图书在版编目(CIP)数据

    内向思考 (美) 雷蒙德·凯特利奇, (美) 迈克尔·欧文著 ; 庄逸抒, 刘晓同译. --

    北京 : 中国友谊出版公司, 2019.6

    书名原文: Lead Yourself First:Inspiring

    Leadership Through Solitud

    ISBN 978-7-5057-4738-8

    Ⅰ. ①内… Ⅱ. ①雷… ②迈… ③庄… ④刘… Ⅲ.①思维方法 Ⅳ. ①B804

    中国版本图书馆CIP数据核字(2019)第102833号

    Disclaimer: The simplified Chinese edition is a condensed edition

    著作权合同登记号 图字：01-2019-3949

    LEAD YOURSELF FIRST ? Raymond M. Kethledge and Michael S. Erwin, 2017

    Foreword ? Jim Collins, 2017

    together with the following acknowledgment: This translation of LEAD

    YOURSELF FIRST is

    published by Beijing Mediatime Books Co., Ltd. by arrangement with Bloomsbury

    Publishing Plc.

    All rights reserved.

    书名 内向思考

    作者[ 美]雷蒙德·凯特利奇 [ 美]迈克尔·欧文

    译者 庄逸抒 刘晓同出版 中国友谊出版公司

    发行 中国友谊出版公司

    经销 北京时代华语国际传媒股份有限公司 010-83670231

    印刷 北京市松源印刷有限公司

    规格 880×1230 毫米 32 开

    7 . 5 印张 200 千字

    版次 2019 年6 月第1 版

    印次 2019 年6 月第1 次印刷

    书号 ISBN 978-7-5057-4738-8

    定价 45.00 元

    地址 北京市朝阳区西坝河南里17 号楼

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    电话(010)64678009目录

    CONTENTS

    序 从优秀到卓越

    引言 每个人都是独立的个体

    第一部分 孤独时我们可以得到什么

    第一章 清晰思路

    第二章 逻辑分析

    第三章 直觉判断

    第二部分 发现更多的可能

    第四章 关注自己的内心

    第五章 直觉和逻辑思维可以激发创造力

    第三部分 如何成为一个好的领导者

    第六章 保持情绪平衡

    第七章 接受真实的自己

    第八章 内心平静

    第九章 容人之量

    第四部分 从优秀到伟大

    第十章 被反对的勇气

    第十一章 克服一切阻碍的力量

    第十二章 永远不会孤单

    总结 孤独时，精进时

    致谢序

    从优秀到卓越

    要想实现从优秀到卓越的飞跃，就要做到自律。自律者能够思路严谨清晰，行动有条不紊。要做到行动有条不紊，首先需要思路严谨清晰，而要做到思路严

    谨清晰，则需要通过严于律己来创造出用于安静思考的时间。其本质不是去做更

    多的事，而是学会精简工作。停办事项清单比一味地扩充待办事项清单更能体现

    一个人的自律。本书所讲的就是如何创造出一小段一小段的独处时间并善加利

    用。

    达尔文·史密斯在金佰利(Kimberly-Clark)当首席执行官的时候，他的很多

    重大战略决策都是在“拖拉机时间”里做出的。他常常回到威斯康星州的自家农

    场，开着隆隆作响的拖拉机驶来驶去，把大石块从农场一边的石堆运到另一边的

    石堆。

    在公司发展的一个关键时刻，他面临一道难题：有百年历史的支柱业务造纸

    业如今难以为继，应该怎么办？史密斯考虑了很长时间，开着拖拉机来来回回搬

    石块。在这个过程中，他的思路渐渐理清了：“如果你一只手长了毒瘤，那么你必

    须要有壮士断腕的勇气。”史密斯这样想是因为他本人曾和咽喉癌斗争过。他做出

    了明确的决定：卖掉造纸厂，破釜沉舟放弃百年旧业，把所有资源都投入到公司

    新兴的消费纸品业务，在舒洁(Kleenex)纸巾等品牌上孤注一掷。一名董事说，在他了解到的CEO所做的决定中，这是最有魄力的一个。史密斯的决定成了公司

    从优秀到卓越的转折点，也让他成为20世纪最伟大的商业领袖之一。

    温斯顿·丘吉尔喜欢在寓所查特韦尔庄园垒砖，尤其当他在20世纪30年代身陷

    那段“荒凉岁月”的时候。比尔·盖茨在微软公司兴起的时候，花整周整周的时间去阅读、思考，他称为“思考周”。沃伦·巴菲特喜欢家乡内布拉斯加州奥马哈的宁

    静，在那儿过着只有阅读和思考的简单生活；巴菲特最喜欢的话中有这么一

    句：“什么都不做也可以是一种非常智慧的行为。”乔治·华盛顿常常在弗农山庄

    (Mount Vernon)附近骑马，一骑就是几个小时，无法自拔。罗恩·彻尔诺为华盛

    顿写的精彩传记中说，他每天作息规律，雷打不动，大清早别人还在睡梦中，他

    就起来一个人工作、思考。彻尔诺也对华盛顿在福吉谷(Valley Forge)跪地祈祷

    希望获得精神指引和力量而没有注意到有人在身边的经典形象提出质疑，不是因

    为他怀疑华盛顿会这么做，而是因为几乎可以确定华盛顿只会私下里悄悄这么

    做。

    当然，你不需要像上面这些领导者那样以那么小众的方式独处。在写这篇序

    言的时候，我也快完成一项关于K-12(指从幼儿园到12年级的教育)杰出教育家

    的研究，从城市高危社区到农村贫穷乡镇，他们在最艰苦的条件下领导K-12学校

    迈向高水平。这些K-12学校的领导者不断自我革新以适应不同的职能要求，日复

    一日，年复一年。许多人就是通过独处的时间来进行思考和充电。

    其中一所小学的学生都是来自附近一个犯罪频发社区，这所学校的校长每天

    早上进学校前，都会创造一段私人时间，也就是坐在自己的车里。只要条件允

    许，她都会特意早到几分钟，就是为了留出独处的时间。

    本书作者非常了不起地收集了多个故事，这些案例都证明了领导力的关键在

    于两件事。一是系统性地规划独处的时间。我们每人每天都是有24小时，这些时

    间多半会被琐事消耗，除非你刻意规划出独处的时间，在你的日程中嵌入一些“白

    色空间”。白色空间并不意味着放假，只是代表没有计划做的事。就像在河里放石

    块一样，如果你非要等河流停止流动然后才去放石块，那么肯定永远都放不了。

    不如就在流动的河流中扔块石头，让水流绕着石头流动。这就是白色空间，是你

    自己规划出的时间，这段时间和其他安排一样重要。二是发现计划之外的独处机

    会并抓住这些机会。这些机会可能会产生始料未及的人生转变，将你拉出生活的

    纷纷扰扰，也可能是显得平凡无奇的一些人生片段。被困在拥堵的路上或航班突

    然晚点，你会做什么？开会前偶得20分钟闲暇，你会怎么做？清早比别人起得早

    或深夜醒来，你怎么办？你是抓住机会享受安静的独处时光，还是选择逃避？

    我敬佩那些将所写运用于自己领导者生涯的作者。9·11事件后，迈克尔·欧文

    被派往作战区担任情报官，负责处理情报，这些情报性命攸关且对任务能否完成至关重要。“信息量多得令人眼花缭乱，有数据、信号、情报报告、从别人那儿打

    听到的消息，等等。我必须找个地方一个人静静思考。”一次他告诉我，“所以我

    就去外面，在38度的高温下长跑，沿着铁丝网围住的三英里跑道一圈圈跑。跑道

    是我能找到的可以让自己静静思考、理清思路的地方。”在一次关键时刻，欧文理

    清了思绪，即使和上级军官意见相左，也能鼓起勇气坚持己见。最终大家被他说

    服，而且接下来的事实也证明他是正确的，任务成功率大大增加。

    艾森豪威尔将军看透了领导力的本质，他认为领导他人是一门艺术，是一门

    让他人心甘情愿地完成你认为必须要完成的事的艺术。真正伟大的领导者为什么

    与众不同？秘密不在于性格，而在于领导者以既虚怀若谷又意志坚定的态度献身

    于超越了个人所追求的伟大事业。这是一种突出的品质，在关于优秀到卓越的研

    究中，我们给它起个名字叫“五级领导力”(Level 5 Leadership)。独处帮助我们

    弄清楚了必须要做哪些事，并给予我们坚持下去的勇气，只有这样，五级领导力

    的种子才能生根发芽、开花结果。领导这种行为堪称壮举，不需要鲁莽逞强而需

    要淡定的心态和清晰的头脑。

    我们生活的时代充满了纷纷扰扰、噪音和干扰，到处都是闹哄哄的。电子邮

    件、短信、有线新闻、广告、手机、会议、无线网络连接、社交媒体帖子等等，而且在你读这本书的时候新的侵扰形式也在不断被创造出来。如果说从优秀到卓

    越的第一步不在于你要做什么，而在于你是谁，那么你该在什么时候用什么办法

    去远离喧嚣，找到目标，然后集中力量追求目标呢？

    本书说明为什么追寻优秀者必须自律，创造出适合安静思考的空间来理清思

    路，并拿出勇气坚持有条不紊的行动。这一点对当下的我们比过去任何时候都重

    要，否则我们只有到年末才幡然醒悟这一年什么重要的事情也没做，一年年时光

    飞逝，而我们一直在做无用功。所以静下心来待一会儿，读读这本书，努力修炼

    独处之道吧。

    吉姆·柯林斯(Jim Collins)

    科罗拉多州，博尔德市引言

    每个人都是独立的个体

    御人者必先御己，这是本书的主旨。

    关于领导力，德怀特·艾森豪威尔(Dwight Eisenhower)是这么定义的：“是

    让他人心甘情愿完成你想让他们完成的事的艺术。”但这并不是说领导力就等同于

    用人，任何人包括领导者都必须承认每个人都是独立的个体，也就是说要让他人

    把你设立的目标当成他们自己的目标一样，这是非常困难的。要做到这一点，你

    得首先明确你的目标，即使会有巨大的压力迫使你退缩，你的思路也要非常清

    晰，信念十分坚定，只有这样才能够坚持下去。那么要如何获得清晰的思路、坚

    定的信念，以及在逆境中坚持下去的道德勇气呢？人们通常不会把这个问题的答

    案同领导力联系起来，而这个答案就是独处。

    从这个意义上来说，独处不仅仅意味着远离人群或走进自然，虽然对某些人

    来说可能如此。这里说的“独处”可以是独坐在餐厅，也可以是在雷尼尔山

    (Mount Rainier)避静。这不是一个客观的概念，而具有主观性。其实就是一种

    主观的心境，将自己的思维与他人的思维隔绝，独立思考问题的解决。这种隔绝

    通常可以像梭罗(Thoreau)或长跑者那样的方式长时间维持，也可以是断断续续

    的，比如读一会儿书——当然书中所述皆为他人所想——然后停一会儿想想一段

    话的意思。但在隔绝时段前后你做的事情必须要让你的注意力集中而不是分散。

    对于有些人来说，独处好比一项需要努力才能完成的工作。不是那种假装的

    工作，比如啪嗒啪嗒敲敲键盘回复一封午餐邀请邮件，或上网的时候皱皱眉头。

    领导者的独处是富有成效的，意味着领导者是在有目的地运用独处的时间，脑海

    中有清晰的目标。在富有成效的独处状态下，你的大脑不停运转——不是被动消极地，而是主动积极地，就像你调动一块大肌肉一样——在你将脑海中的信息条

    分缕析、整理合成的时候。

    一旦你成功在独处中保持大脑运转——如果你切实做了那么通常都会成功

    ——你将能够洞穿问题的本质，甚至更有远见，你的思想和心灵将息息相通，眼

    界更加清晰，精神备受鼓舞，从而形成坚定的信念。这种信念就是领导力的基

    石。

    因为真正的领导者意味着你要选择那条更艰难的道路。容易的路有很多：前

    人走过的，都畅通无阻——以官僚主义为藩篱的，无须苦苦探索，只需顺着走；

    爱听手下好话的人，谄媚者招摇而过。不走其中任何一条路需要深思熟虑和坚定

    的意志，不是因为放弃了这几条看上去显然正确的路，而是因为离经叛道必然会

    遭遇某些后果。

    挑战传统的领导者必将遭受顽固派的反对，他们会试图从道德上强迫他，如

    果不行就猛烈抨击他。而挑战官僚主义的领导者通常会遭受更加严酷的对待，因

    为官僚主义的机器一有机会就会像坦克一样从他身上无情碾过。做出不受待见的

    决定的领导者必须甘愿承受这种决定所带来的后果，至少在一段时间内。

    事实上没有人会仅仅为了自身利益而去遭这些罪。领导者愿意承担后果是为

    了实现伟大理想——发自内心的理想。这时候就需要独处了。独处让人思路清

    晰，让人意识到容易之路非正确之路。独处使思想和心灵融合，让领导者内心产

    生强大的信念，而这反过来会给予领导者勇于承担后果而不是循规蹈矩的道德勇

    气。

    此外，这些后果都只是在我们征程的后方。而前方等待我们的是面临传统意

    义上的逆境，如目标执行过程中痛苦的代价、挫折和错误，出师不利甚至屡战屡

    败。内心空洞的领导者会在狂风暴雨中崩溃，用独处武装自己的领导者才能屹立

    不倒。

    所有这些都表明，如今领导力的根基已经岌岌可危。如果说独处的一个要素

    是精神上与世隔绝，那么与之相对的就是卷入尘嚣，而今天领导者在精神上比以

    往任何时候都容易受到侵扰。这一点几乎无须解释：电子邮件、短信、推特等，更不用说互联网本身，这些媒介不断向领导者(以及几乎所有人)大量输送他人的想法。当然这种现象也能带来好处，一些信息可以说是有益的，但本书重点要

    说的是，我们如今应当得到更多的隔绝空间，领导者尤其如此。

    在现实社会中，我们所接收到的信息大部分在本质上都是肤浅的，比如在哪

    见面、吃什么、买什么的信息，或是在不同时间得到的支离破碎的想法，这些想

    法本该至少得到整理，起码要变得连续、完整。这些接收到的信息如同上千个小

    矮人一样，密密麻麻、遍地都是，只会分散、束缚我们的注意力，让我们只关注

    浅薄的思想。我们的心灵一样深受其害——不再挖掘汲取灵感的源泉。严谨的思

    维很少能从吃饭或开车时发的短信中得到培养。对这些接收到的信息进行回应就

    像打无数只苍蝇一样，从中根本无法产生思考和灵感，因为思想和心灵会因此而

    僵化。

    另一个问题和我们今天用来沟通的手段无关，而和方式有关。如今这样的现

    象俯拾皆是：沟通的时候喊叫而不是交谈，争辩而不是倾听，一听到批评就反驳

    而不是停下来想想有没有道理。我们的文化没有越来越高尚，反而越来越高傲。

    既美丽又得体叫作优雅，本就脆弱，却仍在粗鲁中消耗殆尽。但独处的力量仍能

    释放优雅，通常也能产生高尚的情操。林肯、丘吉尔、马丁·路德·金(Martin

    Luther King)等历史人物的例子说明，高尚的领袖也是得力的，能够激励而非煽

    动追随者，并让他们投身于造福大家的事业。

    这些问题都是可以解决的。过去，领导者在不知不觉中运用了独处的力量，而在今天却需要有意地让自己处在独处的环境中。其中一个解决之道就是自律，通过自律来让自己不受侵扰，退出喧嚣，完完全全远离世俗的窥探。这也需要远

    超常人的道德勇气，因为在今天看来这绝对是种离经叛道的行为。另一个解决之

    道则是必须首先采取的，那就是要增强意识，明白我们在轻易接触到纷繁信息的

    同时内心缺失了什么，并且认识到这种缺失所带来的弊端不利于领导力的发挥。

    本书旨在让独自思考的力量重新得到应有的重视。第一部分

    孤独时我们可以得到什么

    第一章

    清晰思路

    在德怀特·艾森豪威尔作为一名领袖所做的所有决定中，最重要的一项是，在

    1944年6月6日而非两周后发起诺曼底登陆。做这个决定有很大风险，因为有件事

    会导致这个决定失败，而且发生的概率非常大，那就是如果6月7日的天气状况使

    支援部队无法登陆，那么前一天登陆的军队就可能不得不退到海上。但是决定延

    迟登陆也有另一种风险，那就是德国人会发现盟军计划登陆的位置。因此艾森豪

    威尔不得不权衡所有风险，在其中做出选择。仔细考量后，他得以理清思路，判

    断出哪种选择能够让行动的成功率最大，这才做出最后的抉择。

    领导者常常难以理清思路。近忧往往会影响一个人所做的决定，甚至不会让

    人去考虑长远的打算。一些决定本质上就有极大的复杂性，大量变数必须以某种

    方式呈现，这样领导者才能成功。如今，人类工程学家称之为信息超载的现象让

    决策比以往任何时候都更加困难。通过电子邮件、会议和电话，海量信息蜂拥而

    至、泛滥成灾，只会让领导者分心，令他思维混乱。或者，领导者接收到的信息

    七零八碎，于是就可能用假设填补空白，这就会导致有时候没有真正的理解。领

    导者的重大决定，从本质上来说，通常不是非黑即白的。相反，做决定的过程包

    括“权衡相互冲突的利益，然后基于某种标准明确起主导作用的利益。如此思考的

    结果是个人的一种判断，带有主观色彩，就好比说贝多芬作曲比勃拉姆斯好”。

    独处有助于理清思路。领导者只有通过努力分析想通复杂问题——就像艾森

    豪威尔在登陆日之前所做的那样——才能明确解决问题所需的必要条件；只有平息周遭喧闹并滤去内心嘈杂，才能听到直觉微弱的声音，而直觉的潜意识思维可

    能已经发现了意识思维尚未发现的关联；只有清楚自身劣势，才能扬长避短。

    独处也带来别的益处，是一种更加务虚的收益，但重要性同样不打折扣。最

    好的工作是受灵感启发的工作。善于反思的领导者不仅会问自己应该做什么决

    定，而且会问自己的行动是否能够促进某种更大目标的实现。登山者不仅是为了

    爬山而爬山。教师能教给学生的不仅只有课堂上的内容。特殊需求儿童的父母或

    许能从孩子和自己努力生活的过程中发现深刻的意义。最能鼓舞士气的领导者是

    那些发现了超越手头任务的清晰意义的人。而这种意义就来源于深思熟虑。

    清晰的逻辑分析和清晰的直觉判断两者的基础都是清楚的头脑。比尔·乔治

    (Bill George)介绍了一种让头脑清楚的方法。乔治是美敦力公司(Medtronic

    Inc.)一位非常成功的CEO，也担任过其他高管职务。他现于哈佛商学院任教，著有畅销书《真北》(True North)，书里他建议领导者认真思考自己的核心价

    值，以此来给自己指明方向。

    “有效领导力的一个重要元素不是优先做紧迫的事然后再做重要的事。”乔治

    说，“今天人们过于强调紧迫的事了。这对领导者来说一直十分不利。”乔治强

    调，深思不只针对内向者而言。“我非常活跃、外向，很有干劲。”他说，“三十几

    岁的时候，我的事业风生水起，有了一个孩子，另一个孩子也即将出生。”但这段

    时间他每天回到家就已经筋疲力尽了。“我每晚都加班到七八点，回到家后吃晚

    餐、看杂志，然后就头昏脑涨地睡着了。”下载资料

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    然而也正是从那时起，乔治开始每天冥想，尤其是超觉冥想(禅修的一种手

    段)。他说：“我不知道超觉冥想为什么会有用，但确实有用。冥想的时候你会慢

    下来，静静深思。这其实是一种内省的过程，这是令一个人放松再好不过的方法

    了。”

