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    ISBN：978-7-111-52735-0

    郑毓煌 著

    营销：人人都需要的一门课目录

    前言

    第1章 营销的本质

    什么是营销

    从好市多的成功秘密看营销的本质

    营销如何让推销变得多余

    营销满足顾客需要

    营销短视症

    第2章 什么是企业最核心的竞争力

    企业最基本的两个职能

    营销和创新，哪个更重要

    营销是企业最核心的竞争力，没有之一

    营销是企业的核心理念

    第3章 以顾客为中心的营销

    顾客真的不知道他们想要什么吗乔布斯之误一：Mac电脑错失市场

    乔布斯之误二：拒绝推出小尺寸iPad

    乔布斯之误三：大屏iPhone迟到的代价

    倾听顾客声音的力量究竟有多大

    第4章 营销理念的演变

    生产导向

    产品导向

    销售导向

    顾客导向

    社会营销导向

    第5章 营销如何做到以顾客为中心

    价值营销

    创造顾客满意

    创造顾客忠诚

    第6章 中国企业需要什么样的营销中国企业竞争力究竟如何

    中国需要国家营销战略

    中国企业需要什么样的营销

    后记前言

    说到营销，很多人都会不以为然，甚至会觉

    得档次低。在过去很长的一段时间里，中国企业

    对营销存在很大的误解。很多企业把营销误认为

    就是做广告、办活动、做事件营销、请代言人、炒作自己，或者认为营销是忽悠顾客。这些认识

    无疑是非常低层次和目光短浅的。

    然而，在美国留学和工作的8年里，我看到

    美国优秀企业的营销并非如此。例如，消费者如

    果不满意梅西(Macy’s)百货商店里的一件衣

    服，可以3个月内无理由退货；如果不满意好市

    多(Costco)仓储式超市里的一个西瓜，竟然也

    可以用“不甜”这样的理由退货……中国企业和全球优秀企业的差异究竟在哪

    里？在我看来，这是一个营销理念的差异问题。

    真正的营销是一个科学、严谨的过程，强调通过

    科学的理念和方法来吸引与保留顾客，强调顾客

    价值、满意度、忠诚度。对于我国的企业来说，当前迫切需要改变过去对营销的片面理解，用科

    学的营销理念和方法来武装自己，关注长期利益

    而非急功近利。只有这样，企业才能做到基业长

    青。

    正是因为看到中美两国商业环境的巨大反

    差，回国工作之后，我一直致力于传播科学的营

    销理念和方法。在清华工作的这些年间，我每年

    都教了数千名企业家和企业高管，希望能够帮助

    中国企业腾飞，帮助保护消费者的权益和福利。

    作为一名营销学者，我希望将来能够看到的理想状态是，中国企业能够有科学的营销理念并将之

    发展为核心竞争力，做成基业长青的百年老店，而中国消费者的权益和福利也能够受到很好的保

    护。

    2015年年初，一次爬长城下来之后不久我居

    然发现膝盖出了问题，无法再正常站立和行走。

    医生的诊断是，由于工作时长期站立讲课，膝关

    节软骨磨损，而且35岁之后软骨不可再生。经过

    几个月好几家著名医院的治疗(治疗过程当然痛

    苦，更不用说每个著名医院都是人山人海，而在

    等待几十分钟甚至几个小时之后，医生给你的时

    间却总是只有几分钟)，我的膝盖仍然不见好

    转。无奈之下，我后来只好在暑假期间去美国做

    了关节手术。对于一位经常需要站立在讲台上进行演讲的

    营销学者而言，没有比无法长期站立更痛苦的

    了。甚至，由于无法上下坡和爬台阶，原来

    是“空中飞人”的我，现在出差或旅行都需要在

    机场申请轮椅服务。我的理想没有变，希望能够

    继续致力于传播科学的营销理念和方法，帮助中

    国企业腾飞，帮助保护消费者福利。然而，我再

    也没有办法像之前那样，经常站在全国各地的讲

    台上了。

    正是在这种痛苦的情况下，慕课(Massive

    Open Online Course，即大规模在线公开课，英文

    简称MOOC，中文简称慕课)为我提供了一种继

    续传播科学的营销理念和方法的新可能。感谢清

    华大学副校长杨斌教授的邀请，我决定尝试慕课

    这种全新的互联网上的教学方式。其实，刚开始被清华大学副校长杨斌教授邀

    请开设这门营销慕课时，我并没有预料到需要花

    费这么多的努力。等我真正准备这门课的时候，才感觉到就像十月怀胎生个孩子，确实不易。

    第一次面对镜头的时候，我心里非常紧张，因为，这和以往的课堂都不一样：

    讲课时没有学生交互，而只有冷冰冰的镜

    头；

    眼睛必须时刻紧盯镜头，否则严格的导演就

    会提示“头歪了”；

    为了拍摄效果，由于我无法长期站立，只能

    坐在茶几上(一拍就是一下午，硌得疼啊)；街拍时，愿意接受采访的人在哪啊，望眼欲

    穿；……

    好不容易终于拍摄完一章，却发现后期制作

    居然工作量巨大，至少需要整个制作团队两三个

    星期的努力才能完成，这中间还需要无数次的查

    资料、对字幕、动画制作、剪辑修改、回炉加

    工……

    就这样，一次次的拍摄，一段段的路程，一

    秒秒的回放和修改，策划、导演、拍摄、制作、助教等每一个团队成员的努力……终于，“营

    销：人人都需要的一门课”这个孩子于2015年10

    月16日在全球最大的中文慕课平台学堂在线正式

    诞生，并和大家见面了!没有想到的是，在三个多月的时间里，这门

    慕课的选课人数已经超过50000人，这或许已经超

    过我过去多年在清华所教的学生数总和，并且还

    在继续迅速增长中。我意外地发现，自己竟然在

    不知不觉之中参与了一场慕课革命。

    为什么慕课是一场革命？在我拍摄慕课之

    前，在CC讲坛的年会上，我正好与国务院参事、《慕课革命》一书的作者汤敏先生在一起聊，才

    明白了慕课的意义。

    我们每个人无法改变出身，因此，要改变命

    运，最重要的便是教育!从这个意义上讲，教育

    是最大的公益。而传统的线下优质教育，只能惠

    及少数人，大多数人仍然缺乏机会。今天，互联

    网技术则为优质教育从殿堂走入厅堂提供了可能。从这个意义上讲，慕课确实是一场革命，它

    可以帮助更多需要的人获得优质教育，帮助更多

    人获得改变命运的机会!

    正因如此，2015年11月初，在和机械工业出

    版社华章公司总经理周中华先生聊天时，我突然

    想到，为什么不把这门营销慕课的全部视频内容

    通过书的方式进一步呈现给社会大众？这本书可

    以每一节内容都加上二维码，以方便读者扫码免

    费观看相对应的精彩课程视频。这样，不但可以

    帮助更多人学习这门课，还可以帮助企业节约大

    量的培训费用!

    今天，在辛苦的日夜写作之后，这本书终于

    完稿了。这将是一本每一节内容都有对应课程视

    频的书!在这门课和这本书里，除了传播营销学和管理学上的经典观点之外，更多的是把我过去

    多年来在清华的教学和研究成果集中展现给大

    家，其中不仅包括我在清华课堂上讲的多个国内

    外企业案例，也包括我在《文汇报》《哈佛商业

    评论》《清华管理评论》等重要报刊上发表的观

    点和文章，更包括我之前在《写给中国经理人的

    市场营销学》《理性的非理性》等作品里的营销

    思想和消费者洞察精华。我衷心地希望，我用心

    讲的这门课，用心写的这本书，能够给所有人一

    个“免费上清华”的机会!

    感谢清华大学副校长杨斌教授，是他的邀请

    使得这门课成为可能!感谢国务院参事汤敏先

    生，是他的鼓励使得我参与到慕课革命中来!感

    谢美国营销协会(AMA)原主席David J.Reibstein

    教授、沃顿商学院原院长Thomas S.Robertson教授、哈佛商学院高级副院长Lynn Sharp Paine教

    授、全球营销大师Noel Capon教授、奥美集团

    (OgilvyMather)全球董事长兼首席执行官Miles

    Young先生等全球权威以及国内众多学术界和企

    业界朋友对这门课和这本书的热情推荐!感谢清

    华大学副秘书长、教育部在线教育研究中心副主

    任聂风华教授和清华大学在线教育办公室师雪

    霖、刘亚萍、张金等多位老师，是他们的大力支

    持使得这门课成为一开始就有高目标的课程!感

    谢学堂在线刘文博、杜海等领导和导演唐赛子、产品经理韩德以及整个摄制团队的辛苦工作，使

    得这门课能够高标准制作，精益求精!感谢助教

    团队赵小华、朱心雨、周圆圆等同学的努力，使

    得这门课能够每周按时上线!感谢华章公司总经

    理周中华、袁璐和整个编辑团队的支持，才使得这本书能够以最快的速度和最好的质量出版!感

    谢几万慕课同学们，是你们的期待和支持使得我

    一直坚持努力!最后，感谢家人的关心和爱护，使得我在膝盖受伤的痛苦下，能够永远保持前进

    的动力!

    郑毓煌

    哥伦比亚大学营销学博士

    清华大学营销学博士生导师

    2016年1月31日于清华园

    注：欢迎读者扫码关注微信公众号“MIC营

    销与创新社”(yingchuangcn)，即可免费加入我

    担任导师的营创学院——没有围墙的实战商学

    院，与众多优秀企业家、成功创业者、著名学者、畅销书作者等各界大咖每周一起免费学习。第1章 营销的本质

    什么是营销

    什么是营销？

    这样一个简单的词，可能所有人都认识，但

    是所有人又都说不清楚。

    有的人认为营销是广告。每天我们都看到大

    量的广告，觉得营销主要就是做广告。

    有的人认为营销是活动，比如送你一点小礼

    品、气球、纪念品等。

    有的人认为营销是打折。商店里经常有，各

    种各样打折的活动到处吸引人。有的人认为营销是销售。比如说，在中国所

    有的楼盘都设有房地产营销中心，其实就是售楼

    处。

    每个人对营销有各种各样不同的理解(见图

    1-1)。所有这些活动，都和营销相关，但它们都

    没有涉及营销真正的本质。

    图1-1 人们对营销的理解

    资料来源：台湾铭传大学杨俊明教授。2011年，在纽约出版的英文版《写给中国经

    理人的市场营销学》一书中，我和全球营销大

    师、哥伦比亚大学诺埃尔·凯普(Noel Capon)教

    授就共同提出：“营销的本质是吸引顾客和保留

    顾客。”

    事实上，中国大多数企业对营销本质的理解

    是不深刻的。你会发现，我们身边的广告极其众

    多，甚至在每个小区、每幢楼的电梯间里，到处

    都有这样的广告。我们走出去，无论是自己开

    车、走路，还是乘坐飞机、火车、地铁、公共汽

    车等，到处都是广告。不是吗？在我们国内的飞

    机或火车上，即便是每个乘客座位的头枕巾上，也总是印着广告。从这一点上来说，中国的广告

    比世界上任何一个国家都要多。事实上，所有的广告都主要起到这样的一个

    作用：吸引顾客。

    因此从这个意义上来说，中国的企业，在“吸引顾客”四个字上，做得不错。但是营销的

    本质还有另外四个字，即“保留顾客”。从这个意

    义上来说，中国企业的营销做得并不好。不论在

    理念上还是实践上，中国企业的营销与全球优秀

    企业相比，均有较大的差异。

    我们每个人生活中都有这样大量的体会。比

    如说我们去一家酒店里住宿。当你要退房的时

    候，我们中国的很多酒店，不但服务态度不是非

    常好，而且还不太信任你。酒店前台的服务人员

    总会问你，房间小冰箱里的东西有没有消费？如

    果你说“没有”，酒店前台的服务人员还经常会用对讲机问一下查房人员以进行确认，必须等到查

    完房才会让你完成退房手续。而如果发现有一点

    点东西不对劲的话(例如一条毛巾不知道在

    哪)，那么退房时间就要拖很久。甚至，即便是

    一个小小的房卡，如果你忘记退了，国内很多酒

    店都会要求你赔钱。

    我们如果把视线转到国外的话，你会发现在

    发达国家大多数酒店里，它们不会对顾客提出这

    么严格的要求。当你退房的时候，酒店前台的服

    务人员非常信任你：你说没有消费，那就是没有

    消费，酒店前台的服务人员不会要求等查房完后

    你才能离开。

    同样，当你办理退房手续时，国外酒店的服

    务人员通常不会要求你把房卡退还给酒店。你即使带走这个房卡也没关系。为什么？因为酒店把

    房卡看成是顾客留住他们美好回忆的纪念品。看

    似小小的一个房卡，却可能记录的是每个人一段

    假期的美好回忆，意义重大。当你在钱包或者手

    包里，偶尔发现它的存在的时候，你便会回想起

    这样的一个美好经历，它会提醒你下次还想回到

    那家酒店。

    类似地，在零售业，中国企业与全球优秀企

    业相比，同样差距巨大。在美国最大的百货商店

    梅西百货，消费者如果买了一件衣服之后不满

    意，可以3个月内无理由退货。在美国第二大的

    连锁超市好市多，消费者如果买了一个西瓜之后

    发现不甜，照样可以无理由退货。而这样的服务

    水平，在中国，我们恐怕是想都别想。通过这些小小的例子，大家就可以看到：在

    营销本质上的理解，中国企业与全球优秀的企业

    相比，还有很大的差距。从好市多的成功秘密看营销的本质

    美国著名零售企业好市多，就是深刻理解营

    销本质的一个非常好的案例。在美国零售业中，好市多排名第二，仅次于沃尔玛。虽然好市多的

    门店主要集中在美国，在全球的名声没有沃尔玛

    大，但是好市多却是令沃尔玛最为害怕的一个竞

    争对手，因为它的增长率和顾客满意度都远超沃

    尔玛。

    关于好市多，全世界最著名的投资大师沃伦·

    巴菲特(Warren Buffett)曾经讲过这样的一个笑

    话：

    有一次，恐怖分子劫了巴菲特和他的黄金搭

    档查理·芒格(Charlie T.Munger)乘坐的专机。恐怖分子：“你们在死之前各自都可以最后

    提一个要求。”

    芒格：“我能不能再讲一次好市多的好处？”

    巴菲特：“芒格你能不能不再讲好市多？因

    为我听得实在是太多了!”

