书名：冲突管理

    作者：(英)大卫·里德尔

    出版社：中国友谊出版公司

    出版时间：2018年09月

    ISBN：9787505744189

    版权所有 侵权必究

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    绪论

    第一部分 在实际背景中考察剖析冲突

    第一章 现代冲突管理的问题及解决措施

    第二章 冲突的周期：冲突升级的方式和原因

    第三章 功能失调型冲突的起因与根源

    第四章 以法律视角管理冲突

    第二部分 冲突管理使用指南

    第五章 衡量冲突的代价

    第六章 冲突与冲突管理的心理学

    第七章 全套冲突解决方案

    第八章 制定取代传统申诉程序的解决对策

    第九章 深度分析的调解措施

    第十章 如何制订内容调解计划

    第十一章 从过程到人，处理欺凌与骚扰问题

    第十二章 全面冲突管理：预防与解决冲突的系统方法

    第十三章 以国际视角管理职场与劳动纠纷

    第三部分 解决方案实用资源绪论

    每日每周，各种冲突事件无时无刻不在新闻报道中出现，这种情况

    也许历来如此。然而近几年，新闻报道一直重点关注英国及更远地方出

    现的不断升级的分裂、脱钩与各种令人不满的事件。银行危机及其对世

    界的影响，人们对以前珍视的各种制度表现出的信任崩溃，美国总统大

    选，极右势力的兴起，叙利亚血腥内战，世界各地的恐怖主义残暴行

    径，看上去难以控制的恐怖组织“达伊沙”[1]

    ，以及其他无数战争与冲

    突，使多年来我所见识过的世界变得有些不稳定，更加不安全。

    作为一名调解人和冲突管理专业人员，我在25年的职业生涯中已经

    习惯于处理各种充满感情色彩的复杂冲突。在每次冲突中，双方或多方

    意气用事展开较量，一心要战胜对方。这样一来就会使他们丧失理智，极大地扭曲了他们的观察视角。无论是最令人欣慰的冲突，还是最恶劣

    的冲突，我都见识过。

    教训校园恶霸

    在过去的25年里，我负责建立并管理着一个专门调解社区争端的慈

    善机构，还在英国各地建立了调解与修复式正义(调解受害者与犯罪

    者)组织。我制订的一个计划是，通过把年轻人训练成同龄调解人来处

    理校园欺凌事件。这个计划被称为校内冲突解决计划(Conflict

    Resolution in Schools Programme，简称CRISP)。CRISP计划在处理校

    园欺凌事件方面具有开创性，不仅对于那些接受调解人训练或参加调解

    的年轻人产生了实际影响，对学校教员和学生家长也产生了实际影响。

    1998年英国广播公司第一套节目在其颇有影响、发人深思的纪录片《教

    更多免费电子书搜索关注「雅书图书」公众号 https:yabook.org训校园恶霸》当中介绍了CRISP计划。

    最难调解的纠纷

    人们经常问我：“大卫，你遇到的最难调解的纠纷是什么？”我对我

    调解过的最难处理的纠纷至今记忆犹新。有位年轻姑娘被前任男友杀害

    了，而前任男友则在同一天夜晚也自杀了。随后我受邀前去处理有关纠

    纷，死者双方家人感到极为震惊，态度针锋相对。为那位死去的男孩设

    立的纪念场所遭到破坏，整个社区分成意见相左的两派。

    有关调查、验尸行动已经做出安排，警方的家庭联络官请求调解，以帮助缓解死者双方家人之间出现的危险紧张关系。我花费了数周时间

    在两个家庭之间穿梭往返，每周六都将他们带到当地一家旅馆里让他们

    彼此见面。那次调解过程是我一生中最触动情感的一段工作经历。毫无

    疑问，对死者双方家人来说也是如此。渐渐地，死者双方家人开始对

    话。显然他们彼此都有很多话语要向对方表白。在验尸当天，那位遇害

    女孩的父亲通过当地一家报纸表示，他知道那位男孩的家庭也蒙受了损

    失，并对他们表示同情。在开展调解之前，他和妻子都把那位男孩(及

    其家人)视为魔鬼。我将那个案例当作一种衡量标准：既然上述两个家

    庭可以走进一个房间，坐下来解决他们之间的分歧，那么任何人也都能

    够这样解决冲突。

    全面的冲突管理

    我亲自调解过许多看似无法解决的社区复杂争端。受此启发，我发

    现组织日益需要在解决职场冲突方面采用类似的方法。我在读完MBA

    以后，于2001年成立了一家专业咨询机构，帮助大大小小的组织在管理

    冲突、变化和危机方面采用以人为中心，以价值观为基础的应对方法。

    我把这种新方法称为全面的冲突管理(Total Conflict Management)。

    全面的冲突管理法是一种在整个组织中推行建设性冲突解决方案的系统方法。自2001年以来，我同许多人力资源专业人士、管理人员与领

    导者、律师、工会官员及其他人士都开展过合作，帮助他们重新设计冲

    突管理方案，推行全面的冲突管理法。这包括帮助组织改造传统的冲突

    管理法，如：向传统见解提出挑战；只要推行一种政策或采取一种措施

    就可以解决冲突；或者更不可取的是，回避冲突，希望它自行消失。

    本书借鉴了许多组织提供的有力证据。他们纷纷抛弃传统的申诉与

    冲突解决方法，更加倾向于及早解决、圆桌建导活动(roundtable

    facilitation)与调解等解决方式。这些组织包括伦敦市急救服务中心、英国服装零售商Arcadia集团子品牌(Topshop Topman)、凯捷咨询

    公司(Capgemini)、环球包裹公司(Parcelforce Worldwide)、威斯敏

    斯特大学(University of Westminster)、特易购公司(Tesco)、兰卡斯

    特皇家酒店(Royal Lancaster Hotel)、伦敦纽汉区政府(London

    Borough Newham)、行政管理协会(Association of Administration

    Management)、诺森比亚NHS[2]

