目 录

    推荐序【免费分享微信jnztxy】

    1 创造性毁灭：违背常规的风险

    打破默认的规则

    雄心壮志的两面性

    正确的特质

    为何风险就像股票投资组合

    2 盲目的发明家与目光狭隘的投资者： 识别原创想法的艺术和科学

    在创意的钢丝绳上漫步

    亲吻青蛙....【免费分享微信jnztxy】

    原型的囚徒和目光狭隘的偏好

    经验是一把双刃剑

    直觉的偶然性，又或者说史蒂夫·乔布斯错在哪里

    激情的风险

    如何尽可能地选对创意

    3 孤立无援：向上级说出真实想法

    没有地位的权力

    迈出最差的一步：赛瑞克效应(The Sarick Effect)

    陌生产生轻视

    在离开之前放弃

    发声+女性身份，双重少数身份带来双重风险

    未选择的路

    4 急躁的愚人：选择时机、战术性拖延和先动劣势【免费分享微信

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    另一个达·芬奇密码

    拖延的纪律自由飞翔和祈祷

    开拓者和定居者

    创造力的两个生命周期：年轻的天才和年长的大师

    5 金发姑娘和特洛伊木马：创造和维护联盟

    微小差异的自我陶醉

    温和的激进分子

    与敌人而不是友敌结盟

    熟悉产生美

    西部是如何胜利的

    携手前进：在冲突阵营之间结成联盟

    6 给叛逆一个理由：兄弟姐妹、父母和榜样是如何影响你的创新性的

    生而反叛....【免费分享微信jnztxy】

    选窝(Niche Picking)：不争之争

    父母管得越来越松

    伟大的解释

    不受待见的人：为什么名词比动词好

    为什么父母不是最好的榜样

    7 再议团体迷思：强文化、狂热崇拜和魔鬼拥护者的奥秘

    蓝图中的螺丝钉

    成长的烦恼：忠诚度文化的弊端

    “不同凡想”48文化

    你所知道的魔鬼

    找到一只能在煤矿中报警的金丝雀

    当原则发生冲突

    真相大白的时刻

    移动者和塑造者

    8 逆流而行并保持稳定： 管控焦虑、冷漠、矛盾和愤怒

    负面思想的积极力量不要放弃信念

    外包激励

    少数的力量

    燃烧的平台

    表演必须继续

    火上浇油

    采取行动，产生影响

    致谢

    参考文献【免费分享微信jnztxy】

    致那些离经叛道者——

    那些格格不入的反叛分子，那些惹是生非的家伙，如同方孔里的园钉一样是些异类，总是异想天开。

    他们不满条条框框，从不墨守成规。

    你尽可以支持或反对他们，可以赞美或中伤他们，但你唯一不能做的就是忽视他们。

    因为他们改变了局面，他们推动了人类进步。

    虽然有人视他们为疯子，我们却称其为天才。

    因为那些妄想改变世界的人，正在改变世界。 1

    ——杰克·凯鲁亚克(Jack Keroauc)推荐序

    谢丽尔·桑德伯格

    脸书(Facebook)首席运营官

    《向前一步》作者、LeanIn.Org创始人

    亚当·格兰特写《离经叛道》一书再合适不过，因为他本人就是一

    个离经叛道者。【免费分享微信jnztxy】

    他是一位杰出的研究者，充满热情地探索能够激励他人的方法，打

    破错误观念，并向人们揭示真相。他是一位有见地的乐观主义者，为各

    种各样的人——不管是家庭主妇、公司白领，还是社区工作者——提供

    洞见和建议，从而使他们明白如何才能创造出更加美好的世界。他是一

    位乐于奉献的朋友，给我鼓舞，让我相信自己，并帮助我明白如何有效

    地去捍卫自己的想法。

    在我的生命旅程中，亚当是对我影响最大的人之一。通过阅读这本

    杰作的每一页，你也同样会从他那里获得启发、灵感和支持。

    错误观念的打破者传统观点认为，只有一些人天生具有创造力，而大多数人很少有富

    有创新性的想法。一些人生来就要做领袖，而剩下的人仅仅能做追随

    者。一些人会产生重大影响，而大多数人只是平庸之辈。

    在《离经叛道》一书中，亚当打破了所有这些假定。

    他向我们证明，任何人都能够提高创造力。他告诉我们如何辨明真

    正具有创新性的想法，以及如何预测哪些想法会获得成功。他告诉我们

    何时要相信我们的直觉，何时要依靠别人。他还告诉我们应该如何培育

    孩子的创新精神，从而使自己成为更好的父母；如何培育员工思维的多

    样性而不是一味追求一致的意见，从而成为更好的管理者。

    读完这本书，我认识到伟大的创新者并不一定得有最深厚的专业知

    识，却需要有心去倾听各种各样的观点。我看到，获得成功通常并不是

    因为先人一步，而是耐心地等待合适的行动时机。令我震惊的是，拖延

    也会带来好处。任何和我共事过的人都知道，我非常讨厌做事拖拉，我

    总是认为应该今日事今日毕，不要有任何拖延。如果我能够摆脱一心想

    要尽早完成每件事带来的巨大压力，想必马克·扎克伯格(Mark

    Zuckerberg)和许多同事会感到非常高兴。正如亚当指出的，不事事抢

    先也许恰好会帮助我及我的团队获得更佳的业绩。

    有见地的乐观主义者

    【免费分享微信jnztxy】每天，我们都会遇到我们喜爱的事物以及我们觉得需要被改变的事

    物。前者带给我们快乐，后者点燃我们去改变世界、使世界变得尽可能

    完美的渴望。但试图去改变根深蒂固的观念和行为极其困难。我们接受

    现状，因为我们觉得似乎不可能实现重大的变革。但我们可能仍然敢

    问：单独一人能够产生影响吗？并且，在我们最勇敢的时刻，我们甚至

    敢问：那个人可能会是自己吗？

    亚当的答案是一句响亮的“没错”。这本书证明，我们当中的任何人

    都可以拥护那些能够使世界变得更好的想法。

    肝胆相照的挚友

    我遇到亚当正是他的第一本书《沃顿商学院最受欢迎的成功课》

    (Give and Take )在硅谷传得火热的时候。我读了这本书，并且立即开

    始引用其中的话给任何愿意倾听的人。亚当不仅是一位极富天分的研究

    者，还是一位优秀的老师、一个非常会讲故事的人，他可以用深入浅出

    的语言来解释十分复杂的观点。

    之后，我丈夫大卫·古德伯格(David Goldberg，Survey Monkey前

    首席执行官)邀请亚当给他的团队做演讲，并邀请他一起共进晚餐。生

    活中的亚当同书中的他一样杰出。他知识渊博，散发的能量会感染四周

    的人。他和我开始谈论他所做的研究可以如何丰富关于性别的话题。在

    这之后，我们开始一道工作。我们一起研究，写了一系列关于女性与工

    作的专栏评论。他严密的分析和对平等精神的执着，使LeanIn.Org获益

    匪浅。(LeanIn.Org是一个致力于帮助所有女性实现理想的非营利组织

    和在线社区)一年一度，脸书会将全球团队领袖聚集在一起。2015年，我邀请亚

    当在我们的会议上发表了演讲。他的智慧和幽默感给我们每一个人都留

    下了非常深刻的印象。几个月之后，各个团队仍在讨论着他的洞见，并

    将其建议付诸实践。

    这一路走来，我和亚当成了好朋友。当悲剧降临，我的丈夫突然离

    世，亚当主动给我带来无限的帮助和安慰，这是只有真正的朋友才能做

    到的。在我人生最低谷时他不离不弃，他帮助我的方式就像他对待其他

    任何事物一样，既包含他对人类心理的独到理解，又带着无与伦比的慷

    慨。当我认为我永远无法平复心情时，他大老远地从美国另一头飞过

    来，告诉我如何才能变得坚强起来。当我不知道应该如何应对这种尤为

    艰难的情形时，他帮助我在绝望中寻找到了答案。当我想要哭泣的时

    候，他总是会为我提供可以依靠的肩膀。

    从最深层的解读来说，朋友是那个从你身上看到的潜力比你自己看

    到的更多，并帮助你成为最好的你的那个人。这本书的魔力在于，亚当

    成了每一位读者的朋友。对于如何克服疑虑和恐惧，如何表达并推销自

    己的想法，以及如何在敌方阵营中发现合作者，他在书中提出了丰富的

    建议。他还就如何管控忧虑，疏导愤怒，从自身的弱点中发现优势，克

    服障碍，给予他人希望这些事上给出了切实有效的方法。

    ※ ※ ※

    《离经叛道》是我所读过的最有意义且最吸引人的书之一。它充满

    惊喜和强有力的想法。它不仅会改变你看待这个世界的方式，也许还会

    改变你度过此生的方式。并且，它很有可能会激励你去改变世界。理性之人让自己去适应这个世界 [1]

    ，非理性之人坚持

    让世界去适应自己。【免费分享微信jnztxy】

    故一切进步皆依赖于非理性之人。

    ——萧伯纳(George Bernard Shaw)1

    创造性毁灭：违背常规的风险

    2008年一个凉爽的秋夜，4名学生决定做一项颠覆性的事业。他们

    身负债务，而且佩戴的眼镜不是丢失了就是弄坏了，他们十分恼火要花

    这么多钱去换一副新的眼镜。其中一名学生已经戴着一副破旧的眼镜5

    年了，他用回形针将眼镜框别在一起。他拒绝购买昂贵的新镜片，即便

    他的近视度数已经涨了两次。【免费分享微信jnztxy】

    当时，眼镜巨擘陆逊梯卡集团(Luxottica)控制着80%以上的眼镜

    市场。要想使眼镜卖得更便宜，这些学生需要推翻这一巨头在眼镜业的

    支配地位。当时恰逢美捷步(Zappos)通过在线销售鞋子改变了鞋类市

    场，于是他们思忖着是否也可以将这种方式应用于眼镜行业。

    他们时不时地跟朋友们提到这个想法，但一次又一次地受到了强烈

    的质疑。朋友们坚信没人会在网上买眼镜，因为顾客首先要试戴。诚

    然，美捷步在网上销售鞋子的想法获得了成功，但这种模式没能应用于

    眼镜业必定有原因。不断有人告诉他们：“如果这是个好主意，一定早

    就有人做了。”

    这些学生在电子商务和技术方面没有任何背景，更不用说在零售、时尚或服饰行业上。尽管别人一再认为他们的想法很疯狂，他们还是放

    弃了可以赚很多钱的工作，开始创业。正常要卖500美元的眼镜在他们

    的网站上只要95美元，而且每卖出一副眼镜，他们就要捐赠一副眼镜给

    发展中国家。

    他们所有的业务都依赖于网站运营。如果没有网站，顾客就不可能浏览和购买他们的产品。他们匆匆忙忙拼凑成一个网站，最终在凌晨4

    点让它成功上线，这距公司2010年2月的成立日只差一天时间。他们把

    公司命名为沃比·帕克(Warby Parker) [2]

    ，这个名字是将小说家杰克

    ·凯鲁亚克(Jack Kerouac)小说中两个角色名组合在一起得来的。这位

    小说家激励了他们打破社会压力的桎梏，勇于冒险。他们崇拜他的反叛

    精神，并将这一精神融入了他们的公司文化。并且最终，他们获得了成

    功。

    原本，这些学生预计每天能销售一到两副眼镜。但当美国《绅士季

    刊》杂志(GQ)把他们称作“眼镜业的奈飞” 2

    时，他们用了不到一个月

    的时间就完成了整整一年的销售目标。他们的销售速度如此之快，以至

    于要让两万名顾客排队等候。他们花了9个月的时间才使存货量达到市

    场需求。

    时间快进至2015年，美国商业杂志《快公司》(Fast Company )发

    布了全球最具创新力公司榜单，沃比帕克不仅光荣上榜，还位居第一，而在此之前名列榜首的分别是创造性巨头公司——谷歌、耐克和苹果，它们都有超过5万名雇员，而还在初创期的沃比帕克却仅有500名雇员。

    在5年的时间内，这4位好友创建了世界上最杰出的时尚品牌之一，并给

    穷人们捐赠了超过100万副眼镜。公司年收入达1亿美元，估值超过10亿

    美元。

    回溯到2009年，沃比帕克的创始人之一曾向我推销他们的公司，给

    我提供了投资他们公司的机会，但我拒绝了。

    这是我所做过的最糟糕的决定之一。我需要明白我错在哪里。

    ※ ※ ※

    orig·i·nal[形容词]某物的源头；从中孕育出、生发出，或衍生出某物。

    orig·i·nal[名词]奇特非凡或独一无二的事物；与众不同

    的人，其不同之处常常以吸引人的或有趣的方式表现出来；有

    首创精神或善于发明创造的人。

    很多年前，心理学家发现有两种通往成功的路径：一种是墨守成

    规，一种是创新。墨守成规是指遵循大多数人所走的传统常规道路并维

    持现状。创新则是指走少数人走过的路，坚信一系列有违常规，但最终

    能使事情变得更佳的新想法或价值观。

    当然，没有任何事物是完全原创的，因为我们所有的想法都受到我

    们周围世界的影响。无论有意还是无意，我们无时无刻不在借用。我们

    都受到盗窃癖(kleptomania) [3]

    的影响，即不经意地记住别人的想法

    并把它们当成是自己的。在我看来，创新包括提出并推进一种想法，这

    种想法在某一领域中不同寻常，并且有得以改进的潜力。

    创新本身始于创造力：想出一个既新颖又实用的概念。但创新又不

    止于此。创新者是指那些主动采取行动使他们的想法成为现实的人。沃

    比帕克的创建者们拥有创新精神，他们构想出一个不同于传统的在线销

    售眼镜的方式。但当他们切实采取行动使眼镜既能方便购买，又价廉物

    美时，他们成了创新者。

    这本书要讲的是我们可以怎样更具创新精神。令人意想不到的是，你选择哪种网页浏览器竟可以透露出你的创新程度。

    打破默认的规则不久前，经济学家迈克尔·豪斯曼(Michael Housman)主持了一个

    项目，研究为什么有些客户服务代表在他们工作岗位上工作的时间比其

    他人更久。豪斯曼掌握了3万余名员工的数据信息，他们的工作是处理

    来自银行、航空公司和手机公司的呼叫业务。豪斯曼猜测从这些员工以

    前的工作经历中可能会找到一些关于他们工作忠诚度的线索。他猜测之

    前有过跳槽历史的员工会辞职得更快，但事实上他们并没有；同过去5

    年一直做同一份工作的员工相比，在过去5年中做过5份不同工作的员工

    辞职的概率并不会更高。

    在寻找其他线索的过程中，他注意到了其团队获得的关于雇员在申

    请工作时使用哪种浏览器登录的信息。一时兴起，他测试了关于浏览器

    的选择是否与他们辞职有关。他未曾料到会在这两者间找到任何相关

    性，因为我们常常认为选择用哪种浏览器纯粹是个人喜好的问题。但当

    他看到了结果，他惊呆了：使用Firefox或Chrome浏览器的员工坚守在某

    一岗位上的时间要比那些使用IE浏览器或Safari浏览器的员工长15%。

    豪斯曼认为这只是一个巧合，于是又对工作缺勤情况做了相同的分

    析。结果竟与之前相同：使用Firefox浏览器和Chrome浏览器的员工，其

    缺勤率比使用IE浏览器和Safari浏览器的员工要低19%。

    然后他观察了雇员的业绩水平。他的研究团队收集了关于员工在销

    售、客户满意度、平均通话时长方面近300万个数据点。使用Firefox浏

    览器和Chrome浏览器的员工有着明显更高的销售额，通话时间更短。

    他们的客户满意度也更高：使用Firefox浏览器和Chrome浏览器的员工在

    90个工作日内达到的客户满意度，需要那些用IE浏览器和Safari浏览器

    的员工花上120个工作日才能达到。

    浏览器本身并不是造成他们忠于职守、表现踏实并获得业绩成功的

    原因。相反，正是他们使用浏览器的偏好，释放出他们有哪些习惯的信

    号。为什么使用Firefox浏览器和Chrome浏览器的员工在每一个指标上都更投入，表现更好呢？

    表面上看起来，显而易见的答案是他们更精通计算机技术。于是我

    问豪斯曼他能否对此进行探索。员工们于是全部做了计算机水平测试，这一测试旨在评估他们在键盘快捷键、软件程序和硬件方面的知识水

    平，并对他们的打字速度进行了计时测试。但结果是，使用Firefox浏览

    器和Chrome浏览器的员工群体并没有被证明有更多的计算机专业知

    识，他们打字也并不更快或更准确。即使在考虑了这些因素之后，浏览

    器仍是一大影响因素。看来计算机知识和技巧并不是他们留存率更高的

    原因。

    差异在于他们是如何获得浏览器的。如果你买了一台个人计算机，第一次打开它时IE浏览器已经内置在Windows系统中了。如果你是一个

    Mac用户，你的计算机就预装过Safari浏览器。几乎三分之二的客户服务

    人员使用的是默认浏览器，从来没有质疑过是否存在一个更好的浏览器

    可以使用。

    要获得Firefox浏览器或Chrome浏览器，你必须表现出一些智谋，下

    载一种不同的浏览器。这些人没有接受默认，而是主动去寻找一种可能

    更好的选择。这种主动行为尽管十分不起眼，但也可以体现出一个人的

    工作习惯。

    那些接受使用电脑中默认的IE浏览器和Safari浏览器的客户服务代

    表对待工作的方式也是如此。在电话销售中，他们按写好的稿子进行推

    销，应对客户投诉时遵循标准作业程序。他们认为自己的工作内容是固

    定不变的，因此当他们对自己的工作不满意时，他们会缺勤，甚至是辞

    职。

    主动把自己的浏览器改成Firefox浏览器或Chrome浏览器的员工以不

    同的方式对待工作。他们寻求用与众不同的方式向客户进行推销，为客户排忧解难。当遇到不喜欢的情况，他们会想办法自己来解决。由于主

    动采取措施来改善状况，他们没有什么离开的理由。他们创造了自己想

    要的工作。但他们只是例外，而不是常规情况。

    我们生活在一个IE浏览器的世界。正如几乎三分之二的客户服务代

    表使用计算机默认的浏览器，我们中很多人对生活中默认的常规都选择

    接受。在一系列挑衅性的研究中，以政治心理学家约翰·约斯特(John

    Jost)为首的一个团队探讨了人们如何应对不受欢迎的默认状态。相比

    于欧裔美国人，非裔美国人对自身经济状况的满意度更低，但却有更多

    的非裔美国人认为经济不平等是合理且公正的。同样，如果就经济不平

    等的必要性对处于收入金字塔两端的人做调查，处于底层的人相信不平

    等有必要存在的概率会比顶端的人大17%。而当被问及是否会支持那些

    为了解决国家问题必须被颁布，但却会限制公民和新闻界批评政府之权

    利的法律时，处于收入底层者愿意放弃言论自由权的人数是顶端群体的

    两倍。同优势群体相比，弱势群体倾向于维持现状的比例更高，约斯特

    及其同事由这一发现得出以下结论：“在某种状态下受害最深的人，却

    恰恰是最不愿去质疑、挑战、拒绝或改变这种现状的人。”

