价格：68.00元

    ISBN：978-7-300-25767-9

    出版日期：2018-06

    出版社：中国人民大学出版社

    作者：[美]唐纳德·米勒

    书名：你的顾客需要一个好故事目录

    CONTENTS

    1.

    2. 前 言

    3. 第一部分 为什么大多数的市场营销都是金钱陷阱

    1. 第1章 被看到、听到和理解的关键

    2. 第2章 让你的业务蓬勃发展的秘密武器

    3. 第3章 简洁版SB7框架

    4. 第二部分 打造你的故事品牌

    1. 第4章 一个人物

    2. 第5章 遭遇一个问题

    3. 第6章 得遇一位向导

    4. 第7章 为他提供一套方案

    5. 第8章 召唤他采取行动

    6. 第9章 帮助他免于失败

    7. 第10章 最终获得成功

    8. 第11章 人们想让你的品牌参与他们的转变

    5. 第三部分 执行你的故事品牌脚本

    1. 第12章 打造一个更好的网站

    2. 第13章 如何通过故事品牌转变一家大型组织

    3. 故事品牌营销路线图

    6. 后 记

    7. 致 谢

    8. 来自实践者的反馈

    9. 故事品牌资源一览

    10. 参考文献前 言

    这本书不会告诉你如何讲好你公司的故事——那种书只会浪费你的时间。顾客一般不会关心你的故

    事，他们关心的是他们自己的故事。

    故事的主人公应该是你的顾客，而不是你的品牌。这是每个获得非凡成功的企业都知道的不宣之秘。

    本书将介绍一个由七个部分组成的框架：SB7，它将改变你讲述自己生意的方式，也许还能改变你经营

    生意的方式。

    每一年，我们都帮助超过3 000家企业节省了它们花在市场营销上的开支，通过帮助它们清晰地阐明自

    己的信息促进它们成长。不论你身处哪个行业之中，这个框架对于你都是有用的。

    为了让你从这本书中得到最大的收获，我建议你做以下三件事：

    1.通读这本书并理解SB7框架。

    2.用这个框架过滤你的信息。

    3.清晰地阐明你的信息，让更多的顾客聆听你的声音。

    市场营销已经发生了改变。那些邀请它们的顾客步入一段英雄传说的企业获得了成长。那些不这样做

    的企业则被遗忘。

    让我们把顾客的故事摆在我们自己的传说之上，愿我们都能因此获得丰厚的回报。第一部分 为什么大多数的市场营销都是金钱陷阱

    在乔布斯从皮克斯重返苹果公司之后，苹果公司在它的对外活动中开始变得以顾客为中心，散发

    着吸引力，而且思路清晰起来。乔布斯发动的第一场战役，就是把《纽约时报》上的九页广告变成了

    遍布全美广告牌上的一个新词：非同凡想(Think Different)。

    当苹果公司开始过滤它的信息，让它们变得简单而重要时，它在绝大多数的广告中都不再介绍电

    脑的特点了。相反，它认识到，它的顾客都是鲜活有力、栩栩如生的主人公，于是转而对他们的故事

    加以利用[¤]。第1章 被看到、听到和理解的关键

    大多数企业都在市场营销上浪费了数额巨大的金钱。我们都知道，当我们把数不清的钱花在一项新的

    营销尝试上，却没有收获任何成果时，这种体验多么令人沮丧。当我们看到那些报告时，我们会纳闷：到

    底是哪里出了问题？或者更糟，是不是我们的产品没有我们认为的那么好？

    可是，要是问题并没有出在产品上呢？要是问题出在我们讲述产品的方式上呢？

    问题再简单不过了。我们聘请平面艺术家和设计师为我们打造网站和宣传手册，他们都拥有设计专业

    的学历，而且对Photoshop了如指掌，可是他们中有多少人读过哪怕一本教你把销售文案写好的书呢？他们

    中有多少人知道，要如何清晰地阐明你的信息，才能吸引你的顾客聆听呢？更糟的是，不管你能不能看到

    成果，这些企业都照样收你的钱。

    事实上，漂亮的网站不卖货。能卖货的是讲给人听的话。而如果我们没能清晰地阐明我们的信息，我

    们的顾客就不会听。

    如果我们把很多钱付给一家外包设计机构，而没有事先清晰地阐明我们的信息，那还不如把一只扩音

