总目录

    你要如何衡量你的人生

    我在哈佛的最后一堂课

    领导力

    哈佛博弈课

    让生活更快乐的哈佛实用心理学

    哈佛24小时

    在哈佛学管理

    哈佛课堂之外

    哈佛不眠夜：你见过哈佛凌晨4点的图书馆吗？图书在版编目(CIP)数据

    你要如何衡量你的人生(美)克里斯坦森等著；丁晓辉译.—长春：吉林

    出版集团有限责任公司，2012.12

    书名原文：How will You Measure Your Life?

    ISBN 978-7-5534-1121-7

    Ⅰ.①你… Ⅱ.①克…②丁… Ⅲ.①人生哲学-通俗读物 Ⅳ.

    ①B821-49

    中国版本图书馆CIP数据核字(2012)第285330号

    HOW WILL YOU MEASURE YOUR LIFE? Copyright ? 2012 by

    Clayton M. Christensen,James Allworth, and Karen Dillon, and translation copyright ?

    (2012) by HarperCollins Publishers.

    Simplified Chinese translation published by arrangement with

    HarperBusiness, an imprint of HarperCollins Publishers.

    Simplified Chinese translation copyright ? 2012 by JiLin Publishing

    Group.

    All rights reserved.

    版权合同登记号 图字：07-2012-3913

    Ni Yao Ruhe Hengliang Nide Rensheng

    你要如何衡量你的人生

    (美)克莱顿·克里斯坦森等 著 丁晓辉 译

    出版策划：刘 刚

    项目统筹：张岩峰责任编辑：刘虹伯

    出 版：吉林出版集团有限责任公司(www.jlpg.cnyiwen)

    (长春市人民大街4646号，邮政编码：130021)

    发 行：吉林出版集团译文图书经营有限公司

    (http:shop34896900.taobao.com)

    电 话：总编办 0431-85656961 营销部 0431-85671728

    印 刷：三河市文通印刷包装有限公司

    开 本：787mm×1092mm 116

    印 张：14

    字 数：141千字

    版 次：2013年1月第1版

    印 次：2013年1月第1次印刷

    书 号：ISBN 978-7-5534-1121-7

    定 价：29.80元

    版权所有 侵权必究

    印装错误请与承印厂联系作者

    克菜頓·克里斯坦森Clayton M. Christensen

    哈佛商学院教授

    五度荣获“麦肯锡最佳论文奖”

    荣获2011年“当代50名最具影响力的商业思想家”第1名

    曾任波士顿顾问集团(Boston Consulting Group, BCG)

    顾问

    创建陶瓷系统工程公司(CPS)、创见研究所(Innosight)

    等四家企业和机构

    著有《创新者的窘境》等七本畅销书

    詹姆斯·奥沃斯James Allworth

    毕业于澳洲大学及哈佛商学院，并取得贝克学者(Baker Scholar)之衔

    曾任职于博兹顾问公司(Booz Company)及苹果公司

    凯伦·迪伦Karen Dillon

    毕业于康奈尔大学、西北大学新闻所，曾任《哈佛商业评论》编辑

    2011年时被社会企业Ashoka评选为“全球最具影响力及启发性”的女性译者

    丁晓辉

    毕业于北京师范大学

    北京大学MBA

    国际教练联合会(ICF)深圳分会 副主席

    曾在壳牌(中国)、壳牌(马来西亚)担任髙级销售经理

    现从事巅峰销售、领袖思维、教练领导力培训和企业教练工作

    创立深圳三爱文化传播有限公司

    著有畅销书《七个销售咒语 搞定百万大单》译者序

    当我拿到本书的英文稿时，瞬间就被书中的观点迷住了。当时我正在辅导一

    个企业主做一项新的投资决策，我采用了书中的“测试前提假设”来帮助这位企

    业主。我问他：“在哪些前提假设得到验证的条件下，才能证明你的投资策略是

    正确的？”我让他把这项投资决策中的“前提假设”写在纸上。20分钟后，这位

    企业家兴奋地告诉我：“我知道该怎么做了。”他很开心自己找到了答案，并且

    对于我的辅导非常感谢，说我帮了他的大忙，其实我只是运用本书中的“前提假

    设理论”问对了问题而已。由此，我不禁惊诧于这本书的神奇功效了。

    本书作者克莱顿·克里斯坦森是哈佛商学院的教授，被誉为世界一流的创新

    管理思想家，他的两本书——《创新者的窘境》和《创新者的解答》，均堪称经

    典。

    2010年春，哈佛大学邀请克里斯坦森为毕业班的学生做演讲，请他向全体

    学生阐述如何把他的管理学创见运用于生活中。当时，他已被诊断出患有癌症，因此，在演讲中，他的很多观点都来自面对死亡时对“生命价值”的感悟。他的

    演讲取得了极大的成功，不仅深深感动了现场的学生，也在新闻媒体和出版商中

    引起广泛讨论。

    由此，这本脱胎于哈佛演讲的书诞生了。这是一本面向大众读者的心理自助

    书籍，不过它并不普通，它不是那种道听途说的常识的汇编，而是作者把多年企

    业管理实践和研究中用到的缜密分析运用于对个人成功和幸福的研究，总结出了

    可以解释我们的选择与个人成功和幸福之间因果关系的理论。

    而且，克里斯坦森还用了很多有趣且具有说服力的商业案例来佐证他的观

    点，其中包括苹果、英特尔、迪斯尼、沃尔玛、宜家、戴尔、皮克斯、本田、摩

    托罗拉等公司的案例。

    总之，本书的观点和案例都十分精彩，让人忍不住一口气读完，其中的精华

    对工作和生活都有极大启发价值。

    如果你是一位年轻人，这本书将指导你如何在工作和生活中找到幸福，如何

    规划自己的人生，如何找到衡量人生的标尺；如果你为人父母，这是一本关于如

    何教育孩子的教科书，书中的观点可以指导你培育出卓越的孩子；如果你是一位企业经营者，这本书会帮助你在企业经营的过程中建立正确的思维模式，从而帮

    助你的企业走向成功。

    我完全赞同克里斯坦森的一个观点：“对于生活的基本问题，并不存在所谓

    的特效药和快速解决的方法。”所以，思考的过程比思考的结论对我们的人生更

    有价值。

    上帝只帮助懂得自救的人。相信本书能让你的人生更精彩!

    丁晓辉作者序

    在哈佛商学院讲课的时候，我经常会谈到从哈佛毕业的学生返校的现象。哈

    佛的同学聚会每5年举行一次，这些聚会给我留下了许多美好的回忆。哈佛商学

    院非常善于吸引校友回校参加一些大型活动，比如：慈善捐款、给在校学生演讲

    等。对于这样的聚会，我的同学出席率都很高，在毕业5周年返校聚会上，我发

    现每个人看起来都是那么光鲜亮丽，一派豪情壮志。我们那个班的同学似乎都非

    常出色——他们有很棒的工作，有的甚至在充满异域风情的地方谋到了一份美

    差，有的同学的伴侣比他们本人的相貌好很多。似乎命中注定他们方方面面都将

    很精彩。

    但是到我们10周年聚会的时候，发生了许多我预料不到的事情。有几个我一

    直期待见面的同学没来参加聚会，我不知道他们为什么没来，后来才知道他们出

    了一些状况。我的同学中有的成了著名咨询公司和金融公司的CEO(首席执行

    官)，如麦肯锡咨询公司、高盛集团；有的正在朝世界500强企业高层迈进；有

    的则已经成为成功的企业家，赚得大把金钱。虽然他们在事业上取得了很大的成

    就，但显然他们中大部分人过得并不开心。

    在事业成功的背后，我发现他们中有很多人并不喜欢目前所从事的职业。此

    外，还有一部分同学经历了婚姻的不幸。我记得有个同学已经几年没有和他的孩

    子说过话了，因为现在他住在与他们相隔很远的大洋彼岸；另外一个女同学毕业

    后已经有过三次婚姻。

    这些同学不仅是我所认识的最聪明的人，而且也都是些最体面的人。毕业

    时，他们都有自己的人生规划——不但要事业有成，而且对生活也充满了期望。

    但在追求人生目标的过程中，有些同学的情况开始变得糟糕了，虽然事业不错，但是他们羞于谈论自己的家庭和情感，因为这些正面临危机。

    当时，我认为这种情况只是暂时的，是一种中年危机，但是在我们毕业第25

    年和第30年的聚会上，情况变得更糟糕了。我有个同学——杰弗里·斯吉林因为

    安然丑闻被关进了监狱。

    我在哈佛商学院里认识的那个杰弗里·斯吉林是一个好男人——他聪明、学

    习努力、富有责任心。他曾经是麦肯锡咨询公司史上最年轻的合作人，后来又成了安然公司的总裁，仅一年时间就赚到了1亿美元。可是，他的私人生活并不成

    功——他第一次婚姻以离婚告终。随着他变得越来越出名，我已经认不出媒体口

    中的那个金融巨头了。就在他被判定犯有多宗与安然公司财务丑闻相关的联邦重

    罪时，他的整个事业都被毁了。这件事让我很震惊，不仅诧异于他怎么会犯这种

    错误，更对他怎么错得如此离谱感到震惊。显然是什么东西把他引向了错误的方

    向。

    个人的不幸福、家庭的失败甚至是犯罪，这些问题不仅仅出现在我哈佛商学

    院的同学身上，而且也发生在我就读牛津大学时的一些同学身上，当然这些都是

    毕业后发生的。事实上，他们中的大多数人都在事业上获得了惊人的成功，家庭

    生活也温馨幸福。

    但是随着岁月的流逝，我那32个获得牛津大学罗氏奖学金的同学中，有些人

    也经历了类似令人失望的事情。有一个同学因在某重大内幕交易丑闻中起到了关

    键作用而被判有罪；另外一个同学因为与一个十几岁的少女有性关系而被送进监

    狱，这个少女曾参与过他的政治活动。他曾经是我认为命中注定会事业有成、家

    庭幸福的人，却在两方面都很糟糕——包括他不止一次的离婚。

    我知道，他们中没有人在毕业时就想过要离婚，或是与孩子失去联系，更没

    有人想过要犯罪进监狱，但却有很多人最终走上了这样的人生道路。

    我不想误导你们，因为和失望并存的还有这样的情况：我许多同学在个人生

    活和事业两方面都堪称楷模，他们让我受到了真正的启发。但是生活并没有就此

    结束，因为我们孩子的人生才刚刚开始。因此，我想这本书也许能帮助那些偏离

    了人生轨道的人，而且对那些刚刚踏入社会的年轻人也能够有所帮助。

    我是迄今为止最幸运的那一个，很多方面都是因为我有一个非常了不起的妻

    子——克丽丝汀，她非常有先见之明，帮助我预见了未来。但是，如果我在这里

    宣称，人们只要按照我们那样做，复制我们做过的决定，就可以过上幸福、成功

    的生活，那么我写这本书就是在做蠢事了。相反，写这本书时，我运用了自己在

    管理研究方面特有的方法去研究和提炼一些理论。

    为什么一些非常聪明的人做出了错误的决定，从而导致人生的失败？这里面

    有着怎样的原因？只有明白了这其中所包含的规律，其他人才能做出更好的选

    择。在我的MBA“怎样建立和保持企业的可持续性成功”的课程中，我们做了一

    些相关的理论研究。这些理论讲述了什么事情能导致什么事情的发生，以及为什么会这样。

    当学生明白了这些理论后，我们就会再用这个理论对某个公司的案例进行审

    视剖析，就像用透镜那样。我们对每个理论进行讨论，它们能告诉我们问题和机

    遇为什么会出现在这个公司里。然后，我们再运用这些理论进行预测——预测将

    会有什么问题和机遇可能出现在这个公司里，以及管理者将要采取什么样的行动

    才能解决这些问题。

    通过这种做法，学生将会了解到：强大的理论能够解释在各个层面已经发生

    和将要发生的事情。这些层面包括：各个行业、在这些行业里的公司、业务部门

    里的团队等。最后上课的那一天，我会总结过去几年有什么事情经常出现在我们

    的生活中——我们直接触及了组织机构中最根本的因素，即我们自己，不用其

    他，而是把我们自己作为案例来分析。通过这些理论透镜来审视自己，我们看

    到，这些理论预测了什么样的行动将会有什么样的结果，为什么会有这样的结

    果。

    我们没有讨论希望什么事情会发生在我们身上，而是讨论用这个理论预测到

    将有什么事情会发生在我们身上。多年来，我经历过很多次对这些问题的讨论，所以从这些问题里学到的东西，比任何一组学生都要多。我与他们分享了很多理

    论，讲述了这些理论是怎样在我的生活中起作用的。

    为了组织好最后那天课程的讨论，我把研究过的理论从上至下写在了黑板

    上。然后在理论边上写了三个简单的问题：

    我如何确定——

    我将获得事业的成功和幸福？

    我与配偶、孩子、亲戚和密友之间的关系是我永久幸福的源泉吗？

    我过着正直的生活，从而远离犯罪？

    这些问题听起来很简单，但这正是我很多同学从未问过自己的问题，或者他

    们已经忘了曾经学到过这些东西。每年在哈佛的课堂上，我都会感到吃惊：这些

    理论在个人生活和企业两方面带来的启发都惊人地相似。我会尽力在这本书里总

    结出一些我和我的学生在最后课程中讨论并领悟到的东西，来与大家一起分享。

    2010年的春季，哈佛毕业班学生邀请我为他们做毕业演讲，请我向全体学

    生阐述如何把这些理论运用于人生规划和生活中。当时，我因为化疗而头发稀疏，我站在他们面前，向他们解释我已被诊断为“滤泡性淋巴瘤”——类似曾经

    让我父亲死亡的一种癌症。我也向他们表示了感谢，让我有这个机会与他们一起

    进行总结，总结过去我们把这些理论用在自己身上后所学到的知识。也谈到了我

    们生活中最重要的事情——不是像我这样面临死亡的人认为的最重要的事情，而是其他人每天生活中都要面对的重要的事情。能与那天在场的听众一起分享我

    的思想，是一次非同寻常的经历。

    那学期班级中的詹姆斯·奥沃斯以及担任《哈佛商业评论》编辑的凯伦·迪

    伦听过我的演讲后，都很受感动。后来，我请他俩帮忙，把当日我在哈佛商学院

    伯登讲堂里的感受总结出来，和更多的人分享。

    我们三人生于不同时代，生活中也有着完全不同的信仰。詹姆斯是刚从商学

    院毕业的学生，他确切地告诉我说自己是个无神论者；我已经是一位父亲，并且

    还是一位祖父了，我带着深深的信仰从第一个职业一直贯穿到第三个职业的生涯

    中；凯伦是两个女孩的母亲，已经做了20年的编辑，她说她在信仰和事业上处于

    我和詹姆斯之间。

    但是我们三个人的目标是一致的，那就是希望帮助你明白这本书中分享的理

    论，因为我们相信这本书的理论能够提高你的敏锐度，能够让你审视并改善自

    己的生活。

    书中都是以“我”的第一人称来写的，因为我是以这种方式和自己的学生、孩子来谈论这些思想的。但事实上，这本书是我与詹姆斯、凯伦合著的。

    我不能承诺这本书会给你带来任何简单的答案，你自己要全力以赴才能找到

    答案。我花了数十载才找到解答，但这也是我生命中最值得付出的努力。我希望

    这本书里的理论可以在你接下来的人生旅途中帮助到你。这样，最后你在回

    答“什么是你这辈子最重要的东西，你将如何评价你的人生”时，就可以信心十

    足地给出确定的答案。目 录

    译者序

    作者序

    序章 能飞是因为有羽毛吗

    PART 1 如何确定你将获得事业的成功

    第一章 真正激励你的是什么

    第二章 周密计划与偶然机会的平衡

    第三章 你的战略与你所说的一致吗

    PART 2 如何确定与亲朋好友的关系是你幸福的源泉

    第四章 时光在流逝，而你丢失了什么

    第五章 奶昔被雇来做什么

    第六章 你的孩子还是你的吗

    第七章 经验学校

    第八章 家庭中那只看不见的手——家庭文化

    PART 3 如何确定你能正直一生，远离犯罪

    第九章 仅此一次的错误

    结束语 你要如何衡量你的人生

    致谢

    愿本书能够帮助你预测每一个行动的结果

    我的收获颇丰，希望你也能够如此

    从此我过上了想要的生活序章 能飞是因为有羽毛吗

    也许很多人出于好意，告诉你要如何生活、如何选择职业、如何工作、如

    何让自己快乐起来。走进任何一家书店，我们都会发现许多关于如何改善生活

    和工作的书籍，这些书籍会直接告诉你答案。它们让你眼花缭乱、难以选择，但是，直觉会告诉你，并非每本书都说得对。要如何辨别呢？又如何知道哪些

    是好的建议，哪些是不好的建议呢？如何知道哪些适合自己且有效呢？“思考什么”和“如何思考”的区别

    面对人生的挑战，结果总是难以预测的。探索幸福和生命的意义并不是一个

    新鲜话题。几千年来，人们一直在思考我们为什么而生存。

    这本书的新颖之处在于告诉你当今的一些思想家是如何解决问题的，告诉

    你“如何思考”的方法，而不是直接告诉你“思考什么”的答案。如今，有一群

    所谓的专家只是提供一些答案，告诉你如何获得幸福和寻找到生命的意义，但是

    这些答案是否适合你就不得而知了。

    本书的目的是告诉你面对问题的时候应该如何思考，告诉你思考的方法，也

    就是中国古人所说的“授之以渔”；而不是遇到问题时直接给出答案，即“授之

    以鱼”，因为这个答案未必适合你。

    “授之以鱼”不是我写本书的目的，我认为对于生活的基本问题并不存在所

    谓的特效药和快速解决的方法，因此我在本书中为你们提供了一些理论工具，目

    的是教给大家如何才能根据具体的情况做出最好的选择。你将在本书中学到最新

    的“思考方法”，从而学到如何去正确地思考，为自己找到问题的答案。

    我是在1997年了解到这种思维方法的威力的。在我的第一本书《创新者的

    窘境》出版之前，我接到了安迪·格鲁夫——当时英特尔公司董事长的电话，他

    说他看过我早期关于破坏性创新的学术论文，邀请我去圣克拉拉市给他和他的高

    层团队讲一讲我的研究，谈谈我的研究对英特尔公司将意味着什么。当时我还是

    个年轻的教授，我非常兴奋地飞到硅谷，按约定的时间出现在他面前，格鲁夫却

    跟我说：“我们只能给你10分钟时间，请告诉我们，你的研究对英特尔公司意味

    着什么，怎么才能帮到我们公司。”

    我马上回答说：“安迪，我做不到，因为我对你们英特尔公司的情况一点也

    不了解。我唯一能做的就是首先向你们解释理论，然后你们自己通过这个理论来

    剖析、审视你们的公司。”接着我向他展示了我的破坏性理论图。我跟他解释假

    如某个竞争者以低价产品或服务进入某个市场，这种行为会被大部分业内人士看

    作卑鄙的行为，但是不管他们怎么想，整个系统却会被这种低价所打破……

    我刚讲了10分钟，格鲁夫便不耐烦地打断我，说：“好了，我明白你的模式

    了，你只要告诉我这对英特尔意味着什么就好了。”(我们大部分人都和格鲁夫一样，希望专家直接给出答案，而不是自己去思考从而找到方法，这是非常危险

    的，因为没有人比你更了解你自己的公司。寄希望专家给出特效药是不现实的

    ——虽然我是哈佛大学商学院教授——这个世界上没有所谓的特效药。)

