情感驱动

    [西] 哈维尔·桑切斯·拉米拉斯 著

    刘琨 译

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    中信出版集团目录

    序言

    前言

    第一章 营销的本质

    行动是由情感驱动的

    高效营销总是选择与情感大脑对话

    营销其实是一种诱导

    第二章 智慧营销的5个关键

    正确的调研能大幅提高营销的质量

    先梳理流程，再构建组织

    好的组织模式让你拥有更多的思考时间

    好点子是组织的能量来源

    把价值破坏者从团队里揪出来

    第三章 让人们爱上你的品牌

    让品牌与对的人对话

    开展品牌对话的9个原则

    如何讲好你的品牌故事

    媒介的巨变与新媒体营销

    建立媒体测评体系

    拥抱风险才能创新

    拙劣的设计更贵

    第四章 提高品牌的价值认知

    价值与价格

    如何应付零售商标

    打造奢侈品牌的营销要素

    将购物者转化为购买者

    绘制自己的优势地图

    创造经常性收入

    让营销投入实现产业最大化

    第五章 布局未来营销

    内容为王：侵扰模式退出历史舞台

    增长黑客：技术与数据的融合

    创收型营销：从花钱到赚钱

    组织基因：从产品品牌化到公司品牌化后记序言

    在本书的前言部分，我会自我介绍一下，还要讲几件我先后在宝洁公司和可口可乐公司经历的事件

    ——我的营销思维就是在这些事件的影响下成型的。事实上，哪怕你跳过前言部分，也一样能看懂整本

    书。

    在本书其他章节，我会分享自己在营销生涯中学到的东西，也就是我在这期间形成的信念和原则——

    正是凭借着这些信念和原则，我才得以推动全球最高效的营销机构之一不断前进。这种放之四海皆准的营

    销精神可以跨越文化的界限，不论我们身处的环境如何快速更迭。除此以外，我还会分享自己在领导团队

    的过程中学到的经验教训——必须说一句，那是一支由才华出众的个人和广告代理公司组成的团队，他们

    总是能迅速地拿出更优质、更有效的营销策划方案。

    我和你们中的许多人一样，也读过不计其数的营销类著作和文章。

    除此以外，与我共事的还都是全球顶级广告代理公司的营销专家。我先后受雇于营销界的两大巨头，曾在许多不同的国家和文化背景下开展营销工作。我负责世界上最大品牌之一的全球营销事务，掌管价值

    数亿美元的营销预算。我改变了这个品牌的成长战略，开展了激励数十亿人的营销活动，为我的公司创造

    了巨大的价值。

    然而……

    不得不承认，我的营销生涯仍然是一个反复试错的过程。而且更为糟糕的是，对营销如何发挥效用的

    误解始终存在于各种专业手册和组织内部。眼睁睁看着大量资金被白白浪费在错误的营销决策上——其根

    源就是对营销理解不足——实在让人痛惜。我亲眼见过一些金点子被扔进废纸篓，也目睹过一些馊主意得

    到许多资源的倾力支持。我见过本是出于好意的管理者把出色的创意策划毁在了落地执行上。我敢肯定，你们中有许多人在读到这几行字的时候会频频点头，尤其是在营销组织机构或广告代理公司身居高位的

    人。

    有些营销专家有不同说法，他们其实并没有讲真话。

    我的运气还算不错，成功的次数比失败的次数多。我有强烈的好奇心，总喜欢思考各种事物“为何”以

    及“如何”发挥效用。我的幸运还在于我的顶头上司愿意帮助我从错误中吸取教训，也能够承担培养的成

    本，给我时间去实现目标。他们大概也知道，营销到目前为止还不算是一门精密科学。

    坦言之，这不是一本书。

    这是一本能够缩短你在营销领域的学习曲线的专业手册。

    它会帮你厘清各种概念和理念；为你提供一种有望实现成功最大化、失误最小化的思维方式；帮你理

    解营销“为何”以及“如何”发挥效用；为你提供一套行为准则，让你的组织更果断、更自信，结构更优化；帮

    你在当今商海中乘风破浪，革新变旧；让你的营销策划效果更好，效率更高。

    它会对有关营销的一些常见误解提出质疑，并说明它们错在哪里以及为何错了；为你提供一套严密的

    理论依据，帮你对营销活动和营销计划进行筛选，让由错误惯例衍生而来的问题无可遁形。

    假如你是总经理，那么它会加深你对营销原理的认识，厘清你的决策流程，并最终帮你提高企业的营

    销投资回报率。

    假如你从事的是广告代理业务，那么它会为你提供一个全新的视野，让你从客户的角度看待“应该”如

    何发挥效用；还会在你为自己的优秀理念据理力争的时候，以充分的论证助你一臂之力，并最终通过更优

    质的营销策划为你的客户带来增值。我要提醒一句：面对烂客户毁掉好理念这种事情，本书无能为力……

    但你至少可以把书中支持你论点的内容全都标记出来，然后送给他们。在生活中，出身寒微者比比皆是，这些“营销信念”也不例外。它们的雏形其实只是一份讲稿幻灯片，而缘起则是我想帮助组织里的管理者将失误概率降到最低，并从我的经历中吸取经验教训。除此之外，我

    还想通过这种途径，让所有的合作伙伴以一个团队的身份创造更大的运营效益。我希望他们不但知其然

    (发生什么)，还知其所以然(为何发生)。我一直都有个想法，那就是只要把我每一段经历背后的故事

    分享给大家，那么你们不但不会轻易遗忘所学，而且更为重要的是，还会举一反三，活学活用。

    后来，由于我的听众形色各异，所遭遇的问题和境况也千差万别，我不得不为他们量身定制演讲内

    容，幻灯片的内容也就越来越多。演讲期间面对的问题及其答案又丰富了我的思维，促使我更加深入地探

    索各种营销现象的成因。要我分享“营销信念”的演讲邀约也越来越多。

    于是……

    有一天，在乘坐国际航班的时候，我开始草拟一份Word文档，希望以后再有人需要的时候，可以轻松

    转发给他们。它或许不像幻灯片那样有各种漂亮的图片装饰，也不像当众演讲那么引人入胜，但是在我看

    来，它一样能助我达到目的，还能让我省一些排版时间，少一些旅途劳顿……

    这样飞了几次之后，原计划中一份简短的文档变得越来越长，超出了100页。于是我干脆加了一篇简明

    扼要的序言，把内容编辑成图书版式，又拿到了版权。成书后，我先是分发了几百本给自己认识的人，他

    们大多把它当作职业参考书。再后来，需求量居然越来越大，就连其他团队和广告代理公司的人也来索

    取。我只好又加印了一些，并不断更新书里的内容。

    所以说，你将要读到的这本书是一份专业手册的扩编版和升级版，其创作初衷是领导我那支才华出众

    的营销团队——他们总是能为全球最知名的一个品牌拿出顶级营销方案。书中讲到了我一路走来学到的东

    西，犯过的错误，以及取得的成功。

    书中还讲到了营销的秘方，即综合利用创意和数字来创造增量价值并最终建设标志性品牌的力量，概

    括起来就是创意营销(mARTketing)和数字营销(MATHketing)。换句话说，是以创造力和代数为核心要

    素，用一种可持续的方式，更经常性地，将更多的东西，卖给更多的人，来赚取更多的钱。

    这本书里的每一章都是相对独立的，所以阅读的时候不必拘泥于顺序(若是你想要更好地掌握这些概

    念，我建议还是按照先后顺序来读)。另外，我还加入了一些个人经历和相关文章来证明书中的理论，尽

    管跳过这些内容也一样能读懂整本书，但它们存在的意义是要让你理解并且记住这种理论在实践中如何发

    挥效用。

    英语并非我的母语，我平常怎么说话，就怎么写书。我也知道这本书并不完美。但好在还算条理清

    晰，逻辑分明，各种概念和理念也不难理解。希望你会喜欢。前言

    我们了解自己，却不了解自己的未来。

    ——威廉·莎士比亚(1564—1616)

    先让我做个自我介绍……还是从小时候讲起吧。

    想当年，我唯一的愿望就是拥有一条李维斯501系列红标排扣式牛仔裤。我用了整整一年的时间存下了

    4500比塞塔[1]

    ，恰逢1978年那会儿西班牙货币大幅贬值，我只兑换到了40美元。对一个15岁的西班牙男孩

    来说，这绝对算得上是一笔小小的财富了。我把好不容易攒下来的钱交给了一个要去纽约旅行的朋友，两

    周后我拿到了这款牛仔裤。我的尺码是3032[2]

    ，不过我知道这裤子一旦过水，就会缩个两英寸。

    虽然当时我心里一直有个声音在说：你这么做真傻。毕竟，那条裤子价格不菲，买起来还大费周折，也谈不上有多大实用性。可我就是想要啊。它那么真，那么正。它是叛逆、炫酷和自由的象征。而且只要

    穿上它，我就很快乐。

    虽然我明知其中是“营销”在作怪，但对于它如何发挥效用，又为何效力如此之大，却是毫无头绪。我

    只知道那些标志性的美国品牌富有某种魔力，但绝对想不到若干年之后，自己会为其中一个品牌做营销工

    作。

    时光荏苒，几年后，我成了法律专业的一名大学生。从纳瓦拉大学毕业5年之后，我在西班牙北部创办

    了一家律师事务所，提供无偿辩护服务。这样过了大约一年，(在办完两个谋杀案之后)我对从25岁开始

    就一直当法官的父亲说想去巴塞罗那读MBA(工商管理硕士)。我坦言自己讨厌当律师，可父亲却无法理

    解，所以他对我的决定大为不悦。我们冷战了好长一段时间，谁也不理谁。

    可以说，读MBA从许多方面改变了我的人生观。它教会了我如何定义和发现问题，如何评估备选方

    案。它让我知道如何做出更好的决策，不仅仅是商务决策，还增强了我的自信心和意志力。总而言之，它

    让我变得更加优秀。

    但对营销，我仍然一无所知，尽管我当时并不这么认为。

    在校读MBA期间，适逢宝洁公司来校园招聘。我发了一份干巴巴的简历过去，想申请一个面试的机

    会，却也没抱太大希望。我心想，公益律师+MBA是什么组合？他们怎么会愿意试用这样一个“复合型”人才

    呢？按照我的猜测，就算他们愿意，也多半是出于好奇心理，而不是基于专业标准。谁知没过几天，他们

    就给我打了一个电话，在听我讲了自己如何热爱营销、如何仰慕宝洁公司之后，伊格纳西奥·拉腊科切亚当

    场拍板，雇用了我。

    1988年8月1日，是我进入营销世界的第一天。我的上司接见了我，带我参观了我与另外三个人共用的

    办公室，还把印好的名片给了我。名片上面写着，“哈维尔·桑切斯·拉米拉斯——碧浪洗手液品牌助理——

    宝洁公司”。我开心极了。

    他还给了一份英文的商业评论让我读读。我解释说，我的法语很流利，但对英语却大字不识一个。他

    脸色一变，闪身进了他的顶头上司伊格纳西奥的办公室。关门长谈之后，他们意识到自己犯了一个错误：

    面试全程使用的是西班牙语，所以没怎么留意我简历上关于语言能力的那行描述。最终的解决方案倒是很

    实际：他们把我调离岗位，送我去接受6个月的私人英语辅导，达到流利的水平。值得称道的是，在学习期

    间，他们仍正常上调了我的工资。

    我就像一块海绵，贪婪地汲取着营销学的各种知识。我学习了消费市场调研、多元回归分析，以及概

    念生成(包括“洗得更白”这个概念为何如此重要，至少我自认为找到了个中原因)的基本要点，还学习了

    如何植入广告以及有关理性营销(rational marketing)的所有内容，后面会详谈。实际上我当时学到的知识

    何其浩瀚，只不过时隔多年之后我才意识到而已。在那样一个充斥着洗涤剂和柔顺剂的世界里，我的职位历经几次变化，最后我成了宝洁家用清洗剂旗

    舰产品Mr.Proper的品牌经理。履职之后，我就一心一意地研发高级配方，想要兑现我们的品牌承诺：洗得

    更干净(cleans better)。一段时间后，我提出了全方位重塑品牌的建议，具体包括新的改良产品、新的包

    装、新的图案，以及将本次重塑升级昭告天下的新广告。该建议得到了上司的首肯。我兴奋不已，胸有成

    竹地认为我们一定会赢得不错的市场占有率。

    与此同时，我们的竞争对手Ajax也在重塑自己的品牌。但出人意料的是，他们居然选择了一条“错

    误”的路径：弱化配方!他们去掉了一些清洁添加剂，从而降低了生产成本，又增加了“消泡剂”和香精成

    分。除此以外，他们还犯了一个错误，那就是没有把产品性能作为宣传活动的核心。他们的广告背景音乐

    出自歌剧《卡门》中的哈巴涅拉舞曲，广告画面则是一群主妇和着舞曲的旋律欢快地唱着“清洁不费力，免

    漂洗，好惬意”(effortless cleaning, no rinsing and enjoy your time)。他们拿节约下来的生产成本买了更多的

    媒体播放时间。这一切的一切，若是对照营销教科书，简直是大错特错，因为他们居然把更多的资金投入

    到一款档次较低的产品和一场与我们了解到的调研结果大相径庭的宣传活动中。

    结果，他们撞大运了!

    第一波打击来自尼尔森[3]

    的数据。让我沮丧的是，我们的市场占有率居然输给了Ajax两个百分点。我

    的第一反应是数据出错了，于是又检查了一遍。结果是，数据没错。我接下来又想，他们一定是在定价上

    动了手脚。事实上也没有。那没准儿是他们购买了更多的货架空间？还不对。好吧……天知道他们为什么

    撞了大运——我也只好拼命平复自己的情绪。就这样在痛苦中煎熬了6个月后，我们的市场占有率已经输给

    Ajax4个百分点了。而最糟糕的是，我不知道究竟哪里出了问题。

    现在，我知道了。

    原来是营销教科书错了。

    宝洁不仅是一家严格的公司，也是一家公正的公司。当时宝洁希腊分部的总经理爱德华多·巴埃萨(他

    在西班牙分部担任总经理的时候就认识我了)需要一名负责去污剂品牌的营销经理。于是，他给时任宝洁

    西班牙分部营销总监的保罗·波尔曼(现任联合利华首席执行官，也是我认识的最聪明的人之一)打了一个

    电话，他们两个人都愿意再给我一次机会，我也立即接受了这个位于雅典的职位。那是1993年1月，几个月

    前我刚刚迎娶了漂亮的妻子玛姬。

    搬家不算麻烦，我们把所有家当都塞进了一辆小货车里。我们在帕里欧弗里欧租下了一间公寓，在那

    个公寓的阳台上还能看见爱琴海。公寓周边的配套设施十分完善，附近有各种小店，生活舒适便利。

    我的工作环境也相当不错，远离位于布鲁塞尔的宝洁欧洲总部，所以享有很多的自主权。我主要负责

    碧浪这个品牌，它当时在希腊的市场占有率位居第二，仅次于联合利华的乐净球(Skip)，因此我最重要

    的任务就是力争做到市场占有率第一。这可不容易，毕竟两款产品的性能大同小异，乐净球的产品形象很

    不错，用户对这个品牌也很满意。降价根本不在我们的考虑范围之内，还要恪守获取利润的承诺。经过几

    次团队讨论之后，我冒出了一个想法。若是我们给那些愿意试用我们产品的乐净球用户打个折扣，会怎么

    样？我们的利润率很高，所以给出的折扣率最高可以达到50%。事实上，这笔收入是净增额，就算我们的

    降价幅度等同于产品的边际收益，也依然能够保本。现在只有一个问题，那就是我不知道乐净球的用户是

    谁，也不知道他们住在哪里。希腊有一半人口都在雅典，也就是有500万人，200万个家庭……那为什么不

    直接上门问他们呢？虽然这想法听起来有点儿疯狂，但我也没有什么更好的办法。我聘请了一个实地调研

    机构，让他们立即开工。其实我们只需要知道姓名和家庭住址，以及他们使用的是什么牌子的去污剂。几

    个月之后，我们就收集到了差不多100万个家庭的信息，并把它们全部录入了一个数据库。我们给每一个潜

    在的家庭用户都配了一个独一无二的条码，这样就能知道逛商店的人里谁使用了优惠券，谁没使用。我们

    首先给每个家庭都寄了一封措辞友好的私人信件，在信中介绍我们的公司、我们的去污剂品牌，并推荐他

    们试用碧浪，内附一张九折优惠券。假如谁使用了优惠券，我们就会在接下来的两个月里再寄两张给他

    们，希望借此培养品牌忠诚度。没有使用优惠券的家庭，我们后续会再寄一封信件，将折扣力度提到八

    折，甚至是七折或六折(六折是我们边际收益的极限)，直到成功吸引他们试用我们的产品。我们的目标

    是争取到使用竞品的那些家庭，所以这种做法对宝洁的销售额没有损害。换句话说，我们一直在讲的是边

    际销量(marginal volume)，并没有给宝洁的老用户打折。

    等最终成功争取到这些家庭的时候，我们就会再跟进一封信件，以达到培养品牌忠诚度的目的。这次活动的效果相当显著，我们的市场占有率提高了近7个百分点，竞争者只能眼睁睁看着自己的用户流失，却

    不明白究竟发生了什么。

    也就是在那个时候，我终于见识到直销(direct marketing)的力量，见识到它的财务杠杆效应，还有它

    与用户建立一对一对话的能力。我发觉只要使用得当，它就是一个神奇的工具。

    在雅典度过两年美好的时光之后，布鲁塞尔那边有了一个听上去很不错的工作机会：保洁欧洲总部营

    销部门经理，负责Fairy牌自动洗碗机专用洗涤皂在西欧的市场。

    当时玛姬正怀着我们的第一个儿子，已经6个月了，但她的孕期过得并不辛苦，我还有几天才开工，我

    们决定选择更浪漫的自驾方式赴任。我们先是从雅典开到靠近亚得里亚海岸的佩特雷，在那里连人带车上

    了一艘渡轮，前往意大利东海岸城市布林迪西。我们在威尼斯待了两天，尽情享受它的魔幻魅力。接着，我们穿越了阿尔卑斯地区，在科莫湖短暂停留之后，去到了日内瓦的莱蒙湖。斯特拉斯堡是我们到达布鲁