    器放在猴子嘴边算了——反正我们的潜在顾客能听到的，都不过是噪音而已。

    话说回来，清晰阐明信息并非易事。有一位客户曾经对 我说，当他努力想要阐明信息时，感觉自己就

    像是一个困在酒瓶里的人试图阅读瓶外的标签。我很理解。在创立“故事品牌”之前，我是一位作家。盯着

    空荡荡的电脑屏幕，却不知该说些什么，这种体验我经历过数千个小时。就是这种痛绞灵魂的折磨，指引

    着我开发出一种传播框架，而这一框架的根基正是故事的可靠力量；我发誓，那就好像发现了一个秘方一

    样。写作变得简单起来了。我的书卖掉了数百万册。最初，我在我的著作中使用这个框架来创作清楚的信

    息；后来，我又在自己的小公司里用它来过滤营销资料。在把一切厘清之后，我们在随后的连续四年里都

    实现了收益的成倍增长。现在，每年我都会把这个框架传授给超过3 000家企业。

    当我们的客户把他们的信息捋清楚之后，他们都创造出高质量的网站、不可思议的幻灯片、高点开率

    的邮件和回应满满的销售信。为什么？因为如果你的信息不清晰，就没有人愿意听你说，而不管你在市场

    营销材料上的花费有多高。每日海量书籍,大师课精彩分享威X:dedao555

    “故事品牌”的客户在捋清楚那一件事——他们的信息——之后，实现了收益的两倍、三倍乃至四倍的

    增长。

    故事品牌框架(StoryBrand Framework)对于价值数十亿美元的大品牌和夫妻小店同样有效，对于美国

    的企业和日 本与非洲的公司也同样灵验。为什么？因为人类的大脑——不论来自世界上的哪个角落——都

    更亲近清晰而疏远含混。

    现实的情况是，我们不仅仅要努力把我们的产品推向市场，还要用心传达出这样的信息：为什么我们

    的顾客在他们的生活中需要这些产品。即便我们拥有市面上最好的产品，如果我们的竞争者提供的表达更

    加清晰，那我们最好的产品也可能败给他们那些更差的产品。

    所以，你的信息是什么？你能毫不费力地脱口而出吗？它是不是简单的、中肯的、可重复的？你们团

    队里的每个人都能以一种吸引人的方式复述你们公司的信息吗？新来的员工是否会收到谈话要点，并可据

    此描述出公司提供的产品以及每一个潜在顾客都应该购买的原因？

    因为顾客无法在访问我们网站五秒钟之内弄清楚我们提供的内容，让我们错失了多少笔订单？

    为什么那么多企业都失败了

    为了查明为什么那么多市场营销和品牌推广的尝试都以失败告终，我给我的朋友麦克·麦克哈格(Mike

    Mc Har-gue)打了一个电话。麦克，人称“科学麦克”，主持了一档成功的播客节目，叫作《问问科学麦克》

    (Ask Science Mike)。在15年的时间里，他使用科学的方法论，帮助许多公司厘清了自己顾客的思考方

    式，特别是在科技领域。遗憾的是，他如今已经告别了广告业。曾有客户要求他设计一套预测糖尿病患者购买习惯的算法，换而言之就是：他们想让他把垃圾食品卖给糖尿病患者。麦克拒绝了他们的要求，转身

    离开了广告业。他真是个好人。不论如何，我还是给他打了电话，因为他在市场营销、故事与行为是如何

    互相结合与影响的问题上仍然拥有超凡的洞见。

    应我的请求，麦克飞到纳什维尔来，参加了我们的一期工作坊培训。我们先用两天的时间研习故事品

    牌七部分框架(以下简称SB7框架)。然后，我们坐在我家的后院门廊里，我提出了一连串的问题，向他发

    起了考问：为什么这个故事公式是有效的？当顾客接触到经过这个故事公式过滤后的信息时，他们的大脑

    中发生了什么？苹果和可口可乐这样的品牌不自觉地使用了这个故事公式并占领了市场，其背后的科学原

    因是什么？

    “大多数市场营销资料都没有用，这不是没有原因的。”麦克一边说、一边把他的双脚举到了咖啡桌

    上，“他们的市场营销太复杂了，大脑不知道如何处理这些信息。传播的方式越是简单、越是可预测，大脑

    就越容易消化。故事之所以有用，是因为它是一套构建意义(sense-making)的机制。 从本质上来说，故事

    公式就是把一切都安排得井然有序，好让大脑不用多费力气，就能理解正在发生的事情是什么。”

