ISBN：978-7-111-32765-3

    徐中 杨懿梅 译

    [美]查兰(Charan,R.) 著

    ——“轮岗培养”领导人才

    高管路径

    领导梯队建设目 录

    总序 领导梯队建设：跨越从优秀到卓越的天堑

    前言 培养高层领导，要从基础抓起

    第1章 培养高层领导人才需要新方法

    领导人才培养问题突出

    如何培养领导人才：一个成功案例的启示

    发现有领导潜质的人才

    擢升至地区业务一把手

    以退为进的职务调整

    从主管营销到全面负责

    培养领导人才不能听天由命

    领导人才培养模式需要彻底改变

    第2章 高层领导的轮岗培养新模式

    尽早发掘“千里马”

    轮岗培养模式加速领导人才成长

    上级领导担任导师

    实施轮岗模式的挑战

    选择首席执行官接班人

    轮岗培养模式为何有效：同心圆学习模式与持续强化练习

    第3章 如何选拔高层领导

    关注两项重要的领导潜质

    第一，驭人之道

    第二，经商之道

    其他领导特质

    打造公司独特的“DNA”：领导人才基因培养领导人才不能凭运气

    第4章 如何培养高层领导

    要敢于破格提拔

    量身定制成长路径

    清除成长中的障碍

    宽容失败

    第5章 上级领导的关键作用

    作为导师的上级领导：辅导关键点

    精心反馈促成长

    持续跟踪，反复评估

    客观评估的方法：集体讨论

    精简评估结果：一页人才评估表

    绘制领导人才成长路径图

    第6章 领导人才培养体系建设

    “轮岗培养模式”流程与方法：高露洁案例

    领导人才库建设要点

    第7章 如何选拔首席执行官

    选拔首席执行官的三项基本原则

    选拔首席执行官的流程：美国蓝十字蓝盾医保联合会案例

    确定首席执行官任职资格

    及早识别出候选人

    把握契合度：谁最合适

    帮助新任首席执行官获得成功

    落选者的归宿

    第8章 领导人才培养最佳实践：德事隆集团

    把领导力发展和接班人培养视为优先重点让领导力发展和接班人培养无缝衔接

    排除领导力发展的障碍

    未来的工作

    结语 有领导潜质的人才该如何把握机遇

    附录 轮岗培养模式的重要基石：个人层面与公司层面

    对个人而言

    基石之一

    基石之二

    基石之三

    基石之四

    基石之五

    就公司而言

    基石之一

    基石之二

    基石之三

    基石之四

    基石之五

    基石之六

    译者后记总序 领导梯队建设：跨越从优秀到卓越的天堑

    如果问一位企业家：“未来十年您面临的最大挑战是什么？”恐怕十有八九的企业家都会回答是领导人

    才和接班人的培养，因为企业持续成长需要经历市场驱动型成长、创新驱动型成长和领导力驱动型成长三

    个阶段。2010年5月，中央召开的全国人才工作会议再次强调了“人才资源是第一资源”的理念，《国家中长

    期人才发展规划纲要(2010～2020年)》成为“人才强国战略”的行动指南。对于企业，人才是企业成长与

    竞争之源，人才培养如同“从一吨金沙中提炼一盎司黄金”，需要坚定的信念、持久的耐心和高效的方法。

    在全球化和“十倍速”变革的大背景下，无论是国有企业、民营企业还是外资企业，每个组织和个人都面临

    着前所未有的机遇和挑战。过去10多年，世界著名的大企业IBM、惠普、诺基亚、通用汽车、索尼、联想

    集团等，都不得不从外部引进CEO。

    当前，中国企业在领导梯队建设方面存在四类问题：第一类是“临时抱佛脚”，平时重视不够，投入不

    足，一旦机遇来临，各级领导人才无论是人数还是能力都捉襟见肘，只好求助“猎头公司”，但“空降兵”毕竟

    有限，企业常常错失成长的良机；第二类是“无从下手”，领导虽然重视，但人才培养观念落后、缺乏系

    统、方法欠佳、收效甚微，大多数企业没有建立起领导人才“胜任能力模型”，甚至不清楚自己到底需要什

    么样的人才，更谈不上如何培养了；第三类是“拔苗助长”，这类现象在高成长企业比比皆是，常常“士兵当

    做排长用，排长当做连长用，连长当做团长用”，导致人岗错配、管理问题层出不穷，战略执行难以到位；

    第四类是“重事轻人”，企业过于重视领导人才的业务能力，忽略了他们带队伍的能力，忘记了“领导力就是

    通过他人去完成任务的学问”。即使担任领导职务，仍然是“业务员思维”，凡事亲力亲为，不善于识人用

    人、授权赋能、激励人心，不能培养出优秀的下属，只能贡献业绩，不能贡献人才。

    商业大师吉姆·柯林斯领导团队历时5年深入研究了《财富》500强30年间(1965～1995年)上榜的1435

    家企业，从中遴选出28家企业进行对比研究，其中11家企业跨越了从优秀到卓越的天堑。这项研究获得了

    两个非常重要的发现：这11家卓越公司中有10家的CEO是从内部提拔的，而比照公司却大多是通过外部“猎

    头”找来的；培养第5级经理人是企业跨越从优秀到卓越最重要的一环。

    被誉为“世界头号经理人”的杰克·韦尔奇在其自传中以“人的企业”、“再造克罗顿维尔，再造GE”两个章

    节专门谈到人才对通用电气基业长青的关键作用，可以毫不夸张地说，领导梯队建设是这家世界最受尊敬

    企业基业长青的全部秘密，在一百多年的发展中，该公司9位CEO都是自己内部培养出来的。中国企业“教

    父”柳传志先生总结联想管理的三要素是“建班子、定战略、带队伍”，其中两个要素是“人”，可见卓越企业

    都是“以人为本”的。

    2009年11月，《中国企业家》与合益(Hay)集团合作推出“2009年中国最佳领导力培养公司榜”，华

    为、联想和中粮集团排行前三位。在对40家(包括我国香港、台湾的大公司)最优秀企业领导力培养的各

    个层面进行调查、分析、访谈后结果显示，在上榜的前20家企业中，有85%的企业在增加投入推动领导力发展项目方面表现优秀；经济低迷时期，接近七成的被调查公司增加了培养各层领导人的紧迫性，六成的

    被调查公司在各层领导岗位都安排有内部培养的继任者；几乎所有企业都拥有领导力素质模型，成功的企

    业能将领导力素质与企业战略和业务发展紧密结合，增强企业的战略执行力，确保企业持续增长对人才的

    需求；超过八成的公司“一把手”足够重视各级领导人才的培养，接近九成的公司高管团队会以身作则，并

    且经常参与领导力发展项目。

    华为公司在1998年发布的《华为基本法》中就明确提出，“我们强调人力资本不断增值的目标优先于财

    务资本增值的目标”，坚持把各级干部队伍建设放在优先的战略地位。2010年，华为公司销售收入达到1852

    亿元，净利润238亿元，使得华为公司成为最受国际关注的中国卓越企业之一。

    他山之石，可以攻玉。借鉴世界领先的研究成果和企业最佳实践，为中国企业领导梯队建设提供有针

    对性的解决方案是领导梯队建设系列丛书的主旨。国际权威研究表明，人才的培养70%来自“岗位锻炼”，20%来自“人际学习”，10%来自“课堂培训”。为此，我们精选了世界排名第一的管理咨询大师拉姆·查兰的新

    著《高管路径：“轮岗培养”领导人才》、《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》(第2版)，以及重新

    审校的经典巨著《执行》推荐给读者，其他书籍将陆续出版。

    领导梯队建设包含以下三个层次。

    第一个层次是领导梯队建设的体系模式，包括企业的人才理念、战略、结构、政策、制度和流程。拉

    姆·查兰先生的《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》(第2版)被誉为“领导力开发的圣经”，该书全

    面、系统、深入地阐释了世界卓越企业的领导梯队建设体系，为我们提供了一套行之有效的国际先进的领

    导梯队建设模式。特别是该书提出的领导力发展的六个阶段模型成为企业领导力开发的经典指南。

    第二个层次是领导梯队建设的系统方法，即领导人才培养的操作手册，拉姆·查兰先生的《高管路

    径：“轮岗培养”领导人才》，以通用电气、高露洁、诺华集团等《财富》500强企业培养领导人才的最佳实

    践为基础，总结出了一套如何识别有领导潜质的人才和未来的CEO，如何采用“轮岗培养模式”加速领导人

    才“从干中学”和快速成长，以及通过岗位锻炼、领导反馈、自我修正和重复实践来提升其领导力的有效方

    法，非常值得中国企业借鉴。

    第三个层次是领导梯队建设的实战工具，这是中国企业领导人才培养中普遍存在的“短板”。对应我们

    熟悉的“课堂培训”，通过“从干中学”提升领导力的主要方式是“教练辅导”和“行动学习”。近年来，在领导力

    发展领域，与“知识经济”时代相匹配的“教练辅导”在理论和实践方面取得重大突破，在国际上流行起来，这

    种通过有效提问而非告诉答案的沟通模式与上下级关系，从根本上激发了下属的情绪潜能和智力潜能，成

    为各级领导授权赋能、激励人心的有效工具，伟大的CEO就是“伟大的教练”(杰克·韦尔奇语)。

    卓越企业不仅业绩出众，更重要的是“人才辈出”。一位伟大的企业家曾说：“判断一个企业家是否伟大

    的标准绝不仅仅是看他在任时公司的业绩，更重要的是他离任后公司的发展，而这主要取决于他对各级领导人才和未来接班人的培养。”

    我们深信，中国企业已经到了大批量、高效率培养具有全球意识的优秀人才的关键时刻，“人才培养流

    程化”已经成为我们的不二选择，这不仅要求企业在领导人才培养方面要有全新的理念和方法，也要求有领

    导潜质的年轻人时刻做好准备，主动把握机遇，潜心苦练本领，掌握自己的命运。

    徐中 博士

    北京智学明德教育科技有限公司首席顾问前言 培养高层领导，要从基础抓起

    “危机”这个词可能已被滥用，但用来描述当今公司的领导力现状还是比较贴切的。如今，首席执行官

    失败的速度比以往更快，跌得比以往更重，之后留下一个混乱不堪的公司，而且，在公司的所有层级，都

    缺乏足够数量的合格领导者。

    世上并不缺少千里马。如果公司知道如何识别和培养真正具有领导潜质的人才，它们就能够在各个层

    级填补领导梯队的缺口。很多公司在人才选拔和培养方面投入了大量的资源和精力，但是它们却没有做到

    这一点。

    正如漏洞第一定律所述：身处漏洞时，挖掘无益。现在是放弃传统的领导人才培养模式的时候了，因

    为这些模式不再适用。仅仅对细枝末节进行修修补补解决不了根本问题，必须采用一种全新的识别和培养

    领导人才的方法，这就是本书介绍的一种新模式：帮助公司再造其领导人才培养流程，并为领导人才的职

    业发展提供指南。

    要解决问题，就得追本溯源。真正的问题在于：公司对于什么是领导力，以及如何培养领导力存在错

    误认识。在过去的几十年里，通过观察很多公司领导力培养的成功经验和失败教训，我得出如下结论。

    并非每个人都能成为领导者。领导者和其他人的差异不是教科书上能说清楚的，比如，领导者的特征

    是最聪明、最敏捷、表现最好等。这些特征对于识别领导潜质没有帮助，我们必须停止使用这些选拔标

    准。领导者的思维和行动异于常人，一旦我们知道他们的特征，就可以识别他们。

    领导力是通过不断实践和自我完善培养出来的。要培养领导者必须开发这种潜质，让他们在每一个新

    的岗位锻炼核心能力、获得新的能力，并从上级领导那里获得及时、准确的反馈意见和指导。只有这样，他们的领导能力才能得以加速成长。反复历练他们的核心能力有助于提升他们的判断力，并使他们创新领

    导方式，形成自己的风格。

    首席执行官岗位要求他在学习方面有巨大的飞跃。只有给这些有领导潜力的人才的每个新岗位都比之

    前的岗位更具挑战性，才能够磨炼出领导大公司所必备的领导能力。领导者必须在其成长的每一个阶段接

    受新的挑战，学会从复杂的形势中理出头绪、应对挑战。

    尽早发现有领导潜质的人才，把他们放到能够历练的岗位上快速成长是领导力培养的基本原则。这种

    领导力培养模式不再由人力资源部门主导，而是与整个公司的日常经营活动结合起来，基层领导者在潜力

    领导人才的发现和培养中扮演着重要角色。

    我把这种新的培养模式称之为“轮岗培养模式”(appernticeship model)。这种模式听起来似乎和公司运

    营存在矛盾，但其实不然。“轮岗培养模式”指的是通过岗位轮换，帮助有领导潜质的人才“从干中学”和快速

    成长，通过岗位锻炼、领导反馈、自我修正和重复实践来提升其领导力。这种模式为每一位有领导潜质的人才提供量身定制的培养路径，明确每个岗位给他带来的价值，并且确保他掌握必备的领导技能之后，才

    让他迈向下一个新的领导岗位。采用这种模式，可以帮助有领导潜质的人才在令人意想不到的短时间内把

    他们的核心领导能力提升到炉火纯青的境界。

    公司必须第一时间识别出一个领导人才的潜力何在，而这往往是从他入职的第一年就开始了。任何具

    有领导潜质的人才都可能是“未来高层领导的接班人”，但一个公司最重要的是建立一个能够从中产生未来

    首席执行官的人才库。成功的接班流程必须包含一个明确的部分，就是尽早发现能够成为未来首席执行官

    的人选，针对他们的个人天赋和这个最具挑战性职务的要求，为他们设计一条量身定制的工作、培训和发

    展路径。

    “轮岗培养模式”赋予基层领导者巨大的责任，他们的重要职责之一就是发现和培养未来的领导者，这

    和他们负责的战略、财务、营销等工作一样重要。但是，培养领导者不仅仅是他们的工作，而且是全公司

    的“重中之重”。全公司都要为他们创造机会，提供历练他们的岗位，提出恰当的建议，铲除影响他们成长

    的障碍，帮助他们持续成长。

    这种培养模式看起来很激进，企业领导人必须有魄力才能推行。它要求采用完全不同的态度和思维，并要求进行组织变革，而且还必须清楚，对有领导潜质的人才进行培养，其结果不会立即见效。这种方法

    确实非常有效，它是基于我几十年来对数百家公司的观察研究。这些公司包括美国及世界其他地区的小型

    科技公司和大型跨国公司(比如通用电气、高露洁等)。在领导人才培养方面投入巨大精力是否值得呢？

    毫无疑问，采用轮岗培养模式的公司已经建立起了强大的领导人才培养引擎，这为公司带来了强大的竞争

    优势。

    本书将提供具体的建议和真实的案例帮助公司实现这种高层领导培养模式的变革。我们将清楚地阐述

    轮岗培养模式的流程及方法。这些正是通用电气和高露洁已经成功运用过，以及诺华集团(Novartis

    AG)、德事隆(Textron)、伟彭医疗(Wellpoint inc)正在实施的方法。本书也为胸怀大志的领导者提升

    其领导力提供了一个指南。勇于大胆采用这种模式的高层领导者，将会为公司创造出能够持续强化各级领

    导能力的系统和文化，并为自己卸任交班做好充分的准备。这将是他们留给公司的一份持久的遗产。

    公司的目的是赚钱，但钱不能使公司创造差异。所谓“千金易得，一将难求”，领导力才是真正使公司

    与众不同，并创造价值的关键所在。第1章 培养高层领导人才需要新方法

    2004年，国际药业巨头诺华集团的首席执行官丹尼尔·魏思乐在规划公司未来发展远景时得出结论：公

    司持续成长和实现卓越绩效目标在很大程度上依赖于公司的人才，特别是各级领导人才。他精辟地指

    出，“更好的人才创造更好的结果”。他和诺华的人力资源部门负责人通力合作，创造出了全新的流程、系

    统和项目，为领导人才库的建立奠定了坚实的基础。

    很快，领导人才培养决定着诺华未来前景，成了全体诺华人的共识。诺华集团的每一个部门都针对自

    身面临的独特挑战，量身定制了领导力培养方案。例如，诺华旗下的山德士(Sandoz)事业部于2005年收

    购了德国赫素制药公司(Hexal)及美国永世实验室(Econ Labs)，并组建诺华非专利药公司(Novartis

    Generics)。该公司组建了核心管理团队，帮助诺华成功进军竞争激烈的非专利药市场，并打造了能够快速

    推出大量非专利药产品的强大能力。诺华集团于2006年收购巨浪生物科技公司(Chiron Corporation)之

    后，成立了诺华疫苗与诊断公司(Navartis Vaccinesand Diagnostics)。该公司建立起了全新管理风格、公司

    文化和领导团队成功带领并购后的公司向前迈进。

    诺华集团的美国分公司诺华制药(Novartis Pharmaceuticals Corp)，自身也面临着巨大的挑战：持续的

    快速成长和日益复杂化的局势。它们需要有能力带领公司迎接这些挑战的领导人。

    近年来，人才竞争愈演愈烈，美国诺华制药的首席执行官高斯基知道，未来的情况会越来越困难，他

    也知道，诺华需要能力全面的领导者，其中有些必须不同于现有领导者。市场正在快速变化，在2006年市

    场规模还比较小的细分市场有望在未来快速成长。大众对健康医疗的认识和政治环境也都在变化，未来的

    领导者必须善于理解这些新的变化和政府决策者关注的重点。

    此外，药品市场也越来越不稳定。非专利药的推出或是撤销取决于美国食品药品管理局(FDA)到底

    偏重于谨慎性还是有效性。如果FDA态度谨慎，很可能使非专利药公司在一夜之间丧失全部收入，导致产

    品资产组合和策略发生重大改变。因此，领导者必须具有立即调整业务优先顺序的能力，而且，开发与推

    出新产品的压力使得跨部门的合作变得更加重要，这也要求未来领导者必须加强协调能力。

    认识到领导力开发的极端重要性，高斯基寻求人力资源部负责人巴洛的支持，仔细评估诺华制药现行

    的人才培养模式。该公司各部门现行的人才培养模式虽然各具特色，但基本理念并没有错——找出有领导

    潜质的人才，提供合适的锻炼岗位，辅之以持续的学习机会。但是各部门挑选领导者的决策依据却各不相

    同。一般来说，当管理者要选拔某人担任某项领导职务，他会写一份岗位说明书，强调该岗位需要的最重

    要的技能，然后和人力资源部门一起挑选具备这些技能的人，至于这些人未来的领导潜力，则不是考核的

    重点。

    此外，评估候选人通常是由某个部门的负责人来实施。例如，一位负责市场的高层领导者在挑选一位产品总监时，可能不会想到邀请销售部门的人员参与，尽管这位产品总监未来必须和销售部门密切合作。

    同样，销售部门在挑选销售管理职务人选时，也不会邀请市场部门的人参与。在同一公司内，各部门的领

    导人才规划也不同。有些部门对于未来几年将要出现的领导职务空缺有规划中的接班人选，有些部门则存

    在严重的领导人才接班断层问题。

    高斯基和巴洛决定要改进选拔和培养各级领导者的各项工作，他们让各部门广泛交流最佳的实践经

    验。例如，某个部门很系统地瞄准崭露头角的未来领导者，让他们充分锻炼，为未来三五年替补空缺的领

    导岗位做好准备，这种方法成为其他部门学习的榜样。

    美国诺华制药首先把这种新的领导力培养模式应用在副总裁职位上，第一步是分析该职位的主管业务

    和工作内容，定义业务的未来需求，再据此修正对这个岗位的潜力领导人才的标准。当然，达成财务绩效

    目标和展现业务成果是晋升副总裁职位的必要条件，但抢先竞争对手识别产业模式和变化，并能从容应对

    变化的能力变得越来越重要。同时，掌握细节并从中转化为高层次战略思考的能力也越来越重要。此外，从公司的快速成长来看，领导人才的数量需求将越来越大。因此，公司领导必须培养各级后备干部，以增