    从巴菲特跟芒格这样的一个玩笑，我们就可

    以看出来，芒格这样的投资天才居然对好市多这

    么入迷，那一定是因为好市多非常优秀。事实

    上，不仅仅是国外的投资天才巴菲特和芒格对好

    市多非常喜欢，中国的优秀企业家如小米公司创

    始人雷军也经常在各处的演讲中提到好市多这样

    一家美国零售企业对他创立小米的重大启发。

    那么，好市多成功的秘密究竟在哪里？好市多成功的主要秘密其实很简单，就在于

    三个关键词：1)优质；2)低价；3)高顾客满

    意度。

    沃尔玛也是低价，所以在低价上，好市多跟

    沃尔玛并没有太大的差别。但是，在第一个关键

    词“优质”上，好市多与沃尔玛相比有显著的差异

    化：沃尔玛的商品质量一般，比较大众化，而好

    市多则对商品精挑细选，每个商品类别它并不会

    提供太多的选择，但是它每一次提供的两三个选

    择都是质量非常好的。优质又低价，顾客显然会

    非常喜欢好市多。

    那么问题来了，好市多靠什么来挣钱呢？

    好市多独特的商业模式在于它并不怎么靠货

    物销售来挣钱，而主要是靠会员费。好市多是仓储式零售超市，所有希望到好市多购物的消费者

    每年需要交55美元的会员费。当交了55美元年费

    成为会员之后，消费者的心理就非常的有意思：

    如果交了会员费后却又不怎么在好市多购物的

    话，消费者就会感觉自己亏了，而如果经常来好

    市多购物的话，消费者就会觉得这55美元会员费

    交得实在是太值了，因为他们只要多买一些优价

    优质的商品就赚回来了(这和健身房的会员费是

    否类似？经常去健身的会员会觉得自己赚了)。

    好市多正是巧妙利用了消费者的这一心理特

    点。同时，因为它的商品实在是质量非常优秀，价格又非常低，因此55美元的会员费在大多数消

    费者心里并不是一个太大的费用。依靠这样的策

    略，好市多吸引了很多消费者的大量购买，甚至

    是过量购买，因为消费者都希望能够把55美元的会员费赚回来。

    如果有顾客买了一些不满意的商品(比如说

    顾客计划当中不需要买，由于一时冲动而购买回

    家)，怎么办？好市多成功的第三个秘密就是通

    过至高无上的顾客服务达到高顾客满意度。好市

    多的顾客服务水平之所以称之为至高无上，因为

    几乎所有的美国企业(不仅仅是零售业)都无法

    与它媲美。

    通常，美国的零售企业是允许顾客无理由退

    货的，有些企业是七天之内顾客可以无理由退

    货，有些企业是一个月之内可以无理由退货，还

    有些企业是三个月之内都可以无理由退货。那

    么，好市多能有什么样的服务，而让竞争对手无

    法与它媲美？好市多的服务水平可谓是无与伦比，因为它

    不仅允许顾客无理由退货，而且不限定退货的期

    限。换句话说，如果消费者半年之后甚至九个月

    之后去退货，好市多都会同意。

    当消费者了解到这么好的退货政策和客户服

    务，彻底没有了后顾之忧，他们还有什么理由能

    够不在好市多买东西呢？我在美国生活的时候，也是好市多的忠诚会员，基本上每周去一次好市

    多购物。那时候，我就经常会看到当地的消费者

    在好市多里退各种各样的货，而好市多基本上不

    会设置任何退货障碍。例如，有的消费者会去退

    一个大西瓜，好市多的员工会简单地问一句“你

    为什么不喜欢这个西瓜”，有时候我听到的回答

    非常搞笑，回答居然是“这西瓜不甜”。所以，当“西瓜不甜”也可以退货时，消费者买西瓜或者任何商品还会有后顾之忧吗？

    所以，好市多成功的秘密非常简单，就是这

    三个策略：1)优质；2)低价；3)高顾客满意

    度。面对这样的好市多，顾客还能拒绝吗？反映

    在财务数字上，好市多主要不是通过销售货物挣

    钱，它的利润主要来自于会员费收入：2014年，好市多的货物销售利润只有10亿美元，而它的会

    员费收入则是24亿美元，远远超过货物销售的利

    润。好市多限定了自己货物销售的利润上限，因

    为价格一旦高上去，会影响顾客对整个好市多超

    市的感知和满意度。在顾客的会员费续费上，每

    年好市多的会员续费率是百分之九十，也就是说

    满意的顾客达到百分之九十。这样的一个满意度

    数字，是大多数企业所不能比拟的。营销如何让推销变得多余

    全球管理学鼻祖彼得·德鲁克(Peter

    F.Drucker)曾经对营销下过这样一个非常独特的

    定义：“营销的目的是为了让推销变得多余。”企

    业如果实现了高水平的营销，甚至无须广告就可

    以顾客盈门。真的可以做到吗？

    在大多数人的想象当中，也许这样的企业并

    不多。事实上，这样的企业确实不多，但也并非

    没有。例如，我们每个人都熟知的苹果公司，就

    能够做到这一点。每一次苹果公司新产品发布

    时，都会有成千上万的粉丝在苹果全球各地的零

    售店排队，有的甚至提前几天通宵达旦地排队。

    再举个例子，日本有家企业叫任天堂(Nintendo)，其主要产品是游戏机。如果你问

    大多数家长，是否愿意购买游戏机给他们的孩

    子，你会发现大多数家长不愿意。原因很明显，家长不愿意购买，因为他们不希望自己的孩子因

    玩游戏上瘾而影响学习和健康：第一，如果孩子

    天天玩游戏机，通宵达旦甚至入了迷，那么孩子

    的学习肯定受影响；第二，如果孩子天天在家里

    躺在床上或者趴在桌子上玩游戏机，他们还会出

    去运动吗？不会。所以全世界的家长都不太喜欢

    游戏机，尽管游戏机确实能够给孩子带来快乐。

    所以，营销应该怎么做？这时候，如果是低

    水平的营销，就是不对产品本身进行改进，而只

    是想方设法通过广告来告诉消费者，这款游戏机

    有多棒。我们会发现比较一般的、档次低的游戏

    机公司，他们通常的做法就是做广告，在电视上到处推广告，甚至找明星代言，设计出各种广告

    口号，例如标榜自己是“游戏机中的战斗机”等，从而说服消费者购买。然而，即使花很多钱在广

    告上，这种方法却并不会太有效。因为，当游戏

    机公司推出这样的广告，也许广告口号可以朗朗

    上口甚至家喻户晓，但是家长购买游戏机的心理

    障碍仍然没有解除，仍然会觉得游戏机会影响孩

    子的学习和健康。

    那么，真正高水平的营销怎么做？有没有可

    能做到彼得·德鲁克先生说的“营销让推销变得多

    余”？

    真正高水平的营销，是以顾客为中心，洞察

    消费者的心理和行为，并通过科学的方法来进

    行。任天堂从顾客的角度来思考，并通过消费者研究发现，大多数家长不愿意购买市面上的游戏

    机，主要是因为它们有一个共同的问题，即影响

    孩子的学习和健康。因而，如果能有一种不影响

    孩子学习和健康的游戏机，那将是家长渴望的好

    产品。但是，既然是游戏机，有可能会不影响孩

    子的学习和健康吗？看起来，这几乎是不可能完

    成的任务(mission impossible)。

    但是，这个看起来不可能完成的任务，任天

    堂做到了。通过营销部门与研发部门的密切合

    作，任天堂开发出了一款既不影响健康也不影响

    学习的游戏机。2006年11月19日，任天堂在日本

    首先推出了运动型体感游戏机Wii。所有的消费

    者在玩这个游戏的时候，手里拿的是一个体感遥

    控器，需要真正运动起来：比如打篮球，你做一

    个投篮动作，电视里的那个游戏人物也会做相应的投篮动作；又比如打乒乓球，你做一个扣杀的

    动作，电视里的那个游戏人物也会做一个相应的

    扣杀动作。除了上述的篮球、乒乓球游戏外，消

    费者还可以在任天堂的Wii游戏机里玩网球、羽

    毛球、高尔夫球、拳击、击剑、滑水甚至驾驶飞

    机等各种运动游戏，从而使得孩子可以在寒冷冬

    日或炎热夏日等不利于外出运动的季节里，在家

    中就可以轻松享受运动的乐趣。

    这个时候，我们就可以看到Wii这款游戏机

    给消费者带来的巨大好处。首先，在大多数城

    市，由于季节原因(例如，寒冷的冬季、炎热的

    夏季都不太适合户外运动)或者天气(下雨、下

    雪、刮风等)、空气污染(例如雾霾)等原因，人们并没有太多时间可以出去运动。而由于上班

    和上学等原因，孩子在工作日里白天几乎也没有时间运动。这个时候任天堂告诉你，它的游戏机

    能够把运动带到你家的客厅里，孩子在家里玩这

    款游戏机的时候，是真的在运动，不但不影响健

    康，还能促进运动提高健康。而且由于这是一款

    运动型游戏机，所以孩子并不会上瘾，不会影响

    到学习。大家想想看，面对这样的一款游戏机，家长还会有购买的障碍吗？

    任天堂Wii游戏机还额外带来了另外一个好

    处，那就是家庭里的亲子关系。任天堂Wii游戏

    机允许多人对战，两个人、三个人或者四个人都

    可以对打，全家最多可以买四个遥控手柄互相进

    行对战。大家想想看，大多数孩子会找谁来打？

    所有的孩子，只要想到运动比赛，通常第一选择

    都是找父亲。因此，任天堂Wii游戏机让亲子关

    系，特别是父子之间的感情、父女之间的感情得到了加强。

    这样的一款游戏机，既不影响孩子的健康，也不影响孩子的学习，同时还能加强家长和孩子

    之间的亲子关系，家长购买起来自然没有障碍。

    很快，任天堂Wii就博得了大量缺乏游戏经验的

    普通家长的青睐并迅速开始流行。很多家长看到

    朋友家里的Wii之后，立刻也主动购买这款运动

    型体感游戏机送给自己的孩子。几乎全部靠口碑

    传播而无须广告，任天堂Wii不断打破游戏机的

    销售纪录。它在很多市场经常供不应求，销量远

    远领先当时的竞争对手产品索尼PS3和微软Xbox

    360。甚至，消费者要买它的话，必须提前一到

    两个月订货才买得到。即使到2012年第一季度，任天堂Wii的销量依然领先这两个主要竞争对手

    产品。截至2013年7月，任天堂Wii的全球累计销量突破1亿台大关，进入了全球游戏机行业有史

    以来销量前5的榜单。

    任天堂Wii这样的营销，就真正做到了全球

    管理学鼻祖彼得·德鲁克所说的“营销让推销变得

    多余”。营销满足顾客需要

    现代营销学之父菲利普·科特勒(Philip

    Kotler)曾经给营销下过这样的一个定义：“营销

    就是在满足顾客需要的同时创造利润。”这样的

    一个定义听起来有些抽象，到底什么叫满足顾客

    需要？

    此外，我们还经常会听到各种各样类似的说

    法，例如“满足顾客欲望”“满足顾客需求”等。那

    么，需要、欲望、需求，这三个词到底有什么不

    同？

    在很多人的理解里，需要是比较基本的，而

    欲望则并非基本的。事实上，这种理解并不正

    确。需要可以有基本需要，也可以有非基本需要。根据著名心理学家马斯洛的需要层次

    (Hierarchy of Needs)理论，人类最基本的需要

    是生理需要(例如温饱)和安全需要，而人类最

    高级的需要则是自我实现需要。由此可见，需要

    并不一定是基本的(见图1-2)。

    图1-2 马斯洛需要层次理论因此，“需要”和“欲望”之间的差别并非基本

    与非基本之间的差别，而是抽象和具体之间的差

    别：“需要”是抽象的，而“欲望”是具体的。需要

    是人心理或者生理上的一种被剥夺感，人们需要

    一些东西来弥补自己的被剥夺感，而欲望则是满

    足需要的一种具体产品(服务)形式。

    例如，如果一个消费者口渴了，他的“需

    要”就是“解渴”。而什么是“欲望”呢？那就是这位

    消费者具体想买的可以解渴的东西。假想这位消

    费者来到一个小卖部，以下是他和小卖部服务员

    的对话：

    消费者：“来瓶水。”

    小卖部：“您想来哪一种水？”消费者：“我要农夫山泉。多少钱？”

    小卖部：“2元1瓶。给您。”

    在上面这个消费场景里，这位消费者的需要

    就是“解渴”，而他的“欲望”则是“农夫山泉”。农

    夫山泉(欲望)是满足解渴(需要)的一种具体

    产品形式。

    如果消费者不具体说“农夫山泉”，会发生什

    么样的结果呢？不妨试想以下的类似场景：

    消费者：“来瓶水。”

    小卖部：“好的，20元。”

    消费者：“什么水这么贵啊？”

    小卖部：“依云。”消费者：“我没叫你给我依云啊!”

    小卖部：“您不是要一瓶水吗？依云就是

    水。”……

    估计，消费者和小卖部最后会吵得不欢而

    散。

    在上面的消费场景中，消费者的需要是解

    渴，而解渴是抽象的，喝任何一种饮料都可以解

    渴。但是，消费者的欲望是他具体想要的一种产

    品形式，任何一种饮料如农夫山泉、依云、可口

    可乐、雪碧、豆浆、果汁、星巴克咖啡等都可以

    解渴。因此，欲望是满足需要的具体产品形式。

    如果不具体说想要什么，那么，很可能就会导致上面第二个场景中的误会和不快。

    如果你想喝的是依云水，事实上它不仅可以

    满足解渴的生理需要，还可以满足另外一种心理

    需要，那就是衬托出自己的身份和地位，因为依

    云由于其高价格被看作水中的奢侈品。

    清楚了需要和欲望的不同之后，那么什么是

    需求呢？在经济学意义上，需求就是给定某一种

    产品的具体价格之后，会有多少顾客愿意花钱购

    买你的产品。下面，我们再举个例子，把需要、欲望和需求三者之间的不同区分清楚。

    假想在辛苦的一天工作或学习之后，你想娱

    乐放松一下，你的需要就是“娱乐”。每个人其实

    都有这样相同的心理需要：娱乐。但是，满

    足“娱乐”这个相同的需要，却可以通过多种不同的方式，如听音乐会、听相声、看电影、看电

    视、打扑克、打麻将、玩游戏等。而由于不同的

    方式其价格不同，各人兴趣不同，愿意花钱购买

    的人数也就不同。

    例如，如果我问“有多少人愿意花800元人民

    币去国家大剧院看一场音乐会”，通常这个时候

    一个几十人的班级里只有一两个人举手，因为音

    乐会太阳春白雪、太高雅了，而且价钱太贵，因

    此需求(愿意购买的人)较低。

    如果把800元的价格降十倍，80元，基本上

    可以在北京的任何一个电影院看一场最新的好莱

    坞大片或者国产大片。这时候，如果我再问“有

    多少人愿意花80元去附近的电影院看一场最新的

    好莱坞大片或者国产大片”，通常就会发现一个班级里有较多人举手。对于大多数人来说，电影

    的娱乐性比较强，花80元看一场电影，这个价格

    也容易接受，因此需求(愿意购买的人)较高。

    而如果看场电影需要800元，那么估计就没有人

    愿意去看了。

    然而，对于很多老年人或者辛苦赚钱但是收

    入较低的民工来说，如果花80元看一场电影，他

    们是舍不得的。他们一天辛苦的工作之后，也需

    要心理上的娱乐和放松，那么他们干什么呢？他

    们通常就是看电视，这样一分钱不花，也可以看

    免费的电视剧(例如，前一阵非常火的电视剧

    《琅琊榜》)，当然还可以在网络上看一些免费

    电影(虽然不是最新大片)。由于电视剧的娱乐

    性也比较强，而且还是免费的，因此需求最高

    (看电视的人最多)。而如果看一集电视剧也要80元人民币，那么估计也没有人愿意去看了。

    在上面这几个例子中，不管是音乐会、电

    影，还是电视剧，这些不同的服务形式(欲

    望)，满足的其实都是娱乐的需要。而因为它们

    价格不同，所以需求也不一样：800元的国家大

    剧院音乐会因为价格最高需求最低，80元的电影

    因为价格适中所以需求比较高，免费的电视剧则

    因为价格最低，所以它的需求最高。

    通过这样的一个例子，我们就能够清楚“需

    要”“欲望”和“需求”三者之间的区别了。营销短视症

    企业能否深刻理解“需要”“欲望”和“需求”这

    三个词的不同，关系非常重大。很多企业就因为

    它们不能够真正深刻理解顾客的需要，而犯下了

    致命的问题，这种问题被哈佛商学院的西奥多·莱

    维特(Theodore Levitt)教授称作“营销短视

    症”(Marketing Myopia)。1960年，莱维特教授

    在《哈佛商业评论》上发表了文章“营销短视

    症”，结果该文成为《哈佛商业评论》历史上最

    有影响力的文章之一，几十年来总共已售出

    850000多份重印版。

    在这篇著名的文章里，莱维特教授提到，顾

    客买一个能够在墙上打孔的电钻，其实不是为了这个电钻，而是为了得到墙上的那个“孔”。如果

    看不到这一点，企业就犯下了“营销短视症”。而

    营销短视症的代价非常之大，甚至可以导致整个

    行业衰败。

    例如，自1804年英国矿山技师德里维斯克利

    用瓦特的蒸汽机造出了世界上第一台蒸汽机车之

    后，火车和铁路就成为现代最重要的交通系统。

    在美国，19世纪也成为铁路的世纪，自1828年开

    始兴建铁路以来到1929年，美国成为全世界铁路

    网最发达的国家，铁路里程高达70万公里(中国

    到2015年年底全国铁路里程才达到12万公里)。

    在此过程中，美国也诞生了著名的铁路大王科尼

    利厄斯·范德比尔特(Cornelius Vanderbilt)。范

    德比尔特的财富在其过世时占到当时美元流通总

    量的19，十分惊人。然而，随着汽车和飞机的发明和兴起，20世

    纪50年代之后，美国铁路业就陷入了衰败。为什

    么？莱维特教授在文中做出了这样的评论：“尽

    管需求在增长，铁路却陷入了困境。并非其他运

    输业如汽车、卡车、飞机夺走了顾客，而是铁路

    自己没有去满足需求。其他运输业之所以抢走铁

    路的生意，是因为铁路行业自以为是铁路行业，而不是运输行业。铁路这样错误地看自己是因为

    它们注重铁路而不是运输，注重产品而不是顾

    客。”

