YOU ONLY HAVE TO BE RIGHT ONCE

    请扫码，回复“创业头条”，最新头条就是你!

    本书纸版由浙江人民出版社 于 2015年6月出版

    作者授权湛庐文化(Cheers Publishing)作中国大陆(地区)电子版发行(限简体中文)

    版权所有·侵权必究

    书名：创业头条：16位硅谷科技新贵的成功法则

    著者：(美)兰德尔·莱恩(Randall Lane)及《福布斯》杂志编辑部

    字数：182000

    电子书定价：43.99 元

    Randall Lane and the staff of Forbes. You Only Have to Be Right Once: The

    Unprecedented Rise of the Instant Tech Billionaires

    Copyright ? 2014 by Forbes Media LLC

    目录

    前言 互联网海盗颠覆世界

    01 如何抓住共享经济带来的机遇

    02 如何在没有营收的情况下吸引投资

    03 如何借助开源与众筹的力量

    04 如何拯救每况愈下的传统产业

    05 如何实现从免费到付费

    06 如何让小众产品走向主流市场

    07 如何将初创公司做大做强

    08 如何在与传统巨头的竞争中脱颖而出

    09 如何在商业竞争中坚守道德底线

    10 如何面对创始人之间的矛盾

    11 如何从创业者转型为管理者

    12 如何兼顾创业与家庭

    13 如何成为行业的颠覆者

    14 如何成为创业多面手

    15 如何进行连续创业

    16 如何搭建一个创业平台

    译者后记

    YOU

    ONLY HAVE

    TO BE RIGHT

    ONCE

    前 言

    互联网海盗颠覆世界

    2011年10月4日，在纽约高级社交俱乐部Monkey Bar举办的媒体聚会上，肖恩 · 帕克

    (Sean Parker)一脸落寞地踱进角落，在热闹的派对上似乎显得形单影只。就在两周前，帕克成为我回到《福布斯》杂志重任编辑后登出的第一期封面人物，鉴于这个事实，我觉

    得有必要向他做番自我介绍。

    “我知道你是谁。”帕克迅速回答道，从而避免了我接下来要陈述的一系列个人背

    景、《福布斯》杂志的市场定位以及我代表杂志前来打招呼的目的。接着，他有点儿强迫

    症似的自言自语，做了一大通解释，基本内容可以被概括为一句话：谢谢你们。

    他之所以有如此表现，并非是出于登上杂志封面的激动之情。那期报道的确展示了

    这位曾创建在线音乐共享服务Napster、社交网络Facebook和流媒体音乐服务Spotify的科技

    奇才的故事，不过，也并不讳言其怪癖和失误。该文在网络上获得了70万次的杂志《启示牌》( Billboard ) 或音乐电台Last. fm等应

    用软件发现新歌，然后创建自己的歌单。接下来，你希望能够随时随地收听自己的歌单。

    这就是Spotify的盈利点。下载并注册Spotify，你每月只需支付10美元，就可以在移动设备

    上便利地欣赏自己的音乐藏品了。

    索尼音乐(Sony Music )瑞典公司负责人马克· 丹尼斯(Mark Dennis )表示，自

    2008 年Spotify 创立以来，凭借自身努力就遏制了瑞典音乐产业十多年来持续走低的营收

    趋势。到了2011 年，瑞典音乐产业出现了自20 世纪90 年代美国克林顿政府执政以来的首

    次营收增长，其中，Spotify 占到50% 的销售份额，相比2010 年的25% 有明显增长，而瑞

    典长期以来一直都是盗版音乐的温床。

    由此推断，在全球范围内，音乐产业或许找到了起死回生的“灵丹妙药”。目前，大约

    25%的Spotify用户订阅了付费服务，那意味着1 000万人对埃克的产品抱有信心，从而支

    持他展开与苹果、亚马逊和谷歌三方面的竞争，通过免费提供音乐产品，最终拯救唱片行

    业。

    将音乐与技术结合起来

    自5岁起，丹尼尔· 埃克就已经开始接触到Spotify的两大核心：音乐和技术。在那一

    年，他先后收到一把吉他(埃克的外祖父母分别是歌剧演唱家和爵士乐钢琴家)和一台康

    懋达20系列(Commodore 20)计算机(埃克的亲生父亲在他还是婴儿时就离开了家，不

    过他的继父从事IT工作)。埃克对摆弄这两种器具似乎颇有天赋。两年后，他开始编写一

    些简单的程序，陪伴他的是家中的音乐电视频道(MTV)。当时他生活在斯德哥尔摩附

    近、治安环境恶劣的拉格斯威德街区(Ragsved)，当地人称这里为“毒品街区”。

    14岁时，埃克投身到20世纪90年代末期的互联网开发狂潮中，他开始在学校的计算机

    实验室创建商业网站。当时开发一个商业网站主页的市场价是5万美元，但是埃克只收

    5 000美元，然后批量制作网页：他召集了一批同龄人，培训那些有数学天赋的去学

    HTML语言，而那些有艺术特长的就学Photoshop。没过多久，他每月就能够净赚1.5万美

    元，并购买了当时市面上所有的电子游戏软件，其中他最喜欢的是一款叫作“金融帝

    国”(Capitalism)的商业模拟游戏。

    作为伴随互联网成长起来的第一代人，埃克试图掌握与互联网有关的一切。他买了一

    些服务器，去研究其运作原理，并且通过提供网站托管服务，每月又多挣了5 000美元。

    16岁时，埃克痴迷于谷歌的发展速度，于是申请成为谷歌的工程师，谷歌对此的回复

    是“等你拿到学位后再来找我们吧”。随后，埃克开始着手创建自己的搜索引擎公司。

    项目最终还是失败了。不过，这促使埃克在一家名为Jajja的公司获得一份临时工作，主要负责搜索引擎优化。那家公司给出的薪资丰厚，但是作为高中生的埃克并不热衷这份

    工作。他利用薪水购买了更多的服务器和调谐器，去追逐自己最痴迷的梦想：同步录制电

    视节目，当时他还不知道美国电视录制技术公司(TiVo)正在开发相似的业务。埃克房

    间里那些成堆的服务器散热量非常大，以至于他一进屋就要脱得只剩内衣才行。

    高中毕业后，埃克进入瑞典皇家理工学院(Sweden’s Royal Institute of Technology )

    学习工程学。8 个星期后，他意识到第一学年的教学内容完全以理论数学为主，于是他就

    辍学了。很快，一家位于斯德哥尔摩、名为Tradedoubler 的网络广告公司找到埃克，请他

    开发一个程序，以帮助他们汇报已签订合同的网站的情况。埃克开发出的程序十分高效，以至于该公司在2006 年出价100 万美元购买了这个程序的使用权，而埃克通过出售相关专

    利又赚得100 万美元。

    然而，情况很快急转直下。这位23岁白手起家的百万富翁，独自居住在斯德哥尔摩南

    部32千米外的森林里，忍受着瑞典难熬的严冬，还有折磨人的抑郁症。为了追求快节奏的

    生活，埃克在斯德哥尔摩市中心买了一套三居室公寓，一辆樱桃红的法拉利跑车，并且成

    为本城最热门俱乐部的会员。但他所做的这一切仍然很难吸引到女孩们，而且大手笔的挥

    霍只会招来拜金女郎。“我当时非常迷茫，不知道自己是谁，想成为什么样的人，”埃克回

    忆说，“我真心希望成为更酷的男人。”

    可怜的埃克卖掉了自己的法拉利跑车，搬到父母家附近的小木屋里居住，在那里弹吉

    他或者冥想。埃克当时已经创建了三家科技公司，但他开始考虑想要成为一名职业音乐

    人，并打算以此谋生。埃克会弹吉他、贝斯、钢琴，会打鼓，会弹钢琴，还会吹口琴，只

    是不擅长唱歌。“靠音乐我可能发不了财，不过养活自己还是没问题的。”隐居在森林的日

    子里，埃克最终决定要用某种方式把驱动自己的两种激情——音乐和技术结合起来。也是

    在这段时间里，埃克开始与Tradedoubler公司董事长马丁· 罗伦松(Martin Lorentzon)往

    来。罗伦松比埃克大15岁，但仍然活力十足，每天健身两次。作为纵横硅谷的资深人士，罗伦松曾在知名搜索引擎公司远景公司(AltaVista)任职，并于2005年将Tradedoubler公

    司上市，净赚7 000万美元。由于不再亲自参与公司的日常运营，罗伦松同样感到空虚无

    聊、漫无目的。埃克第一次拜访罗伦松位于斯德哥尔摩的公寓时，发现他的房间里只有一

    张床垫和一台放在宜家椅子上的笔记本电脑。“我问他是什么时候搬到这间公寓来的，”埃

    克说，“当他告诉我已经搬进去一年多的时候，我就知道他过得并不快乐。”

    他俩经常在一起看动作片，诸如《教父》三部曲、《情枭的黎明》(Carlito’s Way )

