书名：高绩效教练(原书第5版)

    作者：【英】约翰·惠特默

    出版社：机械工业出版社·华章图文

    出版时间：2018年12月

    ISBN：9787111614418

    本书由北京华章图文信息有限公司授权得到APP电子版制作与发行

    版权所有·侵权必究赞誉

    “教练”的概念来自体育界。“真正的对手不是比赛中的对手，而是自己头脑中

    的对手”。教练帮助选手消除内心的障碍，选手就能释放惊人的潜能，创造前所未

    有的奇迹。《高绩效教练》以GROW模型为教练逻辑，清晰阐述了教练的理念和

    技巧。管理者可以使用教练方式激发团队潜能，甚至对于学校的教师和孩子的家

    长而言都十分有益。新版增加的案例部分，能够帮助你更快获取这一方法。

    ——樊登，樊登读书会创始人

    《高绩效教练》这本经典的教练领域案头书一直伴随我走过了过去的15年，也同我一起见证了所任职过的世界500强外企和民企，从对教练技术将信将疑，到坚定地运用教练方法技术和流程的渐进发展过程。我愿将此书推荐给所有致力

    于用系统的方法，以走心的方式，不断提升团队成员绩效和敬业度的教练型领导

    者。

    ——尹薇，美的集团美的学院院长

    在西方，建立组织内部的学习型文化和有效的跨部门协作是企业保持较高市

    场敏感度、实现创新驱动的必要条件。在中国，这种市场敏感度则更多地体现在

    企业领导者个人的高瞻远瞩和对市场的敏锐洞察上，而领导者对于组织的强有力

    的领导和控制则保证了企业应对外部变化时在行动和执行方面的高绩效。《高绩

    效教练》能够启发更多的中国企业领导者运用教练方式开启组织潜能从而提升企

    业绩效。

    ——刘寅，清华大学五道口金融学院金融EMBA与高管教育中心副主任

    真诚祝贺吴刚担任审校者的心血之作《高绩效教练》(原书第5版)隆重发

    布。书如其人，吴刚为人谦逊热情，有深度，有影响力!无论在他免费组织的为期两天的公开课上，还是在他逐字逐句审阅过的这本书中，我都能体会到他的深

    度思考，我能深深感受到他不只是在用心打造一本书，而是在思考如何让每一个

    人都成为自主的高绩效教练，让每一个生命都更好，让这个世界更好!感谢美铝

    亚太区人力资源总监让我有幸与吴刚相识，并走进高绩效教练的课程。

    ——李迎春，麦格理投资银行人力资源负责人

    《高绩效教练》是已经被验证的宝贵资源，对于所有教练和面向未来的教练

    开拓者都十分有益。

    ——玛格达莱娜N.穆克，国际教练联合会(ICF)执行总裁和CEO

    《高绩效教练》第5版是约翰·惠特默爵士对人们应对生活中的真实变革做出

    的重大贡献，将为所有行业领导者带来宝贵价值。

    ——蒂莫西·高威，国际畅销书《内心博弈》系列的作者

    高绩效教练提升了教练的标准。

    ——豪尔赫·保罗·雷曼，3G资本联合创始人，卡夫-亨氏公司董事

    与传统的管理系统相比，教练文化带来的绩效表现更佳、更公平、更可持续。《高绩效教练》是为那些追求卓越的领导者而写的。

    ——Ludo Van der Heyden，欧洲工商管理学院(INSEAD)公司治理教授

    这本书不仅仅是一本教练指南，它无疑是一个极富价值的21世纪战略性的组

    织发展资源。它所提供的洞见、框架和资源可以帮助组织通过教练来确保其投资

    回报。

    ——维拉·罗林斯，伦敦商学院领导力学院高级总监

    对于任何对教练感兴趣的人来说，这是最好的一本书，也是值得学习的第一

    本书。本书超越了教练技能，阐释了教练本质，对于领导者以及新的或有经验的

    教练来说，都是非常有用的。——卡罗尔·考夫曼博士，哈佛医学院助理教授

    《高绩效教练》第5版是约翰·惠特默爵士的开创性著作的升级版，是教练文

    献的重要组成部分。

    ——利兹·霍尔，Coaching at Work编著者

    《高绩效教练》已成为教练艺术、流程和认知的“圣经”。

    ——戴维·赫梅里，奥运金牌得主，21st Century Legacy创始人

    这本书是领导者和组织发展实践者的必读之书，教练是一种影响领导者、团

    队和组织文化的高绩效活动。

    ——索斯藤·克莱因，eBay全球人才培养总监

    对于那些实施精益生产方式的人来说，高绩效教练将同理心、内心和目的置

    于中心，为从业者提高绩效提供了加速器和增强力。

    ——卡罗琳·希利，美敦力高级人力经理

    《高绩效教练》直接影响到我们公司的工作方式。它为教练和领导者做好人

    才发展提供了一个非常强大的工具。

    ——简-路易斯·阿莱格那斯，沃尔沃集团大学教练项目经理

    《高绩效教练》真是让人大开眼界，它将改变你的组织愿景，提升教练的能

    力。一个组织的成功依赖于它的人力资本。教练可以释放人员的巨大潜能，建立

    高绩效的团队，并带来非凡的成果。

    ——Mark Hoijtink，孩之宝EMEA区总裁

    本书概述的原则为企业变革提供了动力，有助于提高员工的工作满意度，并

    改善企业的绩效。

    ——帕特里克·墨菲，瑞安航空前总裁约翰爵士是创造卓越的人。《高绩效教练》完善了我们的企业文化，大大改

    善了我们的合作方式和合作质量，从而对我们的企业产生了重大的影响。

    ——帕特·罗奇，Moog Inc.总裁

    以可持续发展原则改变我们的制度系统是我们这个时代的重大挑战之一。约

    翰爵士和PCI清楚地表明，这种全系统的转型也取决于个人的转型。教练是实现

    这一目标的基础。这是一本生动而新颖的书，我强烈推荐。

    ——科赫·勒迪克，Generation Investment Management联合创始人

    《高绩效教练》第5版恰当地包括了安全绩效教练。我们与PCI建立了伙伴关

    系，并基于《高绩效教练》，促成了一个成功的安全领导力发展项目的大规模推

    广。

    ——詹姆斯·蒂姆，林德公司工程部全球HSE经理推荐序一

    教练是个神奇的东西

    我在2018年3月决定接受绩效咨询(国际)有限公司(PCI)首席执行官大卫·

    布朗(David Brown)的邀请成为PCI中国的董事总经理前，还没有和大卫本人真

    正见过面，只是过去几年以来一直参加PCI课程的学习，不断地与大卫还有其他

    教练导师有接触。显然这已经足够让一家“保守”的英国公司甚至在都没见过本尊

    的情况下就将惠特默爵士和PCI 35年以来建立的品牌声誉交到了公司外人的手上。而我，从来只敢说自己是教练方式的忠实拥趸和虔诚学生，从来不敢称自己为

    教练，因为我并没有获得专业教练认证。从专业而言，25年前大学毕业的我是一

    个学习软件工程的IT男，并没有在互联网浪潮里摸爬滚打的运气，后来机缘巧合

    成为别人口中的内部审计和风控专家，和教练专业其实没有太多沾边，直到2018

    年3月。

    加入PCI，让我这个培训甚至教练行业的门外汉不得不经常去面对一个问题

    ：教练引入中国已经多年，《高绩效教练》(原书第4版)在中国也已经出版，反响颇好。为什么中国现在还需要惠特默爵士和PCI的绩效教练？为什么还需要

    第5版？要回答这个问题，就需要我们真正深入思考以下问题：到底什么样的领

    导力和企业文化是我们的本土企业所需要的？

    恰好本人在过去15年来，在企业内外都处于一个较为独立的位置，能够以一

    个相对客观的观察者的视角来搜集、分析和印证对这个问题的观点和看法，在这

    里做些简单分享，希望能够有助于读者在本书中发掘属于自己的答案。

    中国需要绩效教练的第一个原因是，绩效教练之路是一条真正能够激活员工

    、实现低投入高产出且无公害的道路。

    最近几年，“激活员工”已经成为管理专家和企业家每日必念的金句。但就整

    体而言，目前普遍使用的激活方式仍然是通过胡萝卜加大棒、威逼利诱员工来燃烧生命。工作时间从996到716 [1]

    ，企业动辄高薪挖角，然后短时间内得不到想要

    的业绩就随时换人。企业家和经理人面临的压力都很大，工作生活平衡早就被破

    坏殆尽，甚至极端的情况下猝死的报道都时有看到。这种靠过度压榨人的极限来

    推动发展的模式不管对企业还是对身处其中的个人都是不可持续的。然而大部分

    企业决策层并不知道除了用胡萝卜加大棒来逼迫员工“拼命”外，他们还能做些什

    么，恐惧未知让他们觉得只能继续在老路上走下去，尽管越走越窄，但是感觉别

    无选择。更残酷的是所有企业都想像互联网明星企业那样能够有足够多的胡萝卜

    去“激励”员工(因为单纯用大棒就更无法实现可持续经营发展了)，所以寻求替

    代之路是必然的选择。

    针对这种企业，本书提倡的绩效教练之路可供之参考，因为教练方式和相互

    依赖的企业绩效文化能够挖掘出企业已有员工的内在潜能、实现自主责任感，形

    成一种业绩、员工和地球环境三赢的可持续高绩效发展之路。

    中国需要PCI绩效教练的第二个原因是，这本书里给出了一条使本土企业家

    可以通过学习、练习和身体力行教练方式来提升自身的领导力的道路。绩效教练

    方式能够使那些有使命感、有学习欲望的企业家，开始真正有能力去激励和赋能

    给新的专业领导团队，同时确保企业持续保持创业进取的心态和文化，并且管理

    好企业的重大生存风险。而一个企业家的觉醒能够带动整个企业文化的良性变革

    ，越来越多的企业觉醒能够带领我们的社会进一步走向良性可持续发展的未来。

    丹尼尔·平克在《驱动力》中提到，胡萝卜加大棒的驱动模式早已被社会科学

    研究证明是过时的，而且效果有限，自主、专精和目的才是科学实践证明真正有

    效的、面向未来的企业激励员工的方向。但是，让一个企业向全新的运作方式转

    型从来都不像书里写得那么轻松美好，这也是导致非常多企业尽管知道更好的方

    式是什么，却无法行动的原因。绩效教练方式的出现可能就是答案。通过学习践

    行教练方式，企业家和领导层能够首先从自己内心的觉察开始转变，有意识地协

    同努力，根据自己对企业的经验和认知，真正按照自己感到安全的方式来由内而

    外地改造企业的文化和追求发展的方式，而不是依赖于某种外部理论和专家理念。

    教练方式就是如此神奇，是时候大家一起来尝试了。

    吴刚

    绩效咨询(国际)有限公司中国董事总经理

    [1] “996”和“716”都是指工作时间。“996”是指工作日早9点上班，晚9点下班

    ，一周工作6天；“716”是指每周工作7天，每天16个小时。——编者注推荐序二

    每当人们提到“教练”这一神奇的方式时，总会说起滑雪教练居然培养出网球

    高手的例子，这个例子来自哈佛大学的教育学家兼网球专家蒂莫西·高威。

    为什么会出现这样的情况？

    原因恰恰是滑雪教练“不懂”网球，他们对于网球选手的击球动作没有特别规

    定，也并没有任何指导和介入，相反，他们会询问选手自己的感觉，让选手体会

    自己的现状，根据球飞来的方向自行调整动作。由于选手自主抉择、身心放松、注意力集中，反而学习得更好，打出了更好的球。

    教练方式是如此博大精深，可以帮助人们迈入他们自我发展的下一个阶段，也可以帮助他们所在的组织向更高的阶段进化。

    面向未来的成功领导者将更多地选择以教练方式引领而不是通过指挥和控制

    来推动个人乃至整个组织的发展。人们对于被对待的方式的期望正在快速提升。

    指挥、命令、专制和等级正在失去吸引力和可接受性。优秀的人需要在生活和工

    作中拥有更多的自主选择、更多的责任和更多的乐趣。现在我们明白了这个道理

    ，但是碰到现实问题的时候，我们还是会因为不懂“how”而不知所措。

    我们或许会想到向不懂网球的滑雪教练学习，通过向对方提出有效的问题，启发对方自己思索，以此点燃对方的潜力和智慧。

    但是——什么样的问题才是有效的问题？

    本书作者约翰·惠特默爵士，提出了GROW模型，即目标(Goal)、现状(Re

    ality)、选择(Option)、意愿(Will)，从GROW的四个维度进行提问，就能够

    有效地引导对方思索，直至找到答案。

    又一个问题出现了——仅仅通过引导，对方就能找到答案吗？

    高绩效教练重要的前提就是相信对方的潜能，教练对象自身需要有意愿获得改变和提升。惠特默爵士在书中告诉我们：“唯一能够限制你的是目光短浅和自我

    设限!”

    从GROW模型，到绩效曲线，再到教练的特定应用，这本书具有权威性、系

    统性和实践性，是全球销量排名第一的教练书籍，长期被国际教练界誉为“教练领

    域的圣经”和金牌标准，给我们呈现了关于运用高绩效教练的一系列方法和工具，我把这本书推荐给你，希望它能帮你应对工作和生活中的众多问题，获得更丰盛

    的人生!

    张西娟

    奥科宁克(中国)投资有限公司亚太区人力资源总监推荐序三

    荣幸受机械工业出版社华章公司邀请为本书撰写推荐序。在这本书出版之前

    ，我已阅读了英文版本，思考良多。中华民族是世界上最辛劳勤奋的，“中国制造

    2025”需要什么？在我们历史悠久的作坊式基础之上，如何立于工业化强国之林？

    在教练方式方法上我们到底缺少什么？本书不失为一本链接东西方文化尤其是领

    导力发展的优秀工具书。

    本人曾留美9年，求学和工作期间接触到很多具有中西方不同文化背景的学

    者和同事，经常诧异于两种文化的不同。仅问问题这件事而言，中国的传统是“三

    人行，必有我师”，“师者，传道授业解惑也”。而本书所提到的Coaching(即“教

    练”)则完全剥离了“教”的成分，它是启发、激发和挖掘潜力，是由教练对象自己

    来决定自己的问题是什么，有哪些解决方案，最终该怎么做。这种启发教练方式

    将对话的重点集中在了提问者的身上，最终成果的取得也依赖于提问者自身的思

    考和改变的动机。否则，无论如何“动之以情、晓之以理”，取得的成果也是极其

    有限的。要如何才能做一个成功的教练呢？以中国足球为例，为什么中国足球历

    经波折还是进展缓慢，以至于主要教练职位需要“洋人”支持？究其因，无它，我

    们需要一套教练体系，一套能够真正让团队成员买账并践行的体系!

    “高绩效教练”强调的是自主和平等，没有师徒之尊卑，教练对象积极思考，对自己和任务负责；教练需要持有平等和耐心的态度，避免高高在上或直接插手

    指挥。在我们的公司管理中，一线员工往往是最了解情况的人，当他在实际工作

    中遇到问题时，如果团队领导采用直接给出答案的方式，那么最终成功解决问题

    的概率有多大？教练对象又能从中提高多少？

    我们常常会称颂那些力挽狂澜、改写历史的精英乃至英雄，现在在强调业务

    创新和发展时，很多人的第一反应也是去“高薪挖人”，似乎只要找到某个救世主就可以改变世界。然而这样的说法经不起推敲，事实是，拥有一支敢于试错、勇

    于创新的队伍，发掘其中每个人的潜力，激活个体，才能形成真正的战斗力。在

    团队创造力建设方面，精英依赖性尤其有限!其实，人与人之间真正的智商差别

    并不大，关键是如何营造一个健康的教与学的环境，使团队成员之间互为教练，直到发现问题根源并找到解决方式。

    机缘巧合，我的团队经过一年多的“Coaching for Performance”训练，战斗力

    有了质的提升!我不再是那个“发号施令”的家长，我的经理们也能将更多的精力

    放在如何打造一支精英团队上，而这才是创新之本!因此，我推荐大家阅读这本

    书，我相信教练方式必将成为我们沟通和解决问题的一大法宝。

    袁世山

    勃林格殷格翰动物保健亚洲研发中心负责人推荐序四

    教练文化将成为一种管理趋势

    我有一种特点，总是在寻找未来的趋势，所以我会在比较早的时间就选择大

    众还未意识到的领域，先开始探索。比如10年前，我就投身于开发者社区和生态

    建设，到最近几年，这方面的需求(比如技术布道师、开发者社区运营)愈发强

    烈，而供给却严重不足，所以相关的人才极为抢手，身价也比同级别的程序员高

    出很多。

    2018年，我又跨入了一个新的领域：组织发展。极少数特别优秀的企业，都

    会设立专门的组织发展部，直接向CEO汇报，这与传统企业把组织发展视为HR的

    一个下属职能不同。在这些少数的优秀企业内，组织发展部多聚焦于一个小而关

    键的点：培养和发展中高层管理者。就我所在的企业车和家而言，组织发展部的

    目标很简单——把所有的中高层管理者发展为赋能型的领导者。所谓赋能型的领

    导者，其关键点就在于能把自己视线的重点从“事”转移到“人”身上，通过为团队

    培养优秀人才达到执行战略、完成公司要务的目标，也就是通过关注“人”，达成“

    事”的目标。

    对此我们有非常清晰的认识：组织是确保一个企业能在未来之战中获胜的关

    键，是企业这架机器的核心支点。企业的中高层管理者，向上与公司创始人、合

    伙人并肩思考，向下率领业务或职能团队冲锋陷阵。

    在培养赋能型领导的时候，我们发现，除了企业的使命、愿景、战略、价值

    观和确保上述理念落地的系统之外，教练文化是我们绕不开的重要因素。我在几

    个月前，第一次听说“教练”。有朋友讲述了一位专职教练如何通过应用教练技能

    帮她解除自己的家庭困扰——与父母之间的紧张关系。通过她的描述，我第一次

    了解到这个技能，并对于教练技能中“不断提问”和“激发潜能”两点非常在意。

    之后不久，我在一知半解的情况下，又应用我所理解的教练技能，帮助一位朋友解决了她初次进入互联网公司所遭遇的职业困惑，而且的确体验到了“通过启

    发式的问题，帮助对方逐步发现真相，激发潜能”的过程。这让我对教练技能有了

    进一步的认知。

    最后使我与教练文化和技能牢牢绑在一起的是某天，在制定组织发展部的OK

    R(源自英特尔，在谷歌发扬光大的目标管理利器)时，我们把目标定为：“把公

    司总监及以上管理者发展为赋能型领导者。”其中一个KR(关键结果)是：“打造

    一支教练团队。”从那一天开始，我就笃定：教练文化是必须培养的，教练技能是

    必须掌握的。

    于是我们搜罗了市面上所有能找到的高评分教练书籍，也约谈了在北京所有

    能找到的教练咨询公司。很幸运，在所有书籍中，我最终决定第一个阅读的就是

    这本《高绩效教练》(原书第4版)。巧的是，机械工业出版社华章公司的策划

    编辑宋学文在微信中问我，看到我在朋友圈谈论教练技能，看看是否愿意为此书

    第5版写序？我欣然应允。

    在拿到第5版样书之后，我在第一时间发现，这不是简单意义的版本变更，其中有非常重大的变化，比如在第5版“教练的实践”中，重点讲述了GROW模型，这是第4版中所没有的。我视之为珍宝，用了15分钟快速阅读完该部分的内容。

