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    封面

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    写在《麦肯锡现代经营战略》出版之前

    麦肯锡经营战略系列的第一部作品就是《麦肯锡现代经营战略》。在本书之后，又

    陆续出版了《麦肯锡成熟期成长战略》《麦肯锡成熟期差异化战略》《麦肯锡变革

    期体制转换战略》《无边界时代的经营战略》。那么本书究竟想要说明什么，大前

    先生又想要阐述什么思维呢？

    其实回忆起来，在出版发行之初并没有什么明确具体的目的，所以借这次机会，希

    望能让各位进一步了解究竟应该从什么视角来解读本书。

    good.book编辑部

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    电子书下载!!!大前研一特别访谈

    咨询顾问公司究竟是做什么的？

    麦肯锡公司在本书出版之初还只是无名小卒，当时经常有人问“麦肯锡不是西装公

    司吗”。

    由于公司英语名称写作McKinsey Company.inc，所以总被人当作墨水公司。

    本系列图书虽然标题中带有“麦肯锡”字样，但实际所写的东西都是我个人想法，麦肯锡公司原本并没有这方面的经验。而我认为“既然麦肯锡公司从事咨询顾问工

    作，那么就应该做这些事”，如果能将这些内容集结成书的话，也能让人在工作上

    更为轻松。于是我打算通过一般性的分析方式来讲解这些经验。

    换言之，我希望客户在产生疑问，不明白“高价的咨询顾问公司能为我做什

    么”时，能给予他一点具体的提示，即介绍我们各种相关工作的结果与分析方法。

    本书以不同客户的各种工作为例，略去了客户公司名称，对多种分析内容进行了介

    绍。此外，作为进一步思考经营战略的入口，还会配合时代，针对“如果有必要进

    行分析，那么应该如何进行分析”做详细解说。

    当时我们每一年或两年就会召集全国经营者开会，而PRESIDENT公司则将会议内容

    汇集成以《麦肯锡现代经营战略》为第一部的《麦肯锡成熟期成长战略》《麦肯锡

    成熟期差别化战略》《麦肯锡变革期体制转换战略》《无边界时代的经营战略》系

    列书籍。之所以分为五册，是因为每隔一两年就会发现“原来的想法是出于这个原

    因”或“我们经过这两年的积累学到了这样的经验”。希望能通过在这个时代所发

    生的事例来与大家共享经验。阐明撰写本书的真正理由

    当时的咨询顾问分为两种，一种是白发顾问，一般指从事该工作40年以上的人。他

    们为经营者提供自己的经验，也就是经验提供型顾问。不论其手法如何，只提供经

    验本身。

    而另一种则是外资咨询顾问。他们使用波士顿经验曲线或其他图表等语言，看起来

    具有不可思议的技巧，并以该技巧来“对贵公司进行分析”，最后得出公司所忽视

    的问题的结论。大多数咨询顾问都属于这种类型。但从公司经营者的角度来看，往

    往会觉得“你又不了解我们公司的情况，凭什么多嘴多舌”，从而引发各种问题。

    无能的咨询顾问是指只能对特定案例使用惯例性手法，让客户公司“尝试着使用这

    种手法”的人。因为所谓咨询顾问如果只会推销分析、框架或手法之类的东西根本

    毫无帮助。

    日本企业当时几乎从不聘请咨询顾问。其原因简单来说就是因为外资型咨询顾问太

    多，他们的经验技巧都是一次性的，从最初开始就要由经营者的YES或NO来得出结

    论，因此很难被日本企业接受。

    而我认为首先应该在客户公司中创建一个小组，这个小组要肩负企业经营的参谋职

    责，也就是所谓的“企业参谋”。利用企业参谋，让他们对自己进行分析并发表结

    果，以此培育人才。并且内部人员自己相互交流远比陌生的外部人士贸然提供建议

    更容易让领导者接受，加之内部人员还能立刻执行，所以我认为顾问应当逐步融入

    公司中，与客户方的人一起进行各种分析，以此结果为基础来构筑合理的战略或降

    低成本、扩大市场份额。

    而“将这些技巧全部公开”就是麦肯锡经营战略系列的出版理念。虽然经验技巧是越少人知道就越具有价值，但我和在麦肯锡工作的人都认为“只利

    用经验技巧来赚钱”会让咨询顾问的能力倒退，所以决定将其公开。而对于麦肯锡

    员工而言，他们也可以进一步明白：“别认为单纯了解分析手法就能赚钱”，“根

    据所有人都采用同样的手法所得出的结果来了解什么样的判断是正确的，这才是经

    营”。公开经验技巧也能让麦肯锡员工督促自己进步，所以从某种意义上来说，这

    一系列数据的出版也是为了鞭策麦肯锡公司自己。

    当时也有不少人说“居然这么慷慨地公开经验，你是傻子吗”，“把这些东西出书

    公开的话我们咨询顾问就要失业了”，但事实上我们依旧不间断地收到工作委托，客户方甚至对我说，在得知自己公司的员工在学习这系列书籍时，更坚定了“要请

    大前先生过来一起工作”的决心。

    最终不仅工作没有减少，并且各企业的问题也在逐步改变。“下次请帮助解决企业

    组织问题”，“请参与海外发展问题”，“我们手上有个棘手的事业难以为继，希

    望咨询处理它的方法”，等等，各种请求也接踵而至。

    我如今已经做了40年咨询顾问，但依旧不断面对各种难解的课题，所以我决定公开

    介绍自己所遇到的各种案例以及所使用的经验技巧。我不想今后听到有人对我

    说“原来40年前就有这种经验了”。仅靠技巧套路来工作是非常不专业的做法，根

    本不会动用脑子。而我想要借助本书指出：“这种不专业的人是不可能成为经营者

    的”，“甚至无法为经营者提供参考”。

    自己做演讲报告

    我在某企业做咨询顾问时，最初是将基本的分析方式、数据搜集方法以及如何将这

    些东西绘制成图表教给客户，从某个阶段开始让客户独立做事。所以我虽然身为咨询顾问，但并不动笔写东西。我对客户说：“你们(企业内部员工)才是应该动笔

    的人。”

    我也不写演讲报告，而是告诉他们“你们自己在社长面前做演讲”。当然，有人会

    说“这个还是大前先生来做比较好吧”，因为员工在领导面前做演讲大多会紧张。

    但这对于我们来说是非常好的学习方式，自己亲自参与报告会更让他们产生责任

    感。

    所以我个人会对流程每两到三个月做一次进展审查。对于一些敏感问题，我既然收

    了钱当然还是会处理，但大半都让企业内的人自己去向领导提出建议。这样一来，大多数领导者会认为：“既然我们公司的人能提到这些事，那么就算和以往的做法

    完全不同也值得考虑一下。”当时公司内的经营者大多都抱有如此想法。

    后来，不用等公司员工建议就能自行做出决定的经营者开始增多。于是我对当时公

    司的领导者说：“贵公司的人已经能做到这些事，那么在应对其他事业或面对不同

    课题时，请信赖贵公司自己的人。”意思就是我已经没有存在的必要了，因为已经

    培养出了优秀的人才，同时也培育了我们麦肯锡公司的员工。

    企业今后还有可能进军海外市场，或者面临前所未见的金融问题，但我依然可以

    说“这种问题贵公司内部也能解决”。这种情况下，我将原本一般只有四五个人的

    小组扩展为30人左右，那么客户企业方面就能自行解决某些程度的问题。之后这些

    人逐渐在公司中扩散，成为领导者的人也会不少，最终对于人才培育十分有利。

    被“恶魔的使徒”锻炼

    在我进入麦肯锡的初期，有几位非常优秀的咨询顾问被派遣到了日本，其中一人名

    叫昆西·汉西卡，来自瑞士，当时担任东京事务所所长。他喜欢对所有事情进行彻底分析，并且思考该数据是否展现了真实情况，是个非常喜欢挑战的人。在他的引导

    下，我养成了反复思考、搜集数据，并将数据分析到他接受为止的习惯。当时在麦

    肯锡公司中，能在这种老前辈身边工作对我有非常大的帮助。

    之后又有来自加拿大的英国人安格斯·坎宁安。坎宁安是英国名门伊顿中学、剑桥大

    学出身的优秀人才，但性格不佳。所谓性格不佳是指对任何事情往往从一开始就表

    示“I disagree(我不赞成)”。通常，我们都会表示赞成，于是就和他引发了辩

    论。

    我和他共事过一年左右，发现他非常喜欢辩论。日本人一般讨论起来就容易吵架，但他却非常享受这个。当辩论结束后，他还会微笑着说“你做得不错”。我认为他

    是个不可思议的家伙，但也因此明白了英国式的辩论原来是这样的。

    他往往认为我的某个分析是错误分析，以此视角来展开讨论。反正就像犹太人一

    样，不由分说先进行反对。而犹太人在面对问题时经常使用的解决方法

    是“devil’s advocate(魔鬼代言人)=恶魔的使徒”，简而言之就是“我作为恶

    魔的使徒反对你”，然后再针对谁才是正确的展开辩论。

    我在麦肯锡公司初期，与各种超级优秀的人才都共事过一年左右。这对我而言是非

    常宝贵的经验。在日本往往是权位高的人一发声，其他人就表示认同。但他们不

    同，他们无论面对任何人都敢于说“我有不同的想法”。

    与这样的人相处一年，自然要学会如何让他们哑口无言，也就是必须养成找出证据

    和搜集数据的习惯。

    这两人可以说对我产生了非常大的影响。用自己的头脑去深入思考

    我当时进行了两千个左右的各种分析方法，这些都会出现在本系列书籍中，但我依

    然在继续思考新的分析方法。这些新的分析方法依旧不能应对所有问题，因为问题

    的种类永远在发生新的变化，公司所处状况及其业界所处状况也跟人的指纹一样不

    会完全相同。所以懂得提问“以现在的情况来看应该怎么办？”是非常重要的，如

    果全凭框架或一般概念来做出判断，那就毫无意义了。

    现在的商学院会“教导哈佛的个案研究”或者“教导框架”，但仅学习这些是无法

    进行商业经营的。因为通过框架只能给你发现问题的途径，只有通过面对问题才能

    发现问题本身。无论是公司还是客户都得从思考问题出发来研究公司怎么发展才

    好。只会说“按照商业框架来看应该会是这样”的人大多只懂得向电脑输入和输出

    无用数据，他的回答根本不值钱。

    许多读者也许会对麦肯锡产生错觉，认为“有麦肯锡这个世界一流咨询顾问公司的

    经验技巧就足够了”，但实际并非如此。各种问题会随着时代与状况发生很大变

    化，所以“根据情况自我思考”才是最重要的。

    有人问：“我可以用现在的视角和意识去看这本写于过去的书吗？”那么我只能回

    答他：“请不要看。”因为阅读本书是为了理解当时的思考方法，并思考现在应该

    怎么去看待问题。

    我当时是以那时候的客户问题为前提进行思考并得出经验，所以如果你问我现在会

    怎样的话，我也无法给你答案，这都是需要你自己去考虑的事情。不加思考就寻求

    答案是应试教育的恶习，等同于只会在参考书上寻找答案，但不会自我思考的人是

    不可能进步的。现在是“成长期”“成熟期”“变革期”

    本麦肯锡系列书籍的标题中出现了“成熟期”“变革期”的字样。如果有人问“那

    我们现在处于什么时期”，我只能回答“任何一种都不是”。现在既是成长期，也

    是成熟期，同时还是变革期。这些混杂在一起，形成了如今丰富多彩的时代。

    当今时代下，不同心态决定了成长的方向和是否能够成功。

    经营者在面对例如国内人口减少和年轻人减少的困境，认为前景堪忧时，也许会通

    过压缩资产、缩小均衡等方式来提高收益，或者进驻从未尝试的新业界。

    但就我个人来看，如果参与新事业，那么顾客与之前截然不同，且事业领域不同，能在这两个完全陌生的条件中，在一无所知的前提下获得事业成功的人几乎不存

    在。

    所以要做的是了解至今为止顾客所产生的新需求，并制作出能推荐给这些顾客的新

    东西。这样就能维持与顾客之间的关系。

    此外，想要将以往的商品或以往的事业在技术理解的基础上进一步扩大顾客范围

    时，也有需要注意的地方，即扩展事业必须锁定一个重点，想要对自己完全不了解

    的顾客—比如陌生国家的顾客推出自己并不熟悉的商品，这几乎是不可能成功的。

    如今时代中，就日本国内而言，企业必须去尝试新事业。而对于新事业，正如之前

    所说的一样，同时挑战多个重点领域的话，往往会因为经验不足、渠道不够或对顾

    客了解不足等原因而导致事业陷入泥潭。

    再重复一遍，现在既属于成长期，也属于成熟期与变革期。它是所有变化同时发生

    的有趣时代。根据你态度、思维方式的不同来决定今后成长的方向，而各企业和经营者所面对的问题也根据时代和状况的不同而完全不一样。所以我只能说：“这本

    书里没有答案，只有各种提示，剩下的需要各位用自己的脑子去思考。”

    如果本系列书籍能让大家学会思考，并从中得到少许灵感，将是我无上的荣幸。

    2014年6月

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    前言

    大前研一

    现代经营在各种意义上都迎来了变革。所谓优秀的公司，就是以自由竞争为方针的

    公司。与这种公司为伍，就意味着其他企业也必须夜以继日地努力经营才能生存下

    去。而经营不仅要从产品开发的角度出发，更要进行战略思维、经营流程、企业组

    织等内部改革。出版这本囊括了许多从未公开内容的书籍，也是希望它对于追求将

    这种内部研究与改革用于现代经营的人们能有所帮助。

    在麦肯锡公司东京事务所8周年纪念之际，我们集日本工作成果之大成，也抱着希望

    能得到现代经营者们严格批判的目的，在轻井泽的万平酒店举办了名为“高层管理

    会议—为形成新的构想”的大会。由于我们的主业是咨询顾问，不会做研讨会或干

    部培育等，于是出于这一点考虑，出席者都由我们来接待。

    大会时长达22小时，近40名参加者都非常用心听讲，并且积极参与讨论。出席该大会的PRESIDENT公司的本多光夫社长、书籍出版责任董事守冈道明两位提出请求，表示希望能出版本次会议的内容。

    当然，要全部收录的话，内容太过庞大，所以最后只在不丢失起承转合的一贯性的

    基础上抓住骨骼部分，从400张图表中收录了最重要的约90张。这就是本书出版的背

    景。

    由于文章是在演讲的速记基础上完成的，在文体上不一定完美，希望各位能理解本

    书诞生的背景，如果感到语句生涩难懂也请谅解。

    本书所介绍的日本版PPM、PMS、TPM[?PPM是英文Product Portfolio

    Management的缩略语，中文为产品组合管理。PPM原意表示化学浓度，日本松下电

    器公司借用它作为产品质量检验水平的一个标准，即提供给用户的100万个零件中，不合格品不准超出1个。从此，PPM管理成为全球制造业的广泛活动。

    PMS(power production management system)工程生产管理系统，是SG186工

    程八大应用中最为庞大和复杂的应用之一。PMS(生产管理系统)是基于统一应用平

    台PI3000 构建，采用BS 和CS混合模式的多层(具体分为数据层、服务层和表现

    层)架构系统。PI3000 平台是根据SG186工程统一应用平台的指导原则，融合当前

    业务基础软件平台理念，基于模型驱动和构件化思想研发的一套面向电力行业的业

    务基础软件平台。

    TPM是英文Total Productive Maintenance的缩略语，中文译名叫全员生产维

    护，又译为全员生产保全。TPM管理，即“全员生产维修”，20世纪70年代起源于

    日本，是一种全员参与的生产维修方式，其主要点就在“生产维修”及“全员参

    与”上。通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优。]、企业组织等思维如今已经在世界各地的麦肯锡事务所广泛使用，在此衷心感谢协助

