用户的本质

    ——数字化时代的精准运营法则

    [比] 史蒂文·范·贝莱格姆 著

    田士毅 译

    中信出版集团目录

    前言

    第一部分 关系变革

    第一章 未来的用户关系

    第二部分 数字化变革

    第二章 数字化至上＝用户至上

    第三章 精准生态系统

    第四章 从自助服务到精准服务

    第五章 从“大数据”到“大相关”

    第三部分 人性化变革

    第六章 当技术人性化

    第七章 真心营销

    第八章 人性化接触

    第九章 群体经济

    致谢前言

    “科技是矢量。”凯文·凯利在他的佳作《科技想要什么》[1]

    中这样写道。我20世纪末与凯文相识，那时他还是数字界的必读

    杂志《连线》(Wired)的老板。他每期的《连线》都为数字化

    高唱赞歌，同时也发布最新趋势和最新设备信息，讨论这些设备

    对人和公司产生的影响。这本杂志很棒。可是有一年凯文却干烦

    了。他跑去拜访住在阿米什(Amish)族群里的一位朋友，过了

    整整一个月没有网络、没有电话和没有电的生活，这是完全远离

    技术的一个月。

    “科技是矢量”这句话却永远地留在了我的记忆中。按照凯利

    的观点，人仅仅是微不足道的玩家，在数字革命中，人不过是跑

    龙套的。那种认为人改变了科技的想法不过是个幻觉。事实上，倒过来才对。科技需要人的帮助才能发展到下一个阶段，凯利对

    此也赞同，但是这并不意味着人是关键因素。在这出科技还原其

    本来面目的戏剧里，我们人是附加的小角色。这个理念真是不同

    凡响，它让我陷入了沉思。

    2015年，网络泡沫破灭已经过去了15年。那时候，纳斯达克

    的科技股价大跳水，许多人因此认为数字革命很快就要寿终正寝

    了。可他们大错特错了!15年前还没有智能手机，没有平板电

    脑，没有推特，没有脸谱网。那时候你只能通过发出怪声的调制

    解调器上网。可是时至今日，数字革命不但没有寿终正寝，反而

    更加活跃且生机勃勃。

    科技在我们的生活中起着越来越重要的作用。没有科技什么

    都玩不转了。对新生代来说，科技已经成为第二语言(或者，有

    时候是第一语言)。这些新的进步在未来几年不会放慢脚步，可

    能正相反。认为我们已经走到科技的穷途末路的想法是荒谬的，认为脸谱网、推特、Instagram(照片墙)、Snapchat(阅后即焚

    的照片应用程序)是科技发展的巅峰同样是荒谬的。我们才刚刚

    起步。科技是矢量。我们会帮助科技继续向前发展，永不止步。

    我们生活在一个迷人的时代。这是一个“亚人类智能”(sub-

    human)时代。这意味着科技仍然比我们人类要笨那么一点点。

    但这种状况不会持续太久。最近我数了数我家里的智能电器：一

    共三个。报警系统真的很智能，无人机也不赖，还有割草机器

    人。割草机器人让我的生活轻松了不少，我再也不需要每周六下

    午割草了。这个割草机器人甚至知道哪天会下雨，或者什么时候

    草坪太湿。它还知道哪片草坪需要割草，知道什么时候该充电

    了。它真的非常智能，就是总卡在草坪上的桌子下面的同一个地

    方。愚蠢的机器人。我家院子里的鼹鼠都比它聪明。

    但是这些很快就会发生变化。机器的智能化日新月异。一般

    来说，它们的智力水平每18个月就会增强一倍。这也就意味着，在不远的将来，它们会变得比鼹鼠还要聪明。用不了几年，它们

    会变得比我们人类还要聪明。这太可怕了。我至今还记得我们家

    的第一台电脑，那是个不能联网的机型。可现在每个家里都有至

    少3台上网设备。科技是矢量——而我们人却比我们周围的科技

    进化得慢。

    亚人类智能时代要结束了。过不了多久，你的新电脑、机器

    人或无人机上的包装就能告诉你这些电器已经变得多么智能。你

    将看不到处理速度、内存大小这样的说明。这样的规格指标都将

    成为过去。你将读到“10%人类智能”这样的说明。这就是智能机

    器大致的现状。但不久这个指标就可以提高到50%。也许神不知

    鬼不觉间我们就将与“一倍人工智能”“两倍人工智能”的机器生活

    和共事了。比你聪明两倍的割草机，你能想象吗？

    显然，在这样一个数字新纪元中，人与人之间的互动将处于

    劣势。但是这样的互动也因此变得更加弥足珍贵。读者可以看看

    银行界的变化。现在，我不需要去实体银行了。我可以在任何地方、任何时候，以任何方式来完成银行类交易。一切都可以在网

    上搞定。过去我用电脑上网，现在用智能手机也能做到。这给我

    带来了100%的便利。但是如果有问题需要我电话告知银行，我绝

    不愿意跟一台计算机讲话。“想做这个请按2，想做那个请按3”，我的天哪，是的，数字化的完美毋庸置疑，但是我有问题时，还

    是愿意跟一个真人讲——一个能跟我有人性化接触的真实的人。

    数字化世界主宰我们生活的那一刻离我们越来越近了，人与

    人之间的互动将会越来越少。当这些成为现实的时候，人性化情

    愫将变得愈加重要，因为人性化情愫能给数字世界的用户和企业

    创造附加值。当数字化来临，用户将比以往任何时候都更需要这

    种人性化情愫。

    彼得·欣森

    [1] 中文版参见：凯文·凯利.科技想要什么[M].严丽娟，译.北京：电子工业出版

    社，2016.第一部分

    关系变革关系变革

    人类已经实现数字化，是时候让数字化变成人性化了

    人人都爱E.T.(外星人)。最近我和我的两个儿子一起看了

    《E.T.外星人》这部精彩的电影。当看到E.T.与他的人类朋友埃

    利奥特告别时，与大多数看过这部电影的人一样，我们也感动得

    喉咙哽咽、热泪盈眶。在这部电影上映前，我们印象中的外星人

    一直是“坏”的代名词。他们缺乏人性，而这种“非人性”令人恐

    惧。E.T.彻底改变了人们对外星人的这种印象。E.T.来自外星

    球，但有着温暖、人性的一面。这在当时是很新颖的想法。自那

    时起，所有“好”的外星人都像E.T.一样有了人性化的一面。每个

    人都喜欢E.T.。看过电影的人都会同情E.T.。这是一部只要你看

    过就永生难忘的电影之一。情感关系是非常牢固的。未来的成功

    的用户关系道理也是如此：情感内涵将会影响用户关系。但只有

    当我们的用户关系中的理性、实用那部分运行顺畅时，情感这一

    部分才能发挥作用。因此，未来成功的用户关系要建立在理性

    (数字化的完善)与感性(人性化情愫)的基础上。

    如今，科技俨然成了大多数人的第六感。我们一刻——哪怕

    只有一小时——也离不开科技(产品)。科技引领我们的职业生

    活，让我们享受闲暇时光，助我们紧跟时事动态，科技在我们生

    活的方方面面都举足轻重。未来的5~10年，数字化发展的规模和

    速度都会突飞猛进。如今，平均每个家庭都有3个与网络相连的

    科技产品。到2020年，这个数字至少将变成10。除电话外，汽

    车、咖啡机、鞋、冰箱等更多的产品都将与网络紧密相连。

    数字化的快速发展还会影响用户与公司的关系。用户关系将从始至终与数字化紧密相连。线上和线下的差异将很快消失。用

    户现在生活在一个自助、自动的世界里。智能数据处理和积极主

    动的用户服务已经成为主流。在这个数字化快速发展的时期，想

    要在用户关系上赢得优势变得非常困难。以网络起家的公司已经

    在这场较量中领跑并持续地巩固着这种优势。而那些凭借模拟计

    算机技术起家的公司则被甩在了后边，除非这些公司能够快速地

    弥补自身的劣势，否则他们的未来将会变得扑朔迷离。

    在不远的将来，用户关系将变成一种商品。没有成功过渡到

    数字化的公司将很难生存下来。然而，即使他们成功地完成了数

    字化，也不足以赢得客户的青睐。数字化的变革同样带来了运营

    方式的变革。下一个五年，人在用户关系中究竟扮演怎样的角

    色？自助服务、自动化和机器人会主导我们未来的用户关系吗？

    如今依然有人类能做到而机器做不到的事情(至少是现在)，比

    如人可以在用户关系中注入情感因素。这也就意味着，如果人在

    用户关系中一直扮演着这种角色，那么我们把焦点恰当且直接地

    放在情感上就变得非常重要。计算机没有创造力、同理心和激

    情，可这些我们人类都有。

    这本书讲的不是破旧立新的故事。恰恰相反，本书旨在为你

    提供一个未来用户关系的走向。它会告诉你如何才能让你的公司

    以最佳的方式完成数字化，还能帮助你在数字化之后为未来做出

    合理的选择。未来既是数字化的，也是人性化的。

    本书结构

    调研与假设是本书的基础。近年来，我有幸与一大批专家和

    公司探讨了未来的用户关系，而探讨的成果构成了本书的核心内

    容。

    此外，我还进行了三个研究项目以验证本书的一些假设。1. 自助服务经济研究：这是一项对全世界2 750位受访者所做

    的调查研究。这项研究描述了在购物的各个阶段中消费者对自助

    服务的态度。

    2. 未来用户关系研究：这是2014年对全世界3 507位受访者所

    做的调查研究。这项研究描述了消费者对人在用户关系中的作用

    所持的态度。

    3. 定性研究及硅谷印象：过去两年间，我与彼得·欣森去硅谷

    做了几次让我受益匪浅的调查。这几次调查让我对未来有了大体

    的概念。未来迟早会来，你必须时刻做好准备迎接它。这本书中

    的一部分观点由调查研究获得，但也在很大程度上受到了当今颇

    具创造力和引领时代潮流的一些公司的启发。简而言之，这些调

    查使我对现代用户关系的理解更加深刻，也使我有机会采访到一

    大批业内的领军人物，其中就包括迪士尼、Coolblue、Cartamundi的首席执行官。

    最后，欢迎大家向我提出问题，对我的新观点做出反馈，你

    可以通过电子邮件Steven@VanBelleghem.biz或者推特

    @StevenVBe联系我。谢谢你们阅读我的书。第一章

    未来的用户关系

    技术改变用户与公司之间的关系

    世界在不断发展。自20世纪初以来，创新水平飞速发展。曾

    入选《时代》杂志最具影响力100位人物的尼尔·弗格森(Niall

    Ferguson)确信，创新的速度与这个星球上的人口总数密不可

    分。若将创新发展速度曲线与世界人口数量变化曲线进行比较，你会发现二者有着惊人的相似之处。人口基数越大，创新成果越

    多。近几十年来，我们经历了一场速度惊人的创新革命。网络、智能手机以及平板电脑的推出，已经让我们的世界发生了翻天覆

    地的变化。未来，这场革命会把创新推向新高，将我们带入一个

    崭新的世界。在科技发展的历史长河中，未来的5年无疑将会好

    戏连台。我们将有幸第一次见证科技创新的百舸争流。我们有理

    由相信，这些科技发展将彻底改变客户与公司之间的关系。图1.1 经济增长和人口增长

    ◎潮流1：移动端的发展

    移动技术的发展由来已久，但绝不会停滞不前。现在，几乎

    每个人都至少拥有一台移动技术产品，而在未来数年，各种移动

    技术产品的人均数量将呈指数增长。这意味着处理速度更快、智

    能化程度更高的应用程序和可穿戴设备(如智能手表)将纷纷出

    现。这将有助于创建一个实时消费者群体，他们关注新产品，关

    注健康，热衷分享体验。

    ◎ 潮流2：物联网

    另一个相关的技术革命就是物联网。到2020年，连接技术将

    遍布全世界。我们的日常用品都将通过传感器与网络直接连接。

    这意味着什么呢？举个例子，飞利浦已经研发出一款智能牙刷，当你刷完牙后，牙刷会立刻给你本次刷牙打分，告诉你刷牙质量

    如何；它甚至能够在你毫不知情的情况下为你预约牙医。

    ◎ 潮流3：机器人

    在未来的数年里，机器人技术将会成为科技快速发展的另一

    个助推器。过去，机器人仅用在大型工厂的生产过程中。然而，现在我们已经看到类似的技术走入千家万户。每周都有更多的家

    庭购入剪草坪机器人。不远的将来，我们也会看到机器人应用程

    序用于卫生保健、快递和居家安全领域。

    ◎ 潮流4：3D打印

    3D打印技术的使用正在增加。到2020年，大多数普通家庭都

    能以可以接受的价格购入高品质的3D打印机。虽然3D打印技术

    还有待完善(尤其在打印时间上)，但它正以闪电般的速度向前

    发展。3D打印将会使每个人建立自己的迷你工厂成为可能。这一

    进步将会降低差不多每个行业的门槛。麦肯锡公司预测，到2020

    年，3D打印市场价值将达5500亿美元。

    ◎ 潮流5：人工智能

    这是最后一个潮流，但不意味着它在下一个10年的技术发展

    中所起的作用无足轻重。弈棋机是人工智能的第一个体现，连国

    际象棋大师和围棋职业九段棋手都不是它的对手。1997年计算

    机“深蓝”击败国际象棋世界冠军加里·卡斯帕罗夫，2016年谷歌人

    工智能“阿尔法围棋”(AlphaGo)战胜韩国围棋职业九段棋手李

    世石，现在的人工智能技术已经今非昔比。具有人工智能的计算

    机和人一样聪明，甚至比人更聪明。如果人工智能技术继续发

    展，我们很快就能与电脑控制的呼叫中心的人工智能“工作人

    员”直接对话，到那时候，我们肯定会以为自己在与真人说话。更短的接受创新曲线

    2000年刚过去不久，研究人员做了一项调查，调查人们对手

    机的迷恋程度，结果是一边倒的：超过80%的受访者表示他们并

    不想拥有手机，因为他们觉得手机只是个既没用又昂贵的产品。

    然而10年之后，超过90%的人拥有了手机。2014年年中的调查表

    明：50%的互联网用户知道谷歌眼镜的存在，54%的用户听说过

    智能手表，而33%的用户熟悉耐克的智能健身腕带。人们不仅知

    道这些科技小产品，而且人们对这些东西的兴趣浓厚程度也创下

    新高。调查显示，约50%的受访者想拥有一台智能温控器，51%

    的人表示汽车联网是个很有意思的想法，还有41%的人愿意拥有

    一台智能冰箱。15年前，科技是那些书呆子的事；而现在，科技

    是时尚元素。

    倘若你想研究新技术的扩散过程，你需要先研读埃弗里特·罗

    杰斯(Everett M. Rogers)的《创新的扩散》(Diffusion of

    Innovations)。该书的核心模型是那个经典的接受创新曲线。这

    个模型定义了创新扩散的五类目标人群：最先使用创新产品的人

    群是创新者，紧接着，早期接受者开始使用。如果一项创新能够

    被这两个人群接受，那么接下来创新就会顺利地扩散到早期接受

    人群，之后便是后期接受人群，最后则是久攻不下的一群人：落

    后者。

    创新扩散初期，技术的公共认识程度低，人们对科技缺乏信

    任，这是阻碍其快速扩散到早期接受人群的两大主要因素。如

    今，所谓“认识程度”已不再是问题。新技术越来越受到媒体的青

    睐，于是我们看到人们对科技的认识程度有了一个飞跃。同时，像iPad(苹果平板电脑)和iPhone(苹果手机)这样易于上手的

    人性化创新产品也使人们渐渐认识到：创新可以带来高效。这些

    趋势都加快了创新的扩散速度。也许罗杰斯所定义的五类群体依

    然存在，但新技术在每两类群体之间的扩散时间已经大大缩短。

    传统曲线的上升沿和下降沿将会变得更加陡峭，创新能很快被大众所接受，但它们同时也会很快地被后继创新所取代。因此，科

    技创新越来越快地渗透到更新换代的产品中。

    图1.2 新旧接受创新曲线对比

    用户爱上新技术比原来快了很多

    “自拍”是2013年的流行词。如果你在谷歌图片下搜索“坠机自

    拍”(plane crash selfie)，结果是出乎意料的，你将会看到很多

    刚刚失事的飞机上的人们的自拍照。当飞机坠毁之时，人们的第

    一反应竟然是拍自己的悲惨境地，然后展示给全世界。而这已经

    见怪不怪了，如今这个自拍的世界早已超出了人们的想象。2014

    年年初的奥斯卡颁奖典礼的主持人艾伦·德詹尼斯将这股自拍风潮

    推向了新的高度，当她与一群明星自拍时，推特差一点爆掉。自

    拍上传到推特3分钟后已经有了8万条转发，一个小时转发量就已

    经突破百万，这说明用户数量增长得很快。2012年“自拍”这个词

    尚未问世，而到2013年年底，它已经成为日常用语。换言之，用

    户爱上一项新技术的速度比以前快了许多。如果这样发展下去，以后的流行词将很有可能是“飞拍”。越来越多的用户对使用无人

    机自拍有了兴趣，独一无二的运动瞬间、一场精彩的演唱会或者

    只是公园里浪漫的散步，如果用无人机拍摄这些美好的瞬间，效果将远胜手机自拍。这项技术不再遥不可及，费用也不再高不可

    攀。所以，在不远的未来，无人机自拍将很有可能赢得更多用户

    的青睐。

    科技扮演着人类的第六感

    我们每天平均看150次智能手机。如果我们一天清醒的时间

    是15个小时，这就意味着我们每个小时看10次，或者说每6分钟

    就要看一次手机。今天，我们更习惯盯着我们手中的小屏幕而不

    是大屏幕。人们看手机和平板电脑的频率远胜于看电脑和电视的

    频率。手机屏幕成为他们的第一选择。科技成为第六感。任何人

    都可以通过淋浴雷达应用(shower radar app)轻而易举地策划一

    个周日清晨的自行车骑行。平板电脑让你可以纵览各种美味食

    谱，令你自此不再会为周日午餐发愁。而GPS(全球定位系统)