    营销短视症是企业非常容易犯下的一种致命

    错误。例如，可口可乐的竞争对手是谁？如果你

    的回答是“百事可乐”，那么，你就和99%的人一

    样，回答错了。可口可乐的竞争对手不只是百事可乐，而应

    该是全世界所有能够解渴的饮料。在中国大陆，它最大的竞争对手就不是百事可乐，而是王老吉

    和加多宝。这两种凉茶饮料的销量已经远远超过

    可口可乐旗下任何单一品牌在中国大陆的销量。

    随着凉茶的流行，甚至连肯德基餐厅都开始提供

    凉茶饮料(K记凉茶)。

    因此，企业要真正广义地去理解竞争对手，深刻理解顾客需要，否则当企业犯下营销短视症

    的时候，代价就会非常之大，甚至很多著名企业

    因此而走上没落或破产之路。

    作为全球商业历史上曾经最著名的品牌之

    一，柯达就因为犯下“营销短视症”这样一个致命

    错误而失败了。柯达曾经一度是美国顶级的品牌之一，也是美国文化扩张的一个标志。在辉煌时

    期，柯达曾占据全球23的胶卷市场，拥有员工

    8.6万人，其特约经营店遍布全球各地。20世纪八

    九十年代，在中国的大街小巷到处都能够看到柯

    达的金黄色招牌。

    那么，柯达究竟为什么失败？大多数人把柯

    达的失败归结于它在胶卷时代的成功没有转化成

    数码相机时代的成功，即认为柯达的失败是因为

    胶卷被新的数码相机技术淘汰了。事实上，这么

    说对柯达并不公平。柯达公司不仅是胶卷技术的

    领先者，同时它也曾是数码相机技术在全世界的

    领先者。

    早在1975年，柯达就推出全世界第一个数码

    相机技术，但是当时的柯达总裁和其他高层管理者都没有意识到数码相机技术的重要性。为什

    么？原因很简单，当时他们脑袋里都在打着这么

    一个简单的小算盘，那就是：到底卖什么更挣

    钱？是数码相机，还是胶卷？

    答案很显然，胶卷每个星期顾客都需要买，它是一个易耗品，需要重复购买。而数码相机

    呢？买一次也许就可以持续两三年。所以当时的

    柯达公司基于这样的一个判断，觉得卖数码相机

    不如卖胶卷挣钱，因此战略上并不重视数码相机

    技术，而将自己首创的数码相机技术束之高阁。

    也正因如此，在柯达发明数码相机技术若干年之

    后，直到它的竞争对手独立开发出来类似的数码

    相机技术时，柯达才反应过来，但是转型已经来

    不及了。因此我们非常遗憾地看到，2012年1月

    19日，柯达这样一个拥有131年历史、市值曾经高达几百亿美元的著名企业申请破产保护，走上

    没落之路。

    正是柯达公司高层管理者对顾客需要缺乏深

    刻理解，才导致了柯达今天的失败。顾客不是为

    了买胶卷而买胶卷。那么，买胶卷所满足的顾客

    需要到底是什么呢？是留住美好的记忆瞬间。所

    以任何一种新产品，只要能够达到相同的目的，而且它能够比现有产品更好地满足顾客需要的

    话，顾客都可能转向这种新产品。

    因此，企业要始终记住这样一句话：顾客的

    需要是永恒的，而产品(欲望)总是会被升级换

    代的。任何一种新产品，只要能够更好地满足顾

    客的需要，那么它都是有前途的。而旧的产品，不管曾经多么成功、多么辉煌，都有可能被新产品所替代。

    不仅仅是柯达犯下致命的营销短视症，摩托

    罗拉同样如此。作为寻呼机时代的王者，摩托罗

    拉曾经占据全球80%以上的市场份额，是当时当

    之无愧的全球通信王者。然而，到了手机时代，摩托罗拉却被诺基亚所超越(当然，诺基亚后来

    又被智能手机时代的苹果、三星甚至我们中国的

    华为等公司所超越)。

    很多人可能忽略了一个关键事实，手机是谁

    发明的？如果稍微有点了解的话，你会知道手机

    不是诺基亚发明的，而是摩托罗拉。1973年，摩

    托罗拉发明了世界上第一部手机DynaTAC，发明

    者正是大名鼎鼎的手机之父马丁·库珀(Martin

    Cooper)。1983年，经过整整10年的努力，这个世界上第一部手机DynaTAC才获FCC批准上市，当时的上市型号为DynaTAC 8000X，售价高达

    3995美元，重2磅，堪称大哥大手机的鼻祖。

    因此，对于柯达和摩托罗拉这两家公司，它

    们的失败都具有极大的讽刺性——导致它们失败

    的新技术，竟然都是这两家公司自己发明的。然

    而，由于过分沉浸在过去的成功当中，忽略了顾

    客真正的需要，忽略了“顾客买企业的产品所满

    足的目的究竟是什么”这样的一个根本性问题，才导致了柯达和摩托罗拉始终不愿意投入更大的

    资源在公司的新产品上，从而最终导致了当竞争

    对手有了同样的新产品之后，这两家公司曾经成

    功的旧产品就此被升级换代，再也无法扳回来。

    这样的例子不胜枚举，当大家了解到营销短视症，了解到顾客需要这一概念的重要性的时

    候，就能够做出更好的创新。

    是的，深刻了解顾客需要，企业就可以做出

    更好的创新。大多数企业的创新都是渐进式创

    新，也就是在现有产品的基础上有所改进。然

    而，如果从产品所满足的顾客需要出发，企业完

    全可能开发出全新的一种产品，该产品与旧产品

    甚至不在同一品类，但是却能够更好地满足顾客

    需要。如果忽略了这一点，犯上了“营销短视

    症”，企业的渐进式创新产品在一种变革式的创

    新产品面前可能就变得毫无意义。

    例如，今天的智能手机已经在很大程度上取

    代了数码相机和GPS导航仪，尽管三者完全不在

    一个产品类别里。虽然智能手机上的相机功能和地图导航功能分别不如数码相机和GPS导航仪专

    业，但是由于其轻便易随身携带，同时方便社交

    网络的传播，所以现在大多数消费者已经不再使

    用数码相机和GPS导航仪了。

    类似地，今天的平板电脑已经在很大程度上

    取代了电纸书，尽管二者似乎也不在一个产品类

    别里。2010年3月3日，以生产“电纸书”闻名的汉

    王科技上市，发行价41.90元。此后，汉王科技的

    股价迅速上升。2010年5月26日，汉王科技股价

    飞涨至175元，成为当时的“股王”。当时，我的

    一位做PE(私募股权投资)的朋友，在130元价

    位时买了不少汉王股票，而且也积极推荐朋友购

    买。

    我是一个从来不炒股票的人，一是因为不太懂，二是没有时间。然而，听到他推荐汉王股

    票，我却隐隐担心。因为，2010年1月28日，在

    iPhone智能手机横空出世畅销全球两年半之后，苹果公司宣布将推出iPad平板电脑，提供浏览互

    联网、收发电子邮件、编辑文档、观看电子书、播放音频或视频、玩游戏等多种功能。从营销的

    角度来理解，iPad平板电脑将是汉王电纸书的可

    怕竞争对手。

    当我向朋友说起这些担忧时，朋友却哈哈一

    笑：“汉王做的是电纸书，苹果iPad是平板电脑，二者完全不同。过去电脑的出现，难道让我们不

    买书了吗？”

    然而，市场无情。随着iPad的问世和畅销，汉王电纸书在市场上逐渐被iPad压得喘不过气来。汉王科技在2010年5月股价登峰造极之后便

    开始一路下跌，并很快跌破100元。2011年，汉

    王科技的销售额仅为2.33亿元，相比2010年的9.3

    亿元减少了75%。2012年3月，汉王科技公布年

    报，其在2011年亏损高达4.97亿元。而汉王科技

    的股价在2012年3月已一路跌到10多元了，与其

    175元的巅峰价格相比，股价已经跌去90%以上，成为中国股市领跌的“熊王”。

    原因很简单，当强大的平板电脑也能附带提

    供电纸书功能时，消费者还需要专门的电纸书干

    什么？由此可见，顾客需要其实就是顾客购买你

    的产品所满足的那个看不见的目的。只有这样深

    刻地去理解顾客需要，去广义理解竞争对手，企

    业才能够做好创新。第2章 什么是企业最核心的竞争力

    企业最基本的两个职能

    究竟什么是企业最核心的竞争力？相应地，什么是企业最核心的职能？关于这个问题，我们

    听到众多的企业家、企业中高层管理人员回答得

    都非常不一样：金融和财务(没有钱什么也干不

    了)、人力资源(只有人才是最重要的)、研发

    和技术创新(技术是一切变革的推动力)、市场

    营销(顾客至上)，等等，听起来都有各自的理

    由。的确，这些职能都是企业竞争力的重要组成

    部分。如果将企业各项职能按照重要性排序，究

    竟什么才是企业最核心的竞争力和最核心的职

    能？全球管理学鼻祖彼得·德鲁克先生对这个问题

    有非常深刻的理解，在他1954年的经典著作《管

    理的实践》 [1]

    中曾经有过这样的一段描述：“因

    为企业的目的是创造顾客……所以营销和创新是

    任何企业都有且仅有的两个基本职能。”

    台湾宏碁集团创办人施振荣与德鲁克有着一

    致的观点。根据施振荣提出的微笑曲线理论(见

    图2-1)，如果一家企业做的是制造，它所创造的

    附加值就比较低，而附加值最丰厚的区域，正好

    集中在价值链的两端——研发(创新)和市场

    (营销)。今天，微笑曲线已经成为全球各个顶

    级商学院广为接受的一个理论。对于一个企业家

    来说，这是非常不简单的，可以说施振荣是一位

    非常有思想的企业家。图 2-1

    由此可见，不论是全球管理学之父彼得·德鲁

    克先生，还是企业界老前辈施振荣先生，他们都

    认为营销和创新是企业最基本的两个职能，也是

    附加值最高的两个职能。

    今天全世界最优秀的企业之一苹果公司，正

    是在营销和创新这两个领域做得最优秀：苹果的品牌无与伦比，全球有大量的粉丝存在；同时苹

    果在技术创新上又领先同行。然而，苹果却根本

    不做制造。苹果的制造代工商之一，中国大陆的

    富士康公司拥有超过120万的员工，而苹果公司

    只有区区8万左右的员工。但是，苹果的市值高

    达7000亿美元，远远超过富士康(全球市值大约

    700亿美元)。所以，正如微笑曲线所说，制造

    的附加值远远不如研发(创新)和市场(营

    销)。

    [1] 此书中文版已由机械工业出版社出版。营销和创新，哪个更重要

    (一)

    营销和创新对企业的重要性显然举足轻重。

    然而，如果在营销和创新之间还要进行重要性排

    序的话，那么，哪一个更重要？换句话说，假如

    鱼和熊掌不可兼得，大多数企业由于资源有限，无法同时在营销和创新两个维度上都做到领先，二者之间必须一高一低——要么是营销做得很

    好，品牌领先全球，但是创新比较落后，没有什

    么技术；要么是创新做得很好，技术领先全球，但是营销比较落后，品牌没有什么粉丝。如果是

    你，你挑哪一个？

    对于企业来说，营销显然更加重要(对于科研单位等非营利机构来说，则可能是创新更加重

    要)。原因很简单，企业需要为股东创造赢利。

    因此，如果只有创新而没有营销的话，这些创新

    技术可能根本找不到顾客，企业也就无法发展。

    这样的例子有很多。例如，苹果公司的诞生源自

    斯蒂芬·沃兹尼亚克(Stephen G.Wozniak)这位天

    才的技术工程师和史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)

    这位天才营销师的结合。乔布斯虽然根本不懂技

    术，但如果不是乔布斯将沃兹尼亚克的技术天赋

    转化成蓬勃发展的生意，今天苹果这一全球最伟

    大的公司就根本不会诞生，而沃兹尼亚克这位天

    才的技术工程师当年可能还在自制电脑俱乐部的

    会议上免费发放自己设计的电路板的原理图。

    事实上，世界上有很多技术非常领先的企

    业，但是最后它们却不得不面临破产的命运。例如协和号超音速飞机、磁悬浮高速列车等，技术

    都非常先进，但是其商业化却无法成功，因为没

    有足够多的顾客愿意为这样的技术创新支付高

    价。以高铁为例，中国今天已经是全世界第一高

    铁大国了。京沪高铁从北京到上海只要5个小时

    左右即可到达，京广高铁从北京到广州也只要9

    个小时左右即可到达。但是，京沪高铁、京广高

    铁等中国的高铁仍然并不是今天全世界最快、最

    先进的高铁技术。事实上，全世界早就有的磁悬

    浮高铁技术，要比我们今天国内的轮轨接触式高

    铁先进很多：中国目前的高铁都是轮轨接触式技

    术，人们是能够听到噪声的，但如果是磁悬浮高

    铁的话，列车是悬浮在空中的，与铁轨不接触，所以不但可以速度更快，而且没有噪声。

    事实上，磁悬浮并非新技术。早在1934年，德国的赫尔曼·肯佩尔就申请了磁悬浮列车这一技

    术的专利。在20世纪七八十年代，磁悬浮列车系

    统在德国经过多次测试和实施运行，技术上已趋

    成熟，已具有建造运营线路的水平。

    然而，在发明磁悬浮技术的德国，直到今天

    也没有建立起来磁悬浮高铁商业运营线。世界上

    唯一的一条磁悬浮商业运营线，反而是在中国

    (上海浦东国际机场到上海浦东地铁龙阳路

    站)。我曾经在上海亲自去乘坐过一次磁悬浮高

    铁，当时感觉就像过山车一样，列车速度在非常

    快的时间里(一两分钟)，就能够从零提高到

    430公里小时。试想一下，如果中国能够推广这

    样的磁悬浮高铁技术，北京到上海1000公里左右

    的距离，只需要2个小时多就能到达，几乎可以

    和飞机媲美(甚至可以快于飞机，因为中国的飞机航班经常晚点)。那么，为什么中国不在全国

    建设磁悬浮高铁？

    原因很简单，磁悬浮高铁成本太高。成本太

    高就会导致价格太高，最终将导致没有足够多的

    乘客，因此商业上不可行。2002年12月31日，上

    海磁悬浮项目正式建成并投入运行。这条空前快

    捷的交通线，造价成本也空前高昂，其建设投资

    高达约100亿元人民币。因此，上海磁悬浮票价

    也不菲，开通运营时的票价就高达单程75元人民

    币。由于距离短、票价贵，而且大多数机场旅客

    都有较多行李，对于他们并不方便(到了地铁龙

    阳路站还需要转乘地铁)，上海磁悬浮经营惨

    淡，每天客流量仅两三千人。以此计算，上海磁

    悬浮每年收入仅仅为1亿元左右，而其利息费

    用、运营成本和维修成本每年都高达几亿元。因此，上海磁悬浮每年运营亏损几亿元，更不用说

    偿还100亿元左右的投资了。

    有意思的是，为了扭转上海磁悬浮商业运营

    的失败，上海市政府在2004年11月25日提出追加

    投资，计划将磁悬浮线路延长到175公里外的杭

    州，并于2006年3月获得国务院批准。这一项目

    如果建设，当时大约需要另外投资350亿元。

    把磁悬浮延长到杭州真的能扭转亏损吗？答

    案不言自明。全球目前尚没有一条商业上成功的

    磁悬浮线路。上海磁悬浮的100亿投资已经无法

    收回，将其延伸到杭州后，很可能的结果是新投

    入的350亿元也覆水难收，亏损更大。所幸，在

    社会各界的质疑声中，沪杭磁悬浮最终没有开工

    建设。由此可见，对于企业而言，技术绝对领先并

    不一定能够保证企业的成功。因为，如果没有足

    够的顾客愿意接受和买单，技术再领先也没有意

    义。也正因如此，很多高新技术例如攀登月球、探索太空等，基本上只能由政府、大学、研究所

    等非营利机构去研究，而没有企业会去花钱研

    究。

    (二)

    营销和创新，究竟哪一个更重要？刚才说

    到，即使技术上领先全球，但是如果没有足够的

    顾客愿意接受和买单，企业还是避免不了商业上

    的失败。反过来，即使没有技术创新，只要企业

    拥有优秀的营销能力，品牌能够不断地创造顾客

    和保留顾客，仍然可以百年长青。以可口可乐为例，还是100多年前的那个饮

    料，并没有什么创新。在全球品牌排行专业机构

    Interbrand每年发布的全球100强品牌排行榜

    (Interbrand 100 Best Global Brands)中，可口可

    乐一直保持着全球前三的殊荣。只要顾客喜欢

    它，没有创新又何尝不可？同样，麦当劳、肯德

    基、星巴克，这些企业也没有什么高新技术。但

    是，每天数以万计甚至数以亿计的消费者都离不

    开它们。在美国纽约市的曼哈顿中城办公区，星

    巴克几乎已经成为街店，每100米左右就有一家

    星巴克。然而，即使这样高的密度，仍然无法满

    足当地众多上班族的巨大需求。每天早餐的时

    候，几乎每家星巴克咖啡店里都有十个人以上排

    着长队。

    历史上，可口可乐也曾被迫进行创新，并险些遭受重创。20世纪80年代初，可口可乐在饮料

    市场的领导者地位受到了竞争对手百事可乐的挑

    战。当时，百事可乐展开了“百事挑战”的营销攻

    势：在不告知参与者正在拍广告的情况下，请他

    们品尝没有品牌标志的百事可乐和可口可乐，然

    后让他们说出哪一种口感好，整个试验过程全部

    直播。结果几乎每一次试验后，品尝者都认为百

    事可乐更好喝。在这种情况下，1984年百事可乐

    推出“百事可乐，新一代的选择”的广告，感染力

    显得特别强，也使可口可乐感到危机重重。

    为了应对百事可乐的攻击，可口可乐公司决

    定投入巨资开发一种新口味的可乐。经过大量投

    入，一种新的可口可乐(New Coke)研发出来

    了。新可乐研制出来之后，可口可乐公司出资进

    行了大规模口味盲测，全美13个最大城市约20万名消费者参加了测试。结果，55%的品尝者认为

    新可口可乐的口味胜过了原来的可口可乐，也胜

    过竞争对手百事可乐。

    1985年4月23日，可口可乐公司时任董事长

    郭思达(Robert Goizueta)在纽约宣布了一项惊

    人的决定：经过99年的发展，可口可乐公司决定

    放弃传统配方，原因是现在的消费者偏好口味更

    甜的饮料。为了迎合这一需要，可口可乐公司决

    定更改配方调整口味，推出“新可乐”，原配方的

    可乐将同时停止生产。郭思达当时甚至说，这是

    可口可乐有史以来做得最有把握的一件事。

    然而，事与愿违。新可乐面市后两个月，销

    量远远低于预期，而公众和瓶装商的抗议和抵制

    却愈演愈烈。为什么巨资研发的新可乐最后却惨遭失败？因为消费者喝的不仅仅是一种口味，而

    且是一种情感。可口可乐原来的品牌，给消费者

    带来的那种情感、那种感觉、那种象征，在新可

    乐之中都不复存在。有的顾客甚至抗议称可口可

    乐是美国的象征不能随便改，有的顾客则威胁说

    将永不再买可口可乐公司的产品，还有许多消费

    者开始寻找已停产的经典可口可乐。

    最终，在新可乐推出第77天后，可口可乐公

    司不得不重新推出原来的可口可乐，并宣布完全

    摒弃新可乐。可口可乐花费了上亿美元推出来的

    新产品，最后以失败收场。

    由此可见，只有与市场营销相结合的创新才

    有意义。任何创新，只有顾客愿意接受和买单，才有意义。如果不是顾客需要的创新，反而有可能将企业拖入泥潭。营销是企业最核心的竞争力，没有之一

    究竟什么是企业最核心的竞争力？2013年3

    月，我和美国哥伦比亚大学的营销大师诺埃尔·凯

    普教授一起在《清华管理评论》上联合署名发

    文，指出：“市场营销是企业最核心的竞争力，也是企业最核心的职能。没有之一。”