    超觉冥想的过程很简单。修行者(即冥想的人)最好每天冥想两次，每次20

    分钟，一次是一天的工作开始前，另一次是一天的工作结束后。即使每天做一次

    也比不做要好得多。每次冥想的时候，修行者要把注意力集中在“祷语”上，并在

    脑海中一遍遍重复。祷语通常是一个字，没有硬辅音，对修行者来说也没有什么

    含义(比如“Ayam”)。然而修行者在实践过程中通常发现注意力会经常偏离祷语，转向貌似自己蹦

    出来的各种思绪。这些思绪通常关乎最近能引发修行者情绪波动的事情，比如让

    修行者感到满足、骄傲、快乐的事情，但更多的是一些令人感到焦虑、担心或害

    怕的事情。

    当注意力转向消极思绪的时候，修行者的心率就会加快，而且可能真的会觉

    得紧张感贯穿全身。但集中精力想着祷语，同时任由注意力转向郁结于心的紧张

    情绪产生的思绪，这一过程不失为一种纾解消极思绪以及随之而来的紧张情绪的

    方法。这个过程被修行者称为“净化”。

    在冥想中消耗的时间多少要看修行者开始冥想时情绪有多激动。乔治说他

    的“思绪通常在10到12分钟后就稳定下来”。净化过程结束后，修行者感到平和、镇定。独处的过程中产生了洞见，也就是直觉，有时候往往冥想还没结束就已经

    在脑海里清楚地显现了。

    之后修行者就能把精力集中到他想关注的事情上了，此时他心中一片清净。

    冥想增强了领导者分析问题的能力。“完成冥想后，事情似乎明朗了。”乔治这样

    评价自己的冥想过程，“然后我随手拿了一张纸，把我的想法写下来”。

    彼得·克劳福德(Peter Crawford)是个博学多才的隐者，他通过很多方式进

    行独处。彼得是土生土长的加州北部人，从耶鲁和斯坦福商学院获得了学位，曾

    在麦肯锡公司任职，目前在嘉信(Schwab)理财公司担任高管。“对我来说，独

    处带来很多好处。”他说，“有认知上的，情感上的，精神上的，以及身体上

    的。”成长过程中，他在几个“关键时刻”都寻求过独自思考。“一天晚上在高中学

    校里，我被申请大学的事搞得筋疲力尽。所以我骑上自行车来到要塞公园

    (Presidio)。我在黑暗中骑了一小时。我只想离开。”到了耶鲁大学，大四前的

    那个暑假，彼得的同学都在贝恩(Bain)和高盛(Goldman Sachs)实习，而他却

    在华盛顿州偏远地区当护林员。“我在理清思绪，想清楚我毕业后到底要做什么，我需要清晰的思路。”

    在嘉信当高管的时候，彼得每天都会习惯性地独处——虽然他说“你不说我其

    实都没感觉到自己是一个人”。每天早上彼得在5点醒来，锻炼身体，然后早早去

    上班。“每天第一个小时最适合思考。”他说，“在晨光中我的头脑非常清醒，就好

    像把电脑上所有访问记录都清除了一样。清空后，我的大脑就能更好地运转。”彼得在家附近夜跑的时候也能理清思路。他这种做法类似于佛教的“行禅”，修行者不用凝神想某个祷语，而是把全部注意力集中到行走这项运动上——抬起

    一只脚，再抬起另一只脚。彼得跑步的时候头上戴了照明灯，以便于看清前面的

    路。“没有音乐，没有耳机。”他说，“我把自己放空，把头脑中的东西清空，只想

    着自己的步伐。”

    莉莎·霍华德(Liza Howard)也是通过长跑来厘清思绪的——她每次都跑很

    远很远。莉莎是全球顶尖的超长距离马拉松赛跑运动员，经常在世界各地参加比

    赛并多次获得100英里跑冠军。(她个人最高纪录是跑100英里用了15小时7分

    钟，每英里花9分钟。)她一般会穿越得克萨斯州西南部的丘陵，道路崎岖，沿

    途可看到橡树和刺柏，或仙人掌和龙舌兰。

    莉莎所说的跑步的作用恰恰正是比尔·乔治所说的冥想的作用。“是一个净化

    的过程。”她说，“剥离掉日常生活的琐碎，留下重要的东西。”不过跑步的过程不

    同于冥想：“大部分注意力都消耗在运动上，剩下的注意力就容易聚焦到所想的事

    情上。”退役海军陆战队上将詹姆斯·马蒂斯(James Mattis)也表达了同样的意

    思。“运动与思考并不是水火不容的。”他说，“把紧张情绪化解到体育活动中，能

    使思维清晰。”

    独处能使思维更有条理，而这反过来可以促进逻辑分析的能力。彼得·克劳福

    德用给自己写备忘录的方式来理清思路。“我的备忘录通常是不给别人看的。我只

    是有条理地收集自己的想法而已。”他在麦肯锡的时候就这么做了。“那里非常重

    视一个人的思路是否清晰。”他写备忘录的时候会沿着一条主线：“我们所面对的

    情况——我们将会遇到的挑战——我们应该做什么。”这是彼得用来分析情况、困

    难和解决方案的逻辑模式。

    在家中，彼得是丈夫和两个孩子的父亲，他也用同样的方式理清思路。“我写

    育儿日记。”他说，“刚开始只想记录美妙和感动的瞬间，方便日后回忆。但我渐

    渐意识到可以通过记日记的方式收集自己在育儿方面的想法，比如我们遇到的麻

    烦、面临的艰难抉择等。带孩子的时候，我们有过喜悦，也有过苦恼和怀疑，还

    会自我反思。”彼得往往在夜里写日记。“有时候我忙完就感觉累瘫了。但我会整

    理思绪，这样就有了新的见解，精力也恢复了。”

    和彼得·克劳福德一样，萨拉·迪拉德(Sarah Dillard)也喜欢在独处的时候整理思路，让思维更有条理。萨拉是教育领域的创业者，曾在联邦教育部担任高级

    官员。她还牵头促成了孟菲斯市(Memphis)两大校区的合并，一个校区里大多

    是黑人学生，另一个大多为白人。时至今日，这场校区合并仍然是美国历史上最

    大的一场。不久前，她曾任四方教育(Quad Learning)高管，这是一家帮助社区

    大学提高毕业率的咨询公司。如今她创办了自己的公司——SPD教育咨询公司

    (SPD Advisory)。

    “对我来说，独处有两种，一种是日常生活中习惯性的独处，一种是在大自然

    中独处。”她说。每天，她都步行15分钟去位于华盛顿的公司上班。“每天在上班

    路上，我都会对未来进行展望，而不是反思过去。我定下一天的计划，明确自己

    需要做哪些工作、完成什么事。”在工作中，她电脑上一直有个打开的文档，里面

    记录了一件件会导致情绪波动的事。“我把每个事项都用彩色标注。”她说，“绿色

    的是我感觉良好的，红色的是我感觉不好的，而紫色的则意味着我会以不同方式

    处理。”

    每周三早上，萨拉会在家工作几小时，一个人静静回顾那些事项。“我把记下

    来的事情联系起来，反思我们团队是怎么做的。有哪些做成了？哪些没做成？我

    在了解团队的表现。”

    在评价手下每个人的表现时，萨拉也遵循同样的方法——收集数据，然后反

    思。“我和每个同事一对一谈话。每次谈话之后，我就在谷歌便签里记录下我们谈

    了什么。每个季度我都回顾自己和每个人的谈话记录。在回顾的过程中，我会意

    识到一些自己之前没发现的事情，有时会注意到哪些方面做得好，有时也会意识

    到哪些方面做错了，需要道歉。”

    萨拉还认为全公司都应当进行反思。“我无法想象一些创业者竟然不反思自

    身。”她说，“在初创公司里，你必须快速学习，否则是不行的。而反思是学习的

    关键。对于你第一次做的事情，处理方式有很多。但如果你只是耽于现状，不反

    思，你就永远都不知道其他的可能性，就无法了解到哪种方式是最佳的。”她也

    说：“在初创公司里，你会遇到很多‘未知的未知’，所以你要研究这些未知，从中

    学习，否则你永远不清楚发生了什么。”

    内特·菲克(Nate Fick)是畅销回忆录《一颗子弹的距离》(One Bullet

    Away)的作者。他在独处的时候既进行逻辑分析又用直觉思考。“在独处的时候才能理清思绪。”菲克说，“除非你只是回应别人的想法，而不是自己引领方向。”

    菲克曾任海军陆战队侦察官，在2001年阿富汗战争和2003年伊拉克战争中服

    过役，后来在华盛顿一家有影响力的国家安全智库新美国安全中心(Center for a

    New American Security)当过主席。他现在是网络安全公司安德伽玛(Endgame)

    的CEO。“我告诉助理，我每天需要90分钟时间关起门来独自思考。”他说。对手

    下员工也有同样的要求：“我告诉我的员工，每个月要有两天完全没有任何会议的

    时间，否则每天太过忙乱，就没有时间消化或思考。唯一的解决方法，除了像梭

    罗那样与世隔绝，就是创造独处的空间。”

    菲克有办法打破与外界保持联系的常规。“某种程度上，我们接收到的信息会

    打扰我们。”他说，“我家书房里以前有个电话，上面有个闪烁灯。每次来电，灯

    就闪啊闪的，我觉得很崩溃。所以我就把这个电话扔了出去，买了个20世纪70年

    代的旋转号盘电话机，于是再也不会被语音信息和闪烁灯打扰了。真是个极大的

    改善。”在户外，他也寻求独处的机会。“我在切萨皮克湾(Chesapeake Bay)航

    行。”他说。他的帆船适合全家出游，又适合独自使用。“如果我不能单独出海，那要这条船干吗？”

    菲克在独处的时候会产生一种直觉。“那些渗透进潜意识的东西变得具体，逐

    渐成形了。”这一过程通常在跑步时发生，菲克可以连续跑90分钟或更久。“我常

    常边跑边想，‘这就是我要搞清楚的事情’。于是我开始思考，虽然没两分钟我的

    思绪就飘到别的事情上。但几乎我每次跑完以后，我已经将注意力绕回到那件事

    上，并完成了思考。整个跑步的过程就是让杂念慢慢过滤掉的过程。”

    彼得·克劳福德也有相同的跑步经历。“通常我正面临困难，比如一个战略性

    的问题，一场必须要做的演讲，一次需要进行的对话，或一个必须做的组织决策

    的时候，我就会选择去跑步。跑步的目的并不是为了刻意去思考难题，而是在这

    个过程中一个主意或答案会突然蹦到我脑海里——要么在我正跑步的时候，要么

    在我刚跑完之后，总之我的头脑变清楚了。”

    退役的美国陆军四星上将斯坦利·麦克里斯特尔(Stanley Mcchrystal)也同样

    通过独处来获得直觉。麦克里斯特尔将军曾任多项要职，2009到2010年担任驻阿

    富汗美军最高指挥官，2003年到2006年担任联合特种作战司令部司令，著有自传

    《我在部队的职责》(My Share of the Task)。他是讲领导力的书《赋能》(Team of Teams)的合著者，同时还是位于弗吉尼亚州亚历山德里亚

    (Alexandria)的一家咨询公司麦克里斯特尔公司的成立人之一。

    “独处对我来说只是提供思考的机会。”他说，“我不需要在很安静的地方，只

    需要在能够集中注意力的地方就行。”在被派到中东的时候，他经常在空中寻求独

    处时的宁静。“开直升机特别适合思考怎么做决定。我戴上耳机，没人打扰，不用

    收邮件，只要一直看着沿途脚下棕色的地面就行。心无旁骛。”运动的时候他也能

    找到独处的空间。“我不和别人一起跑步，也不和别人一起锻炼。”

    麦克里斯特尔将军说：“技术改变了领导力。如今有了电子邮件，要联系到领

    导者几乎没有什么障碍。我不想对别人无礼，而且回邮件让你感觉自己完成了很

    多工作。但是当你在回邮件的时候，你没有时间去思考。”

    他认为自己“不善于以第一印象评价别人。我只有运用直觉才能评价别人，产

    生直觉需要花一些时间”。他成为管理者时候做出决定的过程也是相似的。“有时

    我必须一步步考虑问题，只有独处的时候才可以这么做。独处让我始终记得什么

    才是重要的。”直觉告诉麦克里斯特尔将军某个决定是否符合他自己的价值

    观。“通过聆听别人的想法，我确实收获很多。乍一听完，我可能会形成一个即时

    的反应。但我的价值观可能无法每次都对这种即时反应进行管理。所以我最好还

    是不要立刻做出决定。最好消化消化接收到的信息，然后再做出决定。”他

    说，“如果我一个人静静地思考一会儿，那么我就会发现我又回到自己的价值理念

    了。”

    “我当团长的时候，在一次作战前，我们用一晚上的时间想出了一个具体的计

    划。”他回忆道，“为此我们投入了很多精力，也做了很多分析论证。然后我睡了

    几小时，醒了，才发现这个计划完全是胡扯。计划是在我的指导下形成的，分析

    论证也是在我的指导下做出的，但直觉告诉我计划错了。”

    他的经历说明，直觉的产生需要精神上的宁静。“当时，我只是对外部刺激做

    出回应。但后来，我的价值观通过直觉占了上风。如果我感到某个分析或建议不

    太对，那么我会遵从直觉。这种直觉正是通过独处激发产生的。”

    霍华德·普林斯(Howard Prince)也在非常棘手的情况下运用过直觉的力量。

    如今他是美国著名领导力学者，是得克萨斯州大学奥斯汀分校(University ofTexas at Austin)伦理型领导学“劳埃德·哈克勒”名誉教授。早几年当过里士满大

    学(University of Richmond)杰森领导力学院首任院长。此前他当过陆军军官，获得了心理学博士学位，在西点军校(West Point)建立行为科学和领导力系，服

    役28年后于1990年以准将身份退伍。

    普林斯认为：“领导者和被领导者的关系是两相情愿、相互依存的。领导者选

    择信任追随者，追随者也选择信任领导者。这就意味着，即使是在军队里，你也

    不能对别人颐指气使。领袖必须转变自我，不要只当指挥官或老板，而要成为领

    导者。领导者会和追随他的人互动，让他们相信这个人是值得追随的，他去哪他

    们就愿意跟着去哪。”普林斯说：“独处能让领导者如虎添翼，但人们往往认为领

    导者必须要活力四射、非常外向的。而且人们也片面地认为多做就是好的，所以

    经常会听到这样的话：‘拿出行动来!’然而有时候更重要的事是停下来整理一下

    你的思绪。”

    普林斯就是这么做的。当他还是军队上尉时，在一次战争新春攻势期间担任

    连长。三周前，对方军队打破停火协定，在春节假期进攻。于是美国海军陆战队

    为了夺回这座城，就在城内开展激烈的巷战。普林斯是“空中骑兵”营的一员(骑

    兵一般驾驶UH-1“休伊”直升机飞来飞去)，2月初的时候，该营驻扎在这座历史

    古城西北约10英里处。空中骑兵营有4个连，每连125人。普林斯指挥B连，上级

    营长是中校吉姆·沃特，他是南卡罗来纳人，体格强壮，当列兵的时候曾参加过二

    战。沃特几天前才奉命接管普林斯所在的营，上一任营长在火箭攻击中阵亡。普

    林斯回忆道，沃特是个一流的领导者。“他与部下共担责任，并营造一种实话实说

    的氛围。沃特给自己挖散兵坑，还教我们怎么挖。他和我们一样经受战场上的枪

    林弹雨，而且不等伤员全部撤离他是不会离开战场的。”(本书分享更多索搜@雅

    书)

    至于实话实说这一点，普林斯回忆起他和沃特的第一次见面。“他一大早就来

    了，全副武装。他走到我面前，先自我介绍，然后说：‘我其实怕得要死，我想你

    也是吧。现在我们已经说开了，那想想接下来怎么办吧。’”几天后，空中骑兵营

    在古城外遭遇了第一次战斗，然后普林斯的无线电接线员和旅总部连线对话，商

    量死亡人数统计，也就是估算一下交战中敌军死了多少人。“让统计死亡人数实在

    是可恨。”普林斯说，“我们根本不知道我们杀了对方多少人。大家都用同样的方

    式处理伤亡人员。当沃特听到我的接线员在和总部商量死亡人数怎么算的时候，他大步走过去，一把抢过电话，朝对方大吼：‘我们不知道死了多少人!滚!’这

    是非常关键的领导力行动。他在营造一种实话实说的氛围。”

    2月5日，沃特的营收到命令，要徒步前往古城。“第一天我们就和对方交火

    了。”普林斯说，“敌军击落了一架休伊直升机。沃特让我去找机组人员。我们没

    找到他们，永远都不知道他们怎么了。”2月7日，空中骑兵营到达古城西北约四英

    里处的通拉村(Thon La Chu)。敌军在林区边界击落了另一架休伊。沃特的营在

    林区里驻扎起来，这片林区叫作通寮古常(Thon Lieu Coc Thuong)。“树木是新

    种下的，才刚刚开始生长。”普林斯说，“在里面可以通行无阻。”在广阔干燥的稻

    田(“当时是旱季，没有种水稻”)东南300米处，是另一片林区，叫作通桂村

    (Thon Que Chu)。在通寮古常边缘的一个观察哨，美军看到敌军在通桂村一个

    大型混凝土掩体周围密集活动。“我们不知道他们有多少人在那里，但我们发现确

    实数量庞大。”普林斯说。

    第二天 ，2月8日，沃特命令普林斯的连队在从稻田到通桂村的路上进行战斗

    侦察。“稻田非常开阔。没有可用来掩护或隐蔽的地方。”普林斯说。下午1点，他

    的部下呈一路纵队前往通桂村，他们在丛林中行动的时候一直是这样的。穿过稻

    田时什么也没发生，但进入通桂村林区时，他们受到了三面伏击，先头分队的士

    兵都倒下了。沃特的部下谁也没有想到，敌军有一整个团埋伏在那里，兵力是沃

    特营的五倍。普林斯的部下当然寡不敌众，毫无胜算，他们花了三小时奋战终于

    甩掉了敌军，退回通寮古常。

    四天后，2月12日，沃特营的另外三个连攻打通桂村，普林斯的连留下备

    用。“他们被击退了，无法突破敌人防线。”同时，美军和敌军日夜用迫击炮火

    拼。“感觉我们一直在被打。”普林斯说。单单一个下午，普林斯手下就有13名士

    兵被迫击炮击中。2月20日，普林斯的连里，除了他自己和一个刚到越南两周的

    少尉，其余军官全部阵亡或负伤。

    2月20日下午，沃特把手下的连长聚集到一起，向他们简要说明第二天的进

    攻计划。“我们收到的命令是拿下敌军阵地——不惜一切代价。”沃特告诉他们。

    副营长、少校查理·巴克驾驶小型侦察机在敌军阵地上空侦察后制订出进攻计划。

    这个计划非常复杂：三个连从不同方向攻打敌军，普林斯的连打头阵——该连人

    数由于伤亡已经损失一半。此外，普林斯的连不是呈一路纵队穿越稻田，而是肩

    并肩形成横排，其中两个排在前方推进，另外两个排在后方抵抗敌军的火力压制。然后，后排机动至前排，原先的前排抵抗火力压制，如此交替前行。一旦沃

    特的营进入林区，另外两个营就会前来支援。

    那天晚上普林斯把四个排长叫到一起，向他们介绍这个计划。一个排长就是

    那个新来的少尉，另外三个排长都是中士，因为之前指挥这几个排的少尉要么阵

    亡要么负伤了。普林斯告诉他们第二天早上要采取的行动，然后解散。那时正是

    傍晚。

    不一会儿，那名少尉回来了。

    “长官，他们不照办。”他说。

    “你说他们不照办是什么意思？”普林斯问。

    “他们就是不肯照办。”

