书名：高效领导力

    作者：(美)布伦达·本斯

    出版社：台海出版社

    出版时间：2018年6月

    ISBN:9787516819289

    版权所有 侵权必究目录

    赞誉

    前言：自我领导，一切都是关于“你”

    第一章 领导他人只是成功的开始

    自我领导的重要性

    对于训练管理者这件事，我到底知道多少？

    行为模式

    为什么要创建领导品牌？

    品牌等于自负，没错吧？

    “与你一起工作TM”的体验如何？

    “CCODE”准则

    从他人的错误中学习

    我对你的承诺：我不会拐弯抹角

    “真实自我”的陷阱

    区分“什么”和“如何”的区别

    第二章 领导力误区之一： 认为自己是工作的受害者

    职场不就是残酷竞争之地吗？

    感知就是一切

    “你VS我”的心态

    拳顶拳还是手扣手——你的选择

    将“手扣手”运用到实践中

    第三章 领导力误区之二： 对失败的恐惧

    负面思想的巨大影响

    “所想即所得”金字塔模型

    打造自己的“所想即所得”金字塔模型

    第四章 领导力误区之三： “非黑即白”的思考方式

    为什么我们要使用“非黑即白”的思考方式？

    不灵活的后果

    “非黑即白”的思考方式测评

    提高大脑的灵活性

    在灰色地带中茁壮成长

    第五章 领导力误区之四： 没有时间进行战略性思考

    影响战略性思考的两大障碍

    如何平衡“做”与“想”？

    从战略角度看待问题

    典型案例

    战略性思考的关键是“我们”，而不是“我”

    第六章 领导力误区之五： 无视时间管理的重要性

    控制时间——不要让时间控制你你的时间被好好利用了吗？

    最大的时间“浪费者”

    如何明智地利用你的时间？

    创建“时间节省计划”的几个提示

    一步一步地前进

    第七章 领导力误区之六： 当你想说“不”时却总说“是”

    为什么当我们想说“不”时却会说“是”？

    从学会说“不”开始

    尊重、机敏地说“不”

    不说“不”的最常见的、破坏性的例子

    假期解决方案

    伟大的自我领导者有明确的优先顺序

    第八章 领导力误区之七： 逃避冲突

    为什么争论可以成为一件好事？

    专注的五个层级

    积极处理冲突

    第九章 领导力误区之八： 没有准备好迎接多元化工作场所的挑战

    无意识的偏见

    街头实验

    减少偏见的三个步骤

    职场中的偏见？

    第十章 领导力误区之九： 只向下管理，很少进行向上管理或平级管理

    积极的重要性

    向上管理和平级管理

    如何向上管理？

    平级管理：你如何与他人“连接”？

    你的“任务和人际关系”比率

    社交成功的关键：闲聊中的大艺术

    记住：自我领导力的影响是全方位的

    第十一章 领导力误区之十： 忽视风度的重要性

    风度到底有多重要？

    “秘密酱汁”最重要的成分

    保持稳定的自信水平

    你的风度表现如何？

    善用你的自我评估

    第十二章 领导力误区之十一： 低估自我推销和可见度的重要性

    自我推销就是自我领导

    如何不自夸地进行自我推销？

    这是你工作的一部分

    适应你在组织内的可见度

    你的可见度如何？面对老板，你是否“只报忧不报喜”？

    为可见度最大化做好准备

    第十三章 领导力误区之十二： 在艰难决策中痛苦挣扎

    知道吗，你有三个大脑!

    你的“动机自查表”

    扔硬币

    第十四章 领导力误区之十三： 没有清晰的长期职业规划

    带有愿景的职业生涯

    一个令人印象深刻的管理案例？

    第十五章 领导力误区之十四： 不知道如何在权力外影响他人

    评估你的影响力

    人际关系和受欢迎程度

    伟大的自我领导者如何影响他人？

    “影响力工具箱”

    逻辑：

    情绪：

    合作：

    抗拒、服从与承诺

    第十六章 领导力误区之十五： 没有定期寻求真实的反馈

    为什么领导者们不寻求更多反馈呢？

    获得反馈的有效方法

    你获得了反馈，然后呢？

    第十七章 设定高效领导力目标

    设定目标，创造新的、积极的行为习惯

    30天打造全新的你

    实现目标的MAT模型

    目标、策略还是行动？

    问责——最终的关键

    第十八章 引领你获得成功

    领导者们在哪里可以找到客观的建议？

    为什么职场需要高管教练？

    高管培训的兴起

    高管教练能为你做些什么？

    你要从高管教练那里寻找什么？

    你不必独自承担

    精通自我领导

    关于作者

    致谢赞誉

    “你可能很擅长管理别人，但除非你先管理好自己，否则你的职业生涯很可能会陷入停止。《高

    效领导力》是一本必读书籍。”

    ——皮特·沃克(Peter Walker)，蒂森克虏伯电梯公司亚太地区首席执行官

    “我推荐所有领导者以及渴望成为领导者的人阅读此书。当我审视我自己和其他人时，我可以看

    到布伦达·本斯是正确的：我们中的大部分都缺少自我领导力。在我职业生涯的关键时刻，布伦达

    曾带给我宝贵的经验，帮助我将我的角色与我的愿景真正结合起来。10年后，我依旧将布伦达与我的

    合作视为我职业生涯中真正的突破性时刻。”

    ——安德鲁·帕杜凡诺(Andrew Padovano)，花旗银行纽约董事总经理

    “身为高管，我们经常学习领导他人的技巧，但是布伦达·本斯明确表示，领导我们自己更重

    要。《高效领导力》强调了自我领导对持续成功的重要性。这本书将激励你采取行动，做出积极的

    改变。”

    ——安吉拉·瑞恩(Angela Ryan)，群邑集团亚太地区首席人力资源官

    “多么具有启发性的一本书!这本书中十分实用，可以帮助你反思自己的自我领导行为。在《高

    效领导力》一书中，你能够发现很多立刻应用到自己生活和工作中的技巧。务实、实用。”

    ——史蒂文·B.宾德(Steven B.Binder)，史赛克公司副总裁兼首席财务官

    “身为一名领导者，我们很容易陷入对团队领导的专注，以至于忽视自身的自我领导。但在《高

    效领导力》一书中，高管教练布伦达·本斯清楚地告诉我们，要优先进行自我领导。非常宝贵的见

    解，绝对值得一读。”

    ——梅丽莎·瑞斯(Melissa Ries)，Skillsoft亚太地区副总裁兼总经理

    “几乎所有领导者都专注于如何领导他人。布伦达表明，自我领导力同样重要——甚至更重要，因为它是所有领导力的基础。这本书的重点是，用一份有价值的、实用的自我领导清单帮助你‘更好地成长’，进而激励你自己和你周围的人!”

    ——戴尔·A.马丁(Dale A.Martin)，西门子匈牙利首席执行官

    “《高效领导力》是独一无二的。书中展示了许多自我领导成功和失败的实例，它既是一面镜

    子，也是一幅地图。强烈推荐!”

    ——利昂娜·谭(Leona Tan)，瑞银集团亚太地区社区事务与多元化与包容部常务董事

    “在阅读完《高效领导力》之后，我意识到自我领导是高管发展中最受忽视的领域之一。它确实

    是成为一名优秀领导者的关键，同时也能提高你的生活质量——无论是在工作里还是在生活中。这

    里讨论的话题不只是理论，还有布伦达·本斯与业内顶尖领导者们一起实践过的经验与内容。

    ——阿吉特·瓦盖塞(Ajit Varghese)，Maxus亚太地区首席执行官

    “高管教练布伦达·本斯身处一个可以看到企业领导者们最好与最差表现的位置。这一独特的高

    管世界鸟瞰视角，让她能够帮助公司高层团队走出旧有模式。我将此书推荐给各层级的领导者，以

    及想成为领导者的所有人!”

    ——琳达·尤恩森(Linda Eunson)，芝加哥大学布斯商学院(University of

    Chicago Booth School of Business)

    亚洲校友企业关系及职业管理部门主管

    “布伦达的书十分实用，非常接地气，你可以立刻应用她分享的建议。此外，这也是她的一对一

    高管培训方式的完美体现。《高效领导力》值得一读!”

    ——克里斯托夫·库尔特(Christoph Kurth)，瑞银集团亚太地区财富管理总顾问

    “我喜欢布伦达的书，因为它们非常实用，而且很容易上手。她不会给你太多理论，那样虽然读

    起来很好，但却很难应用。在《高效领导力》一书中，你会发现很多可以在日常工作中应用的技

    巧。非常实用、务实。

    ——杰夫·艾姆斯(Jeff Ames)，WEX公司亚太地区董事总经理

    “感谢布伦达的新书，我寻找到一种新的领导方式——自我领导。《高效领导力》将帮助你成为

    他人的模范与榜样。我特别欣赏那些并非自吹自擂的自我推销技巧，以及关于思想管理的实用建

    议。当我们改变我们作为领导者的思维，我们就可以改变其他任何事。享受阅读本书吧!”

    ——帕特里克·外朗(Patrecia Valone)，武田亚洲发展中心新加坡上海临床发展业务地区主管

    “多么明智、实用的书啊!我现在才意识到，忽视自我领导行为对任何人的职业生涯都是一种严

    重阻碍。在本书中，布伦达带领你一步一步了解如何避免潜在的自我领导陷阱。这本书为领导者们

    带来了令人激动的愿景!”

    ——安吉利亚·凯(Angelia Kay)，卡勒克密封技术公司亚太地区总监前言：自我领导，一切都是关于“你”

    在《高效领导力》一书中，资深高管教练布伦达·本斯揭示了15种最具破坏性

    的自我领导行为。随后，她提供了许多实用技巧，可以帮助你矫正或改善这些行

    为。

    本书包含来自全球各地的领导力培训案例研究，可以帮助你：

    ·提升你的领导风度，打造出色的领导力品牌

    ·远离自己是工作、时间或“系统”受害者的心态

    ·利用强大的思想管理技巧停止这些破坏性行为

    ·学习如何“向上管理”老板和“平级管理”同事们

    ·不吹嘘地宣传自己，帮助你获得知名度和你想要的职位

    ·成功影响他人，即使你没有相应头衔与权威

    布伦达·本斯明确表示：伟大领导力的重点是自我领导，以及如何在管理他人的同时管理好自

    己。这是一本伟大的书籍!

    ——菲利普·袁，德勤东南亚首席执行官

    获得哈佛商学院MBA学位后，屡获殊荣的作家布伦达·本斯担任过数家跨国

    公司的高管，在四大洲几十个国家打造、管理商业品牌。现在，身为一名资深高

    管教练，她已经指导60多个国家数百名领导者转型成长并获得成功。她深受全球

    众多知名公司的信任，并在全球领导力培训领域处于领先地位。你是否忽略了领导力最重要的方面？

    获得成功最重要的因素就是你的自我领导。缺少自我领导，你的职业生涯很

    可能会停滞不前。为什么？因为你领导自己的方式直接影响你领导他人的能力，此外，缺少自我领导会阻止你发挥全部的职业潜能。第一章

    领导他人只是成功的开始在《高效领导力》(本书)的姐妹书籍《突破领导的门槛：成功领导者的15

    个行为模式》(Would You Want to Work for You)中，我分享了高层领导者经常犯

    下的15个领导错误。为什么我又要动笔写下另外15个呢？

    一个非常重要的原因是：领导只是高层管理的一部分。虽然这是成功的关键

    所在，但是对领导者们来说，这些还不足以帮助你发挥所有的潜能。在你能够有

    效领导你的下属之前，你必须先有效高效领导力!喜欢本书吗？更多免费书下载

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    自我领导是很多高层领导者所缺失的

    ——而这恰恰是领导力的关键领域之一。

    这话有点像那句俗语，“只有爱自己，你才能爱别人”。我的意思是，除非你

    善于管理自己的思想、行为和反应，你才能成功地管理他人。无数次，我目睹因

    为自我领导的缺失，那些前途光明的管理者们遭到了沉重的职业生涯打击。如果

    人们能将注意力放在自我领导能力的培养上，我相信，它会成为扭转职业生涯的

    关键，它能让那些高管们保住自己的职位，从被人鄙视变为被人欣赏，进而改变

    整个企业文化。

    这就是为什么在《高效领导力》中，我会强调15种自我领导的错误行为。这

    些行为可能会阻止身为领导者的你获取最终的成功。这些错误行为并不总是在无

    意识的情况下做出，很多时候也是“明知故犯”。在为全球数百名高管担任教练期

    间，我发现有15种行为是最常见的自我领导错误。自我领导的重要性

    几年前，一次与宝洁公司董事长兼首席执行官约翰·白波的偶遇，让我意识到

    自我领导的重要性。那是一个炎热的八月夜晚，在俄亥俄州辛辛那提市宝洁公司

    总部所在地。前一天我还在中国，代表宝洁公司出席一个市场领导者的全球性会

    议。在结束一天的行程后，我将自己关在宝洁公司大厦黑暗的9层——那层是我

    曾经办公的地方——收发电子邮件。

    看了眼手表，我才注意到已经快晚上9点半了。于是我收拾好行李，准备回

    到酒店。我穿过昏暗的走廊，来到电梯间，按下“向下”的按钮。电梯从11楼缓缓

    下行。

    当时，大厦11楼是宝洁公司的世界总部，又被称为“桃花心木办公室”，因为

    里面满是漂亮的桃花心木办公桌。这些办公桌属于这个市值数百亿美元公司的最

    高层领导者们——宝洁公司的首席执行官、首席运营官、首席财务官、首席营销

    官、首席信息官，等等。

    我站在那里，看着电梯从11层下到10层、9层，忽然我的脑海中冒出一个想

    法：“从11楼下来的那个人愿不愿意载我一程呢？”

    电梯门开了，里面的是约翰·白波。当我走电梯时，我忽然发现：我有9层楼

    的时间!我有9层楼和全公司最高领导者一对一相处的时间。

    我曾多次向约翰汇报过工作，我知道约翰记得我在公司的重要战略位置——

    大中华地区负责管理重要的公司品牌。我还知道，经过30个小时的长途旅行外加

    全天会议，我的大脑已经无法全速运转。这时，我脑海中传来了我最喜欢的导师

    的声音，“布伦达，你需要准备好一个问题，好在遇到更高层管理者时抛出。如果

    你不问他们问题，他们就会问你。”

    因此，为了避免在筋疲力尽的状态下还要面对脑力挑战，我决定主动出

    击，“晚上好，约翰。很高兴见到你，你介意我问一个问题吗？”

    “一点也不介意，”他回答道，“请随意问。”

    “有件事一直让我困惑不已，”我说，“我理解从助理品牌经理到品牌经理需要

    做些什么，我也十分清楚从品牌经理到助理营销经理再到营销经理需要做些什

    么。从营销经理到市场总监，从市场总监到副总裁，这些晋升需要什么我都一清

    二楚。但是，从执行副总裁到高级执行副总裁的晋升需要什么呢？换句话说，在

    公司高层，为什么有些领导者就会继续晋升，而有些则会停滞不前？”我永远不会忘记那个夜晚白波先生与我分享的信息，“那些无法进入组织最

    高层的人，是因为已经失去了‘保持开放学习状态’的能力。他们认为自己不需要

    继续发展能力、继续成长。他们安顿下来，赢得高额薪水以及高层头衔带来的种

    种好处。他们认为自己已经成功了。这些领导者不会在位置上待太长时间，因为

    保持开放学习状态是领导力成功的基础。”

    白波先生强有力的建议让我的整个人生发生了变化。除了激发我每天都要问

    自己“今天我在保持开放学习状态上做得如何？”之外，几年之后，他的智慧之言

    还让我决定成为一名高管教练。

    作为那次偶遇的结果，我今天所做的大部分工作，是帮助管理者们在职业和

    个人生活中做出积极的、有前瞻性的改变。通过调整他们的心态和行为，让他们

    在职业生涯中取得更多进步。

    当你阅读本书时，我希望你能经常停下来问问自己，“现在我保持开放学习状

    态如何？”如果你不同意我所分享的建议，我也希望你记住：能够保持开放学习

    状态的领导者——通常意味着能够进行自我领导——至少能在拒绝建议之前仔

    细倾听。

    为了最大限度发挥本书的作用以及激发你职业生涯的潜能，我希望你能对本

    书所提建议保持开放心态。这将有助于你突破阻碍，获取成功。对于训练管理者这件事，我到底知道多少？

    在开始管理者训练之前，我已经在商界摸爬滚打20年，其中也担任过几年的

    高管。那时我负责领导数10个品牌，横跨四大洲近50个国家。现在我已进入创业

    的第二个十年，并有幸指导超过700名企业高管，他们来自六大洲60余个国家70

    余个不同行业。在这些经验的基础上，我发展出一套关于高管成功与失败的理

    论。此时，我发现约翰·白波的观点是多么明智：保持开放学习状态确实是激励伟

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    然而，太多领导者对此一无所知(或者否认)。他们陷入僵局，困惑自己为

    何止步不前。领导的不成功，并不总是归因于自大；很多时候原因来于自满——

    由过于舒适或缺乏自我意识引发的自满。他们不需要彻底的行为改变，一点点的

    推动(对某些人来说，轻轻推动就可以；另外一些人，则可能需要全身改造)，可以让他们更客观地看待自己。只有这样，他们才能理解自己的行为是如何影响

    工作成果的。行为模式

    在我的培训生涯中，我在领导者身上看到很多明显的错误行为模式。我看到

    来自世界各地的高管们一遍又一遍地重复着这些相同的错误行为(有意识或无意

    识地)。这些行为一直在拖他们工作的后腿——但是它们并不是某些文化特有

    的，或者说，它们并不是“西方式”或者“东方式”行为——我在数10个来自不同地

    理环境的文化中观察到了相同的行为。

    在本书中，我会指出这些错误行为，以及改变这些模式的方法，帮助你增强

    自我领导能力，让你的职业生涯更进一步。直接从行为模式入手，能够使你提升

    领导层次，获得更多的职责、更高的工作满意度、更强烈的自我意识、更多的尊

    重，以及升职和更高的薪水、奖金。为什么要创建领导品牌？

    作为几本关于公司和个人品牌书籍的作者，我相信品牌的力量已经不是什么

    秘密。一次又一次，我见证了品牌是如何推动公司和个人事业的发展，帮助领导

    者取得显赫成就的。

    作为曾经的财富100强公司品牌管理人员和市场营销人员，我频频见证这一

    现象。是的，品牌适用于每一家公司的每一位雇员、初级管理者、中层管理者、高层管理者、董事会成员，以及企业家、自由职业者、求职者，甚至是刚毕业的

    大学生。

    我认为这一概念对企业管理者来说特别重要，因为每一位领导者都拥有自己

    独特的品牌，并且这些品牌对其高效领导能力具有很大影响。这就是我说的领导

    力品牌——“造就你的品牌”[1]。换个角度想：耐克和星巴克名字后都有个“TM”标

    志[2]