    为了解释这一奇特现象，约斯特的研究小组提出了系统正当性理论

    [4]

    ，这一理论的核心观点是人们受到驱动认为某一现状是合理的，即

    使这一现状会违背他们的个人利益。在一项研究中，他们对2000年美国

    总统大选前民主党和共和党选民进行了追踪。当小布什获得更多民意，共和党人就认为他应该能当选，民主党人也是如此，他们对即将发生的

    事情已经有了心理预期。当戈尔成功的可能性增加时，同样的事情再次

    发生了：共和党和民主党人都转而更看好戈尔。不管政治上的意识形态

    如何，当候选人似乎胜券在握时，人们会更喜欢他；而当他成功的概率

    下降时，人们便不再那么喜欢他。

    将默认体系合理化，可以起到调和作用。这是一种情感上的止痛药——如果世界应该是这个样子，我们就没有必要对它感到不满。但这种

    习以为常的态度也使我们丧失了反对不公正行为的道德义愤，丧失了创

    造性意志，不再寻找其他可以使世界正常运行的方式。

    ※ ※ ※

    创新的特点是拒绝接受默认选项，并选择去探索是否存在一种更好

    的选择。通过十多年来对如何提升人们创新意识的研究，我发现其实它

    远远比我想象的简单。

    首先是好奇心。打一开始就仔细琢磨为什么存在默认的常规。当我

    们对十分熟悉的状况产生陌生感时(法语中用vuja de形容这一感觉)

    [5]

    ，我们便会质疑默认的常规。与之相对的概念是déjà vu，它指的是

    我们在遇到一些新的情况时产生了似曾相识的错觉。vuja de正好相反，它意味着我们面对熟悉的事物，却用全新的视角去观察它，从而就老问

    题得出新的洞见。

    如果对长久以来人们习以为常的现状没有质疑精神，沃比帕克就不

    会存在。当第一天晚上，创始人们坐在电脑实验室里构想他们的公司

    时，他们几位戴眼镜的时间加在一起已经长达60年之久。眼镜的价格一

    直极不合理，十分昂贵。但直到那一刻之前，他们都将现状视为理所当

    然，从来没有质疑过默认的高昂价格。“我从没想过要降低眼镜的售

    价，”戴夫说，“我一直把买眼镜当作看病治疗。我很自然地认为，如果

    是一位医生让我购买一副眼镜，他总有一些理由能说明价格是合理

    的。”

    然而有一天当戴夫在苹果店排队购买一部iPhone时，他开始比较起

    手机和眼镜这两个产品。近一千年来，眼镜一直是人类生活中的主要用

    品，自他祖父那辈起，眼镜就没怎么变过。这是戴夫·吉尔伯亚头一次

    想这个问题：为何眼镜的价格如此不菲？为什么这样一个简单的产品比一部构造复杂的智能手机还贵？

    任何人都可以提出这些问题，并得出同沃比帕克创始人一样的答

    案。对为什么眼镜价格如此昂贵产生疑问后，他们便对眼镜行业做了一

    些研究。他们了解到，一家来自欧洲的陆逊梯卡集团一直居于垄断地

    位，前一年它轻而易举地就赚得超过70亿美元。“陆逊梯卡集团的自有

    品牌包括Lenscrafters、Pearle Vision、Ray-Ban和Oakley。它还授权生产

    香奈儿和普拉达的处方镜架和太阳镜。一刹那间，我明白了为什么眼镜

    会卖得那么贵，”戴夫说，“商品成本中没有一点可以说明高昂价格是合

    理的。”陆逊梯卡集团利用其垄断地位，以其高于成本20倍的价格定

    价。这种默认价格不是天生就合理的，而是这家公司中的一群人做出的

    决定。而这意味着另一家公司的一群人可以做出另一种选择。“我们可

    以做不同的选择，”戴夫恍然大悟，“我认识到我们可以掌握自己的命

    运，也可以控制我们自己的价格。”

    当我们对这个世界中令人不满的现状充满好奇心时，我们开始意识

    到，它们大多都有其社会根源：毕竟规则和制度是由人创造的。而这种

    意识给予我们勇气去思考如何才能改变这些现状。在美国妇女获得投票

    权之前，历史学家让·贝克(Jean Baker)指出，许多女性“在此以前从未

    考虑过自己被贬低的社会地位，而是认为她们生来就应当如此”。随着

    女权运动发展势头迅猛，“越来越多的女性开始看到习俗、宗教戒律和

    法律实际上是人为的，因此是可以被改变的” [6]。

    雄心壮志的两面性

    接受默认常规的压力开始得远远比我们意识到的要早。在思考那些

    可能长大后会做出一番伟业的人时，你首先想到的可能是神童。这些天

    才两岁时学习阅读，四岁时弹奏巴赫的曲目，六岁时学微积分，八岁时

    可以流利地说七种语言。他们的同学感到不寒而栗，十分羡慕他们的才能；他们的父母充满喜悦，如同彩票中奖。但套用T.S.艾略特

    (T.S.Eliot)的话说，他们的职业生涯往往并不是伴随着轰动的巨响

    声，而是在呜咽声中结束的。

    结果证明，很少有神童能够在长大后改变世界。当心理学家对历史

    上最知名和最具影响力的人进行研究时，他们发现其中的很多人在儿童

    时期并没有什么天赋。如果将一大群神童聚集起来，并追踪他们整个人

    生，你会发现，他们并不胜过同样家庭水平中没有他们早熟的那些同龄

    人。

    凭直觉来看，这似乎是说得通的。我们假设这些孩子只是在学习书

    本知识上有天赋，但却缺乏实际应用的智慧。虽然他们智力超群，但却

    缺乏在社会上生存所需要的社交、情感、实践技能。但如果我们看一看

    证据，这样的解释并站不住脚：受社会和情感问题困扰的天才儿童不到

    四分之一，绝大多数都能够很好地适应社会，鸡尾酒会给他们带来的愉

    悦感并不亚于拼字游戏。

    尽管神童往往有更多才能和更大的雄心壮志，但阻止他们推动世界

    前进的是：他们并没有尝试着离经叛道。他们在卡内基音乐厅演出，在

    奥林匹克竞赛中获奖，在成为国际象棋冠军的同时，悲惨的事情发生

    了：熟能生巧，但这种熟练并不能催生出新的事物。天才神童学习弹奏

    莫扎特优美的旋律和贝多芬优美的交响曲，但他们从来不会创作自己的

    原创音乐。他们将自己的精力集中于学习现有的科学知识，而不是得出

    新的见解。他们遵守游戏的既定规则，而不是发明自己的规则或自己的

    游戏。在整个过程中，他们努力去赢得父母的赞许以及老师的表扬。

    研究表明，最有创造力的孩子最不可能成为老师的宠儿。在一项研

    究中，小学教师列出自己最喜欢和最不喜欢的学生，然后根据一系列特

    征评价两组学生。最不喜欢的学生是那些不墨守成规者，他们自己定规

    则。教师往往对极富创造力的学生区别对待，把他们视为麻烦制造者。因而，许多孩子很快就学着去适应这种程序，把自己独创新颖的想法放

    在心里。用作家威廉姆·德雷谢维奇(William Deresiewicz)的话来说，他们成了世界上最优秀的绵羊。

    这些神童长大后通常会成为各自领域的专家和各自组织中的领导。

    然而，“仅有一小部分天才儿童最终成为革命性的创造者” [7]。心理学

    家埃伦·温纳(Ellen Winner)感慨道：“那一小部分人必须经历一场痛苦

    的转型，从一个在既定领域中毫不费力就能迅速适应的孩子，转变为最

    终重新改写某一领域的成年人。”

    大多数天才从未完成这样的转型。他们以平庸的方式发挥他们非凡

    的能力，做好他们的工作，而不去质疑默认的常规，也不去打破现状。

    他们的风险投资组合失去了平衡：在他们涉足的每一领域，为保险起

    见，他们都遵循传统的成功路径。他们成为医治疾病的医生，而不是为

    改善漏洞百出的体系而斗争，结果许多患者根本消费不起医疗服务。作

    为律师，他们为违反过时法律的客户进行辩护，却不尝试改变法律本

    身。作为教师，他们设计吸引学生的代数课，但不去质疑代数是否是学

    生们必须学的。虽然有了他们，世界得以平稳地运行，但他们也使得世

    界止步不前。

    神童因为渴望成就而故步自封。固然，想要成功的动力造就了世界

    上许多最伟大的成就。当我们下定决心成为出类拔萃的人时，我们就有

    了更加努力、更加刻苦、变得更加聪明的动力。但当这个世界已经收获

    了许多重大成绩，创新的任务就日益成为少数人的事情。

    当追求成功的动机极度膨胀时，它会将创新精神排挤出去：你越看

    重成绩，就越害怕失败。在极度想要获得成功的心理驱动下，人们的目

    标并不是获得独一无二的成就，而是获得有把握的成功。正如心理学家

    托德·陆伯特(Todd Lubart)和罗伯特·斯腾伯格(Robert Sternberg)所

    言：“一旦人们为了获得成就而屈居于中间水平，有证据表明，实际上他们的创造力在降低。”

    期望获得成功的渴望和害怕失败的恐惧阻碍了历史上一些最伟大的

    创造者和变革推动者。他们关心如何保持稳定和实现传统意义上的成

    就，因而一直不愿意追求离经叛道。他们没有充满信念地孤注一掷，而

    是被哄着，被说服，或被胁迫保持不动。虽然他们似乎拥有成为一个天

    生领导者的素质，但形象地说，有时甚至是毫不夸张地说，他们是被追

    随者和同行抬起的。如果当初为数不多的那几个人没有听从他们内心的

    反叛直觉，美国或许根本不存在，民权运动可能还只是个梦，西斯廷教

    堂可能是光秃秃的，我们大概还坚信着太阳是绕着地球转的，个人电脑

    可能永远不会得到普及。

    现在看来，《独立宣言》似乎是不可避免的 [8]

    ，但当时由于几

    位关键性革命人物的不情愿，它差点没有诞生。“那些在美国独立战争

    中担当指挥角色的人物，和大家想象中的革命者形象相去甚远，”历史

    学家兼普利策奖得主杰克·雷科夫(Jack Rakove)叙述道，“尽管他们本

    身不想成为革命者，但最终还是成为了革命者。”在战争前夕的那几

    年，约翰·亚当斯(John Adams)害怕英国会报复，犹豫着是否要放弃

    自己刚刚起步的律师生涯，直到当选为代表，出席第一届大陆会议之

    后，他才参与进来。乔治·华盛顿(George Washington)一直专注于管

    理其遗产以及小麦、面粉、渔业和养马的生意，直到亚当斯任命他为军

    队总指挥后，他才加入革命事业。华盛顿曾说，“我已经用尽我所有力

    量去避免它”。

    近两个世纪后，马丁·路德·金对于领导民权运动感到担忧，他那时

    的梦想是成为一名牧师，并成为大学校长。1955年，在罗莎·帕克斯

    (Rosa Parks)因为搭乘公交车时拒绝让座给白人而被逮捕后，一群民

    权活动家聚集在一起，讨论他们应该如何回应。他们同意组建蒙哥马利

    进步协会(Montgomery Improvement Association)以发起抵制公交车运动，与会者之一提名了马丁·路德·金做主席。金回忆道：“此事发生得如

    此之快，以至于我还没有时间去深入思考它。如果我有时间的话，我会

    拒绝这项提名。”就在三周前，金和他的妻子达成一致，“之后不会再承

    担任何重大社会团体的工作，因为我最近刚完成我的论文，需要更多精

    力投入教会工作”。然而他被一致推选为这场运动的领袖。那天晚上，他要面向社会发表演说前，他说：“我充满恐惧。”1963年，他的讲话获

    得雷鸣般的掌声，鼓舞了全国各地追求实现自由理想的人们，之后，金

    才克服了恐惧。之所以做这次演说，只是因为有一位同事提出，金应该

    在3月华盛顿大游行的闭幕式上发表演讲，并召集一群领袖给他支持。

    当教皇委派米开朗琪罗在西斯廷教堂的天花板上画壁画时，后者并

    没有什么兴趣。他认为自己是一个雕塑家，而不是画家，他发现任务十

    分艰巨，因而逃到了佛罗伦萨。在教皇的坚持下，两年后他才接受这一

    任务。由于哥白尼拒绝发表他的日心说理论，天文学停滞了几十年——

    由于担心排斥和嘲笑，哥白尼保持了22年的沉默，他的发现只在他的朋

    友中流传。最终，一位红衣主教得知了他的研究，并写了一封信鼓励哥

    白尼将其理论出版。即使这样，哥白尼还是拖了4年才行动。在一位年

    轻的数学教授主动承担这个任务，把书付梓之后，他的巨著才为世人所

    知。

    近500年之后的1977年，在天使投资人决定拿出25万美元投资史蒂

    夫·乔布斯和史蒂夫·沃兹尼亚克的苹果公司时，他发出了最后通牒：沃

    兹尼亚克必须离开惠普。沃兹尼亚克拒绝了。“我还是准备长久在惠普

    工作。” [9]

    沃兹尼亚克回忆道，“我的确有很大的心理障碍，我不想开

    公司。因为我就是感到害怕。”他承认。只有受到乔布斯和多个朋友以

    及父母的鼓励后，他才改变了主意。

    我们可以想象有多少个像马丁·路德·金、米开朗琪罗和沃兹尼亚克

    那样的人从来没有追求、出版或推销过自己的独创见解，因为从没有人将他们拖拽或推到聚光灯下。尽管并不是所有人都渴望创办一家自己的

    公司，创造惊世骇俗的杰作，重塑西方思想或领导民权运动，但我们的

    确都有改善工作场所、学校和社区的想法。可悲的是，我们很多人犹犹

    豫豫，不敢采取行动来推动这些想法的实现。正如经济学家约瑟夫·熊

    彼特(Joseph Schumpeter)的一句名言：创新是带来创造性毁灭的行

    为。 [10]

    倡导新的体系往往需要销毁过去的旧方法，而我们由于害怕

    打破原有格局而止步不前。在美国食品药品管理局近千名科学家中，超

    过40%的人担心，在公开场合谈论安全问题可能会遭到报复。在一家技

    术公司的4万余名的员工中，有一半认为在工作中发表反对意见是不好

    的。当对咨询、金融服务、媒体、医药、广告公司的员工进行采访时，85%的人承认最好在一些重要问题上保持沉默，不要向老板发表自己的

    看法，因为他们希望在自身形象、人际关系和职业生涯等方面规避风

    险。

    当你最近一次产生了一个原创想法时，你是如何处理它的？尽管在

    美国这片土地上，我们尊重个性和独特的自我表达，但由于追求成功和

    害怕失败，我们中的大多数人选择适应而非脱颖而出。托马斯·杰斐逊

    (Thomas Jefferson)曾建议：“在形式方面，可以随波逐流；但在原则

    问题上，要坚如磐石。”希望获得成功的压力使我们做了恰恰相反的事

    情，我们只是采用肤浅的方式显示我们具有叛逆精神，例如戴上领结，穿着鲜艳的红鞋，但事实上，我们并不敢冒风险真正地离经叛道。当涉

    及我们头脑中根深蒂固的思想以及我们心中的核心价值观时，我们抑制

    了这些想法。“生活中有创新精神的人少之又少。” [11]

    知名高管麦勒

    迪·霍布森(Mellody Hobson)说道，因为人们都不敢“说出来，站出

    来”。那么那些将创新精神付诸有效行动的人有哪些习惯呢？

    正确的特质要成为一个离经叛道者，需要承担极大的风险。这种想法已经深入

    我们的文化、骨髓和灵魂之中，以至于我们很少会停下来去思考它是否

    正确。我们崇拜诸如尼尔·阿姆斯特朗(Neil Armstrong) 3

    和萨莉·赖德

    (Sally Ride) 4

    之类的宇航员，崇拜他们身上拥有的“正确的特质”——

    离开人类长期居住的星球去太空中大胆冒险的勇气。我们赞颂诸如圣雄

    甘地(Mahatma Gandhi)和马丁·路德·金(Martin Luther King， Jr.)这

    样的英雄人物，他们充满坚定的信念，誓死捍卫他们所珍视的道德原

    则。我们将史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)和比尔·盖茨(Bill Gates)奉为

    偶像，崇拜他们有勇气中途辍学，全身心地投入创业，把自己关在车库

    中，努力将头脑中的想法变为现实。

    当我们惊叹这些给世界带来创造力和重大改变的创新者时，我们往

    往以为他们是不同寻常的人。如同一些幸运的人，他们生来就有基因变

    异，使他们不受诸如癌症、肥胖、艾滋病等疾病的影响。同样，我们认

    为伟大的创造者生来对风险就有免疫能力。他们注定会勇敢地面对不确

    定性，忽视来自社会的阻力；他们压根就不担心做离经叛道者所要付出

    的代价。他们注定成为打破旧习者、反叛者、革命者、捣乱者、标新立

    异者以及唱反调者，他们丝毫不受恐惧、拒绝和嘲讽的影响。

    “企业家”(entrepreneur) [12]

    这一概念是由经济学家理查德·坎蒂

    隆(Richard Cantillon)提出的，其字面意思是“风险承担者”(bearer of

    risk)。当我们读了沃比帕克惊人崛起的故事，我们就会清晰地感知到

    这层含义。如同所有伟大的创造者、创新者和变革者，创立者们因为愿

    意坚持信念而改变了世界。毕竟，如果你不尽最大努力击球，你就不可

    能成功打出一个全垒打。

    难道不是吗？

    ※ ※ ※在沃比帕克成立6个月之前，创始人之一尼尔·布卢门撒尔(Neil

    Blumenthal)正在沃顿商学院的教室里听我上课。他个子高，留着黑色

    卷发，待人彬彬有礼，沉稳但不失活力。他曾在一家非营利机构工作

    过，由衷地希望能使这个世界变得更美好。当他向我宣传这家公司时，同许多其他的怀疑者一样，我告诉他这听起来是个有趣的想法，但很难

    想象人们会在网上买眼镜。

    我知道，由于消费者对网购眼镜还持有怀疑态度，沃比帕克需要付

    出巨大的努力才能使公司成功运行。当我得知尼尔和他的朋友们是如何

    为网站上线做准备时，我有种不良的预感，认为他们注定会失败。

    我告诉尼尔，他们面临的第一个打击是他们还是在校生。如果他们

    真的对沃比帕克充满信心，他们应该退学，投入全部精力去创办这个公

    司。

    他回答道：“我们想给自己留有后路。我们不确定这是否是一个好

    的想法，我们也不清楚它是否会成功，所以我们利用我们上学期间的业

    余时间做这项工作。在开始创办前，我们四个就是朋友，我们承诺相互

    间公平对待比成功更重要。但这个暑假，杰夫获得了奖学金，从而可以

    全职投入这项事业。”

