21世纪的管理挑战

    德鲁克管理经典目录

    图书梗概

    关于作者

    权威推荐

    推荐序一

    推荐序二

    推荐序三

    前言

    鸣谢

    第1章 管理的新范式

    导言 为什么要重视假设

    管理是企业管理

    一种恰当的组织形式

    一种管理人的恰当方式

    技术和最终用户是一成不变和已知的管理的范围是由法律决定的

    管理的范围是由政治决定的

    管理是对内部的管理

    结论

    第2章 战略──新的必然趋势

    导言 为什么需要战略

    越来越低的人口出生率

    收入的分配

    目前的成长型行业

    定义绩效

    全球竞争力

    经济现实和政治现实日趋分化

    第3章 变革的引导者

    导言 我们无法左右变革

    变革的原则有组织地改进

    挖掘成功经验

    创造变革

    机会的窗口

    什么不要做

    试点

    变革的引导者的两套预算

    变革和连续性

    创造未来

    第4章 信息挑战

    导言 新兴的信息革命

    “信息技术”从“技术”向“信息”转变

    历史的教训

    技术人员的历史教训

    新兴的印刷革命企业需要的信息

    从成本会计向效益控制转变

    从虚构的法律现实向经济现实转变

    创造财富的信息

    效益的源泉

    管理人员开展工作所需的信息

    整理信息

    全在意料之中

    走出去

    第5章 知识工作者的生产率

    导言

    体力劳动者的生产率

    有关体力劳动的生产率的理论

    体力劳动者的生产率的未来

    我们所知道的知识工作者的生产率任务是什么

    视知识工作者为固定资产

    技术人员

    系统化的知识工作

    如何开始

    公司管理

    第6章 自我管理

    导言

    我的优势是什么

    我如何做事

    我属于哪里

    我能做出什么样的贡献

    维系人际关系的责任

    你的下半生

    并行不悖的事业译者后记

    精品推荐图书梗概

    我们生活在一个意义深远的转型期，变革空

    前而彻底，现在的管理学思想仍然沿用20世纪的

    那些基本假设，很少有人去注意它们是不是“事

    实”。

    但实际上，它们都已经过时了。如果用不正

    确的假设去制定战略，将不可避免地把组织引向

    不正确的轨道。

    本书只涉及明天的“热点”问题，即关键性

    的、决定性的、生死攸关的和明天肯定会成为主

    要挑战的问题，将从以下6个方面深刻分析21世

    纪管理者面临的挑战：

    ·管理的新范式·战略——新的必然趋势

    ·变革的引导者

    ·信息挑战

    ·知识工作者的生产率

    ·自我管理关于作者

    彼得·德鲁克

    (1909—2005)

    管理学科开创者，他被尊为“大师中的大

    师”、“现代管理学之父”，他的思想传播影响了

    130多个国家；他称自己是“社会生态学家”，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了

    从工业时代到知识时代的桥梁。

    1909年彼得·德鲁克生于维也纳的一个书香门

    第，1931年获法兰克福大学国际法博士学位，1937年与他的德国校友多丽丝结婚，并移居美

    国，终身以教书、著书和咨询为业。

    在美国他曾担任由美国银行和保险公司组成

    的财团的经济学者，以及美国通用汽车公司、克

    莱斯勒公司、IBM公司等大企业的管理顾问。为

    纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的

    管理研究生院以他的名字命名；为表彰他为非营

    利领域所带来的巨大影响，国际慈善机构“救世

    军”授予德鲁克救世军最高奖项“伊万婕琳·布斯

    奖”。他曾连续20年每月为《华尔街日报》撰写专

    栏文章，一生在《哈佛商业评论》上共发表38篇

    文章，至今无人打破这项纪录。他著述颇丰，包

    括《管理的实践》《卓有成效的管理者》《管

    理：使命、责任、实务》《旁观者》等几十本著

    作，以30余种文字出版，总销售量超过600万

    册。其中《管理的实践》奠定了他作为管理学科

    开创者的地位，而《卓有成效的管理者》已成为

    全球管理者必读经典。

    他曾7次获得“麦肯锡奖”；2002年6月20日，获得当年的“总统自由勋章”，这是美国公民所能

    获得的最高荣誉。

    20世纪80年代，德鲁克思想被引入中国；

    2004年，德鲁克管理学全面进入中国的管理教育。

    2005年11月11日，德鲁克在加州克莱蒙特的

    家中溘然长逝，享年95岁。权威推荐

    社会转型期，管理决策者该如何应对？

    德鲁克经典著作中的“里程碑”

    解决如何应对与我们每天擦肩而过的趋势

    性变化

    本书所讨论的问题，如新的社会、人口和经

    济现实，是政府无法顺利解决的问题。这些问题

    会对政治产生深远的影响，但它们都不是政治问

    题。它们不是自由市场经济可以从容应对的问

    题，也不是经济理论或经济政策可以处理的问

    题，只有管理层和知识工作者、专业人员或管理

    人员个人才能处理和解决这些问题。所有发达国

    家和所有新兴国家的国内政治活动家们一定会就

    这些问题展开广泛的争论。但是，这些问题的解决还得靠独立的组织、组织的管理层以及每一个

    知识工作者，特别是每一个管理人员。

    ——彼得·德鲁克

    经典经得起时间考验，值得一读再读，常读

    常新。它帮你理清思路，从任何新事变中发掘本

    质，找到历史渊源。

    ——邵明路

    彼得·德鲁克管理学院创办人 德鲁克百年诞辰全

    球纪念活动共同主席

    《21世纪的管理挑战》是我们打开未来的一

    把钥匙。

    ——那国毅德鲁克管理学教授

    德鲁克先生对于管理领域的贡献并不需要我

    们去做注释，但是对于中国的管理者来说，他的

    价值却难以估量。因为德鲁克先生，管理可以变

    得卓有成效；因为德鲁克先生，管理者释放了自

    己的价值。

    ——陈春花

    华南理工大学教授 博士生导师推荐序一

    我总是感觉自己没有资格为德鲁克先生的著

    作写序，但是机械工业出版社华章分社的邀稿盛

    情难却，此外，作为德鲁克先生生前少数耳提面

    命过的中国人之一，我也有责任和大家分享我从

    他那里得到的启迪。

    改革开放初期，德鲁克夫妇来过中国。对比

    第二次世界大战后欧洲人从战争创伤的心理阴影

    中复原的艰难过程，他遇到的中国人充满活力和

    乐观精神，这一点令他惊讶不已。十年前我刚认

    识德鲁克先生时，他告诉我，世界在苏联解体

    后，只有美国一国独强的局面是不健康的，应该

    至少还有另一股力量可以和美国互相制约，在俄

    罗斯、印度、巴西和中国这几个正在上升的大国中，只有中国有这种可能。他还说，中国可能向

    好的方向发展，也可能向坏的方向发展，因此在

    中国迅速培养大批有道德和有效的管理者至关重

    要。这也是他后来全力支持我创办彼得·德鲁克管

    理学院的原因。

    德鲁克管理学院开办不久，有一位著名商学

    院的教授建议我们走精英教育的路线，收昂贵的

    学费，德鲁克先生反对这么做。他对我说：“中

    国固然需要大公司和领导它们的精英人才，但中

    国像任何国家一样，90%的组织将是中小型的和

    地方性的，它们必须发挥作用，单靠大公司，不

    能提供一个健康社会所需要的各方面功能。中国

    最大的弱点是作为一个大国，没有足够的受过高

    等教育的人，但你们有一大批能干的人，这些人

    在实际磨练中学会了怎样在极其困难的条件下生存并取得了成效。他们可能只受过普通教育，也

    不是特别聪明和优秀，但却知道如何精巧地处理

    事情。这样的人可能有几百万，他们可以领导那

    些中型、小型和地方性的组织，他们将建设一个

    发达的中国。”

    这段话透露出德鲁克先生对肩负中国未来的

    管理者，特别是对中小型和地方性组织的普通管

    理者的殷切期望。身为其中的一员，每当我回忆

    起来都深感责任重大。

    我们正处在一个前所未有的剧变时代，而且

    这些变化影响所及，已经没有国家、种族、文化

    和行业的界限。这时德鲁克学说中的价值观和世

    界观尤其显得重要。德鲁克先生主张以创新这类

    演进的方式解决发展问题(剧变时期提供了更多的创新机会)，他力图避免战争、革命和“运

    动”及其背后的强权与暴力给人类带来的苦难。

    他一生致力于在延续和变革之间寻求平衡，创新

    是保持动态平衡的变革手段，而延续的基础则是

    维系人类社会存在的那些普世价值观，包括同情

    与包容、诚实与正直，以及让个人享有自由与尊

    严并同时承担起责任。这些普世价值观并不是他

    的发明，它们深深地根植于每一种代表人类文明

    的信仰和文化中。另一方面，他通过自己的著述

    和咨询工作，示范一种他称之为“后现代主义”的

    观察与思考方式，这就是从理解全局或整体出

    发，寻找不同事物之间的内在关联性，达到把握

    和解决个别问题的目的。他的著作里没有令我们

    这些普通人望而却步的理论说教，而是把这

    些“大道理”通过对现实生活的演绎，朴实无华地表达出来。

    我想上述贯穿在德鲁克学说中的精髓所在，可能正是人们总是称他的著作为“经典”的原因。

    经典经得起时间的考验，值得人们一读再读，常

    读常新。它不会代替你做出决策，制订方案，但

    是它会帮你理清思路，从任何新事变中发掘本

    质，找到它们的历史渊源。

    迄今为止，机械工业出版社华章分社可能是

    在国内翻译出版德鲁克著作最多，也是最认真的

    一家出版社。我不知道这给它们带来的经济收入

    如何，但是我知道这给成千上万渴望学习和成长

    的管理者以及知识工作者所带来的方便和欣喜，也可以猜想到由此华章的工作人员所获得的成就

    感。让我们衷心感谢他们，并向他们致以深深的敬意。

    邵明路

    彼得·德鲁克管理学院创办人

    德鲁克百年诞辰全球纪念活动共同主席推荐序二

    现代管理学之父彼得·德鲁克以他90岁高龄献

    给读者的这本著作，高瞻远瞩地分析了社会的进

    步、企业的发展以及管理者在21世纪所面临的挑

    战，充分体现了德鲁克管理思想的前瞻性、科学

    性和实用性。

    本书于1999年一出版，就受到管理界和企业

    界的高度评价。《哈佛商业评论》在谈到德鲁克

    的这本书时说，本书极具“前瞻性和超前思维”，德鲁克以他“广博的知识，丰富的实践经验，敏

    锐的洞察力，深入浅出的分析”，使读者“茅塞顿

    开”，是又一部管理学“里程碑式”的著作。

    本书共分为六章，分别阐述了管理的新范式、战略──新的必然趋势、变革的引导者、信

    息挑战、知识工作者的生产率以及自我管理共六

    个方面的问题。

    正如其他社会科学一样，管理学对事实有一

    套自己的基本假设，而这一套假设构成了管理学

    这门学科的范式。在20世纪，因为社会环境的变

    化，管理的范式(Paradigm)也逐步发生着变化。

    在21世纪，管理的范式仍然会继续变化。如果构

    成管理学的假设发生了变化，那么管理学的许多

    观念也必须跟着变化。现在的管理学思想仍然沿

    用20世纪的那些基本假设。但是，遗憾的是，很

    少有人注意到这些假设是不是“事实”，更不用说

    去分析和研究这些假设了。

    根据德鲁克的研究，从20世纪30年代正式开展对管理学的研究以来，人们都自觉不自觉地认

    为奠定了管理原理和管理实务的两套假设都是真

    实的，从来都没有去研究。但是实际上，因为一

    个世纪以来，社会、政治、经济、科技等方面的

    变化，这些假设都已经过时了。比如，我们都假

    定，有一种正确的方法，或者说应该有一种正确

    的方法来“管理”“人”，并由此出现了许多不同的

    理论。但是，如果我们深入地研究一下，现在在

    劳动大军中占比例越来越大的知识工作者和传统

    意义上的体力劳动者各有什么特点，应该怎样才

    能激励他们，他们的生产率如何才能够得到提

    高，我们就会发现，我们对知识工作者的了解以

    及如何“管理”他们，实在是研究得太不够了。

    如果我们用不正确的假设去制定我们的战

    略，并以此来指导管理，那就将不可避免地把我们的组织引向不正确的轨道。德鲁克用事业理论

    (The theory of the business)中的方法，分析了20世

    纪管理的实践，并从分析管理学对事实的基本假

    设入手，提出了在21世纪中，管理面临的新的现

    实。

    第2章“战略──新的必然趋势”高屋建瓴地从

    社会的变化中，抓住了在快速变化和充满不确定

    性的时代里可以建立战略的基础。这些被德鲁克

    称之为五个“新的根本现实”包括：发达国家急剧

    下降的出生率；可支配收入分配的变化；对绩效

    的定义；全球性竞争；经济全球化和政治分裂的

    背道而驰。从表面上看，这些根本现实讲的不是

    一般的经济性的问题，也不是管理性的问题，但

    是，这些根本现实却在很大程度上左右着一个机

    构的运作。比如，出生率的急剧下降，带来了人口结构的巨大变化：老年人口的增加，劳动力的

    减少，知识工作者的退休绝不意味着他们不工作

    了；而人口结构的变化对企业说来，孕育着巨大

    的商机。有眼光、有远见的管理者现在就应该着

    手研究这些“根本现实”。“那些非要等到这些挑战

    真正'势不可挡'才着手应对的人，则会被远远地

    抛在后面，并且可能永远没有赶上的一天。”

    21世纪管理的最大挑战，是使组织成为“变

    革的引导者”，这是第3章的主要内容。这里，德

    鲁克进一步发挥了他在《创新与企业家精神》

    (1985年)一书中的基本观点，从变革的政策、有计划地放弃、有组织地改进、发掘成功、创造

    变革，一直到变革的领导者要避免的三个容易重

    蹈覆辙的陷阱、两种不同的预算、测试、变革与

    持续、创造未来等不同的角度，讨论了变革领导者必须具备的必要条件。

    信息技术(Information Technology)是近年来谈

    论得非常多的一个话题。现在都说我们进入了一

    个信息社会,但是究竟什么是信息？什么是信息革

    命？历史上有关信息革命给了管理者什么样的教

    训？给了技术人员什么样的教训？企业需要什么

    样的信息？管理者如何从信息的海洋中找出自己

    所需要的信息？传统的成本会计为什么被有些公

    司所放弃，而改用“作业成本法” (activity-based

    costing)的会计制度？企业的任务在于创造财富，而不在于去控制成本。那么一个企业要创造财

    富，需要哪些信息呢？在信息爆炸的时代，管理

    者在整理信息的时候有些什么原则可以遵循呢？

    如何取得自己所需要的信息呢？这一系列的问

    题，在本书的第4章信息挑战中，德鲁克都有详细的论述。

    20世纪，企业最宝贵的资产是它的生产设

    备。21世纪，最宝贵的资产将是它们的知识工作

    者和知识工作者的生产率。“管理”在20世纪中将

    体力工作者的生产率提高了将近50倍。但是，随

    着越来越多的知识工作者在各种组织中发挥着越

    来越大的作用，我们不得不研究知识工作者和体

    力劳动者的区别是什么？他们有什么特点？决定

    知识工作者生产率的是哪些因素？从什么地方开

    始着手提高他们的生产率？这些问题，德鲁克在

    第5章里都有精辟的论述。

    在本书的最后一章里，德鲁克讨论了作为知

    识工作者的管理者所面对的挑战。我是谁？我的

    长处在什么地方？我归属何处？我的贡献是什么？我如何管理我的下半生？知识社会，是一个

    崇尚成功的社会。但是，期待人人都会成功只是

    幻想。“开创人生的第二领域”，可以抓住机会，使自己成为一个领导者、受到他人尊敬、成为成

    功人士。正如德鲁克在《卓有成效的管理者》一

    书中所说过的：“当一名管理者，并没有什么值

    得自豪的，因为管理者与其他千千万万人一样，都是做他自己应做的工作。即使已成为一位卓有

    成效的管理者，我们仍然还有更高的人生境

    界。”

    德鲁克在研究管理的时候，把人、企业和组

    织放在社会这个大环境中研究。因此，他能够高

    瞻远瞩，他的管理思想，不局限于企业，也不受

    某一个具体组织的局限。《21世纪的管理挑战》

    一书中讨论的问题，影响所及远远超过管理的范围，也远远超出个人及其事业生涯。德鲁克自己

    说得好：“这本书真正关注的是：我们社会的未

    来。”