    塞尔前的最后一站。

    欧洲总部不但机构庞大，而且官气十足。刚到那儿的几个星期里我一直在研究市场。宝洁有一点颇值

    得称道，那就是你可以得到自己想要的任何信息，而且常常是所得超过所需。据我观察，当时利洁时

    (Benckiser)在欧洲自动洗碗机专用洗涤皂市场占据主导地位。Fairy投放市场虽然已有几年时间，但品牌

    影响力仍然较小。Fairy的配方更为温和，更为环保，不含盐酸，家居使用更为安全，但清洗性能也就弱了

    一些。我还发现，自动洗碗机专用洗涤皂的核心用户都是没有时间洗碗的职业女性。高端消费者的家里都

    有帮佣，不需要自动洗碗机。而低端消费者则根本买不起自动洗碗机。洗碗机大多被安装在水槽旁边，脏

    盘子和银器要在里面放上好几个小时，整个洗碗机都被放满之后，女主人才会启动机器。这时要想把积垢

    清理干净，让玻璃器皿重现光泽，对去污力的要求就相当高。此外，物超所值也是她们的诉求。总的来

    说，欧洲北部市场虽然很大，但整体体量变化不大，而欧洲南部加入劳动力市场的女性人数越来越多，市

    场规模开始出现爆炸式的增长。对宝洁来说，地中海地区的家庭用户不但更容易争取，而且增长也足够迅

    速，尤其是这两款产品本身就区别很大，我们没必要打破消费者对领导品牌的偏好。

    几个星期之后，我与产品研发人员开了一个会，留意到一件趣事。原来两款产品的标签是有差别的。

    利洁时的标签上写的是有“腐蚀性”(corrosive)，而我们的标签上写的是有“磨蚀性”(abrasive)。我又问

    了几个问题，然后发现按照法律规定，腐蚀性产品必须使用配备儿童安全瓶盖(这东西成本可不低)的硬

    包装，而更为安全的“磨蚀性”配方则不受这种规定的限制。当时，宝洁使用的是同利洁时一样的昂贵包

    装。我意识到我们完全可以推广简易的塑料包装，将其作为昂贵包装的补充装来推广。如此一来，我们就

    可以节约包装成本，进而将零售价调低15%。这个策略的有趣之处在于，我把利洁时逼到了一个相当被动

    的境地：它要么坚持使用自己的腐蚀性配方，任由竞争对手以低价取胜；要么改变自己的配方，推广一种

    价格和宝洁差不多的塑料包装。我写了一份提案，很快就得到管理层的批准。果不其然，在Fairy一路高歌

    六七个月后，利洁时改变了它的配方，去掉了盐酸成分，也推出了塑料包装。

    我们终于站在了同一起跑线上。经此一役，我懂得了两个重要的道理：第一，优秀的战略往往体现在

    细节里，体现在融会贯通的能力上；第二，必须想方设法创造公平的竞争环境，自我掣肘是不可能赢得胜

    利的。

    1996年5月，我接到哈维尔·贝尼托打来的一个电话，他是我的好朋友，也是宝洁公司一名杰出的管理

    者，在西班牙的时候曾当过我一年的顶头上司。三年前，贝尼托去了可口可乐公司，现如今是可口可乐公

    司维也纳分部的营销总监，正着力拓展东欧业务。东欧业务的总部在奥地利，辐射20多个形色各异的市

    场，包括瑞士、乌克兰、白俄罗斯、匈牙利、罗马尼亚、土耳其、格鲁吉亚、亚美尼亚、阿塞拜疆和乌兹

    别克斯坦等。贝尼托希望我加入可口可乐，当时我在宝洁干得很开心，不打算跳槽到可口可乐或别的公

    司。但他还是说服我去可口可乐参观了一圈，结果我真的爱上了眼见的一切，感觉那是一家充满挑战又活

    力四射的企业。一个星期之后，身在布鲁塞尔的我就收到了一份无法拒绝的聘任通知。我向宝洁欧洲总部

    总裁递交了辞呈，虽然他试图挽留，但我去意已决。

    接下来发生了一件有趣的事儿。这些年来，可口可乐从宝洁挖来的人才不在少数，这引起了宝洁欧洲

    总部总裁的强烈不满，于是他给可口可乐公司维也纳分部的总裁发了一封邮件，就他们挖我过去这件事发

    了一通牢骚，还抄送给了宝洁当时的首席执行官艾德·阿茨。我后来听说，艾德在一次会议上跑到可口可乐

    公司首席执行官罗伯托·戈伊苏埃塔面前，要求罗伯托不要再从宝洁挖人，而罗伯托却看着艾德说：“其实，你更应该关心你们公司那些被我们面试过却又决定弃之不用的人。”自我离开之后，有很长一段时间都没有宝洁的经理跳槽到可口可乐。

    可口可乐和宝洁截然不同。事实上，世界各地的可口可乐分部也都各不相同，从它成立之初就一直是

    这个样子。首先，就管理手段来说，宝洁凭借的是清晰化的流程，不会因为区域不同而有所差别。你完全

    可以空降到任何一个国家的宝洁分部，第一天就能进入状态。而可口可乐几乎没有什么标准化的流程，行

    事风格皆因负责人而异。其实从很多方面来说，可口可乐是一个关系运作式的公司。其次，自主程度也存

    在差异。宝洁的筛选和控制环节较多，不大容易犯错。而在可口可乐，你得自力更生。再次，宝洁的决策

    流程是透明的，个体当责也是透明的，而可口可乐的决策方式很微妙，牵涉的人员更多，并且要与合作的

    装瓶商建立统一战线，这种关系有时让人苦不堪言。最后，宝洁会雇用没有营销经验的人，不计成本地培

    训他们，管理人员也都是从公司内部提拔上来的，所以一旦离职，再想回来是不可能了。跟可口可乐相

    比，宝洁同质化程度更高。无论哪一层级，可口可乐只聘任有经验的管理者，因此跟宝洁相比，可口可乐

    更加多元化。

    但是，最显著的差异还是两家公司对营销的理解。宝洁信奉(我不得不说是“曾经信奉”)的是产品性

    能，在传播中也是尽力宣扬它在这方面的优势，比如“宝洁的洗涤剂洗得更干净”。为此宝洁不惜耗费巨资

    去推动产品升级，即众所周知的“全新改良配方”，进而达到持续不断地重塑品牌的目的。他们主要是跟大

    脑的“理性区域”对话。而可口可乐从未改变过自己的产品，宣传口号也都是针对感受和情感，比如“可乐更

    添妙趣”(Things Go Better with Coke)或是“一杯可乐，一个微笑”(A Coke and a Smile)。他们的信息瞄准

    的是大脑的“感性区域”。

    不过我必须声明一点，现在宝洁的营销正在向可口可乐的营销方式靠拢，他们学会了如何触动人们的

    内心世界，比如宝洁旗下卫生巾品牌护舒宝做的广告短片“奥运妈妈”或者“像个女孩一样”，就是很好的例

    子。而可口可乐正在向宝洁从前惯用的产品广告策略靠拢……这一点稍后再详谈。

    所有这些差异的存在，让我的过渡期痛并快乐着。在可口可乐待了几个星期之后，我就得出一个结

    论：这是一家完全无组织、无纪律的公司。这里的决策看起来全凭直觉，常常没有可靠的数据支撑，更糟

    糕的是，那些决策与数据透露的信息相悖。我暗下决心：必须改变这混乱的一切。每次开会的时候，我都

    会千方百计地将讨论焦点引向理性论证和结构化推理，但似乎压根儿就没人在意。他们顶多礼貌地含笑聆

    听，等我话音一落，就又重操感性言辞。

    但在可口可乐待了几个月之后，我开始意识到，这种“混乱”产生的效果不容置疑。我不得不承认，它

    能够以一种超出甚至有悖于我理解能力和思维模式的方式发挥效用!他们的做法是正确的，非常正确，只

    是我不明白为什么。我经常垂头丧气地回到家里，渴望回到从前那种理性的生活。这种变化太过剧烈，就

    好像是从一个交响乐团突然转职到一个即兴表演的爵士乐队。不能再这样下去，我暗自思忖，再这样下

    去，早晚会被炒鱿鱼的。

    我做了一个清醒的决定：把以前所学尽数抛弃，一切从零开始。我开始认真聆听，并设法理解那种混

    乱的表象。好一段卑微而委屈的经历!但是我别无选择。其实我当时就想，赤脚的不怕穿鞋的，总有一

    天，我会找一份新的工作，重回原来那种理性的生活。

    本来我的职责范围是可口可乐旗下的碳酸水果饮料、果汁品牌、饮用水的营销以及新品牌的推广。但

    是由于业务扩张太过迅速，招募新人也占用了我大部分精力。这些人才的背景千差万别，于是领导要求我

    开展一个培训项目，确保所有人对品牌概念的理解和措辞一致。至于为什么是由我来做这件事？不得而

    知。我只是想，此事进一步印证了可口可乐的决策风格。但正是在这种被逼无奈的情况下，我居然写出了

    详解可口可乐营销方式以及这些方式“为何”行之有效的营销手册。这本手册可能就是这本书的雏形(只不

    过我当时并没有预见到这一点)。

    我成了一个一直在路上的人。在可口可乐的第一年，我必须每隔一个星期就飞一次华沙。可口可乐的

    波兰总部竟然位于文化科学宫，当年斯大林将这幢苏联式建筑作为礼物送给了波兰。除此以外，我还经常

    去基辅、明斯克、布达佩斯、布加勒斯特、布拉格和萨格勒布出差。那是1996年，这些东欧国家刚刚转型

    没几年，留下了一堆烂摊子。但那也是对美好未来充满希望和信念的时期。

    人们都张开双臂，热情地拥抱这些新经济体。各国店铺的货架上开始摆满物美价廉的商品。但是对大

    多数东欧消费者来说，“选择”还是一个全新的概念，品牌意识尚不存在，所以营销只能从最基本的层面做

    起。没有太多时间做产品测试或概念测试，所以那段时期我们就像在一个大型实景营销实验室里，反复试错，行动和计划总是能立即显现出结果。看多了，你也能大概判断出什么有效、什么无效。得益于此，我

    的学习曲线居然呈现出了指数级增长。

    哈维尔·贝尼托调到巴西的时候，我仍留在维也纳当我的分部营销总监。有一天，我接到塞尔希奥·齐曼

    打来的一个电话。他当时是可口可乐的首席营销官，也是将可口可乐转变为顶级营销机构的人物之一。塞

    尔希奥·齐曼是个才华横溢的营销人才，但“食人族”的称号也不是浪得虚名。我与塞尔希奥的第一次交锋是

    在伊斯坦布尔的一个商业评论节目上，那次节目实际效果不如预期。当时我做了充分的准备，在阐释观点

    的时候提到可口可乐总部出品的广告缺乏影响力和记忆点。当时现场几度陷入尴尬的沉默，但接下来还有

    更尴尬的：塞尔希奥突然站起来，看着我，当着所有人的面喊道，“那你想怎么样？你要我在你的电视广告

    里脱裤子吗？”他说出这番话的时候，两条胳膊一直在自己的裤子边上上下比画……当时的感受可真不舒

    服。

    过了几个星期，我就接到塞尔希奥的电话：“哈维尔，飞到亚特兰大来见我。”说完他就挂断了，留下

    电话这头的我惴惴不安，不知道等待自己的将是什么。

    两天之后，我来到可口可乐亚特兰大总部的25楼，站在塞尔希奥的办公室门前。他的助理叫我进去，我大步穿过房间，隔着办公桌和塞尔希奥握了握手，在他对面坐了下来。他先是问了我几个关于维也纳分

    部业务状况的问题，然后话锋一转，问道：“西班牙和葡萄牙的营销总监职位还空着，你愿意考虑吗？”

    “愿意，愿意，当然愿意。”我说。

    “那就去西班牙，告诉那儿的总经理，说你是新的营销总监。”几分钟之后，我走出了他的办公室。我

    简直不敢相信自己有这个运气，绝对是个奇迹，尤其是电视节目上在发生过不愉快的事情之后。那是1998

    年10月，我35岁。

    在国外待了差不多6年时间，能再次回到西班牙，实在是太棒了。伊比利亚[4]

    是可口可乐顶尖的分部之

    一，在很多方面都与众不同、别具一格。这里的业务记录俨然一段光辉历史，成功案例不胜枚举，并且延

    续至今。在这里，几乎所有的赞助商都对可口可乐公司充满了崇敬之情，几乎所有的消费者都对可口可乐

    品牌充满了热爱。而跟其他国家的分部相比，西班牙分部还有一个不同之处，那就是它的装瓶系统是家族

    所有，管理者在各自的领域都拥有丰富的经验，在公司里也供职多年，而我是一个新人，并且刚来就占据

    了一个相当醒目的职位。

    我到西班牙履职没几个月，塞尔希奥就离开了可口可乐。我和分部总经理的关系从头到尾都只能用“灾

    难”这个词来形容。当时我百思不得其解，但现在回想起来，才发觉他是把塞尔希奥对我的任命当成了打在

    他脸上的一记耳光。我到马德里的第一天，他就给我来了一个下马威。当时的氛围一点儿也不愉快。他从

    一开始就没完没了地强调我的错误，贬低我的成就。我不得不迅速学习业务，带领团队，赢得同僚们的尊

    重，并将决策的失误率降到最低。那段时期可以说是苦不堪言，但也让我学到了很多东西——无论是作为

    管理者，还是作为个人。

    我们的营销团队和广告代理公司成员的素质都很拔尖儿。而且，抛开我和那位顶头上司紧张的关系不

    谈，他确实熟谙业务。在那个岗位上苦熬了一年之后，我之前关于营销的所有疑问几乎都有了答案。

    另外，我还练就了更强大的自我激励能力和心理承受能力。正如我在宝洁供职期间一位经理常说

    的：“要想在跨国公司里功成名就，你就必须与‘沮丧’二字绝缘。”

    虽然外界可能不这么看，但坦白说，可口可乐真的不只是一个营销公司，而更像是一个“特许经营”公

    司。换句话说，总经理都是从跟我们的装瓶商打交道的管理者中选拔上来的，而且许多顶层的营销职位也

    要求有实际操作经验。所以说，如果我想在公司里谋求发展，就必须成为一名总经理。几个月后，机会还

    真的来了。我的上司被任命为西班牙分部总裁，所以总经理一职就出现了空缺，而我有望角逐——至少我

    自己是这么认为的——没承想他让运营总监顶上了。现在回想起来，那可能是我有生以来最值得庆幸的“落

    选”之一，但当时我认为自己遭受到了不公正的待遇，整个人闷闷不乐。

    那段时期，哈维尔·贝尼托又从巴西调到了哥本哈根，领导可口可乐公司的北欧分部和波罗的海[5]

    分

    部。他给我打了一个电话，说：“我希望你来哥本哈根当北欧分部的营销总监。”“这我得想想，”我回答道，“因为我想当总经理。”

    “没问题，”他说，“你可以兼任波罗的海分部的总经理。”我把这件事说给玛姬听，我知道这个决定对她

    而言实属不易，毕竟这意味着我们要再次抛下一大家子亲戚和密友。但她还是做出了让步，于是我就成了

    可口可乐公司北欧分部营销总监兼波罗的海分部的总经理。未来会怎样，我全然不知。

    2000年的夏天，我们带着两个孩子搬到了哥本哈根。5岁的小哈维尔是个男孩儿，出生在比利时，顶着

    一头红发；2岁的希丽亚，是个很漂亮的女孩儿，小脸蛋儿圆嘟嘟的，长着一头金发。

    玛姬找了一幢很棒的老房子，与可口可乐办公楼只有一街之隔，离孩子们上的国际学校也只有300米的

    距离。

    当时可口可乐正在道格·达夫特的领导下经历一场深刻的变革。他认定可口可乐不再是一家全球性的企

    业，所有的(真的是所有的)决策都应在地区层级出台。与此同时，他还撤销了亚特兰大总部。平心而

    论，那可能是我整个职业生涯内目睹的最糟糕的商业决策，没有之一：他成功地在最短的时间内摧毁了公

    司难以估算的巨量价值。

    这种各自为政的直接后果就是业务自主权被空前放大。无论我们要开发品牌VI

    [6]

    、产品配方、广告素

    材，还是随便什么东西，自己决定就行。事实上，我是从一名营销总监被提拔为分部首席营销官的。由于

    我负责的都是人口不超过1000万的国家，也没有一个国家具备形成群聚效应的条件，自然就无法针对其中

    一个国家制定高效能的大型营销方案，所以我的首要任务是融合这些国家市场，团结协作。这看似简单，其实不然。我必须先确定哪些关键营销项目能够推动业务增长，然后再把这些项目分派给特定国家的营销

    团队，资金也要充足，最后再确立他们各自的角色和职责，让营销方案得以顺利执行下去。

    我面临三个问题。第一，这些国家的工作方式向来都是集体达成共识，而不是个人领导决策，因此现

    场会议和电话会议总是陷入没完没了的讨论之中。第二，每个国家的思维模式都患有严重的“非我发明”症 [7]

    ，从而使彼此协作成了一件难事。第三，他们打心眼儿里就不愿意听从一个西班牙人的命令。但万事开

    头难，在历经种种波折之后，我们终于开始团队作业了。我们成功地制定出了高效的营销方案，而且在保

    障广告和数字传播质量的前提下，将成本控制在了合理范围内。

    与此同时，我每个星期四都要以总经理的身份飞一趟塔林。那儿的团队规模不大，工作算得上兢兢业

    业，可业务表现却差强人意：濒临破产——收支刚刚持平，但合作的装瓶厂每年都亏损400万美元。好在前

    几年的决策大多都是错误的，若是能做几件正确的事情，尚有望将业务局面扭转过来。装瓶厂的总经理时

    年65岁，在可口可乐干了相当长的时间。他在大学里是玩美式橄榄球的，所以怎么看都不像是个善茬儿。

    不得不说，他给我的第一印象简直可以用“吓人”来形容。但是一来二去，我们最后居然成了关系不错的朋

    友，而且在合作的第二年就成功地将业务扭亏为盈。我们推出了果汁和汤力水(tonic water)，丰富了产品

    组合，此外，我们还推出了大容量包装。

    我又主持收购了一个地方品牌，其产品是一种名为格瓦斯的发酵饮料。这样一来，我们就具备了打造

    群聚效应的条件，产品组合的可靠性也有所增强。

    我还制订了一个绩效薪酬计划，约定只要装瓶厂能够把月销量提高一定的百分比，我就会增加“支

    持”基金作为回报。

    我针对电视广播公司也制订了一个类似的计划，约定会根据商业广告的效果，为它们提供与可口可乐

    收入挂钩的奖金。那些公司都明白这个计划的意义：它们有些节目的广告位一直空着，不把价格降下来，就不可能卖出去。我的计划出台之后，这些广告空位突然之间全部被可口可乐的商业广告占据，并且经常

    有电视台打电话来问我销售业绩，还主动要求上新广告——对一个营销人员来说，夫复何求。

    然而有一天，我忽然意识到自己已经成了一个工作狂。那天我在赫尔辛基错过了中转航班，于是致电

    北欧航空公司要求改签。对方问过我的航班号后，用一种非常友好的口吻多问了一句：“桑切斯先生，您今

    天还好吗？有什么我能为您效劳的吗？”

    “你认识我？”我干巴巴地回应道。

    “当然，”她说，“您是北欧航空公司里程数排名相当靠前的一位旅客。事实上，您排在第三位……”我那时才意识到自己真的需要休息一下了。

    在北欧市场工作的这三年里，我不但学会了如何应对复杂的团队，还学会了如何分清主次，如何突出

    重点。作为一个管理者，我变得更加成熟了；在有效方案的选择方面，我变得更加敏锐了。而这一切的代

    价，就是我一直没有时间，也没有资金，花在那些本来很值得拥有的美好事物上。

    我在哥本哈根也只能待三年，原因是丹麦的法律不允许外籍管理者驻留三年以上的时间，否则适用税

    率就要从40%一下子升到65%，而且还要向前追溯，要求之前居住的几年也全部按照这个税率纳税。

    道格·达夫特被解雇后，可口可乐总部一切处于重建阶段。有一天，哈维尔·贝尼托打电话叫我去他的办

    公室，问我是否愿意住在亚特兰大。“可以吧。”我说。

    “那就好，可口可乐全球营销总监的位置正空着，他们问我你是否愿意考虑。”他说道。这可是个千载

    难逢的机会啊。假如你真的热爱营销，那世界上可能就再也没有比这更好的职位了，至少我是这样认为

    的。不给钱我也愿意干，倒贴我也愿意干。几个星期之后，我就去了亚特兰大，经过几轮面试，将这个职

    位妥妥地收入囊中。

    那是2003年，我成了第一个主管可口可乐品牌营销的欧洲人。

    道格被解雇若干年后，可口可乐总部仍处于近乎真空的状态，说是百废待兴也不为过。我的所谓团队

    里只有一个品牌经理——澳大利亚才俊贾斯汀·比林斯利(现在是盛世长城国际广告公司的首席运营官)，加一个秘书。在找到新的首席营销官之前，查克·弗鲁特将以“执行”首席营销官的身份代理该职务。我有很