    的诞生，有关女人和地图的谚语将不再适用，因为21世纪没有人

    会迷路。

    在不久的将来，我们人类将进化成介于人与机器之间的混合

    型人种。谷歌眼镜就证明了科技将如何扮演我们的第六感的角

    色。智能控温器是另一个有力的证明。我们都有过浪费能源的时

    候。你正在电影院看电影，家中的中央暖气却还在全力运转。而

    智能控温器则会根据家庭的日程表决定这一天中任何时候的适宜

    温度。这样，平均每个家庭将节省20%~30%的能源花销。

    出类拔萃的公司依然错过良机

    诺基亚错失智能手机发展良机，将市场拱手让给了苹果和三

    星。英特尔错过移动技术的革命，让高通公司霸占了移动芯片的

    市场。柯达发明了数码相机却没有认真对待，结果柯达退出历史舞台。这些公司都曾出类拔萃，但它们要么错过了利用自己的市

    场发展自身技术的黄金时期，要么像柯达一样，虽然看到了机

    会，却没能认识到这些机会的价值。当今世界的市场发展日新月

    异，市场所创造的机遇很可能让各个公司都不知所措。简而言

    之，这些公司错失良机的可能性依然很大。近年来，公司辉煌期

    越来越短。而20世纪80年代，财富500强都是那些雄踞榜单长达

    35年之久的企业。如今，这些500强公司的平均上榜时间只有15

    年，其中有40%的公司20年前尚未问世。新技术发展速度更快，这些技术在公众中的传播速度也非常快，这意味着大多数公司

    的“保质期”会大大缩短，很快就变成明日黄花。在众多的发展

    中，用户关系的发展是最快的，它从未像今天这样不稳定。

    新的市场？还是新的用户关系？

    市场的快速转型创造了新的竞争领域。最危险的竞争已不仅

    仅局限在你自己的市场中，而是往往产生在你最不希望出现的地

    方，比如金融市场。所有的银行都或多或少地做着同样的事情，也都有着差不多规模的客户数量。偶尔某家银行也许会做出一项

    创新，抑或是做一些小型的重新定位，但能让人们耳目一新的创

    新还是屈指可数。每年《快公司》(Fast Company)都会评选世

    界上最有创意的公司，但没有一家传统银行上榜。然而这份榜单

    却囊括了那些正逐渐替代我们已有的银行交易模式的公司。“信

    用卡的时代眼看着气数将尽了。”PayPal(贝宝)笑着说。

    Lending Club(借贷俱乐部)也是一大威胁。Lending Club可以给

    用户之间提供信用记录服务。换言之，用户A可以通过Lending

    Club将钱借给用户B，银行却完全没有参与这一借贷过程——这

    可是银行的主要功能之一啊。Square(美国一家移动支付公司)

    也出现在这份榜单中。与PayPal一样，Square也开发了一种新的

    支付方式。一个小小的白色立方体盒子就让Square实现了这一功

    能。如果你将这个盒子插入你的iPhone或者iPad，它们就会变身

    成为一台移动的销售工具。这意味着使用Square进行移动支付既方便又省事。《快公司》的榜单还列出了一些目前还未成气候，但在未来有可能蚕食银行业核心业务的公司。

    新竞争领域不仅仅局限于金融市场，很多产业也拉开了竞争

    的帷幕。新“玩家”开始在每个产业中崭露头角，它们有着敏锐的

    市场直觉，并能充分地将新技术与新型的客户关系结合起来。

    譬如，对于Car2Go这样的公司的革命性举措，汽车租赁市场

    的老牌领头羊们感到难以接受。Car2Go是一款租车应用程序，用

    户可以用它实时查看某一城镇的可租车辆，租到离自己最近的车

    辆。用户一上车，该应用程序就要求租车者对车况进行一个简单

    的评估，以检查前一个用户用车情况，如卫生习惯和用车习惯。

    这项工作完成后，用户便可以随意用车了，租金则按照里程计

    算。旅行结束后可以通过信用卡完成支付，用户只需将车停放在

    其目的地，下一个要租车的用户就可以在此处提车了。

    热衷技术的人会将这些新型商业模式归功于新技术的出现，但事实上它们更多的是基于一种与用户之间的新型关系。新型用

    户关系都有一个共同点：用户从始至终主导整个过程。他们一次

    又一次地享受着简单快捷的操作。维系这种关系靠的是服务的优

    化。技术仍然尤为重要，但技术的作用主要是将用户的体验提升

    到一个新的高度。简而言之，技术推动了新的用户关系(本书分

    享更多索搜@雅书)。

    用户关系没有永远的赢家

    音乐产业是最先数字化的，起源于所谓的“灰色地带”(或者

    黑色地带)。早年间，数字音乐是通过不法手段获取的。结果，因为收入锐减，音乐产业所承受的压力增大。于是这个产业用一

    些强硬的手段应对这一新的威胁，最初也打赢了几场重要战役。

    2001年，当时世界上最大的非法下载音乐网站Napster被迫关闭。传统的音乐公司开始庆祝胜利，然而它们万万没想到的是，这场

    微不足道的胜利事实上却拉开了战争的序幕。Napster已经驾鹤西

    去，然而用户却发现了简便、廉价的数字音乐。这是个决定性因

    素。对于任何一个产业来说，挽回决意追求创新的用户都是不可

    能的。取代Napster的网站一夜之间遍地开花，数字音乐下载量也

    持续增加。2003年，iTunes(苹果公司数字媒体播放应用程序)