    想到这里，普林斯说：“我清楚地记得当时的想法：‘他们不肯照办是什么意

    思？这个计划在战术上天衣无缝!而且合情合理!’”普林斯把少尉打发走。“我简

    直火冒三丈。但我其实很害怕，只是这种害怕以愤怒的形式表现了出来。我想跑

    过去朝他们发一通火，但不知怎么的，我控制住了。”

    那一刻，普林斯面临领导力的终极危机。“我扪心自问：‘你现在要做什么，上尉？’我的训练或实战经验没法告诉我应该做什么。”而且有两样东西妨碍了他

    清晰地思考。一个是情绪干预：像普林斯一开始那样如此恐惧且愤怒是不可能清

    晰地思考的。另一个是支离破碎的信息：他真的不知道为什么那个排的兵就是不

    肯按照计划行事。

    普林斯没有立即做决定，他选择一个人静静。“我独自怒气冲冲地在树林里走

    了半小时，就在我们营区范围内。黑夜慢慢降临。我试着整理思绪。”普林斯试图

    分析问题，但他分析不出来。“我就是不明白他们为什么会那样。我想了一个可能

    的原因，然后又想了一个。没有一个说得通。”最后他的怒气渐渐消散了。普林斯

    换了一种方法。“我让思绪沉淀下来，让我自己自由思考。”最后，他平静下来，一个直觉浮现了。“我需要和他们谈谈。好好谈谈。不是朝他们大声嚷嚷。不过我

    还是不知道去了他们那里具体该怎么做。”普林斯去了那名少尉带的排。所有士兵以及那个少尉都低着头。“没有人与我

    对视。”

    普林斯开口了：“我说，你们怎么了？”

    刚开始没有人回答。后来一个士兵说：“长官，我们在想明天你是要让我们都

    去当炮灰，这样你自己好得到荣誉勋章。”

    普林斯大吃一惊。“你什么意思？”

    “长官，我们以前从来没这么行动过。”

    普林斯回忆道：“现在明白了。我知道该怎么做了。”有效实施领导力的第一

    步是了解你的受众，在那一刻普林斯了解了他的部下。“他们习惯了在茂密的丛林

    里寻找敌人，以一路纵队行进。每个人除了先头侦察兵外都感到相对安全，我们

    每30分钟换一次先头兵。而对于我们第二天要做的行动，他们没有受过战术上的

    训练。排成一行穿过开阔的稻田，这个主意让他们觉得自己在朝敌军阵地行进的

    每一步都岌岌可危。”“我蹲下来，在泥地上画出我们明天的战术。我们在2月8日

    遭到伏击就是因为排了一路纵队。我跟他们解释说明天的方案是最好的，而且只

    有这样才能打到敌军阵地。”

    普林斯的部下站在那儿听着，看着他在泥地上画出作战计划图。一些人互相

    看了看对方。最终其中一个人代表整个队伍开口了。

    “好的，我们会照做的。”

    普林斯解决了问题，第二天他的部下成功拿下敌军阵地(普林斯本人在战斗

    中几乎受了致命伤，后来在美国一家医院住了七个月)。“所以还要回到两相情

    愿、相互依存这个关系上。”普林斯说，“问题是他们不了解情况。我需要引导他

    们，而不是命令他们。”在越战中，有时候，如果士兵觉得长官无能或好高骛远，要让部下都去送死，那么这个长官会“被弄死”：有人会半夜把手榴弹扔进他的帐

    篷里。普林斯说：“如果我做得过火了，朝他们大吼大叫，以上级身份压他们，我

    相信我肯定会在进攻前一晚遭到报复。”

    领导者应该努力让自己头脑清晰，不仅要清楚了解所面临的挑战，也要清楚地认识自我，知道自己有哪些强项和不足。内特·菲克认为“自知之明和自我意识

    是有区别的”。菲克认为，应该警惕自我意识，这是一种外向的思维，会导致装腔

    作势，让我们以别人的看法来做出决定。而自知之明是需要培养的，自知之明就

    是对自身力量的认知，这种认知决定了领导者在面对一件事情时，会如何理解以

    及采取何种做法。这种思维从根本上来说是一种内省的思维，通过长时间思索，领导者可以获得洞见。因此，菲克说：“我认为独处对培养自知之明有着至关重要

    的作用。”

    获得自知之明的另一种方式是使身体受苦。“痛苦能打开人身体潜能的大

    门。”超级马拉松选手莉莎·霍华德说，“身体上的痛苦让你低到尘埃里，让你卑

    微。你在苦难面前无处躲藏。你必须决定你是谁，你要做什么。”彼得·克劳福德

    也有类似的经历。“我从小就爬山。”他说，“爬到高处，你就会觉得自己洗尽了日

    常生活的铅华，让你返璞归真，你也能更好地展现自己的本性，然后加以锻造。”

    获得自知之明的另一种方式是反思。比尔·乔治在哈佛商学院教导研究生

    要“咀嚼你生活中的故事。你需要反思生活带来的考验，反思自己是如何应对的。

    这些经历可以让你了解自己的性格，知道在哪些方面可以提高”。

    内特·菲克将乔治的教导付诸实践。他对比了自己被派到国外执行公务后的两

    次回国旅程。“任务结束后，我们坐飞机回家。从出发地回到洛杉矶只要72小时。

    我们没时间来消化变化，难以调整自己。”但是另一次的回国旅程不同。“我们是

    坐船到那里的，也坐船离开。船很小，船尾有个给直升机用的飞行垫。船上有

    1000人，但是船的上层很大，我们可以一直待在舱外。我每天待在外面两三个小

    时，经常是独自凭栏。我们距离海面有50到70英尺。环顾四周，水天相接，遥遥

    在望。我们离陆地有1000英里。夜晚星空绚烂。这次回家之旅消除了我们的疲

    惫，令我们心旷神怡。”

    菲克的海上之旅说明了领导力的精神层面。领导者从日常生活的狭隘中脱离

    出来，与某种超凡的目的或意义产生共鸣，这种共鸣有时候就是人与壮美自然的

    和谐统一。彼得·克劳福德在旧金山附近太平洋沿岸塔玛佩斯山(Mount

    Tamalpais)上的两小时越野跑中找到了这种共鸣。“那一刻我失去了自我。”彼得

    说，“我和周围的自然景象融为一体，返璞归真。”彼得每年独自背着行囊去山间

    旅行的时候也找到了同样的共鸣。“我爱山的巍峨。”他说。四周重峦雄伟。“渺小

    的自我融入了伟岸崇高的自然。你感到离上帝很近。我其实不是特别虔诚的信徒，但我感到一种欲望，对神祇的渴望。我会有疲惫、透支、挫败的感觉——但

    是在大山里待了两天后，回去的时候我又精神焕发了。”

    萨拉·迪拉德用她所谓的“在大自然中的独处”来重新找到与自我价值理念的共

    鸣。“我在大自然中做出的决定是最好的。”她说，“在城市里，有很多能量，其中

    有一些会侵扰你，让你始终无法接近自己的内心，比如你要完成什么目标，做出

    哪些成绩，给周围人留下了什么印象。”这些东西可以让人受到外部动机的驱使，以他人的看法来衡量自己的成功。“而在大自然中我遵从内心的召唤。”她说，“大

    自然令人敬畏，但也让我找到了自己内心的想法。”

    她举了个例子。“我和一个伙伴创业，还在初创阶段，然后他不干了。我必须

    决定是否要独自继续下去，因此我订了去科罗拉多州的单程票，在博尔德市

    (Boulder)法拉提隆斯(Flatirons)山间一座小屋里待着，在那里我感受到了非

    常强烈的孤独。”她每天早上在小屋工作，下午则爬山六英里。“在科罗拉多，外

    部刺激更少了。但独处不仅仅是帮助减少外部的嘈杂，还有认知、情感、精神上

    的效果。就像别人去教堂做礼拜一样，我在山中独处也会带来同样的益处。而我

    获得的益处是永久的。我明白了如何正确认识我面临的问题。”最终，她意识

    到：“这个我以为能办成的项目永远不可能实现，永远不可能成功。当局时感觉混

    乱，旁观时亦觉无从下手。”但是在攀登法拉提隆斯山的时候，“我清楚地知道自

    己要做什么。”

    苏珊·凯恩用独处找寻提升领导力的方法。苏珊著有超级畅销书《安静：内向

    性格的竞争力》(Quiet:The Power of Introverts in a World That Can't Stop

    Talking)。最近，她建立了安静革命公司(Quiet Revolution)，教导全球的组织

    机构要让内向型的员工遵从他们爱思考的天性，这样组织才能发展得越来越好。

    苏珊本人非常内向，有时候会觉得难以胜任高调的领导者角色。“我从没觉得独处

    的空间是刻意去创造的。”她说，“我只是自然而然去寻找平和的状态。”

    苏珊说：“内向的人通常不想为了当领导者而当领导者。地位高、受人关注等

    都不是大多数内向者所关心的。当内向者成为领导者时，通常是因为他们正在做

    的工作对他们真的非常重要。”她举了自己在安静革命工作时的例子。“我们开展

    了一个叫安静大使(Quiet Ambassadors)的计划，这些大使是热衷于传播我们的

    理念的人。我们向他们传授理念，教他们如何把我们关于内向者力量的观点传播

    到全国各地。我们公司对组织机构和个人都有很大的影响力，这让我非常乐意去做这份事业。”

    莉莎·霍华德在2011年5月的长跑中找到了人生的方向，当时她在听关于超级

    马拉松跑者迈克尔·欧文的广播，广播里说他刚刚建立起一个叫红白蓝团队的组

    织，旨在通过体育运动和社会活动帮助退伍老兵融入集体。迈克尔的话让莉莎萌

    生了建立老兵越野跑营的想法。那时，莉莎和丈夫刚搬到圣安东尼奥市。“圣安东

    尼奥是个大城市，没有大型户外团体，我感到很孤单。我也没几个朋友。”所以她

    觉得，建立一个由红白蓝团队赞助的越野跑营“可以把大家都聚到一起”。“长距离

    越野跑有个传统，年长、更有经验的越野跑者向新手传授知识。年长者会告诉新

    手长跑的时候会遇到什么情况。”老兵越野跑营“可以让老兵融入我们的集体，让

    大家交朋友”。

    但是把这个想法付诸行动的过程非常复杂。“我们不知道谁会来，他们有什么

    能力，但是我们需要弄明白如何兼顾不同健康状况的人。一些人不能跑太远，但

    我们也不想给那些善于跑步的人造成限制。我们也必须弄清楚在一周内可以教会

    人们什么。”莉莎自己跑了几次长跑后，得出了上面这些问题的答案，也考虑清楚

    了其他困难。“我想要达到思路清晰的状态。”她说。

    今天她的理想已经成为现实。她在得克萨斯州罗克斯普林(Rocksprings)建

    立了雄鹰营(Camp Eagle)。“这是原来在山区乡村的教会营。”她说，“最近的镇

    离这里45分钟路程。没有电话，要上网也很不方便。”所有营友被分成四组，“根

    据健康状况和跑步能力，他们在原有的宿舍里休息，12人一间，大家都在大起居

    室里吃饭”。雄鹰营每年在10月的一个周末开办，从星期五下午到星期一中午。通

    常有约50名老兵参加，他们不需要花钱，还有几十名群众付费参与，再加上几十

    个志愿者。

    志愿者指导员——被称为导师，都是资深越野跑者。“我们每年都向导师发出

    邀请，还没有人拒绝过。”参与者需要学习专业跑姿、场地礼仪、急救、受伤预

    防、营养、体温和水分调节等方面的知识——这些都是莉莎自己在跑步的时候想

    到的。雄鹰营带来的好处超越了跑步本身。一方面，通过参加活动，参与者能获

    得一种体验独处的方式。另一方面，“营友之间互相交流联系，与导师交流联系。

    大家都融入了一个集体”。莉莎认为，这与红白蓝团队的使命相呼应。“活动结束

    后，大家都满载着兴奋与喜悦而归。”汤米·考德威尔(Tommy Caldwell)很可能是世界上“最好的自由攀登运动

    员”。在自由攀登中，运动员徒手徒步登上山岩——通常是一座悬崖，途中依靠裂

    隙和突出的岩块来稳定自己或借力蹬离。登山者身上系根绳子，是为了在摔跤的

    时候不至于跌落。现年37岁的考德威尔16岁时就赢得了人生第一个国家登山冠

    军。独处是他人生的中心。“独处对我的意义在于让我静静地把生活的碎片编织到

    一起。 ”

    在独处中，汤米重拾了自己的核心价值理念。其中一条是强烈的共情心

    理。“独处让我的心变得柔软起来。”他说。正是这种心态让汤米会在人生的关键

    时刻寻求独处的慰藉。“我人生中所有最重要的决定都是在独处中做出的。所以如

    果我正面临重大抉择，我就会创造独处的机会。”他说，“我记得有一次我决定要

    成为大岩壁攀登运动员。这个决定是在开了17小时车后做出的。刚开始我并没有

    想到自己要成为大岩壁攀登运动员，但这段旅程结束时我就做出了这个决定。”

    有一次独处的经历不是汤米自己选择的。21岁，正当汤米攀岩生涯要走向巅

    峰的时候，他在一次意外中不慎用台锯割掉了自己的左手食指。这次受伤威胁到

    了他的职业生涯：攀登运动员向上攀爬的时候要经常使用手指，尤其是食指。“医

    生把断指接上了，并试着激活。但接下来几天，它变黑了。”最终医生告诉汤米需

    要把断指截掉，他再也不能爬山了。“我悲痛欲绝。”他说，“接下来四天，我在医

    院里回顾自己的人生。小时候我是个小矮子，手眼不协调。登山是我觉得适合自

    己的第一件事。然而现在我觉得我可能再也找不到生活的目标了。”但是他慢慢坚

    定起来。“那些日子，在反思中我意识到登山对我来说有多重要。我形成了一种将

    登山进行到底的坚定信念。虽然很盲目，但是我决定不管那么多。”五个月后，汤

    米在优胜美地国家公园(Yosemite National Park)的伊尔酋长岩(El Capitan)自

    由攀登了3000英尺的萨拉瑟壁(Salathe Face)。

    接下来几年，汤米成功登上了伊尔酋长岩上几乎所有的岩壁，除了一面黎明

    之墙(Dawn Wall)——这座墙由表面光滑的花岗岩构成，几乎垂直于地面，被

    认为是自由攀登者无法登上的。但2007年末，在经历了痛苦的离婚后，汤米开始

    考虑攀登这面墙。“我的生命中有个空白。攀登黎明之墙可以帮助我填补空白，这

    是我决定实现的目标。”汤米2010年首次尝试攀爬黎明之墙。当时他和凯文·约格

    森一起攀爬，凯文非常强壮但经验不足。他们失败了。接下来四年，两人又尝试

    了四次，但也都失败了。2014年12月27日，他们又尝试了一次。这时他们的事迹已经引起了全国关

    注，一个大型媒体代表团到现场去报道。和前几次一样，两人把3000英尺高的墙

    面分为32“层”，他们的目标是登上全部32层，中途不得返回地面。如果一人在一

    层跌落——会先往下掉50英尺然后被绳子吊住——他就必须从头开始。白天他们

    在条件允许的时候攀登。夜晚他们睡在一个6英尺长4英尺宽的“单点吊床”上，距

    地面2000英尺高，用尼龙绳拴在陡峭花岗岩墙面的支点。每天一个攀岩运动员朋

    友通过绳索上升1200英尺给他们送水和补给，汤米或凯文用滑降下去跟他碰头。

    攀岩过程开了个好头：头6天，两人都顺利登上了前14层。之前他们从没超

    过12层。虽然进展顺利，但汤米总感觉他们无法到达目的地。“在上面的时候媒体

    把我们团团围住，闹哄哄的。”摄像师从山顶悬吊下来，拍摄两人的一举一动。更

    要命的是，在伊尔酋长岩，汤米和凯文手机有信号，还能上网，所以汤米觉得有

    义务要每天发推特动态报告进展。他很讨厌这样。“我真的很懊丧，因为手机让我

    们如此分心。”他说。前一年，汤米和另一个朋友在巴塔哥尼亚(Patagonia)攀登

    了5天，当时没有手机信号。“阿列克斯和我在攀登的时候全情投入。”他说，“很

    奇怪为什么这次不一样。是因为我们分心了。我们没有在思考攀登的意义。”

    然后凯文遇到了大麻烦。接下来7天，汤米成功登上15到20层，但是凯文在

    攀爬15层的时候跌落了10次。“我尽一切努力来帮助凯文，白天爬山的时候指点

    他，晚上休息的时候在吊床上探讨。”凯文尝试攀爬15层的第6天，发生了一件意

    外的事，而这场意外预示了事情的结局。“那天晚上我回到我们的吊床。”汤米

    说，“凯文刚完成一系列尝试，已经心力交瘁。我把我们的手机放在前胸口袋，往

    绳子上夹些东西，一边对凯文的失利十分心痛。我探过身子去捡东西。然后意外

    发生了：手机从口袋里掉出来，掉到2000英尺下的岩石上摔得粉碎。”原来他忘了

    把口袋拉链拉上。汤米的第一反应是：“糟糕!”但他马上想到：“这真是太棒了!