    ，你为什么不可以呢？你可以将自己的名字当成你的注册商标，然后思考

    下，你想让你的这个“领导品牌”宣扬些什么？

    你或许在抗拒这个想法，“布伦达，你完全误解我了。我不想、也不需要成为

    一个领导品牌。”好吧，现实是：不管你是否想要，你都已经拥有一个领导品牌。

    我是站在他人的角度去思考、去感受作为管理者的你，并且将你与其他管理者进

    行比较，最后对你做出领导品牌的定义。你的公司员工已经拥有对你的看法和感

    觉，这就意味着你已经被贴上领导者标签。

    现在问题变成：身为公司的领导者，你有自己想要的品牌吗？如果没有，你

    应该负起责任来，寻找并定义你想拥有的领导力品牌。因为有一件事我非常肯

    定：如何管理好你的自我品牌，对你今后事业的成败将起到决定性作用。我打

    赌，在这一点上你并不想听天由命。

    企业会煞费苦心地定义自己的品牌，并且就品牌价值与内涵积极与第三方交

    流互动，以更好控制目标群体对品牌的感受。同样的，身为领导者的你，也应该

    采取相同的行动。事实上，除非你能够控制你的品牌，否则你想进入任何企业的

    高层，机会都是极其有限的。品牌等于自负，没错吧？

    可能你还在抵制领导品牌这个概念，你会想，“但是布伦达，高管们的自大自

    负已经是万夫所指了。我为什么要做类似打造自己品牌这种引火烧身的事情，让

    人们觉得我更加任性？”

    这个问题很好，它涉及关于自我品牌的一个最大误解：“一切都是围绕你进行

    的。”与普遍认知相反，培养领导品牌并不是又一场自我与自负的平衡练习。因为

    你的品牌，是别人对你的看法、想法和感觉，所以品牌的最重要部分根本不

    是“你”，而是你世界中的那些在感知、思考的“他人”。没有了他们，你的品牌根

    本无从谈起。

    你想成为一个真实的、不虚伪做作的人，这没问题，但你仍需清楚知道你是

    如何与他人共事相处的。这需要你将考虑他人想法当成一种习惯。

    让我用企业品牌来解释一下。企业品牌的关键，并不仅仅是品牌本身，而是

    市场是否对该品牌感兴趣。你可能拥有世界上最具革命性或创意的产品，但如果

    消费者不买账，那么你的企业就会倒闭。同样的，如果你的高管领导品牌表现不

    佳，你就无法发挥你所有的潜力。

    如果说高管领导品牌的关键是他人如何看待你，那么自我领导与之又有什么

    关系呢？就像我前面所说，只有精通自我领导，你才能真正领导好他人。我们在

    本书中探讨的15种行为问题，将会帮助你更好、更高效地管理自己，这样你才能

    达到你的理想状态：能干、自信、可靠。尽管自我领导全部是关于你如何管理你

    自己行为，但从长远来看它并不全是围绕你进行的。他人会注意到你的自我领

    导，这对你们之间的互动会产生直接的积极影响。

    建设你的领导品牌，需要知道：身为领导者，什么是你主张、支持，能够努

    力推广传达，并采取一切手段避免其受到损害的？品牌塑造的基础之一就是精通

    自我领导行为，本书将会帮助你达到这一点。“与你一起工作TM”[3]

    的体验如何？

    身为一名品牌狂热者，我喜欢在企业品牌和个人品牌之间进行类比。下面有

    一个深受欢迎的企业品牌案例，他强力佐证了高管领导品牌的巨大影响力(你可

    能很快就会猜出我描述的是哪家企业)。

    如果你在1992年该公司上市时向其投资1万美元，那么你今天获得的投资价

    值将会超过200万美元。目前该公司在70余个国家拥有超过2.4万家。如果你还没

    有猜到，那我再透露多一点：每天早晨，百万计的人们会进入这家公司的门店，从买上一杯咖啡开始一天的生活。

    没错，我说的就是星巴克。

    现在已有很多深度剖析星巴克品牌的文章、书籍及讨论。星巴克是悠久而又

    呆板的咖啡行业的大变革者。那么，星巴克品牌的成功能够教会你打造自己的领

    导者品牌吗？下面是《品牌周刊》(Brand week)杂志文章(带有更新后的统计

    数据，为符合现今价格)的一个比较：

    ·以一杯咖啡中的天然咖啡豆计算，每杯咖啡售价3到5美分。

    ·将咖啡豆封装到带有品牌名的包装袋中并放在超市的货架上，此时每杯咖啡的价格上升到10到

    50美分。

    ·同样的咖啡，伴以服务和微笑，每杯价格上涨到1美元到2美元。

    ·最后是星巴克，在全球范围内，它的一杯咖啡售价4美元到8美元不等。

    想象一下：成群结队的人们涌进星巴克——而不是其他地方，花4倍的价格

    购买一杯咖啡。

    星巴克是如何让我们花费更多血汗钱的同时又保持感觉良好呢？因为它给消

    费者提供的不仅仅是品味，而是一种积极的咖啡体验。在星巴克，我们购买的是

    工作闲余的乐趣与享受——观看咖啡师们娴熟地调制我们最喜欢的巧克力摩卡咖

    啡，或者和朋友们轻松地聊着天。

    这就是星巴克与其他几十个咖啡品牌不同的地方，尽管价格更高，但依旧建

    立起及其强大的品牌忠诚度。这说明了什么呢？

    人们会为更好的体验而付出更多。你需要把这个道理应用到自己的领导品牌

    中。这意味着，如果你想赚更多的钱，并且晋升到更高的职位，你必须考虑你作

    为领导者所提供的体验，而这种体验将会受到你的自我领导能力的巨大影响。

    这就引出了一个关键问题：与你共事是什么感觉。几年前，我在一个领导品牌会议上发言时，一位执行董事坐在观众席的前排，双臂交叉，无精打采地坐在

    椅子上。他的肢体语言抗议道：“我不想待在这里!”

    我在演讲中分享了星巴克的案例，并让听众思考这个问题：“你愿意和你自己

    一起工作吗？仔细思考一下，这种工作体验如何？”

    一阵短暂的停顿后，这位执行董事立刻坐直，喃喃道，“哦，他……。”我认

    为他很想大声骂出来，不过其他观众已经忍俊不禁。对这位执行董事来说，我认

    为这就是他的“醒悟时刻”。

    长期的训练经验让我发现，这个问题总是像一堵墙一样，让我们停下思考。

    因为我们不常从这个角度思考自己。重要的是，我们要停下来，花一些时间讨论

    并思考以下的问题，记得要对自己诚实：

    ·和你一起工作的体验如何？

    ·做你的同事、老板，或者同为董事会成员，体验如何？

    ·在工作场所，你下达任务的最终执行者感觉如何？

    知道这些问题的答案，是你成功进行自我领导的基础。“CCODE”准则

    当我和客户谈论自我领导能力时，我喜欢使用“CCODE”这个准则缩写。我认

    为这是一个理想的自我领导列表，其主要成分如下：

    C第一个C代表勇气(Courage)，进化的第一步就是好好地审视自己的工作

    习惯、惧怕事物、个人风格、人际关系、优点以及缺点。一个真实不受限的自我

    评估，需要很大勇气。面对自己，意识到自己的缺点正在阻碍自己的前进，这是

    一段痛苦的经历；睁开你的眼睛，看着镜中自己，并做出会对你的事业产生巨大

    影响的改变，这需要巨大勇气。

    C第二个C代表承诺(Commitment)。自我领导并不是你能“部分达成”的目

    标，这就好像你不能“稍微遵守一下道德”一样：你要不遵守道德，要不就不遵

    守。一旦你承诺你会保持开放的学习状态(审视自己，为成为一名自我领导者做

    出任何必要的改变)，你就必须投入到这个过程中，接受它、把它放在最优位

    置。它也值得你时间和精力的投入。

    O代表以开放(Open)的心态看待那些能够改变你生活、工作方式以及人际

    关系的新想法、新观念和新方式。正如我之前说到的，自我领导者至少愿意倾听

    新的想法。

    D代表自律(Discipline)。它意味着你摆正组织在你心中的地位，并以职业

    发展为目标规划自己的行动。它还意味着你要合理编制你的日程表，为你的改变

    和提升安排足够的学习时间。自律的自我领导者还会定期进行自我评估，这已经

    是他们日常工作的一部分，可以让他们不断检查并调整自己的工作及学习进程。

    E代表你必须投入的精力(Energy)。千万不要低估自我改变所需的能量，你需要耗费大量精力来进行自我照顾，而这一直是高管们不擅长的事情。睡眠充

    足、饮食健康、定期锻炼，听起来很简单，但是长期坚持下去并不是件容易事。

    如果你处于身心疲惫的状态，就无法实现你的目标。所以说，精力是整个CCODE

    准则中的重点和基础，缺乏精力意味着其他目标将无法实现。从他人的错误中学习

    作家约翰·鲁特隆曾说，“从别人的错误中学习，因为在有限的生命中你无法

    经历所有的一切。”本书能做的，就是帮助你从其他领导者的错误中吸取教训，这

    样你就不会再犯同样的错了。我希望在阅读本书时，你能充分理解并运用这一理

    念。

    请你准备好：

    ·从他人的错误中吸取教训。

    ·质疑你想当然的那些想法。

    ·积极改变根深蒂固的不良习惯，以及保持开放的学习状态。

    通过这些方法，你可以精通自我领导，并让你的职业生涯上升到新的高度。我对你的承诺：我不会拐弯抹角

    在所有领导力培训项目的一开始，我都会提出下面两个问题：

    1.“你想通过培训项目到达什么目标？”

    2.“你希望我怎么做，来帮助你获得成功？”

    虽然大家对第一个问题的回答千奇百怪各有不同，但是第二个问题的答案却

    高度一致：“有话直说!”“不要有所保留，跟我分享你观察到的一切。”“像镜子一

    样，让我看到自己所有的问题。”

    所以，就像我在培训项目中所做的一样，在本书中我绝不会拐弯抹角或有所

    保留。或许你读到的某些内容违背你已有信念，让你感觉愤怒。如果发生这种情

    况，或是感觉你的领导模式受到了挑战，我建议你使用好奇的、开放学习的态度

    来审视我提出的观点。这可能会为你和你的事业带来意想不到的结果。“真实自我”的陷阱

    当定义你的领导力品牌时，你希望得到尽可能真实的反馈。但是请注意不要

    像我下面这位客户一样落入“真实自我”的陷阱：唐纳德是一家跨国公司的高管，坦率地说，他在公司里的名声并不好。当我对他的同事进行访谈反馈时，他们对

    唐纳德最常用的评价就是“混蛋”。显然，和唐纳德合作不会是愉悦的体验，这意

    味着，他的高管领导品牌陷入了巨大的困境。

    某些人可能有机会从这种困境中逃离，如史蒂夫·乔布斯，但是对大多数高管

    来说，“难以相处”会在短期内对他们的职业生涯造成巨大破坏。对我的客户——

    唐纳德来说，他的未来职业发展机遇已经大大受限，除非他学会更加有效地与他

    人合作。

    然而，当我与唐纳德讨论这个问题时，他明确表示，只愿对自己的行为做出

    很少的一些变化。他告诉我，“我确实需要做出一些改变，但如果全部改变，那么

    我就不再是我了。”他坚持说，如果他全盘接受改变建议，他就不再是“真实的自

    我”。

    这不是我遇到的第一个以“真实自我”为借口，来回应粗鲁对待他人、缺乏组

    织和时间管理等问题的领导者。

    于是，我请唐纳德写他心中“伟大领导者”的样子。几分钟之内，他就列出了

    一份长长的“伟大领导者”具备的特质列表。但是，他的所作所为与列表上的内容

    截然相反。这种现象的根本原因在于他缺少自我领导能力。

    唐纳德继续说道，“实际上，我想不出我有过哪些‘伟大领导者’上司，所以我

    真的不知道当一名‘好的’自我领导者意味着什么。这不是我的错，我根本不擅长

    这个!”

    这是一个相当蹩脚的借口。想想看：即使在工作中从未有过可以模仿借鉴的

    榜样，你也可以坐下来，在短短20秒内列出一长串优秀的自我领袖特质。这是一

    件再容易不过的事情了。

    你现在就可以试试，写下您心目中最伟大的领导者拥有的特质。下面是我询

    问客户时他们给出的回答：现在，仔细阅读你的列表中的每一项，挑选出你认为最最重要的那些特质，并就自己的表现进行1~10分的评分，其中1表示“根本不像我”，10表示“和我非常

    像”——现在，你如何评价自己在这些领导特质上的表现？记得，要像往常一样，要诚实。然后在心中明确，你需要培养自己哪些特质，才能让自己成为真正的自

    我领导者？区分“什么”和“如何”的区别

    列出一份你理想中的自我领导能力清单——“什么”是你成为优秀领导者的必

    备能力——这是比较容易的部分。而“如何”达成这些能力特质，就显得很有挑战

    性了。

    难以达成这些特质的原因在于，你根本没思考过成为一名自我领导者意味着

    什么。你很可能正沉溺于本书描述的15个错误行为的某几个中，而这些行为会阻

    碍你工作潜力的全面发挥。

    《高效领导力》充满了实用的“如何”战略，帮助你消除这潜在的15种不良行

    为。一旦掌握这些知识，你就踏上了真正的自我领导之旅。你的事业将驶入快行

    道，而你的组织和你自己也会获得相应的成功。

    【注释】

    [1] The Trademarked You，作者的另一个领导力培训品牌。——译注

    [2] 美国注册商标标识。——译注

    [3] Working With YOUTM,作者的另一本书。——译注第二章

    领导力误区之一：

    认为自己是工作的受害者当约瑟夫进入培训室时，我感受到了他的愤怒。

    “你不会相信我承受了多么巨大的压力，”他说，“都是因为我对面办公室的那

    个混蛋。”

    随后，约瑟夫向我讲述了他和他的同事埃里克之间的矛盾。埃里克是一位部

    门领导，约瑟夫和他之间的对话总是在矛盾与争论中结束。据约瑟夫所说，埃里

    克经常在会议及与首席执行官的谈话中诋毁自己。约瑟夫感觉自己看上去很软

    弱，这种感觉让他倍感失败、疲倦、焦虑、沮丧和愤怒。“我告诉你，布伦达，他

    总是针对我!”

    隐藏在这一情况背后的真正原因是：在约瑟夫心里，他没有掌控权，掌控权

    握在埃里克手中。

    在我的培训生涯中，我见过各行各业的很多领导者，他们根本不相信自己对

    生活拥有掌控权。他们认为是他们的同事、老板或者“制度”在控制他们。其结果

    是，他们在工作场所中往往处于一种恐惧和不信任的状态。这种状态不是意识层

    面的，而是存在于潜意识中。这种潜意识的恐惧一直在心底翻腾，让约瑟夫这样

    的领导者们持续处于焦虑之中。

    由于约瑟夫没有有效管理自己的恐惧——他甚至感到自己被他人控制和威

    胁，所以他也无法进行有效的自我领导。职场不就是残酷竞争之地吗？

    感觉自己是受害者，在职场中这看起来是不可避免的。毕竟，这里充满了竞

    争和评判。每个人都为了自己的利益，去争夺资源、项目和客户。如果华尔街向

    你的公司施压，要求更多业绩，而你没有达到，那么你的晋升就会变得遥遥无

    期……甚至更糟。在这种情况下，你不觉得自己是个受害者才怪!

    然而，实际上这些行为都源于恐惧。我们害怕失败，害怕被评判，害怕被排

    挤。这种恐惧感会滋生出无奈的感觉，让我们相信我们在被他人摆布。

    这是典型的“受害者心态”，它让你相信你没有其他选择。但是，情况完全相

    反。你不是无助的，认为自己是个受害者也不会让你更加安全。如果说有什么会

    降低你的安全，那就是在非客观、冷静、自信的状态下，下意识地进行选择。

    像受害者一样思考，这并不是我们的天性，而是后天习得的坏习惯。从以往

    的生活经验中，我们学会了对抗的思考方式；而在竞争激烈的工作环境中，这种

    倾向愈加强烈。很大程度上，你的同事们也有受害者心态。但是你肯定也认识很

    多没有表现出“受害者心态”行为的人。如果有，他们肯定是那些注重并积极发展

    自我领导技巧的人。

    强大的自我领导者明白，他们不能向职场环境中的恐惧文化屈服。他们意识

    到，要自己为自己创造机会。

    在约瑟夫的案例中，或许埃里克的确处处针对他，又或者根本不是这样。但

    是，这种情况给了约瑟夫一个思考的机会，让他从自己的世界中走出来，使用自

    我领导技巧来处理当下的冲突。当你停止“受害者游戏”时，那些你认为“总是针对

    你”的人，自然会卸下自己的防备。

    是你自己，正在创造你的生活，包括工作和家庭。每一分钟，每一小时，每

    一天，你都要做出许多决定——从小到大都是如此。而你现在的处境，就是这些

    决定的总和。简而言之，你的生活反映了你做出的选择。很显然，你的生活方向

    是你自己的责任。没有人能够真正拥有、控制你，让你感觉被威吓、削弱或操

    控，除非你允许他们这样做。感知就是一切

    在品牌世界中，感知就是一切；对于受害者心态来说也是一样。当你停止以

    受害者的心态去看待问题时，你就不会将你的经历感知为负面的。相反，你会将

    生活中的每一段经历，都看作是学习、成长，在自我领导道路上前进的好机会。

    你在工作和生活碰到的每一段状况，都有机会进行不同的选择。

    当我回顾我的一生，回顾我的职业生涯时，我可以诚实地说，每一件发生在

    我身上的事——不管是积极地还是负面的——最终都教会了我一些非常有价值的

    东西。克服困难并不有趣，但正如丹尼斯·维特利所说：“没有错误或者失败，有

    的只是经验。”

    每当我的生活中出现一些“不好的”事情时，我就停下来问我自己：“这其中有

    什么好的一面呢？”这可能需要花费一些时间，但是我总是能从坏事中发现对我有

    利的地方。

    这里有一段我的个人经历：在美国工作几年之后，我开始极度渴望到海外发

    展。我几次对公司说明我的想法。终于，一个星期一的早晨，我被叫到我老板的

    办公室，她对我说：“你被调职到布拉格工作。”