    强公司的竞争力。晋升副总裁职位的必要条件之一，就是善于培养有潜质、能够带领公司继续前进的未来

    领导者。

    在诺华，高级领导人经常向员工了解他们工作的细节，以此评估此人是否掌握其工作细节，比如某个

    特定产品的电话销售量，或者在某个细分市场的市场份额。现在，这种注重细节和事实的态度也运用到了

    人员的领导力评估讨论方面，关注事实和细节，使得领导人才的选拔和培养流程变得更加严谨。

    现在，美国诺华制药的人才评估流程是，针对高潜力人才设计几年后的目标职务，并拟订让他快速积

    累担任该职务所需资历的行动方案。如果目标职务的要求和他现有的能力存在明显差异，公司便会考虑：

    如果我们现在就把这个人放到这个职务上，将会怎么样呢？然后，公司积极寻找缩小这种差距的方法，委

    派他到量身定制的岗位去工作。不过在实施任何具体的岗位调整之前，必须考虑许多因素，比如，如何兼

    顾业务需求(个人专业能力以及个人与该部门团队的配合)和个人需求。

    有的具有领导潜质的培养对象被安排直接向高层领导汇报工作。这样，高层领导可以和他们直接接

    触，深入考察他们的潜力。高层领导的评价成为这些领导人才培养计划的重要参考依据。全球范围的轮岗

    工作，有助于加速这些培养对象的成长。与此同时，与诺华集团其他业务部门和高层领导互动，也有助于

    他们的能力提升。

    美国诺华制药的领导力培养方案是诺华集团旗下公司众多管理创新之一。诺华集团首席执行官魏思乐

    相信，集团的未来发展在很大程度上依赖于对各级领导人才的持续培养。

    魏思乐有信心，通过持续完善公司的高层领导培养工作，诺华集团能够为公司未来发展做好充分准

    备，尤其是领导人才储备。届时公司整个管理团队都能够自如应对各种复杂性及不确定性因素，面对挑战与机遇游刃有余。领导人才培养问题突出

    领导力的重要性毋庸置疑。它能创造并激发员工的能量，为他们的行动指明方向，促使团队齐心协力

    创造卓越绩效。实际上，领导力是判断一家公司未来的头号指标。领导力不同于财务指标，财务指标只能

    反映企业历史业绩。强大的领导力能够推动公司蒸蒸日上，而领导力水平低下会使公司江河日下，甚至走

    向破产清算。

    董事会和高层领导们深知这一点。他们知道挑选未来的首席执行官是董事会最重要的决策之一，必须

    提早规划。他们也懂得公司每个层级的领导者素质对于公司的日常运作和培养未来的首席执行官的人才库

    有着重大影响。因此，许多公司愿意投入大量的资源精心设计领导力培养方案，而且董事会也会仔细考察

    未来的接班人选。

    但是，众所周知，接班人计划和高层领导培养方案的效果却普遍不佳。前不久，世界知名的科尔尼咨

    询公司(A.T.Kearney)对公司董事会成员进行的一项调查表明，只有不到14的董事认为该公司董事会在高

    层领导培养和接班人规划方面的工作卓有成效。在销售收入超过5亿美元的公司中，大约一半的公司没有明

    确的首席执行官接班人计划，只有极少数人力资源部门负责人对其所在公司高层领导接班人的培养流程满

    意。这些问题的结果显而易见，近年来，更换首席执行官越来越频繁，越来越多的首席执行官上任不久，就被迫下台。

    首席执行官的接班问题源于高层领导培养环节，因为这是诞生未来首席执行官的摇篮。有时，“空降

    兵”是解决公司根深蒂固问题的最佳方法。但更多的情况是，由于公司自身没有培养出所需要的高层领导，向外寻找人才成为了唯一的解决方案。当“空降兵”不能有效理解公司业务及所在行业，或是不能适应公司

    文化，并力图改变公司文化的时候，就会导致不必要的冲突。他们往往会引入新的管理团队，形成新的管

    理风格，从而打断了公司管理的连续性和良好的发展势头，还会削弱员工的干劲，使员工们忧心忡忡。等

    到董事会发现选错了领头人，或者发现公司走上了错误的道路时，竞争对手早已利用这个机会取得了竞争

    优势。

    从公司外部寻找首席执行官不仅仅是冒险，而且，也越来越困难，代价越来越高。股东们对于业绩不

    佳的首席执行官越来越没有耐心，因此董事会也越来越不能容忍平庸的业绩，于是解雇首席执行官的速度

    越来越快，重新寻找首席执行官的公司也越来越多。此外，私募基金公司也加入了对优秀首席执行官的争

    夺。私募基金不仅能提供极其诱人的报酬与机会，而且在私募基金就职，无须面对企业各个相关利益方的

    复杂诉求，更不会受到政府相关部门的严格监管。

    在领导人才的争夺战中没有赢家。弱势公司获得优秀人才非常困难，境况会越来越差；善于培养领导

    的公司，也必须不断地想方设法留住他们的优秀人才；高成长公司必须努力培养和留住数量足够的各方面

    的优秀领导人才，用来支撑公司的持续成长。我们应该清楚，领导人才的严重短缺，是一个不容置疑的信号，这表明传统的领导人才培养模式存在

    严重缺陷。首席执行官、人力资源负责人以及各级的业务领导者在选拔和培养领导人才方面做得不够好。

    他们似乎不明白领导者应该具备哪些素质才能胜任领导岗位。依据错误的标准，他们把注意力放在错误的

    人选上面。许多领导者没有认识到，培养未来的高层领导也是其工作的重要组成部分。其实，培养领导人

    才，尤其是提升他们应对未来日益复杂多变的市场环境的能力，对公司未来发展是至关重要的。当这些领

    导者最终意识到这一点，往往为时已晚。

    在大多数公司，高层领导培养和首席执行官接班人规划很不连贯，缺乏严肃性和一致性。有的公司在

    这方面虽然有规章制度，但主旨却错了。他们让员工循规蹈矩地填写表格，遵守程序，但识别和评估领导

    潜质的方法却很马虎、很官僚。有些公司模仿在领导力培养方面堪称楷模的通用电气公司，但它们大多只

    是按图索骥，并没有学到通用电气在这方面的严谨态度和专业方法。

    很多人认为，在过去几十年中，商学院已经培养出大量的可以立即上手的领导人才。许多刚刚走出校

    门的学生聪明伶俐、才思敏捷、精通建模和数据分析，能够根据数据资料做出分析判断。他们常常表现出

    对公司问题的敏锐洞察，雄心勃勃、干劲十足。他们渴望成功，利用他们的分析技巧、表达能力和充沛精

    力，给上级留下深刻的印象。于是他们的上级信心大增，给予这些雄心勃勃的年轻人进入领导岗位的机

    会。

    但是，分析能力和表达能力只不过是领导力的一个方面，他们在领导力方面的缺陷迟早会暴露出来。

    这些年轻领导者中，有些人在成长的过程中被淘汰，或者是跳槽到更好的公司，其他人(数量多得令人吃

    惊)则在继续晋升，直至高级领导岗位。他们的晋升可能是因为自身专业能力出众，或是因为单兵作战时

    表现优异，或是因为其业绩出色而得到提拔奖励，但公司并没有评估出他们基本的领导才能。尽管他们在

    专业领域取得了非凡的成功，却从未在历任的管理岗位上展现出必备的领导技巧、能力和经验。但就这

    样，他们也常常被误认为领导能力出色，从而被提拔为高层领导。当然，也有优秀的经理人在这些错误的

    流程中崭露头角，但这往往是靠运气。最终，公司将因为没有能够识别和培养出真正优秀的领导人才而付

    出沉重的代价。

    其实这些错误都是可以避免的。我们都知道，各个公司完全可以把领导梯队建设好，把高层领导及首

    席执行官的接班人培养好。有些公司，例如，通用电气、宝洁、高露洁、百事可乐、宣威涂料，是高层领

    导人才的“黄埔军校”，为其他公司输送了大量的领导人才。我们如果能够从这些成功的案例中得到启示，总结其基本原则和做法，就能够建立一个领导力培养的新方法，并运用这种新方法培育出公司迫切需要的

    领导人才，包括21世纪的首席执行官。

    虽然我们现在面临高层领导人才短缺，但实际上，具有领导潜质的人才大有人在。米开朗基罗之所以

    能把一块大理石雕刻成令人动容的作品《哀悼基督》(Pieta)，是因为他在雕塑方面有才华。同样，具有

    领导才华的首席执行官能够把一个杂乱无章的组织改造成卓有成效、动力十足的创新型成长公司。识别有领导潜质的人才，充分发挥他们的才华，对企业而言不仅是一笔好的投资，更是一项应尽的义务。一旦公

    司想清楚领导者应该具备什么样的素质和能力，以及如何培养这样的领导者，公司就一定能够培养出所需

    要的各级领导人才。他们现在唯一要做的，就是立即采取行动，打造公司的领导人才库。如何培养领导人才：一个成功案例的启示

    发现有领导潜质的人才

    许多公司确实在培养有潜力的高层领导人才，但很多时候都不系统，有时只是特事特办而已。比如，某位经验丰富的领导人慧眼识珠，看中了某位资历尚浅，但极具领导潜质的好苗子，于是给予他特别的关

    照、历练的机会，指导他成长，帮助他成功。这样的例子，偶然性很强，却恰恰说明了领导人应该怎么培

    养。以下鲍勃和加里(化名)的真实故事就是一个绝佳的例子。

    鲍勃在一家全球性耐用消费品公司担任主管营销的执行副总裁，并有望成为这家公司未来的首席执行

    官。但是事与愿违，董事会选择了其他人，鲍勃则继续留任原职。新上任的首席执行官坚信应当人尽其

    才，要让鲍勃真正充分施展才华。他不仅放手让鲍勃主管营销，发挥其专长，还在很多其他重要的事情上

    征求他的意见，把鲍勃当成了公司的首席运营官。

    尽管鲍勃在营销领域取得了巨大成就，但是他认为自己能给公司留下的最宝贵的财富应该是培养新一

    代的高层领导。为了发现、招聘和培养高层领导人才，鲍勃从最好的商学院和顶级咨询公司里面去寻找有

    潜质的年轻人。鲍勃向他们介绍自己的公司是一家为数百万人供应日常生活用品的全球性企业，能够为年

    轻人创造巨大的职业发展空间，希望能激发他们的兴趣，吸引他们加入。虽然鲍勃没有把具体要求写下

    来，但他很清楚自己心中的千里马必须具备哪些特征：有大局观、快速学习能力强、能和不同文化背景的

    人融洽相处、精于分析、直觉敏锐、富有创意、个性坚毅、追求卓越、拼劲十足、团队意识强烈。他找到

    了五六个具有这些特征的二十多岁的年轻人，让他们在公司总部工作。这样，他便能和这些年轻人直接接

    触，并在工作中考察他们。他计划给他们安排各尽其才的工作岗位，而不仅仅是把他们留在自己麾下的营

    销部门。

    鲍勃对加里的印象特别好。因为，加里很快融入了新的环境，和所有人都能融洽相处；他总能提出特

    别好的问题，有些已经超越了他的具体工作，甚至是还没被发现却非常重要的问题。两年后，鲍勃给加里

    安排了新岗位，让他负责公司在巴西的营销工作。当时巴西市场正在快速增长，对公司发展至关重要。

    巴西虽与总部远隔重洋，但是鲍勃给自己定了一个规矩，就是定期和这些远在巴西的年轻人深入沟

    通，同时也和他们的上级领导保持紧密联系。鲍勃非常关注他们的工作表现，经常与他们交流，给他们指

    导，教他们如何解决工作中遇到的问题。比如，鲍勃和加里经常讨论如何与经销商打交道，如何观察消费

    者行为，如何把握汇率变化对公司业务的影响。有时鲍勃也会出个难题来考验一下加里，例如：“你认为总

    部应该怎么做，才能抢占巴西市场的头把交椅？”对加里来说，除了业务问题，如何在一个文化不同、语言

    不通的陌生国度工作生活，也是一个挑战。但加里成功经受住了考验，他很快适应了新的环境，通过快速

    学习，与当地的经销商和零售商建立了牢固的业务关系。就这样，加里在巴西的两年时间里取得了优秀的业绩，把公司销售额每年提升了10%。擢升至地区业务一把手

    由于鲍勃的关注和支持，公司其他高层领导也渐渐开始关注加里。当公司巴西业务的一把手调回美国

    时，加里就成了继任候选人之一。但是他比其他候选人年轻得多，而且也不像其他候选人那样具有担任一

    把手的经验。一些公司高管担心，让加里掌管像巴西这样巨大的市场似乎有些操之过急，可是鲍勃不这么

    看。鲍勃一路看着加里成长，深知加里的视野理念、知识水平及人际技巧已经超越了目前岗位的要求，完

    全可以胜任新的职务。他感到加里目前展现出的能力只不过是“小荷才露尖尖角”而已，于是他向总部高层

    详细介绍了加里的才华与潜质。最后，首席执行官同意让加里试一试。

    毫无疑问，担任一把手，全面负责巴西业务是一项非常艰巨的挑战。但是通过两年营销工作的历练，加里已经打下了坚实的基础。在这两年中，他除了本职工作外，还关心制造、采购、政府关系、人力资源

    等其他部门，不仅树立了良好的口碑，还与其他部门的同事建立了融洽的关系。当他成为一把手，全面负

    责巴西业务，需要处理错综复杂的各项业务细节和各方面人际关系时，他过去积累的口碑和人脉为他赢得

    了各方的支持和鼓励。在接下来的3年里，加里致力于削减成本、提高效率、推出新品、力克强敌，提高了

    市场占有率。

    当加里还在学习如何管理整个巴西业务时，危机却在千里之外悄然生成。几年前，公司急于进入利润

    丰厚的日本市场，参股了一家日本企业。但是投资后，这家合资企业的经营状况急剧恶化，生产效率低

    下，产品越来越不能满足消费者日益变化的需求。更可怕的是，该企业的管理层对这些问题手足无措。面

    对这种情况，公司的首席执行官必须做出事关进退的重大战略决策：是退而放弃公司在日本的投资，还是

    进而更深入地参与管理这家企业。他倾向力挽狂澜，拯救公司的日本业务，并试图劝说日本的合资伙伴接

    受托尼，一位负责制造的资深高管，出任这家合资企业的首席执行官。不过，托尼在奔赴东京就任前明确

    表示，他需要一位营销能力极强的业务主管协助他挽救日本业务。

    鲍勃向首席执行官推荐了加里：“加里不错，让他去吧。他精通营销业务，能够成功融入不同的文化环

    境，而且人际技巧出众，能与各种不同背景的人共事。他应该比任何人都更能胜任这项工作。”但是首席执

    行官心存疑虑：在日本凡事都是论资排辈的，托尼资历老道、经验丰富，没问题，但加里才刚刚30出头；

    更重要的是，原来的日本管理层也许不太愿意一下让两个美国人当他们的顶头上司。

    不过，首席执行官知道鲍勃非常了解这些有潜质的年轻人。他相信鲍勃的观点是很客观的，因为鲍勃

    总是千方百计地了解这些年轻人的工作情况，多方印证自己的看法，从不偏听偏信。当鲍勃看到他们没能

    如自己期望的那样快速成长时，他会帮他们调动岗位，充分发挥他们的才能。鲍勃坚信加里天生就是一个

    管理将才及人际高手，对不同文化有很强的适应能力，而且其他人也赞同鲍勃的这些看法。最后，首席执

    行官采纳了鲍勃的建议，决定派加里去日本。以退为进的职务调整

    现在，轮到加里为难了。他已经是一把手，全面负责一个重要的国家市场，掌管业务的方方面面，但

    现在总部又让他去管营销工作。他心想：“这不是我早就干过的事嘛。”周末，他与鲍勃通电话，表达了自

    己的担忧，认为去东京工作是自己职业生涯的一个倒退，还不如等下一个一把手的工作机会，或者调回美

    国也是一个不错的选择。

    鲍勃开导他说：“你应该去东京，别管职务和级别。日本和巴西是完全不一样的。你将会在一个完全不

    同的公司工作，那里的文化和处世之道都是很独特的，而且日本市场机会巨大。我向你保证，这是一个挑

    战，你绝不会感到无聊，并且还可以学到很多东西。”

    到了日本，加里发现，这里的一切都与他之前所经历的完全不同。加里早已习惯了巴西同事七嘴八

    舌、幽默诙谐的争论方式，但日本的管理团队在开会时却经常是一言不发。销售人员从不和市场人员沟通

    交流，同样也不和生产制造及产品设计部门的同事往来。这家企业每个部门的人员编制都十分臃肿，员工

    看似都在很卖力地工作，但成果却很少。加里只能发挥自己的人际能力，在各种会议上或单独接触中，鼓

    励日本同事表达各自的观点。

    加里面临的最大挑战是如何鼓励大家在公开场合表达不同的意见。在日本，人们普遍尊重长者而且彼

    此之间彬彬有礼，因此不愿公开表达反对意见。有些年轻的营销人员对如何把握年轻客户的需求有非常好

    的想法，但他们很少在会议上公开表达。因此，加里不得不三番五次地强调讨论的重要性，让日本同事相

    信，彼此争论、集思广益是大有裨益的。渐渐地，会议气氛变得活跃起来。

    加里在想方设法激发营销部门工作热情的同时，也致力于与其他部门建立良好的关系。他主动去拜访

    工厂，与产品研发人员交流，并邀请零售商共享清酒，共进晚餐。通过这些努力，加里加深了对企业的了

    解，但他的上级领导托尼却没有成功融入企业，也没有被管理层真正接受。尽管在加里的努力下，企业的

    市场份额有所提升，但其他必要的变革举措并没有得以实施，远在美国的公司总部也逐渐发现了这些问

    题。到日本就职两年后，托尼被召回美国，总部关于日本业务该走向何方的争议再度浮现。鲍勃知道，加

    里除了做好营销工作之外，还积极了解日本业务的全面情况，并与各方面建立了良好的关系。因此，他建

    议已经有些心灰意冷的首席执行官，让加里分析日本业务存在的问题并提出解决方案。于是，首席执行官

    同意在下次董事会开会讨论并最终决策日本业务的去留问题之前，让加里向各位董事汇报一下日本业务的

    现状、存在的问题以及解决方案。

    在董事会上，加里分析了这家企业的基本情况：员工没有明确的奋斗目标，产能陈旧而且过剩，产品

    缺乏差异性、对消费者没有吸引力，管理层士气低落、沟通不畅。他认为，根本问题在于公司的管理团

    队。如果能充分激发他们的工作热情，施展他们的才能，让他们像他所主管的营销团队那样精诚合作，就一定能挽救日本业务。他还向董事会阐述道：我坚信，日本市场战略意义非凡，不仅潜力巨大，而且能够

