书名：复合型领导力

    作者：【美】埃里克·道格拉斯

    出版社：中国友谊出版公司·斯坦威

    出版时间：2019年3月

    ISBN：9787505744462

    本书由北京斯坦威图书有限责任公司授权得到APP电子版制作与发行

    版权所有·侵权必究序

    我的公司是一家专门从事与变化有关业务的企业。在当今这个快速变化的世

    界中，这绝对是一桩值得投身其中的好生意。我们的咨询团队能提供给领导者和

    管理人员一系列技能和指导思想，以促进企业改变和成功建立组织。比如，在过

    去几年中，我们帮助了洛杉矶的一家非营利组织建立了一套可持续发展系统，让

    洛杉矶市区超过30万的青少年受到教育；我们帮助了一个掌管90亿美元的国家部

    门，将行事缓慢的官僚机构转变为目标明确的高效组织，成了其他部门竞相效仿

    的对象；我们帮助一家位于加利福尼亚的医疗组织找到改善5万多名病人的看护

    状况的方法，这一方法挽救了诸多生命，同时还节省了数百万美元。

    在工作的过程中，我们发现领导者们经常因缺乏良好的管理建议而苦恼不已

    ：

    一家波士顿医院的CEO：“我是以一名医生的身份进入这个行业的。现在我

    要管理一个5000人的团队。事情变得太快了。我不知道自己思考的角度有没有问

    题，做的事情又是否正确。”

    一家技术型创业公司的COO：“如何才能建立成功的企业文化？身为一名领

    导，应该主要关注什么？是注重前线员工的培训还是客户服务？又或者是企业的

    发展规划？诸多任务中，怎样做才能彼此平衡，达到效益最大化？”

    一位非营利组织的负责人：“我现在每天做的就是回答各种问题，担当各种

    事件的救火队员。商学院教过我这种环境中的领导法则吗？虽然我们参加过为期

    三天的领导力研讨会，但都没什么用，我想要的答案始终没有得到。”

    像上面的这些人一样，有着相同烦恼的领导者有成千上万。他们都需要切实

    可行的方法来指引自身行动。在过去的15年中，我们的公司一直密切关注那些能建立伟大组织的方法。而这本书就是我们的成果。正如你将要了解到的那样，这

    本书的方法利用的是我们人类的本能。这对于我们来说是既熟悉又充满惊喜的。

    这些方法能够帮助你关注那些能提升团队、部门，乃至整个组织的训练方法。它

    能够帮助你指导周围的人，激发你作为一个领导者所需要的全部潜能。

    我相信本书能够向你证明它的价值。作为交换，我有一个请求，请把那些帮

    助你成为一名成功领导者的内容分享给其他人。你学到了哪些特别的技巧，面临

    哪些挑战？请登录我们的网站：www. leadingresources.com，第一位，同

    时它也是最赚钱的公司之一。

    透明度能在消费者和股东的心中建立信任感。价格透明化就是一个例子。在

    20世纪，所有买车的人对购车过程的信息黑洞都习以为常。而在21世纪，汽车销

    售商们通过公开汽车定价和利润，在顾客群中建立了信任感，最终带来了无尽的

    好处。易趣网通过公开竞拍商品所处的位置以及提示最终成交价，建立了信誉。

    谷歌通过详细的补偿信息，建立了信誉。透明度建立信誉度。

    建立信任的四项能力要求

    当雇员们感受到高程度的信任时，会在心中产生一种平静的幸福感。他们

    为自己的工作感到骄傲，会在工作中与人坦诚相待。在某种程度上，他们能将

    自己作为管理者，像经营自己的事业一般工作。缺乏信任会导致相反的感觉产

    生，会让人们更内向，不愿意敞开自己，与人交流时容易产生不满情绪，懒于

    付出。

    领导者和管理者们可以通过自身能力的展示激发信任。建立信任有以下四

    种能力要求：

    前景上的信任：雇员们相信公司的领导者能够理解市场潮流，在市场中对公司进行合适的定位，尽管这可能为近期业务带来额外的压力。这种信任盛行

    于乔布斯任CEO时期的苹果公司。

    管理上的信任：雇员们相信领导者们能够有效地对公司进行管理，保持一

    切有序进行。他们将见证公司目标达成的过程。在这个过程中，不同的人员之

    间、不同的团队之间紧密合作，都了解自己被寄予的期望。这种形式的信任盛

    行于西南航空。

    沟通上的信任：雇员们相信能够及时了解公司在目标、项目、政策和员工

    等方面的最新变化。相信一旦有任何人事变动，不管是入职、离职还是升职，领导们都会马上通知自己。一般情况下，不会有意外情况的出现，因为管理层

    能够进行有效的沟通。

    职业发展上的信任：雇员们相信他们的职业发展能受到自己老板的指导，老板会给予自己真实的反馈，告诉他们哪些地方他们做得好，哪些地方尚需改

    进。雇员们积极参加培训，并因此受到奖励。

    这四项能力中任何一项的缺乏都会影响人们对于组织的信赖。当前景上的

    信任缺乏时，比如雇员们对组织的远景感到紧张，他们就会质疑管理层是否理

    解正在发生的状况，是否正在做出合适的应对措施。一些有能力的员工开始离

    开公司，甚至会出现离职狂潮。

    当管理上的信任缺失时，雇员们会因浪费掉的时间和精力而感到沮丧。他

    们会失去改进工作的动力，安于现状。最糟糕时，雇员们会嘲笑管理层，而管

    理人员则向员工们大肆要求他们提升自己。

    当沟通上的信任缺失时，雇员们会通过非正式渠道了解相关情况的进展。

    流言蜚语也会因此风行。人们不愿意付出，不愿意主动交流。随着时间的推移

    ，雇员们会怀疑管理层是否在试图隐藏什么，甚至公开质疑管理层的相关决定。

    当职业发展上的信任缺失时，雇员们不会对管理者保持忠诚，不愿意努力

    工作，不愿意牺牲个人时间进行相关培训。员工士气开始下降，甚至觉得没有

    必要再对工作保持一种高标准的要求了。缺乏上述任何一种信任都会引起公司业绩的倒退。解决办法就是给CEO和

    其他高层管理人员进行相关的训练，让他们能够掌握这些能力，让公司员工追

    随他们，进而使信任得以重建。

    信任的最高形式应该是互惠交流。互惠交流意味着你平等地对待周围的人—

    —珍视他们的想法，即便他们的观点与你的不同，你也会清楚地表明你尊重他们

    的观点。作为一个领导者，你应该经常召集大家，确定当下的工作重点，分享观

    点看法，进行方法讨论，然后对行动步骤达成一致。我们的一个客户——一位大

    型公用事业的CEO，每隔六周就会召集他的执行团队开一次全天会议，针对可能

    出现的问题，讨论各种解决办法，决定如何采取共同行动，以便整个团队能够共

    同应对。这家公司在行业中被认为是运营最为良好的公司之一。

    创造力的起源

    信任是关键，但并非全部。创造力是领导力方程式的第二部分。当创意能量

    涌动时，创造力就会产生。创造力让人们能够自由地探索新思想，不必有所顾忌。创造力能让人们置身于提高业绩的思考之中。当视野开阔，交流清晰，整个团

    队都在专注于如何达到某个愿景时，创造力就会产生。当对于重要事情有明确的

    绩效评估，以及绩效可以被一贯公正地评估时，创造力就会存在。

    创造力与想法的“流动”有关——这一观点首先由社会心理学家米哈里?希斯赞

    特米哈伊(Mihaly Csikszentmihalyi)提出。在伟大的组织中，信任和创造力总是

    互利共生的。信任为大量的创新打下了基础(换句话说，创新是为组织目标服务

    的)。建立了信任，人们就会对改变持开放态度。激发雇员的创造力，你就能释

    放创新，组织就会受到新观念和真实目的的影响，产生振动和改变。信任和创造

    力在一起就能创造一种文化，在这种文化中，人们会对公司的成功有一种深切的

    参与感和献身感。

    在注重信任和创造力的公司中，3M是一个很好的例子。它的“15%法则”，让

    雇员花费15%的工作时间来进行探索和实验。技术型的雇员可以申请公司内部补助为自己的创新性项目筹集资金。正是这种对于创造力的培养，才让3M公司产生

    了诸如思高洁皮革保护剂和雪丽高效暖绒等优秀产品。每周给员工一天时间进行

    创新，是脸书(Facebook)、推特(Twitter)和谷歌等许多优秀公司的惯例。

    弗雷德?史密斯(Fred Smith)是联邦快递的创始人和CEO。他在自己的公司

    中也有一个相似的策略：“我们一直强调，不变革就是在死亡的路上，在脱离市场

    需求的路上。我们为那些激起变革的人欢呼。即便有人的新尝试并不怎么成功，我们也不会处罚他们。因为最容易让一个组织失去活力的方法，就是把那些试图

    创新的人钉在十字架上。”

    4

    激发创造力

    到现在，几乎所有人都对斯蒂夫?沃兹尼亚克和史蒂夫?乔布斯的故事感到相

    当熟悉了。乔布斯对乐趣、创造性、学习和新想法的探索格外看重：“学习新技术

    和市场对我来说很有趣，”乔布斯喜欢这样说，“你只需要开始学习这个东西。如

    果你够聪明，你会理解的。”

    5

    在自由的环境中，创造力才会繁荣兴盛。在自由的环境中，创新会意外被鼓

    励和接受，并最终发展成为有价值的东西。沃尔特?迪士尼(Walt Disney)深谙此

    道。在米老鼠还未诞生前，他就为自己的动画电影制作团队增添了创造力。沃尔

    特并不满足于当时无声动画和黑白动画的现状：他想创造出第一部有声动画电影

    ，想为动画电影增添更多的色彩。跟沃尔特一起工作的人就曾说过，他会给员工

    尝试新事物的自由——员工们在沃尔特创造出的文化基础上进行创作，产生了诸

    多灿烂夺目的作品。

    这有一个关于沃尔特创造力的故事。在1934年，在创作他的动画杰作《白雪

    公主和七个小矮人》(Snow White and the Seven Dwarfs)期间，沃尔特对当时二

    维背景的限制感到不满。他想创作出一种具有深度现实感的作品，因此他与动画

    部门在感光板上不断尝试，最终找到了一种的更好的方法。

    因此，动画摄影机(Multiplane Camera)诞生了，这个精心制作的设备只有一层，但包含十二张可移动的玻璃面板，动画师可以在上面叠加不同的背景。通

    过细微改变每个镜头下玻璃面板的位置，迪士尼的动画师们成功地在《白雪公主

    》(Snow White)上表现出了三维效果。

    6这是在1937年。

    通过不断对创造性效果的追求，沃尔特用创造力启迪了他的动画师和生产团

    队，让他们能够自由地想象，创作出伟大的作品。沃尔特?迪士尼工作室不断进行

    创新，在错误中吸取教训，最终成为世界上最成功的公司之一。

    创造力并不仅限于私营公司。《改革政府》(Reinventing Government)

    7的

    合著者特德?盖布勒(Ted Gaebler)就把创新视为政府最重要的任务之一。“我们

    要让公职人员全身心地投入到工作中，”他说，“不是仅仅将财政支出削减一半，我们需要在政府机构中引入企业家精神。”

    对于拥有高水平创造力的公司很容易识别：

    ● 员工能自由地挑战现状。

    ● 员工的表现超出预期。

    ● 员工觉得他们的工作充满乐趣。

    ● 员工没有受到等级的限制，可以提出改进意见。

    ● 员工对于分享自己的改进建议没有后顾之忧。

    关于创造力的最好例子就是谷歌。10年前，这家公司在成立时没有一点声响

    ，今天，它的创新影响了广告、媒体、地理科学、疾病控制和气候预测等所有事

    物。在接下来的几年中，谷歌的创新会让你的购物单和你的电冰箱连接，然后发

    往商店；在高速公路上给你的车导航，将你的家变成一个微型自我生产的工厂。

    谷歌已经创造出了一种新型公司，它将非营利组织的优点与公司的优点进行了良

    好的融合。通过对高水平创造力的操作，它重塑了我们所做的一切。

    领导力方程式

    当我提出这个基本的公式(T+S=LC)之后，下一步就是扩展其范围，将与

    建立信任和激发创造力有关的各项特定法则纳入其中。这就是扩展后的领导力方程式，或者说组织卓越大理论(The Grand Theory of Organizational Excellence)。

    书中关于培养领导力的方法有10种，分别对应后面10章的内容，前5章讲述的是

    如何建立信任，后5章讲述的是如何激发创造力。

    使用这些缩写，扩展后的方程式是这样的：

    (ACV+STF+LTO+MDW+SWY) + (APC+SCF+SST+MTC+APQ) = LC

    尽管这些方法被分为两大类，但信任和创造力并不是独立存在、毫无关联的。就像之前提到的那样，它们两者更像一座联合循环的发电厂，信任为创新提供

    燃料，而创新又会产生信任。两者相互协作，都是建立领导力文化不可或缺的分

    部。

    这里让我重申一下：人类的信任和创造力密切相关，两者缺一不可。在信任

    度高、创造力较低的文化中，人们会尊重信赖他人，但不能为企业发展提供持续

    的动力。在创造力高、信任度低的文化中，人们会富于开拓精神，但是他们的想

    法不能相互协调，会导致大量的冲突。

    信任和创造力的影响最好的组织会同时注重信任和创造力的培养。在这些组织中，员工会在思想

    和行动上为公司的成功持续不断地努力。这些公司会吸引和留住最有能力的员工

    ，而这些有才华的员工们会持续不断地进行创新。公司能给顾客带来惊喜和愉悦

    ，表现也会超过同行。当信任和创造力共同作用时，员工们会感到自由，能提出

    有力的问题，提出不同意见。公司的文化会从员工只关心自己的工作，转换为员

    工关注整个组织的表现。当用信任和创造力来管理公司时，就会激发每个人的潜

    能。正如你将在接下来的10章中看到的那样，诸如Zappos、苹果、西南航空等公

    司通过利用领导力方程式取得了极大的成功。第一章

    建立信任： 重新定义核心价值观1986年，肯?伊文森担任纽柯(Nucor)钢铁公司的CEO，这家钢铁产品制造

    公司位于堪萨斯城。

    1在他接手这家公司时，这家公司的企业文化可以说是古板

    乏味：公司的管理层和普通员工之间存在着相互的敌意。在伊文森到来之前，纽

    柯似乎已经注定要没落了。

    伊文森通过三件事扭转了整个公司的文化：

    1. 废除各种头衔。

    2. 废除等级制度。

    3. 废除所有主管享有的特殊待遇。

    他的目标很清晰——他试图消灭“我们”对抗“他们”的这种精神状态，正是这

    种精神状态给公司带来了严重的损害。在伊文森的领导下，纽柯钢铁公司和工会

    协商出了一种非常成功的利润分享模式。在面对国外的竞争时，他也是欣然接受

    ，毫不畏惧。

    在伊文森掌舵期间，纽柯钢铁公司在价值观、组织结构和文化方面进行了变

    革，这些措施使公司取得前所未有的成功。把纽柯钢铁公司的业绩与其主要竞争

    对手之一——伯利恒钢铁公司(Bethlehem Steel)做比较，你就会发现，在长达1

    5年的时间里，纽柯的表现可谓出类拔萃。纽柯钢铁公司股票价格比伯利恒钢铁

    公司的股票价格高出了20多倍。

    2

    售卖鞋子和衣服网站Zappos的CEO谢家华，通过10种核心价值观将员工们团

    结在一起，建立了一家极为成功的公司。这10种核心价值观是Zappos招收员工的

    标准，也是员工们努力工作的动力，被展示在Zappos网站的显要位置。甚至，每

    个鞋盒内部都印着一种核心价值观。Zappos有多成功呢？下面这些数据告诉你：1

    999年，当谢家华加入Zappos的时候，网站并没有什么实际上的收益；10年后，公

    司年销售总额超过了10亿美元。

    Zappos的10种价值观是：1. 在服务中传递惊喜

    2. 接受和推动变革

    3. 创造一点乐趣和不可思议

    4. 要勇于冒险、善于创造、心胸开阔

    5. 追求成长并不断学习

    6. 用交流建立开放和真诚的关系

    7. 建立积极的团队精神

    8. 追求事半功倍的效果

    9. 充满激情、意志坚定

    10. 谦虚低调

    那么这10种核心价值观是如何在 Zappos创造领导力文化呢？下面3种有意思

    的创新就是由这10种核心价值观所激发的：

    1. 公司提供免费送货和退货服务。

    2. Zappos提供一年内免费退货的政策。

    3. 销售人员不需要程式化的语言和行为。

    “如果公司文化正确的话，那么许多其他事情，比如大客户服务或者建立品牌

    等，都会变得水到渠成。”谢家华说。建立一种领导力文化，给员工们一定的自由

    和空间，这正是谢家华能让Zappos如此成功的根本所在。

    这两个例子向我们展示了，当领导者深入探索公司的核心价值时，便能将公

    司文化从个性驱动转变为价值观驱动。在调整核心价值观的过程中，潜在的矛盾

    会浮现出来，关于企业本质的讨论也会随之开始。员工得到的支持越多，越能承

    担更多的责任。员工自主权越大，士气和生产率也会随之上涨。这是一个良性的

    循环。

    “我们不断确认员工价值观与公司的价值观是否保持一致。”一家消费品生产

    公司的CEO——劳拉?巴顿说，“这是我们业绩常年保持辉煌的秘密。”她的秘密并

    不是随意得出的。首先需要对所有员工进行年度调查，对公司在核心价值观上的

    表现进行评估，哪里做得比较好，哪里又有所不足。接下来，在员工论坛上公布调查结果，收集针对得分较低的领域提出的改进意见。比如，“掌握工作与生活平

    衡”的得分较低时，劳拉就做出公开承诺，将会减少加班时间，并且提出更加公平

    地分配工作量的新政策。

    对组织的核心价值观进行定义，然后应用，这是发展公司领导力文化的第一

    步。围绕着核心价值框架对人进行调整会带来许多好处。它能将管理者从束缚人

    的限制中解放出来，管理者不必再预测每个决定产生的后果，不必再对每个细节

    都进行管理控制。在一个价值驱动的组织中，管理者能够对决策进行分权处理，让员工们自我思考。只要员工的行为是基于共同的价值，他们就能够持续不断地

    做出正确的决策。

    专注于核心价值观会吸引其他有能力的人。在你能对重要的事项和行为进行

    清晰的阐述后，就更容易为自己的组织找到合适的人。这也能减少人员的变更，进而减少因招募新人、聘请律师、留住员工产生的各种费用。在服务型经济中，人力成本不断增加，人员流动性不断变大，价值观调整成为保持竞争优势和利润