    东京事务所发展的20余家企业及其客户的热心支持。出于职业上的保密义务，无法

    一一提及各位的名字来表示感谢，实在是非常遗憾。

    另外，对于促成出版的原动力，也就是始终对我们提供热情帮助的PRESIDENT公司

    守冈书籍事业部长也表示衷心感谢。

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    序章?新的企业环境及其战略意义—经

    营者应该如何应对低成长

    现代被称作“充满不确定性的时代”，我们也不否定这一点，但作为帮助制订企业

    战略计划的人，我们的宿命是迎难而上。

    而无论时代具有多么大的不确定性，其内在也会一点点地被剥开，或者现在已经出

    现了明显的预兆，只要能抓住这一点，就能明白面向未来应该进行怎样的发展。

    作为本书序章，我认为首先应该指明的就是“新的企业环境及其战略意义”。

    一、八十年代的六大要素

    图0-1中，我们将对成长、景气、资源、国际、雇用、技术等经营战略造成巨大影响的要素分为6个，以此展望80年代。

    概括而言，首先是低成长持续，景气随着通货膨胀而不可逆地萧条。经营资源虽然

    包括人、金钱和原材料等，但其不平均的倾向也越来越严重。当人们想要解决这一

    问题时，又产生了僵化现象，而国际形势比以往变得更为剧烈。

    加之想要克服通货膨胀就很难保证雇用。此外，高福利社会与确保雇用之间的矛盾

    进一步扩大，而在这些状况下，技术革新依旧在循序推进。

    —以上是概括而论，接下来则针对6大要素来逐个进行详细分析。

    图0-1?20世纪80年代的经营环境

    二、低成长的四大背景因素

    政策性的刺激

    低成长持续的背景成因是政策性的刺激、人口动态的成熟、基础市场的成熟、国际

    竞争力丧失这四点。

    最初的政策性刺激是打算在低成长持续的状态下达成7%的成长反弹，而这种可预料

    结果的变化当然是由大型政府来主导，政府对于财政的控制部分增多。

    而企业要应对这种倾向，就必须积极参与国家或地方政治。

    例如美国政府是比日本政府更大的政府，政府部门的GNP所占比例也高于日本。通用

    电气公司的琼斯会长曾说过，自己待在华盛顿(政府所在地)的时间已经比在费尔菲尔德总公司的时间还长，他还曾公开表示，对国家政策立案者行使自己的影响力

    比对公司内部的人行使影响力更有效果。从这些方面来看，依靠大型政府对企业而

    言已经非常重要了。

    政府比自然发展(也就是低成长)更快一步地进行刺激的结果就是当企业的事业资

    源转移能力不足时，将会被淘汰。因为政府是喜怒无常的，所以企业不可能长期预

    测应该往哪个领域注入资源。从这一点来看，企业必须要进一步将固定费用转为流

    动费用，以此应对各种不同的领域。

    人口动态的成熟

    人口动态的成熟是指优质且廉价的劳动力供应停止，我们将面对高龄化且高薪化的

    劳动力。企业必须重新审视造成这一状况的原因，也就是论资排辈、终身雇用制

    度。在现实中，这一问题会在最近两到三年成为大多数公司的中心战略主题。

    基础市场的成熟

    基础市场的成熟是指围绕着有限的、不再扩大的市场规模所展开的激烈竞争，而在

    竞争中获胜的能力是无法在企业内部培育的。因此，企业的对策应该是从根本上强

    化决策或战略立案的功能，此外还要求具有市场垄断力，在无法垄断的市场，事业

    收益或事业前景将十分暗淡。

    但要理解成熟期—也就是低成长所带来的成熟市场，必须先理解之前的成长期。

    我们认为成长期包括两种类型(图0-2)。其一是被称作“置换”的成长型，这是由

    于传统产品陷入衰退，于是将其置换为其他产品。其二则是被称作“浸透”的类

    型，这是指原本就具有购买潜力，又随着新产品的陆续推出而逐步浸透到需求层。在日本，购买力是不一定的，随着成长期的逐年发展，慢慢地向着更高的层次浸

    透，最后产生了成熟现象。

    置换必须由某种驱动力引发，比如从竞争力考虑，决定将推土机换为掘土机。从将

    其换为泛用性更高的掘土机这一点来看，“泛用性”就是驱动力。将黑白电视换为

    彩色电视的升级(向上提升)的置换驱动力是更为明显的“需求”，而将单反相机

    换为卡片相机这种降级(降低)的置换驱动力则是由于“高敏度胶片”的发明。此

    外，还有以“方便且廉价”为驱动力，将定制服装换为成衣的标准化置换。

    浸透作为另一个成长原因，大致可分为资本财产和消费品来考虑。资本财产很有趣

    的一点是，它自身是并不会成长的。比如购买工作机械，不会有人买它来装饰房

    间，大多是为“制作”大量汽车之类而购买。资本财产是处于“必需”的环境下。

    人们不会买油船来做装饰品，只是因为日本需要石油，为“满足”这一需要而必须

    使用油船。这些需求都是非企业自发创造的。发电所、炼铁厂等也一样。不过与此

    相对的是，消费品则具有任意性，人没有钢琴不会死，消费品是以愿望为基础开始

    浸透。

    图0-2?“成长”的两种类型

    所以这一类型的成长初始特点之一是无法大幅超越置换产品的需求。通过针对用户

    进行经济计算和利害得失可以进行置换，但也隐藏着被置换的风险。当遭遇更为优

    秀、驱动力更强的产品时，自己当然有可能变成被置换的对象(图0-3)。

    浸透型中，资本财产的替代周期长达20到30年，只要利用它所制造的产品生产量不超过最高值，就没有必要增加生产能力。因此，资本财产的年需求可以说为零。

    相对的是，消费品的替代周期较短。比如两百万家庭拥有电器产品，那么每年必然

    会产生替代需求，这是统计的结果。但该替代需求会根据景气的好坏和钱包的宽裕

    程度而有所不同，有的是3年一换，有的是5年一换，底限变动很大。所以即使是满

    足同样的需求，每年所产生的需求量也有显著的起伏。

    当全部持有数量为6个时，替换期间如果为1年，每年将产生6个需求，如果用6年时

    间来替换的话，每年只会有1个需求。景气好的时候可能3年替换一次，景气差的话

    则可能需要6年或只进行修理。

    因此，随着成熟期的到来，当面对需要满足所有人需求的状况时，需求的剧烈变动

    也就变得理所当然。这也是为什么企业的战略视角必须转为如何应对需求变动而非

    以往的传统发展的最重要原因。在这些行业中，替换周期的长短会带来基本需求的

    巨大变化，所以也有人乐观地认为，只要在数年间以一个单位周期应对一个经济循

    环就能满足基本需求。

    图0-3?成熟期的特点

    但身处这些行业的企业对于盈亏平衡点的战略性管理将比以往更为重要。这时以高

    额固定费用陷入低谷的话将出现大额赤字，而在赤字基础上进行消极经营则放弃需

    求高峰。所以针对盈亏平衡点来进行经营需要比以往更加仔细和敏感。

    此外，企业所有事业以同样的幅度变动的话，其增幅难以被吸收，所以要减少变动

    压力，需要尽量构成不同周期的组合，研究事业组合，思考重组方式。需求变化时，必然会有一个先行的指标，它不会在某个时刻突然发生，必定有某个

    先行指标。从这个意义上来说，如果建设投资发生变化，那么卡车、建筑机械、相

    关物流都会在5到6个月的延迟之后慢慢出现需求。所以需要着眼于所属行业之外的

    先行指标，并以此为基础比竞争对手更快一步做出经营决策。

    另外对于季节性商品企业必须有自己的先行指标。比如只依靠气象台的预报是不可

    行的，今年夏天就是很好的例子，几乎所有的空调都销售一空。但美国的施乐百公

    司却雇用了三个气象学专家，这些人给出的预计和气象台完全不同，符合该预计的

    企业所得利益比改善生产计划或降低成本要大得多，所以企业自身应该拥有先行指

    标。

    针对前景的不确定性，企业组织形态还将面对一个问题，那就是今后的企业如果生

    产和命令系统不能实现一体化，将难以生存。成长期制造是制造、销售是销售的模

    式之所以能完美运作，是因为当时的需求比供给更为旺盛。当需求衰减时，生产方

    却往往难以随之降低产量。营业方相对灵活，也许会要求降低生产，但生产方却依

    旧和以往一样。这样一来，当需求跌入谷底时，企业依旧保持着最多的员工和最大

    的库存，这就意味着固定费用达到了最大极限。因此不管理盈亏平衡点将导致巨大

    赤字。

    而当企业终于开始减少产量并削减员工时，市场方面也许又开始回升了。这样又将

    造成机会损失。由于减产好不容易才结束，如果又要求大幅增产，显然会导致首尾

    难以兼顾。在生产与销售的传接球之间，灵活的竞争对手会很好地利用流动费用来

    解决问题。

    而生产与销售即使在功能上做出了区分，只要命令系统没有统一，也无法在业界生

    存。因此在战略性地理解每一次变化和成熟后，企业内部的思维方式与组织等也将发生巨大变化。正如之前所说，理解周期性并克服它是企业内努力的重点(图0-

    4)。

    国际竞争力的丧失

    接着来看国际竞争力的丧失。由于产业构造变化的速度远比我们所希望的更快，所

    以身处这类行业的企业必须做出应对。下面以一体化与设备废弃这两个极端例子来

    进行介绍。

    所谓国际竞争力的丧失，举例而言就是，假设美国纤维市场长期存在，但以往由日

    本生产和提供的部分被其他国家抢走了。早期是纤维、三合板行业，最近则是造

    船、彩电以及其他电子工程行业商品都遭遇了这一困境。在这些种类的行业中，必

    须了解低端价格与原材料之间哪些企业占有怎样的份额，也就是了解附加价值的分

    布以及它是如何发展变化的。

    图0-4?战略选项

    原材料、外部订单加工，制造商的制造、组装，制造商的销售管理，以及批发、零

    售等典型的消费品领域或生产物资通过类似过程进入流通，许多企业都计算这些附

    加价值。但实际上我们需要掌握从最上层到最下层的整体附加价值。

    如图0-5所示的某产品，制造商的附加价值在这十年间急速缩水，这就是构造性萧条

    产业的典型现象。流通中的价格压缩让制造商方面的附加价值压缩更大。虽然去年

    与今年相比，该现象并没有显著提升，但从5年的长远目光来看，显然会在一定方向

    上压缩附加价值。制造商对降低附加价值采取了各种对策，例如减少工时、改善购买手法、VA=价值工

    程(Value Engineering)、修改外部订单政策，从海外调配零件、自动化、合理

    化等，努力将附加价值与收益结合起来。

    但这仅仅是制造商们的对策，从制造商下层来看，典型的流通业务相关成本依旧毫

    无改善。

    流通业务分为销售、广告宣传、库存、金融、物流、服务。在这些业务中，门市负

    责销售、库存和服务，也负责大部分批发。而制造商则越来越担心批发经销商，开

    始考虑是否要进行直接销售，是否该共同库存，是否应该由制造商负责金融，是否

    要参与服务等，随后他们也贸然地进驻了流通业领域。于是，流通相关业务就出现

    了大量重复(图0-5下方)。

    图0-5?流通业与制造业的纷争

    制造商努力在企业生产活动中减少每一分钱，但流通上的业务重复却为其带来了几

    百日元甚至几千日元的额外开销，所以之前的努力都是白费。这也许是源于制造商

    与流通业天生不同的思维，认为制造的负责制造，销售的负责销售，拘泥于分权思

    想。

    这时制造商方面的战略性选项(替代方案)就是利用总公司部门的销售管理功能，从其他地方做OEM调配，放弃制造商原本“自己制造”的功能。或者保留制造功能，慢慢地从依赖外部订单转回内部制造。也可以获取原材料后进行向上垂直统一管

    理。总之需要跨越传统局限，上下灵活应变(图0-6)。而批发业为了能继续与制造商进行良好交易，通过私人品牌或自有品牌来让制造商

    自由选择，这也是旨在强调批发才是主角。制造商则利用直辖代理店这种方式，囊

    括了传统的批发店功能。为了减少业务领域的重复，最极端的例子是制造商直接与

    用户接触，采取直接销售活动。

    以往上下垂直统一管理的速度之所以缓慢，是因为坚持“术业有专攻”这一观念，而当面对结构性萧条行业的制造商附加价值历史性地降低时，我们必须尽快采取相

    关的战略性手段。

    从流通业的立场上来考虑，如何才能发展流通业呢？这由成本竞争力、份额责任、市场情报反馈这三大支柱来决定。也就是制造最有竞争力的渠道，以最便宜的费用

    将产品送到用户手中，并且要让流通业的固定费用尽可能减少，还得承担原本就很

    沉重的份额责任。通过这三个支柱，流通业与制造商之间就能进行重组(图0-7)。

    图0-6?附加价值分析

    图0-7?流通业生存的三大支柱

    日本和欧洲的廉价商品大量输入美国是在20世纪60年代初期。而随着制造商的用户

    指向和中间手续费削减倾向的持续，日本随后也难以避免制造商与流通业的十年战

    争。

    流通业如果继续保留现在这种过于冗长的流通渠道，那么被称作折扣店的新加入者

    将成为牺牲品。以眼镜为例，普通的零售店所销售的RODENSTOCK牌眼镜为35,000日元，且需要经过极其漫长的流通渠道。而并行进口后自行零售的话，价格能降低到

    一半以下，十分划算。这是我们调查Megane Drug等公司将同一物品送至顾客手中

    的价格时所得到的实际结果。

    冗长的渠道不做改变的话，制造商与流通业之间将会出现大量牺牲品。这一问题只

    有能确立最有效流通渠道的人能解决。在此我想说的是，这个问题刻不容缓，因为

    不仅同业者，业界外的人也正将目光锁定这一点，纷纷参与其中。

    在这种情况下，家电、轮胎、医药、相机等所有领域都将进入与以往完全不同的竞

    争者或外国产品。这些变化最容易导致原有大企业成为牺牲品，因为从前作为其优

    势的固有销售网络反而会如达摩克利斯剑一样成为他们最大的弱点。越强大的企

    业，越难以轻易更改销售网络和据点。

    优秀的流通业者具有成本竞争力—也就是所谓的流通、库存、金融、广告宣传、销

    售员生产性这些优秀的企业体制。在份额责任这一点上，客户的规模、价格战略、选择销售活动对象的能力都比较高。此外还需要市场情报的反馈—当发生结构变化

    时，能准确地告知制造商需求动向、竞争情报、客户状态等。同时，离市场最近的

    人还必须提供创意。将这些东西作为内部要素强化三大支柱，才可能在20世纪80年

    代残酷的附加价值争夺战中具有坚韧的企业体制(图0-7)。

    稍后我将详细介绍与成本竞争力相关的PIP(收益性改善计划)，与市场责任相关的

    SFM(销售力管理)，以及与市场分析及其他战略案相关的PMS(产品·市场战略)。

    新价格体系

    针对之前所说的国际竞争力丧失而提出的新价格体系是指发电、油船、铝提炼。当

    产业成长回到能源成本函数这一原点时，廉价能源成长性较高，但当它成为昂贵能源时，该国的成长则会降低。能源危机这一现象本来就是凭借廉价能源获得成长的

    经济在(能源)价格提升之后进入低成长曲线，强制性地被迫陷入低谷的。

    如图0-8所示，虽然在短期的跌落后又会往上回升，但其间可能长达5年、10年。这

    就是新价格体系的特点，需要长时间忍耐。

    身处这些行业的公司应当采用的战略选项是出售部分资产，在此期间以维持生存为

    目的，或者对固定费用，尤其是间接业务费用进行大幅削减。相对的，如果想动用

    高额固定费用，那么就要将这笔钱战略性地对相关领域、技术、销售以及其他方面

    进行多元化使用，或者用于积极开拓新需求。前面章节中所提及的行业情况还不算

    太糟，但本节所说的行业所担负的使命指的是必须从根本上开拓出让企业起死回生

    的新需求。

    结构变化的对应战略

    结构变化的具体例子在图0-9的制造商产品需求中就有一例。在典型的产业中，以往

    需求都集中于大都市，但如今已经转向了20万个地区核心都市。这一转变在最近一

    两年并不太明显，但从10年左右的跨度来看，需求明显在往核心都市转移。这就是

    结构变化的典型例子。

    同样，以银行为代表的第三产业中的个人储户类型也将发生改变，比如储蓄将从高

    收入者转向担忧未来的中间管理层。这就是第三产业的结构变化。

    另外，成熟这一问题将如何具体体现于各位的事业中呢？从制造商的产品购买理由

    来看，以新顾客为主流的20世纪60年代转变为以换购为主流的20世纪70年代，这一

    变化在各种微观的场合都是典型现象。十几年前的战略是新开拓—也就是以“寻找新客户”“开辟更广阔的市场”为中

    心。但由于如今该战略已经只对10%的人起效，所以呼吁“新开拓”的公司显然没有

    将自己宝贵的销售员投向已经变为主要需求层的换购顾客。而一旦在该领域的市场

    份额大幅下降，公司将会遭受巨大打击，所以我们必须根据结构变化和市场成熟程

    度来改变战略，尽一切努力让顾客在打算换购的时候首选本公司产品。

    图0-9?结构变化模式图

    重视已有顾客与提高服务质量、掌握顾客对产品的保有状况变得更为重要。其代表

    性的例子就是彩色电视机虽然已经逐渐有了换购需求，但假如拥有彩电的家庭为

    3000万，那么我们就需要了解拥有彩电第五年、第六年、第七年的人分别会面对什

    么问题。如果他们并没有要求解决屏幕闪烁雪花点问题的诉求，那么大肆宣传新的

    电视技术并不会取得什么实际效果。只有发现想要换购的人所烦恼的真正缘由，并

    制造出能解决该问题的产品，才能在销售上领先一步。这也是针对成熟市场改变战

    略的例子之一。

    银行也一样。为什么你会将自己的财产存入某个特定的金融机构呢？调查这一点后

    发现顾客的动机已经从“信用”转向了“方便”与“快捷”。这是因为战后一段时

    间内不少银行破产，所以当时存款的第一需求必然是信用，但如今已经是战后30

    年，当银行破产不再出现后，信用则不再是必要的前提条件，顾客开始需求其他的

    东西。因此银行战略也将卖点从信用转为了方便或收益等，或者如之前所说的一

    样，将战略核心转成为中间管理层的人规划未来，实现这部分人的诉求。

    先前提到的替换也让都市计划转向了都市再开发。战后30年曾有过推平多摩丘陵这种大型建设，但今天已经转为了在摧毁原有建筑基础上重建新建筑的再开发模式。

    在此大趋势下，以往粗暴型的机械需求也将转为了更为精密的机械需求。这也是企

    业要在“替换”中取得先机必须先分析其驱动力的例子之一。

    同样，当银行的产品需求从信用转为便利之后，都市银行被邮政储蓄抢夺存款的现

    象也就不难理解了。即使是3000日元也会亲自上门服务的邮政储蓄获得了显著成

    长。本文要说明的就是像这样的结构变化或替换都与基础市场的成熟密切相关，解

    释企业从微观角度为什么需要改变以往的战略。

    三、景气=投资欲望的减退问题

    低成长如今已能够归结为四个原因，但接下来的景气问题就更为复杂了。

    通货膨胀与雇佣在凯恩斯经济关系上来说属于“互惠互利”的关系，所以如果容许

    通货膨胀，那么就能确保雇佣。

    以往也可能有在企业获得成长后抑制通货膨胀来确保雇佣的方法，但成长一旦停

    止，通货膨胀与雇佣就会呈现自相矛盾的状况。

    可预估的变化是投资意欲的急速减退。当以确保雇佣为前提条件来制订设备投资计

    划时，多余的员工该怎么处置呢？解决不了这个问题就会导致投资意欲减退。我认

    为以往只用折旧费进行重新投资等做法也是现在日本资金剩余的一大原因。

    企业当然需要重新审核ROI(投资回报率)。也就是应对以上变化，得到比以往更能

    反映社会性因素的ROI，或者也有必要导入通货膨胀会计。

    但仅靠改变制度还是不可能实现充分改善，因为只改变制度不能解决更为本质的企业家精神丧失与投资意欲减退等问题。这也正是“景气”对企业活动带来的主要意

    义。

    四、经营资源=金钱、人力、物力的不均衡化

    经营资源的不均衡、僵化是由于市场竞争的胶着化，让资金集中在一部分人手中，而另一部分人则一无所有，从而出现了两极化现象。而人力资源也集中于大型企

    业，一些优良的中坚企业或中小企业人才流失，导致事业难以发展。至于物力，资

    源国保护主义也开始日益凸显。这些因素使经营资源非常不均衡，从而令市场陷入

    胶着状。

    从资金僵化来看，可预估的是今后投资效率将逐渐恶化。投资效率恶化会让拥有资

    金的人不再向外投资，而是倾向于自己内部使用。这会让企业只涉足小型事业，导

    致投资的资金难以得到充分回报。如今日本处于垄断地位的各种企业所参与的“其

    他事业”就是其代表性的例子。

    企业应当采取的对策是明确事业战略，分配资源，思考如何将剩余资金用于其他地

    方，找出使用方法。这里我将介绍PPM这一方法论。

    由于人才的流动性缺失，企业如今忙于管理其附加价值，拼命让每个人都能全能型

    地负责多方面的工作，并且致力于更灵活地使用职场上的人。在某些极端情况下，甚至会让负责生产的人尝试参与销售。但不少企业仅仅是努力利用人力资源，却并

    不给予充分投资，而我认为需要对真正的人才再教育和全能化给予足够的投资。

    资源国保护主义则意味着价格上升与供给不稳定的风险增加。从这个意义上来说，需要加强上层垂直统一管理、募集来源的多样化、替代品的开发这三大方面。尤其今后要面对的不仅是资源国民族主义，还有企业的多国籍化，可以预测还将面临更