    信托基金医院(Northumbria Healthcare

    NHS Foundation Trust)。

    冲突管理面临的各种挑战

    2015年春季，英国特许人事发展协会(Chartered Institute of

    Personnel and Development，简称CIPD)发表了两份探讨职场冲突的起

    因、代价和后果的开创性研究报告。这两份报告分析了传统的职场冲突

    管理方法所具有的种种局限性，探讨了调解等解决冲突的创新性方法所

    具有的实际作用。英国特许人事发展协会确定了问题性质，而我在这部

    专著中则力图提供一种清晰明确的解决方案。

    我在从事冲突管理专业服务的过程中接触了许多有趣的领域，包括

    管理与领导、人力资源、就业法、员工幸福感与敬业程度、劳资关系及

    组织发展等领域。在推行富有同情心的合作式管理冲突方法的过程中，我也遇到过许多挑战。对于那些有勇气支持冲突管理新方式的组织来

    更多免费电子书搜索关注「雅书图书」公众号 https:yabook.org说，收获是巨大的：员工福利、员工敬业程度与客户体验感、领导能

    力、绩效管理、声誉管理、风险管理，当然还有员工的工作效率和幸福

    感均得到提高、加强。

    这一切来得并不容易。我们经常认为自己不会遇到这种情况，冲突

    只发生在管理不善、组织涣散、无法有效运作的团队里。许多人将冲突

    视为一种破坏性的现象，是职业生涯中的一种令人不快的附带产物；有

    人则将冲突视为别人的问题，他们也许是人力资源专业人士、部门管理

    人员、工会官员，或者是一位心理减压顾问，他们会神奇地解决冲突，使之销声匿迹；还有一些人将冲突视为一种风险，精心设计出一些对策

    以降低风险，减少损失或未来诉讼的威胁。当然，这些风险管理系统

    (也称为规章条例和人力资源程序)可使组织免受少数雇员的不良影

    响。与此相矛盾的是，大多数雇员面临的对策框架充其量低效烦琐，更

    严重时则会引起对抗与不和。在其他情况下，冲突会被主要涉事人用作

    顺水推舟，达到自己目的的工具。在过去40年里，我们看到集体争端相

    对减少了，但是在最近发生的许多引人注目的劳资纠纷中，一些主要涉

    事人很有手腕地利用了冲突。有关各方处心积虑地使冲突级别居高不

    下，以便突出自己的作用，推进自己的事业。劳资关系冲突被用来替代

    更大的政治争端。无论代价有多大，无论对自己、同事、客户或整个社

    会造成的损失有多大，冲突的主要参与者都在使冲突继续下去，甚至在

    恶化的过程中为自己捞到好处。正如有人说的那样，“简直就是把水搅

    混，从中渔利”。

    在目前这种变幻莫测的时代，更加需要提高冲突管理的效率。组

    织，如同更加广泛的社会一样，正在迅速适应由数字化革命、气候变

    化、延长预期寿命、知识经济转型，以及更大规模的全球化与文化多样

    性所带来的种种机会和威胁。在我们对领导人的信任、对既有准则与制

    度的信任遭到严重挑战的“后真理”世界上，有效管理冲突的技能与对策

    不再是装饰门面，而是切实需要。世界变得比以往难以预料。组织就是这个难以预料的世界中的小社

    会。冲突便是难以预料的关键所在，它既是原因，又是征兆。组织也如

    同整个社会一样，正在经历着前所未有的易变性(volatility)、难以预

    料性(uncertainty)、复杂性(complexity)和模糊性(ambiguity)时

    代。这就是VUCA时代。但是这种难以预料的特性，如同冲突一样，既

    带来巨大威胁，又带来巨大机遇。有效地管理冲突，可以培养出适应性

    强、可持续发展的长期良好关系。如果处理得好，由冲突中可以产生最

    有影响力的结果——心流状态(flow)和真知洞见(insight)。心流状

    态意味着愿意开展对话，以开放态度对待变化。真知洞见则是开展创新

    合作，获得竞争优势的基础。为了激励心流状态，获得真知洞见，组织

    需要重视情商，将其视为核心领导能力要素。

    组织需要提高管理人员与领导者的自我意识，提高他们设身处地理

    解他人的能力，以及预测并有效处理充满感情色彩的各种情况的能力

    ——在情商方面游刃有余。我们还需要为管理人员和领导者提供必要的

    手段方法，在充满变化、冲突、危机和争论的时期制定出一套沉着应

    对、富有同情心、亲自参与式的合作型管理方法。我们需要管理人员和

    领导者言出必行：领导行为必须同组织的价值观保持一致。

    重新制定解决方案

    本书对现有的冲突管理方式提出挑战。如果缺乏诚意，如果对传统

    的管理冲突对策，尤其是许多员工手册里包含的有关申诉、惩戒和反欺

    凌的传统对策不持有批评立场的话，便很难做到这一点。我并不想指责

    任何人、任何团体。本书的宗旨是阐明我和其他人士认为错误的做法，提出一些切实可行的成熟解决方案。书中所表述的我本人的观点再明确

    不过：用于解决职场纠纷的传统对策非但无助于加速解决冲突，反而使

    冲突进一步恶化，造成对抗与不和，损害人际关系。

    冲突的代价

    更多免费电子书搜索关注「雅书图书」公众号 https:yabook.org许多学者及本书中的诸位撰稿人都认为，如果冲突得不到解决，会

    对组织的人事、财务和声誉等方面造成严重影响。根据他们反映的情

    况，如果冲突解决不了，很容易致使员工福祉、员工敬业程度、工作业

    绩和整体效益全都呈现下降趋势。对于整个商界而言，冲突很能消耗资

    源，尤其是消耗时间和资金。许多撰稿人认为，冲突会威胁到业务效

    率、声誉、客户体验效果，威胁到重要项目、团队合作及竞争优势。这

    个问题所波及的范围正在变得日益明确起来：

    ·据英国特许人事发展协会于2015年发表的一份重要报告透露，在过去12个月里，英国

    每10个员工中就有4个员工经历过某种形式的人际冲突。

    ·英国国家统计局公布的数据显示，在7国集团中英国的生产率最低。

    ·在12个主要工业国中，英国的员工敬业程度列第9位。

    ·根据纠纷有效解决中心(CEDR)与英国工业联合会(CBI)公布的数据，未得到解

    决的冲突每年使英国经济损失330亿英镑，令人咋舌。

    上述统计数据并非巧合。我认为它们之间存在着直接联系，不过还

    需开展更多研究，以探讨冲突与整体经营绩效之间的关系。然而，尽管

    冲突如此明显地包含着风险，使人颇感意外的是，它很少引起组织的重

    视。至于那种采取连贯完整的冲突管理策略防止冲突升级，或者运用有

    效机制处理已升级冲突的组织更是少之又少。

    缺乏冲突管理策略不利于解决冲突

    冲突常常被当作后来发生的事情，组织处理冲突的对策和系统都是

    后发反应式的。董事会和高级管理团队忽略冲突，却指望人力资源部门

    和管理人员处理冲突。很多情况下处理冲突时只是就事论事，在搜集资

    料和从以前的冲突中吸取教训方面表现得效率极低。

    有一种错误观点认为，组织有法律义务制定一套“冤屈申诉程序”。

    但事实并非如此，也从来没有出现过这种情况，然而这却是许多组织解

    决职场争端时依靠的程序。申诉程序似乎具有神奇的特点，它们很少受

    到过质疑或挑战。本书第四章由刘易斯·西尔金律师事务所的合作者们撰写，他们对这种方法提出了批评，并同我一样建议制定更加先进的对

    策框架。

    本书为那些有意重新制定解决方案的组织提供了一个经过反复考验

    的框架，包括第九章介绍的具有独特创新性质的冲突管理对策模版。书

    中讲述的凯捷咨询公司、伦敦纽汉区政府和兰卡斯特皇家酒店案例，典

    型地反映出上述解决对策框架所具有的种种益处。

    处理现代组织遇到的管理问题

    本书提供了各种实用方法和建议，协助现代组织处理那些在许多管

    理文献中遭到忽略的问题。这些问题均以字母F开头的单词表述出来。

    ·应战(Fights)——如何以鼓励、建议与合作的方式解决冲突。

    ·情感(Feelings)——如何应对强烈的情感，确定其具体含义与相关问题；如何带着

    审视的眼光，设身处地通过情感更好地理解别人的需要。

    ·恐惧心理(Fears)——如何满怀信心地与别人谈话，克服自己的恐惧心理，如何不用

    恐惧手段同别人打交道。

    ·失败(Failures)——如何对待错误并从错误中吸取教训，同时又不受到指责和惩罚。

    ·原谅他人(Forgiveness)——如何继续前进，原谅他人。

    ·心流状态(Flow)——如何同别人开展对话并建立联系，促进双方相互理解，创造意

    义，产生真知洞见。

    调解的新作用

    本书阐述了一流的当代冲突管理方法，并为正在考虑实施或进一步

    制定冲突管理方案的大大小小组织提供了使用的方法手段和有益建议。

    本书阐述的重点是调解对策，因为我认为(越来越多的证据也证实了这

    一点)调解是解决纠纷当下最有效的形式。

    调解是解决冲突的有效手段。可以而且应该在更大范围内运用调解

    手段解决更多的职场冲突。发生纠纷的双方或多方最终可以通过调解开

    展对话，在中立的第三方的协助下解决纠纷。尽管调解过程并不高深莫

    更多免费电子书搜索关注「雅书图书」公众号 https:yabook.org测，但是仍然受到普遍误解。本书力图解决这个问题。学术研究及本书

    中包括的许多案例研究表明，在解决冲突纠纷方面，调解的成功率高达

    90%。

    如果将上述情况同大多数人求助于当前处理冲突的程序时所遭受的

    痛苦经历进行比较可知，温斯顿·丘吉尔说过的名言“吵吵总比打打好”