    等，他们后来每年都要看一遍这些电影，成了例行的传统。“ 当我遇到丹尼尔时，我有一

    种很强烈的感觉，” 罗伦松说，“ 要想跟一个人做搭档，我们之间必须有兄弟般的情谊，因为我们将共同面临很多问题。 一家公司的价值，就是你和搭档一同解决的问题的总

    和。 ”

    埃克不太相信罗伦松会离开Tradedoubler ，因此在2006 年，他设定了一周的期限。规

    定是在他俩承诺合伙之前，罗伦松必须公开辞去Tradedouble 董事长的职务，并且还要往

    埃克的银行账户转100 万欧元作为种子资金。接下来的星期一，Tradedouble 公司发布了

    一份新闻声明，宣布马丁· 罗伦松辞职。那天晚些时候，罗伦松让埃克去查看他的银行账

    户，显然，那笔钱已经到账。然而直到那时，他俩还没有定好创业方向。

    追随信念，而不是理性

    罗伦松和埃克都处在一种独特的状况下：前者不再需要钱，而后者不再在乎钱。因

    此，他们决定忽略盈利问题，一心进行颠覆性变革。他们的目标是音乐产业。“令我困惑

    的是，尽管人们现在比以往任何时候听的音乐都多，并且制作音乐的艺人风格也更加多元

    化，但整个音乐产业却每况愈下。”埃克说道。

    两人分别坐在埃克公寓的两个房间里，大声喊叫着给音乐网站取名字——尽管他们还

    不知道这将是一个什么样的网站，埃克把罗伦松的一个建议听错了。他把那个单

    词“Spotify”输入谷歌搜索，竟然没有任何内容。而如今，你或许能搜到2 300万条结果。

    埃克和罗伦松随后注册了这个名字， 然后开始制定基于广告的盈利模式发展计划。计划

    初步成型后，他们招募了一批工程师，然后把新团队带到西班牙巴塞罗那开派对庆祝，一

    起聆听了埃克称为“怪异的德国电子流行乐”的音乐。然后，他们正式开工了。

    回到斯德哥尔摩后，他们借鉴了苹果公司iTunes的界面以及三星公司生产的黑色纯平

    电视的平滑流畅风格，并且创建了第一个产品原型。与那些发布盗版音乐的网站不同，直

    到与唱片公司签好协议后，埃克才正式推出Spotify。“我们希望表明，我们并不像其他网

    站那样，利用唱片公司的产品为自己捞钱。”埃克说。

    埃克最初的目标是获得全球音乐版权，虽然在律师弗雷德· 戴维斯(Fred Davis)的帮

    助下，但却很快遭到拒绝。因此，他将主要目标放在欧洲授权许可上，本来以为三个月就

    能搞定，结果花了两年才办成。埃克及其团队对唱片公司高层穷追不舍，试图说服他们：

    Spotify免费，并且基于广告的盈利模式必将促进唱片的销售量。可惜没有一个人愿意埋

    单。“他们会说，‘噢，听起来有点意思’或者‘给我发点数据来看看’，”埃克笑了起来，“我

    当时只有23岁，很单纯地认为，‘哇，自己干得不错，这事肯定能成’。”

    最终，埃克还是在Spotify上加载了盗版的音乐，并把样品演示发给唱片业高层。这终

    于引起了他们的注意。“对于Spotify，如果人们不亲自试试看，就体会不到它的好处，”埃

    克说，“之后，他们还会把它推荐给自己的朋友们。”就在埃克与这些唱片公司谈判的时

    候，Spotify耗尽了资金。除了员工工资和日常开销之外，埃克和罗伦松还承诺预付100万

    美元给唱片公司，以获得音乐库的使用权。没有风险投资人对他们感兴趣。为了继续维持

    Spotify，除去罗伦松最初投入的100万欧元种子资金，他们又投入了将近500万美元。“我

    们赌上了自己的全部家当，有时我们甚至赌上整个公司，”埃克说， “我们被信念而非理

    性指引，因为理性告诉我们，这一切几乎是不可能的。” 2008年10月，Spotify在斯堪的纳

    维亚半岛、法国、英国和西班牙上线运营。而最终与美国相关方面达成运营协议，则花费

    了将近三年的时间。

    “他是唯一有耐心在唱片产业达成目标的科技创业者，”曾经帮助Spotify打开美国市场

    并促成与Facebook合作，如今也是Spotify董事会成员的肖恩· 帕克说，“埃克拥有一种禅修

    般的耐心以及在压力和挫折下免于崩溃的能力。他一次又一次地将自己置于一种普通人会

    甘心认输的境地。”当我和埃克在他的办公室聊天时，他正襟危坐，纹丝不动，就像一尊

    来自瑞典的佛陀。他讲话时，全身唯一在动的只有嘴巴，甚至连那冰蓝色的眼珠都没有眨

    一下。

    这种沉着、冷静的性格帮助埃克控制了各种混乱局面：2011年，他在旅途中的时间足

    足有100天——主要往返于欧洲、纽约和加利福尼亚州三地，繁忙的行程导致相处两年的

    女友与他分手。在斯德哥尔摩工作时，埃克大约早上8时30分起床，回复一个小时的电子

    邮件，然后步行5分钟到Spotify的办公室。他一天中大约14的时间花在招聘上，其他时间

    待在公共办公桌前，或者在房间里走来走去。“埃克是少有的人才，”帕克说，“他能够同

    时兼顾技术、战略和商务谈判，在这三方面都应对自如。”

    埃克一直工作到晚上8时，出去吃完晚餐后就回家休息，弹上几个小时的吉他，或者

    轮流阅读三本书。当我们见面时，他正在阅读的是《史蒂夫· 乔布斯传》、一本关于印刷

    排版的入门书，还有一本盆栽培育指南。然后，他还要继续处理一些电子邮件，一般在凌

    晨2时左右上床睡觉。罗伦松希望埃克能够平衡生活：多运动，少吃垃圾食品，多睡觉，少加班。但在可预见的未来，最后一个目标他可能很难做到。

    打造一个全球音乐平台

    2011年，刚过完感恩节，在纽约市格林尼治村的斯蒂芬· 韦斯工作室(Stephan Weiss

    Studio)，埃克跳上光滑的白色舞台，面对舞台下面一群忙于打字的记者和一排准备就位

    的直播摄像机。尽管对于Spotify新平台的推出十分兴奋，埃克还是期盼着新闻发布会赶紧

    结束。当埃克只在欧洲运营公司时，他还可以保持低调。但随着Spotify成功打入美国——

    这个对亚马逊创始人杰夫· 贝佐斯、微软创始人比尔· 盖茨、Facebook创始人马克· 扎克伯

    格以及苹果公司创始人史蒂夫· 乔布斯等人狂热崇拜的国度，埃克不得不把身份从程序员

    转变为布道者。为了帮助Spotify扩大规模，埃克必须大力宣传自己的平台，制造轰动效

    应，从而促使各大唱片公司、音乐人和开发者们兴奋地联手合作。

    数说创业

    埃克不需要拉拢投资者。过去几年来，他的投资者候选名单急剧增加。Spotify 已经从瑞典一

    家小型融资公司成长为一家由李嘉诚、肖恩· 帕克和知名风投公司创始人基金等社交媒体精英共同

    融资打造的重量级公司，以上投资方共计投资了超过5 000万美元，赋予该公司2.5 亿美元的估

    值。据称，在Spotify 新平台新闻发布会之前的几个月，俄罗斯投资巨头DST、美国风投公司加速

    合伙公司(Accel Partners)及凯鹏华盈(KleinerPerkins)再次向Spotify 投资近1 亿美元，使其估

    值达到10亿美元。“丹尼尔是我们必须并且非常希望合作的创业者，”加速合伙公司投资人吉姆· 布

    雷耶(Jim Breyer)表示，“我们最看重的一点是，他把对于音乐的激情和尽可能便捷地发现并分

    享音乐的创意结合了起来。 ”埃克仍然持有Spotify 公司15%的股份。得益于种子资金，罗伦松拥

    有约20% 的股份。据估计，到2014 年夏天，公司的估值将上升到40 亿美元，两人的身价都将达数

    十亿美元。

    当然，Facebook也有不少功劳。这家社交媒体巨擘和Spotify已经实现了互相嵌入。

    Facebook上的数十亿首分享音乐并不是偶然出现的。“我觉得Facebook上没有哪一个应用

    能像Spotify这么充分地利用资源，”埃克说，“我们希望它尽善尽美。”扎克伯格补充

    道：“埃克显然对于未来的方向极富远见。对于产品本身而言，希望怎么做，不希望怎么

    做，他都清清楚楚。”

    归根结底，对埃克来说，真正的威胁并不在于产品方面，而在于Spotify试图拯救的音

    乐产业。Spotify的成功主要依赖其丰富的音乐库。尽管目前大部分乐队都投奔了Spotify的

    怀抱，但埃克最爱的乐队之一披头士却仍然没有给予授权，而其他诸如黑键乐队(Black

    Keys)、电台司令(Radiohead)等乐队则抱怨利润太少，即使迄今为止Spotify已经支付

    了超过10亿美元的版税。流行歌手贾斯汀· 比伯(Justin Bieber)的经纪人斯科特· 布劳恩

    (Scooter Braun)虽然能够理解这些情况，但他告诉我：“那些乐队应该告诉电台，不要

    免费播放他们的专辑，并且致电YouTube，不准他们免费播放自己的音乐视频。”

