重新理解创业

    ——一个创业者的途中思考

    周航 著

    目录

    推荐序一 认知和思考最好的体现是面向未来

    的行动

    推荐序二 反思是为了更好地前行

    推荐序三 我与周航的四个故事

    前言

    第一章 重新理解战略

    第二章 重新理解竞争

    第三章 重新理解品牌

    第四章 重新理解流量

    第五章 重新理解钱

    第六章 重新理解领导力第七章 领导者的自我成长

    第八章 如何打造一个团队

    第九章 重新理解企业成长

    第十章 如何应对低谷

    第十一章 突破瓶颈

    第十二章 重新理解未来

    结语 学习做一个卓越的投资人

    后记为了再来：重新理解创业推荐序一

    认知和思考最好的体现是面向未来的行

    动

    小米公司创始人、董事长兼首席执行官 雷

    军

    周航找到我，说最近写了本书，中信出版社

    准备出版，请我抽空给写个书序，我甚至连书稿

    还没来得及看就一口答应下来。

    我之所以愿意支持周航的这本新书，主要是

    因为非常认同他的一个观点：全社会应该更加包

    容地看待创业者。我从武汉大学大四时参与创办

    三色公司算起至今创业已经有近30年了，深知创

    业的艰辛不易。对胜利者，我们常常会报以掌

    声；但是对失败者，我们却嗤之以鼻，长此以

    往，这种社会风气会打击创业者的积极性。

    其实没有任何一个伟大的公司、伟大的企业

    家不经过百转千回，不经过千锤百炼，就能够随

    随便便成功!创业失败既不可怕，也不可耻。而

    创业者能否从失败中真实客观地总结教训，则是通往后续成功的关键。周航能对经营易到过程中

    的得与失做认真深度的剖析，并且不避讳不加粉

    饰地将他的思考分享出来，这中间需要很大的勇

    气，我认为值得鼓励。

    我与周航有段相似的经历。2007年金山软件

    上市后不久我宣布退休，一边做天使投资，一边

    对自己在金山的创业历程进行复盘。企业上市本

    来是成功的标志，但我却没有太多的喜悦感，因

    为与同时期几家互联网企业相比，我觉得当时的

    金山软件不够大成。而要想大成，光靠勤奋和努

    力是远远不够的。这一次的长考持续了三年之

    久，直到我在2010年创办了小米。

    我在那段时间的思考几乎像是用手术刀解剖

    自己，虽然残酷，但非常真实。我先是总结了五

    点体会：1.人欲即天理，是更现实的人生观；2.

    顺势而为，不要做逆天的事情；3.颠覆创新，用

    真正的互联网精神重新思考；4.广结善缘，中国

    是人情社会；5.专注，少就是多。

    后来我还总结了创业十条：1.能洞察用户需

    求，对市场极其敏感；2.志存高远并脚踏实地；

    3.最好是两三个优势互补的人一起创业；4.一定

    要有技术过硬并能带队伍的技术带头人；5.低成

    本下的快速扩张能力；6.有创业成功经验的人加分；7.做最肥的市场；8.选择最佳的时间点；9.专

    注、专注再专注；10.业务在小规模被验证。其他

    像“站在风口上，猪都会飞”“专注、极致、口碑、快”互联网七字诀这些话在创业者圈子里也都十

    分流行。

    周航这本书给了我很多的启发，我结合自己

    这么多年对创业的理解重新梳理做了个小结，大

    概有这么10条，希望是对周航书中观点的回应与

    补充，同时也能对创业者有所帮助：

    1.对创业永怀敬畏之心。创业者哪怕做对了

    100件事，但不幸的是一件事做错了，就可能导

    致严重的后果，前功尽弃。每次听人说觉得创

    业“so easy”(如此简单)，我都觉得其实还是低

    估了创业的复杂度和成功概率。

    2.空杯心态，放下过去所有经验和认知，从

    零开始全然忘我地学习。

    3.创业者仅有创业的激情和毅力是远远不够

    的，还需要从“看到”努力做到“看穿”，因为“看

    穿”才敢大赌，才有大赢的机会。

    4.真正看好一个创业者，看好的是他的行

    动，认知和思考最好的体现是面向未来的行动。5.年轻的创业公司需要时间来沉淀打磨，才

    能变得更加厚实强大!创业初期需要勇气和决

    心，但后面越来越需要韧劲儿与耐力，不要老想

    着速战速决、一步登天。

    6.最好的管理者是自我管理者。我在小米创

    业初期找的基本上都是自我管理型人才，有了他

    们我才可以放心大胆地实践，去管理。

    7.真正的聪明是厚道。老子有云：大智若

    愚，大巧若拙。能为他人着想，才能收获信任与

    回报，才是人生大智慧。

    8.当前的创业环境比以往更激烈，但是通常

    来讲，一个创业的原点最好还是要专注怎么帮用

    户解决一个具体的痛点，哪怕是一个很小的痛

    点。

    9.除了勤奋之外，创业者还要在自己的事业

    中找到乐趣和激情。维珍航空创始人兼CEO(首

    席执行官)理查德·布兰森说：“创业的秘诀是什

    么？不能乐在其中，就别做。”

    10.保持初心，追随内心。2015年我曾经有一

    段时间总在思考这样一个问题：小米当初为什么

    出发，创业的本质是什么？后来我想清楚了，在那一年的小米年会上和全体员工分享了答案：创

    业心态的本质就是要做自己觉得酷的产品，就是

    要享受这个过程，在探索的道路上永不止步。

    这两年创业似乎成了一件时髦的事，其实创

    业从不像这个词听上去的那么美好，就如同在风

    沙中穿过沙漠去寻找水源，只有在你从所有痛苦

    和挣扎中走出来之后，再回忆种种刻骨铭心的经

    历时，它才是美好的。即使成功，也无定式。因

    为每个创业企业的情况不一样，别人的成功经验

    到自己这儿就不一定有用了。建议大家多看些失

    败的案例，从中吸取教训，避免走别人走过的弯

    路，或许更有意义。推荐序二

    反思是为了更好地前行

    创新工场董事长兼首席执行官 李开复

    上次见到周航，是在7月创新工场兄弟会的

    一次课程上，我们很荣幸地邀请到他，来给创新

    工场第三期兄弟会的CEO们分享经验。两个小时

    的课程里，周航将自己创业的经历，做了不留余

    地的思考，讲了很多掏心掏肺的话。我和在场的

    CEO们都深受感动，回馈以持续不断的掌声。

    人在骨子里是喜欢成功、厌恶失败的。所以

    市面上讲述成功学的书琳琅满目，却罕见一本反

    思失败的书籍。大家避讳谈论失败，对它视而不

    见，可它却无时无刻不围绕在创业者身边。其

    实，相比成功的说教，失败的探讨往往更有价

    值。

    周航是有诚意的，他并非在贩卖另类的鸡

    汤，而是把自己自创立易到以来走对或走错的每

    一步，都解剖开来给你看，这些曾经让他深夜失

    眠、让他战战兢兢的时刻，都是些血淋淋的还未冷却的教训。

    周航和易到是网约车市场不折不扣的先行

    者。易到创立于2010年5月，3个月后，卡兰尼克

    才在美国成立优步(Uber)，当时国内专车市场

    几近真空。当时遍及全国的移动支付还未诞生，智能手机也才刚刚进入换机潮；创新工场成立刚

    满一年，正集中捕捉第一波移动互联网大潮的红

    利；滴滴和快的直到两年后才出现。

    所以易到的遭遇才如此让人遗憾。无论从哪

    方面来说，这都曾经是一张世界级的门票，甚至

    可以说是移动互联网第一波浪潮中几乎找不到第

    二个的完美项目：需求绝对刚性；轻资产，有很

    好的解决方案；商业模式非常清晰，单单收钱，单单赚钱。

    虽然没能做成一家巨大的公司，但易到仍然

    是一家伟大的公司，周航也是一位伟大的创业

    者。他敏锐地觉察到了市场的需求，以提供用户

    价值为使命，不断打磨优化产品，体现了一位创

    业者的专注和执着。

    创业是一条少有人走的路。创业的高光时刻

    只存在于少数幸运儿的瞬间，剩下的时刻则是长

    久的暗淡。前不久，创新工场的十几位CEO组织了一个饭局，谈论创业过程中的至暗时刻，每位

    CEO在创业过程中都经历过自我怀疑和绝望。创

    业者是伟大的，他们背负的不仅仅是个人事业的

    成与败，还有对家人的责任，对创业伙伴的承

    诺，这份压力背后是难以言说的孤独和焦虑。

    在书中，周航不仅反思自身，剖析问题，还

    给出建议，给出思考问题的方法。这些都是真刀

    真枪打出来的经验，值得每一位创业者多读几

    遍，吸收内化，用周航的话说，不仅要“看到”，还要“看穿”。创业者每一天都要打仗，跑得再快

    也不要忘了最重要的事情，只有不断吸收、反

    思、复盘，才能获得快速的成长。

    我很认同他书中的一点，公司战略和产品方

    向从不是一成不变的，而是在与环境的碰撞中不

    断调整。创新工场成立9年，也没有一成不变地

    延续最初的“投资+孵化”模式，随着管理基金规

    模不断扩大和创业环境逐渐完善，创新工场已完

    成“去孵化”，专注在创业公司早中期投资，并成

    为业界第一个提出“VC+AI”(风险投资+人工智

    能)模式的基金，成立人工智能工程院，帮助投

    资公司更好地利用人工智能技术，实现业务的增

    长和转型。

    很开心周航走出创业失败的低谷。所有的经历都会变成财富。他勇敢地把自己的每块伤疤揭

    开给别人看，对他人是种赠予，对自己也是系统

    性的反思。反思是为了更好地前行，从失败中学

    习成长，然后再次出发。期待周航的未来能走得

    更好，走得更远。推荐序三

    我与周航的四个故事

    真格基金创始人 徐小平

    大约是2010年的春天，我在新东方的一位好

    朋友跟我说，有个创业者想约我谈一个项目。那

    个时候的我正处在投资好奇心阶段，任何人约我

    谈项目我都觉得是千载难逢的机会。

    第二天，我就见到了周航。只见他器宇轩

    昂，短硬发茬，目光如炬，谈吐若定。我一见面

    就喜欢上了他。朋友说周航之前跟他哥哥一起做

    公司，是奥运场馆的音响提供商。这种成功经

    历，加上他对所做之事的激情描述，再者他要的

    金额也不算多，我就当场跟他握手成交，成了他

    的投资人。

    易到就这样启动了。当时的名字叫“用车”。

    周航还注册到了“yongche.com”这样的顶级域名。

    承载着社会对于“用车”的期待，周航的易到开始

    在北京街巷穿行接客，编织梦想。周航是怎么带着易到的同事一路走过来的，我所知不多。我只知道我跟他交往的一些小故

    事，现在讲来，依然感到金戈铁马、气吞万里。

    第一个故事：忘不了2011年冬，正是除夕那

    天。天空一片昏黄，街上人影稀疏。所有人都回

    家过年去了，周航却紧急约我见面。当时他已经

    买了去温哥华的机票就要跟家人团聚，但易到的

    融资并未像预期那样在节前到账，周航担心春节

    一过就发不出工资，跟我紧急磋商怎么办。

    为了让周航放下包袱、过个好年，我跟他拍

    胸脯说：“如果开年后拿不到钱，包在我身上!

    回去跟家人好好团聚，春节回来后再拼命干!”

    我说这句话有如下心理：1.我相信易到肯定

    能够拿到钱，所以说大话不怕腰疼；2.如果真的

    拿不到钱，那我还真会给他投。回头看，如果当

    时我真的投了这一轮，在后来很长时间内，账面

    会有巨大增值，而且还会有好几次退出机会。

    周航春节回来，投资方资金顺利到账。我的

    豪言壮语没有被迫兑现，但我跟周航的战斗友

    谊，因此而凝聚得更深了。

    第二个故事：易到是一个需要巨量资金投入的项目。就在易到即将完成新一轮几亿美元融资

    的关键时刻，我接到周航一个电话，说有关部门

    要出台一个政策，对易到这种模式极其不利。电

    话中周航连续说了三个“压力太大了”。放下电

    话，我甚至觉得有点好笑。如果是我，我一定会

    用尽天下所有形容绝望与痛苦的词汇，表达我那

    时的心情，但周航就干巴巴地用了“压力太大

    了”这几个字。

    确实，周航是一个能够承受巨大压力，而不

    刻意渲染的人。这可能是我唯一一次听周航

    讲“压力”两个字。周航面临的压力确实有点大

    ——创业者倾洪荒之力打造的一个梦想，上千人

    的公司，几万人的生计，随时可能在一纸政策面

    前土崩瓦解、灰飞烟灭。而承担所有后果的，说

    起来由我们这样的投资人、合伙人、顾问朋友来

    共担，但最大的苦果，其实只有周航一个人在吞

    咽。

    “那些杀不死你的，使你变得更加强大。”创

    业带给创业者的，就是这种超越自我的强大，这

    种在人生路途上再也无法难倒他们的钢铁意志。

    第三个故事：2014年，易到获得携程战略投

    资。在新闻发布会上，有两个特殊嘉宾的发言值

    得我在这里回味。他们用自己出行习惯的改变，宣布了一个崭新时代的来临。一个嘉宾是罗振

    宇，一个是王强。他俩在发布会上不约而同地

    说：由于共享出行带来的便利，他们已经都不再

    拥有自己的汽车，而是完全使用共享汽车替代私

    家车。他们对易到的模式表示了感谢与赞美。

    如果人类都像罗振宇、王强那样不再拥有私

    家车，而完全使用社会共享汽车，北京的交通将

    会多么顺畅，北京的天空将会多么蔚蓝，北京的

    生活将会多么舒适啊!

    我不确定罗振宇后来是否买车了。我觉得他

    的一对千金诞生后，怎么也得买辆七座的商务车

    吧，带着太太、孩子、父母，加太太的父母，罗

    振宇开车，一家八口正好完美出门。但我确实知

    道王强已经十年没有自己的车了。每次从我家离

    开时，要么找辆ofo单车骑骑，要么打个易到享受

    一下它永远都有的补贴，既省心又省钱地回府。

    易到是共享出行领域的首倡者。我相信，周

    航一定会为他多年前那个改变了世界的梦想而感

    到骄傲。

    最后一个故事，是一个批评周航的故事：

    2015年冬天，周航邀请我为易到拍摄广告片。这

    真是一次大制作。在隆冬的严寒中，我花了整整两天时间扮演模特，而制作则动用了昂贵机器、豪华团队以及更宝贵的时间精力和机会成本。

    我当时就强烈认为周航让我拍广告片不是一

    个好做法。我甚至在真格基金跟大家说：凡是找

    我拍广告宣传片的公司，都不会成功。原因很简

    答，我的魅力，除了省钱之外，怎么能跟那些影

    视明星、大众情人比呢？虽然周航爱我爱得深，创投界的朋友们也许都知道我，但社会大众看了

    我代言的广告片，不卸载易到App(手机应用)

    就是好事了，怎么能够起到推广作用？易到省下

    的可能是可见的代言费，但失去的，很可能是一

    个市场转折点啊!

    我不知道周航怎么看我的批评。当时如果用

    了邓超或者黄晓明来代言，也许用户就会烈火燎

    原、势如破竹，易到也许就成了呢？但是，周航

    用了不收代言费、想收也没有给的徐小平……我

    要严正声明的是：易到后来的失败，绝对跟我拍

    这个广告片是没有关系的!

    创业为什么难？难就难在你每一个决策都会

    像前一片多米诺骨牌一样，会影响到下一步发

    展。易到并没有实现它既定的目标。周航也在乐

    视收购易到之后退出了这个行业。但易到的故

    事，绝对值得参与者复盘，值得创业者反思，值得大家从中汲取经验教训。

    让我惊喜的是：周航用一如既往的勇气写出

    了这本书。他直面自己创办易到的风风雨雨、沟

    沟坎坎，勇敢解剖自己决策过程中的得失。这对

    今日创业者，是一本奇书，是一个馈赠，是一门

    最好的商学院课程。我相信周航的书，对天下创

    业者都有一种镜鉴作用，会让中国的创业群体变

    得更加成熟，从而走得更快、攀得更高!

