书名：创业情商：决定你创业成功的8种关键能力

    作者：林诚光；陈建行

    出版社：中信出版集团

    出版时间：2018年10月

    ISBN：9787508687223

    本书由中信出版集团授权得到APP电子版制作与发行

    版权所有·侵权必究推荐序一

    斯坦福的20年回响

    二十多年前，当雅虎刚开始起步的时候，我刚好就在斯坦福

    大学读博士。那是一段相当有趣的经历，我目睹了一所大学是如

    何影响到一个地区甚至一个国家的创业活动的。

    众所周知，斯坦福大学和硅谷之间的联系非常密切，硅谷的

    发源地就是斯坦福大学租给科技公司的创业园区。我们所熟知的

    很多领袖级企业，从早期的惠普，到21世纪初的雅虎，再到现在

    的谷歌，都和斯坦福有着千丝万缕的联系。斯坦福的创业文化、创新理念和人才观念可以说在全世界范围内都是一个标杆，尤其

    在高科技创业领域更是如此。这也是斯坦福大学深刻影响美国创

    业活动的根本原因。

    这一段经历让我记忆犹新，也促使我这些年来一直都在思考

    这样的问题：一所好的大学，应该在一个国家的创新创业活动中

    占据什么位置，起到什么作用？作为商学院的教授，在创新与创

    业的大潮中又应该做些什么？

    这两个问题似乎千头万绪，用三言两语难以说清楚，但我们

    在求解时不妨适当简化一下。答案在哪儿呢？我觉得也许可以从我们的年轻人身上去寻找。

    中国的经济改革催生了一大批新企业，时至今日，创业的热

    潮依然势头不减，创业的圈子和游戏规则也逐渐形成。而在这个

    过程中，我们的大学所起到的作用似乎没有预想中那么大。原因

    在哪里？我们不妨再回过头去看看杨致远和他的雅虎。

    杨致远在大学里面是个很活跃的人，甚至可以说有点“不务

    正业”。当时他和他的同伴都在斯坦福读博士，他们开始的时候

    并没有说要做雅虎，也没有说要做成什么样的公司。但是他们把

    想法付诸实践，最终做成了一个了不起的事业。这背后有很多东

    西值得探究，比如硅谷的创业文化、斯坦福大学对创新创业的态

    度、管理理念和方法的注入等。这些正是和杨致远一样的年轻创

    业者们所需要的。

    这样看来，前面两个问题的答案就不难找了。答案就在于，除了大力倡导创新创业之外，大学是否还能为年轻的创业者们提

    供他们所需要的东西，比如有利的文化氛围，或是有用的管理理

    念和方法，等等。要塑造一个“中国的斯坦福”当然不太现实，但

    为我们的年轻人做一些有益的传授和引导工作却并不难。所以，在看到两位商学院教授的书稿时，我在想，这不正是我所寻找的

    问题答案吗？

    年轻人总是有很多思想的火花。但是要让这些火花真正燃烧

    起来，甚至形成燎原之势，需要一点运气，需要懂得辨别风向，更需要有效的技巧、方法和观念。传道授业正是大学和商科教授

    们的长处，我认为，这本书给了我们一个很好的思考方向。

    而就这本书本身来说，我觉得它有一点让我印象深刻：作者

    按照国际上规范的方法去研究，而又扎根于本土创业案例，从中

    提炼出有益的管理知识和管理思想。我觉得这是一个很好的范例

    ，我们在吸收国际先进管理知识和经验的时候一定不能忽视本土

    化。很多知名企业和品牌，不管是已经在中国市场消失的eBay、MSN，还是市场领先的腾讯、阿里巴巴、沃尔玛、麦当劳等，它

    们成功的关键因素之一就是本土化。

    作为一个在中美两国求过学，在中国内地和香港都工作过的

    人，我更倾向于用“碰撞”这个词来形容这本书。我认为，这本书

    就是国际化视野和本土化思维“碰撞”的结晶。

    当年远赴美国求学时，不同的文化传统和学术氛围带给我的

    “碰撞”和冲击是很大的。斯坦福的求学生涯，就像是一个小石头

    ，在我的人生中激起了不小的水花。我想，在某种程度上，这本

    书的意义，也许就在于做这样一颗小石头。不管是在大学对创业

    活动的引导作用方面，还是在对个人创业的意义与帮助方面，我

    都希望它能激发出更多的水花和回响，就像20年前的斯坦福之于

    我一样。

    蔡洪斌

    香港大学经济及工商管理学院院长、教授推荐序二

    寄语创业者：

    成就你的格局、视野与持守

    如果把目光放得更长远一点，以整个人类历史的长度来衡量

    人类在近两百年内所创造的财富，我们会惊奇地发现，这是一个

    “财富大爆炸”(美国经济学家麦克洛斯基语)的时代——高达97

    %的人类财富，是在过去250年，也就是整个人类历史0.01%的时

    间里创造的。而毫无疑问，这一“财富大爆炸”的主要推手，就是

    商业，或者更精确一点说，其中起着主要作用的，是创业。正是

    由于一代又一代人不懈地进行创业活动，推动了商业的变革和发

    展，让世界的面貌日新月异。

    那么，什么是商业？什么又是创业？

    在我看来，商业就像是罗马神话中的两面神雅努斯，集对立

    和矛盾于一身。商业有着推动人类社会发展进步的巨大能量，同

    时也让人类自身功利、狭隘、傲慢的缺点被无限放大。而创业者

    则更像是盗火者普罗米修斯，把新的光明与希望带到人间。很多

    时候，人们对高高在上的商业巨子总不免有些心怀芥蒂，而评价

    白手起家的创业者则以称颂和褒扬为主。但其实在本质上，二者的商业实践活动，以及对自身的要求并非有天壤之别。我非常赞

    同本书中对创业者或是企业家的正直人格的强调，我认为这不仅

    是创业成功的要素之一，更是一条基本的商业实践原则。人对于

    自身持守的坚持，宛如照亮人生的灯塔。不论是创业还是运营成

    熟企业，我们都需要不断发现自身的弱点，持续不断地反省及修

    炼，发扬人性之美，规避人性之陋。

    而当我们开始学习创业乃至于整个商科时，实践都是毋庸置

    疑的第一要义。没有实践，任何知识与技巧都将成为纸上的空谈。创业者需要莫大的勇气、魄力与决心，临危局而不惧，斩荆棘

    而前行。当然，运营成熟企业同样如此，但创业者从一顷平地到

    广厦高楼，更为不易。让我感到高兴与欣慰的是，本书所收集的

    千余案例，有很多是来自复旦大学MBA(工商管理硕士)班学生

    的创业实践。我想对这些学生说：你们是复旦商科学子中身体力

    行的勇者，是复旦“敢为天下先”精神的践行者，我为你们感到由

    衷的自豪与骄傲，希望你们能不畏艰险，砥砺向前，成就心中所

    想。

    读书究竟是为了什么？偶然间看到一句话，我觉得很有道理。这句话是这么说的：“读书最大的好处之一，就在于能让你用

    最低的成本去开拓你的眼界和格局。”我认为，这本书即是如此

    ——对于有志于创业的人来说，这确实是一本拓展创业眼界与格

    局的好书。我们身处在一个财富爆炸的黄金时代，这是属于商业的时代，也是属于创业的时代。秉持初心，方得始终。我期待着

    能有更多的人以更大的格局与视野，来迎接和拥抱这个时代，来

    创造属于你们自己的人生辉煌。

    知易行难，对于创业的学习显然远非终点，而仅仅是起点。

    翻开这本书的时候，希望你们已经翻开了追逐梦想的新篇章。我

    期待你们用奋斗的经历、事业的成就、精彩的人生来和我们一道

    分享。

    是为序，与大家共勉。

    陆雄文

    复旦大学管理学院院长、教授推荐序三

    定义伟大

    ——新一代创业者的使命与担当

    当经济处于下行区间时，人们总喜欢调侃经济学家，因为他

    们所做的事情往往不是人们期望他们做的。而无论如何，作为一

    名经济学人，我还是必须要尽到自己的本分：为国家经济的持续

    高效发展寻求一条可行的道路。

    就当下的中国经济而言，最重要的事情是什么呢？我觉得当

    务之急就是要提高资本的效率。原因很简单，投资率虽然可以促

    进经济增长，但像过去三十年那样依靠大规模投资来拉动经济的

    模式已经遇到瓶颈，难以为继了。撇开宏观层面的因素，单就微

    观的企业层面来说，中国比以往任何时候都需要更多“伟大”的企

    业。只有当真正伟大的企业屹立于中国经济的每个节点上并展现

    出强大的价值创造能力，中国经济的微观基础才能得以巩固，进

    而实现长期稳定的发展。

    那么问题来了，对于一个企业来说，怎样才算是“伟大”？

    我曾尝试给这个“伟大”下一个定义——我认为，伟大的重点

    并不在于“大”(事实上，在过去三十多年里就已经有很多进入世界500强的“大”企业诞生)，而在于“基业长青”。实现“基业长青”

    的基础，就是在很长一段时间里保持比竞争对手、比资金成本高

    出一截的投资资本收益率(return on invested capital，ROIC)—

    —这一点也正是中国经济转型的关键：从注重投资率转向注重投

    资资本收益率。站在企业的角度，更具革命性的技术、更优秀的

    组织形式、更聪明的商业模式，都能带来更高的投资资本收益率。

    从这个维度出发，我把我们国家企业的发展分为两个阶段：

    改革开放以来企业粗放式发展、更重体量而非质量的1.0时代，以

    及企业更加优质、投资资本收益率更高的2.0时代。现在，我们正

    好就站在从1.0时代过渡到2.0时代的节点之上。

    我认为，企业家精神和创新是企业成就伟大的重要因素。由

    此，我们不妨再把视角调得更加“微观”一点——当把目光聚焦到“

    人”这个层面上，我们又会看到什么呢？

    具体而言，这些“人”就是我们的创业者和企业家们。到2030

    年，中国将拥有4亿广义上的“90后”(即1990年之后出生)劳动

    力人口，其中大约一半是接受过大学教育的。人类历史上从来没

    有哪个国家在哪个历史阶段达到如此数量级的高质量劳动力，他

    们将会创造出什么是值得期待的——举一个简单的例证，美国的

    这项数据是9000万，就已经创造了很多奇迹。我期望在数量如此

    庞大的年轻人当中，不仅能涌现出大量优秀的技术人才，也能涌现出一批具有家国情怀和历史格局的真正企业家。

    电影《一代宗师》中说，人有三重境界：“见自己，见天地

    ，见众生。”对创业者而言，就是需要更好地理解自我、理解时

    代、理解更宏观意义上的使命与担当。那么，如何才能做到呢？

    在我看来，这本书就是一个不错的指引。作为一名商科教授，我

    很高兴看到这样一本面向大众、基于实践而又简明易懂的书面世。这本书结合了企业家精神，融汇了实战技巧和商业思维，我期

    待它能成就更多的优秀创业者，或许，更多伟大的企业就将在这

    些创业者手中诞生。

    时代的宏大叙事下，从来都是无数个体的坚持与奋斗。梭罗

    曾写下这样的句子：“我步入丛林，因为我希望生活有意义。我

    希望活得深刻，吸取生命中所有的精华，把非生命的一切都击溃。以免当我生命终结时，发现自己从来没有活过。”对于创业者

    来说，“步入丛林”是一种真正的勇敢。创业也许不能诠释出人生

    的全部意义，但是一定可以诠释梦想、执着与真诚。希望这本深

    入浅出而又富于实践智慧的书，能帮助有志于创业的人们领悟到

    创业的精髓，找到真正属于自己的梦想、执着与真诚。

    “长风破浪会有时，直挂云帆济沧海。”现在，是时候去建立

    伟大的企业了!这是新一代创业者的使命所在——或许，万里远

    征的第一步，就从这本书开始!

    刘俏北京大学光华管理学院院长、教授前言

    自20世纪六七十年代以来，全球范围内的“经济奇迹”几乎都

    是因一波又一波创业浪潮的推动而实现的，美国在“二战”后成为

    超级大国的发展历程、日本及亚洲四小龙的崛起、中国经济自改

    革开放后的高速成长等，概莫能外。蓬勃的创业活动作为激发国

    家经济活力的一股重要力量，正越来越受到包括中国在内的世界

    各国的重视。

    对于个人来说，创业自然也是一次改变人生的难得机遇。在

    目前的大环境下，很多人都跃跃欲试，想要一展拳脚。然而，问

    题也随之而来——对创业者来说，如何才能赢得创业这一场意义

    非凡的“人生战役”的胜利呢？这是一个相当有趣，同时也值得深

    思与探讨的问题。

    我们对超过1000个创业实际案例进行了深入剖析，最终发现

    创业者的成功很大程度上源于他们的商业敏锐度、创业销售能力

    及创业管理能力。这些“成功因子”集合了他们的个人经验、思维

    模式、执行力、自我管理能力等一系列要素，我们将这些要素整

    理成三个大模块、八个小模块的完整体系，并借用了心理学中的

    “情商”(emotional quotient , EQ)概念，称之为“创业情商”(entrepreneurial quotient，EntQ)。这八个小模块亦构成了本书第一章

    至第八章的内容(见图0–1)。

    图0–1 创业情商的组成要素

    作为专注于创业领域的管理学教授，我们教授创业学课程和

    担任创业公司高级顾问已经超过二十年。我们特别关注了中国这

    一极具创业活力的地区，并积累了大量创业实例。我们的案例有

    几个可靠的来源：一是我们有不少投身于创业大潮的学生，他们

    本人即是创业者，这些案例完全源于他们自身的实践；二是我们

    的学生所进行的实证调查，包括对各个行业、各地创业环境的调

    查，以及对创业者的亲身访谈；三是我们作为一些创业公司的高

    级咨询顾问时所得到的第一手企业资料；四是我们本人就有创业

    经历，从我们自身及我们的创业家朋友圈中所获得的企业案例。

    我们遴选出1000多个案例作为本书参考的蓝本，这些案例—

    —从应用VR(虚拟现实)技术的科技公司，到传统的水产养殖场；从室内设计公司，到婴幼儿用品门店——几乎囊括了所有的

    热点行业，也涵盖从微型至大型的企业类型，具有极为广泛的代

    表性。在这些案例里，我们可以看到一些活生生的创业故事，也

    许就发生在我们所居住的城市，比如北京、上海、广州，或者是

    深圳、成都、杭州等。在这些案例中，有的创业者成功了，有的

    失败了。而无论成败，他们的经验与教训都弥足珍贵，这些经验

    与教训为我们在当下环境中的创业活动提供了极为宝贵的参考。

    基于这些真实的个案，我们将国际上最先进的创业学理论与

    中国的创业实际相结合，总结出了“创业情商”这一套适用于中国

    创业者的指引系统。显然，这并非是一本说明“创业情商是什么”

    的学术专著，而是一本“如何提升创业情商并利用其成功创业”的

    实用型读本。

    总体上来说，创业情商包含了一个创业者的不同维度，包括

    他的思维方法、能力、经验、反应、社会经验乃至人脉等。我们

    所说的创业情商正是承载创业者“成功因子”的载体，我们认为，它也正是“如何创业才能获得成功”这个问题最好的参考答案之一。

    创业情商包含商业敏锐度(认识真正的机会并对商业模式驾

    轻就熟)、创业销售能力(创业销售、定价策略与找到第一个客

    户，请注意，创业销售能力并非是通常所说的市场销售能力)、创业管理能力(自我管理、团队管理、资金及投资人管理)三大部分，我们从八个方面对其进行了解析。需要指出的是，这八个

