横向领导力

    (美)费希尔，(美)夏普 著

    刘清山 译

    书名：横向领导力

    作者：(美)费希尔，(美)夏普

    译者：刘清山

    书号：ISBN 978-7-5502-6265-2

    版权：后浪出版咨询(北京)有限责任公司目录

    引言 任何人都是潜在的领导者

    第一部分 真正的领导者，不需要职位

    01 合作很难？你还没找到方法!

    02 横向领导：怎样巧妙地影响他人

    第二部分 做对5步，团队就是你的了

    03 目标整理术：把团队拧成一股绳

    04 思考整理术：迅速找到解决问题的方法

    05 计划修正术：不断修正计划，使其趋于完美

    06 激励管理术：让团队成员保持专注

    07 反馈的艺术：不断提升团队工作效率

    第三部分 做更好的领导者

    08 五项技能的综合运用

    09 假如你是领导者，你还能做什么

    10 敢于站出来的人就是领导者

    致 谢

    出版后记引言

    任何人都是潜在的领导者

    如果你曾经以缺乏组织的方式与他人共同工作并且遇到了问题，感

    到非常沮丧，那么本书就是为你而写的。你很可能经历过下面的情形：

    乔：我一直在考虑这项工作，我非常清楚应该如何去做。

    萨莉：等一下。首先我想知道为什么我们要做这项工作。

    乔：很明显，老板对目前的局面很不满。

    查理：这个理由很充分。不过在开始之前，我想先制订一份时

    间表。

    比尔：好的。这项工作的截止日期是哪一天？

    克里斯蒂娜：在研究这个问题之前，我想问问这项工作有人负

    责吗？

    比尔：你的意思是你想成为负责人。

    克里斯蒂娜：不是的。我只是问是否有人负责，如果没有的

    话，是不是应该先找一个负责人。

    乔：我不知道你们的情况怎么样，不过我不可能把所有的时间

    花在这项工作上。我还有许多别的事情要做。

    萨莉：我现在还不知道我们要做的是什么。

    按照上面这种趋势发展下去，你可能取得一定的进展，也可能是虚掷光阴。几乎每个人在下班时都会抱怨，他们浪费了许多时间，却没有

    取得什么成果。这种局面你很可能经历过不计其数，这并不能说明你的

    表现不好。事实上，我们每个人都经历过这样的局面。

    考虑前面的例子。这个团队需要什么呢？通常的回答是“领

    导”。“他们当中没有负责人，所以不怪他们的工作不到位。”根据我们

    的经验，有权威的领导可以做许多事情，但默契无间的合作绝不是命令

    出来的。

    本书的写作目的就是帮助你与他人合作完成艰巨的工作任务。它所

    着眼的并不是有权威的领导能做什么，而是你能做什么；不是所有可能

    实现的目标，而是良好合作的目标——你与他人同舟共济时取得良好结

    果的目标。要想让你的同事朝着正确的方向前进，你首先必须清楚应该

    朝哪个方向前进。

    讲一个比较经典的故事。铁路公司有一辆崭新的柴油机车出了故

    障，不管工程师怎么做，都无法让机车启动。他们请来了一位专家。专

    家对情况进行了研究，然后用锤子轻轻敲了机车一下，列车就启动了。

    专家开出了一千美元的账单。铁路公司要求他对账单作出解释，专家的

    回复是：

    →用锤子敲打机车：10美元

    →知道敲打部位：990美元

    帮助团队实现良好的合作与此类似。你最后所采取的行动只是整个

    解决过程的一小部分。

    不管你是不是领导，我们都建议你把自己想象成一个潜在领导者。

    在实践中，你会发现，通过使用我们所说的“横向领导”能力，你完全可

    以让局面朝着更好的方向发展。

    本书的目标就是让你有能力与你的同事实现高质量的合作，取得高

    质量的结果。你无须拥有高于同事的权力，只需要使用横向领导方法就

    可以如鱼得水。横向领导方法包含三个基本步骤。第一步是培养和锻炼

    独自工作的个人能力。第二步是对你与他人有组织地共同工作这个战略

    目标获得清晰的理解。第三步是学习一些“参与式”领导方法。通过这些

    方法，你作为团队的普通一员，也能使用提问、作答、行动的方式促使他人更好地共同工作。

    以意图改善乐队演奏效果的爵士乐手为例，形象地说明以上三个步

    骤。首先，这个乐手需要培养自己的独奏技能。接着，他需要理解优秀

    的爵士乐合奏应当具有的特点——和声、对位以及哪种伴奏对主旋律的

    衬托效果更好。搞定这一切，他才能采取行动，领导乐队成员改善乐队

    的演奏效果。

    我们相信，任何企业、组织、委员会或其他团体中的人读了本书以

    后，都可以改善团队共同工作的方式，取得理想的结果。第一部分

    真正的领导者，不需要职位01

    合作很难？你还没找到方法!

    不管你是企业主管、团队成员、服务人员、咨询人员，还是政府官

    员，都无法完全依靠个人力量实现所有的目标。你无时无刻不在依靠下

    属、同事、上级、供应商、客户的帮助，就连才华横溢的诗人也需要同

    编辑和出版商打交道。除非你是一个隐士，否则光靠你一个人的力量是

    做不成什么事的。因此，你必须与他人合作。

    可是，与人合作是非常困难的。流水线上的机器人可以精准地相互

    配合，完成工作，人类却做不到这一点。每个人都有自己的思想，而且

    与机器人不同，难免受情绪左右，有时快乐，有时愤怒，有时自信爆

    棚，有时忧心忡忡，有时与人为善，有时却又心生嫉妒。此外，我们每

    个人还会对情形公正与否作出迥异的判断。因此，当许多人共同工作

    时，往往会问题连连。

    两个常见的问题

    合作不佳

    大部分人在与他人合作时都会感到非常沮丧，因为他们往往付出极

    大的精力却收效甚微。合作是不同方法与思想的某种结合。每个人在工

    作时都需要用到经验、直觉与习惯，但这些因素却因人而异，这当然是

    一种巨大的资源，可以提供多元的思想和方法，不过这种差异也是一种

    负担，它往往会降低我们共同工作的效率。

    当人们共同工作时，时间往往在摩擦中白白消耗：分到与自身能力不相称的任务，或是由于某种差异而冲突不断。每个人都参加过长达数

    小时但结果欠奉的会议。有时我们构建团队所花的时间甚至远远超出完

    成实质性工作所用的时间。与他人共同完成某项工作给人带来的挫败感

    实在是太大了，大多数人宁可多花一些工夫独立完成任务，也不愿意与

    他人组成团队，共同完成某项工作。

    没有人能让局面有所好转

    当你停下来，审视自己正在进行的工作时，可能会非常失望。你会

    发现你自己对团队也没有起到任何帮助作用。在大部分情况下，即使你

    想帮忙，也不知道如何着手。如果你缄默不语，情况根本不会有所改

    观；即使你告诉大家应该配合起来，情况照样原地踏步；你清醒指出整

    个团队已经浪费了大量时间，情况还是依然故我。当你强烈地表达出自

    己的挫败感时，你自己也成了问题的一部分。

    你非常聪明，知道人们共同工作时常常会浪费大量的时间、精力和

    感情。与你共同工作的人也对此心知肚明。如果你不能让合作变得更加

    有效，你的团队成员同样也做不到这一点。这是怎么回事呢？本书将解

    释这种现象产生的原因及其应对策略。

    肇因：我们对工作的理解还不够

    人们无法使团队合作得到改善的原因至少有三个。一个人要想改善

    团队的表现，首先必须解决这三个问题。

    个人技能有限

    我们大部分人并不是效率方面的专家，即使在独立工作时也是如

    此，这一点我们的同事也都清楚。如果我们在独立工作这种最简单的情

    形中尚且缺乏工作能力，那么我们怎么可能在与他人合作这种更加复杂

    的情况下作出贡献呢？

    我们都知道，有时我们的工作效率不是很高。也许你是那种一根

    筋、寻找一个目标地点时开车来回转上好几圈也不会停下来问路的人；

    也许你的支票簿经常透支；你在工作上很可能也做不到驾轻就熟；你是不是经常从事某个项目时焦头烂额，却无从下手？

    最重要的是，人们经常会反复犯类似的错误。艾伦家有一个朋友在

    当地一家酒吧工作。有一次，他在模仿一位有名的流行歌星时，把胳膊

    举到空中，结果击穿了石膏做的低矮的天花板。几天以后，还是在这家

    酒吧，一名顾客问他怎么受的伤，结果他在解释时又模仿了流行歌星的

    动作，再次用拳头击穿了天花板!他第一次犯错误后就应该长点记性，不应该再犯同样的错误。我们还不是一样!

    我们的表现常常说明，我们缺乏良好的工作习惯。我们并没有处理

    日常工作时一以贯之的简单流程。我们的同事也是如此。大部分人即使

    在独立工作时也没有可以遵循的固定体系，所以无怪乎我们无法让办公

    室里的所有成员有效地配合，共同工作。

    我们对良好的合作缺乏清晰的认识

    请思考下面的问题。假设我们的团队合作效率很高，此时我们应该

    具有怎样的表现呢？假设你或其他员工想要领导团队实现良好的合作，那么你们的目标是什么呢？

    怎么样？不知道了吧？这是你与他人的合作无法得到改善的第二个

    原因。你自己都不知道你想达到什么样的效果。有人认为合作的关键在

    于对同事“友好”——要彬彬有礼，与人为善，顺从他人的想法。保持友

    好的态度当然是对的，不过办公室里有些非常“友好”的同事工作效率却

    非常低。(当然，有些烦人的同事效率也很低。)

    怎样的工作方式才算是“正确”的呢？你当然可以想到那些“反面教

    材”，如没完没了却毫无结果的会议。不过，知道不应该做什么与知道

    应该做什么完全是两回事。要想有所改变，应该如何制订会议议程？我

    们应该讨论什么内容？谁来分配任务？如何分配？分配给谁？如果对良

    好的合作方式没有清晰的认识，我们就很难走出低效的怪圈。

    厘清对良好合作的认识之后，你并不想让自己凌驾于其他同事之

    上。作为团队的一分子，你只是想努力让整个集体的合作变得更加顺

    畅。

    我们不知道如何影响他人的行为即使你对自己的工作应付裕如，并且对你所希望看到的合作形式也

    有着清晰的认识，但仍有可能存在其他问题——无法让别人改进他们的

    行为。

    我们见过一些领导，他们拥有足够的权威，但他们做事很少能够成

    功。坏习惯是长期养成的，仅凭领导的一句话是无济于事的。领导下达

    的命令不会让任何人获得新的本领。大部分主管都知道，即使明令禁止

    人们“争夺势力范围”，大家还是会不断争夺权限。他们这么做是有理由

    的，如果一个员工单方面停止对自身势力范围的保护，他的势力范围就

    会越来越小。

    如果连拥有足够权威的领导都很难改善下属的合作效果，你身为下

    属中的一员，又怎么能改变同事的行为呢？

    如果你独立工作时缺乏专门的知识，无法有效工作，如果你不知道

    你想让团队如何协同工作，如果你无法让大家实现这种合作，那么你无

    所事事也就很正常了。

    也许，不做事比做事要容易得多。

    解决方案：培养个人技能，明确目标，影响他人

    将四分五裂的团队整合起来也常常无法完成目标。将拥有不同习惯

    的人协调起来实在太难了，我们常常觉得一个人无法实现这个目标。不

    过在实践中，有的团队的确比其他团队配合得好。这不可能仅仅是运气

    问题，他们一定是有什么窍门。

    进一步地，我们会发现，有的人的确有过人之处。我们都知道有的

    人不是领导，没有发号施令的权力，但他们却能让一团乱麻的局面重新

    恢复秩序。如果团队中有了这么一个人，就不会有很多纷争，人们会更

    加齐心协力，更有干劲，更加协调，业绩也能上升。也许，这个人是半

    退休的老主管，有时这个角色又由秘书充当。他们是怎样凭借个人的力

    量做到这一点的呢？如果你想成为这样的人，你应该怎么做呢？

    本书可以指导你成为这样的人。阅读本书，你可以掌握有效的方法

    和策略，用于培养个人技能、对良好的合作获得清晰的认识并说服同事

    实现这种合作。提高个人技能，为团队作出更大的贡献

    对于你来说，你自己的行为是最容易改变的。要想让其他人发挥出

    更大的力量，你自己必须先发挥出更大的能量。如果你的工作方法井井

    有条，你就可以更好地帮助他人工作。首先，你要改善个人技能。

    还是以爵士乐队为例。想象你是乐队中的一个成员，想让乐队表现

    得更完美。为此，你自己先要成为一名技能娴熟的乐手。除了练习，你

    还可以学习一些与演奏各种音乐和使用各种乐器相关的组织概念，如节

    奏、音阶、旋律、和弦等。学习如何“领导”其他乐手不仅仅意味着学习

    指挥技巧，用指挥棒敲打乐谱架然后在空中挥舞双臂这类动作。不管你

    是爵士乐队的领导人还是普通成员，你都需要培养良好的演奏技能，并

    对自己或他人有帮助的一些基本概念有所了解。如果你想成为乐队的横

    向领导者，你首先必须成为一名优秀的追随者。

    一个医生可能会将自己的知识分门别类，以诊断处理各种疾病，这

    些类别有消化系统、血液系统、神经系统、骨骼系统等。这种分类可以

    有效地帮助他增强对知识的理解，将知识传授给他人，将工作做好。

    身为教师，我们发现为了改善人们的谈判方式，牢记一些基本要素

    是非常有用的，如利益、选择权、标准、沟通、关系、承诺以及可供选

    择的方案，这些要素在一切文化背景下的谈判中都发挥着作用。类似

    地，在帮助人们学习如何合作的讲习班上，学员们发现将重要课程按照

    少量基本要素进行归类是非常有用的。对于见习者来说，最重要的理论

    既不是对所有相关问题的复杂分析，也不是详细的工作守则，而是少数

    能够烂熟于心的实用工作要素。

    在本书里，我们提出了五个基本要素。不管是独立工作还是与他人

    合作，这些要素都非常重要。每个要素都将用一章的篇幅来介绍。

    目标(第3章)

    如果你不清楚自己想要做什么，就很难把事情做好。有些目标

    让人备受鼓舞，干劲十足，可以对取得的进展进行评估，有助于制

    订决策。有的目标则起不到这样的效果。有机会参与目标制定的人

    会更加努力地实现这一目标。

    思考(第4章)

    我们所有人都很容易陷入漫无目的的遐想中。几个简单的技巧可以让你进行更加专注的思考，帮助你产生新的思想并付诸实践。

    当人们共同工作时，这些思考技巧可以将众人的智慧转化成宝贵的

    财富。

    学习(第5章)

    空想并不能解决问题。你需要实践，以检验你的思想。你的团

    队可以培养一些良好的学习习惯，这些习惯有助于改善你们的工作

    表现。

    专注(第6章)

    人们可以充满热情地工作，也可以漫不经心地工作。你为自己

    制定的目标会影响你的专注程度，一个团队也是如此。面对比较低

    的要求，你可以重新分配任务，或者改变任务分配方式，以激发人

    们的斗志。

    反馈(第7章)

    学习的一种方法是在现实世界中进行实验并观察其结果，以检

    验你的想法。另一种方法是分享同事的观察结果，接受同事的建

    议。通过提出建议和接受他人的建议，你可以实现自我提升。你也

    可以将这些技巧告诉同事。你的团队应该本着相互扶持的宗旨寻求

    和提供反馈，而非相互竞争、彼此拆台。

    不管你的任务是自己演奏音乐，还是组织一个团队共同演奏更加动

    听的音乐，你都应该首先培养处理这五个要素的个人技能。你应该拥有

    明确的目标，有条理地思考。

    对大家共同使用这五种技能的良好合作图景获得清晰的认识

    接着考虑爵士乐队的例子。除了想知道如何独自演奏音乐，你还想

    对优秀爵士乐合奏的声音效果获得清晰的认识。你可以使用节奏、音

    阶、旋律、和弦等有用的结构要素思考如何改善个人技能以及爵士乐队

    的合奏形式。不管你是以乐手身份进行非正式领导，还是作为正式的指

    挥领导乐队，你都想对成功的合作形式获得清晰的认识，你希望理解自

    己努力想要实现的目标。在你着手改善自己和同事的合作方式之前，你

    应该知道这种合作看上去或听上去是什么样的。第3章到第7章不仅解释了各个基本要素以及相应的技能，以帮助你

    独立完成工作，而且介绍了联合使用这五种技能的目标。当你理解了独

    自工作的一些基本组织要素，你就可以将这些组织要素运用到团队合作

    的情形中。

    学习一些促使他人给出良好表现的基本技巧

    你所学习的独自高效工作的技能在与他人合作时也可以派上用场。

    这些技能可以提高你的合作能力。一个清晰的目标——一系列可以实现

    的具体目标——可以让你按部就班地工作。通过清晰而有条理的思考，你可以分析目前的合作状态，决定需要做出的改变；成功或失败都能让

    你受益匪浅；你可以选择合作中最能鼓舞激励你的领域进行改进；你可

    以就你努力想要影响同事的方式和同事可能努力想要影响你的方式，向

    同事寻求反馈。

    除了这五个基本的工作要素，你还需要影响他人的简单策略。如果

    你是爵士乐队中的普通成员，自己也要演奏音乐，那么你无法向其他乐

    手发号施令。相反，你需要进行横向领导。你可以演奏一个简单的乐

    句，然后用点头、微笑或简短的语言提示邀请他人接着演奏。你可以起

    个头，引导大家来一段你觉得他们会乐意为之的即兴合奏。我们每个人

    都可以激励他人尽最大的努力，让团队的干劲达到新的高度。有三种简

    单的方法可以让人们采取更好的工作方式：

    →提出一个问题，让人们思考某个合作中的问题并寻求解决方案。

    →说出你自己的想法，邀请人们接受、运用或修改这些想法。

    →将你的想法付诸行动，作为进一步改进的基础。

    关于本书

    第3章到第7章分别关注一个要素和相应的技能，每章分三部分。首

    先，你要学习一种技能，这种技能可以帮助你在独自工作时把事情做

    好。其次，你要明确目标。你要知道团队所有成员共同使用这种技能时

    应该达到怎样的效果。接着，你要使用这些技能以及上述“提问、作

    答、行动”三个基本技巧，改进团队的合作方式。不管你的目标是结果

    导向(如建造小屋)还是过程导向(如改善你和同事的合作方式，以提高效率，把小屋建造得更好)，你培养的个人技能都可以帮助你明确并

    实现目标。

    上面我们简单介绍了五个要素以及相应的技能。下一章我们介绍与

    横向领导方法有关的其他内容，以及其后将要使用的方法和策略。02

    横向领导：怎样巧妙地影响他人

    第1章简要介绍了我们完成工作的方法。首先是确定成功获得最终

    结果所需掌握的技能；其次是清晰理解在使用这些技能的过程中团队内

    部将如何互动；其后将依次探讨各种技能，详细讨论如何获得这些技能

    以及如何与其他人共同使用这些技能。不过，仅仅知道你想让别人做什

    么是不够的，你必须知道怎样才能让他们按照你的想法去工作。只有当

    你的同事有意愿采用这些技能和习惯时，整个团队的面目才会焕然一

    新。下面先介绍如何激励他人改变其行为。

    问题：你无法让他人作出改变

    大家都参加过这样的会议，神侃半天，与会者却迟迟无法就某个问

    题达成一致，完全是在浪费时间。可能你每天早晨来到办公室时都会感

    到非常沮丧，因为同事们的意见存在分歧，无法协同工作。对此你能做

    什么呢？

    如果一个人所在的群体内部存在问题，那么他有两种标准的反应：

    一是扮鸵鸟视而不见，二是负起责任，直接向人们下达命令。可惜这两

    种方法都无济于事。如果你回避问题，情况当然不会好转，不过至少局

    面不会变得更糟。可是，问题的根源并没有消除。

    你可能想要纠正别人的做法，但是也不管用。你可能见过有的人想

    要努力改善大家共同工作的方式，但收效甚微，而且他还因此受到别人

    的排挤，吃力不讨好。如果有人好心提出建议，有时他反而会受到冷

    遇：“不要浪费我们的时间，我们要工作。”更有甚者还会被反唇相讥：“你以为你是谁？你是老板吗？”在这种情况下，你很想耸耸肩膀

    说：“既然这样，那我能做什么呢？”