    成为公司进军其他亚洲市场的平台。从主管营销到全面负责

    此时，加里良好的沟通技巧以及果断做出正确决策的能力已经在公司崭露头角。尽管他的战略思维还

    没有经过实践的检验，但他对日本业务的理解与判断已令人十分信服。因此，当首席执行官建议让加里去

    全面负责这家日本合资企业，为挽救公司投资做最后一搏时，董事会几乎一致通过。

    过去工作的历练，让加里早已具备了担任一把手所需的各项知识和技能。但是，在如此关键的时刻，为这样一家战略意义非凡的大型企业制定战略方向，对他而言却是全新的领域。他知道，尽管日本人精于

    执行，但要真正推动变革，他必须充分调动高层管理团队，并且非常尊重日本人注重共识的文化。他必须

    改变企业的方向，并取得大家的认同。只有这样，员工们才会愿意推进大刀阔斧的改革措施，比如关闭工

    厂，大规模裁员。最后，高管们必须对公司的发展前景和潜在的市场机会达成战略共识。这些共识不仅局

    限于日本，也关乎其他亚洲市场。

    当加里向高管团队阐述他对企业现状、存在问题及改革方案的看法时，在场的人似乎都不敢提出建

    议，甚至连问题也不敢提。后来人们开始去他办公室单独沟通、表达疑虑时，加里非常振奋，趁势鼓励他

    们在下次开会时提出这些疑虑。有些人这么做了，但变化不大。直到加里找到正确的方法，让日本同事更

    自在地提问、讨论，真正的改变才破茧而出。他首先把企业整体的财务状况给高管团队做了介绍，然后把

    他们三四个人分成一组，让他们讨论企业整体状况并提出解决方案。如果他们愿意，用日语讨论也可以。

    这种不拘形式的以及使用母语的小组讨论促进大家更加坦诚地进行交流。过去这些高管从来不了解企业整

    体的财务状况，每位高管只知道自己负责部门的财务情况，这种着眼于公司整体的讨论也使人们放松了戒

    备之心，更愿意畅所欲言。分组讨论一小时后，各小组派代表向整个高管团队说明各个小组讨论的结果。

    加里执掌日本业务6个月后，高管团队变化显著：他们不仅了解企业全局，能提出敏锐的问题，而且还

    勇于在整个高管团队面前公开争论、积极探讨。加里终于找到了开启企业文化变革的金钥匙。

    在执掌日本业务的前两年，加里通过以客户需求为导向的企业运作、新品研发、高效制造及精干团

    队，帮助企业成功扭亏为盈。在接下来的3年里，他乘胜追击，扩大了在日本的市场份额，成功进军了其他

    亚洲市场，降低了资产负债率，提高了净现金流。除此之外，他还指导建立了领导人才发展体系：在尊重

    日本企业论资排辈的升迁传统的同时，也在年轻人当中寻找有领导潜质的人才，给予他们历练的机会，帮

    助他们提升能力。这些举措保证了公司在他离任之后还能茁壮成长。

    在经营日本业务的同时，加里也在不断地提高自己：他积极参加许多短期会议及论坛，积极了解企业

    外部的发展大势；努力学习如何与日本的投资人、资本市场及工会打交道；他还与其他公司的高层领导建

    立了广泛的人脉网络。鲍勃时常会给加里打电话与他深入交流，问他“你现在正忙些什么”或“你最近有什么

    新进展”或是“你目前面临的挑战是什么”。这些貌似简单的问题激发了加里的深入思考，促进了加里的快速成长。

    鲍勃退休后不久，加里被公司总部召回美国，担任公司的执行副总裁。这时，日本业务已蓬勃发展，公司充满活力并走上正轨。加里非常有信心地向董事会推荐，由这家日本合资企业的首席运营官接替他出

    任企业的首席执行官。这位高管是工程师出身，由于受到加里成长经历的激励，从3年前开始主动学习财务

    知识，加深自己对企业运营各方面的见地。3年之后，在新任首席执行官的领导下，公司的日本业务又上了

    一个新台阶。

    加里的每一次轮岗，鲍勃都会承担一些风险，因为加里不一定会成功。但是出于对加里的领导才能、性格品质以及业绩表现的深入了解，鲍勃对加里非常有信心。在每一次岗位变动的转折点，鲍勃都会审慎

    地关注加里的工作业绩和个人成长。他指引加里前进，但从不命令加里做什么。他的提问总能帮助加里开

    拓思路，他的建议总是最为加里考虑。但是，这并不意味着加里对自己的职业发展完全处于被动的地位。

    加里很早就认识到，他要对自己的领导能力提升以及职业发展最终负责。他必须抓住每一个历练自己的机

    会，即使有时这意味着一次打破陈规的冒险。

    加里是否会最终成为首席执行官，目前还言之尚早。但他目前负责的是公司最大、最重要的部门，而

    且他自己还在不断地茁壮成长。毫无疑问，鲍勃精心培养年轻高层领导的努力让加里和公司都受益匪浅。

    他帮助加里寻找最适合的岗位，指导他在提升工作业绩的同时为下一个岗位做好准备，还让他独特的优势

    获得公司高层的关注和重视。培养领导人才不能听天由命

    也许有人会说加里是幸运的，因为他很早就遇见了伯乐。他没有受制于敷衍了事走过场式的绩效考

    核，而是由一位对他的工作及为人都非常了解的导师——鲍勃，对他进行全方面的考察。鲍勃极力劝说其

    他高层领导给他大展拳脚的机会，使他不必拘泥于按部就班的常规晋升。他经历的每一个岗位都有助于他

    提升既有才能，强化核心领导能力，同时又能让他在新的领域得到锻炼。加里的成长很大程度上得益于这

    样一位经验丰富，对培养高层领导非常投入的导师。这位导师亲自指导他，提出了很多中肯的建议。更可

    贵的是，这位导师乐于把他的成功视为自己的成就之一。

    任何一位具有首席执行官潜质的年轻人的成长都可以从上述要素中获益，我们应该在高层领导培养体

    系中纳入这些要素。公司必须尽早识别具有领导潜质的人才，积极培养他们，从而建立起能够在未来担任

    领导职务的后备人才库。公司应该创造机会，让这些最具有成功潜质的人才尽早崭露头角，通过适合其特

    长及符合其成长需要的各种挑战来历练他们，并对他们破格提拔。与此同时，公司必须密切关注他们成

    长，看看哪些优点得以印证，哪些缺点有所显现。公司应该安排精通业务的资深高层领导与他们密切工

    作，指导他们成长。这些指导不应只局限于领导风格，应该涉及领导能力的方方面面，尤其是业务管理以

    及为人之道。

    可以想象，如果所有潜质优异的领导人才都能得到这种量身定制的培养，那么公司培养高层领导的成

    果将是多么丰硕，影响将是多么深远。摆脱了令人窒息的官僚体制，这些有领导潜质的人才就能不受束

    缚，快速成长。这些领导者将积极推动公司变革，把握新的机会，激发公司的竞争本能，彻底改变公司的

    面貌。有了这样充足的领导人才储备，公司就做好了准备，能更好地应对未来市场及竞争环境的变化。当

    然，人的潜能各有极限，有的可能达不到首席执行官的要求。但是，这样培养高层领导可以保证让各个层

    级的领导者都能各显其能、各尽其长。

    就算花再多的钱，现有的领导人才选拔程序及培训方法也无法满足对高层领导人才的迫切需求，因为

    这些方式根植于严重错误的理念，没有真正理解什么是领导力以及领导应该如何培养。这些错误理念及其

    缺陷包括以下几个方面。

    没有意识到公司中只有少部分人真正具有领导大公司的潜质。公司必须尽早识别这些人的领导潜质，对他们特殊培养、破格提拔，让他们的成长不受按部就班的常规晋升之严格限制。

    没能让现任领导人认识到，识别及培养有领导潜质的人才也是自己的重要职责。他们既不知道如何识

    别及培养领导人才，也不会因为在人才培养方面的努力得到任何奖励。绝大多数公司只用财务业绩来考核

    他们，并不关心他们是否有能力培养领导人才。

    让基层主管负责尽早识别及培养有领导潜质的人才，而这些基层领导对此并不擅长。以敷衍了事的、走过场式的“绩效考核”作为指导有领导潜质的人才、规划他们职业发展的主要机

    制。

    对所有领导人才寄予同样的期望，让他们接受同样的轮岗锻炼，而不是根据他们各自的才能及成长需

    要，量身定制培养方案。

    培养领导人才的资源分配过度分散，而不是聚焦到少部分真正有潜质的培养对象身上，只能寄希望于

    优秀者自己崭露头角。

    培养领导人才时，只重书本知识，不重实践锻炼，缺乏在业务实践中处理各种挑战的锤炼。领导人才培养模式需要彻底改变

    很显然，高层领导培养急需新的方法。本书后面的章节将详细分析阐述公司到底应该如何培养高层领

    导。你会发现一个全新的高层领导及一把手接班人的培养模式，而且这个模式还能帮你打造整个公司的领

    导梯队。如果你这么去做，就能在很大程度上走出了公司在一把手接班问题的困境。选择首席执行官，仅

    仅依赖严格仔细的选拔流程，或者谨慎勤勉的董事会，是不够的。公司自身必须有坚实的高层领导及一把

    手培养体系，有充足的高层领导人才储备可供选择，只有这样，最终选出的首席执行官才最有可能带领公

    司取得成功。

    你的公司懂得如何培养高层领导吗

    请根据公司的实际情况，用1～10分为你的公司评分

    1.在我的公司，培养领导人才是现任领导的重要职责之一。在这项工作上，现任领导必须投入20%以上

    的时间和精力。

    不是———————————→是

    1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

    2.如果某位现任领导在识别及培养领导人才方面表现突出，会受到公司的认可和奖励。

    1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

    3.上级领导定期指导培养对象，提出一两个他们需要提升的重点领域，尤其是涉及业务管理及为人之道

    的方面。

    1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

    4.对培养对象，至少每年进行一次评估，不仅限于其业绩表现，更重要的是考察这样的成绩是在什么情

    况下，通过哪些努力取得的。

    1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

    5.现任领导会把他们对培养对象的考察意见汇总起来，并以此决定下一步的培养方式及工作安排。

    1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

    6.最具潜质的接班人的工作安排往往最具挑战性，甚至胜任该项工作所需要的能力很可能远远超出了他

    们展现出来的专长。

    1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

    7.公司不会等有了职位空缺，再让这些重点培养的领导人才接受新的考验。相反，重点培养对象的工作安排取决于自己的成长状况。一旦他们做好准备，甚至还没完全做好准备，公司就会让他们担当更具挑战

    性的工作。

    1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

    8.公司对重点培养对象的才能评估能做到非常准确、全面，绝不偏听偏信，并且不会把这种评估与年度

    绩效考核混为一谈。

    1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

    9.公司在管理高层领导培养工作时，严谨有序，章法明晰，就像管理重点财务指标一样，比如销售收

    入、利润及现金流。

    1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

    10.人力资源部门能够确保各级现任领导都在积极培养有潜力的领导人才，都能及早规划好自己的接班

    工作。这样做，能够帮助成长中的领导人才以及他们的上级领导更好地制定人才规划，把人和岗位完美结

    合。

    1 2 3 4 5 6 7 8 9 10第2章 高层领导的轮岗培养新模式

    轮岗培养模式要求有潜质的高层领导培养对象在不同的岗位上工作，在实践中锤炼自己，这与当学徒

    有几分相似。大多数人很难把企业高层领导与学徒联系起来，因为学徒一般指的是学习某项具体技能的手

    艺人。但是，“当学徒”的理念其实是培养高层领导的新方法——轮岗培养模式的精髓所在。要理解这个理

    念，你首先得接受一个颇受争议的看法：领导力只能在工作实践中培养。我们可以从书本中或课堂上学到

    有关领导力的概念、方法和工具。现有的领导力培养基本上涵盖了这些内容。但是，有领导潜质的人才必

    须通过工作实践来历练自己的领导能力，把书本经验转变为实践经验，并形成自己的应用技能和判断能

    力。通过自己几十年和各类公司各层级领导共事的经验，我得出一个结论：这种脱胎换骨的转变绝不会在

    课堂上发生，也不是每个人都能做到的。

    让我们先从基础看起。面对学徒，师傅会因材施教。首先是挑选有潜质的好苗子，比如技工师傅们绝

    不会把时间浪费在一个对机械设备一窍不通的人身上。然后是在实践中言传身教，精心培养。当然在成长

    过程中，学徒们也会学习书本知识、接受课堂培训，但是对学徒们帮助最大的是和经验丰富的师傅一起工

    作，在实践中不断学习，逐渐成长，也许有朝一日可以成为像师傅一样的大师。培养高层领导也是一样。

    首先要找到有领导潜质的人才，然后主要通过实践锤炼，以及历练过程中的评估指导及自我修正进行培

    养。

    轮岗培养模式是一套严谨的高层领导培养体系，能够根据每个培养对象的成长规划，设计量身定制的

    培养方案，通过实践及指导，加速其领导能力的提升。这种培养模式从识别有领导潜质的好苗子，即“高潜

    质的领导人才”开始，因材施教，根据每个人的独特才能及潜质高低，加以培养。从他们当中，也许会诞生

    公司未来的首席执行官。

    采用轮岗模式培养高层领导的公司会精心规划这些培养对象的工作安排，以强化他们的既有能力，并

    考验并培养他们新的潜力。公司会给他们实时的指导，帮助他们在工作中不断提升自己的领导力和判断

    力。公司至少每年对这些培养对象进行一次评估，考察他们取得了哪些进步，之后应该在哪些方面继续努

    力，逐步形成各自独特的领导风格。对于最具潜质的接班人，公司会冒一定的风险，给他们安排极具挑战

    性的工作，让他们在较之以往复杂很多的岗位上锤炼自己，为未来担当公司首席执行官做好必要的准备。

    采用轮岗模式培养高层领导对公司各级领导提出了更高的要求。他们不仅需要不断提升自己，还需要

    担当伯乐，不断在下属中(尤其是直接下属)发掘培养有领导潜质的人才。这是对现任领导职责的全新诠

    释，需要全公司各级领导转变理念，并提升自己在人才培养方面的技能。

    加速培养每位领导人才，促进他们的能力成长，能够提升整个公司管理层的领导能力。这一点本身就

    很重要，更何况除此之外，公司这么做还能为首席执行官的顺利交接奠定坚实的基础。首席执行官必须能够掌握业务的方方面面，驾驭各种复杂局面，但是按部就班的晋升模式无法帮助高层领导接班人掌握这些

    技能。究竟应该如何培养一把手接班人，我们会在本章稍后部分及本书的第7章专门阐述。

    综上所述，轮岗培养模式的成功要素，首先在于选人，即如何尽早地识别具有领导潜质的人才；然后

    在于育人，即通过量身定制的工作安排，集中时间精力帮助这些好苗子快速成长。公司的各级领导都必须

    认识到培养领导人才是其重要的工作职责，并且能够积极努力培养人才。只有这样，轮岗培养模式才能把

    公司打造成为领导人才的“黄埔军校”。

    下面是对轮岗培养模式的简要概述，具体内容会在之后的章节详细介绍。尽早发掘“千里马”

    尽早识别出有领导潜质的人才非常重要。从刚进公司的新人成长为高层领导，大约需要25年。在成为

    首席执行官人选之前，高层领导平均在五个不同的岗位上工作过。因此，大部分高层领导的年龄都在50岁

    左右。越早发掘出真正具有潜质的千里马，就能越早开始考察及培养。选材的正确与否至关重要，因为高

    层领导培养投入巨大。最重要的投入不是金钱，而是现任领导的时间精力。他们的时间精力是十分宝贵

    的，必须聚焦在最具成功潜质的高层领导培养对象身上。

    尽早识别出有领导潜质的人才，指的是在他们还是新人的时候就能被发掘出来。因此，公司的中基层

    领导必须学习如何识别具有领导潜质的“千里马”，即便这些千里马还没能真正施展拳脚。现任的高层领导

    必须和这些中基层领导紧密合作，以确保选材工作的顺利推进。

    尽早发掘千里马的要诀在于，找到那些有天赋，能够深刻理解并自如驾驭商业运作的领导人才。如果

    你有经验，就能在这些千里马才二十多岁还是职场新人的时候，敏锐地找到他们。这些高潜质的领导人才

    往往会表现出强烈的学习欲望，能够快速掌握和运用新的知识，有强烈的团队精神，能够与人建立良好持

    久的工作关系，有效激励他人完成工作。他们的学习不仅限于本职工作，还会从直接领导的角度，甚至是

    上级领导的角度，汲取养料。在这个过程中，他们自然会重新审视、规划自己的工作，当然有时也是有意

    为之，于是他们的领导也不得不对自己的工作进行相应的调整。这些高潜质的领导人才在达到其能力极限

    之前，肯定会比其顶头上司表现得更出色。公司高管必须对这些人才特别留心。其实，只有从加入公司起

    在每个工作岗位上都脱颖而出，才有可能在45岁时成为大公司首席执行官的人选。

    最具潜质的高层领导接班人往往具备所谓的“首席执行官基因”：一是超常的直觉及表达能力，能够敏

    锐地把握公司业务全貌，并用最浅显易懂的语言表述出来；二是出众的为人之道，能够与人团结协作，鼓

    舞激励员工努力向前；三是卓越的思考能力，能够从宏观视野及不同角度深刻剖析看似模糊多变且无法量

    化的复杂局面，并理清头绪，找到解决方案。轮岗培养模式加速领导人才成长

    在找到千里马之后，公司应该通过一系列的轮岗机会来培养这些有领导潜质的人才。假定一位领导人

    才在45岁时能成长为公司高层领导，而且在每个岗位上需要工作三到五年才能真正学有所得，做出成绩，这意味着他从刚入职到最终担任高层领导，大约将会经历5次轮岗。因此，这些岗位的选择及具体工作安排

    就显得尤为重要。公司应当通过每次轮岗实现培养效果最大化，这些有领导潜质的人才自己也应当积极抓

    住每次机会，在多个领导力维度上让自己接受挑战、努力学习、加速成长。这些领导力维度包括业务判断

    力、心理学、激励他人完成工作以及不断督促自己进步的各项能力。

    “一刀切”式的传统职业发展路径及岗位轮换模式已无法培养出适应21世纪需要的领导人才。在这种传

    统培养模式下，岗位轮换往往太快，这些有领导潜质的人才不得不急匆匆地从一个地区搬到另一个地区，从一个职能部门挪到另一个部门。有时他们还没来得及做出成绩或真正融入不同的文化环境，就已经被调

    到下一个岗位上，因此公司很难考察他们的实际能力。而且有时这些岗位轮换的工作安排重复性很强或者

    过于简单，工作难度及复杂程度都很难达到锤炼人才的要求，无法帮助他们做好准备，胜任未来更高的职

    位。更重要的是，由于工作没有挑战性，这些领导人才会觉得无聊乏味，因而会在公司之外积极寻找更大

    的发展机会。

    与传统培养模式相反，高层领导的轮岗培养模式会让这些有领导潜质的人才在充满紧迫感的氛围下成

    长。他们的每一个新岗位都必须充满挑战，这样才能激发他们充分发挥自己的领导才华，才能督促他们不

    断学习新的领导技能、磨砺自己的性格品质。上级领导担任导师

    如果一位有领导潜质的人才经过几次岗位轮换的锻炼之后，其领导能力没有得到有效的培养，你就得

    探究一下原因何在。是岗位挑战性不够，没有高人指点，还是他自己不努力，从而没能提升自己的领导力

    及判断力？其实，领导人才必须通过自我反省、高人指点或两者结合的方式发现自己的不足，然后加以改

    进，才能真正达到学习提升之目的。有些人的成长主要靠自己摸索感悟，比如霍瑞修·爱尔杰(Horatio

    Alger)[1]