    现在我可以全心投入到这场非凡的体验中了。”

    两天后，1月9日，凯文成功登上15层。从那层开始，两人都精神焕发地向上

    攀登。“没有了手机，我就可以坐下来静静思考。”汤米说，“每天只有几个小时适

    合攀爬。休息的时候，我就坐在2000英尺的高处看着群山，思考攀登的意义。独

    处是一种强大的力量。对我来说是精神力量。”

    四天后，两人都成功到达32层，并登上顶峰。“在高处的吊床上思考的时候，我才明白过来，比到达顶峰更重要的是情感共鸣。”汤米说，“身体和灵魂都在路上。这就是攀登之美。”第二章

    逻辑分析

    “在镇静状态下做重大决定。”

    ——德怀特·D. 艾森豪威尔

    清晰的逻辑分析思维是最难获得的。清晰的直觉可以在精神宁静平和的状态

    下获得，无须艰苦努力，而清晰的逻辑分析思维只能通过严谨的推理演绎思维得

    出。由于通过逻辑分析理清思路的过程困难而缓慢，因此最好而且可能只能在独

    处下完成。

    逻辑分析是将一件事情化繁为简，从而做出决定的方法。领导者必须首先尽

    可能地明确他想要达到的目标。有时候很容易找到，就像一位法官必须决定审判

    中的证据是否足以支持被告有罪。有时候——比如家中一人被另一人的行为所干

    扰，这时要想明确目标，则可能先得找出解决问题的方法。

    通常，在需要清晰逻辑分析思维的场合，领导者掌握的信息往往都是纷繁复

    杂的，好似一团乱麻。领导者必须依据逻辑整理信息：比如公司领导者面前有大

    量数据，有体现技术变化的，有说明竞争对手产品的，还有关于消费者代际偏好

    的。把这些信息按照逻辑顺序整理后，领导者必须从中得出一系列逻辑前提。刚

    开始这些前提通常是某些已知存在或可能存在的事实，接下来会包括某些规定或

    原则，比如说：产品必须以一定的成本生产，或产品必须在特定日期推出，或必

    须遵循某条法律标准，领导者的决定必须符合这些规则。这一阶段通常会出现一

    些乍一看很重要但其实无关紧要的信息，它们不影响领导者对规定或原则的遵

    循，因此并不会影响决定。筛选整理信息的阶段过后，留给领导者的就只剩一些关于事实和管理标准的前提，领导者通常对此很有信心。

    更困难的是要搞清楚这些事实和标准是如何产生交集的。有时候(比如在法

    律论证的时候)，已知了有关信息，真正要考虑的问题是管理标准是什么。但更

    多情况下，相关事实仍然是未知的，因为领导者接收到的信息是碎片化的，或者

    相关事实尚未发生。

    无论在哪种情况下，目标都是相同的：找出领导者的决定所依据的关键变

    量。这个变量以不同的方式起作用，决定了领导决策的益处是否超过成本。找到

    这个变量就能够获得清晰的逻辑分析思维：刚开始大量混乱的信息变成了逻辑前

    提，指向一个关键点。然而领导决策更加困难，即使有了清晰的逻辑思维，领导

    者也不能每次都知道哪个决定更好，但确实让领导者明确聚焦关键变量，这个关

    键变量将决定一个决定带来成功还是失败。领导者接着可以明确——有时候依据

    对变量的焦点分析，有时候依据本能(直觉)——变量会以哪种方式起作用，然

    后据此做出决定。

    德怀特·D. 艾森豪威尔在二战的时候经历了这样的决策过程。尤其是在1944

    年6月，当登陆日成败的责任落在他一个人身上时，在面临的众多复杂因素中，关键变量只有一个，那就是天气。

    德怀特·艾森豪威尔堪称最外向的领导者。他永远乐观、积极、向上， 经常

    露出大大的笑容，富有感染力。用他自己的话来说，艾森豪威尔是个“天生的乐天

    派”。他总是精力充沛，在人前更是充满活力，手势和面部表情丰富，说话干脆利

    落、坚定果断。一位记者说他“在地毯上走来走去，步子充满节奏，用平稳、高亢

    的声音说出一个又一个想法，就像金刚砂轮迸发出的火花”。

    和一战后曾当过艾森豪威尔七年上司的道格拉斯·麦克阿瑟(Douglas

    MacArthur)不一样，艾森豪威尔并不独裁。他在担任北非及欧洲盟军总司令期

    间，非常谦卑，十分诚恳，团结他人，无论什么时候都尽可能寻求妥协。他的真

    挚是大家公认的，以公平处事著称。连他最易怒的伙伴，英国战场元帅伯纳德·蒙

    哥马利(Bernard Montgomery)也写道，艾森豪威尔“深得人心，就像磁铁吸引金

    属碎片一样”。登陆日不久前，蒙哥马利还在日记里写道：“他性格慷慨友善，我

    到死都会相信他。”然而，连艾森豪威尔这位社交达人，在领导生涯中最关键的时刻也会刻意去

    寻找独处的机会。战争开始的时候他就这么做了。珍珠港事件发生后仅五天，当

    时还是一星将军的艾森豪威尔在圣安东尼奥奉命即刻前往战争部。艾森豪威尔不

    知道自己为什么被叫去，但还是搭乘最近一班飞机前往华盛顿。一到华盛顿，艾

    森豪威尔就很快被请去和陆军参谋长乔治·C. 马歇尔(George C. Marshall)单独会

    面。马歇尔开门见山，在接下来20分钟内简要说明了美军在太平洋上的危险境

    地。珍珠港的舰队几个月都无法使用。日本人已经轰炸了菲律宾，对那里的美军

    飞机造成的影响虽然未知，但据推测也非常严重。美军在菲律宾兵力很少，而菲

    律宾地面部队也训练不足。日本人意在尽快占领菲律宾群岛。

    这时，马歇尔直视着艾森豪威尔的眼睛，突然问道：“我们的总体行动纲领应

    该是什么？”艾森豪威尔犹豫了一会儿——他甚至都没有打开行李——但是他沉着

    镇定，知道这个问题是不能即兴回答的。于是说要“几小时”来考虑。马歇尔同意

    了。

    接着，艾森豪威尔来到一间没人的办公室，开始写第一份备忘录，他在战争

    中写过很多备忘录用来提炼自己的思考。他后来写道，自己坐在那里的时候，“受

    到那来自遥远过去的回音的启发”。他回想起旧时和福克斯·康纳(Fox Conner)

    将军在一起的日子，康纳在一战中是他的导师，是他最敬仰的人。康纳曾多次告

    诉艾森豪威尔，会有另一场战争，而当这场战争来临的时候，能领导美军的人只

    有“马歇尔——他几乎是个天才”。

    艾森豪威尔脑中想着康纳对马歇尔的评价，决定“自己的回答应该简短、有

    力，原因论证是我本人由衷相信的”。在题目为《要采取的措施》的备忘录中，艾

    森豪威尔断言，即使菲律宾的行动看上去毫无希望，美国也应该从圣地亚哥派出

    一艘航空母舰到达澳大利亚，在那里建立一个强大的补给基地，并尽力挽救菲律

    宾。艾森豪威尔认为，这个问题并不是严格意义上的军事问题。他是从更宏大的

    政治角度来看待问题的，这对于他在战争中的领导至关重要。艾森豪威尔把备忘

    录交给马歇尔，说：“我们必须竭尽所能地帮助他们。中国人民、菲律宾人民、荷

    属东印度群岛的人民在看着我们。他们也许能原谅失败，但绝不会原谅被抛弃。”

    马歇尔静静地回答道：“我同意。尽你最大的努力救援他们吧。”

    这是艾森豪威尔在战争中面临的第一个逻辑分析上的挑战。1942年，在华盛顿协调对菲律宾救援时，艾森豪威尔面临一项重大甚至从某种程度上来说无法克

    服的后勤困难。1942年担任驻北非盟军指挥官，1943年担任驻意大利盟军指挥

    官，尤其是1944年担任盟军进攻法国总司令的时候，艾森豪威尔多次面临极其复

    杂的、考验领导力的难题。挑战不仅在于参战并打败敌人，还包括建立一支足够

    强大而且训练有素的军队来抵御耀武扬威的德军；在德国潜艇巡逻的水域维持补

    给线；以及维持与驻美英军甚至是“自由法国”盟友的微妙协同。

    遇到这些问题的时候，艾森豪威尔面临着种种纷繁复杂的信息，他需要整理

    分析这些信息并得出结果，然后据此做出行动。但在艾森豪威尔行动之前——在

    领导手下的军团之前——他自己必须首先思路清晰。从艾森豪威尔与马歇尔第一

    次会面到战争结束的整个阶段，独处发挥了关键作用。

    对艾森豪威尔来说，考虑问题最缜密的方式是写下来。因此，在处理工作中

    最重要的问题时，他都会写备忘录。他那毕业于西点军校的儿子约翰(John)在

    诺曼底战役时在他身边待了几周，约翰在战后写道：“在我父亲一生中，他把很多

    想法都写了下来，部分原因是给别人参考，但主要是为了理清他自己脑海中的思

    路。”艾森豪威尔这种做法在战争中正当其时、意义非凡。

    在1943年2月艾森豪威尔给妻子玛米(Mamie)的一封著名信件中——当时德

    国将军埃尔温·隆美尔(Erwin Rommel)开始了一场将大败艾森豪威尔在突尼斯

    凯塞林山口(Kasserine Pass)的军队的进攻——艾森豪威尔谈到领导者的“独

    处”，他说：“下属可以建议、敦促、帮助、祈祷，但只有一个人能够在心中做出

    决定‘我们行动还是不行动？’”他补充说，“由于不确定逻辑分析是否已经谨慎准

    确地完成了，因此领导者会感到压力。”

    在把军队送去战场之前，艾森豪威尔每次都尽力确定逻辑分析已经“谨慎准确

    地完成了”。但他很难有时间进行这项工作。战争初期，他抱怨要经常被迫参加各

    种会议：“就是说个没完。”后来，在伦敦驻扎的时候，他给玛米写了一封信：“这

    是长时间以来我写信写得最久的一次。刚开始写的时候，一两个参谋进来待了一

    会儿，但没有开会。我越来越讨厌这个词了。”他又说：“我明确说了不接受邀

    请，所以我都没怎么见到过邀请函。”在另一封信中，他告诉玛米：“我整天都排

    得满满的。就算我为自己所规划的几小时独处的时间，也总会被一些事情打乱。

    不过我们忙一点也是应该的，但是要能留出一些时间思考。”另一封信也是同样的

    话题：“我在办公室的时间非常紧，必要的外出也总是打断我的思考。因此我必须尽可能留出几小时空闲时间用来静静思考。”还有一封信：“到万不得已的时候，我本能的反应是随便写些东西给你。有时候这能帮助我理清思路。”

    艾森豪威尔找时间思考和写信，因为他认为这是头等大事。他关于战争的资

    料包含大量自己所写的文件和注释，他不是为了官方而写，而是为了整理自己的

    想法。例如，1942年7月，英国拒绝了美国让盟军在秋季登陆到法国瑟堡

    (Cherbourg)的计划。计划诚然无望，但意在给苏联提供紧急援助，当时苏联也

    到了岌岌可危的境地。(斯大林格勒战役马上就要开始了。)在私人日记中的一

    篇备忘录里，艾森豪威尔简短地描述了英国拒绝美国计划的“深远影响”——盟军

    几乎无法“帮助俄国继续参战”，盟军必须改善“我们自己的防御状况，因为预计俄

    罗斯随时会崩溃”。艾森豪威尔概述道，盟军唯一仅剩的选择就是进攻，向北非进

    攻。这场进攻事实上发生在1942年11月——指挥官就是艾森豪威尔。

    盟军登陆北非的“火炬”行动开展后一个月，艾森豪威尔在日记中写了一篇长

    文对这一行动进行反思，他描述了在突尼斯遇到的困难，接着说“清楚、有逻辑的

    思维”对领导者的成功绝对是必要的。因此，艾森豪威尔一周后写了另一篇日记，详尽列出了北非盟军和敌对德军的情况，以及他当时面临的风险。这篇日记在艾

    森豪威尔的桌上放了两周。艾森豪威尔的密友和高级助手哈里·布彻(Harry

    Butcher)问他为什么要写这篇日记，他回答：“为了理清我的想法。”

    有些时候，艾森豪威尔找问题，而不是找答案。1942年的一次会议讨论了盟

    军两栖进攻登陆艇的缺陷——这将成为战争中一直困扰艾森豪威尔的问题，之

    后，艾森豪威尔在笔记本里写下五个需要解决的问题，其中一个是“不杀敌要怎么

    打胜仗”。1943年8月，艾森豪威尔写下另外五个需要解决的问题，是关于盟军进

    攻意大利的。还有些时候，艾森豪威尔把一天的工作归纳为简单一句话或一个观

    点：“我们必须行动!”或“我们必须有船!”

    艾森豪威尔用写作来思考不仅理清了他的思路，也稳定了他的情绪。他在战

    争中经历的最艰难时刻是在一次主要作战行动开始后，因为这时成败不能由他控

    制，他对战争结果的影响甚至不如一名步兵中尉。他第一次经历这样的时刻是在

    1942年11月8日登陆北非的“火炬”行动中，史上第二次大规模的两栖进攻。直布罗

    陀岛上，岩石嶙峋的米塞利山(Mount Misery)下潮湿、满是老鼠的地下石灰岩

    隧道网里，艾森豪威尔等待着消息。只有一盏灯挂在天花板上的小办公室里，他

    在一张笔记纸上写下10条备忘事项，名曰《司令的忧思》。第一条是“西班牙静得可怕”。第三条是，根据之前的报告，维希法国(Vichy French)军队的抵抗“已经

    爆发”。还有一条是“我们不知道我们空中力量的位置或条件”。最后一条是“我们

    什么也弄不清楚”。

    两个月后，在突尼斯的总部，艾森豪威尔在日记中写下了另一封备忘录，并

    把它卡在桌子里。他再次对布彻解释说，他写备忘录是为了“理清思路”。但这封

    备忘录开头几句却反映出另一个目的：“过去一周仍然令人失望。我只是把这些写

    下来好忘记。”接着写了几条用来发泄自己的情绪：“战术形势一天天越来越

    糟”；“我费尽心思策划的24号和接下来几天的进攻行动和局部攻击不得不放

    弃”；“媒体想扳倒我，给我弄‘政治审查’——但是根本就没有。两周来什么也没

    发生，在那儿嚷嚷什么呢？”

    有时候艾森豪威尔只是用独处来反思自己的工作。在北非，一次战役的前一

    天晚上，他静静地看着一名步兵上尉在给手下讲话。艾森豪威尔后来这样描述这

    个场景：

    “表面上并不能看出这名军官是个虔诚的信徒，但他的话深深打动了我，比我

    听到的任何演讲都要动人。‘万能的主，我们即将奔赴战场，一些战友也许无法活

    着回来。我们信仰您，信任您，毕恭毕敬。我们不祈祷胜利，甚至也不祈祷自己

    能安全回来，只祈祷没有一个人会让战友失望——人人都恪尽职守，忠于战友，忠于国家，对得起美国的优良传统。’我走开了，盈眶的热泪落到沙地里。”

    接着艾森豪威尔借此机会做了他一直以来坚持的事——寻求独处的宁静，他

    看着外面月光下的沙漠，陷入了沉思。

    另一次，在阿尔及尔(Algiers)，艾森豪威尔定好一天上午与丘吉尔会面，商谈接下来进攻西西里的事宜。那天一大早，一个西点军校的同学来到城郊的地

    中海海滩。他看到艾森豪威尔在那里独自沉思：

    “我朝海滩上的一处荒僻的地方走去，看到艾克坐在一艘小船的废墟上，面朝

    大海。他手里拿着一个破破烂烂的硬壳水壶袋，之前和别的残骸一起半埋在沙地

    里。我停下看着艾克。他盯着水壶袋看了良久，然后放眼向大海望去。最后他小

    心叠好水壶袋，放在船里，站起来，用力正了正帽子，大步走向停在海滩上的专

    车。”重新获得“内心的平静”后，艾森豪威尔回到办公室参加会面。

    令艾森豪威尔泄气的一个因素是他麾下最好的作战指挥官——乔治·巴顿

    (George Patton)。巴顿已经给艾森豪威尔和他自己造成过大麻烦。1943年8月，在西西里的野战医院，巴顿在一周前后分别掌掴两名患有炮弹休克症的士兵。艾

    森豪威尔对如何处理这些事件非常焦虑。布彻在日记中写道：“艾克非常担心，有

    几天晚上都睡不着觉，尝试找出解决困境最明智的方法。”

    思考过后，艾森豪威尔给巴顿——这位几十年来的好友——写了一封措辞严

    正的信，信中他称两起事件“令人震惊”，说：“我必须非常严肃地质疑你是否能够

    明断且自律，因此我心里对你将来是否还能派用场提出严重怀疑。”他补充

    道：“在我军事生涯中所有必须写的信里，没有一封像这封信一样给我带来精神痛

    苦。”通过一名中间人，艾森豪威尔命令巴顿去向两名士兵道歉。巴顿道歉了(巴

    顿也主动笼统地向其麾下各个部队道歉，但他在讲话中脱口而出了一些不敬言

    语。)(本书分享更多索搜@雅书)

    艾森豪威尔对马歇尔表示，巴顿在西西里打仗的时候表现出卓越的将才，但

    是补充说，对于掌掴事件，“巴顿将军继续表现出他那些令人不快的个性，你我一

    直都了解他就是这么个人”。对巴顿其人，艾克这样概括：“他拥有我们绝对无法

    失去的品质，除非他自毁形象。”

    八个月后，巴顿试验了那句话的“除非”。在一家英国社会俱乐部的演讲中，他说：“由于美国和英国似乎命中注定要统领世界，所以我们越了解对方，我们就

    越幸福。”媒体抨击了这番言论。(巴顿的冒犯之处是没把苏联包括进统治者

    里。)《华盛顿邮报》社论称：“巴顿将军之前仅是侮辱个人，现在学会侮辱整个

    国家民族了。”北达科他州一名国会成员(现已不知其姓甚名谁)也指控巴顿“除

    了英国外，打了联合国每个成员一耳光”。

    这起事件是在艾森豪威尔最艰难的时候发生的，因为离登陆日只有几周了，因此他的压力非常大。艾森豪威尔发起火来很吓人，这时他终于爆发了。艾克对

    奥马尔·布拉德利(Omar Bradley)——除艾森豪威尔外的另一位欧洲战场美军最

    高指挥官说“我真是受够了”，并暗示将革去巴顿的司令职务。布拉德利本人冷峻

    阴郁、不苟言笑，从一开始就厌恶巴顿，他写道：“我完全同意艾克让巴顿走人的

    决定。我也受够了。”4月29日，艾森豪威尔发电报给马歇尔，说：“我派人去叫巴顿过来，给他机

    会向我解释。根据现有的所有证据，我将收回他的帅印。”艾森豪威尔建议让考特

    尼·霍奇斯(Courtney Hodges)将军代替巴顿，他说霍奇斯“可以很好地执掌第三

    集团军。他和巴顿最大的不同是，巴顿已经证明了自己坚决发动进攻的能力，而

    霍奇斯还没有”。这的确是很大的区别。接下来在信中艾克继续探讨把巴顿打发回

    家后让他担任什么工作。

    然而重要的是，艾森豪威尔随那电报附上他写给巴顿的信——信中艾克一股

    脑儿地宣泄自己的愤怒和对这位老朋友的失望。艾森豪威尔写道：“我必须坦诚地

    告诉你，我非常严肃地看待这件事，你应该充分认识到这件事是由你乖戾的性格

    引起的。”艾克继续写道：“我多次警告过你要注意自己冲动的言行，也直接命令

    你不要说任何可能引起下属或公众误解的话。”接下来他的批评更加针对个人。

    “你第一次进入我麾下是应我本人坚决的要求，因为我相信你骁勇善战、用兵

    如神。同时我也一直清楚，你习惯了哗众取宠、鲁莽行事，你这么做没有任何目

    的，只是为了引人注目。你根本无法控制自己的言辞，我完全受够了，而且也开

    始怀疑你是否拥有明断力，这是担任军队高级职位所必需的素质。”

    最后一句中，艾克已经“开始怀疑”巴顿能否胜任司令一职，人们可以看到他

    表现出犹豫不决。毕竟，艾森豪威尔对诺曼底登陆“霸王行动”(Operation

    Overlord)感到压力备至。就在三天前，马歇尔提醒艾森豪威尔，“你肩负‘霸王行

    动’成败的责任”。现在艾森豪威尔把自己的沮丧都发泄到巴顿身上，用最残酷的

    措辞针对巴顿。这肯定起到了极大的宣泄作用。从某种程度上来说，艾森豪威尔

    一定知道，巴顿要是走了，最开心的不是国会议员，不是布拉德利，也不是《华

    盛顿邮报》，而是德国人。他们最害怕的美国将领就是巴顿——艾克深知这一

    点。

    马歇尔巧妙地引导着事件朝理想的结果发展。他对艾森豪威尔4月29日电报

    的回复影响了战争成败。在先前一封电报中，马歇尔跳出了就事论事的桎梏，告

    诉艾克“和你一样，我也一直在从纯公事的角度考虑这个问题”——这其实隐含了

    责备的意思——还说巴顿是唯一具有和隆美尔打仗经验的美国将领，隆美尔当时

    指挥德国海岸防卫队。当艾森豪威尔提议直截了当地撤掉巴顿的职务时，马歇尔

    经过斟酌后冷静回应，做出了暗示。在5月2日的电报中，马歇尔写道：“这个决定

    完全是你自己的。我的观点，仅仅是我个人的观点，是你不应该削弱自己在‘霸王行动’中的左膀右臂……在这个问题上不要考虑战争部的立场。只考虑‘霸王行

    动’和你自己对成败肩负的巨大责任和压力。其他一切都是无足轻重的。”