    你也可以认真地问：“我到底能做什么呢？” 毕竟，希望还是存在

    的。我们都见过有些团队配合得非常好。在你参加过的团队中，很可能

    有的团队比其他团队完成了更多任务。你还可能想到一些善于引导团队

    合作的人，他们能让团队的工作更卓有成效。只需考虑一下你想和办公

    室里的哪个人共事，你就会明白这一点。

    你可以研究一下这些人的哪些行为起到了上述效果。如果你发现了

    他们的秘密，就可以运用到自己的工作中。笔者对此进行了研究，下面

    会介绍一些研究结果。你可以检查一下我们说的是否有道理。如果合

    理，你可以采纳这些结论。当然，你也可能悟出更好的做法。

    要想回答“我能做什么”这个问题，首先必须理解为什么改变人们合

    作方式的努力常常会功败垂成。如果我们不采取行动，局面不会好转，这一点很容易理解。不过，向同事提出建设性想法的效果为什么这么不

    理想呢？

    肇因：你发出的命令无法鼓励他人改变其行为

    你改善合作的意愿受挫，有可能是同事的问题。也许他们经验不

    足，无法理解团队合作方式的重要性；也许一位同事想要争夺话语权，无法忍受其他人发号施令；也许有的人性格乖戾，无法与他人相处。

    这些解释当然可以阐释部分事实。我之所以这么说，部分原因在于

    这些分析并没有在你自己身上找原因。我们遇到问题时总是喜欢责怪别

    人，取得成绩时则喜欢把荣誉据为己有，这是人类的通病。正常情况

    下，你倾向于认为别人的行为难以改变是他们的问题，不是你的问题。

    既然人类天生存在偏见，你就应该抱着怀疑的态度看待以自我为中心的

    解释。

    你还有一个理由在自己身上找原因。把所有错误归结给同事对解决

    问题于事无补。如果你的同事都不够优秀，那么你能做的只有离开目前

    的环境，或者辞去工作另谋高就。如果至少有一部分问题出在你身上，情况就大相径庭了。此时你只需纠正自身的问题，就能使局面大幅改

    观。你对目前不利局面的责任越大，你扭转局面的力量就越大。寻找你对问题负有的责任时，不要感到愧疚。你应该关注自己的行动，而不是

    责怪别人，因为这样可以让你变得更强大。

    所以，如果你的同事没有像你期望的那样做出反应，你应该首先考

    虑自己的做法是否有问题。

    告诉别人应该做什么暗示了他们的地位比你低

    所有人对自己都非常关心。不管你说什么，人们都会考虑到这些话

    的话外之音，他们会思考你如何看待他这个人以及你们之间的关系。如

    果他们不喜欢这些话中的隐含意义，他们可能不会接受你的说法。

    你的同事会将你的要求理解成指责。即使是提问也会被理解成对他

    人的间接评价。比如一个人经过一个星期的忙碌工作后，星期六早上起

    了个早。吃早饭时，他在想应该做什么家务活。他想从事一些简单的活

    动，以便从办公室里繁重的工作中解脱出来，休息一下大脑。“地下室

    还乱吗？”他问妻子。“多谢关心，”妻子回嘴道，“整整一个星期你都不

    帮忙，现在你还嫌地下室乱，你还好意思说我!”

    星期一，这位先生上班了，他是一家装配工厂的生产线经理。上

    午，他给采购办公室打电话，询问一批设备的情况。他急需这些设备，以维持生产线运转。

    生产线经理：这些电动机什么时候送过来？你之前说上周三就

    能送到这儿。

    采购员：但是后来你改了订单，改成大号电动机了。你只要一

    改订单，送货时间就得往后延。这是常识。

    生产线经理：好吧，我没想到这一点。我们能不能……没关

    系。下次跟我说一声，我们就不会弄错了。如果有人改订单，你得

    告诉他们什么时候能送货。

    采购员：我们是按标准程序办事。以前从来没有人出过问题。

    如果出了问题，你可别赖我。

    这两段对话是不是听着有点像？在这两段对话里，对方都把改进建

    议听成了指责，谈话很快变成了毫无意义的扯皮。这是怎么回事呢？当你指导别人如何工作时，人们有可能认为你的言外之意是：“你

    是有问题的，让我来解决你的问题。”他们认为如果一件事需要改进，那么它一定是有问题的；如果一件事存在问题，一定是某个人的责任。

    因此，“也许我们可以做得更好”会被理解成“情况一团糟，都是你的问

    题”。当你指导别人改善合作方式时，很容易引起别人产生这种情绪。

    即使你说话时心怀善意，别人也会认为你在批评他。

    当人们认为有人在攻击他们时，他们会反击；有的人否认存在问

    题，因为这样就不会有人受到指责。他们会说：“哦，别闹了，情况哪

    有那么糟。别这么紧张。”有的人会攻击你的建议，以免有人批评他们

    没有早点这么做。他们会说：“这么做行不通。”还有的人可能会攻击提

    出建议的人，他们会说：“我怎么工作需要你教吗？”

    面对这种反应，有人会想：“真是个蠢货!我只是想帮忙而已。”然

    后将此事束之高阁。其实你应该这样想：“他们的反应很正常。既然我

    知道他们为什么会有这种反应，我也许可以更有技巧地帮助他们。”

    你的同事认为你给他们分配的任务没有之前重要。当你请求别人采

    取一种新的工作方法时，人们很少讨论但常常关心的一个问题就是“我

    在这个新计划中扮演什么角色？”他们还可能问：“我在这种改变过程中

    起着什么作用？”如果一个同事感觉自己受人摆布，他可能对改善合作

    方式的努力反应冷淡。他认为决策是其他人做的，与自己无关。他可能

    担心你想控制团队，这样他就只能扮演次要角色了。

    你们部门的销售人员正在开会，假如你提议不要简单列举你们上个

    星期实现的销售额，而是就如何赢得你们这个星期将要拜访的客户交换

    意见。如果其他人接受这个提议，他们会如何描述这件事呢？“露西提

    出了一个好主意，我们认可了她的提议，她是团队的领导者，我只是一

    个追随者。”要是他们反对你的提议，他们的说法就不一样了：“她的想

    法很愚蠢，我们可不愿意听她的瞎指挥。”倘若只能从这两种说法中选

    择一个，那么所有人都有理由反对你的提议。如果一个建议看上去无法

    让人们获得“共同发起人”的地位，只能让他们成为追随者，那么他们不

    太可能支持这种建议。

    更糟糕的是，他们可能不再与你合作。面对分歧，许多人会采取回

    避态度。倘若他们无法参与决策，他们可能会完全退出，让其他人完成

    这项工作。如果你想充分利用团队中所有人的想法和力量，你就不应该

    将某些人拒之门外。单纯告诉人们做什么并不能说服他们

    一方面，你所说的话可能会被理解成你在指责某人或降低他们所扮

    演角色的重要性。另一方面，有些话如果你不说，人们可能无法理解你

    的想法，无法参与到思考过程，从而无法判断你的想法是否有效。

    人们不理解为什么要改变。作者的一个朋友是管理顾问，为公司设

    计改革计划。他的客户大部分是信息技术公司。他说，对管理者而言，最大的错误是不向员工解释为何公司要变革某一流程。员工只知道改变

    工作方式的成本和困难，不了解这种变革是一种进步，他们当然会产生

    抵触情绪。即使服从命令，他们也不会很热心。当你想要说服同事采取

    一种新方法时，道理并无二致。

    那么，你为什么不把所提建议背后的想法说出来呢？也许你自己还

    没有把想法完全理清。你的脑中出现了一个念头，你觉得是个好主意，不过你常常无法说清这个主意好在哪儿，你自己都还没想明白呢；你可

    能不愿意说出自己的想法，因为你担心有人会发现其中的问题；你可能

    不善言辞，无法谈论自己的想法，毕竟合作方式是一个复杂的话题；你

    可能心中有数，知道哪些方法可行，哪些方法行不通，但却无法说清个

    中原由。你很想说：“来吧，照我说的做就行了。请相信我。”

    他们没有参与思考过程。即使你对思考过程作出了清晰的解释，这

    个计划也还是你的，不是他们的。你虽然把工作的思路告诉了他们，但

    是他们并没有这种想法的“所有权”。如果一个人没有机会参与决策，无

    法对结果施加影响，那么他在执行这一决策时可能不会很热心。

    他们没有看到你把想法付诸行动。如果一个工作建议停留在思想和

    语言层面上，那么这个建议还只是理论性的，常常无法说服别人。我们

    常常听人说“行胜于言”，但是我们常常把这句谚语当成耳旁风。如果不

    将你的语言付诸行动，你的说法就不会有很大的力量。既然你自己都不

    去实践自己的想法，别人也就有了不按照你的说法去做的借口。

    解决方案：采取横向领导方式，以避免直接告诉他人如何工作所产生的

    负面影响

    如果你向别人指派工作任务时常常无法得到配合，你应该做什么

    呢？从本质上说，横向领导方法是请求同事与你共同解决问题的方法。单靠你一个人的力量很难扭转局势。不要妄图用一种方法解决所有问

    题，你应该努力改善团队共同工作的流程。首先，你要让你的团队养成

    习惯，每个人都要努力改善合作方式。如果你能做到这一点，整个群体

    就会产生源源不断的内生动力，大家会共同把工作做好。简单地说，你

    并不需要研究如何解决问题，关键在于改善解决问题的过程。

    要想影响同事的行为，你不能摆出高人一等的架势，必须以平等的

    身份把你的信息、分析、思想和建议提出来。你们是在对未来的合作方

    式进行非正式“协商”。既然是协商，你提出的建议就必须接受大家的检

    查。告诉别人应该做什么与邀请别人参与决策之间可是天壤之别。你所

    说的话既不能是命令、指挥、要求，也不能是对是非对错的明确判断。

    此外，你提出的问题和建议应该非常具体，便于进行清晰且易于操作的

    实践，以引起大家的兴趣。

    如果人们认为这种改变能让他们有所收获，那么他们更愿意帮助你

    改变你们的合作方式。当然，如果你们的做法能够有所改善，最终所有

    人都会受益。除此之外，假如你的同事参与到改善工作方式的决策中，那么他们从一开始就能有所收获。你提出的问题和建议可以引起他们对

    这件事的兴趣，就像汤姆·索亚让朋友们粉刷围墙那样。不管汤姆对朋

    友们进行了欺骗还是满足了朋友们做事的兴趣，你都不应该对同事耍花

    招。改善合作方式显然比刷墙更有意义。为避免直接向同事分派任务常

    常引起的负面反应，你应该采取一些特别的做法，如提出问题，提供建

    议，或者用实际行动作出示范。

    对事不对人

    你应该心平气和地谈论你们的合作问题。你要让同事们相信，研究

    症结所在不会对他们造成威胁，你无意责怪他们。

    你应该责怪大家共同使用的方法，而不是你的同事。如果你的同事

    不用担心受到批评，那么他们更容易加入到改善工作方式的过程中。这

    一点显而易见。毕竟，你的目标不是怪责某人，而是改善当前的局面。

    例如，你们可以坐在一起，共同面对问题，一起研究产生问题的原因，而不是研究造成问题的人。你们在谈话之前应该说明，你们并不想为难

    某个同事，只是想解决问题。

    合作是几个人共同参与的结果。没有人能对合作中出现的问题负全部责任，也没有人能完全脱得了干系。你们应该研究你们使用的方法是

    否具有足够高的效率，而不是研究谁对谁错。如果锯子更好用，你们就

    不应该用锤子。你们应该研究工具的问题，而不是人的问题。

    回想之前提到的没有按时拿到电动机的生产线经理。他或者可以这

    样跟采购员说：“你得改进工作方法了，要不然我们就去找领导，谈谈

    你这种不思进取的态度。”也许生产线经理是有道理的，但他这么说只

    会让采购员产生危机感，迫使他在别人身上找理由。他会找理由解释他

    当时只能这么做。如果生产线经理责怪的是他们的合作方式，效果就大

    不一样：“这么做效果似乎不好。我当时没有询问送货日期是否会变，而且我不记得你那时是否跟我强调过这点，我们当时都觉得没有问题。

    也许我们可以换一种方法。你有什么好主意吗？”

    承认他人的行为出于好意。有时同事的工作方法看上去缺乏效率，但他们这么做可能是有原因的。很少有人想要阻止你完成更多的任务。

    更多时候事出有因，有的人可能还有其他重要而紧急的工作要做，因而

    做事仓促；有的人可能标准很高，想要继续寻找更好的方法，因而认为

    你的想法不够好。他们其实可以采取更积极的方法追求这些目标——前

    提是这些目标都是合理的。你要试着猜测他人行为背后的良好动机。当

    你讨论一个问题时，首先要承认他们的好意：“我知道你很忙，可能你

    对降低成本非常关心。我一直在思考一个问题，想听听你的意见……”

    如果人们知道你想倾听他们的意见，那么他们更容易倾听你的意

    见，而且他们知道，你重视他们的想法，你所提出的建议会考虑到他们

    的意见。

    承担一部分责任。团队的成功合作是所有个体共同努力的结果。出

    现问题时，每个人都有责任。你可能没有意识到目前的不利局面与你有

    什么关系，不过你的同事几乎一定会看到这种关系。

    承担问题的一部分责任是一种明智的做法：“我想我们可以让团队

    更好地合作。我相信目前我们面临的困境也有我的责任，甚至责任不比

    你们轻。我们研究一下怎样共渡难关吧。”在谈论你所犯下的错误时，把问题说得具体一些，这样更容易让人相信你的诚意。你不应该

    说：“好吧，我也有问题。”你应该说：“恐怕刚才我们各说各话了，这

    的确是我的错。琳达正在解释她的想法，结果我打断了她的话，开始谈

    论我的意见。这样做是不对的。也许我们可以先把大家的想法列出来，然后依次讨论每一种想法。现在先从琳达开始吧。”