    应运而生。这个允许用户合法地下载音乐的平台很快成为世界上

    最大的音乐商店。这个故事寓意不言自明：赢家永远是用户(但

    苹果公司也毫发未损)。

    由于这些变革，音乐产业已经失去了很多传统价值，但在过

    去的15年间又创造了很多新的价值。传统的“玩家”被“新玩家”所

    取代。变革日新月异，势不可当。继音乐下载革命之后又诞生了

    音乐流媒体，这是最新型的音乐下载趋势。2013年，音乐的数字

    下载市场缩减了12%，音乐流媒体却增长了42%。iTunes面临着

    来自像Spotify(正版流媒体音乐平台)这样的新的竞争对手的挑

    战。变革与发展是用户始终不变的需求，Spotify恰恰满足了用户

    的需求。Spotify允许你在不需要购买的情况下听音乐，这创造了

    一种新型的用户关系。

    在过去的15年间，音乐产业已经经历了数字化的变革，相似

    的过程正在更广阔的天地上演。在这一产业的每个领域，用户都

    对产业(数字化的)发展有着迫切的需求。每个领域的传统企业

    都面临着与新生对手的竞争，而这些新生力量对新技术的利用有

    着更好的理解，并能创造一种新的用户关系，这也让它们充满竞

    争力。传统“玩家”只有两个选择：可以试图阻挡这种变革，也可

    以去“拥抱”它。但要在这场战争中生存下来，传统“玩家”便别无

    选择。

    ◎ 案例分析：Uber和Airbnb

    Uber(优步)和Airbnb(爱彼迎)是最有代表性的变革者。Airbnb于2008年上线，为个人用户之间提供租房服务。

    刚问世之时，Airbnb每天的预订量就超过了全世界希尔顿酒

    店预订量的总和。每天至少有15万人通过Airbnb找到了夜晚

    的归宿。这就意味着，与2008年相比，每天全世界的酒店将

    会空闲至少15万个房间。一个有力的证据表明，Airbnb的市

    场份额每增长1%，酒店业的市场份额就会缩减0.05%。这些统

    计数字意义重大。

    Uber于2009年成立，无论是在你生活、工作还是游览的

    城市，Uber都能给你找到私人司机带你游览你正在居住、工

    作或参观的城市。最初，只有市场上的顶级车型(像宝马7

    系，奔驰S-Class)才能为Uber服务，但2012年起这个范围扩

    大了，如今我们每个人都能享受到雇用司机的服务了。门槛

    降低使得Uber后来成为一家没有出租车的出租车公司。从此

    以后，Uber便开始遭遇越来越大的阻力。

    Uber想在每个城市都推行这项服务，于是便有了与传统

    出租车业的对抗。Uber服务开始于旧金山，在我最近一次去

    那里时，发现街上的出租车比以前少了很多，事实上它们几

    乎消失了。只有机场还有相对多一些的出租车。在乘坐一位

    Uber司机的车时，我们议论起了这一变革。这名司机以前也

    是为出租车公司开车的，但如今他不得不为Uber开车，不然

    他就将失业。但他认为这个转变也带来了一些好处，如今他

    可以自由地支配自己的工作时间，也有了选择乘客的权利。

    再者，Uber并没有扮演大老板的角色。它赋予每个司机

    加入Uber受雇司机的行列的机会并尊重他们的个人愿望。然

    而这个新系统也存在弊端。短短三年时间，旧金山的雇用司

    机数量就从2 000增长到了10 000。像竞争激烈的市场一样，车费也开始下降，我的司机表示，如今他们工作时间比以前

    长，收入却比以前少了20%。换言之，这种转变最终的受益者

    是顾客(享受了更低的车费)和Uber(毫不费力地大赚一

    笔)。而传统的出租车业则成了彻底的输家。2013年，旧金

    山的出租车产业的营业额下降了30%。在Uber案例之中，最有趣的部分在于Uber和传统出租车

    业的博弈。传统的出租车业试图通过政治游说来阻止Uber的

    发展。最初，这种方式在比利时起了作用，在游说活动的作

    用下，Uber被禁止使用。但Uber对此又做出漂亮的回应：它

    开始免收服务费。这么做不会违反比利时的法律。此举充分

    展现了在新旧秩序的博弈中，创造力是何等重要，也再次证

    明了变革势不可当，尤其是顾客喜爱的变革。

    Uber的战略与传统出租车业完全不同。传统出租车产业

    基本上使用的都是常规手段，一是游说政府，二是罢工。

    2014年春天，欧洲出租车司机组织了一场大规模的罢工，为

    的是让人们感受到出租车行业的强大力量，而这也只是说说

    而已。在罢工的第二天晚上，Uber发布了一条新闻：罢工当

    天，仅伦敦Uber的营业额就增长了850%!罢工给那些还在怀

    疑Uber系统的人更好的机会去验证它的便捷性。

    换言之，出租车业搬起石头砸了自己的脚。以常规的手

    段对付Uber这样的新“玩家”显然已不再起作用。罢工和游

    说是老旧秩序的遗产。想要在新秩序下赢得胜利必须接受变

    革，适应变革，并依此修正自己与客户的关系。如果你拒绝

    这样做，你的命运就和恐龙一样。

    2014年6月初，Uber轻而易举地融资12亿美元。谷歌也是

    其股东之一。Uber的市场价值为170亿美元，Uber所掌控的资

    源超过整个欧洲的出租车产业。Uber面世之初在媒体眼里仅

    仅是“又一个”应用程序，如今却拥有巨大的价值，不禁让

    人感叹。

    每个领域都有新生力量在快速崛起。它们大多是强大的网络

    参股公司，背后有强大的财政支撑。而且，几乎每个用户都认为

    选择这些新生力量是一件很时髦的事。那些“老玩家”则因为低估

    了这一点而让自己陷入危险境地。影响全人类的五大公司

    除了以上这些新生力量的侧翼攻击，几乎每个领域都受到了

    5个最有影响力的数字化公司的冲击。我们不妨称它们为五大“数

    字超级英雄”——尽管有些人也叫它们五大“超级恶棍”。脸谱网、苹果、谷歌、阿里巴巴(世界上最大的电子商务公司)和亚马逊

    的影响已经遍布每个产业。

    脸谱网深深影响了广告业和电信市场(在脸谱网收购

    WhatsApp之后)。在收购WhatsApp的第二天，媒体就认为使用

    该应用程序的用户应该以每个月1~2美元的价格享受无限制的通

    话服务。如果脸谱网采纳了这项建议，其影响力将不再是区域性

    的。相反，它将影响到WhatsApp的45万用户和脸谱网的12亿用

    户。简而言之，数字超级英雄让各种竞争全球化，这对地方性运

    营的行业造成了严重的冲击——电信和金融行业就是典型的例

    子。可见，数字巨头将大大地改变各个行业的游戏规则。

    亚马逊和阿里巴巴是世界上最大的两家电子商务公司。亚马

    逊的总部设在美国，而阿里巴巴的总部在中国。它们早已将它们

    的战火从电子商务烧到了其他领域。亚马逊已经占领了电子书市

    场，并在2014年发布了自己的手机。阿里巴巴取得了银行许可证

    并成功地用在了自己的本土市场上。

    苹果也许是最能抓牢客户的公司，这也多亏了他们的超智能

    生态系统(ultra-smart ecosystems)。iCloud(苹果公司的云服

    务)和iTunes提供的便捷周到的服务以及不同苹果产品之间的互

    联，令苹果用户如痴如醉。过硬的产品和出色的零售理念造就了

    苹果的高效体系，也让苹果成为无与伦比的品牌。

    但说到五巨头，谷歌也许最令人瞩目，毕竟它在很多层面上

    影响着我们的生活。用户每天都会数次使用谷歌搜索网络上的东

    西，Gmail也在通信领域给谷歌带来了可观的影响力，而下一步

    谷歌则计划向汽车行业进军。另外，谷歌还收购了Nest——一个研发智能家用电器(包括

    智能控温器)的公司。通过安卓系统，大部分的智能手机都已经

    与谷歌连接，而这仅仅是谷歌创意计划的一小部分。

    如果分开来看，这些数字超级英雄分别对数不清的产业有着

    巨大影响；而从整体来看，它们几乎影响了世界上的各行各业。

    除了战略上的过人之处，它们还在自己的市场中建立了独一无二

    的用户关系。为了让自己的用户关系走向新高，五大公司都创造

    了自己的独家秘籍。当然，像超级英雄一样，五大数字超级英雄

    也不是完美无瑕的。更何况超级英雄也会跌下宝座，被更新、更

    大、更强、更快的英雄所替代。但至少在短期之内，它们的影响

    让我们无法回避，普通用户已经身不由己，摆脱不了它们的影

    响。

    界面是未来用户关系的基础

    用户旗帜鲜明，如今便捷的数字化用户关系已经成为用户的

    期待。在过去的20年间，互联网已经融入我们的日常生活，成为

    生活中不可或缺的一部分。社交媒体让用户的心声得以传达。多

    亏了这些新媒体，世界变得更加透明。而iPhone的推出更是颠覆

    了这个世界。自2007年起，我们得以享受随时随地都能在线的乐

    趣。各种各样的应用程序让我们的生活更丰富、更高效、更有互

    动性，并带给我们更多快乐。我们已经经历并将持续见证结构性

    的数字化，但我们也要意识到这种过程仍旧处于其幼儿期。

    没人能够预见未来5年世界的走向，但有一点是毋庸置疑

    的：未来5年，世界的变化将大大超过过去的5年。下一个5年，几乎每周我们都将见证真正改变我们生活的有意义的创新。对一

    个普通人来说，如今正是他们很难适应的世界的飞速变革的时

    代。用户数字化界面将愈加重要。在这种背景下，数字将不仅仅

    局限于“线上”。事实上，未来的数字化用户关系将更多地体现在

    线下世界，具体体现在用户检索购物信息的方式、用户支付的方

    式以及进入商店的用户被识别出来的方式——这一切都将变得更

    加数字化。一个数字化的界面正是如今用户迫切需要的，也是增

    强企业影响力的重要因素，所以数字化界面将成为现在用户关系

    的基础。

    当今的线上大玩家都在迅速占领线下的世界。亚马逊研发了

    电话；谷歌正在研发汽车并收购了智能控温器公司；eBay(易

    贝)收购了PayPal，希望彻底颠覆线下购物和支付方式。相比之

    下，大多数的线下公司则依然在推进其数字化变革的过程中犹犹

    豫豫。估计63%的公司的决策者都认识到他们的变革来得太慢。

    在未来的用户关系中，数字化界面将成为核心，不管是在线上还

    是线下。

    图1.3 线上和线下的数字化数字化成为一种商品

    数字化产品引领风骚，但同时数字化产品也注定会成为商

    品。事实上，今天“数字化”一词是划分产品的因素，但终有一天

    这个字眼儿会过时。当每个公司都能够创造出快捷高效的数字化

    用户关系时，“数字化”这一特性将不再是产品的差别要素。它将

    成为用户关系的普遍性的依托，仅此而已。但要走的路还很长。

    眼下，出色的数字化用户关系仍然毫无疑问是重要的差别因素。

    不重视数字化变革的公司未来堪忧。但是，到2025年，一切将会

    变得不同。那时，一个公司必须在其数字化的用户关系上极具创

    新能力才能脱颖而出，因为那时候数字化用户关系已经是所有成

    功企业的典型特色。未来新的商机无疑会衍生出新的区分指标，但是良好的数字化用户关系所创造的效益会逐渐下降，毕竟那些

    传统的企业也会效仿。

    人性化的变革是数字化变革的结果

    当下，关于数字化用户关系的著作和文章层出不穷，本书也

    将这种关系的演变作为主题。但令人失望的是，数字化变革所造

    成的重要影响却被我们忽视了：用户关系的数字化变革也需要用

    户关系的人性化变革。此书便是第一批讨论用户关系的人性化变

    革的著作之一。随着用户关系的数字化程度越来越高，我们需要

    搞清楚人性化的元素究竟在用户关系中还有多少价值。当机器人

    可以代替人完成每项工作时，人还有什么可做的吗？用户关系的

    自动化已经被很多异彩纷呈的事例所验证。一个最典型的例子就

    是Instagram让自己的市值达到了10亿美元，然而，实现这一切的

    只是屈指可数的几个职员、一个绝妙的创意和一些出色的技术；

    相比之下，柯达则需要几千人才能取得同样的成就。

    的确，数字化增强，人与人之间的接触势必会逐渐减少。人在用户关系中将成为稀有资源。我们究竟想让这种稀有资源起到

    什么作用呢？这个问题的答案具有战略重要性，其程度与对数字

    化讨论的广度相当。

    我认为，在这个数字化界面已经成为商品的时代，人性化的

    界面仍大有文章可做。纯粹的数字化关系因为过于理性而具有潜

    在的弊端，人的因素能够给数字化等式平添些人情味儿。而人情

    味儿永远都是必要的，没有哪一家公司愿意与其客户建立一种完

    全基于理性的关系，因为那样做未免过于“奢侈”。

    研究表明，对当代的消费者来说，人性化的部分依然十分重

    要。即使数字渠道的运行很顺畅，73%的人依然希望与商家有人

    性化的沟通。人性化的互动不仅是数字化处理的安全网，更是用

    户与企业之间的情感纽带。

    个性化变革是数字化变革的结果

    未来的用户关系既是数字化的又是人性化的。在这两个维度

    上的创新将是必不可少的。大多数企业都认识到了他们在数字化

    的道路上任重而道远，却常常高估了其人性化服务的质量。如果

    仅仅是由于这些公司主要是以人来运转的就认为这些人会给用户

    关系带来附加值，那可就大错特错了。本书将为读者献计献策，以改进人性化和数字化元素。用户关系的再配置会分别从两个坐

    标上体现：数字化和人性化。这意味着以下4种情况是企业终将

    面对的：图1.4 “数字人性化”象限

    第一种情况：快速消亡。用户关系数字化和人性化质量都原

    地踏步的企业注定将快速消亡。在当代商界，出色的产品、绝佳

    的地理位置，甚至实惠的价格都不能确保公司在现代市场竞争中

    生存下来。近年破产的许多公司就属于这类公司。而如今很多难

    以在市场上立足的公司也处于同样的形势。去年超过一万家欧洲

    的公司破产，而哪一家企业是你真正怀念的？几乎没有。而你之

    所以不会去怀念它们，正是因为它们在用户关系上没有触动你的

    心弦，抑或是它们没有为你提供独一无二的数字化体验。如果你

    认为你的公司面临这样的处境，那么你只有一种选择：在两个维

    度上都要引入创新举措，且刻不容缓；稍有延迟，便会必死无

    疑。

    第二种情况：今天是英雄，明天是狗熊。牢固的用户关系是

    公司的巨大优势。当今很多顶尖公司的成功都源于其牢固的人性化用户关系。这是它们需要重视并继续发展的部分。如果公司管

    理层和员工在与他人打交道的过程中表现出色，这样的公司会受

    到消费者的青睐。很多小公司和零售商很擅长与人打交道，你所

    居住的社区就有，成功的例子比比皆是(如家门口的肉店、面包

    店等)。这类公司都能提供优质的产品，但大多数情况下，柜台

    后面为用户服务的人的素质才是这类公司的一大卖点。家族企业

    的经营成就也源于此。细节中融入的人性化是这类商业模式的关

    键要素。当然，这些公司也需要针对产品开发和创新做出正确的

    战略决策。但是给人们留下最深印象的还是它们的人性化特征。

    它们有着强大的社交技能，既有创新精神又善解人意。一言以蔽

    之，这类公司获得商业成功的关键是：精良的产品和出色的人的

    素质。与用户建立起牢固的情感关系，会让你在市场中占领先

    机，或者至少在一段时期内具备一定的优势。

    而在未来这种优势能否持续就是另一回事了。这类公司将很

    有可能面临实打实的危险，这个危险来源于意想不到的地方：那

    些使用数字化手段彻底颠覆了用户关系、一夜之间就占据了市场

    的竞争对手。例如，家门口的肉店和面包店将会发现它们在与采

    用像Airbnb一样的模式经营的食物供给公司的竞争中举步维艰。

    很多相似的产业已经诞生了，它们(比如比利时的

    www.thuisafgehaald.be)允许街坊邻里之间互相提供水果、蔬菜

    甚至是做好的饭菜。而在未来几年，大公司的外卖服务将会大量

    增加，送货也会更加快捷高效。谷歌已经将网上下单与收货之间

    的时间控制在一小时以内。无论公司业务属于哪个领域，也无论

    公司规模大小，它们都将受到数字化“变体”的冲击。当这种冲击

    实实在在发生时，公司人性化用户关系的质量将成为决定其生死

    存亡的关键因素。

    某些服务无疑需要变得更加数字化。一些小规模的零售商仍

    然不接受银行卡支付(或者没有刷卡设备)。而当20%的支付都

    是通过移动终端进行时，他们的境遇就可想而知了。我们正在步

    入一个消费时不需要现金和信用卡的时代。无论你从事的是什么

    行业，你都需要充分认识到这种新的趋势，否则你很快就将面对大量用户在你的店里无法支付的窘境。换言之，数字化不仅仅局

    限于创建网站或者登录社交网络，而且意味着将用户关系的方方

    面面彻底数字化。倘若用户没能在数字产品上找到你，或者不能

    在网上订购你的产品或者服务，那么你的公司寿命将会非常非常

    短暂。今天你的竞争力也许很强，但这不足以确保你能见到明天

    的太阳。

    第三种情况：斗士的市场。很多当今的龙头企业都属于这种

    情况。它们在数字化上呼风唤雨却几乎不重视人性化的用户关

    系。像脸谱网、谷歌、Booking.com(缤客)和亚马逊都拥有完

    美的数字化界面。但与此同时，它们却尽可能地规避人性化接

    触。使用这种商业模式的公司也许能够生存下来，但数量有限。

    总的来看，这些公司都在当今市场具有坚实的地位。按理说，这

    类公司是例外，不受这个规则的约束。这类公司也能够将其卓越

    的数字化界面和低廉的价格有机地结合起来，Booking.com和亚

    马逊都能够玩转价格优势。但即使这样，价格也不能成为用户购

    买其产品的唯一原因。用户也知道，他们能快捷、高效、使用数

    字化手段购买到所需商品。

    然而，如果你不是上述这些数字化企业巨头之一，那么你将

    很难在这个领域获得成功——从长远看肯定做不到。在管理学巨

    著《市场领导者法则》(The Discipline of Market Leaders)一书

    中，作者特里西和维尔斯马认为，企业必须在运营卓越、产品领

    先和亲近顾客之间做出抉择。然而，在一个更加以用户为中心的

    新形势下，完美的数字化用户关系已经成为运营卓越的“新标

    准”。哈佛大学的一篇博客文章中把这种趋势称为“当运营卓越邂

    逅亲近用户”。换言之，公司必须竭尽全力去为用户提供优质服

    务，以及与用户友好相关的高效产品与服务。结果斗士市场就这

    样发展起来了，在这种市场中企业很难存活，而价格将成为最后

    的决定性的因素。如果企业只是成功地完成了数字化的改革，要

    在市场中脱颖而出还很困难。当出色的数字化界面成为商品(这是必然的)，价格常会成为唯一的差别要素。

    第四种情况：当数字化成为人性化。这是一个囊括了许多数

    字化巨头的区域，如Uber和Airbnb。最近的一项研究调查了客户

    对像Booking.com这样的传统酒店的预订网站与Airbnb的看法。总

    的来看，用户对这两家网站都很满意，Airbnb用户关系的牢固程

    度显然更高。Airbnb的用户认为他们之间的关系充满激情。我自

    己对这一点也深有体会：每次当我遇见Airbnb的用户时，他们总

    是表现出一种团队的自豪感。人们真心很喜欢这种概念。为什么

    呢？因为Airbnb与用户之间不只是数字化的关系。你从个人房主

    那里预订了住处，无形之中就产生了更多的人际接触。

    Booking.com的情形则截然不同——尽管Booking.com有着一流的

    数字化的服务。Uber也一样，乘客与司机被要求互相评价，因此

    就建立起了用户与服务提供者之间的亲密关系。企业的数字化系

    统是根基，但人的因素才能左右胜负。

    Coolblue堪称数字化公司的典范。Coolblue是比荷卢经济联盟

    (Benelux)的一家大型网店，它在其用户关系中有意识地加入了

    人性化接触。拜其用户所赐，这家公司正在以惊人的速度发展壮

    大。在持续尝试其出色服务的同时，Coolblue也开设了许多线下

    网点。Coolblue的首席执行官及创始人彼得·兹瓦特(Pieter

    Zwart)将其战略描述为“用石头砸自己的窗户”：如果用户因为我

    们的服务而感到十分气愤，我们会给他们石头砸我们的窗户。如

    果有必要的话，他们甚至可以扇我们耳光。这是一种特殊的服务

    ——因为这是亚马逊和Booking.com无法做到的。换句话说，将

    现实中的人带入用户关系是这家公司有意识采取的战略。

    甚至科技巨头苹果公司也已经制定出增强与用户之间关系的

    战略。苹果商店彰显了人性化互动的重要性，是教科书式的典

    范。员工会从始至终地帮助客户(这与推销产品截然不同)。为

    了让这一切运转顺利，每个商店都要配置大量员工，所以用户等待的时间大大缩短。尽管这使成本增加，但员工的技术和热情却

    意味着苹果商店的概念是最有利可图的。

    将数字化与人性化的用户关系有机地结合起来是当今大多数

    公司的生存之本。这不是成功的保证，但是大多数这类公司都会

    在为了生存而奋斗的过程中面临更严峻的挑战。最近的一项

    IBM(国际商业机器公司)调查表明，那些效益最好的企业除了

    建立了牢固的交易关系，还与用户建立了牢固的情感纽带。换句

    话说，企业通过现代的运营卓越——强大的用户至上精神和与用

    户的情感之间建立联系便可以获得成功。情感关系越牢固越能取

    得成功。

    双重变革

    如今，双重数字化变革是个热点，也很有必要。没有强大的

    数字化支撑，大多数的公司都撑不过下一个10年。但是，这样强

    大的数字化将系统地减少企业与用户之间的人性化接触。当一种

    东西变得稀缺，其价值就会增加。这是一条古老而有力的经济学

    原理。换言之，在用户关系之中，我们的人性化接触变得越罕

    见，它的重要性就越大。以上分析证明了每个公司都应该走双重

    变革的道路：数字化与人性化并行。企业同时需要对数据的预测

    能力和人类天赋的创造性混乱(creative chaos of human talent)。

    这不再是二选一的关系，而是两者兼顾的关系。在这两个维度上

    都能给用户创造附加值，而为用户创造价值恰恰是关键，因此，一个明智的战略应该兼顾数字化与人性化。如果无法为用户创造

    价值，也就无法为企业创造价值。双重变革能够创造价值并将其

    维持5~10年。再往后呢？无人知晓。

    这两种变革协调应用从而共同构成现代用户关系，本书在后

    面的章节将对此进行详细讨论。我会先将目光聚焦在数字化变革

    的不同元素上。之后我将讨论人性化变革。只有在这两个坐标上同时延伸的公司，才能抵达“精准运营”的安全区域。第二部分

    数字化变革第二章

    数字化至上＝用户至上

    技术进步拉高用户期望

    我的第一台计算机是Commodore(康懋达)64，那时候软盘

    尚未问世。Commodore被连接在卡式录音机上。如果我想玩我最

    爱的游戏，我必须在屏幕上输入“加载Blue Thunder(蓝色霹

    雳)”。之后我需要按下录音机上的“播放”按钮。45分钟之后，我

    才能开始玩游戏(这还是在没有加载错误的情况下)。

    如今我用iPad。如果想尝试一款新游戏，我可以马上从苹果

    商店下载，片刻之后我就可以玩上了。如果想听一首新歌，我可

    以如法炮制，使用iTunes，30秒左右便可下载好歌曲。20年前，人们会以为这样的事太神奇了。而如今我们认为这些都是理所应

    当的，是这个世界再正常不过的事了。我们的期待总是会跟随技

    术进步的步伐。过去对用户的咨询做出应答通常要花至少一天。

    如今，24小时就好似一万年。半数的用户都希望应答的时间不要

    超过4小时。如果问题是通过脸谱网提出的，至少86%的用户希望

    在4小时内获得答复。而20%的人甚至希望不管通过什么平台，获

    得回应的时间不要超过一小时。技术在进步，透明度也随之增加

    ——这一点在几乎每个产业中都显而易见，所以水涨船高，用户

    的期望值也被拉高。用户也期望他们的问题能够一次性获得完美

    的答复。他们希望与商家的沟通既迅捷又透明。

    在很多领域，与同业的竞争者进行比较还很流行。但如果因为与发展迟缓的对手进行比较而故步自封，那真是没有比这更糟

    糕的借口了。上一章我们已经提到，最危险的竞争往往来自最意

    想不到的地方。而且，用户不会将他们的对比局限在一个领域。

    他们的思路各不相同。有的用户对比利时的零售商为什么不能提

    供像苹果商店一样简单的支付方式感到难以理解。如果像谷歌这

    样的网站可以24小时在线，为什么个人网上银行却常常掉链子？

    如果荷兰航空可以在30分钟内回复推特并24小时提供7种语言服

    务，那我的能源公司为什么做不到？这就是一些用户做的对比。

    他们不会将对比局限于一种产业或者领域。他们将每个企业的表

    现与那些世界上最出色的公司做对比。

    电子商务的成功始于极端用户导向

    1998年我第一次在亚马逊上购物。我用父母的Visa(维萨)

    卡在线订购了几本书。当我告诉父母这件事时，他们满腹狐疑。

    将自己信用卡的信息与网上的人共享不是很危险吗？更别说是一

    家叫作亚马逊的无名小公司了。邮局里的人要是把书偷走了该怎

    么办？要是寄错书又怎么办？要是……？

    最初，大部分人对网上购物这样一种陌生的新事物都无法信

    任。一切来得太容易了，以至于像我父母这样的人都对背后的风

    险怀疑不已。这样的怀疑是人们不考虑网购的主要原因。这也意

    味着经营电子商务的人的选择很有限：如果他们想要发展，他们

    就要让公众相信这种方式是安全易行的。而做到这一点只有一个

    办法：极端的用户导向——不折不扣地采取以用户为导向策略。

    我在亚马逊的第一次购物出了差错时，亚马逊就给了我信

    心。我订购了一大批商务书籍，书送到时，我发现有三本送错

    了，书名与我订购的不一致。起初，我很怕会发生最坏的情况，但很快我就收到了亚马逊友好而专业的回复。他们告诉我，我可

    以留着那几本送错的书，他们会在同一天寄出我要的那几本书。他们这么一说我就放心了。亚马逊赢得了我的信任。自那以后，虽然也发生过一些状况，但是他们都能为我迅速解决，从来不需