    增长的重要来源。

    专注于核心价值观也会吸引和留住忠诚的顾客。人们通常会被他们所信任的

    公司吸引——这就是价值驱动。聪明的公司会利用这一点与顾客建立紧密联系。

    Zappos、星巴克、谷歌、苹果、西南航空、诺德斯特龙连锁百货、IBM和保时捷

    ，这些公司中都有大量的例子，可以说明核心价值观是如何影响员工和顾客行为

    的。

    虽然核心价值观可以产生如此积极的影响，但一些公司制定自己的核心价值

    观时，还是只做表面文章，这让我吃惊不已。我开始相信许多人并没有真正理解

    核心价值观意味着什么。所以本章的目的就是确保你学到了如何以公司的核心价

    值观为标准，去调整员工们的行为。

    法则1：调整核心价值观

    领导者们需要改变原有认知，首先要认识到公司核心价值观对员工行为的

    重要性。价值观引导下的行为活动与组织的成功密切相关。传统文化中，员工们也会聚集在一起，谈论什么行为对他们是重要的。但这次的情况与以往不同。领导者需要发现这些基本的核心价值观念，还要让每个人都能了解它们。这

    样做，你可以向员工灌输信任、所有权和责任共担的深意。

    正如Albertsons连锁超市的CEO拉里?约翰斯顿说的那样：“领导力有两个维度

    ：绩效和价值观。两者缺一不可。”

    3

    在进一步展开讨论之前，让我们先确定大家都理解了我所说的核心价值观的

    意义。假如我说我的房子有很大的“价值”，这是说我的房子很值钱，但这种价值

    并不等同于核心价值。假如我说“我认为和朋友相处的时间充满价值”，这意味着

    我喜欢和他们待在一起，但这也不完全等同于核心价值。当我说“我珍视我的家庭”，那么，我是在对我最重要的东西进行阐述，这就开始捕捉到“核心价值”的意义

    了。

    核心价值观的作用为了更好地反映现实，我们有必要更清晰地解释价值观。在我们周围，有着

    不同的价值系统，就如同质子周围总是有电子在环绕一样。首先，我们都有自己

    的个人价值观。这些价值观反映了我们作为个人最为重视的东西，首先是生存，其次是家庭，接着是自尊和自由。

    4除了这些之外，还有其他的个人价值。一些

    人注重积累大量财富，另外一些人注重公共服务。在个人价值观上，唐纳德?特朗

    普的选择明显跟教皇不同。

    除了个人价值观之外，还有工作价值观。在我们工作中，有一些事情是我们

    比较看重的。有些人注重创造性，有些人注重团队合作。一些人注重体力活动，一些人注重脑力活动(Shu分享更多搜索'雅书)。

    除了与我们密切相关的个人价值观和工作价值观，还有文化价值观。文化价

    值观的变化幅度很大。个人表达的自由在美国尤受重视，丹麦人则注重平等主义

    ，而尊重权威在沙特阿拉伯文化中体现得尤为明显。一种文化的价值观念会影响

    在这个文化中生活的人，并渗入到他们生活的方方面面。

    5

    最后，是公司的核心价值。当我谈论公司的核心价值时，我指的是那些在公

    司的成功中不可或缺的内容，比如产品的可靠性、顾客的满意度、道德上的诚信

    等。这些价值观念对于公司取得长期成功至关重要。作为管家的领导者

    我说过公司的核心价值观体现在公司会说些什么，这对于其成功不可或缺。

    但是很明显，组织是不会说话的。如果领导者的职责不是清楚表达出最重要的东

    西，那又是什么呢？成功的领导者们都是管家，他们会做一切能促进组织发展、维持其正常运营的事，然后把公司移交给下一个领导团队。如果公司没有在他们

    的手上变得更好的话，他们也会尽力使其保持原样。

    这种管理方式是非常重要的。将自己视为企业管家的领导者，看问题时就会

    采取长远的观点，始终促进企业成长，维持企业发展。谷歌的核心价值观就反映

    了这种管理方式：

    1.创造与挑战；

    2.提供不偏不倚的精确信息，以及自由获取信息的方式；

    3.独立和公平；

    4.保持长期的财务可持续性；

    5.为有天分的雇员投资。

    在这些理念引导下的行为为谷歌的成功做出了不可磨灭的贡献。发展核心价值观

    如果想要抓住企业不断成功的要点，就必须对核心价值观进行准确定义。在

    决定你公司的发展方向之前，你需要先体会公司的核心价值观。那如何识别核心

    价值观呢？你应该关注哪些方面？采取什么措施？又该怎样开始？

    首先应该对下面这些问题进行探讨：“我们之前的领导者们说了什么？公司的

    创始文件中是怎样表述的？那些代表企业最佳利益的人是如何确保其实施的？”这

    是约翰?罗尔斯“中立人”的标准，关于这一点，他在自己具有突破性意义的著作《

    正义论》(A Theory of Justice)

    6中已有清楚的阐释。对自己公司的核心价值观做

    出规定，也就是对公司成功必需品质的深入探索。

    这里可以介绍一个技巧：关于核心价值观，我发现人们需要一个探索目录，以确保所有关于组织的价值观念都被考虑在内。下图可作参考：为什么是这七项呢？顾客满意度和可靠性入选的原因很明显，因为无论你是

    生产产品还是提供服务，这两者与吸引顾客、保持其忠诚度直接相关。道德诚信

    同样如此，在透明化改革下，公司不诚信的行为会引发相当大的风险。吸引和留

    住有能力的员工，同样也是必需的。安全感的重要性在许多公司中得到了确认。

    环境保护在一段时间内并不被认为是企业成功的必备标准，但现在也被许多公司

    列入到了核心价值观当中。一方面是因为环保本身是一件正确的事情，另一方面

    是因为破坏环境会给一家公司的声誉带来毁灭性的影响。最后就是财务持续性，如果一家企业没有财务资源，也就不可能正常地运转下去了。

    简而言之，这个有关核心价值观的目录是开始探索公司成功必备素质的起点。对这些类别进行一一核对，你就能确定自己是否已经穷尽了所有办法，尽了最

    大的努力。不过，了解这个划分只是第一步。你必须围绕着每种核心价值观发展出各种细节，公司的管理人员和普通员工都要用行动为每一种价值观提供支持。

    你也必须将核心价值观落实到在计分卡上，这样你就能对这些核心价值观的相关

    情况进行测量和评估。

    下面这个“五步法”能够帮助你的组织定义它的核心价值。

    第一步：从核心价值观出发规划团队

    对能够起到规划团队作用的核心价值观进行定义是非常重要的。公司的其他

    人会观察管理团队是否拥有核心价值观，能否与员工持续进行交流，并在矛盾凸

    显时对其进行支援。在大多数情况下，这个团队应该包含公司的最高领导。毕竟

    ，他们才是公司现在的管家。企业的CEO或者高层领导者绝对需要成为规划团队

    中的一员，这不是可以委派给他人的工作。领导者强烈的参与感是重要的，其产

    生的结果会成为公司必不可少的价值观和业绩指标。

    7如果公司的领导者没有积

    极参与，就表明公司没有严肃对待这个练习。

    第二步：仔细思考核心价值观

    基本的问题是：什么行动促成了我们组织的成功？在前面，我罗列了一个人

    应该探索的七类核心价值观。以这七种分类为指引，写下自己公司的核心价值观

    ，以及促使其实现的活动、行为细节。比如，对于核心价值观中的财务可持续性

    ，对其的支持行为可能是“掌握具有竞争优势的价格”或者“保证能够获取贷款”。

    团队应该通过多次会面，产生一系列的核心价值观和支持行为，在接下来的内容

    中，我们会看到有关的诸多范例。

    第三步：找出潜在矛盾

    在你迅速决定一系列的价值观之前，你应该对不同核心价值观之间可能产生

    的矛盾冲突进行讨论。并不是所有核心价值观之间的关系都很融洽，有些可能会

    带来不和谐的声音。财务收益与顾客满意度在某种程度上就存在冲突。要对那些不同价值观之间已经存在或可能存在的矛盾进行了解。比如，一个规划团队的成

    员可以说：“我们现在没有对顾客满意度进行严格系统的评估，因为进行这一评估

    会花费不菲，会给我们关于财务收益的核心价值观带来压力。”

    另外一个规划团队成员可能会说：“我不明白为什么不破坏环境要被列入核心

    价值观中。对于环境的影响，并不是完全在我们的控制范围之内。我们需要做的

    很多事情都可能与其存在矛盾。在决策制定上，我想看到我们在做社会或道德所

    认为的正确事情，但不是以牺牲公司利益为代价。”

    有利于核心价值观的行为这些内容正是你在寻找潜在矛盾时需要讨论的。首先，讨论如何对每种价值

    观的实现程度进行评估(稍后会详谈这一点)；讨论团队如何通过交流来解决这

    些矛盾；在两种或者多种核心价值观发生冲突时，如何做决定？对于这个问题，没有正确的答案，唯一的办法是，你经过深思熟虑之后，相信自己能够通过与他

    人的交流有效地达到适度平衡。

    第四步：在实践中运用核心价值观

    当你确定了核心价值观之后，重要的是将其与管理层和员工的实际行为以“我们保证”的形式联系起来。下面的例子中，你可以看到一家公司如何将其关于顾客

    满意度的核心价值观转换成“我们保证”的形式。

    在实践中运用核心价值观

    不可避免地，有人会问：“我们需要多少个保证？”答案是：“与核心价值相关

    的行为一样多。”通常，针对每种核心价值，会有10~15条保证。

    给你一个提示：你会发现你试图在保证中使用“质量”这个词。比如：“我们保证客户服务的质量。”这就会产生一个问题：每种价值观念都与质量有关。我的建

    议是找一个质量的同义词。无论如何，不要为质量创建一个单独的分类，这样只

    会导致更大的困惑。

    第五步：确定核心价值观的评估方法

    在优化核心价值观之后，讨论如何对其进行评估无疑是十分有益的。这是关

    键的一步。通过对其进行描述，能够帮助人们理解这些核心价值观的真正含义。

    最终，你所评估的内容也是你将做的事。因此，衡量标准是让人们围绕核心价值

    调整行为的关键。

    有什么例子吗？顾客满意度可以通过询问客户，让其对你的产品或者服务进

    行评级来确定；有竞争力的价格可以通过竞争对手的价格指标确定；诚信可以通

    过调查人们(你的雇员、顾客和股东)的想法来确定。每一种价值都与度量标准

    (你测量的东西)和目标(期望的水平)相关联。评估每种价值的决策过程会帮

    助你清除停留在价值含义上面的蜘蛛网。比如，如果创新是一种核心价值观，那

    么找到评估创新的方法有助于创新概念的澄清。创新是产生新的产品和服务吗？

    其创新性是否得到了顾客的承认？是否能够带来质量上持续的改进？对于这些问

    题，有很多种方法能提供答案。平衡的计分卡

    记住我们的定义，核心价值观反映了公司成功的本质。因此在将特定的绩效

    度量标准、目标与你的核心价值观连接的时候，实际上，你为组织创造了一种平

    衡的绩效计分卡。这个计分卡在成本效益和顾客满意度之间、可靠性和创新性之

    间创造了一种平衡。

    核心价值观计分卡核心价值观范例

    这是一个关于核心价值观的范例，来自世界上最成功的公司之一。首先，仔细看看以下核心价值观的列表。稍后，我会公开这家公司的名字。现在你可能已经猜到了PG代表的含义了。没错，就是宝洁。宝洁是全球

    消费品制造公司的领导者。每年的销售额达到了数十亿美元，宝洁在市场上一

    直享有卓越的声誉。8领导者们确信公司持久的成功源自不断重申和传达的核

    心价值。

    拥有一个平衡的计分卡有助于你向批评者们说明情况。比如有些人可能会对

    公司的财务状况表示关切，你可以这样回复：我们可以通过裁员在短期内获得更

    多的利润，但是我们的服务水平和可靠性就会下降，最终我们的顾客会逐渐减少

    ，公司收益也会受到损害。难道这种方法能够增加利润吗？

    根据我的经验，只要公司能够围绕着核心价值观对员工行为进行调整，财务

    状况始终会是积极的。我们公司曾帮助一家连锁杂货店引进了一套基于其管理系

    统的核心价值观念，一年后，其利润增长了24%。通过相同的手段，我们使一家

    市值20亿美元的软件公司利润在一年后上涨了37%。

    一旦你确定了自己的计分卡，不要耽搁，马上就去着手进行有关的传播事宜。我们的客户——一家大型能源公司的CEO，坚持每个月按照计分卡与股东、顾

    客和雇员进行交流。这是领导者们用核心价值观矫正企业员工的行为时，最重要

    的一件事。关于计分卡的交流为领导者和员工之间构建了信任，领导者们能让他

    们自己和所有人共担责任。记住，公司没有达到业绩目标并非是不可接受的。真

    正让人们不能接受的是缺乏透明度。尽管这一点凭直觉就能知晓，但是有多少领

    导者没有理解这个最基本的想法呢？我想是有一些的。传播核心价值观

    在这些核心价值确定之后，接下来最重要的事就是让管理人员和普通员工能

    够理解它们。这是建立赞同的过程。同时，也能给你一个机会，就你正在做的事

    情和这样做的原因与大家展开交流。人们需要知道，你坚持要建立一个以价值观

    为基础、业绩为导向的组织。

    这个教育过程应该被设想成为一场活动，要完成的目标有三个：(1)将人

    们囊括其中；(2)激发讨论并集思广益；(3)对核心价值观的使用和评估进行

    交流。

    这需要花费时间和精力，但是这样做是值得的。人们应该被鼓励进行充分的

    讨论，以便理解这些价值观。并不是所有人都能马上做到，但是没有关系，为90

    %能做到的人而努力，而剩下的人最终也会理解，或者被淘汰掉。

    公司的CEO或者高层领导需要完全置身于这个教育过程中。他(她)在这个

    过程中的领导力具有重要的象征意义，同时也是建立各个层面的价值观的催化剂。举个例子。一家位于洛杉矶的金融服务公司提出了三种核心价值观：目的、人

    与激情。每一种都与“我们保证”相连接。公司的CEO之后花费了几个月的时间宣

    扬这些价值观念，确保这些价值观从公司的招聘到员工满意度调查，能融入到公

    司的方方面面(Shu分享更多搜索'雅书)。

    你教给了公司员工这些核心价值观，你就做成了一件大事。我们已经看到了

    领导者们将这些核心价值观变成了标语横幅，将它们贴在每个会议室中，印在办

    公用品上。有一家公司的CEO在公司总部前面竖起了一个印有核心价值观的牌匾

    ，他站在总部入口，同每个雇员握手，给每人发一个翻领别针，并称：“这就是我

    们的价值观。当你进到这里时，要记住这是我们一切工作的指引。”四种沟通

    通过尝试与犯错，我发现在每个人真正地决心遵从核心价值观之前，有四种

    沟通是必要的。

    第一种沟通是为了了解每个人如何解读核心价值观。你可以提供给人们一份

    核心价值观清单，然后问一个简单的问题：“你认为这些是我们公司取得成功最需

    要的东西吗？”

    这种沟通让人们发现他们的共同立场和分歧所在。分歧的存在是很正常的，也是非常重要的，因为它为人们提供了进行重要对话、发现与价值观之间更深层

    连接的机会。人们不能迅速地团结在核心价值观周围并不是什么危险的事，真正

    危险的是，人们迅速地聚集在一起，但是一些用于建立理解和信任的谈话却因此

    省略掉了。

    第二种沟通是为了探索组织核心价值观和个人核心价值观之间的区别。开始

    这个讨论的最好方式是提出下面的问题：“对你个人而言，什么是最重要的？而它

    又是如何与组织的核心价值观念相连的？”这种谈话能够让人对他们的个人价值观

    进行清晰的表述(通常是第一次)。这给了人们了解彼此、欣赏不同的机会，同

    时也反映出一个现实：他们的不同源自自身所持的不同观念。比如，一位来自大

    型连锁零售店的员工说他最大爱好就是画自然风景。之后，他称对于绘画的热爱

    ，竟然意外地与他杰出的顾客服务存在关联。“你必须在与每个人的相遇中发现隐

    藏的愉悦。”他说。

    核心价值观案例：星巴克

    在拥有清晰核心价值观的组织中，星巴克是一个很好的范例。它的核心价

    值观共有六项:

    1. 提供优越的工作环境，尊重每个人；2. 拥抱多样性，将其作为我们事业必不可少的一部分；

    3. 在咖啡的购买、烘焙和及时配送环节上，我们采取最高的标准；

    4. 始终为顾客提供充满热情的满意服务；

    5. 为我们的社区和环境做出积极的贡献；

    6. 承认盈利对于我们未来的成功是不可或缺的。

    在星巴克中，绩效是基于这些核心价值观来评定的。这些信息被转换成为

    计分卡，并与管理人员分享，接下来再由他们对能够持续提升公司业绩的方法

    进行集体研讨。所有的决定都是在这些核心价值观指引下做出的。结果呢？星

    巴克的业绩获得了非凡的增长，这是因为核心价值观同时保证了产品和客户服

    务质量。不仅如此，星巴克新开业的门店还超过7200家，成了分权管理的成功

    典型。

    第三种沟通是将组织的价值观应用到真实事件中去。回顾企业没有真正落实

    价值观的时期是具有建设性意义的。人们可以对过去发生的事情进行询问，而不

    必担心受到责备。展望未来，他们可能还会遇到价值观遭到挑战的情况。

    关于这种交谈，我们可以通过下面的询问开始：“看一下我们定下的核心价值

    观，想一想我们的行为与其不符的情况。当时都发生了什么？是什么样的决定让

    我们走到了那一步？在将来，我们在交流和决策上应该采取哪些不同的行动以避

    免类似情况再次发生？”

    第四种沟通是将核心价值观转变成为每个工作分类的绩效目标。人们需要理

    解“我们保证”并不是“哲学上的绒毛”(philosophical fluff)——它们与核心价值观

    的一致性将会受到评估。这会创造一个有力的连接和一个综合绩效管理系统。“空洞的”价值观

    当你对一个组织的核心价值观下定义时，很重要的是，避免它们听上去很空

    洞。下面是由一家公司制定的一系列核心价值观。这些价值观看上去像那么回事

    ，但却经不起推敲：

    ● 我们以团队的方式工作。

    ● 我们诚实守信，遵守道德。

    ● 我们拥护多样性。

    ● 我们期盼和支持卓越的服务。

    ● 我们为自己的成功欢呼。

    ● 我们鼓励创造性和创新。

    ● 我们关心我们的团队。

    这个价值观有三个问题：首先，没有关于这些内容的具体定义。公司的成功

    是必需的吗？对于团队来说，它们是重要的吗？第二，一些核心价值观似乎是被

    忽略掉了，比如，财务的可持续性。最后，有些内容可以归纳到其他条目之下(

    各个条目间的覆盖范围有所重合)。比如，“我们为自己的成功欢呼”似乎就属于“

    我们以团队的方式工作”的范畴。所以，这家公司的一系列价值观没有产生什么影

    响也就不足为怪。

    我认为价值观空洞的另外一个例子来自果汁品牌Jamba Juice，这是一家经营

    果汁等健康产品的销售商。

    愉快(Fun)——享受快乐。微笑面对顾客，为顾客创造一种愉悦的感觉。

    诚信(Integrity)——言出必行。表现良好个性，创造一种相互信任、互相尊

    重的氛围。

    平衡(Balance)——平衡生活各方面。对顾客、团队成员和股东的需求予以同等的重视。

    赋能(Empowerment)——相信自己。要积极响应，进行创新。为让顾客感

    到幸福，尝试一切努力。

    尊重(Respect)——尊敬他人。帮助彼此成长，致力于建造一个充满活力与

    多样性的团队。

    这些价值观背后的情感是诚挚的，但并没有完整地反映出Jamba Juice最重要

    的东西。以单词首字母来选择公司的核心价值观只会让这些词透露出一股陈腐的

    气息。你需要仔细寻找你所在的组织不能深入研究核心价值观的原因并马上着手

    解决它。如果一个领导看上去不愿意为公司的成功花心思，那么将对公司的士气

    产生巨大的伤害。核心价值观与分权决策

    建立核心价值体系最大的好处之一就是能够在决策过程中进行分权处理。当

    人们理解了公司的核心价值，就不再需要自上而下的命令与管控。作为代替，你

    可以实施“以价值为基础的决策”，进而得到创新性更强、水平更高的结果。在西

    南航空的早期发展中，赫伯?凯莱赫(Herb Kelleher)和他的管理团队想减少飞机

    在地面卸货、加油等所需要的时间，并将目标设为15分钟。但实际上他们的团队

    竟然将这一时间减至了10分钟!当维修主管和前线雇员提出一项又一项的创新时

    ，凯莱赫的眼神里充满敬佩。在没有采取任何措施之前，这一标准被认为是不能

    达到的标准。西南航空是怎么做到的呢？原因是他们已经在决策和业务中确立了

    分权原则。这在当时是绝无仅有的。

    当以价值观为基础的决策原则确立之后，关于集权和分权的紧张对立就消失

    了。一家加利福尼亚州的政府机构，在清晰地表述了其核心价值观、确立了相关

    评估方式之后，就产生了一系列的具有创新性的想法，其间几乎不需要集权化的

    核查与干涉。

    从另外一个角度来说，核心价值观一消失，官僚主义和集权化就会出现。一

    家软件公司，坚持为每一名雇员提供统一的硬件和软件平台，却完全忽视终端用

    户的需求。顾客抱怨公司的客户服务水平太低，其财务表现也随之暴跌。为了处

    理这个问题，一个“黑市”随之出现，同时又进一步造成了内部的紧张状况。核心

    价值观如果缺乏明晰的框架，就会给员工的创新、信任和满意度带来普遍的压力。

    总之，核心价值观和分权决策之间的联系是改变能否实现的最为强有力的影

    响因素之一。成功的领导者会努力在企业文化中实现价值观导向决策的渗透，最

    终使其能够在整个组织中得到贯彻。当这一任务完成时，其带来的成果将是非同一般的。

    在你对公司的核心价值观进行调整矫正的过程中，检查一下那些还在影响你

    的老想法还残存多少。问自己，下面这些制度是否与组织的核心价值观保持一致

    ：

    ● 报告制度——组织的结构和层次

    ● 行政津贴

    ● 雇佣惯例与制度

    ● 培训制度

    ● 补偿制度

    ● 业绩检查制度

    ● 内部沟通制度

    ● 信息技术制度

    ● 信息获取和公开法则

    以核心价值观为中心对人们进行调整时，你会发现上述制度中每一种都要稍

    稍调整。比如，要稍微修改补偿制度，以奖励那些维护核心价值观的人。内部沟

    通制度应该对公司业绩关键信息的分享稍作延缓。培训制度中，对能力的要求应

    与核心价值观一致。在你将所有的这些制度运行之后，仍然需要一定的时间对各

    项制度进行校准。将价值观变成更高的信任度，这个过程无疑是有趣的。结论

    一个成功的领导如果想要维持组织的成功，就一定要花相当多的时间和精力

    对组织的战略重点进行阐述和传播。他们应该了解，这是在建立信任，是让员工

    竭尽全力的第一步。优秀的领导者会将时间精力用在检测组织的核心价值观上。

    这样，领导者就能把握住顾客和股东最关心的问题，也就掌握了成功的本质。不

    管你是在小公司或大公司工作，还是在非营利组织或公共机构供职，这一点都是

    不变的。对核心价值观进行沟通交流，会让不同的部门行动一致，也会让工作重

    点更加清晰，让人们能够做出经得起时间考验的最佳决策。

    核心价值观并不神秘。典型的核心价值观包括道德诚信、客户服务、产品卓

    越和环境管理。工作的难点在于日复一日地对这些价值观进行传播，只有这样才

    会建立起一种以尊重为特征的文化，创造这种文化对建立信任非常重要。第二章

    明确重点： 制定清晰的工作目标IBM的前CEO路易斯?郭士纳为IBM带来了颠覆性的变化。他是如何做到的呢？通过明确工作重点，郭士纳把IBM重心放在了实现客户需求上，而非创造出下

    一种新技术。

    这是一个很简单的想法，却在IBM内部引发了一场革命。20世纪80年代早期

    ，在郭士纳来到IBM之前，IBM就曾试图建立自己的操作系统，以此作为中央处

    理器的标准。受ATT(美国电话电报公司)拆分多个贝尔电话公司的启示，IB

    M也曾计划对自身进行拆分，以实现股东的更大利益。

    当郭士纳到来后，他看到了IBM问题所在，即缺乏对顾客需求的关注。他将

    拆分IBM的决定视为一个重大错误，认为拆分将会破坏IBM为全球客户提供综合

    解决方案的能力。

    1

    郭士纳将全部精力投入到理解IBM客户和他们不断变化的需求上。为此，在

    超过半年的时间里，他往来于世界各地，行程达到上百万英里。在郭士纳领导下

    ，IBM致力于为客户提供解决方案。IBM曾被吹嘘的操作系统部门关闭了，一个

    新的全球服务部门取而代之。

    成功的领导会在组织中采取这种明确工作重点的战略。“我们会裁撤公司中不

    把客户放在第一位的部门。”郭士纳说这句话时，他是认真的。有员工询问如何在

    公司新的组织结构图中找到自己的位置，他这样告诉员工：“你问了个错误的问题。你应该关注客户，而非自己。”随后，他关闭了负责公司组织结构图制作的那个

    部门。

    郭士纳的热忱取得了效果，IBM的财政收入得到了稳步提升，公司从停滞不

    前到步入正轨。如果有人查看IBM在1992年到2001年期间的市场份额，就会发现

    郭士纳的战略使IBM的市场成交量达到了1520亿美元。

    明确工作重点也能为组织的成功带来动力。从我自身的经历来看，执行明确

    工作重点政策的组织，其表现总是好于同行。从谷歌到星巴克，从Curves健身到西南航空，拥有重点意识的公司总能为客户和股东带来更高的价值，为员工带来

    更具信任和创造力的工作环境。从字面上来说，当人们专注于某事时，他们就不

    容易被一些琐碎的事情分散精力。

    你该怎样做呢？如何让员工明白他们要完成的事情，让他们在公司规划中找

    到自己的位置，就是本章中要探讨的事情。就像上一章那样，我会带着你一步一

    步地走完整个过程。但首先让我解释一下，这个过程是如何帮助企业建立信任的。

    伟大的领导者们通过愿景来创建信任。人们需要了解公司的计划和方向。愿

    景有两个组成部分。第一个组成部分是公司想达到的目标。西南航空的目标是让

    航空旅行更低廉，成为比汽车更方便快捷的出行方式。Curves健身的目标是为女

    性提供能消费得起，可以轻松实现的健身方式。汇丰银行的目标是成为世界上最

    好的本土银行。

    第二个组成部分就是应对变化的内部计划。愿景与能否清晰理解目标实现过

    程中采取的相关措施有关。这意味着，有时我们需要在关注点和方向上稍做改变。有时我们需要对现有资产重新部署。只有在少数情况下，才会对公司的整体商

    业模式进行修改。为了建立能被充分理解和完整实现的远见，你需要采取以下四

    个关键步骤。

    法则2：明确工作重点

    一个模糊的方向并不是好的目标，比如，成为行业的全球领导者。人们需

    要有重点的愿景：你的公司想创造什么样的未来？你的公司能够给客户的生活

    、工作或者娱乐带来哪些革新？你有什么独到的方式将世界变得更美好？明确

    工作重点并不容易，有时需要做出艰难，甚至是痛苦的选择。不过清晰的战略

    重点会建立信任并且产生创造力。研究表明，愿景越集中于某一点，人们就越

    能投入进去，实现目标。第一步：确定愿景

    确定愿景并将其写下来，说起来非常容易，但做到却很难。下面这些问题会

    给你一些启发：在制定愿景的过程中我们需要哪些人参与其中？需要什么样的智

    囊团来支持？是否需要外部资源来激发我们的思考，确保一切照常进行？

    在许多案例中，愿景规划团队包括了CEO和他(她)的执行团队，也有将公

    司董事会成员或者外部持股人纳入其中的情况。你需要的是对行业有深刻洞见的

    人，是拥有不同观点但善于倾听，能够改变原来想法的人。最主要的是，你需要

    公司中关键人物能够坚持到底，捍卫愿景，落实计划。

    确立了愿景规划团队成员之后，你需要首先考虑下面的这些问题：

    1. 现在哪些人是我们的主要客户——即我们最想为其创造价值的那群人？在

    未来5到10年间，他们会发生哪些变化？

    2. 我们现在是哪种商业模式？是如何盈利的？在未来5年，我们的商业模式

    将会发生哪些变化？

    3. 我们的客户受哪些潮流的影响？如何看待我们的产品、服务价值在接下来

    5年内将发生的变化？

    4. 对客户而言，除了我们的产品和服务之外，还有哪些替代选择？这些替代

    选择正在发生哪些变化？

    5. 我们现在关注的是合适的客户吗？竞争者是否也关注同样的群体？如果我

    们改变现有的关注对象，将会发生什么？

    6. 为了给客户创造更多的价值，我们能多做(或少做)点什么？

    7. 在我们事业中，可以进行哪些创新，从而为客户创造更多的价值？为此，我们应该如何改进经营方式？

    8. 基于上述内容，我们应该设置什么样的愿景？我们想要什么样的结果？愿景的理论依据又是什么？

    9.基于上述内容，我们应该制订什么样的内部计划——在接下来的5年内，如

    何对组织进行变革？

    10. 为了实现愿景，我们进行相应变革和投资时应优先考虑什么？

    明确战略重点的作用

    在某个时候，你需要对公司愿景进行协商(换句话说，就是你对计划进行尝

    试)。对于一些组织来说，愿景的时间跨越可达10到15年。对另外一些组织来说

    ，更短的范围，如3到5年更为合适。在泰瑞达(Teradyne)——一家快速发展的

    网络性能监测软件的制造商，其愿景规划的范围则为1年。为什么呢？因为软件

    行业发展非常迅速，任何一家软件公司的CEO在设立愿景时，都不能确定12个月

    以后的行业发展情况。

    在他人讲述愿景时，将听到的内容写在纸上，并将其中重要的变量分离出来，这样做是非常有价值的。绘制“策略地图”或书写梗概是一个有效的方法，这样

    我们就能知道一些重要的变量是如何产生不同愿景。在人们在讨论设想时，你就

    可以开始绘制他们的不同愿景，并对其进行比较。

    关于情景规划，我最喜欢的例子就是俄勒冈的波特兰。在20世纪70年代，波

    特兰就建立了一个25年的发展规划，这是一件非常了不起的事情。波特兰市政府

    要求市民们对城市带来的价值进行思考，如露天空地、廉价房屋、就业机会、清

    新空气和市区密度等。根据市民反馈的结果，城市规划者们为波特兰的未来假设

    了各种情景。

    有的情景强调发展经济和增加就业，有的情景强调保留露天空地，有的情景

    强调廉价房屋的供给。负责制定规划的人员，对市民进行了调查，让他们根据喜

    欢程度，对这些情景进行从高到低的分级排序。市民的响应非常积极。结果显示

    ，保留露天空地位居排行榜首位，之后才是增加就业机会。

    波特兰的城市规划者因此做出规划，严格限制城市核心区外围的发展。其实

    在规划之前，也留有城市发展的空间，但是不多。这个规划显示，市民们宁愿忍

    受更高的房价和城市密度，以此来换取对露天空地的保护。

    今天，到访波特兰的人可以看到这个长期愿景的影响，以及其产生的成功。

    一条非常可爱的绿色之环围绕着波特兰。波特兰的经济蓬勃发展。其房价猛涨，新建房屋的密度更高。不像大多数城市，这种复杂的交易要么不是没有被处理，要么就是需要投票解决，波特兰的例子说明了正面解决愿景问题的价值。

    练习

    这个练习能让你建立自己的愿景。

    从现在开始，对今后5年的规划进行设想(或者依据你自己设定的范围)。想象你正在读一篇关于自己公司的报刊文章。这篇文章谈论的是你公司所取

    得的显著成就。想象一下标题以及与标题相关的故事。

    用自己的话记下标题和故事。在这个故事中，让公司走到现在如此成功地

    步的最重要决定是什么？是谁做出了这些决定？公司具体做了哪些事？又解决了哪些矛盾？

    人们准备好之后，让他们把自己的标题和故事分享给大家。之后，让大家

    展开评论，哪些是他们喜欢的，哪些是他们不喜欢的。提醒人们将关注重点放

    在让他们对这样的愿景感到兴奋的部分。

    在这个练习之后，询问人们哪一种愿景最引人入胜。在这个时候，一般会

    出现其中的一到两种愿景。之后，从两个方向来看待这个愿景。第一，情感上

    ：这个愿景让你感到兴奋吗？第二，理性分析方面：这样做的理论依据是什么？对我们的客户来说，价值在哪里？这个愿景能给客户带来什么好处？能带给

    公司什么好处？

    不断地提出这些问题，引出答案，直到人们能聚集到一个共同的愿景周围。第二步：明确工作重点

    如果所有的事情都是优先项，就等于没有优先。为了明确工作重点，你需要

    清楚组织不应该做什么，哪些事不必优先处理。一家全国汽车零部件连锁店曾计

    划在两年内平均每月开一家新店。其CEO告诉他的管理人员：“我们不考虑任何兼

    并或者收购。我们只需用全部精力支持新店。”