    方面的内容并非相互隔绝、毫无关联，而是紧密联系、互为因果

    的。举一个简单的例子，如果你已经画好了你的商业模式画布(

    第二章)，那么，如何验证它呢？你的第一个客户(第五章)就

    将是判定这个商业模式是否有效的“试金石”。

    与心理学意义上的“情商”不同的是，创业情商突出强调了思

    维方式、执行力和一定的技巧、经验与方法。而相同的是，它也

    和与他人的相处之道及个人管理等方面有很高的关联度，而且—

    —这一点很重要——它并非与生俱来，而是可以通过后天的不断

    努力及培养来获得。换言之，创业者的创业情商并不是天生的，也并非是具有某种“成功特质”的人所独有。创业者应该就像是中

    国古代先哲孟子口中的“天将降大任”者，会不断磨炼自己，直至

    达到成功的彼岸。

    可以说，“源于实战，高于实战”是对这本书最精准的概括，因为其所有的观点、方法、结论均来自1000多个真实的本土创业

    案例。这本书的目的并不在于提供枯燥乏味的创业理论，而是提

    供一套在现实环境下可行的思维模式、知识框架和行为体系，这

    其中也包含了实践中的种种经验与教训。用一句流行语，就是很

    “接地气”，很实用。

    就本书的编写目的而言，“即学即用”是一个精准的概括。我

    们希望为读者提供一个能被快速掌握的创业实用指南，同时也希望这本书能成为一本可随身携带、随时翻阅的“口袋书”。比如我

    们特别提出的第六章“自我管理A—Z”就非常适合随时随地查阅。

    在这一章里，你会发现很多简短的令人顿悟的好句子，这些句子

    全部都是从各个创业实践的案例中得来，即使你不是创业者，也

    很容易体会到创业者们的处境、心态，以及如何面对自身管理方

    面的难题。这也基本上代表了本书所追求的风格：简洁、实用、富于启发性。

    事实上，在创业之初，互联网大佬和街边早餐店老板所关注

    的东西的实质可能差不太多。无论你是做红酒生意还是做互联网

    生意，无论你是开旅馆还是开发VR技术产品，创业的本质与核

    心其实是一样的。你需要懂很多东西，但我们无法在这本书里面

    全部告诉你，很大程度上你还是需要结合自己的实际去摸索。这

    也正是创业的魅力所在。我们可以给出一个成功概率较大的方向

    ，但长路漫漫，仍需小心求证与不懈求索。

    中国是当今世界上最大、最具活力，也最具增长潜能的市场

    之一，而且仍处在高速成长期，其未来的发展具备相当多的可能

    性。毫无疑问，这里就是创业者的乐土。我们希望这本书能给创

    业者及未来有志于创业的人士提供一些有益的参考与指南。

    我们已经深入研究过很多本土创业案例，但我们仍觉得“多

    多益善”。有人说，“运用之妙，存乎一心”；而我们认为，“运用

    之妙，存乎创新”。我们期待着这本书能带来更多智慧的启迪与行动的回响，也期待着更多人用实践为我们的“创业情商”增添更

    新更好的内容。

    这也正是本书最大的期许。

    在编写过程中，很多热心的朋友给予了我们帮助，让这本书

    最终得以顺利完工付梓。其中，尤其需要感谢两位朋友。一位是

    萧友强先生，他帮助我们整理了大量的案例和笔记，为我们“减

    负”不少；另一位是康伟先生，他就这本书与我们有过很多讨论

    ，全程参与了本书的编写，在文法与习语方面也助力良多。

    在此，我们衷心感谢两位朋友的辛勤付出。对本书有过帮助

    的其他朋友也一并致谢!感谢大家!第一章

    机会

    有天道焉，有人道焉，有地道焉。兼三才而两之，故六。

    ——《周易·系辞下》

    “好的开始是成功的一半”，用这句话来形容机会再恰当不

    过。创业的成功并非源于所谓的“改变世界”的创意或是想法，而是一个机会——甚至可以说，整个创业无非就是对于机会的

    管理。对于机会的“嗅觉”和管理机会的能力是创业情商的重要

    一环。很 多人在勾勒创业蓝图的时候，都会面临同一个问题：创业应

    该从哪里开始？对创业者来说，这确实是首要问题。问题的

    答案不仅仅意味着一个创业的“入口”，还意味着创业者进入的是

    一条“高速公路”还是“羊肠小道”。好的开始是成功的一半——这

    是我们分析了超过1000个创业实例所得出的最重要的结论之一，甚至可以说，创业的成败在你选择创业起点的时候就已经有了一

    个大致的“定数”。

    众所周知，发射卫星之前需要选择一个“窗口期”。如果“窗口

    期”选择不当，无论准备多么充分，技术多么先进，失败的概率

    都会大大增加。在这一点上，创业与发射卫星很像。对于创业而

    言，这个至关重要的“窗口期”，也就是我们所说的“创业机会”。

    创业的起点，就在于寻找一个合适的机会。

    创业机会对于创业的重要性也许远超很多人的想象。一句话

    ，机会不仅是创业的起点，而且是创业的核心议题和关键之一。

    创业就是机会管理

    首先，一个“绝妙”的好主意并不等于一个“绝佳”的创业机会。很多看起来并不起眼甚至被人质疑的想法，却可能是一个非常好的创业机会。

    比如，在20世纪90年代末，有家企业在信用卡还未在中国普

    及的时候就通过电话和互联网来卖机票。当时看起来这似乎是一

    个很糟糕的想法，因为顾客支付起来很不方便。但这家企业的营

    业额在短期之内就突破了一亿，时至今日，它已经成为中国最大

    的在线旅游企业，并在美国上市，成为市值百亿美元级的企业(

    例如，2017年9月26日，以收市价51.75美元计算，公司市值为265

    .6亿美元)。这家企业就是携程。

    同样在20世纪90年代，某家企业准备模仿当时国际上流行的

    即时通信软件ICQ开发一款软件。这个主意在当时的互联网大潮

    中看起来既不起眼又没有什么新意，很多人并不看好这一款软件

    甚至于这一类软件的前途。软件最终开发成功，当时命名为OIC

    Q。当时的人们肯定不会想到，这款软件后来更名为QQ，而开发

    这款软件的公司——腾讯在随后成长为市值万亿港元级的“巨无

    霸”(例如，2017年9月27日，以收市价338.40港元计算，公司市

    值为3.189万亿港元)。

    为什么会这样？这是因为长期以来我们受到一些“励志故事”

    的蛊惑。这类故事里常见的情节是，某位商业天才有了一个非常

    了不起、足以改变世界的创意或想法并开始创业，他的想法被人

    嘲笑，他也经历了很多挫折，但他始终矢志不渝地推进自己的事

    业，经过孜孜不倦的努力，他用行动回击了曾经对他冷嘲热讽的人，获得了巨大的成功，他的创意也赢得了世人的赞赏与尊重。

    这碗“鸡汤”也许好喝，却未必有什么营养。这类故事过分强

    调所谓的“想法”，让很多人误以为主观上的“好创意”“好想法”才

    是创业的第一要义。但不幸的是，真实情况并非如此，很多人跌

    到头破血流才明白自己的想法有多么不切实际。

    所以，我们不妨从现在开始改一下我们的惯用语——在创业

    的道路上，有没有好的“创意”或“想法”并不重要，重要的是有没

    有好的“机会”，以及你是否能把握住这个“机会”!创业者其实只

    需要考虑一个简单的问题：这究竟是不是一个好机会？机会不是

    凭空想象得来的，创业者真正要追求的是“机会”的好坏，而不是“

    想法”或者“创意”的好坏。

    本质上，创业无非就是发现机会、评估机会并利用好机会的

    过程。换言之，创业的核心就在于对机会的管理。美国创业学先

    驱杰弗里·蒂蒙斯教授说，创业是由机会所驱动，商业机会是创业

    过程的核心，而创业的本质就是发现和开发机会，并且利用有关

    机会进行一连串的商业活动。这是关于机会与创业的关系中最经

    典的论述之一。创业是机会导向的——这是创业学(entrepreneur

    ship)的真谛。

    对于创业者来说，需要把握以下三点：

    (1)寻找机会——去哪里找机会？如何找到机会？

    (2)评估机会——你的所谓机会与你匹配吗？(3)用产品和服务把这个机会变成生意，如果成不了生意

    ，那么这个机会将毫无价值。

    在寻找机会之前，我们需要了解机会有哪些特质。这是寻找

    机会的切入点，也是培养“创业情商”的切入点。

    创业机会的特质

    创业机会到底是什么样的呢？

    可以说，一个创业机会是由一系列的有利条件和因素组成的

    ，它可以让新的产品、服务投入市场。用我们中国人的话说，就

    是“天时”“地利”“人和”汇聚促成了机会，使我们得以顺利开展我

    们的业务。在这个问题上，杰弗里·蒂蒙斯教授的观点非常值得我

    们学习：一个好的创业机会必须具备4种特质。创业者必须好好

    领会这些特质，才能发掘真正的创业机会。

    1. 能提供客户认可的产品与服务 创业机会必须建立在某种

    产品与服务之上。道理很简单，交易是等价的，要让客户心甘情

    愿地从口袋里掏钱，你就必须有“料”和他交换。没有一个明确的

    、对客户有价值和意义的产品或服务，创业者将难逃失败的命运。因此，假如你不能清楚地说出你的产品或服务是什么，以及如

    何为客户带来价值(价值主张)，这样的“机会”就需要小心反思。2. 机会必须对你有莫大的吸引力 请特别留意，这里的关键

    词是“你”。一个真正的机会，必须有对你有磁石一般的强大吸引

    力。在我们所了解的创业者当中，影响成败的两个关键主因是创

    业者的投入程度和不轻言放弃的态度。真正的机会应该能让你“

    着魔”，让你深深地“陷”进去, 你会不眠不休、不惜一切代价去利

    用好它。至于机会吸引你的理由，这个倒是因人而异——比如，对于丰厚回报的渴望、个人嗜好、儿时夙愿、成就感，或是对国

    家与社会的担当，等等。总之，什么理由都不重要，重要的是它

    必须对你有着非常强大的吸引力!唯有这样，它才能让你全身心

    投入，你也才最有可能获得成功。

    3. 机会有一定的持续性 机会必须具有一定持续性，只能做

    成一两笔生意的“一锤子买卖”并非真正的机会。机会有两种情形

    ：一是市场需求会持续存在；二是市场需求可能短暂，但却可以

    为我们带来另一个需求。就“创业机会”而言，这两种情形必居其

    一。

    4. 机会通常需要有一个“窗口”或时机 我们的创业通常需要

    一些客观条件的配合，也就是我们通常说的“天时、地利、人和”。所谓的“机会窗口”，并不只是一个单纯的时间节点那么简单，而是一个所有条件都已经具备的特定情形。无论市场情况如何好

    ，或是资源多么充足，只要没有完全准备好，都不能算是“窗口”。只有“万事俱备，不欠东风”，才能赢得创业这一场“生死之战”的胜利。如果不能把“机会窗口”清晰、准确地阐述出来，那么，这个所谓的“机会”很可能是有水分的。

    通过对国内众多创业案例的观察，我们发现大部分创业者在

    这方面的做法有待商榷。他们把这个“窗口”仅仅理解为确定一个

    创业起步的时间，这种做法不免有些草率。确定“机会窗口”并不

    是做一个选择题，而更像是做一个总结题和判断题——创业者需

    要了解和判断是否所有的有利条件都已具备，唯有条件齐备方能

    把握住这个创业的“黄金期”。

    总之，我们在看到机会的时候不妨问自己几个问题，然后把

    答案全部记录下来反复地思考和论证。

    (1)我能提供的产品或服务是什么？它能为客户带来什么

    价值？是否可以清楚地阐述出来？

    (2)我对这个机会是否抱有强烈的兴趣？我感兴趣的理由

    都有哪些？

    (3)这个机会是稍纵即逝，或者持续一段时间，还是能带

    来另一个机会？原因何在？

    (4)对这个机会来说，最恰当的时机是什么？为什么？我

    们是如何把握到这个时机的？

    这几个问题可以以不同的顺序来问，但却“一个都不能少”。

    只有有了确定的答案之后，我们才能确认我们发现的是不是一个好的机会。

    如果不知道如何判断“创业窗口”，我们可以用一种非常简便

    的“三步法”。首先，认真回答前三组问题。接着，到了第四组问

    题时，我们把有利的客观条件逐条列出来，在每一条客观条件之

    后，完成以下句子：“基于这一项客观条件，我认为黄金时间是……理由是……”困惑的时候不妨尝试一下，你将会有意想不到

    的收获!

    对机会有了清晰认知之后，接下来的问题也就很明朗了：我

    们应该从何处着手来寻找属于自己的创业机会？

    通过对大量案例的分析，我们总结出了一些有效的方法来寻

    求机会。

    寻找创业机会路径之一：

    观察趋势

    观察趋势是一个很有效的方法。这个趋势包含非常多的内容

    ：天下大势，包含本地、本国与国际的时代变迁；政府的政策导

    向；经济周期的变化；社会、科技、文化方面的转变；市场中的

    变化(包含这些变化导致的市场空缺)；等等。

    比如，你看到特定的人群需要某种产品或服务，但主流的零

    售商、制造商、服务商并没有兴趣去满足一个不够大的市场，这

    就产生了问题。你的机会也就在这样的矛盾与市场空缺中产生了。这些问题通常都可以通过观察趋势，并通过更简单的装置、方

    法、手段，甚至直觉、意外发现或特定的改变来解决，成为一个

    可行的项目。

    观察趋势的重点是需要一种时刻关注观测趋势的姿态，用中

    国的成语来说，应该是“见微知著”。这与《周易》“天、地、人”

    的“三才”思想不谋而合。

    《周易》中的“天”，包括未来趋势、政府政策、经济周期、市场变化、风俗民情等不可控制的因素。《周易》中的“地”，包

    括地域优劣、环境资源、地域前景、企业结构、物业投资等相对

    可控的因素。《周易》中的“人”，则包括企业人才、人和力量、管理能力、企业实力及企业战略等较容易控制的因素。

    运用这种积极观测趋势的生活态度。我们可以时刻关注很多

    不被人所注意的事件，保持一种生意上的“敏锐度”。看到某条新

    闻，马上就要想：这里面有商机吗？是不是有生意可做？这种敏

    锐度是培养“创业情商”的关键之一。如果把这些行为当成一种生

    活习惯，不放过一丝一毫可能引发商机的动态，那么，你离真正

    的机会也就不远了。

    例如，一家服装生产商发现肥胖人士很难买到合身的衣服，因为主流制造商及零售商没有兴趣去满足这个不够大的市场。这

    家服装生产商由于发现市场空隙，于是专门生产款式新颖时尚的

    大码衣服给肥胖人士，成功占领了这个细分市场。又例如，政府出台政策鼓励某项产业的发展，而这项产业目前十分缺乏相关的

    技术人才。那么你该意识到，培训相关人才的创业机会就出现了。

    现代管理学之父彼得·德鲁克指出，在观察趋势时特别要注意

    到社会上一些不协调或是不对称的现象，其中蕴含着无限的商机。这是一个极富睿智的创见，我们不妨来看一些例子。

    1.“集装箱”式机会 这种机会源于产业发展与经济成果的不协

    调。20世纪50年代之前，航运业一直致力于降低航运途中的成本

    效率，争相购买更快的货船，雇用更好的船员，但成本仍居高不

    下，导致航运业一度濒临消亡。直到货运集装箱出现，航运总成

    本下降了60%，航运业才起死回生。集装箱的发明者用简单的创

    新解决了现实和假设之间的不协调。航运业当时的重要假定是：

    要提高效率则需要更快的船和更勤劳的船员。而事实上，主要成

    本消耗来自轮船在海港闲置，等待卸货再装货的过程。当方向错

    误时，越努力就越失败——船开得越快，货装得越多，到港后要

    等待的时间就越长。

    如果市场需求稳定增长，那么企业的经济成效理应随之稳定

    增长。就像创业者雷军所说，“站在风口上，猪都能飞”，在市场

    大势的推动下，这个产业内的企业应该很容易赢利。但如果行业

    迅猛发展而企业缺乏盈利，那么意味着其中出现了问题，而解决

    问题的新产品、新制造过程或新的服务将会带来一个创新的大好机会。

    2. “快捷酒店”式机会 这种机会源于产业认知价值与顾客认

    知价值的不协调，是最普遍的一种不协调情况。在20世纪90年代

    初期，中国酒店业将酒店按等级标准划分为一星级到五星级五个

    等级。星级越高，表示酒店的档次越高。以五星级酒店为例，除

    了房间设施豪华外，更要有各种各样的餐厅，较大规模的宴会厅

    、会议厅，综合服务比较齐全，务求住客可以在酒店内进行社交

    、会议、娱乐、购物、消遣、保健等活动。但是星级酒店的服务

    对象主要是高档次旅客，对于中国的大众旅行者和中小商务旅客

    ，客房才是唯一或核心产品，住宿者对酒店设施没有太高要求，他们更期望酒店房间价格低廉、服务标准、环境舒适、硬件上乘

    、性价比高。1996年，中国首个经济型酒店品牌“锦江之星”问世

    ，经过近20年，如家、7天、尚客优、汉庭等一大批经济型酒店

    品牌相继诞生。经济型酒店具有投入低、回报高、周期短等优点

    ，加上房间价格一般在300元人民币以下，十分符合本土商旅的

    住宿需求，得以在中国市场快速扩张。

    这种机会的产生，是因为生产或供货商一般都不能正确认知

    顾客买的是什么。他们假设自己的价值主张与顾客的价值主张相

    同，但其实两者之间往往有很大的差别，顾客自己想要购买的与

    商家销售的不一样。机会就蕴藏在这种差异之中。

    3. “黑松露”式机会 这种机会源于人们的主观判断或通常所认为的“常识”与实际情况的不一致，以及事物发展过程中内部节

    奏或逻辑上的不协调。在我们的创业案例中，有一个中国学生种

    植黑松露的创业故事。黑松露是一种名贵食材，原产于法国。很

    多欧洲人认为黑松露只能在法国生长，这位学生一直对这一说法

    存疑。他认为，只要土壤及温度合适，他也可以在气候环境类似

    的中国云南人工种植黑松露。于是，他对松露的生长及培育进行

    深入研究，最后在中国成功种出价格合理、质量上乘的黑松露。

    4. “物流公司”式机会 这种机会源于产业与市场结构的不协

    调。在中国，网购热潮让中国物流业的市场结构发生了巨大变化。1993年在香港和广东顺德创办的顺丰速运，起初只是运送香港

    及珠三角信件，后来开始在内地和香港之间提供货件速递。2003

    年，顺丰跟内地航空公司合作，使用货运专机速递内地和香港之

    间的快件，并随着网购的兴起逐步建立起物流王国。截至2015年

    底，顺丰拥有约1.5万部营运车辆，中国营业网点近1.3万个，并

    于2017年3月在深圳证券交易所成功上市。在我们的社会中，行

    业和市场结构经常会发生变化，这通常是由于客户的偏好、口味

    和价值在改变。另外，行业内某一部分的快速增长也是行业结构

    变化的一大原因，这一点在衣食住行方面体现得更为明显。

    5. “喷气式发动机”式机会 这种机会源于信息或知识上的不

    对称。喷气式发动机早在1930年就申请了专利，但直到1941年才

    进行首次军事实验，而首架喷气式飞机直到1952年才诞生。波音公司1958年才研发出波音707客机，也就是喷气式发动机申请专

    利的28年之后。因为飞机的研发不仅是发动机，还需要空气动力

    学、新材料及航空燃料等多方面技术的融合。

    有关新知识的商机，主要有两种获得方式。第一种是由下而

    上的方式，假设创业者发现了一个难题，他可以去寻找一项新科

    技来解决这个问题，绝大部分人创业时都是采用这种方式。第二

    种是由上而下的方式，假设创业者手上拥有一项新科技，他可以

    去寻找一个难题并加以解决，例如微软Windows操作系统发明人

    比尔·盖茨便是利用此系统将一个又一个商业难题解决，建立其软

    件王国。德鲁克认为，由上而下的模式永远是最好的商机，但是

    这种创业模式对一般人而言是可遇而不可求的，能以这个方式创

    业的人并不多。

    德鲁克指出，每次人类提出新发明和新发现时，将会同时产

    生新知识，当中会带来商机，而这个商机未必是发明本身。在20

    世纪末之前，由于知识传播速度很慢，新知识从出现到被吸收用

    于新技术，需要很长的时间。而将新技术应用于产品、流程、服

    务及投放于市场，又是一个漫长的过程。但是自从有了互联网，新知识可以在极短时间传播至世界不同角落，创新的速度明显加

    快。新知识的创新从来不是基于一个因素，而是需要几种不同知

    识的结合。

    最后，上述情况很多时候不会独立出现，它们的表征可能极为复杂，我们必须在“大胆假设，小心求证”的过程中不断建立和

    锤炼我们的“创业情商”。

    寻找创业机会路径之二：

    社会资本

    我们常常会听到朋友说起“社会资本”一词。你的社交圈子有

    多大，基本上就决定了你的“社会资本”有多大。香港曾经刮起风

    靡整个华人圈的“武侠风”，其实，当代语境下的朋友圈及在圈中

    所得到的信任、尊重和地位，从某种意义上来说，就类似于那些

    武侠小说和电影中所描述的“江湖”及“江湖地位”。构建我们的社

    交圈子，积累我们的社会资本，也是建立我们的创业情商的重要

    一环。

    从我们的社交圈子中寻找创业机会是一个很重要的渠道，它

    往往也是创业者最常选择的一个渠道。这样做不会花费太多力气

    ，而且也不会有太多顾虑。

    社交圈子带给你的交流机会是双向的。这里有三种可能性：

    一是朋友可能直接把机会带给你，或是把他们觉得好的东西带给

    你；二是你把好机会与他们分享交流，从而使之得到改进和改善；三是朋友们觉得不适合的机会却给你带来启发，因为也许你有

    利用机会的客观条件而他们没有，反之亦然。这三点就是利用社

    交圈子寻找机会的“窍门”。在我们的创业案例中就有一个这样的例子。刘若泉原本在上

    海的投资银行工作。虽然薪水很高，但他一直计划自己创业，建

    立一家贸易公司。在投行工作时，刘若泉认识了不少朋友，其中

    不乏资本雄厚、管理经验丰富的企业家。刘若泉每个月都会与这

    四五位朋友见一次面，交流有关创业的问题。他曾经协助一位企

    业老总进行企业并购，深受这位老总赏识。这位老总由此成为他

    的创业导师。在一次聚会中，一位朋友在聊天时无意中谈到一个

    机会，刘若泉发觉这个机会特别适合自己。在众多朋友的帮助下

    ，他成功创业，公司发展得非常顺利。

    这看起来是一则寻常无奇的创业故事，但我们却可以从中得

    到很多重要的启迪与发现。在众多的案例当中(尤其在中国)，我们发现从朋友圈得到创业机会有下面这三种情况。

    第一，创业机会往往是来自于社交圈子中的“热点讨论”。这

    些所谓热点可能是潮流、时尚，或是人们看到的一种趋势。具备

    创业情商的创业者能把它们适时利用起来，变成一门生意。

    第二，一旦创业者在他们所属的社交圈子建立了某种“声誉”

    ，他们会比较容易获取资金、营商关系，甚至销售渠道。这种优

    势与其说是因他们的能力而得来的，还不如说是从“创业情商”中

    得来的。

    第三，也是最重要的一点是创业者的“创业导师”。其实，我

    们觉得中文的“师父”一词更能完整地表达其中的含义，因为只有师徒关系才会有这种类似的信任。我们发现，在绝大部分成功创

    业的案例中，创业者能在创业过程的不同阶段得到“高手指点”，毫无疑问，正是成功的关键!