    确实有道理。

    本书剖析了越来越多的组织如何制订内部调解计划、如何培训内部

    调解人。本书末尾附有几套实用的工具包和模板，可以帮助你制订内部

    调解计划。

    全套解决方案概述

    调解尽管使冲突解决的效率高，但并不总是最佳选择方案。本书还

    探讨了在发生冲突时组织可以选择运用的一些其他解决方法，其中包

    括：

    ·解决方案筛选评估

    ·早期解决会议

    ·建导促成的圆桌对话

    ·早期中立评价

    ·调解

    ·团队会议

    上述方法便是全套解决方案。采用积极主动的授权式方法，寻求具

    有建设性的长期解决结果，这样做会使小型企业和业务遍及全球的一流

    大公司受益匪浅。本书探讨了全套解决方案在以下各个方面的实际应用

    情况，及其所产生的益处和影响：

    ·职场冲突

    ·欺凌与骚扰指控

    ·劳动关系与集体纠纷·董事会纠纷

    ·股东纠纷

    ·客户或消费者纠纷

    ·工作与项目团队纠纷

    ·由并购引起的纠纷

    本书没有妄下断言，也没有挖掘利用时髦的人力资源或管理思想观

    念，只是阐述一个简单原则：对话。离开对话，冲突就会加剧；开展对

    话，便可以解决冲突。就这么简单，或者至少应该是这样。本书将探讨

    为何许多组织在发生冲突时未能开展成人间的平等对话，并探讨如何才

    能使对话重新体现出当代职场的语言、文化和精神状态。本书将改变你

    对冲突的看法，欢迎开卷学习全新解决方案。

    解决冲突反思题

    ·是什么促使你阅读本书？

    ·你需要从书中学到什么？

    ·在思考解决冲突时，最使你感到兴奋的是什么？

    ·管理冲突方面你有哪些担忧？

    ·在没有任何限制的情况下，你会如何处理工作单位里的冲突？

    ·目前有哪些因素在阻止你实现这些愿望？

    本书的写作宗旨

    在本书中，我与读者共同分享自己成功与失败的经验教训。我曾经

    多次深入采访过人力资源专业人士、商界领导人、政策制定者、工会人

    士、管理人员、学者、调解人，当然还有被冲突改变了生活的员工。

    本书力图改变我们对冲突的理解，并将冲突管理作为一种战略措施

    来加以推广，希望对政策制定者、商界领导人、人力资源专业人士、律

    更多免费电子书搜索关注「雅书图书」公众号 https:yabook.org师、工会领导人、雇员及我们每一个人都有所裨益。

    我在写作本书过程中一心想要实现如下宗旨：

    · 向读者表明有两种类型的冲突。其中一种是破坏性的功能失调型冲突，另一种是有价

    值有效益、功能正常的冲突。

    · 鼓励组织将冲突管理置于重要的战略位置上。

    · 帮助领导者、政策制定者及其他人士创立组织系统、有关对策和企业文化，促进鼓励

    并积极支持功能正常的有益冲突，避免功能失调性型的有害冲突。

    · 明确解释什么是冲突，以及在经过大体上可以预测的循环周期后，冲突是如何升级

    的。

    · 揭示冲突发生的人事与组织原因。

    · 向读者展示那些开始对从不同角度看待冲突管理的组织在冲突管理方面所采取的最佳

    措施。

    · 剖析冲突所付出的代价，为想要估算代价的组织提供指导意见。

    · 为打算制定解决对策来替代传统申诉程序的组织提供指导意见。

    · 根据英国目前采用的冲突管理法律框架提供指导意见。

    · 提供冲突管理的国际视角。

    ·为人力资源部门、工会、律师、领导人和管理人员提供实用的方法、手段、建议和模

    板，帮助他们取得更好的冲突管理效果。

    如何使用本书

    · 每章均提供个人思考机会，设有学习思考题。

    · 解决方案推荐部分包含有用的提示建议。

    · 在多章后面列有参考文献和其他相关资源名录。

    · 每章均包含实用工具和提示，可根据具体需要对这些实用工具和提示加以修改变通。

    · 本书第三章包括许多实用工具和模板，可根据具体需要对其进行修改变通，以支持各

    组织制定自己的冲突管理方案。

    参考文献

    CIPD，《冲突管理：大方向是否有变？》，伦敦，2015

    CIPD ，《透彻了解职场冲突：员工经历追踪》，伦敦，2015

    网络资源【注释】

    [1]达伊沙(Daesh)，意为“伊拉克与沙姆伊斯兰国”。——译者注

    [2] NHS：英国国民健康服务中心(National Health Service)。隶属于该体系的医院分为信

    托医院(Trust)和基金信托医院(Foundation Trust)。

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    在实际背景中考察剖析冲突第一章

    现代冲突管理的问题及解决措施

    冤屈不平会损害职场关系。

    ——全球饮品公司员工关系主任语，CIPD，2015.3

    本章重点

    ·职场冲突是一个禁忌话题，受到普遍误解，这使得组织难以承认它，管理它。

    ·冲突是不可避免的，它会永远存在下去，并影响到我们每一个人。

    ·大体上有两类冲突，即功能失调的有害冲突(具有破坏性)和功能正常的有益冲突

    (具有建设性)。

    ·由于组织将重点放在风险管理上，在受到功能失调型冲突影响时，常常失去将冲突转

    化为有益的建设性对话的机会。

    ·以权利为基础的分裂对抗式对策框架，比如传统的申诉程序和欺凌对策，在管理职场

    冲突方面不起作用。有证据表明，这些对策在整体上不利于员工、团队和组织。