    多问题。

    五、国际=南北问题与生产特点差异

    国际形势的变化包括两个方面。一是南北问题的尖锐化，也就是发达国家与中等发

    达国家，中等发达国家与发展中国家之间的矛盾日益加大。而可预估的变化当然是

    日本企业今后随着国际化与多国籍化，不连续性风险也将增大。

    企业必须挑选和选择市场或制造国。以往的多国籍企业逻辑是在世界上最廉价的地

    区购买资源，在最廉价的地区进行制造，最后出售到最昂贵的市场，也就是从“世

    界一体”的出发点来考虑。但随着不连续性风险的增大，如今要更为谨慎地选择市

    场和制造国，在极端情况下甚至需要牺牲经济性来保全安全性。

    日本企业的国际人才培养起步很晚，虽然不同企业的情况不同，但大多数企业都对

    真正着手培养能与国际市场接轨的人才或能在国外管理拥有近千名员工的公司的人

    才毫无计划。只要能说英语就送往国外，只要有某方面的知识，哪怕并没有经过充

    分训练就让其担任总经理。这导致进驻海外的企业往往会得到惨痛的教训。

    德国自20世纪60年代中期就停止了国内成长，以输出的方式获得了良性成长。20世

    纪60年代中期的德国还不缺乏人才，所以并没有遭遇这方面的问题，顺利地逐步实

    现国际化。德国过去10年的发展大多都是基于国际化的发展，国内成长基本停滞。

    日本比德国晚十几年才开始向海外发展，贸易量仅占GNP的15%，却在世界各地遭遇

    了各种阻力。

    日本在10年前进军海外，能发展到如今的状态，我认为已经在某种意义上实现了国际化，但我们接下来要面对的是德国、美国未曾经历过的更大的国际化挑战。

    其次是主要发达国家与日本之间生产特性差异的扩大。尤其是日本第二次产业的生

    产性非常高，这当然会造成国际收支的不平衡、汇兑的大起大落。因此企业必须针

    对汇兑变化制定对策，不仅要像以往那样将原材料美元化，更要在调配、输出、国

    内销售、汇率技术以及其他领域中推出汇兑对策。

    比如针对输出毫无收益的事业，其对策就是提高价格减少销量。利用价格弹性，不

    以低价出售，那么随着价格提高，当然会发现销量减少。像这样选择自然死亡，按

    国别来进行投资组合管理，放弃不合适的国家和地区，最后在国内做收尾工作也是

    一种对策。

    如果企业不能自行生产的话，当然只能选择OEM化、外部制造化、海外直接投资等对

    策，最终通过OEM化来实现廉价生产—也就是将低档产品换成韩国或中国台湾地区的

    产品。

    但海外的外部制造或者国内的雇用体系交给不同的制造商来做的话，外部制造的推

    进也就与之前所说的成本活动费用的推进息息相关。当企业无法自行生产时，先思

    考战略替代方案，如果选择对海外直接投资生产的话，也要维持国内销售网，保留

    技术。

    此外还要加上减轻汇兑风险、高额固定费用对策、维持国内销售渠道等战略。

    六、雇佣=固定费用化的人员

    接下来是雇佣问题。之前提到了确保雇佣与高福利化之间矛盾扩大的问题，这不仅

    关乎我们每个人的生活，还涉及企业发展停滞后导致的雇佣不稳定等影响。其背景因素是源于人员固定费用化，原本任何国家对于现场工人都保留一定活动费用，但

    日本只在需要增加员工时才提供活动费用，企业下层僵化管理，费用也固定化。

    而这一背景也导致了生产技术进步缓慢。当制造与生产性放缓时，企业需要整理或

    废弃生产设备，让规模经济进一步扩大。或者放弃以往缩减5日元成本之类的想法，采用零基生产，考虑从零开始，找出能用200日元制造出产品的方法。同样的思维在

    产品规划中被称作“设计值”。此外还需要根据生产方式和规划来进行零基生产。

    另一方面，如果企业不对生产所需人员制定相应对策的话，也会丧失国际竞争力。

    最近企业还面临直接税与间接税比率恶化的问题。虽然这一问题是日本企业需要面

    对的，但它的现象在日本尤为显著，近10年来几乎所有企业的直接税与间接税比率

    显著恶化，如今已经造成了在发达国家中日本第二产业间接工作人员最多的状况。

    如何解决这一问题在之后的OVA[Overhead Value Analysis(间接成本价值分

    析)]章节会有详细说明。

    七、技术=选择的多元化

    最后是技术。一直以来关注技术革新的人也许会说日本的技术革新已经太晚了，但

    从现在的断面来看，技术革新仍在继续。企业必须考虑如何应对这些技术革新的发

    展。

    在技术战略越来越难的背景下，企业选择开始多样化，也就是不得不采用的技术过

    多，导致企业难以抉择。并且RD资源越来越分散，企业被迫陷入必须将其集中起来

    的状况。这里利用技术革新方法(TPM)来介绍以技术组合管理的手法来避免RD资源分散的

    方法。当然，高层管理直接参与，将避免RD资源分散作为自己的责任是非常重要

    的。

    此外，阈值的大型化是指为了RD的成功而不得不支出的投资日益庞大的现象。企业

    投资不能超过一定的程度，这就是所谓的阈值，但如今该阈值却在逐渐大型化。于

    是胜负随之两极化，在阈值以上的人游刃有余，以下的人全部被淘汰。因此一般企

    业需要进行联合开发。

    以往企业都是以自主开发自主销售的“In-house(内部)”主义为中心，但今后应

    当先找出可能获得成功的领域，并且为了降低该领域风险，即使需要与其他人共享

    利益，也要进行企业联合。

    如果在技术上失败了，企业也必须保留员工。这样一来就必须考虑强化营业能力，让企业最终能作为商社生存下来—也就是即使技术部门失败，也要通过营业能力来

    将外国产品或其他公司产品销售到顾客手中，以此生存。

    提起联合开发的典型例子，一年前麦肯锡公司旧金山事务所曾接过某中型石油公司

    的项目。该公司从事50米到100米左右的海底油田开采工作，但随着油田的枯竭，他

    们不得不深入到几百米以下进行挖掘。

    由于它是隶属于国际石油资本集团之外的公司，所以即使每年投资数百亿日元进行

    开发，该金额一年也只能尝试几次挖掘，而挖掘偏位的概率极大，很可能花了200亿

    日元后一个油田都没有发现。换句话说，投资风险极大。

    而像埃克森美孚和壳牌这样能连续进行这种规模投资的公司所需要承担的风险就要

    小得多。所以结论就是，国际石油资本集团之外的公司必须进行联合开发，当然，利润与石油都要共享，否则将难以生存下去。

    此外，核能、太阳能与宇宙开发等也属于同类事业。半导体开发也需要投入大量金

    钱。

    不得不提的还有电子工程学革命。它作为世界瞩目的现象，尤其在微处理器出现之

    后，让经营者头疼不已。以往的带电体(电器)或电机都被统称为电子工程学，如

    今电子工程学不仅包括半导体，更进入了广泛应用的处理器时代。到了这一时期，产品的“生命周期缩短”现象也随之出现。

    产品生命周期的缩短是由于使用了微处理器或LSI。以计算器为例，原本每个产品的

    寿命都很长，能花两到三年的时间来进行灵活的设计和制造，但现在它的寿命也在

    逐渐缩短。

    于是就出现了战略性使用计算机、电子式现金出纳机、干式复印机的制造商。而开

    发研究体制过于缓慢的公司则会在推出产品方面出现陈旧化现象。

    这一类产品在成为商品后，价格会随着时间的推移明显下降。因此如果平均生命周

    期如图0-10所示，那么能早一点将产品推出市场的企业不仅能在销售数量上取胜，更能以高价出售，从而在收益方面获得极大改善。这也是生命周期缩短后的一个重

    要对策。

    从PL—也就是利润表来看，A公司从赤字开始，当到达黑字时，生命周期结束。B

    公司则比A稍微晚一点，只能以便宜的价格出售产品，直到生命周期结束都没能摆脱

    赤字。于是A公司的累积利润在某个阶段到达黑字，投资收益率可能为正，而B公司

    则一直在曲线下降。以往企业的节奏都是计划开发，制造原型产品，进行反馈测试，找出大量生产的方

    法。这也是日本大型企业开发研究体制的标准模式，但这已经完全不适用于这里所

    说的这类产品了。

    图0-10?电子工程学革命

    因此，需要做出战略选择，弄清这种产业属于高度技术产业，或者说是流行产业，并以此为基础改变企业内部体制。也就是将负责规划的技术部门转移到营业侧，让

    离市场最近的人来设计基本的功能。制造方面则巧妙利用外部订货等手段，将核心

    以外的部分转为流动费用，以此尽快地将产品投入市场。

    此外，以往的生命周期理论不够严谨，认为只要在成长期进行投资，待成熟之后市

    场地位提高，占据一定市场份额后自然会产生利润。但像在微电子学的应用商品领

    域，等到市场发展利润提高，各企业纷纷加入后，资源很快就会向其他地方转移。

    从这个意义上来说，盲从于生命周期理论将会促成产业危机。

    因此，必须大幅改变企业体制或思维方式。虽然将身处这种行业的人称作流行业者

    有些失礼，但如果自己不抱持这种基本态度的话，推出商品也大多以赤字收场，往

    往永远处于比竞争对手落后的状况。从技术革新的角度来看，选项的多样化、大型

    化以及电子工程学化都正在持续发展中。

    八、发挥才智挑战新事业机会

    前面针对20世纪80年代的营业环境依次介绍了成长问题、雇用问题和经营资源问题，总的来说，80年代的经营环境是无论GNP表现出怎样的低成长，企业也绝不是都

    处于低成长状态。而今后随着结构变化的深入，不同种类的事业机会将不断出现，从而形成新的企业环境。

    其方向复杂且多样，能管理这种复杂环境的技术则决定企业成败。因此如果无法依

    靠智囊团来实现从直觉到分析的系统性解决和实施，就不可能应对如此多样化的复

    杂情况。除非是超人，否则仅靠个人才智来思考20世纪80年代的6种经营环境并提供

    完善的对策是不可能的。要有效发挥企业智慧，制定明确规则，找出能控制复杂局

    面的方法。

    20世纪80年代的经营环境会发生变化。其实现在已经有了各种苗头，并不是说进入

    20世纪80年代后会一夕巨变。而且无论我们的期望是怎样的，经营环境的变革都将

    持续下去。换句话说，如果企业跟不上时代的话，就必须进行自我改变(图0-

    11)。

    图0-11 企业自我改变是关键

    要自我改变，就要确立能够实现资源再分配的组织和流程。其次是不仅流通业和制

    造商可能重复，还会出现不同功能的组织重复等各种重复状况，要追求事业效率就

    必须排除这种情况。此外，市场与制造商功能的接轨(连接)的灵活性也非常重

    要，这种接轨会给企业改善或战略发展带来非常大的机遇。最后的关键则是要确立

    能垄断市场的事业。

    九、六大战略手法的体系虽然时间仓促，但我们这次还是计划召开了麦肯锡轻井泽会议，基于对20世纪80年

    代经营环境的认识，邀请各大企业高层，将他们打算以怎样的手法来应对环境变化

    的想法做集中整理，最后再根据今后的各种论题来进行简单介绍。

    第一是通过对产品与市场的彻底分析，对该事业成功的关键(我们称之为KFS)集中

    投入资源。这种手法也被称作产品与市场战略(PMS)。

    第二是以企业僵化后出现的产业结构变化为基础，对经营资源进行再分配，或者进

    行有效管理，也就是投资组合管理(PPM)。

    第三是通过在企业内部实施系统性的收益改善方法来强化企业体质。对此我们的建

    议是收益性改善方案(PIP)。

    接着彻底解决间接部门的僵化问题，同时完成业务改善和压缩间接费用。不过并不

    是进行单纯的费用削减，而是要配合业务改善，所以本书会对间接费用削减方式

    (OVA)做详细介绍。在销售方面则要通过有效的销售管理来防止竞争反弹，这里也

    要介绍如何从流通面来管理垄断市场的销售力(SMF)。

    从技术方面需要根据开发研究与事业战略的统一性以及追求独创新事业的方法来介

    绍针对投资组合管理技术领域的应用技术组合管理(TPM)手法。最后则是谈谈能应

    对任何环境变化的灵活管理流程和战略组织单位，也就是所谓的战略事业单位

    (SBU)。

    从各位的企业角度来实现上述内容的体系化，如图0-12所示。

    企业有不同的产品事业，根据其功能形成不同的组织与模型。选择其中一个商品或

    产品事业，对所有功能进行战略立案就是PMS。而将这些战略立案集中在一起后，企业如何分配经营资源，如何制定各自的战略位置就是PPM。

    另一方面，从功能角度来看，在开发方面推行TPM，对制造与其他成本制订收益改善

    计划PIP，在销售方面推行SFM，在管理机构方面实行OVA。我们的各种开发手法都

    应当像这样放在合适的体系中。

    最后统管这些的是企业组织运营，并且通过我所说的外部环境中的“新企业环

    境”来考虑综合性的计划。只要能充分消化这些复杂的思维和手法，我相信无论面

    对怎样的外部环境，都能在今后的激流中屹立不倒。

    图0-12?“现代的经营战略”大纲

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    第一章?PMS(产品·市场·战略)—产

    品、市场战略的有效立案与思维方法

    我将从以下的顺序来说明PMS(产品与市场战略)。首先介绍PMS究竟是什么，接着

    介绍PMS立案时所使用的PMA(产品与市场分析)及其具体的几个使用例，最后则谈

    谈有效运用PMS时的要点。一、PMS是指什么

    PMS究竟是什么？这里先介绍它与后面章节中将要说明的其他战略有何不同。

    第一，PMS的思维方式是以特定产品事业的所有活动为对象。而TPM(技术开发战

    略)只针对开发功能，PIP(收益改善战略)只针对制造领域，都是从功能性角度出

    发，与PMS针对某产品所有领域不同。

    此外，它与PPM(产品投资组合管理)的不同之处在于PPM是站在整个公司的立场来

    设置各种商品的定位，基本上是用于决定战略方向，而PMS的职责是对PPM所选定的

    产品制定具体的战略并执行。这方面的各战略关系如序章的图0-12所示。

    接着来看PMS的目标领域。正如PMS的意译一样，它将事业内容分为产品与市场两个

    领域，并从各自的角度考虑该采取怎样的产品和市场战略来使已有事业能获得更好

    的发展。

    最基本的检讨对象是在当前进行事业活动的市场中，在以往所处理的产品框架内考

    虑改善措施。对特定市场定位进行集中的事业活动和对不赚钱商品的整理等都属于

    此类例子。

    其次是从方向性来看，可以在已经加入的市场中将产品替换成其他东西，或者补充

    其他产品，通过这种战略来逐步扩大事业。比如牛奶公司利用原有销售渠道出售冰

    激凌的做法就属于此类。

    此外，还可以将现有产品投放新的市场。例如原本只在关东地区销售的产品推广到

    全国，或者将计算器这种本来只面向事务所的产品推广到个人用户手中，最终将销

    售重点从事务所转向个人用户。还有在多元化发展时，由于要涉足的领域大多与现在的事业没有太多共同点，所以

    通常PMS要采用不同的方法。

    接下来对PMS的思维方式进行说明。

    企业目标不是单一的，在大多数情况下都具有彼此并不相容的特性，企业也需要同

    时去达成多个目标，这已经不用复述了。例如要在面对竞争对手时确立自己的优

    势，选择扩大市场份额的路线的话，就与短期内提高收益率这一目标相冲突。

    并且由于如今市场环境的不确定性提高，如何保持市场份额、收益率、未来发展

    性、资源的合适分配等各种目标之间的平衡，将是企业应当从多视角去思考的问

    题。

    而PMS的思维方式要在具有复杂的相互关联性的经营环境中确立统一的战略，并以此

    为基础制定目标、基本方针与执行计划，让相关人员彻底贯彻。

    PMS的制定顺序是先对事业活动整体进行诊断，接着找出可以做有效改善的领域，对

    此制订具体的改善计划与立案，并根据提出的改善方法制订执行计划，按照计划实

    施(图1-1)。

    在这一顺序中，PMS的突出特点是第二区域的“找出可期待得到最有效改善效果的领

    域”。

    非经营者的计划负责人所面临的问题是要应对非常大范围的领域。从功能性来看，商品开发、制造、销售、管理以及其他各种功能都混杂于同一个企业内，而改善领

    域则包括追求新事业机会或强化竞争力、提高收益性等各种要素。

    要形成逻辑性的企业组合，有些事项会不得不制定庞大数量的对策，但在平均化的执行后，效果会减小。因此PMS就是从这些产品的定位出发来考虑究竟应该将哪个领

    域作为最重点的项目。

    图1-1?产品与市场战略的内容

    二、综合诊断道具PMA

    PMA的必要性

    以上章节介绍了PMS的概要，接下来谈谈战略立案时我们常用的PMA手法。

    该手法在之前所述的产品与市场战略的流程中，用于最初对事业内容的综合诊断。

    为什么我们要重视PMA手法呢？因为我们为各种公司做咨询顾问后发现，以往的经营

    体制中所用的方法都有各种相通的弱点。

    比如只能抓住部分的改善机会，虽然有时能制定对策应对某些课题，但可能会忘记

    更重要的课题，弄不清整体的优先顺序。例如市场份额大幅降低的制造商却将削减

    间接经费5%当作明年的最大经营目标。

    另外，缺乏战略性思维，过于依赖计划内容这一弱点也是其具体特征。

    以往的业务计划大多被我们称作曲棍形。这在《续企业参谋》(大前研一著)中提

    到过，即使某产品业绩呈现下滑趋势，但从来年之后的计划来看，依然能够以飞一

    般的上升速度来实现目标。也就是呈曲棍球形状的现象。而当你询问“这个目标是

    如何制定的”，往往得不到理论性依据，只是从愿望和期待出发，描绘出“明天就

    能实现业绩恢复”的曲线而已。对此，在战略性计划中首先保证自上而下的视角是非常重要的。所谓自上而下的视

    角是指不要提出轻率的建议并强行执行，而应当在确认积累式的过程之后，考虑该

    事业运营时必须达成的目标究竟是什么。比如大幅赤字的公司也许不尝试挑战难如

    登月的划时代目标就难以实现赤字转换，那么要达成该目标具体应该做什么，就必

    须在战略立案方面提出自上而下的方法(图1-2)。

    要实现PMS的有效立案，就要像之前所说的那样去一步步克服传统做法中的弱点。针

    对只能抓住部分改善机会的弱点，要尽可能采用系统性手段。针对缺乏战略性思维

    的弱点，如何制订战略替补方案则是关键所在。而针对过于依赖计划内容的弱点，则应当摆脱经验积累的束缚，重点提高基本的问题解决能力。

    图1-2?经营计划的两大形态

    PMA的三要素

    基于以上的问题认知，我们迄今为止已经在多家企业实施了PMA手法。它通用于制造

    业和服务业。在制造业的机械、石油、纤维、化学、电子机器及其他领域，在服务

    业的银行、证券、商社、连锁店等广泛领域都取得了不菲的成果。根据我们的经

    验，无论任何场合它都能提供极其具体的改善方案，并且从结果来看，还能在短期

    内得到相当可观的成果。

    PMA的手法各有特点，将其简化后可提炼出三个要素。第一个特点是以事实为基础的

    分析。也许你认为这是理所当然的，但实际上我们看过许多客户企业制定的战略以

    及同业者所做的工作，发现基于经验和直觉的提案或战略非常多。要将各种战略放在事实基础上来考虑，具体实施起来其实很难，所以我们往往会花费大量精力来思

    考如何去加工不同的数据。

    第二个特点是以寻找改善方案为目的来进行分析。一般企业所做的分析大多是用于

    证明“哪个部门的谁有问题”，但PMA分析的目的却是摸索改善领域。仅是阐述现状

    而无法得出任何改善方案的分析要尽早抛弃。

    另一个特点是重视战略性的视角，尽可能考虑更为广阔的战略选项，这在稍后将会

    进行详细介绍。

    三次元分析

    在适用该PMA的基础上，麦肯锡公司所总结的经验技巧之集大成就是“三次元分

    析”。

    第一次元是当企业面临多种待讨论的主题时，可以利用PMA来系统性地掌握检讨对象

    的主题，在早期就抓住问题核心，而这一过程也能非常有规律地进行。第二次元是

    对系统性选出的主题制定具体的分析方法。第三次元则是根据该分析方法所得出的

    结果将战略意义所带来的能力作为经验来积累。

    从这三个次元的细节来看，在系统性掌握检讨对象主题时，“系统性”这一点是非

    常重要的。正如之前介绍的一样，PMS的流程中，PMA所负责的领域是“事业内容的

    综合诊断”，而其中“系统性”的意义包括五个领域。

    第一个领域是分析并掌握市场状况和动向。第二个领域是观察企业、竞争、市场的

    经济性。第三个领域是掌握该市场中的竞争状态以及与竞争对手相比，本公司的优

    点和弱点。第四个领域是以状况分析为基础，摸索在市场中获得成功的关键，也就是我们口中的KFS(Key Factor Of Success)。第五个领域是了解这一关键点与