    随后，我又花了1个小时，与公司的一位高级总监做一对一的谈话，直接运

    用了GROW模型中的四个步骤，即G——目标设定、R——现状是什么、O——你

    有什么选择、W——你会做什么。我通过不断提出开放性的问题，在一小时内就

    帮助他顺利解决了他团队人员的发展问题。通过梳理，他明确了评价本团队人员

    技能的模型、评估方法、评估的时间以及明年的改进策略。我们两人的感觉很相

    似：太奇妙了!若非亲自运用，绝对不会有如此真切而强烈的感受。

    随后不久，我与李想讲了这次经历，并且给他展示了本书第三部分的目录，他看到之后说：这些开放式的提问方法，我们在四步法(车和家自创的一种帮助

    与会者达成高度共识的方法论)中经常用到。我仔细回想了一下，发现确实如此

    ，我们在运用公司的四步法方法论时，不断提出开放性的问题。而这本《高绩效

    教练》中所提出的GROW模型，更是系统地总结了提问的角度和方法。更巧的是，在后续的教练咨询公司访谈中，我们又“偶遇”了此书的译者之一

    ——佛影女士。我们不约而同地谈到此书中的关键内容，甚是欣喜。所以，一本

    好书的作用不仅在于传递有价值的信息，更是能把有相似想法的人更紧密地联系

    在一起。

    我在随后的日子里，又不断翻阅此书的其他章节。一般而言，一本好书对我

    意味着至少有10%的内容有价值(因为我已经有了自己相对完整的系统)，但是

    难能可贵的是，本书在很多地方都对我有启发，比如开篇对于inner game(内心

    博弈)的描述，这也符合我这些年“自我改变”之路的体会，但是没有书中讲述的

    清楚，尤其是书中提到，绩效＝潜能-干扰，这直接点出了开发潜能、提高绩效的

    关键，即我们要帮助自己和他人排除内心的干扰，过滤掉噪声，把“我不行”的声

    音通通扫地出门，隔绝在千里之外。

    有一个很有意思的例子，我从去年(2017年)8月开始进行写作日更，到现

    在已经坚持了300多天，而我身边的朋友、微信朋友圈的朋友以及我的众多读者

    中，也有不少人在我的鼓励和影响下开始写作日更。大家原本以为这是一个不可

    能完成的任务，就像一年前我自己以为的那样，但是通过实践发现，其实做到这

    点完全可能，而且没有想得那么难，甚至可能成为一天中的愉悦时刻，成为彻彻

    底底的享受，而非苦旅。这就是一个提升大家写作“绩效”的典型案例，我们做的

    过程中，就是通过不断地自我激励，寻找role model，摈弃内心干扰而逐渐达成的。

    当然，如果我能早一天看到这本书，我相信自己能更有效地改变自己，从而

    影响身边的朋友。

    最近我明确了可以用三位一体的方式去经营自己，经营自己的工作，经营自

    己的兴趣，从而真正找到实现“影响一百万人的生活态度”使命的道路。其实我开

    始并不知道怎样才能影响一百万人，但是当“教练”一词不断在内心闪现时，尤其

    在看了这本书之后，我更加明确，我要做的是培养更多的、与我有相似理念的“教

    练”，再通过他们，去影响更多的人。

    我很少逐字逐句看完一本书，这本书也不例外。但是对于好书，我会不断看，而且不断在工作和生活中实践书中的理念和方法。本书就是这样的好书，我知

    道自己对于教练理念的理解还很肤浅，但是因为我愿意每天去实践教练的技能，而手边又有此书为伴，所以我对于未来之路还是颇有信心。

    我很高兴地注意到，有越来越多的创新公司正在拥抱赋能的理念，致力于打

    造公开透明、共享责任、网状连接的企业文化氛围。它们引入OKR、共享目标，并努力培养中高层管理者，帮助其快速掌握教练的核心技能，帮助公司各团队聚

    焦于组织真正的目标，也帮助所有涉及的团队和个人战胜“内心博弈”，实现快速

    成长。而“教练”一词正在逐步成为大家的共识，因为它是帮助我们达成以上目标

    的必备武器。

    所有希望能改变自己，改变家人，改变朋友，改变组织的朋友，希望你们都

    能有此书做伴。通过实践我们所相信的理念，最终成为一个我们所希望成为的人。我们也希望通过践行自己所相信的理念，影响到更多的人、更多的团队。

    再次感谢本书!

    张辉

    车和家组织发展部高级总监，公众号“辉哥奇谭”主理人推荐序五

    我很荣幸能够参与到几家世界上最重要公司的发展历程中，首先是在汽车行

    业，后来是在3家重要的金融机构担任董事长和首席执行官。但当时这些公司的

    状态各异，有的是业务高速增长，有的则需要紧急方案来扭转颓势，它们几乎都

    不是处于平稳运行的状态。

    这给我带来两个深刻的记忆。第一个是成功的记忆，不仅在财务和市场上的

    成功，而且是通过充满活力的文化创造了一个高能量的组织，通过开明的领导和

    释放许多国家的成千上万人的潜能来取得成功。第二个则是对一些公司怎么会陷

    入困境感到不可思议，并且随后意识到在必要时才去采取修复手段是远远不够的

    ——我们需要确保它不会再发生。

    当我们反思公司是什么的时候，我们倾向于关注公司战略、市场领导地位、财务绩效和股东价值。坦白地说，虽然这些是现实的和必要的，但这只是一个技

    术方面的枯燥问题。当我有一天担任了CEO，需要对整个公司负责时，迎面而来

    的是引领企业走向长期成功过程中的巨大的复杂性和不确定性，我发现公司不仅

    仅是一个商业组织：它是一个对个人、企业、政府和整个社会都会产生巨大影响

    的生态系统。

    伟大公司的领导力是基于原则的。一个受原则支配的系统与一个受规则控制

    的系统之间存在着显著的区别。原则定义了事物的中心或理想的状态，或者系统

    中真正渴望的东西。规则界定了允许的边界，并在很多情况下限制了可能的成长。按规则运作的组织通常会导致一家公司在允许的边界内运营，而不是释放它的

    潜能。在本书中，约翰·惠特默爵士和绩效咨询(国际)有限公司睿智地揭示了如

    何利用教练方式来缩小人与组织在可被容忍的和最大可能的这两种绩效水平之间

    的差距。坚持原则需要坚强的道德伦理和情感基础，并长期聚焦于企业想要实现的目

    标。它创造了一个激发人们学习、成功、成长和做正确事情的环境。

    杰出的公司致力于为所有利益相关方做出长期和持久的贡献，并实现优秀的

    财务业绩。他们的领导人非常清楚为什么员工应该将自己的职业生涯奉献给这家

    公司，为什么客户应该与他们合作而不是别人，为什么供应商应该优先支持他们

    ，为什么社会应该信任他们以及为什么投资者应该选择他们。

    我们经常忘记(往往是以牺牲高绩效作为代价)是我们的员工以及我们之间

    的协同努力才造就了公司的伟大，是我们的员工为客户提供了服务，设计、生产

    和交付了产品，并创造了新的创意，是员工创新并产出了成果，是他们选择了将

    自己的精力贡献给一个比自己更伟大的愿景和事业。

    作为一名银行家，我非常认同公司需要创造财务回报，但今天越来越清晰的

    是，一个组织不仅仅是一个资金的组合。一个充满活力的公司不仅仅是它的各个

    部分的总和，而是以更高的使命来管理公司内的所有决策。那些在世界上找到自

    己独特定位的公司战胜了那些没有独特定位的公司。那些拥有可持续性的存在理

    由的公司不断地战胜那些没有此类存在理由的公司。

    我相信，就像约翰·惠特默爵士本人一样，我们地球上的每个人在有生之年都

    要为这个世界做出贡献。人们在寻找生命的意义，以及如何才能做出自己独特的

    贡献。这是一个人、社会与财务回报同样重要的时代，找到这个基础就构筑了一

    个长期的哲学。

    因此，作为领导者，我们需要采取必要的行动来获得长期的信任和承诺，以

    此作为长期价值创造的基础。我们的行动和决定必须对社会是有益的，文化上是

    令人满意的，道德上是公正的，经济上是可行的，对生态是负责的，并且最重要

    的是这些行动和决定是令人信服的和透明的。

    我们作为领导者的责任是为我们的员工创造一个令人兴奋但安全的冒险旅程

    ，值得他们为此奋斗。人们在组织中的工作感受及其投入的热忱和忠诚度，决定

    了好公司、优秀公司和卓越公司之间的差异。最终，我们的内在心态和外在领导

    风格决定了我们组织的活力、能量和使命感。在新版《高绩效教练》中，约翰·惠特默爵士和绩效咨询(国际)有限公司揭

    示了创造高绩效的秘密，破除了有关教练方式的神话。世界各地的领导者和员工

    有幸受益于他们带给职场的持久影响。

    约翰·麦克法兰(John McFarlane)

    巴克莱银行董事长

    TheCityUK董事长译者序

    创意时代的教练型领导之道

    2017年11月16日，PCI的CEO大卫·布朗来到北京，我作为《高绩效教练》中

    文版的译者应机械工业出版社华章公司之邀与大卫见面，在大约一个小时高强度

    对话的最后，他突然面带神秘微笑，问道：“Who are you？”

    “我是谁？”这是我们一见面寒暄时就交流过的话题，此刻，他为何再问？

    我知道，他不是在问我的姓名、身份和职业，他是在问一个更深层和更本质

    的问题：“你是一个什么样的人？你想成为什么样的人？你的Purpose、Vision、V

    alue(使命、愿景和价值观)是什么？”这是一个经典的教练问题，就像哈姆雷特

    之问“生存还是毁灭，这是一个值得思考的问题”，它让我们从“忙、盲、茫”的生

    活中驻足反思：“我是谁？我要成为谁”，去寻找人生的初心和原力，聚焦使命，释放潜能，自强不息，厚德载物!大卫是一位有强烈使命感的PCI的CEO，他希

    望找到有同样使命感的合作伙伴。

    如果说过去的40年里，技术和全球化给组织与个人带来了天翻地覆的变化，那么，未来40年，AI和生物技术等带来的变化将是指数级的(语出自哈佛商学院

    领导变革第一人约翰·科特教授)。我们现在还无法预测未来的组织形态，但可以

    预知的是，组织中的领导方式、同事关系，工作的重点和工作方式，个人的成长

    和职业发展，将会发生根本性的改变。教练方式是未来组织发展和个人成长的重

    要趋势之一。

    教练方式(coaching)的兴起是与创新驱动组织发展和领导力个性化突破相

    伴而生的，高管教练第一人马歇尔·戈德史密斯指出：“在美国，过去40年在领导

    方式方面最大的变化就是From Tell to Ask!”，传统的指挥型管理者逐渐让位于

    创意时代的教练型领导者!面对知识员工、创意员工，卓越的领导者最重要的不

    是告诉下属做什么，而是建立平等的合作关系，提出好的问题，让下属去觉察、思考和担责，成为工作的主人，而非工作的奴隶!帮助员工成为更好的自己，而

    非混天度日。

    教练方式是领导力发展的一种高级技术，是个人领导力突破的“私房课”。当

    然，它也不仅仅是一门技术，在“人人都是领导者”的创意时代，它更是一种新型

    的合作关系，一种新型的思维模式，一种新型的沟通方式，一种新型的行为风格

    ，一种新型的潜能释放流程。

    国际教练联合会(ICF)的教练定义是：教练是客户的伙伴，通过发人深省

    和富有想象力(创造性)的对话过程，最大限度地激发个人的天赋潜能和职业

    潜能。

    约翰·惠特默爵士的《高绩效教练》是教练领域的扛鼎之作，也是奠基之作!

    全球教练广泛使用的GROW模型即出自惠特默爵士的这本书。本书在西方引领了

    教练行业20多年，成为领导者和教练的必备书籍。2012年，我们团队翻译了《高

    绩效教练》第4版，该书立刻成为很多中国教练和领导者的枕边书。我曾经看到

    一位企业大学校长在她的《高绩效教练》书中画出了密密麻麻的重点，写下了良

    多的读书笔记。

    《高绩效教练》第4版中文版出版以来，转眼6年过去了，在这个指数级发展

    的时代，中国的教练行业和领导力开发事业也取得了突飞猛进的发展，在此，我

    结合翻译《高绩效教练》第5版的感受，分享三点思考，与各位读者共勉。

    第一，教练是一种全新的思维和行为模式，“知、信、行、习”需要1万小时

    的积累，绝非一次培训课程就可以完成蜕变。

    我对教练的认知和实践，经历了一个较长的时间。大约2004年，当时我在清

    华经管学院负责高管培训工作，一位朋友送我一本《企业教练》(中文版)，希

    望助我了解国际前沿的领导力趋势，我大致翻了一下，没有留下太深的印象。转

    折点是2010年5月，我去芝加哥参加美国培训与发展协会(ASTD)年会，在200多

    个讲座中，有好几个关于教练的讲座，尤其是脑神经领导力学院的创始人David R

    ock的“脑神经领导力”讲座，给我留下了深刻的印象，我还到他们的展位买下了唯一的展品用书Coaching with the Brain in Mind。

    2010年年底，我在北京参加了亚细亚高智的创始人郑振佑(Paul Joeng)博

    士(MCC)和埃里克森教练学院院长玛丽莲·阿特金森博士(MCC)的教练讲座，两位老师都非常出色。也许是郑博士的东西合璧让我产生了共鸣，最终选择参加

    了他的CPCP课程(Certified Professional Coach Training Program，15天)，这

    对我后来的教练心态和领导力教学产生了重要的影响。之后，我很快给光大银行

    和博诺尼做了两个长达3个月的教练项目，深刻体验到了教练不同于传统领导力

    培训带来的人的思维和行为的深度改变。2012年以来，我组织翻译了《高绩效教

    练》第4、5版、《领导力教练：世界著名企业教练们的实践心得》第3版、《领

    导力教练：实践篇》、《企业教练指南》等领导力教练书籍，更加全面系统地认

    识了教练的理论与最佳实践。此外，还参加了马歇尔·戈德史密斯的“高管教练”和领越?斓剂LPI教练等多个教练项目。

    这些学习、翻译和教练实践，大大丰富了我的领导力认识和教学方法，我也

    在这个过程中认识了很多领导力大师和教练朋友，与不少勇于尝试领导力发展项

    目创新的优秀企业进行了合作。

    尤其是，在过去6年，我亲眼见证了我太太佛影女士学习教练的蜕变历程，她完成了从财务专业人士到领导力教练的成功转型，实现了生命的自由绽放。

    第二，《高绩效教练》第5版的三个主要特点。

    一是权威性，约翰·惠特默爵士是教练领域的先行者，本书是全球销量排名

    第一的教练书籍，长期被国际教练界誉为“教练领域的圣经”和金牌标准，是全

    球数万教练和百万领导者的必备参考书。惠特默爵士开创性地提出了GROW模型，成为教练领域的奠基性模型，今天的很多教练模型，其源头都是GROW模型。GROW

    模型符合埃隆·马斯克倡导的教练领域的“第一性原理”，在流派纷纭的教练界

    ，本书可谓是“正本清源、大道至简”。

    二是系统性，本书第1版出版于1992年，定义了教练职业，建立了教练职业的

    基本原则，分析了一个人改变的本质和作为教练的领导者的角色，系统地阐述了

    教练的价值、教练的原则、教练的实践流程、教练的特定应用、教练的投资回报以及成为大师级教练之路，提出了教练的本质是提升客户的觉察力、责任感和自

    信心，形成了一个完整、系统的教练体系。

    三是实践性，本书第5版补充了作者及其同事们为全球大量客户提供教练的

    宝贵实践经验，增加了：绩效曲线——组织发展的四个阶段；正式的一对一教练；团队绩效教练；精益绩效教练；安全绩效教练；衡量教练的收益和投资回报；

    如何影响文化变革；领导的品质；精通之道；高阶教练等非常具有实践性的内容。附录的教练词汇汇总、教练提问工具包等非常实用，是教练日常工作的必备锦

    囊。

    第三，教练与领导力发展对于中国企业领导梯队和领导力文化建设的重要作

    用。

    始于1978年的改革开放，极大地释放了亿万中国人的主人翁责任感和创造力

    ，中国40年的变化可能超过过去1000年的变化，展望未来30年，更将是我们实现

    “中国梦”的伟大变革时代!这种变革，既是外在美好环境、经济发达和技术创

    新的变革，更是我们作为人的内在信仰、思维模式和行为方式的变革。30年后的

    中国，不是一个大国，也不是一个强国，而是一个伟大的国家(Great Country)

    ，那时的中国企业，不仅仅有大企业和中小企业，更有众多伟大的企业!