    因为投资易到，也因为热爱周航，我的手

    机，至今执着地拒绝安装滴滴，忠贞不渝地守着

    易到，虽然易到的目的地，至今未到。不为别

    的，只为当初和周航共同做过的那个梦。那个梦

    虽然暂时被窒息了，但留下来的，是对于梦想九

    死无悔的追求，对于人生雁过留声的自信，对于

    未来砥砺前行、坚信易到的奋斗……

    处在人生黄金岁月的周航，正在雷军旗下的

    顺为资本做一个投资合伙人。因为他是在雷军身

    边，我正好用雷军的经历来寄语周航：雷军是在

    41岁时带着金山时代的伤痕创办小米的。小米今

    天市值4000亿港元了。年岁相仿、雄心齐飞的周

    航，再做个十分之一、400亿港元的公司总是可

    以的吧？我期待周航在未来的道路上一帆风顺。如果

    继续创业，新公司融资的时候不要忘记我!前言

    我们战胜的，都是渺小的，结果本身也使我们渺小。

    永恒与非凡之物

    不欲被我们弯曲。……

    胜利不会对他发出邀请。

    他的成长乃是：成为卑微的战败者，败于越来越大之物。

    ——里尔克《观看的男人》

    从九十年代开始创业到现在，二十多年，可

    以说我生命中一半以上的时间都在创业。一个创业者从南到北的故事

    1994年，乘着时代的潮头，我和哥哥在广东

    一起创办了一家做专业音响的公司，后来它成长

    为天创数码集团(股票代码：400036)。在这个

    非常传统的行业，我做了近10年，算小有成绩，可这终究是一个很狭窄的行业，又偏居一隅。

    2003年我的内心开始躁动，就想要新的突破。

    那时，我大概不到30岁，去了长江商学院学

    习。上学虽然没有解决选择难题，也不能消除焦

    虑，但能看到新的世界，也带给我一次很重要的

    人生实习机会。曾经在长江商学院任教的曾鸣教

    授去了阿里巴巴，随后就任雅虎中国CEO，他就

    把我叫过去做兼职顾问。

    这一段经历对我非常有价值，就像开了一扇

    窗。过去我虽然知道互联网，知道阿里巴巴，知

    道雅虎，但只是从一个网络用户的角度，这一次

    真正从内部了解到一个互联网公司是怎么回事。

    人心就这样，被视野一点点撑大。作为一个

    传统行业的从业者，在深入接触互联网后，我有了很多很多的想法，我想过做移动支付，想过做

    电子阅读、移动洗车、基于通讯录的实名社交等

    等。

    任何事情，光想是不会有结论的，因为没压

    力。今天想得很兴奋，明天想不下去便不想了。

    那段时间，正如我在《创业家》的专栏里提到过

    的一个画面：在加拿大深秋的下午，我坐在院子

    里，盯着一片落叶，从它开始飘下来到真正落到

    地上，大概有一分钟的时间，我就一直盯着。

    设想一下，这是一种多么无聊的心情。那一

    刻我告诉自己，再也不要过这样的日子了，必须

    要给自己一个时间表，不能再无限制地想下去，因为人不可能等到一件完美的事情出现再去做，更需要做出一个决定。于是我开始做减法，把不

    想做的、不能做的，一项项划掉，我要在想干、能干和可干之间选出一件有交集的事情。

    我想过很多事情，2007年我就想做移动支

    付，2009年想做电子阅读，2010年想做基于通讯

    录的社交……但什么是我能干的？对我来讲，我

    懂一点互联网，也懂一点传统行业的做法。什么

    是可做的？一定是符合未来发展的趋势，且巨头

    不会介入的行业。想来想去，只有易到这件事

    情。“车”虽然不是我最热爱的，但可能是适合我的。我与易到的上半场

    2010年我回到北京，5月易到成立。这一

    年，后来被称为中国互联网元年，也是这一年，几乎在与易到成立的同期，优步于旧金山上线。

    彼时，我们都不知道对方的存在，所以易到是完

    全的原创。做一件从未出现过的事情，也许挺光

    荣的，但当时真的没几个人觉得这事儿靠谱。如

    果仅仅因为别人说不行，我就轻易动摇，可能就

    没办法创业了，我必须倾尽全力一试。

    创业，首先要解决“人”的问题。在一切都是

    0的时候，说服别人加入是个大难题，这时创业

    者只能从身边的人开始找起，我也一样。有商业

    规划书还不够，最难的是说服家属，让家属知道

    我是一个靠谱的人。后来，我就让合伙人家属面

    试我。就这样，我的两个创始合伙人汤鹏和杨芸

    相继加入，再后来有了COO(首席运营官)、CFO(首席财务官)、CMO(市场总监)，然后

    他们带着各自的团队加入，易到的“骨架”算是搭

    起来了。回过头来看，那时候别人对你的信任，都应该报以感恩之情。易到有了团队，有了App，一步步从0走到

    0.1、0.2……直到2011年8月易到拿到第一笔融

    资，有了第一次起步，我们在市场上做了全面推

    广。易到要做高端的专车服务，让商务人士随时

    随地能打到专车。我曾经描绘过一种理想情况，不管是在北京的CBD(中央商务区)，还是在新

    疆，在西藏，只要用户叫车，易到就能做到接

    单。只是，理想很丰满，现实很骨感，不仅没有

    做到100%接单，易到的订单量也远远没有达到预

    期。那个时候，我甚至怀疑过做这件事情的靠谱

    性。2012年春节，我和好友连长(航班管家创始

    人王江)喝酒。我问他：“你说我做的这叫什么

    事儿？”他说：“我也不知道。”我又问他：“要不

    换个方向试试？”他说：“那就试试呗。”

    那就试试吧!2012年痛定思痛后，易到调整

    了方向，重新起步，抛弃了早期的POS(销售

    点)机，采用App绑定信用卡，从时间计费改为

    时间路程计费直接面向C端。这次变革让易到形

    成了完整的交易闭环。不久，易到又有了第二次

    突破：2013年，战略投资方携程入股易到。所

    以，从2012年到2013年年底，易到过了一段好日

    子，有了稳定的获客来源，还一直保持着80%的

    市场份额。

    《创业维艰》的作者本·霍洛维茨曾用这样一句话总结他的创业时光：“在担任CEO的8年多时

    间里，只有3天是顺境，剩下的8年几乎全是举步

    维艰。”好日子不长，行业就出现了新的变局，DD和KD相继从打车业务切入。

    即便这样，我们依然认为自己把握得最准，觉得网约车是一个小众市场，易到提供的就应该

    是一个高品质、差异化的服务，而且在中国挑战

    出租车行业政府管制的体系是不可行的，所以一

    直以来易到做打车业务是三上三下。

    2014年，移动支付把打车当作前沿阵地，巨

    头的加入让打车市场迅猛加速。即便这样，公司

    C轮融资的时候，我们本有机会拿到非上市融资

    里面最大的钱，但我们没要。没过几个月，那笔

    钱就到了竞争对手手中，这导致易到在之后的补

    贴大战中过得很悲惨。

    一年后，O2O(线上到线下)行业迎来史无

    前例的补贴大战，早期我们的做法是决不参战。

    那时候，我们不喜抄袭，不好价格战，对手做我

    们就不做，觉得政策不会允许这样打下去，结果

    教训很惨痛。完美的轮子，就是没有带缺口的轮

    子跑得快。竞争对手巨额补贴背后的窟窿，不仅

    被一轮接一轮的融资填补，还收获了大量用户和

    庞大数据。等到加入后，易到已经缺失了一大块市场份

    额，而资本已经不允许我们继续打下去，彼时已

    经跌落到DD之后。回过头来看，在互联网的世

    界里，差异化服务、会员体系、强有力的资源，这些都不如流量和价格战。

    仗已经打不下去了，那会儿我还带着团队坐

    火车去了延安，寻找精神的力量。但精神无法在

    短期内转化为物质。在这场200亿的烧钱大战

    中，形势急转直下，这才有了LS与易到的结盟。

    2015年10月起，LS启动了对易到的并购式投资。

    那个时候我的心情很复杂，一方面觉得公司终于

    有救了；另一方面，作为创始人，签字交割的那

    一刻，心里知道公司从此不是自己的，但还需要

    继续为它的前途和命运担心，继续守护着它。

    有很多人都问过我，为什么要在那个时候选

    择LS？放在那个节点上，我没的选。但当时的我

    一定是做了我认为可能是最好的选择。只是回望

    过去，有很多地方值得反思。某种程度上，LS的

    入局确实让易到有了一丝喘息之机。2016年，在

    很激进的方式下，易到得到了阶段性的改善，但

    是也埋下了一颗毒瘤，以至于这之后发生了一系

    列备受舆论关注的事情。其实，并购没多久，LS

    团队就入主易到，对易到董事会和管理团队进行

    了相应改组，公司控制权逐步落入他人之手，我和原始合伙人相继退出管理层。后来又因为众所

    周知的原因，易到受到牵连，再之后，我和合伙

    人正式辞职离开。

    我曾经写过一篇文章《一个创始人眼里的

    〈师父〉》。这两段从南到北的创业经历，就像

    电影《师父》中南派宗师陈识想要立足天津开武

    馆，在各种规矩和复杂情势面前，他也许认为时

    不我待，也许急于求成，但在离开北方的火车

    上，他依然怀抱着希望。于我自己而言，从传统

    行业到互联网创业，有别人口中少年得志的时

    刻，也有行业开拓者的标签；有安然挺过竞争的

    时刻，也有竞争对手从小蚂蚁长成大象让自己无

    法喘息的时刻……总之，不管是民企野蛮生长的

    灰色时期，还是残酷的互联网创业屡屡打破规矩

    之时，创业的20多年，我都经历过，因此认为自

    己创业经验还算丰富。但是，易到这一段让我严

    重受挫，我产生了极大的自我怀疑，甚至认为自

    己很失败，觉得自己做什么都不对，什么也没做

    好，尤其是以前觉得自己至少在战略方面还是不

    错的，可是易到的经历甚至让我怀疑自己的战略

    能力是不是最差的。

    也许易到这件事让我表面看起来没什么问

    题，实际上内伤特别严重。那种失败和过度否定

    自我的情绪始终笼罩着我，这促使我停下来，想好好地想一想创业到底是怎么一回事，领导力是

    怎么一回事儿……突然有一天我开悟了，觉得自

    己接受了失败，我一下明白，要想重新创业，首

    先要从学习失败开始。

    我既不满足于自己过往创业经验中的认知，也不迷信权威，不是赶紧找书看创业到底是怎么

    回事，而是从自我的经历中进行了一个很深度的

    向内的自我反思，试图走出20多年创业认知的局

    限，然后形成自我的充分思考，这也是我写这本

    书的起源。我们如此恐惧失败

    重新理解创业，首先是从如何理解失败开

    始。还记得湖畔大学创办时，他们找我沟通，说

    湖畔大学专门研究失败，这句话非常打动我。我

    一直认为，成功其实没什么好学习的，因为成功

    者所具备的天时、地利、人和，这一切都难以复

    制。相反，我隐隐约约觉得，学习失败才是真正

    有意义的事情。但是，我们到底为什么要学习失

    败，怎么学习失败，从中学习什么？对此我似乎

    一直没有找到清晰的答案，即便在湖畔学习的这

    几年，我们也从来没有完全真正系统地学习失

    败。

    中国人总是忌讳谈论生死，一说起死亡就避

    而不谈，觉得晦气。同样，一个人或者一家企业

    的失败，也一样避而不谈，大家认为只有

    loser(失败者)才会天天把失败挂在嘴边，大多

    数人只会谈论成功，学习如何才能成功或者更成

    功。在中国，就是这样一种成功动机过剩的氛

    围，我们特别崇尚和追捧成功，追随一切当下最

    红的公司、模式、热词，我们的眼中只会聚焦那

    些成功者。和成功的待遇截然不同，这个社会又如此厌

    恶失败、鄙视失败。我们耻于谈论失败，甚至会

    讥讽一切失败的现象、失败的人。我们经常冷眼

    看着一家面临崩盘的公司走向灭亡，然后

    说：“我早就知道如此，你看，应验了吧？”眼见

    他起高楼，眼见他楼塌了，大家对待失败大抵都

    是这般吃瓜群众的心态。

    我们如此鄙视失败，却唯成功马首是瞻，追

    随到底。成功者走在前面，证明了自己的模式和

    方向是对的。于是一些人开始抄袭他们的商业模

    式，模仿他们演讲的风格，甚至开始模仿他们的

    生活方式，幻想着做同样的事情也能成功。

    但是夜深人静的时候，我们可以想一下这

    种“唯成功至上、厌恶失败”的环境最后让我们变

    得怎么样了。它让我们放弃了独立思考，放弃了

    真正的创新和探索，只敢去追求成绩，没多少人

    敢尝试，成功了还好，一旦失败就会被别人看不

    起，然后就陷入自我否定、内心无比焦虑的状

    态。我们不妨跳出这个环境，换个角度重新思

    考，从中你会发现美国创业文化中很重要的一部

    分是对失败的宽容。而且这种宽容，不仅没有影

    响到他们的创新，反而鼓励了创业者尝试和冒

    险，极大激发了创新。中美对待失败的差异

    我在中国创业二十多年，也去过美国很多

    次。近十年来，中国的互联网行业从经济总量上

    来计算，已经快速接近美国，在不远的将来甚至

    会将其超越。这两个国家给我印象最深刻的地方

    不是经济上先进和落后的差异，不是开放和混沌

    的差异，而是中美创业创新文化上的差异，这种

    差异最核心的表现是对待失败的态度。

    没有人会乐于失败，但是我们会看到，在美

    国人们会以平常心态谈论和面对失败。埃隆·马斯

    克固然把创业形容为“一边嚼着碎玻璃一边凝视

    深渊”的残酷过程，因为确实需要付出极大代

    价，然而，在三次发射火箭失败之后，他仍然获

    得了第四次发射的机会。这一次，他成功了。

    也许大家是因为他成功了，才对他前三次的

    失败正眼相看，但很多时候，失败就是一种常

    态。我看过一部美国电影《醉乡民谣》，记录美

    国20世纪60年代民谣浪潮中的一位民谣歌手。导

    演科恩兄弟没有刻意地讲述一个励志的故事，就

    是从开头到结尾一直在“折磨”主人公，总是让他经历“演出—收工—挨揍”的循环场景。主人公身

    边围绕着各种在他眼中低俗得不可理喻的表演

    者，却一个接一个地获得成功，但是他自己因为

    性格上的不谙世事和艺术上的不肯妥协，最终也

    没有出名。可是他放弃了那样的追逐，坚持做自

    己心中的艺术，因为那是真实存在的。即便他没

    有世俗意义上的成功，导演还是给出了这样的关

    怀：“你是谁不重要，重要的是，你是浪潮的一

    分子。”因为在民谣浪潮中，他的存在必不可

    少。

    我们再去看历史好了。在硅谷博物馆大厅的

    某个角落，摆着一台硕大的机器。因为外形古

    旧，甚至看不出来是干什么用的。看机器旁边当

    年的广告画和简介说明才知道，这台像商用复印

    机那么大的机器，竟然是最早的家用计算机，放

    在厨房里，供家庭主妇们记录菜谱之用。可想而

    知，这么不实用的家伙的确很难风靡，很快便销

    声匿迹。

    再拐一个弯，就看到施乐实验室开发的家用

    电脑，也是因为成本过高，功能过于简单，失败

    了。再拐两个弯，是第一代上市售卖的苹果电

    脑。在乔布斯手里，它开启了一个时代。

    我们看到在大厅里展示的许多硬件和机器，在当年根本就不是什么成功的发明，更不用说赚

    大钱了，但就是这些发明，打开了一扇窗，启发

    了后人的智慧和热情。这中间，你不过拐了两个

    弯，将近20年的时间就已经过去了，而前人“失

    败”的点子终于在后人手中“成功”。

    硅谷的商业文明正是在这一代代人的努力探

    索中向前。而现在，我们又开始谈论，苹果公司

    是否已经丧失了创新的活力，那下一个数字英雄

    会是谁？历史就是这样循环往复。

    回溯科技史，我们发现推动行业发展的产

    品，并不全部都是成功的，失败在其中的作用举

    足轻重。正是那些失败的产品成为革新的养料

    ——失败的尝试也是历史中群星闪耀的时刻。这

    样一看，所谓的失败是多么美好的事情，这是失

    败对于我们全社会的价值。如果一个社会还在耻

    于谈论失败、害怕失败、排斥失败，只崇尚成功

    的话，我们不太可能有探索意义上的创新。所

    以，如果你希望这是一个创新的国度，一个创新

    的社会，那么我们必然需要重新定义失败，重新

    理解失败。失败是一种宿命

    有很多人问，学习失败，是为了避免失败

    吗？我觉得恰恰不是。

    创业就像跳高比赛，如果以探索和挑战为终

    极目标，那么失败就是一种必然的宿命。当你知

    道失败是创业的宿命的时候，就会全然地接受失

    败，才会有一个要从失败中去学习的心态。你可

    以成功地攀上一个高峰，让所有人为你欢呼；你

    也可以就此谢幕，自此离场——但如果你想不断

    攀越更高的山峰，跨过人生的极限，从终极意义

    上讲，你的宿命就是失败。

    在20多岁第一次创业的时候，我犯了很多很

    多的错误。当时我聊以自慰地说：“这太好了!