    多时间可以用来思考。或者说，我以为自己有很多时间可以用来思考。

    每年600多亿升的销量，1000多亿美元的零售额，这样的数字足以说明可口可乐的业务量是多么巨大。

    然而在20世纪90年代末，这个保持多年稳定增长的品牌突然进入了原地踏步的状态。有些市场出现了负增

    长，还有很多市场增势明显放缓。各种理论和解释不一而足，但没人知道原因究竟何在。有些人认为我们

    之所以停止增长，是因为东欧的“快乐时光”[8]

    已经结束，但这无法解释其他发达国家市场的衰退现象。还有

    些人认为应该归咎于我们的大容量包装，比如塑料瓶的家庭装，以及停止了市场扩张。然而我们的单瓶装

    市场也在衰退，而且衰退速度史无前例。

    有一派人坚信，消费者是因为含糖量的问题对可口可乐的产品心怀顾虑。但这不可能是真正的原因。

    就算有一部分原因，那也只是其他环节失灵的症状，而非病因。因为客户往往只在对品牌不满的时候才会

    指责产品(稍后再详谈这一点)。事实上，人们喜爱某些品牌，就会原谅其产品存在的问题，比如鲁布托

    (Christian Louboutin)并不舒服的高跟鞋、保时捷的噪声和偏硬的悬挂，劳力士又重又不准的手表……

    还有一个复杂费解之处，那就是明明营销方案完全相同，却在不同的市场上取得了截然相反的效果。

    总而言之，我们的品牌“生病了”。若是没有一个全球性的诊断结果——明确回答“为什么”这个问题，就

    不可能将其治愈。

    我先是把所有区域都分成了增长型市场、停滞型市场和衰退型市场，然后开始观察它们的相似之处和

    不同之处，结果还真的有所发现。其中较为突出的一点是，在持续增长型市场，年轻消费者的人均消费量

    更高；而在衰退型市场，年长消费者的人均消费量更高。只要稍做计算，这个特点就一清二楚了。我的第

    二点发现是，在增长型市场，可口可乐人均消费量最高的一直都是20岁左右的年轻人；而在衰退型市场，人均消费量最高的消费者的年龄在逐年增长。为什么会这样？

    我意识到了问题所在，衰退型市场的品牌只是变老了而已：它随着消费者年龄的增长而日益老化。这

    就是正解!那一刻，我豁然开朗，原来是因为我们更新用户群的速度没有达到可持续的水平。整个20世纪

    90年代，我们一直专注于驱动现有用户的消费量，包括喊出“永远的可口可乐”(Always Coca-Cola)的宣传

    口号，推出更大的包装，通过促销活动来提高消费频率，在商店推出多样化的包装，在麦当劳推出更大的

    杯子。总之，我们没有像前些年那样致力于让新生代爱上可口可乐。答案很简单：我们驱动消费频率的战

    略太过激进，持续时间太长，所以现在是自食其果。一言以蔽之，这就是一个自作自受的战略问题!我们

    需要从根本上改变品牌的成长战略。我们必须重新配置资源，让营销计划年轻起来，同时不能再把现有用

    户作为唯一的对话对象，而是要开始专注于用户群的更新。但这并不只是一个如何投资的问题，还是一个与人们如何沟通的问题。我们需要与新生代建立起意义

    深远的对话，增加标志性的传播内容、入门级的包装容量，还要有能够扭转趋势的全新设计。

    我的新上司是马克·马蒂厄，他是法国人，也是我的好朋友。他是在我加入亚特兰大总部几个月后来

    的，负责整个汽水类的产品组合。我们坐在一起，认真筹划了我们的第一次全球营销会议(这个会议举办

    好多年了)。会址选在巴塞罗那，我在开场时问了一个简单的问题，在一页幻灯片上打出红底白字的“为什

    么？”由此展开所有会议内容。接着，马克就品牌领导力和标志性传播的意义发表了看法。整套计划被命名

    为“一个标志的复兴宣言”。我们必须让可口可乐回归本质，必须让人们相信这一目标可以实现。而这个计

    划，只不过是第一步。

    可口可乐的发展轨迹开始出现变化。它从停滞走向微增长，又从微增长走向4%的稳定增长率。

    我在工作中面临的第二个挑战是建立一个与世界不同地区分部的管理者协同合作的模式。过了几个

    月，我受邀在一年一度的美国装瓶商大会上就可口可乐的成长战略发表演说。我在会上说了以下这番开场

    白：“关于可口可乐，可讲的东西其实很多，但是既然今天由我在这里向一群美国人就品牌战略发表演讲，就说明这事关一家全球性公司的全球性业务……‘思维本地化，行动本地化’这种理念已经死了。”马克非常

    擅长调动人们的合作精神。我们成功地创立了一个虚拟团队，团队成员来自世界各地，从事的领域也各不

    相同，具体包括VI、创意开发，还有产品创新等。不得不承认，我们为了实现这一目标，颇费了一番工

    夫。而且第一轮的广告也不尽如人意，但我们知道自己好歹已经走上了正轨。

    在这种更具协作性的模式下，到可口可乐各地区分部出差就成了必要之举。我不得不重建工作网络，向管理者解释关键要务，还要确保我们以一个团队的身份合作，不至于重复用功。我每年的出差费用都超

    过25万美元。在亚特兰大这4年里，我的飞行里程加起来相当于绕了地球65圈。这样的工作状态看似光鲜亮

    丽，但坐几次飞往东京、悉尼、吉隆坡、莫斯科或开罗的国际航班，再加上时差反应后，你内心真正想要

    的其实是在家里与家人共度美好时光。

    此外，我们的产品创新也出师不利。虽然健怡可乐(Diet Coke)于1985年被投放市场后立即取得了成

    功，但是由于口味的问题，没有帮助我们最大限度地抓住机遇，增加销量。这就是我说的一分挑战，一分

    回报。假如你喝惯了可口可乐，就会觉得健怡可乐的口味差别太大，但假如你喝惯了健怡，就会真正地爱

    上它。改变健怡可乐的配方？免谈!除非我们打算面对广大消费者的投诉——当初引进新可口可乐(New

    Coke)的时候就发生过这种情况。但若是什么都不做，后果就是随着消费者的年龄逐渐增长，我们也将逐

    渐失去他们，因为这些消费者会用水来代替可口可乐，或是转投其他无糖饮料品牌的怀抱。所以，公司需

    要的产品不但热量要低，而且口味要更接近传统的可口可乐。最终，研发人员研制出了一款含糖量减半而

    且口味非常接近可口可乐的产品。为了判定这个想法的潜能，我们在概念层面和产品层面都进行了大量的

    测试。为了预测不同价位的反复试验水平，我们还进行了容积测试。所有的测试结果都表明这个想法不

    错。在与公司首席运营官史蒂夫·海耶讨论过无数次之后，我们确定值得一试。可口可乐C2(Coca-ColaC2)就

    这样问世了。2004年6月，我们在日本和美国推出了可口可乐C2。几乎在同一时间，百事可乐也推出了一款

    类似的产品百事边峰(Pepsi Edge)予以反击。两家公司在市场上竞争了几个月的时间，在营销上共投入了

    5000多万美元，最后都不得不偃旗息鼓。问题出在哪儿呢？百事可乐在他们针对此事发表的一份声明中，反思了调研技巧的准确性和修订标准的必要性。他们说得没错。成本低、效率高、结果准确的消费市场调

    研可以让你如入天堂；反之，成本高、效率低、结果有误的市场研究则可以让你如堕地狱。事实显而易

    见，我们为消费者提供的折中方案并没有满足他们的需求。测试数据显示的结果与此截然相反。人们说自

    己会做什么，和他们最后真正做了什么，这二者之间可谓有天壤之别。

    我们没有就此放弃，而是继续探寻一种让这个折中方案更具吸引力的方法。当时美国团队由哈维尔·贝

    尼托领导，他们向我寻求帮助。我让我团队中一个才华横溢的阿根廷年轻人圣地亚哥·巴尔加尼亚去负责新

    产品的开发。终于，我们研制出了一个新的配方，非常接近我几年前在挪威推出的健怡可口可乐(Coca-

    Cola Light)[9]

    ，它是一款口味非常接近可口可乐的无糖饮料。几个月后，也就是在2005年，我们推出了零

    度可口可乐(Coca-Cola Zero)。这个名字的灵感源于我的朋友、东南欧分部总裁尼科斯·克迈提斯，他几年

    前曾经推出过零度雪碧(Sprite Zero)。这一次，我们并没有做太多的测试。产品先是在美国上市，几个月

    后又在澳大利亚上市。

    零度可口可乐的原始设计是一个带有黑色标志的白色标签。但是有一天，南太平洋团队给我打了个电

    话，希望我同意把背景色换成黑色，不过他们给出的理由有点儿苍白：“哈维尔，我们想以全黑队[10]

    赞助商的名义推出零度可口可乐，而且我们也认为黑色标签更好。”

    “可以，为什么不同时推出两种VI，让消费者来选择呢？”我问。

    他们照做了，黑色标签取得了压倒性的胜利。几个月后，我们在美国更换了VI，其他国家在推出零度

    可口可乐的时候也把标签全部换成了黑色。

    这款产品投放市场仅仅两年之后，就被50多个国家引进，如今10年过去，其年销量已经超过了5亿单

    (大约是30亿升)。

    2006年7月5日，我接到一个电话，是可口可乐公司执行副总裁玛丽·米尼克的助理打来的。当时我在巴

    黎，正准备去参加一个推广零度可口可乐的欧洲销售会议。“哈维尔，”她说，“找一个安静的地方，玛丽想

    跟你和你的上司通话。”我和马克一头雾水地回到酒店，进了马克的房间后，就拨通了玛丽在亚特兰大办公

    室的电话。

    “公司内部一直在进行一项调查，”玛丽开门见山地说，“有人在想方设法向百事可乐提供高度机密的文

    件。其实调查在几个月前就开始了，只不过我们现在才能跟你们透露。这段时间联邦调查局一直在寻找泄

    密的源头，而调查行动要求绝对保密。哈维尔，泄密的是你的秘书若亚·威廉斯。”玛丽说完，停顿了几秒

    钟。

    “我们知道你与此事无关，”她继续说道，“而且你也不必有任何顾虑。哈维尔，我很抱歉。”我无言以

    对。我的整个世界瞬间崩塌：我负责全球范围内的品牌营销，而我却把事情搞砸了。我的工作性质意味着

    我会不断收到内含高度机密信息的电子邮件，包括公司的战略性商务计划、新产品的投放，还有各个国家

    的投资预测。所有东西都在邮件里面。我居然让这种事发生在自己的眼皮底下。我怎么能对一切浑然不知

    呢？

    我登上了最早一班前往亚特兰大的飞机，那简直是我人生中最漫长的一次旅程。我一到公司就被拉进

    了一个会议室，与会者包括公司的律师团队和安保人员。他们给我详细介绍了事情的经过。有种种迹象表

    明，我的秘书与她的两个朋友(这两个人都有犯罪记录)合谋窃取可口可乐的文件，并将它卖给百事可

    乐。每当我收到一封电子邮件，若亚都会在自己的电脑上打开文档，把文件打印出来，将纸质版文件带回

    家。一旦这伙人认为自己收集到了足够多的资料，就会联系百事可乐的人，并想方设法把信息卖给他们。

    百事可乐除了立即通知可口可乐以外，别无选择，因为若是他们没有通知我们公司，就有可能面临刑

    事指控。可口可乐在得知存在泄密可能的第一时间就联系了联邦调查局，后者在亚特兰大总部的所有办公

    室里都安装了隐蔽的摄像头。联邦调查局这样不动声色地调查了几个星期之后，就收集到了他们需要的证

    据。有录像显示，若亚在复印大量文件之后躲过安保系统，将它们带离了可口可乐的地盘。与此同时，她

    的同伙则负责联系百事可乐公司的人，约定交易条件。然而，所谓的百事可乐高管其实是联邦调查局安排

    在那里的卧底。双方就文件交易达成一致意见后，若亚一个名为迪尔克的同伙就把所有文件装在一个购物

    袋里，带到哈茨菲尔德-杰克逊国际机场，换取三万美元，尾款会在“验明真伪”之后付清。他们的会面过程

    也被拍了下来。联邦调查局在收集到足够的证据之后，就立刻逮捕了若亚和她的两个同伙——易卜拉辛·迪

    姆松(也就是迪尔克)和埃德蒙·杜哈尼。

    又过了几天，我接到玛丽·米尼克的电话。开庭审理的时间定在9个月之后，但噩梦才刚刚开始。还不

    到24个小时，整个事件就上报了。正好有个记者知道我的姓名和职位，一时之间，我几乎出现在了世界各

    地所有的报纸上。

    律师团队要求我对这桩案件只字不提，绝对保密。我是一个关键证人，任何信息的泄露都可能被人利

    用，造成对公司不利，也对我个人不利的后果。律师团队还对我言明，他们只会在不损害公司利益并且与

    公司利益不存在冲突的前提下保护我的名誉。这可以理解，但很难接受。

    我所有的电子邮件和内部信件都要被用作呈堂证供。这意味着公司的律师团队、若亚的辩护律师和联

    邦检察官对我过去三年里写下的所有内容，无论是否与本案有关，都一清二楚。实在是太疯狂了。那感觉

    与一丝不挂地走在众人面前没什么两样儿。

    而就在这一切发生的同时，我还要若无其事地保持正常工作，领导我的团队，以及与管理人员配合。真不容易。

    还好，我得到了玛姬的全力支持。她尽量让我们的家庭生活维持原样，就好像什么都没有发生过一

    样。可是有一天，小哈维尔放学回到家后问我：“爸爸，有个小朋友跟我说，你想把可口可乐的机密配方卖

    给百事可乐，所以要跟人打官司了。”我听完心都要碎了，居然让我的儿子听到这样的话，真是欲哭无泪。

    随着庭审日子的临近，围绕案件展开的活动也开始增加。由于本案的能见度很高，所以控方想杀一儆

    百，向大家传递一个对交易机密零容忍的信号。他们将这桩尚无定论的重罪列入“交易可以改变股价的保密

    信息”的范畴。的确，可口可乐市值约为1000亿美元，哪怕发生的事件只对股价产生10%的影响，也是100亿

    美元的体量。再加上这又是一起联邦犯罪案件，所以新闻报道铺天盖地。

    公司要求联邦法官朱利安·欧文·福里斯特发布一项命令，将案件审理期间涉及的所有文件明确列入保密

    范畴。这样的要求虽然公平合理，毕竟将可口可乐的商业计划公之于众风险过高，但执行起来却并不容

    易，因为若亚的辩护律师贾尼丝·辛格恰恰想要通过公布所有的文件来证明其犯罪情节无害。经过几轮谈

    判，辛格终于同意将所有文件保密，但有一个条件，那就是她要在开庭之前与我面谈。公司的律师团队来

    征求我的许可，我并没有反对，心想反正也不会有什么损失。几天之后，我在可口可乐总部的一间会议室

    里见到了辛格。她带着一个录音机和一个笔记本，而我带了公司的一名律师。

    我们握了握手，又简短地寒暄了几句，真正的盘问就开始了。“桑切斯先生，你通常工作多长时间？你

    经常飞国际航班吗？你随身携带所有的信息吗？在旅行期间，你经常因为业务问题在早上或晚上拨打若亚

    的手机吗？你是一个要求苛刻的上司吗？你是否曾经因为若亚·威廉斯手头没有信息而对她大发雷霆？”

    待我回答完最后一个问题，辛格关掉了录音机，她站起身，友好地笑着伸出手说：“谢谢你，桑切斯先

    生。面谈结束了。”她离开之后，我们公司的律师看着我说：“哈维尔，她在改变策略。她不再尝试证明被

    窃取的文件无关紧要，而是要找出一个理由，说明若亚之所以必须把这些文件全部带回家，是因为她有你

    这样一个要求十分苛刻的上司和这样一份要求十分苛刻的工作……她所做的一切都是因为她是一个优秀的

    秘书，必须对这项工作了如指掌，必须随时准备好所有的信息。”

    “那她与另外两个家伙合谋的犯罪情节呢？还有她想要把文件卖给百事可乐公司的犯罪事实呢？”我问

    道。

    “她会辩称是他们从她家里偷走了那些文件，她也是受害者，并没有参与任何一个犯罪情节，那两个人

    才是真正的罪犯。她唯一的错误可能就是把一些文件带回了自己家里，但那也不过是因为害怕失去自己的

    工作，想尽力做到最好罢了。她会要求单独审理自己的案子，并做无罪辩护。”

    “这简直太荒唐了，”我说，“谁会相信这样的鬼话？”

    “当然，她还可以选择认罪，面临三年的牢狱生活。不过，她应该不会认罪，因为她要扮演的角色是一

    家大公司里的好秘书。而贾尼丝·辛格不会对你手下留情，她会说你才是那个始作俑者。”

    几天之后，我接到公司律师打来的一个电话。“哈维尔，你介意来我的办公室一趟吗？我这儿有人想问

    你几个问题。”我一走进去，就被介绍给那里的每一个人，包括联邦调查局的两名特派员——联邦检察官戴

    维·纳米亚斯和助理检察官比杰·帕克，还有本案公诉人兰迪·查塔什。与他们一一握手之后，我在椭圆桌边

    唯一的一个空位上坐了下来，旁边是查塔什。

    “虽然你要在证人席上宣誓，但我们最不希望听到的就是，当辛格女士问你‘公诉人有没有以任何方式帮

    助你回答庭审期间可能面对的问题’时，你回答说‘有’。”

    接下来的4个小时简直就是煎熬，他们的问题让我饱受折磨。有些时候，他们会暗示我是一个刻薄无情

    的老板。“你知道若亚经常一连好几天都工作到很晚。事实上，她每一次加班都是经过你签字同意的。难道

    你没问过她在做什么吗？难道你不在意吗？你究竟是什么样的上司啊？你居然给了若亚获取你所有电子邮

    件的权限，这是为什么？她应该看你的电子邮件吗？如果应该，那所有的电子邮件她都应该看到吗？如果

    不应该，那你为什么还要给她权限呢？你不觉得这样做会造成误会吗？你有没有对若亚解释过你为什么要

    给她这个权限？这是你第一次雇用黑人女性做秘书吗？”还有些时候，他们会不停地兜圈子，用四五种不同

    的方式重复相同的问题。后来我的情绪开始失控，回答问题的时候明显带着怒意，对相同的问题也给出了

    略有出入的答案。“桑切斯先生，这正是辛格女士想要的结果。她会想方设法让你当着陪审团的面发火。她会找到各种激

    怒你的方法，直到你最终提高声调，前言不搭后语。跟她将在法庭上问你的问题比起来，我们刚才对你提

    的问题只不过是小巫见大巫。所以，无论她说什么、做什么，你都必须保持冷静。记住一点：你没有任何

    过错，犯错的人是若亚·威廉斯。”