    我欣喜若狂!我买了能买到的所有关于捷克共和国的书，开始疯狂阅读。布

    拉格是个多么迷人的城市啊!每本书里都指出，布拉格是中东欧最棒的旅游目的

    地。我激动坏了。

    但是，在下个周一，我再次被叫到老板的办公室，这次我被告知：“计划有

    变，你要去波兰的华沙。”我不是有意冒犯华沙，但是从我看过的照片上来讲，华

    沙可不如布拉格有吸引力。这个突然的变化让我的热情受到了巨大打击。但是最

    终，我还是同意调职到华沙，但是我真的很不开心。

    现在，回想起那段经历，我不得不笑话我自己。为什么？因为调职到华沙，是我获得的最棒的机会之一。我是在柏林墙倒塌后不久调职过去的。随后，波兰

    迅速成为中东欧地区业务发展的核心，它是整个地区经济增长最快的地方。

    当我刚刚到达时，公司只有50人。5年后当我离开时，公司员工已经超过

    1000人了。在这个爆炸般发展的市场环境中，我创立并培养了一大批品牌，这是

    像捷克共和国这样规模较小、经济增长速度较慢的国家无法实现的。而且，从个

    人角度来说，我结识了同样外派在波兰工作的丈夫，并与他成婚。

    讲述我的经历，只是想说明，那些“坏的”事情，很可能会变为出乎意料的惊喜，一段你人生中的神奇插曲。在我的经历中，这样的事情太多了。

    但是，如果我以受害者视角来看待从布拉格到华沙的变化，相信自己收到了

    不公的对待，那么我会拒绝波兰的工作机会。这样，我不仅会错过繁荣的事业，更不会遇到我的丈夫。

    我鼓励我的培训客户避免以“非好即坏”的想法去看待事物。我要求他们客观

    地看待所有情况，并且为他们最终取得的成就庆祝。现在，请花几分钟时间，回

    忆一下你觉得自己成长最快的一段经历或时间。我猜，你之所以取得迅速进步，是因为你受到了挑战——很可能是一些被你认为是“坏的”或者让你感觉沮丧的事

    情。“你VS我”的心态

    拒绝受害者心态的关键之一，就是停止将他人视为“反对你”的，不管他们做

    了什么。请记住，他们这样做的原因，很可能是也在认为“你是反对他们的”。

    他们对你的欺凌和骚扰，往往是自己受害者心态的外在反应。

    只要你将他人视为对手，那么你就创造了冲突的潜在可能性。一个人拥有权

    力、占据优势，另一个人就会成为受害者。而这种行为会大大降低你的工作效

    率。

    ·“你VS我”的这种心态，显然不是一种积极的自我领导方式。

    ·这种行为会损害你的领导力品牌。

    ·在我眼中，这是高层管理者自贬身价的最快方式，它会让你变成一个很少或没有权力的“员

    工”之一。

    假设你正处于“你VS我”的心态中，你如何知晓呢？这里有一些“你VS我”心态

    的典型话语，这些话语不仅会降低你的自我领导能力评估结果，还会降低其他人

    对你的看法和评价。

    ·“其实，这不是我的决定，是_____说我们得这么做的。”

    ·“相信我，对于这件事，我并不比你们更开心。但这是高级管理团队的命令，我们必须去

    做。”

    ·“为什么最高管理层一直否决我的建议？难道他们完全不相信我吗？”

    这些是典型的对抗性话语，不仅会削弱你的自我领导力，还会让你在他人面

    前显得很无能。你的语言和行为应该符合你现在的身份——公司高级管理者及关

    键决策者。如果你已经陷入这种“受害者话语”模式，那么你需要深挖你的内心

    ——很可能你心中有个声音会告诉你，你配不上现在的职位以及更高层级的位

    置。

    如果对你来说，这些都是实实在在发生的事情，那么你要做的第一步，就是

    意识到自己的受害者心理模式。这样你才能够从这种思想模式中走出来，真正开

    始发展你的自我领导能力。关键的是，你要有自信——不仅自信自己配得上现有

    职位，还要自信自己已经为公司更高职位做好准备。拳顶拳还是手扣手——你的选择

    现在，我会使用简单的身体动作，来形容会让你产生受害者心理的“你VS

    我”心态。希望这种方式可以帮助你脱离这个陷阱。

    首先，双手攥拳，然后将一个拳头顶着另一个拳头，拳峰相对(见下面插

    图)。然后这样思考：当你抱怨某人针对你时，你就是下面的那个拳头，也就是

    受害者。而针对你的那个人，就是上面的那个拳头。作为下面的拳头，你越向上

    使力，越会感觉到压力、沮丧和愤怒。这只拳头表达的意思是：“对于我的职业生

    涯，我并没有控制权。所以我不得不保持防守姿态，时刻注意那些可能会诋毁、破坏我的人。”拳顶拳

    现在，放开你的双拳。把双手放在身前，十指交叉相扣(如下图显示)。此

    时，你表明的意思是：“在这种情况下，我们的角色是相同的。我们要与其他领导

    们并肩作战，共同寻找问题的解决方案。”手扣手

    我发现，这种动作表达方式虽然简单，但是却有着强大的提示作用——你是

    有选择的，你不是受害者。在工作中，每当你感觉受到伤害时，就将双手互扣

    (或在心里进行这个动作)，提醒自己：身为一名强大的自我领导者，你不会将

    自己至于下面拳头的位置，拼命地抵抗来自他人的压力。

    相反，从公司大多数高层领导者——你想要成为的领导角色(如果你还不是

    的话)——的角度看待这种情况，并考虑如何解决问题。而不是一味抱怨。这就

    是你推动自己和公司共同前进的最佳方式。一旦你做到这点，更加积极地看待自

    己，那么在你自己和他人的眼中，你和他们的位置就会更加平等，不管你是否已

    经获得正式的高层头衔。将“手扣手”运用到实践中

    如果你认为高级管理层做出的决策非常糟糕——糟糕到不希望他人认为自己

    与该决策有任何牵连，你会怎么做？当领导者陷入此类窘境，或者面临工作中的

    难题时，通常他们会采用下面四个策略之一：畏缩、应对、征服或者退出。下面

    让我来解释一下。

    畏缩意味着在恐惧面前蜷成一团，试图躲避问题。你希望问题赶快消失，但

    是它依旧存在于你面前，并且牢牢占据你的大脑。这个“策略”的结果，就是问题

    没有得到解决，同时还让你深陷恐惧与焦虑之中。

    应对意味着你要心平气和地看待这个决策及其结果。如果你没有更好的解决

    方案，并且已经决定采用“应对”策略，那么就不要抱怨。抱怨一个你根本无法提

    出解决方案的决策，只会快速削弱你的高层领导品牌。相反，你要改变自己的看

    法，寻找方法接受高级管理层的决策。此时，你已经从受害者心理中走出，做好

    继续前进的准备。重点：明智地选择你要参加的战斗。

    征服在这里意味着什么呢？置身其中并接受挑战。你要使用理智、冷静的声

    音表达你的观点和担忧，让所有相关人员听到。绝不要责怪他人，或使用激进的

    方式，并且要坚持以事实为依据。然后，提出更好的解决方案——这是征服的基

    础。记住，不管你身处公司什么层级什么位置，你都不是靠抱怨问题领薪水的，解决问题才是你的工作。如果与特定人物产生了冲突，你要冷静并自信地邀请他

    进行一场平等的对话，开诚布公地询问，“怎样做才能让这个解决方案更加有

    效？”

    退出并不是必需的。一旦你选择退出，放弃并离开组织，肯定会感到非常沮

    丧。这是一种极端的反应，只有当你真的无法应对问题时，再考虑这个选择。

    在这里，我提出“退出”是要避免这种情况的发生。退出会带来怎样的影响？

    它不会提高你的自我领导力，也不会解决组织出现的问题。它只是带上眼罩然后

    径直走开，推迟了你不得不面对的最终决策或对抗的到来。

    在阅读完这四种情况之后，请你回忆一下至少两个你经历过的类似场景：公

    司高层做出了糟糕的决策，同事之间充满了不同意见。那么，你采用了哪种行动

    方式：畏缩、应对、征服还是退出？很显然，畏缩绝不是一个好选择，退出也不

    是，除非你觉得情况糟糕至极，你必须离开你的工作、离开这家公司。退出是一

    种罕见而又极端的决策。一般来讲，最优秀的自我领导者们会根据具体情况，选

    择应对或者征服。无论你怎么做，都不要抱怨他人或者“最高管理层”。这样做只会对你的个人

    品牌造成负面影响；它会发出错误的信号，把你描绘成一个“受害者”。

    如果你将生活和工作视为一系列的学习经历，而不是像一个“关注着隐藏在角

    落里的邪恶”的“受害者”那样，那么你会停止担忧，让身体和精神双双进入更好的

    状态。你会以能力与自信迎接挑战，并且战胜它们。这才是强大的自我领导力。第三章

    领导力误区之二：

    对失败的恐惧维多利亚出现在我的办公室，希望我能够帮助她达成三个目标，以获得职业

    生涯的进一步发展。下面是她写下的目标：

    1.我需要在会议上进行更多的发言，特别是在高层领导者们面前。

    2.我需要站出来反抗那些固执的客户。

    3.我需要对自我推荐进入最高管理层的行为感到安心。

    但是，在我们的训练过程中，很快发现维多利亚的真正问题并不是如何达成

    这些目标。相反，是她的潜意识管理造成了这些充满目标的产生。

    一位潜在培训客户带着“改变自己行为”的目标出现，随后在试训中发现意识

    管理才是问题的核心，这种情况并不少见。

    在维多利亚的案例中，通过我们的交谈，她发现自己一直在轻声说服自己放

    弃那些目标。她脑海中有个小小的声音不停地对她自己说，“如果我发言，我很可

    能会犯错，让自己显得很愚蠢。”或者，“虽然我并不同意，但是我可不想坏了和

    气，所以就先这样做吧。”或者，“我从来就不擅长自我推荐，所以我晋升的机会

    十分渺小。”

    维多利亚的问题是否也存在于你的身上？这种限制性的想法可以很快地穿过

    你的大脑，你甚至意识不到这一点。但是，这些想法拥有难以置信的强大力量，可以对你产生巨大的影响，让你行动拖延，并为各种不积极参与改变的行为找尽

    借口。

    这一切的核心是什么？自我领导的最大敌人之一，就是对失败的恐惧。这种

    恐惧让大部分的高管们惴惴不安。再举一个例子：莎拉参与了一家高科技公司的

    创办。以前的她强大、充满活力和激情。她和其他领导者们共同将一个十几人的

    小公司，发展成拥有数百名员工的规模。

    那是，莎拉已经拥有一个孩子，第二个孩子也出生在即。她发现自己忙于工

    作，忽视了家庭。在一番认真的思考之后，莎拉决定退出工作几年，将精力全部

    都放在抚养孩子上。结果，她离开企业工作环境超过了10年。

    当莎拉找到我寻求培训，她说，“我愿意我可以轻松捡起我丢下的事业，但是

    现在我才发现，我真是太天真了。我当时在想些什么啊？”

    接着她告诉我，她最近刚刚参加完一个新职位的面试，但是她彻底搞砸

    了。“你不会相信我说的，布伦达，”她告诉我。“我真是个傻瓜!我怎么就这么愚

    蠢？他们询问我问题，我却给出荒谬无比的答案。”我看着她，然后改变了我的说话方式，“我不相信你居然也会这么做，莎拉!

    你脑子里在想什么？你是个彻彻底底的白痴，你知道吗？你太愚蠢了!你的答案

    荒谬无比!”

    莎拉睁大了眼睛看着我，很显然她被我的话震惊了。但是瞬间，她就明白了

    我的意图。当我看到她理解的神情时，恢复了我原有的语调，然后问道，“现在，如果我是你的老板，并且一直使用这种方式对你说话，你会为我工作吗？”

    “不!”她说，“当然不!这是世界上最糟糕的老板了!”

    我回答道，“但是，我所做的只是模仿你对你自己的说话方式。我的观点是：

    你一直听从着这个世界上最糟糕的老板——你自己脑子那个讨厌的小小声音。”负面思想的巨大影响

    当涉及思想管理——自我领导的基本要素之一——像鹰隼一样观察你脑子里

    那个小声音，就十分必要了。很多高管们都碰到过相同的问题，作家赛斯·高汀

    (Seth Godin)甚至写过一篇名为《世界上最糟糕的老板》(The World's Worst

    Boss[1])的博客文章来讲述这个问题。

    仔细想想，你内心的声音是和你说话最多的那个人(不管你的配偶或生命中

    的其他人有多么健谈)。所以，注意并弄清这个小小声音对你在说些什么，是非

    常重要的。仅仅做到注意，你就可以将心底隐藏的想法带到意识层面，进而改

    变自己与自己的对话内容。

    请注意：如果你不允许他人以某些方式对待你，那么这个声音也无权这么

    做。听从哪个声音，完全是你自己的选择——是那个告诉你你已经准备好迎接面

    前挑战的声音，还是那个否定你的？

    再举一个例子：我的两名客户，拉维和塞缪尔，他们为同一家银行同一个直

    属上司工作。当然，他们都不知道我在指导对方，因为培训关系是保密的。

    有一天，拉维打电话给我，我可以从声音中听出他的兴奋：“布伦达，你猜怎

    么着，我发现我老板要离开银行了……我想要他的职位!”

    “很好，”我回答道，“我建议你去人力资源部询问一下，‘那个职位要求的最

    重要的五大要求是什么’，然后，我们在明天早晨会面，看看你是否符合这五大要

    求，我会帮助你做好申请该职位的准备工作。”

    “太棒了，”拉维回答道。

    “我们明早见。”我挂断了电话。

    几分钟后，拉维的同事塞缪尔也给我打来电话。

    “布伦达，猜猜怎么着，”塞缪尔问，“我发现我老板要离开银行了……我想要

    他的职位!”

    “太好了，”我对他的回答与拉维的一样，“我建议你去人力资源部询问一

    下，‘那个职位要求的最重要的五大要求是什么’，然后明天下午见面，看看你是

    否符合这五大要求，我会帮助你做好申请该职位的准备工作。”

    “这个计划听起来很棒，”塞缪尔回答道，“我们明天下午见!”第二天早晨，拉维兴致冲冲地走进我的办公室，“我按照你的建议做了，布伦

    达。我想人力资源部询问了那个职位的要求，好消息是，我符合四个。我有信心

    学习并达到第五个要求。”剩下的时间，我帮助拉维准备好如何应对面试，尤其

    是“缺失”的第五项要求。

    下午，塞缪尔无精打采地进入了我的办公室。

    “塞缪尔，昨天下午我们通话时你还很兴奋，但是现在看起来很没有精神，发

    生了什么事？”我问道。

    “你说得对，”他回答说，“其实我差点就取消了这个会面。你看，我去了人力

    资源部，就像你建议的那样。我想他们询问了职位要求。但是我有个坏消息，五

    个要求我只符合四个。”

    这是一个经典的案例，展示了负面思想的巨大影响，它可以让你的大脑变得

    混乱，让你的职业生涯变得一团糟。拉维和塞缪尔在相同事件上的不同看法，最

    终造成了结果上的巨大差别。“所想即所得”金字塔模型

    拉维和塞缪尔的不同想法，为我们提供了一个完美的范例，我称之为“所想即

    所得”(What You Think is What You Get)金字塔模型。这个金字塔模型从底部开

    始，一路上行，你可以看到不同领导者的观念想法带来的直接影响。

    让我们从塞缪尔的金字塔模型开始。他的关键想法是：我只符合五项要求中

    的四项。换句话说，他没有看到他已经达成80%的要求，而是选择将自己所缺失

    的20%作为重点。

    在金字塔模型的流程中，他的这种想法造成他对自己能力的怀疑。

    现在请记住，不管是谁遇到塞缪尔，从表面上都无法看到他的不安感。但

    是，通过金字塔模型，我们可以看到塞缪尔的感觉导致的行为。什么行为？他永

    远都不会去申请这个职位。此时，最终结果已经很明显了：他不会得到这份工作。

    相比之下，拉维的关键想法是：好消息，五项要求中我符合四项。通过金字

    塔模型，这种想法可以让他拥有成功的自信。其导致的行为是什么呢？他会申请

    这个职位，并且最终获得成功。

    我喜欢这个模型，因为它非常简单，却有十分强大：你的想法决定你的感

    受；你的感受决定你的行为；你的行为则会对最终结果产生直接影响。所以这一

    切，都起始于你的想法。这就是为什么驯服并掌控你脑中的小小声音是极其重要

    的。打造自己的“所想即所得”金字塔模型

    花些时间思考下你现在面临的挑战。它可以是工作上的，也可以是家庭上

    的。从你的关键想法开始，从下到上对你面临的挑战进行金字塔模型演练。然

    后，问问你自己，“我的想法会让我产生这样的感受？这种感受将会带来怎样的行

    为？这种行为将会带来怎样的后果？”所有这些步骤和练习，都将为你的成功以及

    你的个人品牌带来积极影响。

    然后，对相同的问题进行第二次金字塔模型练习，这次使用积极的、前瞻性

    的思考方式。你需要如何思考才能得到不同的结果？这种新的思考方式如何影响

    你的感觉？这种感觉又如何影响你的行为？这种新的行为最终会为你带来怎样的

    结果？

    你不能低估你的思考方式对自我领导力的影响。只要将自己的想法和感受调

    整到某一特殊状态，你就可以为自己带来显著的、积极的、持久的变化。这就是

    高效思想管理的力量。

    你要向自己承诺，下一次面对挑战时，你会自己观察你的想法。然后，有目

    的地选择不同方式进行思考。你将会惊奇地发现，这种简单而强大的思想管理技

    巧，能够快速地提高你的感觉方式、行为方式，以及最终获得的结果。

    【注释】

    [1] 参见http:sethgodin.typepad.comseths_blog201012the-worlds-worst-boss.html.第四章

    领导力误区之三：

    “非黑即白”的思考方式作为一家大型保险公司的高级财务主管，我的客户玛丽莲比公司中大部分人

    更了解规章制度。而且她坚持按照规章制度办事，哪怕是细枝末节也不放过。她

    承认自己有一些固执，但是保险行业的灵活性会带来一些风险，而这正是玛丽莲

    不想见到也不愿承担的。

    在这样一个受到高度监管的行业中工作了几年，玛丽莲已经学会了做事的“正

    确方法”，并且强烈认为公司也应该严格遵循这些“正确方法”。鉴于自己的领导者

    角色，玛丽莲不敢去质疑工作程序，或采用与过去不同的工作方式。她害怕这样

    会为员工开创先例，造成员工失控、违反规定。“严守规则，”她告诉手下说，“这

    就是你们在这个行业、这个部门避免问题发生的唯一方式。”