    在年轻的时候，付出这么小的代价，能犯这么多

    的错误，学到这么多的东西，以后我就可以避免

    犯这些错误了。”可是在后来不断创业的过程

    中，我还是不断在犯错，有新的错误，也有老的

    错误。后来我才发现，错误和失败几乎是无法避

    免的。我们学习失败的真正目的在于，面对它，接受它，解决它，放下它，然后从中成长，让自己以后生活得更好。

    于是我总结，学习失败的真正意义在于，我

    们可以坦然面对失败、接受失败、解决失败、放

    下失败，而不是避免失败，因为任何人都避免不

    了。失败几乎就是生命的一部分。拒绝失败，就

    是拒绝生命本身。这也是失败对我个人的意义所

    在。

    那么，到底什么是失败？我问过很多所谓的

    成功人士，在你过去的生涯里，有没有什么失败

    的时刻或者失败的感觉？我发现每个人或者每家

    公司都有自己的“至暗时刻”，奇怪的是当我们在

    谈论一家已经消亡的公司时，会认为它是一家失

    败的公司，会像智者一样去点评，大说特说它曾

    经犯过怎样怎样的错误。但是，假如回到10年

    前，回到它所处的那个辉煌的时代，我们还会想

    到它的失败吗？好像很难。

    最近一次，我又跟朋友们一起讨论失败这件

    事。某个手机公司，它推出了一个低端系列，被

    认为是一个败笔，因为这个系列极大地伤害了品

    牌本身。但反过来想，如果不做低端系列，它会

    有这么大的用户量吗？它的商业模式能成立吗？

    世界上没有绝对的正确和错误，也没有绝对的成

    功和失败，更没有绝对的强大和脆弱——无论从得失的角度还是时间的维度，都是如此。

    村上春树在《挪威的森林》里，开篇就借渡

    边之口讲，死不是生之对立，而是作为生的一部

    分永存。我想，失败和死亡一样，失败也不是成

    功之对立，而是生命的一部分，失败甚至是成功

    的一部分。

    人性中对死亡就是恐惧的，尤其是权力集中

    的统治者，所以才经常会有长命百岁的妄念，可

    我们知道生命的常态是死亡，所谓的生不过是瞬

    间。某种程度上期待长生不老是对生命没有敬畏

    之心，结果是既没有享受当下，也失去了未来。

    我们对于生命和失败恰恰需要怀有敬畏之心，要

    意识到，失败是一种常态，没有企业可以长命百

    岁，企业的终极宿命跟人的生命一样，会经历出

    生、成长、青壮年的强壮、中年的瓶颈、衰老直

    至死亡，关键是你怎么看待这件事情。

    世事无绝对，成功无绝对，失败无绝对，活

    法无绝对。这个时代，我们尤其应该重新理解失

    败，重新定义失败，重新谈论失败，把失败当作

    重启我们生命观的引子。倘若把这件事情解决，哪怕只是部分解决，都是我们这些创业者对社会

    莫大的贡献，也希望我们这样的角色，我们的重

    新理解，如一种陪伴，对正在创业的你有所帮助。第一章

    重新理解战略战略对任何公司来说，都是决定命运走向的

    关键问题，但我们都知道，找到一个真正好的战

    略往往是很难的。尤其在今天高速发展的互联网

    环境下，技术更新迭代的周期加快，竞争之激烈

    前所未有，资本环境也瞬息万变……战略规划的

    难度被大幅提升了。概念先行还是问题驱动

    为了找到正确的战略，第一个问题需要弄清

    楚我们的战略应该从哪里出发：到底应该是概念

    先行，还是问题驱动？

    什么是“概念先行”？互联网这个行业发展很

    快，几乎每年都出现新的概念、新的名词，让人

    眼花缭乱，比如新零售、消费升级、共享经济、知识付费等。大家很容易把这些新概念当作必然

    发生、必然正确、必然有价值的趋势，甚至想当

    然地将这种趋势当成自己的战略目标去追求，还

    有些人会为了追赶这些新概念而去创业。

    我就见过一家卖饮料的公司，居然说自己的

    战略是“引领消费升级的趋势”。虽然消费升级可

    以说是中国社会当下的一个大方向，但是作为一

    家公司，把自己的战略定位为“消费升级”可能就

    会有问题。比如卖饮料，也许更应该考虑的是如

    何解决用户的需求，能为用户提供什么样的差异

    化产品，能带给用户怎样独特的体验。

    我们再看星巴克是怎么做的。2016年我去了一次西雅图，在那里见到了星巴克创始人霍华德·

    舒尔茨先生。在同他的交流中，我得到了很大的

    启发。星巴克本身是一个传统的连锁餐饮服务企

    业，没有太多技术含量。但是，当你走进星巴

    克，也许你从来没有把它当成一家卖咖啡的商

    店，无论处在其空间中还是体验其产品，你得到

    的是有温度的产品和服务。在这里，你可以休闲

    啜饮，也可以商务会谈，就像人们常说的“不在

    咖啡馆，就在去咖啡馆的路上”。在中国消费升

    级的背景下，星巴克顺势开了两家规模极大、内

    容极丰富的咖啡烘焙工坊，甚至成为一种文化现

    象，这就是区别于对手的差异化体现。

    回过头来我们再说概念先行，其实这是蛮讨

    巧的一种做法。人们总是觉得复杂的思考过程和

    逻辑太费劲儿，最好直接得到一个结论。如果这

    个结论是新鲜的概念或是名人说的，就太好了，这基本上就是一个创新、一个新的机会和一个值

    得追随的趋势。所以我们总是乐于创造和跟随新

    概念，但我认为很多新概念可能本身只是一种设

    想、一个愿望，远远不是一个确定的趋势。如果

    自己接受了表面的新概念而放弃了真正的深度思

    考，很容易忽悠了自己，甚至无意中已经开始用

    这个概念去忽悠资本、忽悠用户，并乐在其中，沉醉在率先获得新知的光环中。这种概念先行的

    创业，很容易让创业者在关键问题上面临困境，因为他们根本不知道自己到底要解决的问题是什

    么，也不知道这个新概念是不是解决问题的最佳

    路径。

    如果说“概念先行”有这样那样的问题，那什

    么是“问题驱动”呢？以易到为例，我们当初的出

    发点是真正从解决问题本身出发的。当初我想要

    做易到，也没有说要去追赶移动互联网或者是

    O2O的浪潮。我的初衷就是要解决问题。我关注

    到身边的问题，比如说出差打不到车，我就想是

    不是可以有更好的技术手段去解决这个问题，于

    是我模糊地感觉到可能基于“智能手机+3G网

    络”能够提供一个在云端的虚拟车队的可能性

    (易到在工商局注册的公司名字就叫“东方车

    云”)。

    从解决问题的角度出发解决真实存在的需

    求，这样的出发点可以帮助创业者明确创业中的

    关键问题。除此之外，用问题驱动还有一个好

    处，就是你对这个问题会有真实的关切和体验。

    当你真心实意想解决这个问题的时候，它就会成

    为你创业中内心一股长久持续的动力，也就是我

    们常常说的不忘初心。如果你的出发点只是要抓

    住机会，以新的概念为出发点，而没有真正的初

    心，就会很容易放弃，这可能就是我们常说

    的“投机”。所以，我认为你在思考启动一件事情的时

    候，最好是问题驱动，而不是概念先行。现在我

    作为一个投资人，特别关注的就是创业者为什么

    要做这件事情，创业者内在的驱动力是什么。如

    果他说我这个项目是VR(虚拟现实技术)、AI(人工智能)，只有一个概念，那他解决的问

    题其实是很模糊的，我可能就会认为他容易陷入

    概念的陷阱里。甄别需求的真伪

    既然创业的出发点是解决问题、解决需求，那么接下来的问题就是如何去甄别需求，即这个

    需求是一个真需求还是个伪需求？

    很多时候，创业者容易有执念，觉得自己想

    到一个主意，就会有相应的需求。但这个需求可

    能只是一个非常个人化的需求，甚至都不是一个

    真实存在的需求。这样的创业项目比比皆是。

    我有个朋友说自己要创业，想做一个搭载在

    互联网上的祭祀园。他说爷爷走后一直心怀思

    念，可又不知道去哪里纪念，所以产生了这个想

    法。我很尊重他的想法，但直观感觉这并不是一

    个普遍的需求，于是我建议他试试其他项目。最

    后他没做祭祀园，选择了一件在市场上有着更大

    需求的事情并坚持做了下去，现在也取得了巨大

    的成功。所以，判断一个需求是不是真需求、是不是

    高价值需求很重要。对此，我也总结了三个标

    准，即强烈、普遍和频繁。

    第一个标准是强烈，就是用户愿不愿意为这

    个需求付费，愿意付多少钱。不愿意付费，说明

    用户对这个需求的强烈指数较低；反之，如果愿

    意付费，说明用户对这个需求的强烈指数比较

    高。

    第二个标准是普遍，就是有足够多的人存在

    这方面的需求。

    易到当时在强烈标准上没有问题，因为用户

    愿意付费，但在“普遍”这个标准上出了问题。长

    期以来，我们给产品的定位和战略都是针对商务

    人士，而不是面向全网人群。事实上，一个互联

    网产品与传统服务的最大区别就是它可以打破层

    级、跨越地域限制地去满足更多人的需求，这是

    互联网的本质价值。

    现在很多新出现的服务业态都存在这个问

    题。创业者往往把用户描述得很清晰，但发现获

    客极其困难，成本也很高，有时候花几百元甚至

    几千元都得不到一个顾客，最后还给自己下了个

    结论：“我的产品特别好，用户群也很精准，现在只需要解决营销问题，就能把客户找出来。”