    当天下午，我给我父亲打了个电话。按照西班牙的时间，那时候已经很晚了，不过他还没睡。我们之

    前已经就这起案件聊过几次，但是当我讲起当天上午的会面时，他对我说的一些话还是让我终生难忘：“假

    如我本来无辜，却被指控有罪，那么我想要的就是一个法官；假如我本来有罪，那么我想要的就是一个陪

    审团。因为在陪审团面前，一个好律师的机会更大。”不幸的是，若亚真的有一个好律师，也真的有一个陪

    审团参与审理此案。

    庭审的时间定在2007年1月20日，地点定在亚特兰大市中心的联邦法院。最开始的两天全部用来问讯几

    位证人，包括易卜拉辛·迪姆松和埃德蒙·杜哈尼，他们对自己的犯罪事实供认不讳。我出庭作证的时间被安

    排在了第三天。一大早我就到了法院，在证人室里等了几个小时。后来有一个工作人员开门进来，叫我的

    名字，带我来到法庭外面。另一个工作人员从法庭里面打开门，又叫了一遍我的名字，然后我就向证人席

    走去。法庭很大，陈设布置跟好莱坞电影里的一模一样。我走向证人席的时候，里面的旁听人员全都目不

    转睛地盯着我，我看到他们中间有些人的外套口袋上别着记者证。法庭的一位工作人员指了一下证人席的

    位置，我坐下的时候，又有一位工作人员朝我走来，把一本《圣经》放在我的左手边，说：“你发誓你在这

    里所说的一切都是事实，只有事实？”

    我回答：“是的，我发誓。”

    经过两个小时的问答，又展示了在若亚·威廉斯家发现的文件后，就轮到贾尼丝·辛格盘问我了。

    桑切斯先生，你出差的时候会随身携带保密文件吗？

    会，我会随身携带笔记本电脑，电脑硬盘里有保密文件。

    你会征求上司的同意，让你出差的时候带着保密信息，或是把它们带回家吗？

    不会。

    你的下属也会时而带着保密信息出差，或是把它们带回家吗？

    会。

    他们会为此征求你的同意吗？

    不会。没有这样的要求。我相信他们需要这些文件是为了完成自己的工作。……

    桑切斯先生，我了解到你有一个“私人顾问”。这是为什么？

    在我最近一次业绩审查期间，我的上司建议说，有个私人顾问将有助于提升我作为管理人员的业

    绩，有助于找出我的弱项，巩固我的强项。这在公司里司空见惯。

    所谓弱项，就好像“情绪管理”这种吗？我的意思是，帮助你在紧张的情况下不至于情绪失控，举

    例来说，在你手里没有演讲所需的全部信息的情况下？

    不存在这种情况，辛格女士。……

    你有没有让威廉斯女士把文件带到你家里？

    有几次。我刚飞完一个国际航班，只能停留一个晚上就要再飞，所以需要从办公室拿些信息。

    那是不是意味着威廉斯女士必须把你电子邮件里的保密文件打印出来，才能带出办公室？

    是的。在那种特殊情况下，我会批准这种做法。

    就这样又持续了三个小时。然后陪审团退庭商议了整整两天，返回法庭的时候也没有给出一个明确的裁决结果。太折磨人了!不

    过欧文·福里斯特法官向他们说明，陪审团有给出裁决结果的义务，并让他们回到了陪审团休息室。

    几个小时之后，一条简讯公布出来：

    2007年2月2日，星期五。联邦调查局亚特兰大分部：“某联邦陪审团今日裁定若亚·威廉斯与他人合

    谋窃取和出售可口可乐公司商业机密的罪名成立。”

    “陪审团今日做出的有罪裁决将最后一个被告人也绳之以法。”联邦检察官说。“政府协助企业保护其知

    识产权免遭窃取的坚定决心始终如一。”负责本案的联邦调查局特派员格雷格·琼斯如是说。

    那一刻真是如释重负。

    直到今天，我对公司的同事仍然充满了感激和赞赏之情。在那些麻烦缠身的日子里，我们的日常业务

    一点没耽搁，就仿佛什么都没有发生一样。没有人问东问西，我也从来没听到有人拿这件事开玩笑，而且

    一有机会，他们就会表达团结一致、坚持到底的决心。我记得有一位同事说过这样一句话：“我知道你正在

    经历什么样的事情。你的态度是我们所有人的榜样。总有一天，这一切都会过去，而你会变得更加强

    大。”虽然当时我只是说了声“谢谢”，但实际上那给了我莫大的帮助。

    几个月后，我受邀在纽约华尔道夫酒店举办的全球饮品论坛上代表可口可乐发表演讲，主题是“渴望的

    未来”(The Future of Thirst)。

    整件事过去了，而我也真的变得更加强大了。

    在亚特兰大，我学会了如何管理全球性的复杂业务并实现既定目标，还学会了如何管理极为多样化的

    团队，让他们协同合作、专心致志、干劲十足。我大大提升了自己的沟通技巧，发现了解释“为什么”的力

    量。我变得更加坚韧，也更加自信。

    时间切换到2007年8月的一个傍晚，我们当时在梅诺卡岛度假。我和玛姬正在我们公寓附近的海滩上，另外还有几个朋友。突然我的电话响了，是可口可乐公司拉美分部总裁帕乔·雷耶斯打来的。他说话语气轻

    柔，是墨西哥受过良好教育的人所特有的口音。我一直听着，没有插话。

    等他说完，我只说了一句：“谢谢你，帕乔。我先考虑一下再回复你。”

    我挂了电话，看着玛姬说：“你愿意下星期跟我去趟墨西哥吗？”

    我们收拾了够三天旅行用的行李，然后就飞了过去。

    帕乔给了我一个拉美分部营销副总裁的职位。

    后来我们在墨西哥一共待了6年，而且是很精彩的6年。在营销职能方面，帕乔赋予了我很大的自主

    权。当时亚特兰大总部也有了新的首席营销官，名叫乔·特里波迪，他是一个实实在在的好人，之前在万事

    达工作。可口可乐的业务没那么容易上手，他必须从头了解公司的人员构成，了解他们各自的角色和职

    责，还必须要熟悉公司的运营模式。这就意味着我在决策上也有更多的自主权。

    拉美分部是可口可乐公司最大的运营集团，营业利润占比超过了25%(也就是30多亿美元)。每年营

    销投入总额16亿美元，共有300多位营销人才。

    走马上任之后，我做的第一件事就是建立自己的团队。我只想要几个在各自负责的领域专业能力一

    流、踏实可靠的营销人员，于是把向我直接汇报的下属人数降到了三个：一个是负责汽水饮料业务的辛西

    娅·冈萨雷斯，一个是负责非汽水饮料业务的凯拉·奥加塔(她后来成了我在欧洲的左膀右臂)，还有一个是

    在幕后为管理广告传播和广告代理公司出谋划策的吉多·罗萨莱斯。我又聘用了胡安·阿德勒克罗伊茨，让他

    担任数字互动业务的经理，向吉多汇报。拉美4个事业部的营销副总裁，成了我的运营执行委员会的组成人

    员。第二件事是编写一份资料来阐释我的营销信念、营销观点和营销方法，即本书的缘起，并将其分享给

    我的团队和同事。有了这份资料，我就能够建立一种全新的运营模式，让拉美的各个营销团队以一种更有

    效率、更精简的方式协同合作。

    而最后一件事，是策划未来24个月的关键营销项目，包括一份规定了交付与核查节点的时间表。这些

    年来，我们开展了一系列几乎传遍全球的营销项目。而之所以说“我们”，是因为所有的一切，强调一下，所有的一切，都要归功于一支由杰出人才构成的小型团队，他们有的来自拉美分部，有的来自其他国家或

    地区的分部。

    我们通过标志性传播——其内容核心是可口可乐品牌的本质，即乐观、希望、团结、友善和快乐，和

    人们的内心世界对话，激励他们，并让他们爱上我们的品牌。

    我们将可口可乐的社会工作拍成了系列短片《每个瓶子都有一个故事》(Every Bottle Has a Story)，以朴实无华但富有感染力的方式讲述人们的感言。我们创立了与此相关的概念和VI，还确立了品牌与企业

    价值观和企业宗旨互动的方式。

    我们创建了可口可乐专有的两个数字平台Coke.tv(可口可乐电视)和Coke.fm(可口可乐调频)，用于

    传播可口可乐专有的内容，稍后我会就此展开论述。这个想法的初衷是利用新技术赋予广告商极低门槛来

    打造我们自己的传播网络，并锻造我们自己生成精彩内容的能力。在三年的时间里，我们一共推出了11个

    数字广播电台，其中巴西的那个电台在短时间内一跃成为巴西国内所有数字广播电台中的第一名。

    我们通过转型升级，把碎片化的水饮业务和果汁业务整合为统一的品牌化平台，让拉美所有的事业部

    遵循完全相同的VI准则、产品标准和创意开发原则。说来也有趣，这个模式很快就被全世界许多其他地方

    的可口可乐分部所采纳。如今哪怕在地球上最偏远的地区，你也能发现Ciel(可口可乐在墨西哥的水饮品

    牌)的图标。

    功夫不负有心人。拉美的业务反响很不错，我们的营业收入年增长率稳定在8%~10%，运营收入的年增

    长率则保持在两位数的水平。这样一来，我们每年的营销投入都能比上一年增加2亿美元。夫复何求。

    我们的广告创意在戛纳广告节[11]

    上一共拿到了24个狮子奖，是那段时间可口可乐公司得奖最多的一个

    分部。此外，我们还获得过数次艾菲奖[12]

    ，一次克里奥奖[13]

    ，并且连续两年摘得“拉美之眼”(the Ojo de

    Latino America)年度最佳广告主的桂冠(以前从未有广告主获得该殊荣)和“十年最佳广告主”的奖项。

    我的顶头上司给了我相当丰厚的奖金和数量可观的股票期权。这是我在可口可乐公司的巅峰时期。

    2013年，该回家乡了，哪怕离家乡近一些也好。当时欧洲分部营销副总裁的位子空着，而我是不二人

    选。虽然我很想回到西班牙，但是顶级战略专家、欧洲分部总裁詹姆斯·坎寒，要我在英国待一年左右，那

    样我才能够尽快熟悉领导团队。我答应了他，举家搬往了伦敦。

    欧洲的业务并不乐观。经历过几年经济危机，情况可以说是相当糟糕。营销资金都被改投到了短期活

    动上，包括价格优惠和所谓的“增值”(更像是“贬值”)促销。这些捉襟见肘的做法使得我们的预算消耗殆

    尽，品牌形象每况愈下，品牌用户群也日益萎缩。

    另外，由于修订过于频繁和审批程序不够明朗，营销计划总是迟迟不能落地。对关键客户来说，我们

    的活动分享常常不及时，活动间隔和活动支持也不给力。

    对快速消费品[14]

    (FMCG)公司来说，营销计划迟迟不能落地的后果要远远超过营销经理们的想象。

    在那些贸易集中度较高的国家(欧洲地区集中度最高)，大型连锁超市至少要提前9个月拿到下一年的商业

    计划，其中包括详细的按品类分的内部指标。若是错过了这个窗口期，你就不会陆续得到展示、促销、传

    单或数字传播的支持，这些支持将属于那些事先做过功课的人，于是这些指标就会成为你下一年的无形障

    碍。我的建议是：为你的贸易伙伴及时且按时准备好营销计划。让顾客演示成为你关键道路上的一个里程

    碑；投入资源为你的贸易伙伴创造一个既有吸引力也有影响力的故事。

    最最重要的是牢记一点：优质+延迟交付=劣质。

    而更为复杂棘手的是，欧洲团队不愿意相互协作。4个事业部都是各自为政，他们总有各种理由自行其是，从而导致营销项目缺乏群聚效应和扩散能力。

    各个事业部给当地广告代理公司的营销简报也从不利用我们的全球关系网络，其后果就是创意质量低

    下，最终成品让所有人都不满意。

    还有更糟糕的，欧洲的营销团队已经身心疲惫，士气低迷。有些人俨然成了促销经理，还有些人就一

    直负责演示幻灯片(PPT)，丢弃了他们的本职工作(即建设品牌价值)。

    我没有时间可以浪费，于是立即着手组建了一个核心团队。这个核心团队的成员贵精不贵多，所以我

    把中心组织的人数从20个削减到了8个。我从亚特兰大带来了谢兰·奥加塔，又从拉丁美洲带来了吉多·罗萨

    莱斯。接下来，我制定了一套新的审批流程，明确了各个事业部以及集团成员的角色和职责。此外，我还

    提高了欧洲营销项目的中央预算，而且一分不留，全部给到各个事业部手里，但他们需要提交具体项目的

    营销计划。我根据业务的优先级、不同分部的共通点，以及长期的成本效益产品对这些项目进行认真筛

    选，然后再把它们分派给不同的欧洲团队和广告代理公司，并清清楚楚地规定好交付内容和完成时间。

    我们给广告代理公司下达了明确的指令，要求它们把欧洲的营销简报提交给可口可乐全球关系网络内

    的顶尖创意人才，不分国别。我们设立了一条“红色热线”，以确保出现在当地团队无法独立解决的问题

    时，广告代理公司能够直接致电集团。

    几个月后，我召开了一个欧洲部门会议，在会上阐释了我的营销信念、我的期望，以及新的合作方

    式。

    提高欧洲预算的过程颇为有趣。我每年需要大约2500万欧元，才能为所有的核心品牌开展能够产生群

    聚效应的营销项目。我设计了一系列资金需求呈递增式的项目，并将其逐个分派给各个事业部，由营销总

    监认领。然后我就去找欧洲的领导班子(我是这个领导班子里分管营销的负责人)，对他们说：“下一年营

    销项目的费用是2500万欧元。针对这份提案，你们有两个选择：一是同意，二是不同意。假如你们选择前

    者，那么我就确保各个营销团队互相合作，按时产出高质量的成果；假如你们选择后者，那么也没问题，我会沿用现在的工作方式。我就待在梅诺卡岛，等有问题的时候，你们只要给我打个电话，我保证会给出

    最真诚的意见和最佳解决方案。”结果就是，他们把钱如数批给了我。

    有一点很重要：我为下一年申请的资金预算是递增式的。这样一来，就等于给了财务团队足够的时间

    将我的申请分配到下一年的预算提案中去。总而言之，永远不要低估时间管理在决策中的力量。

    一切开始走向正轨，我们真的拿出了更好的成绩。

    我又提出了一个调整可口可乐品牌战略的建议。我们过去的做法是为每一个子品牌塑造不同的个性，比如可口可乐是“快乐”，零度可口可乐是“潜能”，健怡可口可乐是“性感”……这种战略模式不但让人困惑，而且成本高昂。我的建议是全部向主品牌靠拢，将“快乐”作为可口可乐旗下所有品牌的唯一创意理念。然

    后再用一套全新的图标和VI来统一商标。最后让消费者“选择”自己的可口可乐，也就是适合他们自己的那

    一款。其实将“选择”的理念嵌入可口可乐是相当正确的做法。因为这样一来，每当有恶意贬低者声称可口

    可乐含糖量过高的时候，我们就可以漂亮地答复：“您指的是哪一款可口可乐？我们还有零热量的可口可乐

    哦。”

    “选择快乐”(Choose Happiness)的口号就是这样诞生的。这句话铿锵有力，掷地有声。它不但体现了

    在可口可乐品牌家族内部进行“选择”的理念，还赋予了快乐一个全新的含义：快乐无关运气、出身，也无

    关外在条件……而是关乎努力工作、克服困难和个人选择。

    为了更生动地传播“选择快乐”这个理念，我们制作了一系列的创意素材，虽然有些测试结果不是很

    好，但整体来看也足够让我们的广告创意从“平庸”变为“顶尖”。而且我们在欧洲的广告代理公司凭借自己的

    创意作品，为整个公司贡献了半数的戛纳狮子奖。

    我们的营销人员变得更快乐了，工作氛围也轻松了许多。

    公司任命了一个新的首席营销官，就是我之前在西班牙的上司。

    是时候为我自己启动新的人生项目了。我要创业——为自己工作。[1] 比塞塔是西班牙在2002年欧元流通前使用的法定货币。——编者注

    [2] 3032为美国表示裤子尺码的方式，单位为英寸，一般前一个数字代表腰围，后一个数字代表裤长(裆部到裤脚的长度)。——译者注

    [3] 尼尔森(Nielsen)是全球著名的市场调研公司，于1923年创立，总部位于美国纽约，主要客户是快速消费品零售商和制造商。——译者

    注

    [4] 伊比利亚(Iberia)指的是伊比利亚半岛，为欧洲第二大半岛、南欧三大半岛之一，面积约58.4万平方公里，人口5200多万，包括西班

    牙、葡萄牙、安道尔和英属直布罗陀。——译者注

    [5] 北欧和波罗的海指的是北欧国家(瑞典、芬兰、挪威、丹麦和冰岛)和波罗的海国家(爱沙尼亚、拉脱维亚、立陶宛)。——译者注

    [6] VI(Visual Identity)可译为视觉识别，但其实英文缩写的使用更为普遍，指的是将企业的一切可视事物统一化、标准化、专有化，以达

    到将企业形象传达给社会公众的目的。——译者注

    [7] “非我发明”症(‘not-invented-here’ syndrome)指的是某个组织单位对不是由内部提出的事物或者不能在内部执行的事物持排斥和憎恶态

    度。——译者注

    [8] 快乐时光(happy hour)一般指打折时间，比如酒吧、餐馆减价，或免费供应饮料、小吃的时间。——译者注

    [9] Coca-Cola Light和Diet Coke(Coke于1945年成为可口可乐公司注册商标，故与Coca Cola通用)的中文译名都是健怡可口可乐。——译者

    注

    [10] 全黑队(All Blacks)是新西兰国球橄榄球的国家队，其早期队服由黑色上衣和白色灯笼裤或短裤组成，胸口有一片银色蕨叶。1905

    年，该队在访问中第一次穿了全黑色的队服，只保留了一片银色蕨叶，全黑队由此得名。——译者注

    [11] 戛纳广告节(Cannes Ad Festival)全称为戛纳国际广告节，素来被称为“广告界的奥斯卡”，于每年6月下旬举行，主要活动为评选并颁

    发戛纳广告奖(金、银、铜狮奖)。自2011年起，戛纳国际广告节正式更名为戛纳国际创意节。——译者注

    [12] 艾菲奖(Effie Awards)是目前世界上唯一以广告效果为主要评审依据的权威广告奖项，是纽约美国营销协会专门为成绩优异的广告

    主、广告公司设置的奖项。艾菲奖在中国也有设立。——译者注

    [13] 克里奥奖(Clio Award)全称为克里奥广告奖，是世界上历史最悠久、规模最大、最负盛誉的国际性广告大奖赛，以拥有世界顶级评审

    组而著称，每年5月在迈阿密南滩进行颁奖。——译者注

    [14] 快速消费品(fast-moving consumer goods)，英文简称FMCG，指的是使用寿命较短、消费速度较快的消费品。典型的快速消费品包括

    日化用品、食品饮料、烟酒等。——译者注第一章

    营销的本质行动是由情感驱动的

    感觉或情感是值得尊重的通用语言。它们能真实表达你最深层的本我。

    ——朱迪丝·赖特(1915—2000)