    然而，随着玛丽莲晋升到公司更高层级，这种非黑即白的思维给她带来了意

    想不到的后果。在我开始担任她的教练时，她的情况糟糕到所有同事都不愿向她

    寻求意见与建议，因为她看起来不能也不愿给出实用的、有创意的解决方法。我

    对她职位的利益相关者们进行了一些访谈，结果显示，由于玛丽莲在规则上的僵

    化，她处于一种对合作的冷漠与无能状态。

    因此，玛丽莲的同事们都撇开她，私下里进行对话。她看着一个又一个部门

    同事获得晋升，而自己还在原地踏步。

    不要误会我的意思——玛丽莲十分擅长自己的工作。她诚实可靠，知识渊

    博，她和她的团队工作非常出色。但是根据我的访谈显示，她的非黑即白式思想

    严重阻碍了她在组织内部的升迁。这是因为，在任何组织的高层，战略上和执行

    上的创造力对成功来说都至关重要。

    玛丽莲没有意识到，坚守规则——这个根深蒂固的信念，虽然帮助她成为一

    面优秀的基层领导者，但是也破坏了她潜在领导能力的发展，阻碍了她的晋

    升。这种行为源于一种职场普遍现象：入门和初级职位都要严格遵守规则——非

    黑即白，非好即坏。

    事实上，在职业生涯早期，你必须学习规则，并通过它们进行工作。但最

    终，你要能够调整甚至改变这些规则，并且知道什么时候可以调整并改变它们。

    玛丽莲的公司需要一个既能熟知并遵守规则，又能看到黑白之间灰色地带的财务

    总监。为什么会这样呢？因为不管在哪个公司，最好的解决方案都存在于灰色地

    带中。

    所以，你在公司中的职位越高，你的“在灰色地带中工作”的能力就越重要，只有这样才能通过创新性解决方案来应对公司挑战。换句话说，改变僵化的办事

    方式、顺应情况进行抉择，这也是自我领导的重要组成部分。为什么我们要使用“非黑即白”的思考方式？

    非黑即白的思考方式，就是从一个极端到另一个极端地看待事物，而不是在

    两个极端之间。这在工作场所并不罕见。那么，为什么我们要使用这种思考方式

    呢？原因有很多。

    首先，这种思考方式更容易。如果我们将过去的人、情况、问题、解决方案

    归类，这种思考方式可能是最好的方式。

    从我们过去的经验中提取答案，这种思考方式的工作效率更高。研究新的选

    择方案、权衡利弊，这需要额外的时间。而在今天忙碌的世界中，我们需要快速

    地将问题扫出我们的办公桌，以及我们的大脑。

    除此之外，还有生物学上的原因。我们的大脑是位于头部的小小器官，只占

    身体2%的重量，但却消耗着身体70%的葡萄糖，以及25%的氧气以及25%的养

    分。[1]

    因此，大脑一直在寻找节省能源的方法，而非黑即白的思维方式就是其中之

    一。简而言之，大脑根据你过去的经验做出决定，以节省身体能源。

    安全也是影响因素之一。非黑即白的思考方式带来更小的风险，以及更高的

    安全感，这是因为旧的工作方式已经经过验证和肯定。但是，就像在玛丽莲身上

    看到的那样：对高层领导者来说，固守过去的经验进行相同的决策，这种追求安

    全的行为不仅仅是错误的，而且是相当危险的。不灵活的后果

    你像玛丽莲一样，倾向于严守规则和程序吗？你平时无差别地将事物划分为

    好与坏、对与错？甚至，你是否认为严格到死板是你最大的力量？如果是这样，那么让你离开非黑即白的思考方式，会让你感觉非常不舒服。

    这里有一个简单的例子：玛丽莲的部门内有一位工作了8年的金融分析师。

    这位分析师的母亲忽然得了重病，她不得不承担起照料母亲的责任。这位分析师

    试图寻找一种既可以照料母亲，又能够完成工作的方法。但是这需要一些工作流

    程上的调整，例如部分时间远程工作，弹性安排工作日程等等。

    这位分析师并没有要求减少工作时间或者工作量，或者改变她的工作职责。

    她只需要以一种与先前不同的工作方式，同时履行工作职责与家庭义务。但是，在玛丽莲的工作领域，还没有尝试过类似的弹性时间和远程工作等方式。所以，她面对分析师的请求，坚决地说，“不。”对玛丽莲来说，打破规则开创新的工作

    方式，她想都不愿意去想这种可能性。令人遗憾的是，这位非常有能力的金融分

    析师离开了这家保险公司，在其竞争对手那里找到了一份工作方式更加灵活的工

    作。

    我看到过很多类似的情况：非黑即白的思维方式对人们产生了极大的影响。

    例如，某位员工的绩效考核出了问题，其领导者可能会采用最简单、最快速的“解

    决方法”——开除这名员工——以节省指导和帮助他进行工作改进的时间。

    让我们面对现实：工作和生活并不是处于黑白二色之中。现实世界存在着巨

    大的灰色区域，尤其是你向往的组织最高管理层。甚至，在这个层级出现的灰色

    区域也会分很多层。对于高层领导职位来说，每一个选择中都包含着大量可以影

    响最终成功的变量，多的可以让你脑袋爆炸。但是，要想取得最好的结果，你必

    须对这些变量进行彻底研究、探索，而不是沉溺于最简单、最快速的“选择方

    式”。

    那么，该如何扩展我们自己的想法呢？就像所有其他培训课程一样，玛丽莲

    也要从自我意识开始学起。“非黑即白”的思考方式测评

    为了更好地了解你的习惯和想法，判断你是否能从灵活思维中收益，请完成

    以下测试来评估你的“非黑即白”思维倾向。

    注意：面对问题描述的情况，如果你达到或超过50%，就选择“是”；如果低

    于50%，就选择“否”。

    1.在内心层面，面对他人决策或者行动时，你是否会立即评判其是“正确”或“错误”的？是

    ___否___

    2.你是否会快速且本能地将工作中出现的情况判断为“好”或者“坏”？是___否___

    3.你是否将他人的选择视为“强有力的”或者“软弱的”，没有二者中间的评价？是___否___

    4.你是否会给同意你意见的同事贴上“聪明的”标签，对那些不同意你意见的贴上“愚蠢的”或

    者“能力不足”的标签？是___否___

    5.你是否从字面意思上理解“成功”和“失败”这个两个词，并将失败视为灾难性的事件？是

    ___否___

    6.你是否依靠以前的经验进行评判——不仅是关于同事和他们的行为，还包括对决策正确与否的

    判断？是___否___

    7.你是否因为时间紧张，并没有停下来对当前局势进行仔细评估，而是根据过去经验快速做出选

    择？是___否___

    8.你是否经常通过以下言辞来捍卫你的决策：“这是一直以来的做法。”是___否___

    现在，数一数你回答“是”的次数。如果只有一两个，说明你拥有合理的灵活

    性，能够在灰色空间中舒适地进行工作。

    如果你回答“是”的次数为3到5次，那么你需要在问题出现时，对问题现状进

    行更加仔细的评估分析，这会让你大为受益。

    如果你回答“是”的次数超过5次，那么你需要根据实际情况对问题现状进行仔

    细评估，并竭力避免非黑即白思考方式的出现。通过大量的练习和实践，你的自

    我领导力将会得到飞跃般提升。提高大脑的灵活性

    如何测验结果显示，你需要改变你死板的思维方式，我这里有一些实用方法

    可以帮助你提高大脑的灵活性。

    ·注意自己的不适感。当身处灰色区域时，怎样的情绪在你内心升起？迈出第一步的关键是，你

    要能够意识到何时要抛开惯常思维方式、变得更加灵活。如果你无法很好地解决问题，那就要仔细

    检查一下问题现状中的灰色地带。

    ·当你发现自己使用“强”“弱”“愚蠢”或者“聪明”等词语评判他人时，你要仔细审视其情

    况，并询问自己原因。你的判断是真实的吗？你怎么知道是真实的？如果别人不停地给你贴上这样

    或那样的标签，你的感受如何？标签并不能表现你全部的自己，是不是？我们所有人都会在不同情

    况下被贴上这些标签——强、弱、愚蠢、聪明、能力不足。请记住，就像这些标签不能准确、完整

    地形容你一样，它们也不能准确、完整地形容任何一个人。

    ·如果某些人的选择与你有分歧，你要检查一下自己的判断过程，并且问自己：什么因素促使他

    做出这样的选择？你要避免其他解决方式劣于自己的方案这种想法，避免“对与错”的思考方式，要用真诚、开放的心态去探究原因。

    ·请记住：我们都有成功和失败的时候，此二者对我们都非常有帮助。实际上，最成功的那些

    人，也是失败最多的那些人。因为他们会在灰色地带中思考、尝试。这也是苹果公司大获成功，以

    及其他众多成功的初创企业纷纷涌现的原因。使用非黑即白思考方式的人往往更加害怕失败。面对

    失败需要勇气，而勇气本身就是一种成功，不管其结果如何。

    ·观察其他组织如何管理类相似的情况，学习新技巧，并审查组织的行动结果。花些时间学习新

    东西!这就是玛丽莲卡住的地方。如果你的事业也陷入停滞，这可能就是原因。正如韦恩·戴尔博

    士(Dr.Wayne Dyer)所说：“不要回头看，那不是你前进的方向。”你要将注意力放在未来，放在

    你和组织可能获得的成就与成功之上。在灰色地带中茁壮成长

    如果你曾读过雨果的《悲惨世界》，或者看过改编的电影，你就会理解，警

    察沙威就是非黑即白思想的典型受害者，最终招致自己的灭亡。他不得不将自己

    视为好的、正确的，不得不将冉·阿让视为坏的、错误的。所以，当冉·阿让有机

    会杀死他，却选择牺牲自己的生命时，沙威无法承受这一切。世界对他来说失去

    了意义，因为灰色地带突然出现在他面前，而这是他以前一直拒绝看到的。意识

    到自己带着对世界的错误理解走完这一生，他选择了终结自己的生命。这是一个

    具有讽刺意味的、关于非黑即白思维的经典案例，沙威在生与死之间抉择，却没

    有考虑在灰色地带中学习、生存。

    尽管在职场中，非黑即白的思维方式很少有如此极端的表现，但是由于思维

    缺乏灵活性，很多高管的职位已经岌岌可危，他们纷纷来到我这里寻求帮助。不

    管是在工作还是在生活中，死板都是有百害而无一利的。这也是影响人们保持开

    放的学习状态的原因之一。

    人类是习惯的生物，我们越坚持某种特定的存在方式、思考方式和行为方

    式，就越难改变它们。但是这并不意味着我们无法做到这一点。你最后一次养成

    新习惯是什么时候？我打赌，答案是积极的。

    在任何情况下都能有意识地观察灰色地带的层层阴影，这需要我们付出更多

    努力。关键是，要保持开放的思维模式。这个世界的发展太快，我们不能停留在

    一个模式中，依赖以往的经验行事。鉴于今天的快节奏生活方式，我认为，在整

    个职业生涯中我们将会多次对自己进行重新塑造。

    我们从非黑即白的思维方式能够获得的东西很少。我们要鼓足勇气走出非黑

    即白的世界，大胆地进入灰色的世界。在这里，我们将会获得更多。

    【注释】

    [1] 参见http:www.statisticbrain.comhuman-brain-statistics.第五章

    领导力误区之四：

    没有时间进行战略性思考我的客户迈拉，曾在我称之为“战略与执行困境”中挣扎。她是一位成功的领

    导者，正在为成为公司高级副总裁而努力。她在公司以出色的业绩闻名。在其他

    人看来，她和她的团队成员总是能够达到预期的工作成果。

    表面上看，这是一件好事，没错吧？所以，在绩效评估时被老板告知她不会

    得到预期的晋升，你可以想象她有多么地震惊。原因是什么？老板认为迈拉不是

    一名战略型思考者。

    迈拉随即就寻找并加入了我们的领导力培训项目。当坐在我对面时，她承

    认，老板说的可能是对的。“自从收到老板给我的反馈，我就一直在进行思考……

    他说的是真的。我和我的团队一直在忙于做事，实现我们每天、每周、每月的目

    标，以完成公司的整体业绩。这意味着我花了大部分时间来处理细节。这种工作

    方式让我获得了现在的职位，但是很明显，它无法带领我继续前进了。”

    迈拉进一步反思到，这种方式实际上是在走老路。高效、出色地完成事情，这是她在学生时代深受老师好评的原因，也是她的老板欣赏她的所在。同样，她

    也因为“做好事情”得到了回报——学校中的好成绩以及职场上的频频晋升。她一

    贯清晰明确的行动证明，她是一个好的工作者和生产者。

    但是现在，这种看似积极的行为正在阻碍她的前进。实际上，虽然迈拉和她

    的团队拥有出色的执行表现，但是由于她没有进行必要的战略性工作，导致她的

    团队、部门，乃至整个公司都在原地踏步，没能上升到应有的新高度。

    在日益忙碌的工作生活中，迈拉从没想过要花点时间静下心，从战略角度对

    工作进行规划。迈拉实际上只完成了工作的一部分——简单来说，身为一名领导

    者，迈拉没有定期完成应有的战略性工作，这是不称职的表现。

    对于迈拉来说，战略性思考意味着变革。它将占用她每日花在工作细节上的

    时间；它意味着要坐下来“一动不动”，在大脑中不停思索、探寻、挑战自己。对

    于通过积极忙碌的工作获得现有成就的迈拉来说，这让她感觉难以置信的尴尬、错误甚至是浪费时间。她怕一旦这么做了，别人会给她贴上“懒惰”的标签。

    你的情况和迈拉类似吗？如果是，那么你并不孤单。在职场有一种潜在的价

    值观，认为坐着不动思考事情，是对时间的滥用。有些客户告诉我，如果他们需

    要花时间进行思考，就会关上办公室的门或拉上百叶窗。他们不想被认为自己的

    工作是“低效的”。

    在孩提时代，我们经常被大人警告“不要做白日梦”，无论是在学校还是在家中。我们的父母、老师和其他权威人士并对我们盯着窗外发呆的行为并不关心、理解。今天，即使你位于公司高层，孩提时代的经验依旧束缚着你，让你视“战略

    性思考”为浪费时间。和迈拉一样，这种想法会阻碍你未来事业的发展与成功。

    当这种自我意识感受出现在谈话中时，迈拉开始考虑花费更多的时间进行战

    略性思考。她从最初的沮丧变为兴奋。但是她不确定应该如何去做。

    在我告诉你迈拉如何进行转变(当然你也可以这样做)之前，让我们来看看

    高管们是如何阻碍自己工作的——哪怕他们已经意识到战略性思考对于自己的重

    要性。影响战略性思考的两大障碍

    那些不习惯进行战略性思考的领导者们，常常会幻想当他们工作到一定阶

    段，或者局势迫在眉睫时，战略方案就会“神奇”地进入他们的大脑，帮助他们解

    决一切。但是我认为，战略性思考是需要在人为操作下进行的特定的、有意识的

    改变。

    在培训实践中，我发现高层领导者们忽视战略性思考的主要原因在于他们缺

    少两样东西：(1)时间，(2)真正的深层思考。

    太多领导者们(还有公司)都将战略性思考视为一年一次的静修：一群高管

    们在公司外聚齐，打几杆高尔夫，做些团建练习，喝点酒，谈论着公司未来一

    年、三年甚至五年的成就。然后，各自回到充满危机和细节的日常工作中，根本

    不会花费足够时间和努力去实现所谓的“战略”。

    这些定期的“战略计划”活动很好，但是仅流于表面，没有对下一步的认真思

    考。当你将战略性思维视为一年一次的活动事件时，这不仅意味着你的思维模式

    像个低级别的经理，还意味着你根本没有认真锻炼、发展你的自我领导力。

    优秀的自我领导者们经常需要时间来进行战略性思考。他们无法等到一年一

    次的活动或重大事件发生时再去思考。战略性思考是持续性的，需要每周甚至每

    天都进行。实际上，对于强大的自我领导者们来说，战略性思考本身就是自我

    存在的一种方式。

    你要如何开始战略性思考呢？首先，你要将更多的责任转移给那些注意细节

    的人，以便你能够专注于更大的愿景。总而言之，如果你想在职业生涯中成长并

    到达组织的更高层级，那么你的“做”和“想”就必须要达到更精确的平衡。如何平衡“做”与“想”？

    找一张纸，在上面画个圆圈，代表你所有的时间。将这个圆圈标为“战略与执

    行”。

    用笔将圆分为两个部分，一部分表现你在执行任务、关注细节上花费的时

    间，另一部分表现你在战略性思考上花费的时间。要对自己说实话!