    德鲁克在《21世纪的管理挑战》中指出：20世纪管理学的最伟大贡献是将行

    业工人的生产力提高了50倍，而21世纪管理学的挑战则是如何将知识员工的生产

    力提高50倍。这就要依赖于以激发人的潜能为中心的新的领导风格，而教练型领

    导是其中最重要的领导风格之一!未来的领导者需要具备教练心态和教练能力，才能吸引、激发和培养一流的人才。

    当然，教练不是万能的。戈德史密斯认为：教练成果主要取决于客户的真诚

    意愿和全力投入。他从不为那些没有改变动力的领导者提供教练服务。实践表明

    ，客户的准备度在很大程度上决定了教练效果。所谓“佛度有缘人”就是这个道

    理。

    今天，中国的教练行业还处于初级阶段，无论是优秀的教练、客户的认知，还是成功的教练案例，都还十分有限，这需要教练从业者和领导者们胸怀宽广、前瞻未来、勇于尝试、不断创新，同时，还需要结合中国特色的文化环境、社会

    背景和组织特点，对发端于西方的教练方式进行适当的本土化改造，洋为中用、中西合璧、知行合一、举一反三、自成一家，开发出一套适合中国国情的教练方

    式体系。

    这是一个不断创造奇迹的新时代，相信相信的力量!近些年，有3件事情给

    我带来了重大的启示。

    一是美国积极心理学之父塞利格曼2012年11月9日在清华大学第二届国际积

    极心理学大会提出了积极心理学的“登月计划”，也就是到2051年，全世界的成年

    人中，有51%的人可以实现蓬勃人生(Flourish Life)。

    二是在学习教练的过程中，一位大师级教练向学员提出的一个问题：“如果你

    现在可以做出一个决定，这个决定将影响1000年后的人类，这个决定将会是什么？”

    三是2018年8月13～20日，第二十四届世界哲学大会在北京国家会议中心召

    开，以“学以成人”(Learning to Be Human)为主题展开全方位的哲学研讨。中国

    组委会学术委员会主席、北京大学教授杜维明这样解释大会主题：

    “学以成人”是理论和实践的结合，是认知，也是行为。个人不是孤立的个

    体，是一个网络的中心点，也是另一个中心点的组成部分。学做人，必然牵涉他

    者，如家庭、群体、民族、社会、国家、宇宙。从生物人到文化人、文明人、政

    治人、经济人、生态人等，包括各种人物角色的转换，人始终处在转化和被转化

    、塑造和被塑造的变化过程之中。

    这几个看似毫不相关的事件却有着共同特点，那就是“以人为本”的无限的想

    象力，是人人绽放时代进入了高级阶段。我很喜欢本书中的一个金句：“唯一能够

    限制你的是目光短浅和自我设限”。

    最后，完成一部重要著作的翻译是一个系统工程，首先要感谢PCI的CEO大

    卫·布朗先生的认可和信任，让我对约翰·惠特默爵士和这本书有更加深入的理解和敬畏；感谢机械工业出版社华章公司的袁璐、宋学文、黄姗姗认真细致的沟通

    和协调；感谢PCI(中国)的总经理吴刚先生在翻译过程中的积极参与和对部分

    关键词的审校，提升了翻译的品质。

    徐中博士翻译了本书的文前、第一、二部分(第1～6章)、佛影女士翻译了

    本书的第三部分(第7～14章)、姜瑞女士翻译了本书的第四、五部分、附录(

    第15～23章和附录1、2、3)，徐中博士也对第四、五部分进行了审校，感谢佛

    影女士、姜瑞女士在百忙之中的高品质投入，使得本书的翻译质量有了进一步的

    提升!同时，也要感谢《高绩效教练》第4版的联合译者林菲女士为第4版做出的

    重要贡献，她的贡献直接帮助了第5版的翻译。

    最后，由于译者水平有限，错误在所难免，敬请批评指正!

    徐中

    博士，领导力教练

    领越? 领导力高级认证导师(Certified Master)

    于清华大学科技园科建大厦

    2018年8月前言

    《高绩效教练》第5版是那些想要创造高绩效文化的教练、领导者和组织的

    一本必备之书。40多年前，绩效教练之父约翰·惠特默爵士认为，企业是善行的潜

    在力量和人类进化的驱动力。他看到了一个团结个人和组织的机会，能够使得人

    、企业和地球都获益——这就是神圣的“三重底线”，而这一直是约翰·惠特默爵士

    参与共同创立的绩效咨询(国际)有限公司(PCI)的前行动力。

    我们通过与客户建立伙伴关系来挖掘员工的潜能，创造一种将觉察和责任置

    于中心的组织文化。第5版反映了教练方式在全球企业界中的进展。从巴克莱银

    行董事长约翰·麦克法兰的推荐序开始，我们分享了一些组织转型和绩效改善的案

    例，包括利润收益的增长。通过运用我们的理念、架构和工具，PCI有能力展现

    对员工行为改变的投资可以为公司的收入和利润带来平均800%的投资回报。

    正如麦克法兰所说，越来越多的人在工作中寻找“值得他们为此奋斗”的工作

    的意义。全球75亿人中有30亿人是组织的雇员。在我们的全球工作坊中，我们询

    问大家在工作中发挥了多少潜能。答案的平均值是40%，这表明了全球生产力开

    发中存在的巨大差距和未被激活的人才储备的巨大体量。

    就我个人而言，我选择离开了成功的银行业：当时我们是全球顶级的衍生品

    交易公司，有着非常不错的财务业绩。我作为交易员在一个能量充沛、充满挑战

    和乐趣盎然的环境里工作，并且为自己能在优秀团队里完成业绩目标而感到自豪。但是，我仍然渴望进一步了解人生的意义和目的。

    约翰·麦克法兰领导澳新银行的转型是激发人们找寻工作的目的和意义的成功

    典范，它激发了35000名员工的潜力，使得澳新银行从顾客满意度排行榜的末尾

    跃升到领先位置。公司可以通过投资已有的资源(他们的员工)来实现如此高的

    回报。约翰·惠特默爵士对教练行业做出了杰出的贡献。他在完成《高绩效教练》第

    5版不久后去世，这让许多人感到悲伤。他度过了非凡的一生，我由衷地感谢他

    点燃了教练的火炬，并传递给我们。他的愿景、哲学和方法激励了数百万的领导

    者和教练，使得他们成为最好的自己，也帮助他人成为更好的自己。这本书是他

    的遗产的重要组成部分，已经售出超过100万册，并被翻译成20多种语言出版。

    《高绩效教练》第5版将有助于教练行业的持续专业化，进一步明确领导者

    采用教练型领导风格带来的巨大收益。同时，这将有助于将人力资本投资从被视

    为是成本中心转变为业务真正创造价值的利润中心。对于那些希望进一步提高教

    练绩效的人来说，可以在www.coachingperformance.com上找到在线学习课程、公

    开课和企业内训课程。

    最后，感谢我们极具才华的所有团队成员，他们领导着全球40多个国家的业

    务，并为第5版提供了适合未来的教练和企业的专家意见和知识。

    蒂芙妮·加斯克尔(Tiffany Gaskell)

    MBA，共创式认证教练CPCC，国际教练联合会专业级教练PCC

    全球教练与领导力总监

    绩效咨询(国际)有限公司引言

    企业的运营对变革的需求从未像今天这般巨大。现在几乎没有人质疑企业的

    传统文化必须得到进化——互联网模式已经动摇了以往的工作方式，并正在帮助

    重新定义组织与员工之间的关系。在这个过程中，一座以前尚未开发的绩效宝库

    正在被开启。之前，优秀的大学毕业生常常为到高盛等蓝筹公司的实习而奋斗。

    现在，他们中的很多人都梦想到谷歌(Alphabet)、Facebook等公司实习，或者

    类似的、从事与众不同的事业并承诺为员工提供有意义和令人兴奋的工作体验的

    公司。这代表了企业未来的发展方向，企业与其目的的重新连接，与其存在理由

    的重新连接——归根到底，难道所有企业的存在不都是在满足一种需求吗？《高

    绩效教练》第5版将阐述为什么所有组织都需要采取一种新的运作方式，教练方

    式如何成为这种方式的核心元素，以及它如何实现人、地球和企业的三重胜利。

    1992年，我写作本书第1版时，它是第一批关于教练方式的书籍之一，第一

    部在工作场景中应用教练方式的书籍，它帮助定义了全球的教练标准。更为重要

    的是，它还推动了教练方式和技术在全球企业界和组织中的应用。本书是为想要

    在组织中应用教练技术和方式的人(不管是领导者还是专业教练)所写的。最初

    ，我撰写本书的目的是定义和建立基本的教练原则，避免有太多人因为追求时髦

    加入教练行业。有些人可能并不了解教练需要具备相当程度的心理学知识，以及

    它适合于广阔的社会情境里的哪些领域。缺乏这些理解，他们很容易曲解教练工

    作的基本目的与方法，不知如何加以有效应用，因此极易损害教练的声誉。

    对于领导者、人力资源部门、全球的教练学校，本书已经成为他们学习教练

    方式的必读书籍。现在，已经出版的很多好的教练书籍，大致上都秉持一些共同

    的教练原则。在经历了初创期的各种困难之后，教练行业的扩张速度和成熟度超

    出所有人的预期。当我们在20世纪80年代初期成立绩效咨询(国际)有限公司时，我们是欧洲为数不多的教练供应商之一；目前在欧洲有1000多个教练机构和10

    000多名教练，涉及商业、教育、医疗保健、慈善、政府部门以及其他许多领域。事实上，绩效咨询(国际)有限公司的业务已经扩展到全球40个国家。

    专业的教练协会越来越多，总体上它们之间的合作多过竞争。其中最大的一

    个协会——国际教练联合会(International Coach Federation，ICF)，对于教练认

    证、资格、标准和道德有着严格的审批标准和监督机制。教练已经从一个小行业

    变成一个受人尊重的行业，并且已有多个专业期刊致力于此。绩效咨询(国际)

    有限公司的宗旨是继续支持教练行业的专业化。当我将组织中的开创性教练事业

    传递给年轻同事的时候，我认识到我们还有很长的路要走，但令人欣喜的是，我

    们已经完成此工作，给组织中带来的改变是显著的。其中的一个成就是，本书现

    在已经被翻译成超过20种语言出版，包括日语、中文、韩语、俄语以及大部分欧

    洲国家的语言。

    需要注意的是：糟糕的教练实践导致教练被误传、误解和被忽视，例如，被

    认为了无新意、不能带来改变或者无法兑现其承诺等。我的目的是通过描述和说

    明——教练究竟是什么，包括教练的心理学根基、教练可以解决什么问题、教练

    是如何创造促进深思和提高绩效的最佳领导风格的，从而让本书保持简洁，同时

    消除各种误解。

    第5版有哪些新内容

    当然，第5版是我们多年教练经验的结晶，更重要的是，它是我们探索人的

    态度、信仰和行为以及意识的演化趋势的结晶。它反映了这方面知识的进步和教

    练行业的成熟。

    创造高绩效

    《高绩效教练》一书聚焦于创造高绩效，这一事实也许对所有人来说是不言

    而喻的。我特别想在这一版中反复强调的一点是，教练的原则可以应用于任何类

    型的活动，并且会对提升绩效产生积极的影响。我所说的绩效是指减少干扰和释

    放潜能的结果。我已经通过实际案例和特定应用的章节来展现这一观点，例如，精益绩效教练和安全绩效教练。

    此外，第5版还正式发布了“绩效曲线”模型，该模型描绘了一个组织的文化层

    次，以及这些层次与低、中以及高绩效水平的背景之间的关联性。“绩效曲线”模

    型加深了对教练如何创造高绩效文化的理解，从而彻底颠覆了形成组织文化的传

    统方法。这是教练和领导力开发的新的前沿领域。

    实践活动、案例研究和示例对话

    在第5版中，我努力让教练的实践(第三部分)更加实用和可操作。本书既

    包括了第4版中的提问、倾听和GROW模型的原始章节，又增加了我们在全球展

    开的高绩效教练金牌课程中使用的练习活动(见书中的“活动”)。这些练习活动

    将帮助你通过实践体验来开发教练的基本技能，这是我们所倡导并被证明是最有

    效的学习方式。毕竟人们可以完全熟练地掌握教练理论，但无法不通过实践来进

    行教练。此外，我分享了新的工作场所的对话示例和新的案例，以展示教练方式

    如何创造高绩效，并展示教练方式如何体现在每天的领导活动中。这些教练对话

    示例吸收了多方面人员的丰富经验，包括我在PCI公司的同事们和自本书首次出

    版以来与我合作过的全球的很多组织以及数千名参与我们工作坊的学员。

    GROW模型反馈框架和绩效管理

    在新版中，我彻底重构了“意愿”这个章节以容纳反馈环节，因为反馈对于实

    现高绩效至关重要。我们的许多客户都在开始摆脱传统的绩效管理的方法，更加

    关注持续的改进和学习。当我们将GROW模型反馈框架介绍给这些客户的领导时

    ，他们充满感激，且如释重负，GROW模型应用一种全新的方法彻底改变了反馈

    和绩效管理。无论你是否熟悉GROW模型，我相信你都会对GROW模型的反馈框

    架感到欣喜。

    衡量教练辅导带来的收益和投资回报率

    像教育、激励和管理一样，教练需同步心理学的最新发展，以理解人们如何

    才能发挥出最佳状态。多年来，我一直在大力宣扬教练在工作中取得的惊人效果

    ，以及教练如何激发最佳表现。一个新事物从在一定范围内被了解到被广泛全面

    接受之间总会有时间的滞后。今天，PCI敞开大门，分享有关教练效果评估和衡量的方法与实例。我在本书全部更新了关于教练方式带来的利益的章节，分享了

    我们衡量教练带来的收益和投资回报率(ROI)的方法，我们知道这在组织中被

    认为是教练方式的“圣杯”。

    教练术语

    书中包括了一份教练术语的词汇表，以方便读者可以探索和测试自己的教练

    技能。该词汇表来自享有盛誉的“高绩效教练工作坊”，该工作坊获得了ICF的认证

    ，并被认为是提升领导力的金牌标准。

    问题包

    最后，本书后面有一个问题包。这是一个你深入学习教练的有用资源，可以

    用于你的教练进阶旅程。准备“好的问题”(而不是答案!)是学习新技能并重新

    连接你的神经网络的最快方法。坚持一段时间之后，你就能随口提出强有力的好

    问题。

    去行动吧

    《一分钟经理人》(The One Minute Manager)书中的那些说法很吸引人，但

    事实正好相反，企业中并没有能够立竿见影的措施，卓越的教练是一种技能，也

    是一种艺术，要充分展现它惊人的潜力，需要对它有深度的理解和丰富的实践。

    通过本书我会向你展示为什么教练方式是创建高绩效文化的关键以及如何将其落

    地实施。阅读本书不会使你成为一名专业教练，但它能够帮助你更好地认识教练

    的巨大价值和潜力，而且可能帮助你开启一段自我探索的旅程，这段旅程对于你

    的组织成功、你的运动技能或者其他技能，以及你在工作和生活中与其他人交流

    的质量都会产生深远的影响(此书更多分享搜索@雅书B)。

    与选择任何新的技能、态度、风格和信念一样，学习运用教练方式需要决心

    、练习和时间，才能够做到高效和运用自如。有些人会发现他们学习教练比其他

    人容易。如果教练已经是你的行为风格，我希望本书能为你将已经做的事情提升

    到更高的高度，或者为你原来的直觉行为提供更完整的理论依据。如果教练在过

    去不是你的行为风格，我希望本书能为你提供一些思考领导力、绩效和团队的新思路，并为你提供一些练习教练方式和技能的指导。我经常被问到人们可以做些

    什么来维持和提高他们的教练工作技能，我的回答是练习、练习、再练习，要对

    自己和他人有着深入的觉察，要对自己的持续个人发展做出承诺。

    世界上没有唯一正确的教练方式。本书只是一本随行指南，帮助你决定你想

    去哪里，向你介绍一些实现你的目标的路线。你必须为自己探索这个世界，因为

    除了你自己，没有人可以开启描绘你的生活中人与人之间相互影响的无限可能性。这段旅程中丰富的景致可以把教练和领导力变成一种个性化的和独特的艺术，用以装点、美化、丰富你的工作环境。

    一旦你决定踏上个人发展的旅程，你就可以发展和改变自己的工作和生活。

    一旦组织决定开启一段进化的旅程，组织就可以发展和改变组织中的人的工作和

    生活。在实践中，教练流程促进了每一个阶段的进化，进化是由内而外的，永远

    不能以规定的方式进行教授。从根本上说，教练不是教授，而是创造学习和成长

    的环境。现在，去行动吧!致读者

    本书面向两类读者，领导者和教练(以及那些渴望成为其中之一，或者两者

    的人)。下面，我将阐述我的观点。

    所谓领导者，是指组织中的人员的领导者和管理者。对他们来说，这是一本

    发展自己的高绩效领导力的指南。领导者通常不想要成为认证教练，却知道运用

    教练方式来释放人的潜能和达成最高水平的绩效是一种正在世界范围内被教授的

    重要技术。的确，这是成为新型领导者和培养适合21世纪的新型领导力的有效途

    径。我的理想是，这些教练术和方式会成为管理的常态，那些旧的不能激发人的

    全部潜能的领导方式则会被取代。随着越来越多的组织选择教练式领导方式，组

    织将成为人们释放其潜能的平台，组织与人员之间最终将发展成为一种共生共创

    的关系。

    所谓教练，是指为组织成员提供正式的教练辅导的人，通常称为一对一教练

    ，或者高管教练。在这个群体中，既有内部教练(全职受雇于组织)，也有外部

    教练(与该组织签约的独立专业人士)。我认为，在组织环境中，这个群体的人

    掌握教练方式是至关重要的，组织是他们施展才华的舞台，而这正是“高绩效教练”的目的所在。这是将教练的魔力与业务的具体实践结合起来，为组织和教练对象

    创造一个完整的强有力的体验。

    在本书中，我使用术语“教练”来描述领导者和教练，因为与我们合作的组织

    和领导者倾向于使用“教练型领导”这个术语，以表明他们正在实践一种完全不同

    类型的领导或管理方式，帮助他们达到一个全新的能力水平。我已经专门为内部

    和外部教练撰写了第15章，解释如何将所有的教练技能结合在一起进行正式的教

    练辅导。此外，我会在文中特别注明那些只专门针对领导者或教练的特定技能。

    为了简化方便，我用“教练对象”(coachee)一词表示接受教练辅导的人，不管他是同事、团队成员、领导者还是一个正式教练辅导过程中的被教练者。

    自始至终，本书尝试教授高质量标准的教练方式——标准和质量是关键。书

    中呈现的职场对话的水平希望体现出ICF的助理认证教练(ACC)的专业水平。

    对于习惯了不同风格的领导者，经常会闪现诸如“我什么时候给予对方指导答案”