    正如刘若泉一样，大部分中国的创业者在开始时都会刻意去

    培育自己的人际网络，通过人脉来寻找创业机会及有关的资源，包括创业所需的技术、人才、资金和关键的导师。这是创业机会

    的正确打开方式之一。其中具备良好执行力和创业情商的人，往

    往能更快被伯乐赏识，成为创业路上的千里马。

    “千里马常有，而伯乐不常有。”创业需要做的事情很多，其

    中一件必须要做的事情就是——找到一个合适的导师。一位优秀

    的导师能让你避开不必要的弯路，让你在困惑时得到正确的指引。总之，不要停止寻找，同样也不要停止学习。

    有些创业者不太喜欢和其他人讨论自己所认为的“机会”，害

    怕跟人家讨论后这机会就会被盗用，这其实是一个很大的误区!

    要想想, 一个所谓的“机会”，跟人家谈一谈就没了，那么，这生

    意的门槛能有多高？吸引力能有多大？内容又能有多丰富呢？

    对创业者来说，不需要害怕和人讨论自己的想法，你需要经

    常和自己的导师及朋友在一起交流。有些创业者一开始苦于没有

    机会，但是当你和社交圈子进行更多讨论时，便可以大大增加发

    掘机会的可能性。有些人会害怕自己的想法被人抄袭模仿，但是

    假如别人可以轻易复制你的商业模式，只是说明你的生意进入门槛很低。相反，你可以通过广泛与朋友沟通，增加自己寻找机会

    的成功率。

    总之，建立社交圈子、积累社会资本、找对导师是我们寻找

    创业机会的法门。

    寻找创业机会路径之三：

    “一二三”方法

    “一二三”方法是一个在中国创业圈常见的商机寻找方法。它

    的原理很简单：将第一世界的生意模式复制到第二世界，或是将

    第二世界的生意模式复制到第三世界。在这个过程中，创业者需

    要吸收某一个世界的成功经验，参考其商业模式，再在另一个世

    界推出类似的产品及服务。但百分百模仿是行不通的，创业者必

    须结合本土优势进行复制与延伸，这样才会被市场接纳。

    “一二三”方法的好处是起步较为容易。本土企业更熟悉国内

    的市场环境，也更能精准把握客户需求。最典型的例子莫过于腾

    讯的QQ，是国内较早模仿ICQ的即时通信软件。而目前，凭借对

    本土市场的精确把握，QQ的成功远远超过ICQ，腾讯也因此成为

    全球即时通信软件巨头。

    另一个典型的例子是套用优步模式的“滴滴”。在第一世界取

    得成功的优步，率先以流动应用程序连接乘客和司机，从而提供

    载客车辆租赁及实时共乘的分享型经济服务。但在中国，滴滴出行却是国民使用最多的手机预约出行交通工具，甚至获得美国苹

    果公司10亿美元投资，成功原因是滴滴出行解决了中国人“出行

    难”的问题。

    至于将第二世界生意复制至第三世界这种方法可能更适合中

    国企业，但也比较容易被人忽略。近年，越来越多公司开始将中

    国的家庭电器及智能手机产品卖到非洲等第三世界，部分更取得

    极大成功，其关键原因是它们懂得根据当地市场进行本土化设计

    及营销推广。事实上，中国是如此辽阔，以至于在国家内部就存

    在差别。国内的一线城市与一些经济欠发达地区的差异就非常大

    ，当中依然存在着不少的创业机会。

    即便我们已经“找到”了创业的机会，我们依然要思考一个问

    题：这个机会是否适合我们自己？要知道，如果是不合适的机会

    ，即使再好也未必能带来成功。

    猎人还是钓鱼翁？

    你的机会一定要和你本人的个性及行为方式很好地匹配。创

    业者可以依照性格的不同分为两类：一类是主动寻找客户的“猎

    人”，例如从事销售工作的人士，他们都喜欢“主动出击”，不太喜

    欢默默等待生意的来临。另一类是等待客户的“钓鱼翁”，例如时

    装设计师，往往把自己的工作做好、做完美，静候客户的欣赏与光顾。

    我们不妨再来看一个我们身边的真实案例。

    徐子明是一位在深圳从事电子产品销售的资深营业员，一方

    面他对电子产品及零部件十分了解，另一方面他已经有销售渠道

    及客户。在考虑创业时，他一开始的想法是从老本行干起。

    但是徐子明同时也是一名自行车运动爱好者，喜欢研究自行

    车的用途及性能，他发现很多自行车爱好者与他一样，对专业自

    行车有很大需求。于是徐子明摒弃了自己的“老本行”，选择开办

    自行车零售店，专门销售专业自行车、零件、骑行服装等。他成

    立了自行车爱好者协会，在各省市举办自行车比赛，成功建立起

    一个自行车爱好者的社交平台，并不断拉升自己的销售额。

    在这个案例中，徐子明在思考创业机会时，并没有选择做回

    自己熟悉的老本行，反而是按照个人爱好创业。他成功将自己变

    成自行车行业的代表人物，更将爱好变成事业。对徐子明而言，推广自行车运动赋予他更大的人生意义，充分发挥其对自行车运

    动的热情，能够发掘到最适合自己的机会，是徐子明创业成功的

    关键。他曾说过一番话：“是不是想知道我现在的日子过得如何？我天天在做自己热爱的事情，还能带给我和家人舒适的生活，我对此非常满足!”由此可见，匹配是何等重要!

    X因素如何成功把握住适合自己的机会呢？在这方面，有关创业者

    个人的“X因素”(X factor)不容忽视。

    在创业路上，似乎总有些人能找到好机会。为什么运气只降

    临在他们身上？为什么很多学历相同甚至更高，成长路径也非常

    相似的人就得不到幸运之神的青睐呢？其实，这里面大有学问。

    我们把这个称为“X因素”。很多创业者能够成功，往往就是因为

    他们拥有别人所没有的X因素。

    创业者的X因素到底体现在哪里？我们先看一个为很多人所

    熟悉的例子。

    微软创始人比尔·盖茨出身于银行世家，曾就读于西雅图著名

    的私立学校湖滨中学，当时这所学校是少数拥有终端机及大型主

    机计算机的学校，比尔·盖茨因此比同龄学生早一步接触计算机程

    序。由于计算机天分出众，比尔·盖茨小小年纪就可以协助计算机

    公司寻找程序漏洞，由此获得了更多使用计算机的机会，因此有

    机会深入研究计算机程序的源代码。这为日后创立微软公司及发

    明Windows操作系统奠定了基础。

    他的母亲玛丽·盖茨也对比尔·盖茨的事业发展有着巨大影响。玛丽·盖茨曾于1975年至1993年任华盛顿大学校董事。她是金县

    联合劝募协会的首名女性总裁，以及全国联合劝募协会执行理事

    会首位女性主席。她任主席期间，IBM的首席执行官约翰·埃克斯

    也是执行理事会的成员。1980年，她与约翰·埃克斯谈及儿子的公司，之后约翰·埃克斯将玛丽·盖茨介绍给其他IBM董事会成员认

    识。几星期后，IBM决定聘请微软公司开发第一台个人计算机操

    作系统，成为微软DOS操作系统的第一个客户。

    可以看到，比尔·盖茨的成功有相当多的X因素在起作用，这

    其中包括他的计算机天分、较同龄人早很多地接触计算机、他母

    亲的关系等，都是他把握机会的关键。

    在我们寻找创业机会的过程当中，我们必须能察觉身边或是

    你能把握的X因素，它可以是你与生俱来的优势，可以是在工作

    中磨炼出来的一种意志和技术，可以是你的关系，也可以是你对

    某件事情的一种特殊看法。重要的是，它可以帮助你把创业机会

    找出来，是创业机会的“催化剂”。

    X因素也代表着我们寻找创业机会的一种方法与方向，而我

    们需要把X因素的挖掘和利用变成我们锻炼创业情商的一部分。

    我们来看一个真实的创业故事。

    李月是北京一所知名中学的教师。虽然工作稳定，收入也不

    错，但是李月内心一直渴望创立个人事业。为了追寻创业梦想，李月阅读了很多相关书籍，甚至还报读了工商管理硕士(MBA)

    课程。根据学校的招生记录，自课程开办后，她是唯一一名报读

    这个课程的中学教师。

    对李月而言，创业的目的不仅仅是为了赚钱，她认为拥有自

    己的生意是一件非常有趣而奇妙的事情。虽然她并没有任何商业背景，但是她的创业情商却很高。

    李月身上的一项特质尤其值得我们注意，那就是她的“行业

    洞察力”。长期的教师工作让她对整个行业有着非常透彻的了解

    ，并且能敏锐地察觉到行业中的机会。同时，她在教育圈子里还

    有不错的人脉。

    李月成功创办了与教育有关的事业，实现了自己的夙愿。“

    行业洞察力”成为她创业成功的催化剂——这就是她最大的X因素。

    根据我们对大量研究个案的观察，我们发现绝大部分创业者

    的机会来源与本身从事的行业、个人嗜好、家庭背景、人际网络

    、居住环境有很大关系，正如中国人常说的那样，创业机会很多

    时候都是“远在天边，近在眼前”，问题在于你是否注意到这个机

    会。

    X因素也属于创业情商的重要组成部分，但一些个人条件并

    不属于X因素，比如你所拥有的金钱及你的性格，因为这些并不

    是可以快速转变的。从数学上来说，X因素的意思更接近于“变量”，而个人的性格和目前的经济水平却更接近于“常量”。

    如何印证你的创业机会

    在明晰了创业的X因素之后，我们该如何在创业的实践中印证我们的创业机会是可行的呢？答案其实很简单。印证创业机会

    的最好办法就是——找到你的第一个客户。如果你成功地找到了

    第一个客户，并从他身上赚取了第一笔利润，那么恭喜你，你已

    经印证了你的创业机会。是的，就是这么简单!