    我说：“安迪，这点我还是做不到。我需要先讲述一下这个过程是如何在另

    一个完全不同的行业里发生作用的，这样你就能明白了。”于是，我讲了一个轧

    钢业的故事：

    以美国纽柯钢铁公司为首的一些小钢铁厂破坏了当时钢铁市场的秩序。这些

    小钢铁厂首先攻入最低端市场(生产钢筋或螺纹钢筋)，再一步步向高端市场

    (生产钢板)迈进。最后，除一家之外，所有传统大型轧钢厂都破产了。

    我刚讲完小钢铁厂的故事，格鲁夫就说：“我明白你的理论对英特尔公司意

    味着什么了……”接下来，他清晰地表达了英特尔公司将实施低价“赛扬处理

    器”进入低端市场的策略。

    作为哈佛商学院教授，我曾经无数次被别人问到他的公司该采取怎样的策

    略，对于这种类似的提问交流环节，我也曾思考了许多次。大家试想一下，如果

    我直接告诉安迪·格鲁夫，给他想要的答案——告诉他应该怎样考虑微处理器的

    业务，他就会疏于思考对于他而言什么才是最重要的，同时也会忽略他们公司自

    身所处的情况，甚至会到比我对英特尔公司了解还少的程度。

    相反，我并没有直接给他答案，我只告诉他要如何去考虑问题。这样一来，他自己就做出了一个大胆的决定，决定了要做什么，并以他自己的方式去做。这

    就是中国人所说的“授人以渔”而非“授人以鱼”，告诉方法让人们去捕到自己

    想要的鱼，比直接把鱼给他们更有效果，更有意义。

    与格鲁夫的这次会晤改变了我今后回答问题的方式。每当人们问我公司该采

    取什么策略时，我很少直接给出答案。相反，我会在脑海里把问题按我的理论过

    一遍，然后就知道这个理论告诉我的，很可能就是这个行动将要带来的结果。为

    了确保他们能真正明白我的理论，我会向他们描述这个模式是如何在另一个完全

    不同的行业或状况下发生作用的。这样就能帮助他们理解这个理论是如何起作用

    的。通常，人们会跟我说：“好的，我明白了。”这时，他们会比我洞察到的多

    得多，从而自己找到问题的答案。

    一个好的理论是具有普遍适用性的，它是一种规律，比如：什么事情导致什么结果、为什么会这样等。为了说明这点，我再举一个例子。在我和安迪·格鲁

    夫那次会面后的一年，我又接到了威廉·科恩的电话，他是克林顿政府时期的国

    防部长。

    他说他读过我写的《创新者的窘境》这本书，接着他问我：“您能否来一趟

    华盛顿，跟我和我的同事谈谈您的研究？”

    对我来说，这是个千载难逢的机会，一生只有一次。当科恩部长对我说“这

    是我的同事”时，我简直惊呆了。我曾设想过一些少尉军官和大学实习生站在我

    面前，但是，当我走进国防部会议室时，发现参谋长联席会议成员全部坐在最前

    排，然后依次坐着陆军、海军、空军总司令，再往后面坐着司令以下的成员——

    副司令和助理。科恩部长说这是他首次将所有向他直接汇报的下属召集在一起，他要我开始讲解我的研究。

    同样，我使用曾在安迪·格鲁夫那里用过的幻灯片，开始讲解“破坏论”。

    我刚讲完小钢铁厂是如何用最底部的低价钢筋来削弱传统钢铁行业时，休·谢尔

    顿上将(当时的参谋长联席会议主席)就让我停下来，他问我：“你不知道为什

    么我们会对这个理论感兴趣，对不对？”他打手势示意我看下PPT图，“你看位

    于市场最高端的钢板，那就相当于苏联，现在他们不再是我们的敌人了。”接

    着，他指向位于市场底部的钢筋，继续道，“对于我们来说，低价钢筋就是本地

    的治安行动和恐怖主义行动。正如小钢铁厂从低端市场攻击大型集团钢铁公司时

    逐步推进一样，我们现在所做的一切都是围绕高端问题——苏联情况来进行

    的……”

    一旦我明白自己被请去的原因，我就能与他们一起探讨了。接下来我们探讨

    了如果使用现有的组织，而不是建立一个全新的组织来打击恐怖主义，将会有什

    么样的结果。参谋长联席会议成员后来决定，成立一个新的组织，即在弗吉尼亚

    州的诺福克成立联合部队司令部。十多年来，该司令部成了美国军队的“转型实

    验室”，用于开发和部署打击全世界恐怖主义的活动战略。从表面上看，处理电

    脑芯片市场上的竞争与防止全球恐怖主义扩散完全是两码事，但实际上，从根本

    上来说它们是同样的问题，只不过所处的环境不同罢了。

    好的理论可以帮助我们进行归类和解释，最重要的是帮助我们做出预测。信

    息和数据只代表过去，根据过去的信息并不能预测未来。你一定不希望经历多次

    婚姻才学会怎样做一个好配偶，或者等你最小的孩子都为人父母了，你才学会怎

    样做个好父母。这就是为什么理论如此有价值的原因：它能解释将要发生什么，甚至在你亲身经历之前就能告诉你将要发生的情况。

    举例来说，在人类试图飞翔的历史中，早期研究人员观察到，能够飞翔与羽

    毛和翅膀有很大关系，于是认为有了羽毛和翅膀就可以飞翔。

    拥有羽毛和翅膀与能够飞翔有很大的因果关系，但这只是表面现象，当人类

    按照他们认为最成功的飞翔方式——绑上带羽毛的翅膀从大教堂上跳下来，并用

    力拍动翅膀妄想飞起来时，他们失败了。之所以会出现这样的错误，是因为，尽

    管羽毛和翅膀与飞翔有因果关系，但想要飞翔的人并没有明白飞翔的真正原理，即没有抓住真正能导致一些生物飞翔的根本原因。

    人类并不是通过制作更好的翅膀或使用更多的羽毛来实现飞翔的突破，真正

    实现飞翔的突破是从18世纪荷裔瑞士数学家丹尼尔·伯努利和他的《水动力学》

    开始的，这本书研究的是流体力学。1738年，他概述了后来有名的“伯努利原

    理”，这一理论后来被运用在飞行当中，阐释了上升力的概念。现代的飞机飞行

    就是直接源于这一理论的发展和运用。

    但是，即使对飞机的飞行机制有了突破性的了解，也不能让飞机在飞行过程

    中百分之百不出事故。出现飞机失事的情况时，研究人员不得不问：“怎样的环

    境才会导致飞机飞行失败呢？是风，是大雾，还是飞行角度呢？”由此，研究人

    员可以提出这样的问题：“飞行员应该根据什么规则才能顺利完成各种环境下的

    飞行呢？”这才是好理论的特点——它通过“如果……那么……”的表述方式给

    出建议。

    理论对我们寻找幸福生活的重要性

    那么这个基本理论与如何寻找幸福生活有怎样的关系呢？

    绑上翅膀和羽毛就能飞翔，这么容易的答案显然是诱人的，但是，当我们看

    到这样一些答案的时候——不论它们是来自那些向你兜售方法从而保证你成为百

    万富翁的作家，还是来自那些鼓吹只要做到哪四点就能婚姻幸福的专家之手——

    我们都应该清楚地认识到：这些流行的看法其实是缺乏事实根据的。解决生活中

    的挑战需要深刻地了解是什么因导致了什么果。接下来我和大家探讨的这些原理

    就可以帮助你达成目标，而不是简单地告诉你我认为对的答案。

    我把曾在哈佛商学院做过的研究的成果都运用在这本书中，这些成果均经过了全世界许多公司或组织的严格测试，它们也被运用于诸多领域的问题上，而且

    大部分都是复杂的问题。不过通常一个简单的理论并不能完全解决一个复杂的问

    题，需要几个理论才能完全解释一个复杂的问题。例如，尽管伯努利的观点是一

    个很大的突破，但仍需要做其他工作——比如，了解地心引力和阻力的作用——

    才能充分地解释飞机飞行的原理。

    这本书的每一章都会突出一种理论，也许能运用在你具体面对的挑战上，但

    是，正如了解飞行机制一样，生活中的问题不是总能与我们的理论一一对应。后

    面每章都会出现一对挑战和相对应的理论，这些都是根据我和我的学生的研究得

    来的。我邀请你们在书中畅游时，回头看看前面一些章节的理论，就像我的学生

    做的那样——从多个理论角度来探讨问题。

    这些理论都是强有力的工具，很多都被运用在我自己的生活中，我多么希

    望，有些理论在我年轻时就认识到了，那该多好啊!那时的我也为一些问题纠结

    过。你们会发现，没有理论的引导，就像在大海中航行没有地图和指南针一样。

    如果我们不能超越眼前、放眼未来，就只能依靠机遇，依靠眼前的生活来引导我

    们了。好理论可以引导我们做出好决策——不仅是商业方面的，还有生活方面

    的。

    你可能会根据已知的、发生过的或是发生在别人身上的事来做出决定，你想

    尽可能多地从过去发生的事情里，从研究这些问题的学者那里，从经历过你将要

    面对的问题的人那里吸取教训。但是，这些都解决不了你面临的基本挑战，包括

    该接受哪些信息、采纳哪些建议、在未来的征途上该忽视哪些问题。如果你用强

    大的理论来预测将来要发生的事情，成功的胜算就会大得多。

    因为人们想知道“什么事情导致什么结果”，所以我便在书中道出了这些理

    论。这些理论已经被全球大大小小的许多组织严格检验并使用过了，它们可以帮

    助所有人在每天的生活中做出正确的决定。PART 1

    如何确定你将获得事业的成功

    唯一让人有工作满足感的方法就是从事你认为伟大的工作，而通向

    伟大工作的唯一方法就是爱上所从事的工作。如果还没找到这种工作，那就继续找。不要将就，要跟随自己的心，总有一天你会找到的。

    ——史蒂夫·乔布斯当你10岁的时候，有人问你长大了想做什么，那时候，似乎一切皆有可能，比如当宇航员、考古学家、消防员、棒球运动员、美国第一位女总统等。总之，怎么开心就怎么回答，没有限制。

    事实上，只有少数人志在必得，从不忘记要做对自己而言真正有意义的事。

    随着岁月的流逝，大多数人都把梦想丢弃了。我们将就着做一些因为错误理由选

    择的工作，并且开始接受“从事我们真正喜欢的工作是不现实的”这一观点。

    有太多的人沿着妥协的道路走下去，永不回头。想一想，你醒着的大部分时

    间都花在工作上，超过生活中任何其他事情所花的时间，这种妥协会慢慢侵蚀你

    的心灵。因此，你不要任由自己向命运低头。

    当我返回学校从事教育事业之前，也曾在社会上工作过几年。长期以来，我

    几乎不相信会有这种可能，而对于我而言，没有比现在所从事的工作更合适的

    了。每天，我都在想我是多么幸运啊，能够从事自己喜欢的工作。

    我希望你们也能体验到这种美妙的感觉——每天早上一醒来，想到自己能从

    事现在的工作就感到幸福。我会在这一节和下一节里谈到怎么制订战略，从而可

    以做到这一点。

    战略是什么？战略最基本的意思就是你想实现怎样的目标，以及如何来实现

    这个目标。在商界，战略是受多方影响得出的结果，比如：对公司而言什么是重

    要的；在发展过程中，面对机遇和威胁，公司会做出怎样的反应；怎样分配公司

    宝贵的资源等，公司不断把这些因素结合进来，最终得出它的战略。

    在此之前，你可能最多就只会花一分钟时间来想这个问题。我们都有自己的

    职业计划，与此同时，我们既会面临机遇，也会碰到威胁，机遇和威胁会让我们

    措手不及。那我们该怎样分配自己的资源呢？比如怎样分配时间、才能和精力，也就是说我们如何为生活制订一个切实可行的战略呢？有时这一战略非常接近我

    们的意愿，但是，当我们真正付诸实际行动时，得到的结果却往往与初衷大相径

    庭。

    战略管理的艺术并不是简单抑制最初并没有包含在计划内的部分。在那些我

    们没有预料到的机遇和威胁中，几乎总有更好的选择，比我们当初的计划还要

    好，所以我们需要做出对自己最有利的选择，然后再去管理和丰富我们的资源。

    接下来的章节都是为了帮助你改变观念，回答好如何才能找到幸福的工作这个问题。

    首先，我们要讨论一下“重点”原则。事实上，“重点”就是你做决策时的

    核心标准，即职业中对你而言最重要的是什么。问题是我们在工作中考虑最多的

    事情，通常与真正让我们感到幸福的事情不一致。更为糟糕的是，往往直到为时

    已晚，我们才注意到这种不一致。

    为了避免发生这种错误，我想探讨一下什么才能给人真正的激励这个话题。

    其次，我会讨论如何平衡已经制订的战略和突然出现的机遇之间的关系，以

    及面对生活中从未预料到的机遇和威胁，如何找到我们真正热爱的工作。当然，会有人站出来说“你们应该每5年做一个生活规划”，还有人会说“我就喜欢车

    到山前必有路，这种方式很适合我”。在现实生活中这两种方式都存在，这里我

    不想讨论孰优孰劣，而是想利用我们的研究，着重探讨应该以哪种最佳方式来形

    成我们的计划，同时如何应对意外发生的情况。

    最后是执行，它是我们投入资源后，实施战略的唯一途径，因为光有好的想

    法是不够的。如果你既不投入与目标相匹配的时间和金钱，也不投入才能，那么

    就无法实施你的战略。生活中，总有很多事情不断地占据我们的时间和精力。怎

    样决定资源分配才能满足那些需求呢？许多人都掉入了这样一个陷阱里，他们把

    时间花费在喊口号最响的那个人身上，把才能用在最快能见效的那件事情上。这

    样的策略是非常危险的。

    所有这些因素——“重点”、“根据机遇权衡计划”、“分配资源”三者结

    合起来就形成了你的战略，这个过程是连续的。即使你的战略已经成型了，你仍

    会认识新事物，也会发现新问题，面临新机遇。信息也会不断回馈，整个周期不

    断循环。

    如果掌握并管理好了这个战略过程，你就可以实现你的目标——从事你真正

    热爱的工作，在你的工作中找到幸福。第一章 真正激励你的是什么

    如果不清楚什么是真正激励我们的力量，就不可能进行与幸福相关的、有

    意义的谈话。当我们发现自己身陷不快乐的职业，甚至是不快乐的生活中时，通常是因为我们从根本上误解了，或者根本不知道真正激励我们的动力是什

    么。激发好的动机

    当我在经营CPS科技公司(这个公司是我事业初期和几个麻省理工学院教授

    一起组建的)时，我顿悟了激励我们的真正动力是什么。

    那是一个夏日的星期六，公司组织员工及其家庭成员在我们实验室附近的一

    个公园进行野餐聚会。这次聚会没什么特别的地方，但却是一个让我对同事们的

    生活有直接的多方面认识的好机会。

    人都到齐之后，我站在外围看着大家，本来只是想看看每一家都有哪些人，忽然我的余光看见戴安娜——我们的一位科学家，还有她的丈夫，正与他们的两

    个孩子一起玩。戴安娜在实验室担任重要职务，是实验室里的化学分析师。她的

    工作就是帮助其他科学家使用公司的专用设备，这样科学家们就能知道他们制作

    的混合物有哪些成分。也就是说，有时团队里有20个左右的科学家等着戴安娜测

    试的结果，这会令一些科学家感到很焦虑，因为每个科学家都希望最优先进行自

    己的测试。但这更令戴安娜焦虑，她原本想帮助每个人，可因为我们公司刚刚起

    步，不能无限制地购买设备，由于设备有限，而戴安娜每个工作日也只有10个小

    时可以用，所以她的每一天都充满了势力争夺。

    我此刻看到的情形却与此大不相同，反而给我留下了深刻的印象——我看到

    了戴安娜和她丈夫以及两个孩子脸上流露出来的爱。我看着她，开始展望起来，想象戴安娜置身于自己生活环境中的情形：在她的家，她不再是一位科学家，而

    是一位母亲、一个妻子；她的情绪、幸福感以及她的自我价值感都对这个家有着

    极大的影响。

    我甚至想象着她早上和家人道别去上班的情景。然后，我的脑海里出现戴安

    娜10个小时后从公司回到家里的样子，假设她那天过得很糟，觉得自己不被欣

    赏、满怀沮丧、丧失尊严、没有学到新东西，那一刻我似乎看到，她在工作中的

    消极情绪影响了晚上在家与丈夫、孩子的交流。接着，我在脑海里把场景快速切

    换到另一天——一方面，戴安娜被手头的实验所吸引，愿意继续留下来工作；另

    一方面，她如此殷切地期盼能与丈夫、孩子一起共度时光，渴望回家享受美好时

    光的迫切心情溢于言表。在我看来，这样的一天里，她比平时更自尊、更自信地

    驱车回家——她感觉自己学到了很多东西，因为获得有价值的成果而得到了积极

    的肯定和认可，并且公司的几位科学家在一些重要的项目上获得了成功，而她在中间发挥了重要的作用。我似乎能看到她那天下班后走进家门的情景——因为备

    受尊敬，她表现得自信满满，这对她与丈夫和两个可爱的孩子之间的交流产生了

    深刻的影响。同时，我还知道第二天她是带着怎样的心情去上班的，一定是很有

    动力、充满活力的。

    这给我上了一堂非常深刻的课。

    激励措施能玩转世界吗

    6年后，我作为一名教授，站在哈佛大学教室的讲台上，给学生讲授“科技

    与运作管理”课程，这是所有工商管理硕士读一年级时的必修课。

    那天，在课堂讨论环节，我们把一家大的物资公司拿来做案例。有个学生建

    议，为了解决与最关键的一个客户的冲突，让工程师布鲁斯·史蒂文斯——一位

    关键性的工程师来处理这件事，除了让他一如既往地继续其他工作，还需要把这

    件事作为重点来处理。我问她：“单独来看，让他处理这件事是合情合理的，但

    是让他把这件事作为重点，优先于其他所有塞得满满的工作来处理，是不是有点

    困难呢？”

    “那就给他点激励措施吧!”她说。

    “哦，说起来简单，你想好了应该给他什么激励措施吗？”我问她。

    “如果他能按时完成这项工作，就给他发奖金。”她回答。

    “问题在于，”我说，“他是不是还有其他要负责的项目？如果他把这项工

    作作为重点来处理了，但是其他项目又落后了，那你又打算怎么做呢？是不是还

    要给他另外的奖金来刺激他，让他更卖力地做其他工作呢？”我指着这个案例中

    描写布鲁斯的一句话，上面写着：他显然是一个自我驱动型员工，通常每周工作

    70小时。

    我的学生告诉我她就是想采取这种做法，于是，我又继续给她出难题，问

    她：“所有员工都看到你给布鲁斯发奖金了，他们是不是也会要求你以相似的方

    式来对待他们呢？如果都这样会出现什么结果呢？你是不是觉得每给他们安排一

    次任务都要拨一笔专用奖金？公司体系会不会变得零零散散？”我又指出：在这

    个案例的公司中，最典型的工程师就是每天都卖力工作，没有任何激励措

    施。“他们看起来只是因为热爱自己的工作，对吗？”我问道。另外有学生补充说：“我认为你不该给布鲁斯激励措施，这样做违背公司政

    策。公司通常只给业务部门经理发绩效奖，而不是给工程师发奖金，因为工程师

    的工资里通常都包括了奖金和基本工资。况且，员工们只对自己这部分工作负

    责，如果给激励措施会让公司乱套的。”

