单的一刀切式的判断规则。

    通常来说，当你身边的人违反承诺时，你会和对方展开讨论(当情况要

    求你表达自己的观点时便采取行动)，但并非总是如此。那么，有哪些

    判断规则可供我们利用呢？

    当对方行为明确违反承诺时企业拥有各种各样的测评工具，如报告、目标、绩效指标、质量计

    分卡、预算差异等，它们能准确衡量期望表现和实际表现之间的差距。

    如果员工未能实现其承诺的工作表现，这种情况当然会造成关键责任问

    题。由于这些做法是日常程序，因此管理者在和员工讨论时感觉会相对

    容易一些。

    至于在家庭生活中，违反承诺的行为也有明确的衡量指标。例

    如：“你答应过我出去吃饭的。”“你说过会回来为我庆祝生日的”。这些

    表达都是容易讨论的日常性问题。

    当违反承诺问题并不清楚时

    但是，如果你对问题并不清楚，或是贸然和对方讨论会让你陷入被

    动时，你该怎么办呢？例如，你并不确定想和对方讨论的内容是否是个

    问题，提起这个话题可能引发一场轩然大波，造成关系紧张，丢掉工作

    或是其他难以预料的可怕结果。换句话说，对于并不清晰的问题或无法

    预料到结果的问题，你怎么知道是否该贸然面对它们呢？

    要回答这个关键的意义问题，我们可以把要面对的问题分成两种情

    况。第一种情况，你怎么知道自己在该开口时没有开口？第二种情况，你怎么知道自己在该沉默时没有沉默？

    该开口时却沉默我们先来看第一种情况。研究表明，很多时候我们都会面对该开口

    时却沉默的问题。诚然，有时候我们的确会在错误的时间以错误的方

    式“勇敢”地站出来表达自己的观点，但对于家庭和企业来说这种情况绝

    对不是主流现象。通常情况下，我们在这些场合中都会保持沉默。

    为便于检查你是否属于这种类型，你可以问问自己以下几个问题：

    ·我是否经常用动作暗示自己的观点？

    ·我的良心是否总是提醒我是非对错？

    ·我是否害怕说出内心想法，倾向于保持沉默？

    ·我是否总是对自己说孤立无助？

    ·我是否经常用动作暗示自己的观点？

    比方说你在工作中发现了违反承诺的问题，有几位技术支持员工不

    遵守早八晚五的工作时间规定，而是采取灵活工作制，早上经常迟到，晚上又超时加班。因为你是个喜欢按照规定办事的人，这种做法让你很

    讨厌。但是，仔细想想之后，你觉得在这件事情上坚持己见不是什么好

    主意。毕竟，他们的工作时间并不比别人短，没必要为此搅得大家都不

    得安宁。另一件让你烦心的事情是，他们不守承诺，而且目中无人，说

    话做事都很傲慢，对此你也只字不提。但是，对于后面这件事，保持缄默并不是明智的选择，因为你的选

    择不会让对方有所改变。如果对方食言这件事让你感到深受困扰，你是

    不可能天衣无缝地掩饰自己内心的负面感受的。你当然可以把怒火强压

    下去，但它们迟早会以可怕的方式爆发出来。换句话说，如果你面对问

    题选择沉默，那你的行为必将对此作出应对。

    关于这个概念，演员约翰·拉莫塔(John La Motta)曾给我们留下了

    深刻的印象。有一次在制作培训视频时，我们请他扮演片中的经理角

    色。在排练过程中，他总是把语气正常的开场白变成咄咄逼人的对话。

    后来我们才知道，因为和他配戏的人没有完成自己的工作，约翰认为这

    个人是个滑头。因此，无论我们怎么指导(告诉他软化语调，不要表现

    愤怒等)，约翰还是对对方十分轻蔑。尽管他的每一句台词和剧本丝毫

    不差，但约翰内心先入为主的偏见导致他下意识地流露出特定的非语言

    行为，先是改变语调，然后是假笑、举起拳头等。直到最后导演告诉他

    那位同事工作很努力，是个很受欢迎的人，这时约翰才准确地演出了导

    演要求。由此可见，如果无法改变主观认识，他是根本无法改变自己的

    表演行为的。

    保罗·艾克曼(Paul Ekman)1 是一位研究人类面部表情和情绪长达

    30年之久的学者，对此他也得出了相同的结论。当人们试图掩饰内心真

    实感受，假扮另外一种情绪时，艾克曼发现虚假表情使用的面部肌肉和

    真实流露的表情有所不同。例如，欢乐带来的真实笑容会牵动眼部周围的肌肉，而虚伪做作的笑容不会牵动这些肌肉。因此，人们一眼就能看

    出实情，你是很难掩饰内心的真实情绪的。

    除此之外，当你观察到问题出现，感到非常懊恼，但决定保持沉默

    时，你的感受不仅会通过面部表情和其他非语言行为得到流露，而且会

    以其他方式宣泄出来，如冷嘲热讽、损人玩笑或是不合逻辑的推论等。

    例如，晚餐桌旁，已经29岁却长期失业在家的儿子提醒母亲脸上沾了一

    块面条，母亲没好气地答道：“是吗？我在你这个年纪时已经有两份工

    作了。”这话不是明显透露出让她烦心的问题了吗？

    可见，当你试图保持沉默时，你的身体语言却在不断发出相反的信

    号，或是通过讽刺挖苦的语气来暗示真实情绪，这些现象说明——你应

    当开口表达内心想法了。

    我们为什么会这样思考问题

    面对种种重要问题，为什么我们会选择沉默呢？难道是希望它们能

    自动得到解决吗？实际上，这种行为就像是在冰箱里发现一桶腐败变臭

    的奶酪，我们把它拿出来在厨房案板上放了几天，结果对自己

    说：“唉，还以为这样味道会变好些!”

    我的良心是否总是提醒我是非对错

    有时候，人们不愿说出内心想法是因为他们感到很孤立。你发现了一个问题，但是担心自己是唯一关注该问题的人，其他人对此根本不感

    兴趣。你心中暗想这可怎么办？例如，为什么医院里的其他同事不在乎

    洗手时间不够长的问题？面对公司最大客户违反行业规定的做法，为什

    么其他会计师睁一只眼闭一只眼？为什么我的邻居、妻子和孩子不认为

    坐在小货车后面是很危险的举动？对于这些问题，尽管你很担心，尽管

    你的良心在蠢蠢欲动，但你还是选择了沉默。

    尽管人们的判断正确但最终却采取保持沉默的做法，关于这种现象

    不少学者曾做过深入研究。除了前面提到的研究结果，所罗门·艾斯克

    (Solomon Asch)

    2 也曾列举过一些情景，在这些情景中人们不但会因

    为观点和他人不同而保持沉默，他们甚至宁愿说谎也不愿表达自己的异

    议。斯坦利·米尔格拉姆(Stanley Milgram)

    3 的实验更进一步，他把普

    通人换成权威人士，实验中对受试者的利用也远远超过了欺骗行为。米

    尔格拉姆对回答错误的人实施电击并不断提高电压，直至达到受试者无

    法忍受的程度，可即便如此，受试者仍不愿表达和专家不同的观点。

    羊群效应和服从权威意识可以迫使人们作出违背内心真实想法的举

    动。这些现象对关键责任的影响方式是，如果社会压力会导致人们说

    谎，那它也一定能迫使人们保持沉默。面对这种情况，你必须学会留意

    内心时而泛起的良知，它的出现意味着你应当挺身而出面对关键责任

    了。

    因此，当你保持沉默但内心却备受良心煎熬时，你应当开口表达内心想法了。

    我是否害怕说出内心想法，倾向于保持沉默？

    在决定是否应当坦率说出内心想法时，我们总是习惯于欺骗自己，一次次地犯同样的错误。我们宁愿面对正在自己身上发生的事实(无论

    这种事实多么残酷)，也不愿接受袒露心声可能遭遇的不确定结果。这

    种情况肯定会迫使我们在需要开口的时候保持沉默，无奈地接受痛苦。

    这种情况到底是如何发生的呢？

    当我们试图搞清楚是否应当开口时，我们经常想象会出现可怕的失

    败结果，这种心理让我们马上决定保持沉默。在为保持沉默寻找理由

    时，我们的思路是这样的：我们会问自己“我能否成功应对这次冲

    突？”而不是“我是否应当尝试去面对？”显然，当内心对“能否成功”这

    个问题作出否定回答时，我们便会选择不必尝试的结果。

    对于这种情况，问题解决高手的做法完全相反。只有在决定应当展

    开对话之后，他们才会问自己：“我该怎么做？怎样才能把事情解决

    好？”如果我们把“是否尝试”和“能否成功”的顺序搞颠倒，我们肯定总

    是会违心地背叛自己的原则，选择对不公平现象保持缄默，然后为自己

    的不作为寻找借口。

    至于如何说服自己保持沉默，我们通常有两种常用手段：一是忽略沉默的代价，二是夸大开口的代价。

    忽略沉默的代价 我们是如何在思维判断过程中不断纵容不公平

    的现实问题，忽视这些问题造成的代价的呢？首先，我们的目光过于狭

    隘，只看到了问题对自我的影响，没有考虑其总体影响。比方说，如果

    你的老师是个非常令人乏味、极不公平而且满脑子封建思想的人，这又

    有什么大不了呢？有必要和他当面冲突吗？我们不也能挺过来吗？可

    是，这种思维方式其实非常自私，因为你忽略了这样一个事实，即二十

    年后或许会有成千上万的学生因为这个老师的不够格而受到巨大的负面

    影响。

    其次，由于已经习惯于对负面影响逆来顺受，我们往往会低估当前

    问题的严重性。随着时间的发展和问题的反复出现，我们会认为这种悲

    惨现象是无法改变的，是每个人都注定要接受的。因此，我们会继续被

    颐指气使的老板奴役，继续和在身体和精神两方面伤害我们的伴侣维持

    婚姻，继续和忽视和羞辱我们的同事一起工作，因为我们会在潜意识里

    对自己说其实没那么糟糕，生活本来就是这样。

    第三，如前所述，当无法保持沉默时，我们看不到自己的错误行

    为。例如，我们自以为在默默承受老板的吹毛求疵，但实际上当管理者

    询问工作细节时我们消极应对的做法也是不对的。当老板试图提出建议

    时，我们总是毫不犹豫地打断对方，说自己知道该怎么工作；我们总是

    挑衅般地选择按自己的方式去工作，殊不知这样其实贬低了我们的行为。在这种情况下，我们不但低估了保持沉默的代价，甚至可以说完全

    无视这种代价的存在。

    夸大开口的代价 另一方面，如果挺身面对他人违反承诺的错误

    行为，我们又常常会高估由此带来的负面影响。人是一种很奇怪的动

    物，非常善于想象可能发生在自己身上的坏事情。在思考如何开口面对

    问题的时候，我们经常会认为自己会承受非常可怕的后果(哪怕这种情

    况可能根本不会出现)，然后为这些并不存在的念头深深困扰。在虚构

    各种可怕事件的过程中，我们会使用很多“弄不好”之类的表达，尽管其

    中很多都是毫无来由的。

    例如：老板让我们每人出20块钱给尚未谋面的副总裁买礼物，这事

    儿弄不好是个麻烦。我们谁都不想这么做，可如果我开口反驳肯定会被

    臭骂一顿，弄不好还得出钱，弄不好还会让老板鄙视，弄不好会丢了工

    作，弄不好搞得妻离子散。

    当注意力全部集中在这些可能会降临的可怕想象中时，我们肯定会

    失去现实感。可能出现负面后果的严重性会扭曲我们对概率事件的认

    知。也就是说，如果某种不太可能出现的结果足够糟糕的话，我们往往

    会在大脑中将其描述成必然事件而非概率事件。

    或许，关于夸大面对关键责任造成的代价，我们所犯的最大的错误

    源自于一种不正确的理念，即这个世界总是惩罚那些“傻”得冒烟，敢于面对错误畅所欲言的人。我们已经见到过太多枪打出头鸟的案例，发现

    凡是仗义执言的人都没有好下场，于是失望地认为除了明哲保身之外别

    无其他出路。令人深思的是，本书作者曾向各大公共论坛表示，这本书

    可以教会大家面对任何桀骜不驯或位高权重的人，无论对方多么难以对

    付；而且还能保证结果让双方都非常满意——没想到，很多人居然认为

    我们是在自欺欺人。他们说：“你们是在说梦话吧，现实生活中坦然面

    对冲突哪有这么简单？‘刺儿头’的下场多半都是身败名裂。”