    那个时候易到也有这样的问题。我们定位的

    人群是一部分人，尤其是商务人士。记得当时与

    一个知名投资人见面，我把易到能做的事情告诉

    他，他还有点不屑。我说你肯定会用到易到的。

    结果他很快打电话说司机春节回家了，去机场没

    有人接送，问我这段时间可不可以用易到。我说

    易到全年无休提供服务。

    我认为有这样需求的人很多，所以也很自

    信，就在营销上全方位推广。可我想不通为什么

    获客还是很困难。现在想来不是营销的问题，而

    是战略的问题。虽然用户是存在的，但就像海里

    捞沙一样，很难捞到精准的用户。

    如果你在创业的时候像当时的我们，把很多

    问题归结为营销问题，就要格外小心。实际上很

    可能是你在战略上出了问题，你的产品需求和定

    位就不应该那样设计。如果你需要用钓鱼的方式

    一个一个地“捞”用户，那说明这件事情本身就错

    了，你应该是用大网去捕鱼，而不是用鱼竿去钓

    鱼。

    第三个标准是频繁，需求本身应该是一个高

    频需求。如果你找到一个大众的、强烈的、频繁的需求，这个生意将会非常梦幻。当然，同时达

    到这三个标准的生意不容易找到，但若同时达到

    这三个标准，一定会产生另外一个副作用，即这

    个生意必然会是超级红海，你必须要面对非常激

    烈的竞争。

    任何一个创业项目都不可能完美，我们也没

    有必要试图去找到一个完美的创业项目。你心里

    应该清楚这个项目的强弱项，明确项目的独特

    性，以及它将面临什么样的成长环境、成长速度

    和竞争环境，然后以此来制定相适应的战略。

    如果你判断这是一个大众需求的产品，比如

    打车，那么到了后期，这个市场已经足够大众、足够高频、足够刚需，你就应该清楚地知道要面

    临超级激烈的竞争，然后再相应地调整自己的战

    略，应对竞争。

    作为创业者，我们不要总认为自己的需求绝

    对存在、绝对真实。一个创业者自身的需求、个

    人的洞察，不见得有普遍性，特别是现在的创业

    者越来越精明，你的需求反而可能是非常个人化

    的。完美的宏大和简陋的快捷

    很多人都有一种不自觉的完美主义倾向：服

    务体验要完美，商业模式要完美。一件事情说起

    来严丝合缝、滴水不漏，才觉得这件事情是对

    的。我自己就是这样，遇到的很多创业者也是如

    此。

    完美当然好，但导致了一个问题，就是什么

    都想做。于是你可能会同时做很多件事情，易到

    也走过这条路。打车这件事本身就比较复杂，如

    果还要追求完美，那我们得同时做多少件事呢？

    首先，得有车，还要有足够多的车，不然密度不

    够；其次，还得服务好，有烟味的车不行，不好

    的车也不行；再次，光车好不行，司机也得好，说话有口音不行，不认路不行，态度不好还不

    行。

    最后，除了线下好，线上也得好。App要设

    计得好，支付还得顺畅，算法得匹配完美。我们

    当时甚至还设计过一个理想模型，就是司机从早

    上一出门，在家就近接个单，每张单之间空驶距

    离近乎为0，最后再匹配一个回家的单，一天下来至少接15个单，这就趋近于完美。于是我们投

    入了很大的人力想做出一套完美的算法，结果一

    个项目直接干了一年半，但几乎啥也没做出来。

    因为这个模型过于复杂，特别是当你没有足够的

    订单、没有足够的车辆，就算有一个完美的模

    型，也没法匹配。何况当时一共就几千辆车，怎

    么做算法的优化呢？

    其实，我们是给自己制造了很多问题，而且

    都是些伪问题，反倒无形中增加了大量的前置任

    务，搞得自己无比忙碌，整个公司上下也都特别

    忙。这看起来是一个红火的创业公司景象，大家

    也都在拼命地解决问题，实际上是自己先拼命地

    制造了问题。

    到了2012年，我们和所有股东开了一次会

    议，也是很重要的一次反思。这次会议之后，我

    们放弃了继续改善的想法，把之前一系列复杂的

    问题做了简化。我们放弃了智能匹配，并将之改

    为让司机抢单；放弃了复杂的计费模型，也放弃

    了24小时的400客服电话；砍掉了线下的营销部

    门和服务部门，集中所有兵力做线上App。

    压力之下，我们有了很大的改变，但本性没

    变。跟DD对比一下，反差也很明显。DD最初的

    App也很简陋，只是简单地撮合了用户和出租车司机，没有收费，也不计费，更谈不上商业模

    式。当时他们估计也没想清楚未来的商业模式是

    什么，但他们最快做出了产品，最先跑了起来。

    我跟湖畔大学的曾鸣教授经常讨论战略问

    题。他的看法是，现在的战略肯定不是规划出来

    的，比如未来三年的战略，肯定没法规划出来，因为市场环境变化太快，时间已经被极大压缩，一个行业可能在三年的时间中就从诞生走向了消

    亡。真正的战略是跑出来的，只有先跑起来才可

    能知道你的战略是什么，然后不断迭代。

    所以今天的创业者应该彻底放弃一个思想

    ——战略的规划。不用一开始就想着把事情做成

    一个很宏大的系统，也不要觉得慢是有道理的。

    这种打法，只会让自己掉进坑里。慢，就说明你

    的战略有问题。为什么？我们通常把慢归结为执

    行力的问题，其实不是。如果一件事情复杂到只

    有极少数的人才能完成，就说明这件事情的可复

    制性和执行力都极差。

    一个战略听起来很宏大，但是如果难以执

    行，就不是一个战略，可能仅仅是一个美好的愿

    景。战略的价值，是要把一个愿景变成当期可执

    行的任务，是当期总体行动的指导。一个好战略

    必须是普通人也可以做的；一个坏战略，哪怕有一流的执行，也不容易做好。很多时候CEO和创

    始人说执行力不够强，其实是在推卸战略决策的

    责任。

    我们会看到一些执行力很强的团队，比如

    DD，大家公认它赢在执行力强，足够“狼性”。可

    大多数人没看到，执行力强只是表面，背后一定

    是战略对了。DD的战略肯定不是要先打磨一个

    完美的模型出来，而是保证最基本的功能——先

    跑起来。到执行的时候，团队的目标就会很清

    楚，不会同时做很多件事，自然就有执行力，并

    狼性十足。

    一个好战略，一定不是听起来特别宏伟、前

    景特别远大，却让团队无从下手；一个好战略，一定是好理解且容易执行的战略。这是区别好战

    略和坏战略的一个分水岭。战略的维度

    上文我们总结了战略思考中的几种常见问

    题，那么，到底要如何找到一个好战略，我觉得

    可以从以下几个维度入手。

    第一，忽略小数点以后的努力。

    一直以来，易到其实还是蛮有创新精神的，包括我们的团队，做了很多看起来酷炫的事情。

    我们很早就搞过试驾，想通过用车走出一条汽车

    电商的路。我们还做了很多营销活动，比如在车

    上读书，还有跟河狸家合作搞美甲车，这些都是

    很有创意的营销。可是我现在认为，这些都是小

    数点以后的事情，根本没解决战略问题。

    很多创业者都有这个问题，特别喜欢谈合

    作，做市场活动，搞得很热闹，其实根本没多少

    实际的作用。我现在特别反对初创公司搞商务拓

    展，其实一个初创公司没什么好拓展的，除非能

    和巨头合作。可巨头为什么要跟你合作？对于一

    个初创公司而言，一方面没法和巨头达成合作，另一方面即便可以和同量级的公司合作，但是草根之间的联盟又有什么意义呢？所以我才说处于

    初创阶段的创业公司，前期的公关和拓展都没有

    太大意义。在一个新点子冒出来的时候，我们先要甄别

    一下，这是个什么级别的思考。如果只是把事情

    从9分变成了9.5分，这就是花很大力气去做小数

    点以后的事，没什么太大用处。可我看到的现象

    是，绝大多数公司都在努力做小数点以后的事。

    第二，学会做减法。

    我们经常看到一些公司连开好几天的战略会

    议，最后形成了下一个季度的十大任务，定了很

    高的关键绩效指标，每个人领任务回去，但真正

    的战略根本没想清楚，最后什么也做不出来。

    一家公司，特别是创业公司，一个时期只能

    有一项关键任务，同时做10件任务，资源一定不

    到位，思考也一定不够深，执行必然会大打折

    扣。并发多项任务，也会消耗巨大的资源，对于

    一家创业公司而言根本消耗不起，更会对团队的

    士气造成极大损耗。一场所谓的战役打下来，几

    件大事做下来，钱花了，事干了，人也耗进去

    了，收效甚微，士气低落。于是大家就去找外部

    的原因，要么是竞争对手太厉害，要么是公司资

    源不够，要么是团队执行力不行，结果士气持续

    低落，形成了恶性循环。

    当时在易到，这个关键任务我们也没找对。回过头来看，网约车这件事情的本质是运营驱

    动。首先得在线下铺足够多的车，才能在一个城

    市里有充足的运力，保证用户一叫车就有车；同

    时也得有足够多的用户，不然司机也会跑，这就

    需要强补贴，引导用户，把用户拉过来。这些事

    情都没做好，反而先去搞一堆市场活动，做表面

    酷炫的东西，其实是没用的。所以说只有把本质

    问题找对了，才能明确关键任务是什么。

    真正的战略思考是极难的，千万不要用行动

    上的勤奋来掩盖战略上的懒惰。一个创业者是不

    是勤奋，是不是晚上12点还在加班，这些不是最

    重要的事情。只要事情做对了，战略找对了，后

    面的事情也就对了。

    所以我们要认清楚业务的本质，只有这样才

    能确定公司在某个时期的关键任务是什么。关键

    任务清楚，公司上下才能形成共识，把全公司之

    力放在一件事情上。

    第三，警惕平面拼图型战略。

    什么叫平面拼图？就是拼模块，不断把核心

    能力复制出去。比如，如果一家公司不管是做团

    购、做外卖，还是做电影，都是用同一个方法

    论，就是找到另外一个同样大的市场，去做平面扩展，把能力复制出去，形成大的拼图。这是平

    面拼图型的战略思维。

    你会看到平面拼图型的战略背后，一定会在

    每个领域都面临竞争。所以，你的能力是否足够

    支撑你在每一个战场对各自的强敌形成巨大的竞

    争力，这是个挑战。不能说平面拼图型战略一定

    有问题，但我认为这样的战略本身就是个挑战，所以当你想要平面扩展的时候一定要谨慎。

    找到一个好战略并不容易，因此公司的核心

    战略要清晰。当你发现一个好战略的时候，也不

    要轻易地去调整。你会发现很多成功的公司，在

    战略上都很克制，没有做各种眼花缭乱的事情。

    苹果就是卓越战略能力的代表。它的战略能

    力就体现在它选择做什么、不做什么。苹果选择

    不做的是什么？电视。苹果从来不惧怕红海，也

    从来不会率先发布需要教育市场的产品，它选择

    的都是一个空间足够大，同时缺乏颠覆性突破的

    市场，一旦时机成熟，它就会出现。苹果不做电

    视的原因，恰恰是因为无法对用户的体验形成颠

    覆性的突破，所以干脆就不做。即便苹果现在已

    经有了Apple TV(苹果一款高清电视机顶盒)，再做一个整机，不说占领整个市场，拿下20%的

    高端市场肯定是没问题的，但在这样的事情面前，苹果选择克制，没有去做。

    苹果选择去做的是什么呢？耳机。苹果发布

    AirPods(苹果一款无线耳机)的时候，耳机市场

    早就是一片红海。苹果是怎么思考的？它要提供

    一个具有足够颠覆力的产品。为了这款耳机，苹

    果买了一家芯片公司，自己重新写了一个蓝牙通

    信协议，也因此实现了两项技术性突破。第一项

    突破是真无线，我们过去用的无线耳机是假无

    线，因为左耳和右耳之间的通信还是有线的。只

    有AirPods实现了真无线，这是很难的。第二项突

    破是苹果在这么小的耳机里面实现了充电，这在

    技术上更是难上加难。所以，目前AirPods的交付

    也不能完全跟上，长期缺货。即便如此，由于给

    用户的体验非常好，AirPods在缺货的情况下也卖

    出了1000多万副，其利润率估计能达到90%。最

    让人绝望的是，耳机厂商都能看明白，但根本做

    不出同类产品。因为技术含量太高，需要极大的

    投入，也许好几年才能做出来。

    苹果这种战略能力和技术前瞻性，一定进行

    了深入的思考，研究了用户的需求，同时进行了

    长期投入，最后做出来的产品，一招就改变了行

    业格局。苹果在战略上的克制，说明它在战略上

    是极其清晰的。成功的公司都有这种共性，它们

    可能不会经常发布新产品，发布的产品看起来极其简单，可是一旦发布之后，通常就能取得巨大

    的成功，而且都是改变行业格局的大动作。脸书

    的“Like”(点赞)按钮也是如此。战略思考要摆脱战斗模式

    思考战略的时候肯定会考虑到竞争问题。这

    时候，虽然竞争是生死问题，我们要无比重视竞

    争，但在战略思维上，一定要摆脱竞争的战斗模

    式。如果老是被短期的对手、市场的关注度来左

    右战略，你一定会跑偏。在思考战略的时候，我

    们最好摆脱局部阶段竞争思维的影响，从而去关

    注长期的用户价值。

    所以，在思考战略的时候，要尽可能做升维

    的战略思考。这个升维指什么？就是先跳开眼前

    的这些困扰、诱惑，去关注用户的长期价值，关

    注用户最本质的需求，尽可能去做最接近本质的

    事情。只有这样，才有可能找到一个真正的好战

    略。第二章

    重新理解竞争竞争对我来说是个很重要的话题，很多人觉

    得易到是被竞争对手打败的，但今天回头看，并

    不完全是这样。

    2010年易到上线的时候，根本没有所谓的竞

    争对手，因为易到开创了一个新行业。从2010年

    到2012年，大概有一年半的时间，我们都在独自

    奔跑。但到了后期，当一个个新的竞争者杀入这

    个市场时，我们在面对竞争的时候确实犯下了不

    可饶恕的错误。

    按理说，我们有这么长时间的领先期，足够

    掩盖掉很多错误，让别人很难再打败你。但最后

    胜出的却不是易到，说明我们肯定在竞争中犯了

    一些错误，这也促使我今天重新理解竞争。先行者姿态

    创办易到的时候，我不是一个年轻、没创过

    业的人。第一段创业做天创数码的时候，我就面

    对过激烈的竞争。那时候我们还很弱小，但跟两

    个强大的对手打过两仗，我都赢了。

    第一仗大概是1997年，我们跟大中电器打。

    人家大，我们小，那个时候打的也是价格战。我

    出手狠，不仅不赚钱，而且赔钱卖。大中电器当

    时就接不住了，所以在那次局部战争中，我战胜

    了大中电器。

    1999年，我们又跟万科打了一仗。万科当时

    是一个多元化的公司，其中的万科贸易也做专业

    视听设备销售。我当时做索尼的代理，所以我们

    之间也打了一大仗。打到不可开交的时候，万科

    突然宣布全面实行专业化，结束多元化路线，把

    跟我们直接竞争的万科贸易公司彻底关了。这仗

    打到最后是不战而胜。

    这两个例子说明我不是不会打仗，至少能够

    应对竞争。后来我就想，应该是在易到时期，我的心态出现了问题。第一次创业的时候能打，是

    因为我根本没退路，如果不打，任何机会都没

    有。所以那个时候的进攻和竞争，对我来说是生

    存的必要条件。

    虽然易到遇到了很多竞争对手，从摇摇招

    车、大黄蜂，到后来的滴滴、快的、优步中国

    等，进来这么多竞争对手，可我的心态一直没有

    摆对，一直都是先行者的心态。

    2013年，我给公司内部发邮件，还在跟大家

    说我们是一个行业的领先者。我当时这么想是因

    为易到在刚创办的那两年，绝对是一个梦幻般的

    创业公司。那时候中国移动互联网刚刚起步，易

    到的需求是真实存在的，用户愿意买单，我们也

    有完美的商业模式，能够形成消费的闭环。所以

    当时我看别人，就会觉得别人是晚辈，入行晚，估值比我们低，融资拿得也比我们少，没什么商

    业模式，团队也不如我们高级。不自觉地，我就

    有了一种俯视的心态，这直接导致在面对竞争的

    时候，我的心态跟第一次创业有很大的不同。第

    一次创业，面对竞争对手我是弱小的，所以可以

    打得很猛。但到了易到的时候，我把自己摆在先

    行者的位置上，让我们忽视了很多问题。下面这

    封内部邮件很好地说明了我当时的心态。各位同事：

    请大家记得今天，这个普通但对易到意

    义非凡的一天——2013年3月22日，易到的第

    二条业务线(出租车)正式成立，新的独立

    团队正式起航!

    把easy go(易于出行)作为企业使命的

    易到，开创了中国出行O2O这一全新的服务领

    域，对此，我深感自豪和骄傲。易到两年来

    的实践，更加证明了O2O模式的服务和商业的

    可行性，并引发了风险投资界对这个领域的

    普遍关注，以及激发了后续无数的跟随模仿

    者。

    把easy go作为企业使命的易到，选择了

    用户需求强烈、商业模式清晰的商务车为切

    入点。但同时，易到始终关注和思考各类人

    群在便捷出行上的需求和产品创新。出租车

    作为服务大众的普遍需求，自然很早就落入

    了我们的视野。为此，我们在2011年7月就做

    出了“打车小秘”这一实验性的产品。后

    来，出于业务资源的专注要求，以及对可能

    的商业模式的思考，我们选择优先聚焦发展

    商务车服务的策略。

    随着智能手机的快速普及和语音技术的

    进步，直接搭建用户与司机之间服务平台的条件已经趋于成熟，市场上出现了被客户接

    受的类似产品。在这种形势下，重启“打车

    小秘”就成了一件“本来就应该干、现在必

    须要干、将来必须干成”的事了!

    有人说：市场上已经有了看起来不错的

    产品，而且他们已经跑了好远了。我们凭什

    么追赶，甚至超越？面对这样的挑战和问

    题，我想和大家分享一个真正的创业者是怎

    么思考的：

    对手的产品真的无懈可击了吗？如果你

    的结论是“是”，那只能说明你太懒惰了，是思维上的懒惰，连挑毛病的能力都丧失

    了。

    市场处在什么阶段？放在每天200万单的

    潜在市场规模背景中看，几千单算什么呢？

    最多只能说明这个市场正式启动了，还有那

    么多客户等着我们用更好的服务去伺候他们

    呢!

    好吧，即便客观环境还有巨大的机会，最后的赢者凭什么是我们？我认为需要打三

    仗：产品战(用户体验)、资源消耗战、策

    略超越战。具体的就不再剧透啦，期待团队

    们的表现吧。但是我知道能不能最终赢下这场硬仗，真正的关键是我们对战斗和胜利的渴望程

    度。这是一场真正的创业者才有机会获胜的

    战斗!一个真正的创业者和普通人最大的区

    别就是：前者寻找干成事的方法和资源，并

    付出120%的努力，而后者为干不成事找到合

    理的理由。

    所幸，我们拥有这样一支“创业特种部

    队”，所以我对他们充满信心。

    为了这支新队伍，我首先要感谢这些勇

    敢加入特种部队的同事们，你们是真正的创

    业者。还要感谢调出人员的部门负责人和其

    他同事，你们支持调出最出色最能干的伙

    伴，自己会因此承担更多的压力。

    为了确保他们全力以赴地投入新的战

    斗，从下周起他们将彻底转变职责和汇报关

    系。(包括原来YY分管的服务系统和支持系

    统，从下周起直接向我汇报。)

    让我们向他们致敬+祝福!

    创业者在思考竞争的时候，最典型的一个错

    误就是战略性地假设对手不行，这条路不行，那

    条路走不通，总之大家很容易看到对手的弱点。可是，别忘了你也是一个新手。看待竞争的时

    候，不要把自己看成一个先行者，更不要不屑于

    跟追随者竞争。成功带来的认知局限

    我的第一段创业，算是取得了点小成功，但

    有时候成功经验反而会带来一种局限。因为你已

    经有了成功，觉得面对问题就知道如何去做，但

    是这种成功经验带来的认知，到下一次实践的时

    候不一定是对的。

    在第一段创业故事中，我其实没有在传统市

    场里竞争，而是用差异化定位，在一个利基市场

    获取了超额的利润，因此我也形成了自己的一套

    方法论。当时我在长江商学院读EMBA(高管工

    商管理硕士)时写的毕业论文，主题也是关于利

    基市场的策略。

    就是因为这段创业经历，我没怎么用竞争的

    方式就过得很舒服，利润也很高，所以我形成的

    认知是，面对竞争最好的方法是不竞争。也正是

    带着这样的认知，后来做了易到。很显然，这种

    成功的认知让我形成了一个思维盲区，易到一开

    始确实没有竞争，但是当后期大批竞争者出现的

    时候，易到在策略选择上出现了很多问题。这说

    明过去你赖以成功的方法，很容易让你形成一种思维定式。成功会带来认知局限，我觉得这一点

    在创业者身上很普遍。

    后来我看了很多商业史，发现竞争其实是一

    个常态，并不是今天的互联网才是竞争最激烈

    的。拿全球商业飞机制造商来说，现在只剩下两

    家——波音和空客。但是从莱特兄弟试飞成功到

    今天，美国也经历过几百家飞机制造公司并存的

    时期。从几百家到两家，就是在残酷的竞争中不

    断合并、淘汰、消亡，演变成今天的格局。从商业的角度看，所有行业的发展史基本上

    都是一部竞争史。即便是技术门槛非常高的行

    业，仍然会面对竞争，比如芯片行业，门槛已经

    足够高了，但是除了英特尔，也有打不死的

    AMD(美国超微公司)。

    你会发现，不管行业是什么或者商业模式是

    什么，竞争都像空气一样永远存在。这就意味

    着，不管你是巨头还是创业者，竞争都是一门必

    修课，你必须要有直面竞争的心态。竞争是生死问题

    说到面对竞争的态度，易到是一个相对负面

    的例子。在无数次的竞争中，易到留给外界的印

    象是这家公司很文艺，其实是因为我们在真正面

    对竞争的时候是“鸵鸟心态”。2012年，出行领域

    的竞争已经开始了，其他几家做打车的公司对于

    竞争对象其实还是很关注的，我们却一直说，易

    到做的是专车，别人做的是打车，跟别人不一

    样。这是自己骗自己。

    我们再看大疆面对竞争时是怎么做的。大疆

    是无人机行业的开创者，现在差不多占据了80%

    的无人机市场。在把无人机市场做起来之后，大

    疆也被很多人跟随。按照大疆的能力和规模，它

    有一万个理由不用理会这些跟随者，技术能力和

    供应链都相差太远，品牌影响力就更不用说了。

    可大疆并不是这种态度。在面对竞争者的时候，它采用了一种积极的态度：主动降价，而且幅度

    非常大，一副宁愿自损八百也要伤敌一千的姿

    态。整个2016年，因为要面对竞争，大疆损失了

    数以亿计的利润。你可能会问，这个代价是不是

    太大了，有这个必要吗？实际上，大疆用这种看似过激的态度，杀鸡用了牛刀，迎来了战略上的

    确定性，竞争对手被彻底打垮。

    本质上，竞争问题是生死问题，利润多少只

    是得失问题。所以，在竞争面前不要算小账，要

    算大账。在生死问题面前，一时的得与失又算得

    了什么？真正的竞争来自另一个维度

    既然竞争永远存在，那么下面一个问题是：

    竞争从哪儿来？

    并不是大家都做同一件事才叫竞争，这只是

    表面上最直接的一种竞争，也就是业务同质，即

    面对一样的市场和用户，提供一样的服务。诸如

    此类的直接竞争确实普遍存在，如苏宁和国美。

    在我看来，在竞争的类型里，最致命的一种

    来自外部。易到在刚创办的那18个月，表面上看

    起来没有竞争对手，实际上，我们面对的竞争是

    传统的出租车、公交车、自驾甚至是步行。也就

    是说，用户有短途交通这个需求的时候还是有很

    多不同的替代方案的，而易到就需要和用户心里

    想的所有交通方案竞争。这就好比你要选一家餐

    厅，并不是一定要从两家川菜馆中做选择，你可

    以去意大利餐厅，也可以去咖啡厅吃简餐。这就

    是竞争的外部性，即竞争对手也可能跟你不一

    样。

    在做易到的时候，我们很严重的错误就是出现了这种思维盲区，没有意识到来自外部的竞

    争，也给自己做了很多假设。比如，当时我们认

    为用户用专车和出租车的场景不一样，其实本质

    上没什么区别，用户的需求就是要尽快从A点到

    达B点，完成了这个基本需求之后，才会考虑好

    与不好的问题。

    在这一点上，实际上我们忽略了用户的本质

    需求，以至公司后面的很多策略也基于这种假

    设，认为专车和出租车不一样，因此带来了一系

    列问题。

    既然真正的竞争来自外部，我们作为创业者

    就永远没有高枕无忧的时候。打完这一仗，永远

    有下一仗等着你去打。这时候你在明处，你的对

    手还暗藏在水下，你也不知道对方是谁，不知道

    什么时候会冒出来。当你看见的时候，它可能已

    经成长为一个庞然大物了。站在这个角度来看，我觉得感叹BAT(百度、阿里巴巴、腾讯)已经

    成为三座大山，这种论调没有多少思考的价值。

    之前我问曾鸣教授，阿里巴巴为什么要投资

    快的？他给我的答案是：“阿里现在虽然已经是

    巨头，但它也不知道下一批竞争对手会从哪儿冒

    出来。所以每条可能的小路我们都不能错过，哪

    怕最后这条小路没走成，我们付出一点代价，也是值得的。”在互联网的边界越来越模糊的今

    天，巨头对待可能的竞争和威胁保持着如此高的

    警觉，而一个初创公司直面竞争却是鸵鸟心态，就显得多么幼稚和可笑了。创新窒息

    竞争的外部性还带来一个很重要的问题，我

    称之为“创新窒息”。

    在汽车共享这个领域，就有一个创新窒息的

    经典案例。我刚开始做易到的时候，整个全球市

    场才刚刚有汽车共享的概念。但你知道吗？那个

    时候汽车共享的代名词不是优步，而是一家叫

    Zipcar的互联网租车平台，它主要做分时租赁。

    Zipcar在2011年如日中天，并已经在纳斯达克上

    市。后来他们准备进入中国市场，还找过我们，很深入地探讨过跟易到的合作问题。

    所以，第一代的汽车共享，不是我们现在的

    专车或者网约车，而是分时租赁。现在你听到分

    时租赁可能不觉得新鲜，但这个概念在当时很超

    前。一个智能手机就能把车开走，使用完在马路

    边一停，简直太酷了。所以，Zipcar的创新能力

    并不低，可是在一个更大的创新面前，它的创新

    就会被迅速掩盖。几年过后再谈汽车共享，所有

    人想到的都是优步，没有人会再提Zipcar。最

    后，Zipcar是以大概IPO(首次公开募股)首日一半的价格，卖给了一家叫安飞士(Avis)的传统

    汽车租赁公司。

    一个小的创新，在一个更大的创新面前就会

    窒息掉，因为两者的成长速度完全不一样。

    Zipcar为什么会被卖掉？因为它发展了好几年最

    后也就一万多台车，一天大概才十几万个订单。

    这个速度，跟后来的网约车能比吗？完全没法

    比。到最后，用户已经不会选择你。虽然你在发

    展，也变得越来越好，可用户为何还是选择了别

    人？“不是你不好，而是因为我爱上了别人。”