    同样，那些掌控所有音乐的唱片公司，也令埃克遭受到多方夹击。一项明智的举动

    是，埃克主动吸引大玩家加盟合作，作为最初授权协议的一部分。Spotify对四大唱片公司

    (华纳、环球、百代和索尼)以及独立唱片公司Merlin赋予股权，据业内人士透露，以上

    唱片公司共同占有Spotify公司20%的股份。尽管这些股份已经相当可观，但仍不足以完全

    满足合作方的要求。 从根本上来说，埃克需要改变权力格局，并且把Spotify打造成一个

    主导全球音乐业的资源库，成为具有巨大影响力、足以使得任何唱片公司和艺人无法回避

    的热门网站。

    这也是埃克把Spotify向应用程序开发者们开放的原因：他希望开发者们能够将Spotify

    转变成为一个全球音乐平台，同时能够让自己1 200人的全职团队全心全意地把精力集中

    在产品研发上。“谷歌有3万名员工，”埃克说，“有时候我在想，如果这些员工全都致力于

    解决搜索问题呢？”他拿出了自己的iPhone手机，并开启了Siri语音控制功能，他询问明天

    第一个约会是什么时候。数秒钟后，一个计算机语音传来：上午11时。“试想一下，如果

    这个软件的反应速度提高三倍，并且能够真正理解我说话的意图，”埃克说，“这将有可能

    形成对谷歌最大的威胁，这会是一种全新的人机交互方式。”

    埃克打算创建一个语音控制的Spotify界面吗？他闪过一丝狡黠的笑容：“为我播放酷

    玩乐队(Coldplay)的歌曲。”他对着手机说，小小的扬声器响起了该乐队热门歌曲《科

    学家》(The Scientist )的钢琴旋律。“几周前我们破解了这个功能，”埃克点点头，带着

    一丝满意，“我不是一个发明家，我只是想把事情做得更好。”

    很难找到合适的词形容简· 库姆取得的成就，他创立了通信服务软件WhatsApp，并以190亿美元的价

    格卖给了Facebook。硅谷有史以来最成功的创业公司？本世纪最伟大的技术交易？这两种说法似乎都没

    错，但我认为有一种表述最具分量：美国历史上最伟大的、白手起家的传奇富豪。

    这种说法或许尚有争议。但可以确定的是，鉴于其个人财富的规模和增长速度，现年39岁的库姆无

    疑能够跻身科技界富豪榜单前10名。库姆出生在乌克兰首都基辅的郊区，少年时代移居美国，性格内向

    孤僻。身为家中独子的库姆和母亲相依为命，在加利福尼亚州山景城靠领取社会救济金生活。母亲因癌

    症去世后，连高中文凭都没拿到的库姆孑然一身，成了真正的“美国孤儿”。

    作为在全世界拥有5亿名用户的热门通信软件的开创者，库姆本人却非常低调寡言。《福布斯》杂志

    记者帕米· 奥尔森(Parmy Olson)花了18个月的时间，才说服库姆接受这次专访。在此之前，库姆从未公

    开接受过任何采访。不过，在接受采访后的几个月里，库姆和奥尔森时常会面聊天，而恰好在此期间发

    生了科技圈最伟大的交易之一——Facebook收购WhatsApp，这使得奥尔森得以目睹商业史上的重要一

    幕。该交易达成几个小时后，这篇报道也随之发表了，WhatsApp公司内部的一名员工特意通过WhatsApp

    软件给奥尔森发送了一张照片。这着实增添了一抹趣味花絮。照片上，库姆背靠着当地政府一家社保机

    构的大门，那是他在少年时代常去领救济金的地方，在这里，他签下了那笔给他带来税后68亿美元个人

    资产的交易协议。看来在硅谷，美国梦依然熠熠生辉。

    “聚聚吧？”2012年春，简 · 库姆收到了这样一封内容简短的电子邮件，而这种主题的

    邮件在他的收件箱里数不胜数。几乎每天都有投资者对库姆进行电邮轰炸，想要

    从不断壮大的WhatsApp公司身上分一杯羹。2009年2月24日，库姆在自己生日的当天创建

    了通信服务软件WhatsApp，此后该软件迅速风靡全球。从来没有哪款社交工具有过如此

    快速的发展，超过9 000万名用户使用WhatsApp免费发送短信和照片，而Facebook运营三

    年才只有6 000万名用户。当时，WhatsApp接近一半的注册用户每天都使用该软件。

    库姆看了一下那封电邮的发件人：马克· 扎克伯格。这是扎克伯格发来的第一封邮

    件。这位Facebook创始人表示自己一直在使用WhatsApp软件，并且希望邀请库姆共进晚

    餐。库姆迟疑了一会儿，最终回复称自己正准备出差去处理服务器问题。扎克伯格建议两

    人在库姆出差前会面。库姆则将扎克伯格的回复转发给自己的联合创始人布莱恩· 阿克顿

    (Brian Acton)以及公司唯一的风险投资人——红杉资本合伙人吉姆· 格奥兹(Jim

    Goetz)，并且附上一句话：“大家沉住气啊!”

    阿克顿建议库姆接受邀请，并告诉他：“如果有和扎克伯格差不多身份的人直接联系

    你，那你就要接电话。”

    那个月的月底，库姆和扎克伯格在埃斯特德式面包房(Esther’s German Bakery )共

    进午餐。这家面包房的后院有个隐蔽的小露台，位置距离Facebook 总部只有32 千米，因

    此成了绝佳的会面地点。席间，扎克伯格表示自己很钦佩库姆的成就，并且暗示有兴趣将

    两人的公司整合起来。

    于是互联网科技史上长达两年且成交数字惊人的“斡旋”开始了。在这场斡旋中，钦佩

    之情发展成为深厚的友谊，并在最后时刻实现了史无前例的巨额财富交易，就在少年库姆

    领取生活救济金的社保机构的大门前，最终圆满签署了这项协议。

    数说创业

    2014年年初，Facebook以40亿美元的现金、价值120亿美元的股票(相当于公司8.5%的股票份

    额)外加30亿美元的限售股收购了WhatsApp公司，可以说这场交易巩固了扎克伯格作为科技

    界“新亿万富豪创造者”的声誉。

    库姆是一个性格腼腆却才华横溢的计算机工程师，他从乌克兰移民来到美国，甚至没有任何

    学位。这次交易后，他加入了Facebook董事会，并且将税后68亿美元收入囊中。库姆的联合创始

    人布莱恩 · 阿克顿现年45岁，性情温和，曾担任雅虎公司工程师，也曾向Twitter和Facebook公司求

    职，可惜惨遭拒绝。这场交易给他带来了税后30亿美元的个人资产。阿克顿表示，这场交易让

    他“目瞪口呆”。红杉资本是唯一 一家从这笔交易中获益的风投公司，他们将带着35亿美元的收入

    退出WhatsApp公司投资者之列，相比当初5 800万美元的投资，收益翻了60倍。

    对于一家仅有56名员工且营收额约为2 000万美元的公司而言，这个数字看上去似乎

    太过疯狂；但对Facebook来说，这笔交易具有重要意义。

    WhatsApp是继电子邮件和电话之后，世界上使用最为广泛的通信工具之一，并且它

    还推出了语音通信服务。WhatsApp拥有5亿名用户，这令以往靠短信收费赚得盆满钵满的

    移动运营商痛失330亿美元的收入。WhatsApp软件在使用第一年完全免费，此后每年需要

    用户支付1美元的服务费。没有广告，没有收费产品，也无须付费升级。在之后的磋商

    中，扎克伯格向WhatsApp的两位创始人承诺，不会给他们带来“任何有关盈利方面的压

    力”。“我希望你们能够在未来5年内争取到全球用户(40亿~50亿)。”扎克伯格表示。

    成功法则

    WhatsApp最终会让扎克伯格狠赚一笔。WhatsApp为每位用户提供服务的成本

    为5美分，且目前只在美国和英国等少数国家收费，因为这些国家的移动支付体系

    相对而言比较成熟。WhatsApp深信，随着服务的发展和收费逐渐到位，公司到

    2017年能够实现10亿美元的年营收额。内部人士表示，WhatsApp也可以开始向航

    空公司和打车应用初创企业如Uber等公司收费，允许他们在WhatsApp用户同意的

    情况下向其发送信息。

    当然，这么做最大的风险就是大量用户流失，转投新一代产品。不过这一点在当前似

    乎并不可能。阿克顿表示，在2014年年初，WhatsApp平均每天注册的新用户数量达到100

    万。在中国香港，只要是使用智能手机的人，几乎人人都在使用WhatsApp；在阿联酋，你可以在电视上观看《WhatsApp学院》( WhatsApp Academy )节目；在荷兰，有950万人

