前言

    2018年7月9日，小米集团在香港主板上市，并在港交所举行敲锣上市仪

    式。踏进香港的街头巷尾，小米广告牌随处可见，特别是地铁站口高耸

    的“谢谢”大牌子，更是引人注目。其实不只在香港，上市前，小米在北

    京、上海、杭州等地都进行过大屏幕投放。

    作为香港首家同股不同权的内地上市公司，小米开盘首日创造了

    3759.19亿港元的市值，在国内互联网上市企业中市值排名第五。自

    2010年创立以来，小米在短短八年时间里发展迅猛，一跃成为国内第三

    大、全球第四大智能手机品牌，颠覆了世界手机行业的固有格局。

    和早期依赖小米手机打天下相比，经历八年风雨洗礼的小米帝国的商业

    版图如今已然初现雏形。在华米、青米、云米等诸多生态链企业的支持

    下，小米系产品涵盖了手机、电视、路由器、机器人、空气净化器等上

    百个品类，辐射了家居、电子、出行、运动、娱乐、个人护理等和人们

    日常生活密切相关的应用场景。

    相比于大部分国内互联网科技巨头，2010年成立的小米起步较晚，而且

    当时的传统互联网入口被以BAT(指百度、阿里巴巴和腾讯三家公司)

    为首的巨头们瓜分殆尽。小米能够在短短几年时间里取得如此之高的发

    展成就，着实可以称得上是一个商业奇迹。在小米赴港上市之际，资本

    市场能够给出小米千亿美元的估值，充分证明了小米具有惊人的发展潜

    能。

    深入剖析小米的经营管理之道，挖掘小米帝国背后的商业生态运营逻

    辑，不但有助于我们更为深刻地认识小米，而且能为创业者及其他企业

    开展技术、模式及管理创新，挣脱同质竞争与价格战泥潭，实现自身的

    转型升级提供宝贵的经验借鉴。

    小米在对抗华为、vivo、苹果、三星等国内外竞争对手的过程中，形成

    了一套系统完善的互联网企业运营方法论，包含了团队建设、用户及市

    场定位、粉丝经济、爆品战略、供应链管理、商业模式创新、营销媒体

    矩阵构建等互联网时代企业运营管理的方方面面。小米的互联网思

    维、“飞猪理论”、限量预售战略等，更是被外界津津乐道。

    人才之争是21世纪企业竞争的主旋律，在小米成立之初，雷军每天拿出

    超过80%的时间用来招募优秀人才，最终为小米搭建了豪华的创始人团

    队。即便后来被繁琐的事务缠身，雷军每天仍拿出50%的时间招募优秀

    人才。小米最早的100名员工，在入职前都和雷军进行过面对面的交

    流。正是因为对团队建设的高度重视，小米才能够持续输入富有活力与

    创造力的新鲜血液，为形成“和优秀的人一起追求卓越，成就一番伟大

    事业”的企业文化奠定基础。

    爆品战略是小米产品能够在海量同质竞品中脱颖而出的关键所在。小米

    强调做少做精，集中资源重点突破，将单品做到极致，和竞争对手实现

    差异化，以高品质商品打动用户，利用用户的口碑传播提高产品销量，进而发挥规模效应，降低生产成本，最大程度让利消费者。

    同时，小米为用户搭建高效便捷的反馈渠道，引导用户积极参与设计研

    发、营销、定价等环节。在促进供需平衡的同时，使用户获得体验感、荣誉感，最终将用户转化为重复购买甚至终身购买的忠实粉丝。从简单

    的交易关系转变为合作关系，小米以此实现和用户的价值共创。

    竹林战略是小米能够从茫茫大海中的一叶扁舟壮大为超级舰队的关键所

    在。强调品质制造的小米积极打通上游供应链，截至2018年3月，小米

    投资孵化了超过210家公司，其中包括90多家专注于智能硬件的公司，青米、华米已经分别在国内新三板及美国纽交所成功上市。

    更为关键的是，小米和它投资的生态链企业之间并非简单的交易关系。

    小米向它们输出高质量、高性价比的经营标准，充分利用基于大数据分

    析描绘出的立体化用户画像，帮助其优化设计方案、改造业务流程、实

    施品牌建设，与之建立利益共同体乃至命运共同体关系。

    发展之初，小米充分发挥互联网的去中心化优势，大力布局网络渠道，结合限量预售模式，按单生产，从根本上解决了库存积压问题。在新零

    售风口来临之际，小米在顶层设计方面及时做出有效调整，持续巩固小

    米商城、小米天猫及京东旗舰店等传统线上渠道的领先优势，并开发品

    质电商平台——小米有品。同时，对此前定位为售后服务网点的小米之

    家进行战略升级，将其改造为集产品展示、体验、销售等诸多功能为一

    体的超级门店，充分满足消费者全渠道、多元化的购物需求。

    当然，小米的经营管理之道绝不局限于上述几点，其营销策略、轻管理

    理念、国际化经营视野等，同样值得广大创业者及企业深入研究和借

    鉴。

    本书共分为小米的奋斗、小米经济学、竹林战略、品质革命、新零售战

    略、小米有品、轻管理秘诀、引爆流行、营销策略、国际化征程、上市

    之路等11个部分，对小米的组织架构、业务体系、企业文化、用户经

    营、品牌建设、竞争策略等经营管理之道进行全方位的立体化呈现。

    由于同质竞争与价格战，我国实体零售、物流、制造业等产业早已沉疴

    遍地，小米所在的智能硬件与电子产品市场更是首当其冲。因此，作者

    创作本书的目的，并非在于提供一套适合所有企业的万能解决方案，而

    是想通过对小米经营管理及成长历程的分析，帮助更多创业者和企业更

    为全面深入地认识互联网时代的商业逻辑，从更多的维度参与市场竞

    争，改写市场游戏规则，实现自身更好的发展。

    需要指出的是，由于不同企业所处的竞争环境、发展阶段、利益诉求等

    存在一定差异，简单地模仿小米模式绝非明智之举，更为可行的做法是

    从小米案例中借鉴技巧与经验，结合自身的实际情况进行创造、创新，从而推动企业实现基业常青。

    第一章 小米的奋斗：引领未来商业与美好生活

    初创小米：雷军和他的豪华创始团队

    1987年，雷军考入武汉大学计算机系。在学校读书时，《硅谷之火》中

    乔布斯、沃兹尼亚克等苹果“十大元老”创建苹果并改变世界的故事给他

    留下了深刻印象，并激发他未来要创建一家世界一流企业的梦想。武汉

    大学作为国内最早一批实施学分制的大学，使雷军能够仅用两年的时间

    便修完了学分，甚至完成了毕业设计。

    大学毕业后，雷军来到互联网就业机会较多的北京。在一次计算机展览

    会上，他结识了金山软件创始人求伯君，并于1992年加入金山，成为金

    山的第六名员工。1998年，雷军成为金山软件总经理。在金山长达15年

    的工作经历中，雷军在WPS、金山毒霸、金山词霸及游戏业务中发挥了

    不可取代的作用。

    2007年，在雷军的带领下，金山软件成功在香港上市。金山上市两年

    后，雷军从金山离职，开始转身为天使投资人。雷军投资过数十家公

    司，其中的欢聚时代、UC优视、迅雷、知乎等公司更是取得巨大成

    功。在投资过程中，雷军在识别风口、控制风险、移动互联网产品设计

    等方面积累了丰富经验。

    2010年4月，雷军联合六位合伙人共同创建小米科技，并决定基于安卓

    系统定制开发MIUI系统。在金山软件多年的积累与沉淀，使雷军拥有

    了丰富的人脉资源，为其组建创业团队奠定了坚实基础。

    小米成功的原因有很多，但从根本上来说，“人”是企业发展过程中最重

    要的因素。小米的创始人团队共有七位成员：除了雷军外，团队中还包

    括负责供应链的林斌、负责手机硬件开发的周光平、负责MIUI技术的

    洪峰、负责米聊云服务的黄江吉、负责设计的黎万强、负责投资智能家

    居产品的刘德。2018年4月27日，雷军通过公司内部邮件宣布，周光

    平、黄江吉正式离职。

    在小米的核心创业团队中，每一位创始人都拥有丰富的互联网从业经

    验，并且是其所属领域的著名人物。这个创业团队的重量级超过国内许

    多其他同类企业，这也是小米能够成功的核心要素。从这个角度来说，小米的成功是有规律可循的，但要达到这个配置级别并不容易。

    表1-1 小米的豪华创始团队

    小米的首款产品并非众所周知的小米手机，而是基于安卓系统定制开发

    的MIUI系统。2008年第一部安卓智能手机正式推出后，谷歌的安卓系

    统以其强大的开放性迅速在全球范围内推广，很快成为主流手机操作系

    统。和封闭的iOS系统形成明显对比的是，谷歌公布了安卓系统源代

    码，并允许第三方开发者使用、优化及再开发。

    小米技术团队结合国内手机用户的使用习惯，对安卓系统进行定制开

    发，使手机操作更为方便快捷，并凭借良好的体验得到了大量用户的支

    持。

    更为关键的是，MIUI团队和广大网民合作，充分搜集网民对MIUI系统

    的意见与建议，并将其应用到MIUI系统开发过程中。在提供稳定的正

    式版系统的同时，MIUI团队还为追求时尚潮流的用户提供预览版系

    统。也正是这种尊重用户、广集民智的做法，为小米积累了相当多的忠

    实粉丝。最新统计数据显示，截至2017年12月底，全球MIUI系统联网

    激活用户超过三亿。

    和独立开发手机操作系统相比，基于安卓系统进行定制开发，无疑可以

    显著降低时间及资源成本。尤其是在新生事物层出不穷的背景下，智能

    手机红利期相对较短，如果选择独立开发手机操作系统，可能就不会有

    今天的小米了。与此同时，MIUI系统也为小米积累了一定的忠实用

    户，为手机产品实现大规模推广奠定了坚实的基础。

    选择将智能手机作为创业切入点，是因为作为手机发烧友的雷军，深刻

    认识到了智能手机未来将会爆发出的无穷能量。成就非凡事业的企业必

    须顺势而为，而智能手机则是当时最大的趋势之一。彼时，国内智能手

    机市场的玩家可以分为两大类：一类是售价高昂、性能一流的苹果和三

    星等；另一类是价格亲民、性能较低的国产安卓品牌以及山寨品牌。

    小米手机则是在具有高性能的同时，又做到价格亲民，从而快速打开了

    中国智能手机市场。当然，雷军早已在心中为小米描绘了一个长期的发

    展规划：引进海内外优秀人才，建立强大的经营管理团队；坚持互联网

    思维，快速迭代，品牌化运营，培养忠实粉丝；坚持“为发烧而生”的产

    品理念，做到高配置、高性能的同时，保持亲民的价格；初期采用纯线

    上渠道销售，不设线下销售渠道，通过去除中间环节让利消费者；不强

    调全靠手机获得高额利润，而是将手机作为入口，作为连接消费者的工

    具，以平台思维整合优质资源，为广大用户创造价值。

    战略合作：成功赢得供应商巨头信赖

    小米的创始人团队成员大都从事软件和互联网行业，在硬件开发领域并

    无足够经验。而做手机业务，尤其是要做“为发烧而生”的手机产品，更

    需要做好硬件环节，和第三方供应商合作便成了小米更为可行的选择。

    小米当然希望能够得到夏普、高通等世界一流供应商的支持。但当时的

    小米仍是一家初创企业，赢得夏普及高通这类供应商巨头的信任是一件

    较为困难的事情。同时，供应商出于长期利益考虑，对客户保持着较高

    忠实度，往往会结合客户需求引进新设备、新工艺，建设新生产线甚至

    新工厂。当然，品牌商也会从资金、技术、人才等方面为供应商提供支

    持。以苹果为例，苹果会为供应商提供资金，以便后者购置产能更高、品质更稳定的新设备。

    此外，夏普、高通等供应商巨头根本不缺订单，对小米这种名不见经传

    的初创公司显然不愿意花费过多的精力。当时，全球100强供应商中，85家都拒绝了和小米合作。

    为了解决供应链问题，林斌及其团队投入了大量时间与精力，寻找合适

    的供应商。2011年3月，日本福岛发生地震、海啸及核泄漏，这种情况

    下，绝大部分外国游客都在逃离日本。而由雷军、林斌、刘德等人组成

    的高管团队却飞往日本，希望能够和全球屏幕供应商巨头夏普达成战略

    合作，当时他们搭乘的航班除了其团队外几乎没有他人。夏普被小米团

    队表现出来的诚意所打动，拿出了15个小时的时间与之做了深入的沟通

    交流。

    芯片质量是影响智能手机品质的核心因素之一。和全球智能手机芯片供

    应商巨头高通达成合作，是小米供应链管理团队的一项重要任务。在和

    高通相关人员正式沟通前，负责供应链的林斌及其团队等待了两个月的

    时间，而和高通的代表谈判并正式签约又用了两个月的时间，和高通产

    品部门对接(比如确定产品规格等)又花了三个多月时间。此后，小米

    团队又多次前往美国和高通进行沟通，最终才达成合作，使小米MI1能

    够使用高通芯片。

    为小米MI2生产芯片时，小米派出6名工程师前往高通总部圣地亚哥研

    发中心，和高通工程师合作研发骁龙APQ8064芯片。该芯片是当时最高

    端的手机芯片，而小米MI2被选为高通8064芯片的首发机型。高通首批

    生产的100万片8064芯片中，50万片提供给小米MI2，另外50万片提供

    给了LG生产的谷歌Nexus?4。这也使小米MI2尚未正式上线前就成为业

    界焦点。

    在和高通的合作过程中，小米凭借其庞大的销量预期以及追求卓越和合

    作共赢的精神，赢得了高通的支持与信任，双方建立起了十分稳定的合

    作关系。如今，小米的供应链体系已经十分完善，三星、苹果的供应商

    也与之建立了密切的合作关系。

    野蛮生长：小米裂变的三个关键节点

    2010年4月，小米正式宣告成立；8月，小米发布MIUI操作系统；12

    月，小米发布米聊。这两个产品为小米积累了一大批智能科技发烧友。

    2011年8月，小米推出第一代智能手机——小米MI1，正式进入智能手

    机市场。

    从2010年到2014年，小米手机出货量猛增，直至超越三星而占据行业榜

    首。当时，小米的市场估值达到了450亿美元。但与其他所有的品牌一

    样，小米的成长之路也并非一帆风顺。

    一路高歌的小米在2016年跌入低谷，出货量下降，市场份额减少。经过

    一年的调整，小米于2017年成功逆袭，上演了一出振奋人心的“王者归

    来”。2018年5月，小米正式向港交所递交IPO申请。为了更好地理解小

    米，我们可以将其发展历程划分为三个阶段(见图1-1)。

    图1-1 小米裂变的三个关键节点

    手机爆发期

    这一阶段是在2011年至2014年。初期，受益于智能手机的普及与线上渠

    道的红利，小米推出了两款不同系列的手机：一是专门为发烧友设计的

    售价1999元的小米，一是为普通用户设计的入门机——红米，售价仅是

    799元。通过高配低价、高性价比，小米手机很快俘获新一代消费群

    体，迅速占据了庞大市场。

    2014年，小米售出6112万部智能手机，销售额达到743亿元，成功超越

    三星，成为国内手机行业的领军企业，市场份额增长至12.5%。同年12

    月，小米获得来自DST、云锋基金等机构的11亿美元的投资，企业估值

    达至450亿美元。

    图1-2 2011—2017年小米手机销售规模(单位：亿元)