    一些领导者不愿意明确工作重点，认为这样会让他们面临多种机会时做出更

    灵活的选择。但是当公司的工作重点模糊不清时，公司内部的信任程度就会急剧

    下降。主要的矛盾得不到解决，钩心斗角就会取代工作表现，官僚主义胜过创新

    精神。人们的公平测量器经常响起警报，因为他们意识到了真正领导力的缺乏。

    重点模糊时，糟糕的事情就会发生。下面就是一个例子：

    在20世纪80年代以前的100年中，西尔斯百货(Sears, Roebuck)一直是世界

    上最大的零售商，是企业创新和注重客户服务的典范，其财务状况也一直表现良

    好。后来，为了提高公司股票价格，西尔斯百货开始尝试业务多元化，将其业务

    范围扩展至高利润，但非相关的金融领域。其公司愿景开始混淆不清。它的愿景

    是成为低价零售中的创新者吗？是在电子商务中占有重要的一席之地吗？不是，它的愿景就是赚更多的钱。

    因为自己的愿景首先是钱，西尔斯百货丧失了对电子商务和零售业深入观察

    的机会。沃尔玛和其他公司紧随其后，让乡村地区的人们除西尔斯百货之外有了

    其他选择。通过自身的创新，这些公司找到了改善销量、创造利润的方法。从这

    之后，西尔斯百货引以为傲的服务、质量和定价策略等综合优势开始瓦解。其地

    位从首屈一指沦落为众多普通零售商中的一个——在这个过程中，其在股票市场

    已损失了数十亿美元。

    另外一个重点不清的例子是美国在线(AOL)。在20世纪90年代，为了在数字信息行业占据统治地位，美国在线和一些互联网的早期参与者，如Prodigy和Co

    mpuServe展开了竞争。当时距离其和时代华纳的合并还有7年的时间。在那之后

    的6年中，美国在线获得了爆发式增长。其联合创始人史蒂夫?凯斯与信息供应商

    、不断增长的用户都建立了合作关系，大力宣扬“内容社区”的重要性。在2000年

    第一个网络热潮的顶峰，美国在线收购了时代华纳。史蒂夫?凯斯也因此成为一名

    亿万富翁。

    但之后美国在线就开始走向衰败。与时代华纳合并后，美国在线不再矢志成

    为最好的网络信息供应商。取而代之的是，通过市场合作确立股东价值。美国在

    线售卖的广告服务套餐让其订阅用户感到烦恼。不管是对消费者还是采购者，其

    提供的价值都很少，甚至几乎没有。

    美国在线技术优势与时代华纳传统内容的协同效应并没有如同希望的那样得

    以实现，美国在线的关注重点的确变得模糊不清。公司中能干的人来了又走。互

    联网泡沫开始破裂，美国在线处于虚假收入报告的阴云之下，其股票价格开始戏

    剧性地下降。史蒂夫?凯斯被迫离开公司，成为愿景模糊的受害者。

    为了成功，一个愿景必须符合下列五个标准：

    1.愿景制定前必须清楚公司擅长的领域。

    2.愿景制定前必须清楚公司是如何向客户传达价值的，而这种传达方式又与

    竞争者有什么不同。

    3.愿景必须能够被评估——人们需要知道公司是否正在实现其愿景的路上。

    4.愿景必须能够被转换成清晰、吸引人的信息，不管是口头上的还是书面上

    的。如果愿景在交流过程中不方便传达，不能在接受者的头脑中创建一副清晰的

    图画，这就意味着你可能还需要在愿景上做出更多的努力。

    5.愿景必须是可以被实现的——它可以被转换成为一份行动计划。

    成功的愿景必须能够通过这五大考验。谷歌的创始人——拉里?佩奇和谢尔盖

    布林在2004年首次公开募股的时候，曾出版了一本用户手册。在开头是这样说的

    ：“谷歌不是一家常规的公司，我们也不打算成为一家常规公司。”他们制定了这

    样的愿景：“我们坚信能够提供更好的长期服务。我们会以任何方式，做出对整个世界有益的事，即便这意味我们放弃了一些短期利益。”

    2第三步：交流愿景

    在确定愿景之后，你需要在整个组织内对其进行传播，并以此对每个业务部

    分进行调整。一个有力的愿景不可避免地要建立在对未来的某些假设之上。领导

    者的工作就是对这些假设进行解释，阐明其实现之后的好处，使其与懒散无为的

    后果形成对比。

    在对愿景进行交流的过程中，你必须注意下列5个关键问题：

    1.公司领导者做出郑重承诺，将参与到实现愿景的过程中。

    2.对于变革，没有人能置身事外，每个都必须为愿景的实现而努力。

    3.好处很大。

    4.风险共担。

    5.制订计划，照章进行。

    避免一次制订太多的计划。这有助于明确工作重点，节省人们的精力。有一

    位CEO为他的公司制定了14个目标。当被问及为什么这么做时，这位CEO称：“我

    需要确保公司中的每个人都有一个目标，以引导他们将要做的事情。”这就是我们

    说的重点模糊不清。明确工作重点是为了确立优先项，而不是为了识别出每个人

    最喜爱的项目。第四步：建立计分卡

    一个强有力的愿景需要有明确的目标和时间计划表。比如，如果愿景是进入

    一个新市场，那么计划就应该是在当地建立一个办事处，或者在当地市场引入一

    件能够带来销量的产品。如果你的愿景是让公司的业务在垂直方向实现更好的融

    合，那么计划应该是收购一些行业中的中下游企业。重要的是让愿景成为公司资

    源使用计划的试金石。当每个管理人员都在依据愿景设定他或她的业务目标或者

    预算时，这就意味着你已经成功地确定了重点。

    为了实现愿景，需要量化措施和目标。人们需要一张计分卡。只有知晓了组

    织对于业绩如何评判，人们才会真正地信任组织。以我的经验来看，只要有明晰

    的测量标准，人们就会像围绕在磁铁周围的铁粒一样，调整自己。这就是为什么

    计分卡在明确工作重点中占有如此重要位置的原因。

    计分卡需要满足三个不同的维度的要求：

    ● 测量的东西是什么(度量)

    ● 你想要什么(目标)

    ● 现阶段的表现(基线)

    当测量成功时，需要区分输入、活动、输出和结果。结果意味着你创造的实

    际价值，比如满足客户需求或者财务收益，它们是提高业绩的关键。下面展示的

    就是“绩效阶梯”：我发现有太多企业的领导者身处杂乱之中，他们只是监管每个销售员打出的

    销售电话数量或者生产单位的数量，而不是去满足顾客需求，留住关键客户或者

    关心公司盈利能力。这不光会使整体的评估标准产生倾斜，而且还会在每项标准

    之间产生冲突。所以在你将计分卡收集在一起的时候，确保你正在关注的是正确

    的事情。

    接下来我们还将展示一位领导者如何将其愿景转变为一张计分卡。

    做得好的话，你的业绩计分卡将会加快企业的变革步伐，让每个人的注意力

    集中到提升组织的业绩上。我们将会在第五章再论述这一点。

    建立一张业绩计分卡最终决策权

    到目前为止，我们已经对有关CEO和执行团队确立目标的情况进行了探讨。

    但是在许多公司和组织中，只有董事会才拥有最终决策权。如果公司的问题是缺

    乏重点，如何让董事会参与到重点明晰化的过程之中呢？

    不管是在私营还是国有企业中，CEO通常是董事会的成员并且在董事会决策

    过程中有巨大的影响力。因此，董事会的决策过程就跟我之前叙述的比较相似。

    但是在公共部门中，主要的行政负责人通常不是董事会的成员。相反，会是有一

    个独立任命或者选举产生的管理机构负责愿景的设立。在这些领域，我们推荐给

    董事会的方式是，通过书面形式对其战略政策进行交流。所有公共部门的管理机

    构都应该将他们做的事情，以及他们希望整个组织达到的结果都写下来。这些管

    理政策应该成为一个清晰、一致的整体框架。

    我们曾和许多董事会共同起草管理框架和政策。一旦这些政策就位之后，董

    事会的表现就会进入更高的层次。董事会自身变得更加负责，员工也会更加负责。这样就避免了员工决策时被干预，从而在贯彻组织的战略目标时更具信心。有

    了计分卡和常规监测计划，董事会就可以对这个组织的表现进行综合的监管。整

    个组织短时间内就可以从表现不佳转变为业绩高效。利基愿景

    在我的办公室中，有一幅漫画说明了战略重点的基本原则。这幅漫画上有一

    张很大的渔网。渔网的一端有一条非常巨大的鱼，渔网的另一端是一群小鱼。下

    面的说明文字是：“这些鱼如何从渔网中逃脱呢？要么变得足够大冲破渔网，要么

    保持小的身形从网眼中游出去。”我们从中学到了什么？做一条体型中等的鱼是很

    危险的。

    《利基致富》(Niche and Grow Rich)

    3是一本阐述电子商务如何促进小型利

    基行业爆发的书。作者描述了一个人是如何通过网络售卖独轮车而成就事业的，还谈论了在网上大量存在的珠宝商。不管你感兴趣的是花园的小路，还是乘船游

    遍法国，总会有一家(或者几家)利基公司能够给你提供服务。

    一家拥有明确工作重点的利基公司享有以下几方面的战略优势：

    1. 创始规模较小，但是在保持较小规模的同时仍然能保证有吸引力的利润率。

    2. 因为其规模，它能够迅速适应市场变化，能提供最具前沿性的服务和产品

    ，而这一点是规模较大公司力所不能及的。

    3. 对投资者(那些想整合多个利基公司的人)来说，这是一个“整合收购”的

    好机会，能为公司的创始人或拥有者提供客观的财务回报。

    但是利基公司也存在消极的一面。个性冲突可能会在小公司内肆虐，缺乏定

    义的事业过程会使新人难以找到方向。缺乏客观的营销数据会使他们难以体会到

    消费者口味的转变。我也因为这个事实而备受困扰：如果你所做的一切就是卖独

    轮车，那么你最好爱骑独轮车。结论

    建立一个高效的组织有四个关键方向：战略重点、领导力发展、流程改造和

    绩效评估。在这章中，我们已经关注了明确战略重点和绩效评估。在下一章中，我们会探讨如何找到合适的人并进一步塑造领导力。但是记住，所有的一切都必

    须以这两步为先：将人们聚集到核心价值观周围并明确工作重点。没有这些步骤

    ，你不会了解到你需要的是哪种领导能力，又能如何有效地评估业绩。

    本章以路易斯?郭士纳的故事作为开头。6个月中，郭士纳不断拜访客户，使I

    BM的工作重点得到了明确。他几乎每周都在路上，倾听客户想说的话。他的工

    作热情转变为IBM 4个维度上的具体目标，而且每一个目标都能够被量化。当了

    解到IBM当时拥有14万名员工的时候，你就该知道为这么一个庞大的组织制定清

    晰的目标是多么困难的一件事了。但是郭士纳却成功了。第三章

    正确领导： 为合适的员工赋能在2000年初，加州开始放松对能源的管制，这在整个美国都引发了震荡，那

    不同的公共事业单位是如何对此做出回应的呢？

    萨克拉门托市政事业部(Sacramento Municipal Utility District)的董事会和管

    理团队看到了即将到来的变化，开始集中力量订立长期的能源购买合同。结果，萨克拉门托市政事业部保持了电费的稳定，并建立了一系列廉价、清洁的发电设

    施。相反，太平洋燃气电力公司(PGE)卖掉了它的发电设备。为了保持利润

    ，该公司订立的合同均为短期。这些决定让太平洋燃气电力公司在能源价格上涨

    时陷入困境。太平洋燃气电力公司开始大量赔钱，并在2001年申请破产。萨克拉

    门托市政事业部则让电费保持在低于太平洋燃气电力公司25%的水平，在其他重

    要指标上，其表现也好于对方。

    有人可能会说，这些不同的结果是由外部的压力造成的。不过，萨克拉门托

    市政事业部拥有一个动态管理团队。人们能够对各种难题进行讨论。其领导们更

    关注客户的长期需求。而太平洋燃气电力公司的管理团队，则不具备长远的发展

    眼光，只是尽心尽力地维持已有的现状。很不幸，世界已经变了——不能识别变

    化的代价就是损失了用户的几十亿美元。

    法则3：带领他人

    想要理解伟大公司和普通公司的区别，看一下它的职员们就可以了。他们

    知道自己的角色吗？他们是否扮演了正确的角色？他们是否理解公司想要达到

    的结果？他们了解决策者吗？他们是否与他人合作，共同铸就信任？

    高效组织的产生并不是偶然的。萨克拉门托市政事业部的故事说明了，雇佣

    人才时要给予其清晰的目标，让其在工作中适度发挥自己的价值。萨克拉门托市

    政事业部花重金聘用了有能力的管理者和雇员，因此能够将官僚主义作风缩至最

    小，建立起一种以参与、信任和创新为特点的文化。从长远来看，这种文化为其节约了数百万美元。

    本章内容将关注领导他人的价值。你会学到雇佣有效的人，将他们放在合适

    的位置，并赋予其领导权力，你就可以建立起信任系统。三种领导风格

    在这些年中，我归纳出了三种领导风格。三种风格之中，只有一种真实地反

    映了引领他人的方法。

    第一种风格是“有一千个帮手的天才”(Genius with a Thousand Helpers)，这

    种“自我”类型的领导者要对每件事都拥有决定权，当他的权威受到挑战时，防备

    心就变得很重。结果就是会产生类似于军队的组织结构。这种类型的领导者在如

    何吸引人才方面很拿手，但是他们很少授权给别人，所以人才最终也会离开。

    “有一千个帮手的天才”宣扬这样一种理念：领导者就是“天才”，是所有人中

    最聪明的一个。这样做，是因为他们利用了一个著名的现象“基本归因错误”(fun

    damental attribution error)。这会导致在决策过程中过度强调领导者的重要性。当

    领导者不在决策现场时，一切都会陷入停滞。像唐纳德?特朗普这样的人就是在“

    基本归因错误”中建立了事业。

    “冷漠的管理者”(Aloof Executive)则恰恰与“拥有一千个帮手的天才”相反。

    “冷漠的管理者”并不会对组织施加足够的控制，因此员工们会偏离自己的方向，对他们的角色和责任产生疑惑。所有人都只顾自己的事情，做出的决定也都很糟

    糕。最后，“冷漠的管理者”会惊讶地发现，事情的发展已经严重脱离了掌控。对

    此，他们也不会改变自己的行为，而是简单地将违反规则的人解雇，雇佣新人，然后重蹈覆辙。

    最后一种领导风格是“平衡的领导者”(Balanced Leader)。平衡的领导者就

    像爵士乐团的指挥，只会对引起关键变化的节奏和舞蹈进行设计，其余的则让音

    乐家们即兴创作。“平衡的领导者”将他人看成智慧的中心，他人的想法和贡献是

    组织兴盛的必备条件。“平衡的领导者”会为自己周围的人提供支持，使他们能够

    实行一些重要的新措施。这可以创造一种每个人都能发挥自己领导能力的团队环境。

    在争论出现时，“平衡的领导者”宣称将会加强对组织的控制，但只是暂时的。在“警报解除”之后，“平衡的领导者”会迅速地再次引导他人。毫无疑问，这种

    平衡的方法需要时间和实践来完善：什么时候施加控制，什么时候放下。正如迪

    兹?吉莱斯皮(Dizzy Gillespie)所说：“我用尽一生去学习什么单音不可以演奏。”