    麦克继续解释道：在大脑所擅长的不计其数的功能当中，凌驾于一切的功能就是帮助个体生存下来并

    茁壮成长。自始至终，人类大脑的每一项职责都涉及帮助某人以及他关心的人如何在他们的生活中获得成

    功。

    麦克问我，还记不记得我们在高中学过的那个古老的金字塔理论，也就是亚伯拉罕·马斯洛(Abraham

    Maslow)的需求层次理论。他提醒我说，大脑首要的任务是建设一个系统，让我们可以吃、可以喝、可以

    在生理上存活下来。在我们现代的第一世界经济体中，这就意味着要找到一份工作并拥有一份可靠的收

    入。在此之后，大脑关心的是安全问题，这可能涉及为我们自己寻找一个安定的居所以及一种幸福和可靠

    的感觉，让我们不至于脆弱到不堪一击。当衣食住行得到保障之后，我们的大脑就开始思考我们的人际关

    系了。这种思考无所不包，从性关系引发的生育，到恋爱关系给予的滋润，再到建立一份友谊(一个族

    群)——但凡社会上有任何威胁出现，这份友谊(这个族群)都会坚定地站在我们身边。等到最后，大脑

    才开始关心更为宏大的心理、生理乃至精神需求，为我们提供一种意义层面的感觉。

    麦克的提点让我理解到：人类一直在扫描他们的环境， 以获取(甚至是推广)有助于满足他们基本生

    存需求的信息。这就意味着，当我们滔滔不绝地夸耀自己如何拥有西海岸最大的制造工厂时，我们的顾客

    根本就不在乎。为什么？因为这种信息帮不到他们的衣食住行、寻找伴侣、坠入爱河、组建族群，也无助

    于他们体验更深刻的意义，更不能帮他们囤积武器，以防野蛮人翻越他们身后无路可通的山丘大举来袭。

    所以，当我们用一大堆噪音轰炸顾客时，他们会怎么做呢？他们会对我们置若罔闻。

    于是，就在我家的后院门廊里，麦克指出了很多品牌在谈论它们的产品和服务时所犯的两种关键错

    误。

    一号错误

    这些品牌常犯的第一种错误，是它们在描述自己提供的东西时，没能把焦点集中在它们有助于人们的

    生存与成长的那些方面。

    凡是精彩的故事都在讲述生存——不论是身体上的、情绪上的、关系上的还是精神上的。除此之外，再没任何其他东西能够抓住听众的心。没人对其他的东西感兴趣。这就意味着，如果我们对于自己的产品

    和服务的定位不是帮助人们生存、成长、获得认可、找到爱情、成就一种志存高远的身份，或者与一个能

    在身体和社会层面保护自己的族群联合，那么不管我们的定位是什么，要想把东西卖出去，都只能祈 求老

    天保佑了。人们关心的只有这些事。这是颠扑不破的真相，如假包换。而若是我们选择不去相信这个事

    实，对它视而不见，那就等着破产吧。

    据麦克所说，我们的大脑在始终不停地梳理信息，所以我们每天都要舍弃数百万个无用的事实。如果

    我们要在一个巨大的舞厅里度过一个小时的时间，我们的大脑绝不会想到要去数一数房间里有多少把椅

    子。而与此同时，我们总是知道安全出口在哪里。为什么？因为我们的大脑要想维持生存，没必要知道房

    间里有多少把椅子，可万一房间失火了，知道安全出口在哪儿却能帮上大忙。

    在我们不知道的情况下，我们的潜意识总是在对信息进行分类和组织；而当我们公开谈论自己公司那些随机的背景故事或者内在目标时，我们就把自己定位成了椅子，而不是安全出口。

    “这就导致了一个问题。”麦克继续说，“处理信息需要大脑燃烧卡路里。而燃烧太多的卡路里恰恰违反

    了大脑的首要职责：帮助我们生存和成长。”