    塑造的那些出身卑微但顽强奋斗，并最终获得成功的人。但对于大多数人来说，如果身边能有高

    人指点，能及时指出问题并给予指导，自己的成长进步会大幅加速。

    在任何一个以培养领导人才见长的公司里，上级领导都会留心考察这些有领导潜质的人才，用心帮助

    他们发现问题并加以指导。在轮岗培养模式中，上级领导要像导师一样，把指导和培养年轻领导人视为己

    任，帮助他们开拓思路，与他们分享自己的经验智慧，并深入挖掘每个人的独特禀赋。因此，在轮岗培养

    模式中，上级领导必须承担起导师的职责。他们应当在工作中全面了解、考察这些年轻领导人才。他们可

    以根据工作的特殊情况，判断这些领导人才的业务决策，并及时指出问题，给予指导。他们必须把帮助领

    导人才加速成长当做自己的工作职责，提高自己的眼力，改变自己对优秀领导人才的错误认识：考察领导

    人才，绝不能只看他能否实现甚至超过既定目标，更重要的是看他是否具有领导才能以及其他的领导潜

    质。

    不可否认，有些上级领导在培养年轻领导人方面更胜一筹。但是，那些对培养下属完全没有意识，也

    完全没有兴趣的人，是不应当走上领导岗位的。因为他们不会花时间和精力去观察下属的工作情况及决策

    能力，也不会为下属及时指出问题并给予指导，从而不会对公司的选人育人工作有所贡献。

    没有公司高层及人力资源部门的支持，即便是最优秀的导师兼上级，也无法把领导人才的培养工作做

    好。因为，他们必须综合汇总公司各方面对这些领导人才的考察意见，才能形成全面评价，才能洞察其成

    长轨迹，以便更好地规划下一步的培养方式及工作安排。

    [1]霍瑞修·爱尔杰，是19世纪末美国著名教育家和小说家。生于1832年，19岁就毕业于哈佛大学，1868年开

    始从事文学创作。爱尔杰毕生创作了一百多部以“奋斗与成功”为主题的小说，塑造了一系列出身寒微，但靠着自身的信念、勇气和进取精神顽强奋斗，终于获得成功的男孩形象。其作品影响了好几代美国人，至今畅销不衰。《听差菲尔》、《小贩保罗》、《穿破衣服的迪克》是霍瑞修·爱尔杰的系列作品。实施轮岗模式的挑战

    介绍至此，你应该已经非常清楚高层领导的轮岗培养模式与传统的领导培养模式之间存在本质的差

    别，尤其是在人才识别及人才培养方面(详见表2-1)。成功实施轮岗培养模式，要求公司上下要非常投

    入，因为这需要公司全体更新理念、改变行为。你必须认同以下观点：第一，高潜质的领导人才与一般人

    才不同，值得公司在他们身上投入大量的时间精力。与此同时，这些高潜质的领导人才并不能因此就觉得

    自己在公司里高人一等。第二，公司必须改变其对领导岗位的错误思维，把领导岗位视为个人成就的巅

    峰，当成员工达成绩效目标的奖励，却完全不考虑该员工是否具备领导潜质。公司必须认识到，领导岗位

    是一份独特的工作，需要独特的才能，绝不是任何人都能胜任的。

    公司还必须认识到，培养领导人才绝不会是立竿见影的，往往是需要历经多年才能看到成效。如果公

    司至今为此还没有行之有效的领导培养模式，那么可能需要花上两三年的时间，来建立新的培养体系，以

    及打造与之相适宜的企业文化。当然具体需要多少时间，也取决于公司高层的变革决心和推动力度，以及

    人力资源部门的执行。

    实施轮岗培养模式要从公司高层开始。培养领导人才应该是公司使命及愿景的一个有机组成部分。首席执行官和人力资源部门主管必须制定一套基本的制度及方法，根据公司高层在推动领导人才培养方面的

    能力及投入程度进行评估，对做得好的要给予认可及奖励，对做得不够的要有惩罚措施。凡事都是上行下

    效，因此公司高层必须以身作则。最后，公司必须制定出一整套领导人才培养体系，明确职责分工，细化

    工作流程及管理机制，从而保障轮岗培养模式的有效实施。

    有些工作忙碌的高管可能会对此模式有所异议，因为他们认为没有时间精力担当导师。也许你会觉得

    难以相信，其实评价判断与你一起工作的领导人才并不需要额外的时间，只需调整一下你和他们接触过程

    中的关注点就好了。这当然需要你多费些脑筋，但经过一段时间，你就会习以为常。其实最大的障碍在于

    上级领导自身是否具备培养领导人才的品质与能力：你必须大公无私，愿意帮助年轻领导人才成长，甚至

    是超越你；你必须不拘一格，让他们充分施展，把他们安排到最能发挥他们才华的岗位，能够想象璞玉经

    雕琢后的夺目光华；最后，你还必须大刀阔斧，进行必要的人事调动，腾出岗位，让有领导潜质的人才获

    得必要的历练。公司的薪酬激励制度也必须进行相应的修改，应当根据现任领导在人才培养方面的不同表

    现给予奖惩调整。对于那些没有能力或者没有意愿培养领导人才的领导，公司应该开导他们、帮助他们。

    如果之后他们仍然不愿改变自己，他们就必须离开现在的领导岗位。

    公司的人才招聘模式也必须改变。在年轻人入职之初，公司就应当仔细考察他们是否具备领导潜质。

    经过考察，公司会发现有些自认为有领导天赋的年轻人可能并不具备这样的潜质。他们也许会自行离职，公司其实可以劝说他们留下，因为只要薪酬激励措施得当，他们完全可以在其他岗位上为公司做出巨大的

    贡献。在招聘中高层领导的时候，公司必须评估他们是否有能力培养领导人才，因为这是上级领导不可或

    缺的关键素质。

    虽然在这样领导人才培养模式中，公司各级领导是主力军，但是人力资源部门也起着至关重要的作

    用。没有他们的推动及督促，轮岗培养模式很难成功。就如同公司应当提前规划产能一样，人力资源部必

    须前瞻性地规划领导人才培养及储备，以备公司未来发展之需。人力资源部门的职责就是在全公司积极推

    进领导人才培养工作，在人才评估及培养方面提出具体建议，确保这项工作取得丰硕的成果。

    有效推动实施轮岗培养模式的职责不仅在于公司各级领导和各个部门，更在于有领导潜质的人才自

    己。他们必须通过学习来提升自己的领导力、判断力及各项技能，对自己的成长负责。他们得自己努力，寻找适合自己的工作岗位，评估工作环境和氛围，奉上级领导为良师。如果发现目前的岗位不适合自己，就应当积极寻求其他发展机会。在领导人才存在全球性短缺的时代，找到合适的机会应该不难。有志担任

    公司高层领导的年轻人，必须珍视别人的反馈意见和指导建议，虚怀若谷，有意识地自我反省，更加努力

    地提升自己。雄心壮志必须建立在学习提升、积极进取的基础之上，否则只能沦为纸上空谈。

    领导人才培养体系的变革将会全面提升公司的整体领导能力，在各级领导岗位上都人才济济。最大的

    收益将在董事会提名下一任首席执行官时显现出来。届时公司将有丰富的人才储备，所推出的首席执行官

    人选经过种种考验、长期历练，必将能够带领导公司战胜任何挑战，引领公司的成功未来。[1]原文是our own Crotonville。克劳顿维尔管理培训中心是美国通用电气公司的企业大学，因此意译为，我

    们自己的企业大学。——译者注选择首席执行官接班人

    如何培养一把手接班人是所有领导人才培养机制面临的终极挑战。正如一吨矿砂才能提炼出一盎司黄

    金，首席执行官的接班人也是大浪淘沙、千挑万选的结果。1993年时，以培养领导人才著称的通用电气有

    22.5万名员工，当时的首席执行官杰克·韦尔奇先生从中挑选出了22名优秀人才作为接班人的培养对象，他

    认为其中4人是“最可能的接班人”，6人是“有可能的接班人”，其余12人被归为“不太可能的接班人”。在之后

    的7年里，这22人的大名单精选为3人。任何公司在培养一把手接班人时，必须审慎考察有领导潜质的人

    才，其中很多人都能胜任项目、业务、部门及地区管理工作，但真正具有一把手培养潜质的将才并不多

    见。因此，我们必须明确胜任首席执行官必备的条件。

    首席执行官的任职资格远远超过了其他岗位，作为一把手，他必须在商业头脑、为人之道、政治素养

    及意志品质等各个方面较他人更胜一筹。首先，他必须有勇有谋，既精于定量分析又能够定性思考；其

    次，他必须统筹兼顾，梳理协调企业短期与长期的发展需求，内外部的复杂关系以及各业务、各地区、各

    部门的不同利益；同时，他还必须处理好人际关系，并为企业制定出发展战略。

    要担任企业的最高领导人，必须思想足够睿智，判断足够老道。很多优秀的领导者历经终身的学习和

    体验，才能达到这样的高度。其实，这并不需要一辈子，只要方法正确，学习提升就能大幅加速。例如，杰夫·伊梅尔特最初在杰克·韦尔奇的22人大名单中属于“不太可能的接班人”，但他在44岁的时候当上通用电

    气的首席执行官。又如，迈克尔·戴尔成功带领戴尔电脑飞速发展的时候才20多岁。出众的领导潜质加上正

    确的实践历练，领导人才的成长将能突飞猛进，远超出你的想象。

    对于那些希望推动首席执行官年轻化的企业来说，这是个好消息。虽然把首席执行官的年龄提早至45

    ～50岁可能会引起一定的争议，但很多企业已经意识到一把手年龄太大会使他们的胜任能力受到影响。因

    为在这个日新月异的年代，企业必须像年轻人那样快速灵活地调整自己，积极适应环境的变化，才能在激

    烈竞争中胜出，而在这方面，相对年轻的领导通常要比年纪大的领导更具优势。年轻人往往更有冲劲、愿

    意改变、化被动为主动，而年纪大的往往会陷于被动挨打、被迫调整的窘境。

    反对首席执行官年轻化的主要顾虑是：相对年轻的领导在经验和阅历上还有欠缺，不如年纪大一些的

    领导丰富。这恰恰是轮岗培养模式着力解决的问题，是其精髓所在。新的培养模式能够尽早发现千里马，并通过多次充满挑战的岗位轮换，多年的精心培养和实践历练，帮助这些有潜质的接班人的快速成长。给

    他们的岗位安排往往是他们不熟悉的领域，往往存在很多不确定性，他们必须能够理清思路，自如应对。

    经过几次轮岗的反复考验，他们的知识技能会更加精进，帮助他们逐步形成敏锐的直觉和判断力。一旦他

    们足以胜任更艰巨的工作，甚至在他们没完全准备好之际，就可以把他们放到更艰巨的岗位上去接受历

    练。

    以轮岗培养模式集中历练那些最有潜质的一把手接班人，在接班临近的时候，公司就能收获两三位优秀的候选人。当然，即便接班人的培养工作做得完美无缺，也不能保证这样培养出的接班人就一定能成

    功。不过，如果他们能够得到精心培养、细致指导，如果董事会能够尽早参与充分了解，再加上首席执行

    官遴选机制严谨周密，接班人的成功概率将会大幅提高。轮岗培养模式为何有效：同心圆学习模式与持续强化练习

    在你决定是否要对领导人才培养机制进行大刀阔斧的改革，是否要实施轮岗培养模式之前，你应该确

    定自己是否真正理解轮岗培养模式与传统培养模式的关键差别。这些差别绝不是表面文章，而是根植于对

    什么是领导力以及应该如何培养领导力的不同理念。深入理解轮岗培养模式背后的思想基础，能够帮助你

    更好地领会该模式的价值所在。

    轮岗培养模式的核心理念是同心圆学习模式(concentric learning)。我们可以把有领导潜质的人才的职

    业发展看成是一系列同心圆：圆心代表该领导人才的禀赋及才能，同心圆代表工作岗位，从内到外的一系

    列同心圆代表入职后的第一个岗位到之后广度及难度不断递增的多个工作岗位。如果领导人才能战胜挑

    战，在现有岗位上脱颖而出，说明他已经做好准备，迎接下一个广度及难度更大的工作挑战。我把这种思

    想称为同心圆学习模式，这是轮岗模式培养领导人才的核心理念(详见图2-1)。

    图 2-1 通过同心圆学习模式培养领导人才

    领导人才通过持续强化练习模式，在广度及难度不断递增的工作岗位上历练着自己的领导能力。每一

    次练习都能帮助他们持续提升自己，越来越自如地应用各种领导技能。我们举例说明应该如何锻炼领导人

    才的领导能力：A点：当他刚走上领导岗位时，必须能够挑选合适的下属，并将他们组成强有力的工作团队。

    B点：当他调任下一个领导岗位时，必须有能力影响非下属的其他人，比如其他部门的同事以及公司的

    供应商等。

    C点：这时，他开始承担全球性的领导职责，需要组建跨文化的工作团队。虽然这些都是他在刚上任时

    不具备的能力，但是之前岗位的历练已经为他打下了坚实的基础，比如怎样识人用人、怎样管理团队。因

    此在他面对来自不同地区、不同文化的同事时，在需要运作复杂团队时，他早已成竹在胸，绝不会手足无

    措。

    与同心圆学习模式同样重要的概念是持续强化练习(deliberate practice)。我们非常熟悉“练习”这个

    词，它通常令人联想到体育运动或是艺术创作。音乐演奏家怎样才能登上卡内基音乐厅的舞台，跻身为世

    界顶级艺术家的行列？就是靠练习、练习、再练习。但是光靠重复是不能脱颖而出的。卓越的领导者就如

    同体育艺术及其他领域的高手一样，靠的是长期坚持不懈的强化练习，即自身的努力反复练习，加上高人

    的及时反馈和明确指点，以及自我的虚心改进和不断完善。简而言之，就是反馈加改进的练习模式，这就

    是商业领导人才自我修炼，提升领导力及判断力的秘诀。有时他们自己都没有意识到，他们长期坚持练习

    的动力源于他们不懈的追求和坚强的毅力。

    持续强化练习是佛罗里达州立大学的安德斯·埃里克森(K.Andres Ericsson)教授首创的。他致力于研

    究人们在体育艺术方面持之以恒的练习，以及这种练习带来的益处。他在这个领域发表过很多学术论文，比如1993年发表于第100期《心理学评论》杂志上的论文“如何促进专业技能的提升”。我对他的研究特别感

    兴趣，因为他的结论与我40年来观察到的领导力培养模式不谋而合。

    持续强化练习之所以有效，是因为长期坚持不懈的练习改变了大脑搜集和处理信息的方式，把需要思

    考的行为固化成了直觉和本能。这完美地诠释了为什么卓越的领导者拥有非凡的判断力。与同心圆学习模

    式密切相关，因为在不断挑战自己的过程中，领导人才正在强化锻炼自己的领导能力。在持续的练习中，他们会突然产生新的领悟，从而改变他们的心智模式，使他们的领导能力大幅提升，达到一个新的境界。

    有些卓越的领导者就是通过同心圆学习模式以及修炼自己，并获得成功的。众所周知，通用电气的前

    任董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇就是一位一流的教练兼导师。他非常善于培养领导人才，帮助公司各业

    务部门的高层领导持续成长，取得佳绩。我观察他本人和通用电气很多年了，发现他在领导能力方面仍然

    在不懈地练习，持续地改进。这已经成为他的本能，已经无须思索，刻意为之。比如在人才选拔方面，他

    似乎有与生俱来的领导禀赋。他从小打曲棍球的时候就知道，要想自己的球队持续取胜，就必须在球队的

    各个位置上招募到优秀的球员。但是，各个球员单兵作战能力强还是不够的，他们还必须能够拧成一股

    绳，成为队友，团队作战。

    要领导好这支球队，韦尔奇必须了解他的队友，一方面是要让他们充分施展自己的才华，另一方面是要给他们提出意见建议，让他们不断改进持续成长。他在自己的职业生涯中，一直致力于提高自己与人合

    作、培养人才的能力。当他刚刚在通用电气的塑料业务部门崭露头角、走上领导岗位时，他就定期组织业

    务讨论，借以培养团队。他除了按照公司严谨刻板的管理制度来评价人才，还积极创造了很多非正式的途

    径全方位地考察人才。比如他会提前结束会议，把整个团队带到酒吧里去探讨业务问题。大家兴起时，这

    样的讨论能持续到晚上十一二点。他通过这些机会深入了解下属、培养感情、获取信息、提供反馈意见，从个人能力及团队协作两个方面评估下属。他不光评估下属的个性和能力，更重要的是考察他们对业务的

    理解。以此为起点，他开始培养另一项至关重要的领导能力——对业务的敏锐思考及判断能力。他承认自

    己在早年间对人对业务都有过错误的判断，但他从不放弃，始终如一地积极改进自己。渐渐地，他对人对

    事的判断能力越来越强。

    随着韦尔奇在公司的地位越来越高，其肩负的责任也越来越大，需要应对的业务状况也愈来愈复杂，有些甚至是他完全没有经验的全新领域。但是他依靠同样的方法，坚持不懈地与团队沟通，和他们坦诚探

    讨在公司遇到的种种问题。就这样，他不断地累积自己对人对事的理解与认知。他不断提升自己洞悉他人

    本性、挖掘发挥其长处、发现其思维缺陷的能力。同时，他也在提高自己全面了解、准确诊断业务的能

    力。此外，他还善于把这种精辟的业务分析能力与培养团队相结合，帮助整个团队更好地达成业绩目标。

    韦尔奇把这种方法应用到每季度的业务分析会、预算分析会、每年两次的战略讨论会以及与15位直接

    下属的定期谈心之中。他对此要求严谨，坚持不懈。他还找到了一种使他的教练工作更有效的方法：每次

    会议结束，他会亲自动笔，给每一位下属写信，总结会上讨论过的主要议题及行动计划。每年这么多次会

    议，每次会后给15位下属逐一写信，这么大的工作量韦尔奇整整坚持了20年。你只要算一算，就会明白韦

    尔奇是如何成为管理大师的，知道为什么他总能拨开重重迷雾，一针见血直指问题核心。他通过有针对性

    的持续练习，磨砺自己的品质性格，比如培养自己勇于质疑和挑战的信心，就算是面对业绩极为出色的领

    导者也不盲信盲从。在他给下属写信的同时，他也在不断思考，如何更好地提问，如何把领导团队和管理

    业务结合起来，形成更为敏锐的见地和判断。

    毫无疑问，韦尔奇身上有与生俱来的领导禀赋及持续学习的惊人毅力，但真正使他成为我们这个时代

    企业领导大师及楷模的，是他的持续练习，正是这种练习模式使得他的同心圆学习能够真正开花结果。直

    到他离开通用电气之前，他仍然坚持每年至少开5次以上的讨论会，分析各个业务、评估各级领导。在加入

    CD＆R[1]

    基金之后，他把自己的领导技能应用到了不同行业的许多企业。在应用的同时，他仍然在持续地

    提升自己。在评价领导人才的长处与盲点方面，韦尔奇的看法总是出奇得准确。

    综上所述，轮岗培养模式背后的思想是，通过给每一位有领导潜质的人才量身定制其培养路径和工作

    岗位(即同心圆学习模式)，有针对性地历练其领导能力，考验其领导潜能，促进他们的快速成长。每个

    岗位的顺序、时间及工作内容都至关重要，必须精心规划。如果他们还能得到及时、明确并有建设性的高

    人指点，他们的历练会更加有效，他们的成长会更加迅速。出于这个原因，他们的上级领导必须密切关注他们的工作情况及能力成长，否则很难提出有价值的指导意见。在领导人才的培养成长的过程中，上级领