    结语：

    从机会开始，培养你的创业情商

    机会是创业的开始，同时也是培养创业情商的开始。

    创业情商是一个整体体系，而机会恰好是最好的切入点和出

    发点。在这一章中，并没有太多知识内容，更多的是思考与辨析。这正是磨炼一个人创业情商的最佳方式。蕴含在其中的敏锐度

    和思辨能力，对我们了解后面的内容也大有裨益。

    可能很多人认为，商业方面的敏锐度是天生的，但其实它和

    后面所有的能力一样，都是可以“锤炼”出来的。中国人对于经商

    有一个很形象的比喻——下海。一个搏击风浪的高手，其先天条

    件起的作用并不大，更多的经验和技巧是去海中锻炼出来的。遨

    游商海，我们不仅需要勇气与坚韧，也需要技巧与经验，这也与

    创业情商不谋而合。本章不仅仅使我们更好地认知创业机会，同

    时也开启了了解、熟悉和提升创业情商的机会。

    请记住，机会并不会等你太久，请尽快出发!本章要点

    在这一章中，我们指出了机会的重要性。创业者需要懂得

    ，管理好机会是创业成功的重要保证。寻找机会有很多路径，我们给出了一些参考。另外，我们也指出了创业者个人与机会

    相契合的重要性。

    (1)创业其实就是对于机会的管理。

    (2)好的机会通常有四种特质，请运用它们来识别你的

    机会。

    (3)机会必须与创业者相匹配。

    (4)去哪里寻找机会？请不要忽略了你的X因素!第二章

    商业模式

    道为术之灵，术为道之体；以道统术，以术得道。

    ——《孙子兵法》

    对于商业模式的认知、理解和运用能力是创业情商的核心

    之一。要提升创业情商，就必须谙熟商业模式，把它变成我们

    体内“创业基因”的一部分。唯有构建出成功的商业模式并顺利

    运营，创业才有可能成功。在 我们了解的创业故事中，有很多类似的例子——创业者非常

    勤奋，团队足够优秀，产品也很好，但最后的结局却不如人

    意。这是为什么呢？其实，抛开运气的因素，他们的失败几乎都

    可以归因为同一个问题——商业模式。

    这无疑会让很多创业者产生深深的挫败感。造成这种结果的

    原因显然不是这些创业者不重视商业模式——根据我们的观察，他们之中大部分人对商业模式非常重视，也都有过认真的观察与

    思考。这个问题的关键就在于：作为创业者，你是否真的对商业

    模式有了足够深入和透彻的理解？从我们所掌握的千余个创业案

    例的实际运作和结果来看，我们不得不遗憾地说，情况似乎并不

    那么让人满意——商业模式的理解和运用也成为很多人提升创业

    情商的瓶颈。

    与有形的产品不同，商业模式看上去不那么容易捉摸。很多

    创业者最困惑的一点是：明明我的产品比别人强，服务比别人好

    ，但为什么公司发展却不如人家好？这是一个概念上的典型误区。商业模式就像是棋类游戏的布局，而产品或服务只是其中的一

    个棋子——你可以利用这枚棋子来做一个出色的布局，但却不能

    单单依靠它来赢得胜利。在商业模式这个“布局”中还有很多“棋子”，每一个“棋子”都是不可或缺、相互关联的，可谓“牵一发而动全身”，想要深刻理解并熟练掌握并非易事。

    这类误区最典型的例子莫过于对乔布斯和他一手创办的苹果

    公司的认识。对于苹果公司，最吸引人眼球的通常都是聚光灯下

    那些熠熠发光的产品。苹果空前的成功也给一些创业者，尤其是

    年轻的创业者造成了一种假象：只要产品好，自然就会吸引客户。这未免把创业想得太过简单了。

    乔布斯的确是一位天才，他花费大量精力设计和打磨的产品

    也的确非常优秀，但这并非苹果最大的成功之处。本质上说，苹

    果的成功是商业模式的成功。正是杰出的商业模式为苹果带来了

    一个又一个辉煌的成绩。以iPod(苹果音乐播放器)为例，如果

    没有“付费音乐下载”这一崭新的商业模式，iPod再出色也仅仅是

    一个比其他同类产品“更好一点”的产品，无法在激烈的竞争中获

    得压倒性的优势。乔布斯最该被铭记的不是那些让人过目难忘的

    产品，而是他所开创的那些意义非凡的商业模式。产品的创新固

    然重要，但商业模式的创新才是苹果真正的灵魂。

    在我们的案例中，不少创业者认为自己对各类商业模式已经

    了然于胸，然而不幸的是，在某种程度上，这种盲目的乐观导致

    了他们的创业之路坎坷不平。商业模式就像是一座山，不过并不

    是一座一眼就能看到全部的高山，而是一座浮于海面的巨大冰山

    ——大部分人只看见了露出水面的一角，而在水面之下，其深莫

    测。商业模式可以说是创业者很容易出现的一个盲点，有时候难

    以捉摸，但却起着关键性的作用。

    人家的商业模式你真的看懂了吗？

    说起来，商业模式其实是个很有意思的东西。世界上的任何

    一个企业，只要是把一门生意做起来的，一定有一个可行的商业

    模式。但要真正看懂一个企业的商业模式，就不是那么容易了。

    在这方面，麦当劳可以说是一个非常好的例子。

    每次看到麦当劳的大“M”标志，你的第一印象是什么？美味

    的汉堡和冰激凌？确实，你可以在麦当劳买到这些招牌食品。但

    是，如果说麦当劳的商业模式就是卖汉堡，那就大错特错了。

    麦当劳在全球拥有三万多家分店，每天进店的人数达六千多

    万，差不多与英国全国人口总数相当。看起来，有这么多人光顾

    ，卖汉堡似乎是一个不错的生意。但如果麦当劳仅仅靠卖汉堡来

    赚钱，那它几乎不可能发展到今天的规模。

    我们不妨来算一笔账。要做一个口味好的汉堡，要用很好的

    牛肉、很好的油，面包和其他配料也要做得足够好，甚至十分钟

    内卖不掉就只能扔掉。这样做出来的汉堡成本自然不低，再加上

    人工、租金、水电、广告等费用，利润可以说相当微薄。

    麦当劳当然不会白做，那么它还能靠什么赚钱呢？其实，那些不被人注意的可乐、薯条等小产品成本并不高，利润也比汉堡

    多得多，这样总体的利润率自然就提升了一些。

    看上去似乎找到了答案？远远没有!光靠售卖食品饮料所得

    的利润支撑起这样一个庞大的商业机器，也是不太现实的。麦当

    劳在全球的巨大规模使得它在原材料采购方面有足够的话语权，集中采购无疑会大大降低成本。但麦当劳所做的不止于此，它还

    深入涉足供应链的改造，比如为农户提供技术，并以此获得更加

    优惠的采购价格，降低单位成本。这样，通过供应链，麦当劳的

    利润率又获得了提升，而且比卖可乐、薯条带来的提升要大得多。

    然而，这可能仍然不是麦当劳商业模式的核心业务。真正的

    答案是什么呢？它们的业务跟房地产有着千丝万缕的关系。是的

    ，你没有看错，麦当劳是一家成功的房地产企业。这个答案也许

    会让很多人感到诧异。但从商业模式的角度来看，这也没什么可

    奇怪的。

    麦当劳通常拥有加盟店房产的所有权或是使用权，如果要加

    盟麦当劳，每个月除了需要交特许经营费用之外，还需要交租金

    ，这在它的利润来源中占据了不小的比例。

    香港的第一家麦当劳开在铜锣湾百德新街，时间是1975年。

    这个地段在当时就是不错的商业旺地，经历香港地价的多次猛涨

    之后，今天这个地段的房价更是高到让人咋舌。中国内地的第一家麦当劳是20世纪90年代开业的，地址在深圳罗湖的东门，当时

    引起了巨大的轰动，每天排队用餐的人一直排到门外很远的地方。东门在后来相当长的一段时间内保持着深圳商业中心的地位，在这一点上，麦当劳可以说功不可没。

    我们不妨来做个有趣的试验：动手查查看你所在城市的第一

    家麦当劳开在哪里，然后，我们不妨再想想看，现在这个地段是

    否是本市的黄金地段？对于中国的很多城市来说，答案都是肯定

    的!事实上，同样的故事也一直在北美、欧洲、亚洲其他国家等

    地方发生，中国其实只是这些地方的翻版而已。

    麦当劳优秀的选址眼光使得它在房地产方面获益极丰，但它

    并不仅仅只依靠选址的眼光来获益。麦当劳充分利用自身的品牌

    号召力，建立起麦当劳商圈，不断拉动海量的人流量来到麦当劳

    及附近的商圈。这样做最大的好处就是直接推动房产价格的提高

    ，甚至使原来不是很旺的地段都成为商业旺地。这种商业模式给

    麦当劳带来了丰厚的利润，也使得房地产成为其商业拼图中最重

    要的一环。

    看到这里，麦当劳的故事是不是该结束了？其实，这还不是

    全部。下面这个问题的答案同样可能让你感到惊讶——全球最大

    的玩具经销商是谁？没错，这一桂冠又是属于麦当劳的。麦当劳

    每年输出约15亿只玩具，远超沃尔玛。如果把这些玩具都带到世

    界上人口最多的国家——中国，可以保证人手一只还绰绰有余。除此之外，麦当劳还做过很多其他的赢利尝试，比如销售儿童电

    子书等。所有这些综合起来，才能让人稍微看出它商业模式的大

    致轮廓。

    所以说，麦当劳的商业模式，你真的认为自己看懂了吗？

    毫无疑问，麦当劳会带给创业者很多启示。要为新企业设计

    一个商业模式，我们需要更开阔的视野、更出色的创意，只有更

    多的思考与尝试，才能为企业规划出一个更好的未来。而最重要

    的启示则是：永远不要把商业模式想得太简单，很可能你所看到

    、所理解的只是一个类似冰山一角的“假象”而已。对创业者来说

    ，无论是已有的成熟企业，还是自己的初创企业，商业模式永远

    是成功的一个关键。

    商业模式：创业者的商业逻辑

    那么，商业模式到底是什么呢？简单来说，商业模式就是创

    业者的商业逻辑。它是一张蓝图，包含创业者对整个生意的全盘

    规划；同时它也是一种工具，创业者需要将它准确清晰地表达出

    来(书面形式当然会更好)，并用它来与投资人及合作伙伴进行

    沟通交流。作为一种高效的工具，商业模式可以成为任何与创业

    相关的机构、企业、个人之间的沟通“语言”。如果没有一个好的

    商业模式，很难想象投资人会被说服出资。对于一家初创企业来说，商业模式好比是“道”，销售、产品

    开发等具体事务好比是“术”。商业模式是指导企业各类经营事务

    的蓝图，反过来，企业也在具体经营事务中检验商业模式是否正

    确——正如《孙子兵法》中说的那样：“道为术之灵，术为道之

    体；以道统术，以术得道。”这句富于哲理的话可谓切中要害。

    创业其实就是寻找可行的商业模式。初创企业本质上是一个

    临时性的、不稳定的组织，创业就是要在现有资源耗尽之前找到

    一个可复制、可持续和可扩展的商业模式。如果没找到，这个组

    织就将瓦解，创业也将宣告失败。可以说，商业模式正是创业的

    目的和意义所在。

    构建成功的商业模式是创业者最大的挑战之一。主动分析各

    个不同企业的商业模式，汲取成功的经验，避免重蹈失败的覆辙

    ，这是每一位创业者的“必修课”。热衷于创业的人，一定会对商

    业模式保持浓厚兴趣，从而不断积累经验和分析能力，提升自己

    的创业情商。

    商业模式创新：伟大事业的基石

    想要创建一个伟大的企业，首先要从哪里入手呢？毫无疑问

    ，商业模式就是答案。在这里，我们不妨来看看占据全球搜索引

    擎最大市场份额的谷歌(Google)是如何铸成的。谷歌的产品和服务绝大部分是免费的，这吸引了很多人使用

    ，但也造成了一个“谜题”：谷歌到底是靠什么来赚钱的？

    谷歌的两位创始人拉里·佩奇及谢尔盖·布林早已为我们所熟

    知。他们同在斯坦福大学攻读计算机科学博士学位，因经常深入

    交流及讨论各种学术问题而结识。1995年，网络浏览器企业网景

    (Netscape)在美国上市，开启了硅谷的互联网时代。佩奇与布

    林注意到了互联网时代的信息爆炸问题并开始思考解决方法。在

    他们的努力下，搜索引擎“谷歌”应运而生。

    然而，这款革命性的产品看起来似乎难以赢利。人们非常乐

    于使用它，但却并不喜欢一个“每次搜索前都要付钱”的东西(如

    果谷歌采用这种付费方式，毫无疑问，它将很快被取代)。幸运

    的是，佩奇与布林设计的商业模式让谷歌存活了下来，并且迅速

    壮大，没有成为又一个技术悲剧。

    谷歌独特的赢利模式包括关键词广告(Google AdWords)及

    广告伙伴网站计划(Google AdSense)。当普通用户使用谷歌来

    搜索时，搜索结果会呈现在左边，右边则会出现商家链接。商家

    链接的排列次序取决于两项因素：一是商家愿意付出的费用，二

    是该网站和该关键词的关联性。

    用户在使用搜索引擎时，一般都是出于某种需求，谷歌通过

    搜索的关键词将“对”的广告送到用户面前，无疑使得这个广告被

    点击的概率大大增加，也方便用户购买感兴趣的产品或服务。而商家通过谷歌的关键词广告，将产品和服务的广告较为精准地送

    至有需求的客户面前，相较于随机广告，效率大大提高，商家无

    疑乐于看到这种“钱花在刀刃上”的效果。

    同时，谷歌还为商家设计了一套自动化广告管理系统，可以

    告诉商家它的广告每天有多少人在看，有多少人点击，让商家得

    以准确获知广告的效用。这些广告不是按显示次数，而是按点击

    次数收费，对商家来说，这样无疑是非常划算的，因此这种做法

    大受商家欢迎。

    这种开创性的广告方式使得很多企业将自己的广告从其他广

    告媒体转到谷歌的网络广告平台。谷歌还特地为此打造了一个自

    动接纳广告的系统，可以全天候运作，使商家可以随时随地投入

    广告，谷歌也可以不断地收钱。这种创新的商业模式大大降低了

    全国性甚至是全球性广告的门槛，深受中小企业欢迎，谷歌的业

    务也得以突飞猛进。

    事实证明，这是一个极为聪明的举措。谷歌成功利用其互联

    网搜索引擎的特性，在广告行业中提出创新的商业模式。这种模

    式是谷歌发展为互联网巨擘的重要因素之一。可以说，谷歌的搜

    索引擎是一项伟大的划时代技术，但从创业的角度来看，更伟大

    的是它开创了一种切实可行而又高效的创新型商业模式。没有这

    种商业模式，谷歌的搜索引擎便不可能获得成功，也不可能惠及大众。因此，从这个角度来说，一项了不起的技术或者产品只是

    一种商业的“工具”，而并不是驱动其成功的真正动力。因此，我

    们说商业模式的创新成就伟大事业，苹果、谷歌，乃至于全世界

    所有伟大的创业公司都是如此，没有例外!

    佩奇与布林是很多年轻创业者的榜样。在互联网时代，很多

    创业者都曾经梦想自己的公司有朝一日像谷歌那样成功。用创新

    的科技或方法去解决用户日常生活面对的问题，从而发掘隐藏的

    商机，这是很多人都能想到的，但商业模式的重要性却并非人人

    都能深刻理解。当新创企业成立后，随着员工人数及营运开支的

    增加，企业会面对赢利的压力。这时候，商业模式的重要性就显

    现无疑了。

    一辈子受用：学会商业模式画布

    在数十年的商业模式分析、研究和应用中，我们认为，由亚

    历山大·奥斯特瓦德与伊夫·皮尼厄合作提出的商业模式画布(Bus

    iness Model Canvas)是目前对商业模式最有效、最简明易懂的表

    达方式。

    商业模式画布是什么呢？它是构建商业模式的工具，一件做

    任何生意都用得上的“利器”。对于今天的每一个创业者来说，商

    业模式画布都是必须掌握的，对商业模式画布的理解和运用也是构建和提升创业情商的核心。

    画布模型让我们可以更清晰直观地了解商业逻辑，又可以使

    整个商业模式制定过程更加简单清晰。

    下面几点可以帮助我们更好地理解商业模式画布。

    (1)商业模式画布由九个格子组成，每一个格子代表了一

    个做生意的关键要素，所有的格子之间都是密不可分、相互影响

    的(见图2–1)。注意，每个格子并不是只和它旁边的格子有联

    系，而是和其他所有的格子都有关系。这些丰富的关联才是商业

    模式的真谛。

    (2)每一个格子所在的位置都有它特定的含义，一个格子

    的左右、上下都是不同的格子，它们之间有非常紧密的联系。

    (3)我们要把这“九宫格”作为一个整体来看，它代表着

    一整盘的生意(而非企业的某一个业务领域)!

    图2–1 商业模式画布

    我们来看看这九个格子分别的含义。价值主张： 你准备为客户带来什么好处。

    客户细分： 到底你的东西要卖给谁，他是怎样的。

    渠道通路： 你如何找到目标客户，又如何交付产品或服务给

    他们。

    客户关系： 你准备和客户建立什么样的关系，比如，是一次

    性的买卖，抑或是永远的朋友。

    关键业务： 你要做些什么事情(生产、销售、交付等)才可

    以顺利完成跟客户的交易，达到你要求的效果。

    核心资源： 你需要哪些关键资源去做成这个生意，这些资源

    包含人、物、钱、设备等。

    重要合作： 哪些搭档可让你的生意成功。

    收入来源： 除了向客户要钱，你有哪些渠道或方法来赚钱。

    成本结构： 你是否知道这笔账是怎样算的，成本之间的关系

    是怎样的。

    三个问题玩转商业模式画布

    如何用商业模式画布为你的企业构建出一个完整的商业模式

    呢？这个问题看起来颇有些复杂。其实，创业者只需要认真思考

    并回答三个问题，就可以构建出商业模式了。怎么做呢？下面我

    们通过一个真实的创业案例来看一看。高德平是我们一位来自江西的朋友，他的家族是在当地做甲

    鱼生意的。家里的生意做得很不错，赚了不少钱。

    高德平认为自家的资源非常不错，于是动了再创业的念头，想在市中心开一家“甲鱼火锅店”。“家里有甲鱼养殖场”这件事他

    觉得可以成为这次创业的X因素。

    创业毕竟是有风险的。高德平征询了我们的意见，我们建议

    他自己通过商业画布的三个问题来探讨这个项目的可行性。

    第一个问题：他卖的是什么，卖给谁？

    这个问题中的“卖的是什么”并不只是说产品，而是他的价值

    主张。他的产品自然是以甲鱼为汤底的火锅，而他卖的价值主张

    是什么呢？

    高德平认为，火锅店的客户细分是他所在城市的食客，而他

    提供的最重要的价值主张就是——甲鱼是自家养的，品质和健康

    都是有保障的。因此，他的价值主张就是“健康、放心的甲鱼火

    锅”。

    接下来需要处理的就是客户关系。应该建立起一种什么样的

    客户的关系呢？是一对一还是一对多？如果一对一，那么他提供

    的价值主张就主要是客户服务；如果是一对多的话，那就是类似

    麦当劳的做法。那么问题就来了，究竟这个店是以麦当劳的形式

    来做，还是做一个高品质的、以服务为中心的甲鱼火锅店呢？另外，应该通过什么渠道去接触客户，把自己的这种价值主张传递

    给客户呢？

    这两个问题让高德平感到有些头痛。他决定在考察同类店铺

    的情况后，视市场竞争状况再做出自己的决定。

    第二个问题：到底要做什么才可以把产品“做”出来，卖

    出去？

    不管高德平是准备做自助餐形式，还是做相对高端的一对一

    服务，他都需要考虑一个执行层面的重要问题：到底要做些什么

    才可以把产品做出来，卖出去？

    到了这个阶段，高德平才发现真正的困难来了。客户关系是

    一道选择题，渠道选择是一道填空题，而“到底做什么”则是一道

    简答题，难度显然要大很多。高德平发现养甲鱼和做火锅店是非

    常不一样的，所需要的专业知识可以说大相径庭，需要的人才也

    完全不同。

    高德平家族的所有人脉资源，当然包括他自己的，基本上都

    不是以服务业为主，而是以养殖生产为主。在合作伙伴方面，比

    如说主厨、领班等，在他现有的圈子里几乎找不到。而除了他所

    掌握的“核心资源”原材料之外，其他所有方面都很不容易解决，他的X因素也帮不到什么忙，他在这方面的专业知识也完全不够

    用。更为严重的问题是，如果高德平真的去做一个火锅店，他就

    将与他原本的客户——购买新鲜甲鱼的商家产生直接竞争关系。唯一的一点优势还是在供应链方面，但是这里面也存在一个

    非常大的问题。火锅店开起来之后，如果别家的甲鱼在价格或是

    品质上更契合火锅店的定位，到底用不用别家养殖的甲鱼呢？因

    为甲鱼养殖是家族生意，高德平可以说被绑死在里头了。

    第三个问题：利润到底从哪里来？

    最后一个必须弄清楚的问题就是，利润到底从哪里来？

    利润的计算很简单，收益减去成本。但高德平对于这个问题

    思考得很多。他发现这个生意要取得比较可观的利润，光靠卖甲

    鱼火锅这个产品是做不到的，还需要为客户提供一系列增值服务。另外，他的主要利润可能不是来自甲鱼本身，而是来自其他的

    增值服务，比如以高品质产品与服务建立起来的高端餐饮品牌形

    象，而这对高德平来讲是不太容易的。总之，高德平对于获取高

    利润并没有太大的把握，反而在养殖这个行业里，利润是比较不

    错的。

    从这些问题的问答上来看，这个火锅店的生意是不太好做的。除了这种单店的模式，高德平还考虑过进行连锁加盟式的特许

    经营模式。结果，他发现做特许经营是完全不同的生意，客户、用户都完全不一样。做特许经营很多时候更像是品牌的运营，从

    成本结构和利润来源来看，甚至有点像买个理财产品——有相对

    固定的投入和收益，运营模式和品牌宣传也由特许方负责，自己不太需要介入和操心。事实上，他对这类模式知之甚少，所面临

    的困难比单店还要大。

    在厘清了这三个问题，并画出了甲鱼火锅店的商业模式图之

    后，高德平最终发现，这个所谓的甲鱼火锅的生意很难做起来。

    “养殖甲鱼”的这个X因素对他的这个商业模式而言，几乎没有什

    么帮助。

    最终，高德平打消了开火锅店的念头，最终还是老老实实回

    到老家去养他的甲鱼了。

    把商业模式画布变成创业情商的核心部分

    高德平的案例为我们带来了很多启示。

    创业者需要培养对商业模式的“触觉”

    寻找商业模式与寻找创业机会不太一样。要构建一个成功的

    商业模式，创业者首先要培养自己对商业模式的“触觉”，因为商

    业模式需要花费一定的时间去学习和研究。商业模式触觉是一种

    认知及洞察力。如果有两个人步入一家生意兴隆的百货商店，一

    个人购买了手袋便离开，另一个人却兴致勃勃地去研究店铺在商

    业模式上的成功之处，我们会说后者是个对商业模式有触觉的人。

    对商业模式的触觉不是与生俱来的，创业者可以通过不同方式来获得商业模式触觉。要培养这种触觉，创业者需要不断学习

    、观察、行动，或进行经验交流与探讨。比如，在新年期间，很

    多学生会在校园内的跳蚤市场贩卖贺年物品，就是通过行动(实

    地销售)获取商业模式触觉的一种方式。

    研究商业模式的习惯是创业情商的重要组成部分之一。想要

    成功的创业者应当培养研究其他企业商业模式的习惯，经常用商

    业模式画布研习会是一个不错的办法。拥有较高创业情商的人，一般会渴望构建成功的商业模式，这种渴望会促使他们对不同的

    商业模式进行不断的观察和思考，直至建立起自己的商业模式。

    创新就是在商业模式九大元素中提出新方法

    彼得·德鲁克指出：“创新是赋予资源创造财富的新能力，增

    加原有资源的价值就是创新。”如果我们只是停留在复制别人的

    商业模式层面，而没有自己的创新，是难以创造更大的价值的。

    实际上，商业模式是大部分创新发生的地方，创业者可以在

    商业模式画布的“九宫格”的任何一格中进行创新，例如有新的价

    值主张、新的成本结构、新的合作伙伴、新的销售渠道、新的收

    入来源、新的业务流程，或是新的资源。懂得如何在商业模式上

    创新，创业者就有机会做得比别人更好，从而占领更大的市场份

    额。

    任何一个创业的过程，实质上是构建一个可行的商业模式的过程，也是对“九宫格”的部分或是整体进行创新的过程。所以，在这个层面上，创业其实就是创新，两者并无二致。

    创业的本质就是要在资金耗尽前验证商业模式

    对初创企业而言，最重要的事情是什么？请务必在你的资金

    耗尽之前找到一个行之有效的商业模式，否则你的企业将很难在

    残酷的竞争中赢得这一场“生存游戏”的胜利!