    ·在过去10年里，决策者对于那些想要在冲突管理方面采取解决方案、筛选评估、早期

    解决会议、平等对话和调解等创新措施的组织缺乏系统指导。

    ·在介绍咨询、调解与仲裁服务中心(Advisory Conciliation and Arbitration Service，简

    称ACAS)的有关纪律与申诉的守则是，如果只是简单地进行一下调解，便无法传递出如

    下信息，即调解与有关的诉讼外的解决方案是解决职场冲突很有效的重要方式。

    ·有一种常见的错误观点认为，组织有法律义务设立申诉程序。实际上他们没有这种义

    务，也从未这样做过。

    在具体背景中考察、剖析冲突

    有一天麦克无意中听到萨拉在电话里对他评头论足，从那以后，他

    和萨拉便长时间不和。萨拉承认自己说过麦克“缺乏条理，不专业”，但

    是她坚持说那是开玩笑。麦克没有听出萨拉话语中开玩笑的一面，在半

    更多免费电子书搜索关注「雅书图书」公众号 https:yabook.org年时间里都不和萨拉说话。有一天周二，麦克因为一件小事对萨拉大为

    光火。据说他冲着萨拉喊叫起来，还恶语伤人。随后萨拉控告了麦克。

    对这个事件的调查持续了6周时间，还召开了专家小组会议，以便做出

    裁决。最终结果是无案可辩。萨拉认为没人相信她，不久便辞职了。麦

    克对整个处理过程感到失望，郁郁寡欢，沉默不语。他没有提出晋升申

    请，他认为此事败坏了他的名声。

    职场冲突是一个长期禁忌话题

    职场冲突是一个禁忌话题，任何人都不喜欢谈论，但组织经常不愿

    意承认这是一个问题。我很少听别人说他们的企业或组织从冲突中受

    益。组织的冲突管理方案一般都含糊不清(如果有的话)。多数组织依

    靠人力资源对策，比如申诉程序和反欺凌对策来解决人际纠纷和职场冲

    突。

    一些缺乏充分对策的企业，尤其是小型企业，往往依靠管理人员酌

    情行事。这些管理人员也许具备或不具备相应的勇气、信心和能力有效

    处理潜在问题，帮助各方解决纠纷、冲突。还有一些组织否认存在着冲

    突，掩盖并回避处理冲突。在这种情况下，冲突会以多种方式显现出来

    (第二章将对这些显现方式详加探讨)。可以说，掩盖冲突会造成极大

    的破坏性影响。一旦这座火山喷发，就会严重影响到相关人员，更不用

    说可能造成的“附带损害”。在这种情况下，对于有关个人及其同事、管

    理人员，以及整个组织来说，冲突就变成了一种威胁、一种很大的风

    险。

    为何出现这种情况？

    冲突是一种复杂的问题，需要采用巧妙的方法加以解决。最佳对策

    是促使发生纠纷的双方展开对话。但是许多组织仍然依靠正规渠道解决

    冲突，认为这样做会使双方皆大欢喜，一劳永逸。实际上并非如此。依靠正规渠道解决职场冲突，这种做法也非最佳。2007年，迈克尔

    ·吉本斯受英国政府委托，对解决职场冲突的情况进行全面评估。当时

    我也积极参与了那次评估过程，至今还清楚地记得在伦敦维多利亚大街

    1号(当时英国工贸部所在地)出席咨询会议时的情景。我们听到了许

    多由于未能解决冲突，致使冲突严重升级，造成重大业务与人事损失的

    情况。吉本斯提交的报告题为《解决争议的更佳途径》(吉本斯，2007)，这一报告为废除《纠纷解决管理条例》铺平了道路。

    吉本斯强调指出，组织过于依靠正式渠道处理那些原本可以通过非

    正式渠道解决的冲突。他认为，组织依靠正式渠道解决冲突有时会造成

    严重的不良影响。

    正式渠道解决使问题不断升级，占用了更多管理时间。员工们发现

    自己被拖入没有必要那么正式而且充满压力的处理程序中。在其他方式

    更加合适的情况下却采用正式程序，这会影响解决冲突的环境，使有关

    各方怀有戒心，更有可能从一开始就考虑由劳资仲裁庭出面解决冲突。

    自从吉本斯参与纠纷解决情况评估，以及废除《纠纷解决管理条

    例》以来，已经有10年了。但是上面所讲的情况，仍然适用于当今组织

    内大多数员工和管理人员所经历的冲突管理过程。吉本斯在报告中极为

    清晰地阐述了采取调解对策，以及诉讼外解决方案的理由：显然纠纷解

    决得越早，在避免使工作和生活受到过度干扰，以及减少有关损失方面

    对纠纷各方就越有利。及早解决纠纷也可以取得正式仲裁系统无法取得

    的结果，比如有利的工作证明、赔礼道歉和行为上的变化。调解对策及

    诉讼外解决方案，都是及早解决纠纷的有效手段。

    目前仍然存在的问题是：为何这样的方法，尤其在调解过程中，仍

    然没有得到充分运用？这个问题将在第十章进一步探讨。

    解决纠纷思考题

    更多免费电子书搜索关注「雅书图书」公众号 https:yabook.org·你所在的工作单位是否有这样的冲突管理方案：它可以使你们齐心协力处理好

    客户投诉、员工申诉和团队纠纷？

    ·如果没有上述冲突管理方案，那会产生哪些影响？

    ·冲突管理方案会给你所在的工作单位带来哪些益处？

    2016年发表的《当代英国职场个人冲突管理》是一项特别引人关注

    的研究成果，开始使人们进一步了解了当代冲突管理方面的各种问题。

    我在本书中从始至终引用了这项及其他研究结果。这份报告指出：

    组织在冲突管理上面临着各种问题……因为第一线管理人员缺乏冲

    突管理能力，员工代表组织体制遭到削弱，人力资源部门日益表现出冷

    淡态度。这些反映出管理者未能认识到有效的冲突管理具有重要战略意

    义。(桑德里等人，2016)