    对目前的局面承担一部分责任是正确的做法，而且这样不会让其他人产生很强的危机感。人们会认为承认自己的行为有待改进是安全的，因为你并不想把哪个人赶出团队。

    斟酌人们如何看待他们的角色

    当你提出问题和建议，你也为其他人设定了角色。从这个角度看，改善团队的工作方式有点像制作电影。当你的同事考虑是否接受一个角

    色，大家关心的问题可能是“我的角色好吗？”你所分配的角色既要满足

    同事的要求，又要帮助团队提高效率。

    你所分配的角色要有吸引力。如果无法得到所有人或几乎所有人的

    支持，你就无法改变团队的工作方式。要做到这一点，你要设计出每个

    人都想扮演的角色。这个角色应该是活跃的。很少有人喜欢坐在看台上

    欣赏其他人表演。你所设计的角色应该具有吸引力，至少要能让人有一

    些有趣的事情可做；其次，这个角色应该能够赢得人们的尊重，角色扮

    演者自己要尊重这个角色，其他人也要尊重这个角色。比如你说：“我

    们要讨论明天的野餐计划，你来做饭好不好？”面对这种邀请，没有人

    会拒绝。如果一个角色能让人展示出自己的能力，那么这个角色将具有

    更大的吸引力。大部分人并不在意在人群中脱颖而出，很少有人喜欢低

    人一等。

    你所分配的角色要能让人更有力量。如果你所建议的角色能让你的

    同事获得更大的力量，那么你就能吸引到更多的人。大部分人都希望拥

    有决定权。假如人们能在某种程度上控制他们所做的事情以及团队的前

    进方向，那么他们更愿意加入这个团队。

    如果你的同事能够提高自身技能，那么所有人都会受益。更重要的

    是，他们能养成改变的习惯。即使团队中只有你一个人通过横向领导来

    改善你们的工作方式，你的努力也会得到回报。假如其他人也在主动贡

    献思想和精力来改善你们的合作方式，那就更完美了。当你的同事与你

    具有同样的横向领导能力甚至超过你时，你的横向领导就获得了最大的

    成功。

    邀请同事共同制订改变计划要有效改变我们的工作方法，团队中的每个人都需要理解并努力实

    现这种改变。若要做到这一点，最好的方法就是让每个人参与到改变计

    划的制订中。这样一来，每个人都知道为何选择这种改变计划，每个人

    都会对新的工作方法具有足够的自主意识，希望这种方法获得成功。

    保持开放的心态

    你希望同事接受你的思想。要鼓励别人接受新思想，最好的方法就

    是接受别人的新思想。说服同事相信你愿意接受他们的正确意见比说服

    他们接受你的意见容易得多。你的目标不是让别人对你的想法言听计

    从，而是发挥集体的智慧。每一种想法都可以得到改善。例如，作者认

    为本书提出的改善人们合作方式的指导方法非常出色。不过，我们相信

    这些方法可以得到进一步改善。假使我们再殚精竭虑一年，这本书很可

    能会变得更好。有了读者提出的问题和建议，本书一定会得到改善。不

    过，我们永远也不可能让这些方法完美地适用于所有读者。每一位读者

    都可以根据这些思想摸索出属于自己的方法。

    如果你提出了本书列举的一个建议，你的同事可能会改进这个建

    议。不要死抱住你提出的第一个建议(或者后来的某个建议)不放。你

    应该听听同事们的见解，选出最好的方案。

    如果有人意欲改善团队的合作方式，你应该支持他。不要试图盖过

    他的风头或者关注其他问题，你将来会获得机会的。由职业斡旋家和职

    业协调人组成的会议是最糟糕的，因为人们会争相证明自己最清楚如何

    改善团队的合作方式。要做一名优秀的领导者，你必须知道何时应该做

    一名合格的追随者。

    实践：选择一个策略，引导人们按照你的思路思考

    本章介绍的基本方法可以转化成易于操作的简单策略，用于鼓励人

    们贡献出自己的力量。如果直接向别人分派任务不管用，你还有三种不

    易招致他人反感的方法：提出问题，提供想法，做出表率。不要小看这

    些技巧，它们具有实实在在的效果。要成功使用这些方法，你首先要做

    到的就是发自肺腑。当你对一个问题很好奇，很想知道答案时，你提出

    的问题是真诚的。当然，“你为什么这么白痴”这类攻击性十足的问题并不是真诚的问题。你提出的想法必须停留在想法阶段，不能是结论、决

    定、通知，因为这些想法还要接受人们的讨论和检查。你所做出的行动

    应该是有效果的，不能仅仅是做秀，应该能够供别人借鉴使用。根据真

    诚原则，你可以使用下面一些方法。

    提出问题，征求他人的意见

    要让别人和你共同改变工作习惯，最简便的方法就是提出问题。这

    种方法在关注问题的同时不明确指定可能引起同事反对的一种解决方

    案。如果处理妥当，没有人会感到自己受到了批评。大多数人都喜欢当

    众对团队努力方向贡献出自己的力量。除非受到质问，很少有人在被问

    及有什么建议时会拒绝回应。

    解释提问的目的。如果人们不知道你提出问题的原因，即使是真正

    的开放式问题也可能让人恼火。前面提到的那位丈夫询问地下室还乱不

    乱，本意是考虑上午是否要收拾地下室。妻子误解了他的意图，以为丈

    夫是在用提问的方式批评她没有打扫地下室。

    如果同事不理解你提问的原因，他们可能会往最糟糕的地方想。你

    应该让他们关注问题本身，而不是揣测你的意图。多花点时间解释你的

    想法可以让对方放心。“亲爱的，我在想今天应该做点什么家务活。你

    觉得需要我做什么？地下室需要收拾吗？”类似地，如果你换一种说

    法，你可能会得到采购员更大的支持：“乔，我需要你的帮助。我知道

    我们更改了这些电动机的规格，但是我们的确急需这批货。没有这些电

    动机，生产线就会慢下来，我的老板就会过问此事。我还有什么办法能

    让你尽快把货送过来吗？”

    提出真正的问题。我们很容易养成通过提问强迫别人接受自己想法

    的习惯：“我们的确需要明天早上八点见面，你觉得呢？”“目前的情况

    无法令人接受，对吧？”这些说法虽然用的是疑问句，但其实是希望别

    人接受你的提议。

    不要提出指向某个答案的引导式问题。相反，你应该提出指向某一

    范围的开放式问题。“你觉得造成问题的原因可能是什么”就是一个开放

    式问题。只能用“是”或“不是”回答的闭合式问题会限制人们的参与程

    度。“你觉得安德鲁的抵制是造成问题的原因吗”并不是开放式问题，你

    应该让你的同事充分而平等地参与到思考中来。

    当你提出一个问题，同事们通常能判断出你心中是否已经有了答案。此时他们不会认真地思考，而是猜测你的观点是什么。他们同意还

    是反对你的观点主要取决于他们对你的态度，而不是对问题的公正考

    虑。人们也可能讨厌引导式问题，仿佛你是老师、他们是学生一样。

    提出你的想法

    如果你的确有自己的观点，你应该怎么做呢？如果你已经有了完美

    的答案，就不需要提问了。不管你有什么信息、思想、建议、意见，你

    都可以拿出来分享。

    通常来说，把你的想法告诉别人与提出你的想法并没有区别。为了

    方便讨论，这里将二者区分开。当你把想法告诉别人时，你认为他们应

    该采纳你的想法，而当你提出想法时，他们只需要加以考虑。“告知”就

    像发布命令一样：“这是我们需要做的事。”“提出想法”则是解释性

    的：“如果我们想不出更好的办法，就可以这么做。”你可以像宴请宾客

    一样，把你的想法放到台面上供同事选择。不要把你的思想强加给同

    事。你的目的不是宣传一种想法，而是寻找最好的想法，它并不一定是

    你提出来的。如果同事提出的异议有道理，应该给予鼓励。你应该让大

    家来决定是否以你的想法作为出发点。如果工作进展得不顺利，大家还

    可以随时抛弃你的想法。

    你提出的想法可以鼓励其他人加入到思考中来。这种方式不会把人

    拒之门外，而是会把人们吸引到一处。人们将乐于对各种想法作出判

    断，并产生新的想法。

    贡献出自己的一份力量。改善合作方式有点像共同解一个纵横填字

    谜。当你或者另外一个人独自填字，其他人眼巴巴等着或者紧张地盯着

    你看时，你们的效率自然很低。如果你把字谜在众人之间传递，你就可

    以运用集体的智慧获得更好的结果，人们也会对你少一些埋怨。

    也许你有一个好主意，但这个想法并不是神圣而不可侵犯的。你的

    想法并不是伦勃朗的油画，没有达到“添一笔则多”的境界。你最好先描

    上几笔，然后把画笔交给其他人。你应该鼓励其他人对某种想法进行修

    改，使之变得更好。你应该邀请他们进一步发展你的思想。“我们撰写

    这份建议的方式似乎不对。我对你的版本进行修改以后，你看了我的手

    稿，又把我删掉的内容加了回去。我想这是因为我不理解你的文字背后

    的思想，也许你也不理解我的思想。这么说没错吧？你觉得我们应该怎

    么做呢？”你可以鼓励别人想出实践某个想法的具体计划。“我想我们需要在退改回来之前弄清对方做出改动的原因。具体怎么做呢？我们可以

    添加脚注，解释改动的原因，或者把这份建议读一读，讨论一下。你有

    什么办法吗？”

    使用第4章介绍的“四象限”方法，我们很容易在每个象限中提供一

    些数据、分析或新的想法，然后以此为基础请大家进一步思考。你可以

    分享你对局面的看法，然后邀请其他人分享他们的观点，或者提出他们

    对问题的分析。

    鼓励别人怀疑你的想法。有的人可能不愿意反驳你的分析，担心引

    起争论；有的人不知道如何就观点本身进行辩论，他们可能会与你本人

    进行对抗。对于这两种情况，明智的做法是让人们更倾向于怀疑你的想

    法而不是你本人。公开你的思考过程有助于别人检验你的结论。你的思

    考过程表达得越清晰，人们越容易发现其中的错误并予以纠正。这样一

    来，“集体思维”就不容易产生愚蠢的计划，团队成员之间也不容易产生

    摩擦。

    与人们的预期不一致的示范行为

    你的行动能以两种方式影响他人的行为。行动有时是解释思想的最

    佳方式。仅仅在口头上谈论我们共同工作的方式可能让人感到很抽象，难以理解。为了把问题说清，你可能花了很长时间，但人们还是感到迷

    惑不解，而且双方都沮丧不已。我们大多数人并不习惯于谈论问题，一

    张图片的效果可能胜过千言万语。

    此外，有的人并没有命令他人的权威，但他们也能领导大家完成某

    项工作。不管你做什么，只要你做出示范，就能向人们发出一个强烈的

    信号，表明我们正在共同努力。

    要让示范行动发出信号，这种行动必须被人看见。一家成功的有线

    电视公司的总裁一天晚上下班时发现电梯前的地毯磨破了，很容易把人

    绊倒。他很失望，因为没有人主动修补地毯。他希望公司里的人看到问

    题就去解决，而不是把问题推给别人。第二天，他从家里带来一些胶

    带，晚上把磨破的地毯粘好了。几个月后，胶带松了。过了一个星期，没有人处理这个问题。总裁觉得很奇怪，他不知道为什么还是需要由他

    亲自解决这个问题。随后，他意识到如果人们看不到他的行为，就没有

    人效仿他。于是第二天早上8:45，有员工发现总裁跪在地上修补地毯。

    在员工们的踊跃坚持下，总裁把修补地毯的工作交给了他们。如果示范行动与人们的预期不一致，这种行动会更显眼。一位高管

    如果收拾遗留在会议室后面的咖啡杯，就会起到很强的表率作用。这位

    高管的秘书如果建议部门主管聚在一起就目前的某个项目进行沟通，这

    种行为也会违反人们对其主动性和职责的预期。倘若这两个人的行为颠

    倒过来，没有人会注意。你为了影响他人行为而做出的示范在被同事看

    到时是最有效的。

    使用“四个象限”来组织和解释你的思路

    当你提出想法或询问别人，拥有一个考虑问题的简单结构是很有帮

    助的。如果你能作出简单的解释，你的结论将更有说服力。掌握一些标

    准的问题可以让你学会如何邀请别人考虑你的想法并作出改善。下面的

    结构框架经过了实践检验，非常易于使用。第4章还会进一步介绍这个

    框架。

    一、数据

    二、分析

    三、方向

    四、下一步

    问题是

    什么？

    可能的原因

    是什么？

    应采用哪些

    策略？

    之后应采取哪些

    具体步骤？

    这四个步骤提供了一个思考问题的基本结构。当你想要做一件事

    时，不管是一件具体的工作(如捕鱼)还是改善你们的合作方式(如你

    们共同捕鱼的方式)，你都可以按照这四步进行思考。这种方法有利于

    把一堆复杂问题分门别类。接着，你可以请一位同事分担力所能及的一

    部分任务。你可以一步一步地前进，不至于在错综复杂的问题中失去方

    向。你可以用这个“四象限”工具评估一个团队解决合作问题的进度。你

    可以把四个步骤制作成图表摆放在团队面前，或者通过提问的方式指导

    团队前进。

    假设你在一家大公司上班，你和其他几个在不同部门工作的人接到

    了一个制订来年培训计划的任务。目前的培训计划饱受批评。你希望你

    们能制订一份比较好的计划。可是在前几次会议中，你发现你们的合作

    并不像想象的那样顺利。

    有两个问题。第一个问题是你们的工作内容——制订明年的培训计划。第二个问题是你们如何共同工作——你们工作与相互交流的方式。

    现在来看第二个问题。如果你们想有效制定出明年的培训计划，你们需

    要拥有良好的合作方式。

    也许你们过于关注实质性工作，没有注意到问题的部分原因在于你

    们的工作方法。此时不要首先提出建议。你应该邀请大家讨论一下目前

    的情况，引起人们对问题的注意。这是“四象限”的第一步，即“数据”。

    “制订一个新计划不应该这么难。我知道我们都很忙，不过，我们

    已经在这里待了四十五分钟，却没有取得多少进展。这到底是怎么回事

    呢？”

    可能大家都知道团队的工作方式不正常，而且非常清楚哪些方面存

    在问题。在这种情况下，你可以想办法让大家关注造成目前困境的原

    因，即“四象限”的第二步“分析”。你可以检查这些原因，看一看哪个原

    因与事实最吻合。你可以鼓励大家共同思考：“也许团队遇到问题的原

    因是我们还没弄清我们努力实现的结果。”结果你们发现，有的人认为

    你们的任务是制订一份未来的可行性方案；有的人认为你们应该制订新

    的课程；有的人认为你们应该收集所有人的意见并向大家汇报。

    一旦所有人就目前的困境达成一致，你就可以通过提问的方式引导

    大家思考解决问题的不同方法，即你们可能采取的“方向”。“我们也许

    应该弄清我们的目标，大家认为这个团队的成果应该是什么样的？”

    通常，你们还需要把好的想法转化成行动。此时，你可以站出来，引导大家关注接下来的具体工作；如果有人去做这项工作，你们的合作

    会变得更好。“我们如何制订清晰的目标？在外人眼里，从今天开始的

    一个月后我们应该取得什么结果？”

    上面介绍了为何使用“告知”方式有可能达不到目的，以及如何使用

    横向领导方法实现直接向他人分派任务时无法达到的效果。这种方法的

    关键在于让同事自我感觉良好。当你询问一位同事的意见时，他不会认

    为自己受到了批评，反而可能会感觉自己受到了恭维。他可能会抵制别

    人提出的解决方案，但面对开放式问题时会亲自思考，想出自己的方

    案。此时他不是处于从属地位或次要地位，而是团队的共同领导者，能

    够对结果产生重大影响。

    下面五章分别详细介绍做事的五个要素，研究如何提高与这些要素

    相关的个人技能，描述联合使用这些技能和方法的目标，以及用提出问

    题、提供建议、做出示范这些横向领导方法实现上述目标的具体做法。前面介绍了说服他人改变其行为的技巧。那么，我们希望他们具有

    什么样的表现呢？如果你不知道你的同事应该采用的工作习惯与工作步

    骤，那么上面这些方法也于事无补。

    幸好，我们并不缺少建议。各种书籍与杂志中充斥着无数与此相关

    的详细清单，有些建议很好，有些则不怎么样。不过，没有人能把这些

    建议全部读完。最有用的建议应该简单易记，同时足以解决我们共同工

    作时可能出现的大部分问题。

    医生研究人体结构时，不会把数千种骨骼、腺体、血管放在一起研

    究。他们会把人体解剖结构分成几大系统，以简化研究，如骨骼系统、血液系统、神经系统、消化系统等。类似地，本书的第二部分把团队合

    作问题分解成了几个基本要素，对于个体在工作中对各个要素的处理提

    出了简单的建议，并描绘了这些要素处理得当时团队的合作图景。

    最后，我们还会介绍一些横向领导技巧，这些技巧可以让其他人采

    纳更好的工作习惯。第二部分

    做对5步，团队就是你的了03

    目标整理术：把团队拧成一股绳

    如果你不知道你想努力获得什么目标，那么你很难成功。“目标”是

    我们要介绍的第一个要素。你可以根据“目标”检查团队的工作方式。在

    分析他人的行为之前，应该先审视一下你自己。你是否拥有一个督促自

    己有效工作的目标？如果你现在并无明确目标，你知道如何获得目标

    吗？

    一位年轻的律师刚刚加入纽约一家著名的律师事务所。每天晚

    上下班赶火车的时候，他都会看一眼大厅里张贴的公司愿景，上面

    写着：

    我们的愿景是，在法律实践中做到出类拔萃，积极服务客

    户，让我们的代理人和员工在专业和个人两方面获得满意。

    律师记住了这个愿景。在回家的路上，他对这个愿景进行了思

    考。“在法律实践中做到出类拔萃，”他想，“我连何为出类拔萃都

    不知道。我既不知道怎样才算做到出类拔萃，也不知道为什么我要

    努力做到出类拔萃，更不知道为了做到出类拔萃，我明天应该做什

    么。”

    培养一项个人技能：制订良好的个人目标在改善团队制订目标的方式之前，你需要培养出制订个人目标的技

    能。这意味着掌握一些有助于制订目标的标准做法，涵盖你一个人独自

    工作的情形。若要掌握这些标准做法，首先要审视你目前选择目标时的

    习惯。

    问题：你竭尽所能工作，却常常没有拿得出手的工

    作成果

    你可能有时在工作中突然停下来问自己：“我为什么要做现在的事

    情？”也许你马不停蹄地从一件事情转换到另一件事情上。你可能刚刚

    接到一通电话，收到一封信，不及旋踵，又得接待一位前来拜访的同

    事。许多人都有过这样的经历。一份针对大公司主管的研究发现，这些

    人的大部分时间都是在打断同事与被同事打断中度过的。我们大部分人

    都把时间花在了与我们想要完成的工作几乎没有关系的事务上。有时我

    们越努力，收获越小。

    原因：你缺少一个良好的目标

    造成这种问题的一个原因在于你对工作目标缺乏理解。和前面提到

    的那位年轻律师一样，你目前正在做的事情可能是公司要求的，不过这

    并不是一个能够帮助你把工作做好的目标。

    缺乏目标会影响人们的工作效果。《圣经·箴言》有云：“没有憧憬,民必消亡。”如果你的头脑中没有目标，你很难知道自己的工作做得如

    何。倘若你不知道工作的目的，即使接到明确的命令，你的工作积极性

    也会大打折扣。谁喜欢接受没有目标的任务呢？不久以前，军队中有一

    条规定，犯错误的士兵要在地上挖一个深坑，然后把它填平。对于习惯

    劳累的士兵来说，这一行为最可怕的地方在于没有任何意义。没有目的

    的工作是一种惩罚。

    传统的管理理论认为，把任务的目的说清楚对改善员工的表现至关

    重要。大家都听说过这种观点。这句话说得没错。既然如此，为什么你

    不定期对你们的任务(即目的)进行解释呢？如何解释你们目前的实际

    行动呢？下面请你考虑一些可能的原因。你的反应针对的是过去的事情，你没有着眼于未来

    我们往往喜欢回顾过去，而不是放眼未来，这可能是一个原

    因。“为什么”一词可以引出两类完全不同的问题：

    →“我是因为什么做这件事的？”

    →“我做这件事的目的是什么？”

    第一个问题是在追溯之前发生过的事情，第二个问题是在展望一个

    理想的结果。

    我们常常没有将引起我们行动的原因与我们意图实现的目的或目标

    区分开。我们在解释自己的行为时，常常不是用“为了……”开头来引出

    未来的目标，而是用“因为……”开头来提到过去的某件事情。

    过去发生的事情的确可以很好地解释目前的行为。也许我们的大部

    分行为都是过去的事情引发的，如成本增加、库房空间不足、战争、饥

    荒、洪水等。如果这种触发事件是来自他人的请求，我们常常不会充分

    考虑自己的目标。与担负起完成目标的责任相比，按照别人的几个命令

    行事、把大局问题留给上级去掌控要轻松得多。

    即使按照上级的指示行动，仅仅有一个“被动的原因”也是不够的。

    “你为什么急着去拿报纸？”

    “因为这是老板的命令。”