    Zipcar是一个很典型的故事，给我们创业者

    很大的警醒。在创新的时候，我们也要时刻关注

    在新的技术趋势面前，会不会有一个远远超越你

    的更大的创新。如果你只是在同一个维度保持做

    得更好，即便再努力，在更大的创新面前其实也

    没太大用处。

    在国内市场，团购行业同样遇到了创新窒息

    的情况。千团大战的时候大家打得特别激烈，但

    到今天，团购这个业态已经没有了，用户的需求

    都是到店消费、线上结账。这也是美团点评今天

    业务形态越来越复杂的原因之一，因为最早团购

    的那个业态已经在发展中逐渐消亡了。特别是在未来，创新的速度将越来越快。短

    短10年间，我们已经走过了一部完整的智能手机

    历史，从开始出现智能手机这个伟大的发明，到

    后来的模仿、竞争，再到今天这个行业开始衰

    退，10年间一个行业就从诞生走到了老年。因

    此，在未来越来越快的创新节奏中，我们更需要

    关注创新窒息的问题。竞争是全方位的战争

    前文谈到我们面对竞争的态度问题，导致易

    到在后期面对竞争的时候，做出了很多错误的选

    择。到了2015年，整个网约车市场的竞争已经很

    激烈了，我们内部就讨论应该怎么办，最后给自

    己找到了一个解决方案。我们认为，因为整个大

    的O2O领域网络效应都不强，网约车市场也一

    样，没有规模效应，所以我们判断，如果没有足

    够强的网络效应，就不会出现一家独大的局面。

    因此，我们坚持自己的定位，认为满足一部分用

    户的需求，一定可以立足、可以生存、可以发展

    下去。这个结论的前半部分其实没错，O2O市场

    的网络效应确实不强，一个领域也不会只存在一

    个玩家，到今天也是这样，但这个结论只是给当

    时我们的不作为找了一个理由。

    现在，我作为一个投资人经常会问创业者，你的项目有没有竞争？谁是你的竞争对手？你怎

    么看他们？听到他们的回答，我就好像看到了当

    年的自己。很多创业者会说，竞争对手不行。你

    问他为什么不行，他也会分析得头头是道。其实

    作为投资人，我们并不担心竞争，因为不存在没有竞争的领域，在一个行业里面竞争是必然的。

    但重点就在于我们如何面对竞争。如果面对竞争

    是一种鸵鸟心态，我觉得必输。因为这其实是一

    种选择性的回避，是给自己的不作为找理由，你

    将在竞争面前不堪一击。我在做投资的过程中看

    别人，再反观当时的自己，确实很感慨。

    竞争不只存在于业务本身，竞争其实是全方

    位的，包括资源竞争、人才竞争等。如果在竞争

    中用回避的心态去面对，只会让你越来越被动，因为资本、资源都是向头部聚拢。很多时候，你

    的规模越大，影响力就越大，资源越会主动向你

    靠拢，你也会事半功倍；反之，即便你做的事情

    本身是对的，但如果规模不够大，势能肯定会跟

    不上，这个时候做事情就是事倍功半。

    这个问题越到后期会越明显。我记得2014

    年，易到在整个汽车产业链上做了很多探索，包

    括和海尔金融成立海易出行，跟奇瑞合资成立了

    易奇汽车，生产、开发电动智能的共享汽车。这

    些想法和举措在今天看也非常超前、非常有价

    值，但是超前没有用，因为势能的积累不够，获

    取资源就会特别费劲儿。规模本身不够大，效果

    可能也出不来，就会反过来怀疑模式本身。

    所以，我认为一个公司要想生存和发展，仅仅当个小角色肯定不行。只有成为这个行业竞争

    中的胜利者，才能拥有更多的可能性和发展机

    会。这里有一个很简单的判断标准：究竟是别人

    找你寻求合作，还是你到处找人寻求合作，从这

    一点就能看出你在这个行业中是不是有足够的势

    能。如果不能成为一个行业的第一，你创造的价

    值一定是锐减的，这个锐减的幅度，可能会超乎

    你的想象。所以，怎么重视竞争都不为过，要想

    生存，就必须学会直面竞争。

    直面竞争也是公司成长最好的办法。在压迫

    性的环境下，整个公司的成长会加速。虽然我认

    为需要处在一个足够放松的环境思考本质问题，但是紧张的环境也会让一个团队的执行力变得特

    别强。所以，竞争是最好的压力，最能锻炼和提

    升一个团队的整体能力。

    竞争不可避免，它是一个创业者的必修课。

    作为创业者，最好在心态上先直面竞争，尤其是

    当你意识到竞争对成长的价值后，就更应该去欢

    迎和拥抱竞争。竞争的核心问题

    竞争肯定要回归本质，即明确你的业务本质

    是什么。要分清楚，你的业务是技术驱动、产品

    驱动、运营驱动还是资源驱动、品牌驱动。

    共享单车刚出来的时候，有很多针对这个领

    域的争论。一些人说车身重，骑20分钟就很累，不太好骑；还有人说，中国人素质低，过两天车

    都给你偷跑了……一位投资人在准备投MB之

    前，正好遇到我，就问了我的想法。我说，这个

    事儿就是要尽快把足够多的车铺到路面上去，其

    他的问题都不是核心问题，如车是轻是重、该怎

    么完善等。

    对一家公司，特别是创业公司来说，一个时

    期只能有一项关键任务，不能有多项。但是我看

    到太多创业公司同时在做多项内容，并发多进程

    任务，这说明还没有思考清楚本质问题。并发多

    进程任务，看起来给公司带来很多机会和可能

    性，但其实公司资源总共就这么点儿，在关键任

    务之外做其他事情都是浪费资源，所以我们要认

    清每个时期竞争的关键和本质。只有认识清楚，你才能够确定好一家公司在某个时期的关键任务

    是什么。关键任务清楚了，公司上下才能达成共

    识，把全公司之力放在这一件事上。第三章

    重新理解品牌当你的公司有了规模，有了品牌影响力，就

    意味着拥有了更低的成本、更大的议价权和更多

    的发展机会。因为所有人都会去找你，这是大家

    能够感受到的拥有品牌影响力的好处。当然我们

    也深知没有品牌之苦：产品没有规模，更没有议

    价权，成本也很高，特别是当一个没有品牌的企

    业跟一个有品牌的企业同类竞争的时候，你会感

    到非常痛苦。因此，我们肯定都很渴望拥有品

    牌。我们深知，拥有品牌，做出品牌，才可能拥

    有品牌影响力。

    可是，为什么有些企业做出了品牌，并能够

    长期保持品牌的影响力，而有些企业耗尽心力，在品牌方面还是难有起色？这时候，需要我们重

    新理解品牌。过去，我们怎么看品牌？

    说起品牌，我们常常会听到三种说法。

    第一种说法，肯定也有人这样跟你说过：你

    的服务这么好，怎么会没有什么人知道？所以就

    应该大力宣传，多做传播。这时候，企业也认为

    已经万事俱备，只欠东风。我问过很多创业者为

    什么要融资，他们说：“融了钱以后可以投放市

    场，去做品牌。”这种说法很常见，但说法本身

    就值得推敲。

    第二种说法：“我们做的是品牌。”这背后是

    什么意思？就是跟你比，我们不是一个高性价比

    的企业，但我们是有品牌的。很多时候，企业为

    了让自己看起来有品牌，就说我们要做一个高规

    格的东西，听起来也高端、大气、上档次。

    易到也犯过类似的错误。当年为了做头版广

    告，我们绞尽脑汁。记得2011年第一次融资后，我们做了一次广告投放。那时候我觉得既然做就

    绝对不能low(低端)，易到是高端服务，就得

    用各种黑白灰才显得有格调，用的文案也不能说人话。那个时候特别不想直接说价格，特别不想

    说我们是干什么的，就想变着法子说。这一切都

    是为了让自己看起来特别的高端。

    第三种说法：做品牌要有话题性，没有话题

    就去制造一个话题。那时候也受了很多这方面的

    影响，不管是凡客体 [1]

    ，还是病毒营销等广告

    案例，似乎都告诉我们要去争夺别人的眼球，要

    成为话题的中心，要在朋友圈刷屏，要让大V在

    微博转发等。总之，不管是传统营销还是新媒

    体，都要有话题性，要圈多少粉丝，实现怎样级

    别的曝光效果，等等。我们好像认为这就是做品

    牌，特别是有了社交媒体以后，更是这么看。当年，我们团队还干过一件很愚蠢的事情，现在我还时常拿这件事跟我们的营销团队开玩

    笑。他们刚来的时候，我给他们的任务是：“给

    你们预算，你们至少要在微博上做到10万粉

    丝。”然后你知道他们干了一件什么事吗？他们

    说干脆转发抽大奖吧。我模糊记得大奖好像是给

    5万元或10万元。这样做能没人转发吗？即便有

    人认为是骗人的，他还是会去尝试，而且粉丝肯

    定不会认为我这样的人是骗子。当时我明明感觉

    是不对的，这样做跟土财主有什么区别？不能干

    这么粗暴的事情，但团队为了达成我定下的关键

    绩效指标，反复跟我争取，觉得还是得这么干。

    我咬着牙下了这个决心，干就干吧。后来这就成

    了我们一个共同的笑谈，居然出10万元做这样的

    转发。这些事情过去以后，我开始反思，觉得大

    家公认的一些关于品牌的说法不见得是对的。

    那到底什么才是对的呢？重新理解品牌

    回溯历史，中国民营企业建立品牌的进程被

    极大压缩，可能别人要做100年的事情，我们压

    缩到了一二十年。在这样一个浓缩的时间里，我

    们可以更清晰地看到这40年来企业建立品牌的脉

    络。

    第一类是传统的“占领心智”，打广告我们从

    物质短缺的时代走过来，那个时候其实很简单，一有新的品类出来，拼命打广告，告诉市场你代

    表这个品类就可以了。直到今天，分众传媒的创

    始人江南春还在到处给大家传播这个观点，就是

    要占据心智。为什么江总一直在说这个观点？因

    为在中国建立品牌的时间周期要求极短，新的品

    类出来依然适用这个观点。

    现在，一个二手车品牌“GZ”正是用的这种洗

    脑式的广告。其他几家做二手车的品牌，以及新

    车贷款的品牌，也是用这样简单粗暴的方式。因

    为在这个阶段，大家基本上都在传播“市场上有

    没有这个服务”的问题。第二类是所谓的炫耀，即一定用大logo(商

    标)。为什么？因为我想告诉别人，我用的是这

    个牌子。企业也希望通过这种方式传递一种声

    音：“你用就代表你高端，跟别人不一样。”

