细节：如何轻松影响他人

    [美]史蒂夫·马丁 诺瓦·戈尔茨坦 罗伯特·西奥迪尼 著

    苏西 译

    中信出版社献给林赛

    献给詹妮莎和我的父母，阿黛尔和伯尼·戈尔茨坦

    献给本书的幕后英雄波贝蒂，也献给海莉、道森和莉亚，衷心希望他们长大后能喜欢这本书引言

    “小甜甜”布兰妮(Britney Spears)由于缺席出庭而登上了新闻头

    条。演员杰拉尔德·德帕迪约(Gerard Depardieu)和林赛·罗韩(Lindsay

    Lohan)也干过类似的事。但是，明星们爽约不露面的行为并不局限于

    出庭(更准确地说，是缺席出庭)。有些明星甚至会放粉丝们的鸽子。

    英国的绿洲乐队(Oasis)就背上了不大靠谱的名声，因为演出时他们

    有可能会不出场；美国的乡村和西部音乐歌手乔治·琼斯(George

    Jones)缺席自己演唱会的次数是如此之多，以至于多年以来，歌迷们

    都管他叫“爽约琼斯”。

    与这些动辄能上头条新闻的名人不同的是，日常生活中的爽约事件

    不会得到太多关注。在餐厅订了位子的食客没能如约而至；某位公民没

    有出现在陪审席上；公务繁忙的高级经理人不记得还有个会要开；某人

    忘记了跟朋友在咖啡馆约会；病人约好了医生，却没有露面。

    单个看来，这些爽约事件好似成本不大。但是，每年都有成千上万

    的预约落空：商务会议、美发预约、餐厅订位、产品推介会、学生补

    习。宏观来看，这些小小的缺席事件会对经济造成巨大影响。

    就拿病人爽约的例子来说吧。乍一看，这算不得大事。你很容易就

    能想象出，忙得团团转的医生大概会想，病人没来反而是个难得的好机

    会，他可以趁机做点儿文书工作，打几个电话，或是稍微歇一会儿。可

    是，如果类似的爽约变成了常事，诊所的效率就会变得低下，收入也会

    降低，投入的成本也收不回来。这些效应逐渐累积起来的话，损失将会

    非常巨大。在英国，病人爽约事件给国民保健系统(National Health

    Service)造成的损失大约是每年8亿英镑；在美国，一些研究医疗问题的经济学家们估算，病人爽约大概导致了几十亿美元的损失。

    在餐饮行业，如果客人们订了位子却不出现，餐馆的收入和利润都

    会受损，如果没能控制住爽约顾客的人数，关门都有可能。

    其他行业也是一样。如果一个重要的决策人物没能出席，或是接到

    了邀请函的潜在客户没有参加产品推介会、贸易展或行业会议，这些成

    本高昂的会议就得延期重开。

    那么，我们能做些什么？

    其实，想要说服人们如约前来，或是说得更加宽泛一点儿，让他们

    说话算数，只需对影响策略做一些小小的改变，就可以获得巨大的成

    效。我们近期在医护中心所做的调研表明，两个很小的做法改变就可以

    显著降低爽约的病人人数。这两个改变做起来几乎不花什么成本，可它

    们对财务数据的影响却是巨大的，能够帮助医护中心每年节省上千万美

    元的费用。

    我们会在后面的章节中介绍这两个小小的改变(如果你急切地想要

    了解具体内容，请看第八章)，但了解下面这一点非常重要：在影响他

    人的过程中，你会遇到诸多挑战，说服某人按时赴约不过是其中的一

    个。我们想要说服别人去做的事情可谓成百上千，而且情形和背景都各

    不相同。

    先不说我们想要影响的对象是谁，我们将要在这本书中不断强调的

    是一条非常简单的道理：当你打算影响他人行为的时候，最微小的

    做法改变，往往能取得最显著的成效。

    这本书讲的是如何用高效又符合伦理的方法来影响和说服他人。书

    中讲到了许多看似微小却十分关键的做法能够改变现状(有50多条)，并且你马上就能拿来使用。重要的是，在后面的章节中，我们不会凭借预感或猜测来判断哪些改变可能会带来显著的反应与变化。相反，我们

    要用实实在在的证据——它们来自说服科学(persuasion science)的大

    量研究成果——来准确地告诉你，哪些微小的改变能够带来巨大的成

    效，而且在相当广泛的情形下都适用。

    30多年前，本书作者之一罗伯特·西奥迪尼出版了《影响力》

    (Influence:The Psychology of Persuasion)一书。他亲自进行了为期三年

    的广泛而深入的实地研究，并综合了当时的科研实证，在那本书中提出

    了6条普遍适用的说服原理。自那时起，研究者们确证了这6条原理的功

    效，各行各业的人们也开始把它们付诸实践。这些原理是：互惠(人们

    感到有义务偿还别人给予的恩惠)、权威(人们希望专家指点迷津)、稀缺(某样东西越稀少，人们就越想要)、喜好(人们越喜欢某个人，就越容易答应他的请求)、保持一致(人们希望做出跟自己的承诺和价

    值观相符的行为，并始终如一)、社会认同(人们会参照他人的做法来

    指导自己的行为)。

    在我们后续推出的作品《如何让人点头称是：50个说服他人的科学

    方法》(Yes!50 Scientifically Proven Ways to Be Persuasive)中，我们对

    这些原理(以及不计其数的、从说服科学中总结出的其他影响策略)的

    运用方法提出了最新的具体建议。

    但科学的发展从不止步。

    过去几年间，越来越多来自神经科学、认知心理学、社会心理学和

    行为经济学等领域的研究成果都在帮助人们更加深入地理解以下问题：

    为什么影响力和说服力能够见效，为什么受众的行为会发生改变。在这

    本新书中，我们将会分析50多条崭新的发现，其中绝大多数都来自过去

    这几年间的研究成果。

    我们刻意把这些发现写成简短的章节，平均起来，读完每章的时间

    大约不会超过10分钟。这一小段时间足够你理解其中的心理学机制——这些都是我们和许多学者通过科学研究证实的。接下来，我们立即就会

    教你如何在各式各样的场合运用这些策略。比如在商务和工作场所，你

    需要跟同事和客户打交道的时候；或者是在家跟朋友和邻居相处时，以

    及许许多多你可能会遇到的沟通场景。我们也会探讨在许多常见的情境

    中该如何使用这些方法，比如面谈、小组会议、打电话、写电子邮件及

    利用网络或社交媒体交流的时候。

    除了从说服科学的最新研究结果中选取素材之外，本书还有另一个

    新颖之处：我们关注的是“小改变、大影响”这个主题。有史以来第一

    次，我们将要探讨如何借助那些最微小、却能产生巨大成效的行为改

    变，来影响和说服他人(以完全符合伦理道德的方式)。

    我们把这类改变叫作“四两拨千斤”的影响策略。

    我们认为，之所以要重点关注这些已被科学证实的、微小却效果显

    著的策略改变，是因为人们惯于使用的说服手法正在渐渐地失去效用。

    绝大多数人都认为，在做决策时，他们会把手上所有的信息都考虑

    到，然后做出有理有据的明智决定，找出最正确的做法。所以，他们很

    自然地觉得别人肯定也是这样做的，所以说服他人的最佳方法必定是，把一切能得到的信息都提供给对方，同时告诉他们为什么应该关注这些

    信息。

    比如，一位医生诊断出病人患有一种长期疾病，病情虽然严重，但

    可以治愈。那么这位医生可能会先把病因和相关知识告诉病人，再说说

    她对康复情况的预估，然后提出一系列治疗步骤，比如饮食上该做出哪

    些调整、要按时依照剂量服药等等。又比如，一家公司有越来越多的员

    工用公司电脑下载未经授权的软件，IT部门的主任为此很生气，于是就

    给大家发了一封邮件，长篇大论地解释为什么这样做违反了公司的规

    定，以及这样做的潜在后果。想要借助摆事实、讲道理的方式说服别人的，绝不仅仅是这些医生

    和IT部门主任。我们都会这样做。你想说服新客户相信你的产品就是比

    竞争对手的好，所以你的要价才贵出百分之二十是吧？那就摆出一大堆

    论据来支持你的观点。想要让团队中的其他成员相信你这个最新的变革

    计划跟前面十几次的完全不同？那就列举一长串理由，告诉他们这次人

    人都能从变革中获益。想要劝说客户在你们公司的股票投资计划书上签

    字？那就带着他们对你们以往的投资成绩做一番详尽又专业的梳理，而

    且一定要把最出色的成果指出来。想让孩子们按时做完作业并上床睡

    觉？那就告诉他们，研究显示，认真做作业的孩子更有机会考上一流大

    学，或许还可以再跟他们讲讲，科研结果表明睡眠对人有一大堆好处。

    可是，为什么摆事实、讲道理的说服方式总是失败？说服科学的最

    新研究成果揭示出了一个常常被人们忽视的答案。

    简言之，让人们做出决定的并不是信息本身，而是这些信息呈现的

    背景或情境。我们生活的这个时代，是有史以来信息超量最严重、各种

    刺激最为饱和的时期。在匆忙的生活中，时间总是不够用，各种事情都

    在争相抢占注意力，人们实在没有精力去充分地思考每一条信息。信息

    出现的背景和心理情境渐渐变成了决定影响力是否见效的核心要素。因

    此，如果你希望大幅提升影响力和说服力，你不仅可以通过摆事实、讲

    道理(或教育他们)的方法来促使他们改变行为，也可以对常用的影响

    策略做一些简单的、小小的调整，把你要说的信息跟对方内心深处的动

    机关联起来。在“如何传达信息”这个问题上，对措辞、时机、背景或

    情境设定做一些小小的调整，就能戏剧性地改变对方“认同信息并依

    言行动”的程度。

    身为研究“影响与说服”的理论与实践的行为科学家，我们常常感到

    惊异有加：只需对要传达的信息做一点儿非常不起眼的改变，竟然就能

    带来那么显著的成效，而且，这些改变所需的时间、精力或金钱又是那

    么的少。在整本书中，我们会详尽地指出你应该做出哪些细微的改变，并如何有策略且符合伦理地运用它们，好让你不必诉诸成本高昂的方法

    (奖励、折扣、返现、惩罚等等)或动用宝贵的时间和资源，就能大

    幅度地提高你影响他人的能力。

    我们还会分析许多谜题，并提出一连串问题，如果对说服科学有了

    更深入的了解，就能回答这些提问。例如：

    对一封电子邮件做出哪些小小的改变，就能降低谈判的难度？

    在“小改变、大影响”的问题上，飓风、0.99结尾的定价和冰酸奶

    能够给你带来什么启示？

    哪些小小的调整能让会议变得更富成效？

    在言语上做出哪些微小的、完全不花成本的改变，就能激励他

    人(也包括你自己)完成目标？比如完成销售目标、成功瘦身、培养一

    项新爱好，或是让孩子们乖乖做完作业。

    在当今这个步调飞快、信息量丰富的世界上，按几个键或是滚动屏

    幕就可以立即获得最新的信息，因此人们很容易忽视这些微小改变的重

    要性，但这样可就错了。

    虽然新科技和唾手可得的信息带给我们许多好处，这是毫无疑问

    的，但是我们用来处理信息的认知“硬件”却几百年来基本不曾变过。讽

    刺的是，虽然可以用来帮我们做出更明智决定的信息日渐增多，可在做

    决策的时候，我们越来越不可能把它们全都用上。当今的人类就跟生活

    在数百年、数千年前的老祖宗们差不了多少——沟通的情境只要发生一

    点儿小小的变化，人们就很容易受到影响。

    说到以符合伦理而且高效的方法来影响和说服别人，微小的改变往

    往有四两拨千斤的效果。在后文你就会看到，在说服别人时，只需对影

    响策略进行一些小小的、有科学根据的调整，收效将会非常显著。所以，就让我们一起踏上这趟旅程，去探索说服科学这个崭新的领

    域吧。第一站我们要去看看，对缴税通知的措辞做出哪些小小的调整，就能说服成千上万的市民行动起来，补缴拖欠的税款，让相关的政府部

    门获得亿万英镑的收入。然后，咱们一起来想想这对你的说服能力意味

    着什么。

    史蒂夫·马丁

    诺厄·戈尔茨坦

    罗伯特·西奥迪尼01 向“大众”借力

    和其他国家的收税员一样，英国税务海关总署的工作人员遇到了棘

    手的问题：有太多国民没有按时提交纳税申报单并缴纳税款。

    多年来，该署官员已经针对迟交税款的民众拟出了各种各样的通知

    信函，尝试了许多沟通手段。这些做法中的绝大多数都在强调，如果不

    按时提交表格和缴税会遇到什么样的后果：利息费用、滞纳罚金以及吃

    官司。对有些人来说，这些传统方法是管用的，但对更多人来说，它们

    不起什么作用。因此，在2009年年初，在向我们公司(INFLUENCE AT

    WORK)咨询过后，英国税务海关总署决定换一个符合说服科学的方

    法。他们需要做的只是一个小小的改动：在标准版本的缴税通知函里添

    上一句话。

    这个小改动之所以引人瞩目，不仅因为它非常简单，更是因为收效

    极为显著。根据试点研究，迟交的税款总额大约有6.5亿英镑，使用新

    通知函之后，征收上来的税款达到了5.6亿英镑，清缴率达到了86%。为

    了帮助大家更清楚地理解这组数据，我们来做个对比：使用新通知函的

    前一年，英国税务海关总署估算的迟交税额大概是5.1亿英镑，而他们

    最后征收到了2.9亿英镑，清缴率只有57%。

    合计起来，使用了新版通知函和一些从私营催缴行业里学来的好方

    法之后，英国税务海关总署收缴的拖欠税款总额比前一年增加了5.6亿

    英镑，此外还清掉了3.5亿英镑的欠账。考虑到实际的做法改动是多么

    微小，成本又是多么低廉，这最后的成果堪称惊人。

    那么，通知函中的小改动究竟是什么？我们只不过把按时纳税的真

    实人数(一个相当大的数字)写上去了。可是，为什么成千上万的人会因为标准通知函上一个这么不起眼的

    改动，就乖乖地寄来了支票呢？答案隐藏在一条人类行为的基本原则之

    中，科学家们称之为社会认同原理(social proof)，也就是从众心理。

    也就是说，人类的行为会在相当程度上受到周围的人的影响，尤其是那

    些令他们深深认同的人。

    这个原理已经被学者们研究了几十年了，而且受到它强大威力影响

    的不只是人类。鸟儿、牛、鱼都喜欢成群结队，群居性昆虫也爱扎堆

    儿。“别人正在做什么”的力量是如此基本，以至于没有大脑皮层的生物

    也得服从。社会认同原理的概念或许并不新鲜，但我们一直在不断地深

    入了解它的威力，因此越来越明白该如何最为高效地运用它。

    社会认同的力量往往会胜过理性认知，这一点让人又恨又爱。我们

    不愿意被人看成没脑子的鼠类，把自己的决断力彻底拱手交给人类。可

    从众也有好处，因为在绝大多数情况下，跟着大伙做都没错。

    从众不单是出于攀比的心态，它的根源更为基本——它源自人们心

    中三条非常简单却非常强大的动机：尽可能高效率地做出正确决定、获

    得他人的认同、用积极正面的角度看待自我。

    英国征税通知函上那个看似很小的改动，之所以产生了如此显著的

    收效，是因为它同时满足了这全部三条动机。在这个忙碌的、信息量超

    载的社会里，“大伙怎么做我也怎么做”是一个通往明智决策的、相当高

    效的捷径，无论人们要做的决策是看哪场电影、频繁光顾哪个餐馆，或

    是像英国税务海关总署的例子，要不要缴税以及何时缴税。

    看到绝大多数人都按时缴税这个事实，会激起人们想要跟别人一样

    做的愿望。毕竟，如果遵从绝大多数人的做法，就很有可能得到他们的

    认同，扩大人际圈子的概率也会增加。最后，在英国民众收到税务海关

    总署通知函的这个案例上，第三个动机(用积极正面的眼光看待自己)