    1有效代表

    引领他人意味着你必须成为一个代表。但绝大多数人不知道如何做。实际上

    ，他们是不知道自己对于代表还有哪些方面未充分了解；他们能够进行笼统的表

    述，能对做好某事提出要求，但不能明确地描述出决策权的范围；他们缺乏词汇

    和框架来实现清晰的表达。结果就是，我看到许多公司始终都在苦苦挣扎(Shu

    分享更多搜索'雅书)。

    在下一章中，我们会深入探讨决策过程，区分不同级别授权的重要性。但我

    们需要对一个重要工具进行快速预览。

    第一级别(“A”)意味着我已经授权你主动找到完成任务的方法。你的工作

    是召集合适的人，制定出可供选择的方案，选出最佳方案，并为我的审查和批准

    提供推荐。一旦我批准某个方案，你就负责实施它。

    第二级别(“B”)在责任方面与“A”相同，但附加了在推荐和付诸实施的决策

    权。我唯一的要求就是你需要在事后通知我，这样我就能知道事情的发生过程。

    第三级别(“C”)和“B”一样有相同的责任，但是不再需要你把自己的决定通

    知我。

    作为最好的领导者，那些想领导他人的人，会使用这个框架对决策过程做出

    要求。授权的级别取决于很多因素，但是最终它可以简化为决定的重要性和你对

    这个人决策能力的信任程度。

    我们的咨询团队已经和数十位客户合作过，提升了他们授权的清晰度。通过

    对授权的明确界定，团队中的交流、责任和业绩状况都得到了改善。其中的一个

    例子是，一家大型国家机关的决策机制从高度集中转为了分散式，其在交付程序

    上的效率也得到了提高。只要管理者能够明白授权的不同级别，能够授权下级去

    领导，项目的周转时间会得到大幅改变，财务业绩也能得以迅速攀升。人才的急剧流失状况也会得到抑制，创造出更强大的领导力。高效能团队的五个习惯

    好领导和马马虎虎的领导之间的区别就是：前者能够建立高效能团队。西南

    航空的“10分钟转乘”(ten-minute turn)说明了当你建立了高效能团队并让团队成

    员不受限制时，会发生什么。最初，在30分钟内给飞机安排另外一场班次被认为

    是不可能的。今天，西南航空的每一架飞机，从加油、补充供给到更换轮胎、准

    备起飞，一切都可以在10分钟内完成。最初，西南航空这样做的原因是不得已而

    为之，因为它只有三架飞机，却有四条航线。西南航空至今仍然这样做是因为自

    己有能力提供这样的服务，这样做的同时也给他们带来了巨大的竞争优势。

    以下是帕特里克·兰西奥尼对高效能团队的有效思考方法做出的界定。

    2我们

    在工作中就是使用他的模型。在和团队一起工作时，我们严格要求自己，直到五

    个习惯都到位。

    高效能团队的五个习惯

    1. 关注结果：团队成员会对团队工作进度进行常规监测。他们不会掩盖工

    作中出现的问题，而是将之公开讨论。

    2. 责任：团队成员为彼此的表现负责。当有人表现不佳时，团队成员会直

    接、诚实地通知该成员。

    3. 承诺：每个人都要设立一个目标或一系列目标，并保证完成它。目标必

    须容易理解，足够具体，能让人按照它采取行动。

    4. 创造性探讨：人们向彼此提出问题，对彼此的假想提出挑战。他们会对

    某一争论进行持续探讨，直至得出满意的答案。

    5. 信任：团队成员间坦诚相待。应该勇于承认自己的错误、弱点和关心的

    问题，而不必担心遭到报复。

    这五个习惯中缺少任何一个，都会导致信任的破裂，我们必须承认这一点。成功的领导者不会让他们的团队长时间处于信任破裂的状态。他们会花时间进行

    交流，促进团队信任的产生，提出有待解决的关键问题。对照这张习惯清单，领

    导者们通过投入时间和精力，让团队再次变得高效起来。

    在结束这个话题之前，我补充一点，尽管这听上去有点不合常理：“团队”这

    个词被过度使用了。一个团队，正如我界定的那样，是因为一个或一系列目标而

    聚集到一起的人。一个团队必须能够执行自己的任务，并对过程做出明确的评估。团队的成员必须共同努力，完成目标。相对来说，“群体”并不总是包括团队。

    群体是由一群拥有共同目的，但是目标不同的人组成。比如，一群管理者可能为

    了分享信息和得到最佳培训而聚集到一起，但并不依赖彼此来实现自己的目标。明确团队的运营原则

    还记得畅销书《我需要知道的一切》(All I Really Need to Know I Learned in

    Kindergarten)吗？

    3这本书主要讲述了如何在现实中运用沙箱法则，比如互相尊

    重、不说伤人的话、分享你的玩具等。这些年来，我认识到了真正伟大组织的定

    义，那就是这些组织具有指导自身行动的规则。这些“运营原则”能够大大减少团

    队冲突的发生，帮助人们建立信任，激发创造力。

    我们和许多领导者一起工作过，帮助他们确定自己团队的运营原则。下面是

    一些不同客户的示例：

    ● 不管好消息还是坏消息，我们彼此间都会相互沟通。

    ● 我们小心谨慎，不轻易对一个问题做假设。

    ● 我们关注重大问题，而非细枝末节。

    ● 我们经常会面，尽管可能只是单纯为了分享信息。

    ● 我们明确决策过程中团体和个人的角色。

    ● 我们不断提出挑战性问题，因为我们需要了解彼此的优先事项，以最清晰

    的方式描绘出每个人的状态。

    ● 我们不会假定某事就一定是不好的，我们会检查自己的假设。

    ● 我们说这句话时不必有任何担心，“我会在24小时内尽快给您回复”。

    ● 如果我们之间存在问题，我们首先会进行两个人的讨论。只有当我们自己

    不能解决这个问题时，才会一起去找老板，由他做出评判。

    健康食品超市公司全食(Whole Foods Market)就是一个运营原则发挥效用

    后成功的例子。其中一条原则就是涉及与供应商的关系：“员工们尊重供应商，待

    之以公平和诚信，期盼供应商也能同样如此。任何冲突都能够调和，双赢的方案

    也会出现。创建和培养这个利益相关团体对公司的长久成功至关重要。”

    4在与最大的有机食品供应商发生冲突时，全食超市使用这个原则确保了成功。全食超市并没有强加一个方案，而是进行了数千个小时的沟通和调解。最终，双方达成了一份彼此都满意的新协议。

    和一家加州软件公司的管理层合作时，我们总结出了四条非常简单的运营原

    则：

    原则1：按时、按预算完成任务，不接受借口。

    原则2：信息是用来分享的，不是用来囤积的。

    原则3：坏消息要马上将其扩散出去。

    原则4：冲突只能通过交流解决，而不应该相互推诿。

    运营原则可以有多种形式，它们可以很短、很简单，也可以很长、很详尽。

    重要的是你要肯花时间去对团队的运营规则进行研究界定。不确定规则，你就没

    办法玩棒球或者足球；在办公室里，也同样如此。你的团队需要正确的人

    当被问及烹饪的秘诀时，著名的厨师爱丽丝?沃特斯是这样说的：“正确的配

    料是一切的开端。”令人惊讶的是，领导者和管理者总是忽略这个简单的事实。一

    个坏员工会破坏整个团队。

    我们的一位客户是一家金融服务公司，找到我们的目的就是帮助其提高公司

    业绩。在和他们的管理层会面后，我震惊地发现，一位负责债券交易的高管约翰

    竟将部门的表现不佳归咎于他人。在被要求承担责任时，他痛心地说道：“如果有

    更多的人手，我们就能达到目标。”他完全忘记了自己在设定目标时的角色。

    我跟CEO谈了团队中拥有合适人选的重要性。他却为约翰辩护，称其一直是

    位忠诚的、值得信任的朋友。我说：“你说的这些是对的，但是在一个小的团队中

    ，一个人如果不能带着别人提升，就会带着别人落后。尽管他忠心耿耿，但约翰

    影响了他人的正常表现。而且是你造成了这种局面，因为你没有让他履行自己的

    责任。”

    在讲清了这些想法之后，这位CEO听取了我的意见，几个月后就对管理团队

    做出了调整，任命了两名新的高级主管，减少了约翰所负责的事务。又过了六个

    月，我们在一起喝咖啡时，他告诉我：“你的话是我听过最明智的：一个人如果不

    能提升整个团队，便会拖累整个团队。但我一直对此视而不见，这简直是太不可

    思议了。”如何雇佣正确的人

    那么如何避免领导“盲区”呢？如何才能保证自己没有把个人忠诚和专业能力

    混为一谈？如何为你的团队找到正确的人？又如何将他们放在合适的位置上？

    要解决这些问题，一个有效工具就是“基于行为的面试”(behavior-based inter

    viewing)。一个人过去的表现是其未来成就的最佳预测。测试的第一步是确认具

    体工作中对成功最重要的是什么。你可能想要管理一个业务广泛的团队，扭转业

    务颓势，开始一条新的产品线，建立一个销售团队。你想要达到的这些目标，会

    成为你挑选员工的试金石：首先建立一个详细的工作计划，然后再面试你的候选

    人。在面试的过程中，询问一些相关经验的具体例子：“告诉我一个你成功建立销

    售团队的例子”，“告诉我一个你成功扭转失败生意的例子”。如果候选者能够分享

    相关经历，那就太棒了。如果不能，那你也学到了两件事：(1)他没有相业务

    关经验；(2)他不善于应对面试场面。

    传统的面试VS基于行为的面试基于行为的面试所带来的必然结果就是开放式的招聘：当一个职位是开放的

    时候，即使职位空缺暂时不能得到填补，你也应该一直搜寻，直到找到合适的人。找到合适的人这件事实在太重要了，绝对不能退而求其次。

    寻找合适的人意味着你应该始终保持对才能的敏感度。毕竟，人才不像四处奔波、到处寻找工作的人那样普遍。因此，想建立一个伟大的公司，你不得不采

    取一些非常规手段才能招到合适的人才。优秀的领导者通常花费25%的时间在招

    聘和培养人才上。雇佣谁，提拔谁，奖励谁，这些标准必须明确而且要严格执行。

    你所在的公司是大是小并不重要，雇佣非优秀人才的代价都会更大。首先，为了确保新人能够受到合适的培训，企业一定会有费用的支出。这笔费用是在任

    何情况都不能免除的。但是满足于非优秀人才会让你不得不花更多的时间来训练

    新人，只有这样才能确保他们不会犯错。之后，你还必须花更多的时间，对他们

    进行监督指导。甚至你可能不得不多次暂停他们的工作，对业务流程做出修改，以确保这些人的工作每天都有人检查。为了填补职位空缺而使用不合适的员工，会为公司增添复杂和拖沓的工作量。

    除此之外，还有更高的隐藏成本。公司中已有的人才会开始对这些新人不满。他们不得不处理新人们的失误，让自己经历同样的拖沓。这首先会让他们感到

    不适，之后就开始烦躁。公司的士气会因此受到影响。最终，公司中真正能干的

    人会选择离开，公司中曾建立起的信任会遭到严重的侵蚀，这一切都是因为你没

    有找到合适的人。让合适的人做合适的职位

    鲍勃?马修斯是Cable Data——世界上最大的收账公司之一的创始人。在如何

    让人找到正确的角色方面，他可谓走在了当时时代的前沿。在辨别人们所擅长的

    领域方面，他眼光的准确程度总是让人感到不可思议。他不担心将人们放在不熟

    悉的工作岗位，认为这样反而能挖掘他们的潜能。鲍勃也经常对员工的职位进行

    变更，看他们到底最合适干什么。

    “许多人并没有得到恰当的训练，以发挥他们本身的能力，”他说，“相对于简

    历，我更关心他们本身的能力。”他不拘一格，雇用了许多来自不同领域的成功人

    士(瑜伽教练、珠宝设计师、软件销售员)，而且把他们都安排到了合适的领导

    位置上。

    鲍勃知道一个人只有在学习时才能充分发挥能力，而不是每天例行公事般工

    作。所以，每隔三年左右，他就会让员工更换职位。“我觉得重新让人们在工作中

    感到不适很重要，”他说，“我想不断挑战他们，让他们去学习，将自己最好的想

    法付诸实践。”为鲍勃工作的人的成功就是这种愿景最好的证明。他们中的一些人

    后来都进入到《财富》500强公司的领导岗位。

    将人们放入合适的位置需要勇气。我们一位客户是一家保健公司的CEO，他

    提拔了一位中层管理者担任COO，而在这名中层管理者之上有三名高级管理者有

    资格担任这一职位。这位30多岁的女COO，通过提出一个问题缓解了众人的担忧

    ：“有一件事能够让我们的事业更成功，你的生活更轻松，这件事是什么？”通过

    调查，她确立了三个优先项，也就是COO在第一年要集中解决的问题。通过提前

    自我检查和协作完成工作，她带领公司走到了更高的位置，并且在这个过程中建

    立了信任。珍惜他人的时间

    在加州公共政策学会的办公室里面，曾经有过一个巨大的木制沙漏。每当有

    人在全体成员参加的周会上演讲时，这个沙漏就会被翻转过来。为什么呢？因为

    学会的负责人曾经承诺过：“来这些会议学习吧，不会占用你超过一小时的时间。”这个沙漏就是他遵守诺言的证明。

    有一位大型银行的CEO邀请我参加管理团队的周会。这个会议没有确定的事

    项安排。参加会议的14位高管，每一位都要在会议上讲述一个新事项。会议的主

    题从一个跳到另外一个。会议开始30分钟之后，我的注意力开始下降；一个小时

    后，我开始怀疑这个会议会不会完；两个小时后，这次会议终于休会了。

    我问这家公司的CEO，他是否计算过这些会议的代价。他快速地算了一下，随后脸上显现出一片惊愕之色：“几乎等于每小时1.5万美元。”我向他指出，如果

    他缩减会议时间，就相当于每年节省了100多万美元。他照做了，他的团队也因

    此心怀感激。

    许多公司都被过多的会议所折磨。这些公司想出的解决办法就是减少开会的

    次数。其实，这么做并不明智。在一个创新和变革不断加快的世界中，你应该通

    过更多的交流来领导他人。解决问题的关键是让会议以一种快速直接的方式进行。我曾经设计过一个管理团队的每日例会。每天早上8：00开始，8：30结束。30

    分钟内足够处理很多的事情。会议日程可以确定关键话题以及需要进行的决策。

    相关信息要在会议前分发给相关人员，减少额外事项的出现。员工可以通过电子

    邮件对行动步骤进行总结。

    高效会议的三大法则

    高效会议的关键不是你在会议当中做的事情，而是你在会议前后所做的事

    情。下面是高效会议三大法则：1. 确立会议议程。开会之前，确定会议主题范围，需要做出哪些决议，以

    及实施决议所需的时间。提前将议程和相关的背景材料发给与会人员。

    在开会期间，记住下列准则：“保证正在进行的对话都是我们确实需要的。”有人跑题时，站出来重申会议主题，没有人会感到不悦；相反，人们会对你表

    现出的领导力心怀感激。

    2. 确认会议结果。在进入下一项之前，确定会议已经达到你想要的结果。

    如果某个行动步骤已经被确认了，确保所有的人都能理解。说明接下来的行动

    步骤。选出负责传播会议结果的人。确定每个人都清楚自己在决策中的角色(

    更多的内容将在第五章探讨)。

    3. 保留会议记录。在后续过程中，你要用邮件提醒别人已经做出的决定。

    这就会方便后面的核查工作，确保已经采取了应有的行动。对这个过程进行监

    测是很有价值的。这样你就不必浪费人们的时间来记住你在上次会议的决策。

    在20世纪30、40年代间，阿尔费雷德?斯隆(Alfred Sloan)担任通用汽车的

    总裁和CEO，当时公司内有一条铁律：每次会议后，他会口述一份清晰的备忘录

    ，总结会议成果和每个人需要负责的事项。这些备忘录成为通用汽车整个管理系

    统的中枢。斯隆用这些备忘录来确保员工们都在按计划工作。他开发了一个详细

    的系统来管理这些备忘录，这样每个项目都可以相互参照，进度也能被追踪到。

    斯隆和他的高管们用这些备忘录建立了问责制，并使之在企业内部得以贯彻实行。它们是通用汽车持续20年成功的关键。

    有效的会议管理更像是一种原则，是一种思考价值的方法。“我如何优化会议

    时间？我们下次可以在哪些方面做出提升改变？”

    5公司的确需要开更多的会，不

    过每次会议的时间都不能太长。帮助他人定位自己

    想象一下你正在飞机上，这架飞机上采用的是像西南航空一样的开放式座位。你在过道旁边找到了一个座位，舷窗旁边和中间位置的座位还没有人坐。这时

    人们都在沿着过道寻找座位，你会怎么做呢？

    如果你不为他人考虑，你就会继续坐着，戴上耳机，埋头看书。或许还会在

    旁边的座位上放上一张报纸。当有人想要坐在你旁边时，你会抬起头，蜷起双腿

    ，让他们挪过去。

    但是如果你为他人考虑，你就会表现得完全不同。你会迅速地腾出空间，邀

    请他们坐在你的身边，并和他们进行不失礼貌的交谈。当他们不得不起身拿东西

    或者上厕所时，你不会表现出不满；相反，你会站起来，让他们能够轻松地走到

    过道上去。

    这种“西南航空式”的测试看起来没什么，但是却能在很大程度上说明你是什

    么人，以及你是否能够领导他人。许多信息只有在少数时刻传递出来——我是一

    个能为别人着想的人吗？还是一个主要为自己着想的人？究竟哪种人更有助于信

    任的建立，这是不言而喻的。

    在《跳出自己：责任与自我欺骗》(Leadership and Self-Deception)

    6一书中

    ，介绍了有些将自己放在首位的领导者，是如何通过自我欺骗来经营企业的。首

    先，他们欺骗自己，认为自己可以把员工当作没有生命的物品进行管理。第二，他们觉得员工不会察觉他们的欺骗行为。正是这种傲慢让人们背离这些领导者，能干的人都被赶走了，留下来的只是一些庸才。

    作者将管理者分为“盒子中(in the box)的管理者”和“盒子外(out of the box)的管理者”。如果你看不到你的行为对别人的影响，那就是在盒子中。如果你能

    做到由己及人，设身处地为他人着想，那你就是在盒子外面。当你引领他人时，脑中首先要考虑到他人的成功：“他需要什么？我如何做才能最有效地给予他支持？”通常，这些事情只会花费几分钟的时间，比如向你的同事传达重要会议的结果

    ，或者去老板的办公室，问一句：“我能问一下你在某件事情上的想法吗？”