    生态链布局期

    这一阶段是在2014年至2016年。在实现爆发式增长后，无法对供应链进

    行有效掌控，一度成为小米成长道路上最主要的制约因素。2015年，因

    为供应链问题，小米MI5不得不推迟发布。全年没有重量级的新品作为

    支撑，小米的市场份额不断缩水。为了突破这个瓶颈，小米开始加快布

    局生态链。

    小米的生态链创建始于2014年，整个生态链以手机为核心，布局了手机

    周边、智能硬件、生活耗材三大圈层。到2016年，小米投资了77家硬件

    创业企业，其中有30家企业推出了新品，销售额突破百亿元。在此后小

    米手机产品发展遇冷的阶段，这些生态链产品很好地维持了小米的品牌

    热度，帮助小米成功抢占了物联网风口。

    新零售风口期

    这一阶段从2017年至今。2016年，小米通过生态链布局实现成功逆袭，发布新品MIX系列手机，引领了一波全面屏风潮。同年，小米的高性价

    比策略在印度等海外市场获得了不错的反响。2017年，小米的生态链产

    品迎来大爆发。飞速拓展的小米之家引起了业内人士的广泛关注，被视

    为新零售的成功样本；“有品”平台也成为主流品质电商。

    在产品和渠道的双重助力下，小米再次发力，并取得了比之前更好的成

    绩。根据旭日大数据统计，2018年，小米手机出货量为1.19亿部，在全

    球智能手机市场所占份额为80%，与2017年相比增长较大。根据公开资

    料，目前小米之家在全国门店数量已经突破500家。

    铁人三项：硬件+新零售+互联网服务

    在发展早期，小米主要依靠手机产品与MIUI操作系统立足于市场。在

    此基础上，小米为促进自身的产品销售，打造了“小米商城”电商平台，将硬件、新零售和互联网服务业务的发展紧密结合在一起，作为三大战

    略业务，以此为核心逐渐拓宽整体业务布局，建立起日益完善的商业生

    态体系。

    成立于2010年的小米发展历史尚短，其创始人雷军也将小米定位为创业

    公司，并提倡内部管理者及员工都保持创业者的心态。截至2018年3月

    31日，小米的员工规模达1.45万人，足以体现小米庞大的规模基础。

    在独特的发展模式下，小米的很多业务仍在进行初期的探索，并呈现出

    迅猛发展之势。我们不能只关注小米的发展规模及其可观的营业收入，而要进行具体分析。从宏观角度来看，小米采用的是多元化发展战略。

    手机业务在企业发展过程中占据主导地位。与此同时，小米还在互联网

    服务、新零售领域展开布局，这两大业务与硬件业务共同构成小米

    的“铁人三项”。

    图1-3 小米创立8周年大事记

    在企业内部，小米也同时发展多项业务，并实现了不同业务之间的融合

    发展，发挥彼此之间的协同效应。在企业外部，现阶段的小米尚未成

    熟，企业在发展过程中需要应对激烈的市场竞争。需要特别注意的是，小米的主导业务都是高新技术产业，技术更新快，市场变化大，鉴于其

    他竞争对手也拥有很强的实力，为了持续生存下去，小米必须加快实施

    扩张战略。

    当前，小米的智能硬件板块、互联网服务板块和新零售板块，共同构建

    了一个完整的闭环生态链。深入理解小米，我们必须从战略和战术两个

    角度切入。

    图1-4 小米“铁人三项”战略布局

    从战略层面来看，小米的定位是一家建立在硬件基础上的生态型互联网

    公司，这一点与苹果一样。但与苹果不同的是，小米不只有手机一个入

    口，除手机外，小米还创建了一个生态链产品矩阵，全方位占据用户认

    知，引起更多消费者关注，增强粉丝黏性。

    从战术层面来看，小米效仿无印良品，推行高性价比的精品策略，集中

    人力、财力、物力打造爆款，通过高端产品大众化、大众产品品质化两

    大策略，推动消费不断升级，借助“硬件+新零售+互联网服务”三大业务

    板块的联动效应，为小米的粉丝创建了一个高品质的生活圈。

    硬件：小米系列智能终端产品

    硬件指的是小米的产品体系。小米是一家非常典型的平台型企业，最开

    始经营的产品就是手机、路由器、电视。之后，随着小米生态链的形

    成，小米拥有了越来越多的爆款产品。在这些自主产品的支撑下，小米

    拥有了长期的竞争优势，走出了一条与众不同的ODM(Original Design

    Manufacturer，原始设计制造商)之路。

    手机、电视、路由器、AI音箱是小米的核心产品。通过生态链布局，小

    米向生态链企业传递自己的产品价值观、方法论，从研发、设计、渠

    道、供应链等多个层面为生态链企业提供支持，从而打造出风格统一的

    产品，推动小米的生态产品边界不断拓展。

    新零售：小米零售渠道

    当前，小米的零售渠道有很多，比如小米商城、小米之家、小米有品，等等。自建零售渠道的目的是辅助产品销售，借助“前店后厂”的模式，小米的销售业绩有了很大的提升。

    在发展初期，小米对自己的定位是互联网手机品牌制造商，以年轻用户

    为目标消费群体，推行爆款战略。它的产品线极少，主要致力于发展线

    上渠道。早在2014年，小米就已成为仅次于天猫和京东的

    B2C(Business to Customer，直接面向消费者的零售模式)电商，线上

    销售额达到了351亿元，在电商市场中的占比为3%。从2015年开始，小

    米生态链产品线迈进快速扩张阶段，借助线下“小米之家”和线上的“小

    米有品”，小米的新零售渠道呈现出新格局，对用户群扩张、生态链产

    品体验推广，产生了积极的推动作用。

    互联网服务：小米连接和增值服务

    互联网指的是小米为其生态系统创造的内容，比如系统MIUI、云服

    务、互娱、影业、金融，等等。目前，小米互联网板块的主要作用是将

    各种智能终端连接在一起。在电商领域，小米有“小米有品”；在游戏领

    域，小米有“小米互娱”；在金融领域，小米有“小米金融”。未来，小米

    的增值服务收入还可能大幅提升，成为重要的变现渠道。

    小米和苹果都是生态型企业，其基础都是硬件产品，手机是核心入口。

    二者的不同之处在于：苹果聚焦高端产品，引领创新，再加上IOS系统

    的特异性，使苹果手机对用户有着极强的吸引力，增加了品牌溢价，硬

    件本身的盈利能力也有了大幅提升。小米致力于推广智能手机，MIUI

    系统出自安卓系统，所以小米手机的用户更容易迁移。另外，除手机、路由器、电视、AI音箱这四大产品外，小米还创建了一个庞大的产品矩

    阵，全方位占领用户认知，增强对粉丝的吸引力。

    生态帝国：创新驱动下的互联网公司

    小米是一家以手机、MIUI系统等智能软硬件为基础的生态型企业，手

    机作为小米的战略产品，是其流量入口，也是其主营收入来源，更是小

    米口碑塑造及品牌建设的关键所在。通过让消费者享受到智能手机给生

    活及工作带来的诸多便利，小米将自身打造成为国民科技生活品牌。

    依托线上的小米有品、小米商城，线下的小米之家、小米专卖店，通过

    全渠道运营，提高产品流通效率，降低流通成本，小米给消费者创造了

    前所未有的极致购物体验。

    小米推行“硬件+新零售+互联网服务”的“铁人三项”战略，在硬件和新零

    售取得初步成功的基础上，积极强化自身的互联网服务能力。对于互联

    网服务，小米给予了极高的期待，将其视为未来的核心利润来源。结合

    小米的实际发展情况及其战略规划可以看出，电商、文娱、金融及云计

    算是小米未来依托的核心互联网服务。

    电商

    小米商城、小米有品是小米的重要线上渠道，也是小米挖掘生态链用户

    潜在价值的重要媒介。小米电商平台凭借小米及其生态链提供的优质产

    品，吸引和沉淀了大量忠实用户。而入驻平台的第三方卖家，在丰富平

    台产品种类的同时，也为小米创造了新的利润来源。

    和普通电商平台所不同的是，小米的“米家”智能家庭控制平台，是一个

    涵盖硬件、技术、电商、资讯及用户分享的综合平台。凭借智能硬件的

    互联互通，用户在通过米家App对硬件产品进行管理的过程中，可以接

    入移动互联网，实现在线下单购买并分享产品体验。

    与此同时，平台还会对智能硬件相关数据进行全面搜集，利用大数据、云计算等技术建立用户画像，从而实现产品及服务的定制推荐。在这种

    情况下，小米可以和用户的日常生活更加密切地联系起来，促进双方建

    立良好的信任关系，推动用户重复购买甚至终身购买。

    文娱

    文娱是小米的核心内容版块，主要以小米互娱和小米影业两个平台为支

    撑。小米互娱重点在资讯(比如多看阅读、一点资讯等)、娱乐(和爱

    奇艺及优酷土豆进行战略合作)及游戏(比如掌趣、西山居、奇趣互娱

    等)领域发力；小米影业则不仅投资了新圣堂、华策影视等影视内容供

    应商，还参与影视剧的宣传及发行，比如小米影业投资的首部电影《拆

    弹专家》，就创下2017年五一节假期期间票房排行榜第二名，累计票房

    达到四亿元以上。

    金融

    在金融方面，小米获得了众筹、银行、保险、小贷及理财、证券、第三

    方支付等金融业务牌照，分别对应上海米筹金服、四川新网银行(小米

    持股29.5%)、小米保险、小米金融、老虎证券(小米是其A轮融资领

    投者)、捷付睿通(小米持有其65%的股权)。

    图1-5 小米旗下金融业务布局

    2017年5月22日，小米贷款30亿元储架式ABS在上交所获批，意味着小

    米贷款ABS可以实现一次注册多次发行，也使小米成为国内第三家(前

    两家为阿里巴巴和京东)获得储架式ABS认可的互联网金融公司。

    云计算

    和移动互联网、大数据等技术类似，云计算也将成为一种基础设施。布

    局云计算业务不但可以为企业自身的经营管理提供支持，还可以通过为

    其他企业提供云计算服务来获得新的利润增长点。

    雷军出身金山的背景，使金山和小米有着良好的合作关系。小米在2012

    年12月以领投者的身份投资了金山云，此后又参与了每一轮的金山云融

    资。2017年12月，金山云成功融资5.2亿美元，估值高达21.2亿美元，刷

    新了此前国内公有云单笔融资纪录。目前，金山云已经成为国内公有云

    业务领军者之一。

    根据IDC发布的2017年上半年中国公有云市场追踪报告，金山云在全球

    建立了19个大型数据中心，有8万台服务器、600个CDN节点、20T全网

    CDNA宽带总量，为迅雷、WPS、快手、芒果TV、今日头条、小米互

    娱等诸多互联网公司提供完善的公有云服务。

    第二章 小米经济学：揭秘小米模式的创新启示

    效率革命：推动创造商业效率新典范

    《现代汉语词典》对“效率”做出的定义是：机械、电器等工作时，有用

    功在总功中所占的百分比，也指单位时间内完成的工作量。由此可见，作为调动各要素完成工作目标的能力，“效率”体现的不只是一种整体

    观，还包括各单元、各环节之间的相互链接、融合、协同，是一种将所

    有力量凝聚在一起，来完成目标的能力。

    打造产品就是构建一套系统能力，在这套系统能力中，效率是核心指

    标。

    效率与速度：小米迅速崛起的三个因素

    2011年小米第一代手机面市，2014年小米一度成为中国智能手机市场占

    有率排名第一的企业。在全球智能手机硬件企业中，小米的成长速度同

    样无人能及。小米之所以能实现如此高速的成长，原因有以下三点。

    (1)个人效率。小米将每位员工的工作成果数字化，让员工既感受到

    压力又更有动力。同时，小米还创建了一个员工可以与用户直接交流的

    组织结构，让员工感受到来自用户的压力，以鞭策自己不断努力进取。

    (2)单点做强。小米会在一两个型号产品的研发、生产和销售等方面

    投注大量的资源，拼尽全力扩大这一两个型号产品的销售规模。相较于

    同时做多款手机的企业来说，小米的研发成本要低得多。

    (3)点线面体。2011年到2012年，消费升级、智能手机换代、网络电

    商均呈现出大爆发态势。借助其中的红利，小米手机实现迅速崛起并获

    得快速发展。

    图2-1 小米迅速崛起的三个因素

    用互联网思维解决制造业问题

    互联网思维有两个关键点：一是用户体验，二是效率。2011年，小米切

    入手机市场，并用三年时间做到了国内第一，用七年时间使营收突破千

    亿元，堪称行业奇迹，也是互联网思维拥有强大力量的有力证明。

    从用户的角度来看，用户消费的不是渠道、广告、促销模式，而是产

    品。所以，企业要想发展，必须做好产品。对于小米来说，核心技术创

    新是其最重要的生存基础。

    自公司成立之日起，小米就一直在进行技术创新，并且取得了极好的成

    绩。

    2016年，小米研发了全面屏手机，屏幕占比达到了91.3%。手机一经发

    布，就在全球手机科技圈引起了极大的轰动，在手机行业，全面屏成了

    一个关键词。

    2017年2月，小米发布了自主研发的中高端手机处理芯片，成为全球第

    四家拥有自主研发芯片的手机公司。小米5C就使用了这款芯片，它给用

    户带来极佳的使用体验，形成了极好的口碑。

    小米MI6使用的光学变焦双摄、人像模式也都给用户创造了全新的体

    验，拍摄出来的照片效果极佳。

    小米之所以能迅速成长为行业领军企业，与其在核心技术层面源源不断

    的投入密切相关。

    既负责产品研发与制造，又负责产品销售，使小米可以尽可能地缩短渠

    道，降低销售成本，提升整体运行效率。同时，小米要求各业务板块实

    现协调发展，毛利率、净利率上的要求都比较低，借此来保持较高的性

    价比。

    优质的产品可以拉动销售，好的销售可以增加产品销量，如此环环相

    扣，便可构建一个完整、丰富的产品线。但企业推行“优质低价”策略也

    会产生一个问题，那就是利润低，企业不赢利，导致股东和员工的利益

    受损。为此，小米推出了很多互联网服务，以期通过互联网增值服务获

    利。用户使用小米的互联网服务，小米会获得一定的利润，并能以此维

    持自己的经营能力，打造流畅的现金流。如此一来，小米就能推行

    其“优质低价”的运营策略，实现企业的利润目标。

    在小米的互联网思维中，“铁人三项”模式非常重要。该模式将吸引用户

    和赢利划分成了两大步骤，平均每两个季度就以用户为中心开展一项新

    业务，新业务必须符合企业的价值观，而且要有利于企业总体运营目标

    的实现。

    效率革命：小米新零售模式的本质

    小米之所以实行新零售，是因为看到了电商的缺陷，比如体验性差，用

    户不能真实地触摸商品，不能在“爱上”一个产品之后立即将它带走。最

    重要的是，线下消费群体规模依然非常庞大。于是，小米推行了新零

    售，以期通过互联网思维、电商技术，打造一个可以实现线上、线下联

    动的新零售模式。

    为实现新零售，小米打造了小米之家。起初，小米只是将小米之家视为

    一个尝试项目，结果发现小米之家备受欢迎。小米之家之所以如此受欢

    迎，就是因为其推行了爆品策略，不断推出消费者迫切需要的商品。在

    小米之家经营的商品中，手环、平衡车、空气净化器、扫地机器人等商

    品的销量在行业内一直处于领先水平。

    新零售是一场效率革命，将大大提升零售企业的运营效率。而小米之家

    专注于做高性价比的产品，打造丰富的产品组合，利用互联网技术和方

    法论做好线下零售。

    小米之所以能够成功，还有一个非常关键的条件就是它在经营用户的信

    任。小米投入巨大的人力、物力打造高性价比产品的主要原因，就是想

    获取消费者信任，让消费者进店之后无须进一步关注商品价格，只需专

    心了解产品的功能与质量，并且放心购买。在小米的经营策略中，这一

    点非常重要。

    在互联网时代，信息传播速度极快，“坏事传千里”只是一瞬间的事情。

    在竞争激烈的电商市场中，消费者的信任是极其稀缺的资源。小米深刻

    了解这一点，用心打造高品质的商品，让消费者可以放心购买；同时，尽可能地降低产品价格，让消费者无须顾虑价格，只要喜欢就可以直接

    下单付款，将产品带走。

    产品主义：追求极简思维与用户体验

    随着产品线越来越丰富，小米已发展成为一个“大家庭”，其生态链产品

    覆盖了多个领域，除最主要的手机、平板、电脑、笔记本外，还有耳

    机、音响、扫地机器人、移动电源、电视，等等。

    产品思维是一种体验式思维，是一个用好产品、简化中间流程，做减

    法、追求极致的过程。很多企业的产品运营却与之相反，不是做减法，而是做加法，希望将所有好功能汇聚在一个产品上，结果导致产品整体

    体验不佳。

    在极简思维方面，无印良品堪称典范，一个非常简单的工具就能带给消

    费者极好的使用体验。产品看似简单，其材质、大小却都经过了设计师

    的精心设计，在最大程度上优化产品，这就是极简。因此，极简思维不

    能只看表面的视觉风格，要将重点放在流程简化方面。视觉体验与触觉

    体验不能相提并论，二者之间是递进关系，这是极简的要义。

    在某些情况下，极简思维就是要在众多选项中做出选择。极简就是对资

    源进行极致、合理的划分。在极简思维运用方面，小米独树一帜。很多

    人对“极简”的认知仅停留在平面图像上，属于平面设计，而小米的极简

    则体现在流程及人体力学上，追求的是极致的用户体验。

    从产品层面来看，在家电产品红利期逐渐消退的当下，在行业存在联

    想、格力等大品牌的环境中，小米却毅然将自己的生态链产品拓展到了

    电视、电饭煲等家电领域，并成功突围，实现爆发式增长，这一点值得

    业内人士深入分析、思考。

    国内外很多企业在发展过程中都会遇到产能过剩、市场饱和等问题，在

    这些问题出现后，老牌企业往往会丧失信心，认为市场最终格局已定，但总会有一些新品牌打破格局、突出重围、逆向发展。

    要想解决这个问题，我们首先要了解行业领军企业(格力、联想等)的

    思维。传统行销是以渠道为基础建立起来的，没有畅通的渠道做支撑，产品很难销售出去。此一环节集中了供销市场博弈的所有矛盾，企业的

    公关成本、利益分配也主要发生在这个环节。从理论上讲，在时间、成

    本保持不变的情况下，为了保证运营效果，企业会在渠道建设方面投入

    大量精力，导致在产品研发领域投入的资源越来越少。

    再次，企业的研发团队根据市场反馈，组织产品研发与生产，这个反馈

    主要来源于市场调研数据与销售数据。数据的提炼深受市场部员工思维

    的影响，但它又对企业能否研发生产出能得到市场认可的新产品起着重

    要作用。整个过程依循的是结果导向思维，这会对企业的时间成本、经

    营成本产生巨大影响。

    而小米的行销过程具有扁平化的特点，直接面向消费者销售产品，没有

    中间渠道，即便有也只是第三方平台，比如京东、天猫、淘宝，等等。

    相较于传统渠道，小米的这种行销方式可与顾客密切沟通，能对区链成

    本进行有效控制。小米的产品研发推崇用户至上，在这一思维指导下研

    发、生产出来的产品，可以在很大程度上被市场接受。

    假如依靠传统的分销模式，小米根本无法践行低成本策略。因为在传统

    分销模式下渠道商也要赢利，若渠道商没有利润或者利润较小，企业就

    很难与其建立合作关系。为解决这一问题，小米自行建立了终端店铺

    ——小米之家。

    从商业运作方面来看，小米的用户导向、扁平化管理效率都非常高，小

    米借助这一优势占据了较大的市场份额。这一点也是互联网企业的通

    性。

    品质制造：感动人心vs价格厚道

    在2017年12月23日举行的2017“质量之光”年度质量盛典上，小米董事长

    雷军荣获年度质量人物奖，这是对小米产品质量的充分肯定。从小

    米“为发烧而生”的产品理念，雷军关于自身梦想的描述，到小米对产品

    品控的严格要求等诸多方面，都可以深刻感受到小米对提高行业制造水

    平，对推广“高性价比”“高品质”成为行业共识的热情，以及对建立消费

    者信赖认证体系的长期坚持。

    2018年4月25日，小米MI6X发布会成功召开。在发布会上，大屏幕展示

    了这样一句话，“始终坚持做‘感动人心、价格厚道’的好产品”，这是小

    米的品牌理念。因为此时，小米发现原来的“为发烧而生”的口号逐渐不

    再适用，米粉中的发烧友人数比重逐渐下降，更多的是那些作为普通消

    费者而进入米粉大家庭的粉丝。

    雷军的产品经理思维通过“感动人心，价格厚道”这八个字展露无遗，将

    产品放在了至高无上的地位。这八个字非常直白，使广大用户深受感

    动。

    提升中国制造优质供给水平

    第一款小米手机上市时，国内智能手机市场相当混乱，山寨品牌横行。

    如今小米不仅在国内市场取得领先优势，在印度等海外市场也夺得发展

    先机。小米坚持做高质量、高性价比的产品，借助互联网思维经营管

    理，积极发力品质电商、新零售等新兴业态，致力于提升中国制造的优

    质供给水平。

    2017年年初，小米成立质量管理委员会，下设质量办公室对质量标准推

    广及应用进行监督。雷军担任委员会主席一职，并定期举办质量会议，小米每个部门都成立了质量小组。这一举措，不但为确保小米自身产品

    及服务质量提供了有力支持，也为其他企业的质量建设提供了借鉴经

    验。

    雷军曾指出，整个社会运作效率低下是中国制造的一项核心问题，过高

    的渠道成本，限制了企业的研发制造投入，导致供给质量得不到充分保

    障，造成了中高端消费需求普遍需要海外产品及服务来满足的不利局

    面。而小米希望自己在提高中国制造水平过程中发挥“鲶鱼”效应，刺激

    行业整体制造质量持续增长。

    比如，定位低端产品的红米手机，却采用旗舰产品小米Note系列产品的

    测试标准进行品控。第一代小米MIX采用了整体精密陶瓷配置，引起了

    同行业竞争对手的竞相模仿，在提高行业产品质量、给用户带来良好体

    验方面产生了积极的正面影响。

    在经济调结构、转增长的局面下，无疑需要小米这种积极承担社会责任

    的质量先锋，打破“劣币驱良币”的不利局面，树立行业质量标杆，提高

    中国制造国际竞争力，带领中国企业从全球产业价值链低端环节迈入中

    高端环节。这也是质检总局将雷军评为年度质量人物的一项重要因素。

    输出高品质、高性价比的经营标准

    小米的一大显著优势是建立了对全产业链进行严格控制的小米生态链，通过和小米生态链上的企业建立命运共同体关系，来输出高质量、高性

    价比的经营标准，实现跨领域、跨行业的要素资源整合。

    雷军在畅想小米的未来时曾表示，要通过“小米模式”切入100个细分领

    域，推动智能硬件行业发展不断走向成熟，让小米从茫茫大海中的一叶

    扁舟转变为超级舰队。而这个超级舰队显然不仅指小米，还包括大量的

    生态链企业。如今，小米生态链企业数量已经达到了上百家，其中不乏

    华米等已经成功上市的时代弄潮儿。

    更为关键的是，小米在印度等新兴市场输出小米模式，为海外用户创造

    价值，为自身创造更高收益的同时，还提高了中国产品及企业的国际形

    象，服务于“一带一路”等重大国家级建设。

    习近平主席在谈到关于标准和质量的关系时表示：“标准决定质量，有

    什么样的标准就有什么样的质量，只有高标准才有高质量。”而标准的

    制定及推广向来不是一件简单的事情。中国经济中存在无数中小企业，他们在资金、人才等方面处于明显劣势，给高标准的制定及推广带来诸

    多阻碍。

    在这种情况下，小米不仅积极制定并应用高标准，而且将其输出到生态

    链企业，通过孵化一批质量先行、高性价比的创新型企业，推动制造业

    行业发展，让广大消费者享受到丰富多彩的优质低价产品，满足了人们

    各种各样的生活和消费需要。

    打造消费者信赖认证体系

    以人为本是时代主旋律，它要求企业变革传统的企业本位思维，坚持以

    用户为中心，以消费者需求为导向。具体到质量建设层面，企业要结合

    消费者需求持续开展质量创新，不断强化自身的自主创新能力，尝试柔

    性生产、个性定制，更为灵活高效地响应消费者需求。

    一直以来，小米都在致力于打造消费者信赖认证体系，力争让消费者能

    够在小米之家、小米专卖店、小米商城等线上线下渠道中放心选购，与

    企业建立长期稳定的信任关系，积极参与到小米的质量建设中来，对小

    米产品及服务质量进行监督。有了良好的信任关系，可以大幅度减少消

    费者购物时的对比、挑选时间，同时，提高企业质量建设的信心与积极

    性。

    从小米模式中，我们可以深刻感受到信任传递带来的巨大价值。米粉用

    口碑为小米背书，小米又为生态链企业背书，而小米和生态链企业又用

    价格公道的优质产品和服务回馈消费者，从而实现了良性循环。

    2018年4月25日，雷军在母校武汉大学为小米MI6X举办的发布会上表

    示：“我目前的梦想就是推动中国制造业进步，让消费者用很便宜的价

    钱享受到科技带来的美好生活。不管你们是否认同，我就是要一条路走

    到黑，我就是要做感动人心、价格厚道的产品。”这种直面挑战、积极

    承担社会责任、为人们创造美好生活的决心和勇气，值得国内创业者及

    企业学习。

    运营模式：“轻资产”与“铁人三项”