    老板下达的指示足以作为拿报纸的理由，前提是你不想怠慢老板或

    违抗老板的命令。不过，如果你知道老板让你拿报纸的目的，你可能会

    把工作做得更好。你的老板是想把报纸垫在油漆罐下面，还是想了解有

    关波斯尼亚的最新消息或目前公司的股价？

    如果你不知道这份差使的目的，你就不知道应该在放报纸的柜子中

    取出一张旧报纸，还是在报摊上购买今天的报纸，抑或是在网上查看目

    前的股价。在不了解目标的情况下，你不大可能知道正确的做法是什

    么。

    我们常常会逃避制订目标的工作，因为这件事很难。展望未来并不

    像回顾过去那么容易。我们了解自己已经做过的工作。有人曾说：“先见之明是一门学问。”将我们想努力实现的目标描述清楚需要一定的想

    象力。从某种程度上说，这个问题源自我们的头脑感知现实的方式。过

    去发生的事情是真实、切近、清晰的，而我们所计划的未来是模糊、朦

    胧、不确定的。同目前影响我们的事情相比，研究未来的事情需要花费

    更多的精力。

    你已经有了一个目标，但是它不管用

    决定采用一个面向未来的目标仅仅是第一步。我们有时为了过去的

    某件事而不是未来的目标工作，因此非常盲目。

    我们知道，一家公司或一个政府机关应该拥有愿景。人人都这么

    说。股东和政府官员都认为公司或政府机关应该有一个愿景。不过，人

    们对愿景的意义并不十分了解。除非你对拥有目标的目的十分期待，否

    则你的目标可能仍然起不到应有的作用。因此，许多团体的愿景或目标

    并不能鼓励它们的员工、指导他们的工作或者帮助他们判断哪些工作更

    加重要。

    大部分愿景都存在一个或多个问题。

    它们无法激励人们的士气。有些目标表述得很明确，但是对人们起

    不到激励作用。平淡的目标尤其如此：整理资料，这样我们在需要时就

    知道在哪儿找到它们；填填表格，这样老板就不会抱怨我们没有工作记

    录了。拥有一个没人关心的目标几乎等同于没有目标。

    它们无助于衡量成功。良好的目标还有一个功能，就是提供衡量成

    功的某种标准。在一天、一个星期、一个月、一年结束的时候，我们希

    望回顾过去时发现自己有所成就。我们希望有所进步。

    它们没有提供当前的方向。你的目标可能足以激发人们的士气，但

    是缺乏近期的方向。令你备受鼓舞的远大目标可能很遥远，你并不知道

    为了实现这个目标明天应该做什么。假设一群理想主义者对给人类带来

    巨大灾难的战争深恶痛绝，成立了一个非营利组织，目标是“为和平而

    工作”。不管这个目标多么美好、多么值得赞扬、多么鼓舞人心，和平

    本身并不足以指导他们的行动。他们可能会朝着不同的方向努力，甚至

    可能互相冲突。有的人可能相信“通过扩充力量实现和平”，支持政府发

    展威慑武器；而有的人可能通过裁减军备来努力实现和平。

    如果你的目标不能满足这些标准，你会发现目前你的大部分工作与目标并没有关系。本书作者罗杰有一个习惯，他喜欢在法律专业课上请

    同学们说出如果他们能活上七十岁，他们希望朋友在追悼会上说些什

    么。同学们的回答非常相似：“一如既往地关心家人、帮助朋友……致

    力于奉献社会……助人为乐……拥有充实的人生……”当这些工作狂被

    问及他们正在寻找的工作或他们梦想的工作与上述目标有什么关系时，他们却哑口无言了。远大的目标与勤奋的工作都是必不可少的，不过如

    果你不能把今天做的事情与最终目标联系起来，那么你永远也无法实现

    目标。

    制订目标并非轻而易举

    制定出一个非常适合你为之努力的目标是很困难的，因为短期计划

    和长期计划存在差异。展望遥远的未来，我们可能会具有理想色彩，富

    于想象力，充满远见。长期来看，一切都是有可能的，我们不会被眼下

    的问题限制住。

    不过，远大的理想对今天的工作几乎没有影响。我们每天一直在做

    的日常工作与遥远的目标之间常常毫无关联。你每天都在努力工作，回

    答别人提出的问题、接电话、阅读信件、收发邮件。不过，即使你有时

    间思考一下令人兴奋的长远目标，也不会让这个目标变成现实。没有人

    关心微不足道的目标，但是宏伟的目标似乎永远也无法实现。这种目标

    可能离我们很遥远，我们并不知道怎样才能离它更近一些。

    方法：制订一个能够激励和指导你的目标

    不管你做什么，你都需要有一个明确的目标。你可能在搭建围墙，撰写报告，或者努力改善你与他人的合作方式。如果你的任务是选择目

    标，你就更需要目标了。你需要知道为什么你需要目标。

    不要只是被动地反应，要主动向前看

    我们常常认为目标是别人给予的，是事先存在的，它们放在某个地

    方。我们往往认为只需要简单想一想，就能想起我们的目标是什么。实

    际上，良好的目标不是找出来的，而是制定出来的。你不需要在回顾过去与展望未来之间作出选择。你可以兼顾两者。

    回顾过去可以帮助你发现一些可能的目标，知道自己应该做的事情、这

    些事情的紧急程度以及不如此做的危险。不过，回顾过去并不能让你获

    得足够多的行动指导。不管来自过去的原因如何紧急，你能够影响到的

    只有未来。

    你可能正在参加一个管理课程，因为这是老板推荐的，或者因为公

    司已经交了学费；你可能正在研究某个竞争对手的产品，因为领导让你

    这么做。不管这种来自过去的原因如何重要，你都应该展望未来，为自

    己制定一个目标。你会从中受益匪浅。

    如果你正在参加一个管理课程，那么你想得到什么呢？你想学到什

    么分析方法？你想获得什么技能？如果你所在的团队正在研究某个竞争

    对手的产品，那么你们的目的是什么呢？是想找到其中的缺陷然后告诉

    消费者？还是想借鉴他们的创意？

    专注于为实现目标必须要做的工作上，和做其他想要做的事情之间

    永远存在矛盾。不是每一家企业的每一个活动都能用于实现某个美好的

    长远目标。不过，你可能会把过多的宝贵时间和精力用在阅读报告、写

    推荐信、欢迎外宾以及其他“友好事务”上，这些工作并不能帮助你向理

    想的目标迈进。你不可能把生命中的每一秒都用在为实现目标而付出的

    努力中，不过你应该尽可能地抓紧时间。你可以把减少花在无关活动上

    的时间作为一个目标。正如艾伦讲习班上的一位经理所说，“我们的时

    间是有限的，但我们能做的工作是无限的。”

    制订一个有助于完成任务的目标

    一旦你意识到目标是选出来的，你就需要作出选择了。这种目标可

    以是一天的目标、一年的目标，也可以是一生的目标。并不是所有的目

    标都一样优秀，有些目标能帮助你更好地提高效率。

    拥有目标的目的是什么？一个良好的目标应满足什么标准？如果我

    们在清晰的目标下能工作得更好，那么我们在制订目标时拥有清晰的目

    标显然是不无益处的。有些人仅仅满足于“活得开心”这个目标。如果你

    压力很大，你的目标可能是“熬过这一天”。你的目标越大，你完成的工

    作就越多。一组优秀的目标应符合四个标准：→鼓励你付出更大的努力。

    →有助于对成功进行衡量，对你付出的努力进行评估。

    →鼓励你从现在开始努力。

    →保证你的日常工作有助于实现你想要获得的最终结果。

    在三个时间段制订目标

    同一个目标不太可能满足所有这些标准。如果你的目标远大、鼓舞

    人心——比如终结城市中心区的校园暴力或创办一家能够成为市场领导

    者的创业公司——那么我们很难看出为了完成这个目标今天应该做什

    么。如果你的目标比较谨慎，很快就能实现——比如编辑一所学校的青

    少年犯罪信息或寻找挖掘一位潜在客户的方法——但这种目标很难产生

    较大的影响。既然宏大的目标与实际的目标都存在问题，那么最好的建

    议就是不要在二者之间作出选择，而是同时采用这两个目标。通过在三

    个或更多时间段制订理想的目标，你可以获得：

    →鼓舞人心的长远目标。

    →本身具有价值的中期目标。

    →一些可以即刻着手去实现的短期目标。

    你可以不断修改这些目标，确保它们相互协调。

    鼓舞人心的长远目标。只有当你的目标具有实际意义、足以激发一

    定的工作热情，你才有可能把一份工作做好。仅仅制定清晰的目标是不

    够的。如果你的目标是在地上挖出二十个六英尺深的洞，然后把它们填

    平，这个目标显然非常明确。不过，除非你能给出合理的解释，否则这

    个目标无法令人满意，不能作为实用的工作目标。

    你需要预见到未来的情况，以证明目前的努力是有价值的。你希望

    同事们不仅仅实现人们的预期，而且发自内心地为他们所理解的目标努

    力。国际红十字会的工作人员和其他救援工作者面临着巨大的危险和困

    难，他们的工作动力源自他们的崇高使命。我们投入到一份工作中的精

    力取决于这份工作的目标。如果我们知道自己在建造一座教堂，那么我

    们每天开凿石块时会更卖力。不是每一个目标都能鼓舞人心。不过，你的远期目标与目前的工作

    关系越大，你的工作效果就越好。这个目标可能是个人目标，如赚钱为

    家人购买新居，或攒钱去阿拉斯加徒步旅行。如果你的目标与工作本身

    有关，当然是最好的。如改进生产线、降低成本，以使更多的人买得起

    你们公司生产的处方药。要想赚钱，你可以做许多工作。你目前从事的

    工作有什么优点？如果你觉得不需要说出像“我做这件事的目的是什

    么”或者“我看不出这份工作的实际意义”这种话，当然是最好的。远期

    目标越是不言自明，越有可能意义重大，能够影响和鼓舞那些正在工作

    的人们。

    良好的远期目标应该着眼于未来，制订这种目标时不必被今日的新

    闻或眼下的困难左右，你也不会因为目前银行账户中资金有限或者因为

    上次董事会上某个人的发言而改变自己的计划。你选择目标时应该放眼

    未来，不受近期的琐事影响。

    不过，你的远期目标不能与目前的工作没有任何关系。“远在天

    边”的目标不会让你产生方向感。不管你的目标如何远大，如何鼓舞人

    心，它都应该做到清晰可及，能够指导你明天的工作。

    路标式的中期目标。马萨诸塞州马撒葡萄园岛举行过一次有名的小

    型帆船比赛。那天海面上大雾弥漫，波涛汹涌。人们只能看到邻近的船

    只，别的什么也看不见。由于没有判断方向的路标，有一艘船上的船员

    悄悄地把锚降到海底，以感知他们的移动方向。结果他们发现船只正在

    往回漂，因此他们把锚固定在海底，直到海浪方向改变才重新起锚。由

    于其他帆船被海浪推到了后面，因此这艘帆船“移动”到了最前面，最终

    赢得了比赛。

    你的目标应该能够衡量你的工作效果。你并不希望等到几年之后才

    知道自己是否能完成远期目标。如果你直到最后才能衡量成果，难免为

    时已晚，到时候想做什么都来不及了。你肯定希望前进道路上有一些衡

    量进展情况的路标。完美的愿景中应该包含一项中期目标，这个目标应

    贴近实际，便于测量，而且可以在追逐某个长远目标的过程中完成。具

    有时间限制的清晰的中期目标可以衡量你的表现，而且当你发现目标存

    在问题时，你仍然有纠正的时间。

    当你以一个长远目标为方向努力工作，可能你永远也无法实现这个

    目标，甚至你可能决定突然转向另一个目标。为了避免浪费时间，不管

    你是否能完成最终目标，中期目标本身都应该具有价值。根据这一标

    准，把一座桥从河岸搭建到河流中间并不算是中期目标，搭建横跨两岸、仅有一半宽度的桥梁才算是中期目标。

    柯达公司建造哈勃望远镜的部门曾接到一个消息，如果国会削减卫

    星开发资金，美国宇航局可能会终止这个项目。为避免白白浪费精力，他们特意辟出一个工程师团队，负责保证他们为卫星开发的技术也能用

    于其他商业用途。当他们遇到可以在许多方法中作出选择的工程问题，他们会优先选择在其他场合最有可能派上用场的方法。

    一些近期目标。鼓舞人心的远期目标可以为我们的工作提供方向和

    理由。中期目标可以为我们提供前进道路上的一些可以测量的、有价值

    的路标。此外，我们还需要知道近期应该开展哪些工作，以便让大家投

    身到这个项目中。

    即使你制定出了远期目标和中期目标，如果你无法回答“下一步做

    什么”、“我们这个星期应该取得什么结果”这些问题，那么你也很可能

    无法实现这些目标。你应该通过近期目标拉近你与中期目标乃至长远目

    标的距离。

    每一个政界人士都知道，仅仅用更加美好的城市、廉洁的政府或新

    的民主精神这样的长远目标来鼓励支持者是不够的，他们还需要用近期

    行动笼络支持者。待命的工人需要有能够为之努力的短期目标。为了让

    选举活动有效进行，候选人会向选民承诺一些他们眼下可以实现的目

    标，如按门铃、装信封、贴邮票、分发海报、回复邮件或接电话等。一

    旦你开始采取行动，你就可能变得非常投入。很少有人愿意认为自己是

    多余的、自己所做的工作是白费力气。人们往往认为自己目前所做的工

    作是很重要的。投入到工作中——尤其是对崇高远大的目标有意义的工

    作——更有可能让你摆脱疑惑和矛盾心理，坚持工作下去。(我们常常

    坚信目前所做的事情是正确的，因此我们需要定期检查目标，看看它们

    是否合理。)