    一开始，我们还以为这些经过广泛证明的技巧不适用于反驳者所说

    的特定案例，于是我们问道：“这么说，你们公司从来没有人在冲突中

    成功面对某个问题或领导，而且没有因此而受到处罚吗？”对方迟疑了

    一阵，尴尬地说这种情况还是有的。有一位职位低微的员工的确是这样

    做的，而且并没有因此陷入麻烦。

    当你保持沉默并试图努力说服自己这样做完全正确时，你就应当警

    觉了，因为这种现象表明你正在故意忽略面对冲突的代价，夸大这种行

    为的风险。当问题出现时，你是否一开始就打算保持沉默，然后经过深

    思熟虑为这种行为寻找理由呢？学会留意这种行为差异，你就可以更好

    地判断自己是否需要挺身而出面对冲突了。

    我是否总是对自己说孤立无助

    尽管内心充满煎熬但仍决定保持沉默，我们之所以会选择这样做，根本原因在于担心自己无力改变现实。我们常常认为，其他人或情况本

    身的复杂程度决定了问题无法得到解决，使其超出了个人可以控制的范

    围。我们习惯于把问题归咎于他人而不是自己，从来不肯作出半点主观

    上的努力。面对问题时我们经常说：“你和那个家伙打过交道吗？他简

    直是个疯子!”“你跟那位主管说过吗？她知不知道怎么工作啊？就好像

    这么干行得通一样!”

    实际上，很多关键责任对话之所以会失败，并不是因为其他人糟糕

    透顶或总是犯错，而是因为我们自己没有处理好问题，这是我们自己的

    错误。面对违反承诺的错误行为，如果我们在应对问题时把目标转向其

    他人，会让他们成为众矢之的，受到大家的一致攻击。显然，转移目标

    是一种并不体面的做法，把祸水泼向别人以免除或减轻自己应当面对的

    问题，这种行为并不能解决问题，只会使其逐步升级。

    换句话说，这种行为是一种不成熟的表现，就像一个小男孩不敢承

    担责任，反而向妈妈告状说：“是他先打我的!”

    即使我们能认识到自己在处理问题过程中扮演的角色，意识到自己

    展开关键责任对话的能力不够，但我们仍表现得好像从来都是解决问题

    的高手。我们肯定不会出错，情况肯定会变好。之所以会有这种想法，是因为我们大多数人并不完全是社会影响力的产物。我们在学校教育体

    制下花费大量时间去背欧洲各国的首都，却很少关注人际互动问题的错

    综复杂。我们很少认为，影响力技能是一种人们可以习得，而且是应当习得的能力。但是，正如本书所述，此类技能的确是可以通过后天学习

    掌握和提高的。

    当你因为担心能力不足以展开关键责任对话而保持沉默时，事实可

    能的确和你的评估一样。如果是这种情况，你要做的是提升自己应对问

    题的能力，而不是一味地忍气吞声。注意，千万不要让恐惧感影响你的

    判断力，本来你是有能力应对问题的，但恐惧感会迫使你隐忍不发。因

    此，在考虑保持沉默时，最好先问问自己临阵退缩是不是合理的选择。

    四种标志

    下面我们来总结草率决定保持沉默有哪些线索，以及我们应该如何

    应对这些线索。面对冲突该开口时却沉默，这种行为包括四种指示性标

    志。

    ·标志1：你经常用行动表达自己的观点。你觉得自己在默默承受压

    力，但实际上并非如此。为识别这种假象，你可以这样问自己：“我是

    真的宽容此事还是表面上如此，实际上在释放各种负面信号？其他人是

    否受到了我的影响？”如果是后者，这表明你不是在默默承受压力，而

    是在用各种行为表达自己的关注，这样只会让问题变得更糟。你的非语

    言行为已经说明了问题，你应当考虑的是说出内心的想法。

    ·标志2：你的良心总是在提醒是非对错。你不断对自己说沉默是金，因为别人对不公平现象也是保持缄默，可是内心却一直蹦出要挺身

    而出的想法。我们认为，你应当顺从内心的声音，勇敢面对问题。源自

    内心的忐忑是一种信号，它能告诉我们保持沉默其实得不偿失。

    ·标志3：你总是忽略沉默的代价，夸大开口的风险。由于担心结果

    令人无法面对，你总是极力压抑自己的冲动，让自己逃避面对问题。实

    际上，这样做无异于混淆概念，因为展开关键责任对话是否困难和你是

    否应当挺身而出完全是两个不同的问题。

    ·标志4：你认为自己的行动于事无补。你始终认为，保持沉默的原

    因要么是他人难以沟通，要么是自己处理问题的能力已经达到极限。然

    而实际原因是，与其说是无法沟通，倒不如说我们不知道该如何沟通。

    通过观察善于应对棘手问题的人，我们发现他们能取得成功是因为很清

    楚该表达哪些内容以及怎样进行表达。只要你能提高这种技能，哪怕只

    是些许的改善，就会发现其实很多情况下都不用保持沉默，直接面对问

    题并不像你想象的那么难。

    该沉默时乱开口

    现在我们来分析意义问题的另一个方面，即在不该行动的时候错误

    地面对问题。这种情况似乎和我们上面的讨论相矛盾，但它们是的确存

    在的。在有些场合下，我们最好不要贸然面对问题，至少不要在未做充

    分准备之前这样做。有时在权衡结果之后，我们会发现有些问题其实保持沉默反而是上

    策。例如，你发现和某位供应商合作有问题，对方的做法违反相关的管

    理规定。但是，你和对方只是在某项目中合作过一次，此后就再也没有

    联系过。对于这种情况，重翻旧账是完全没有必要的。

    面对此类问题最大的困难是，任何问题都不是在封闭绝缘的环境下

    解决的。换句话说，每个家庭和公司都有一本难念的经，必须根据具体

    情况分析哪些问题可以面对，哪些问题应当顺其自然，并不是所有的期

    望、约定、协议和承诺都具有相同的约束力。更糟的是，在有些组织机

    构中人们根本就不重视兑现承诺，至少他们的责任感很低，让人难以信

    任和预测其行为方式。

    让自己变得与众不同

    面对责任问题，人们选择不同的应对方法有时候是因为管理者喜欢

    选择阻力最小的方案。毕竟，要大家承担责任是件费力不讨好的苦差

    事，况且也没人教他们该怎样正确处理这种问题。正因为这样，有时人

    们面对问题隐忍不发，其实是出于一种同情心理，认为让他人承担责任

    是一件很难做，很得罪人的工作。

    无论潜在原因是什么，如果你想打破传统，提高行为标准，改变过

    去那种一成不变的管理规定，记住一定要让人们了解这些情况。你必须

    公布明确的通知，重新设定期望标准，而且你的做法不能让大家感到反感。

    本书第一作者科里就曾遇到过这种问题。科里是一位海岸警卫队队

    员，有一天他换上制服准备去站岗值班，他刚刚被分配到加州某训练基

    地做值日官，负责保卫工作。

    负责值班工作的有几十人，他们要整夜留在基地“放哨”，在兵营、车场或船库担任警戒任务，此外也负责消防工作。早在几周前接受培训

    时科里就已经知道，擅离职守者可能会受到法律指控。

    那天晚上，科里发现有几个哨兵脱离岗位，跑到俱乐部里跟别人闲

    聊，这种无视纪律的行为让他感到非常吃惊。幸运的是，就在科里准备

    去揪出这些害群之马，对属下进行严厉训话时，一位老兵把他拉到一

    旁，向他透露了一些内情。首先，当值的士兵有很多都在俱乐部消磨时

    光，没人对此小题大做。其次，科里的几位同僚对此事心知肚明，他们

    自己也跑去闲聊，掷飞镖，对下属擅自离岗的行为睁一只眼闭一只眼。

    如果科里想杀一儆百大肆整顿，估计很多人都不会买他的账，甚至厌恶

    改变现状的做法。

    面对这种情况科里该怎么做呢？他希望属下做到令行禁止而不是把

    规定当作一纸空文，而且他也有权向上级汇报情况。但是，既然其他值

    日官长期以来一直对这些规定熟视无睹，现在作为新人的科里如果不分

    青红皂白地指控下属违反命令，这种做法似乎也有失公允。这件事说明，有时候合法的事情未必合乎情理，你的观点正确不代表能得到别人

    的支持和拥护。

    向上级咨询之后，科里选择了下面的做法：他没有过去抓现行，也

    没有吹响紧急号(吹号也没人听，大家都不当回事)，而是决定作出一

    定让步。首先他向下属声明，对其他值日官的不同做法表示理解，但不

    希望自己当值时哨兵出现擅离职守的情况。如果是自己当值，他会挨个

    检查每个哨岗，确保每个人都坚守岗位。然后，他把自己的立场转告给

    士兵中的意见领袖，让他们替自己传话，保证每个人都清楚自己的要

    求。这样一来问题便得到了顺利解决，科里当值时再也没有人擅自脱离

    岗位。

    当其他人都保持沉默而你要面对问题时，当你准备让人们承担高于

    常规要求的责任时，一定要发出通知，让别人了解你的要求，表明你和

    其他人的不同之处。对于那些被调到新岗位的管理者，以及准备组成混

    合家庭的父母来说，这是一个非常明智的建议。

    注意你的方式

    在多年的调查工作中，与本书作者合作过的管理者可以说数以千

    计，其中有些人确有过人之处，他们是企业中唯一勇于指出错误的人，唯一能督促人们遵守质量管理规定、安全标准、成本削减目标等重要承

    诺的人。企业在他们的监督之下，绝不会出现我们在其他公司看到的情形：人们全都事不关己高高挂起，产品质量一落千丈，生产成本直线上

    升。当其他人遇到问题唯恐避之不及时，他们却能坚守自己的底线毫不

    动摇。

    但是慢慢地我们发现，固守自我价值诚然十分可贵，但如果这种做

    法会让你的同事蒙羞的话(如讥笑他人不够警觉，吹嘘自己的表现等)