    这样回答，不是因为我们是营销学教授，而

    是因为，顾客决定了企业存在的意义。没有顾

    客，任何企业都将无法生存，因为只有顾客为企

    业贡献收入和利润，而市场营销正是企业创造并

    保留顾客的能力。

    德鲁克曾说过，“如果我们想了解一个企业

    是什么，我们必须从它的目的开始。任何企业的目的只有一个有效的定义：创造顾客。顾客决定

    了企业是什么，并且仅仅只能是顾客，通过愿意

    为一个商品或服务买单，将经济资源转变为财

    富，把物品转变为商品”。从这个意义上，可以

    毫不夸张地说，市场营销是企业最核心的竞争

    力，也是企业最核心的职能。没有之一。

    想想任何一家刚刚创立的小企业，可以没有

    研发人员，没有财务人员，没有人力资源人员，但唯一不可缺的，就是寻找顾客和获取收入的营

    销人员。这些小企业的创业者往往自己就是营销

    人员，他们努力寻找并服务顾客，因为他们打心

    底里知道，找到愿意买单的顾客才是企业最关键

    的任务。

    随着企业规模的增长，各个职能部门开始纷纷设立。很多企业在规模变大之后，却忽略了什

    么是企业最核心的竞争力和职能，因而开始偏离

    市场和顾客，直至最终衰败。

    正因为市场营销是企业最核心的竞争力，没

    有之一，所以，市场营销不仅仅是营销部门的工

    作，它还应该是企业老板、董事长、总裁、CEO

    等亲自负责的事情。

    作为美国十大快餐连锁品牌之一，当肯甜甜

    圈(Dunkin'Donuts，官方译为唐恩都乐)的创始

    人威廉·罗森伯格(William Rosenberg)有一个非

    常简单的理念：“顾客即老板。”为了找到使其顾

    客成为“老板”的方法，罗森伯格和妻子从波士顿

    到洛杉矶，巡回拜访了每一家他们能够找到的甜

    甜圈店。通过执行罗森伯格的理念，当肯甜甜圈在40个国家开设了7000家分店，每天卖出400万

    个甜甜圈和270万杯咖啡。

    为什么一家大公司的创始人要这么做？其

    实，这背后的原因和中国古代皇帝微服私访(例

    如康熙微服下江南)的原因是一样的。正如皇帝

    需要了解民间疾苦一样，企业家同样需要了解顾

    客的反馈。为什么不通过组织内部层层下问来了

    解顾客的反馈？其原因和古代皇帝微服私访也是

    相同的：信息经过层层传递会失真，更不用说各

    层官员为了自己脑袋上的乌纱帽会“报喜不报

    忧”。因此，一个只坐在办公室里而从来不去了

    解顾客反馈的企业家往往会对市场和顾客失去了

    解，从而影响其对市场做出优秀的判断和决策。

    正因如此，当肯甜甜圈的创始人罗森伯格到每一家当肯甜甜圈店都是微服私访：他把自己当

    成一个普通的顾客，到每一家店里去尝试自己餐

    厅的产品和服务。因为只有这样，他才能够发现

    自己餐厅的产品和服务存在哪些优点、哪些缺

    点。不仅如此，他还要去竞争对手的餐厅里去

    吃、去体验一下产品和服务有什么不同，才能够

    分析自己怎么样才能做得更成功。

    对于这一点，大多数企业高管其实很难做

    到。国内一家非常大的航空公司曾经请我去讲

    课，当时他们的几位高管非常关切地问我这样一

    个问题：“怎样才能提高我们的产品和服务？”

    我当时就反问他们：“请问你们每次出差坐

    的是哪家航空公司的飞机？”

    这些高管笑着回答：“肥水不流外人田，当然是坐我们自己的飞机了。”

    他们显然不知道我为什么这么问。于是我又

    追问：“那请问你们坐的是什么舱位，头等舱还

    是经济舱？”

    这时候他们有些不好意思：“因为我们是内

    部高管，所以坐的是头等舱。”

    这时候我笑了。作为企业高管，如果你从来

    不去体验你的竞争对手的产品有什么优点，如果

    你从来不去体验自己公司的主要产品经济舱上面

    有什么缺点的话，请问你能够进一步提高自己公

    司的产品和服务吗？

    营销聚焦于顾客，是企业的基础活动。当营

    销传递了顾客价值并满足了顾客需求，企业就吸引、保留以及发展了顾客。营销的角色包含了确

    定机遇、了解顾客需求、理解竞争、开发吸引人

    的产品和服务以及和潜在顾客沟通价值。当这些

    任务圆满完成，股东价值就会增长。正如我和全

    球营销大师、哥伦比亚大学诺埃尔·凯普教授在

    《写给中国经理人的市场营销学》一书中所

    说，“创造股东财富不是商业的目的，而是创造

    顾客价值获得的回馈”。

    2001年，在华为公司内刊《华为人》上，有

    一篇题为“为客户服务是华为存在的理由”的文

    章，任正非在审稿时，将其改成“为客户服务是

    华为存在的唯一理由”。十几年来，任正非正如

    一位虔诚的传教士，在其企业内部不厌其烦地反

    复用“唯一”这样的词汇来伸张华为的价值主张：

    以客户为中心，并经过十数年的不懈努力，将此价值观深深植入华为人的心里。

    正因如此，华为才能慢慢地从技术落后打败

    了技术领先的若干跨国巨头：阿尔卡特-朗讯、诺

    基亚、摩托罗拉等全球巨头，一个个都落在华为

    身后。华为公司今天已经成为中国的骄傲。在竞

    争异常激烈、残酷乃至血腥的全球电信制造业，曾经的行业巨擘的衰落与华为的迅速崛起壮大无

    不印证着，谁能将“以客户为中心”这样一个普世

    商业价值观坚持到底，谁就是赢家。

    市场营销，永远是企业最核心的竞争力，没

    有之一。营销是企业的核心理念

    正是由于市场营销的核心地位，它应该成为

    所有企业的一种核心理念。营销是企业每个员工

    的责任，它关乎所有人。顾客是公司唯一的收入

    来源，因此他们也支付每个员工的薪水。德鲁克

    曾经这样忠告过：“市场营销如此基础，以至于

    在整个商业活动里它不能被作为一个孤立的功

    能……它是整个商业活动的核心……从顾客的角

    度来看，它就是全部的商业活动。因此，考虑到

    营销的重要和责任，它必须渗透到企业的所有领

    域。”

    首席执行官和高层经理必须负责建立企业的

    营销理念和相应的战略导向，并以其作为公司的首要推动力。强生公司的詹姆斯·伯克(James

    Burke)说过，只有首席执行官能使顾客成为公司

    决策制定的中心。强生公司1982年曾经遇上一个

    重大产品危机，当时它的旗舰产品泰诺，这个全

    球最著名的感冒药产品的胶囊被发现有氰化物。

    大家知道，氰化物是有毒的，可能对人会带来伤

    害，怎么办？

    可以想象，强生的产品在全美国甚至全世界

    到处分布非常之广。如果全部回收，这势必意味

    着一个重大的亏损。但是如果不回收，那么强生

    将会面临在消费者心中丧失信誉的风险。经过深

    思熟虑，强生公司的首席执行官詹姆斯·伯克先生

    当时做出了一个大胆的决定，全部回收所有的泰

    诺胶囊，直到其研发出新的安全包装。当时，强生公司的回收费用高达2.5亿美元。

    然而，正是这样的一个承诺，体现了强生公

    司“以顾客为中心”的理念。在会计报表上，这也

    许是一个短期的亏损，但是在5年、10年甚至20

    年的财务报表上，强生公司高达2.5亿美金的回收

    销账展示了它对顾客的长期投资，泰诺感冒药很

    快又回到了市场的领导地位，保证了泰诺作

    为“全球感冒药第一品牌”这样的一个形象在消费

    者心中屹立不倒。而这正是我们中国大多数企业

    所缺乏的理念，也是我们所应该学习的。

    企业如果能够把市场营销作为一种理念，那

    么企业就会以外部为重点、为聚焦，而不再以内

    部为重点、为聚焦。以内部为重要导向的企业，在不同的职能部门当中，它们侧重于争权夺势。

    销售部门的人可能看不起研发部门的人，觉得研发部门的人智商稍高但是情商很低；研发部门的

    人也可能看不起销售部门的人，觉得销售部门的

    人不过是天天陪客户吃饭，智商不高；人力资源

    部门的人可能看不起所有人，觉得他们都不懂政

    治，而且是人力资源部才雇了其他所有人；财务

    部门的人可能也看不起所有人，觉得只有财务部

    才给其他部门钱。各个部门之间争权夺势，最后

    必然造成的是这家公司对外、对顾客来说丧失了

    竞争力。

    郭士纳(Louis Gerstner)曾经这样描述他刚

    刚继任首席执行官时的IBM：“IBM一直以来对顾

    客需求缺少关注，而是全神贯注于内部政策……

    官僚式的结构保卫地盘而非促进合作，管理层主

    持工作而非管理工作。”郭士纳描述了他的一个

    关键战略决定：“把我们做的所有事转移到顾客身上，把IBM变成一个市场驱动的，而非内部聚

    焦、过程驱动的公司。”

    真正优秀的公司，以市场营销为核心理念的

    公司，它是以顾客为中心、以外部为导向的。营

    销导向的企业看得见外部的环境——郭士纳的确

    理解市场营销的重要意义。营销导向的企业知道

    顾客永远是企业的核心。市场营销的重点是人

    ——市场营销必须深入了解顾客、竞争对手以及

    更广阔的环境变量。外部导向的企业知道它目前

    的产品、服务、流程是过去和现在成功的原因。

    它也知道当它的外部环境改变时，它的产品、服

    务、流程也必须改变。外部导向的企业不害怕改

    变——它知道改变是不可避免的，新机会是它的

    命脉。同时，外部导向的企业会在新的能力和竞

    争力上做投资，探索机遇，创造并服务顾客。所以，市场营销对企业能否拥有外部导向至

    关重要。市场营销，不仅是企业最核心的竞争

    力，没有之一，而且应该作为企业最核心的理

    念，作为企业的外部导向而存在。第3章 以顾客为中心的营销

    顾客真的不知道他们想要什么吗

    作为科技史上最伟大的创新者和富有远见的

    商业天才，苹果公司联合创始人史蒂夫·乔布斯有

    一句名言：“顾客并不知道他们自己想要什么。”

    事实果真如此吗？

    对于很多创新的产品类别，这句话或许是对

    的。顾客并不知道如何创新。例如，在电灯、电

    话、火车、汽车、飞机、计算机等发明诞生之

    前，大多数人不会想要这些产品，因为这些产品

    还不存在。因此，福特汽车创始人亨利·福特

    (Henry Ford)曾经说过：“如果我问顾客想要什么，他们可能会说自己想要一匹快马。”

    然而，创新的产品类别毕竟只是商业活动里

    的极小一部分。在每一次创新的产品类别诞生之

    后，竞争产品将会大量涌现。这个时候，决定企

    业胜负的将是顾客的选择。因此，如果企业只重

    视创新而忽视顾客，就可能犯下严重的错误。换

    句话说，一家企业如果只重视创新而忽视营销的

    话，这些创新技术可能根本找不到顾客，企业也

    就无法发展。

    借用PayPal公司创始人、硅谷投资天使彼得·

    蒂尔(Peter Thiel)最近一本畅销书《从0到1》

    的说法，如果我们把重大变革性创新看作从0到

    1，例如从马车到汽车、从邮差到电话、从电话

    到移动电话、电脑从0到1、飞机从0到1等变革性的全新产品出现时，那么乔布斯“顾客并不知道

    他们自己想要什么”这句话确实是对的。因为顾

    客并不会创新。

    但是，在人类的商业历史上，这种从0到1的

    变革性创新只占不到1%的时间，而更多的超过

    99%的时间，都是从1到无穷大。一家公司如果只

    做从0到1，它还不够大，它还非常小，它只是做

    出了一个新产品，还没有被全世界所接受。而在

    从1到N到无穷大这样的一个过程当中，无数的竞

    争者会涌现出来，它们会一起来做类似或者相同

    的一种产品。这个时候，谁的产品能够做得更

    好，价格更低，能够更令消费者所喜欢，就更加

    能够被消费者所接受。而如果不能做到这一点，即使这个产品是你的企业发明出来的，最后你的

    企业仍然可能会失败。历史上，很多技术创新非常优秀的企业，最

    后却陷入困境，例如协和号超音速飞机、磁悬浮

    高速列车等，技术都非常先进，但是其商业化却

    无法成功，因为没有足够多的顾客愿意为这样的

    技术创新支付高价。有些技术，即使没有模仿

    者，但是因为不能获得足够多顾客的接受，也照

    样失败了。举个最简单的例子，今天大家用的最

    快的交通工具就是飞机。从北京飞广州，大约需

    要3个小时的时间，飞行速度是每小时八九百公

    里。但是早在20世纪60年代，英国和法国两国政

    府就联合开发了协和号超音速飞机，飞行速度是

    2000公里小时。

    既然协和号超音速飞机的技术这么领先，为

    什么我们今天不普及这种超音速飞机？很简单，票价太高。当时普通民航客机从纽约飞伦敦或者

    巴黎，票价在500美元左右，但是如果坐协和号

    超音速客机，这个票价就要涨20倍，在1万美元

    左右。同样地，今天从北京飞广州经济舱票价差

    不多1500元人民币，如果价格涨20倍，花3万人

    民币乘坐超音速飞机，可以节约1.5个小时，你飞

    吗？大多数人不愿意飞了，因为他们的时间没有

    那么值钱。因此，即使技术非常先进，但是只要

    顾客不愿意掏钱买单，这样的技术在商业上仍然

    是失败的。

    所以回到乔布斯的这句话，我们看到乔布斯

    有正确的地方，但是也有错误的地方。乔布斯的

    错误就在于他忽略了顾客。营销是以顾客为中心

    的，而创新是以技术为中心的。如果技术创新被

    顾客所接受，那么企业就会成功，而如果技术创新无法被顾客所接受，那么企业则无法成功。

    乔布斯的这句话，也反映了他毕生的一个哲

    学，那就是创新大于营销。这样的哲学，影响了

    乔布斯一生。乔布斯带领苹果公司创造了Mac电

    脑及操作系统、iPod数字音乐播放器、iTunes网

    络付费音乐下载系统、iPhone智能手机、iPad平

    板电脑等数个伟大产品，带来了数次科技行业的

    革命，也数次改变了人们的生活。正因如此，在

    2014年美国全国广播公司财经频道(CNBC)评

    选出的过去25年中最有影响力的商业领袖榜单

    中，乔布斯名列榜首。这样一个充满创造力的商

    界奇才，的确让人尊敬，影响深远。

    然而，乔布斯创新大于营销这样的一种哲学

    也给苹果公司包括他本人带来了一些巨大的灾难。用灾难这样一个词来说，一点都不过分，因

    为这些代价是高达数千亿，甚至是上万亿美元的

    损失。乔布斯之误一：Mac电脑错失市场

    2014年7月，我在《哈佛商业评论》中文版

    上发表了一篇题为“乔布斯之误”的文章。为什么

    要发表这样的一篇文章？并不是我不尊重乔布

    斯。事实上，我不仅非常尊重乔布斯，还是苹果

    公司的忠诚顾客，家里的苹果产品有一大堆(从

    第一代苹果iPhone手机开始就有)。但是，之所

    以要写这样的一篇文章，原因就在于我不同意他

    的观点——顾客真的不知道他们自己想要什么

    吗？

    在这篇文章里，我分析了乔布斯职业生涯当

    中的三个重大失误。这些失误曾经给苹果公司也

    给乔布斯本人带来了极大的代价。乔布斯职业生涯的第一个失误，就是在其职

    业生涯初期，由于忽视顾客反馈、忽视市场，从

    而导致其在Lisa电脑和Mac电脑等产品的市场决

    策上犯过数次严重错误。这些错误曾经让苹果公

    司一蹶不振，并导致乔布斯被迫离开苹果公司。

    1983年，苹果公司推出Lisa这一具有划时代

    意义的电脑(以乔布斯女儿的名字Lisa命名)。

    它具有16位的CPU、鼠标、硬盘，以及支持图形

    用户界面和多任务的操作系统，并且随机捆绑了

    7个商用软件。然而，由于过于昂贵的价格(当

    时售价为惊人的9935美元)和缺少软件开发商的

    支持，苹果的Lisa电脑并没有获得成功。Lisa电

    脑的余货最终被埋在美国犹他州的垃圾堆填区，该电脑被视为苹果公司历史上最烂的产品之一。1984年1月，苹果公司推出了著名的麦金塔

    (Macintosh，简称Mac)电脑，并因其著名的超

    级碗广告“1984”而获得了世人的瞩目。该广告基

    于英国著名政治讽刺作家乔治·奥威尔(George

    Orwell)的反集权主义经典名著《1984》，以此

    讽刺当时控制个人电脑市场的大公司IBM，并表

    达了苹果的理念和目标：让人民而非政府或大公

    司掌握操纵技术，让计算机变得普通人可及而非

    控制人的生活。结果，“1984”这个超级碗广告造

    成了空前的轰动，美国的三大电视网和几十家地

    方电视台都在超级碗后报道重放了“1984”，还有

    上百家报纸杂志评论“1984”的现象和影响，这些

    都为苹果公司及其Mac电脑做了免费广告并赢得

    了评论家经久不息的掌声。

    当时Mac电脑具有非常领先的图形界面操作系统，可以用鼠标操作，而竞争对手IBM PC当时

    的操作系统是微软公司的DOS命令行纯文本界

    面，需要输入指令来操作。因此，Mac电脑一经

    推出即受到市场热捧，人们争相抢购。

    然而，好景不长。就在Mac电脑大获成功受

    到全球赞誉的时候，苹果公司的竞争对手微软公

    司开始悄悄地模仿它，并很快于1985年也推出了

    图形界面的操作系统——Windows。尽管

    Windows技术上不如Mac先进，但是微软公司更

    加重视市场。

    1985年年初，在Mac电脑成功诞生一年之

    后，乔布斯在接受美国著名媒体《花花公子》杂

    志的采访时直言：“我们是为自己制作Mac，我们

    自己决定这个产品到底好不好，不会出去做市场调查。”这样的一句话，就反映出乔布斯“创新大

    于营销，创新大于市场”的哲学。

    但是乔布斯的竞争对手比尔·盖茨正好相反。

    微软公司在比尔·盖茨的带领之下，尽管其

    Windows操作系统技术上不如苹果电脑的Mac操

    作系统，但是更重视市场，因此微软公司和英特

    尔以及各家PC厂商达成结盟。最后的市场结果是

    非常残酷无情的。乔布斯和苹果公司很快因为其

    忽视顾客和市场的哲学而吃了苦头。尽管Mac电

    脑具有比PC的Windows更领先的图形界面，但却

    因为高价格和兼容性问题，很快在个人电脑大战

    中败下阵来。乔布斯也因为这一失败被迫于1985

    年离开了他亲手创办的苹果公司。而微软的

    Windows操作系统则在之后的30年里一直占据市

    场统治地位，直到今天仍然拥有大约90%的全球市场份额。

    30年时间(1985~2015年)，全球个人电脑

    操作系统市场，苹果公司因为乔布斯这样的错误

    而付出的代价到底有多大？大家或可以去计算一

    下，至少是数千亿甚至是数万亿美元的损失。乔布斯之误二：拒绝推出小尺寸iPad

    1997年，乔布斯重返危机中的苹果公司，并

    在2000年起成为正式CEO，带领苹果公司开创辉

    煌的iPod、iPhone、iPad时代。然而，即使在他辉

    煌的职业生涯晚期，乔布斯及其带领的苹果公司

    仍然因为忽视顾客反馈、忽视市场调查，从而再

    次犯下若干严重失误。这些失误导致苹果公司丧

    失大量市场份额，代价同样高达数千亿美元。

    2010年，苹果公司推出iPad平板电脑。这一

    款定位于智能手机和笔记本电脑之间的跨界产

    品，很快对科技界带来了革命性的影响，获得了

    巨大的赞誉和市场成功。然而，iPad并非没有缺

    点。对于很多商务人士而言，iPad因为缺少键盘、外接口、办公软件等而无法取代笔记本。同

    时，由于iPad配有一个10英寸的屏幕，机身较

    重。对于希望在出差途中用iPad浏览网页或进行

    影音游戏等消遣活动的商旅人士来说，旅行中既

    要带笔记本，又要带iPad，就有些让人不堪重

    负。因此，在iPad发布之后不久，就有很多顾客

    向苹果公司反馈，希望苹果公司能推出一款小尺

    寸的iPad，以便顾客携带和旅行。

    但乔布斯对消费者的抱怨不以为意。2010

    年，在一次采访中，乔布斯就关于苹果是否会推

    出7英寸平板电脑的问题，斩钉截铁地回

    答：“不。它(7英寸的屏幕)是毫无用处的，因

    为所有的平板电脑用户都已经有智能手机了，所

    以缩小宝贵的显示屏来做一个能放进口袋里的平

    板显然是错的。7英寸的平板很鸡肋，因为和智能手机的屏幕相比太大，和iPad相比又太小。”