    根据你想取得的结果制订目标

    听上去有价值的目标可能无法提供方向感。医生的一个基本目标就

    是“不伤害病人”。这对医生的行为是一种正确的限制和提醒，不过它没

    有提供任何行动指导。对于医生来说，打高尔夫、在花园里除草、看电

    视、看小说都是不伤害病人的行为。

    如果你想做点实事，而不是仅仅希望自己有事可做，那么你的目标

    最好能体现出你想要完成的工作。最好的目标并不是未来的某些时期你将努力、高效、快乐地工作，而是你在未来的某个时间点取得某种可以

    衡量的成果。你可能想建造一座教堂或谷仓。你可能想清理四十英亩土

    地，或者付清抵押贷款。你可能希望公司拥有一百名或者五百名全职员

    工。不管你的目标是什么，你应该能够在目标完成时意识到这一点。

    简单来说，良好的目标应该是名词，而不是形容词。如果你的目标

    是取得“完美”或“一流”的结果，那么这种目标不会给你任何指导。比如

    说，一家以社会机构为客户、以绿化和移除树木为业务的小公司可能会

    把“与客户建立良好的关系”作为公司的目标。如果你是公司里的一名员

    工，负责与客户打交道，那么你还是不知道应该怎样做。为了与客户建

    立“良好的关系”，你应该向客户提供折扣吗？当台风把树木刮倒时，你

    是先为现有客户服务，还是凭着与老客户的友好关系先为新客户服务？

    一个实实在在的公司目标可以给你提供更好的行动指引：“从现在开

    始，一年之内，我们要让公司最大的三个客户把新的业务以我们希望的

    标准价格承包给我们，而不是承包给其他竞标者。”有了这样一个具体

    目标，你就可以思考自己需要做什么了。

    你的目标可能是一个实实在在的产品，也可能是某种形式的报告。

    在许多情形中，尤其是对高层管理人员来说，改变某些人员的行为也是

    一种目标。一家大型化学公司的董事长发起了一个大型计划，目标是让

    管理人员把技术工作交给手下的员工处理。这位董事长的长远目标是提

    高生产绩效，中期目标则是对管理人员的管理方式做出实质性改变。为

    了让中期目标切实有效，他应该对管理风格的变化做出衡量。有许多可

    供选择的评判标准。这位董事长可以要求管理人员提交接受过培训、有

    能力处理未来各领域技术问题的人员名单。他也可以要求这些高管将自

    己看到的变化证据汇报上来。

    具体步骤：建立一组目标

    有一个很有名的故事。有一个路人看到一个人在路灯下走来走去。

    路人上前询问他是否需要帮助，结果那个人说他正在寻找丢失的汽车钥

    匙。两人找了一会儿，路人问那个人是否记得钥匙掉到哪里了，那个人

    回答说：“我是在这条街上大约半个街区的范围内丢的钥匙，但是只有

    路灯下面能看清，所以我一直在这里找。”这个故事告诉我们，工作时

    不能仅仅挑选容易的事情去做。要想让你的努力发挥作用，你所追求的不同目标应该是层层递进的

    关系，而不应该相互矛盾。你在各个阶段付出的努力应该积累起来，它

    们应该具有相同的方向，现在如此，未来也应如此。这意味着你的远期

    目标、中期目标和近期目标应保持一致，它们应共同指明你的前进方

    向。

    你的长远目标决定了你的前进方向，也决定了你的中期目标和短期

    目标。不要选择与长远目标不一致的短期目标，不管这些短期目标有多

    简单。当你知道优质的目标应该具有的特征(优质的目标应该是基于三

    个或更多时间段的一组实实在在的目标)，你就可以开始考虑如何选择

    目标了。

    选择最能激发自信的目标

    有时你会被一个长远目标所鼓舞：“十年以后，我想让我们公司的

    分支机构遍布全球。”或者，你可能对每天的工作任务很满意，相信你

    会取得良好的结果：“我为我们的公司而自豪。我热爱我的工作。”当你

    制订目标时，你应该选择一些有意义的目标，而且让其他人也接受这些

    目标。

    修改近期目标和远期目标，使之相互协调

    不管你最开始选择的目标是什么，你都应该不断修改近期目标和远

    期目标，直到你对不同时间段应该取得的成绩感到满意。

    想一想“出于什么目的？”有时你不太清楚自己的长远目标，但是知

    道自己明天想取得什么结果。如果你对接下来想要做的事情感到犹豫，应该问一问自己“为什么？这么做是为了完成什么”？

    如果你对这个问题有了一个答案，你可以再问一次同样的问题。你

    可以将这个问题重复许多次，直到无法回答为止。在探寻动机的过程

    中，你不需要寻找唯一的“正确答案”。你最好能想出许多可行的目标，然后从中选择。

    例如，如果你整体上对每天的法律工作比较满意，但也不是事事顺

    心，你可能应该扪心自问：“我做律师的目的是什么？”你能不能离开这

    个行业做点别的事情呢？如果你的理由是被动的，例如你不知道不做律

    师以后如何还房贷，那么你应该考虑一些从事法律工作的积极理由。经过思考，你可能发现自己喜欢代理某些类型的客户，不喜欢代理另一些

    类型的客户。也许你喜欢代表不是很富裕的群体处理环境方面的诉讼；

    也许你喜欢帮助高科技创业公司，因为这些公司可以促进经济增长。不

    管你喜欢哪种客户，你都可以试着建立这样一个中期目标：寻找一些伙

    伴，组建一家自己的公司，更加专注于为某些类型的客户服务。

    接着，你需要再次提出同样的问题：“为什么？”你为这些人提供法

    律服务的目的是什么？是为了赚钱吗？是为了赚到足够多的钱来“做好

    事”吗？是为了让世界变得更加美好吗？变得对谁更加美好呢？如果你

    能制定出一个比较远大的目标，你可能会变得更加快乐、更有效率。

    督促你和你的同事建立清晰的长远目标可以帮助你们获得一些深层

    次的总体行动指引。经过思考，你们可能会改变之前的中期目标，修改

    下一步的行动计划，使它们与长远目标保持一致。

    想一想“通过什么途径实现目标？”当我们制定完长远目标，开始制

    订中期目标和近期目标时，我们会问自己：“怎样才能实现长远目标？

    通过什么途径？”假设一些有志之士以建立全球联邦政府为目标，他们

    应该想一想怎样才能做到这一点。哪些中期目标与这个长远目标相一

    致？要想知道明天应该做什么，他们需要在遥远的未来与今日的现实之

    间架设一些桥梁。这种中期目标可以是以实现终极目标为己任的世界联

    邦党，还可以是宣传终极目标以赢得支持的书籍或课程。

    个人目标

    前面提到的那位缺乏积极目标的律师不必安于现状。他可以为

    自己制定一个目标，而不是期待他人为自己提供目标。他可以制定

    这样的个人目标：

    长期目标

    五年之内，我会开一家私人律师事务所，专注于我最喜欢的案

    件：软件知识产权案件。

    中期目标

    两年之内，我会与这个领域的三个客户合作，并且凭借自己的

    力量给公司带来两个客户。在业内我将以擅长知识产权领域的案件

    闻名，我将发表一篇关于软件版权案件的文章。

    近期目标到这个月的月末，凭借我在目前案件上的优异表现，管理合伙

    人将同意让我来wt 口头辩论。我会在业余时间研究斯坦带来的新

    案件，并向他提出一些良好的建议，让他把新案件交给我来处理。

    我会加入版权商标律师委员会。

    明确团队使用这项技能的图景：根据希望实现的结

    果，制订出一组目标

    即使在你独立工作时，建立目标这种个人技能也是很宝贵的。此

    外，你还可以以这项技能为基础实现更大胆的目标——促使一个团队实

    现良好的合作。

    问题：与他人共同工作时，混乱的目标会阻碍前进

    假如你有一个清晰的目标，你会取得更大的成绩。同样的道理，假

    如你的团队拥有清晰的共同目标，你的工作会更顺利。随着团队人数的

    增加，拥有一个清晰明确的目标也变得愈加重要。如果你独自工作时没

    有目标，你也可能做出一些成绩。但如果你和其他人共同工作时缺乏明

    确而一致的目标，你们可能一事无成。一个团队如果不知道自己想要做

    什么，这个团队必将陷入混乱中。

    律师事务所的年轻合伙人发现自己的工作热情正在衰退，因为

    他缺乏对个人目标的清晰理解。这还不是最坏的结果。第二年，他

    发现事务所已徘徊在崩溃边缘。

    三个管理合伙人为事务所带来了大部分业务，在公司决策上最

    有影响力。安迪将知名金融家作为目标客户，希望保留一批最聪明

    的年轻律师，以便随时承接这类诉讼案件，登上《华尔街日报》头

    版。斯坦根据国家战略，将拒绝向企业客户赔偿环境清理成本的保

    险公司作为主要诉讼目标。他承接了一些市民要求环境赔偿的案

    件，报酬都很低，为的是在一些州法院建立良好的名声。这些案件

    涉及的问题长达数年，而且相关的环境损害线索头绪极多，因此需

    要大量人力来研究所有证据文件。弗雷德希望所有律师为正常客户服务，以提高每位合伙人的收益，这是行业内衡量一家事务所是否

    成功的通用标准。三位管理合伙人在事务所的会议上就这些问题争

    执了好几年。最后其中一个人离开了事务所，带走了许多客户资

    源。此时那位年轻的合伙人早已不再关心这些事情，因为他已经辞

    职了。

    令人担忧的是，这类情况极其常见。在很多情况下，团队中的一些

    成员感受不到团队目标给他们带来的激励作用，对工作漠不关心。其他

    人则努力带领团队朝着不同的方向前进，他们并没有对公司应取得的目

    标进行正式的讨论。团队的愿景并没有让人们获得工作上的指引。这些

    问题是如何产生的呢？

    有些原因与你独自工作时遇到的原因相同。人们喜欢回顾过去，很

    少会放眼未来。有时我们的目标很模糊，比如“完美”，这种目标并不会

    给我们带来行动上的指引。

    有的人不知道团队的目标

    每当新人加入团队，我们通常会花很多时间告诉他们应该做什么，但是很少会告诉他们为什么要这样做。短期来看，这可能会为我们节省

    一些时间，不过当这些新人遇到新问题，他们还是会回来向我们求助。

    工作目标相互矛盾

    人们共同工作时，对于想要取得的结果常常具有不同的理解。你的

    邻居提议在你们的院子后面共同修建一面围墙，把院子与相邻的田地分

    开。你接受了这个建议，因为你想把兔子挡在花园外面。结果你发现邻

    居修建了一面八英尺高的木制围墙，以阻挡附近公路的噪音和视线，但

    是兔子可以毫不费力地在这面围墙下钻过去。

    如果你们一开始就明白对方的想法，那么完全可以同时实现两个人

    的目标。不过，在一起工作的人越多，人们的目标发生冲突的可能性就

    越大。

    你很难让每个人充分投入到工作中在团队中工作的人比独自工作的人更容易犯懒。有其他人在场时，你的精力更容易分散——你可能与他们保持良好的关系，也可能彼此钩

    心斗角。此外，工作的紧张氛围也渐趋松弛，如果你不解决一个问题，肯定会有其他人来解决的，你大可休息一下。身处一个群体之中，我们

    的责任感会下降。社会心理学家发现，拔河比赛中一支队伍拉扯绳子产

    生的力量远远小于每个人单独拉扯绳子产生的力量之和。

    理想状态：共同制订出一组能够指引和激励团队的

    目标

    你已经掌握了独自工作时制定目标的技能。如果一个团队的所有成

    员共同使用这种技能，他们就可以更好地工作。不同的人可以追求不同

    的短期目标，就像一家大型餐厅的厨师烹制不同的菜肴一样。长期来

    看，所有人又都在为同一个长远目标而努力。如果所有人都能理解所在

    团队的目标，那么他们就能更好地完成任务。如果你知道你的工作对团

    队的贡献，而且你明白你的同事也理解你的工作，那么即使是卑微而无

    聊的工作也会变得非常有价值。肯尼迪总统曾在卡纳维拉尔角(美国肯

    尼迪航天中心所在地——编者注)询问一位打扫地面的老人：“你在这

    里做什么？”老人回答说：“我们正在努力把一个人送到月球上。”

    为了制订目标，使之成为更加有效的行动指引，我们可以集思广

    益，集中讨论，制定不同的方案并进行修改。约翰·哈维·琼斯是英国帝

    国化学工业集团这家国际超级化学公司的前董事长，他在《梦想成真》

    这本书中描述了他和董事会成员如何使用这种方法制定公司方向。他们

    会进行非正式会谈，“为制作活动挂图付出极大的精力”。三天的工作结

    果“常常只是一张挂图上的十个目标，而且我们会认为这是个不错的结

    果”。在他看来，他们通过这种方式获得了“一个共同观点和对这个观点

    的认同，这与我们通过其他方式得到的结果通常是不一样的”。共同制

    定目标的方式可以极大降低我们的工作目标相互抵触的风险。

    所有人参与到目标的制订中

    当一个团队的成员参与到团队目标的制订中时，他们对目标的理解

    是最清晰的。你可能会想：“这件事简直不可思议。一家大公司不可能

    邀请每一位员工开会制订目标。怎样保证员工选择的目标与董事会和股东希望实现的目标保持一致呢？”你说得没错，这件事很难，不过并非

    没有可能。良好的目标是很难制订的。共同工作的人数越多，我们就越

    不容易让每个人参与到共同奋斗目标的制订。此外，处于一个组织顶层

    的某些成员对该组织制定的目标负有特殊的责任。

    实践证明，一个组织中的每个成员都应参与到他所负责的目标的制

    订中。当高管制定出长远目标或中期目标，各个层级的员工可以对他们

    的工作进行规划，以便更好地实现组织的长远目标。

    针对不同的时间段、在一个大型任务的不同工作层级制定目标这种

    方式最有价值的地方在于更多人可以参与到相对有效的目标制订过程

    中。董事会可以制定长远目标，中层管理人员可以制定中期目标，普通

    员工可以制定一些短期目标，以实现中期目标和长远目标。

    管理者的一个任务就是检查每个小型团队或每个员工制定的短期目

    标是否与长远目标相一致，是否与员工的工作能力相适应。需要有人站

    在组织的立场上提出“出于什么目的”和“通过什么方式”这种问题。通过

    检查每个员工制定的目标，管理者还可以保证这些员工理解他们正在为

    之努力的长远目标。

    所有人都知道同事的短期目标

    共同制定目标的另一个好处在于每个人不仅知道自己下一步要采取

    的行动，而且知道同事接下来的目标。如果你知道同事的目标，你就可

    以提供相关的信息和资源，帮助同事实现他的目标，并预先避免一些可

    能与同事产生的冲突。

    由于亲身参与了目标的制定，大部分人变得更加努力

    如何让员工将集体的目标当做自己的目标是所有组织都要面对的一

    个问题。我们怎样才能让员工——不论是一线工人还是管理人员——真

    正做到为团队的目标而努力奋斗？

    要想让一个人将团队的目标当成他自己的目标，最简单的方法就是

    让他参与到团队目标的制订中。如果你为了实现一个长远目标制定出了

    计划，你多半会认为这个计划很重要。倘若一个人参与到某个绩效目标

    的制订中，他会认为这个目标很合理——如果他是制定目标的一员，那

    么他很难以公司对他的期望过高为由逃避责任。“怎样才能达到这种理想状态？”为解释这个过程，让我们举一个小

    例子。假设有一家提供谈判建议的小型咨询机构。这家公司的创始人突

    然产生了一个想法，要求三个年轻的咨询师抽出一半的工作时间来帮

    忙。他召开了一次会议。

    创始人：我想我们应该为校园暴力问题做点事情。我们无法拜

    访每一所学校，不过我们可以制作一个孩子们爱看的花哨视频节

    目，把道理讲给他们。很多学校虽然请不起我们，但是它们可以花

    几百美元买一套我们制作的视频。我们可以一边做好事一边赚钱。

    有一些娱乐公司因为在电视上展示色情暴力内容而受到批评，它们

    可能会通过支持这个项目来提升它们的形象。为此我们需要做些什

    么呢？我们怎样才能做到这一点呢？

    咨询师1：我建议我们先做一辑视频。我们可以拿着这辑视频

    去拜访客户，如果有人买，我们就有资金去做后面的视频了。

    咨询师2：如果他们不喜欢第一辑呢？我们会为此白白浪费大

    量时间。

    咨询师1：我们会把我们一直在普及的理念放到视频里，我们

    还可以在其他课程里使用这个视频，我们可以在目前标准课程要点

    的基础上构建一些案例，放到视频里面。

    咨询师3：在此之前，我们需要找到一个愿意提供制作费用的

    合作伙伴。谁有认识的人能跟制作公司联系上？

    咨询师2：我可以问问我们的董事会成员，他们人脉很广。我

    们需要做点东西出来，把我们的计划展示给他们。

    咨询师1：我们可以拍一个低成本视频。

    咨询师3：就凭我们的表演水平吗？真正的电影人难道不是给

    制作人看剧本吗？

    创始人：好主意。你愿不愿意试着写一个剧本？

    咨询师3：嗯，好的……

    经过一段时间的讨论，他们采纳了下面的目标：

    长远目标

    五年之内，我们将成立一个制作教育视频的部门，这些视频可以教导中学生如何通过谈判而不是暴力来获得他们想要的结果。全

    国许多学校都将使用我们的视频节目。看过这些视频的少年因暴力

    犯罪行为被捕的比例会下降。视频的内容由我们部门提供，我们将

    与专门负责制作发行的娱乐媒体结成战略伙伴关系。这个项目的收

    益足以维持项目自身的正常运转，并能为其进一步发展提供资金。

    中期目标

    两年之内，我们将制作一辑十到十五分钟的视频，通过几个简

    单的案例教导大家如何使用非暴力途径解决问题。即使不制作后续

    视频，这一辑视频也是有价值的。我们可以把这辑视频放到其他几

    个现有课程中。此外，通过制作这辑视频，我们还可以为制作其他

    视频节目积累经验。

    短期目标

    三个月内，我们将：

    →与至少两家媒体公司(如迪士尼、派拉蒙、时代华纳、尼克

    罗顿)有影响力的负责人见面，让他们对这个计划产生兴趣

    (由创始人完成)。

    →拟定一份计划草案，其中包括整套视频节目梗概(咨询师

    1)。

    →拟定第一辑剧本草稿(咨询师2 和咨询师3)。

    如果你觉得共同制定目标的做法对你很有吸引力，下一个问题就

    是，怎样才能做到这一点呢？

    如何带人：改善团队制订目标的方式

    知道了一个团队共同制定目标的方式以后，你就可以关注如何将其

    变成现实了。你可以获得同事、下属甚至老板的支持。根据情况，你可

    以选择看上去最有效的策略。这个过程不会很轻松，有时你可能会弄巧

    成拙。之前提到的年轻合伙人律师所在的公司缺乏明确的目标。这位律师

    想要改变这一状况，可惜他所选择的策略并没有起到应有的效果。

    这位年轻的律师认为目前的现状是管理合伙人之间的分歧造成的。

    在一次为解决公司收入大幅下滑而召开的合伙人会议上，他大胆地向管

    理合伙人提出了意见：“你们抱怨我们没有赚到足够多的钱，希望年轻

    的律师在工作上投入更多的时间。可是安迪一直让我们去做公益案件，这些案件不会给我们带来任何收益；斯坦则让许多律师去做背景研究，以便在他发现新客户时派上用场。不要因为公司收益低而责怪我们。如

    果你们真的想让公司赚到更多的钱，你们就应该放弃上面这些主

    张。”这位年轻的合伙人因为说出了事实真相而得到了很多同级别律师

    的称赞。不过，几个高级合伙人并没有改变他们的人员安排，只是把一

    些无聊的任务分配给了站出来说话的年轻合伙人。

    这位年轻的律师想：“我批评了他们目前的行为，却没有给他们提

    供任何积极的意见，所以不怪他们仍然固执己见。”他的第二个行动是

    提出自己的解决方案。在接下来的合伙人会议上，他带来了自己为公司

    制定的愿景。他让众人传阅了这份愿景，然后提议对这份愿景进行投票

    表决。资历最深的合伙人压根儿没看这份愿景，他说：“我们是拉你来

    入伙的，你以为你是老板吗？我创建这家事务所时你在哪儿？”结果，年轻律师的投票以惨败收场。

    如果你遇到这种情况，你能做什么呢？你还可以使用哪些方法呢？

    请你停下来思考一下这个问题，然后再来阅读我们的建议。我们不能保

    证我们的建议比你的方法好，不过这些方法应该能够给你提供更多的参

    考。

    弄清每一个任务的目的

    为了让你的团队更好地工作，你能做什么呢？你可以从小处着手。

    即使是不重要的任务也应该有明确的目标。每当你接到上级的指示或同

    事的请示，你都应该弄清它的目的。你应该请他们提供“数据”。你可能

    要拿一份报纸，因为这是老板的吩咐。为了更好地完成这个任务，你需

    要知道它的目的。如果你直接问老板“为什么”，老板可能会回答

    说：“因为我让你拿!”你应该让她理解你的意图。比如你可以说：“是

    的，夫人。为了尽快拿到您所需要的报纸，请告诉我您想用报纸干什

    么？”对于所有工作来说，原因和目的都很重要。类似地，你请别人帮

    忙时，你也应该提供“数据”。当你发出一个命令或请求，你应该花点时间解释一下你的目的。

    如果你已经掌握了这个方法，你就可以研究下面的问题了。为了让

    大家对团队的目标获得充分的理解，你还需要学习一些更加重要、更加

    难以掌握的方法。

    努力改善团队的目标

    此时你通常需要面对两个问题，一是团队的目标可能缺乏实质内

    容，二是这个目标的制订过程可能无法让普通成员对目标产生认同感。

    我们会依次介绍如何解决这两个问题。

    寻求“数据”：找出当前愿景背后的理念。如果你们公司的愿景平淡

    无奇，无法让员工产生斗志，或者表述含糊，无法转化成具体行动，那

    么你首先应该发掘目标背后的理念。不要觉得你应该掌握了所有相关信

    息。问题可能在于没有人认真考虑过怎样才能让愿景发挥应有的作用，也许你们只需要把团队领导者的思想解释清楚就行了。也许公司的目标

    还有一个更加详细的版本，只是没有人告诉你。也许有一些因素阻止你

    们制定有效的目标，只是你还没有意识到这些因素。首先，你需要获得

    关于这个问题更加全面的信息。这些信息不只你一个人可以使用。当你

    请其他人帮助你寻找更多信息时，他们也可以加入你的行列。

    回到前面的例子。年轻的合伙人可以依次与三个资深合伙人会面，提出一些问题：

    →“我们的愿景从何而来？是谁写的？”

    →“这份愿景的含义是什么？”

    →“你怎样看待这份愿景？”

    →“你觉得这份愿景哪些地方吸引你？”

    →“这份愿景是何时制定的？之后你的思想是否发生了改变？”

    你提出的这些问题可能会产生两种结果。你可能会获得鼓舞人心的

    满意回答，从而得到行动指引。在这种情况下，你只需要把这些信息传

    达给公司里像你一样的人。还有一种可能，就是公司管理层缺乏一个严肃认真、能够鼓舞人心的目标。这并不意味着你不需要提出问题了。相

    反，你应该继续提问，引导你的老板进行思考，并让你的老板在回答之

    前有充足的时间进行思考。

    在这种情况下，地位较低的人更容易对他人产生影响。没有人会因

    为你想深入了解团队目标而责怪你。你的提问可以促使管理层思考一些

    问题，这些问题正是你想在制定目标的会议上提出的议题。你应该像没

    有经验的人虚心向他人请教那样提问，不应该故意为难制定目标的人。

    首先，你需要和一个影响力足够大的资深管理者约定一个合适的交谈时

    间。让我们接着看律师事务所的例子。年轻的合伙人可以这样说：

    “您好，先生。我在想是否可以和您约个时间谈一谈我们公司

    的目标。我对公司的目标有一些疑问，不知道怎样才能把我的工作

    与公司的目标联系起来。我觉得这次谈话大概需要半个小时到一个

    小时的时间。

    “我觉得我对公司的目标不太理解，对商务人士使用的一些行

    话琢磨不透。如果我们的目标是‘在法律实践中做到出类拔萃’，那

    么我们五年之内应该达到什么水平呢？我们是应该拥有更多客户、同时增加几十名律师呢，还是应该提高案件的胜诉率？”