    这项研究认为，有三个因素导致了职场冲突：

    1. 管理人员缺乏管理冲突的必要技能。

    2. 员工可以通过工会或非正式途径反映情况的组织体制遭到削弱。

    3. 人力资源部门日益重视转换型战略活动，而非交易型人员管理的传统人事活动。在

    这种新型模式下，管理人员的任务委托给了相关管理人员(参见第一点)。

    上述三个因素确实存在，且应该引起组织的高度重视。我将在本书

    中对它们一一展开探讨。不过该研究作者在分析当中漏掉了一个关键因

    素，这就是第四个因素，由于某种原因我们都避而不谈。在冲突管理方

    面，这也许是最重要的因素，是我们依靠的对策框架，包括各种用于处

    理冲突、投诉、纠纷及欺凌指控的正式规则和方案。传统的对策框架对

    于那些越发变得幼稚、不敬业和处于不利地位的员工，对于日益变得两

    极分化、充满敌意和紧张气氛的工作关系，对于整体上变得效率下降、不和谐程度大大增加的组织，会产生可怕的有害影响。

    虽然组织在表面上给人的印象是冲突和纠纷正在受到重视；方法上

    也连贯一致，符合法律要求；程序上也显得公平，但是传统的纪律、申

    诉与反欺凌对策的真实情况却是：·根本问题没有得到解决。

    ·工作关系正遭到破坏，无法修复。

    ·没有接受过相关训练，或没有得到充分支持的管理人员在运用管理规则方面前后明显

    不一致。

    ·出现了怪罪倾向(blame culture)，这种倾向可以转变成回避冲突的倾向。

    ·各种对策需要很长时间才能显出成效。

    ·忽略了各方、各团队和整个工作单位的需要。

    ·失去了获得真知洞见，开展对话和扭转局面的机会。

    ·各种对策不断加剧紧张、焦虑和抑郁的程度，使人变得日益麻木不仁。

    2015年英国特许人事发展协会发表了一份报告，题为《冲突管理：

    大方向是否有变？》， 报告作者指出：

    大多数管理者表示，一旦问题进入了申诉程序，往往变得更加难以解决…… 启动申诉

    程序对于管理者和员工双方来说都可能是伤感情的事情。

    这份报告列举了许多人力资源领域资深专业人士和领导者的案例，他们对传统的申诉程序评价并不高：

    冤屈不平常常由误解引起，冤屈不平对个人来说是很难忍受的。我们把纪律与申诉程

    序看作万不得已才采取的措施。——全球资产管理公司，人力资源主任。

    管理人员担心自己是否违背了有关守则当中规定的程序。——律师事务所合伙人。

    我觉得最后一句话既有趣，又令人不安。管理冲突当然就是冒险，需要有创新意识，找出解决复杂问题的新方案。管理人员和人力资源专

    业人士为什么，又是怎样担心违背了ACAS纪律与申诉守则了呢？为什

    么他们坚持采用连他们自己也知道注定要失败的对策框架呢？毕竟

    ACAS 守则为管理者们制定了最低标准，它不是管理职场复杂人际冲突

    使用的行动指南。

    害怕将来打官司使我们的组织感到惶恐不安，在解决这个问题上能

    够采取的措施越多越好。正如本书第四章和第九章所讲，组织只需要明

    确阐述相关机制，以利于员工针对管理者提出申诉。法律上没有要求组

    织制定申诉程序，也绝对没有要求通过这样的机制来解决人际关系问

    更多免费电子书搜索关注「雅书图书」公众号 https:yabook.org题。因此在如何管理冲突方面有很大的创新余地。

    ACAS纪律与申诉守则阐述了最低标准解决框架，而有关仲裁部门

    欢迎尽早解决问题。事实上，越来越多处理劳动案件的法官接受专业培

    训，在“司法调解”过程中充当调解人的角色。我总是觉得“司法调解”这

    种说法有自相矛盾之处，但是看到法官也赞成申诉选择性解决原则令人

    欣慰，我对此表示祝贺。

    值得庆幸的是，虽然许多法官仍然认为诉讼是一个可用来影响处理

    进程的重要因素，但有些法官目前正在放弃诉讼，转而支持采用更富于

    同情、费用更低的冲突解决方法。

    卡米拉·帕尔默是一位劳动争议仲裁律师。她在担任诉讼律师期间

    见识过许多冲突案例：

    我看到了提出诉讼对员工所产生的可怕影响：他们的正常生活中断了，付出了昂贵代

    价，心理压力很大……唯一受益者是律师，而委托人只能掏钱请律师。即使员工最后打赢

    了官司，也不一定取得理想结果，而且对他们未来的工作和声誉有可能产生消极影响。

    卡米拉不赞成提出诉讼，而是支持非对抗式的纠纷解决方案。目前

    她在发展迅速，提倡以非对抗形式解决劳动纠纷的慈善机构——劳动纠

    纷法律援助服务中心——担任联合首席执行官。卡米拉对我解释过她为

    何有了这样的改变：

    虽然在有些情况下诉讼发挥着重要作用，但是从整体上看诉讼各方都不是赢家。律师

    与诉讼只能火上浇油，对有关各方产生不利影响。出庭律师接受的训练就是唇枪舌剑——

    诉讼是一个对抗性很强的过程。申诉也大体一样，只能激化矛盾，而且不利于解决纠纷。

    涉事各方都无法从上述过程中受益。员工要求得到的常常只是一声道歉，如果经常说声“对

    不起”，就可以避免许多申诉和诉讼。

    卡米拉对于未来解决纠纷的情况有着清醒的认识：

    我们应该用更具调解性的方式替代申诉，修改ACAS守则，重点关注问题的提出，进

    一步强调寻找解决方案；并根据解决对策原则和组织结构解决问题，应该鼓励员工尽早提

    出问题，人力资源部门应该把注意力集中在解决问题上。

    这样僵化死板的冲突管理规则与对策所具有的唯一益处是：将工作中的法律风险降到了最低程度。在以后的任何法律程序中，起重要作用

    的人员都可以这样说：“ 我们只是照章行事。”这样的处理方法将所有冲

    突都视为功能失调的有害冲突，错失大好时机，非常令人遗憾。组织的

    冲突管理对策本身不利于团结，体现出二元对立的简单化视角。即冲突

    各方分为对立阵营，将冲突简单划分为对与错、胜与败、攻与守等对立

    类别。他们需要黑白分明的证据，使一个案件得以成立，或不能成立。

    这样的规则与对策只要处理得当，冲突可以有创造性，产生积极的有益

    效果，可以发挥正常作用，甚至是改造作用。英国特许人事发展协会也

    认为：

    下面这种观点也许有一定道理……即各种正式程序之所以不起作用，是因为它们鼓励

    各方设置战线，培养零分游戏思维，使双方观点更加顽固，而不是鼓励各方抱有积极平衡

    的共赢态度。

    结果对于冲突中的各方来说，会成为他们最可怕、最痛苦、最令人

    沮丧的一段人生经历。而对于那些有责任处理冲突的人士来说，他们接