    彼得·德鲁克管理学院推荐序三

    “自我管理”是21世纪的管理挑战

    95岁高龄的德鲁克先生，现在最想谈的主题

    就是“自我管理”，因为自我管理已成为21世纪最

    重大的管理挑战。

    对个人来说，德鲁克是不折不扣的“管理先

    生”，对全人类而言，德鲁克又是令人折服的“管

    理哲学思想家”。他关心“人”远超过名和利，他

    对“人”的终极关怀，远超过社会和组织。德鲁克

    之所以为德鲁克，其思想以“人”一以贯之，通

    过“人”的尊严与价值，力求自由与责任，用自己

    的优势做出最大贡献，以利他价值的宏观思维不

    断创新。其管理思想影响深远，其历史定位将

    是“永远的德鲁克”。以德鲁克的“自我管理”为例：多年前，他曾

    经面临价值观与优势之间的抉择。20世纪30年代

    中期，他在伦敦从事投资银行业，极擅长此道，表现卓越。但是他不认为资产管理的工作是一种

    贡献。他领悟到，自己最重视的是“人”。一生致

    力做个世上最有钱的人，对他毫无意义。尽管当

    时仍在经济大萧条时期，他家无恒产，也没有新

    的工作在等他，但还是决定辞职，结果这是“正

    确的抉择”。

    如何发现自我的优势呢？要找出自己有什么

    优势，只有一个方法，就是“反馈分析

    法”(feedback analysis)。当做出重大决策，采

    取重要行动时，先把预期成果记下来，9个月或

    一年后，再把实际成果和预期做个比较。德鲁克

    先生说，到目前为止，他已经连续1520年采用这个方法，每次结果都令他惊讶。凡是利用过这个

    方法的人，也都有惊人的收获。

    他后来从事传道、授业与顾问咨询的职业，第一件事就是寻找对方的优势，这可能是他最大

    的工作优势。

    然而依笔者之见，德鲁克的优势，该是“动

    态、系统的思维能力”，即他融合了对人性与行

    为的无比敏锐的洞察力，及对商业趋势发展的预

    测能力。换言之，他既能高屋建瓴，又能见微知

    著。听来十分平凡的话语，但在深思之后，又大

    有意义；看来平凡的指点，在实施之后，却又大

    有 益。

    提及做事的方式是什么？如何学习？是与人

    合作还是单枪匹马？及适合做什么？要了解自己的做事方式，首先要知道自己属于阅读型还是倾

    听型。以德鲁克先生为例，他认为自己是阅读

    型，且靠写作来学习，因为通过写作，才能达到

    理清概念、思维的目标。他适合单枪匹马地工作

    (one man show)，归属于以写作为生，但事实

    上，教书及顾问咨询也是其终身工作。

    谈到终身学习(on going learning)，恐怕德

    鲁克是个中典范。过去60年来，他每隔三四年都

    会挑选一个新的知识领域下苦功学习，以满足他

    对未知世界的好奇心。例如他曾深入研究过日本

    艺术，并曾在美国波莫纳大学兼了6年的课；或

    选择16世纪的金融运作为研究题材；或是人类科

    技史、人类劳动史；或是美国政治人物史、英国

    统治印度的历史。他建议世人应全方位地学习各

    种新知识，从而进行自我更新。我能做出什么样的贡献？这是人类历史上的

    新问题。长久以来，大多数人从来不需要

    问：“我能做出什么样的贡献？”传统上，要做什

    么，不是职业本身的要求，就是老板对你的要

    求。直到最近，大多数人仍在做别人告诉他该做

    的事。

    德鲁克先生曾谈到，他13岁时，一位颇能启

    发学生的宗教老师，给他上了一堂让他终身受益

    的课。老师要求每一位学生说出，希望将来过世

    后，最令后人怀念的是哪一点。大家当然都答不

    出来，因为当时都太年轻了。老师笑着说：“我

    并不期待你们现在能答复这个问题。但如果你们

    到了50岁仍然没有答案，就表示你们白活

    了。”从那一天起，他时时刻刻在想这个关乎一生中生存意义的严肃课题，并穷尽毕生之力，寻

    找适切的答案：“我经常询问自己同样的问

    题……这个问题会引导我不断作自我更新──因

    为这样会强迫我把自己看做另外一个人，也就是

    我能'变成'的那个人。”

    当然，我们都不是德鲁克先生，德鲁克也不

    能代表我们，只不过他的自我探索、发现自我、自我学习、自我更新，能贡献什么，能馈赠世人

    什么，一再地提醒我们，或者说激励我们，让我

    们重新“认识自己”。

    其次的挑战，是如何提升知识工作者的生产

    率。在20世纪，“管理”最重大、独特的贡献，就

    是将制造业里的劳工生产率提高了50倍之多。在

    21世纪，“管理”需要提供的最重要的贡献，就是提高知识工作和知识工作者的生产率。在20世

    纪，企业最有价值的资产是其生产设备。在21世

    纪，企业最宝贵的资产(不论营利或非营利组

    织)，会是它们的知识工作和知识工作者的生产

    率。

    要提升知识工作者的生产率，必须先掌握有

    效的资讯，否则无法有效地达成组织的使命与目

    标。更重要的是领导变革、领导创新，尝试创造

    未来，而不是坐以待毙。

    第三大挑战，则是在未来战略的制定上。先

    要有企业的使命宣言，再拟订战略，接着改变结

    构，亦即结构追随战略，战略则追随使命。其中

    最大的挑战是没有所谓的“正确组织”或“标准组

    织”，而是变化多端、不一而足的各类型组织。也没有一套所谓“正确的管理人的方法”或“标准的

    管理人的方法”。换言之，没有一种正确或标准

    型态的组织，而只有一种高绩效的组织；没有一

    套正确或标准的管理人的方法，而只有一种管理

    绩效的方法。但德鲁克也没有给我们任何答案。

    《21世纪的管理挑战》一书，是一本关于自

    我管理的变革与挑战的书。在人力资源管理上，自我管理是“革命”。事实上，自我管理要靠个

    人，尤其是知识工作者，要做出极大的努力。每

    个知识工作者在管理自己时，必须以企业最高主

    管的心态来思考与行动。

    至于如何应用本书，德鲁克先生建议一次读

    一章(每章都相当长)。读完一章后，先

    问：“这些问题和挑战，对我们的组织，对我这样的知识工作者、技术人员、管理者有何意

    义？”仔细思考后，再问：“我们的组织和我个

    人，该采取什么行动，才能把这些挑战转换为机

    会？”

    为此，《21世纪的管理挑战》，不如说是21

    世纪的管理机会，惟有着眼于“机会”的开发，挑

    战的“问题”才可以解决。能为广大的中国读者推

    荐这本书，荣幸之至。

    詹文明

    远流管理咨询公司大中华地区首席顾问前言

    明天的“热点”问题

    读者会问：“在这本关于管理挑战的著作

    中，哪里提到了竞争战略、领导力、创造力、团

    队协作和技术？哪里论述了'今天'的热点问题?”由

    于这些都是今天面临的问题，因此我未在本书中

    提到它们。本书只涉及明天的“热点”问题，即关

    键性的、决定性的、生死攸关的和明天肯定会成

    为主要挑战的问题。

    肯定吗？当然肯定。因为本书提出的不是预

    言，不是关于未来的臆测。在每一个发达国家和

    大多数新兴国家(如韩国或土耳其)，本书讨论

    的挑战和问题都曾经与我们擦肩而过。人们已经

    可以确定它们的存在、对它们进行讨论和分析以及对症下药。在某些地方，某些人可能已经在致

    力于这方面的研究。但是迄今为止，能做到这一

    点的组织和管理人员却屈指可数。只有那些现在

    就开始重视这些挑战，同时不仅自己做好准备，而且帮助组织做好应对挑战的准备的人，才能引

    领潮流，才能主宰自己的未来。持观望态度的组

    织很可能被远远地甩在后面，从此一蹶不振。

    本书吹响了行动的号角。

    这些挑战不是今天才出现的。它们各不相

    同。在大多数情况下，它们与今天普遍接受的和

    认为成功的事情格格不入，并且截然不同。我们

    生活在一个意义深远的转型期，在这个时期发生

    的变革，甚至比19世纪中叶第二次工业革命带来

    的变化或大萧条时期和第二次世界大战引发的结构性调整更为彻底。许多读者可能因为读了这本

    书而感到失望和不知所措，我在写作时也有同

    感。这是因为在许多情况下(如面对发达国家越

    来越低的人口出生率带来的挑战，或最后一

    章“自我管理”所讨论的个人和提供就业机会的组

    织需要面对的挑战等)，当我们面对新的现实及

    其要求时，20世纪行之有效的政策不再灵验，组

    织和个人的观念需要更新。

    这是一本关于管理的书，其中关于企业挑战

    的内容有意只字不提，包括一些非常重要的问

    题，如欧元是否会取代美元成为世界的主要货

    币，或什么会成为继商业银行和投资银行等19世

    纪最成功的经济创新之后的第三大经济创新，等

    等。本书故意没有提及经济学内容，即使我们不

    得不根据管理内容和管理方式发生的基本变化(如知识成为经济的重要资源)，研究全新的经

    济理论和同样全新的经济政策。我也没有在书中

    讨论政治，如俄罗斯是否会重新成为政治、军事

    和经济强国等关键性问题。这本书只讨论管理问

    题。

    我这么做自有道理。本书所讨论的问题，如

    新的社会、人口和经济现实，是政府无法顺利解

    决的问题。这些问题会对政治产生深远的影响；

    但它们都不是政治问题。它们不是自由市场经济

    可以从容应对的问题，它们也不是经济理论或经

    济政策可以处理的问题，只有管理层和知识工作

    者、专业人员或管理人员自己才能处理和解决这

    些问题。所有发达国家和所有新兴国家的国内政

    治活动家们，一定会就这些问题展开广泛的争

    论。但是，这些问题的解决还得靠独立的组织、组织的管理层以及每一个知识工作者(特别是每

    一个管理人员)。

    当然，在这些组织中，许多都是企业。在这

    些挑战影响到的知识工作者中，许多都是企业或

    为企业工作的雇员。然而，本书论述的是管理问

    题，而不是企业管理问题。其中提及的挑战对当

    今社会的所有组织都会有影响。事实上，由于许

    多非营利性机构(如大学、医院或政府部门)比

    企业更僵化，更缺少灵活性，而且过时的概念、假设和政策在它们内部更加根深蒂固，而其中许

    多机构(如大学)仍旧坚持陈腐(19世纪)的思

    想。

    如何使用这本书？我建议一次看完一个章

    节。每一章的篇幅都很长。读完之后，首先问：“这些问题、这些挑战对于我们的组织，对

    于作为知识工作者、专业人员或管理人员的我来

    说，意味着什么呢？”在仔细思考后，再问：“我

    们的组织和作为知识工作者和或管理人员的我要

    采取什么行动，才能将本章讨论的挑战转变为组

    织和我的机会呢？”

    然后，开始付诸行动吧!

    彼得·德鲁克

    1999年元旦

    于加利福尼亚州克莱蒙特鸣谢

    在哈珀柯林斯出版公司(Harper Collins)的

    小卡斯·坎菲尔德(Cass Canfield, Jr.)的倡仪下，我开始写这本书。小卡斯·坎菲尔德长期担任我的

    美国版编辑。然而，这本书与我和坎菲尔德先生

    的初衷大相径庭。我们想出版的书要集大成于一

    身，能够包含我过去50多年以来所撰写和出版的

    所有管理著作的精华，是一种“德鲁克回顾展”。

    但是，当我开始撰写坎菲尔德提议的这本书时，我们两人越来越清楚地认识到，这本书应向前

    看，不应向后看。因此，这本书不是我以前出版

    的管理著作的摘录。通过向前看，它成为对这些

    管理书籍的补充。在我撰写这本书的时候，坎菲

    尔德一如既往地始终在给我提供宝贵的忠告、建议和意见，令我受益匪浅，使得这本书更趋完

    美。

    在本书出版的同时，我与英国巴特沃斯海恩

    门出版社(ButterworthHeinemann)已经密切合

    作了60年。1939年，该公司的前身威廉·海恩门

    (Wm.Heinemann)出版社出版了我的第一本书

    《经济人的终结》(The End of Economic

    Man)，自那以后，它就是我在英国和英联邦的

    惟一出版商。我非常重视这种合作关系。海恩门

    出版社将再次在英国出版我的书，我感到非常高

    兴。

    正如读者在第3章所看到的，我提倡对新事

    物进行试点，即在小范围内进行试验。这一次，我说到做到。我对一本新书也采用试点的方式。一种方式是向几个朋友(大多数是老客户)提供

    早期的草稿和草稿的复印件，要求他们发表中肯

    的意见。我根据他们的意见和批评反复修改其中

    的内容，重写某个章节和阐明有关的问题。但

    是，我发现，在即将出版我写的书之前，先在杂

    志上预先发表部分章节，这是最好的办法。这样

    做可谓一箭双雕。我可以从读者那儿得到反馈，他们告诉我可能需要修改的内容和需要我解释和

    阐明的地方。我要感谢那些就预先发表的内容提

    供建议、发表意见或进行批评的人，特别要感谢

    那些(经常大声)提出反对意见的人，他们大多

    都是陌生人。我对他们所有人都感激不尽。通过

    预先在杂志上发表部分内容，我的作品有机会得

    到编辑，其中的好处无法估计，这对于我来说是

    最重要的。这些杂志的编辑在审校、指导、剪辑、修改措辞和调换段落位置的过程中做出了无

    法估量的贡献。我要特别感谢《福布斯》杂志

    (Forbes，预先发表了第1章和第4章的第一部

    分)的吉姆·迈克尔斯(Jim Michaels)和里奇·卡

    尔加德(Rich Karlgaard)、《加利福尼亚管理评

    论》(California Management Review，预先发表

    了第5章的精简版)的甘德尔斯·斯特拉德斯

    (Gunders Strads)和《哈佛商业评论》(Harvard

    Business Review，预先发表了第4章和第6章)的

    南·斯通(Nan Stone)。在他们的鼎力帮助下，这本书日臻完美。第1章 管理的新范式

    为什么要重视假设·管理是企业管理·一种恰

    当的组织形式·一种管理人的恰当方式·技术和最

    终用户是一成不变和已知的·管理的范围是由法律

    决定的·管理的范围是由政治决定的·管理是对内

    部的管理导言 为什么要重视假设

    有关事实的基本假设是管理学等社会科学业

    已盖棺定论的范式。它们通常存在于学者、作

    家、教师和社会科学实践者的潜意识中。而且，这些假设在很大程度上也决定了这些学科的学

    者、作家、教师和其他社会科学的实践者对事实

    的认知。

    这些学科研究的方向取决于它们对事实的基

    本假设。这些假设确定了这些学科对实际情

    况的判定，同时实际上也影响了这些学科对其

    自身的研究课题的判定。这些基本假设多半也会

    判断出这些学科可以忽视的观点或者作为恼人

    的例外可以被放置在一边的情况。它们确定了

    特定学科关注的焦点以及可以忽略或忽视的内容。

    早期的管理学学者中最颇有见地的是玛丽·帕

    克·福莱特(Mary Parker Follett)(1868-1933)