    那其他三位创始人都在做什么呢？尼尔坦言道：“我们都要去实

    习。我在咨询机构，安迪在风险投资公司，戴夫在医疗保健行业。”

    他们的时间十分有限，注意力又被分散于其他事务，到如今连网站

    还没建好，而他们花了6个月的时间才就公司的名字达成一致。这是第

    二个打击。

    但在我对他们完全放弃之前，我记得他们都将于年底毕业，这意味

    着他们最终有时间可以全身心地投入。尼尔却打了退堂鼓，对我说：“呃，并不是这样。我们已留好后路。为防止公司不成功，我已经

    在毕业后接受了一份全职工作。杰夫也一样。为确保能够有选择，戴夫

    在暑假得到了两份不同的实习，他正在同他之前的雇主谈论再次归队的

    问题。”

    第三个打击。他们出局了，我也一样。

    我拒绝对沃比帕克进行投资，因为尼尔和他的朋友们同我太像了。

    我当教授是因为我热爱发现新的想法，乐意分享知识，并教育下一代学

    生。但在我内心最深处，我知道我也是被终身聘用制的稳定所吸引。在

    我20多岁时，我从没有信心去创业。如果我有的话，那我一定不会待在

    学校，找一份工作以维持我的基本生活。

    当我将沃比帕克创始人们所做的选择同我头脑中成功企业家所做的

    选择相比时，两者并不一致。尼尔和他的同伴们缺乏全力以赴的勇气，这使我不禁怀疑他们是否有坚定的信念和奉献的精神。他们对于成为成

    功企业家并不上心：他们并没有投入多大的赌注。在我看来，他们注定

    会失败，因为他们求安稳而不是去冒险。但事实上，这也正是他们成功

    的原因。

    在这本书中，我想揭露一种错误的观念，即创新需要冒风险。 我

    想让你们知道，创新者事实上比我们意识到的与我们更类似。在每一个

    领域，不管是商业、政治、科学还是艺术领域，那些用创新性想法改变

    世界的人很少是充满坚定信念和奉献精神的模范人物。由于他们质疑传

    统，挑战现状，他们也许表面上显得勇敢和自信。但当你层层剥开外

    表，会发现他们同样也存在恐惧，会犹豫不决，并产生自我怀疑。他们

    被视为积极主动的人，但他们的动力往往是由别人所激发的，有些时候

    甚至是受外力影响被迫去做的。尽管他们看起来渴望风险，但他们实际

    上更希望能够规避风险。※ ※ ※

    在一项有趣的研究中，管理学研究员约瑟夫·拉菲(Joseph

    Raffiee)和冯婕(Jie Feng)提出了一个简单的问题：当人们开始创业

    时，他们是继续做自己的本职工作更好还是辞去工作更好？从1994年一

    直到2008年，他们追踪了美国范围内具有代表性的5000多位美国企业

    家，年龄从20多岁到50多岁不等。这些公司创始人是否继续或者辞去他

    们的本职工作并不受经济需要的影响；那些有着较高家庭收入或较高薪

    水的人，他们辞职成为全职企业家的可能性并不比其他人多或少。调查

    显示，那些全身心投入于创业的人是充满信心的冒险者。那些一边有自

    己的本职工作一边创办企业的企业家则更怕冒风险，并且对自己缺乏信

    心。

    如果你同大多数人想的一样，你会认为冒险者有明显的优势。但研

    究显示却恰恰相反：同那些辞去本职工作的企业家相比，那些继续本职

    工作的企业家失败的概率要低33%。

    如果你不愿冒险，并且对自己想法的可行性存有一些怀疑，你创办

    的企业很可能会基业长青。但如果你是不计后果的赌徒，你的初创企业

    则可能更为脆弱。

    如同沃比帕克的创建者，那些被排在美国商业杂志《快公司》2015

    年最具创新力公司榜单前几位的公司创始人，即便在他们的公司成立以

    后也照样继续做着自己的本职工作。前田径明星菲尔·奈特(Phil

    Knight，耐克公司创始人) [13]

    于1964年开始用他的汽车后备厢摆摊

    起家，销售跑鞋，但一直到1969年，他还一直在从事会计工作。史蒂夫

    ·沃兹尼亚克(Steve Wozniak) [14]

    在发明了第一代苹果电脑之后，于

    1976年与史蒂夫·乔布斯合作创建了苹果公司，但直到1977年他仍在惠

    普公司做全职工作。虽然早在1996年，拉里·佩奇(Larry Page)和谢尔

    盖·布林(Sergey Brin)就琢磨出了应该如何大幅度地改进互联网搜索，但直到1998年他们仍在斯坦福大学继续研究生学习。佩奇说：“我们差

    点没办成谷歌公司，因为我们非常担心完成不了博士研究项目。”1997

    年，考虑到创建搜索引擎公司使他们无法专心于研究，他们试图以总价

    不到200万美元的价格将谷歌卖出。幸运的是，潜在卖家拒绝了这笔交

    易。

    继续做本职工作这种习惯并不限于成功的企业家。许多有影响力的

    创新人才即使在从重大项目中获得收入以后，仍继续从事他们的全职工

    作或学业。电影《塞尔玛游行》(Selma )的导演阿娃·杜威内(Ava

    DuVernay) [15]

    在拍摄她头三部电影的同时还做着公关的全职工作，在拍片4年并获得许多奖项之后，她才将拍电影作为全职工作。布莱恩·

    梅(Brian May)开始在新的乐队演奏吉他时还正在攻读天体物理学的

    博士学位，而且他并没有因此停止学业。几年之后他才全职加入皇后乐

    队，之后不久他写出了那首《We Will Rock You》。格莱美奖获得者约

    翰·传奇(John Legend) [16]

    2000年发布了第一张专辑，但直到2002

    年，他仍从事着管理顾问的工作，他白天准备金融模型和幻灯片演示，晚上写歌，周末表演。恐怖小说大师斯蒂芬·金(Stephen King)在写完

    第一个故事之后的7年时间里曾做过老师、管理员和加油站值班员。他

    在第一部小说《魔女嘉莉》(Carrie )出版一年之后才辞职。《呆伯

    特》(Dilbert )漫画的创造者斯科特·亚当斯(Scott Adams)在他连载

    在报纸上的第一部连环画作品大获成功之后，仍然在太平洋贝尔电话公

    司工作了7年。为什么这些创新者求稳而不是冒风险呢？

    为何风险就像股票投资组合

    半个世纪之前，密歇根大学心理学家克莱德·库姆斯(Clyde

    Coombs)提出一个具有创新性的风险理论：在股票市场，如果你决定

    进行一项风险性投资，那么你就需要谨慎地对待其他投资来保护自己。库姆斯提出，在日常生活中，成功人士对待风险也同样如此，他们在组

    合中平衡各项风险。当在一个领域铤而走险，我们可以通过在其他领域

    谨慎行事来降低整体风险水平。如果你打算豪赌一把，那么在开往赌场

    的路上，你也许会放慢速度，低于限速行驶。

    风险组合 [17]

    可以用来说明为何人们通常在生活中的一个方面表

    现得极富创意，而在其他方面则相当传统。棒球俱乐部总经理布兰奇·

    瑞基(Branch Rickey)大胆地将杰基·罗宾森(Jackie Robinson) 5

    带入

    球场，打破了种族隔离的障碍，但布兰奇在工作日外的周日不去球场，不说任何脏话，也滴酒不沾。T.S.艾略特的代表作《荒原》(The Waste

    Land )被誉为20世纪最重要的诗歌之一。但在1922年发表之后，艾略

    特一直在伦敦的一家银行工作，一直到1925年，因为他不想冒任何经济

    风险。小说家阿道司·赫胥黎(Aldous Huxley)去他的办公室拜访后评

    论道，艾略特是“所有银行职员中最有银行职员气质的人”。当艾略特最

    终辞去了这一职务，他仍旧没有自立门户。在之后的40年里，他一直在

    一家出版社工作，这使他的生活稳定而有条理，在业余时间里他也创作

    诗歌。正如宝丽来(Polaroid)创始人埃德温·兰德(Edwin Land)所

    说，“没有人能在一个领域是完全原创的，除非他对于其他领域的态度

    都是固定的，从而在情感和社会上都有安全感”。

    但白天的工作难道不会分散我们做自己最擅长之事的精力吗？常识

    告诉我们，如果不投入大量时间和精力，创意性的成就很难实现，如果

    没有集中精力努力工作，公司也不会繁荣昌盛。这些假设忽视了一个平

    衡的风险组合的重要效益：在一个领域有安全感，使我们能够自由地在

    另一个领域成为创新者。能够应付基本的生活开销，我们就不会迫于生

    存压力而去出版半成熟的书，销售拙劣的艺术品，或创办未经考验的公

    司。皮埃尔·奥米迪亚(Pierre Omidyar)创办亿贝(eBay)时，这只是

    他的一个兴趣；在之后的9个月里他一直干着程序员的工作，直到亿贝

    的收益超过他的薪水时，他才辞去之前的工作。Endeavor公司创始人兼CEO琳达·罗滕伯格(Linda Rottenberg)数十年来致力于培训世界杰出

    的企业家，她曾说：“最好的企业家并不是那些追逐最大风险的人，而

    是努力将风险降到最低的人。” [18]

    平衡风险组合并不意味着保守持中，不去冒太大风险。相反，成功

    的创新者在一个领域冒极大风险，在另一领域却极度谨慎从而抵消了风

    险。萨拉·布雷克里(Sara Blakely)在27岁时产生一个新颖的想法——

    生产无脚连裤袜。当时她只有5000美元的储蓄，她冒着极大风险，用所

    有储蓄进行投资以实现她的这一想法。为了平衡风险，她继续做了两年

    销售传真机的全职工作，利用晚上和周末时间制作产品原型。为了节约

    资金，她亲自写专利申请，而不是雇用律师去写。当Spanx内衣公司成

    功创办，她成为历史上最年轻的白手起家的女性亿万富翁。100年前，当亨利·福特(Henry Ford)开始构建他的汽车帝国之时，他是爱迪生照

    明公司的总工程师，这使他有足够的时间和金钱做他自己想做的事情

    ——研究汽车。在发明了化油器技术并在一年后获得专利权之后，他继

    续在爱迪生照明公司工作了两年。

    从哈佛退学创办微软的著名人物比尔·盖茨又是如何呢？当盖茨在

    大二时售出一个新的软件程序时，他并没有退学，而是等了整整一年才

    离开学校。即便在那时，他仍没有退学，而是申请了休学，获得了学校

    的正式批准，而且他的父母给他提供了一笔资金，从而平衡了风险。企

    业家瑞克·史密斯(Rick Smith)写道：“比尔·盖茨根本不是世界上最敢

    冒风险的人，更准确地说，他也许应该被视为世界上最善于降低风险的

    人。” [19]

    正是这种降低风险的方法造就了沃比帕克的成功。沃比帕克的两位

    联合创始人尼尔·布卢门撒尔和戴夫·吉尔伯亚(Dave Gilboa)是公司的

    联席首席执行官。他们拒绝选择一位领袖的传统做法，而是认为有两位

    领袖更稳妥。的确，事实证明选择联席首席执行官的做法获得了良好的市场反响，并增加了企业的价值。从一开始，他们的第一要务就是降低

    风险。戴夫说：“我并不想孤注一掷，把一切赌注投在沃比帕克上。”在

    公司创立之后，他仍在探索其他商业机遇，并在校园里做调查研究，验

    证他的一些科学发现是否有潜在的商业价值。有了这些后备方案在手，创始人们更加敢于承担风险，将他们的企业建立在一个未被证明的假设

    之上，即人们愿意在网上购买眼镜。他们不仅仅承认这一不确定性，还

    积极采取措施来降低不确定性。尼尔说道：“我们一直在探讨如何来降

    低风险。整个过程包含一系列的可行性决定和不可行性决定。我们每走

    一步，都要仔细权衡。”

    作为降低风险的一部分，4位创始人上了一个企业家培训班，花了

    几个月的时间完善他们的商业计划。为了使顾客更加适应不太熟悉的网

    上预订眼镜的概念，他们决定提供免费退货服务。但在市场调查和焦点

    小组测试中，他们发现即便提供了退货的承诺，顾客还是对在线购买眼

    镜这件事犹豫不决。“许多人就是不愿意接受这种方式，这着实让我们

    质疑创办这家公司的一切前提。”尼尔回想道，“那时我们陷入严重的自

    我怀疑之中。我们退回到原点，重新思考我们的计划。”

    深入讨论了面临的问题之后，创始人们想出一个解决方法：免费家

    庭试戴计划。顾客可不用支付任何费用预订几副镜架，如果他们不喜欢

    镜框的样式或材质，只要寄回来就可以。事实上，这比免费退货服务更

    省成本。如果顾客买了一副配有镜片的镜架，然后又不要了退回来，沃

    比帕克会损失很多钱，因为每个顾客的镜片度数是不一样的。但是如果

    顾客只试戴镜架然后把不满意的退回，公司就可以再次使用这些镜架。

    这种方式让戴夫既有信心又有热情，他说：“等到我们已经为创立公司

    做好准备，是时候决定是否要全职投入进去时，整件事看起来并没有什

    么风险。我并没感到做出这个决定有多么艰难。”免费家庭试戴计划是

    如此受欢迎，以至于沃比帕克不得不在上线后的48小时内暂时中止了这

    一计划。越来越多的证据表明，企业家和其他人一样不喜欢冒风险，虽然很

    少有人提出这一结论，但事实上许多经济学家、社会学家和心理学家在

    这一点上已经达成共识。在一项对800多位美国人的代表性研究中，企

    业家和雇员被要求从以下三个选项中选择他们倾向于开始创立的企业：

    (1)能获得500万美元的收益，有20%的成功率；

    (2)能获得200万美元的收益，有50%的成功率；

    (3)能获得125万美元的收益，有80%的成功率。

    大部分企业家更倾向于选择最后一个选项，也就是最保险的一个。

    不管收入、财富、年龄、性别、创业经历、婚姻状况、教育水平、家庭

    大小、对其他公司表现的预期如何，这一结果都成立。作者得出结

    论，“我们发现企业家比普通大众更倾向于规避风险” [20]。

    这些只是企业家们在调查中展现出来的选择偏好，但是当你追踪他

    们在现实世界的行为时，你会很明显地发现，他们只是避免巨大的风

    险。经济学家发现，在青少年时期，成功的企业家打破规则、从事违规

    活动的概率几乎是他们同龄人的三倍。然而，当你仔细看看涉及的具体

    行为，你会发现，那些日后成功创办公司的青少年其实只冒了相对较小

    的风险。当心理学家研究了一批美国双胞胎和瑞典公民之后，他们发现

    了这一相同的结果。

    在所有这三项研究中，成为成功企业家的那些人在小时候都有违抗

    父母、宵禁时仍逗留在外、逃学、偷东西、赌博、饮酒和吸食大麻的经

    历。但他们不大可能会参与风险更大的活动，如酒后驾车、购买毒品或

    偷窃贵重物品等。无论他们父母的社会经济地位或家庭收入如何，这一

    结果都成立。

    创新者对待风险的态度的确也各有不同。一些人就像从事跳伞运动的赌徒，一些人则像细菌恐惧症患者那样小心翼翼。要成为创新者，你

    必须尝试一些新的东西，这就意味着你或多或少要承担一些风险。但最

    成功的创新者并不是不看好路就跳的大胆鲁莽的冒失鬼。他们不情愿地

    小心翼翼地踮着脚走到悬崖边缘，计算好下降速率，再三检查他们的降

    落伞，并在崖底备好安全网以防万一。正如马尔科姆·格拉德威尔

    (Malcolm Gladwell)在《纽约客》(The New Yorker )中写道的：“很

    多企业家承担大量的风险，但这些一般都是失败的企业家，而不是成功

    的案例。” [21]

    是否顾虑社会压力也不是区分创新者与非创新者的标准。根据一项

    对1.5万余名企业家的60项研究的综合分析，那些很少取悦他人的人成

    为企业家的概率并不更高，他们公司的业绩也并不更好。在政治上，我

    们也看到了同样的模式：数百位历史学家、心理学家和政治科学家对美

    国总统进行了评价，发现那些遵循人民意愿，依照前任惯例而行的总统

    最没有作为。那些勇于挑战现状，为改善国家命运而进行重大变革的总

    统则往往被归为最伟大的总统之列。但是这些挑战行为与他们是否打心

    底里在意公众认可和社会和谐毫不相关。

    亚伯拉罕·林肯(Abraham Lincoln)通常被视为美国最伟大的总

    统。当专家们根据“取悦别人，避免冲突”这一项对总统进行排序时，林

    肯得分最高。在内战期间，他一天要花4个小时的办公时间同公民和赦

    免逃兵见面交谈。在签署《解放奴隶宣言》之前，林肯就是否应该废奴

    的问题苦恼了半年之久。他对自己是否拥有宪法赋予的解放奴隶的权力

    存在怀疑，担心这一决定可能会使他失去边境各州的支持，害怕他们会

    放弃作战，从而使整个国家处于分崩离析的状态之中。

    创新并不是一个固定的特征，而是一种自由的选择。 林肯并没有

    与生俱来的创新个性。勇敢应对争议并不是他基因中自带的，而是一种

    有意识的行为。正如伟大的思想家W.E.B.杜波依斯(W.E.B.DuBois)写道：“他是你们中的一个，但他成为了亚伯拉罕·林肯。”