    宣泄过后的冷静思考最终胜出了。两天后，艾森豪威尔给巴顿发电报：“我再

    次担下让你继续当司令的责任，虽然你个人的轻率之举已经带来破坏性后果。我

    这么做只是因为相信你的用兵之才，仅此而已。”后来在欧洲战场发生的事件，尤

    其阿登战役(Battle of the Bulge)中盟军的殊死搏斗，巴顿的杰出表现与霍奇斯

    的平庸形成鲜明对比，充分证明了艾森豪威尔决定的正确性。

    艾森豪威尔被任命为盟军进攻欧洲的总司令后，他更多地用写作来思考。艾

    森豪威尔在1944年2月7日手写了一篇备忘录，开头很简洁：“在12月初，总统让我

    去英国担任盟军远征军总司令。”接着他探讨了即将面临的问题。和平常一样，军

    队缺乏登陆艇，“这一需要不容忽视”。与之相关的问题是，“太平洋上的战斗在欧

    洲战争的关键阶段消耗了我们太多有限的资源……接下来的行动理应需要两国能

    够生产的全部资源，直到进攻力量在欧洲大陆站稳脚跟”。但最严重的问题是关于

    进攻计划的：“我认为，致命缺陷是所有计划都是以三个师突袭来制订的。”而艾

    森豪威尔认为进攻需要五个师的力量。艾森豪威尔写道，英美两国总参谋长“仍在

    考虑这个问题”。但是理清思路后，再加上蒙哥马利的帮助，艾森豪威尔很快说服

    了他们。

    然而，登陆日前七天是艾森豪威尔如何让独处的时光富有成效的最佳例证。

    1944年5月的第三周，在紧锣密鼓的准备后，艾森豪威尔感觉到“登陆日前面临的

    唯一重大决定是确定在具体几号、几点发起进攻”。这个决定本身就非常复杂，因

    为这项计划要想成功需要满足以下几个条件：

    1.进攻日的天气要能见度高，这样才能进行空中行动。

    2.月相要为满月，才能让伞兵在前一天晚上降落到敌人防线后方。

    3.海面需要平稳，才能让舰船顺利通行。

    4.潮位必须足够低，这样才能让登陆艇不撞到德军在高水位线旁布下的障

    碍，顺利登陆。

    然而5月30日又生变故。那天，盟军远征军空军司令特拉福德·利-马洛里(Trafford Leigh-Mallory)来到艾森豪威尔办公室，强烈要求取消原定于在进攻

    前夜的伞兵降落和滑行着陆行动。最近的情报显示，德国增援了一个师或是更多

    的兵力到犹他海滩(Utah Beach)的后方区域，而这正是美军伞兵和滑行部队将

    要着陆的地点。利-马洛里估计，伞兵师——精兵部队第82和101空降师——将损

    失50%，滑行部队损失70%。利-马洛里很勇敢，但仍然请求艾森豪威尔阻止这

    场“无谓的屠杀”。

    艾森豪威尔后来写道：“想都想不出比这更磨人的难题。”指挥军队登陆犹他

    海滩的奥马尔·布拉德利将军坚称，没有空降兵，登陆就会失败。但是如果利-马

    洛里说得对，那么在犹他海滩登陆就毫无希望了。无论哪个结果都会导致进攻失

    败，盟军也很可能会在欧洲被打败。面对两难的选择，艾森豪威尔采取了他在危

    机中一贯的做法：

    我独自去帐篷里，坐下来沉思。我当然明白，如果我没听我的技术专家在这

    个问题上的建议，如果他的预测成真，那么到死我的良心都会谴责我：因为愚蠢

    和盲目而让上千名花季少年白白送死。然而比个人压力更重要的是，如果他是对

    的，那么灾难的影响将远远超过局部：可能会波及整个盟军。

    艾森豪威尔在脑子里“翻来覆去”想这个问题，“最终找出了关键点”：如果取

    消空中行动，就要取消犹他登陆，而犹他登陆决定诺曼底登陆的成败；利-马洛里

    的说法只是他自己的估计；其他空军军官——包括将率领第82空降师在进攻前夜

    跳伞降落的马修·李奇微(Matthew Ridgway)将军——一直是支持行动的。最

    终，艾森豪威尔打电话给利-马洛里，告诉他行动将按计划进行。

    但天气仍然是个问题。6月3日早上，艾森豪威尔与夏尔·戴高乐(Charles de

    Gaulle)商谈无果，因为戴高乐拒绝协助进攻，除非罗斯福首先承认他是法国的

    统治者。之后，艾森豪威尔回到自己办公室，把想法写到备忘录上，会谈无果时

    他常常这么做。当时艾森豪威尔一定有种似曾相识的感觉：20个月前，另一场两

    栖进攻“火炬”行动——盟军进攻北非——前夜，与另一位法国领袖——无能的亨

    利·吉罗——谈判无果后，在直布罗陀，艾森豪威尔也坐办公桌前，在电脑上打出

    了10条备忘事项，名曰《司令的忧思》。而1944年6月3日上午，艾森豪威尔再次

    走进自己的帐篷，写了另一份忧思录，其中几条是关于戴高乐的。

    艾森豪威尔也担心德军的海岸防线，以及盟军轰炸是否已经成功摧毁德军增援登陆地所经过的道路。但艾森豪威尔最担心的是天气，因为在登陆那天早上，天气好就对盟军有利，否则将对德国人有利。艾森豪威尔帐篷外方圆几英里，以

    及整个英格兰海岸，进攻部队正在紧张待命，正如艾森豪威尔说，像“一个巨大的

    人体弹簧，蜷缩着，等待能量被释放的那一刻，从英吉利海峡上一跃而过，进行

    史上最大的两栖进攻”。而是否要在两天后拉开这强大弹簧，全靠艾森豪威尔的一

    人决定。

    斯蒂芬·安布罗斯(Stephen Ambrose)写道：“艾森豪威尔的一个性格特征是

    总想化繁为简。面对复杂形势，他通常试着将其分解为几个关键点，提取要点，然后把这个要点作为指引所有决定的明灯。”这天早上，艾森豪威尔就是这么做

    的，他梳理各方所有因素，直到找出一条能够指导他的原则：“如果天气情况不是

    糟糕透顶，我们就行动。”

    但第二天早上，艾森豪威尔恰恰遇到了“万分糟糕”的天气状况。6月第一周，每天凌晨4时和晚上9时30分，在附近一栋叫南威克大厦(Southwick House)的图

    书馆里，艾森豪威尔与几位指挥官以及气象主任J. M. 斯塔格上校(Captain J. M.

    Stagg)会面。斯塔格是苏格兰人，气质尊贵，是诺曼底登陆的幕后英雄。“骨子

    里就是个科学家，能力出众，可以从证据中得出客观理性的判断，思维敏捷，言

    辞柔和，不偏不倚，性格果断勇敢”。斯塔格先前预测6月5日天气良好，这天正是

    进攻的预定日期。但是在6月4日早上的会议上，斯塔格报告了一个不好的变化：

    爱尔兰以西700英里的一艘气象船报告说即将有一场强大的风暴，在6月的不列颠

    群岛周围形成本世纪最低气压。艾森豪威尔经受住了内心的考验，他把进攻日推

    迟到6月6日。

    但是17小时后，6月4日晚9时30分的会议上，斯塔格报告了另一个变化。他

    说话的时候风雨仍然击打着房间的窗玻璃，但他说风暴很快就会停歇，接下来6

    月5日夜晚和6月6日白天天气良好——但可能6月7日又有暴风天气。这就让艾森

    豪威尔进退两难：如果在6月6日行动，那么第一批部队可以登陆上岸，但第二天

    增援部队就会因为天气糟糕而无法登陆。如果现在把进攻日推迟哪怕一天，那么

    月相和潮汐都不利于行动，情况一直持续到6月19日，成千上万士兵正蓄势待

    发，无法接受那么长时间的等待。艾森豪威尔走到窗前，看着滂沱大雨。很长时

    间他一句话没说。参谋长看着他，深受震撼，因为“总司令在即将做出重大决定的

    此刻是孤立无援的，他深知成败皆取决于他个人的决定”。然而艾森豪威尔已经找出了做决定的关键变量。前一天早上，他写下忧思

    录，说：“如果天气情况不是糟糕透顶，我们就行动。”此刻，6月4日晚上，他看

    着窗外的瓢泼大雨，6月7日天气恶劣只是一种预测。最后，仍然看着窗外，艾森

    豪威尔镇静地说：“我很确信命令必须下达。”

    第二天 ，6月5日凌晨4时的会议中——进攻船队正在驶入海峡，但现在让他

    们回去还来得及——艾森豪威尔最后一次考虑这个问题。斯塔格说他的预测没有

    改变，但也警告说现在天气一点没变好。艾森豪威尔最后一次游说众人，一边背

    着手踱步。然后他陷进沙发，在漫长的五分钟里，他静静思索着自己的决定。最

    后他展露出大大的笑容，说：“好的斯塔格，如果预测成真了，我保证我们到时候

    会庆祝一下。”然后他下达最终的命令：“好，我们行动吧。”

    一分钟内，屋子空了，只剩艾森豪威尔一人。他又一次来到帐篷里，坐下

    来，写了一张通信稿，以便行动失败的时候使用：“我们在瑟堡-勒阿弗尔

    (Cherbourg-Le Havre)地区登陆时没能找到令人满意的据点，我已将军队撤回。

    在此时此地进攻的决定是我根据所有最可靠的情报做出的。陆海空三军勇敢地履

    行了职责。如果要说这个行动有什么失误或要责备谁，我一肩扛起所有责任。”

    那天晚上，艾森豪威尔开车前往第101空降师驻地，这就是利-马洛里请求他

    不要派出的部队。将士们把脸涂黑，收拾好装备，准备飞往诺曼底，现在离行动

    只有几个小时了。走在人群中，他将自己的经验倾囊以授：“最好的办法是永不停

    步。”最后他站在跑道旁，看着一架架双引擎C-47起飞，升入夜空，载着“几千名

    花季少年”，义无反顾地去往诺曼底的战火中。午夜刚过，最后一架飞机呼啸离

    开，艾森豪威尔松了口气。这时，他的眼里充满泪水，他转头看着司机，说：“战

    斗开始了。”第三章

    直觉判断

    “要获得真正的感悟，首先要终止内心的嘈杂。”

    ——简·古多尔，《希望的理由》(Reason for Hope)

    获得清晰的直觉和逻辑分析思维都是处理信息的过程，只不过用直觉思考的

    时候，处理过程已经自动完成了。运用直觉难就难在直觉的获得。我们的思维往

    往囿于不断接受刺激并做出回应的循环中，有时候思考的事情很有价值，有时候

    却只是琐碎小事。在循环中，思维自己在进行精神对话，而这种对话在不断接受

    信息或压力的过程中更像在喧闹。只要对话不停，我们的注意力就被消耗在上

    面。

    相反，直觉是在意识思维的深层次形成的。直觉(有时称为本能)不仅关注

    人们正在经历的事，还综合了今昔种种。直觉把人的全部经历联系起来，而这些

    联系通常是根据规律形成的：我们曾观察到某些事，而当时随着这些事情的发

    生，别的事情也发生了或将很快发生。比如某人说话的时候眼睛看向一边，可能

    让我们产生此人在说谎的直觉——因为我们以前看到过这种看向一边的神情。城

    市里一个居民在大街上觉察到有人在跟着她，那人跟她保持一定距离，随着她的

    步子前进，她的直觉就可能感受到危险。一名公司高管的办公室墙上贴满了自己

    和各种名人的照片，于是一位第一次拜访他的中层经理就会下意识觉得此人爱听

    奉承话。

    直觉思维和逻辑分析思维的机制截然相反。逻辑分析需要聚焦，就是把注意

    力集中在一点上。但直觉在通盘考虑的情况下才能发挥最好的作用，我们要考虑周围环境中的一切，包括办公室装潢等细节，这些细节乍一看可能和问题毫不相

    干，但恰恰能够体现规律，帮助潜意识感知信息的时候产生直觉。

    不赞成直觉思维的人说直觉不理智，他们的说法是错误的。根据规律进行推

    理属于归纳推理(即“由特殊到一般”的推理；例如在办公室墙上贴满自己照片的

    高管往往很自恋)，运用直觉的时候，这种推理就在潜意识中进行。(逻辑分析

    更常见的是演绎推理，即“从一般到特殊”的推理。)由于直觉要考虑更多信息

    ——大部分情况下比逻辑分析多得多，因此直觉能检验逻辑分析的准确性。某个

    逻辑分析也许十分有条理，但完全错误——因为它假设了某个不存在的事实或忽

    略了某个已存在的事实。直觉通常会找出逻辑分析中的谬误。当然，根据人们过

    往经历进行的潜意识归纳推理有局限性，因此直觉也有局限性。不过当逻辑分析

    与直觉冲突时，直觉往往是正确的。

    和分析思维不同，直觉是默默进行的，人们通常不会注意到。某人见到老朋

    友非常高兴，万分激动，也许没有察觉到朋友已经移开目光。某人只顾盯着手机

    看，即使看到后面有人在跟着，也可能无法意识到危险。某个中层经理面对高管

    低声下气，也许不会记得看到过高管办公室墙上贴满他自己的照片。直觉不仅需

    要我们眼观，而且需要聆听，聆听内心的轻声细语。的确，有时候直觉是显而易

    见、强有力的，但更多时候是微妙、低调的，因此通常要求我们在精神宁静的状

    态下透过意识思维的表面深入探究，要求我们达到更深一层的独处境界：不仅隔

    绝来自他人的侵扰，而且隔绝自己内心的嘈杂。无须加工，无须添油加醋，只需

    感知、察觉。

    因此，直觉对逻辑分析不仅起到检验作用，还起到辅助作用。逻辑分析进入

    死胡同时，直觉往往能够提供答案。正如上面所说，清晰的逻辑分析能够帮助我

    们找出决定一切的关键变量，而直觉则能引导我们判断变量将如何变化。在一定

    程度的精神平和的状态下，即使时间只有一瞬——通常足够灵光一现了——直觉

    也能在逻辑分析行不通的情况下帮助我们理清思路。

    1960年，简·古多尔(Jane Goodall)让直觉发挥出了巨大作用。当时她在中

    非山林里研究黑猩猩。她的直觉感到，在接近猩猩的过程中，如果猩猩好像遇到

    捕食者一样逃跑了，那可能是因为人们像食肉动物一样偷偷接近。独处得越久，简不仅觉察到暗中接近和猩猩逃跑之间的联系，而且感知到她自己和周围一切之

    间的精神联系。某些时候，独处是成为领袖的先决条件之一。1960年，几乎没有人想到简·古

    多尔会改变人类看待动物的方式。当时，简26岁，本科都没毕业，没有受过科学

    训练，科学实践经验也几乎为零。三年前，应寄宿学校一个朋友的邀请，她来到

    非洲，很快在肯尼亚内罗毕找了一份打字员的工作。但在接下来一个月，她遇到

    了著名人类学家路易斯·里基博士，他马上雇她当秘书。当秘书的时候她陪同里基

    在肯尼亚野外考察，他们在奥杜威峡谷(Olduvai Gorge)挖掘化石，在塞伦盖蒂

    (Serengeti)露营。

    简时来运转。虽然从里基获得的化石中可以发现关于人类最早祖先的饮食、步态和活动等的重要证据，但这些人类祖先的社交活动仍然是个谜，正如简后来

    写道：“行为没有变成化石。”这时里基发现可以用另一种方式来探索这些早期亲

    缘关系。里基比任何人都清楚，现代人类和现代猿类拥有共同的祖先，他推理

    出，如果现代灵长类共同拥有某些行为，那么它们的共同祖先也可能拥有这些共

    同行为。因此，为了了解几百万年前人类祖先的社交活动，里基建议研究现代猿

    类的社交活动，尤其是研究与人类关系最近的亲戚——黑猩猩。简·古多尔就是里

    基选出来研究黑猩猩的人。

    研究项目遇到了很多困难。野生黑猩猩只生活在偏僻的非洲丛林，而许多危

    险动物也在那里生活。黑猩猩比人类强壮三倍，并且可以造成致命的咬伤。就像

    大部分野生动物一样，没等接近它们的人类觉察到，黑猩猩就已经不见了。此

    外，当时科学家并不知道如何研究黑猩猩，之前的每次尝试都失败了。

    里基的计划是让简一个人和几个非洲野营地员工前往贡贝河黑猩猩保护区

    (Gombe Stream Chimpanzee Reserve)，该保护区现在位于坦桑尼亚。贡贝在坦

    噶尼喀湖(Lake Tanganyika)的东部沿岸。坦噶尼喀湖是世界上最大、最深(仅

    次于苏必利尔湖)、水质最好的湖之一，长度比宽度大得多，流向为自北向南。

    贡贝包括30平方英里的山区原始热带森林，山上的小溪一路冲向山脚的湖泊。

    1960年，当地除了黑猩猩，还生活着狒狒、猴子、水牛、豹子、大蝎子、蟒蛇以

    及各种毒蛇(包括眼镜蛇的三个品种)，此外大岸边还有一些河马和鳄鱼。

    然而简到达贡贝之前，来自当地狩猎部门的官员强行要求里基改变计划。官

    员拒绝让一名欧洲女性在没有别的欧洲人陪同的情况下前往贡贝，因此简就和母

    亲薇恩一起，母亲一直是她的力量之源。还有一处改变是最后一刻强加的，让人

    十分失落：虽然简计划独自寻找猩猩，但官员坚持说她应该得到两名“狩猎侦察员”的陪同，为了确保她发现一只猩猩的时候不会虚报说发现了10或20只。

    1960年7月，简到达贡贝沿岸地区。刚开始，她的行动失败了：虽然在头10

    天，她能够远距离观察到黑猩猩，但是由于丛林茂密，她看不见它们在干什么。

    接下来八周更糟，简能看到的猩猩更少了，而且通常只能在离它们几百码远的地

    方观察。她和陪同人员一靠近猩猩，它们就马上逃走了。简的直觉认为应该大方

    地接近猩猩，而不是像捕食者或之前那些失败的研究员一样偷偷摸摸地接近，而

    且她还察觉到，人数越多，就会让猩猩越害怕。8月，简和薇恩染上了疟疾，体

    温迅速上升，高达40度。

    简的高烧到月底才退，但她仍然很虚弱。一天清早，她独自爬上附近的山，因为她“不想”让陪同人员看到自己如此虚弱，更因为她想验证自己的直觉。她来

    到一个理想的观察点——后来她称之为顶点(Peak)——坐在那里的一块显眼的

    岩石上。15分钟内，她看到三只猩猩在她正下方光秃秃的斜坡上，离她只有80码

    远。黑猩猩盯着简，然后平静地离开，来到灌木丛里。

    很快一大群黑猩猩顺着她下方的斜坡走下去，互相大喊大叫，然后爬上下方

    山谷中溪边的无花果树。接着，就在那个光秃秃的斜坡上，另一群黑猩猩出现

    了。它们也盯着简看了一会儿，啪嗒啪嗒地走下坡去，来到同一列无花果树那

    里。第二群加入了第一群，大声吼叫，粗暴地摇晃树枝，然后下树取食。最终黑

    猩猩形成一组离开，“排着有序的长队，一个跟着一个”，两个猩猩宝宝“像马术师

    一样骑在母亲背上”。简跟着直觉走，独自行动，把自己完全暴露在大猩猩的视野

    中，完成了第一次对黑猩猩行为的有意义观察。

    简后来写道，那天是她研究的“一个转折点”。后来，陪同人员经常无法跟上

    她，而且也已经筋疲力尽了，就同意让她一个人上顶点。她每天都自由地跟着直

    觉走，总是穿着那几件颜色单调的衣服，从不试图跟着或打扰猩猩，这种行为跟

    那些捕食者是不一样的。终于“害羞的猩猩开始意识到我不是那么可怕”。现在她

    几乎每天都观察猩猩：它们成群结队或单独经过她身边；一些猩猩群合到一起，一些分开；一群猩猩向另一群大喊，对方也从远处回应；雄猩猩朝其他雄性扑过

    去，有时一边拖着一根树枝或拍打着地面；安静的雌猩猩和小猩猩一起吃着无花

    果；成年雄性打招呼时互相拥抱；幼年猩猩在树冠上你追我赶；最重要的一点，一个成年雄猩猩把粗粗的草秆子插进土丘沾出白蚁来吃。很快简能够辨认出不同的猩猩。她写道：“再次看到一只猩猩时，我能确定我