    二号错误

    这些品牌常犯的第二种错误，是让顾客在努力理解它们所提供的产品时燃烧了太多的卡路里。

    当人们不得不处理太多看起来充满随机性的信息时，他 们便会开始忽略那些无用的信息，好节省自己

    的卡路里。换句话说，顾客的大脑里有一种设定好的生存机制，一旦我们开始让他们感到困惑不解，这种

    机制就会把我们的信息屏蔽掉。

    可以想象，每当我们向潜在顾客介绍我们的产品时，他们都不得不开始在一台跑步机上跑步——就是

    按字面的意思：在我们说话的整个时段里，他们都得不停地跑步。你觉得他们能保持多久的注意力呢？不

    会太久。而这正是实际发生的情况。当我们开始电梯游说或者主题演讲时，或者当某个人访问我们的网站

    时，这类听众或访问者要消耗卡路里才能处理我们分享的信息。而如果我们没有(很快地)说到某种他们

    可以用来生存或者成长的东西，他们就会把我们屏蔽掉。

    由上可以总结出两个事实：人们寻找的是能够帮助他们生存和成长的品牌；传播必须简单。这两个事

    实解释了SB7框架何以帮助那么多企业提升了它们的收益。关键就是，要让你的企业传播的消息与某种有助

    于顾客生存的东西有关，还要用一种能让他们无须燃烧太多卡路里就能理解的方式来传播。

    故事前来相救

    我们需要组织信息，好让人们无须燃烧太多的卡路里。 在这一点上，麦克认同故事是我们可以借助的

    最有力的工具。如他所说，故事是一种构建意义的装置，它定义了一种必要的野心，明确了阻止我们达成

    野心的诸般挑战，并提供了一套帮助我们克服那些挑战的方案。当我们定义了与我们的品牌相关的故事元

    素时，我们就为顾客制作了一张地图，让他们可以按图索骥，接受我们的产品或服务。

    话虽如此，可每当我同企业领导者谈及故事时，他们总是立即把我归入艺术家的行列，以为我想要给

    他们介绍的是某些异想天开的东西。但是，我想要说的东西并非如此。我所讲的是一个具体的公式，我们

    可以用它来收拢原本极易分散的顾客注意力。我所讲的是我们可以采用的实践步骤，它们能保证人们看到

    我们、听到我们，并且精确地理解为什么他们必须接受我们的产品或服务。

    实现清晰传播的公式

    公式就是最佳实践方案的总结，而我们之所以喜爱公式，就是因为它有效。我们已经掌握了一些绝妙

    的管理配方，如肯·布兰查德(Ken Blanchard)的情境领导理论(Situational Leadership)。我们还有一些可

    以用于生产的公式，如六西格玛(Six Sigma)和精益生产(Lean Manufac- turing)。可是，传播的公式在

    哪儿呢？如果有这样一个公式，我们能用它有效地解释我们的企业为世界提供的东西是什么，那么我们为

    什么不能拥有这个公式呢？

    故事品牌框架就是这个公式。我们知道，这个公式是有效的，因为它的某些形式已经运转了上千年，一直在帮助人们讲好故事。这个公式就是一套最佳实践方案的总结。当需要集中人们的注意力时，这个公

    式就是你最有力的助手。

    一旦掌握了公式，你就能预测大多数故事发展的路径。我对这个公式太熟悉了，以至于我的妻子都不

    愿意跟我一起去看电影，因为她知道，在某个时刻，我会用胳膊肘轻轻捅她一下，然后低声耳语，说出这

    样的话：“那家伙会在31分钟之后死掉。”

    故事公式揭示出人类大脑中一条久经踩踏的路径，而如果我们想要把企业经营下去，就需要沿着这条

    旧路安放我们的产品或服务。

    如果你打算继续读这本书的话，我不得不提醒你：我将毁掉你观看电影的乐趣。我的意思是，这些东

    西真的都是套路，它们是可以预测的。而且它们之所以能够预测，不是没有理由的。讲故事的人早已琢磨清楚，如何才能在两三个小时内保持住观众的注意力。

    好消息是，这些公式不但在取悦观众方面百试不爽，对 于企业业务的提升同样有效。

    关键在于清晰

    来自公司(以及公司内部)的叙事必须清晰明确。对于一部电影而言，观众必须永远清楚：谁是主人

    公；主人公要做什么；主人公必须打败谁才能得到他想要的东西；如果主人公没有获胜，将会发生什么悲

    剧；而如果他获胜了，又将发生何种美妙之事。如果观众无法搞清楚这些最基础的问题，那么他们就会起

    身离场，这部电影也将损失上百万的票房。违背了这些法则的编剧，很可能就此永久失业。

    同样的道理也适用于你的品牌。在顾客的内心里，有问题在燃烧，如果我们不去回答这些问题，他们

    就会掉头转向其他品牌。比如说，如果我们没有识别出顾客想要的东西，没有确认我们要帮助他们解决的

    问题，也没有明确说明在选用我们的产品或服务后，他们的生活会变成什么样子，那我们就不必想着在市

    场上大有所为了。不管我们是在编写一则故事还是试图卖出产品或服务，我们的信息都必须清晰而明确，永远都是如此。

    事实上，我们的“故事品牌”有这样一句箴言：“不清不楚，不战即输。”

    做生意有一个敌人

    做生意有一个凶恶而狠毒的敌人，如果不认出它并与它战斗，它就会把我们的公司搅得面目不清、一

    团混乱。我说的这个敌人，就是噪音。

    噪音杀害过的想法、产品和服务，比税收、经济衰退、法律诉讼、不断攀高的贷款利率乃至低劣的产

    品设计都要多得多。我不是说存在于企业内部的噪音；我说的是，我们把它当作生意而制造出来的噪音。

    我们通常所谓的市场营销，实际上只是散布在我们的网页、电子邮件和商业广告之中的喧嚣与混乱，而我

    们居然还为此付出了数百万美元的代价。

    几年前，一位故事品牌的客户在参加我们的一期工作坊培训时打起退堂鼓。“我觉得这对我没用。”他

    说，“我的业务太分散了，没办法精简成一条简单的信息。”我请他为我解释一下。

    “我开了一家工业涂装公司，有三处不同的利润来源。在一个分部，我们为汽车配件进行粉末喷涂。在

    另一个分部，我们为混凝土加密封剂。在第三个分部，我们的利润来源是医院专用的灭菌喷涂工艺。”