    (超过该国一半人口)活跃在WhatsApp软件上，“Whatsappen”现在成了荷兰语中的一个

    动词，意思就是通过WhatsApp发送信息；在巴西足球联赛期间，职业球员使用WhatsApp

    的群聊功能组织罢工。“也许在不久的未来，”红杉资本的吉姆 · 格奥兹说，“WhatsApp将彻

    底取代全球所有短信业务。”

    结识最重要的创业伙伴

    要了解WhatsApp如何一路走来取得如此成就，你只需从该公司位于加利福尼亚州山

    景城、没有任何标志的总部出发，走过几个街区，来到铁路对面一栋废弃的白色房子那里

    就可以了。这栋房子曾经是当地的北郡社会服务机构(North County Social Services)所在

    地，少年库姆曾在这里排队领取食品救济券。

    库姆出生在乌克兰首都基辅郊外的小镇法斯蒂夫(Fastiv)。他是家中独子，母亲是

    家庭主妇，父亲是从事医院和学校建设的建筑经理。那个年代的乌克兰，居民用电和热水

    都按配额供应。他的父母很少接打电话，以避免政府监听。这种成长环境听起来并不怎么

    样，但库姆仍然会怀念曾经的乡村生活，而这也是他如今坚决反对网站小广告泛滥的主要

    原因之一。

    1992年，16岁的库姆和母亲移居美国加利福尼亚州山景城，在政府帮助下居住在一间

    两居室的小公寓里。他的父亲一直未能成功移民，后于1997年去世。离开乌克兰时，库姆

    的母亲在行李箱里塞满笔和20本苏联政府发的本子，以省下日后购买文具的钱。到了美国

    后，她找了一份帮人照料小孩的工作，而库姆则到一家杂货店打扫卫生赚钱来贴补家用。

    后来，母亲被诊断患有癌症，母子俩只能靠她一个人的残障补助度日。库姆的英语说得相

    当流利，但他并不喜欢美国高中生的轻浮作风。库姆表示，在乌克兰，一个人的朋友可能

    不多，但交情维持十几年都不会变。“在那里，人们都知根知底。”

    库姆被高中开除，他只得去参加其他教育课程。不过在此期间，库姆从二手书店购买

    教材，看完后再退给书店，他就这样在18岁前自学完成了计算机网络知识课程。他曾经加

    入EFnet网络聊天室中一个名叫w00w00的黑客组织，并潜入硅谷图形公司(Silicon

    Graphics)的服务器，还跟Napster联合创始人肖恩· 范宁聊过天。

    库姆后来进入圣何塞州立大学就读，晚上到安永会计师事务所(Ernst Young)兼

    职安全测试员。1997年的一天，库姆到阿克顿工作的雅虎公司检测广告系统。“他似乎跟

    别人不太一样，”阿克顿回忆说，“他言简意赅，根本不会去问‘你们公司的规定是什么？

    你在这里负责什么业务？’之类的问题。”安永会计师事务所的其他人喜欢跟客户套近乎，比如送红酒当礼物。“反正差不多就是那么一回事。”阿克顿说。

    看起来库姆也欣赏阿克顿直率的风格，他承认：“我俩都不爱兜圈子。”6个月后，库

    姆去雅虎公司面试，得到了一份基础设施工程师的工作，而他当时仍在继续圣何塞州立大

    学的学业。入职雅虎公司两周后，公司的一台服务器出故障了。雅虎公司联合创始人大卫

    · 费罗(David Filo)打电话给库姆。“我正在上课呢。”库姆小心翼翼地回答。“你在教室

    里能干什么？”费罗吼道，“赶快给我滚回办公室!”当时费罗手下只有一个小规模的服务

    器工程师团队，因此迫切需要人手。库姆表示：“不管怎样，反正我也讨厌待在学校

    里。”于是他就此辍学。

    2000年，库姆的母亲因为癌症过世，这位年轻的乌克兰男孩从此成了孤身一人。他很

    感激阿克顿当时伸出援手，为他提供支持。“他会邀请我去他家。”库姆回忆说，两人经常

    一起去滑雪、踢足球、玩极限飞盘。

    接下来的9年时间，两人一起见证了雅虎公司的起起落落。他俩都不喜欢跟广告打交

    道。“广告做得再好，也不能改善任何人的生活。”阿克顿说。在职业社交网站LinkedIn的

    个人资料中，库姆对自己在雅虎公司最后三年的工作描述，只用“做了部分工作”这一句话

    简略带过。

    2007年10月，两人从雅虎公司辞职，计划休整一年到南非游玩，然后再多花点时间玩

    飞盘。颇具讽刺意味的是，后来两人都曾向Facebook投过求职简历，但双双被拒。库姆在

    雅虎公司工作期间攒下了40万美元，他就靠这笔钱生活，开始了漂泊不定的日子。

    想要放弃的时候，再坚持一下

    2009年1月，库姆买了一部苹果手机，开始使用苹果应用商店，这是一个正在蓬勃发

    展的新兴产业。库姆有时会到自己的俄罗斯好友亚历克斯· 菲什曼(Alex Fishman)家里

    做客，菲什曼每周会邀请俄罗斯朋友们到自己位于西圣何塞的家中聚会、吃比萨、看电

    影，有时会有40人到访。有一次，两人站在菲什曼家厨房的桌子旁，边喝茶边讨论库姆对

    一款应用软件的想法，一聊就是几个小时。

    “库姆给我看他的手机通讯录，”菲什曼回忆说，“他认为，如果能在每个人的名字旁

    边显示这个人当时的状态，那会很酷。”所谓的“状态”就是显示此人是否在通话中，手机

    的电量或者正在健身房健身等。库姆可以设计出该服务的核心框架，但还需要一位苹果手

    机应用开发人员。于是菲什曼推荐他去找伊戈尔· 所罗门尼科夫(Igor Solomennikov)，所罗门尼科夫是一位俄罗斯软件开发者，他是菲什曼在程序员中介网站RentACoder.com

    上找到的。

    库姆几乎马上就为自己的软件选择了“WhatsApp”这个名字，因为这个名称听起来像

    是在问“你好吗”(Whats up?)。一周后的2009年2月24日是库姆的生日，这一天，他在加

    利福尼亚州注册了WhatsApp公司，当时该应用甚至还没有开始编程。为了能让WhatsApp

    能够与全世界的电话号码同步，库姆花了很多时间编写软件。他仔细钻研了维基百科上的

    一份国际拨号前缀列表，成百上千的地区之间呈现出微乎其微的数字差别，这让库姆在几

    个月里备受煎熬，最终完成了这份列表更新。

    早期版本的WhatsApp经常崩溃或死机。当菲什曼在自己的手机上安装这款应用时，发现自己的通讯录里只有为数不多的几个人下载了该应用。一次在圣何塞市的托尼罗马餐

    厅(Tony Roma’ s)吃牛排时，菲什曼谈起一些问题。库姆在他母亲留下的笔记本上做笔

    记，他一直还留着这些笔记本用来记录重要的事情。此时的库姆几乎想要放弃

    WhatsApp，他喃喃地告诉阿克顿，自己需要再找一份工作。“你要是现在放弃，那你就是

    傻瓜，”阿克顿劝他，“再坚持几个月吧!”