    将这个圆圈标为“当前”。如果你和我的领导者客户们一样，你的图表可能会

    显示你花费了80~90%的时间执行任务，只有大概10~20%的时间进行战略性思

    考。

    然后，在圆下画两条横线，中间用冒号分开，像这样——“______:______”。

    使用这个来表示，在你的自我领导中这二者的最佳比例。考虑到你现在的位

    置，你应该如何分配战略与执行的时间？是60%战略40%执行，还是50%对50%，或是其他比例？对你来说，最好的比率取决于你的组织以及他们对你职位的预期

    (一定要记住，还包括你未来想要获得的职位)。

    现在，你已经知道应该花费多少时间在战略性思考上，现在时候进行一些改

    变了。我发现，在忙碌的工作中保持战略性思考的唯一方式，就是你切实主动地

    去做。如何做呢？下面是迈拉的做法：一开始，她每周安排一小时时间进行战略

    性思维，并逐渐增加时间，直到达到符合她的最佳比例。其结果是，在下一次绩

    效考核中，迈拉获得了相当大的进步。短短一年之内，她就又回到了高级副总裁

    的候选人名单中。

    你要向自己承诺战略性思考的时间，就像迈拉那样，然后关上门、思考。首

    先，我建议你从一个小时开始，每周一次或两次。在预定时间内不要接听电话，不要受到外界的干扰。你只需要思考你的团队、你的部门，乃至整个公司，然后

    找出你的工作领域或者整个公司卡住的地方，并思考如何去改进、解决，如何让

    公司业务更上一层楼。不要考虑任何细节问题，只思考战略。一旦你决定好每周

    的战略性思考时间，就要严格执行。从战略角度看待问题

    这是我经常遇到的问题：我怎么才能知道我应该思考哪方面的战略问题？答

    案是：所有关键问题都需要从战略角度看待，特别是你刚刚看到挑战的模式或趋

    势时。这些挑战来自于你的工作、你的团队工作，乃至公司层面的。

    这里有个案例：你的直接下属不断向你抱怨，说运营部门的人工作一点也不

    积极。低层次思维会驱使你冲入运营部门的主管办公室，质问对方，“你们到底是

    怎么回事？能不能管好你们的团队？“但是这只会招致冲突，以及拉低工作效率

    的“你VS我”“你们VS我们”的思想观念。

    相反，你要训练你的大脑，每次遇到挑战时都要这样去想，“嗯……类似的情

    况越来越多，我想知道是否发生了系统性问题。”一旦你如此思考，就将问题上升

    至基层工作以上的高度。从更高的角度观测问题，并询问自己：

    1.这种情况是否发生多次，每次是否都是相同的人参与其中？

    2.这是一次性的特殊问题，还是一个团队、一个部门甚至整个组织都存在的

    持续性、普遍性的问题？

    3.问题或抱怨是否与系统、工作流程、原则或价值观冲突相关？

    4.深入探索，弄清楚问题是否牵扯到其他部门或其他情况。将许多要点连起

    来：A、B、C可能看起来是分散的、毫无联系的，但是如果你从日常思维中走出

    来，俯瞰整个问题，他们可能存在实际上的联系。这些联系对正在发生的问题是

    否有影响？

    以这种方式看待问题，就是战略性思考的全部内容：超越问题细节，从更高角

    度去看待问题，并以组织的最终发展目标为基础，寻找解决方法。这就是强大

    自我领导力的表现。典型案例

    几个月前，我处理了类似上文第4点的一个案例。那是一家为许多财富500强

    企业提供专业服务的公司，我被他们聘用解决一个问题：他们的高管们都在孤立

    地进行工作，公司则想要将他们团结起来，保持部门一致，共同前进。但是，收

    购业务的负责人与法律部门的负责人无法也不愿(这也是一种选择，没错吧？)

    友好相处。他们之间常常发生持久而激烈的冲突。

    从表面上看，很容易将原因归结为两名强大的领导者彼此不喜欢，无法一起

    工作。但是深入挖掘发现，其根本问题在于企业建立核心绩效指标的方式。

    这家公司的领导者们因为其在各自独立领域内的卓越成就，而获得了经济和

    地位上的巨大奖励。同时，该公司缺乏组织结构间的激励机制，换句话说，帮助

    其他部门的领导者并不能为其带来利益。现有的绩效指标考核方式根深蒂固，各

    部门领导者对部门外的事情都漠不关心。组织内部没有建立起可以鼓励、增强公

    司层面合作的体系与机制。

    我会见了各部门领导，并要求他们想象自己站在一万米的高空俯瞰公司，这

    足以让他们看到整个组织和所有部门。我让他们找出部门之间的联系与墙壁，指

    出哪些部门更加隔离，哪些墙壁最厚，哪些部门间的相互沟通更加容易。这种精

    神上的练习帮助他们看到了更大的局面，这是更高层次的战略性思考的表现，也

    是成功自我领导力的标志。

    然后，我又为他们提出另一项战略性思考练习：假装自己是来自公司外部的

    顾问，被公司高薪雇用来解决这个问题。从客观的角度来看，为了解决这个问

    题，他们要提出哪些关键性的战略问题？

    一旦他们将公司的核心绩效指标确定为问题的根源(一个系统性问题)，并

    从新的视角看待公司，他们很快就共同完成了解决方案。他们超越之前的恩怨，找到一个有利于所有人的方法：对促进部门间合作有显著积极作用的人，公司将

    拿出年终奖的一部分作为奖励。战略性思考的关键是“我们”，而不是“我”

    在类似的问题解决过程中，没有空间容纳个性、政治操控以及他人评论。其

    核心就是战略性思考，这意味着要将注意力放在更大的“我们”身上，而不是作为

    个体的“你”或者“我”。

    就像走出非黑即白的思维方式一样，战略性思维也要求你付出更多努力。但

    是，这是真正的更高层次的成长，可以让你在工作中使用出更多能力。

    一旦你能够从始至终地以大局观看待工作中的事物，你很快就会走上更高层

    次的自我领导之路，并从更高的职位中获益。第六章

    领导力误区之五：

    无视时间管理的重要性亿万富翁约翰·保罗·盖蒂(John Paul Getty)是一位严重的雪茄嗜好者。直到

    有一天他意识到，基于他每小时赚取的金钱，他每年花在雪茄上的时间成本相当

    于5万美元。这不是说他抽了5万美元的雪茄，而是说，他花在抽雪茄上的时间价

    值5万。以这种视角看待时间，肯定会让“时间就是金钱”这个概念更加引人注目，不是吗？

    想想我们谈论时间的那些话语。我们使用它、浪费它、节省它，就好像金钱

    一样。我们对时间十分重视。如果你认为自己的每一分钟都值1000美元，那么你

    看待自己时间的方式是不是会大有不同？一旦你感受到自己时间的“真正价值”，你会更明智地去使用，更少的浪费，更多的节省。

    我经常听到的另一句话是：“我会在我的日程上创建一个……的时间。”但

    是，让我们面对现实：每天仅仅有24小时，你不可能“创建”更多的时间，除非你

    发明出一台时间机器(如果你真的发明出时间机器，我愿意投资)。虽然你不能

    创造更多的时间，但是你可以更有效地利用它。最优秀的自我领导者们已经学会

    这一点，因为他们意识到时间管理对于一名成功高管来说是多么的重要。

    如果你对讨论“时间管理”感到懊恼，我完全理解。因为太多广告滥用这一概

    念。但是时间管理已经让我们耳朵磨出茧，但是人们的时间管理并没有得到明显

    改善。实际上，随着手机电邮、社交媒体、手机程序等等吸引注意力的科技工具

    的狂轰滥炸，时间管理面临着更加严峻的挑战，让我们不由地去问：你要如何寻

    找时间进行时间管理呢？

    这个问题持续不断地出现，我的培训客户们一直在抱怨，他们的工作时间比

    以往任何时候都要长，但仍然无法完成他们最重要的工作任务。让事情更加复杂

    的是，企业以前所未有的速度在全球范围内持续扩张，这要求领导者们承担起跨

    越大洲的工作责任，与身处多个不同时区的同事们协同工作。这种状态留给领导

    者们更加沉重的工作重担，并进一步助长了“24-7-365”全年无休的工作心态。

    很多领导者要在工作日早上6点钟与地球另一半的人进行会议，并以晚上11

    点与另一群人的会议作为一天工作的结束。其结果是什么？身体和精神上的巨大

    压力。这种工作与生活上的不平衡，很可能会造成工作外的个人压力(你的配偶

    很不高兴，因为你没有时间陪伴你的家人)。

    当被问及时，这些领导们认识到，他们忙碌着一切事情，除了提升自己的自

    我领导力。我经常听到他们这样说：“这不是我的错，布伦达，但是这真的超出了

    我的控制范围。”真的是这样吗？我见过很多客户在很短的时间内成了令人惊叹的时间管理

    者。他们学会在家庭和工作之间获得平衡，可以在想要的时间内进行更多想要的

    活动。对于他们来说，认识到是什么在拖他们的后腿，以及自己拥有怎样的改变

    力量，是一切的关键。如果他们可以做到，那么你也可以。控制时间——不要让时间控制你

    你真的可以控制时间，而不是只能当个受害者。实际上，你是否能够控制时

    间，将会决定你职业生涯的成败。如果你发现，即使你每天工作10、12、14甚至

    16个小时，仍落后于工作计划，那么这意味着你需要大幅提升在该领域的自我领

    导能力。

    你要如何去重新控制你的时间呢？最关键的就是弄清你每天所做的事情。

    所以，我要求我的时间管理培训客户们先创建一个记录，以连续14天(包括周

    末)为一个阶段，以15分钟为单位，记录从早起醒来到夜晚睡觉之间所有的行

    动。你可能对这种做法有所抵触，但是请相信我：这是我的客户们停止过长工作

    时间的第一步。

    你可以先建立一个表格，跟踪你一天是如何花费时间的。关键是要有条不

    紊、持续明晰、始终如一地进行记录，对每天的每个15分钟都如实地进行填写。

    你选择的这两周时间应该能够体现你典型的日常工作节奏，时间记录最好从周一

    早晨开始，并且在第二周的周日结束。(如果你觉得你只能坚持一周的记录，那

    就从周一到当周周日；但是，我还是建议你完成整整两周的记录，毕竟越多的数

    据越好分析。)

    成功的时间记录，其关键并不是“判断”你写下来的内容。所以，请对自己做

    到完全地诚实。假装你自己是一名人类学家，正在客观观察你生活中发生的那些

    事，并且进行记录，没有任何调整、筛选或者评估的记录。在描述你如何使用你

    的时间时，重要的是尽可能地具体。这些会在后面起到重要作用。

    这是一位在亚洲工作的客户的记录节选：将你两周的时间记录全部打印出来，然后买一些彩色荧光笔，坐下来，按照

    下表所列的颜色代码将不同的事件以不同的颜色标注出来。(如果你使用Excel进

    行的记录，则可以使用软件的高亮功能对不同的单元格进行标注。)你可以根据自己的情况添加类别。例如，我的一些客户在志愿服务上花费了

    相当多的时间，所以他们在记录中添加了“志愿服务”类别。你的时间被好好利用了吗？

    完成上述工作，你可以静下心来好好看看你的日志。它能够清晰地告诉你你

    的时间都花费在了哪里。将整个两周分析图挂在墙上，退后一步，仔细观察一

    下：哪种颜色最突出？排名第二的是什么颜色？第三呢？哪些颜色最少？

    如果你以前从没有如此精确地记录过自己的时间，这个练习可以让你大开眼

    界。每一周有168个小时，你可能会惊讶地发现，有不少时间花费在了你并不想

    去做或者你认为效率低下的活动上。再说一次，关键不是判断，你只是客观地进

    行观察。

    花几分钟时间来回答以下问题：

    ·跟踪自己如何使用时间，你从中学到了什么？

    ·你发现了什么新的模式？

    ·在记录分析中，最让你满意的是什么？你认为自己在哪里花费了“适量”的时间？

    ·说实话，哪一方面你最不满意，并且想要改变？你在哪些部分花费了过多或者过少的时间？

    有些客户喜欢计算他们在每个类别中花费时间的百分比，并制作相应饼图。

    然后(下面是重要部分)，他们创建了一个新的图表，一个他们心中理想的时间

    分配饼图。

    不管你是否想要创建自己的饼图，你都要问问自己以下问题：你如何使用记

    录结果增强你的优势？你想要做出怎样的改变？然后，制定一个计划，将时间集

    中在你最想利用的地方，并大体描述你想在日程安排中做出的具体变化——所有

    这些，都要从你“对更高自我领导力的追求”出发。最大的时间“浪费者”

    根据我阅读过数百次事件记录的经验，有两大元凶导致了大部分的时间管理

    问题：出席会议，写邮件回复邮件。这听起来熟悉吗？我们来依次研究一下它

    们。

    时间“浪费者”No.1：劫持你时间的会议。一项对2000名英国员工的调查显

    示，一名普通英国员工在其职业生涯中要参加6239次会议[1]。这仅仅只是英国的

    情况吗？根据我那些来自60多个国家70多个行业的客户们的时间记录表来看，当

    然不是。

    每一家公司每天举行的会议数量都是惊人的。而且，因为高层领导者们被邀

    请参加大量会议——通常他们也觉得有义务去参加——此时受害者心态就跑了出

    来。“但是我不得不去参加那些会议。我没有选择的。”我听到很多领导者这样说

    ——尽管在同一英国调查中有60%的人认为会议“毫无意义”。

    如果参加会议也是你时间浪费最多的地方，不要害怕。这里有一些你可以做

    的事情。还记得我问过你：“如果你认为自己的每一分钟都值1000美元，那么你看

    待自己时间的方式是不是会大有不同？”那么在会议上花费的时间更要如此。

    作为一名高管教练，我经常被要求“跟踪”工作中的客户，尤其是定期会议。

    我静静地坐在那里观察，以便整理我看到的、听到的内容，并在随后反馈给客

    户。当我环顾那些会议室时，有时候我会思考将这么多人组织到一起进行会议花

    费的工资总额。你能想象得出来吗？

    如果会议是你浪费时间最多的地方，或者你发现自己身处一个并不真正需要

    你在场的会议中，请暂停并反思一下：参加这些会议，会给你的组织造成哪些伤

    害？想一想：工作时间内的每一分钟都是公司资产。就像你不会滥用公司汽车，或者浪费办公设备、材料一样，你也不应该浪费你有限的时间去参加那些并不真

    正需要你才能和注意力的会议。你的责任是尽可能以最有效的方式利用你的时间

    ——也就是公司的资产。如何明智地利用你的时间？

    解决问题的关键是，真正了解哪些会议需要你的参加，哪些则不需要。这意

    味着你只对哪些绝对需要你出席的会议邀请说“好的”。那么，你怎么才能分辨出

    一场会议时必要的，还是会浪费你的时间呢？

    首先，你要事先索取一份会议议程，明确会议目的、目标。一旦你得到了议

    程，这里有一些提示，可以帮助你确定是否有必要出席这个会议，对不出席的会

    议如何说“不”，以及如何有效地计划自己的会议。

    ·你的出席是否会让公司收益？如果是，以何种方式？

    ·如果你出席，是否会让身为领导者的你收益？也许这次会议要讲述一个你知之甚少的话题，但

    是你想要提高你的理解力。或许这次会议有很多更高级别领导者参加，你想要观察他们如何行事。

    要小心，不要仅仅因为会议信息是“有趣的”而不是有用的，就决定参加某场会议。还有，请记

    住：如果你参加会议，就要计划为会议做出贡献。

    ·参加会议是否可以成为一种加强重要关系(对某人或某一特定团体、人群)的手段？

    ·你是否有必要亲自出席会议，还是可以让他人代替你参加？例如，这次会议能否为你的直接下

    属提供学习和发展的机会？是否有其他人比你更有资格出席会议，能更好地为会议做出贡献？如果

    是这样，请提前与该人分享你的想法。

    ·你是否需要出席整个会议，还是说只有会议的某一部分与你真正相关？这是我许多客户一再提

    出的问题。虽然会议真正与他们相关的只有30分钟，打他们却要整整坐满3个小时。他们可能会在会

    议中使用手机检查电子邮件，这意味着对他们时间的浪费。实际上，在我提到的对英国雇员的调查

    中，五分之一的人承认会在工作会议上睡觉，70%的人承认会在会议中“神游”。无论你是否睡着，如果你的肢体语言声嘶力竭地表示你不想继续待在那里，继续参加会议可能会为你的个人品牌造成

    更多损失。所以，如果需要的话，你要与会议策划者沟通，告知你只会参加会议的特定主题部分。

    ·你可以通过视频或电话参与会议吗？请小心：在这种情况下，你很容易被其他事情分心，比如

    检查电子邮件。一会儿我会跟你分享有关“你的大脑为何不能进行真正多任务”的知识。现在我要

    说的是，研究表明，还是亲身参加会议效果比较好，哪怕很短的一段时间也好。

    ·假设你已经审议过会议议程，并且确定不管是从公司层面还是从个人层面上来说，你都没有参

    加的必要性。那么，你要如何优雅地避开出席会议，同时保持与会议组织者的积极关系呢？有时

    候，你只需要冷静自信地说“不”。让会议组织者知道，你很感激他们的邀请但是感觉自己并没有

    出席的必要。然后，请他们提供会议摘要进行阅读并跟进你的评论。

    ·如果你参加的会议进展不佳，要怎么办呢？你要冷静、坚定地提出建议：“会议似乎已经跑题

    了，我们能回到正轨上吗？”

    ·如果你身处一个严重超时的会议，要怎么办呢？你要对会议组织者说：“我必须严守工作日程

    并且离开，请给我发送一份会议总结。谢谢。”

    ·如果你决定参加会议，请在会议前后设置10~15分钟的缓冲区。利用会议前的时间询问自己：

    这次会议的目的是什么？我为什么要参加？我个人的会议目标是什么？对我来说，会议成功是什么

    样子的？在会议后，询问自己：这次会议的关键焦点是什么？这对我的团队或部门有何影响？我承

    诺的下一步行动是什么？如果有的话，谁需要了解？·如果轮到你组织会议，你要怎么办呢？停下来，问问自己：这次会议如何为我、我的团队、我

    邀请的与会者以及公司带来真正的价值？你要尊重他人时间，尽可能通过精简、整合话题来减少会

    议的次数。

    ·这里还有一种非常重要的另类会议，但往往被人们忽视：自己与自己的定期会议。每周，你都

    要划出特定的时间来完成你自己的工作。你要认真守护这些时间，并向你的同事们表明，在这些时

    间内你不会接电话也不会出席会议。你可以让你的助手帮助你进行声明，让其他人知道除非有真正

    紧急事件发生，否则你不希望被打搅。你无须为此“感到抱歉”，照直说就好。这样可以帮助你不

    受外界打搅，拥有足够的时间去完成你最重要的任务。如果你能够声明并利用“自我时间”，那么

    你将成为一名更优秀的自我领导者。

    使用上述提示，为了腾出宝贵的时间，你可以从日程中删除掉多少会议呢？

    时间“浪费者”No.2：电子邮件——不停地打断。我们的手机和电脑在收到电

    子邮件时会发出声音或震动，这会打断我们正在做的事情。除非你正在等待一封

    重要邮件，否则这将造成巨大分心和时间上的浪费。每当你的注意力被打断，你

    都要花费几秒钟甚至几分钟的时间重回正轨。

    人类可以进行“多任务”这一说法，是彻彻底底的谣传。实际上，研究人员已

    经证明，我们的大脑根本不能同时做两件事。我们能做到的，就是所谓的“快速重

    新聚焦”——从一个焦点快速地切换到另一个焦点——这样做不仅浪费时间，而且

    还会让大脑更加疲劳。其结果是什么呢？我们更有可能犯错，并且疲惫不堪地结

    束一天的工作。

    这里有两个提示，可以防止电子邮件分散你的注意力、劫持你的时间：

    ·就像先前推荐的“自我会议”一样，给你自己设定一份具体的电子邮件管理指南，并且严格遵

    守。例如，让你的员工们知道，你会在每天早晨8:30~9:15以及下午3:00~4:00两个时段，心无旁骛地处

    理电子邮件。如果你坚持并养成这种习惯，你会惊讶于你的工作成绩的。

    ·安装语音输入软件，通过语音编写电子邮件，而不是通过键盘输入。尽管我使用键盘输入的速

    度超过每分钟100个单词，但是通过语音输入足足让我的效率提高了一倍。我使用的软件叫作巨龙语

    音识别(Dragon Naturally Speaking)，但是市面上也有其他品牌的语音输入软件可以选择。值得注意

    的是，该软件要能够识别你的口音和你的特殊发音模式。一旦你这样做了，你可能会像我一样沉迷

    于它，尤其是你的打字速度并不快的情况下。这种类型的软件每周都能为我指导的客户们节省几个

    小时的时间。创建“时间节省计划”的几个提示

    现在，你已经对自己在哪里浪费时间有了更好的认识，现在让我们来看一看

    一些能够帮助你节省时间的方法：

    1.确定优先事项并强烈捍卫。当有人请你帮忙时，你要花些时间思考一

    下，“如果我这样做，是否会占用我今天最优事项上的时间？”如果是，询问对方

    你是否可以稍后提供帮助。如果你想出色地进行时间管理，学会舒服地说“不”是

    关键。除非出现了紧急情况，否则决不允许任何事物或人将你从你的最优先事项

    中带走。(如果说“不”对你来说是项挑战，不要担心，下一章我们会谈到这一

    点)