    每个好的领导者都在“盒子外”。这是建立高效团队的一个关键要素。这种想

    法的必然结果就是领导通过影响力而非权威来引领他人。通过影响力进行领导的

    人并不担心会培养出比他们更聪明、更博学的人，也不害怕在辩论中失败(自己

    的意见没有被采纳)或者承认错误。领导者如果不能真正享受自己属下所带来的

    成功，那么他永远不能成为一个伟大的领导者。但仍然有许多即将成为领导的人

    (都被这块石头绊倒)没有意识到这一点。他们在用各种明显或不明显的方式贬

    低别人。这样做能让一个人居高临下——起码暂时如此，但这不是领导力。

    通过影响力领导并不意味着放弃你的地位或者权威，而是要关注有效的交流

    ，并非赤裸裸的权谋。这需要你在为自己说明情由的同时也能细心倾听他人的意

    见，这需要的不光是开放的办公环境，还有开放的思想环境。领导者的骄傲不是

    问题，问题是结果能否让人感到骄傲。

    在洛杉矶，我和一群来自一家全国性大型连锁店的管理者们坐在一起，我对

    他们的CEO茱莉亚印象深刻。我向每个管理者询问他们各自在公司中的角色，管

    理团队对于公司安全感的关注则让我印象深刻，正因如此，他们可以为公司提供

    替代方案和目标。茱莉亚仔细听了我的讲解后，对听到的内容进行了总结：“我想

    我们说的是，我们都想给顾客带来欢乐。这是唯一一个重要的目标。我们谈论的

    其他一切战略都是为了达到这个目标而制定的。而你们其中的一些人好像认为我

    没有足够重视这一点。”

    听到这些话后，人们的脸上明显露出宽慰的表情。显然，高管们曾经一度很

    担心这个问题。看到茱莉亚能够倾听并总结出管理团队的目标，听到她对于顾客

    服务重要性的承诺后，他们便能朝一个共同的方向努力。帮助员工释放工作压力

    在一些公司中，持续工作压力可能会耗干人们的精力。成功的领导者能够帮

    助人们以学习信任的方式来减轻压力。心理学家们将之称为“系统性压力管理”(s

    ystemic stress management)。这就是水手为什么要上岸休息，人们为什么要度假

    ，公司为什么要创造社交机会。

    在我们的一个客户那里，数百名高薪证券交易经纪人每天管理着股票市场资

    金的进进出出，每周五下午的聚会是一个释放压力的机会。在英特尔的加州罗斯

    维尔园区中，人们通过每天午饭时间的排球活动来释放压力。两个沙子场地上每

    天都站满了人。一项临时的足球赛也在附近进行着。

    “长时间保持高度集中的精神状态是非常容易让人疲累的。”来自新西兰奥克

    兰理工大学的心理学教授格雷戈里?科尔特表示。他认为，解决的方法就是给予人

    们适当的空闲，让他们有一定的时间从工作中分心出来，这样才能保证他们在工

    作的时候聚精会神。

    7如何向上管理

    在我主持的一次研讨会上，一位年轻的管理人员举手提问道：“你讲的这些都

    很好。但是我该怎样将这些想法运用到对我老板的管理中？我该怎样带领他到我

    认为我们需要去的地方？”

    当听到他提出的问题后，我的脸禁不住抽搐了一下。我告诉他，要想和老板

    建立信任，首先要用老板的眼光来看待问题。“你应该问你的老板，他正在处理什

    么问题，”我说，“找到你能够提供帮助的方式。让他相信你是解决方案的一部分

    ，而不是问题的一部分。之后，设立明确期望，老板希望从你这里得到什么，你

    又希望从他那里得到什么。”

    在《管理你的老板》(Managing Your Boss)

    8中，约翰?加巴罗(John Gabarr

    o)和约翰?科特(John Kotter)指出，老板“没有无限时间、百科知识或者超感觉

    的认知；他们也不是邪恶的敌人。他们有自己要承担的压力和担心，有时可能会

    与下属的意愿不一致，但通常有充足的理由。”是否能找到这些担忧，以及能否为

    你的老板提供最佳支持，这都取决于你。

    你不能改变老板的个性，只能改变自己的个性，接受这一点很重要。除非你

    可以向老板提出建议，让他在行为上稍做改变，但前提是你的老板对这种建议持

    开放的态度，而且你能够证明这种改变可以为整个公司带来好处。正如那个老笑

    话讲的一样：换一个灯泡需要多少心理学家？只需要一个，但前提是灯泡真的想

    被换。跳跃管理

    让我们谈论一下“跳跃管理”(skip management)。它是指，跳过一层管理人

    员，和更高一层或者更低一层的管理人员进行对话。跳跃管理很容易被滥用，而

    且会在匆忙间对信任造成破坏。但同时，如果你要引领他人，你又需要和每个人

    都保持沟通(Shu分享更多搜索'雅书)。

    所以围绕跳跃管理的规则是什么呢？首先，你应该及时通知被跳过的管理者

    ，告诉他你所说的内容以及你这样做的原因。第二，如果讨论是无意间发生的(

    而且你跳过了那层管理者)，你必须立即通知被跳过的管理者。第三，如果你跳

    过了某层管理者，并做出了某些请求，被跳过的管理者有权对其进行审查，并在

    权限之内做出恰当的决定。

    在一个高度复杂的组织中，会出现不同级别权力交错的情况，这种错误已经

    很常见了。优秀的领导者会理解偶尔的跳跃管理是必需的。同时，他们也会向组

    织成员说明保持沟通和建立信任的重要性。矩阵管理

    矩阵管理(matrix management)在作用上跟跳跃管理比较相像。虽然很复杂

    ，但矩阵管理对于在产品、功能和区域责任上都存在交叉的公司还是很有必要的。在这种高度复杂的环境中，权力交错，人们不得不谨慎面对会导致冲突矛盾的

    各种可能性。优秀的领导者会将交流放在第一位。他们将矩阵管理看作是工作中

    的助手，而非试图规避的麻烦。

    比如，一家大型国际银行的总裁每周定期会给公司的3000名高管发送邮件，让他们知道银行在全球范围内所做出的重要决定。她明确地表示出了自己的期待

    ，即高管们能以统一的组织形式运作，预见潜在的矛盾，并对其予以适当的关注。关于对银行经营方向的疑问，她每周通常会做出250次回复。她开放的交流政

    策，有助于信任的建立，同时还给予了员工直接和地区领导交流的自由。绩效发展

    优秀的领导者从正确的角度展开领导工作，他们会给予员工取得成功的钥匙

    ，也就是给予员工学习自己哪里做得好，哪里还有待提升的机会。为员工提供基

    础支持，让他们对自己的专业发展负责。

    优秀的领导者知道绩效发展的周期。当一个人开始工作时，这个周期就开始

    了，只要员工仍留在这个组织内，周期就会继续下去。这个生命周期有下列步骤

    ：

    第一，优秀的领导者会采取清晰的交流策略，直接对员工说出他们的期望。

    期望是分为不同等级的，包括对公司的期望

    9、对领导者的期望、对员工的期望。优秀的领导者会亲自持续不断地传达这种期望。

    第二，优秀的领导者可以保持及时沟通，并对员工的优势与不足做出反馈。

    你不能等到正式评估的时候才提供这种反馈，而是要在工作过程中及时反馈。根

    据员工的表现和任务的性质，可以对员工的责任和期盼做出适当的调整。优秀的

    领导者需要将这一点清晰地传达出去，平衡赞赏性反馈和建设性反馈的比例。

    第三，领导者应该让员工定期完成一份自我评估，并对其进行回应，对相关

    内容进行确认，发现员工的优势与不足。在此基础上，员工要建立一份个人发展

    计划(IDP)，确立自己事业上的短期发展目标和长期发展目标。

    重要的是强调这是一种积极体验。自CEO以下的每个领导者，都需要一份个

    人发展计划，要不断地促进个人发展，没有人能够停止发展。这是一个终生追求

    ，那些积极参与终生职业发展的人，会获得深深的成就感和满足感。避免共享式领导

    共享式领导经常给那些想要尽最大努力引领他人的人带来麻烦。塞拉俱乐部

    (Sierra Club)曾尝试过建立三名领导者共同负责的“三巨头”制；美国在线、时

    代华纳曾试图创建一个由两名领导人共同领导的体系。但是这些尝试都失败了，这是由于这些共享安排没有起到应有的作用。在共享式领导中，不管是对于领导

    者来说，还是对于被领导者来说，他们都需要对责任权限进行明确划分。人们需

    要知道谁在负责管理，谁在负责决策。聪明的领导者知道“共享式决策”通常代表

    着放弃责任，而且会导致员工的失望心理，甚至导致信任的破裂。

    我们的一位客户是帮助城市青少年接受教育的非营利组织。这家机构很小，只有25名雇员。在这个工作环境中，人们都清楚地知道自己的角色和责任。但是

    这家非营利组织的执行董事朱莉，想知道她的副董事摩根的才能和贡献。因此，朱莉将摩根提拔为“合伙人”，这让摩根误以为她在所有主要决策上都与朱莉有相

    等的权力。开始时，好像一切都很正常。朱莉和摩根每天早上都会会面，协商做

    出了许多决定。

    但之后，事情开始变得有些不愉快了。在一次关键的人才招聘上，两人产生

    了分歧。摩根开始单方面对资金募集策略进行决策。朱莉联系我寻求指导：“我们

    花了无数的时间在开会上。”她告诉我，与摩根的矛盾是围绕着某一项营销活动产

    生的：“在这方面，我的经验要比她丰富，但是她仍然对我的每个决定都提出了质

    疑。”

    我问朱莉，两个人的合作模式是怎样变成现在这样的。朱莉告诉我，摩根最

    初是以咨询师的身份受雇的，以帮助组织确定战略目标。摩根为组织设定了一个

    很好的方向，并且在初始阶段给组织带来了显著的提升。

    于是，我就提出了下面的这些问题：“现在你还认为这种合伙关系能够对组织起到有效的帮助吗？它是否帮助你更好地实现了目标？”

    “没有。”朱莉回复，“如果的确有什么影响的话，也只是我们的工作效率变低

    了。”

    “那为什么还保持这种合作关系呢？”

    “我不想让摩根失望，我害怕如果我改变她的职位，她会选择离开。”

    “客观地想一想，哪一种做法会对组织更有利？是重新确立她的角色还是让她

    离开？”

    “我想，从这个角度出发的话，我们最好重新委任她的一个职位。”朱莉说。

    我告诉朱莉：“我觉得你已经回答了自己的问题。在我看来，组织只需要一个

    人来领导。员工们需要知道，只有一个人在负责组织的管理。”

    朱莉接受了这个逻辑并开始重新工作。她确立了新的责任分工，明确表示她

    是主要负责人，而摩根只负责市场营销。一周后，我进行了回访，询问情况如何。“摩根最初有些抵触，但是我已经做出了决定，她也不得不遵从。其他职员现在

    很高兴，知道向谁报告了。”培训与指导

    作为员工发展的一部分，优秀的领导者会提供培训和指导。尽管这两个词语

    经常互相代替使用，但是两者之间仍然有明显的不同：指导者通常来自组织内部

    ，培训师则是从外部聘用的专业人士。培训的主要目标是提高绩效，培训工作侧

    重在一到两个领域内确立优势，比如沟通、决策和关系建立。通常其关注焦点不

    是技术性问题，而是管理技巧。

    我们公司的主要业务之一就是培训。这个过程通常是以选取适合“受训者”的

    培训师为开端。下一步就是进行全方位的评估，收集老板、同事、下属提供的信

    息。提取这些反馈中的精华，以便于培训师和受训者用来制订个人发展计划。在

    将个人发展计划提交给老板之后，受训者和培训师需要一起努力，制定出具体的

    策略方法和所需要采取的步骤。比如，一位管理者需要知道如何在决策中更好地

    彼此协作；或者如何为下属设定更为清晰的目标；又或者如何对表现不佳的人进

    行有效的管理；如何与同行更好地交流等。每一种情况和每一份个人发展计划都

    不相同。

    在我们的一位客户的公司里，每位管理者都需要接受培训。即使CEO本人也

    有人指导。旧金山一家风投公司的主席非常认同培训的力量，甚至将培训作为是

    否对某个公司进行投资的标准。“除了培训之外，我不知道还有什么其他更好的方

    法来保证一名CEO表现良好。培训师帮助你设定目标。一旦你确定了目标，就要

    朝着其努力，培训师会不断提醒你。这是非常有力的反馈。”

    指导，从另一方面来说，是为了帮助被指导者学习应该如何处理组织中的事

    情，如何建立他们成功所需的关系。被指导者在指导者的庇护下，不仅可以拓展

    组织知识，还可以对在组织中的位置和可能的职业道路进行探讨。指导者能够帮

    助你了解公司的情况，理解公司的运营并提供建议。指导者是你能够寻求行业或者专业建议和指导的人，会帮助你驾驭风浪、理清对发展具有战略意义的重要关

    系。

    有时候这种关系是非正式的，由指导者或者被指导者发起。在另外的一些情

    况下，指导是以正式项目进行的。比如，英特尔的指导项目就是为了保证所有新

    职员能够学习如何在英特尔文化中获得成功而设计的。最初，它只是在一个软件

    工程师团队中开展，现在已经扩展到了每个园区。洛克希德?马丁公司的指导项目

    只有两条规则：其中一条是上司不能指导自己下属；还有一条“无过错”解约条款

    ，指双方中的任何一方，在任何时间，以任何原因都可以中止这种关系。

    拥有一个指导者是重要的，成为一个指导者也是重要的，它能够为你的个人

    和职业发展带来巨大的红利。通过成为某个人信任的指导者，你可以建立起强大

    的职业和个人联系，也可以为你磨炼自己的思想和精神提供坚实基础。结论

    在南非有一种社区理念叫“Ubuntu”，它强调每个社区成员要互相支持。它承

    认一个人作为人类的身份地位，给予其无条件的尊重、自尊、价值和认可。但反

    过来，每个人也有相应的责任，给予社区中的其他所有成员尊重、自尊、价值和

    认可。

    领导他人的关键就是以Ubuntu理念作为自己的参照，将他人看作和你拥有同

    样需求和担心的人。当你领导他人时，把建立一种尊重性沟通模式作为优先项，让合适的人找到合适的位置。要用影响力而非权威引领他人。要确保他们得到的

    指导和培训能让他们发挥自己的最大能力。你可以通过对会议进行有效的管理，珍惜他人的时间。你可以通过对运营原则的清楚解释，建立成功的团队。最后，你要仔细观察员工动态，让那些表现不符合期望的人出局，给那些做好准备的人

    一个开始的机会。

    西奥多?罗斯福曾说过：“最好的领导者有足够的理智挑选优秀的人去执行自

    己想做的事，有足够的自制力不在执行者做事的时候干涉他们。”当你能做到所有

    这些事时，你就建立了一个信任系统：相信他人，他人也会相信你。第四章

    管理决策： 提升决策效率和有效性加州有一家大型的非营利组织，是保健行业的领头羊，但是这个组织正面临

    着预算超支的严重问题。不管CEO怎样努力，情况都不见好转。该组织的CEO苏

    珊?福特(Susan Ford)向我们求助，要我们对组织的状况进行评估。在多次会面

    和讨论之后，我们确认问题在于责任与问责之间缺乏一致性。表面上的负责人—

    —项目经理，在解决问题时缺乏明确的责任。有太多的责任被推到了CEO那里，延误了回应的时机，这让管理高层不堪重负，造成了更多的延误和更严重的预算

    短缺。

    我们建议公司简化其决策流程，说明每个层面决策的管理和实施过程。我们

    的目标是让管理者更贴近业务前线，做出更多的决策。让项目经理更负责，解决

    更多的问题，进而让整个组织更灵活，能对客户做出更迅速、更快捷的回应，培

    养下一代领导人。

    我们设定的决策非常直接：由包括苏珊在内的五个人组成高级管理团队，团

    队成员每隔几天进行会面，对公司做出的各种类型的决策进行探讨。我们帮助他

    们把决策收集起来，分成三类：人力决策、财务决策和项目决策。人力决策包括

    人员的雇佣、解聘、补偿和晋升；财务决策包括预算、授权费用、合同签订和确

    保款项回收的费用；项目决策包括方案目标和具体范围(范围变化)的批准、方

    案和项目成果的确定、对客户担心的回复，以及对绩效的监督。

    法则4：优化管理决策

    决策是组织日常的信息活动。为了建立信任，领导者必须建立一套系统，确保整个组织都能够做出正确决策。他们需要教会员工如何对决策进行有效管

    理，设计一个决策程序。他们需要对艰难决策的传达和制定方式进行重新定义。各项授权必须得到明确，否则官僚主义作风就会渗入组织，使组织陷入瘫痪。最重要的是，人们必须改变决策制定和管理的方向。很明显，这是个艰巨的任务。我们的工作就是保证这个程序能够正常进行，让团队成功进行每一类决策。在每一种情况下，我首先会问：“这个决定是CEO来

    管理和制定的吗？是苏珊掌控全局，与他人协商后做出的决定吗？还是说这是苏

    珊授权他人来管理和制定的决策？”

    正如我们最初通过了三类决策那样，管理团队第一次明白了责任明确的重要

    性。之前，需要由苏珊本人做出的决策实在是太多了，比如每个应聘者是否能够

    进入公司都要由她来最终决定。责任明确之后，苏珊了解到哪些决策权力是由她

    本人掌握的，又有哪些权力需要下放。

    接着我们会提出第二个问题：授权意味着什么？苏珊授予了哪些权力？稍后

    我会在本章详细阐述团队确立的三种授权决策。通过对权力的明确，团队成员也

    能够辨别出新授权与过去的工作内容相冲突的地方。比如，医务主任的角色就需

    要重新定义，以保证他不会对某些项目决策造成阻碍。

    最后，高管团队有了一份长达三页的工作说明，清晰界定了哪些人负责哪方

    面的责任。当团队成员看到这些时，他们对我们所做的事情感到惊讶。“我们对工

    作的思路比之前更清晰了。”COO说。“这太令人兴奋了，当人们看到我们是如何

    信任苏珊时，他们也会同样地信任我们。”一位高级项目经理说道。

    一年后，这次结果更为深远的影响才表现出来。有八名领导者加强了对手下

    众多项目的领导和管理。预算超支的现象得以遏制，因为超支苗头一出现，就已

    经被检测到并做出了应对。新的供应商合同也得以签署，因为项目领导人掌握了

    市场营销的状况。高管团队变得更有战略性和专注性。人们发现通过优化管理决

    策能够产生更高程度的信任和创造力。

    我很惊讶，人们总是使用职位来界定决策角色和责任。不清楚决策权限，职

    位描述就不会充分。下面的案例研究显示，角色的模糊会导致不必要的冲突和争

    端。

    在一次令人沮丧的会议后，美国一家大型银行的高级副总裁卡莉(Carly)把

    她的一位高管叫到了旁边。“戴夫(Dave)，我们的电话销售人员和直邮人员总

    是重复拜访客户；我们的产品目录有五种不同的样式，每个目录中所列的条款也不尽相同，这让我们的客户感到很困惑。让我们一起来解决这个问题吧!”