    手的任务则令人困惑、复杂难办、压力大、代价高、耗费时间。

    解决冲突思考题

    回想一下你在生活中经历过的一个冲突实例：

    ·那次冲突是怎样开始、怎样结束的？

    ·你有何感受？

    ·对另一方有哪些影响？

    ·是否对其他人也有影响？有哪些影响？

    ·你是否采用了正式程序，比如申诉程序？

    ·它产生了哪些影响？

    ·冲突是如何解决的？

    ·如果你可以回到过去，给自己提一条建议帮助解决冲突，那会是什么样的建

    议？

    更多免费电子书搜索关注「雅书图书」公众号 https:yabook.org我的直觉是这样的：我认为即使你回到过去，也不会建议自己针对

    另一方提出申诉，也不会不再同他们说话。我是否可以大胆假设，你也

    许说过“尽早行动”“同他们谈一谈”或者“听一听他们的意见”。

    既然尽早解决，交流与倾听是解决冲突的最佳方式，为何我们还不

    敢这样做呢？也许是由于冲突本身的性质使然，也许是我们对什么是冲

    突还不清楚，所以我们心怀恐惧，无能为力。这又会使人们失去开展对

    话的大好机会。

    什么是冲突

    当一个人(或一群人)感觉另一个人(或一群人)妨碍自己，以自

    认为合理的方式满足自身的各种需要，或者表述自己的价值观和信仰

    时，冲突就产生了。

    冲突是人类生活中极为正常的组成部分。冲突可以是内在的，发生

    在我们的头脑当中；也可以是外在的，与同事发生冲突。内部冲突与外

    部冲突经常相互依存，因此与同事发生冲突时很难入睡。

    在上述定义中，我使用了“感觉”这个词。冲突以我们的感觉为基

    础，有正常冲突和不正常冲突。冲突管理就是改变人们有关自己与他人

    的感觉。例如：

    “他们那样说是故意的”，变成了“那件事对我产生了不好的影响，但是我真的不知道他

    们的意图是什么”。

    “他们错了”，变成了“我们双方既不全错，也不全对”。

    “他们仗势欺人”，变成了“他们伤害了我，我要让他们罢手”。

    冲突可以造成伤害，具有破坏性。冲突也可以有力地促进变化，促

    进学习与发展。

    我们可以选择忽略冲突、抱怨冲突，因冲突而指责某人，或者通过

    议论与暗示的方式间接地处理冲突；也可以直接查明发生了什么事情，努力解决冲突。上句中的关键短语是“我们可以选择”如何对待冲突。有关冲突的定义数不胜数。冲突这种现象涵盖社会心理学、行为科学和神

    经科学等多种复杂领域。如果组织及其工作人员想要实施有效的冲突管

    理系统，就必须突破上述难点。

    如前所述，我们经历着两种冲突。第一种是内部冲突，发生在我们

    的大脑内部。当你的一部分与你的另外一部分产生矛盾时，这就是内部

    冲突；当我们面临着艰难选择时，就经历着内部冲突；当我们面临道德

    困境或者处理棘手的个人问题时，比如戒瘾或结束一种关系时，我们也

    经历着内部冲突。这种不和谐或紧张情况可以引发强烈的情感，比如愧

    疚、自责、羞愧、沮丧和愤怒。

    我们会感到自己要发疯了，无法理解眼前的情况。严重内部冲突的

    外在表现包括：

    · 睡眠不正常(失眠)。

    · 无法释怀或放松自己。

    · 一直感到疲劳(原因经常是睡眠不足，无法放松自己)。

    · 在工作中或谈话时难以集中精力。

    · 易怒或情绪不稳。

    · 生理症状可以包括肠易激综合征(IBS)，湿疹，体重增加或减少，容易患感冒和流

    感，感到非常疲劳，头痛，肩部或颈部疼痛等症状。

    但是有朝一日，我们总会明白如何解决内部冲突，做出决定或找到

    解决方案；有朝一日，总会睡眠正常，心理压力或焦虑情绪自行消失；

    当时看上去难以解决的各种问题也神秘地消失，被忘之脑后。于是我们

    继续前进，并希望在走过的历程中学到了一些关于自己的有用知识。遗

    憾的是，有些内部冲突没有得到及早解决，这有可能引起长期心理健康

    问题，或者更严重的问题。

    解决冲突思考题

    更多免费电子书搜索关注「雅书图书」公众号 https:yabook.org思考一下你所经历过的一次内部冲突：

    ·它对你产生了什么影响？

    ·你是怎样解决的？

    ·你从中学到了什么？

    我们有可能经历的第二种冲突是与他人的冲突，即外部冲突。管理

    外部冲突是本书的主要内容。然而应该重点强调的是，外部冲突可以而

    且确实由经常未得到解决的内部冲突引起。作为一位调解人，我认为重

    要的是给冲突各方留出充足时间，让他们解决自己的内部问题：在他们

    与同事、工友、工会代表、老板或客户解决分歧前后，或者在这个过程

    中间都行。

    当我们陷入冲突时(内部的与外部的)，我们的大脑就好像变成了

    疯子科学家的实验室。我们的大脑中形状如小杏仁，被称为扁桃核的部

    分变得非常兴奋，这时我们便经历了一系列复杂的化学变化，尤其是各

    种荷尔蒙，比如肾上腺素和皮质醇的释放过程(我们要充分地了解这两

    种荷尔蒙。我将在第六章中详细探讨这两种荷尔蒙，同时为读者介绍一

    些很有价值的见解和方法，帮助读者运用积极心理学和情商原则解决冲

    突)。

    冲突可存在于组织的各级部门及其任一阶段。两个员工之间发生的

    冲突可以源于对如何完成一项任务的看法不一致，或者起始于他们在个

    人价值观、目标和期望方面存在的分歧；在一个工作团队里，冲突可能

    起始于一个变化过程，修改过的工作方法分工不明，或缺乏协调领导；

    在项目团队里，冲突可能起始于员工之间工作重点不同，对稀缺资源的

    竞争，目标不明确，或者工作方式针对性不强(有关引发冲突的各种原

    因，详细介绍参见第三章内容)。

    著名的冲突改造专家、学者约翰·保罗·莱德拉奇说过：“冲突是人际

    关系中存在的正常现象，冲突是变化的动力。”(莱德拉奇，2003)莱德拉奇是冲突转化领域推动学术发展的关键人物之一。他同我一样也认

    为，冲突如果得到有效处理，会引起永久变化——内部的和外部的。我

    把冲突转化简称为积极永久地改变对自己与他人看法的一个过程。

    瑞士心理学家、精神治疗专家卡尔·古斯塔夫·荣格也认为，我们在

    生活中需要冲突以建立更为牢固的人际关系：

    最剧烈的冲突在被克服之后，会留下一种难以轻易扰动的安全平静感。为产生重要的

    持久结果，恰恰需要这样的剧烈冲突及其熊熊烈火般的冲击效果。(荣格，1875—1961)