    要任何周旋，让我很满意。有一次，我订购的另外一大批书仅仅

    是没有送到，我联系了他们，他们没有问任何问题，同意马上重

    新发货。这就是用户们喜欢的工作方式。年复一年坚持这样做下

    去，他们就有可能赢得很高的用户信任度。结果，这也成为后来

    大多数电商公司所采取的策略。

    换句话说，最初对电子商务的怀疑催生了商家的高信誉，而

    这种信誉的基础是用户导向。线下的企业都会用快捷的电话沟通

    及面对面的方式解决问题。但不幸的是，这样“豪华”的做法经常

    降低了用户导向的水平。结果，传统的企业最终在用户友好关系

    上大大地落后于那些线上企业。大多数的数字化企业都选择了极

    端的用户导向方式——现在它们获得了回报。

    最重要的是用户体验，而不是媒体报道

    2014年美国口碑最好的公司之一是亚马逊。在全世界的榜单

    上，亚马逊排在第21位。这是对用户进行大规模调查所得到的结

    果，用户可以在写着“我欣赏这家公司”，“我信任这家公司”，或

    者“这家公司让我感到不错”前的方框里打钩。调查者对亚马逊得

    到如此多好评感到不可思议，毕竟，这一年一直谣传部分亚马逊

    公司分部工作条件恶劣，甚至一些节目通过暗访揭露了几个恶劣

    甚至缺乏人性的情形，亚马逊因此处境尴尬。热衷爆料的媒体对

    此大肆炒作。这一事件恰逢亚马逊因其企图主宰市场而遭到越来

    越多的抨击之时。很多零售商对亚马逊的这种战略很不爽，它们

    一再公开宣泄它们的不满。公共关系的专家认为，近来对亚马逊

    的一些负面宣传会对亚马逊的人气造成一定的影响。但是事实并

    非如此。

    尽管媒体对亚马逊做了负面报道，但用户对亚马逊的评价却一直很高。事实上，亚马逊在用户那边有着让其他竞争对手嫉妒

    的信誉。这一点很容易解释：亚马逊有着世界一流的客服，对于

    用户来说这才是最重要的。用户才不关心亚马逊员工的工作条件

    呢。他们更关心的是他们能够获得什么样的服务。数年前InSites

    Consulting公司做了一项关于用户期望与企业责任的关系的研

    究。研究结果证实：即使在那个年代，用户也认为公司对用户的

    态度应该是用户至上，换言之，用户认为自己应该排在第一位，其次才是对待员工的正确态度，而对社会的正确态度则应排在第

    三位。

    这或许不是什么为人称道的事，但是大多数人最先考虑的都

    是自己。脸谱网上人们发的内容大多是关于他们自己多彩的生活

    的。我们分享的照片大多数也是自己在里面很出风头的那些。自

    拍的风潮也许是这种自恋最好的佐证。

    成功的“数字化至上”关系，首先是“用户至上”关系

    数字化公司选择采取了极端类型的用户导向策略。有着技术

    意识的用户在消费的每个阶段都能享受到顶级的服务，但久而久

    之他们会认为这样的服务是他们理应享有的。一旦与公司发生不

    愉快，至少48%的用户会选择放弃购买。由此我们可以得出这样

    的结论：成功的“数字化至上”关系首先是“用户至上”关系。

    在硅谷我曾造访了很多家公司，我看到这种哲学已经根植于

    很多新兴的数字化公司的基因之中，这让我很震惊。Evernote是

    一款帮助人们记忆的免费应用程序。使用这款应用程序的人可以

    方便快捷地撰写备忘录。如果这款应用程序不再免费而是每年向

    用户收取0.99美元试用费，那它们的营业额会显著增长。但是它

    们却有意识地没有这么做。为什么呢？因为这样做不利于用户关

    系。为了实现公司的大目标，他们需要扩大用户群。对于他们来

    说，这就意味着免费的应用程序是不可或缺的。之后他们扩展了应用程序的功能，想要使用这些功能的用户必须付费，但是这时

    只有5%的用户会付费。然而他们并不担心：他们将营业额的增长

    视为长期战略的一部分，而不是短期战略。

    同样，领英(LinkedIn)也可以向各公司出售员工的士气分

    析来快速赢利。在我拜访领英公司时，他们可以确切地知道什么

    人注册了他们的网站。比如，通过对他们所获得的数据的分析，他们可以了解到谁在找一份新工作。他们也可依据同一数据勾勒

    出公司士气的总体状况。这些信息极具潜在的经济价值。但是领

    英公司抵制住了金钱的诱惑，因为金钱会让公司与用户之间的关

    系变得紧张。如果从长计议，冒这种风险得不偿失。

    因此，数字化至上或用户至上意味着在短期之内的盈利下

    降，因为这对公司的未来发展有益。这听上去容易，但事实上并

    非如此。这也是个有趣的悖论：数字化用户关系的开启不需要任

    何技术，只需要态度。因此，在数字化变革过程中，成功的数字

    化公司的经营哲学可以启迪尚未数字化的公司。这些公司第一步

    需要做的就是对用户导向持有积极的态度。完美的数字化用户关

    系是高效的服务和高度的用户友好关系的结合。成功地领导一场

    数字化变革的第一要务就是要认识到数字化就是为用户服务。技

    术的作用不过是提高这一基础菜单的效率。如果一个未数字化的

    公司已经有了出色的用户导向，那么它将成为该公司的加分项，其数字化变革也会因此变得更加容易。

    “用户至上”模型

    “数字化至上=用户至上”的用户关系是建立在一种综合性的

    模型基础之上的。在造访很多秉持用户至上理念的公司时我受益

    匪浅，我创造出这一模型就是为了让读者了解这种理念。这些公司包括强大的数字公司(领英、Evernote、Coolblue)和一些领先

    的线下公司(星巴克、迪士尼世界、Cartamundi等)，此模型包

    括以下几项：

    · 极端用户导向是该模型的核心。

    · 要围绕用户导向建立一个适应性商业模型(adaptive

    business model)。这对于极端用户导向是必不可少的。

    · 这个商业模式需要比过去进行更快、更频繁的自我检

    测，而且必须时刻紧跟市场。

    · 要建立这种思想还需要4个重要的构筑板块：

    >用户关系中的“愤怒的小鸟”原则。

    >与前台思维模式一样的后台部门。

    >拥有一定自主权的前台部门。

    >已经调整的奖励策略。

    1. 极端的用户导向是细节问题

    我最喜欢的主题公园之一是奥兰多环球影城的冒险岛

    (Islands of Adventure)。我最近一次去那里时，我的大儿子西

    贝由于身高矮了一厘米而无法漂流。这让他很失望，差点儿哭

    了。但公园的一名员工马上走过来，赠给西贝一张这个项目的免

    费卡，终生有效，待西贝再来时，不用排队他就可以使用此卡和

    家人朋友一起游玩了。而且，他还领到了一张可以选择任意一个

    身高合乎标准的项目的VIP卡，这对他来说可是够贵重了。西贝

    选择了蜘蛛侠项目，这让他很快就忘掉了不快。像这样的细节人

    们会铭记的——意想不到的时候得到的惊喜。这就是极端用户导

    向的秘诀(本书分享更多索搜@雅书)。

    极端的用户导向是必需的——即使“极端”这个字眼有时带有负面意义，政治和宗教上的极端主义常常会造成不良的影响。但

    是在用户关系上，极端主义是积极有益的。那么我们为什么需要

    极端用户导向？极端用户导向成为必需，是因为很多公司对用户

    导向这个词的使用有歧义或不当。据我所知，没有一个公司不说

    自己是以用户为导向的。但很少有公司真正去践行它们所宣传的

    这一理念。约80%的公司首席执行官认为他们的公司是以用户为

    导向的，但只有8%的用户认可他们的这一说法。只有将全部的焦

    点集中在用户身上，这个美好的字眼才能真正成为现实。

    图2.1 “数字化至上=用户至上”模式

    麦肯锡(McKinsey)的一项研究证明：差异的来源并不在于

    传统渠道或产品能带来变化，变化产生于渠道与渠道之间。大多

    数公司很多时候都能掌控其基本的产品和运营，但有可能在一些

    细节上马失前蹄。如果你稍稍研究一下一家公司用户关系的要

    点，你会很快发现这家公司到底有没有极端的用户导向。比如，你可以通过这家公司处理用户投诉的方式看到它的极端用户导向；下面这种情况也会彰显一家公司的极端用户导向：若其竞争

    对手更有能力为用户提供帮助，这家公司随时准备推荐用户去找

    其竞争对手解决问题或购买产品和服务。一家满座的餐厅若能向

    其潜在的顾客推荐其他餐馆就餐，这种做法足以表明其具有极端

    用户导向。

    一家公司所表现出的灵活程度也能让我们看到这个公司的极

    端用户导向。德国的欧罗巴公园(Europa-Park)只有在下午两点

    才会决定当天的闭园时间，闭园时间取决于当天公园里实际的游

    客数量。如果他们决定在晚上10点关门，游客就可以为一个项目

    排队到10点，公园会在每位游客完成游玩项目之后才关闭该项

    目。难怪欧罗巴公园被TripAdvisor(猫途鹰)评选为欧洲用户友

    好程度最高的公园。

    Q-Music是比利时成功的电台之一，以其精彩的听众竞赛闻

    名。有一次，该电台奖励给其中的一位获胜者一套价值25万欧元

    的房子。毫无疑问，获胜者满心欢喜，仿佛上了天堂。但天堂很

    快变成了地狱。房产开发商取消了交易，房子的建筑工程也搁浅

    了。眼看大奖就要泡汤。Q-Music的口号是“Q会造福于你”。他们

    笃信这个口号并努力践行之。结果，电台想出了解决办法：Q-

    Music将25万欧元现款存入获胜者的银行账户。这样获胜者就可

    以买他理想的房子了。这听上去很“公平”，也许这种做法听起来

    顺理成章，但这绝不是Q-Music理所当然必须做出的选择。大多

    数公司都会选择打官司，时间会拖得很长，但这是上策，因为他

    们经济上不会遭受更多的损失。但是Q-Music选择了将听众放在

    首位，这就是极端的用户导向。

    Cartamundi公司的故事会让人受到鼓舞。公司最初生产扑克

    牌，但如今它已经发展成一家集设计、研发、销售为一体的交互

    性卡牌游戏的公司，在终端用户和B2B用户中都享有盛誉(尤其

    是在零售业)。Cartamundi的首席执行官克里斯·范道斯莱尔就把

    极端用户导向奉为公司的使命。他给我讲了一个用户投诉的故

    事：卡牌运输环节有毒物质浓度显然过高，他们公司的质量检测和安全检查部门都没有查出这一问题。他们的原材料供应商也已

    确认运输过程没有纰漏，完全符合法律规定。但进一步的检查后

    他们发现，他们的一家供应商所持的证书是无效的。这的确是个

    问题了——但这不是Cartamundi的过错。尽管如此，公司还是承

    担起了终端供应商(end-supplier)的责任。几天之内，它们重新

    给用户发货。为了让一切顺利运行，就必须重新规划生产，并且

    与外部公司合作。它们甚至购买了一台新机器。Cartamundi为此

    总共支出50万欧元，高于这个公司与该客户交易的年营业总额，造成了Cartamundi在这一年的严重亏损。但是他们首要考虑的并

    不是费用问题：用户没有过错，公司必须给予帮助。Cartamundi

    公司并无过错，可依然肯出巨资帮助顾客排忧解难，该公司是又

    一个笃信极端用户导向的典范。

    学会找到属于你自己的“极端主义的符号”(symbols of

    extremism)是一种很有用的训练。极端主义符号就是细节，你用

    这些细节告诉用户你言出必行。细节可以是Tomorroroland(明日

    世界电子音乐节，世界上最好的音乐节)上的食品质量；或者是

    Carglass(卡戈拉司)的工作人员每次都会在修完车后为你车上

    的脚垫吸尘；或是荷兰零售商Jumbo的7项承诺，其中一项承诺

    是“第4个排队的人不用交钱”，这个承诺等同于“我们的收银服务

    快捷”，但“第4个排队的人”这个承诺却让用户有了一些额外的期

    待。这类极端主义符号让用户至上的思想更加具体，用户看得

    见；这些符号同时也是员工的行为指南。

    2.适应性商业模式(adaptive business

    model)：吞并或被吞并

    敢于投资一种会威胁到当前经营状态的商业模式。亚马逊首

    席执行官杰夫·贝索斯(Jeff Bezos)就是这么做的，他指导他的

    一些精英开发一种让亚马逊过气的新概念。这个创意必须在每个

    细节上都完美无缺，这样亚马逊才能马上实施之以避免他人捷足

    先登。于是Amazon Prime应运而生。Prime是一种流服务(streaming service)，它意味着亚马逊用户不再需要购买他们的

    书、音乐和电影，依然可以没有任何限制地使用亚马逊图书馆，只要他们按月交费即可。这一服务直接冲击了亚马逊的基本商业

    模式。但即使这样，亚马逊还是决定让Prime上线，理由如下：

    · 这是个绝妙的创意。

    · 市场正在向这个方向过渡。

    · 让其他人捷足先登的风险实在是太大了。

    以上是一个让人印象深刻的案例，但苹果公司的决定才是近

    年来管理学界最艰难也最勇敢的决定之一。20世纪90年代末苹果

    公司濒临破产。令其重新崛起并成为营业额达数十亿美元的企业

    可以归功于一个产品：iPod(苹果播放器)。在2006年销售最好

    的季度，苹果公司卖出了价值30亿美元的iPod。一年后，iPhone

    上市。在iPhone刚发售时，这款超级手机表现平平。即使这样，苹果公司还是决定将iPod的技术整合到iPhone上。换句话说，如

    果你在2007年购买了iPhone，实际上你还免费获赠了一个内置的

    iPod。我们可以努力想象一下董事会上的讨论之激烈。大多数公

    司也许会坚持iPod和iPhone这两款产品独立发售。彼时苹果公司

    的财政问题尚未解决，而这时却要将自己曾经最重要的收入来源

    免费赠送，这个决定风险巨大。每个用户都认为整合iPod的功能

    到iPhone上是符合逻辑的，但若动真格的，苹果公司还真需要很

    大的勇气。但苹果公司的首席执行官史蒂夫·乔布斯却不认为这是

    个困难的决定。他在其自传中写道：“你必须敢于为了用户的利

    益而牺牲营业额。事实上，这是生存的唯一出路。因为如果你不

    敢吞掉它，别人就会替你把它吞掉。”自2008年起，iPod的销售额

    每个季度都在下降。最终它可能在市场中完全消失了。尽管2007

    年做出了“忍痛割爱”的决定，但此举却给苹果公司带来了12个丰

    收年，iPhone从此替代iPod成为苹果公司最重要的产品。所以，苹果公司的未来看起来是光明的，至少目前看来是这样的。极端的用户至上必须与适应性商业模式完美匹配。死守现有

    的运行模式意味着你终将走入死胡同。我们在第一章中提到了6

    种技术潮流正势不可当地加快我们变化的脚步。消费观念的革命

    要求工业也要同时做出迅速的反应。倘若Cartamundi仍是家生产

    扑克牌的公司，那么它已近穷途末路，但如今它用微晶片制作数

    字卡牌以及综合游戏(线上线下的都有)。由于它与时俱进，所

    以这家公司宝刀不老，依然很兴旺。

    移动电话的诞生与发展使电信产业受益匪浅。事实上，移动

    电话现在基本上取代了固定电话。曾几何时，几乎是在同时，大

    多数传统的电信公司决定打移动牌颠覆自己的商业模式。然而它

    们却错过了开发线上通信产品的时机。其实像Skype(一款网络

    电话)和WhatsApp这样的产品应该由电信公司做才合情合理。它

    们也许有着同样的想法，但是考虑到潜在的经济损失，它们很可

    能放弃了，然而这却给其他人打开了一扇门，所以传统的电信公

    司目前所面临的困境较任何时候都要大。

    迪士尼是一个非常棒的品牌，但是迪士尼出色的经营主要体

    现在传统的媒体世界里。近些年来，迪士尼这一媒体所承受的压

    力不小。年轻人看电视的时间越来越少，YouTube(世界上最大

    的视频网站)却成为他们生活中不可或缺的平台。为了利用

    YouTube日益增加的影响力，2014年3月，迪士尼以5亿美元价格

    收购了Maker Studios；此收购还有附加条款：若实现其特定业绩

    目标，迪士尼还将另外支付4.5亿美元。Maker Studios是YouTube

    上最大的网络之一，拥有55 000个频道，大约有55亿的浏览量。

    这一数字是传统电视网络做梦都想不到的。通过使用这种新型交

    流渠道，迪士尼重振雄风，几近往日的辉煌。迪士尼还希望锦上

    添花，利用其专业能力扩大米老鼠、皮克斯和星球大战在

    YouTube上的影响力。

    3.愤怒的小鸟清单：快速、简单和有趣

    《愤怒的小鸟》是近来最成功的手机游戏之一。在过去数年间，其各版本的游戏被下载了超过20亿次。这款游戏易操作、有

    趣、收费少，玩家连续玩几小时依然会乐此不疲，所以这款手游

    人气超高。据我所知，2岁的孩子都可以驾驭这款游戏，玩到4

    岁，他们就会成为专家。我用“愤怒的小鸟”这个符号来代表现代

    用户关系。用户正在寻求这款游戏所能够给予他们的东西：快

    速、简单和令人愉快的攻略。因此，作为一家公司我们应该问自

    己这样一个问题：我们与用户的互动在多大程度上与这个“愤怒

    的小鸟清单”相契合？

    Trunk Club就完美地体现了“愤怒的小鸟清单”上的各项内

    容。这家公司2009年建立，其目标群体是那些喜欢衣服却又痛恨

    购物的男士。显然，这是个庞大的人群。截至2014年，Trunk

    Club已经成长为一家拥有300名员工的公司。他们的工作方式十

    分简单。通过点击屏幕上男士的着装照片，选出你最爱的着装风

    格，网站就能了解你的着装品位。在四个画面上完成你的工作

    后，它就会用10张图片告诉你结果。如果你同意他们的结论，你

    就可以输入预算，确定新衣服的送货时间。比如，你的预算是

    500美元，送货时间是每个季度送一次。那么每三个月你就会收

    到一个包裹，里面装着符合你风格、适合你尺码的衣服。喜欢这

    件衣服，你就留下；不喜欢，你就把它寄回去。整个过程快捷、轻松、乐趣无穷。

    “愤怒的小鸟”用户关系不仅是线上交易，用户也希望在线下

    交易中发现这些元素。RFID(射频识别)技术的广泛使用就证明

    了用户关系可以变得更快捷、更高效、更舒服。RFID技术让数据

    可以远距离保存并读取。RFID芯片最著名的应用是夏季流行音乐

    节上的臂环。游客使用臂环可以去他们想去的地方，在很多情况

    下臂环也可以用来买东西。在不远的将来，这种技术会用在我们

    的衣服上。这意味着如果谁挑选了7件衣服，工作人员再也不用

    一件一件地扫码了。RFID芯片使得他们可以立刻计算出总价，然

    后解除防盗安全标签。这会有效地提高支付和结算的速度。超市

    总有一天也会这样使用RFID技术，用户不再需要把商品一件一件

    地从购物筐中拿出来结算了，工作人员不到一秒的时间，就能远程计算出所购商品的总价格。

    科技使得企业可以更容易地遵守“愤怒的小鸟清单”法则——

    无论线上还是线下。第一章中提到的科技潮流让各企业的选择空

    间变大。然而，这些科技潮流也拉高了用户的期待值。合理地应

    用“愤怒的小鸟清单”法则，就是在正确思想的引领下应用这些新

    兴的智能技术。

    4.后台部门不复存在——每个人都在为终端用

    户服务!

    这是一句管理学的经典：“用户至上不是单一部门的责任，而是整个组织的心态。”现代社会中这句话比以前任何时候都更

    适用。过去，好的广告宣传加上几个能干的“看得到的”员工就能

    让顾客满意。这样做也许能掩盖住缺陷和不足。但有了社交媒体

    后，今天的用户能够了解更多的内幕。这就意味着人力资源的作

    用变得更加重要。以用户为导向的后台部门聘用和培训秉承“用

    户至上”理念的员工就显得尤为重要。同理，技术重要性的提升

    凸显了信息技术(IT)部门的关键性作用——尽管信息技术达人

    与前端部门(front end)关系有些紧张。当然，后台部门不只是

    人力资源(HR)和信息技术。事实上每个部门都会对用户关系

    产生一定的影响，例如人力资源、信息技术、财务团队、产品设

    计师等等。没有所有人的同心协力，就无法提高极端用户导向水

    平以适应时代的要求。

    为了使后台部门员工的用户导向水平获得提升，我们已经设

    计了众多理念。其中一个使用最频繁的理念是“内部用户”对策。

    采用这一对策就意味着给予同事，即“内部用户”与外部用户同一

    等级的服务。这种理念出发点很好，但还不够。与获得真正、外

    部的用户积极反馈相比，为内部用户提供的服务有些差强人意。

    解决这个问题的一个可能办法就是让后台部门员工与外部用户建

    立更密切的联系。倘若能让每个人都听到公司所获得的赞扬声和

    倒彩声，其冲击力将会大得多。你的员工所感受到的来自市场的反馈和赞赏越强烈，他们的工作热情就越高。当这成为现实时，你的每位员工都会竭尽全力让外部用户满意，而不仅仅是让内部

    用户满意。

    做好这一点有很多办法。把社交媒体上的反馈投放在各大部

    门的屏幕上就能收到立竿见影的效果，就像不同部门共享表扬与

    投诉邮件一样。鼓励一部分管理人员直接与外部用户交流也可以

    收到效果，还可以安排每位员工在客服部门工作一段时间。简而

    言之，让员工与终端用户密切接触有很多种方法。极端用户导向

    不是让后台部门给前台提供更有效的帮助。在极端用户导向中，后台部门的概念已经不复存在，每个人都是前台部门的一员。

    我之前提到过零售商Jumbo的极端用户导向。为了贯彻“第4

    个排队的人不用付款”的理念，他们强迫自己摒弃传统的后台部

    门思想。每名员工都要接受收银机操作培训。这意味着在收银台

    总会有足够的人手。用户多时，当班的员工都能过来帮忙，这样

    便会缩短收银台的结算时间。英国的食品连锁公司Pret a Manger

    也使用了相同的方法。它们的极端用户导向思想可以总结为“友

    好而快捷地提供最优质的产品，同时为社会提供正能量”。这意

    味着他们的三明治每天都是新鲜的。当天没能卖完的三明治将赠

    送给无家可归的人。在他们的理念中，速度尤其重要。只要第二

    个用户在后面排队，他们就会开启一个新的收银机。这意味着每

    名员工都接受过收银培训。站在收银机附近的员工都负有再开启

    一台收银机的义务。他们的哲学是：“如果你的目光落在企业的

    内部，那你肯定是用屁股对着用户。请你还是把目光移向用户

    吧!”