    7英寸的平板电脑有意义吗？对此，我有一

    个非常好的亲身经历可以说明。2010年夏天，趁

    出差去参加美国营销协会(AMA)年会的机会，我顺便从美国买回一台苹果公司刚刚发布不久的

    iPad平板电脑。当时，由于iPad在国内还未上

    市，而且即使上市，初期也只有WiFi版供应，因

    此，我就买了一台高配的3G版iPad，以便我经常

    出差使用。

    回国之后，我做的第一件事情，就是迫不及

    待跑去联通营业厅，买了一个价格2000元的3G上

    网卡。把3G上网卡装入我的新iPad后，这台iPad

    立刻成为我的新宠。我把它放在我的办公包里，带着它全国到处跟我出差。每次在候机厅或者飞机上打开iPad时，总是获得周边乘客羡慕的眼

    光。

    然而，慢慢地我发现了iPad一个巨大的缺

    点：功能上iPad并不能替代笔记本电脑。因此，在出差路上，我既需要带上我原来的笔记本电

    脑，同时我还需要带上iPad。这就导致我的办公

    包比原来更重了。那个时候，我心里就特别渴望

    苹果公司能够推出一台轻便的小尺寸iPad。

    过了一阵时间，我终于因为无法忍受比原来

    更重的办公包，而决定把这台iPad只放在家里使

    用。讽刺的是，我最初买的是高配的3G版iPad，但最后却因为不堪重量，只能把它当作WiFi版

    iPad放在家里使用。我不仅浪费了钱在更贵的

    iPad上(因为3G版iPad比WiFi版iPad更贵)，而且还浪费了联通那个2000元的3G上网卡。

    在家里使用这台iPad的时候，大多数时间都

    是在一天辛苦的工作之后、晚上睡觉之前，我躺

    在床上休息看些电影或者视频节目。而躺着的时

    候，手需要在空中举起iPad，时间一长，我的手

    臂每次都觉得酸痛。有些时候，由于白天工作十

    分劳累，当我躺在床上看着iPad时，很快就眯上

    眼睡着了。然而，往往就在这个时候，手里举着

    的iPad就会掉下来，砸在我的脑门上，把我从睡

    梦中惊醒。多次被砸醒之后，我最后决定，再也

    不看iPad了，而改用我的iPhone手机看(虽然

    iPhone手机屏幕小，但是可以放在眼睛前面看，手不会酸痛，而且更不会被砸醒)。

    乔布斯和苹果公司忽视了部分消费者对7英寸平板电脑的强烈需求，竞争对手自然会乘虚而

    入。三星、谷歌、亚马逊等厂商纷纷开始进入平

    板电脑市场，并主要聚焦在7英寸平板细分市

    场。2010年9月，三星推出第一款7英寸平板电脑

    Galaxy Tab。由于三星的这款7英寸平板电脑重量

    只有iPad的一半，并且支持Adobe Flash等苹果

    iPad不支持的功能，其一上市就获得了市场的热

    烈好评，一周之内销量就高达60万台，让一直被

    苹果打压的三星终于扬眉吐气。

    然而，面对竞争对手的来势汹汹、消费者的

    抱怨和媒体的质疑，乔布斯在2010年第四季度的

    财报会议上仍然固执己见：“我们不推出7英寸平

    板不是因为我们不想降低iPad价格，而是我们认

    为7英寸的屏幕太小，无法将软件界面尽显无

    余。作为一家受软件驱动的公司，我们首先考虑的是软件政策。”

    忽视顾客反馈和他们对7英寸平板电脑的强

    烈市场需求，乔布斯的这一错误导致苹果公司丧

    失大量市场份额。一直到2011年10月乔布斯去

    世，苹果公司仍然没有推出7英寸平板电脑。根

    据市场调研公司HS发布的报告，三星、亚马逊、巴诺书店(BarnesNoble，美国最大的连锁书

    店)三家公司在2011年就拿下全球平板电脑约

    20%的市场份额，总出货量约1300多万台。而随

    着竞争对手在小尺寸平板市场上的突进，苹果

    iPad的市场份额持续被侵蚀。根据BI Intelligence

    的调查结果，苹果iPad的市场份额已从2010年第

    二季度的超过90%一直降至2013年第二季度的

    28%。乔布斯在7英寸平板电脑市场上的这一错误

    决定，一直到其去世一年之后才在其继任者蒂姆·

    库克(Tim Cook)的手里得到了纠正。2012年10

    月，苹果公司宣布推出7英寸屏幕的iPad mini。甫

    一问世，iPad mini就立刻成为苹果所有平板电脑

    中最受欢迎的产品。相比创新天才乔布斯，库克

    曾被外界广泛批评为缺乏创新，很多人悲观地认

    为苹果会随着乔布斯的去世而衰落下去。然而，我认为，这种批评是不公正的。库克或许在创新

    方面确实不如乔布斯，但他是一个务实的营销

    者，更加以顾客为中心，懂得倾听顾客的反馈，满足顾客的需求。乔布斯之误三：大屏iPhone迟到的代价

    乔布斯职业生涯的第三个失误，非常有意

    思，是他最成功的产品，也就是今天给我们每个

    人的生活带来巨大变化的智能手机iPhone。与他

    在小屏幕iPad之上所犯的错误类似，乔布斯也一

    直对iPhone智能手机的屏幕尺寸固执己见。有趣

    的是，对于iPad，乔布斯拒绝将其屏幕变小，而

    对于iPhone，乔布斯则拒绝将其屏幕变大。

    2007年，乔布斯宣布苹果公司推出iPhone触

    屏智能手机，一个结合了iPod和手机功能的全新

    科技产品。由于触屏的伟大创新，iPhone迅速成

    为智能手机中的革命者，并被誉为“创造了自鼠

    标以来最具创新意义的用户界面”。苹果公司这样的一个变革性产品带来了很多竞争对手的没

    落：iPhone挑战了诺基亚、黑莓等当时领先手机

    品牌的地位，导致二者逐渐走向没落之路。同

    时，这一手机为苹果公司赢得了巨大的成功：从

    2007年到2013年，苹果共推出7代iPhone智能手机

    (iPhone、3G、3GS、4、4S、5、5S)，累计销

    量高达数亿部，成为全球销量最大的智能手机。

    与此相应，苹果公司的市值也节节攀高，不断创

    造新纪录：2007年5月30日，苹果市值跨越了

    1000亿美元的里程碑；2010年5月26日，苹果市

    值超越了老对手微软，成为全球市值最大的科技

    公司；2011年8月10日，苹果市值超越埃克森美

    孚成为全美市值最高的公司；2012年8月17日，苹果市值首次突破6000亿美元，位居全球第一。

    苹果iPhone手机的巨大成功自然带来了大批竞争对手。在2007年第一代iPhone手机发布并引

    领智能手机革命之后，以谷歌为代表的安卓操作

    系统和以三星为代表的手机制造商等竞争对手便

    纷纷开始进入触屏智能手机领域。

    然而，时代在进步，科技在发展，顾客的需

    求也在变化。当时，竞争者纷纷开始提供更大屏

    幕的智能手机，苹果公司却一直坚持不改变屏幕

    大小：从2007年的第一代iPhone到2010年的

    iPhone 4，苹果iPhone手机的屏幕尺寸一直保持在

    3.5英寸。乔布斯数次公开断言：“3.5英寸是最适

    合人类的屏幕大小，而超过这个最佳尺寸的手机

    则会鲜有顾客问津。”乔布斯说到做到，直到他

    2011年10月5日去世为止，苹果公司在他去世当

    天推出的最后一代手机叫iPhone 4S(关于iPhone

    4S的命名，有种说法iPhone 4S是iPhone for SteveJobs的缩写，以纪念乔布斯去世)，屏幕仍然只

    是小小的3.5英寸。

    但是，乔布斯这一次的判断又错了，而且这

    个错误让苹果付出了惨重的代价，因为三星公司

    正是迅速抓住了这个机会迎头赶上，从而成为苹

    果的最大竞争对手，并在智能手机的市场份额上

    实现了赶超。

    2009年，三星推出第一款基于安卓系统的智

    能手机，当时该款三星手机尚无法和苹果的

    iPhone手机竞争。2010年，三星在推出7英寸平板

    电脑Galaxy Tab并掌握了大屏幕技术之后，开始

    不断把智能手机屏幕做大，并迅速引领了大屏幕

    智能手机的全球风潮。随后三星更是推出了各种

    不同配置和不同屏幕大小的智能手机，来满足不同消费者的不同需求。2011年10月，三星推出了

    屏幕尺寸达5.3英寸的Galaxy Note，上市9个月，销量就突破了1000万部。相反，苹果公司2011年

    差不多同时推出的iPhone 4S则由于仍然保持4年

    前的3.5英寸屏幕不变，而让消费者非常失望。

    在乔布斯去世之后，面对消费者喜爱大屏幕

    智能手机愈发高涨的呼声，2012年，新任CEO库

    克执掌的苹果公司终于将iPhone 5屏幕扩大了。

    然而，这一次屏幕扩大，仅仅是从3.5英寸到4英

    寸，苹果iPhone手机的宽度并未变化，只是拉长

    了一些。而到了2013年，苹果公司推出的最新手

    机iPhone 5S和5C仍然保持了4英寸的屏幕大小，让众多消费者再次失望。

    4英寸的屏幕单独看也许还可以，但和同年发布的三星Galaxy Note II相比，则相形见绌了。

    大屏幕，不仅可以在网页浏览、电子书阅读、视

    频观看等方面给消费者带来更好的用户体验，而

    且在消费者心理上，“大”还代表地位、面子和力

    量。这一点，在全球各市场都不例外，而在中国

    市场则尤其明显(中国市场的豪华汽车为什么都

    要加长，也是类似的消费者心理)。

    乔布斯和苹果公司坚持iPhone手机屏幕保持

    在3.5英寸和4英寸的错误决策使苹果手机的市场

    份额也大幅缩水。根据市场研究公司Strategy

    Analytics的报告，到2013年，三星已经占据全世

    界智能手机市场份额的13左右，苹果的市场份额

    则降到3年来最低水平，只有大约14%，已经失去

    了其全球智能手机霸主的地位。相应地，苹果市

    值在2012年超越6000亿美元之后，开始一路走跌。2013年3月5日，苹果市值跌破4000亿美元，蒸发了2000多亿美元，而这距其巅峰时期刚刚过

    了不到6个月。倾听顾客声音的力量究竟有多大

    2014年9月，在认真倾听顾客声音和分析市

    场需求之后，库克领导之下的苹果公司终于做出

    了一个重大决定——推出乔布斯曾经坚决反对的

    大屏幕iPhone手机。而且，为了更好地满足不同

    顾客的不同需求，苹果公司一次性推出了4.7英寸

    的iPhone 6和5.5英寸的iPhone 6 Plus两种不同尺寸

    的大屏幕手机。

    苹果公司的这一改变立刻获得了市场的热烈

    欢迎。事实上，这一改变体现了库克时代的苹果

    公司开始更懂得倾听顾客的声音，从而逐渐将乔

    布斯时期苹果公司“顾客并不知道他们自己想要

    什么”的傲慢理念转变过来，也因此逐渐找回苹果曾经失去的那些顾客并吸引了更多的新顾客。

    苹果iPhone 6大屏幕系列手机一经推出，立

    刻再度成为最受欢迎的智能手机，在全球市场大

    获全胜。在2014年的第四季度，iPhone 6系列手

    机的销量达到7450万部，超过华尔街最乐观的预

    期数据，也超过三星，再次成为智能手机全球市

    场的霸主，并首次在中国市场成为市场份额领导

    者，尽管苹果iPhone 6系列手机的价格远远高于

    其在中国的竞争对手小米、华为、联想等。在苹

    果iPhone 6的光芒之下，三星智能手机的全球市

    场份额则节节败退，2014年第四季度三星公司的

    财报出现了3年来的首次下降，净利润同比下降

    27%。

    反映在市值上，苹果公司也在2014年第四季度突飞猛进，创下了7000亿美元的新纪录，是当

    时全球市值第二大企业埃克森美孚的1.7倍。这也

    是此前其他任何美国公司都没有达到过的里程

    碑。如果苹果是一个国家的话，其市值将排名全

    球第20大经济体，超过瑞士。

    与前几代iPhone相比，iPhone 6并没有什么变

    革性新技术，仅仅是扩大了屏幕而已。那么，为

    什么它却能够带来市场的热烈欢迎，以及苹果公

    司业绩和市值的突飞猛进？其实，背后的原因很

    简单，下面这则中国网友编的笑话就能够帮助我

    们理解这一点。

    在iPhone 6之前，由于苹果手机屏幕比三星

    手机屏幕小，网友曾经编过这样的笑话以嘲笑苹

    果手机的小屏幕：一天，苹果手机遇见了三星手机。双方互相

    不服气，决定比一比。

    苹果：“我有指纹扫描。”

    三星：“我屏幕大!”

    苹果：“我有个人语音助理siri。”

    三星：“我屏幕大!”

    苹果：“我有金属外壳。”

    三星：“我屏幕大!”……

    苹果最后哑口无言，被搞得一点脾气都没

    有。由此可见，大屏幕对消费者来说有多么重要。

    现在好了，苹果公司的iPhone 6屏幕也大

    了，那请问三星手机还有任何比苹果手机更先进

    的技术吗？没有。因此，苹果iPhone 6手机改正

    了前几代iPhone手机“屏幕小”这一最大弱点之

    后，自然受到市场的热烈欢迎!

    iPhone 6的巨大成功，再一次验证了企业倾

    听顾客声音的重要性!事实上，在乔布斯去世之

    前的两个月，2011年8月，库克被委任为CEO，当时整个华尔街甚至全球几乎没有任何人看好库

    克，都觉得这一位继任者在创新上远远不如乔布

    斯，因此苹果公司会从此开始走下坡路。但是，我们看到的却恰恰相反：库克和整个苹果公司不

    仅仍然拥有着乔布斯时代的创新精神，而且库克作为新的CEO带来了新的精神——那就是倾听顾

    客的声音，倾听顾客的反馈。

    与乔布斯相比，库克或许在创新上确实不如

    乔布斯，但是库克远比乔布斯更重视市场。以中

    国市场为例，最近几年来，库克多次来到中国，而乔布斯却从来不愿意来到中国。乔布斯每天几

    乎都只在自己的办公室工作，他不愿意去见顾

    客、见市场，而库克则会去苹果店里与顾客见

    面，也会去拜会中国政府领导人。乔布斯认

    为“顾客并不知道他们自己想要什么”，拒绝倾听

    顾客关于小尺寸iPad和大屏幕iPhone的建议，而

    库克则会倾听顾客的声音，推出小尺寸iPad和大

    屏幕iPhone，以更好地满足顾客的需求。

    所以，倾听顾客声音的力量有多大？恐怕，连乔布斯或者华尔街也都没有预期到。自2011年

    8月接任CEO以来到2014年年底，库克已经让苹

    果股价的涨幅超过了1倍，其股价从53.74美元上

    涨至119.35美元，上涨65.61美元，涨幅122%。苹

    果公司的市值也从2011年年中的3200亿美元左右

    上涨到2014年年底的7000亿美元!