    我继续道：“我是不是可以这样理解你的话——在这家公司，许多高级管理

    人员过去都是工程师。他们在做工程师的时候，都是因为喜欢这份工作才做的，所以他们不需要激励措施，是吗？如果你给工程师发奖金，那么会产生什么后果

    呢？当这些工程师升职为高级管理者时，他们是不是就会变成另外一种人，即只

    有奖金刺激才会卖力工作的人呢？你是不是要告诉我这些呢？”

    随着那天课堂讨论的继续，我感觉到自己和一些学生之间的分歧在扩大。在

    他们看来，似乎只要有激励措施就能玩转世界，但是之前我和戴安娜，还有其他

    以前的同事共事的经历告诉我，事情并不是这样的。

    为什么我们看待工作最根本的需求会有如此大的差异呢？

    更有激励效果的动因理论

    我想答案就在于：人们在理解彼此关联的激励措施与动因的概念上，有一条

    深深的鸿沟，人们对这个问题的看法形成了两大阵营。

    1976年，经济学家迈克尔·詹森和威廉姆·麦克林发表了一篇论文，我想

    第一阵营的人(认可“经济刺激是主要激励因子”的人)都会记得这篇论文，它

    是过去30年来被引用得最多的一篇文章。这篇文章是关于激励论的，它的观点

    是：为什么管理人员不能按股东利益最大化这个原则来处理事情呢？正如詹森和

    麦克林所看到的一样，根本原因在于人们只会拿多少钱办多少事。要使这种状况

    得到转变，就必须让管理人员的利益与股东的利益保持一致。这样一来，如果股

    价上涨，管理人员拿到的薪酬也更丰厚，皆大欢喜。尽管詹森和麦克林没有专门

    主张要支付高额薪酬，但他们还是认为只有通过经济刺激，才能使管理人员关注

    他们希望关注的重点。事实上，取得好的业绩已经被用来当作薪酬急剧上涨的理

    由，只是披着“统一激励机制”的外衣。

    不仅我的学生相信这套理论，就连许多管理者也采纳了詹森和麦克林的看法

    ——他们相信如果你想说服别人按你想要的方式做事，只要你给钱，你就能在需要时让别人按你的意思来办事。这个原理很简单，是可以衡量的。也就是说，你

    只要套用公式来管理就行了。为人父母者也有默认这种观点的，他们认为物质的

    奖励最有效，能够促使孩子们按父母的想法来做事，比如，孩子每得一

    次“A”，就奖励他们一些零花钱。

    要探索一个理论是否可信，最好的方法就是找出异常现象，即找出用这个原

    理无法解释的现象。还记得我们前面讲过的鸟儿、羽毛和飞行的例子吗？早期的

    飞行家在最初分析飞行的过程中，可能已经看到一些警告信号，发现有他们的理

    论没法解释的地方，例如：鸵鸟有翅膀和羽毛，却飞不起来；蝙蝠有翅膀，没有

    羽毛，却是飞行能手；还有飞起来的松鼠既没有翅膀，也没有羽毛……可是这些

    并没有引起他们的重视，他们认为这些现象没什么大不了的，结果使得人类早期

    的飞行并不那么顺利。

    这种激励论的问题在于，它们解释不了非常明显的异常现象。例如，世界上

    最勤劳的人在为非营利性机构或慈善机构工作——他们有些在你想象不到的艰苦

    条件下工作，如灾后重建地区、饥荒国家、遭受洪涝灾害的国家……他们如果在

    私营企业工作，原本可以得到更多，但是他们却选择了报酬非常少甚至没有报酬

    的工作。还有，人们很少会听说哪个非营利性机构的管理者抱怨员工没有工作动

    力。

    你可能会把这些人都当成理想主义者，不考虑在内。但是，想一想军队，它

    也会吸引到杰出的人才，许多英雄把自己的一生都奉献给国家，为国家服务，身

    处险境的他们不会因为有风险就得到比别人多的经济补偿。事实上恰恰相反，军

    队里的工作根本算不上什么高收入。但是，在很多国家，包括美国，军队被看作

    效率很高的一个组织，并且很多在军队里工作的人都有很强的工作满足感。

    如果钱不是他们行动的动力，那么他们的动力究竟是什么呢？

    这里，我就来谈谈第二个学派——通常被称作“二因论”或“动因论”——

    它刚好与激励论相反。它承认要得到想得到的需要付给人报酬，但物质激励不是

    真正的“动因”。人们做某件事真正的动因是：发自内心地想去做。这样，不论

    你身处顺境还是逆境，动因都将持续。

    在动因论方面，弗雷德里克·赫茨伯格也许是最有洞察力的作者之一，他在

    《哈佛商业评论》上发表了一篇有突破性见解的文章，专门讲述了这个理论。虽

    然他是为经营企业的管理者写的，但是他对动因的发现也同样适用于我们所有人。

    赫茨伯格特别提到：通常认为工作满意是一个持续性的过程，它涵盖了下面

    整个过程——开始时很开心，但一直走下去，到最后几乎可以用悲惨两个字来形

    容。事实上，我们大脑的工作方式并非如此，应该说，满意还是不满意是两个分

    开的、独立的衡量标准，这说明你有可能同时既爱又恨你的工作。

    让我来解释一下吧!这个理论包括两种不同的因素：基础因素和动力因素。

    在工作中，由于一些基础因素不能达到我们的预期，会让我们感到不满。这

    里所说的基础因素包括地位、薪水、安全保障、工作条件、公司政策等，这些都

    很重要。

    基础因素不好就会给人带来不满，所以你必须解决坏的基础因素，确保你不

    会对工作不满。

    有意思的是，赫茨伯格断言薪水是一个基础因素，不是动力因素。欧文·罗

    宾斯——一名成功的首席财务官，也是我们薪酬委员会的董事会主席——曾向我

    建议说：“薪金是个死陷阱。作为总裁，最希望的是能把每个员工的工资单贴在

    布告栏上，听到每个员工说‘我当然希望自己比别人待遇高啦，但该死的是，你

    瞧这工资单，很公平啊’。克莱顿，你可能觉得管理公司很简单，只要有激励措

    施或给奖金就行了，但是如果有员工认为他比另外一个人工作更努力，拿钱却更

    少，这就等于把‘癌症’传播到了整个公司。薪水是基础因素，必须不出差错，但你只能期望员工不会因为薪水对其他同事或公司感到愤怒。”

    赫茨伯格这个研究很重要，而且见解深刻——如果工作的基础因素得到了改

    善，你不会立刻爱上这份工作，最多是不再讨厌它罢了。与工作不满对立的并非

    就是工作满意，只是没有不满，工作满意和没有不满是两回事。就好比“没有

    不喜欢一个人”和“爱上这个人”是两码事一样。解决了基础因素，如：有安全

    舒适的工作环境，与上司和同事的关系融洽，有足够的钱照顾家庭——如果没有

    解决这些，你就会感到对工作不满，但是单有这些还不足以让你爱上你的工作

    ——它只能做到让你不讨厌这份工作。

    在动力因素和基础因素之间求取平衡

    那么，真正让我们非常满意并爱上工作的因素是什么呢？那就是赫茨伯格研究中的“动力因素”。动力因素包括：有挑战性、获得认可、责任感、个人

    成长。因为工作本身的因素让你感觉做了对工作有意义的贡献。动力因素很少与

    外在刺激有关，更多的是跟自己的内心和工作的内在状况有关。

    希望你的生活也有过这样的经历，能满足动力因素的要求。如果经历过，你

    就会认识到这种工作与只有基础因素的工作是不一样的——它会不断向你强调，让你觉得这份工作很有意义，既有趣又有挑战性，让你变得越来越专业，还有机

    会变得越来越有责任感。这就是动力因素在起作用，它让你爱上所从事的工作。

    我希望我的学生能够坚持住，直到找到这样的工作，因为这样的工作会让人每天

    一想到要去工作就兴奋不已，与那种每天一想到要去工作就心烦的感觉有天壤之

    别。

    透过赫茨伯格理论分析的镜头，我真正理解了有些哈佛学生毕业后的职业选

    择。大部分同学发现他们的职业让自己很有动力，但同时我也觉察到有一些同学

    没有找到让自己有动力的工作，而且为数不少，令人不安。怎么会这样呢？为什

    么看起来叱咤风云、好像世界都踩在脚下的人，做出了慎而又慎的选择，最终却

    不满意自己的工作呢？

    赫茨伯格的著作可以给我们一些解答。许多和我同辈的人把基础因素当作选

    择职业的首要标准，经常把收入多少看得最重。他们这样做的理由很多，也很充

    分。很多人把教育当作一种投资：放弃本来可以用来工作赚钱的大好时光去学

    习，而且通常还要贷一大笔款来支付在校费用，有的还要兼顾赚钱养家——正如

    我本人曾经历过的一样，对自己一毕业就要肩负多少债务一清二楚。

    但是我依然清晰地记得，当初很多同学是带着各种原因来上学的。他们在入

    学考试的作文里写上了各自的理想，有的希望通过受教育来解决世界上最令人头

    痛的问题；有的则希望成为企业家，拥有自己的生意。

    由于我们都要考虑毕业后的计划，大家会定期互相挑战，同时尽量坦诚回

    答，一个会问：“咱们做点真正喜欢的事怎么样？难道这不是你来这儿学习的初

    衷吗？”“不用担心，”另一个回答道，“只要两年时间，等我还了贷款，经济

    条件好起来了，我就去追逐我的梦想。”