    初创企业必须建立一个可行(viable)、可复制(scalable)

    的商业模式。创业者需要懂得一笔买卖与一整盘生意的分别：一

    笔买卖只是一次性的商业活动，只是暂时性的胜利；而一整盘生

    意却要具有一个可行的、可复制的商业模式，唯有如此才能获得

    长期的、可持续的发展。当初创企业成立后，其主要业务焦点应

    该放在寻找一个可行的、可复制的商业模式上。初创企业应当把

    销售及寻找第一个客户作为重中之重，在成功获得第一个客户之

    后可以建立营运团队，并将业务复制及扩张。

    通常情况下，你的第一个商业模式不会是完全正确的。正如

    软件开发一样，构建商业模式也是一个需要不断验证及迭代的过

    程。你需要在创业阶段特别关注销售，因为只有当你赢得第一个

    客户并成功获取利润时，你才能证明你的商业模式确实可行。一

    旦发现目前的商业模式行不通，你也可以及时修改，在资金花光

    之前寻找到一个成功的商业模式。因此，创业的本质就是创业者要在资金耗尽前向所有利益相关者验证商业模式——这一点非常

    重要，请牢牢记住!

    商业模式本质上是由不同假设组成的一个商业逻辑系统，这

    个系统内包含不同的变量。商业模式是可以验证的——如果商业

    逻辑行得通，便可能会带来预期的结果。在寻找商业模式的过程

    中，创业者需要提出假设，以及和客户倾谈，了解他们的想法及

    实际需要，而验证商业模式是否正确的唯一标准是企业是否有净

    利润(net profit)。如果企业不赚钱，便表示你的商业模式很可

    能已经出错。

    我们曾经问过不同创业者一个简单的问题：“你知道自己为

    什么要赚钱吗？”答案很简单。企业获取利润，除了要维持创业

    者及员工的生计之外，另一个重要因素就是证明你的商业模式真

    的可行，只有这样才能赢得股东及投资者的信任与支持。

    创业是一个不断修改商业模式的动态过程

    创业并不是去寻找一个完美的商业模式，而是去寻求一门可

    行的生意。因此，创业往往是一个不断修改商业模式的动态过程。要做好一盘生意，出色的执行力至关重要。如果没有执行力，即使拥有好的商业模式，企业也不会有好的业绩。相反，即使你

    原本的商业模式并不完善，但如果执行得好，你还可以通过不断

    修改商业模式来赢得最终成功。商业模式并不是一成不变的。商业模式需要不停思考，更需

    要用实际行动去验证及改进。创业者需要一个可执行的商业模式

    ，请和你的潜在客户交谈，特别是聆听你第一个客户的意见。他

    们会告诉你客户真正的需求，甚至“教”你如何修改商业模式。另

    一方面，你的社交圈子、网络也是构建商业模式的成功关键，千

    万不要害怕和别人讨论你的商业模式，当你分享越多，所获得的

    越多反馈将可以帮助你测试商业模式是否可行。

    对“九宫格”的理解和应用需要长时间的“修行”。对创业者来

    说，当看见一个活生生的案例时，就要本能地在头脑中形成它的

    “九宫格”。这是一种潜移默化养成的习惯，这对我们创业情商的

    提升将大有裨益。

    结语：

    设计并验证你的商业模式

    对于商业模式，我们需要深刻理解并运用一些工具(商业模

    式画布)来进行推演、规划，并在实践中验证及修改。

    对于创业者来说，设计并验证商业模式是一门必修的基础功

    课，这种能力也是创业情商的重要组成部分。商业模式就是创立

    事业的谋篇布局，设计商业模式可以促使创业者更深入地理解创

    业的方方面面。商业模式可以解释一盘生意是如何赚钱的，而有

    关商业模式的一系列问题，将能够帮助创业者考虑这盘生意是不是可以做。

    商业模式画布是一个非常好的工具。通过商业模式画布，创

    业者可以建立自己的商业思维，设计、优化和验证商业模式。

    并不是每个创业者都可以成为乔布斯，但我们无疑可以学习

    他成功之道中最精华的部分。

    本章要点

    在这一章中，我们指出商业模式是一个企业获取利润的商

    业逻辑，创业者需要培养习惯去研究别人的商业模式，以及通

    过销售来验证商业模式是否真的可行。通过商业模式画布，创

    业者可以设计及创新商业模式，和熟悉其行业的人士沟通及分

    享商业模式，这是商业模式改良和创新的最有效途径之一。

    (1)创业与“一锤子买卖”不一样——创业是因商业模式

    的存在才成为创业。

    (2)创业情商就是学习好“九宫格”，并将其变成自身的

    商业基因和思维的一部分。

    (3)商业模式必须要验证，好的商业模式导致的结果就

    是企业实现赢利。

    (4)创业的本质就是要在现有资源耗尽之前找到一个可

    复制、可持续和可扩展的商业模式——请务必记住这句话。第三章

    创业销售

    你必须在额上流汗，以资获得你的面包。

    ——列夫·托尔斯泰

    “销售能力，创业之本。”这句话道出了创业销售在创业过

    程中的重要性。创业销售与企业销售有着本质上的不同，创业

    者必须积极培养自己的创业销售能力并掌握相关的技巧，以提

    升自己的创业情商和创业的成功率。一 手缔造“蓝色巨人”IBM的托马斯·约翰·沃森在回忆他创业之

    初的艰辛时曾说：“一切始于销售，没有销售就没有IBM。”

    毫无疑问，对于销售的推崇是IBM成功哲学最重要的部分之一。

    事实上，对于创业者而言，不仅仅是“一切始于销售”，甚至可以

    说“销售就是一切”。创业销售能力的锤炼是培养创业情商的一门“

    必修课”，也是创业者打开成功大门的钥匙。

    在我们所掌握的1000多个创业案例中，创业销售能力的高低

    对创业者能否成功创业有着决定性的作用。可以说，创业成功的

    关键就在于创业销售，所谓“销售能力，创业之本”，这句话道出

    了创业销售在创业过程中的重要性。

    我们首先必须认识到，创业销售并非通常意义上的企业销售

    ，事实上，它与企业销售是两个完全不同的概念。创业者在进行

    销售时有很多需要重视的地方，而如何培养创业销售这一关键能

    力是我们讨论的核心议题。我们希望读者在读完本章后，可以对

    三个问题做到心中有数。

    第一个问题：创业销售与企业销售有什么区别？

    第二个问题：进行创业销售时有什么需要注意的重点？

    第三个问题：怎样培养创业销售的能力？

    如果你对这三个问题已经有了充分的掌握，那我们认为作为创业者的你已经通过了这一关“试练”，可以开展你的创业工作了。否则，创业者就要立即展开学习，并持续“修炼”，直至熟稔于

    胸。

    差之毫厘，谬以千里

    ——创业销售与企业销售的区别

    “差之毫厘，谬以千里。”创业销售(entrepreneurial selling)

    与企业销售(corporate selling)在本质上是两件不同的事情。厘

    清这两个概念对于我们开展后续的工作至关重要。

    创业销售与企业销售根本上的不同就在于：创业者几乎“一

    无所有”，关键是需要“闯”出一条自己的路；而企业一般都拥有足

    够的资源和成熟的渠道，它们要做的是加强执行能力，使企业沿

    着正确的轨道运行。了解中国历史文化的人可能都读过《三国演

    义》，创业销售者就像是长坂坡之战中单骑闯关的赵云，而企业

    销售者则像是曹操大军中旗号分明的张郃。

    为了方便掌握，我们将两者的区别归纳为七个方面并逐一说

    明(见表3–1)。

    表3–1 创业销售与企业销售的区别“投石问路”与“按部就班”——销售行动的不同

    创业销售与企业销售的第一个区别就在于：成熟型企业已经

    有清晰的商业模式，企业按照商业模式执行销售即可；而初创型

    企业的商业模式尚未被验证，创业销售的主要功能是协助创业者

    寻找正确的商业模式。这就好比创业销售是在寻找一条通往成功

    的路，谁能找到谁赢；而企业销售是在既定的路线上按部就班地

    运作，谁跑得最快(销量最多)谁赢。

    对成熟型企业而言，只需要下达指令，销售员便可以依照既

    定的商业模式执行。企业销售的优势在于有科学的方法和完善的

    流程，即使是一个刚刚毕业的大学生，也可以快速学习并上手。

    但是对于创业者而言，情况就完全不同了。他所面临的局面

    远比一个普通销售人员所面临的要艰难和复杂得多。创业者并不

    确定他的商业模式是否可行，也不知道产品是否可以卖出去。创

    业者不仅仅需要去销售，更重要的是需要在销售过程中一步步测试和修正自己的商业模式及产品。只有当创业者能真正将产品及

    服务卖出去，商业模式才被验证是可行的。

    所以，创业销售的含义并不像企业销售那样简单，只需完成

    一笔买卖。对于初创型企业来说，销售包含一系列的创业活动及

    过程，下面这段话非常清晰地描述了这一过程。

    当创业者有了机会，他们便要着手设计商业模式，寻找细分

    市场及第一个客户，以及对产品及服务进行定价。当一切准备就

    绪，创业者还需要测试其商业模式是否可行，而测试的唯一方法

    就是主动销售。如果能够成功将产品或服务卖出去，那么就可以

    证明公司拥有一个可行的商业模式。

    简单来说，创业销售就是对一系列创业活动的测试，同时也

    是一个持续寻找商业模式的过程。

    “毛遂自荐”与“声名远播”——销售“物品”的不同

    创业销售与企业销售的第二个区别在于：对成熟型企业而言

    ，客户的购买是基于对品牌的信任，企业需要获取客户的信任，促使客户相信自己的品牌；而对创业者而言，客户的购买是基于

    对创业者本人的信任，创业者需要推销的是“自己”。

    比如，我们所熟知的宋朝将领岳飞，在他还没有一兵一卒的

    时候，他需要推销自己，说服皇帝给他一支军队；而当他的岳家军已经建立起自己的名声时，他要做的是把这个“名声”推销出去

    ，争取获得更多的兵士、军饷和军粮以壮大自己。

    成熟型企业有大量客户与成功案例，其品牌已为客户所熟知

    ，客户购买产品或服务时是基于对品牌的信任。由于已经建立起

    客户对企业的信心，销售工作相对而言比较容易展开。

    而初创型企业业务刚刚起步，公司无人知晓，既没有成熟的

    产品，也没有可参考的成功案例，任何事情都得由零开始。因此

    ，创业者所做的一切都是在将自己的品牌推销给相关的所有人，而不只是卖东西给顾客。此外，创业者还需要建立名声，证明自

    己是有能力执行交付的。

    销售永远离不开人的因素。被誉为“世界上最伟大的推销员”

    的乔·吉拉德曾经有过一句忠告：“你一生中卖的唯一产品就是你

    自己。”无论对创业者还是普通销售人员来说，这句话都是非常

    贴切的。

    在企业的初创阶段，创业者需要让客户相信创业者的解决方

    案可以消除客户的痛点。如果一位知名的大学教授向投资者表示

    他有意开一家餐馆，投资者可能会怀疑这位大学教授是否有能力

    办餐馆，也会对这门生意的可行性有所顾虑。但是假如这位教授

    向投资者表示想设立与其专业相关的公司——比如工程类公司或

    商业顾问公司，由于他的“术业专攻”，以及在行业内的人脉和影

    响力，投资者则更有可能相信他。“八面玲珑”与“剑指黄龙”——销售对象的不同

    创业销售与企业销售的第三个区别在于：企业销售的对象主

    要是购买产品的顾客，而创业销售的对象是所有的利益相关者。

    创业销售往往需要面面俱到，争取每一个相关人士的支持；而企

    业销售的对象则非常明确——目标就是客户。

    成熟型企业的业务已经步入正轨，销售员的工作目标只是负

    责将产品卖给目标客户。销售员只需要向客户递上名片，客户就

    马上知道销售员是代表哪一家公司卖产品给自己。短短数秒就让

    客户认识自己，这无疑很棒。但对创业者来说，这种优势是没有

    的!

    创业者需要更“费力”地将“自己”推销给不同的利益相关者—

    —不仅仅是顾客，还包括供应商、员工、合作伙伴、银行、房地

    产商或租赁业主、政府机关、天使投资者，乃至于创业者的配偶

    及家人。如果没有他们的信任与支持，初创型企业的业务开展将

    举步维艰。

    很多创业者对销售的理解往往停留在销售产品及服务的狭义

    层面。特别是以产品研发起家的初创型企业，创业者往往认为销

    售的本质只是说服顾客用钱购买公司的产品及服务。

    不幸的是，这个观点失之偏颇，而且很可能会对初创企业造

    成伤害。对初创型企业来说，销售应该有另一个更宽泛的含义，创业者甚至在公司尚未成立、产品尚未推出之前，就应该展开创业销售。这些广义的销售包括：公司成立前将公司及产品的概念

    “销售”给自己的丈夫或妻子，以获取他们的支持；企业需要寻找

    合适的注册地点，因此要去物色写字楼或商铺，此时创业者需要

    让业主相信自己是一个能够长期合作的好租户；公司成立后，创

    业者向银行申请账户，需要让银行的客户经理相信你的公司是可

    被信赖的，否则很可能会被银行拒绝；在推出产品前，创业者需

    要说服合伙人和公司的同事，让他们认为这个新产品有销售潜力

    ，从而能够组织起得力的销售团队；一切准备好后，最重要的就

    是寻找第一个客户，将产品销售给他；而到了生意有了进展，公

    司要大展拳脚时，创业者还要将商业计划书“推销”给投资者，以

    获得发展的资金；等等。

    我们可以看到，创业销售的对象可能比你想象中要多得多!

    不能一门心思盯着客户，因为创业是一个系统工程，客户只是创

    业销售对象的其中之一而已。认识到这一点对创业者来说至关重

    要。创业者需要做的不仅仅是单纯的销售，而是把销售从一般的

    产品销售扩展到创业的各个环节，包括如何将自己、自己的公司

    、自己所卖的东西及价值，尽可能推销给身边每一个相关人士，以获得对方的支持。

    “责无旁贷”与“措置裕如”——销售执行者的不同

    创业销售与企业销售的第四个区别在于：企业销售是由专业的销售员代表公司将产品卖给顾客，而创业销售绝不可以假手于

    人，必须创业者亲力亲为。在创业销售这方面，创业者是责无旁

    贷的，而企业销售则是由公司领导人布置销售任务，让销售总监

    或销售负责人去执行和完成任务。

    相比单纯的企业销售而言，创业销售是一个更加漫长和复杂

    的过程。如果一位创业者将创业销售的工作交给其他人，那我们

    可以说他并没有真正在创业。原因很简单：如果创业者本身不是

    销售者，那么他就很少有机会聆听其他人对公司及产品的真实意

    见，并及时修正商业模式。

    创业者在创业的每一个过程中，会遇到各式各样的人，他需

    要施展浑身解数，将“自己”推销给对方。在整个创业销售过程中

    ，创业者不可以将这份工作交给别人去做，因为他必须认真听取

    别人的每一句话，包括支持或反对的意见。别人对你说的任何一

    句话，都可能关系到创业的成败。根据这些宝贵意见，创业者才

    得以及时修正商业模式，使创业保持正确的航向。

    在这方面，3Com公司是一个很好的例子。作为美国著名的

    科技先驱和以太网标准的专利拥有者，梅特卡夫在1979年创立了

    3Com公司。他亲力亲为投入创业销售，积极推动以太网成为业

    界标准。梅特卡夫向DEC、英特尔、施乐及美国的其他知名企业

    进行游说，促使它们一起将以太网标准化、规范化，并最终使之

    成为当今计算机局域网采用的最通用的通信协议标准，3Com也因此成了一个国际化的大公司。梅特卡夫的例子说明，无论创业

    者的产品多么优秀，创业者多么出名，最终也需要创业者亲力亲

    为进行创业销售。在这一点上，全世界几乎没有例外。

    “新硎初试”与“大刀阔斧”——销售目标的不同

    创业销售与企业销售的第五个区别是：企业销售的最终目的

    是赚取收入及利润，重点在于执行销售计划。相反，初创型企业

    的销售目的是寻找商业模式，重点在于测试商业模式及定价策略。创业销售就像是新打磨的刀锋，需要试一试；而企业销售则已

    经有了“十八般兵器”，需要做的是加强执行，赢取更丰厚的利润。

    企业销售的目标非常明确，销量更大、利润更多是所有企业

    销售的目的。而在创业销售的整个过程中，创业者可以反复测试

    其商业模式是否可行，以及其定价是否正确。创业销售同样需要

    赢利，但赚钱的目的不单单是为了将利润最大化，而是为了验证

    公司的商业模式及定价策略。

    “十项全能”与“个中高手”——销售技巧的不同

    创业销售与企业销售的第六个区别是：成熟型企业的销售员

    需要掌握专业销售技巧，但是在创业销售的过程中，创业者需要

    掌握的却是创业销售技巧。创业者面对的是一张白纸，需要在上

    面描绘出自己的蓝图，需要一个人完成绘图、调色、上色等工作；而对于企业销售人员来说，他需要的是单一的专门技巧，比如

    调色。

    创业销售的重点并不只是销售产品。创业者在销售时并不像

    普通的企业销售员那样运用很多的话术技巧或是心理战术，创业

    销售真正要做的是从顾客角度出发，了解顾客的真实需要，从而

    为客户提供解决方案以消除他们的痛点。

    在创业阶段，很多公司也许只有产品原型，连成型的样品都

    没有。在这个时候，创业者往往只能将“自己”推销给利益相关者。与推销产品需要包装一样，创业者同样需要学会如何将自己进

    行包装及介绍，以取得别人的信任。比如一个模具制作的专家如

    果要开设模具工厂，他所获得的各方面的信任就会比一个没太多

    经验的人要多得多。而假如创业者是从一个专业转到另一个专业

    ，那么他就需要更加努力地向不同人士销售“自我”品牌，才能逐

    渐被市场接受。

    “基业之本”与“一枝一节”——对企业重要性的不同

    创业销售与企业销售的最后一个区别是：在成熟型企业，销

    售只是一个职能部门，公司拥有完善的组织流程管理销售，但是

    在初创型企业，销售却是公司的一切。

    创业的核心就是销售，大部分成功创业者都是成功的销售者。创业销售不同于传统的企业销售，如果创业者能够成功销售，表示他已经找到了真实的市场机会，他的产品定价是正确的，他