    第三类也是正在兴起的：只为满足自己。这

    股风从20世纪70年代末日本的无印良品开始，今

    天中国的严选等也归入此类。品牌可以没有

    logo，没有标签，但可能产品就是不错，甚至非

    常好，所以并不以炫耀和展示给别人看为目的，只是让你真切地感受到好用，消费起来也没有压

    力，性价比高。

    第四类就是强调所谓的精神需求。这方面，我觉得猫王收音机是最近做得比较好的一个例

    子。同样是蓝牙音箱，猫王收音机采取了跟其他

    品牌完全不同的方法。虽然它不便宜，性价比也

    不是那么高，但它强调了产品的文化属性和精神

    属性，强调了用户，实现了一种对自我的认

    可。“花点时间”(一个互联网鲜花订购服务)也

    是这样，他们倡导消费一种“无用”之美，让用户

    觉得生活还是不错的，是美好且积极向上的。我

    就是“花点时间”的用户，有个周末，我说：“今天

    花为什么还不到呢？”如果一直没有，其实也无

    所谓，但一旦开始用，一次没有就会觉得生活好

    像没有那么有生气，好像缺点什么，因为开始对它产生了期待和精神上的依赖。我觉得这是层次

    最高的一类，可能针对自我实现的产品在未来会

    很快普及。

    遗憾的是，大多数领域都处在一个严重过剩

    的状态，即大多数产品都是同质的。我们随便到

    淘宝去搜一个商品，可能都会是长尾，数以百计

    的商家在同一个细分品类里。在这种情况下，怎

    么可能会有品牌？所以，我们需要重新去理解品

    牌，把它放在一个新的品牌时代去思考：未来的

    品牌朝着哪个方向去演化，我们又该如何去做。回归原点做品牌

    在我看来，要想有品牌，第一步还得回归原

    点，回归产品本身，保证产品先有质。因为我们

    不可能脱离产品谈品牌，但是产品得好到什么程

    度呢？我认为，好产品要有辨识度。如果仅仅是

    比对手好一些，他75分，你做到82分，这也是没

    用的。要想好到有辨识度，就必须做到最好。同

    样是快递行业，为什么一个叫顺丰，一个叫“其

    他快递”？尽管顺丰的价格可能更贵些，但是它

    好到足够有辨识度。如果一个淘宝商家的物流服

    务是“顺丰包邮”，这就意味着有品质。

    所以我才说产品好就要做到实物上有辨识

    度，这种辨识度不是相比别人有差异性。我们看

    到太多产品为了差异而差异，比如俄罗斯手机

    Yota，它背后用电子模式做了一个双面屏，而MZ

    手机为了有差异也做了一个小屏。但是，差异的

    前提是你得足够好，如果连好的前提都不具备，尽管叠加了很多表面上的差异性，也是没有用

    的。深圳的华强北商业区虽然什么样的手机都

    有，也就是差异性足够，但它没有好品质的基础

    款。在我看来，未来我们想做品牌的话就要先回

    到原点，把产品踏踏实实地做好。如果做得不够

    好，即便通过包装或者功能定位上的差异，也不

    足以形成品牌，因为它没有品牌的内核。就像一

    个做内容的人如果不坚持输出好内容，只喜欢搞

    一些噱头，那么弄来一个“大神”也没用。即使大

    神来了，你也得把词先背好，语速对好，设备等

    基础的东西准备好。如果连这些基础准备都没

    有，弄多少大神也没用。所以，最终还是得靠产

    品。

    易到的产品，包括其本身的模式，还是有很

    大辨识度的。一直以来，不管是做用户选车、个

    性化标签的评价，还是做月票等，这一系列的实

    践都蛮有辨识度。现在我们看DD和其他一些租

    车平台，也在这方面做了很多尝试，其实都是易

    到最先开始做的。在所谓的创新和差异化方面，易到的能力非常强，一点都不缺乏。回溯当时，在其中一个核心的产品上，我一直主张必须要做

    到100%的派车成功率。我认为，98% 、99%和

    100%是两回事，不是提高一点的问题。在这个问

    题上，我们团队曾经争论过很多次。他们说做不

    到，我说肯定能做到，因为在经济学上有一个原

    理：加价加够，就会有百分之百。当时我还给他们举过一个例子，我说：“即

    便用户在新疆喀什，哪怕我们没有开通这个城市

    的服务，但是当用户叫一辆车，哪怕这辆车从西

    安接单，只要用户愿意花2万元允许3天以后去接

    他，我也希望这件事100%能得到回应。”这个例

    子虽然很可笑，但当时我只想用这个例子强调

    100%会在用户心目中建立一个可靠的印象。我

    说：“我们的理念就是随时随地私人专车。什么

    叫随时？就是24小时。什么叫随地？就是任何地

    方都可以有。我们定位高端，只要你不怕贵，就

    一定有车。”可我们的团队没有足够的坚持，后

    来我离开易到的时候也没有做到100%的派车成功

    率。

    不过每个公司的定位并不一样，比如DD从

    来不强调100%，但是它足够便宜，然后50%、60%地慢慢提升。如果我们很早就做到100%，哪

    怕最后竞争激烈的时候，即便没有参与价格战，也是可以守住的，因为总有一些对可靠性要求特

    别高的用户不愿意离开，觉得只有易到是最可靠

    的。这就是关于产品的辨识度。做品牌的两个主张

    易到开始做的时候是一个新品类，包括什么

    是专车的概念都需要教育。所以，当时我们团队

    很纠结，觉得这个品牌得花很大力气去教育市

    场，但作为一家初创公司，我们怎么可能有那么

    大的能力去告诉市场这是一个怎样的新事物呢？

    我觉得这个问题也是围绕着所有人的，因为所谓

    的创新、所谓的新品类，到底应该如何去告诉用

    户，这个过程很痛苦。

    最近一次我出差回来，在机场等行李的时

    候，那个场地正好有广告牌，就想起曾经在这里

    我们也做过很多次广告。如果现在重新做易到的

    广告，我才不干那些事，说自己多么厉害之类的

    话。我会直接说：“现在叫车，5分钟到，仅需38

    元。”这不是雅和俗的区别，最根本的区别在

    于，我们需要让用户明白公司能提供的价值是什

    么：要么直接告知用户，要么让用户通过产品感

    受到。

    所以关于做品牌，我想提出两个主张。第一，愿景不是广告中的slogan(标语)。

    用户真的关心你的愿景吗？用户可能不会花时间

    理解它，因为他们最关心的是从中能得到什么。

    第二，不说大话。我们需要让用户感受到一

    个品牌对他当下的价值，而不是你的未来是什么

    样、能做什么。像阿里巴巴、腾讯、谷歌这样的

    知名品牌，它们可能不需要向用户解释它们是什

    么，但这不意味着在解决了品牌认知的问题以

    后，就要提高格调不说人话。淘宝自2003年做到

    现在，十几年来slogan也就改了一次，从“淘你喜

    欢”到“淘!我喜欢”，一直都是简单明了地说明为

    用户带来的价值。淘宝尚且如此，我们作为创业

    者更应该始终坚持挖掘品牌为用户创造的当下价

    值。

    这个价值，可以是告知，也可以是感受。价

    值不是一个又远又空的东西，而是让用户了解和

    感受到，你到底能为他们做什么。

    人本质上都是情绪动物，在行动之前，通常

    会先去判断得失，判断重要与否和优先级。樊登

    就说：“我们是在制造焦虑，让人们感觉很焦

    虑。”为什么？因为焦虑是个负面情绪，而人往

    往在负面情绪中会更有行动力。比如，我恐惧，就会逃跑；我生病，肯定会推掉所有事情去医院。所以说情绪的力量很大，要让人们产生情感

    上的反应，往往对做品牌很重要。口碑是最好的传播

    我们经常会陷入这样的思考：什么是最好的

    传播？我认为还是老生常谈的那一点：用户的口

    碑是最好的传播，这对品牌来说是一种加速度。

    从物理角度说，哪怕我们初速度很慢，只要持续

    保持加速度，速度就会变得无穷大；相反，如果

    是轰炸式的，即便初速度很快，一夜之间全城皆

    知，但若是没有加速度，品牌影响也会停下来。

    因此，哪怕企业说没钱做广告、没法做品牌，但

    只要产品足够好，市场还是会越来越大。当有了

    口碑这样的加速度以后，再加点力，顺势一推就

    能事半功倍。

    很多人对此没有耐性，说用户体验完不反馈

    该怎么办？在口碑方面，我觉得易到曾经做得还

    不错。易到特别不害怕用户投诉，因为我们的理

    念就是要把每一次的客户投诉当作一次跟客户深

    层次接触的机会。我们要站在用户的立场真诚地解决问题，绝对不能敷衍用户，说车到了可实际上没有到，甚

    至推卸责任说这是司机的问题。如果站在用户的

    立场真诚地为他解决问题，用户会很感动。即便

    他本来有不满情绪，当你真诚地帮助他解决问题

    后，他也会产生几分信任和感动，这会加深你们

    之间的关系。所以在我来看，每一次客户的投诉

    都是一次增加用户好感和建立品牌的机会。

    怎么才能有口碑呢？除了好的标准外，我还

    另外建立了一个逻辑：降低用户预期。通常，如

    果你的画面太美，很容易让用户失望；相反，我

    觉得产生口碑最好的办法是给用户惊喜，即高于

    他的预期。我们经常会觉得图片宣传很好看，但

    拿到手里往往会失望，也就是买家秀和卖家秀的

    区别。如果只是差一点，我们可能会习惯，但也

    不一定会有特别好的口碑；如果一个产品到了手

    里以后，比图片的感觉还好，那你就会产生极大

    的惊喜。这个惊喜就会让用户特别愿意传播，特

    别愿意推荐，并且会重复使用。

    在易到时期，我特别害怕用户说易到如何

    好，因为我害怕他下次产生失望情绪，特别是他

    提到某些个性化的东西时，因为我知道那是不可

    复制的。比如说某个司机给他买了一份早餐，他

    明天还会继续期望。如果司机没给他买早餐，他

    就会有所失望。所以，当时我不希望提供太多个性化的服务。一旦多了，用户就会产生更大的期

    待，甚至会变成一种习惯。“过去都是到站口来

    给我提行李的，为什么现在不来了？是服务不行

    了吗？”其实本来就不应该是那样的。所以我

    说，不要说大话，把事情说小，不让用户产生不

    切实际的、过高的预期。

    用户订了车就希望知道多久能到，当时易到

    的地图没那么好，也没那么及时，于是我们在设

    计产品的时候加了预留的时间，明明5分钟到，会告诉你7分钟到。因为数据显示，如果直接把

    系统计算出来的数据告诉用户，失望的概率会更

    高。哪怕车到了对面，盘桓半天看到了用户，他

    还是会失望，他会觉得易到的时间从来都不靠

    谱。相反，你给他的预期是7分钟到，实际5分钟

    就到了，他会感到惊喜，会觉得司机很靠谱。

    外卖平台也是一样。如果告诉用户10分钟就

    到，下一单转化率肯定好；如果告诉用户两个小

    时才能到，对方肯定就撤单了。假设我们现在的

    水平，外卖只能做到45分钟送到，这是一个很难

    受的时间点。对用户来说，如果等，时间有点

    长，不等又有点不甘心。这个时候作为决策者该

    怎么办？给你三个选项告诉用户：30分钟、45分

    钟或者1小时到，你选择哪一个？我认为这里没

    有标准答案，也不见得哪个答案一定是对的。决策者肯定会根据自己的价值观或者对品牌的不同

    理解，做出不一样的选择。答案没有绝对的对与

    错，可能都会有些偏差，也可能都会做成功，这

    背后恰恰是不同认知和价值观的体现，当然也决

    定了我们最终要走的道路。

    所以，如果服务本身不能百分之百得到保

    证，也许品牌不应该把这个信息告诉用户。用一以贯之的真诚去解决问题

    建立品牌，还有一个很重要的点就是态度，也就是要做到真诚面对用户。可绝大多数我们没

    有做到，大部分企业也没有做到。什么叫作真

    诚？我觉得第一点就是用足够真诚的态度，真正

    做到最好。烤鸭店那么多，为什么大董好？因为

    大董在选料、工艺、出品这几个方面都做到了最

    好。虽然大董弄来弄去可能也就只有两个菜最

    好，一个烤鸭，一个海参，但这两个菜就做到了

    足够的好，这就是真诚的体现。

    所以，你敢不敢坚持做那些看起来傻、表面

    吃亏的事情？我认为这恰恰是一个公司、一家企

    业真不真诚的基本态度。可是，往往大多数企业

    是不真诚的。当时JM很快完成了上市，是“初创

    企业的代表”，但如果它主动销售假货呢？这时

    候，即便没有竞争对手，也没有被用户发现，也

    不能在背地里说：“我悄悄干，我偷偷干，用户

    就不会知道。”心存侥幸，就是不真诚的一种体

    现。

    真诚还有一个需要面对的问题：不管什么样的企业，总会出现大大小小的问题。当你做得不

    好的时候，最好告诉用户真相。很多时候，真相

    没有那么好，我们担心说出去对企业有巨大的损

    失，甚至让企业遭受灭顶之灾。其实并不是这

    样。最好的公关声明就是敢于公开真相，敢于承

    担责任。这方面，海底捞就为我们做出了示范。

    2017年，海底捞因为媒体的曝光引发了社会舆论

    危机，它是怎么做的？它没有解释有没有竞争对

    手恶搞，也没有谴责曝光的媒体，而是很真诚地

    告诉大家真相，说接下来如何整改，“这就是我

    们系统的问题，我们要好好从上到下整改”。我

    觉得那篇处理声明很经典，最后逆转了舆论，也

    得到了公众很大程度上的认可。

    举这个例子，并不是说我们应该学习这个教

    科书式的公关，只是想继续阐述一点：用一以贯

    之的真诚去解决问题，而不是掩盖问题。避免用

    新的错误掩盖旧的错误，不仅是商业的道理，也

    是人生的道理。当有了真诚，很多问题就好办

    了，因为你有了根基。

    遗憾的是，我们经常羡慕别人有品牌，羡慕

    别人被讨论，羡慕别人有影响力，还往往舍本逐

    末地以为是别人会做话题，然后就寻思着找一个

    牛人策划话题。甚至是羡慕别人，以为品牌声音

    大，成功就会随之而来。我也有过这样迷茫的时候。几年前，一个朋

    友找我投资，我没投。我开玩笑地说：“如果你

    过去是一个花花公子，现在却想告诉别人，你一

    生只送一个人一束花。我怎么能相信你会做出一

    个真诚的产品呢？”实际上，当时他已经取得了

    很大的成功。面对他的成功，我也动摇过，但是

    内心还是反复考量自己，想了好久，觉得一生只

    送一个人一束花，是不是情感的绑架？一束花卖

    999元或者1999元，然后一个女生逼着男生去买

    花，这样做对吗？在我看来，真诚对于一个品牌

    很重要。如果这是一件真诚的事情，哪怕他的价

    值观跟我不一样，我也是信服的，但我还是经常

    感受不到这份真诚的存在。

    在创业之初，我们可能都有真诚面对用户和

    做好产品的态度，可是往往一个品牌，不管是话

    题还是一种感受，品牌本身都会老化、会疲倦，用户过一段时间就觉得你不再新鲜。我们做企业

    的人就会想，今年的品牌策略是什么，新的定位

    是什么，新的包装是什么。我和本来生活网的喻

    华峰也聊过这个话题。当年，本来生活网因为褚

    橙一举成名，从此奠定了品牌基础。我们的共识

    是：品牌之道不是把偶然的成功复制为套路，而

    是持续保持真诚；品牌提升的根本之道还是应该

    回到根本，即以用户价值的创新和创造为核心。要想拥有一个卓越的品牌，怎么能不付出卓

    越的努力呢？通过一些讨巧的、炒作的或者时代

    的红利，就能拥有一个好的品牌吗？回到开始，我们如此希望拥有一个好品牌，希望从中得到品

    牌的红利，拿到话语权、机会等等，可这样的渴

    望真的是品牌本身吗？也许大多数公司渴望的更

    是这背后的红利。

    我还是认为要有勇气去做那些难做的事情。

    当把这些足够难的事情做到卓越，品牌自然呼之

    欲出。可惜的是，往往因为它很难，大多数人选

    择了放弃。所以品牌一定是超级稀缺的，也就是

    说大多数人并不会真的去追求品牌，或者没有办

    法做出品牌，因为太难了。这样一看，品牌之路

    貌似永远只属于极少数人，大多数人只是品牌红

    利背后的追逐者和艳羡者。

    [1] 凡客体，即凡客诚品广告文案宣传的文本，意在戏虐主流

    文化，彰显品牌个性。——编者注第四章

    重新理解流量互联网离不开流量，而流量在中国互联网进

    程中大概经历了6种形态。

    第一种是门户时代的展示广告，第二种形态

    是PC(个人电脑)时代流量分发的中心，也就是

    搜索，因此，PC时代成就了百度。之后进入移动

    互联网时代，开始出现第三种形态，即基于移动

    App分发的应用市场，全球性的代表当属App

    Store(苹果应用商店)和Google Play(谷歌应用

    商店)。中国的移动App分发最开始相对分散，等到硬件高度集中化后，第三方应用市场除了应

    用宝，基本上都是手机自带的应用商店做分发。

    移动互联网时代的一个分水岭是微信，它发

    展起来之后，流量的分发开始进入社交媒体时

    代，如广点通、朋友圈信息流和微博信息流，这

    是第四种形态。第五种是智能时代的feed流(一

    种呈现内容给用户并持续更新的方式)模式，最

    典型的是今日头条。虽然今日头条也在feed流里

    展示广告，但展示的本质已经发生变化，这时的

    广告展示已经可以实现智能匹配。用户、内容属

    性都做了全新匹配，所以广告效率大幅提升，用

    户转化率也随之大幅提高。

    在以上5种流量形态之外，电商的生态流量是一个特殊形态，也是中国互联网比较独特的地

    方。美国互联网的电商流量基本靠谷歌带来的搜

    索流量，但是中国的电商流量靠淘宝或者说整个

    阿里系。阿里之所以有流量，是因为它拥有电商

    的完整生态，从最开始的商品到支付再到物流，构成了一个极其完善的电商生态。对一个小商家

    而言，如果你想在网上卖东西，自己独立开店可

    能不行，但是淘宝系会给你提供一整套做电商的

    必备条件，包括淘宝自身提供的基础能力和淘宝

    赋予商家的一系列插件能力，以及店铺装修、流

    量分析等。这么多电商平台，但貌似只有在阿里

    体系内才能获得这一系列的支持。流量永远是稀缺的

    中国互联网这20年的发展，流量总量得到极

    大增长，不论是用户数、日活数，还是在线时

    长，都增长了无数倍。但无论在哪个阶段，流量

    永远是稀缺的。对于商家来说，流量永远不够，总是需要更多的流量。

    可是，流量几乎都掌握在少数巨头手里，这

    也导致每个阶段能够分发流量的供应商非常有

    限。今天的移动互联网，主要是微信这样的社交

    媒体、今日头条这样的新入口，以及淘宝、百度

    这么几家在分发流量，做流量分发的供应商更是

    极其稀缺。

    还有一个新的形势，原先传统的企业或者跟

    互联网不沾边的行业也在往互联网迁移。大家都

    希望流量越多越好，对流量的需求也越来越旺

    盛。这种情况下，流量总量在涨，需要流量的企

    业也越来越多。我们刚刚讲到流量分发的巨头就

    那么多，所以更是僧多粥少。一旦稀缺就会越来

    越贵。根据经济学原理，稀缺的时候，成本一定

    会越来越逼近于收益，所以很难赚到钱。需求大，供给少，流量越来越贵，这是今天

    必须要面对的一个现实，我们不能逃避。至今也

    没有一个讨巧的办法可以低成本地获取流量，比

    如找个营销高手，非常便宜地做流量，这并不能

    一劳永逸地解决问题。当然，流量成本肯定有优

    化空间，只是指望一招鲜地用营销、用讨巧的方

    法来节省流量，不可能解决问题。

    特别是新业务部门和初创公司，很容易这样

    理解问题。我曾经跟朋友聊到JM的问题，他也在

    反思。JM当时就有流量的问题，一开始用品牌打

    广告，满屏地给自己代言。这种方式确实让它低

    成本地拿到了流量，之后还是想讨巧，经常做营

    销活动，总觉得流量贵，不愿意花成本去买流

    量。结果流量越来越贵，越到后面越买不起。每个商家都想低成本地获取流量，但只要从

    经济学原理出发去思考，就知道不存在这种事。

    如果认清了流量的现实问题，接下来的一个问题

    也会很清晰，那就是在任何一个新出现的领域，如果需要购买流量，即便当下很贵，也一定要先

    买，付出的成本肯定会比后来者低，因为流量只

    会越来越贵。产品本身决定了流量的关键问题

    面对流量带来的困境，我们究竟该怎么办？

    实际上，从产品的角度重新理解流量的关键问

    题，我们能得到新的答案。

    第一，产品特征决定了流量的价值

    首先，我们需要理解流量是怎么回事，以及

    什么才是有价值的流量。通常，谈到流量就会谈

    到DAU(日活跃用户数量)、MAU(月活跃用户

    数量)，但这些数据真的代表流量吗？还有一个

    问题引发了我的思考，为什么同样是1000万日活

    量的产品，价值却完全不同呢？

    我们可以看几个例子。第一个是有关天气的