    小米的运营模式和以“中华酷联”(指中兴、华为、酷派、联想四大手机

    品牌)为代表的传统手机厂商存在明显差异。小米是典型的轻资产运营

    模式，其专注于研发、设计、售后环节，而生产、加工组装及物流配送

    则交由第三方服务商。这在让小米降低运营成本的同时，也确保了小米

    的产品及服务质量。

    更为关键的是，小米在研发设计环节让用户广泛参与，由广大米粉和小

    米团队共同完成产品设计研发，让用户产生参与感、成就感，并实现了

    和竞争对手的差异化竞争。

    在供应链管理方面，为了控制库存成本，减少资源浪费，小米采用了戴

    尔的“按需定制”模式。早期的小米会在每周二中午12点发布一定数量的

    产品，供用户选择抢购。产品的详细信息会事先在小米论坛上公示，想

    要购买的用户必须提前提交申请，成功预约后，才有参与抢购的资格。

    对用户预约数据进行统计后，小米就有足够的时间结合同期销售数据、论坛评论数据、社交媒体话题讨论、搜索引擎搜索情况等，来制订更为

    科学合理的生产计划。

    在销售方式方面，小米同样和传统手机品牌存在明显差异。发展初期，小米采用纯线上销售的方式，在自建商城销售的同时，还入驻京东、天

    猫等综合电商平台。如今的小米也在积极布局线下渠道，除了小米之

    家、小米专卖店外，作为小米新零售重要布局的小米有品，分别在上

    海、南京开设了两家线下门店，取名“有生品见”。

    在物流配送方面，最初外包给凡客诚品自建的物流公司“如风达”，如今

    的物流合作伙伴则涵盖了顺丰等国内主流快递公司。

    对于小米的商业模式，雷军曾指出，产品硬件配置、功能对用户消费决

    策的影响越来越弱，服务和体验扮演的角色愈发关键。尤其是，在“互

    联网+”对各行各业的渗透不断深入的情况下，企业可以尝试不断打破边

    界，通过各种溢价更高的服务，来获得更高利润回报。

    小米创造了一种全新的商业模式，创建了一个复杂的组合——“铁人三

    项”。小米在创立之初设定的目标是“打造感人的产品，设置厚道的价

    格，让企业获利”。这三点中的任何一点都不容易实现，更何况这三点

    之间还存在矛盾。为了解决这些矛盾，小米打造了“铁人三项”，将硬

    件、新零售、互联网服务三大模块放在一起推进。

    小米的手机、路由器、电视等硬件是连接用户的工具，也是现阶段小米

    的主要利润来源；MIUI等软件是为用户提供内容的重要载体，也让用

    户保持了较高的活跃度；云服务、信息服务、增值服务等则是小米为用

    户创造良好体验、推动自身品牌建设的关键所在，也将是小米未来的核

    心利润来源。

    首先，小米的硬件模块规模庞大。在这个模块中，手机处于核心地位，其次是电视、路由器等生态链产品。通过大范围的投资，小米孵化了近

    百家生态链企业，这些企业都遵循小米的理念，按照小米的模式研发产

    品。这样一来，小米就有了质量过关的硬件。

    其次，作为一家零售企业，小米采用了“前店后厂、自产自销”的模式，使产品销售效率得以大幅提升。起初，小米在线上开设了小米商城；然

    后，小米在天猫、京东两大电商平台开设了旗舰店；之后，小米有品独

    立。小米还创办了小米小店，对各种新零售业态均进行了尝试。

    从实际发展情况来看，中国手机行业市场竞争日趋白热化，价格战愈演

    愈烈。尤其是，小米主攻的中低端市场盈利情况不容乐观，而高端市场

    用户规模相对有限，同时又有苹果、三星两座大山，所谓阻力重重。

    所以，在盈利方面，从硬件向软件及互联网服务拓展是小米的必然选

    择。但我们知道，通过软件获利并非是一件简单的事情，比如，在当前

    知识产权体系仍有待完善的情况下，软件商盈利困境就很难得到有效解

    决。

    通过不断拓展服务，来打造生态系统，更是一件相当困难的事情。现阶

    段，小米的主要利润来源仍是硬件，在其2017年财报中，手机销售收入

    占比高达70.3%。小米手机庞大的销量，可以有效降低边际成本，同时

    元器件成本也在不断降低，经过一段时间后，也能为小米创造可观的利

    润。

    当然，这需要小米尽可能地延长产品生命周期，这样才能充分利用摩尔

    定律，使自身获得较高的利润回报。为了确保手机性价比，小米在后期

    逐渐提高软硬件配置，真正为用户创造价值，赢得其认可与信任。

    管理创新：小米奇迹背后的制度建设

    数字经济时代，企业要对信息价值给予高度重视，明确自身的定位，在

    对信息进行全方位搜集与处理的基础上，实施管理创新。

    自动化和智能化技术及其设备的应用，使人从繁重的体力劳动中解放出

    来，知识要素在企业发展中扮演的角色愈发关键，伟大的创新往往建立

    在对新知识的深入把握及灵活应用的基础之上。

    知识可以被分享，但对知识认知的差异导致不同的人在利用知识创造的

    价值上存在明显不同。想要让员工充分发挥知识的价值，必须使之具备

    创新思维，这就需要企业通过管理创新对员工进行引导、监督，这也正

    是小米能够取得成功的关键所在。

    以人为本，创新机制，提升管理创新能力

    以人为本是21世纪管理实践的主流趋势，在平等的企业文化氛围中，更

    容易释放员工的创造力，提高员工的工作积极性，让员工实现自身价值

    的同时，为企业创造更高的价值。

    小米强调每个员工都是独一无二的，都是企业的主体，企业的发展是建

    立在员工不断发展的基础之上的，员工的创新能力是企业综合实力的重

    要组成部分。企业对创新主体的管理水平，将直接影响企业的市场竞争

    力。企业想要实现永续经营，必须进行管理创新，建立完善的创新机

    制，提高对创新主体的管理水平。

    一方面，小米不断加强管理层的创新能力建设。企业管理层对提高企业

    的资源配置效率、激活员工潜能具有至关重要的意义；提高管理层的创

    新能力是实现企业管理创新最为有效的手段。这要求管理层具备前瞻

    性、创造性的战略思维，能够深入分析企业当前的竞争环境，把握未来

    市场及用户需求发展趋势。同时，管理层还要具备较强的抗压能力，能

    够主动承担创新带来的风险。

    另一方面，小米积极鼓励员工创新，并通过组织员工参加线上、线下培

    训活动，增强其创新能力。在小米，和一般员工相比，管理层仅占很小

    的比例，所以，提高员工的创新能力是确保整个企业创新能力的重要基

    础。

    重视科技创新，着力促进企业可持续发展

    小米重视科技创新，并将其应用到各类产品之中。在新生事物层出不穷

    的移动互联网时代，产品的生命周期越来越短。如果不能及时通过产品

    创新进行更新迭代，很容易就会被市场淘汰。而手机、移动电源等电子

    消费品，对科技创新尤为依赖。强大的科技创新能力，使小米在满足消

    费者现有需求的同时，还能发掘其潜在需求，甚至创造出新的需求。这

    也是小米新品发布会能够成为业界关注焦点的核心因素。

    如今，相当多的中国企业仍在沿用传统的企业本位思维，缺乏对市场及

    用户的足够认识，难以把握动态变化的市场环境和消费需求。未来，企

    业需要转变思维模式，认识到由产能过剩、供需关系转变所造成的交易

    主导权回归用户的时代趋势。

    紧握销售渠道，加强体验式销售

    渠道管理的价值并未因为渠道日益多元化而削减，反而变得愈发关键。

    生产力的大幅度提升，使很多行业出现了严重的产能过剩现象，同质竞

    争日趋白热化。即便是优质产品，一旦缺乏精准对接目标用户的有效渠

    道，也将难以完成价值变现。

    小米自成立至今，对销售渠道尤为重视。在发展初期，小米创造性地采

    用互联网销售模式，不设线下渠道。在近两年新零售迅速崛起后，小米

    又开始采用线上、线下相结合的销售模式。

    在销售过程中，小米主要通过加强体验式销售，来迎合消费者的个性化

    需求，和消费者进行深入的沟通交流，在为用户解决各类问题的同时，搜集用户反馈意见，为企业经营管理提供参考。此外，小米通过预约购

    买、限量销售等方式，营造出了小米产品是稀缺品的氛围，利用饥饿营

    销，极大地提高了产品销量，获得了相当丰厚的利润回报。

    以战略和制度为导向，提高核心竞争力

    制度是确保管理能够落地的重要保障，管理水平的提升又能促进制度不

    断完善；二者相辅相成，共同推动企业经营水平不断提升。所以，加强

    制度创新是促进管理创新的有效途径，制度创新可以促进优质资源在组

    织内部的整合及利用，营造优良的工作氛围，确保企业的高效稳定运

    营，为管理创新提供有力支撑。

    现代企业的长期稳定发展，离不开科学合理的战略规划所提供的有力支

    持，小米、阿里、腾讯、谷歌、微软等国内外巨头企业，之所以能够取

    得如此非凡的成就，与其管理层制定的系统完善的战略规划存在密切关

    联。而创新战略是企业战略体系中的关键组成部分，是企业核心竞争力

    的重要来源。

    无论是早期的“单品扩张”战略，还是如今的“新零售”战略，我们回顾小

    米九年来的创业发展历程不难发现，小米的商业模式和战略布局始终在

    不断调整与变革，且路径清晰、执行力强，而这也正是小米取得今天如

    此成就的重要原因。

    零售创新：新零售视角下的小米模式

    定位：定位清晰，精准把握需求

    在招股说明书中，雷军发表了一篇题为《小米是谁，小米为什么而奋

    斗》的公开信，其中提到小米要做“感动人心、价格厚道”的产品，明确

    了小米的定位：一家专注于手机、智能硬件、物联网平台的互联网企

    业。

    从运营方面来看，截至2017年，小米的综合毛利润率只有13.22%，调整

    之后的净利润率为4.68%。作为一家产品型公司，小米的毛利润率、净

    利润率都比较低。具体来看，2017年，小米智能手机的毛利润率只有

    8.8%，物联网及生活消费品的毛利润率只有8.3%，公司综合运营费用率

    是8.37%。从产品方面来看，小米基本上处于盈亏平衡的状态。这样一

    来，互联网服务就成了小米最核心的盈利点。2017年，小米互联网服务

    收入98.96亿元，毛利润59.6亿元，毛利润率60.2%，互联网服务在公司

    经营性利润中的占比达到了48.8%。

    图2-2 2017年小米核心主打品类手机的市场定位

    产品：强大的供应链，多层次的产品矩阵

    目前，小米公司的产品体系已经非常丰富，涵盖了手机、手机配件、生

    活消费品、智能设备等多个领域，以核心产品手机为中心逐渐向其他生

    活消费品拓展，以消费者为核心研发更多的产品系列，满足各个消费群

    体的需求，增强消费者黏性。同时，小米以硬件产品为基础，积极拓展

    用户，培育粉丝。

    截至2018年3月底，小米已投资孵化210家公司，其中涉及硬件、生活消

    费品领域的公司有90多家，这有效地强化了小米的生态系统。同期，小

    米除智能手机、笔记本之外的连接设备已经超过1亿台，并已全面接入

    公司的物联网平台和米家App。

    随着小米投资孵化策略的推行及物联网平台的开放，小米的产品矩阵未

    来可能会越来越大，进而拓展出更多活跃用户，进一步扩大公司的业务

    规模。

    营销：灵活高效的营销方式，粉丝运营

    借助明确的产品定位、多层次的产品体系和服务，小米构建了一个规模

    庞大的粉丝用户体系。截至2018年3月，小米MIUI系统的月活跃用户达

    到了1.9亿。小米用户每天大约要使用4.5个小时的手机。与此同时，可

    以与用户实现高频互动的小米平台建立完成。

    以此为基础，通过发挥粉丝传递效应，小米开始进行口碑营销，积极收

    集用户反馈。2018年3月，MIUI论坛的月活跃用户达到了900多万。

    MIUI论坛成立于2010年8月，截至2018年3月，小米粉丝用户累计在该

    论坛发布帖子2.5亿条。小米积极与粉丝互动，创建了一个良好的互动

    反馈机制。

    一般来看，一家企业在运营过程中主要有三项支出，分别是营销支出、行政支出和研发支出。在这三项支出中，小米的营销支出占比最大。截

    至2017年，小米的营销支出占比达到了54.5%，比研发支出高了将近22

    个百分点。由此可见，小米非常重视用户挖掘与粉丝培育，在这方面投

    入了很多资金。同时，根据小米招股书，2017年小米公司的营销费用率

    为4.56%，相较于2016年提升了0.15%。可以发现：虽然公司的销售规模

    不断扩大，但企业的营销费用率基本保持平稳。

    图2-3 小米公司的三大支出占比

    渠道：多渠道渗透市场，高效率触达客群

    小米的渠道布局坚持了一个理念：减少中间商，提升渠道运营效率，让

    线上、线下实现紧密结合；统一产品价格，让用户获得相同的购物体

    验。小米的线上渠道布局与产品推出时间基本同步，据此迅速拓展市

    场。到目前为止，小米的线上渠道有三条，分别是小米商城、天猫旗舰

    店、小米有品平台。艾瑞咨询统计显示：2017年，在国内3C级家电直销

    领域，小米商城已成为第三大线上零售平台。同年，从总商品量来看，小米成为印度第三大线上直销零售平台。在2013年至2017年的“双11”期

    间，小米天猫旗舰店的智能手机销量在同行业中实现了五连冠。

    小米有品是小米旗下一个精选电商平台，其经营的产品不局限于自有品