    他的业务是很分散，但不至于复杂到无法通过简化的方 式让更多的人与他签约。我征得他的同意后，把他的网站投放到了大屏幕上，好让整个工作坊都能看见。他的网站很有想法，可是从一个外部人士的视

    角(这正是每个顾客审视你的生意的角度)看来，它并没有呈现出太多的意义。

    这位老板请一位知名画家创作了一幅展示他们大楼的美术作品，挂在网站上(他是在卖楼吗？)。第

    一眼看上去，这个网站就像是一家意大利餐馆开的。当我点开这个网站时，我问的第一个问题是：“你们供

    应免费的面包条吗？”网页上有上千条链接，从联系方式到常见问题解答，再到公司历史的时间轴，甚至链

    接到了这家企业支持的非公益项目。该网站仿佛是在回答顾客从来不会提出的上百个问题。

    根据我的建议，这位老板把整个网站清理干净，只换成一幅图像：一个穿着实验室白大褂的男子正在

    一行文字的近旁喷涂着一些什么东西，那行文字是“我们喷涂所有种类的S＃%”。除此之外，只在网页中央

    设置一个按钮，上面标示“点此询价”。我对班上的同学说，如果谁认为这样做能让他的生意有所增加，就

    把手举起来。结果，班上所有人都举起了手。

    他的生意当然会增长。为什么？因为他终于不再强迫客户燃烧卡路里来思考有关他的人生和生意的事

    情了，而且提供了顾客所需的答案：一名喷涂师。

    我们认为，我们对顾客所谈的东西跟我们的顾客真正听到的东西是两回事。顾客做出购买决策的依据

    并不是我们说了什么，而是他们听到了什么。

    别再说那个了所有经验丰富的作家都知道，创作好作品的关键不在于他们说了什么，而在于他们没说什么。我们砍

    掉的东西越多，剧本或著作就越好。数学家兼哲学家布莱士·帕斯卡(Blaise Pascal)常为人津津乐道的一件

    轶事，就是他曾写过一封很长的信，来陈述自己实在没有时间写一封短信了。

    如果我们想要与顾客建立联系，我们就不得不停止用噪音对他们狂轰滥炸。

    使用SB7框架清晰地阐明我们的信息，这其中的美妙之处就在于：它会让传播变得简单起来。你还记得

    自己坐在一张空白的页面前一筹莫展的状态吗？不知道要在你的网站、电梯游说、群发电子邮件、脸书广

    告乃至电视或广播广告中说些什么——这样的状态再也不会出现了。

    清晰地阐明你的信息

    不管我们经营的是一家小公司，还是一个价值数十亿美 元的品牌，但凡让顾客感到困惑，我们就是在

    浪费自己的金钱。我们的团队成员里，有多少人解释不清我们该如何帮助顾客生存和成长？有多少人购买

    我们的竞品，是因为竞争对手的传播方式比我们更加清晰？如果我们一如既往地谈论我们产品中顾客毫不

    关心的那些方面，我们的企业还能维持多久？

    事情可以不一样。

    为了清晰地阐明我们的信息，我们需要一个公式——一个真正的公式。这个公式能够组织我们的思

    路、缩减我们的运营努力、消除含混之处、震慑竞品，最终让我们的生意再度蒸蒸日上。

    下面，我们来认识一下这个公式。第2章 让你的业务蓬勃发展的秘密武器

    为了助你提升企业的业务，我将引导你把信息简化成七个类别的新闻原声式摘要。一旦掌握了下面这

    七种信息，你在谈论自己的品牌时所产生的任何焦虑都会消散，顾客也将更容易被你所提供的东西吸引。

    我们要弄清楚顾客的故事，并把他们摆在这个故事的正中心。

    故事是富有原子能般的能量的。这种能量是永恒的，可以维持一座城市的运转。故事是唯一能让一个

    人的注意力集中几个小时的东西。

    没人能把目光从一个好故事上移开。事实上，神经科学家称，平均而言，人类把超过30%的时间都花

    在了做白日梦上……除非他们正在阅读、聆听或者观看一个情节渐次展开的故事。为什么？因为当我们投