    (请参阅我在《玛丽·帕克·福莱特：管理学的先

    知》(Marry Parker Follett, Prophet of

    Management)中对玛丽·帕克·福莱特的介绍。)，她的遭遇很能说明问题。由于她提出的假设无法

    与20世纪三四十年代萌发的管理理论所认定的事

    实相吻合，因此她生前一直默默无闻，甚至在她

    去世后，她的著作始终处于被人遗忘的角落，长

    达25年之久。然而，我们现在发现，她就社会、人和管理提出的基本假设远比当时的管理学学者

    提出的假设更接近事实，甚至今天的许多管理学

    专家提出的理论也望尘莫及。然而，尽管基本假设是非常重要的，但是人

    们鲜有兴趣对这些假设进行分析、研究和提出质

    疑──实际上也很少有机会对这些假设予以明确

    的解释。对于管理学这样的社会科学来说，基本

    假设的重要性实际上比自然科学的范式的重要性

    大得多。范式，即主流的一般理论，对自然界毫

    无影响。无论范式声称太阳绕着地球转，还是说

    地球绕着太阳转，太阳和地球都不会受到影响。

    自然科学研究的是客体的行为，而像管理学这样

    的社会科学，关注的是人和社会机构的行为。因

    此，社会科学的实践者往往将该学科的假设奉为

    行动的准绳。自然科学的现实，即物质世界及其

    规律都不会发生变化(或者如果发生变化，这种

    改变则是一个漫长的过程，是无法在几十年或几

    个世纪内完成的)，这一点是非常重要的。社会科学不存在这种自然规律，它始终处于不断的

    变化中。这意味着昨天还站得住脚的假设，今天

    就不再有效，甚至瞬间就变成完全错误的理论。

    最近，每个人都宣称团队是做好每项工作

    的恰当的组织形式(早在1954年我就开始提倡

    这个观点，在我1973年出版的《管理：使命，责

    任，实务》(Management: Tasks, Responsibilities,Practices)一书中我特别提到了这个概念)。自

    法国的亨利·法约尔(Henri Fayol) 和德国的沃尔特

    ·拉特瑙(Walter Rathenau)于1900年前后刚刚开始

    提出组织这个概念起，所有管理理论专家和大多

    数管理实践者实际上都认同这样一个基本假设，即企业应该具有一种恰当的组织形式，或者至少

    必须具有一种这样的组织形式。当前关于团队的

    正统学说就是在这种假设的基础上发展起来的。但是，关于一种恰当的组织形式的基本假设不再

    站得住脚，这一点最重要，我们将在后面予以讨

    论，而团队是不是我们要找的真正的答案(迄

    今为止我们没有太多的证据证明)并不重要。

    因此，在像管理学这样的社会学科中，最重

    要的是基本假设，其发生的变化也变得越来越重

    要。

    管理学研究真正始于20世纪30年代，自那时

    起，大多数学者、作家和管理实践者都认同两套

    关于管理事实的假设。

    第一套假设构成管理原则的基础：

    1.管理是企业管理。

    2.企业应该具有，或必须具有一种恰当的组织形式。

    3.企业应该采取，或必须采取一种管理人的

    恰当方式。

    第二套假设奠定了管理实践的基础：

    1.技术和最终用户是一成不变和已知的。

    2.管理的范围是由法律决定的。

    3.管理是对内部的管理。

    4.按国家边界划分的经济体是企业和管理依

    托的生态环境。

    在大部分时间里(至少在20世纪80年代初之

    前)，除第一个假设外，其余假设，无论是在研

    究上，还是在著书方面，或是在教学上，或在管理实践方面，都与事实非常接近，具有可操作

    性。但如今，所有这些假设都已不再有效。它们

    几乎成为被讽刺的对象。它们现在与现实相差得

    太远，以至于成为阻碍管理理论发展的障碍，更

    有甚者，它们还严重地妨碍了管理实践。实际

    上，事实愈发与这些假设提出的观点背道而驰。

    因此，现在正是重新审视这些假设、提出和向管

    理理论的研究和实践注入全新假设的最佳时机。管理是企业管理

    对于大多数人来说，不论身处管理领域内

    外，这个假设都是不言而喻的。实际上，管理文

    章的作者、管理实践者和外行人甚至从来就没有

    注意到管理这个词；他们自然而然地认为是企

    业管理。

    这个关于管理范畴的假设是最近才提出的。

    1930年以前，屈指可数的几位关注管理学的作者

    和思想家(从20世纪初的弗雷德里克·温斯洛·泰

    勒(Frederick Winslow Taylor)到第二次世界大

    战前的切斯特·巴纳德(Chester Barnard))，都

    认为企业管理只是一般管理理论的一个分支，基

    本上与管理任何其他组织一样没有什么分别，就

    像两个不同品种的狗同样是狗一样。首先在实践中应用管理理论的不是企业，而

    是非营利机构和政府机构。发明科学管理的泰

    勒(1856-1915)十有八九还创造了管理

    学和顾问等术语，当时的含义仍然沿用至今

    天。在他的名片上他称自己为管理学顾问，他

    解释说，他有意选择这些新奇的词汇，目的就是

    让潜在的客户注意到他提供的是全新的服务。但

    是，1912年，当他在国会作证时，为了恰当地

    举例说明科学管理，泰勒没有提到一家企业，他提到的却是一家非营利机构──梅奥诊所，这

    时美国才第一次了解了管理。泰勒的科学管

    理没有在企业中得到最引人注目的应用，相反

    却在国有和国营的美国陆军沃特敦兵工厂

    (Watertown)的应用产生了最大的轰动效应(虽然

    迫于工会压力而被迫放弃)。当经理人(manager)一词首度成为职业

    时，企业并不是第一个吃螃蟹的人，当时称做城

    市经理人(city manager)，是美国人在20世纪初发

    明的，当时的含义至今未变。第一次有意识地、系统地应用管理原则同样也不是出现在企业

    中，而是在1901年西奥多·罗斯福(Theodore

    Roosevelt)的国防部长伊莱休·鲁特(Elihu

    Root)改编美国陆军时，管理原则得到了第一

    次应用。

    1922年在布拉格召开的第一次管理学大会的

    组织者不是由企业界人士，而是时任美国商务部

    长的赫伯特·胡佛(Herbert Hoover)和世界著名

    的历史学家及捷克斯洛伐克共和国的第一任总统

    托马斯·马塞里克(Thomas Masaryk)。玛丽·帕

    克·福莱特大概是在同一时期开始撰写管理学著作的，她也没有对企业管理和非营利性机构的管理

    加以区分。她认为所有这些原则都适用于对任何

    组织的管理。

    自美国大萧条时期起，人们就认为管理是对

    企业的管理。当时人们对企业充满敌意，对企业

    主管充满蔑视。为了不与企业混为一谈，公共部

    门的管理开始独立门户，名称改为公共管

    理(public administration)，属于一门单独的学

    科，他们在大学里设立科系，使用自己的术语，有自己的职业升迁体系。同时，出于同样的原

    因，在发展迅速的医院中开始进行的管理研究

    (如通用汽车公司的总裁阿尔弗雷德·斯隆

    (Alfred Sloan)的弟弟雷蒙德·斯隆(Raymond

    Sloan)从事的研究)从广义的管理学中分离出

    来，成为一门单独的学科，称为医院管理(hospital administration)。

    换句话说，不使用管理这个词汇是在大萧

    条时期在政治上做出的正确选择(political

    correctness)。

    然而，第二次世界大战后，风向开始转向

    了。到1950年，由于美国的企业管理在二战期间

    发挥了很大的作用，因此在很大程度上使得企业

    成为一个非常时髦的词汇。随后不久，企业管

    理在政治上成为一个正确的研究课题。从那时

    起，普通大众和学术界就一直将管理视为企业

    管理。

    然而，我们现在开始纠正这个犯了60年的错

    误，包括：许多商学院摇身一变变为管理学

    院，这些学院提供的非营利管理课程如雨后春笋般地冒了出来，以企业和非营利性机构的高级

    管理人员为招生对象的高级管理人员管理课程

    班大量涌现。

    尽管如此，认为管理就是企业管理的假设仍

    然没有被动摇。因此，提出和大声地喊出管理

    不等于企业管理具有非常重要的意义，就像医

    学不等于产科学一样。

    当然，不同组织有不同的管理方式，毕竟，使命决定战略，战略决定组织结构。管理连锁零

    售店和管理天主教教区的方式肯定是不同的(尽

    管存在这样一个令人惊异的现象，即这种差异比

    连锁店或主教认为的要小得多)；空军基地、医

    院和软件公司也有不同的管理方式。但是，最大

    的差异体现在各类组织使用的术语上。然而，这些差异主要应该体现在应用上，而不应该体现在

    管理原则上。不同组织的任务和挑战也不存在巨

    大的差异。例如，所有这些组织的高级管理人员

    在解决人事问题上花费的时间相差无几，而且他

    们总是面临几乎相同的人事问题。在这些组织关

    心的问题中，90%左右的问题都是普遍性问题。

    对于最后10%的问题，企业与非营利性机构之间

    的差异与不同行业的企业之间(如跨国银行与玩

    具制造企业)的差异并无太大差别。在所有组织

    中，无论是企业还是非营利性机构，只有这最后

    10%的管理问题才是这些组织所独有的使命、文

    化、历史和专业用语需要解答的问题。

    在21世纪，由于发达国家继续保持增长势头

    的部门多半不可能是企业，而且事实上，企业也

    不是20世纪发达国家保持增长势头的部门，因此关于管理不等于企业管理的提法变得尤其重要。

    现在在所有发达国家中从事经济活动，即在企

    业中就业的人口，在整个人口中所占的比例与

    100年前比降低了许多。那时，所有参加工作的

    人都是通过参与经济活动(如务农)来谋生的。

    20世纪，发达国家保持增长势头的部门是非营

    利性机构，即政府、脑力劳动者、卫生保健和

    教育。100年来(或至少在第一次世界大战

    后)，作为提供就业机会和生活来源的企业的数

    量逐步减少。据我们预测，21世纪，发达国家保

    持增长势头的部门将不是企业，即有组织的经

    济活动，而很可能是非营利性社会部门。同时，这些部门也是今天最需要管理的部门，通过实施

    有系统、有原则和以理论为指导的管理，这些部

    门可以在最短的时间里产生最大的能量。因此，通过对假设的分析，我们总结出第一

    个结论，而管理学只有建立在这个结论的基础

    上，对它的研究和实践才能结出丰硕的成果：

    管理是所有组织所特有的和独具特色的工

    具。一种恰当的组织形式

    19世纪末期，凤毛麟角般的大型组织(如企

    业、政府的行政机构和庞大的现役部队)的突然

    出现促使人们开始重视管理和管理研究。

    一个多世纪以前，对组织的研究就开始以以

    下一个假设为基础：

    企业应该具有，或者必须具有一个恰当的组

    织形式。

    这“一个恰当的组织形式”所指的内容发生了

    多次变化。但是，对这样一个恰当的组织形式的

    探索一直延续到今天。

    法国的亨利·法约尔(1841-1925)在新旧世纪交替之际，第一次着手处理企业的组织结构问

    题。他管理的煤矿开采公司是当时欧洲最大的企

    业之一，同时也是管理不善的企业之一(然而，他的著作直到1916年才问世)。大约在同一时

    期，在美国也出现了第一批研究组织形式的管理

    实践者，包括约翰J.洛克菲勒(John J.

    Rockefeller)、J.P.摩根(J. P. Morgan)，特别值

    得一提的是安德鲁·卡内基(Andrew Carnegie)，他的学说现在仍然值得研究，而且其影响力最持

    久。不久，如上所述，伊莱休·鲁特(Elihu

    Root)将组织理论应用到美国陆军，而鲁特曾担

    任卡内基的法律顾问。同时，1870年创办了德意

    志银行(Deutsche Bank)的格奥尔格·西门子

    (Georg Siemens，1839-1901)采用其好友法约尔

    的组织概念，拯救了奄奄一息的西门子电气公司(大约在1895年)，该公司是由其堂哥沃纳·西门

    子(Werner Siemens，1816-1892)一手创建的，但在他去世后却变得群龙无首。

    然而那时，许多人还没有清楚地认识到组织

    结构的必要性。

    弗雷德里克·温斯洛·泰勒根本没有认识到它

    的必要性。在他去世之前，他曾经撰文提出“业

    主及其帮手”的概念。亨利·福特(Henry Ford，1863-1947)就是根据这个概念，即没有结构的概

    念，尝试管理当时世界上最大的制造公司(在进

    入20年代末期前，这个称号保持了许多年)，直

    至其去世。

    自第一次世界大战起，人们才开始认识到正

    式的组织结构的必要性。但是，同样也是因为一战，人们发现法约尔(和卡内基)的职能型组织

    结构(functional structure)不是一个恰当的组织

    形式。一战刚刚落幕，皮埃尔·杜邦(Pierre S. Du

    Pont，1870-1954)和阿尔弗雷德·斯隆(1875-

    1966)先后提出“分权化管理”(decentralization)