    就有些得不偿失了，因为你在坚守自我价值的同时牺牲了另一项重要精

    神——团队意识。与此类似，有些父母会对子女提出某种行为要求，但

    又经常取笑孩子缺乏辨别能力，这种做法对孩子的精神健康是很不利

    的。言行不一必然会导致孩子缺乏安全感。

    因此，如果你想为他人设定更严格的行为标准，希望以此方式表明

    自己和配偶或同事的不同之处，千万不要自命非凡。在设定期望时，很

    重要的一点是学会对持有不同意见的人表示尊重，这样才能证明你接受

    多样化的思维方式。换句话说，虽然其他人的管理要求不如你那么严

    格，他们的确在这一点上和你不同，但这并不表示他们就是软弱无用的

    胆小鬼。试想，当你对别人说“不管别人怎么做，我要求你必须这样

    做”和“我才不管那些胆小怕事的废物怎么做”时，这两句话给人的感觉

    简直差了十万八千里。

    小 结

    选择目标和意义在展开每一次关键责任对话之前，我们都必须从最基本的两个问题

    入手，即目标和意义。

    ·目标：当问题初次出现时，你要讨论的是问题本身，即内容；如

    果问题继续出现，你要讨论的是模式；当问题的影响范围涉及你和他人

    的交往时，你要讨论的是关系。为便于作出正确的选择，你可以分析问

    题发生之后(即结果)和之前(即目的)的情况。随着诸多潜在问题逐

    渐浮出水面，要想确定其中最重要的问题，你必须确定自己内心的真正

    需求，关注那些对自我、对他人，以及对你们之间的关系影响最为密切

    的核心问题。

    ·意义：为确定自己是否错误地保持沉默，你可以问自己四个问

    题：我是否经常用动作暗示自己的观点？我的良心是否总是提醒我是非

    对错？我是否害怕说出内心想法，倾向于保持沉默？我是否总是对自己

    说孤立无助？为确定自己是否错误地面对冲突，你可以思考身边的人是

    否支持你的做法。如果你必须冒天下之大不韪，一定要学会用正确的方

    式表达自己的与众不同。

    下一步

    决定要面对责任问题之后，你必须确保自己的思路清晰，必须首先

    对自我进行分析。要做到这一点并不容易，特别是当对方让你感到失望

    时，因为你会一味指责对方，丧失正确思维的能力。这就是我们接下来要讨论的问题——在你开口应对冲突之前，如何理智地分析事情的来龙

    去脉。这样做有助于你更好地对问题进行讨论，显然要比气愤地质

    问“这群笨蛋到底怎么了”效果要好得多。第二章 梳理头绪

    如何在冲突之前保持理智

    你是否注意到一个现象？凡是走得比你慢的都是傻子，凡是比你走

    得快的都是疯子。

    ——乔治·卡林

    任何应对过关键责任的人都知道，一个人在刚开始几秒钟的行为表

    现即可决定后面的发展方向。也就是说，你只能用一两句话的机会来确

    定会谈气氛。如果你设定了错误的基调或状态，后面就很难再扭转形势

    了。可以说，错误的开头几乎注定了失败的结果。

    有鉴于此，要做到这一点并不容易。这是因为，当别人让我们失望

    或是作出非常不好的行为时，我们最不愿意考虑的就是选择和对方谈论

    问题的气氛。通常情况下，我们满脑子想的都是事件发生的各种细节，即使我们还有思考其他问题的能力和时间，愤怒的情绪也会让我们彻底

    忽略所谓的气氛问题。下面我们就来看一个案例。

    没脑子的测试员

    可以想象，你坐在巨大的会议桌前，身边是整个疲惫不堪的管理团队，大家正在讨论如何完成程序开发项目。突然，桌上的电话响起，质

    量部经理拿起话筒，只听见她和对方激烈地吵了几句，然后狠狠地挂断

    了电话。

    “是总装部，我们刚刚完成的软件把他们惹火了。”质量部经理气得

    直冒烟，就差没开口骂娘了。

    “不是吧!又是软件故障!”开发部副总一脸郁闷。

    很快，整个管理团队开始纷纷抱怨起来，指责软件测试员工的自

    私、不顾大局和种种工作问题。这还不够，大家怒气冲冲地直奔测试部

    而去。因为你刚来这里不久，对于发生了什么情况并不清楚。

    走在去测试部的路上，运营部经理向你解释道，每一款开发出的软

    件都必须经过反复测试，然后才会交给总装部生产。如果不经过测试，软件经常会出现问题，这样会给公司造成巨大的损失。

    “这帮蠢蛋只需运行简单的测试包即可，这样能提前发现问题，只

    要发现问题我们肯定不会送交总装部，这样会造成严重的生产延误。”

    “那他们为什么不运行测试呢？”你问道。

    “这正是我们要去寻找的答案”，副总裁没好气地答道。你看到他怒

    火中烧，脑门上青筋暴起。说话间，一群人气势汹汹地来到了测试部，那情形就好像一群调查罪案的警员。你不由得暗自嘀咕：“这下麻烦可大了。”

    两败俱伤

    显然，各位主管要面对的这个部门以前也捅过娄子，否则大家不会

    如此激动。各部门经理都觉得义愤填膺，准备好好教训一下测试部。当

    然，在很多企业中，部门之间的交涉方式可能没有这样戏剧化，当事人

    的语气可能没那么强烈，使用的字眼没那么粗暴，不会对犯错的一方破

    口大骂(他们会使用横眉冷对、冷嘲热讽、指桑骂槐等手段表达不

    满)，但结果其实毫无区别。一旦员工没有完成工作要求，老板便会马

    上得出“一群笨蛋”之类的草率结论。

    其实，对于此类关键责任问题，其根本原因到底是怎样的并不是问

    题的关键。如果管理者是带着强烈的负面情绪去面对冲突，不假思索地

    认为自己完全正确，那么事情的原委究竟如何根本就不重要，他们面对

    问题的结果很可能只有一个，即两败俱伤。

    继续刚才的一幕，大家闯进测试部，大有不干一架誓不罢休的劲

    头。看到程序员正在调试“提供免费游戏下载的新网站”，各位主管更加

    气恼，对着犯错的测试人员大声咆哮，用难听的绰号称呼他们，威胁要

    惩罚他们，对他们臭骂不停，把心中的怒火一股脑儿地发泄出来。

    这时，IT部经理恰好回来，看到手下员工受到如此对待岂肯罢休？很快，双方陷入了口水仗，斗得你来我往好不热闹。IT部经理大声指责

    管理团队，称他们不尊重程序员的工作，无中生有地制造事端，以及使

    用冒犯人格的侮辱性字眼。

    这下子，其他部门经理更加愤怒，就差没卷起袖子动粗了。好啊，明明让我们抓到了把柄，结果你IT部经理竟然袒护手下，竟然敢跟我们

    对着干，这还有没有王法了!直到几天后，这件事才逐渐平息下来。但

    是，问题并没有得到解决，每个人想起来不是一脸尴尬就是气愤异常。

    关键30秒

    我们曾经把关键责任对话刚开始的半分钟称为关键30秒，因为整个

    冲突过程的气氛和最终结果通常都是在这个时间段内确定的。但是我们

    错了。实际上，冲突气氛并不是在一开始30秒内确定的，它只是在这个

    过程中得以彰显而已。其实，冲突气氛早在你认定对方有错，对他们感

    到愤怒，认为自己完全有理的那一刻起就已经奠定了。可以说，关键责

    任对话能否进入正确的轨道，能否得到顺利解决，取决于我们对事件第

    一时间的瞬间感受。从事件发生到我们决定采取行动，在此期间我们的

    心理发展过程如下图所示。当某人违反约定，这种行为导致我们采取行动时，整个过程的发展

    顺序是：首先我们会看到对方的举止，然后在大脑中虚构一段情节，以

    此说明他们为什么会这样做；接下来，这种情节会让我们形成某种感

    受，在这种感受的影响下我们会采取相应的行动。如果这个情节令人厌

    恶，我们便会产生愤怒感，这种感受会使我们大量分泌肾上腺素，受其

    影响，血液会从我们的大脑流向全身，刺激身体的原始本能以应对“对

    抗或逃避”式冲突。换句话说，受到愤怒感的控制，此时我们已经变成

    了失去思考能力的爬行动物，言行举止都和傻瓜无异。

    毫无疑问，在这种情况下我们只能得出令人无法想象的愚蠢结论。

    例如，一位老兄刚经过长途旅行回到家中，感到“性”致颇高，可老婆却

    毫无反应。经过一阵琢磨，他那并不十分灵光的脑筋得出了这样一个结

    论：“我明白了，我应该挖苦几句她才会有反应。”但奇怪的是，这一招

    似乎并不奏效，一点儿都没吸引他老婆的兴致。再来看前面软件开发失误的那个案例，一开始管理层观察到的是现

    象，即软件无法工作；接下来是他们的主观臆断：测试员没有运行最终

    测试，因为他们不喜欢这样做。实际上，这种想法完全是管理层自己想

    象出来的，他们根本没考虑对方到底经历了什么情况。再接下来，他们

    产生愤怒感，最后演变成激烈却徒劳无益的言语攻击。从观察到虚构，再到感受和行动，这个三级跳式的行为模式只消片刻即可在我们大脑中

    完成运行，为后续的种种行为奠定基础。

    问题：令人讨厌的主观臆断

    也许有人会想，是否存在这种可能性，即只有智商水平低下的人在

    分析问题时才如此草率、偏颇和欠缺公平呢？毕竟，我们大多数人还是

    更为谨慎、更为科学和更为仔细的。如果你也这么想就大错特错了。诚

    然，我们可能不会像那些部门经理那样发飙；但是，在面对利益攸关的

    重大问题时，我们也和他们一样会虚构令人讨厌的情节，认为这就是事

    实经过，并在此基础上采取相应的行动。

    草率结论和贸然假设

    为什么会这样呢？20世纪50年代到60年代，一些学者曾对归因问题

    进行过大量研究，他们的目的是要了解人们是如何确定一个问题的成因

    的。为了揭开归因行为的思维模式，研究者描述一段违反社会公德的行

    为(如一位妇女偷拿同事的钱，一位父亲大声呵斥孩子，一个邻居结账时在你前面插队等)，然后让受试人回答这样一个问题：“他们为什么

    会这样做？”