    入一个故事中时，那个故事代表的就是我们所做的白日梦。

    故事是我们拿来与噪音进行搏斗的最佳武器，因为它用一种特殊的方式把信息组织起来，让人们不得

    不侧耳倾听。

    故事把噪音编织成音乐

    生活在纳什维尔的我，对于音乐与噪音之间的差别再熟悉不过了。我在这里结识的朋友们，有接近一

    半的人都是音乐家。我总是为他们的天份感到惊叹。要是在一场晚 宴上，没有人随手抓起一把吉他来演

    奏，才是千年不出的怪事。

    我大可以把我认识到的音乐与噪音之间的差别简单地归纳为：我的朋友们创作音乐，而我制造噪音。

    可是，正经地说，这里面其实牵涉到某些复杂的科学原理。

    从严格的意义上说，音乐和噪音是相似的。它们都是由震动鼓膜的运动声波所制造的。可是，音乐是

    一种遵循特定法则的噪音，允许大脑在一个不同的层面上活动。如果我为你播放一段垃圾车倒车、虫儿鸣

    鸟儿叫或者孩子嬉笑的录音，你第二天就会把这些声音忘得一干二净。可是，如果我给你播放的是一首披

    头士的歌，你可能会在接下来的一周里不停地哼唱它的曲调。

    一首精心编排的乐曲和一只猫穿过风铃工厂追逐老鼠时带出的声音，显然有所不同，而后者就相当于

    一般的企业网站、主题演讲或者电梯游说。

    大脑记住音乐而忘记噪音，正如大脑会记住某些品牌而忘记另外一些品牌。

    故事和音乐是类似的。一则好故事能把一系列的随机事件过滤出真正的精华。一部电影的精剪版本之

    所以被称为精剪，是有理由的。在投入影院放映前，一部影片要经过数轮反复的编辑、取舍、修改和删

    节。有时候，整个角色都会被 一刀砍掉。为什么？因为讲故事的人要启用过滤器来剪除噪音。如果一个角

    色或者一场戏对情节没有助益，那么就必须弃之不用。

    当客户想要往他们的营销信息中添加一些混淆因素时，我会让他们想一想：如果他们是在写一个剧

    本，这么做会带来什么后果？我的意思是，假若《谍影重重》(The Bourne Identity )这部电影不仅讲述了

    一个名叫杰森·伯恩的特工寻找自己真实身份的故事，还包含了伯恩努力减肥、迎娶一位姑娘、通过律师资

    格考试、在《危险边缘》(Jeopardy)节目中胜出并领养了一只猫的戏码，那么这部电影会变成什么样？观

    众恐将意兴阑珊。当讲故事的人以过多的信息轰炸观众时，观众就会被迫燃烧过多的卡路里，来对大量的

    数据进行组织。结果就是，观众会走神去做白日梦，甚至会踱出影院；而如果把场景换成数字营销，他们

    则会拒绝下单，转而去的前十位，而在广告播出后激跃至全球第一位。梅亭的推特粉丝在比赛期间增加了24 000名，而活动的第一则广告在脸书上收获了

    2 000多万次阅读和7万次左右的点赞。好事达在一场橄榄球比赛的时间里为他们的顾客铺垫出一种潜在的破

    产，并出售给他们一种保护他们的保险产品：既打开了一只故事之环的口子，又在同一场活动中给出了使

    这只环闭合的提议。

    当然，不是每个人都拿得出几百万美元来搞这样一次活动。但是，要从对于不跟我们做生意的隐患的

    描绘中获益，并没有想象中那么难。博客主题、电子邮件和网站上的句子都可以包含隐患的元素，让顾客

    在遇到我们的产品或服务的时候产生一种紧迫感。

    有什么可失去的？

    说回营销，显见的问题是：如果顾客不购买我们的产品，他将失去什么？

    有些人刚刚不免心中一凛。我很理解。当想到要拿迫在 眉睫的灾难“警告”顾客时，我曾经也心生怯

    意。为什么不呢？我最不想做的就是散布恐惧心理，因为散布恐惧心理者真的无法在市场上立足。可是，散布恐惧心理是99.9%的企业领导者都无须纠结的问题。我们大多数人都在为相反的问题挣扎。我们对于

