沃顿商学院最受欢迎的思维课

    [美]亚当·格兰特 著

    王非 译

    中信出版集团目录

    本书所获赞誉

    推荐序1 好人成功学——付出与获取的经济学

    推荐序2 教育改变命运，我们改变教育

    推荐序3 认知升级是最好的投资理财

    第一章 丰厚的回报 付出大于获取有什么风险和好处

    第二章 孔雀和熊猫 付出者、获取者和互利者是如何建立人际网络的

    找出那些伪装成付出者的获取者

    透明的关系网络

    付出就有收获

    唤醒沉睡的巨人

    休眠的关系

    5分钟的帮助

    第三章 涟漪效应 合作，以及付出和获取信任的机制

    合作与创造性的角色

    独自飞翔

    我希望我恨你

    获取最大的认可

    责任偏差

    视角差距

    第四章 发现璞玉 关于鉴别天才的幻想与现实

    搜寻明星

    打磨璞玉

    把钱浪费在庸才身上

    面对镜子：看上去很好，还是做得很好？

    黑暗中的曙光第五章 无力的沟通风格的力量 怎样保持谦虚，同时影响别人

    展示：示弱的价值

    销售：将骗子和好人区分开

    说服：试探性谈话的技术

    谈判：心怀疑虑地寻求建议

    第六章 维持动机的艺术 为什么一些付出者熄火了，另一些却开足马力

    影响力的缺失：没有目标的付出者

    利他且自利的选择：集中、分散，以及志愿服务的100小时规则

    付出者的疲惫谜题

    第七章 不再当笨蛋 超越垫脚石效应

    真诚性的筛选：在大多数的时候相信大多数人

    慷慨地针锋相对：适应性的付出者

    果敢性与辩护的困境

    不再做“软蛋”

    第八章 守财奴的转变 为什么一支足球队、一个指纹和一个名字就可以让我们转

    向利他

    利他主义的争论

    从敌人到盟友

    寻找最优的独特性

    为什么超人会带来负面影响，为什么人们会节约电能

    互惠之环

    认同转移和交互反转

    第九章 走出阴影 有一批数量令人惊讶的付出者处于顶端的位置

    采取行动，产生影响

    致谢

    版权页本书所获赞誉

    在这个朝气蓬勃的时代，这也许是一本至关重要的书。如马尔科姆·格拉德威尔

    (Malcolm Gladwell)的佳作一样，这本书富有洞见、妙趣横生，深刻地影响了我们规划

    职业生涯、处理人际关系、教育下一代，以及管理机构的方式。这本书如同一颗宝石，带

    给读者愉快的阅读体验。同时，它还打破了贪婪是成功的必经之路这一神话。

    ——罗伯特·萨顿(Robert Sutton)，著有《论浑人》(The No Asshole Rule)、《好老板，坏老板》(Good Boss, Bad Boss )

    这本书可以挑起你的兴奋神经——这是一部较为罕见的作品，打破了你对世界运行方

    式的一贯看法。读完最后一页之后，你大脑中燃烧的火焰可以持续好几周。

    ——丹尼尔·H. 平克(Daniel H. Pink)，著有《全新思维》(A Whole New Mind)、《驱动力》(Drive )

    这本书充满了能够改变人生的深刻见解。它不仅是一本精彩的书，也是一种全新的、闪亮的世界观。亚当·格兰特是这个时代伟大的社会科学家之一，他的这本书非同凡响，定能成为畅销书籍。

    ——苏珊·凯恩(Susan Cain)，著有《安静：内向性格的竞争力》(Quiet )

    这本书披荆斩棘，抛弃市场上的陈词滥调，为成功的艺术和科学提供了一个全新的视

    角。亚当·格兰特利用合作与互惠的理念，为实现目标创造了一个独一无二、不可或缺的

    工具箱。

    ——威廉·兰黛(William P. Lauder)，雅诗兰黛股份有限公司执行总裁

    这本书读起来趣味盎然，信息量丰富，有望成为职场领导力和管理方面的经典书籍。

    它改变了我对人际关系和职场关系的理解，鼓舞我成为一个更体贴的朋友和同事。

    ——杰夫·阿什比(Jeff Ashby)，美国国家航空航天局航天飞机指挥官

    在这本书中，亚当·格兰特列举了许多令人信服的证据，开创性地刷新了我们对于商

    业成功以及生活成就的个人认识。读者不仅可以从案例中的角色身上寻求激励，还会被亚

    当认真投入的精神所感动。这是一本可读性强的书。——罗伯特·西奥迪尼(Robert Cialdini)，著有《影响力》(Influence )

    这本书精彩纷呈、有理有据、振奋人心，揭示了“好人笑到最后”的道理。多年来，我

    一直认为，慷慨自会生财。格兰特引人注目的研究及其激励人心的写作风格不仅充分体现

    了这一点，也为我们提供了可践行的智慧和方法，让我们可以更高效地利用这个原则。这

    本书掷地有声，启发我们去持久地做一些有意义的事。

    ——戴维·艾伦(David Allen)，著有《搞定：无压工作的艺术》(Getting

    Things Done )

    本书汇集了尖端的研究、具体的案例以及深刻的见解，其结论发人深思、令人惊喜，告诉我们应该如何与他人交往，进而推动我们走向成功和快乐。这本书非同一般，可读性

    强，终将会取得巨大的成功。

    ——格雷琴·鲁宾(Cretchen Rubin)，著有《幸福计划》(The Happiness

    Project )、《幸福之家》(Happier at Home )

    生活的一大秘密在于，那些最成功的人往往都是那些付出最多的人。这是一部雅致而

    清晰的著作，充满了强有力的证据以及令人回味的事例。亚当·格兰特向我们展示了付出

    的原因和方式，值得推荐!

    ——威廉·尤里(William Ury)，著有《积极说“不”》(The Power of a

    Positive No )、合著《谈判力》(Getting to Yes )

    为什么好人先走在前头——亚当深知其缘由。这本书会带给读者很大的惊喜。

    ——丹尼尔·吉尔伯特(Daniel Gilbert)，著有《哈佛幸福课》(Stumbling on

    Happiness )

    对于那些渴望创造一个有意义的、可持续性强的环境的领导者来说，这本书非常具有

    启发意义。亚当向我们展现了慷慨待人如何能够推动领导者走向成功、提升组织表现。他

    的作品就像他的课堂一样引人入胜，令人愉悦。

    ——肯尼斯·弗雷泽(Kenneth Frazier)，美国制药企业默克公司董事长兼CEO(首

    席执行官)

    这是一本精彩的书。亚当·格兰特颠覆了人们对于成功和出人头地的传统看法。书中

    的故事和研究进一步揭示了成功背后令人震惊的驱动力，同时，它也为自我升华提供了有

    用的方法。——拉斯洛·博克(Laszlo Bock)，谷歌人力资源负责人

    这本书改变了人们认为“付出者弱，获取者强”的普遍看法。格兰特向我们展示了助人

    行为的重要性，同时鼓励我们积极地去帮助别人。

    ——丹·艾瑞里(Dan Ariely)，著有《怪诞行为学》(Predictably Irrational)

    这本书向我们展示了与同事和顾客相处的新方法，以及扩展业务的新渠道，为我们走

    向成功之路指明了方向。

    ——托尼·谢家华(Tony Hsieh)，美国鞋类销售B2C(企业对终端消费者)网站

    Zappos.com的CEO，著有《奉上幸福》(Delivering Happiness )

    这本书将会改变你对成功的看法。可是在美国，我们常常屈服于一种世界观，认为如

    果每个人以狭隘的自利主义行事，一切都会蓬勃发展。亚当·格兰特用可靠的研究和精彩

    的故事向我们揭示了走向成功的另一种更好的方法。

    ——伦尼·门东卡(Lenny Mendonca)，麦肯锡公司董事长

    作为积极心理学的后起之秀，亚当·格兰特将科学与商业的成功和失败进行了天衣无

    缝的联结，让我们相信，在合作的世界中，付出是取得长期成功的秘诀。阅读时，你会发

    现你正在重新审视自己的生活。静心阅读之后，你可以将它分享给你在这个世界上最关心

    的人。

    ——马丁·塞利格曼(Martin Seligman)，美国心理学家，积极心理学创始人之

    一，著有《活出最乐观的自己》(Learned Optimism )、《持续的幸福》(Flourish )

    关于成功，这本书呈现了一个突破性的新视角。亚当·格兰特为我们开启了一扇窗，让我们看到了能够提高一个机构里各级部门效率的创新原则，而且，这些原则可以立刻投

    入行动之中。这不仅是一本精彩的读物，它还启发我们去创造一个更令人满意、更富有创

    造力的职场环境，更和谐的顾客关系以及更高的利润。

    ——奇普·康利(Chip Conley)，生活之乐(Joie de Vivre)酒店公司创始人，著

    有《巅峰：马斯洛赋予伟大公司的魔力》(Peak )、《如何控制自己的情绪》

    (Emotional Equations )

    这本书改变了成功的游戏规则。阅读之后，医生、经理、教师和老板在行医、管理、教学和领导方面的做法都会有所改变。它营造了一个人人向好的社会。看看这本书，用它改变你的生活和工作方式吧。

    ——巴里·施瓦茨(Barry Schwartz)，著有《选择的悖论》(The Paradox of

    Choice )、《遗失的智慧》(Practical Wisdom )

    这本书为获得更大的商业成功设立了一个新的行为标准，为如何实现多方共赢的成功

    提供了一个全新的视角。亚当·格兰特用深刻的见解和精彩的故事表达出了他对创造一个

    人人共赢、人人获益的世界的极大支持。这本书具有非常大的感染力，让你想要多付出、少获取。

    ——约亨·塞特兹，彪马(PUMA)前CEO和董事长

    这本书是一个很好的礼物。亚当·格兰特使出了三个撒手锏：如小说般精彩的故事、从严谨科学中得出的深刻见解，以及推动个人和机构利用这些见解获取成功的建议。这本

    书可以同时对商业和生活产生强烈的影响。

    ——特蕾莎·阿马比尔(Teresa Amabile)，著有《激发内驱力》(The Progress

    Principle )

    亚当·格兰特的这本书具有标志性的意义，它深刻探讨了成功人士取得非凡成就的原

    因。亚当向我们介绍了许多了不起的人，用他们的事例证明了一个与普遍看法相反的观

    点：攀向成功阶梯顶峰的最佳方法就是带上身边的人一起走向成功。此书向我们指明了21

    世纪通往成功的道路。

    ——玛利亚·艾特尔(Maria Eitel)，耐克基金会(Nike Foundation)总裁兼CEO

    在充斥着陈词滥调的商业文学时代，亚当·格兰特开辟了新的领域。这本书帮助读者

    了解如何在帮助他人的同时，提高自己的效率。它为提升见解和成就提供了一个新的框

    架。推荐!

    ——乔希·林克纳(Josh Linkner)，ePrize创始人兼CEO，底特律风投公司合伙

    人，著有《创新五把刀》(Disciplined Dreaming )

    罗伯特·萨顿的《论浑人》为企业文化的营造提供了视角，而这本书则从个人角度去

    谈商业和生活成就。格兰特呈现了有理有据的案例，告诉我们慷慨的行为可以让一个人处

    于领先地位，这一点令人喜出望外。

    ——道格拉斯·斯通(Douglas Stone)、希拉·汉(Sheila Heen)合著《高难度谈

    话》(Difficult Conversations )亚当·格兰特是一个奇才。在其研究领域中，他曾获得多项卓越的研究奖项以及教学

    奖项，他的作品改变了人们看待世界的方式。如果你想知道成功背后真正的驱动力，这本

    书正是你的选择，会让你赞叹不已。如果你想让世界变得更好，如果你想创造更好的生

    活，读读这本书吧!

    ——泰勒·本–沙哈尔(Tal Ben-Shahar)，著有《幸福的方法》(Happier )

    这是我这几年读过的非常有吸引力、有见地的几本书之一，在这本书中，亚当·格兰

    特的论证铿锵有力，呈现了获取成功的一个非同寻常的途径。这本书堪称经典，对于在办

    公室或家庭中想要提高效率、提升快乐情绪的人来说值得一读。

    ——诺亚·戈尔茨坦(Noah Goldstein)，著有《是!》(Yes! )

    这本书非常好，每一页都有精彩的见解。读完让我想把学到的东西立刻运用到生活当

    中。书中的知识不仅可以让你成为一个更优秀的人，还可以让你有能力为他人、为自己做

    好事。

    ——拉比·约瑟夫·捷卢什金(Rabbi Joseph Telushkin)，著有《犹太文化》

    (Jewish Literacy )、《犹太道德准则》(A Code of Jewish Ethics )

    亚当·格兰特是第一位定义数字时代人际关系变化的人，他用实验证据支撑了他的观

    点。在这本书中，他极为出色地向我们展示了，在高度联系的世界里，获得长期成功的根

    源在于为你身边的人创造成功的机会。这本书不仅具有启发意义，还具有广泛的可行性，真是不可多得的一本好书!每年，你都会想着翻出来重新读一读。

    ——保罗·萨夫(Paul Saffo)，世界经济论坛战略远见理事会成员推荐序1 好人成功学——付出与获取的经济学

    文李翔 资深媒体人、得到App总编辑、《趋势：商业巨变时代的300条建议》作者

    现实难免让人愤世嫉俗。

    比如，你是否认为成功者都是工于心计、不惜牺牲他人利益的自私者？

    如果你这么认为，那么你有可能误解了现实传递给你的信号。至少，在沃顿商学院教

    授亚当·格兰特看来你是这样。

    亚当·格兰特按照人们在工作和人际交往中的风格，把人分成三种：获取者、付出者

    和互利者。获取者以自我为中心，总是在评估自己能获得什么；付出者以他人为中心，倾

    向于帮助别人；互利者的风格则是，想要在付出和收益之间取得平衡。

    获取者，即使帮助他人，也是精于算计的，会努力使自己的收益超过付出的成本。付

    出者，对成本—收益的分析是：只要别人的收益超过自己付出的成本，就愿意帮忙，而且

    还有可能会不计回报地帮助别人。互利者，强调的是公平，投桃报李，大部分人估计都会

    认为自己属于这种风格。

    看多了各种权谋论，估计很多人会认为，获取者最容易成功，因为他们更能够不择手

    段地追求自己的利益。付出者更像是无用的好人。

    但是亚当·格兰特的研究结果表明：付出者从长远来看最可能成功。而且，付出者的

    成功还有溢出效应，就是也能让其他人跟着成功。

    亚当·格兰特说：“付出者、获取者和互利者都有可能获得成功，但是，当付出者取得

    成功时，他们的成功可以扩散到别人身上。一个获取者取得成功，通常意味着另一个人的

    失败。研究表明，人们会嫉妒成功的获取者，并会想办法把他们‘绊倒’。相反，付出者的

    成功会产生一种涟漪效应，让他们身边的人更容易成功。”

    不要以为这只是一个学者在书斋里做出的书呆子式的结论。

    亚当·格兰特教授大名鼎鼎，他是沃顿商学院最年轻的教授，是几本畅销书的作者，还是包括Facebook(脸书)在内的大公司求助的对象，一些硅谷公司的高管，比如谢丽尔

    ·桑德伯格(Sheryl Sandberg) [1]

    ，都对他赞赏有加。格兰特的这本书，用了超过10年的

    时间，研究了从谷歌到美国空军等各种各样的组织现实。那么，为什么付出者最容易成功呢？格兰特给出了自己的解释。

    第一个原因是，付出者会收获更多人际关系上的帮助。

    因为大家都愿意跟付出者做朋友，会疏远获取者，也更愿意帮助付出者，而不是获取

    者。

    如果人们的交往与合作只有一次，从此之后老死不相往来，可能获取者的确会在交往

    中占到便宜。但是，现实世界不是这么运转的。无论我们跟同事还是跟合作伙伴的交往，都是多次发生的。在博弈论里，这叫“重复博弈”。

    除此之外，大多数情况也不是只有一方能赢的零和游戏，而是双赢和多赢的。

    如果现实只是一锤子买卖，显然获取者会成功，付出者会血本无归。但是，一方面现

    实是重复博弈，另一方面现实中不总是零和游戏，在这两个前提下，以付出作为主要风格

    的人，就能获得回报，取得成功。

    有“硅谷人脉王”之称的里德·霍夫曼就说过：“如果你帮助别人，你可以快速地提升自

    己的名望，拓展更多的可能性。而当我们看到一个获取者时，我们会将他们排斥在自己的

    关系网之外，限制自己的信任和帮助，以此来保护自己。”