    研究表明，人们并不像普遍认为的那样能准确地对行为进行归因分

    析，我们很容易草率得出负面的结论。我们经常会犯一种初级错误，即

    假定人们仅仅是出于性格问题(即通常所称的动机)去作出某种行动

    的。为什么那个女人会偷同事的钱？因为她一贯都不诚实。为什么那位

    父亲会呵斥孩子？因为他总是脾气很坏。为什么程序员没有执行测试工

    作？因为他们从来都傲慢、懒惰且自私。

    我们的判断怎么会如此简单化，如此偏颇呢？这是因为，大多数情

    况下人们在判断他人行为时采用的是品质分析法而不是环境分析法。我

    们总是认为，人们之所以会作出某种行动，是因为其无法控制的个性使

    然(即品质问题)，而不是因为情境压力使然(即环境)。

    如果再深入一层，我们之所以会犯归因错误，是因为在观察他人

    时，我们更容易看到的是他们的外部行为本身，而不是隐藏在这些行为

    之后的影响因素。与此相反，我们在思考自己的行为方式时，总是能敏

    锐地觉察到左右我们选择的潜在因素。有鉴于此，我们在判断问题时很

    容易形成双重标准，认为别人做坏事是因为他们本来就是坏人，而我们

    做了坏事则是因为身不由己。

    实际上，人们经常会做一些违心的举动，是因为社会压力，因为没有其他选择，或是因为受到了其他力量的影响，而不是什么个人本性使

    然。例如，那个女人偷钱是因为急需用钱给生病的孩子买药；你的邻居

    插队是因为忙着照顾两个孩子，没有注意到自己的位置；你的表弟因抢

    劫便利店而坐牢，究其原因一部分固然是因为贪婪，但另一部分或许是

    因为自己经营的公司倒闭失败。

    基本归因错误

    认为别人作出反常之事是因为其本性使然或喜好如此，忽略其他潜

    在动机的影响，这种观点无疑是错误的。心理学家把这种错误归类为归

    因错误。由于这种错误存在范围非常广泛，不受群体、时间和地点之

    限，因此得到了一个独立命名，即基本归因错误。

    当然，在遇到违反承诺的现象时，我们并不总是得出对方是坏人，希望我们经历痛苦这样的结论。例如，你的一位好友说好开车到牙医诊

    所接你回家，但是她迟到了半个小时，你暗自琢磨究竟是怎么回事，首

    先想到的是堵车或是出现交通意外，你开始为对方担心起来。

    但是，如果这个人以前曾让你吃过苦头，你得出的结论恐怕就非常

    草率了。你会说她一向不值得信任，或是总喜欢批评你。

    在身处不利条件下时，人们更容易犯基本归因错误。在关键责任对

    话中，基本归因错误就像万有引力一样无处不在。例如：“迟到是因为

    她总是以自我为中心，说明她根本就不在乎我，看她来了我怎么教训她!”显然，主观臆断越是情绪化，冲突的结果就会越严重，我们的想

    象就会越糟糕，整个人就会变得越愤怒，最后导致鲁莽行事。

    选择沉默还是暴力

    沉默

    并不是每个虚构恶劣情节的人都会愤怒地挺身而出，和犯错误的人

    理论一番，至少他们不会马上这样做。对很多人来说，他们往往需要经

    过一段时间之后才会变得烦躁或自以为是。实际上，在长达25年的行为

    研究过程中，我们发现绝大部分被观察者都倾向于逃避面对违反承诺、违背期望或其他错误行为问题。

    在询问受试者为什么会这样做时，他们的解释是通常情况下，问题

    初次发生时最好不要去处理，而是让其自行消失。毕竟，很多像这样的

    问题都只是小概率的异常现象，很少重复发生，所以没必要大惊小怪。

    可以说，这种观点有一点的道理；但如前所述，逃避或许是导致人们不

    作为的真正原因。在研究中我们发现，大部分试验对象不愿采取行动是

    担心这样做会引发激烈争执，人们认为这样反而会带来更多问题，因此

    不希望惹是生非。这样想似乎并无不妥之处。

    但是，这些选择沉默的解释并非科学调查的结果。实际上，我们不

    愿面对问题是因为我们认为对方是自私堕落的小人。在我们的潜意识中这种结论仿佛就是事实，因此我们才会产生这样的想法：“谁会跟那种

    人打交道？他们自私、伪善、堕落，根本不是好东西!”——正因为这

    样，我们选择了沉默不语。

    无论出于哪种原因，对违反期望和违背承诺行为视而不见都是得不

    偿失，极其危险的举动。当你面对这种情况选择保持沉默而不是挺身而

    出时，会出现三种不良后果。

    ·第一，你在默许对方的错误行为。如果你看到错误行为而不加以

    制止，对方得出的结论是你允许他们这样做。你或许觉得对一次错误视

    若无睹没关系，但对方却感觉到你对这种行为不加限制，于是会变本加

    厉，这时你会发现想再面对问题已经为时晚矣。

    ·第二，你身边的其他人会感到你在偏袒犯错者，他们会说：“我这

    么干怎么就不行？”

    ·第三，由于你没有及时面对问题，随着对方每次重复犯同样的错

    误，你会把这种行为当作证据，证明自己关于对方动机的主观臆断准确

    无误。于是，你会继续在脑中虚构恶劣情节，不断压抑自己的愤怒和失

    望，直至有一天引爆内心的炸弹。

    暴力

    随着这些问题对你的骚扰和折磨日益加深，最后你会发现自己忍无可忍，一改往日的沉默不语，表现出巨大的暴力倾向。当某人无数次打

    断你的讲话时，你最后肯定会暴跳如雷；当助手无数次耽误你的工作

    时，你最后肯定会心烦意乱。当然，你不一定会表现出行为上的暴力，但肯定会采用火爆的语气、愤怒的目光、咆哮的嗓门、威胁的字眼来表

    达内心的激烈情绪；你会向对方下最后通牒，对其百般羞辱，喊叫难听

    的绰号，或是在对话中采用其他暴力方式面对问题。

    但是，面对你突然的情绪失控，对方会认为你不正常，丝毫没有认

    识到这种表现是你长期承受压力导致的。他们会想：“这个人今天到底

    怎么回事？啊，我明白了!”他们很快就得出了结论，你这样做不是因

    为别的，而是因为你既愚蠢又邪恶。也就是说，你的行为反过来帮助对

    方犯下一个基本归因错误，这种错误进而会让他们保持沉默或是表现出

    暴力倾向——你们之间等于形成了一个恶性循环。

    情绪的突发性暴力宣泄，基本上全都是由于长期默然承受痛苦压力

    引起的。

    暴力的沉重代价

    当你从沉默转向暴力时，就无法以成熟、可控的方式和既定方案来

    展开关键责任对话，无法实现令人满意的问题处理结果。实际上，只要

    你采用暴力形式面对问题，结果必然是非常可怕的。

    你会变得虚伪、嗜虐成性，而且极度愚蠢 在成长过程中，我们很多人都会立下各种誓言。比如，当父母因为琐事惩罚我们时，我们会

    发誓以后绝不这样对待自己的孩子。当老板对我们大发脾气的时候，我

    们发誓自己一定不要这样对待下属。当我们看到朋友面对问题退缩时，我们发誓自己一定会坚强面对。

    然而很不幸，这些誓言并不能让我们远离各种困扰。当我们发现其

    他人的错误行为，大脑中开始虚构丑陋情节，在肾上腺素的刺激下应对

    问题时，殊不知我们已经变成了自己发誓不要成为的那种人。当然，没

    人会故意把自己变成头脑简单的白痴，其实各种愚蠢观念是悄无声息地

    在我们意识中形成的。是我们自己要去虚构各种丑陋的情节，使我们无

    法正常思考，在肾上腺素的影响下自认为我们在道德水准上高人一等，无论选择沉默或暴力方式应对问题，我们总是振振有词地说：“这是他

    们自找的。”

    有时候，当我们受到体内激素的影响变得极度愚蠢时，往往会形成

    荒谬可笑的观点。例如：“我的确对他们很粗暴，但对这些人不粗暴不

    行。你不用鞭子抽着他们不走，靠讲道理行不通。”

    实际上，我们即使不是白痴也会形成上述观点。在很多场合，这种

    观念甚至是以铁血纪律的形式每天灌输给我们的。只有粗暴对待对方，他们才会改掉身上的问题，这种想法其实已经成了普遍存在的事实。

    例如，对于体育教练取得的辉煌成绩我们常常不吝表扬，如果他们在训练中粗暴对待队员，我们不但不以为然，甚至还会把队员的成功归

    结为教练专横惩罚的训练方式。在好莱坞电影《冰上奇迹》中，1980年

    美国国家冰上曲棍球队顽强拼搏，最终艰难地战胜强大对手赢得冬奥会

    金牌。在这部电影中，球队教练始终在谩骂、羞辱和利用球员，因为他

    们需要用这种方式来激发斗志。显然，赢得奥运会金牌的希望还不足以

    鼓舞球队的士气。这位教练必须让队员痛恨自己，把自己视为公敌，只

    有这样才能形成强大的凝聚力。

    当球队最终赢得决赛时，电影院内的观众不仅欢呼胜利，还对教练

    的粗暴训练法赞不绝口。在离开影院时，不少人说：“这位教练太厉害

    了!真牛!”我们之所以会赞扬很多教练以及一些公众人物粗暴解决问

    题的方式，或许是因为他们的公开举动让我们觉得自己的情绪爆发是完

    全有道理的。

    他们表现出的怒火、奚落和花招让我们相信，即使对青春期的儿子

    大发雷霆也是对的，因为“这样是为他好”。

    其实，这种愚蠢透顶的想法早该被消除了。没有人活该遭到粗暴对

    待，无论是身体上或精神上都不应承受暴力，这样做对他们没有好处。

    的确，人们是应该承担自己的责任，没人质疑这种要求，大家都希望身

    边的人能做到这一点。但是，靠使用粗暴方式，靠羞辱或威胁他人来实

    现这个目标就不对了。弗里德里希·尼采(Friedrich Nietzsche)曾经说

    过，打不倒我们的东西会使我们更坚强，这句话流传甚广，但很多情况下并不正确。在涉及人们的情绪问题时，粗暴对待他人绝对不是造福，而是在毁灭他人。

    当人们利用粗暴待人的手段取得成功时，这种手段并非取得成功的

    原因。五十多年来有很多学者做过的调查，结果表明粗暴管理方式长期

    来看不会给企业带来成功，即使可以实现短期成功，这种成就也是不道

    德的。我们的调查也发现，成功的管理者、教练和父母(以及关键责任

    对话高手)从来不粗暴对待他人。即使在少数头脑发昏的时候他们偶尔

    会用比较激烈的方式宣泄情绪，但他们从来都不认为他人需要或是理应

    受到粗暴虐待。

    注意!

    如果你发现问题，脑中开始虚构丑陋情节，在肾上腺素的刺激下思

    维短路，然后以粗暴愚蠢的方式对待他人，千万别说这是他们自找的或

    是这样是为他们好。这种鬼话只有极度愚蠢的人才相信，它们不过是你

    为自己的卑鄙行为寻找的借口。我们要认清的事实是，无论在家庭中，在工作中还是在运动场上，任何形式的粗暴虐待行为都是极其错误的，都是必须杜绝的!

    你会成为众矢之的 假设你正坐在跨越太平洋的飞机上，旁边有

    一个小朋友在过道上玩得不亦乐乎，还不时发出刺耳的叫喊声。这种情

    况持续了好一阵，整个机舱的乘客都皱起了眉头，心里泛起同样的想法：这孩子太吵了，应该老老实实回到座位上待着。就在这时，你身旁

    有个家伙一把抓住那个小女孩细嫩的胳膊，大声吼叫让她闭嘴，吓得小

    女孩哇哇大哭起来。

    你猜接下来会发生什么情况？没错，原来想让那个小姑娘保持安静

    的乘客一下子转移了目标，希望这个粗暴的家伙能得到惩罚。可以说就

    在一瞬间，人们的注意力从孩子转移到了施暴的成人身上。大家开始同

    情那个可怜的女孩，态度和刚才相比出现了180度的大转弯。

    在前面的软件开发案例中，管理者也是通过昂贵的代价学到这个教

    训的。他们完全可以派善于沟通的人去和程序员打交道，搞清楚事实经

    过，但只因为一念之差选择了以粗暴方式面对问题，结果把本来有理的

    事情搞成了没理。他们的每一次爆发，每一句咒骂，每一条威胁，其实

    根本无法解决问题，只会增强犯错者坚定自卫的决心。

    当然，这种情况并不表示犯错方因此就摆脱了困境，它说明管理者

    如果处理方式不对会使自己陷入麻烦。在面对关键责任时，无法成熟冷

    静地思考和处理问题只会让你处于被动。当你无法正常思考，开始作出

    愚蠢行为时，人们的关注点就会从犯错者转移到你的身上。

    主观臆断会帮我们为错误行为开脱 主观臆断的危害在于，它让

    我们无法把犯错者当作一个正常的人，而是当作一件东西，或者说好听

    点当作一个恶棍来看待。这种行为会夸大别人的缺点，对我们自己的角色却熟视无睹。它能让我们坚信别人都是白痴，证明我们对这些人的施

    暴行为是完全合理的。

    但问题的实质在于，你不会和恶棍一起解决问题，你只能和正常人

    一起面对冲突。在开始关键责任对话之前，你必须利用本章介绍的内

    容，努力把对方作为一个人来对待。尽管他们犯了很严重的错误，但这

    并不能否认他们依然是人这个事实。不要小看这一点，这个认识差异直

    接决定着关键责任对话能否顺利完成，因为问题解决高手总是先设定良

    好的讨论气氛，努力避免作出主观臆断。

    那么，我们该如何避免主观臆断，特别是在感觉自己理直气壮的情

    况下不去虚构情节呢？我们该如何避免基本归因错误，避免陷入愤怒情

    绪，避免出现充满敌意的讨论气氛呢？

    解决方法：还原事件真相

    无论主观臆断还是它带来的痛苦结果，这些都是在我们的思维过程

    中形成的，因此我们只能从这个角度去寻找解决方法。对于问题解决高

    手来说，他们在观察到问题之后的做法是努力补充和还原整个事件的真

    相。他们不会简单地下结论，说：“那人到底有什么毛病？”而是这样思

    考问题：“为什么一个充满理性，神智健全的正常人会作出这种行为

    呢？”通过询问这些“人性化”问题，经常需要展开关键责任对话的人可以

    同时从环境和性格两个角度对人们进行分析。这样做的好处是，它并不

    认为人们出现错误行为完全是个人品质使然，影响力大师会关注错误行

    为发生时的环境，问自己：“还有哪些影响力因素对此人造成了影响？

    导致他如此行为的真正原因是什么？既然他是一个理性的人，为什么会

    作出非理性或不负责任的事？我的分析有没有遗漏任何潜在影响因

    素？”