    也被激活了。绝大多数人大概都不愿赖账不还吧。同样，要是某人认为社会上人人都是吸血的水蛭，那他大概也很容易做个水蛭。但是，了解

    到有这么多英国民众都按时缴纳税款，那些拖着不交的人会觉得自己在

    白占便宜。在那条信息面前，通过缴税来跟从大多数人的行为，会帮助

    此人重塑正面的自我形象：我是个尽职尽责的公民。

    考虑到社会认同原理的力量有多么强大，人们对它的忽视实在令人

    吃惊。本书作者中的两位曾经与行为科学家杰茜卡·诺兰(Jessica

    Nolan)、韦斯·舒尔茨(Wes Schulz)和弗拉达斯·格里斯基威舍斯

    (Vladas Griskevicius)共同做过一系列研究，请数百名加州房主评估4

    个能帮助他们节约家庭能耗的潜在原因，看看哪个对他们的影响力度比

    较大。4个潜在原因是：(1)节约能源有助于保护环境；(2)节约能

    源对子孙后代有益；(3)节约能源可以节省开销；(4)许多邻居已经

    采取了节约能源的行动。

    相当一大批房主都把“许多邻居已经采取了节约能源的行动”排在了

    最末。得知这种情况之后，我们又在加州南部的一个社区里做个了实

    验：随机选取一批家庭，上门给他们展示上述4条理由，但每个家庭只

    能看到其中的一个。有些居民看到的是节能对环保有多大好处，有些看

    到的是对后代的益处，还有些看到的是节约能源能给家里省多少钱。最

    后，第四组居民看到的是一项近期的调查结果，上面写着他们的大多数

    邻居都在积极尝试节约能源。

    大约一个月后，我们再上门去测试他们的节能状况，结果发现，最

    能让人们切实改变行为的，就是那条社会认同的消息——虽然在先前的

    实验中，大多数受访者都不肯承认它会起作用。有趣的是，先前实验中

    的大多数人认为最能让人节能的理由是保护环境。但在第二项实验中，环保的信息对节能状况几乎没有什么影响。

    真实情况是，人们不但不大能预期到哪些因素会影响将来的行为，而且在事后也不太能辨认得出。我们三人中的一个曾经参与了一档电视

    新闻节目，任务是协助查出在一系列日常情境(不是紧急状况)下，人们为什么能被说服去帮助他人。在纽约城一个繁忙的地铁站里，我们聘

    请了一些研究者来统计有多少上班族会在路过一名街头音乐家身旁时给

    他钱。

    不久之后，我们对这个情境做了一个小小的调整，效果马上就显现

    出来了，而且非常明显。就在一名毫不知情的上班族朝着这位音乐家走

    过来的时候，另一个人(我们请来的托儿)当着他的面，往音乐家面前

    的帽子里扔了几个硬币。结果如何？给钱的人数增加了8倍。

    事后我们访问了给钱的人们，结果没有一个人认为自己给钱是因为

    刚才看见别人先给了。相反，他们提出了各式各样的理由：“我喜欢他

    正演奏的那支曲子”“我是个慷慨的人”还有“我挺同情那家伙的”。

    人们一般都不大擅于辨别出影响自己行为的因素——无论是在事前

    还是事后，这给所有耗费时间、精力、往往还有不菲的金钱来询问顾

    客“是什么让你做出购买决定”的企业或组织机构提了个醒。尽管我们相

    信许多顾客都很乐意回答这种问题，但他们给出的答案是不是真实的原

    因，我们就没那么乐观了。结果就是，依据这些答案而做出的营销战略

    往往失败率很高。

    所以，与其把你的影响策略建筑在那些人们自以为的影响因素之

    上，还不如马上做个小小的改变：如果你想让目标客户做某件事，那就

    简明而诚实地指出，大多数跟他们很类似的人已经在这样做了。比如

    说，一名想拓展业务的经理人打算邀请客户来参加新产品说明会，他可

    以用这种做法来提高出席率：先邀请一批最有可能来参加的人，然后他

    就可以诚实地向下一批目标客户指出，“有很多人已经接受了邀请，准

    备出席了。”这个小小的改变会十分见效——哪怕这些目标客户曾经宣

    称过，自己要不要参加跟其他人来不来无关。

    如果把上述缴税案例中的另一个经验加上的话，社会认同原理还会

    发挥更大的威力。那就是把数据说得更加具体一些。有些通知信中不单指出了全国上下有多少人按时缴税，还列出了收信人所在地区(同一个

    邮政编码)的按时缴税率。这个方法的清缴率达到了79%，而标准信函

    的清缴率是67%。

    当然，能从这个原理中得益的不仅仅是政府部门和税务官员而已。

    从跨国电力公司到地区性的房屋协会，绝大多数企业和组织都需要及时

    从顾客和客户那儿回收资金。证据表明，大多数顾客都会按时付款，而

    我们的建议是，把这条信息印在发票和结算单据的显眼位置。虽然单凭

    这么一个小小的改动不大可能让每个人都按时付款，但它肯定能提高你

    的回款率，好让组织腾出资源来，专门对付那些故意不按时付钱或是压

    根没打算付钱的少数人。

    下面这一点也很重要：你引导受众去关注的那个行为，应该是被普

    遍接受、并且是你希望他们去做的。本书作者之一曾与两名医生苏拉吉

    ·巴斯(Suraj Bassi)与鲁珀特·邓巴-里斯(Rupert Dunbar-Rees)共同

    主持过一项研究，我们发现，如果医护中心把上个月缺席诊疗的患者人

    数公布在显眼的位置，那么接下来那个月爽约的患者就会增多。正如我

    们在引言里提到的，爽约会引发巨额损失，导致效率低下，而且受影响

    的不只是诊疗结构，各种各样的企业和公共部门都会遭遇这个问题。因

    此，一个小小的、几乎没有成本的做法改变，比如引导人们去关注那些

    你希望他们去做的事，往往能够取得令人惊叹的效果。

    当然了，如果你希望人们去做的事，比如缴税、如约前来、按时做

    完作业等等，并不是大多数人采取的行为，那么，这个“强调大多数人

    都在这样做”的方法就不会那么见效。在这种情况下，虽然你可以轻易

    地虚构出一个“大多数”(这个念头很有诱惑力)，但我们强烈反对这种

    想法。这不仅是因为它违反伦理道德，也是因为万一人们发现了这种行

    径，知道了这个社会认同的吸引力是你捏造出来的，那么你今后所做的

    一切影响行为都会引起人们怀疑。往好里说，你得努力争取人们的信

    任，往坏里说，你会适得其反。然而，变通方法还是有的，事实上，有两个具体做法相当见效。第

    一个方法就是强调你所鼓励的行为在某个特定的情境下被大多数人认

    同。行为科学家把“在某个情境中被绝大多数人认同不认同的行为”称作

    命令性规范(injunctive norm)。例如，强调关于“绝大多数人都支持某

    个很有意义的目标”的调查结果对塑造人们以后的行为大有助益，比

    如“80%的加州居民认为，尽责参与节能项目是十分重要的”“九成员工都

    说，他们很希望多学到一些关于健康生活方式的知识”。在这类情况

    下，在沟通中加入这样的命令性规范，就能起到四两拨千斤的作用。

    公布绝对数字(暗示着有许多人都在这样做或这样想)的做法也会

    很有效。Opower是一家位于弗吉尼亚州阿灵顿(Arlington)的公司，它

    的业务是提供能源报告，提倡家庭节能。Opower在公司网站上公布了

    一组实实在在的数字：这个项目帮助人们节省的电能“超出60亿度”，节

    省的费用“超过7.5亿美元”。这样的信息能够相当有效地鼓励人们积极参

    与，但它并没有指出“绝大多数跟你很相像的人已经参与进来”的具体证

    据。指出参与人数日渐增多也是个好办法，尤其是在你刚发起了某个活

    动，正希望它能像雪球一样滚动起来的时候。例如，如果在过去几个月

    间，某个博客的访问量从每周一两百人上升到了近千人，那么博主就可

    以强调一下，在这么短的时间内，他的访问量增加了5倍。一个

    Facebook用户可以推一推他日趋增长的“点赞”数目。

    当然，如果我们宣称这些运用了社会认同原理的方法(比如英国的

    缴税通知函)适用于任何状况，每当我们想要改变他人行为时它们都能

    起作用，那就太过天真了。但是，鉴于某些运用了社会认同原理的最新

    策略已经帮助人们获得了数十亿的额外收益(而不仅是百万或上千

    万)，学会这些方法显然是合情合理的。

    这就引出了一个相关联的问题：在什么情况下，人们会有意地避免

    从众呢？02 “小众”的反作用力

    食客更愿意去人声鼎沸的餐馆，而不是门可罗雀的那一家；看球赛

    时，观众会不由自主地站起身来，加入循环涌动的人浪[1]；或者，像前

    一章里详细分析的那个案例一样，被说服的人们愿意按时缴税。无论在

    上述哪一情境中，社会认同都是一个极为有效的决策捷径，让我们不但

    能做出绝大部分的正确决定，还能跟他人建立起情感联结。想随大流的

    吸引力是如此巨大，以至于跟大众背道而驰不仅会让人感到不自在，甚

    至还会让人感到痛苦。最近在神经科学方面的研究证实了这一点。

    所罗门·阿施(Solomon Asch)在20世纪50年代对从众现象做过十

    分经典的研究。在近期的一个重现实验中，神经科学家格雷戈里·伯恩

    斯(Gregory Berns)与研究团队告诉一组受试对象，这个实验是研究观

    察力的，他们将会看到一系列立体的物体，然后指出哪些物体的大小和

    形状相同，哪些不同。研究人员还说，虽然每个人都要参加这个实验，但只有一个人会被选中，去隔壁房间接受核磁共振成像(fMRI)的扫

    描，工作人员在准备机器的时候，所有人都要在这个等候室里等着。然

    而，这一切都是精心设计的情节，因为只有那个被选中的人才是真正的

    受试对象，其余所有人都是研究团队的成员。这个真正的受试者将要成

    为一个有趣实验的研究对象，实验目的是辨识出当人们在反对群体意见

    时，大脑将会发生什么变化。

    研究人员把这位“被选中”的受试者连上扫描仪，给他看一组成对出

    现的立体图像，然后问他哪几对相同，哪几对不同。但是在他回答之

    前，工作人员会告诉他，另一个房间里的“受试者们”都已经看过了这些

    图像，并且选出了正确答案。有时候，那一组人会故意给出错误答案，为的是看看这位受试者是否会屈从社会压力。尽管绝大多数“被选中”的受试者明知那一组人给出的答案不对劲儿，但他们还是认同了大多数人

    的意见——这个概率占到了40%。

    但是，或许更加有趣的发现是：当受试者做出独立的判断，违背了

    群体的意见之后，大脑中与情绪处理有关的区域被激活了，这说明与众

    人背道而驰的确是有情感成本的，我们付出了痛苦的代价。

    如果我们认为某个群体对我们的社会身份极为重要，换句话说，就

    是那种帮助我们定义了“我们是谁”、帮助我们决定“如何看待自己”的群

    体，违背这样的群体就变得尤其困难。例如，请回想前一章中的案例，英国的税收官员们通过在通知函的显著位置指出绝大多数人已经按时缴

    税的简单做法，就说服了更多的人按时交钱。如果信函中写得更为具

    体，指出在收信人所在的这个邮政区块，大多数人已经按时交钱了，清

    缴率就从标准的67%上升到了79%。

    这份通知函还有第三个版本，越发强调了收信人的社会身份。在这

    个版本中，信中列出的不是收信人所在的邮政区块有大多数人已经按时

    纳了税，而是点出了收信人所在城镇的名字。这个小改动使得清缴率进

    一步上升，大约有83%的人采取了行动。

    这些结果告诉我们，“四两拨千斤”的方法之一，就是把你要说的信

    息跟受众群体的社会身份紧紧地关联起来。例如，网络世界能给人提供

    一个更有说服力的数据：IP地址。它能显示出网站访客的所在地，组织

    机构可以利用它传达社会认同的感觉。换言之，面对来自纽约和休斯敦

    的网友，你不必再使用笼统的、千篇一律的社会认同信息了(比

    如“81%的人购买了这个豪华大礼包!”)，你可以让程序显示出更加个

    性化的数据(“82%的纽约客都购买了这个豪华大礼包!”“80%的休斯敦

    人买了这个豪华大礼包!”)。但前提是，这些数据得是真实的。

    能让人感受到“相似性”的社会认同信息不只是地点，人名也可以达

    到同样的效果，我们把这个概念称作“称谓相似性”。2012年美国总统大选中，奥巴马的竞选团队就使用了一个著名的电子邮件拉票方法：邀请

    注册选民来查询有多少与他们同名的人已经投了票。例如，某人会看到

    这样的消息：“嗨，埃米莉，这个功能很酷哦。你能查到有多少也叫埃

    米莉的人已经投票了。”

    看完邮件之后，收信人还可以把这个链接转发给朋友们。“跟你认

    识的人分享这个功能吧，比如梅根、汤姆、凯莉、艾比、莫和丹尼，这

    样他们也能看到有多少跟他们同名的人已经投了票。”

    人们总是很愿意与自己所属的或想要进入的群体保持一致，同样，他们也很希望与那种不愿与之扯上关系的群体区别开，避免与那些人一

    样做出相同的行为。为了验证这个想法，畅销书《疯传》

    (Contagious)的作者，学者乔纳·伯杰(Jonah Berger)与《瞬变》

    (Switch)和《让创意更有黏性》(Made to Stick)作者之一奇普·希思

    (Chip Heath)一起做了一个非常有趣的实验：在大学宿舍中，如果一

    群买了某种慈善手环的大学生看到另一个颇为“怪咖”的宿舍里的学生们

    也戴着同款手环，他们会有什么反应？为了回答这个问题，他们先派研

    究人员上门服务，到目标宿舍(比如并不怪咖的那个)中请学生们捐钱

    给某个慈善团体，捐多少都没关系，参与人都可以换得一个手环。一周

    过后，这些研究人员再到附近的“学霸”宿舍，提出同样的要求。这个宿

    舍之所以有“怪咖”的名声，是因为这些学生会积极参与额外的学术活

    动，比如选修其他课程、牵头做小组讨论之类的。研究人员知道目标宿

    舍的学生们肯定会看到“怪咖”宿舍的学生们戴手环，是因为这两个宿舍

    的人都在同一个餐厅吃饭。

    需要指出的一点是，就在研究人员向目标宿舍的学生提供手环的同

    时，他们也向一个远在校园另一头的“对照宿舍”提供了手环。他们希望

    看到目标宿舍的学生跟“怪咖”宿舍的交流，但他们不想让任何一个宿舍

    与“对照组”发生沟通，距离远就是这个用意。

    实验结果极有启发性。研究人员发现，“怪咖”宿舍的学生们买了手环之后，目标宿舍中戴手环的学生人数减少了32%。可是，研究者们是

    怎么知道这些学生不愿戴手环主要是因为他们不想跟“怪咖”们一样，而

    不是出于更简单的原因，比如戴烦了呢？原来，在相同的时间区段内，对照宿舍的学生(他们从没跟“怪咖”宿舍的学生们碰过面)里只有6%

    的人不再戴手环了。

    伯杰和希思认为，当一个需要衡量的行为被公之于众的时候，与群

    体划清界限的动机最强。为了验证这个想法，研究者们又做了一个实

    验，这次是在食物的选择上。他们先是告诉一组本科生，校园里垃圾食

    品的最大消费群体是本科生，然后又告诉另一组本科生说，最大的消费

    群体其实是研究生(本科生一般都不愿与研究生为伍)。随后，研究者

    让这些受试者分别在私下里和公众场合选择食物——其中有些是健康食

    品，有些是垃圾食品。伯杰和希思发现，当受试者在私下里选择食物

    时，上述两组人里选择垃圾食品的人数没有明显差别。然而，要是让这

    些受试者当着其他本科生的面做选择，在被告知“研究生是垃圾食品的

    最大消费群体”的那组学生中，选择垃圾食品的人数明显减少了。

    把两个实验结果综合起来看，这项研究告诉我们，企业在开发新客

    户群体时，一定要避免这样的情况出现：当新客户群使用了这项产品之

    后，现有客户群体为了把自己跟这些新客户群体区分开，就不再继续使

    用它了。更广泛地说，这项研究表明，如果你不鼓励他人做出某种行为

    (比如饮食不健康、乱丢垃圾，或是上班迟到)，那就应该把这些行为

    跟受众们不想要的身份联系起来。

    我们想起了三星手机最近发布的一则讥讽死对头苹果公司的广告。

    画面中，一大群青少年苹果用户在排队等着购买新iPhone。队伍中一个

    人说，他最近买了一个三星手机，在这儿排队只是为了帮别人占位子。

    过了一小会儿，观众就看到了他是在替谁排队。原来正是青少年们最不

    想与之为伍的人：他们那已届中年的父母!

    [1]研究者们对发生在运动场上所谓的“墨西哥人浪”做过有趣的研究，他们发现，不管赛场上进行的是哪种运动，也不管观众来自哪种文化，人浪现象有着显著的共性。比如说，匈牙利

    布达佩斯罗兰大学(Eotvos University)的研究者们发现，绝大多数人浪都是按照顺时针走的，每一波的宽度一般都在15个座位左右，而且以稳定的速度往下涌动(每秒钟12米)。若问掀起

    一波人浪需要多少个人？上述研究者们的观察是，不到36个人就可以了。03 非常态VS常态

    在前面的章节中我们讲到，把要传达的信息做一个小小的改变，你

    的提议或要求就能获得非常显著的收效。具体做法就是向受众指出，与

    他相似的一群人已经在按照你的想法行事了。我们也证实了，如果这群

    人与你的受众拥有同一种社会身份，同属一个族群，那么你的信息可能

    会更有说服力。但是，我们还有一个重要的方法，帮你再做一个微小

    的、却能大幅提升说服效果的改变：在遣词造句的时候，透露出你所倡

    导的那个行为有多么寻常或多么不寻常。让我们来看个例子：

    设想一下，你的一个朋友有个讨厌的坏习惯：打喷嚏时从来不捂

    嘴。那么，你是应该强调打喷嚏时捂上口鼻的诸多好处呢，还是应该强

    调不捂的坏处？

    心理学家哈特·布兰顿(Hart Blanton)和同事们认为，哪种措辞能

    够见效，要看你的朋友对关于这个行为的社会规范(social norm)有何

    看法。正如我们在早先提到的，人们都愿意与社会规范保持一致。可

    是，人们往往也喜欢强调自己的独特，彰显自我的个性。这话的意思

    是，当有人引导他们去思考某个行为对自己的身份会造成什么影响的时

    候，一般来说，他们会更加在意违背(而不是顺应)社会规范的代价和

    好处。因此，如果你想影响他人的行为，那么，你就从违背他心目中的

    社会规范的角度去遣词造句，这样做的收效比顺应的角度更见效。

    例如，如果你的朋友认为打喷嚏时捂上嘴是符合社会规范的，那么

    最有效的措辞方式就是强调违背这条规范的人有何负面特质。比如

    说：“那些打喷嚏时不捂嘴的人真是不负责任啊。”相反，如果他认为打

    喷嚏时不捂嘴才是正常的，那么你要强调的就是捂嘴的人(违背他心目中的这条规范)有哪些正面特质，比如“那些打喷嚏时捂嘴的人都很负

    责任。”