    此外，付出者与获取者和互利者相比，更容易激活一段已经休眠的关系。

    想象一下，有一天，一个许久没有跟你联系的人突然联系上你，说他搬到了你在的城

    市。这时候，如果你想到他以前是多么乐于助人，还帮过你，你会因重新跟这样一个人联

    系上而很高兴；但是，如果是一个获取者，估计你就会想，还是客气一下算了。

    第二个原因是，人们更愿意和付出者合作，而不是总想占便宜的获取者。

    合作对一个人的成功至关重要，在大多数领域，个人都很难通过“独狼”策略取得成

    功。

    有两项研究说明了这一点。

    第一项研究里，两位教授用了两年时间，追踪了203名心脏外科医生在43家医院完成

    的38577台手术。这种手术名叫“冠状动脉旁路搭桥术”，手术较危险，病人死亡率平均在

    3%左右。因此，一位优秀医生的重要性可想而知。

    但是，研究发现，即使一位医生在一家特定医院表现很优秀，他也没有办法把自己的

    成功带到另一家医院。原因是，主刀医生的成功和配合他的护士、麻醉师等有很大关系。团队的互相熟悉，能提高手术的成功率。也就是说，为了降低病人死亡的风险，医生最好

    还是跟自己熟悉的特定的手术团队一起工作。

    第二项研究是针对证券分析师的。研究结果同样是，明星证券分析师的“表演”，高度

    依赖于自己的同事。如果明星证券分析师单独跳槽，他们的表现就会下降，而且会维持5

    年左右。

    如果成功高度依赖于团队合作，那么显然自私的获取者在这方面就占不到便宜，因为

    其他人不愿意跟他合作。

    相比之下，付出者更能从团队其他成员身上看到潜力，倾向于相信团队。根据心理学

    上著名的“自我实现”理论，这些团队成员也会受到鼓舞，更有可能变得优秀。团队越优

    秀，对付出者的帮助就越大，付出者成功的概率也就会越高。

    第三个原因是，付出者更能避免“过度投资”。

    “过度投资”是一种常见行为，它指的是，对某种失败行为的投入升级。一旦人们在最

    开始投入了时间、精力或资源，那么当情况变糟时，他们就更有可能持续加大投入。当一

    项投资得不到回报时，即使期望价值是负数，人们仍然会继续投资。

    格兰特教授介绍了一项研究，这项研究显示：当银行客户拖欠贷款时，当初批准贷款

    的银行经理更不愿意选择放弃，总会试着拯救一下；当批准问题贷款的经理离开银行之

    后，新来的经理更有可能会把这笔贷款当作坏账处理。

    为什么会这样？至少有4个原因：①沉没成本，我们很难忽视已经投入进去的东西；

    ②预期后悔，如果不再给一次机会，未来可能会后悔；③更多投入，然后取得好结果；④

    担心自己看起来像个傻瓜。

    获取者因为更加自我，所以更倾向于为自己做出的错误决定辩护，并继续投入；付出

    者的自我更小一些，他们更关心的是其他人和自己的组织，所以更愿意承认自己的错误。

    除了以上列出的这3个原因之外，格兰特教授还列举了一些其他原因。比如，付出者

    的心态更加开放。因为付出者没有那么自我，也就没有那么好强，不想处处证明自己比别

    人厉害，因此，更能听进去他人的建议，也愿意看到别人发挥他们的长处。再比如，获取

    者会担心暴露自己的弱点，付出者因为更感兴趣的是提供价值和帮助，所以也不会在乎其

    他人攻击自己的弱点，因此更坦率诚实，也更能赢得尊重。

    总之，亚当·格兰特最终想要证明的是，并不像通常人们所想的那样，获得成功的人

    都是一些工于心计、不惜牺牲他人利益的获取者；好人，也就是付出者，也能获得成功，而且成功的概率更大。

    格兰特教授的这本书，或许能改变你对什么样的人更容易成功的看法。

    [1] 谢丽尔·桑德伯格，Facebook首席运营官，曾任克林顿政府财政部长办公厅主任、谷歌全球在线销售和运营部门

    副总裁。推荐序2 教育改变命运，我们改变教育

    文郑毓煌 清华大学经济管理学院市场营销系博士生导师、营创学院院长

    因为在清华大学经济管理学院任教和创办互联网商学院营创学院的原因，我经常获得

    一份特殊的“福利”：每当有商业类的新书问世，中信出版集团就经常会把新书寄给我，并

    邀请我提前阅读并为新书撰写推荐文字。然而，因为时间关系，我很少为图书写序。但这

    一次，我欣然应邀为“全球知名商学院经典课程系列”丛书写序，原因只有一个：我打心底

    希望，这套来自哈佛商学院和沃顿商学院这两家全球最著名商学院的优秀课程作品能够惠

    泽更多中国人，特别是中国的企业家、创业者和职场人士群体。

    哈佛商学院和沃顿商学院无疑是全球最著名的两家商学院。经常有这么一个说法：哈

    佛大学是全美所有大学中的一项王冠，而王冠上那璀璨夺目的明珠，就是哈佛商学院。建

    于1908年的哈佛商学院以案例教学法闻名全球，哈佛商学院的案例也被全球所有商学院广

    为使用。据统计，在美国500家最大公司里担任最高职位的经理中，有15毕业于哈佛商学

    院。

    沃顿商学院是美国第一所大学商学院，创立于1881年，比哈佛商学院还早27年。自

    1881年创建之后，沃顿商学院创造了许多商学院历史上的第一：1881—1910年沃顿商学院

    出版了第一本商业教科书；1921年沃顿商学院设立了全球第一个MBA(工商管理硕士)

    学位……甚至，由于沃顿商学院名声太大，很多中国人只知道沃顿商学院而不太熟悉其所

    在的大学“宾夕法尼亚大学”(美国常春藤八大名校之一)。

    今天的中国太需要这两所全球顶级商学院的优秀课程和优秀著作了。为什么这么说

    呢？

    首先，社会对商业知识和智慧的需求正在急剧扩大，迫切需要我们在浩瀚书海之中甄

    别真正优秀的商业著作。在今天的中国，创业大潮正如火如荼地展开，然而，传统的顶尖

    商学院由于门槛太高，大多数中小企业家、创业者和职场人士往往不敢奢望能够进入哈佛

    商学院、沃顿商学院、清华经管学院、北大光华管理学院等国内外顶尖商学院进一步学习

    和深造。在这种情况下，很多中小企业家往往被一些质量差的培训机构误导，前几年流行

    的成功学就是这样的一个例子：成百上千的企业家到了培训现场，发现却只是充满鸡血和

    洗脑的营销课程。即使是购买商业类书籍，很多中小企业家往往也被诸如“如何快速成

    交”“如何达成一个亿小目标”等耸人听闻的标题吸引。而随着智能手机和社交媒体的普

    及，大多数人的时间都花在微信上，都在“碎片化”“标题化”地阅读各种阅读量十万以上的

    文章，却再也没有时间认真去读完一本真正的好书。而个人通过品读一本书得到的独特体验以及系统性思考是快餐式文化消费不可比拟的。

    其次，培养良好的求知习惯须趁早，优秀的教育和书籍对每个人的成长至关重要。我

    自己就是一个“教育改变命运”的受益者。出生于福建农村的我，10周岁之前由于在乡下小

    学读书，连普通话都不会说。真正帮我改变命运的，是我的母亲。为了给我带来更好的教

    育机会，母亲放弃了在乡镇企业里待遇较好的工作而调到“清水衙门”的县城图书馆，我才

    能转学到城里读书，并开始有机会大量阅读各种图书。也正因此，我才从一个玩泥巴的乡

    下小孩，慢慢变成一个爱学习、爱读书的孩子，并在后来如愿考入全县最好的中学，考入

    清华大学和哥伦比亚大学。正因为有了这番经历，回到清华任教之后，我一直希望能够用

    所学帮助更多的人。

    再次，“全球知名商学院经典课程系列”能让每个求知者通过阅读，机会平等地获得优

    质教育的机会。传统的知名商学院教育，由于学费高昂，门槛极高，只能惠及少数人。正

    是在这种背景下，在“教育改变命运，我们改变教育”的理想下，2017年初我创办了营创学

    院和营创读书会，立志打造一所人人都上得起的哈佛商学院，全年推出50本商业著作的原

    创作者精华解读音视频，并在2018年初面向中小企业家和创业者们推出了“用1%的学费，上清华+北大+全球知名师资的线下EMBA(高级管理人员工商管理硕士)”项目，获得了

    社会的积极反馈。同样，中信出版集团这套书的付梓可以让千千万万的读者有机会抵达最

    前沿的商学院的通识课程精华，也将成为渴求学习顶尖商学院课程读者们的福音。因为，正是这些优秀商业著作的传播，才让更多人获得优秀的商业知识和智慧。

    今天，中信出版集团即将出版的《沃顿商学院最受欢迎的谈判课》《沃顿商学院最受

    欢迎的思维课》《哈佛商学院最受欢迎的营销课》《哈佛商学院最受欢迎的领导课》这一

    系列丛书无疑是商业知识和智慧的明珠。这四本书都源于哈佛商学院和沃顿商学院这两所

    全球知名商学院里备受学生欢迎的课程，其作者也都是哈佛商学院和沃顿商学院里在营

    销、领导力、谈判、思维等各商业和心理学领域的资深教授。我相信，这一系列丛书不仅

    会带给读者优秀的商业知识和智慧，更会将看起来遥不可及的知名商学院教育带给成千上

    万的读者。而这，也正是中信出版集团、营创学院和我本人一直努力的共同目标 [此书分

    享V信雅书图书]。推荐序3 认知升级是最好的投资理财

    文成甲 《好好学习：个人知识管理精进指南》作者、北京京都风景生态旅游规划设计院联合创始人

    上大学时，教我人类文化学的老师说过的一句话让我一直记忆深刻：“我们生活的真

    实世界，是我们认为的真实世界。”确实，我们理解的世界真相，不过是我们头脑中的认

    知对这个世界加工后的投影罢了。从这个角度看，“世界因你而不同”是非常有哲理的一句

    话：因为每个人头脑中的认知工具都不一样，因此大家看到的世界也不一样。同样一件事

    情，是机会还是困难，针对这个问题哪有什么“客观真相”，无非是人们自己认知加工后产

    生了的不同判断。

    我的一个团队常年为那些想要进入文化旅游业投资的企业做咨询顾问，我也因此认识

    了形形色色的企业家。这些企业家总体来说都有一个特点，就是腰包鼓鼓、志气满满。这

    也难怪，因为旅游业投资往往涉及了基础设施，所以要求的投资额就比较大，没点儿资本

    底气的，还真没法进入这个行业。因此，参加这个游戏的人，不能说都是人中龙凤吧，也

    起码都是各行业中大众定义的“成功者”。可是，这些年过去了，我回过头看看，除去个别

    运气和时机都很好的企业成功了，其余大部分企业的成功，究其原因，多半都与企业家本

    人的认知水平紧密相关。其中原因也不难理解，旅游业这些年发生了剧烈的变化，游客从

    过去“被旅行社组织”转变为“自由选择休闲度假方式”，结果导致行业竞争范围扩大，从过

    去的“旅游圈内竞争”，变成了一个几乎涉猎各个领域的无边界战场。在这种情况下，一个

    企业如果没有开阔的视野，深刻的认知，就算刚开始可以靠着“有钱有权有资源”的背景热

    闹一时，可是在激烈的战斗中，少了敏锐的判断和战略眼光，最终还是难以生存下去——

    而这种变化，不仅仅存在于旅游行业，未来越来越多的行业都将变得战场边界模糊。这也

    意味着，未来，几乎没有人能够靠着狭隘的认知走向成功。

    在这种情况下，如果从投资的角度看世界，在这个时代，恐怕没有什么投资比投资认

    知更重要了。

    而这也正是我一直致力于研究思维模型，提升认知深度的原因——这不仅仅因为我工

    作的旅游行业有这样的要求，更因为这是一种活在未来的能力通行证。深刻的认知已经不

    是决定成功的因素之一了，而是决定成功的先决条件。而我们一旦拥了更高的认知水平，我们就可以把这种能力用在几乎所有事情上——事业发展、公司战略、投资布局、家庭关

    系等等。更重要的是这种高认知能力还有利滚利的复利效应：活得越久，受益越多——这

    应该是世界上最好的高收益、无风险、终身分红型人寿理财保险了。

    当然，想要提升认知，就需要有供我们学习的优质内容。而我们的时间有限，学习的试错成本很高，选择学习什么内容就很重要。因此，我很重视学习内容的来源。当然，如

    果不考虑现实条件，最好的学习方式应该是和该领域内一流的大师合作，耳濡目染地沉浸

    式学习。可惜这种机会对大多数人而言是可遇不可求的。因此，退而求其次，读大师写的

    书就成了性价比最高的学习方式了。可是，现在读书也不容易，各个出版社每年出版的书

    籍浩如烟海，我们要从中找出优质内容的过程就很花时间。这真是一个可悲的现状。

    值得高兴的是，这次中信出版集团推出的“全球知名商学院经典课程系列”图书，在我

    看来，就是一个帮我们从书海中选择经典、节约时间的举措。一直以来，我都很欣赏和信

    赖中信出版社的眼光，我的第一本书《好好学习：个人知识管理精进指南》也选择在中信

    出版社出版。而这次，中信出版社更是把哈佛、沃顿这样的世界一流商学院的顶级内容引

    进出版，为努力想要提升认知的朋友们点亮了一盏航灯，在通往更高认知的道路上为他们

    提供了优质的学习素材。

    这次出版的书籍包括《沃顿商学院最受欢迎的谈判课》、《沃顿商学院最受欢迎的思

    维课》、《哈佛商学院最受欢迎的营销课》和《哈佛商学院最受欢迎的领导课》，这些都

    是非常经典的通识书籍。

    比如《沃顿商学院最受欢迎的谈判课》讨论的是日常生活中最常见的沟通场景

    ——“谈判”。国内大多数讲谈判的书籍都集中在沟通策略、表达方式和技巧方面，而作者

    斯图尔特·戴蒙德却在这些“技巧层面”的基础上，从更深刻的角度理解谈判，那就是重视

    情绪和感受对谈判的影响。当我们大多数人以为谈判是一个理性斗争的过程时，却忽略了

    一个更基本的道理：哪有独立于情绪的纯理性呢？事实上，越是在激烈交锋的谈判中，双

    方的情绪感受和本能反应对谈判的走向就越会产生更大的影响。正是基于这种理解，作者

    总结出一整套极其有效、适用于任何人和任何情境的谈判技巧。

    而《沃顿商学院最受欢迎的思维课》则是沃顿商学院最年轻的终身教授亚当·格兰特

    的代表作。这本书讨论了一个大众极为关心的话题，即：我们如何获得成功？(原书英文

    名为：GIVE AND TAKE:A Revolutionary Approach to Success，第一版书名为《沃顿商学

    院最受欢迎的成功课》。)像这种讨论“成功”的话题，在国内很容易归类为励志、打鸡血

    的“成功学”，无非是教我们要相信自己、要勤奋努力等等。然而，心理学背景出身的格兰

    特却另辟蹊径，将个人的成功放在了更大的社会网络关系中来理解，把这个问题的答案从

    个体的努力扩展到了如何与社会网络相处的高度。从这个视角看问题，作者把人们在社会

    人际网络中的角色分为三类：付出者、获取者和互利者。通过大量的研究，作者得出了一

    个革命性的结论：最善于付出的人才是最成功的人。这可能是格兰特教授教给我们最不同

    的成功学吧。

    《哈佛商学院最受欢迎的营销课》则是营销领域的一个另类。在大多数营销书籍告诉你营销的方法时，扬米·穆恩似乎在以哲学家的视角忧虑地看着这个世界：你们这些公司

    学习一样的营销方法、互相模仿，彼此在激烈的竞争中变得越来越像，难道这就是我们要

    的营销吗？不，作者告诉我们，越是在激烈的营销中，我们越要保持清醒：差异化，差异

    化，差异化!在同一个思维框架内逐渐改进方案产生不了真正的好创意，只有跳出第一条

    曲线才能打造出真正的差异化品牌。

    《哈佛商学院最受欢迎的领导课》讨论的则是另一个经典的话题：人人都可以成为领

    导者吗？领导力是每个人都需要的能力，然而很多人把领导力视为天赋或某种特质，不过

    这本书的作者卡普兰教授给出的答案却是：如果你用正确的方法，在清晰的框架内进行训

    练，人人都可以成为领导者，而这个领导力框架又由包括愿景和要务、时间管理和工作授

    权等七个方面的关键问题构成。如果你想训练自己的领导力，那么这本书显然是一本可供

    选择的经典。第一章 丰厚的回报 付出大于获取有什么风险和好处

    付出和获取的原则，就是外交策略——得寸进尺。

    ——马克·吐温，作家，美国幽默大师

    这是一个周六的下午，阳光明媚，地点是在硅谷。两位父亲站在球场边观看各自女儿

    的足球比赛，心中都充满了自豪感。很快，他们聊起了工作。个儿高的那位叫丹尼·夏德

    尔(Danny Shader)，他创业多次，曾先后任职于美国网景、摩托罗拉和亚马逊。夏德尔

    身强力壮，长着深色头发。如果你愿意，他可以和你聊一整天的生意经。快40岁的时候，他创办了自己的第一家公司。他喜欢称自己为“互联网中的老手”。他喜欢创建公司，现在

    正开始自己的第四次创业之旅。

    夏德尔很快就喜欢上了身边的另一位父亲——在风投公司工作的戴维·霍尼克。他身

    高5英尺 [1]

    4英寸 [2]

    ，深色头发，戴着眼镜，蓄着山羊胡。霍尼克爱好广泛：他收集各

    种版本的《爱丽丝梦游仙境》(Alice in Wonderland )，在大学里他还开创了自己的专业

    ——计算机音乐。接下来，他获得了一个犯罪学的硕士学位，然后又拿了一个法学学位。

    在一家法律公司起早贪黑地工作了一段时间之后，他去了一家风险投资公司工作。接下来

    的10年时间里，他听取创业者们的推介，决定是否为他们投资。

    当足球赛中场休息时，夏德尔对霍尼克说：“我正在酝酿一个项目，你想不想了解一

    下？”霍尼克专攻互联网企业，看起来他是夏德尔理想的投资人。两个人对此都有兴趣。

    大多数推介自己想法的人都是初次创业，没有成功的记录；相反，夏德尔是位一流的创业

    者，不止一次创业成功。1999年，他首次创办的网站Accept.com被亚马逊以1.75亿美元收

    购。2007年，他的第二家公司Good Technology(好耶科技)，被摩托罗拉以5亿美元收

    购。基于夏德尔过去的光辉战绩，霍尼克很想听听他接下来想干什么。

    足球赛之后的几天，夏德尔开车前往霍尼克的办公室，推介他的新想法。接近14的

    国人没法上网购物，因为没有银行账户或信用卡，夏德尔提出了一个有创意的方法以解决

    这个问题。霍尼克是最早听到这个想法的几位风投资本家之一，他立刻就爱上了它。接下

    来的一周里，他带夏德尔去见自己的合伙人，并给了夏德尔一份风投协议：他想要投资夏

    德尔的公司。

    虽然霍尼克出招迅速，但夏德尔还是占据着优势地位。霍尼克知道，由于夏德尔的名

    气以及这个点子的含金量，会有许多投资人叫嚷着要和他合作。“你不太可能是唯一一个

    给创业者开出风投协议的投资人，”对此，霍尼克解释说，“你要与美国最好的风投公司竞争，努力说服创业者来拿你的钱，而不是他们的钱。”

    对于霍尼克来说，要想把这笔投资落实，最好的办法是给夏德尔设置一个决策期限。

    如果霍尼克给出优厚的条件，且考虑期限很短，那么他会有机会让夏德尔在见其他投资人

    之前就签署协议。许多风投资本家都会采取这种办法，为自己增加筹码。

    但是，霍尼克并没有给夏德尔设置期限。实际上，他相当于鼓励夏德尔找其他投资人

    推销其想法。霍尼克认为，创业者需要时间来评估各类选择方案，所以从原则上讲，他不

    会给出咄咄逼人的提议。“你可以花尽可能多的时间，做出正确的决定。”他这样说。虽然

    霍尼克希望夏德尔最终会认为与自己签约才是最好的选择，但他还是把夏德尔的利益放在

    自己的利益之前，给夏德尔足够的空间来考虑其他选择。

    不出所料，夏德尔就是这样做的：他花了几周的时间向其他投资人推介自己的想法。

    在这段时间里，霍尼克希望自己仍然是最有力的竞争者，所以他给夏德尔送去了他最宝贵

    的资源：一张包含了40位推荐人的名单，这些推荐人可以见证霍尼克作为投资人的能力。

    霍尼克知道，创业者对于投资人的要求和我们一般人对财务顾问的要求差不多：有能力，值得信赖。如果创业者和一个投资人签约，投资人就会加入董事会，提供专业建议。霍尼

    克的推荐人名单体现了10年来他在各个创业者身上付出的心血。霍尼克知道，名单上的这

    些人可以为他的能力和品格提供担保。

    几周之后，霍尼克的电话响了，是夏德尔打来的，准备向他宣布最终的决定。

    “很抱歉，”夏德尔说，“我将与另外一个投资人签约。”

    霍尼克给出的条款和其他投资人几乎一样，因此他的40位推荐人名单本应给他带来优

    势。与这些推荐人交谈之后，夏德尔明白，霍尼克确实是一个很好的人。

    但是，正是这种慷慨大方的精神导致了霍尼克的失败。夏德尔担心，霍尼克会花更多

    的时间鼓励他，而非挑战他。霍尼克可能不够强硬，没法帮助夏德尔创办一家成功的公

    司，而与他签约的那位投资人，则是一位杰出的顾问，善于质疑创业者，推动公司向前。

    夏德尔是这样考虑的：“也许我应该让一个更愿意挑战我的人加入董事会。霍尼克太友善

    了，我不知道他在董事会中会怎样。”给霍尼克打电话的时候，他解释说：“我的心建议我

    与你合作，但我的大脑建议我与他们合作。我决定听从大脑的建议。”