    这样的问题，因为他们习惯了告诉他人如何行事。我邀请你使用本书中的工具，希望培养和建立起你的新能力。一旦你掌握了这些工具，你会找到适合自己的领

    导方式。与我们合作的领导者发现告诉同事们自己正在尝试新事物和发展新的领

    导技能会对自己的改变历程有所帮助，这样通常能够使自己得到更好的理解和支

    持。

    无论你是一位领导者还是希望在组织中运用教练方式的教练，本书都是为你

    准备的!第一部分

    教练不仅仅是一门技术第1章

    什么是教练

    教练关注未来的可能性，而不是过去的错误。

    尽管国际教练联合会(ICF)有138个国家的成员，但如果你在《牛津简明字

    典》网站上查找“教练”(coach)或“教练方式”(coaching)，你也还是不知道他

    们在做什么。字典提供了两个“教练”的定义，第1个是指一辆长途旅行的巴士、一

    节火车车厢或者旅行。第2个定义是指体育指导或体育培训、私人补习以及额外

    的教学。你可能会惊讶地发现第1个似乎更相关。教练是一段旅程，而不是指导

    或者教授。做事的方式和做的事情一样重要。教练创造的成果在很大程度上依赖

    于彼此之间建立的密切的工作关系，以及沟通中运用的有效的沟通方式和风格。

    通过由内而外的激发而不是通过被告知或教导，教练对象在教练过程中澄清了事

    实，培养了新的技能和行为，这和体育教练非常类似。当然，提升绩效目标是非

    常重要的，如何通过最佳方式和可持续地达成目标却更加重要，这是本书的目的。

    内心博弈

    让我们来看看现代教练方式的诞生。40多年前，蒂莫西·高威(Timothy Gall

    wey)或许是第一个展示简单而全面的教练方式的人。他是哈佛大学的一位教育

    学家和网球专家，1974年，他出版了一本名为《网球的内心博弈》(The Inner Ga

    me of Tennis)的书，这本书很快就得到了人们的关注。

    “内心”(inner)这个词过去被用来指选手的内心状态，或者用高威的话说“真

    正的对手不是比赛中的对手，而是自己头脑中的对手”。任何一个曾经在球场上经

    历过那种不知所措状态的人都会知道他说的是什么。高威宣称，如果一名教练可

    以帮助一位选手摆脱或是减少影响他的内心障碍，那么，不需要太多技术上的训练，强大而自然的学习能力和表现能力将给我们带来意想不到的成绩。

    内心博弈方程式

    为了说明这一点，高威创造了一个简单的内心博弈方程式，在事后的成效来

    看，它非常有效地总结了现代教练的目的：

    绩效＝潜能-干扰

    P＝p-i

    内心博弈和教练都聚焦于通过开发潜能(p)和减少干扰(i)来提升绩效(P)。

    内心的障碍通常比外部的障碍更加令人生畏。

    当高威的书刚刚出版的时候，尽管选手们热切地读着这本畅销书，但很少有

    教练、指导者或是职业选手相信他的观点，更不用说赞成他了。体育专业人士的

    权威受到了挑战，于是，他们认为高威是在试图颠覆体育教学、在伤害他们的尊

    严、权威和他们所秉持的金科玉律——教学原则。从某种程度上说，情况似乎如

    此，但更多的是他们让过度的恐惧曲解了高威的真正用意。高威仅仅是建议如果

    他们改变方法，将会更加高效。

    教练的本质

    高威准确地指出了教练的本质。教练将人们的潜能释放出来，帮助他们达到

    最佳状态。重点是帮助人们学习而不是给他们授课。毕竟，你是如何学会走路的

    ，你的妈妈教过你吗？我们都有内在的、自然的学习能力，实际上它会被后天的

    指导所破坏。

    这并不是最新的观点：早在2000年前，苏格拉底就提出过相同的概念，但是

    他的这一理念光芒却在过去两个世纪的物质还原论中被湮没。时光流转，苏格拉

    底曾经提到关于教练的理念今天又应用到了现实中，也许会沿用一个世纪，甚至

    三个世纪。传统的行为主义者的观点认为，一个人好比一个可以被灌注任何东西的空容器，而高威的书恰恰支持一个更加乐观的人类心理模型。这个新的模型认

    为人类更像是橡树的种子，每一颗都蕴藏着可以成长为参天橡树的潜质。我们需

    要汲取营养、鼓励和阳光，而那棵橡树的本质特征已然在我们体内。

    或许这个模型还在被一些守旧的人所质疑，如果我们接受它，那么我们的学

    习方式，特别是我们教学和指导的方式也有必要被重新审视。不幸的是，尽管我

    们大多数人都知道旧做法的局限性，但积习难改。

    让我们进一步探索关于橡树种子的比喻。你也许没有意识到，在野外，橡树

    种子成长为橡木树苗时，主要是通过其发丝般纤细的主根来吸收水分。当树苗只

    有30厘米高的时候，根系可能已经深入地下约1米了。当在花圃中进行商业种植

    的时候，主根会在花盆的底部盘绕，当幼树被移植的时候，这些根系就会被破坏

    甚至截断，从而严重地影响了幼树的生长。由于大多数种植者对此缺乏足够的认

    识，也就无从谈起对主根的保护。

    聪明的园丁在移栽树苗时，会展开稚嫩的主根，将尖端朝下，通过一个垂直

    的洞口小心放入，并在根茎的末梢系上一小块金属棒。而在树的生命早期花一点

    时间完成这个过程就可以帮助小树更好的成活，它也因此能够比其他商业化种植

    的树苗长得更快更茁壮。聪明的企业领导者以教练的方式来效仿好的园丁。

    过去，一种新的教练方法是否成功很难被广泛验证，因为很少有人能充分了

    解并应用它，现在这种情况正在改变，我希望我在这本书中介绍的模型和应用将

    进一步支持这一点。很多人一直不愿意放弃旧的、行之有效的方法来获得新方法

    的回报。然而，近些年来随着组织发展的需要，员工敬业度被证明和组织绩效密

    切相关，影响员工绩效的行为，都和教练有关(例如，促进合作、设定有意义的

    目标、授权、责任担当)，教练已经找到了与商业对接的语言，尤其是对员工行

    为的影响。

    导师辅导

    既然定义了教练，也应该提到导师辅导(mentoring)，这是另一个现在在商

    业领域被广泛使用的词。这个词源于希腊神话，据说当奥德修斯被派到特洛伊的时候，他将家和儿子特勒马库斯的教育委托给自己的朋友门特(Mentor)。“告诉

    他所有你知道的。”奥德赛说，他在无意间为导师关系设定了定义。

    在实践中，有些人把“导师辅导”与“教练”两个词互换使用。然而，导师辅导

    与教练很不相同，因为教练的作用不是要依赖于“一个年长的、经验更丰富的人传

    授他的知识”，事实上，这将破坏一个人建立自身的可持续的绩效表现的信念。相

    反的是，一位优秀的教练要精通教练方式，而不是某一个专业学科，这是一个很

    大的优势。教练型领导者最需要注意也是最关键的是学会在什么时候分享他们的

    知识和经验，在什么时候不需要分享。

    迈克·斯皮克兰(Mike Sprecklen)是著名的所向无敌的赛艇双人选手安迪·霍

    姆斯和史蒂夫·雷德格雷夫的教练和导师。“我遇到了瓶颈，在技术方面我已经倾

    囊相授。”斯皮克兰多年前在他参加的绩效教练课程上说，“然而这次教练课程帮

    我打开了进一步提升的可能性，因为我发现他们可能感受到一些我所感受不到的

    东西。”斯皮克兰找到了一种新的改进方式，从受训者的经验和感知出发，而不是

    从他自己的角度出发。良好的教练和领导，以及良好的导师辅导，可以而且应该

    让受训者超越教练、领导者或导师自己的知识局限。

    内心博弈在商业领域的应用

    多年前，我找到高威，接受了他的培训，并在英国建立了内心博弈公司。我

    们很快形成了一个内心博弈教练的小团队。开始，所有人都由高威培训，后来我

    们培养了自己的教练。我们提供了内心博弈网球课程(Inner Tennis)和内心博弈

    滑雪课程(Inner Skiing)，许多高尔夫球手通过内心博弈高尔夫课程(Inner Golf)解放了他们挥杆动作。不久以后，我们运动方面的客户开始询问我们是否可以

    将同样的方法应用于解决他们公司的普遍问题。我们这样做了，今天所有领先的

    商业教练都曾经毕业于高威的教练学校或者曾受其深刻的影响。IBM公司是第一

    个。在阿尔卑斯山脉的滑雪道斜坡上，领导者们发现了一种革命性的方法，通过

    内心博弈学习滑雪，并希望我们帮助他们将这种方法带到他们的工作中。需要注

    意的是，简单的方法可以很容易地应用到几乎任何情况下。当然，后来发生的已成为历史了——我们在商业领域开创了这种新方法，我们称之为“高绩效教练”。“

    今天，所有领先的商业教练都是从这里毕业的，并且受到了高威教练学院的深刻

    影响。”

    自1982年以来，通过在商业领域积累多年的经验，绩效咨询(国际)有限公

    司持续在我们创造的第一代教练方式的基础上进行了创新和拓展，并将它们应用

    于当今的商业世界领域。事实上，我们的团队已经与客户合作，把教练应用到员

    工敬业度、精益方法论和生产安全等各种各样的领域。我们擅长教授领导者教练

    的方法，帮助企业变革，并且为高管及商业团队提供专家教练辅导。尽管教练们

    在市场上会彼此竞争，但在私底下他们往往是朋友，而且经常在一起协同工作。

    这种现象本身就是对教练方法的高度肯定，因为高威认为，如同你在网球比赛中

    的对手令你全力以赴和不停地跑动，其实他就是你朋友；如果他仅仅把球回给你

    ，他就不是你的朋友，因为那不能帮助你提升自己的球艺。这难道不是我们在各

    自领域努力去做的事吗？

    对于不论是高威，还是我在绩效咨询(国际)有限公司的资深同事们，以及

    对许多其他在业务领域开展教练工作的人来说，我们都是从对体育运动辅导中获

    得的经验，但总的来说，运动领域本身的教练方式却改变的很少。与在当今商业

    领域已经很普及的教练方法相比，它仍然保持着明显落后的状态。这是因为当我

    们在40年前将教练方式导入企业时，这还是个新词汇，它并没有带着对过去长期

    以来做法的负担。所以，我们能够在不必打击旧的偏见、旧的执业者和旧的教练

    方法的情况下进行传播。

    这并不是说我们在商业领域应用教练方式的过程中没有遇到任何阻力，我们

    有时仍然会遇到那些对改变保持着奇怪的绝缘能力或者拒绝态度的人。教练作为

    一种经营实践将会延续下去，虽然这个词本身可能会消失，但我在本书中所探讨

    的，它所代表的价值观、信念、态度和行为对所有人而言将会成为常态。我的期

    望是第5版将为这种转变奠定基础。

    思维模式与马斯洛的需求层次高威的工作建立在他人的研究基础之上。亚伯拉罕·马斯洛是20世纪50年代的

    一位美国心理学家，他打破了通过钻研病理学了解人性的模式。相反，他的研究

    对象是成熟的、完整的、成功的、自我实现的人，他推断我们每个人都可以成为

    这样的人。事实上，他断言这是人类的自然状态。在他看来，我们需要做的是超

    越自己内心的藩篱，走向进步与成熟。马斯洛与卡尔·罗杰斯等人掀起了更乐观的

    心理学思潮，这些思想直到现在还在取代“胡萝卜加大棒”的行为主义方式，成为

    管理与激励员工的最佳方式。如果我们真的把教练当作未来的领导方式，心理学

    的乐观主义是必不可少的。

    马斯洛因其“人类需求的金字塔模型”(见图1)而在企业界赫赫有名。在这个

    金字塔中，我们最基本的需求是食物和水，除非这个需求被满足，否则我们不会

    在意其他事情(可能手机除外!)。一旦我们对食物和水的需求得到满足，我们

    就开始在乎诸如住房、穿着和安全。同样，当这些实际需求完全或至少部分得到

    满足后，我们开始关注社会需求——归属于一个群体的需求。这一需求可以在家

    庭，也可以在酒吧、俱乐部和团队中获得满足。

    图1 马斯洛的需求层次接下来，我们希望通过展示自己和与他人争夺权力、胜利或认可，获得他人

    的尊重。这些是情感需求，但有赖于他人的存在，而且最终会被一种更微妙的尊

    重需求所取代——自尊需求，我喜欢称其为“自信需求”(教练的基石以及实现高

    绩效的前提条件)。这时我们对自我提出了更高的要求，有了衡量自我的标准而

    不是只看他人怎么看我们。从思维模式的角度而言，我们进入了独立自主层次。

    马斯洛需求金字塔的塔尖是自我实现。当尊重和自尊的需求都得到满足，个

    人不再需要向自己或他人证明自己时，这种需求就出现了。自尊和自我实现的需

    求都是个人化的，不需要任何外在依赖。马斯洛采用进行时而不是完成时来描述“

    自我实现”，因为在他看来，自我实现是一个永无止境的旅程。自我实现者的基本

    需求是对生活意义和目的的需求。他们希望自己的工作、活动和存在有一些价值

    ，对他人产生贡献。这些人进入了相互依赖的层次。在下章里我会探讨从“独立

    自主”到“相互依赖”层次之间的至关重要的绩效提振。

    工作中的激励

    人们会寻求参与那些有助于满足他们需求的活动。他们很可能没有完全意识

    到这一过程倾向。工作会自然而然地找到方法去满足这些需求，然后就必须发展

    到下一需求层次。工作确实能满足人的基本需求，给了他们一笔收入，能够解决

    他们一家人吃穿住的问题。而且，在工作中可以获得晋升、名誉、加薪，甚至一

    辆公司配车，他们可以以此赢得他人的尊重。工作中常规的激励因素以及各种货

    币上的奖励，在一定程度上满足了人们的生存需求、归属需求，甚至是两种尊重

    需求中较低层次的部分。这到目前为止还算成功。

    但是，当今整个社会都集体在寻求金字塔中更高层级需求的满足，如存在的

    意义和目的。企业也开始在这些高层次需求方面反思改变。

    自信

    马斯洛所称的“尊重需求”一词主要区分为从他人处获得的尊重与自尊，我倾

    向于使用更具体的词汇，前者表示地位和认可，后者表示自信。

    自信的建立不是来自威望与特权，威望与特权更多是具备象征意义而缺乏实质。当某人真正拥有选择权时，自信才会随之建立。给予升迁却不给予真正的权

    力，也不给发挥潜能的机会，反而会适得其反。下达命令的方式会剥夺选择权，赋予负能量，使人潜能受限、失去动力，而教练正是反其道而行。

    千禧一代追求工作的意义和目的

    一些员工，尤其是年轻一代更加追求自我实现。他们希望他们的工作有价值

    ，有意义，有目的。因此传统的组织正在失去机会，这些公司必须意识到仅仅为

    股东挣钱这一绩效衡量标准对新一代员工而言已没什么意义。公司不得不更认真

    地考虑新一代员工的道德观和价值观，以及所有利益相关者(包括员工、客户、社会和环境)的需要。

    越来越多参加我们工作坊的领导和员工频繁地提出了这些问题。公司正在寻

    求改变领导风格，而员工也对其提出了要求。要想让这些年轻且更加成熟的员工

    (按马斯洛的话来说)感到满意，就需要立刻做出改变。这个问题的解决极其重

    要，随之而来的企业绩效的提升十分巨大，并且最终会对人、企业和地球(我们

    PCI所说的三重绩效底线)都产生实质性的影响。因此，我将本书进行重新编排

    来更充分地对其进行探究。

    领导行为模式的选择

    虽然千禧一代要求领导风格做出变化，但很多领导者不知如何改变。我们的

    经验表明，在目前需要改变的4个领导行为模式中，员工发展的优先级排序是最

    低的。排在第一位的是时间压力，其次是恐惧，接着是工作或产品的质量，员工

    发展排在可怜的第四位。时间紧张和过度恐惧让我们身陷命令与控制，而工作质

    量与员工发展需求则需要教练。

    教练有时会沦为短期行为和股东急功近利的副产品并不为奇，但年轻员工不

    断改变的期望已敲响了警钟。面试时，他们想知道公司有什么培训和发展机会，公司的领导风格是什么样的。他们不是在寻求，也不想要找一个终身的工作。如

    果他们的需求得不到满足，他们就会离你而去。他们所需求的是能帮助他们树立

    自信的东西，比如教练型领导风格。领导风格需要逐步改变

    今天，大多数企业领导者已经达到了马斯洛所说的追求地位和认可的层次，这也是他们有能力带来最大伤害的层次。他们往往傲慢、武断、霸气，以自我为

    中心。他们会不惜一切手段获得更多的报酬，虽然，他们既不需要也不应得，但

    这是衡量和宣扬他们地位的一种方式。

    然而，如果一个企业领导者跳过这一陷阱，进入自信、自尊的需求层次，领

    导者就会做得更好。渴望达到这一层次，或者已经进入到这一层次的领导者，会

    随时做“对”的事，而不是做表面文章，或是把事情做对。只有真实才会带来良好

    的自信。这当然是更宽广的利他主义价值观的出现——领导服务他人，而非自己。

    低于这一需求层次的领导者都有自私的心理，无论他拥有什么别的技能。这

    种领导力只能对下属中有相同抱负的人有效。处于自信层次的领导者虽然已经有

    充分的激励，但和处于自我实现层次的领导者相比，他可能会寻求更多的表现机

    会。这有时被称为“服务”层级。为他人服务往往是意义和目的的归宿，过去人们

    从信仰中寻求服务的机会，现在从别处，包括工作中寻求服务他人的机会。服务

    可以有多种形式，是令人愉悦的，也是满足这一需求的通行办法。一家跨国制造

    企业的领导人参加了我们为全球领导人举办的一个内训项目，他说：“我认识到我

    的工作是每天培养人，我喜欢这项工作!”“学习教练方式使得他能够挖掘出他的

    团队成员的潜能。”

    马斯洛在他的晚年又增加了一个层级，他称之为“自我实现”。但正如我所言

    ，人的发展是一段旅程，而不是一个目标。最近一些评论家奉承地表示很多企业

    领导者处于这一层次。我不认同这一观点，就我个人而言，要想成为名副其实的

    领导者，一个人必须超越对地位和认可的需求以及对自我利益的需求。有领导抱

    负的人在适应领导岗位的过程中会在较低层次磨炼领导力技能，但是在他们成熟

    之前应该对他们控制他人的权力加以限制。

    好消息是，尽管有可以预见的阻力，但变革正在发生，外部环境的关注影响了企业的战略，消费者和公众对透明度的要求也促使企业通过互联网进行更有效

    的改变。如果我们要迎接21世纪的挑战，进化就是关键，而教练方式则是组织转

    型的有效机制。

    现代社会的主流需求是自信和独立，少数人渴望自我实现和相互依赖。传统

    的企业和管理方法主要是采用命令和控制，从而不断催生依赖的文化，在满足社

    会变革所带来的需求方面做得很差，而这正是必须改变的。事实上，我认为领导

    者之所以做得不好，主要是因为他们从来没有被教授过如何做。他们学到的唯一

    方法就是被告知。成人学习理论告诉我们，成人与儿童的学习方式完全不同。在

    这个过程中，自信是关键。教练是成人在实践中的有效学习方式，它既是领导者

    的需要，也是领导风格改变的方向。

    从本质上来看，教练是关于伙伴关系、相互合作和相信潜能。我将在第二部

    分中详细阐述教练的原则，并解释我的核心论点——教练和高绩效的前提是自我

    觉察和责任担当。要实现这个前提目标，需要基础教练技能如强有力的问题和积

    极倾听，以及我们的指南框架：GROW模型——我将在第三部分对这些基础技能

    进行详细解释。但首先让我们把注意力转向高绩效文化的特点。第2章

    创造高绩效的文化

    创造教练文化将会产生高绩效。

    对于组织来说，如果领导者都采用教练型领导，或者一对一地与专业教练进

    行合作，这意味着什么呢？这首先意味着，这些领导将为高绩效文化创造条件。

    我们人类的进化历程已经到了旧有的等级制度正逐渐被一种新型的权力分散的领

    导方式和集体责任担当所替代的阶段。教练职业的发展速度如此之快，是因为它

    满足了更广泛的对自我担责的需求，这是教练的主要贡献。教练职业能否能够成

    为新时代的助产士，还是这个概念太过宏大？也许，唯一能够限制我们的是愿景

    的大小，以及自我设限的信念!