    不可否认，乔布斯是近几十年来全球最伟大

    的商业领袖。乔布斯及其带领的苹果公司在创新

    上的执着追求，值得所有企业学习。然而，对于

    企业来说，创新需要有一个前提，那就是要被顾

    客所接受。企业是需要赢利的，而利润的唯一来

    源就是顾客。因此，如果企业只重视创新而忽视

    顾客，这样的创新将给企业带来巨大的风险：当

    企业的创新与顾客需求相吻合时，这样的创新才

    可能成功；反之，如果企业的创新与顾客的需求不吻合，这样的创新不仅不会带来业绩的增长，甚至可能导致企业的失败。

    因此所有的企业家、所有的企业都应该记

    住，创新有一个重要的前提，那就是“顾客是否

    接受你的创新”。如果顾客接受你的创新，那么

    恭喜你，你的创新就会拥有很大的市场。这个时

    候，企业还要警惕接下来发生的事情，即竞争对

    手的模仿。

    对于企业来说，成功的创新总是会带来竞争

    对手的模仿和赶超，因此，任何企业必须时刻考

    虑顾客以及竞争。毕竟，当顾客面对着多个竞争

    品牌提供的产品时，顾客手中掌握着是否购买、购买哪个品牌的选择权，因而他们一定会选择最

    符合自己需求的产品。因此，对于乔布斯“顾客并不知道他们自己想要什么”的论断，我想再次

    这样回应：

    “顾客或许不知道自己想要什么，但他们一

    定知道如何选择。”第4章 营销理念的演变

    生产导向

    在前面的章节里，我强调“营销的本质是吸

    引顾客和保留顾客”“营销是企业最核心的竞争

    力，没有之一”，以及“营销要以顾客为中心”等。

    事实上，我一直倡导企业要拥有以顾客为中心的

    营销理念。

    然而，对于企业来说，“以顾客为中心”的营

    销理念并不是很容易就能真正做到。所以我们看

    到，即使是天才如乔布斯，也会认为“顾客并不

    知道他们自己想要什么”，犯下忽视顾客的错

    误，从而给苹果公司带来了高达数千亿美元甚至

    万亿美元的巨大代价。事实上，在现代商业历史上，营销理念一直

    处于演变之中。整个营销理念的演变前后已经持

    续了100多年的时间，从最初的生产导向，到后

    来的产品导向，再到销售导向，之后才发展到我

    们提倡的顾客导向，以及最新的社会营销导向。

    有意思的是，由于中国的改革开放刚刚30多

    年时间，因此各种营销理念鱼龙混杂，包括最落

    后的营销理念和最先进的营销理念，今天在中国

    都存在。例如，100多年前在美国流行的生产导

    向，在今天的中国仍然存在。目前中国仍然有大

    量的企业只会制造，而缺乏品牌营销和技术创

    新。又如，世界上现在最先进的社会营销导向，在今天的中国也存在。换句话说，中国的企业现

    状是，既存在全球最先进的营销理念，也存在最

    落后的营销理念。因此，中国经济要真正实现转型，仍然任重道远。

    下面我们来看历史上第一种营销理念——生

    产导向(Production Concept)。生产导向认为消

    费者最关心的是产品的价格，因此企业的核心是

    提高生产效率和降低成本，以提供价格低廉的产

    品。作为100多年前在美国和其他发达国家流行

    的一种营销理念，生产导向的存在曾有其积极和

    重要的意义。

    1908年，福特T型车走下生产线，成为生产

    导向的标志。为什么以福特T型车为代表的生产

    导向在历史上有其积极的重要意义？事实上，汽

    车并不是亨利·福特发明的，而是卡尔·本茨

    (Carl F.Benz)发明的。1886年1月29日，“汽车

    之父”卡尔·本茨发明了第一辆不用马拉的三轮车(现保存在慕尼黑的汽车博物馆)，这一天，也

    成为人类历史上汽车这一变革性伟大产品的诞生

    日(正因如此，奔驰汽车的广告口号总是“汽车

    发明者”)。

    1893年，卡尔·本茨研制成功了性能先进

    的“维克托得亚”牌汽车。然而，尽管该车性能先

    进，但由于价格高达3875马克，很少有人购买得

    起，因而成为奔驰公司的滞销品。

    因此，虽然卡尔·本茨发明了汽车，但是真正

    让汽车走入千家万户的却是亨利·福特。在卡尔·

    本茨发明汽车20多年之后，1908年10月1日，福

    特T型车终于驶下了工厂的生产线。流水线的生

    产方式使得福特T型车与以往的汽车相比，生产

    成本大幅降低。当时，福特T型车的售价只有825美元，而竞争对手同类车型的价格是2000~3000

    美元。因此，福特T型车意味着以竞争对手同类

    车型13的价格，却能够提供同样质量的车，甚至

    更好的车，因为流水线可以保证汽车生产质量的

    稳定。

    因此，福特T型车当时一经推出，立刻创造

    了销量奇迹。第一年，福特T型车的产量就达到

    10660辆，创下了汽车行业的纪录。到了1921

    年，T型车的产量已占世界总产量的56.6%。在福

    特T型车投产的19年里，仅在美国销售就超过

    1500万辆，带动了整个人类汽车工业的腾飞，而

    这个销量纪录也保持了将近一个世纪。

    由此可见，生产导向在当时无疑是非常先进

    的。然而，今天来看，生产导向却已经非常落后，早已经被时代远远地淘汰了。为什么？

    当时亨利·福特对于其生产的福特T型车有一

    句非常著名的话：“顾客可以想要任何一种颜

    色，只要它是黑色的话。”也就是说，福特T型车

    为顾客提供的只有一种颜色，那就是黑色。

    为什么亨利·福特不向所有的顾客提供五颜六

    色的不同的车呢？显然，他也知道每个人有不同

    的颜色偏好。但是，如果只用一种颜色，那么生

    产效率将达到最高，成本将达到最低，价格也可

    以压到最低。事实上，一开始福特T型车的售价

    是825美元，随着生产效率的进一步提高以及规

    模效应，福特T型车的售价后来进一步降到了260

    美元，从而大大帮助美国的普通家庭进入汽车时

    代!这确实是一个非常了不起的成就。但是，在今天看来，生产导向仍然落后了，原因很简单。在今天产品极大丰富的时代，如果

    只提供一种颜色，就不能最好地满足顾客的需

    要。事实上，在20世纪20年代中后期，只有一种

    颜色的福特T型车在创造19年的销量奇迹之后，最后也不得不宣布停产，转而开始生产各种各样

    颜色的车。因为，亨利·福特当时也意识到，当人

    们已经有多种选择的时候，如果再只提供一种颜

    色，那么顾客将会选择有更丰富颜色选择的其他

    品牌汽车。

    在今天的时代，大多数产品都非常丰富，有

    各种各样的选择可供顾客进行挑选。但是，苹果

    公司的iPhone手机这么一款非常著名的产品，从

    2007年第一代iPhone诞生到2010年iPhone 4推出，却一直都只有黑色这一种颜色。为什么？原因是一样的，因为当时iPhone 4手机供不应求，顾客

    需要排长队购买，在中国市场甚至连黄牛党都出

    现了。在这种情况下，为了保证生产效率，苹果

    公司当时只推出黑色这一种颜色。

    当然，有很多顾客开始抱怨只有黑色一种颜

    色不够好看，所以很多人开始给自己的iPhone智

    能手机戴上手机套。当时，各种各样颜色的手机

    套一度非常流行，对于苹果手机的渠道零售商来

    说，它们也都发现卖苹果手机并不怎么赚钱，但

    是卖苹果手机壳、手机套或者其他的配件更挣

    钱。正是因为顾客需要有多种颜色的选择，因

    此，苹果公司在iPhone 4S时代增加了白色，在

    iPhone 5S时代增加了土豪金色。2015年9月，苹

    果公司又为刚刚推出来的iPhone 6S增加了玫瑰金

    色，结果立刻成为最畅销的颜色。由此可见，以福特T型车为标志的生产导向

    在100多年以前曾经发挥了重大的作用。但是，到了今天，一种产品如果仍然只提供一种颜色，不考虑顾客的差异化需求，而只考虑生产效率、成本和价格的话，那么就已经不能再适应今天的

    时代了。

    但是，非常遗憾的是，这种落后的生产导

    向，在今天中国的制造业却仍然大量存在。在我

    们的珠三角、长三角、渤海三角洲等地区都有大

    量这样的制造业企业，它们擅长低成本制造，却

    缺乏品牌和技术创新。根据微笑曲线理论，如果

    一家企业做的是制造，它所创造的附加值是最低

    的，而附加值最高的区域，正好集中在价值链的

    两端——研发(创新)和市场(营销)。作为世界制造大国，中国今天要积极转型成为品牌强国

    和创新强国，我们仍然任重道远。产品导向

    在100多年前流行的生产导向逐渐被淘汰之

    后，历史上产生的第二种营销理念是产品导向

    (Product Concept)。与生产导向关注生产效

    率、成本、价格等不同，产品导向关注的是产品

    的质量和功能。产品导向认为，企业应该致力于

    生产优质产品，并不断改进，使之日趋完善。

    产品导向在今天的中国非常流行。例如，在

    今天的互联网时代，我们经常听到的“互联网思

    维”中，就强调“产品要做到极致”。产品导向看起

    来完美无缺，难道所有的企业不应该把产品做到

    最好、做到极致吗？

    事实上，产品导向具有很大的风险，它也是比较落后的一种营销理念。为什么？顾名思义，产品导向就是以产品或者技术为中心，而不是以

    顾客为中心。所以，即使产品或者技术可能非常

    优秀，但是如果它不是顾客想要的，那么该产品

    就仍然可能无法畅销。

    因此，产品导向真正的问题在于其不是聚焦

    顾客，而是聚焦产品或者技术。在这种情况下，企业很容易犯上我们之前曾经说过的“营销短视

    症”。犯上“营销短视症”的企业往往只看到了产

    品，而忽略了顾客购买这个产品的目的所在，忽

    略了顾客购买产品真正所要满足的深层需要。

    在历史上，有大量的企业都因为产品导向而

    犯上“营销短视症”，从而最终走向没落甚至灭

    亡。我之前提到过的柯达、摩托罗拉甚至是苹果公司的麦金塔电脑等都曾经犯下这样的错误。

    再举一个例子，索尼，这家当年推出

    Walkman，一手创造出“消费电子公司”概念的公

    司，曾经多次因为产品技术领先而创造辉煌。在

    20世纪八九十年代的大学生中，谁能够拥有一台

    索尼的Walkman，当时价格高达一两千元人民

    币，那绝对有点富二代的感觉，比今天拥有一台

    iPhone 6S更加气派和奢华。然而，索尼却也因为

    产品导向而屡次犯下致命的错误。

    在索尼公司各种失败的产品中，最著名的莫

    过于其Betamax录像机了。20世纪60年代，在荷

    兰飞利浦公司研制成功全球首盘盒式录音磁带之

    后，索尼公司就在此技术上往前推进了一步，于

    1975年4月16日，率先发布了全球第一台家用录像机系统，其对应的录像带格式叫Betamax。

    第二年，也就是1976年，JVC(即杰伟世，又称日本胜利公司)也单独发布了家用录像机系

    统，其对应的录像带格式叫VHS(Video Home

    System)。VHS格式与Betamax格式二者有什么区

    别呢？总体而言，Betamax格式技术比较先进，影像质量比较清晰，体积较小，但其磁带容量也

    小(录像时间较短)，而VHS格式技术比较落

    后，影像质量比较差，体积大得像一块大砖头，但其磁带容量较大(录像时间较长)。

    按道理来说，索尼没有任何理由在这场战争

    中失败：品牌上，索尼远远强于JVC；质量上，Betamax格式也远远优于VHS格式，而且索尼是第

    一个推出家用录像机的品牌，拥有领先优势，在JVC推出其VHS录像机时，索尼已卖出大约10万

    台Betamax格式录像机。因此，一开始，索尼

    Betamax格式占据了大约80%的市场份额，而JVC

    的VHS格式则只占据了大约20%的市场份额。

    但是，历史的发展非常有意思，最后成功统

    一市场的居然是JVC的VHS格式，而索尼的

    Betamax格式却失败了。为什么？原因很简单，索尼当时觉得自己技术非常领先，所以与各个企

    业合作都不愿意开放技术，也不愿意倾听合作伙

    伴的建议。JVC则采用开放式的合作策略，虚心

    地去寻找各种各样的合作机会，以期扩大市场。

    这时候，机会来了。20世纪七八十年代，全

    世界最大的录像机消费市场并非日本，而是美

    国。当时，美国最主要的电器厂商之一RCA(Radio Corporation of America，美国无线电

    公司)希望与索尼合作，并建议索尼降低录像带

    前进速度，以使得录像时间较长。但这一建议遭

    到了索尼的强烈反对，认为降低录像带前进速度

    会使得画质损失过于严重。无奈之下，RCA最终

    决定采用JVC的VHS格式，因为后者虽然影像质

    量较差，但录像时间较长。

    由于RCA采用VHS格式，结果导致VHS格式

    在美国市场迅速成为主流。好莱坞对录像带的态

    度，也慢慢由最初的反对(担心电影收入下降)

    转变为支持(发现录像带可以带来电影下映后的

    长期额外收入)。当时，美国各地逐渐出现大量

    的录像带租借小店，基本上都是采用VHS格式录

    像带，因为VHS格式只需要一盒磁带(Betamax格

    式却需要两盒磁带)就可以录一部电影，大大方便管理。

    慢慢地，VHS格式在市场上开始反败为胜，占据上风。到1984年，只有12家公司采用

    Betamax格式，但却有40多家公司采用VHS格式。

    随着JVC及其合作伙伴的共同努力，VHS格式的

    市场支持度及消费者信任度大大提高，Betamax

    格式最终不敌VHS格式。1988年，全世界只剩下

    索尼公司孤家寡人一家生产Betamax格式，最后

    索尼不得不低下了高傲的头，被迫宣布开始生产

    VHS格式的录像带，从而宣告VHS格式最终赢得

    了这场市场战争。

    索尼Betamax格式之败，再一次告诉我们，光有产品和技术领先是不足以征服市场的，企业

    一定要以市场、顾客为中心，而不是以产品、技术为中心。

    产品导向的企业往往在设计产品时眼睛向内

    看(只关心工程师的想法)，但却忽略了眼睛向

    外看的重要性(需要让顾客介入，同时需要考虑

    竞争对手的情况)。由于产品导向的企业容易患

    上“营销短视症”，这些企业甚至无法正确定义竞

    争对手，往往目光过于狭隘(例如，可口可乐认

    为竞争对手只是百事可乐，过于关注软饮料，结

    果忽视了咖啡、果汁、茶等相关的饮料市场)，从而最后被一种看起来不相关的新产品超越甚至

    取代了(例如，在中国大陆，可口可乐的大量市

    场被王老吉凉茶取代)。销售导向

    在生产导向和产品导向之后，历史上出现的

    第三种营销理念叫作销售导向(Selling Concept，也叫推销导向)。销售导向强调销售人员的销售

    技巧，认为企业必须主动把产品推销给顾客。

    销售导向在今天的中国仍然非常流行。在全

    国各地机场的书店里，你都会看到各种各样关于

    销售技巧的畅销书。然而，销售导向也是比较落

    后的。为什么？因为尽管销售人员的推销技巧可

    能非常厉害，但是其推销的产品仍然可能无法真

    正地满足顾客需要。换句话说，销售导向不是从

    顾客需要出发，而是先有产品再推给顾客，所以

    顾客接受起来比较困难。此外，销售导向关注的是一次性的交易，而并不关心与顾客的长期关

    系。

    尽管销售导向在今天看来是比较落后的，但

    是在中国市场，直到现在仍然有大量的企业处于

    这样的一个阶段。与产品导向容易导致“营销短

    视症”的危害相比，销售导向则容易导致企业忽

    视顾客权益甚至欺骗顾客，其危害非常之大。

    以保健品行业为例，这是一个迄今为止仍然

    处于消费者信任危机的行业。究其原因，这与20

    世纪90年代中国保健品行业的乱象有关。当时，中国的保健品行业有很多著名品牌，如三株口服

    液、太阳神、中华鳖精等。然而，这些所谓

    的“著名品牌”却都只是各自风光两三年，之后就

    迅速倒闭。究其原因，不难发现这些品牌基本上都是采用销售导向的营销理念，主要靠大量的广

    告迅速成为家喻户晓的全国“著名品牌”，从而销

    量也迅速领先全国(还记得那些“销量全国第

    一”的广告吗)。但是，这些“著名品牌”之后往往

    很快就被媒体或者消费者曝出各种各样的质量问

    题，品牌开始跌落神坛，销量也开始迅速下跌，甚至最后整个品牌也随之覆灭。

    例如，20世纪90年代曾经风靡一时的著名保

    健品品牌“中华鳖精”，当年号称是从中华鳖身上

    提取了大量营养物质，配合传统中草药，能够益

    智健脑，补肾强身。更重要的是，中华鳖精的电

    视广告请当时屡获冠军的长跑名队“马家军”的教

    练马俊仁代言(马家军在20世纪90年代创造了王

    军霞、曲云霞等多位女子中长跑世界冠军)。在

    广告中，马俊仁宣传他的弟子是喝了鳖精才有那么好的运动成绩。于是，中华鳖精很快就流行全

    国。

    然而，与马家军的昙花一现一样(马家军后

    来四分五裂，并被曝出兴奋剂丑闻)，中华鳖精

    后来被媒体曝光，所谓的“鳖精”里根本没有什么

    鳖，不过是合成的糖水而已。当时很多老百姓戏

    称中华鳖精为“一只王八养活一个厂”。这样的企

    业能做长久吗？

    再以20世纪90年代最著名的保健品品牌三株

    口服液为例。三株不仅是保健品行业曾经最著名

    的品牌，而且在中国企业群雄榜上，也曾经是一

    个响当当的名字。

    1994年，吴炳新在山东济南以30万元人民币

    为原始资金创立三株。当时三株口服液的广告口号是“有病治病，无病保健”，也就是说三株口服

    液几乎可以给任何人喝：如果有病，喝它可以治

    病；如果没病，喝它可以保健。这样的广告口号

    确实非常吸引人。更重要的是，吴炳新深谙当时

    的广告策略，他决定采用“农村包围城市”战略，在全国各大乡村公路上做刷墙广告。通过这种最

    低价却又非常有效的广告方式(刷墙广告)，三

    株口服液迅速成为全国家喻户晓的著名品牌。

    之后，三株迅速创造出中国保健品行业最辉

    煌的历史!从1994至1996年的短短三年间，三株

    销售额从1个多亿跃至80亿元；虽然一开始注册

    资金只有30万元，但是到1997年年底时三株的净

    资产达到惊人的48亿元。最高峰时期，三株全国

    有数百个子公司，员工总数达到15万人，构成了

    一个庞大的商业帝国。然而，刚刚攀上商业帝国顶峰不久，三株却

    很快就轰然倒塌。1999年3月，三株的数百个子

    公司以及几乎所有的工作站和办事处全部关闭。

    可谓是成也火箭速度，败也火箭速度!