    霍尼克感到崩溃，甚至开始怀疑自己。“我是不是一个笨蛋？如果我当初施加了压

    力，也许他会接受我的条款。我花了10年的时间塑造名声，就是为了防止失败。为什么会

    变成这样？”

    霍尼克用惨痛的代价得到了教训：好好先生只能被甩在后面。真的是这样吗？

    人们普遍认为，成功人士拥有三个共同点：动机、能力和机遇。如果想要获得成功，我们需要把努力、才华和运气结合起来。夏德尔和霍尼克的故事告诉我们，还有第四样东

    西，尽管非常关键，却经常被忽视：成功在很大程度上取决于我们怎样和别人打交道。每

    当我们在工作中和另一个人打交道时，我们都要做出一个选择：究竟是尽可能多地索取价

    值，还是不计回报地贡献价值？

    作为一名组织心理学家和沃顿商学院的教授，我花了超过10年的时间，在谷歌和美国

    空军等各类机构中研究这些选择。这些研究表明，付出和获取的权衡对于成功有着超乎想

    象的影响。在过去的30年里，通过一系列开创性的研究，社会科学家已经发现，人们的人

    际交往风格存在着巨大的差异——对于获取多少、付出多少，每个人的比例都不一样。为

    了说明这些偏好，接下来我会介绍两类人，他们在工作中的交往模式分别处于两个极端。

    我管他们分别叫作获取者(taker)和付出者(giver)。

    获取者有一个非常典型的特点，他们喜欢得到比自己所付出的更多的东西。他们让交

    互的天平向自己这一端倾斜，把自己的利益置于他人的利益之上。获取者相信世界是一个

    你死我活的竞技场。他们认为，为了获得成功，自己必须比别人做得更好。为了证明他们

    的能力，他们推销自己，并确保自己的努力获得足够的认可。一般的获取者并不残忍，也

    不会做背后捅刀子的事，他们只是小心翼翼、自我保护。“如果我不首先照顾自己，那么

    就没人会顾及我的利益。”获取者会这样想。如果霍尼克是一名获取者，他会给夏德尔设

    置一个期限，把自己落实投资的愿望凌驾于夏德尔对时间的渴望之上。

    但是，霍尼克恰恰是获取者的对立面：他是一个付出者。在工作场合，付出者的数量

    相对较少。他们把交互的天平向另一端倾斜，相比于自己得到的，他们愿意付出更多。获

    取者通常是以自我为中心的，评估别人能提供给自己什么；付出者则是以他人为中心的，关注他人能从自己这里能得到什么。这些偏好并不是金钱方面的：无论是慈善捐款的数

    额，还是向雇主索要的赔偿金，付出者和获取者并没有什么不同，他们的区别在于对他人

    的态度，以及采取的行动。如果你是一个获取者，你就会有策略地帮助他人，让自己的收

    益超过自己所付出的成本。如果你是一个付出者，你对于成本—收益的分析会有所不同：

    只要别人的收益超过自己所付出的成本，你就愿意帮忙。或者，你甚至可能根本就不考虑

    成本，不计回报地帮助他人。如果你在工作中是一名付出者，你会慷慨地分享你的时间、精力、知识、技能、想法和关系，让别人尽可能多地从中受益。

    也许有人认为，付出者的头衔应该留给那些大公无私的英雄，比如特蕾莎修女或圣雄甘地。但是，做一名付出者并不需要超常的牺牲，你只需要关注他人的利益，比如伸出援

    手、提供教导、分担荣耀或是帮助别人拓展关系。但在工作场合之外，这类行为极为普

    遍。根据耶鲁大学心理学家玛格丽特·克拉克(Margaret Clark)的研究，大多数人在亲密

    关系中表现得像一个付出者。在婚姻和友谊中，我们只要有机会就会付出，不求任何回

    报。

    但是在工作场合，付出和获取变得更加复杂。在职场上，大多数人都不是单纯的付出

    者或获取者，而是采取第三种风格——我们变成了互利者，努力达成付出和收获的平衡。

    互利者基于公平的原则行事：在帮助别人的时候，他们也寻求回报，以此来保护自己。如

    果你是一个互利者，你会信奉等价交换，你的人际关系充斥着公平的交易。

    付出、获取还有互利，是社会交往的三种基本风格，但它们之间的界限并不清晰。你

    可能会发现，在不同的工作关系角色中，你会从一种交往风格切换到另一种。 [3]

    你可能

    在协商工资时是一个获取者，而在指导后辈时是一个付出者，在与同事分享经验时则是一

    个互利者。这种转变并不奇怪。但有研究显示，在工作中，大多数人会形成一种主要的交

    互风格，这种交互风格代表了他在大部分时候，和大多数人是如何打交道的。与努力、才

    华及运气一样，这种风格对于我们的成功至关重要。

    实际上，交互风格对于成功的影响是非常清楚的。如果让你猜一猜，哪一类人在成功

    的阶梯上会垫底，你会猜哪一类——获取者、付出者还是互利者？

    在职场中，这三种风格各有优势和局限。但是，有一种风格的人会比其他两种付出更

    多。基于戴维·霍尼克的故事，你可能会预测付出者的结果最差——你是对的。研究表

    明，付出者在成功的阶梯上处于垫底的位置。在各种重要的职业中，付出者处于劣势地

    位：他们帮助别人发展得更好，但在这个过程中他们牺牲了自己成功的可能性。

    在工程领域，效率和产出最低的工程师属于付出者。在一项研究中，160名来自加州

    的工程师评价了彼此之间提供和获得的帮助，最不成功的，正是那些付出大于回报的人。

    在完成任务、技术报告和绘图方面，这些付出者的记录最差——更不要提犯下的错误、错

    过的期限，还有浪费的金钱。因为他们要停下手头的事情帮助别人，所以常常没法完成自

    己的工作。

    同样的模式也出现在医学院中。比利时的一项研究调查了600多名医学院的学生。对

    于付出类的句子，如“我热爱帮助别人”和“我预先考虑并满足别人的需要”，那些成绩最差

    的学生表现出了不寻常的认同。付出者帮助同学学习，分享他们已经知道的东西，却没有

    填补自己的知识空白，这让他们的同学在考试时占据了优势。销售人员的情况也是如此。

    我曾经研究过北卡罗来纳州的销售人员，发现获取者和互利者的年度销售额要比付出者高2.5倍。付出者如此关心客户的利益，以至于不愿意积极地推销。看起来，在不同的职业

    中，付出者都过于关心别人，过于信任别人，太过愿意为了他人的利益牺牲自己的利益。

    甚至有研究表明，与获取者相比，付出者的收入少了14%，其成为犯罪受害者的概率高1

    倍，并且其强势性和支配性的程度比获取者低22%。因此，付出者是最有可能在成功阶梯

    上垫底的人。那么，谁位于顶端——是获取者还是互利者？

    都不是。换一种方式看数据，我发现了令人惊讶的结果：位于顶端的还是付出者。

    正如我们所看到的，效率最低的工程师是付出者。但是，如果看看那些效率最高的工

    程师，数据显示，他们也是付出者。在加州的工程师中，完成工作数量最多和质量最好的

    人，正是那些一直为同事付出多于要求回报的人。表现最差和表现最好的人都是付出者，获取者和互利者更可能处于中间位置。

    这种模式在其他地方也适用。在比利时医学院的学生中，成绩最差的人中付出者的比

    例最高，但是那些成绩最好的学生也是如此。在医学院的课程中，付出者的分数比其他学

    生的分数要高出11%。甚至在销售中，我发现业绩最差的付出者的业绩比平均水平的销售

    人员高25%——但是那些最高效的销售人员也是如此。表现最好的人是付出者，他们的年

    度销售额比获取者和互利者要高出50%。付出者占据了成功阶梯的底端和顶端。在各种职

    业中，如果你仔细观察交互风格和成功的关系就会发现，付出者更有可能成为冠军

    (champs)——而不仅仅是笨蛋(chumps)。

    猜一猜戴维·霍尼克最终会成为哪一个？

    丹尼·夏德尔和其他投资人签约之后，内心备受煎熬。“我们刚刚敲定了一笔大买卖，现在本应庆祝才对。为什么我并不感到开心？我为我的投资人感到兴奋，他非常聪明、才

    华横溢，但我失去了和霍尼克合作的机会。”夏德尔希望找到办法，让霍尼克也加入进

    来，但这里有一个问题：如果让霍尼克加入，夏德尔和投资人必须将公司的一部分所有权

    卖给他，这会削弱他们自身的所有权。

    夏德尔认为这样做的成本对他来说是值得的。在融资结束之前，他邀请霍尼克来投资

    他的公司。霍尼克接受了邀请，投资了一笔钱，获得了该公司的一部分所有权。他开始参

    加董事会议，夏德尔则被他的能力所折服，因为他能够推动夏德尔从新的方向去考虑问

    题。“我看到了他的另一面，”夏德尔说，“这些东西当初只是被他的友善掩盖了。”在一定

    程度上，多亏了霍尼克的参谋，夏德尔的创业成功了。该公司名叫PayNearMe(就近支

    付)，它的业务模式能让那些没有银行账户或信用卡的美国人同样实现网上购物；他们先

    用条码或卡片来付款，之后再到相关网点支付现金。夏德尔与7–11连锁店还有灰狗长途汽

    车公司 [4]

    建立了广泛的合作关系，来为其客户提供这种服务。在一年半的时间里，PayNearMe每个月的盈利增长超过了30%。作为投资人，霍尼克从中获得了一小笔分红。

    霍尼克也把夏德尔加入了他的推荐人列表中，这件事的价值甚至超过了买卖本身。如

    果有创业者打过电话来，询问关于霍尼克的事情，夏德尔会告诉他们：“你可能只是觉得

    他是个不错的家伙，但他远不止如此。他是一个非凡的投资人：工作很努力，非常有勇

    气。他既可以挑战你，同时也可以支持你，而且他的回应速度非常快，这是投资人最好的

    品质之一。任何重要的事情，他都会飞快地回复你，不管白天还是晚上，不管是几点

    钟。”

    霍尼克的收益不只限于PayNearMe的这笔买卖。目睹了霍尼克如何为人处世之后，夏

    德尔非常欣赏他对于企业家利益的重视，于是开始为他介绍其他的投资机会。有一次，在

    与Rocket Lawyer(火箭律师)公司 [5]

    的CEO会面之后，夏德尔推荐霍尼克作为投资人。

    当时这位CEO已经收到了另一个投资人给出的风投协议，但霍尼克最终还是赢得了这次投

    资。

    尽管霍尼克承认，做一名付出者有自己的劣势，但他还是相信，这是他在风投行业取

    得成功的重要动力。霍尼克估计，大多数风投资本家开出的协议中，有一半最后都能完成

    签约，“如果你能敲定一半的生意，你的表现就很不错了”。但是，在11年的风投生涯中，霍尼克向创业者开出了28份协议，其中25份都被接受了。夏德尔是仅有的三个拒绝霍尼克

    的人之一。89%的创业者都接受了霍尼克的投资。多亏他的投资和专业建议，这些创业者

    的一系列创业都成功了，其中一家公司在2012年的第一个交易日，其市值已为3亿美元，其他的则被谷歌、甲骨文(Oracle) [6]

    、Ticketmaster

    [7]

    和Monster

    [8]

    收购。

    霍尼克勤奋工作，才华横溢，更不要提他的运气有多好——在女儿的足球比赛中站在

    了场边正确的位置，这在他与丹尼·夏德尔的交易中起到了重要的作用。但是，真正帮他

    锁定胜利的，是他的人际交往风格。此外，他不是唯一的赢家，夏德尔也胜利了，还有他

    后来向霍尼克推荐的那些公司。作为一名付出者，霍尼克为自己创造了价值，同时也让别

    人有更大的机会分享价值。

    在本书中，我希望传达这样一种观点——我们通常低估了像霍尼克这样的付出者的成

    就。尽管许多人称他们为“笨蛋”或“垫脚石”，但他们实际上能够取得巨大的成功。为了弄

    清楚为什么付出者占据了成功阶梯的顶端，我会向你介绍许多令人惊讶的研究成果和案

    例。这些案例告诉我们，“付出”这种行为要比大多数人所想象的更加强大，而且风险较

    小。我向你介绍的许多成功的付出者，他们有不同的职业，包括咨询顾问、律师、医生、工程师、销售人员、作家、企业家、会计、教师、理财顾问，还有体育主管。他们并没有像许多人设想的那样，先获得成功，再回馈社会。他们的经历告诉我们，正是那些将付出

    放在首位的人，在未来才最有可能取得成功。

    但是，我们也不会忘记那些处于成功阶梯末端的工程师和销售人员。一些付出者确实

    变成了失败者和垫脚石，我希望能搞清楚，他们和那些成功者的区别在哪里。问题的关键

    不在于付出者的天赋或能力，而在于他们采取的策略，以及做出的选择。为了解释清楚付

    出者应该如何避免被甩在最后，我将破除两种流行的错误观念，证明付出者并不一定都是

    和蔼可亲的，也不一定都是无私的。每个人都有自己的目标，都希望获得成功，而且事实

    上，成功的付出者与获取者和互利者相比，更有雄心壮志。他们只是采取了一种不同的方

    式来追求自己的目标。

    这就引出了我的第三个目标，即揭示付出者成功的独到之处。首先得明确一点，无论

    是付出者、获取者还是互利者，都有可能取得成功，而且他们中的许多人确实做到了这一

    点。但是，当付出者取得成功时，有一些特殊之处：他们的成功可以扩散到别人身上。一

    个获取者取得成功，通常意味着另一个人失败。研究表明，人们会嫉妒成功的获取者，并

    会想办法把他们“绊倒”。相反，当像霍尼克这样的付出者取得成功时，人们并不会妨碍他

    们，而是全心全意地支持他们。付出者的成功会产生一种涟漪效应，让他们身边的人也更

    容易成功。你会发现，关键性的差异在于，付出者的成功可以创造价值，而不仅仅是从别

    人那里攫取价值。就像风投资本家兰迪·柯米萨(Randy Komisar)所说：“如果每个人都

    希望你能成功，你就更容易成功。如果你没有敌人，成功也就更轻而易举。”

    但是，在有些领域，付出的成本似乎确实大过收益。例如，在政治领域，就像本章一

    开始马克·吐温所说的那样，外交的要诀在于得寸进尺。美国前总统比尔·克林顿曾经写

    道：“政治，是一门关于‘获取’的生意，你需要不断地获得支持、捐款还有选票。”在竞选

    中，获取者善于游说，运用策略击败对手。互利者则擅长各种政治交易。那么，付出者在

    政治领域会有怎样的表现呢？

    话说，有一个名叫桑普森(Sampson)的乡巴佬，他的目标是成为“伊利诺伊州的德

    维特·克林顿”，希望当选参议员。桑普森早年一直在农场工作，看上去不像是当官的料，但是他雄心勃勃。23岁时，他首次竞选州立法院的一个席位。当时有13个候选人，只有前