    教练比教练技术更重要(教练不仅仅是一门技术)

    The Conference Board CEO Challenge? 2016调查显示，吸引和留住优秀人才

    ，以及培养下一代领导者是全球范围内的CEO最关注的问题，这预示着变革即至

    ，现在，人力资本被广泛认为是公司实现可持续发展和业绩增长的最重要贡献要

    素之一。在更广泛的背景下，企业的财富和影响力使得在参与我们这个时代的重

    大社会和环境问题时，比政府更有力量。CE咨询公司首席执行官曼尼·阿马迪(

    Manny Amadi)在谈到这个问题时强调：“政府面临的经济基础的负担已经让它无

    法独立履行其社会义务，另一方面，现代企业在经济中的绝对能量和影响力是巨

    大的。”从逻辑上来看，商界领袖在这个地球上扮演着非凡的角色——在我看来，这是一个邀请他们从自私的青少年向受人尊敬的成人阶段转变的请柬。邀请他们

    在生活中，以及他们与地球本身的关系中发挥积极的、至关重要的作用，邀请企

    业领导者对社会的变革和转型负起责任来。

    转型，起点和终点是哪里我们需要一种运用全面系统的方法的能力，它是个人发展的产物，是从旧的

    恐惧模式转变为信任模式，并认识到人类在社会和精神上都在不断发展。教练方

    式是推动者，教练文化为企业的高绩效创造了条件，我将在本章后面介绍“绩效曲

    线”时对此进行解释。企业文化必须转型。但转型的起点和终点在哪里呢？

    任何新的文化都必须促使人们产生更高水平的表现，但也要比以往承担更多

    的社会责任。没有一家公司会为了改变而改变，或者仅仅是为了对员工友善一些

    ，而贸然承担重大变革所带来的风险和动荡。虽然文化变革将会并且需要以绩效

    为导向，但今天的绩效的定义已经更加广义。竞争和增长带来的驱动力正在减弱；稳定性、可持续发展和协作正在成为新的牵引力。那些不能从旧有的模式转变

    为未来可以接受的新模式的公司和个人，在我们这个供过于求、碎片化和不稳定

    的市场中将无法生存下去。随着晋升和加薪的机会日益减少，企业如何留住、管

    理和激励员工呢？

    “员工是我们最重要的资源”“我们必须为所有员工赋能”“释放潜能”“精简规模

    和分担责任”，还有“激活员工最佳状态”近年来已成为陈词滥调。它们真正的含义

    到今天仍然有效，但它们往往是空话。这样的谈论远远超过实际的行动。“高绩效

    教练”的方法正如字面上所说的，是一种获得最佳绩效的方法，但这需要在态度、领导行为和组织结构上发生根本的改变。

    当然，变革还有一些现实的原因，比如，全球竞争日趋激烈，迫使企业需要

    转向更精简、更高效、敏捷和反应迅速的组织和团队。技术创新的速度导致领导

    者经常发现他们没有时间去学习他们的团队的技能。全球化、人口变化、欧洲的

    进一步融合或瓦解、移民以及互联网和即时通信的多重效应迫使企业不得不改变

    其运作方式。

    然而，我认为，企业今天面临的最大挑战来自于全球气候变化所带来的法律

    和社会责任，专家们一致认为气候变化是现实的和人为的。我们必须找到企业能

    够与地球和谐相处的新的成功途径。组织的行为和成功与全球、社会和心理、环

    境和经济因素的密切相关程度远远超过以往任何时候。此外，企业的商业和金融

    需求及其势力，也深刻地影响着周围的文化，这些文化正在越来越多地激发消费者的力量，并带来反作用力。

    新的风格

    和PCI一起合作的绝大多数公司最初接触我们的原因是它们正在寻求绩效改

    进，并开始了一场(或者起码希望进行)根本性的改变，或者至少他们愿意这样

    做。它们已经认识到，如果它们希望实现真正的绩效改进，它们的领导者必须采

    取教练式的领导风格。这些公司已经明白，教练式领导是转型文化的主导领导风

    格，并且在从命令型风格到教练型风格的转变中，组织的文化将会改变。层级管

    理让位于伙伴与支持，抱怨让位于诚实的评价和学习，外部激励让位于自我激励

    ，自我保护让位于团队合作，拥抱变革而不是害怕变革，让上司满意转变为让客

    户满意，讳莫如深与审查制度被开放和诚实所取代，工作的压力变成了挑战，短

    期的救火反应让位于长期的战略性思考。表1是新兴企业的文化特点，但每个企

    业都会有它独特的文化组合和优先排序。

    表1 高绩效文化的特点

    参与

    然而，还有一个也许更加微妙、普遍、但又很难明确指出的因素。这就是人

    们日益强烈的意识在引导他们更多地参与到影响他们的利益决策中去，无论是工作、娱乐、区域、国家甚至全球的决策。由传统的权威人士、政府和其他机构做

    出的决策，以往是不会受到挑战的，现在遭遇了挑战，甚至有时被媒体、压力团

    体或是相关人士所诘问。今天的社会比以往任何时候都更容易听到意见，那些固

    若金汤的堡垒所形成的、令人质疑的权威出现了裂痕。那些想要隐瞒事实真相的

    人也许会顽固坚持并且发出咆哮，但大多数理性的人欢迎这些变化，即使这些变

    化的确带来一些不安全感。当然，这些新的要求可能会导致一些意想不到的后果

    ，例如2016年，大西洋彼岸的一部分人群投票决定英国退出欧盟(即所谓的英国

    脱欧)，以及另外一些人投票选举唐纳德·特朗普担任美国总统。

    终结指责文化

    公司经常谈论要摆脱“指责文化”，却没有采取任何行动。指责在企业和命令

    文化中很普遍，它确实也是一种人类的自然倾向。指责与历史、恐惧和过去相关

    ，我们需要重新聚焦于理想、希望和未来。害怕指责不仅抑制了精心计算的风险

    承担，还阻止了对系统中低效的诚实认知、识别和承认。指责激发自我防卫，自

    我防卫降低自我觉察!没有准确的信息反馈，就不会有恰当的自我调整。如果让

    指责成为习惯，根本性的文化变革也就无从谈起。但大多数的企业和大多数人很

    难放弃这一陋习。

    减轻压力

    这是另外一个在工作上提升责任感的原因。据说工作压力已经成为严重的流

    行病。这表明对改变工作习惯以鼓励个人承担责任的迫切需求。

    但压力与缺乏个人自主的关联是因为什么呢？自尊是人格的生命力量，如果

    它被压抑或是削弱，那么个人就会受到伤害。压力源于长期的压抑。在工作中尽

    可能给他人提供选择和支配的权力，认可和尊重他人的能力和自尊，压力将随之

    减少。领导如果做不到这点将给员工增加压力。加拿大公共雇员联盟调查显示，“

    缺乏教练辅导”和“低自尊”是工作压力的主要成因。

    个人责任是生存的根本然而，很多人害怕改变。任何改变都会使其心头背负沉重的负担。这并不奇

    怪，想想看，我们能为我们的孩子准备什么以帮助他们将来在世界上生活得更好？我们能做的太少了。因为那时的社会已经不是我们已经知道的样子。当我们所

    知道的和所热爱的东西不断变幻，全心全意地接受个人责任变成了为适应生存而

    在生理和心理上必须具备的要素。

    绩效曲线简介

    在过去，我认为研究一个人的心理发展过程可以告诉我们公司、社区和文化

    发展的方向，以及需要经历的阶段。我在PCI的同事创造了一个“绩效曲线”模型来

    简单明了地展示这些阶段。我很乐意在第5版的《高绩效教练》一书中将其介绍

    给大家。

    已故的管理学大师彼得·德鲁克曾说过：“文化(强大到)拿战略当早餐吃。”

    我对此完全同意：文化是关键，但很少有组织采取积极的方法来创建和衡量他们

    的文化。The Conference Board CEO Challenge也证实，“总体来说，组织的文化基

    因对于组织的成功至关重要，其所涉面甚广，包括整体经营效率、更好的客户服

    务、更强的人才吸引力和保留率、更高的业务绩效和创新突破。”

    “绩效曲线”关注于文化的集体主导思维模式，以及如何创造绩效环境(见图2)。组织文化的最大影响因素是它的领导者群体，所以，Hay Group和其他一些

    研究表明领导者的行为对企业业绩的影响程度高达30%，这并不奇怪。领导者是

    高绩效的守门人，我们将在本书中关注领导行为的杠杆效应。图2 绩效曲线

    在“绩效曲线”中，四个阶段中的每一个都以整体文化思维模式表示(以黑体

    显示)。当你看到这种绩效的发展模型时，你也许会想起第1章中提到马斯洛的

    五个需求层次，还有，高威的内心博弈方程式；曲线的上部描述干扰的逐步减少

    ，曲线的下部代表潜力随着绩效提高而增加。每种思维模式都会创造出不同的组

    织特征，并与某种程度的业绩表现相关。当你看到这个模型时，反思一下你每天

    的思维运行模式。

    当然，“绩效曲线”关注的是组织行为的成熟度，而不是组织管理体系的成熟

    度。但是，我们如果对管理体系的特征进行推断，就可能发现表2中的内容。

    表2 绩效曲线：组织发展的4个阶段当然，需要询问的问题是：你的团队或组织的文化是什么？在考虑这一点时

    ，务必牢记，你正在寻找组织或团队中主导的思维模式。你的组织的不同部分可

    能在绩效曲线的不同部分运行。绩效曲线是一种有用的工具，可以帮助教练们和

    他们的教练对象探索组织的主导文化特质和思维模式，以及帮助领导者探索他们

    的组织文化。一旦人们意识到他们目前的思维模式，以及思维和绩效之间的直接

    联系，他们就会选择改变。自我觉察真的非常有效，我们将在第二部分中进行探

    讨。

    教练心态创造高绩效

    那么，教练方式如何创造高绩效呢？我们如何知道高绩效与相互依赖的一体

    化文化相关？这一切如何证明？

    这些问题的答案来自我们与跨国企业客户的合作，我想在这里与大家分享最

    近的案例。世界领先的天然气和工程公司——林德股份有限公司(Linde AG)向

    我们寻求在其所有工厂中引入安全绩效文化。当我们的项目团队研究林德公司正

    在做的工作时，对于林德公司的如何衡量其企业的文化印象深刻。这是我们PCI

    长期以来一直相信需要完成的事情，但正如我已经说过的，很少有公司这样做。

    当项目团队研究了林德公司为什么在衡量其文化方面做的如此精细时，他们找到了答案：人的生命安全至关重要(此书更多分享搜索@雅书B)。

    像林德这样的公司被称为“高可靠性组织”(HRO)，这些组织试图保持绝对

    无差错的表现，因为在复杂和危险的条件下作业，错误的后果可能是灾难性的。

    还有一些组织也会被视为HRO，包括石油公司、航空公司、空中管制部门、核能

    发电厂和石油化工厂。

    我们的团队调查了HRO和其他组织在“安全成熟度”方面所做的研究，发现确

    实已经有了大量的研究成果。安全成熟度模型通过评估其安全文化来考察组织安

    全行为的成熟度。福斯特和霍尔特报告称，有许多模型将行为成熟度分为3～8个

    阶段。从教练的角度来看，每个阶段都与人的发展以及马斯洛的需求层次(参见

    第1章)和威廉·舒茨(William Schutz)的团队人际行为理论有关(见第17章)。

    这些也与领导者的情商相关。与个人一样，文化被看作分阶段发展的。

    安全成熟度模型注重安全性，但PCI团队观察到了高威的内心博弈的原则，并认识到可以将安全方面的研究成果扩展到包括组织整体表现。高威的方程式表

    明，通过减少干扰-内部障碍(如恐惧、怀疑、自我批评和自我设限或假设等)可

    以提高绩效。传统管理的指挥与控制结构会产生干扰，因为根据定义，人们正在

    做的是遵循所告知的规则。人们几乎没有机会释放自己的巨大潜能，结果是业绩

    表现和幸福水平都较低。因此，当自上而下的指挥与控制方法被教练型的领导方

    式所取代时，干扰得到减少，潜力得到释放，绩效表现则得到提升。

    这是绩效曲线与安全模型不同的地方。我们将重点从安全绩效转移到一个关

    键的整体指标，即绩效。通过查看绩效曲线，组织或个人可以从“这是我的组织文

    化”或“这是我创建的文化”的角度对其运营环境有一个直接的了解。有了这种意识

    ，他们将深入了解需要改变什么以提高绩效。

    也许最著名的安全成熟度模型是杜邦的布拉德利曲线。它如何产生的故事将

    对组织的文化成熟度如何直接影响整体绩效提供一些洞见。在20世纪90年代，化

    学巨头杜邦公司开始研究为什么有些地方在安全运行方面的表现比其他地方好。

    项目团队在公司全球的每一个单位与500～1000名员工交谈。他们的调查显示，集团的文化与安全程度、生产效率以及盈利能力之间存在直接关系。换句话说，他们发现，随着文化的成熟，各方面的业绩表现都会有所提高。受到史蒂芬·柯维

    的七种习惯的启发，杜邦公司的博蒙特工厂经理布拉德利发现，他可以将在每个

    现场发现的行为与柯维的依赖、独立和相互依赖框架相关联，并将其与安全绩效

    联系起来。当然，柯维正在探索的是一种个人发展的模式，他天才般地将这个清

    晰的、实践性的框架转化为领导者的有效行为。后来，杜邦在2009年对41个国家

    64个行业过去10年收集的数据进行了研究，这些数据证明了该组织的安全文化强

    度与其伤害频率和可持续安全绩效之间的直接关系，正如布拉德利曲线所预测的

    那样。2009年的安全研究进一步认证了早期的调查结果，这表明文化成熟度与组

    织绩效的高度关联。

    林德公司利用杜邦公司的布拉德利曲线完成了对其65000名员工的全公司文

    化调查，发现公司文化处在该模型的依赖他人的阶段。林德工程团队的成员之一

    、全球健康安全环境(HSE)经理詹姆斯·提姆(James Thieme)参加了我们的高

    绩效教练公开课工作坊，并认识到教练型领导方式反映了相互依赖的文化所需的

    行为。在获得公司内部相关部门的支持之后，提姆找到我们与他的团队合作，并

    将教练引入公司。通过一个混合式学习项目，公司高管参加面授的工作坊，经理

    和主管进行在线自学，项目团队向林德的员工传授了安全教练的方法。让我举一

    个案例，说明这在实践中是如何运作的。

    从层级组织到教练文化可以提升人们的学习意识与责任感

    在一个依赖文化中，比如在林德公司发现的文化中，人们遵循规则。管理人

    员主导的思维是“他们如果按照我告诉他们做的去做就好”，这会导致责备和评判

    的泛滥。毕竟，当我们认为某人做错了事情时，我们的第一反应是什么？人的自

    然倾向是批评或指责。心理学家约翰·戈特曼的研究表明，当批评变得普遍时，就

    会导致关系紧张。事实上，批评作为一种沟通方式的负面性是如此强大，它被比

    喻为启示录四首骑士中的第一位，这是来自《圣经》的预言人物，他们的到来预

    示着世界的终结。戈特曼对婚姻关系的研究揭示了这个原因：如果指责和批评是

    一种主导的沟通方式，而这种情况并没有改变，那么，婚姻失败的概率就会达到90%以上。

    这在组织中的表现就是，它破坏了关系并阻碍了学习。安德鲁·霍普金斯在他

    的《无法学习》(Failure to Learn)一书中，对2005年英国石油公司得克萨斯城炼

    油厂爆炸事故进行了描述，该事故造成15名工人死亡，170多人受伤。霍普金斯

    说：“人类心理学的一个有趣特征是，一旦我们发现可以指责某人，对解释的追求

    似乎就会结束。”他补充说这是一个错误的结论，因为没有人发现为什么那些人就

    是这样做的。学习已被阻止。因此，我们可以清楚地看到，领导者主导的思维如

    何为低绩效创造了条件。

    取而代之的是，领导者可以运用激发好奇心的教练技巧——这是应对指责的

    解药。当指责行为停止时，恐惧和自我怀疑等干扰就会减少。在教授通用的教练

    原则和实践时，我们在林德的培训中特地摘选出了诸如评判和责备等干扰学习的

    行为，并将好奇心和伙伴关系的相互依赖的行为作为替代引入教授，以激发人们

    的潜力。在这个案例中，我们可以看到高威的内心博弈方程得到应用。这带来了

    惊人的改变，让事故率令人震惊地减少了74%，对人类、地球和企业都有显著的

    好处。在绩效曲线模型中，这意味着绩效的显著改善。组织的思维模式逐渐向相

    互依赖转变，显著地提高了组织绩效。

    米其林轮胎制造公司是另一个有意改变依赖他人的文化的公司。它们在6个

    国家的生产工厂开展了一项成功的举措，以信任取代等级制度。英国《金融时报

    》的安德鲁·希尔说，法国勒皮昂韦莱的团队成员现在将他们的领导描述为教练。

    产品线团队负责人奥利弗·迪普兰承认，不发布命令感觉像是失去了权力，“但是

    我们从团队的自主努力中获得了10倍的回报”。毫不奇怪，CEO让-多米尼克·塞纳

    德已经宣布了整个团队的计划——在17个国家工厂超过105000名员工，在授权和

    责任的基础上变得更加灵活和更加快速地响应客户需求。

    相互依赖的思维等同于高绩效的思维

    终于，绩效曲线描绘出了在人力发展领域许多人已经了解了的一个认知：教

    练型领导风格是高绩效文化的赋能者，因为它将组织思维转变为相互依赖的思维。马斯洛在他的五个需求层次中描述了与相互依赖相关的自我实现的条件。斯蒂

    芬·柯维在《高效能人士的七个习惯》中说：“当我们向前看，看到我们正在进入

    一个全新的局面。无论你是公司的总裁还是看门人，只要你从独立走向相互依赖

    ，你都将踏上领导岗位。”

    这里我们邀请领导者发展自己，才有能力领导相互依赖型的组织，让人们可

    以发展并释放自己的潜能。通过为相互依赖的文化赋能，组织可以挖掘利用每个

    员工的潜力，并改变员工与组织之间的关系。这将是教练和组织发展的最前沿阵

    地。

    我仍然还有一个大问题：为什么并非所有组织都在积极衡量它们的文化？像

    林德公司这样的HRO别无选择，只能采取积极主动的方式来对待文化——对它们

    来说，这实际上是一个生死攸关的问题。我相信，未来所有公司都将衡量并采取

    积极主动的态度对待它们的文化。毕竟，如果你无法衡量它，你就无法管理它。

    现在，你已经明白教练对于绩效表现的重要性，以及教练不仅仅是一门技术

    ，那么，让我们来探讨教练的原则——支撑高绩效的态度和行为。第二部分

    教练的原则第3章

    教练是情商的实践

    在预测领导者的杰出表现方面，情商的重要性是智商的两倍。

    ——丹尼尔·戈尔曼(Daniel Den Goleman)