    澳大利亚诗人、评论家和短篇小说作家

    这一章要讲的是营销“如何”发挥效用，以及“为何”能够发挥效用。

    我见过一些人，虽然靠营销谋生，但其实根本不知道该怎样回答上述这两个问题。还有一些人自以为

    知道答案，但由于一些根本性的误会或误解，在实践中饱尝苦果。事实上，几乎每个人都有自己对这两个

    问题的见解，但鲜少有人对营销有深层次的了解。

    有些时候，只要人们得知我负责可口可乐的品牌营销，就会滔滔不绝地对我经手的可口可乐广告发表

    各种意见，比如我的广告为何有效用、为何无效用啦，甚至还有人提出应该如何修改的意见。这些“意见领

    袖”常常是其他领域的专业人士，比如医生或是土木工程师。我很想知道，假如我对他们诊断阑尾炎的方法

    或是吊桥材料的正确使用方法也展开一番自以为是的品头论足，他们会做何感想。大众普遍认为营销是一

    门要征求意见的学科，而其他学科则要用事实说话。

    真的不是这样!营销也是要用事实说话的。

    知道怎样回答本篇开头提到的两个问题，是制订合理的营销方案和营销计划的必要条件。

    据说为营销方案投入的资金有一半不会带来任何回报……问题在于我们不知道哪一半是有回报的。其

    实这番话是约翰·沃纳梅克在几十年前说的，而从那以后，这一直都是一个待解决的问题。[1]

    我希望通过解

    答一些问题，帮助大家识别出有效用的那一半，使其变得更高效，同时找出无效用的那一半，将其剔出我

    们的营销计划。

    人类不只有一个大脑(不过我们一直被灌输的知识是人类只有一个大脑)，大脑的数量是在我们这个

    物种的进化过程中逐渐积累起来的。

    其中最原始的是“反射性”大脑。这个大脑让我们在看到危险的时候撒腿就跑，在感到烫的时候抽回双

    手，在饥饿的时候进食，在口渴的时候喝水。除了人类以外，地球上的其他动物大多也有这样一个大脑。

    它不但能够让我们存活足够长的时间来繁殖，还具备机械行动的能力——只要我们将某些动作重复足够多

    的次数，比如沿街行走或是驾驶汽车。

    第二个是“情感”大脑。相对于爬行动物来说，哺乳动物的后代在能够自给自足之前，需要父母高强度

    和持续性的投入。这一特点是在哺乳动物进化过程中形成的，其目的是确保子孙后代在获得生存能力并将

    遗传物质传给下一代之前，能够得到父母的悉心照料。

    这个大脑异常强大。理查德·道金斯在他的著作《自私的基因》[2]

    中曾解释过父母对孩子的无私奉献为

    何如此普遍。事实上，大多数父母都会为了保护孩子的生命而不惜牺牲自己的生命。在特殊情况下，人类

    大脑产生的情感依恋会超越最原始的自卫本能，从而使得保留遗传物质，也就是我们传给孩子的物质，变

    得比我们自身的存在还重要。

    进化赐予我们的最后一样礼物是“理性”大脑。这个大脑不但擅长逻辑总结和复杂推理，还让我们拥有

    自我意识和自由意志。它负责设计埃皮道鲁斯圆形剧场，提出相对论，还有制造波音747飞机等。这个大脑

    是人类独有的。

    这三个大脑之间的关系错综复杂，复杂程度超过了许多人的想象。理解三者的运作方式和它们相互压

    制、相互影响的机制是优质营销的必要条件。许多人认为我们是用理性大脑来做决定的。其实不然，我们的行动主要是由情感来驱动的。

    __________

    马丁·林斯特龙在他的著作《买》(Buyology)中引用了乔治·洛温斯坦的一句话：“大脑主要受自动流

    程的支配，而不是受有意思考的支配。大脑里经常发生的是情感活动，而不是认知活动。”

    [1] 约翰·沃纳梅克的至理名言“我知道在广告上的投资有一半是无用的，但问题是我不知道是哪一半”，被称为广告营销界的“哥德巴赫猜

    想”。——编者注

    [2] 《自私的基因》 (The Selfish Gene)中文版于1998年由中信出版社出版。——译者注高效营销总是选择与情感大脑对话

    你的才智有可能会混淆是非，但是你的情感永远不会对你撒谎。

    ——罗杰·埃伯特(1942—2013)

    美国影评人兼编剧

    人生中最重要的决定，包括我们跟谁结婚，为什么买房、买车、买裤子甚至买手表，都是通过情感大

    脑做出的。

    下面就说一说它是如何发挥效用的。假如你想要买一件能够精确显示时间、耐用好几年的手表，那就

    先准备好大约20美元。这个决定是通过理性大脑做出的。但假如你想要的是能够彰显你的人生成就、你的

    教养和品位的手表，那可能至少要付2000美元。这可不是差了一点半点儿，而是要比完全理性的决定多花

    将近100倍的钱!名贵手表的制造商讲的不是在准确性方面有多大优势，他们讲的是与手表毫无关系的各种

    特性……人类的追求、成就，甚或传承。

    __________

    2002年3月14日，我受大名鼎鼎的柏森公司(丹麦证券交易所)之邀，发表了有关营销原理的演讲，当

    时我说：

    首先必须声明，我负责的不是饮料业务，而是品牌业务，这一点非常重要。别忘了，我们业务的

    全部价值是由人们的大脑说了算，并且这个大脑指的不是大脑的理性区域……而是大脑的情感区域。

    可口可乐的品牌价值取决于我们为了让人们爱上这个品牌而设计的那些小cookies[1]

    ，而我从事的业务

    就是让人们爱上我的品牌。

    喜爱你品牌的人越多，你的业务价值就越高，因为人们愿意为情感支付额外的费用。但假如你没

    有品牌，那就意味着你只有产品，人们在购买你的这件产品时，就只愿意为产品的成本付费。所以

    说，一切的关键都在于让人们爱上品牌——好在其发挥效用的方式与爱上一个人没什么两样儿。

    二者有同样的化学反应，同样的作用机制，因此你完全可以运用相同的技巧。顺便说一句，人都

    有可能爱上不止一个品牌，这对我们所有人来说都是个好事。

    只有让顾客真正爱上你的品牌，你才能把产品卖出去。传播必须以感情为基础，并直接对话顾客的内

    心世界。品牌必须时刻准备抓住机遇，保持在最新媒体上的曝光率。

    我的工作是在人们的大脑里创建cookies，让他们爱上我的品牌。我会与年轻人对话，让他们产生初恋

    的感觉并将这段恋爱关系发展下去。他们的恋爱对象必须是我的产品，否则我就只能像第三者插足那样，把他们的心从另一个产品那里偷过来，这可就太难了。

    人们不会为一个产品花很多钱，但会心甘情愿地为一种体验买单。

    __________

    品牌选择和情感大脑来对话，接触过几次后，情感大脑就会得出结论：戴着劳力士出现在酒吧里的男

    士，一定气度不凡，姑娘们会对他留下深刻印象，并很快为他的——而不是劳力士的——魅力所倾倒。可

    想而知，大脑的“理性”区域并不愿意为一件不会带来任何实际好处的东西多支付将近100倍的费用，但

    是“情感”大脑会使出浑身解数来说服理性大脑，比如说它坚实耐用、经久不衰，或是物超所值……虽然需

    要一点儿耐心，但最终理性大脑一定会让步，买下这块表。显而易见，姑娘们为他的魅力所倾倒的程度跟

    以前相比不会有任何变化，但情感大脑还是会为买下这块表感到快乐(至少在一段时间内如此)。奥秘就在于：爱上品牌和爱上一个人，原理是一样的。

    事实上，品牌是某种产品本身携带的能够激发欲望的感觉和情感。

    一个品牌并不等同于一个商标的名字，它是我们通过营销赋予某种产品的“价值”。优质营销要围绕产

    品建立感觉和情感，创建出品牌，而商标名、VI和设计都是我们识别品牌的途径。其实拥有了一个品牌，就拥有了将人们的欲望变现的机制。

    高效营销总是选择与情感大脑对话。大脑这部分区域并不在乎爱情故事的源头究竟是人类、宠物、一

    本好书的几页内容、一部迪士尼动画片、一辆车、一瓶汽水，还是一瓶洗涤剂。大脑里的神奇机制能够让

    产品升华，超越提供这些产品和服务的理性初衷。

    一旦人们爱上某些品牌，不断为了这些品牌支付额外的费用，反射性大脑就会渐渐取得支配地位。从

    此以后，只要去超市，就会像开启了自动驾驶仪一样，径直选购自己偏好的那些品牌，全不理会其他竞争

    产品如何。我们称这样的人为品牌的忠实消费者。

    而导演了上述过程的，正是营销。

    所以，要想营销成功，就要问问自己：这项活动会让消费者爱上我的品牌吗？我会与我(未来的)消

    费者建立起情感联系吗？这些是我想要赋予品牌的价值吗？它们的效力足够驱动品牌偏好吗？

    购得一个品牌带给我们的感觉要比购买一件产品美妙得多……它会让我们感受到情感的联结，让我们

    进一步确信自己的价值，让其他人对我们是谁以及我们在乎什么有所了解。归根结底，它给了我们想要的

    东西，也承载了我们热爱的理念。

    __________

    凯文·罗伯茨在他的畅销书《至爱品牌》(Lovemarks)及其续作《至爱品牌效应》(The Lovemarks

    Effect)中介绍了一个概念：只有爱，才能让品牌出众。他在书中有一段话说得很有道理：“消费者对这些品

    牌的忠诚度已经超越了理智的范畴……神秘、快感与亲昵这三种特质的结合使得至爱品牌卓尔不群……若

    是一般品牌被夺走，人们会找到别的牌子取而代之，而若是至爱品牌被夺走，人们就会抗议。”

    罗伯茨引用了神经科学家唐纳德·卡尔尼在其著作《理智范畴：理性与人类行为》(Within Reason:

    Rationality and Human Behaviour)中提出的一个论点：“理智虽然是一种强大的工具，但在确定目标方面却

    无能为力。理智的这种局限性是怎么产生的呢？要回答这个问题，我们就必须研究激励的本质……激励是

    让人们寻求精神回报、逃避精神惩罚的驱动力。”

    我们都想做让自己感觉快乐和满足的事情，回避让自己感觉悲伤和挫败的事情。而本能和情感之所以

    能够激励我们，就是因为当它们得到满足的时候，我们会快乐，而当它们遭受挫折的时候，我们会失望。

    看完上述解释之后，那些愤世嫉俗的人可能会说，营销就是利用情感大脑来操纵我们的感觉，而这有

    悖于“设计”情感大脑的初衷。

    我不同意这种说法。

    品牌能让我们进一步坚定自己的信念。品牌可以代表人类的价值，因为价值塑造情感，而情感驱动行

    为。对产品，人们是为了购买而购买；但对品牌，人们都是因为相信其代表的价值和理念而购买，而且还

    会有意无意地为整个体验付费。大多数品牌代表的价值是共通的、积极的，比如友谊、团结、慷慨、成

    就、坚韧、成熟、创新……品牌不但会尊重自己代表的价值，还会以一种具有创造力和吸引力的方式把这

    些价值传递到社会中去。

    我们购得自己喜爱的一件东西时，无疑会产生良好的(甚或是美妙的)感觉。而相同的感觉在我们仅

    仅购买一件普通的产品时，就不会体验到。不信的话，就把你的劳力士放在抽屉里，戴一个星期你儿子那

    只算不上品牌的表。

    对产品，人们是为了购买而购买；但对品牌，人们是因为相信而购买，而且会有意无意地为整个体验买单。

    我们生而相似，却又各不相同。有些人天赋异禀、智商奇高，也就是理性大脑区域较大；还有些人感

    觉敏锐，情感丰富。剩下的人介于二者之间。所以，营销能够发挥的效用因人而异，而且不同的人对不同

    的营销刺激也会产生不同的反应。同样，人们爱(和给予爱)的能力也不尽相同，所以营销不可能在每个

    人身上都发挥相同的效用。对此没必要大惊小怪。

    同理，每个人对营销的评价也莫衷一是。在许多公司，位于食物链顶端的那些人之所以能爬到那么高

    的位置，是得益于他们的理性大脑。千万不要指望他们对营销和品牌有什么特殊的敏感，毕竟他们还要忙

    着盘算如何完成下个月的财务指标，或是如何增加现金流量。有时候看着管理者因对人不够敏感、缺乏了

    解，将大好的机会白白浪费掉，我就满心郁闷。

    假如你听到财务部的某个人，对一部很了不起的广告作品指手画脚，而品牌经理辩解道，“你不属于我

    们的目标人群”，那么这位品牌经理的意思很可能是，“你的情商太低”。

    我的好朋友麦克·麦卡锡有一次跟我抱怨他11岁儿子的性格：“他非常敏感，又很容易情绪化。他经常为

    假想中的最坏结果忧心忡忡，也看不得电影中的感性场景。”

    我记得自己当时近乎出于本能地看着他说：“这是一种天赋。”

    他迷惑不解地盯着我：“这话是什么意思？”

    我先理了一下自己的思路，回答道：“他会渐渐长大，和我们一样学会控制自己的情感。但他能看到别

    人看不到的美；更加迅速、更加设身处地地读懂别人的反应；在读书和看电影的时候，他能更加深刻地领

    略到其中的乐趣。他会更博爱，也会更快乐。”

    麦克面无表情地看着我，问道：“你确定吗？”

    “我确定，因为我当年就像你儿子现在这样。”

    __________

    值得一提的是，情商高并不意味着能胜任营销工作。就像有些人喜爱贝多芬的《第九交响曲》，但他

    们没能力谱出《第九交响曲》，因为尚需要一些别的条件。

    [1] cookie(复数cookies)可译为浏览器缓存，指的是由网络服务器发出并存储在网络浏览器上的少量信息，可用于辨别用户身份。作者在

    这里是将人类大脑比作网络浏览器，将可口可乐品牌比作网络服务器。——译者注营销其实是一种诱导

    把我传送上飞船，斯科蒂。那里没有理性生命。

    ——《星际迷航》柯克船长

    许多公司都把劝说理性大脑作为营销的基础。采取这种做法，就说明你追求的要么是“人有我优”，要

    么是“唯我独尊”，总之，你要传播的信息是你的产品比竞争者的更好。可通常情况下，哪怕你的研发部门

    再优秀，也无法凭借技术在性能方面与竞争者拉开太大的距离。事实上，那个距离往往小之又小，小到只

    有在异常特殊的情况下消费者才能留意到些许不同。若是不断追求理性优势，你的营销就会面临“跑题”的

    风险(因为你要突出表现的那种优势消费者并不在乎，比如说，去除最顽固的机油污渍)，而更糟糕的是

    过度承诺。

    但这还不是最主要的问题，真正的问题在于与理性大脑对话的时候，你的话题是产品，而不是品牌。

    要知道，理性大脑做起算术来可是相当迅速的。涉及产品的时候，理性大脑愿意支付的费用就只包括

    商品的成本和一定的利润，而且利润只能比性能略差的竞争性产品高一点点。

    我确实相信理性承诺，但前提是它不会欺骗理性大脑，而且还会坚守对情感大脑的承诺。换句话说，产品本身必须好到足以撑起一段情感故事，促成购买行为。这可能听起来过于严苛，但是相信我……爱马

    仕领带上的丝线绝对不比麦西姆·杜特[1]

    领带上的丝线更耐用，只不过前者在品牌理念方面下足了功夫，所

    以你我才甘愿为其支付额外的费用。

    对产品，人们是为了购买而购买；但对品牌，人们却是因为相信而购买。

    营销就是通过创建品牌，让人们爱上产品和服务的过程。归根结底，营销其实是一种诱导。

    我们总是投入太多精力与理性大脑对话，忽视了情感大脑，而情感大脑会非常敏锐地察觉到这种忽

    视。没有移情这一必要条件的时候，情感大脑宁愿事前小心，也不愿事后后悔，而且会忽视你之后的传播

    和劝说。

    我不是说没有必要向人们讲解产品的特色或优势。这种做法还是有其必要性的，特别是在推出新产品

    的时候。可是一旦我们讲明白了产品的特色或优势，就必须立刻进入下一个阶段，和人们的内心世界对

    话。

    顺便说一句，你或许禁不住想要在一则广告作品中既对话理性大脑，也对话情感大脑。这样做并无不

    可，只是通常没什么效果。原因有四：第一，信息简化存在问题；第二，缺乏可信度，人们发现某个理性

    属性强行触发情感回应的时候，就会切断联系；第三(也是第二点的后果)，你可能需要淡化情感联结才

    能让故事进行下去，但这样一来，整条信息就会被弱化；第四，这种方法并无必要，将理性传播和情感传

    播分开往往更加稳妥，也更加容易。

    说到这里，就有必要澄清一点。尽管“传播”本质上归属于情感大脑，但“营销”却是一种理性活动，因为

    我们必须运用自己的理性思维，才能从所有备选方案中挑选出最优质的营销组合。我们在追求产品最优化

    的同时，尽量实现成本最小化了吗？相较于竞争品牌，我们的定价合适吗？我们的产品分布合理吗？我们

    的设计出色吗？我们的差异化够鲜明吗？我们的产品线够清晰吗？这些问题都必须利用理性营销思维才能

    回答。对这些问题的分析、量化和测评要相当精确，基本上不允许“我认为”或是“有可能”这种答案的存在。

    所以说千万不要搞混了。虽然营销主要针对的是大脑的情感区域，但并不意味着高效营销的素材创作是一

    种情感活动。

    因此，只是具备判断人类情感的能力还不足以实现高效营销，这只是一个起步条件，分析能力、主次

    安排和理性逻辑都是制订完善计划的必要条件。稍后我们会详谈这一点。

    [1] 麦西姆·杜特(Massimo Dutti)为西班牙时尚品牌，创立于1985年。——译者注第二章

    智慧营销的5个关键正确的调研能大幅提高营销的质量

    收获一个好点子从来都不是调研的初衷，我们也不会对调研做此要求。

    ——威廉·伯恩巴克(1911—1982)

    美国广告界的传奇人物、DDB广告公司创始人

    我写这本书的目的是阐释营销如何以及为什么会发挥效用。不打算深入讨论营销调研。市面上有关营

    销调研的文章不计其数，其中不乏叙述详尽之作。如果你想要看的是那样的内容，那可就找错书了。事实

    上，我对这个话题只是点到为止，仅限于它与本书写作目的相关的部分。

    首先，营销调研没有清晰的边界，因为它包含的准则和目的迥然各异。

    1.预研。它的目的是在一个提议、想法或执行方案被付诸实践之前，先试着理解它们将如何发挥效用。

    还包括形成各种洞见[1]

    (稍后再详谈这一点)。预研包括产品测试、概念测试和广告测评。若是能把预研

    做到极致，你就可以预测某个营销组合，例如一个新品牌及其所有的营销要素，其背后的某个提议会成功

    还是会失败。另外，它还要研究个人的购买习惯、行为和偏好。

    2.趋势。不言而喻，它的目的是预知消费者“下一步”会做什么，预见未来的消费习惯及其背后的成因。

    它能让品牌对话保持新鲜感、前沿性和相关度，是优质营销的必要条件。

    3.追踪。所有能够帮助我们随时了解品牌状况和竞争品牌状况的技巧都属此列。它相当于营销总监的仪

    表盘，若是结构布局合宜，就能作为一种诊断依据，让你了解哪些变量能发挥效用，哪些变量不能很好地

    发挥效用。它包括零售追踪、家庭追踪、品牌形象和习惯追踪系统。

    4.预测。它要用到的工具和技巧更多地属于综合管理的范畴，而不是营销范畴，预测工具具体可以分为

    两种。第一种能够帮助我们对关键变量进行动态评估。这种工具依据的是销售额之类的历史数据。通常情

    况下，它们可以在线性图或者对数图的基础上，较为轻松又相当精确地回答“下个月或者下一年会完成多少

    销量”这样的问题。值得注意的是，经验本身能够大大提高预测的准确性。[2]