    见过它的话，我就给它起个名字。”最终简认识了几十只猩猩，并且准确观察到它

    们不同的性情、动机和行为——在人类中我们称为个性。有麦格雷戈先生

    (Mr.Mc Gregor)，它是一只老年雄猩猩，头顶上只有一圈毛，受到惊吓的时候

    会愤怒地抬起头，“不知为什么”他让简想起“毕比阿特丽克斯·波特(Beatrix

    Potter)《彼得兔》(The Tale of Peter Rabbit)中的老花匠”。还有弗洛(Flo)，是只老年雌猩猩，毛发稀少，牙齿到牙龈都磨损了，耳朵粗糙，“有着畸形的蒜头

    鼻”，“和大多数成年雄性都自然友好地相处”。

    不知为什么，雄性都疯狂地被她吸引，当弗洛还能生育的时候，“她无论坐起

    来或躺下，都有几双眼睛立刻朝她的方向凝视，如果她起来走动，雄性就立即跟

    着她”。弗洛“也是非常能干的母亲，非常慈爱、宽容、活泼，保护欲强”，她会花

    几小时的时间和小宝宝玩，跟它们一起互相追逐，翻跟头。一次，弗洛在一旁坐

    着，小儿子弗林特对成年雄猩猩克里斯进行了一场恶作剧，摇晃克里斯头上浸满

    雨水的树枝，让雨点撒了他一身。最终克里斯发了脾气，跳起来，威胁弗林特。

    “弗洛马上跳起来，她那几根被虫蛀了的毛发竖了起来，她扑向克里斯，凶狠

    地哇哇大叫，表现出威慑的姿势。”但是和她截然相反的是雌猩猩帕西恩，她喜欢

    独来独往，“是个冷酷的母亲，气量狭小，粗鲁，很少和宝宝玩，尤其是在头两

    年”。更加阴暗的是，帕西恩完全是猩猩中的异类：她吃同类(这在猩猩中很少

    见)。她会跟踪刚生完宝宝的母亲，然后把尖叫的母亲殴打到不能反抗，之后就

    把宝宝抓走，然后逃到某个地方把小猩猩给吃了。

    还有温和的灰胡子大卫，他是一只英俊的成年雄性黑猩猩，“镇定，无畏”，是第一个敢让简近距离观察的猩猩，就是他用草秆沾出土堆里的白蚁，而且还跟

    踪过一次简，而当时简却以为自己在跟踪他。简和黑猩猩最深入的互动也许是她

    跟着大卫穿过郁郁葱葱的热带山谷的那天。他们并排坐在一起。简看到一个熟了

    的棕榈果，鼓起勇气拿给他。她描述了接下来的事情：

    “他轻蔑地看了一眼我给他的东西，拒绝了。我的手离他更近些。过了一会

    儿，他还是忽略我。但他突然朝我看，伸出手拿坚果，令我惊讶并高兴的是，他

    拉住了我的手，他的手温暖、有力，和我握了10秒钟。然后他伸回手，看了看坚

    果，把它丢到地上。”大卫握着她的手是让她放松，简解释，“然后他把东西扔在地上，这是告诉我

    他对我的东西毫无兴趣”。

    和猩猩互动的时候，简的天真——有人可能认为这是她与业内专业人士相比

    特立独行的一面——恰恰是她的资本。1960年以前，科学界不允许把任何除人类

    以外的物种看作个体。普通人可以笼统地谈到猩猩的行为，但正统科学家不会说

    它们有鲜明的个性。简写道：“去了解他她的时候，我不知道应该给每个猩猩编

    号，而不是起名。”简没有受到专业人士的标准的干扰，因此简可以与黑猩猩亲密

    地相处。

    1961年1月，薇恩回到英格兰，简的陪同人员也离开了。母亲走后，简十分

    想念她。但她后来写道，接下来“这段时间我记得很清楚，不仅因为我终于开始有

    所成就，也因为我终于是完全独自一人时内心的喜悦”。接下来的几个月，简都一

    个人待着。在心灵回忆录《希望的理由》中，有一章同名的章节是描述这段时间

    的。独处的时候，简超越了关于如何最佳观察猩猩的直觉，对黑猩猩和她自己在

    丛林中的地位有了更深刻的理解。

    她写道：“要获得真正的感悟，首先要终止内心的嘈杂。”静思产生直觉，“独

    处”已经成为“生活方式”，简发现自己“与动物和大自然更加亲密，因此也更加贴

    近自我，与感受到的周围的精神力量更加协调”。她对所处的丛林有了全新的清晰

    感受。“森林古木那粗糙的、被阳光照得暖暖的树皮，年轻、茁壮成长的树苗光

    滑、凉凉的表面，令我产生一种奇异的直觉，闭上眼睛好像能感受到树的汁液被

    看不见的根系吸收，然后传递到每个枝丫的顶端。”在她聚精会神地观察的同时，她的感知也变得更加清晰。“言语属于理智，暂时抛却言语，让直觉自由驰

    骋。”因此，简写道：“几乎无法描述抛却言语后得到的新感悟。”

    简的感悟通常是精神性的。“我无法用言语来传达哪怕一点儿这种几乎神秘的

    感悟，这是对美和永恒的感悟，随之而来的还有一些珍贵的时刻。”在《大地的窗

    口》(Through a Window)里，她描述丛林里暴风雨过后的一刻：

    “空气中回荡着鸟儿的交响乐，那是它们在晚祷。在鸟鸣和虫鸣中，我听见新

    的乐律，音调很高很甜美，我惊奇万分。我熟知每片叶子的形状和颜色，不同的

    叶脉图案是每片叶子与众不同的标志。香气清晰可闻，也很容易辨认——熟透了

    的果子在发酵，浸透水的泥土，冰冷湿润的树皮，猩猩毛发湿漉漉的味道，当然还有我自己的头发湿漉漉的味道。新的碎叶的芳香浓郁。我察觉到有一只羚羊，然后看到了他，他静静地逆着风吃草，螺旋式的角沾了雨滴，看上去颜色变深

    了。我内心完全充满了平安的感觉，‘出人意料的感觉’。”

    在这些时刻——她只在完全独处的时候才能经历的时刻——简意识到，即使

    作为人类，她也没有脱离自然，而完全是自然的一部分，就像黑猩猩一样。这是

    一种精神体验，她感到与周围一切以及过往种种的和谐统一。后来反思这些经历

    的时候，简明白了，由于这种和谐统一，她与黑猩猩之间产生了共鸣，而这种共

    鸣在她观察黑猩猩的时候就引导着她的直觉。

    正是共鸣，以及产生共鸣的和谐统一感，成为简有效领导力的基石。有了这

    个基石，在后来的岁月，她就能说服全世界几百万人认同她对黑猩猩的认识，以

    及对所有动物的认识——

    动物应该是人类的伙伴，而不是奴隶。第二部分

    发现更多的可能

    第四章

    关注自己的内心

    虽然玛丽·居里大部分的研究都是和丈夫皮埃尔一起完成的，但她影响最深远

    的一项发现成果却是独自取得的。

    1897年3月，为获得博士学位，她在巴黎进行研究，之前没有一个欧洲女性

    能有如此成就。1896年，另一位在巴黎工作的科学家亨利·贝可勒尔用一块黑布包

    了几个照相底片，并用一张铝片覆盖，在上面放了一些含有铀的晶体。然后他把

    整个包裹放进抽屉里，关上门。几天后，他把底片拿掉，惊讶地发现底片上面放

    晶体的地方蒙上了一层厚厚的雾。贝可勒尔发现了铀盐的放射性——就像1895年

    末发现的X光——而这种放射线可以穿透物体。

    贝可勒尔的发现提出了一个问题：铀化合物是从哪儿获得能量从而使底片变

    暗呢？而居里就在寻找这个问题的答案。她在一间小房间工作，设备是借来的，矿物样本是二手的，她把不同物质放在金属盘上，然后测量能量，能量以电流的

    形式出现，在金属盘的物质和旁边另一个金属盘的物质之间传递。她发现，铀化

    合物释放的能量完全取决于化合物中铀的含量。化合物中其他元素(除非元素本

    身是放射性的)、化合物干湿与否，对能量释放了多少并没有影响。

    实验中，化合物释放电流的时候没有发生任何改变。实验结果似乎违反了热

    力学第一定律：能量可以从一种形态变为另一种形态——比如普通的化学反应释

    放光或热——但是不能被创造或消灭。居里发现，铀释放的能量不是来自任何化学反应，而是来自铀原子本身。这种新的能量形式被居里称为“辐射”。根据她的

    发现，后来的科学家推导出了原子的结构以及蕴藏其中的先前觉得不可思议的能

    量。

    如果说清晰思路可以帮助领导者找到哪些选择是最有效的，那么创造力就能

    帮助领导者开发出先前没有意识到的可能性。有时候，正如米哈里·希斯赞特米哈

    伊在他的开创性著作《创造力》(Creativity)中所说的一样，产生创造性成就或

    构想的基础是不遵循相关领域的既定标准。例如，贝多芬的《英雄》(Eroica)

    交响曲颠覆了当时通行的死板形式；尤利西斯·S. 格兰特剑走偏锋，决定在维克斯

    堡(Vicksburg)切断己方补给线。别的情况下，说一项成就是创造性的，不是因

    为否定了前人的成绩，而是因为内容新颖。居里发现辐射就是一个例子。还有别

    的情况，说一个想法是创造性的，是因为这个想法是根据乍一看不相关的事物之

    间的平行联系得出的。

    正如直觉可以产生清晰的思路，直觉也能带来创造力。直觉思维已经把大多

    数分析工作都做了，领导者只需停下来倾听直觉的声音。

    乔伊·雷曼(Joey Reiman)强调要多用直觉，在客户产品和消除社会弊病的

    方法之间找出联系。“我最富有创造性的想法是创立一家以体贴周到为根本价值理

    念的公司。”乔伊说，他是亚特兰大咨询公司聪明屋(BrightHouse)的创立者和

    CEO。他本人认为，直觉创造力和热诚信奉精神价值密不可分。

    1975年，乔伊22岁，他在罗马出了一场几乎让他丧命的车祸。“我右臂和右手

    残废了。”他说，“医生说我再也不能使用它们了。我在医院住了三个月，我感到

    孤单，而没有意识到这是一种独处。”在病床上，乔伊回忆道：“我和上帝订下契

    约：如果我的手能康复，我就会做对人生有意义的事。”

    后来乔伊的右手真的完全恢复了，但他渐渐淡忘了自己立下的契约。他进入

    广告业，最终建立起自己的公司，事业非常成功。然而他不满意这份工作。“广告

    业的理念让我深受困扰。”他说，“我们必须说服人们购买他们不需要的东西，并

    创造他们不想要的需要。”1994年，他的公司被一家更大的广告公司收购。第二年

    乔伊在伦敦参加公司会议。“一位高管发表演讲，教大家如何‘让客户保持新鲜

    感’。我终于明白我从事的工作，金钱，名望，都毫无意义。此番感受不啻惊

    雷。”乔伊离开会场，下午去泰晤士河边散步。“我想，‘我不要把余生花在给客户

    保鲜上，我又不是在冷冻行业’。”本章后面介绍的另一位领导者奇普·埃登斯

    (Chip Edens)，他最有名的一句话就是：“生活对你发出的最好邀请就是让你拥

    抱现实，并且想出该怎么做。”在泰晤士河边散步的时候，乔伊接受了邀请。“当

    时我顿悟了。”他说，“顿悟是信息、直觉和你最高价值观的碰撞。我顿悟到的

    是，我在病床上的日子并不孤单，这是一段难得的独处时间，因为这段时间对我

    的影响是最大的。20年后，我突然明白，我需要在生活中做有意义的事。”他自

    问：“我成立一家以周到体贴为根本价值理念的公司怎么样？”乔伊这个想法摒弃

    了此前一直从事的行业中的既定准则。他想，不再满足消费者口味，而是“建立一

    家公司，通过公司传达理念，治愈、激励、引导世界，让世界更加美好”。

    乔伊的公司名为聪明屋，他说这是“世界上第一家致力于构思的公司”。“构思

    是思考的过程。”他说，“客户为我们的思考付费。我们需要花时间做白日梦，通

    过自由思考来产生想法。这不是在浪费时间。爱因斯坦曾说，他在普林斯顿的时

    候，通常每天20%的时间用来教书，80%的时间用来望着窗外。”

    乔伊介绍了聪明屋的使命：“我们关注如何启发合作伙伴，让这些公司成为灵

    感之源。首先我们进行尽职调查。我们了解这家公司的历史、社会地位等情况。

    然后我们归纳出一种新的理念，想出符合公司历史和社会地位的更宏大的目标。

    然后思考这家公司应该如何减少现存的社会弊病。”

    乔伊讲述了聪明屋是如何促进创造力产生的。“我们一个项目的工作周期是4

    到16周。这是深度孵化的模式，其中独处起到了关键作用。”他强调了在他所说

    的“无须回应的环境”中思考的重要性。“在这种环境中能够产生最好的想法。没有

    什么协议会要求你做出某种回应。”相反，“格子间会扼杀你的创造力”。“待在办

    公室格子间里，思维就好像被限制在框框里。你必须考虑很多事情，规则、程

    序、层级，所有这些都是要求你得无条件回应的敌人。”这种受到严格控制的环境

    让我们的思维只能顺着事先挖好的渠道走，而无须回应的环境则允许大脑自由思

    考。

    乔伊说，一些地方保有无须回应的环境，可谓“最后堡垒”。“首先是教

    堂。”他说，去教堂思考的效果和在山中差不多。“我是个犹太人，会去教堂祷

    告，教堂建筑顶端尖顶的设计能够激励人心，周围一切都会让你有一种与天地交

    融的感觉。”另一处是汽车里。“在车里放音乐简直是疯了。车里是为数不多的你可以思考的地方。”还有一处是浴室，这也是人们能够免受外界侵扰的地方之

    一。“浴室里温暖、私密，没有什么可以让你分心的事物。”剩下一处堡垒是公

    园。“公园周围花草环绕，空气清新。你不仅和大自然接触，还能与之密切交流，你成了大自然的一部分。”在这些地方，乔伊说：“你可以听到思想微小的声音。

    你能够用直觉和洞察力感知周围的一切。你能洞悉事情本质。”

    聪明屋的一个客户是小金鱼(Goldfish)饼干的制造商非凡农庄公司

    (Pepperidge Farm)。“马哈雷特·鲁道金是这家公司的创建者。”乔伊说，“在研

    究产品的时候，我们了解到她儿子患有几乎致命的过敏症，病情会因为防腐剂和

    人工添加剂而加剧。于是她开始给儿子做纯天然的面包，然后再建立起这家公

    司，在纽约出售自制面包。所以，这家公司秉承的一个宗旨就是促进儿童健康。

    我们在进行这个项目的时候，2004年，儿童抑郁现象达到前所未有的水平。我们

    把两件事情联系起来，想办法给我们的客户想出解决问题的方法。随后，我们有

    了一个主意，建立‘fishfulthinking.com’网站，如今这个网站已成为儿童和父母认

    知健康的第一大网站。”乔伊把这个想法归功于聪明屋“循序渐进地酝酿”。“如果

    我们按照商业化的步伐急于求成，那么我们就会忘记创建品牌时的初心，从而无

    法挖掘出新的理念。”

    “领导者的‘十八般武艺’中，最重要的莫过于独处。”乔伊总结道，“独处能帮

    助我们顿悟。”

    正如通过逻辑分析可以获得清晰的思路，逻辑分析也能激发创造力。这需要

    一些努力，因为领导者要整理、合成可用的数据，花工夫想出新的解决方法。

    德娜·布拉杰(Dena Braeger)住在得克萨斯州埃尔帕索(El Paso)，是六个

    孩子的母亲，她就是通过逻辑分析来激发创造力的。“养育是领导力最古老的形

    式。”她说，“但我们的文化一直认为领导者就是主外，而不是主内的。而我的领

    导力和CEO的领导力同样重要。”德娜在领导方面有广泛的经验，她从西点军校毕

    业，2003年在军队担任过连长，后来从哥伦比亚大学获得心理学硕士学位。“当连

    长的时候，手下希望能经常找得到你。”她说，“我不得不告诉他们‘我要一个人待

    一个小时’。我需要独处，这样才能在别的时候更好地承担领导者的义务。”当母

    亲也是一样。“一天，我找了个保姆帮我照顾孩子一小时。我自己去爬山了。我希

    望能更深入地思考那些我原本没打算思考的事情。”德娜谈到信息过载的问题。“受信息过载影响最深的是家庭。每个人都一直在

    上网或打电话。我给孩子创造大量‘无电子产品’时间。弄清楚你想做什么，创造

    出来，而不是等着别人给你送上门。”她发现成人也有同样的问题。“人们努力复

    制别人的做法，因为我们获得信息的渠道非常多。”她举了个例子。“我在拼趣网

    (Pinterest)引来很多关注。如果我在上面展示自己做的东西，我就会被围

    攻。”她说，“你在网站上可以看到纸杯蛋糕等十分精美的东西。人们都模仿着

    做。但其实它们是假的，因为它们不是被创造出来的。我们对每件东西的了解越

    来越多，但是我们对真实自我的了解越来越少。如果我们花更多时间独处，创造

    那些看起来不美但更加真实的东西，我们会更加珍视自我的价值。”

    育儿过程中遇到问题时，德娜通过反思来想出创造性的解决方案。“一天我女

    儿对她妹妹不好，她太矫情了，看什么都不爽。”德娜说，“我怒不可遏，当时立

    刻教训了她。但后来我决定通过独处来想出一种更加周到的应对方案。我需要长

    时间思考为人父母的复杂性。”两天里，德娜一直在反思。“我意识到真正令我生

    气的是她一点就着的脾气。”德娜说，“这不仅仅是表面问题。作为领导者，你总

    是有权力教训别人。但是我不想用责骂把她击垮。我想用同理心解决问题，而不

    仅仅用纪律加以约束。我想鼓舞她。”最终德娜想出了应对措施。“我决定把她做

    得好的事情一件件列出来，再指出她哪里有失误。我想出了一个教导她的方法。

    我决定跟她谈谈生气意味着什么，向她解释人们有时候会在你意料中或意外让你

    失望，要让生活更平和，一种方法就是不要经常因为这些事情而生气。”

    德娜从这次事件吸取了更大的教训。“通常我们都是在尝试纠正他人的行为而

    不是了解问题的核心。”她说，“这要花时间。如果你不花时间，那么你就会在一

    时冲动之下做出错误的应对。”

    德娜总结道：“为人父母和当领导者一样，人际关系的处理很复杂。你需要花

    时间创造性地解决面临的问题。”

    蒂姆·霍尔(Tim Hall)是北卡罗来纳州利斯-麦克莱学院(Lees-McRae

    College)骑行队的主教练，该骑行队在骑行界被誉为“大学生骑行队伍中的佼佼

    者”。他反思了自己如何让一种团队文化从无到有的经历。“我早年其实是个棒球

    手。”他说，“我在距纳什维尔(Nashville)约30英里的坎伯兰大学(Cumberland

    College)上学，被圣迭戈教士队(Padres)录取。我在小职业球队联盟代表圣迭

    戈教士队和亚特兰大勇士队(Braves)打了四年比赛。然后他们告诉我可以不用打了。”退役后，蒂姆回到学校，获得了MBA学位，然后给一家批发商卖建筑材

    料。2001年，建筑业发展放缓，蒂姆被裁员了，一连18个月都找不到工作。2002

    年10月，在纳什维尔市中心骑车左转弯的时候，蒂姆被一辆吉普切诺基(Jeep

    Cherokee)给撞了。“我的左腿胫骨断成两半。”他说，“我满脑子想的都是，‘我

    一直是家人的负担，现在我把负担加倍了。他们不得不照顾我’。”