    一旦你帮助老板制定出了一个实实在在的目标，你就可以协助他继

    续制定出与之相符的近期目标和中期目标。“好的，为了在五年内实现

    这个目标，我们应该在今年年底之前完成哪些任务？”“我们这么做又是

    为了什么呢？这个结果能帮助我们取得哪些更长远的目标呢？”“我正在

    考虑最近有可能实现的短期目标。要不我们这样……”

    你们很可能会得到一组涉及多个时间段的目标草案。这份草案不会

    很完美。实际上，你并不希望这份草案完美无缺。此时这份目标还只是

    你和老板的目标，如果你想让它变成整个团队的目标，你就必须给它留

    出改善的空间。你可以这样说：“我把这些目标打印出来给大家看一看

    怎么样？这样也许可以帮助其他像我一样的年轻人，他们也需要拥有切

    实可行的简单目标。其他资深合伙人也许还能再补充几个目标。”你的

    草案可能会在整个公司引发一场讨论，而你只是提了一些问题并把结果

    写下来而已，并没有做出冒犯别人的行为。

    在引导上级思考这些问题时，你应该向他传达这样的信息：“我知道您对公司的了解比我多，因此我想向您学习。”如果你成功传达了这

    个信息，那么你的领导很可能不会拒绝你。

    提供“数据”和“分析”：把你自己的想法说出来。你的上述行动可能

    进行得不是很顺利。也许领导不会抽时间与你见面，或者觉得你提出的

    问题并不重要。也许他们不理解你所说的问题：“我们已经按照公司顾

    问的建议撰写了愿景，现在就挂在墙上。难道还有什么问题吗？”

    不要轻易放弃。如果你觉得公司的愿景无法让人产生斗志或者无法

    帮助人们制定决策，那么其他人可能也会拥有同样的想法。这一点对公

    司的管理层非常重要。在大部分公司里，上层领导并不知道他们制定的

    愿景存在问题。如果你告诉他们愿景存在不足，他们可能觉得你在责怪

    他们。由于他们权力很大，大部分员工并不想冒犯他们。此外，人们通

    常认为忠诚而勤奋的人应该努力为团队的目标奋斗，承认自己对公司的

    愿景没有感觉是需要勇气的。

    你可以找到一个资深合伙人，然后这么跟他说：

    “我下面说的话可能听起来不太顺耳，不过我并不想抱怨什

    么。不管怎么样，我还是要把话说出来。我不知道如何理解大厅里

    张贴的公司愿景。当我思考怎样才能为公司作贡献时，我就会看一

    看这份愿景。我想我不太清楚‘在法律实践中做到出类拔萃’是什么

    意思。我不知道怎样才能变得出类拔萃。至少对我来说，这份愿景

    非常抽象。我并不理解这份愿景的含义，因此每当我通宵加班时想

    到‘我为什么要这么做’这个问题，我无法从这份愿景中得到答案。

    “我想其他人可能也有同样的想法。如果我们能有一个清晰的

    工作目标，我们可能会取得更多成绩，把工作做得更好。”

    你应该谈论愿景对你的影响，而不是判断愿景是好是坏。你应该指

    出你们的目标无法激发你的工作热情，即提出“数据”，并和你的领导一

    起“分析”原因。这种分析可以解释为何你对目前的愿景没有感觉，又不

    会让这件事对你个人产生不利影响，它可以让人们关注如何改进愿景，而不是关注你的“糟糕态度”。对于一个为激励年轻律师努力工作而伤脑

    筋的资深合伙人来说，这种分析可能正是他所需要的。

    提供方向：把笼统的目标变成实实在在的目标。如果你发现提问不

    起作用，或者你觉得即使你直接提出建议，你的老板和同事也不会反感，那么你就可以指出明确的方向——不是提出具体的目标，而是提出

    新的目标应该具有的形式。在律师事务所的例子中，公司面临的最大问

    题不是缺乏目标，而是目标之间存在严重的冲突。你并不想让大家卷入

    关于目标内容的争执中。

    你可以去见三位核心合伙人中的一位。

    你：我觉得律师的时间分配问题不仅仅是具体方法层面上的分

    歧。看起来大家对公司的基本方向存在不同的意见。我说得没错

    吧？

    合伙人：是的。不过眼下的问题是让他们给我们提供更多人

    手。

    你：也许我们需要首先制定一个计划，明确公司五年之内的发

    展目标，而不是研究下一个闲下来的律师给你还是给安迪。接着，我们可以制定这个月的计划。

    合伙人：你现在有什么计划？

    你：嗯，我现在还不确定。我想关于这一点，你、斯坦和安迪

    比我知道的多。如果你们需要，我可以写一份草稿作为目标的雏

    形，不过我并不知道到最后的目标会变成什么样子。

    合伙人：这并不能解决提高收入的问题。

    你：暂时还不能解决。不过长期来看，如果人们知道自己应该

    为之努力的目标，他们可能会更加努力。

    合伙人：也许吧。

    你：我们怎样才能做到这一点呢？如果我们告诉斯坦和安迪，我们想要考虑一下公司的长远目标，他们可能认为这么做是为了让

    他们同意你的计划。

    合伙人：嗯。我们可以先……

    在实践中，我首先提出了“数据”(我所观察到的员工时间分配方面

    的问题)和“分析”(关于公司目标的不同意见)，然后以此为基础提出

    了“方向”。提供“下一步”行动：为举行会谈提出具体的建议。良好的目标不会

    自动出现。需要有人组织大家开个会，把目标制定出来。为此，你可以

    想出一个具体的行动计划。三位管理合伙人中可能有人对你大胆提出计

    划的行动感到不满。为降低这种风险，你可以为他们准备一份草稿，并

    与另一位大家尊重的合伙人进行讨论，以获得他的建议。如果他同意，你可以准备两份草稿，一份直接以你的名义写，另一份模仿他的口气、以他的名义写。这份草稿可以这样写：

    “有一位年轻的合伙人认为我们目前的一些问题源自我们公司

    缺乏清晰的长远目标。你们三位一直忙于目前的案件，我相信你们

    几乎没有时间开会制定清晰的长远目标。

    “我愿意自告奋勇，承担起这份责任。我们四个人可以碰一下

    吗？我可以组织大家讨论一下希望公司五年之内取得什么成绩。到

    那时公司会变成什么样？两年半之后呢？你们想让公司今年取得什

    么成绩呢？鼓励我们所有人努力为之奋斗的短期目标又是什么呢？

    我可以根据你们的意见撰写一份草稿，供你们参考。

    “我问过你们的秘书，你们三个人下周四下午似乎都有空。如

    果你们认为这样的讨论有价值，我就去预订39层的会议室。

    “我知道一次讨论无法为公司的发展制定出明确而一致的目

    标。不过，对公司未来的发展方向进行一次私人交谈也许可以帮助

    你们明确自己的目标，更好地解决目前的问题。

    “如果你们想单独见面，也请告诉我。我只是想提供建议和帮

    助而已。”

    三位资深合伙人不一定能对未来的目标达成一致。不过如果他们把

    问题挑明，而不是回避问题，那么他们相互和解的可能性要高得多。事

    实上，讨论的结果可能是一部分人离开公司，追求他们感兴趣的目标。

    这是一种明智的决定，因为这样总比他们委屈地在公司待上好几年然后

    在气愤和沮丧中离职要好。

    采取行动：拟定一组目标作为示范。你也可以制定出一组更好的目

    标，供大家修改。至少，你可以以这份草稿为例，告诉大家公司需要怎

    样的目标。不要请求人们接受这份草稿。相反，你应该让几个同事传阅

    这份草稿，并请他们修改。他们可能会完善你的草稿，或者提出一组迥然不同的目标。

    事实上，即使你为团队制定出了完美的目标，你多半也应该提供一

    份粗糙的或不完整的草稿。你应该让其他人对团队的愿景进行完善并从

    中获得满足感。如果你能帮助团队制定出更好的目标同时又不招致人们

    的反感，那么你完全有理由感到满意。

    改善目标制订过程，让每个人参与具体目标的制订

    寻求“数据”：大家是否对工作目标抱有足够的热情？如果领导认为

    大家目前的工作热情很高，那么你可能无法说服他们采纳某种让大家更

    加努力工作的做法。你可以引导你的老板关注这个问题，也许你会发

    现，实际情况跟你想象的不一样。

    你：领导，你觉得大家的工作热情高吗？他们对公司目标的投

    入程度是否达到了你的预期？

    提供你的“分析”：其他人制订的目标不会像我自己制订的目标那样

    激励我。如果仅仅寻求“数据”，那么我们得到的分析结果很可能起不到

    帮助作用。大多数情况下，我们认为人们之所以不努力，是因为他们懒

    惰或开小差，却并没有想过也许是他们接受的任务有问题。

    老板：大家的表现还不错，不过我觉得他们还可以做得更好。

    你怎么看？

    你：我在想一个问题，就是人们到底是把我们为之奋斗的目标

    看成他们自己的目标呢，还是仅仅看成管理层的目标？

    老板：这当然是一个问题，不过我们对此能做什么呢？如果公

    司的目标能和个人的目标联系起来，当然是最好的，不过我们不能

    为了迎合个人的需要改变公司的目标。

    你：我理解你的想法。我们不能选择对员工来说比较容易的目

    标。不过，如果他们能参与目标的制订，他们就会对这个目标拥有

    更强的自主意识。对我来说，如果一个目标是我参与制定的，那么它更能激励我。

    老板：如果你参与制订目标，那么这个目标不就和我最开始设

    想的目标不一样了吗？

    提供方向：让大家参与目标的制订。你的老板可能制定出了一个良

    好的计划，让所有人参与到目标的制订中。如果不是这样的话，你可以

    提前准备一些想法供他参考。

    你：我们可以分阶段制订目标。你可以为我们规划出总体目

    标，然后让大家制订他们下一步的计划，以实现这个总体目标。

    老板：如果他们为自己制订相对容易的目标怎么办呢？

    你：你可以先让他们制订目标，然后由你批准。毕竟，你是我

    们的老板。你应该让他们制订出能够实现长远目标的短期目标。这

    样的计划应该没有问题吧？

    上面介绍了帮助团队在多个时间段建立清晰目标的方法。这种方法

    并非纸上谈兵，它的确能解决一些问题，而且有助于团队解决其他问

    题。美好的愿景是一个团队前进的基石。

    如果你能帮助团队建立更好的目标，那么你已经取得了很大的成

    就，值得庆祝。如果你的团队已经有了清晰而有用的目标，但团队合作

    仍然存在问题，不要担心，因为还有其他与工作相关的要素。下面我们

    就来讨论这些要素。04

    思考整理术：迅速找到解决问题的方法

    有时你有清晰的目标，但是不知如何实现。可能你选择了一种方

    法，但却无法实现你的目标。在这种情况下，你就需要在第二个工作要

    素“思考”上下功夫了。

    即使在独自工作时，大多数人也不会有条理地思考，他们左思右

    想，却不得其法。在与他人共同工作时，这种思维混乱的现象就更严重

    了。缺乏条理的思考有时会影响重大的商业决策。不过，混乱的集体思

    维在日常事务上的表现也许是最明显的，因为此时我们不会为问题的严

    重程度分心。以人们筹划办公室的圣诞聚会为例。大家的讨论可能会漫

    无边际，不停地从一个主题跳到另一个主题：

    “今年要不要邀请家属？”

    “没结婚的人怎么办？”

    “我记得去年詹金斯先生喝醉了。”

    “我去年是饿着肚子走的。”

    “人们应该认识办公室里所有的人，不过上了年纪的人却不是

    这样。”

    “我们不应该把它称为圣诞聚会，因为我们还有犹太同事。”

    “我还没听说哪个家伙有名无姓。”

    “你应该说‘哪个先生’吧？”

    “是‘哪位先生’吧？”“我们什么时候聚会？”

    每个人都知道这种讨论效率不高，不过大家仍然在继续着这样的讨

    论。在大多数情况下，他们只会浪费时间，作出糟糕的决策。

    没有一本书可以解答我们每天在工作中遇到的所有问题。我们每天

    都要面对新问题，想出新的解决方案。当你和同事一起工作时，他们提

    供的信息和思想可以帮助你。如果你忽视他们的想法，打断他们的话，或者把时间花在不相关的话题上，那么你并不能从他们身上获得有益的

    东西。只有当人们有办法做到相互协调时，集体思维才能发挥出应有的

    力量。把你自己的思维理清本身就不容易，组织众人有条理地思考就更

    难了。

    在改善众人的思考方式之前，你需要训练自己的思维。这一章的第

    一部分建议你培养一种个人技能，即有条理地思考，始于事实而终于行

    动。第二部分介绍许多人共同使用这一技能时的情景。最后，我们会介

    绍如何通过横向领导方式带领同事实现这一目标的一些方法。

    培养一项个人技能：有条理地思考问题：当我们随

    意思考时，一个复杂的问题可能会变得完全无从下

    手。

    如果你发现自己很难把工作做好，很可能是因为你的思维没有条

    理。你并不知道应该从何处开始考虑。你的思绪可能会兜圈子，反复考

    虑已经考虑过的问题；你还可能会忽略重要的问题。当你有了一个想

    法，你很难顺着这个想法继续思考。你可能在各种逻辑分析问题上打

    转，如计划、事实、策略、产生困难的原因等，而且你常常不知道自己

    想要通过思考获得什么结果，是理念、评估，还是决策？不仅仅是你，我们每个人都会出现这样的问题。为什么我们的思考如此缺乏方向？

    在我们上学时，老师教给我们许多问题的解答方法，但是并不会教

    我们如何思考。我们大多数人并没有学过按照一定顺序提问的思维组织

    框架。所以，我们不得不在没有好问题的情况下努力寻找答案，就像没

    有锤子和锯子的木匠一样。解决方案：运用“辅助工具”进行清晰的思考

    为了让你的思维变得有条理，从而把工作做好，你需要有一组按照

    逻辑顺序排列的问题。在这个框架下，你还需要其他一些工具，以便更

    好地思考。

    系统思维框架：饼图

    在一个团队中工作时，我们会遇到许多实际问题。此时，你自然想

    要寻找迅速实用的解决方案。不管你面对的问题是收入下降还是老板的

    一个指令，你往往会从问题的表象直接跳到解决方法上。有的人拥有更

    加规范的思维框架，他们会进行抽象思考。他们用描述性理论分析这个

    世界，并制定一些规范，给未来提供总体指导。我们可以把我们的思维

    分成具象思维和抽象思维。另一种划分方式是把我们的思考分成对于过

    去的思考和对于未来的思考。有的人想理解和解释目前的现象，有的人

    则愿意思考我们心目中的理想以及下一步应该做的事情。

    为了表示这些区别，我们可以取出一张纸，分成上下两部分，上半

    部分是关于原因和总体方法的概念性思考，下半部分是关于实际问题的

    思考。现在把这张图左右分开，左边是关于过去的思考，右边是关于未

    来的思考。由此得到的四象限饼图将思考划分成了四个基本类别：

    →数据——实际情况或问题

    →分析——导致目前情况的原因分析

    →方向——解决这些问题的一个或多个一般方法

    →下一步——实现某个方法的具体步骤或计划

    如果你意图尽量多完成一些任务，那么这四种思考对你来说都很重

    要。不要把你的思维局限在过去或未来，应该把理论和实际联系起来，并通过实践来改善理论。饼图

    一个系统性思考框架以及清晰思考的辅助工具

    (从左下象限开始)这种分类方法简单实用，很容易掌握。当你使用饼图时，你肯定会

    对思考一个问题时该从何处下手心知肚明——不管是具体工作上的难题

    还是让一个团队高效合作的问题。

    饼图的整体结构很好，它将不同的考虑方向分门别类地列举出来。

    此外，还可以使用其他逻辑结构。饼图的优点在于非常通用，而且很简

    单，人人都可以使用。你可以用饼图组织你的思维，制定出扎扎实实的

    计划，解决一切工作上的问题。

    在饼图的四个象限中，每一个象限都有难以掌握的地方。下面会提

    供一些有用的想法和工具，以帮助你完成各个象限的思考过程。每个想

    法或工具都会放在饼图的一个象限中介绍，因为我们更容易记住具有整

    体结构的一组事物。此外，这些辅助工具同样适用于其他思考过程。

    数据：寻找制订决策所需要的信息

    不管你想完成何种任务，都需要先把问题弄清楚。你的行动需要以

    事实为基础。哪些事实与你努力想要实现的目标有关系？眼下需要解决

    的问题是什么？

    “解决问题”这种说法很有迷惑性，它意味着问题和解决方法是分开

    的，界限分明。不过，在商业和公共政策领域，大多数问题与解决方法

    并没有严格的区分。例如，我们的产品成本太高了；我们没有完成销售

    目标；办公室里的职员合作不佳；有些青少年酒后驾车；儿童营养不

    良；学生没有受到良好的教育。

    在大部分情况下，你所面对的问题并不像拼图或填字游戏那么简

    单，所以你的目标不是寻找一个完美的解决方案，而是做出实实在在的

    成绩，沿着正确的方向前进，如降低单位成本、提高销售额、实现更高

    效的合作、减少酒驾、改善伙食、提升教育水平等。

    “问题”这个词语给人的感觉是机器出了故障——在问题出现之前一

    切正常。更好的说法应该是挑战或机遇。例如，你的工厂效率很高，不

    过你想让它变得更好。“问题”仅仅意味着目前的形势与你能想象到的更

    为理想的形势之间存在差距。当你收集并研究“数据”时，你的角色类似于对感觉不适的病人进行

    检查的医生。你想对病人获得更多了解。病人有什么症状？哪里疼？病

    人之前有过这样的感觉吗？最近有过不正常的行为吗？当医生收集数据

    时，他会考虑病人和自己的观察是否存在偏差，并对相关的信息进行整

    理。

    需要处理的信息太多了

    我们每时每刻都在面对大量信息。早在电子通信技术还未出现

    时，“信息超载”这个词就已经存在了。一个无法回避的事实是，我们只

    能管中窥豹。一个美国人和妻子相约在墨尔本板球场见面，他们要看一

    场澳大利亚式橄榄球比赛。丈夫到了球场以后，发现妻子还没到，所以

    他就在容纳了30 000名球迷的体育场里漫步。过了一会儿，他感觉自己

    在远处瞥到了妻子一眼，不过由于人实在太多，所以他的妻子眨眼之间

    又消失在了人群中。现在他需要做的并不是观察更多的人，而是如何披

    沙拣金，在人海中找出有用的信息。关于你的同事和你目前的工作，你

    不可能把所有的信息都完全掌握，关键的问题在于找出你想要的东西。

    每个人都戴着“有色眼镜”，选择那些能够引起他们注意的信息。如

    果不加注意，我们很容易戴上“无意识选择”的镜片。通常，这种默认的

    信息过滤方式会让我们漏掉有用的信息。它们就像魔术师的双手，把我

    们的注意力从真正需要做的事情上引开。

    你是否偏爱生动的信息？我们每个人都会对精彩的故事给予过多的

    关注。具有感染力的信息往往会吸引眼球，枯燥的信息往往被人忽视。

    当你想要认真工作时，你可能发现自己对某个竞争对手破产的消息非常

    关心，超过了对另一个竞争对手已经上市的改良产品的关注。在工作

    上，却鲜有人会对重要信息进行包装，让它们变得更加引人注目。

    你是否对数字过分重视？“不算数”这种说法隐含着这样的思想：如

    果一件事无法用数字衡量，那么它就是不重要的。我们很容易接受可以

    被量化为一个数字的信息：“这个季度销售额增长了两个百分点。”实际

    情况并非如此简单：“有好几个客户投诉我们接电话的速度太慢——具

    体有几个客户我已经记不清了。”