    三株的火箭式失败究竟是什么原因呢？

    1996年6月，湖南常德有一位退休老人买了

    八盒三株口服液。然而，在喝完这八盒三株口服

    液之后，老人却去世了。当时，老人家属立刻向

    三株公司提出索赔。但是，财大气粗的三株公司

    拒绝赔偿，坚持认为是老人自身健康问题。无奈

    之下，老人的家属一张状纸将三株公司告上法

    院。

    1998年3月，湖南常德中级人民法院判三株一审败诉，并要求三株赔偿死者家属。在媒体的

    轰炸之下，这个判决结果一夜之间引发了三株口

    服液的销售地震。1998年4月，三株口服液的销

    售额从上年同期的几亿元急剧下降至几百万元，三株陷入巨大灾难之中。

    这样的结果其实很好理解，当媒体大幅报

    道“八瓶三株喝死一位老汉”之后，还有任何消费

    者敢买它吗？消费者都是不愿意去冒风险的，在

    判决出来之前，三株口服液的销售都已经开始迅

    速下跌。而等到判决出来之后，三株整个庞大商

    业帝国就此迅速倒闭，全国15万销售员工也几乎

    消失殆尽。

    三株火箭式失败的教训无疑是今天所有的中

    国企业应该吸取的。尽管一年之后(1999年3月)湖南省高级人民法院终审判决三株胜诉，然

    而此时的三株帝国已经陷入瘫痪状态，回天无

    力。当时财大气粗的吴炳新无论如何也想不到，让整个三株商业帝国坍塌的居然是一个弱小的老

    汉。事实上，不管老汉之死是不是三株口服液的

    质量事故所致，但三株公司面对死者家属时那种

    忽视消费者权益的傲慢态度已经注定了三株覆灭

    的命运。

    事实上，在当时的中国保健品行业，大多数

    企业都是这样的销售导向：产品质量水平低，虚

    假广告满天飞。这样的结果导致国内保健品行业

    几乎全军覆没，并使得国内保健品行业面临整体

    信用危机，迄今都未能恢复。由此可见，重视推

    销与销售但忽视顾客利益的“销售导向”危害极

    大!除了保健品行业外，20世纪90年代中后期众

    多鼎鼎大名的央视标王都曾因为销售导向而有过

    类似的命运。所谓央视标王，即在中央电视台每

    年的广告竞标中出价最高的企业。1994年11月，在首届中央电视台广告竞标中，来自山东的“孔

    府宴酒”以3079万元获得1995年的“央视标王”桂

    冠。当时，“喝孔府宴酒，做天下文章”的广告口

    号一夜之间让这家名不见经传的企业成为家喻户

    晓的著名酒类品牌。央视标王自此之后成为各家

    企业成名的快捷路径，导致央视标王金额快速上

    涨。第二年，同样来自山东的“秦池酒”以6700万

    元成为1996年央视标王。第三年，“秦池酒”更以

    3.2亿元的惊人高价蝉联1997年“央视标王”桂冠。

    然而，这些曾经风光一时的标王，不论是1995年的标王“孔府宴酒”，还是1996年与1997年

    的双标王“秦池酒”，抑或是之后最为知名的1998

    年标王“爱多VCD”，却都有着类似的“火箭式成

    功、火箭式失败”的历程，短时间内通过广告成

    为家喻户晓的品牌，大获成功，但很快却又轰然

    倒塌。为什么？下面，我们不妨以历史上最著名

    的央视标王“爱多VCD”为案例来看看，为什么很

    多央视标王都迅速成功，却又迅速失败。

    1995年，刚刚26岁的胡志标在广东中山创立

    了爱多VCD。之所以起名“爱多”，据说是因为当

    时他喜爱张学友的流行歌曲“每天爱你多一点”。

    当时，VCD这样一个新产品刚刚诞生不久(第一

    台VCD于1993年在安徽合肥诞生，由当时安徽人

    姜万勐与美籍华人孙燕生合作，根据美国当时的

    MPEG视频解压缩技术制造而成，取名“万燕”VCD)，胡志标从中看到了VCD走入千家万

    户的巨大商机，于是立刻决定投身到该行业之

    中。

    在当时的VCD行业里，除了万燕是第一台

    VCD的制造者之外，还有众多的模仿厂商。那

    么，爱多VCD靠什么脱颖而出？胡志标确实有过

    人的商业天赋，尤其是在广告策略上。

    1995年11月，胡志标在广东省当时最大的报

    纸《羊城晚报》上连续一个月刊出只有“爱

    多……”两个字的整版广告，在广东消费者心中

    造成强烈的悬念。“爱多”到底是什么？全广东省

    人的胃口几乎都被吊了起来。结果，一个月之后

    谜底公布时，刚刚问世的“爱多VCD”立刻成为广

    东省家喻户晓的品牌，并迅速打开市场。1996年，不满足于广东市场，爱多开始迅速

    迈向全国。爱多运用类似的广告策略，于1996年

    11月以450万元的高价邀请成龙为爱多VCD拍摄

    广告和代言，并以8200万元的价格获得1997年中

    央电视台天气预报后的一个广告位(1997年的标

    王被当时的秦池酒以3.2亿元疯狂高价获得)。一

    时之间，“爱多VCD，好功夫!”的广告口号响遍

    全国各地，爱多立刻成为全国性知名品牌!爱多

    VCD的销量也大幅增长，并在1997年4月荣获国

    家统计局颁发的“全国城市市场占有率第一”。

    随着爱多的崛起，全国上百家VCD品牌纷纷

    开始以低价来抢占市场。胡志标下决心要将它们

    消灭在萌芽状态，于是在1997年年初突然宣布大

    降价，将VCD的价格首次拉下2000元大关，定价

    为1997元，并将该价格与1997年“香港回归”巧妙地联系起来进行炒作。同时，胡志标对“央视标

    王”一直志在必得。1997年11月，胡志标以2.1亿

    元的价格如愿以偿拿下1998年“央视标王”的桂

    冠，当时年少轻狂的他笑称“好便宜”!