    不过从现在回顾过去，蒂姆说这场事故是个“关键转折点”。“我很高兴我被车

    撞了。”他说，“我躺在姐姐的旧床上，讨债的找上门来，这让我反思自己到底是

    怎么沦落到这步田地的。我意识到我要做出不同的决定，这样才能继续前进。”

    腿好了以后，蒂姆申请了一份家族连锁餐厅的工作，每小时挣8美元。“我什

    么活儿都愿意干。进去填表的时候我紧张极了。两周后，他们录用了我，没承诺

    晋升。”但6个月后，蒂姆晋升为一家分店的经理助理。两年后，他成为价值300万

    美元的店铺的总经理，管理25名员工。“这时我的领导力受到挑战。”他说，“我必

    须要经营好店铺，还负责对一批能力各异的员工的雇佣、培训，必要时还得做出

    解雇的决定。”

    2004年，蒂姆的母校坎伯兰大学开办了一个骑行队。一年后，队伍的主教练

    离开了。“当时我已经赚了很多钱，但是我被主教练一职深深吸引了。我心爱的是

    体育运动，而且我在餐饮业已经锻炼出了足够的领导力。”蒂姆之前的棒球教练给

    他安排了面试，很快就表示要录用蒂姆。蒂姆接受了，虽然在餐厅的薪酬会减

    半。“我永远不后悔告诉我的餐厅老板这件事。他看着我，说：‘伙计，我真羡慕

    你。我愿意不惜一切代价追随我钟爱的事。我百分百支持你。’”

    蒂姆教的这项运动是他在大学里没做过的(他2000年才开始竞技骑行)，而

    当时骑行在全国也正处于起步阶段。“这将挑战我的创造力。”他说，“我必须建立

    自己的体系，没有样板可供参考。我意识到我需要思考接下来怎么做。(本书分

    享更多索搜@雅书)”

    蒂姆开始每天一大早进行思考，一直坚持到今天。“我泡杯咖啡，坐下思考，看着外面的野鸟喂食器，身边没有任何电子设备。”(“我从来没觉得这就是独

    处。”他说，“我觉得这是我个人的安静时间。”)每天早上，蒂姆反思自己当运动

    员时以及在餐饮业的经历。“我意识到，领导别人必须从领导自我开始。我在餐饮

    行业的时候，曾有个非常优秀的年轻员工告诉我，‘你太遵守教条了’。我之前一直觉得自己思想很开明，但她说的话让我不再这么认为了。我想这话肯定有一定

    道理。现在当教练了，我努力让自己不要墨守成规。”他也回顾了自己从坎伯兰棒

    球教练身上学到的经验教训。“他的优点是，无论场上场下，都十分克己，人前人

    后表里如一。他就是责任感的标杆。”他从当棒球手的经历中学到：“要牢记人际

    关系——和队友、教练的关系，而不要只记住胜利。创造正确的人际关系，你就

    会赢。”蒂姆还想到了他在餐饮业当经理时学到的重要经验。“不能在行动过程中

    信口开河。”

    那几天早上，蒂姆都面对着喂鸟器思考，最终他把思路整理到一纸声明上，名曰“团队目标”，他提出“三大目标——性格、课堂和对手”。“这张声明说的是原

    则，而非规定。主要起到激励作用，而非修正作用，旨在构建一种文化。作为领

    导者，你需要和手下分享你的愿景，让他们参与建设。”蒂姆三大目标的顺序反映

    出他作为领导所考虑到的优先事项。“性格”包括“尊重他人”“做出表率”“言出必

    行”等。“课堂”包括不缺勤，与教员沟通并赢得教员尊重。“对手”关于专业素质，包括“无论成败用感恩之心谦虚以待”“接受建设性批评意见让自己不断进步”“对队

    友和团队事业无私奉献”等警语。蒂姆回忆起他第一次向队员介绍团队目标的时

    候：“我告诉那些运动员，要接受这份目标。他们不认为这是胡说八道。这份目标

    让队员反思他们为什么来这里，要达到什么目的。”

    如今，作为利斯-麦克雷学院骑行队教练，蒂姆换了种方法利用早上的时

    间。“我的时间更多了，可以一鼓作气把事情做完，不只是解决问题。”但他最终

    的目标依然如故。“遇到我每个队员的父母时，我想要能够自豪地看着他们，因为

    我知道我把他们的孩子照顾得很好。”

    蒙哥马利·梅格斯(Montgomery Meigs)效仿尤利西斯·格兰特，通过复杂的

    逻辑分析激发创造力。“独处让领导者集中注意力，使他们找到困难问题的独特解

    决方法。”梅格斯说，他曾任美国驻欧洲陆军的指挥官，现为得克萨斯州立大学资

    深讲师。1998年，他担任北约驻波斯尼亚维和部队指挥官，此前当地曾发生过三

    年的内战。他回忆道，自己的职责包括“向克罗地亚、波什尼亚克和塞族三大派系

    的军事领袖教授军事民主的价值观”。这是个非常艰巨的挑战：三个部队的领导层

    都贪污腐败，没有一支部队在军队国家化方面有实践经验。梅格斯从上级那里也

    得不到什么帮助。“我向北约的上司建议，在北约军事学校给这些部队开设培训项

    目。但上司清楚地表明他没有钱来资助这些项目。于是我只能单枪匹马。”他说，“华盛顿和北约其他国家的首领也给我施加压力，因为他们想要速成。”

    梅格斯的应对方式是学习历史经验。几年前，在准备进行领导力演讲的时

    候，梅格斯研究了格兰特的维克斯堡战役。夺取邦联堡垒多次失败后，格兰特在

    一艘轮船船舱的办公室里闭关了几天，后来制订出整个战争中最重大的军事计

    划。“格兰特遇到的挑战比我大得多，但他仍然想出了创造性的解决方案，说明他

    的经验值得吸取。”梅格斯说，“我这儿没有轮船。但我独自待在办公室或宿舍里

    时，我就努力思考。在缺乏北约资金或制度层面帮助的情况下，我们如何影响军

    队干部的价值观？”

    就像一个世纪前的格兰特一样，梅格斯把现有的全部信息都整合到一起，通

    过分析来解决问题。他在《代顿和平协议》(Dayton Peace Treaty)里一条模棱两

    可的条款中找到了突破口。“根据协议附录IA，我可以否决各派别军官晋升到将

    官的任命，也可以否决让各派别将军担任各自军队新职务的命令。”梅格斯

    说，“所以首先我们确保，未经我批准，所有军官一律不得晋升到将官军衔或担任

    新职。”很快梅格斯就遇到了挑战。“遇到的第一个情况是，一名军官令人十分讨

    厌，参战经历可疑，加入准军事部队前竟然一直是个舞蹈教练。”梅格斯拒绝让此

    人担任一项重要军事职务。

    梅格斯另一个解决之道也是依据他作为北约维和部队指挥官的权利。“我们设

    立了总监察长办公室，调查将官的不当行为。”梅格斯说，“我们任命一位当过监

    察长的美军上校掌管该办公室，还分别从各派系找两名军官在该办公室任职。这

    样，无论什么调查，都由一名当事派系军官和一名不同派系军官进行。这样的组

    合确保了调查结果的公正性。”总监察长办公室的第一次调查是针对某派系一位指

    挥官的。“他让士兵帮他盖新房。”梅格斯说，“我们发现，他所属的军队允许以这

    种形式作为报酬，而这是我们想要消除的恶习。”这名将军虽然没有受到惩罚，但

    调查过程传达出清楚的信息。“这名军官被要求向维和部队司令解释自己的行为，职业生涯岌岌可危，这对各派系的高级政客和将官都会起到警示作用。”

    在独处的时候，梅格斯想出了有效解决问题的方法。他说：“在困境中，是格

    兰特给我指明了方向。”

    领导者奇普·埃登斯综合了逻辑分析和直觉思维，构思出解决问题的创造性方

    法。奇普是基督教夏洛特教区的教区长，领导着6000名会众。教区里还有70名员工，一所学校，以及大量从事社会工作的当地人和国际合作伙伴。“我当领导者的

    时候，独处发挥了重要作用。”他说。

    奇普的领导者生涯从13岁就开始了，当时他是军事学院的学生。一天他去拜

    访院长，说：“先生，恕我直言，每逢礼拜日集会，您只是告诉我们一周来哪里做

    得不对，下一周需要做什么。我们并没有受到鼓舞，您应该请一位教士。”院长回

    答说：“好，要是你希望来个教士，不如你来当吧。”

    奇普去见自己的牧师，跟他说觉得自己没有资格当学校的教士。牧师回答

    说：“你有资格。你受到了召唤，应该好好听听，你需要决定自己是否要成为领导

    者。”奇普回忆道：“我花了几天几夜思考这件事，聆听内心的声音。最终我决定

    担任学校教士。这是我第一次在独处中探索灵魂问题。”

    奇普继续求学，他进入耶鲁神学院，并获得硕士学位。在神学院的时候，他

    面临一场严重的危机。“我没有好好管理时间，不知道我这一生到底想要做什

    么。”一天，一个朋友邀请奇普第二天早上5点半去做祷告。那天凌晨天色很黑，奇普穿过下雪的校园，来到一间小小的石头教堂。“我以为人们会做诸如大声祷告

    一类的事，但是没有。人们坐在烛光中，静默无言。”起初他觉得很不自在。但后

    来，“静静坐着，我才发现自己的世界有多么喧嚣”。奇普想起了一位缅甸僧人的

    故事。“一天，一个人向僧人询问建议。他吐槽生活中的麻烦事儿。僧人开始倒一

    杯茶。这个人继续说个不停，僧人就倒个不停。茶水溢出杯子，流到桌子上，地

    板上。这个人说：‘停下，您在干什么？’僧人回答说：‘你看不出来吗？这是

    你。’”

    “那就是我当时的样子。”奇普说，“在小教堂静静坐着，我不得不想起生活中

    那些烦恼。我的内心太喧嚣，太嘈杂了，我几乎要逃离，因为我不想面对它们。

    但我坚持留下来，用鼻子深呼吸。最终我开始感到内心平静。我感到和周围人亲

    近了些，虽然我不认识他们。他们来到那里的原因也跟我一样。离开的时候，我

    觉得不再漫无目标了，而且精神焕发。”

    自从那时起，奇普就保持了这个习惯。“静默和独处让我关注现实，让我意识

    到内心发生了什么，自己的情绪如何。”他说，“维克多·弗兰克尔写道，刺激与回

    应之间总有一段自由空间。这段空间是由静默和独处创造出来的，让你有时间思

    考对自己情绪的回应。如果没有这段空间，你就只能产生不假思索的情绪反应。”

    奇普还加入了写日记的做法，让独处之道更加完善。“我每天写日记。”他

    说，写日记的过程本身是创造性的。“我的脑海中有意识流，这会启动我大脑中的

    一个过程，对我的身体或心灵某处产生影响。这一过程有掌控我的力量。所以我

    首先要写下自己的意识流——我称之为情绪。接着我把自己融入这些情绪，不是

    要加以评判，而是尝试理解，弄明白自己为什么会有这样的情绪。然后我扪心自

    问，是否要把这样的情绪带回到人际关系的处理中。愤怒和焦虑不是解决问题的

    方式。接着我根据自己的价值观而不是主观情绪构建回应，最后让别人认同这种

    回应。这就是自我领导的过程。”

    几年前在教会任职的时候，奇普面临了一场重大领导力危机，他就是通过这

    种做法解决问题的。“我是第二把手。教会很大，要管理7000名会众，员工队伍庞

    大，还有很多当地和国际的合作伙伴。人们在教会的发展走向上起了冲突。一批

    会众试图罢黜董事会，也就是教区委员会。这些反对者还利用税法条款501(c)(3)

    成立了免税组织来游说教会成员。双方剑拔弩张。人们减少了捐助，教会在亏

    损。我们完全不知道将何去何从。”

    “我心急如焚，焦躁不安。有时候你不得不这样，因为敌人就在你后面，恶熊

    在身后紧追不舍。但是领导者要是那么焦躁，就无法聆听，无法判断，无法处理

    复杂问题。神经心理学家称这种现象为‘杏仁核劫持’。”奇普的看法和霍华德·普林

    斯一致。

    “情绪剧烈波动或受到威胁时，领导者会感到恐惧。”奇普说，“你会陷进最糟

    糕的设想中，万念俱灰。这是你解决问题最懒惰的办法——干脆崩溃掉，辞职或

    是离婚，渐渐地你会心灰意冷。为避免这种情况，你需要退后一步，给自己一点

    空间来消化这些情绪。”

    然而这段时间里奇普不再一个人静静待着。“由于我心焦如火，独处也没用

    了。”奇普说，“最后我去拜访了在神学院认识的一位僧人。他告诉我，‘没有什么

    可以改变你，除非是你内心发生了变化’。他让我重拾独处之道。”

    于是奇普再次练习。“在那样的情况下，静默和独处是最重要的。你需要创造

    力。熊在你身后穷追不舍的时候，你很难停下来想出个创意，找到解决问题的好办法。但是你可以转过身去直面‘熊’——因为你所面对的可能根本就不是一头

    熊。”

    通过写日记，奇普渐渐找到了创造性的解决办法。“我想，‘我要从自己价值

    观的角度看待这些人，找出对我来说什么是真实的，构思出建设性的回应’。”奇

    普的一个核心价值理念被他称为“集体”，类似于卡罗尔·沃伊蒂瓦(后来的教宗若

    望·保禄二世)所说的“团结”。“集体由个人组成，加入集体的每个人都已经承诺

    要无差别地互相支持。集体是包容的，因为集体成员欢迎别人加入。”“好的集体

    允许有不同意见，”奇普说，“但不允许分化。”“不同是想法的产物，分化是行为

    的产物。在一个集体中，我们可以存异，但不能分化。”

    奇普对这场危机的回应是根据他的集体意识做出的。“我把反对派的领袖请

    来，让他们坐在我身边，静静地，不受外界打扰。他们同意了。刚开始比较尴

    尬，就像在耶鲁大学那个小教堂里一样。但过了一会儿，我们之间就有亲近感

    了。他们发现自己没有面临人身或精神上的威胁。我在和他们共同创建一个集

    体。”然后，奇普说：“我让他们想想自己的情绪，那些情绪对他们的影响，想想

    如果冲突继续的话，这些情绪可能对我们这个集体以及我们服务的机构会有什么

    影响。我让他们像我一样反思。”

    接着奇普把教堂的领导层请来。“我们静静待着，不受外界打扰。在这过程中

    了解自己的情绪，探寻产生情绪的原因，同时我们也互相理解了。你逐渐明白为

    什么别人会有和你同样的情绪。”他说，“我对反对派的情绪有所了解，所以我的

    回应是让我们的领导层和会众也参与进来，共同讨论我们作为一个集体的身份，我们如何改进。之前我们的确没规划过未来。”

    最终，“反对派提名了自己的候选人参加委员会竞选。他们输了。但是我确信

    他们不认为自己是失败者。一些人离开了教会，一些人仍然留下。留下来的人在

    某种程度上受到了疗愈”。

    奇普将这番经历总结道：“最重要的一点是，我用静默和独处来稳住自己，否

    则我很可能因为焦虑而饱受折磨。领导者不能逃避现实，要脚踏实地，临危不

    乱，尽可能集中精神，做好倾听和明辨的准备。”

    奇普的观点在今天看来一针见血。“由于缺乏静静独处的空间，人们就会焦躁，就会因为意见不同而互相视为异端，从而导致冲突、暴力。我们要逆转这种

    趋势。我们要让人们思考自己的情绪，直面自己的情绪，然后找到创造性的回应

    方式，建立起联系和信任。”

    因此可以说，在人际交往中，我们需要多一点优雅。第五章

    直觉和逻辑思维可以激发创造力

    “别人帮不了你，只有自己能帮自己。”

    ——T. E. 劳伦斯

    直觉不仅能让人思路清晰，还能激发人的创造力，因为直觉不仅可以在密不

    可分的事实间建立联系，还能在乍一看互不相关甚至敌对的事物间建立联系。举

    一个历史上著名的例子，苹果落地似乎和天体物理学毫无关系，但是通过苹果的

    掉落，艾萨克·牛顿爵士用直觉得出了重力定律，并用这个定律来解释星球在轨道

    中的运动。在医学界，在某些生理过程(如细胞生长或循环)过快而无法控制的

    时候，研究人员就用通常能中止这些生理过程的不同蛇毒和蜘蛛毒制造出可以起

    到延缓作用的药物。这些例子都说明直觉可以通过构建前所未有的联系激发创造

    力。

    直觉也可以通过另一种方式激发创造力。直觉可以提醒我们周围环境形成了

    某种规律，也可以提醒我们某个本该出现的规律却没有出现。举个简单的例子，如果我们走进一间房间，发现鸦雀无声，而正常情况下十分嘈杂，我们就会知道

    有什么地方不对劲。说得更明白一些，传统的思维假设某些事实存在，这些事实

    本身形成一种规律，根据假设存在的事实，可以推出决策规则。比如气象学家假

    定喷射气流以一定的路径运动，并据此做出预测。但当规律不完整时，直觉会提

    醒我们，而这时传统思维就不起作用了。

    一战中，坦克的发明——和人不一样，轻武器伤不了坦克——预示了军队保

    卫阵地的方式不再是让士兵在战壕里手持步枪和机关枪扫射。温斯顿·丘吉尔(当时英国的第一海军大臣)比德国人更快认识到这个事实，因此英国占了上风。

    托马斯·爱德华·劳伦斯(T. E. Lawrence，更流行的称呼是“阿拉伯的劳伦

    斯”)在1917年阿拉伯起义(Arab Revolt)中以这两种方式运用直觉。劳伦斯的直

    觉不是在经常独处中产生的(虽然他渴望常常独处)，而是在生活中一段插曲中

    产生的，当时他因为痢疾而在帐篷中卧床10天。这一事件的结果将改变他的时代

    和我们时代的历史。

    劳伦斯不是天生的领导者。他非常内向，和外向的艾森豪威尔形成鲜明对

    比，劳伦斯写道：“我这一生，事物比人物更令我开心，而思想比事物更令我开

    心。”他的天性不是领导别人，而是观察别人——热切地、静静地、深入地，以小

    说家的眼光和优美诗意的文笔。思想，是他与外界沟通的媒介。他写道：“与人交

    往，有目的地和人打交道，对我来说是难上加难。”让困难加倍的是他生活的外部

    环境：阿拉伯的荒漠。“对荒漠的倦怠感总是伴随着我，每日每夜都能听到别人在

    说什么，看到别人在做什么。”在沙漠中，他“对独处的渴望”通常无法得到满

    足：“我们没有个人独处的空间，没有厚厚的衣服来遮羞。人和人之间毫不避

    讳。”但在1917年3月的10天里——在帐篷中卧病在床的时候——劳伦斯真正实现

    了独处。当他从帐篷里出来的时候，这位个子矮小，天生喜欢沉浸在自己思考中

    的男人，成了一名毅然改变身边事件进程的领导者。

    这些事件就是阿拉伯起义，阿拉伯半岛上零散的部落团结起来反对奥斯曼土

    耳其帝国的统治。起义开始于1916年6月，是由“埃米尔”侯赛因·本·阿里(Emir

    Hussein bin Ali)领导的，他是哈希姆家族领袖、伊斯兰圣城麦加和麦地那的谢里

    夫(管理麦加和麦地那这两个圣城领袖的敬称)。当时，奥斯曼帝国和德国在一

    战中结盟，英国承诺给侯赛因资金和武器装备，支持他反抗他们共同的敌人。起

    义开始后，由于进行突袭，侯赛因的部落很快控制了只有一小队土耳其人防守的

    麦加。但是部落士兵在夺取麦地那的时候被完全击退，因为麦地那的防守兵力有

    1万，而且英国没有及时提供承诺的支持，称他们需要更好地了解现场情况后才

    能干预。因此，劳伦斯自愿从沿海城市吉达(Jeddah)来到内陆的战区。

    从某些方面来说，让劳伦斯担此重任是没有把握的：他只是个下级军官，没

    有受过正规的军事训练，还公开鄙视军队文化。但他阿拉伯语流利，对阿拉伯部

    落文化了如指掌。在牛津大学大二学期结束后，他整个暑假都在调查研究叙利亚

    的十字军城堡。第二年，也就是1910年，他在圣诞前回到叙利亚，接下来三年的时间里他都在卡尔凯美什(Carchemish)的考古遗址，监督来自不同阿拉伯部落

    的工人。1914年1月，他对西奈半岛开展了为期两个月的调查，其间他绘制出具

    有重要战略意义的亚喀巴(Akaba)港口周边区域的地图。后来，他在开罗当情

    报官，熟悉了阿拉伯半岛上奥斯曼土耳其部队的位置，这在士兵中是独一无二

    的。劳伦斯本人非常有天赋，几乎就是个天才了。战后不久，一位肖像画家这样

    描述他：

    “我从未见过如此精力充沛的人。经常是笑容灿烂，带着诙谐与快乐。有时候

    嘴角大大上扬，露出不同寻常的弧度，这是一种古怪的、预示着不祥的弧度，警

    告危险的来临……眼睛滴溜溜转，接着目光可能是停留在我身上或穿透了我，但

    不会告诉别人我在想什么，虽然他已经尽收眼底……眼神澄澈，好像动物似的，但又具备完完全全人类的理解力。”