    四名能够入选。桑普森的表现不佳，排名第八。

    这次失利之后，桑普森将目光转向了商业，与朋友合伙借钱开了一家小店。这次生意

    也失败了，桑普森还不起贷款，于是他的财产被地方政府没收了。不久，他的生意伙伴不

    幸去世，没有留下一分钱，债务全部转到了桑普森头上。他开玩笑地把自己的债务称

    为“国债”：他欠下的钱是自己年收入的15倍。不过，经过多年的努力，他最终还是把债务

    还清了。生意失败之后，桑普森第二次参加了州立法院的竞选。尽管当时只有25岁，但他还是

    取得了第二名的成绩，赢得了一个席位。为了参加他的首次立法会议，他不得不借钱买下

    第一套正装。在接下来的8年里，桑普森在州立法院服务，同时获得了一个法律学位。终

    于，在45岁的时候，他做好了准备，试图在更大的舞台上发挥影响力。于是，他开始竞选

    参议员。

    桑普森知道，他面临着一场艰苦的战斗。他有两个主要的对手：詹姆斯·希尔兹

    (James Shields)和莱曼·特朗布尔(Lyman Trumbull)。这两个人都当过州立最高法院的

    法官，出身也比桑普森显赫得多。希尔兹时任议员，谋求连任，他的舅舅时任国会议员。

    特朗布尔的爷爷是耶鲁大学一名杰出的历史学家。与他们相比，桑普森无论在经验上，还

    是在政治关系上，都相差甚远。

    第一轮投票的结果令人惊讶，桑普森高居榜首，获得了44%的支持率。希尔兹紧随其

    后，支持率有41%，特朗布尔则被甩在后面，支持率只有5%。在下一轮投票中，桑普森

    再攻下一城，支持率攀升到了47%。但是，局势在此时发生了逆转：时任州长的乔·马特

    森(Joel Matteson)加入了选举战。马特森非常受欢迎，他可能会抢走桑普森和特朗布尔

    的选票。在希尔兹退出竞选之后，马特森很快成了领头羊，支持率达44%，桑普森的支持

    率下降到38%，而特朗布尔的支持率则只有9%。但是，在几个小时后，特朗布尔以51%的

    支持率赢得了这场选举，略高于马特森的47%。

    为什么桑普森的支持率急转直下，而特朗布尔的支持率迅速攀升？这是因为桑普森的

    个人选择。他的付出倾向似乎已经达到了病态的程度。当马特森加入战团时，桑普森开始

    怀疑，自己是否能够赢得足够多的支持，从而取得胜利。他知道，特朗布尔拥有一小撮忠

    实的支持者，他们绝不会背弃他。从桑普森的角度考虑，大部分人肯定会游说特朗布尔的

    支持者，让他们转到桑普森旗下。毕竟，特朗布尔的支持率只有9%，没有胜利的可能

    性。

    但是，桑普森关心的并不是当选，而是阻止马特森的胜利。他认为，马特森有一些可

    疑的举动。一些好事者指控马特森试图贿赂有影响力的投票者。至少，桑普森可以确认，马特森曾经接触过自己的一些重要支持者。马特森劝告他们，如果桑普森没机会赢得竞

    选，他们应该报效于他。

    桑普森对于马特森的手段和动机的质疑，后来被证明是有先见之明的。一年以后，马

    特森州长的任期结束，他赎回了一些旧的政府支票，其中有些已经过期，有些已经赎回却

    没有撤销。这让他中饱私囊，吞了几十万美元，后因欺诈罪被法院起诉。

    质疑马特森的同时，桑普森却非常信任特朗布尔，因为他们在许多问题上有着相似的

    立场。在过去的几年中，桑普森一直满怀激情地呼吁社会和经济政策的重大变革。他相信，这对于其所在州的未来非常重要，而他那时的盟友正是特朗布尔。因此，桑普森没有

    试图劝服特朗布尔的支持者转到自己的旗下，而是决定“自废武功”。他告诉自己的助选人

    史蒂芬·洛根(Stephen Logan)，他决定退出竞选，希望自己的支持者给特朗布尔投票。

    洛根感到难以置信：为什么一个支持率较高的人，要把胜利拱手让给支持率较低的对手？

    洛根甚至流下了眼泪，但桑普森不为所动。他退出了竞选，并让自己的支持者投票给特朗

    布尔。这让特朗布尔获得了胜利，而桑普森自己则承担了损失。

    这不是桑普森第一次把别人的利益放在自己之前。在帮助特朗布尔赢得竞选之前，尽

    管桑普森作为一名律师，已经赢得了广泛的赞誉，但是强烈的责任感阻碍了他的成功。如

    果他感觉客户有罪，他就没法说服自己为他们辩护。据一个同事说，桑普森的客户都知

    道，“如果他们是清白的，那肯定可以赢得审判；如果不是，那就没必要浪费时间找他”。

    有一次，一个客户被指控盗窃，桑普森对法官说：“如果你可以为他说话，那就说吧，但

    我做不到。如果让我说，陪审团就会发现我认为他有罪，并给他定罪。”还有一次，在法

    庭审判中，桑普森忽然侧身对助手说：“这个人是有罪的，你替他辩护吧，我做不到。”桑

    普森把案件推给助手，放弃了一大笔佣金。这些决定为他赢得了别人的尊敬，但也让人质

    疑，他是否坚韧到足以做出困难复杂的政治决定。

    桑普森的一位政治对手评价他“几乎是一个完美的人”“他只是缺少一样东西”这个人解

    释说，“桑普森不适合拥有权力，因为他的判断太容易因关心他人而受到影响”。在政治领

    域，桑普森以付出者的方式行事，这让他时常处于劣势。他不愿意首先考虑自己，这让他

    的参议员竞选以失败告终，并让旁观者对他产生了怀疑，认为他可能没法适应残酷的政治

    世界。特朗布尔是一位凶悍的辩论者，桑普森却很容易顺从他人。他自己也承认：“我为

    自己的失败而感到后悔。”不过他同时也说，特朗布尔的成功当选，可以推动发展那些他

    们共同支持的事业。在选举之后，当地的一位记者评价道，与桑普森相比，特朗布尔“拥

    有更多的天赋和实力”。

    但是，桑普森并不准备就此偃旗息鼓。4年之后，他再度参选议员。这一次他又输

    了。不过，在投票之前的几周，他最有力的支持者不是别人，正是莱曼·特朗布尔。桑普

    森的牺牲赢得了他的好感，而且，特朗布尔并不是第一个被桑普森的付出精神所折服并转

    而支持他的对手。在第一次议员竞选中，桑普森拥有47%的支持率，似乎已经站在了胜利

    的边缘，而当时有一位名叫诺曼·贾德(Norman Judd)的芝加哥律师和政治家，率领着

    5%的选民，坚定地支持特朗布尔，不愿放弃。在桑普森的第二次竞选中，贾德变成了桑

    普森强有力的支持者。

    两年之后，经历了两次参议员竞选失败，桑普森终于在全美范围内第一次赢得了竞

    选。据一位评论者说，贾德从来没有忘记桑普森的“慷慨行为”，他对于桑普森成功当选的

    贡献“远超过其他人”。1999年，有线电视网络C-SPAN [9]

    调查了1000多名知识丰富的受访者，让他们评价

    桑普森以及其他36位曾与他担任相同职务的政治家。桑普森拔得头筹，赢得了最高的评

    价。尽管他曾经有过许多失败经历，但他还是比这个名单上的任何一个人都更受欢迎。也

    许你已经猜到，“桑普森”不是他的真名；其实，“桑普森的鬼魂”(Sampson’s Ghost)是这

    个乡巴佬写信时所用的笔名。

    他的真名是亚伯拉罕·林肯。

    1830年，林肯想努力成为“伊利诺伊州的德维特·克林顿”——当时的一位参议员和纽

    约州州长，曾发起伊利运河的建设工程。林肯放弃了自己的第一次参议员竞选，帮助莱曼

    ·特朗布尔取得了胜利，他们两个人都致力于废除奴隶制。从解放奴隶到为了这项事业牺

    牲自己的政治机会，再到拒绝为有罪的客户辩护，林肯一直在为了更崇高的目标而努力。

    当历史学、政治学和心理学领域的专家评价历任美国总统时，他们都认为，林肯是一个典

    型的付出者。有两位专家这样写道：“即使会给自己带来不便，林肯也会努力地帮助别

    人。”他们认为，林肯非常“关注公民的福祉”。值得注意的是，林肯被认为是美国历史

    上“最不自私、傲慢和自夸”的总统。在另一项关于总统的评选中，在“赞扬他人和为了他

    人的利益行事”这两个方面，林肯与华盛顿、菲尔莫尔 [10]

    一起跻身三甲。一位曾与林肯

    共事的将军曾说：“看上去，他远比其他人更伟大、更善良。”

    在总统的办公室中，林肯也一直坚持把国家的利益放在自己的利益之上。1860年，在

    赢得总统选举后，他邀请了三位曾在共和党的党内选举中被他击败过的对手，让他们分别

    担任国务卿、财政部长和司法部长。在《宿敌组成的团队》(Team of Rivals )一书中，历史学家多丽丝·卡恩斯·古德温(Doris Kearns Goodwin)记述了林肯非同寻常的内阁团

    队：“与林肯相比，成员的名气更大，受教育的程度更高，在公共事务方面的经验也更丰

    富。在他们的光芒照耀之下，那位来自大草原的籍籍无名的律师，本应黯然失色。”

    若处在林肯的位置上，获取者可能会希望保护自己的自尊和手中的权力，于是邀请一

    些“应声虫”加入内阁。互利者则可能会任命那些支持过他的盟友。但是，林肯邀请了自己

    的宿敌。“我们需要最顶尖的人才加入到内阁中来，”林肯告诉一名心存疑虑的记者，“我

    没有权力阻碍这个国家享受他们的服务。”在这些对手中，有些人很鄙视林肯，另一些，则认为他能力不足，但他们最终都被林肯所折服。根据古德温的记述，林肯“很好地处理

    了内阁成员们强大的自我意识，这个故事告诉我们，我们平时所赞扬的高尚品质——友

    善、真诚、同情、诚实和共鸣，在真正的政治家手中，也可以成为重要的政治资源”。

    如果付出者在政治领域都能取得成功，那么他们也许能够胜任任何工作。不过，付出

    究竟有效与否取决于它所在的情境。在阅读本书的过程中，你应该牢记这一点：在许多时

    候，付出的确无法带来成功。在纯粹的零和游戏和胜负关系中，付出很少能带来回报。当林肯每次不惜牺牲自己地为别人付出时，他都会接受这样的教训。“如果说我有什么缺

    点，”他说，“唯一的一个缺点——我不知道如何说‘不’!”

    但是，在大部分情况下，生活并不是一场零和游戏，那些将付出作为主要交互风格的

    人，最终还是能获得回报。对于林肯来说，正像戴维·霍尼克一样，那些看上去是自我牺

    牲的决定，最终为他带来了优势。最开始我们会下结论说，林肯和霍尼克失败了，那是因

    为我们的目光还不够长远。付出者需要一些时间，才能赢得别人的好感和信任，但是他们

    积累的名声和人际关系，最终会帮助他们走向成功。实际上，无论是在销售领域，还是在

    医学院，付出者的优势都会随着时间的流逝而增长。从长远来看，付出的威力就像它的风

    险一样大。奇普·康利(Chip Conley)是一位知名的企业家，幸福生活酒店集团 [11]

    的创

    始人。他曾经说过：“做一名付出者，并不会帮你赢得一百米冲刺，却可以帮助你赢得马

    拉松。”

    在林肯的时代，跑马拉松需要更长的时间。那个时候没有电话、网络和高速公路，建

    立关系和名声的过程更加缓慢。康利说：“在旧时代，你可能送出了一封信，但没人知

    道。”他相信，在今天这个充满联系的世界中，关系和名声更容易被别人觉察，因此付出

    者的成功步伐也加快了。波比·希尔顿(Bobbi Silten)是Dockers [12]

    的前任主席，现在为

    Gap [13]

    公司在全球范围内履行社会和环境义务。他说：“现在，你不再需要做出选择。

    你可以既做一名付出者，同时也能取得成功。”

    远期的成功更加唾手可得，这并不是付出者在今天更容易获得职业成功的唯一原因。

    在我们生活的这个时代，工作结构和相关科技已经出现了巨大的变革，这些变革可以进一

    步放大付出者的优势。在今天，超过一半的美国和欧洲公司依靠团队的力量来开展工作。

    我们依赖团队来建造汽车和房子、完成手术、开飞机、并肩作战、演奏交响乐、撰写新闻

    报道、对公司进行审计，或是提供咨询服务。团队需要付出者来分享信息，主动承担不受

    欢迎的任务，并为他人提供帮助。

    林肯邀请他的对手加入内阁，这让他们有机会亲眼见证林肯服务人民和国家的意愿。

    在当选总统的前几年，他的对手埃德温·斯坦顿(Edwin Stanton)曾经拒绝让他在审判中

    担任法律顾问，并骂他是“笨拙的长臂猿猴”。但是，与林肯共事之后，斯坦顿将他描述

    为“有史以来最完美的统治者”。当越多的人进入团队，付出者也就有越多的机会展示自己

    的价值，就像林肯一样。

    在我们的祖父母那一辈，大多数人都是个体生产者，他们不需要与他人合作，因此做

    一个付出者并没有太大的意义。但如今，即使你不在一个团队里工作，你也可能在从事某

    种服务行业。许多人都在从事与人打交道的工作，为他人提供服务。在20世纪80年代，服

    务行业产值占据了全球GDP的一半。到1995年，服务业的比重上升到了将近23。在今天，美国超过80%的工作都属于服务业。

    随着服务业的不断扩张，许多服务供应者采用付出者的方式，建立起关系网络和名

    声，这些供应者受到了越来越多人的青睐。无论你是一名付出者、获取者还是互利者，我

    敢打赌，你肯定希望你的服务提供者都是付出者。你希望你的医生、律师、教师、牙医、水管工和房产代理人，都专注于为你贡献价值，而非从你身上攫取价值。这就是戴维·霍

    尼克拥有89%的成功率的原因所在：创业者知道，如果霍尼克愿意投资他们的公司，那就

    意味着霍尼克会把他们的利益放在心中。许多风投资本家不愿意考虑毛遂自荐的推销，而

    是更愿意把自己有限的时间花在那些已经表现出潜力和前景的人和想法上。霍尼克却会回

    复来自陌生人的邮件。“我喜欢尽可能地帮助别人，无论这能否给我带来经济上的好

    处。”据霍尼克说，一个成功的风投资本家是“一个服务提供者。创业者并不是来服务风投

    资本家的。我们是来为创业者服务的”。

    服务经济的崛起也解释了，为什么成绩最好和最差的医学院学生都是付出者。在那项

    关于比利时医学院学生的研究中，付出者在第一学年的成绩比别人差。他们处于一种劣势

    当中——而且，付出者的倾向分数和成绩之间的负相关性比吸烟和罹患肺癌之间的负相关

    性还强。

    但是，这种状况仅仅在第一学年中出现。到了第二学年，付出者就慢慢追了上来：他

    们的成绩比其他同学稍微高了一点儿。到第六学年时，付出者的成绩就远远高于其他人

    了。六年前测量的付出者倾向，可以很好地预测六年之后的医学院成绩，其效果优于根据

    吸烟的情况来预测罹患肺癌的概率(以及根据尼古丁贴片使用的情况预测戒烟的成功

    率)。到了第七学年，当这些付出者已经成为医生的时候，他们的领先优势进一步扩大

    了。付出对于医学院学生最终成绩的影响，不仅大于吸烟对健康的影响，甚至大于饮酒对

    攻击行为的影响。

    为什么事情最终出现了逆转，付出者的劣势变成了一种巨大的优势？

    付出者本身并没有改变，发生改变的是他们所在的环境。随着医学院学习的逐步深

    入，学生们会从独立的班级进入临床轮转，到岗位上实习或是照顾病患。年级越高，他们

    的成功越取决于团队合作，以及提供的服务。付出者的先天倾向，让他们能够更有效地与

    其他专业人士合作，并表达出对病人的关注。因此，随着工作结构的转变，他们更能从中

    获益。

    付出者在服务性职业中的优势不只限于医学领域。史蒂夫·琼斯(Steve Jones)曾担

    任澳大利亚几家大银行的CEO，获得过嘉奖。他希望弄清楚，什么因素能让理财顾问取得

    成功。他的团队研究了一些关键的因素，比如金融方面的专业程度以及努力程度。但

    是，“最有影响力的那个因素，”琼斯告诉我，“是一个理财顾问是否愿意把客户的利益放在心中，将其置于公司的利益甚至自己的利益之上。在我看来，管理团队最优先的三件事

    之一，就是灌输这种观念，并让大家明白，用这种方式对待客户，最终才能让所有人受

    益。”

    皮特·奥代特(Peter Audet)就是一位实践了这种风格的理财顾问。他是一位身材魁

    梧的澳大利亚人，曾经留着分头，喜欢邦·乔维 [14]。他的第一份工作，是在一家大型保

    险公司做客服代表，接听电话。上岗第一年，他就凭借着对客户的热情，在与几百名同事

    的竞争中，赢得了公司的年度人物奖，并因此成为整个公司最年轻的部门主管。几年以

    后，皮特和其他15名主管一起，参加了一项关于付出和获取的培训。在练习中，每位主管

    平均会帮助三个人，皮特则帮助了全部的15个人。他是如此地愿意付出，甚至会帮助那些

    他没有雇用的应聘者，花费几个小时的时间为他们引荐关系，寻找其他机会。

    2011年，皮特还是一名理财顾问，他接到了一位澳大利亚客户的电话。这位客户想要

    调整一份养老基金计划，计划的总额在7万美元左右。他本来是由另一位同事负责接待

    的，但是这个同事查询了他的身份，发现他是一名废金属工人。采用互利者的思维，这名

    同事决定不进一步跟进了，他觉得这完全是在浪费时间。对于皮特来说，这肯定也是浪费

    时间。他专攻高净值的客户，他们的资金量是这位工人的上千倍，其中最大客户的资金甚

    至超过了1亿美元。如果你计算一下皮特的时间值多少钱，即便算上这位工人的全部资

    金，还补偿不了他开车回家花掉的时间。“他是客户里最穷的一个，没有人想搭理他。”皮

    特想，“但是，你不能仅仅因为一个人不够重要就无视他。”

    皮特预约了一次会面，开车去见这位工人，帮他调整养老金计划。到达他住的房子

    后，皮特的下巴都要掉下来了。前门覆满了蜘蛛网，看起来几个月没打开过了。他开车绕

    到后面，一位34岁的男子开了门。起居室里堆着各种袋子，整个天花板都被掀走了，可以

    一眼望见房顶。这位客户朝着一些折叠椅无力地比了一个手势，于是皮特就在那里开始帮

    助他调整计划。皮特很同情这位看上去像是工作认真努力的蓝领工人。于是，皮特给出了

    一条慷慨的提议：“趁我在这里，不如你介绍一下自己，我看看能不能帮上你什么忙？”

    客户说他喜欢汽车，然后带领皮特走到一间昏暗的小棚子里。皮特做好了心理准备，期待看到另一番令人绝望的贫困景象，比如一堆生锈的破铜烂铁。进到棚子里，他倒吸了

    一口冷气，展现在他眼前的，是一辆状况完好的1966年产的雪佛兰卡马洛 [15]；两辆经

    典的澳大利亚维兰特 [16]

    汽车，配有1000马力的赛车引擎；一辆改装车；以及一辆在电

    影《疯狂麦克斯》中出现过的那款福特小轿车。这位客户其实不是什么废金属工人，他经

    营着获利丰厚的废金属生意。他刚买下了这栋房子，准备修缮；整个房产占地11英亩 [17]

    ，价值140万美元。在接下来的一年里，皮特帮助这位客户调整了商业计划，改善了税务

    状况，并帮助他重修了房屋。“所有这一切，都始于我的一点点善意，”皮特说，“第二天上班后，我嘲笑了那位不愿意拜访这位客户的同事。”皮特与这位客户建立起了深厚的关

    系，这位客户支付的佣金在第二年翻了100多倍，而且皮特相信，这种合作关系还可以持

    续几十年。

    在整个职业生涯中，付出行为给了皮特·奥代特许多机会，而获取者和互利者经常错

    过这些机会。不过，付出也曾给他带来巨大的损失。你在第七章将会看到，有两个获取者

    利用了他，差点儿让他失业。尽管如此，皮特还是从成功阶梯的底端一步步爬到了顶端，成为整个澳大利亚业绩最好的财务顾问之一。他相信，成功的关键在于学会充分利用付出

    带来的好处，同时将那些坏处的影响减少到最小。作为吉尼斯财富顾问公司(Genesys

    Wealth Advisers)的总经理，他将公司从破产的边缘拯救回来，并让它成为行业的领头

    羊。而他自己认为，成功的秘诀正是在于付出。“毋庸置疑，我在商业上的成功，正是因

    为我愿意为他人付出。这是我的制胜法宝，”皮特说，“每次我与其他同行展开竞争，并最

    终赢得胜利，他们都认为，付出是我取胜的原因。”

    尽管科技和组织形式的变化让付出行为更具优势，但有一点是一直不变的：在生活原

    则方面，许多人会本能地愿意付出。在过去30年中，著名心理学家夏洛姆·施瓦茨

    (Shalom Schwartz)研究了不同文化中人们的价值观和生活准则。他的这项研究调查了

    来自澳大利亚、智利、芬兰、法国、德国、以色列、马来西亚、荷兰、南非、西班牙、瑞

    典和美国等国的代表性人物。他把调查问卷翻译成12种不同的语言，让受访者评定不同价

    值观的重要程度。下面是几个例子：

    列表1

    · 财富(金钱、物质财富)

    · 权力(支配力、控制他人的能力)

    · 愉悦(享受生活)

    · 胜利(比别人做得更好)

    列表2

    · 帮助他人(为了他人的福祉而努力)

    · 责任感(为人可靠)

    · 社会公正(关注弱势群体)

    · 同情(回应有需要的人)获取者更欣赏列表1里的那些价值观，付出者则更看重列表2里的内容。施瓦茨想知

    道，哪里的人们最认同付出者的价值观。你可以回头看看上面列出的12个国家，你觉得在

    哪个国家，大多数人都欣赏付出者的价值观，而非获取者的价值观？

    所有国家的结果都一致。在上述12个国家中，大多数人都将付出评定为最重要的价

    值。他们都报告说，自己更关心付出，而非权力、成就、刺激、自由、传统、从众、安全

    或享乐。实际上，世界上的70多个国家都是如此。对于大多数国家和地区的大多数人来

    说，付出者的价值观都是排在第一位的生活原则——从阿根廷到亚美尼亚，从比利时到巴

    西，从斯洛伐克到新加坡，无一例外。在全世界的大多数文化中，包括美国的文化，大多

    数人都认为，付出是最重要的指导原则。

    从某种意义上讲，这样的结果并不奇怪。作为父母，我们会给孩子阅读《爱心树》

    [18]