    你是否认为你所知道的信息比你所不知道的信息更加重要？我们常

    常认为我们所掌握的信息足以指导我们作出决策。这里有两个问题。首

    先，我们认为我们不知道的事情是不值得去了解的。当我们停止对信息的搜寻，可能还有一些重要的事情我们没有发现。其次，我们觉得既然

    我们已经掌握了一些信息，就应该在决策时将它们考虑进去：“如果这

    些信息是真实的，它们就和眼前的问题有关系。”

    你是否局限于自己的立场？俄罗斯有一句谚语：“每个人都站在自

    己村子里的钟楼上看世界。”我们都知道，我们评判自己往往比评判别

    人更加宽容。在成功面前，你觉得自己的贡献比别人大。在失败面前，你往往认为自己的责任比别人小。我们关注对自己有利、对他人不利的

    事情，因此忽略了大量与问题有关的信息。

    你的观察要有目标

    你可以对自己说：“我要更加认真地观察。”不过这么做收效甚微。

    即使把所有的时间都用来观察，你也不能保证收集到的信息一定能派上

    用场。

    你可以关注有用的信息。为此，你可以主动改变收集信息的方式。

    让我们回到澳大利亚式橄榄球比赛的例子上来。那个美国人感到很沮

    丧，因为他几乎无法在人群中找到妻子。这时他想起妻子穿着一件绿色

    的上衣，于是开始在人群中寻找穿着绿色上衣的人。虽然球迷人数众

    多，但符合条件的只有几十个。这样，通过关注特定信息，他很快找到

    了妻子。收集数据的一种方法就是选择独特视角，让重要信息显现出

    来。你可以只关注人群中穿着特定颜色服装的人，也可以用类似的方法

    关注其他一些问题。

    选择视角是需要技巧的。如果妻子那天没有穿绿色上衣，把绿色作

    为寻找标准只会使情况变得更糟。我们所使用的视角应该能够帮助我们

    突破旧有知识和经验的局限，指引我们寻找重要的信息，不管这些信息

    是否枯燥，也不管这些信息能否量化。此外，不管我们所使用的视角能

    否放大有用的信息，至少它不能影响我们对相关信息的收集。

    你需要什么信息——检查表的使用

    你要关注的信息取决于你的任务。你可以准备一份检查表，提醒自

    己哪些信息是有用的，哪些信息是你可能会遇到的，以及你从所有可能

    遇到的信息中收集特定信息所使用的标准。

    我们无法为你提供与具体工作相关的检查表，不过我们认为下面的检查表可以帮助你检查你与同事的合作方式。

    目标

    我们是否制定了一组在不同的时间段应完成的目标？

    思考

    我们是否按照从症状到分析到计划的顺序有条理地思考？

    我们是否有用于观察合作效果的辅助工具？

    我们的理论是否与实际情况相符？

    我们的思考方向是否相同？

    学习

    我们是否定期总结经验，吸取教训？

    我们能否做到在准备、行动、总结之间迅速切换？

    专注

    每一项任务都有人负责吗？

    每个团队成员的责任都具有足够的挑战性吗？

    我们是否鼓励所有人提出自己的想法？

    反馈

    我们是否经常将自己的感激和支持表达出来？

    我们会就具体工作问题相互指导吗？

    不管你的检查表如何完备，如何鼓舞，你所收集的数据都有可能存

    在问题，因为你只有一个人，视野有限，而且具有人类固有的偏见。

    如何避免个人偏见？你可以使用“三个立场”

    你可以回避甚至利用这种偏见。为校正人类固有的对自身有利的偏

    见，你可以站在三个不同的视角或立场上看待重大问题：你自己、对

    方，以及中立第三方。第一立场：“我”。你可以问一问你自己：我对局面的整体感受如

    何？在我看来情况如何？从我个人的角度看，我可以获得哪些信息？我

    认为什么是重要的？

    除了观察外面的世界，你也应该对自身进行观察。你是否感到沮

    丧、愤怒、心烦意乱？你是否常常过度自信、自私，或者对关注自身感

    到愧疚？你是否存在一些根深蒂固的观念？你是否存在偏见？有哪些与

    职业有关的观点、经历或特殊兴趣可能导致你忽视一些问题，并对另一

    些问题给予过度的重视？你看待目前的局面时是否戴着“有色眼

    镜”、“望远镜”或“显微镜”？你应该意识到你的立场会对你的观察结果

    产生多大的影响。

    不要放弃你的观点，也不要认为自己的观点是错误的。有的人陷入

    了另一个误区，他们只要看到其他人的观点可能具有一定的合理性，就

    会放弃自己的观点。你没有必要认为自己的感觉不如别人。不过，你必

    须意识到，你自己的观点是不完整的。你对自身的局限性认识越深，你

    的观察水平就越高。

    第二立场：“他们”。第二个任务是模仿同事的视角。你应该站在他

    们的立场上，想象他们看到的局面。如果有许多人和你共同工作，你可

    以找一两个关键人物，试着用他们每个人的视角观察你们的项目。

    当你把自己想象成另一个人时，你所提出的问题与你站在第一立场

    上向自己提出的问题相同。如果你把自己想象成你的老板，那么他在担

    心什么呢？他所使用的标准方法是什么呢？他是否存在偏见？

    站在第二立场上，你可以用一种积极的方式利用人类固有的偏见。

    你仍然偏向于对自己有利的一面，不过此时的“你”只是想象中的角色。

    你很可能会关注能让你的老板看上去更好的信息。你仍然会具有自我肯

    定倾向，但你此时寻找的数据支持的是老板的观点。站在这个角度上，你可以更清楚地看到他所重视的信息，这些信息你自己可能是看不见

    的。你不仅可以对你们所处的局面观察得更加透彻，而且可以更准确地

    推测他的想法。

    “站在他们的角度考虑问题”这件事说起来容易做起来难。不过，有

    一些技巧非常有效，可以帮助我们更好地理解另一个人对事物的看法。

    角色颠倒

    一种方法是向演员学习。你可以想象自己是另外一个人，并试着像他那样思考和说话。你可以找一个朋友或同事与你闲聊，闲聊时你扮演

    另一个人的角色。你甚至可以用这种方法把你与他人的谈话重新上演一

    次，由你扮演另一个人，你的朋友扮演你。

    推测对方目前可能作出的选择

    这是理解对方思想的第二种方法，这种方法需要用到笔和纸。你需

    要站在对方的立场上，考虑他面对你的提议时如何制订决策，如“鲍勃

    建议给予本地管理者更多权限，我是否应该听从他的建议？”然后，分

    行列出同意或反对这个建议时他觉得可能会出现的结果。你可能会发

    现，他完全有理由反对你的建议。当你更加清晰地认识到他对你所提建

    议可能产生的顾虑时，你就可以对建议进行修改，以获得他的支持。

    这些方法的确需要花费大量的时间和精力，这种努力并不总是值得

    的。你不可能对和你打交道的每个人进行详细的分析。不过，在许多情

    况下，如此做是完全值得的。你可能想从老板或下属的视角观察你们之

    间的关系。当你需要和另一个部门或另一个组织的人共同完成某项任务

    时，这些方法可能对改善你们的合作方式非常有用。花一点时间去理解

    对方的观点，最后你可能会节省许多时间。

    第三立场：“看台之上”。你可能还想了解团队中普通成员的想法。

    除了重要关系人，你还想理解旁观者对局面的看法。为此，你可以想象

    自己坐在戏院包厢里观看舞台演出。或者想象自己是一只“墙上的苍

    蝇”。你要努力保持客观性。当然，你无法做到绝对客观，不过你可以

    更加接近公正的视角。“回到戏院包厢”这一概念最初是哈佛大学富有创

    意的思想家、优秀教师罗纳德·海菲兹提出来的，是对后退一步以获得

    开阔视野的形象比喻，比尔·尤里在《谈判的技巧》中也用到了这一说

    法。

    一个伟大的足球运动员在场上做的不仅仅是“踢足球”。他会想象自

    己站在看台上，俯视整个足球场。他会留心观察双方队员正在做什么，想要作什么。他的视野非常开阔。如果你两眼只盯着皮球，你可能会忽

    略一些事情。如果你想象自己站在看台上，你就会注意到更多情况。

    这些方法并不能保证你观察到所有相关的信息。不过，它们能帮助

    你更好地工作。仅仅收集信息是不够的，你还需要理解它们的含义，对

    局面作出解释，以便制定下一步的行动计划。分析：你应该静下心来寻找原因，而不是立即对眼

    前的问题作出反应

    分析是解决问题的一个关键步骤

    尽管对问题进行充分分析非常重要，但是我们在实际工作中可能会

    异常忙碌，往往会把这个步骤跳过去。面对实际问题时，我们往往会立

    即想出一个解决方案。如果大部分教师参加每周教务会议时都会迟到，校长可能会把会议的开始时间推迟十分钟。如果一家工厂生产出的汽车

    质量存在缺陷，经理可能会分配更多工人对产品进行检查。这些反应可

    能有效，也可能起不到作用，因为我们并不知道产生这些状况的原因是

    什么。教师为什么会迟到？汽车为什么会存在质量缺陷？如果我们不花

    时间研究导致这些现象的原因，我们可能无法制定出解决问题的最佳方

    案。

    成功的分析发挥的作用不可小觑。1994年，数百万难民从卢旺达逃

    到刚果，随后他们开始大量死亡。好心的救济官员做出了极大的努力，将食品发放到了难民手中。几天以后，这些官员得知，导致卢旺达难民

    死亡的原因不是饥饿，而是霍乱。他们迅速把工作方向从运送食物转移

    到建立公厕和卫生供水系统上，从而挽救了无数生命。

    准确的分析常常会导致人们采取违反直觉的行动。举一个例子：斯

    泰茜是一名工程师，她所在的国际建筑公司在许多国家设有办事处。斯

    泰茜需要花费大量的时间坐飞机到欧洲参加会议。这些会议进展缓慢，消耗了许多时间，因此斯泰茜感到非常沮丧。为了加快速度，她发言时

    语速很快，用词简洁，能不说的尽量不说。欧洲的同事们似乎对此感到

    不满。他们会在斯泰茜发言时皱眉，而且似乎对她说的每一个问题都存

    在疑问。一位美国同事告诉斯泰茜：“这就是欧洲人的行事风格，他们

    永远也不着急。”实际上，斯泰茜面对的问题有可能是文化差异导致

    的；还有一种可能，就是法国和德国的同事之所以不着急，是因为大家

    在会议上讲的是英语，他们想确保自己理解其他人的意思。在这种情况

    下，如果斯泰茜发言时语速能慢下来，也许反而会加快会议进度。

    你应该寻找能够促成改变的原因。当你分析某个局面时，一定要区

    分两种不同的“原因”：你无法改变的原因和你能够改变的原因。一位医

    生告诉一个病人，他的预期寿命比妻子短，这是由两个原因造成的：第

    一，他是男人，妻子是女人；第二，他吸烟，妻子则没有这个习惯。这个病人无法改变第一个原因，但是可以针对第二个原因采取行动——戒

    烟。所以，不要对你无法改变的事情叹息，应该关注你能改变的事情。

    当你分析时，你应该寻找那些能够让你有所行动的原因。

    如何对分析进行检验？使用“推演阶梯”

    分析应以实实在在的数据为基础。在实践中，我们常常会匆忙下结

    论。你的推断可能超越了你所拥有的信息，你的同事可能会根据相同的

    信息得出不同的结论。你需要严格检验你对现有信息作出的解释与这些

    信息之间的关系。

    对我们来说，最危险的思维习惯之一就是屏蔽与我们意见相左的信

    息。我们每个人在看报纸时都喜欢阅读与我们的想法相契合的故事。我

    们往往会跳过那些表明我们存在错误的故事。以反映政治观点的期刊为

    例。我们认为在阅读《国家评论》的读者中，右翼保守主义者要多于左

    翼自由主义者，因为前者喜欢阅读自己支持的观点，而后者不太愿意学

    习领会与自己意见不同的思想。总的来说，人们喜欢选择与自己意见一

    致的杂志。同样的选择原理也存在于办公室和工厂车间。我们在这些地

    方工作时，往往会看到自己希望看到的东西。

    一旦我们跳上了摇摇晃晃的臆测之舟，就很难踏回到坚实的陆地上

    了。我们很少有人愿意意识到自己犯了一个错误。想避免这种不愉快的

    感觉，最简单的方法就是不去理会与我们目前的想法不符的信息。

    当你和其他人得出的结论存在差异，你可以把你所观察到的事实与

    得出的结论之间的关系表示清楚，将你的推理链条呈现在你和同事面

    前。你可以使用“推演阶梯”，这个简单的工具是由组织行为理论家克里

    斯·阿吉里斯、罗伯特·帕特南和黛安娜·史密斯提出来的。推演阶梯可以

    简化成三种梯级：→顶层的“结论”。

    →中层的“推理”。

    →底层的“数据”。

    为了对你的推理进行检验或与他人分享你的推理，你可以从梯子最

    下面的“数据”开始往上走。在四象限图中，你实际上是从第二象限的分

    析返回到第一象限，对你实际观察到的“数据”进行检验。

    数据。数据是你直接观察到的信息，即人们的言语和行为，包括我

    们听到的话语、看到的事情、面部表情等。当然，无论何时，我们都是

    在从一个非常大的信息池中提取有限的一部分信息。这里需要提出的问

    题包括：

    →我正在关注哪些数据？

    →还有其他可以获取的信息是我想要的吗？

    →我漏掉了哪些可以使用的信息？

    如果最开始选取的数据不同，你可能会得出不同的结论。

    考虑这样一个例子。老板向你和其他八名员工提议星期六中午用两

    个小时的时间在办公室吃个饭，小聚一下。一个员工吃惊地说：“星期

    六？”老板回答道：“是的。星期六聚餐很方便，我们可以好好放松，不

    会有工作上的事情打扰我们。”没有人对此发表意见。这是你直接观察

    到的“数据”。

    推理。在推理中，我们需要运用逻辑、演绎和推断对数据进行处

    理。我们会将数据组织成一种模式或一个故事。值得注意的是，同样的

    一些数据往往可以形成不同的故事，正如同样的几个词可以排列成不同

    的句子。

    人们可以从相同的数据出发得出不同的结论。在上面的例子中，老

    板可能认为与他意见不一致的员工会将自己的想法说出来。他手下的员工可能认为与上级公开唱反调不太好。如果他们衷心赞成一个计划，他

    们会表达出来；如果他们不喜欢一个计划，他们只会默默地在心里抱

    怨。

    结论。结论是我们对观察到的数据进行推理得到的结果。在上面的

    例子中，老板的结论是，除了提出问题的一名员工，剩下的八名员工都

    同意他的建议。由于他已经回答了这名员工的问题，所以这名员工可能

    也同意了他的想法。

    他的员工则可能会得出这样的结论：没有人对这个建议表示赞同，说明没有人支持这个建议；既然老板的提议引来一片沉默，他一定也意

    识到了大家的想法。

    在这种情况下，双方的结论都有可能是错误的。为了解决这种对

    于“事实”的分歧——人们对老板的建议赞同还是反对——你们可以从推

    演阶梯下面的基本观测数据往上走，对导致不同结论的推理过程进行检

    查。你需要回归基本事实，看一看到底发生了什么，人们说了什么，做

    了什么，他们是如何说、如何做的。

    下面的故事可以说明对数据和推理过程进行检查的意义。康涅狄格

    州有一位银行家凌晨两点钟给正在睡觉的外科医生打了一通电话。这位

    银行家此前曾与这位医生打过交道，他告诉医生，他妻子得了急性阑尾

    炎。银行家对阑尾炎有一些经验，他请求医生马上去医院等他们。医生

    听了银行家对妻子症状的描述后，让他给妻子吃几片阿司匹林，然后扶

    她上床睡觉，因为他相信银行家的妻子并没有得阑尾炎。银行家问医生

    为何得出这个结论，医生解释说：“我七年前就把你妻子的阑尾切除

    了。一个女人不会有第二条阑尾。”听到这里，银行家说出了他的想

    法：“是的，医生，不过有的男人是有第二任妻子的。请到医院等我们

    吧。”