    画家也描述了劳伦斯独处僻静时的样子：“思考的时候，他会忽略别人的存

    在，隐退到自己的一方天地，(他的目光)微微分散。他一个人静静待着，仿佛

    狮子或蛇一样叫人难以捉摸。”

    1916年10月，劳伦斯独自前往起义中心地。他有自己的日程计划。当时，起

    义陷入僵局，“发生了非常规战争，”劳伦斯认为，“这是灾难的前兆。”劳伦斯认

    为问题在于起义军领导层缺乏关键因素：“不是才智，不是明断，不是政治智慧，而是可以让整个大漠熊熊燃烧的如火热忱。”劳伦斯在英国军队中虽然军衔低微，但怀有远大目标——“找到现在还不为人知的起义幕后领袖，看看他有没有能力让

    起义达到我所设定的目标。”而且，劳伦斯还没有把他设定的目标告诉上级。1916

    年10月，阿拉伯起义被限制在汉志(Hejaz)，这里有大概绵延200英里的沙漠丘

    陵、山峰和山谷(大部分都位于今天的约旦和沙特阿拉伯)，沿红海海岸，从北

    部的亚喀巴一直到南部的麦加。但是劳伦斯设想的阿拉伯国家要更加向北延伸，到大马士革(Damascus)，再到阿勒颇(Aleppo)，不仅包括汉志，还包括叙利

    亚所有说阿拉伯语的民族。这个目前只有他自己知道的目标是让整个地区的阿拉

    伯人自力更生战胜敌人赢得独立，这样以后就不用把土地割让给英法帝国主义。

    劳伦斯知道，起义的“幕后领袖”不会是侯赛因本人，因为他年事已高，无法

    在战场上领导作战。所以劳伦斯找到侯赛因的四个儿子，并进行观察。大儿子阿

    卜杜拉(Abdulla)，起义军都以为他是领袖。但劳伦斯觉得他是 “假装开明”，过

    于风流，甚至有些虚情假意。他看上去也像个贪图安逸之徒，利用特权恣意享乐，弄得身体羸弱、精神软弱。最小的儿子扎伊德(Zeid)只是“19岁的小伙子，安静、率真，对起义没有热情”。次子阿里(Ali)“高贵、令人钦佩”，但也天

    真，“性格不坚强，容易紧张，倦怠”。

    然后就剩下三子费萨尔(Feisal)，劳伦斯是在起义前线附近遇到他的。目前

    为止大部分战斗都是费萨尔而不是阿卜杜拉领导的。他是一个卓越的禁欲者，和

    阿卜杜拉有天壤之别。劳伦斯如此描述费萨尔：“高大如石柱，身材瘦削，穿着白

    色丝绸长袍，棕色的头巾用光彩夺目的深红色和金色细绳绑着。”他的眼睛很

    大，“黑亮、迷人”，他的脸颊凹陷，拥有王者气质，但看起来有些“文弱”。在给

    手下闹得不可开交的部落调解冲突的时候，费萨尔“非常老练，能依照自己的意愿

    控制别人的情绪”。他“似乎没有刻意管理手下：几乎不在乎是否把自己的意志印

    刻在他们脑海里，也几乎不关心他们是否顺从。这是高超的艺术，而且不显山露

    水，因为费萨尔生来就会”。费萨尔就是劳伦斯寻找的先知。他这次旅程的目标实

    现了。

    劳伦斯意识到自己要和这个人并肩战斗了，因为英国给费萨尔提供了支持，并派劳伦斯回去给他担任顾问。然而，在他回来的那天晚上，劳伦斯却发现费萨

    尔身处险境。土耳其人已经找到阿拉伯阵线的突破口，费萨尔手下几个部落惊慌

    失措，被迫退回位于南部沿海城市延布(Yenbo)的叛军基地。

    劳伦斯意识到了一个基本问题——阿拉伯和土耳其人的不同点。部落人的强

    项是防守，潜伏在岩石关隘的阿拉伯狙击手可以让土耳其人长时间陷入绝境，但

    阿拉伯人无法承受大炮的轰炸，100名土耳其人在战壕里可以轻松击退1000名部

    落士兵。但是起义军的目标是摧毁麦地那1万人的土耳其卫戍队，因此自从部落

    士兵在麦加开局得胜后，就再也没有胜利过。

    1917年3月，劳伦斯经历了史上最严重的痢疾疫情。几天后，他病重到无法

    行动，于是独自在帐篷里待了10天。就在这10天里，他的直觉涌现了出来。几个

    月来，劳伦斯一直在观察起义过程，起义一直遵循着“指导现代、科学的战争的合

    适准则”，也就是当时的传统思维。这些准则认为，“战争的目的”是“摧毁敌人武

    装力量”。这一论断适用于法国，但不适用于阿拉伯；因为阿拉伯军队的目标

    是“地理上，把土耳其人从亚洲所有说阿拉伯语的地方驱逐出去……如果他们可以

    静静离开，那么战争就会结束”。如今，劳伦斯已经意识到传统军事思维的准则及

    其所基于的论断模式“在这里不适用，所以我很担心”。创造性的一大特点是敢于跳出传统观念对自己目标的束缚，这正是劳伦斯独

    处思考时想到的。他给阿拉伯人的战争找到了“另一个目的”——驱逐土耳其人而

    非摧毁他们——然后劳伦斯开始重新考虑阿拉伯的处境。他认为，虽然起义军受

    挫，“但我意识到我们已经打赢了汉志战争”。敌人想要控制整个大约14万平方英

    里的地区却是一件非常困难的事情。“土耳其人会怎么防御？”如果阿拉伯人“举着

    旗帜大举进入”，土耳其人肯定会“在底部挖壕沟”，劳伦斯想。但是这些都是传统

    战争的方式，目标是摧毁敌人，现在劳伦斯开始考虑别的手段。土耳其人不能在

    没有补给的情况下在阿拉伯停留，而补给是通过汉志铁路运输的。因此，阿拉伯

    人只需要切断他们的补给线。剩下的问题就是怎么切断补给线。

    劳伦斯再次用直觉想出了答案。他为当前和未来构建了起义的概念：“假如我

    们(可能)是一种影响，一个想法，一种无形的东西，不会受到伤害，不分前

    后，就像气体一样飘来飘去。”在阿拉伯“空间比军队力量更大”。阿拉伯人可

    以“养成不与敌人硬碰硬的习惯”，而且是攻其不备，来无影去无踪。“在铁路路堑

    里，通常就是一段空旷的铁路，地势上越空旷，战术上就越成功。”为了抵挡威

    胁，在“广袤莫测的沙漠”中，土耳其人“每4平方英里建立一个堡垒”，每个堡垒至

    少由20人把守，共16万人——土耳其人不可能找来那么多人。同时，费萨尔一声

    令下，手下将士就会在众人中宣传关于独立阿拉伯国家的理念——涨自己士气，灭敌人威风。“最终的胜利似乎很有把握。”劳伦斯总结道，只要他们耐心等待。

    劳伦斯从帐篷里出来后就立刻按照自己的想法行事。他明白，要让起义从汉

    志北部传播到叙利亚，阿拉伯人必须要夺取位于汉志最北端红海沿岸的亚喀巴

    镇。劳伦斯在1914年绘制地图的时候也知道，对亚喀巴进行海上攻击绝无可能。

    让军队在沿海登陆非常简单，但是城镇后面是伊藤河谷(Wadi Itm)，一个崎

    岖、蜿蜒、峭壁环绕的山谷(Wadi是干涸的山谷或水道，在下大雨后才会蓄

    水)，土耳其人在此构筑了很强的防御工事，隐蔽在堡垒中就可轰炸整座城镇。

    河谷长25英里，海拔4000多英尺，顶部与绵延20英里的平原相接，直达位于马恩

    (Maan)的一座火车站。因此，没有一个部队在亚喀巴登陆后能够站稳脚跟。同

    时，在马恩背后，东部有几百平方英里的沙漠，堪称阿拉伯环境最险恶的荒漠。

    没有军队能够穿越。所以，用常规手段无法攻破亚喀巴。

    然而，劳伦斯独处时想到的战略非同寻常。他计划是向沃季赫(Wejh)东北

    行军200英里，到达马恩东部最荒凉的地方，沿途集中部落兵力，再往西北行军100英里，然后向西南绕150英里到达马恩，从后方进攻土耳其人重兵把守的伊藤

    河谷。这次内陆行军共600英里，这样就能让这座城镇位于“我们舰船的炮火射程

    内”。土耳其人永远不会想到我们会从这个方向进攻。劳伦斯写道，他的计划“完

    全是我在病床上沉思的时候想出来的，也算是因祸得福，对我帮助很大”。

    劳伦斯的计划很快成为现实。一天下午，他和费萨尔坐在帐篷里，费萨尔的

    一个手下走进来跟他说了句悄悄话。费萨尔转向劳伦斯，他“眼睛明亮，努力让自

    己平静下来，然后说‘奥达来了’”。奥达是著名的军阀，来自席勒汉河谷(Wadi

    Sirhan)的豪威塔特族(Howeitat)，根据计划，劳伦斯会经过此地。奥达很快给

    劳伦斯留下了深刻的印象。“他现在一定快50岁了(他说自己40岁)……但仍然高

    大挺拔，身材颀长，孔武有力，就像年轻人一样充满活力。”他结了28次婚，受了

    13次伤，自1990年起一共杀了75个阿拉伯人。在奥达的统治下，他的部落成为西

    阿拉伯半岛最能征善战的部落。这样的精兵是可以拿下亚喀巴的。劳伦斯告诉奥

    达他的计划，奥达认为可行并同意出征。

    劳伦斯、奥达，以及几十名部落士兵骑马前往250英里以外的席勒汉河谷，然后奥达让豪威塔特族人也加入了征程。接着他们开始向东南远征，前往亚喀

    巴。除了严酷的自然条件外，他们在马恩附近还遇到了严峻的挑战。奥达带领阿

    拉伯人打败土耳其的一个骑兵冲锋营。(劳伦斯后来报告说，奥达差点就战死

    了，“两枚子弹打碎了他的野战眼镜，一枚穿透他的左轮手枪皮套，三枚打中他的

    剑鞘，他骑着的马也被杀死。他非常高兴自己能死里逃生”。)在伊藤河谷，阿拉

    伯人发现土耳其堡垒几乎都没有防守，因为土耳其人计划只在登陆亚喀巴的时候

    才派兵把守。7月6日，阿拉伯人拿下亚喀巴。劳伦斯的上级根本不知道他就在附

    近。

    劳伦斯在“病床上的沉思”带来了成功，“阿拉伯的劳伦斯”的传奇也因此而诞

    生。阿拉伯起义——虽然尚未成为阿拉伯独立事业——朝着最终的胜利前进。第三部分

    如何成为一个好的领导者

    第六章

    保持情绪平衡

    美国南北战争期间的1863年4月30日，时任联邦军队波托马克军团司令的是

    约瑟夫·胡克(Joseph Hooker)，人送绰号“好战的乔”。在美国弗吉尼亚州钱斯勒

    斯维尔附近，他指挥部下完成了美国军事历史上最伟大的机动作战之一：他率领

    约7万名士兵沿着拉帕汉诺克河北岸向西行军10英里，然后又指挥他们在凯里福

    特渡口过河，紧接着又向东迂回到联盟军后方的攻击距离。

    罗伯特·李将军当时根本没察觉到胡克的部队已经到了自己后方。当时的局势

    是，罗伯特·李将军的6万大军面临着自己后方由胡克率领的7万人和正面的7万联

    邦军队的包围。只要胡克利用自己手下军队的压倒态势猛攻罗伯特·李将军的军

    队，这场战争就离结束不远了。胡克被自己调兵遣将的成功冲昏了头脑。得意忘

    形的他在5月1日对自己的手下宣称：“南方叛军现在已经成了波托马克军团的囊中

    之物了。”

    但是，罗伯特·李将军因为其赫赫战功，已经在联邦军和联盟军双方的士兵心

    目中树立了不可战胜的英雄形象。当胡克的部队与罗伯特·李将军的军队第一次交

    战的时候，胡克就乱了阵脚，慌忙撤回自己的部队并转为防御态势。当罗伯特·李

    将军化被动为主动，猛攻胡克部队的侧翼时，胡克自己就直接崩溃了。(胡克最

    后是被手下用担架从战场上运了出来。)虽然胡克的部队仍然对罗伯特·李将军的

    军队占有2∶1的人数优势，但是几天之内胡克就将自己的部队撤往华盛顿方向。

    胡克没有控制住自己的情绪，让本来摆在面前的大好优势白白丧失。领导者身上肩负着沉重的责任。只有对自己身上的责任思路清晰、信念坚定

    的领导者才能有信心应对。这样的领导者遇事沉着冷静，可以做到情绪平衡。因

    为决策是一个不断权衡各种利益冲突的过程，只有沉着冷静的领导者才能避免自

    己情绪扰动的影响。

    然而，正因为身上肩负的责任重大，所以领导者往往并没有表面看起来那么

    沉着冷静。领导者走过的道路极少平坦，每遇到一次挫折，每出现一次意外，都

    会加重领导者身上的压力。有些时候，领导者可以泰然自若地解决这些挫折：要

    么之前就已经预料到这些挫折，或者是出现过类似的状况，因此预留出了回旋余

    地。这样的挫折往往反而会增强领导者对自己全盘计划的信心。但还有些时候，当现有挫折难以克服的时候，领导者之前所设想的根基都有可能被动摇。

    而一旦抛弃之前的设想，领导者很有可能就会失去清晰的思路和坚定的信

    念。他会感觉自己做了错误的判断。当这种情况出现的时候，身边的人轻则会感

    到沉默的压抑，重则会因恐慌乱了阵脚。此时此刻的领导者更能意识到自己所面

    临的困难有多么棘手。身上的责任本来就很沉重，现在更是脱离了自己的控制。

    然而，当此时领导者最需要自己的判断力的时候，他的理智恰恰又是到了最脆弱

    的时刻。

    “有效的领导者，就是当身边许多人都慌乱的时候，仍能保持自己情绪的平

    衡，并且思前想后。”美国海军陆战队退役四星上将詹姆斯·马蒂斯如此说道。他

    认为在当今时代要做到独处是一件难事。他曾说：“如果要我总结一下信息时代的

    高层领导们所面临的最大问题，那就是缺少思考。”

    这个问题也曾困扰着马蒂斯将军。2011年，马蒂斯将军接替戴维·彼得雷乌斯

    出任美国中央司令部司令，总领美军的行动。他当时曾说：“美军在许多地区都有

    战事，我现在仅有零零碎碎的独处时间。”但他还是非常珍惜自己的独处时间。人

    送绰号“战僧”的马蒂斯将军不管驻扎在哪里，都带着自己的上千本藏书，并携带

    很少的随身个人物品。对于马蒂斯将军来说，书本就是帮助自己走进沉思的独处

    时光的大门。从书本里面蕴含的关于人类社会的智慧出发，往往就能找到解决领

    导问题的良方。他曾说过：“很遗憾，人的天性从未改变，而且在将来一段时间内

    也不会改变。”

    “领导者的能力一部分来自于思考的能力。”马蒂斯将军说。他接着引用了英国诗人吉卜林《如果》里面的诗句：

    如果当众人六神无主，且对你妄加指责时，你仍能镇定自若……

    “独处可以让你在别人慌乱的时候静下心来思考。”马蒂斯将军曾说。领导者

    如果不能跳出自己面临的泥沼，去思忖从哪里来、到哪里去的问题，就会发现自

    己“被一连串事情牵着走”。能站在局势之外通盘考虑的领导者才可以改变局

    势。“如果你能把独处的时间用来吸收自己在阅读和经历中的收获，来与身边时刻

    发生的事情拉开一定的距离，那么独处的时间就得到了很好的利用。我们需要通

    过独处来重新聚焦于未来的决策，而不是等到问题出现的时候疲于应付。受到外

    在刺激后，回顾自己以往的经验和教育，然后再审视需要做些什么。”马蒂斯将军

    如是说。

    马蒂斯将军所言指的是我们需要维持情绪的平衡，而不是等失衡过后再恢

    复。当利比亚领导人卡扎菲倒台后，贾娅·瓦德拉穆迪(Jaya Vadlamudi)作为一

    家国际救援组织的高级联络官被派往利比亚工作，在此期间她就很好地保持了自

    己的情绪平衡。贾娅出生于美国新泽西州，在约翰·霍普金斯大学(The Johns

    Hopkins University)获得了国际关系学位。她先是在纽约的摩根士丹利金融服务

    公司和苏富比拍卖行先后工作了一段时间，等到30岁的时候才决定搬到洛杉

    矶。“我在洛杉矶无亲无故，就是想在那里尝试下新鲜事物。我当时就下定决心先

    在洛杉矶至少待一年再说。”现在她在洛杉矶已经5年多了，一直在从事非营利性

    行业。

    领导者的情绪波动往往并不是因为出现预料之外的问题，而是源自一种被纷

    乱的目标、困难以及各种信息所淹没的感觉。贾娅说：“我利用独处的时间找回自

    己的控制感。当今时代，各种各样的信息铺天盖地，尤其是智能手机里面的信

    息。我们往往没有时间来处理所有的信息。我们需要找出时间，做出实际行动来

    帮助自己思考。”贾娅经常用到的一个办法就是写下自己的目标以及为实现目标所

    需要做的事。她说：“我热衷于列清单。已经完成的事情和想要做的事情都会列出

    来。”通过列出自己的任务以及存在的困难，贾娅对这一切都了然于胸，因此就赶

    走了焦虑。“每当列完清单，我都会想‘好的，我可以做到’。”

    在利比亚工作期间，贾娅通过各种方式维持了自己的控制感。她介绍道：“那

    时利比亚内战刚刚结束。这个国家已经数十年没有见识过民主或是得到外界的帮助了。人们住的都是简易住房，连最基本的医疗服务都得不到。那里的医院和诊

    所，不是毁于战火，就是被洗劫一空。”在贾娅前往利比亚之前，她所在的国际救

    援组织已经派医护人员前往那里。“我的工作就是通过视频向西方人讲述深陷利比

    亚战火的难民的故事 ......