    本公司之间究竟有多大的差距。以上五个领域就构成了PMA系统(图1-3)。

    再进一步将这五个检讨对象领域分为详细的检讨项目，在考虑市场动向时，又包括

    定位、市场规模、成长性、集中度、结构变化、销售渠道等各种因素。此外，在经

    济性方面的价格问题又能分解为收益性、成本问题、附加价值、盈亏等因素。需要

    通过分析来确定大致的分析系统和流程。

    主题的分析方法

    当使用以上方法决定问题领域后，接着就是对该主题进行分析，其分析方法我们也

    已经进行了归纳。

    比如当本公司与竞争对手这两家企业占据了汽车市场时，假设本公司占市场份额的

    48%，另一家企业占52%，那么此时销售部门往往会认为“是产品开发的问题”，而

    开发部门则认为“是销售不利”。这样一来就难以提出任何战略了。

    因此我们要将市场份额分解为①市场覆盖率和②竞争胜率，并进行分析。所谓覆盖

    率是指假如所有投标有100件，那么本公司参与了多少，或者假如某地区的汽车销量

    为百万辆，那么本公司参加了几成的商业谈判。如果如图1-4所示，本公司参加了全

    部商业谈判的60%，但竞争对手参加了80%的话，那么本公司在无竞争的情况下能获

    得20%的商业谈判，也就是无须竞争就能获得20%的份额。相对的，竞争对手则在无

    竞争的情况下能获得本公司未覆盖的40%的商业谈判，也就是40%的份额。

    这样一来，两家企业所竞争的就是剩下的40%的商业谈判。这时由于本公司已经获得

    了28%的份额，所以在竞争领域的胜率—也就是竞争胜率就达到了七成，在这一方面

    优于其他企业。图1-4?市场份额构成因素分析

    这样分析后发现，该公司在竞争上极具优势，基本上在产品问题或销售方式、价格

    等方面并没有太大问题，失去大量市场份额的原因是销售方没能充分覆盖市场，造

    成了机会损失。因此该事业最应当改善的部分就是努力提高市场覆盖率。这样一

    来，之前所说的产品开发部门与销售部门的纠纷也就迎刃而解了。

    以这种分析为基础，虽然最终能在战略意义上做出解释，但进一步详细来看刚才48%

    的例子，如A、B两个销售点各自的势力范围同为48%份额，A销售点的市场覆盖率为

    60%，低于B销售点，但竞争胜率为70%，高于B销售点。而B销售点的市场覆盖率为

    90%，竞争胜率却低至30%。那么即使市场份额相同，应当采取的对策也不同。

    如果A想要在竞争中取胜，那么与其进行价格战，不如专注于提高覆盖率，将重点放

    在增加销售员和进行回访上。而B如果只注重覆盖市场的话，在遇到竞争对手时也很

    容易落败，所以必须重新制定价格政策，加强对销售员的教育。

    PMA的实施要点

    PMA的基本思维如上所述，接下来则以具体的事例来进行说明。

    PMA的主题领域非常广，涉及商品开发、销售、制造、管理等所有领域，但经过分析

    会发现它们其实都有相通点。首先是需要将自己公司产品放在正确且客观的位置。

    这看似是理所当然的事，但实际进入企业内部后会发现它有时过于狭隘，比如某个

    事业究竟如何，是否应当减少投入力度，转向其他事业？往往会因为负责人过于强

    势而难以提出意见。所以第一要点是排除所有企业政治性思维，只考虑客观事实。

    接着是为找出改善机会而进行分析，即使是使用同样的数据也需要做各种加工，因

    此如何进行数据加工才能导出有效的结论就是其关键所在。优秀的分析不会像自动

    贩卖机一样放入钱就能得到答案，而是在对某个数据进行各种分析，反复尝试应该

    如何解释才能得到结论。从这个意义上来说，僵化的分析是难以满足要求的，需要

    尽可能地对分析下功夫。

    接着是努力进行改善与掌握定量回顾。无论多好的想法也可能出现成本与回报不成

    正比的情况。纵观负责人所希望完成的目标会发现，的确很多想法都不错，但即使

    可以进行一些改善，其价值往往也不值得付出成本。因此尽可能在早期定量掌握多

    少成本能得到多少回报是关键所在。

    此外，充分思考分析结果，找出其战略性意义也是必要的。对数据进行加工的方法

    多种多样，对结果进行解读的方法也同样多种多样。因此不要对结果进行单一的解

    释，要从多角度做出充分检讨，进行各种组合分析，以此掌握最接近真实的答案，得出其战略性意义。

    定位

    接下来将介绍各自分析案例。不过基于与顾客的保密义务，产品名称和数值会加以

    改动。首先来谈谈对市场动向和市场状况的掌握。

    我认为在这一方面最重要的是市场定位。如何进行定位关乎是否能得到有效的答

    案。

    企业应当重视的定位有非常多的种类，比如某公司的产品如果有A、B、C、D四种，目标顾客规模分为大、中、小三类的话，从逻辑上来说就一共有12种定位。企业必

    须弄清自己究竟应当选择其中的哪一个定位，以及为此必须做些什么。

    假设该企业在整个市场有500亿日元的事业，其中大型事业占235亿的话，企业大多

    会以此为重点，但如果加上该公司当前市场份额和优势等因素的话，则可能得到不

    同的答案。比如该公司在小规模市场中的份额非常高，那么就应该凭借C这种市场规

    模不大的产品来在市场规模较小的小规模顾客层中占据较高的市场份额。

    这样一来，贸然将现在还没有顾客基础的A产品推向大型事业单位的战略显然是极其

    无谋的，就算市场再大也绝非上策。像这样决定目标定位就能以此决定销售渠道。

    如果是面向大型事业单位的话，产品非常集中，则要替换为直接销售模式。或者当

    小区域的销售效率较差的时候，就要通过将销售渠道集中到其中最重要的部分来提

    高销售效率。

    定位的思维是极其重要的，它包括各种方法论，这里将其大致分为三种。

    首先从制造商一侧来分类，包括按产品分类、按技术分类、按营业所分类、按收益

    性分类等各种方式，这也是最常见的定位。

    用户侧的分类从范围上来讲包括业务用、个人用，民需、官需的定位。或者从用户

    的职业、年龄、年收入、性别、企划系列来进行定位。还可以从事业状态出发，根

    据成长率、购买动机、更换怎样的产品、竞争参与者数量、集中度等来定位。

    如此复杂的定位往往会导致企业定位偏向于某一方面，最常见的就是按产品分类

    时，假如是玻璃厨具和闹钟等产品系列，那么制造商大多将其分为日用品和礼品

    类。这样一来，比起详细的产品定位，简单地分为礼品用和日用更为方便，也更便

    于向消费者宣传，所以如何进行定位是分析上的关键所在。市场的成熟度

    定位的下一个重点是市场的成熟度。比如当整体出货量提高时，试着将其分为新需

    求和替换需求，在某个阶段之前新需求会顺利提升，成为销售量提高的主要原因，但企业必须明白，随着新需求的降低，替换需求将逐步提升。

    在这种情况下，如果还坚持初期阶段制定的获取新需求的战略的话，随着新需求的

    降低，企业市场份额和销售量也会回落。当然，由于替换需求成为新的重要因素，所以如何争取顾客的替换需求，比如在折价方面加强创意等成长战略的转换就成为

    必要。

    市场的构造变化

    此外，产品、市场分析中的要素还包括结构变化。所谓结构变化，是指通过市场的

    动态表现来观察仅从表面的市场份额难以了解的现象，并明确其原因。例如1960年

    的整体市场份额为37%，到1977年降低至15%的极端例子。

    这个例子中的企业社长非常担心这一倾向，于是叫来业务产品负责人质问：“你负

    责的市场份额大幅跌落的原因是什么？”而负责人回答：“本事业部的份额的确下

    跌了10%，但绝没有大幅降低22%。”于是社长接着叫来了家庭用产品负责人询问，对方给出的答复则是：“本部门份额虽然降低了2%，但绝不是总体降低22%的主要原

    因。”这样看来很难找出原因，但实际上从市场中的结构变化来看，会发现该产品

    在1960年几乎90%都属于业务用市场，而十几年间市场已经悄然发生变化，到1977

    年时业务市场仅剩三成，其他部分则变为了家庭用，而该企业在家庭用市场的份额

    极低，最终导致了22%的总体跌幅。

    从这个例子可以发现，1960年为37%的市场份额跌落至15%共分为两个过程。首先假设仅反映同一市场内的份额变化，也就是假设市场构成比不变，以此计算该公司下

    跌的市场份额的话，那么得出的答案是28%，也就是仅降低了9%。但即使维持同样的

    市场份额，考虑到市场结构变化这一要素后，市场份额则大幅降低了18%。

    因此，所得出的结论是该公司市场份额下降的最大原因不是努力不够，而是针对市

    场结构变化没能对经营资源进行合理的分配。

    此外，对于市场结构变化，在成熟化的市场中尤为重要的是替换的分类。通过了解

    成熟市场中哪些产品需要进行替换来制定明确战略是常见的做法。

    以复印机为例，现在85%属于替换需求而非新需求或添置需求。复印机包括影印式、EF式、PPC等技术方式，既然以替换需求为前提，那么企业需要了解用户希望将什么

    换成什么。这时从旧的和新的持有方式来看，在影印式这种技术等级最低的产品

    中，有六成顾客将在购买新品时换成EF式，而EF式的顾客则有90%会在换新时换为

    PPC。

    那么EF式复印机的企业该怎么做呢？当然不可能强制要求正在使用EF式的顾客再进

    行购买，那么就应当尽量争取从影印式转为EF式的顾客，促进这方面的购买需求。

    接着再针对PPC制定对策，考虑如何防止顾客从EF式流向PPC。比如从纸张或其他成

    本方面的问题来创造优于PPC的购买因素，或者从折价条件上给予换购EF式复印机的

    顾客优惠等，想出各种战略性方法。

    经济性的检讨

    以上对市场的动向和状况进行了分析，接下来则要谈谈它的经济性。对于经济性也

    有各种分析，其中最常见的一种就是附加价值的构成比。比如从制造商的立场来考

    虑的话，不仅要涉及自身的经济性，更重要的是掌握其事业、商品相关的整体的经济性。以某个制造商为例，它当前自身的附加价值为13%，虽然看起来非常低，但代

    理店的附加价值为20%，零售店30%，外部订单22%，其他部分的附加价值相当多。

    而这是否是该公司一直以来的倾向呢？事实上它是从原本的近30%附加价值急速恶

    化，其原因首先是石油危机等带来成本上升，而市场价值却由于各种原因难以提

    高。其结果导致下游手续费无法压缩，企业利润减少。

    这样一来，该公司只能考虑减少上游的外部订单比例，放弃其附加价值，或者从下

    游代理店和零售店收取更多手续费，以此稍微提高收益。但这种想法是否妥当呢？

    仅从表面分析是难以得出结论的，所以应当加入对事业整体收益性和边际利润的考

    虑。

    该事业中，假如制造商考虑从代理店和零售店赚取手续费的话，需要将本公司的活

    动费用设为60%，同时分割值从活动费用中降低15%，变为45%。

    虽然代理店的确能收取相当数额的手续费，但由于实际上代理店的活动费用成本需

    要花费35%，代理店本身也只能得到整体价格的75%。这样一来，在这种状况下利用

    代理店的功能最终也摆脱不了赤字，只有零售店勉强能使用这种方法。

    所以这里必须讨论的是是否可以通过整合代理店来实现规模的经济性，如果不行的

    话，则要讨论是否还有必要继续发展该事业。

    此外，在检讨收益性的时候，盈亏平衡点分析也经常使用。由于这是常识性的用

    法，这里就不做详细介绍了。处于盈亏平衡点以下的制造商可以加上灵敏度分析，也许能得到更为有效的战略思维。灵敏度分析包括各种方法，但都是计算对出货

    量、售价、制造成本、利润等要素进行100%改善后能得到怎样的效果，以此为基础

    再讨论实现的可能，综合性判断在哪个领域进行改善能得到最好的效果。利润空间有多大

    接着在考虑利润时，明确与盈亏平衡相关的产品有多大的利润，或者还有多大的利

    润空间是很重要的。制造商往往会过于重视销量最大的产品，忘记其他产品也有利

    润空间。而竞争企业如果能平衡好这一点的话，即使廉价出售主要商品也能提高收

    益。

    举个例子，某企业产品从销售额来看，机器本身与消耗品的比例是八比二，但从市

    场整体利润来看却完全反过来，机器本身只占25%，消耗品占75%。这个例子可以代

    入复印机的机器本身与复印费、相机胶片与洗照片费、卡车的本体成本与修理费

    等。

    该例子不仅限于出售的商品，从顾客分类来看也一样。比如从不同顾客的交付业绩

    与不同顾客的利润率来看，在实质收益这一点上(交付业绩)最大的顾客有时却会

    造成赤字。这种例子在代理店的大额顾客点、金融机构的大额放款点比较常见。

    比如从金融机构的表面利息来看，大额与小额其实并不存在太大差异，但计算存款

    率，研究实际收益后会发现，由于大企业对于筹款非常严苛，可能会造成金融机构

    实际利息的赤字，而小额交易虽然麻烦，却往往具有很大的利润空间。

    造成这一倾向的最大原因是因为会计计算大多不反映实际的收益性。因此要避免这

    个问题就必须设置能明确反映哪些部分盈利哪些部分亏损的会计系统，因为销售员

    无法修正不能表现实际情况的会计数字。

    在讨论收益性时，我们经常与其他公司做比较，而在进行各种比较时，专业制造商

    与非专业制造商之间往往会在经济性上有巨大差距。比如根据专业度来看业界各公

    司的收益，有时会发现专业度越高收益越低的逆向相关性。为什么会出现这种情况呢？因为专业制造商的设备与销售体质等是应对最高峰状态

    的。农业机器就是最典型的例子，为了迎接夏季销售期，冬季会达到制造高峰。在

    冬季制造阶段往往会加班，也会出现人手不足的情况，但到了夏天则无所事事，员

    工工作时间减少，悠闲度日。这样一来，从整体的经济性来看就出现了极大浪费。

    所以如果增加冬季销售产品，比如增加制造渔业相关的机械，就能有效利用夏季剩

    余设备，从而提高经济性。

    这种状况不仅限于制造方面，也会出现在销售中。比如牛奶制造商为了出售牛奶会

    开拓多个销售渠道，那么就能通过增加酸奶、奶油、奶酪等产品来进一步有效利用

    销售渠道，催生协同效应。

    通过观察可以得知，在各种业界中，专业度较高的制造商并不一定能获得高收益。

    而企业也不一定能从大型顾客与销售额较高的顾客中获取高额利润，同样，销售额

    较高的销售员也并不一定赚钱最多。以某大型机械销售公司为例，该公司会按照销

    售额来奖励一流销售员，也就是每年销售数量位于前30%的销售员会作为优秀销售员

    来进行表彰。然而仔细检讨毛利的贡献度后发现，超一流销售员A某虽然销售金额极

    高，但连自己的工作经费都没有赚回来。因为成为一流销售员的老手所需的实际成

    本更高。其结果就是A别说是赚钱，甚至连成本都没有收回，给企业造成了巨大亏

    损。

    相比之下，B虽然一年内销售数量不多，但毛利不少。这样一来，该企业的评价制度

    显然是不妥的。这种评价制度只会让销售员追求表面金额而不追求利润。

    像A这样的人往往手中有大购买量顾客，他与大购买量顾客之间的关系并不像员工对

    客户，更像是同事。这能让其凭借人际关系而非通过努力来大量销售商品。经验丰富的销售员大多会与客户搞好关系，所以部分销售并不是依赖其能力，只是大购买

    量顾客会要求低廉的价格。

    因此要修正这一评价制度，需要从实际上掌握利益的贡献度，并给予销售员反馈。

    用户的经济性

    至此我们已经从自身的角度阐述了企业是否赚钱，以及为什么顾客没有给我们带来

    利润。不过从另一方面来看，用户的经济性也是非常重要的。从某用户方的盈亏平

    衡成本体系来看，需要50亿日元的销售额才能达到盈亏平衡，但如今销售额已达60

    亿日元。假设销售员负责销售某种机械，那么购买新设备会增加折价负担，导致销

    售额不提升至70亿日元就难以达到盈亏平衡。而此时从用户方来看，除非有极大好

    处，否则没有必要购买该机械。

    这时企业必须考虑的是导入该机械后能否改善可变比率，能否增加销售额。通过检

    讨这些要素，制定能吸引用户购买的对策。

    竞争状况的分析

    以上介绍了市场状况分析与经济性分析，最后必须说明的则是竞争状况分析。在考

    虑竞争时，最常用的手法是看市场份额。但如今全世界已经不再单独考虑市场份额