    这个说法并非没有道理，我们都面临着压力——都要养家，满足父母朋友的

    期望，有的或许还要满足自己的期望，还要和邻居看齐——确实艰难。在我那些

    学生的案例中(一直到现在的许多毕业班)，有些人是为了应对这些压力，才选择了目前的工作，如当银行家、基金管理人、顾问等，虽然这些工作是其他人十

    分看重的，但却不是他们喜欢的，他们缺乏工作热情，表现平平；而另外一些人

    很热情地选择了这些类型的工作——他们是真正热爱自己所从事的工作，并且干

    得很出色。

    前者选择工作的初衷是为了得到好的经济回报，认为只有这样才对得起花高

    昂学费拿到的学位证书。从事这些工作，他们就可以设法还上读书时的贷款，有

    能力支付按揭贷款，让家人过上舒适的生活，不用担心经济压力。但是，不知为

    什么，他们早期曾信誓旦旦说要真正做回自己热爱的工作，现在几年过去了，时

    间总是被不断往后拖。“只要再多等一年就……”或者“现在我不能确定除了干

    这个，还能干别的什么了。”同时，他们的荷包越来越鼓，收入也越来越多了。

    然而要不了多久，他们中就有一些人会私底下承认自己已经开始抱怨现在的

    工作了，因为现在他们意识到自己选择这份工作的理由是错误的。更糟糕的是，他们发现自己已经深陷其中，难以自拔了。他们曾为了拿到这份薪水极力调整自

    己的生活方式，现在很难回到从前了。早期他们不是根据真正动力因素而是根据

    基础因素做的选择，现在找不到摆脱的出路了。

    我的观点并不是说钱是没有职业幸福感的根本原因，我要说的是，当赚钱成

    了高于其他一切事情的重点时，当基础因素得到了满足、追求仍停留在赚更多的

    钱时，问题就出现了。即便是一些专门从事跟钱打交道的职业，比如做销售员和

    交易员，也要遵循动力因素规则。只不过在这些职业中，钱成了衡量成功与否的

    尺度罢了。

    举个例子来说：

    交易员会感觉自己非常成功，他的动力就是能预测世界将要发生的事，再根

    据预测下赌注。做得对就总能赚钱，让他们感到成功。与此相似的是，如果销售

    人员能够说服客户购买自己的产品和服务，并且使客户相信这些产品能给其生活

    带来帮助，他们就会感觉自己很成功。

    我们应该明白，不是有些人与我们有什么根本的不同，只不过是人们衡量是

    否有意义或开心的标准有差异，这个理论对每个人都适用。

    赫茨伯格的理论指出，如果动力因素起作用了，你将会爱上自己的工作，即

    使赚不到大把的钱，你也会变得积极起来。动因理论在意想不到之处起作用

    当你真正明白驱动人们的动力是什么时，做任何事情都会受到启发——不仅

    仅是对职业方面的启发。

    我的两个孩子让我领会了赫茨伯格动因理论一个很重要的方面。我们购置第

    一套房产时，就看到后院有个地方最适合做儿童游戏屋。因为马修和安正处于适

    合玩游戏的年龄，于是我们就开始全力以赴，投入到这个搭建游戏屋的项目中

    了。我们花了数周的时间挑选木材，拾捡屋顶板和墙面板，然后建好台子、墙

    面、屋顶。

    大部分工作都是我来做，只有最后的工作让他们完成。当然，琢磨哪个地方

    该用锤子敲一下，哪个地方又该用锯子锯断，花去了我们更多的时间。不过，看

    到他们那满脸自豪的样子，我感到很开心。每当有朋友过来玩时，他们俩首先就

    带着朋友到后院看游戏屋建得怎么样了。而每当我回到家里，他们问我的第一件

    事也是什么时候可以继续开工。

    但是，当游戏屋建好之后，我很少看到孩子们在里面玩。事实上，他们的真

    正动力不在于有没有这个游戏屋，而在于建造游戏屋这件事，以及做这件事给他

    们带来的满足感。

    我原来以为重要的是目的，现在才发现过程更重要。

    我认为再怎么强调动力因素的力量都不为过，这些动因包括成就感、学到东

    西的感觉、得到成长和进步、成为团队主力队员、取得有意义的成果，等等。想

    到我差点买了整套东西来装扮这个游戏屋，我就后怕——真的很有意思。

    如果你找到你爱的工作……

    在描述动力因素和基础因素扮演的角色时，我顿悟了人们怎样才能事业有

    成，并在事业中找到幸福感，这个领悟很重要。过去我总认为，要是你注重人，就要去研究社会学或者类似的东西，但是当我在脑海里浮现出戴安娜因为工作状

    态不同，回家后的表现也不同的时候，通过一番比较，我得出了一个结论：如果

    你想帮助他人，就要做管理者。如果干得好，管理者是最崇高的职业之一。管

    理者的情况就是，每天都可以和每个为你工作的员工有8～10个小时共处的时间，有机会拟定每个员工的工作，因此你有机会让你的员工每天下班后，都带着

    和戴安娜一样良好的心情回家，过着有动力的生活。我意识到，如果动因论用在

    我身上，我需要确保每个为我工作的人也有动因。

    我领悟到的第二点就是，金钱只能减少你的职业挫折感，然而，财富的诱惑

    之歌已经使一些社会精英感到迷惘和困惑了。要找到真正的职业幸福，就要继续

    寻找你认为有意义的工作机会，从中学到新知识，获得成功和成就，承担越来越

    多的责任。俗话说得好：找到你喜爱的工作，你会觉得这一生没有一天在工

    作。真正热爱自己工作的人，会认为自己做的事情是非常有意义的，他们把最好

    的精力投入到工作上，所以做得很出色。

    这反过来也意味着他们将得到丰厚的报酬——从事充满动因的职业通常与经

    济奖励密切相关。但有时事情恰恰相反，即使没有动因也会得到经济奖励。我估

    计我们很难察觉出：带来钱财与带来幸福这两者的原因之间有什么差别，因为财

    富的诱惑之歌已经使得我们某些社会精英感到迷惘和困惑了。在评估不同工作带

    来的幸福感时一定要小心，不要把因果关系混淆了。

    幸亏，随着时间的推移，这些动因在各个职业里都很稳定——给我们指出

    了“正北方”，并由此重新校准，沿着职业轨道走下去。我们应该时刻铭记在

    心：超过一定的临界点时，改善基础因素，如钱、地位、薪水、安全保障、工

    作条件、公司政策等都只是幸福的副产品，而不是产生幸福的原因。

    对于我们大多数人来说，最容易犯的错误就是，把重点放在努力获得职业成

    功的有形陷阱里。拿更高的薪水、得到更有声望的头衔、有环境更好的办公室，这些都是朋友和家人能够看得见的标志，标志我们职业上“成功了”。但是一旦

    你发现自己关注的是工作中的有形部分，你就是在冒险了，像我的同学那样，追

    逐海市蜃楼。如果你把下一次加薪变成最终让你快乐的原因，那么这就是一种无

    望的追逐了。

    动因理论建议你：问自己不同类型的问题，而不是总问自己过去问过的问

    题。比如说，问自己：这份工作对我有意义吗？这份工作将会给我带来发展机会

    吗？我还能继续学习新东西吗？我有机会得到认可、获得成就吗？我将会被赋予

    更多责任吗？这些才是真正驱动我们的动力。一旦你清楚了这点，什么是你工作

    中最重要的就会越来越清晰。第二章 周密计划与偶然机会的平衡

    了解驱使我们的动力是走向成功的关键性一步，但只了解这一点，你还只

    是成功了一半。事实上，你必须找到一种既能给你动力，又能使基础因素得到

    满足的职业。可是，如果真有那么容易，我们每个人岂不是都已经在从事这样

    的职业了？事实上，很少有这么简单的过程。管理好整个过程很重要——要把

    对人生志向的追求与偶然机遇平衡好，并在这个过程中做好管理。战略管理过

    程往往决定公司的成败，对于我们的职业来说也是如此。成功在你意想不到的地方

    早在20世纪60年代，日本本田公司管理层就做出决定，试图在美国摩托车市

    场占得一席之地。美国市场历来被少数强大的品牌摩托车公司主导，如哈雷·戴

    维森摩托车公司，还有一些欧洲进口品牌公司，如凯旋汽车公司。本田公司的战

    略是：生产可以与竞争对手匹敌的摩托车，然后以相当低的价格来销售(当时日

    本的劳动力非常便宜)。他们理应能从欧洲摩托车进口市场抢走10%的份额，但

    是，后来的事实却是，这种做法几乎把本田公司给毁了。

    在开始的几年里，与哈雷摩托车相比，他们的销量少得可怜，因为当时本田

    这个牌子似乎就是穷人用的牌子。更为糟糕的是，本田公司发现他们的摩托车漏

    油——美国人都喜欢骑快车，跑很远的路程，这个现象很典型——这是个大问

    题，然而本田在美国的经销商没有能力对此进行维修，于是本田公司不得不花掉

    在美国那点本来就很紧张的资金，把有问题的摩托车空运到日本去维修。即使这

    样做会把美国分部的现金全部用光，本田公司仍然坚持做下去。

    除了销售大型摩托车外，本田公司还运了一些较小的摩托车到洛杉矶，但事

    实上，当初没有人认为美国顾客会购买这种小型摩托车，当时人们都把这种车叫

    作“超级幼兽车”。这种车在日本主要是为商店送货的城市配送车，通常这些商

    店都位于狭窄的道路边上，路上车水马龙，非常拥挤。总之，这种车与美国摩托

    车发烧友看重的类型完全不同。随着本田在洛杉矶的资源变得日益紧张，本田公

    司开始允许员工在市里用这种“超级幼兽车”当跑腿工具。

    有一次星期六的时候，本田团队有个成员骑着他的“超级幼兽车”来到洛杉

    矶西边的山上，由于山路崎岖，车子一上一下地颠簸着，他很享受这种感觉——

    在这蜿蜒的山路上，他可以把满腹的挫折感都发泄出来，要不是那个失败的大型

    摩托车战略，他现在就不会被赶到这座山上来了。

    接下来的那个周末，他邀请同事一起加入他的行列。其他在场的人看到本田

    公司的人在山上玩得那么起劲儿，就问本田员工从哪里能买到这种“越野摩托

    车”。尽管被告知没法在美国买到这种车，但是，他们还是一个接一个地说服本

    田团队成员帮他们向日本下订单。

    不久以后，西尔斯公司(曾经是美国也是世界最大的私人零售企业，专门从事邮购业务)的采购员认出了本田公司的员工，他看到本田员工正骑着那个小型

    摩托车到处跑，便问本田员工是否可以把这款车放在西尔斯公司的销售目录上销

    售。本田公司管理层最初对这个想法反应冷淡，因为这会让他们偏离原本要销售

    大型摩托车的战略计划，尽管这个计划到目前为止还没有发挥作用。但是，后来

    随着时间的推移，他们渐渐地意识到销售小型摩托车才是本田公司在美国合资公

    司的生存之道。

    没有人想到过本田公司会以这种方式进入美国市场——虽然他们做了同哈雷

    这样的公司竞争的计划，但显然一个更好的机会出现了。最终，本田的管理团队

    察觉到了发生的情况，决定要拥抱这个机会——把小型摩托车作为他们的正式战

    略。他们按大型哈雷摩托车成本价的四分之一来定价，不再把小型摩托车销售给

    经典型摩托车客户，而是销售给一个全新的客户群，后来这些客户被称作“越野

    车骑士”。

    剩下的事情，正如人们平时说的那样，地球人都知道了。我们想想，仅仅因

    为有一天，某个员工偶然想在山上发泄一下心中的挫折感，居然能给数以百万计

    不喜欢用传统型旅游摩托车的美国人创造出一种新的休闲方式，也正因为这个偶

    然的想法，本田公司获得了一个非常成功的战略计划——他们不是通过传统的摩

    托车经销商来销售小型摩托车，而是通过电力设备和体育用品店来销售。

    本田公司在美国建立一种新型摩托车生意的经验刚好把战略管理过程呈现出

    来了，战略的制订和发展演变都是在这个过程中完成的。正如亨利·明茨伯格说

    的那样，战略选择来自两种截然不同的源头：第一种源头是预期机遇，可以看见

    并选择去追求的机遇。在本田案例中，预期机遇就是美国的大型摩托车市场。当

    你实施某项计划、关注预期机遇时，就是在追求“周密战略”。第二种源头是意

    外出现的，通常是正当你试图实施周密计划或战略时，问题和机遇就同时出现

    了。在本田这个案例中，意外问题就是大型摩托车出了故障并由此带来的维修成

    本，意外机遇就是销售小型摩托车。

    本田公司刚开始坚持周密计划而忽略意外的问题和机遇，是因为这样可以赢

    得管理层更多的关注，从而可以获得更多的资源。在那种情形下，本田公司必须

    决定是否要坚持原来的计划，要不要修改或者完全用新出现的方案来替代。有

    时，他们做出的决定会非常明确，但是，通常是经过无数试验之后，才决定追求

    偶然机遇、解决意外问题的。以这种方式形成的战略，被称作“应急战略”。例如，对本田公司洛杉矶的管理者而言，原本在全天候的战略会议上并没有明确做

    出完全改变战略的决定，尚未把重点放在低成本的“超级幼兽车”上。他们只是

    慢慢地意识到：如果停止销售大型摩托车，就可以阻止经济大出血，刚好填补上

    为漏油的大型摩托车维修的成本。并且，随着一个又一个顾客向日本订购“超级

    幼兽车”，一条利润增长的道路就变得清晰了。

    当公司领导明确做出追求新方向的决定时，“应急战略”就转变成了“周密

    战略”。但这个战略管理过程并没有就此停下，而是通过一个个措施，不断发展

    演变过来的。换句话说，战略不是对一些联系不紧密的事情进行分析，即不是在

    一次高级管理层会议上，根据当时能获得的最好数据及其分析来决定的，而是一

    个情况多样、难以控制的连续过程。其实战略管理过程是很辛苦的，因为周密战

    略和新出现的偶然机遇会为争夺资源而战。另一方面，如果有一个真正起作用的

    战略，你就要有意把重点放在让每一个共同工作的人都朝着正确的方向走。但同

    时，这个重点又很容易演变成一件分心的事，到后来又会变成下一个大问题。

    这个管理过程可能很有挑战性，难以掌控，但是几乎所有公司都是通过这个

    过程获得制胜战略的。沃尔玛就是另一个很好的例子。

    如今很多人都认为山姆·沃尔顿——一个传奇人物，沃尔玛的创始人——是

    一个有远见卓识的人。他们以为他成立公司时就有了改变世界零售业的计划，但

    事实并非如此。

    最初沃尔顿想在孟菲斯市开第二家店，因为他认为大一点的城市就要开大一

    点的店，但最终因为两个原因，他选择了在另一个小得多的城镇——阿肯色州的

    本顿维尔开店。据传，一是他的妻子明确地告诉他不会搬去孟菲斯市；二是他自

    己也意识到把第二家店开在第一家店附近，更方便分摊运费和送货费，也可以利

    用其他后勤服务。最后，这件事教会了他如何制订一个辉煌的战略，那就是只在

    小城镇开大店——抢占市场优先购买权，让其他折价销售的零售商无法与他竞

    争。

    这个战略并非是他一开始就想到的，而是因为一些偶然的因素才逐渐浮现在

    他的脑海中的。

    面对机遇如何做出最佳选择我总是在考虑，我的学生或其他与我共事过的年轻人有多少认为应该制订职

    业规划，以及未来5年的规划呢？事实上，凡是卓有成就的人都会给自己施加压

    力这样做。在高中时，他们认识到要想成功就需要有具体的远景目标，并确切地

    知道自己这一生准备做什么。这种信念潜在地暗示他们：只有当事情变得非常糟

    糕时，他们才会冒险偏离这个远景目标。也就是说，只有在某种特定的情况下做

    这样的重点计划才合理。

    在我们的人生和职业生涯中，不论我们是否意识到，都是在周密战略和意外

    战略间做出决定，不断行驶在前进的道路上的。两种战略方法都在努力赢得我们

    的心，想成为我们真正采用的战略。没有哪个方法一经提出就更好或更糟，而是

    要根据你走到哪个阶段来确定。明白了这一点——懂得战略是由这两种截然不同

    的因素构成，并且明白环境会告诉你哪种方法最好——才能让你更好地从不断向

    你呈现的各种机会中做出选择。

    如果你已经找到一种事业出路，既能为你提供先决条件的基础因素，又能提

    供动力因素，就适合做周密战略。你的目标要清晰，并且能根据现有经历知道是

    否值得为之奋斗。不要担心以后需根据意外机会做出调整，而要把心思放在如何

    最好地实现你精心制订的目标上。

    如果你还没有找到这样的职业，你就要像新成立的公司一样找出路，此时需

    要有应急战略。也就是说如果你处于这种情况，可以采取另外一种生活体验，并

    随着从每次经历中学到的东西做出相应的调整，再很快进入下一轮体验中。不断

    经历这个过程，直到你的战略开始运转。

    随着职业经历的积累，你会找到自己热爱的工作领域，并且能够在这个领域

    做得很出色。但是，如果你以为只要坐在象牙塔里，把问题从头到尾仔细地考虑

    一遍，有一天答案就会突然跳出来，那等待你的只会是失败。

    几乎所有战略都是周密战略和意外机遇结合的产物，关键是要走出去，并行

    动起来，一直到你明白将自己的聪明才智、兴趣和重点放在哪里。当你真正找到

    了适合自己的工作，就应该立即将应急战略转化成周密战略。

    我的曲折生涯路

    也许目前我还没有找到合适的语言来描述这个战略管理过程，但我基本上就是按这个过程去做的，现在我成了一名教授——这是我喜爱的工作，我一开始并

    不是从事这个职业。

    事实上，我曾经从事过三种职业：先是做顾问，然后是企业家和管理者，现

    在我是一名学者。我读大一时就想成为华尔街日报社的编辑，我非常崇拜这家报

    社——这是我的周密战略。我的一位教授说我会是个好作家，但不要把新闻学作

    为我的专业。我曾经有一个很好的机会，如果我懂经济或是商业的话，可以在那

    个领域里从成千上万的应聘者中脱颖而出，所以我大学期间选择去杨百翰大学和

    牛津大学学习经济学，后来再到哈佛大学读工商管理硕士。

    读工商管理硕士的第一年，我向华尔街日报社申请了暑期职位，但没有收到

    任何回复，使我备受打击。此时有个去咨询公司实习的机会出现了，虽然不是去

    华尔街日报实习，但是我知道通过帮助客户解决有趣的管理难题可以学到很多东

    西，这样我对华尔街日报社就会更有吸引力。这家咨询公司承诺如果我硕士毕业

    后去他们那里工作，愿意支付我第二年全学年的学费。当时，我家里穷困潦倒，所以决定接受这份工作，心想可以从中积累经验，到时再离开咨询公司，去日报

    社开始职业生涯，这是我的应急战略。

    不幸的是，在经过深思熟虑计划要去日报社做编辑时，我发现自己已经爱上

    了顾问工作。毕业5年后，正当我和克丽丝汀决定是时候开始做个真正的编辑

    时，一个朋友敲开了我的家门，请我和他一起创办公司。想到可以自己做生意，面对的前景正是过去这几年我帮客户解决过的挑战时，我就很兴奋。我几乎是跳

    起来抓住机会的，当时想，如果告诉华尔街日报社的编辑，我已经切切实实地创

    办并经营了自己的公司，那么我对他们来说将是一个更好的选择。

    1987年中旬，恰恰就在历史上那个黑色星期一到来前不久，我们让公司上

    市了。一方面，我们是幸运的，在股票市场崩盘前设法筹集到了资金。但是从另

    一个角度来看，当时的时机太糟糕了，我们的股票仅在一天时间内，就从每股10

    美元跌到了2美元。市值如此之低，以至于没有机构愿意投钱到我们公司。我们

    也计划要筹集另一笔资金，资助项目发展下去，如果没有那笔资金，我们就会变

    得不堪一击。有一个前期投资者把我们的股票卖给了另一个风险投资商，他得到

    的股票份额足以掌控公司的未来，他想让我把公司总裁的位置让给他自己的人，于是我辞职了。

    这是我应急战略的第三个阶段，只是那时我对应急战略还一无所知。我失业前的几个月，曾与哈佛商学院的两位高级教授谈过话——谈论教授这

    个职业是否适合我。他俩都觉得有这个可能性，于是我站在了人生的十字路口

    上。

    我在想，现在我应该按原来的周密战略追逐梦想，成为华尔街日报社的编

    辑，还是应该试着走学者这条路呢？我又与另外两位教授谈论了这件事，于是，就在我失去工作的那个星期天晚上，其中一位教授打电话给我，问我第二天是否

    可以过去。他表示尽管那个学年已经开始了，但他们愿意为我冒一次险，并且做

    了个非同寻常的决定：就在那个时候、那个地点，接受了我的加入。就在我被解

    雇不到一周的那天，37岁的我再次当了学生。应急战略再一次占据优势，阻止我

    走向当初的周密战略之路。

    完成博士学习，成为教授后，我有时面临是否要迎难而上，获得终身教授的

    问题。那时我想，尽管我是通过应急之门进入学术领域的，但是在我内心深处认

    为，有必要将这条新开拓的道路变成我的周密战略。为了在这个领域获得成功，我意识到自己需要真正把重点放在这方面，当明白了对自己而言什么是最重要的

    时候，我就这么去做了。

    如今我已经59岁，在学术界也任教20年了，有时仍然在想是否现在是成为

    华尔街日报社编辑的最后时机了。虽然进入学术界成了我的周密战略，并且只要

    继续享受我所做的事情，会一直这样下去，但是我不会变态到因此就把偶然出现

    的机遇拒之门外。正如30年前我从未想过会变成现在这样，谁知道下一个拐角处

    又会在什么地方呢？

    “发现—驱动计划”能帮你做出最佳选择

    “我随时会敞开大门，拥抱机会。”当然这句话说起来容易，做起来并不简

    单。相比之下，要知道自己真正应该追求哪种战略就难得多了。目前的周密战略

    是不是最好的？是否应该继续按这个战略走下去？或者是不是时候采取另一种新

    出现的战略？如果十个机会同时出现，我该怎么办？理想的情况是，你不需要读

    完医学院才发现不想做医生，那要怎么做才能知道哪个机会最适合你呢？

    有个工具可以帮助你测试你的周密战略或应急战略是不是卓有成效。为了使

    你的战略成功，这个工具要求你说出需要得到验证的假设条件。这个过程是简·

    麦克米伦和瑞塔·麦格拉思创造出来的，他们把它叫作“发现—驱动计划”，但或许我们把它说成“哪些假设条件需要得到验证，才能说明这个战略有效”会

    更容易理解些。

    就像听起来那样简单，很少有公司会通过问这个问题来考虑是否需要追求新

    的发展机会，他们往往从一开始就在无意中铺设了失败的平台——他们会根据最

    初设想的以为会发生的情况，做出是否继续投资的决定，但是他们从没有测试过

    这个最初的设想是否行得通。因此，他们会发现自己沿着这个路线走得很远，他

    们调整自己的设想和假设以适应真正发生的情况，而不知道在还没有走得太远前

    做合适的选择并进行测试。

    这个错误的过程通常是这样进行的：

    某个员工或一群员工突然想到一个有创意的点子用于某种产品或服务，他们

    对这个点子很有热情，也希望其他同事能像他们一样有热情，但是要说服高级管

    理人员，就需要拿出一个商业计划来。他们非常明白，要让管理层把这个项目批

    准下来，就必须让数据看起来有说服力，可是他们并不知道客户如何看待这个想

    法、到底要花多少成本等，于是他们只能猜测，即做出假设。为了使他们的提议

    得到管理层的认同，从而吸引更多的资金，规划者就必须让数据变得漂亮，于是

    就不得不频繁地回去修改他们的猜测。他们的目的就是为了能让提议继续推进。

    如果他们的说服工作做得够好，能让管理层相信他们的想法是正确的，就能

    一路绿灯——顺利开展他们的项目。接下来，这个团队就可以启动他们的项目

    了，也只有从这时开始，他们才能把这些假设变成财务计划，才知道他们的设想

    是对的还是有缺陷的。

    看到其中的问题没有？当到了知道最初的假设是对还是错的时候，做什么都

    为时已晚了。几乎所有项目的失败，都是因为在一个或多个关键地方的假设出了

    错，并且还在这个错误的基础上做出预测和决定，而公司没有意识到，直到这些

    想法或计划实施很久了之后才知道。可是此时由于金钱、时间、精力已经被分配

    到这个项目上了，公司也已经百分百地投入进去——现在整个团队的人都上阵去

    做这个项目了，因此没有人愿意到管理者面前说：“记得我们做的那些假设吗？

    经过这么长时间的实践，现在看来这些假设似乎不是很正确……”最终，项目根

    据错误的假设批准下来了，而这时，最好的出路就是反对这个项目的实施。

    迪士尼为我们提供了这方面的一个反面案例：迪士尼过去在南加利福尼亚州、佛罗里达州和东京启动了主题公园的项目，都很成功。它的第四个选址是在巴黎郊区，长期以来这个项目带来的都是一场灾