    2.了解你自己的生物钟节奏。每当你感到自己能量很高或很低时，记录下时

    间。这样进行一两个星期，你可能会开始看出一些规律，这就是你的生物钟节

    奏。你可以根据生物钟节奏的高峰与低谷计划工作，例如将重要会议安排在你能

    量最高峰时。同样，当你的能量处于低谷时，你可以安排自己休息。避免在身体

    抵抗时强行工作，这也将有助于减轻你一天的疲劳。

    3.委托、委托、委托。经过仔细审查后，我的大部分客户发现他们可以将许

    多任务委托给他人进行。那么，你的工作列表中，有没有可以委托他人完成的？

    更重要的是，你如何才能将这些任务或项目，转变为直接下属的发展机遇？明智

    的委托需要练习与实践，但是这将会节省你更多的时间。(如果委托对你来说有

    困难，我在另一本书中有一整章讲述这个主题，《突破领导的门槛：成功领导者

    的15个行为模式》(Would YOU Want to Work for YOUTM?How to Build an

    Executive Leadership Brand that Inspires Loyalty and Drives Employee Performance)

    4.在墙上装个大钟表。当你工作时，一不注意，时间就会悄悄溜走。所以你

    要留意时钟，确保自己不会在低优先级事务上耗费太多时间。你最不想要的，是

    在需要准备一份重要报告时，却花费两个小时回复不必要的电子邮件。当你想在

    固定时间内完成某项工作，设置一个闹钟好了，这可以帮助你严格执行你的时间

    分配和日程。

    5.每天结束时，写下第二天要完成的三个最高优先级事项。当你第二天早晨

    到达办公室时，其他事情都不要干，直到你先完成一个最高优先级事项。通过这

    种做法，你将带着成就感开始新的一天，这有助于促使你完成其他重要任务。你

    要凶狠无情地干掉你的最高优先级事项——就好像狗看到骨头一样!在培训中我

    看到，仅是这一个小小的习惯，就改变了几十位领导者的工作效率，帮助他们大幅提高了生产力。

    6.充分利用空闲时间。我的一位客户会利用早上乘车到办公室的20分钟时

    间，与分部负责人召开每周定期电话会议。她觉得这是一个利用时间的好方法，否则她只会干坐在那里，盯着挡风玻璃。当你在某个地方等待，或者被堵在马路

    中央时，你要怎么利用时间呢？想想你的日常活动。你什么时候有空闲时间，又

    能做些什么来提高工作效率呢？顺便说一句，如果你需要更多的休息，使用这

    些“空闲”时间进行放松，也是十分合理的。但是你要真的去放松、清醒头脑、振

    奋精神，而不是去做一些与工作无关的、不能达到解压效果的活动，如用手机看

    视频或者打游戏。

    7.创建待办事项列表，按重要性顺序排列。然后，坚持按照顺序处理这些任

    务。大多数人会以随机顺序创建列表，并首先进入最简单、最不痛苦的任务中，推迟那些他们不想做的事情。但是，他们不想做的、最具挑战性的任务，往往也

    是最重要的任务。然后，在他们意识到之前，一天就结束了。他们被困在办公室

    直到晚上9点，试图完成这些工作。面对那些让你不愉快的任务，你拖延的时间

    越长，承受的压力就越大。如果你首先完成最重要的任务，那么在剩下的时间里

    你就不必再背负巨大压力。另外不要忘了，如果你推迟完成最重要的任务，那么

    到你开始着手进行时，你的精力很可能已经被其他事项耗尽。一步一步地前进

    希望到现在为止，你对浪费时间的做法有了更清晰的认识。那么，你要如何

    开始创造新的时间管理习惯呢？我的建议是，从小开始。如果一开始你从要求自

    己不多的小习惯开始，感觉就不会那么恐惧。随着新习惯的成功，你可以逐渐增

    加其他方法。一旦你看到了一点点努力带来的巨大成功，你将会欣喜地发现更多

    的、意想不到的工作方式，可以帮助你做出积极的时间管理改变。

    使用新的习惯可以成为你对工作的投资，这种投资一开始需要更多的时间，还需要你的精力、专注和决心。但是从长远来看，你的投资将会得到数倍的回

    报。这个过程需要的时间可长可短，取决于你的决心。我的数百名客户已经证

    明，这是完全可以做到的!一个完整、平衡的生活——工作时间、家庭时间、娱

    乐时间——这些都在你的掌握之内。其底线是，自我领导。

    额外奖励

    想要了解更多“如何掌控你的时间”，请听新西兰“时间女王”电台频道主

    持，罗宾。皮尔斯(Robyn Pearce)对我进行的时间管理主题专访录音。

    www.BrendaBence.comTimeManagementInterview

    【注释】

    [1] 参见http:www.dailymail.co.uknewsarticle-3022047Had-meeting-Just-6-239-Surveyfinds-average-

    British-worker-sits-thousands-work-meetings-lifetimes.htmlixzz4HMkCM4Fj第七章

    领导力误区之六：

    当你想说“不”时却总说“是”如果你像大部分忙碌的高管一样，那么你每天的日子可能会是这样：总部希

    望你和你的团队能够提前一周完成下季度的盈余预测；你的办公室门外有一堆下

    属排队等着向你汇报；你的收件箱里有300多封尚未回复的电子邮件；你还没有

    准备好今晚在慈善晚宴上的主题演讲。同时，你的儿子需要数学作业上的帮助，你的配偶抱怨你因为你一个星期都没有回家吃饭，你患病父母的经济状况也需要

    你的注意。

    任何人面对这种情况，都会觉得头昏脑涨，压力备至。事实是，如果你不想

    被压力打垮，就必须放弃一些事情。问题是：哪件事？

    当我说“放弃一些事情”时，我的意思是说，你需要说“不”。而要做到这一

    点，你必须从自我领导中汲取力量。正如我们再上一章中谈到的，学习如何以及

    何时说“不”，是领导成功的基础。

    你不想被需要你帮助的人厌恶——不管是工作中还是生活中——但这并不意

    味着你需要成为一个滥好人。对许多领导者来说，这意味着要学会不那么“好”。

    对他人说太多“是”会导致身体和情绪上的压力，会损害你的人际关系，并且

    让你很少有时间进行自我照顾。这可能会导致血压上升，体质下降，甚至罹患疾

    病。如果你不停下这样做，这将会成为恶性循环。

    什么时候说“是”，什么时候说“不”，要由你来掌控，这也是你掌控生活的关

    键。当你承担的责任越来越高时，以平静、舒适的方式说“不”也变得越来越重

    要。为什么当我们想说“不”时却会说“是”？

    如果你像我的大部分高管培训客户一样，那么你想说“不”却说了“是”的次数

    一定数不胜数。实际情况是，我们都会掉入到这个陷阱中。为什么会这样呢？以

    下是我与培训客户进行相关讨论时发现的一些常见原因。

    ·我们害怕冲突。我们不希望对方感到失望或不高兴。我们不想在工作场所制造任何不良意愿，而且我们也不想显得懒惰。

    ·我们有一种被误导的观念，认为我们可以“全部做到”。无论我们的时间有多紧迫，我们仍然

    会设法说服自己，一天的工作时间可以多于24个小时。如果我们工作的更快一点、逼得自己更紧一

    点，我们相信自己可以让所有人开心。

    ·社会文化规范，或者我们父母对我们的教育。

    不管什么原因，不学习如何说“不”的后果是严重的，不仅会损害你的健康，还会损害更多的人际、商业关系。你最终可能会犯下错误，或者忽视重要工作任

    务——这些错误会给你、你的团队、你的老板乃至整个组织带来严重后果。你可

    能会失去冷静，向那些要求你帮忙的人发火。但是，如果你同意他们的请求，那

    错并不在他们。你的责任就是，说“不”。

    让我们面对现实吧：如果你手中有越来越多的盘子，那么总有一些盘子会掉

    下来，同样的，总有一些人的需求会被剥夺(可能是你的配偶、你的孩子或者你

    自己)。现在是时候遏制这种说“是”的习惯了——这也是有效自我领导的关键之

    一。从学会说“不”开始

    如果你觉得很难说不，不管是一贯还是偶然，你都可以通过以下几个步骤让

    它变得更加容易：

    1.弄清楚：如果不负担这么多事情，你的生活将会更美好。如果你能学会有

    效地说“不”，你的生活将会如何？列出一份你可能获得的收益清单，例如：a.更

    少的压力；b.更多与家人一起的时间；c.降低对那些要求你过多的人的怨恨情绪。

    一直写下去，直到你发现说“不”带来的所有可能的好处。

    2.接受你需要通过说“不”改善现状的现实。坐下来，对你的工作量进行诚实

    地评估。因为你没有说不，增加了多少任务或活动？检查一下你的待办事项清

    单，在那些你很想将之删除的任务或活动旁打钩。现在思考一下，由于对这些任

    务说“是”，你遇到了什么问题？

    3.认识到说“不”的机会。对问题的敏锐意识是改变问题的关键。花一两个星

    期的时间，记录下所有你应该说“不”却最终说了“是”的情况。是什么驱使你做出

    这些决定？记录下哪些情况下你觉得说“是”是正确的，哪些不是。如果你

    说“不”会发生什么事情？如果对每一项请求你都说“不”，会有怎样令你恐惧的结

    果？对这些机会进行评估，可以帮助你理清什么是最重要的任务，以及哪些恐惧

    在阻止你说“不”。

    4.从对较小的请求说“不”开始。一个同情但坚定的“我现在无法这样做”就可

    以了。如果你被问及为什么，只要回答对方的请求和你团队的最高优先任务冲突

    了。大部分讲理的人会接受你的这一回应。记住，你也可以对那些并非直接要求

    的东西说“不”，比如某个人走入你的办公室，希望你停下手头工作与他交谈。你

    所需要的只是一个简单回应，例如“现在，我正在完成一个最高优先级任务。我们

    可以回头找个好时间再谈，你觉得什么时候方便？”

    你不确定你应该说“是”还是“不”？嗯，最好的选择是不要立刻承诺。你可以

    说：“让我想一想，我会在下午4点钟给你答复。”然后，在没有对方压力的情况

    下，花时间好好确认一下说“是”是不是正确的行为。

    5.练习说“不”。如果说“不”对你来说特别有难度，你可以在镜子前练习，或

    者通过录音练习。记住：你要让自己听起来很有自信，而不是不确定或者在生

    气。在镜子里看着自己，听听自己的声音。你看上去、听上去是否与你想表达的

    一致，没有道歉或内疚的意味？还是你看起来、听起来像是在生气，或者富有攻

    击性？如果是这样，可能是因为你在愤怒，考虑自己太多，也可能是因为你觉得需要力量才能让对方听到，这往往来自于你内心深处的愧疚感。你要提醒自己，你完全有权说“不”，并且冷静、自信地说出。如果用攻击性的语气地去说，那么

    肯定会造成你与请求者之间的间隙与矛盾。

    6.坚定你的信念。如果有人试图说服你，你要请他尊重你的最终决定。不要

    为你的拒绝进行解释，除非你认为你这样做可以化解潜在矛盾，或者你觉得对方

    应该得到你的解释。

    大多数时候，你不欠任何人解释或理由，但是这个规则有个例外：如果对你

    的老板说“不”，你应该对为什么不能接受新任务给出明确的理由(在第十章中，我们将会谈到如何“向上管理”)。如果你要给对方理由，你要表现得简洁、冷

    静、自信。如果你一直不停地说，解释一大堆，只能让你听起来充满愧疚感。

    7.注意你的而身体语言。如果你嘴上说“不”，但是身体语言却在说“不一

    定”，这种言行的不一致会破坏你的个人品牌。你要保证你的身体语言和你的信念

    是一致的，并且保持开放、自信的姿态。当你说“不”的时候，不要抱着胳膊或望

    向他处；如果你站着，不要将重心在两腿间换来换去；不论是你站着还是坐着，都要与对方保持目光接触。

    8.记下对小事说“不”的感觉。在每一次积极的“拒绝”体验后，你要坐下来对

    其进行评估。你经历了什么？如释重负？自信？为自己拒绝的能力感到自豪？如

    果是的话，请继续练习。最终，它会变得更加容易。你要识别并奖励自己每一次

    成功的“不”。

    9.将说“不”作为日常习惯。经过一番练习，你会发现自己能够对越来越大的

    请求说不。你能够很快地辨别出，自己是想要避开对方的要求，还是很乐意接

    受。回到看看你在步骤1中填写的“收益”列表，提醒自己这个技能对你生活整体质

    量的巨大影响。很快，说“不”就会成为你生活中的常态。

    当你不得不向某人说“不”时，内疚感与不适永远都会存在，无法完全摆脱。

    但是，随着时间的推移，你将慢慢不会再受它的影响。记住：你不是一个坏人，因为你不会对所有要求都说“不”。如果你在照顾别人需求之前并没有做好自己的

    事情，那么你的应允对他人来说也就没有那么好了。这只是成功掌握“不”的艺术

    的另一个好处。尊重、机敏地说“不”

    当然，说“不”并不是全部，重要的是如何说。记住，你正在成为一名自我领

    导专家，这意味着你要在尴尬和困境中掌控好自己的情绪和行为。说“不”是个练

    习应变和尊重的绝好机会，尤其是对方表现得不可理喻时。如果你能够优雅、尊

    重地对这个说“不”，你将掌握自我领导的关键能力之一。这里有更多的实用提示

    来帮助你熟练地说“不”。

    1.全程听取对方请求，不要打断对方。如果对方觉得自己的请求被认真听取

    并仔细考虑，那么他们会更容易接受否定的答复。

    2.在回应之前澄清问题。在回答之前，根据具体要求进行开放式提问，以确

    保自己完全理解该请求。问题要具体一些，不要提出那些能够以“是”或“否”进行

    回答的问题。例如，你可以问：“你期望我为此付出多少时间？这个任务的最后期

    限是几点？”

    3.避免过度道歉。提醒自己，你有权利说“不”，所以要避免道歉。按时，如

    果你确实感到因为无法提供帮助而需要道歉，那么只能进行一次。而像类似的措

    辞“我真的、真的对此感到抱歉”或者“我对此感觉非常糟糕”，只会让你听上去像

    是一个可怜的领导者。

    4.别吊着别人。如果你不得不拒绝某人，请在请求提出后以合理的最快速度

    进行。不要让他们猜测你的答案，这只会引起对方的焦虑。相信我，你最不想要

    的，就是因为拖延造成潜在困难不停增长、建立。不说“不”的最常见的、破坏性的例子

    我无法数清多少次我的培训客户对我说，“我没有得到‘真正’的休假时间，即

    使我和家人在一起，还是要不停地和办公室联系。”这是我听到的最常见的例子：

    高管们不说“不”对他们的生活产生的巨大影响。

    以下这些场景你听起来是不是很熟悉？

    ·你选择度假酒店或度假村，要有强大的无线网络，以便你发送电子邮件以及拨打网络电话。

    ·飞机降落在度假目的地，你立刻打开自己的智能手机，看到了14个未接来电。

    ·你和家人错过了早餐，因为你忙着发送电子邮件。

    ·你的配偶心烦意乱，因为你在沙滩上、餐桌上、博物馆里……都在接电话，整个假期都是这

    样。

    ·你必须离开家人，回到房间与老板进行网络通话。

    ·度假回来，你发现自己压力更大，因为你整个假期都在工作和休闲中跳来跳去。

    在网络时代的今天，你的度假胜地很容易就变成了“远程临时办公地点”，而

    不是真正的“工作外时间”。

    在休假期间，你的团队、同僚、同事、以及老板是否仍期待着你仍与他们“全

    天候同在”——投入资源、参与决策、提供建议？如果是这样的话，请记住，如果

    你允许他们这样做，自我领导也就无从谈起。假期解决方案

    解决这个问题的第一步，就是仔细想一想，当你离开的时候，是什么原因阻

    止你完全脱离工作？你不在的时候你的同事做得好吗？难道你不想让他们脱离你

    生存、独自成长，以证明你是不可替代的吗？这些都是棘手的问题，但是弄清楚

    答案将会对结果产生重大影响。

    聪明的领导者们知道，如果他们的组织、部门或团队能够在自己缺席的情况

    下顺利运行，这实际上是他们出色管理的标志。如果事情顺利，你的缺席并不会

    削弱你的重心地位。这仅仅意味着你很好地对团队和手下进行了训练，这样你就

    可以放心地度假一段时间，他们仍然可以将最重要的决策留到你回来再进行。

    对很多领导者来说，假期中被不断骚扰，只是前面没有进行清晰界定的结

    果。除非你明确地告诉他们不要打搅你，否则他们会默认你允许他们与你联系。

    如果你之前没有说过这些，那么谁会想到现在你有这些问题呢？

    那么，要怎样对自己和他人进行再训练，以获得安心的休假时间呢？这里有

    一些提示：

    ·通知他人。提前几个星期告诉大家(工作中和生活中的人)你要离开的日

    期。把他放入你的电子日程中，让其他人可以看到。确保所有人都清楚自己即

    将“离开”的情况。

    ·寻求帮助。让所有相关人员帮助你完成基础工作，他们对委派任务的专注将

    会让你惊讶。请求他们成为解决方案的一部分，而不是问题的一部分，你将会得

    到超过你预期的支持。

    例如，你可以要求你的团队成员结果某个特定项目，并且只在发生紧急情况

    时才与你联系。你可以要求你的助手这样回复找你的电话：“他现在不在办公室，要2月12日才能回来。我很为他留言，或者让他回来时给你回电话”。如果对方比

    较强硬，你可以让助手继续回复道：“直到到期之前我们是联系不上他的，但也许

    别人可以为你提供帮助？”

    ·预想。思考一下，当你离开的时候，你的同事以及你的下属将会进行的活动

    和项目，并帮助他们做好准备。要求他们主动思考你离开时他们可能会遇到的问

    题，然后在你离开前就将这些问题处理好。

    ·预先设定明确的期望。在你离开前的一周，给你认为合适的人发送通知，指引他们如何与你进行联络。比如，你可以让他们知道，你可以每四天收发一次电子邮件(或许根本就不收发)，并且要求他们不要随便向你发送邮件。如果他