    莱德拉奇和荣格深刻揭示出了冲突性质及其对我们每个人所产生的

    潜在影响。他们认识到，只有克服冲突及其潜在不良影响，我们才能看

    到冲突给自己带来的真正益处。对于我们许多人来说，“克服”有时显得

    极为遥远。我希望组织在采取调解措施，以及组织更有效地管理冲突方

    面所做的共同努力，能使“克服”效果更容易实现，更加真实，更有意

    义。

    两种类型的冲突

    1.功能失调型冲突

    这是具有破坏性的冲突，使相关各方承受着压力，付出很大代价。

    功能失调型冲突对于有关各方及其同事和组织整体上几乎没有任何益

    处。这种冲突也可被称为情感冲突，包括欺凌、围攻、恐吓、骚扰、压

    迫、歧视、暴力或对抗。这种冲突很少产生好的结果[书ji分`享wei信j n

    z t x y]。

    如果得不到妥善解决，功能失调型冲突将会对员工和管理人员的心

    理、情感和生理等方面产生重大影响。这种冲突具有潜伏性，不易察

    觉，难以确定，不易管理。人们可能会错误地将其视为善意的玩笑，或“释放压力”。团队负责人和管理人员需要探索各种迅速有力地应对功

    能失调型冲突的方法，学会划清界限，在处理同破坏性的功能失调型冲

    突有关的语言、行为上得到别人的帮助。这种冲突将有关各方陷入消极

    更多免费电子书搜索关注「雅书图书」公众号 https:yabook.org冲突的境地，并使他们难以自拔。

    2.功能正常型冲突

    这是一种积极建设性的冲突。有关各方展开对话，把注意力集中在

    取得可以共同接受的处理结果上。他们寻求的是共赢结果，每一方都不

    想伤害另一方。在功能正常型冲突中，有关各方愿意相互沟通，不断提

    高认识水平、理解水平和学习水平。功能正常型冲突需要展开坦诚的对

    话，设身处地理解别人，具有自我意识，愿意改变现状——改变我们自

    己及我们同他人的关系。功能正常型冲突也可以称为正常合理的分歧、创造型冲突、合作型冲突或认识型冲突。

    这种冲突鼓励交流变通，把有关各方带入可能达成协议的空间。功

    能正常型冲突同坦诚的对话关系最为密切。

    功能正常型冲突是高效能工作团队的一个重要特点。冲突始于人们

    之间存在的差异。同那些由经历相似者组成的团队相比，这些差异可使

    人员构成多样的团队工作效率更高。一个充斥着机器人的工作场所不会

    发生冲突，但是这些机器人也不会体现出高水平的创新能力、真知洞见

    和高明判断。每当有着不同观点、信念、经验、技能和看法的人承担一

    个项目，或者解决一个问题时，大家齐心协力取得的成绩会远远胜过由

    各方面类似的成员组成的团队。团队成员一定要接受这些差异，不要让

    它们转变为全面纠纷。

    解决冲突思考题

    假设你了解到你所在的团队中有两个同事之间发生了冲突：

    ·你会如何处理？

    ·你在处理这场冲突时担心什么？

    ·你会如何理解引起这场冲突的主要原因？·你会如何评价冲突所造成的影响？

    ·你建议他们采取什么行动去解决冲突？

    充分了解冲突中涉及的各种观点是解决冲突的关键要素，也是团队

    成员和负责人应该培养的关键能力。重要的是保持建设性意见分歧的合

    理平衡，避免产生干扰破坏性的功能失调型冲突。

    解决冲突建议

    有效的冲突管理就是给予人们所需的时间、空间、支持和资源，使

    他们能够解决自己的内部冲突和外部冲突。突出并维护相应的平衡状

    态，需要有成熟的领导能力，尤其是在冲突发生时有能力去解决冲突，使其发挥有益作用，避免在日常团队工作过程中发生冲突。

    冲突模式分析

    1974年基尔曼与托马斯提出五种冲突管理模式，如今这些模式已成

    为冲突管理方面的常用术语。这五种模式有助于我们理解自己和别人如

    何同另一方打交道。在发生冲突期间，我们的需要与目标对自己来说有

    多重要，另一方的需要与目标对我们来说有多重要，这些都是上述五种

    冲突管理模式的关键影响因素。

    1.回避模式

    2.强迫模式

    3.顺应模式

    4.妥协模式

    5.合作模式

    图1.1代表着我在培训调解人和领导人学习如何有效管理冲突时采

    用的冲突模式分析方法。表1.1是对基尔曼和托马斯提出的五种冲突管

    理模式的详细说明。

    更多免费电子书搜索关注「雅书图书」公众号 https:yabook.org图1.1 冲突模式分析[1]