    这样的故事书，向他们灌输关心他人、与他人分享的重要性。但是，我们也会给付出

    设定界限，在工作环境中信奉另外一套价值观。我们虽然希望自己的孩子欣赏谢尔·希尔

    弗斯坦 [19]

    ，但是像罗伯特·格林(Robert Greene)的《权力的48条法则》 [20]

    ，许多商

    业领袖所推崇的《孙子兵法》等畅销书籍却表明，付出者的价值观在职场中没多大用处。

    结果就是，即使是那些在工作中以付出者的方式行事的人，也不愿意承认这个事实。

    2011年夏天，我遇到了一位名叫夏立安·普莱斯(Sherryann Plesse)的女士，她是一家著

    名金融服务公司的高管。夏立安是一名典型的付出者：她花费大量的时间，指导和帮助年

    轻的同事，并且自告奋勇，在公司中发起了关于女性领导力和慈善捐款的倡议活动。“我

    的默认模式就是付出，”她说，“我并不要求回报，我希望带来改变，产生影响，我关注那

    些最能从我的帮助中获益的人。”

    为了进一步磨炼自己的商业敏感性，夏立安在离职6个星期后，与其他60名来自世界

    各地公司的高管一起，参加了一个领导力培训项目。为了找到她的优势所在，她完成了一

    整套心理测评。夏立安震惊地发现，她在职场上最大的优势就是她的善意和同情心。夏立

    安担心，这个结果会损害她强硬和成功的领袖形象，所以决定不告诉任何人。“我不希望

    别人认为我软弱无能。我怕别人会因此改变对我的看法，不再把我当成严肃认真的管理

    者，”夏立安承认说，“我已经习惯把人类正常的情感放在一旁，努力争取胜利。我希望在

    别人眼里，我的强项在于工作努力、追求结果，而非善意和同情心。在商业领域，有时你

    必须戴上不同的面具。”

    担心别人认为自己软弱或是幼稚的想法让许多人在职场中不会采取付出者的行为方

    式。许多人在生活中奉行付出者的价值观，但是在工作中选择了互利者的风格，努力平衡

    付出和获取的比例。在一项研究中，人们参加了一项调查，看看他们处理工作关系的方式是付出、获取还是互利。只有8%的人将自己描述成付出者；剩下的92%都不愿在工作中

    做出比所获报酬更多的贡献。在另一项研究中我发现，在工作中，互利者的数量是付出者

    的三倍。

    即使是那些喜欢付出或互利的人，如果感觉工作是一场零和游戏，他们也经常会在压

    力的影响下，转变成获取者。无论是公司内部强制执行排名系统，还是几家公司为了赢得

    客户展开竞争，还是学校要求学生的成绩服从正态分布，抑或许多人争夺同一个心仪的职

    位，在所有这些情境中，人们会自然地假设，其他人都是获取者而非付出者。斯坦福大学

    的心理学家戴尔·米勒(Dale Miller)解释说，如果人们预期别人都会用自利的方式行事，那么就会担心，如果自己成为一个付出者，就会被别人利用，因此，他们会得出结

    论：“最理性和适宜的办法，就是采取竞争性的心态。”甚至有研究发现，仅仅是穿上西装

    分析一个哈佛商学院的案例就能明显降低一个人对于人际关系和他人利益的关注。康奈尔

    大学的经济学家罗伯特·弗兰克(Robert Frank)写道，担心被别人利用，这种恐惧如此普

    遍，以至于“我们时常推测别人长着坏心眼，结果却表露了我们自身最丑恶的一面：为了

    不当傻瓜，我们不得已忽略自己更高尚的本能”。

    在与获取者打交道时，付出行为尤其危险。戴维·霍尼克相信，世界上许多成功的风

    投资本家都是获取者——他们坚持在创业企业中占有不成比例的巨大份额，并且如果投资

    取得成功，会习惯性地把功劳归于自己。霍尼克决心改变这些常规。曾有财务规划师问霍

    尼克：“你想在生命中取得什么成就？”他说：“最重要的是，我希望证明，成功不一定要

    建立在别人的损失之上。”

    为了证明这一点，霍尼克打破了风投界两条最神圣不可动摇的规则。2004年，他成为

    第一个开博客的风投资本家。风投资本是一个黑箱，霍尼克却邀请创业者进入其中。他在

    网上公开分享信息，帮助创业者加深对于风投资本家思维方式的理解，从而改进他们的推

    介议案。霍尼克的合伙人和他公司的顾问，都劝他不要这样做。为什么他会想要泄露商业

    机密？如果其他的投资人读了他的博客，可能会剽窃其中有价值的想法，却不分享回

    报。“人们认为，一个风投资本家在公众面前谈论自己的工作内容，这样做很疯狂，”霍尼

    克回忆说，“但我真的希望与各种创业者对话，并帮助他们。”他的话也证实了他的批评者

    是正确的：“许多风投资本家会看我的博客。如果我谈到了某个令我激动的公司，那么在

    达成协议前所面临的竞争就会变得更激烈。”但是，霍尼克愿意付出这样的代价。“我的关

    注点完全是为创业者创造价值。”他这样说。过去8年里，他一直坚持更新博客。

    出于对各种会议上那些无聊的演讲者的失望，霍尼克又有了第二个与众不同的举动。

    在大学时代，他曾和一名教授一起开办了一个演讲课堂，邀请有趣的人来校园做演讲。他

    们请到的演讲者包括《龙与地下城》(Dungeons Dragons )游戏的发明者、悠悠球世

    界冠军，还有华纳兄弟公司里创造了怀尔·E. 考耶特(Wile E.Coyote)以及跑路者(RoadRunner)等卡通形象的动画师。风投界和科技界会议上的那些演讲者与这些人相比，相去

    甚远。“我渐渐不再去听演讲，而是把所有的时间都花在休息室中，与别人聊天，了解他

    们在做什么。这些会议真正的价值就在于沟通交流和建立人际关系。如果一个会议只关注

    对话和关系，却不关注内容，又会怎样？”

    2007年，霍尼克开始筹备他的第一次年会。年会的名称就叫“休息室”(The

    Lobby)，目标是让创业者们聚到一起，分享关于新媒体的想法。霍尼克准备投入40万美

    元，但人们劝他放弃。“你会毁掉公司的名声。”他们这样警告霍尼克，暗示说如果会议失

    败，霍尼克自己的事业也可能被毁掉。但是他依然决意向前，并且在发送会议邀请时，做

    出了常人无法想象的事。他竟然邀请了竞争对手公司的风投资本家。

    好几个同事都认为他疯了。“你怎么会想到邀请别的风投资本家参加？”他们问道。如

    果霍尼克在“休息室”会议中遇到一个拥有极佳想法的创业者，他就有机会捷足先登，敲定

    投资。为什么他会将自己的优势拱手让出，去帮助竞争者寻找机会？霍尼克再一次忽略了

    那些反对者，“我希望营造一个人人受益的平台，而非仅仅我自己受益”。有一个参会的风

    投资本家非常喜欢这种形式，于是也组织了自己的“休息室”会议，但他没有邀请霍尼克

    ——或任何其他的风投资本家。尽管如此，霍尼克还是继续邀请其他人参加会议。

    戴维·霍尼克很清楚，如果以付出者的方式行事，需要付出怎样的代价。“有人认为我

    是一个妄想狂。他们相信，成功的办法就是做一个获取者。”他说。如果他是一个获取

    者，他也许不会听取毛遂自荐的方案，不会亲自回复邮件，不会在博客上与竞争者分享信

    息，也不会邀请对手参加“休息室”会议，让他们从中获益。他会保护自己的时间，保留自

    己知道的信息，并会更加精细地操控自己的人际关系。如果他是一个互利者，则可能会找

    到那个参加了他的会议，却没有邀请他参加会议的资本家，让对方给自己提供补偿。但

    是，比起能从别人身上获得什么，霍尼克更关注的是别人需要什么。在坚持自己的价值观

    的同时，霍尼克成为一名非常成功的风投资本家，他的慷慨赢得了广泛的尊重。“这是一

    个双赢的局面，”霍尼克回忆道，“我营造了一个环境，让其他人可以达成协议，发展关

    系，而我也能够生活在自己想要生活的世界中。”他的故事告诉我们，付出在职场上并不

    总是危险的，它也可能带来回报。

    本书关注的焦点在于理解付出行为既强大又危险的原因。第一部分介绍了付出者取得

    成功的基本原理，揭示了他们登上顶峰的过程，以及背后的原因。我会向你展示，成功的

    付出者在四个关键领域都有着独特的交际方式：构建网络、合作、评价和影响力。对人际

    网络的细致分析可以教给我们一些方法，以建立新关系，维持旧关系。对合作的了解可以

    让我们知道如何与同事有效地合作，并赢得他们的尊重。对如何评价他人的探究可以让我

    们掌握意想不到的技能，以此来准确地评估他人，并得到最好的结果。最后，对于影响力

    的分析，也可以提供我们一些关于展示、推销、说服以及协商等方面的崭新策略，以此让别人更愿意支持我们的想法，关心我们的利益。在这四个领域中，你将看到，成功的付出

    者的做法是多么地与众不同——以及获取者和互利者能从中学到什么。在这个过程中你将

    了解到，美国最善于拓展人际网络的人是如何建立社会关系的；为什么史上最成功的电视

    节目的幕后天才会劳碌多年，籍籍无名；一位NBA球队的高管如何做出了史上最失败的

    选秀决策，却最终力挽狂澜；一位说话磕磕巴巴的律师，能否战胜一位言语充满自信的律

    师；以及你如何通过一个人的Facebook页面，就能判断出他是不是一个获取者。

    在本书的第二部分，我们将焦点由付出的收获转向代价，并探讨如何应对这种代价。

    我会说明付出者应如何防止自己陷入精疲力竭的状态，以及如何避免被轻易击败，成为别

    人的垫脚石。你将看到，一位教师如何通过付出来减轻自身的疲惫；一位亿万富翁如何通

    过付出赚得财富；以及如果你希望活得更快乐、更长久，每周应该投入多少个小时参加志

    愿活动。你会认识到，为什么付出行为拖慢了一位咨询顾问成为合伙人的脚步，却加快了

    另一个人的步伐；为什么我们会把一些人误判成付出者，把另一些人误判成获取者；以及

    付出者应该如何在谈判桌上保护自己。你会了解到，付出者如何让别人远离获取，走向付

    出，从而避免在成功的阶梯上垫底，能够让自己一步步爬上顶端。你还将学会一项90分钟

    左右的活动，它可以极大地激发人们的付出行为。此外你还会认识到，为什么人们宁愿把

    东西免费送给别人，而不是挂到网上卖一笔钱；为什么一些放射学家越干越好，另一些则

    越干越差；为什么关于超人的想法会让人们更不愿意参加志愿活动；以及为什么名叫丹尼

    斯的人特别有可能成为牙医。

    读完本书之后，你可能会反思自己关于成功的一些基本假设。如果你是一个自我牺牲

    的付出者，本书会给你启发，帮助你逐步走向成功。如果你认同付出者的价值观，但在工

    作中以互利者的方式行事，你可能会惊喜地发现，其实你有许多机会表达自己的价值观，从帮助他人的行动中获得价值和意义，且不会危及自己的成功。比起先成功、再付出的路

    线，你可能会发现，付出其实是通向成功的一条捷径。如果你现在更偏向于获取这一端，看完本书之后，你可能会倒向另一端，从那些付出者身上学习各种技巧，这些技巧已经让

    越来越多的人通过帮助他人而取得了成功。

    但是，如果你阅读的目标仅仅是取得成功，那么大概不会有什么效果。

    [1] 1英尺≈30.48厘米。——编者注

    [2] 1英寸≈2.54厘米。——编者注

    [3] 加州大学洛杉矶分校的人类学家阿兰·费斯克(Alan Fiske)发现，在每种文化中，人们都会混合付出、获取和

    互利——从北美到南美，从欧洲到非洲，从澳大利亚到亚洲，都是如此。费斯克曾在西非与布基纳·法索的一个叫摩西

    (Mossi)的部族一起生活，他发现那里的人也会在这三种行为之间切换。如果你想搬到他们的村子里，他们会自然地

    给你土地，不求任何回报。但是在市场上，摩西人更倾向于获取，凶狠地砍价，争取最好的价格。在种植食物方面，摩

    西人则更像是互利者：每个人都被期望做出平等的贡献，食物也平均分配。

    [4] 灰狗长途汽车公司(Greyhound)，美国最著名的全国性长途汽车服务公司，在各城市间提供长途巴士服务，因便宜方便而深受欢迎，标志为一条奔驰的灰狗。——译者注

    [5] Rocket Lawyer公司一家在线法律服务网站，为用户提供线上法律咨询、创建法律文件等服务。——译者注

    [6] Oracle，全球最大的企业级软件公司，提供数据库、工具、应用等方面的服务。——译者注

    [7] Ticketmaster，全球最大的娱乐票务和营销公司之一。——译者注

    [8] Monster，美国最大的招聘网站。——译者注

    [9] C-SPAN，美国一家非营利性的电视频道。——译者注

    [10] 米勒德·菲尔莫尔(Millard Fillmore)，美国第13任总统，任期为1850—1852年。——译者注

    [11] 幸福生活酒店集团(Joie de Vivre)，全球知名的酒店集团，在世界各地开设高档宾馆和餐厅。——译者注

    [12] Dockers，美国休闲服饰品牌。——译者注

    [13] Gap，同上。

    [14] 邦·乔维(Bon Jovi)，美国摇滚歌手，20世纪80年代组建同名乐队，其专辑多次占据排行榜榜首。——译者注

    [15] 雪佛兰卡马洛(Chevy Camaro)，美国高档跑车品牌。——译者注

    [16] 维兰特(Valiant)，澳大利亚轿车品牌。——译者注

    [17] 1英亩≈4046.86平方米。——编者注

    [18] 《爱心树》(The Giving Tree)，谢尔·希尔弗斯坦创作的儿童文学作品，暗喻了家长对于孩子的付出。——译

    者注

    [19] 谢尔·希尔弗斯坦(Shel Silverstein)，美国诗人、歌手、音乐家、插画家、编剧和儿童文学作家，曾获格莱美

    奖和奥斯卡奖提名。——译者注

    [20] 《权力的48条法则》(The 48 Laws of Power)，美国畅销书籍，出版于2000年，讲述如何运用权谋实现个人

    目标。——译者注第二章 孔雀和熊猫 付出者、获取者和互利者是如何建立人际网

    络的

    每个人都必须做出一个抉择，究竟是走在富有创造力的利他主义之光中，还是具有破坏性的自私自利的黑暗中。

    ——马丁·路德·金，民权领袖，诺贝尔和平奖得主

    几十年前，有一个年轻人，虽家境贫寒，却怀揣着美国梦。他出身卑微，成长在密苏

    里州的一个农村小镇里，那里甚至没有室内管道。为了补贴家用，年轻人每天工作很长时

    间，或干农活儿，或送报纸。后来他成功考上了密苏里大学，以优等生的身份毕业，并先

    后获得了经济学硕士和博士学位。他开始寻求公职，加入过海军，后来在美国政府中扮演

    过几个不同的重要角色，获得过海军荣誉勋章和国防服务勋章。在此之后，他创立了自己

    的公司，当了15年的董事长和首席执行官。在退位的时候，他的公司已经价值1100亿美

    元，在全世界40个国家和地区拥有两万多名雇员。连续5年，他的公司被《财富》

    (Fortune )杂志评为“美国最具创新精神的公司”以及25家最适宜工作的公司之一。当被

    问起他的成功时，他认为重要的是“尊重……黄金法则……绝对的正直……每个人都知

    道，我有一套非常严格的为人处世准则”。他建立了一个家族慈善基金会，向超过250个组

    织捐献了250多万美元，并且每年把公司收益的1%捐给慈善事业。他的付出行为甚至引起

    了前美国总统乔治·W.布什的注意，称赞他是一个“大善人”“慷慨的人”。

    然后，他被起诉了。

    这个人名叫肯尼思·莱(Kenneth Lay)，他是安然公司丑闻的罪魁祸首。安然公司是

    一家主营能源、日用品和证券的公司，总部在休斯敦。2001年11月，安然公司的第3季报

    显示其亏损了6.18亿美元，股东产权损失达12亿美元，这是美国历史上最大的一次盈余重

    述。12月，安然公司破产，两万多名雇员失业，许多人眼睁睁地看着自己一辈子的积蓄随

    着公司的倒闭而化为乌有。调查人员发现，安然公司曾经欺骗投资人，谎报收益，并隐瞒

    债务，数额超过10亿美元。此外，它还操纵加州和得州的能源市场，通过贿赂外国政府的

    方式获取国际订单。莱被宣判犯下了6项阴谋和欺诈罪。

    我们不能确定，莱对安然公司的各种违法活动内幕知情多少，不过不可否认的是，他

    其实是一名获取者。尽管在许多人眼里，他好像是一个付出者，但这其实是一种假象：他是一个善于伪装的获取者。莱认为自己有权使用安然公司的资源谋取个人利益。正如贝萨

    尼·麦克莱恩(Bethany McLean)和皮特·埃尔金德(Peter Elkind)在《房内最聪明的人》

    (The Smartest Guys in the Room )一书中所描述的，莱从公司拿了一大笔贷款。生活中他

    会要求工作人员把自己的三明治放在银质的盘子和精美的瓷器里。一位秘书曾因为商务用

    途，想为公司的一位管理者预约一架安然公司的飞机，却发现莱的家族竟占用了三架安然

    公司的飞机，用于私人出行。从1997年至1998年，安然公司向一家旅行中介支付了450万

    美元的佣金，而这家中介的所有者正是莱的姐姐。据指控，他在安然公司破产前夕卖掉了

    超过7000万美元的股票，从中榨取最后一点儿剩余价值。类似的行为在1970年他为埃克森

    公司 [1]