    5. 前台部门拥有更多自治权

    美国的饭店很擅长这一点。不管是什么理由，如果服务员认

    为上饮料的时间过长，他就有权把饮料免费提供给顾客。如果他

    们看出哪位顾客不喜欢他们的菜，服务员也可以给他们免单。但

    在欧洲的饭店，服务员常常需要征得老板同意才能这么做。在美国，这种理念往往能行得通，因为服务员的部分收入源自顾客给

    的小费。这就让服务的各个环节都有助于体现用户导向的作用。

    但是只有在员工享有必要的自主权的条件下这种做法才会奏效。

    需要征得高层的同意就会贻误时机，提高用户的不满意度。换言

    之，前台的自主权对用户和员工都有益处。

    Eneco是比利时能源市场中一家快速崛起的公司，它们笃信

    前台自治理念。2014年年初，它们为服务台的员工启动了“花朵

    力量”(flower power)项目。公司呼叫中心的工作人员现在可以

    自行决定是否送给用户一件小礼物或者使用一些表达谢意的方

    式，如手写卡片或者一小束鲜花。这不只是为了化解问题而设计

    的，也是为了向积极热心的用户表达感谢，抑或是为了向生活中

    遇到困难(比如家人过世)的客户表示慰问。对这一点没有硬性

    的规定，员工自行决定，皆大欢喜，每个人都是赢家。

    我们不应将自治权仅仅视为解决问题的方式。连锁企业

    Wawa(位于美国费城)就赋予本地经理自主试行一些新理念的

    权利。该企业的一名经理决定在店里开一家咖啡厅，他认为这么

    做可以给用户创造附加值。Wawa的总公司看到了这家商店营业

    额的激增。它们联系了这名经理，听取了他介绍经验后，该公司

    很快将这一理念推广到其他分店。

    对于自治权来说，只需要遵守一个管理学的原则：“永远要

    做有利于用户的决定，没商量。”成功给予员工这种程度信任的

    经理人和企业家会发现他们的这种做法事半功倍。无足轻重的

    事，由于需要征求同意往往会造成时间上的延迟并让人产生挫败

    感，而自治权却能很好地规避这两种弊端。

    6. 被遗忘的参数：奖励能改进行为

    通过研究其奖励与评价体系可以验证一家公司对极端用户导

    向的重视程度。倘若一家公司声称自己以用户为导向，但只有基

    于营销与收益的奖励体系，那你最好不要轻信它们的口号。ZLM是荷兰一家规模相对较小的保险公司，业务集中在齐兰

    (Zeeland)和布拉班特(Brabant)。这家公司在某种程度上是

    保险界的一个特例，因为它有着一个非常热心的用户群。用户给

    它们处理事故损失的方式打了8.4分的高分(满分10分)。它们的

    净推荐值(NPS)介于39到43之间。净推荐值是基于以下这个问

    题得出的：“你会推荐这家公司吗？”打9~10分(推荐者)的人数

    减去那些给0~6分(贬低者)的人数所得到的数值。因此净推荐

    值的范围就在–100(人人恨)和+100(人人爱)之间。由于得到

    的数值在39和43之间，ZLM成为荷兰得分最高的公司。而令人难

    以置信的是90%的荷兰保险公司都得了负分。换言之，ZLM毫无

    疑问拥有了保险界满意度最高的用户。ZLM的首席执行官认为他

    们的奖励战略是他们取得成功的重要因素。公司对员工的评价基

    于用户对他们的满意度，而不是财务参数。“你知道用财务目标

    参数有什么弊端吗？”他说，“财务目标参数的弊端就是人们会不

    择手段地使出浑身解数去完成这些目标。而遭受损失的是谁？是

    我们的客户。”批评家质疑ZLM，怀疑其不重视盈利，但数字却

    为它们正了名。它们拥有业内最高的市场占有率，并且平均每年

    以8%的速度平稳增长。相对而言，ZLM是整个荷兰保险业最赚

    钱的公司。这是个有趣的悖论：一个没有财政目标和业务评价机

    制的公司却拥有业内最好的财政收入。

    一些管理团队一直很困惑，不管他们在讨论会和沟通上投入

    多少时间和资源，为什么就是不能完成向极端客户导向的转变？

    问题的答案常常能在本节提到的被遗忘的参数中找到：它们未能

    调整奖励与评价体系。奖励促进行为的改进。经济学家约翰·凯

    (John Kay)在《倾斜度》(Obliquity)中提到：实现目标的最

    好途径就是选择迂回路线。效益最好的公司不要把数字放在第一

    位，它们应该努力追求卓越。把效益放在第一位的公司很多时候

    并不能实现其既定目标。这可真是个有趣的悖论!第三章

    精准生态系统

    MyMagic+的魔力

    迪士尼世界(位于美国佛罗里达州奥兰多)正在努力整合线

    上和线下的用户体验。自2014年以来，每年有5 000万游客可以享

    受到MyMagic+的魔力。这是一种新型假日管理系统，在这个拥

    有众多先进功能的系统中，用户始终处于中心地位。这个理念中

    的关键元素是“魔法环”。每位游客都收到了一个带有米老鼠标志

    的臂环。戴着臂环，游客们可以打开客房、进游乐园、支付各种

    费用，各种功能不一而足。

    MyMagic+项目有三个具体目标。首先，迪士尼想要大大地

    减少游客无谓的等待时间(入住酒店时和公园检票时的等待时

    间)。由于不再需要换取纸质门票，游客在公园入口的等待时间

    减少了25%。测试阶段，公园的接待能力就获得了提高。这种高

    效意味着在繁忙的圣诞节假期，迪士尼每日接待游客数量又增加

    了3 000人。其次，鼓励人们在园内多消费也是一大目的。最后，系统最终会演变为一款终极的调研工具，这就让迪士尼可以更精

    确地对游客的期望做出应答。MyMagic+系统的投资超过10亿美

    元，是迪士尼最大的IT(信息技术)项目。但为了提升游客体验

    以适应时代，迪士尼认为这笔投资是必需的。

    魔法环与迪士尼世界中的其他数字化平台都是相连的。魔法

    环的程序在你预订行程后立刻就启动了。通过网站或者“My

    Disney Experience”应用程序，游客可以回看以往的订单并可以修

    改订单。这款应用还允许人们预订迪士尼世界里的饭店。但是如果你更习惯于打电话预订，那也没有任何问题。在你打电话的过

    程中应用程序就会做出调整，然后你可以再次检查你的订单。不

    管你使用什么渠道下单都一样有效——MyMagic+会做出实时调

    整。

    迪士尼世界的娱乐区占地17 000公顷，有两个曼哈顿那么

    大，拥有27家酒店，4个主题公园，2个水上公园，1个高尔夫球

    场和1个大型的购物中心。在所有的设施中迪士尼都提供免费Wi-

    Fi，且不需要密码。只需要点击Wi-Fi连接你就可以上网了(如果

    所有地方都能这样就好了)。既然有这么方便的上网条件，游客

    在公园里也会更频繁地使用MyMagic+应用程序。比如，通过应

    用程序就可以方便地预约特定景点。一款叫作FastPass+的系统让

    游客可以同时预约三个景点的游览时间。只要你在应用程序上做

    了预约，新的信息马上就会更新到你的臂环。当你到达景点时，你只需将你的米老鼠臂环贴近米老鼠扫描仪就可以了。如果灯的

    颜色变绿，不用排队，你就可以立刻开始游览你最爱的景点了。

    MyMagic+是提升游客体验的重要一步。对于用户来说，线上

    (应用程序、网站)与线下(公园、酒店、电话等)的整合真的

    很令人称赞。

    用户对有缺陷的体验采取零容忍态度

    苹果商店在其用户中有着极高的人气。用户友好方案

    (customer-friendly approach)、产品的设计和公司理念融合成为

    一个整体，吸引了几乎每个人。通过反复观察，我发现我最心仪

    的是苹果非常完美的生态系统。无论我在哪里购买苹果产品，销

    售都不会出任何差错，我说的可是世界上任何地方。苹果销售员

    用我的卡支付时是最神奇的时刻。在这个过程里，苹果从我信用

    卡上的信息中识别出了我。不到1秒，我就被问到了这样几个问

    题：“您需要发票吗，史蒂文先生？”如果我回答“需要”，下一个

    问题则是：“需要我们把发票发到您的常用邮箱中还是为您打印一份纸质的？”我选择发到邮箱中。1秒以后，这张发票已经在我

    的电子邮箱中了。

    在Nespresso(奈斯派索)点咖啡也给了我相似的体验。你通

    过它们的网站预订咖啡只需要1秒，之后Nespresso就得到了你的

    详细要求。确认订单后，你就可以安排你的派送时间。咖啡就会

    在你指定的时间送到你的手上，美味、快捷且高效。不只是咖啡

    给了你美好的体验，流畅完美的预订体验也让你身心愉悦。顾客

    享受了神奇的完美体验，这样他们才会再次光顾。

    相比之下，如果一切没那么完美，用户很快就会有挫败感。

    在结算时最常被问到的话就是“您有会员卡吗”，对于大型商店或

    者超级市场来说这也许不算什么问题，大多数顾客都会把卡放在

    钱包里。但你不可能随时都带着所有卡，所以在小一点的商店我

    们就只能回答“没有”了。其实这真不该成为什么问题。“没关系，先生。我们可以给您查查。请问您卡上的名字是什么？”但是如

    果用户不能确定卡上的名字是他的还是他妻子的甚至是他哪一个

    孩子的，这就不仅给用户带来了麻烦，也给他身后排队的人带来

    了不便。没人真正满意这种传统的会员卡。当系统运转不顺时，会给人带来挫败感。而更糟糕的是，这种挫败感是双向的：消费

    者和员工的情绪都会因此受到影响。现代的用户都会理所应当地

    认为：“如果苹果公司能够通过信用卡识别我，时装店为什么就

    做不到？”用户很快就会对这样半吊子的解决方式采取零容忍的

    态度。完美的魔力让人太愉悦了，以至于一点点的缺陷都让人感

    到不爽。

    用户是中心，内部组织不是

    很多公司都在围绕着渠道和产品组织运营。有时这会使公司

    陷入抓狂的境地。以我在保险部门工作的一位委托人为例。他们

    公司有4个业务部门，想象一下A部门(比如投资产品部门)的一位大客户的活动不利于B部门(比如，车险部门)的财务业绩。

    理论上，B部门的经理会终止这位顾客的车辆保险业务，而这对

    于A部门将是灭顶之灾!当然事情永远不会发展到这个地步：不

    同的销售员会介入以阻止此事的发生。但是这类事情经常会发

    生，让你措手不及。一个只关注内部组织的公司终有一天会让用

    户抓狂，因为用户会觉得他们在与两家或者更多的公司打交道。

    现代消费者希望公司能够把他们视作忠诚的用户，并因此善

    待他们。怀有这样期待的消费者不在少数，比例应不少于70%。

    一些领域已经做到了这一点。例如，由于老板总是能够认出每一

    个顾客，这就成为小型零售业的一个优势。在本地面包店，顾客

    总喜欢被人认出或被叫出自己的名字。大型企业很难做到这一

    点，但是人们依然对此心怀期待。约34%的人希望商店的职员能

    够提前获知他们在商店网站上已经咨询过的信息；如果一款产品

    暂时脱销，64%的人希望商店能够提供在线预订和支付服务。用

    户会有条不紊地在各种购物平台之间进行对比，但他们这样的对

    比越来越少。他们真正关心的还是效率、便利和服务。

    几年前，荷兰皇家航空公司(KLM，以下简称荷航)第一个

    将社交媒体用于商业目的，成为航空服务业的开拓者。他们的在

    线服务是世界一流的(24小时在线、30分钟内应答等)。公司的

    下一步计划就是将其在线交流平台和飞行中的飞机或者机场中的

    动态整合起来。荷航开创了机组人员把社交平台介绍给旅客的先

    河。在不远的未来，机组人员将使用iPad，通过旅客名单与各种

    能利用的数据的互联(比如社交媒体的反馈)，获取旅客的各类

    有用的信息。想象一下，一名旅客发了这样的推特：“荷航的航

    班真不错，不过机上的冷食真让人不爽。”如果这名旅客下周再

    次乘坐另一趟荷航的航班时，机组人员就会提前得到他的推特信

    息。他们会联系上这名旅客并与他单独沟通，也许还会向他道

    歉。这样，机组人员也能确保这次能给这位乘客送上热乎乎的饭

    菜。图3.1 渠道为主vs用户为主

    只有把用户放在中心而不是将渠道放在中心时，数字化的用

    户关系才能起作用。每个公司对每个用户都有唯一的用户关系。

    作为一名用户，你不会对一家公司错综复杂的内部结构有兴趣。

    你想要的其实只是你看不到的一切都在顺利进行着。你想享受服

    务，而且是优质的服务，其他的都不重要。但是为了做到这一

    点，公司需要将其所有的不同渠道进行完美整合，使其成为一个

    单一的数字化生态系统。

    数字化的用户关系是线上与线下的混合物

    移动技术革命来势凶猛，线上世界骤变为线下世界。Uber是

    线下的出租车服务，但有着移动(数字化)的界面。如果你第一

    次到一个没来过的城镇，你只需问问Siri(iPhone内置的个人助

    手)哪儿能找到一家好餐馆，Siri马上就会给你推荐几家餐馆供你选择，点击便可预订。几秒后，你就会得到具体的路线图，很

    快你就能找到餐馆了。你也可以用这种方式进行支付。在美国，星巴克里30%的支付都是通过移动应用程序完成的。换言之，你

    现在可以通过智能手机(线上)在真正的咖啡店(线下)里支付

    咖啡的费用。数字与实体携手并行。

    这已经不是什么新鲜事了。线上和线下在同一个世界里同时

    运转。在用户日复一日的生活中，线上和线下时间已经没有了界

    限。线上时刻与线下事件的关系愈加密不可分，几乎每一个线下

    事件都有数字化元素。

    不久之前，人们还担心，不远的将来一切都会发生在线上，这种恐惧感曾有增无减。线下的零售商对“先逛店再网购”的概念

    绝不陌生，用户光顾商店的唯一目的是了解商品信息，然后再回

    家去网购相关商品。毫无疑问，这种做法现在依然流行。46%的

    用户承认偶尔使用“先逛店再网购”策略。然而，如今乾坤倒

    转，“先搜索再店购”策略大行其道——69%的用户更愿意先在网

    上搜索商品信息，然后再到线下实体店去购买商品。线上与线下

    的结合，意味着我们还需要在线下提供一种更有价值的数字化体

    验。63%的消费者希望在实体店看到交互型屏幕，这样他们就可

    以在购买商品时在店面检索到更多的商品信息。Torfs是比利时的

    一家鞋子零售商，它就在其实体店中尝试使用了数字屏幕。这些

    屏幕提供了所有鞋子的信息，用户还可以通过点击屏幕预订那些

    没有库存的产品。起初用户对此是很积极的。73%的用户认为这

    种做法很有创意，零售商同时在线上和线下提供相同的商品信

    息。但是研究表明，不可能什么事都发生在线上。线下市场一直

    会维持它的重要性。但显而易见，线下的用户关系需要进行数字

    化的变革，这样的变革同样重要。

    ◎ 案例分析：亚马逊智能扫描手机2014年春，亚马逊发布了Amazon Dash，这是一款能让用

    户在家里扫描条形码的设备。如果你的蛋黄酱快吃完了，你

    只需要扫描一下瓶子上的条形码，这款蛋黄酱(相同品牌，相同规格)就会放入你的亚马逊购物车。当你点完所有你想

    要的东西，第二天，AmazonFresh就会把这些商品送到你家

    里。这款扫描设备让购物变得快捷、简单而有趣。这就是典

    型的“愤怒的小鸟”模式。然而最近几个月，Dash已经过

    时，它被一些影响力更大的设备取代了。

    2014年6月，亚马逊发布了自己的智能手机，此举震动了

    市场。难道亚马逊要撼动苹果和三星的地位吗？事实上，这

    款智能手机可不仅仅是一款功能复杂的电话。它是一款能通

    话的购物机器，其通话单元无意与那些市场大佬抗争。但这

    款手机其他功能的设计却是为了正面冲击传统的零售商。

    这款新手机的最重要的应用程序叫作“Firefly”(萤火

    虫)。这又是一款让用户能够扫描商品的应用程序。但是这

    一次它能够扫描出超过1亿种商品。更夸张的是，这款扫描商

    品的应用程序不只能扫描条形码，还可以通过包装识别商

    品。在扫描过后，用户就可以知道在哪儿能买到这款商品。

    当然，多数时候亚马逊是用户的唯一选择。用户还可以获取

    产品的详细信息，信息量之大远远超出普通营业员所能提供

    的信息。

    想象一下，你正在朋友家拜访。你用Firefly扫描朋友刚

    买的东西，然后就可以通过亚马逊(或者其他途径)订购同

    样的商品。在饭店用餐时你看见一款你喜欢的小玩意儿——

    也许就是一个有趣的餐桌装饰品，你甚至不需要知道产品的

    名字，这时你可以在亚马逊购买同样的东西。这就使得亚马

    逊成为实体店风潮中最大的受益者。通过他们的购物机器

    ——也是一款手机——亚马逊让线上购物变得比以前轻松了

    许多。线上世界对旧世界的冲击在亚马逊这个例子里表现得

    淋漓尽致。远方的灯塔——beacon技术

    过不了几年，线下的零售商也会用他们掌握的强大有力的新

    技术来应对这样的冲击。beacon(灯塔)是一种通过RFID芯片

    (比如在衣服上)或者手机识别用户的传感器。这种技术已经应

    用到大多数的智能手机上。这就意味着beacons很快将会在线下为

    用户提供与线上同样程度的人性化服务。换言之，人们目前在电

    子商务平台上所获得的美好的购物体验(包括建议和新产品信

    息)很快会登陆实体商店。用户一进店，beacon技术就会识别出

    他们，这就意味着营业员能够敞开怀抱欢迎他们的常客了。同

    样，如果另外一家分店的常客首次光顾你的商店，你可以用一些

    友好的辞令迎接他们。事实上，你应该能叫出每位用户的名字。

    如果今天是哪位用户的生日，店员也应该知道。第一次来的用户

    更应给予特别的关照。beacon技术特别重要，因为它会让零售商

    有机会刻画出一条用户关系的学习曲线。顾客购买的商品越多，购买记录就会越多，有了这些记录，你就可以为他们提供更多更

    好的服务。这样一来，用户就会更容易被你说服，从你的店里购

    买更多的商品。

    但是受益的不仅仅是零售商。在店购过程中，beacon能够为

    用户提供多个线下购物选择。如果用户无法找到他们心仪的商