    导所肩负的导师职责是极为关键的。

    [1]CD＆R全称为Clayton Dubilier＆Rice，是一家全球知名的私募股权投资基金。——译者注第3章 如何选拔高层领导

    有效实施轮岗培养模式要求公司必须尽早且正确地选拔领导人才。比如在体育运动中，即便是最优秀

    的教练，如果他从一开始就选错了队员，那么他永远也无法带领这样的队伍获得冠军。在本章的开始，让

    我们一起来看看高露洁棕榄公司在这方面是怎么做的。面对宝洁和联合利华这两大业界巨头，高露洁能够

    常年处于不败之地，实属不易。它们的成功秘诀在于公司上下强有力的领导人才培养体系。2006年，当执

    掌公司多年的首席执行官鲁本·马克宣布，将由伊恩·库克，一位公司内部培养的接班人，接替他担任一把手

    时，公司运转一切正常，交接非常顺畅。高露洁在领导人才培养方面的出色表现，部分归功于该公司非常

    善于在有领导潜质的人才职业发展的初期，就能发现他们不凡的领导禀赋。

    该公司专门负责全球人力资源发展的高级副总裁丹尼尔·马希利就是这套领导人才培养体系的掌门人。

    高露洁从全球36000名员工中精心选拔出500多名“全球高潜质的领导人才”作为培养对象，并密切关注他们

    的工作表现。培养对象的选拔工作是在全球范围内展开的，因为高露洁相信全球各地都有领导天赋非凡的

    好苗子。此外，选拔有潜质的培养对象从员工的职业发展初期就开始了，因为高露洁认识到，越早着手选

    才工作，越早发现不凡的领导禀赋，就能越早历练这些好苗子，从而更好地为公司培养未来发展所需的、能够管理全球业务的各级领导人才。

    马希利认为：“如果不及早开始，将没有足够的时间全面培养这些高潜质的领导人才。只擅长某个特定

    领域是不够的，比如只掌管具体业务盈亏的经验，而对公司整体战略规划所知甚少的人，是无法胜任高层

    领导职务的。高层领导在能力上必须全面没有“短板”，而且在具体应用时还能很好地掌握分寸”。

    高露洁的领导人才选拔和培养工作在3个层面展开：基层、区域、全球。基层领导人才往往尚处于职业

    发展早期，但已经崭露头角，比如已经在子公司担任要职，直接向子公司总经理汇报。区域领导人才往往

    更有经验，他们已经从子公司脱颖而出，开始负责整个业务区域，比如亚洲或拉丁美洲。全球领导人才是

    高露洁接班人长期培养规划的核心所在。他们是全球重点培养对象，不断接受锤炼与考验，为公司未来20

    年的发展储备高层领导接班人。只要他们工作业绩良好，愿意持续学习提升，不纠结于短期的职业发展目

    标，他们在公司的发展前途就会一片光明。高露洁在选拔有领导潜质的人才方面要求十分严格。无论什么

    国籍，精通英文，至少名校本科毕业都是必需的，当然很多领导人才都拥有更高的学历。要想成为全球重

    点培养对象，必须具备适应公司不同职能、不同业务的特殊专长。

    在选拔领导人才时，高露洁最看重的是以下两类领导特质。第一类特质是基本领导能力，这与很多公

    司的要求大同小异，比如人际交往及沟通能力。马希利认为：“只有一技之长是不够的，领导人才必须是全

    才。就拿沟通能力来说，他们必须精通沟通的各个方面。比如，如何描绘战略愿景、如何有效地倾听、如

    何清晰地表达、如何提出建议并且能够真正影响他人。此外，他们必须能够适应日新月异的商业环境，并

    做出相应的调整；他们必须能够激励团队、统一思想，帮助团队专注于对业务发展最为关键的两三项事务上。他们就是那种人们愿意为之赴汤蹈火的人。”

    第二类特质是高露洁的特殊要求，即是否真正认同高露洁独特的企业文化和价值观，并且能够以身作

    则，成为员工的榜样。在选拔有领导潜质的人才时，公司不仅看重基本领导能力，比如是否能清晰阐述公

    司战略目标、明确业务发展重点、有效激励他人、团结他人，更重要的是看他们是否真正以人为本，能够

    不遗余力地帮助团队及员工获得成功。这是因为，高露洁秉承的企业文化和价值观非常强调以人为本，坚

    持尊重员工、诚信正直。

    业绩结果固然重要，但高露洁也注重业绩结果达成的过程。随着领导人才不断成长，公司持续评估他

    们的潜力。这种评估不光看结果，也会看过程。在良好的宏观环境和业务条件下取得优异业绩的人会得到

    好评；那些在十分困难的宏观经济环境下能够帮助公司减少损失的人，以及在危急时刻能够挺身而出力挽

    狂澜的人，也会得到公司的认可。

    选拔全球重点培养对象的要求更高。他们不仅要精通自己所在的业务或职能，还要深入理解公司的整

    体运营，树立良好的大局观。与此同时，他们还必须全面掌握全球市场的复杂性，敏锐洞察不同地区市场

    环境的巨大差异，尤其是发达地区与发展中地区的市场。

    高露洁的领导人才选拔工作从公司基层开始。全球各地子公司的各级领导根据公司高层统一制定的明

    确标准选拔推荐有潜质的好苗子，然后由各地总经理汇总把关，把培养对象名单上报至各区域总部。在区

    域总部，各条线(如市场、销售、人力资源等)负责人与区域总裁进行复核调整，然后再把增补删改后的

    名单上报公司总部。在公司总部，高层领导们会对名单认真研讨，进行调整。他们会多渠道收集信息，让

    所有参与提名过程的各级领导畅所欲言，然后在经首席执行官、首席运营官及其他高层领导审阅之后，才

    最终定稿。

    高露洁把这份500多人的全球重点培养对象名单看做是“投资项目清单”，马希利介绍说：“培养人才和

    培养品牌是一样的。培育品牌需要投资，培养人才也需要。优秀的企业必须扶植旗下的所有品牌，同样也

    必须支持所有员工的成长。但是，要想打造世界知名品牌，公司就必须区别对待，集中力量，投资那些有

    潜质的品牌。培养下一代高层领导亦然，公司必须特别关注这些重点培养对象。”

    有幸跻身于全球重点培养对象的行列，并不意味着一劳永逸。马希利解释说：“如此严谨的人才选拔工

    作我们每年都会重复一次，名单肯定也会相应的调整。随着工作难度不断提升，有些人会被刷下来，有些

    人会因表现突出而加入名单，这是个优胜劣汰的过程。级别越高，相应的培养对象人数自然就会越少。”名

    单的变化从一个侧面反映了公司业务的发展历程。比如十年前，列入名单上的销售人员只需要具备优秀的

    人际能力和产品知识，就能游刃有余地面对客户完成销售。而如今，客户的采购工作已经大幅整合，销售

    人员必须面对规模庞大的采购集团。要想在如今的销售岗位上脱颖而出，成为重点培养对象，销售人员必

    须对采购集团的方方面面都了如指掌，比如品类管理、采购管理、库存管理、仓储物流、信息系统、财务盈利、促销费用以及精细化的费用管理等。无论这位销售人员从全球哪个地区市场起步，要想成为公司高

    层领导就必须全面掌握这些技能，并在不断的历练和考验中证明自己。

    当然人才培养工作不会都尽如人意。比如，有的培养对象在升至高位之后，灵活调整适应环境的能力

    就日渐退化了；再比如，有的培养对象虽然潜质超常，但是不愿在全球范围内频繁调动，无法掌管高露洁

    的全球业务，从而决定自愿退出。因此，在培养对象晋升过程中，公司会跟踪考察、持续评估，不断提高

    选材的准确性。高层领导在业务管理时必须更为老到，能够审时度势的进行内部协调、处理各种复杂局

    面。有些培养对象在成长过程中会遇到瓶颈，停滞不前，无法代表整个公司、难以对不同国家和地区的业

    务都做出准确判断。在高露洁这样崇尚地方分权的公司，这样的培养对象就无法胜任公司高层领导的工

    作。

    有些社会现实也会使培养对象数量减少，比如当前家庭形态的转变就给全球人才培养带来巨大挑战。

    现在夫妻双方往往都工作，双方得分担养育子女的责任。马希利认为，这给人才培养机制提出了更高的要

    求，即公司在选人育人的过程中，必须充分考虑人们的领导能力、事业抱负以及客观限制条件，无论他们

    是刚20出头还是已经临近退休。

    正是因为这个原因，高露洁在设计领导人才选拔机制时，保留了很多灵活性。比如，一个人在其不同

    年龄段都有被选拔的机会。马希利说，很难想象一个40多岁才被发掘出来的培养对象能有机会成为公司未

    来的首席执行官，但是公司的“精心培养的确能够大幅加速领导人才的成长”，尤其是那些在职业生涯早期

    成长势头很好，后来因为种种原因有所停滞，现在又希望重新推动自己职业发展的领导人才。这样的情况

    在职能管理部门比较常见。

    高露洁给我们的启示是：公司应当秉承严谨统一的标准，尽早选拔培养高潜质的领导人才。一旦找到

    这些重点培养对象，公司就应该特别关注他们、持续考察他们，不断评估他们的发展状况，并以此决定是

    否需要调整重点培养对象名单。关注两项重要的领导潜质

    在发掘领导人才方面，你是伯乐吗？大多数公司对于什么是领导、领导该怎么做都存在错误的认识。

    如果选才工作就出现了偏差，那么所有对领导人才培养的努力都会付之东流。

    战略思想家、创意天才、金融高手以及其他才华出众的人都会，也应该受到关注和尊重。人们欣赏他

    们的知识与智慧，重视他们的意见与构想，自然也就愿意追随他们。如果除了才华出众，他们还能热情工

    作、不懈努力，就必然会令人印象深刻。他们对事业成功的追求以及上级领导的赏识，把他们推上了越来

    越高的领导岗位。但是他们往往对自己的缺点全然不知，其实他们当中的很多人缺乏最基本的领导特质。

    走上领导岗位后，他们也许最初会风光一阵，但由于没有领导潜质，他们在自己擅长的领域之外往往难有

    建树，更不用说要成为公司的高层领导甚至首席执行官了。

    真正具有领导潜质的千里马，在他20多岁的时候会是什么样呢？人们通常都会列出一长串个人特质作

    为答案。这些个人特质固然重要，但只看这些极可能使我们误入歧途。很多政界、思想界和体育界的领导

    人物也可能具备类似的特质，但这并不能保证他们在管理企业时能够获得同样的成功。而且，过去行之有

    效的领导才能也不能保证在当今社会依然适用。因此当我们思考什么是真正的领导潜质时，不能光看性格

    特点，还必须思考究竟哪些特质能够帮助领导者在未来复杂多变的商业环境下，成功管理某个部门、某个

    业务以及整个公司。

    我们可以把商业领域的领导潜质比作一个双螺旋结构：驭人之道和经商之道，两者相辅相成、缺一不

    可。这种潜质一般在20多岁时就会显现出来。我们可以给年轻人机会，考验他们、培养他们。迄今为止，我们还不知道如何帮助那些在人际交往和商业运作方面一窍不通的人掌握这些技能，因此正确识别领导潜

    质就变得极为重要。不怕是未经雕琢的璞玉，就怕是一窍不通的棒槌。无论个人品质多么优秀，如果不具

    备商业领域必需的领导潜质，就很难在企业中获得成功，当然也无法成为企业高层领导。只有具备商业领

    域必需的领导潜质，个人品质才能发挥作用。

    我们无须争论这些领导潜质和个人品质是不是天生的，只需知道它们在人生早期就会展现，在人们进

    入工作岗位时已经基本成形。其中有些特质可能暂时还没有机会显现。但只要有机会，就会彰显无遗。比

    如，有的人并没有走上领导岗位，但是在危急时刻他们能挺身而出，勇敢应对危机。而对于那些完全不具

    备领导潜质的人，则很难通过培养让他们成为合格的领导人才。

    第一，驭人之道

    有领导潜质的人能够激励他人，团结他人，带领他人共同完成某项任务、达成某个目标、实现某种愿

    景。领导不可能事必躬亲，所以他们必须借助团队的力量。他们需要发动群众、积极授权，同时又能有效

    管理、确保执行，从而提高自己的工作能力，把更多的事情做好。领导要制定明确的目标、找到优秀的人才、激励他们完成工作，并密切关注团队关系及氛围、强调团队整体目标、谨防破坏团结自私自利的行

    为。

    如果你发现某人不仅能够做到知人善任，有效激励他人、打造凝聚力超强的团队，还能够与团队通力

    协作，共同发现问题、解决问题，与此同时，还能够与方方面面保持良好关系，你就知道自己找到了一位

    驭人之道方面的高手。

    我发现，优秀的领导者总是热衷于选拔比他们自己更优秀的人，无论彼此是否共过事。通过选拔任用

    优秀人才，部门和自己都会迈上一个新的台阶。他们善于激励下属，因材施教、积极培养，同时也能赏罚

    分明，对于那些促进业务发展的人才，他们不吝表扬；对于那些于事无补的庸才，他们敢于撤换，但会非

    常注意方式方法。这些优秀的领导者总是能够准确地识人用人、积极地培育人才，不断给年轻人寻找、创

    造最能施展其才华的平台，帮助他们快速成长。其实要找出这些优秀的领导者并不难，只需看他们的下属

    是否个个都能力超群、动力十足，而且对领导都充满尊敬和爱戴，真心希望领导获得成功。

    深谙驭人之道的领导者懂得通过制定明确目标、提出反馈意见及果断指导，激发下属的潜力，帮助他

    们达成业绩目标，快速成长。很多时候，人们会以业绩指标(或关键业绩指标，缩写为KPI

    [1])考察下属工

    作情况。这些指标不仅能把工作业绩进行量化，更重要的是能够影响员工行为。有的业绩指标很简单，比

    如顾客电话在一分钟内的应答率；有的则比较复杂，比如与竞争对手相比公司的盈利水平。优秀的领导者

    会密切关注哪些问题会影响下属达成业绩指标，一旦发现问题，会果断而坦诚地提出意见与指导。他们能

    够敏锐地判断下属是否能胜任工作，如果发现的确不能，他们就会做出撤换的决定。虽然这样的决定很

    难，但他们不会退缩。很多人自认为有领导潜质，但是遇到这类情况总是犹豫不决，不知所措，即使已经

    洞察到哪些员工需要指导，明确他们在哪些方面需要提高，仍然迟迟不能开口。有些领导片面追求下属的

    爱戴，因此对下属的要求往往过于宽松，难以实事求是。

    每个人都能提升自己在选拔培养人才方面的能力，但是驭人之道的其他方面就很难教会了。懂得驭人

    之道的领导者有敏锐的直觉，可以预见到员工之间可能会发生的问题，能够防微杜渐、及时纠错，从而保

    证员工间的顺畅协作。他们善于全面考察组织氛围，捕捉潜在问题，能够防患于未然，避免这些问题影响

    团队协作，阻碍工作进展。一旦发现那些破坏团队协作的行为，他们会当机立断地出面干预。许多人会下

    意识地担心，如果他们试图改变团队氛围及协作模式，自己会被排斥、被冷落，从而颜面扫地。但是真正

    的领导者不会有这样的顾虑，进而畏缩不前。

    从一个人的社交网络就能了解他的人际能力。善于人际交往的人绝不会是独行侠或者书呆子。他们天

    生就喜欢与各种各样的人共事，因此很自然地会与公司上下建立起良好的人脉关系，其中包括下属、同事

    及上级领导。随着他们人际交往能力的不断提升，他们的人脉网络会持续拓展，遍及公司内外，比如公司

    客户、供应商、监管部门、政坛领袖以及一些特殊团体。他们培育的人脉关系往往特别牢靠持久，因为这

    些关系是建立在信任、双赢的基础上的。通过与社会各界的密切交流，他们不断接触新的事物，学会以新的角度看问题。这些关系也有助于他们更好地激励团结他人，在需要时能够调动必要的人脉力量，这在危

    机管理时尤为重要。

    [1]KPI是key performance indicator的缩写，意思是关键业绩指标。——译者注第二，经商之道

    不论是街头小贩，还是全球各大企业的首席执行官，每一位成功的商人都懂得经商之道，如何赚钱。

    持续赚钱的要诀在于提升企业盈利能力的同时，保持财务稳健性，以应对复杂多变的外部环境。请注意，这里所指的盈利能力是个广义概念，而非仅仅指利润或亏损。管理企业的盈利水平必须综合考量影响损益

    的诸多因素和信息，这些信息有的能提升利润，有的却招致损失。更复杂的是有些信息无法获得、有些信

    息存在偏差，而且很多因素还是彼此矛盾的，领导者必须权衡利弊，做出取舍，帮助公司实现盈利，保证

    财务的稳健性。优秀的业务领导必须具备基本的财务素养，不能只追求盈利性，忽视稳健性；不能光看损

    益表，不看资产负债表。要知道资产负债表反映的就是公司财务的稳健性。

    我认识的每一位优秀的首席执行官都具有超常的直觉及表达能力。这就是我在第2章定义的“首席执行

    官基因”，即能够敏锐地把握公司业务全貌，并用最浅显易懂的语言，生动形象地表述出来。

    我们不能奢望领导人才在30岁的时候就具备不惑之年的商业头脑，但是如果我们留心，就会发现很多

    年轻人有着非凡的商业直觉。他们似乎本能地知道客户、盈利、收入与债务之间的关系。即使是最简单的

    小买卖，你也能察觉到这种商业直觉。比如一个小店，其顾客群明确，其竞争者少许。当你看到店主在适

    当的时机减价促销、精心选择的商品广受欢迎、努力创造舒适的购物体验、不断调整经营决策以确保资金

    链安全，你要知道这体现的就是商业头脑。他们能够正确取舍与果断决策，小店因此生意兴隆。

    你也可以在大公司的最基层以及新入职的年轻人身上看到这种商业头脑。他们了解公司的盈利从何而

    来，理解公司真正给客户创造了什么价值，也熟知公司与竞争对手相比有哪些优劣势。如果他们有机会全

    面负责某个部门或某个业务，哪怕再小，他们都能展示出非凡的商业头脑：他们能够综合考虑从外部环境

    到内部约束等诸多因素，理解这些因素间错综复杂的关系，权衡利弊、辨别轻重，果断做出业务决策，从

    而帮助公司调整定位、提高盈利水平，并取得骄人的业绩。

    随着级别越来越高，责任也越来越大，必须考虑的因素和变数也在增加，业务的复杂性更是大幅攀

    升。领导者必须同时拓展其战略思考的广度，加深其战略思考的深度，寻觅诸多貌似无关的因素之间的复

    杂相互联系，能够拨开重重迷雾，直指问题核心，找到既适应外部环境又能提升公司盈利的万全之策。从

    本质上看，这些工作与经营小店是大同小异的。如果领导者不能做出正确的决策，甚至总是悬而不决，这

    说明他们的经商之道还有待提高，可能没有胜任首席执行官的潜力。比如一位销售经理被提升为负责市场

    营销及产品开发的执行副总裁，他面临的问题可能是：如何捕捉客户不断变化的需求，并设计出创新的产

    品来满足这些需求。此外，他还必须权衡开发新产品的利弊得失：如果成功，能够推动业务成长；如果失

    败，则损失巨大。这样的决策更需要全局性的思考。如果他无法做出正确的决策，则说明他没能快速成

    长，不能达到岗位职责的要求，还无法胜任大公司的首席执行官。真正的领导人才能够持续地提升自己，不断修炼自己的经商之道，培育自己的“首席执行官基因”。假以时日，他们就能自如应对各种复杂性、模糊性及不确定性，为公司创造出更大的价值。