    教练是一种存在方式

    教练不仅仅是一种在某种既定场合下拿出来僵化运用的技术。它是一种领导

    和管理的方式，一种对待他人的方式，一种思维的方式，一种存在的方式。伴随

    着岁月的前行，当“教练”这个词从我们的字典中悄然消失的时候，它就会成为我

    们在工作和其他场景中的相互连接。你可能会问，我为什么倡导教练方式成为我

    们运行的根本方式，为什么领导者可以从接受教练辅导中受益良多，也可以通过

    发展和形成自己的教练型领导来增强自身的影响力？

    蜕变式教练是情商在实践中的应用。在研究这意味着什么之前，我邀请你做

    一个快速的活动，一旦你意识到那些对你的生活产生积极影响的关键人物都具备

    高情商将帮助你理解情商的威力。以下活动是我们在工作坊中使用的练习，你现

    在可以尝试体验情商对自己的影响。在进一步阅读之前记下自己的答案。

    ┋活动：体验情商

    请回想一下，在你年轻的时候，除了父母以外，你喜欢和谁在一起，也许是

    祖父母、老师或者你的榜样。当你和这个人在一起时：

    1.他们做了什么，让你如此喜欢？

    2.你的感受是什么？

    想想这个人的态度和行为。写下你的答案。

    在全球范围内进行这项活动练习后，我们发现世界各地的人都有大致相同的反应。无论国家或文化有多大差异，人们回忆的特征和品质都具备很强的共通性。你能在这个清单中找到你的或者相似的答案吗？

    这个人……

    ·倾听我

    ·相信我

    ·挑战我

    ·信任且尊重我

    ·花时间和我相处，全身心关注我

    ·平等对待我

    我感受到……

    ·很特别

    ·自己有价值

    ·充满信心

    ·安全，被呵护

    ·被支持

    ·开心，充满热情

    ·自信

    当然也有其他的回应，但以上这些是最常见的。提高情商或选择合适的行为

    不是要根据学术理想标准在你的能力和行为清单上进行勾对。一种更简单的方式

    是通过回忆给你留下深刻印象的特殊的老人，并将自己与他们在这种或那种情况

    下的想法或所做的事情进行比较。他们有大量的情商智慧，所以，把他们当成榜

    样，并反思以下问题：人们将会怎样谈论你？你会给他人留下什么样的感受？

    情商是一种与人连接的能力，它基于人与人之间的相互信任，而不是相互恐

    惧，因此，它牢牢地定位在“绩效曲线”的相互依赖部分，能够促进产生高绩效。直到1995年，丹尼尔·戈尔曼的《情商》一书才使得情商不仅为企业所接受，而且

    成为企业的必需。戈尔曼的研究表明，对于领导者来说，高情商产生显著的绩效

    优势。在工作中，情商的重要性是理论知识或专业技术的两倍(66%比34%)。

    这个比例适用于所有人(不仅仅是领导者)，也同时适用于人际关系以及生产力。对于领导者来说，情商更加重要，对于高管的“最佳表现”的影响超过85%，每

    个人都想要提升情商。情商是成为职业教练的先决条件，也是成为伟大领导者的

    关键。

    情商可以被描述为人际智慧，或者更简单地说，是个人技能和社交技能。戈

    尔曼和其他人已经界定了许多能力，包括：自信、同理心、适应能力和变革催化

    剂，这些能力可以划分为4个领域：自我觉察、自我管理、人际觉察和关系管理。这听起来很简单明了，我们每个人都在一定程度上应用这些技能。情商高的人

    比其他人能够更充分地运用这些能力。

    情商作为一种人生技能

    情商是如此重要的人生技能，学校应该为孩子的人生做好准备，但是所有学

    校的课程都不包括情商课，这看起来是不可原谅的疏忽。这种做法的前提假设当

    然是，这种社交技能是通过与同龄人和成年人的社交互动来学习的，它们不可以

    也不需要被教授。这在两方面都是错误的。事实上，学校可以通过游戏、结构化

    的互动练习和教练辅导为开发年轻人的情商提供一个理想的环境。

    觉察

    一对一的教练辅导或教导一组领导者采用蜕变式教练是培养情商并随之创建

    高绩效的最有效的方式(见图3)。这一切都始于教练方式的关键支柱之一：觉

    察。因为觉察是有疗效的：人类是自然的学习系统。一旦我们意识到某些事情，我们可以选择改变它。觉察有多方面。图3 蜕变式教练是情商在实践中的应用

    ·自我觉察——理解你为什么做你在做的事情。学会认识你自己的人性倾向

    、内在干扰和偏见，以便有意识地选择回应而不是简单依靠生理反应。这将通过

    自我管理和超越内在障碍来释放潜能，从而提高你的绩效表现(此书更多分享搜

    索@雅书B)。

    ·觉察他人——从一个人行为表现背后认识他。学会识别他人的优势、内在

    干扰和动机，以便与个人和团队进行成功的关系管理、激发他人以进行团队协作。通过对他人保持好奇心、倾听和合作来提高社交技能。

    ·组织觉察——对组织文化产生积极的影响。学会协同个人、团队和组织的

    目标，培育出一种教练型领导方式，促进组织的高绩效、学习和快乐氛围。

    灵商

    我们刚刚才消化完EI或EQ(情商)，宣扬SQ(spiritual intelligence)或灵商

    (心灵智商)的新书就出现了。这里的灵性并不是一个宗教概念，而正如作者Ian

    Mitroff和Elizabeth Denton所述“(灵性)是一种寻找生命最终的目的和意义、拥有完美人生的基本愿望”。目的和意义是马斯洛的五个需求层次中自我实现的驱动力

    ，也是相互依赖的思维方式。在Danah Zohar和Ian Marshall的书中，一位36岁的商

    人这样描绘他在公司中的个人危机。

    我在瑞典管理着一家规模很大也很成功的公司，公司业务兴旺，我本人身体

    健康，拥有一个幸福的家庭，还兼任一个社区职务。我认为自己掌握着一定的“

    权力”。但是，我仍然对自己的人生感到迷茫，不确定自己的人生道路是否正确。

    他解释道，他为世界的状况感到担心，尤其是全球环境问题以及社区的崩溃。他觉得人们在逃避他们所面临问题的真实规模，像他所在的大企业应为这些悬

    而未决的问题负责。“我想为此做点什么，”他继续说，“我想，如果可以的话，我

    想投身到服务中去，但又不知道从何处入手。我只是确信自己希望成为解决方案

    中的一部分，而不是问题的一部分。”

    正如约翰·麦克法兰在本书的推荐序中所说：“我们作为领导者的责任是为我

    们的员工创造一个令人兴奋但安全的冒险旅程，值得他们为此奋斗。”人们希望成

    为解决方案的一部分，并且在人生中过得有意义。组织可以通过帮助领导者开发

    教练方式来实现这一点。外部教练可以通过1：1的辅导来帮助提升领导者的情商。

    那么，领导或教练需要什么技能呢？当然，他们需要培养核心技能，诸如通

    过强有力的提问来创建觉察和增强责任感，培养良好的倾听能力，并遵循第三部

    分所述的GROW模型。想要达到更好的效果，他们需要学习更高级的教练方式。

    教练方式是如此博大精深，可以帮助领导者和教练者迈入他们自我发展的下一个

    阶段，也可以帮助他们所在的组织向更高级的阶段进化。关于高阶教练的深入描

    述超出了本书的范围，只在第五部分介绍了一些支持高阶教练的背景和概念。

    我们发现下面的形象化活动可以帮助人们与他们想要成为的领导者建立联系。领导者通常会想象未来的自己拥有高情商。未来的你将会拥有哪些之前描述过的情商特质？想想现在，你拥有了多少这些特质？选择其中一个，并专注将该特