    通常，在我们的工作和生活中缺少控制的可能性。几年前，谷歌邀

    请耶鲁大学著名教授艾米·瑞兹尼沃斯基(Amy Wrzesniewski)来帮助

    销售和行政人员提升他们的工作幸福感，因为在谷歌，这些岗位上的员

    工并不像工程师一样拥有很高的自由度、地位，或很酷的项目。我参与

    了这一项目，于是瑞兹尼沃斯基教授、我以及另一合作者贾斯汀·伯格

    (Justin Berg)三人一同前往加州、纽约、都柏林和伦敦的谷歌公司寻

    找解决方案。

    许多员工对谷歌的忠诚度是如此之高，以至于他们认为自己的工作

    是不能被改变的。在他们看来，他们的任务和交互就像石膏一样被固定

    好了，所以他们并没有想过要调整这些工作。

    为了打破他们的思维定式，我们同珍妮弗·克罗斯基(Jennifer

    Kurkoski)和布莱恩·韦勒(Brian Welle)这两位负责谷歌人力分析工作

    的创新者合作，推出了一个由数百位员工参与的工作坊。我们向员工介

    绍了一个概念，即工作不是静态的雕塑，而是灵活的积木。我们向他们

    列举了一些榜样人物，这些人成了自己本职工作的建筑师，他们对工作

    任务和人际关系进行调整，以使它们与自己的兴趣、技能和价值观更一

    致，比如：一个极富想象力的销售人员自告奋勇设计了一个新的标识，一个热情直率的财务分析师用视频同客户进行聊天，而不是使用电子邮

    件。接着，我们鼓励参与者用一种陌生的方式去审视自己熟悉的工作，即vuja de。他们于是开始对自身角色有了新的愿景，这一愿景更为理

    想，但仍然符合实际。

    管理层和负责项目的几位同事分别在工作坊开始之前和结束之后的

    数周内对每个员工的幸福感和工作业绩进行了评估。整个工作坊会议只

    持续了90分钟，所以我们不确定这是否足以对员工们产生影响。但是6

    周之后，那些将工作视为灵活可变的员工们，他们的幸福感和工作业绩大幅提升。在认真思考如何调整他们的工作之后，他们采取了实际行动

    对本职工作加以改进。在那些没有参加过工作坊的对照组员工中，他们

    的幸福感和工作业绩没有表现出任何变化。当我们又增加了一项新内

    容，鼓励员工将自己的技能也视为灵活可变的，在至少6个月时间内，他们的幸福感和工作业绩因此得到了提升。他们不仅仅利用现有的才

    能，还主动去培养新的能力，使他们能够将本职工作变得新颖而有个

    性。这样一来，与他们的同事相比，他们获得晋升或调到一个理想岗位

    的可能性就高了70%。由于他们不满足于做一成不变的工作并不断提升

    他们的技能，他们变得更快乐、更高效，并使自身能够胜任更适合他们

    的角色。他们逐渐意识到，他们面对的很多局限其实是自己造成的。

    ※ ※ ※

    至此，我们已经发现成功的创新者往往会质疑默认的常规并平衡风

    险组合，接下来，本书将说明如何才能推进创新想法。作为沃顿商学院

    的一名组织心理学家，我用了十多年的时间研究如何培育创新精神，并

    对广泛领域进行了研究，其中包括技术公司、银行、学校、医院和政府

    等。我也筛选出了我们这个时代最杰出的创新者，希望在本书中与大家

    分享他们的智慧，从而使我们都可以变得更有创新精神，并且不影响我

    们的人际关系、声誉和职业。我希望我的发现将能帮助人们在离经叛道

    的路途上鼓起勇气，用对策略——并给领导人提供一些必要的洞见，让

    他们明白如何在团队和组织中培育出鼓励创新的文化氛围。

    我会讲述一些在商业、政治、体育、娱乐等诸多领域中令人惊讶的

    研究结果和故事，指出阻碍进步的壁垒，以及孕育创新、道德反叛和组

    织变革的种子。本书的第一部分侧重于谈论如何在形成、识别、表达

    创新想法的过程中管控风险。 我们知道，新的想法充满了不确定性，但强有力的证据表明，我们可以提升甄别优劣的技能，从而避免将赌注

    下在那些糟糕的想法上。接着，一旦你发现了一个非常有前景的想法，下一步就是有效的沟通。我会就如何表达观点分享一些最佳做法，对如

    何挑选信息和听众提供建议，从而让你能得到更多的倾听而非惩罚。在

    这个过程中，我会写到为什么有些最流行的电视节目险些没有被播放，为什么一位企业家会在推销他的初创企业时突出风投不对他投资的理

    由，一位中央情报局分析师又是如何说服情报界信息分享更加开放的，以及一位苹果公司的女员工如何成功挑战了史蒂夫·乔布斯。

    本书的第二部分涉及我们在推进创新想法时所做的选择。 首先我

    想谈谈时机选择的困境：事实上，你要警惕做一个抢占先机的人，因为

    通常早比晚要冒更大的风险。出乎意料的是，一些最伟大的创新成就和

    变革举措居然与拖延有关，延缓和拖延的倾向可以帮助企业基业长青，帮助领导者汇聚变革的力量，让创新者得以保持创新精神。然后，我会

    讨论建立联盟面临的挑战，研究如何为创新性想法寻求支持，减少排

    斥。妇女选举权运动背后的无名英雄将说明为什么同敌人结盟比同“友

    敌”结盟更好，为什么共同的价值观会造成分裂而非团结。一位向公司

    雇员隐藏公司使命的公司创始人和一位改变迪士尼动画电影方向的好莱

    坞导演将向我们展示如何通过平衡理想与现实，并在新事物中融入熟悉

    的事物来招募合作者。

    本书的第三部分将写到如何在家庭和职场上释放和保持创新精

    神。 我将讨论如何培育儿童的创新精神，思考父母、兄弟姐妹和榜样

    人物可以如何引导孩子们的反叛精神。你会看到为什么职业棒球选手的

    盗垒数可以由他们在兄弟姐妹中的排行来预测，为什么美国历史上最有

    创新力的喜剧演员都拥有相似的家庭背景，为什么那些冒着生命危险在

    大屠杀中英勇救援犹太人的人，从小都从父母那里受到了类似的纪律要

    求，以及为什么一个国家的创新力和经济增长率可以追溯到大人给小孩

    读的书籍。从这些例子中，我进一步思考为什么有一些公司文化会演变

    成狂热崇拜的文化，以及领导者可以如何鼓励异见，让创新思想得以星

    火燎原。你会从许多人物身上得到启发：一位身家过亿的金融奇才，他总是辞退那些不敢质疑他的员工，一位努力传播其智慧成果的发明家以

    及一位在哥伦比亚号航天飞机爆炸后帮助美国宇航局打破沉默的专家。

    最后，我将对阻碍我们追求创新的情绪因素进行思考。你将从一群

    二十几岁的年轻人推翻暴君的故事和一个通过在北极游泳来应对气候变

    化问题的律师身上获得克服恐惧和冷漠的洞见。他们的例子生动地表

    明，冷静下来并不是管控焦虑的最好办法；当我们生气时，发泄会产生

    相反结果；悲观有时比乐观更能带来动力。

    最终，那些选择离经叛道的人才是推动人类社会向前的人。多年

    来，我一直在研究这些人，与他们交流。令我最震惊的是，他们在创新

    道路上的心理历程与我们普通人并没有什么不同。和我们一样，他们也

    会产生恐惧，也会心存疑虑。他们之所以会与众不同，正是因为即便如

    此，他们仍旧不顾一切地采取行动。内心深处，他们清楚，不去尝试比

    尝试后失败更让他们感到遗憾。创新就是允许自己犯错。 [22]

    艺术就是知道该如何取

    舍。

    ——斯科特·亚当斯(Scott Adams)2

    盲目的发明家与目光狭隘的投资者：

    识别原创想法的艺术和科学

    在世纪之交，一项发明给硅谷带来一场风暴。史蒂夫·乔布斯称这

    是自个人计算机以来最惊人的一项技术。乔布斯对这一发明原型十分着

    迷，向发明者提供了6300万美元的投资。由于发明者拒绝了这一交易，乔布斯做了一件让人出乎意料的事情：他提出为发明者在接下来的6个

    月内提供免费咨询服务。亚马逊创始人杰夫·贝索斯(Jeff Bezos)看了

    一眼产品，也立即参与了进来，他告诉这位发明者：“你有这样一件极

    具革命性的产品，卖掉它绝不会有任何问题。”颇具传奇色彩、曾成功

    投资谷歌和其他许多蓝筹初创公司的风险投资家约翰·杜尔(John

    Doerr)向这家公司投资了8000万美元，他预计它将以最快速度发展成

    市值10亿美元的公司，并且“它将变得比互联网更为重要”。

    发明者本人被称为现代版的托马斯·爱迪生(Thomas Edison)，他

    的发明已经带来了很多重大突破。他的便携式透析机被评为当年的年度

    最佳医疗产品，他的便携式药物输液泵减少了患者被困在医院的时间，他的血管支架连接到了副总统切尼的心脏中。他已经积累了数百项专

    利，并从总统比尔·克林顿(Bill Clinton)手中接过了代表美国最高荣誉

    的发明奖项——国家技术奖章。【免费分享微信jnztxy】

    这位发明者预计，在一年之内，这项新产品的销量会达到每周1万

    台。但6年之后，他总共只卖出了约3万台。十几年后，该公司仍旧没有

    实现盈利。这一发明本应该改变我们的生活和城市，但如今它只拥有很

    小的市场。这项产品就是赛格威电动平衡车(Segway)，它是供个人使用的具

    有自我平衡能力的交通工具，被《时代周刊》列为过去十年来十大失败

    科技产品之一。“作为投资项目，赛格威是失败的，这点毫无疑问，”

    [23]

    杜尔在2013年承认道，“我对赛格威做了一些非常大胆的预测，但

    它们是错的。”为何有精明商业头脑的投资家们会纷纷判断失误？

    几年前，两名艺人聚在一起创作一部90分钟的电视特辑。他们没有

    为媒体写剧本的经验，并且很快就用尽了素材，因此他们改变了原来的

    理念，将作品改成一部每周半小时的剧集。他们提交了剧本，但大部分

    电视台主管并不喜欢，或者感到摸不着头脑。其中一位出演该作品的演

    员将其形容为“惊人的混乱”。

    试播集拍完之后，这部剧将接受观众的检验。100名观众聚集在洛

    杉矶讨论节目的长处和短处，他们认为这部剧非常令人沮丧，极其失

    败。一位观众直言不讳地说：“主角就是个失败者，这家伙有什么值得

    看的？”之后，这部剧集又在4个不同城市向大约600名观众播放，最后

    得出的结论是：没有任何区域的观众想要再次观看这部剧。这部作品的

    评价很不理想。

    试播集勉强通过之后，剧集在电视台正式播出，正如预期的那样，收视率并不高。由于收视率不高并且观众持消极态度，该剧理应被砍

    掉。但一位主管极力鼓动，希望再创作出4集。新创作出的4集直到试播

    之后近一年才正式播出，并且再一次的，它们还是没能赢得忠实粉丝。

    即将播完时，电视台又订购了半个季的剧本来替代一部被取消的剧集，但那时这部作品的创作者之一已经打算放弃了：他没有任何更多的创意

    了。

    还好他后来改变了主意。在接下来的10年里，该剧稳居尼尔森收视

    率排行榜榜首，并为电视台带来了超过10亿美元的收入。它成了美国最

    受欢迎的电视剧，《电视指南》(TV Guide )将它称为有史以来最伟大的节目。

    如果你曾经抱怨过一个人是“close talker”(说话令人不自在的

    人)，曾经指责过一个参加聚会的人“double-dipping a chip”(将吃了一

    半的土豆片重复蘸到酱里)，并说过“not that there’s anything wrong with

    that”(那没有什么不妥之处)这样的免责声明，或者拒绝别人时说

    了“no soup for you”(没有你的汤)，那么你正在使用该剧创造出的短

    语。但为什么电视台主管这么不看好《宋飞正传》(Seinfeld )呢？

    当我们哀叹这个世界缺乏创新时，我们把它归咎于创造力的缺乏。

    我们总认为如果人们能产生更多新奇的想法，那么我们会过得远远好于

    现在。但现实是，创新精神的最大障碍并不是没有新想法的产生，而是

    没有对新想法做出正确的选择。一项调查显示，当200余名被测试者为

    新公司和新产品想出了超过1000个点子时，其中87%的点子是完全独创

    的。我们的公司、社区和国家从不缺少新奇的想法。它们缺少的是善于

    选对创新想法的人。赛格威是个错误的乐观预测：根据预测，它会带来

    轰动，但结果它却与成功失之交臂。《宋飞正传》是个错误的悲观预

    测：人们预计它会失败，但最终却大获成功。

    在这一章中，我想谈一谈人们在选择不同想法的过程中会遇到哪些

    障碍，以及怎样做才能选对想法。为弄清我们如何才能减少预测失误，我挑选出了一群技艺高超的预言家，他们懂得如何避免错误地乐观预测

    和悲观预测。其中有两位风险投资家曾预测到赛格威会失败；还有一位

    是美国全国广播公司(NBC)的主管，他甚至没有喜剧方面的工作经

    验，但他如此热衷于《宋飞正传》的试播集，以至于自己承担风险去赞

    助这部剧的播出。传统智慧教导我们，在评估一个想法时，要对比感性

    直觉和理性分析的相对重要性，并且想法提出者的热情程度十分重要，但是这群预言家的做法对传统智慧提出了质疑。通过他们的例子，你会

    明白为什么主管和参与测试者很难准确地评估新的想法，以及我们如何才能更好地做出决策。

    在创意的钢丝绳上漫步

    赛格威的发明者迪恩·卡门(Dean Kamen)是一位技术高手，他的

    衣柜里只有一套衣服：牛仔衬衫、牛仔裤和工作靴。当我让风险投资家

    形容一下卡门，他们最常见的回答是“蝙蝠侠”。16岁时，他主动重新设

    计了一款博物馆照明系统，并说服馆长在博物馆内进行了安装试用。在

    20世纪70年代，他发明了药物输液泵，并因此获得了一大笔收入：他买

    了一台喷气式飞机和直升机，在新罕布什尔州建了一幢大厦，里面配有

    一个加工车间、一个电子实验室和一个棒球场。在20世纪80年代，他发

    明的便携式透析机也获得了巨大的成功。

    在20世纪90年代，卡门设计了iBot，一款可以爬楼梯的轮椅。他认

    识到这项技术可以有更广泛的应用，便召集了一个团队来帮助创造赛格

    威。他的目标是建立一个安全、节能的运载工具，可以避免污染，帮助

    人们在拥堵的城市中行驶。小型、轻便且具有自我平衡能力，这些特点

    使得赛格威对于邮递员、警察和高尔夫球手来说是极好的装备。此外，它还有变革当前交通运输方式的潜力。赛格威是卡门创造的最非凡的技

    术作品，卡门预言赛格威“之于轿车，会像当年的轿车之于马车一样”。

    但创造者能够客观判断自己的想法吗？我的学生贾斯汀·伯格如今

    已是斯坦福大学的教授，他年轻而才华横溢，花了许多年来研究这个问

    题。伯格擅长创造性预测，这是一门预测新想法未来是否会成功的艺

    术。在一项研究中，他向不同人群展示各种马戏表演的视频，并让他们

    预测每个表演者的受欢迎程度。包括太阳马戏团(有加拿大“国宝”之称

    的表演团体)在内的剧团艺术家们也对自己视频的受欢迎程度进行了预

    测。最后，各位马戏团主管也观看了视频，并写下了预测。为了验证各组被测试者的预测准确性，伯格接着通过追踪记录有多

    少观众喜欢、分享和投资这些视频来衡量每场演出的实际成功率。他邀

    请了1.3万人来给视频排名；他们有机会通过脸书(Facebook)、推特

    (Twitter)、谷歌和电子邮件将视频进行分享，并由此获得10美分的奖

    金，这笔奖金可以用来捐赠给表演者。

    创作者对于观众是否会喜欢他们的表演，判断得十分糟糕。平均而

    言，在将自己的表演视频同其他9个马戏团艺术家们的表演视频进行排

    名时，他们会把自己的排名排高两位。主管们的评判则更现实：他们与

    表演本身不直接相关，这使得他们的评判更中立。

    社会科学家们早就发现，当我们自己评价自己时会倾向于过于自

    信。以下是他们研究成果中的一些亮点。

    ■ 高中生：70%的受访者认为他们有“高于平均水平”的领

    导能力，只有2%的人认为自己的领导能力“低于平均水平”；

    在被问及“与人相处的能力”如何时，25%的人将自己排在前

    1%，而60%的人将自己排在前10%。

    ■ 大学教授：94%的人认为自己是在做高于平均水平的工

    作。

    ■ 工程师：在两家不同的公司中，分别有32%和42%的人

    认为自己的表现跻身行业前5%。

    ■ 企业家 [24]

    ：当3000个小企业主对同类公司的成功概

    率进行排名时，平均而言，他们给自己的企业打8.1分(总分

    10分)，但对于同类的其他企业，只打5.9分。※ ※ ※

    过分自信在创新性领域可能是一种特别难以克服的认知偏差。当你

    有了一个新想法时，从定义来看，它自然是独特的，因此你可以忽略之

    前所有旧想法得到的反馈。你相信，即便以前的想法都已经化为泡影，这次也会有所不同。

    当我们产生一种想法时，我们通常离自己的口味太近，离观众的口

    味太远，从而无法准确地评价我们的想法。我们因为有了重大发现和突

    破而感到欣喜若狂。套用一句长期担任NBC娱乐总裁的布兰登·塔迪考

    夫(Brandon Tartikoff)经常提醒其制片人的话：“没有人会带着他们认

    为不好的想法走进来。”从某种程度上说，企业家和发明家不得不对自

    身想法的成功概率过于自信，否则他们就不会有动力和热情去实现它

    们。但是，即使他们了解了观众的实际喜好，他们也会很轻易地掉入心

    理学家所说的“确认偏误”(confirmation bias) 6

    的陷阱：他们倾向于关

    注自身想法的优势所在，忽略、低估或淡化想法中存在的局限性。

    心理学家迪恩·西蒙顿(Dean Simonton)对创意生产力有多年研

    究，他发现即使是天才也很难发现他们手握轰动性的成果。在音乐界，贝多芬以敏锐的自我批评而闻名，但西蒙顿指出：“贝多芬最满意的那

    些交响乐、奏鸣曲和四重奏并不是后人经常演奏和刻录的那些曲子。”

    [25]

    在一项分析中，心理学家亚伦·柯兹贝尔特(Aaron Kozbelt)仔细

    研究了贝多芬的信件，信中有关于他对自己70部作品的评价。他接着将

    这些评价同当代专家对贝多芬作品的评价进行了比较。在70部作品中，有15部贝多芬犯了乐观评价的错误——那些他期待会成为经典的大作最

    终并不出名；只有8部被错误地低估了，这8部被他自己批评的作品日后

    却收获了极高的评价。尽管事实上贝多芬做的许多评价是在收到听众的

    反馈之后才做出的，但他的判断还是出现了33%的错误率。

    如果创作者能够意识到自己正在创造一项杰作，他们的作品只会更好：既然已经挖到了金子，他们就不会把精力花在想出更多的新想法

    上。但西蒙顿一次又一次地发现，在现实中创作者们会原路返回，重拾

    他们此前因为觉得不够好而放弃的事情。在贝多芬创作其最著名的作品

    《第五交响曲》(The Fifth Symphony，又称《命运交响曲》 )时一开

    始认为第一乐章太短，但好在后来他又用回了第一乐章。假如贝多芬能

    够区分卓越和平凡，那么一开始他就会意识到这是一部杰作。当毕加索

    为反对法西斯主义而创作著名作品《格尔尼卡》(Guernica )时，他创

    作了79幅不同的草稿。最终，这幅画作中的许多形象是基于他早期的草

    稿，而不是基于后来的衍生品创作的。“之后的草稿显示出艺术家走进

    了‘死胡同’