    的概念。因此，我们最近几年一直在宣传“团

    队”是一个适合做一切事情的恰当的组织形式。

    然而，我们此时应该清楚地认识到，所谓一

    个恰当的组织形式是不存在的，只有多种多样的

    组织形式，每个组织形式都有独特的优势、局限

    性和特定的应用方式。我们认识到，组织不是绝

    对的，它是提高人们在一起工作的效率的工具。

    同样，一个特定的组织结构是与在特定的条件

    下，在特定的时间执行特定的任务相匹配的。现如今，关于“等级制度已经终结”的声音不

    绝于耳。这显而易见是不对的。任何机构都要有

    能拍板的负责人，即“老板”，他可以做出最终的

    决策，可以要求其他人遵守这些决策。当集体处

    于危难之际时(每个机构迟早都会遭遇这种情

    况)，所有成员只有遵循明确的指令才能幸免于

    难。如果船要沉了，船长不会召集大家开会，他

    只能选择下命令。如果要挽救这艘船，每个人都

    必须服从命令，必须准确无误地知道向哪里撤退

    和采取什么行动，而且在服从命令的同时不

    得“参与”决策或提出任何异义。集体的所有成员

    摆脱困境的惟一希望就是“等级制度”和毫不犹豫

    地接受它。

    有些情况下，机构需要深思熟虑，有些情况

    下需要团队协作。组织理论认为，所有机构都具有相似的性

    质，因此应该采用相同的方式组织整个企业。

    法约尔提出了一个“典型的制造企业”的假

    设。20世纪20年代，阿尔弗雷德·斯隆采用完全相

    同的方法组建通用汽车公司的所有拥有自主权的

    部门。30年后，即20世纪50年代初，(美国)通

    用汽车公司在大规模重组的过程中，组建一个只

    有几十个研究人员、仅仅为美国空军执行开发任

    务的“麻雀型”科室，其组建方法必须与组建拥有

    几千员工和制造标准产品(如在厨房使用的烤面

    包机)的庞大“队伍”的方法相同，否则仍旧会被

    视为“旁门左道”。“麻雀型”开发小组实际上五脏

    俱全，制造经理、人事经理、财务经理和公共关

    系经理各有一个人员配置。但是在任何一个企业中，即使是在法约尔

    的“典型的制造公司”中都需要许多不同类型的组

    织结构同时并存。

    在经济全球化的今天，外汇风险管理日趋成

    为一项重要而艰巨的任务，需要采取完全集权化

    的管理方式。企业中的任何一个部门无法单独处

    理本部门的外汇风险。但是，同一个企业，在向

    客户(特别是高科技领域的客户)提供服务时，需要拥有几乎完全独立的自主权，独立的程度超

    过了传统意义上的分权化管理方式。每一个服务

    人员都需要成为“老板”，企业的其他部门围绕服

    务人员的指令开展工作。

    某些形式的研究活动需要标准的职能型组

    织，各类专家“各司其职”，独立开展工作。然而，其他种类的研究活动，特别是前期需要决策

    的研究活动(如某些医药项目的研究活动)，从

    一开始就要求团队协作。同时，这两种研究活动

    经常是同时进行的，而且是同一个研究机构的项

    目。

    认为“企业必须具有一种恰当的组织形式”的

    观点与“管理是企业管理”的错误观点有着千丝万

    缕的联系。假如早期学习管理的学生没有被这个

    错误观点所蒙蔽，假如他们有机会考察一下企业

    以外的机构，他们就会发现，不同性质的任务使

    得不同的组织结构之间存在着巨大的反差。

    组织实际上也有一些“原则”需要遵守。

    第一条原则：组织必须是透明的。员工需要

    知道和了解他们在什么样的组织结构中工作。这听起来非常合情合理，但是大多数机构(甚至在

    军队中)多半做不到。

    如上所述，第二条原则：在某些方面，组织

    里必须有人拥有最后拍板的权力，在面临“危

    机”时必须有人站出来掌控全局。这条原则也是

    合情合理的，同时说明权力与责任应该是对等

    的。

    在组织中，一个人只应有一个“领导”。这也

    是一条合情合理的原则，恰好与古罗马的一句谚

    语不谋而合：“有三个主人的奴隶就是自由

    人。”一条关于人际关系的古老原则也说：“不要

    陷入'一女嫁二夫'的困境。”说明“领导”超过一

    个，就会陷入这种困境(顺便说一下，正是这个

    原因造成现在广泛采用的“小编制的爵士乐团”(4～7人，Jazz Combo)型团队在实行上困难

    重重，在这种团队中，每个人都有两个领导，一

    个是专业领域(如工程)的领导，一个是本部门

    的领导)。管理层次越少越合理，越有条理，即

    组织的结构要尽可能的“扁平”，与“每一次接收与

    发送，噪音增加一倍，讯息减少一半”的信息理

    论有异曲同工之效。

    但是这些原则没有告诉我们应该做什么。它

    们只告诉我们不应该做什么。它们没有告诉我们

    哪些原则行之有效。它们只告诉我们哪些原则不

    太可能有效。这些原则与建筑师遵守的工作原则

    没有什么太大的差别。它们也没有告诉建筑师盖

    哪种建筑，只告诉建筑师要注意哪些限制因素。

    这差不多就是不同的组织结构原则要做的事情。启示：每个人都可以同时在不同的组织结构

    中工作，可以在团队中执行一项任务，但同时也

    可以在领导的指挥与控制下执行另一项任务。在

    组织中以“老板”身份出现的人在企业联盟、少量

    参股的企业和合资企业等组织中又扮演“合作伙

    伴”的角色。换句话说，组织应是管理层使用的

    工具之一。

    更重要的是，我们需要继续研究不同组织的

    优点与缺点。什么样的组织最适合执行什么样的

    任务？什么样的组织最不适合执行什么样的任

    务？在执行某项任务时，我们需要从一种组织形

    式转换到另一种组织形式吗？

    这样的分析可能是目前“符合主流潮流的”组

    织形式(团队)最需要的。现在一种普遍的观点认为，企业只有一种团

    队，即小编制的爵士乐团，适用于执行一切任

    务。实际上，我们发现了至少几种或十几种非常

    不同的团队，每种团队都有自己的应用领域、局

    限性和困难，都需要采取不同的管理方式。有证

    据显示，现在广泛采用的“小编制的爵士乐团”型

    团队面临的困难最多，最难实行，缺点也最难克

    服。除非我们确定，并很快地确定什么样的团队

    适合执行什么样的任务，什么样的团队不适合执

    行什么样的任务，否则不出几年，团队的声誉就

    会一落千丈，成为“另一场昙花一现”。然而，团

    队还是非常重要的。在合适的地方，在能够发挥

    团队作用的场所，团队是最有效的组织形式。

    当然，我们必须研究和采用“混合型”组织结

    构，不能只重视“纯粹的”“一个恰当的组织形式”，而组织理论和大部分的组织方法仍旧将后

    者奉若神明。

    举例：十几位训练有素的医护人员做心脏手

    术，如心脏搭桥手术。他们可以被视为纯粹的法

    约尔式职能型组织，实际上也最能代表这种组

    织。每个成员都各司其职，都只负责一项工作，绝不插手其他事情。这个组织中有主治医生，有

    两名助理医生，有麻醉师，有两名护士帮助患者

    做术前准备，有三名护士提供术中帮助，有两三

    名护士和住院医生负责特护病房，有操作心肺仪

    器的呼吸科技术人员，还有三四名负责电子仪器

    的技术人员。然而，这些医护人员被认为是一

    个“团队”。他们也的确是一个团队，没有人发号

    施令或说一个字，但每一个成员可以马上根据手

    术的节奏、进度和速度出现的最细微的变化，改变他们工作的方式，以配合他人顺利完成手术。

    最高管理层的组织形式是特别需要调查研究

    的一个方面。

    美国宪法开创了有意识地设计最高管理层职

    责的先河，实际上自那时起，人们开始关注组

    织。这样的设计确实第一次解决了政治社会中最

    古老的、此前的政治体制始终没有解决的组织问

    题，即继承问题。美国宪法明确规定，在这个职

    位上始终要有一位完全合法的、经过充分授权的

    和准备充分的首席执行官，然而，他不能像昔日

    的皇太子那样对现任者的权威虎视眈眈。至于最

    高管理层的结构，在非政治性组织中也是先有实

    践，后有正式的组织理论。我在前文已经提及

    的、创办德意志银行的西门子，提出了一种由地位相同的合作伙伴组成的团队，每个成员在职务

    上都是专家，在自己的专业领域几乎拥有全部的

    自主权，而整个团队选出一名“发言人”，他不

    是“老板”，而是“负责人”。在德国，它至今仍旧

    是最高管理层的法定结构(在中欧和北欧，这种

    结构稍微有些变化)。西门子通过实施正式的组

    织结构，还挽救了他堂兄弟的电气公司(德意志

    银行和西门子电气公司在各自的行业内仍旧是德

    国最大的企业)。

    然而，如果有人说我们真的很了解如何组织

    最高管理层的职责，无论是在企业中，还是在大

    学中，或是在医院中，我都会表示怀疑。

    我们的言行越来越不一致，这是一个尽人皆

    知的现象。我们喋喋不休地谈论“团队”，每一个研究项目都得出这样一个结论，即最高管理层的

    确需要一个“团队”去履行它的职责。然而，现在

    对超人般的首席执行官(CEO)的“个人崇拜”浪

    潮席卷了各个角落，不仅仅限于美国企业界。在

    我们对这些传奇般的CEO顶礼膜拜的同时，似乎

    丝毫没有人注意到这样一个问题，即这些CEO及

    其接班人如何和通过什么程序完成交接工作，而

    接班人问题始终是任何最高管理层的最大挑战，是任何机构面临的最大考验。

    换句话说，即使组织理论和组织实践是管理

    学中有组织的研究和有组织的实践历史最悠久的

    两个方面，但是在这些方面，我们仍旧需要做大

    量工作。一个世纪以前的管理学先驱们说的没

    错，企业需要组织结构。现代企业和非营利性机

    构，无论是企业、行政机构、大学、医院，还是人员编制众多的军队，都需要组织，就像除变形

    虫之外的任何生物有机体都需要结构一样。但

    是，先驱们提出的假设(企业具有或应该具有一

    个恰当的组织形式)却是错误的。生物有机体的

    结构千变万化，而社会有机体(即现代机构)也

    有各种各样的组织。与其探寻恰当的组织形式，管理学界不如学会寻找、发展和检验：

    适合有关任务的组织形式。一种管理人的恰当方式

    在人们心中，有关人和对人的管理的基本传

    统假设早已根深蒂固、深入人心(虽然大部分是

    潜意识上的)，其他方面的假设无法望其项背。

    这些假设完全与事实不符，全然达不到预期的作

    用，其他方面的假设也无法与之相提并论。

    “企业采取或至少应采取一种管理人的方

    式。”这个假设几乎成为有关对人的管理的所有

    著作或论文的基石。

    道格拉斯·麦格雷戈(Douglas McGregor)的

    著作《企业的人性层面》(The Human Side of

    Enterprise)(1960年)引用这个假设的次数最

    多。在这部著作中，他认为管理人员在管理人的时候只能选择两种不同的方式：“X理论”和“Y理

    论”，随后他认为只有Y理论是合理的(我在我

    1954年出版的著作《管理的实践》(The Practice

    of Management)中也谈到了同样的问题)。几年以

    后，亚伯拉罕H.马斯洛(Abraham H Maslow，1908-1970)在他的著作《优心管理》

    (Eupsychian Management，1962年出版；1995年

    再版，书名为《马斯洛论管理》(Maslow on

    Management))称，我和麦格雷戈都说错了。他不

    容反驳地说，企业需要采取不同的方式管理不同

    的人。

    我立即改变了我的观点，马斯洛的证据简直

    无法抗拒。但是至今鲜有人重视。

    这个基本假设，即企业有或至少应有一种和惟一一种管理人的方式，奠定了有关组织中的人

    和对人的管理的所有其他假设的基础。

    在这些假设中，有一个假设认为，为组织工

    作的人是组织的雇员，全天工作，组织是他们生

    计和事业的依靠。另一个假设认为，为组织工作

    的人是组织的下属。实际上，有一种观点认为，这些人中大多数人要么什么技能也没有，要么只

    掌握初级的技能，组织要他们干什么，他们就干

    什么。

    第一次世界大战期间和末期，当这些假设第

    一次出现时，它们非常符合事实，因而被认为是

    正确的假设。今天，它们都不再站得住脚。大多

    数为组织工作的人可能仍旧是组织的雇员。然而

    少数人，虽然也为组织工作，但他们不再是组织的雇员，更不用说全天工作了。这些人的数量也

    不算少，而且还在稳步上升。他们为外包承包商

    工作，如在医院或制造企业中提供维护服务的外

    包公司，或帮助政府机构或企业管理数据处理系

    统的外包公司。他们是“临时雇员”或兼职人员。

    越来越多的人成为赚取咨询费或在规定的合同期

    内工作的个人承包商；这尤其符合部分人的实际

    情况：他们为组织工作，知识最渊博，因而是最

    有价值的人。

    即使成为组织的全职雇员，作为“下属”的人

    却越来越少──即使他们从事相当低层的工作。

    他们逐渐成为“知识工作者”(knowledge

    worker)。同时，知识工作者不是下属，他们

    是“合作者”。在实习期过后，知识工作者必须比

    老板更了解他们的工作，否则他们一文不值。事实上，在知识工作者的定义中也提到，“他们比

    组织中的任何其他人更了解他们的工作”。

    为客户提供服务的工程师没有工程经理更了

    解他们的产品，但他更了解客户，这可能比有关

    产品的知识更重要。空军基地的天气预报员在级

    别上远低于空军基地的指挥官。但是，在天气预

    报知识方面，除非他比空军基地的指挥官知道得

    多得多，否则他一无是处。维修客机的机械师比

    管理他的、航空公司的机场经理更了解飞机的技

    术状况。同样的例子不一枚举。

    此外，今天的“上级”通常没有做过他们的“下

    属”做的工作，而几十年前的情况及现在许多人

    仍然持有的观点，正好与现实南辕北辙。

    仅仅在几十年前，军队里的团长还曾经做过下属做的每一项工作：营长、连长和排长。从级

    别低下的排长到高贵的团长，这些岗位的惟一不

    同之处就是他们指挥的人数；他们所做的具体工

    作完全相同。今天的团长在军旅生涯的早期就开

    始指挥部队，但持续的时间不会很长。他们也曾

    经由上校和少校晋升到现在的职务。但是在大部

    分军旅生涯中，他们曾经做过各种各样的工作：

    做过参谋、参与过研究项目、教过书、在驻外使

    馆工作过，等等。他们只不过不再想当然地认为

    他们了解他们的“下属”──指挥一个连的上校──

    所做的工作或准备做的工作，当然他们也当过上

    校，但是他们可能从没有指挥过一个连。

    同样，负责市场营销的副总裁或许也是在销

    售部门按部就班地晋升到这个职位。他们非常了

    解销售。但他们对市场调查、定价、包装、服务和销售预测等一无所知。因此，营销副总裁可能

    无法告诉营销部门的专家应该做什么和怎么做，但是这些专家却是营销副总裁的“下属”，而营销

    副总裁无疑要负责监督他们的工作绩效，督促他

    们为公司的营销工作做出他们的贡献。

    同样的道理也适用于医院的院长或医疗总

    监，他们要管理在临床实验室或理疗部门工作

    的、训练有素的知识工作者。

    当然，这些合作者也是“下属”，因为他们的

    聘用、解雇、升迁和评级都取决于“老板”。但是

    在他们自己的工作上，只有这些所谓的“下属”承

    担起教育上级的责任，即帮助“上级”了解市场调

    查或物理治疗法的内容、具体的程序和各自

    的“效果”，上级才能发号施令。反过来，这些“下属”需要上级下达命令。他们希望上级告诉他

    们，他们能得多少“分”。

    换句话说，他们的关系与其说属于传统的上

    下级关系，不如说就是交响乐团指挥与乐器演奏

    者之间的关系。组织中聘用知识工作者的上级，通常不会做所谓的下属做的工作，就像乐队的指

    挥不会演奏大号一样。反过来，知识工作者需要

    上级发号施令和给整个组织打“分”，即规定标

    准、价值、绩效和效果。正如交响乐团会影响到

    最才华横溢和最独断专行的指挥的指挥质量一

    样，知识型组织也可以轻而易举地降低最精明能

    干的上级的管理质量，最独裁的上级就更不用说

    了。

    总而言之，企业需要采用管理志愿者的方式来管理越来越多的专职雇员。当然要支付他们的

    工资。但是知识工作者具有流动性。他们可以抬

    腿就走。他们拥有“生产资料”，即他们掌握的知

    识(请参阅第6章)。

    自50年前起，我们就知道，金钱不足以激发

    人们产生工作的动力。人们显然会因对金钱的不

    满足感而产生消极情绪。然而，40年前，即1959

    年，弗雷德里克·赫兹伯格(Frederick Herzberg)

    在他的著作《工作中的激励因素》(The

    Motivation to Work)中指出，对金钱的满足感主要

    是一个“保健因素”。激励人们工作的因素，特别

    是激励知识工作者工作的因素，就是激励志愿者

    工作的因素。我们知道，由于志愿者不领取工

    资，因此他们从工作中获得满足感必须比领取工

    资的雇员多。最重要的是，他们需要挑战；他们需要了解组织的使命和对使命深信不疑；他们需

    要不断的培训；他们需要看到结果。

    上述论述暗指，企业要采取不同的方法管理

    不同类型的劳动者，而且相同类型的劳动者的管

    理方法需要因时制宜。企业越来越需要采取管

    理“合作者”的方法管理“雇员”，而合作关系

    (partnership)的定义也指出，在地位上，所有

    合作者都是平等的。合作关系的定义还指出，不

    能向合作者发号施令，他们需要被说服。因此，管理人的工作日益成为一项“销售工作”。在销售

    的过程中，我们不会首先问：“我们想要什

    么？”，而是会问：“对方想要什么？他们有什么

    样的价值标准？他们的目标是什么？他们需要什

    么样的结果？”而这些都不是“X理论”、“Y理

    论”或任何其他管理人的理论可以解答的。我们或许不得不完全推翻“对人的管理”的定

    义。它可能不是指“管理雇员的工作”。“以绩效为

    目标的管理”应是理论与实践的出发点。出发点

    应放在对结果的定义上，这与交响乐团的指挥和

    橄榄球教练的出发点是成绩一样，有异曲同工之

    效。

    知识工作者的生产率很可能成为对人的管理

    的中心，正如100年前(即弗雷德里克W.泰勒那

    个年代)这个中心是围绕体力劳动者的生产率展

    开的一样。最重要的是，这要求人们对组织中的

    人及其工作提出截然不同的假设：

    管理不是“管理”人。

    管理是领导人。管理的目标是充分发挥和利用每个人的优势

    和知识。技术和最终用户是一成不变和已知的

    上述四条主要假设自始至终都是管理实践的

    基础，实际上比管理学的历史都长。

    关于技术和最终用户的假设，在很大程度上

    奠定了现代企业和现代经济崛起的基础。这些假

    设要追溯到工业革命的早期。

    当纺织业首先从家庭手工业中脱离出来时，社会上普遍认为纺织业拥有属于自己的、独一无

    二的技术，而且这种观点绝对是正确的。同样的

    观点也适用于采煤业和18世纪末期、19世纪上半

    叶出现的任何其他工业。德国人沃纳·西门子是认

    识到这一点，并在此基础上发展宏伟事业的第一

    人，而且在第一批创办具有现代企业雏形的工业组织的先驱者中也有他的身影。在上述观点的指

    引下，他于1869年率先聘用在大学深造过的科学

    家创办了一个现代研究实验室，专门从事科学研

    究，即我们今天的电子学。他当时清楚地认识到

    电子学(当时称之为“低压”)与其他工业截然不

    同，拥有独特和独立的技术。

    在这个远见卓识的基础上不仅诞生了西门子

    自己的公司和自己的研究实验室，而且还催生出

    德国的化学工业。由于德国的化学工业是建立在

    这样的假设基础上的，即化学，特别是有机化

    学，拥有其独特的技术，因此当时在全世界独占

    鳌头。随后，世界上的所有其他大公司也是在这

    个远见卓识的基础上纷纷涌现出来，包括美国的

    电气和化学公司、汽车制造公司和电话公司等

    等。在此之后，19世纪最成功的发明──研究实验室──也因此产生，最近的一个是距西门子创

    办实验室后差不多一个世纪，即1950年IBM成立

    的实验室。与此同时，在第二次世界大战后发展

    成为跨国企业的各大医药公司也纷纷创办研究实

    验室。

    如今，这些假设已经再也站不住脚了。当然

    医药行业最能说明问题，它们日益需要采用与医

    药研究实验室采用的技术根本不同的技术，如遗

    传学、微生物学、分子生物学和医疗电子学等。

    但是，汽车制造行业也面临同样的问题，即

    越来越多地采用电子技术和计算机。钢铁工业也

    有相同的遭遇，即日益重视材料科学，而早期的

    钢铁公司对材料科学一无所知，即使现在，仍旧

    有很多公司忽视这门科学。造纸行业也是如此。同样的例子有很多，在这里不一一枚举。

    19世纪及20世纪上半叶，人们想当然地认为

    本行业以外的技术对本行业毫无影响，如果有，也是微乎其微。现在，人们开始提出这样的假

    设，即对本公司和本行业影响最大的技术是本领

    域外的技术。

    当然，人们最初提出的假设是，本公司或本

    公司所在行业所需要的，自己的研究实验室都可

    以研制出来。反过来，研究实验室研制出来的，都可以应用到所在的行业。

    举例来说，这个假设显而易见是贝尔实验室

    产生的基础，在最近100年以来所有主要的研究

    实验室中，它是最成功的一个。自20世纪20年代

    成立起到60年代末，贝尔实验室创造和研制出的每一项新知识和新技术，的确都是电话行业所需

    要的。同时，贝尔实验室的科学家研制的所有产

    品，都可以在电话系统中得到广泛应用。在晶体

    管(可能是贝尔实验室最伟大的科学成就)问世

    后，情况发生了根本转变。电话公司本身的确采

    用了大量晶体管。但是，晶体管的主要用途却是

    在电话系统外。当晶体管刚刚开发出来时，贝尔

    电话公司对这种情况简直始料不及，以至于几乎

    白白拱手相让，因为它发现晶体管在电话系统内

    没有多大用途。但是，它也没有认识到晶体管在

    电话系统外有什么用途。因此，任何人只需付区

    区的2.5万美元，就可以买走贝尔实验室研制出

    的、最具革命性的和最有价值的新技术。如果不

    是贝尔实验室在这个问题上完全打错了算盘，人

    们也不会认识到它的这项成就的重要性(电话公司以外的所有现代电子公司实际上都是以晶体管

    为基础的)。

    反过来，有些彻底改变电话系统的东西(如

    数字交换机或玻璃纤维电缆)也不是来源于贝尔

    实验室。它们采用的技术与电话技术有着天壤之

    别。在过去三五十年里，这种事情屡见不鲜，而

    且在每一个行业都层出不穷。

    与19世纪的技术不同，现在的技术不再互不

    相干。它们经常你中有我，我中有你。某种业内

    人士几乎没有听说过的技术(如医药行业的人从

    没有听说过遗传学，更不用说医疗电子学了)却

    给这个行业及其技术带来了根本性的变革。通

    常，这种外来的技术会迫使整个行业学习、获

    取、适应和更新观念，更不用说本行业的技术知识了。关于遗传学的基本假设对于药理学家来说

    是陌生的，但是遗传学却给医药行业迅速带来了

    一场革命。同时，遗传学家的思路无法与医药公

    司的思路吻合，因此各大医药公司都不能顺利地

    在各自的研究项目中加入遗传学。他们只能通过

    与外部企业联合的方式接触遗传学，如参股遗传

    学公司或与大学的遗传学系签订合作协议。

    第二个假设：最终用户是一成不变的。对在

    19世纪和20世纪初崛起的行业和公司来说发挥了

    同样重要的作用。对于某种最终用途来说，例如

    将啤酒倒入容器中，各种各样的容器供应商展开

    了激烈的竞争。但是，直到不久前，玻璃容器企

    业才一统天下；而玻璃瓶几乎就是啤酒的惟一容

    器。同样，自有了钢材以后，即从19世纪最后几

    十年开始，钢材取代了其他材料成为制造铁路铁

    轨的材料。自从实现了远距离传输电力后，铜就

    成为制造电线的材料。而且，同样的假设也适用

    于服务业。企业的信贷需求只能通过商业银行提

    供的商业贷款来满足。邮局在运输和递送书面和

    印刷的邮件方面具有“自然垄断”优势。要吃饭，只有两个办法：自己在家做饭或到饭馆吃饭。

    不仅企业、各行各业和消费者都接受这个显

    而易见的假设，而且政府也对此表示认可。美国

    的企业法就是建立在这样的假设基础上的：每一

    个行业有一种独特的技术与之相对应，每一种最

    终用途有一种特定且独特的产品或服务与之相对

    应。这些假设是制定反托拉斯法的基础。迄今为

    止，反托拉斯法仍旧关心的是玻璃瓶对市场的垄断，但几乎没有注意到这样一个事实，即越来越

    多的啤酒是放在易拉罐里，而不是放在玻璃瓶里

    (或者，反之亦然，反托拉斯法只关注金属啤酒

    容器的集中供应问题，丝毫没有注意到存放啤酒

    的容器不仅仍旧有玻璃瓶，而且越来越多地使用

    塑料瓶盛放啤酒)。20世纪中叶，美国最高法院

    裁定，远程通讯的方式有两种，而且只有两种，它们是通过电话传输语音和通过电报传输书面文

    字，它们互相排斥，互不竞争。十年以后，即在

    大萧条时期，美国国会将投资银行业务从商业银

    行业务中分离出来，每种业务需要有独立的机构

    进行管理，有各不相同的最终用途。

    但是，自第二次世界大战起，最终用途不再

    只与某一种产品或服务一一对应。塑料当然是第

    一个打破常规的产品。但是，我们如今清楚地认识到，这不只是一种材料要挤进另一种材料

    的“势力范围”。我们逐渐可以采用各种不同的方

    法来满足同一种需求。只有独一无二的需求，而

    满足需求的方式不是惟一的。

    在第二次世界大战初期，新闻报道基本上被

    报纸所垄断，而报纸这项18世纪的发明在20世纪

    初期发展得最为迅猛。现在，新闻报道的方式多

    种多样，而且相互竞争，它们是：仍旧采用印刷

    方式发行的报纸、越来越多地采用互联网提供在

    线版本的报纸、广播、电视、只采用电子技术手

    段提供分类新闻的新闻机构(越来越多地提供经

    济和商业新闻)等等。

    美国在大萧条时期颁布的格拉斯·斯蒂格尔法

    案(Glass-Steagall Act)不仅试图阻止商业银行涉足投资市场，而且还希望防止投资银行从事商

    业银行业务，从而确保商业银行垄断贷款市场。

    这项法案原本打算确保涉足商业市场的银行的垄

    断地位，但结果却事与愿违，将商业市场拱手让

    给投资银行。在美国法律界经历一次突发事件

    (最高法院在20世纪20年代做出的裁决)