    要想回答这些问题，你必须首先做到把对方当作一个正常的人来看

    待，肯定环境因素对其行为的影响，而不是采用偏激的传统思维方式，一上来就怀疑对方“有什么毛病”。学会用环境观点来放大观察视野，你

    不但会对人们行为方式的原因产生更深刻的认识，最终还能开发出不同

    的手段实现责任管理。

    六种影响力

    为便于扩展对人类行为的观察，我们设计了一个包含六个单元的模

    型，用于揭示所有行为(包括违反承诺行为)潜在的根本原因。模型顶

    部是行为选择的两种构成条件，也就是说，要作出某种行为，一个人必

    须既有动机又有能力。模型中的每一个单元都受三种影响力来源的作

    用，即个人、社会和结构。个人

    第一种情况：个人动机

    对于导致人类行为出现的第一种情况，我们并不陌生。当单独考虑

    这种因素时，便会形成基本归因错误。人们总是根据其个人动机或品性作出相应的举动。这样做能否创造动机？人们是否不顾他人的想法和感

    受作出某种行动？这样做带来的是快乐还是痛苦？这种思维模式早已在

    我们的大脑中建立起来，而且有一定的意义，因为人们的行为的确需要

    具备动机。人类的某些活动的确可以带来快乐，同样，有些人也的确会

    以折磨他人为乐，这也是一种动机。但是，如果我们在考虑问题时只看

    到动机这一个方面，这种思维模式便会成为导致我们出错的一种影响

    力。

    第二种情况：个人能力

    如果加上个人能力的影响，我们会形成较为全面的思维模式，对于

    一种行为提出这样的问题：“对方是否具备实现承诺的动机？”以及“对

    方是否具备实现承诺的能力？”(即人们是否擅长作出特定行为？是否

    具备实现某种行为所需的技能？)通过这种扩展(从只考虑动机到兼顾

    动机和能力两个方面)，我们承认的是这样一个事实，即人们不但一定

    会做他们想做的事，而且必须具备做这件事所需的思维和行动能力。例

    如，你们公司的客服代理没有给火气冲天的顾客回电话，或许是因为他

    们不知道该如何消除对方的敌意；医护人员不愿坚持使用保护性手套，或许是因为每次穿戴太麻烦。

    学会从两种角度看待问题，我们在分析事件经过时就能做到比较客

    观。我们不应把违反承诺的人看成是动机不明的，因此认为他们既自私

    又麻木；而是应当考虑到这样一种可能性——或许他们已经尽力去做了，只不过遇到了某些障碍或难题。

    学会体现好奇精神

    承认问题的产生可能存在多种不同的原因，这种思维方式会改变我

    们处理问题的方法。在面对问题时，我们不能主观臆断，不能自以为

    是，不能被怒火冲昏理智，而是要放慢节奏全面分析。我们要做的是保

    持一颗好奇之心，而不是贪图一时发泄之爽；我们应当搜集更多的相关

    信息，而不是卷起袖子动粗。换句话说，我们必须从法官、陪审团和行

    刑人的角色转变成充满好奇心的事件参与者。

    社会

    我们每个人都不是生活在与世隔绝的环境中，我们作出承诺，肯定

    也希望能实现承诺。而且，我们也具备实现承诺的能力。但是，如果在

    此过程中牵扯到了其他人情况又会发生怎样的变化呢？我们的同事、朋

    友和家人是否会成为我们的动机，是否影响我们的行动能力呢？鉴于社

    会力量在人类生活各个方面都发挥着重要影响，我们在分析人类行为模

    型时也必须考虑这种因素。

    第三种情况：社会动机

    看到成年人的谈话方式，你会觉得圈子压力早在毕业舞会之后就已

    经消失殆尽了。我们总是告诫自己的孩子，让他们不要受朋友唆使去做错误的事情。然而我们很少意识到的是，这种来自同龄人的影响力在我

    们身上其实并没有消失。成年人的圈子压力或许不如青少年群体那么明

    显，但其影响力也相当可观。

    例如，面对下面的案例你会怎么看？软件组监督员走到一位测试员

    工面前，对他说：“克里斯，我们的工作进度有些落后了，你能加快些

    速度吗？”

    “你的意思是？”克里斯有些不解。

    “我是说，这款软件看起来没什么问题，我们是不是可以跳过最终

    测试环节？”

    就这样，一项至关重要的工作被省略了。

    我们是否总是会受到同事、老板、顾客，或者说受到所有其他人的

    影响呢？还记得所罗门·艾斯克和斯坦利·米尔格拉姆的研究结果吗？他

    们在实验中模拟的社会压力不但会迫使人们改变观点和撒谎，甚至不惜

    用电流对他人造成身体上的痛苦。当我们得知孩子或成人竟然会为了寻

    求接受感而作出如此荒唐的行为时，是否会感到吃惊呢？医疗工作者违

    反行为标准，科学家对安全规定熟视无睹，财务人员眼睁睁地看着同事

    作出违法行为却无动于衷，为什么会出现这样的情况呢？道理很简单，因为他们受到了周围人群的观点压力。当其他人面对问题都保持沉默

    时，这种压力会让他们怀疑自己信念是否正确，希望被人接受的念头迫使他们最终作出了随波逐流的决定。可以说，圈子压力是造成愚蠢决定

    的重要原因。

    第四种情况：社会能力

    除了对行为动机造成影响之外，他人还会对你的行动能力造成影

    响，起到帮助或阻碍两种不同作用。为了帮你完成工作，你的同事必须

    提供援助、信息、工具、材料，有时甚至要提供工作许可。除非你完全

    依靠自己工作，否则的话，没有同事的帮助你将一事无成。

    以软件工程师为例，他们的工作也需要众人的帮助。没有测试人

    员，他们的软件出了问题怎么办？没有后勤人员，服务器断电怎么办？

    像这些难以预料的问题谁能保证不会发生？或许，这就是软件测试部让

    总装部大为光火的原因，这才是你真正需要讨论的重点。因此，在没有

    得到全面信息的情况下，千万不要贸然下结论。

    学会检视自我 说到人际压力，我们自己的影响也不可忽视，因

    为我们也是人，肯定也会对他人的行为造成影响。换句话说，你的行动

    方式对他人的影响或许正是让你感到困扰的潜在原因。因为你看待问题

    的角度存在问题，在审视自己发挥的作用时总是站在错误的方向观察。

    例如，你的下属没有按时完成任务，可能是因为她不喜欢你提出要求的

    方式，认为你太过强势、苛刻、无视她的需要，像催命鬼一样命令她完

    成任务。尽管她表面上什么都没说，却在行动上说明了自己的立场，她会把你的任务放到最后，然后轻描淡写地说：“抱歉，实在没时间做。”

    在家庭生活中我们也会遇到相同的情况。面对丈夫对你的孩子(他

    的继子)的冷漠和惩罚，你感到束手无策，很想知道其中的原因。这个

    问题难道只是对方自私急躁那么简单吗？你有没有想过，或许是因为在

    他遇到压力时你没有和他一起分担？或许是因为你的一些做法让他感到

    孤立无助，进而对要面对的问题感到愤怒呢？显然，这些影响足以让他

    觉得粗暴地对待你的孩子并无不妥之处。

    但这还不是全部，作为他人“社会影响力”的一个重要组成部分，你

    还可以影响他人实现你的期望的能力。比方说，上次你的儿子为什么没

    有及时完成自然课作业？是因为你在下班回家的路上忘记给他买制作火

    山模型的材料。当然，当这种情况发生时，你会马上意识到自己的问

    题。当你阻碍他人的行动能力时，你才有可能注意到自己的角色；如果

    你让对方感到失望，他们肯定希望能和你一起探讨问题。

    当你的行为举止或处理问题的方式会导致他人抵抗时，他们往往有

    意保持沉默，拒不履行自己的承诺，而你还蒙在鼓里，根本没有意识到

    自己才是问题的真正原因。你会听到各种借口，但得不到任何真正有效

    的信息反馈，当你身居重要管理职位时更是如此。在这种情况下，你要

    做的是学会自我检视，学会从不同角度来看待问题，扪心自问：“在这

    起事件中，我有没有做得不对的地方？有没有忽略自己身上的问题？”尽管你很清楚，人们的行为有时会导致其他人的退缩、憎恶、拒绝

    响应或是出现拖后腿等恶劣行为，但别忘了，其实有时候你也会成为这

    样的人。

    结构

    在观察人们从事日常活动时，你会发现很多行为是受他们身边的外

    部条件所影响的。换言之，我们的很多行为往往是结构化世界施加影响

    的结果。当然，要想清晰地察觉到这种影响，我们必须经过一定的训

    练。实际上，很多人对自己周围的环境都缺乏敏锐的观察能力，要了解

    别人周围的环境就更不可能了。

    例如，正在减肥的你并没有意识到这样一点：虽然你放弃了午餐，但口袋里的现金或信用卡还是会诱惑你购买高热量的餐厅食品。你感到

    很饿(个人动机)，你的朋友让你吃午餐(社会动机)，你的信用卡

    (结构化动机)最终让你作出错误的选择。此外，诸如房间内冰箱位置

    的远近，以及你是否经常在冰箱里储藏垃圾食品等不起眼的小问题，其

    实也是影响行为的外部条件，它们都会左右你的行为结果。

    在分析行为原因时，人类不会直觉地把目光转向外部环境、组织力

    量、机构因素和其他客观条件。我们经常忽略设备、材料、工作规划或

    温度等外部条件对行为产生的影响。同样，对于目标、角色、规定、信

    息、技术以及其他影响动机和能力的外部因素，我们也经常视若无睹。第五种情况：结构化动机

    外部条件是如何影响人类行为动机的呢？很简单，我们都知道金钱

    (及其带来的物质)可以提供行为动机，当金钱被用于激励错误的目标

    时会出现怎样的后果呢？例如，降低经营成本可以让管理者得到奖励，而超时工作可以让员工得到更多报酬，于是两者之间便出现了不可调和

    的冲突。质检专家靠检查出不合格的物料获得奖金，而生产工人靠装运

    更多的数量来挣工资，两者之间也会形成势如水火的矛盾。也许提高团

    队建设能力可以减少这种问题，又或者冲突应对训练可以化解纷争——

    瞧，对此总有人提出看似高明实则无益的解决方案。

    在寻找此类问题的潜在原因时，经验丰富的管理者会迅速把目光投

    向奖励机制，调查薪金、职务提升、工资分配、福利、奖金和其他各种

    组织奖励手段对个人行为造成的影响。聪明的管理者和父母都知道，你

    不可能既奖励A又让B感到满意，这是非常愚蠢的念头。

    我们来看看这种影响力在社区活动中是如何应用的。在很多城市的

    老城区，销售毒品被很多边缘青年视为致富的重要手段，这种情况让城

    市管理机构头疼不已。实际上，造成这种行为的原因不仅仅是其他人的

    教唆(即他人影响)，更重要的是原因是经济利益。除非这些年轻人能

    找到其他获得经济来源的途径，否则销售毒品这个社会毒瘤很难被彻底

    清除。同样，夫妻之间的关系也会受到这种影响力的影响。如今，成千上

    万的婚姻关系正受到冲击，原因是夫妻一方或双方为了提高社会地位和

    获得财富，往往把全部精力都投入到工作中去，这样无疑会让他们的家

    庭生活付出代价。

    第六种情况：结构化能力

    至于行动能力方面，外部条件会对其产生沟通和障碍两种影响。例

    如，作为管理者，你希望营销部的人和生产部的人能定期碰头。由于彼

    此之间合不来，这两个部门一直不相往来。尽管你费了不少力气为这两

    个部门设定了共同目标和奖励机制，但营销部还是把生产部的人叫

    作“暴徒”，而生产部则以“滑头”回敬对方。你暗自琢磨，如果能让两个

    部门的人定期碰头，或许这个问题就能得到自动解决。可是究竟该怎么

    做呢？怎样才能让他们经常碰头，让他们最终形成合作关系呢？

    为此，你写了一篇振奋人心的讲话稿，可是大家听了都无动于衷。

    你在公司的绩效考核会议上提出“部门协作”新目标，大家还是毫无反

    应。你使出浑身解数，又是演讲又是警告，甚至推出了名为“每月协作

    之星”的奖励计划，让部门主管推荐表现优秀的员工领奖，但结果还是

    不理想，他们总是来回推脱，称找不到合适的员工。

    最后，你决定跳出这种思维模式，尝试动机之外的影响力。显然，对这些人搞什么奖励根本就行不通，看来还得想别的办法。你灵机一动，能否在办公布局方面做点手脚，以便两个部门的员工有更多的机会