    [26]

    ，而他事先并不知道自己走上了错误的轨道。”西蒙顿

    解释说。如果毕加索在创作的过程中就能做出准确的判断，他会统一

    用“更暖的色调”，采用后期创作的草稿。但在现实中，他用了如今已为

    我们熟知的“冷色调”。

    亲吻青蛙

    如果创新者本人对他们自身想法做出的评判并不可靠，那他们怎样

    才能提高创作出杰作的概率呢？答案是：他们想出大量的创意。西蒙顿

    发现，平均而言，创意天才在他们所在领域的作品并不比同行的作品质

    量更好，他们只是有大量的想法罢了。这给他们更多的变化，更高的获

    得独创性的机会。“一个人能想出有影响力的成功创意的概率，”西蒙顿

    指出，“同他想出的创意总数成正比。”

    想想莎士比亚：我们对他的一小部分经典作品耳熟能详，但却忘记

    了在20年中，他创作了37部戏剧和154首十四行诗。西蒙顿通过计算人

    们多久演一次某部戏剧以及专家和评论家对该剧的好评程度，追踪莎士

    比亚各部戏剧的受欢迎程度。在5年时间里，莎士比亚创作出了他最受

    欢迎的五部作品中的三部：《麦克白》(Macbeth )、《李尔王》(King Lear )和《奥赛罗》(Othello )。同时他还创作出了相对一般

    的作品《雅典的泰门》(Timon of Athens )和《泰尔亲王佩力克尔斯》

    (All's Well That Ends Well )，这两部作品都被认为是莎翁最糟糕的戏

    剧，并总是被批评为单调乏味，情节和人物发展不完整。

    纵观各个领域，即使是最杰出的创造者，通常也有大量作品严格来

    说是优秀的，但在专家和观众看来并不起眼。伦敦爱乐乐团选出的50部

    最伟大的古典音乐中，其中有6部是莫扎特的作品，5部是贝多芬的作

    品，3部是巴赫的作品。为了创造出大量杰作，莫扎特在他35岁去世前

    创作了超过600部作品，贝多芬在一生中创作了650部，巴赫写了超过

    1000部。在对1.5万部古典音乐作品的研究中，作曲家在任意5年时间内

    创作的曲目越多，产生惊世杰作的概率就越大。

    毕加索的全部作品包括1800幅油画、1200件雕塑、2800件瓷器、1.2万张图纸，更不用说大量的版画、地毯和挂毯了，但其中只有一小

    部分赢得了一致好评。在诗歌领域，当我们在背诵玛雅·安吉罗(Maya

    Angelou)的经典诗歌《我仍将奋起》(Still I Rise )时，我们往往忘记

    了她写的其他165首诗；我们记得她动人的回忆录《我知道为什么笼中

    的鸟唱歌》(I Know Why the Caged Bird Sings )，但并不怎么重视她写

    的其他6部自传。在科学领域，爱因斯坦发表了改变物理学的广义相对

    论和狭义相对论，但在他248部出版物中，许多作品的影响力很小。

    西蒙顿的报告显示，在各个领域，最多产的人不仅最富有创新精

    神，并且他们最具原创力的作品也诞生于他们最多产的人生阶段。 7

    30

    至35岁之间，爱迪生发明了电灯泡、留声机、碳精电话。但在此期间，他还申请了超过100项其他专利发明，如模具笔、水果保鲜技术、磁铁

    采矿技术，他甚至还设计了一个令人毛骨悚然的会说话的娃娃。“那些

    不起眼的发明往往与最重要的作品出现在同一个时期，”西蒙顿说，“爱

    迪生尽管拥有1093项专利，但真正最杰出的革命性成就大概也是屈指可数。”

    人们普遍认为，数量和质量二者不可共存，如果你想把工作做得更

    好，你必须做得精，但事实证明这是错误的。事实上，当涉及想法的产

    生，数量是对质量最可预测的因素。斯坦福大学教授罗伯特·萨顿

    (Robert Sutton)指出：“创新性思想家会想出很多创意，有些是奇怪的

    各种变体，有些是死胡同，甚至有些是彻底的失败。但付出这些代价是

    值得的，因为他们也同时提出了更多可利用的想法，尤其是创新性的想

    法。” [27]

    很多人无法实现创新，是因为他们只有一些想法，然后就执迷于将

    它们炼成完美。在Upworthy(全球增速最快的网络媒体)，这家致力于

    让好内容像病毒一样传播的公司，两组不同的职员为同一部视频拟了两

    个标题，视频记录了猴子们在收到黄瓜或葡萄作为奖励时的反应。当视

    频的标题被定为“还记得《人猿星球》(Planet of Apes )吗？它比你想

    象得更真实”时，有8000人观看了视频。但是另一个标题却招来了近59

    倍的浏览量，差不多有50万的人观看了同一部视频，这个标题是“两只

    猴子受到了不一样的待遇，看看接下来会发生什么”。Upworthy的宗旨

    是，想要得到一个好标题，你得至少先想出25个。以往的研究表明，大

    师们确实有时候会在创意过程早期就想出新颖的点子。但对于我们大多

    数人来说，我们最初的想法往往是最传统的，换言之，是最接近于现存

    的默认常规的。只有当我们排除了那些显而易见的想法，我们才会拥有

    最大的自由度去思考更遥远的可能性。“一旦你开始感到绝望，你就会

    跳出框框去思考，”Upworthy的团队写道，“第24个标题仍旧糟透了，接

    着第25个标题来了，仿佛它是标题之神赐给你的，它会让你成为传

    奇。”

    在创造赛格威的过程中，迪恩·卡门意识到了创意过程中盲目的变

    化。他拥有超过440项专利，他有很多失误，也有很多成功。他经常告诉他的团队：“在发现你的王子之前，你得亲吻无数只青蛙。”事实上，亲吻青蛙被他奉为圭臬：他鼓励他的工程师们尝试了许多变化，以增加

    他们获得成功的概率。但在赛格威的研发上，他未曾探索其他可以解决

    运输问题的方案，而是一心全扑在了赛格威身上。他忽视了一个事实，那就是创造者往往难以评估自己的作品到底是青蛙还是王子。

    要想提高对自身想法的判断能力，最好的办法是收集反馈意见。把

    很多想法摆在面前，看看哪些想法能够得到目标受众的赞扬和接受。

    《每日秀》(The Daily Show，美国著名电视节目 )的联合创作者利兹·

    温斯特德(Lizz Winstead)从事喜剧创作已有几十年，但她坦言她仍然

    不知道什么会让人们发笑。她回忆说，她“拼命试图找出段子，写出

    来，并在舞台上对它们进行尝试”，有的一般，有的则带来轰动。如

    今，随着社交媒体的普及，她可以获得更迅速的反馈。当她想到一个段

    子，就把它发到推特上；当她想出一个长一点的段子，就发到脸书上。

    如果她不到一分钟就收到了25条回复，或者看到大量的脸书好友进行分

    享，她就会保留这个段子。在一天结束时，她收获了经过验证的、最受

    观众欢迎的素材。“推特和脸书给了我极大的帮助，让我得以了解人们

    关心什么。”温斯特德解释道。

    在研发赛格威时，迪恩·卡门并没有敞开获得反馈的大门。他担心

    有人会剽窃他的想法，或担心重要的概念太快公之于众，所以他制定了

    严格的保密细则。他自己的许多员工都不准进入研发赛格威的区域，只

    有一群潜在的精英投资者有机会试用一下。在构建赛格威时，他的团队

    集思广益，想出了一系列的想法，但没有从客户那里获得足够的反馈，从而无法对最终的产品做出正确选择。对自己的想法深信不疑是危险

    的，不仅因为它会让我们深受盲目乐观之苦，还因为它会阻碍我们获取

    必要的多样性观点，使我们无法到达创造力的顶峰。

    但是，卡门和他的团队并不是唯一对赛格威过于乐观的人。史蒂夫·乔布斯、杰夫·贝索斯、约翰·杜尔，这些大师的判断又错在了哪里呢？

    为了找到答案，让我们先来看看为什么许多主管和测试观众没有看到

    《宋飞正传》的潜力。

    原型的囚徒和目光狭隘的偏好

    当第一集《宋飞正传》的剧本被提交时，主管们不知道该如何处

    理。“这是完全非传统的，”NBC高管沃伦·利特菲尔德(Warren

    Littlefield)说，“它似乎与电视上播出的其他节目完全不同，没有任何

    先例。”

    在贾斯汀·伯格对马戏团表演的研究中，他发现尽管马戏团主管比

    艺术家预测得更准确，但他们的预测仍然不够准确，特别是在判断最具

    创意的独特表演时，主管往往过于规避风险：他们关注的是投资糟糕想

    法会付出的代价，而不是尝试优秀表演可能获得的收益，这就导致他们

    做出大量错误的负面预测。为《宋飞正传》试播集写初步报告的人认

    为，它处于“弱”和“普通”之间。他倾向于给出“普通”的等级，但他的上

    司否决了，认为这部剧应该被评为“弱”。

    这些错误的负面预测在娱乐业十分普遍。工作室高管误判了很多大

    片，例如《星球大战》(Star Wars )、《外星人E.T.》(E.T. )、《低

    俗小说》(Pulp Fiction )。在出版业，出版商曾拒绝过《纳尼亚传

    奇》(The Chronicles of Narnia )、《安妮日记》(The Diary of Anne

    Frank )、《飘》(Gone with the Wind )、《蝇王》(The Lord of the

    Flies )和《哈利·波特》(Harry Potter )。截至2015年，仅J.K.罗琳

    (J.K.Rowling)一人的书就带来了250亿美元的收入，超过爱沙尼亚整

    个国家的GDP。而在企业创新的史册中，许多主管都曾要求其员工停止

    那些最终引发了巨大轰动的项目，例如日亚公司(Nichia)的LED灯、庞蒂亚克(Pontiac)的Fiero车、惠普的静电显示器；家用电视游戏机Xbox险些被埋没在微软；复印技术的发明者施乐公司(Xerox)也差点

    因为昂贵和不实际而取消了激光打印机的发明。

    当我们面对不确定性时，我们的第一反应往往是拒绝创新 [28]

    ，倾向于认为不熟悉的概念会招致失败。当管理者仔细检测新奇的想法

    时，他们抱着评价的心态。为了保护自己免受糟糕预测带来的风险，他

    们将新概念放上台面，同过去已经获得成功的想法进行比较。当出版集

    团的高管对《哈利·波特》进行评估时，他们认为作为一本儿童读物，这本书的篇幅过长；当NBC负责人布兰登·塔迪考夫看到了《宋飞正

    传》的试播集时，他认为这部剧“太犹太人化”和“太纽约化”，不能吸引

    广泛的观众群体。

    莱斯大学教授埃里克·戴恩(Erik Dane)认为，人们获得越多的专

    业知识和经验，他们观察世界所用的某种方式就变得越发根深蒂固。

    [29]

    他指出，研究显示，当桥牌规则被改成由拥有最小牌的玩家先出

    牌，而不是拥有最大牌的玩家先出牌，专业的桥牌选手表现得比新手更

    难适应；在使用取消了旧规定的新税法时，专业会计师比新手做得更糟

    糕。随着我们对某一领域的知识增多，我们也成了自己头脑中原型的囚

    徒。

    理论上来说，观众对于创新理应比主管的心态更加开放。他们不受

    专业知识的束缚，而且在考虑新形式、对不同寻常的想法表达热情时也

    不需要冒什么风险。但在实际情况中，贾斯汀·伯格发现，参加测试的

    观众并不比主管们更善于预测新想法是否会成功：焦点小组也犯了同主

    管一样的错误。

    当你在自家客厅中观看节目时，你被故事情节所吸引。如果你发现

    自己在整个过程中止不住大笑，你将最终认为这个节目很有趣。但如果

    你在焦点测试中观看节目，你观看的方式会发生改变。你非常清楚你来

    这里的目的是进行评估，而不是体验它，因此从一开始你就在进行评判。由于你试图弄清人们是否会看它，你自然而然会带着固有观念去考

    虑这类剧应该是什么样子。当测试观众观看了《宋飞正传》的试播集，他们认为它缺乏《干杯酒吧》(Cheers )的社群性、《考斯比一家》

    (The Cosby Show )的家庭动态和《家有阿福》(ALF )的可信赖度。

    因为这部作品没有其他成功作品的任何特质，所以人们很容易就能列举

    出它的种种瑕疵。

    “事实上，大多数试播集的测试结果并不好，”沃伦·利特菲尔德指

    出，“因为观众对于新的或不同想法的回应并不好。”观众没有足够的经

    验：他们根本没见过不少落在了剪辑室地板上的新颖想法。喜剧演员保

    罗·雷瑟(Paul Reiser)说：“《宋飞正传》的试播测试应该终结所有关

    于测试的讨论，永远终结。请不要告诉我，我的节目的生死权掌握在测

    评室的20个人手中。在我参加的所有试播测试中，没有一次是有用

    的。”

    所以，无论测试观众还是主管，他们都不是创新想法理想的评判

    人。他们太容易做出错误的负面预测；他们过分关注拒绝想法的理由，并且太坚持新想法应靠近现有的成功原型。我们已经看到创造者也很难

    正确预测自己的作品，因为他们太看好自己的想法。然而的确有一类预

    测者可以做出近乎准确的预测，那就是同行之间相互评判彼此的想法。

    在伯格关于马戏团表演的研究中，对于表演是否会被喜欢、分享和投

    资，最准确的预测正是同行间的评价。

    当艺术家评估彼此的表演时，他们的预测准确率是主管和测试观众

    的两倍。相比创作者，主管和测试观众做出错误负面预测的概率分别要

    高56%和55%，后两者往往会低估新颖而强有力的表演，在排位上将这

    类表演排低了5位甚至5位以上。

    我们常常谈到群体智慧，但我们需要小心我们指的是哪一部分群

    体。平均而言，120位主管加在一起的预测并不比一位创作者的预测更准确。主管和测试观众倾向于关注某一类受欢迎的表演，而将其他类型

    排除在外。创作者则对不同种类的表演持更加开放的态度，他们能够在

    做空中和地面杂技的同行中看到潜力，也能够在技艺娴熟的杂耍和默剧

    中发现潜力。

    与其试图评估自身的原创想法或向主管寻求反馈意见，我们应该更

    多地寻求同事的意见。因为我们的同事不像主管和测试观众那样想着规

    避风险；他们思想开放，能看到不同寻常的可能性中的潜力，这就可以

    防止错误的负面预测。与此同时，他们并没有对我们的想法有特别的贡

    献，这就给他们足够的距离提供一个诚实的评估，防止错误的乐观主

    义。

    这一论据有助于解释为什么很多演员享受观众的认可，但更渴望获

    得同行的欣赏。喜剧演员常说，最高的荣誉奖章是让其他喜剧演员大

    笑；魔术师喜欢让观众感到迷惑，但他们更追求将同行难住。人们通常

    将这种偏好解释为对地位的追求：我们渴望获得同行的认可，因为我们

    把他们视为与自己相似的人。但伯格的研究表明，我们希望获得同行的

    好评也是由于他们可以提供最可靠的判断。

    当我们评价同行的想法时，我们以创造者的思维方式进行思考，从

    而可以更好地避免错误的负面预测。在一系列的实验中，伯格让1000名

    成人对市场中不同种类的创新产品在市场中可能获得成功的概率做出预

    测。有些是比较实用的发明，例如三维图像投影仪、模拟大地的地板系

    统、铺床机器人。其他一些产品则不太实用，例如防止蚂蚁破坏野餐的

    电气化桌布。还有一些是有着不同实用程度的传统想法，例如可用于微

    波炉的便携式容器和毛巾免提系统等。

    伯格希望人们能够更准确地对既创新又实用的想法进行排名，而不

    是由于偏爱传统想法而做出错误的负面预测，或对那些创新但无实用价

    值的想法做出错误的乐观预测。他随机指定一半的参与者采用管理者的思维方式去思考，怎么做呢？那就是让这一半参与者先花6分钟时间列

    出评判新产品成功与否的三大标准。该小组随后对实用型创新想法的正

    确预测率是51%。第二组参与者做出的预测更准确，他们选出最有前途

    的新想法的正确率超过77%。他们之所以拥有更高的准确率，正在于他

    们在最初6分钟内所做的事情不同：面对要评估的想法，他们没有采用

    主管式的思维定式，而是进行创造性思考，自己先想出一些创新想法。

    仅仅6分钟的创新性思考就能使他们更容易接受创新，从而让他们提升

    更能发现不寻常事物的潜力。

    从这些发现中，你可能会得出结论，认为只要确保主管有一些创造

    者那样的经验，我们就可以提高主管对创新想法的选择能力。但从伯格

    马戏团实验得出的数据来看，之前有过艺术家经历的主管并不比普通的

    主管做出的评价更准确；纯粹的艺术家仍然是最好的预测者。一旦你担

    任了管理者的角色，你就很难避免评价性心态，从而做出错误的负面预

    测。伯格在一项实验中证明了这一点。他要求被测试者先想出一些产品

    创意，然后再列出评判标准，接着他让实际用户来衡量这些创意成功与

    否。先像创造者一样思考，然后再扮演管理者的方式使被测试者的预测

    准确度降低至41%。当伯格颠倒顺序，让他们先扮演管理者，再像创造

    者一样思考，他们的正确率就上升到了65%。如果我们想要提高成功预

    测创新性想法的准确度，我们必须在审视他人的想法之前自己先想出一

    些创意。而这一点，恰恰能够解释为什么《宋飞正传》最后会大获成

    功。

    经验是一把双刃剑

    当测试观众对《宋飞正传》的试播集表达了严厉批评时，“这像是

    往胸口捅了一刀，”沃伦·利特菲尔德回忆道，“由于调查反映出观众的

    强烈反对，我们不敢贸然前进。”虽然喜剧剧作家是决定这部剧生死的最理想群体，但当时并没有一个纯粹的剧作家掌握着这样的权力。但瑞

    克·路德温(Rick Ludwin)，这个最终使节目得以播出的人，可以说是

    继剧作家之后的最佳人选。

    路德温之后还做了很多出名的事情。 8

    ，也曾为科南·奥布莱恩

    (Conan O’Brien) 9

    出面，续订了之前并没有多少收视率的美剧《办公

    室》(The Office )。但他对电视产业的最大贡献还在于资助了《宋飞

    正传》的播出。

    那时，瑞克·路德温甚至没有在喜剧部门工作过，而是正在处理专

    辑节目。由于《宋飞正传》试播集没有取得成功，他肩负了再给它一次

    机会的使命。他从节目时间表中找出了几小时的空当，把剧本分成半小

    时的节目，还从特别预算中拿出一部分钱来投资更多剧集的播放。“据

    我所知，这是有电视节目以来最小的订单。”路德温说。用杰里·宋飞

    (Jerry Seinfeld)后来的话说，六集的订购“就像一记耳光”，而NBC只

    订购了四集。

    早在1982年，史蒂夫·乔布斯就说过：“如果你想进行创新性的联想

    [30]