    的商业模式也是可行的。其实销售是一个持续的学习过程，当发

    现商业模式的假设出问题时，创业者可以尝试及时修正，再重新

    测试，直至寻找到一个可行的商业模式为止。总而言之，“销售

    能力，创业之本”是对创业销售最好的说明。

    既然创业销售与普通销售有这么多不同，那么在创业时我们

    就不能只把眼光放在普通意义的销售上面，也很有必要了解创业

    销售的内容，以及进行创业销售时需要注意的地方。

    微言有大义

    ——创业销售的内容

    为什么需要重新审视并学习创业销售

    “创业销售”这看似简单的四个字里面包含了非常丰富而深刻

    的内容。在了解它的内容之前，我们不妨先来看一个真实的案例

    ，看看室内设计师余远林是如何学习推销自己并建立起别人对他

    的信任的。

    余远林是一位天分很高的室内设计师，他曾经在国内一家规

    模很大、很有名气的室内设计公司工作超过10年，在室内设计专

    业上颇有造诣。在感觉到时机成熟时，余远林毅然辞职创业，开

    办了自己的室内设计公司。

    创业初期，余远林认为“酒香不怕巷子深”，他满以为自己室内设计技术出类拔萃，顾客一定会很快来找他。然而事与愿违，新公司默默无闻，在营销推广上也没有什么办法，公司开业后生

    意并不理想。

    在反思之后，余远林引入了一位新的合作伙伴作为公司的合

    伙人。这位合伙人是一位连续创业的人士，在创业销售方面经验

    丰富，事业也十分成功。通过与他交流，余远林终于明白在创业

    阶段创业销售的重要性，合伙人在创业销售方面给了余远林相当

    多的启发与帮助。

    其中一个很好的建议是建立顾客的信任。合伙人指出，即便

    余远林履历再出色，客户也不会自动上门。在公司没有名气的情

    况下，创业者需要先推销“自我”品牌。合伙人提出不如由余远林

    自己出版一本简单的室内设计图书，教人如何做室内设计，慢慢

    地，越来越多人会通过这本书认识到他，而与客户见面时，这本

    书也能证明他的业内声誉，成为有效的销售工具。

    这个案例无疑带给我们很多启示。

    正如我们所说的那样，企业销售及创业销售是有分别的。这

    位创业者以前在大公司工作，借助原公司的品牌和名气，能很快

    获得客户信任。但创业之后情况变得完全不同，新公司没有足够

    的声望，很难获得客户信任。余远林混淆了企业销售及创业销售

    ，认为有了好产品及好技术，创业时只要做好普通销售，顾客就

    会来购买，却事与愿违，经营情况不尽如人意。合伙人让公司的发展峰回路转，正说明了创业销售的重要性。

    创业销售的重点是推销自己。余远林采纳合伙人的建议，成

    功出版了自己的图书，并因此拥有了高效的销售工具，建立了自

    己在室内设计行业的名气及权威，获得了客户的信任。最终他很

    容易就把自己“推销”出去了，并在市场上得以突破。

    销售对任何公司都是极其重要的。成熟型企业与初创型企业

    的销售过程可能有重合，但两者的目的却截然不同，因此有不同

    的销售导向。我们建议每一位创业者在开始经营时重新学习创业

    销售，即使创业者是一位企业销售的高手也不例外，只有这样才

    能避免陷入创业销售的误区。

    那么创业销售究竟有哪些具体内容呢？我们下面来看一看。

    创业销售到底是销售什么

    企业销售主要是以销售特定的产品与服务为主，有明确的销

    售对象，但是创业销售的主要销售内容却不是公司的产品。通常

    来说，创业者需要销售以下三方面内容：你的商业模式，产品路

    线图，创业者本人(即你自己)。

    毫无疑问，余远林的创业故事是销售创业者本人最好的例子。而销售产品路线图在今天的B2B模式交易中表现得很明显。在

    B2B交易中，很多企业在做购买决定时，最主要考虑的因素是供

    应商的商业模式及产品路线图。从事B2B业务的创业者在卖产品给客户时，最重要的是将公司的产品路线图“卖”给客户。因为即

    使你现在不能提供完整的产品或完美的服务，也不能全面满足客

    户目前的要求，但是只要你能提供产品路线图，客户便知道你的

    产品路线是否能满足公司的长远发展需要，从而促使他们做出购

    买决定。这是因为B2B客户很多时候是在寻找一个长期、可靠、稳定的合作伙伴，而不是一次性的商品卖家。

    很多时候，企业客户在判断初创公司的过程中，一个重要的

    考虑就是了解初创公司的产品路线图。这是因为，即使你今天有

    好产品，不代表你明天仍然会有好产品；相反，就算你今天没有

    好产品，也不代表你明天没有好产品。通过产品路线图，客户可

    以立即看见供应商的1.0产品、2.0产品及3.0产品的功能及推出时

    间表。特别在销售高科技产品时，产品路线图对购买决定极具影

    响力，创业者必须对此引起高度重视。你要明白一点：你的企业

    客户也是一家“企业”，其商业模式有关键业务等要素，当然也有

    对“合作伙伴”的要求，是否能成为它们的合作伙伴才是它们对你

    进行评估的一项标准!

    我们再来看看销售商业模式的例子，这在B2C的商业模式中

    表现得更明显。

    Zappos是当今全球最大的网络鞋店，2008年销售额为10亿美

    元，2009年被亚马逊以12亿美元收购。Zappos的商业模式强调提

    供卓越的客户服务，永远满足顾客要求，带给顾客一个惊喜的“Wow!”。Zappos无论送货、退货都是免运费，并且承诺4天内送

    达。但是通常情况下，顾客第二天就可以收到他们订购的鞋，这

    让很多顾客感到惊喜。为方便顾客挑选，Zappos为库存的每一款

    鞋从八个角度拍摄了照片，充分展现商品的全貌。Zappos还提供

    丰富的鞋款，顾客可以选择1200家鞋厂的20万种鞋款。如果顾客

    要买的鞋Zappos正好缺货，Zappos会要求电话业务代表介绍三家

    同业的网站。Zappos用最佳服务体验吸引忠诚顾客，让顾客一再

    光顾，为自己赢得了很多正面的口碑。

    关于Zappos，我们身边有一个真实的例子。一次，我们的学

    生亲身测试Zappos的服务。他在香港打长途电话到美国表示有意

    购买Zappos的球鞋，对方的客户服务员以顾问角色与他谈了一个

    小时，了解他的价格预算，又为他挑选合适的品牌及鞋款，甚至

    还为他分析球鞋产业的发展趋势。最后，客户服务员表示暂时无

    法为美国以外的客户提供服务，但是却为他提出了好的建议，推

    荐了香港的鞋店以便让他购买。Zappos的专业客户服务水平给这

    位学生留下了极为深刻的印象。

    Zappos的商业模式就是：“用尽一切的办法保留客户一生，让他们成为我们一辈子的客户。”这种商业模式的关键在于：销

    售渠道是个人化的，客户关系是一对一的关系，而且这种关系将

    维系一辈子。这也成为Zappos创业成功的关键。

    然而也存在这样的情况：创业者有很好的商业模式，但本人的销售能力不足。我们对此的建议是：如果创业者自己的销售能

    力或资源有所不足，可以寻找能力或资源更好的合作伙伴作为补

    救。

    总的来说，如果初创型企业拥有良好的商业模式及产品路线

    图，以及一个销售能力强悍的创业者，销售成功的机会将大大增

    加。

    创业者在销售时最常犯的错误

    根据对1000多个案例的归纳，我们发现，创业者在销售时经

    常犯下面两个错误：首要的一点是，大部分创业者忽略创业销售

    的重要性，他们尚未明白初创型企业的所有经营活动都是一种广

    义的销售行为。更重要的一点是，大部分创业者以为销售就只是

    产品及服务的营销，他们并没有分清楚创业销售与企业销售的区

    别，因此只将注意力放在产品销售上，没有做好其他的销售环节。

    如果创业者只学习一般的销售技巧，是无法满足创业的要求

    的。对于初创型企业来说，产品及服务销售往往要等到公司业务

    踏上轨道后才好进行。创业者必须充分认识到创业销售与企业销

    售的差异，并花时间去学习如何在创业初期的每一个过程正确地

    将公司及“自己”推销给身边的不同人士，一步步把生意做上去。

    如果创业者发现销售不成功，东西卖不出去，甚至是创业失败，他便要尽快检讨是否出于以下原因：

    (1)自己是否不懂创业销售的技巧；

    (2)公司的商业模式有否出错；

    (3)公司根本没有机会。

    这些正是我们接下来要谈的创业销售的要点。

    切中要害，避入歧途

    ——创业销售的要点

    亲力亲为是第一要义

    创业者只有自己亲自出马，才能通过创业销售明白客户真实

    的需要，从而提供有效的解决方案，赢取客户信心。即使客户不

    购买，对创业者来说也是一个重要信息。在知晓原因之后，初创

    型企业还可以修改商业模式，以期下一次将解决方案卖给客户。

    创业者在卖东西给别人时难免要低声下气。有些创业者愿意

    做老板，却不愿意屈尊做推销员。如果不肯调整心态去卖东西，经不起销售失败的挫折，想要成功是不太容易的。即使是技术领

    先的高科技产品，也必须通过销售才能卖出去。创业者只有亲力

    亲为卖东西给顾客，才有成功的希望。实际上，创业者在销售过

    程中，将无可避免地面对被客户拒绝的挫折，这些都可以考验创

    业者是否具有坚忍力及不屈不挠的性格。创业者永远不要假设市场上会有一定百分比的人购买你的产

    品，也不要对你的商业模式做出最好情况的打算。现实是残酷的

    ，事实往往与你的期望有很大差距，只有通过实际销售获知的市

    场反应才是最真实的。

    拥有创业销售技巧才能成功

    有的创业者说，我有了“天下无敌”的产品或商业模式，自然

    会有人购买。其实此言差矣。如果没有好的创业销售技巧，同样

    没有人会购买。

    初创型企业如果没有好的商业模式和好的产品，成功概率无

    疑会降低不少，但是即使两样都有，也不一定会成功。根据我们

    的观察与研究，拥有创业销售技巧的创业者才最可能成功。

    事实上，世界上没有所谓“天下无敌”的产品。无论创业者认

    为自己的产品有多好，都必须通过销售行为才能卖出去。每一个

    购买决定都是人的决定，因此创业者要努力向别人销售，才有机

    会说服顾客做出购买决定(people buy from people)，记住：所

    有“购买决定”都是“人”来做，“人”这一因素至关重要!

    在这方面，我们有一个极好的真实例子。

    胡美娟从事的是金融会计方面的工作。她非常看好婴幼儿市

    场，希望创办自己品牌的婴幼儿中心。她期望通过优质的婴幼儿

    服务接触家长群，并将婴幼儿产品经公司网站销售给新一代的年轻父母。胡美娟一直以为，只要有好的产品，价钱合理，客户自

    然会上门，生意就会做起来。但很快她就发现这种想法是错的。

    首先在寻找店面时她就碰了钉子。因为胡美娟没有办婴幼儿

    中心的经验，业主并不相信她有这方面的能力，不肯把最佳位置

    的店铺租给她。胡美娟只能退而求其次，另觅一个次选的店面。

    她开立银行账户的时候也遇到了类似的质疑。几经波折之后，婴

    幼儿中心虽然最终开张，但客户寥寥无几。胡美娟发现，原来销

    售并不是那么简单的事情，大部分客户并不会主动去新公司购买

    产品或服务，除非有人介绍。

    在“机会”一章中，我们指出有些创业者是主动寻找客户的“猎

    人”，而有些则是等待客户的“钓鱼翁”。但是在创业初期，创业者

    绝不能被动地等别人来接受自己的生意。

    胡美娟发现自己并不懂销售时，她决定重新学习何谓销售，当中包括如何将初创公司及生意概念销售给地产商、银行、供应

    商、亲朋好友、客户等。她慢慢发现创业销售是一门艺术，也是

    一门科学。她从零开始，逐渐获得别人的信任与支持，也累积了

    一批忠诚的客户。通过虚心学习，胡美娟基本上掌握了创业销售

    的技巧。经过一年多的努力经营，她的婴幼儿中心生意终于渐入

    佳境。

    不单单要关注销售，也要关注交付与执行很多创业者失败的一个重要原因是不能交付。接到订单后无

    法交付，则失信于客户。创业者不要承诺一些无法达成的事，因

    为执行是企业经营的王道，创业者要特别留意自己是否拥有执行

    力。

    人们只会付钱买有价值的东西，也就是产品。创业者是让产

    品来承载他们的价值提议，但客户不会单单购买一个概念。即使

    创业者还没有最终的产品，也需要有一个原型产品或小册子提供

    给客户，以便充分地阐述创业者带来或是代表的价值提议。

    如果创业者在销售后无法准时交付产品或服务，必定会招致

    客户的不满及投诉，因此尽力完成交付与落实执行是必需的。

    创业销售的重点在于消除客户痛点，目的是测试商业模式及

    定价。因此，创业销售的成功关键就是为客户提供消除痛点的解

    决方案。例如市场上有大量保健食品，都标榜能够解决客户的痛

    点——难以根治的慢性疾病，例如糖尿病、痛风、骨质疏松、高

    血压、高血脂等，由此来吸引它们的顾客。

    解决客户痛点将为初创型企业带来销售机会。消费者的购买

    行为不完全是一个基于理性逻辑的决定，很多时候是一个情绪化

    的决定，因此成功的产品营销会让消费者产生需要的感觉。例如

    ，中国人的传统观念就是需要有瓦遮头，需要“居者有其屋”。因

    而房地产公司强调每个家庭都需要有自己的物业，与其交租不如

    供楼，强化了“买楼”的需要，使消费者愿意向银行申请贷款购买物业。

    对于初创型企业，我们要明白消费者表面上是购买某个产品

    或服务，但实际上他们真正购买的是产品带来的效益及价值。比

    如卖化妆品的店员，其实是在卖一个变美的希望给客户。如果让

    客户认为用了他们的化妆品便会变得像明星般明艳动人，这样客

    户的购买欲就会被完全激发出来了。

    在大部分情况下，如果客户没有痛点，他们便不会去寻找解

    决方案。以“优步”为例，它能迅速在世界各大城市普及，是因为

    出租车普遍存在拒载、绕路、加价等服务问题，而它以优秀的软

    件服务，提供强大的数据收集与分析能力，叫车后平均5分钟内

    就会有车抵达客户身边，解决了乘客叫车难的痛点。

    在了解了创业销售的要点之后，下一个问题也就呼之欲出了

    ：我们应该如何提升自己的创业销售能力呢？

    工欲善其事

    ——如何提升创业销售能力

    在提升创业销售能力方面，我们的1000多位创业者也给出了

    答案。

    向其他创业者取经

    “创业销售”是很难从专业销售员身上学习的，最好是向其他创业者学习。虽然创业者可以通过不同途径学习如何销售，但是

    这些销售技巧都是产品销售，与创业销售的技巧不能相提并论。

    在我们的1000多个研究个案中，我们都会问创业者同一个问

    题，他们是怎样卖东西给客户的？很多创业的励志故事都会将重

    点放在创业者的奋斗史、创业初期如何发现机会或是创业者的做

    人处世之道上，而鲜有回答创业者是如何将东西销售给客户这个

    问题。事实上，大部分成功的创业者都会表达自己没有什么特别

    的成功之处，看上去他们的共通点似乎只是都想到了怎样将东西

    卖给客户，但其实学会销售这一点正是创业成功的关键。创业者

    本人往往就是初创企业最好的“销售员”，如果客户喜欢见到你、听你的故事、讨论你的商业模式、参详你的价值提议、了解一下

    你产品的内涵，就很可能“爱屋及乌”，从喜欢你的人到喜欢你的

    产品。不管是B2B还是B2C业务，这才是百试不爽的“万用灵丹”。

    创业者学习创业销售的方法主要是向其他成功的创业者取经

    ，学习他们如何将自己的产品及服务卖给别人。尽量向不同的创

    业者学习创业销售，习各家之所长于一身，则是最好的提升途径。

    向潜在竞争对手学习

    创业者应当向潜在竞争对手学习如何进行创业销售，而不仅仅是学习对方的商业模式。向同行学习往往是学习创业销售最快

    及最有效的方法。创业者可以尝试站在顾客的角度，例如假扮顾

    客向竞争对手学习如何销售，观摩对方如何把产品销售给自己。

    根据我们的研究个案，这个方法十分有效。

    参加大型贸易展览会

    另一个学习销售的好方法是参加大型贸易展览会(trade show)，创业者可以在那里参观别人的展摊，跟其他创业者学习如何

    销售自己，以顾客身份观察别人如何卖东西给自己，学习对方的

    销售语言，以及学习如何直接向陌生人一对一销售。

    成为一个学习型的顾客

    我们每天都有机会扮演顾客购买东西，有些人买完东西便离

    开商店。但有心的创业者却应该时刻留意别人是怎样卖东西给自

    己的，从商户身上学习定价及各类销售策略，以及向出色的销售

    员学习成功的销售技巧，从而培养自己的创业情商。

    亲自卖东西给客户

    学习销售的最直接方法是亲自上阵，尝试将东西卖给客户，或销售给配偶、亲人或朋友。销售是一种不可代替的个人经历，其中最困难的地方是忍受失败，忍受被客户拒绝时的难堪。整个

    创业过程本身就是一连串的学习，创业者需要学习接受失败，检讨失败的原因，修改商业模式。

    对创业者而言，创业销售与其商业模式有关，销售的结果及

    过程对创业者极为重要，通过亲身销售，创业者可以更加深刻地

    认识自己及自己的商业模式。销售并不是设计一张精美的宣传单

    而已，销售的过程同时也是对创业者性格的考验，很多创业者不

    能克服被拒绝的心理障碍，这些性格上不能接受失败的创业者，很可能不适合创业。

    做好创业销售计划

    创业者必须学会如何做好创业销售计划，这是培养创业销售

    能力的重要一环。

    创业销售可以有很多方法与技巧，其中一种值得创业者参考

    的方法是顾问式销售(consultative selling)，即不管是卖产品还

    是服务，创业者以顾问的身份去进行销售，为客户提供解决方案

    ，消除他们的痛点。虽然顾问式销售实际上仍是以销售产品为目

    的，只是部分适用于创业销售，但其模式却是以人为中心，符合

    初创企业的销售特质。

    简单而言，顾问式销售的重点是销售创业者本人，而不是销

    售产品给客户。扮演顾问角色，着眼于消除客户的痛点，并为客

    户提供解决方案。客户会因为获得有效的解决方案而感谢你，并

    可能向身边面对相同问题的人介绍你的解决方案。这会让你成为“被需求”的中心，对你开展后续工作极为有利。

    在顾问式销售的过程中，创业者需要有充足的准备，通过一

    连串策略性的提问，探索客户的回答，从而辨识客户的需要。顾

    问式销售改变了传统硬销产品千篇一律的做法，取而代之的是更

    有弹性、更强力的定制解决方案，全面满足客户的独特需要。

    成功的顾问式销售必须基于周详的销售计划。好的顾问式销

    售员真正懂得聆听顾客，以及能在最短时间内一针见血地说明解

    决方案，令顾客买单。对于初创型企业，有了销售计划，创业者

    便可以去寻找他的第一个客户，把解决方案卖给他。

    结语：销售能力，创业之本

    “销售能力，创业之本”可以说是本章的关键词。创业销售是

    创业情商的核心。

    创业者的销售能力是创业情商的一个重要元素。加强创业者

    自身的创业销售能力是提升创业情商最直接和有效的途径。

    一个人的创业能力最起码可以在两方面体现出来：一是懂得

    将机会变成商业模式，二是懂得创业销售技巧。一个拥有销售能

    力的创业者，其成功率往往会更高。懂得销售的人往往对机会更

    加敏锐，也懂得将机会变成一个赚钱的商业模式，以及将“自己”