    利害得失中的弊端提及不足，所以我们讲的故事就沦为平淡乏味的白开水。记住，没有利害得失，就没有

    故事。

    损失厌恶赋予人们动机

    强调潜在的损失不仅利于讲故事，也符合行为经济学。1979年，诺贝尔经济学奖获得者丹尼尔·卡内曼

    (Daniel Kahneman)发表了一项有关人们为何做出特定购买决策的理论，名为预期理论(Prospect

    Theory)。这种理论认为，人们因为损失而不满的可能性比因为获得而满足的可能性更大。换句话说，相

    对于赢得100美元的喜爱，人们对输掉100美元的讨厌更强烈。这当然也就意味着，损失厌恶是比潜在收益

    更强大的消费动机来源。事实上，根据卡内曼的理论，在某些特定的情境中，人们为免于损失而做出改变

    的动机，要比为寻求收获而改变的动机强两到三倍。

    林登·贝恩斯·约翰逊(Lyndon Baines Johnson)在为1964年《民权法案》的通过而努力时，面临着来自

    南方保守派政党领袖无休止的压力。拒绝拥护立法的主要领导人之一 是当时的亚拉巴马州州长乔治·华莱士

    (George Wallace)。华莱士在立法一事上没有投票权，可是他的影响力一直在威胁法案的通过。在协商的

    关键时刻，约翰逊找华莱士面谈，劝说他最好站在历史的正面。约翰逊说，华莱士的身后之名正悬于一念

    之间，后人要么会为了纪念他而建起一座雕塑，要么会把他作为挑拨仇恨之人刻在历史的耻辱柱上。选择

    权在他自己手上。约翰逊完成了叙事，并强调了利害得失，包括遗臭万年的可能性。当然，《民权法案》

    最终通过了。

    那么，我们如何在营销中利用来自失败方面的信息呢？多米尼克·因凡特(Dominic Infante)、安德鲁·

    兰瑟(An-drew Rancer)和迪安娜·沃马克(Deanna Womack)在他们合著的《构建传播理论》(Building

    Communication Theo-ry )一书中提出了名为“恐惧诉求”(fear appeal)的四步过程：

    第一步，我们必须让读者(或听众)知道，他们正暴露在一种威胁当中。例如：“将近30%的家庭都有

    白蚁成灾的迹象”。

    第二步，我们应该让读者(或听众)知道，既然他们容易受到侵害，就应该采取行动来降低受害的可

    能。“既然没人欢迎白蚁，你就该拿出行动，保护你的家。”

    第三步，我们应该让读者(或听众)了解保护自己免于风险的一种特定的行动召唤。“我们提供一整套

    家庭维护方案，保证你的家宅免受白蚁侵扰。”

    第四步，我们应该激励人们采取这种特定的行动。“今天就给我们打电话，预定你的家庭维护方案。”

    就其实质而言，因凡特、兰瑟和沃马克就是先用一种和缓的方式激发一种恐惧，再照亮一条可以引导

    读者(或听众)返回宁静与安稳的路径。

    恐惧是食谱中的盐我们不需要在讲给顾客的故事中使用大量的恐惧。只要在食谱中加一小撮盐

    []

    就够了。虽然为了完成

    我们的品牌脚本，需要从失败的范畴中提取一点东西，但是太多关于迫在眉睫的灾难的警告反而会把顾客

    吓跑。

    因凡特、兰瑟和沃马克解释了其中的原因：

    如果接收者感到十分恐惧或者一点儿也不感到恐惧，那么态度或行为上的变化就不会发生。高水平的

    恐惧强度太大，以至于个体直接屏蔽了它们；低水平的恐 惧则太过微弱，无法产生想要的效果。只有包含

    适量的唤醒恐惧的内容时，信息才能最有效地带来态度和或行为上的变化。

    你帮助顾客避开了什么？

    你帮助顾客免于何种恶果？顾客会损失金钱吗？如果他不接受你的服务，有健康上的风险吗？机会成

    本呢？他跟你合作，能比跟你的竞争者合作赚到或节省更多的钱吗？他的生活质量会因为忽略了你而下降

    吗？不跟你做生意的代价是什么？

    如果你是一位财务顾问，你帮助顾客豁免的清单大概是这副模样：

    ●不清楚你的钱是如何被拿去投资的

    ●没准备好退休

    ●你的财务顾问缺乏透明度

    ●跟你的顾问缺乏一对一的交流

    ●有不被察觉的隐藏费用

    我们甚至可以想象出一个悲剧的场景：如果我们的顾客不买账，他们就要陷入这场悲剧当中。我们的

    财务顾问可能 会写下类似这样的话：

    不要延迟退休。你已经努力地工作太久了，早该跟子孙一起享受天伦之乐了。

    下面的例子，是故事品牌的客户正在帮助他们的顾客避免的损失清单：

    Perkins Motorplex(二手车公司)

    ●被二手车推销员“扒皮”

    ●一辆次品车栽到了手里

    ●感觉被占便宜了

    Rely Technology(家用音频和视频公司)

    ●生活在一个无聊的家里

    ●没人愿意来你们家看球赛

    ●你需要一名博士来帮你打开电视机

    Aerospace Market Entry(航天设备制造商)

    ●产品失灵，损害你的名声

    ●效率低下的生产

    ●被竞争者超越WinShape Camps(儿童夏令营)