    应用，比如MJ天气的日活量几千万，量很大，但

    如果想把这么大的流量变现并分发出去，其实很

    难做到。这不是营销问题，而是产品本身的问

    题。因为用户虽然每天都需要关注天气，但是他

    只需要花0.5秒，不会做更多停留。

    第二个是有关查违章的应用。这是刚需，切中了用户痛点。谁都关心自己有没有违章、扣不

    扣分、需不需要缴费，但是为什么查违章的流量

    也没有价值呢？后来我们发现一个很微妙的心

    理，在查违章这件事情上，用户绝对不会主动打

    开，他巴不得这个应用一年不出现。所以这个使

    用场景是完全被动的。比如给你推一条消息，告

    诉你昨天在哪儿出现一个违章，肯定会让你沮

    丧，你心中非常不期望它出现。这就是说用户不

    会主动打开它，更不会停留。

    第三个例子是MT，其全网用户的渗透率也

    非常高，但为什么MT的流量价值不大呢？因为

    大家还是把它当作一个工具。一个女孩，花半小

    时修一张图，弄完后肯定是立即退出。尽管MT

    会鼓励你“直接分享更清晰”，但几乎没有人会直

    接分享，谁会愿意分享一张一看就是修过的图

    呢？用户的动作一般都是保存，关掉App，再打

    开微信，调取相册。所以它再好，也只是具备工

    具属性，这就导致它的商业价值很有限。

    因此，判断一个产品的流量是否有价值，我

    们先看以下几个要素：一是用户数，即DAU；二

    是时长，看用户黏性；三是交易属性。后来我自

    己有一个用来判断的公式：

    流量价值=DAU×时长×交易系数按照这个公式，我们可以反过来看一下，为

    什么微信那么成功？它的流量为什么那么有价

    值？微信有10亿用户，平均一个用户一天使用90

    分钟，这是多么可怕的数据。为什么今日头条

    好？今日头条累计有5亿多用户，一个用户每天

    阅读时间60~70分钟，这也很可怕，所以用户使

    用时长很重要。

    最后一点就是交易属性，这个很容易理解。

    一个有交易属性、可以直接产生交易的产品，流

    量自然更有价值。比如淘宝，尽管从全网总量

    看，淘宝的流量不如微信，也不如百度，但它产

    生的每个流量都带有交易属性，所以淘宝的流量

    非常值钱。

    对任何一个产品来说都是一样，流量本身就

    很宝贵，如果有一定的时长，再加上交易属性，那简直是“核武器”。

    第二，产品需求的强弱决定了购买流量的成

    本

    产品的特征决定了流量的价值，而产品需求

    的强弱则直接决定了购买流量的成本，毕竟不同

    产品购买流量的成本是不一样的。流量的购买成本不体现在流量的价格上，而

    体现在转化率上。如果一个产品本身就是刚需，那么购买流量的转化率一定高，流量成本就比较

    低。比如打车，产品本身就是要解决打车用户的

    强需求，那么投放的广告，也就是购买流量的转

    化率就高，相应地获客成本就比较低。

    当然，打车还不是获取流量成本最低的，最

    低的是微信。微信从诞生的第一天起，除了内部

    从QQ导过流量之外，从来没在外部买过流量。

    有人说这是腾讯公司的伟大之处，但我们也要看

    到产品需求本身带来的能力。社交本身就是所有

    人的强需求，而且微信是一个社交通信产品，用

    它替代短信和电话，这样一个强通信的属性导致

    人们天生就需要它。微信这样的产品就是所谓的

    装机必备，不用推荐你也想要。

    那么人们到底对于哪些产品有刚需呢？社交

    是一个，内容资讯是一个，外卖这样的生活服务

    也是刚需。无论安装哪一家的资讯客户端、哪一

    家的外卖平台，大部分人至少有一部手机。这些

    产品内在的价值属性，就决定了它们付出的流量

    成本是不一样的。

    再举个反面案例。当年有过一批奢侈品电

    商，现在只有一家寺库网上市了。奢侈品电商本身就是小众、低频、高价、重决策的一个领域，这样的产品属性决定了它们在购买流量的时候成

    本很高，因为转化率低。不仅是奢侈品电商，整

    个垂直电商的流量成本都比平台型电商高。说白

    了，虽然买的是一样的流量，比如一元钱一个点

    击，但是平台型电商的转化率可能是10%，而垂

    直电商的转化率可能只有1%。

    从以上我们也可以看出，购买流量的成本根

    本上是由产品特性决定的，而不是由投放策略决

    定。既然产品特性直接决定了转化率，那么我们

    是不是可以得出这样一个结论：只有大众、高

    频、低价的产品才值得买流量。因为基础流量的

    购买价格差不多，真正决定流量成本高低的不是

    购买价格，而是转化率，它决定了获客成本。

    在做易到时，我认为我们对流量的认识就不

    够深刻，导致易到在整体规模和成长速度上很长

    时间没有得到根本性的突破。那个时候想获得流

    量的困惑，很重要的一点是获客成本太高，我们

    花将近1000元才能获取一个客户，所以当时的解

    决方案是从营销上想办法，想用营销上的动作低

    成本地获客。

    现在回过头来看，这件事儿就完全做错了。

    什么决定了你的获客成本？是产品本身。在易到，这个决定因素就是产品价格。易到早期做高

    端专车的时候，全是奥迪、宝马，一单可能360

    元，这就带来一个结果，花将近1000元才获一个

    客，我们一算账根本付不起这么高的获客成本，财务模型上也不支持这么干。所以当时就不想买

    流量，老在营销上想办法，期待找个营销高人，能帮助我们低成本获客。现在倒过来想这件事，如果当时调整产品价格，10元坐一次车，可能获

    客成本就雪崩式地下降了。所以，这根本就不是

    流量的问题，是产品形态的问题。

    在今天，要想得到更高的转化率，我认为就

    要用大众、高频、低价的产品去获取流量。我经

    常看到小众、低频、高价、重决策的业务，也在

    用购买流量的方式拉新客，这样的转化率肯定非

    常低，最后很有可能也是行不通的。我的建议是

    你可以从产品形态出发，开发一些大众、高频、低价的产品，以此拉动流量。

    比如宜家，为什么它要卖1元的冰激凌？很

    明显这并不赚钱，但宜家却非常欢迎大家去占这

    个便宜。因为家具是个低频、高价的产品，所以

    宜家需要在家具之外卖家居，比如衣服架、毛巾

    架、拖鞋以及那些价格非常低的食物等，这些家

    居产品的消费频次肯定要高得多。通过高频、低

    价的商品拉来流量，也为其他方面带来了利润，很多聪明的商家都会采用这个策略。

    第三，产品核心功能决定了流量的二次分发

    如果产品本身有一定的流量，要不要去做流

    量的二次分发？

    有一定流量的产品，都想尝试去做流量的二

    次分发和转化，易到也遇到过类似的问题。我们

    当初想，每天一端有这么多的用户用车，另一端

    还有那么多的司机，理所应当可以在产品上放一

    些广告，还可以获得广告收入等。很可惜，用户

    行为根本不是这样的。用户打开App以后，本来

    想打车，结果弹出一个广告，他一定是马上关掉

    它，因为他现在只想马上打到车。

    还有一点，跟易到的战略投资方携程有关。

    当时我们拿到携程的投资之后，很想把携程的流

    量用好，而且我们觉得打车场景天生和酒店、机

    票、旅游有交集，就拼命想去导入携程的流量。

    结果我们发现携程在这方面很节制，他们说这样

    做需要测试，如果放了易到的入口影响到机票的

    购买转化率，那一定不能放。当时我不是特别理

    解，觉得携程和我们是天生的利益共同体，为什

    么不能放呢？后来我明白，对流量分发的节制很

    有必要。再举个例子可能会更清晰。为什么今日头条

    对广告不节制，而微信又对广告很节制？难道是

    道德水平不一样吗？肯定不是，这是因为这两个

    产品的核心属性不同。今日头条本质上是内容产

    品，核心就是内容分发，但微信最基础的功能是

    通信，社交通信才是它的立身之本。也就是说，任何流量的转化和分发，绝对不能以牺牲产品核

    心价值为前提。一个共享单车，特别是在有了小

    程序之后，可以低成本地获取流量。如果在共享

    单车的使用流程上，再去做流量的二次转化和分

    发，肯定是个妄念，不仅会伤害用户体验，而且

    也没有太大价值。

    再举一个我认为比较危险的例子。目前一些

    社交电商发展得很不错，但我认为未来遇到瓶颈

    的可能性很大。设想一下，如果有一天你的朋友

    圈里全是广告，肯定想着要把这些发广告的人取

    消关注，甚至拉黑。所以，这种模式的社交电商

    未来遇到瓶颈的可能性会更大。当它发展到一定

    程度，影响到朋友圈和群体验的时候，就会伤害

    到微信的核心价值，也就是它发展的天花板。

    所以，对流量的二次分发一定要有这样一种

    判断，看它是否会影响到用户体验和平台的核心

    功能。微信都如此谨慎，拼命维持自己作为社交

    通信平台的价值，任何一个有一定流量的产品也应当如此，不能让流量的二次分发影响到产品的

    核心功能。后流量时代

    我把未来流量的阶段称为“后流量时代”，这

    样定义是因为大家现在有这样几个感受：一是现

    在用户去安装新App的动力越来越弱，该有的都

    有了；二是很多人手机上的App都过载了，少则

    几十个，多则上百个，后几屏的App可能都处于

    休眠状态。有没有想过，目前移动端上的运营，App还是主流，但当这种形式趋于饱和，还有没

    有别的形式呢？我认为现在还处在一个探索阶

    段，可能App之后会有新的东西，比如小程序、轻应用或者别的尝试。

    面对这种情况，作为普通的运营者，又应如

    何在后流量时代运营流量呢？我有三个观点。

    第一，产品即流量。

    未来一段时间，App仍然是移动流量的主

    流，但是流量的红利几乎没有了，很难再去找到

    一个大的流量风口。这就倒逼企业要想经营流

    量，不如回归本质，先把产品做好。小米就提出

    了一个很好的概念：静销力。这个静销力由产品自身直接决定，就是不用主动推广某个产品，先

    看它的销量如何。

    所以，我们所有的创业者要回归业务本质，而不是等到产品不行的时候，就指望营销获得流

    量。有时候，或许可以先问问自己：产品做到足

    够好了吗？

    第二，从流量回到品牌。

    这一点给我最大的启发是猫王收音机。他们

    的产品本质上是一个蓝牙音箱，市面上也有很多

    同类产品，而猫王收音机定价399元，价格虽然

    不便宜，但卖得特别好，还实现了很高的毛利

    率，这是为什么？其实从名字就能看出来，猫王

    收音机坚持叫“收音机”，而没有强调蓝牙音箱的

    功能，这背后就是回归了大众的精神需求。

    在今天，电台这个媒介已经越来越少出现

    了，但是收音机和电台一直代表着人的精神属

    性。电台既有怀旧的属性，还是一种文化的象

    征，所以猫王在产品设计上坚持体现了电台这一

    点：除了蓝牙之外，还设计了一个调频的旋钮，否则肯定就不能叫“收音机”了。尽管用调频功能

    的人可能不多，但这个品牌定位很巧妙。从单纯运营流量，回归到品牌、内容甚至文

    化气质上的打造，基于此建立新的品牌观，我认

    为这也是后流量时代的一个思路。

    第三，从线上重回线下。

    这一点在共享单车上就有体现，它很大的流

    量来源就是线下。当你在路边看到一辆车，然后

    扫一扫，经过这样一个很短暂的线上流程，就可

    以骑车。这个过程就把流量从线下带到线上，这

    是共享单车要拼命做线下覆盖的原因。

    在服务业、大消费领域重回线下的趋势还是

    比较明显的，但是重回线下，并不是开店这么简

    单。有一个数据显示，中国商业全部在线化率大

    概不到10%，其中实物电商在线化率相对较高，生活服务业较少，到达B端的业态在线化率则更

    低。这是因为中国整体的在线化还在进行中，甚

    至才刚刚开始。而C端的在线化率程度又远远大

    于B端，我们每个人每天都恨不得捧着手机走

    路，这就要求低在线化率的B端必须跟上C端需求

    的步伐。这也是所有企业面临的挑战，不管你处

    于哪个行业，必须要先完成在线，然后联网，最

    后实现智能化。

    对于传统企业来说，看到线上的互联网企业

    在今天遇到瓶颈和挑战，并不代表你可以松口

    气。线上服务虽然在体验性方面有自身的局限，但单纯做线下也会遇到很大的瓶颈，比如及时性

    的问题。因此，我们需要做的不是简单地重回线

    下，而是开创一种线下的新业态，既能体现线下

    的体验性价值，又能解决服务密度和及时性的问

    题。第五章

    重新理解钱早期，我没有什么融资的概念。在20世纪90

    年代创业的时候，我们都是找亲戚、找银行、找

    关系去借钱。记得2004年，我刚去长江商学院上

    学，有人对我说，你的企业做得还不错，会不会

    有人找你投资？我的第一反应是，什么意思？怎

    么投资？

    那个时候，我不懂什么是投资，或者说一直

    都不懂，包括这次易到的创业。我的思维一直都

    是自己掏钱来创业。因此，在易到融资的问题

    上，我犯了很多错误。

    今天，融资是每一个公司的必修课，很少有

    人像我过去那样通过短期凑钱的方式创业。

    易到曾经融了很多轮次的资金。在易到的投

    资历程中，有一流的风险投资，有战略投资者携

    程，有大的PE(私募股权投资)，也有最后并购

    售卖公司的情形。从融资到最终卖掉，应该说在

    投融资方面能碰到的情况，我都碰到了。

    因此，我想从这几个问题的维度，对易到的

    融资做一个复盘。关于钱的四点反思

    易到在融资期间犯了很多错误，现在回过头

    来，有四点需要反思。

    第一，究竟该什么时候融资——在别人看好

    你的时候尽量多融资。

    易到一共有四次融资，其中有顺利也有犯错

    误的时候，但所有的错误加在一起，都比不上我

    们在2014年C轮融资时所犯的错。

    2014年，易到的C轮融资很顺利，我们从来

    没有感觉自己这么红过。一出门就有很多人追着

    找你谈，说要投我们，而且不止一两次。然而在

    那么好的时候，易到本可以拿到3亿美元的融

    资，却因为各种各样的原因，我们最终只要了1

    亿美元。

    距离C轮融资完成仅仅相隔3个月，对手成功

    完成了全球私募史上最大的一笔融资，此后一切

    都变了：别人对易到的了解可以说非常清楚，给

    的条件都很苛刻，而且人家给不给融资还不知道。

    在企业发展困难的时候，几乎是融不到资

    的。公司处境差的时候去融资，往往事倍功半，不仅过程困难，付出的代价也会很大。那个时候

    易到处境极其困难，整个状态都非常被动。很多

    人都问我，为什么你会在2015年把易到卖给乐

    视？那个时候我有选择吗？我没的选。

    所以，要抓住最好的时机赶紧去融资，因为

    只有在那个节点上，所有人对你才是正向的期

    待，认为你将来一定会更好。融资，其实是一个

    生死问题。绝大多数创业公司，除了像KB这种极

    少数因为遇到政策问题死掉的公司，大部分的死

    亡都是因为没钱。没钱才会死，有钱都会死撑

    着。

    第二，究竟该融多少钱——不以估值论融

    资。

    可以融多少钱，不是由估值决定的，也就是

    说，估值低融到的钱不一定就少，估值高也不一

    定能多融点。真正决定融资规模的是你的核心业

    务需求。融资，不仅是为了业务上的花销，而且

    要考虑到最坏的局面，要预见面对竞争对手你需

    要多少钱。融不融得到是能力问题，但融资的方案和目标，就应该为最坏的局面做准备，哪怕出

    让一些股权也是可以的。

    在这一点上，不得不说，当时饿了么的创始

    人张旭豪就想得很清楚。他当时敢用4亿美元的

    估值去融3亿美元的资本，稀释了自己大额度的

    股权，这是前所未有的。过往大家都有一些惯用

    的思维模式和套路，一般每次稀释股权不会超过

    十几个百分点，最多也就20个百分点。张旭豪跳

    出了这个思维局限，没有按套路出牌。

    易到就在这方面犯了巨大的错误。我们没有

    趁着好时机融进足够的资本，最根本的原因在

    于，我没有想清楚融资的钱用来做什么。虽然我

    知道要这笔钱用来补贴用户、发展业务、投放广

    告，但并没有仔细地算过到底要花多钱，更没有

    预见竞争环境可能出现的最坏局面。

    2014年的融资，最主要的原因是虽然面临竞

    争，但当时我们却心存各种侥幸，觉得烧钱是不

    可持续的，政府会管制，出租车也一定会反弹。

    即使面对激烈竞争，我们也没敢太过猛烈地投

    入，因为觉得大环境不会允许这样做。我们甚至

    还在那里挑，看要谁的钱、不要谁的钱。现在回

    过头来看，挑什么呢？全要就对了。如果当时我

    们要到了3亿美元，对手就不容易要到那么多钱，但我们只要了1亿。易到9月份完成融资，对

    手很快在三个月后完成了7亿美元的融资。在那

    个时候，其实已经game over(游戏结束)了。

    现在想想，当时的状态不过是建立在侥幸心

    理上的一种臆测，实际上我们忽略了很重要的一

    点，互联网行业的竞争从来都很激烈。回想曾经

    的“3Q大战”(指奇虎360与腾讯之间的纠葛)，就像发生在古代，其实也不过是2012年发生的

    事，而这件事发生在2012年又那么合情合理。当

    时移动互联网行业大爆发，大家采用了各种形式

    的竞争，争夺战略制高点。实际上，无论是过去

    易贝和淘宝的竞争，还是3Q大战，或者是后来

    O2O行业的疯狂补贴，互联网行业的竞争都是极

    其惨烈的，因为互联网的行业特性就是要争取全

    局性的胜利。所以，在互联网行业创业，需要对竞争保持

    持续敏感。面对竞争，更不能心存侥幸，因为它

    是你在融资中必须考量的重要因素，因为它将可

    能成为你未来面对的最坏局面。

    第三，究竟该怎么花钱——多融少花。

    融到资本之后，最常见的错误其实就是：拼

    命扩招、投放广告，以及业务上的疯狂补贴。这

    可能并没有什么不对，但不能为了自己的臆想去

    花钱，自以为是，没经过验证就开始实施。这时

    候更应该“大胆假设，小心求证”。当一件事我们

    无法判断的时候，最好用极小的规模去测试，而

    不是抱着侥幸心理自己忽悠自己，比如，以为单

    店模型成立，获客成本就会低。所以要多想一

    下，在真正形成规模之前，你的假设还成立吗？

    竞争来了，外部环境变了，你的假设还成不成

    立？所以，我认为任何模式在没有被验证之前，花钱要很小心，最好不要花大钱。

    早期易到的融资一直比较顺利，但是易到A

    轮融资后在花钱上犯了不少错。那个时候融的钱

    比较多，却瞎花了一通：先弄了一个100多人的

    地面销售队伍，接着又大笔投入广告推广。人的

    行为都是有惯性的，拿着这笔钱这样做了，至少

    要先干一个季度；一个季度没见声响，再给自己一个机会，觉得有些事没做到位，调整后再试一

    下；这一试，又半年过去了。当真正意识到问

    题，决定刹车，才知道停止也有惯性，从团队收

    缩到结束动作，三个季度很快就这样过去了。这

    个时候，损耗已有七八成，剩下的钱也只剩下两

    三成。这时候对公司发展来说已经捉襟见肘，于

    是，你开始什么都不敢尝试了。最后，为了公司

    安全和“过冬”考虑，不得不进行裁员。

    当今这个时代，融资貌似越来越容易，数额

    也越来越大，如果没融个1亿美元，连媒体都不

    屑报道。正因如此，大家对融资的预期越来越乐

    观，花钱也越来越大手大脚。但创业者要为自己

    没钱的情况做最坏的打算。没钱，就会从人事下

    手，削减预算，但是扩张容易，裁员却很难。扩

    张不见得涨士气，裁员一定伤士气。公司招人需

    要谨慎，招的人越多，管理问题就越多，我们应

    该让公司处于尽可能少的管理负荷之下。

    因此，要多融少花。融钱的时候尽量多融

    点，具体花钱的时候不能瞎花。只要账上还有

    钱，你就不会“死”。

    第四，究竟该如何看待估值——不要被它操

    控。作为一个投资机构，需要在风险和收益之间

    寻找平衡。创业本身就存在着极大的不确定性和

    风险。当风险明显看多的时候，投资人都会有观

    望心态。不出手，这是人家的本分；帮你，那是

    人家的情分。没有谁应该投你，无论谁投你，你

    都应该感谢人家的信任。

    在易到A轮融资的时候，我去找一家资本方

    谈。当时，资本方的合伙人问我：“你准备要多

    少钱？”我说：“1000万。”他接着问：“什么估

    值？”我回答：“5000万。”这时候他反问我：“美

    元吗？”那个时候的我觉得被冒犯了。其实人家

    觉得价格贵很正常，的确这个价格并不便宜。