    第二种能够帮助我们了解自变

    量(包括产品定价、媒体宣传强度、经济形势等)对某个因变量(例如销量或收入)的影响。这种工具需

    要大量的数据作为依据，其结果对于回答以下问题大有助益，比如，“如果我将价格下调5%，而竞争者价格

    不变，那么我会实现多少销量？”“如果竞争者把价格抬高10%，而我的定价不变，销量会有何变化？”“如果

    我将媒体宣传强度提高30%……”

    而我可能还要再加上一个研究领域，那就是大型公司在调研中经常遗漏的人类学，或者说是对人类，尤其是人类行为的研究。这个领域除了探索人类各种行为背后的原因，还尝试了解影响人类决策的文化、态度、情感、价值观、道德观和社会结构等因素。它能帮助我们理解营销活动为何要顾及消费者行为(你

    在第一章里读到的内容都是构筑在人类学基础之上的)。若没有这类调研，我们就会盲目行事。

    有了调研的帮助，一个有效的决策流程就具备了约束性和客观性。管理者也因此常常想方设法将营销

    简化为纯粹的数字，包括消费者的购买意愿、最喜爱的品牌和产品偏好。这种做法虽然有益，但也可能非

    常危险，毕竟调研无法代替决策，只能为决策过程提供帮助。更为重要的是，调研无法生成营销活动，只

    能对营销活动进行测评和量化，并且在这方面还常常表现出局限性。我亲眼见过无数次激烈的讨论，导火

    索要么是广告很棒而消费者测评的分数不高，要么是广告很烂而消费者测评的分数不低。这种讨论最后的

    结果通常是将一切问题都归咎于研究部门，因为它没能设计出一套反映测试对象真正潜能的方法。

    正确理解答案

    许多预研技巧都存在局限性。当你向消费者展示一个带有情感的优秀创意广告时，他们的情感大脑就会做出反应，比如“哇，它让我想起了自己的童年”，或者“我喜欢那种说法，太可爱了”……此外还有许许多

    多微妙的表现。可一旦广告播完，研究部门经理就会立刻拿出一份针对大脑理性区域的问卷：你会更经常

    性地购买这种产品，而不是竞争性产品吗？看完广告之后，你对这种产品的看法有所改善吗？这时候，面

    对理性的问题，人们往往会理性地回答。

    被测试的广告作品中没有理性论点，所以有关购买意愿的问题就不能转化为销量的增长。这并不是说

    广告作品没有发挥效用，只是说明了两点：(1)情感大脑没有时间与理性大脑对话；(2)问题设计不

    当。要知道，爱是需要时间的。上述测试无异于刚刚送一束花给初见的某个人，然后立刻就问：“跟XXX相

    比，你是不是更想嫁给我并和我生三个孩子？”答案显然是一个大大的“不”字。

    要想了解一个创意作品的潜能，你的提问对象就应该是情感大脑：你喜欢这个故事吗？它给你什么感

    觉？你愿意再看一遍吗？你认为它传递了积极的信息吗？诸如此类。

    这些问题大多不会自动转化为销量或品牌利润。不过，假如拥有一个优秀的研究部门，你就能从中获

    得足够的证据，知道应该传播什么样的信息，并逐渐找到一种不错的代理变量，用于预计某则广告作品将

    带来的销量和利润提升度。至于达到这个目的所需要的方法，整理起来可能足够再写一本书了。我在这里

    写到的要点，只是为了确保我们在评估广告创意的时候能问对问题，千万不要企图得到情感大脑不会给出

    的答案，那样无异于自欺欺人。

    当我们试图通过量化手段来评估营销组合的其他领域时，比如包装设计或标签，事情就会变得更具戏

    剧性，并带来另外一个问题。显而易见，优秀的设计能够激发人们的喜爱之情，但不是每个人都能拥有高

    雅的品位，也不是每个人都欣赏优秀的设计。通常情况下，只有很小一部分人能够在第一眼看到一部伟大

    设计作品的时候，就洞悉和领略到它的力量。这是因为人类倾向于喜欢和欣赏自己经常见到，或者换句话

    说，曾经见过并且已经熟稔的事物。对于新生事物，我们往往在多次接触之后才会产生赞赏之情。这种情

    况也发生在音乐领域(我们通常更喜欢自己听过几次的音乐作品)和时装领域(我们可能本来不愿意穿新

    款的阔腿裤，在大街上看到其他人这样穿才会改变主意)。设计领域一般也是如此。

    在对产品设计进行评估的时候，最常见的错误就是将一部旧的作品与一部新的作品比来比去。简单

    说，就是先在那个国家随机抽取一些人作为样本；再以民主的方式对设计成果进行测评，即一个人、一份

    意见、一张选票。这个逻辑看似简单：既然消费者有购买潜力，那么他们一定也喜欢这个设计。大错特

    错。

    第一，当我们把一个熟悉的设计作品和一个全新的设计作品同时放在人们的面前时，熟悉的那一个自

    然会得到额外的加分，毕竟让人们第一眼就接受变化是很难的，哪怕那种变化还不错。

    第二，大多数人都不是专业人士，在个人品位方面没有受过系统的训练。若是让他们选择一种变化的

    方式或者一种全新的设计，那么最后的选择往往不会取得真正意义上的成功——现在不会，以后也不会。

    所以测评某个设计作品的时候，不应该问“你喜欢它吗？”也不应该问“跟那个相比，你更愿意购买这件作品

    吗？”而是应该问“它在货架上显得与众不同吗？它传播了品牌的价值观吗？你了解它的用途吗？”关键在

    于，设计是专业人士做的事情，你的职责是挑选出合适的专业人士，把设计任务托付给他们。试图采纳公

    众意见来修改一个专业人士的评估绝非上策。而且就算设计作品一开始得不到所有人的喜欢，也不必忧心

    忡忡，因为只要它真的是一部好作品，人们早晚会喜欢上它。

    定性研究其实是一把双刃剑。一般来说，人们实际的想法和他们口述的想法之间存在差异，人们实际

    的做法和他们口述的做法之间存在差异，人们实际的喜好和他们口述的喜好之间也存在差异。提问的时

    候，要牢记这一点：若是仅凭人们口述的内容就贸然采取行动，而不去了解他们究竟为何要那么说，最后

    就会做出错误的决定。你一定要由表及里，了解人们想要的究竟是什么，以及为何不对你实话实说。

    __________

    有些人不愿意对自己承认真正的原因，更不要说当着其他人的面承认了，所以他们的大脑会编出各种

    借口来挽回面子。这个过程被称作“认知失调”(cognitive dissonance)，而其后果就是“自我辩白”(self-

    justification)，以及与之对应的行动和想法。根据维基百科上的描述：总的来说，当一个人同时拥有自相矛

    盾的认知时，就会发生认知失调。以吸烟为例，尽管吸烟的人知道吸烟有害健康，但还是照吸不误，原因

    是他们很享受那种感觉。要消灭这种矛盾，立竿见影的方法就是戒烟。但是吸烟的人也可能会找到另外一种消灭矛盾的方法——说服自己吸烟无害!

    有效调研的七大要点

    调研是优质营销的必要条件，但是有几点需要格外当心。

    其一，问对问题。在调研过程中，你可以问自己想问的任何问题，但是一定要考虑到后果。错误的问

    题会引出错误的答案，而你却可能因为那个答案出自消费者之口，就将其视为正确答案。千万别犯这样的

    错误。

    其二，根据你要问的问题来选择调研的类型，这一点很重要。光是问题对了还不行，你选用的调研方

    案必须也是对的才行，因为错误的调研方案同样会引出错误的答案。

    就定性研究来说，我更喜欢一对一的深入调研，而不是专题小组讨论。若是调研负责人深谙移情作

    用，你就能更加深入地了解人的思维，除去答案中认知失调的那部分内容。

    就定量研究来说，我倾向于采用平行定位的技巧，比如就不同的产品或概念向两组既具独立性又具代

    表性的人群提问，而不是采用比较法，因为前者更贴近现实生活。现实中，你不会让人家对比前后情形。

    同理，你要么在货架上保留旧的包装设计，要么撤掉旧的，换上新的。

    就追踪来说，我更喜欢消费者监测组(consumer panel)这种形式，因为这样你能动态了解个人的变

    化，还有他们的购买模式和购买行为。以移动样本为依据的追踪系统做不到这一点。

    其三，选取单一变量。假如你想测试一个产品，就要确保你只测试这个产品(其他的产品不必理

    会)，一定不要引入额外的变量，比如品牌名称或商标设计。否则你就不会知道每一种要素在最终结果中

    的权重。同样的道理也适用于测试概念、包装视觉效果或包装形状。

    其四，事先明确你对结果的预期以及你将为此采取什么措施，也就是所谓的建立行动标准。假如你做

    不到这一点，就很可能在得出结果的那一刻陷入没完没了的内部讨论。

    其五，每问出一个问题，记得要自问一句，为什么会得到这样的答案。换句话说，你要知道当人们给

    出这样一个答案时，他们的脑子里在想些什么。别忘了由表及里。你必须过滤自己的问题，剔除答案中可

    能存在的认知失调与自我辩白的成分。人们在做出回应的时候往往会混淆障碍和借口，所以你就有必要对

    障碍(一旦消除就会带来行为变化，并最终带来购买行为)和借口(一旦消除就会有其他借口取而代之)

    进行区分。

    其六，控制住内心的冲动，不要每一步都验证专业人士的作品。我们经常担心专业人士因为某种原因

    达不成目标，所以会在最终投产之前先制作出实物模型，放到消费者面前去征求意见，得到的结果通常是

    细节的半成品加上情感的半成品。假如你信任专业人士，可以让他们修改和调整，或是在更糟糕的情况

    下，放弃作品，然后再通过调研看看是否有效。

    其七，避免在管理层面前用调研结果来证实你的决定，或者比这还要糟糕，去证实管理层的决定。调

    研的作用是协助你做出决定，而不是证实一个已经做出的决定。假如你选择利用调研证实决定，那么走到

    最后，很可能把问题、方法乃至结果一概推翻。而且一旦有了第一次，就会有第二次，那样你可就真的陷

    入滑坡效应(slippery slope)了。

    总而言之，虽然调研能够帮助你提高营销的质量，但必须使用得当。正如之前所说，调研可以让你如

    入天堂(当研究部门给你的调研结果迅速、可靠并且不贵的时候)，也可以让你如堕地狱(当他们的调研

    结果迟缓、可疑并且昂贵的时候)。

    我担任宝洁先生品牌经理的时候，对此还一无所知。我以为自己做的一切都是正确的。但实际上我错

    得彻头彻尾。我问了错误的问题：“你想要什么样的家用清洁剂？”自然就得到了错误的答案：“性能更好

    的。”于是我就做出了错误的决定：强化品牌配方，重新投放市场。Ajax则做了正确的事情。他们问的问题是这样的：你要花费多少时间来清理厨房？你怎么知道它被清

    理干净了？对此你有什么看法？可想而知，女性朋友们当然希望在厨房里待的时间越少越好，从而为自己

    留下更多的时间。

    Ajax还发现，南欧的女性平均一个星期会清理6次厨房(南欧的职业女性要比北欧少得多)，所以她们

    不需要效力更强的产品，而是需要泡沫更少的温和产品，这样才不用一遍遍地冲洗地板，才可以省时省

    力。此外，她们还想从中获得一种大功告成的感觉。于是Ajax又问：“你怎么知道厨房什么时候算是被清理

    干净了？”他们得到的回答是：“当厨房闻起来很清新的时候。”既然这样，不如用一种更浓郁、更持久的香

    氛来让人产生这种感觉。很明显，Ajax对解放女性和享受生活的自由做出了承诺，而女性朋友们爱上了这

    个理念，当然也就爱上了这个品牌。

    所以Ajax赢了。

    一些误区

    最后，我想用一点儿篇幅说一说我在营销部门经理身上看到的一些误区。这些误区会在决策过程中造

    成意想不到的后果。

    第一种是对相关性概念的误解。《不列颠百科全书》对“相关性”的定义是：两个随机变量之间的关联

    程度。这是什么意思呢？简单来说，就是当某人告诉我们事件A和事件B之间存在着高度相关性的时候，我

    们应该说：“谢谢你。那又怎样呢？”

    我来举几个例子。从数学的角度说，圣雄甘地出生至今跨越的年数和全球变暖效应之间存在高度相关

    性。同理，绕地球运行的人造卫星数量和发达国家的肥胖率上升之间存在高度相关性。从科学的角度看，这些例子无可厚非——变量是随机的，而且有很高的相关系数。不过，它们与许多人对相关性的看法相去

    甚远，即事件之间存在关联或者存在某种联系。

    事实上，用因果关系的统计学——事件A说明(或是引起)事件B的概率——来定义人们心目中的相关

    性概念要好得多。举例来说，进食更多热量和肥胖率上升之间存在一种很强的因果关系。

    虽然呈现高度因果关系的两个事件之间总是存在着高度相关性，但反过来却不成立。在业务领域，你

    要寻找的应该是因果关系。举例来说，假如我降低价格，销量就会提高(提高的幅度和持续的时间则是另

    外一个问题)；如果我加大媒体投入，产品需求就会增加(也可能不会增加，那样你就有的麻烦了)，诸

    如此类。

    2003年，克莱夫·威廉·约翰·格兰杰爵士获得了诺贝尔经济学奖。他发明了一种统计方法，可以确定能

    否用某个变量来预测另一个变量的发展趋势。若是你对他的方法感兴趣，可以点进这个网址

    (http:nobelprize.orgnobel_prizeseconomicsaureates2003granger-autobio.html)看看。

    这个统计方法很简单，很精巧。它以滞后值(lagged values)为基础，说得更明白些，就是将一个变量

    对其上一个变量做时间回归。你的研究部门经理可以解释说，如果x可能导致y增加而不是减少，那么就于

    优秀的营销决策有益。

    相关性的概念很可能将人引入歧途。说实话，假如在业务讨论会上，你的研究部门经理用一种高度相

    关性来证明一种因果关系，那么我建议你当场炒他的鱿鱼，赶紧再找一个新的。

    第二种是对统计显著性概念的误解。在调研中，这个术语被用来表示某一结果(通常是市场测试的结

    果)不太可能偶然发生。两个数字之间的统计显著性可以用一个包含样本规模和调研结果差值的简单公式

    计算出来。

    许多人把这个显著性理解为差值大或差值巨大。错了。它只表示有人发觉A和B之间存在一些差异，丝

    毫没有表示差异量级的意思，其实那种差异可能非常小。虽然统计显著性的程度是可以被测量出来的，但

    是必须通过绝对值的比较分析才行。这里还有一处要当心：如果你仅仅因为一次测试结果与竞争对手相距甚远就计划大幅增加营销投入，还请三思，因为你很可能会竹篮打水一场空。

    __________

    1985年4月23日，可口可乐公司经过广泛的定量研究，决定推广“新可口可乐”(New Coke)，作为

    对“百事挑战”[3]

    活动的回应。百事可乐的产品比可口可乐甜度更高，所以在当时的盲测活动中，许多人都更

    加偏好百事可乐，而非可口可乐。于是百事可乐的营销团队决定利用这份数据大做文章，借助广告来提升

    自己的品牌可信度和品牌偏好。百事可乐的营销活动的确奏了效，一连几年，可口可乐的市场份额都在缓

    慢地下降。

    需要说明的是，百事可乐的营销活动之所以有效，并不是因为它传递了某条理性的信息(比如口感优

    于可口可乐)，而是因为那条潜在的信息：“不要做个失败者……加入多数人偏爱的阵营吧”，这完全是一

    种情感表达。

    调研结果显示，新可口可乐明显比可口可乐和百事可乐更受欢迎。经过很长一段时间的内部讨论，公

    司最终决定用新可口可乐代替可口可乐，并把宣传口号定为：“强者更强”(The Best Just Got Better)。也是

    从那一刻开始，不断有愤怒的消费者抱怨，要求公司把原来的可口可乐还给他们。当时的首席执行官罗伯

    托·戈伊苏埃塔和行政总监唐纳德·基奥甚至还收到了一封信，信里有一张白纸和一个带有回信地址的信封，寄信人要他们签上名字，说这样就能够得到“地球上最蠢的两个人的亲笔签名”。美国20家瓶装厂也向可口

    可乐公司发起诉讼，试图改变他们的决定。终于，在7月10日这一天，可口可乐公司宣布，将可口可乐以经

    典可口可乐(Classic Coke)的身份重新投放市场。

    新可口可乐在正式投放前做过的消费者调研堪称史上规模最大的调研之一。既然如此，为什么还会发

    生上述这一切呢？那个调研错在哪里了呢？其实哪里都没错，调研结果一目了然，无懈可击：无论是在试

    尝阶段，还是在后续的试用阶段，新可口可乐都明显受欢迎，在盲测和明测(亮出品牌标志)中也是如

    此。真正大错特错的是对调研结果的解读。比如，总体偏好存在6040的显著差异，并不意味着每个人都喜

    欢产品A多过喜欢产品B，只是说明60%的人更偏好产品A，40%的人更偏好产品B。这时若将产品B撤出市

    场，就会激怒那40%的消费者，特别是在那个品牌承载着高度情感依恋的情况下。人们在解读数据的过程

    中犯下的严重错误导致了戏剧性的商业决策。

    __________

    为了优化某一产品的性价比而进行连续测试的时候，会面临性质不同，但同样危险的问题。事情的经

    过可能是这样的：我要找到性能可以媲美我已经投放到市场的产品，但成本尽量低的配方，所以我会去掉

    一点儿有效成分A，看看消费者能否留意到这种差异。假如你的新配方明显弱于已经投放市场的产品配方，那么你还有5%的机会，因为这种差异在置信水平(confidence level)为95%的测试中并不明显。你可能以为

    这没什么大不了，但是问题在于，假如负责这个项目的经理有足够的资金，那么他就会针对已经投放市场

    的配方安排比如说10次测试。这样一来，一次或多次测试结果显示统计显著性为隐性的概率就会增加到

    40%(如果是14次测试，这个概率就会增加到52%[4])。你的经理当然会选择结果最有利于他的项目的那一

    次测试结果。于是你就会决定向市场投放配方被弱化的产品，只因为研究部门“认定”它能够“媲美”你刚刚下

    架的那款产品。

    另一种有趣的误解是关于洞见的形成。在我见过的所有对“洞见”一词的定义中，最好的一个是：一种

    当时看来立意鲜明，回顾起来不证自明的人生观。真是太精辟了。对于伟大的营销策划来说，洞见是不可

    或缺的要素。它是所有优秀简报的精髓。强大而有力的洞见应该体现在每一部广告作品中。它是品牌与人

    们的对话方式：“我们了解你。我们知道你是什么样的人，知道你需要什么、想要什么。”洞见会以一种理

    智的方式引起人们的共鸣，吸引观众的注意。

    要推动重大的产品创新，洞见也是不可或缺的要素。它可以明确我们想要解决的问题。Ajax之所以会

    胜出，就是因为它在洞见方面强于负责宝洁先生的我。在缺乏洞见的情况下一味蛮干，很可能你要解决的

    问题压根就不存在。

    管理者往往认为，形成洞见的最佳方法就是向消费者提问，通常采用专题小组讨论或是上门访问的形

    式，并且眼观六路、耳听八方，不放过任何能够转化为洞见的信息。必须坦白地说，在我的整个营销生涯中，还没有见过哪个洞见是出自焦点小组讨论的。事实上，我也

    从没见过哪个洞见出自消费者。亨利·福特被问及他的T型车理念时，只说了一句话：“如果我当初问我的顾

    客想要什么的话，他们一定会对我说想要一匹跑得更快的马。”