    在一个为了验证这个假说而专门设计出来的实验中，布兰顿和同事

    们请一群受试对象阅读一篇关于学生接种流感疫苗的新闻报道，但这篇

    报道有两个版本：一个说的是绝大多数学生都主动接种了疫苗，而另一

    个说的是绝大多数学生都不愿接种。接下来，研究者们请受试者们再阅

    读一篇文章，内容是对接种或不接种疫苗的行为进行评价。这篇文章也

    有两个版本，措辞的角度不一样：一个是将接种疫苗的决定与正面积极

    的人格特质关联起来(“那些愿意接种疫苗的人很为他人着想”)，另一

    个则把不愿接种的决定与负面的人格特质关联起来(“那些不愿接种疫

    苗的人真不为他人着想”)。

    实验结果与研究者们的预期一致：对违背规范者(而不是顺应规

    范)的特质的描述对受试者的影响更大。换句话说，当受试者以为绝大

    多数学生都主动接种了疫苗的时候，强调那些“不愿接种的人”的特质的

    措辞更有说服力；当他们以为绝大多数学生都不接种疫苗的时候，对那

    些“愿意接种的人”的特质描述更有说服力。

    这个实验提供了清晰的示范做法：首先，告诉人们关于某个行为的

    社会规范是什么，然后描述那些违背这个规范的人具备什么特质。如果

    一家健身俱乐部希望更衣室能一直干净整洁，那么管理人员就可以告诉

    新会员，绝大多数会员都会把用过的毛巾放进洗衣筐，而不是随便扔在

    地上，不这么做的会员无异于不尊重他人。新员工参加入职培训的时

    候，公司相关部门的人员可以告诉他们，绝大多数同事都会如实并正确

    地填写报销单，而且会按期交上去，不这么做的人会让他们所在的部门

    面上无光。医生应该告诉一个刚刚被确诊的糖尿病患者，绝大多数类似

    的病人都迅速地养成了开车前检查血糖值的好习惯，少数不这样做的人

    会把其他司机置于危险境地。

    稍等一下。在上述的健身房会员、新员工和糖尿病患者的例子以及接种疫苗的研究中，那些被告知相关社会规范的受众事先并不知道有这

    些规范存在。那么问题来了，要是受众对“某个行为是否常见”已经形成

    了自己的看法，那么这种方法还管用吗？答案是肯定的。

    布兰顿和雷吉娜·范登艾顿(Regina Van den Eijnden)以及其他研究

    人员又做了一个独立的实验，他们请受试对象先汇报一下他们对“校园

    中健康生活方式是否常见”的印象。两周之后，受试者们读到了一份其

    他学生对健康生活方式的评价。这份评价是编造出来的，而且是从两个

    角度写的：第一种把积极正向的特质(比如成熟、聪明)与健康的生活

    方式关联起来，第二种则把负面的特质(比如不够成熟、愚蠢)与不健

    康的生活方式联系起来。研究者们发现，受试者越是认为健康生活方式

    很常见，就越容易受到第二种说法的影响，即那些没有健康生活习惯的

    人具备负面特质。与此形成对比的是，受试者越是认为它不常见，就越

    容易受到第一种说法的影响，即有健康生活习惯的人都具备积极正向的

    特质。

    这个发现以及其他类似的研究结果告诉我们，如果你想劝说他人，在思考如何措辞之前，应该先完成一个很小却十分重要的任务：先考虑

    一下受众对相关社会规范的认知状况，然后再把某种特质与违反该规范

    的人关联起来。

    也就是说，如果一位经理人希望下属们能养成守时的好习惯，提高

    工作效率，那么她就应该先调查一下大家对“开会迟到的现象是否普

    遍”的印象。如果大家的印象是这个问题经常发生，那么她在传达信息

    的时候，就应该强调“能够按时开会的员工具备哪些积极正面的特质”；

    如果大家都认为开会迟到这事儿其实并不常有，那么她的沟通重点就应

    该是“迟到的人有哪些负面特质”。

    更普遍地说，我们希望通过正确应用这些虽小但很科学的说服方

    法，人们会变得更加健康，同事们会更容易答应你的请求，自助沙拉吧

    也不再需要安装防喷嚏的透明罩子了。04 强大的环境暗示

    20世纪90年代，纽约市长鲁迪·朱利安尼(Rudy Giuliani)和美国其

    他地区的一些政府官员采纳了社会科学家詹姆斯·威尔逊(James

    Wilson)和乔治·凯林(George Kelling)提出的“破窗理论”。这项理论

    表明，即便是一个象征杂乱的微小讯号——比如住宅区里有一扇窗户破

    了，或某个店面的门坏了没修——都有可能为范围更广的负面行为推波

    助澜，原因就是它传达出的社会规范意味。

    接受了这个理论的朱利安尼、纽约市市警察局长以及其他政府官

    员，开始重点整治那些关于混乱无序和轻微罪行的微小但强有力的讯

    号。他们的做法包括清理涂鸦、打扫街道，对一些看似极小的违规行为

    实行零容忍政策，比如乘地铁时逃票的行为。虽然这方面的科学证据还

    并不充分，但政客们认为这些举措有效地遏制了更为严重的罪行和违规

    行为。然而，行为科学家基思·凯泽(Kees Keizer)、西格沃特·林登伯

    格(Siegwart Lindenberg)和琳达·斯蒂格(Linda Steg)的研究似乎揭示

    了确凿无疑的证据，说明这些看似微小的、违背社会规范的行为确实会

    对环境中的其他行为造成影响。更为重要的是，他们的研究指出，政策

    制定者和相关商业机构运用一些微小的改变，就能得到显著的收效。

    在现场实验中，凯泽和同事们测试了在某个环境下，一些关于混乱

    的微妙讯号会在多大程度上引发其他负面行为。在一项测试中，研究者

    们找到一个完美的场景：在一家荷兰购物中心外面有条小巷子，前来购

    物的顾客常常把自行车停放在里面。趁着车主们都待在购物中心里的时

    候，研究者们把购物中心的广告单页用橡皮筋套在自行车的车把手上。

    第一种情况下，研究者们什么也没动就离开了小巷子；第二种情况下，他们往小巷的墙上喷了涂鸦。由于附近没有垃圾桶，从购物中心出来、发现自己的自行车把手上被人放了广告的顾客们面临一个简单的选择：

    取下广告纸之后，是把它带回家呢，还是随手扔在地上？

    结果显示，当小巷的墙上没有涂鸦的时候，33%的自行车车主把广

    告纸扔在了地上；墙上有了涂鸦之后，这个比率达到了69%。

    在另一个非常有趣的实验中，凯泽和同事们找了一个有好几个入口

    的停车场，他们用临时围栏把其中一个入口堵上，在上面张贴了一张告

    示，说此门不开，想要取车的话请走另外一个入口(大约在180米开

    外)。然而，研究者们故意在围栏上留了一个开口，人要是真想从这里

    进去的话也能过得去。他们还在围栏上放了另一个“禁止把自行车锁在

    栏杆上”的告示。实验中唯一的变量就是四辆自行车：第一种情况下，这几辆自行车只是停靠在围栏旁边；第二种情况下，它们全都锁在了围

    栏上。

    结果如何？当自行车只是停靠在围栏旁的时候，27%的行人违反了

    指示，径直穿过围栏进入了停车场。然而，当四辆自行车全都被锁在了

    围栏上，即违背了第二个告示的时候，穿过围栏的行人比率竟然高达

    82%。

    到目前为止，这个研究告诉我们，当人们看到其他人违反了某条社

    会规范之后，他们不但更有可能亲自去违反一下，而且还更有可能去违

    反另外一条相关的社会规范。例如，一个遛狗的人允许他的狗在公园里

    便溺，或许并不是因为他看到另一个遛狗的人这么做，而是因为他看到

    了公园里其他的混乱迹象，比如有人随地扔垃圾或烟头。当办公室里的

    职员经过复印机和碎纸机旁边，发现那儿乱糟糟的，随处散落着碎纸片

    的时候，他们就更加有可能违反办公室里的其他规定，比如把用过的咖

    啡杯随手留在桌子上，或是在厨房吃饭时洒了食物也不收拾。

    可是，看到一个貌似不起眼的脏乱场面，真的会让平时不会顺手牵

    羊的人去偷东西吗？为了验证这个问题，研究者们把一个贴了邮票、写了地址的信封半塞半露地放在邮箱里，好让路人看得到也拿得到，那信

    封里明显放着一些钱。凯泽唯一改变的因素是地上是否有乱扔的垃圾。

    地上没有垃圾的时候，只有13%的路人偷走了信封和里头的钱。然而，当地上扔了垃圾的时候，偷窃率几乎提高了一倍——大约25%的人偷走

    了它们!