    质更深入地带进自己的工作中来。如果你想做一些教练辅导以进一步发展自己，请完成教练问题工具包(问题包1)中的自我教练练习。

    ┋活动：可视化

    找到一个舒适的位置坐好，双脚放在地板上。注意你的双脚感受到的状况。

    转动你的肩膀，放松。注意你的呼吸，吸气、呼气。当你吸气时，想象你正在吸

    入新鲜空气。当你呼气时，想象你正在呼出所有的忧虑。像这样深呼吸3次。

    现在想象在晴朗的天气里，你正走在大街上。环顾四周，注意街道的样子以

    及走在这条街上感觉如何。一会儿之后，你将会遇到对面走来的一个人。这个人

    是未来的你。未来的你已经实现了成为领导的梦想。你继续前行，你会看到这个

    人，也就是未来的自己，从远处向你走来。当你看见他时，和他打招呼。注意他

    将如何回应你。仔细看着这个人。你注意到了什么？他的行为举止是怎样的？他

    带给你的感受如何？你想问他一个问题吗？如果是，现在就问他，听听他的答案。

    现在，告别这个人，并感谢他今天在这里和你见面。

    花几分钟时间回到当下，首先将你的意识回复到你是如何坐着的。接下来，移动你的脚趾和手指。然后，感觉精神焕发，恢复活力，并活在当下。最后，请

    写下你在本次形象化活动中希望记住的内容。

    指导原则

    有哪些指导原则能够帮助高情商领导者为他们的团队创造一个有意义、有目

    的的旅程？

    ·面向未来的成功领导者将以教练方式引领而不是通过指挥和控制。人才保

    留是一个至关重要的问题，人们对如何被对待的期望正在快速提升。指挥、命令

    、专制和等级等正在失去吸引力和可接受性。优秀的人需要在生活和工作中拥有更多的自主选择、更多的责任和更多的乐趣。

    ·领导方式决定绩效表现，教练型领导方式激发最高的绩效。绩效与领导方

    式之间的关系已有广泛记录——请参阅上一章以进一步理解此问题。哪个企业不

    喜欢更好的表现呢？这一点从认知的角度已得到广泛的认可(无论是在公共部门

    、还是私营组织)，但组织仍然很难嵌入和体现他们所倡导的行为。在很多情况

    下，领导者和追随者都会串通抵制变革，即使变革对于双方都有利。

    ·帮助他人培养自我觉察、自我责任，由此，他们的自我信念将奠定他们未

    来的领导力的基石。领导者每天必须做出选择和决定。要有效地做到这些，他们

    需要这些基本的个人特质。教练方式培养领导者，而在当下每个部门、每个机构

    和每个国家都缺乏领导力。

    ·组织运营的外部环境正在发生快速变化，这些变化在很大程度上超出了公

    司甚至国家的控制范围。全球化、即时通信、经济危机、企业社会责任以及巨大

    的环境问题都是一些明显的例子，类似的情况还有更多。要想成功应对这些变化

    和变革，使自身不致被淘汰，则需要新的领导品质。

    下一章讲述作为教练的领导者如何帮助组织建立这种高绩效文化。第4章

    作为教练的领导者

    领导者给团队的感受必须是支持，而不是威胁。

    教练型领导有一个悖论，因为传统上领导者拥有加薪、升职和解雇的权力。

    这也是可以接受的，如果你相信激励的唯一途径就是通过胡萝卜和大棒的巧妙应

    用。但是，如果想让教练方式发挥最大效用，你和教练对象之间的关系就必须是

    基于信任、安全和压力最小的伙伴关系。加薪、升职、解雇这些权力在这里没有

    用处，因为它们只能限制这种关系。

    领导者能成为教练吗

    那么，领导者到底可不可以成为教练呢？答案是肯定的，但如上一章所讨论

    过的，教练是情商的实践，需要领导者表现出极高的素质：同理心、正直和平衡

    ，以及在大多数情况下从根本上采取不同的方式来对待员工的意愿。教练型领导

    者必须找到属于他们自己的方式，或者说他们自己的方法。因为对他们来说，很

    少有榜样可以模仿，他们甚至还需要在刚开始的时候去应对某些因员工的怀疑与

    传统管理存在偏差而产生的阻力。他们也可能害怕伴随教练型领导方式而来的额

    外的个人责任。这些问题能够被预期并通常很容易通过教练方式加以解决。

    传统的管理方式

    我们所熟悉的管理或沟通风格存在两极，一端是专制的方法，另外一端是放

    任，并希望达到最好。如图4所示。图4 传统的管理

    命令

    当我还是一个小男孩时，我的父母告诉我该做什么，当我没做到的时候他们

    会训斥我。我上学以后，我的老师告诉我该做什么，如果我没有做到他就让我留

    堂。当我加入军队，中士告诉我该做什么，如果没有做到，没有人会帮助我，所

    以我必须做到!当我得到第一份工作，我的上司也告诉我该做什么。所以，当我

    晋升到一定职位并拥有某些权力的时候，我会做什么呢？我也告诉他人该做些什

    么，因为那是我所有的行为榜样所做的。对我们中大多数人而言这就是常态：我

    们是在被告知的方式中成长的，而我们也非常精于此道。

    告知或命令的好处是，除了方便快捷，还给予发号施令者尽在掌控的感觉，但这是一个谬论。发号施令者让他的下属沮丧并失去内驱力，但下属不敢表现出

    来或提供反馈，因为他们反正不会被听到。结果是，当发号施令者在的时候，他

    们表示屈从，但当对方一转身，他们的表现就会不同，怨声载道、消极怠工、甚

    至蓄意破坏。发号施令者根本就没有处于掌控地位，他们是在自欺欺人。

    传统的管理在命令这一端还有另一个问题：记忆。简单来讲，我们不能很好

    地记住被告知的东西。如图5所示，这是一个在培训中经常提到的，但它与我们

    所要讲到内容非常相关，所以在此重点提出。这是最初由IBM开展的一个调查研

    究，其结果后来被很多机构重复并证实。一群人被随机分成三组，每个小组都用

    三种不同的方法教授一些简单的、相同的东西。其结果证明了成人的学习理论，即人们通过体验方式学习的效果最好。然而，他们所表现出来特别值得我们关注

    的一点是：当人们仅仅被告知一些事的时候，记忆的下降有多么显著。图5 培训之后的记忆百分比

    我清楚地记得把这一结果给几个跳伞教练看时，他们变得非常担忧，因为他

    们仅仅通过告知的方式教授紧急应变程序。于是，他们立刻在自由跳伞项目中改

    变了他们的培训方法。

    说服

    我们沿着传统管理的轴线向右看，我们会看到说服的方式。此时，上司讲出

    他的好主意并试图让我们相信它很棒。我们聪明地知道不要挑战他，因此，我们

    面带微笑并依照他的指示而行。假戏真做，起码在表面看来这是非常民主。但真

    的民主吗？我们仍然在做上司所希望的事，而他从我们这里几乎得不到有价值的

    东西，一切都几乎没有什么改变。

    讨论当我们沿着横线继续向右来看看讨论的方式。资源真正地汇聚起来，在方向

    正确的前提下，好的上司可能愿意接受一个非他自己选择的方法。已故的爵士约

    翰·哈维-琼斯为大卫·赫梅里的《卓越运动》一书接受关于团队领导的采访时说：

    如果大家想去的方向与我不同，我将跟随大家前行……反正即使上路之后，我们还可以调整方向。我也许会发现他们是正确的，或者他们可能会意识到这不

    是正确的方向，并转向我开始提出的方向，当然，我们也可能共同认识到我们应

    该做出第三种选择。在组织中，只有用心和智慧才能前进。

    尽管民主讨论可能富有吸引力，但也可能消耗时间或导致犹豫不决。

    放权

    在横线的最右端，是只把事情交给下属，放弃领导者的责任并给予下属自由

    选择的权力。但是，这样做对双方都有风险。领导者放弃自己的责任，但仍是他

    说了算，下属也许由于对任务的很多方面缺乏认识而表现欠佳。领导者有时善意

    地退后，希望可以推动下属学会如何承担更多的责任。这种策略往往很少达到目

    的，因为如果下属感觉被迫承担责任而不是自己选择如此，他的个体责任感仍会

    偏低，而他的表现不会体现出领导者所希望产生的自我激励的益处。

    教练方式

    大多数的领导者将自己定位在两个极端之间的某个地方，但教练处于一个完

    全不同的平面，结合两个终端的益处又规避了二者的风险(见图6)。

    在回应领导者的教练问题时，下属开始意识到工作的各个方面以及需要采取

    的必要行动。这一清晰的认识使他能够预见到成功的可能，从而选择承担责任。

    通过倾听下属所给出的回答，领导者不但知道下属的行动计划，还有其背后的思

    考。此时，他比单纯告诉下属如何去做更好地了解了情况，并因此对情况有了更

    多的掌控。由于教练对话和伙伴关系没有威胁性，并且是支持性的，所以当领导

    者不在的时候，员工的行为不会发生改变。教练提供给领导者实际的而非虚幻的控制，并让下属拥有实实在在而不是虚假的责任。

    图6 教练型领导方式

    领导者的角色

    讨论过这些后，随之而来的问题是：“领导者的角色是什么？”许多领导者频

    繁地发现自己在扮演救火队长的角色，挣扎着把工作完成。他们自己也承认他们

    无法投入足够的时间进行长远规划、共启愿景、工作总结、可行性方案研究、竞

    争分析、开发新产品之类的重要事情。最重要的是，他们无法花时间来发展和培

    养员工。他们把员工送到一个或两个培训课程并骗自己说这些会有用的。他们的

    投资几乎没有任何的效果。

    其实，领导者的任务很简单：完成工作，发展人才。但时间与成本的压力限

    制了后者，现在教练型领导则能够带来双重的效果。

    那么，领导者如何才能找出时间来教练辅导员工呢？直接下达命令看起来似

    乎更为直接有效。一个看似自相矛盾而正确的答案是，领导者如果教练辅导他的

    员工成长，则员工会承担更多的责任，让领导者摆脱救火的角色，这不仅仅让领

    导者可以更多地从事教练工作，还可以投入到只有他能解决的重要问题上。因此

    ，培养团队的行为实际上是自身利益的最大化，而不是毫无价值的理想主义。当然，总是会有需要所有人放弃一切别的想法去全力以赴的时候，在人们感受到相

    互关怀的环境中这是可以接受的。

    领导者经常问我：他们应该在什么时候运用教练方式，或者至少他们如何确

    定是该教练还是告知。答案很简单：

    ·如果时间是首要因素(例如，处理眼前的危机)，最快的方法也许就是自

    己动手去做，或者明确告知他人该怎么做。但是请注意，从短期来看，这种方法

    节约了时间，但从长期来看，这种方法会带来依赖。

    ·如果最重要的是工作成果的品质(例如，艺术家要完成一幅杰作)，那么

    ，通过教练来提升觉察和责任感最能够达成目标。

    ·如果获得最大化的学习效果是最重要的(例如，一个小孩做功课)，显然

    教练对于学习和记忆会带来最大的效果。

    ·如果需要对方接受和做出承诺(例如，实施一项服务改善)，教练比告知

    更能够给对方带来责任，实现服从并减少抵制。

    ·如果员工敬业度和人才挽留率是最重要的(例如，对于高潜员工、千禧一

    代等)，教练通过组织的使命创造工作的目的和意义感，是协调个人的欲望、需

    求和追求最有效的方法。

    在大多数工作场景中，时间、质量和学习总是相关的。实际情况总是令人遗

    憾，对大多数企业而言，时间优先于质量，而学习排在第三位。领导者很难放弃

    告知，因此，企业的绩效表现远远低于其巨大的潜能。

    如果领导者以教练原则来管理企业，他们就可以以更高的标准来完成工作，并同时发展员工。每人每年用250天完成自己的工作并且每天都在培养员工，这

    听起来太完美了，似乎难以实现，但这恰恰是一位教练型领导者能够做到的。

    在岗发展员工

    每一天都有机会让我们去在岗发展员工。让我们来看看一位名叫苏的员工的

    例子，她手头正有一个项目，并在上周和她的上司就如何推进项目进行讨论并达成了一致意见。

    苏：我按照我们之前达成一致的方式去做了，但没有奏效。

    莫：换这种新的方法去试试。

    在这个对话中，没有教练。苏依赖于莫的答案，莫正在营造一种依赖于他的

    文化。以下，是一个基于相互依赖的教练原则的对话方案：

    苏：我按照我们之前达成一致的方式去做了，但没有奏效。

    莫：我知道你已经尽力去做了。你认为接下来需要做的最重要的事情是什么？

    苏：嗯，我可以尝试回头看看事情卡在了什么地方，以防止麻烦再次出现。

    莫：很好，很有道理。还有其他的吗？

    苏：目前看起来没有其他问题，但如果这个方法行不通，那么，我想我们需

    要看看最初的计算。

    莫：听起来不错。苏，可能尽管现在感觉还有一段差距，但你就要找到答案

    了。请让我知道事情的后续进展。

    第二天早上，莫和苏继续讨论进展。

    莫：事情进展得怎么样？

    苏：相当好。我发现这是一个节点配合上的问题，我现在知道需要具体做些

    什么来让它工作了。

    莫：太棒了!你的决心和令人难以置信的对细节的关注获得了回报。现在需

    要做什么呢？

    苏：我只需说服桑吉尽快修改代码，但我知道他现在有很多工作要做。

    莫：你认为怎样才能说服桑吉优先考虑你的需求呢？

    苏：如果你要求他这么做，他会优先去做。

    莫：你为什么不首先和桑吉谈一谈呢？我觉得你的影响力超出你的想象。我

    们在午餐前再碰一次面吧。

    苏：好的，我试试。

    午饭之前，苏告诉莫事情的新进展。苏：我设法让桑吉马上修改代码了，现在进展正常。

    莫：好消息，苏。做得很好!你是怎么影响桑吉的呢？

    苏：我请求他提供帮助，并解释了如果今天就能改好对于整个项目的顺利推

    进将是多么重要。

    莫：你以前也曾试图让桑吉在短时间内完成任务，这次和以往有什么不同？

    苏：我请求他的帮助，而不是要求他必须这样做。这就让事情变得简单。

    莫：你的做法很简单直接，但非常有效。你从这个过程中学到了什么？

    苏：保持简单直接，不要对他人做出太多假设。

    在莫的新的思维当中，涵盖了自我觉察和责任感这两个关键的教练原则，我

    们将在中看到这一点的重要性。在这个简短的交流中，莫没有指责或恼怒，而是

    帮助苏自己解决问题、相信她自己，并从经验中学习。

    此外，通过鼓励苏与同事建立更紧密的关系，莫帮助建立了这种相互依赖的

    高绩效文化。

    教练方式的应用

    在什么时候、什么情境下和为了什么目标我们应该应用教练方式呢？正如我

    们所讨论的，教练方式是在岗培养人才的方式；教练心态是一种存在的方式，无

    论你在做什么都会受到它的影响。正如我们在下一章将要探讨的那样，教练的思

    维方式就是让你看到教练对象和你是平等的，有能力自己克服障碍和阻碍，激发

    自己的潜能。从这种思维出发，无论主题是什么，你都能够真诚地与对方进行交

    流。

    下面是一些在工作中较为明显的可以运用教练方式的场景：

    ·目标设定

    ·战略规划

    ·提升敬业度

    ·鼓舞和激励·委托下属执行

    ·团队合作

    ·解决问题

    ·计划和复盘

    ·团队和人员发展

    ·职业发展

    ·绩效管理

    ·绩效评估

    ·反馈和评价

    ·关系协同

    这样的场景可以说举不胜举，应对这些场景可以采取高度结构化的方式，或

    者是应用教练型领导方式。在后者中，请注意，表面上的讨论可能听起来像一个

    正常的谈话，并且可能不会使用教练术语。这是非常普遍的，也许更重要的，因

    为它是在领导者和下属之间在日常工作中发生的经常而短暂的互动方式，是教练

    原则在职场中的持续的有意识的运用。我们将在下一章深入讨论这种教练风格。第5章

    教练风格：伙伴关系与相互合作

    伙伴关系和相互合作带来自信和自治的团队。

    让我们来探索在教练过程中需要用到的基本工具包。教练风格的主要特征是

    伙伴关系与相互合作，而不是指挥与控制。教练是平等伙伴之间的对话。ICF将

    其定义为“伙伴间通过发人深省和创造性的对话过程，最大限度地激发个人潜能和

    职业潜能的过程”。这样，教练心态能够立即创造出一种相互依赖的文化，而不是

    传统管理方式中依赖他人的文化。在似乎是全球范围内都在追求“少花钱多办事”

    的背景下，领导者会有一种如释重负的感觉，因为他们可以学习如何通过伙伴关

    系与相互协作来充分发挥员工的潜能和智慧，而不需要始终单独承受着要为员工

    提供全部答案以及需要独自寻找前行道路的压力。参加过我们教练工作坊的领导

    者告诉我们，他们感到自己肩上的重担减轻了，压力也减小了。

    教练气质

    教练是一种源于教练气质的修炼方式——它是一种坚定的信念，相信自己和

    他人的能力、智慧和潜能，使教练能够专注于他人的优势、解决方案和未来的成

    功，而不是弱点、问题或过去的表现。教练型领导方式要求你与他人建立超越事

    务的、在人性层面上的连接——先做人再做事，并且不再抱着领导者是“专家”和

    需要告知别人最好的做事方式这种信念。教练是基于信任、信念和不带评判的；

    这是一种文化，在这种文化中，“最佳实践”不是你过往所知的，乐在其中对于学

    习成长至关重要，而“挫折”则被重新定义为成长的机会。在这里，任何事情都可

    能发生，相互协作是终极的赋能推进器。

    一位参加高绩效教练公开工作坊的首席执行官，Securex公司的Luc Deflem说

    ：“教练改变了我们的工作方式——我们作为活生生的人之间的互动方式。参加完课程，你在个人关系方面变得更强大了，我们在高管层之间的互动无论在深度还

    是在方式上都发生了深刻的改变。”

    接下来的篇幅将为读者介绍建立维护伙伴关系与相互协作的教练心态的基础

    知识。

    自我激励

    每个企业领导者都渴望了解激励的秘密。胡萝卜加大棒这种象征性的外部激

    励现在越来越不奏效了。没有哪位领导会怀疑自我激励的效果更好，但强迫他人

    进行自我激励本身在概念上就是自相矛盾的。自我激励存在于每个人的头脑里面

    ，即便是最高管理层也无法触碰。

    自有工作开始，人们总是倾向于使用威逼和利诱的各种组合来促使他人去做

    他们希望的事。恐惧带来强大的动力，但也在很大程度上压抑了创造力和责任感。极端的例子就是奴隶制度，只有“大棒”没有“胡萝卜”。“胡萝卜”能让人们在一

    段时间内表现得更好，但如果我们把人当成驴，他们就会像有驴一样的表现。我

    们尝试着把胡萝卜清洗干净、精心烹制，而且提供更大的胡萝卜，同时把大棒用

    软布包裹，甚至藏起来，假装我们根本就没有大棒，直到我们再次需要的时候才

    拿出来。于是，人们的绩效又有了一点点的改善。

    最近的全球金融危机之后，员工面对的环境是加薪的空间存在更多的限制，晋升机会也变得更少了。在全球经济萧条时期，许多人觉得有工作就很好了。我

    们迫切需要更好的绩效，而能用的胡萝卜已经越来越少了。因此，如果激励机制

    已经让我们感到失望，我们就必须从根本上改变对激励的理解和定义。如果人们

    真的要呈现出最好的表现，他们就必须自我激励。采用教练心态的领导者将会推

    动自我激励的发生。

    对于一个想要实现真正的相互协作文化和人员自我激励的组织而言，它需要

    有这样一个信念，即每个人都是完全有能力和足够智慧的。“我是老板”这种心态

    以及以往的最佳实践概念(即我根据自己或他人的成功知道你应该做什么)是没

    有市场的。相互协作与“我是专家”或“这就是我们在这里做事情的方式”互不兼容。美国跳高运动员迪克·福斯贝利之所以能够发挥出了他的潜能，正是因为他的教

    练并不坚持认为他需要遵循最佳实践。福斯贝利在学生时代就发现背越式可以比

    传统的跨越式跳得更高。在他赢得1968年奥运会金牌的10年之内，跨越式跳高已

    经过时了，绝大多数奥运会跳高运动员都在使用“福斯贝利背越式”。

    相信人的潜能

    无论作为教练还是领导者，你的卓有成效在很大程度上取决于你相信人的潜

    能。“使人发挥最佳”和“你的隐藏潜能”这些表达意味着有更多的潜能在等待着被

    释放。除非你认为人们拥有比他们目前的表现更多的潜能，否则你将无法帮助他

    们提升表现。领导者必须根据员工的潜能而不是过去的表现来思考员工的发展。

    由于这个原因，大多数业绩评估系统都有严重缺陷。人们一旦被置于某个绩效等

    级后，无论在他们自己还是领导的眼中，都很难得到改变。

    我们对他人能力的看法对其表现有直接的影响，这已经在教育领域的多项实

    验中得到了证明。在这些测试中，老师被错误地告知一组普通的学生是奖学金的

    候选人，或者学习存在困难。在一段时间内，老师给那组学生教授一套课程。随

    后的学术考试表明，这些学生的成绩无不与他们在老师心中的印象相符。同样地

    ，员工的表现也同样真实地体现出领导者对其潜能的信任度。为了实现深度的伙

    伴关系和相互协同，你需要看到人们的潜能，而不是他们的过往表现。

    创造一种信任的文化

    我已经表达了领导者需要认识到团队中每一位成员的潜能，并因才施教相应

    对待的观点。同样至关重要的是人们也要认识到自己隐藏的潜能并相信自己。我

    们都认为我们在某种程度上可以做得更好，但是我们真的知道我们的能力上限吗？我们多频繁地听到或者做出比如“她比她自己想象的更有能力”这样的评论？

    例如，弗雷德认为自己的潜能有限。事情只有在他认定的范围内进行才会令

    他感到安全。这就像是他的保护壳。他的领导露丝只在他的保护壳内的任务上相

    信他。露丝只会给弗雷德任务A，因为她相信弗雷德能够做到而弗雷德也确实能

    够做到。她不会给弗雷德任务B，因为她认为任务B超出了弗雷德的能力范围。如果露丝把任务分配给更有经验的简，这是可以理解也是更快捷的方式，却更加强

    化验证了弗雷德的外壳，使其更加牢不可破。其实，露丝应该做的恰恰相反，她

    应该帮助弗雷德走出他的外壳，支持或教练他成功完成任务B。她需要暂停对弗

    雷德的限制性信念，并相信他有可以超越过往经验所展现出来的潜能。

    提升你的情商和信任他人的能力是你如何看待自己和他人的潜能，以及你如

    何应对阻碍充分发挥这些潜能的内部和外部的障碍。

    我希望请你反思下面是三个问题，确保在你继续阅读之前，你已经有了答案。

    ┋活动：什么阻碍了你的潜能发挥？

    1.你在工作中，发挥了自己百分之多少的潜能？请按你自己的方式解读这个

    问题，然后写下一个百分比。

    2.什么阻碍了你充分发挥潜能？

    3.阻碍你发挥潜能的主要内在障碍是什么？

    人们在工作场所中平均发挥了百分之多少的潜能

    高绩效教练工作坊的学员展现的百分比从个位数到超过80%，但平均值是40

    %。

    我们也询问他们的依据是什么？以下是3个最常见的答案：

    ·我就是知道我可以做得更好。

    ·人们在应对危机时的表现有多好。

    ·人们在工作场所之外做得特别棒的那些事情。

    有哪些内部或外部的因素阻碍了潜能的释放

    最经常被提及的外部阻碍是：

    ·公司我的上司的主要管理风格。·缺乏鼓励和机会。

    ·公司的限制性组织结构和做法。

    一个普遍存在的内部障碍是：恐惧，不同的描述包括：害怕失败，缺乏自信

    ，自我怀疑，缺乏信念(参见图7)。我们有理由怀疑这一内部阻碍是否真实，但对我来说它的确是真实的。在一个安全的环境中，人往往会真实地展现自我。

    但如果诸如缺乏信心等障碍被认为是真实存在的，那么事实就会真的导致这些障

    碍的发生。合乎逻辑的反应是致力于建立员工的自信，教练是最有针对性的方法

    ，但是涉及需要对管理行为进行调整的时候，许多企业管理人员却缺乏理性。到

    目前为止，他们更喜欢期待、寻找、购买，甚至等待技术上或结构上的修补方法

    ，而不愿意采取开发人员和心理层面的绩效潜能的方式，尽管这是更加直接简单

    的做法。

    图7 潜能

    教练心态

    要进行成功的教练，你必须采取一种比认为人们的能力“已经就这样了”更

    为乐观的看法，即一种教练心态。假装乐观是远远不够的，因为你将以许多微妙

    的方式传递你的真正信念。培养他人的自信要求你改变对他们的看法，并在此过

    程中放下控制他们的欲望，或坚持认为自己比他们优秀，从而使他们依赖于你。

    你可以为他们做的最好的事情之一是帮助他们不再依赖你。毕竟，孩子们最难忘和激动的时刻，往往是他们第一次在游戏中偶然击败父母。这就是为什么在幼年

    时期，父母有时会让他们获胜。他们希望自己的孩子超过自己，并为此感到自豪

    ——当他们的团队成员也这样做时，领导者也会如此自豪!只有通过团队成员的

    更好表现，并通过观看和帮助他们成长，你才能获得更大的收益。但是，有太多

    的时候看到他们的杰出表现，你可能会担心失去工作、权力、信誉或自信。

    运用教练心态帮助人们增强自信

    人们要建立自信，除积累成功外，还需要知道成功是源于自己的努力。他们

    也必须知道其他人相信他们，这意味着被信任、被允许、被鼓励和被支持来做出

    他们自己的选择和决定。这意味着被平等对待，即使他们职级更低。这意味着他

    们不会受到歧视、命令、忽略、指责、威胁或诋毁。不幸的是，许多普遍被期待

    和接受的领导行为都体现了许多这些负面因素，降低了被领导者的自信。

    即使你不说话，你对一个人的看法也会在你的态度中体现出来，并对对方产

    生影响。阿尔伯特·梅拉比安的研究是这一领域最著名的研究。他的工作为人们通

    过他们的身体、语调、面部表情和动作发出的无意识信息，提供了有关口头表达

    和无意识信息的简单统计数据比较。他发现，当它涉及感情和态度时：

    ·一个信息的7%是包含在口述文字中。

    ·一个信息的38%是体现在说话的方式中，例如，语音语调和节奏。

    ·一个信息的55%是体现在面部表情中。

    要探索和体验不同的思维模式，请尝试下面的活动。

    ┋活动：体验不同的思维模式

    找到一个你可以安静3分钟以上的地方。想想经常和你一起工作的同事，然

    后依次尝试以下每一种思维。在转换到下一个思维之前，尽可能保持每种思维，留意每种心态对你内心的激发：

    1.“我认为这个人是一个麻烦。”2.“我认为这个人碰到了一个麻烦。”

    3.“我认为这个人处在学习成长过程中，有能力、足智多谋、富有潜能。”