    消费者是说不出什么洞见的。他们不知道什么是可行的，只能提供不切实际的解决方案，更糟糕的

    是，他们甚至不知道自己想要的是什么。为了形成洞见，把钱花在焦点小组讨论上绝对是一种浪费，也是

    一种容易失败的做法。

    __________

    伟大洞见的好处在于你不必费力去发现它们或是证实它们。别忘了我们的定义：洞见是回顾起来不证

    自明的。

    优秀的洞见来自各种不同的渠道。广告传播需要的洞见通常来自与传播对象有关的名人名言(没错，就是名人名言)。说白了，名人名言其实不过是洞见独到的人生思考而已。它们之所以能够俘获我们的思

    想，只因为它们思考现实的角度是我们未曾想过的。名人名言不但可以免费使用，还可以高效地传播理

    念。流行谚语也是洞见的一大来源。它们不但凝聚了传承数代人的思想和信念，而且已经被人们普遍接受

    为真理。它们常常能够超越文化和宗教的界限。只要使用得当，流行谚语就能够源源不断地提供创作灵

    感。你的广告代理公司及其创意团队应该也能作为优秀的洞见来源，否则你就得担心了。最后还有一条生

    成洞见的重要途径，那就是打造你自己的智囊团。这并不困难，而且也不一定需要资金。人们愿意提供看

    法和建议，也愿意帮助你。你只需宣布要为自己的品牌或公司成立一个顾问委员会，然后再打几个电话就

    行了。

    在产品和包装的洞见和创新方面，你必须相信自己的供应商、客户和专业团队。他们最清楚什么有

    效，什么无效。去拜访他们一次，你会讶异于自己居然能得到那么多洞见独到的信息。

    __________

    在我到亚特兰大几个月后，有几个在包装部门工作的工程师来见我，想让我看一个可口可乐经典玻璃

    瓶的精美复制品。原型是佐治亚绿色玻璃制，复制品是现代铝制的。那是他们两年前从俄亥俄州扬斯敦的

    一个供应商那里得到的。从那以后，它就一直被锁在技术部的一个抽屉里。工程师想知道是否有人会对这

    个铝制瓶感兴趣。(当时可口可乐的包装材料主要有三种：玻璃、塑料和铝。其中前两种是可口可乐经典

    的玻璃瓶形状，是真正推动销量的主力，而铝制材料只有普通的易拉罐装，原因是尚未掌握铝瓶技术。)

    于是我就想能否拜访一下那家供应商。

    一个星期之后，我们坐了两个小时的飞机和一个小时的汽车，才终于到达俄亥俄州大型铝制容器生产

    商Exal包装公司。我和这家公司的首席执行官司狄芬·吉尔伯特聊了一会儿，发现我们两个人居然都出生在

    西班牙北部，而且彼此相隔不到50公里。我们一见如故，从那以后一直保持着彼此信任和互相尊重的亲密

    关系。

    他的技术人员为可口可乐开发了经典玻璃瓶形状的铝制版，很可爱。他一边带我参观干净整洁的工

    厂，一边讲解有关铝生产工艺、挤压机、塑形装备、涂层系统等各种知识。我回到亚特兰大几个月后，可

    口可乐公司就在24个国家第一次推出了可口可乐经典玻璃瓶的铝制版。

    这样的理念无论如何都不可能出自一次焦点小组讨论，不管在全世界哪个国家，都不可能。

    __________

    最后说几句告诫的话……

    每一年，大型跨国公司都会向市场推出成千上万种新产品和新品牌，其中大约75%熬不过第一年就死

    了，幸存者中只有很小一部分，估计不超过5%，能坚持到投资有所回报的时候。这些跨国公司都有大量的

    调研预算和详尽的实施方案，可以在推出某个新产品或新品牌之前对其市场潜能进行评估。它们会从头至

    尾检查营销组合的每一处细节，会进行广泛的(而且昂贵的)定性测试和定量测试，其目的就是确保提前

    对理念进行微调。然而，它们的成功率也不过大约5%，也就是说，它们有95%都是错的。这真是让人瞠

    目，对吗？就连我最小的孩子都能做比他们好。导致这种结果的原因有几个，但都算不上正当理由。概括来说，就是推出品牌之前没有做任何预研，只是凭借负责该项目的管理者糟糕的直觉：

    1.他们根据一份并不完善的实施方案进行预先测试，通常是为了省钱，于是问了错误的问题。

    2.实施方案并不可靠，许多调研公司给出的实施方案都更接近地狱，而不是天堂。

    3.违反并且罔顾调研成果中的建议(你一定想不到有多少案例属于此列)。

    我的建议是尽量远离这些陷阱。它们只会破坏你的营销，毁坏你的声誉。

    对一家企业来说，唯一的出路就是与时俱进。未来产出更好成果的能力才是衡量所有企业的标准。无

    一例外。至于过去，则完全不在考虑范围之内。过去的已经过去了，我们也无力改变过去，我们唯一能改

    变和影响的就是未来。不过，投资研究通常都会对历史做一番回顾，而就大多数快速消费品公司来说，这

    份回顾清单包括扫描数据、审计报告、图像跟踪、广告追踪、消费者监测组数据，诸如此类。可口可乐公

    司研究部的前任主管斯坦·萨纳纳坦(如今是联合利华的研究部主管)曾估计，回顾性研究的行业投入占比

    可能超过了80%。如此说来，既然我们不能改变过去，为什么还要那么执着于估量过去呢？诚然，它有可

    能帮助我们更好地预测未来，但我们为它所做的投入是不是太多了？

    如你所见，其实只要真正了解调研如何发挥效用，同时运用正确的技巧，保持慧眼如炬，就有很大概

    率提高营销的质量。

    [1] 洞见(insight)是广告领域的常用词，很多时候被业内人士译为“洞察”，但由于“insight”本身是名词属性，而“洞察”在中文语境下是动词

    属性，所以这种翻译的结果常给人词不达意的感觉，不如见解、洞见等名词来得通顺，故本书一概将“insight”译为洞见。——译者注

    [2] 在可口可乐西班牙分部，有一个规模庞大而且人员配备十分完善的研究部，它的下面设有一个预测分部，其职责是在复杂数据库和数学

    方程式的基础上，对销售额做出最准确的估算。每个月月初，所有业务经理都会从预测总监那里拿到预期销售额的估算结果，其准确率最高可

    以达到97%。在研究部里还有一位行政经理，通常情况下，业务经理在拿到预测结果之后，会立刻去找行政经理，问他对当月销售额的估算结

    果，其准确率刚好达到98%!他能够仅凭自己从办公室观察到的装瓶厂仓库的货车进出数量，预测整个西班牙的销售额，而且准确度让人惊

    叹。

    [3] 百事挑战(Pepsi Challenge)也被称为百事大挑战，是百事可乐公司为了冲破可口可乐的市场垄断而对消费者口感进行的大胆试验。他们

    请受试者品尝各种没有品牌标志的饮料，说出哪种口感最好。试验全过程通过电视现场直播。结果认为百事可乐更好喝的人占了大多数。——

    译者注

    [4] 我知道，假如我说在连续测试中有超过50%的概率会得到误导性的结果，人们会觉得这个概率高得出乎意料，甚至高得有悖直觉，特别

    是当你做的是统计显著性为95%的测试时。正因如此，我才列举了上面那个案例。先梳理流程，再构建组织

    一个组织存在的原因，与任何有机体并无二致，都是为了帮助相互关联的各个组成部分具备应对

    环境变化的能力。

    ——凯文·凯利《连线》杂志主编

    大多数公司在营销上的失败，并不是因为参与其中的个人有什么问题，而是因为流程，或者说是缺少

    流程，阻碍了个人之间的合作。

    我们往往会因营销部门糟糕的工作表现对其成员横加指责，而实际上，这些人都是非常优秀的团队成

    员。但是公司却要花费巨额资金，一边炒人鱿鱼，一边新聘营销人才，培训新人……最后再把他们炒掉，循环往复。

    究竟是哪里出错了呢？

    现在许多营销部门的组织架构都像个裁缝店，说得再精确一些，像是18世纪的匠人作坊。营销部门经

    理(相当于裁缝或匠人)，要对部门承揽的项目全程负责。他们负责挑选洞见，协调调研工作，制作简报

    并传达给广告代理公司，监督媒体计划，分析结果，控制预算和品牌盈亏，策划促销活动，建言新的包装

    和定价，分析潜在的赞助理念，推动产品线创新，更新图标，制订并演示下一年的业务计划，诸如此类。

    营销部门经理常常有好几个助理帮忙处理各个项目，分担工作量。每出现一个营销问题，“裁缝”就要负责

    给出解决方案。

    这种组织架构没有也不需要定义明确的清晰流程。事实上，裁缝就是定义裁缝店应该如何运作的那个

    人，而依据不过是他自己的信念、性格和风格。在这样的组织下，所有的项目都被当作单个案例来对待。

    虽然这类组织也能够产出高质量的营销策划，但必须满足下列所有条件：

    1.“裁缝”本人是个行家里手，也就是说他对上文列举的所有项目都有深入透彻的了解(颇具挑战

    性)；

    2.团队里的其他人尊重并服从“裁缝”的领导(这通常会演化为将持有不同意见的人全部清除出去，尽管那些人恰好思想独立、理念新颖)；

    3.整个组织的成员已经共事许久，深谙“裁缝店”的运作方式，也知道需要通过哪些非正式的关键渠

    道才能完成任务。

    即便如此，“裁缝店”也有可能因为几个重大缺陷而走入经营困境。第一，当上述条件得不到满足的时

    候，随之而来的营销策划也往往质量堪忧，至少会存在前后矛盾这样的问题。第二，这种组织能够应付的

    工作量相当有限，要想提高产出，只能通过增加“裁缝”数量这条唯一的途径。第三，当“裁缝”本人离开的时

    候，整个部门就要全部重新组织。第四，团队会仅仅因为“上司不喜欢”就产生强烈的挫败感。

    这类组织信奉营销并非科学。它总是有这样一个理念：营销组织与有效流程是格格不入的。有效流程

    是指既能实现高质量和高效率的产出，又能实现时间和金钱等资源浪费最小化的流程。

    其实“营销并非科学”这一理念是完全错误的。虽然按照我们今天的理解，营销还算不上是一门精密科

    学，虽然我们对大脑内部产生品牌情结的各种机制仍然缺乏科学的了解，虽然我们在具体实施营销计划的

    时候仍需要大量的反复试错，但是，跟50年前、20年前，甚至10年前相比，我们如今知道的营销知识已经

    多了很多。而且就算我们不知道，也没有理由退而求其次，非要采纳18世纪裁缝铺的流程。换句话说，不

    能仅仅因为营销中蕴含着某些艺术成分，就认为我们应该采用传统金匠的生产方法。

    不要把营销部门当作一间裁缝铺来构建，应该把它视作一间成衣“工厂”，或是一间营销工厂。你没有必要为每一个客户量尺寸，而是应该为他挑选一块适合他的布料，手工裁剪并缝制出一套衣服，接着再重

    复这一流程，循环往复。事实上，你完全可以为下一季准备好一系列漂亮的成衣，还有一套优化的流程。

    第一步，在纸上写下所有正式和非正式的流程，还要写下关键决策者和每个关键任务的时间点。一定

    都要切合实际：写下确实能让各个环节真正发挥效用的方法。然后把这些方法全都放到一边，再拿一张

    纸，写下营销部门预期的关键产出。一旦做完这些，就马上为每一道产出设计一套流程，其中应该包括关

    键的主要任务和子任务，每个子任务的负责人，预期完成任务的时间点，还有基于议定标准的审批手续。

    这个预先议定的标准不一定要以定量测试为依据，可以仅仅根据某位管理者的判断。

    第二步，对各个流程进行优化，在实现返工量最小化和为产出投入的时间总量最小化的同时，还要保

    持必要的质量水平。你会惊讶地发现，自己居然能够仅仅通过精简现有的正式或非正式流程，就成功避免

    了过度的管理和毫无价值的讨论。做完这些之后，要立即着手设计部门架构，确保对每一种关键职能都给

    出清晰的岗位描述。

    许多人喜欢先调整架构，再重新设计流程。这是错误的做法。虽然调整架构这项工作更加诱人，但是

    千万别掉进这个陷阱，否则就会导致团队士气不振、返工频繁、产出低劣。原因非常简单：你应该先明确

    自己想要什么(产出)，然后再规划如何实施(资源利用)，这个资源指的就是你组织内部的人员。

    如果你先明确如何实施(要对组织架构采取的措施)，再明确什么产出，那么就是本末倒置了。

    我知道上述一切听起来又枯燥又沉闷，可能执行起来也不是你整个职业生涯中最愉快的任务，但是相

    信我，这项任务一旦完成，就会帮助你减少毫无意义的讨论时间，让整个团队齐心协力，最重要的是，你

    可以将由此节省下来的时间用于创意。

    __________

    到墨西哥领导可口可乐拉丁美洲营销团队几个月后，我召集了一次会议，参与者包括辖区内所有国家

    分部的营销总监。我花了相当长的时间整合各项职能的流程，想要确保我们都在同一个框架内工作。我知

    道有些营销总监在带领自己的部门时缺乏清晰的流程，只是还没到我之前所说的“裁缝铺”那种地步。所以

    我有心理准备，这种更为结构化的组织方法势必遭遇一些阻碍和掣肘。考虑到这些，我的团队中负责含汽

    饮料的辛西娅·冈萨雷斯想出了一个主意，那就是请一位名厨来参加我们的会议，让我们所有人看看一家高

    档餐厅是如何运作的。尽管我认为她的想法很疯狂，但还是批准了。于是，她请来了菲利普·莫林，他是法

    国烹饪学会的会员兼墨西哥知名餐厅“美食家广场”的主厨。我们集结在可口可乐墨西哥公司的厨房里，在

    菲利普的督导下准备一席简餐。虽然官方的说法是要强化团队建设，但真正的目标却是重新树立一个典

    范，让团队知道有效率的组织应该如何运作。我们系上围裙之后，菲利普就开始聊餐厅的经营之道：“成功

    的关键是完美的烹饪技术，适宜的上菜温度，舒适的就餐环境，合理的经营成本，恰当的销售价格……其

    中任何一个环节发生问题，顾客流失的概率都会大大增加。”

    接下来，他介绍了自己在烹饪学校的经历和一个厨师必须掌握的各项原则。他说所有优秀的餐厅后厨

    采用的都是近乎军事化的组织模式，又讲解了法国餐厅的效率原则和劳动分工。制作一席菜肴所涉及的任

    务会被分派给不同的“厨站”(station)——在法语中被称作二厨(parties)——每个厨站都有一支由几名三

    厨构成的队伍。任意一道菜所需的食材都可能需要五六个厨站共同来完成。所有的厨师被统称为厨师旅

    (brigade)。“在我的餐厅，大家都被安排在三个不锈钢桌子的周围。后厨里的每个人都清楚地知道需要完

    成的工作和每项任务要花费的时间。在后厨，没有人会说话聊天。大家都知道必须在20分钟之内为每一位

    客人同时奉上色香味俱佳的菜品，哪怕他们点的餐各不相同。”我知道在营销团队里的许多人听来，他的这

    番讲解与直觉是完全相悖的。他们可能一直以为高档餐厅的后厨全凭直觉和即兴发挥。虽然这是非常浪漫

    的一种看法，但与现实相去甚远。我们接下来的对话如下：

    “那‘创意’呢？”可口可乐的一位营销总监问。

    “创意？啊，对了。创意是星期六早上的事儿。”他回答道。

    “什么意思？”

    “是这样，”他继续说道，“每个星期六的早上，我都会与餐厅负责人和我的核心团队开个会。我们

    会检查一遍菜单，换掉10%的菜品，具体换什么要看季节和市场。然后我们会在接下来的一个星期内试推新的菜品，观察顾客的反应。如果一切都好，我们就会将新菜品在菜单上保留10~15个星期。我们

    尽量做到每一份新的食谱都精益求精。这就是创意。假如你以为自己能够在繁忙的星期五晚上既保证

    后厨运作又兼顾创意，那估计餐厅就要关门了。”

    __________

    我并不是建议营销部门严格仿照高档餐厅后厨的组织模式。坦白讲，你可能会说烹饪一份套餐涉及更

    多重复性的任务，而制定顶级的营销规划涉及更多临时性的解决方案。的确有这个可能，但是我们不要忘

    了，只要有一个营销理念诞生，就要开展许多活动来实现这个理念，而这肯定属于可以被优化的流程范

    畴。除此以外，被我们当作营销依据的基本人类行动也不会变得那么频繁……一天结束的时候，人们照例

    要下班乘车，每天都要穿衣服，圣诞节总是在12月25日，每一年都有暑假。好的组织模式让你拥有更多的思考时间

    没有人能用口哨吹奏出交响乐，那需要整个管弦乐队。

    ——哈尔福德·爱德华·勒科克(1885—1961)

    美国卫理公会牧师

    就提高营销部门的绩效来说，我更喜欢像生产链那样运作的组织架构。在链条最前端的就是研究部

    门，其职责范围包括上文讲到的所有调研领域，具体来说就是预研、趋势、追踪和预测。生成洞见，至少

    是传播用的洞见，也可以被纳入营销部门的岗位职责描述中。研究部门就像仪表盘，要为决策提供各种数

    据，即定期交付有关品牌销量、市场份额、形象指标、竞争格局、发展趋势等内容的数据。此外，它还要

    根据需求，对有关新品牌或产品线延伸的营销组合以及广告实施进行评估。研究部门需要高度的自主权，要确保他们的意见不偏不倚，否则研究部门为了证明和支持管理层的决策，很容易意见被滥用。

    研究部门要把自己的信息传递给链条上的品牌管理部门。品牌管理部门相对较小(所以请你控制住内

    心的冲动，不要为了弥补营销部门其他分支的人员不足，或是能胜任工作的人员不足，而给它增员)，它

    负责的是战略，或者说是如何实现目标。

    __________

    许多人都对“战略”一词的含义理解有误，但用起来却好像对它了如指掌。我知道你们有些人在读到这

    儿的时候会想：哈维尔，得了吧，那不可能。但这是事实。读完下面这段内容，或许你就会发觉自己曾不

    止一次地误用过这个词。

    让我们从战略的真正定义讲起，然后再列举一些常见的误解。我所知道的最佳定义是这样的：战略是

    实现某一目标的效果最好也最有效率的方法。恰如其分!无论在商业、军事、运动、科研还是其他任何背

    景下使用“战略”一词，这个定义都适用。其中“效果最好”的意思是完整、彻底地实现目标，而“最有效率”的

    意思是为了达成目标，选择资源消耗最少的那一条路，资源的类别不限，可以包括时间、资本、原材料或

    是由其组成的任何东西。换句话说，战略就是让我们尽可能利用最少的资源，完整地实现某个目标的路

    径。战略的意义在于目标的实现。

    如此说来，优秀的战略制定者应该具备几个特质。第一个特点是对目标的准确理解。意想不到的是，居然经常有人在尚未明确自己想要实现什么的时候就开始制定战略。现实中，目标的构想和阐述并不总是