    后，“商业票据”(相当于欧洲的汇票)被归为“有

    价证券”一类。这次事件使得投资银行在1960年

    后成为商业银行业务的主力军，即投资银行

    的“商业票据”逐渐取代银行的商业贷款。

    然而，在所有发达国家中，增长势头最快的

    商业信贷机构既不是商业银行，也不是投资银

    行，而是各种各样的信用卡。信用卡客户虽然人

    数还很少，但增长势头迅猛，有些人持有许多张

    卡，有些甚至有25～30张卡。他们使用这些信用卡取得和保有的信贷额度远远超出他们的信誉

    度。他们似乎不在乎居高不下的利率，反正他们

    也不打算还清贷款。他们通过巧妙的处理，将未

    偿还的余额从一张卡转移到另一张卡，这样他们

    需要支付的利息少得不能再少。因此，信用卡成

    为过去所谓的“法定货币”。没有人知道这种新型

    货币有多大规模，但是它显然是一种新型货币。

    它的数额之大，使得衡量货币发行量的M1、M2

    和M3等指标都变得毫无意义，而这些指标都是中

    央银行和经济学家进行理论分析和预测的基础。

    此外，信息成为最新的“基础资源”。它与所

    有其他商品有着天壤之别，它不符合资源稀缺性

    定理。相反，它符合资源充裕性定理。例如，如

    果我卖了一本书，我就不再拥有这本书。如果我

    透露信息，我仍旧拥有信息。实际上，拥有信息的人越多，信息就越有价值。虽然我们清楚地认

    识到，信息将迫使我们从根本上修改基本经济理

    论，但是其在经济学上的意义却远远超出了本书

    的研究范围。但对管理学而言，它的意义却远不

    止于此。我们不得不逐渐修改基本假设。信息不

    是任何行业或任何企业的附属品。信息的最终用

    途不是单一的，任何最终用途也不要求某种特定

    的信息与之相对应或者依赖于某一种特定的信

    息。

    因此，管理学界现在必须从这样的假设入

    手，即没有一种技术是任何行业的附属品，反

    之，所有技术在任何行业中都能够、实际上也很

    有可能发挥重大作用，并影响这些行业。同样，管理学界也必须以这样的假设为出发点，即任何

    产品或服务的最终用途都不是一成不变的，同样，任何最终用途都不是任何产品或服务所特有

    的。

    这个假设也暗示，无论是在企业、大学还是

    在医院中，非客户(noncustomer)或没有成为客

    户的人群尽管没有客户重要，但他们越来越显得

    与客户一样重要。

    规模最大的企业(政府垄断企业除外)的非

    客户的数量甚至超过了它的客户的数量。企业的

    市场占有率很少能够超过30%。因此，大多数企

    业的非客户数量至少占潜在市场的70%。然而，对非客户有一星半点了解的企业非常少。知道他

    们存在的企业就更少，更不用说知道他们是谁

    了。知道他们为什么没有成为客户的企业少之又

    少。然而，非客户始终都是变革的原动力。上述假设还包含另一个重要信息，即管理层

    的出发点不再是其自己的产品或服务，甚至也不

    是产品或服务的已知市场和最终用途。出发点应

    该落在客户认定有价值的方面。出发点应该是这

    样的假设，即供应商不卖的，就是客户需要的。

    所有的经验告诉我们，这条假设经得起实践的检

    验。客户认为有价值的始终都与供应商认为有价

    值的或认为具有优质品质的方面存在相当大的出

    入。这条假设不仅适用于企业，并且同样适用于

    大学或医院。

    举例来说，自从1980年以来，乡村巨型教会

    (mega-church)在美国发展迅猛，成为过去30年

    中美国社会最重要的社会现象。30年前，它几乎

    默默无闻，教会数量不超过1000个，总人数在

    2000人以上。而现在，巨型教会的数量大约有2万个。同时，虽然所有传统宗教派别已风光不

    再，但是只有巨型教会呈现蓬勃发展之态势。他

    们成功的原因在于他们重视不参加教会活动的

    人，他们会征询：“什么是最有价值的？”他们发

    现这些人的价值观与教会过去提供的服务大不相

    同。现在，数以千计的教徒在平日和星期日聚集

    到巨型教会，他们最看重的不是宗教仪式，而是

    精神上的体验，他们同样看重的是在教会里或经

    教会安排在社区里提供志愿服务、承担管理责

    任。

    换句话说，管理学将越来越多地需要以这样

    的假设为基础，即技术和最终用途都不是管理政

    策赖以存在的基础。它们存在着局限性。在可支

    配收入的分配上，客户的价值观和决策应该才是

    管理政策的基础。因此，这些基础日益成为制定管理政策和战略的出发点。管理的范围是由法律决定的

    管理在理论上和实践上研究的对象都是法律

    上承认的实体，即单独的企业，包括营利法人、医院和大学等等。因此，管理的范围是由法律决

    定的。它过去是，现在仍旧是一条几乎放之四海

    而皆准的假设。

    基于命令与控制的传统管理概念，是提出这

    条假设的原因之一。命令与控制实际上是由法律

    决定的。企业的首席执行官和医院的院长拥有的

    命令与控制权没有超出法律对这些机构的约束范

    围。

    差不多100年前，人们才第一次清楚地认识

    到，法律定义在管理大企业的问题上还存在着不足。

    人们通常认为日本人发明了“企业联

    盟”(Keiretsu)这个管理概念，即企业的供应商

    与他们的主要客户(如丰田公司)在规划、产品

    开发和成本控制等方面构成一个有机的整体。但

    实际上，企业联盟的历史更悠久，它其实是美国

    的发明创造。它的历史可以追溯到1910年左右，当时，威廉C.杜兰特(William C. Durant，1861-

    1947)是第一个认识到汽车制造业有潜力成为主

    流产业的人。杜兰特当时并购了别克(Buick)等

    汽车制造企业，这些企业规模虽小，但经营得很

    成功。他将这些企业合并成一个规模较大的汽车

    制造公司，即后来的通用汽车公司。几年后，他

    认识到他的公司里还需要有主要供应商的位置。

    他开始一个接一个地兼并零部件制造企业。1920年通用汽车最后并购的费舍尔车身制造公司

    (Fisher Body)，当时是美国最大的汽车车身制

    造企业。此项并购案后，通用汽车公司生产的汽

    车中，有70%的零部件都是由其下属的制造企业

    生产的，该公司也因此成为当时世界上集成度最

    高的大企业。通用汽车公司正是得益于企业联盟

    的原型而在成本和生产速度上拥有绝对的优势，并在短短的几年内成为世界上规模最大和利润最

    高的制造企业，同时在美国竞争异常激烈的汽车

    市场上打遍天下无敌手。事实上，通用汽车的成

    本比其所有竞争对手低30%，包括福特(Ford)