    们觉得必须要发，你可以让他们以特殊前缀开始邮件标题，以便你对邮件的优先

    级进行排序。

    ·不要忘记“向上管理”。告诉你的老板、董事会，当你离开时你的同事和下

    属会接手你的工作。与你的上级划下界限，这样你才能享受完全的“工作外时

    间”。伟大的自我领导者有明确的优先顺序

    学习在恰当的时候说“不”可以加强你的自我领导力。这表明你是一个有重点

    的、果断的人。如果不在工作日程上添加太多不相干内容，你可以将自己的本职

    工作做得更好。

    考虑到这一切，学习说“不”实际上是你能为你自己、为你团队、为你所爱的

    人做得最好的事情之一。它能够减轻你的压力，让你回到生活中最重要的那些事

    情上。第八章

    领导力误区之七：

    逃避冲突我的客户索尼娅，是其公司运营部门的负责人。她的老板因为身患严重疾

    病，突然间辞去了工作。就这样，索尼娅一夜之间就登上了总经理之职。对其他

    部门负责人来说，索尼娅一下子从同僚变成了老板，这让一些人十分不满意。

    让情况更加复杂的是，索尼娅在亚洲文化中成长，认为和谐是工作和生活成

    功的关键。另一方面，她手下各部门的负责人背景复杂，但是来自西方文化的并

    不少——和谐并不是他们尊崇的价值。因此，她的领导层会议从一开始就不顺

    利，各种各样的冲突层出不穷。

    索尼娅希望保持一个愉快的职场环境，所以她努力安抚每个人，但是这一举

    动并没有解决问题。实际上，她的一些团队成员并没把她当回事儿，紧张气氛在

    彼此间蔓延、增长。索尼娅在绝望中找到了我，希望寻求解决之法。

    很明显，索尼娅没有探索过自己关于冲突的思想。所以，我们做的第一件

    事，就是使用第二章中介绍的金字塔模型进行练习。

    首先，我要求索尼娅把自己对于冲突的想法告诉我。她的回答充满了她的经

    验和教育：“冲突是坏事，我会尽可能避免冲突。”

    接下来，我问她，在冲突发生时这种想法会给她带来怎样感受，她说：“焦

    虑。有人不同意我或与我争辩时，我的大脑就会一片混乱，无法清晰思考。”

    顺着金字塔继续往上走，问道：“所以，当你感觉紧张时，你的行为如何？你

    所采取的行动或者你对这种感觉产生的反应是什么？”

    “当有人反对我时，我会跳过争议。我会尽量远离争端，有时即使我并不真正

    同意某人，我也会表示赞同。”她回答道。

    最后，我问她，无视不同意见的最终结果是什么。她回答道：“我没有解决问题，最终领导层团队没能达成一致。”

    通过这个练习，索尼娅开始意识到，并不是同事们的行为，而是她自己的想

    法和行为，让冲突不停产生。

    我们倾向于将冲突视为与“其他人”的问题，并寻求方法改变他们的行为。但

    是，管理冲突更多是“内部工作”，一个自我领导的问题。当然，你的谈判技巧以

    及关于合作的其他知识将会发挥作用，但是你的自我领导能力则是解决冲突的基

    础。你自我管理得越好，整体冲突管理就会越好。

    当我让索尼娅衡量她的行为对其个人领导品牌的影响时，她承认这可能使她

    显得低效甚至无能，并且认为可以通过提升冲突管理能力来加强她的自我领导

    力。为什么争论可以成为一件好事？

    无论我们来自何种文化，我们面对的现实都是相同的：我们中几乎没有人喜

    欢争论。因为争论会导致不愉快，给我们带来焦虑。如果争论升级，我们可能会

    损害彼此间的关系，或者产生不良情绪。一旦人们受到伤害或侮辱，我们再想重

    获对方的信任和尊重就不容易了。

    但是，这并不意味着冲突永远是坏事。事实是，争论是工作和生活中

    不可避免的一部分。只要我们不让争论失控，变成无用的呐喊，实际上它

    有很多好处。

    争论允许：

    ·人们参与讨论

    ·新的想法和观点出现

    ·改善、前进、积极变化

    ·净化工作氛围，让问题不再恶化

    比尔·盖茨和史蒂夫·乔布斯就是很好的案例之一，他们之间著名的、历史性

    的争论让两个人分别开创了两家不同的公司。没有他们之间的争论，或许今天我

    们就用不到微软和苹果公司的种种产品了。

    如果你倾向于避免争论(我们中的很多人都这样做)，请自己尝试金字塔模

    型。从底层开始，询问自己你对争论的真正想法是什么，这些想法让你产生怎样

    的感受，这种感受如何影响你的行为，以及这些行为带来的最终结果如何。总

    之，反思这些行为如何影响你的领导者品牌。然后，你会看到关于争论的最基

    础、最简单的想法，是如何影响你的最终结果的。

    完成一次后，再次进行金字塔模型练习。这次对争论进行积极的思考，这种

    想法会让你感受如何，这种感受如何影响你的行为，这些新行为带来的最终结果

    有何不同？你将会发现，一切都产生了有力的改变。

    下面是索尼娅的第二个三角形。为了改变他的结果，我们回到开始，考虑如

    果她改变对冲突的想法，结果会有什么不同。记住，所想即所得。这次，我要求索尼娅提出一个关于冲突的建设性想法，代替之前的消极思

    想。她说：“冲突是好的，能够带来积极、高效的结果”。

    “好的，”我说，“当你处于冲突中，这个想法会让你有怎样的感觉呢？”

    她说话之前想了一会儿：“我感谢那些参与争论的人，并且尊重他们为对话做

    出的贡献。”我们继续深入探讨，这种感觉反过来会导致索尼娅的表现与以前有哪

    些不同呢？她表示自己会承认人们的观点，而不是回避，并在评判前先寻找理

    解。

    那么，最终结果是什么呢？持不同意见的人觉得自己被承认，会议得以继

    续，每个人都从他人分享的新观点中收益。

    通过简单改变索尼娅对冲突的思考方式(这会反过来改变她对冲突的感受和

    行为)，她可以立即获得更好的会议结果。换句话说，当紧张局势出现时，索尼

    娅通过良好的自我领导力实践，提高了自己的领导力品牌。

    你要对自己做出承诺：下一次在工作中出现冲突时，为了获取更好的工作结

    果，你会以不同的方式去思考、看待冲突。专注的五个层级

    一段时间以前，我正在培训罗伯特，他是一家大型集团公司的部门领导。像

    索尼娅一样，他抱怨不同部门领导间的内部争斗、权力争夺和互相嘲弄——这意

    味着，这些事情发生在罗伯特和他的同事中。

    在这种情况下，部门“孤岛”已经隔离多年。这些人激烈地保护着自己的领

    土，丝毫不去想如何帮助其他部门壮大。这些部门孤岛使整个组织陷入低谷，不

    仅降低了公司的业绩，减缓了公司前进的速度，而且最终让公司的整体竞争力和

    专业水平都有所下滑。我的当事人希望这些冲突能够得到解决，但是他不知如何

    去做。

    当我与罗伯特见面时，与他分享了一个叫作“专注的五个层级”的模型，这是

    由澳大利亚作家及顾问大卫·洛克(David Rock)创作的。这个模型表明，在任何

    时候，我们都可以选择专注的五个层级之一，将我们的能量与注意力聚集在那

    里。应用专注的五个层级可以帮助领导者们更好地处理工作中的冲突。为了便于

    说明，让我们从第五层开始进行解释。

    第五层，戏剧。你怎么知道你(或别人)正处在“戏剧”中？你可能会听到以

    下内容的对话：“乔告诉我，研发团队已经脱离正轨，无法赶上XYZ项目的完工

    日期。”或者，“我听说会计部门有很多问题，那里所有人都在谈论辞职。”或

    者，“运营部门和市场营销部门很明显不对付，所有人都说这就是延缓新产品发布

    的原因。”

    戏剧就像八卦，没有任何建设性的目的。实际上，戏剧内容主要存在于过

    去，这意味着它无法改变。专注于你无法改变的东西，这无疑是在浪费时间、精

    力和资源，而且肯定无法表现出良好的自我领导能力。

    然而，戏剧的“塞壬之歌”具有强大的吸引力，会把你牢牢拉入到它的漩涡之

    中。就好像仓鼠在仓鼠轮上奔跑一样，戏剧不会带你到任何地方，但一旦它运转

    起来，就很难停止。令人惊讶的是，太多高管将自己卷入戏剧之中(自觉或不自

    觉地)，旋转着他们轮子，却为自己和团队毫无进展而感到非常沮丧。

    你怎么知道是否有人在工作场所传播戏剧？他们对过去做错的任务给予负面

    反馈，或创造一种四处甩黑锅的文化。以下是一些领导者在“戏剧”中的表现，可

    以帮助你分辨出他们：

    ·他们寻求他人的关注。

    ·他们会讲述“有人说”的故事，并且带有很多细节。·他们降低声音，甚至在你耳旁低语自己的传奇故事，其中添油加醋了不少刺激元素和阴谋论。

    ·他们的自我价值来源于“深刻了解”其他人的挑战和问题。

    ·他们八卦，传播他们听到的故事，甚至自己创造八卦内容。

    ·他们经常口头批评组织系统或他人。

    ·他们倾向于抱怨或扩大事实。

    ·他们很容易变得敏感、情绪化、不理智及沮丧。

    ·他们自我关注、不请自来。

    创造这些环境的领导者往往被困在戏剧中无法脱身，无法移动，直到他们认

    识到这一点，并有意识地将自己从中释放。

    如果你陷入戏剧中，你的个人品牌可能就会变为“一个太多抱怨的人”。可怜

    的经理人们甚至可能不自觉地奖励这种行为，但毫无疑问，“戏剧创作者”肯定不

    是你想要培养的那种自我领导形象。

    第四层，问题。栖息在戏剧层面之上的，是“问题”。

    专注于问题，是另一种糟糕的自我领导行为。在这种行为中，你花费大量时

    间关注发生了什么问题。如果你听到自己身处问题之中，你的气场就会变得消极

    黯淡，你则会努力去寻求解决方法。

    你可以清楚地认识到自己是否处在“问题”层面。处在这个层面的人倾向于

    说：“我不能相信这个项目居然延期了!”或者，“你们没有一个做得对的!”或

    者，“当然，你知道谁会因此受到指责!”

    这里还有几个迹象表明你关注的是“问题”：

    ·你深入了解所有的错误细节。

    ·你发现自己一次又一次回到相同问题。

    ·你不得不承认，部分的你喜欢沉溺于问题时肾上腺素飙升的感觉。

    ·你会关注微观管理并指责他人做事不正确。

    ·如果有人带来问题，你会变得敏感、有防御性。

    ·他人经常会形容你“消极”或“不快乐”。

    ·一旦你解决了一个问题，你很可能会去寻找——甚至创造出一个新问题。

    身为一名领导者，如果要讨论一个问题，应该只是为了阐明解决问题的前瞻

    性策略，而不是指责他人。前瞻性，才是所有伟大自我领导者们的专注点。

    这就引出来了模型的首位要素——对愿景的关注。

    第一层，愿景。愿景是关于要实现的目标的，所以最优秀的自我领导者们会

    在这个层级花费大量的精力。愿景以未来的承诺为中心，它回答了以下问题：“我

    们作为一个组织一个团队要走向何方？我们现在谈论的与我们的目标，到底要如

    何联系起来？”

    最优秀的领导者们能够分辨出他人是否身处“问题”与“戏剧”之中，更重要的是，他们知道如何将迷途之人引领至“愿景”。

    以下一些指标可以帮助你确定自己是否对愿景保持专注：

    ·你对未来充满热情，因为你知道它会带来什么；你已经在脑海中描绘过它、看到过它。

    ·谈到愿景时，你会感到内心的乐观。

    ·无论出现怎样的危机，你都会专注、冷静。

    ·你提倡创意，帮助他人看到并接受愿景。

    ·你将所有人推向更大机遇。

    ·你倾向于创造性和实验性，愿意冒险。

    ·因为你没有深入细节，所以可以轻松地将散点连接，并从中看到更大的蓝图。

    第二层，规划。规划是位于“愿景”下的一个层级，与公司领导者的愿景如何

    实现有关，所以它以未来的承诺为中心。如果愿景是未来的“什么”，那么规划就

    是“如何”发生。规划回答了这个问题：“我们将采取什么方法达到我们的目的

    地？”

    专注于“规划”层级的领导者，会努力实现预期中的结果。

    下面是确定你的注意力在“规划”层级的一些指标：

    ·你花时间对系统、结构、制度、流程进行思索。

    ·你有信心、有明确的行动导向，因为你有明确的执行计划。

    ·你经常与他人密切合作，因为你知道合作对于实现计划的重要性。

    ·你可以轻松识别并预防问题、风险，因为你一直在考虑下一步。

    ·你精力充沛、动力十足，因为你身在工作任务中。

    ·你时刻保持冷静，因为你知道自己的目标。

    ·你态度积极，并不断帮助他人寻找解决问题的创造性方法。

    当你专注于规划和愿景层面时，你会努力实现你的目标。你提出了可以帮助

    你和你的团队实现你的愿景的步骤。这就是让你、你的部门，以及整个组织前进

    的动力，这就是伟大的自我领导者的力量。

    第三层，细节。高效的自我领导者将大部分时间都花在愿景和规划层面上，专注于实现愿景的内容与方式。那么，一个伟大的自我领导者应该何时关注细节

    呢？只有在必要且收集了足够信息的时候。有时，你可能需要突击检查细节。但

    关键是，不要在细节里停留太长时间。一旦获得了你需要的细节，你就要尽快回

    到愿景和规划层面，当你花太多时间在细节上时，你将倾向于采取两种不同的方法——而这两种

    方法都适得其反。如果你过专注于这个层面，你可能会发现自己：

    ·在细节上“迷失”。你会问太多问题，失去耐心并过深地涉入细节。如果你过于关注细节，你

    会很容易偏离轨道。

    ·细节就像是一个占用你时间的小游戏，随时“诱惑”着你，你会询问那些你感兴趣的数据，而

    不是有用的。伟大的自我领导者只会处理一些必要的细节，以帮助他们制定计划、实现他们的愿景。

    最有效率的领导者们会迅速地冲向细节，在获取所需信息后立即回到愿景和

    规划层面。每当有人试图将伟大的自我领导者引入到戏剧和问题层面时，这些领

    导者能够立即想出方法让自己保持在愿景和规划层面上。

    例如，假设你正在和同事们开会，突然，你意识到每个人都在钻研一个特别

    棘手的问题的细节(不停地添加一些戏剧和问题)。你停下来，问你的同事

    们：“我们现在做的与我们今年的愿景、目标有什么关系？”你会发现，这样的问

    题能够让其他人停下来，阻止他们继续留在问题和戏剧中。这真的很简单，但却

    非常强大。

    在回顾了专注的五个层面之后，我的客户罗伯特意识到他和他的同事们确实

    陷入了戏剧和问题之中，他们仍处于“我VS你”以及“我们VS他们”的心太重。他知

    道，如果他帮助自己和其他所有人进入一个共同的愿景(这个组织想要实现的目

    标)，这将让每个人的心态发生转变，从彼此对立升华为更高层次的“我们”。“这

    就是为什么愿景和规划层面，才是最优秀的自我领导者应该关注的地方。”

    最终，罗伯特引入了一位外部调解人进行工作场所外的培训，这让公司部门

    领导者们聚在一起，花了一天的时间创造了一个共同愿景——让他们重新回归“我

    们”的心态。领导者团队重新审视了各自团队的做法对实现公司愿景起到了促进还

    是阻碍的作用。显而易见的是，他们无法有效合作的状态会破坏公司的整体感，进而阻碍公司的发展与成功，除非他们能够尽快采取措施改变这一点。

    随后，公司发起了一项为期两年的计划，打破了公司内的“部门孤岛”。其结

    果是，组织变得比他们想象的更为成功，不仅实现了既定目标，甚至实现了超出

    预期的稳定增长。更重要的是，分裂和内斗已经从组织文化中摒除，现在这里是

    一个专业人员的理想工作场所，一个珍惜、培养人才的高竞争力组织。

    所有这一切转变的发生，都是因为罗伯特识别并主动迎接挑战的结果。这表

    明，当我们在发展自我领导力的同事，也会给身边的其他人带来积极的连锁反

    应。

    我经常建议我的客户将专注的五个层级打印出来，贴在墙上靠近他们电脑屏

    幕的位置，每当看到时都询问自己：“我现在的注意力在哪个层级？”积极处理冲突

    在某种情况下，无论你多么努力地预防，他人之间的冲突总是不可避免的。

    以下是一些调解分歧的建议。请记住：没有两次冲突是完全相同的，因此具体情

    况具体处理才是最佳方法。

    ·不要忽视冲突、认为情况会自己好转。如果你选择对紧张局势视而不见，冲突很可能会加剧，甚至会变得更糟——彻底失控。伟大的自我领导者会在冲突第一次出现时就着手解决。

    ·注意不要偏袒任何一方。即使你绝对肯定某人是错的，你也要尊重你的同事。公开谴责某一

    方，这是很差劲的自我领导力行为。

    ·将事实与假设、信念区分开。有时，如果冲突双方发现自己的假设和信念是错误的，争端就可

    以迅速被解决。如果每个人对他们所看到的“事实”有不同看法，你就要收集证据，找出事情的真

    相。尽量不要将重点放在过去，而是要专注于前进。你可以询问冲突双方，他们认为这场冲突的理

    想结果是什么，以及他们对解决双方问题的建议。

    ·与冲突双方一同回顾专注的五个层级。询问他们：他们如何脱离“问题”和“戏剧”层级，专

    注于愿景和规划？同时要求他们注意他们处理细节的方式。有时候，人们的细节处理方式会在不经

    意间制造冲突，当其无法推动对话前进时，就会陷入“细节争端”。

    ·接受分歧的存在。鼓励大家相互尊重，朝着既定目标前进。如果你是一位优秀的自我领导者，你能够在争论双方走上正确轨道时后退一步，让他们自己找到通往共同目标之路。

    下一次，当你发现自己正面临冲突、不知如何是好时，尝试进行“所想即所

    得”金字塔模型，或者评估你和对方在专注的五个层级中所处的位置。有很大的几

    率，这两个简单但强大的工具能够让你在冲突中进行正确的自我引导，进而解决

    问题。第九章

    领导力误区之八：

    没有准备好迎接多元化工作场所的挑战今天的工作场所多元化多样性程度已经达到人类有史之最。如何理解？请停

    下来，想一想。你可能不相信你经常和诸多不同类型的人打交道。但是，即使你

    并非身处跨国公司，你周围的人也充满了超乎你想象的多样性：不同的时代、不

    同的婚姻状况、宗教信仰、性取向，等等。多样性在你的生活中比你想象的更普

    遍。

    除了你工作圈子里的人，与你进行电话通话或者社区对话的人又是如何呢？

    例如，当你拨打客服电话时，你可能会与另一个国家的人通话。停下来，数一数

    你在一个月里遇到的不同(国家)民族数量。我的客户中最少会遇到5个不同民

    族，多的可以达到10~15个。

    如果人们在20年前被问到这个问题，答案会完全不同。这是为什么呢？

    我是这样向领导者们介绍今天的工作世界的：我请听众之一站起来，张开双

    臂。我指着他右手最长手指的顶端，说：“这只指甲的尖端，代表人类在地球上的

    最开始。”然后，我指着他左手最长的手指，说，“如果你剪掉了这只指甲的一点

    点，这就代表了我们在工业革命、电力及大生产时代度过的时间。”

    然后，我继续说：“现在，如果你从那个指甲缝里取出一个以上的原子，它代

    表了我们在现今工作场所的多样化水平下度过的时间。”所以，我们今天在职场所

    面临的，是一个前所未有的实验、一个正在进行的学习过程，而且没有任何教科

    书的帮助。我们都只是在摸索中前进。这也是自我领导能力如此重要的另一个原

    因(现在比以往任何时候都更重要)：我们都在学习如何通过我们现有的、比以

    往更复杂的组织来调整自己的工作方式。

    为什么我们的工作场所变得如此多样化？几个原因：

    ·技术革命带来了更好的国际化交流，这意味着现在公司可以在全球各地全天候运作。

    ·国际金融和银行一体化降低了资本流动的障碍。

    ·全球贸易集团(欧盟、东盟、北美自由贸易协定等)减少了国家贸易壁垒。

    ·企业国际化扩张的压力迫使跨国公司进入更多的新兴地区和经济体。

    ·收益增加更多来自于对规模经济的利用，这包括将具体工作外包给全球各国。

    ·较低的国际运输成本使得将货物从一个国家转移到另一个国家更划算。

    所有这些也增加了劳动力的流动性。人们更愿意去遥远的地方寻找工作，出

    国工作的想法并不像过去那么艰难。在我的职业生涯早期，当我打算从美国搬到

    波兰工作时，我的家人和朋友都对我的想法感到恐惧。他们认为我简直是疯

    了!“你为什么要那样做？”他们不停地问道。与此形成鲜明对比的是：BCG(波士顿咨询公司)最近对全球20多万名参与者进行了一项调查，结果显示，有近

    64%的人表示愿意去另一个国家工作。[1]

    这种高度的流动性意味着，对于如今越来越多的人来说，他们的母语并不是

    他们在工作中使用的主要语言。如果你也是这样，我相信你知道这是种怎样的挑

    战。如果你没有这方面的经验，请思考一下：在工作中坚持使用另一种语言，会

    是什么感受？这仅仅是现代职场的众多挑战之一。

    在工作领域，前所未有的多样性对员工和公司有着诸多好处。但它也有一个潜

    在的缺点：它增加了工作冲突的可能性。无意识的偏见

    在当今的全球化、多元化的工作环境中，冲突的核心是什么？无意识的偏

    见。我的许多客户都否认自己有偏见。也许你现在正在想同样的事情：“我没有偏

    见!”有些人甚至会对这个词产生强烈的负面反应。“不可能!我向你保证，布伦

    达，我绝对没有偏见。”经常有人这么对我说。

    但事实是，我们都有某种无意识的偏见。记住：它是无意识的，我们甚至都

    没有意识到它的存在!