    后来因为觉得当时对方没投我，还不尊重

    我，我就在心里有所抱怨。所以，在C轮融资的

    时候，这家资本方再找过来说要投易到，我拒绝

    了。回过头来想，这种本能的情绪是错误的。创

    业者要学会放低心态，对愿意投资你的人报以感

    激之心，因为创业有风险，不是百分之百都能成

    功。哪怕当时你很红，很多人推荐你、投资你，这都不代表你已经成功了。

    融资只是一个数字，并不代表你就值这么多

    钱，也不等于你有这么多钱。如果你见了100个

    投资人，其中90个都不投你，这很正常，不必否定自己，也没必要在最终做成的时候，去讽刺当

    时没有投你的投资人。这些事都没有意义。

    还有一点，往往因为创业者自身的虚荣，希

    望自己成为独角兽，或者市值排在多少名，所以

    会非常关注估值。但我常常见到一些创业公司因

    为融资过高、估值过高，导致下一轮融资很困

    难。因此，这不见得是一件好事。

    为什么我在C轮融资的时候没有敢要太多的

    钱？还有一个原因是担心估值不够高，股权会被

    过度稀释。现在看来，这个估值真的没有一点意

    义，真正跟你砍起价来，人家根本不关心你上一

    轮是什么估值。如果你的估值很高，那么到下一

    轮估值只能更高；否则，投资方无法获利。这时

    候，倘若你的业务没有做到足够大，上市就会产

    生很多问题。投资者并不糊涂，不让公司上市，就无法获利。

    大家常常觉得估值低会吃亏，其实只要业务

    做好，你想怎么样都是可以的。估值没有多大意

    义，可对于很多创业者来说，估值就像一个心

    魔，总是不由自主被它控制着。选择投资人：不博弈，双赢

    易到很大的问题来源于乐视本身。乐视收购

    易到，使易到的经营有过短期的上扬，但最后的

    结果其实是被乐视拖下水的。相反，我们再看看

    现在的神州和首汽，虽然被迫“冬眠”，但起码守

    住了，现在重新做，结果也不见得更差。

    在公司业务发展很好的时候，会面临投资人

    的众多选择，这时就会涉及选谁的问题。从最实

    际的角度来讲，一个创业者在选择投资人时，本

    质上是看钱。其实，在选谁这个问题上，不能只

    看钱，还应该看到哪一个投资人的生态或者资源

    对自身的发展更有利。易到曾经有过被携程收购

    的机会，现在回想当时，也许卖给携程是最好的

    选择，主要原因是我自己不坚决。当然，即便我

    坚决一点，这件事也未必可以做成，可我作为创

    始人，至少应该再努力一些，努力到无能为力为

    止，发动更多的股东，去支持自己做这件事。

    在选谁的问题解决之后，就涉及股东的结构

    调整。每一轮不同的投资人，都会有不同的诉

    求，但并不是每一个投资人都可以陪你走到底。股东不宜过多，股东越多，要去处理的人和

    事也就越多。而且，这是一个很分散的股权关

    系：占你股权1%的股东，跟你能有多大相关感？

    能够全力以赴去帮你吗？通常情况下不太可能。

    因此，股东的结构需要不断优化。

    如若创业者与投资人的关系处不好，是双方

    都有损伤的事情。二者之间，投资人甚至可能是

    更伤心的一方，我给了你钱，结果你还对我不

    好，如果你赚到钱，对我不好我也就忍了，但更

    常见的情况是，你对我不好，是因为没赚到钱。

    最后大家在外面互讲对方的不是，这是最坏的局

    面。

    如何避免这个情况？我认为需要注意三点。

    第一，创业者应该与投资人勤沟通，学会示

    弱。

    投资人与创业者无法好好相处，通常来自信

    息不对称。创业者心理负担重，报喜不报忧；投

    资人没有信息反馈，心里没谱，导致双方没有建

    立起良好的信任关系。

    在经营易到的时候，我就是这种情况。总觉

    得有了好事才要找投资人汇报，没有足够好的事就羞于沟通，坏事更是从来不跟投资人说，搞不

    定的事情也从来不跟投资人说。

    其实，一个公司的日常基本是以坏事为主，好事为辅。平时都是各种各样的小事儿，半年不

    出一个大事儿就不错了，偶尔才会出个好事。

    在这种情况下，报喜不报忧，其实带来的是

    与投资人的疏离，因为你没有那么多好事天天给

    人家汇报。这就埋下了一个隐患，到最后危机出

    现的时候，没有一个投资人会主动挺身出来救

    你。

    今年我重新复盘，去找过去的投资人，和他

    们聊聊我当时到底犯了哪些错误，当时他们是怎

    么想的，怎么做的决策，因为距离易到失败已经

    有一年多的时间，大家可以说得比较真实一点。

    后来我发现，那么大的投资，其实没有人愿意损

    失，只要有人牵头，大家还是愿意出手帮我们一

    把的。就是因为当时我与投资人的关系相对比较

    疏离，彼此间只是公对公的客气，最终造成了没

    有人第一个站出来帮忙的局面。

    现在作为投资人，我发现我并不怕知道坏

    事，最怕的其实是什么都不知道。一个公司最可

    怕的情况是，你问创业者团队怎么样，他说挺好的；你问市场做得怎么样，他也说挺好的；你问

    业务发展怎么样，他还是说挺好的。什么都挺好

    的，就是最后结果不好。

    相反，如果有一个人随时告诉你：政府来找

    了，团队又跑了，代码泄露了。只要提出具体的

    问题，这个公司可能也没什么大问题。换位思考

    以后我才发现，创业者并不应该担心讲坏事，不

    要特意去憋着一个大好事去说，因为你没有那么

    多大好事。

    所以，投资人对公司状态了解得越详细越

    好。你的这条“贼船”他已经踏上了，当你告诉他

    漏水的时候，他先想到的一定是和你一起补舱

    位，把水堵住。对投资人，求救、帮忙、示弱，展示自己的各种不行，其实是非常必要的。这不

    是说会哭的孩子有奶吃，而是为了及时补救，不

    耽误事。

    每个人都有弱点，团队也未必天生强壮，任

    何事情都能搞定。如果你不求救，别人也不知道

    该怎么帮你。对你来说，投资人即使帮不到你，也不会造成你的损失。但万一他帮到你了呢？而

    且，把公司遇到的困难提前告知他，未来他也不

    会埋怨你。如果有一天，你突然跑到他面前说，公司下周就没钱花了，对投资人来说难道不是晴天霹雳吗？他也会有很大的怨气：平时干什么去

    了，为什么不早说？

    凯叔讲故事的创始人王凯是我的好朋友。我

    觉得他处理投资人关系就非常好。他和投资人沟

    通很频繁，建了一个群，有事就在里面说：我有

    一件事，哪位有资源可以帮忙？有资源的就提供

    资源，没有资源的也聊一聊，不给别人很大的负

    担。如果你帮他，他会很高兴；你不帮他，也不

    会怎么样。所以，当凯叔对投资人提要求的时

    候，大家一般都很支持。

    对于投资人来说，平时手中项目很多，时间

    有限，虽然不会主动地过度关注每一个公司的信

    息更新，但是创业者有具体的事情需要投资人帮

    忙，比如帮忙找个人、找个资源合作，投资人肯

    定会帮。哪怕创业者只是找投资人吐个槽、做个

    心理舒压，一起吃个饭、喝个咖啡排解一下，投

    资人也会很有成就感。

    第二，创业者是公司最终决策的最后责任

    人。

    一个投资机构，投了那么多项目，真正能够

    花在创业者身上的精力是有限的。投资人对你的

    了解肯定不会那么深入，他是站在世界外面的人。创业者和投资人究竟是什么样的关系？投资

    人在岸上看，真正做公司的创业者都是在水下实

    际操作。投资人的角色，是为你的公司发展提供

    资源和机会，但不要围着投资人转，也没有必要

    以他们的节奏为核心。你的公司融资越多，接触

    的投资机构就越多，越容易丧失自己。

    易到曾经想过做打车业务，却三上三下，最

    终搁浅了，因为我们的投资人反对。后来我反问

    自己原因，表面上是投资人的否定，根源上还是

    因为自己没有想清楚，不够坚决，所以也说服不

    了别人。如果当时我在气场上足够坚决(我的确

    没有想清楚)，就是要试，仍然会很有力量。投

    资人不会拦你，因为知道拦也拦不住。

    在我做投资人以后，发现投资人的心态是：

    等着被创业者影响。我们希望创业者告诉我们，某件事是不是应该做、是不是必须做。哪怕我们

    认为这个想法是错的，也不会特别强势地去干涉

    执行。因为就算投资人强势干涉了，创业者也不

    会好好去做一件别人嘴里有道理的事，因为内心

    不会有认同感。对于投资人来说，只要不超越商

    业的游戏规则，没有欺骗，都是可以的。

    作为创业者，还需要区分投资人传达的究竟是态度还是建议。如果投资人坚决说不行，你可

    以多听一听为什么，要让投资人有充分的表达。

    如果投资人针对你的业务要求你做什么，你要有

    自己的主张，不是让投资人替你做生意，帮你拿

    主意，如果那样你就完了。所以，创业者自身的

    判断和决定最重要。

    第三，创业者与投资人的关系不是博弈，而

    是双赢。

    很多人会自我设计，“我需要这个投资人、那个投资人，他们以后能提供什么资源给我”。

    我的忠告是：不要过多指望。投资人除了给你

    钱，并没有帮助你的义务，所有的帮忙都是额外

    的惊喜，而且很可能他也没有那么多资源，能帮

    你做的非常有限。

    我曾经也有这样的妄念。讲流量的时候我讲

    过，携程曾是易到的大股东，我当时理所当然地

    觉得会得到携程的全力支持，觉得机票流量、酒

    店流量都能导给我，这样就可以跟用车捆绑销

    售。那个时候，我的团队也是这样的心态。结果

    我们抱着这样的心态去和携程谈，携程在这件事

    上一点都不给力，我们还觉得他们很官僚。其实

    这样想是不对的，人家并没有这个义务去帮你；

    我们也没必要想着自己被投资，就可以如何如何。对你来说，这只不过是多了一个机会而已。

    创业者与战略投资者之间产生良好业务关系

    的前提必须是双赢。曾经的我并不能理解这个前

    提，想把携程所有的流量都要到手里，恨不得在

    携程机票的确认界面上再塞一个用车选项。但携

    程的机票事业部没有同意，因为多加一个东西上

    去，会影响机票本身的购买转化率。

    双赢的前提是，一方面你可以获得战略投资

    者的流量，另一方面你的业务也有利于对方的生

    态成长。如果人家输出了流量和品牌，你却不能

    形成回流，就无法形成合作。从投资人的角度来

    看也是一样的。

    为什么现实中所有的对赌都是失败的？因为

    它是一个建立在糟糕前提下的赌约。投资人花高

    价，加入高估值的创业公司，这也没办法，因为

    他想加入，但他会要求创业者给一个业绩的承

    诺：如果你做不好，得还给我多少多少。

    以巨大失去感为前提的赌约，这种情况是多

    么糟糕啊!如果公司最终没有做出来，愿赌服输

    给了投资人当时承诺的金额，又能怎么样呢？在

    我看来，所谓的对赌应该都是正向的赌约：如果

    达到怎样的目标，就多奖励你点什么，双方皆大欢喜。

    总的来讲，我们常常把创业者和投资人之间

    的关系误认为是一种博弈关系，是控制与反控制

    的关系。实际上，创业者与投资人更应该是朋友

    关系，有问题有矛盾，把问题和矛盾摊开，解决

    问题，化解矛盾，寻找利益上的平衡点。退出与套现

    创业的时间可能会很长，创业者也自然会碰

    到资金困难的情况。这时，创业者会想用老股套

    现，但投资人在卖老股这件事上非常敏感。为什

    么？以投资人的心态，巴不得创业者与公司一辈

    子绑死，绑得越死，投资人会觉得越踏实。如果

    创业者通过卖老股来大幅度减持股权，投资人就

    会想是不是创业者没有信心想跑了？是不是创业

    者对自己的公司没有太高参与度了？投资人不像

    创业者那样了解公司，必然会有这样的担心。

    对创业者来说，心中也存在不确定性：公司

    已经估值30亿元，我是不是可以卖一点老股出去

    兑现，谁知道以后会怎么样呢？在这个时候，投

    资人和创业者双方是一种很微妙的心态。

    这时候该怎么处理呢？首先要信息透明。有

    人想买你的老股，你卖或者不卖，至少要让投资

    人知道。其次要先人后己，了解别人的需要，让

    利于人。最后要充分表达自己的需求，比如你可

    以直接对投资人说：“我想卖点自己的老股，留

    点活路钱，稍微宽松一点，你看行不行？”其实，当你真诚沟通的时候，基本没有不行

    的事，只要不是盲目地进入博弈状态。想为自己

    做资金储备，这是人之常情，投资人不会为难

    你，也没有说作为创业者就要干到死。

    如果把上述三点都处理好了，在分钱上通常

    就可以取得较好的结果。其中的核心是示弱，而

    不是用强者的姿态去博弈。如果你用这样的姿态

    去博弈，就算当下投资人屈服，两者之间的关系

    在未来也会很糟糕。第六章

    重新理解领导力创业20多年，我管过很多公司，但易到这一

    段的创业经历给了我非常大的打击。我一度非常

    心虚，怀疑自己没有领导力，甚至觉得以后干点

    不需要领导力、只需要判断力的事就可以了。当

    时我已经不敢想象再去领导几百人、几千人，甚

    至更多的人。

    虽然对自己很失望，但我还是希望获得领导

    力，毕竟领导力很重要。在易到遭遇重创之后，我开始认真思考领导力的问题。2015年网约车大

    战，对我来说是很大的打击，那时候我们已经挡

    不住对手了，不仅钱挡不住，团队也没有了战斗

    力。倒不是说已经坚持战斗到最后一刻血流尽

    了，而是觉得这仗已经没法打了。

    这一次的失败，让我更想弄清楚领导力到底

    是什么以及怎么去获得它。首先我给领导力下了

    一个定义：领导力不是有多少人听你的指令，也

    不是你能命令多少人，而是你对别人的“激发”有

    多大。所以接下来的问题是如何获得领导力。

    这几年我很有幸，能近距离地跟很多一流的

    企业家去畅谈，其中也包括一些学界企业家。我

    想从他们的个性特点、团队氛围、公司文化中找

    到一些关于领导力的规律。这个过程，让我打破了原先对领导力的认识，也得到了三个新的认

    知。领导力首先是做自己

    领导力有没有模型？可不可以建立起一个可

    以学习和复制的领导力模型？

    马云这么有领导力，雷军这么有领导力，马

    化腾这么有领导力，刘强东也很有领导力……这

    些企业家都很有领导力，我就想学习学习，看看

    人家的领导力到底是怎么回事儿，有没有什么共

    同点。研究了这些成功的企业家之后，很快我就

    有了一个新的认知：他们都是不一样的人。

    比如雷军，他是非常勤奋的企业家，从早上

    8点工作到晚上9点，这点我自认为做不到。我也

    看到马云口若悬河的感染力，能把所有人的激情

    调动，我能学吗？也不行。很多优秀的企业家都

    是很有领导力的人，但是他们都是如此不一样的

    人。如果我也要具备领导力，我该怎么办？要向

    谁学习？

    我发现，眼中看到的这些企业家，每个人有

    着不一样的个性，并不是只有一个模式的领导

    力。既然领导力没有一个标准的模型，我就燃起了一种希望：谁说只有某一种特质的人才有领导

    力。

    其实更早的时候我也有类似的体会。第一段

    创业，我是跟我哥哥一起，当时我管公司的业

    务，他管外部关系。我们两个人性格完全不一

    样，他人际关系特别好，很会照顾别人，而我就

    比较自我，不太关心人。按世俗的眼光，我哥哥

    一定很有领导力。事实也是这样，公司被我们管

    理得非常好。但我也发现，其实公司有一拨人更

    喜欢跟着我工作。

    还有一个例子，是我看了《腾讯传》后的感

    触。一开始觉得是马化腾对失败、失误的包容造

    就了腾讯。如果没有对原来一些边缘化部门的包

    容，比如QQ邮箱的包容，就不会有后来的张小

    龙，更不会有现在的微信，所以“包容”这个词可

    能就是马化腾塑造的领导力。但我的朋友梁宁告

    诉我，事实不完全是这样。她近距离观察过腾

    讯，虽然从最终结果看是马化腾的包容带来了创

    新，但实际上马化腾是一个做决策比较慢的人，尤其是当他面对错综复杂、可能让别人尴尬的事

    情时，他往往不知道怎么处理。当不知道怎么处

    理的时候，他就不去处理，这就得到了一个结

    果：他对边缘化部门的包容。这个例子让我突然意识到，领导力好像并不

    等于我们熟知的那一堆词，比如勇敢、果断等。

    一个决策很慢的人，也可以非常有战略眼光，非

    常有领导力。于是我终于释然，并得到一个结论：我不需

    要去模仿谁，不需要去学习谁，不同性格特质的

    人，都有可能形成自己的领导力。所以，获得领

    导力的第一个秘诀，首先就是要做自己，尽可能

    全然地做真正的自己。

    我终于可以做真正的自己了，但是接下来一

    个问题是，我能领导谁呢？你只能领导你喜欢的人

    做自己不等于可以任性地做自己，我们还需

    要领导别人。我问过很多人一个问题：你到底能

    领导谁？我给出两个选项：你能领导爱你的人还

    是你爱的人？好像所有人不假思索的反应是，当

    然是领导爱你的人。这么多人爱你，他们就愿意

    受你的驱使，愿意为你去奉献，所以你对他们自

    然就有了领导力。

    当时我很质疑这一点。明星动不动就过千万

    的粉丝，他们是不是很有领导力呢？显然不是，明星并不是这个社会最有领导力的人。

    你认为你能领导爱你的人，当你试图用这种

    模式去获得领导力的时候，你自己会异化，会刻

    意地扮演别人眼中那个“好”的你。在不同人面

    前，你越来越多地扮演一个不真实的自己，这就

    跟第一点——做自己——相悖，所以我毫不犹豫

    地否定了这个答案。

    我后来思考的答案是：你只能领导你喜欢的

    人，你能喜欢多少人决定了你领导力的边界。你可以谁都不喜欢，甚至连你自己都不喜欢，但这

    意味着你连自己都领导不了。所以，当你对一个

    人的标签打得越少，就代表你对他的接纳度越

    高，对这个人的领导力也就越强。

    这方面对我影响最深刻的人是茅于轼。茅老

    也是创业者，他在退休以后做了三件事情：60多

    岁创办了天则经济研究所，70多岁创办了扶贫基

    金会，80多岁创办了人文经济学会。每做一件事

    情总会有一大堆人特别希望能跟着他，参与其

    中，或者捐钱，或者成为这件事情的一分子。

    我刚认识茅老时觉得很奇怪，茅老虽然80多

    岁，但他特别单纯，单纯到什么程度呢？我们跟

    他关系比较近的人都害怕他上当，因为总有人找

    他，今天这个事儿找他，明天那个事儿找他，很

    多都是陌生人。他似乎对任何人都没有戒心，有

    求必应，不管你高低贵贱，哪怕你是个小孩儿，给他写邮件他也必回。你找他办什么事儿，只要

    看日历有空，他就会说：“我可以。”

    在这样的情况下，我们多么担心他上当、被

    利用，但是这么多年过去，这种事情基本上没有

    发生过。后来我们在想：为什么没有发生？当然

    有可能是他的运气，更为重要的是，我从茅老身

    上感受到了一种强大的领导力。我的体会是，他的领导力来自他爱人的能力。我们作为年纪只有

    他一半的人，在一起时还经常说他的不对，这不

    靠谱，那不靠谱，他对我们的意见竟然完全平等

    地接受。他会说：“你说的好像很有道理，我好

    好想想。”后来我觉得他几乎是接近于圣人的一

    个人，因为他爱人的能力太强了，全然地爱了所

    有的人，心中几乎没有恨。

    那全世界谁最有领导力呢？肯定是神。神爱

    所有的人，是富豪也好，小偷也罢，他全部都

    爱。这样看来，神几乎拥有对我们所有人的领导

    力。所以我才说只能领导我们爱的人，而爱人的

    能力、爱人的范围决定了我们领导力的边界。

    我在易到的时候，跟同事的相处就不是那么

    多，没有一天到晚跟他们泡在一起。而且当时我

    喜欢人的能力也很有限，可能我只喜欢一小部分

    的人，有明显的亲疏远近。虽然有的时候会跟同

    事们在一起，但我觉得那只是团队建设的需要，并没有真正享受那个过程。所以，这个状态肯定

    影响了我当时的领导力。寻找与你最相匹配的领域

    尊重内心的真实感受，这自然会引出领导力

    的第三个要素：找到你真正热爱的领域，你的领

    导力只能在你所匹配的事务上予以发挥。也就是

    说，创业要选择适合你的事情。

    举一个例子。林肯是美国历史上最伟大的总

    统之一，是全世界最有领导力的人之一，但他并

    不是做什么事都有领导力。在做总统之前，林肯

    曾经在军队里管过一个排，那个时候的他可以说

    毫无领导力，后来还被军队劝退。但是当了总统

    之后，他表现出了极强的领导力。

    再举一个例子。2007年，阿里刚刚收购了雅

    虎，曾 ......