    和克莱斯勒(Chrysler)，这种状况维持了30多

    年。

    但是，杜兰特的企业联盟概念仍旧认为管理

    就是命令与控制，杜兰特就是基于这个理念买入各种各样的零部件企业，构成通用汽车的企业联

    盟。而这种结构最后成为通用汽车的最大弱点。

    杜兰特制定了详细的计划，确保通用汽车下属的

    零部件供应商具有较强的竞争力。每一个零部件

    供应商(除费舍尔车身制造公司外)必须有50%

    的产品外销，即卖给与通用汽车竞争的汽车制造

    企业，从而保持他们在成本和质量上的竞争力。

    但是在第二次世界大战后，这些竞争的汽车制造

    企业却销声匿迹了，而衡量通用汽车下属零部件

    制造企业的竞争力的标准也不复存在了。此外，随着工会组织于1936～1937年在汽车行业出现，通用汽车的零部件生产部门被迫承受汽车装配企

    业的高额劳动力成本，他们在成本上不再具有优

    势，而且直至今天，他们也无法克服这一顽

    疾。“管理就是命令与控制”的假设是杜兰特的企业联盟赖以生存的基础，同时在很大程度上也揭

    示了通用汽车在过去25年逐渐走上下坡路和无法

    扭转颓势的症结所在。

    20世纪二三十年代在通用汽车之后崛起的西

    尔斯·罗巴克(Sears Roebuck)企业联盟的缔造者，也清楚地认识到这个法律上的问题。当西尔斯成

    为美国最大的零售商(特别是在家用器具和五金

    器具方面)时，他们也认识到有必要将主要供应

    商融入一个集团，在整个经济链中实现统一规

    划、统一产品开发和设计及成本控制。西尔斯没

    有采取买入这些供应商的做法，而是买入少数股

    权，从而以承诺代替投资，用合同维系关系。英

    国的马莎百货(Marks Spencer)是在西尔斯之

    后涌现的企业联盟，它或许是迄今为止最成功的

    企业联盟(甚至比日本的企业联盟更成功)。从20世纪30年代初开始，几乎所有向其供货的企业

    都被纳入到它自己的管理系统中，成为一个有机

    的整体，而维系它们之间关系的不是靠控股权或

    对所有权的控制，而只是一纸合同。

    随后，日本人于20世纪60年代有意识地复制

    了马莎百货的模式。

    实际上，即使是集成度最高的企业，它的成

    本和效益在整个产供销流程的总成本和总效益中

    所占的比例也相当小。全盛时期的通用汽车，虽

    然整车中70%的零部件都是自己生产的，但在最

    后卖给消费者的实际售价中，它只能得到15%，而流通环节要拿走总售价的50%，用以抵消整车

    出厂后产生的成本。还有10%～15%是各种上交

    的税金。在剩余的35%中，外部供应商还要拿走其中的一半，即17%。迄今为止，除了20世纪五

    六十年代处于鼎盛时期的通用汽车外，历史上没

    有第二个制造企业能够在整个经济流程中占有较

    大的份额。一般的制造企业的成本和收益在整个

    经济流程(即客户最终的付款金额)中所占的比

    例屈指可数，很少能够超过10%。然而，如果管

    理的范围是由法律决定的，那么企业所掌握的任

    何信息都只能在这个范围内使用，而且企业的管

    理企图也只能在这个范围内实现。

    在每一个案例中，从通用汽车开始，企业联

    盟(即许多企业构成一个有机的管理系统，与这

    些企业的关系是靠经济利益维系的，而不是靠法

    律上的控制与被控制关系维系的)获取的成本优

    势至少在25%左右，而且经常达到30%。在每一

    个案例中，企业联盟在本行业内和在市场上都具有绝对的支配地位。

    但是，企业联盟还不够完美，它仍旧是以权

    力为基础。无论是通用汽车以及杜兰特在1915～

    1920年之间并购的独立的小型零部件制造企业，还是西尔斯·罗巴克、马莎百货或丰田公司，它们

    的中心企业在经济上都拥有无法抗拒的权力。企

    业联盟的基础不是平等的合作关系，而是供应商

    的依附关系。

    然而，经济链中越来越多地出现了真正的合

    作伙伴的身影，他们拥有平等的权力，真正具有

    独立性，比如医药公司与大学的生物系之间的合

    作关系、第二次世界大战后美国企业到日本开办

    的合资企业、今天的化学公司、医药公司与遗传

    学、分子生物学或医疗电子学公司结成的合作关系。这些拥有最新技术的公司规模非常小，而且

    大多资金匮乏，但它们拥有独立的技术。因此，在技术上，它们是拥有绝对谈判资本的合作伙

    伴，它们比规模较大的医药公司或化学公司更具

    有选择合作伙伴的自主权。同样的道理在很大程

    度上也适用于信息技术和金融业。传统的企业联

    盟或命令与控制型企业，已不再有用武之地。

    因此，我们需要重新规定管理的范围。整个

    流程应纳入管理的范畴。对于企业而言，这基本

    上是指产供销的过程。但是，大学的生物系认为

    自己不是一个经济个体(economic unit)，因此

    不按经济个体的管理方法进行管理。我们也需要

    采取不同的方式规定其他非营利性机构的流程。

    在建立整个流程的管理体系方面，美国卫生保健

    领域走得最远。HMO(卫生保健组织)率先尝试采用合作伙伴管理体制，管理整个卫生保健服务

    体系，这项计划现在仍处于试验阶段，而且备受

    争议。

    将来，管理，无论是在理论上，还是在实践

    上，日益需要以新的假设为存在的基础，即管理

    的范围不是由法律决定的。

    新的假设应该具有可操作性，应该包含整个

    流程，应该关注整个经济链的效益和绩效。管理的范围是由政治决定的

    “按国家疆界划分的国内经济是企业和管

    理、非营利性机构与企业赖以生存的生态环

    境。”不仅管理学界仍然普遍持有这种观点，而

    且在管理实践中，大部分人仍旧认为这是理所当

    然的。

    这条假设奠定了传统意义上的“跨国公司”的

    基础。

    众所周知，跨国公司生产的商品和提供的金

    融服务，在世界总的份额中占有相当大的比例，不仅在第一次世界大战前是如此，而且现在仍旧

    是如此。1913年，在任何行业(无论是制造业，还是金融服务业)居于主导地位的公司在国外的销售额与在国内的销售额一样多。但是，当这些

    公司的生产活动发生在自己国家的疆界外时，这

    些生产活动也可以说发生在另一个国家的疆界

    内。

    例如：

    在第一次世界大战期间，菲亚特公司

    (Fiat)是向意大利军队提供战争物资的最大供

    应商，企业的历史虽不长，但发展很快。意大利

    军队使用的所有汽车和卡车都是由它提供的。同

    时期向奥匈帝国(Austro-Hungarian)提供战争物

    资的最大供应商也是一家称做菲亚特的公司，但

    位于奥地利的维也纳。奥匈帝国使用的所有汽车

    和卡车都是由它提供的。由于奥地利和匈牙利的

    市场比意大利大，而且人口也多，经济更发达，特别是在西部地区，因此它的规模是母公司的两

    三倍。菲亚特奥地利公司是菲亚特意大利公司的

    全资子公司。但除了由意大利提供设计外，菲亚

    特奥地利公司在其他方面可以说是一个独立的公

    司。它的一切用品要么是在奥地利生产的，要么

    是在奥地利购买的，生产的所有产品都内销，包

    括CEO在内的所有雇员都是奥地利人。当第一次

    世界大战爆发时，奥地利和意大利化玉帛为干

    戈，因此奥地利人只能变更菲亚特奥地利公司的

    银行账户，但企业经营一切照旧。

    即使汽车行业或金融服务业等传统行业，也

    不再采取上述组织方式。

    不久之前，通用汽车的两个欧洲分公司，即

    德国的欧宝(Opel)和英国的沃克斯豪尔(Vauxhall)，还是各自独立的公司，一个在德

    国进行生产，产品销往欧洲大陆，另一个在英国

    进行生产和销售。如今，通用在欧洲只有一个公

    司，在整个欧洲进行设计、生产和销售，由一个

    欧洲总部进行管理。通用欧洲公司还在南美洲和

    亚洲设厂，产品还销往美国。通用欧洲公司越来

    越多地为通用汽车在全世界的其他地方的分公司

    提供设计。反过来，通用汽车美国公司越来越多

    地为通用欧洲公司和通用巴西公司提供设计和生

    产产品。全世界的保险公司越来越多地将主要业

    务交给中枢部门做，如理赔和投资，这些中枢部

    门为集团的所有企业服务，无论它们在哪。在这

    些保险公司中，最杰出的代表是德国的安联保险

    公司(Allianz)。

    在第二次世界大战后，虽然通用汽车和安联现在仍旧按“国内”和“国际”部门组织企业，但是

    医药或信息等行业的企业越来越多地放弃这种管

    理方式，而以整个世界为一个体系，按照“跨

    国”的原则组织各项经营活动，包括研究、设

    计、工程、开发、测试以及越来越多的制造和市

    场营销业务。

    某大型制药公司在7个不同国家设有7个实

    验室，它们各有各的侧重点(如抗生素)，但都

    属于一个“研究部门”，都受总部的同一个研究主

    管领导。该公司在11个国家设有制造工厂，每个

    工厂都是高度专业化的，都只生产一两类产品，都面向全世界销售。该公司设有一名医疗主管，负责从这11个国家中选择五六个国家测试新药。

    但是，外汇风险的控制完全集中在一个地方，并

    对整个系统负责。美国通用电气公司的医疗电子产品部门有三个“总部”，分别在美国、日本和法

    国，各自负责某个技术领域及其产品(如透视产

    品，包括传统的X光机或最新的超声波诊断治疗

    仪)在全世界的业务。各个总部都在十几个国家

    设有制造企业，每个企业都只向位于世界各地的

    所有其他工厂供应几个关键零部件。

    在传统的跨国公司中，经济现实就是政治现

    实。按今天的话说，国家是“企业单位”。而在今

    天的跨国公司以及越来越多的、被迫转型的老牌

    跨国公司中，国家只是一个“成本中心”。它不是

    组织单位、企业单位、战略单位和生产单位，而

    是一个错综复杂的事物(有关随之而来的问题，请参阅第2章)。

    管理和国家疆界不再重叠。管理的范围不再是由政治决定的。国家疆界仍旧是重要的。

    因此，最新的假设应该是：

    国家疆界主要作为约束机制发挥着重要的作

    用。决定管理实践的不是政治，而是经营方式。管理是对内部的管理

    所有传统假设都得出一个结论：组织内部是

    管理的领域。

    这条假设阐述了管理与创业精神之间的区

    别，而没有这条假设，这种区别是无法完全理解

    的。

    在实际的管理实践中，这种区别没有任何意

    义。任何企业或非营利性机构，如果没有开拓创

    新的精神，没有创业精神，很快就会被社会淘

    汰。

    从一开始，我们就应该清楚地认识到，管理

    和创业精神只是同一项工作的两个不同方面。不

    懂管理方法的企业家不会有太大的发展前途。不善于创新的管理人员也不会在这个位置上呆得太

    久。事实上，如第3章所述，今天的企业和任何

    其他组织必须视变革为家常便饭，要主动创造变

    革，而不是被变革牵着鼻子走。

    但是，创业活动是从企业外部开始的，而且

    以外部为主。因此，它们与关于管理领域的传统

    假设格格不入，而这种假设也诠释了人们普遍认

    为这些活动不是属于不同范畴的东西，就是水火

    不相容的东西的原因。然而，任何组织如果居然

    认为管理和创业属于不同范畴(更不用说水火不

    相容了)，关门大吉的日子也就不远了。

    随着过去几十年信息技术的兴起，企业愈发

    重视对内部的管理。迄今为止，与其说信息技术

    为管理提供了有力的帮助，不如说对管理造成了巨大的伤害，我们将在第4章予以更深层次的讨

    论。

    传统的假设认为组织的内部是管理的领域，即认为管理不仅要关注成本，而且要关注行动。

    因为行动是组织内部惟一存在的事物。同样，组

    织内部的所有组成部分都是一个成本中心。

    但是，任何组织的绩效都只在外部反映出

    来。

    管理的出发点是对组织内部的关注，这是可

    以理解的。当大型组织首次出现时，即1870年左

    右诞生的企业(也是第一个，而且是迄今为止最

    显而易见的组织形式)，对内部的管理作为一项

    全新的挑战摆在管理者的面前。谁都没有管理的

    经历。然而，虽然“组织的内部是管理的领域”的假设最初是合理的假设，或至少是讲得通的假

    设，但是随后，它的继续存在就不再有任何意

    义。组织的功能和性质恰好是一对矛盾体。

    管理必须侧重于组织的成效和绩效。实际

    上，管理的第一个任务是规定组织的成效和绩

    效，而任何有这方面经验的人都可以证明，这实

    质上是一项最艰巨、最有争议的任务，但同时也

    是最重要的工作。因此，管理的责任是通过协调

    组织的资源，在组织外取得成效。

    因此，以下最新假设是最新管理范式赖以存

    在的基础，而最新管理范式，无论是在理论上，还是在实践上，又奠定了管理的基础：

    管理存在的目的是帮助组织取得成效。它的

    出发点应该是预期的成效，它的责任是协调组织的资源取得这些成效。它是帮助组织在组织外取

    得成效的工具，无论这个组织是企业，还是大学

    或医院。结论

    本章的目的是提出问题，而不是解决问题。

    但是，这些问题都包含一个感悟，即现代社会、经济和社区的中心既不是技术，也不是信息，更

    不是生产力，而是管理完善的组织，这个组织是

    产生成效的社会工具。同时管理是帮助组织产生

    成效的特殊工具、特殊功能和特殊手段。

    然而，我们需要一个最终的和全新的管理范

    式：

    只要能影响组织的绩效和成效的，就是管理

    的中心和责任，无论是在组织内部还是在组织外

    部，无论是组织能控制的，还是完全不能控制

    的。第2章 战略──新的必然趋势

    为什么需要战略·越来越低的人口出生率·收

    入的分配·目前的成长型行业·定义绩效·全球竞争

    力·经济现实和政治现实日趋分化导言 为什么需要战略

    每个组织都有自己的经营之道(theory of the

    business)(有关内容请参阅《彼得·德鲁克论管理

    职业》(Peter Drucker on The Profession of

    Management)第1章“经营之道”。)，即一套自己

    的假设，涉及组织的业务、组织的目标、规定目

    标的方法、组织的客户、客户的价值和客户的需

    要。

    战略将经营之道转化为绩效。它的目的是帮

    助组织在不可预知的环境中取得预期的成效。战

    略有助于组织有目的地抓住一切有利机会。

    战略也是对经营之道的检验。若在战略的指

    导下无法取得预期的成效，这就是需要重新思考经营之道的第一个严重警告。而意外取得成功，也是需要重新审视经营之道的第一个信号。实际

    上，如果没有战略，“机会”也就不能称其为机

    会。否则，我们就无法知道什么是真正推动组织

    实现其预期的成效，什么占用资源，什么分散资

    源。

    但是，在一个千变万化和充满不确定性的时

    期，如世界正处于世纪之交，什么才是战略赖以

    存在的基础呢？组织的战略，特别是企业的战

    略，以什么样的假设为基础呢？有什么必然的趋

    势吗？

    实际上，我们认为有五种现象是必然的趋

    势。然而，它们有别于目前战略所认定的内容。

    最重要的是，它们基本上不是经济层面上的，而主要是社会和政治层面上的。

    这五种必然的趋势是：

    1.发达国家越来越低的人口出生率。

    2.可支配收入分配上的变化。

    3.定义绩效。

    4.全球竞争力。

    5.经济上的全球化与政治上的分裂显得越来

    越不协调。越来越低的人口出生率

    在新的必然趋势中，最重要的是发达国家越

    来越低的人口出生率。它之所以重要，是因为它

    是史无前例的。西欧、中欧和日本的人口出生率

    已经降至不足以补充人口更替的程度，即育龄妇

    女的婴儿出生率低于2.1。在意大利某些最富裕的

    地区，如博洛尼亚(Bologna)，1999年的人口出

    生率已经降至0.8；日本为1.3。实际上，到21世

    纪末，日本及所有南欧国家，包括葡萄牙、西班

    牙、法国南部、意大利和希腊，不知不觉地会走

    上全民族的“集体自杀”之路。到那时，意大利的

    人口将从现在的6000万降至2000万或2200万；日

    本的人口将从现在的1.25亿下降到5000万或5500

    万。但是，即使在西欧和北欧，人口出生率也已经降至1.5，而且仍在下降。

    美国的人口出生率现在也低于2，而且还在

    稳步下降。由于近几年大量移民涌入美国，这些

    第一代移民维持了他们原住国(如墨西哥)的人

    口出生率，因此美国的人口出生率还能保持一定

    高的水平。

    日本和南欧的人口与德国一样已经达到了峰

    值。虽然2015年以后，增加的只是55岁以上的人

    口，但美国的人口出生率仍旧会再保持20～25年

    的增长势头。

    人口的年龄分布比绝对的人口数字更重要。

    2080年，在意大利2000多万人口中，低于15岁的

    只占很小的一部分，而60岁以上的人将占很大一

    部分，至少占13。在日本，年轻人与高于任何传统退休年龄的人的比例将出现同等程度的比例失

    衡问题。在美国，年轻人口的增速已经远低于超

    过传统退休年龄的老年人口的增速。尽管如此，到2015年左右，年轻人口的绝对数量仍然会增

    加。但随后很可能会走下坡路，而且下降的速度

    相当快。

    美国在第二次世界大战后的经历可以证明，人口出生率可以变化，而且可以变化得很快。但

    是，即使发达国家的人口出生率能够急剧上升，这些新生儿达到工作的年龄也需要20年左右的时

    间。除非大量移民空前涌入，否则在发达国家，达到传统退休年龄(即低于60或65岁)的劳动力

    人口急剧下降的势头不可逆转，美国将在2025年

    以后，其他发达国家将在此之前面对这个现实。这种情况史无前例。在公元200年或250年

    后，罗马帝国部分地区的人口出生率可能下降

    过，但是由于没有统计数字，我们无法考证。更

    重要的是，超过任何传统退休年龄的老年人比年

    轻人多，这种人口结构是前所未有的。在部分欧

    洲国家，我们已经目睹了这种人口结构，而在21

    世纪中叶前，所有发达国家都将面临这个问题。

    至少200年以来，现代世界的所有机构，特

    别是所有的企业，都认为人口会稳步增加。在西

    方，人口自1400年以来一直在增加，而且从1700

    年起至第二次世界大战结束后，增速就非常快。

    日本的人口自1600年左右，即日本国内战争后，开始增加，1800年左右开始加速，直至第二次世

    界大战结束后。但是，在所有发达国家，所有机

    构的战略从现在起必须更多地建立在完全不同的假设的基础上，即人口不断萎缩，特别是年轻人

    口。

    人口老龄化不再是什么新鲜事，现在在所有

    发达国家，经济学家、政治家和社会大众对这种

    人口现象已经习以为常了。从18世纪起，或者确

    切地说，从19世纪起，发达国家的平均寿命就开

    始增加。人口的平均寿命在过去50年的增速还没

    有过去150年的增速快。我们也知道怎样应付这

    个问题。当然，这个问题解决起来非常困难和费

    力，可能激化矛盾，也可能非常不受欢迎。但是

    在未来的二三十年中，发达国家的退休年龄将不

    得不提高到79岁，在平均寿命和健康方面，79岁

    这个年龄相当于1936年的65岁，而正是在1936

    年，美国成为西方国家中最后一个实施全国性退

    休计划(社会保障制度)的国家。同样，第三世界的人口激增问题现在也不是

    什么新鲜事。在很大程度上，这个问题与100年

    前发达国家遭遇的人口激增问题相似，而增速甚

    至没有比发达国家快多少。现在，大多数第三世

    界国家的人口增速下降得非常快，可以近乎肯定

    地预计，第三世界(可能只有印度除外)的人口

    在出现危机之前就会完全稳定下来。我们知道食

    品和原材料是最大的危机。我们知道，在洁净的

    水和清新的空气方面会出现大量问题，总而言

    之，我们必须在人口与环境之间求得某种平衡。

    不过，这个问题也不像大多数人认为的那样是新

    问题。20世纪初，欧洲的一些地方(如德国的鲁

    尔工业区)就曾经面临同样的问题，随后问题就

    解决了，而且相当令人满意。让我们再讨论一下发达国家遭遇的完全史无

    前例的问题：越来越低的人口出生率。

    我们可以清楚地得到一些启示：

    1.未来二三十年，人口统计数字将左右所有

    发达国家的政治生活。它们将不可避免地成为引

    发重大社会动荡的政治问题。所有国家都还没有

    找到对策。实际上，各个国家的政治派别和党派

    还没有就人口引发的问题达成一致意见。延长退

    休年龄是“右派”还是“左派”？鼓励老人在过了60

    岁以后继续工作，并免除他们应交纳的部分或全

    部所得税是“进步的”还是“反动的”，是“自由

    的”还是“保守的”？