    然而，就在标王爱多“我们一直在努力”的广

    告口号家喻户晓、品牌知名度如日中天之后，爱

    多却从此开始走上了下坡路。为什么？原因很简

    单。当时，行业竞争已经接近白热化，众多VCD

    厂商纷纷以低价吸引消费者。为了消灭众多低价

    竞争对手，爱多1997年就开始的低价竞争虽然收

    到了一定的效果(当时全国有数百家中小VCD厂

    商倒闭)，但是“杀敌一千，自损八百”，爱多当

    时自己的利润率和现金流也受到了严重挑战。此

    时，本已无须进一步增加知名度的爱多为了“标

    王”的虚名再度付出了巨额成本，使得爱多本就紧张的资金链更加紧张。

    1998年，资金周转已经困难的爱多再次犯下

    一个错误，即开始建设全国爱多连锁店。胡志标

    希望自建渠道的想法不错，但是在缺乏资金的情

    况下，他挪用了供应商和经销商的大量货款去建

    设爱多全国连锁店，最后因此埋下了爱多倒闭的

    导火索，也为自己带来了牢狱之灾。

    1999年3月，对爱多成为全国名牌居功至伟

    的第一家媒体《羊城晚报》意外地登出了爱多的

    另外一个股东陈天南的《律师声明》(爱多股份

    组成中，胡志标与陈天南各占45%，爱多工厂当

    地的中山市东升镇益隆村占10%)。这则声明发

    出的爱多内部出事的信号立刻引起了被爱多拖欠

    货款的众多供应商和经销商的关注。当时，供应商和经销商纷纷赶至爱多总部，并根据爱多的广

    告语，打出了“爱多一直在努力赖账，我们一直

    在努力讨账”的标语围攻爱多总部。爱多的资金

    链在围攻之下终于断裂。2000年，胡志标被判入

    狱20年(2006年，胡志标提前假释出狱)，昔日

    的标王结局之惨，令人不胜唏嘘。

    爱多最终倒闭的原因究竟是什么？为什么孔

    府宴酒、秦池酒、爱多VCD这些标王最终都遭

    遇“火箭式失败”(此外，2003年的标王熊猫手机

    也倒闭)？当时，市场上、媒体上甚至一度有这

    样的一个传闻，任何一家企业只要当上标王，那

    么它的命运可能就要走下坡路。当然，科学上并

    不存在这样的必然规律。那么，这些品牌知名度

    高的标王失败的原因究竟是什么？为什么三株、太阳神、中华鳖精等其他品牌也是广告做得好，品牌知名度高，却都遭遇同样的“火箭式失败”？

    其实，背后的道理很简单。管理学上有一个

    著名的“木桶效应”(Cannikin Law，也称木桶原

    理、短板理论)。该理论由美国著名管理学家劳

    伦斯·彼得(Laurence J.Peter)提出，认为一个木

    桶能够装多少水取决于最短的板，而非最长的

    板。如果我们把爱多VCD的品牌知名度看作其长

    板，但是其质量、顾客满意度、顾客忠诚度这些

    板却都还比较短，因此爱多仍然无法真正地迈上

    一个新的台阶。这个理论就能够解释为什么很多

    企业广告做得好，品牌知名度高，但却只能风光

    两三年，到最后仍然无法基业长青，甚至迅速覆

    灭。

    在互联网技术高度发达的今天，我们仍然看到有大量的企业虽然言必称“互联网思维”，却拿

    着风险投资的钱，十个亿、几十个亿地疯狂烧

    钱，大幅地做广告，从这一点上来看其实这些企

    业跟20世纪90年代末的三株口服液、爱多VCD等

    并没有太大的差别。

    例如，在团购行业，自2010年中国出现第一

    家团购网站以后，众多团购网站纷纷成立，在

    2011年8月最高峰时全国共有5000多家团购网

    站。当时，各家网站都纷纷烧钱大做广告，一时

    之内风光无限。然而，时至今日，经过惨烈

    的“千团大战”，仅仅剩下美团、大众点评、百度

    糯米3家巨头等少数团购网站(近日，美团和大

    众点评已经合并)，死亡率超过95%。

    因此，即便是这些拥有“互联网思维”的互联网企业，如果不以顾客为中心，而只是以短期销

    售为导向，大多数这样的企业最后仍然无法基业

    长青，甚至逃脱不了覆灭的命运。顾客导向

    在今天看来，前面介绍的生产导向、产品导

    向和销售导向这三种营销理念都比较落后，在发

    达国家已经基本被淘汰。然而，在中国今天的商

    业现实当中，这些导向又仍然都广泛存在。因

    此，中国企业要转型，仍然有很长的路要走。

    在这里，我向所有企业推荐的营销理念是顾

    客导向(Customer Concept，也叫市场导向)。顾

    客导向认为，企业应该以顾客(市场)为中心，根据顾客的需要，去开发相应的产品和服务，并

    通过整合营销的方式，为顾客提供价值、满意和

    长期关系。顾名思义，顾客导向以顾客为中心，这和全球管理学之父彼得·德鲁克所说的“企业的根本目的是创造顾客”在理念上是一致的。

    顾客导向的整个流程在某种程度上看起来和

    销售导向非常类似，但是二者的方向是相反的。

    销售导向是先有产品，再推销给顾客，而顾客导

    向是先分析顾客到底想要什么样的产品，再把这

    种产品设计出来，最后通过整合营销的方式提供

    给顾客。所以，二者看起来差不多，但是方向截

    然相反。

    在以顾客为导向的营销实践当中，企业需要

    做到三个关键点：第一，企业要为顾客创造价

    值；第二，企业要为顾客提供满意；第三，企业

    要为顾客创造忠诚(长期关系)。

    第一，价值之所以重要，在于顾客一般来说

    总是会选择对他们最具价值的产品或者服务，特别是初次购买。简单来说，价值等于产品或者服

    务为顾客提供的利益除以它的价格，也就是我们

    通常所说的性价比。价值营销策略是企业扩大市

    场份额最有效的策略。全世界大多数公司的成功

    都是采用这样的价值营销策略。例如，我们非常

    熟知的亚马逊，美国第二大零售企业好市多，以

    及《财富》500强榜单之首、全球最大的零售企

    业沃尔玛等，都是采用价值营销策略。由此可

    见，提供顾客价值对企业至关重要。

    第二，企业要想成功，还要在为顾客提供价

    值的基础上，进一步创造顾客满意。为什么？研

    究表明，顾客满意与否决定了顾客是否会重复购

    买。顾客在初次消费时，通常会比较理性地根据

    性价比来决定是否购买。但是，所有的顾客都有

    偷懒的天性。如果每一次购物决策都需要消费者认认真真看产品信息标签，那么购物将成为非常

    累的一个过程(那样的话，一次超市购物可能就

    需要花3个小时)。因此，在顾客的购买决策过

    程中，如果顾客对上一次购买过的产品或者服务

    感到满意，他们往往就会迅速做出重复购买的决

    策(想一想消费者在超市里买一罐可口可乐或者

    加多宝凉茶的情景，是不是很多消费者基本上都

    是直接扔进购物车里，根本没有认真看它的产品

    或价格信息？甚至即使价格涨了五分钱，很多消

    费者也根本没有注意到)。相反，如果顾客对上

    一次购买过的产品或者服务感到不满意，他们就

    会重新寻找其他的替代产品或者服务。由此可

    见，顾客满意对企业保留顾客非常重要。

    第三，企业要想长期成功，还要在为顾客提

    供价值和满意的基础上，创造顾客忠诚(长期关系)。研究表明，企业获得新顾客的成本是获得

    老顾客的5倍。例如，在信用卡行业，所有的信

    用卡公司都希望扩大持卡顾客基础，通常都会想

    方设法去找很多新的用户来申请信用卡。其中，最常用的办法之一就是新学期开始时，银行去大

    学校园摆摊，鼓励大学生申请一个学生信用卡。

    为了鼓励大学生申请自己的信用卡，很多银行往

    往都会赠送各种礼品。据统计，获得一位信用卡

    新顾客的平均成本在中国大陆是100元人民币左

    右，在美国则是100美元左右，这无疑是很高的

    成本。然而，如果是一位老顾客，通常在信用卡

    有效期即将到来的时候，信用卡公司会立刻给这

    位持卡顾客寄来一张新的信用卡，只要激活就可

    以继续使用。这个时候，信用卡公司还需要寄奖

    品吗？不需要了。由此可见，企业维持老顾客的成本要远远低于获得新顾客的成本。

    总之，我向所有企业重点推荐的营销理念是

    顾客导向。在以顾客为导向的营销实践当中，企

    业要为顾客创造价值、满意和忠诚(长期关

    系)。在下一章里，我会详细为大家讲述企业如

    何做到以顾客为中心的营销，如何为顾客创造价

    值、满意和忠诚。社会营销导向

    随着社会和经济的快速发展，环境、人口、健康等社会问题开始凸显。例如，中国的环境污

    染今天已经触目惊心，空气、水、土壤都问题重

    重，其导致的代价之高已经不可估计。单以雾霾

    为例，我在清华的同事、经济学家李宏彬教授发

    表在美国《国家科学院学报》的一项研究指出，空气污染使中国北方居民寿命平均缩短5.5年，并

    且提高了肺癌、心脏病和中风的发病率。而雾霾

    的形成和加重，则和中国汽油品质较差有关。因

    此，社会对中国石油加工企业如中石化、中石油

    等难免有众多批评。又如，随着消费者生活水平

    的提高，肥胖问题开始困扰中国人的健康，超重

    或者肥胖的人越来越多。同样，不健康饮食的提供者如麦当劳餐厅等也会招来众多的批评。

    正因为这些社会问题的出现，近年来一种新

    的营销理念出现了：社会营销导向(Societal

    Marketing Concept)。与顾客导向强调企业要以

    顾客为中心相比，社会营销导向强调企业不仅仅

    要以顾客为中心，同时还应该关注企业的社会责

    任，关注社会大众的福利，并为社会做出积极的

    贡献。

    事实上，除了上述的石油业、快餐业之外，还有不少行业都面临着比较严重的社会问题。以

    烟草行业为例，在2014年所有央企的财务数据

    中，中国烟草总公司以1649.40亿元的利润收入名

    列榜首。然而，烟草业的负面作用显而易见。根

    据中国控制吸烟协会的数据，目前我国烟民数已超过3亿，并有7.4亿人正在受到二手烟危害，每

    年有120万人死于烟草相关疾病(到2030年，每

    年的死亡数字可能上升到300万以上)。

    类似地，酒类行业的负面作用也非常明显：

    消费者喝酒之后去驾驶车就会带来危险。如果企

    业只是一味地去扩大市场，结果带来了社会上大

    量的酒后驾驶事件，那么这些酒类企业无疑也有

    一定的责任。因此，优秀的企业要懂得用社会营

    销来倡导理性的消费，同时也提升自己的企业形

    象。

    全球著名的啤酒品牌百威(Budweiser)就曾

    经做过一个非常成功的社会营销公益广告，来倡

    导所有的消费者“不要酒后开车”。在该公益广告

    当中，百威请来了美国著名的NBC电视台脱口秀主持人杰·雷诺(Jay Leno)代言。在画面中，杰·

    雷诺开着一辆豪华的小跑车，行驶在山间优美的

    公路上，非常享受。然而，最后的结果却因为他

    酒后开车而非常不幸。在广告画面的末尾，屏幕

    一片漆黑，只有非常惨烈的汽车出事故的撞击

    声。通过这样的一个公益广告，百威在提醒所有

    的消费者，喝酒可以，但是一定要负责任，不能

    酒后开车。

    再以化妆品、护肤品行业为例，今天很多的

    化妆品、护肤品等要用动物进行试验，这无疑会

    涉及商业伦理。此外，在服装业，皮草受到很多

    女性消费者的欢迎，但却也招致大量的动物保护

    组织的批评。所以，优秀的企业一定要采用社会

    营销导向这样的营销理念。护肤品行业的著名品牌The Body Shop(美体

    小铺)在社会营销上就做得非常成功。不仅它的

    绿色品牌标志(Logo)能够给人环保的第一印

    象，同时The Body Shop一直倡导自然、环保，坚

    持不使用动物测试，并透过公平贸易购买天然原

    材料，积极践行保护地球、捍卫人权等。无疑，The Body Shop这样的品牌文化非常符合我们今天

    社会的环保原则，也是所有消费者希望看到的。

    因此，尽管护肤品行业品牌众多、竞争激烈，尽

    管The Body Shop的价格要比竞争品牌贵一些，但

    是正因为其倡导自然、环保的品牌形象非常符合

    消费者的喜好，所以The Body Shop反而脱颖而

    出，非常成功。今天，The Body Shop零售业务遍

    布全球55个国家，商店数目超过2200家。

    反过来，如果企业不注意社会营销，最后可能导致企业品牌口碑很差，财务上也可能代价非

    常之大。例如，2010年，中国最大的出口企业富

    士康曾经发生过非常惨痛的多起员工跳楼自杀事

    件。当时，在短短几个月的时间里，有十几名富

    士康员工接连跳楼自杀。员工接连跳楼事件给富

    士康公司带来了极大的压力，受到了中国消费

    者、政府、媒体等的大量批评。由于富士康是苹

    果公司的代工厂商，苹果公司在美国也受到了极

    大的压力。当时，美国一些主流媒体包括《纽约

    时报》、ABC电视台等，都纷纷公开谴责苹果公

    司在选择代工厂商时标准不够高。在中国，全社

    会也都把矛头对准富士康，谴责它是血汗工厂。

    面临社会对富士康“血汗工厂”的批评，富士

    康及其母公司鸿海集团股价大跌。2010年5月25

    日，据台湾《工商时报》报道，鸿海集团总市值单日蒸发913亿元。无奈之下，富士康当时被迫

    道歉并宣布涨工资。2010年5月26日，据中央电

    视台报道，富士康集团董事长兼总裁郭台铭对接

    连出现的员工跳楼自杀事件表示道歉。2010年6

    月7日，富士康宣布增加深圳地区生产线员工的

    薪酬及工资，将经考核合格的一线员工的基本薪

    酬及工资由1200元调升至每月2000元，升幅达

    66%。之后，全国各地的富士康也陆续宣布类似

    的涨工资政策。

    对于很多企业白领来说，每个月工资涨大约

    1000元人民币，可能觉得没什么。但是，对于富

    士康这样一家有着120多万员工的公司来说，这

    是一个极大的成本：每个人每个月工资增加1000

    元，一年差不多12000元，120万员工就是100多

    亿元。当时，在富士康2010年的财务报表上，就因为员工工资费用增加了100多亿元，立刻导致

    其当年亏损。而且，工资一旦涨上去了，是无法

    再往下调的，这也意味着从此富士康每年都要增

    加100多亿元的成本。

    类似的例子，2011年7月，味千拉面遭遇

    了“骨汤门”丑闻。当时，有媒体报道称，味千拉

    面的汤底是使用廉价粉料及其他速食调料制成，并非广告所宣传的用猪骨熬制而成，同时味千拉

    面也夸大了其汤底的营养价值。一时之内，全国

    哗然，很多消费者表示再也不去味千拉面吃其招

    牌骨汤面了。2011年11月底，上海工商部门对味

    千拉面涉嫌虚假宣传给出定论，处罚20万

    元。“骨汤门”事件后果可想而知，味千拉面不仅

    业绩大降，股价也从2011年7月最高的18港元，一路下跌至2012年2月的8.25港元，股价折损过半，半年之内总市值缩水超过80亿港元。

    在今天的互联网时代，口碑的传播比以往任

    何时代都更加容易，口碑对企业的重要性也比以

    往更加重要：一个负面口碑，可能就足以让企业

    倾家荡产；相反，一个正面口碑，则可能给企业

    带来极大的市场回报。例如，2008年5月，四川

    汶川地区发生了一次大地震，当时加多宝公司

    (产品是王老吉凉茶)在2008年5月18日中央电

    视台《爱的奉献》抗震救灾大型募捐活动现场宣

    布捐赠1亿元人民币，顿时成为全国焦点。很

    快，“要捐就捐一个亿，要喝就喝王老吉”的口号

    在互联网上盛行，导致王老吉凉茶销量大增。

    到底加多宝的王老吉凉茶销售额因此增加了

    多少？我们可以做一个简单的财务比较，2007年加多宝的王老吉凉茶销售额不到50亿元人民币，而2008年它的销售额大约是120亿元人民币，也

    就是说仅仅一年之内加多宝的销售额就增长了70

    多亿元人民币，这绝对是超乎常规的。因此，唯

    一的一个解释就是全国人民感谢加多宝的慈善捐

    款，所以多喝了70亿元人民币的凉茶!

    由此可见，企业的社会营销也可为企业带来

    极大的收益。当然，我并不提倡企业做慈善的时

    候一定去考虑后面的商业利益。但是，加多宝这

    样的一个例子告诉我们，当一个企业在社会上有

    非常正面的口碑时，企业本身可以获得进一步发

    展甚至腾飞的动力。第5章 营销如何做到以顾客为中心

    价值营销

    (一)

    在第4章中，我说到以顾客为中心的营销理

    念需要做到三个关键点，其中第一个关键点就是

    价值。价值之所以重要，在于顾客一般来说总是

    会选择对他们最具价值的产品或者服务，特别是

    初次购买。那么，如何为顾客创造价值，不妨看

    下面的公式：

    很显然，价值等于产品或者服务为顾客提供的利益除以它的价格，简单来说就是我们通常听

    到的性价比。因此，企业要提高产品或服务的价

    值，最简单的方法有三种：第一，提高产品或服

    务的质量；第二，降低产品或者服务的价格；第

    三，提高产品或服务质量，同时降低价格。(当

    然，企业还可以有其他方法，例如同时提高质量

    和价格，但是质量提高的幅度更大；或者同时降

    低质量和价格，但是价格降低的幅度更大。)

    举一个著名的例子，2008年1月，苹果公司

    发布了全新超薄笔记本电脑MacBook Air。当

    时，乔布斯只带了一个牛皮纸信封就走上了发布

    会现场。全场观众在鼓掌的同时不免有一点失

    望，一个薄薄的信封里能有什么新产品吗？等到

    乔布斯从牛皮纸信封里把笔记本电脑抽出来的时

    候，全场欢声雷动。谁也想不到，能够有一家企业把笔记本电脑做到这么薄，薄到可以放到一个

    牛皮纸信封里。

    在后来苹果公司推广MacBook Air这一全新

    超薄笔记本电脑时，其著名电视广告就只有一个

    简单的画面：一台笔记本电脑从牛皮纸信封里抽

    出来。无须任何明星代言，苹果公司的这个广告

    传递了一个非常独特的信息：MacBook Air是全

    世界最薄的笔记本电脑。

    那么，如何让顾客感知到MacBook Air这一

    全新超薄笔记本电脑的价值？根据“价值=产品或

    服务为顾客提供的利益价格”这一公式，MacBook Air至少在“薄”这个利益维度上，比竞争

    对手的产品更加优秀。笔记本电脑薄，也就意味

    着重量轻，这对经常出差的商务顾客来说非常重要。

    价格上，当时MacBook Air的全球定价是

    1399美元(不含税，不同国家税费不同)，与竞

    争对手产品的价格相比，是一个较为适中的价格

    (当时联想类似的X系列ThinkPad超薄笔记本电

    脑定价约为15000元人民币)。质量上比竞争对

    手优秀(最薄的笔记本电脑)，而价格仅是中

    等，这就是我们通常说的价值营销策略。

    价值营销策略是企业扩大市场份额最有效的

    策略。全世界大多数公司的成功都是采用这样的

    价值营销策略。例如，我们非常熟知的亚马逊，美国第二大零售企业好市多，以及《财富》500

    强榜单之首、全球最大的零售企业沃尔玛等，都

    是采用价值营销策略。由此可见价值营销对企业的重要性。

    再举苹果公司另外一个更加著名的产品为

    例，那就是今天改变了我们所有人生活的智能手

    机iPhone。大多数人可能不知道，虽然苹果公司

    的iPhone手机今天是全球销量最大的智能手机，累计销量高达数亿部，但是却并非一开始就这么

    成功。

    2007年1月，苹果公司举行产品发布会，乔

    布斯宣布推出苹果变革性的iPhone智能手机，定

    价599美元(8GB)，并于2007年6月29号正式发

    售。

    令人意外的是，iPhone手机正式发售两个月

    多之后，2007年9月5日，苹果公司突然宣布

    iPhone手机降价13到399美元。在不到3个月时间内产品突然降价13，这在苹果公司iPhone这个著

    名产品的历史上只发生过这么一次。第二天，2007年9月6日，乔布斯在苹果公司网站上刊登了

    一封致全体iPhone顾客的公开信，对降价一事表

    示歉意，并承诺对已买过iPhone的老顾客做出补

    偿(提供价值100美元的产品优惠)。

    苹果的突然大幅降价使得当时整个华尔街一

    片哗然，几乎所有的华尔街公司都纷纷降低苹果

    股价预期。为什么？原因很简单，苹果公司不到

    3个月就大幅降价，说明iPhone手机的销售并不理

    想。

    其实，在2007年1月苹果宣布即将推出iPhone

    时，所有的华尔街公司对苹果就一直心怀疑虑：

    苹果原来是一家以电脑和iPod音乐播放器为主要产品的公司，从来没有独立做过手机，而当时的

    手机业市场老大是诺基亚，智能手机业的老大则

    是黑莓，谁也不知道苹果能否成功挑战这两家公

    司。因此，当苹果不到3个月就大幅降价，这给

    了所有人一个信号，那就是苹果iPhone手机的销

    量并不好，所以华尔街纷纷调降苹果的股价预

    期。

    尽管华尔街不看好苹果，但是这一次降价却

    让乔布斯和苹果公司看到了希望，为什么？因为

    他们看到了iPhone价格降低之后市场需求大幅上

    升(显然，这符合经济学的基本规律)。乔布斯

    觉得399美元的价格仍然太高，阻碍了苹果iPhone

    手机市场份额的进一步上升。因此，为了进一步

    刺激需求，2008年，苹果公司推出第二代iPhone

    手机(iPhone 3G)时，乔布斯宣布将第二代iPhone手机价格进一步降为199美元，也就是比第

    一代iPhone手机的399美元再降50%。

    当然，199美元这么低的一个价格也许已经

    接近成本价，甚至是低于成本价，需要运营商补

    贴。所以苹果公司当时找到美国第二大的移动运

    营商ATT(美国电话电报公司)达成独家销售

    协议，即只允许ATT来销售苹果的iPhone手机，但是ATT必须为消费者提供购机补贴，以199美

    元的价格将第二代iPhone手机提供给消费者。

    那么，为什么ATT愿意提供补贴？很简

    单，因为ATT希望靠苹果公司的iPhone这一款明

    星产品来吸引消费者，从而打败其竞争对手(美

    国最大的移动运营商Verizon公司等)。同时，ATT希望靠iPhone这一款明星产品，把顾客长期留住。换句话说，消费者如果希望以199美元的

    优惠价格购买iPhone手机，他们需要与ATT签订

    长达两年的在网协议。在美国的移动电信市场

    上，大多数美国消费者都习惯了与运营商签订长

    期协议，以能够用优惠价格来购买高价手机。

    iPhone手机从一开始的599美元定价，到后来

    不到3个月降价13到399美元，第二年又降价50%

    到199美元，由此可见，苹果公司逐渐从一开始

    的高价策略转变到价值营销策略。为什么？原因

    很简单，一开始599美元的高价并不符合美国消

    费者的消费习惯(在美国，消费者通常喜欢和运

    营商签订两年左右的长期在网协议，以能够用优

    惠价格来购买高价手机。而高档手机的运营商补

    贴价通常都是199美元、99美元或者甚至0美元购

    机)。因此，为了积极扩大市场份额，苹果公司采用了价值营销策略。

    直到今天，苹果公司iPhone手机在美国市场

    的定价策略仍然如此，一直保持着其非常有竞争

    力的价值营销策略。2015年9月，苹果公司发布

    最新的iPhone 6S手机，其定价仍然只是199美元

    (两年合约价)，而如果你愿意买上一代的

    iPhone 6，则只需要99美元(两年合约价)；如

    果你愿意买再上一代的iPhone 5S手机，则可以享

    受0美元购机(两年合约价)。正是靠着这样的

    价值营销策略，iPhone手机在美国逐渐成为市场

    份额第一的占有者并一直保持至今。由此可见，苹果公司iPhone手机的巨大成功，并不简简单单

    只是靠它产品的优秀，同时还要归功于苹果公司

    在定价策略上采用了极其重要的价值营销策略。(二)

    同样的iPhone手机，来到中国市场后却是一

    波三折。2009年，iPhone手机行货第一次进入中

    国大陆市场，当时其独家销售合作伙伴是中国联

    通。然而，就在iPhone手机的销售上，中国联通

    曾经吃了一个大教训。

    2009年1月7日，中国工业和信息化部将国内

    第三代移动通信(3G)牌照发放给重组后的中国

    三大运营商，中国移动获得TD-SCDMA牌照，中

    国电信获得CDMA 2000牌照，而中国联通则获得

    WCDMA牌照。

    这对中国联通无疑是个好消息，因为

    WCDMA是全球最主流的3G模式。因此，3G牌照

    的发放，为中国联通提供了千载难逢的发展机会。其中，中国联通最主要的策略之一便是和苹

    果公司进行合作谈判，引进全球最畅销的苹果

    iPhone智能手机(当时，苹果iPhone手机只支持

    WCDMA 3G模式)。

    很明显，中国联通意欲在3G这个新的起点

    上，借助苹果iPhone手机打一场翻身仗。事实

    上，在美国市场，无线网络运营商ATT成为苹

    果公司的独家合作伙伴后，苹果iPhone手机已为

    ATT带来超过500万的新用户和超过100亿美元

    的收入，甚至有人说，是苹果iPhone拯救了

    ATT。

    2009年10月，中国联通正式作为苹果公司在

    中国大陆的唯一合作伙伴，开始引进销售苹果

    iPhone 3GS智能手机。为了吸引高端用户，特别是将中国移动的高端客户吸引过来，中国联通花

    了大量的费用进行宣传和推广。在北京，几乎是

    一夜之间，当时所有的公共汽车站的广告都换成

    了中国联通推广苹果iPhone 3GS智能手机的广

    告“闻名，不如见面”。在公共汽车车身、机场、电视等其他媒体上，中国联通推广苹果iPhone

    3GS智能手机的广告也是铺天盖地。

    然而，尽管中国联通对苹果iPhone 3GS智能

    手机进行了大量的广告推广，中国联通的iPhone

    3GS手机一推出却只有5000人左右预约，根本达

    不到苹果iPhone 3GS手机在美国市场一推出就有

    几十万人预约的火爆销售程度。在此后的半年多

    时间里，联通版的iPhone 3GS手机销量始终平

    平。是中国人不喜欢苹果iPhone 3GS手机吗？当

    然不是。事实上，问题出在中国联通对iPhone

    3GS手机的高定价。当时，联通版的16G苹果

    iPhone 3GS裸机价高达5880元人民币，远远高于

    水货苹果手机大约5000元的价格，而联通版苹果

    iPhone 3GS手机的质量却比水货苹果手机差，因

    为当时联通版的行货iPhone 3GS智能手机没有

    WiFi无线上网功能(当时，国家政策要求所有移

    动设备必须兼容中国的无线上网标准WAPI后才可

    以加WiFi，结果苹果iPhone手机由于不兼容

    WAPI，就只能去掉WiFi功能)。因此，联通版

    iPhone 3GS手机甚至被全国网友戏称为“阉割版的

    iPhone手机”。

    结果可想而知：中国联通花了大量费用对苹

    果iPhone 3GS手机进行市场教育和推广，但是消费者却大都选择购买水货苹果iPhone 3GS手机，而不是购买联通版苹果iPhone 3GS手机。据中国

    联通内部人士透露，到2010年4月底，虽然中国

    联通辛辛苦苦推广了大半年时间，中国联通的苹

    果iPhone 3GS智能手机销量却不足30万部。要知

    道，2009年10月，中国联通和苹果公司签订了销

    售200万部iPhone 3GS的协议，大量的库存积压了

    中国联通巨额的资金。

    由此可见，价值营销非常重要。即使对于

    iPhone手机这样非常优秀的产品，如果定价太

    高，无法为顾客提供足够的价值，仍然也会失

    败。体会到价值营销的重要性后，中国联通终于

    吸取了教训。2010年9月，中国联通再次和苹果

    公司合作，开始引进销售最新的苹果iPhone 4智

    能手机。这一次，中国联通在定价策略上学聪明了：如果顾客选择286元月的套餐，只要顾客预

    存5880元，就可以0元购机，而预存的5880元将

    作为通信服务费分24个月返回给顾客。

    试想，如果中国联通换一种定价策略，将

    iPhone 4手机定价为5880元，然后24个月的套餐

    内通信服务费免费，效果会相同吗？

    从数学、经济学、会计学、金融学等学科的

    角度来说，二者没有任何区别。难道不是吗？数

    学上，我们都知道下面的等式是成立的：

    0元(手机)+5880元(通信服务费)

    =5880元(手机)+0元(通信服务费)

    但是，从消费者心理学的角度出发，二者有

    极大的不同。对于一部价值5880元的苹果iPhone4手机，如果消费者可以0元购机，那么消费者获

    得的交易效用将非常大，因此对消费者将具有极

    大的吸引力!相反，如果是通信服务费免费，由

    于消费者对每个月的通信服务费没有明确的参考

    价格，消费者感知到的交易效用将小得多，从而

    对消费者的吸引力也小得多。

    此外，0元购机的定价策略还符合了中国的

    特殊国情!在中国，手机是商务沟通的最主要工

    具，因此通信服务费通常可以由单位报销，而购

    买手机的费用则不能报销。因此，当中国联通的

    定价策略是0元购机(手机免费)时，消费者预

    存5880元得到的发票是“通信服务费”，这对很多

    单位的财务制度来说是可以报销的。而如果中国

    联通的定价策略是5880元购机(通信服务费免

    费)时，消费者预存5880元得到的发票将是“手机”，这对大多数单位的财务制度来说都是无法

    报销的。

    你或许会说，你的单位无法一次性报销5880

    元“通信服务费”。不用担心!中国联通给消费者

    提供了第二个方案，即每个月给顾客开245元

    的“通信服务费”发票，可以连续开24个月。这下

    子，单位报销它的难度大大减小了吧？

    正是依靠0元购机的定价策略，2010年9月，在中国联通开始销售苹果iPhone 4智能手机三天

    之内，中国联通就卖出去近30万部手机，超过了

    之前2009年10月到2010年4月半年多时间里iPhone

    3GS的总销量。

    此后，联通版iPhone 4手机持续畅销近一年

    时间。在很多城市，消费者预约购买联通版iPhone 4手机后，甚至需要等待一两个月。正是

    从与苹果iPhone 4手机的这次成功合作开始，中

    国联通的3G用户数开始迅速增长，在3G用户方

    面成功挑战了中国移动的霸主地位。

    因此，从联通公司销售iPhone 3GS的失败和

    iPhone 4手机的巨大成功中，我们可以再一次看

    到价值营销的重要性。创造顾客满意

    以顾客为中心的营销 ......