    自然接触呢？

    没想到，这个想法彻底解决了你的难题。实际上，如果你想让两个

    部门的人频繁接触，选择临近原则是最有效的。在考虑人际互动频率问

    题时，邻近性(即互动者之间的距离)是最明显的指示器，因为彼此邻

    近的人互相碰头和交流的机会最多。

    在工作场所中，使用同一个休息区或资料室的人也会经常碰面。只

    要把营销部搬到生产部附近，为他们开辟共同活动区，这两个部门的员

    工就会逐渐熟悉起来。由此可见，距离的远近尽管是一个无形的因素，但却能对人们的行为方式产生重要的影响。

    此外，影响人类行为方式的其他外部条件因素还包括以下几种。

    工具 工具对于社会结构产生的深远影响有时甚至超出人们的想

    象。例如：

    ·厨师和服务员经常为顾客点了什么菜，以及先上哪一桌的菜等问

    题吵得不可开交，直到有人设计出可控制和管理点菜顺序的金属盘，这

    个问题才得到顺利解决。有了这个工具，服务员再也不用对厨师大呼小

    叫，厨师再也不会因为弄错顺序而发脾气。

    ·儿子总是无法在“天黑之前”回家，为此经常受到母亲责骂。实际上，这个孩子只是搞不清楚天黑到底指几点钟，所以才玩到天真的黑透

    才回家。当然，当邻居送给他一只手表，母亲告诉他准确的回家时间之

    后，这个问题就彻底解决了。

    ·为了避免妻子和女儿洗澡时间过长，父亲经常会关掉热水开关，这种做法遭到了母女两人的痛恨。直到有一天，妈妈买回来一个计时器

    放在浴室里，这个问题才彻底结束。

    ·有这样一家人，他们认为是微波炉导致了父母和孩子之间的关系

    疏远。乍一听，这个理由太蹩脚了，但实际上问题的确如此，因为家里

    买了微波炉，以前一家人开开心心围坐在一起吃晚餐的日子一去不复返

    了。有了这个新工具，孩子们什么时候饿了都可以弄些简单的食物填饱

    肚子，再也不把吃饭当作一件正事。显然这是一个让这家人始料未及的

    情况，使家庭成员之间的关系逐渐出现问题。

    当然，工具本身并无好坏之分，它们只是对我们的行为产生了令人

    难以想象的影响力而已。

    数据 某金融服务公司长期以来一直无法帮助客户实现削减成本

    的目标，直到后来完全公布其成本数据和财务记录才使这个问题得到解

    决。同样，很多工厂也希望实现这个目标，为此它们现在的做法是公布

    每一种生产零件的成本。在某大型市区医院，医务人员经常使用橡胶手

    套(30美元一副)而不是手感较差的乳胶手套(3美元一副)，哪怕只是进行时间很短的医务操作。在尝试各种成本节约的宣传工作之后，医

    院发现问题并没有得到解决。最后，管理人员在各科室醒目位置张贴了

    两种手套的成本差异，结果该医院的手套采购成本几乎在一夜之间奇迹

    般地出现大幅下滑。

    再比如，面对孩子今天要名牌球鞋，明天要名牌跑车的无理要求，一位父亲感到疲于应付。一天晚上，他突然想到，或许可以用公布信息

    的方式展开关键责任对话，于是开诚布公地和孩子进行一次谈话，把家

    里的财务状况告诉对方。结果他的女儿竟然破天荒地提出要求做夜工，帮助家里解决经济问题。(此事千真万确，并非我们杜撰的。)

    还原事件真相

    当你发现人们没有做到应尽的责任时，心里肯定愤愤地想：“这些

    人到底怎么搞的？”很自然地，我们开始在大脑中虚构丑陋的情节，把

    这些人想象成自私自利或是没脑子的怪物。每次当我们把对方视为有动

    机有行为能力的人，认为他们的举动是受到多种因素的综合影响时，事

    件的真相才会逐渐浮出水面，我们才会逐渐变得成熟理智。也许，人们

    无法实现承诺，只是因为他们不知道该如何去做。同样，学会探索事件

    真相还有助于我们从源头扼制愤怒感。因为我们并不确定事件的具体发

    生原因，因此会以好奇之心取代头脑被蒙蔽时表现出的无知怒火。这种

    方式能让我们站在更有利的角度，以一个心思缜密的科学家而非四肢发达头脑简单的暴力警察的角度去处理问题。

    外部条件和事件真相的综合作用，说明关键责任问题具有高度的复

    杂性。对经验丰富的问题解决者来说，社会力量对问题可能产生的重要

    影响是绝对不能忽视的。只有傻瓜才会故意把人们及其寻求归属感、尊

    重感和认同感的愿望对立起来，孤立地看待他们的行为本身。可以说，了解外部条件的影响是有效实现责任的必要前提。

    最后，如果我们希望成为真正的关键责任应对高手，就必须学会考

    虑物理因素，即违反承诺行为的外部条件。当然，这种能力并不是天生

    的或直觉式的。实际上，在分析行为根本原因时，没有多少父母或管理

    者一开始就会同时考虑奖励机制和外部环境因素两方面的影响。掌握了

    这一点，你才能成为解决问题的高手。

    使用六种影响力

    把上述六种独特而有效的影响力因素综合起来，即可得出六种影响

    力模型。如前所述，该模型是一种重要的诊断工具，可以帮我们深入分

    析特定行为的产生原因。

    前情回顾

    在本章一开头，我们介绍了一个软件开发小组遇到的问题。那么，造成软件出现问题的根本原因到底是什么呢？根据影响力模型，我们发现整个事件过程中可能存在以下几种影响力：

    ·一位监督员被派往现场调查问题，结果发现程序开发员不熟悉最

    新版的测试程序。(个人能力)

    ·监督员准备对程序员进行培训，但培训材料在市中心的公司总

    部。(结构化能力)软件开发团队负责人说会去取培训材料，但并没有

    这样做。(社会能力)

    ·软件开发团队负责人没有拿到培训资料，是因为半路上接到了新

    任务，要去接待来自总部的某个重要领导的视察。(社会动机)

    好了，我们回头再来看这个问题，程序开发员跳过测试流程真的是

    因为他们不喜欢这样做吗？情况看起来好像是这样，但实际上并非如

    此。所以，如果管理者错误地认为是程序开发员主观上不愿这样做，并

    因此对他们进行惩罚，这样做不但无法找到问题的真正原因，而且肯定

    会造成无辜受害者的憎恨。

    结论

    善于解决问题的管理者和父母既不会对责任问题放任自流，也不会

    让自己沉浸在自怨自艾的苦闷中无法自拔。如果有人确实作出了错误的

    行为，关键责任管理高手肯定会积极地面对和解决问题，本书后面几章

    将会对这些具体做法进行详细说明。到目前为止，我们所做的都是自我分析工作，要确定我们面对问题

    时的第一想法、第一态度和即将出现的讨论气氛。我们要学会的是，必

    须努力避免想当然的心理倾向，把对方想象成十恶不赦之徒；因为这样

    会驱散我们了解事实真相的好奇心，以错误的言行举止破坏顺利解决问

    题所需的良好气氛。那我们怎样才能做到这一点呢？答案就是努力还原

    事件真相。

    小 结

    梳理头绪

    现在，我们已经准确地确定了关键问题，而且做好了充分的应对问

    题的思想准备。简而言之，通过分析和问题相关的所有可能的影响力因

    素，我们已经学会了如何还原事件真相。

    ·梳理头绪：这是关键责任解决模型的第二步，出现在正式应对问

    题之前。在应对关键责任时，切记不要根据一知半解的信息自以为是地

    虚构事件发生过程，这样会形成非常不利的问题解决氛围。为避免这种

    可怕的错误，在开口之前你必须调整自己的思维方式和感受，了解事情

    的确切经过。

    ·还原真相：假设自己是事件中的当事人，扪心自问一个充满理

    性、神智健全的正常人为什么会作出这种错误行为。·分析六种影响力：从个人、社会和结构三个方面入手，探寻它们

    在动机和能力这两个角度对人们保持承诺行为造成的影响。

    ·在动机的基础上分析他人影响：你身边的人是否赞扬和支持希望

    看到的行为，反对不希望看到的行为？奖励机制是否有效？如果人们做

    到了应做之事，他们会得到奖励还是惩罚？

    ·不要忽视能力的影响：对方是否具备作出某种行为的能力？你分

    配的任务是他们的工作强项还是弱项？行为者身边的人对他们造成的影

    响是帮助还是阻碍？行为者周围的外部环境为他们提供的是沟通作用还

    是障碍作用？

    下一步

    现在我们已经做好充分准备，可以开口和对方讨论违反承诺的问题

    了。那么，我们该怎样描述自己观察到的行为差距呢？我们首先应该表

    达的是什么内容？请看下一章。第二部分 安全应对：在关键责任对话中如何行动

    有了安全的讨论氛围，你才可以随心所欲地和任何人讨论任何问

    题。对于问题解决高手来说，要想从思考顺利转向行动，必须通过以下

    方法创造安全氛围：

    ·他们会建立良好的开场，知道如何使用安全的方式描述表现差

    异，让对方放下心理包袱和自己侃侃而谈(见第三章)。

    ·他们知道如何帮助对方处理不同的竞争需求，知道如何在必要的

    时候进行处罚(见第四章)。

    ·他们知道如何帮助对方寻找解决方法，帮助他们面对能力障碍问

    题。他们能帮助对方更轻松地遵守自己承诺的责任。他们理解增权原则

    的重要意义(见第五章)。

    ·最后，问题解决高手知道如何处理关键责任应对过程中出现的意

    外状况或突发性情绪问题(见第六章)。第三章 问题描述

    如何准备关键责任对话

    怒不可遏时的话语是最令人后悔的表达。

    ——安布罗丝·比尔斯

    我们该如何面对

    你已经选定了关键问题，准备直接面对，而且分析了问题背后可能

    的影响因素，现在可以展开行动了。不过在开始行动之前需要明确一

    点，任何人都不能存有幻想，认为自己可以轻松解决复杂棘手的人际关

    系问题。实际上，没有人能百分之百地确定这一点。

    我们来看一个监督培训活动的案例。某个周五的下午，老板走到一

    位踏实勤奋，能力出色的员工身旁，拍拍他的肩膀说：“恭喜你高升

    了，下周一早上到新的工作岗位报到。”这一幕有什么问题吗？没错，在处理棘手的问题或违反承诺的问题时，员工很少看到管理者解决问题

    的方式，它们通常都是关起门来私下解决的。

    对那些盛产管理人员和企业总裁的商学院来说，它们很少教授人们

    领导术。大部分商学院课程都是关于管理和企业经营的，根本没有领导力课程。即使在很个别的情况下推出一些此类课程，其关注点也无非是

    领导者的思维方式，但从未具体说明到底应该怎么做。至于展开关键责

    任对话，在它们的课程表上更是难觅踪影。实际上，在商业管理中这些

    教授和学生几乎每时每刻都要面对关键责任，但从没有人教导他们该如

    何处理此类问题。

    至于普通父母面对的问题恐怕就更大了。我们都不愿从他们那里学

    习社交技能，这似乎已经成了一种叛逆天性。作为儿女，我们总是会这

    样抱怨：“都是因为你们的影响，现在我也学会麻木不仁地面对别人的

    痛苦了!”