    但是，移民带来的政治问题同样令人苦恼，而且可能更令人心烦。发达国家和富裕国家人口下降的同时，大多数第三世界邻国和贫穷国家的

    人口却与日俱增──对于美国来说，这些国家就

    是中美洲和加勒比海地区的国家；对于南欧来

    说，是北非的国家；对于德国来说，是第三世界

    的俄罗斯；对于日本来说，是菲律宾、印度尼西

    亚和东南亚国家。然而，减轻移民压力就像阻止

    万有引力定律一样困难重重。可是，大规模移民

    是最易挑起人们情绪的问题，特别是这些移民来

    自不同的国家，拥有不同的文化和宗教信仰。由

    于日本的退休年龄仍旧是最低的，它的劳动力市

    场灵活度不够，而且日本自有历史记录以来从未

    批准过任何移民，因此日本面临的混乱局面十有

    八九将是最严重的。相反，由于美国毕竟是一个

    移民国家，而且它的劳动力市场的灵活性最高，因此它面临的问题可能是最小的。但是，即使在美国，人口的变化也肯定会引发极大的政治情

    绪，在政治上带来全新和无法预知的变化。

    2.因此，在未来二三十年，所有发达国家都

    不会出现稳定的政治格局和强有力的政府。政府

    的不稳定将是家常便饭。

    3.“退休”存在两个不同方面的含义。“提前退

    休”的潮流很有可能会延续下去，但是并不是指

    停止工作，而是指劳动者不再从事全职工作，或

    整年都在组织中任职，他们一次只工作几个月。

    传统的雇用关系属于最僵化和最一成不变的关系

    之一，而现在的雇用关系很可能会越来越因人而

    宜，越来越灵活，至少对于老人是这样的(有关

    内容，请参阅第1章和第6章)。在老龄人口从体

    力劳动者转变为从未靠手工作的阶层，特别是转变为知识工作者的过程中，这种新型雇用关系将

    越来越多地成为主流。在美国，这种转变将在

    2010年左右开始出现，到那时，在生育高峰期间

    (始于1948年)出生的婴儿将达到传统的退休年

    龄。在这些人当中，大多数人从事的不是体力劳

    动，而是脑力劳动，在这方面，他们是人类历史

    上第一批具有同等经历的人。同时，他们作为全

    职雇员工作了三四十年后，没有因高强度的体力

    劳动而变得身心俱疲，他们中的大多数人在体力

    上和在精神上仍能够发挥余热继续工作。

    因此，欧洲和日本需要在工作和就业上大刀

    阔斧地进行改革。在美国，年轻人的数量仍比较

    多，因此发生剧变的时间可以推迟到2010年左

    右。然而，由于美国的劳动力市场最灵活，限制

    最少，而且老板和雇员都有传统的实验精神，因此美国十有八九是第一个发展出新型雇用关系的

    国家。

    因此，在美国，提供就业机会的组织(决不

    只限于企业)应尽快试着与老年人，特别是与老

    年知识工作者建立新型工作关系。率先成功地吸

    引和留住达到传统退休年龄的知识工作者，并帮

    助他们充分发挥作用的组织将拥有巨大的竞争优

    势。任何组织的战略无论如何应基于这样的假

    设，即今后二三十年，大部分工作，而且是越来

    越多的工作，包括组织最重要的工作，都将交给

    已经过了传统工作年龄的人做，他们不应是“上

    级”或“下属”，他们不分等级，最重要的是，他们

    不是传统意义上的“雇员”，当然也不是每天到办

    公室上班的专职工作人员。4. 最后一个启示是，在所有发达国家中，所有工作者的生产率，特别是所有知识工作者的

    生产率，无论是全职的，还是兼职的，都将迅速

    提高(有关内容，请参阅第5章)。否则，国家

    及其所有组织都将丧失竞争优势，变得越来越

    穷。

    但是，发达国家中的公司又会得到什么启示

    呢？

    首先，问题在于市场机会会不会因稳步增加

    的老年人数量而继续存在？存在的时间有多长？

    在所有发达国家中，老年人是社会中最富有的一

    群人，在很多情况下，他们退休后的收入比他们

    退休前多得多。他们的数量会继续增加。但是，他们的收入会居高不下还是会减少呢？他们会继续像以前那样大手大脚地花钱吗？最大的问题

    是，他们会继续保持“年轻”和按照这种想法花钱

    吗？对这些问题的回答将在很大程度上决定发达

    国家的消费市场，并进而影响这些国家的整体经

    济。

    同时，对于经济和企业来说，年轻人口的萎

    缩，特别是低于18岁的人(即婴儿、儿童和青少

    年)又意味着什么呢？仅仅是威胁吗？或者，它

    对于某个机构来说，是不是也蕴藏着机会呢？

    将来，孩子的数量越来越少，但却蕴藏着巨

    大的机会，如提升各地学校的质量。迄今为止，只有日本完全认识到，对小孩子的教育是体现国

    家实力的关键因素，因此小学教师是教育体制中

    真正重要的组成部分，他们也需要得到相应的待遇、尊重和报酬。

    但是，即使是靠生产儿童商品生存的企业，越来越低的人口出生率也可能潜藏着商机。可以

    想像，孩子越来越少，意味着他们越来越珍贵，家长的大部分可支配收入都要花在他们的身上。

    这个现象已经在一个国家出现了，这个国家

    以降低人口出生率为国策，它就是中国。在大城

    市，这项限制每个家庭只生一个孩子的政策收到

    了良好的效果，而且大部分家庭只有一个孩子。

    许多家庭尽管不富裕，但他们花在一个孩子身上

    的费用明显比以往花在三四个孩子上的费用多。

    在德国和意大利也出现了类似的情况。甚至在美

    国，中产阶级的人口出生率已经开始下降，他们

    养育的孩子越来越少，而花在孩子身上的支出明显多出很多。由于认识到和利用了这样的机会，美泰公司(Mattel Company)在推出价格不菲的

    芭比娃娃(Barbie)后取得了巨大的成功。

    越来越低的人口出生率会产生我们今天无法

    估量的巨大政治和社会影响，想必也会在经济上

    和商业上带来深远的影响，其中有些影响有待研

    究，有些有待检验。最重要的是，任何战略都必

    须以人口统计数字为出发点，而且首先要考虑到

    发达国家越来越低的人口出生率，而战略就是投

    入今天的资源实现明天的希望，这也是战略的真

    正意义所在。在所有重大变化中，越来越低的人

    口出生率是最惊人的和最意想不到的，也是史无

    前例的。收入的分配

    可支配收入比例的变化与人口的变化一样重

    要，但通常却得不到同等程度的关注。实际上，我们可以几乎肯定地说，可支配收入的问题很可

    能与21世纪头几十年人口的变化一样引人注目。

    企业和行业现在对他们的市场地位予以高度

    的重视。他们对销售数据了如指掌，对销售额的

    上升与下降心知肚明。他们对数量上的增减一清

    二楚。但是，实际上，他们对真正重要的数字却

    一无所知：客户(包括其他机构、企业和最终用

    户)的可支配收入的比例，即购买他们所生产和

    销售的产品的支出。

    可支配收入的比例是所有经济信息的基础。首先，在企业所需要的所有外部信息中(有关内

    容，请参阅第4章)，这方面的信息是最容易得

    到的，而且在制定战略时往往还是最可靠的基

    础。通常，流向某一类产品或服务的可支配收入

    的分配趋势一旦确立，这个趋势往往会保持一段

    较长的时间，而且一般不会受到商业周期的影

    响。

    因此，对于组织来说，大趋势的变化是最重

    要的变化，而且大趋势之中的小变化同样重要，即在同一类产品或服务中，从一种产品或服务转

    变为另一种产品或服务。

    在21世纪头几十年，大趋势和大趋势中的小

    变化都会发生变化。然而，企业的管理层和经济

    学家却不太重视可支配收入比例的分配问题。事实上，大多数人完全对它们熟视无睹。

    实际上，所有经济学家和大多数企业管理人

    员都认为，20世纪发生的经济大扩张是经济力量

    推动的。事实是他们错了；恰好相反，20世纪，在所有发达国家，用于满足物质需求(economic

    satisfaction)的可支配收入的比例是逐年降低

    的。

    20世纪有4个部门保持发展势头，它们分别

    是：

    ·政府

    ·卫生保健

    ·教育·休闲

    其中，休闲产业在经济生产力和产量的巨大

    扩张浪潮中所占的比例，可能是其他3个部门的

    总和。

    1900年，在发达国家，大多数人每周仍旧至

    少工作60个小时，每年工作51个星期，即每年大

    约有8个节假日，每周工作6天。到20世纪末，大

    多数人每周工作的时间不超过40个小时(德国是

    34～35个小时)，每年最多(在美国)工作47个

    星期(即每年大约有12个节假日)，每周工作5

    天，每年工作的时间从3000多个小时降到不足

    1500个小时(德国)和1850个小时(美国，最努

    力工作的发达国家)。

    在20世纪这4个保持发展的部门中，政府对可支配收入的分配的影响恐怕最大。不是因为政

    府是产品和服务的主要购买者或用户；除了在战

    时，最大的政府也只是一个微不足道的消费者。

    但是在发达国家，政府的主要经济职能是重新分

    配30%～50%的国民收入。因此，在国民收入的

    分配上，政府政策的更迭产生的影响最大。

    其他3个部门──卫生保健、教育和休闲──

    都是产品和服务(即物资商品)的主要用户。但

    是它们都不提供物资，即不满足物质上的需求。

    而且，所有这4个部门都不属于“自由市

    场”，不按经济学家的供求关系规律运转，尤其

    不“受价格波动的影响”，总之不符合经济学家认

    定的模式，或不遵守经济学家的理论。

    然而，在发达国家的经济中，即使在最资本主义化的经济中，它们的份额都超过了一半。

    因此，这4个部门的趋势是战略要考虑的头

    等大事，而且在今后的几十年，它们肯定要发生

    剧变。

    传统形式上的政府负责征收和重新分配国民

    收入，现在不应该再保持发展的势头(虽然目前

    的数字，特别是美国和英国的，不支持这种观

    点)。但是，所有发达国家尽管已经实行“私有

    化”，可它们的政府仍然迅速掌握了最新和非常

    有效的工具，去影响，而不是控制可支配收入的

    分配。这种工具就是最新颁布的法规，即通过控

    制和引导经济资源，实现新的目标，如环境目

    标。因此，在行业或企业的战略中，首先要考虑

    的应该是政府。相比之下，休闲产业是“成熟”的产业，而且

    是可能“正在走下坡路”的产业。在发达国家，逐

    步减少每周的工作时间的潮流可能已经接近尾

    声。实际上，有迹象表明，工作时间有再次增加

    的可能，特别是在美国和英国。休闲市场曾经是

    20世纪仅次于军火行业发展最快的市场，现在已

    经显现出下降的迹象：争夺时间，即争夺休闲市

    场“购买力”的竞争愈演愈烈；利润率大幅下降；

    产品之间的差别越来越小，例如到电影院看电影

    与在家看录像。

    从人口统计数字上看，卫生保健和教育行业

    应继续保持较大的发展势头。但是在这两个部门

    内肯定会出现显著的变化，例如，如前所述，从

    为年轻人提供教育机会，到为受过高等教育的成

    年知识工作者提供继续教育。同时，在每一个发达国家，卫生保健领域可能出现这样那样的变

    化，而且变化得更彻底，更迅猛。

    对于21世纪的各行各业及行业内组织(无论

    是企业、大学还是医院)制定的战略来说，20世

    纪保持发展的部门发生的这些变化意味着什么

    呢？

    要回答这个问题，首先要明确是什么促使一

    个行业成为“成长型”行业、“成熟型”行业或“走下

    坡路的”行业。某个行业，如果对其产品(包括

    商品和服务)的需求比国民收入和或人口的增速

    快，它就是成长型行业。还是这个行业，如果对

    其产品或服务的需求与国民收入和或人口的增速

    一样快，它就是“成熟”的行业。仍旧是这个行

    业，如果对其产品或服务的需求比国民收入和或人口的增速慢，即使它的绝对销售额仍旧继续增

    加，它都是“走下坡路”的行业。

    例如，三四十年前，全世界的乘用车制造业

    就已经开始“走下坡路”。在1960年或1970年前，它始终是保持发展的行业。到那时，欧洲和日本

    的汽车拥有量已经达到了顶峰。全世界的乘用车

    销售总额仍旧保持增长，尽管增长得很慢，但增

    速比国民收入或人口的增速慢得多。

    同样，在第一次世界大战后，或者可能自

    1900年起，除战时外，花在各种商品上的可支配

    收入在发达国家及世界经济中的比重，以每年

    0.5%的速度稳步下降。食品和工业原材料行业的

    情况也是如此。这意味着，自1900年起，所有商

    品的价格都保持下降的趋势。同时，下降的趋势仍旧未扭转。

    成熟型行业和走下坡路的行业也可能复苏，再次成为成长型行业。

    生产交通物资的行业可能就是这样，例如机

    车或筑路设备。在发达国家，现有的交通基础设

    施得不到足够的维护。在新兴国家和第三世界国

    家，与经济上和人口上的需求相比，交通基础设

    施的发展已经落后了几十年，中国就是一个绝好

    的例子。这种状况会像19世纪中叶交通基础设施

    建设引发经济扩张一样，再次带来一波建设高潮

    吗？迄今为止，没有迹象表明昔日的场景会重

    现，但是这种趋势值得关注。

    因此，如上所述，可分配收入在分配趋势上

    的变化(如交通基础设施行业的复苏)，既是机遇，又是挑战，在制定战略上，这种变化是最重

    要的。目前的成长型行业

    现在哪些是成长型行业呢？我们可以从中学

    到什么呢？

    20世纪最后30年全世界增长最快的和最兴旺

    的行业不是信息产业，而是金融服务业。然而，像金融服务业这样的行业以前根本就不存在，在

    发达国家，它是一种向富裕的老年人提供退休收

    入的零售服务。我们在本章开头提到过的人口变

    化，在很大程度上成为这些新兴的金融服务诞生

    的主要原因。

    在发达国家，最近出现的富庶的中产阶级，特别是那些从事的不是体力劳动，而是提供服务

    或知识的人，在45岁或50岁时逐渐认识到，现有的退休金不可能帮助他们欢度晚年。因此，从45

    岁或50岁开始，他们开始寻求各种各样的投资机

    会，以便在今后的30年拥有足够的生活费用。

    然而，这种新兴的成长型行业完全不同于传

    统的金融行业，如摩根(J.P. Morgan)、花旗

    (Citibank)或高盛(Goldman Sachs)等面向企

    业提供服务的银行。新的投资者主要的兴趣不在

    于“赚钱”或“交易”。他们主要关心的是通过投资

    一小笔钱，减轻他们退休后的生活压力。认识到

    这个商机的组织包括共同基金和养老基金的管理

    机构和少数经纪行。这种服务首先在美国出现，随后是英国，在欧洲大陆和日本市场也越来越多

    地见到它们的身影，而且业务蒸蒸日上。

    然而，大多数传统的金融“巨头”没有认识到“金融服务”的真正含义已经发生了变化。他们

    只看到“理财服务”在发达国家的可支配收入中占

    有相当大的比重。因此，他们迅速扩张传统

    的“公司”业务。但是实际上，这些传统金融服务

    (包括大额企业贷款或大规模公开发售企业有价

    证券)的比重并没有增加，并且十有八九正在萎

    缩，而且萎缩得相当快。根源在于，这个市场主

    要是大公司的市场。然而，在所有发达国家(甚

    至在日本)，过去20年一直保持发展的部门却是

    中等规模的企业，同时大型企业所占的比重逐步

    降低。一般来说，中等规模的企业不是传统

    的“公司”金融服务的服务对象。

    因此，传统的金融巨头在全世界过度扩张。

    同时由于嫡系的公司业务越来越少，而且争夺越

    来越小的“蛋糕”的竞争越来越激烈，使得利润少得不能再少，他们发现这些业务不再像以前那样

    有利可图，因此这些提供公司银行业务的巨头们

    (美国、英国、日本、德国、法国和瑞士等)为

    了弥补膨胀的管理费用，越来越多地依赖“自营

    业务”(trading for their own account)，即十足的

    投机。然而，延续了几个世纪的金融业(最早的

    金融机构雏形发源于15世纪欧洲的梅第奇家族)

    的经验教训表明，这种行为绝对肯定地只会有一

    种下场，即灾难性的亏损。虽然这些巨头们认为

    金融服务是一个成长型行业，但却错误地解读了

    它的发展方向，因此亏损在所难免，同时在很大

    程度上引发了20世纪90年代中期始于亚洲的金融

    危机，而且还可能连累整个世界经济。

    然而，实际的趋势是新型“零售金融”业务和

    新型投资者都呈现出增长之势，尽管发生了金融危机，这种趋势仍旧有可能延续下去。至少在发

    达国家根据本章前半部分论述的最新人口现实改

    革退休体制前，这种趋势转向的可能性不大。

    再举一个例子，同时也是另一个教训。

    大家都知道我们所谓的“信息”已经成为一个

    主要的成长型行业，在所有发达国家和发展中国

    家，甚至在完全不发达的第三世界国家，它的增

    速已经超越了国民收入或人口的增速，更恰当地

    说，它也可以称为“与世界沟通的手段”。当我们

    听到“信息”这个词时，我们都能联想到“电

    子”或“计算机”。但是，在过去三四十年里，所有

    发达国家出版和销售的图书的数量在增速上与新

    型电子产品并驾齐驱(有关内容，请参阅第4

    章)。世界主要图书出版公司发展得可能没有一些最杰出的电子公司(如美国的英特尔和微软或

    德国的SAP)快，但是这些公司的增速却比整个

    电子信息行业快，而且利润更高(有待证明)。

    可是，虽然美国一直是世界上最大和发展最快的

    图书市场，但是美国的出版商却没有发现这个市

    场。因此，美国的许多图书出版社都被外国人收

    购了(前三强为贝塔斯曼(Bertelsmann)、霍尔

    茨布林克出版集团(Holtzbrinck)和墨多克

    (Murdoch))。同时，这些公司逐渐占领了其

    他国家的图书出版市场，而且发展的速度与它们

    在美国、日本或欧洲的增速一样快(如贝塔斯曼

    在中国成立了书友会)。

    我们必须根据行业的类型(如成长型、成熟

    型或走下坡路的行业)采用不同的方式管理各行

    各业，无论是企业，还是非营利性机构。在成长型行业，对其产品或服务的需求在发展速度上肯

    定比经济或人口的增速快，因此未来属于成长型

    行业。它需要成为创新的榜样，需要主动承担风

    险。在少数或非常少的几个，但却十分关键的领

    域，特别是在可以通过采用先进技术或提供优质

    的质量，以极其低廉的成本满足需求的领域，成

    熟型行业需要成为引领行业发展潮流的风向标。

    通过管理，它需要具有灵活性和随机应变的能

    力。成熟型行业需要经常变换满足需求的方式。

    因此，成熟型行业需要以企业联盟、合作关系和

    合资企业等方式迅速适应这种变化。

    例如医药行业。从第二次世界大战前夕发明

    磺胺药(sulfa drug)和抗生素，到不久前，医药

    行业一直都是主要的成长型行业。20世纪90年代

    成为成熟型行业。这说明满足原有需求的方式在短时间内突然发生变化的可能性很高，如从化学

    药物向遗传学、分子生物学、医疗电子学，甚至

    向“替代疗法”(alternative medicine)的转变。

    在走下坡路的行业，企业首先需要想方设法

    逐步地、系统化地、有目的地降低成本和稳步提

    高质量和服务，即巩固企业在行业内的地位，而

    不是一味地追求数量上的提升，而这只是数量上

    的此消彼涨。在走下坡路的行业中，拉大产品之

    间的差别变得越来越困难，产品也日趋成为“大

    路货”，而且这种情况在乘用车制造业迅速成为

    现实(个别豪华轿车除外)。

    总之，只有在掌握可分配收入的分配趋势和

    任何分配上的变化，并顺势而为后，企业和非营

    利性机构等组织才能制定相应的战略。他们不仅需要数量上的信息，而且还需要进行定性分析。定义绩效

    英国政治哲学之父詹姆斯·哈林顿(1611-

    1677，James Harrington)(在他之后涌现了洛克

    (Locke)、休谟(Hume)、伯克(Burke)等哲

    学家和《联邦主义者文集》(Federalist

    Papers))在他的著作《大洋国》(Oceania)中

    提出了“财富是权力的源泉”的观点。他认为，17

    世纪40年代爆发的英国大革命的主要原因，是财

    富从贵族手中转移到大地主的手中。那场革命推

    翻了独裁政府，建立了代表新兴财富拥有者(地

    方乡绅)的议会政府。

    在过去50年里，人口的变迁改变了所有发达

    国家的财富分配格局。我们现在开始看到权力的

    分配也随之发生变化。富裕的(虽然没有发大财)、由非体力劳动者构成的中产阶级的出现和

    平均寿命的延长，是养老基金和共同基金等金融

    机构产生的主要原因。现在，在现代发达国家，这些机构成为主要资产(即上市公司)的法

    定“拥有者”。

    美国是这种现象的发源地(在我1975年出版

    的著作《看不见的革命》(Unseen Revolution)