    深刻理解经商之道的重要性，有助于我们正确看待其他领导特质及技巧。比如，优秀的沟通技巧能够

    帮助领导者更好地激励他人，推进战略执行，赢得客户、投资人及社会大众。沟通的技巧固然重要，但沟

    通的内容却是由商业头脑决定的。有些年轻的领导者能够有效激励团队，并带领团队实现极具挑战性的目

    标，但他们是否懂得如何制定战略方向？面对错综复杂的诸多因素，他们能否果断决策，找到正确的前进

    道路？在执行过程中，他们能否运用自己的商业头脑，设定正确的目标及关键业绩指标？通过练习，每位

    领导者都能提高，但是有的领导者在这些方面，天生就胜人一筹。其他领导特质

    以我多年对优秀领导者的观察，我注意到有潜质成为公司高层的领导人才身上还具备其他一些领导特

    质，尤其是他们思考问题时的“大局观”。这是很多高层领导最为显著的特点。比如，首席执行官时刻关注

    公司外部环境变化，并且能准确预测这些变化对公司业务的影响。又如，负责营销的副总裁绝不会只看营

    销，而是会把营销当成公司整体的一部分，进行统筹规划。这种大局观对于有些领导者来说并不是与生俱

    来的，但只要他们不断提升自己，不断接触新事物，不断拓展自己的视野，就能够树立起这种管理大企业

    所必需的大局观。有些年轻的领导人才已经展现出非凡的潜力。相比其他人，他们能够不拘泥于业务细

    节，以全局性的理念来思考问题。还能够突破井底之蛙的局限，以公司整体为出发点来审视自己，以更加

    长远的眼光来看待自己所取得的成功。

    下面的实例能够完美诠释什么是大局观。一次公司部门调整，计划把两个部门并入其他部门，由某位

    高潜质的领导人才统一负责。这是多数人都求之不得的事，但这位领导人才却认为不妥。她向领导表示，虽然自己非常愿意担此重任，但是从业务实质上看，这两个部门与另一个同事负责的部门更具业务互补

    性，应该把它们划归到这位同事负责的部门之中。在这个实例中，她把公司利益摆在个人利益之上，这不

    仅反映出她的优异品质，还说明她遇到问题能够从公司的战略全局出发通盘考虑。

    对工作充满激情与积极进取是人们对领导人才的常见要求，年轻人普遍都有这样的特点。哪位领导会

    对那些工作积极努力、不懈开拓业务、业绩甚至比资深同事还要好的年轻销售视而不见呢？要是这些年轻

    人除了完成销售目标，还能理解领导(销售经理)甚至是上级领导(区域销售经理)的战略意图，他们表

    现出的就不只是激情，还有放眼全局的能力。

    领导者还必须能够从纷繁复杂的信息中理出头绪，制定明确的行动计划。在多渠道收集信息及多角度

    设计备选方案的同时，把握事物关键，果断做出决策，有力推进实施。即使是在公司基层，信息往往也混

    乱不清，正确的决策并非显而易见。因此，高潜质的领导人才必须能够应对模糊性和不确定性，找出解决

    之道，果断采取行动。而很多人在模糊性和不确定性面前，都会不知所措，畏缩不前。高潜质领导人才能

    从貌似无关的因素之间看到事物的内在联系，并有很好的预见性，能把握事物发展的方向。他们能在别人

    察觉之前就捕捉到未来变化的端倪，从而能主动出击，而不是被动挨打。

    很多高潜质的领导人才不仅能够从大量数据中分析提炼重要信息，还能很好地利用直觉进行决策。他

    们善于拨开迷雾，把握问题本质。他们经常运用“二八法则”，通过把握20%的主要矛盾，使得80%的问题都

    能迎刃而解。他们在选择梳理信息时，不仅考虑其内容，还能考虑其来源。他们能够缜密思考各个因素间

    的因果关系，层层推进，精准把握目标及限制条件，设计多种可行方案。即使是在决策错误的时候，他们

    也有后备预案可供选择。对于商界领导来说，做决策可谓是家常便饭，因为他们必须时时平衡企业短期及长期的发展目标，兼

    顾股东、客户、员工以及其他各方的相关利益，既要充分考虑现实条件，又不能被现实条件束缚手脚，忽

    略企业的发展机会及美好愿景。有些人经常畏首畏尾，犹豫不决，因而无法担当领导企业的重任。他们往

    往眼睁睁地看着机会溜走，盲从强势领导，任由别人摆布。无论其思考多么有深度，这种人都无法担任企

    业的领导。

    领导潜质的另一个重要标志，是卓越领导者对学习、成长的不懈追求，这在快速变化的当今社会尤为

    重要。高潜质的领导人才会抓住每一次机会积极锻炼自己，面对挑战奋勇向前，因为他们知道这是提升自

    己知识技能，深入了解业务、员工及宏观环境的绝佳机会。他们从不自欺欺人，承认有时自己并不知道答

    案，但又充满自信，因为他们相信自己能找到解决之道。他们不满足于原地踏步或是小步前进，总在不断

    寻求新的思想、新的思考方式。这种对学习进步永不满足的精神往往使得他们比自己的领导视野更开阔、更超前，更善于把握最新的技术动向及发展趋势。

    在选拔领导人才时，千万不能忽视他们的人品和追求。优秀的领导者不能瞻前顾后，必须永远敢于坚

    持说真话。在面临商业利益和道德准则的两难选择时，他们总能坚守诚信，做出正确的选择。优秀的领导

    者还必须有一种强烈的紧迫感。在他们的成长过程中，公司会给他们安排挑战性越来越高的工作岗位不断

    历练、考验他们。如果他们不能坚持不懈的追求、全心投入，就很难有毅力不断战胜这些挑战。打造公司独特的“DNA”：领导人才基因

    上面所述的领导特质是每一位商界领袖所必需的，所有公司在选拔、培养领导人才时都可参照这些标

    准。但事实上，各个公司也应该根据自己的业务特点对领导人才的性格、技能及态度等方面提出独特的要

    求。这样做能够最好地满足企业对于领导人才的需求，使他们在竞争中脱颖而出。要这么做，公司必须能

    够知道哪些领导特质对于公司管理至关重要，还要能根据未来发展提出前瞻性的要求。

    我们看到过太多企业的失败教训。他们虽然都能准确定义各自所需的领导特质，但却不能及时调整、与时俱进。因此当环境发生变化时，公司培养的领导人才却无法自如应对。比如，像IBM、施乐、通用汽

    车这样的企业，在20世纪七八十年代以其优秀的领导培养机制闻名于世。但是这些公司都没能培养出最能

    带领企业成功发展的首席执行官。由此可见，他们的领导培养机制存在明显缺陷：从理论上看，这些机制

    在形式和实用性上都似乎无懈可击；但在实际操作时，这些培养机制却不能根据外界环境的变化及时调

    整。

    面对来自日本企业的有力挑战，施乐和通用汽车的各级领导却置若罔闻，仍然以自我为中心。IBM的

    高层领导对业界诸多发展趋势熟视无睹，无法带领企业积极应对、成功转型。这些趋势显而易见：竞争对

    手的同类产品比IBM的便宜35%以上，诸如分布式计算方法等新兴技术不断涌现，软件及服务领域正在诞生

    很多利润丰厚的商机。IBM的高层领导往往只有某一领域的专长，缺乏大局观及商业头脑，无法帮助整个

    公司重新定位，走出困境。像通用电气、强生以及高露洁这样在培养高层领导方面真正优秀的企业，能够

    预测企业外部环境的变化，精心挑选能够适应这种变化并引领企业在变化中成长的卓越领导人。比如，早

    在1995年，通用电气就开始考虑着手培养10年之后发展印度及中国业务所需要的领导人才了。

    各个公司培养的领导人才身上都打着该公司的烙印，即每个公司独特的“DNA”。即使是同一个行业里

    的不同公司，其领导人才的DNA也不尽相同。优秀的公司能够清晰地定义他们的DNA，不仅用于选拔领导

    人才，找到最适合公司的千里马，更重要的是用于着力打造与竞争对手不同的独特品质。在制定领导人才

    选拔标准时，他们会明确定义公司注重的性格特点、技能要求及能力水平。随着时间的推移，他们会对公

    司DNA不断进行微调，以适应外界环境的变化。当然，也有些公司采取了更激进的方式，大刀阔斧地改造

    公司DNA，同样也取得了成功。

    伊梅尔特接任韦尔奇成为通用电气的首席执行官后，就着手逐渐改造公司的DNA。在伊梅尔特上任前

    的20年间，公司主要通过不同业务、不同行业的岗位历练来培养领导人才。那时加入公司的年轻人都知道

    自己一定会在不同行业间轮岗锻炼，因为当时公司业务范围涉及十多个行业。在韦尔奇担任首席执行官的

    时代，公司强调领导人才必须在管理流程、工作效率以及成本控制方面有卓越的表现。从20世纪80年代后

    期开始公司日渐国际化，要求领导人才也必须进行相应调整。那时公司虽然仍然强调盈利、效率及流程，但重点已经转向培养领导人才管理全球业务的能力。虽然出现了这样的变化，但公司DNA的核心仍然是运营效率和卓越执行。

    为了适应新的市场挑战，伊梅尔特上任伊始就着手改造公司的DNA。此前，许多领导都是从内控部门

    成长起来的。他们往往具有敏锐的商业头脑，精通数据分析、因果辨析。如果还能及早展现其人际能力，他们就很可能被提拔为某个业务的一把手。但现在全球市场环境已经发生了变化，伊梅尔特认为公司当前

    最重要的任务是增长。他给企业制定了成长目标，即每年收入增长8%，这要比全球经济增长速度足足高上

    一倍。制定这样目标的原因是世界经济发展的重心已经发生了变化，中国、巴西、印度等发展中国家变成

    了增长的发动机。要实现公司收入每年增长8%的目标，关键在于发展中国家，因为收入增长的60%源于那

    里。这些国家正在进行大规模的基础设施建设，公司的产品及服务正好大有用武之地。因此，在可见的将

    来，公司领导人才培养工作应该聚焦于美国之外的全球市场，选拔那些能够突破地区局限、拥有全球视

    野，从而帮助企业快速成长的领导人才。

    通用电气的企业大学位于纽约州的克劳顿维尔，在那里设有韦尔奇领导力发展中心。从那里的微妙变

    化就可以洞察在领导人才培养方面的变化。现在一半以上的学员来自发展中国家，培训重点除了传统的运

    营效率及执行管理，还包括深入理解美国之外的全球市场，以及如何通过技术及营销创新寻找新的收入增

    长机会。伊梅尔特认为公司未来需要的是“增长型的领导人才”。他明确制定了这类人才的选拔标准，并且

    要求公司各级依此进行选拔。

    通用电气领导力标准

    着眼于外，能够大力开拓市场机会，以市场地位定义企业成功。

    思路清晰，能够推动战略落实，做出正确决策，准确表述战略重点。

    敢想敢做，能够承担风险，推进业务创新，大胆启用人才。

    有效激励，能够包容团结成员，使其全心投入，提高忠诚度。

    发展专长，能够精通某个领域，从而增强自信，推动变革。

    寻找高潜质的领导人才，要从招聘开始。但招聘只是起点，绝不是终点。随着他们入职时间越来越

    长，你对他们的了解也会越来越多，从而能够更准确地判断其领导潜质。选拔人才时难免会犯错误，比如

    所选之人并无领导才华，或者与真正优秀的人才失之交臂。这就要求我们对培养对象定期评估，不断进行

    调整，剔除后劲不足的人，让有潜质也展现出才华的人取而代之。我们应该在其职业发展早期，即招聘阶

    段或入职初期，就发现最具潜质的领导人才。毫无疑问，毕业于名校的工商管理硕士(MBA)们才思敏

    捷、思路清晰、精通数据分析以及很多其他必备的管理才能，但是他们不一定具有卓越的领导潜质。我们

    应当把他们看成高潜质的个人贡献者，而非高潜质的领导者。他们是重要的人才，公司当然应该招聘他

    们，但并不能指望他们自然而然就成长为公司未来需要的首席执行官。反之，在分析方面有所欠缺但具有非凡领导能力的人前途却更加远大，因为必要时，其下属可以帮助

    他们完成分析工作。在日渐严峻的市场环境下，你必须把自己的时间精力用来选拔真正具有领导潜质及天

    赋的人，因为有些MBA只有高智商，没有领导潜质。我们在大学及商学院招聘时，应当对尚处萌芽状态的

    领导特质倍加留心。有些潜质显而易见，比如担任班长或在大学橄榄球队担任球队核心；有些则并不那么

    明显，比如能够有效引导小组讨论、果断决策。

    学习成绩和同学评估并不能说明问题，真正卓越的领导者很少能在学习成绩上名列前茅。那些顶级专

    家往往沉醉于自己擅长的领域，缺乏必要的广阔视野。财务人员就是这样的例子。他们很多都是会计出

    身，每天只与数据打交道。其中只有极少数人能够通过历练学会如何应对模糊性，提升判断能力，把自己

    的专业与业务运营的本质结合在一起，通盘考虑，最终成为企业的首席财务官。在首席财务官中，能成为

    首席执行官的也是凤毛麟角。只有那些具备卓越的人际能力以及广阔视野的人，才能走到那一步。

    从其他企业招聘领导人才也是非常重要的，因为这能使公司的人才梯队保持多样性和灵活性。尽管他

    们可能需要磨合才能真正融入公司，但是他们能够带来新思路，因此公司还是应当用他们来充实首席执行

    官之外的各级领导岗位。此举是为了引入新鲜血液，保持公司领导梯队的多样性，因此在招聘时不能只看

    他们在某个领域的一技之长，更重要的是看他们的领导潜质。

    只要有一年以上的工作经验，领导人才就应该已经开始展现出其领导潜质。无论是公司内部培养的还

    是从外部引进的人才，我们都可以通过以下标准判断他们的领导潜质(具体内容介绍如下)。

    如何辨识潜力领导人才

    很多人自以为懂得如何识别领导潜质。他们往往看那些显而易见的特质和技能，比如分析能力、人格

    魅力、表达能力以及对成功的渴望。这些要素的确很重要，但并不代表有领导潜质。我们必须观察他们的

    决策、实际行动以及行为方式，这些才能真正表明是否具有领导潜质。

    1.他追求的目标是什么？是想担任领导，还是只满足于成为个人贡献者？

    2.他的成就感源于何处？是通过自己努力达成目标，还是愿意激励他人与人协作共同完成？

    3.他对个人专长之外的议题是否有兴趣？

    4.他是否具有商业头脑，懂得如何提升公司盈利？

    5.他是否准确理解直接领导的胜任要求，甚至是上级领导的胜任要求？

    6.他如何保证自己持续学习，不断成长？

    7.他的工作业绩如何，是否非常优秀？

    8.在塑造外界环境以及不断积极进取方面，他是否展现出强烈的追求？9.在就任新的岗位时，他是总带着自己的原班人马，还是喜欢与新的团队合作，结识更多背景各异、能

    力超群的人？

    10.他对领导工作是真心热爱，还是只是说说而已？他的追求目标是好高骛远，还是脚踏实地？

    11.他是否勇于接受挑战，愿意处理日益复杂的困难局面，并能把偶尔的失败当成绝佳的学习机会？

    12.他是否有一套行之有效的办法，帮助自己持续学习，不断掌握新的技能，不断磨砺自己的意志品

    质，逐步实现自己的梦想？

    军队是领导人才的另一个摇篮，军队的领导力培养机制是无与伦比的。那些有从军经历，且对商业运

    作非常感兴趣的人，很可能成为卓越的领导者。公司可以通过面试来进一步考察他们从商的兴趣。

    招聘领导人才本身就是对领导能力的考验。像很多其他事情一样，招聘过程中的成功经验和失败教训

    都是学习良机。缺乏招聘经验的新手，往往需要依赖明确的选拔标准。但是随着经验慢慢丰富，他们形成

    敏锐的直觉，能在人群中发现最具领导潜质的好苗子。经过长期的实践历练以及自我修正，他们就会成为

    真正的伯乐，不会错过任何千里马。随着各级领导在识人招人方面的能力不断改善，公司在这方面的整体

    水平也就自然水涨船高，领导人才的整体素质也会明显提升。培养领导人才不能凭运气

    很多领导者都告诉我，他们的成长全凭运气。他们有些人在职业发展的初期，就偶然间得到了上级的

    赏识；也有些人经历过怀才不遇的痛苦，不得不选择离开，加入新的公司。有多少有领导才华的人因为无

    人赏识而终生碌碌无为，有多少公司就这样错过了他们的千里马!