    ，你要有同他人不一样的经历。”没有情景喜剧部门的工作经历可

    能是瑞克·路德温最大的优势。“拉里和杰里从来没有写过一部情景喜

    剧，而我工作的部门也没有制作过，”路德温回忆道，“我们是一对很好

    的搭档，因为我们不知道哪些规则不应该打破。”他的局外人身份使他

    能够不被情景喜剧的标准模式所限制，从而能够去考虑一些不同的东

    西。大多数情景喜剧都是在22分钟一集的时间内拍摄几幕连续的场景；

    而《宋飞正传》则常常留下悬而未决的冲突，并有多达20个不同的场景

    集中在一集内。如果你只有拍摄情景喜剧的经验，那么这种拍摄方式无

    疑很让人困扰，但对于一个在每一集都想做出不同安排的人来说，这种

    方式似乎并没有什么不妥。

    与此同时，路德温又的确有创作喜剧所需要的经验。在20世纪70年代，身为制片人的他曾写过段子并将它们卖给了著名喜剧演员鲍勃·霍

    普(Bob Hope)，接着他还制作了一个白天档的综艺节目，内容是喜剧

    小品片段。“被喜剧作家们包围就像是去参加一个棒球梦幻训练营。你

    觉得你真的很不错，直到你拿起球拍开打，”他回忆道，“你不仅不能击

    到球，你甚至连球都看不到。我知道我和他们不是一个档次的，但我至

    少和他们有共同语言。”

    只有当人们对某一领域只有一般水平的专业度时，他们才最能对极

    具创造性的想法持开放态度。路德温在喜剧方面的深刻经历让他对幽默

    有了一定的认识；他在情景剧之外的广泛经历则使他能够不落窠臼，眼

    界开阔。他并没有仔细钻研成功的情景剧是因为哪些因素而大受欢迎，而是以广阔的视野去研究喜剧获得成功的一般原因：

    你永远不知道下一部引发轰动的作品来自哪里。它可能正好出现在

    你没留意的地方。如果你认为，“那不可能成功，因为它的制片人没有

    足够的经验，或者像那样的想法之前从未成功过”，那么你脑中的这些

    障碍物会让你错失机遇。对我来说最好的一点就是，我从来没有制作过

    黄金时段的情景喜剧，但我已经习惯了另类且不同寻常的想法。我能够

    看出什么想法奏效、什么不奏效。阅读《周六夜现场》(Saturday Night

    Live )的剧本让我能够以更加开放的心态看待《宋飞正传》中另类的故

    事情节，如今这些情节已成为传奇。

    广泛而且深刻的独特经历对创造性来说至关重要。在近期一项对诺

    贝尔奖获奖科学家的研究中，研究者将1901年到2005年间获得诺贝尔奖

    的科学家与同一时期普通的科学家进行比较，发现两组对象在他们各自

    领域都有深厚的专业知识。但诺贝尔奖获得者明显要比那些成就一般的

    科学家更多地参与艺术活动。表2-1是来自密歇根大学的15位研究人员

    对这两组人的调查结果。一项对数千名美国人进行的具有代表性的研究也显示了相似的结

    果。创办企业并获得很多专利的人比他们的同龄人拥有更多的业余爱

    好，例如素描、油画、建筑、雕塑和文学。

    企业家、发明家和杰出科学家对艺术的兴趣明显反映出他们的好奇

    心和才能。对科学和商业持开放态度的人往往对以图像、声音和文字表

    达的想法和情感十分着迷。但这并不只是创新人士寻求置身于艺术这么

    简单，艺术也会反过来成为创造性和洞察力的强大源泉。

    当伽利略惊人地发现了月亮上的山脉，他的望远镜实际上没有足够

    的放大倍数以支持他获得这一结论。他只不过是认出了分割月亮明暗区

    域的锯齿形图案。其他天文学家也用类似的望远镜观看，但只有伽利

    略“能体会到黑暗和明亮区域的内涵” [31]

    ，西蒙顿评论道。他在物理

    学和天文学方面积累了丰富的经验，但他在油画和素描上也有丰富的经

    验。由于接受过训练，学过明暗对照法这种绘画技巧(其重点是关注光

    影的代表物)，伽利略才能够探测到别人没有发现的山脉。

    科学家、企业家和发明家经常通过扩大自己在艺术方面的知识面来

    发现新颖的想法，同样，我们可以通过扩大我们的文化视野来获得广

    度。研究表明，极富创意的成年人在童年时搬家的频率比同龄人更高，这给了他们接触不同文化和价值观的机会，并有助于他们提高灵活性和

    适应能力。在最近的一项研究中，由战略学教授弗雷德里克·高达特

    (Frédéric Godart)领导的研究小组探索了人的创新是否会受到其在海

    外生活时间的影响。他们以时尚界为研究对象，跟踪了买家和时装评论

    家对数百家时装公司在21个季度中所创作的产品的创造力的评级。研究

    人员仔细研究了创意总监的生平，跟踪了行业大亨的国际经历，如乔治

    ·阿玛尼(Giorgio Armani)、唐娜·凯伦(Donna Karan)、卡尔·拉格斐

    (Karl Lagerfeld)、唐娜泰拉·范思哲(Donatella Versace)和王薇薇

    (Vera Wang)。研究表明，那些拥有最丰富海外经历的创意总监们往往能创造出最

    具创意的时装作品。

    但对此容易存在三种曲解。首先，住在国外的时间长短并不重要，重要的是在国外工作的时间长短。积极参与设计工作的时间长短是预测

    他们的新品是否会获得成功的重要因素。那些设计出最具创造性产品的

    设计师曾在两个或三个不同的国家工作过。

    其次，外国文化与本土文化的差异性越大，越有助于激发设计师的

    创造力。一个美国人在韩国或日本工作获得的创造性经验会比其在加拿

    大工作获得的创造性经验要多。

    但是，仅在多个国家、在不同的文化背景下工作是不够的。第三个

    也是最重要的因素是深度——在国外工作的时间长短。短期的工作不会

    有太大帮助，因为设计师没有足够长的时间去吸收从外来文化中获得的

    新想法，并将这些新想法同他们旧有的观点相结合。当设计师在国外有

    35年的工作经验时，他们的创造力刚好可以达到顶峰。

    瑞克·路德温的经历就与这种模式相契合。他在不同喜剧作品上有

    十多年的工作经历，这使他的经验有一定的深度。他在电视制作方面的

    经验很广，这就好像他在几个不同的国家生活过一样：他做过综艺节目

    和特别专题节目，也做过白天档和深夜档的脱口秀。他谙熟于多种电视

    语言，因此在其他人产生怀疑的地方看到了希望。在他使《宋飞正传》

    获得批准之后，路德温继续负责这部剧的每一季，他看好那些和他一样

    有着内外部经历的作家。《宋飞正传》的大部分编剧都来自深夜档节

    目，在《宋飞正传》之前，大多数人从来没有参与过情景喜剧的创作，这意味着“他们不会存在没有创新想法的问题” 10

    直觉的偶然性，又或者说史蒂夫·乔布斯错在哪里史蒂夫·乔布斯第一次踩上赛格威就不愿下来。当迪恩·卡门转向其

    他潜在投资者时，乔布斯勉强拱手让人，但很快又插手干涉。乔布斯邀

    请卡门共进晚餐，如同记者史蒂夫·肯佩尔(Steve Kemper)所说，乔布

    斯“认为这个机器同迷人的个人计算机一样具有创新性，他认为他必须

    要参与”。

    史蒂夫·乔布斯以凭借直觉下赌注而不是系统分析而闻名。为什么

    他在软件和硬件上的预测是准确的，而这次却失误了？三股强大的力量

    使他对赛格威的潜力过于自信：对相关领域的经验缺乏、傲慢和热情。

    让我们先从经验谈起。许多NBC的高管对传统情景喜剧有太多经验

    以至于无法欣赏《宋飞正传》的不同寻常之处，然而赛格威的早期投资

    者存在相反的问题：他们在交通运输方面缺乏经验。乔布斯的专长在数

    字世界，杰夫·贝索斯是互联网零售业之王，约翰·杜尔的大部分财富来

    自于对软件和互联网公司的投资，例如太阳微系统公司(Sun

    Microsystems)、网景(Netscape)、亚马逊和谷歌。他们都是各自领

    域的创新者，但在一个特定领域成为创造者并不会使你成为另一领域的

    伟大预测者。为准确预测一个新想法获得成功的概率，你最好先成为该

    领域中的创造者。

    埃里克·戴恩带队进行的一项新研究向我们展示了其中的原因：我

    们的直觉只有在我们拥有很多经验的领域才会准确。 [32]

    在这项实验

    中，他让人们观察十只名牌手袋，判断哪些是正品哪些是仿制品。一半

    的参与者只有5秒钟时间进行猜测，这迫使他们不得不依靠自己的直

    觉。另外一半参与者有30秒时间，这让他们可以检查和分析手袋的特

    征。戴恩的研究小组还测量了参与者对手袋的经验：有些人有很丰富的

    经验，拥有3只以上的蔻驰(coach)或路易威登(Louis Vuitton)的手

    袋，而其他人从未接触过名牌手袋。

    如果你本身就拥有好几只大牌手袋，那么你检查它们的时间越短，你的判断就越准确。对于那些有名牌手袋购买经验的被试者来说，他们

    在5秒内做出的判断要比他们在30秒内做出的判断准确率高出22%。当

    你对手袋有多年的研究，你的直觉就会比分析更准确，因为你的潜意识

    擅长模式识别。 11

    这时候，如果你停下来去思考，反倒会只见树木、不

    见森林。

    但如果你对手袋一无所知，那么直觉对你不会有任何帮助。在面对

    不熟悉的事物时，你需要退后一步，评估它们。非专业人士在做过深入

    分析后会做出更加合理的判断。当史蒂夫·乔布斯直觉上认为赛格威会

    对世界带来变革性的影响时，他只是被它的创新性所吸引，并没有仔细

    审视它的实用性。哈佛大学心理学家特雷莎·阿玛比尔(Teresa

    Amabile)是创新领域最重要的权威学者之一，她提醒我们，一项发明

    要成功，不仅得是新的，更必须是实用的。在以无形的比特和字节为主

    导的数字世界中，乔布斯认为下一个突破性创新将发生在交通领域。赛

    格威是一个工程奇迹，骑在上面感觉很刺激。“它就像魔毯。作为一件

    产品，它本身是带有变革性的，”当哈佛大学创业学教授比尔·萨尔曼

    (Bill Sahlman)把卡门介绍给杜尔时，他这样说道，“但产品本身并不

    创造价值，客户才会带来价值。”

    对于一群在交通运输方面没有经验的人来说，他们需要做很多功课

    才能弄清楚赛格威是否真的实用。艾琳·李(Aileen Lee)是对这项投资

    提出担忧的为数不多的投资人之一，当时她在美国最大的风投公司凯鹏

    华盈(KPCB)内部任杜尔的助理合伙人。在董事会会议上，李对于赛

    格威的使用提出了一系列的问题：如何给它上锁？个人物品应该安放在

    车身的什么地方？她还提出了深切而现实的担忧：价格问题。“5000或

    8000美元的价格对普通人来说是很大一笔钱。”她回忆道，“我应该更加

    坚定地站起来说，‘我们还没有把问题搞清楚’。”

    另一个在投资早期就产生怀疑的人是兰迪·科密萨尔(RandyKomisar)。他创过业，担任过苹果公司高级顾问、卢卡斯艺术娱乐公

    司(LucasArts Entertainment)首席执行官以及TiVo公司的创始董事会成

    员。“我认为我的想法同其他企业家一样。我并不比那些人更聪明，但

    我看到了他们没有看到的地方。我认为他们看到的是一项杰出的技术，以一种十分新颖的应用方式呈现了出来。当我们踩上这台可以保持自我

    平衡的机器，在两个轮子上移来移去时，感觉非常神奇。”科密萨尔回

    忆道，“它给我的第一印象非常惊艳。但是后来为什么我没有对它信心

    十足呢？”

    当科密萨尔仔细研究了市场之后，他发现赛格威并不太可能取代汽

    车，倒可能会成为代步工具或取代自行车。他认为这一产品并不适合普

    通消费者。“这需要消费者在行为上发生巨大的改变，这一改变的代价

    高昂，却价值有限，除了让人惊艳的第一印象外并无其他。”他解释

    说。即使它被批准在人行道上使用(当时这仍然是一个悬而未决的问

    题)，而且价格变得更为实惠，人们也需要几年时间才会适应这种交通

    工具。他建议，应该关注这一工具在高尔夫球场、邮局、警察部门和迪

    士尼公园中的用途。“你会看到，在那些领域的应用存在成本—价值权

    衡，也许在这些领域中赛格威会有一些优势。”话虽这么说，但科密萨

    尔仍持有保留意见：

    我仍旧认为这种设备需要消费者极大地改变他们的行为，并付出高昂的代价。我尚不清楚这一设备是否会改善邮递员的

    工作效率，考虑到邮政服务深受工会合同的压制，我甚至不确

    定提高工作效率是否会成为邮政服务的目标。而在高尔夫球场

    上，人们已经习惯于整天开着电动车跑来跑去，他们为什么要

    改用这种设备呢？而乔布斯坚持自己对于创新的直觉：“如果足够多的人看到了这一

    机器，你就不必说服他们围绕它来建设城市。人们是聪明的，它注定会

    获得成功。”

    正如诺贝尔奖获奖心理学家丹尼尔·卡尼曼(Daniel Kahneman)和

    决策专家加里·克莱恩(Gary Klein)解释的那样，只有当人们在一个可

    预见的环境中积累了一定评判经验以后，他们才可以相信自己的直觉。

    无论是给病人治病，还是冲进一幢燃烧的房子去救火，你身为医生或消

    防员的职业经验会让你的直觉更准确。因为此时你已经熟悉的模式和你

    眼下遇到的模式之间存在稳定、坚固的联系。但是，如果你是一个股票

    经纪人或政治预测员，过去发生的事件并不能给现在带来可靠的暗示。

    卡尼曼和克莱恩证明：经验可以帮助物理学家、会计师、保险分析师和

    国际象棋大师——在他们工作的领域中，原因和结果的关系总是相当一

    致的。但是，对于招生人员、法官、情报分析员、精神科医生和股票经

    纪人来说，他们并不能从经验中获得太大的收益。在一个迅速变化的世

    界中，从经验中得出的教训会很容易把我们带向错误的方向。由于变化

    的速度在加快，我们的环境变得越来越难以预测。这使得我们在判断新

    想法的时候，凭直觉变得不那么可靠，我们越来越需要对分析给予重

    视。

    鉴于乔布斯在交通运输方面并没有多少经验，他为什么如此相信自

    己的直觉呢？这就要谈到我先前提到的第二个因素了。“骄傲会伴随着

    成功而来。”科密萨尔解释说，“如果我当时重申我的疑虑，乔布斯可能

    会说‘你不懂。你太傻了’。”科密萨尔对于交通和航空业的研究佐证了他

    的观点：过去越成功的人，在新环境中的表现越差。他们过于自信，而

    且不太可能会听取别人的批评意见，即使他工作的新环境与之前是完全

    不同的。乔布斯就陷入这类成功陷阱：由于之前他的经历证明了反对者

    的想法是错误的，他觉得没必要听取相关领域的创造者提出的意见，他

    不需要用他们的观点来验证其直觉是否正确。当他遇到迪恩·卡门热情澎湃的产品展示时，直觉使他进一步误入歧途。

    激情的风险

    当卡门推销赛格威时，他满怀激情地谈到中国和印度等发展中国家

    的现状，它们每年都在建造像纽约这样大规模的城市。这些城市中心将

    出现汽车拥堵，这不利于环境保护；而赛格威可以解决这个问题。“卡

    门代表着大自然，”艾琳·李回忆道，“在环保方面，他掌握专业的技

    术，拥有丰富的经验，并充满激情，所以我们都被他打动了。”

    美国东北大学(Northeastern University)创业学教授谢丽尔·米特尼

    斯(Cheryl Mitteness)带头做了一项研究，超过60位天使投资人对企业

    的宣传做了3500多份评估，并决定是否会给它们提供资金。接着研究人

    员让投资人填写了一份调查表，以观察他们的决策风格是更偏直觉还是

    更靠分析。然后，他们对每个企业家的热情和积极性进行了排名，并评

    估了每个初创企业获得资金的潜力。结果显示，越是凭直觉进行判断的

    投资人，越容易受到企业家热情的影响。

    正如丹尼尔·卡尼曼在《思考，快与慢》(Thinking， Fast and Slow)中的解释：直觉是基于我们热切的情感而迅速行动，而理智是更缓

    慢、冷静的过程。直觉型的投资人很容易陷入企业家的热情当中；分析

    型投资人则更可能把重点放在事实上，对业务的可行性做冷静的判断。

    乔布斯的直觉风格使他更容易被卡门的激情和技术本身的创新力所影

    响。他的傲慢和缺乏交通运输的经验使他容易相信最终被证明是错误的

    乐观预测。

    当评估一个新想法的前景时，我们很容易被想法提出者的热情所吸

    引。用谷歌高管埃里克·施密特(Eric Schmidt)和乔纳森·罗森伯格

    (Jonathan Rosenberg)的话来说：“热情的人并不把他们的激情放在袖子里，他们把它藏在心里。” [33]

    我们难以从人们的情感表达中切实看

    到那种希望想法变为现实的热情。人们从话语、语气、肢体语言中展现

    出来的热情并不能成为判断其内在热情的线索，只能被视为是演说技巧

    和性格的反应。例如，研究表明，外向的人往往比内向的人更富有表现

    力，这意味着外向的人能够表现出更多的激情。但是，我们外向与否从

    本质上说与我们是否会成为成功的企业家并没有关系。你可以钟爱一个

    想法，下定决心要获得成功，但仍然可以用一种保守的方式表达出来。

    这并不是说，激情与企业成功无关。有大量证据表明，富有激情的

    企业家能够使企业成长得更快更成功。对卡门而言，他缺乏能够帮助他

    将想法从发明转变为实际影响力的热情。早期投资者们不应该被卡门创

    造赛格威的激情所吸引，而应该对卡门对于建设公司，使产品成功推向

    市场的激情进行评估。要做到这一点，他们不应该把注意力放在他所说

    的话上，而是应该研究他所做的事情。

    研究卡门的历史后，兰迪·科密萨尔得出结论，卡门是一位更令人

    印象深刻的发明者，但不是企业家。过去，卡门那些最成功的发明都是

    为了解决消费者的问题。20世纪70年代，他想出了便携式药物输液泵的

    创意。之所以会有这个想法，是因为他做医生的哥哥抱怨护士们不断手

    工上药，而上药过程的非自动化迫使本可以在家接受药物治疗的患者只

    能待在医院里。20世纪80年代，百特医疗用品公司(Baxter

    Healthcare)聘请他的公司改进糖尿病患者使用的肾透析仪，于是卡门

    发明了便携式透析机。卡门非常善于为别人提出的问题提供完美的解决

    方案，但却不擅长自己找到对的问题去钻研。以赛格威为例，他先想出

    了一个解决方案，然后再去寻找问题。他并不是应市场的需求去发明一

    种产品，而是自己创造了一个错误的产品，然后去寻找市场。

    虽然卡门对赛格威充满激情，但他没有准备好成功地执行赛格威的

    方案。如果想提高对想法进行选择的能力，我们不应该只看到人们是否曾经获得过成功。我们需要跟踪他们是如何取得成功的。“当我们观察

    卡门，我们看到的是一个伟大的创始人，他发明的医疗设备获得很多成

    就，而与他一起发明这些产品的人仍旧追随着他，”艾琳·李说，“而论

    及产品研发，每一天的执行力和保证产品拥有高性价比是很重要

    的。”卡门没有这种经验。比尔·萨尔曼补充说：“重要的从来不是想

    法，而是执行。”