    工作时，就已经有了苗头。他的一个老板曾在推荐信里高度评价他，但同时也警

    告说，他“可能太有野心了”。观察者现在相信，早在1987年，在安然石油公司工作时，莱

    就曾经批准和掩护两名交易员设立假公司，偷取了3.8万美元，使安然公司得以避免巨大

    的交易损失。后来事情败露，安然石油不得不报告高达8.5亿美元的损失。莱却表示不知

    情，推卸自己的责任：“如果有任何人敢说我知道，请站出来。”根据麦克莱恩和埃尔金德

    的记述，有一个交易员想站起来，但被另外两个同事拉住了。

    为什么一个获取者最终能够如此成功？因为他有人脉。实际上，他有一个庞大的关系

    网络。莱通过占用公司的财务资源，从中获利很多，但他在领导公司方面的成功还是凭借

    传统的手段：他与许多有影响力的人建立了关系网络，利用他们获得个人收益。从一开

    始，莱就是一个拓展人际网络的高手。在大学时，他受到一位名叫平克尼·沃克(Pinkney

    Walker)的经济学教授的赞赏，并开始利用沃克的人脉逐步攀升。沃克帮助莱在五角大楼

    得到了一个经济学顾问的职位，之后又帮助他成为尼克松政府在白宫的首席助理。20世纪

    80年代中期，安然公司被并购之后，他主张将公司搬到休斯敦，坐上了主席的位置。随着

    权力不断得到巩固，他开始与一些政治客来往甚密，因为他们可以帮助安然公司获取利

    益。他让平克尼·沃克的兄弟查尔斯加入安然公司董事会，并与乔治·H.W.布什建立起了关

    系，当时老布什正在竞选总统。1990年，休斯敦举办了一次重要的工业国家峰会，莱是会

    议的联席主席，在会上大展身手，让与会者折服，其中包括英国首相玛格丽特·撒切尔

    (Margaret Thatcher)、德国总理赫尔穆特·科尔(Helmut Kohl)，还有法国总统弗朗索

    瓦·密特朗(Fran?ois Mitterrand)。老布什在第二次大选中输给比尔·克林顿之后，莱立刻

    搭上了一个朋友，这个人是克林顿竞选团队中的一个关键助理——从幼儿园起就和克林顿

    是朋友。没多久，莱就和新总统一起打高尔夫球了。几年后，随着小布什获得权力，莱利

    用关系游说小布什撤销能源管制，并让支持者在得州和白宫获得了重要的政府职位，向政

    策施加影响，让安然公司从中获益。几乎在职业生涯的每一个阶段，莱都能利用关系网络

    中的关键人物，让公司的前景——或是他自己的前景——得到极大的改善。

    长久以来，人们早已认识到建立关系网络的重要性。根据西北大学的布赖恩·乌兹

    (Brian Uzzi)的观点，关系网络可以带来三大优势：保密的信息、多样的技能以及权力。通过建立起一个强大的关系网络，人们可以获得宝贵的知识、技能和影响力。大量研

    究已经表明，那些具有丰富的关系网络的人，工作绩效更高，职位晋升更快，挣的钱也更

    多。此外，以人际互动和人际关系为基础的关系网络也提供了一个切入点，帮助我们理解

    交互风格对于成功的影响。人们与网络中的其他人有着怎样的联系？他们建立关系网络的

    目的是什么？

    一方面，构建关系网络这个概念本身具有负面的含义。当我们刚认识一个人时，如果

    他表达了建立联系的热情，我们经常会怀疑，他的友好究竟是因为真的希望建立起一种互

    惠关系，还是因为希望从我们这里得到什么。在人生的某个阶段里，你也许曾经因为与一

    些两面三刀的人打交道而感到沮丧；如果他们想要你帮忙，会在你面前表现得非常友善，但是一旦他得到了想要的东西，就可能背后捅你一刀，或是干脆无视你。我们可以将这种

    虚伪的交友风格称为马基雅维利式(Machiavellian) [2]

    作风，采取这种风格构建社会关

    系的人完全是为了让自己获益。

    另一方面，付出者和互利者认为，构建关系网络有助于认识新朋友，交流新思想。在

    职业生涯和个人生活中，我们会认识许多不同的人，而正因为每个人所拥有的知识和资源

    各不相同，所以在帮助、建议和指导等方面，与这些人建立起互惠互利的关系，是完全合

    理的做法。这就引出了一个根本性的问题：不同的交互风格，是否都能帮助我们建立起一

    个具有深度和广度的关系网络？还是某一种交互风格在这方面独具优势？

    在本章中，我将探究付出者、获取者和互利者是如何构建本质截然不同的关系网络，以及为什么他们在这些网络中的互动行为具有不同的特点，并造成不同的结果。你将看

    到，付出者和获取者建立和管理关系网络的方式有何不同，并从中获得一些启示。例如，我们应该怎样在安然公司破产4年之前，就发现其中的获取者。最终，我希望证明，尽管

    付出者和获取者都能建立起庞大的关系网络，但是付出者凭借着他们的网络能创造出更持

    久的价值，但这种创造的方式经常被一般人忽视。

    2011年，《财富》杂志进行了广泛的调研，希望找到美国最善于建立关系网络的人。

    他们的目标是，通过在线社交网络，找出哪些人和美国最有权势的人建立起了最多的联

    系。他们列出了一张清单，包括500强企业的CEO、《财富》评选的科技界最聪明的50

    人、50位最有权力的女性，以及40位40岁以下炙手可热的商业新星。接下来，他们把这个

    640人的清单应用到LinkedIn [3]

    9000万成员的数据库里。

    通过这种方法，他们找到了最善于建立关系网络的那个人，他与上述640人建立的联

    系比世界上其他任何人都要多。他在LinkedIn上的联系人超过3000人，其中包括网景公司

    (Netscape)的联合创始人马克·安德森(Marc Andreessen)、推特(Twitter)的联合创始

    人埃文·威廉姆斯(Evan Williams)、Flickr

    [4]

    的联合创始人卡特里娜·费克(CaterinaFake)、Facebook的共同创始人达斯廷·莫斯科维茨(Dustin Moskovitz)、Napster

    [5]

    的

    联合创始人肖恩·帕克(Sean Parker)，以及Half.com [6]

    的联合创始人乔希·柯培曼(Josh

    Kopelman)——甚至还有“感恩而死”乐队 [7]

    的前任领袖。后面你将看到，这个人正是一

    个典型的付出者。“听上去有点儿不可思议，不过你的态度越无私，你从关系中获得的收

    益也就越多。”全球最大的职业社交网络LinkedIn的创始人里德·霍夫曼(Reid Hoffman)

    写道。“如果你帮助别人，”他解释说，“你可以快速地提高自己的名望，拓展更多的可能

    性。”我认为，这在一定程度上是因为，关系网络本身已经发生了变化，而且还在持续不

    断的进化中。不过，我最关注的问题是，动机如何影响我们关系网络的深度和广度，如何

    影响能量在网络中流动的方式 [此书分享V信雅书图书]。

    [1] 埃克森公司(Exxon)，美国石油工业巨头，前身为新泽西美孚石油公司。——译者注

    [2] 马基雅维利，文艺复兴时期意大利著名政治活动家和思想家，代表性著作为《君主论》，他所主张的政治权术

    思想被后人称为马基雅维利主义。——译者注

    [3] LinkedIn，译为领英，全球最大的职业社交网站。——编者注

    [4] Flickr，雅虎旗下图片分享网站。——译者注

    [5] Napster，总部位于南非的一家跨国传媒集团。——译者注

    [6] Half.com，书籍和音像制品销售网站，2000年被eBay收购。——译者注

    [7] “感恩而死”乐队(Grateful Dead)，美国乡村摇滚乐队，1965年成立，1995年解散。——译者注找出那些伪装成付出者的获取者

    如果你对一个新同事提高警惕，这可能是因为，你已经从他身上嗅到了一丝自私自利

    的动机。当我们看到一个获取者时，我们会将他们排斥在自己的关系网络之外，限制自己

    的信任和帮助，以此来保护自己。为了避免被人排斥，许多获取者变成了伪装高手，慷慨

    助人，以付出者或互利者的面目，打入我们的关系网络中。这种方式对肯尼思·莱非常有

    用，在过去的20年里，他的助人和慈善之举，让人们用积极的眼光看待他，这让他得以建

    立新的关系，获得潜在的帮助。

    但是，获取者要想在所有的人际互动中都维持这种假象，并不是一件容易的事。肯尼

    思·莱和华盛顿的大人物们打交道时，显得魅力十足，但是他的许多同辈和下属都看穿了

    他的真面目。回顾过去，一位安然公司前雇员曾说过：“如果想要让莱参加一个会议，你

    得邀请到某个重要的人才行。”用一句话可以很好地描述他的这种两面性：“向上谄媚，向

    下施压。”尽管获取者在下级面前一般充满了支配性和控制欲，他们在上级面前却出人意

    料地服从和恭敬。与有权有势的人打交道时，他们变成了令人信服的伪装者。获取者希望

    得到有影响力的上级的青睐，所以会努力地表现自己，阿谀奉承。结果就是，有权有势的

    人通常会对获取者形成良好的第一印象。有三位德国心理学家曾经发现，当人们遇到陌生

    人时，人们最喜欢的是那些“为自己争利、倾向于操纵和利用他人的人”。

    向上谄媚的时候，获取者通常是优秀的伪装者。1998年，华尔街的分析师造访安然公

    司，莱雇用了70个人，让他们假扮成忙碌的交易员，希望让分析师相信，公司正在从事高

    产的能源生意。莱诱导着这些分析师，一步步踏入陷阱，让他的雇员将个人照片带到不同

    的楼层，好像他们在那里工作一样，由此上演了一场大戏。他们假装打着电话，好像正在

    忙着买进和卖出能源和汽油。这是莱作为获取者的另一种表现：他沉迷于给上面的人留下

    好印象，却很少担心下面的人怎么看他。塞缪尔·约翰逊(Samuel Johnson)曾写道：“衡

    量一个人的真正标准，是看他如何对待那些完全不能给自己带来好处的人。”

    获取者也许可以通过向上谄媚的方法攀升，不过也经常因为向下施压而遭遇失败。莱

    为了给华尔街的分析师留下好印象，利用自己的员工，让他们昧着良心维持一种假象，以

    此来欺骗分析师。研究表明，当人们获得权力后，他们会更强势，更少受到限制，更自由

    地表达本能的倾向。随着获取者步步高升，他们更不在意下属和身边的人怎么看待自己；

    他们会觉得自己有权利追求自利的目标，攫取尽可能多的价值。但随着时间的推移，恶劣

    地对待同级和下级会损害他们的人际关系和声望。毕竟，大多数人都是互利者，他们的核

    心价值观强调公正、平等和互惠。如果获取者违背了这些原则，他们关系网络中的互利者信奉以牙还牙、以眼还眼，于是会寻求报复。

    为了说明这一点，请想象你正在参加一项著名的研究，研究者是普林斯顿大学的心理

    学家、诺贝尔奖获得者丹尼尔·卡尼曼(Daniel Kahneman)。你参加了“最后通牒”游戏 [1]

    ，与一个陌生人面对面坐着。他拿到了10美元，他的任务是提出一个方案，在你们两个人

    之间分配这笔钱。最后通牒：你或者接受它，按照方案分钱；或者拒绝它，这样你们两个

    人什么也拿不到。你们可能再也不会见面，因此他以获取者的方式行事，他保留8美元，只给你2美元。你会接受这个方案吗？

    纯粹从收益的角度考虑，理性的选择是会接受它。不管怎样，2美元总比一无所有

    强。但是，如果你和大多数人一样的话，你就会拒绝这个方案。你愿意牺牲这笔钱，来惩

    罚获取者的不公平，即宁可自己什么也得不到，也不让他拿到那8美元。研究证据显示，如果面对的是对方保留80%或以上数额的方案，大多数人都会选择拒绝。

    为什么我们会因为获取者的不公正而惩罚他们？这并不是出于恶意。我们并不是因为

    获取者试图占我们的便宜而打击报复。这与正义有关。如果你是一个互利者，你也会因为

    获取者对别人不公而惩罚他们。在卡尼曼的另一项研究中，人们必须做出选择，或者和一

    个曾经给出不公平提案的获取者平分12美元，或者和一个曾经提出公平提案的互利者平分

    10美元。超过80%的人会选择后一种，他们宁愿接受5美元而非6美元，也要防止获取者拿

    到那6美元。

    研究发现，在关系网络中，人们如果被获取者伤害，会通过传播名誉信息的方式惩罚

    他们。“流言代表了一种广泛存在的、高效的、低成本的惩罚。”社会科学家马修·范伯格

    (Matthew Feinberg)、乔伊·程(Joey Cheng)和罗伯·怀尔(Robb Willer)这样写道。如

    果声望信息表明，某人具有获取者的倾向，我们就会克制自己的信任，避免被其利用。久

    而久之，获取者的坏名声流传得越来越广，他们现有的关系就会被切断，也难以建立新的

    关系。当莱的获取行为被曝光后，许多以前的支持者，包括布什家族都与他划清了界线。

    正如密歇根大学的社会学家、关系网络专家维恩·贝克(Wayne Baker)所解释的：“如果

    我们完全是出于获取的目的建立关系网络，我们不会取得成功。我们没法追求社交网络的

    好处，这些好处源于我们富有意义的交际活动。”

    不过，在我们投身发展人际关系之前，我们需要具备在日常交际中鉴别出获取者的能

    力。对于许多人来说，建立关系网络的挑战在于，如何判断一个新联系人的意图，尤其是

    我们已经看到，获取者可能非常善于伪装成付出者，并以此来获取潜在的利益。你遇到的

    下一个人究竟是希望建立真正的关系，还是仅仅寻求个人的收益——有没有很好的方法将

    其辨别出来？幸运的是，研究表明获取者确实会流露出蛛丝马迹。更准确地说，他们会在炫耀中透

    露出一些线索。

    在动物王国里，炫耀行为是指一种仪式，由雄性展示它们作为配偶的价值。在繁殖的

    时节，它们会聚集到一起，各就各位。它们会用夸张的表现以讨好和打动雌性。一些雄性

    会跳求偶舞，一些则会唱诱人的歌曲，一些甚至会表演杂技。最令人惊奇的炫耀行为出现

    在雄性孔雀身上。每到交配的季节，雄孔雀会占好位置，开始炫耀它们的羽毛，趾高气扬

    地走路。它们会展开羽毛，还会转圈，让尾巴飘荡起来。

    在CEO王国里，获取者也会跳舞，其表现和动物非常像。

    在一项开拓性的研究中，战略学教授阿瑞吉特·查特吉(Arijit Chatterjee)和唐纳德·

    汉布里克(Donald Hambrick)研究了各电脑软硬件公司中超过100名的CEO。他们分析了

    每家公司10年以上的年报，寻找其炫耀行为的迹象。他们的发现彻底改变了我们看待领导

    力的方式。

    结果显示，即使没见过肯尼思·莱，也没看过任何一行统计数字，我们在1997年也可

    以预测到安然公司的破产。安然公司的结局可以通过一张照片被预见，这张照片摄于公司

    倒闭前4年。看看下面的两张CEO照片，照片分别摘自各公司的年报。两个人都出身贫

    寒，都曾效忠于尼克松政府，都创立了自己的公司，都变成了富有的CEO，并且都给慈善

    业捐了一大笔钱。从他们的脸上或者穿着打扮上，你能否分辨出哪一个是获取者？左边的那张照片是老乔恩·亨茨曼(Jon Huntsman Sr.)，照片取自他们公司2006年的

    年报。我们在第六章将会介绍他的事迹，他是一个付出者。右边的照片是肯尼思·莱。上

    千名专家分析过安然公司的财务报表，但他们都忽视了一个重要的事实：一张照片胜过千

    言万语。如果我们更加仔细地查看安然公司的年报，可能早就发现了获取者炫耀行为的种

    种迹象。

    不过，这些迹象并不出现在我之前假设的地方——它们不在CEO的脸上，也不在他们

    的穿着上。在查特吉和汉布里克的研究中，他们认为，如果将公司看作是一个太阳系，那

    么获取者会把自己视为太阳。他们发现了顶尖获取者的一些炫耀线索。在CEO的采访中出

    现了一个现象：获取者通常自私自利，因此他们更愿意使用单数的第一人称代词，比如

    我、我的、我自己——而非复数的第一人称代词，比如我们、我们的、我们自己。在电脑

    产业中，当谈到公司的时候，CEO使用的第一人称代词平均有21%是单数形式。对于极端

    的获取者来说，这个数字上升到了39%。换句话说，获取者CEO每说出10个指代自己的

    词，其中就有4个词仅仅指代他们自己，而不包括其他任何人。另一个现象也可以作为补充：获取者CEO挣的钱远多于公司里的其他高管。获取者将

    自己视为上级，因此认为自己有权利获得更多的报酬。在电脑产业中，一个典型的获取者

    CEO所拿到的年薪和奖金是公司其他员工的三倍。相反，从整个行业来看，CEO的平均收

    入仅仅是第二名高薪人员的1.5倍。此外，获取者CEO还会拿到7倍于第二名高薪人员的股

    权，以及其他非现金收益，而行业平均水平仅是2.5倍。 [2]

    但是，最有趣的线索来自公司为股东制作的年报。我刚刚展示了肯尼思·莱和老乔恩·

    亨茨曼的照片，现在我们来看看这些照片的背景资料。

    左边的照片出现在亨茨曼公司2006年的年报中，照片尺寸很小，仅占不到页面的

    10%。右边的照片则出现在安然公司1997年的年报中，莱的照片占据了一整页。

    当查特吉和汉布里克浏览电脑公司的年报时，他们注意到了CEO照片的巨大差异。在

    一些年报中，CEO的照片根本没有出现，而另一些年报则登有整页的CEO单独照片。猜猜

    哪一种是获取者？

    对于获取者CEO来说，一切都是以“我”为中心。一张大照片可以自我美化，传递出清

    晰的信息：“我是这个公司的核心人物。”但是，这真的是获取者的信号吗？为了找到答

    案，查特吉和汉布里克邀请了一些专精于信息技术领域的证券分析师，让他们评定这些

    CEO。分析师要评定每个CEO是否拥有“膨胀的自我感觉，主要体现在优越感、自我权利

    感，以及对被关注和欣赏的渴望……享受成为焦点的感觉，要求受到广泛的尊重，爱出风

    头，狂妄自大”。分析师的评定与CEO照片的大小呈现出几乎完美的相关性。

    在安然公司1997年那份具有预见性的年报中，焦点正是肯尼思·莱。在前9页中，有两

    页是莱和当时的COO(首席运营官)杰夫·斯基林(Jeff Skilling)的巨幅照片。这种模式

    延续到1998年和1999年，这两年的年报中同样有他俩的照片。到2000年，莱和斯基林的照

    片尽管尺寸有所缩小，却前移到了第4页和第5页。每个人有4张照片，就像幻灯片一样

    ——不过它们其实更像连环画。莱的照片有3张基本一样，刻画出了一位露出微妙且得意

    微笑的管理者，一副自我感觉良好的样子。但莱的结局并不美好，他在案件宣判前因为心

    脏病去世。

    到目前为止，我们已经看到了两种鉴别获取者的方法。首先，如果能得到声望信息，我们就可以知道人们是如何对待关系网络中的联系人。其次，如果我们有机会观察获取者

    的行为和事迹，我们就能发现炫耀的蛛丝马迹。自我美化的照片、以自我为中心的谈话，以及巨大的收入差距都可以传达出准确可靠的信号，告诉我们某人是一个获取者。多亏

    2001年以来世界发生的巨大变化，如今这些信号比以往任何时候都更容易侦察到。关系网

    络的透明化为我们提供了新的窗口，让我们可以观察到别人收集声望和炫耀行为。[1] 在“最后通牒”游戏中，分钱的人很少会提出如此不平等的提案。在超过34的提案中，分钱者都会提议平均分

    配，就像互利者一样。

    [2] 在这项研究中，用总体股东回报率和资产回报率来衡量，获取者CEO领导的公司收益通常会上下波动，表现极

    端。他们赢得更多，输得也更多。获取者对于赌局非常自信，因此总是投入全部赌注。他们会采取大胆的、规模宏大的

    行动，包括数量更多、规模更大的收购，以及公司战略的重大转变。有时候，这些行动成效显著，获益丰厚，但是从长

    期来看，获取者经常会使公司陷入绝境。透明的关系网络

    2002年，安然公司垮台仅仅几个月后，一个名叫乔纳森·艾布拉姆斯(Jonathan

    Abrams)的计算机科学家建立了社交网络Friendster(世界上第一个大型在线社交网

    站)。Friendster让人们可以把自己的信息上传到互联网，向全世界展示他们的人际关

    系。在接下来的两年里，创业家们创立了LinkedIn、Myspace [1]