    通用电气险些就错过了韦尔奇。他最初是在通用的塑料部门担任工程师，当时他的领导发现了他的领

    导潜质，并给了他一个营销的岗位。虽然挑战很大，他还是奋勇向前。他不仅知道自己有领导才能，而且

    非常渴望成功。因此他向公司积极争取一个全面负责某项业务的机会。但是不知道因为什么原因，他未能

    如愿。因此，他决定另谋高就。他提出了辞呈，公司甚至还为他举办了离职晚会。但是，公司高层有人意

    识到，公司不能失去像韦尔奇这样的杰出人才。于是，他与韦尔奇进行了长谈，劝他留在公司，要对职业

    发展更有耐心，并很快帮助韦尔奇找到了合适的岗位。从此以后，韦尔奇在每一个工作岗位上都是某项业

    务的一把手，其工作的复杂程度和模糊性都与日俱增。这样的历练机会帮助他提高了自己的领导能力，也

    让他经受了考验。

    选拔领导人才，不能听天由命，也不能刻板地遵循既有的机制流程，使公司骄傲自满，觉得公司完全

    有能力培养领导人才以及一把手接班人。每一个公司都有领导人才，但要打造强有力的领导梯队，公司必

    须首先知道如何发现人才。当然，这只是一个开始，下一章将重点阐述如何培养人才。第4章 如何培养高层领导

    有效应用轮岗培养模式要求公司必须勇于创新，为每一位有领导潜质的人才量身定制培养方案，促进

    他们发挥才能。公司不仅在选人时要精心选拔，在育人时也要精心设计，确保每一个岗位都能给予他们适

    当的挑战，让他们经受历练，帮助他们快速成长。在给他们安排工作岗位时，上级领导必须愿意承担一定

    的风险，因为让他们接受挑战就意味着有可能失败。

    道格就是这么培养阿曼达的。道格刚注意到阿曼达时，她还是产品开发部门的工程师。通过在产品开

    发研讨会以及其他场合的观察，道格发现阿曼达是个难得的领导人才。她不仅在产品开发方面是一把好

    手，能为复杂的产品设计提出精妙的技术解决方法；更难能可贵的是，她还具有工程师身上极为罕见的敏

    锐商业头脑。她有大局观，能从公司整体业务的角度出发，通盘考虑不同的产品设计对营销、销售、公司

    利润甚至对客户利润的影响。因此，当公司欧洲业务需要一位区域营销总监时，道格决定让阿曼达试一

    试。

    阿曼达，这位年轻的工程师，是否愿意接受挑战，去异国他乡学习一个全新的领域呢？道格后来回忆

    说：“我们很坦诚地沟通了一次。我直言不讳地告诉她，这样做对我们两个人都风险很大。转行肯定不如干

    老本行那么得心应手，肯定会面临很多压力和困难。但是如果她自己有信心，那我们就不应该放弃这个机

    会。”阿曼达考虑了几天，向道格表示自己有兴趣，但还需要与其他主管沟通，深入了解一些相关情况。她

    的问题既具体又深入，让道格更加坚信她能够战胜挑战。

    这是3年前的事了。从现在的结果看，道格选择阿曼达是完全正确的。虽然上任之初阿曼达还有些紧

    张，但她没有就此退缩，在业务上满足于萧规曹随，在个人成长上满足于原地踏步，反而是以巨大的热情

    投入工作，每天充满活力与创意。她花时间深入了解她在欧洲的大客户，并成功促成了技术与营销部门之

    间的紧密协作，两个部门的同事有时会一起去拜访客户。她彻底改变了欧洲产品开发人员“只要技术过硬，就能卖得出去”的固有理念，帮助他们认识到“客户需求决定技术选择”，因此他们的工作方式也必须转变为

    根据既定价格和成本要求设计产品。改造根深蒂固的部门文化对阿曼达的领导能力是一次严峻的考验，但

    她经受住了考验，并取得了巨大的成功。此外，她主导的大刀阔斧的改革还帮助公司的欧洲业务大幅提高

    了销售收入、利润水平以及市场份额。

    阿曼达是在她的职业生涯早期就有幸得到机会，在专业之外拓展自己，这对她本人而言是一次重大的

    突破。同时，公司也收获了一位经过实践历练、得到快速成长、可以胜任更艰巨任务的领导人才。倘若公

    司在人才培养方面因循守旧，阿曼达还能这么幸运吗？

    传统的接班人及领导力培养模式不敢冒险，不会把领导人才放到其专业之外的领域接受锻炼。那些公

    司循规蹈矩，让领导人才依照传统，按部就班的缓慢晋升。如果阿曼达不幸在这样的公司工作，那么她的发展机会一定还是局限于在技术部门。这样的渐进式培养方式，无法让领导人才接受足够的挑战和历练，很难帮助他们将来胜任高层领导的工作岗位。此外，这样刻板的晋升路径也会迫使真正有才华、有抱负的

    人离开公司，另谋高就，寻求更为广阔的发展空间。在传统人才培养模式下，像乔布斯[1]

    这样的商界奇才

    从基层干起，有可能最终走上最高领导岗位吗？估计在那种环境，他早就沮丧地辞职了。

    量身定制化的人才培养模式不仅能为公司培养更多的高层领导后备人才，而且能极大地提升每一位领

    导的全面素质。当需要挑选新的首席执行官或其他各级领导时，采用这种培养方式的公司会欣慰地发现，自己的领导人才储备数量大、质量高，使得公司实力大为增强，组织灵活性大幅提高。要敢于破格提拔

    高潜质领导人才经常会以突飞猛进的方式成长，因此他们的职业发展路径也必须能创造出足够的成长

    空间与此相适应。他们的工作岗位应该在职责范围及复杂程度上一下子增加好几个量级，这样才能激发他

    们全部的潜能，充分发挥各自的聪明才智，在迷雾中找到前进的方向。比如说，当原来负责营销的副总裁

    升任该业务部门的一把手后，他就必须以新的角度审视外部环境、应对未曾经历过的模糊性和不确定性、拓展思路寻求新的成功方式。他还必须能够清晰分析自己的处境，从新的渠道获取信息，与方方面面建立

    起良好的关系。如果能战胜挑战，他在这个过程中不仅学到了新的技能、拓展了视野，还增强了应对各种

    艰难局面的自信，从而更愿意接受挑战来历练自己。这样的历练有助于他磨砺性格、提升能力，为迎接更

    大、更复杂的挑战做好准备。

    我从很多成功的高层领导身上看到了这种突飞猛进式的成长，比如通用电气的韦尔奇和伊梅尔特、英

    特尔的格鲁夫[2]

    、高露洁的鲁本、戴尔电脑的戴尔、雅芳的钟彬娴[3]

    以及Verizon电信的塞登伯格[4]。他们

    无一例外地都能从广度、深度两方面拓展自己的视野、快速深化自己的商业理解，并且迅速提高自己的判

    断能力(见图4-1)。这也从一个侧面证明为什么有些领导在相对比较年轻时，就获得了巨大的成功。

    图 4-1 轮岗培养模式如何加速领导人才成长大众银行[5]

    是波多黎各最大的商业银行。该银行的首席执行官理查德·卡利安就是有领导潜质的人才通

    过飞速成长取得成功的绝佳案例。虽然大众银行的领导人才培养方式还没有像轮岗培养模式那么严谨、那

    么成体系，但是卡利安自己所经受的历练过程，正是培养有领导潜质的年轻人所需要的。

    卡利安的家族经营这家银行已经好几代了。卡利安起初并未打算继承家族事业。但将门无犬子，他研

    读财务、会计、信息系统管理，并取得了硕士学位。暑假的时候，他进大众银行实习，一待就是30年。刚

    开始的时候，他凭借自己的专业技能梳理、优化银行运营。之后，他的职责越来越多，他渐渐发现自己的

    下属在很多议题上要比自己懂的还要多。他说：“在我自己领导能力成长的过程中，这是第一个关键性的飞

    跃。我第一次认识到有些时候领导并不是最精通某个领域的专家，但是却要为最终的决策负责。因此领导

    必须提出正确的问题、发掘卓越的人才、授权给真正的专家。要做到这一点很不容易。”这就是卡利安的领

    导力第一课。

    第二次飞跃出现在1987年。当时，卡利安正在负责一项重大的组织再造及流程优化项目，目的是打消

    大众银行日益成功的同时日渐自满的不良情绪。这是一次巨大的挑战，因为他必须设计改革方案，思考如

    何推动实施，并真正落实改革意图。当人们抗拒变革时，他认识到是否能取得成功取决于一项自己未经历

    练的能力——说服能力。他需要让员工们信服，这次变革是必需的、正确的。

    他说：“这对我很难，因为我认为自己一到大庭广众之下，就不能很好地表达沟通。直到今天，我仍有

    这样的感觉。当时我深入基层，与各个地区的员工面对面地沟通，帮助他们理解变革的必要性。开会时，我会把几个重要的数据贴在墙上，并告诉他们，‘这是我们5年的目标。要达成这些目标，我们大家必须专

    注这些工作’。”

    这次组织变革促进了大众银行在1989年完成了一桩重大收购。当时波多黎各的金融业正在处于行业整

    合阶段，此举成功帮助大众银行巩固了其市场领导地位。这次收购充分考验了卡利安与公司外界沟通协调

    的能力。他回忆道：“我原以为并购只是两个公司的事，完全出于经济利益考虑，主要目的是使双方股东都

    收益。但是后来我认识到，收购远不是这么简单。其实收购前景还存在着很多不确定性，比如社会大众以

    及监管部门当时都心存疑虑，该收购案是否能获得批准还是未知数。为了促成并购，我必须学会如何与社

    会各界进行沟通，让人们相信两家银行的结合能取得成功，能创造出一家更强大、更具竞争力的金融机

    构。”

    收购案最终获得了批准。卡利安还没来得及松一口气，新的考验又接踵而至。他说：“怎样才能把两家

    银行整合起来、真正融为一体，对我来说还有很多东西要学。”于是他开始在实践中边做边学。

    他接着说：“我必须想办法让两种不同的企业文化真正融合起来。有些时候，我必须做出痛苦的取舍，比如只能选择被收购银行的某位主管，而舍弃我原来银行中表现优秀的人才。这些决策考验着我的价值观

    以及自信心，帮助我专注于做正确的事情。两家银行的业务经过精简整合后，意味着必须把两家原来相互独立的决策机制纳入到一个组织架构中，即对领导岗位也进行相应的精简整合。我必须尽快且妥善安排每

    一个岗位，同时必须兼顾每一位领导的自尊心，不让优秀人才在收购重组的过程中流失。与此同时，我还

    必须保证公司的正常运营。那时的感觉就像是边开车边换轮胎。”

    卡利安坚持不懈地学习提升自己，他善于从实践中总结经验教训，提炼行之有效的思维模式及指导原

    则，便于今后反复应用。他说：“几年之后，我们又收购了一家银行。这次就已经非常得心应手了，很多事

    几乎是习惯成自然。”自此之后，卡利安借助一系列的成功收购，帮助大众银行迅速扩张，甚至成功进入了

    美国市场。

    当然并非每个人都能像卡利安那样快速掌控局面，每个人的心得体会与他的也会不尽相同。对他来

    说，每个新的挑战都是不同层面的考验。这些挑战迫使他充分调动自己的一切潜能，让一些原本连他自己

    都不知道的天赋，也获得机会充分展现。经过多种多样的历练，他的领导能力突飞猛进，日趋精湛。今

    天，他在波多黎各已经成为广受尊敬的商界领袖。此外，他还担任了Verizon电信公司的董事。该公司就是

    凭借两次成功的大型并购起家的，卡利安的成功经验无疑会对公司发展大有裨益。

    那么如何把握分寸，防止破格提拔变成揠苗助长呢？如果这个挑战对于领导人才及业务发展都风险过

    大，公司就得谨慎思考，万一不能经受考验，公司是否能承受失败的后果。最近我看到一些公司在接班人

    培养方面有揠苗助长的倾向。这些公司为了增强高层领导的后备力量，让他们接受历练，让那些完全没有

    做好准备的人担任要职。弗兰克就是这样的例子。他原来是某公司的首席战略官。董事会认为他聪明过

    人、精通业务，有朝一日也许能成为首席执行官的接班人。的确，公司上下除了现任首席执行官，没人比

    他对业务懂得更多。但是他一直在职能部门工作，没有管理业务部门的经验。于是董事会决定让他全面负

    责北美业务，在实践中成长。当时北美业务困难重重：财务状况令人担忧，市场竞争也尤为激烈，如火如

    荼的价格战正在上演。但北美业务对公司整体业绩至关重要，必须扭亏为盈，蓬勃发展。公司董事会和首

    席执行官决定让弗兰克一试身手。

    可是在此之前，弗兰克管理过的部门都比较小，从未超过100人。面对北美业务这么大的摊子，他既缺

    乏正确的思维模式，也缺乏必要的领导能力。在运营管理中，他不知道如何选拔、培养优秀的人才，无法

    树立威信。他无法发动群众共渡难关，而且他的业务决策也有失偏颇。最终弗兰克被撤职，公司的首席执

    行官也被迫离职，但是公司蒙受的损失已经难以挽回了。在短短两年之内，公司在北美地区的市场份额由

    20%跌至15%，现金流入不敷出，公司债券也沦为垃圾级债券。之后的几年中，公司一直都深陷泥潭，没有

    翻身。

    这的确是一次旨在人才培养的破格提拔，但这是在错误的时间、用错误的岗位、对错误的人进行的一

    次错误的考验。

    [1]乔布斯全名为史蒂夫·乔布斯(Steve Paul Jobs)，是苹果电脑的创始人之一。——译者注[2]格鲁夫全名为安迪·格鲁夫(Andy Grove)，是英特尔公司的创始人之一。——译者注

    [3]钟彬娴女士(Andrea Jung)，是雅芳全球董事会主席兼首席执行官。——译者注

    [4]塞登伯格全名为伊凡·塞登伯格(Ivan Seidenberg)，是Verizon电信的首席执行官。——译者注

    [5]大众银行(Banco Popular)，在对公业务及对私业务方面在波多黎各都是首屈一指量身定制成长路径

    在岗位选择上，轮岗培养模式与传统领导培养模式截然不同。很多公司遵循传统方式，以岗选人。而

    轮岗培养模式恰恰相反，会为领导人才量身安排工作岗位，为他们选择最适合的岗位，必要时调整现有的

    岗位，甚至是打造新的岗位。岗位的职责设计尤为重要，因为这决定了他们是快速成长，还是停滞不前。

    你必须目的明确，清楚地知道要重点考察哪些方面、培养哪些能力。这意味着，你必须先深入理解高层领

    导必须具备哪些能力，准确了解培养对象们目前具备哪些能力，然后才能富有创意地选择岗位，帮助他们

    获得必要的锻炼，在工作中学习提升。

    即使是在同一家公司、担任类似职务的两个人，也可能有不同的岗位安排及发展道路。韦恩和伊莲就

    是这样的例子。他们都是全球品牌经理，工作业绩都非常出色。韦恩能够得到领导的垂青，是因为他虽然

    只负责营销职能，但是已展现出业务主管的潜质。他视野全面，能够与遍布世界各地的业务经理们建立良

    好的关系，全力以赴地帮助他们取得佳绩。虽然当时他还很年轻，但在他身上已经能看出胜任首席执行官

    所必备的特质。因此公司很快便让他去某个国家，全面负责那里的业务。这个地区规模较小，经营也比较

    简单。他的任务就是优化业务模式、提升经营业绩。接着，公司把他派到了德国。那里的业务不仅规模巨

    大，而且市场环境及客户群体都非常复杂。同时他还必须改变当地根深蒂固的企业文化。虽然工作难度大

    幅提升，但上级领导对韦恩很有信心。如果他能再次证明自己，公司计划给他更大的挑战，让他负责整个

    欧洲业务。

    韦恩的同事伊莲在担任全球品牌经理时，表现也很出色。几年之后，有些领导认为应该让她像韦恩一

    样，去某个国家，全面负责那里的业务。但是深思熟虑之后，他们认为伊莲和韦恩并不一样。他们发现虽

    然伊莲在营销方面能力出众，也能与研发部门建立良好的协作关系，但是她的思维模式完全从营销角度出

    发，在工作中造成一些不必要的摩擦。伊莲是否具有敏锐的商业头脑，优秀的人际协作能力，是否能够成

    功管理某个国家业务，还是个未知数，因此领导们也是心存疑虑。若在以往，最后肯定还是会派她去，让

    她试试。但是现在不同了，公司要用更适合的方式来培养她，帮助她更好地发挥自己的才华。于是公司没

    有派她去管理某个国家的业务，而是为她在营销领域安排了更具挑战性的工作。

    每一个工作岗位都应当能够帮助这些有领导潜质的人才充分发挥既有特长，同时还应当能考验他们是

    否能够学习新的技能，从而更深入地考察他们的潜质与品质。如果要考察某位领导人才在面对模糊性及不

    确定性时，是否仍然能够保持乐观精神、愈挫愈勇，就应该让他去处理危机，考察他如何应对困境、如何

    解决各种棘手的问题，比如员工士气低下、骨干纷纷离职、竞争异常激烈以及资金快速耗竭等。当然要把

    握分寸，不能重复弗兰克那样的错误。

    培养“首席执行官基因”尤其必要。领导人才必须精通经商之道，由易到难地锻炼自己的业务管理能

    力。驾驭复杂局面意味着必须能够全盘考虑诸多纷繁的因素，比如汇率波动、技术发展、政策业务及财务等各类风险，还必须能够在重重迷雾中理清头绪，洞悉各个因素间的内在联系，最终找到解决之道。从基

    层领导到首席执行官，其管理的复杂程度要跨越四到五个数量级。应该由易到难逐步提升，绝不能奢望一

    步登天。历经难度不断攀升的长期锤炼，真正有领导潜质的人才就能准确把握业务本质，形成敏锐的直

    觉，达到胜任首席执行官的要求。这就是第2章重点阐述的“同心圆学习模式”。如何秉承这种培养理念，帮

    助领导人才设计安排最适合的工作岗位，就成了关键所在。

    尽早全面负责，对于培养首席执行官基因非常关键。凡是具备领导潜质的职能管理人员，都应该获得

    这种机会。一些职能管理人员在一个封闭的职能部门中升迁，只有晋升到接近高层的时候，才会被首席执

    行官或者董事会注意到。此刻，把他作为首席执行官或者高层领导的接班人已经不太可能，因为他没有被

    培养出首席执行官的基因。直觉和判断力不是一蹴而就的，它们需要经过长期的业务实践锻炼和同心圆学

    习来培养。这也是首席执行官候选人很少来自于信息技术、人力资源、财务、法律或者战略规划部门的原

    因。具有领导潜质的策划人员，应该让他们在专业发展的最初5年就派驻到业务单位接受锻炼。就算他们以

    后重新回到职能部门，曾经负责全面经营业务的经历，也能促使他们在业务部门有更好的表现。

    领导者应该尽早在更大、更复杂的组织中锻炼他们的人际技能，准确判断部门外的其他人管理跨部门

    团队、激励不同文化背景的员工都是领导者锻炼与建立其核心能力的好机会。担任职能管理人员的领导

    者，习惯于从自己的专业角度提出建议。但是，为了培养他们的人际技能，必须让他们有机会锻炼社交能

    力、获得人际交往的方法和技巧，他们也需要练习果断地选择正确的前进路线。今天，对于许多领导人而

    言，应对全球化市场下变化多端的挑战是必备的能力，因此领导者必须接受多元文化，遥控管理在其他国

    家工作的下属不太可能。身在纽约，却遥控中国大陆的业务，和亲身到中国大陆经营业务是全然不同的经

    历。领导者必须亲身进入外国的社会文化环境中，体验如何应对不同文化和利益相关团体，例如政府部

    门、非政府组织以及对公司业务有越来越大影响力的特殊的利益团体。

    在确定有潜力的领导人才必须获得的锻炼学习经历之后，公司应该寻求以创造性的方式为他们提供这

    方面的锻炼机会。例如，对于全面负责业务的经理来说，有许多种方式让他担任营销主管，例如负责某个

    细分市场、某个品牌或者某条产品生产线的全部责任。像宝洁公司这样的消费性产品公司大多采用这种方

    法，而获得显著成功。采用这种方法，领导者并未获得所有职权和承担全部责任，但他可能负责某个品牌

    的盈利状况和品牌的健康性。因此他必须跟踪并努力去管理、影响该品牌获利能力和品牌提升的多方面因

    素，例如存货数量、产品品质、价格策略、顾客满意度、人口结构、产业趋势和大客户关系(如沃尔

    玛)。担任这类职务的领导者也必须学会如何与其他部门团结协作。生产型企业往往把负责盈亏的责任分

    解到工厂和厂长，因此，厂长往往最熟悉成本、存货和定价的关系。公司应该尽早把生产部门有领导潜质

    的人才调往能够学习营销、业务增长和市场竞争的岗位，让他们接受这方面的锻炼。

    最佳的职务调动不一定是升迁，也可能是平行调动到一个新的业务领域甚至是调往级别稍低的职务。

    但不论何种形式的职务调动，首先都必须让领导者接受更大的挑战。这里所讲的职务调动，并不是指在同一部门中的调动，而是指调往不同地区的相同部门，让他在不同环境中应用完全相同的专业技能——例如