    这些发现显示出，环境中的细微线索对人们的行为具有多么强大的

    影响力。因此，如果你有责任(或有兴趣)鼓励人们做出对社会有益的

    行为时，你不但应该对要传达的信息做一些小改动，也要对环境来一点

    儿小小的改变——要知道，改变人们所处的环境往往比改变他们的想法

    容易得多，效果也要好得多。

    更进一步说，上述研究工作显示，默许人们违反看似相对来说并不

    重要的规范，而且违反的迹象清楚可见，这很可能会导致人们在更加重

    要的问题上违规。比如说，商场或许会认为，试衣间里或洗手间里偶尔

    有点儿垃圾没什么大不了的，可是，这项很有说服力的研究显示，那点

    儿垃圾很可能会导致商场里的偷窃率上升。在职场中，如果管理者默许

    办公环境一直脏乱，或是东西坏了也不修理，那么这些迹象渐渐积累起

    来，很可能会在无形中影响到员工的工作态度，让人变得懈怠，更糟的

    是可能会导致某种渎职行为。

    那么，经理人、市议会成员，甚至是政策的制定者可以运用哪

    些“四两拨千斤”的方法高效率地影响人们，让大家在社区和公共区域做

    出他们所倡导的行为？

    前文提到的那些研究者们最近做了一项社会心理学方面的研究，得

    出了一个较新的结论，从中我们可以总结出一个方法。与大家都认为的

    相反，让人生活在一个整洁有序的环境中(员工厨房里没有脏杯子、公

    园里没有随手丢弃的垃圾、人行道干干净净)，并不能塑造出最强有力

    的、能让人做出受鼓励行为的背景环境。实际上，最强有力的背景环境

    就是，要让人们清楚地看到其他人都在遵守规范。因此，最有效的“四两拨千斤”的方法并不是让人们置身于一个已经井然有序的环境中，而

    是让人们置身于一个能够看到他人遵守秩序的环境中。换言之，在办公

    室里，最好的“四两拨千斤”的方法或许是把收拾厨房和员工更衣室的时

    间段调整一下。与其让保洁工在大家全都下班之后来干活，还不如让他

    们提前来，好让员工们看到办公环境恢复整洁的过程。

    政府官员们可以采用的一个类似方法是，倡导市民们不要只是简单

    地“不去做糟糕的行为”，而是以一种公开的方式，去纠正他人的糟糕行

    为。市政当局可以拨出资源，把那些希望公开表达对脏乱环境的不满的

    市民们组织起来，去清理湖泊和海滩上的漂浮物，清除楼房上的涂鸦，打扫街道上的垃圾，通过这些手段来倡导民众维持整洁。本书作者之一

    与雷蒙德·雷诺(Raymond Reno)和卡尔·卡尔格伦(Carl Kallgren)同

    做的一项研究显示，这样做的效果好得出乎意料。观察结果显示，在正

    常情况下，38%的路人会把手上的广告宣传单随手扔在街上。但是，如

    果路人看到有人把别人扔掉的宣传单捡了起来，扔垃圾的人数比率就降

    到了仅仅4%。

    要是我们宣称，如果某个员工总爱把变质的鱼肉卷或一个月前的牛

    奶留在公司冰箱里，而你没有制止他这个坏习惯，于是你们公司肯定会

    成为下一个破产的安然公司，那也未免太夸张了。可是，我们敢说，在

    塑造人们行为的时候，由于背景环境起到的作用与你所传达的信息内容

    一样重要，所以，即便是对环境进行一个看似很小的调整，也会带来显

    著的收效。05 改个名字，改变一切

    2012年10月月末，飓风桑迪呼啸着穿过加勒比地区，掠过大西洋中

    部，然后在美国东北部再次登陆，在沿途造成了极大的破坏。速度接近

    每小时100英里(约160公里)的狂风，再加上瓢泼的大雨，造成大面积

    的区域受灾，损失超过了750亿美元。灾害过后，成千上万的人们参与

    了清理和救灾行动，诸如美国红十字会和联合国这样的组织也加入进

    来。企业也伸出援手，一些新闻频道播出了长时间的募捐呼吁节目，筹

    到了数百万美元的善款。

    新闻节目起到的作用可不只是号召人们捐款救灾。他们还给飓风起

    了一大堆绰号，从带着挑衅意味的，到明摆着引发恐惧心理的，不一而

    足。比如“飓雪”，为的是强调可能会伴随“飓风桑迪”到来的大量降

    雪。“妖风”又是一个，指的是这场风雨来临的日子跟万圣节十分接近。

    给飓风起一个非正式的、能引发恐惧心理的绰号是否能募集到更多

    救灾款项，这方面的证据我们不清楚，但有确凿证据的是，官方给飓风

    起的正式名字能在很大程度上影响人们为救灾捐款。这些证据不仅令人

    惊讶，它们还会揭示出一些重要的、关于“小改变、大影响”的深刻见

    解。

    对救灾捐款的数据进行分析之后，心理学教授杰西·钱德勒(Jesse

    Chandler)得到了一个非常有趣的发现。有意思的是，如果某人名字的

    首字母刚好跟飓风名字的首字母相同，那他就更容易捐款。例如，钱德

    勒发现，如果飓风的名字是丽塔(Rita)，那么名字首字母是R的人，比如罗伯特(Robert)或罗斯玛丽(Rosemary)，捐款的可能性就比名

    字首字母不是R的人高出260%。他在卡特里娜飓风(HurricaneKatrina)的案例中也发现了同样的效应，名字以K开头的人在救灾捐款

    活动中表现得就比他人积极踊跃得多。回溯往年的记录，每一次飓风灾

    害都符合这个相同的模式——名字首字母与飓风名字相同的人，捐款率

    都比其他人大得多。

    市场营销学教授亚当·奥尔特(Adam Alter)在《粉红牢房效应：绑

    架思维、感觉和行为的9大潜在力量》(Drunk Tank Pink)中提出了一

    个非常有价值的见解。如果人们真的更加愿意为名字的首字母跟自己一

    样的飓风捐款，那么，负责为飓风命名的机构，也就是世界气象组织只

    需用一个简单的方法就能提高赈灾捐款的数额：用更为常见的名字给飓

    风起名。由于近年来气象学取得的进步，人们可以预测出风暴将会袭击

    哪些地区，看看这些地区的选民登记资料，然后挑出一个该地区最常见

    的人名就可以了。

    乍一看，这种主意简直就是古怪科学家们为了博头条而做的研究，或是人们为了下个周末的晚餐派对琢磨出来的愚蠢谈资。可是，若把这

    些发现当作无稽之谈，那就无异于忽视了人类心理中一个根本又强大的

    特点——事实情况是，我们非常重视自己的名字。

    想想这样的场景吧：在某个大会现场、商务会议或派对上，你跟一

    个同事或朋友聊得非常投机，你正全神贯注地跟对方说话，以至于丝毫

    没有留意身边其他的事情。可是，你突然听到房间那头有人提到了你的

    名字，你的注意力马上就转移了。这就好像你头上竖着一个隐形的雷

    达，在不停地扫描周边的环境，只要有人一提你的名字，即刻就会做出

    反应。这种现象是如此普遍，以至于心理学家们专门给它起了个名字：

    鸡尾酒会现象(The Cocktail Party Phenomenon)。

    如果你想多寻找一些证据来证明人们有多么重视自己的名字，那么

    下次你在开会或跟一群朋友们待在一起时，试试这个小实验：给每个人

    发一张纸，请他们写下字母表中他们最喜欢的五个字母。如果他们跟参

    与过这项研究的受试者差不多，那么，当你看到大家的答案时，十有八九你会看到一种神奇的规律：每个人选中的字母都跟自己的名字里用到

    的非常相似，尤其是首字母。

    那么，这种规律如何帮你成功地影响他人呢？

    任何说服策略中都有一个不可或缺的部分，那就是吸引对方的注意

    力。因此，清楚而多次地提到对方的名字是个很有道理的做法，或者最

    起码，要让你的请求或传达的信息跟受众的名字发生关联。例如，我们

    与一组英国医生一起做过一个实验：我们用短信来提醒患者按时参加预

    约的诊疗，如果短信中把患者的名字加上去，爽约率就比不加名字的时

    候降低了57%。有趣的是，如果我们用的是患者的全名(比如约翰·史密

    斯)或是更为正式的称谓(比如史密斯先生)，就一点儿也没用。唯

    有写出患者的名字(不加姓氏)才有收效。

    这种“四两拨千斤”的方法不但可以用来遏止因患者爽约而造成的效

    率低下，还可以用来说服人们交罚款。“行为洞察组”是一个由行为科学

    家组成的精英小组，他们原本在英国政府的核心部门工作，如今供职于

    一家商业机构。他们所做的一项研究表明，如果在交罚款的短信通知中

    写上缴款人的名字和罚款金额，比起不写名字时，清缴率提高了将近一

    半——从23%增加到33%。

    在启动新的商业活动或工作项目时，满足人们重视自己名字的天性

    也能起到很大作用。当你需要为新项目命名时，你可能会想起一个意韵

    深远、神秘莫测的名字，以便吸引人们的注意力，调动他们的积极性。

    可是，飓风研究指出了另一条道路。与其把新项目比作神话中从灰烬中

    涅槃重生的鸟儿，希望借此唤起员工们的激情和共鸣，你还不如换个简

    单的方法：从参与这个项目的员工名单中选择一个出现率最高的名字，没准这样你获得的支持会更多。或者，最起码你可以选出一个出现次数

    最多的首字母，以它为基础来为项目命名。医药公司的高级管理人员可

    以浏览经常在药方中使用公司生产药物的医生名单，等到下一个创世新药问世的时候，就有了命名的参考——推广新药物Painaway(关节炎软

    膏)的初期，去拜访Painton医生，必定是个精明的做法。

    看，改个名字，就这样改变了一切。06 如何化敌为友

    商业环境极少静如止水。变革往往发生在转瞬之间，给我们带来始

    料未及的挑战。突如其来的一次并购，昨天的竞争对手可能在今天就成

    了同事。对商业模式进行一次调整，长久以来的死对头或许就变为最完

    美的合作伙伴。看似简单的一次公司重组，或许就能让以前从没碰过面

    的两个部门合二为一。

    在这种情况下建立起合作关系一向是非常困难的。如果双方原本是

    对手，都曾经拼命地把自己跟对方区别开，如今却要开始携手共事，那

    么挑战就更大了。因此，当昔日的敌对双方“联姻结合”，哪些小小的方

    法可以鼓励人们接纳曾经的竞争对手成为新家庭中的一员，与新同事并

    肩工作，欣然共事呢？

    可能的答案来自一个截然不同的群体，这个群体一向以喜欢“针锋

    相对”而闻名于世：球迷。

    对抗与竞争是体育运动中的常态。差不多每个球迷都有这种体会，那种对抗的感觉势同水火，而且代代相传。想想洋基队和红袜队就知道

    了，还有凯尔特人队和湖人队、巴塞罗那队和皇家马德里队、芝加哥熊

    队和绿湾包装工队。

    如果双方的对抗达到了这种程度，那很难想象他们会愿意在任何事

    情上展开合作。但是，英国心理学家马克·莱文(Mark Levine)所做的

    出色研究表明，即便是在最为极端的情况下，依然有些东西能把我们联

    结在一起，而不是分开。

    莱文先请一群英国足球迷——刚好是曼联队的死忠粉——填写一张问卷，内容是写下他们喜欢曼联的哪些方面。填好问卷之后，球迷们需

    要走到校园里的另一幢楼里去，参加下一阶段的研究。往那幢楼走的路

    上，曼联球迷们会看到一个慢跑的人(其实是工作人员假扮的)拌了一

    跤，而且看上去受伤了。第一种情况下，慢跑的人穿着一件没写字的白

    上衣；第二种情况下，他穿着一件曼联队的球衣；第三种情况下，他穿

    的是曼联队的死对头——利物浦队的球衣(在我们看来，此举相当勇

    敢)。

    观察员们拿着记录板在隐蔽的地方观察，记下有多少曼联队球迷会

    出手相助。结果是，要是你出去跑步，而且很倒霉地受了伤，你能否得

    到帮助跟你穿的上衣有很大关系。在研究中，当慢跑者穿的是素白T恤

    的时候，大约三分之一的曼联球迷停下来帮忙了。当他们看到伤者穿的

    是曼联球衣，说明此人是他们中的一员的时候，绝大多数都帮忙了。

    可是，当慢跑者穿着死对头利物浦队的球衣时，情况如何呢？停下

    来帮忙的曼联球迷非常少。这是一个非常有说服力的证据，说明人们最

    愿意帮助自己的“同类”。

    让人欣慰的是，只需对情境做一个小小的改动，人们就会更加愿意

    敞开心怀，帮助并接纳那些一度被自己视为“外人”的人。在相同的实验

    中，当曼联球迷率先填写的那张问卷问的是“你为什么喜欢当个足球

    迷”的时候(而不是“喜欢自己球队的哪些方面”)，愿意帮助穿着对手

    球衣的慢跑者的人数翻了倍。

    所以，此处的“四两拨千斤”方法就是：当你需要鼓励大家联手合作

    的时候，应该把重点放在他们的共同身份上。因此，如果管理者和领导

    者想要提倡团队内部形成合作和支持的氛围，多花点儿时间去关注成员

    们的共同点是非常明智的做法。把重点放在联结因素上，而不是分离因

    素上。

    有没有办法把相似性的正面效应充分放大呢？有的。沃顿商学院教授、畅销书《沃顿商学院最受欢迎的成功课》

    (Give and Take)的作者亚当·格兰特(Adam Grant)建议说，当我们强

    调共同点的时候，对共同点的类型做个简单的调整就可以了。

    他的建议是，与其让大家把重点放在与新同事、新团队、新部门成

    员所共有的那些常见的共同点上，还不如去寻找并强调那些“非比寻

    常”的共同点。也就是说，应该关注那些与新同事共有的、却在其他群

    体中极为少见的相似之处。寻找这种非比寻常的共同点的过程——尤其

    是在关系构建的早期——不但能增进新人的融入感，同时还可以塑造

    出“我们跟别人不一样”的独特感(在这个案例中，是跟其他的竞争群体

    不一样)。

    管理者帮助大家寻找这种不寻常共同点的方法之一，就是在开展一

    切正式工作之前，先鼓励团队成员们填写一份有助于相互了解的表格。

    请注意，“请列出你最喜欢的电视节目”或“列出你最喜欢的旅行地点”，这样的问题可能不合格，因为这样发现的相似点很可能会相当普遍。相

    反，应该采用的做法是请团队成员多列举几个回答，比如写出5～10

    个。以“喜欢的电视节目”为例，清单列得越长，团队成员们就越有可能

    发现，原来其他同事也喜欢某个名气不大或收视率很低的心爱节目。

    无论是简单的部门重组，还是两个行业巨头的合并，重大的变化总

    要过一段时间才能尘埃落定。提倡新团队的成员们积极地寻找“非比寻

    常的共同点”，尽管是一个很小的举措，却的确可以帮助团队在合作和

    共事方面迈出很大的一步。07 预测他人的喜好、渴望与需求

    美国游戏节目《新婚夫妻大考验》(Newlywed Game)最初播出是

    在1966年，内容是让新婚夫妇回答一系列跟对方有关的问题，而且难度

    逐渐加深，为的是看看他们对彼此有多么了解(或是不了解)。鉴于将

    近50年后，这档节目还在联合电视网中不断重播，足见它确实是掌握了

    某种制胜秘诀。

    预测他人的喜好、渴望和需求的能力并不局限于《新婚夫妻大考

    验》这样的电视节目。它也是任何一个影响策略的重要组成部分。这种

    事做起来也相当难，尤其是在一段关系刚刚形成的时候，你可能对影响

    目标的好恶了解得相当少。幸运的是，虽然我们会因为不够了解新客户

    而感到忧虑，但我们对老客户是相当了解的，也就是那些一直跟我们保

    持联系、不断有生意来往的人，想到这一点，不安的感觉就减轻多了。

    与他人建立起长期关系并定期沟通的一大好处就是，算准他们的喜好和

    需求好像挺容易的。

    可实际情况并不是这样。即便对方是我们认识了很久的人，而且我

    们自以为能猜出他们的好恶和需求，有些时候我们也会错得离谱。其

    实，有证据显示，我们认识某人的时间越长，就越不大可能猜准他们的

    喜好。

    在行为科学家本杰明·沙伊贝翰(Benjamin Scheibehenne)、贾塔·

    玛塔(Jutta Mata)和彼得·托德(Peter Todd)所做的一组研究中，受试

    者在1分～4分的范围内对118项事物进行了评估打分，1分是完全不喜

    欢，4分是非常喜欢。此外，这些人还需要预测一位自己的熟人对这些

    事物会如何打分。有些受试者只能选择认识时间比较短的人(平均相识年数是2年)；另外一些需要选择认识时间长得多的人(平均相识年数

    为10年以上)。

    在这个研究中，4档的分值设定很重要，因为它意味着，如果打分

    的是一个彻头彻尾的陌生人，那么按照概率，此人猜中的比率大约是

    25%。幸运的是，实验结果让大家都松了一口气，这两组受试者对熟人

    喜好的预测准确度都比纯粹陌生人的结果高。

    可是……也没有高到哪儿去。

    为相识大约两年的熟人做预测的那组人，准确度是42%。令人惊讶

    的是，为相识十年以上的熟人做预测的那组人，准确度竟然只有36%。

    但最说明问题的是，所有的受试者都没意识到，自己对别人的了解

    竟然如此之少。在研究者们做的预备测试中，两组人都认为自己起码能

    说准60%。当然，我们在此处要问的问题是，为什么会这样？

    原来，导致对老熟人的喜好的预测准确度不升反降的潜在原因有很

    多。一个很明显的解释是，我们与他人之间绝大多数的了解与信息交换

    都发生在交往的初期，此时相互了解的热情相当高。随着时间过去，这

    种热情劲儿慢慢降温了，新信息的交换也随之变得没那么频繁。因此，我们可能没有注意到对方的喜好发生了变化。

    猜不准老熟人喜好的另一个可能原因是，因为相处的时间很长了，所以双方都认为关系相当密切，因此他们会自以为十分了解对方，所以

    就不大去注意对方在态度和喜好上的变化，如果这些变化是逐渐发生

    的，或是比较细微，那就更加注意不到了。

    还有证据表明，在某些情况下，认识了很久的人或许会彼此说一些

    善意的谎言，或是避免坦诚直率地交谈。这种行为有保护关系的重要功

    能，在这种情况下是可以理解的。然而，这个原本是想保护长期关系的方法会让人们渐渐疏于了解，反而有可能破坏这段关系。因此，虽然在

    某些领域里，年纪渐长或许会让我们变得更加睿智，但这种智慧未必会

    延伸到人际关系中去，除非我们采取一些手段，确保双方能够一直坦诚

    地沟通，交流彼此的好恶。这样的手段不仅有道理，也是健康的。

    此类方法对工作中的沟通也有帮助。试想一个在业务拓展部门工作

    的人，他的职责是把公司的服务销售给其他企业的采购经理；再比如，一个在服务机构里任职的客户经理。在这两个例子中，这些角色很可能

    已经投入了大量的时间和精力，跟客户建立起能够带来丰厚利润的业务

    关系。也很有可能的是，他们更愿意成为唯一一个跟这些客户接触的

    人。毕竟他们对客户的了解最深。

    但这项研究显示，偶尔邀请一个对客户没那么了解的同事参与会

    议，有可能会发掘出一些巨大的新机会，因为这位同事可能会问出一些

    崭新的问题，而出于信誉度的考虑，经验丰富的经理人或管理者可能不

    方便提出这种问题，因为在对方看来，他们应该知道答案。

    同样，在以顾客为中心的组织中，培训部门在安排新员工学习时，不仅应该让他们跟着业绩最优秀的那批同事，也应该安排他们跟着那些

    在组织中工作时间最长的员工。这样做有两个好处：新人能够在与客户

    打交道的过程中学到宝贵的经验，老员工们也能从认识了许多年的客户

    那儿得到一些有价值的新东西。本章中的“四两拨千斤”策略就是，无论

    你是在跟一个认识多年的老客户打交道，还是跟一个合作了很久的工作

    搭档相处，要跟他们定期交换新资讯，安排一些非正式的沟通机会，增

    进彼此的了解，这样做的重要性怎么强调也不为过。08 主动承诺的力量

    “我瞧瞧，”医疗中心的经理人看着表格，“上个月353个，上上个月

    309个。我估计，每个月平均是300个左右，这的确很成问题啊。”

    她说的是爽约的患者，用医疗行业的术语说，就是DNAs(Did Not

    Attends，即没有露面)，指的是那些预约了医生却没有出现的人。爽约

    问题不仅发生在城市里的医疗中心或是更为宽泛的医疗行业里，正如我

    们在本书前言中所说的，每年有成千上万的商务会议、美发预约、餐馆

    订位、销售演示和学生辅导被人放了鸽子。在微观层面上说，一个客人

    在餐馆订了位子却没来，看上去不算什么。但这本书的主题是小事也能

    造成大影响，要是把所有爽约事件的成本累加在一起，那数目能让人瞠

    目结舌。在本书前言中我们提到过，英国的医疗行业对病人爽约的总成

    本做出了估算，大约是每年8亿英镑(约折合10亿美元)。仅仅是因为

    有人没有遵守承诺，这些钱就白白打了水漂。

    也是在前言中，我们提出了建议：的确有一些说服方法可以让人如

    约前来，说得更广些就是遵守承诺。你只需对原来的做法做出几个小小

    的、无需成本的改动，就可以获得相当惊人的效果。

    社会影响的基本原理之一就是承诺和一致性之间的关系。这个原理

    说的是，咱们绝大多数人都有跟自己许下的承诺保持一致的强烈愿望，如果这个承诺是我们主动做出的、需要我们花力气参与而且被公之于众

    的，那就更是如此。

    举个例子，研究者曾扮成海滩游客，把一条浴巾和一个收音机放在

    某个正在晒太阳的人身旁，然后下海去游泳。一种情况下，研究者会请

    那位晒太阳的人(其实是受试对象)帮忙照看一下收音机。绝大多数人都同意了，并且很友善地做出了口头承诺：“没问题。”第二种情况下，研究者没有请晒太阳的人照看物品就径直游泳去了。此时，真正的实验

    开始了。另一个研究人员假扮成顺手牵羊的小贼，跑过来一把抓起收音

    机就跑。获得对方口头承诺的小小举动对结果(瞧见这一幕的晒太阳的

    人是否会起身去追)造成了巨大影响。在研究者没有要求口头承诺的情

    况下，20个人里只有4人阻止；在研究者提出请求的情况下，20个人里

    有19个都采取了行动。为什么？因为他们已经答应要遵守承诺，起身追

    小偷是完全符合刚才那个口头承诺的。

    如果像“请求口头承诺”这么小的一个改变就能这么明显地遏制海滩

    上的盗窃行为，我们想知道，相似的办法是否能够降低医疗中心的爽约

    比率呢？

    为了回答这个问题，我们找了三位医务繁忙的医生，在他们的办公

    室里展开了一系列实验。在病人打进常规的预约电话，约好了日期和时

    间之后，工作人员请他们马上大声念出这些预约细节，然后再挂上电

    话。这个微小的改变产生的成效不算大：我们统计后续的爽约率时，发

    现这个数字不过降低了3%。乍一看，这算不得太显著，可是如果考虑

    到两个重要因素，意义就不同了。首先，这个方法无须成本，只需在交

    流时多花上一两秒钟。其次，虽然以3%的比率降低看起来很小，但基

    数一大的话，数字就相当可观了。如果总体损失有10亿美元，降低3%

    就意味着节省3000万美元。

    这个方法背后的含义很清晰。在繁忙的生活中，我们太容易把谈话

    或交流缩短，好把注意力移向下一件事。可是，没有获得口头承诺就结

    束沟通，其实是浪费了机会——即便这个机会带来的结果可能并不起

    眼。例如，如果在团队会议结束时，经理让每个人把要做的工作复述一

    遍，那么切实的执行就更有望实现。如果在临睡时，父母能先获得孩子

    的口头承诺，然后再放孩子多玩一个游戏，或是多听一个故事，多看一

    会儿电视，那么待会儿哄孩子上床时就不会那么费劲儿了。有些时候，口头承诺也不一定非要那么明显不可。例如，如果一个

    业务拓展经理想邀请潜在客户来听一位行业人士做演讲，增大客户出席

    概率的一个方法是，他可以请客户提交一个问题，放在提问环节里备

    用。事先提交一个问题就如同许下一个小小的承诺，很可能会提高客户

    前来参会的可能性。

    上述这些“四两拨千斤”的例子说的都是请对方做出一个简单的口头

    承诺，来增大你的说服力度。可是，有没有更好的让人守约的办法？

    有。为了搞清楚它是怎么回事，我们需要回到医生的办公室去。

    我们发现，参与我们研究的所有医疗中心都有一个通行的做法：给

    病人发一张预约卡，上面填写着下次就诊的日期和时间。一般来说，这

    些细节是前台接待填写的。我们很想知道这个做法是否不太明智，因为

    一致原理说，当人们主动做出承诺时，遵守的动机最强烈。

    于是，我们测试了另一个小小的改变，用意是让患者主动参与到敲

    定预约的过程中来，而不是被动听从。这个小小的改变是什么？让前台

    接待请病人亲自把下次预约的日期和时间填写到卡片上。为期4个月的

    测试过后，我们发现该组患者的爽约率明显降低了：下降了18%。要算

    总数的话，这个“四两拨千斤”的方法省下的钱可不是3000万美元了，而

    是1.8亿美元。成本是多少？为零。

    从这个“医生研究”中得到的额外发现让我们看到了另一个非常重要

    却被人忽视的陷阱，在当今的交流和会议中，我们常常会掉进去：我们

    总是亲力亲为，因为这样一来，起码事情能够被做完。产生这种想法是

    多么容易啊!于是，销售会议结束后，销售员发现自己有许多后续事情

    要做，但客户要做的事情就很少，甚至一件也没有。在这种情况下，这

    位销售员的干劲儿肯定比客户大。一位培训师可能以为，为客户把量身

    定制的培训方案写好，能够显示出他是多么周到体贴、专心致志、服务

    至上，可他忘记了一点：这样一来，客户对这个项目的参与热情大概就

    没他这么高了。可是，如果让潜在客户做出主动承诺并写下来是不现实的，这该怎

    么办？或者说，有些会议需要许多人参加，各小组的任务不宜公开，或

    者指派某一个人承担全部的职责是不公平的，这该怎么办？在这种情况

    下，比较好的做法是，你自己把所有的行动计划记录下来，然后分发给

    众人，但在电子邮件的顶头一定要加上一句简短却非常重要的话：请收

    件人回复一个简单的“好的”，作为确认。这样一来，你发出的这份记录

    就能够如实反映出他们确实明白，下一步行动也就好办多了。

    但有些时候，无论我们如何尽力，也还是没能说服对方。这种情况

    下，还有哪些与承诺和一致原理相关的小改变可以做？09 承诺要行动，要公开

    我们前一本书《如何让人点头称是》的读者(现在大概超出50万人

    了吧)应该对下面这一系列的研究很熟悉：我们中的两人与同事弗拉达

    斯·格里斯基威舍斯对酒店常用的、建议客人重复使用毛巾的环保倡议

    卡上的措辞做了些许调整，结果这个小小的改变对客人的行为带来了很

    大的影响。(即当我们在卡片上诚实地指出“先前大多数客人都会重复

    使用毛巾”之后，毛巾重复使用率升高了26%。)