    要预测一个创新想法的创造者是否会获得成功，我们不能只看他们

    在表达想法时的激情，还应该关注他们在执行力上的激情。瑞克·路德

    温看好杰里·宋飞和拉里·戴维(Lany David)，并不是因为他们在介绍

    自己的剧本时看起来充满激情。之所以给了他们一个机会，是因为他看

    到他们认真地修改自己的想法，并观察到他们有能力把事情往正确的方

    向推动。“他们俩会在第二天演出前在工作室待到半夜，努力对第二幕

    进行修改。你会看到杰里在工作中非常仔细。这就是你要找的激情。”

    如何尽可能地选对创意

    没有投资沃比帕克是我犯下的一个严重的负面预测反例。在阅读了

    关于想法选择的研究后，我很快意识到了我的局限之一：我既不是这一

    领域中的创造者，也不是客户。起初，我将我预测的失败归结为我满分

    的视力。如果你从没戴过眼镜，你就难以判断顾客的喜好。但反思后我

    意识到，我真正缺乏的是深入了解。我曾花了两年时间为一家眼睛保健

    公司做研究和咨询，这家公司的主要收入来源是销售眼镜，验光师提供

    给病人处方，然后病人进行试戴。我陷入了传统的眼镜买卖模式中。如

    果我在听到沃比帕克的公司宣传前花一点时间自己想出一些创意，或者

    浏览一下其他服装和配饰产品的网络销售模式，我也许会对沃比帕克的

    想法持更加开放的态度。

    这四个创始人并没有受到这些传统思维的妨碍：他们有深刻的认识和广泛的经验。他们中有三个人佩戴眼镜，并且可以把各自在生物工

    程、医疗、咨询以及银行业方面的经验结合在一起。身为创始人之一的

    戴夫，曾有好几个月时间在国外旅游，在这期间，他不仅没带手机，而

    且丢失了眼镜。当他回到美国，他需要同时买一部手机和一副眼镜，这

    让他对于购买眼镜的方式产生了新的想法。尼尔·布卢门撒尔不戴眼

    镜，但他曾在过去5年里为一家非营利机构工作，负责培训亚洲、非洲

    和拉丁美洲的女性创业者。他教妇女销售的产品正是眼镜，这使他对眼

    镜业有了一定深度的了解：他知道眼镜完全可以以更低的价格制作、设

    计并出售。

    在非传统眼镜销售渠道的工作经历使他能够采取一种新的销售眼镜

    的方式。“创新很少来自内行，”尼尔告诉我，“尤其是当他们在眼镜行

    业中拥有稳固地位，高枕无忧时。”

    拥有多领域的经验使得沃比帕克的创始人们不受现有原型的阻碍或

    评价性心态的限制。与卡门充满激情的销售模式相反，他们没有假设他

    们的想法会行得通，他们首先大量寻求来自同行创造者和潜在客户的反

    馈。由于去掉了中间零售商，他们可以将通常要卖500美元的眼镜以45

    美元售出。一位营销专家对此提出了忠告，告诉他们这样的做法会使成

    本增加，而且价格被顾客视为质量的标志，价格太低也会带来负面影

    响。接受这一忠告之后，他们投放出一批模型产品进行调查，随机分配

    给客户不同的价格。他们发现，当价格在100美元左右时，购买的可能

    性达到峰值，随着价位升高，购买的可能性下降。他们和朋友一起测试

    了不同的网站设计，看哪一种设计不仅可以获得最高的点击率，而且能

    获得最强烈的信任感。

    由于其他公司也会很快开始在线销售眼镜，创始人们意识到，品牌

    是他们成功的关键。为了给公司命名，他们花了6个月时间想名字，建

    立了一份含有2000多个公司名的表格。他们将其中自己最喜欢的公司名挑出来，进行用户调查和焦点小组测试，结果发现，受作家凯鲁亚克启

    发得到的名字“沃比帕克”听起来有深度且独一无二，并且不会使消费者

    产生任何负面联想。于是，他们充满激情地开始执行创意。

    沃比帕克获得的很多成功很大程度上归功于他们让同行参与进了评

    估环节。在2014年，他们创建了一个名为Wables的项目，邀请公司里的

    每一个人在任何时间就新技术特性提出建议和要求。在Wables启动前，他们每季度会收到10到20条意见。实施新方案后，提交建议的数量跃升

    至近400条，因为员工们相信对新想法的选择是一个集思广益的过程。

    其中一个建议使公司重新改变了零售方式，另一个建议则催生出了新的

    预约订购系统。“尼尔和戴夫非常杰出，”沃比帕克的首席技术官龙·宾

    德(Lon Binder)说，“但他们的智慧还是无法同200人的智慧加在一起

    相比。”

    与其不让员工参与创意过程，只由管理者决定应该执行哪些想法，不如让所有的建议都公开化，于是沃比帕克的创始人们建立了一份谷歌

    文档。公司里的每个人都可以读到这些建议，在线做出评论，并在双周

    会议上进行讨论。正如贾斯汀·伯格建议的那样，这意味着不只有管理

    者可以对这些想法做出评估，而是所有的想法提出者都可以参与进来，而后者往往对颠覆性的创新想法持更开放的态度。而员工们在思考创意

    上投入的时间，使得他们更有能力辨别哪些来自同事的建议是最有价值

    的。

    技术团队则可以自主选择他们感兴趣的研发需求进行研发。这听起

    来很民主，但隐含一条限制：为了引导员工明白哪些建议代表着公司的

    战略重点，管理层会对每一项研发需求进行投票，选出最有前途的和最

    糟糕的建议。为了避免错误的乐观预测和负面预测，管理层的投票结果

    并没有约束效力。技术团队可以否决这一投票结果，选择没有得到很多

    选票的建议，并用工作来证明它的价值。“他们不用等获得批准之后才能做某些事情，”曾在沃比帕克做过研究的应用心理学专家雷布·瑞贝尔

    (Reb Rebele)说，“但在将产品展示给同行和客户之前，他们会先从同

    行那里收集反馈。他们开始得很快，随后会慢下来。”

    如果赛格威也经历过Warbles项目的流程，赛格威的制造者可能会

    获得很多批评意见，从而放弃生产这一产品，或者想出更加实用的设

    计。迪恩·卡门就可以及时将赛格威变得更实用，或者将技术授权给可

    以使其变得更实用的人。

    赛格威也许失败了，但卡门仍然是一个杰出的发明家，杰夫·贝索

    斯仍然是一个有远见的企业家，约翰·杜尔仍然是一个精明的投资者。

    无论你是想出新创意，还是评估别人的创意，最好的办法就是用评判棒

    球击打者的标准对该创意进行评估。正如兰迪·科密萨尔所说：“如果我

    的打击率是0.300，我就是个天才。这是因为未来是无法预测的。你越

    早意识到这一点，你就可以越快成为行家。”

    继赛格威之后，迪恩·卡门又推出了一系列新发明，这些发明都聚

    焦于他早有建树的医疗领域。比如，他结合机器人技术发明了一种义

    肢，使士兵或截肢患者可以做出拿起葡萄和用手进行工作的动作，他把

    它命名为“卢克”(Luke)，灵感来源于《星球大战》中的一个场景——

    主人公卢克·天行者(Luke Skywalker)在失去手臂后接上一段义肢。他

    还发明了一款新的斯特林发动机(Stirling engine)，这个机器安静、省

    油，可以用来发电和供给热水。这种斯特林发动机为他发明的“弹弓”净

    水器提供电力，这种净水器可以从任何水源中蒸馏饮用水，不需要过滤

    器，并且可以将牛粪作为燃料。卡门费尽周折向科密萨尔宣传这一产

    品。科密萨尔再一次持怀疑态度。他亲自背着背包深入发展中国家实地

    考察，认为这一机器对于没有电网设施的地方太过复杂。一旦它停止运

    行，最终将成为垃圾堆里的废品。当然，他的这一预测是否过于悲观还

    是个未知数。作为一个发明家，卡门最好的选择是先创造出尽可能多的新想法，然后从同行创造者中收集更多的反馈，以提高自己识别新想法实用性的

    洞察力。作为一个投资者，你会看得比发明者更清楚，但你仍然可能做

    出目光狭隘的选择。与其孤注一掷，倒不如说最明智的投资行为可能是

    对卡门的所有发明下赌注。仅在2013年一年，美国就有超过30万项专利

    获得授权，这其中任何一项发明能够改变世界的概率是很小的。但作为

    一个毕生致力于想出新创意的发明家，他改变世界的概率就要大很多。

    当我们评判这些发明家的伟大程度时，我们关注的不是他们的平均值，而是他们的高峰值。有伟大想法的人总是遭到平庸之辈的反对。 [34]

    ——阿尔伯特·爱因斯坦(Albert Einstein)3

    孤立无援：向上级说出真实想法

    在20世纪90年代初，一位雄心勃勃的中情局分析师卡门·梅迪纳

    (Carmen Medina)赴西欧进行为期三年的工作。当她返回美国，她发

    现，出国工作耽误了她的职业生涯。她陷入一个又一个不适合自己技能

    和愿望的工作，于是她寻找出另一种做贡献的方式——她开始参加关于

    情报工作未来发展的工作组。【免费分享微信jnztxy】

    在中情局的职业生涯中，梅迪纳认识到在情报界通信的一个基本问

    题。默认的信息共享系统通过“成品情报报告”(finished intelligence

    reports)这一方式，每天发布一次，但在不同机构之间很难协调。当分

    析师有想法产生时，他们没有办法进行分享。由于知识在不断变化发

    展，所以要让恰当的人了解到重要的信息，这种方式花费的时间太长。

    由于涉及个人生命以及国家安全，每一秒都十分紧要。由于每个机构都

    有效地生产自己的日报，梅迪纳认为需要一个完全不同的系统，该系统

    将允许机构间实现信息更新的实时共享。为打破孤岛，加快沟通，她提

    出极其反传统的疯狂想法：情报机构不用在纸张上打印报告，而应该立

    即将他们的发现发布并传递在Intelink上，这是情报界的机密网络。

    她的同事们很快否决了她的建议。梅迪纳提出的这种计划之前从未

    有人尝试过，因为人们认为互联网会对国家安全构成威胁，而没有把它

    视作资源。情报有充分理由进行秘密的服务。在现行体制下，他们可以

    确保打印的文档到达需要得到情报的指定接收人那里；而电子通信并不

    安全。如果情报信息落在错误的人手中，那么所有人都将处于危险之

    中。梅迪纳不肯让步。如果这些组织的全部目的是探索未来，而她不能

    向当权者说真话，那她还能在哪里说真话呢？目睹了传真机是如何转变

    通信，使信息能够更有效分享的过程后，她相信，数字革命最终将撼动

    情报世界。她继续倡导建立一个互联网平台，使中情局可以同联邦调查

    局和国家安全局等其他机构之间来回传递情报，并传递给客户。

    梅迪纳继续发表她的意见，但没有人听。一位资深的同事告诫

    她：“小心你在这群人中说的话。如果你太诚实了，说出你的真实想

    法，那会毁了你的职业生涯。”很快，甚至连她的好朋友也开始疏远

    她。最后，由于忍受不了别人对她的不尊重，梅迪纳大怒一场，和同事

    发生了口角。这迫使她休了三天病假，然后开始寻找新的工作。

    那时梅迪纳已经得罪了很多人，她试图离开中情局。当她找不到其

    他工作时，最后她做了一个远离执行部门的工作——这几乎是她在中情

    局中能找到的唯一工作。她保持安静了一段时间，但3年之后，她决定

    再次倡导建立在不同机构进行连续报道的实时在线系统。

    不到10年后，一个情报机构之间互相沟通联络信息的内部“情报百

    科”(Intellipedia)平台创立，卡门·梅迪纳在其中扮演了不可或缺的角

    色。这与中情局的传统做法大相径庭，用一位观察员的话说：“这就像

    是在得克萨斯州推行素食主义。” 12

    截至2008年，Intellipedia是情报机构用于应对广泛挑战的重要资

    源，例如保护北京奥运会和识别孟买恐怖袭击事件背后的恐怖分子。几

    年之内，该网站在情报界累积了50多万注册用户，有超过100万网页和

    6.3亿的页面浏览量，并获得了“服务美国国土安全”奖章。一位高层领导

    人表示：“毫不夸张地说，他们几乎一夜间做出了一个重大变革，没有

    花一分钱，而其他投资数百万美元的项目也没有实现这些成果。”

    为什么梅迪纳在第一次发表想法时遭到失败，而她学到了什么使她能够在第二次提出想法时被接受？

    在某些时候，我们都想过提出一个少数者的意见，抗议某一项没有

    意义的政策，倡导一种创新的办事方式，或者支持一个弱势群体。在这

    一章中，我将谈到应该何时发表意见，以及如何在不危害我们的事业和

    人际关系的情况下有效地做到这一点。什么时候是发表意见的恰当时

    机？我们可以采取哪些步骤才能获得倾听？随着我们叙述卡门·梅迪纳

    的故事，你将从一个反向推销自己公司的企业家以及一个挑战史蒂夫·

    乔布斯的公司主管身上学到一些道理。你会明白为什么最支持你的管理

    者有时能给你的帮助却是最少的，性别和种族如何影响我们意见的发

    表，以及为什么我们在评判自己的照片和别人的照片时，标准有差异。

    我的目标是说明我们如何减少发表意见的风险，并获得发表意见的潜在

    好处。

    没有地位的权力

    虽然员工主动提供帮助、建立网络、收集新的知识并寻求反馈会得

    到领导者和管理者的欣赏，但有一种形式的主动倡议会遭到批评 [35]

    ：发表观点。一项覆盖制造业、服务业、零售业和非营利机构的研究发

    现，向上级发表意见越频繁的员工，他们在两年时间内获得加薪和晋升

    的概率就越小。在一项实验中，当个人表达了他们对种族主义的反对，那些没有发表反对意见的人会批评他们是伪善的人。当我们在道德梯子

    上爬得越高，我们会越感孤单，高处不胜寒。

    要了解卡门·梅迪纳遇到的障碍，我们需要梳理出往往会混为一谈

    的社会等级的两个主要维度：权力和地位。权力涉及对他人施加控制或

    权威，地位则是受到尊重和钦佩。在一项由北卡罗来纳大学的教授艾莉

    森·法拉格(Alison Fragale)领导的实验中发现，人在没有地位的情况

    下行使权力会受到惩罚。当人在缺乏尊重时试图施加影响时，别人会认为此人是难以相处、强硬、自私自利的。因为此人还没有赢得别人的钦

    佩，因此我们觉得他无权告诉我们该怎么做，并反对他的想法。这正是

    发生在卡门·梅迪纳身上的：她多年的海外工作经历使她在局内没有多

    少地位，她还没有机会向同事证明自己的价值，所以他们对她的想法没

    有任何信任。由于人们轻视她的意见，她愈加沮丧。

    当我们试图去影响他人，却发现他们不尊重我们时，这会激起愤

    恨，形成恶性循环。为强调我们自己的权威，我们的反应是诉诸越来越

    无礼的行为。这种恶性循环的最令人震惊的示范，是这样一个实验：研

    究人员让两人一对一起完成任务，其中一人拥有指派任务的权力，对方

    完成这指派的任务可得到50美元的奖金。当随机抽出的掌权者得知他们

    的同伴钦佩和尊敬他们时，他们选择了最合理的任务：为获得50美元的

    奖金，他们的同伴要讲一个有趣的笑话，或写自己前一天的经历。但

    是，当掌权者得知他们的同伴看不起他们，他们会选择一些丢人的任务

    来报复，比如让他们的同伴学三声狗叫，说五次“我是卑鄙下流的”，或

    者从500开始报出每减去7得到的结果。仅仅是被告知另一方不尊重他

    们，就使他们利用手中的权力贬损对方的概率增加了近一倍。

    卡门·梅迪纳还没达到这种程度。但当她继续发表意见，她在没有

    地位的情况下努力行使权力的做法就引起越来越多的负面回应。地位不

    是要求别人给予的，而是必须靠自己赢得的。

    多年后，在她第二次的努力过程中，梅迪纳不再尝试从下层攻击体

    制，从而避免牺牲自己工作的风险。她的目标是通过成为体制的一部分

    来赢得地位，然后试图从内部进行改变。正如著名导演弗朗西斯·福特·

    科波拉(Francis Ford Coppola)所说：“获得权力的方式并不总是仅仅去

    挑战已有权力，而是首先在其中获得地位，然后再挑战已有权力。”梅

    迪纳冒险选择再次提出她的想法前，她申请了一份关注信息安全的工作

    来平衡风险组合，她的主要职责是确保信息安全。“这不是我通常愿意做的工作，这是非常保守的工作。”她回忆道：

    我对确保出版物信息安全的工作并不感兴趣，只是不得不做。但我

    最终可以利用这个工作在小范围内来做我想做的事情。在我职责列表的

    最底层，是开始探索数字出版的选项，这正是我试图维护安全的事情。

    我有这个非常保守的上限，因此，这是一个平衡的风险组合。

    梅迪纳工作的真正重点是防止安全漏洞，次要责任之一是探索数字

    出版物。此前，她主张的在互联网上共享信息听起来存在安全威胁；现

    在，她可以把它作为她保障安全职责的一部分。“人们看到我支持某件

    事情，而不仅仅反对现状。我想，如果我在那个位置上证明了自己，我

    会获得播撒种子的机会，从而实现更大的变化。”

    由于梅迪纳从这些努力中获得了尊重，积累了心理学家埃德温·霍

    兰德(Edwin Hollander)所说的“性格信用”(idiosyncrasy credits) [36]