    了，最典型的相互关联性就是市场份额与价格弹性值之间的相互关联。这是在某业

    界实际进行过的分析，也是尝试分析市场份额与毛利率之间是否真的有关。根据份

    额的变化来看某期毛利率后会发现，该期虽然份额极大地上升，但毛利却降低了。

    相反，当毛利改善时，份额却下跌。毛利下跌，份额上升，毛利进一步下跌，份额

    又进一步上升。换言之，在这个例子中出现了明显的反向关联性。该制造商的案例所展示的结果是1%的毛利变化对应2%的份额变化。所以利用该结果

    对企业所处状况和灵敏度进行分析，就能确定今后的发展方向。

    再从价格的弹性值这一思维来看，我们还曾对某例子的各种竞争数量分布进行调

    查，针对每个竞争的具体情况分析本身企业价格与竞争对手的价格之间究竟存在怎

    样的差异。从该企业价格比其他企业高15%、高10%、高5%、同样价格、比其他企业

    便宜等各种竞争实例中得出最终结果，那就是高于其他企业的价格占压倒性多数。

    而从接受订单的成功率来看，当价格高于其他企业时，订单成功率较低。同样价格

    或低于其他企业时，竞争胜率则明显提高。以降低5%价格来分析后发现，这会导致

    订单数量增加五成，可以说改善效果极其显著了。由此也能通过针对竞争对手制定

    价格政策来大幅增加收入。

    另外，市场份额的相关要点还包括在失去或争取份额时，我们应该考虑从哪里入

    手，也就是经常思索市场份额的源头。

    在分析获得或失去市场份额时，企业往往喜欢将自己与占据市场份额大头的制造商

    相比较，但某个公司却将竞争对手用X、Y、Z来表示，得出的结论是与X竞争的机会

    最多。但进一步研究竞争胜率后发现，与该企业对于竞争最多的X公司的胜率仅为

    25%，反而对于稍有竞争的Y公司具有很高胜率。

    将其用市场份额分析后可知，该公司市场份额大幅上升的1976年到1977年间的变化

    中，Y公司的市场份额大幅下降，所以其份额是从Y公司中夺来的。而由于X公司不是

    业界领导者，所以一直以来并不受重视，那么此时就有必要检讨为什么会在与X公司

    的竞争中处于弱势。此外，Y公司虽然属于业界领导者，但由于本公司更强，所以在

    考虑如何维持对Y公司优势的基础上，还要尽可能地在市场竞争中多与Y公司竞争。通过检讨如何应对X公司与Y公司来制定具体的战略。

    关于份额，我们还需要从整个市场出发，详细了解它相关的所有流程。比如在没有

    覆盖的市场领域无竞争失败，在覆盖的市场领域无竞争胜出，在竞争市场领域的胜

    负等，通过了解覆盖率与竞争胜率，明确市场份额相关流程(参照图1-4)。

    这时就需要针对竞争胜率极低的部分来检讨商品、销售质量、价格等。而当覆盖率

    较低时，则要通过对销售方面的努力来进行改善。有时还需要决定是否要竞争，或

    者是讨论能否不战而胜，以此来制定能避开竞争对手强项的方针。如果发现竞争对

    手出现偏差，就有可能通过自身努力来夺取对方市场，通过找出薄弱领域来改变对

    策。

    接着以具体的例子来谈市场覆盖率。某案例的整个市场覆盖率每年都在大幅降低，原本有八成覆盖率，如今仅剩32%。为什么会出现这种现象呢？根据该公司的解释是

    由于小额客户大幅增加，他们无法吸收所有小额客户，但很好地巩固了大额客户。

    但我们按规模分析对手事务所的覆盖率之后发现，在1974年前后，大企业单位覆盖

    了90%的市场，但一年之后就跌至40%。显然，该企业的认知与数据所显示的实际情

    况之间有很大误差。为什么会出现这种情况？是不了解用户？还是难以抓住商机？

    或者是因为联合企业形成了难以入驻的圣域？要通过这些检讨来制定提升大企业单

    位覆盖率的战略。

    接着来看市场份额的另一个要素—竞争胜率，这也有类似倾向。以某大型建筑机械

    为例，总体竞争胜率也同样大幅降低。但将建筑机械分为大型、中型、小型后发

    现，该企业在大型和小型领域的竞争胜率并没有太大变化，仅仅是中型领域的竞争

    胜率降低。那么应当采取的对策首先是检讨中型产品的开发、定价与销售方法是否有问题。另外，如果对大型领域的信心不足，则需要验证定价是否合适，或者与竞

    争对手相比是否过于廉价等。

    另外，市场份额中的重点还包括在想要提升份额或覆盖率时所遇到的销售效率问

    题。对于销售效率，我们曾负责过某个有趣的案例，当绘制出它的访问数量与销售

    数量的曲线后发现，两者根本不成比例。销售量达到最高峰时，访问数量最低，当

    访问数量达到最大时，销售量则进入最低谷。

    更为微观地来考虑访问时间带与访问数量的关系后发现，上午和下午是访问数量的

    高峰期，清晨与傍晚则几乎无人问津。但从其中的有效访问(能实际与客户面谈的

    访问)比率来看，虽然上午和下午造访较多，但大多都难以面谈，全是无用功。因

    此从时间带的商谈成功率来说，清晨和傍晚具有压倒性优势，而以往重视的白天时

    间反而难有成效。

    从业界角度来看这个例子的话，比较符合农业产品与较小型企业产品的情况，因为

    这类产品的老板或社长大多只有早晨和傍晚在公司，下午几乎都在外。

    这一分析原本的目的是想要减少加班时间，但最终改变成了讨论要怎么做才能多一

    点加班时间。而原本白天按照严格规定工作，傍晚必须回到事务所做报告的工作系

    统也被废止，改为白天自由活动，稍微增加晚上的访问时间。

    与KFS之间的差距分析

    以上介绍了PMA的市场动向、经济性与竞争的分析例，接下来将详细总结该市场中的

    KFS(成功的关键)究竟是什么，并找出该关键与自己公司之间的差距究竟在哪。

    差距分析的要点在于去观察非常成功的公司与并不成功的公司之间的差异究竟是什么，然后比较能显示业绩差距的变量差(比如覆盖率或胜率)、市场反应的多年变

    化(从过去到现在出现了怎样的差异和变化)、畅销与滞销的要素有何不同等。

    当然，KFS本身根据业界和当时企业所处环境的不同也有很大的差异。比如从原料、生产设备、分类、应用软件、销售网等来看，能源业的铀和石油产业可以得知确保

    原料是该业界关键所在。而百货店、控制产品制造商和代理店的业界关键则在于分

    类。酒、啤酒的关键在于销售网，出租车行业的KFS则是服务。不同业界的KFS不

    同，根据企业所处状况还会随时发生变化(图1-5)。

    因此我们要在借助前述流程弄清KFS的基础上，分析本公司与它之间存在怎样的差

    异，进行差距分析。

    这里的一个重点是实力的极限。市场的KFS与自身公司之间即使有明显差距，但现实

    中常常存在以公司自身力量难以弥补差距的情况。所以要弄清在各种差距中，自己

    能弥补的究竟是什么，无法弥补的又是什么。

    图1-5?企业活动的步骤与KFS

    再举一个例子。分析该案例中大型、中型、小型机械的构成比后发现，1975年到

    1977年，中型的市场构成比大幅上升，市场主流转为了中型机械。该企业的市场份

    额在大型机械方面并没有太大变化，但在中型机械中份额降低。那么该制定什么对

    策呢？既然此时的KFS是中型机械，KFS与该公司的差距也在于中型机械，那么就应

    该将大型与小型的经营资源投入中型，否则难以防止雪崩现象。

    所以按照以上流程决定KFS，接着找出自身公司的差距，在此基础上确定今后要追求什么，也就是弄清改善方向。此时首先应当对企业做出定位，再分析自身企业的事

    业处于怎样的立场。为此要以事业魅力度和本公司优势与弱点的尺度为基础，确定

    合适的事业标准战略，以PPM为前提来实施(图1-6)。

    图1-6 企业战略立案的流程与PPM 的定位

    换言之，当对企业做出定位后，就应当集中全力来提高某个事业收益，即使某个领

    域要在此时牺牲利益，也应当争取市场份额，为将来做好布局，明确自己必须做什

    么。

    而即使是为同样的KFS制定弥补差距的方针，根据该公司在业界内的地位(比如领导

    者与弱者)不同，适合的战略也不同。

    假如是小规模企业，最有效是利基战略。也就是当大型制造商如同推土机一样横扫

    市场时，小规模企业在其身后捡拾遗漏的小缝隙残渣，以此谋求生路的战略。

    利基战略要获得成功，需要多个基本条件，首先市场必须是相对较小的。市场越

    小，越可能出现大企业的大型经济学所难以涉及的区域。比如劳斯莱斯就有可能属

    于这种区域。其次是一旦进入市场后，要维持地位的难度较低，这是非常重要的条

    件。此外还需要较高的技术能力。比如缝纫机市场在日本达1000亿日元左右，而相

    应的缝纫机针的市场约50亿日元。缝纫机制造商进驻缝纫机针的市场从理论上来说

    是非常合理的，但由于该市场较小，且制造缝纫机针的技术非常特殊，所以某个位

    于长野县的专业制造商就凭借制造名为风琴针的缝纫机针，独占了全世界的市场。

    即使大企业想要进驻该区域，由于市场太小且技术要求太高，也只能放弃。结果就是该制造商能藏身于这个极其安全的市场缝隙中，成为利基战略的典型例子。

    业界的领导型企业要做的事则刚好相反，他们需要制定反利基战略。我们将其称

    作“插座战略”。大企业的对策是避免给中小企业留下市场缝隙，比如洗发水大型

    制造商会推出去屑用洗发水、柔顺型洗发水等各种类型，就是为了防止只生产去屑

    用洗发水的中小品牌出现，制定尽早堵住漏洞的战略(图1-7)。

    插座战略与利基战略虽然是相反的关系，但这都是根据自身企业立场所得出的最合

    适战略。因此我们必须了解KFS，了解自己公司与KFS之间的差距，再根据自身立场

    来考虑相应的战略。

    图1-7?利基战略与插座战略

    三、战略替代方案的制作

    经过以上流程后，最终要制作出战略替代方案，但正如之前所述的一样，通常只会

    制作出一个替代方案，所以高层管理会面临二选一的情况。而在PMS中，应当尽可能

    提出更多的替代方案，再考虑从中挑选最佳选项。

    这一阶段的要点是必须准备多个可实现的替代方案。“可实现”是非常重要的，只

    能存在于计划书中的替代方案毫无意义。所以在提出替代方案时，应当准备有实现

    可能的，并且是相对有利的方案。

    此外还必须对替代方案做能够定量化的评价。不能凭感觉说某方案比较好，要有定

    量的依据。在定量评价之外，还需要进行定性比较。比如加入该方案对转包商有多大影响，或

    者会让竞争企业有多大反应等定性比较。

    在制作战略替代方案时，由于无法预知其中哪一个会被选中，所以在考虑方案的过

    程中需要积极地与在线管理者进行工作交流，说服对方一起参与计划过程。而为了

    预防高层管理被迫突然做出重大决定，需要事先让其充分了解方案流程。

    那么要如何挑选出存在战略性差距的领域呢？在了解KFS，明白自身企业立场，且差

    距也确实存在的情况下，究竟应该怎么选择？不同方案的选择方式不同，接下来就

    给各位展示一个范例。

    例如某事务用计算机事业战略与KFS之间存在差距。该市场的KFS是制造成本较低，具有大范围的流通网络，且拥有低薪的销售员，能够在短期内开发新商品，产品生

    命周期极短，能够通过积极输出来实现量产效果。而从该公司所处立场来看，它的

    制造成本比其他竞争企业高出两成，存在巨大差距。虽然销售主体是直销，但直销

    的问题不在于广度而在于深度，这部分也有差距。销售员成本方面，由于是专卖型

    销售员，效率低而成本非常高，同样也存在差距。在短期商品开发上，该公司的技

    术积累较差，必须进行长期开发，所以开发周期也有差距，但在输出实绩上并没有

    太大差异。

    那么根据KFS来制作替代方案吧。比如要实现低制造成本，那么是要降低工场成本？

    是提高零件外部订货数量？还是减少报酬分担？或者全部外包只购买成品？可以提

    出多个选项，根据这些提案来制成替代方案供选择。

    这时需要从企业投资管理组合的思维角度来选择替代方案。即使某方案对于某事业

    而言是最佳选择，有时从企业整体来看也并非上策，所以永远以企业整体视角来作出判断是非常重要的。

    四、路线图的制作

    最后要根据选定的战略来绘制路线图。具体而言，假如小型机市场的重点战略路线

    图包括降低制造成本方案与流通渠道构筑项目，那么在这种情况下，开发外部订货

    用的新商品，调查外部订货作业制造商并与其进行交涉，进一步进行价格交涉等各

    种行动都要在最合适的时机执行，还要随时确认，这也是路线图管理的基础(图1-

    8)。

    那么要根据路线图执行具体的改善方案，就必须制订执行计划。例如小型机的战略

    执行计划中不可或缺的步骤是对优秀的外部订货制造商进行调查，决定交涉对象，制作外部订货新商品，指派购买部长为责任人，调查部长为实际执行人，划分主要

    和次要责任人，决定具体日程安排。

    这里的要点是执行计划书的安排中需要常设确认点，该确认点必须注明谁在什么时

    候确认什么。

    图1-8?流通渠道构筑方案和制造成本降低方案

    例如在销售利润率(ROS)的确认点阶段，假设确认ROS为10%则继续该项目，假设

    为0~10%则需要重新检讨技术。只要在该阶段的收益无法提高，就要重新考虑该方案

    是否有问题。像这样预先设定各种情况，一旦出现问题就立刻做出反应，在决定好

    的时机对其进行检查确认，就是战略立案上的要点。至于为什么需要制订应急方案，这是因为仅仅以事实为基础进行分析的话，必然有

    无法预测的因素出现，最近的石油危机就是最好的例子。既然我们无法预测出现这

    种情况时企业应当做出怎样的反应，那么就应该分各种不同的情况提前做好战略性

    准备。

    像这样制订改善计划并实施时，实施中的跟踪程序是非常重要的。针对最初的计

    划，究竟实现了多少？没有实现的理由是什么？本公司的市场是否有问题？还是因

    为本公司努力不够？或者是由于完全不同的环境因素？跟踪反馈并整理好问题点，再考虑企业因素究竟应该进行怎样的轨道修正。

    最终根据诊断结果和KFS来考虑如何提出具体的战略方案，在讨论出最受认可的方案

    和路线图之后，按照所选方案制订执行计划，包括整体计划与个别细节计划在内的

    整套计划方案就是某产品PMS(产品与市场战略)(图1-9)。

    图1-9?产品与市场战略的流程

    五、运用PMS的关键

    最后要说明的是有效运用PMS时的关键。首先，我们应该认识到PMA与其说是手法，不如说更接近于经验技巧。也就是说，同样的数据也可能有各种不同的处理方式，不同的切入角度会得到不同的答案，所以实施的人要尽可能地提高熟练度，这也是

    关键所在。在各种机会中通过实际分析逐渐熟悉PMS，并且这并不仅限于负责人，要

    提高影响范围，重点就要让尽可能多的人学会。此外，这种检讨工作可能会持续两年到三年。如果想要对某个产品进行完美的分

    析，有可能会花上10年的时间，但这就会导致跟不上市场，所以关键是在短期内明

    了问题点，为此需要投入大量精力。

    而分析的前提首先是尽可能地熟悉非技巧型的技术，直到自己充满自信为止。磨炼

    自身判断力，在一开始决定分析领域时就做出自己的判断。

    另外，要进行基于事实的分析，那么执着于弄清事实关系是很重要的。不能怀

    有“算了，这种水准的意见就差不多了”的心态，重点在于长期追求事实的执着

    心。

    像这样逐步积累事实之后，再做出最终判断。即使是针对同样的分析结果，也会出

    现各种可能性，所以要综合各种分析，判断出其中最有可能的是哪个。该判断要尽

    量保持客观性和中立性。正如之前所说的一样，关键是尽可能不要让企业内部的政

    治性因素影响判断。

    当然，仅停留在分析阶段是毫无意义的，我们还必须实施它。所以在分析力的基础

    上，说服技术也是PMS的要点。在早期让人参与其中，让高层管理理解流程，以及在

    最终转入实施阶段时，说服技术无疑都是十分重要的。

    (海老原宽)

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    第二章?PPM(项目·投资组合·管理)—战略性经营计划的立案以及实施方法

    许多人应该已经了解PPM(Product Portfolio Management)这个词组或概念，有些企业甚至已经开始实施了。但我们时常听到进展不顺的呼声，那么原因究竟是