    到底什么是“无意识偏见”？这是我喜欢的定义：

    我们隐藏的偏好，这是由我们的社会环境、我们的经验，以及我们接触的他

    人对不同人群的看法而形成的。

    我们与他人接触时，会做出快速、无意识的判断，偏见就在此刻发生。研究

    表明，当我们第一次见到某人时，我们的大脑会下意识地迅速注意到四件事：

    ·性别

    ·年龄

    ·种族

    ·身体素质，如身高、体重、是否拥有残疾等

    我们怎么知道这些的？科学家曾经进行过“变化盲视”研究。科学家让志愿者

    们走进一间办公室，一次一个人。一个穿着西装、打着领带的白人男子站在接待

    处办公桌后，欢迎他们。他让每个人都签一份表格，当志愿者这样做时，这名白

    人男子说：“我去拿你的徽章。”然后躲在办公桌后，另一名穿着相同西装的白人

    男子则从办公桌后走出，递给志愿者徽章。

    每名研究参与者都被带到另一个房间接受访问：“你在接待区与多少人进行了

    互动？”大部分人的答案都是“一个”。当被告知他们在办公室与两个人进行过互动

    时，很多人无法相信，必须向他们出示录像才让他们信服。

    实验又进行了一次。这次，第二个人从办公桌后出来时，穿着衬衫和领带，但没有穿西装外套。同样，没有人注意到这两个人之间的差异。这个实验进行了

    一次又一次，只有当第二名西装者的性别、年龄或者肤色不同时，实验参与者才

    会注意到。

    宾纳·坎多拉(Binna Kandola)博士和珀恩·坎多拉(Pearn Kandola)博士进

    行了广泛的研究，证明了无意识偏见的普遍存在。他们认为其原因在于：我们的大脑在数万年间没有变化，但是我们周围的环境变化却是翻天覆地的!尽管现代

    社会发生了巨大改变，但我们对世界的反应方式和远古时代的穴居人依然相同

    ——为了确保我们自身的安全，我们会在瞬间对他人进行判断并得出结论。

    每当我们在日常生活中遇到陌生人时，我们会下意识地询问自己：“我和这个

    人在一起是否安全？我需要和他战斗，还是应该逃命？”不断进行这种思考的结果

    是，我们在脑中将他人归类，以便预测他人的行为。一旦我们给某人贴上了某个

    特定类别的标签，我们就会感觉舒服许多。

    我们根据从小被教授的内容来进行分类。当我们很小的时候，很多假设就已

    经植入到我们的大脑中。记住，这些假设存在于我们意识表层之下!因此，当我

    们遇到一个具有某种特定属性的人时，我们会假设下一个具有相似属性的人也会

    有同样的行为。但是，当我们这样做时，我们并没有将人的独特个性考虑进去，这就是刻板印象的形成过程。

    但在当今这个包容的多元化世界中，刻板印象不但不可靠，甚至是不正确

    的。街头实验

    我们如何对人进行分类？我们决定将这个实验带到大街上。我们准备三个不

    同的人的照片——一个高加索女人，一个****，一个印度男人。每个人看起

    来都很凌乱，穿着不太好看的衣服，皱着眉头，脸上挂着心神不宁的表情。然

    后，我们在街上拦截行人，请他们给出对照片上的人的第一印象。

    为了避免任何种族偏见，我们只向高加索人展示高加索女性的照片，只向亚

    洲人展示亚洲女性的照片，只向印度人展示印度男人的照片。

    每一次采访都获得了同样的回答：人们立即将这些人描述为“走背运”、没有

    工作、离婚、社会经济地位低下的人。例如“他还没结婚，”或者“她工作很不开

    心”这样的评论很常见。

    然后，我们换了三张照片。还是和原来相同的三个人，只是这次他们穿着漂

    亮的商务套装，戴着眼镜，脸上露出自信的微笑。

    我们将这些新照片展示给相同的街头受访者。他们并没有认出两张照片是同

    一个人。这一次，他们形容这三个人“成功”“结婚且有两到三个孩子”“拥有好工

    作”“擅长时间管理”，等等。

    这个实验中，最吸引人的地方并不是人们对他人的不同印象——毕竟，我们

    都知道第一印象是可数的——而是被采访者对照片中的陌生人编造故事的详细程

    度。这是一个实实在在的例子，说明了大脑的本能——“战或逃”式反应。我们越

    快地判断和评估某人，我们的大脑就会越快地将他们归类为“朋友或敌人”。

    在工作中，我们无时无刻不在进行这种判断。当我们看到一名穿着人字拖的

    秘书，或者一个脏衣领的年轻人，或者一名用难看塑料袋装着午餐饭盒的工作人

    员，我们的脑海中会蹦出各种各样的无意识偏见描述——懒惰、无知、邋遢、贫

    穷、没有朋友、没有工作、失败者，等等。回忆一下，是否曾有人突然对你进行

    判断，但其结果与真实的你毫无相似之处？我们都有过这样的经历，但我们仍然

    不自觉地去这样做。

    实验表明，无意识的偏见也会让我们得出积极的结论：一个穿着西装、拎着

    名牌手提包的女人会引发一种成功的偏见。我们可能认为她擅长理财、受过良好

    的教育，而且十分自信。一个穿着开司米毛衣，开着奔驰车的男人给人的印象是

    一样的，不过在现实生活中，他可能生来就有钱，也许一辈子也没有工作过；或

    者他可能是个毒贩，谁知道呢？这只能表明我们的假设是本能的，在我们的大脑

    中以闪电般的速度进行反应。研究表明，工作场所内的每个人都存在着无意识偏见，它会对我们工作的成

    败产生巨大影响，尤其是在自我领导力方面。考虑到今天职场的多样性，你能看

    到无意识的偏见有多么危险吗？我们再也不能根据第一印象来判断人了。考虑到

    形成我们生活和行为的成千上万的变量，现在的极端情况已经很少了。实际上，今天的几乎所有事情都发生在“灰色地带”。

    然而，我们在大脑中所形成的刻板印象是顽强的。人类讨厌离开自己的舒适

    区，所以一旦我们形成了偏见，就极难去改变。尽管“战或逃”的即时反应有其良

    好的意图，让我们天生就能保护自己；但我们需要为21世纪更新我们的大脑，你

    可以把它想象成从大脑1.0版本升级到大脑2.0版本!减少偏见的三个步骤

    我们需要良好的自我领导，以及时刻保持警惕，来减少我们的偏见。不过我

    发现，我们可以采取三个关键步骤来做到这一点：

    1.接受

    2.意识

    3.行动

    让我们深入解读这三个步骤。

    1.接受。作为第一步，我们必须承认并偏见的存在，作为人类个体，我们都

    存在着某种方式的偏见。

    我们的大脑经常为我们制定“认知捷径”，但这些捷径并不特别准确，因为我

    们并没有真正地思考。我们的大脑会跳过思考这一过程，直接得出他们想要的结

    论。

    为了说明这一点，请看下一页的图，你看到了什么？

    你看到了鸭子还是兔子？[2]

    如果你仔细观察，你会发现两者都有，你的答案

    取决于你的大脑告诉了你什么。这个练习说明了我们的大脑如何快速地理解我们

    所看到的东西，即使它并不是事实。为什么我们要这么做，为什么很难改变我们的想法？因为我们想要正确。研

    究表明，正确的感觉很好——因为当你感觉正确时，你的大脑会释放出一种叫作

    多巴胺的化学物质，让你感到身心愉悦。另一方面，犯错的感觉很糟糕。当你犯

    错的时候，你的大脑实际上会触发痛苦情绪，与脚趾被别人踩到的那种痛苦相

    同。

    你现在可以看到，为什么很多人抗拒自己是“偏见的”。因为那会让他们觉得

    自己是错的，并引发痛苦。举个例子：即使我向听众阐述了“我们都有偏见”这一

    事实和原因，但当我要求他们就“我自己有偏见”进行表态时，高达20%的人仍然

    回答“不同意”。(顺便说一下，这就是所谓的“偏见盲点”，即认为其他人都有偏

    见，但自己除外。)

    制度系统也可能存有偏见。几年前，对美国一所顶尖商学院的学生进行的一

    项研究表明，高分数段的女性和国际学生远远不及美国男性。每门课程的评分基

    础为：课堂参与50%，阅读、分析和撰写案例研究报告50%。

    当时，课程教授几乎都为男性。在课堂讨论中，男生在发表评论时往往这样

    说：“我完全不同意你刚才说的，我会告诉你为什么!”研究表明，男性教授们潜

    意识中会认为这是一种良好的、可靠的交流。然而，当一名女学生举起手来，她

    可能会这样回答：“我理解你为什么会这样想，但实际上，我看到的并不同。让我

    解释一下。”研究结果显示，男性教授普遍认为这种反应“很弱”，因此，女性在课

    堂参与方面的成绩较差。

    国际学生则在案例分析中遇到了问题。母语为英语的学生可以阅读案例研

    究，并在规定的4小时考试期间撰写完分析报告。然而，由于英语阅读和写作能

    力的不足，国际学生会把整个考试时间都花在阅读案例研究材料上，很少留出足

    够的时间来进行分析并为撰写解决方案。这导致国际学生在案例研究部分的失败率更高。

    研究结果很清楚：评分系统存在偏见。于是，学校迅速采取了一系列措施：

    主动聘请更多的女教授，帮助男星教授意识并减少偏见行为，提高对新入学国际

    学生的英语水平要求，等等。

    现在，你可以理解为什么我们要接受偏见存在于我们之中，甚至存在于我们

    的制度系统之中。这是减少工作场所偏见行为的第一步，也是至关重要的一步。

    2.意识。第二步是意识到你的偏见，以及偏见存在的各种类型。如果你在偏

    见出现时注意到它，你就可以在它造成问题前进行制止。你还好识别不同的偏见

    类型，这样当你对某人或某事形成意见时，你可以询问自己：“我的这些观点是从

    哪儿来的？”

    目前，已经有150多种不同类型的偏见被确定。在这里，我将重点描述一下

    我经常在职场中看到的六大偏见类型。

    ·“与我相似”型偏见。请诚实回答，下面这句话对你来说是“是”还是“否”：“在一个专业

    的社交场合(正式的社交活动，出去吃午饭、喝酒，等等)，我倾向于和我最相像的同事一起。”

    如果你和大多数参加我课程的人一样，你的回答会是“是”。实际上，面对这

    个问题，有85~100%的参与者会回答“是”。

    和像我们自己一样的人待在一起有什么不好呢？这里有几个例子，说明了在

    工作领域中“与我相似”型偏见的结果：

    ·有一家大型跨国公司，其总部设在亚洲。很长时间以来，这家跨国公司的领导团队一直在招聘

    和他们自己很相像的人。当我对该团队进行行为评估时，我们发现所有高层领导都有着几乎相同的

    行为风格。因此，每当他们招募一名新员工，团队就变得更加“不平衡”一些，因为没有团队需要

    的其他类型技能的加入。如果他们雇用了不同于自己的人，他们就会拥有一个更全面的团队，并从

    多样化的思维方式和行为中受益。

    ·一名高管要在自己的两名直属手下——詹娜和梅中间选择一名提拔晋升。这名高管和詹娜相处

    得很好，因为她和珍娜都是外向性格、已婚的，她们经常在一起谈论自己的孩子。但是詹娜有一些

    明显的行为缺陷：她无法一直按时完成任务，工作质量有时也达不到标准。另一位候选人——梅则

    很害羞，她单身，工作外的职场社交也不多。但她总是能按时完成任务，并能做好工作。最终，这

    位高管选择提拔詹娜。为什么？“与我相似”型偏见开始起作用了。

    确认偏见。当我们有这种偏见的时候，我们会寻找那些支持我们假设、结论

    的证据，无视那些不支持我们假设、结论的证据。假设你有一名新的团队成员，他将他的第一份工作文档交给你审阅。这份文档写得很糟糕，没有结构，也没有

    战略意义。从那一刻起，你对他的工作质量预期变得很糟糕。即使他改进了，你

    也很可能将进步归功于其他因素。“他一定得到了帮助。”你可能会这样想。确认

    偏见意味着我们想让自己成为正确的，即使这意味着忽略事实。

    这里有一个关于招聘中确认偏见的例子：一项研究表明，在30分钟的面试

    中，面试官花前4分钟提出假设：这个人是否适合这份工作？接下来的26分钟用

    来确认这个假设。

    群体内群体外偏见。如果你有这种偏见，你对与你相似的人的看法会更加积极，对其他人则相反。当我们和一群与我们很相似的人在一起时，我们的感觉会

    更好。他们成为我们的“群体”，而其他不同的人成为“群体外”成员。

    坎多拉教授解释了这种偏见对绩效评估的影响：对于我们群体内的人，我们

    会给予更多的信任，这意味着我们对他们的审视更少，对他们的表现给予更积极

    的评价。与此同时，我们倾向于关注群体外成员的消极因素，并将他们置于更严

    格的审查之下。这无疑对全体内成员更加有利，虽然相关证据更少，但他们能够

    获得更高的绩效评估结果。然而，如果两组人都受到同等的审查，“群体内”成员

    的表现评分会有一定下降。

    这里有一个例子：有一位团队主管想要在团队成员中建立友情，所以他鼓励

    团队每周两次聚在一起吃午餐。在午餐期间，大家就各自的生活、兴趣进行交

    流。

    因为大多数的团队成员都是体育爱好者，午餐闲谈倾向于朝着体育运动方向

    展开。

    团队中有一名女队员，她不喜欢运动。在午餐闲谈中，她感觉自己被排除在

    对话之外。她试图改变话题，但她的努力基本上都被无视——对话很快就回到体

    育运动上。很快，这位女队员就不再参加午餐会，并提出要调岗到另一个团队

    中。由于群体内群体外偏见，团队领导试图建立团队情感的努力不仅没有得到回

    报，反而让他失去了一名优秀的员工。

    光环效应偏见。当某人的某一方面积极品质、特点影响你对他在其他领域的

    看法时，这就是光环效应偏见。例如，有一种倾向认为高个子的人会成为优秀的

    领导者。当然，身高与领导能力无关，但我们在潜意识中接受了它的存在。例

    如，大多数美国总统的身高都高于平均水平。

    在工作场所这将造成怎样的影响？一名专业销售人员可能擅长开发新客户和

    创造收入，所以她被提升到更高的职位，比如销售副总裁。不幸的是，这个人可

    能对如何当公司高管一无所知。在许多公司中，这种情况经常发生。

    知识诅咒偏见。在这种情况下，你了解的知识越多，对那些不了解的人就越

    难欣赏、肯定。这对今天的工作场所有着非常强大的影响，老员工会认为年轻的

    员工缺乏基本工作技能，而千禧一代则认为年纪较大的员工对新科技无能为力。

    这也可能导致你对国际雇员产生偏见，你会认为这些雇员对你的文化了解过少，特别是他们不能100%流利地使用工作语言时。

    基本归因错误偏见。在这种偏见下，你会将自我的错误和失败归咎于外部因

    素，将其他人的错误和失败归咎于内部因素。例如，如果你被解雇了，你可能会

    把责任归咎于经济不景气。但如果你的同事被解雇了，你可能会说：“他被解雇

    了，因为他的工作完成得不好。”职场中的偏见？

    当我询问高管们，在他们的组织中他们见过或经历过这6种偏见的哪些时，大部分人都这样回答：“所有这些!”

    你的情况如何呢？查看下表，回顾6种偏见的表现，然后记录下你在工作场

    所中见到过或经历过哪些偏见。

    现在，我们知道了关于偏见的一下事实：

    ·它存在于每个人身上，存在于我们的工作场所，甚至存在于制度系统中。

    ·我们无法彻底摆脱偏见，因为它是我们与生俱来的人性的一部分。

    ·改变偏见是非常困难的，因为它是无意识的。基于上面三点，你很容易将偏见视为不可逾越的障碍，并对其视而不见!但

    是，减少偏见对我们来讲有很大的好处，尤其是在工作中。让我们看看，要做些

    什么才能减少无意识偏见对你工作产生的负面影响。

    3.行动。减少偏见的第三步是采取行动。虽然没有人能够改变整个职场 ......