    品，搜索功能就会指引他们去找出售这种产品的商店。同样，如

    果你需要一个特殊的食谱，你就可以调出超市的平面图，按图索

    骥找到所需食材的位置。beacon是线下世界里一项有用的技术，它让用户在线下也能感受到线上的那种极端用户导向。有了它，未来还有无限的发展空间。

    在不远的将来，beacon技术将会应用到世界上大多数主要城

    市的著名购物街。伦敦目前投入了10亿英镑将摄政王街变得更加

    数字化。“摄政王街无疑是世界上最著名的购物街之一。此举意味着线上、线下和移动购物将有机结合。为了实现这个目的，我

    们要使用所有渠道的最先进技术。”这个庞大项目的负责人戴维·

    肖(David Shaw)说。这条街上超过100家商场和零售店都会使

    用beacon技术。beacon不仅用于这种大规模的项目，预计到2019

    年，约6 000万的beacon会投入使用。届时，beacon便会成为人们

    司空见惯的技术。

    然而，beacon技术有一个潜在的缺陷。beacon技术让零售商

    能够同时向购物者和过路人的智能手机上发送特别优惠信息。但

    大多数人并不喜欢手机收到广告。如果用户被广告消息轰炸，beacon技术的弊将大于利。有人会认为beacon技术冒犯了他们的

    隐私。对于一些用户来说，商家知道他们是谁、在哪里、喜欢什

    么，这让他们难以接受。获取用户过于精确完整的信息也许是一

    件很有侵犯性的事情。如果商家将传感器置入其产品之中，然后

    追踪用户的行为，又会引发新一轮的隐私权辩论。

    我确信，如果商家使用侵犯性过强的方式促销产品，那么

    beacon技术注定会失败。所幸人们还有能力决定是否将他们的智

    能手机链接于某一商店。操之过急的零售商会让用户反感。但如

    果零售商能够利用beacon技术为用户提供更加优质的人性化服务

    和更好的购物体验，很多人还是会愿意将其智能手机与商家链接

    的。

    ◎ 案例分析：巴宝莉的数字化

    英国时装店的奢侈品牌巴宝莉(Burberry)在过去的10

    年里投入了大量资金，只为摘掉古板老气的帽子。数字化的

    创新是巴宝莉返老还童的制胜法宝。“巴宝莉一定要成为世

    界上第一批数字化的公司。”这是早在2006年巴宝莉首席执

    行官安杰拉·阿伦茨(Angela Ahrendts)雄心勃勃的规划。

    如今，巴宝莉已成为数字化变革的先锋。巴宝莉已经将

    自己定位为高档服装设计在线媒体，其重要成就之一就是实现了时装秀的网上直播，观众可以在观看时装秀的同时通过

    电子商务平台进行订购。除了多次成功举办大型社交媒体促

    销活动之外，巴宝莉也是第一家试水Instagram视频的品牌。

    此举成为成功的市场战略，但是巴宝莉还是没有实现用

    户关系的根本性变革。正因为如此，巴宝莉明智地决定再向

    前迈一步。在巴宝莉最有声望的旗舰店，整个线下购物过程

    都被数字化了。如果一个产品的特定尺码断货，导购就可以

    使用iPad实时确认其他分店是否有该尺码的商品。一旦找

    到，用户便可与那家分店取得联系，选择送货上门或是去那

    个实体分店购买。在这些旗舰店的角落还有一台交互式的屏

    幕，用户可以通过它完成个性化购买。巴宝莉正在试用RFID

    技术。当用户在线观看时装秀时完成了订购，那么所订购的

    服装上便会装上RFID芯片。用户下次通过智能手机或者平板

    电脑访问巴宝莉网站或其应用程序时，如果他们的巴宝莉衣

    服就在不远处，这两个平台的内容就会被调整以反映出该用

    户的品位。巴宝莉计划在更多的衣服上装上RFID芯片，这样

    实体店就能够识别出巴宝莉的常客，店里的数字广告屏幕也

    可以适时修改为反映顾客喜好的内容。

    截至2014年年中，巴宝莉已经很好地兑现了安杰拉·阿

    伦茨的承诺，成功地完成了社交媒体、移动端和网络应用的

    整合。巴宝莉的生态系统集合了所有的顾客数据，同时为用

    户提供实时服务和若干项个性化选择。该品牌的数字化变革

    已经被证明物有所值。在最近的财政危机和金融危机中，巴

    宝莉的价值却持续走高。2010—2014年，其股票价格从400英

    镑涨到了1 400英镑。2013年10月，安杰拉·阿伦茨被苹果公

    司挖走，负责苹果公司的零售部。

    从用户至上策略到数字化的生态系统20世纪90年代，詹姆斯·穆尔(James Moore)第一次将竞争

    性格局(competitive landscape)描述成生态系统(ecosystem)。

    在他看来，与战场法则相比，自然法则这一隐喻更适合用来诠释

    公司战略。理由呢？在生态系统中，所有不同的生物体需要共

    存。自然界以其无可匹敌的方式让所有不同元素保持和谐的平

    衡。互联网也在发挥着生态系统的作用。所有互联网的林林总总

    的贡献者让万维网变得既有活力又有价值。迪士尼世界、巴宝

    莉、苹果和亚马逊都成功地开发出了自己独有的生态系统。

    一个数字化的生态系统是不同渠道(线上和线下)、用户和

    其他相关合作伙伴(供应商、博主等)交互的产物。这个系统将

    用户置于核心地位，将所有可能与用户接触的方式链接在一起，并保持这些方式之间的连接。这些与用户接触的时刻包括使用产

    品时、拜访零售网点时、发邮件时、购物时等。用户交互时刻的

    数量比以前要多得多，每次交互都会生成新的数据，数据的保存

    和处理是建立数字化生态系统的首要基础。

    1. 数字化生态系统仅有一个中央数据库，所有相关信息

    都储存在这个数据库里。

    2. 在这些数据的基础上，用户可以实时获取个性化的信

    息。在完美的数字化客户关系中，公司先于用户知道其需

    求。换言之，用户关系要快于实时。这意味着，在不久的将

    来，还未等我自己打定主意，Coolblue就知道我希望购买什

    么样的多媒体产品了。

    3. 最后，优质的生态系统要与伙伴模式匹配。作为一家

    公司，你需要提供终极的用户体验。通过与其他公司合作并

    且公开分享所获信息，你将会提高反应速度，为你的用户设

    置更多的选项。

    系统给予用户的感受是确定数字化的生态系统优劣的标准。

    如果用户通过一些不同接触时刻的完美交互体验达到了极端用户导向，那么这个生态系统就完成了它的使命。因为这就是生态系

    统的运作原理：将用户置于核心地位，完善整合不同渠道使其协

    调统一，围绕着用户开展业务。

    1.数据集中化

    所有用户接触点(应用程序、网站、社交媒体、电话、零售

    网点等)都会生成数据。单独的中央数据库的存在使我们能够整

    理归类这些数据，这对于发挥生态系统的作用十分重要。苹果公

    司给予每个用户一个Apple ID(苹果公司的身份标识号码)。使

    用这种方式，苹果公司就可以集合所有在苹果设备和渠道间流动

    的数据。所有的苹果设备都能通过同一个Apple ID相互关联。

    iCloud也与这个ID相关联。所有相关的用户数据在中央数据库中

    都被归到这个ID下。如果用户丢失了iPad，他们会有幸获知，购

    入新设备后不超过5分钟他们就可以恢复所有个人数据。同样，iTunes上的音乐在同一户人家中的所有设备上也是共享的。彼得·

    欣森在其新书《网络永远是赢家》(The Network Always Wins)

    中论述了数据化变革。图3.2 数字化生态系统

    传统上，数据被存储在静态数据库中，这就是用户关系管理

    (customer relationship management，简称CRM)在很多公司中成

    了昂贵又不讨好的资源的原因。但按照定义，数据绝非静态。换

    言之，静态数据库中的用户详细信息几乎很快就过时了。在静态

    的数据库更新这些数据不太可能。欣森对此做了精确论述：“数

    据过去被看作装满水的瓶子，过去公司很擅长大量存储这样的瓶

    子。但是数据应该受到的是河里流动着的水的礼遇。数据处于持

    续的运动状态。今天公司成功的诀窍就是掌控这些数据流。”

    2. 快于实时

    数据的集中使得任何用户信息的个性化(程度不一)成为可

    能。每个用户都有着不同的背景，对信息需求也因人而异。网站

    和应用程序可以基于可获得的用户数据做自我调整，以增加信息

    的相关性。过去，用户要想获得个性化的信息要等上一两天，那

    时用户还能接受，但放到现在可行不通了。现在的信息必须做到

    立等可取。

    最近我到迪士尼世界去测试MyMagic+系统。在迪士尼世界

    官网上预订之后，我收到了酒店的邮件，不是系统自动回复邮

    件，而是一封个性化的信件。信的开头这样写道：“亲爱的史蒂

    文，感谢您的预订。我们了解到您是和您的孩子一同旅行。下列

    餐馆也许最适合让您的孩子度过难忘的一天。”我马上对它们的

    建议做出回应，不到10分钟，我又收到了一封确认邮件。当我在

    1分钟后打开我的Disney Experience(迪士尼体验)应用时，我的

    预订已经记录在系统中了。这种跨渠道的实时信息更新增强了用

    户对企业的信心，用户对企业的信任也会油然而生。

    rainfall radar(降雨雷达)是一款神奇的应用，用户可以免费

    浏览实时的卫星图像，有了这个应用，你就可以追踪下雨区域的

    移动轨迹。我65岁的父亲就是该应用的热心用户。“这个软件只有一个缺点，”他最近告诉我，“你只能跟踪两小时的下雨区域的

    变化。”今天用户需要比实时还要快的信息，他们希望能提前获

    取准确信息。优质的生态系统就能够提供这样的信息。在用户尚

    不了解自己需求的时候就能预见到用户想要什么，这的确是个挑

    战。但这个环节要做得润物细无声，你的预见一定要与消费者切

    实的愿望相匹配。

    3. 合作伙伴模式

    在数字化的生态系统中，用户是核心。这不仅要求我们把单

    一渠道的组织转变为以用户为导向的组织，还要求我们在很大程

    度上向其他合作伙伴开放。苹果商店所提供的应用并不都是苹果

    开发的。苹果公司将其系统开放，这样一来，其他公司或个人都

    可以将其开发的应用放入苹果商店里供用户下载使用。这是一种

    三赢模式：不仅苹果公司受益，消费者和其他合作伙伴也是受益

    者。目前，在很多领域都能觅到这种开放形式的芳踪。汽车业就

    是一例。众所周知，汽车行业曾经是个封闭的领域。未来的汽车

    将不再只有制造商生产。如果你将汽车看作一部大型智能手机，那么为汽车开发应用程序前途不可限量。和苹果公司一样，通用

    汽车公司已经将其网络开放，外部的设计师可以为通用汽车开发

    新的应用程序。通用汽车开放程度很大，开放内容甚至包括发动

    机的详细信息和车辆的技术优化信息。

    Walgreens是美国一家销售保健品的公司，也是另外一家向其

    合作伙伴开放用户数据的大公司。该公司最典型的开放实例是它

    与QuickPrints(速印)之间建立了连接，用户可以在Walgreens店

    里打印出他们智能手机里的照片。这也是一个三赢实例。

    Walgreens的零售店因此吸引了更多的用户。这款应用程序的设计

    师也看到了应用的增值。但是最大的赢家还是用户，他们获得了

    前所未有的实惠。

    理论上，公开是一个不错的想法，但有时操作起来会困难重重。这类合作方式要求双方必须有相同的目标，即通过扩大市场

    的整体规模为用户创造附加价值。但同时双方也有着对立和更具

    竞争性的目标，这与他们分享附加价值的方式有关系。苹果公司

    无疑有着开放的生态系统，但是大多数因此产生的附加值又回流

    到苹果公司。2014年8月，Uber也将其平台向其他公司开放。结

    果，航班、餐厅和酒店服务都能使用Uber的应用程序结构。用户

    能从平台中的用户友好功能中受益，这也为加入平台的其他组织

    创造了价值。但多数的经济价值还是流向Uber。当创造这类数字

    化的生态环境时，公司在讨论“谁得到什么”这个问题时应该更开

    放和透明。为了确保最终的成功，每个人都应该公平地分到属于

    自己的“蛋糕”，在这一点上合作各方应该建立共识。人们已经不

    能接受一枝独秀的态势，所有的经济利益再也不会只流向一家。第五章

    从“大数据”到“大相关”

    《全民公敌》

    在1998年的电影《全民公敌》中，一名参议员由于不愿让政

    府过多地侵犯普通人的私生活而被杀害。然而，杀害的过程被罗

    伯特·迪恩(威尔·史密斯饰演)看见了。政府得知此事后想要迪

    恩缴械投降。他们不仅在他房子的每个角落都安上了摄像机，而

    且将微芯片安装在他的衣服中。他的银行账户和信用卡也被冻

    结。当然，迪恩最后还是赢了。他将图片提供给了媒体，揭露了

    政府的丑恶行为，伸张了正义，惩罚了邪恶。

    这部电影很超前，它让我们看到了我们所有人是如何与数字

    化的世界相连的。我们的的确确生活在一个数字化支付、视频监

    控和芯片遍布的世界。事实上，数字化几乎让世上的一切都转化

    为数据。这种变革有着数不胜数的好处，但就像我们在《全民公

    敌》中所看到的那样，这一新生事物的某些方面还是让人们有些

    许不安。

    近来，人们开始对数据的影响持怀疑态度。爱德华·斯诺登是

    美国中央情报局和美国国家安全局(NSA)的前雇员。2013年6

    月，斯诺登向媒体披露了美国国家安全局拦截并分析世界上大多

    数的重要通信流的行为。斯诺登所披露的信息表明，不仅在美国

    本土，而且在每个国家，每个人的个人隐私权都被以维护国家和

    世界安全的名义侵犯了。有些人对此并不在意。最常听到的言论

    是：“我没什么可隐藏的，如果监控我的通信能阻止恐怖分子，那就随他们去吧。”但有些人却觉得个人自由被无端侵犯，这些人宣称：“这片声称自由的大陆——美国——已经放弃了一部分

    个人自由。”有一点是毋庸置疑的：在斯诺登披露这些事实后，斯诺登本人就变成了真正的全民公敌。

    一切都能生成数据

    我的一名委托人驾驶的汽车是特斯拉。有一天，他想让机场

    的泊车服务为自己停车。他交出了车钥匙，车顺利地停好了，然

    后他就安心地出差去了。可三天后回来时却发现电池没电了，但

    是他很确信在他走之前刚刚充了电。特斯拉是一款卓越的汽车，能记录汽车的一举一动。事实上，特斯拉就像一款带轮子和引擎

    的iPad。这意味着只要车主检查一下离开期间的用车记录就会真

    相大白。当这位车主发现，72小时的时间里他的车竟然两次被用

    作赛车，可想而知他是多么震惊。在他离开的两个晚上，他的车

    两次被使用了15分钟，最高时速高达220公里。他很快将这些数

    据截图和投诉一起发给了停车场的负责人。在现代的世界，行为

    的可追踪性每天都在提高。

    数据支配了现代社会。现在的用户就像一只蜗牛，行走时留

    下了黏糊糊的数据轨迹，清晰地暴露出他们曾经在哪里出没过。

    事实上，想要不留足迹几乎是不可能的。大部分人日常消费时都

    使用数字支付方式，每一笔交易，无论使用的是银行卡，还是网

    上银行，都留下了数字化记录。当你开车去当地的加油站，你的

    车牌号会被监控拍到。当然，留下数据化痕迹最多的是你的智能

    手机。智能手机在使用的每秒都生成数据。你搜索的每一条消

    息，购物的每一条记录，发送的每一封邮件，你日程的每一条更

    新，都会暴露你的行踪，而这些都会被记录下来。

    谷歌通过分析一个地区居民的搜索行为就可以预测这个地区

    的流行病何时会暴发。通过对推文的情感把握，推特就可以预测

    以后几年的股票走势，准确率高达95%。特斯拉能知道驾驶者在哪里，速度是多少。耐克知道用户最喜欢在世界上哪座大城市里

    慢跑，甚至知道他们喜欢在哪里短暂休息。76%的消费者意识到

    了这种趋势。近些年来，我们中的大多数人对数据已经见怪不

    怪、习以为常了。

    用大数据做成大生意

    大数据最早被应用于美国政府的行动中。“9·11”恐怖袭击让

    美国意识到，他们需要更聪明地利用可分析的数据。双子塔倒塌

    之后，特工部门很震惊地发现，袭击之前其实有很多危险信号。

    如果数据能够被更迅速、透彻地分析，那么这次恐怖袭击是可以

    被阻止的。美国人下定决心绝不让这样的悲剧重演，于是近年来

    为了开发更好的数据分析技术投入了大量资金。斯诺登的披露恰

    恰反映了他们为此所做出的努力。

    在此过程中，帕兰迪尔(Palantir)成为美国政府最重要的合

    作伙伴之一。帕兰迪尔建于2004年，最初是一家为保护PayPal支

    付系统而开发防欺诈工具的公司。早期投资者并不看好公司的未

    来，经历一段艰难时期后，新的投资者开始出现，帕兰迪尔逃过

    一劫。这笔钱出自IN-Q-Tel，这是一家中央情报局的投资公司。

    最初几年，中央情报局是帕兰迪尔的唯一客户，帕兰迪尔与中央

    情报局之间基本上都是秘密交易。然而本·拉登的死改变了这一

    切。在《尘埃落定》(The Finish)一书中，追捕本·拉登的细节

    被披露，其中就包括帕兰迪尔在追踪本·拉登藏身之处时所起的重

    要作用。这家公司因此一夜成名。信息技术管理学教授和畅销书

    《大数据在工作》(Big Data @Work)的作者汤姆·达文波特

    (Tom Davenport)称帕兰迪尔为世界上最令人称奇的大数据领域

    的公司。在我访问帕兰迪尔期间，高水平安保显而易见，到处都

    有警卫，首席执行官还有自己的私人保镖(一名前海豹突击队成

    员)24小时待命，公司环境诡秘而安静。如今，帕兰迪尔已经踏入商界并拥有众多重要的用户。这些

    用户主要是一些医疗界和金融界举足轻重的“玩家”。帕兰迪尔目

    前的估值为50亿~80亿美元。大数据做成了大生意。

    大相关

    “大数据”是商界炙手可热的流行词之一。如今大数据不仅对

    帕兰迪尔来说是大买卖，其实对每个人来说都是大事，而公司高

    层如今都已经意识到了数据的关键性作用。麦肯锡(McKinsey)