    推销给利益相关者。毫无疑问，锤炼创业销售能力是很多创业者的一个挑战。它

    的难度在于我们已经不能再“纸上谈兵”，而需要真正面对残酷的

    市场竞争，以及真实的客户、投资人、合作伙伴和其他利益相关

    者。它尤其考验一个人的综合能力和意志品质，没有一定的技巧

    和强大的内心，就很难完成这次挑战。

    作为创业者的你，已经准备好去面对这次挑战了吗？

    本章要点

    这一章开宗明义指出创业的核心就是销售。创业者必须懂

    得创业销售并非企业销售，两者从内容到方法都有差异。另外

    ，创业者也需要了解创业销售的要点，以及提升自己创业销售

    能力的途径。

    (1)创业销售与企业销售的区别。

    (2)进行创业销售时需要注意的重点。

    (3)提升创业销售能力的具体方法。

    (4)明白所有“购买决定”都由人来做，“人”是关键。第四章

    创业定价

    阵而后战，兵法之常；运用之妙，存乎一心。

    ——《宋史·岳飞传》

    很多创业者对定价重视不够，这使得他们的创业之路走得

    很艰难。定价可以说是一门艺术，其复杂程度和巨大作用可能

    远超很多人的想象。可以说，定价是创业者必备的基本功之一。拥有高创业情商的人，必然深谙定价的妙用。在 我们考察的上千个案例中，定价策略的成功与否成了一个有

    趣的分水岭——一部分创业者因为不是很妥当的定价策略，创业之路走得异常艰难；而另一部分创业者则借助于合理高效的

    定价策略，一路顺风顺水，业务突飞猛进。

    创业也和下棋一样，做出决定之前需要认真考量。很多创业

    者走到定价这一步时，都不免有些举棋不定。很多疑问会接踵而

    来——什么样的价格才能让顾客动心，什么样的收费方式才能获

    得最大的利润……定价看起来仅仅是确定一个数字或是一种收费

    方式，但实际上远比我们想象中复杂，其中似乎还颇有些“玄机”。

    事实也正是如此。可以说，为产品和服务定价是创业者需要

    做的最关键也最困难的决策之一，也是最具有策略性与艺术性的

    商业决定，对创业者来说意义重大。创业的高手，一般在定价方

    面也是一位高手。而是否领会了定价的精髓与真谛，是判断一个

    人创业情商高下最重要的依据之一。

    当然，也有人觉得这未免有些小题大做，认为产品和服务已

    经足够吸引人，只需要制定合适的价格就能赢得市场。毫无疑问

    ，这一类创业者很可能会遭遇到市场的“逆流”，在创业的道路上

    经历不必要的挫折。那么，什么才是一个好的“定价”呢？关于这个问题，我们不

    妨来看一个真实案例。

    20分钟理发店的扩张之路

    高月明来自宝岛台湾，在上海学习。她曾到过日本，对遍布

    日本的20分钟极速理发店印象深刻。她看到台湾还没有出现此类

    主要为男士服务的理发店，于是萌生了创业的念头。经过一番考

    察与权衡，高月明认为台北的经营成本太高，决定从高雄开始起

    步。

    从一开始，高月明的目标就非常明确：她想要建立的是一个

    特许经营的连锁加盟机构，目标是三年内在全台湾开办100家连

    锁理发店。高月明最开始的定价策略是想利用低价快速扩张，她

    将理发服务的价格定为50元新台币，和一个麦当劳汉堡包的价钱

    差不多，而且还提供买二送一优惠。她通过计算得出的结果是，加盟商每次需收取70元新台币才可以达到收支平衡。在业务开始

    时，高月明开出的条件是前20家店不收加盟费，利润抽成为10%

    ，她甚至还会借钱给加盟商开店。高月明与加盟商达成协议，当

    达到20家店后，所有加盟店一起将理发服务加价到100元新台币

    ，而利润抽成则提高至15%。当达到50家店后，所有加盟店再一

    起将理发服务加价到150元新台币，而利润抽成则增加至25%，这样使得双方都有更大的利润增长。

    高月明定价策略的核心，在于后续的加盟商越多，对早前加

    入的加盟商越有利。因此很多加盟商都不遗余力地邀请更多亲朋

    好友加盟。得益于高效的定价策略，高月明的事业得到了快速发

    展，目前在全台湾已经有92家分店，主要遍布在高雄及台中等经

    营成本较低的地区。这些地区人情味浓厚，非常适宜连锁店铺的

    扩张。

    这种定价方法虽然使得企业快速扩张，但也不是没有弊端。

    原本高月明预算需要花费100万元新台币，但实际上花费了300万

    元新台币才达到目标。如果在创业过程中没有足够的资金支持，这种“蚀头赚尾”的方式便难以为继。

    高月明成功借鉴了麦当劳特许加盟的商业模式，并展现了这

    种商业模式的生命力。可以说，正是合适的定价策略给她这种商

    业模式注入了活力。未来高月明计划到台北开设分店，甚至在日

    本也有同行想和她洽谈合作。

    高月明是如何做到的呢？通过与她本人的交流，以及对企业

    的深入考察，我们找到了她成功定价的“秘诀”。

    高月明的定价策略与商业模式是经过深思熟虑才推出的。她

    的最终定价目标是150元新台币，但为了在最短时间内吸引第一

    批客户，她运用“渗透定价法”，将实际定价降至50元新台币，同

    时不收加盟费，利润抽成也只有10%，以确保加盟商的利益。她甚至还为加盟商提供开业贷款，降低了加盟商进入的门槛。

    当高月明向第一批客户销售时，她留心收集了不少数据，以

    测试她的定价是否符合自己的假设和预期目标。第一批客户既是

    公司的关键合作伙伴，也是非常好的收入来源。这批客户不仅让

    她掘到第一桶金，更重要的是证实了有人愿意为她的价值主张买

    单，同时也证明她的商业模式是行之有效的。

    初战告捷大大增加了高月明的信心。她继续通过调整定价来

    实现不同业务发展阶段的目标。当达到了20家店后，她将定价提

    高到100元新台币，利润抽成也随之提高到15%，一举达到收支平

    衡，也大大提高了加盟商的工作动力。高月明与加盟商通气，如

    果他们邀请更多新的加盟商，定价与利润抽成还会继续提升。

    在规模达到了50家店后，高月明成功地将价格提高到最终的

    目标定价——150元新台币，利润抽成也提高至25%。提价之后，她的加盟门店依然广受欢迎，她也因此获得了可观的收益。通过

    这一系列的运作，高月明最终创业成功。

    有趣的调查：

    定价是如何影响公司收入的

    高月明的例子只是沧海一粟。无数案例证明，一个好的定价

    策略对初创公司的发展至关重要，尤其是会直接影响到初创公司

    的收入。《经济学人》(The Economist )曾经做过一次定价调查，结果颇值得人玩味。

    《经济学人》由伦敦的经济学人报业有限公司出版，每周一

    期，以报道财经与国际关系新闻为主。应互联网时代的阅读需求

    ，《经济学人》推出了网络版的电子杂志(Economist.com)。为

    了测试市场对不同价格策略的反应，它设计了两组订阅方案，并

    邀请了两百名商学院学生(杂志的阅读人群之一)，将他们分成

    两组参加调查。

    我们先来看看第一组订阅方案(见表4–1)。

    表4–1 第一组订阅方案

    结果显示，在第一组中选择印刷本+网站电子版订阅方案的

    人最多(84%)，原因是受访者看到捆绑订阅方案与单纯的印刷

    本订阅方案价格相同，认为选择捆绑订阅方案要更划算。选择网

    站电子版订阅方案的受访者数目不足两成(16%)，没有人选择

    印刷本订阅(这是自然的，除非有人手抖点错了)。

    我们接下来看看第二组订阅方案(见表4–2)。

    表4–2 第二组订阅方案在第二组订阅方案中，调查人员没有更改价格，但取消了单

    纯的印刷本订阅方案，最终所得到的结果与第一组订阅方案大相

    径庭。这一次只有32%的受访者选择捆绑订阅方案，而选择网站

    电子版订阅方案的受访者增加到68%。原因是受访者会将两个价

    格进行比较，认为网站电子版订阅方案比捆绑订阅方案更加便宜

    ，因而更多人会放弃捆绑订阅方案。

    完全相同的价格，进行不同的订阅方案组合却得出截然不同

    的结果。这个有趣的调查非常形象地说明了顾客对价格的感受。

    企业引导顾客进行价格比较将会影响他们的购买决定。

    同时这个小调查还昭示了定价会对公司收益产生影响。如果

    《经济学人》采用第一组订阅方案，100位客户为企业带来的总

    收入将为11 444美元；而如果采用第二组订阅方案，100位客户仅

    能为企业带来8012美元的收入——这意味着公司在每100位客户

    中将会失去3432美元的收入，接近第一种方案总收入的13!假如

    《经济学人》每年实际订阅人数为10万人，采用第二种定价策略

    的话企业所损失的金额将达343.2万美元之巨!

    从这个小案例中我们可以看出，定价是一项颇为考验创业者

    智慧的“技术活”，说定价是一门艺术也绝不为过。定价是一门艺术，需要认真领悟

    定价会直接影响公司的赢利状况，严重的定价错误甚至会导

    致新生的创业公司夭折。创业者在定价时不能只考虑自己的想法

    或顾客的购买意愿，而要全盘考虑初创企业所有利益相关者的想

    法，特别是销售中介、融资机构或投资者的想法。在当代营商环

    境中，国际供应链与互联网商贸之间的互动尤其复杂，在定价的

    过程当中，我们要对其作用有更深一层的认识和了解。

    我们需要认识到，我们的定价要能让供应链中(上下游)的

    每一位参与者都有利可图，如果只有你一个人赚钱，那这个生意

    永远不会成功。而在我们为产品定价的时候，要考虑到渠道赢利

    与否及赢利的多少，因为这对我们将价值主张准确传递给客户、将产品顺利交付到客户有非常重大的影响，也会直接影响到我们

    跟客户的关系。价格也并不只是一个金额那么简单，它是交易的

    桥梁，对消费者的行为有重要的影响。就价格本身而言，它包含

    了产品的定位、企业的经营理念等异常丰富的内涵，创业者必须

    建立起对定价的正确认知。

    因此，对于初创企业而言，兹事体大，决不可等闲视之。

    正如我们前面所言，成功的创业者在定价上一般也都非等闲

    之辈。我们不妨来看看史蒂夫·乔布斯在定价方面的过人之处，以

    窥门径，领悟定价的个中真味。

    在20世纪70年代，个人计算机市场开始萌芽。当时市场上较为流行的产品是价格为495美元的阿尔泰(Altair)计算机。这种

    计算机需要用户自行组装一堆元器件，而且不带任何软件。毫无

    疑问，只有专业人士才能使用这种计算机。

    1976年，乔布斯与沃兹在地下车库中成立了苹果计算机公司

    ，并准备推出他们的第一台个人计算机产品——AppleⅠ。这款

    产品把主机、微处理器、显示屏、键盘整合在一起，而且包含B

    ASIC编译软件，大大降低了使用的门槛。

    苹果公司成立后不久，乔布斯和沃兹在计算机业余爱好者俱

    乐部做的产品演示成功吸引到了第一个客户——保罗·特雷尔。特

    雷尔拥有三家计算机商店，他认为苹果计算机很有销售潜力，因

    此留了自己的名片给乔布斯。第二天，乔布斯来到了特雷尔的商

    店，说服特雷尔订购了50台AppleⅠ，而新产品的定价为一台500

    美元，货到付款，现金结账。这个定价显然参考了同类产品的定

    价。AppleⅠ的功能比阿尔泰计算机强大得多，但价格却相差无

    几，因此特雷尔也乐意掏钱。

    为了完成订单，乔布斯需要购买价值15 000美元的电子元器

    件。乔布斯的父亲和他的一位高中同学借给了他们5000美元，但

    是仍然不够。他们尝试去多家银行贷款，但银行并不愿意把钱借

    给一家把地下车库作为办公和生产地的新公司，更何况乔布斯手

    上连一台产品原型都没有。

    这是一次严重的挫折，几乎终结了苹果公司伟大的传奇历程。最终乔布斯想出一条妙计——他成功说服供应商克拉默电子公

    司给客户特雷尔通电话，证实苹果公司已经获得总价值25 000美

    元的订单。这样，克拉默电子公司最终同意将电子元器件预支给

    他们，允许他们30天后付账。

    对于连产品都没有的乔布斯来说，定价是他唯一可以运用的

    销售工具。乔布斯的高明之处就是利用其定价策略争取到供应商

    愿意赊货。如果定价不成功，苹果公司无疑将走上不归路。

    第一批AppleⅠ大约生产了100台，苹果公司将其中50台卖给

    特雷尔，另外50台卖给朋友和计算机业余爱好者俱乐部的会员。

    之后，乔布斯和沃兹又生产了100台AppleⅠ准备卖给零售商。在

    定价方面，当时乔布斯和沃兹之间出现了分歧：沃兹想以低于50

    0美元的成本价出售，但乔布斯却不同意。乔布斯认为，特雷尔

    仍在销售第一批产品，这样定价无疑对第一个客户极为不利，而

    且定价过低也无法保证公司的利润。乔布斯赢得了这次辩论，后

    来的销售情况证明他是正确的。

    最终，苹果公司以三倍于成本价的价格——666.66美元作为

    AppleⅠ的正式零售价。事实证明，这个价格极具“杀伤力”，苹果

    公司在产品上市的短短一个月里不仅收回成本，而且获得了可观

    的利润。商业模式上的成功也让投资者瞩目，为日后赢得第一笔

    投资——天使投资者迈克·马库拉的投资打下了根基。

    基于666.66美元的定价，AppleⅠ的头几次销售让苹果究竟赚了多少钱呢？我们从表4–3里可以一窥究竟。

    表4–3 AppleⅠ的定价与销售

    从表中可以看出，除掉原材料费用、人工费用(基本自己组

    装)、租赁及水电费用(自家地下车库，成本可忽略)、销售费

    用(人脉资源帮他们节约了不少)，苹果公司净赚了一倍还多!

    初战告捷，乔布斯也就此奠定了苹果公司的发展基调。时至

    今日，苹果依靠的法宝依然是“杰出的产品+高超的营销技巧+优

    秀的定价策略”。根据市场研究与咨询机构Strategy Analytics的一

    份报告，2016年市场占有率仅为14.6%的苹果手机，其利润达到

    了惊人的449亿美元，占据全球所有手机厂商利润(537亿美元)