    难。在头两年里，他们损失了将近10亿美元。为什么公司在另外三个项目上能够

    取得巨大成功，而在这个项目上却错得如此离谱呢？

    后来人们才发现，最初的计划是根据假设制订出来的，如假设每天可能有多

    少游客总数，每个游客来了会停留多长时间之类的。这些设想都是根据轴心区附

    近规划中的公园人口密度多少，以及气候类型、收入水平和其他因素等来做预测

    的——这个规划假设这里每年有1100万游客。在其他项目中，迪士尼客人平均逗

    留3天。他们的计算模式便是用1100万乘以3，于是设想出每年有3300万“游客逗

    留”。并且，迪士尼还据此建立了配套的酒店和基础设施。

    然而在巴黎，人们发现，第一年的确每年有接近1100万游客参观迪士尼，但

    是，平均每个游客逗留的时间只有一天。

    这是为什么呢？

    在其他公园，迪士尼建了45个游乐设施，因此人们可以开心地玩3天，但是

    巴黎这边的迪士尼乐园只设计了15个游乐设施，人们在一天之内就能玩遍所有设

    施。

    由于某个人无意中做了个假设——假设巴黎迪士尼乐园和建在其他地方的迪

    士尼乐园一样大小——并由此得到了这个数据，而上层人员甚至连问都没有问一

    下：“如果这个假设成立，最重要的条件是什么？怎样跟踪落实呢？”如果有人

    这样做了，那么也许很早以前做规划时，他们就能发现这个问题。没有人知道如

    果只有15个游乐设施，人们是否还会在那里逗留3天，也没有人对此提出疑问。

    如果事先预料到了，在开始阶段就应该紧急叫停，从而减少损失。

    其实，有个更好的方法可以让人们清楚某个企划案有用还是没用——这个方

    法需要重新排列规划新项目涉及的典型步骤。当一个有希望的新企划案被提出来

    时，首先应该做一番经济预测，但是不要假设这些预测是准确的，要承认这个环

    节的数据只是个大概数目。由于每个人都知道数据要够漂亮管理层才会开绿灯、批准项目的成立，因此你必须小心提防提案人员在数字上动手脚。

    接下来，你还得要求提案小组列出一张清单，写上他们当初做预测时所根据

    的假设，然后问该小组成员：“如果要达到企划案上写的目标，必须证明那些假设为真？”并请他们依照重要性和不确定性列出这些假设：在最上方的应该是最

    重要但最难以确定的，最下方的则是最不重要但大抵可以确定的。

    只有了解了所有潜在假设的相对重要性，才能给这个项目团队开绿灯，但不

    要按大多数公司的那种方式去做，而是要设法测试最重要的假设是否有效——让

    团队成员迅速以最少的开支证实最关键的假设是有效还是无效。

    一旦公司清楚了起初重要的假设有可能被验证是真实的，就能根据情况做出

    更好的决定，最终决定是否投资。

    这种方法的逻辑性很有说服力，当然每个人都想取得可观的数据，那么为什

    么还要走过场？何不为了让管理层满意，大家一起努力把数据做得漂亮呢？如果

    我们采用“哪些重要假设条件必须得到证实”这种方法，这个过程就变得很简单

    了，可以使我们的战略不会偏离轨道很远，使团队成员关注到要实现这个数据，哪些才是真正重要的。如果我们问对了问题，通常都会很容易找到答案。

    在接受一项工作之前

    你也可以用这种规划帮你考虑工作上的问题。我们都想事业成功、有职业幸

    福感，却总是在走得太远后才意识到做出的选择达不到自己期望的结果，这个工

    具就能帮你避免这种事情的发生。

    从事某项工作前，仔细地列出还有哪些事是需要别人来澄清或提供的，以便

    能完全达到预期，问问自己：“要成功完成这项任务，先要验证哪些假设条件是

    真实的？”把这些假设条件列出来，想想它们是不是可控的。通常的情况是，许

    多要验证真实性的最重要的假设条件都与其他人有关。同样，明白下面这一点也

    很重要：能帮你做这些关键事情的人是不是需要牺牲自己的利益来帮你呢？换句

    话说，是不是因为要帮助你成功完成这项工作，先要假设这些人都是无私的呢？

    同样重要的是，问问你自己，哪些假设条件需要被验证是真实的，你才会对做出

    的选择感到满意？你做决策是根据外在的还是内在的动因？为什么你认为这会是

    自己喜欢做的呢？你有什么证据来证明吗？

    在每次考虑更换职业时，你要先想想：需要被证实的最重要的假设条件是什

    么，要怎样才能对这些假设是否有效进行不昂贵的、快速的测试，从而确保你前

    面走的是一条现实可行的道路。“发现—驱动计划”能够帮助你完成这些工作。为什么验证假设很重要

    我是多么希望自己早就找到这个工具，并用它去帮助我的一个学生，避免她

    对第一份工作产生那种失望情绪啊!她被聘用时，那家风险投资公司(现在她已

    经离开了那里)的人告诉她，说他们要把公司20%的资源投资在发展中国家，这

    正是我那个学生希望听到的，于是她接受了这份工作。她在来我们学校前和毕业

    后都在亚洲与一家人道主义组织一起工作。她当时正在寻找更大的机会，在新兴

    国家开发新的业务，这个工作似乎非常适合她。

    但后来，公司的承诺从未兑现过。尽管公司给过她承诺，但他们并没有决心

    这么去做。每次有新任务时，她都希望是为发展中国家投资，但希望总是落空。

    她之前从亚洲回来时下过决心要继续在发展中国家工作，但是她在这家公司工作

    期间一直都是以在美国工作为主。最后，她被公司老板激怒了，觉得公司和公司

    领导在她人生的黄金阶段耗费了她的时间和才干，并离开了这家公司，一切又从

    头开始了。

    她怎么会用一个“尚未得到验证的透镜”去评估这份工作呢？是不是一个好

    的开端应该要先看看其他同类型公司——那些已经在发展中国家成功投资的公司

    的特点。通常为发展中国家出力的公司如果在哪个国家有投资，那么他们在那里

    就会有合作伙伴。或许她可以在做全职之前，先选择在这家公司实习，这样就可

    以知道这家公司的真实情况了。

    如果我的学生把这些假设条件都列出来了，并且找到了测试的办法，她就有

    可能认识到，尽管这家公司有意向投资新兴经济体，但是完全不可能真正做到。

    同样，后来的事实也证明我当初大学毕业时做出的职业选择是幸运的。要是

    以前就有这样一个很棒的工具，帮助我思考要实现每个摆在眼前的机会——成为

    顾问、企业家或学者的机会，并告诉我需要证实哪些假设条件，那该多好啊!

    后来我通过结合周密战略，并不断调整应急战略，对意外机遇敞开大门，才

    顺利步入令自己满意的人生轨迹，我希望你也一样能做到。我绝不会宣称自己在

    职业道路上走得多么光鲜亮丽、多么完美——说不定仍然有令人激动的意外机遇

    在某个地方等着我呢!即便现在我已经59岁了，谁知道呢，也许华尔街日报社有

    一天还会给我打电话，让我去做编辑呢!

    但愿你们踏入社会时就能明白，对你而言什么是最重要的，激励你们的主要动力是什么。但以我个人的经验看，踏入社会就找到适合自己的职业是很困难

    的。

    我们从企业发展战略过程中了解到：人们很难一开始就做对，成功也不是依

    靠这个来实现的。相反，成功取决于不断地试验，直到你找到一个有效的方法为

    止。通常只有少数幸运的企业在一开始就能找到最终将其引向成功的战略。

    一旦你懂得应急战略和周密战略的概念，就会明白：想寻找事业中真正起作

    用的方法，帮你清楚地预见未来，简直是在浪费时间，甚至还会很糟糕，因为它

    有可能会使你关上心门，把偶然机遇拒之门外。当你仍在为事业做考虑时，应该

    让生活范围大大拓宽，应该依靠自身所处的特定环境，准备好为各种机会做试

    验，从而为找到支点做好准备，然后继续调整战略，直到找到既能满足基础因

    素，又能给你动力的事业为止。

    在这个过程中，你必须对自己诚实——这看起来确实有点困难，也许你很难

    做改变，认为坚持按已知的情况实施似乎更容易。这种想法会很危险，因为你只

    是在拖延时间。或许几年后的某天早晨醒来，你看着镜子里的自己会发出这样的

    感叹：“这辈子我究竟想做些什么呢？”第三章 你的战略与你所说的一致吗

    你可以谈论一切你想要的人生战略，明白动力之所在，平衡好志向与意外

    机遇的关系，但是，如果不花时间、金钱、精力在上面，最终都毫无意义。换

    言之，“人、财、物”的分配是最重要的，也就是商业上常说的“资源配

    置”。

    真正的战略——无论是在公司还是在生活中——都是从大量与资源分配有

    关的日常决定中产生的。在日复一日的生活中，你要如何确保自己是在朝着正

    确的方向走呢？这要看看你的资源都流到哪里去了。如果你的资源不是用在已

    经决定了的战略上，那么战略就不太可能得到实现。如果成功的标尺错了呢

    十几年前，总部设在西雅图的索诺声公司成立了，它生产手提式超声波诊断

    仪——一种有潜力真正为医疗保健市场带来变化的小型机器。在这台机器问世之

    前，大部分家庭医生和护士只能靠听诊和把脉检查病情，结果导致许多疾病未能

    在早期被发现。大约20年前，专家们就通过车载超声波系统、CT扫描或核磁共振

    成像等技术的应用，为病人提供更详细的身体检查了，但这些设备又大又贵，索

    诺声手提式超声波诊断仪恰好弥补了这些缺憾。它方便医生、护士使用，可以对

    病人的身体做详细的检查。

    索诺声有两种手提式产品，它的主要产品叫“Titan”，就像笔记本电脑一

    样大。另外一种叫“iLook”，比Titan的一半还小，价格也便宜三分之二。两种

    产品都有巨大的市场潜力。

    iLook的技术没有Titan先进，也没有Titan的利润高，但更方便携带。公司

    董事长兼总裁——凯文·古德温知道iLook产品会有销路，因为，在它投放到市

    场的头六周就已经开发出了1000个客户。很显然，如果索诺声不卖这种产品，其

    他公司也很可能会开发同样小巧的产品。

    古德温渴望得到第一手资料，以便了解客户对这种新型的、小巧的产品有何

    反应，于是，他请公司业绩最好的销售员去做销售拜访时带他一起去。

    这次的拜访给了古德温一个重要的教训——这个销售员一坐下，就给客户推

    销Titan，他甚至没有把掌上超声仪iLook从包里拿出来。15分钟后，古德温决定

    加以干预。

    “跟他们讲讲iLook。”古德温催促这个销售员，但这个销售员完全没有注

    意到，他只是继续讲Titan的优点。古德温等了几分钟，又倾了倾身子，坚持

    说：“把那个掌上超声仪从你包里拿出来!”结果这个销售员再一次忽略了他。

    古德温在客户面前连续三次请他最好的销售员销售iLook，每次都遭到拒

    绝。这是怎么回事呢？为什么公司总裁都不能劝说得了员工按他的要求去做呢？

    这个销售员并不是刻意要对抗古德温的意思，事实上，他是完全按照公司的

    要求来做的——销售能给公司带来高回报的产品。古德温知道，这种掌上超声仪对公司长期而言有着巨大的潜力，甚至也许会

    超过笔记本型超声仪取得的成功。问题在于，销售员的薪水很大一部分都来自提

    成——销售额与毛利润的一部分。销售人员从销售笔记本型超声仪中得到的提成

    比销售掌上型的要高得多。换言之，古德温认为销售员的耳朵听到了他清晰的指

    示，但是薪水系统的高声指示却钻进了销售员的另一只耳朵。

    资源配置是最关键的环节

    这种冲突不是有意的失察，不仅索诺声，几乎所有公司都有这种情况。这种

    自我矛盾的现象普遍存在，这个问题在我以前的研究中被命名为“创新者的窘

    境”。索诺声公司的收益表突出了所有经营过程中产生的成本，也列出了每天需

    要创造多少收入才能支付这些成本——想让数以百万计的人在保健产品的质量和

    成本方面得到改进，就不得不这样做。销售人员卖5台iLook的利润，才相当于卖

    1台Titan的利润。

    凯文·古德温和他的销售人员全力对付的这个问题是最有挑战性的一个问题

    ——这些看来合理的问题其实并不合理。有时这些问题还会出现在同一个公司的

    两个部门之间，例如在索诺声公司，从公司总裁的角度看来合理的东西，在销售

    员看来就不合理了。对工程师合理的东西，比如把尖端性能做到产品里，比公司

    目前最好的产品还要精良，性能还要好，价格也更贵，而这刚好与公司的战略逻

    辑相左，因为公司希望制造体积更小，客户能买得起的产品。

    当同一个人需要面对下面的冲突时，会很烦恼，比如：长远看来正确的决

    定，在短期看来并不合理；公司设定的非目标客户恰恰是合适的目标客户；公司

    主推的产品在市场上并不受欢迎，等等。

    索诺声案例谈到了战略过程的最后一个组成部分——资源配置。

    在前面一章，我们介绍了在周密计划和应急计划之间做出决定的概念，在这

    一章中，我们将探讨得更为深入，因为在战略制订过程中，资源配置是最关键

    的。资源配置过程决定了要资助、实施哪个新方案，是周密方案还是应急方案，哪个方案不应分配资源，等等。任何公司里与战略相关的事情都只是个意向，只

    有到了公司分配人、财、物的阶段才会有所不同。公司的愿景、计划以及机遇，所有这些威胁和问题，都想得到人、财、物方面的优先重视，彼此相互竞争，争

    取成为公司真正实施的战略。当个人努力的方向与公司目标相反时

    有时候，当衡量员工成功的标准刚好与公司的总体战略背道而驰时，会让原

    本出于好意的员工走向错误的方向。此外，当公司把短期利益放在优先于长期利

    益的位置时，公司也会出错。而有些时候，具体的某个人才是问题的根源。

    苹果公司的事实告诉我们个人偏好和公司偏好出现差异往往是致命的。

    公司创始人史蒂夫·乔布斯被挤走后，在20世纪90年代的大部分时间里，苹

    果公司发行奇妙产品的能力突然消失了。没有了乔布斯在公司时的严明纪律做保

    证，苹果公司想要采取的战略和实际采取的战略之间开始出现差异，它开始变得

    漫无目标了。

    例如，在20世纪90年代时苹果公司曾试图与微软竞争，制造下一代叫作“科

    普兰”的操作系统，但却出现无数次的小错误。尽管据说这是公司的战略，但苹

    果公司就是无法发布这个操作系统。管理层不断告诉新闻媒体、员工和股东，说

    这个系统有多么重要，但这个系统的研发团队却没什么感觉，工程师们似乎对设

    想新产品更感兴趣，他们没兴趣完成别人为科普兰给出的承诺。乔布斯不在，他

    们可以不受惩罚地把时间放在个人感兴趣的想法上，而不管那些想法与公司目标

    是否相符。最终，艾伦·汉考克——当时的首席技术官——废弃了科普兰，建议

    公司购买其他产品取而代之。

    1997年，乔布斯以总裁身份重返苹果后，立即着手解决潜在的资源分配问

    题，他不再允许任何人把精力放在自认为的重点优先项目上。乔布斯将苹果又带

    回到原来的根本上了——生产全球最好的产品，用科技改变人们的思维，为用户

    提供超凡的体验。任何与这个目标不一致的建议或行动都要遭到摒弃，谁要是不

    听，乔布斯就会朝他大吼，甚至把他降职或开除。很快，大家开始明白，如果他

    们的资源配置与公司的重点不一致，他们就会遇到麻烦。最重要的是，公司内部

    充分理解了乔布斯的偏好，所有员工都了解对于苹果而言什么是重点。

    这样一来，苹果又恢复了往日的声誉——只要它说过将要发布什么产品，就

    能发布什么产品。这也是苹果公司能够重新成为全球最成功企业之一的关键原

    因。错位激励的危险性

    如果你反复研究商业失败的根源，就会发现急功近利的倾向居多，超过了靠

    努力获得长期成功的倾向。为了把投资放在可以立即带来回报的项目上，许多公

    司都专门设置了这样的决策体系，也通常都会支持这种倡议，从而削减了对公司

    长期战略至关重要的投资。

    为了说明创新者普遍存在短期选择和长期选择之间的窘境，我们来审视一下

    另外一家企业——联合利华公司(世界上最大的食品、个人保健品、干洗和清洁

    用品提供商)。

    联合利华的产品以前基本都销售到了成熟市场，为了扩大销量，它投资了几

    十亿美元，用来做突破性创新，以便给公司带来显著的业务增长。

    在美国，有个棒球术语，创新者不是激发新的“本垒打”，而是年年生

    产“触击”和“一垒安打”，为什么会这样呢？经过十多年的研究，我得出结

    论，这是因为联合利华以及许多这样的公司无意中教会了管理人员只打“触

    击”和“一垒安打”。这些公司的CEO每年从全球挑选出下一任领导人——潜力

    股领导，或简称“HPLs”。每个职能部门被选中的潜力股领导，包括财务部、运

    营部、销售部、人力资源部、市场部等，都要完成18个月或2年一轮的任务，并

    接受公司对其检查。为了训练选中的潜力股领导，CEO要在全球走动，一个一个

    地督导。

    每当他们完成一次任务，完成的质量如何往往决定他们下一次接到的任务是

    否重要。一路过关斩将，成功完成一系列任务的潜力股领导会“赚到”最好的下

    个任务，并且更有可能成为公司下一任的CEO。

    接下来，我们从年轻员工的角度出发来想一想这个问题——所有被选中参与

    这个项目的年轻员工都欣喜若狂，他们最想从每次任务中得到什么样的成果呢？

    理论上讲，他们应该希望能在公司的某些产品或流程方面夺冠，从而为公司未来

    5～6年的发展做出重要贡献。但是，如果他们所做的一切努力都要在5～6年后才

    能看到成果，到时候，只会给后来具体执行那个任务的人带来荣耀，而不是给最

    先提出这个倡议的人带来荣耀。如果潜力股领导把重点放在能在24个月内就见

    效、可以衡量的成果上，即使不是最好的方法，他们也知道，运作这个项目的人

    会根据他们对已经完成项目的贡献进行评估，这样，他们就能够得到下一个更好的机会。这种体系回报了那些决定把精力放在短期见效项目上的人，从而无意中

    伤害了公司的长期目标。

    这种“错位激励”现象很普遍。在美国，尽管每个人都认为一系列的社会保

    障、医疗保险等福利计划正在把它推向濒于破产的悬崖边上，但它就是无法改变

    这些福利计划。为什么呢？因为美国众议院每两年进行一次竞选连任，这些国会

    议员都深信要拯救美国，就个人而言，需要连任才能发挥主导作用。

    其实大家都知道要怎么解决这些问题，但是没有哪个议员会从自己口袋里拿

    出解决方案，把方案“卖给”选民。因为这么多人从这些福利计划中受益，如果

    谁把减少这些福利计划的方案拿出来，选民就会把这个人赶下台。尽管政界元老

    (已经退休，不再竞选连任的)紧挨着议员们坐，反复敦促当前代表拿出方案

    来，但参选议员就是不那么做。我觉得应该有人出面在毛伊岛组织一场会议，把

    索诺声的销售员、联合利华的潜力股领导，以及国会议员们组织到一起，让他们

    在一起互表同情——他们都是同病相怜的人，一边被告知什么才是重点，一边又

    被鼓励去做眼前的事。

    要想打赢这场拉锯战，并非容易的事情!