    中，我第一次提到了这种现象，该书1993年再

    版，更名为《退休基金革命》(The Pension Fund

    Revolution))。因此，代表将来靠退休金生活的

    人的利益的机构，现在拥有美国所有上市公司至

    少40%的资产，而且拥有大型上市公司资产的比

    例可能超过60%。同样，他们在英国也有资产。

    同时，他们在所有其他发达国家(如德国、法国

    和日本等)，也开始拥有企业的资产。随着财富上的转移，我们也看到权力在发生转移。

    目前，这种现象引起人们对公司治理

    (governance of corporations)的广泛争论，而这

    场争论基本上是围绕着“企业的经营活动代表谁

    的利益”这个中心展开的。同时，财富和权力的

    转移也成为在公司治理方面明显突出“股东权

    益”的主要原因。在所有其他发达国家，同样的

    争论也开始浮出水面。

    迄今为止，任何国家都不认为，企业，特别

    是大企业的经营活动应完全或主要代表股东的权

    益。在美国，自20世纪20年代后期开始，人们普

    遍认为企业的经营活动应均衡地代表各方(客

    户、员工和股东等等)利益。这种观点实际上含

    糊其辞，也就是说企业不用对任何人负责。英国或多或少地有同样经历。在日本、德国和斯堪的

    纳维亚半岛，人们一直认为大企业的主要任务是

    创造和保持和谐社会，其实际的含义是，大企业

    要代表着体力劳动者的利益。

    这些传统观点现在已经过时了。但是，在美

    国最新出现的观点认为，企业的经营活动应只代

    表着股东的短期权益。这种观点也站不住脚，而

    且肯定需要修改。

    将来，越来越多的人的经济保障(即安度晚

    年)日益取决于他们的经济投资，即作为业主取

    得的收入。因此，企业对绩效的重视会给股东带

    来最大的利益，同时也不会偏离方向。然而，股

    东想要的不是眼前的收益(包括所得和股价)。

    他们需要的是为今后二三十年提供保障的经济回报。但同时，企业将日益需要满足知识工作者的

    利益，或至少重视他们的利益，以便吸引和留住

    他们所需的知识工作者，并发挥他们的作用(有

    关知识工作者的生产率问题，请参阅第5章)。

    传统的德国或日本企业代表的是体力劳动者

    的利益，而将来，体力劳动者会越来越变得不重

    要，同时，把“和谐社会”作为企业(特别是大企

    业)的绩效目标的传统观点也随之变得不重要。

    因此，现在关于公司治理的争论只是大规模

    讨论的开始。我们必须重新规定“绩效”在特定企

    业，特别是大型上市公司中的定义。我们必须学

    会如何在短期结果(即目前强调的股东价值所指

    的含义)与企业的长期繁荣和生存之间取得平

    衡。即使从纯粹的财务意义上讲，我们面临的都是全新的事物：企业需要保持三四十年的生命

    力，即在投资者达到领取退休金的年龄后，企业

    仍旧能保持正常经营。这是一个不可思议的目

    标，太理想化了。成功企业的平均寿命过去都没

    有超过30年的。因此，我们需要就“绩效”在企业

    中的含义发展出新的概念。我们需要发展出新的

    评价标准。但同时，我们需要采用非财务的手段

    定义绩效，使得绩效的定义能够适合知识工作者

    的特点，并能发挥他们的作用。这不是一种以财

    务手段衡量的回报，而是“价值”上的回报。

    因此，所有组织都需要思考一下绩效的含

    义。过去，它的含义显而易见、一目了然。现在

    这种情况一去不复返了。战略越来越需要以绩效

    的新定义为基础。全球竞争力

    所有组织都必须将全球竞争力视为一项战略

    目标。任何组织，无论是企业，还是大学，或是

    医院，除非达到本行业表现优异的组织(无论位

    于世界的哪个地方)设定的标准，否则是没有生

    存的希望的，更不用说取得成功了。

    启示：企业或国家不再有可能将经济的发展

    寄托在廉价的劳动力上。除了规模最小和完全只

    在当地经营的企业(如当地的小饭馆)外，对于

    劳动力成本较低的企业来说，除非其雇员的生产

    力能够在短期内与本行业表现优异的企业(无论

    位于世界的哪个地方)保持在同一水平线上，否

    则是不可能生存的，更不用说兴旺发达了。制造

    业的情况尤其如此。在发达国家的大多数制造行业中，体力劳动者的成本在总成本中所占的比例

    越来越小，在18左右或更低。较低的劳动生产率

    威胁到企业的生存。但是，低廉的劳动力成本不

    再使企业具有成本上的优势，也无法抵消较低的

    劳动生产率带来的劣势。

    这(如第1章所述)也意味着，20世纪的经

    济发展模式(即1955年后首先由日本提出、然后

    被韩国和泰国成功效仿的模式)不再行之有效。

    尽管新兴国家拥有大量只能从事简单体力劳动的

    富余年轻劳动力，但是这些国家的经济发展从现

    在起必须依靠领先的技术(如19世纪下半叶的美

    国和德国)，或依靠与本行业内世界上较优秀的

    企业旗鼓相当的生产率(即使不能成为最优秀

    的)。同样的道理也适用于所有领域：设计、市场

    营销、财务和创新领域，即适用于全部管理范

    围。即使成本非常低，政府的补贴非常高，低于

    世界最高标准的绩效也会阻碍企业的发展。无论

    关税多么高，或者无论进口配额多么低，这

    些“保护措施”都不再具有保护作用。

    尽管如此，在今后几十年里，保护主义浪潮

    十有八九将席卷全世界。在遭遇湍流时，我们的

    第一反应就是筑起一道防护墙，将外面的冷空气

    挡在自家花园之外。但是，对于没有达到世界标

    准的组织和企业来说，这种防护墙不再具有保护

    作用，只会更多地暴露它们的弱点。

    墨西哥就是最好的例子。自1929年起，这个

    国家经过深思熟虑，实施了帮助国内经济不依赖于外部世界的经济政策，时间长达50年之久。他

    们不仅筑起了保护主义的深沟高垒，以求将来自

    外国的竞争拒之于门外，而且几乎禁止本国的公

    司向外出口。在20世纪，只有墨西哥这样做。这

    种措施试图建立一个既现代化又纯墨西哥化的经

    济体系，但最后以失败告终。实际上，当时的墨

    西哥越来越多地依赖于来自外部世界的进口产

    品，包括食品和产成品。由于墨西哥再也不能承

    担得起进口所需商品的费用，因此它最终被迫向

    外部世界开放自己的市场。此后，墨西哥的民族

    工业纷纷倒闭。

    同样，日本也试图保护自己的企业和工业，他们将外国企业挡在门外的同时，还创办了少量

    极具竞争力的出口企业，然后以较低的成本或免

    费向这些企业提供资金，从而使这些企业具有巨大的竞争优势。由于大量日本企业和行业(特别

    是金融产业)不具备全球竞争力，因此在很大程

    度上也诱发了1999年在日本发生的经济危机。

    所以，战略必须接受一个全新的基本原则，即任何组织(不只是企业)必须按照业内表现优

    异的企业(无论在世界的哪个地方)设定的标准

    对自己进行评估。经济现实和政治现实日趋分化

    在世界性的结构调整和变化莫测的时代，在

    制定战略时要考虑的最后一个基本原则是，经济

    现实和政治现实正日趋分化。

    世界经济日趋全球化。国家疆界成为阻碍全

    球化发展的成本中心。如第1章所述，企业和越

    来越多的其他组织再也不能按照国家经济和国家

    疆界规定自己的经营范围。他们必须站在世界的

    高度，按行业和服务定义他们的经营范围。

    但同时，政治疆界并不会消失。事实上，欧

    洲经济共同体、北美自由贸易区(NAFTA)或南

    方共同市场(Mercosur，酝酿中的南美经济共同

    体)等新兴的区域经济体，是否能在事实上削弱政治疆界的作用还值得怀疑，更不要说取而代之

    了。

    “主权消亡论”在1918年之前就出现了，至今

    仍不绝于耳。但是，在政治生活中还没有什么能

    取代国家政府和国家主权。事实上，自1914年以

    来，分裂的趋势就愈演愈烈。1914年以前统治世

    界上最大疆域的帝国现在已经土崩瓦解，它们是

    奥匈帝国和土耳其帝国、大英帝国、法国、荷

    兰、葡萄牙、比利时、横跨欧亚大陆的沙皇俄国

    和苏联。同时，由于财富和信息呈“跨国”分布之

    势(实际上指它们不存在任何国籍问题)，因此

    面积不大的政治体拥有持续发展的经济实力。从

    1950年起，许多超小型国家相继成立，它们有自

    己的政府、军队、外交部门、税务和财政政策。

    然而，我们迄今为止没有看到出现任何全球性组织的迹象，甚至在经济领域也没有出现控制全世

    界完全无序流通的货币的全球性中央银行，更不

    用说控制世界税收和金融政策的全球化组织了。

    即使在跨国经济体中，国家政治仍旧制约着

    经济理性(economic rationality)。例如，尽管欧

    洲经济共同体已经成立，但是事实证明，如果要

    关闭一家在比利时多余的工厂，然后将工厂搬到

    法国，即边境线的另一边，虽然只有30英里(1.

    1英里=1.609公里。)的间隔，虽然仍旧属于同一

    个国家，但是在政治上是几乎不可能的。

    事实上，我们面对的是三个重叠的领域。首

    先是供货币和信息流动的、真正全球化的经济体

    系。然后是区域性经济体系，商品的流动畅通无

    阻，而对服务和人员的流动的阻碍虽然没有完全消失，但也是呈削弱之势。最后是国家和地方现

    实，它们首先属于政治范畴，其次才属于经济范

    畴。这三个领域发展得都很快。企业和其他组织

    (如大学)别无选择，它们必须同时在所有领域

    生存和发展。所以在制定战略时必须考虑这个现

    实。但是，任何地方的管理人员都不了解这个现

    实的真正含义。他们仍旧在摸索。

    在制造、金融和保险等领域，大多数大型跨

    国公司都打破国家界限，成立了遍及全世界

    的“业务部门”。例如，对于分布在各地的租赁业

    务，如西班牙或中国香港，金融服务公司将它们

    视为一个企业来经营，而租赁业务又与该公司在

    西班牙或中国香港的其他业务(如外汇业务)毫

    不相干。但是，许多公司纷纷认识到，对于当地

    政府或当地的工会或当地的其他政治机构来说，“业务部门”只是毫无意义的想像。对于这些

    政府部门来说，只有西班牙或中国香港才是有意

    义的现实，因此该公司在西班牙或中国香港的业

    务是他们理解和接受的部门，以及愿意打交道的

    部门。在我所知道的公司里，没有哪一个公司能

    够事先断定哪些决策和行动实际上属于“业务部

    门”，哪些属于“涉及所在国”，更不用说预先确定

    如何促使决策或行动符合两种现实(即跨国业务

    部门这个经济现实和西班牙或中国香港“主权”这

    个政治现实)的现状了。

    但是，我们已经明显地得到一些启示。首

    先，我们清楚地了解到什么不能做，即不能因当

    地政府的各种优惠的条件，而做出不符合经济根

    本原则的决策。由于政治体在经济上的权力越来

    越弱，因此它们总是试图抛出各种各样的优惠条件，以获取经济上的优势，例如免税、特殊关税

    保护、垄断保证、各种补贴，诸如此类。位于美

    国东南部的几个州就是典型的例子，他们通过向

    欧洲和日本的汽车制造企业提供大量补贴，吸引

    这些企业到他们那里设厂。当然，这种例子数不

    胜数。

    同时，其中的许多例子是反面教材。欧洲和

    日本的汽车制造企业在经济利益上有足够好的理

    由到美国设厂(至少他们是这么认为的)。在许

    多其他情况中，例如小国提供的优惠条件，优惠

    条件只是企业进入某个国家或帮助本地企业摆脱

    困境的惟一原因。然而，我们完全可以预言，如

    果企业只是根据这种优惠条件做出决策，而没有

    考虑到经济现实的实际情况，企业到头来只会一

    败涂地。例如，20世纪六七十年代，由于某个拉丁美

    洲小国向某个美国公司提出保证，保证该公司能

    够垄断该国的市场，因此这个公司进入了这个拉

    丁美洲国家开办工厂，但所有工厂最后都以失败

    告终。

    俗话说：“天下没有免费的午餐。”因此，在

    经济现实和政治现实日趋分化的情况下，企业要

    牢记的第一条准则是，不要做任何与经济现实背

    道而驰的事情。我们首先要问：“如果我们不接

    受优惠条件，我们的企业战略是否还要求我们这

    么做呢？”若答案是否定的，就不要做，不管条

    件多么诱人。否则，失败在所难免，而且代价很

    昂贵。但是，即使答案是肯定的，对这些优惠条

    件说“不”也肯定是非常明智的。我们最终还是要为这种优惠条件付出代价的，而且是沉重的代

    价，这是我们根据所有的经验教训总结出来的，而且这种经验教训不胜枚举。

    另一条“不要”原则也与第一条准则密切相

    关。除非目标企业符合本公司的经营之道和总体

    发展战略，否则不要采用参股企业的方式，特别

    是不要采用收购的方式在全球范围内扩张或发展

    业务。

    在不同的地区或不同的国家，不同的产品和

    或服务有不同的表现形式。例如，在法国，可口

    可乐公司的果汁饮料的销量远远高于碳酸饮料的

    销量。在日本，通过自动售货机销售的咖啡也是

    可口可乐公司的一种主要产品。果汁饮料和速溶

    咖啡符合可口可乐公司的经营之道和战略。在物理性质上，虽然它们与传统的可乐饮料风马牛不

    相及，但在其他方面，即在生意上，它们具有完

    全相同的性质。

    回过头再看看本章开头部分讨论的问题：战

    略有助于组织有目的地抓住一切有利机会。如果

    看似机会的机会不能提升组织的战略目标，机会

    也就不是机会，只会使企业误入歧途。即使所谓

    的机会符合或似乎符合国家的现实，即政治现

    实，它仍旧会使企业走弯路，企业只能对它置之

    不理。否则，企业几乎注定将以失败告终。

    关于“不要”原则的讨论到此为止。现在轮到

    我们已经知道的两个“需要”原则了。

    企业要在不同地区发展和扩张，越来越不能

    沿用兼并与收购的做法，也不能采取在当地创办新的独资企业的方式。他们日益需要与位于其他

    政治区域的组织组成联盟、建立合作关系、组建

    合资企业和结成其他各种关系。换句话说，他们

    日益需要形成由经济个体组成的组织结构，而这

    种组织结构不能包含法律和政治意义上的个体。

    今后的发展将以各种合作关系为基础，而拥

    有全部所有权及命令与控制的方式已经过时了。

    其中不乏各种各样的原因，而有些原因我们已经

    讨论过了。但是，最令人信服的原因多半是，企

    业在开展经营活动时，既需要面对日益全球化的

    世界经济环境，又需要应付权力日趋分散的世界

    政治格局。合作关系绝不是一个解决这个问题的

    完美解决方案。事实上，合作关系也存在着许多

    问题。但是，如果经济个体不是法律意义上的个

    体，而是合作关系、联盟和合资企业，而在这种关系中，政治和法律表现得像是脱离了经济现

    实，而经济现实与法律现实相互冲突的问题则至

    少会得到大大的缓解。

    最后的启示：所有企业都必须学会控制货币

    风险。今天，每一个企业，即使是纯粹的本地企

    业，也都处在世界经济的大环境中。因此，即使

    企业的产品不走出国门，或者企业不从外国购入

    产品，它们也都有可能受到汇率波动的影响。

    几年以前，由于墨西哥比索突然暴跌，即使

    经营范围只局限在当地的企业也遭受到惨重的损

    失。1998年，印度尼西亚货币骤跌，最纯粹的本

    地公司也无一幸免。

    今天，整个世界充斥着“虚拟财富”，即在没

    有有利的投资机会时也可以变现的货币。就是因为这个简单的原因，任何国家在突发的汇率波动

    中都不能幸免于难。在所有国家，许多资金都没

    有投向不动产、企业、制造业或服务行业，而投

    向流动性强和价格起伏不定的“有价证券”上。绝

    大多数国家都没有足够的国际收支顺差支付这

    种“有价证券”投资产生的利息，更不用说弥补这

    些资金撤离时所造成的损失了。

    这种结果恰好与1973年尼克松总统废除美元

    的固定汇率制度和实施浮动汇率制时的初衷形成

    鲜明的反差。当时美国政府希望利用这种措施会

    将汇率的波动范围限制在较小的范围内，但事与

    愿违。由于各国政府(美国政府带头)无节制地

    利用这种新的“自由”，汇率发生了剧烈波动，而

    且还会继续发生波动。实际上，我们没有理由希

    望政治个体(即各个国家)根据其他政治当局的意愿制定自己的财政、金融和信贷政策。人们希

    望新成立的欧洲银行能够保持作为区域性货币的

    欧元的稳定。但是，要求欧盟的成员国在制定国

    内政策时考虑到欧元的稳定是不太可能的。

    换句话说，在制定战略时必须考虑这样的假

    设，即汇率将继续保持波动和起伏不定。这也暗

    示，每个管理人员必须学会管理外汇风险，而迄

    今为止，懂得怎样管理外汇风险的管理人员可谓

    凤毛麟角。

    组织无法根据本章讨论的现实，了解到他们

    需要做什么，更不用说该怎样做了。这些现实只

    是抛砖引玉地提出一些问题，组织需要制定相应

    的战略找到答案。有些问题迄今为止几乎很少能

    够在战略中反映出来。但是，如果组织从一开始就没考虑到这些新的现实，那么组织的战略根本

    就算不上真正的战略。同时，他们也不会做好相

    应的准备，应对今后几年或几十年必将面对的挑

    战。除非企业能够成功地化解这些挑战，否则在

    一个混沌和结构性调整的年代，在一个经济、社

    会、政治和技术都面临转型的时期，任何企业都

    无法取得成功，更不用说兴旺发达了。第3章 变革的引导者

    我们无法左右变革·变革的原则·有组织地改

    进·挖掘成功经验·创造变革·机会的窗口·什么不

    要做·试点·变革的引导者的两套预算·变革和连续

    性·创造未来导言 我们无法左右变革

    我们无法左右变革。我们只能走在变革的前

    面。

    关于“克服变革的阻力”的消息似乎已经销声

    匿迹了，而在10～15年前，它却是管理著作和管

    理研讨会最受欢迎的题目之一。现在，每个人都

    承认，“变革是无法避免的事情”，但同时这也暗

    示，变革就是“大祸临头和苛捐杂税”：变革能拖

    就拖，没有变革最好。

    但在面临剧变之际，如我们现在所处的时

    期，变革是司空见惯的事情。当然，变革是令人

    痛苦和需要冒风险的，需要做大量艰苦卓绝的工

    作。但是，除非组织以引导变革为己任，否则任何组织(企业、大学或医院等)都不能幸免于

    难。在一日千里的结构性调整浪潮中，惟一能够

    幸免于难的只有变革的引导者。

    因此，管理层在21世纪面临的主要挑战是：

    组织要成为变革的引导者。变革的引导者视变革

    为机会。他们主动寻找变革，知道如何发现恰当

    的变革良机，了解如何在组织内部和外部发挥变

    革的作用。因此，我们需要：

    1.创造未来的原则。

    2.系统化地寻求和预见变革的方法。

    3.在组织内部和外部推行变革的恰当方式。

    4.在变革与连续性之间达成平衡的原则。本章主要讨论的就是上述成为变革的引导者

    必须具备的四项条件。变革的原则

    现在关于“创新型组织”的讨论简直是层出不

    穷。但是，要成为变革的引导者，组织仅愿意接

    受创新或甚至组织起来进行创新还是不够的。这

    样做甚至可能误入歧途。要成为变革的引导者，组织需要有决心和能力改变现有的状态，同样也

    需要有决心和能力开创新事业和做不同的事情，需要“由现在创造未来”的原则。

    放弃昨天是第一个原则，同时也是其他原则

    的基础。我们首先需要解放资源，即无利于提高

    绩效和出成果的方面不再是资源投放的方向。事

    实上，如果不能首先放弃昨天，创造未来只是一

    句空话。留住昨天始终是非常困难且浪费时间

    的。因此，要留住昨天，组织需要投入自己最稀缺、最宝贵的资源和最能干的人才，但最终仍旧

    是一事无成。然而，在做任何与以往稍有不同的

    事情时，我们总是会遇到意料 ......