    下面才是价值64000美元的关键问题：管理者和父母应该怎样做才

    能具备为他人设定目标的能力，才能展开棘手的关键责任对话呢？难道

    是通过潜移默化吗？

    如果你和其他人一样，没接受过多少影响力培训，欢迎你加入这个

    群体，希望你能密切留意下面的内容。我们要分享的是问题解决高手的

    秘诀，看他们如何应对问题，展开有效的关键责任对话。

    我们要沟通的到底是什么

    在开口之前，我们必须确保和对方思考的是同一个话题，即要沟通

    的主题到底是什么？我们要面对的是违反承诺的行为，它是一种表现差异，指的是你期

    望的结果和实际发生结果之间的差距。具体包括如下方面。

    未实现的承诺、未完成的目标以及其他错误行为

    就本书所指而言，这是一种严重的、会导致灾难后果和极其复杂的

    行为差距，是一种难以应对甚至存在讨论风险的情况。它不是人人都能

    讨论的鸡毛蒜皮的小事，那种问题不需要本书的指导。

    与此相反，正如我们在第一章所说的那样，我们要面对的是这样的

    挑战：如何巧妙应对老板的处处刁难？怎样面对背后对你中伤的朋友？

    如何告诉某位医生没有尽到责任？怎样处罚具有暴力举止的员工？我们

    之所以把这些问题称为关键责任，是因为如果处理方式不当，你会付出

    巨大的代价，这种代价会让你失去工作或朋友，让你感受到切肤之痛。

    错误的面对方式

    在研究如何启动关键责任对话之前，我们先来看看那些敢于面对问

    题却经常把问题搞砸的人是怎么做的。毕竟，有句老话说得好，失败是

    成功之母。

    不要兜圈子

    第一种错误做法叫三明治应对法。你认为自己只有两种极端化的糟糕选择，要么保持沉默，一团和气；要么坦言问题所在，伤害对方的感

    受。为此，你决定把两者结合起来，使问题显得不那么残酷。为了最大

    限度地减少对对方的打击，你的做法是先说上一句好听话，然后才指出

    问题，最后再来一句好听话作为结尾。例如：

    “嘿，鲍勃，你的公文包挺酷的嘛。对了，你知道公司养老金丢失

    一万美元的事情吗？哇，你的发型太帅了。”

    采用突然袭击方式有时也会以转弯抹角的铺垫作为前提。例如，老

    板若无其事地跟你闲聊，气氛好像不错，就在你放松警惕时对方突然提

    出关键问题。

    最令人讨厌的做法是赤裸裸地设下圈套让你往里面跳，对方会引诱

    你先否认问题，然后再反过来惩罚你的撒谎行为。例如：

    “今天在学校怎么样啊？”

    “还行，老样子。”

    “还行？!校长刚刚打来电话，说你在餐厅跟人打架，这也叫还

    行？”

    对于这些兜圈子的做法，很多人都感到讨厌。这些手段虚伪狡诈，对人充满侮辱，却经常被错误地加以应用。不要打哑谜

    第二种错误做法是，很多人喜欢打哑谜，用各种动作来暗示对方或

    是进行旁敲侧击，以免和对方进行正面冲突。他们认为这种做法更安全

    更便捷，要比当面说出问题更好。有些人几乎完全依靠作暗示来传达信

    息，例如，他们会皱眉、干笑或是露出关注的神情，以此表达自己的观

    点。如果有人迟到了，他们会低头看看自己的手表。其实，这种含糊的

    行为存在很多风险。的确，对方可能会读懂你的意图，但如果他们误读

    了你的动作信号怎么办呢？再说，你又该怎么记录管理日志呢？难道说

    像下面这样写吗？

    “2月10日下午2点，我扬了扬右边的眉毛，员工马上点头示意，回

    到岗位继续工作。”

    不要诿过

    还有些中层管理者错误地认为，只要把自己的上级描述成恶人，那

    自己就能成功扮演好人的形象。很多父母也喜欢这样做，经常靠批评诋

    毁另一方来彰显自己是正确的。他们认为，扮演“同情者”的角色可以让

    下属或子女对自己产生信任感。例如，这样的管理者会对员工说：

    “我也知道你不想加班，可总经理说如果你不干，我们就得老实汇

    报。如果我是他的话，最好大家都早点回家过周末。”这种做法不但极不诚实，毫无信用，而且往往收效甚微。因为你的

    下属或孩子并不是傻子，很快就能看穿这种把戏。可以说，把布置任务

    的责任推给别人是一种非常不明智的做法，它会极大地损害你的权威形

    象，只有不敢面对问题的人才会这样做。如果你经常犯这种错误，用不

    了多久别人就会产生这种印象——你只是个无足轻重的传话员，而且是

    个胆小怕事的懦夫。

    不要让对方费解

    如果你去逛书店，寻找关于解决问题的管理作品，肯定会看到如下

    建议：由于人们总是在自我学习过程中获益最多，因此，不要直接告诉

    他们你关注的是什么问题，要给他们一些空间去“自我探索”，让犯错者

    猜测你在想什么。例如：

    “卡门，你说我一大早把你叫到办公室来是为什么啊？”

    “不知道，难道是因为我把公司的车撞坏了？”

    “不对”

    “那……是因为我把电话弄出故障了吗？”

    “也不是”

    “是不是因为……”这种应对策略既令人讨厌又毫无效果，根本无法解决问题。尽管这

    样做的初衷是好的，却让人感到你傲慢十足，喜欢把员工玩弄于股掌之

    上。

    看看问题解决高手是怎么做的

    针对上述每一种应对问题的错误方式，我们都有幸观察到了成功的

    父母、监督员和经理是如何做的，他们正是我们应当学习的榜样。在一

    开始对这些问题解决高手进行跟踪调查期间，我们吃惊地发现，尽管来

    自各行各业，但他们具备的素质和应对问题的方式却惊人地相似。我们

    本以为，在高科技企业、大学和银行等场所会发现沉默甚至敏感的应对

    方式，在矿场、铸造厂和加工厂等环境会遇到完全不同的另一种情况，结果却发现我们想错了。梅丽莎是某工厂的一位一线监督员，这家工厂

    的员工在实现工作承诺方面表现很差。但梅丽莎找到了一种既坦率诚实

    又尊重对方的方式，很快成为工厂中最有威信的管理者。

    老实说，第一眼看到梅丽莎的时候，我们觉得她的成功可能跟她的

    女性身份有关。毕竟，在面对棘手问题时，女性更容易理解对方的处

    境，也更懂得如何沟通。因此，我们向工厂经理询问，能否找一位块头

    较大，面相凶恶，却善于调整人际关系，而非依靠威胁、辱骂和暴力等

    手段来管理员工的男性监督员作为观察对象。

    就这样，布福德成了我们的观察对象(他是我们跟踪调查的第一位高度保守的管理者)。和我们对梅丽莎的观察结果一样，布福德看上去

    更像是温文尔雅的罗杰斯而非五大三粗的打手。尽管魁梧的外形有些吓

    人，但布福德的言行举止很容易让人联想到董事会上的高级白领。他的

    表现更像是一个小学老师，和周围那些一天到晚对员工呼来喝去的工头

    大相径庭。

    在问到梅丽莎和布福德为何会成为高手中的高手时，工厂经理的回

    答让我们非常难忘：“要找到会搞人际关系却无法完成任务的管理者不

    难；要找能高效组织生产却经常遭到员工反对、无力解决问题的管理者

    也不难；但是，要想找到既会管人事又会管生产的精英，那可是难上加

    难。”

    那么，这两位问题解决高手是怎样在解决问题的同时做到维护健康

    的人际关系的呢？他们是怎样启动关键责任对话的呢？虽然我们并不清

    楚他们对关键责任问题是如何形成一致观点的，但我们很快就意识到，我们所观察的那些懂得如何解决棘手问题的管理者和父母，全都偶然或

    必然地掌握着一些完全相同的极其简单却又至关重要的处理原则。

    描述表现差异

    为保证能在关键责任对话启动时建立正确的讨论气氛，切记不要鲁

    莽行事。不要贸然指责、情绪失控、点名道姓，失去解决问题的有利局

    面。与此相反，你应当做的是描述行为表现的差异。具体做法是：·创造安全开场。

    ·向对方描述你的看法。

    ·以一个问题结束开场白。

    创造安全开场

    如果对方令你失望，在面对冲突时你首先要做的是描述行为表现差

    异，即你的预期结果和观察到的实际结果之间的差距。例如：“你说过

    晚饭之前会整理房间的，现在已经九点钟了，可房间还没整理。”