    用心配置你的资源

    正如安迪·格鲁夫所说：“要了解一个公司的战略，就要看他们真正实施的

    是什么，而不是看他们说要实施什么。换句话说，要了解一个公司的战略，看他

    们做什么比听他们说什么更重要。”资源配置对我们的工作和事业的作用原理也

    是如此。

    葛罗莉亚·史坦南也把她所在领域的战略框定为：“看一个人的价值观就要

    看他的支票簿存根，从支票存根上可以看出他资源分配的倾向，从而判断这个人

    的价值取向。把钱用在了哪些方面从支票存根上一看便知。”就像那个销售员要

    从袋子里拿出哪个机器来推销一样左右为难，我们每天快下班时也要面对这种两

    难境地：是再多花半小时做些额外的工作，还是回家陪孩子玩？

    这里有种方法，能为我们的生活构建战略投资框架：我们有资源(包括时

    间、精力、才干和财富)，并试图用它们来扩大个人生活的“业务”范围，包括

    与配偶或其他重要人物之间的良好关系、抚养孩子成才、事业有成，还能为附近的教堂或所在社区做出贡献，等等。不幸的是，你的资源有限，而这些领域

    的“业务”都在竞相争夺你的资源。正如一个企业所遇到的问题那样，你该把你

    的资源用在哪项追求上呢？

    除非用心处理，你的个人资源配置过程才能根据大脑和内心的“默认标

    准”为你做出投资决策。对于企业也是如此，资源不是通过一次会议或是提前一

    周看日程安排来决定和配置的，它是一个持续的过程。

    在配置资源前，必须通过周密的筛选来决定哪个应该作为重点，但这是个艰

    难的过程——即使你正在做对你而言很重要的事，仍然会有人来分散你的时间和

    精力，只要你有多一分的精力或是额外的半小时，就会有很多人催促你把时间、精力放在他们认为该放的地方。有这么多人和项目希望得到你的时间和关注，你

    会感觉难以掌握自己的命运。这样有时会有好处，就是会出现偶然的、未预料到

    的机会，但有时你也会被这些偶然的机会带得远离目标轨道，就像我的很多同学

    那样。

    对于大多数人而言，他们面对的危险是会在无意中把资源放在能取得立竿见

    影的效果的活动上，这种现象经常出现在他们的事业当中。这些活动诸如：装运

    一批产品、完成一项设计、帮助一名患者、完成一单销售、上一堂课、赢一场官

    司、发表一篇论文、得到一些报酬、升职，等等，而这些活动往往与他们的目标

    没有关系，这些人也往往难以实现自己的目标。我认为，他们之所以在实现目标

    的过程中遇到麻烦，是因为他们没有正确地分配资源。

    他们原本是出于一番好意——想给家庭和孩子提供最好的生活机会，但不知

    不觉中就把资源花在了从未料到会变成死胡同的某条小路上。他们总是优先做那

    些能立即带来回报的事，例如升职、加薪、发奖金，而不愿把时间花在长期的工

    作上，或是几十年都看不到回报的事情上，比如养育孩子成才。当他们立即获得

    回报时，又把这些回报花在自己和家庭追求高享受的生活方式上，如：买更好的

    车、换更好的房子、享受更好的度假。问题是，这些需求很快就会把个人资源配

    置的过程固定在原地不动——“我要花很多时间在工作上，不然就得不到升职；

    我需要升职，不然就……”

    为了有令人满意的个人生活和职业，他们专门做出能给家庭带来更好生活的

    选择，于是无意中忽视了配偶和孩子，因为把时间和精力花在这些关系上，不会

    立即给他们带来成就感，而快速的职业通道就可以。你可以忽视与配偶的关系，一天又一天过去，表面看来似乎并没有恶化。每

    晚回到家后，配偶还在那里，孩子也总是会有新的表现不好的地方……你期望20

    年后，可以两手叉腰地说：“我养了一个好孩子。”但是，事情不会按照你想象

    的那样发生，没有付出怎么能够得到回报？

    事实上，当你审视许多卓越人士的个人生活时，也经常会看到上面所提的生

    活模式的影子。尽管他们认为家庭对他们来说很重要，但事实上，他们把越来越

    少的资源放在对他们而言最重要的事情上。

    很少有人着手把资源放在他们认为最重要的事上，他们做出的决定通常看似

    很有策略——他们认为只有小决定不会产生较大的影响，所以不断用这种方式进

    行资源配置。尽管很少会意识到这点，但他们实施的战略总是与想要实施的不一

    样。

    任何一个战略——不论是企业战略还是个人生活战略——都是从数百次日

    常决定中产生的，它是关于如何安排时间、精力和金钱的决定，是关于如何分

    配人、财、物的决定。生活中的每一个有关如何分配精力和金钱的决定，都表明

    了你真正在乎的是什么。你可以尽情地谈论自己的生活，谈论有什么清晰的目标

    和战略，但是如果你投入的资源和你的战略方向不一致，这些谈论都毫无意义。

    如果最终不能有效实施，你的战略只能是一个良好的愿望。

    怎样确保实施的战略是你真正想要的呢？那就看看你的资源流向哪里去了，我们可以通过资源配置过程来探究这个问题的答案。如果这个过程没有支持你决

    定了的战略，那么就会有出现严重问题的风险。或许你认为自己是一个仁慈的

    人，但是你多久才会有一次把时间和金钱投入到慈善事业或慈善组织的经历呢？

    如果家庭对你是最重要的，当你考虑在各种自由支配的时间(或非自由支配的时

    间)里做选择时，对家人的考虑是不是你的优先选择呢？如果你做了决定，想把

    血汗和眼泪投入到某个方面，但这与你渴望变成的人不相符，你就无法成为你渴

    望变成的那个人。PART 2

    如何确定与亲朋好友的关系是你幸福的源泉

    我生命中最幸福的时刻就是在家庭的温暖怀抱中度过的那些时光。

    ——托马斯·杰弗逊到目前为止，我们把精力都放在了如何运用战略过程来找到职业成就感上。

    我一开始就探讨了所有人的真正动力是什么，事实上，动力就是工作中能引导我

    们体会到幸福感的优先事项。接着又展示了怎样在周密计划和意外机遇之间取得

    平衡，做周密计划也是为了找到一种能够给你动力的职业，而意外机遇也总会不

    时出现。最后谈到了如何分配资源，并且要保持与以上这些观念一致的方式。战

    略中这三部分都能做好，你就有可能找到自己真正热爱的职业。

    我们中许多人都非常想取得成就，而事业是最能立刻衡量我们是否取得成就

    的一种方式。在进行资源配置的过程中，我们总是把额外的时间、精力投资到能

    迅速、清楚地证明有所成就的活动上，这种诱惑大得不可思议，而事业绝对能给

    我们提供这种证明。

    但是，生活中除了事业还有很多东西。你工作时的状态和花在上面的时间将

    会影响工作之外和家人、朋友在一起时的状态。就我的经验而言，卓有成就的人

    大部分都把大量精力放在工作上，而把很少的精力放在家里。因为投资时间、精

    力来教育孩子，或是加深与配偶的爱，往往短时间看不到明显的回报，这就使得

    我们过多投资在事业上，而减少对家庭的投资——这会让我们生命中最重要的部

    分缺少蓬勃发展的资源。

    我们应该清楚，人生有三大问题，每个问题的答案之间又有着紧密的联系。

    尽管你很想把生活的不同部分分开，但其实很难做到。你的事业优先项——能让

    你开心工作的动因——只是生活中诸多重要事情中的一部分；你还有很多优先

    项，包括：家庭、朋友、信仰、健康等；同样，当你走出办公室的门时，依然停

    不下来，你不会停止在计划和意外机遇之间取得平衡，也不会停止分配资源——

    时间和精力。你要为生活中每时每刻的情况做出决定。你会不断受到来自家庭和

    工作上的压力，要关注人，关注项目。怎样决定让谁得到什么呢？谁的叫声最

    大？谁最先抓住你？你必须确保分配的资源与你认为的重要事项是一致的；也要

    确保衡量成功的标准与你最关心的事情一致；还要确保考虑的这些事情都列在你

    的时间计划表里——这样做会帮助你克服关注短期目标而牺牲长远目标的自然倾

    向。

    这可没那么容易做到，即使你知道自己最重要的是什么，仍然需要每天在脑

    海里为它打保卫战。例如，像大多数人一样，我怀疑自己会自然而然地被有趣的

    问题和挑战所吸引；我可以几个小时沉溺在一个问题里，解决这个问题能令我短期振奋一下；我也很容易工作到很晚，考虑怎么应对工作中的某个挑战；或者也

    会在过道里遇到某个同事便停下来进行一次有趣的交谈；或者接个电话，欣然同

    意完成一项全新的工作，并且会因为能看到的前景而感到兴奋。

    但是我知道，这样做都与我认为重要的事项不一致，所以我不得不强迫自己

    要做的始终与对我最重要的事情保持一致，有时我会强制自己停下，或设置障碍

    和界限——例如：要在每天6点离开办公室，这样就可以在白天有一些时间和儿

    子玩传接球游戏，或者带女儿去上芭蕾课——保持忠实于自己最看重的事情上。

    我知道如果不这样做，就会忍不住通过解决某个问题来衡量我的成功，而没有时

    间去爱家人。我必须告诉自己，把资源投资到这个领域才会得到长远深切的回

    报。工作能给你带来成就感，但是与家人、好友培养出的亲密关系带给我们的长

    久幸福感相比，就会显得很苍白。

    我们会在以下各章进一步探讨这个问题，但其中一个话题应该有特殊的环境

    背景，即不论什么时候与人打交道，事态的发展不总是由我们控制的，用孩子来

    说明这一点最恰当不过。即使你用心良苦，满载着爱意，仍然很难完全控制你的

    孩子，因为孩子接触到各种观念的机会空前地多了，他可以从朋友、媒体和网络

    那里获得新信息，而父母毫无察觉。即使是意志最坚定的父母也会发现，几乎不

    可能控制住所有事物给孩子带来的影响。除此之外，每个孩子大脑发育情况也不

    一样，很少有孩子会和我们完全一样，或很相似。有些事经常来得太突然，让初

    为父母的人大吃一惊。我们感兴趣的事情，孩子们不见得会感兴趣，孩子们也不

    见得会像我们一样为人处世。

    正因为如此，不是随便什么人都能给你个通用的方法，就好比“能把胡萝卜

    煮软的热水会把鸡蛋煮得很硬”一样。为人父母，你会尝试在孩子身上做多方面

    的努力，但可能都不起作用。发生这种事时，人们很容易把这看作是一种失败。

    我请你们千万不要一发生什么事就认为非此即彼，如果详细看过我们关于应急战

    略和周密战略的讨论——在计划和意外机遇之间找到平衡——那么你就会知道办

    错某事并不意味着失败。相反，你只有知道了什么东西行不通，才会去尝试别的

    办法。

    毫无疑问，我们不能把在商业领域适用的工具用在个人生活上。例如，组织

    机构为了塑造自己崇尚的文化可以聘用和解雇人员，但你总不能为了塑造文化的

    需要解雇自己的孩子吧？你也无法选择让他的大脑怎样发育吧？尽管你有时可能

    想过，但你总不能真的解雇他吧？(所幸的是，他们也不能解雇你!)尽管如此，我在以下各章里提供的办法还是能够帮助到你的，因为许多工作

    场合碰到的问题与我们在家时出现的问题基本上性质一致。如果你想做一个好配

    偶、好父母、好朋友，那么接下来的这些理论将带给你更好的机会，创建让你渴

    望拥有的家庭和终身友谊。但是，没有什么东西能向你保证会有完美的结果，我

    能保证的是如果你不想不断尝试，就没法把事情办好。

    与家人、朋友之间保持长久的亲密和关爱正是我们最开心的源泉，是值得我

    们捍卫的。接下来，我们将探讨随着生命旅程的继续，怎样才能滋养这种关系，以及怎样防止这种关系遭到破坏。第四章 时光在流逝，而你丢失了什么

    与家人、朋友的关系是幸福生活最重要的源泉。不过请注意：当你认为家

    里一切都好，可以先放一放，暂时不用投资在这种关系上时，你就上当了。这

    将是个极大的错误。当这种关系出现严重问题时，通常都太晚了，来不及修

    补。也就是说，要建立牢固的家庭关系和亲密的朋友关系，最重要的是投资时

    间。这种关系表面上看似乎不需要投资时间，但实际情况却不是这样。一次壮烈的惨败

    很少有哪家公司的产品会像铱星——移动电话系统那样大张旗鼓地投资。据

    说，这个系统能让地球上任何地方的人都通上电话，只要接进一个复杂的卫星天

    体系统就可以了。当时的美国副总统戈尔帮忙发布了这个铱星电话产品，方法是

    给亚历山大·格雷厄姆·贝尔(美国发明家)“打了一个电话”。铱星电话系统

    得到了全球最著名的微电子电信公司——摩托罗拉公司的大笔资助，并交由摩托

    罗拉管理。

    公司高管和华尔街分析人士都自信地预测，铱星系统将给移动通信带来一次

    彻底变革，将吸引几百万的用户。铱星团队进行了广泛的研究，评估了市场。他

    们还设法说服世界各国政府开放卫星需要的信号频段。谁不希望当自己欢欣鼓舞

    地站在珠穆朗玛峰上时，能给远在美国巴尔的摩的父亲打电话呢？

    他们的技术抓住了这个机遇，因为依靠发射塔转发信号给另一端以便将用户

    连接起来是不可靠的。如果在唯一能接通电话的关键位置附近没有发射塔，系统

    就会漏掉这个电话。与此相反，铱星战略是从每个用户那里向卫星发射信号，卫

    星再把电话发到地球，到达接电话的一方。如果用户在地球的另一端，卫星会发

    射信号到另一颗卫星上，这个卫星会把电话发给接电话的人。

    我们仅仅演练一下“哪种假设需要得到证实”就可以明显发现其中的破绽

    ——为了使铱星电话系统的模式起作用，有哪些关键性问题会浮出水面呢？

    其中一个关键问题就是：用户是否要用公文包装着大哥大卫星电话，才能方

    便携带？如果用口袋和钱包装是否都不方便？因为大哥大卫星电话有1磅重(1)，原因是必须用一块很大的电池，才能把信号发射到卫星上，而不是发射到当地的

    信号中转塔上。

    另一个需要得到证实的假设是：从珠穆朗玛峰顶到最近的卫星，信号可能会

    清晰，但是远在美国巴尔的摩的父亲可能需要站在外面才能接通电话，因为屋顶

    会在父亲和卫星之间造成干扰，等等。

    最后，公司投资了60亿美元，在接通第一个电话不到一年的时间里，就被迫

    承认失败并宣布破产了。后来，几经周折，根据美国破产法第十一章，铱星系统

    被以2500万美元的低价卖给了一个新的投资集团。为什么摩托罗拉公司的高管和共同投资者会注入如此多的资金到这么有风险

    的一个项目中去呢？有个叫“好钱和坏钱”的理论给了我们答案。

    好钱和坏钱理论

    投资者把自己的资金投到一家企业的主要目标有两个，一是追求成长，二是

    获得利润。但在实际生活当中，实现哪个目标都不是那么容易的。深入研究创新

    理论的塔夫兹大学教授阿玛尔·毕海德在《新企业的起源与演进》一书中写

    道：“在所有最后能够成功的企业当中，有93%因为最初策略行不通只好放

    弃。”换言之，成功的企业并非一开始就照着正确的策略推进才成功的，而是最

    初策略失败之后，还有多余的钱可以尝试其他做法。反之，大多数失败的企业一

    开始就把所有钱投注在最初的策略上，就像把所有鸡蛋放在一个篮子里一样，发

    现策略错误时，已无法挽救或重新开始。

    阿玛尔·毕海德教授还提出了一个简明扼要的理论，即好钱和坏钱理论。在

    事业刚起步阶段，你或许还不知道公司策略是否能够成功，你必须耐心等候公司

    成长，同时把目光放在获利上面。如此一来，就可以用最少的资金找到一个可行

    的策略，不至于花了很多钱才知道走错了路。在这种情况下投入的资金就是“好

    钱”。在所有成功的企业当中，有93%都必须改变最初的策略，因此在最初策略

    投注的资金越多、越快，也就越容易把一家企业推到悬崖边。大企业烧钱的速度

    将比小企业快很多，应变能力也比较差。这就是摩托罗拉付出惨痛代价学到的一

    课。如果投入资金之后，急于看到成长而非获利，则是“坏钱”。

    然而如果一家企业确定策略不可行，此时则应该改变目标，一方面急于看到

    企业成长，另一方面则耐心等待获利。一旦找到行得通而且可以获利的方法，就

    应该立即实施。成功的关键就在于如何运用这样的模式进行扩张。

    从树苗到树荫

    最常违反上述原则的人，很多是财力雄厚的投资人和成功的企业。他们在找

    寻投资新事业的时候，往往一开始就铸下大错而不知。德里克·范·贝弗和马修

    ·奥尔森合著的《增长拐点的预警》一书中，从三个方面来解说投资的困境。

    第一，即使企业原有的生意兴隆且日益发展，投资者也需要考虑投资下一轮增长，也就是说即使这家企业的核心业务实力雄厚，但也需要不断追求更多的资

    本投资。投资者需要给新思路、新项目留出时间，找到可行性的新发展战略。但

    是投资者一般都会推迟在新思路和新项目上的投资，因为新的战略当下看起来还

    不知道是否确定。

    第二，随着企业的发展，原先的核心业务已经成熟并停止增长，投资者才突

    然意识到早在几年前，他就应该投资下一个增长型业务。这样当核心业务停止增

    长时，下一个增长引擎和利润引擎已经被当作现在的增长引擎和利润引擎了，可

    眼前却没有这种引擎。

    第三，投资者要求他投资的企业要越做越大，发展越来越快。如果某项风险

    投资产生4000万业务量，还想继续在下一年度增长25%，就需要找到1000万的

    新业务，这种利害关系和压力变得巨大无比。为了加快速度，股东们将大量资金

    投到这些倡议上，但是用来激励企业家的那93%的时间和这些大量的资本使得他

    们恣意冒进，追求错误的战略。每当有一个这样的新公司以最快的速度从悬崖上

    掉下去时，分析家就会为这个失败的企业编造一个独特的故事。

    这个理论就解释了为什么本田公司最终成功打入了美国摩托车行业，但摩托

    罗拉却败在了铱星系统上面。

    具有讽刺意味的是，本田之所以成功，是因为本田公司早期在财政上很紧

    张，被迫要在找到获利的模式前对增长有耐心。要是本田公司原来就有很多资金

    可以资助它在美国的运作，它是否还会在不太可能赚钱的情况下投入更多的资

    金，继续追求大型摩托车战略呢？而作为一项投资而言，那就是“坏钱”了。但

    是，本田几乎没有选择余地，只能把重点放在“超级幼兽”这种小型摩托车上。

    所以，为了生存，本田需要卖小型摩托车来赚钱。本田最终能在美国做好，很大

    一部分原因就在于此——本田的投资是被迫遵循了“好钱理论”。

    除了这个方法外，另一个选择就是把重点放在相反的策略：为了让一项业务

    越做越大，增长迅速，就对这项业务进行大规模的投资，并且试图找到怎样让这

    个项目一直赚钱的方法。这就是摩托罗拉对待铱星系统的做法。历史上有很多试

    图走这条路而失败了的企业，这条道路几乎是一条无效的“成功捷径”。

    好钱和坏钱理论中描述的上述因果机制，大部分企业都有面临的那一天。只

    有当企业的主要业务倒下或停止了增长，急需新的收入源泉和新的利润源泉时，它们才会意识到这种因果机制。如果一个企业一直都忽视投资新业务，直到它需要新的收入源泉和利润源泉

    时才注意到这点，那时就太晚了。这就好像当你决定要有更多树荫用来乘凉时才

    种树苗一样——那些树不可能一夜之间就长得够大、够遮阴，而是需要耐心地培

    植几年。

    多留点时间陪伴亲人、好友

    从事一份要求很高的工作有时候是令人兴奋不已的，我们很多人以工作强度

    大为乐，喜欢证明自己在压力下能获得成功。工作、客户和同事都给我们提出了

    挑战，我们把自己投入到这项工作中，但是为了达成预期的目标，我们开始思考

    自己的工作，因为它要求我们把所有的注意力都放在这项工作上——这也正是我

    们能为工作做到的。

    例如，有时一个电话就能把我们从遥远的度假胜地召回来。事实上，我们或

    许从未度过假，尽管公司允许休假，但是有太多事情要做了。工作成了我们怎么

    看待自己的一种衡量方法。无论走到哪里都要带上智能手机，不断查看新闻，不

    断看邮件，不断看短信——似乎一刻没有与世界挂钩，就意味着我们要错过什么

    真正重要的事情一样。我们期待最亲近的人能够接受我们因为日程安排太满，没

    多少时间陪他们的事实。毕竟，他们也希望看到我们成功，不是吗？我们发现自

    己会忘记回朋友和家人的邮件、电话，也会忘记过去对我们很重要的生日和其他

    庆祝活动。

    企业因为没有为未来投资而要面对因此带来的不幸后果，这样的道理也同样

    适用于我们个人的生活。

    虽然大部分人都有一个周密战略——要与家人建立充满爱的关系，与朋友建

    立深厚的友谊，但事实上，人们却投资在一个从未想过的生活战略上，以至

    于“相识满天下，知交无一人”。有的夫妻离婚了，而且有的人还离了一次又一

    次；家里的孩子对他们敬而远之，或者孩子被远在千里之外的保姆抚养，孩子和

    保姆、老人在一起的时间远远多于与父母在一起的时间……他们忽视了要投资这

    部分生活，而只有这部分生活才能给我们带来最永久的幸福源泉，可是我们无法

    让时光倒流。

    我有个邻居叫史蒂夫，几年前，他曾告诉我他一直想拥有并经营自己的生意。他曾经有很多机会找到相关工作，并从中学到东西，而且薪水也很可观，但

    是他从来都不愿放下自己做老板的梦想。要做自己的老板就意味着要从相当简单

    的错误中学习，逐渐成立自己的公司。尽管他的朋友和家人都明白，史蒂夫做这

    些不是因为这对他自己很重要，而是因为他要养家。

    史蒂夫很吝啬把时间花在家庭上，最终为此付出了代价。正当他的公司起步

    时，他的婚姻破裂了。当他经历着离婚的痛苦，需要兄弟姐妹和朋友的支持时，却发现自己很孤单。他从未对家人和朋友进行过投资，所以他也得不到回报——

    没人故意在他需要的时候躲着他，只是他把其他人忽视得太久，以至于大家都不

    再亲近他，大家担心任何干预都可能会被他看作一种打扰。

    史蒂夫从家里搬出来后住到对面镇上一个小公寓。为了两个儿子、两个女儿

    的到来，他努力把公寓弄得漂亮一些——尽管他刚结婚时总是把装饰房子这样的

    事丢给妻子做——他尽力弄点新花样出来，让孩子们和他在一起时过得开心，他

    在进行一场艰苦的战斗。现在到了他的孩子上中学的时候了，但对孩子们来说，隔一周和史蒂夫在一起度过的时光不再那么有吸引力了，因为这样就得离开他们

    的朋友，离开家，住到爸爸那个简陋的公寓里去——去了后也只是出去吃个饭，和爸爸待在一起，或者去看个电影什么的，这些活动很快就失去了魅力。正当史

    蒂夫感觉需要和孩子们在一起度过时，孩子们却选择只要有可能就不去探望他。

    现在他开始回想过去那些年，要是以前——在他需要从家人那儿获得回报前

    ——不是按原来那种优先顺序，而是优先投资到与家人的关系上，那该多好啊!