    牌的产品，还有其他品牌的产品，共有15个类目，涵盖了家居、电子、出行、运动、娱乐、个人护理等多个领域。2018年第一季度，有品的商

    品SKU(Stock?Keeping?Unit，库存量单位)已达到2700多个。

    以此为基础，小米积极拓展第三方分销平台，在国内与京东、苏宁等平

    台合作，在国外则与亚马逊、Flipkart等平台合作，积极拓展销售空间。

    截至2017年，小米在线上已拥有109家分销商。

    在积极拓展线上渠道的同时，小米也积极拓展线下渠道，开设小米之

    家、创建直供点，与三大通信运营商及国际分销商合作，积极推行消费

    电子连锁，不断向线下市场渗透。2016年2月，小米线下服务中心转变

    为线下零售店——小米之家；之后，小米之家迅速裂变，实现了向市场

    的快速拓展。目前，小米之家在全国各级城市均有分布，在一二线城市

    更是实现了较高渗透。

    通过小米之家，线上、线下实现了深度融合。它可以销售线上爆款商

    品，与用户深度沟通，为其提供产品指导，从而增强用户黏性。在线上

    丰富的商品和信息的支持下，小米之家的转化率有了大幅度提升。

    图2-4 小米线下分销体系架构图

    前景：开放IoT平台，形成正向循环拓展

    由于产品定位明确、硬件产品体系丰富、营销方式灵活，小米可以与用

    户进行高频率沟通，可以通过层次丰富的分销体系销售产品，最终形成

    稳定性高、忠诚度高的用户群。在此基础上，用户可以从多个维度、多

    个需求层面推动硬件产品裂变，并通过物联网将这些硬件产品接入米家

    App。随着自有的硬件设备、用户群、渠道、供应链基础发展到一定水

    平，小米会将IoT平台逐渐开放，对平台开发者的产品开发提供有效帮

    助，进而对整个平台的产品体系进行调整，为平台、企业的持续增长保

    驾护航。

    2017年11月，小米公司推出了IoT开发者平台；截至2018年3月底，IoT

    平台已入驻580多名开发者。只要设备还处在生命周期内，开发者就可

    以随时申请将设备免费接入IoT平台。在收到开发者的申请后，小米公

    司会对设备的质量、兼容性进行测试。如果测试结果合格，设备开发者

    就可享受小米公司提供的各种支持，比如硬件连接、应用程序远程控

    制、云平台及存储、声控、内容分享，等等，还可享受公司规模庞大的

    用户群、多层次的市场推广及营销渠道，等等。

    随着全球消费级IoT市场逐渐开放，预期市场规模将达到1.55万亿美元

    (到2020年)。以IoT平台为基础，小米可以继续进行硬件开拓，拓展

    消费场景与用户群体，推动公司迈进一个更广阔的发展空间。

    新型供应链：小米成功的核心竞争力

    短短8年的时间，小米究竟是凭借什么从零起步，发展为一家超级互联

    网公司的呢？2015年，麻省理工学院出版的《MIT科技评论》将小米列

    入全球50家最智能公司，并且将其排在了第二位，这可以说是对小米的

    高度认可。小米在创立之初就立下一个愿望，就是“要让每个人都能享

    受科技的乐趣”。而根据以往的发展经历，高性价比的产品在小米的成

    功之路上发挥了极其重要的作用。一边保证企业的盈利能力，一边打造

    高性价比的产品，这套供应链管理思路对小米的成功产生了决定性的影

    响。从某种程度上来讲，小米的成功依靠的就是供应链的成功。

    那么，小米的供应链究竟是怎么运作的呢？

    图2-5 小米供应链的运作模式

    图2-6 小米的供应链管理思维

    简单来看，小米的产品和其他产品一样，在供应链中都要经过生产、仓

    储、销售三大环节，而这三大环节也从某种程度上体现了小米的供应链

    管理思维。

    生产：先亏损，后赢利

    一般而言，传统的手机生产商会在成本的基础上提高30%，以作为产品

    售价，产品一开始销售就能赢利。随着产品生命周期逐渐延伸，盈利空

    间逐渐缩小，最终产品的价格曲线与成本曲线相互重合，产品的生命周

    期彻底结束。这种模式虽然使企业从产品销售伊始就可以获利，但在产

    品销售初期，相较于其他竞争产品来说，产品并不具备成本优势。而

    且，因为产品的生命周期比较短，只有不断推出新产品，企业才能源源

    不断地获取利润。

    小米采用的方法与此不同，小米先用低于成本的价格吸引消费者，使消

    费群体的规模不断壮大，形成规模效应，降低产品生产成本，实现盈

    利。之后，再对同型号的机型进行迭代升级，使产品生命周期不断延

    长，实现持续盈利。

    以小米2为例。2012年8月16日，售价1999元的小米2正式发布；次年4月

    9日，小米2升级为小米2S，售价不变，CPU性能及摄像机像素均做了大

    幅提升。2013年7月，小米2S售价下调，从1999元降至1699元；2013年9

    月5日，小米2S的内存增至32G，价格提高100元，达到了1799元。从中

    可见，小米采取的策略就是在获取利润后或降级，或提升产品性能，借

    此确保自己的手机在同价位手机中的性价比最高。

    小米的这种模式也有一定的风险，就是在产品销量尚未达到盈亏平衡点

    之前，面对供应商，小米的话语权是比较弱的。而且，先用低于成本的

    价格销售产品，在供应商产能爬坡阶段，小米势必要面临更大的风险。

    为解决这些问题，小米派员工进驻供应商企业，增进与供应商的联系，并消除供应商之间的负面情绪。比如，原先，小米的芯片供应商只有高

    通，后来，除高通外，小米又增加了两家芯片供应商，分别是英伟达、联发科。

    仓储：按实物销售，实现零库存

    在仓储方面，传统制造企业往往需要一个体积庞大的仓库来存储商品，小米则不同，它采用“按实物销售”策略，这周的产量就是下周的销量。

    每周二，上周生产的产品会在小米官网公开销售，这些产品的数量均是

    有限的。经过几个星期的销售，随着产品销量达到一定规模，平摊之后

    的仓储成本就会变得微乎其微。

    这种方法也有非常明显的风险。由于库存不足，小米的产品经常出现供

    不应求的情况，从而错失部分市场。为避免该问题的出现，小米必须对

    信息流、货物流、物流、资金流做出精准把握。

    销售：简渠道，先收款后交货

    一般情况下，传统手机厂商的产品至少要经过三级铺货，从全国代理到

    省级代理再到地市级代理，最终才会流到消费者手中。从开始铺货到产

    品销售出去，其间产生的数据要经过两个月才能回到决策者手中。这就

    意味着，供应链上的信息流、货物流、资金流都要经过漫长的流通过程

    才能反馈回来。

    相反，小米的销售渠道主要在线上，线上渠道承担了近七成的产品销

    售。通过线上渠道，产品直接从厂商流通到消费者手中，产品流通时间

    缩短，市场反馈速度加快，生产调节效率越来越高，各项费用(渠道

    费、广告费等)不断减少。通过精简渠道，小米的运营成本节省了近三

    成，这样一来，相较于传统的手机厂商来说，小米的硬件产品的运营成

    本就能维持在较低水平。

    如果没有渠道费，小米手机就只有制造成本，随着手机销量越来越高，每台手机的制造成本会更低。于是，小米就可利用成本优势占据更大的

    市场份额，借助平台、软件、广告获取更大收益。

    因为小米的产品多通过线上渠道流通，借助在线支付平台，小米可以先

    收款再交货，这就提升了资金周转速度。再加上库存周期和回款周期都

    比较短，小米几乎没有“应收账款”，手机销售利润基本可以实现实时到

    账。这样一来，小米就与传统的制造业企业有了明显的差距。

    另外，通过渠道精简，小米的产品设计师可以直接与消费者对话，获取

    消费者对产品的反馈，根据消费者反馈对产品进行改进、调整。借此优

    势，小米创建了自己的论坛，积累了一大批粉丝，吸引消费者参与到产

    品的设计研发中来，让产品与市场需求更相契合，使客户忠诚度得到进

    一步提升。

    2016年，依赖线上渠道的小米遭遇了“滑铁卢”，手机出货量严重下跌，市场占比大幅缩水。在这种情况下，线下渠道发挥出了巨大的作用。因

    为一二线城市的市场基本上达到了饱和状态，电子产品要想拓展市场，只能深入挖掘三四线及以下等级的市场。但城乡差距较大，三四线及以

    下等级市场的消费者对网络购物不太熟悉、对新型购物方式的接纳程度

    还比较低，再加上互联网等基础设施尚未全面普及，所以在这些市场小

    米需要做到渠道下沉，深入扎根到当地市场，融入当地居民的日常生

    活。

    在这方面，一直致力于发展线上渠道的小米一度显得有些束手无策。遭

    遇“滑铁卢”之后，小米开始加速布局线下渠道，通过自营渠道(小米之

    家)、公开渠道、与通信运营商合作三种方式，成功实现了渠道快捷扩

    张。

    事实证明，小米的供应链管理策略与方法是非常正确的，值得其他企业

    学习、借鉴。

    第三章 竹林战略：打破边界，布局小米生态链

    鲶鱼效应：AT双寡头下的生态链建设

    在国内互联网领域，PC互联网时代催生了一批行业巨头，对整个行业

    产生了巨大影响。其中，百度占据了搜索引擎的流量入口，阿里巴巴占

    据了电子商务的流量入口，腾讯占据了社交网络的流量入口。2010年，随着3G网络的普及，移动互联网时代迅速开启，阿里巴巴、腾讯深挖

    自己的核心业务，积极布局，逐渐成为自己核心业务领域的领跑者。在

    此形势下，几乎所有的新兴互联网公司都面临两大问题：第一，如何避

    免与阿里巴巴、腾讯这两大行业巨头发生正面冲突；第二，如何与这两

    大行业巨头建立合作关系，借助其力量实现自身的发展。

    于是，新兴互联网公司纷纷寻求与阿里巴巴、腾讯合作，利用其资源优

    势和渠道优势将平台流量引向自己的产品和服务。唯有小米采取了一种

    截然不同的做法，通过打磨自己的产品积累流量，打通上游供应链。小

    米的这一模式起初并不被人看好，但4年的时间，小米就从零起步，发

    展为国内名列前茅的智能手机品牌。2013年，雷军认为借助物联网小米

    很有可能实现弯道超车，于是积极地在生态链领域推行“精品战略”，并

    且仅用3年时间，就催生了诸多科技企业，小米也成功地在智能硬件、生活耗材领域构建起一个生态链。

    在新零售概念出现之后，小米果断进入新零售领域，在全国各主要城市

    设立“小米之家”。2015年，小米的手机业务陷入低谷；2017年，小米的

    手机销售业务、生态链构建、线下小米之家三条战线齐头并进，均取得

    了重大成功。自此，在互联网领域，小米成为第一个销售业务陷入低谷

    之后成功翻身的品牌。

    在2017年12月3—5日召开的第四次全球互联网大会上，雷军表示：(截

    至2017年12月)在全球范围内，小米MIUI系统用户已突破3亿大关，手

    机累计销售2.6亿部，月活跃用户1.3亿人。另外，小米有8500万联网设

    备为广大米粉服务，其智能硬件IoT平台的规模已跃居世界第一。对小

    米生态链建设及线下门店(小米之家)布局的研究，不仅要对其发展模

    式进行研究，更要对新一代用户群体的消费趋势进行研究。

    以新零售、互联网服务、物联网硬件等领域的布局为基础，转型为生态

    链公司之后，小米的产品与服务都得到有效拓展，用户量也大幅增长。

    在生态链建设方面，小米同样不走寻常路，没有效仿阿里巴巴、腾讯

    的“中心化”或“去中心化”模式，而是借“竹林效应”完成生态链的构建，吸引了众多业内外人士的关注。

    2013年，小米确认物联网将成为下一个消费时代的主战场，于是开始集

    中人力、物力在该领域进行布局。小米以手机为中心拓展智能硬件业

    务，逐渐覆盖生活耗材业务领域，并迅速选择一批科技企业进驻，一方

    面丰富产品矩阵，另一方面凝聚高忠诚度的用户，维持品牌热度，打通

    供应链。

    通过这一系列动作，小米的革命风暴蔓延到了很多行业。小米将自身比

    作“鲶鱼”，通过对效率的极致追求打造超高性价比的产品。小米接二连

    三地推出爆品正是这一价值观的体现。

    提及小米生态链，就必须对生态链建设背景和基础进行分析，并对小米

    投资建设生态链的原因进行明确。

    随着互联网的发展，人类社会率先进入的就是PC互联网时代。在计算

    机网络的作用下，人与人实现了互联。过去20年，互联网取得了迅猛发

    展，出现了许多大型互联网企业，BAT三巨头就是其中的典型代表。腾

    讯、百度、阿里巴巴无一不是以“免费”和“低价”起家，通过用户的持续

    积累，逐渐掌握各自核心业务领域的流量入口，成为国内PC互联网时

    代的统治者。

    后来，随着3G、4G网络的普及及Wi-Fi网点的全覆盖，人类社会进入了

    移动互联网时代。

    据工信部统计，截至2018年10月末，我国移动互联网用户总数达到了

    13.8亿，同比增长11.3%，其中使用手机上网的用户12.6亿，对移动电话

    用户的渗透率为81.3%。近几年，网民平均每周上网时间也在不断延

    长，达到了27小时(2017年数据)。随着移动互联网用户越来越多，网

    民在互联网领域投入的时间和金钱也越来越多，这些都增加了公司获取

    更大盈利的可能性。

    图3-1 2010—2017年我国移动互联网用户人均周上网时长(单位：小

    时)