    记住，千万不要跟对方兜圈子，简单直接地描述行为表现差异就

    好。说明你期望的结果和实际观察到的结果之间的差距，这种方式既简

    单又明确，能帮助你奠定很好的基础。

    基本上来说，这就是展开关键责任对话的正确方式。但是，如果你

    觉得不够保险，对方有可能一听你谈起犯错的问题就感到心虚或受到威

    胁，这时你首先要考虑的是如何确保对方产生安全感，无论你们讨论的

    是什么话题。

    如前所述，我们观察到，问题解决高手在和对方讨论能力不足、失

    信以及挪用公款等严重问题时，虽然这些话题都很令人不快，但最终仍

    可以顺利进行下去。与此相反，在观察那些不善解决问题的人和对方进行对话时，哪怕只是迟到五分钟之类的小事，也会让沟通机会升级为一

    场口水仗。

    通过研究这两种问题解决者之间的显著区别，我们终于发现了问题

    所在。

    问题的关键

    我们发现，每一次成功的关键责任对话，都是以安全感为前提和基

    础的。当对方感到忧虑紧张，感到失去安全感时，你讲的一切都是徒劳

    无益的；相反，如果你能创建安全感，就能和任何人谈论任何问题，其

    中自然包括对方违反承诺的问题。

    当然，关键责任问题越是充满争议和复杂，你要面对的挑战就越

    大。但是，只要你能维持安全的讨论氛围，对方肯定会倾听和考虑你谈

    论的内容。他们也许并不喜欢这样做，但仍然会理解你的观点。换句话

    说，只要能为对方营造安全的问题讨论气氛，他们就不会陷入沉默或暴

    力应对两种极端。

    下面我们就来看看，除了描述表现差异，怎样才能针对所有的对象

    和话题创建和维持安全的讨论气氛。我们要考察的是，当怀疑对方会出

    现抵触情绪或是感到紧张不安时，我们该如何开口和对方讨论违反期望

    的行为问题。留意对方缺乏安全感的信号

    在介绍如何营造安全感之前，我们先来简单了解有关安全感的一些

    基本常识，以便我们能有效地应对各种严重地违反承诺问题。

    当出现下列两种情况时，人们会感到缺乏安全感：

    (1)你没有把他们当作平等的对象看待(你的言行没有体现出相

    互尊重)。

    (2)你不关心他们的目标(你的言行没有体现出共同目的)。

    当对方感觉到你把他们当作平等的对象看待，而且关心他们的利益

    时，便会为你提供意想不到的合作便利，愿意倾听你说的一切内容。正

    因为如此，四岁的外孙女喊你“大胖子”时，你完全不会生气。原因在

    于，你知道她对你的爱和尊重，知道她的动机非常单纯。毕竟，她只是

    一个天真无邪的孩子。但是，如果你的言语或是表达言语的方式让对方

    感到你不尊重他们，感到你怀有自私和不可告人的目的，那你说什么都

    是无济于事的。

    这是因为：当你和对方讨论表现差异时，他们会在潜意识中敲响警

    钟。毕竟，你不是在跟他们聊家常，而是讨论严肃的违反承诺的行为问

    题。因此，他们想立即了解的信息是——我是否深陷危机？他们的老

    板、父母、爱人或朋友是来寻找问题解决方案的，而不是请他们吃饭的，所以他们肯定会有这样的顾虑。“到底会不会发生对我不利的事情

    呢？”——人们在评估这种风险时有两个依据，一是当前是否有不利的

    事情正在发生，二是接下来是否会有不利的事情发生。

    互相尊重

    在初次描述行为表现差异时，如果你的音调、面部表情或话语让对

    方感到得不到尊重，对他们来说这就是不利的事情正在发生。你不尊重

    对方，你的说话方式相当无礼，你的态度举止非常粗鲁，你的表达方式

    趾高气扬。简而言之，你已经在大脑中虚构了一个法庭，而面前这个人

    就是被判有罪的犯人，至少对方是这么想的。

    当然，尊重感的缺乏，其表现并不像上面所说的那样明显，通常都

    是以非常细微的方式流露出来的，有时候甚至只是眉毛的微微一抬，就

    会给对方留下你不尊重他们的印象。(有时候也可能是一句“白痴”让他

    们感到无法承受)不管是哪种情况，只要对方感觉到你认为他们是能力

    不足的、懒惰的，或是产生比这更糟的感受，那你展开关键责任对话的

    努力就算是泡汤了。毫无疑问，这种信号预示着非常令人不快的开端，当对方感到不受尊重时，他们自然会感到害怕，进而采用沉默或暴力等

    极端形式加以应对。

    共同目的

    下面，我们来看看超越当前阶段的安全问题。如果对方意识到你的谈话目的和他们不一致，他们就会得出接下来会有不利的事情发生这样

    的结论。很多情况下，你的思路是这样的：我是来解决问题的，如果对

    方在这个过程中觉得受到了伤害，那也只好顺其自然。现在的问题是，你的目标是要完成自己的任务，你根本没有考虑对方的目标，这对对方

    来说可不是好兆头。即使你在启动关键责任对话时很客气，对对方十分

    尊重，但如果让他们感觉到你的目的与其不同，他们很自然地会采用沉

    默或暴力的方式加以应对。这是因为，他们必须高度关注自己的利益不

    受伤害。

    在第一时间感觉到对方有不安全感时，你要学会诊断问题出在哪

    里。他们是感到没有受到尊重吗？还是觉得你的目的和他们不一致？又

    或者是两种原因兼而有之？接下来，你必须有针对性地调整做法，让对

    方意识到你是尊重他们的，你无意伤害他们的目标和利益。

    当然，在面对违反责任的人时，要记住这些细节并不容易。通常情

    况下，我们总是过于关注冲突的具体内容，以至于忽略了观察对方是否

    感到不安，是否需要重建安全氛围。但是，尽管难以掌握，它却是唯一

    有效的问题解决之道。因此，我们必须学会观察这些信号，看对方是否

    感到忧虑；如果出现这种问题，我们必须暂停讨论，分析对方感到害怕

    的原因，跳出前面的对话，重建互相尊重、共同目标其中一种或两种因

    素。具体做法如下。

    维持互相尊重你要和对方讨论的是他们违反承诺的问题，这个问题关系到对方缺

    乏动机，缺乏能力，或是同时缺乏这两种因素，因此没人喜欢听到这些

    批评。如果你面对的问题更严重，比方说涉及不忠或说谎行为，可想而

    知对方肯定会先入为主地认为你从骨子里不尊重他们，这一点几乎是毫

    无疑问的。那么，你应该怎样确保对方不会产生这种感觉呢？

    牢记要还原事件真相

    显然，我们所说的方法都是有效的。首先，我们要努力尊重对方，以免他们产生不受尊重的感觉。但是，当我们发现问题，虚构丑陋情

    节，认为对方十恶不赦时，他们便会感到自己不受尊重。实际上，尽管

    我们只是在大脑中认为对方有罪，行为上没有流露出丝毫鄙视对方的举

    动，但我们的表情和肢体语言还是会对他们作出宣判。

    因此，要想真正地尊重对方，我们必须给予对方怀疑的权力，必须

    学会还原事实真相，必须把对方视为充满理性，神智健全的正常人。这

    种态度最终会影响我们的行为举止、遣词用句以及表达方式，让关键责

    任问题的讨论氛围变得更安全。只有这样，当我们发现和讨论问题时，他们才会感觉到我们对他们是非常尊重的。

    利用对比法重建互相尊重

    有时候，光有好的想法还不够。虽然我们在讨论关键责任时态度和

    蔼，但对方一听到要谈问题马上便会联想到我们会对其不尊重。这是因为，问题总是代表着坏事情，而他们又是和问题相关的，因此对方会认

    为我们一定把他们看成了坏人。有了这种先入为主的想法，无论我们多

    么努力，对方仍会觉得毫无安全感，会陷入沉默或暴力的泥潭，哪怕我

    们甚至还没和他们开口说过一句话。

    为了解决这个问题，我们需要掌握另外一个技巧。这个技巧名为对

    比法，是一种可先发制人的有效解决尊重问题的手段，同时也是避免基

    本归因错误的杀手锏。其具体应用如下。

    在开始展开对话之前，你可以预测对方是如何假设最糟情况的。他

    们会怎样产生不受尊重的感觉？比方说，如果你提到一个质量问题，对

    方可能认为你觉得他们技术不够熟练。如果你想讨论某个具体项目中的

    表现不佳问题，对方可能会想你觉得他们缺乏动力或是不值得信任，抑

    或是你不喜欢他们，准备采取惩罚措施等。换句话说，你发现了一个问

    题，可是还没开口对方就已经想了一堆可能面对的糟糕结果。为避免这

    种可以预见的错误解读，你应当利用对比法来消除误会。首先，你必须

    想象出对方可能得出怎样的错误结论，然后马上向对方解释你没有这个

    念头；紧接着，作为对比内容，你必须说明你的真实意图是什么。在应

    用这个技巧的过程中，最重要的环节是第二步，即解释你没有想引起对

    方担心的想法，它能消除对方的误解，重建对方的安全感。安全感一旦

    得到保护或重建，第三步就水到渠成了，即声明你的真实意图。下面，我们通过几个例子来看看对比法是如何重建对方的尊重型安全感的。“别误会我不喜欢跟你合作，实际上我对咱们的合作很满意，我只

    是想和你探讨如何共同决策的问题。”

    “我没说你在会议上反对我这件事不对，要作出最好的选择肯定要

    听取每个人的意见，我只是觉得大家认为你的表达方式有些偏激。”

    “我知道你已经尽了最大努力来提高成绩，我对你的努力非常满

    意，对你取得的成绩感到很骄傲，我只是想和你分享一些学习心得，这

    样或许能帮助你更好地维持学习成绩。”

    在初始描述问题阶段，对比法可发挥重要的帮助作用。你要面对的

    问题越大，对方感到不受尊重的可能性就越大。因此，关于违反承诺问

    题和错误行为问题的很多讨论，都应当采用具有预防作用的对比式陈述

    作为开场。实际上，对于希望学习如何解决此类问题的人来说，这项技

    巧正是他们所需要的，因为它能有效地回答这样一个问题：“关键责任

    对话该如何展开？”

    如果你觉得对方会感到受到冒犯或是会出现防御行为，一定要在开

    始阶段消除对方的误解，说明你的真实意图。

    当然，如果在谈话过程中你突然察觉到对方感到不受尊重，也可以

    使用对比法解决问题。虽然你没有预测到对方的反应，但可以肯定的是

    他们感觉到了不受尊重。这时，你可以说：“非常抱歉，我这么说不是指你有意这样做，我想你肯定不知道自

    己的做法会有什么影响。所以，我想事先向你说明这一点。”

    建立共同目的

    当交谈出现危机，对方的语气之重和语速之快开始超出你的想象

    时，这通常是因为对方误解了你的目的，而非谈话的内容。你的表达一

    直非常尊重对方，这一点毋庸置疑，你只是想在保持双方现有关系的基

    础上解决问题，但是对方可能不这么想。他们会认为，你提出这个问题

    的唯一原因是想羞辱他们，让他们去做不想做的事情，推翻他们的权威

    形象，或是给他们带来痛苦和悲伤。也就是说，他们会认为即将有不利

    的事情发生在他们身上。看，主观意识又开始作祟了。

    当然，一旦这些错误的想法在对方脑中生根发芽，他们就会表现出

    愤怒、高度防御和激烈的情绪变化。在身体本能的影响下，血液会涌向

    他们的手臂和腿部，准备好作出“对抗或逃避”这一极端选择。

    只需短短几秒钟，他们就会作出毫无理智的行为。一旦对方体内出

    现这种化学反应，你就很难再把对方拉回到之前的讨论当中了，你说的

    每一句话都会被对方视为具有邪恶的目的。当然，由于此刻他们已经变

    成了只受肾上腺素控制的白痴，逻辑思维能力早就被抛到了九霄云外，无论你说什么对他们来讲都已经不重要了。

    显然，你绝不能让这种可怕的事情发生。如果认为对方有可能在开口之前就怀疑你的目的，你要采用的是另一种预防技巧——建立共同目

    的。

    在谈起问题之前要学会建立共同点，让对方知道你的目的非常单

    纯，即解决问题，让事情变得对双方更有利。也就是说，你必须关注对

    双方来说都很重要的目标，而不是只顾自己不顾对方的目标，这种做法

    就是建立共同目的。

    例如：“如果可以的话，我想花几分钟和你讨论上次我们一起做决

    定的问题。我的目的是想找到一种方法，让我们在决策过程中都能感到

    愉快舒适的方法。”“我想给你提供一些反馈，我觉得这些反馈能让你的

    会议变得更有成果。(添加对比)我并不觉得这是很大的问题，不过如

    果你能做一些小小改变的话，我想事情会变得顺利很多。”

    注意：如果你的唯一目的是想幸灾乐祸，在解决自己的问题的同时

    让对方遭受不利结果，那又怎么能怪对方自我防御、不肯合作呢？如果

    你想解决的问题需要付出一定的短期成本(通常情况下都会这样)，那

    就必须考虑长期来看双方能从中得到那些收益，然后在此基础上确定共

    同目的。例如：

    “我担心有个问题会对我们双方都造成影响，如果我们不想办法提

    高产量，公司就会失去竞争力。我们的顾客已经在研究其他选择方案

    了，因此我们很有可能出现被迫倒闭的风险。(添加对比)我这么说不是想提出让你感到备受压力的方案，因为以后几年我们都必须面对严重

    的问题。我只是想提出一个计划，一个能更好地调整生产，可带来稳定

    预期的解决方案。”

    征求许可

    如果你要谈的是禁忌话题，高度敏感的话题，或者是在你这个职位

    上的人一般不会谈论的话题，一定要先征求对方的同意。你要表现得彬

    彬有礼，不要未经许可就大大咧咧地和对方讨论敏感话题。征求对方同

    意是一个非常显著的信号，它能证明你很尊重对方，当你是权威或上级

    时这种方式会更有帮助。而且，这种做法能有效缓解对方的疑虑，让他

    们不再怀疑你的做法另有目的。

    私下交流

    这也是一条简单实用的安全技巧，记住一定要私下讨论关键责任问

    题。不管在哪里解决问题，你都要选择自己的办公室或是其他隐蔽的场

    所和对方面对面交流。一定要注意不要在公开场合对表现行为作出评

    论，不要在晚餐聚会上和你的配偶发生冲突，不要在公共休息 ......