    ——做与众人预期偏离的事情的自由度。性格信用通过尊重累积得来，而不是靠排名：它们基于贡献。我们打压那些试图挑战现状的地位低的

    成员，但会包容甚至有时赞赏地位高的明星的创新精神。

    在西尔维娅·贝莱扎(Silvia Bellezza)领导的一项最新实验中，人

    们对一流大学中教授的地位和能力进行排名，当教授穿T恤并留胡子，他们的排名要比戴领带、胡子刮得干干净净的人高14%。大多数教授着

    装正式，而拒绝按常规着装通常需要承担一定风险。那些成功抵制传统

    的教授发出一种信号：他们已经赢得了“性格信用”，可以按自己喜好行

    事。

    卡门·梅迪纳做安全工作之后，在接下来几年的时间里在数字领域

    取得重大进展。由于她使中情局的使命得到进展，她赢得了性格信用来

    支持她信息共享的愿景。她晋升为行政级别，当新一任领导班子开始进

    行改革议程，她被挖掘起用，任中情局情报副主管。新的职位使她获得权威来支持Intellipedia的倡议。2005年，有越来

    越多的人认为几次重大情报失误——从“9·11”事件到误认伊拉克存在大

    规模杀伤性武器的悲剧，这些事件的发生是因为关键的数据没有得到共

    享和综合。来自中情局两个不同部门的情报分析师肖恩·邓尼西(Sean

    Dennehy)和唐·伯克(Don Burke)强强联手来打造“情报百科”网站，该网站有些类似于维基百科全书网站(Wikipedia)，但不对公众开放，只有情报界人员可以访问浏览。许多管理人员对这一跨机构信息共享的

    百科的价值表示质疑。“想要在情报界应用这些工具，就如同告诉人们

    他们的父母抚养他们的方式是错的。”邓尼西坦言。他们在每一个阶段

    都遭到拒绝，直到他们找到卡门·梅迪纳，她暗地里已经在中情局聚集

    了一波具有反叛精神的人。她对这项羽翼未丰的行动提供了最需要的支

    持，使他们得以在保密的文化环境中引入开放资源的理念。

    梅迪纳已经拥有了权威，因此她不必再顾虑提出异议的方式。但是

    一路走来，为了赢得地位，并最终获得权威，她的确需要改变与人交流

    的方式。她的策略转变与下面的故事有异曲同工之妙，这大概是你遇见

    过最奇怪的创业公司。

    迈出最差的一步：赛瑞克效应(The Sarick

    Effect)

    鲁弗斯·格里斯科姆(Rufus Griscom)和阿莉莎·沃克曼(Alisa

    Volkman)有了第一个孩子后，由于看到社会上存在大量误导性的育儿

    广告和糟糕建议而感到十分震惊。他们创办了一个叫作Babble的在线杂

    志和博客来挑战主流的关于育儿的陈词滥调，并用幽默来应对冷酷的真

    相。2009年，当格里斯科姆向风险投资者宣传Babble时，他做的与每个

    创业者的惯例完全相反：他展示了一个幻灯片，列出不对他的业务进行

    投资的五项理由。这种做法本应该是对他的宣传的致命打击。投资者希望找到让他们

    进行投资的理由，而在他这里，他列出的是不让他们进行投资的理由。

    企业家应该说自己公司的优点，而不是缺点。但他这种有违常识的做法

    奏效了：那年，Babble获得了330万美元的投资。

    两年后，格里斯科姆去迪士尼进行推销，看他们是否有兴趣收购

    Babble。这个推销在逻辑上是不可想象的——他一开始就介绍了缺点。

    承认你的初创企业存在问题并承诺会加以改进是一回事，但当你要销售

    一个已经成立的公司时，你有充分的理由去强调其优势，而不是一直停

    在谈论公司的不足之处上。

    但奇怪的是，格里斯科姆居然再次成功了。他有一张幻灯片上写

    道：“这就是你不应该收购Babble的原因。”

    向迪士尼数字家庭部门展示时，他解释说：用户每次访问不到三个

    页面，用户参与度低于预期；Babble应该是一个育儿网站，但40%的帖

    子是关于名人的；网站的后端程序亟须再次调整。

    迪士尼最终以4000万美元的价格购买该公司。

    这就是所谓的赛瑞克(Sarick)效应，它以社会科学家莱斯利·赛瑞

    克(Leslie Sarick)命名。

    在以上两种情况下，格里斯科姆表达意见的对象比他拥有更多的权

    力，而且他还要试图说服他们提供他们的资源。我们大多数人认为，要

    想有说服力，我们应该强调我们的优势，尽量减少我们的弱点。的确，在我们的听众持支持态度的情况下，这种强大的沟通方式是有意义的。

    但当你是在推销一个新的想法或一个带来变革的建议时，你的听众

    很可能是持怀疑态度的。投资者从你的论点中寻找漏洞，主管们寻找你

    的建议行不通的理由。在这种情况下，至少有四方面的原因可以说明，采用格里斯科姆强调想法中缺点的软弱沟通方式其实更有效。

    第一个优势是，首先强调自己的弱点可以打消听众的疑虑。营销学

    教授玛丽安·弗里斯泰德(Marian Friestad)和彼得·怀特(Peter Wright)

    发现，当我们意识到有人试图说服我们，我们会自然而然地提高心理上

    的防御。过度泛滥的信心像一面红旗，给我们发出警告，告诉我们要防

    止别人对我们带来的影响。在Babble早期，格里斯科姆曾在头两次董事

    会会议的展示中谈到了公司的一切优势，希望能让董事对公司的发展势

    头和潜力充满热情。“每当我强调公司的优势所在，我就会得到董事怀

    疑的态度，” [37]

    他回忆说，“无限乐观这种推销手段看起来有点不诚

    实，因此受到质疑。每个人都会对这种推销感到反感，或产生怀疑。”

    在董事会的第三次会议上，格里斯科姆改变了他的做法，首先开诚

    布公地讨论公司存在的所有问题以及让他彻夜难眠的担忧。虽然这种策

    略在辩论上很常见，但对一个企业家来说十分不同寻常。不过董事会成

    员这次的反应比以前会议上的更加积极，他们的注意力从自我防御变成

    解决问题。于是格里斯科姆决定用同样的方法面对投资者，他发现了相

    似的反应——他们放松了警惕。“当我放出一张幻灯片，上面写着‘这就

    是你不应该购买这家公司的原因’，他们的第一反应是大笑起来。然

    后，你可以看到他们身体放松了下来。这种真诚的态度让人感觉不到一

    丝销售的感觉，他们没有一种被迫接受某物的感觉。”

    在卡门·梅迪纳第一次尝试发表她的意见时，她没有承认其思想存

    在的局限性。她认为情报界需要更公开地分享信息是理所当然的，她仅

    仅强调了透明度的好处，这种论调其实非常危险。一个朋友向她透露

    说：“卡门，你说话的方式似乎像是要每个人都接受你的意见你才会高

    兴和满意。”在之后几年第二次发表意见时，她的讲话更加平衡周到，在“遇到这些疑问时，她会说‘也许我错了’”。

    梅迪纳晋升到领导地位之后，她发现自己是宣传的接收端。当人们只吹捧他们想法的优点时，她很快得出结论说：“这些想法千疮百孔，他们一点也没有认真思考过。他们在幻灯片中做出各种粉饰，就是要防

    止我发现他们的缺陷。但是当人们提出他们的缺点或不足时，我会成为

    一个盟友。因为他们不是在向我推销，而是给我一个问题去解决。”

    改变交流框架的同时，坦言缺点会改变听众对我们的评价方式。在

    一项有趣的实验中，哈佛大学心理学家特雷莎·阿玛比尔让人们对书评

    家的智慧和专业知识进行评估。她想知道调整评论的语气是否会改变人

    们对评论家的判断。她从《纽约时报》中找出一篇书评，对它进行编

    辑，所以评价的内容是相同的，但情感一褒一贬。一半的参与者被随机

    分配去阅读积极的评价：

    在极富创见的作品中，阿尔文·哈特(Alvin Harter)的第

    一部小说展现出他是一位才华横溢的年轻美国作家。《更长的

    黎明》(A Longer Dawn )是一部中篇小说，你也可以把它看

    作一部散文诗，这部作品影响巨大。它关涉最基本的元素：生

    命、爱情和死亡，但展现这些元素时激情澎湃，作品的每一页

    都创下了卓越写作的新高度。

    另一半人阅读用批评语气撰写的同一篇评论，阿玛比尔在这篇评论

    中保持语言完好，但将表扬性的形容词换成了某些表达批判的形容词：

    在毫无创见的作品中，阿尔文·哈特的第一部小说展示出

    他是一位能力平庸的年轻美国作家。《更长的黎明》是一部中

    篇小说，你也可以把它看作散文诗，它的影响甚微。它涉及最基础的元素：生命、爱情和死亡，但展现这些元素时绵软无

    力，作品的每一页都创下了拙劣写作的新纪录。

    哪个版本让我们感觉评论员的水平更高？他们的水平应该是等同

    的。两篇评论稿件都是同一类型。词汇差不多，语法结构也差不多。写

    两个版本需要相同的能力水平。但人们认为，批判性的评论员比表扬性

    的评论员的才智要高14%，并且文学专长要高16%。

    我们认为业余爱好者可以欣赏艺术，但需要专业人士来对艺术进行

    批判。仅仅是将几个词从褒义转变为贬义——“极富创见”变成“毫无创

    见”，“才华横溢”变为“能力平庸”，“影响巨大”变为“影响甚微”，“激情

    澎湃”变为“绵软无力”，“卓越写作的新高度”变为“拙劣写作的新纪录”，就足以使批评性的评论员听起来更聪明。“预知黑暗与毁灭会出现智慧

    和洞见，”阿玛比尔写道，“而乐观的陈述被视为天真的‘盲目乐观’。”

    首先强调自己的缺点的第二个好处是：它让你看起来聪明。 13

    鲁弗

    斯·格里斯科姆在他的职业生涯之初在出版业中首先发现了这一现象。

    他认识到，“没有什么比写一篇乐观的评论更羞耻的了”。即使评论员喜

    爱一本书，他们也感到有必要在文章结尾再加一个段落指出这本书的缺

    点。用格里斯科姆的话来说，这是他们的说话方式，“我可不是一个笨

    蛋，我并没有完全被这个作者欺骗。我的眼睛是雪亮的”。当他告诉投

    资者Babble的问题时，他充分展示了自己没有被自己的想法蒙蔽，也没

    有试图去蒙蔽投资者们的观点；他十分清楚自己的缺点。他非常聪明，做足了功课，预测到投资者可能会发现的一些问题。

    首先强调自己缺点的第三个优势是，它使你更值得信赖。当格里斯

    科姆描述了他在生意上面对的障碍时，他不仅仅显得知识渊博，而且还

    显得诚实谦虚。当然，如果强调听众还没有发现的弱点可能会适得其反——他们就拥有了否决你想法的理由。但格里斯科姆的观众已经持怀疑

    态度，并且在尽职调查过程中，他们无论如何都要找出公司的许多问

    题。“投资者的任务是要弄清楚公司存在什么问题。我告诉他们这种商

    业模式存在哪些问题，等于是我为他们做了一些工作。这样就建立了信

    任。”格里斯科姆解释说。此外，坦率地谈到企业的弱点使他在谈到公

    司优势时更可信。“要做到谦逊，直面公司的问题，你需要足够的信

    心，”格里斯科姆说，“如果我愿意告诉他们公司存在哪些问题，投资者

    会认为，‘一定没错’。”迪士尼非常信任格里斯科姆，以至于他们在收购

    Babble后，让他在业务部当了两年副总裁兼总经理。这意味着他在开发

    迪士尼互动数字化战略中扮演重要角色。赛瑞克(Sarick)效应再次产

    生作用。

    这种方法的第四个优点在于：由于我们在处理信息时存在偏见，这

    种方法使听众对想法本身的评价更积极。为了说明这一偏见，我经常让

    高管思考他们生活中的幸福之处，然后对自己的幸福感做一个评价。其

    中一组的任务是写下3项他们生活中的乐事；另一组要求列出12项。每

    个人都预计第二组会感到更幸福——写出的乐事越多，对自己的境况应

    该感觉越好。但大多数的时候，情况恰恰相反：列出3项乐事的幸福程

    度比列出12项的要更高。为什么会这样呢？

    心理学家诺伯特·施瓦茨(Norbert Schwarz)向我们表明，越容易想

    到的事物，我们就越会认为它常见和重要。让高管想出生活中3件幸福

    的事情对他们来说是轻而易举的事，他们立即列出他们对孩子和配偶的

    爱以及他们对工作的热爱。由于列举两三条生活中的乐事非常容易，他

    们由此推断，他们的生活是相当幸福的。但是很显然，要列举生活中12

    件幸福的事并不那么容易。他们写了家庭和工作之后，高管们通常会提

    到他们的朋友，然后询问他们能不能把朋友一个个单独计算。他们费了

    很大力气才写出他们生活中12件幸福的事情，并由此得出结论，认为他

    们的生活并不那么好。 14这正是投资者们在鲁弗斯·格里斯科姆指出Babble的弱点时所想的。

    格里斯科姆承认了Babble最严重的一些问题，这就使得投资者们很难再

    想到公司存在的其他问题。当他们自己努力地去寻找Babble的其他问题

    时，就会认为Babble的问题实际上并没有那么严重。当格里斯科姆在

    Babble早期的董事会会议中测试他的颠倒宣传策略时，他就发现了这一

    点：“当我一开始列出可能会对公司不利的因素时，董事会的反应却是

    完全相反的——哦，这些东西并不那么糟。牛顿第三定律可以适用于人

    类动力学之中——每一个行为都有一个大小相等、方向相反的反作用

    力。”

    正如展示自己的弱点反而可以使听众更难想到其他的弱点，能否有

    效表达，取决于我们是否能让想法的积极一面更容易被听众所理解。而

    这一点又取决于是否能让听众对你所要表达的信息感到更加熟悉。

    陌生产生轻视

    请看以下列出的一些熟悉的歌曲。选择其中一曲，并在桌上敲出它

    的旋律：

    ● 《生日快乐歌》

    ● 《玛丽有只小绵羊》

    ● 《铃儿响叮当》

    ● 《昼夜摇滚》

    ● 《一闪一闪亮晶晶》

    ● 《划船歌》● 《星条旗之歌》(美国国歌)

    现在，你认为你的朋友能够听出你所敲旋律的歌曲的概率有多大？

    多年来，我一直在让领导者和学生做这一练习，在派对上做这个练

    习十分有趣，又有教育意义。你预计结果如何？如果说概率为零，你要

    么是质疑自己的敲击技能，要么是严重怀疑你朋友的听力。在斯坦福大

    学最初的研究中，敲击的人认为听众很容易能猜到是什么歌曲，他们预

    测同伴会有50%的概率正确说出歌曲的名字。但当他们真正敲击歌曲旋

    律时，猜对的概率只有2.5%。在敲击的120首歌曲中，人们预计会有60

    首歌曲被猜对。而在现实中，只有3首被猜对。在众多机构中我发现了

    相同的结果。在摩根大通的高层领导团队会议上，首席执行官杰米·戴

    蒙(Jamie Dimon)预测，坐在他旁边的高管100%会猜对。他碰巧猜对

    了。但大多数的时候，我们对自己的预测过于自信。这是为什么呢？

    对于正常人来说，在头脑中没有听到歌曲曲调的情况下，是不可能

    敲击出一首歌的旋律的。因此我们无法想象，当你的听众在没有听到伴

    随的曲调的情况下，你敲出的断断续续的声音对他们来说意味着什么。

    正如奇普·希斯(Chip Heath)和丹·希斯(Dan Heath)在《粘住》

    (Made to Stick )中写道：“听众无法听到那个曲调，他们所能听到的只

    是一堆断断续续的敲击声，就像是一种奇怪的莫尔斯电码。”

    这就是说出创新想法时所面对的一个核心挑战。当你提出一个新的

    建议，你不仅在你的脑中听到一个曲调。

    你还写了一首歌。

    你已经花了好几个小时、好几天、好几周、好几个月，甚至好几年

    的时间构思琢磨。你仔细考虑了面临的问题、制订了解决方案并且进行

    排练。你将歌词和旋律熟记于心。但在这个时候，对于第一次听这首歌的听众来说，我们无法想象这首歌的曲调对他们来说意味着什么。

    这就说明了为什么我们经常没有充分表达我们的想法。由于我们已

    经对我们的想法太熟悉，以至于低估了听众需要听多久才能理解并沉浸

    其中。几年前，哈佛大学教授约翰·科特(John Kotter)对变革推动者进

    行研究，他发现通常有10%的情况下，他们没有充分表达他们的愿景

    ——平均而言，他们谈到变化方向的次数比他们的利益相关者需要听的

    次数要少得多。在3个月的时间段内，员工可能会接触到230万词汇和数

    字。平均而言，在此期间，只有13400个词汇和数字是关于变化的愿景

    的——在一个30分钟的演讲中，或一个1小时的会议中，或者在简报和

    备忘录中。既然在这3个月中，99%以上的时间员工经历的沟通不涉及

    变革的愿景，又怎能指望他们的想法被理解，更不用说将它们内化了。

    变革推动者并没有意识到这一点，因为他们对他们自己的想法太熟悉

    了。

    如果我们想让人们接受我们创新的想法，我们需要将它们表达出

    来，然后进行改进并反复陈述。为了说明这一点，以下两个词你更喜欢

    哪一个？

    iktitaf sarick

    如果你和大多数人一样，你会选择sarick而不是iktitaf。但你的偏好

    与这两个词本身无关。

    著名心理学家罗伯特·扎乔克(Robert Zajonc)把它称为纯粹接触效

    应(mere exposure effect) [38]

    ：我们对什么东西接触得越多，我们就

    会越喜欢它。当他第一次向人们展示这两个无意义的词iktitaf和sarick

    时，实验证明人们对这两个词的偏好程度相同。但在比较实验中，扎乔

    克将其中任意一个词展示了两次，人们开始偏爱这个展示了两次的词，之后再将这个词展示了5次、10次、25次后，人们的偏好程度进一步增加。为了提高你对sarick的偏好，我在之前关于鲁弗斯·格里斯科姆那部

    分叙述中5次提到这个词。

    根本就没有所谓的赛瑞克(Sarick)效应，也没有叫莱斯利·赛瑞

    克的社会科学家。 我编造了这些是为了说明纯粹接触效应。(鲁弗斯·

    格里斯科姆是真实存在的，这本书中其他所有列出的人也都是真实存在

    的。)

    纯粹接触效应已被复制多次，我们对一张脸、一个字母、一个数

    字、一种声音、一种味道、一个品牌或者一个汉字越熟悉，我们就会越

    喜欢它。在不同文化和不同物种中也是如此——鸡宝宝甚至也证明了这

    一点。我最喜欢的实验是让人们看自己和朋友的照片，有的是正常的，有的是左右颠倒的，仿佛在镜子里看到的那样。我们更喜欢我们朋友正

    常的照片，因为那是我 ......