    的研究表明，大公司高层都将数据视作确保数字化变革成功的最

    重要一环。但奇怪的是，他们的投资计划并没有反映出这一点。

    接受调查的顶级经理人中，只有半数认为公司目前在大数据上的

    投入足以保证他们变革成功。

    传统收集数据的方法是采用目标对策。如果对某一个参数感

    兴趣，那么公司就会收集与这个参数相关的数据，比如用户数据

    或者销售数据。相对而言，这种数据易于储存和分析。然而，如

    今的公司面临大数据更严峻的考验。大数据是大量非结构化的实

    时数据，所有可能的数据来源(如社交媒体、互联网、销售数据

    等)都要搜集。这些数据汇总在一起构成了庞大的信息资源。但

    是困难的一点是如何找出这洪流一般的数据之间的关联性。

    数字化的用户关系需要出色的数据战略。最重要的挑战之一

    就是要坚持“用户至上”。数据战略不应把营业额作为主要目标，而应旨在提升用户关系中的相关性水平。简言之，“大数据”关乎

    的是与用户有关的大相关度(big relevance)。现代的用户希望他

    们所提供的数据能够换来某种形式的附加值。为了确保用户获得

    这样的附加值，人们已经开发出一个金字塔模型，以展示如何使

    用数据来提升客户相关性(customer relevance)。这个金字塔模

    型的第一步就是更好地了解用户，这是其他所有工作的基础。

    2014年年初，荷兰零售集团BAS在其商店应用了beacon技术。最初，该公司这一举措的唯一目的是收集更多有关用户购买习惯的

    信息。“创新营销工作只能放在后面。”公司这样说。现在，获取

    用户更多更有用的信息的方式众多，史上从未有过(大智慧)。

    图5.1 大相关模式

    这个金字塔模型的第二步是利用这些收集到的数据为用户提

    供更好的服务。如果对数据的分析能创造更好的用户体验，那么

    44%的用户愿意提供数据供分析使用。金字塔模型的第三步也是

    最后一步，就是利用数据创造个性化的产品、服务和通信。如果

    能让这种个性化实现，41%的用户愿意再次分享他们的数据。

    46%的用户希望收到个性化的信息(大个性化)。对这个金字塔

    结构的正确应用所产生的综合效果迟早会提高公司的营业额。图5.2 平衡用户与公司收益的益处

    可预测的用户

    《信号与噪声》[1]

    (The Signal and the Noise)是一本出色的

    大数据著作，在这本书中，作者纳特·西尔弗(Nate Silver)介绍

    了如何通过场景进行精确的预测。西尔弗以令人瞠目的准确率预

    测了2008年美国大选结果，这让他声名大噪。他的预测在50个州

    中的49个都是准确的。在2012年的大选中，他更进一步，这次的

    准确率竟达到了100%，预测能力直线上升。即使这样，预测目前

    也未能成为一门精密科学。

    2014年世界杯足球赛期间，西尔弗预测巴西会获得冠军。根

    据他的分析，东道主巴西会轻而易举地在半决赛中打败德国队。

    不幸的是，德国人7∶1大胜巴西。微软也根据类似的大数据系统

    预测了比赛结果，其预测结果更准确——微软准确地预测了从十六强一直到决赛的每场比赛的结果。但是也许是因为这个系统并

    不是经常使用，至少对于普通的足球迷来说。提前知道每场比赛

    的结果会让人们感到无聊，公众需要具有冲击力的结果以维持他

    们对这项运动乐此不疲的热情。

    即使这样，我们也必须承认，与用户行为相关的大数据预测

    能力日臻完善。这种预测能力的改善有时也会让我们陷入匪夷所

    思的处境。一天，一个16岁的女孩收到了美国零售商塔吉特

    (Target)的一张婴儿服装优惠券。女孩的父亲看到之后大为光

    火。他们竟敢说他的女儿怀孕了!于是这位父亲到当地的塔吉特

    商店去投诉。商店经理诚恳地为他们的失误道歉，表示会查清此

    事，并承诺几天之内一定给他一个解释。但当经理回电时，这位

    父亲却先道歉了。他在与女儿谈到此事时，女儿坦白了她的预产

    期是6个月以后。综合分析女性客户购买的产品，塔吉特的分析

    工具能够精确预测出她们已身怀有孕的事实。在这个例子中，对

    女孩有孕在身这个事实，塔吉特比女孩的父亲知道得还要早。

    越来越多的公司使用了累积的数据预测用户行为。比如，基

    于年龄、家庭成员构成和预约时间，医生可以以相对合理的准确

    率预测病人是否会来看病。

    未来，大学能通过对大数据的分析而不是入学考试来录取优

    秀的报考者。在美国没什么名气的威奇托州立大学(Wichita

    State University，WSU)已经开始用这种方式选拔优秀学生，准

    确率高达96%。通过对学生试卷得分，每学期在校时间，是否做

    兼职、全职或者根本没有工作，从家里获得的资助数额和众多其

    他因素的分析，威奇托州立大学可以预测出哪些学生有带来麻烦

    的可能性。以前入学考试的选拔系统的准确率只有82%。换言

    之，这种选拔过程的纯分析式的理性方式所产生的效果优于主观

    的人力方式。

    更精准的市场决策美国成功的连锁快餐塔可钟(Taco Bell)就是社交媒体营销

    方面的专家。多年来，塔可钟在推特上发布的机智的内容和趣味

    横生的回答一直是它们的标志。但是最近它们开始利用它们累积

    的网络数据来支持新产品的发布。林恩·赫门兹(Lynn Hemans)

    是塔可钟的竞争洞察总监(director of competitive insights)，在

    最近一次研讨会上他表示，在过去5年里，塔可钟发布新产品的

    方式发生了很大的变化。新产品如今都先在试销市场发布。试销

    阶段在各检测点(销售点)收集到的数据都将链接到社交媒体上

    的相关数据(首批用户的反馈)。销售数据可以显示出新产品的

    基本概念对用户是否有足够的吸引力。社交媒体的数据可以显示

    公众对于产品质量的评价。如果这两个参数都能收到积极的评估

    结果，那么这个产品就很可能在市场上获得成功。第一个步骤生

    成试用数据(trial)，第二个步骤则生成忠诚和口口相传的广告

    效应数据。根据测试阶段所获得的数据分析，塔可钟可以决定是

    否进行后续的产品发布。在前实时数据时代(pre-real-time

    age)，公司往往需要根据市场调研结果来做这类决策。通常要

    花费4~6周时间获得初步的结果，之后再用1~2周才能进行评估和

    做出决定。如今公司使用实时数据，能更快地做出决策。这正是

    塔可钟使用的方法。如果塔可钟决定将产品全部发布，就要在销

    售数据和社交媒体反应上做同样的数据分析。经验表明，这种方

    式能以90%的准确率预测新产品的最终销售总额。更重要的是，这些数据也能帮助塔可钟做出更好的市场决策。过去，营销计划

    通常会在产品发布之前制订，产品的初步销售结果并不是市场制

    定决策所考虑的因素之一。如今，虽然也会预先制订营销计划，但是会实时讨论并修改最终计划的细节。如果一款产品的销售数

    据很好，但是只有有限的口碑，传统营销活动效果依然明显。如

    果一款产品引发了大量的在线讨论，昂贵的传统营销战略费用便

    可以稍稍削减一些了。

    网飞(Netflix)决定制作《纸牌屋》剧集时，已经预先做过

    数据分析，取得了数据方面的支持。根据其用户的收视行为(用

    户一天按下“播放”按钮的次数差不多高达3 000万次)，网飞需要

    处理海量数据。另外，网飞每天能收到400万的用户评论。如此海量的信息让他们可以做出分析：哪些演员、什么样的剧情和其

    他因素更有可能吸引观众。分析的结果很有说服力，他们邀请曾

    执导《社交网络》的大卫·芬奇(David Fincher)担任这部剧的导

    演，并邀请顶级演员凯文·史派西(Kevin Spacey)领衔主演。

    《纸牌屋》大获成功，全球的点击量已突破4 000万次。《纸牌

    屋》的制作是成功利用可获取数据的典范。

    不仅商业项目可以充分利用这种形式的数据情报，对于公共

    服务和政府机关来说，这些数据也十分有价值。比如，阿姆斯特

    丹的消防部门就能够预测火灾最可能发生地，它们只需分析网络

    上可以公开获取的数据便可做出这样的预测。这样，它们便可以

    在这些高危区域开展一些防火和消防教育活动。根据废品回收部

    门收集废弃自行车的地点，荷兰城市乌得勒支(Utrecht)市绘制

    了一幅热源图。有了这张图，他们便可以安排新的消防小队，确

    定集结路线并且采用能减少麻烦的路线。很多警察局也可利用类

    似数据预测并阻止犯罪行为。斯蒂芬·德斯梅特(Steven De

    Smet)是根特市的警察局长，他告诉我如何通过分析大型公众活

    动周边摄像头数据来预测可能发生骚乱的区域。人群形成特定图

    案时，打斗就有可能发生，确定并定位这些图案使警察能够采取

    行动预防骚乱的发生。

    第一点也是最重要的一点是，大数据是一种获取用户信息的

    新方式。在接下来的几年里，传统的市场调研会逐渐被实时的数

    据所取代，这使公司能够更快更好地做出决策。迪士尼的

    MyMagic+项目的核心目标之一就是创造与其用户有关的“大智

    慧”。银行和保险行业也收集了它们需要了解的用户生活方面的

    大部分关键信息。如果用户生孩子了、搬家了或者更换了工作，银行和保险行业都能知道。这类信息对于更好地了解用户的需求

    很有用。换言之，大智慧就是现代数据战略的基础。

    利用大数据主动帮助用户数据战略的第二步旨在利用可获得的数据主动帮助用户。这

    个过程对于吸引回头客和创造良好的销售前景很有帮助。某些网

    站要求访客每次登录都要填写个人信息。更聪明的网站会记录下

    这些信息，这样潜在的再销售就会更有效，这是一个有意义的加

    分项。48%的用户希望公司能保存他们的个人数据，这样他们就

    不用浪费时间重复填写了。很多组织都带着商业目的来收集数

    据，这无可厚非，但是如果使用这些数据来提高服务质量则效果

    更佳。如果能加快服务流程，81%的用户很乐意与公司分享数

    据。

    以色列软件公司NICE系统就帮助用户完善了他们的网络系

    统。它们的一款应用是“应用程序中的应用程序”。当用户无法完

    成交易时，情况很快会被NICE系统识别。读者可以想象一下，一

    个人想要通过应用程序预订一张机票，但是出于一些原因交易没

    能完成。这时，NICE系统的应用会向用户询问是交易失败了还是

    其他的原因。如果用户选择交易失败，很快就会有出错应用程序

    的工作人员与用户联系。用户可以选择电话或者聊天工具与其沟

    通。

    未来公司将会在用户还未意识到有问题时就把问题解决掉。

    亚马逊拥有一项在用户知道产品之前就给用户送产品的专利。亚

    马逊很确信他们可以先于用户知道用户想要什么!这种理论也可

    以更简单地付诸实践。电信运营商会发信息告诉你最划算的套

    餐，这是另一个利用大数据帮助用户的例子。

    利用小数据提供个性化内容

    在巴里·施瓦茨(Barry Schwartz)所著的《选择的悖论》[2]

    (The Paradox of Choice)中，读者可以看到，用户的过度选择行

    为会对销售结果产生负面影响。通常来说，一家有24种果酱的商

    店会比一家只卖6种果酱的商店所销售的果酱总量少。更多地关注消费者对于产品、服务、通信的偏好，能帮助消费者做出自己

    的选择。我们为消费者提供越多个性化和关联的信息，我们就越

    有可能获得消费者的正面反馈并最终让他们掏腰包。不要向消费

    者展示一个类别产品中所有可供选择的产品，比价奏效的招数是

    只给他们看几个他们最感兴趣的选择。在亚马逊，35%的销售来

    自个性化的推荐；在Netflix，这个数值高达75%。正因为如此，个性化应该是你的运营策略的第三步。这是将你的数字化的用户

    关系提升到一个新层次的终极方法。

    很多用户对于在合适的时间收到合适的(商业)信息持开放

    态度。我的调查显示：33%的用户对于个性化的广告的态度要么

    是积极的，要么就是非常积极的。用户喜欢购买产品，因此，用

    户希望在他们需要时获得产品的信息，但是这些信息必须具备一

    定的相关性，而且是在合适的时候提供给他们。在以后的几年

    里，有效地管理大数据的能力将成为帮助企业实现极端用户导向

    的运营工具。用户的期待值会继续提高。对于在错误的时间收到

    错误的信息，他们也将越来越难以容忍。

    这给当代商人带来了一个严峻的挑战，从现在起他们需要把

    注意力集中在个体用户而非一般性用户身上。传统的营销需要了

    解并理解一般性用户，这样做的结果往往是只能绘制出用户的普

    遍性信息图表，太过宽泛，几乎毫无意义。很多公司把他们的目

    标群体定位为“25~45岁的运动男性”。这种定位方式很有必要，易于他们选定合适的媒介，调整内容来反映目标人群的需求。一

    个经典的营销格言是“半数的营销预算都是浪费的，而诀窍是找

    出是哪一半”。如果做不到对个体用户的愿望和需求给予足够的

    重视，其结果就是一半预算都打了水漂。

    现代世界里已经有各种形式的个性化正在发挥作用。谷歌搜

    索通常会为不同的人群提供不同的搜索结果，因为谷歌可以识别

    出人们在找什么。同样，亚马逊的主页对于每个访问者也是不同

    的。这类个性化将会在交流中变得越来越普遍。当比利时能源开

    发商Nuon被Eni收购后，名字的变动和合同的必要变动被以高度个性化的方式通知给了用户。每名客户(大约18万)都收到了一

    份新的关税计划书，明确地告知每位具体用户收购后价格是升了

    还是降了。换言之，Eni根据现有的用户数据选择了高度个性化

    的方案。没有任何两封信是完全相同的，而这也收到了很好的结

    果。对于那些希望降价的用户，公司实现了180%的商业目标；对

    于那些需要交更多钱的客户，也实现了可观的159%的商业目标。

    对个体需要的关注越多，效果越明显。

    不是每个人都对此深信不疑。经常会听到有人说：公司应该

    将注意力放在合理利用小数据(公司数据库中结构良好的数据)

    上，然后才能尝试使用大数据解决更严峻的问题。但是这严重低

    估了大数据预测能力的价值。根据现有的用户数据解决相对比较

    小的问题，很多公司在这方面都迈出了一大步。比如，我多次在

    亚马逊上买鞋。亚马逊为什么不能为我提供我的尺码的多种选择

    呢？类似这样的问题通过大数据可以轻松解决，这样会给用户创

    造更美好的购物体验。很多公司都会立刻解决最困难的问题，而

    不是先解决最简单的问题。

    每家公司都是信息公司

    耐克是众多能够反复衡量创新水平的公司。在年复一年的增

    长最快公司的前100名榜单中，它的表现一直很出色。耐克在这

    份榜单中处在前十(有时甚至排名第一)，是为数不多的“元老

    级”公司之一。耐克的使命就是让运动员创造更好的成绩。耐克

    认为每个人都有成为运动员的潜质。为了实现这个目标，这家公

    司在其核心产品的升级上投入巨大，同时也投入了新的服务。因

    此，耐克已经不再仅仅是一家卖运动装备和跑鞋的公司了。

    Nike+的出现让优秀跑步者群体发展壮大。FuelBand是第一批可

    穿戴设备之一，但是2014年年中，耐克决定停止生产FuelBand，因为公司不想把注意力放在硬件上，而是从现在开始重视软件和

    数据。运动员为了提高成绩，通常需要收集大量之前和目前成绩的数据。为了做到这一点，耐克从一家时尚运动公司变身成为一

    家运动信息公司。通过Nike+和FuelBand，耐克为不同类型的运

    动男女收集了大量有价值的数据。这就意味着，耐克对于那些勇

    于突破自我的运动迷来说是最好的选择。它为每个运动员提供了

    个性化的内容。用这种方式，公司为公众提供了关联度很高的信

    息。耐克的转型成为又一典范，它让人们看到了数字化客户关系

    是如何使每个公司转变为信息公司的。数据的收集、交换、分析

    必然成为每个公司的核心竞争力。

    数据的阴暗面

    23andMe公司为用户提供获取DNA(脱氧核糖核酸)背景的

    服务。他们的营销口号是：“向试管里吐一口唾沫，我们就能告

    诉你你的DNA图谱。”这家创新公司是由谷歌创始人谢尔盖·布林

    的前妻创立的。谷歌和杨森制药都是其早期的投资者。最初，其

    项目进展顺利，实现了既定目标，用户也获得了他们家庭背景的

    详细情况，并且有机会弄清楚他们是否有患上遗传病的可能，如

    乳腺癌或者阿尔茨海默病。但是最近公司成了众矢之的。2013年

    年末，美国食品和药物管理局禁止该公司经营预测服务。美国食

    品和药物管理局在第一份声明中指出，23andMe公司的DNA分析

    是不准确的。没过多久，美国食品和药物管理局撤回了这份声

    明，并发布了新的声明，美国食品和药物管理局称，23andMe所

    使用的信息是准确的，但美国食品和药物管理局同时怀疑，普通

    的用户可能难以应对负面的预测结果所带来的影响。

    大数据时代为公司和用户都提供了前所未闻的多种可能性。

    对智能数据的利用能提升全世界的认知水平、自动化的层次和效

    率，用户能获得更多对自身的了解，历史上任何时代都无法与之

    匹敌。这太棒了!