    2009年6月，苹果公司推出了推送通知提醒，应用软件开发者可以通过推送通知，向

    用户推荐产品，这给库姆帮了大忙。库姆对WhatsApp进行了更新，这样用户每次更改状

    态时：“正在健身，不方便接电话”，通讯录里使用WhatsApp的每个好友都可以收到提示

    信息。菲什曼的俄罗斯朋友们开始使用WhatsApp设置有趣的自定义状态，并且发送通知

    提醒其他好友，例如“我起晚了”或“正在路上”。

    成功法则

    “有时候WhatsApp有点即时通信软件的意思，”菲什曼说，“我们开始使用它

    来打招呼‘你好吗’，然后就会有人回复。”库姆在自己位于圣塔克拉拉市(Santa

    Clara)的联排别墅里，坐在苹果Mac Mini电脑前注视着好友的状态变化，意识到

    自己在无意间创造了一种新型信息服务。“使用自己随身携带的移动设备随时随地

    与世界任何角落的其他人沟通，这一功能相当强大。”库姆表示。

    当时除了WhatsApp之外，黑莓手机自带的黑莓信使(BBM)也可以提供免费

    短信服务，不过只能在黑莓手机用户之间使用。此外还有谷歌公司的G-Talk和网

    络电话Skype，不过WhatsApp的独特之处在于，该软件的用户名就是你的手机

    号，无须牢记任何密码。2009年9月，库姆发布了新增局域网内免费聊天功能的应

    用版本，此后WhatsApp的活跃用户激增到25万人。

    库姆需要人手，于是他找到了阿克顿。阿克顿当时仍然没有找到工作，一直在琢磨自

    己的创业构想，可是没有任何进展。10月，阿克顿说服了5名曾在雅虎公司任职的朋友投

    资了25万美元的种子基金，并由此成为WhatsApp公司的联合创始人。11月，阿克顿正式

    加入WhatsApp。当时笔记管理软件印象笔记(Evernote)在山景城的市中心租了一个仓库

    改建的办公空间，WhatsApp从中转租了一间办公室，又从宜家买了几张廉价的办公桌。

    他们披着毯子取暖，办公室外面也没有张贴任何标识。“他们给我描述的路线是：先找到

    印象笔记的办公楼，然后绕到楼后面，看哪间办公室门上没有任何标识，敲门就是

    了。”迈克尔· 多诺霍(Michael Donohue)是WhatsApp公司第一批从黑莓跳槽过来的工程

    师之一，他这样描述自己第一次面试时的情景。

    在公司成立初期的那几年，库恩和阿克顿都没有薪水，公司早期最大的运营成本就是

    向用户发送验证短信的费用。两位创始人不定期地将WhatsApp应用的价格从免费更改

    为“付费”，从而避免公司的发展速度超过其订阅收入的增长速度。12月，他们对苹果手机

    系统的WhatsApp应用进行升级，新增了传送照片的功能。两人吃惊地发现，尽管下载该

    应用要付费1美元，但用户数量仍在迅速增长。“你知道吗，我觉得我们的产品可以保持收

    费状态了。”阿克顿对库姆说。2011年年初，WhatsApp已经跻身多数国家苹果应用商店排

    名前20的热门应用之列。不过WhatsApp在美国的发展相对缓慢，因为该国手机用户热衷

    使用不限条数的短信套餐。

    库姆和阿克顿拒绝了所有提出投资意向的投资者。阿克顿把求助风投资金看作一种不

    得已之举，但红杉资本合伙人吉姆· 格奥兹花了8个月的时间，通过各种关系网，试图打

    动二人。格奥兹曾与10多家信息服务公司接触过，包括Pinger、Tango和Baluga等，但

    WhatsApp显然是其中的领头羊。而且让格奥兹颇感意外的是，这家创业公司竟然已经开

    始缴纳企业所得税。“这在我的风投生涯中，还是头一回看到。”格奥兹最终得以与库姆和

    阿克顿会面。两位创始人向格奥兹提出了一连串的问题，还明确表示WhatsApp上不欢迎

    广告。2011年4月，两人最终同意接受红杉资本800万美元的投资，当时公司的市值估价为

    8 000万美元。

    两年后的2013年2月，WhatsApp已经拥有约2.2亿名活跃用户，员工数量也达到30

    人。阿克顿和库姆都认为是时候再筹集些资金了。“不怕一万，就怕万一，你永远也不想

    出现付不起员工工资的情况。”阿克顿回忆说，他的母亲曾经营货运代理生意，常常因为

    无钱支付雇员工资而彻夜难眠。

    他们决定悄悄进行第二轮融资。红杉资本愿意再拿出5 000万美元，将持有的股份增

    至25%，此时WhatsApp的估值已经达到了15亿美元。阿克顿当时将WhatsApp的银行账户

    存款余额截屏发给了格奥兹。图片显示，公司银行账户的余额为825.7万美元，这比他们

    在过去很多年赚得的所有钱加在一起都多。

    与Facebook的斡旋与合作

    再次回到2012年，在获得红杉资本5 000万美元的融资以及经历之后发生的一系列疯

    狂事件之前，库姆还在仔细考虑和扎克伯格共进午餐时谈到的事情。当时，他和阿克顿的

    银行账户里还有800万美元，两人都希望保持公司独立运营，所以自那以后，Facebook提

    出两家公司合并的事不了了之。扎克伯格与库姆倒是成了朋友，差不多每个月都会一起吃

    饭。

    接下来的2013年，WhatsApp致力于实现争取3亿名用户的目标。当年6月，库姆和阿

    克顿偶然结识在谷歌公司负责安卓系统和Chrome浏览器的桑达尔· 皮查伊(Sundar

    Pichai)，他们谈起了对于简约式产品风格的热爱。2014年年初，皮查伊推荐库姆和阿克

    顿与谷歌CEO拉里· 佩奇(Larry Page)会面。两人欣然同意，并把会面时间定在2月11

    日，那是一个星期二。

    那次会面前一周的星期五，WhatsApp的一名员工匆忙向Facebook的企业开发部门主

    管阿明· 哲福纳(Amin Zoufonoun)通风报信，告诉他库姆即将与佩奇见面。接到消息

    后，哲福纳立刻赶回公司，着手加速完成对WhatsApp的收购要约，此前Facebook已经花

    了一段时间制定这项收购计划。接下来的星期一晚上，扎克伯格终于把库姆请到自己家

    中，开诚布公地提出收购WhatsApp的想法。他明确表示会让WhatsApp继续保持独立运

    营，还邀请库姆加入Facebook董事会。“那是一种合作关系，而我会帮他做出公司的相关

    决策。关于那天讨论的各个方面，我们双方都很感兴趣。”库姆这样回忆道。

    次日，库姆与阿克顿如约驱车前往坐落在山景城的谷歌总部，在谷歌那雪白锃亮的会

    议室里，两人和佩奇、皮查伊面谈。他们谈了一个小时，内容涉及全球移动领域以及

    WhatsApp的目标。“那次谈话很愉快。”库姆说，他还评价佩奇是个“聪明人”。

    后来当被问到在那次交谈中，佩奇是否表达出收购WhatsApp的意向，库姆顿了顿，然后说：“没有。”有没有暗示呢？“也许我不太擅长读懂别人的暗示。”库姆说。

    事后有业内记者指出，即使佩奇有兴趣收购WhatsApp，他与库姆的会面也太少，并

    且太晚了。而此时，Facebook总部已经迅速展开行动。在WhatsApp公司，两位创始人和

    顾问正在一起估算与Facebook的谈判该怎么开价。据WhatsApp一位内部人士透露，比起

    金钱，库姆和阿克顿更在意公司的独立性。另一位消息人士则称，两位创始人认为

    WhatsApp至少价值200亿美元，这个数字是参照了当时Twitter 300亿美元的估值、WhatsApp全球用户基数和公司未来盈利计划估算得来的。

    星期四的晚上7时，库姆与阿克顿一同参加了扎克伯格的家宴，这是阿克顿第一次和

    扎克伯格见面。“我希望有一天你们的用户数量能超过我们，”扎克伯格在这次宴会上告诉

    两人，“你们做的是比Facebook更常用的东西。”扎克伯格表示，希望两位创始人继续现在

    的事业，而Facebook会提供法律、资金和技术方面的支持，助他们一臂之力。晚上9时，阿克顿回去陪家人了，库姆留下来和扎克伯格继续斡旋。据可靠人士称，扎克伯格开出了

    150亿美元或者更高的价码，但库姆说自己的期望值更接近200亿美元。扎克伯格要求库姆

    再给他一点时间考虑。

    接下来的星期五是2月14日，库姆和阿克顿在他们的办公室为《福布斯》杂志拍摄了

    一组封面照片。下午6时30分，在摄影师离开后，库姆开着自己的保时捷跑车再一次来到

    扎克伯格家会面。有报道称，库姆破坏了扎克伯格的情人节晚餐，库姆对此表示否

    认：“当时的情景并不是我破门而入，打断了点着蜡烛的浪漫晚餐。”而是当他们交谈完

    毕，库姆打算离开时，马克的妻子普莉希拉 · 陈(Priscilla Chan)才刚刚下班回家。库姆和

    扎克伯格边吃零食、边谈论合作细节以及WhatsApp被Facebook收购后的最为重要的独立

    运营问题，但当时两人的态度还没有完全达成一致。

    星期六晚上，库姆和扎克伯格继续会面详谈，谈话地点从厨房换到起居室的沙发上，最后扎克伯格开价190亿美元，这正中库姆下怀。“那可能是我们最后谈妥的价格。”库姆

    说。

    趁着扎克伯格离开房间的空当，库姆终于找到机会给待在家里的阿克顿打电话，当时

    是晚上9时。“我就是想确认下，你是不是还有其他打算，”库姆跟阿克顿讲了最终谈判的

    细节，“你还想更进一步吗？”

    “我喜欢马克，”阿克顿回复说，“我们可以一起工作，那就这样吧!”库姆走出房间，看见了扎克伯格。“我刚跟布莱恩通了电话，”库姆说，“他认为我们应该在一起工作，你

    人不错，我们应该做这个交易。”

    两人握手拥抱。扎克伯格对这件事的评价是“兴奋得一塌糊涂”，他拿出了一瓶库姆最

    喜欢喝的尊尼获加蓝牌蓝方威士忌(Johnnie Walker Blue Label)。他们分别给自己的企业

    发展部门负责人打电话，喊他们过来处理相关事宜。大约一个小时后，库姆开着他的保时

    捷跑车回家睡觉。

    那个周末，一群律师和银行家们忙得不可开交，以便在下个星期三早上之前将交易的

    相关文件全部签署完毕，因为签署双方那一天都要去西班牙巴塞罗那参加一年一度的世界

    移动通信大会。双方没有在WhatsApp总部签署最后协议，而是按照吉姆· 格奥兹的建议，开车驶过两个街区来到莫菲特大道(Moffett Boulevard)101号一栋废弃的建筑前，少年库