    于是，这个有着广阔发展前景的移动用户端瞬间吸引了广大互联网公司

    的注意。阿里巴巴通过天猫、淘宝两大平台的构建率先占据了电商市场

    的制高点，同时通过不断完善支付入口——支付宝，成为全国乃至全世

    界电商领域的领军企业。腾讯一方面在游戏领域推陈出新，紧抓年轻用

    户；另一方面在社交网络不断发力，拓展不同年龄层的用户群体，将其

    转变为消费者。

    阿里巴巴也好，腾讯公司也罢，都通过不断拓展自身的核心业务，积累

    了大批高忠诚度的用户。这些用户产生了大量数据和流量：为平台搭建

    提供了方便。

    小米则走了一条截然不同的道路：它先是以硬件产品的创新打开市场，然后以此为基础紧抓物联网，迅速布局生态链，以期实现弯道超车。

    小米布局生态链的原因有两点：第一，拓展产品矩阵；第二，紧跟市场

    发展趋势。2014年，随着小米的手机业务进入鼎盛期，小米开始加快在

    生态链领域的布局，这一动作的背后是小米对未来消费趋势的预测。

    小米手机业务的成功推行虽然为其带来了大量资金与用户，但因为使用

    的是安卓系统，该系统的开放性导致小米手机无法形成垄断优势，不得

    不面临巨大的竞争压力。在这种情况下，小米亟须通过拓宽产业链来推

    动产品向纵深方向发展，以更好地在市场上立足。同时，通过产业链的

    拓展，小米还能避免因单一手机业务陷入低谷而导致整体被市场淘汰的

    情况。

    我国居民的消费能力虽然有所增长，但手机仍长期扮演着耐用消费品的

    角色。再加上，目前手机行业存在“一年一旗舰”的产品迭代规律，导致

    小米不得不通过构建生态链、拓展产品矩阵、持续不断地推出新产品来

    维持品牌热度。据《小米生态链战地笔记》记载，2016年，小米手机用

    户在小米生态链用户中的占比只有13，剩下的23都是苹果手机用户或

    其他品牌手机用户。

    模式进化：从互联网到物联网的跨越

    2013年年底，小米开始布局生态链；4年后，小米生态链总共投资了100

    家公司，其中有4家以上进入到独角兽行列，多家公司收入逾10亿元人

    民币，16家公司的收入达1亿元以上。小米生态链公布的2017年年度数

    据显示，其销售额已突破200亿，比2016年增长1倍。随着不断发展壮

    大，小米生态链产品以用户为核心，逐渐建立起日益成熟的网络体系。

    从创建之初至今，小米始终受到人们的广泛关注。作为小米的创始人，雷军本身在行业内就拥有较高的影响力：他是我国首批互联网科技领域

    的公众人物之一，是拥有千万级粉丝的微博达人，身边围绕着高配的创

    始人团队。

    耳熟能详的“站在风口上，猪都能飞起来”，就出自雷军之口。这个“飞

    猪理论”曾在各大互联网平台广泛传播，也有效提升了雷军与小米的知

    名度。对这个理论，大部分人只是一笑置之，小米则从逻辑层面出发制

    定自己的发展战略，在把握时机的基础上，明确自身所需资源，实现对

    资源的充分利用及优化配置，促进战略的实施。

    雷军在互联网科技行业拥有多年的从业经验，在创业之前曾担任金山软

    件的董事长。他于2010年带领团队创办了小米，把握住了智能手机崛起

    的机遇。

    在小米创业初期，最关键的问题是如何降低手机产品的售价。为了达到

    这个目的，小米对传统商业模式进行了改革，以成本价向市场推出手机

    产品，通过网络平台向消费者提供增值服务。

    在把握机遇、改革商业模式的基础上，小米的发展十分迅速。成立仅3

    年，小米收入就已达到316亿元，2017年收入达到1146.25亿元。小米招

    股书显示，2017年小米手机销量达9141万部，贡献总收入约805.64亿

    元。与2016年相比，2017年智能手机收入增长65.2%。

    通过实施互联网营销，小米在短时间内聚集了大规模的粉丝用户，并建

    立起面向所有用户的技术创新平台，能够有效调动用户参与的积极性。

    小米的生态链产业在电子、硬件、社交、服务等多个领域都有所涉足。

    正因如此，企业的盈利能力持续提高，作为同行业中的后起之秀，小米

    的发展超越了许多竞争对手。

    互联网的发展经历了三个时期：一是传统互联网时期，PC机占据主

    导；二是移动互联网时期，智能手机诞生并迅速崛起；三是物联网时

    期，物联网技术诞生并得到应用。到2013年上半年，我国已进入到移动

    互联网时期，并开始向物联网时期迈进。当物联网技术得到普遍应用

    时，人们日常生活中的一切设备都将能够联网，用户通过手机就可以实

    现对各个设备的智能控制。在传统互联网时期，很多把握住机会的企业

    得以迅速发展并成长为实力型公司。小米据此推测，物联网时期也是企

    业不容错失的机遇期。

    小米公司的联合创始人刘德认为，小米的优势主要体现在以下几个方

    面：

    (1)品牌影响力。小米品牌拥有较高的影响力，也就是品牌热度，这

    在品牌发展过程中是十分重要的。很多用户会关注小米的发展动态，对

    小米产品进行评价，说明小米品牌不乏热度。

    (2)庞大的用户基础。小米拥有庞大的用户基础，能够推行粉丝经济

    模式，进行用户转化，促进产品销售。

    (3)完善的供应链体系。小米搭建了较为完善的全球供应链体系。快

    速、稳定的资金流加上公司的实力基础，是小米打造全球供应链体系的

    保障。拥有了完善的供应链后，小米才能在实现成本控制的基础上布局

    硬件领域，并向市场推出质优价廉的硬件产品。

    (4)渠道优势。小米实现了对各个渠道的统一运营，具体包括小米官

    网、小米应用、小米之家等。

    (5)社会影响力。小米具备较高的社会影响力，能够发挥投融资优

    势，为生态链企业的发展提供资金支持。

    图3-2 小米模式的主要优势

    目前，小米正处于高速发展时期。小米的招股书显示，小米的收入2015

    年为668.11亿元，2016年为684.34亿元，2017年为1146.25亿元。同时，小米生态链企业白手起家，从初创公司开始不断发展壮大。

    蚂蚁市场：消费升级时代的巨大机会

    在硬件业务领域，小米手机是入口，高性价比的手机不仅给小米带来了

    大量资金，其倡导的消费升级理念也给小米带来了一批高忠诚度的用

    户，帮助小米树立了良好的品牌形象，疏通了销售渠道，为日后其他产

    品的销售提供了便利。同时，借助手机业务，小米还打通了上游的供应

    链，通过手机研发创建了一个优秀的工程师团队，掌握了很多核心技

    术。对于小米整个生态链的构建来说，小米手机可谓奠定了强有力的基

    础。

    小米手机成功的原因可归结为两点：第一，在行业方面，功能机向智能

    机转型，电商崛起带来了较大的行业红利；第二，小米的高性价比策略

    运用得非常成功。

    2011年，小米手机正式推向市场。第一代小米手机的系统、屏幕分辨

    率、处理器、内存、摄影等功能参数可与三星、苹果等国际大牌相较，但售价却要低一半。Counterpoint(一家专注手机、电子配件、互联网

    等领域的市场研究机构)数据显示，一部小米手机的利润为2美元，一

    部苹果手机的利润为151美元，一部三星手机的利润为31美元。可见，小米手机的利润远低于国际大牌，甚至比国内其他手机厂商的利润也要

    低，比如华为一部手机的利润为15美元。

    2015年，因供应链问题，小米手机没能按时推出新品。但凭借自身对技

    术、创新的极致追求，小米旗舰款MIX手机于2016年9月强势归来。这

    款手机使用全面屏技术，这引领了手机设计潮流，不仅深受消费者喜

    爱，还进入了芬兰国家设计博物馆、德国慕尼黑国际设计博物馆和法国

    蓬皮杜艺术中心，成为我国制造业领域的骄傲。

    从2010年到2018年，分析小米这8年的发展历程可以发现，小米虽有低

    谷期，但通过坚定地贯彻执行“高品质+合理价格”理念，依然实现了稳

    定增长。小米的生态链产品很好地体现了这种追求高性价比的理念，一

    边对生态链进行布局，一边对小米的品牌认知进行贯彻、推行，通过产

    品链的构建将小米倡导的生活消费理念推广出去。

    在以这一理念为核心构建生态链的过程中，为了让硬件产品走进每个家

    庭，小米的投资团队在投资之前对很多消费品行业开展了市场调研，结

    果发现我国很多消费品市场都存在规模小、不经济的特点，也就是所谓

    的“蚂蚁市场”。

    在国外成熟的市场，一个行业80%的市场份额由两三家行业巨头掌控，剩下的市场份额由一些小公司分割。而在我国的“蚂蚁市场”上，行业巨

    头只能掌控15%到30%的市场份额，剩余的市场则由无数小企业分割。

    殊不知在整个行业市场中，这块由小企业分割的市场才是最大的“蛋

    糕”。

    由于行业准入门槛低、规模小、没有掌控绝对市场份额的巨头企业，所

    以产生了规模不经济，而规模不经济又引发了一系列效率问题，导致恶

    性价格竞争、两极分化等局面。一方面，市场上出现了很多伪劣商品，利用价格竞争抢占市场；另一方面，价格低的伪劣产品挤占了优质产品

    的生存空间，优质产品只能占据较小的市场份额，被迫通过高毛利维持

    生存。上述两种情况都对消费者生活品质的提升产生了不良影响，与消

    费升级状况下的价值主张相悖。

    以我国照明行业为例，我国照明行业的总营收超过了5600亿元，但前三

    家大型上市企业总营收在行业总营收中的占比只有15.67%，这就是一个

    非常典型的“蚂蚁市场”。

    小米生态链中的照明灯、插线板、移动电源等产品，都面临着“蚂蚁市

    场”这一痛点。小米就是在这种行业背景下完成了生态链的构建，一旦

    确定了具有投资价值的项目或团队，就会立即采取行动。

    近年来，小米开始推出插线板、拉杆箱一类的产品。以往，大多数涉足

    这个领域的企业在效率方面都比较低下，所以企业并未进行大范围的市

    场开拓，该领域内也未诞生实力型企业。

    也正因如此，小米生态链能够很好地解决这些问题，将相关企业纳入自

    己麾下，发挥产业链整合能力，利用企业积累的流量基础，激发本身的

    发展动力，促进产品的优化升级。经过一段时间的运营后，小米就能够

    将分散的市场集中起来，促进产品销量的增长。

    生态圈层：以手机为核心的航母生态

    小米之家提供的数据显示：2017年，小米生态链企业的营收达到了200

    多亿元，增幅翻倍，已成为新的增长点。另外，截至2018年11月，小米

    物联网平台已接入1.32亿台设备，小米智能硬件IoT平台的规模已跃居世

    界第一。在2018年“双11”期间，小米新零售全渠道销售金额达到52.51

    亿，创下历史新高。同时，小米斩获128项冠军。其中，含金量最高的

    是天猫品牌旗舰店支付金额冠军，小米实现了六连冠，IoT智能硬件及

    生活消费品共获72项品类和单品冠军。

    从2013年起，小米就开始在生态链布局，为了追求效率与速度，小米放

    弃了自营，选择了投资。之所以采取投资布局的策略，主要基于以下三

    个方面的考虑：

    (1)2013年，小米的手机业务实现了迅猛发展，作为公司的核心业

    务，小米大部分工程师都将精力放在了手机研发与生产上面。在保证自

    身产品效率的同时，小米也通过引进目标行业人才，为生态链产品的效

    率提供了有效保障。

    (2)小米生态链发展速度过快，导致小米无法亲自参与到细碎事务的

    处理之中，只能通过外部力量保证生态链拥有先锋势能。

    (3)小米的生态链模式有自己的激励制度：小米公司是一个独立的个

    体，生态链团队可充分享受自己努力拼搏的成果，这有利于提高团队成

    员的工作积极性、主动性。

    早期的小米生态链布局，从发挥小米手机的基础作用开始。通过高性价

    比的小米手机，小米积聚了一大批终端用户，借助手机市场红利，紫米

    移动电源(小米第一款生态链产品)迅速打开了市场。从产品方面来

    看，小米的生态链产品品牌主要有四种类型：

    (1)小米品牌，其下产品有手机、电视、路由器、手环等；

    (2)米家品牌，其下产品有机器人、电饭煲、充电宝等；

    (3)不属于米家和小米这两大品牌，但是属于生态链产品；

    (4)生态链外的品牌，比如极米投影电视，该产品通过米家App销

    售，是米家App采购经销商品，不是生态链自有的品牌。

    按照品类布局，小米生态链产品可划分为三个圈层：

    (1)手机周边圈层，共享小米手机红利；

    (2)智能硬件圈层，借助小米自带的科技基因布局物联网；

    (3)生活耗材圈层，致力于推动用户消费升级。一边推动产品向纵深

    方向发展，一边推动生态链实现稳定运行。

    以小米手机为核心的周边产品圈层

    (1)紫米科技生产的移动电源

    紫米科技的移动电源是小米生态链投资生产的第一个产品。2013年，紫

    米移动电源正式进入市场流通，定价为69元，迅速覆盖整个移动电源市

    场，占据了较大的市场份额。

    (2)华米科技生产的小米手环

    华米科技的主要产品是智能可穿戴设备。2014年1月，小米投资华米；

    同年7月22日，小米手环正式发布，定价为79元。这是一个非常成功的

    案例。传统手环的价格非常高，多在500元以上，且手环的功能很多、杂乱无章，产品没有黏性。小米手环则立足于大多数用户的需求，只做

    几个核心功能，满足用户刚需，反而将小米手环打造成了一个爆款产

    品。

    (3)万魔声学的耳机

    2013年万魔声学正式成立，这是小米最早的一家生态链企业，其主要业

    务是研发、生产耳机。

    表3-1 以小米手机为核心开发的周边产品圈层

    (4)青米科技的小米插线板

    青米插线板的定价仅为49元，首发当天的销量达到了24.7万。上市3个

    月，产品销量达到了100多万。2016年9月，青米科技已在新三板挂牌上

    市，是小米生态链估值超过10亿美元的4家企业中的一家。

    以智能硬件为核心的物联网圈层

    小米生态链的第二圈层是智能硬件产品，比如空气净化器、电饭煲、净

    水器、无人机、机器人、平衡车等。

    (1)小米路由器

    在小米生态链中，小米路由器是核心产品，是所有小米产品的连接中

    枢，是家庭数据中心。从某种程度上来看，小米路由器实现了

    NAS(Network Attached Storage，网络附属存储)之类的功能，提升了

    传统路由器的上网速度，解决了传统路由器设置复杂的问题。全新的小

    米智能路由器具有多种功能，比如防蹭网、智能限速、游戏加速、广告

    拦截、上线提醒、带宽提速、远程搜片下载等等，满足了用户多元化的

    需求。

    (2)纯米科技的米家电饭煲

    2016年3月底，小米商城首次发布了米家压力IH电饭煲，产品定价999

    元。为了研发出高于行业水平的电饭煲，纯米科技在全球范围内招揽人

    才，比如聘请电饭煲专利发明人内藤毅，从苹果、IBM等企业挖掘人

    才，组建了一个优秀的产品研发团队。

    (3)智米科技的小米空气净化器

    2014年12月9日，定价899元的小米空气净化器正式上市。到2016年，第

    一代小米空气净化器的销售额达到了200多万。

    (4)云米科技的小米净水器

    2014年5月，云米科技在广东佛山正式成立，其首款小米净水器产品的

    售价为1299元。

    (5)纳恩博的九号平衡车、米家电动滑板车

    纳恩博是国内第一家智能短途代步设备运营商，成立3年获得了多家企

    业的联合投资，小米科技就是其中之一。

    (6)绿米科技的智能家居

    2014年，绿米科技正式成为小米生态链企业，其立足于智能硬件、互联

    网、软件研发，生产“适用于每个人”的智能产品：产品包括智能家庭套

    装、小米门窗传感器、小米人体传感器、小米多功能网关升级版、小米

    无线开关、小米温湿度传感器、小米智能插座等。

    表3-2 小米以智能硬件为核心的物联网圈层

    (7)米家扫地机器人

    2016年8月31日，售价1699元的米家扫地机器人正式面市，用户可通过

    米家App操控该机器人，查看其位置及清扫路径，切换清扫模式，预约

    清扫时间。

    (8)小米电视

    2017年5月18日，经过多次革新的小米电视正式发布，机身非常纤薄，厚度只有4.9毫米，而且还搭载了杜比全景声系统。

    以生活耗材为核心的大众消费圈层

    小米生态链的第三圈层是生活耗材，旨在为消费升级做铺垫，其产品多

    为面向个人和家庭的消费类产品，专注于提升个人及家庭的生活质量。

    目前，该圈层已拥有很多品牌，比如润米、米兔、板牙、秀美，等等。

    表3-3 以生活耗材为核心的大众消费圈层

    扩张原则：坚持效率第一，速度为王

    小米生态链的发展速度极快，4年时间就实现了从无到有、从小到大。

    到2018年年初，小米智能硬件物联网平台已有800种智能硬件、8500万

    台物联网设备、1000万台日活跃设备。随着小米生态链的迅猛发展，小

    米的商业模式、价值观也开始向其辐射行业推广。

    小米在选择投资对象方面已形成自己的路径，根据不同项目与用户的亲

    疏关系，先就近布局，然后再辐射距离用户比较远的领域。在投资项目

    团队与合作对象选择方面，小米生态链也遵循了效率原则，率先与管理

    层熟悉的项目持有人达成合作。管理者与项目持有人熟识，能形成统一

    的思维与价值理念，增强整个生态链的包容性。借助统一的价值观与执

    行力，小米生态链实现了稳定、可持续发展。

    图3-3 小米生态链的价值观

    在寻找合作对象时，小米有两大准则：第一，找熟人，以实现“情投意

    合”，产生价值共鸣；第二，拒绝贪念，保证三观一致。小米坚信，只

    有合适的合作伙伴，才能为执行力提供强有力的保障，才能坚守、传播

    自身的价值观。

    小米构建生态链遵循的核心原则是，在产品推广过程中践行“高品质+合

    理价格”的理念，而小米生态链企业的秘密武器之一就是效率。

    效率第一：颠覆行业传统

    与“高品质+合理价格”的核心理念一脉相承，小米生态链企业通过对产

    品研发、产品运营、产品生产制造、产品营销、产品售后服务等环节的

    细节打磨，使运行效率得到了极大的提升。

    在定义产品、规划产品的过程中，为追求效率，小米确定了“8080原

    则”，即满足80%用户的80%需求。同时，小米还确立了保持极简风格、先打造基础款等方针。

    为了维持资金供给，获取稳定的现金流，小米开始涉足银行、众筹等多

    个业务领域，以期利用资本手段有效提升整个生态链的运行效率。

    在销售渠道方面，小米采用了“前店后厂”的模式。消费者在店铺下单，订单可立即传送到小米仓库的系统中，小米立即安排产品打包与配送，省去了中间诸多环节，使产品流、资金流、信息流效率均得以大幅提