    鉴于成千上万的酒店常客都对这种小卡片非常熟悉，所以每当我们

    在工作坊和演讲中提到这些研究时，就会激起大量的讨论。有时，有人

    会问酒店管理者还能用哪些方法来倡导客人们重复使用毛巾和床单。例

    如，要是在客人还没有进到房间之前，比如在办理入住的时候就请他们

    做一个小小的承诺，会不会有助于环保呢？

    另一组研究说服现象的科学家们已经做了一模一样的实验。他们发

    现，单是在办理入住时请客人们做一个貌似很小的承诺，就能带来相当

    大的改变——不仅能够提高毛巾床单的重复使用率，还能让客人们做出

    其他有助于环保的举动。

    研究者凯蒂·巴卡-莫特斯(Katie Baca-Motes)和同事们在加利福

    尼亚州的一家人气酒店里进行了为期一个月的实验。酒店请客人在办理

    入住时做一个与环保有关的小承诺：有些情况下，这个承诺比较宽泛，客人要在一个“愿意在入住期间保护环境”的选项前打钩儿。另一些情况

    下，这个承诺更为具体明确，比如“愿意在入住期间重复使用毛巾”。

    除了做出宽泛或具体的承诺之外，有些客人还可以得到一个写

    着“地球之友”的别针徽章。作为对照，另一组在办理入住时无须做出环保承诺的客人也得到了这种徽章。

    最后，另一个对照组以正常模式办理了入住：没有拿到徽章，也无

    须做出任何承诺。

    结果如何呢？

    研究人员首先看的是有多少比例的客人愿意许下承诺。结果这个数

    字非常高。在拿到宽泛承诺的客人中，有98%的人都答应了；尽管拿到

    具体承诺的客人愿意勾选的比例较低些，但结果也令人印象深刻：比率

    是83%。因此，初步看去，当你想要劝说某人许下承诺时，请他做一个

    较为宽泛(而不是更为具体)的承诺，你的成功概率会比较大。

    当然，这就引出了另一个问题。哪一个承诺更容易落实为行动呢？

    是宽泛的，还是具体的？

    研究者们发现，在办理入住时做出更加具体的承诺的客人，比那些

    做出宽泛承诺的更有可能重复使用毛巾(66% VS 61%)。更为有趣的

    是，那些做出具体承诺，即愿意重复使用毛巾的客人也更有可能做出其

    他一些与承诺相一致的环保行为。例如，他们更加有可能在离开房间时

    关灯，在办理退房时关上空调和电视。这个发现多少有点儿违背直觉，毕竟，咱们都很容易认为，比起那些只答应要重复使用毛巾的人，许下

    更为宽泛的环保承诺的人应该会做出更多有利于环保的事情吧。

    此处的“四两拨千斤”启示是什么？任何一个想劝说他人做出多重并

    互相关联的行为改变的人，可以通过一个简单的两步法把成果最大化。

    第一步，确保最初的承诺是具体明确的。第二步，确保在实践该承诺的

    环境中，放置一个“提示”，这个提示应该完全符合第一步中的具体承

    诺，并且能够引发出另外一些与此承诺相关的、符合你期望的行为。

    咱们来看一个例子。比如说，你是个办公室经理，你面对的问题是不仅要倡导员工更加积极地回收利用物品，还要降低办公室的总能耗。

    上述发现，你应该首先请员工们做出一个针对某项行为的具体承诺(比

    如每天晚上下班后把废纸放进回收纸篓)。然后，你应该在一个能够提

    醒大家节约能源的地方放上一个“提示”(比如把回收纸篓放在电灯开关

    的附近)。这样做很可能会有一箭双雕的效果。如果你把一张写着“勿

    忘环保承诺，请随手关灯”的小卡片放在灯旁边，还能进一步取得更好

    的效果。你在下一章中会看到，这额外的一步是非常重要的。

    现在，咱们看看那些拿到徽章的酒店客人怎样了。正如你所料，比

    起只做了承诺的客人，那些做出承诺并得到徽章的人更加有可能重复使

    用毛巾。在入住期间，他们也最有可能做出其他一些有利于环保的行

    为，这说明一个小小的徽章起到了两个重要作用：它既能提醒佩戴人遵

    守承诺，也是在向别人宣告，这个佩戴徽章的人许下了承诺。这个徽章

    的效果对慈善事业是个很有用的提醒，单是鼓励人们捐助善款是不够

    的，还应该给他们提供某种可以公开展示、标志着他们的许诺的东西，比如胸章，窗卡，或是汽车保险杠贴纸。

    但是，那些没有先许诺就被硬塞了一枚徽章的酒店客人呢？在所

    有人中，他们是最不愿重复使用毛巾的，事实上，这批人重复使用毛巾

    的比例比根本没参加研究的普通客人还要低。

    这个结果与先前的研究是一致的。先前的研究一次又一次地显示，如果你想让人们把承诺切实付诸行动，那就需要做出承诺的那个人主动

    负起责任来。当酒店客人被硬塞了一个徽章的时候，他们显然对环保行

    动没什么责任感。结果往往适得其反。

    事实上，在兑现承诺这件事上，还有两点也很关键：这个承诺是否

    以行动为导向；该组织或个人做承诺时的公开程度如何。当酒店员工把

    徽章塞给客人的时候，他们扼杀了让客人主动采取行动的机会，客人也

    失去了公开做出承诺的机会。正是因为这个双重的错误，导致了糟糕的

    结果。当然，企业不大可能只希望影响组织外部的人，比如顾客和客户。

    总有些时候，他们也需要说服内部的人员(比如员工和同事)改变行

    为。

    上面这个酒店案例正是这样：即便是客人表示他们希望重复使用毛

    巾，收拾客房的员工也常常把毛巾给换掉。可是，说服员工适时更换毛

    巾的最佳方法或许与说服客人重复使用毛巾的方法一模一样——具体说

    来就是，酒店经理应当先让员工们主动做一个小小的承诺，比如询问负

    责整理客房的员工，他们认为酒店员工听从客人吩咐有多么重要。一旦

    这一步完成了，经理就可以继续指出，客房部员工证明自己听从客人吩

    咐的一个表现就是，当客人表示愿意重复使用毛巾时，就把毛巾挂回原

    处。当然，酒店经理不应该命令客房部的员工把写有“我们倾听客人的

    声音”的徽章挂在胸前，而是应当给他们提供一个主动佩戴它的机会。

    谁知道呢？他们这样做了之后，没准还会在离开房间时顺手把灯也

    关了呢。10 “心安理得”效应

    你会尽最大努力来回收利用物品吗？或许你所在的公司实行环保政

    策，倡导员工们少用纸张并尽可能地回收利用。这样的公司肯定不会只

    有一家。越来越多的组织和团体都逐渐意识到回收利用的好处，这是保

    护自然资源的方式之一。

    但是，这些本意是想说服人们回收利用的方法会不会适得其反，导

    致自然资源的消耗量反而增多？研究说服科学的学者们认为，在某种情

    况下，的确会出现这种事与愿违的现象。这不仅对办公室的环保政策有

    重要影响，对你要做的更加宽泛的影响行为也很有意义。

    影响行为极少发生在“真空”环境中，如果只关注某个单一行为，很

    可能会导致出乎意料的、甚至是适得其反的结果。从日常生活中你或许

    就能找到例子。在跑步机上多跑了10分钟，你感到自己仿佛变得更加苗

    条了一点儿，所以早晨喝咖啡时就心安理得地吃一个香喷喷的麦芬蛋糕

    吧。午餐时选了健康沙拉，你或许就会理直气壮地要个甜点，最起码，吃完饭回办公室时你就会坐电梯上楼，而不是爬楼梯了。

    行为科学家杰西·卡特林(Jesse Catlin)和王怡同(Yitong Wang)

    想知道，这个“心安理得效应”——采取了一个积极的行为之后，人就会

    心安理得地松懈下来，不再去做另一个积极行为——是否也会发生在环

    保行为方面。例如，放置回收利用纸篓的本意是鼓励人们把擦手纸扔对

    地方，方便纸张的回收利用，但它会不会反而导致人们使用了更多纸

    张？

    为了验证这个想法，研究者们设计了两个实验。在第一个实验中，受试者得知他们要评估一个新品牌剪刀的质量。评估的一个环节是，他们拿到了将近200张白纸，然后测试这些剪刀是否能锋利地把纸剪出几

    何形状(例如三角形和方形)。一半受试者所在的房间里没有放置任何

    回收装置，只有一个垃圾桶。另一半受试者所在的房间里除了有普通的

    垃圾桶之外，还有一个带有回收标记的纸篓。关于几何形状的大小或可

    以用掉多少纸张，受试者没有得到任何具体的操作指示。相反，他们只

    是得到了简单的指令：把所有的碎纸都收拾干净并扔掉。然后，他们填

    写了一张“绿色态度”的调查表，表格中询问了他们对环保的看法和态

    度。

    实验结果令人惊讶。有回收设施的屋子里的受试者用掉的纸张几乎

    比没有回收设施的那组多出三倍。有趣的是，多用纸的现象与受试者事

    后测出的“绿色态度”是否积极并无关联。

    所以，这第一个实验清楚地证明了“心安理得效应”的确存在。回收

    设施的出现导致人们用掉了更多的纸张。不过这种实验有一个潜在的漏

    洞，那就是它是在实验室环境下进行的，结果或许不能反映真实世界的

    状况。因此，卡特林和王怡同把研究搬到了大学实验室外面，挪到

    了……男洗手间里!

    开始做实验之前，他们先是统计了15天内这个男洗手间里卫生纸的

    消耗量，计算出平均每天要用掉多少张卫生纸。这一步完成之后，他们

    就把一个很大的回收纸篓放在洗手池边，指示牌上写着，这个洗手间参

    与了一个卫生纸回收计划，放进这个纸篓里的卫生纸都会被回收。接下

    来的15天里，他们继续统计卫生纸的用量。

    结果与实验室里的一样，放置回收纸篓之后，卫生纸的消耗量增加

    了，平均每人多用了半张纸。乍一看，这个不起眼的增量似乎算不得什

    么。可是，鉴于每个工作日里会有一百多人次使用这个洗手间，用纸量

    的增加就有了实实在在的意义：单是这一个洗手间，每年多消耗掉的卫

    生纸就有12500张。回收设施的出现反而导致了用纸量增加，而不是减

    少，而且数字相当惊人!这是怎么回事？一个可能的解释是内疚心理。也就是说，如果人们

    在使用和丢弃产品时产生了内疚心理，那么通过回收利用的行为，他们

    就可以减轻这种因过度消费而产生的负面情绪。当然，负面情绪的减轻

    使得他们心安理得地用掉更多纸张，因为过度的消费可以被回收弥补。

    或许，回收设施的出现成了一个简单的辩护理由。或许人们心

    想：“嘿，如果这纸能回收利用，那我多用一点儿也没关系嘛。”

    先不去考虑是什么心理机制让人们心安理得，有一点是非常清楚

    的：倡导人们采取对环保有利的行为时，虽然提供便利的环保设施是至

    关重要的，但仅有这一点还不足以取得想要的结果，特别是在使用者不

    花成本或只花少量成本的情况下。在回收擦手纸的例子中，显然就是这

    种情况，你在办公室里倡导同事们更加注重环保的时候，大概也是如

    此。

    举个例子。试想，你很“幸运”地自愿成为办公室里的“环保先锋”，现在你有了一个不那么惹人艳羡的挑战：说服同事们少用点儿纸张，把

    用过的纸回收利用，然后再采取一些环保举动，比如离开大楼时把灯关

    上。再多想象一点儿，相应的设施已经有了，标记着回收利用的垃圾桶

    已经放进了办公楼，灯泡也都换成了节能灯。你已经知道这些设施虽然

    必不可少，但它们也可能会造成始料未及的后果，即让同事们心安理得

    地用掉，而不是厉行节约。你知道，应该多采取一些额外的小

    步骤来抵消任何潜在的“心安理得效应”。你该怎么做呢？

    第一步就是在物品回收处和电灯开关旁边加上一个提醒，告诉大

    家，虽然回收利用对环保有好处，但少消耗资源的好处更多。这样做与

    最近兴起的研究是一致的，也就是说，人们往往都很清楚回收利用的好

    处，但对回收的成本就没那么了解了。

    另一步就是运用承诺和一致原理，把大家先前所做的环保承诺亮出

    来。更好的做法是，你在实施这个环保行动之前，就可以请大家做出一些小承诺。还记得第九章里提到的酒店研究吧，客人在办理入住时先签

    个承诺书，这不仅能提高毛巾和床单的重复使用率，还能让客人们在离

    开房间时更容易记得关灯和关电视。这就是一个“正向溢出效

    应”(positive spillover effect)[1]

    的例子。

    行为改变的第一要义是“创造条件，让改变做起来容易一点儿”。本

    章中的研究提出了一个警告：提供一些让改变做起来容易一点儿的设施

    固然重要，但这还不够。影响力高手总是会把潜在的“心安理得效应”考

    虑进去，并采取一些简单的小步骤来抵消它们的作用。

    [1]即事物一个方面的发展带动了该事物其他方面的发展。——译者注11 如何为员工鼓劲儿加油

    即便是对最优秀的管理者来说，为员工鼓劲儿加油也不是件容易的

    事情。幸运的是，许多经理人都有一个“激励工具箱”，里头放着各种各

    样的工具。例如，一个较为常见的、提高员工积极性的做法是实行多劳

    多得的政策，生产力高的员工拿的钱就多。变通的方法是推行利润共享

    制度，从总体上提升大家的士气。再或者，管理者可以嘉奖最优秀的员

    工，提供大家想要的奖品，比如iPhone(苹果手机)、周末休假，甚至

    是与CEO(首席执行官)共进午餐的机会。

    尽管这些方法都可能挺有用，但它们也有负面影响。例如，金钱激

    励容易变成一个参考点，人们在将来会拿它做参照。某位员工在这次拿

    到了奖金，那他很可能会期望下次也会得到，万一得不到了，他的干劲

    儿就会减弱。金钱上的激励有时也会侵蚀内在的积极性。但是，此类激

    励方法的最大缺点在于一个简单的事实：成本昂贵。

    然而，行为科学研究表明，往你的激励“菜谱”中添加一个成分，就

    能提升效果，而且还无需成本。更重要的是，这个改变非常小，准备时

    间只需5分钟。

    还记得我们在第六章中提到的沃顿商学院教授亚当·格兰特吗？他

    认为，员工没能把最大的潜力发挥出来，往往是因为少了一个基本的因

    素：他们忘记了这份工作的意义和重要性。格兰特认为，如果有人能提

    醒员工，他们的工作是多么重要，他们可能就会更有干劲儿，进而变得

    更有生产力。

    为了测试这个想法，他在一所大学的呼叫中心里展开了研究。这些

    员工的任务是给校友打电话，劝说他们为学校的奖学金捐款。格兰特先是把呼叫中心的员工随机分成三组。第一组员工阅读了其他一些员工写

    的文章，内容是在他们看来这份工作能给个人带来什么好处。一般来

    说，他们会写到金钱报酬，以及这份工作提高了自己的技能，扩大了知

    识面之类的。格兰特把这个小组称作“个人好处”组。

    第二组员工读到的故事是学生们写的，这些学生都曾经从这个筹款

    活动中受益。学生们写道，奖学金对他们的人生有着无比积极的影响，他们因此可以去追求珍贵的梦想和目标，如果没有奖学金，这一切都是

    不可能的。格兰特把这个组叫作“伟大意义”组。

    第三组没有阅读任何文章，他们是对照组。格兰特对比了员工们在

    研究开始一周前与一个月之后募集到的捐款笔数与总金额。

    他的发现令人吃惊。

    无论是看捐款笔数还是总金额，“个人好处”组与对照组的业绩在干

    预前后几乎没什么变化。然而，“伟大意义”组在干预之后筹集到的捐款

    笔数升高了一倍多，从平均每周9笔提升到23笔。捐款的金额也提升了

    一倍多，从平均每周1288美元增加到3130美元。

    那么，这个方法为什么能取得如此显著的成效？进一步的分析显

    示，业绩提升主要是因为这些先前干劲儿不太足的员工在这些感人的故

    事中认识到了自己的价值，因此变得精神抖擞。由于充满了干劲儿，他

    们每个小时打出了更多电话，与更多人交谈，因此也就募集到了更多捐

    款。

    对想要激励他人的人来说，这个研究结果非常富有启发性。无论是

    在私企，还是在公共部门或社会企业，几乎每份工作都有自己的意义和

    重要性。管理者应当做出的小改变就是，要采取一些行动，确保员工们

    不会忘记工作的意义。这些行动的步骤是什么？客户们总会从某位员工那儿得到帮助，或

    是从产品或服务中受益，如果企业没有定期收集这方面的故事和感言，我们的建议是现在就开始吧。对于那些已经这么做了的企业，“四两拨

    千斤”的做法就是把这些故事在公告板上张贴出来。或者，与其指望员

    工们主动去看，还不如把这些故事分发给员工。就像亚当·格兰特让呼

    叫中心的员工阅读工作价值故事一样，团队领导者和主管应该在每次员

    工会议开始时都回顾一个精彩完成工作、让客户满意的故事。鉴于我们

    在前文中讨论过的承诺原理，与其让经理来宣读这类故事，效果更好的

    做法是请团队成员挑选出自己最喜欢的故事，并当着同事们大声读出

    来。

    聪明的管理者可以做的另一个改变是把客户请过来现身说法，让员

    工们亲耳听到客户的声音。如今，拜Skype和FaceTime这样的科技手段

    所赐，客户甚至不必亲临现场，身处艾奥瓦州埃姆斯的员工就可以轻而

    易举地看到自己的工作和产品为肯尼亚内罗毕的客户们带来的影响。亚

    当·格兰特在研究中得到的进一步发现证实了这个做法的好处：当呼叫

    中心的员工有机会跟拿到奖学金的学生们见面并听到他们的故事时，员

    工们的干劲儿和业绩都进一步提高了。

    这个“四两拨千斤”的方法还可以用在很多地方。例如，制药公司可

    以安排患者来讲述公司的药品对他们的人生起到了多么大的帮助，借此

    让销售代表们重新意识到这份工作的重大意义。如果社工和家庭护理人

    员能够亲耳听到他们给人们的生活带来了多少改变，他们也会感到更加

    欣慰。

    最后，格兰特讲起了在那个呼叫中心做研究时发生的一个故事：他

    在某位员工的桌子上瞧见了一句悲哀的口号，上面写着：“在这个地方

    做出漂亮活儿，就好比穿着黑边西装时尿湿了裤子。你自己觉得热乎乎

    的，别人却一点儿不知道。”或许，这就是管理者能做的最微小的改变

    了——看到员工业绩出色时，简单说一句“干得漂亮”吧。12 如何避开决策陷阱

    1973年，时任美国广播公司(ABC)副总裁的巴里·迪勒(Barry

    Diller)还是黄金时段节目的负责人，他打破了一个纪录：以330万美元

    的天价买下了电影《波塞冬号历险记》(The Poseidon Adventure)的电

    视播放权。

    单是这个巨额数字就够引人侧目的了(这笔钱在今天大约为1530万

    美元)，但更让人惊愕的是，就在迪勒拿起笔签合同的那一刻，他已经

    心知肚明——这笔交易，他起码得损失100万美元。

    这笔钱比他该付、想付、甚至需要付的还要多。那么，是什么原因

    让一个拥有多年行业经验的资深管理者做出了这个决定？轮到你谈判的

    时候，有哪些小改变可以帮助你避免犯下类似的错误？

    咱们先暂且离开20世纪70年代的电视行业，到另一个完全不同的环

    境里转转——当今的商学院。哈佛商学院教授马克斯·巴泽曼(Max

    Bazerman)在他谈判课的第一天都会做一个有趣的实验：从钱包里抽出

    一张20美元的纸币来拍卖。只要遵守两条原则，任何人都能参与拍卖：

    价格以1美元递增；第二名要受惩罚，罚金就是他最后的出价，而且什

    么都得不到。拍卖一开始，学生们的手都迅速举了起来，因为大家都想

    抓住这个捡便宜的机会。“模式总是一样的，”巴泽曼说，“拍卖很快就

    白热化了。”可是，有趣的事情随即发生了。

    等出价到了14～16美元之间，竞拍者全都突然意识到，自己并不是

    唯一想捡便宜的人。大家都飞快地退缩了，胳膊放了下来，手塞到了口

    袋里，只剩下两个出价最高的人还在继续。到了这个关口，真正有趣的

    现象出现了。在不知不觉的情况下，余下的两个竞拍人被锁定在了一个新游戏里。这两人不是要争着获胜，而是抢着别输。

    任何一个局外人都很清楚，竞拍者们应当在拍卖失控前赶紧止损。

    可他们很少这么做。巴泽曼说他做过两百多次这样的拍卖游戏，只有一

    次是在20美元之前止步的。有时候一张20美元的纸币能卖出100美元，还有一次卖出了破纪录的204美元。

    这是怎么回事？看来，在巴泽曼的拍卖中有两个说服因素联合起来

    影响了竞拍者的行为。第一个是承诺和一致原理，也就是说，一旦某人

    做出了一个哪怕是很小的承诺，他也会迫于内心和外部的压力，做出与

    这个承诺相一致的行为。在这个拍卖游戏中，我们很容易看到，参与拍

    卖的成本只需1美元，这个承诺足够微小，以至于绝大多数人都愿意试

    试。这就难怪有那么多人都举起了手。拍卖中的价格增幅也很小，进一

    步燃起了竞拍人保持一致的欲望。就好像他们对自己说：“我已经拿出

    了1美元，这不过是个小数，所以再添1美元也没什么大不了。”当然，事态很快就明朗起来，很多人都参与了拍卖，而且大家都在竞争同一个

    稀缺资源(要记住，只有一个人可以成功地拍到那张20美元的钞票)，此时第二个说服因素开始起作用：赢的欲望没那么大了，不能输的念头

    占了上风。

    ABC的迪勒之所以失手，正是因为这个。他知道对手电视台也有意

    竞买那部电影的播放权，而且他已经投入了那么多时间和资源，更不用

    说还有名声问题，所以迪勒只能朝着一个方向走去。拍卖价格不停地往

    上抬，很快就过了盈亏平衡点，投入反而是往外扔钱了。

    迪勒的故事反映出了一个陷阱，不少好胜心很强的谈判者都容易掉

    进去——这就是所谓“逐步升级的承诺”，这种现象不局限于个人行为。

    就在迪勒主持那次谈判的同期，长岛电力公司(Long Island Lighting

    Company)正打算为它7000万美元的核电厂揭幕。然而，由于一系列的

    严重超支，尽管这个核电厂不可能盈利的证据明摆在眼前，这家公司还

    是过了10年才终止了这个项目——彼时，他们的成本已经飙升到了60多亿美元!