    姆曾在这里领取过社保机构发放的食品救济券。就在这栋建筑的大门前，库姆签署了收购

    文件。

    回到办公室后，库姆用WhatsApp向公司聊天群组“WhatsApp All”发了一条消息，宣布

    下午2时在会议室召开全体员工大会。

    “事情是这样的，”所有员工就位后，库姆发言，“我们和Facebook公司合并了，”库姆

    和阿克顿告诉深感震惊的员工们，“不过不用担心，WhatsApp依然独立运营。”下午2时30

    分，会议室的大门打开了，扎克伯格走了进来。他对WhatsApp的员工简单说了几句话，然后和大家一一握手。随后，库姆和投资者们进行电话会议，然后大家就继续工作

    了。“我们仍然有一家公司要运营。”库姆说。这话不假。

    完成收购后，库姆公开表态WhatsApp将继续独立运营，他说：“我们仍然肩负一个使

    命。我们要向10亿用户、20亿用户的目标迈进。在地球上的每个人都能与家人和朋友使用

    价格低廉又值得信赖的通信方式交流之前，我们不会停止前进的脚步。”

    维持运营且避免用户流失

    WhatsApp公司要怎样才能让Facebook支付的190亿美元落到实处呢？这是对扎克伯格

    和库姆的考验。

    首先，要确保该应用能够继续提供优质服务。 在对外宣布收购计划之后的那个星期

    六，来自全球各地的用户都涌到WhatsApp的服务器注册账户，导致该应用瘫痪了4个小

    时。两位创始人表示这种情况纯属意外，但对于一家以可靠性著称的创业公司而言，这的

    确比较尴尬。库姆和阿克顿十分重视软件的运行稳定性，所以在圣诞节的前一个月里，没

    有人可以打扰负责维护WhatsApp服务器的工作人员，以便为即将到来的信息泛滥做准

    备。公司访客基本上不得进入办公室，唯恐他们让工作人员分心。办公室的一块白板上写

    着自上次故障或发生故障以来的正常运转天数，就像工厂那种写着受伤人数或死亡人数的

    公告牌一样。“每条信息就像是自己的孩子，”阿克顿说，“我们绝对不能遗漏任何信

    息。”而他本人刚为人父。他翻出一张2012年4月发到他手机里的、自己已故继父的照

    片，“这就是我痛恨Snapchat的原因”，因为在Snapchat这种“阅后即焚”的应用上，照片和

    信息在看过以后会被自动删除。

    只要WhatsApp搞定简单的无线运营商付费方式，就将财源滚滚。库姆并不想因为复

    杂的付费操作惹恼用户，眼睁睁地看着他们转而投入提供免费服务的竞争对手的怀抱。目

    前，WhatsApp在少数国家收费，这些国家的普遍使用信用卡，而且移动支付体系相对完

    善。而谷歌公司正在就所有安卓系统应用软件的收费方式与无线运营商进行谈判，但谈判

    进度十分缓慢：安卓系统通过运营商的收费方式只在全球21个国家推行，对其他应用开发

    者来说，更头疼的是移动支付手段仍然没有实现标准化。库姆认为，WhatsApp到2017年

    就会实现真正的盈利，而且按照他的计划，那时的用户人数将达到10亿。“我们的盈利计

    划目前仍处于初期阶段，”WhatsApp商业发展经理尼拉吉· 阿罗拉(Neeraj Arora)说，“目

    前营收对我们来说还不是首要任务。”阿罗拉曾促成公司与50多家无线运营商的合作，从

    而将WhatsApp打包到无线运营商的短信套餐中。WhatsApp公司还曾与手机制造商诺基亚

    就非商业性合作关系进行谈判，以期在诺基亚推出的廉价手机Asha 210 上内置WhatsApp

    应用软件。

    避免用户流失是WhatsApp的第二大任务。 正是因为担心人们注意力的转移，扎克伯

    格才如此大手笔收购WhatsApp，但这仍不能保证留住用户。“过去5年来，WhatsApp一直

    致力于提供‘免费短信服务’，而且在这方面取得了出色的成绩。但总有一天，用户们将不

    会止于原地踏步，”曾任黑莓手机工程师、后创立了广受年轻人欢迎的移动通信应用Kik的

    泰德· 利文斯顿(Ted Livingston)说，“这就是为什么WhatsApp给我的感觉很像黑莓。多

    年来，黑莓公司一直心无旁骛地专注于电子邮件。但等到消费者明白了这一点后，他们又

    问：‘接下来还有什么好东西？’苹果手机解决了这个问题，于是黑莓突然就被抛到了后

    面。”

    如今，库姆的全部注意力都放在两件事情上：维持WhatsApp运转以及避免用户流

    失。每个月有几个晚上，他会提着健身包到圣何塞市一栋普通的炉渣砖砌大楼，走进一间

    灯光昏暗的健身房参加一对一的拳击课程。他的教练站在吵闹的、播放着饶舌乐的音箱

    旁，嘴里嚼着口香糖。“他很喜欢说唱歌手侃爷(Kanye)。”教练在一次采访中笑着对记

    者说。

    教练将两个拳击手套高高举起，身高1.89米的库姆不断出拳，目标精准，力道颇大。

    每过几分钟，库姆会坐下来休息一会儿，他脱下拳击手套，查看阿克顿发来的关于

    WhatsApp服务器的消息。教练还表示，库姆非常专一，他不像其他很多学生那样玩自由

    搏击，他只是希望能够瞄准目标出击。就像WhatsApp仅提供特定的通信服务，而且追求

    极简风格，这就是库姆的风格。

    库姆对此表示认同。他红着脸穿上袜子和鞋子：“我只想把一件事情做到最好。”