    升。

    产品流：小米销售自有品牌产品，消费者下单之后，仓库直接向消费者

    配送商品。

    资金流：消费者支付的资金直接流到小米账户，为其资金周转效率提供

    了切实的保障。

    信息流：信息流双向直达，与消费者建立密切的联系。小米让客服的工

    作地点与工程师在一起，保证了信息反馈的时效性，有助于工程师更好

    地了解消费者的诉求，实现产品的快速迭代更新。

    速度为王：保持先锋势能

    小米在布局生态链的过程中，不仅关注效率，还注重速度，将互联网时

    代追求速度的商业本质充分展现了出来。

    自从小米开始在生态链进行布局后，其对外投资的力度不断加大。2018

    年2月底，小米对外发起了199笔投资，其中46笔发生在智能硬件领域、32笔发生在文化娱乐领域、21笔发生在游戏服务领域，实现了在物联网

    领域的全面布局。

    在布局生态链的过程中，小米扮演了“航母”的角色，从品牌、供应链、工业设计、渠道平台、投融资等多个方面，为供应链企业提供支持。这

    是小米利用竹林理论实施的一项泛集团公司的尝试。

    对于整个生态链来说，小米是航母；对于小米来说，生态链是一座宝贵

    的矿藏。2015年，因为没有对产品策略做出充分考虑，且供应链运行不

    畅，小米手机业务陷入低谷，产品销量与营收均出现大幅下降。在此情

    况下，接二连三的生态链产品为小米创造了一个又一个市场增长点，为

    小米整体业务的持续增长提供了强有力的保障。

    在小米手机业务遇冷的2015年，小米生态链产品的销售额增长了2.2

    倍。一边维持小米的品牌热度，为小米提供销售流水；一边凭借自身超

    高的性价比与极致的用户体验，为小米收获了一批新用户，在小米用户

    群转型升级的过程中，这些新用户发挥了极其重要的推动作用。

    在资本运营过程中，已有部分小米生态链企业登陆资本市场，也有部分

    生态链企业制定了登陆资本市场的计划，这标志着小米生态链在不断发

    展壮大。2016年8月，青米科技登陆新三板；2018年2月，华米科技在纽

    交所上市。润米、创米等生态链企业也均有不错销售成绩，发展前景一

    片大好。

    小米在短短4年时间内完成了生态链布局，就是希望即使在资金链出现

    问题之后，也能让公司实现稳定发展。

    只有达到了一定的速度，才能产生先锋势能。做到这一点之后，企业就

    可以吸引更优秀的人才，设计、生产更高性价比的产品；企业也可以吸

    引越来越多的投资者，实现更便捷的融资；企业还可以获得媒体的广泛

    关注，提升品牌的曝光度，完成品牌的塑造与传播。

    扩张策略：投资+孵化，持股不控股

    小米的生态链布局没有采用投资并购、战略合作等方式扩张。小米认

    为，收购会导致被收购的企业失去独立性，战略合作会互设一些保护自

    身利益的条款，都会使生态链运行效率受到不良影响，对生态链布局及

    生态链的稳健发展形成制约。为了追求效率，小米选用“投资+孵化，占

    股不控股”的方式布局生态链。

    持股战略：占股不控股，保持独立性

    小米虽然投资生态链企业，但不会占据其过多股份，往往只占小股；并

    且只占股不控股，让生态链企业保持独立性，自主发展。在选择投资项

    目方面，小米有两大原则：第一，注重产品与技术，不注重商业计划

    书；第二，关注产品，不注重战略。小米在选择投资项目时，不会对项

    目价值进行仔细评估，只是为其提供服务支持、资源支持，获取15%～

    20%的股份。这种占股不控股的持股战略，彰显了小米在生态链布局方

    面的两大期望。

    (1)效率优先

    小米通过占股不控股的持股战略，让每家生态链企业都保持了足够的独

    立性，从资源、服务等方面为其提供支持，推动其快速发展，为企业高

    效运行提供了保障。

    (2)模式复制

    小米供应链布局的目的不是获得投资回报，而是通过小米模式的复制帮

    助各企业成长为其所属领域的领先企业，打造一个顶级的供应商体系。

    通过不断向供应商企业传输自己的价值观、方法论、产品观，小米真正

    地推动了消费升级，让市场和客户共享了消费升级的成果。

    产品战略：“8080原则”下的消费升级

    在消费升级的形势下，小米制定了“8080原则”，即满足80%的消费者的

    80%需求。在此法则的指导下，小米从两个层面切入，为产业发展痛点

    提供解决方案：一是高端产品大众化，二是大众产品品质化。

    小米使用“8080原则”对产品设计进行筛选之后，聚焦大众消费者的刚需

    领域，致力于设计具有较高通用性的功能性产品。功能聚拢有诸多好

    处，比如能让产品为大众市场服务，能有效控制成本，能借助规模效应

    打造爆款产品。小米M1手机、小米手环等产品都有超高的性价比，真

    正实现了企业和消费者的双赢。

    “高端产品大众化”指的是降低用户门槛，简化产品功能，只保留产品的

    核心功能，实现小众产品大众化，让普通人都可以享受到科技的乐趣。

    这方面有一些代表性产品，比如扫地机、智能电视、智能手机、电动助

    力车等。“大众产品品质化”指的是以提升生活效率和用户体验为目的，以世界行业标杆产品为标准，坚持“少做产品，只做精品”的理念，解决

    用户的需求痛点，推动消费升级。这方面的代表性产品有米家电饭煲、移动电源、小米插线板等。

    模式战略：SPA还是ODM？或者其他选择

    SPA模式即自有品牌专业零售商经营模式，其首创者是Gap，之后被

    Costco、ALDI和无印良品等品牌推广使用。在SPA模式中，产品设计、生产、制造、零售、服务等环节全部由品牌商负责，品牌商拥有自主知

    识产权。

    ODM模式即原始设计制造商模式，是目前国内使用范围最广的一种模

    式，代表企业是网易严选。在ODM模式中，产品设计由制造商负责，品牌商的主要工作就是对产品设计提出修改意见，负责商品采购与销

    售。一般情况下，制造商掌握自主知识产权。

    小米的生态链模式既不是SPA模式，也不是ODM模式，其原因如下：

    首先，小米虽然允许生态链企业使用“小米”和“米家”品牌，但生态链中

    的制造商企业可以在很大程度上决定自主知识产权的归属。

    其次，从目标行业方面来看，小米生态链覆盖了生活耗材行业，这一行

    业中的企业多为使用SPA模式的零售企业，技术含量低，行业准入门槛

    低。在小米生态链三层投资圈层中，拥有较高技术含量的手机周边及智

    能硬件领域又有很多使用ODM模式的企业涉足。

    再者，如果从产品设计、生产、制造、零售等角度来看，小米很难与生

    态链企业分开。在生态链企业创立之初，小米为其提供了很多资源，也

    承担了很多职能。之后，生态链企业逐渐发展，小米也逐渐放权，尽量

    减少自己对生态链企业的影响。从职责分配来看，在这一过程中，小米

    逐渐从SPA模式转向ODM模式，这主要归因于小米“占股不控股”的持股

    战略。

    由此可见，小米创造了一种独具特色的生态链模式，既不是SPA模式，也不是ODM模式。对于小米来说，生态链公司既是小米供应链、资

    金、品牌输出的接受者，也是小米产品逻辑的复制者。在这种生态链模

    式下，小米与生态链企业都能实现健康发展。

    揭秘小米生态链背后蕴含的商业逻辑

    未来，小米整体的发展形态将如何变化？小米产业链在发展过程中又将

    遵循怎样的商业逻辑？

    遥控器电商：对用户消费的有效引导

    小米在智能家居领域推出了一系列产品，具体包括数字电视、小米盒

    子、扫地机器人、路由器等，这些设备都可以连接到App中，用户只要

    在手机上进行操作，就能对这些产品进行控制。从这个角度来说，小米

    相当于一个“遥控器电商”，App则能够发挥巨大的引流作用。

    小米App的价值体现在，能够告知用户其家居产品的运行状态，并为其

    提供购买渠道。举例来说，拥有小米扫地机器人的用户会被告知该设备

    的刷子需要更换，收到此信息的用户则能够直接点击进入购买链接。若

    小米推出智能冰箱产品，或许还能提示用户冰箱中各类食品的剩余情

    况，并提供相应的购买渠道。小米的App遥控器，则能够对用户的消费

    行为进行引导。

    动车组：每家企业都拥有自己的动力系统

    小米于2013年开始布局生态链，并在发展过程中不断扩大规模。截至目

    前，小米生态链企业已经超过100家。

    对小米公司与小米生态链之间的关系进行分析能够发现，两者之间并非

    合作关系，而是投资关系。对于这些公司，小米手中持有的股份比例有

    高有低，高者可达20%，低者仅为5%。以小米的实力，完全可以采用合

    作方式联手优秀的企业，但小米依然选择投资的方式，原因是什么呢？

    对此，小米科技联合创始人兼小米生态链负责人刘德认为，合作与投资

    之间的不同，如同普通火车与动车组之间的不同。具体来说，普通火车

    的整体速度取决于发挥主导作用的车头，因为车头提供全车所需的动

    力，但动车组的区别在于，车厢是靠自己的动力向前，而不是车头的带

    动。这意味着，无论车厢数量增加到多少，整个动车依然能够以与单节

    车厢同样的速度前进。但如果是普通火车，在车厢数量增加后，就会导

    致整体速度的下降。

    小米对生态链企业进行投资，这些企业的关系如同动车组各个车厢之间

    的关系，每家企业都拥有自己的动力系统，能够共同加速，而不会拖慢

    整体的速度。

    烤红薯生意：充分发挥生态链企业的运营价值

    小米的生态链中除了智能产品与科技型产品外，还包括一些与互联网科

    技无关的产品，如毛巾、服装、包装袋等。小米科技联合创始人刘德将

    这种业务称为小米的“烤红薯生意”，该如何理解他的观点？

    根据小米2017年年底发布的数据，MIUI的用户量已经超过3亿，用户活

    跃度达83%以上。小米在发展过程中认识到，如此庞大的用户，不仅对

    科技产品存在需求，对优质的日用品同样存在需求。因此，小米通过向

    日用品领域延伸来提高自身的营业额，这种经营方式如同用火炉的余热

    烤红薯，能够更充分地发挥企业的运营价值。

    生活耗材：抢滩消费升级红利

    小米选择了哪些日用品呢？在这方面，刘德用“生活耗材”来解析小米的

    定位。

    对小米经营的日用品进行分析就能发现，其产品体现出明显的标准化特

    点，也就是说，产品之间的差别十分细微。服装在这一方面表现得尤为

    突出。小米采用这种方式的原因是什么？

    按照刘德的观点，服装产品包括两种：生活配饰与生活耗材。对于配

    饰，消费者要根据场合的变化进行相应的选择，体现自己的个性化特

    征；但耗材追求的是统一、标准。为了满足需求，在认可产品质量与功

    能的基础上，消费者可能会采用囤货式的购买方式。

    在服装产品中，毛巾、袜子属于生活耗材，市场对这类产品的需求量庞

    大而稳健。对企业而言，其中潜在的商业价值非常巨大，这就是小米定

    位到生活耗材市场的原因。

    尾货生意：有效释放优质富余产能

    充电宝是小米生态链推出的首款爆品。当市场上容量为10000毫安的充

    电宝价格在100元左右时，小米以69元的充电宝产品抢占市场销量制高

    点，年销量飙升至5500万。

    事实上，小米也推出过与市场价格齐平的充电宝产品，但并没有坚持到

    最后，而是在产品销量达到两万时终止了运营。在组成充电宝的各个部

    件中，电芯占据总体成本的大部分，因此，电芯的价格在很大程度上决

    定了产品的总体成本。如果能够以便宜的价格采购到电芯，就能有效地

    降低产品价格。因生产厂家产能富余出现的电芯尾货，会以较低价格进

    行处理。小米管理层意识到，要想提高移动电源的价格优势，可以从电

    芯尾货方面着手。

    18650型电芯是锂电池通用的电芯，除了充电宝之外，很多笔记本电脑

    和电动车的锂电池也使用这个型号的电芯。为了控制电芯的成本，小米

    成立了专门的团队，到世界各地搜寻18650尾货，然后制造出低于市场

    价格的充电宝产品，并将其打造成爆款。

    小米的这种经营方式与尾货逻辑存在很多共性。尾货在各个环节的价格

    都比较低，拥有尾货的经营者，就能在价格方面具备竞争力。

    “国家文化势能”：培育消费者的市场认知

    “国家文化势能”是指由不同国家之间的文化差异所产生的发展潜能。举

    例来说，中国人吃西餐、喝咖啡、看好莱坞大片、学英语等，是因为欧

    美文化拥有较强的势能，能够对我们产生影响。企业在这方面同样如

    此。

    小米在初创阶段也曾计划推出智能手表，但最终并没有实践，因为当时

    市场上尚未出现智能手表这种产品，企业需要培育市场，将智能手表的

    价值传递给用户，这对企业而言是一项巨大的挑战。

    相比之下，苹果在智能手机领域已经占据绝对优势地位，拥有较高的文

    化势能。所以，苹果在进行市场培育、引导产业链变革方面的难度较

    低。小米紧随苹果之后，就能降低难度系数，排除很多阻力。所以，小

    米选择遵循“国家文化势能”的商业逻辑是十分科学的。

    第四章 品质革命：高性价比，让产品回归人性

    红利风口：小米手机迅速崛起的秘密

    在小米的生态体系中，手机是硬件基础。因为在移动互联网时代，手机

    堪比核心基础设施，将用户与互联网连接在一起，为企业带来源源不断

    的流量。根据中国互联网络信息中心(CNNIC)数据：截至2018年6月

    30日，我国网民规模达8.02亿，普及率为57.7%。其中，手机网民规模

    已达7.88亿，网民通过手机接入互联网的比例高达98.3%。

    图4-1 小米手机迅速崛起的秘密

    小米手机的成功铸就了小米的成功，而小米手机的成功基于两大原因：

    第一，功能机逐渐淘汰、智能机开始普及，电商渠道崛起带来了巨大的

    行业红利；第二，小米成功推行了爆款策略，对消费升级方向做出了精

    准把握。

    行业红利

    传统功能机被智能手机替代，为小米手机的崛起提供了行业红利。苹果

    和三星智能手机的推出刷新了人们对手机的认识，人们有了用智能机替

    换功能机的强烈意愿。受益于3G、4G网络的普及应用，移动互联网的

    速度有了大幅提升。2010年，我国移动互联网全面提速，智能手机迎来

    了第一波消费热潮。工信部相关数据显示，2011年，我国智能手机销量

    达到了9500万部，在当年手机出货量中的占比达到了23%。到2017年，我国智能手机销量达到了4.59亿部，在手机总出货量中的占比达到了

    93.4%。

    渠道红利

    迅猛发展的网购给小米手机带来了渠道红利。过去，功能机销售渠道主

    要有两条：一是通过运营商发售；一是通过线下公开渠道发售。从2010

    年开始，国内电商进入快速发展阶段。首先，淘宝逐渐被新一代年轻消

    费群体接受，“双11”当天淘宝成交额高达9.4亿元，互联网电商强大的爆

    发力第一次显现出来。其次，京东、当当先后上市，均获得巨额融资，在资本的推动下，各大电商平台开始推行“通过大规模补贴实现持续扩

    张”的战略，推动互联网购物进入快速增长阶段。

    消费升级

    小米成功推动用户消费升级的诱因是消费者的财富积累，主要表现在以

    下三个方面：

    首先，随着消费品普及过程逐渐完成，消费者愿意并且有能力为心仪的

    产品支付高溢价。这样一来，能够满足消费者个性化需求、品质较高的

    产品，就更容易获得消费者喜爱。

    其次，随着互联网、移动互联网逐渐普及，消费者获取信息的渠道越来

    越多，可以非常方便地对比商品价格，虚高的价格无法长期维持。消费

    者的消费能力有了大幅提升，消费理念也在不断升级，消费者越来越关

    注商品的性价比。

    再者，随着收入水平不断提升，消费者对价格的承受能力也有了大幅提

    升。国家统计局的相关数据显示：2006年至2016年，城镇就业人口的平

    均工资上涨了224%，城镇家庭人均可支配收入上涨了186%，而同期

    CPI只上涨了33%。在此形势下，消费者对性价比的理解不再是绝对低

    价，而是在价格合理的情况下，产品品质的最大化。

    高配低价

    除行业红利、渠道红利、消费升级外，小米手机成功的另一个关键原因

    是，它解决了智能手机价格高、安卓系统运行不畅问题，做到了高配低

    价。

    起初，因为供应链效率比较低，企业的研发投入较高，为了实现单机盈

    利，品牌智能手机的定价都比较高。IDC统计数据显示：2010年，苹果

    手机平均售价710美元，安卓系统手机的平均售价也多在3000元以上。

    国产山寨智能手机的售价虽然低，但质量不好。小米聚焦这两大痛点，推出了两大系列手机，一个是定位中高端市场、售价1999元的小米系列

    手机，一个是售价799元的入门型红米系列手机，解决了智能手机质量

    差或价格高的痛点问题。

    在小米等国产智能手机的推动下，安卓系统手机的平均售价已降至215

    美元。同时，国内市场上智能手机的机型数量也有了大幅下降(2011年

    国内市场上有4745款智能手机，2017年国内市场上的智能手机机型降到

    了1054款)。

    另外，初期因为硬件、软件配置与优化问题，安卓系统在运行过程中经

    常出现卡顿现象，给用户体验带来了不良影响。为解决这个问题，小米

    采用高性能的硬件来支撑软件的运行，以此弥补软件的不足；同时，在

    小米手机正式发布之前，小米的MIUI系统已积累10万用户，经过了大

    批发烧友的测试、检验。通过硬件、软件层面同时着手，小米手机的性

    能有了大幅提升，带给用户极好的使用体验。

    爆款策略：坚持打造高性价比的产品

    小米最核心的产品策略就是研发生产高性价比的产品，通过让利给消费

    者打造爆款，通过“高品质”和“合理价格”推动消费升级。通过高性价比

    将海量需求汇聚在一起，迅速扩大单品所占市场规模；通过规模效应使

    供应链效率得到进一步提升，对采购成本进行有效管控，从而对产品的

    终端价格进行优化，让消费者需求得到充分释放。

    从2014年开始，小米的手机业务一路高歌猛进，并开始围绕IOT智能硬

    件对生态链进行布局。从小米的角度来看，生态链企业发展态势良好能

    带来诸多好处，其中最重要的就是可以保持小米品牌的热度，强化消费

    者对小米品牌的认知，通过产品链的构建创造一种独特的生活方式，完

    成整个生态圈的构建。对于生态链公司，小米会从资金、技术、品牌、渠道等各个方面提供支持，让这些公司遵循小米的产品逻辑，使小米的

    品牌产品线得以快速延伸。从这个意义上来讲，小米的生态链企业就是

    一种垂直产品型企业。

    例如，小米学习无印良品制定了自己的产品策略——追求高性价比、打

    造爆款。其中，高性价比的“高”来源于产品品质的提升，其目的是推动

    消费升级。

    小米的产品开发还要遵循“8080法则”，即“满足80%的用户80%的需

    求”，尤其是主流消费群体对产品最核心的功能诉求；利用爆款思维对

    产品线进行简化，将设计、研发等资源聚合在一起，来降低供应链管理

    的难度，通过规模效应使产品的性价比得以进一步提升。

    小米的商业模式决定了小米要走“高配低价”之路。再加上，近年来小米

    持续在设计、研发、工艺等领域创新，“高性价比”越来越趋向于“物超

    所值”。

    产品线克制

    初期，小米借鉴苹果的做法，坚持一年推出一款旗舰产品。2013年，小

    米推出定位低端手机市场的红米系列手机；2015年，小米推出面向商务

    人士的大屏Note系列手机；2016年，小米推出定位高端市场的MIX旗舰

    系列手机。到目前为止，小米有四条产品线，分别是：定位于入门市场

    的红米系列手机，定位于中端市场的MI系列手机、Max系列手机和Note

    系列手机，定位于高端市场的MIX系列手机，其价格分别为1000元左

    右、2000～3000元、3000元以上。

    以小米MI1为例，这款手机在处理器、摄像头、屏幕分辨率等方面可与

    三星、HTC等大品牌手机相较，但价格只有1999元，连这些大牌手机售

    价的一半都不到。Counterpoint数据显示：一部小米手机的利润只有2美

    元，国产华为手机的利润是15美元，OPPO手机的利润是14美元，苹果

    手机的利润是151美元，通过对比足见差距。

    图4-2 小米高性价比的爆款策略

    核心零部件质量好

    小米核心零部件的供应商有很高的资质，基本上都是苹果、三星手机的

    供应商，这为供应链稳定、产品质量控制提供了强有力的保障。同时，在国内市场上，在研发投入方面，小米也一直遥遥领先。2017年2月，小米发布了自己的第一款手机芯片——松果澎湃S1，红米5C就使用了