    人们认识到“逐步升级的承诺”很容易导致糟糕的结果，并且有可能

    损失金钱和资源，因此许多人会想些办法来减弱它的影响。最常见的一

    个方法就是让一个人做出谈判决策，再让另一个人去负责执行谈判。例

    如，一家公司想买一套新的电脑软件系统，那么管理层可以委派一个决

    策人负责挑选这个新系统，一旦决定做好，就派另一个人去负责购买谈

    判。这个方法的用意是，把决策者和谈判者的角色分开，承诺升级以及

    财务上的风险就可以规避了。

    理论上看，这个方法挺不错，但有时候依然不起作用，这是出于一

    个非常简单却时常被人忽略的原因。虽然把决策者和谈判者分开的办法

    确实切断了看得见的实体联系，可看不见的心理联系却依然存在。这就

    引出了一个有趣的问题。会不会只是因为跟决策者之间有着某种联系，谈判者就会把自己套进决策者的承诺里去呢？如果这种现象真的存在，谈判结果会不会与巴里·迪勒和马克斯·巴泽曼的学生们一样？

    为了测试这个想法，社会科学家布赖恩·古尼亚(Brian Gunia)、尼罗·西瓦内森(Niro Sivanathan)和亚当·加林斯基(Adam Galinsky)

    设计了一系列研究。在实验中，受试者先是阅读了一位财务副总的解释

    报告——他决定把500万美元投给公司的消费品部门。受试者还得知，在过去5年内，这个部门的表现比另一个没有拿到拨款的部门糟糕得

    多。工作人员随后请受试者们想象自己被任命为公司的新副总，要决定

    1000万美元的分配去向。然而，在做决策之前，一半人需要花几分钟做

    做“换位思考”，想一想原先那位副总做那个决策时的感受和想法。另一

    半人则被简单地告知，只需要客观地做决定就行，完全不用考虑那位副

    总的想法。

    结果显示，那些做了换位思考的受试者不仅受到了原先糟糕决策的

    影响，他们还更有可能把原来的承诺进一步升级——他们拨给业绩不好

    的那个部门的资金比对照组要多出40%。或许最有趣的是，这个实验是有奖励的：如果受试者做出的决策能够带来最好的财务效益，他们就能

    得到50美元现金。尽管如此，上述现象还是发生了。

    但是，先等等。在当今这个步调迅速、竞争纷起的商业社会里，能

    把自己的事情想清楚就不错了，更别说换位思考、去体会他人的想法

    了。因此，负责做决策的经理人和负责谈判的买手或许可以长舒一口

    气，他们尽可以放心——如果没有非常深刻的联系的话，他们的工作表

    现不大可能受到过度影响。

    可是，进一步研究表明，这事还真不能放心。事实上，研究者们发

    现了证据：哪怕是看上去毫无意义的联系，比如生日是同一个月份，或

    是在同一年毕业，都足以让人被他人的承诺“锁住”。

    那么，有哪些小改变可以防止你掉进陷阱，不会受到他人承诺的影

    响？试想，你管理着公司的采购部门，率领着一群谈判人员和买手。上

    述研究结果显示，你应该谨慎选择谈判小组的成员，把他们跟你要为之

    做采购的那个部门里的人之间的关联降至最低。

    经理人还应该举一反三地运用这些研究结果。例如，如果你打算提

    拔销售团队里一个业绩一直都非常出色的员工当销售经理，那么，此人

    与原先那个销售经理之间的关联可能会让他延续原先的、而你本打算终

    止的决策和做法。话又说回来，如果你希望原先那个销售经理的做法能

    持续下去，那么这个人就是非常合适的人选。

    当然，轮到你自己参加谈判和做决定的时候，一定要意识到这些能

    够左右行为和决策的、虽小却威力强大的影响因素。遵从这些原则行

    事，或许就足以帮你躲开“波塞冬号”式的险境，让业务之船不至于沉

    没。例如，斯坦福商学院的杰弗瑞·普费弗(Jeffrey Pfeffer)主持的研究

    表明，如果你在组织中负责某个项目的执行，那你最好把评估它成功与

    否的工作交给组织里的其他人来做。这是因为你很容易过高地估计该项

    目的价值——有时候高估的程度会很惊人。此外，评估人跟你之间的联系越少，他或她的客观程度就会越高。13 巧用“执行意向”

    当我们努力去说服别人采取行动时，一句“好的”大概是最悦耳的声

    音了。可是，单是让人说一句“好的”，往往还不足以把事情做成。答应

    下来却拖着不做就是典型的例子。许多人都有这样的经历：某个同事明

    明已经答应要帮忙了，“没问题，下周的会议上我把提案给你带来”，或

    者是“当然，我会把报告发给你的”，要么就是“交给我吧，我很乐意帮

    你联系那个新来的副总”，但说完之后，却迟迟不见动静。或许这并不

    是因为人家光说不练(起码你希望不是如此)，而是因为有太多的事情

    在竞相争抢他们的注意力。他们答应了你，但没有时间做。

    幸运的是，说服科学给出了一个非常简单却经常被人忽视的方法，可以让人们说到做到：让他们做一个具体的计划，说说他们打算在何

    时、何地、准备如何执行这件事。行为科学家把这种计划叫作“执行意

    向”(implementation intention)。

    研究人员戴维·尼克森(David Nickerson)和托德·罗杰斯(Todd

    Rogers)所做的一系列研究清楚地证明，一个小小的、帮助人们产生执

    行意向的额外动作，就可以产生显著的效果。他们想知道，如果让选民

    做一个“在大选日如何前往投票站”的计划，是否能影响他们的投票行

    为。为了回答这个问题，他们带着几套不同的动员信，拜访了一大批

    2008年总统大选中符合资格的选民。

    第一套是“标准版”，提醒人们大选即将来临，而且投票是一项重要

    的责任，借此鼓励人们前去投票。第二套是“自我预测版”，内容与标准

    版一样，只是多了一个简单的问题，问人们愿不愿投票。这个版本依据

    的是先前的研究结果：请人们预测自己是否会参加一个被社会嘉许的活动，并鼓励他们说“是”，就会提升他们这样做的可能性，他们会感到自

    己应该采取行动。

    第三套“投票计划版”与“自我预测版”的内容一模一样，只不过添加

    了三个问题，让愿意投票的人做个计划。这些问题是：“你会在什么时

    间投票？”“你会从哪儿出发？”“你预先会做些什么？”这几个问题的用

    意是，通过回答这些具体问题，投票人更容易制订出一个投票当天所有

    活动的具体计划，这样一来，他们就更容易按计划行动了。最后，实验

    里还设有一个对照组，他们与研究人员没有任何接触。

    研究人员意识到，如果在选举结束后请选民报告他们有没有投票，得到的结果可能会带有偏见，导致数据不准，因此他们检查了官方的选

    举记录，来统计谁最终投了票，谁没有。结果清楚地显示出，最有效的

    就是“投票计划版”，选民的实到率比对照组高出4个百分点。而且，研

    究者发现，对于家中只有一名合格投票人的情况，这个版本的说服力最

    大，实到率高出了9.1%。

    尽管有可能的解释很多，但证据表明，下面这个解释十分合理：比

    起只有一个合格投票人的家庭，有好几个合格投票人的家庭更容易自动

    自发地拟订投票计划，因为他们需要协调的事项更多。这就说明，当外

    部力量提出制订计划的请求时，只有一人投票的家庭比多人投票的家庭

    更可能实现。

    这项研究清楚地显示出，听到“好的”二字，往往只意味着说服的开

    始，而不是结束。为了让人们尽可能地说到做到，多问几个具体的问题

    ——他们打算如何履行承诺——是十分必要的。

    这个方法并不是说，你要把细枝末节都问个清楚，或是要做一个十

    分苛刻的计划。事实上，这些问题可以很简单，与一些小细节或任务的

    某些具体方面搭上关系就可以了。例如，瘦身俱乐部的组长可以在每次

    活动结束后，请组员们都说说下次准备怎么过来，准备几点钟下班，有没有安排人去照看孩子等等。她甚至还可以跟大家共享这些计划，这样

    做有两个好处：计划公开了(充分利用了承诺和一致原理)，成员们还

    可以了解到一些能帮助他们遵守承诺的信息，比如两个成员发现她们住

    得挺近，以后可以一起来锻炼。

    公司员工需要邀请其他部门同事参加周会的时候，可以稍稍改换一

    下提问方式，提高大家的工作效率。只需把平常的问题做个小小的调整

    就可以了：以前是“这周三下午4点钟，你能来开会吗？”现在改成“这周

    三下午4点开会之前你打算做什么？”

    稍稍改换一下提问方式，就能带来很大的变化，一项旨在帮助人们

    重新就业的研究也证明了这一点。到职业介绍中心去找工作的人通常都

    会被询问，在过去的两周内他们为找工作做了哪些事情。研究人员把问

    法改了一下，把他们的注意力引导到了未来的执行意向上：“在接下来

    的两周之内，你会做些什么来帮自己找到工作呢？”这项研究是隶属于

    英国政府的“行为洞察组”主导的，为“小改变，大影响”提供了一个绝佳

    的范例。在为期三个月的研究期间，回答执行意向问题的那一组中，13

    周后领取失业救济金的人数比回答了标准问题的对照组少了20%。

    这个说服策略也用在了另一个相当重要的行为上：打防疫针。行为

    科学家凯瑟琳·米尔克曼(Katherine Milkman)和同事们在一家可以免费

    为员工注射流感疫苗的大型公司里展开了一项研究。在这个实验中，所

    有可以打疫苗的员工都收到了一封提醒信件，让他们到公司的诊所去接

    种流感疫苗，信中还写有日期和几个诊所的地址。但提醒信有两个版

    本。第一个版本中，员工需要写下他们准备去打疫苗的日期。第二个版

    本跟第一个很相似，但它把执行意向又往前推进了一步：它不仅要求收

    信人写下日期，还要写出具体时间。研究者发现，只写日期的那一组员

    工，实际接种疫苗的比率比标准对照组高出1.5个百分点；而计划更为

    具体的那一组，也就是既写日期又写时间的那一组，实际接种的比率高

    出了4.2个百分点。尽管这些百分比看起来并不高，但是想想看，在一个大型跨国公司

    中，两种结果的差距该有多大：接种疫苗不但会让这些员工免于染上流

    感，还避免了病菌在办公室内传播、感染他人。而且，这项研究特别有

    趣的地方在于，它不像我们上文中讲到的那些情况，这些公司职员是在

    私下里表明态度的(在这个例子中，是写下日期和时间)。在前面讲到

    的那些试验里，我们都会倡导受试者把承诺公开。这项研究表明，即便

    是私下里的承诺也照样有效，足见这个说服策略是多么强大。14 推迟一点儿会更好

    有时候，无论我们多么用心良苦，无论我们对高效说服他人的技巧

    掌握得多么娴熟，结果还是有可能失败。当我们试图说服别人去做一些

    他们“应该做”却未必“愿意做”的事情的时候，本来挺好用的影响策略

    却不起作用了，这里面的原因可能有几十个。不管你想让他们做的是什

    么，比如支持你心爱的慈善事业、吃得更健康一点儿、放弃现在的供货

    商，改成跟你做生意，或者只是接受一种新的工作方法，没能成功说服

    他们的一个最常见的(也是最简单的)原因就是：人们知道应该改变自

    己的行为，只是不想“现在”就做。

    丹·吉尔伯特(Dan Gilbert)、雅科夫·特罗普(Yaacov Trope)、妮

    娜·利伯曼(Nira Liberman)等社会心理学家所做的研究显示，“不远的

    将来”和“遥远的未来”在人们心目中的感觉是不一样的。想到离眼前不

    远的事，人们会想得十分具体，可是，想到那些在很久以后才会发生的

    事，人们更容易把它想得更为抽象。例如，如果你想请同事们在某个周

    末去当地收容所里做一次义工服务，那么，是这个周末就去，还是8个

    月后的某个周末再去，他们的反应很可能大不一样。如果你希望他们这

    个周末就去，他们的关注点很可能会放在某些具体的代价上，比如，去

    做义工就没法去购物了，或者ESPN体育频道的那场重要赛事就看不成

    了，再不然，就是没法睡懒觉了。

    但是，如果你希望大家8个月之后的某个周末再去，他们就更有可

    能从更为宽泛的层面上评估你的请求，例如这个请求与他们的总体价值

    观、道德观和意识形态有何关联。因此，他们不大会去想“愿不愿

    做”的问题，而是更容易问自己“应不应该做”。当他们发现，伸出援手

    的义工行为符合自己的价值观的时候，他们就会更容易答应你的请求，并且遵守承诺。

    行为科学家托德·罗杰斯与马克斯·巴泽曼把这个承诺策略叫作“未来

    绑定法”，想要运用它，你需要对惯常的做法来一个微小的、却很重要

    的调整：当你想要说服他人接受某个改变的时候，不要让他们立即就

    改，而是把改变放到未来的某个时段——当然，前提是这个改变对他们

    有好处，而且符合他们的价值观。为了证明这个小调整是否有效，研究

    者们请受试者们考虑一份提案：为了控制石油的消耗量，每加仑(约

    3.7升)的油价应当上涨20美分。但是，一半受试者看到的提案是“这项

    政策应该立即执行”，另一半的受试者看到的则是“应当在4年后执行”。

    看到立即执行的那一组中，只有26%的人支持提案；而4年后执行的那

    一组中，有更多的人(40%以上)愿意支持油价上涨。同一组研究者还

    在其他一些领域开展了这样的实验，比如慈善捐助和健康生活方面，都

    得到了相似的结果。

    行为经济学家已经在另一个重要领域内证实了这个方法的有效性：

    为未来而储蓄。《助推》(Nudge)一书的作者之一理查德·泰勒

    (Richard Thaler)与同事施罗默·贝纳茨(Shlomo Benartzi)做出了最强

    有力的证明：这个方法能够极大程度地提高人们对401(k)养老金计划

    的参与度。他们发起了“明天多存点儿”的活动，而不是号召上班族立即

    参与：他们请上班族把日后加薪的一部分存入养老金。尽管导致这个项

    目成功的因素有很多，但一个核心原因就是，它成功地把人们对养老金

    计划的看法从具体的代价(“以后我每个月的工资单上都要少一块钱

    了”)转变为更加抽象的看法——这个计划与他们的价值观相契合，而

    且能够帮助他们实现人生目标(“我应该这么做，因为它很重要，也是

    为了家人好”)。

    这个研究成果表明，如果你希望别人马上改变某个行为，而且你确

    信会遭到拒绝，那么你就换个方式，让对方答应在未来的某个时段做出

    改变。这样你的胜算会更大。例如，假设你是一名管理者，需要说服员工们改用一个新的工作系统或流程，这对每个人都有好处。但是，由于

    之前推行的变革都没能如预期般成功，所以你估计这次也会遇上障碍。

    你可以做的一个小改变就是，开头的时候先让大家同意，在3个月之内

    做出改变。这样一来，比起让他们立即就改，你很可能会赢得更多先期

    的认同和支持，日后大家兑现承诺的可能性也会更大。

    “未来绑定法”的另一个适用领域是购买公共服务，比如安装网络宽

    带、有线电视，还有手机资费。为了让顾客拿到最有吸引力的合同条

    款，供应商们往往要求他们立即参与为期一段时间的服务计划，比如18

    或24个月。看到这种即时生效的绑定合约，一些顾客可能会产生抗拒心

    理，因为他们的注意力已经放在了立即就会发生的具体成本上。然而，如果绑定条款在合同签订的3个月之后才生效，这不仅能在总体上减少

    顾客们的反对意见，对服务提供商也有好处：顾客多购买了3个月的服

    务。而且，由于顾客可以在头3个月里拥有灵活的决定权，可以评估自

    己对这项服务是否满意，所以人人都是赢家。

    当然，我们也明白，在理想的世界里，最好就是1分钟也不要等。

    但在有些时候，就像我们偶尔对编辑大人们所说的那样，晚一点点显然

    比啥都没有强。15 为了将来的自己

    每一天，我们都能看到以义务感和对他人的道德责任感为诉求点的

    说服信息。广告上说，为了家人，请买人寿保险。政客们说，为了国

    人，请买国货。环保人士说，为了下一代，请保护自然资源。我们的良

    心说，为了报答养育之恩，要好好照顾上了年纪的父母。显然，这一辈

    子我们要为各种各样的人做正确的事，可是，有没有这么一个人，是我

    们最应该为之考虑，为他做事的呢？

    如果这个人就是将来的你呢？

    学者克里斯托弗·布赖恩(Christopher Bryan)和哈尔·赫什菲尔德

    (Hal Hershfield)研究了这样一个假说：如果触动了人们对“将来的自

    己”的道德责任感，就可以说服他们去做一些长远上对他们有益的事

    情。

    考虑到绝大多数人都没有存上足够的钱，好让自己有一个经济上安

    全无虞的未来，布赖恩和赫什菲尔德分析的一个具体行为就是为了退休

    而储蓄。为了验证他们的想法，这些学者研究了将近200名未曾积极参

    与退休计划的大学教职员工的行为。

    参与这项研究的所有员工都收到了一条信息，内容是提醒他们参与

    退休储蓄的重要性，并强烈建议他们提高退休储蓄率。然而，根据随机

    的分组，受试者看到的信息里的最后一段话很不一样。

    例如，“标准版未来利益”组的受试者看到的是这样一段话：“我们

    促请你认真考虑未来的利益，请你现在就开始多存一点儿钱。毕竟，你

    长远的福祉正岌岌可危。你现在的决策将决定退休时你有多少钱。”而“为将来的自己负责”组看到的是：“我们促请你认真考虑，你需

    要为退休后的你负责，所以请你现在就开始多存一点儿钱。毕竟，‘将

    来的自己’过得好不好，全要仰仗现在的你。你现在的决策将决定将来

    的自己能拥有多少财务安全感。”

    两周后，研究者们请大学的福利部门统计了有多少受试者在看过信

    息之后改变了退休储蓄率。比起“标准版未来利益”组，“为将来的自己

    负责”组的储蓄率提高了0.85个百分点。乍一看，这差异好似不算什么，但你想想看，如果一个30岁的男人，年薪45485美元(按照全美中等水

    平估算)，他把储蓄率从标准的5%提高到了5.85%。假设他后半辈子始

    终没涨过工资(极端保守的估算)，在他65岁退休时，这个小小的数字

    增长就意味着他能多存下68797美元。换个方式来理解的话，仅仅是因

    为他对“为将来的自己负责”的劝说策略做出了反应，他就能提早一年半

    退休!