    什么呢？

    我们认为也许由于PPM这个词组本身是独立的，大家并不能充分理解其本质。更具体

    来说，PPM这个概念看起来十分简单直接，但要实施起来，过程和备份体制却相当复

    杂，要构筑该体制具有很大难度。如果对这部分理解不够充分，可能就会成为失败

    的原因。所以本章将以我们在日本的经验为基础，对该过程与备份体制进行具体说

    明。

    首先要介绍的是PPM是在怎样的背景下产生的，第二是说明PPM具有怎样的特点，第

    三是说明它会产生怎样的效果以及必要条件，第四是如何应用PPM，最后则是要转换

    为以PPM为基础的经营战略应该怎么做—这就是本章将要讲解的五个要点。

    一、低成长期的重要战略平衡

    众所周知，我们已经从过去的高速成长时代转入了低速成长时代。高速成长期时所

    有业种都在发展，即使泥沙俱下，整体而言也能确保收益，市场份额的胜负几乎不

    会给销售额带来太大影响。但今后我们将迎来低速成长时代，将出现无法发展的事

    业，且萧条的事业将影响长期收益。另外，失去市场份额也会直接导致销售额降

    低。从这一点来看，企业经营必须要强化公司整体的战略平衡。也就是明确每个事

    业的职责，根据其职责来发展。或者强化选择性。这对于今后的战略胜负将尤为重要。

    具体来看这些要点的话，会发现GNP成长率在过去10年间出现了降低的倾向，今后还

    可能以5%到6%的速度继续推移。从不同业种来看，过去5年间的成长率与今后的成长

    率预测相比，过去5年几乎所有业种都保持了每年10%的以上的增长，而今后诸如不

    动产、电力这类业种则难以继续实现10%增长，但有些业种依旧能保持与过去一样的

    中等程度成长，诸如服务业这类业种甚至能和以往一样继续实现高速成长。各种业

    种的成长率将发生变化，因此在低成长时期将同时出现继续发展和停止发展的业

    种，这就与过去的状况不同了。

    在过去的高速成长期中，由于市场本身也处于持续扩大的状况，即使企业失去一些

    市场份额，销售额往往也是持续增长的。但今后的市场将不再像以前那么大，在这

    种状况下丧失市场份额将直接导致销售额减少。

    以两个尺度来给事业定位

    这里我们要考虑如何制定战略的问题了。所谓战略，就是看清世间趋势并加以有效

    利用，努力扩大竞争对手与自己之间的差距。由于世间趋势属于非自主因素，所以

    可以利用市场魅力度这一尺度来进行测量(图2-1)。

    另一方面，竞争对手与自己之间的差距这一自主性因素则可以用竞争对手所反映出

    的本公司优势与弱点这一尺度进行衡量。通过这两个尺度，就能将本公司事业做出

    平面定位，再根据该定位以“防守”“进攻”“选择”“与资源进行充分协商”等

    形式来给事业做进一步定位，最后得出基本战略，同时以此为基础来分配资源—这

    也是基本的思维方式。

    这种PPM是从极其基本的战略理论出发，今后可能会出现更为复杂的情况，但基本原则是不可动摇的。

    图2-1?事业组合与基本战略

    在高速成长期，各种事业部门或事业单位几乎都被赋予了自由成长的权力，但今后

    企业必须强化公司整体的战略平衡。也就是说，要以前述事业的魅力度这一尺度和

    本公司优势与弱点这一尺度为基础，将本公司事业在投资组合矩阵上分别做出定

    位，根据其定位来赋予战略职责。

    假如本公司立场极其稳固，事业也具有魅力的话，那么可以选择维持当前发展与优

    势。假如本公司虽然立场稳固，但在市场中缺乏魅力的话，则可以强化事业选择

    性，重视收益。假如本公司立足不稳，事业也缺乏魅力，那么可以考虑将亏损降低

    到最小限度，或者直接撤出市场。

    像这样按照事业定位来制定各种基本战略将是今后的必要手段。

    二、PPM的五大特点

    多种评价尺度

    我们所说的投资组合管理具有五大特点。第一是能使用多种评价尺度，第二是重视

    BU(商业单位或事业单位)，第三是将战略组织设定为由5个阶层构成，第四是同时

    采用自上而下与自下而上的模式，第五可以说是企业目的，也可以说是对目的函数

    的平衡。接下来就针对这五点来进行详细说明。

    首先是多个评价尺度。之前提到过对业种魅力度这一外部环境或本公司优势弱点这

    一内部环境进行评价，这也包括多种方式。最复杂的方法如图2-2的左侧所示，需要

    找出所有影响企业收益的因素。这是以哈佛商学院为中心推行的PIMS项目，能提炼

    出上百种因素，并研究其会以怎样的形式影响收益。图中展示了一部分因素。像这

    种极其复杂的方法就是众多方法之一。

    最简单的方法则是外部环境只看市场成长性，内部状况只看本公司市场份额这种极

    端方式(图2-2右侧)。

    但业界的魅力度与本公司的优势和弱点是很难以单纯的变量来分析的，这是我们的

    经验之谈。首先，市场成长率并不一定能表示业种的魅力度。比如成长速度较低的

    大型市场中，对于具有压倒性市场份额的企业而言是极有魅力的。换言之，即使该

    市场没有成长性，它也具有吸引力。

    或者某些成长率较高但新加入企业需要进行巨大投资的市场，对于缺乏资金实力和

    技术能力的企业而言则并没有太大魅力。比如半导体事业。

    而市场份额也并不一定能充分表示本公司的优势和弱点。例如即使市场份额占首

    位，只要寡头垄断度低，新产品蜂拥而入，业界变化十分激烈的话，缺乏应对力的

    企业也难以支撑。

    相反，即使企业所占市场份额较低，只要能抓住市场利基，并发挥其压倒性优势，从而获得稳定收益的话，那么该企业立场也十分稳固。所以说市场份额并不一定能

    表现公司的优势或弱点。那么究竟应该以什么形式来进行评价呢？这里通过前一章所说的PMA来对各事业和BU

    进行综合性、定性的评价，不仅局限于根据其得分来做出定位。在此将介绍多变量

    的定位案例，在之前所说的市场魅力度与本公司优势弱点的矩阵中分析市场魅力度

    究竟如何。比如市场规模很大，但转为成熟期后出现了供需差距，从而引发价格竞

    争的话，那么在整体的综合评价下，市场魅力度约为中等。

    另一方面，关于本公司的优势与弱点，例如当市场份额为第二位，但销售网、服务

    都较为薄弱，属于高成本体质时，对于本公司强弱的综合评价也约为中等，所以该

    BU的定位应当设定为中。

    从更为模式化的角度来看，PMA的定性评价中，通过找出多个给事业定位带来影响的

    重要变量，就能得出该公司特有的基本变量。

    不使用普通变量，而是在自身企业多次进行PMA，由此找出多个会对公司事业产生最

    大影响的要素。在大项目下从市场、竞争、收益性、技术及其他因素来考虑市场魅

    力度和本公司的优势与弱点，比如在市场相关方面思考规模、成长性、价格动向、细分化、稳定度、结构变化等，从中找出多个最适合自己公司的变量(图2-3)。

    总结来说，就是即使使用多个非常复杂的变量，最终也将集中成几个重要变量，仅

    根据基础变量来制订计划，必然会出现大量意外，最终反而增加更多变量。所以这

    里我们要采取的方法是找出十来个适合该公司的变量，将其作为评价的要素。这就

    是多变量的评价尺度。

    战略立案单位的BU

    第二个特点是重视BU。之前介绍的PMS是基于这里所展示的步骤，首先进行产品与市

    场分析，再找出KFS(Key Factors for Success)，也就是该事业成功的最重要因素。紧接着找出KFS与本公司立场之间存在怎样的差距，得出能填补差距的战略替

    代方案，以此为基础制订执行计划，并实施和监控。这就是BU的责任。

    同时，如之前所说的一样，凭借以产品与市场分析为基础的基本变量进行多变量评

    价，对BU做出定位。将其总结为全公司的投资管理组合，以此制定基本战略。在此

    框架中找出战略替代方案，再经过对整个公司的战略替代方案的评价与选择流程，制成执行计划(图2-4)。

    总之BU的责任是非常重要的。它的责任就是引出具体的实际战略。

    接着来看SBU[Strategic Business Unit(战略事业单位)]。这是对追求协

    作，也就是加成效果的管理主体的组织单位所做的定位。如图2-5所示，BU组群集合

    构成了SBU。至于以怎样的形式构成，则需要找出每个事业的KFS的相通点。比如工

    场有KFS，或者生产设备有KFS，此外还要考虑基本技术、销售网、主要顾客、主要

    竞争对手等各种KFS。总结具有相通点的BU组群，就构成了SBU。

    假如某个SBU在同样的工场进行生产，那么就会出现一个相通点。这个加成效果的最

    大目的是通过竞争对手的战略中所反映出的东西来确定本公司的优势地位。所以SBU

    要成为管理这一固定费用的单位，对未来的会计体系进行修正。

    总之，BU的定义是战略的立案单位，SBU则是执行并管理战略的单位。

    图2-4?战略立案中的BU的职责与PMS的重要性图2-5?SBU的构成方式

    五阶层的战略组织

    那么这些负责战略立案并执行的战略性组织究竟是怎样的呢？我们认为战略组织由5

    个阶层构成。

    也就是将分区、BU、SBU、战略监控或本部、本社这五个阶层的计划单位规定为战略

    计划的等级。

    最下级的是PM(Product·Marke)分区。这是战略差别化的最小单位。将其汇集起

    来就形成了BU，也就是战略立案的基本单位。再进一步集中则形成了SBU，也就是追

    求不同功能协作的中期战略的实施单位。在它上面是本部或战略区，这是应对产业

    结构变化等的长期战略立案单位。而最后则是本社，这是企业目的的设定单位。

    自上而下与自下而上的合并运用

    在这五个等级的组织中，应该如何进行战略立案呢？这里需要合并使用自上而下与

    自下而上的方式。也就是全公司战略由从BU开始积累的定性评价和根据全公司的共

    通尺度所得出的定量评价来导出建设性的战略立案。

    首先是从企业整体角度向各级别传达公司方向、指导方针、企业目的。以此为基

    础，首先在PM分区中充分进行PMA。在此基础上以BU为单位，根据定性评价来做出

    定位。

    将其整合到SBU等级或本部等级的组合管理中，再进一步汇总到全公司等级，就形成

    了全公司定性评价下的事业投资组合。而在本社等级中规定了全公司通行尺度，也就是涉及多个事业也能进行通行评价的

    尺度，制成几分获得什么定位的定量评价系统，并以此为基础，与自下而上的全公

    司事业投资组合不同，根据定量评价来独立制作全公司事业投资组合。

    接着针对这两种事业投资组合来进行修正。当然，这两者必然有所不同。在PM分区

    等级的作业具有能详细且具体地了解该事业的优点，但缺乏企业整体视角，这时的

    定位从整个公司的角度来看也许还有缺陷，而将其归纳总结后进行定性评价才是企

    业整体的事业投资组合。

    定量评价下的全公司事业投资组合是在本社等级下制定的，所以从公司整体平衡这

    一点来看非常合适，但细分到各事业就必然会有不够详细的缺点。通过对两种事业

    投资组合的讨论和修正，最终能得到满意的整体事业投资组合。

    完成这一阶段后，再向本部等级、SBU、BU等级传达。至于具体战略，先从PMA中找

    出战略替代方案，以事业投资组合的基本战略为基础进行选择和执行，再由社长办

    公室来进行管理。这就是整体的战略立案与执行过程。

    根据目的函数来进行整体平衡

    关于如何挑选战略替代方案的问题，则需要对全公司进行独立诊断，找出对该企业

    而言最重要的事项，再根据所导出的目的函数调整整体事业平衡。

    以美国的通用电气公司为例，虽然该公司过去的销售额顺利提高，但却有

    ROI[Return On Investment(投资回报率)]降低的倾向，每股收益也处于停滞

    状态。所以通用电气公司的问题点在于即使销售额上升，ROI以及EPS[Earnings

    Per Share(每股收益)]也在降低，那么中期目的应该考虑改善ROI和EPS。日本企业最常见的例子则是以往为了应对高度成长期而增加在籍人员，但在进入低

    成长期后，产生了大量剩余人员。所以问题点在于高度成长期之后的剩余人员如何

    处理。这些企业的目的函数与通用电气公司不同，应当考虑如何最大化地吸收利用

    人员。另外，从BU的具体战略来看，符合事业投资组合定位的基本战略的范围中会

    存在多个替代方案。

    这时如果企业在事业投资组合矩阵上的位置是既有实力又有事业魅力，那么死守优

    势是基本战略。像这样根据不同的位置来定位基本战略，决定是要维持优势，还是

    重视收益或缩小损失、退出市场，同时还要这些基本战略的范围内想出各种替代方

    案。

    假如基本战略是死守优势，那么当然要考虑消极方案与积极方案。积极方案是大力

    进驻世界市场，而消极方案则是通过降低成本来强化价格竞争力。或者还可以提出

    中庸方案，即根据销售投资来扩大市场份额的替代方案。

    此外，如果基本战略是减小损失、退出市场，那么替代方案可以是限定性地进驻蓬

    勃发展中的海外市场，或者集中精力于还有收益的市场区域，利用外部订货子公司

    生产来实现将固定费用变为流动费用，或是干脆直接地撤出市场，总之可以想出多

    个替代方案。

    每个BU至少能想出三个左右的替代方案，我们可以选择其中的一个。不过首先要像

    之前所说的一样决定目的函数，配合考虑有限的经营资源(人力、物力、财力

    等)，并根据该目的函数来得出企业的战略替代方案。

    目的函数的例子包括销售额最大化、收益最大化、ROI最大化、吸收人员最大化，或

    者更为复杂的“保证现金流量为正，将吸收人员最大化”等。根据不同的目的函数来做出不同应对，比如销售额最大化，也许会在BU-A中选择替代方案一，在BU-B中

    选择替代方案三。

    选择不同目的函数会让企业的财务内容出现极大的差异。图2-7中，销售额、收益、所需投资、ROI、现金流量、吸收人员在决定了某个目的函数后，通过选择战略替代

    方案的组合展现了怎样的变化呢？假设设定销售额最大化的目的函数，可看出销售

    额的确是最多的，但所需投资也非常大，现金流量将长期低迷。

    而如果选择保持现金流量为正，且吸收人员最大化的目的函数，以此来选择战略替

    代方案组合的话，当然现金流量在其早期就会上升，转为正数。此外也能保证一定

    的销售额和收益，同时能确保吸收人员。总之通过设定不同的目的函数，企业财务

    内容将会发生很大变化。

    图2-7?目的函数

    五大特点的总结

    重新来看以上五点。

    第一是多个评价尺度，也就是不仅要看市场份额与成长率，还要利用能影响战略的

    十几个变量。

    第二是重视BU。以PMA(产品与市场分析)为战略立案的中心，SBU以追求不同功能

    协作的管理主体组织单位为定位，也就是BU是战略立案的单位，SBU则是实施管理的

    单位。第三是由五个阶层构成战略组织，即为了组织与战略的融合，将战略立案等级分为

    PM分区、BU、SBU、战略区或本部、本公司这五个阶段的计划单位。

    第四是合并运用自上而下和自下而上。也就是通过从BU自下而上积累的定性评价和

    全公司通用尺度下的定量评价的建设性矛盾来导出企业战略。

    第五是对目的函数的平衡。即在平衡事业投资组合时，找出对企业而言最关键的要

    素，也就是目的函数，并进行企业整体诊断，让事业平衡以该目的函数为基础。

    PPM具备了这五大特点。

    三、发挥能力掌握多方面事业的整体状况

    那么PPM=Product Portfolio Management究竟有怎样的效果呢？要发挥该效果又

    需要怎样的必要条件呢？接下来我们将阐述这一点。

    首先来看效果。根据该PPM，高层管理能够从整体来合理审视本公司的多面性事业。

    对于事业涉及多个方面的企业的高层管理来说，PPM具有能给予他们整体框架的效

    果。

    比如今后值得期待其发展与收益的事业是否足够？或者资源是否根据事业责任进行

    了合理分配？事业的销售额、利润机会是否得到了充分利用？

    从整体角度合理审视这些要点的同时，高层管理与企业路线之间的理智交流也得以

    实现。

    首先将投资组合的整体情况与同时的多个评价尺度作为通用语言让上层和中层领导

    理解，再根据该通用语言考虑战略，让两者间的对话更为顺畅。所以要养成在整体视角下重视战略的思维，也就是能明确思考本公司的目的与目的函数是什么，应该

    采取怎样的具体战略以及问题点在哪。

    比如在事业投资组合中，产品事业较少可以考虑是不是新产品的开发管理出现了问

    题，而没有产品事业则可以考虑是否失去了获得收益的时机—即使具有很大的成长

    机会，也无法获得收益，实现资金的内部募集—所以显然今后要依赖外部投资。

    如何充分利用事业的销售额与利润机会呢？我们会在各种投资组合的定位下制定是

    积极发展还是死守优势的基本战略，但有时本应该保证收益，但却是一味地提高销

    售额，实际利润并不符合预期。或者有时本应该缩小损失，却依旧采取折扣等积极

    销售方式，导致亏损进一步扩大，从而导致事业投资组合的平衡难以保证。

    保证平衡的事业投资组合要顾及积极成长或销售额增长的部分、确保收益的部分、不造成亏损的部分，根据其不同的职责来分配经营资源，执行战略，在保证平衡的

    基础上完成事业投资组合。

    要从不保证平衡的投资组合转为保证平衡的投资组合，并不是嘴上说说那样容易，但通过执行该PPM，企业整体目标能随着时间流逝逐步明朗起来。

    四、PPM的必要条件

    要提高这些效果，当然有不可或缺的必要条件。首先是需要强化企划工作人员的职

    责，接着要构筑在BU单位下能掌握成本等的组织或会计体系。

    另外，完善战略人员配置与业绩评价执行，提高BU的产品与市场分析能力也非常重

    要。事业投资组合管理虽然是掌握企业整体战略平衡的有效手段，但实际的创造性

    战略是在BU等级下使用PMA来初次导出，所以也要提高这方面的能力。领导者还必须具备战略性思维，因为它最终还是领导者之间对话的工具。

    这里先来看什么是“强有力的企划部”。以常见的例子来说，一般结构是由秘书处

    人员向常委会提交报告，同时在垂直系统的部门也有支持人员。但今后的企划部应

    该由秘书型的企划工作人员和具有多方面知识经验且具有企业整体视角的解决问题

    型优秀人才来构成企业参谋小组。

    要让PPM不是纸上谈兵，能发挥出实际效果，就要充分地从人员侧面来考虑。

    以初期导入了PPM并获得了实际效果的通用电气公司为例。虽然各种杂志都对此有各

    种介绍，但我们这里想说的是其中采用的人事政策(图2-8)。

    通用电气公司在人事方面实行适才适用原则。也就是将基本战略分为投资—成长、选择性—收益、缩小损失—撤退之后，在投资—成长事业选用具有企业家精神和领

    导力的进攻性人物。在选择性—收益为基本战略的事业选用具有极高判断力和批判

    精神的人物。在缩小损失—撤退事业中选用具有丰富实际经验的负责人。总之根据

    个人属性与基本战略的匹配度来推行适才适用的人事制度是关键。

    与此同时，业绩评价也要以符合战略目的的形式来决定。通用电气公司虽然奖金比

    例极大，但奖金评价分为现在的业绩评价、将来的预计效果与其他要素三方面。

    推行投资—成长时，对于选择牺牲一定收益也要为将来销售额打破障碍的事业负责

    人，最大的评价当然是他为将来的成果付出了多少努力。因为比起现在的业绩，为

    将来成效所做出的努力更为重要。

    而在选择缩小损失—撤退时，是否根据战略执行了有效的撤退计划，以及该年或该

    期的实绩会是评价重点。奖金体系与战略密切挂钩。图2-8?通用电气公司导入PPM的效果

    PPM开发者麦克·阿兰曾经担任麦肯锡公司顾问，后在通用电气公司担任负责战略的

    副社长。他是个十分傲慢的人，有一则关于他的趣闻，当他去通用电气的克利夫兰

    事务所时，该事务所的秘书给他送上了如何喝咖啡的矩阵图，写明牛奶加多少，砂

    糖加多少，而阿兰则根据自己的喜好认真地在矩阵图上画上了标记(图2-9)。

    这种事业投资组合的思维方式在通用电气公司随处可见，秘书所表现出的这种幽默

    就是其中一例。由此可见，教育训练是非常重要的。不仅是秘书，企业需要对实际

    执行PPM的人进行管理能力的开发。

    在通用电气公司，以业务企划负责人或SBU管理人为对象，管理职位教育的重点是以

    PPM为基础来做改变。与此同时，还要对战略计划中最重要的项目进行彻底训练。例

    如以分区或提高PMA能力的方式来做充分的训练。

    图2-9?麦克·阿兰的咖啡矩阵图

    五、单一事业也可应用

    前面的章节已经介绍了PPM的效果和必要条件，那么该PPM应该如何应用呢？

    所谓PPM，一般是指通过合理分配资源和明确战略来有效维持多个事业之间的平衡，但对于单一事业的企业而言，照搬这种做法有时就不适用了，它对涉及多种产品和事业的企业更有效。