    这款芯片。于是，小米成为国内第二家拥有自主芯片的手机厂商(另外

    一家是华为)。2017年11月，原联发科的首席运营官加盟小米，任产业

    投资部合伙人，为小米自主芯片的研发再添助力。

    “漂亮的”ID设计

    在ID设计方面，小米手机及其生态链产品要比同行业其他许多品牌领先

    很多。近年来，智能手机的迭代速度越来越快，但手机性能相差并不

    大，这一点在旗舰手机中表现得更为明显，这样一来，手机外观设计就

    变得尤其重要。

    2016年9月，小米推出全面屏手机小米MIX，在业内掀起全面屏风潮。

    这款手机不仅走进了芬兰国家设计博物馆，还被法国蓬皮杜艺术中心收

    藏。法国蓬皮杜艺术中心认为，小米MIX手机是“科技与艺术的完美融

    合，是引领智能时代设计与工艺的杰出代表作”。2017年，小米在全球

    四大设计奖项中都获得了金奖，累计获奖36项，足见其产品设计之卓

    越。

    2014年3月，以进入新加坡市场为标志，小米开始推行国际化扩张战

    略。之后，小米在菲律宾、马来西亚、印度、印度尼西亚、巴西等国，复制自己的高性价比爆款策略，全面进军海外市场，并取得了不错的成

    绩。

    IDC数据分析报告显示，2018年第一季度，在印度智能手机市场上，小

    米品牌智能手机的市场占比达到了30.3%，成为排名第一的智能手机品

    牌。除印度外，在东南亚、东欧、中东等市场，小米也取得了不错的运

    营成绩。

    表4-1 小米及生态链企业产品工业设计获奖情况

    产品定位：真正解决用户的需求痛点

    坚持“8080原则”，明确产品定位

    产品定位涵盖了多个层面的内容，包括明确目标用户、把控产品质量、设置产品功能、合理定价，等等，其中用户群定位和核心功能的满足是

    最核心的问题。小米在“8080原则”的指导下进行产品开发，将企业有限

    的资源汇聚在一起，为用户核心痛点问题提供解决方案。例如，小米手

    机聚焦性能，专注于解决系统的卡顿问题；小米手环专注于计步、睡眠

    监测、闹钟三大功能，通过取消屏幕延长了续航时间，解决了同类产品

    需要频繁充电的问题。

    在“8080原则”的指导下，小米的产品线主要聚焦于满足大众需求的功能

    性产品。一般来讲，功能性产品的标准化程度比较高、通用性比较强。

    在生产这类产品的过程中，小米还要注意防范产品功能泛化的问题，以

    免使产品开发成本出现虚高的现象。小米MI1手机和小米手环都做到了

    相似配置产品中的最低价，成为一种现象级产品，从而使产品销量大幅

    提升。

    生态链赋能拓展产品边界，构建米粉生活方式

    小米的产品线聚焦功能性产品，其规模和扩张速度要比一般公司大得多

    和快得多。如前所述，根据产品类型，小米的生产链产品可以划分为四

    种类型，分别是智能手机、周边产品、智能硬件和生活耗材。

    (1)智能手机是小米生态链的起点；

    (2)周边产品是以手机为核心，根据手机不同的消费场景拓展出来

    的，包括耳机、移动电源、手机壳等；

    (3)智能硬件产品是根据物联网布局思路发展出来的，比如智能电

    视、平衡车、空气净化器等；

    (4)生活耗材包括旅行箱、签字笔、毛巾等物品。

    智能硬件+生活耗材，从各个层面满足米粉需求

    小米使用生态链投资孵化模式布局产品线，以确保各产品开发团队集中

    全部的人力、物力、智力、精力等资源，用于自己负责的产品的研发与

    生产。比如，小米的开发团队专注于手机、路由器、AI音箱的研发与生

    产；其他生态链产品则由小米投资的各生态链企业负责。小米会从品

    牌、供应链、渠道、资金等各个方面为供应链企业提供支持，而且会在

    产品ID设计中发挥主导作用。前端统一产品风格及产品设计调性，强化

    消费者对小米这个品牌的认知；后端为传统制造企业赋能，不断复制小

    米手机的成功模式，构建一个泛集团、生态化的成长模型。

    渠道变革：实现生产销售一体化运营

    小米商业模式是对传统制造业运营方式的颠覆，因为对这种模式不理

    解，很多人对小米存在偏见。有人认为小米旗下的产品品类众多，意味

    着小米缺乏专注精神；有人认为小米手机因为价格低，才会有较高的销

    量，说明小米的产品质量较低。究竟该如何理解小米模式？这种模式是

    互联网时代企业的发展方向吗？

    首先，小米专注于打造几款产品，进而实现成本控制。尽管小米的产品

    品类十分丰富，但其仍保持每年推出一款的发展速度，且每个品类的型

    号不会超过两个，这样就能专注于产品本身的设计与开发。

    其次，小米借助互联网，改变了企业的成本组成。小米在初期是通过口

    碑营销与新媒体营销发展起来的，在市场方面所耗成本十分有限。从渠

    道方面来分析，传统零售业的渠道费用在总体运营费用中占到三成以

    上。小米实现了生产环节与销售环节的一体化运营，利用线上渠道开展

    营销，在实现成本控制的同时，也解决了库存问题。

    小米不仅是一家手机生产商，也正在成长为一家品牌电商。若小米的运

    营仅限于销售手机产品，则会缺乏足够的用户，面临生存危机。为避免

    出现这种情况，小米推出了多个品类的产品，但每个品类的产品型号都

    不会超过两个。

    国内企业的发展大多遵循两种模式：一种是以营销为主导，如小米、联

    想；另一种是以技术为主导，如华为。对于同一种产品，不同的用户会

    产生不同的消费体验，小米通过什么方式取得了今天的成就呢？这里概

    括为以下三个方面：

    首先，在开设“小米之家”线下实体店前，小米主要通过网络渠道开展营

    销，无须支付门店租金成本。

    其次，小米借鉴了苹果的模式，利用UGC(用户产生内容)的方式进行

    产品优化。在与用户群体进行互动的过程中，小米能够了解用户的需

    求，获知用户的反馈信息，据此改进自身的产品，避免在研发环节浪费

    过多资源。

    再者，发挥社群的传播作用。小米在进行社群运营的过程中，能够实现

    广泛的信息传播，用较少的成本达到理想的营销效果。

    从中能够看出，小米产品低价并不意味着产品质量低，小米确实有生产

    高性价比产品的实力。在互联网时代下，企业推出了各式各样的营销方

    式，但从长远发展角度来看，企业不仅要开展营销推广，还要提高对技

    术的重视程度。任何时候，企业都要专注于技术研发与产品打造，并将

    其作为自身发展的核心要素。

    竹林生态：依托小米品牌构建生态圈

    2014年，在手机业务火热发展之时，小米就已经开始高瞻远瞩地投资孵

    化生态链企业，构建自己的生态链。

    另外，官方数据显示：截至2018年3月底，小米已投资孵化210家公司

    (年收入超过10亿元的企业有4家)，其中出现了很多明星企业，比如

    专注于生产移动电源的紫米科技、生产耳机的万魔声学、生产小米手环

    的华米科技，等等。小米的生态链规模仍在不断发展壮大。

    对于小米来说，其生态链企业不是简单的OEM或者ODM代工企业，也

    不是小米通过投资控股建立起来的没有凝聚力的企业联盟，而是小米通

    过从资金、品牌、渠道等方面提供支持，通过复制自己的产品逻辑、延

    伸产品线构建起来的垂直产品型企业。具体来看，小米为其供应链企业

    提供了七个层面的支持，分别是品牌支持、供应链支持、渠道支持、投

    融资支持、产品定义、ID设计和品质要求。

    “小米”及“米家”品牌的定价销售要遵循以下几点：第一，生态链产品只

    能通过小米和米家渠道销售；第二，小米用生态链产品生产的成本价购

    买产品；第三，小米与生态链产品的生产企业按照50:50的比例分割产

    品销售利润；第四，小米和生态链企业通过协商共同制定产品的终端定

    价。

    下面，我们以生产小米手环的华米科技为例，对小米的生态链运营模式

    进行解析。

    2014年1月，曾在华为就职的黄汪创立了华米科技，黄汪是国内最早将

    Linux用在嵌入式系统的专家。华米科技的核心产品是小米手环和体重

    秤，除“小米”这个品牌之外，华米科技还有一个自有品牌Amazfit，很多

    可穿戴产品使用的都是这个品牌。根据招股书，小米持有华米科技

    19.3%的股权，顺为资本(小米的关联方)持有华米科技20.4%的股权。

    在产品方面，华米科技生产的小米手环完全遵循了小米“打造高性价比

    爆款产品”的策略，其产品运营主要有以下三个思路：第一，小米手环

    聚焦产品功能，去除通话、音乐播放等功能，专注于计步、睡眠检测、闹钟三大功能；第二，取消屏幕，延长续航时间；第三，降低产品定

    价，降低消费者的尝鲜门槛。另外，小米手环的腕带颜色丰富，可为消

    费者提供多种选择，满足年轻消费者换色搭配佩戴的需求。

    华米延循小米“高性价比爆款”之路，获得了极大的成功，这一点得到了

    相关财务数据的印证。

    截至2018年9月，小米手环全球出货量累计超过5000万只，成为世界排

    名第一的智能穿戴类品牌。2018年11月26日，华米公布了第三季度财

    报，数据表现十分亮眼。财报显示，华米2018年Q3销售收入为10.27亿

    元，营收同比增长126%。其中，华米旗下新品手环Amazfit贡献了3.1亿

    元，占比28.8%。

    工业4.0时代，小米模式的四大优势

    通俗地说，“工业4.0”是指在运用互联网技术与软件工具的基础上，企业

    能够根据市场需求进行产品生产、开展产品营销，将消费需求、企业生

    产、销售服务结合起来。

    在O2O模式下，越来越多的传统制造业开始积极拥抱互联网，根据消费

    者的需求进行产品设计与研发，实践C2M(Customer-to-Manufactory，即规模化定制)模式。

    将B2C电商平台与SNS社交网站打通，就是对C2M的一种实践。采用这

    种经营模式的企业，能够利用网络平台与软件工具，与用户直接展开互

    动。企业将产品通过商城网站推向市场，利用商城获取消费者的意见，据此优化自身的运营。工业4.0时代下，企业可采用定制化生产模式，进行小批量生产，为消费者提供质优价廉的产品，并实施高效的库存管

    理。换句话说，企业要根据市场需求制订生产计划并开展营销活动。

    目前，企业的运营情况是怎样的呢？贸易商会给企业提供需求计划，企

    业则据此安排产品生产，并未深入考虑销售端的需求。虽然很多企业实

    现了生产与销售的结合，但对消费者的实际需求情况没有全面、有效的

    把握，无法根据市场需求情况制订生产计划，也就不能精简整体运营流

    程并压缩库存。这意味着，现阶段下的企业在研发生产、市场营销、消

    费者需求环节的运营是相互独立的，中间要经历繁复的流程，生产企业

    对消费者的需求知之甚少，制造工厂只按照订单信息开展运营。在这种

    生产模式下，企业只能进行批量化生产，无法直接对接消费者的个性化

    需求。

    如果企业进行生产和销售时只参考贸易商提供的信息，其运营就离不开

    库存的支持。为此，企业要在库存环节消耗大量成本，这就不可避免地

    压缩了自身的利润空间，也不能在价格方面给消费者更大的让利。

    与传统制造业相比，小米的销售流程十分精简，符合工业4.0时代对企

    业发展提出的要求；作为一家互联网企业，小米的学习能力很强，能够

    对优势资源进行整合利用。在工业4.0时代下，小米模式的优势体现在

    以下几个方面：

    实现软硬件与互联网的结合发展

    雷军本人在软件领域从业多年，在转身互联网企业创业的过程中，可以

    进行跨行业发展，将网站运营与软件应用结合起来，根据行业发展需求

    进行调整。在这个过程中，小米在手机制造领域进行开拓时，积极运用

    互联网思维，对传统制造业模式进行了创新。

    在开发手机的产品过程中，小米对手机硬件、MIUI系统、米聊软件、数字电视、电视盒子、家庭路由器进行了整合。与此同时，小米还涉足

    线上商城社区、网络游戏、线上支付等互联网应用，将软硬件与互联网

    的发展融为一体。

    精品战略打造高性价比产品

    苹果官网展示的手机不外乎五款：iPhone X、iPhone 8、iPhone 7、iPhone 6s、iPhone SE。从全球范围内来看，苹果手机斩获的利润在市场