    史蒂夫这种情况绝不是个别情况，我们周围有不少像史蒂夫这样的人——在

    一定程度上，许多人都害怕自己的晚年变成这样。这就是为什么几十年来，电影

    《生活真美好》一直能在人们心里引起共鸣的原因。影片中，在乔治·贝利生活

    最黑暗的日子里，他仍然坚持投资许多人际关系，因为他知道这对他很重要。影

    片的最后，乔治·贝利意识到尽管他现在很穷，但他的人生是富裕的，因为他有

    很多朋友。我们都想有像乔治·贝利一样的感觉，但如果我们一生都没有做过这

    种投资——投资在与家人、朋友的关系上——那么我们就不会有乔治·贝利的那

    种感觉。

    我们都有过被忙碌的朋友忽视的时候，也许你希望结交的友谊牢不可破，可

    以忍受这种忽视，但很少有这样的情况。即使是最坚定的朋友，也不会坚持太

    久，当不再坚持后，很多人就会把自己的时间、精力和友谊投资到其他地方。如果是这样，受损失的将会是他们自己。

    经常有人在晚年时悲叹，认为没有和他们曾经最在乎的朋友或亲人保持更好

    的联系，似乎受到了生活的阻碍，然而，让这种事情出现的后果会是极其严重

    的。我认识太多像史蒂夫一样的人，面对疾病、离婚或失业的斗争，他们不得不

    孤单作战、草草收兵，因为既没有人帮他们参谋，也没有人给他们其他方面的援

    助。

    那就是世上最孤独的状态了。

    你给孩子投资了什么

    潜力巨大的青年才俊最常犯的错误就是认为生活方面的投资可以排序来做。

    例如：“我可以在孩子还小、养育孩子似乎还不是那么关键的时候，将大部分精

    力投资在事业上。等孩子再大一点，开始对大人的事情感兴趣时，我就会把精力

    从事业上转移开，因为事业还会有它自己的原动力，到那个时候我就会重点关注

    家庭。”然而，到了那时候，游戏已经结束了。给孩子的投资需要在很早的时候

    就开始进行。比如，你必须给孩子提供能够历经生活挑战而生存下去的工具，而

    这需要在你意识到这些之前尽早开始做。

    有大量的研究表明，孩子出生头几个月的情况对其智力发展非常重要，这点

    在《干扰课堂》一书中就有记录。托德·莱斯利和贝蒂·哈特两个研究员研究了

    父母在孩子两个月到半岁期间对孩子说话的效果。研究员在非常仔细地观察和记

    录了父母与孩子之间的所有互动情况后注意到，人们平均每小时和婴儿说1500

    个单词。“健谈的”父母(通常接受过大学教育)平均每小时和孩子说2100个

    单词。相比之下，不爱说话的父母(通常接受教育也少些)平均每天只说600个

    单词。如果把婴儿出生后30个月内听到的那些词加起来，那么“健谈”父母家庭

    的孩子就听到了48,000,000个单词，相比之下，处于劣势地位的孩子只听到了

    13,000,000个单词。这项研究提出，孩子听人说话最重要的时候就是刚出生的

    第一年里。

    莱斯利和哈特继续跟踪、研究这些孩子，直到孩子们读完书，结果发现对孩

    子说话的单词量——孩子出生后30个月内听到的单词量——与他们长大后的词汇

    表达、阅读理解、考试等方面的表现有着很大的关系。研究者通过观察还发现父

    母与婴儿之间有两种交谈方式。他们把其中一种叫作“商务语言”，如：“打个盹儿”“骑车兜风去”和“把牛奶喝完”，这些谈话都很简单、直接，没有丰富

    的内容。莱斯利和哈特认为，这种谈话对孩子认知的发展效果有限。

    相比而言，另外一种交谈方式——父母面对面地对孩子说话，而且有的时候

    完全用成人的、复杂的语言，好像孩子也是成人之间交谈的一个参与者一样——

    对孩子认知的发展则会产生巨大的作用。研究者称这种丰富的互动交谈方式

    为“语言舞蹈”。

    “语言舞蹈”的意思是一边闲聊，一边评论孩子正在做的事情，也评论大人

    正在做的或计划要做的事情。如：“今天你想穿蓝色衬衣还是红色衬衣

    啊？”“你觉得今天会下雨吗？”“还记得我不小心把你的瓶子放进烤箱里了

    吗？”还有以提问的方式，如：“要是……又怎样？”“还记得……吗？”“要

    是……岂不是更好？”等等，让孩子深入思考身边发生的事情，这样做将会对孩

    子产生深远的影响。

    简而言之，当父母热衷于多和孩子说话时，孩子大脑里将增加很多得到锻炼

    和优化的神经突触。突触是大脑里的神经节点，它把信号从一个神经元传递到另

    一个神经元。简单地说，也就是大脑里突触之间的通路越多，就会形成越多的有

    效连接，以后的思维模式就会变得更好，理解问题就更容易、更快速。

    这件事是非常重要的，因为出生头3年里听过48,000,000个单词的孩子，不

    是仅仅比听过13,000,000个单词的孩子在大脑里多3.7倍良好润滑的连接，而是

    能够使脑细胞成指数倍增长——通过与多达10,000个的突触连接，每个脑细胞可

    以与其他数百个细胞连接，也就是说，接触大量谈话的孩子几乎拥有不可估量的

    认知优势。

    莱斯利和哈特的研究提出，获得认知优势的关键在于“语言舞蹈”——它与

    父母的收入、种族特征、受教育程度没有关系。他们总结道：“有些穷人跟孩子

    说很多话，他们孩子的表现真的很棒。有些富裕的商业人士很少与孩子说话，把

    孩子交给保姆，他们孩子的表现就很糟糕……所有不同结果都是由孩子3岁前在

    家里的说话数量导致的。”词汇量大、认知能力强的孩子上学后，很有希望在学

    校表现良好，并且从长期看也会继续表现良好。

    令人难以置信的是，这么小的投资，居然能带来如此大的回报。然而，很多

    父母认为，可以从孩子上学时再开始关注他们的学习成绩，但是到那时候，他们

    已经错过了帮孩子一把的大好机会。这只是诸多方法中的一个——在你能看到任何回报前很久就开始投资，投资

    到与家人、朋友的关系上。如果你总是延后投资时间和精力在他们身上，直到你

    感觉需要进行投资时，就已经没有机会了。但是由于你正在开展事业的过程中，所以会忍不住这样做：你会假设这些私人关系的投资可以往后拖。你不能这样做

    的!要想让这些关系能够成为你幸福的源泉，唯一的方法就是要在对这种关系有

    需求前就进行投资。

    我真的相信与家人、朋友间的关系是人生幸福的最大源泉。这个道理听起来

    简单，但是就像许多重要投资一样，与家人、朋友的关系需要你不断去关注。在

    此期间会有两种力量对这种关系产生不利：

    首先，你会习惯性地忍不住把资源投资到其他地方——投资到能够给你带来

    更快回报的地方。

    其次，你的家人、朋友很少有人用最大声音叫你去关注他们——他们爱你，也想支持你的事业。

    这两种力量加起来就会让你忽视了世界上你最在乎的人。

    好钱和坏钱理论解释了这个现象：要建立和谐满意的关系就得从一开始做

    起。如果你不去培养、发展这些关系，他们就不会在那儿了——不会在你经历困

    境和挑战时支持你，也不会变成你幸福生活最重要的源泉。

    (1) 译者注：约0.45千克。第五章 奶昔被雇来做什么

    许多产品之所以会失败，是因为公司从错误的角度来开发产品。这些公司

    更多地关注于能卖给客户什么，而不是去考虑客户需要什么。真正的缺失就是

    没有去了解客户面临的和试图解决的问题。

    人际关系也是一样：我们总是考虑自己需要什么，而没有考虑对他人而言

    什么是重要的。改变看问题的角度，对于改善你的人际关系是非常有效的。需要完成的工作理论——你的产品被雇来做什么

    很多人都知道宜家家居，这是一家非常成功的家居用品连锁店。它是一家瑞

    典公司，在过去40年里，它把店开到了世界各地，全球总收入超过250亿欧元，公司老板——英格瓦·坎普拉德也成为了世界最富有的人之一。对一个以便宜价

    格销售自己组装的家具的公司而言，做到这个规模真的很不容易。

    在过去的几十年里，宜家家居获得了巨额的利润，然而奇妙的是，没有人仿

    造过宜家家居的产品。宜家并没有什么商业秘密——任何可能成为它竞争对手的

    人都可以走进它的店里，还原它的产品设计或是仿制它的产品目录……但却没人

    这样做。

    为什么会这样呢？

    宜家家居的整个经营模式——购物体验、店面布置、产品设计及包装式样

    ——都与标准的家具店不一样。大部分零售商都是围绕一个划分出来的特定客户

    群体，或是一类产品来经营，他们对客户圈进行统计分析，把各种目标客户进行

    分类，比如按年龄、性别、教育背景、收入层次等来分类。多年来，在家具零售

    业，有以销售低成本家具给低收入人群而闻名的利维茨家具公司，也有以销售殖

    民地风格家具给富人闻名的伊森·艾伦公司。还有很多其他例子——有为城市居

    民提供现代家具的店，也有专门卖办公家具的店。

    宜家家居采取了一种完全不同的方式，它不是围绕特殊消费群体或特殊产品

    的特征来组织销售，而是根据客户的阶段性需求来帮助客户完成一项任务。

    一项任务？这是什么意思呢？

    在过去20年里，我做了有关创新方面的研究。现在，我和同事已经开发出了

    一套理论，专门讲解市场销售和产品开发的方法，我们把这个理论称为“需要完

    成的工作”(1)。在这个思维模式背后，我们洞察到：我们之所以要购买产品和服

    务，是因为我们其实需要购买产品来完成某项特定的任务。这样说是什么意思

    呢？我们不用为了与某个特殊人群保持一致来安排生活——没有人是因为属

    于“18～35岁、有大学文凭的白人男子”这个人群而购买某种产品。这些条件

    也许与购买这种产品而非那种产品的决定有一定的关系，但是不足以促使我们去买东西。相反，我们发现，生活中有些任务会定期出现，需要我们去完成。于

    是，我们就会找到一些方法帮助自己来完成。如果某个公司开发了一种产品或服

    务刚好可以很好地完成这些任务，我们就会去购买，或是“雇用”这个产品来帮

    助我们完成。这种导致我们购买某种产品的机制就是：“我需要完成一项任

    务，这个产品能帮助我达成这个目的。”

    我儿子迈克尔最近请宜家家居为他完成了一件生活中出现的新任务——它让

    我明白了为什么这家公司会如此成功。

    迈克尔毕业后过了几年，在另一个城市找到了一份新的工作，并且他带着一

    个问题给我打了电话，他说：“我明天会搬到新公寓住，需要配上家具。”当

    然，他是用自己毕业后积蓄的钱来完成这项任务。

    这时，一个名字跳入我们的脑海里——宜家家居。

    宜家家居没有专注于销售某种家具给任何具体的、按统计来分的客户群，而

    是专注于做一项消费者自己和他们的家庭在新环境下经常会遇到的工作——按

    时、按需完成顾客的需要。“我明天必须把这里配上家具，因为后天我就得上班

    了。”竞争对手可以仿造宜家家居的产品，甚至也可以模仿宜家家居的布局，但

    是没有人能模仿宜家家居将产品和布局结合起来的做法。这种周到的结合使得购

    物者可以迅速地一次性完成所有的事情。

    宜家家居在每半小时远的地方就设有一家店，这似乎与我们的直觉刚好相

    反，但是这个决定会让人们更容易一站式完成所有要做的事情。为此，宜家家居

    建了一个更大的店，确保库存的家具足够多。它在每一个店里还留有一个空间，建成游戏监护区，让跟父母来购物的孩子有事可做——这点很重要，因为如果你

    带着孩子来购物，由于孩子拽着你的袖子，你或许就会忘记一些事情，或许会匆

    匆忙忙做决定。如果你饿了，不用离开店里就可以享用美食。店里所有的产品都

    是平装的，这样就能很快搬回家，也容易放进你的车里。如果恰巧你买了太多家

    具，车子装不下，宜家家居还有当天送货到家的服务，等等。

    事实上，由于宜家家居的工作做得如此出色，以至于许多客户已经成了宜家

    这个品牌和产品的忠实客户。例如，我儿子迈克尔就是最忠实的宜家客户，因为

    他已经知道宜家能把工作做得非常完美，所以每当他需要给一个新公寓或是房间

    配家具时，或是每当朋友需要做同样的任务时，迈克尔就会把宜家推荐给他们。

    当一个公司了解到人们在日常生活中需要完成某项工作，因此开发了相应的产品，使得客户购买和使用这种产品可以帮助自己很好地完成这项工作，那么客

    户无论什么时候需要完成这项工作，就会很自然地想起该产品。但是当某企业只

    是生产其他企业也能生产的产品，尽管这种产品能做很多工作，也很少会有客户

    忠实于这种产品。这样，每当有其他产品打特价时，客户马上就会心动，换成其

    他产品。

    再便宜点？再多点巧克力味？还是再大块点

    “需要完成的工作”这个理论，在开始时是与一个项目相结合的，当时我与

    一些朋友在为一家大型速食快餐店做一个项目。这家公司正试着增加奶昔的销

    量，并且花了数月研究这个专题，他们把顾客带进来填写最典型的奶昔消费者情

    况调查表，接二连三地向顾客提问：“能告诉我们要怎样改进奶昔，你才会买再

    多些呢？你想要这款奶昔再便宜点吗？再多点巧克力味吗？还是要再大块点

    呢？”这家公司收回所有的反馈信息，然后着手对奶昔进行改进工作。结果奶昔

    是越做越好了，但是销量和利润都没有得到增长，这下可把这家公司难倒了。

    当我参与到这个项目之后，我提出要从一个完全不同的角度来看待奶昔问

    题：“我想知道在人们生活中出现什么样的任务需要完成时，才会促使他们来这

    家餐馆‘雇用’奶昔？”

    用这种方式思考问题是很有意思的。这家餐馆接受了我的建议，于是我们开

    始进行调查研究。我们首先进行了观察研究，我们所关注的问题是：人们什么时

    候来买奶昔？他们穿什么样的服装进来的？是一个人来的吗？买奶昔时有没有买

    其他的食物？他们是在餐馆吃，还是开着车打包带走？

    通过观察、记录，我们得到了一些令人吃惊的数据：几乎有一半的奶昔是早

    上卖掉的，来买奶昔的几乎都是一个人，他们只买了奶昔，并且几乎所有的人都

    是开车打包带走的。为了弄明白他们买奶昔做什么用，我们又进行了进一步的访

    谈研究。我们站在餐馆外面，每当顾客手拿奶昔离开时，就用直白的话问他

    们：“打扰一下，你能告诉我打算拿这些奶昔干什么用吗？”当他们努力要回答

    这个问题时，我们又通过提问帮助他们回答：“嗯，想想你最后一次需要完成同

    样的事情时，你不是来这里‘雇用’奶昔，那你‘雇用’了什么呢？”他们的回

    答非常有启发性——香蕉、面包圈、糖果棒，但很显然奶昔是他们的最爱。

    当我们把所有的问题放在一起时，就搞清楚了，原来所有顾客每天一大早都有同样的事情要做：他们要开很久的车去上班，路上很无聊，开车时就需要做些

    事情让路程变得有意思点儿；他们当时还没有真的饿，但是他们知道大约2个小

    时后，也就是上午和中午的中间时段，肚子就会咕咕叫了。

    “我还‘雇用’什么别的东西在这项事情中能帮到我呢？”有个人沉思

    道，“有时我也会‘雇用’香蕉，但是请相信我，千万不要‘雇用’香蕉。香蕉

    消化得太快了，还没到半上午时你就又会饿的。”另一个人抱怨说，面包圈太

    脆，害得他边吃边开车时，弄得满手黏糊糊的，把衣服和方向盘都搞得一团糟。

    普遍有人抱怨说“雇用”的百吉饼又干又不好吃，迫使他们一边用膝盖开车，一

    边把奶酪和果酱铺在百吉饼上。还有个人用直白的语言坦诚道：“有一次，我‘雇用’了士力架巧克力，但是早餐吃巧克力让我感到很不安，所以我再也没

    有那样做了。”

    奶昔呢？当然是它们当中最好的，用那细细的吸管吸厚厚的奶昔要花很长时

    间，并且基本上能抵挡住一上午阵阵来袭的饥饿。有个人脱口而出：“这些奶昔

    真稠!我要花去20分钟才能把奶昔从那细细的吸管里吸干净。谁会在乎里面的成

    分呢，我就不在乎。我就知道整个上午都饱了，而且刚好能与我的茶杯座配

    套。”他一边举着空空的左手一边说着。

    到后来我们才发现，奶昔做这项工作比任何其他竞争对手都要合适——因为

    在顾客的观念里，不仅仅只有奶昔在做这个工作，还有香蕉、百吉饼、面包圈、士力架巧克力、咖啡等。

    对于这个快餐连锁店而言，这可是个突破性的领悟，但是突破性领悟不是仅

    止于此——我们发现，中午和晚上，奶昔还被“雇用”去做完全不同的工作，这

    次的雇主不再是那些上下班往返的人。下午或晚上来买奶昔的都是典型的爸爸，即整周都不得不对孩子的很多事情说“不”的爸爸。他们经常得说：不许吃甜

    食!不许睡懒觉!不能晚睡!不能玩游戏!不能养小狗!