    对于Facebook前总裁肖恩· 帕克、云存储服务Dropbox创始人德鲁· 休斯顿(Drew Houston)之类的计

    算机天才，人们很难有嫉妒之心，因为他们玩转互联网就像莫扎特弹奏钢琴，可以说是一种天赋。但对

    于“冲浪男孩”尼古拉斯· 伍德曼(Nicholas Woodman)而言，他创业之初的动机只是想解决冲浪时怎么用

    相机自拍的问题，而如今，他是一位40岁的亿万富豪。作为极限运动摄像机GoPro的创始人，伍德曼给人

    们带来了两个启示：第一，科技令一切成为可能。上个时代，或许只有像柯达这样的老牌相机公司才能

    成功地将这个创意转化为现实——当然，他们也认为自己的企业能够想出这个创意。而如今，这一切在

    一个“大男孩”手中成为现实，所需要的东西，只是母亲修补衣服时的针线包和一家中国加工厂的电话号

    码。当然，再来一些社交网络宣传推波助澜也未尝不可。第二，勇气和智慧同样重要。伍德曼下定决心

    要做出GoPro，为了节省时间，他靠能量饮料充饥，甚至直接朝门外小便。2013年，《福布斯》杂志记者

    瑞恩· 马克(Ryan Mac)跟随采访伍德曼，一路辗转于蒙大拿州的连绵山脉、加利福尼亚州北部冲浪圣地

    Mavericks的滔天巨浪和葡萄酒之乡的无尽天际间，从而得以亲眼见证这位“大男孩”的坚定决心。

    尼古拉斯· 伍德曼今年40 岁，不过他那总是乱蓬蓬的棕色头发、永远半咧着嘴的淘气

    笑容，让他看起来顶多29 岁；他举手投足间的欢快敏捷，让他看起来更像19 岁的

    少年。发现这一点时，我们正飞行在落基山脉9 000 米的高空之上。这天，伍德曼包了一

    架湾流(Gulfstream )III 型公务机，带上妻子吉尔、10 多位同事兼密友以及我，前往美

    国蒙大拿州高级私人滑雪场—— 黄石俱乐部。

    一罐红牛功能饮料和一公升椰子汁下肚后，伍德曼在机舱内来回走动，时不时打断人

    们的谈话，发出他标志性的兴奋喊叫：“噢……耶!”这时一位空乘人员用银盘盛着早餐端

    了上来。“你们知道清晨滑雪之旅最美妙的地方是什么吗？”他煞有介事地对着机舱里的人

    发问，“是麦当劳早餐!”话音未落，他就吞下了一个火腿鸡蛋芝士汉堡。

    这种“大男孩”般的行事风格不仅仅是一种惯常举动，也是伍德曼能够成为美国最年轻

    亿万富豪之一的秘诀所在。10年前，伍德曼渴望拥有一台能够绑在手腕上的便携式摄像

    机，这样他就能拍下自己的冲浪壮举并向哥们儿炫耀了，这一想法最终造就了GoPro——

    美国目前发展最快的数码影像公司。

    在任何户外运动胜地，不管是科罗拉多州范尔(Vail)滑雪场还是夏威夷檀香山恐龙

    湾(Hanauma Bay)浮潜区，你绝对能发现GoPro运动摄像机的影子。如今玩冲浪或极限

    滑板的青少年，已经不再使用普通摄像机拍摄运动现场了，而是用固定在头盔、车把或者

    冲浪板上的GoPro极限运动摄像机。GoPro摄像机售价在200~400美元之间，其拥有的影院

    级效果全景“视角”镜头能够把普通的动作场面转变为精彩大片，而且你还不用担心买了它

    以后钱包缩水得太厉害。美国单板滑雪运动员肖恩· 怀特(Shaun White)表示，过去他滑

    雪时把老式摄像机绑在手上拍摄，而在2014年冬季奥林匹克运动会期间，GoPro摄像机帮

    了大忙；迈克尔· 贝(Michael Bay)等好莱坞导演在片场拍电影时也大量使用GoPro摄像

    机；美国国家橄榄球联盟在球门区架线塔安装了GoPro摄像机用作测试，记录球员触地得

    分时的现场画面；滚石乐队在演唱会现场安装了GoPro摄像机；而美国军方和警察部门在

    训练演习中也开始使用GoPro摄像机。伍德曼本人把GoPro称为“记录人生重要时刻”的摄

    像机，两个儿子出生时他胸前都挂着GoPro进行现场拍摄，从而力证自己的观点。在前往

    蒙大拿州滑雪场的飞机上，伍德曼的员工团队在机舱的各个角度摆弄着GoPro摄像机，在

    飞行员头顶上也固定了一台，用来记录他们的旅程。

    数说创业

    2004年，GoPro摄像机首度亮相。截至2013年，公司销量每年都会翻一番。如今，GoPro的销

    售额占据全美数码摄像机市场总额的45%。2013年，公司卖出380万台摄像机，总营收额达到10亿

    美元。如此可观的销售额促使公司在2014年首次公开募股中成功融资4.3亿美元。

    不过，在此之前，伍德曼已得贵人相助。中国电子产品制造商鸿海科技集团——也就是以大

    规模生产苹果手机闻名的富士康，在2012年12月向GoPro公司注资2亿美元，这使得总部位于加利

    福尼亚州圣马特奥市(San Mateo)的GoPro估值达到22.5亿美元，并让伍德曼成功跻身《福布

    斯》全球亿万富豪榜。GoPro首次公开募股后，伍德曼仍持有该公司约一半的股份，其个人净资

    产约为25亿美元。

    对于经营一家价值数十亿美元科技公司的40岁“大男孩”而言，这是一个令人目眩的人

    生转折点。此时，戴着豆绿色头盔的伍德曼，正在黄石俱乐部新修整的滑雪场上疾速滑

    行，这一刻，他显然找到了幸福的真谛。“噢……耶!”伍德曼那有些干裂和渗血的嘴唇发

    出兴奋的呼叫，而身上的GoPro摄像机记录下了他每一次弯道滑行。

    为冲浪者创办一家腕带公司

    伍德曼出生在硅谷豪宅区阿瑟顿(Atherton)，父亲是金融经纪人，曾促成百事公司

    收购连锁餐饮品牌塔可钟(Taco Bell)。作为家里4个孩子中最小的一个，伍德曼的大脑

    里一直充满了奇思妙想。据老师们回忆，伍德曼是一个“超级自信”、“敢于挑战权威”的男

    孩。“他脸上总是挂着笑容，不是哈哈大笑，就是狡黠嬉笑，”伍德曼以前的棒球教练兼历

    史老师克雷格· 斯库夫(Craig Schoof)说，“就好像是在表达‘耶，好开心’，或者是‘耶，好开心，我有一个主意哦’。”伍德曼曾跟一名生物老师赌5美元，称自己可以在4分钟内跑

    1 000米，最终他只花了3分40秒，获胜而归。

    比起书本，伍德曼更喜爱运动，他的成绩维持在B+上下，SAT考试[1]

    得分也只是中

    游水平。伍德曼进入加利福尼亚州大学圣迭戈分校读大学，学校与阳光和海水相伴，他从

    此爱上了冲浪运动。“我记得，父母在这一点上并不是很支持我，”伍德曼说，“然而，如

    果不是出于迷恋冲浪的激情……我永远都不会产生创造一款腕上摄像机的想法。”

    大学毕业后，伍德曼先是创办了一家在线游戏服务公司Funbug，并获得390万美元的

    风投资金，但公司没能撑过2000—2001年的互联网泡沫破灭期。之后又过了很多年，他才

    再次萌生创业的想法。“除了大学时代的计算机科学与工程课，我之前从没有在任何事情

    上失败过，”伍德曼说，“所以那次创业失败后，我想，‘老天，也许我真的做不成这件

    事。’”

    为了重整旗鼓，伍德曼之后踏上了前往澳大利亚和印度尼西亚的冲浪之旅，这也是他

    打算在开始自己舒适而无聊的中产阶级生活之前，最后一次探索之旅。伍德曼自己动手制

    作了一套完美的冲浪拍摄设备，他用废弃的冲浪板皮带和橡皮筋把柯达一次性相机固定在

    手腕上，这样就能在完美的浪头出现时方便地拍摄。伍德曼在印度尼西亚结识了后来的密

    友兼GoPro现任创意总监布拉德· 施密特(Brad Schimidt)，施密特也是最早一批使用上述

    设备的人，他最初的观察结论之一是：伍德曼需要一款防水、抗击并且耐用的运动摄像

    机。尽情冲浪5个月后，精神抖擞的伍德曼重返加利福尼亚，心中埋下了一粒创意的种

    子。

    时年27岁的伍德曼，搬到距离硅谷只隔几座山丘的莫斯海滩(Moss Beach)，住在与

    人合租的房子里，开始了深居简出的生活。他暂时告别了从前的生活，切断了与家人和朋

    友的联络，把自己反锁在靠近海边的卧室里，全心全意地开始打造自己的第一款产品原

    型。他决定把自己曾经组装的运动摄像设备开发到极致，于是找来钻孔机和母亲的缝纫

    机，开始了每天18个小时的工作日程。他背着一个驼峰运动水壶，里面装了一半佳得乐运

    动饮料和一半水，这样就可以省下走到厨房要花费的30秒钟时间。“我的房间有一道推拉

    门，外面是灌木丛，所以我要小便时只要拉开门就可以了。”伍德曼回忆说。他给了自己4

    年时间，如果不能成功，就彻底放弃创 业，老老实实去找工作。“我特别害怕再次失败，所以我告诉自己，这次只能赢，不能输。”

    “刚开始起步时，他的想法类似‘我要为冲浪者们创办一家腕带公司’。”施密特承认，自己当时是持怀疑态度的。伍德曼补充说：“那时我想，如果一年能挣上几十万美元，那

    可真是到了天堂了。”

    除了缝合旧潜水服材料，在塑料上钻孔打洞外，伍德曼还不断地在网络和展销会上寻

    找一款合适的摄像机，以便进行改造并申请专利。最终，他选定了一款中国制造、售价

    3.05美元的35毫米胶片摄像机原型。伍德曼满怀希望地把这款摄像机和自己制作的塑料外

    壳连同5 000美元一并寄给了一家名为Hotax的加工厂。没多久，他就收到了实体模型，接

    着又花了几个月进行完善并改进。2004年9月，伍德曼在加利福尼亚州圣迭戈举办的极限

    运动用品展销会上卖出了自己的第一台产品。

    这是对伍德曼辛勤工作得来的成果的第一次肯定。不少好友很久都没有他的消息，冲

    浪男孩这次“潜水”的时间实在太长了。在伍德曼的室友兼首位员工尼尔· 达纳(Neil

    Dana)的印象中，伍德曼是一位渴望成功的工作狂人。“我们在办派对时，”达纳回忆

    道，“他会突然走上楼梯并且当众喊道：‘伙计们，快看这个，我们能靠它变成百万富

    翁!’”可他当时的全部家当也就几千美元而已。

    GoPro摄像机在首个销售年度实现了35万美元的销售额。伍德曼一人身兼产品工程

    师、研发负责人、销售员以及形象代言人数职，他和达纳跑遍全美的冲浪用品商店，四处

    推销产品，而剩下的产品还都堆在加利福尼亚州索萨利托小镇(Sausalito)他父亲的家

    中。2005年，伍德曼三度出现在QVC电视购物频道，他还在那里遇到了知名塑身衣品牌

    Spanx创始人、当时还在创业后来也成为亿万富豪的萨拉· 布莱克利(Sara Blakely)。“如

    果她还记得我，那可真是一个大惊喜，”伍德曼说，“有机会我想转告她，我们终于都闯出

    了一片天，仅凭这一点也值得击掌相庆。”

    在公司的发展过程中，伍德曼一直回避风险资本的介入，这是当年Funbug创业失败

    留下的后遗症，也因为他不想让投资者干预公司运营。达纳说：“他想尽可能长久地保持

    公司的私有化属性，这样他就能够随心所欲地进行‘产品测试’，在管理公司事务方面也不

    必事无巨细地向董事会汇报。”