    但即使产品单一，只要拥有多个市场分区，那么这种企业也可以应用PPM。比如向世

    界各地输出产品时，根据地区会进行分区，或者银行等金融机构相关也会根据业种

    来进行分区，零售服务业则会根据店面来进行分区。

    假设以农业机械的输出来谈PPM的应用实例，输出的对象先视作一个分区。该地区的

    魅力度用市场规模、成长性、寡头垄断度、新加入难度、价格弹性值、对输入的规

    则制度等外部变量来进行评价，并得出结论。

    接着根据本公司的优势和弱点，例如成本、品质、品牌形象、销售渠道、服务水

    准、收益情况等，考虑不同目的的组合管理。

    即使是单一事业，在涉及多个主要分区时，考虑到设置优先顺序来选择对应的战

    略，也可以充分利用PPM。

    六、根据全公司诊断来决定体制转换计划

    最后要介绍的是以PPM为基础进行的经营体制转变究竟该怎么做。

    PPM的导入最好在短期内集中进行。该导入期根据各企业的事业、经营体质，可以有

    不同的变化。它不能是一般的通用方法，而是根据企业特质所开发的方法。

    为此，首先要对全公司做综合诊断，其结果将决定转变体质时根据紧急程度采取几

    个转换阶段以及选择什么转换手段。这既是方法设定，也是工作主旨的贯彻。

    战略转变与其慢慢推行，不如用1年左右的时间来集中完成。比如经过全公司诊断后

    认为必须进行体质改善的话，首先挑选某个事业部来进行PMA测试，再以此经验为基础在其他事业部推广PMA手法，最终汇集成整个公司的事业投资组合。以该事业投资

    组合为基础，按照基本战略，制作大致的实施计划，并实施已有事业的战略。当然

    也会拟定新战略，所以也一同实施。这就是战略转变的一种做法(图2-10的类型

    Ⅰ)。

    或者当通过全公司诊断后得出无须改善体制，但有必要转变战略的结论时，就要对

    全公司进行预备诊断，而后再进行正式诊断。在明确该企业应当以什么为目标的同

    时，在各事业部门推行PMA，在SBU分组进行，根据各事业部的PMA结果来挑选出符

    合目的函数的战略替代方案，再据此制订执行计划并实施(图2-10的类型Ⅱ)。

    或者当企业遭遇危机，必须摸索出紧急的生存对策时，则需要对全公司进行紧急问

    题诊断，制定对策，立刻实施。与此同时还要制定企业体制改善计划，只在主要事

    业部门推行PMA，以全公司的事业投资组合为基础找出合适的战略。

    同时还需要以BU为单位实行彻底的PMA教育，最好是在1年左右的短期内导入PMA。

    但要完全发挥其功能，以我们的经验来说往往需要数年时间。以通用电气公司为

    例，据说共花费了7年。

    所以先要用一两年来尝试暂定事业投资组合，运用之前所说的定性评价与定量评

    价，反复尝试直到实施成功率达90%左右为止。

    当PMA能力还不够高的时候，很可能难以导出合适的战略，所以先制定路线图，以此

    应对状况变化，或是制定能充分应对意外事态的应急方案。

    以这种形式，要让其他的反馈体制也充分提高的话大约还需要一两年的尝试，最后

    通过三年计划确立完整的计划周期。这时PMA与PPM之间的相互作用就十分完善了，也就是具备了以BU为单位的分析能力。同时还需要将SBU组织化，构筑相应的会计系统，另外在人事评价方面也要转换思

    维，最终构成完整的计划周期。

    实际上，我们实施作业的公司各有不同的特点，并且公司所处背景也大不一样。要

    应对这些状况需要各种方法与流程，这里举例说明。

    某电机制造商企业的特点是技术指向型，具有强大的流水线，且采取事业部门制，实行垂直统一管理，但处于无收益发展状况，还面对着现金流量的问题。既然处于

    这种状况，那么实际应当进行的作业就是变更企业组织，将高层管理从日常业务中

    解放出来，让他们不再参与每日运营，而是专注于思考战略。

    接着根据多重事业筛查发现主要的事业机会和威胁，随后果断停止没有魅力的事

    业。对剩下的主要机会领域进行评价，同时改良战略立案的流程，通过教育培训让

    企业组织成为一体。

    再以另一个重型机械制造商为例。该公司的特点是制造指向型，具有作业能力强大

    的工厂，各事业部共享销售组织，一部分则依赖代理店销售。而它的问题是由于能

    源危机与产业结构变化而带来的收益降低风险。所以这时要进行的作业是在全公司

    范围内努力降低成本，并以此手法为模板在所有工厂继续推行。将优秀的事业部门

    战略推广到其他事业部门，制定全公司战略。实行包括所有BU在内的SBU小组化，导

    入综合性流程与战略教育程序，采用训练法。

    总之，希望各位能像这样根据企业所处状况、特点、背景来选择实际进行的不同作

    业。

    最后总结本章内容，项目投资组合管理对帮助理解企业的多面性事业并构筑整体框

    架是非常有效的。或者说它在构筑高层与中层对话的共通语言方面也颇有效果，但仅凭对每个事业在

    投资组合矩阵上的定位，无法导出具体的战略。具体的每个事业战略需要贯彻PMA，填补KFS与企业之间的差距。

    PPM要在企业发挥出真正的效果需要数年的时间。虽然导入它能在短短一年内完成，但要多年才能形成完整的系统。真正的战略立案者要组建企划部也需要一定时间，将战略立案单位SBU组织化，构筑与其相配的体系，也就是构筑以BU为单位分配资源

    和掌握成本的体系同样需要时间。

    (横山祯德)

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    第三章?PIP(收益·改良·方案)—从根

    本上改善收益的系统性方法

    PIP—也就是所谓Profit Improvement Program(收益改良方案)是指解决与高

    层管理所做的日常工作直接相关的各种问题的手法之一。

    比如当企业的目标利益与预测利益之间出现差距的话，可以考虑两个对策。一是在

    现状的事业框架内，从运营方面来制定对策。二是从战略方面来弥补该差距。

    PMS或PPM是以战略计划、市场战略、长期生产计划等长期性部分为对象，但PIP却多是以当前的制造销售活动为对象，其内容涉及设计、生产、库存、销售、员工业

    务等所有事业领域。

    一、领导者参与规划是最重要的武器

    在如今的环境中，企业要维持健全的收益结构就必须维持成本竞争力，而此时，高

    层管理的积极参与将是最重要的武器。

    首先我们来看看现在的经济环境会给收益带来多大的影响(图3-1)。企业的总利润

    基本由价格和原价(其差价就是每单位利润)、市场规模和市场份额(其累计的销

    售量)四大要素决定。但现在的市场状况—也就是当需求低于生产能力时，价格很

    难提升，市场规模也大多处于低成长时代，不能对它有太大期待。此外，市场份额

    的提高也会让竞争激化，对于企业而言并不轻松。那么唯一可改善的就只剩下原价

    了，它自然成为经营上的重点。

    但即使降低原价已经成为大多数企业要面对的主要问题，但解决之路并不好走。

    我们曾归纳过在多个企业所遇到过的情况，大致总结为两种类型。一种是在对原价

    所采取的方式不够系统的企业中，中层管理困扰于“无论付出多少努力都难有效

    果”的状况。这种情况大多由于领导者下达目标后就只偶尔给予短期对策，并不会

    提出真正意义上的改善方案，自己每天忙于日常业务，即使想抽出时间也难以脱

    身。

    另外，对原价的管理较为严格的企业情况则有所不同。这种企业在自动化、标准化

    等技术上非常先进，但也已经接近了极限，所以中层管理认为已经无法做出进一步

    改善了。不过仔细考虑的话，即使技术要素已经足够，但仅从自身部门内部进行改善的视角太过狭隘，这种视角才是导致企业难以继续改进的原因。

    总之，要在各部门进行不同的改善是必然会遇到障碍的。那么当降低原价遇到障碍

    时，如果置之不理，在职的负责人也将不再认真对待这个问题。并且当企业慢人一

    步时，为了弥补差距会制定更高的目标，反而导致离改善越来越远，陷入难以从降

    低原价的“恶魔循环”中摆脱的困境。

    要打破不同部门的改善极限，有时甚至需要彻底拆除部门的基石。从这个意义上来

    说，高层管理积极参与，或者将员工的视野提升至高层管理的程度是非常重要的。

    针对这些问题点的对策首先是实现全公司的业务最优化，即着眼于改善部门与部门

    之间的联结点。假如输出部门与设计部门之间的交流不够，导致无法得到适合输出

    国的最低原价的产品设计时，就要通过破除部门间的障碍来开辟改善之路。

    图3-1?经济环境对收益的影响

    第二种对策是根据战略重要度来重新分配成本。即根据地域或客户来决定战略重要

    度，然后给最重要的部分提供更好的服务，对于不那么重要的部分则节约成本。

    最终在实际实行这种方法时，需要现有企业组织所不具备的超组织的指导力，所以

    降低原价是高层管理最为重要的责任。

    这里来看一个实例。物流业务的流程是从原材料送入工厂，制造出最终产品再经由

    商人送到客人手中，但在日本不少按功能划分组织的企业中，物流业务却往往与企

    业组织分离，而这作为企业统一成本的主要因素，显然很难掌控(图3-2)。

    假如从最终产品的保管来考虑的话，产品离开流水线后首先是保存在工厂的仓库里，接着送到商人或代理店的仓库保管。在市场中则是放在销售相关店或代理店的

    仓库。总之保管业务分散在不同功能的组织之间实施，难以掌握其真实情况。

    实际上这种做法的物流成本高得令人惊讶。以啤酒为例，这种做法的成本占销售额

    的30%，而书籍、卫生器具、钢制家具等也达10%以上。我们最近见过某个案例，账

    面上的物流费用仅为销售额的6%，但算上从制造到销售过程中的真实物流费后，实

    际高达12%，是仅次于原料费用的第二大成本。所以在计算物流费时，不应该只看账

    面上的数据，还应当加入物品流通所花费的人工与时间成本，这是非常重要的。不

    过前面所说的都是企业内部的物流成本问题，接下来要讲的则是实际情况下需要超

    越企业本身框架的例子。以电器产品制造业为例，物流成本从公司内部扩大到代理

    店和零售店之后，企业本身管理的只占全体的四分之一，剩下的四分之三则交由代

    理店等他人管理。这样一来，要降低零售价格，重点就是必须在超越本公司框架的

    系统下来降低成本。

    总结以上内容后发现，根据我们在多家企业参与降低原价工作的经验，传统方法有3

    个问题点。第一个问题点是提出目标后就武断地决定对策。这种情况需要按照基本

    的顺序来解决问题，即通过灵敏度分析，集中精力于效果最大的部分，根据事实来

    得出独创性的改善方案。

    第二个问题点是领导者在给负责人下达目标后，往往自己什么都不做就等待结果

    了。这种情况需要领导者积极参与改善，在设定目标时反复检查每个环节是否可能

    实现，在有必要的时候及时修正轨道。换句话说，等最后得出结果时再下达各种指

    示就已经太迟了。

    第三个问题点是对不同的部分进行分散的改善。要解决这一问题需要构建当前组织

    所不具备的全职项目小组，以企业整体角度来进行改善。所以要进行大幅度的收益性改善，将领导者积极参与和找出生产过程中的问题这两

    者有机结合起来是非常必要的。以下所说的收益性改善项目就是将这些要点放在一

    个体系中来进行改善的手法。我们已经在10多年间将其用于全世界500多家企业中，并取得了很好的效果，现在也是我们在日本的顾问活动中的最重要部分。

    二、收益性改善方案的概要

    那么，收益性改善方案究竟是什么呢？第一是从全公司视角针对具体改善方案系统

    性地找出问题点，将其与改善挂钩(图3-3)。第二是让高层管理能有效参与，了解

    项目小组的做法，依照明确的安排来将其转移到工作现场。第三则是将收益性改善

    流程大致分为5个阶段，逐步实施。先从全公司视角决定目标和对象范围，接着弄清

    其中哪个部分能得到最大的改善效果，明确改善领域。而后集中精力于改善灵敏度

    较高的部分，找出独创性的改善方案，并对此制定能与现场工作互相协作交流的具

    体流程，最后实施。这种极其规范的方案的特点是能在最开始就从全公司角度确定

    问题点，而后集中解决特定问题。

    这种做法需要明确规定各阶段的责任分担，一开始由高层管理负责，接着交由具体

    推动项目的小组，最后则转给实施的现场部门。在移交过程中需要维持整体协调，高层管理也要具有敏锐的观察力，能够随时进行轨道修正。

    我们在大多数企业中所见到的降低原价活动主要是以委员会的形式实行，任职的委

    员只在出现问题时才有动作，这显然不可能有很好的效果。除了全职小组的成员提

    出独创性改善方案之外，高层管理也要跨部门进行指导，以及站在长期且客观的立

    场上进行可能暂时看不到效果的方向性引导(图3-4)。

    这里所说的高层管理既包括社长，也包括多元化企业中的事业部长。另外，科长也在实施时对成果负有责任，所以必须频繁地了解小组活动与作业进展并发表意见。

    还有一个重点是企划部、生产技术部的总公司员工要经常参与原价降低活动，在做

    出反馈的同时还要将积累的经验向全公司普及，在企业内部构筑降低原价的体制。

    图3-4?通常的PIP变化体制

    三、PIP的五大阶段

    在第一阶段制造舞台

    PIP是按照五大阶段来进行的。第一是PIP的初始阶段，第二是预备调查，第三是诊

    断，第四是制作具体的执行方案，最后则是实施后的追踪。

    在第一个阶段中，先确定项目活动，制造能确实提高效果的舞台。这时，高层管理

    要站在全公司的立场上来明确PIP的目的和方向性，确立相关部门的协助体制(图3-

    5)。

    具体而言，就是以目的、背景、范围、目标、安排、执行体制、主要步骤这样的形

    式，让人一目了然地弄清行动方向和应该做什么。此外，领导者集中对相关部门与

    项目小组发布方针，通过切实地执行来避免项目组是项目组，工作现场是工作现场

    的孤立活动。这一点是极为重要的，也是该阶段的目的所在。

    第二阶段进行经济性分析

    第二阶段中，项目小组要开始具体的活动了。这时目的是进行经济性分析，选出敏

    感性较大的改善领域。这一阶段在某种意义上来说是PIP特点最为明显的阶段，从原价的费用按项目分解到改善活动领域与目标的设定，共分为五个步骤(图3-6a)