    我意识到我也曾经与这些父亲为伍，而且次数之多连自己也数不清了。那

    时，我处在和这些“典型爸爸”类似的情况——工作很忙，没有太多时间管理家

    里的事情。当时，我会尽量找一些无关痛痒的事情，这样就可以跟孩子说：“是

    的，可以。”如此，才会让自己感觉是个慈爱的父亲。

    最典型也是最常出现的场景是：我与儿子斯宾斯站在同一排，我们各自点了

    自己想吃的东西，这时，儿子停下来抬头看了我一眼，用似乎只有儿子看爸爸时才有的神情问我：“爸爸，我还能再要个奶昔吗？”于是，这个能让我自我感觉

    良好的时候就到了，我伸出手来，拍了拍他的肩膀，说：“当然可以，斯宾斯，你可以再要杯奶昔。”

    我们发现，这次奶昔并没有做好这项特别的工作——那些父亲就像我一样，只顾着吃完自己的饭，儿子也是吃完自己的饭，然后就拿起那杯稠稠的奶昔——

    似乎要吸上一辈子才能从那小小的吸管里把奶昔吸干净。

    但是，问题是父亲们可不想“雇用”奶昔让他们的儿子玩很久，他们只

    是“雇用”奶昔来显示他们当爸爸的好。当他们的儿子在努力地吸奶昔时，一开

    始他们会很耐心地等着，但是过了一会儿，他们就变得不耐烦了。他们会

    说：“儿子，你看，真是抱歉，我们不能整晚都……”于是，他们就会把桌子清

    理掉，把还剩半杯的奶昔扔掉。

    如果快餐连锁店问我：“克莱，我们要怎样改进奶昔，你觉得才会卖得更多

    呢？是再稠些吗？还是再甜些？还是再大些呢？”那么我会不知道怎么回答，因

    为我要“雇用”奶昔做两种完全不同的工作。

    如果根据当初他们自己设计的调查方法去进行调查——他们先假设最有可能

    买奶昔的人群是45～65岁，然后再设计调查问卷，获取这些人希望将奶昔做成

    怎样的信息——则会指引他们开发出一种“放之四海皆不准”的产品。

    如果我们事先清楚奶昔是被“雇用”去做两种不同工作的，那么要对奶昔改

    进就很容易了。早上“工作”的奶昔需要更黏稠些，这样需要花更多的时间才能

    吸完。也许还能加些块状的水果进去，但是不用做得太保健，因为这不是奶昔

    被“雇用”的原因，反而是意外的水果片会使得吸奶昔的经历变得更有意思。还

    可以把分售机从柜台后面推出来摆到前面，再安装上预付费磁卡，这样就可以节

    省上班族的时间了——他们可以跑进来买完就走，而不用夹在人群中排队。

    对于那个下午“工作”的奶昔来说，它是那些“典型爸爸”用来让自己觉

    得“做父亲真好”的，而这些父亲又没有太多的耐心等待孩子没完没了地吃奶

    昔，因此下午的奶昔处理起来就要和上午的完全不一样。也许它应该做成一半大

    小，没那么稠，这样就可以让孩子们快些吃掉它。

    只有真正明白客户要完成什么工作的时候，即真正明白需要帮助客户完成什

    么任务时，项目才能开始启动。找到顾客最需要的东西

    不久前，一位发明者带着与纸牌游戏有关的点子，走进一家位于新罕布什尔

    州名为大构想集团(简称BIG)的公司。BIG公司总裁迈克·科林斯认为这个游

    戏没有市场，但是他并没立刻请这位发明者走，而是问他：“你开发这个游戏的

    原因是什么？”

    发明者回答道：“我有三个年幼的孩子和一份对个人要求很高的工作，等我

    结束一天的工作回到家里吃完晚饭时，就已经是晚上8点了，孩子们也该上床睡

    觉了，但我还没和他们玩一会儿呢!那我该怎么办呢？我需要一种我们能一起玩

    的有趣的游戏，这样就能吸引住他们，让孩子们推迟15分钟再睡觉。”于是，这

    个游戏每周至少有5天出现在他的生活中。

    尽管科林斯觉得这位父亲想出的游戏平庸无奇，但是他从这项工作中领悟到

    了有价值的东西，每天晚上有数以百万的父母都在思考这个问题。这位发明者的

    工作引出了一个非常成功的产品，叫“12分钟游戏”。

    每个成功的产品或服务，不论明确的还是暗含的，都是为完成某项工作而设

    的。设法解决消费者某个面对的问题，帮助他们完成这项工作是一种购买行为背

    后的因果关系机制在起作用，因此要了解消费者购买行为背后真正的动机。如果

    有人开发了一项有趣的产品，但是直觉上没有与消费者头脑里想要做的工作对

    上，那么要成功就会很艰难——除非这个产品被调整了，重新定位到能帮助消费

    者完成一项他们需要面对的重要的工作。

    “V8蔬菜汁”的制造者用这个理论扩大了他的生意，干得非常漂亮。他们一

    位高管参加了我们一项高管培训课程，讲述了四年前的情况。多年来，V8承诺含

    8种不同蔬菜营养，在广告中运用了叠句押韵：“哇哦，我有了V8!”它被作为

    一种提神饮料——就像苹果汁、软饮料、开特力等给顾客多一项选择，但是当时

    与其他产品相比，只有少数顾客喜欢V8多一些。

    当时，他们读到了我和同事合写的一篇论文(这篇论文是关于“需要完成的

    工作”这个理论在产品定位和细分市场中的应用)，从而意识到，在他们的领域

    里还有另外一项工作可以做——提供蔬菜营养品，此方面，V8的竞争力要强得

    多。绝大多数人离家时都会向妈妈保证：为了维持身体健康我会吃蔬菜的，但是

    要“雇用”新鲜蔬菜来完成这项工作，就要剥皮、切片、切块、切丝，还要用煮、烤或其他方式制作蔬菜，如此一番折腾才能吃到大部分人都不爱吃的东西。

    “或者，”这位高管继续道，“顾客可以这样说：‘我喝了V8就能得到我跟

    妈妈保证的营养，而且只要花一点儿时间和力气就能做到!’”一旦V8的制造者

    意识到了这点，产品的广告宣传就改成重点宣扬V8是怎样给人们提供每日必需的

    营养了。这个方法真的很奏效，这位高管告诉我们，自从决定把V8定位在不同的

    工作上之后，一年内收入就翻了四番，同时打败了携带不方便的竞争者——蔬

    菜。

    学校是被雇来做什么工作的

    虽然没有意识到，但我们始终把“需要完成的工作”运用到人与人的互动

    中。为了说明这个问题，我会列举一项我们做过的研究，用来说明为什么在美国

    进行学校改革非常艰难——此项研究收录在我们已经出版的《干扰课堂》一书

    中。在做这项研究的过程中，最让我迷惑的地方就是，为什么这么多学生似乎都

    缺乏学习的动力。为了改进教学方式，学校引进了科技、特殊教育、娱乐活动、户外旅游等许多方法，但仍是不见成效。

    这是怎么回事呢？答案就在于：要明白学生生活中有什么工作需要他们雇用

    学校来解决。我们与奶昔项目的带头人鲍勃·默斯塔讨论了如何用“需要完成的

    工作”理论来找出答案。

    我们得出的结论是：去上学不是孩子们想要完成的事。孩子们需要做的基本

    工作有两项，其一是要获得成功的感觉，其二是每天都会有朋友。当然，他们可

    以“雇用”学校来完成这些工作——有些孩子在班上、乐队、数学社或是篮球队

    获得成就感，并交到朋友。但另一方面，为了有成就感和交到朋友，他们也可以

    辍学，加入一个团伙，或者买辆车上街去玩。从这个角度看待这项工作就一目了

    然了：学校并没有把这项工作做好。事实上，学校往往是为帮助学生产生失败感

    而设立的。

    据我们了解，正如快餐连锁店曾经在与顾客不相干的方面改进奶昔一样，我

    们的学校试着做的工作也是在不相干的方面进行自我改进。老师们通过说服孩子

    要好好学习来促使他们在班上努力，这显然是行不通的。我们要多为孩子们提供

    一些学校经历，这些经历能给他们找到和朋友们一起“工作”的成功感觉。那些设计了每天能让学生有成就感课程的学校，辍学率和缺课率都降至为

    零。在学校里按照“需要完成的工作”这一理论设计学校的相关课程和活动后，学生都渴望掌握平时认为很难的学习内容，因为这样才能帮助他们完成需要做

    的“工作”——获得成功的感觉。

    你是被雇来做什么的

    如果你能够明白自己被雇用来做什么工作，不论是在专业上还是个人生活

    上，回报都将是巨大的。事实上，让我领悟最多的就是这个理论，因为你终生都

    将被雇用去做一项最重要的工作，就是做别人的配偶。我相信，做好这项工作，对维持幸福生活是非常关键的。

    就像我们从研究中知道了学生试图去做的工作那样，我在这里讲讲这个理论

    是怎样影响我们的婚姻关系和夫妻关系的。为了做到言简意赅，我把男性代词赋

    予第一人称，配偶用女性语言。但是你也可以完全对调过来，丝毫不影响其中包

    含的意思——这个概念对每个人都适用。

    就像那些买奶昔的顾客一样，你和你妻子不可能总是说出你们各自试图去做

    的基本工作是什么，更不用说让你说出妻子要做的基本工作是什么。要明白这一

    点的关键是：直觉和共鸣。你要设身处地站在她的角度为她着想，重要的是，你

    的配偶正试图去做的工作通常与你认为她应该想做的事不同。

    然而，极具讽刺的是，许多建立在无私奉献基础上的婚姻之所以不幸，通常

    都是因为这种“无私奉献”——只是给对方自己想给的东西，他们通常会自认为

    这个东西应该是对方想要的，正如“亲爱的，相信我，你会爱上这个无线铱星电

    话”那样，以为这个电话是她想要的。其实对方真正想要的不一定是你给予的，你给予的也不一定是对方真正想要的。我们应该给予的其实应该是对方真正想要

    的，而不是自己认为的。“人之所欲，施之于人”才是正确的方法。

    任何人都会猜想配偶也许想要什么，而不是努力去理解配偶生活中需要什

    么。

    我有一个朋友叫斯科特，他有三个不到5岁的孩子。有一天，斯科特下班后

    回到家里，发现家里的现象很异常：早餐盘还在桌子上，晚餐还没开始做。他的

    第一反应就是，妻子芭芭拉这一天过得很艰难，需要他的帮忙。他一句抱怨都没有，卷起袖子，清理干净早餐盘接着开始做晚饭。做饭途中，芭芭拉不见了。但

    是斯科特继续给孩子们做饭。他刚刚给孩子们喂完饭，突然想到“芭芭拉去哪

    了？”

    斯科特虽然很累了，但是对自己的表现感觉良好，他朝楼上走去，想弄清楚

    芭芭拉在哪里。他发现她一个人在卧室。原本期望芭芭拉会谢谢他辛苦工作了一

    天，回家还做了这么多事，但是，芭芭拉表现得很不安。

    他震惊了。他刚刚做的一切可都是为了她!他做错什么了吗？

    “我今天这么难过，你怎么还这样忽略我？”芭芭拉委屈地说。

    “你认为我忽略了你？”斯科特说：“我把早餐盘子收拾了，清洗了厨房，做好了晚饭，还给孩子们喂了饭。你怎么会认为我忽略了你呢？”

    事实上，他做的并不是妻子需要完成的工作，尽管他试着无私奉献他认为芭

    芭拉需要的东西，但是芭芭拉解释说，不是家务事让她难过，而是因为孩子小，要时刻照顾他们，而她一整天都没能和一个大人说句话，她在这种时候最需要的

    是和在乎她的人有真正的交谈。但是斯科特所做的一切，只会令她感到内疚，让

    她对自己的挫折感到生气。

    每天，斯科特和芭芭拉之间都会有数千次的互动。我们总是把我们想要的和

    以为的情况强加给配偶，认为那是配偶想要的。斯科特或许希望在他工作艰难时

    有人帮忙，所以他回到家后就帮芭芭拉做了那些事。我们很容易“好心办坏

    事”。

    我的这位朋友可能坚信自己是无私的，同时他认为妻子太以自我为中心，连

    他为她做了这么多事都没注意到。许多公司或客户之间的互动也是如此。

    是的，我们可以为配偶做一切事情，但是，在我们寻找幸福的夫妻关系时，如果没有关注到对方最需要我们做的工作是什么，只会收获挫折感和困惑。因为

    我们的努力错位了——就像奶昔案例一样，我们只是把奶昔改进得多些巧克力

    味。这或许就是婚姻中最难做的一件事。即使夫妻两人都是从好意出发，彼此相

    爱，但还是会从根本上误解对方。我们每天的生活都是杂务缠身，相互之间的交

    流最后就变成关注对方正在做的事情了，我们是在自以为是地看待事情。

    如果我们都以“需要完成的工作”这个透镜来研究婚姻，就会发现，那些彼

    此最忠贞的夫妻，通常能弄清楚伴侣需要完成什么工作，并且能协助对方完成这项工作，而且做得很出色。根据这一点——真正明白伴侣需要完成什么工作，并

    把这项工作干好这个方法——我变得更爱我的妻子了，希望她也和我一样。此

    外，我认为离婚通常也能用这个原理去解释——当一方对婚姻的概念仅限于看对

    方是否给了自己想要的东西，如果对方没有给他，他就会抛弃她，去找能给他这

    些东西的人。

    牺牲和付出能使承诺关系更牢固

    我深信，通向幸福婚姻的道路不只是找到你认为将会让你幸福的人，其实反

    过来说才是真理：通向幸福婚姻的道路是找到你想让她幸福的那个人，她的幸

    福值得你付出!我观察到如果是因为相互理解，做彼此要完成的工作而深深爱上

    对方，那么让关系变得牢不可破的途径就是为对方付出的程度。

    这个原则——做出牺牲(付出)能使承诺的关系更牢固——不仅对婚姻有作

    用，也同样适用于家人、密友、组织，甚至文化和国家。

    举例来说，在海军陆战队，同事之间相互忠诚，对组织、对国家都有非常深

    的归属感——海军陆战队的训练是许多年轻队员迄今为止遇到过的最艰难的挑

    战，这个工作差点要了他们的命，他们为陆战队及队友牺牲了很多，但是你还是

    会一如既往地看到“永远忠诚”这个标语贴遍了美国各地的海军陆战队的车上。

    我们的女儿安妮也经历过这些。那时，她在蒙古的教堂里做传教士。当她首

    次知道要去那里时，她的弟弟斯宾斯给了她一张蒙古的旅行图。地图上的字写得

    很模糊：“这是一个伟大的国家，但是我们认为你不用冬天过去，因为现在那里

    是零下65华氏度；我们认为你也不用夏天过去，因为那里夏天气温高达125华氏

    度；尤其不要在春天去，沙尘暴会席卷整个戈壁沙漠。如果你遇到以上任何一种

    情况，车漆都会脱落，你也会掉层皮；但除了这些之外，你还是会爱上在这个美

    丽国家度过的美好时光。”

    听起来似乎不是那么有前景，但是我们还是把她送到了蒙古。正如那本书里

    预测的，那里的情况确实很严峻，是个很艰苦的地方。那里只有少数地区能产粮

    食和蔬菜，这就意味着，她的日常饮食几乎全都是畜产品，如马、绵羊、牦牛、山羊做出来的产品。但是整整18个月，安妮都能坚持完成她在那里的任务：讲

    学、帮助每一个她遇到的人。这是她一生中最艰苦的一段生活。但你知道吗？安妮有半颗心永远留在了蒙古人民那里，这更加深了她对教会

    的承诺。

    同样，当年韩国是亚洲最穷的国家之一，我年轻时在韩国做传教士，从韩国

    归来时，我对韩国以及杰出的韩国人民也有了同安妮一样的感受。如果我们的工

    作很容易，安妮和我都不会那么依恋这些国家的人民，恰恰相反，我们之所以会

    有这样的感受正是因为我们付出了很多。

    这种牺牲和付出进一步加深了我们的承诺，确定我们为之做出的牺牲是值得

    的，这点很重要，就像教堂对我和安妮的意义一样。也许除了家庭没有什么值得

    我们牺牲的——不是只有别人为你做牺牲，而是你也该为他人做牺牲。我相信为

    彼此做出牺牲也是加深友谊，建立幸福家庭和美满婚姻的根本基础。

    作为证明，我们看下我的岳父母爱德华和琼·奎因的家庭。我的妻子克丽丝

    汀在12个孩子中排行老大，她是在家里很穷的时候长大的。她很有爱心，总是迫

    切地要为了对方的成功而给予帮助。我认识很多家庭，但从未见过哪个家庭成员

    之间的忠诚度超过克丽丝汀家。如果这个家庭(现在这个家庭更大)任何一个成

    员出了什么事情，每个人——真的是每一个人——第二天都会到场，不仅仅是提

    供帮助，还实实在在地出谋划策、想办法帮忙。

    我自己的生活中也有过这样的经历。那时我还在英国读书，我父亲知道他自

    己得了癌症，而且是只剩两个月的时间里知道的，显然，他不会好起来了。我回

    到家中帮助母亲和兄弟姐妹照顾父亲。我父亲一生中大部分时间都在ZCMI百货

    商店工作。当我们还是孩子的时候，每周六都要去商店帮父亲一起工作——至少

    他会让我们感觉好像帮了他似的，即使我们会拖慢他的工作，他也会让我们帮忙

    清点货架，仔细地把标签翻过来，称一称小袋的干果、调料之类的。当父亲病得

    非常严重、不能继续工作时，我就替他去那里工作了。那时，我一周在牛津大学

    当学生，陶醉在学术氛围中；另一周就会回家，去百货公司清点装圣诞节商品的

    货架。那时，我不觉得这是一种牺牲，只是觉得必须这么做。

    你可能会认为，事后我也许会抱怨曾经发生过的事情，但是至今我都认为这

    段时间是自己人生中最幸福的时光。回头看原因时，发现是因为我全身心地支撑

    了父亲和这个家。

    希望你爱的人过得幸福，这是自然的事情，但往往难就难在我们不知道应该

    在其中扮演什么角色。要了解对你最在乎的人而言什么东西最重要，最好的方法就是从“需要完成的工作”角度去考虑，它能使你发展出真正的同情。问问自

    己：“我的伴侣最需要我做的是什么？”这会给你提供从正确角度分析问题的能

    力。当你从这种角度处理人际关系时，答案会更清晰，比只是推测怎么做才对要

    清晰得多。

    正如公司要保持客户的忠诚度，就要在客户需要完成的工作上比别人都干得

    出色一样，正确处理人与人的关系将会令你对合作伙伴感情更深，也会让合作伙

    伴对你的感情更深。

    最重要的是，对于伴侣需要你做的工作不能仅停留在理解的层面上，而是要

    去做那项工作。要把时间和精力都投入进去，并且愿意先放开自己的想法，专注

    于做让另一半幸福的事。我们也不应该害 ......