    你注意到了不同思维的哪些不同？

    它们在你身上创造了什么不同的感受或情绪？

    每一次，你对这个人的潜能是怎么看的？

    你的态度有什么变化？

    你每天倾向于采用哪种思维？

    几乎所有的个人互动都涉及某种感受和态度，因此，领导者的沟通尤其要注

    意词语背后的情感和意义，要意识到你真正感受到的是至关重要的。然后，你需

    要做的是把你天然的怀疑或悲观的态度转变为积极乐观的态度。

    首先，你可能想要把选择一种思维当成选择佩戴不同的有色眼镜。当你从自

    己的有色眼镜后看待他人、自己和世界时，你有的不仅是一个、而是多个眼镜来

    去看待事物。有些颜色来了又走，有些颜色却似乎一直存在。一旦你认识到这一

    点，你就能够控制、自我管理，并有意识地决定采用一种教练的思维。

    我希望你选择认为他人有能力、足智多谋、充满潜能的思维，这是教练心态

    的本质。这将增强他人的自信和自我激励，并使他们的人生绽放。运用这种思维

    ，你可以教练辅导他们自己做出强有力的选择，并乐于看到他们的优秀表现和成

    功。

    无论任务或问题的内容如何，教练的根本和持续的目标都是帮助他人建立自

    信。如果领导者接受这一原则并坚持不懈地采取行动，那么他们会因为关系和绩

    效的大幅度改善而感到惊讶。请思考你是如何在团队成员身上建立自信的。

    意图

    另一种有意识地影响工作关系、一个会议或一个项目成功的方式是设定明确

    的意图。无论你是想与同事或整个团队进行快速的对话，还是规划一个正式的教

    练会话或绩效评估会话，都要为会议设定明确的意图。为会议结果设定明确的意图对其成功具有重要影响。你可以将这种意图定义为没有任何障碍时你的梦想。

    设定明确和具体的意图很重要，因为它们将扮演一个心锚和指南的角色。在下一

    个活动中练习这项技能。

    ┋活动：请设定你的意图

    在会议开始之前，花两分钟的时间来回答以下问题，设定你的意图：

    ·如果会议进程顺利得超出你的预期，在其中会发生些什么呢？

    请放下对会议、人员或自己的任何固有限制性观念，让自己“梦想”能想象

    到的最好结果。通过将注意力放在积极的结果上，并清晰地表达出来，你已经为

    会议设定了意图。在会议之后，请重新审视你的意图，注意它在你的会议中的作

    用。不断练习，直到它成为你随身工具包的一个部分。

    有意识的工作协议

    当你有意识地创造了你的工作环境时，你的工作效率会更高，更有创意，并

    且有更好的团队合作。在工作关系中的伙伴关系和相互协作需要建立在明确的期

    望和有意识创造的协议基础上，而不是相互默认。通常人们立刻投身进到一个项

    目或新的工作关系展开工作，而不是暂停下来先去澄清角色、责任、共同目标和

    最优的工作协议。以创造成功为目的的、有意识地结伴来创建工作关系能够解决

    这些问题。从刚一开始就有意识和审慎地设计一个良好的工作关系可以建立起相

    互尊重、信任和共同协议，这对相互协作和产生高绩效至关重要。

    在时间紧迫的时候，我们会想要跳过这个过程。由于人们痴迷于做事，当我

    们第一次花时间进行有意识和有目的地思考工作关系时，我们可能感觉不耐烦，这是正常的。但是，一旦你做了几次，将来当你不这样做时，你反而会感到不安。

    每个人对于事情“应该”看起来像什么都有不同的假设。如果你在一个团队中

    工作，却不花时间讨论这些关系层面的事情，那么未来它们会以负面的方式对你

    造成影响。请与新团队成员一起尝试以下活动，或与已经合作的团队成员使用该练习来重新设计和更新关系。你也可以将这项活动作为一个团队活动，来创建一

    个强大的团队。为了保持完整性，可以参考本书后面的教练问题工具包(问题包

    2)。

    ┋活动：有意识地设计你的工作协议

    探索以下问题：

    ·我们共同努力的梦想成功将会是什么样的？

    ·噩梦最坏情况会是什么样的？

    ·我们共同努力实现梦想成功的最佳方式是什么？

    ·我们需要注意什么以避免噩梦最坏情况？

    ·我们每个人都希望从另一方获得哪些许可？

    ·当事情变得艰难时，我们会做什么？

    这是一个弹性的协议，所以，随着时间的推移，定期检查至关重要，通过检

    查回顾以下方面，重新审视协议并根据需要进行重新设计：

    ·什么有效？什么无效？

    ·为了使合作关系更有效、更有生产力或更加积极，我们需要改变什么？

    许可

    维持伙伴关系与相互协作的另一个关键要素是对许可的应用。它有助于建立

    信任和信心，尊重个人的敏感性，聚焦注意力，并防止误解的产生。

    当你与你喜欢和信任的人谈话时，你倾向于自然地用口头和肢体语言发出征

    求许可的信号，例如，询问“如果我们这样做会怎样？”当你与有冲突或威胁的人

    讲话时，许可往往不存在，你可能会说“我认为我们应该做这个”。

    许可不仅仅包含在有意识的工作协议中，在我们的教练过程中也是必不可少

    的。你经常认为可以提供给对方一个很好的建议或者一些宝贵的经验。当碰到这

    种情况时，人们普遍的自然倾向是直接干预进去说“你知道你应该做什么……”或“

    我有同样的问题，我是这样处理……”这里应该考虑先忍住不说出来，并首先请求对方许可你分享知识：“如果我分享了对我有用的东西，这对事情(对你)会有帮

    助吗？”

    要求获得许可的另一个好处是，它可以让人停下来听取你的意见，特别是在

    会议中。提出一个简单的问题如“我可以补充一些吗”，可以使会议室安静下来。

    这是出于两个原因：

    ·通过提出请求许可，你把主动权传递给对方。

    ·你正在通过提供补充问题来确认对方的说法。

    如果你的员工不熟悉教练方式，那么在你改变领导方式之前，获得许可将有

    助于他们的参与：“我将尝试一种新的教练型领导方式来开展我们的工作。你会注

    意到一个变化，就是我会提出更多的问题来激发你的想法。你觉得可以和我一起

    尝试一下吗？”

    请参阅本书最后的教练问题工具包中的问题包3，以了解获得对方的许可的

    一些不同的方式，并将其用于你现在的合作伙伴关系。在尝试某些涉及他人的事

    情之前，或者提供自己的经验和观点之前获得许可，是维持信任和融洽关系的一

    种好方法，并且最重要的是可以保持关系平衡。

    好奇，但不是批评

    相互协作可以只是一些组织中的时髦用语。当情况变得艰难时，人们就会回

    到相互批评和指责，第2章已经讨论过它们在人际关系中的破坏性有多大。批评

    的解药是好奇心。当事情变得艰难时，你要变得好奇而不是批评，这将确保伙伴

    关系和相互协作不会脱轨。除此之外还有更多——通过对发生的事情感到好奇，你可以让自己进入一个全新的视角，那就是和你共同工作的那个人的视角。这为

    双方创造了学习和发现的机会，并最终实现双方的协同一致。我将在后面的章节

    重新讨论这个问题，尤其是第13章。对关于绩效的不同视角的分享是反馈和持续

    学习的关键。这不是简单判断另一个人的业绩表现有多大问题，你有多频繁听到

    某人(或许是你自己)说“我是我自己最苛刻的批判者”这句话？尽管人们之间可能会互相苛责，但往往人们对自己的批评程度会更强十倍。认识和管理自己内在

    的批评的声音，即高威所说的，“自己脑海里的对手”，是教练的基础。在无批评

    、无指责的环境中，你可以更好地从错误中学习，并愿意拉伸自我。教练的精神

    是积极的，也是鼓舞人心的：它接纳了迄今为止所有行之有效的方法，从过去的

    经历中学习，以及在未来实现最佳绩效的途径和方法。

    评判、批评和纠正使人处于防卫状态。而这些往往与指责一起发生。对评判

    或指责的恐惧是阻碍建立伙伴关系和产生高绩效的关键因素之一。第11章和第13

    章更仔细地考察了从评判和找错转向描述事实和客观的需要。

    到目前为止，我已经讨论过教练和情商之间的联系，并且定义了什么使得教

    练方式在培养个人潜能释放所需要的自我信念和激励机制方面能够如此有效。下

    一章将探讨高绩效来自于高度自我觉察和责任感这一教练的基本原则。第6章

    觉察与责任感——激发学习

    培养觉察和责任感是教练的本质，并促使自然学习能力的激发。

    毫无疑问，觉察和责任感在任何活动中都是至关重要的。我的同事戴维·赫梅

    里，一位400米栏选手、1968年奥运会的金牌得主，在他的《卓越运动》(Sportin

    g Excellence)一书中研究了来自20个不同运动项目的63位世界顶级选手。尽管在

    其他领域有相当大的差异，但觉察和责任感始终是两个对所有人最重要的态度因

    素，而选手的态度或精神状态是任何一种运动表现的关键。下面让我们来探究这

    两个元素的含义。

    常胜心态

    十几年前，体育教练关注的是技术能力与体能训练，人们还没有普遍意识到

    心态的重要性。人们认为心态是选手与生俱来的，教练很难做什么。错!教练可

    以影响选手的心理状态，但这些影响大多在不知不觉中发生，而且经常造成了负

    面的结果，原因是教练惯用的专横手段和对技术的过分执着。

    那时候的教练只是告诉他们的运动员该做什么，从而否定了运动员应该自我

    负责；他们告诉运动员自己看到了什么，而否定对方的觉察。他们压制了责任感

    并抑制了觉察。一些被称为教练的人依然和许多的领导者一样，限制了选手或是

    员工的成功。但问题是他们仍从被管理对象身上获得了合理的结果，因此他们没

    有动力来尝试任何其他的理念，也不了解或是相信他们可以通过其他方式得到新

    的成果。

    近年来，体育界已经发生了很多改变，大多数顶级球队聘请体育心理学家为

    选手提供心态训练。然而，如果老的教练方法保持不变，教练会经常无意地否定

    心理学家的努力。开发和维护良好心态的最好方式，是通过日常的实践和技能建立起持续的觉察和责任感。这就需要教练方式的转变，即从命令转变为真正的教

    练。教练方式创建觉察和责任感，这不仅仅是对短期的任务完成有帮助，对生活

    质量也有着长效的改进效果。

    教练不是一个解决问题的能手、咨询师、顾问、教师、指导者甚至专家；他

    是一个回音壁、引导者、觉察创建者、一个支持者。这些词语至少可以帮助你理

    解这个角色意味着什么。

    觉察

    教练的第一个关键要素是觉察，它是专注、专心和明晰的产物。让我们先回

    到《简明牛津词典》，觉察的定义是“有意识地，而不是无意识地拥有知识”。我

    喜欢《韦氏词典》的描述：“觉察意味着一个人通过观察和诠释他看到、听到、感

    觉到的事物时的觉醒，从而拥有对于某事物的知识，等等。”

    我只能掌控我觉察到的一切。我觉察不到的东西掌控着我。觉察给予我力

    量。

    提高觉察是教练的原则之一，因为你只能回应你所觉察的事情。如果你不能

    觉察某件事情，你就不会回应。正如高威在内心博弈里指出的那样，随着对某些

    事情的觉察的产生，我们内在的自然学习能力就会得到激活。第一步是变成有所

    觉察。

    如同你的视力和听力，两者可能很好，也可能不好，觉察也有无限多的程度

    之分。不同于视力和听力，一般来说正常状态都比较好，我们的日常觉察程度更

    可能的是比较低的。一个放大镜或扩音器可以使我们的视力和听力阈值高于正常

    水平。同样，觉察也可以通过集中注意力和练习来得到创建和加强，而不必求助

    于药物刺激。提升的觉察给我们带来超出寻常的清晰感知，就好像放大镜的作用。虽然觉察包括工作中的见闻，但它包含的内容远不止于此。觉察是收集并清晰

    地感知相关的事实和信息的行为，也是一种对事件相关联程度进行判断的能力培

    养。这种能力包括对事物和人之间的系统性、动态性和相互关系的理解，以及一

    些对心理学的理解。觉察同时还包括自我觉察，特别是意识到什么时候情绪或欲望会扭曲自己的认知。

    比如，一旦我们起床时情绪不佳，就有可能在办公室里带着“负面眼镜”并且

    对同事有不尊重的行为。我们的同事就可能对我们报以颜色，那么双方的关系就

    从此走向了下坡路。而当我们有了自我觉察后，我们会认知到自己情绪不佳并选

    择将情绪搁置一旁，而不是无意识地发泄到同事身上。

    觉察提升能力

    在身体运动技能的发展过程中，对身体变化的觉察非常关键。比如，在大多

    数的运动中，提升个体运动效能最有效的方法是让运动员在某项活动期间提升对

    身体的觉察。大多数体育教练对此知之甚少，他们坚持从外部来强行灌输他们教

    授的技巧。当身体运动知觉专注于一个动作时，该动作当下产生的不适就会减少

    直至消除，相对应的运动效率也得到提升。其结果是更加流畅和高效的运动展现

    ，并且这种提升的重要特点是它是贴合特定的运动员自身的身体状况的，而不是

    针对理论中的“一般人”。

    教师、教官或从这个意义上来说的领导者，都会试图示范或告诉其他人按他

    们教导的方式来做事，或者按“书”中所说的应该采取的方式去做。换句话说，他

    交给学生或下属他的方法从而延续了常规的智慧。虽然学习和运用标准的或是“正

    确的”方法会在初期表现出优势，执行者个体的喜好和特点被压制，经理的工作变

    得更加简单；执行者对专家的依赖得到延续，这提升了经理的自尊和对权力的错

    觉，却无法为他们腾出时间。

    通过教练方式来创建觉察是另一种替代方法。这种方法发掘和照亮每个个体

    身体和心理的独特之处，在不需要另一个人的指示的情况下提升能力和自信。它

    树立了自力更生、自我信念、自信和责任感。教练不应该被混淆为“工具在这里，自己去寻找答案”的做法。人们自身正常的觉察水平相对较低。仅仅依赖自身的努

    力，我们可能会花费很长时间做重复的事，并开发一些好坏参半的方法，结果养

    成了坏习惯。因此，我们需要专业教练帮助提升觉察——至少等到我们开发出自

    我教练的技能之后，那么，我们就可以持续自我完善和自我发现。世上没有两个心理或身体相同的人。我怎么能告诉你如何做最好的自己？唯

    有你自己可以通过觉察来做最好的自己。

    你需要提高的觉察会有所不同。每一项活动都匹配于你身体的某个部分。运

    动首先是身体的运动，但有一些运动也是高度视觉化的。音乐家需要并发展高水

    平的听觉意识。雕塑家和魔术师需要触觉意识，商业人士需要精神的和对人的觉

    察，当然还有其他领域。

    不带评判的觉察本身就是有治愈疗效的，这正是魔力所在。脑神经科学对此

    有一个生物学解释。脑波有不同的振动频率，它们在我们大脑内的神经元之间相

    互作用。我们有4种主要的脑波模式，从高频到低频。我们大部分的工作时间都

    花在Alpha和Beta的更高频率的脑波上——我们的觉察直接被引导到对外部世界的

    认知任务。为了提高我们的觉察，并获得我们内部的潜能，我们需要能够随意访

    问其他层次的脑波，如Delta和Theta。毕竟，正如爱因斯坦所说的那样，“用创造

    问题的思维模式无法解决问题”。这样做的好处是很多的，通过提高你的自我觉察

    ，你可以更容易地发现和连接你的目的。

    为了提高你的觉察，我强烈推荐冥想方式。我们公司提供了由我的同事吉塔·

    柏林(Gita Bellin)创建的一种冥想服务，他的工作已经改变了全球很多公司。这

    种做法是为领导者设计的，旨在创造高绩效的头脑，我们把它分享在我们的网站

    www.coachingperformance.com。

    觉察可以通过简单的练习和应用，并通过被教练来快速培养。或许它们更容

    易与以下普通定义联系起来：

    ·觉察是感知到你周围正在发生什么。

    ·自我觉察是感知到你正在经历什么。

    通过觉察到某些事情，你可以改变它。你甚至不需要花费精力，因为你的自

    然学习系统(你学会走路、骑脚踏车、说话的那部分能力)自然会对新信息做出

    反应并适应。通常这就是为什么人们说他们在洗澡时有最好的想法。那时，他们已经停止忙碌于Beta脑波，访问了其他脑波，并且突然“脑洞大开”。

    输入

    另一个术语可能会加深我们对觉察的理解：输入。人的每项活动可以被简化

    为“输入——处理——输出”。

    例如，当你开车上班时，你会接收到交通信息、道路和天气情况、变化的车

    速与空间的关系、发动机及其他器械所发出的声音，还有你身体的舒适、紧张或

    是疲惫状态的输入信息。这些信息你可能愿意获得，也可能拒绝接受，也可能照

    单全收，还可能除了一些主要信息外，根本就没有收到其他的信息。

    你可能有意识地在开车，或者不自觉地在听着电台的广播时获取安全驾驶所

    需要的信息输入。无论哪种情况，你都在接收信息的输入。好的司机所获得的信

    息品质更高、数量更多，这些输入为他们提供更加精确而详细的信息用于加工并

    采取行动，以此产出恰当的输出，如车辆在道路上的速度和位置。无论你对收到

    的输入的处理和采取的行动有多好，你的输出的质量取决于输入的质量和数量。

    提升觉察是指提升我们对输入接受的敏锐度，不只是调整我们的感官感觉，也让

    我们的大脑全神贯注。

    虽然良好的觉察对高绩效非常关键。我们很幸运拥有一种机制去不断寻求降

    低我们的觉察程度到“正好可以应付”的水平。虽然这听起来很不幸，但如果我们

    要避免输入过载，这实际上很重要。缺点是，如果我们不提升对与我们共事的人

    的觉察，我们将提供最低层次的输出。教练的技巧是在需要的领域提升并保持恰

    当的觉察水平。

    我定义觉察是高品质的相关输入。我们可以在前面加上自我生成的，但在某

    种意义上它已经被包含了，因为输入如果不是自我产生的就根本不会是高品质的。全身心投入到某事中的行为本身就提供了高品质。当我说“那边的花是红色的”

    ，你所接收到的图像信息是很少的；当我问你“那边的花是什么颜色”，你自己亲

    眼去看见花的颜色是红色的，你所获得的图像信息就丰富得多。更好的提问是，“

    它们是哪一种色调或色系的红色”，知道什么与教练对象最相关，是理解如何激发对方注意力的关键。

    在这个例子中，如果教练对象是色盲，你就需要问花的形状是什么样的。一

    种方式给出的是标准的花的形象，另一个则是在这个特定时刻，描绘出了栩栩如

    生、无数细分渐变的红色。15分钟之后，随着阳光的移动，它又将有不同的状态。它再也不会像刚才一样。因此，自我生成的输入更丰富、更直接、更真实的。

    高于平常的专注力会导致高于平常的绩效表现。

    另一个描述觉察特点的词是反馈——相对于来自其他人的反馈，这里是指从

    你的环境、你的身体、你的行为、你在用的设备那里获得反馈。一旦得到高品质

    的反馈或输入，改变随之而来，不需强迫。

    让我们看看提高觉察将如何在实践中为你提供不同的选择(和相伴而来的责

    任)。把你的手机调成静音，放松下来，并遵循教练问题工具包(问题包1)中

    的自我教练练习中的问题。这需要大约20分钟。当你完成自我教练活动时，你可

    能会注意到当你访问其他脑波来回答问题时，你会变得更能自我反思。我预期你

    现在更接近实现你的目标，而且你可能会感到有能量和更自信，因为你通过问自

    己正确的问题，并倾听自己的经历可以找到自己的解决方案。这些问题有助于提

    高你的觉察，从而鼓励你为实现目标负起责任。你能够自己提出解决方案，也将

    增强你的信心，这就是觉察带有疗伤效能的现实体现。

    责任感

    责任感是另一个关键的概念，或者说教练的目的。它对于产生高绩效也非常

    重要。当我们真正接受、选择或者对我们的想法和行为负责时，我们对它们的承

    诺会得到提升，我们的绩效也会提升。若我们被命令要负责，被告知、被期待或

    是被赋予责任，但没有全然的接受，则绩效也不会提升。

    当然，我们可能做某项工作是因为如果不做就会有潜在的威胁，但为了避免

    威胁而做某事不会使绩效最大化。真正的责任感总是出于主动的选择。

    我们来看几个案例。

    指责如果我给你建议，尤其是它是不请自来的，你采取了行动却失败了，你会做

    什么？当然是怪我，这清晰地表明你认为责任在我。我用我的建议来和你交换了

    你的责任。很显然，这很少时候是一个好的交易。失败不但可以归结于我的错误

    建议，同样可以归结于你缺乏应有的主人翁精神。在工作场景中，当建议是一个

    命令时，你的主动权为零，而这可能会导致怨恨、暗中的破坏或者对着干的行为。

    你没有给我选择；你伤害了我的自尊；这个行动我无法做主，到头来无法

    收拾，所以，我只好自作主张，采取另一个令你受到伤害的行动。当然，那个

    行动可能也会伤害我，但至少我出了一口气。

    如果这个(非有意识的)推断看起来很夸张，但我向你保证，数百万的有不 ......