    这项研究表明，诉诸人们对未来自我的道德责任感，是一个强有力

    的影响策略。但需要注意的是，“为将来的自己负责”未必对每个人都有

    用。原来，人们对未来自我的距离感是因人而异的。也就是说，研究者

    们发现，对于那些对“将来的自己”没什么规划的人，上述两种信息的说

    服力度是一样的。这是不是意味着，当你倡导人们为了将来而制定财务

    规划时，需要把那批很关心未来自我的人挑选出来，并对两类人区别对

    待？其实是不需要的。虽然这个方法不见得适用于所有人，但事实是，对于那些对未来自我没什么规划的人来说，“为将来的自己负责”的说服

    效果也不比“标准版未来利益”差，所以，这个方法大概就是最好的通用

    策略了。

    请人们考虑一下对“将来的自己”负有的道德责任感，这么一个小小

    的举动，就能在很大程度上影响到退休储蓄。财务顾问、人力资源经理

    和政策制定者应该很青睐这个做法。可是，有没有什么更好的办法，能

    让人们更加意识到“为了将来的自己好”的重要性呢？答案是有的：给他们看一张未来的照片，让他们看看自己将来会长成什么样儿。

    在哈尔·赫什菲尔德和另外6名研究者主持的实验中，在参与研究之

    前，受试者们先要上传一张自己的近照。研究开始后，他们要在屏幕上

    标出自己愿意为退休基金存入多少钱。一半受试者面前的屏幕上会显示

    出自己的那张近照，而另一半受试者的屏幕上显示出的是经“年龄软

    件”处理过的、自己70岁时的模样。这个小小的改变造成了巨大的差

    异。“将来的自己”组中，平均储蓄率是收入的6.2%，而“现在的自己”组

    中，这个数字是4.4%。储蓄率提高了很多，纯粹是因为受试者从经过处

    理的照片中看到了将来的自己。

    这里面的启示很明显。如果你希望某人做出改变，但他一时半会儿

    没法体会到改变的好处，那么你不仅应该指出他对未来的自己负有责

    任，还应该让他看到，未来的他会是什么模样。例如，想说服病人戒烟

    的医生就可以在网上找个免费的年龄处理软件，让病人看看抽烟是如何

    加速衰老的。

    但是，如果你不大可能展示将来的照片，比如你想要劝说的是一大

    批人，丹尼尔·巴特尔斯(Daniel Bartels)和奥莱格·俄敏斯基(Oleg

    Urminsky)所做的补充研究指出了一个更加容易的方法。他们发现，沟

    通者可以使用一个简单的方法来帮助人们拉近“现在的我”和“未来的

    我”之间的距离：提醒大家，尽管生活中的某些方面会随着时间改变，但每个人的核心身份——他们最真实的自我——是始终不变的。

    因此，当你想要借助内疚心理或某些复杂的激励手段来让人们改掉

    某些行为(比如说暴饮暴食或过度消费)的时候，简单地提醒人们与将

    来自我的联系，就能够帮助他们抵制诱惑，做出对长远更有益的抉择。

    你或许会认为，这一章中推荐的做法看起来实在太不起眼了，不值

    得一试。但是，为了将来的你，至少可以尝试一下吧？看看这些新方法

    究竟会不会有效果!16 目标设得好，干劲儿会更足

    1919年，在《堪萨斯城星报》(Kansas City Star)画政治漫画的沃

    尔特·迪士尼(Walt Disney)被解雇了，报纸编辑的话是：“他不是太有

    创意。”

    2012年，英国生物学家约翰·戈登爵士(Sir John Gurdon)因对生理

    学和药学的杰出贡献获得了诺贝尔奖。可当年他在伊顿公学的校长却在

    成绩单上这样写道：“我相信戈登想当个科学家，可照他现在的表现

    看，这想法颇为荒谬。”

    好莱坞有个传说，弗雷德·阿斯泰尔(Fred Astaire)[1]

    去雷电华影

    业(RKO Pictures)试镜时，一个制片经理把他刷了下来，理由

    是：“(他)不会表演，不会唱歌，有秃顶迹象，会跳一点儿舞。”

    令人欣慰的是，这些早期的挫折都没能阻拦他们追求自己的目标。

    上述三人全都获得了惊人的成就。但有些时候，人们的确会分心，会忘

    记目标——不是未来的诺奖得主和好莱坞偶像心目中那种宏伟的、一辈

    子只有一次的、梦工厂式的目标，而是虽然小一点儿却依旧十分重要

    的、日常生活中的目标，比如多存一点儿钱，减掉几斤肉，还掉信用

    卡，或是达到这个月的销售目标。

    人们往往需要重新拾起之前为自己设定的目标。同样，管理者、团

    队带头人、老师甚至是父母，有时候也需要帮助员工、学生和孩子鼓起

    干劲儿，再次为了原先的目标而努力。按常理，当我们为自己或他人设

    定新目标的时候，经验总是告诉我们，要把目标设定得非常具体。比

    如，每周减掉2磅(约1.8斤)体重，1小时跑6英里(约9.6公里)，或是

    每个月存下100美元，作为来年的度假基金。但是，当我们说服自己或他人重拾目标的时候，这个常识是否正确呢？

    营销学教授毛拉·斯科特(Maura Scott)和斯蒂芬·诺里斯(Stephen

    Nowlis)认为，虽然人们在直觉上感到，在首次制订目标时，应当把它

    量化为单一而具体的数字，但是，在重拾先前的目标时，这样做就未必

    最好了。相反，这两位学者认为，比起单一的具体数字[比如每周减掉

    3磅(约2.7斤)体重]，把目标改成一个上下浮动的数字范围[但平均

    值跟原先的数字一样，比如每周减掉2～4磅(约1.8斤～3.6斤)]，会

    更加有助于人们鼓起干劲儿，重新投入。

    为了测试这个想法，研究者们构思了一系列实验，其中一个安排在

    一家健身俱乐部里。愿意参加为期10周的减肥项目的成员先是制订出一

    个减肥目标，随后被分成两组。比如，想在1周之内减掉2磅(约1.8

    斤)体重的成员，要么就分到“单一数字组”，目标是“本周减掉2磅(约

    1.8斤)”，要么就被分到“浮动范围组”，目标是“本周减掉1～3磅(约1

    斤～2.7斤)”。

    每周初，成员们会称体重，设定这一周的减肥目标，然后参加小组

    活动，学习健康生活的方法。到了第十周末尾，研究者们测量两组数

    据：首先是成员们的表现情况，以减掉多少体重为准；然后是继续参加

    后续10周减肥课程的意愿水平。虽然从减重效果上看，两组之间的区别

    不算太显著[在前3周，浮动范围组平均每人减掉了2.67磅(约2.4

    斤)，单一数字组平均每人减掉了2.2磅(约2斤)]，但是，在“是否愿

    意继续参加为期10周的减肥课程”的问题上，两组人的态度呈现出了巨

    大差异：单一数字组中只有50%多点儿的人愿意继续参加，但浮动范围

    组中有将近80%的人都注册了后续课程，交了25美元的学费。

    减肥俱乐部和健身中心的管理者应当注意了。尽管两组人减掉的体

    重差不太多，但每一个营养学家都会告诉我们，最重要的是持续减肥。

    既然持续某种行为的关键因素是帮助人们牢牢地记住目标，那么，这个

    小小的改变就足以造成巨大的影响。但它背后的原理是什么？先前的研究证明，让人们实现目标的重要因素有两个：挑战性与可

    实现性。目标应当让人感到有充分的挑战性，因为这会让人产生成就

    感，但前提得是它有实现的可能。面对单一数字型的目标，人们不得不

    挑选一个相对容易达成的、相对有挑战性的数字，或者是两者之间的折

    中，而浮动范围型的目标把这两个因素都包含在内。简单地说，它之所

    以能够促使人们重拾目标，是因为它能让人把可实现性和挑战性这两方

    面的成就感都占全了。

    沃尔特·迪士尼、弗雷德·阿斯泰尔和约翰·戈登爵士在最初受挫后依

    然取得了成功，显然这不单是因为某些小事见了效，比如改变了为自己

    制订目标的方式。要想成为诺贝尔奖得主，或是好莱坞的大明星，这都

    需要巨大的牺牲、艰苦的努力和研习，还要长年累月地呵护并培养自己

    的才华。这些都是大事情。

    但是，正如我们在这本书中不断提到的，小事也很重要。

    上述研究清楚地显示出，当我们想调动自己或他人的积极性的时

    候，把制订目标的方式做一个小小的改变，就能得到巨大的成效。好比

    说有个老师，想让一个最近总是在拼写测验里做不好的孩子重新鼓起学

    习的劲头儿，那他可以把明天的考试目标制订为10个词里拼对7～9个，而不是10个里对8个。如果呼叫中心的经理希望让员工充满干劲儿，维

    持较高的呼叫数量，那他可以做个试验：让一组员工使用单一数字型的

    目标，另一组使用浮动范围型的目标，然后看看这个小改动能带来多大

    差异。债务管理公司和储蓄公司会发现，如果让客户制订浮动范围型的

    还款(储蓄)目标，比如让客户每月还掉(存入)28～32美元，而不是

    每月固定30美元，客户就能更好地坚持这个还款(储蓄)计划。

    这个帮助人们重拾目标的小改变对政策制定也有所帮助。在世界卫

    生组织(World Health Organization)的倡导下，美国、英国和德国等国

    家已经推行了“一日五份”的健康膳食计划，鼓励国民每天吃5份水果和

    蔬菜。出于各种原因，不少这样的项目只取得了有限的成功。而本章中这项研究指出，如果把“一日5份”的规定做个小小的调整(比如“一个月

    5份或者6份”)，就有可能鼓励那些已经放弃的人们重新参与进来。

    [1]弗雷德·阿斯泰尔，美国著名歌手、舞蹈家、舞台剧演员，演出生涯长达76年，1950年获

    得奥斯卡终身成就奖，1999年被美国电影学会选为百年来最伟大的男演员第五名。—译者注17 损失规避原则

    在这个信息爆炸的世界里，就算当时没有意识到，我们的许多选择

    其实都是在“懒得选”的状态下做出的。政府的政策制定人，401(k)储

    蓄计划，还有汽车销售商等等都明白“默认选项”的强大力量，并利用它

    来影响我们的行为。

    例如，如果雇主在表格中把“参加税收优惠的401(k)公司储蓄计

    划”列为默认选项，而不是主动勾选，同意参加的员工数目就会多出

    50%。如果“同意捐赠器官”是自动默认选项(除非某人特意声明不愿

    意)，那么民众愿意捐赠并随身携带器官捐赠卡的人数就会高出4倍。

    许多网络营销公司也会运用这个手段，先把推广资讯发给你，除非你主

    动声明拒收。

    由于“默认选项”符合我们的惯性，而不是与之抵触，所以它在影响

    人们的决策和行为方面是一个非常好用的工具。如果对默认设置做个小

    小的调整，就能让他们想也不想就做出改变，那还何必自找麻烦，让他

    们去想是否需要改变的问题？但是，虽然这个方法无处不在，力量也十

    分强大，但它也不是一点儿毛病都没有。

    它的缺点之一就是，默认选项是被动的，而不是主动的。在前面的

    章节中我们已经看到，当我们想要说服他人遵守承诺时，被动的选择可

    能会引发问题。另一个缺点就是，默认选项最适合单一最佳选项的情

    况，如果我们想让别人在做决定之前多衡量几个选择，或者至少是根据

    他们的自身需求来量身订做选项，默认选项的方法就不适用了。

    那么，我们是不是应该放弃它，换成其他更有效果的方法？显然不

    必。行为科学家们发现了几个小小的做法，无需耗费任何额外的时间成本和资源，就可以提升默认策略的效用。

    研究人员普纳姆·凯勒(Punam Keller)和同事们经过一系列的研究

    后发现，通过一个两步走的方法，就能够增强默认策略的效果。他们把

    这个方法叫作“增强版主动选择”。

    “增强版主动选择”的第一步是对默认设置做个小调整：人们面对的

    不再是“要么接受，要么放弃”，而是可以在两个选择中真正挑选出一

    个。在一个实验中，凯勒和同事们把一组教职员工分成两个小组。两组

    人都得到了一个打流感疫苗的机会，这不仅能保护他们的健康，还能替

    他们节省每个月的健康保险费用。

    第一组(“接受或放弃”组)面对的要求很简单：“如果今年秋天你

    想打流感疫苗，就在此处打钩儿。”

    但第二组面对的不是一个替他们做好了的默认选择，而是一个主动

    二选一的机会：“今年秋天我要打流感疫苗”，或者“今年秋天我不打流

    感疫苗”。

    结果显示，比起“接受或放弃”组(愿打疫苗的人占42%)，主动选

    择组中有更多的人(62%)愿意打疫苗。这个实验提供了明确的证据：

    虽然接受或放弃的方法有道理而且有效，但再做一个小小的调整——请

    人们主动做出选择——能够带来更大的成效。

    但研究者们并不满足。他们还想知道，能否把主动选择的方法再升

    级一下？他们在说服科学的另一个基本原则中找到了答案，这个原则就

    是损失规避(loss aversion)。也就是说，人们有避免失去的强烈倾向。

    研究者们把这个倾向运用起来，测试了主动选择的升级版：向人们指

    出，如果他们不采取行动，就会损失什么。

    这一组的受试对象需要在以下两个选项中挑一个：“今年秋天我会打流感疫苗，因为我想降低得流感的风险，并且节

    省50美元。”或者，“今年秋天我不打流感疫苗，即便这意味着我得流感

    的风险可能会提高，而且无法节省50美元。”

    把主动选择跟具体的损失结合起来，这么一个小小的举动造成了极

    大的差异：75%的人要求打疫苗。如此显著的结果让凯勒和同事们到实

    验室外去测试类似的方法，其中包括一项规模很大的实地测试，对象是

    11000名参加药品福利(Pharmacy Benefit)项目的成员。每一次实验都

    能证明，他们的“增强版主动选择”更富成效。

    尽管这些研究都是在公共健康领域进行的，目标都是劝说人们打流

    感疫苗，但“增强版主动选择”的方法在其他情况下也会十分见效。例

    如，如果软件开发商希望用户们放弃功能受限的免费版本，转而购买功

    能齐全的收费版本，那么他们就应该把弹出窗口上标准的默认方式给改

    掉，让用户在两个选项中主动做出选择，同时要记得，把这个方法再升

    级一下，向用户们指出，如果他们继续使用免费版本，就会失去什么

    (例如，更迅速的下载速度与其他功能)。

    想说服客户转用另一个储蓄账户的金融机构可以这样做：当客户登

    录网上银行页面时，给他们提供一个选择机会：在现有账户和升级版账

    户中选一个。同样，也别忘了指出，如果他们不改用升级版账户就会失

    去什么。学校校长如果希望能说服更多家长让孩子参加“走路上学”的活

    动，就可以让他们在以下选择中挑一个：在某个特定的日子，是愿意开

    车来上学，还是走路来。同样，一定要向家长们指出，如果他们选择不

    走路，孩子们大概就享受不到新鲜的空气、额外的运动机会以及融入群

    体的机会了。

    无论你的目的是什么，两步法的关键都是一样的。首先迈出一小

    步，构思两个选择，让受众从中主动挑一个。然后，再多往前迈一小

    步，把你想让他们选的那个选项包装一下——向他们指出，如果不这么

    做的话就会损失什么。这两个小小的改变会让结果大不一样。18 如何克服拖延症

    美国零售商百思买(Best Buy)在最近的一份年度结算报告中指

    出，由于一些顾客没能赶在礼品卡过期之前把它们用掉，公司的收益增

    加了4000万美元。遇到这种情况的不止百思买一家。专门从事消费者研

    究的公司Tower Group(塔群)估算，每年到过期日仍未用掉的礼品卡

    总额估计达到20亿美元。

    忘记消费的现金数额竟然如此巨大，一些消费者组织开始呼吁相关

    方修改法律，要求零售商把礼品卡的期限延长，好给人们留出一些富余

    时间来把它们用掉。但是，根据我们对说服过程的研究来看，这种改法

    非但帮不上忙，还有可能把事情弄得更糟。我们认为，应该采取一个完

    全不同的做法。事实上，只需要做一个小小的改动来调动人们的积极性

    就可以了。这个无需成本的小改变不但能促使你的亲朋把上次过节时你

    送给他的25美元亚马逊礼品卡花掉，还能帮你说服别人立即行动起来，做到“今日事今日毕”。

    谁都有犯拖延症的时候，无论是多锻炼一点儿，还是启动一项新研

    究，或修剪草坪。说到为拖延时间找借口，咱们可谓是花样百出，创造

    力无穷。就像西班牙谚语说的：“明天总是一周里最忙的一天。”一般来

    说，人们拖着不想做的往往都是些比较无趣的事情，可实际上，我们经

    常也会把有趣的、喜欢做的事情拖到明天。为什么？

    原因之一是，人们总是一门心思去对付那些横在眼前的、争抢了注

    意力的“拦路虎”，同时错误地以为，一旦把这些解决掉，就会有更多时

    间去做更加有趣的事情了。当然，他们没想明白的是，拦路虎都是成群

    结队的，这个解决了，另一只必然会上来补位。这就意味着，将来他们照样也会很忙，结果有趣的事情就没空做了。

    研究者苏珊娜·舒(Suzanne Shu)和艾莱特·格尼兹(Ayelet

    Gneezy)注意到，在这个繁忙的、信息过载的世界里，就像拖延那

    些“不想做的事”一样，人们对“想做的事”的拖延倾向也逐渐严重。于是

    他们设计了一系列非常有趣的实验。他们从中发现，对时间期限做一个

    小小的改动，竟能产生非常可观、而且是违反直觉的效果，大大提升了

    人们完成任务的可能性。

    研究开始之前，工作人员请受试者们评估一张礼品卡对他们的吸引

    程度，这张卡价值6美元，可以在当地一家高档面包店兑换咖啡和蛋

    糕。受试者也要回答，如果他们得到了这张礼品卡，会不会去店里把它

    用掉。但受试者们不知道的是，虽然卡的价值一模一样，但有效期不

    同：一个版本的有效期是3周，另一个版本的是2个月。毫无疑问，当受

    试者们被问到对有效期的看法时，他们都更喜欢期限长的那一张，而不

    是短的。

    有趣的是，似乎这种正面的评价也影响了人们对自己行为——会不

    会把卡用掉——的预测。评估有效期为2个月的那张卡的受试者中，将

    近70%都说自己会去，而评估有效期为3周的那张卡的受试者中，只有

    差不多50%的人声称会去。显然，大家都更喜欢较长有效期所带来的灵

    活性。还记得在本书引言中咱们列举过证据，说明人们对自身行为的预

    测能力是多么糟糕吗？真实情况会不会是这样：虽然大家都喜欢有效期

    更长的礼品卡，但有效期较短的那种反而更容易被用掉？

    这正是研究者们准备测试的议题，结果令他们大吃一惊。与受试者

    们的预测相反，去面包店里兑换咖啡和蛋糕的人里，拿短期卡的人数是

    长期卡的5倍。人们或许更喜欢有效期较长的礼品卡，因为时间更宽

    松，然而在实际生活中，这一点反而会让去的人更少。

    为了做个最后确认，确保这项研究的结果主要是因为拖延，而不是其他原因，研究者们做了一系列的后续回访。那些使用了礼品卡的人都

    反映说，这次经历愉快又值得。那些没去成的人都流露出了后悔的心

    情，绝大多数都同意这样的理由：“我太忙了，没时间去”，或是“我总

    是想着过几天再去”，而不是“我忘了”，或是“我不喜欢甜点”“太麻烦

    了。”