    (图3-6b)。

    首先第一步是将原价按费用类别来分解，划分为活动费用与固定费用。第二步是在

    将成本分解为活动与固定费用之后，进行盈亏平衡点分析。最后找出基本问题点在

    于销售额、价格、还是成本，并弄清该如何改善，改善的最佳方法是什么。

    第三步是假如问题在于成本，那么就分析成本的费用项目究竟哪里恶化了，并找出

    原因。而解决的方法则是观察每年的成本变动，思考变差的部分究竟是什么，并与

    竞争对手做比较，调查本公司与其相比的劣势，或者观察各部门的不一致之处，找

    出真正的恶化原因。

    第四步是根据各种费用过去的实绩、与其他企业的比较等来弄清可改善的幅度，设

    定目的的预估值，并根据各种费用的改善来计算利润的改善幅度。

    最后是从利润的改善率和实现性来决定改善领域，接着进入下一个诊断活动。

    图3-6a?PIP特点最为明显的阶段

    图3-6b?PIP特点最为明显的阶段

    PIP在这一阶段的重点是无须考虑改善方法，而是集中研究从成本的哪个方面入手。

    就我们所见，难以完成改善的原因之一就是根据目标贸然制订改善方案，其结果反而导致错过了非常大的改善机会。

    接下来稍微介绍一下经济性分析的具体做法。我们在进行经济性分析时经常使用的

    方法中包括利润树状图(图3-7)。这是将总资本收益率分为作为构成因素的利润和

    总资本，将利润分为销售额和原价，又进一步将原价分为固定费用和活动费用，逐

    步分解成能够进行实际改善的等级，或者是能明确负责人的等级。

    因为这一方法很简单，所以领导者和员工应当随时在脑海中对自己所负责的领域有

    树状图概念，或者在自己办公桌的抽屉中放置树状图表，在遇到利润问题时就能立

    刻明白哪个部分是最根本的问题。

    像这样分解成本后，接着必须找出让利润恶化的原因究竟在哪。假如制造原价是最

    大的恶化原因，那么就将其进一步细分，寻找问题所在，那么可以得知材料费和薪

    资是最大的恶化原因。接着详细分析改善灵敏性较大的部分，判断问题点的大小程

    度。

    如此这般逐步缩小问题点，就能弄清自己能做到哪种程度的改善，从各费用项目的

    改善幅度来看，能很快计算出利润能改善到什么水准。同时能推定进行改善所需的

    必要人数，得出投入成本对改善利润的比值。

    图3-7?利润树状图

    但仅仅如此还不能决定改善领域，还需要检讨实施时的妥当性。比如从改善的前

    景、领导者的意向、实施的难度、对其他的不好影响、是否能快速得到成果等来

    看，改善任何一点对于提高劳动生产性都有用，但从价格来看，实施难度较大，所以应当进行综合性的判断。总结以上各点，从妥当性、利润敏感度或预估人员来设

    置改善的优先顺序，并以此分配人员，进行实际的改善活动(图3-8)。

    图3-8 改善活动(辅助方案)的优先顺序设定

    在第三阶段考虑改善方案

    进入第三步的诊断阶段后，需要开始考虑改善方案了。这时的关键在于提出不拘泥

    于现状的意见，并通过实践证明它来得出独创性的改善方案。这需要四个步骤(图

    3-9)。

    图3-9 改善方案的四个步骤

    首先对特定的对象提出改善的假设。我们为了提出有独创性的方案利用了各种秘密

    武器，比如逻辑树状图、互偿概念、系统分析等。

    第二是为实践证明这一假设，需要搜集必要的数据。第三是使用该数据在产品与市

    场分析(PMA)中按之前所述的一样进行分析，实践证明该假设能否实现。最后则是

    从效果与实施难度来决定是否真正实施。

    与第二阶段一样，这里我们再进一步做具体介绍，假设要考虑的是削减材料费。很

    多企业会选择与材料负责人交流，进行各种努力尝试。但我们试着列举实际进行改

    善的要点后发现还有很多可改善的余地。为了防止出现这种结果，建议使用逻辑树状图(图3-10)。

    图3-10 逻辑树状图

    要降低材料费，基本上只有改善规格和另加单价这两种方法，且由于这两者互不重

    合，所以只要分别考虑即可。而重新审视规格只能考虑改正过高规格和让标准产品

    实现零件通用这两种方法。过高规格的改正则分为重新审查性能与改变生产方式。

    像这样通过细分改善方向，就能在可处理的部分实现细分化。这里最终大致分成

    VA、VE等设计开发领域的方法和购买战略这两者。

    比如从VA、VE来看，将产品价值与其成本相比较和分析的基本技术如今已经被大多

    数企业掌握，但能从竞争战略这一观点来使用它的企业还极其少见。我们称之为逆

    向工程的做法是购买竞争对手的产品，通过拆解该产品来比较它与本公司产品的成

    本与性能差别，由此可以得知本公司成本是比竞争对手高还是低，性能是比竞争对

    手好还是差。如果两者都是本公司优势的话可不做处理，但如果成本高于对方但性

    能更好的话该怎么办呢？

    在这个例子中，通过适用VA、VE也能降低成本，但在实际的竞争战略上来看，还可

    以考虑将成本转嫁给价格或者通过商品目录提出诉求的方法。从全公司视角进行

    VA、VE的时候也可能遇到障碍，但从竞争战略的视角出发，再加上新的想法，则有

    可能发现完全不同的可能性。

    同样的状况也可以用于生产领域。如今许多企业在提高生产技术方面都遭遇了瓶

    颈，而采用零基生产这种做法就能以截然不同的形式、以颠覆传统生产方式的手段，针对一定的成本目标来从零开始新的开发，从而有可能实现大幅度的成本降

    低。

    比如ECR(Electronic Cash Register)的低端机能在一年内实现成本大幅减

    半，那么PPC、传真机的30秒机型、VTR也同样有可能。

    以上稍微接触了一堆VA和VE，但在针对零件规格的改善上，多数企业还是只涉及了

    自己发现的或能做到的部分。但事实上将改善效果从大到小排序再逐步改善是非常

    重要的，也就是需要根据二八定律重点解决问题。

    此外，在实际实施改善方案时，往往会遇到想法很好但难以顺利实施的情况。所以

    在本阶段需要负责部门检讨该创业能否用于实际。

    以某个耐用消费品公司为例，它共有A、B、C、D四个产品系列，从负责购买的人员

    分配和所用金额来看，各自是完全不对等的。平摊到每人所用金额后发现，D的额度

    非常大，与A相比可以说是远远超额了。因此显然要努力降低最花钱的部分的成本，变更购买体制。像这样时刻关注实施体制也是不可或缺的重点。

    以上的关键在于利用逻辑树状图等手段来系统性地提出改善意见，再通过讨论具体

    等级来引出负责人隐藏的能力。也就是说，极其独创性的改善方案不仅能应对各种

    问题，同时还能防止检讨时所遗留的漏洞。

    第四阶段制作执行计划

    在第四阶段需要检讨如何将改善方案具体化，并制作执行计划。由于PIP是项目形

    式，所以要通过项目小组与现场的共同作业来进行实际改善。在图3-11的例子中，针对变速器，从成本分类到是否设计后再向制造商下订单或者是采用省力设计，都与现场做了充分协商，在此基础上提出具体方案。

    图3-11 变速器的改善方案执行计划

    这时我们最应该重视的问题是是否还缺少负责实施的责任人，是否造成了真空地

    带。以某个化学公司为例，虽然决定了负责每个工厂的系列产品改善负责人，但由

    于没有指定负责购买和生产技术的负责人，所以每个工厂负责人努力的成果都无法

    推广到其他工厂，降低原价也仅在该工厂有效。在其他的例子中，也有因为没有指

    定整体负责人而导致某部分工程产生了改善效果却无法应对工程整体出现问题的情

    况。

    在第五阶段实施

    第五阶段终于进入了实施阶段。从之前的介绍来看，降低原价的努力所带来的成果

    能从原本的10%一跃到之后的80%、90%。换言之，实际在现场实施改善方案最难的

    问题是进展不顺。

    这时假设弄清了进展不顺的原因在于责任人不明确，以及当发生问题时不具备解决

    能力，还有没构筑起能追究拖后腿的人的具体责任体制(图3-12)。那么要处理这

    些问题，就要组建一个追踪项目进展的事务局。它的责任是定期接受项目实施责任

    人的进展报告，掌握整体情况，针对滞后的部分分析延迟的原因，同时该追踪事务

    局还要参与其中，制定支援对策。并且领导者时时了解实施状况，在有必要的时候

    修正轨道也是非常重要的。事实上，当出现一些预想不到的社会状况或经营环境变

    化时，企业必须具备能根据新情况来修正改善方向的功能。图3-12 改善方案的具体责任体制

    像这样的实时追踪一般在PIP中必须维持两年左右。此外，追踪事务局的功能也是公

    司员工的基本功能。换言之，员工能直接进入现场负责协助解决问题在实施上也是

    非常重要的。

    四、实施要点

    在实施收益性改善计划(PIP)时，有几个注意事项需要铭记。收益性改善计划虽然

    是个项目，但绝不是暂时性的。在某种意义上来说，只要企业体制没有得到改善，就不具备真正的竞争力。而随着实际收益的改善，其改善效果也会逐渐降低，也就

    是所谓的收益递减现象(图3-13)。

    图3-13 成本降低的费用与递减效果

    以分店的库存管理为例，通过让各分店长独自进行库存管理到全公司以统一规格进

    行库存管理，最终必须实现由电脑来进行一体化管理。改善难度逐步增加，效果则

    逐渐变小。所以需要定期回顾并审核PIP，时时努力找出新的改善方向，构成企业中

    的原价降低体制是非常重要的。

    PIP在全世界已经有500家企业投入使用，在日本则大多是由食品、电机、电子、运

    输机械、化学产品等领域的企业实施。比如在食品业种，目标销售额如果是500亿日

    元，那么就能找出一成约49亿日元的改善机会。或者在一般机械的领域每170亿日元中就存在60亿日元的改善机会。

    总之在推行PIP的时候，平时对于降低成本没有系统化机制的公司可能能发现10%的

    目标，平时对成本管控比较严格的公司可能只能找出2%的目标，但在实际执行后，通常一年内能实现85%到95%，甚至100%以上的达成率。

    虽然降低原价已经成为所有企业都重视的问题，但要在保持企业整体平衡的基础上

    实现它依旧是十分困难的，要着手进行超越职业限制框架的改善也同样困难，最后

    往往都是只停留于现状基础上的一些小改善。所以PIP的关键在于进一步从高层管理

    的视角出发。为此首先需要对全部费用进行客观的灵敏度分析，第二要不受限于当

    前的职业制度，将重点放在改善灵敏度较大的部分，第三则是运作全职的项目小

    组，进行跨企业组织的活动，最后是构筑监控体制，追踪是否有效实施，一旦发现

    问题就要立刻制定针对性的具体对策。

    (千種忠昭)

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    第四章?OVA(间接成本·价值·分析)—

    为增加竞争力而采用间接费用削减法

    接下来要介绍的是麦肯锡公司称其为OVA的间接经费削减方法—Overhead Value

    Analysis的概要。内容一共包括四点。首先介绍降低间接成本对于强化竞争力的重要性，也就是为什

    么必须重视间接成本的背景，接着介绍在此背景下立案的OVA的概要，然后是OVA的

    实施过程，最后则是实际效果和实施要点。

    一、降低间接成本的重要性

    日本的国际竞争力衰退

    首先要说的是降低间接成本对于提高竞争力的重要性。众所周知，日本企业过去是

    将重点放在降低直接成本上，并以此提高了国际竞争力。但与努力降低直接成本形

    成对比的是，在间接成本领域却落后于其他国家。

    按不同规模来看这种倾向的话(图4-1)，在千人以下的中等规模公司中，1965年

    整体的间接比率为29%左右，非常低。但在之后的10年间，到1975年为止已经大幅

    增至43%。

    图4-1 间接成本的不同规模

    再看超过千人的大型企业，这一倾向就更显著了。1965年时间接比率为22.8%，与

    中坚企业、小规模事务所相比非常低。从这一点来看，大企业显然存在规模经济。

    但之后的10年间情况逆转，1975年时大企业间接比率达44%，超过了中坚企业。

    这10年间，大型企业失去了自身的规模经济，比中坚企业的间接比率更高，显然会

    导致效率恶化。从另一个角度来看，每个直接人员的附加价值额其实与企业规模关

    系并不大，而是维持在一定的水准，甚至可以说大企业的附加价值更高一些。但调节间接比率的影响后，其倾向会截然不同。从企业规模的角度来分析每个间接

    人员的附加价值会发现，企业越大，越是极端下降。

    那么结果就是好不容易维持直接人员的附加价值在同一水平，但由于间接比率过

    高，间接人员的附加价值随着规模降低，最终导致在每个从业员附加价值这一总指

    标下，企业规模越大效率越低。

    从这个方面来看，日本企业—尤其是规模较大的事务所，如果不致力于提高间接人

    员的生产性，显然就无法提高竞争力。

    这种倾向再加上最近的经济形势，让降低间接成本成为企业面临的最大课题。最近

    的汇兑变动和通货膨胀让日本与各国之间的薪资差异关系发生了逆转。从日美事务

    职位的标准薪资变化来看，从1971年到1973年间，日本事务职位的给薪水准远远低

    于美国，但自从1974年后，由于汇兑比率发生变化，再加上薪资膨胀，从1974年到

    1976年，美国与日本的事务职位给薪水准几乎就没有差距了。

    加之日元增值，以目前来看，日本的平均男性事务职位给薪已经大幅高于美国水

    准。美国水准下的年薪约1万美元，而日本则达到了15000美元，形成了很大差距。

    这里所说的薪资当然是不包括员工福利的，所以加上福利奖金的话，薪资差距可能

    会进一步扩大。

    这一倾向不仅针对美国，与今后将和日本激化竞争的新加坡、韩国相比，也显示了

    同样的倾向。

    总之，从薪资水平方面来说日本的国际竞争力已经不复存在也并不夸张。

    难以管理的间接业务日本具有间接业务相关的固有背景，这引起了间接成本领域的滞后现象。

    第一种背景是日本企业在成长期对间接部门采取的人才处理方式是大量投入大学毕

    业生，而这种做法在各部门引发了不同的问题。由于间接人员增加过多，即使企业

    想要降低间接比率也会因为种种原因而难以实现。

    那么各部门分别控制间接比率怎么样呢？但这种做法对于公司整体而言影响太小。

    这一问题也是间接成本控制中最大的问题。

    此外，现在日本企业的实际状态是将量视作第一目标，对于间接业务的生产性、品

    质相关的讨论很少涉及，都只注重于确保量。

    第二种问题则不仅仅是日本企业面对的问题，这就是将业务多余地复杂化。经营管

    理技术，尤其是电脑的发达原本应该让业务更为简洁化，但实际上反而让间接业务

    过于复杂化。

    为什么会导致违背本意的复杂化呢？首先以日本来说的话，日语这种固有的语言体

    系让业务完全机械化非常困难。

    而机械化引起的功能细分化又让企业组织本身出现极度复杂化。其结果就是努力给

    细分化的每个组织附加新的功能，反而走向了修正企业组织方向而非进行实际工作

    的歧途。最终导致作业量日益增加，出现失去下降弹性的问题。就这样，原本是想

    要简化业务，结果却让业务过于复杂化。

    与现场业务相比，间接业务还具有难于管理的因素。

    从现场业务与间接业务在特性上的不同来看，现场业务对成果的计算更为容易。利

    用销售量、制造量、份额等就能计算成果，且由于业务本身也由多人进行类似作业，均一化处理，所以很容易掌握业务内容。另外，现场业务十分具有成本意识，工作的前提就是努力贯彻降低原价的原则。

    并且现场业务也是比较容易管理的业务。相比之下，间接业务无论是成果本身还是

    业务价值都比较难以判断。比如在对高层管理提交报告时，要计算其究竟有多大的

    价值就是非常困难的。

    另外，间接业务是不平均化的，由各种业务混在一起。业务内容的多样也就意味着

    其他部门不太了解隔壁部门在做什么。这也是由于自己部门为了让其他部门看不懂

    自己究竟在做什么而有意识制造的专业障碍。例如有些公司的高层管理即使进入会

    计部门也不可能完全掌握部门内的情况。

    当这种部门障碍形成后，就会出现难以培养成本意识的基体。甚至会只注重提高功

    能，将降低成本放在第二位。

    另一个间接业务的问题点是表现为帕金森第一定律。也就是随着人员的增多而增加

    不必要的业务的定律。只要有人就增加业务，而业务增加又会增多人员，并且由于

    业务的不可逆转性，让企业陷入工作和人员一味上升的状态。

    有的企业会让间接部门成为直接工人的坟墓，这些极端的企业会让无法在现场工作

    的员工进入间接部门。在这些要素的基础上，与现场业务这种相对清晰的业务相

    比，间接业务在管理上十分困难。

    另外，日本雇用形态的特殊性也加大了间接成本的管理难度。关于这一方面已经有

    不少人提出批判了，终身雇用制的存在让人员削减变得非常困难，而即使想要在不

    削减员工的基础上换成录用低薪者，又会让高薪者难以物尽其用。在这些前提下，业务也出现了极其专业化的倾向。各位的公司中应该都有只为特定的人而存在的业务吧？

    加之论资排辈的薪金制度又会在无关业务质量的前提下让成本持续上升。而人在特

    定业务上的能力在超过了一定的经验曲线后就难以再提升了。即使部门同事之间想

    要进行人事交换，但由于在论资排辈薪资基础上成本的增加与质量无关，所以接受

    人员的部门并不想要高成本的人，更倾向于雇用刚毕业的年轻大学生，最终导致部

    门之间无法实现人事交流。

    不仅在成本方面，如今复杂化的间接业务的企业组织在功能方面也处于不乐观状

    态。例如调整业务的增大。各种复杂的人际关系让调整业务增加，导致会议越来越

    多，形式化的文件也堆积如山。

    还有业务本身分散化的问题。业务分散化导致重复业务增加，反而让重要的业务难

    以引起关注。以我曾实施过OVA的某公司为例，在某个需要制作预算的业务中，间接

    成本占了百亿日元预算中的16亿日元，也就是预算中的间接成本达到了16%。但实际

    上这个预算是怎么来的呢？不过是在前一年的基础上加几个百分比，按决算的结果

    来进行作业而已。

    然而该企业却完全不具备审查重点预算并在该预算超额的情况下做出应对处理的功

    能，所以最终根本没有进行审核。换言之，这就是进行重复作业而不重视关键部分

    的典型例子。当然，如果审查功能过剩，让多人参与审核的话，反而会导致责任不

    明确，出现瞎盖章的情况。

    这也将导致官僚主义，增加处理时间，思维方式也陷入扣分主义的僵局。最终让决

    策僵化，无法当机立断，引发各种功能上的障碍。

    从这些前提来看，间接业务的简化不仅在成本方面极为重要，对于业务功能的效率化来说也是不可或缺的一环。

    二、OVA的概要

    与其他手法的比较

    以上述背景为基础，接着介绍OVA的概要。

    OVA是在用于降低产品成本的价值工学—VA、VE手法的基础上加入了业务流程和心

    理性因素的新手段。

    对于间接业务的削减，过去提出了多种手法，例如一律削减法、零基预算、PPBS等

    代表性例子。OVA则是从这些手法中吸收了各种要素，又加入了独创性的新思维。

    那么OVA与其他手法最大的不同在哪呢？首先来看历史最悠久的一律削减法。该手法

    正如其字面意思一样，将所有成本一律降低，比如全部下降10%的手法。

    这种方法的优点是无须事先准备，但缺点是完全没有考虑每个部门的实际情况。比

    如给予过去根本没有增加员工的部门和大量增加员工的部门制定同样的目标，至于

    是否需要提供费用也完全交由部门领导来判断。所以从企业整体角度来看，就出现

    了一些原本不需要削减的部分也被削减的问题。

    相比之下，个别经费管理法作为限制每个经费项目的使用方法的手法，它非常简

    单。例如将铅 ......