    明明白白，也总有人设置目标的时候连自己真正想要什么都不知道。还是宝洁的做法比较明智，他们懂得

    用所谓的SMART方法来明确目标。这个英文缩略词扩展开来就是：specific(具体的)，measurable(可测

    量的)，accurate(准确的)，relevant(相关的)，和time-bonded(有时间限制的)。多么精妙的概括。一

    个优秀的战略制定者在能够合理地设置和定义目标之前，必须不断提出恰当的问题。

    优秀的战略制定者应该具备的第二个特质是中立。假如你偏向其中一个选择，或是在陈述目标的过程

    中出于政治动机，选择某种资源多过另一种资源，那么就不可能制定出合理的战略。

    第三个特质是博学。除非你对自己要评估的领域有全面的了解，懂得个中手段和因果关系，否则你制

    定出来的战略就可能会不如人意。

    第四个特质当然是量化的技巧。有许多人都败在这个关键环节上。你必须有能力把所有的选择简化为

    一套有可比性的变量，而最常见的两个变量就是时间和资金。人们之所以常常败在这一点，是因为结果常

    常太过显而易见，或仅仅是因为成功量化的希望太过渺茫。但是你会惊讶地发现，一旦彻底量化了每一个

    选项的含义，你的决定就会发生相当大的改变。

    在我看来，优秀的战略制定者还要具备另外一个特质：如实说出残酷真相的能力。虽然听起来很容

    易，但是管理者往往不愿意听到坏消息。假如你对坏消息避而远之，那么会很快偏离现实，从而失去为你

    的业务或品牌掌舵的能力。你的员工会开始害怕向你汇报不尽如人意的数据，害怕面对不欢而散的会议或是更糟糕的情况，害怕因此成为“杀死信使”(kill the messenger)综合征的受害者。他们往往会掩盖真相，粉饰太平。但是，没有朴素的真相，怎么可能设计出优秀的战略？

    唯意志论(也可称为一厢情愿)是战略的一大劲敌。唯意志论者相信事情会按照自己的想法(或者意

    愿)发生。但是希望过高，就会妨害你做出均衡评估的能力，而且你很容易在幻想最佳情景的过程中产生

    偏见。未来很顽固，该发生的终归还是要发生，所以你最好为每一种可能的结果做好准备。

    现在我们对战略的含义已经有了清晰的理解，那就列举一些对其含义存在错误理解的常见说法吧(我

    相信你也能在此条目中加入一些自己听到过的措辞)。

    (1)战略性目标。这是我最喜欢举的一个例子。目标怎么可能是战略性的呢？一个目标可以有重要

    性、关键性、必要性或是扭转性，但战略性是什么鬼？

    (2)战略性选择。战略本来就是关于选择的啊。事实上，你完全可以说战略和选择是同义词，所以这

    种说法是画蛇添足。若是你用它来定义达成某个目标的不同选项，或许还能说得过去，但若是你用它来强

    调某个选择的重要性，可就是用词不当了。

    (3)品牌战略。这种说法在营销领域屡见不鲜，一般是用来表示一个品牌所代表的东西，非常有误导

    性。品牌理念或是品牌宗旨才是更为精确的说法。下次有人向你问起品牌战略，你或许可以回答说：“要实

    现什么目标？”

    __________

    对品牌经理或者营销部门经理来说，要想以清晰的战略来指引工作方向，最好的方式就是做简报。简

    报就是一份“简单”的文档，概述你想要在特定的领域(比如广告、包装、定价、图标等)实现的目标，以

    及它的背景、战略或是给定的选择，它的理论依据、洞见、行动计划，还有期望的时间点，最后是预算和

    接下来的步骤。

    理论上来说，每一个营销项目都应该有一份简报，并且这份简报要能够送达一个或多个部门。每份简

    报都要对工作的完成给出清晰的指示，一旦发布，品牌经理就不应该再干预其他部门的工作。

    总而言之，品牌经理要为组织链条上的其他环节提供一份路线图，负责计划整体的衔接性。至于究竟

    有多少部门应该收到这份简报，取决于你希望自己的公司在多大程度上成为一个营销机构。不过在我看

    来，必选的部门包括：(1)传媒和广告；(2)媒体；(3)消费者和贸易推广；(4)VI、图标和设计

    (包括2D和3D设计)；(5)品牌架构[1]。可选的部门包括：(1)定价和包装；(2)产品创新；(3)产

    品线延伸。你也可以把这些话题都排除在品牌管理的范畴之外，转而采用一种产品组合的管理方法，那就

    意味着你要为所有品牌制定相同或是相似的包装和定价方案。创新也不例外。

    __________

    成功的品牌通常是以单一产品起家，然后再壮大为包含各种变体、延伸产品和补充产品的一个家族，对主品牌构成众星捧月之势。这个过程一般要延续数年或数十年，而且往往是“顺其自然的”——它的发生

    是默认趋势的结果，并不存在清晰的架构或构造。可能是有那么一年，某个品牌经理成功说服了管理层，让大家相信延伸品牌产品线是个不错的主意，接着他又提议了一个新的副品牌名称和新的图标，并付诸实

    践。没承想延伸产品线的策略真的在市场上取得了成功，也产生了群聚效应。几年之后，他们故伎重施，并且又这样重复了三次、五次或十次，每一次都把产品线延伸作为一个“一次性”任务来执行，从来不曾

    在“超级品牌”(mega-brand)的层面上认真研究。最后的结果往往是一片混乱。能解决这种困境的唯一途径

    就是通过一系列的举措重新设计超级品牌的整个架构，除了VI可以保留之外，包括主副品牌的命名颜色码

    和图元分布在内的所有要素都要修改，这样才能让消费者仅凭直觉就能一眼认出不同的变体(副品牌)。

    假如你没有这样做，而你的竞争对手这样做了，那么你就一定会在竞争中处于劣势，被对手抢走消费者。

    你或许以为这种事只发生在复杂的商业环境中，但是别忘了，让事情变复杂的正是我们这些营销人

    员，我们是“系铃人”，所以也应该是“解铃人”。在亚特兰大工作的时候，我讶异于可口可乐在北美的变体数

    量和口味种类之繁多。对一个欧洲人来说，这实在是个大大的惊喜。常见的几种量装——用几个SKU[2]

    来

    区分——从12盎司到2升的都有，包装材料也分好几种，包括塑料瓶、易拉罐、玻璃瓶。1982年，我们推出了健怡可口可乐，还在接下来的两年里推出了无咖啡因健怡可口可乐和无咖啡因可口可乐。樱桃可口可乐

    在1985年被投放进市场，一年后它的健怡版也问世了。21世纪初，我们又为经典可口可乐和健怡可口可乐

    引入了三种全新的口味——香草、柠檬和酸橙。2005年，我推出了一个中等热量的版本，即可口可乐C2。

    它们的VI和命名各不相同，我们的消费者若要了解我们供应的所有产品，跟拿一个MBA学位一样复杂。

    我们必须终止这种乱象。好在可口可乐的设计负责人是戴维·巴特勒，他相当专业，也是我的朋友。我

    们两个人齐心协力，以可口可乐红为基调，为旗下所有品牌打造了一个全新的架构。我们调整了品牌的层

    级，使之更具逻辑性。戴维还去掉了所有不必要的元素，设计变得简单明了。他对使用可口可乐商标的每

    一个品牌的字体、颜色和图案都进行了标准化。最后的结果就是你们今天看到的超级漂亮又具标志性的设

    计，它在2008年的戛纳广告节上赢得了设计大奖。

    __________

    一旦各种简报中概述的工作内容准备就绪，就要开始贯彻执行了。以传播为例，你要先把各种素材送

    达媒介策划人员，然后再送达各种媒介载体，接下来由研究部门和数字团队利用相应的追踪工具解读传播

    结果……之后一切再从头开始。

    这类组织模式还意味着你的品牌经理要有能力制定以改善品牌业务长期赢利能力为目标的决策，或者

    至少提出建议。

    现在我们该用一些篇幅讲一讲流程优化了。假设你是一家企业营销部门的负责人，其消费高峰出现在

    夏季，那么你就必须为每年夏季筹备传播和促销活动。通常情况下，你会先收集洞见，对其进行评估、排

    列优先顺序，再撰写你的简报，在广告代理公司的配合下形成传播理念并对其进行测试，最后完成素材的

    制作。这个过程可以轻而易举地耗掉你长达12个月的时间(假如你负责的是多个国家的业务或多个产品，时间还会更长)。

    其实你还可以选择一种效果更好的方法。具体来说，你可以让研究部门经理像看管一间“洞见仓库”那

    样组织各种洞见，将仓库里所有的“存货”都按照我自称的BIFO(Best In, First Out，意为“最好的进来，第一

    批的出去”)系统排列优劣顺序，准备用于简报制作。研究部门经理不但要负责储备优质的洞见，还要负责

    将存货维持在“安全”水平线以上。一旦存货到达临界水平，不管是在质量还是在数量上，就要更新洞见

    了。你还可以让品牌经理用同样的方法处理简报，也就是未雨绸缪，为重复性的关键活动预先写好关键简

    报。你甚至可以让广告代理公司预先拟好营销方案的关键内容，先储备起来。拿餐厅打个比方吧，我们这

    样做就相当于把一些关键食材存放在冰箱里，随时可拿来烹饪，而不是每次有顾客点青汁鲈鱼的时候，都

    急急忙忙地往鱼市上跑。

    这套系统可以大大减少(一般是减半)方案制订的前置时间[3]。它除了能提高工作的灵活性之外，还

    可以让你和你的团队拥有更重要的一样东西——思考的时间。对营销人员来说，最沮丧的莫过于要不断赶

    一个又一个的方案，每一个都时间紧迫，每一个都在实施前的最后一刻才能交付。这种情况势必导致投机

    取巧，进而导致营销方案的执行大打折扣。

    营销工厂这种组织方式的优势还可以通过营销余期——营销素材的库存告罄之前你拥有的时间总量

    ——的增长表现出来。只能按照关键路径[4]

    运营项目(意思是刚好在最后一刻完成和交付)的时候，就意

    味着你的成品(或是半成品)营销素材接近零库存了。这样用不了多久，你就会面临营销余期为负的局

    面，或是发觉“我们本应该昨天就完成这个项目”。

    以裁缝铺的方式组织营销部门往往会导致营销余期非常之短。只要工作量稍有增加，你就不得不通过

    延期交付(在大多数情况下是不会被接受的)或是增加营销人员来消纳。只可惜在一间裁缝铺里，增员是

    个下下策，因为新人要具备生产能力，必须先经过培训，跟上企业文化的步伐。这个过程无疑需要时间，而时间恰恰是这类组织最缺少的东西。

    正因如此，裁缝铺式的营销组织才会投入那么多的精力雇用和解雇管理者。与此形成鲜明对照的是，营销工厂式的组织一般会长期保持较高的人员留用水平，并且能够更加迅速、更加高效地整合新人，因此

    个人的在职任期就比较长，换句话说就是经验值比较高，这无疑是优质营销需要具备的一种优势。

    两种组织模式的另一个重要差异在于，它们倾向于雇用不同的人员类型，即裁缝铺雇用的是通才，而营销工厂雇用的是专才。

    这种差异看似很小，其实不然。由通才经营的组织只能从外界借取专业技能，所以来自咨询公司和广

    告代理公司的账单就会堆积如山。所谓的企业文化也常常陷入光鲜亮丽的PPT讲解和没完没了的口水会议，充斥着舞文弄墨的讨论，丢弃了工作交付的焦点。相形之下，由专才经营的组织往往更能自给自足，对待

    第三方的工作也挑剔得多、严格得多，而且人们对各种职能的角色定位也更加清晰，管理者通常都互不侵

    犯。

    最后说一句，设计组织模式的时候，可以在后端设计和前端设计这两个选项中进行选择。具体来说，后端设计的组织有一个庞大的研究部门和一群重量级的战略制定者，而负责创意、媒体和产品创新的人员

    数量相对较少。前端设计的组织与之恰好相反。假如你是一个没有什么安全感的管理者，对自己的工作算

    不上了然于胸，而且你的公司还带有鲜明的政治色彩，那么就可以选择后端设计。如若不然，那就选择前

    端设计，因为这种组织模式更为迅捷、灵活，工作乐趣也多得多。

    现在停下来想一想吧，你究竟是在哪一种组织模式下工作？是裁缝铺式的，还是营销工厂式的？

    [1] 品牌架构指的是不同的品牌和副品牌与主品牌关联的方式。想一想宝马和宝马3系、5系、7系等，虽然每个车系都有特殊的配置，发动机

    也各不相同，但它们全部都属于宝马的主品牌。如今的管理层往往对品牌架构的重要性认识不足，殊不知它会影响到各个方面，例如成长战略

    (稍后再详谈这一点)，品牌家族成员在货架上的摆放和在商店里的布局，以合理(或是不合理)的方式延伸品牌的能力，以及每个消费群体

    对满足其特定需求的副品牌的认同程度。

    [2] SKU即Stock Keeping Unit(库存量单位)的缩写，是库存进出计量的基本单位，现被引申为产品统一编号的简称，每种产品均对应唯一

    的SKU号码。——译者注

    [3] 前置时间(lead time)是供应链管理中的一个术语，是指从采购方开始下单订购到供应商交货所间隔的时间，通常以天数或小时计算。

    减少前置时间可以使生产商和零售商减少平均库存水平，所以作者在这里沿用了上面的仓库比喻。——译者注

    [4] 关键路径(critical path)是项目管理的常用语，它决定整个项目的最短完成时间。——译者注好点子是组织的能量来源

    想法来的时候，世界上没有哪种力量能够阻挡。

    ——维克多·雨果(1802—1885)

    法国诗人、小说家和剧作家

    好点子是组织的能量来源。若是没有有力的想法，战略就一文不值，创意也会流于平淡。一言以蔽

    之，想法是关于某种可能的行动路线的思考或建议。好点子通常并不起眼，需要横向思维。有了好的想

    法，解决问题时面临的风险更低，效率更高，速度更快，效果也更好。

    一个优秀的战略通常由一个或多个优秀的想法组合而成。事实上，强大的想法能够让人重新定义战

    略，甚至重新思考目标。我们经常这么做，却很少意识到这一点。我们将这一过程称为“改装”(retrofit)，也就是在有人提出一个优秀的想法之后，我们来改装，为这个想法制定支持性的战略。

    如果你想让营销部门变得更高效，就必须找到发现想法、想法储备和在需要的时候激活想法的方法。

    千万不要以为你的智慧足够为你的部门提供所有优秀的想法，一丁点儿这样的念头都不要有，那样太天

    真，也太自负。

    假如你想迅速发现，就必须鼓励人们畅所欲言。一定要将优秀的想法归功于它的提出者(不这么做的

    大有人在，那是绝对错误的，更有甚者，会将人家的功劳窃为己有)。你要给人们思考的时间，换句话

    说，要避免“这个明天就要”式的项目管理方法，因为若是把每个人的时间都占得满满登登，最后就只能品

    尝想法枯竭的苦果。而比较好的方法是在排列优先级的时候，永远把重要的事情排在紧急的事情前面。你

    可以把自己的问题说给其他部门和别的公司的人听一听，因为有些最优秀的想法正是源自局外人，或者干

    脆组建一个成员背景多元化的顾问委员会，你不需要为此支付任何费用，只要每两个月来一次精美的午餐

    会或者晚餐会就好，你肯定想不到别人有多乐于帮忙。

    你要为自己的广告代理公司建立一个以非简报形式获取想法的机制，因为它们对你的品牌相当了解

    (如若不然，它们就没有资格为你的品牌服务)。我本人就曾通过这种机制获取过一些优秀的想法，我们

    称之为“创意实验室”。这种做法相对来说花不了什么钱，基本上就是生产成本和一点儿额外费用。具体来

    说，我们会让广告代理公司尽情玩转我们的品牌，然后提出非简报形式的新鲜创意。这种机制的伟大之处

    还在于它能为我们的品牌吸引顶级人才——几乎是所有想要参与进来的创意人才。

    你要知道，广告代理公司是从事“想法”业务的。它们卖的就是创意。所以假如你不是一个懂得赏识想

    法的好“买主”，它们就会转头将其卖给别人。导致这种结果的具体原因有很多，比如你的决策过程既耗时

    间又不清晰、你的简报无聊透顶、你的团队把创意改得一塌糊涂(这些情况发生的频率往往超出了你的想

    象)。它们看不到与你的公司建立长期合作关系的可能性，或是你没有给它们支付足够的酬劳。除此以

    外，还有一个原因就是缺乏尊重和体谅。我不止一次见到某些管理者对广告代理公司大发牢骚，原因竟是

    后者把某个被拒的理念卖给了另外一家公司，而事实又证明反响奇好。

    这究竟是谁之过呢？

    你因为相信而购买一个想法的时候，别忘了解释一下为什么这样做。同样，拒绝一个想法的时候，也

    一定要让人家明白原因。久而久之，你的团队成员就会更好地统一他们的思想，并能够在你意见的基础之

    上有所建树。如此一来，你耗费的时间和团队的挫败感都会减少。

    在采取进一步行动之前，一定要核查想法的原创性。我曾经有太多次发现一些伟大的想法已经被别人

    在别处付诸实践。这种事情发生的时候，不要总是认为卖给你想法的人不守信用，毕竟这个世界上巧合经

    常发生。

    储备想法也是一个不错的习惯。手边有些存货总是好事，特别是在思维枯竭的时候。不过要记住，对

    原创者来说，把他的建议束之高阁可是相当郁闷的一件事。在分享想法的时机到来之前，你还需要保守秘密。这样做的原因有很多，也不单单是为了防备竞争

    者。首先，为了达到一种“哇哦”的惊艳效果，让你的想法最大限度地发挥效力，你肯定希望先对它精心打

    扮一番，然后再亮相给商界人士以及整个贸易行业和媒体行业。其次，你肯定想要避免曲解和误解，毕竟

    部分曝光是把一个想法扼杀在母体内的绝佳办法。

    当然，你肯定也不愿意让竞争对手先行一步。

    最后要时刻牢记，拥有一个优秀的想法要比售卖一个优秀的想法容易得多。我知道这可能听起来自相

    矛盾，但是永远不要高估别人在发现、理解和接受不同观点方面的能力。把价值破坏者从团队里揪出来

    与那些会跟你争论的聪明人为伍。

    ——约翰·伍德(1910—2010)

    美国篮球运动员，加州大学洛杉矶分校篮球教练

    最后，我要讲一讲工作能力和评估工作能力的能力，这很重要。

    我们选拔员工，看的往往是工作态度，具体包括领导力、组织适应力、管理风格、工作热情、忠诚度

    等许多技能。我们希望员工来上班的时候既带脑子又带双手，希望他们手脑并用。换句话说，他们要有正

    确的态度。但除此以外，我们还希望他们把心也带来……拥有多跑一英里[1]

    的能力。诚然，雇到心胸宽大

    的人再好不过，但是永远别忘了，激励员工是管理者的职责。正如拿破仑所说的：“领导者是贩卖希望的

    人。”

    选拔员工还有一个衡量因素，就是工作能力。在许多人事部门经理看来，工作能力是员工理所当然应

    该具备的素质。但事实上，工作能力可以指分析能力、专业知识水平、优先级设置和战略思维，这些技能

    前面都有修饰语。一个人在组织里的地位越高，工作能力在决策过程中的作用就越关键。然而管理者总是

    根据工作态度来评价自己的员工。千万不要掉进这个陷阱，这非常危险。真实情况是工作态度和工作能力

    缺一不可。

    传统观念认为，企业进步要以所有员工的集体努力为基础，只不过其中有些人贡献较大，另一些人贡

    献较小。这个说法并不准确。事实上，有些人在不断创造巨大的价值(其贡献的价值超过了他们的薪资水

    平)；有些人不创造额外价值，也就是创造的价值为零；还有些人在损害价值，有时候损害程度还很严

    重。

    我知道，你们读到这些内容的时候可能会笑，但是对企 ......