    推演阶梯可以用来提高你分析工作问题的准确度。当你对一个结论

    没有把握，你可以回到梯子底部，寻找是否存在与这个结论不一致的数

    据。对于相同的数据，你可以寻找能够对其进行解释的不同结论。一旦

    你找到一个经得起检验的结论，你就可以接着往下走了。

    方向：想出具有创造性的方法光是理解还不够。第一象限和第二象限的思考可以让你对目前的局

    面及其原因获得清晰的理解。到了第三象限，你需要把注意力转移到前

    方，为未来制定一个或多个策略。此时你应该想出一个通用的方法解决

    目前的问题。你所开出的药方取决于你对现实的理解。如果你认为病人

    的头痛是视力不佳造成的，你就应该让他配眼镜。如果你认为孩子们的

    学习效果不好是缺乏家庭监督、学生不做作业造成的，你就应该考虑如

    何提高父母在学习上对孩子们的支持。

    第三象限的思考不涉及具体计划。在这个阶段，你只需想出可行的

    策略，对它们进行评估，小心地在这些策略中作出选择。你应该将你的

    需求与可用的资源进行对比，并以此为基础制定总体计划。

    将思考分成三部分：产生想法—评估想法—作出决定

    不管是分析时的思考，还是与总体策略或具体计划相关的思考，我

    们都可以将思考结果分成三种类型。

    可供选择的方案

    头脑风暴(任思维自由驰骋)形成的创造性思想。此时的目标是形

    成一些想法，关注的是数量而非质量。

    评估

    对不同想法的优缺点进行评估是与上面完全不同的思考过程。这里

    的思考结果是支持或反对特定想法的观点或对这些想法的价值评估。

    决定

    第三种思考形式是作决定。此时你要在可选方案中作出取舍，并对

    这个决定负起责任——有时，你还可以对已经做出的决定作出更改。这

    个阶段的思考结果是你所作出的决定。

    对多个选项进行权衡，然后作出选择

    我们最常忽视的步骤就是头脑风暴——开动脑筋，想出可能的备选

    方案，用于下一步思考。为避免漏掉好点子，你应该多储备一些可行方

    案，尽管其中许多方案随后可能会被你抛弃。这种想象过程往往会被传

    统的思考和稳健的判断所阻碍。举一个例子：请你拿出一张纸，将你认为对世界贡献最大的人的名

    字写下来。在你写完以后，其他人可能会看到你的答案，他们会对你的

    选择作出评判。

    你还可以采用另一种方案，即先写出大约二十个优秀候选人的名

    字，这些候选人应该包含其他人可能作出的选择，包括音乐家、法官、公司经理、医生和宗教领袖。此时你的任务是列出一张优秀的清单，以

    供进一步研究。

    上面哪种方法让你感觉无从下手？哪种方法能帮你找到一个让人眼

    前一亮的候选人？

    再举一个例子。如果你的任务是提出明年你度假时最想去的一些候

    选地点，而不是确定一个你想去的地点，那么关于休假计划的头脑风暴

    将比普通的方法更具有创意性。

    先产生想法然后再评估的好处之一在于，这样更容易得到新颖的想

    法。即使在独立思考时，我们也不愿意考虑其他人可能批评或取笑的想

    法。如果把产生想法作为一个单独的步骤，我们就更容易放松限制，想

    出各种各样的备选方案，用于接下来的评估。我们在进行头脑风暴时更

    容易抑制住判断的冲动，因为我们知道后面还有机会进行评价。即使是

    一分钟的独立思考，也能促使人们产生更多的想法，提高他们的行动积

    极性，避免人们不假思索下产生的想法占用大部分讨论时间。

    几年前，一家货运铁路公司遇到了严重的财务困难。管理层竭尽全

    力，想要改善公司的业绩。他们把工会代表邀请到一个度假区，想要制

    定一些挽救公司的新政策。

    他们讨论的一个问题涉及合同中的“用餐和休息”条款。每次他们重

    新协商合同时，该条款都会引发激烈的争执。公司的列车需要携带大量

    原材料和工业产品穿越北美洲广阔的大平原。几十年前，工会赢得了一

    项权利，员工可以把列车停在一座小镇上，出去吃一顿热饭——这项权

    利在冬天具有不同寻常的意义，因为冬天列车上很冷。此外，工程师们

    知道管理层的餐厅配备了技艺精湛的法国厨师。管理层则担心这一做法

    耽误的时间、列车空置的成本以及员工停车的不确定性会让他们公司在

    与没有这项规定的对手竞争时处于极度不利的地位。

    他们决定通过头脑风暴想出一些新的点子。第一个想法是一名工会

    代表提出的，他说工人在半路上可以不吃饭，但是公司要额外支付工

    资。管理层对此提出了强烈抗议。此时由一名工会成员临时充当的协调员提醒他们，在产生想法的第一阶段，大家不可以对这些想法提出批

    评。接着，管理团队的一名成员提议提前通知一家餐馆，让餐馆把便当

    装到篮子里，并派人拿着篮子在车站等候列车到来。一个老工程师

    说：“我还有一个更好的主意。一辆长长的列车停下来和重新启动的时

    间非常之长。为什么不把篮子挂在杆子上，列车经过时把篮子取下来

    呢？我们过去就是把便当装到邮袋里，用这种方法解决吃饭问题

    的。”大家都觉得这种方法很大气，可以解决工程师的伙食问题。这

    时，正在做记录的秘书发话了：“这些列车能产生许多电能，对吧？足

    够运行一台微波炉吧？他们完全可以用这种方法吃上热饭。”过去，人

    们只考虑两个选项——维持或取消“用餐和休息”条款，那时没有人想过

    一项新技术的发明可以用于满足所有人的需求。

    你可以想出许多备选方案并对它们进行充分的考虑，这样你就能知

    道哪个方案最有意义。接着，你可以对你所看好的想法加以改进。如果

    发现一个想法有问题，你可以将其舍弃，继续研究其他想法。当你对头

    脑风暴的结果进行评估和权衡时，你仍然不需要在一棵树上吊死。你只

    需要记录各个选项的优缺点，并对它们进行比较。

    第三种思考形式是作决定。决定是与自己有关的某种约定。“我决

    定拒绝这份工作。”“我们决定今年夏天去山区度假。”“我决定支持琼斯

    做这份工作，我觉得她是这份职务的最佳人选。”这些都属于决定。

    如果你的思考具有系统性，那么你的决定过程要容易得多，因为你

    不需要面对巨大的未知可能对一个想法进行判断，只需要查看你所制定

    的选项，从中选出最佳方案。你不需要在一个具体想法与无数未知想法

    之间权衡，只需要在已知选项中作出选择。除此之外还有一个原因，如

    果你知道自己在经过一定的实践后有机会重新对你的决定进行考虑，那

    么你的决策过程也会变得更加容易。

    下一步：把好的想法转化为行动计划

    许多人的想法很好，但是他们常常一事无成。制定良好的决策并不

    等同于将其付诸实践。艾伦以前的雇主兼导师拉尔夫·科弗代尔过去常

    常说：“在我决定起床以后，我仍然可以在床上躺一整天。”许多有创意

    的聪明人并不擅长做事，因为他们忽略了把好主意转化为行动计划这个

    步骤。俗话说得好：“通往地狱的道路是由良好的意图铺就的。”因此，你需要将好的想法转化为“下一步”行动——即目前要做的事情。

    你应该将想法付诸实践。在第四象限，你应想出一组行动计划，这

    些计划应足够具体，足以指导你的行动。《谈判力》一书提出了让建议

    易于被人接受的好处。在第四象限，你应该把建议转化成可行的计划。

    所谓“可行的计划”，指的是一组非常清晰的指令，人们在执行这些指令

    时不会产生疑问，能够获得预期的结果。

    明确团队共同使用这项技能的图景：所有人有条理

    地“同步思考”问题：人越多，无组织思考的危害越

    严重

    如果你一个人生活，不爱收拾屋子，那么你在屋子里做点什么事情

    时效率可能会比较低。不过，你还是很清楚如何在混乱的屋子里生活。

    你知道在地板上的哪一堆东西里最有可能找到你最喜欢的衬衫，你也知

    道摇控器放在哪儿。如果你和另一个人合住，你们俩都很邋遢，问题就

    更严重了。你们摆放物品的方式会妨碍到对方。你的室友整理房间时会

    把东西收起来，你可能一连几个星期都找不到它们。当你独自工作，混

    乱的思维是一种障碍。当你与他人共同工作，混乱的思维则是一种灾

    难。随着人数的增加，组织混乱带来的影响会像滚雪球般越来越大。

    我们的思考都很随意，而且具有不同的方向

    如果我们所有人朝着同一个方向思考，那么即使我们的思考缺乏系

    统性，也不会让结果变得更加混乱。问题是我们拥有不同的思考习惯，或者叫思考模式。通常这些模式并不协调。当一些人研究问题出在哪儿

    时，另一个人可能想要马上拿出解决方案。当有人想出一个好主意，我

    们不是在其基础上研究更好的想法，而是指出其中的缺陷。我们基本上

    不清楚集体思维应该得到什么结果。我们常常会跑题。即使只有两个人

    在一起合作，他们也很难把思维协调起来。当更多的人聚在一起，杂乱

    无章的思考得到的结果完全是无法预测的。任何会议都可能演变成“闲

    聊”。我们不但没有互相帮助，反而妨碍了对方的思考。理想状态：我们使用同一个简单思考模式有组织地

    共同思考

    如果两个人相互妨碍，那么两个脑袋并不比一个脑袋强。借助于系

    统性思考，我们可以将许多人组织起来，实现高效的合作。在这种思考

    过程的每个步骤里，大家都可以分享新鲜的思想、不同的观点和经历，从而获得启迪。

    有了饼图这样的框架，你就更加胸有成竹了。这种思考模式可以将

    众人的思维组织起来，实现有条理的思考。不管你是与另一个人合作，还是与许多人合作，饼图都是一个良好的会议框架。你们的目标是在四

    个象限的帮助下实现“同步思考”。在每个象限中，你们可以指出何时进

    行头脑风暴、产生选项，何时对选项进行评估，何时作决定，以进一步

    规范集体思维。

    一个人进行系统性思考的好处同样适用于团队。此外，在团队中，系统性思考还具有其他优点：

    →团队不会在七嘴八舌的讨论中跳过推理的某个重要步骤。相反，人们被组织成了一个整体，扎扎实实地共同前进。

    →有条理的共同思考方式为我们提供了一种简单的分类方法，可以

    用于将各种思想分门别类，随后再去筛选。当有人提出一个突兀的

    想法，我们并不需要立即在这个新想法与原有想法之间作抉择。我

    们可以先把这个新想法记录下来。随着思考过程的推进，我们还会

    考虑到这个想法。

    →系统性思考可以把我们的推理过程清晰地展现出来，使之得到人

    们的质疑和检验。这可以让我们避免落入群体思维的陷阱——一个

    群体可能会制定出一个糟糕的计划，因为每个人都觉得其他人一定

    会仔细考虑这个计划，或者每个人都担心对这个计划提出疑问会让

    自己有脱离集体的嫌疑。

    →在系统性思考的帮助下，我们可以找出存在分歧的原因，而不是

    通过打压不同意见达成一致。如果我们知道我们的推理具体从哪里

    开始出现分歧，我们就可以对两种思路进行研究，选出最佳方案。

    饼图的思考框架可以帮助我们形成不同的观点，并在它们之间选择。

    让我们回到筹划办公室聚会的例子上来。这个简单的例子潜藏着无

    组织思考所具有的所有陷阱，这些陷阱会让他们忽视最重要的问题。当

    一个团队具有良好的思考习惯时，不管他们是在筹划一个简单的聚会，还是在讨论挽救公司使其免于破产的方法，他们都将拥有几乎相同的表

    现。一个团队同步思考时会是什么样的呢？

    安：好的。让我们加快速度，以便尽快回去工作。比尔，你来

    做记录员好吗？请把我们的谈话要点记录在白色书写板上。

    比尔：当然可以。

    安：让我们首先谈一谈第一象限的“数据”。去年的聚会有哪些

    值得注意的问题呢？我先说一点吧。我去年看到许多人很早就离开

    了。聚会五点钟开始，到了六点半，一半的人都走了。我没记错

    吧？

    比尔：是的。这是什么原因引起的呢？是我们的饮料不够吗？

    还是别的什么东西不够了？

    克里斯：我当时在和会计部门的萨曼莎聊天。她很早就走了，因为她得去接丈夫。

    戴尔：我当时听到有几个人说他们想把男朋友、妻子或其他家

    属带过来。

    安：如果没有人带家属来，那么我不认识的那些人是谁？

    克里斯：他们是我们的同事。其中有的人我认识，但是我不记

    得他们的名字了。说来真让人惭愧。

    比尔：等一下，我把这一条记下来。“不……知道……名

    字。”好了。

    戴尔：我们并没有把酒喝完。其实，我们喝酒喝得太多了。丹

    ·詹金斯醉得一塌糊涂。

    安：你为什么这么说？

    戴尔：他说话都说不清了，而且走路都打晃了。安：有道理。除了他，还有人喝醉吗？

    克里斯：我没看到其他哪个人喝醉了。

    比尔：好的。让我们给第一象限加点内容。还有别的问题吗？

    克里斯：这次聚会不应该叫圣诞聚会，因为我们还有犹太同

    事。

    安：算了吧。你太敏感了。

    克里斯：不，不是我敏感。这很重要。

    比尔：让我们看看为什么我们存在分歧。我会把克里斯的提议

    作为一个解决方案写到第三象限。这个建议听上去似乎合理，我们

    会在充分考虑之后作出决定。其他象限里与这个建议相对应的内容

    写什么呢？我想分析一栏里应该这么写：如果办公室聚会的名称带

    有宗教色彩，某些人又不属于这个宗教，他们会感觉自己受到了排

    挤。这么写行吧？

    克里斯：当然可以。

    比尔：“数据”一栏呢？你听到有人说自己感觉不舒服了吗？

    克里斯：好像没有。

    戴尔：不过我们无法肯定他们没有受到伤害。我觉得正反两个

    方面我们都还没有数据支持。

    比尔：我们可以问问周围的人，看看是不是这么回事。现在暂

    时假定克里斯的想法是对的。关于第四象限，我们有更改名称的具

    体建议吗？

    克里斯：“节日聚会”怎么样？

    比尔：我们根本不需要起名。别起名了。

    安：“岁末聚会”如何？

    比尔：这个名字我喜欢。“岁末聚会”。我们可以说，我们是在

    庆祝公司一年来的成功，这次聚会是对努力工作的奖励。

    安：有人反对吗？好的。那我们就把名字暂定为“岁末聚会”。

    我们可以把这个名字发给大家，看看有没有人反对。让我们回头看

    看第一象限的问题。有人喝醉了。为什么会这样？是他向来如此，还是食品不够了？略……

    作为一个团队，我们不需要从头到尾严格遵守四个象限的顺序。面

    对许多问题时，我们可以列出所有问题的数据，然后进行分析，依此类

    推。我们也可以一次研究一个问题，每个问题按照合理的步骤进行

    到“下一步”。我们还可以从解决方案开始，回过头来研究支持这个方案

    的分析和数据。我们也可以将所有这些方法结合起来。最重要的是，对

    于每个问题，我们都要把每个象限中的思考表述清楚——或者说，我们

    应该找出还有哪些空缺需要填补。

    下面展示了会议开到此时白板上的记录。对系统性思考进行记录的

    一个良好目标就是任何人中途走进会议室看到这些记录时都能理解团队

    目前的思考状态。不过，这么做的主要目的并不在于方便迟到者。我们

    每个人在被七嘴八舌的讨论绕晕或者不小心走神时，都可以查看会议记

    录，看一看我们已经得到的结果，好让我们的思维步入正轨。

    同步思考并不能让每个人拥有相同的思想，甚至无法让他们达成一

    致。不过，这种方法能帮助我们理解何处存在分歧、为何存在分歧——

    这是就具体行动达成一致的至关重要的第一步。这种方法能够帮助我们

    加快讨论速度，就像交通信号灯帮助汽车通过拥挤的十字路口一样。

    一

    数据

    二

    分析

    三

    方向

    四

    下一步

    许多人早早离开

    没有足够的食品？

    需要去接家属？

    邀请家属？

    惭愧

    不知道名字

    至少一个人喝多了

    有人对聚会的特定名称不满？

    改成更具包容性的名称

    节日聚会？

    不起名？

    岁末聚会如何带人：促使他人有条理地思考

    当你所在的团队正在解决一个问题时，你可以在心里同时树立两个

    目标。一是帮助团队做好眼下的工作，二是着眼于未来，改善团队共同

    思考的方式。通常，你可以引导同事向系统性思考的理想目标迈进。这

    件事做起来并不容易。如果你能够成功做到这一点，回报也是非常丰厚

    的。

    考虑下面的例子：

    几十年前，一家小型英国公司成为了首批大规模制造陶瓷电子元件

    的公司之一。这家公司坚持最高的质量标准，在材料的精确混合、烤炉

    的温度、加热的时间等方面非常细心，在行业内树立了良好的口碑。多

    年来，这家公司一直遵循相同的制造流程，发展得非常顺利。

    突然，在几个月的时间里，这家公司的形势急转直下。来自客户的

    订单骤减。管理层急于弄清哪里出了问题。其中一次会议是这样进行

    的：

    总经理：我一直担心出现这种问题。生产人员迟早会变懒，不

    再遵守生产规程。我们需要投入，确保我们的工人遵守生

    产标准。

    产品经理：好的，我会努力的，不过……我想我们需要考虑一

    下我们的价格是不是有问题。我们的雇员工资非常高。

    财务经理：我同意。我想我们对工会太慷慨了。我们能对协议

    进行重新协商吗？

    总经理：我们的协议为期三年，很快就会重新协商了。

    市场经理：恕我直言，我觉得问题不在产品上。其他公司的营

    销预算比我们多，他们用于拜访客户的销售人员比我们多，这就是

    他们能抢走我们业务的原因。我们需要增加营销人员。

    总工程师：如果这个行业的利润持续下降，也许我们不应该继

    续在这个行业投资了。我们应该把能够节省的资源节省下来，向其

    他领域扩张。这项技术正在过时。我们的客户很可能正在改用其他

    类型的元件。我们应该改变生产结构，生产不同的产品。总经理：我已经听了你们的意见，现在我想让你们支持我的决

    定。我们要像以前那样，通过坚持行业内最严格的产品质量标准，让我们的产品重新夺回市场份额。我希望下星期一之前制定出改善

    产品生产标准的计划。

    假如你是总工程师的助手，你的老板带着你参加了会议。你怎样改

    善这个团队的思考方式呢？请把这本书暂时放下来，思考一会儿。你应

    该怎么说呢？

    你很难让别人对他们的思考方式进行思考

    让人们改变习惯总是很难。说服同事采用新的思考模式尤其困难。

    涉及思考方式时，指挥别人做事引起的抵抗往往特别强烈。“你可以改

    善你的思考方式”听起来很像“你很愚蠢”或“你有病”。

    此外，当人们面对一个具体问题，他们可能会把注意力全部放在这

    个具体问题上。你很难让他们后退一步，审视他们研究问题的方式，而

    不是问题本身。更糟糕的是，对思考进行思考这件事听起 ......