    和Facebook。现在，陌生

    人也可以了解彼此的人际关系和声望。到了2012年，全世界的人口已经达到70亿。与此同

    时，Facebook的活跃用户接近10亿，这意味着超过10%的世界人口已通过Facebook互相联

    系。“社交网络一直存在，”心理学家本杰明·克罗泽(Benjamin Crosier)、格里高利·韦伯

    斯特(Gregory Webster)和黑利·迪琳(Haley Dillon)写道，“但是直到最近，互联网才提

    供了一个机会，让它们经历爆炸式的电子化增长……从日常的交流，到网络真爱配对，再

    到点燃政治革命，互联网像导管一样，成为信息和资源的传播渠道。”

    这些在线的联系模拟了旧世界的一个代表性特征。在科技革命让我们使用电话和电子

    邮件交流，以及使用汽车和飞机旅行之前，人们拥有的社会联系数量处于相对可操作的水

    平，大家身处紧密联系的、透明的圈子里。在这些相互隔离的网络中，人们可以很容易地

    收集声望信息，并观察到炫耀行为。随着通信和交通变得更发达，人口快速增长，互动也

    变得更加分散、更具匿名性。声望和炫耀行为变得不容易被察觉。这就是为什么肯尼思·

    莱能够把大部分的获取行为隐藏起来。随着他从一个职位跳到另一个职位，从一个组织跳

    到另一个组织，他认识的人彼此之间并不能很好地沟通联系，而那些进入他关系网络的新

    人，也得不到太多关于他的声望的信息。在安然公司内部，他的那些拍脑瓜的行为不会被

    发布到视频网站YouTube(世界最大的视频网站)上，不会在Twitter上传播，不会被谷歌

    搜索引擎收录，也不会被匿名张贴到内部博客或公司内网里。

    现在，获取者想要伪装成付出者，变得越来越难了。在网上，我们可以通过访问公开

    的数据库，找到共享的关系联结，以此来追踪一个人的声望信息。我们也不再需要一份公

    司年报，才能逮住获取者，因为社交网络里充斥着各种形式和强度的炫耀行为。只言片语

    或照片这样微小的线索，就可以为我们提供丰富的信息，有研究表明，一般人仅仅通过浏

    览Facebook页面，就能鉴别出获取者。在一项研究中，心理学家让人们填写问卷，衡量自

    己是不是获取者。然后，研究者要求一些陌生人访问这些人的Facebook页面，陌生人能够

    以令人震惊的准确性，找出那些获取者。

    获取者发布的信息被认为更加自我鼓吹、以自我为中心和自我拔高。他们的发言被评

    定为是自吹自擂和狂妄自大的。获取者也有更多的Facebook好友，以此来积攒肤浅的社会关系，从而宣传自己的成就，并保持联系以获得帮助。此外，他们还更愿意张贴虚荣的、自我奉承的照片。

    霍华德·李(Howard Lee)曾经是高朋团购(Groupon)在中国华南地区的负责人，他

    和越来越多的人一样，开始使用社交媒体来寻找获取者。当他雇用销售人员的时候，许多

    有力的求职者都志在必得，让人很难把获取者从那些仅仅是乐于社交和积极主动的候选人

    中区分出来。李曾经被一个求职者打动，这名求职者有着非常出色的简历，在面试中表现

    优异，同时还有对其高度赞许的推荐人。但是，他也可能是在造假。“与某人聊上一个小

    时，只能让你看到冰山一角，”李这样想，“推荐人也是他自己筛选的。”获取者很容易找

    到一些上级来为他们唱赞歌。

    于是，李浏览了这个求职者的LinkedIn和Facebook页面，找到了一个和他互相关注的

    人，这个人分享了一些关于这个求职者的不良信息。“他看上去是一个获取者，这是个很

    严重的问题。如果他曾在一家公司中冷漠无情，我是否想要和他一起工作？”李感觉在线

    社交网络给Groupon的招聘过程带来了革命性的变化。“现在，我不再需要给另一家公司打

    电话，就能了解某人的名声。每个人都在很大程度上与他人建立了联系。一旦他们跨过了

    技术门槛，我会检查他们的LinkedIn或Facebook页面。有时候，我们会有共同的好友，或

    是曾经读过同一所学校，或是我团队中的成员与他们存在关系，”李解释说，“你可以通过

    同辈交流很快地了解一个人的声望。”如果你的人际关系和声望能被全世界看到，就很难

    再以获取者的方式取得长久的成功了。

    在硅谷，一个安静的、外形像熊猫一样的男子，正在把透明的关系网络带入新的阶

    段。他的名字叫亚当·佛利斯特·里夫金(Adam Forrest Rifkin)，人们管他叫编程界的大熊

    猫。他将自己描述成一个羞涩的、内向的电脑狂人，最喜欢两种语言，一种是

    JavaScript(爪哇脚本)，这是一种电脑编程语言；还有一种是克林贡语，是《星际迷

    航》里外星人说的语言 [2]。里夫金是一个“字谜狂人”：他花费了大量的时间重新排列名

    字中的字母，想找出最适合描述自己的那个，其中包括“提供迷人的假笑”(Offer Radiant

    Smirk)和“女权主义雷达叉子”(Feminist Radar Fork)。里夫金有两个计算机科学的硕士

    学位，拥有一项专利，并且为NASA(美国国家航空航天局)开发了超级计算机的应用，为微软开发了互联网系统。千禧年邻近之际，里夫金与罗希特·卡尔(Rohit Khare)一起

    创建了软件创业公司(KnowNow)，帮助其他公司更有效地处理信息，并从中获利。这

    家公司维持了10年的成功，获得了超过5000万美元的风投。到2009年，尽管里夫金只有30

    多岁，他却宣布退休。

    我在浏览戴维·霍尼克(我们之前介绍过的那位风投资本家)的LinkedIn联系人名单

    时，发现了里夫金。点开里夫金的LinkedIn页面，我发现他结束退休生活后，创立了一家

    名叫PandaWhale(基于兴趣分享图片的网站)的公司，希望建立起一套公开的、永久性的信息交流记录。里夫金是关系网络透明化的坚定拥护者，因此我很好奇他自己的网络是

    什么样子。于是，我做了在这个互联网世界中很自然的一件事：登录谷歌网站，输入“亚

    当·里夫金”。浏览搜索结果，第16个链接引起了我的注意，上面写着，亚当·里夫金曾经

    被《财富》杂志评选为最佳关系网络构建者。

    [1] 聚友网，目前全球第二大社交网站。——编者注

    [2] 这是呼应了扬科维奇的一首关于电脑狂人的歌曲——《怪异的人工智能》，歌词中：“我会流利的JavaScript和

    克林贡语。”里夫金很担心他因在句号后面敲下两个空格，而浪费了太多生命。付出就有收获

    2011年，亚当·里夫金与《财富》杂志评选出的640名权势者建立的LinkedIn联系超过

    了全球任何一个人。 [1]

    他超越了许多杰出的人物，比如迈克尔·戴尔(创建戴尔电脑公司

    的亿万富翁)和杰夫·维纳(LinkedIn的CEO)。我感到震惊，一个羞涩、热爱《星际迷

    航》又沉迷于字谜游戏的软件狂人，成功地建立了一个庞大的关系网络(其中包括

    Facebook、Netscape、Napster、Twitter、Flickr和Half.com的创始人)。

    亚当·里夫金建立关系网络的方式，体现了他作为一个真诚的付出者的特点。“我的网

    络是一点点建立的，实际上是通过每天一点儿简单的举动、一些善意的行为，坚持了许多

    年，”里夫金解释说，“我心里怀着渴望，想让与我有关联的人都过上更好的生活。”从

    1994年开始，里夫金就在许多在线社区中扮演着领袖和守护者的角色，努力强化人际关

    系，帮助人们解决线上的冲突。作为Renkoo公司的联合创始人之一，里夫金创建的应用

    在Facebook和Myspace上被超过3600万人使用了超过5亿次。尽管它们大受欢迎，但里夫金

    并不满足。“如果你想让几千万人使用你的软件，你就应该做一些有意义的事情，一些改

    变世界的事情，”他说，“简单地说，我想看到更多的人帮助别人。”他决定关闭Renkoo，成为一名全职的付出者，为创业公司提供广泛的指导，帮助工程师和创业者同大公司的商

    人建立联系。

    为了实现这个目标，2005年里夫金和乔伊斯·帕克建立了“106英里”(106 Miles)。这

    是一个专业的社交网站，肩负着一项社会使命，通过对话的方式为创业的工程师提供培

    训。这个网站每月为超过5000名的创业者提供两次见面机会，帮助他们学习并取得成

    功。“我得到了能为其他创业者提供免费建议的机会，他们不需要付出多大代价就能获取

    价值，”他这样想，“帮助别人是我最喜欢做的事。”

    这种方式取得了卓越的成效——不只是为里夫金本人，也为那些他帮助过的人。2001

    年，里夫金还是Blogger的忠实粉丝，这是一家早期Google旗下一家大型的博客服务商。

    Blogger用完了经费，于是里夫金给Blogger的创始人埃文·威廉姆斯(Evan Williams)提供

    了一项合同，让对方为自己的第一家创业公司KnowNow做一些事情。“我们决定雇用他，因为我们想看到Blogger存活下去，”里夫金说，“我们给了他一份合同，让他为我们公司

    做一些用于展示的东西，而他也可以保住Blogger。”这份合同带来的报酬，让创始人得以

    把Blogger维系下去，而他后来继续参与创建了一家名叫Twitter的公司。“还有其他一些人

    联系埃文·威廉姆斯，让他可以把公司维持下去，”里夫金回忆道，“你永远不知道一个人

    会走到哪一步。这样做不是为了眼前建立你自己的名声，而是为了长远地帮助别人。”当里夫金在《财富》杂志寻找最佳关系网络构建者的活动中脱颖而出时，撰写新闻报

    道的记者杰西卡·莎莫波拉(Jessica Shambora)不禁笑出了声。“这一点儿也不惊讶。我已

    经见过他了!当时我在撰写一篇关于虚拟物品和社交网络的报道，有人让我去找他。”莎

    莫波拉现在Facebook工作，她说里夫金是一名“完美的关系网络构建者，而且他并不依赖

    于攀附或是算计。人们找到里夫金，因为知道他心地善良”。刚搬到硅谷时，里夫金发

    现，克服羞怯的最好方式就是付出。“作为一名非常害羞的电脑工作者，网络的概念是我

    的北极星，”他说，“当你一无所有时，你最先会做什么事情？你会尝试建立一种联系，获

    得一种关系，让你有机会为别人做些什么。”

    在里夫金的LinkedIn页面上，他的座右铭是：“我想让世界变得更好，赠人玫瑰，手

    留余香。”到2012年9月，LinkedIn上已经有49个人为里夫金写了推荐，其中提到最多的就

    是他的付出行为。如果里夫金是互利者可能会回报这49个人，也为他们写推荐，还可能会

    不请自来地为几个重要的人写推荐，希望能得到他们的回馈。但是，里夫金付出的是他所

    得到的5倍：在LinkedIn上，他为265个人写下了详细的推荐。“里夫金在助人为乐方面已

    经创造了纪录，”创业家雷蒙德·罗夫(Raymond Rouf)说，“他付出的远远多于他得到

    的。他的信条之一就是帮助他人。”

    里夫金构建关系网络的方式，是付出者的典型做法，这与获取者或互利者建立和利用

    人际关系的方式存在天壤之别。关键就在于，里夫金的付出远多于获取。获取者和互利者

    也会在关系网络中付出，不过这种付出是策略性的，他们期望得到等价的，甚至更多的个

    人回报。当他们构建人际网络时，会更加关注那些能在近期内帮助自己的人，这决定了他

    们会在何时、何地以何种方式付出。他们会利用一条几乎何种社会都普遍存在的原则——

    互惠规则，即你帮我挠背，我也会帮你挠背。如果你帮了我，我就欠了你的人情，必须报

    答你。根据心理学家罗伯特·西奥迪尼(Robert Cialdini)的观点，人们如果想要利用这条

    规则，他们就需要付出那些自己想得到的东西。获取者和互利者不仅会帮助曾经的“恩

    人”，也会帮助那些未来可能给他们提供帮助的人。 [2]

    人际网络专家基思·法拉奇(Keith

    Ferrazzi)曾在《不要吃独食》(Never Eat Alone )一书中总结过：“最好在你收获之前就

    付出。”

    肯尼思·莱正是遵循了这条原则：他经常会在没有被要求的情况下，主动提供帮助，这样，那些重要的人物就会觉得自己必须回报他。向上谄媚的时候，他会努力地在大人物

    那里积累信誉，以便将来用得上。1994年，乔治·W. 布什正在参选加州州长。当时他处于

    落后的位置，但是莱捐助了1.25万美元，他的妻子也捐了同等数额。布什当选之后，莱支

    持布什发起扫盲运动，最后给布什写了20多封游说信件。据一名公民监督机构领导人说，莱要求“等价交换”，他帮助布什，是希望布什支持减少对公共事业的管制措施。在一封信

    中莱暗示说，如果布什帮助他实现目标，他也会继续回报布什：“请让我知道，安然可以做些什么事情，来帮助您通过电力重组法案，并帮助您实现其他的立法议案。”

    互惠是一条强大的规则，但它也有两个缺陷，这些缺陷让我们中的许多人在构建关系

    网络时变得小心翼翼。第一个缺陷是，那些接受帮助的人，经常会觉得自己被人操纵了。

    丹·温斯坦(Dan Weinstein)以前是名奥运会速滑选手，现在则是资源系统集团

    (Resource Systems Group)的市场咨询师。他写道：“一些比较大的管理咨询公司，在重

    大体育赛事里会有自己的包厢。当这些公司为客户提供红袜队 [3]

    的球票时，这些客户心

    里清楚，他们之所以这样做，一定程度上是因为希望得到一些回报。”如果别人带着明里

    暗里附加的条件提供帮助的话，这样的交往可能会让人感觉不舒服，好像这更多是一种交

    易，而非一段有意义的关系。你究竟是真的想帮我，还是希望等价交换，想要找我帮忙？

    很显然，肯尼思·莱给乔治·W.布什留下了这样的印象。在小布什竞选州长时，他邀请

    莱担任一个财经项目的主席。那个时候，莱认为小布什没什么机会，所以拒绝了他，说自

    己已经在现任的民主党州长——安·理查兹(Ann Richards)的商业委员会中担任了职务。

    作为补偿，他捐助了1.25万美元。后来，随着竞选接近尾声，小布什看起来有很大机会获

    胜，于是莱很快又捐了1.25万美元。尽管莱最后捐给小布什的总钱数超过了捐给理查兹

    的，但是他仅仅在有利可图时才愿意付出，这使他和小布什之间的关系产生了不可磨灭的

    裂痕。一位记者写道，莱的决定“让他永远只能处在乔治·W. 布什小圈子的边缘位置”。据

    许多内幕人士透露，莱“在自己和小布什之间制造了一道永远无法跨越的鸿沟”。小布什从

    没有像其父亲那样邀请莱到白宫。当安然公司被揭露丑闻时，莱曾向一些政府官员求助，但其中不包括小布什——他们的关系不够好。

    互惠的第二个缺陷是，互利者特别容易受到影响。互利者的关系网络规模通常比较

    小，不仅小于付出者——他们希望主动帮助更多的人，也小于获取者——他们经常发现自

    己不得不拓展关系网络，以弥补之前在交易中损失的关系。LinkedIn的创始人里德·霍夫曼

    写道，许多互利者会基于“如果你帮我做事，我就帮你做事”的态度行事，所以他们“会将

    自己限制在那些能够立刻获得至少等价收益的关系中……如果你每次帮助别人时都坚持等

    价交换，那么你的关系网络会更加狭窄”。互利者付出的时候就期望能获得回报，所以会

    帮助那些他们认为能帮到自己的人。不管怎样，如果你的帮助不能获得回报，为什么你要

    做一个互利者呢？

    这些严格的互惠规则带来的恶果会随着时间的不断积累，限制互利者和获取者建立的

    关系网络的数量和质量。这两种缺陷，归根结底都是来自对关系网络的短视，哪些人最能

    在交易中给自己提供最大的利益，获取者和互利者在这个问题上都持有一些一成不变的假

    设。从本质上讲，付出者的做法让他们能够触及更广的范围，这可以带来更加广泛的潜在

    收益，即使这些收益并不是他们的动机所向。“当你遇到其他人时，”前苹果公司宣传官，硅谷传奇人物盖伊·川崎(Guy Kawasaki)说：“不管他们是谁，你都应该问问自己，‘我如何能帮助他们？’”一些人可能认为，这是对别人的过度投资，但是正像亚当·里夫金曾

    经学到的那样，我们并不一定总能预测出谁能帮到我们。

    [1] 从技术上讲，LinkedIn的雇员拥有主场优势，根据非官方的统计，里夫金超过了除创始人里德·霍夫曼(Reid

    Hoffman)、董事会成员及投资者戴维·史(David Sze)以外的所有的LinkedIn雇员。

    [2] 当然，获取者和互利者虽然都会为了获取而付出，但是他们的目标并不相同。获取者通常会觉得多多益善，互

    利者则希望维持等价交换。

    [3] 红袜队(Red Sox)，美国职棒大联盟球队，主场位于波士顿，曾7次获得总冠军。——译者注唤醒沉睡的巨人

    1993年，一个名叫格雷厄姆·斯潘塞(Graham Spencer)的大学生与5个朋友一起，创

    立了一家互联网公司。斯潘塞是一名羞涩内向的电脑工程师，发际线不断后移，戴着硕大

    的眼镜，热衷于看漫画书。回顾往昔，他说超人教给了他正义和美德，“X战警”激发了他

    对于受压迫群体的关注，蜘蛛侠则给了他希望：“即使是超级英雄，在学校也可能有一段

    困难时期。”