    这项研究结果告诉我们，如果你希望说服客户采纳你的提议，你马

    上就可以对常规做法做一个小小的修改。任何人都能做到。为了让目标

    受众响应你，不要把时间期限放得很长——以为长期限会让你的提议变

    得更有吸引力，这是个错误的想法。相反，这项研究建议我们，应该把

    时间期限大大缩短。例如，一家软件公司想鼓励更多的新用户注册使用

    他们的产品，如果把弹出窗口的内容从标准版的“现在注册”“明天提醒

    我”“下周再次提醒我”改成“现在注册”“明天提醒我”“三天内再次提醒我

    (最后注册日)”，注册率可能就会提升了。或许他们还可以给早早注

    册的用户发一点儿小福利或小礼品。

    如果金融顾问或投资经理想说服潜在客户参加在线研讨会或产品说

    明会，了解最新的投资小贴士，可以把邀请函上“敬请回复”的时间期限

    提早一点儿，而不是放得更晚，这样做会提升潜在客户的出席率。这个

    方法跟另一项研究成果是一致的：如果附在电子邮件里的邀请函标出了

    具体而且临近的截止期限，收件人点击注册的比率就会提高8个百分

    点。

    最后，如果你的伴侣、朋友或工作上的伙伴答应要跟你共享一瓶优

    质又很美味的红酒，却一再把日期推后，说是想等到某个足够特别的日

    子，舒和格尼兹会向你推荐一部热门影片《杯酒人生》(SideWays)里

    的一个片段，教你如何不露痕迹地说服他人：

    迈尔斯：我存了点儿好东西。一瓶1961年白马酒庄(Cheval

    Blanc)的好酒。玛雅：你有瓶1961年白马酒庄的酒，却放着不喝？……品尝它的最

    佳时期可能已经过了。你在等什么呢？

    迈尔斯：不知道。某个特别的日子吧。跟一个对的人共享。我本来

    想留到结婚10周年纪念日上喝的。

    玛雅：把1961年白马酒庄的酒打开的那一天，就是特别的日子。19 如何留住顾客跟定你

    1981年，英国朋克摇滚乐队“冲击”(The Clash)的一首热门歌曲打

    进了VH1百大摇滚金曲榜。在这首歌里他们唱到：“我到底是该走还是

    该留？”时至今日，歌词中的这个问题被人问到的频率大概跟30年前它

    刚问世时一样高，而且不只是用在恋爱问题上，商业问题里也适用。

    每一天，都有成千上万在排队等待、而且不知道要等到什么时候的

    顾客自问：“我到底是该走还是该留？”买完东西的顾客可能会从一个结

    账通道换到另一个，期望结账速度能快一点儿。网友们可能会刷新网

    页，希望内容能快点儿跳出来。拨打服务热线的客户可能会挂掉电话，等一会儿再打过来，盼着等候时间能缩短一点儿。我们大概是生活在一

    个有史以来步调最为迅速、资讯最为泛滥的年代，可我们依然得花费不

    少时间去排队等候(或是对着网页干等)。

    美国人一辈子平均花在排队等候上的时间大约是两年多。注意到这

    个事实后，研究者纳拉彦·加纳克拉曼(Narayan Janakiraman)、罗伯特

    ·迈耶(Robert Meyer)、斯蒂芬·霍克(Stephen Hoch)想要找出哪些因

    素能够说服人们继续排队等下去，又有哪些因素会让他们彻底放弃，马

    上走人。他们的发现指向了一些虽小却十分重要的改变——任何一家企

    业或客户服务机构都能做到，并且在留住客户、提升满意度、提高服务

    评分方面能够得到显著的收效。

    这项研究的核心基于一个简单的直觉：很少有人会采纳“既然排队

    了，就值得等下去”的建议。例如，研究发现，当人们打电话给呼叫中

    心、等待服务人员接听的时候，大约有三分之一的人会把电话挂掉，然

    后再重拨一遍——这主要是因为没耐心等。显然，极少有人会从这种策略中得益，因为将来再打过去的话，等待的时间加起来会变得更长。

    通过说服科学的透镜来审视这件事，“我到底是该走还是该留”的问

    题里包含了两个相对立的人类动机。一方面，人们排队等待的时间越

    长，就越有可能去琢磨“要是不在这儿等我就可以去做其他事情”。没能

    去做那些事情会被视作“损失”——因为人人都有避免失去的基本动机，排队等候的人可能会单纯因为避免任何可能的损失而放弃等待。

    然而，事情很少像表面上那么简单。排队的人往往都做出了一个主

    动的承诺，因此一致原则或许被激活了，导致他们留在队列里等下去。

    每多排一分钟，他们留下来的动机可能就会增加一点儿，因为他们离目

    标更近了。

    因此，在这场避免损失和保持一致性的拉锯战中，人们一般会怎么

    做？加纳克拉曼和同事们在研究中发现，绝大多数人做出了最糟糕的决

    定：在等到一半的时候放弃。毫无疑问，这个不够理想的决策多半都伴

    随着厌烦、挫折和不高兴的情绪。如果这些潜在顾客等待的是你的公司

    的服务，这情况可就不妙了。

    那么问题来了：你能做些什么来缓解这些情绪，并减少顾客在没打

    通电话之前就挂机的次数呢？一些明显的答案是，多雇用和训练一些接

    电话的员工；通过分析需求和承受容量来减少通话等待时间，然后用更

    有效率的方法来管控。虽然这些都很重要，但它们看上去都是大招，而

    且都挺费钱。鉴于这本书主要讲的是最微小、最不耗费资源的方法，还

    有哪些是我们能做的呢？在加纳克拉曼和同事们的研究中——他们在实

    验室里做了许多实验，也在印度一家呼叫中心获得了实地考察的数据

    ——他们测试了一个很容易做到的“四两拨千斤”的手法，结果相当好：

    给拿着电话等的顾客找点儿简单的事干，让他们分分心，就能显著降低

    顾客提前挂机的比例。听上去太简单了吧，可它真的有用。

    我们想知道，这个方法是不是也能为企业所用，把绝大多数人都视为挫折沮丧的等待过程转换为开心愉悦的经历，甚至还能创造未来的客

    户忠诚度。金融机构可以把自动语音系统改一改，让拿着电话等待的客

    户收听一些理财小知识；对于那些在银行里等待的顾客，可以给孩子们

    设计一些小活动，教他们学一点儿关于金钱的知识。餐厅的领位员与其

    把那种可以兼做涂色游戏卡的餐垫留给桌前的孩子，还不如把它们拿给

    排队等位的家庭。当使馆里申请签证的人排起长队的时候，工作人员可

    以给大家发点儿有用的资料，让大家分分心，比如印着当地常用语和风

    俗习惯(比如如何给小费，或是如何排队)的信息卡，等他们抵达目的

    地时就会用得着。

    说起让人分心的东西，我们想起了两个绝妙的例子。第一个是我们

    的博客里的一位读者讲的故事：有位顾客给他的手机运营商打电话，结

    果客服人员说她的系统很慢，为了替他节省时间，她过一会儿再给他回

    电话。可这位顾客已经等了一段时间了，他不想这么轻易就把电话挂

    掉，因此他坚持说不挂，要等。“好的，先生”，客服人员说道，“如果

    是这样，那您告诉我您最爱听的歌是哪首。”听到这么无厘头的问题，顾客彻底懵了，可他还是回答了。想想他震惊的模样吧：当他回答“是

    弗兰克·辛纳屈(Frank Sinatra)的‘纽约，纽约’”之后，那个客服当即在

    电话那头为他唱了起来。

    第二个例子来自我们在英国的编辑，他告诉我们，有次他给猫咪保

    护组织(Cats Protection Agency)打电话，等待服务人员接听的时候，他听到的不是音乐，而是抚慰人心的猫咪呼噜声。

    所以，或许我们给出的“四两拨千斤”的建议是，公司可以让人们自

    己选择喜欢的通话待机音乐。我们会选什么？

    当然是“冲击”乐队的歌了!20 把潜力变成现实

    假设你希望说服新客户跟你们公司签订一份利润丰厚的合约。或

    者，你希望自己能在招聘面试或升职选拔中脱颖而出。你是应该强调你

    过往的经验和出色成绩呢，还是应该把重点放在自己的潜力上，向客户

    或面试官指出你将来能够获得的成就？

    本书作者之一做了个快速调查，他在办公室里问了一圈(我们承认

    这个方法不够科学)，一个显而易见的答案浮现出来：应该把重点放在

    以往的经验和成就上。乍一看这很合理。实实在在的成绩肯定比未来潜

    力更有说服力，这理由很充分：这些都是已经取得的成就，是千真万

    确，毋庸置疑的。因此，在其他条件都一样的情况下，客户在选择应当

    跟哪家公司签订这份利润丰厚的合约时，比起一群毛头小伙组成的、只

    是有成功潜力的公司，一个已经营多年并获得过数个行业大奖的公司显

    然更有胜算。同样，更有希望在升职选拔中胜出的应该是已经取得了出

    色成绩的那一个，而不是只具备发展潜力的那一个。

    但在现实中，事情往往并不是这样。许多体坛新秀就是凭借未来的

    潜质谈下了令人瞠目结舌的大合同。曾经的NFL四分卫贾马克斯·拉塞

    尔(JaMarcus Russell)是2007年NFL国家橄榄球联盟、National Football

    league的选秀状元，奥克兰突袭者队(Oakland Raiders)跟他签下了数

    目惊人的、价值6100万美元的合同。显然，突袭者队看到拉塞尔的大好

    前景，所以他们愿意花大价钱把他签下来——他们购买的是尚未转化成

    赛场胜绩的潜质。在商业世界中，不少人都能记起这样的例子：一个前

    途被看好却没什么经验的候选人击败了更有资历的同事，赢得了升职机

    会。如果你曾经在业务拓展部门或销售部工作过，你肯定遇到过这样的

    事：一个工作经验和过往业绩压根无法跟你相提并论(至少从履历表上看不出来)的对手把客户从你这儿抢走了。

    所以，说服他人的时候，你应该把重点放在哪儿？是强调潜力呢，还是强调现实？

    根据说服科学家扎卡里·托马拉(Zakary Tormala)、杰森·贾

    (Jayson Jia)和迈克尔·诺顿(Micheal Norton)[这位是出色的好书

    《花钱带来的幸福感》(Happy Money)的作者之一]的观点，你应该

    强调未来的潜力——这多少有点儿违背直觉——因为在决策者看来，能

    出色完成某件事的潜质往往比已经在这件事上取得过出色成绩更重要。

    换言之，潜力往往会战胜现实。

    在托马拉和同事们做的一个实验中，受试者对一名应聘者的能力进

    行评估。此人申请了一家大型公司的银行部门的高级管理职位。所有的

    受试者都得知，这位应聘者在康奈尔大学(Cornell University)取得了

    学士学位，专业是经济学，平均成绩点数(GPA)成绩3.82，并在纽约

    大学(New York University)深造，拿到了工商管理硕士(MBA)学

    位。然而，一部分受试者得知，这位应聘者有两年的银行业相关经验，最近还在一个名为“领导力成就评估”的测试中取得了92分(满分100)

    的成绩。而另一部分受试者得知，这位应聘者没有银行业的相关工作经

    验，最近在一个名叫“领导力潜质评估”的测试中取得了92分(满分

    100)的成绩。所有的受试者都被告知，这两个测试评估的都是候选人

    在今后两年内的表现情况。

    结果非常明显。受试者认为，“潜质版”应聘者比“成就版”应聘者更

    出色，更值得雇佣。从客观上看，潜质版的应聘者实力较弱，因为他没

    有相关工作经验，但尽管事实如此，受试者还是得出了上述结论。有趣

    的是，当工作人员请受试者们预测哪一位应聘者会在未来五年内做出更

    好的业绩时，受试者依然更愿意选择“潜质版”的那一位。在后续的跟进

    研究中，托马拉和同事们发现了相同的结果：当受试者必须在两个条件

    相同，但在潜质与实际成就方面有差异的人选中挑一个的时候，他们总是选择有潜质的那一个。这些结果清楚地证明了潜质的力量。

    原来，“潜质的说服力胜过现实”的现象不仅发生在招聘的时候。托

    马拉和同事们在一个更以消费者为主导的环境中(社交媒体的用户群)

    也发现了这种情况。在该项研究中，Facebook(脸谱)的用户们看到了

    一些对一位喜剧演员的评语。一半人看到的评语强调的是这位喜剧演员

    的潜质，比如“这家伙能成为下一个大腕儿”，以及“到明年，人人都会

    谈论这位喜剧演员了”。另一半人看到的评论强调的是这个喜剧演员已

    经取得的成就，比如“评论家们说，他已经成为大腕儿了”“人人都在谈

    论这家伙”。

    就像银行招聘实验和其他的进一步研究一样，Facebook的用户们也

    表现出了更重视潜质的倾向：当评论强调的是喜剧演员的潜质而不是实

    际取得的成就时，用户表现出更大的兴趣(以点击率测算)和喜爱之情

    (以粉丝比率测算)。

    但这是为什么呢？

    研究者认为，为何潜质总是比现实更吸引人，一个潜在的原因就是

    现实已经发生了，完全是确定的。当人们在评估一个具备“潜质”的候选

    人时，虽然这两个字会为信息或沟通带来明显的不利意味，但它给人带

    来的那种不确定的感觉却是相当有利的因素，换句话说，它激起了人们

    的兴趣。

    所以，这是不是意味着，当人们做决策的时候，潜质比现实更有说

    服力？很难说。但是，鉴于潜质可以勾起人的兴趣，进而让人们更加留

    意，那么沟通者可以借用它的力量。事实上，主持这项研究的学者明确

    指出，当对方把注意力放在你的潜质上之后，立即提供支持性的信息

    (比如来自可信渠道的证明信、领导力方面的高评分，或是其他类型的

    有说服力的信息)，你获得对方青睐的可能性就会增加。假设你要说服一个客户跟你的公司合作。进一步假设，你认为你的

    公司的竞争优势在于既有相关的经验，又有新颖的思路。你需要留意的

    一个虽小却很重要的点就是摆出这些优势的先后顺序。你应该先强调这

    份提案在将来能为客户带来哪些好处，借此吸引客户的注意力，然后再

    举出以前的成功案例。

    同样，如果你在申请升职，或是为某个申请升职的人写推荐信，上

    述研究建议说，更好的做法是你先强调自己(或你推荐的那个人)以后

    在这个新职位上能做出哪些成绩，而不是立即摆出之前的成就。这样做

    的话，你更有可能引起面试官的兴趣，这就意味着他会更专心地看你后

    续提供的、关于你实际业绩和工作经验的信息。高中毕业生在申请大学

    时也是一样，在申请文件的个人自述中，应该先让招生老师看到你的发

    展潜质。

    如果地产经纪想要推销一套不那么招人喜欢的房子，就可以把平常

    的做法做个小改动，在准客户的心目中创造出一幕更惹人喜爱的画面。

    例如，他可以强调这处破败房产的改造潜质：客户可以把它改建成家庭

    工作室，或是一个能让丈母娘安度晚年的舒适小屋，再或者，“从这个

    翻修重建工程中实现您的梦想”。

    对那些工作经验没有竞争对手们丰富的应聘者来说，强调自己的潜

    质也是个好方法。在推荐信中，不要强调工作经历，而是要把重点放在

    那种能证明你具备未来潜力的证据上。单凭这个改动，是不是就能确保

    你得到这个工作机会呢？或许不行，但它至少是块敲门砖，让你有机会

    去施展这本书中提到的其他“四两拨千斤”的方法，进而取得更好的结

    果。21 把会议开得更高效

    《星际迷航》里的寇克船长说，如果“开会纯粹就是浪费时间”的说

    法有半分正确，那你多半曾在开完会后犯过嘀咕——开这种会，能有一

    丁点儿用才怪!25年前，心理学家加罗德·斯塔瑟(Garold Stasser)和威

    廉·泰特斯(William Titus)出版了关于“决策小组中的沟通状况”的研究

    成果。虽然这些成果已是四分之一世纪之前的东西了，但时至今日，它

    在很多情况下依然适用。

    他们发现，人们在开会的时候，有相当多的时间都浪费在听别人讲

    那些人人都知道的事情上。更让人郁闷的发现是，真的带着新信息来的

    人(而且只有他们知道这些信息)往往无法提醒其余的参会者去了解这

    些信息。

    结果就是：这种情况下做出的决策，往好里说是“还凑合”，往坏里

    说就是“相当糟糕”。

    更多近期的研究证实了他们的发现。例如小詹姆斯·拉森(James

    Larson Jr.)和同事们所做的一项实验：他们给一群医生看了两个诊疗录

    像。看录像时，医生们被分成了小组，但他们不知道的是，每个小组看

    到的录像都有一点儿差异。此外，有些医生得到了两个患者的个人信

    息。结果就是所有的医生都了解到了两位患者的部分信息，但没有一位

    医生掌握全貌。

    看完录像之后，医生们需要跟另一个小组讨论病例，商量出一个诊

    疗方案。研究者对实验的设定很聪明：只有当所有医生都把自己知道的

    消息分享出来的时候，才能做出最准确的诊断和治疗方案。然而研究者

    发现，信息的共享程度极少能达到最准确诊断的要求。因此，不那么理想的决策就导致了没那么好的治疗方案。简言之，结果不好。

    那么，我们能采取什么措施来确保人们毫无保留地共享信息，高效

    地进行沟通呢？以下就是4个“四两拨千斤”的开会方法，在工作和生活

    中都适用。

    第一，请参加会议的人在会议开始前提交信息。这或许听起来有点

    儿太简单，可极少有人真的付诸实践。这样做之后，大家提交的看法和

    意见就不大可能受到他人影响。这个方法对那种希望得到创新想法的会

    议尤其管用。请大家事先提交想法，往往能让更多人的意见得到倾听，于是就能收集到更多新创想。培训课程和家庭会议也能使用类似的方

    法。例如，如果你面临一个问题或一项挑战，需要每个组员都贡献智

    慧，那么，与其让每一个人都同时说出想法和建议，更高效的做法是请

    大家花几分钟静静地想一想自己的主意，然后写下来，提交给全组。这

    样做能让那些比较安静的小组成员也能畅所欲言，免得他们的声音被大

    嗓门的组员淹没。除了一小段静悄悄的时刻之外，这个方法的成本几乎

    为零。

    第二，组织会议的人最后一个发言。组织会议的人往往不知道自己

    的意见会影响大家，这个问题之普遍简直令人吃惊。如果一个领导者、经理或家长先把看法说 ......