    戴夫将卡莉的话理解成他有责任解决这个问题。他是负责小型企业的高级产

    品经理。他给了卡莉一个很积极的回应：“我会解决这个问题的。”

    戴夫将相关的产品主管召集到一起开会，制订了相关计划。他帮助他们探讨

    出了多种产品和市场的渠道方案。他组建了一个团队，对未来五年的每种产品和

    渠道的表现进行了分析。戴夫要求该团队对市场进行合理的划分，确保银行可以

    最快获得更高利润。

    戴夫的团队很清楚，为小企业业主提供的信贷额度是这次机会中的重要目标。然而银行提供了五种不同产品，每一种都有不同的条款和条件，给客户带来了

    困惑。“我们应该将产品缩至三种，每种渠道都支持所有的这三种选择，我希望在

    一周内见到一份实施计划。现在立即开始工作，有什么问题随时给我打电话。”戴

    夫宣布。

    此后的每天，戴夫都会和不同的团队成员对团队的工作进行核查，要求他们

    出具一份进度报告。令他感到惊讶的是，几乎每天人们都要比计划中的进度晚一

    步。他召集团队成员又开了一次会，但其中的两名成员却缺席了会议。“到底发生

    了什么？为什么我们不能按照计划行事？”他问道。

    一阵沉默之后，一位产品经理说道：“我们不确定你是否有权这样做。难道不

    需要卡莉的同意吗？毕竟这些是她负责的事情。”

    戴夫回答道：“卡莉已经授权给我了。当然，我也正在和她协商，但是制订这

    个计划是我的责任。”当时，卡莉恰好经过，戴夫向卡莉打招呼，并邀请她加入会

    议。“他们对于小企业市场的管理授权有些问题，你能空出两分钟来澄清一下吗？”

    卡莉停下来说道：“我只想要你对于解决这些问题的想法。因为两周后我们会

    在芝加哥举行一次高级管理会议，这个问题是会议的议程之一。在我做出最终决

    定之前，我需要参考你的意见。”

    这些产品经理们你看看我，我看看你，陷入一片尴尬之中。

    戴夫看着卡莉，说道：“我们必须谈谈，现在休会。”类似这样的故事正好说明了明晰决策角色和责任的重要性。不用说，戴夫肯

    定感到很受伤。他和卡莉最终解决了这个问题，但是这个事件对戴夫的名誉产生

    了不良影响，也清晰地表明这家银行缺乏有效的沟通交流。

    在这件事上，卡莉和戴夫本来应该怎样做呢？卡莉在提问时本可以遵照基本

    原则，提出问题，并对决策角色和责任进行澄清。但是卡莉在选择用语时，却选

    择了含义模糊不清、会给人造成困惑的“解决”一词，这其实就暗示了授予戴夫采

    取某种行动的权力。因此，卡莉对此事负有部分责任。卡莉的交代需要澄清，而

    这是戴夫的任务，戴夫应该做的不是急忙采取行动，而应该是和卡莉一起坐下来

    谈论这些问题：“这到底意味着什么？我在其中扮演什么角色？你是否授予我决策

    的权力？还是说你只是要我提供建议？”除非他得到了这些问题的答案，否则他不

    该离开卡莉的办公室。决策：公司的核心与灵魂

    决策是每个公司的基本要素。每次新产品的发布、新服务的推出、每个提高

    效率和可靠性的步骤，都是数百个决策的结果。成功的领导者观察事物的方式就

    是决策，而不是通过等级制度、组织架构图或者一系列的命令。为了建立高水平

    的信任、团队精神和创新意识，成功的管理者会关注决策权力的分配。一旦你分

    配了决策责任，你就对不同职位的角色进行了界定。

    成功的领导者和管理者一直在寻找阐释决策权的机会。这必然经常造成一些

    内容棘手的谈话发生。首先，这意味着对人们在决策中的具体角色进行明确时，产生的责任有时候会比预想的要少。有一天，一家大型出版公司的管理者请我吃

    午饭，并对我说：“我需要有人帮助我成为一个更好的领导者。你认为我最应该做

    的事情是什么？”我毫不犹豫地回答道：“明确授权。分清哪些决定是你自己想做

    的，哪些是你想授权给别人的。对于这些讨论，你不能感到害怕。”

    我们的研究表明，很少有管理者会重视决策管理。他们不了解如何使用恰当

    的词汇，例如，分不清“合作”和“共识”的区别。在设计决策程序时，他们也未能

    按照正确顺序设定目标、收集数据、采集信息、吸引股东参与并集思广益。结果

    就是，他们不能成为一个成功的领导者。他们不是赋予了别人太多权力，就是没

    有赋予别人充分的权力，没有在决策中达到参与与效率的最佳平衡。决策的五种类型

    让我们从了解成功决策是一个最重要的工具开始，理解五种不同的决策程序

    ：独断式决策、协商式决策、共识式决策、授权式决策和民主式决策。每一种决

    策中，领导者扮演的角色都有极大的不同。

    独断式决策

    这里面最容易就是独断式决策，因为你只需要自己一个人做决定就行了。你

    早上挑选衬衣、你回复自己的邮件等，在这些决策中，都没有其他人参与进来。

    独断式决策分为两种类型：

    1.你使用自己手上现有的信息做出决定。

    2.你从另外一个人(或者另外的人群)那里获取信息，再做出自己的决定。

    如果回想一遍你一天内做出的所有决定，你就知道生活中独断式决策分布得

    多么广泛。但是，这些决策也相对琐碎。早饭吃什么，车停在哪儿，桌子怎样整

    理——这些都是你自己能够独立决定的。

    领导者或管理者能够独自进行公司重要决策的情况，我能想到的只有三种：

    1.当决策很简单，决策所需信息都已经具备，领导者只需要对自己做出的决

    定和这样做的原因做出说明；

    2.他迫于压力，必须迅速做出决定，而且只需对决定涉及的相关人群进行解

    释；

    3.决策过程中需要保守秘密。

    要想让信任和创造力成为团队的运行基础，在涉及重要决定时，领导者应该

    尽量少使用独断式决策，应该使用另外四种决策方式中的一种。

    协商式决策协商式决策说明你意识到了自己缺乏决策所需的全面信息，想让其他人积极

    参与到决策过程中。你需要和另外的一个人或者一些人协商，但你也应向对方明

    确，最终决定权在你，这绝对不是共识式决策(稍后会探讨这一点)。

    协商式决策也分两个类型：

    1.你让他们以个人身份参与进来，把问题告诉他们后，获取他们的数据、想

    法和建议，之后由你来决策。

    2.你让其他人以团队或群体的方式参与进来，把问题告诉他们后，获取他们

    的数据、想法和建议。换句话说，这是个高度协商的过程，但不是共识式的——

    从一开始就要清楚，你拥有最终决定权。

    在协商式决策中，你该同谁协商呢？有一个基本原则：如果某些人深受决策

    影响，或者有人拥有相关经历，那么就一定要邀请他或她的加入。这并不是说，你要让所有人、所有咨询专家都参与进来，但是你的确需要网罗更多的人。在你

    听取了不同的观点、讨论了多种建议后，做出的决定才可能是最好的。

    协商过程进展良好的话，由谁做决定也会很明显。你可以这样说：“最终决定

    权是我的，但是我们仍然需要倾听每个人的意见，只有这样才能做出最佳决定。”

    其间，有一些话是你要尽量避免的。比如尽量不要说：“我们需要在这点上达

    成一致”或者“我需要你的支持”。这是在共识式决策中才会出现的话。如果不明确

    这点，团队中的信任和团队精神就会逐步瓦解。人们可能会这样想：“是你误导了

    我，让我误以为自己拥有比实际更重要的角色。”要不惜一切代价避免这个陷阱。

    在回答“我在这个决策中的角色是什么”这个问题时，采用协商式决策的领导

    者应该这样说：“你的角色是贡献相关信息和想法。你的观点是很重要的，因为这

    个决定也会影响到你。最后，因为这个决策是由我负责，所以由我做最终决定。

    如果我做了错误的决定，我也将承担全部责任。”