    数说创业

    公司刚起步时，伍德曼把自己积攒的3万美元都投了进去，他母亲投资了3.5万美元，他父亲

    分两次共投资了20万美元。此后，GoPro开始盈利，到2013年年末，产品毛利率达到37%左右。直

    到2011年5月，GoPro才从5家风投公司那里接受了8 800万美元的投资，其中包括电子制造服务供

    应商伟创力集团(Flextronics)前任CEO迈克尔 公司刚起步时，伍德曼把自己积攒的3万美元都投

    了进去，他母亲投资了3.5万美元，他父亲分两次共投资了20万美元。此后，GoPro开始盈利，到

    2013年年末，产品毛利率达到37%左右。直到2011年5月，GoPro才从5家风投公司那里接受了8

    800万美元的投资，其中包括电子制造服务供应商伟创力集团(Flextronics)前任CEO迈克尔·马克

    斯(Michael Marks)创建的睿悟资本(Riverwood Capital)，以及迪士尼旗下的风投公司思伟投

    资(Steamboat Ventures)，这为伍德曼、他的家人以及公司早期的管理人员带来了充足的可支配

    资金。公司刚起步时，伍德曼把自己积攒的3万美元都投了进去，他母亲投资了3.5万美元，他父

    亲分两次共投资了20万美元。此后，GoPro开始盈利，到2013年年末，产品毛利率达到37%左右。

    直到2011年5月，GoPro才从5家风投公司那里接受了8 800万美元的投资，其中包括电子制造服务

    供应商伟创力集团(Flextronics)前任CEO迈克尔·马克斯(Michael Marks)创建的睿悟资本

    (Riverwood Capital)，以及迪士尼旗下的风投公司思伟投资(Steamboat Ventures)，这为伍德

    曼、他的家人以及公司早期的管理人员带来了充足的可支配资金。

    这也是伍德曼如今能够包下湾流III型公务机出行的原因。不过，他曾经一度睡在自己

    那辆1971年生产的大众汽车里，或是开着从彭斯克卡车租赁公司(Penske)租来的卡车，载着从家得宝家居连锁店(Home Depot)买来的工具去展销会搭建摊位，为了省钱，那

    些工具用完后还需要退回去。那段时间，伍德曼对参加展销会简直上了瘾，从圣迭戈到盐

    湖城，他在会展中心讨好各种业内高管，不断兜售自己的梦想。户外用品零售商REI是伍

    德曼迎来的重大突破，他花了好几个月的时间向该公司高管发信息和进度报告，直到这家

    户外用品巨头终于让步，GoPro由此获得了一份强有力的品牌背书。不过，GoPro目前的

    官方正式名称仍是伍德曼实验室(Woodman Labs)。

    2007年，GoPro的营收额只有几百万美元，这让伍德曼陷入信心危机。他担心自

    己“无法带领公司更进一步”，于是打算将公司的多数控股权转让给一批外部投资者。如果

    不是因为2008年的金融危机，那笔交易很可能真的成交了。投资者希望调低对GoPro的估

    值，这一点伤了伍德曼的自尊心，他硬起腰杆拒绝了这项交易。“我们当时还处在增长阶

    段，发展势头良好，经济危机根本不影响公司业务。”伍德曼表示。那一年，GoPro迎头

    赶上，营收额超过800万美元，并且此后一直保持这种增长态势。接下来的转折点出现在

    2010年，大型家用电器和电子产品连锁集团百思买(Best Buy)引进了GoPro，伍德曼的

    得意之作开始进入主流市场。

    从小众爱好走向主流市场

    在号称“长空之乡”的蒙大拿州滑雪之旅刚刚结束三天后，几名GoPro团队成员和我已

    经身处距离加利福尼亚州半月湾(Half Moon Bay)海岸800米的一艘美国海军海豹突击队

    (Navy Seals)专用船上了。在离我们200米开外的冲浪胜地Mavericks，全球最顶尖的冲

    浪者们在追逐巨浪，他们的装备除了冲浪板和征服狂澜的雄心外，当然还有GoPro摄像

    机。

    我们身处一支由40艘救生艇、游艇和橡皮艇组成的小型船队之中，从船上望去，10多

    米高的浪头掀起又拍散，浪花飞沫和柴油废气交相混杂。当初，伍德曼就是在这片冰冷的

    海域附近，对GoPro第一款原型产品进行测试。环顾四周，GoPro摄像机无处不在，冲浪

    者把它衔在嘴上，观众把它举在手中，骑着水上摩托车穿行的救援人员把它固定在头盔

    上。“看，那边是GoPro公司的船，快拍他们呀!”一位游客在远处的船上喊 道，接着就把

    手里的灰色GoPro摄像机对准了我们。几个小时后，我们的船和冲浪现场的景像就被传到

    YouTube上成了热门视频。

    不得不说， 与社交媒体的紧密互动，是GoPro摄像机从小众爱好走向主流市场的重要

    推动力。当极具号召力的运动员使用GoPro拍摄运动画面时，这种视频会形成病毒式传

    播。 对那些仅仅享受周末户外运动的业余爱好者来说，这是他们在社交网络上出名三分

    钟最便捷的方式。

    虽然伍德曼本人没有Twitter账户，在Facebook上也不算活跃，但他每年都会在这上面

    花费数百万美元的广告费，以确保GoPro和那些令人血脉贲张的运动视频成为社交网络的

    热门话题。比如，在GoPro的见证下，单板滑雪运动员肖恩· 怀特完成1 080° 大翻转；身

    上安装了5台GoPro摄像机的高空跳伞运动员费利克斯· 鲍姆加特纳(Felix

    Baumgartner)，从平流层高空纵身跳伞，完成了人类的壮举。“我们创造了世界上最具魅

    力和最令人兴奋的消费品牌之一，这在很大程度上也归功于消费者利用GoPro拍摄出的精

    彩画面。”伍德曼说。GoPro在视频网站YouTube上开设的频道吸引了5亿次点击观看，其

    Facebook主页获得750万次“点赞”。

    “ 看到这么多人玩GoPro 很有趣，这种现象很容易理解，并且对GoPro 的品牌宣传大

    有益处，” 冲浪选手凯利· 斯莱特(Kelly Slater )说，他是GoPro 赞助的众多运动员之

    一，“GoPro 已经迅速影响了人们的观念，就像邦迪创可贴和Q-tip 棉签品牌那样耳熟能

    详，现在人们提到运动视频时，会自然而然地想到GoPro ，或者认定那是用GoPro 摄像机

    拍摄的视频。”

    GoPro的竞争对手们最早认识到了这点。运动摄像机iON Worldwide创始人乔瓦尼· 托

    马塞利(Giovanni Tomaselli)认为，伍德曼凭借其个人创新“理应成为一名亿万富豪”，iON Worldwide公司在2012年推广其首款产品时也“沾了GoPro的光”。但他表示不甘示

    弱：“我们并不认为，这块市场会形成GoPro一家独大的局面。”

    此外，也有一些人认为这个市场无法长久存续下去。智能手机的普及削减了人们对便

    携式摄像机的需求，曾经惨遭失败的Flip Video摄像机就是一个例子，而智能手机未来的

    发展也可能再次取代GoPro。硅谷风险投资家克雷格· 格雷奇(Creg Gretsch)把GoPro称

    作“昙花一现的机遇”。“GoPro的问题在于，它是一家硬件制造商，但这个世界正迅速向以

    智能手机为代表的上游平台发展，”格雷奇还指出，“如今每天都有成百上千的开发人员在

    为苹果手机和安卓操作系统编写软件。”

    与此同时，GoPro还必须与业内巨头们斡旋，因为后者终于注意到了它的成功。2012

    年9月，索尼公司推出首款运动摄像机，并将产品定位为“稳坐市场第二把交椅”，其产品

    拥有的画面稳定性以及立体声音效等功能是GoPro目前所不具备的。“我们是一家以制造

    摄像机为导向的公司，”索尼公司产品经理格雷格· 赫德(Greg Herd)表示，“而GoPro是

    一家以组装为导向的公司，它们还需要去采购摄像机。”

    伍德曼表示，他开创的这个市场足以容纳多家公司。他沉浸在胜利的喜悦中，甚至还

    不知道在2012年12月的百思买卖场中，GoPro销量完胜索尼的统计数据。“索尼第一次被

    打败，而且是被我们的GoPro？”伍德曼故作夸张地问道，“棒极了!”

    不过，伍德曼有自知之明，他很清楚GoPro必须不断进步和完善。这就是为什么

    GoPro和富士康达成协议，引入后者作为重要的战略合作伙伴，并且完成首次公开募股成

    功登陆华尔街。“成为上市公司能否让我们在竞争中处于更加有利的位置呢？”伍德曼再次

    咬文嚼字起来，“那就让我们拭目以待吧!”

    捕捉生命中的珍贵时刻

    与富士康达成协议两个月后，伍德曼又开始高呼“棒极了”，这一次是在离地面600多

    米的飞机开放式座舱里，在那里开口讲话都有些困难。伍德曼乘坐着第二次世界大战时期

    的复翼飞机，翱翔在加利福尼亚州索诺玛县(Sonoma County)的 ......