    斯潘塞和朋友一起创建了Excite，这是一个早期的综合网络门户，很快成为流行的网

    站之一。1998年，Excite以67亿美元的价格被收购，斯潘塞成为最大的持股人和首席技术

    官，一下子飞黄腾达。1999年，斯潘塞卖掉Excite不久后，收到了一封出乎意料的邮件。

    这封邮件来自亚当·里夫金，里夫金向他询问创业建议。他们从没见过面，但斯潘塞还是

    愿意与里夫金坐下来聊一聊。会面之后，斯潘塞帮助里夫金联系了一位风投资本家，后者

    最后投资了这个项目。里夫金是怎样找到斯潘塞的？为什么斯潘塞愿意尽力帮忙？

    早在1994年，在向斯潘塞求助的5年前，里夫金喜欢上了一个新兴的乐队。他想帮助

    这个乐队造势，于是他运用自己的电脑技术创建了一个粉丝网站，站点设在加州理工大学

    的服务器上。“这是一名乐迷的真情流露。我喜欢音乐。”网站取得了成功：随着乐队从籍

    籍无名一跃成为明星，几十万人访问了这个网站。

    这个乐队的名字叫“绿日乐队”(Green Day)。

    在商业互联网的萌芽阶段，里夫金的粉丝网站如此流行，以至于1995年，绿日乐队的

    经理与他联系，希望能够接手，把它变成乐队的官方主页。“我说：‘很好，它是你们的

    了。’”里夫金回忆说，“我就这样把网站送给了他们。”在前一个夏天，1994年，几百万人

    访问了里夫金的网站。有一个访问者是狂热的朋克摇滚迷，他觉得绿日乐队只能算是流行

    音乐，于是他给里夫金写了邮件，教育他什么才是“真正的”朋克摇滚。

    这个粉丝不是别人，正是格雷厄姆·斯潘塞。斯潘塞提出，如果人们在网上搜索朋克

    摇滚，他们找到的不应该只是绿日乐队。里夫金读这封邮件的时候，他脑海中想象的斯潘

    塞是一个典型的朋克摇滚粉丝，留着绿色的莫西干发型。里夫金当时并不知道斯潘塞未来

    可以帮助他——很久以后他才知道斯潘塞创建了Excite。获取者或是互利者可能会忽视斯

    潘塞的邮件，但是，作为一名付出者，里夫金的先天倾向是帮助斯潘塞传播朋克摇滚，并

    帮助挣扎中的乐队发展粉丝群。于是，里夫金在绿日乐队的网站上建立了一个单独的页

    面，上面有斯潘塞提到的朋克摇滚乐队的链接。里夫金和斯潘塞打交道的经历非常精巧，让人有一种善有善报的满足感。但如果我们

    仔细检视，会发现这是一个很好的例子，它说明了为什么付出者的关系网络如此强大，这

    不仅与里夫金本身的慷慨有关，还与之后的5年时间有关。里夫金的经历说明了付出者在

    拓宽人际关系网络方面的优势。

    里夫金的信条之一是“我相信弱关系的力量”。这里涉及了斯坦福大学的社会学家马克

    ·格兰诺维特(Mark Granovetter)的经典研究。强关系包括我们的亲密好友和同事，我们

    信任他们。弱关系则是我们的相识，那些我们不经意中认识的人。为了检验普遍流行的观

    点，即我们主要从强关系中获得帮助，格兰诺维特调查了专业、技术和管理领域刚刚换过

    工作的人。接近17%的人是从强关系那里接收到新工作信息的，他们的朋友和信任的同事

    给了他们很多线索。

    但是，令人惊讶的是，人们竟然更容易从弱关系中获益。将近28%的人是从弱关系那

    里获取有关新工作的信息。强关系提供了纽带，弱关系则扮演了桥梁的角色：他们让我们

    更有效率地获取新信息。我们的强关系通常处于与我们相同的社交圈子，他们知道的机

    会，我们也知道。弱关系则更有可能帮助我们通向一个不同的关系网络，发现新的线索。

    这里的微妙之处就在于，向弱关系寻求帮助，经常会让人感觉很难。尽管他们更容易

    提供新线索，但我们并不习惯找他们帮忙。与认识的人之间缺乏共享的信任，这会在心理

    上制造障碍。但是，像亚当·里夫金这样的付出者找到了一个突破口。我们有可能同时得

    到两方面的好处：把强关系中的信任和弱关系中的新信息组合起来。

    问题的关键在于重新建立联系，这也是付出者从长远来看能取得成功的主要原因。

    1994年，里夫金帮助斯潘塞在绿日乐队网站上建立朋克摇滚乐队链接之后，Excite项

    目启动，里夫金则回校念研究生。他们有5年没有联系。当里夫金搬到硅谷之后，他挖掘

    出过去的旧邮件，给斯潘塞写了一封简短的邮件。“你可能不记得我了，我就是5年前修改

    绿日乐队网站的那个人，”里夫金写道，“我正在创办一家公司，刚搬到硅谷，但我不认识

    什么人。你能否与我见一面，给我些建议？”

    里夫金并不是在以互利者的方式行事。当初帮助斯潘塞的时候，他并没有加入什么附

    加条款，也没有想要寻求帮助。但是5年后，当他需要帮助时，他提出了真诚的请求。斯

    潘塞非常愿意帮忙，他们在咖啡厅见面。“我依然将他想象成一个留着莫西干发型的大个

    子，”里夫金说，“当我真正见到他时，他几乎不怎么说话。他甚至比我还内向。”但是第

    二次会面时，斯潘塞介绍里夫金认识了一位风投资本家。“1994年发生的一系列完全随机

    的事件，让我得以在1999年重新用邮件和他联系，这让我的公司在2000年成功创立，”里

    夫金回忆说，“付出者总有好运。”尽管如此，我们有理由认为，里夫金所说的运气其实很大程度上是可以预测的，这是

    大多数人回应付出者的方式。30年前，社会学家弗雷德·哥德纳(Fred Goldner)曾经阐述

    了妄想狂的反面——积极妄想(pronoia)——究竟意味着什么。根据杰出的心理学家布

    赖恩·列特(Brian Little)的理论，积极妄想是一种“虚幻的信念，认为别人会为你的福祉

    做出考虑，或是在你背后说好话”。

    如果你是一个付出者，这种信念可能并不是虚幻的，而是真实的。如果人们真的是在

    为了亚当·里夫金这样的付出者取得成功而努力呢？

    2005年，当里夫金和乔伊斯·帕克开始创办公司时，他们没有办公空间，于是就在里

    夫金的厨房里工作。一位同事把里夫金介绍给里德·霍夫曼，他刚创立了LinkedIn，当时手

    下只有不到50名员工。霍夫曼在一个周日与里夫金和帕克会面，在LinkedIn为他们提供免

    费的办公桌，让里夫金可以身处硅谷的核心地带。“2005年夏天，我们旁边的公司之一就

    是YouTube，在他们的事业成功之前，我们就已经与他们见过面。”里夫金说。

    里夫金的经历验证了一句老话——付出就有收获。这些经历经常可以追溯到互利者的

    努力上。正如互利者会牺牲自己的利益，来惩罚那些自私地对待他人的获取者一样，他们

    也会努力奖励那些慷慨对待他人的付出者。如果亚当·里夫金帮助了自己关系网中的成

    员，互利者由于公平感的影响，会觉得自己也必须为了他的利益出谋划策。一如既往地，里夫金使用他和LinkedIn建立的关系，帮助自己关系网中的其他人，推荐工程师到

    LinkedIn工作。

    在5月的一个周三晚上，我去“大熊猫”常去的地点找他。在雷德伍德城的一个酒吧举

    办的“106英里”聚会上，我见到了里夫金，他穿着一件旧金山巨人队的队服，大笑着走了

    进来，立刻有一群科技创业者围了上去——有些人非常老到，另一些人则带着可爱的笨

    拙。随着几十个创业者涌入酒吧，里夫金向我讲述了他们每个人的故事。对于一个每天收

    到超过800封邮件的人来说，这并不是一件小事。

    他的秘诀看起来很简单：他会提出经过深思熟虑的问题，并怀着极大的耐心聆听。那

    天傍晚，里夫金曾问一个刚刚起步的创业者，他的公司办得如何。这个创业者讲了14分

    钟，中间从来没有被打断。即使是最有好奇心的科技狂人，听了这段独白也会感到疲惫，里夫金却没有丧失兴趣。“你需要什么帮助？”他问。创业者提到他需要一个程序员，专精

    于一种冷门的电脑语言。里夫金开始浏览他脑海中的名片簿，推荐了一个人选。晚些时

    候，这个人来到了现场，里夫金帮他们做了介绍。尽管人越来越多，里夫金仍然会花时间

    和每个人单独对话。当新成员出现在他面前时，他会花上15~20分钟的时间来了解对方，询问他们的动机，以及自己如何能帮上忙。许多人是完全陌生的人，但是就像他在11年前

    不假思索地帮助格雷厄姆·斯潘塞那样，他主动承担起责任，帮助他们找工作，联系潜在的合作者，并提供建议解决他们公司中的问题。每当他付出的时候，他都建立了一个新的

    联系。但是，一个人是否真的能与这么多人保持联系呢？休眠的关系

    亚当·里夫金保持了如此庞大的关系网络，他所拥有的休眠关系也越来越多——那些

    他过去经常见面或熟识，但现在不再联系的人。据管理学教授丹尼尔·莱文(Daniel

    Levin)、乔治·沃尔特(Jorge Walter)和基思·莫宁汉(Keith Murnighan)所说：“成年人

    在一生中会积累几千种人际关系，但是在互联网出现之前，他们主动维持的关系数量在任

    何时候都不会超过200人。”在过去几年里，这几位教授要求经理们做了一件他们害怕的事

    情：重新激活那些休眠的关系。一位经理听到这个要求后表示：“我当时就抱怨了。如果

    这些关系休眠了，一定是有原因的，对不对？为什么我会想要重新联系这些人？”

    但是数据表明了相反的情况。在一项研究中，莱文和同事要求200多名经理激活那些

    休眠三年以上的关系。每个经理都联系了两位过去的同事，向他们寻求关于手头工作项目

    的建议。获得建议之后，经理们评估了这些建议的价值：它们是否有助于解决问题，或者

    提供了有用的参考？除此之外，他们还评估了从现在的两名同事那里获得的建议。令人惊

    讶的是，经理们普遍认为，从休眠的关系中得到的建议，要比那些从当前的关系中得到的

    建议更有价值。为什么会是这样？

    与当前的关系相比，休眠的关系可以提供更加新异的信息。虽然这些人在过去几年里

    与这些经理们失去了联系，但是他们同时也在接收新的想法和视角。现在的关系所拥有的

    知识和视角，则更有可能是经理们已经拥有的。有一位经理评价说：“在与他们联络之

    前，我以为他们不会提供多少我不知道的东西，但事实证明我错了。他们给出的新点子让

    我感到非常惊讶。”

    休眠的关系可以像弱关系一样带来新异信息，但与此同时不会让我们感到不适。正如

    莱文和同事所解释的：“重新激活一段休眠的关系，不同于从头建立新关系。当人们重新

    建立联系时，他们仍然保持着信任感。”一位经理透露：“我感觉很自在……我不需要猜测

    他的意图是什么……许多年前我们就建立了相互的信任，这让我们今天的交流非常顺

    畅。”重新激活休眠关系所需的交流时间实际上更短了，因为已经有了一些共同的基础。

    对于休眠的关系，经理们不需要像对待弱关系那样，花费心力从头开始。

    莱文和同事调查了另外100多名经理，要求他们列举出10个休眠的关系，并依据它们

    可能提供的价值进行排序。接下来，他们重新激活了全部10个关系，并评价了其交流价值

    的大小。所有的休眠关系都提供了很高的价值，而且排序之间没有差异：经理们从排名第

    十的关系中获得的价值，和从排名第一的关系中获得的一样多。当我们需要新信息时，可

    能很快就用完了弱关系，但是仍然有很大一批休眠的关系可以提供帮助。而且，随着年龄的增长，我们拥有的休眠关系会越来越多，它们也越来越有价值。莱文和同事发现，四五

    十岁的人从激活休眠关系中获得的价值，要高于30多岁的人从中获得的价值，而30多岁的

    人获得的价值又要高于20多岁的人。那个为了重新建立联系而抱怨的经理，后来承认

    说：“这让我大开眼界……它告诉了我，我的名片簿中蕴藏着巨大的潜能。”

    休眠的关系是我们关系网络中被忽略的价值，而付出者与获取者、互利者相比，拥有

    独到的优势，更容易开启这些价值。对于获取者来说，重新激活休眠的关系是一种挑战。

    如果休眠的关系对象也是获取者，他们会生疑而且自我防范，不愿意给出新异的信息；如

    果休眠的关系对象是互利者，他们则可能希望惩罚获取者，就像我们在“最后通牒”游戏中

    看到的那样；如果休眠的关系对象是聪明的付出者，之后我们也将谈到，他们不会那么愿

    意帮助获取者。当然，如果获取者的自利行为就是导致一段关系休眠的原因，那么重新激

    活这段关系就根本不可能了。

    互利者想要重新建立联系会容易得多，但是他们经常不习惯于向别人寻求帮助，因为

    他们执着于互惠的规则。如果找别人帮忙，他们会感觉自己欠了别人的，需要回报。如果

    他们在休眠的关系中已经有所亏欠，还没有做出补偿，那么再寻求帮助就更难了。而且，对于许多互利者来说，休眠的关系并没有建立起足够深入的信任，因为他们更愿意和别人

    交易，而非建立有意义的关系。

    根据关系网络专家的观点，重新建立联系对于付出者来说是一种完全不同的体验，在

    这个充满联系的世界中尤其如此。付出者一直慷慨地分享知识，教给我们技能，帮我们找

    工作而不求回报，所以当他们重新与我们联系时，我们会很愿意帮忙。如今，亚当·里夫

    金花在建立新关系上的时间，比他事业起步时有所减少，他把时间花在了越来越多的休眠

    关系中。“现在，我的时间主要用来与那些很久没有交流过的人重新建立联系。”当他重新

    激活一段休眠关系时，对方通常会因为重新联系上他而激动不已。他的慷慨和善意赢得了

    他们的信任。他们非常感激他的帮助，并且知道这里面不含有附加条款；他总是愿意分享

    自己的知识、提供建议，或是帮别人引荐。2006年，里夫金在为“106英里”会议物色潜在

    的演讲者。他重新找到埃文·威廉姆斯，尽管威廉姆斯此时已经非常有名，正忙于Twitter

    的上线计划，他还是同意了里夫金的请求。“5年后，当我们邀请他为团队演讲时，他没忘

    记以前的事情。”里夫金说。

    像里夫金这样的付出者表现了什么样的善意，这是许多有趣的研究主题。传统上讲，社交网络研究者会描绘出信息交换的路线图：知识如何从一个人头脑中流动到另一个人头

    脑中。但是，当维恩·贝克与弗吉尼亚大学的罗伯·克罗斯(Rob Cross)教授以及IBM的安

    德鲁·帕克(Andrew Parker)开展合作研究时，他意识到，能量在网络中的流动也是可以

    追踪的。在各种各样的组织中，雇员们使用从“非常影响活力”到“非常激发活力”的量表，评定了彼此之间的交流状况。研究者建立起了一个能量的网络模型，看上去就像银河系的模型一样。

    获取者是网络中的黑洞，他们从周围的人身上吸取能量。付出者则是太阳，他们将光

    明播撒到组织中。付出者为他们的同事提供了做出贡献的机会，而非强加自己的想法，抢

    占功劳。当他们与别人观点不一致时，他们会尊重发言人，而非鄙视他们。

    如果画出亚当·里夫金的关系网络中的能量流动，你会发现，里夫金就像是许多星系

    中的太阳一样。几年前，在一次假日聚会中，里夫金遇到了一位身处挣扎之中的创业者雷

    蒙德·罗夫。他们开始交谈，里夫金给了对方一些反馈。6个月之后，罗夫开始着手一项新

    的创业计划，找里夫金寻求建议。里夫金当天就回复了，并在第二天早上与罗夫共进早

    餐，花了两个小时向他提供了更多的反馈。几个月后，他们的轨迹再度重合。罗夫有两年

    的时间没有收入，他的房子水管坏了，于是他办了一张体育馆的会员卡，从而可以在那里

    洗澡。他遇到了里夫金，后者问他创业情况如何，并针对如何重新定位公司给出了一些宝

    贵的建议。接下来，里夫金介绍罗夫认识了一位风投资本家，这个人最终投资了罗夫的公

    司，成为董事会的一员。“他们可能为了我进行过会谈，讨论如何帮助我。”罗夫说。罗夫

    的公司，已经成为全世界顶尖的Facebook数据分析公司之一——他说如果没有里夫金的帮

    助，这一切完全不可能实现。

    里夫金曾经甚至推动过一个好莱坞作家导演的项目取得成功。正如你将在第八章看

    到的，他们之所以能够会面，是因为里夫金把自己的联系方式在网上公开了。在一次闲谈

    中，这位好莱坞导演提到，他刚刚为Showtime频道 [1]

    制作完成了一部系列剧，希望里夫

    金能提供帮助。“尽管他在自己的领域非常成功，但我对于他作为好莱坞公关专家的能力

    并不抱什么信心，”导演说，“我真的错了!”在24小时之内，里夫金就联系到了Twitte和

    YouTube的高级经理，安排了会面和节目的内部放映。好莱坞导演解释说：

    需要强调的一点是，我的节目成功与否，对里夫金没有丝毫影响。不管成功还是失

    败，他都不会从中得到什么好处，也不会有什么损失。但是，他天性乐于付出，努力为我

    们争取了无数的媒体曝光机会。尘埃落定之后，正是他的努力帮助，为我们争取到了无数

    家全国性媒体上积极和热情洋溢的评论文章，还有社交媒体上的巨大曝光度。最后，他的

    慷慨带来了深远的影响，而且效果非凡，远远超过了我们节目组重金聘请的那些好莱坞公

    关专家。结果就是，这个节目获得了Showtime频道在这个时间档上的历史最高收视率!

    Showtime频道为我们节目的收视数字所折服，已经为另一个系列片开了绿灯。里夫金的慷

    慨不仅让这个节目大热，也帮助我现在的节目赢得了Showtime频道的认可。

    付出者创造了这样的氛围，并激发了别人的善意。对于这些人来说，重新与付出者建

    立联系也是一种激励人心的体验。回想一下里夫金曾经写LinkedIn推荐的那265个人，或

    是他在“106英里”帮助过的几百名创业者。不难想象，如果与里夫金失去了联系，他们中的每个人都会非常愿意重新建立联系，并向里夫金提供帮助。

    但是，亚当·里夫金并没有寻求他们的帮助——至少不会为了他自己而去寻求帮助。

    里夫金真正的目标是，改变我们关于如何建立关系网络，以及哪些人应该从中获益的基本

    观念。他相信，我们应该把关系网络看成是一种工具，能够为每个人创造价值，而非仅仅

    是让我们自己攫取价值。此外，他也相信，这种付出式的网络构建方法可以废除传统的互

    惠规则，让所有参与其中的人都能高度受益。

    [1] Showtime频道，美国电视频道，主攻电影和原创电视剧。——译者注5分钟的帮助

    2012年，LinkedIn有一个名叫史蒂芬妮的招聘人员，当她按要求列出职业生涯中对她

    影响最大的三个人时，亚当·里夫金惊讶地发现，自己的名字出现在了她的列表上，尽管

    他们只在几个月前见过一面。史蒂芬妮当时正在找工作，通过朋友的朋友联系上了里夫

    金。里夫金通过短信给了她一些建议，并帮她找到了一些与工作相关的信息。史蒂芬妮发

    邮件给里夫金，表达了自己的感激之情，并表示愿意回报：“我知道我们只见过一次，平

    时只是偶尔交谈，但是你对我的帮助比你自己想象的要多很多……我真希望能为你做些什

    么，来报答你的帮助。”

    史蒂芬妮想要做的，并不仅限于帮助亚当·里夫金本人。她志愿出席了“106英里”举办

    的一次硅谷创业者会议，这样她就可以帮助里夫金，让里夫金能更好地帮助创业者。在会

    议上，史蒂芬妮为创业者的想法提供了反馈建议，提议帮助他们测试产品原型，并帮助他

    们和潜在的合作者、投资 ......