    成本控制。这种类型的职务调动，无法拓展领导者的个人能力，例如在不同单位从事成本控制工作。有一

    位领导者，他管理的每个业务都是通过提高价格来增加收入，但他从来没有在一个职务上工作太久以等到

    结果的显现。后来，当他担任高层领导职务后，以前决策带来的有限增长终于产生了不良后果，他的职业

    发展也到此为止。

    平行调动的主要目的，不是让领导者学习另一个部门(如制造部门)的专业性知识，或是精通这项业

    务，而是学习如何把这个新部门和他原来的专业结合起来，使他更加善于从整体来看待业务。因此，主要

    挑战是学习从不同角度看待各类业务，学习换位思考。领导者不应该被一个新的部门完全同化，仅从这个

    部门的角度看问题，否则，他的视野还是一样的狭隘。如果一位财务部门的领导者被调往生产部门，他不

    应该盲目服从生产厂长，学习管理工厂的各方面知识，而是要想方设法把他的财务专长和从生产部门学到

    的知识整合起来。当领导者把他从两个部门学到的知识综合运用起来时，往往能够产生全新的认识和创新

    的思路。例如，他可能发现制造流程的某个环节如果进行优化将对现金流产生正面的影响，却不会导致在

    需求旺盛时期存货不足，这样的突破性思考可能同时改善制造和财务两个部门的工作。

    学习的每一次飞跃，并非都是来自一个新的职务。一些采用的公司通过让有潜力的领导人才参与任务

    小组的方式，使他们获得全方位的锻炼。伟彭医疗保险公司[1]

    是全美最大的医疗保险管理公司之一，年销

    售收入超过500亿美元。公司派遣有领导潜质的人才参加雄心勃勃的“2010计划”中的项目，以此锻炼他们。

    这些项目需要应对公司面临的各种重大问题，其中有些涉及盈亏指标。这些有潜质的领导者都有自己的导

    师，公司指派一位人力资源部门负责人管理这项人才培养计划。公司高级副总裁兼人力资源部门负责人布

    朗表示，这项人才培养计划为公司带来两大贡献：第一，我们完成了那些重要项目；第二，我们由此锻炼

    和考察了这些有潜力的领导者。这些领导者的年龄相当年轻，都在20多岁到40出头。

    去年，我出席了简柏特公司为期一天的董事会会议，该公司专门提供业务流程外包管理业务。那天的

    议程包括兼并收购的接班人问题，战略发展、人才培养的新思路和在公司高速成长中增强人力资源部门能

    力等议题。让我吃惊的是，某家私募基金的首席执行官作为股东出席董事会会议时，竟然带了4位年轻新

    秀。他说他有这样做的习惯，因为让这些年轻人参加议题广泛和严谨求实的讨论会有助于他们快速成长。

    他坚信，让这些年轻人尽早参与分析这类议题、出席会议和偶尔参加会议谈论，可以让他们有机会学习资

    深领导者在会议中表现出的真知灼见、深刻洞察以及提出关键问题的能力。

    有时候，职务调整带来发展的机会。当一家大型制造企业改变其经营策略，从一个强调低成本的日用

    品制造商，转型为向行业客户提供有价值的解决方案的供应商的时候，首席运营官面临大量的新挑战。他

    必须更好的理解客户并预测他们的需求，他必须改变自己的思维方式并确保其他人也改变。销售人员不再

    只是等待订单，而转型为市场信息和创新想法的源头。他们必须和制造部门密切合作，以便提出可行的解

    决方案和合理的成本。改变营销部和制造部的关系，对一位曾经依赖成本控制取得成功的领导者来说是一个巨大的挑战。而且，他必须想方设法评估销售人员的专长，这是他过去经验所欠缺的。他领导的转型是

    否成功，不仅影响公司的业绩，也影响他能否成为首席执行官的候选人。首席执行官认真考察了他和这项

    工作的需求，认为他能够成功领导这次转型。目前看来，这个决策似乎是正确的，首席运营官的确胜任了

    新的工作，改变了自己的思维模式，更加关注客户和创新营销手段。

    [1]美国wellpoint公司，又译：康典公司。2010年世界500强排名100位。——编者注清除成长中的障碍

    无论领导人才培养计划多么完善，仍然会面临重重组织和操作的困难。你必须创造性地想方设法帮助

    他们越过障碍，实现成长。

    很少有公司能够找到为有潜力的领导人才提供理想的学习机会的完美职务。如果这个职务现在还不存

    在，公司可能必须改变某些职务的权责划分，甚至改变部分组织结构，例如可能把几个地区合并为一，以

    考验他的管理能力。公司可以通过创造性的培养思路和方法使有领导潜质的人才获得持续发展。

    最大的挑战之一是，让一位干得很好但缺乏发展潜力的领导者让出现有的岗位。这种情况必须小心处

    理，每一位领导者都应该得到重视和尊重。在一个完善的轮岗培养模式中，持续评估和反馈有助于领导者

    更现实地看待自己的发展前景。当一些现任领导者被调离岗位，为有潜力的领导人才提供发展机会时，他

    们仍然可能感到不受重视，甚至可能愤愤不平。没有比和他们面对面地讨论职务调动更困难的局面了。缓

    解矛盾的方法之一是，向他们承诺新的职务有助于他们的发展。在大多数情况下，他们都能够在新的职务

    上重新焕发活力，取得新的成绩。无论如何，高潜力领导人才的培养都应该优先考虑，因为他们代表了公

    司的未来。

    在派遣有潜力的领导人才担任新职务时，你可能遇到该职务上级领导的质疑。在这种情况下，你必须

    弄清楚原因何在。我知道一家公司，在调任一位有潜力的领导人才之前会认真评估他和新的上级领导能否

    相处愉快、能力互补。有时候，上级领导质疑潜力领导人才是因为他们不愿意冒险接受知识和能力尚未得

    到锻炼的人才，或者是他们担心雄心勃勃、开拓进取的年轻后辈“功高盖主”。

    反之，现任领导者不愿意让手下某位潜力领导人才调任新职，因为他们不愿忍痛割爱。例如，领导者

    可能想隐藏人才，不想让公司注意到他。这种行为类似于一位领导者有“小金库”，生怕被其他单位分享。

    公司绝对不能姑息这种行为。领导人才的部署与发展是公司的优先重点，每一位领导者都必须了解并

    严格执行。这是公司核心价值观的体现，任何人不严格执行，都不配做一个称职的上级领导。如果你发

    现，领导者积极选拔和培养有潜力的领导人才的状况没有得到显著改善，或者发现他们似乎隐藏有领导潜

    质的人才，那就意味着公司的人才政策执行有问题。采用开放的职务空缺公告制度，让全公司的所有领导

    职务空缺透明化，将有助于减少人才隐藏问题。造成该问题的原因，可能是他们存在抑制下属发展的狭隘

    心理(“武大郎开店”的心理)。

    高层管理人员必须全身心的投入领导人才的培养，督促和鼓励各级领导以新的心态和有效的方式去实

    施。这种情况不会自发产生，高层领导必须一再重复，让“全员育人”的理念深入人心。

    有时候，领导者的发展障碍源于自己，对此，经常地情况是，领导者自己不想迈出下一步大的跨越，因为新职务可能需要他们举家搬迁。或者虽然领导者自己希望有好的职业发展，但他的配偶也许有不同的优先考虑，例如配偶本身的职业、社会关系、孩子的教育等问题，这些可能比家庭收入的增加或者职务的

    提升更加重要。

    有些工作地点缺乏吸引力，即使是非常有雄心抱负，热切期望在新环境中锻炼自己的领导者，可能也

    不愿意去那里工作。你能否在这位领导者目前居住地附近或者其他有吸引力的地点为他找到具有挑战性的

    职务呢？如果你发现领导人才库中很多人拒绝前往某个地点担任新职，这就意味着可能不是人的问题，而

    是那个地点的事业本身有问题，必须有所改变。我知道的几家公司就遇到了这种问题，并因此做出了调

    整。渴望升迁的领导者可能不愿意接受平级调动。公司和个人都应该了解经过精心评估后的职务平行调动

    有重要的价值与意义。随着全球化的加速发展以及更多的公司采用矩阵制，将有越来越多的职务平行调

    动。

    其实，领导人才发展路径上的某些障碍是无法克服的。举例来说，某家公司为首席执行官接班人呼声

    最高的乔恩规划职务调动。乔恩在欧洲业务领导上表现出色，现在首席执行官和董事会希望他领导更大的

    北美业务，作为首席执行官接班人的最后一次锻炼。但是乔恩自己并不想担任首席执行官，也不希望这项

    职务调动。他知道北美业务部门充满政治问题，而且，他们全家人都在欧洲深深扎根。这样，首席执行官

    和董事会就必须处理一个棘手的问题：乔恩目前担任的欧洲业务领导者对其他首席执行官候选人是非常重

    要的历练，由于乔恩自己不想竞争首席执行官一职，因此他必须放弃该职务，让其他可能的首席执行官候

    选人担任。乔恩最终选择离开公司，担任另一家欧洲公司的首席执行官。原公司让另一位可能的首席执行

    官候选人掌管欧洲业务，获得锻炼机会。宽容失败

    无论你的人才培养计划多么严密，都必须让领导人才有机会自由发挥，以获得成功(当然也可能失

    败)。如果一位领导人才从未失败，那么他的学习经历是不完整的，这样的考验也不够有效。应该把领导

    人才置身于符合以下三项条件的环境之中。

    给予他们为实现远大目标而重新定义工作内容的自由。领导者不满足于接受现状，他们希望重新制定

    工作计划，有针对性地制定个人和业务目标，以实现个人和公司的理想。上级领导必须了解并接受这些，但也不能让他们毫无节制，导致培养计划遭受挫折。双方必须认真分析达成双赢的可能方案。

    让他们自由选择，用最适合的方式领导团队。独立做出人事决策，激励团队达成目标。应该让领导者

    自由的想方设法快速提升团队素质，但前提是不能破坏和中断有连续性的工作。

    给予他们平衡业务的短期发展与长期发展的自由。公司当然期望每个人都能够完成当期目标，但在制

    定这些指标时，应该共同协商。领导者或许有一些未来的构想，希望现在进行一些必要的投资，为长远发

    展奠定良好的基础。领导者会根据自己对大势的判断，做出这类决策。即使大势发展与原先预计的不同

    (例如经济萎缩)，这位领导者还是能够在应对环境变化带来的短期挑战中得到历练，有所收获。

    让未经考验证明的领导者获得如此大的自由，有些人会感到不放心。但是，当公司严谨地评估其领导

    潜力，周密地考察他在新职务上可能的表现，通常这位领导者将会获得成功，并学有所成。不过，允许领

    导者有失败的空间，也就意味着有些人的确会遭遇失败。你应该把那些失败看成是改善人才识别和培养方

    式的机会，并总结失败的教训：是领导者和培养机会的搭配上出了错吗？也许是这位领导者表现出了推动

    业务增长的能力，但是却被调任到一个负责控制成本的岗位；或者他不喜欢外国的文化环境，却被期望去

    适应异国文化；或者因为他表现出了强烈的欲望和干劲，使得公司让他职务调动幅度过大。领导者总是不

    断追求更大挑战，追求个人成长和新挑战是领导者的典型特征。但公司要认真辨别，领导者表现出的强烈

    欲望与干劲，是为了谋求职务升迁，还是获得学习、锻炼与成长。

    在领导者职业发展道路上，失败并不一定是终点。许多人在某个职务上失败，但被调任到另一个更适

    合其才能的领导职务上却很成功。每一个职务的表现可以展示出领导者更多的信息。轮岗培养模式充分利

    用这些信息，调整他的发展路径，提供更有效的指导，决定下一个最合适的职务。领导者的上级必须努力

    帮助他在新的职务上发展成长，上级所扮演的导师角色是下一章要探讨的主题。第5章 上级领导的关键作用

    在轮岗培养模式中，领导者如果仅仅是完成财务业绩指标，那么他还算不上称职，他应当同时培养出

    未来的领导者。每一个上级领导都是导师兼教练，必须投入大量精力帮助有领导潜质的人才成长。

    为什么培养领导人才是上级领导的重要职责之一呢？因为他们处于观察人才的最佳位置，可以通过观

    察人才的各方面表现来提出问题、给予建议，使他们专注于做正确的事情。上级领导的日常工作之一就是

    提供反馈、精心指导，这和管理预算、推出新产品一样重要。上级领导和他们之间的每一次互动都是帮助

    他们持续强化练习与成长的机会。

    上级领导代表公司观察和收集有领导潜质的人才的重要信息，并时刻关注：他在这个岗位上到底学到

    了什么真本领？当你把一位领导人才放到一个跨度很大的新岗位时，你希望看到他在不熟悉的新环境中获

    得显著发展与成长。但是，并非每位领导人才都能实现这种期望的跨越，他甚至有可能展现出意料之外的

    才能。上级领导正好可以观察到他的表现，准确判断他的基本素质，发现他真正的领导潜质。

    直接上级领导和其他领导应该定期抽出时间，集体讨论和分析这位领导人才的行为方式、决策模式和

    工作状态等。通过经常的讨论和分析，才能清楚了解领导人才是否在正确的轨道上发展，使得公司能够根

    据每位领导人才的最新发展来筛选与更新公司的领导人才库。这也是一项很重要的评估机制，可以防止在

    培养过程中拔苗助长。同时，这也是领导人才培养过程中的集思广益，与领导人才的发展路径密切相关。

    上级领导在领导力发展中扮演关键角色，这是与传统角色的重大差异。之前，即使他们认为有责任培

    养领导人才，也事实上大多流于形式。公司没有要求他们做好这项工作，而且他们也未必懂得如何做好。

    高层领导和人力资源部门需要清楚领导力发展的重要性，同时建立检查评估领导人才培养的机制。对此，一般的年度绩效考核并不适用。绩效考核主要是检查已经发生的业绩表现，从而决定相应的报酬，这是在

    事后判断领导人才完成了什么，而且通常是采用量化的指标。上级领导如果只根据业绩考核来判断，就很

    少能够超越现有业绩考核机制，深入分析领导人才是在什么样的情况下完成目标，或者未能完成目标，也

    没有分析清楚他是如何完成目标的，业绩考核几乎从未关注领导人才的天赋与潜质。

    如果上级领导能持续精心反馈，定期检查评估，领导人才的成长速度将会加快，并避免“拔苗助长”的

    现象。作为导师的上级领导：辅导关键点

    最好的上级领导是顾问和导师，他们奉行中国的古谚：授人以鱼不如授人以渔。作为导师，他们帮助

    领导人才在现有岗位上展现才华、拓宽视野，当发现领导人才成长遭遇阻碍，或者面临新的机遇时，他们

    会立即给予反馈和建议。这种非正式的及时指导，比正式的绩效考核有效得多，特别是当这种指导一再强

    化领导人才需要着重提升的某项能力时。刚开始，有些上级领导会抱怨这项工作耗时太多，但其实是方法

    问题，而不是时间问题。通用电气的首席执行官杰夫·伊梅尔特说，他每天都花精力考察公司的175位高

    管，评估他们适合担任什么职务、能做好什么工作、谁必须尽快调往另一职务。当认真观察和精心反馈成

    为一位领导者的日常工作时，他就会自然而然地习惯，而不是看做是额外的负担。善于吸引优秀人才的上

    级领导也常常能够提升他们自己的领导能力(参见“上级领导如何做好导师”的介绍)。

    基于一个清晰而具体的培养目标，轮岗培养模式把领导人才安排到特定的岗位。上级领导必须清楚公

    司对领导人才的培养要求，同时，也要以开放的心态全面地看待他，发现他尚未开发的个人特质。上级领

    导应该洞察到是否有一两个事项能够促使他加速成长，这就是他应该持续强化的练习项目，也是上级领导

    应该重点关注和精心指导的内容。许多上级领导希望帮助领导人才改善个人特质，但这其实超出了领导的

    能力。一个领导人才的行为和态度固然重要，但商业能力和人际能力却更为关键。

    上级领导如何做好导师

    1.把发现和培养领导人才作为自己的一项使命，甚至是一生的重要职责；想尽千方百计帮助他们成长。

    2.深刻了解这位领导人才，定期回顾自己的观察，准确识别他的天赋，了解他的才能是否得到全面发

    展。

    3.找出一两项关键项目，通过改进这些项目就能加速这位领导人才的成长。

    4.在提出反馈时，要及时、坦诚和直接，但也要注意方式方法。

    5.提出尖锐的问题，以拓展接班人的视野、启发新的思路，加深其对现有工作的深刻理解。

    6.即使这位领导人才已经不再担任他的部下，仍然继续跟踪并帮助其获得成功，为其每一步成功感到骄

    傲。

    上级领导都知道，即使学会最简单的利润表和资产负债表，也能提高商业洞察力，丰富商业知识。上

    级领导应该关注商业的多个层面，包括识别和抓住机会、化繁为简、觉察旧的赢利模式已经过时、发现新

    的赢利模式、评估风险、平衡长期和短期利益、理解不同财务指标之间的关系，并评估领导人才在以上方

    面做得怎么样。

    上级领导几乎每天都能够观察到领导人才的表现，比如，如何激励他人、培养下属、建立团队。有助于提高领导能力的具体项目包括：识别他人的才能、有效沟通、化解冲突、畅所欲言、诊断内部团队协作

    问题、知人善任等等，所有这些都需要长期锻炼，形成直觉和判断力。

    上级领导应该观察这些能力是否得到发展，以及他的判断力是否得到改善。切记，个人特质和心理因

    素可能影响以上两个方面的发展。例如，领导者必须能够促使人们团结协作、提高绩效。对于一个销售团

    队，设计激励机制是一项必备而且重要的技能，选择和设计绩效指标、设定目标都很重要，领导者必须综

    合运用这些能力，设计出一套系统的激励机制。设定具有挑战性的目标可以激发团队潜力，但好高骛远，就难以实现目标。如果奖励业绩优异者，同时也奖励业绩平庸者，问题就更为严重。激励方案必须激发人

    们表现出期望的业绩行为，迅速产生结果。

    上级领导必须留意领导人才是否能运用多种方式影响他人，比如，使冲突显现出来，并且建设性地来

    解决它。他的所作所为是否有助于建立信任与尊重，他能否准确地识别出团队中的“害群之马”，他是否敢

    于处理破坏团队和谐的人，上级领导必须关注他能否判断冲突所在，能否勇敢面对自负的团队成员，能否

    识别不合适的团队成员。

    关注商业能力和人际能力，并不意味着忽视具体的行为、态度、情绪和价值观。一些人认为这些是无

    形的，其实不然，它们是可以观察到的客观事实。行为、态度、方式、价值观具有长期的稳定性，它们影

    响领导者的决策和行动。上级领导应该关注领导人才的各种技能是如何整合的，以及他的个人特质和心理

    因素是如何影响他们的。例如，乐观的天性如何影响领导者做出销售预测？如果销售预测脱离实际导致存

    货过多，而使公司不得不降价销售，这可能会削弱公司品牌和营业利润。为了追求新的机会，冒险的天性

    发挥什么作用呢？从这个倾向可以预测未来公司的命运。雅虎曾经有机会以几十亿美元买下Google，但是

    雅虎的领导者不敢下注，这是一个生死攸关的决策，毫无疑问，在这项决策中领导者的风险偏好影响了最

    终的决策。

    领导人才如果在某个领域的判断力较弱，作为导师的上级领导应该帮他找出原因，予以改进。例如，在资源分配方面他可能一再犯错，把过多的资源分配给成长缓慢的产品线，而更有发展前景的产品线却获

    得较少的资源。这可能是因为他被某位善于游说的人所蒙骗，或是被曾经业绩卓著的“老臣”胁迫。导师应

    该帮助他及时发现这些问题，让他觉察自己的弱点，使他从盲目自大中变得清醒，更加理性地进行资源分

    配。这将有助于他改善在其他领域中的决策，显著提升自己的能力。

    在设定目标时，他是否做出了正确的权衡，选择了合适的人员，并且激励他们提高自己的能力， ......