    然而，大数据也有不利的一面。隐私将不再和从前一样受到保护。未来的一代是否会受隐私泄露的困扰，只能留待时间去证

    明。如果你写邮件告诉朋友你正在巴塞罗那度周末，这时突然发

    现电脑不停收到充斥着那座城市经济实惠的酒店的信息，有人也

    许会认为这些信息是有用的，但有人却认为这种情况已经超出了

    一定的限度，变得让人难以接受，甚至让人生厌了。

    看看下面这个例子。纽约的一位女士想买一个新的压力锅，她先在谷歌上搜索了信息，希望选到物美价廉的商品，于是她将

    所有能够找到的产品信息进行了比对。过了一会儿，她又想买一

    个帆布背包，当然也是网购。第二周，警察找上门来，对她家所

    有家庭成员进行盘问，问他们买压力锅和帆布背包做什么。家里

    被翻了个底朝天。美国安全局特工人员通知了当地警局这起“可

    疑”的网络购买行为。自波士顿马拉松的炸弹袭击事件之后(这

    起事件是将炸弹放在压力锅中，外面套着帆布背包)，这种关联

    的搜索就被视为可能的恐怖活动。

    一些人觉得公司开始了解他们更多的信息是一件很恐怖的

    事。想象一下，你的合作伙伴有一天收到了你的家庭电脑发出的

    定制人寿保险信息，内容是保险公司对你的健康情况的分析。这

    条信息理论上是有帮助的，但同时也很有侵犯性。如果苹果、三

    星和耐克将用户的健康信息卖给保险公司，那么明显的界限将被

    打破，而公众和大部分市场都不愿看到那一天的来临。这就像是

    大数据理论在未来数年需要在反对和赞成间走的“钢丝”，大数据

    究竟会获得喝彩还是倒彩？制胜法宝是在“钢丝”上保持平衡而不

    掉下去，因为无论掉到哪边都会给用户关系带来破坏性的后果。

    隐私受到侵犯的现实

    数据讨论当然有阴暗面。美国国家安全局这样的组织可以采

    取比以前任何时候都多的方式获取我们的信息。过去，特务机关

    收集信息是很困难的。他们需要破门而入，在人们家中安装隐蔽的摄像头和麦克风。现在，我们家中充斥着这些东西，而且都是

    我们自己安装的。每部智能手机都是完美的窃听设备，斯诺登泄

    露的信息就展现了智能手机的这个功能。即使手机没开，美国国

    家安全局和中央情报局依然可以通过它对持有者进行窃听。如果

    你知道美国国家安全局局长办公室就像电影《星际迷航》中的一

    个场景一样，你会对这些人使用手中的巨大权力的方式疑窦重

    重。

    还有一些公司也是这样。大公司都会强迫它们的用户放弃一

    部分隐私权。当脸谱网要求数十亿用户切换到自己的

    messenger(桌面聊天客户端)时，同时也发布了新的用户条款。

    如果你同意这些条款，你就给予了脸谱网获取你所有信息以及使

    用你设备上的相机和麦克风的权利。这实在太过分了，我想看看

    公众对此会做什么反应。

    总有一天用户希望重新掌控自己的数据。在上一章中，我描

    述了未来的用户将能够给公司开出条件，很多条件是与数据使用

    相关的。我们乐意给予个别公司获取数据的权利，但其他的公司

    就免谈了。同理，有时你希望激活数据的追踪功能，但有时你希

    望保持原来的状态。比如，如果在亚马逊上买的礼物是送给朋友

    的，你可以不让这些礼物列入你的记录。否则，下次从亚马逊收

    到的个人推荐就不再是准确的了。

    无论怎么看待这件事，未来几年里，我们只能凑合着忍受隐

    私权受到侵害的事实。即使这样，也最终会把事情引向一个相反

    的结果，因为人们会越来越注意自己的数据化行为。如果用户给

    予公司获取他们数据的权利，那么他们也会期待得到更实用的信

    息。

    信任是用户体验的基础斯诺登的揭露和其他滥用数据事件让公众对公司和政府的信

    任度大大降低。只有53%的人相信公司能正当地使用数据。公众

    对政府行为的信任度更低，只有47%的人相信国家不会滥用他们

    的个人数据。2014年3月，《荷兰财经日报》(Nederlandse

    Financi?le Dagblad)发表了对荷兰国际集团银行总经理的访谈。

    这位经理谈到了该银行未来在数据方面的规划。银行业收集了海

    量的用户信息，而这些信息对于广告商很有价值。“一个人定期

    从甲花卉中心购买植物，而乙花卉中心竟然知道，这就有些蹊跷

    了。也许是乙愿意给甲的顾客某些入门优惠。”荷兰国际集团银

    行的总经理如是说。显然，这是一种辩解。我的银行能知道我在

    能源和通信运营商那里支付了多少钱，这样一来，其他能源公司

    和通信公司就可以给我提供更多的优惠条件，而这些优惠就可能

    被视为迎合我的个人需要而量身制作的额外服务了。然而，大多

    数看过这个访谈的人认为这一理念过于商业化。报纸上的大标

    题，“荷兰国际集团意欲在支付交易中赢利”于事无补，大量的抗

    议声潮水般涌来。银行意欲将用户的支付信息卖给广告商赢利的

    事实让事态彻底失控。然而，其他大公司也使用了完全相同的商

    业模式，但是用户好像并不介意(或者不怎么介意)那些公司的

    做法。部分原因是谷歌和脸谱网让用户免费使用产品，这样一

    来，用户就更容易接受自己成为产品的事实了。

    在这类情形中，合理平衡公司利益与用户利益十分重要。如

    果我们建立了这种平衡，信任就会增强。如果信任缺失，那么再

    想重建就很难了。处理大数据时，信任是成功的基础。没有一定

    程度的信任，数据是没有价值的。这就是要遵守金字塔战略的原

    因。在开始宏大的商业行动前务必要系统地了解你的用户。在数

    字化的用户关系中，数据要与前三章中提到的三种元素有机地结

    合起来。图5.3 “数字人性化”象限

    现代极端用户导向策略需要用数据来实现其所有目标。没有

    数据，就很难实现愤怒小鸟清单上的要求。如果没有优质的数

    据，对数字化生态系统的高效管理是不可能完成的，因为生态系

    统需要将不同渠道的数据汇总才能发挥作用。没有完美的数据，自动化同样难以实现。成功的数字化用户关系是建立在用户优先

    理念的基础上的。使用这种方式建立的用户关系将创造用户关系

    中的基本信任。甚至最理性的用户关系也需要基本的信任形式，这种信任能够将大数据的战略转化为经济上的回报。为了更好地

    说明用户关系，请试着将数据想象为汽油，把信任想象为引擎。

    汽油只在极端用户导向的引擎中才能发挥作用。如果你将汽油倒

    入短期盈利的“引擎”，那么汽油会起火燃烧。所以一定要在你的公司中明确地提出以下问题：我们为什么

    使用大数据？我们用大数据做什么？如果问题的答案与直接、短

    期的经济效益相关，你就需要三思而后行。倘若你将欧元符号

    和“大数据”放在一张PowerPoint幻灯片上，那么请你赶紧修正。

    你需要实现的组合是“大数据=大相关”，而相关性只有通过“智

    慧”、“帮助”和“个性化”才能得以实现。

    系统性的数字化变革

    如果你希望公司长盛不衰，完成数字化变革是必不可少的。

    在前几章中，我阐述了构成新型用户关系的元素。这场变革将使

    公司能够驾轻就熟地运用“当数字人性化”模式。用户已经做了选

    择：我们生活中的几乎所有元素都有数字化的成分。因此，作为

    一家公司，一场数字化的变革就是你未来生存不可或缺的条件。

    尚未数字化的公司会在短短的几年里发现自己举步维艰。变化正

    以光速发生，时不我待，今天你就要开始系统性改变，明天开始

    都太晚了!

    以下元素构成了数字化客户关系变革的核心。

    · 技术的快速进步要与用户期待的变化相匹配。数字至

    上=用户至上。数字世界成功的公司就是极端用户导向的公

    司。

    · 数字化的用户关系开启新的优质经营形式，这种经营

    是效率与更高水平的用户体验的结合。

    · 用户的第一层意义就是极端用户导向。这需要一个适应性的商业模型。市场不断变化，组织也需要预见并紧随这

    些变化。用户至上的理念包括用户过程(customer

    processes)的“愤怒小鸟化”(Angry Birdization)，一

    个为终端用户服务的后台部门，一个享有更多自主性的前台

    部门和一个能反映出用户导向的评价机制。

    · 一个数字化的用户关系将用户(而不是渠道)放在不

    同交互中的核心位置。线上和线下的差别消失了。要想顺利

    完成转变，有必要建立一个数字化的生态系统。

    · 数字化的生态系统是不同渠道(线上和线下)、用户

    和相关合作者(如供应商、博主)之间的交互。这个系统将

    用户放在核心位置，并与所有可能的接触时刻(contact

    moments)互相连接。数字化的生态系统通过数据中心化发挥

    作用，其运行速度较实时行动和开放式合作伙伴模式更加快

    捷。

    · 在数字化的用户关系中，公司追求“回报快

    乐”(return on happiness)——以更低的成本为用户提供

    越来越多的服务。自助服务是唯一可以实现这个管理学悖论

    的方法。

    · 未来，用户会在与公司及组织的关系中拥有更多控制

    权。自助服务会发展为自我控制。

    · 传感器的使用愈加广泛，一切都可接入互联网，这使

    得自我控制演变为自动化成为可能。自动化是自我掌控的终

    极形式。未来的用户关系是自动化了的用户关系。

    · 数据是数字化用户关系的燃料。世界上的每样东西都

    能转换为数据。数据的演变使得人们对消费者的预见性增

    强，这意味着商家需要采用新的营销对策，不能再盯着一般

    性用户，而应该把目光聚焦在个体用户身上。

    · 客户关系中数据应用的最重要目标就是创造更强的相

    关性。如果用户愿意分享他们的数据，他们就会期待用户关

    系回馈给他们最优的体验。使用数据金字塔模型可以增强相关性。金字塔的底层是新的用户洞察力的生成(大智慧)，第二层是在购买的各个阶段提升服务的质量(大帮助)，第

    三层也是最后一层是产品、服务和通信的个性化(大个性

    化)。

    [1] 《信号与噪声》简体中文版由中信出版社出版。详见：纳特·西尔弗.信号与

    噪声[M].胡晓姣，张新，朱辰辰，译.北京：中信出版社，2013.

    [2] 简体中文版参见：巴里·施瓦茨.选择的悖论[M].梁嘉歆，黄子威，彭珊怡，译.杭州：浙江人民出版社，2013.——编者注第三部分

    人性化变革第四章

    从自助服务到精准服务

    自助服务的兴起

    自助服务是一种我们与生俱来的欲望。甚至在孩童时期，我

    们就什么都想尝试一下，什么都想自己动手做。而当我们发现自

    己力不能及时，会立刻向父母寻求帮助，希望他们能助我们一臂

    之力。

    当代的用户也有着类似的行为。电子商务的最大乐趣在于你

    永远在寻找所有让自己感兴趣的东西。比如，过去我们通常需要

    浏览旅行社的小册子来选择理想的度假胜地，而现在通过上网搜

    索信息就有趣多了。网络让用户变得独立，但同时也拉高了用户

    对服务质量和速度的期望值。90%的人认为速度是影响公司业务

    的重要因素之一，但仅有速度还不够，89%的人希望销售环节完

    全透明，88%的人希望他们所有的问题一次就能解答，70%的人

    希望交流渠道永远畅通无阻。事实上，当代用户什么都想要，而

    且心情很迫切!速度、效益和效率是他们的口号。

    要满足这些高期待，很多公司在经济上很难做到。这意味着

    公司只有一种选择：自助服务。这也是市场的现实期望。20世纪

    90年代末，很多银行几乎都强制他们的客户通过在线银行办理银

    行业务，用户起初对此非常愤怒，很多人认为服务的水准会下

    降。但是，今天70%的人都希望与他们交易的公司提供自助服

    务。与公司交互相比，40%的人更青睐自助服务。人们现在已经

    对去银行签字办理业务这种事感到很奇怪。“这难道不能数字化

    处理吗？”人们会这样抱怨。时代发展得真快啊!用更低的成本获得更高的用户满意度

    Wit-Gele Kruis(黄白十字会)是佛兰德地区的一家家庭护理

    机构，近年来它们系统地将患者的记录进行了数字化处理。纸质

    的文件都被平板电脑所替代。过去，护士们需要为每位患者填写

    一大堆文件。这样烦琐的工作在上班期间甚至都无法完成，经常

    要晚上带回家继续写。如今，护士在探望患者期间就可以全部完

    成这些文件。这给护士们节省了大量时间，他们可以照顾更多的

    患者了。他们还有一个宏伟目标，那就是让所有与患者相关的人

    都能实时获取患者的信息，其他护士、医生和医院差不多也能马

    上调取这些信息(有必要的话)。这意味着每个相关人员都能使

    用患者的最新信息开展工作，同时也意味着护理人员可以更轻松

    地交换所照顾的患者或者彼此帮忙照顾患者了。信息的实时性和

    数字化变革让整个过程变得更灵活，提高了效率和护理病人的质

    量，也为员工创造了一个更好的工作环境。

    数字化的用户关系追求不同寻常的组合：用更低的成本获得

    更高的用户满意度。乍一看，这种组合像是天方夜谭。在过去，提供更好更快的服务意味着投入更多人手。如果你的客服中心营

    业时间多出半小时，那么你在人力上的花销就会大大增加。在数

    字化的用户关系中，公司将这部分提供服务的责任转移给了用

    户。如果用户可以驾驭完美数字化的过程，那么用户的满意度也

    将相应地提高。这意味着，总有一天，公司能够在提高用户满意

    度的同时减少员工的数量。这可以节省一大笔钱。McKinney计算

    了人工服务与新型数字化服务二者的成本之差，传统的人工服务

    成本高得多。如果人工服务的成本值为100，那么自助服务应用

    的成本只有这个数字的112。

    而且，并非只有大公司才能采用这种对策。Motomethod(一

    家摩托车维修公司)就为用户提供了自助保养摩托车的机会，让

    用户在完美的技术环境中自助服务。车主可以在官网上预订

    Motomethod的维修站，支付一定的使用费之后就可以自己维修了。这种运营方式确实增加了客户的数量。这样一来，公司在每

    名用户身上的花费降低了，营业额却猛增。这就是对快乐的回

    报。

    ◎ 案例分析：Anytime Fitness在激烈市场竞

    争中发展壮大

    健身俱乐部市场的竞争非常激烈，保持用户忠诚度很难

    做到。因为用户流量巨大且不可预测，所以这个领域的公司

    把很多精力都放在了吸引新顾客上，用很有吸引力的入门优

    惠招揽顾客。但是在这个市场中有一个例外。Anytime

    Fitness连续11年被《财富》杂志提名为平均增长速度最快的

    公司。这家公司有着高于平均水平的用户忠诚度，同时还能

    持续拥有令人称奇的新客流。但即使创造出这样的业绩，Anytime Fitness使用的大多数策略仍无异于很多传统健身俱

    乐部的策略。你可以自己训练或者在教练的指导下训练，但

    是训练区域要比行业平均水平小，这样能使健身者感觉更放

    松。安排在此做健美的人相对少一些，目的是为一般用户而

    非专业用户的需要而设计。让人们在体育馆环境中感到舒适

    是他们的第一要务，因此，他们提供100种以上的视频健身课

    程供用户选择，可以满足所有层次顾客的兴趣需要，这使得

    用户在这个俱乐部健身可以实现自我管理。这是线下自助服

    务应用的典范。但是，真正让Anytime Fitness变得卓尔不群

    的关键是它的亲和力。

    顾名思义(Anytime Fitness意为“任何时候都健

    身”)，它们的健身器材一周7天每天24小时开放。在他们公

    布的营业时间内，如有需要，用户可以随时咨询店内员工。

    但是在其他的时间人们也可以使用健身馆，用户可自行选择

    视频课程。很多人都喜欢在非常规时间来运动，这时会更安

    静，也不会有那么多双眼睛盯着你看。

    Anytime Fitness的首席执行官查克·鲁尼恩(ChuckRunyon)认为，公司在摆脱传统健身俱乐部的运营束缚之后

    会飞速成长：

    录像带商店被新的商业模式所淘汰。这种模式能够让用

    户自己掌控全过程，快捷又高效。我认为未来的商机蕴含在

    线上的自助服务之中，而不在传统的健身俱乐部。

    基于这种理念，这家公司建立了自己的网站

    www.anytimehealth.com。网站让人们能够更轻松地安排自己

    的饮食和训练。人们也可以在家跟着视频训练。所有的相关

    的改进措施都可以通过社交媒体分享出来。Anytime Fitness

    的发展归因于以下三个关键因素独特的结合：愉快的线下体

    验、线下的自助服务(24×7)，以及线上自助服务支持。

    Anytime Fitness强大的用户关系的最好证明就是

    Anytime Fitness文身。2005年，俱乐部的一位老板在身上文

    了一个Anytime徽标。从那时起，1 000多名顾客和员工也纷

    纷效仿。

    购买前、购买中和购买后的自助服务

    自助服务不仅是简单的售后服务，自助服务理念在整个购买

    过程中都适用。用户也希望在购买前和购买后都能掌控局面，而

    不仅仅限于售后。

    使用移动设备购物的用户会花费大量时间搜索数字信息。在

    我写作本书期间，每6条网络搜索就有一条是通过移动设备操作

    的。如果使用移动设备的用户想要购买一台电视机，他们会同时

    搜索最好的电视机和最好的销售点。对于购买多媒体产品来说，60%的消费者将数字渠道视为首选。

    在B2B(企业对企业)市场，电话营销和销售(比如与你谈论前景和进行用户调查的电话等)的影响力正在下降。销售人员

    与用户保持沟通变得越来越困难，两者的角色已经发生逆转。过

    去，销售人员如果有事会打电话给用户。用户会从繁忙的日程中

    抽出时间听销售人员宣传新产品或者讲述市场动向。如今，当用

    户有特殊需求时才会给销售人员打电话，而且用户拿起电话之前

    通常已经在网上将功课做足。在联系潜在供应商之前，他们已经

    做了决定的60%~80%。换言之，如果一家公司收到了这样一位用

    户的问题，那么交易成功的可能性将大大增加。与前网络时代相

    比，用户此时只有一步之遥就走完了购买活动的全程。事实上，购买完成前的阶段几乎完全由用户掌控。

    实际上，购买这一步也在稳步地向自助服务过渡。电子商务

    已经跨过了临界点，在线购买不再像以前那 ......