    共识式决策

    共识式决策是一种群体决策。通常，这种决策需要群体中的大多数都支持某种行动方案，没有人表示反对。共识涉及对数据的分享、对选择的集思广益、对

    相关信息和观点的贯彻传播等漫长过程。它要求决策群体集中精力，共同管理决

    策过程，如果有人认为这个过程缺乏公平，就要暂停，然后对过程进行检查和修

    正，这样就不会有人感觉到被遗漏。

    这种类型的决策同样分两种类型：

    1.你和另外的一个人分享相关问题，各自得出自己的方案后，互相进行评价

    ，得出一个双方都认同的结果。

    2.将问题分享给一个较大的群体，由他们收集数据，得出选项，评价替代方

    案，达成一个被普遍认同的结果。

    共识式决策在执行过程中需要耗费大量精力。决策群体需要经常会面，倾听

    各种证据和观点。必须有人推动这个过程，组织会议，让群体集中精力，记录每

    次会议的结果，对取得的进展进行总结。推动者最好由决策群体中的成员担任，如果有必要，可以请专业人士来担任。对某一项决策，一个团队可能要花几周达

    成共识，甚至更长的时间。

    协商VS共识

    为了建立高水平的信任，领导者需要让他人也参与到决策过程中来。领导

    者需要证明，他们愿意倾听、采纳别人的意见，也会对自己的观点进行解释。

    但同时，领导者也需要明确，如果决策在他的权限之内，那么这些决策通

    常需要协商解决，而不是要达成共识。你可以使用“深度协商”，即人们有充足

    的时间来对自己的提议进行讨论、想象和传播。本质上来说，“深度协商”的过

    程就是让人们理解现状、讨论选项和提出做法的过程。

    但是深度协商不等于共识。合作和团队精神也不等于共识。在高效能团队

    中，人们知道他们的角色，可以共同协作，分享信息和想法，但并不是团队中

    每一个人都拥有平等的决策权。只有领导者才拥有最终话语权。

    在一些情况中，共识式决策是不可避免的。如果群体中的人代表不同的组织

    ，就需要用共识作为组织的运营原则。负责人要在可能的范围内达成共识，否则就必须使用民主原则来运营。但是，当一名领导者让人们误以为赋予他们更大的

    作用时，信任就会遭到侵蚀。在某个时候，虚假的共识最终会显示出本来的面目。一旦信任遭到破坏，就很难再修复了。

    因为相较于其他决策类型，共识式决策要花费更多的时间和精力。但仍有两

    个特定的场合，能够让共识式决策得以应用：第一，风险很高时，做出决策和承

    担结果的责任需要分担；第二，一群人为了达成协议而共同努力，没有人拥有最

    终决定权。

    管理者经常使用共识式决策的方法对原本应该协商决定的问题进行决策，这

    种做法会损害组织中的信任。员工希望领导者承担责任，如果有人拥有决策权，就没有人想达成共识。但这的确是在世界各地的组织中正在发生的事情。我清楚

    地记得，纽约一家银行的信息技术主管曾试图让200名雇员达成共识。起因在于

    ，银行在郊区选择了一个新的后台办公室，她想让员工讨论到底是搬到长岛还是

    新泽西。然而，主管的老板已经做出了选择，员工们很清楚，主管对此已经不能

    改变什么了。这个虚假的共识达成过程很快变得丑陋起来。结果就是，有人开始

    反抗她的领导。

    这件事的教训很明确：人们尊重那些负责协商决策的领导。但你必须从开始

    就清楚，决定是如何做出的。在决策管理中，你越明白，就越能胜任领导这一角

    色。

    授权式决策

    授权式决策也分为两个类型：

    1.你确定另外一个人有进行决策的判断力，所以你授权给他，也就意味着你

    承认你将会接受和支持他做出的决定，这就是一个授权协商决策。

    2.你确定另外一个团队或者群体有进行决策的判断力，所以你授权给这个团

    体，接受和支持这个团体做出的决定。这就是一个授权共识决策。(你会被征询

    意见，但是你的意见可能不会占优势。)绝大多数管理者认为他们知道授权的含义，但是我们还是需要弄明白一点：

    我们授权别人进行某项决策时，我们就给了这个人(或者这个团队)做决定的权

    力。我们手中不能再握有底牌，否则这就是个虚假的授权。如果你对某项决定进

    行了授权，就说明你信任那个做决定的人，而且你会在绝大多数情况下支持他(

    见下文)。

    事情并不是仅此而已，授权决定也是协商性的。换句话说，当你授权给另外

    的人去做决定时，你希望这个人能够在他们做出最终决定之前跟那些受决定影响

    的人进行协商，包括你。这是授权的基本准则，需要反复重申：在授权过程中，你仍然要与那些被授权的人进行协商。

    当对某个决定做出授权之后，一个成功的管理者会支持这项决定，而不是推

    翻它。即便授权的结果是选择了一个不是你最喜欢的决定，你仍然要支持他的决

    定。这样做可以建立信任，否则这就是一个虚假的授权。

    虚假的授权会使团队的士气受挫，其产生的危害和虚假的共识一样大。让一

    个人负责某项业务决策，随后又介入，将其推翻，会毁掉信任，授权需要你尊重

    他人做出正确决策的能力。如果授权是基于很差的判断力，那么你(和他)将不

    得不忍受这个错误，并从中学习。

    在本章内容开始的时候，我谈到了我们曾经使用了一件工具帮助苏珊和她的

    领导团队明确了三种授权权限，以下是这件工具的工作原理：

    ● 级别A：你被授权开启决策程序，你可以采集意见、收集必要数据、得出

    选项然后提出建议，但最终的决定仍然是由你的老板做出。一旦决定做出，对决

    定内容和原因进行解释就是你的工作了。

    ● 级别B：你被授予了级别A的所有权限，另外你也被授予了做出最终决定的

    权力，但是你仍然要通知你的老板。

    ● 级别C：你被授予了级别B中的所有权限，而且你也不必再向老板汇报。

    使用这个工具，你能够迅速清楚谁负责哪些决策，以及如何进行相关的沟通。注意，在这个典型的层级结构中，这些不同的授权并不是固定不变的。每一级

    中，授权的级别都可能发生变化。为了建立信任，你需要对所有授权进行解释，细化到每一级别的主管。

    民主式决策

    在一些情况中，决定是通过选举产生的。这种民主式决策，同样也分两个类

    型：

    1.一群人共同努力，收集信息，讨论替代方案，之后通过投票来做出决定。

    这是典型民选机构的做法，比如市议会。

    2.一大群彼此互不了解的人收集信息，然后通过投票做出决定。这是典型的

    民主国家中公民的做法。

    民主式决策需要有一个能够被所有潜在选举人都理解的有序程序。投票前，投票规则必须清楚：谁有资格投票？如何进行表决？如何计票？什么才是获胜的

    标准？如果有资格的选举人是董事会成员、企业所有者或者民主国家的公民，那

    么组织有义务对即将进行的投票的相关条款规定进行说明。这些问题通常要在决

    策前解决，并纳入组织的政策之中。

    绝大多数民主式决策是直接的，因为对何时使用投票程序已经有了明确的规

    定。但是也有例外的情况，我曾与一家银行合作过，在制定战略目标时，这家银

    行中的每个高管都有权进行投票，如果某项计划获得了大多数支持，就会实行；

    如果没有，就不会实行。我指出：“一项战略的好坏不是看它是否受到欢迎，而是

    看它是否有效。”却被告知：“这就是我们做事的方式。”两年后，当我听到这家银

    行已经破产的消息时，不禁莞尔一笑。复合型决策

    复杂的决策通常是“嵌套的”——就是指几种不同的决策程序都是为了一个最

    终决策而服务的。就像一套木制的俄罗斯娃娃，一个套在另外一个里面。比如，在决定购买一套新的IT系统时，可以授权一个团队达成一致意见，之后再向高管

    团队转达，与CEO协商后，由董事会进行民主表决，做出最终批准。

    为了更好地管理决策，每个人都需要很好地了解这个过程。通过程序的透明

    化，人们能够更有效地行事。在上述的例子中，工程师团队应该知道，他们不必

    对某个选项达成共识，最终的决策是由CEO和董事会决定的；或者，他们可以就

    两个最佳选项达成共识，然后提交给上级，以供他们考虑。

    现在让我们来看看这个“决策图”是如何阐明一项复合型决策的。假设一家像

    星巴克那样的国际连锁店想要开一家新店。调查员负责对可能的新地点进行甄选

    ，然后将这些备选地点提交给区域经理，区域经理再委托一支规划团队对这些地

    点进行研究，针对值得进一步研究的地点制订出相应的业务发展计划。

    规划团队应该由三个人构成：市场分析师负责对销售进行预测；预算分析师

    负责收入和支出的预算，包括劳动力、租金、设备成本等；金融分析师则为店面

    制定出融资和持股方案。

    规划团队中的每个人都对相应领域负责。作为个人，他们也可以跟各自的团

    队进行协商。他们可以拒绝调查员选择的地点，也可以对这些地点进一步追踪。

    团队应该对开设新店的任何建议都达成共识。他们制订的业务计划应该包括与预

    计销售收入、成本(资本和运营)、持股和融资计划等相关的所有信息。

    决策图样本一旦方案完成，规划团队就要将计划移交给区域经理，让他来审核、批准(

    或者否决)。在这个过程中，团队扮演的是咨询协商的角色。区域经理批准计划

    后，就会提交给负责该区域的副总裁，这是另外的协商式决策。副总裁批准后，合格决策和过程才算完成。

    决策图是一个非常强大的工具。每个复杂的决定都可以被直观地描绘出来。

    这样人们就能掌握这个过程中的不同步骤，了解自己在决策过程中的具体角色。

    有时，同一个人可能有着双重角色：他是规划团队中的一员，同时也是拥有决定

    权的老板。明确这个决策过程，继续对这个决策进行管理和沟通，是做好决策管

    理的本质。

    确定外部持股人在决策中的角色也是非常重要的。使用决策图，你可以通过管理人们的预期来建立信任。在规划过程中，我们从一开始就会收集持股人的意

    见，并在最终决定前为其制定出一份计划草案。明确说明期望

    想要建立高级别信任的领导者和管理者必须对期望进行明确。如果你大脑中

    有一个具体的结果，说出来分享给大家，不要期望别人和你有心灵感应!如果你

    对报告的呈现方式有什么特别的期望，请提供一个例子说明；如果你了解自己想

    要的数据情况，最好解释一下。除非你和他们已经合作了好多年，否则不要期望

    别人凭直觉就知道你想要的东西是什么。

    期望的一部分就是确定一个时间表，让人们去猜下周或者下个月会发生什么

    事情是不对的。你应该确定关键路径决策(即依赖其他决策的决策)，例如，在

    开设新店时，施工进度会影响到招聘、促销和库存等等。分享关键路径问题的时

    间表和这些时间表的更新状况将建立信任。你或许会担心自己是否在进行微观管

    理，其实你没有。你正在做的事情，对于确保期望与信任级别的一致是必要的。

    阐明期望的关键是交代清楚背景，这样人们就能理解为什么做出的这个决定

    很重要。为什么我们现在关注这个客户群、这个地区，或者这个特定的时机？就

    像一家大型零售连锁店的高层管理者告诉我：“我的工作就是对我们做出某些决策

    的原因进行解释，以获得更多人的理解，为组织带来透明性。”

    随着你开始对决策管理进行优化，将决策权下放、明确期望，你就从一种等

    级文化脱离出来，开始建设领导力文化。在这种文化中，人们重点关注总体目标

    和自己在目标达成过程中的角色。“我们”和“他们”的区别消失了，在这种文化中

    出现的是，人们同时扮演着领导者和追随者的角色。这种文化的发展将会在接下

    来的内容中展示。

    组织文化的不同阶段有效管理冲突

    有效地管理冲突是做好决策的重要部分。冲突的类型有两种：第一类反映在

    优先项、方法和看待事物上的差异上。这种冲突是很自然的，因为它反映了组织

    中不同的观点、不同的历史角度和角色或者不同的风格。帮助人们学会如何驾驭

    这些冲突有利于信任的建立。通过对人们观点的自然呈现，能确保得到最佳决策。

    第二类冲突来源于过去对信任的破坏。这一点反映在与他人合作中体现出来

    的嫉妒、愤恨和拒绝，这也是很自然的。它会浪费人们的时间，分散他们的注意

    力。

    完美决策

    在我的一个决策研讨会上，一个大型医疗保健系统的负责人问我：“你有没

    有一个关于完美决策的简单公式？即便是难以轻易做出的决策？”我思考了一下

    ，在活动挂图板写下了三件事：

    1.阐明决策

    2.深入探究

    3.沟通结果

    过了一段时间，我对这个列表进行改良，为每一步增添了些细节：

    第1步：阐明决策

    ● 对想要的结果进行界定

    ● 逐步对过程进行界定

    ● 阐明每步中决策角色

    ● 写下期望，包括时间表

    ● 辨别重要的路径问题第2步：深入探究

    ● 监测过程

    ● 通知他人

    ● 解决冲突

    ● 保持决策过程一致

    第3步：沟通结果

    ● 对决定进行沟通

    ● 解释原因

    ● 提供过程和结果反馈

    ● 识别人们的贡献

    为了建立高水平的信任，你需要为处理这两种冲突定下清晰的基本规则。这

    就是我要说的：关于观点的冲突是可以预料的。直到决定产生之前，我预料你们

    之间一定会存在分歧。你们需要直接交流，理解彼此的观点。重要的是，你能对

    你的潜在假想进行讨论，找出哪些数据是你同意的，哪些是你不同意的。尤其是

    ，不要让他人对你的冲突进行裁决，学着自己处理。只有在自己尽了最大努力不

    能解决问题后，再去求助于他人。一旦做出决定，就不要再耗费时间争论，全力

    支持这一决定即可。

    为了处理第二种冲突，我会设定这样的基本原则：你会经历个人性质的分歧

    ，这是不可避免的。你可能发现你就是简单地不喜欢另外一个人，或者讨厌他们

    过去做的事情。尽管这些矛盾会发生，但你不能让这些矛盾影响你的表现。如果

    它们确实影响了你的工作，你需要找到方法防止情况进一步变糟。如果让它继续

    影响你的工作，那么你可能即将不属于这个组织了。

    真正的信任只有在人们经历过几次冲突之后才会出现。领导的工作就是确保

    基本规则到位。当激励规则是清晰的、公平的，能够持续得以贯彻的时候，那么

    这种冲突就会变得很有趣，而不会削弱组织。

    下面这个例子就是与决策相关的经营原则，是由一家金融服务公司的CEO开发建立的：

    1.忠诚意味着你给予我诚实的意见，不管你认为我喜不喜欢。早期的分歧可

    能会刺激我，但是一旦做出决定，就不能再有争论。从那一刻起，忠诚意味着执

    行这个决定，就好像它是你自己做出的一样。

    2.在危机中，不要被吓到，不要让自己的判断超越了事实。当事实出现时，如果它们看起来不合理就要大胆地去质疑。有一些东西比数据能更深刻、更明智

    地反映我们的本质。

    3.坏消息不是酒，它不会随着年份的增长而改善。如果你不希望我参与其中

    ，觉得你能自行处理，那我就不会参与。但是，我不想你找到我时，情况已经糟

    到了来不及做出任何改变的地步。

    4.如果没有完全了解我的意思，就不要离开我的办公室。如果你一直追问我

    ，我会认为是自己没有说明白，而不是你没有听明白。一旦你离开了我的办公室

    ，那就100%是你的责任了。

    5.如果团队成员之间存在问题，那么成员们应该聚集到一起，尝试内部解决。不要在团队内部还未充分讨论的情况下，就来找我。只有在你们真的不能自行

    解决的时候，再过来找我，我会进行裁决。

    6.不要让你的自我跟你的立场贴得太近，否则当你的立场被击败时，你的自

    我也会随之下降。

    7.始终保持对小事情的审慎态度。永远不要忽视细节，即便那些细节如蚊子

    般细小也一样。

    8.你需要偶尔站起来，抗争一下，但是不要制造敌人。有对手不是什么大问

    题，但今天的敌人或许就是明天你需要争取的朋友。

    事实上，领导者能花时间对这些原则进行阐述和讨论正是领导力优良的表现。领导者能经常谈论这些原则，并与团队成员对其进行巩固是有意建立信任的标

    志。

    我们曾和数十位领导者及其管理团队建立了相似的经营原则。哪些人将参与

    哪些决策？哪些领导需要经常会面？每过多久我们需要重新考虑一下授权责任？当人们开始谈论他们想如何在一起工作时，人们就会更加有效地工作。当期望清

    晰时，信任就会自然而然地建立起来。令人意外的是，许多人从没有进行过这样

    的谈话。矩阵式组织中的决策

    在矩阵式组织中，产品线和功能、区域责任交织在一起，不可能将责任落实

    到到每个人，共识式决策是常态。诸如市场营销副总裁或者财务主管的这些头衔

    ，听起来像一个人能够负责所有与营销和财务有关的事务，但是真正将这些职责

    联系在一起的是产品经理，他们就像特定产品线上的CEO，当然还有那些负责具

    体实施工作的团队成员。

    不用说，我之前提出的制定共识式决策的规则也适用于矩阵式组织。关键是

    确定这些共识领域中的定期节点，并建立起一个能够平稳而有效沟通的系统。比

    如，在与一家在每个时区都有业务的大型银行的合作中，我们制定了处于这些节

    点的决策会面频率(每周不少于一次)，以及一套关于决策管理和沟通的正式原

    则，以供银行地区和职能领导者使用。

    顺便说一下，对于决策权的焦虑是导致组织中存在不信任的大部分原因。当

    人们以职能角色和权威作为指引方向时，就会出现大量的噪音，隐藏过多信息会

    导致信息来源不明，流言蜚语和不信任也随之产生。

    为了建立信任，成功的领导者通过让人们专注于正确的决策来控制噪音。领

    导者们通过对决策过程保持沟通，让人们围绕在决策而非权威的周围。通过在权

    限和责任交叉层面的有效交流，使人们得到有效训练。那么当冲突发生时，他们

    便能解决。如何面对艰难决策

    管理者和领导者经常要在“正确VS正确”中做出艰难的选择。在这种选择中，两边都有强有力的证据作为支撑。新产品是应该取消还是重新设计？工厂是应该

    关闭还是升级？人员是应该解雇还是保留？成功者和失败者的区别在于对最艰难

    问题的决定。在最艰难的决策中，你会失去自我。

    以下是我多年来收集的一些如何管理这些艰难决策的见解。

    我们每天都在做出妥协：我宁愿早点去办公室，也不愿意去健身房；我们宁

    愿在办公室待到很晚，也不愿早点回家和孩子一起玩。这些决定是我们经常做出

    的，通常我们也意识不到它们的影响。这些轻易的妥协被我们忽略了，尽管它们

    累积的影响可能改变我们的生活。

    只有当有人质问我们时，我们才会后悔：“为什么不花更多的时间和家人在一

    起？”“为什么不花更多时间来运动？”然后，这些妥协退让在我们眼中突然变得前

    所未有地严重。当看到所有因为一个个决定而放弃的东西时，那些平时最简单的

    决定好像也变得重要起来。我们从中学到了什么呢？

    首先，每一种选择都需要放弃一些潜在的好处，你不可能得到全部的好处，所以不要为难自己。

    第二， 在决策过程中，越是以数据为中心，就越容易对艰难的问题做出抉择。请教别人，听听他们怎么说。在决策过程的早期，就要广泛收集相关数据。尽

    管看上去非常乏味，但你最终会从中得到受益。正如你将在本章后半部分学到的

    ，我们对能力的假想经常是我们做出最佳决策的障碍。只有在情绪和理性平衡时

    ，人类的大脑才能更好地进行决策。如果你的心告诉你要遵循某条特定的路线，那就先收集一些事实证据，看看它是否为最佳选项。

    第三， 使用80–20法则。如果你对某个选择有80%的信心，那么就照着去做。

    1要得到剩下的20%会花费很长的时间。缺乏时间是今天商业环境的重要特征

    ，犹豫不决会带来致命的影响，向前迈进总比冒险静止不动要好。

    最后，不要害怕推翻原来的决定。承担风险和犯错是领导力的一部分。伟大

    的领导者知道他们什么时候做了错误的选择，他们会公开承认这一点，并迅速调

    整方向。在这个过程中，他们不会因为犯错而惩罚自己或者他人。相反，他们会

    面向未来，为公司愿意做出调整而欢呼雀跃。GROW模式

    艰难的决策需要提前安排，这样人们能够以合乎逻辑的方式进行决策。一种

    能够帮助人们处理这些难题的技巧就是GROW模式。

    2这是一个用来对艰难对话

    进行管理的工具。

    GROW中的G代表“目标”(goal)。在对艰难话题进行对话时，首先应该做的

    就是确立讨论的目标，以及你想要达到的总体目标。也许是清洁空气，或者确定

    决策中的下一步，又或者是解决一个问题，应对一个即将到来的竞争对手。首先

    要谈论这个目标，确保人们朝着相同的目标迈进。例如，让我们假定目标是修复

    某个数据库，以便不同地方的人们更轻松地输入数据。

    GROW中的R代表“现实”(reality)。第二件我们要谈论的事情就是目前的现

    实。“发生了什么事情？”“我们是怎样到这里的？”“我们知道什么？”“我们不知道

    什么？”以数据库作为例子，现实就是人们并没有一直使用相同的字段，记录不准

    确，数据库不能从其他来源导入数据。

    GROW中的O代表“选择”(option)。你怎么修复数据库？是外包给别人，还

    是说对管理层人员做出调整？是建立更严密的程序，还是设定修复的优先顺序？

    又或者是放弃现有平台？这些都需要人们集思广益，彼此分享观点。

    最后，GROW中的W代表着“意愿”(will)。例如，我们将要怎样做？人们决

    定下一步行动的时候，可能是讨论中最艰难的部分，因为做出某个决定就意味着

    放弃其他选择。

    把GROW模式教给人们，能够让他们在内容比较复杂的对话中，感到更加自

    信和舒适。这也是做好管理决策的一个重要部分。

    GROW模式沟通决策结果

    在某个时候，会做出最终决定，下一步就是告诉人们结果，并对决定背后的

    原因进行解释。令人惊讶的是，这是许多决策程序中断崩溃的地方。你可能很清

    楚整个过程，但是别人还是处于黑暗之中。一项复杂的决策会影响很多人。我从

    来没有见到过，在人们对某项决定进行沟通时因为告诉了太多的人而犯错的。相

    反，我看到了无数未通知到关键人物而犯错的例子。

    一旦做出决定，你就该召集参与决策的人员，要求他们对决策管理的状况提

    供反馈，哪些做得好？如何在下次中做得更好？这种反馈看起来好像是没有必要

    的，但是相信我，你能从中得到改善未来决策过程的东西。不要忘记将反馈者的

    名字公布出来，准备一些用于感谢的小物件，比如一件团队T恤、一张团队照片

    等，这都是参与重要决策的重要标志。小物件可以象征巨大贡献，并为人们提供

    曾帮助建立信任的认可。

    决心时刻

    “决心时刻”是个人或者团体振作意志，对艰难的事项进行决策的时刻。这

    其中有损失的风险，也有获得实质回报的机会。有时候，门打开了，你做出决

    定后，门又突然出现在你身后，在你前面是做出决定的结果。但目前，你还处

    于决心时刻之中。

    当我们在做出艰难的决定时，会有数百个因素和论点发挥作用。身处其中

    可能让我们感到困惑、抓狂，但在某种程度上，我们正在解决这个问题。一旦

    获得突破，你就渡过了这个决心时刻，进入了实施模式。你已经没有回头路了。

    要成为一个成功的领导者，你需要让人们了解这些决心时刻。人们需要知

    道你已经做出了艰难的决定，你承诺将会采取一系列的行动，已经没有任何反悔的余地了。人们在领导身上寻找解决问题的迹象——它建立了信任，知道领

    导者愿意采取强硬的立场，正面解决问题。

    一旦做出决定，有一条重要的基本规则需要每个人铭记：所有人需要站在

    一起支持最终决定，即便你在之前曾反对过。希望建立信任的领导者会执行这

    条基本原则，无一例外。不同的决策风格

    决策丰富性的增加，是因为我们每个人都有自己喜欢的决策风格。在决策中

    ，每一种风格都会表现出特定的习惯倾向。了解你的决策风格，对每种风格中存

    在的隐患和陷阱都保持清醒认识，是成为领导人的重要一步，也是帮助周围人培

    养相关技能的过程。

    直接对话(The Straight Talk)系统是在1995年开发的沟通系统。3这个系统可

    以让你深入了解自己喜欢的决策风格。决策风格主要有四种：监督者、表达者、思考者和协调者，每种风格都以一种特定的方式做出决定。

    监督者：监督者很强硬，他们是以行动为导向的领导者，专注于业务的发展。监督者对行动的速度十分看重。完成任务的人会受到奖励，任务完成得越快越

    好。监督者将世界视为一个比拼速度的地方。

    表达者：表达者通过充满创造性的想法领导他人。表达者的沟通风格是坚定

    自信、以人为本。表达者认为人们应该自由地表达自己的意见，进行创新性思考

    ，清晰表达出自己的感觉。他们喜欢娱乐。表达者将世界视为以个人创造性和成

    就来区分人群的地方。

    思考者：思考者注重细节以及做好工作所需的东 ......