    总体中的占比超过七成，将其他智能手机厂商远远甩在身后。小米官网

    展示的手机也只有小米Max、小米手机5、小米手机4S、小米手机4c，这一点与苹果公司的精品策略存在共性。

    手机产品由多个零部件共同组成，手机款式增加，意味着企业要开发多

    个不同的零部件模型，并提供足够的成本支持。这样一来，就会导致企

    业用于改进手机质量、手机软件及应用的资金与精力减少，无法为消费

    者打造极致的产品体验，影响最终的产品销售，甚至损害企业的品牌形

    象。所以，在企业精力有限的情况下，更要集中精力及优势资源打造精

    品，实施精品战略，提高市场对自身产品的认可度。

    粉丝经济创造源源不断的消费需求

    企业在实施精品战略的过程中会实现粉丝用户的积累，小米聚集了大

    批“米粉”，这些粉丝用户通过微博、微信、QQ空间、小米论坛、米聊

    群、MIUI论坛等关注小米的发展动态并进行互动。此外，小米在推出

    新产品时会组织举办场面宏大的发布会，邀请粉丝用户、合作伙伴、小

    米团队、媒体记者等参加，通过多种媒体渠道进行信息传播，并在网络

    渠道展开软文推广，促进粉丝的转化。

    电商网销简化销售流程，饥饿营销实现零库存

    小米在营销方面采取的是网上预订方式。传统手机厂商生产出来的产品

    要经历层层中间商才能到达零售终端，产品价格在这个过程中不断被抬

    高，企业面临较大的库存压力。小米则对这种方式进行了颠覆。

    产品库存过多会压缩企业的利润空间。举例来说，我国零售商品的市场

    价格比成本价高出四倍，奢侈品，如珠宝类商品更是高达成本价的百

    倍。之所以会出现这种现象，就是因为很多中间商都面临较大的库存压

    力，产品在各个中间环节不断加价。

    曾经小米一系列的手机都标价在1999元，在同样配置的情况下，这个价

    格几乎等同于批发价，促使小米建立起良好的口碑。与此同时，小米采

    用饥饿营销法，消费者需拥有F码才能在线上预订。如果没有F码，就要

    在京东、淘宝等电商平台或线下渠道加价购买。这种方式也能增加小米

    的利润所得。

    小米模式对传统制造企业的借鉴和启示

    制造企业要想掌握定价权，就要建立自己的品牌。很多生产企业在与品

    牌商和贸易商合作的过程中处于被动地位，就是因为这类企业缺乏自有

    品牌，无法从容应对激烈的市场竞争。企业只有掌握了市场运作的模

    式，才能够改变以往的被动地位。

    品牌运营是一个长期的过程，在这个过程中，企业品牌的知名度与影响

    力会逐步提高。企业应该建立独立的品牌并开展运营，注重品牌打造及

    后期的营销推广。

    传统模式下，很多企业只负责生产，不懂得销售，处于价值链上的低端

    环节。在实践互联网思维的过程中，企业需跨越销售中介，与终端消费

    者直接进行交易。为了实现这一点，制造厂商可以开通线上商城，通过

    商城向市场输出产品，在运营过程中逐步跨越贸易销售中介，加强对销

    售环节的掌控，让消费者能够直接与企业进行互动，进而优化自身的服

    务体系。

    在这个过程中，部分贸易销售中介也会采取应对措施，独立打造网络商

    城，开通线上销售，不断升级软件，为用户提供更加优质的服务，与核

    心制造商达成合作关系。近年来，在贸易服务商的努力下，市场上涌现

    出许多品牌商城与细分行业商城。

    企业要运用互联网思维，在营销环节发挥网络平台的优势。小米正是通

    过开展互联网营销，从而在市场上迅速崛起。如今，小米的竞争对手也

    在尝试这种营销方式，开通线上商城，为用户提供线上销售服务，接受

    用户预订，为其提供线上支付服务，直接将产品送到消费者手中，用户

    体验之后还可以在网上发表评论及反馈意见。

    当越来越多的品牌入驻以淘宝、京东为代表的主流电商平台后，品牌的

    独立性就难以得到彰显。对比分析同类产品时，消费者将更注重价格因

    素，很难发现品牌的独特优势；而且，入驻主流电商平台所需的费用，并不比企业打造独立商城低。

    不可否认，小米对互联网思维的高效运用是小米生态战略的核心精髓。

    在向工业4.0转型的过程中，企业要重点培养自己的互联网思维，提高

    自身的互联网应用能力，建设专业的互联网人才队伍，例如，通过网络

    平台与消费者展开直接、有效的互动。

    传统制造业在向互联网转型的过程中，不仅要进行技术创新，还要突破

    传统思维的束缚，对企业文化进行调整与改革。互联网化运营要求企业

    具备创新能力，能够灵活应对市场变化，发挥协同效应创造价值，与之

    相应，这类企业的文化强调自由、平等、合作与分享。

    相较于以品牌、软件、互联网为代表的“软实力”，传统制造业更应该重

    视提高“硬实力”。传统制造业在向工业4.0转型的过程中，必须克服文化

    层面的障碍，对原有的阻碍企业转型的过旧的文化进行改革，这样才能

    更好地实现与互联网的一体化发展。

    第五章 新零售战略：小米之家的创新实践法则

    渠道融合：新零售重构“人、货、场”三要素

    新零售模式在提高产品流通效率、降低流通成本等方面的诸多优势，吸

    引了小米等企业进行广泛布局。作为一家土生土长的互联网企业，小米

    在初创时期充分享受到了互联网崛起所带来的流量红利。同时，小米采

    用爆款战略，重视品牌建设，致力于为“80后”“90后”年轻群体创造时尚

    消费价值，用短短几年的时间便打造出了一个估值上千亿美元的“小米

    帝国”。

    进入新零售时代以来，各行各业的企业都在积极布局新零售。以产品起

    家的小米，通过在线下开设官方自营店——“小米之家”在线下进行渠道

    布局。

    从2016年2月开始，小米正式进入线下零售市场。预计到2020年，小米

    之家的门店数量将达到2000家。

    从第一代小米手机正式售卖至今，线上渠道一直是小米的核心销售渠

    道。无论是其自有平台小米商城，还是天猫旗舰店等在第三方平台中开

    设的网店，销售业绩在业内均处于领先水平。

    2014年，小米商城以351.4亿元的销售业绩成为仅次于天猫和京东的国

    内第三大B2C电商平台。2015年后，互联网流量红利日渐消失，而且

    一、二线智能手机市场趋于饱和，三、四线及乡镇市场需求快速增长，而后者的电商产业发展缓慢，小米线下布局缺失的弊端暴露无遗。为了

    补足线下短板，小米对此前定位为售后服务网点的小米之家进行战略升

    级，将其改造为线下零售门店。首家重新定位的小米之家，于2015年9

    月在北京当代商城正式上线。

    2017年开始，小米之家线下门店数量快速增长，加上其生态链产品线的

    日益丰富，小米的新零售战略布局日渐清晰。2018年11月19日，根据小

    米集团公布的2018第三季度财报，截至2018年9月，中国大陆小米之家

    超过500家，小米授权体验店达1183家，覆盖了全国567个县区。

    小米之家的门店面积多为200～300平方米，门店实行标准化管理，具有

    很强的复制性。正因如此，小米之家门店才能实现高速扩张。在线下布

    局方面，小米推出了“开设2000家门店”的计划，这一计划若能实现，其

    市场收入预计将突破700亿人民币。

    小米之家采用官方直营模式，做到了线上、线下同款同价。据悉，小米

    之家单店的月均销售额达到了519万元，店铺坪效达到了27万元年，显

    著高于1万～5万元平方米年的行业平均水平，仅次于坪效40万元年的

    苹果。

    虽然早在2011年，小米就已经建立了小米之家，但其最初定位是直营客

    户服务中心，是小米手机及配件自提点，并提供售后服务，并不销售产

    品。2015年，小米对小米之家的战略定位进行调整，将其作为一种重要

    的线下渠道。

    从成立至今，小米产品线上销售占比较高，在新零售风潮来临之际，忽

    略线下渠道布局让小米尝到了苦果。2016年，小米手机销量被OPPO、vivo大幅度反超。长期坚持线下渠道的OPPO及vivo销量迅猛增长，引起

    了小米等互联网企业对布局线下渠道的重视。

    近年来，流量成本不断攀升，创业者大量涌入以及传统企业的积极转

    型，使互联网渠道的竞争日趋白热化。为了谋求更为广阔的发展空间，小米打造生态链模式，通过一系列的生态链产品，将自身在消费者心中

    的低端产品品牌形象，转变为贴近大众日常生活的“智能科技”品牌形

    象。同时，积极布局线下渠道，通过小米之家、小米专卖店等线下渠

    道，满足消费者的体验及服务需求。

    重构“人、货、场”三大零售要素是新零售的本质，而想要促使新零售落

    地，还需要数据化运营及全渠道融合提供强有力的支撑。小米生态链产

    品想要得到消费者的支持与信任，不但需要爆款战略以及“8080原则”，更需要发力产品流通及营销环节，让满足用户个性化需求的优质产品能

    够被快速高效地提供给目标用户。无论是早期的纯互联网渠道策略，还

    是如今的全渠道策略，都是小米为了追求更高效率而做出的选择。

    零售升级：小米之家模式的主要特征

    雷军曾多次在公开场合赞美将口碑传播做到极致的海底捞，也表示

    要“将小米打造成为科技界的无印良品”。而谈起小米对标无印良品以及

    布局新零售，就必须分析小米之家。早在2011年，小米之家就以售后服

    务店的定位正式落地，直到2015年时，小米才对其战略定位进行调整，将其转型为零售店，并相继获得了2016年度中国特许经营社会贡献奖、中国连锁新锐奖、2017中国零售业创新业态大奖。

    雷军在媒体上分享自己的梦想时表示，他的梦想是让广大消费者以较低

    的成本享受科技红利，享受到有温度、价格公道的优质商品。为了不断

    优化完善小米模式，推动产业健康、有序发展，小米还成立了小米新经

    济研究中心，但未来想要在激烈而复杂的市场竞争中生存下来并不断发

    展壮大，小米依然任重道远。

    从2015年开始，小米之家开始拓展自己的业务范围，尝试在店内销售产

    品。2015年12月，小米Note顶配版在线下渠道首发，小米之家走上了零

    售之路。随后针对小米4c、九号平衡车两款产品举办了线下品鉴会，参

    与活动的用户也可以当场购买产品。

    手机虽然是小米之家的核心产品，但小米之家也不是传统意义上的手机

    卖场，而是一个“百货零售店”，店内SKU有300多个，都是小米生态链

    产品，比如小米手环、移动电源、小米净水器、空气净化器、小米笔记

    本，等等，产品质量与性价比也都比较高。

    在传统卖场时代，存在严重的信息不对称问题，百货商场凭借丰富多彩

    的商品品类成为零售业的宠儿。人们的购买力较低，购买产品时更加注

    重产品性价比、实用性、耐用性，电视、冰箱、洗衣机成为百货大楼的

    三大件。而且，因为人们获取信息的渠道相当有限，对产品所知甚少，门店导购人员的讲解发挥着十分关键的作用。

    到了品牌卖场时代，生产力和购买力提升，使品牌对消费决策的影响更

    为关键，苏宁等传统卖场大力进行品牌建设。为了确保良性口碑，它们

    对入驻其中的商品进行严格管理，在确保产品品质与质量的同时，还为

    消费者建立了统一的售后服务体系，保障了消费者的合法权益。该阶

    段，消费需求仍处于相对较低层次，对零售逻辑的影响是相对有限的。

    在新零售卖场时代，企业能够利用互联网，借助人工智能、大数据等先

    进技术，改革现有的商品生产、流通及销售运营方式，建立全新的业态

    结构与生态体系，实现线上渠道与线下渠道的一体化运营。简言之，就

    是围绕顾客服务提供，打通线上、线下及物流运营。

    小米之家就是新零售卖场时代的典型代表。与其他单纯销售手机及其配

    件的零售体验店不同，小米之家的产品品类十分丰富，手机仅占很小的

    比例，电视、电脑、电饭煲、充电器、路由器、平衡车、吹风机、压力

    锅、拉杆箱、无人机、智能音箱、智能手环等各类产品应有尽有，这也

    是为何很多人会将小米之家称为“杂货店”。和小米手机一样，这些产品

    也保持较高的性价比，而且采取线上、线下同价策略，可以有效促进连

    带购买。

    总体来看，小米之家的主要特征包括以下几点：

    图5-1 小米之家的主要特征

    (1)爆品战略。爆品战略要求在产品规划的某一阶段做少做精，仅做

    一两款产品，集中优质资源将其做到极致，做到品类第一。成功打造爆

    品后，庞大的销量可以有效降低供应链成本，给企业带来可观的利润。

    (2)大数据选品。即，结合线上、线下的消费数据，分析并预测消费

    需求，从而对小米之家选品进行优化完善。大数据选品比传统的根据管

    理者个人经验主观决策的选品方式更为科学合理，可以有效降低企业库

    存风险。

    (3)线上、线下相结合。小米之家和小米商城等电商渠道密切连接，在小米之家，消费者可以在门店体验产品，然后在线上下单支付，从门

    店提货并享受售后服务。由于小米经常回馈粉丝，为其提供数额不等的

    代金券，使小米之家线上、线下相结合的做法备受用户喜爱。

    (4)同品类商品竞争较小。由于小米与生态链企业建立了合作共赢的

    利益共同体关系，为了避免恶性竞争，小米之家同品类商品通常是由一

    两家供应商提供的，彼此之间竞争较小，保障了企业和消费者的利益。

    (5)与米粉做朋友。在节假日期间，小米经常会邀请米粉前往小米之

    家参与各类活动。

    (6)低价让利。利润较低，让利消费者，也是高性价比的小米基因的

    具体体现。

    (7)高坪效。小米之家选址以商业中心为主，在同行业中可以说仅次

    于苹果。

    此外，小米生态链企业的存在，使小米在未来的物联网风口有望获得巨

    大的领先优势。小米以平台模式帮助制造企业进行孵化，而且其中很多

    制造企业生产的产品主要是智能硬件产品，比如智能手环、空气净化

    器、无人机等，未来，这些设备都将能够通过物联网技术互联互通，从

    而支撑起一个庞大复杂的良性闭环生态系统。

    在选址方面，小米之家以城市核心商圈的购物中心为主，靠近快时尚品

    牌店，附近往往会出现苹果、华为、三星等品牌体验店的身影。这种选

    址策略，确保了小米之家可以吸引足够的顾客，而且，进入小米之家的

    顾客往往都有明显的购买意愿，他们在门店中的停留时间较长，有较高

    的转化率。

    运用新零售模式后的小米之家的坪效显著提升，公开数据显示，小米之

    家的坪效已经领先绝大部分竞争对手。未来随着新零售模式不断成熟，再加上不可阻挡的消费升级趋势，小米之家有望步入高速发展的快车

    道。

    业态杀手：小米之家的定位与高坪效

    在布局新零售的过程中，小米在渠道方面更注重加速产品的流通。网络

    平台是小米的始发地，该品牌在小米发展早期把握住了渠道红利。另

    外，在采用爆款策略时，小米的产品品类并不多，且小米手机主要面向

    年轻消费者群体，在打造品牌、开展营销方面可以充分发挥网络平台的

    优势。

    在实体渠道的运营方面，在开通小米之家的同时，小米还与加盟方合作

    成立了小米专卖店与小米之家授权店。其中，专卖店的运营工作由小米

    负责，授权店的运营工作则由加盟方承担，小米会进行指导。此外，小

    米还在一些大型电器连锁卖场设立了专柜。

    对于线上渠道和线下渠道，小米均采用了全品类战略，两者的区别在

    于：线上渠道注重为消费者提供一站式服务，产品更加多样；线下门店

    重点推出新产品与热销产品，注重为用户打造极致体验，旨在提升门店

    的经营效益。

    表5-1 小米之家与苹果专卖店对比

    从零售业态的角度来看，将苹果专卖店与小米之家放在一起进行比较可

    以发现两者的异同。两者的相同之处在于：都是技术、产品驱动的公

    司，都立足于核心产品(手机)向外拓展，开发了很多周边产品；线下

    门店采用官方直营模式，其主要作用是商品分销，完全掌控渠道；门店

    布局风格相似，装修风格简约，可以让顾客享受到轻松、随意、个性化

    的购物体验。

    小米之家的坪效虽不及苹果专卖店，但比同行业的其他许多店铺的坪效

    要高很多。因为小米产品有极高的性价比，它与苹果专卖店又有些许不

    同，具体表现在以下几个方面。

    (1)门店定位不同。苹果专卖店的定位是高级国际品牌，门店大多建

    在重要城市的核心地段，门店建造投入较多；小米之家的门店更加简

    约，门店多建在社区附近，多由小米维修店发展而来，逐渐向核心商圈

    发展。

    (2)产品定价不同。由于拥有较高的品牌价值，所以苹果产品的客单

    价较高，而小米的定位却是打造高性价比的产品。

    (3)SKU丰富度不同。苹果线下门店的SKU非常简单，主要是手机、平板电脑、笔记本电脑、台式电脑等，而小米之家的SKU则非常丰富，不仅包含了手机品类，还有智能装备、生活耗材、家居产品等。相较于

    苹果线下门店，小米之家的客户群体更加广泛。

    在新零售领域，小米之家的“杀手锏”就是高坪效。小米之家的坪效为27

    万元年，这一坪效50%以上来源于手机销售，因为手机的客单价比较

    高。除此之外，小米之家较大的客流量、较高的复购率和转化率，也是

    非常重要的优势。目前，小米之家的转化率超过了20%，客流量比较稳

    定，基本在1000～1500人之间，周末的客流量甚至能达到2000～3000

    人。

    根据坪效的计算公式：坪效=流量×转化率×客单价×复购率面积，小米

    之家针对具体因素进行创新，创造出了高坪效。

    (1)汇聚流量。通过在核心商圈开设店铺，打造商品组合，增加消费

    频次。过去，小米之家设在写字楼中，其功能主要是与小米的粉丝建立

    情感连接。每逢新品发售，粉丝无法通过线上渠道抢到商品，就可以寻

    求小米之家的帮助。同时，小米之家也能让用户真实地触碰到商品，享

    受到更真实的购物体验，从而产生更强的依赖感和归属感。但这种选址

    也有一个很大的缺陷，就是无法获得较大的自然流量。所以，小米之家

    已经开始从写字楼进入城市的核心商圈。

    (2)提升消费频率及客单价。小米之家在入驻核心商圈之后，必须有

    较高的复购率来维持自己的生存与发展，而高性价比的产品自然就能带

    来较大的流量、较好的口碑、较多的消费额和较高的复购率。除此之

    外，小米生态链中的200多家公司也源源不断地为小米之家提供优质产

    品，保证了其较高的复购率和客单价。

    如果小米之家销售的商品只有手机，用户的消费频率就很难提升。但小

    米之家现在销售着20～30个品类的200～300件商品，这些商品堆叠在一

    起，就构成了一个消费频次比较高的零售业态。除此之外，在技术、风

    格、外观、性价比等方面，小米的商品也达到了高度统一，不同品类的

    商品相互引流，使客单价有了大幅提升。比如，客户很可能会在购买摄

    像头的同时购买硬盘，在购买手机的同时购买充电宝等。

    (3)互联网为线下选品提供了有益指导，使客单价、周转率均有了大

    幅提升。在产品开发方面，以电商起家的小米积累了丰富的互联网数

    据，这些数据为小米之家的选品提供了有益指导，并让产品实现了统一

    调度。线下门店可以选择线上畅销品，比如小米6、手环等。至于刚上

    市的新品，线下门店可以在引进之前对其口碑与评价进行综合考量。

    如今，小米已开启海外扩张战略，印度、希腊、俄罗斯、埃及、阿联酋

    等国都已开设小米线下实体店。小米高性价比的这一优势从国内延伸到

    了国外，印度小米线下实体店的火爆就是最好的证明。

    消费变革：小米之家模式在新零售时代的运营实

    践

    近几年，“新零售”的概念逐渐进入大众视野中，“新零售”一词常见于各

    个网络媒体平台上。随着经济发展，新零售模式的应用将越来越普遍，向各地区广泛延伸。

    在布局新零售的过程中，阿里巴巴联手多家传统零售企业，如入股银

    泰、联姻苏宁、收购三江股份等。这些举动都是对新零售模式的实践。

    如今，不仅国内企业布局新零售，以星巴克、好市多(Costco)为代表

    的海外零售品牌，也在尝试将线上、线下渠道的运营结合起来。

    新零售时代的消费变革

    (1)信息日趋透明。很多消费者在小米之家体验产品时，会和门店服

    务人员进行沟通交流，比如：小米6使用的高通骁龙835处理器性能如

    何，在玩大型游戏时的发热情况如何等，这在以前是很难想象的。这种

    转变很大程度上得益于移动互联网及智能手机的普及推广，使人们能够

    随时随地获取并分享各 ......