    ●一个漫长而无聊的暑假

    ●一群不消停的孩子在家里闹腾不安

    ●后悔浪费了暑假

    你可以看到，把这些想法加入各个客户的营销材料里，能从整体上给他们的故事带来一种完整感和紧

    迫感。

    在你的故事品牌脚本的这一模块里，只需要给出几个句子即可。你将会注意到：在成功模块中，你需

    要填写更多的内容。这当然是故意安排的。你只需要用少量可怕、低劣和糟糕的东西警告你的顾客，把意

    思传达到就好了。如果太多，你的顾客就会心生拒斥；如果太多，他们就不知道你的产品到底有什么要紧

    之处。

    一旦明确了利害得失，你的顾客就有了动力去抵抗失败。接下来，我们将帮他想象，当购买了你的产

    品或服务之后，他的生活将变成什么样子，以此进一步增强他的动机。当顾客看到你提供的东西以及它能

    如何帮助自己改善生活时，你就已经把利害得失纳入叙事当中了，顾客的忠诚度也会随之提高。但是，首

    先，让我们来警告一下顾客：不跟你做生意有什么后果。

    清晰阐明你的信息，好让顾客聆听

    ●可以访问mystorybrand.com，创建一个故事品牌脚本，或是登录你已有的品牌脚本。

    ●开展头脑风暴，给出你要帮助顾客避免的负面后果。

    ●在你的故事品牌脚本上写下至少三条后果。

    注释第10章 最终获得成功

    故事品牌原则之七：绝对不要假定人们能理解你的品牌将如何改变他们的生活。要告诉他们。

    很多年前，一位朋友送我一句迄今为止我听到过的最好的领导力建议。他说：“唐

    []

    ，永远不要忘

    记，人们想要被带到某个地方。”

    我发现那个建议适用于我的家庭、我的团队、我写的书和我发表的演讲。它显然也适用于我们的市场

    营销。

    你的品牌将把人们带向何处？你会把他们带到财务安全之处吗？或是带他们有朝一日搬进理想住所？

    还是带进一个与朋友共度的愉快周末？如果不知道这一点的话，每一位潜在顾客都会问：你们能把我们带

    到哪里？

    罗纳德·里根把美国展望成一座屹立于山巅的光辉城市。比尔·克林顿许诺搭建一座通往21世纪的桥梁。

    勾勒出一幅清晰而远大的愿景，总能让总统候选人受益。

    领导者是通过为故事铺垫一个潜在的成功结局，或者用来自沃顿商学院的斯图·弗里德曼(Stew

    Friedman)的话说，是通过定义一个“可以实现的未来的诱人意象”，来俘获听众的想象。

    成功的品牌与成功的领导者一样，也要清晰地言明：当一个人接受他们的产品或服务后，生活会变成

    什么样子。耐克承诺给每一位运动者带来灵感与创新。同样，星巴克也奉上给顾客的启发和滋养：每次一

    杯。多年以来，美国男装都在许诺“你将喜欢你看起来的样子”，他们甚至还对此做出了担保。

    没有愿景，人会凋零。品牌亦如是。

    在故事品牌框架最后也是最重要的一个元素里，我们将为顾客提供他们最想要的东西：给他们的故事

    一个成功的结局。

    结局应该具体而清晰

    我们在跟故事品牌的客户合作时遇到的问题之一，就是他们为顾客的未来描绘的蓝图太过模糊了。没

    有人会为了一个含混不清的幻影而感到兴奋。故事不应该是模糊的，而应该是明确的；它们讲述的是发生

    在具体的人身上的具体的事。否则，它们就不再是故事了，而只是云山雾罩的高调理念。

    在《空军一号》(Air Force One )中，哈里森·福特(Harrison Ford)饰演的主人公为了让白宫恢复安

    宁，不得不击败恐怖分子。《永不妥协》(Erin Brockvich )中的埃 琳·布罗克维奇必须要在同太平洋煤气与

    电力公司的官司中获胜，才能为加州辛克利的市民争得正义。在好的故事中，解决方案必须有明晰的定

    义，这样观众才精确地知道要对什么抱有希望。

    做到明确是至关重要的。如果肯尼迪抛出的畅想是一个“具有高度竞争力和生产力的太空项目”，那么

    只会让世人感到厌倦。相反，他具体地定义了这份野心，由此鼓舞了国人：“我们要把人类送上月球。”

    之前和之后

    我的朋友瑞安·戴斯(Ryan Deiss)在数字营销家(Digital Marketer)创造了一个很棒的工具，可以帮助

    我们想象出顾客购买我们的产品或服务时将体验到的成功。

    瑞安设计了一张简单的表格(见下表)，让我们可以从中看出：当顾客聘用我们之后，他的生活将变

    成什么样子，他将会有什么样的感觉，他每一天的生活将有什么改观，以及他将拥有什么样的新身份。为你的品牌填写这张表格是一项很棒的训练。一旦你知道顾客在选择你的品牌之后将迎来什么样的生

    活变化，你也就掌握了大量可以用在你的营销材料里的资源。 ......