    的八成以上!在这里面，其成功的定价策略可谓居功至伟。

    可以看到，定价策略对初创公司有着非常重要的影响，我们

    也有必要对价格及价格策略有进一步的了解。

    价格和价格策略究竟是什么

    认识价格和价格策略是在尝试定价之前必做的功课。简单而言，价格是指顾客为了获得某项产品或服务所愿意支

    付的金额。一方面，价格对客户而言是最容易被感知的，价格可

    以向顾客传递丰富的产品信息，包括价值、形象、需求状况、产

    品可获得性、独享性及一些与交易有关的特征。最重要的是，价

    格表达了创业者通过产品或是服务来提出的“价值主张”。

    另一方面，价格对企业而言是一个“战略工具”，也是迎战的

    武器，在各种营销决策因素中，价格是一个可以修改的变量，创

    业者可快速做出修改。这里的修改不仅仅指修改标价数字——创

    业者可以改变顾客支付的金额、时间、方式及各类附加条款，从

    而影响客户的购买行为。

    什么是价格策略？

    根据我们多年的观察，大部分创业者对如何定价的认识远不

    及他们对行业和产品的认识深刻。很多创业者往往只采取成本加

    成定价法(cost-plus pricing)——先计算出一项产品或服务的成

    本，然后添加合理的利润空间，把加总之后的数值当成最终的出

    售价格。

    这是定价的入门方式，这种定价的好处就是简单明了。但其

    实这并不一定是一种聪明的做法。定价不应该单单从生产成本出

    发，也可以从顾客对特定产品的价值评估出发，也就是要围绕着

    “客户价值感知”来做文章。简单来说，产品“值”多少钱并不是由

    它的生产成本决定的，而是由它在顾客心目中的地位所决定的。在市场竞争日趋激烈的今天，定价机制也变得更加复杂。初

    创型企业在进行定价时有很多不同策略可供选择——一方面，不

    同类型产品的价策略会有所区别；而另一方面，企业在不同的发

    展阶段也可以选择不同的定价策略。

    对于一个全新的产品或服务，很多创业者常犯的错误就是问

    客户愿意付多少钱，但事实上客户往往并不知道什么才是一个“

    合适”的好价钱。事实上，如果创业者在某个细分市场里提出了

    一个新的商业模式，或是准备推出一个以前没有的产品及服务，那么公司往往有足够的空间来制定价格。

    如果创业者不懂得定价，公司将难以获得足够的收入。在任

    何商业模式中，价格都是唯一能产生收入的因素，并且对公司的

    市场份额和利润率都会产生非常大的影响，因此定价是任何创业

    者都必须认真学习的课题。

    “三十六计”：

    不同定价方法的运用

    很多创业者都会面对如何为新产品定价的问题。定价的合理

    与否，不仅关系到新产品能否顺利地占领市场，取得较好的经济

    效益，也与产品和企业的前途息息相关。

    面对不同的市场情况，创业者需要不同的定价计谋。各类定

    价策略在我们所观察的创业案例中都有出现，也有不少定价策略成为创业成功的“秘密武器”。总的看来，撇脂定价法和渗透定价

    法是新产品上市时常用的定价方法，同时创业者也很有必要了解

    其他几种定价方法，以便根据实际情况灵活运用。

    早市“新贵”——撇脂定价法

    撇脂定价法是指在新产品上市之初定较高的价格，在短期内

    获取厚利以尽快收回投资。这种方式就像从牛奶中撇取其精华部

    分——奶油一样，因此称之为撇脂定价法。

    撇脂定价的产品很多是“早市”产品，而且一般都是“新贵”—

    —既新且贵。这种策略一般先从高收入阶层和早期使用型消费者

    导入市场。这类消费者对新产品价格不太敏感，他们往往认为，新上市的产品有新价值，贵一点理所当然。所以，部分公司在新

    产品上市之初，会趁竞争者尚未进入市场抢先运用高价策略获取

    高额利润，而当有竞争者进入市场后才会降价，并再次推出新产

    品。

    撇脂定价法的优点显而易见。当新产品上市时，顾客对其并

    没有理性的认识，可以利用顾客的求新心理提高定价，开拓市场。企业对价格可以有更灵活的处理方式。当产品进入成熟期后，价格可分阶段逐步下降，以吸引新的购买者。

    撇脂定价法也有其缺点。由于产品获利较多，容易招来竞争

    者，迫使价格回落。同时，高昂的价格也不利于扩大市场。撇脂定价法适合需求弹性较小的细分市场，特别是高科技产品最初定

    价会很高。乔布斯为新产品AppleⅠ定价的策略便是撇脂定价法。

    抢滩登陆——渗透定价法

    与撇脂定价法相反，渗透定价法是一种建立在低价基础上的

    新产品定价策略，又被称为“价格先低后高策略”。渗透定价法的

    最初价格通常既低于竞争者同类产品的价格，又低于消费者的预

    期价格。在新产品进入市场初期，企业有意将价格定得很低，通

    过低价来打开销路，扩大市场占有率，并获得长期的市场领先地

    位。美国的哈根达斯冰激凌是个典型的例子。哈根达斯最初定价

    1美元，目的便是为了吸引顾客，培养消费习惯，当产量逐渐增

    加，生产成本开始下降时，再逐渐加价。

    渗透定价法是一种颇具竞争力的策略，其核心在于薄利多销。采用渗透定价法的企业，在新产品入市之初利润可能不高，甚

    至会亏本。但通过打击竞争对手并获得市场优势地位，可以提高

    价格，增加利润。

    不守成规——破坏者定价法

    破坏者定价法是将产品定价降低至竞争对手难以匹敌的水平。这类企业就像是破坏者一样闯入市场，打破了市场上其他企业

    原有的“默契”。如香港某家医疗护理机构，开业时只专注提供体检服务，价格仅仅是一般医生收费的五分之一。结果这家公司成

    功抢占市场，很多医院甚至将体检服务外包给它。

    中国典型的“破坏者”是小米公司。它率先将原本价格达三四

    千元人民币的高端配置手机降到1999元，成功地引发市场关注，让小米快速成长为国内销售排名前列的手机品牌。小米公司也借

    此成为全球估值最高的创业公司之一。

    删繁就简——经济定价法

    不少消费者总是希望用最少的钱买到最实惠的产品或者服务

    ，经济定价法就是应这种常见的消费者心态而生。

    经济定价法主要应用于食品零售行业，产品定价强调以经济

    实惠为主，这类产品通常不卖广告，也没有经过特别包装，有的

    甚至连品牌都没有，比如豆类食品、汤料、一般家庭用品等。一

    些较大的食品品牌如无印良品，或是美国西南航空等廉价航空公

    司也采用经济定价法，它们标榜朴实无华(no frills)，价格公道

    ，节约一切不必要的成本，只卖最基本的必需品，从而将最大的

    实惠回馈给顾客。

    攻心为上——心理定价法

    《孙子兵法》中说：“攻心为上。”在定价策略中也是如此，善用顾客的消费心理能获得很好的效果。

    比如很多商品的价格定为0.98元或0.99元，而不定为1元，就是适应消费者购买心理的一种取舍。尾数定价使消费者产生一种

    “便宜”的错觉，因而购买意愿更强烈。而另一些商品却反其道而

    行之，比如价格不定为9.8元，而定为10元，同样使消费者产生一

    种错觉，迎合消费者“便宜无好货，好货不便宜”的心理。

    对于大部分消费者而言，1元与2元分别不大，但1元与0元，在心理上却是有巨大差距的。因此，“免费”也是一种有效的定价

    策略。比如，某家报纸免费赠阅，依靠更大的发行量争取好的广

    告合同。

    军阵严明——阶梯产品线定价法

    一位国际象棋的高手，需要对每一个棋子不同的分工和职能

    了如指掌，才能构建一个好的进攻和防守阵势。企业的产品线也

    与此类似。如果要追求整体利益的最大化，就需要为同一产品线

    中不同的产品确立不同的角色，制定高低不等的价格。例如某服

    饰品牌对某型号男装制定了三种价格，99元、299元、499元，在

    消费者心目中形成低、中、高三个档次，人们在购买时可以根据

    自己的消费水平选择不同档次的服装，从而消除了在选购商品时

    的犹豫心理。

    市场如战场。正如国际象棋的不同棋子一样，高中低三个档

    次的产品在市场上所起到的作用是不同的。低价产品类似于国际

    象棋中的“小兵”，奋不顾身地冲锋陷阵，扩大市场规模，遏制对手攻势。当企业以保本甚至微亏的标准来制定低价产品的价格时

    ，往往可增加顾客流，使生产与销售迅速达到一个理想的规模，并能够对竞争对手形成一定的压制。中价产品类似于国际象棋中

    的“车”“马”“象”，它们是攻城拔寨的主力军，通过发挥规模效益

    可为企业带来合理的利润，维持企业的正常运行。高价产品则类

    似于国际象棋的“皇后”，拥有最强大的攻击力，可树立企业的品

    牌形象，以大额利润迅速收回投资，增强企业的发展后劲。

    企业采用产品线定价策略时，注意档次的划分要适当，既不

    要分得过细也不要过粗，各档次之间的价格差距既不要过大也不

    要过小。

    区别对待——差别定价法

    对顾客“区别对待”是很多企业的惯用方法。对不同的顾客，在不同的区域甚至不同的时段，企业出售产品或服务获取的价值

    是不一样的。对于以追求最大利益为天职的企业来说，对待不同

    的客户群体时，在定价和营销投入等方面就必须要认真斟酌了。

    企业往往根据不同顾客、不同时间和场所来调整产品价格，实行差别定价，对同一产品或服务定出两种或多种价格。不同顾

    客群、不同花色品种和式样、不同区域、不同时间都可能需要确

    定不同的价格。实行差别定价法的市场必须是可细分的，顾客购

    买的商品不可能转手倒卖(否则有部分顾客就会成为你的经销商)，当然也不能引起顾客反感，更不能违反法律。

    例如，餐厅、酒店、主题公园、KTV等必须在特定地点消费

    的行业，习惯利用定价控制资源，早鸟优惠、非高峰期优惠、入

    会优惠等都是惯用的策略，定价对它们而言是难得的可以影响消

    费行为的“武器”。

    好马良鞍——任选产品定价

    中国有一句俗话：“好马配好鞍。”如果有人买了一匹千里马

    ，他一定会为这匹马配上与之相称的马鞍。这对我们的定价策略

    也是一个极好的启示：不仅卖马可以获利，配套卖马鞍也同样可

    以获利。在提供主要产品的同时，还附带提供任选品或附件与之

    搭配，这就是“任选产品定价”的策略。比如宝马汽车，其汽车配

    件一般会比较昂贵，但与车身的价格相比，车主并不会感觉配件

    昂贵，因而卖配件也成为宝马的生财之道。

    在中国，国美电器正是运用这一策略快速崛起的。国美电器

    最早只是北京的一家销售家电的小商店，创始人黄光裕当时承诺

    国美销售的电视机一律以进价发售。比其他商家低得多的价格吸

    引了很多人去购买，甚至还出现通宵排队的盛况。虽然电视机不

    赚钱，但国美电器却提供大量高价配件，包括电视机天线、电视

    柜等。虽然这些配件比其他零售店卖得贵，但顾客对配件价格并

    不敏感，而且这些配件都是购买电视机后必备的，因此顾客也乐于一并购买。大量的配件为国美电器带来十分可观的收入，进货

    量的迅猛增加也使得进货成本下降，最终电视机也开始赢利。黄

    光裕运用这种策略使国美很快在众多电器店中脱颖而出，并赚到

    他人生中的第一个100万元。

    长线大鱼——附属产品定价法

    “放长线，钓大鱼”是一种非常常见的定价策略。不少商家低

    价销售主要产品以吸引顾客，而以高价销售附属产品来增加利润。

    风靡世界的吉列剃须刀定价并不高，吉列公司其实是从补充

    刀片中赚钱。另一个典型的例子是，不少品牌的打印机价格也不

    高，生产商主要是通过销售碳粉获利。

    在连锁加盟机构，这种定价策略也很常见。一些企业收取较

    低的加盟费用，以期在短时间内吸纳大批加盟商。而众多加盟商

    向它们进货时，公司就可以从供应链中赚取更高的收入。

    买珠连椟——捆绑定价法

    中国古时有个著名的故事——买椟还珠，是说有人买下了装

    珍珠的漂亮盒子，却把珍珠还给卖家。而捆绑定价法是一种“买

    珠连椟”的策略，也就是将两者进行捆绑式销售。在这种定价策

    略中，将产品组合在一起销售时要比分开销售价格更低。

    家庭影院组合就是一种典型的捆绑式销售类型。家庭影院包括大屏幕电视机、DVD影碟机、音响设备，买一套要比分开买更

    划算，也更方便。

    多买多惠——促销定价法

    促销可以说是企业打开市场的一大利器。促销定价法是指企

    业将其产品以低于目录价格进行销售(有时甚至会低于成本)，从而达到扩大销量的目的。“买一送一”就是典型的促销定价，一

    件货品免费是让消费者着迷的卖点，但有时消费者实际上付出的

    是购买两件的钱。

    亚马逊网上商店曾做过一个价格试验。它对法国亚马逊的所

    有订单均收取1法郎邮费，结果发现销售效果不好；而在其他地

    区则提供购物满指定金额免邮费的优惠，结果很多网上消费者为

    了这个优惠而迫使自己购买更多的货品。这个例子非常好地说明

    了促销定价对于增进销量的作用。

    南橘北枳——地区细分定价法

    “橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳。”很多人都知道到地域

    差异的客观存在，定价策略中也可以利用这种差异。地理细分定

    价法是指根据消费者所在地理位置不同，以公司运输等相关成本

    的差异，作为产品定价调整的基础。

    在中国买一个麦当劳汉堡，与在美国买的价格会不一样，这

    是由消费者的生活水平、家庭收入、消费习惯等一系列因素的差异所决定的。

    诚心敬意——价值定价法

    如何表现商家对消费者的“诚意”呢？最实在的做法莫过于运

    用“价值定价法”。所谓价值定价法就是指尽量让产品的价格反映

    出产品的实际价值，以合理的定价提供合适的质量和良好的服务

    组合。低价是相对于商品的质量及服务而言的，而不是一味为了

    低价而牺牲质量。在经济环境不好时，企业普遍会利用价值定价

    法吸引消费者。

    沃尔玛被认为是零售业中实施价值定价法的成功典范。它的

    “天天低价”策略比传统零售商的“高–低”定价策略更加受顾客青睐

    ，这也成为它长盛不衰的秘诀之一。

    按需订购——订阅定价法

    订阅定价法是为某一个时段的使用权预付款项，一般分为每

    月收费、每年收费、终身收费等。对于一些授权性质的产品或服

    务，订阅定价是一个不错的方法。

    很多健身中心、会所都会倾向使用订阅定价法，以预收费用

    来增加收入。另外，越来越多的软件公司也从过去收取一次性软

    件授权费，改为每月收取固定订阅费，这个模式比一次性收费更

    能准确预测公司收入。全球最大的几家软件公司，包括微软、甲

    骨文、SAP等已经开始转为提供云端软件服务，要求客户支付软件订阅费用。

    分段计费——里程碑定价法

    如果一个产品或一项服务需要很长时间才能完全交付，那么

    对于顾客来说，最稳妥的办法莫过于将其分为几个阶段，分阶段

    进行付费。这对双方都是共赢的——客户避免了多付钱，而企业

    则可以更早收费，避免了资金压力。

    大部分工程项目都会采用分阶段收费，而公开招股赞助商也

    会按IPO(首次公开募股)项目进度分阶段收费。

    定价——生死攸关，不可轻视

    绝大部分初创企业倒闭最主要的原因莫过于资金耗尽。有些

    公司在开支方面可能已经十分节俭，但依然难逃失败的命运。要

    知道，对于初创企业来说，“节流”并非关键，“开源”才是企业得

    以生存的最大依靠。如果没有一个好的定价策略，公司销售便难

    以成功，也没有足够收入应付支出，一系列连锁反应的结果就是

    使企业走上覆亡的不归路。

    在激烈的市场竞争中，有很多因素会影响价格的确定。有些

    人可能以为“只要定下比竞争者便宜的价格，就能确保一定的销

    量”——这未免把定价想得太简单。

    如果定价过高，你的产品或服务可能卖不出去，而你甚至可能只有一次出价机会。如果定价过低，产品可能会销出去，但你

    可能获利过少，公司根本撑不下去。而且定价不只是决定价格高

    低，付款的方式、账期的长短等问题都需要谋划，很多时候这些

    会直接决定产品或服务的市场表现。

    定价建立在何种根据之上？你可能在盘算着按本计利以薄利

    多销，或是依据行情定价，但事实上你要考虑的远不止于此。产

    品的价值主张、渠道、客户细分、成本结构统统都与定价相关，而且定价是不能一成不变的。不妨留心观察一下，你见过多少种

    价格从来都没有发生变化的商品？

    因此，定价绝不是一件简单的事情。轻视定价导致的结果只

    有一个——使得你的公司发展遭到损害。囿于传统的认知与偏见

    ，大部分创业者可能未必真正明白定价的重大意义和正确方法。

    很多人比较喜欢用“成本+获利＝价格”的定价方式。确实，这种办法很简单，但却存在两个谬误：首先，你无法比较准确地

    预测销售数量，所以很难计算出商品的单位成本；其次，当销售

    量下跌时，成本会增加，此时必须提高售价才能达到平衡，但提

    高售价又会进一步压低销售量——你陷入了两难。顾客可能没那

    么“通情达理”，他们从来都不会考虑商家的成本，他们只会根据

    产品的“价值主张”付钱。这种定价行为是根据成本来定价的，即

    产品→成本→价格→价值→顾客。

    但是，在定价过程中，创业者必须考虑主动定价，特别是在提出新的商业模式时，创业者需要按照背后的商业逻辑定价，而

    不是去问顾客想付多少钱购买自己的产品或服务。主动的定价行

    为是根据产品价值来定价，即顾客→价值→价格→成本→产品。

    创业者不能随意定价，如果想知道定价是否正确，你需要测

    试一下你的商业假设，假如目标顾客愿意购买，便表示定价成功。从千余个研究案例中，我们认为以下三点是创业者在进行定价

    前必须拥有的认知。

    1.定价是最重要的商业决定，它既具有战略性，又是一种有

    效的战术手段 定价对企业的重要性我们可以从两方面来理解。

    一方面它是一种大的战略方针，另一方面它又是一种极为有效的

    战术手段，这好比在交响乐演奏中它兼具指挥者(纵览大局)与

    演奏者(具体实施)的双重职能。

    当客户在超市、网上商城或者电梯广告接触到某个商品时，第一反应一般都是：“这个卖多少钱？”这个问题的答案直接决定

    了产品的市场定位、市场价值，以及企业能否实现收支平衡，所

    以定价对企业来说无疑是个重要的策略性决定。比如，手表专卖

    店的售货员最常问的问题是：“您需要什么价位的手表？”当消费

    者表达了对价格的要求后，售货员便会推荐价格差不多的手表给

    客户考虑。这明白无误地彰显了定价对市场定位的影响，而市场

    定位无疑是“战略级”的决策。定价反映出的是产品的价值主张。

    不同定价的产品，它们针对的是不同的消费者市场，营销方式、渠道、成本结构都会因此而不同。

    而在另一个层面，定价也是一种极为有效的工具和武器。比

    如，对瓶装水来说，客户可以看到和触摸这个产品，但却不能直

    接打开饮用，因此价格就是企业与顾客最重要的“沟通”方式，定

    价对客户的决策能产生直接的影响。

    一旦定价错误，公司很可能发展不顺，而定价成功却可以使

    公司顺利发展壮大，即使它们的产品并不是市面上“最优秀”的。

    2.定价不是一件简单的事，创业者需要三思而后行 对创业

    者来说，定价并不简单。创业者需要考虑到很多因素，经过深思

    熟虑之后才能做出决定。

    对每一次定价，创业者都需要明白其目的所在，没有目的的

    定价只会带来一堆问题。定价可能的目的有很多，获取最大化的

    利润是可能的目的，但不一定每一次都是为了这个目的，比如，也可以是为了打入某个细分市场或扩大市场占有率。

    创业者并不仅仅是为了自己或者顾客定价，而还要考虑到一

    些利益相关者，比如说，帮我们卖东西的人。如果价格不够高，中间人就没有机会赚到钱，这样他们销售产品的动力也就会大打

    折扣。

    3.定价是一门艺术，也是创业过程中最重要的创新点之一 “

    兵无常势，水无常形。”定价并没有所谓的“定式”，需要根据实际

    寻找最合适的方式，在定价策略上积极创新通常是突破窠臼、赢得市场的捷径。

    一些创业者花费了大量的精力去学习定价，才能将定价问题

    想通想透，也才能真正懂得“定价是一门艺术”的道理。我们认识

    非常多成功的创业者和经营有道的企业家，他们都懂得如何善用

    定价，甚至达到了炉火纯青的境界，即使是进入新的行业，也可

    以利用定价策略快速进入市场并获得持续成功。

    聪明的创业者会利用折扣来帮助销售。比如将定价提高，以

    凸显其价值主张，但同时给客户比较大的折扣，这样会让客户感

    觉得到了很大的优惠。

    正如第三章所言，定价是商业模式的实践，创业者可以根据

    自己的商业模式探讨不同的价格策略，提出不同的价格假设。在

    企业转型的过程中，很多时候需要改变的不完全是产品，更重要

    的是价格。明白这一点，对于很多转型升级的企业来说很重要。

    有很多企业通过改变定价，传达出了新的价值主张，并大获成功。

    一家全球知名的隐形眼镜公司推出了一款可 ......