    表1.1 五种冲突管理模式更多免费电子书搜索关注「雅书图书」公众号 https:yabook.org解决冲突思考题

    根据管理程度的五种模式：·表1.1中的那些模式是否体现出你应对冲突的主要模式？

    ·你在家里、在工作中运用的模式不同吗？如果是这样，为什么？

    ·如果你应对处理冲突的主要模式不奏效，你还有第二套模式吗？

    ·是什么原因促使你交替使用不同模式？

    ·如果猫头鹰模式是管理冲突的最有效模式，你会做出哪些改变来帮助自己尽量

    成为猫头鹰型的人物？

    结束语

    功能失调型冲突不仅对业务不利，对需要管理冲突的任何人都不

    利，当然对于发生纠纷的各方最为不利。实践屡屡证明，传统的冲突管

    理方案不起作用。然而，组织似乎不想完全支持冲突管理新方法，比如

    尽早解决冲突、解决方案筛选评估、开展平等谈话与调解等新方法。

    英国特许人事发展协会的研究和我本人的经验都表明，许多管理人

    员和人力资源部门专业人士对于采用正规系统对策以外的方法存有忧

    虑，因为他们担心以后的审理或诉讼会损害自己的前程。但是他们也明

    白，他们采用的传统纪律申诉与反欺凌对策不起作用，有关证据是无可

    置疑的。这种进退两难的局面完全可以成为引起变化的有利因素。

    还有折中方法，可以制定能够促进冲突解决的对策框架。这样组织

    就会从两方面得到最大实惠：一方面可以产生符合ACAS 守则和有关劳

    动法的合理程序；另一方面还可以拥有能够促进对话、理解，促进冲突

    解决的对策框架。

    以不变难以应万变

    职场冲突纷繁复杂，具有多面性。它可能涉及在同一地点工作的两

    个同事之间的关系破裂，也可能涉及在整个铁路公司因工资和劳动条件

    引起的劳动纠纷。然而各种行为问题、关系问题及合同问题却通过诉讼

    型、准司法、基于权利的方案来加以解决。我们依赖单一的申诉程序来

    更多免费电子书搜索关注「雅书图书」公众号 https:yabook.org解决当代进步的组织面临的所有不利于团结的微妙复杂问题，这样做既

    不切合实际，也难以奏效。这是我们的组织产生功能失调型冲突的根

    源，也是促使我撰写本书的动因。

    【注释】

    [1] 资料来源：根据基尔曼-托马斯模式改写。第二章

    冲突的周期：冲突升级的方式和原因

    你不是遇到了塞车——你也是车流的一部分。

    ——Tom Tom卫星导航系统广告词

    本章重点

    ·冲突有一个大体上可以预测的明确周期，共有五个阶段：冲突发生前期、冲突初期、冲突中期、冲突末期及冲突结束后期。

    ·在冲突周期的每个阶段，均可运用多种冲突管理干预方法。

    ·躲避冲突不是有效的管理策略，因为这会导致冲突升级，只能延缓不可避免的事情发

    生的时间。

    ·在冲突发生前的阶段有几个冲突诱发因素。把冲突管理纳入到团队项目和改革计划等

    工作过程中，可以有效防止功能失调型冲突升级。

    ·冲突并不可怕。如果在任何一个周期阶段处理得当，冲突可以成为一种很值得肯定的

    积极经验，对冲突各方和冲突管理者均有益。

    ·企业的冲突管理方案应该考虑冲突周期的每一阶段，调动适当的手段与资源解决每一

    阶段的冲突。

    导读

    如果你不明白我为何在本章一开始就引用Tom Tom卫星导航系统广

    告词(当然在得到允许的情况下)，现在我就来解释一下。有一天我乘

    坐M4型汽车赶往伦敦，在随着拥挤的车流缓慢行驶的过程中，我看到

    了大幅数字广告牌上的那条广告用语。我并不是说夹在拥挤的车流中，坐在M4型汽车上，我突然间有所顿悟。但是至今我仍然清晰地记得那

    个时刻。我并不仅仅是乘车行进在车流中。我本身就是长长的车流，也

    是汽车长龙的一部分。其他所有小汽车、面包车、卡车和出租车与我一

    更多免费电子书搜索关注「雅书图书」公众号 https:yabook.org样正朝着同一方向行进，也和我一样遇到了相同的问题。突然间，交通

    堵塞变成了共同体验。就在那一刻，我自己超越了被卡在拥挤车流中缓

    慢驶进伦敦的小汽车，融入了更大的画面——我就是长长的车流中的一

    部分。

    在冲突方面情同此理。我们不是陷在冲突当中，我们就是冲突本

    身。发生冲突的各方并不仅是难相处的同事、蛮不讲理的管理人员或者

    冷漠的生意伙伴。我们共同经历着这一切，我们全都明白遭遇冲突意味

    着什么。责备别人、指指点点、寻仇报复——这样做，到头来毫无意

    义。解决冲突的唯一途径是达成共识，寻找共同的解决方案，一起前

    进。

    冲突既复杂又令人困惑，因此难以管理，同时又能够使调解人在解

    决冲突的过程中得到乐趣。根据我的工作经验，组织在有效管理冲突上

    面临的最大障碍是：对于什么是冲突缺乏理解，惧怕冲突。本书自始至

    终在许多方面主要阐述冲突的含义，并力图减少冲突有关各方和管理冲

    突的人士对冲突产生的恐惧感。

    解决冲突思考题

    思考一下你作为当事人、旁观者或者调解人经历过的一次冲

    突。也许是职场冲突、与朋友的冲突、与家人的冲突，或者是在开

    车时、在餐馆或酒吧里与陌生人发生的冲突。

    ·发生冲突的原因是什么？

    ·是否有冲突升级的明显阶段？

    ·引起冲突升级的原因是什么？

    ·还有哪些其他因素影响到冲突周期？

    ·冲突是如何、何时解决的？冲突的周期

    每一次冲突似乎都有一个明确的周期，整个过程大致一样。冲突的

    每个阶段都是解决冲突的机会，但若处置不当，也有升级的风险。我的

    亲身经历使我相信，在早期阶段越是积极采取管理措施，冲突本身产生

    的负面影响就越少。有人把这种情况称为“将冲突消灭在萌芽状态中”。

    我提出了一个更为贴切的名称：冲突预防。

    但是这不是说冲突到了后期阶段就无法解决。在后期阶段，冲突各

    方常常已经筋疲力尽，许多解决冲突的方法也已用完。当冲突各方凝视

    着我所说的“厄运悬崖”时，他们会认识到当前解决冲突总是胜过坠落悬

    崖，跌入凶险莫测的深渊。陷入绝境最能使人凝神思索，头脑清醒。在

    这种情况下，冲突各方为了前进也许必须暂时后退，但至少他们还在采

    取行动。

    作为调解人，我们认识到这一点。因此，无论冲突变得破坏性有多

    大，能引起多么严重的不和，我们都不责备别人，也不评判别人。我们

    支持冲突各方做出新的选择，敞开心扉迎接新的机会。其中有一个机会

    就是开展有意义的建议性对话。冲突各方会变得更能替他人着想，能够

    认真思考自己的潜在利益、各种需要和目标，而不是只想着自己的相对

    优势。

    在接下来的几页篇幅里，我们将探讨冲突的五个阶段(如图2.1所

    示)，以及五种类型的团队冲突(见表2.1)。另外，还将阐明一系列

    实用方法手段，希望在各个阶段能够为读者提供帮助。

    解决冲突建议

    以支持、合作的方式处理冲突，更有可能解决冲突。如果回避冲

    突，冲突升级的可能性反而比较大。因此，采取措施总比无所作为更有

    机会积极地解决冲突。回避冲突不是一种可持续或有效的长期冲突管理

    策略。

    更多免费电子书搜索关注「雅书图书」公众号 https:yabook.org图2.1 冲突的五个阶段

    表2.1 五种团队冲突模式阶段1：冲突发生前期阶段

    这一阶段主要同冲突的潜在根源有关。例如，变化与冲突联系密

    切，经常相互推动。其他因素包括领导的作用，功能性、系统性与结构

    性因素，政治文化因素，同资源分配和报酬有关的因素。这些因素都是

    冲突的诱发因素。冲突是可以预测的。通过预测冲突，并明确将冲突视

    为一种正常合理的职场现象，组织可以从中受益。

    更多免费电子书搜索关注「雅书图书」公众号 https:yabook.org解决冲突建议

    做好应对冲突的计划安排是最积极，也常常是最有效的管理冲突方

    式。通过设计，将合作建设性的冲突解决方式融入人力资源政策和项目

    团队中，融入角色设计，改革计划与领导行为中，这样可以防止冲突升

    级，为功能正常型冲突创造有利条件。最好把应对功能失调型冲突的精

    力用在制定创新解决方案上，而不是用在干扰破坏性的相互影响上。

    应该首先确定潜在的冲突热点，在工作单位内部监督跟踪可能引发

    冲突的各种因素。这些因素包括并购、重大变化过程、领导人事变动、新的工作规范、协调工资与工作条件等。

    应该鼓励项目经理、团队负责人、变革推动者、员工关系专家和组

    织发展专家在他们的工作计划和框架中纳入冲突管理内容。下述各点应

    该包括在冲突管理解释内容当中：

    ·我们预测这个项目或工作过程可能会产生矛盾分歧或冲突。

    ·我们要努力以建设与合作方式解决冲突。

    ·我们鼓励冲突各方力争获得双赢的冲突解决结果。

    ·冲突管理对策应该包括在可能的情况下使冲突各方亲自见面。

    ·项目经理和改革促进者应尽可能促成对话；如果无法开展对话，可寻求外部支持。

    我亲自设计了如下内容供员工手册使用，也可以更好地补充更大范

    围的冲突管理方案：

    有时我们会在某件事情上产生分歧。我们不同的信念、价值观、需要与目标可能发生

    冲突。这极为正常。我们把冲突视为职场生活中的正常现象。

    我们已经为应对这种冲突做好了周密的计划安排。一旦发生冲突，我们会认真对待。

    我们创造的文化及环境，有利于以建设性支持的方式解决冲突。

    我们要求所有的员工、管理人员、人力资源部门专职人员、工会负责人和其他工作人

    员齐心协力，寻找可以共同接受的双赢冲突解决结果。

    我们积极鼓励并支持这样的冲突解决对策，我们会尽最大努力促成对话。如果对话不

    奏效，或者不适宜开展对话，我们总会为有关各方寻找最为恰当有效的冲突解决方案。

    阶段2：冲突初期阶段当各方经历着最初阶段的冲突——常被称为“战斗、逃跑、吓呆或

    跌倒”阶段——第二阶段就开始了。各方立场会变得强硬起来，沟通交

    流非常有限，常被打断。随后开始形成同盟或者小集团，各方为出现的

    问题相互指责。

    随着各方陷入消极冲突，他们在各自的需要、目标和期望方面开始

    出现一个或更多的分歧。这使得各方感到沮丧、焦虑。早期警示征兆可

    能包括：

    ·交流沟通减少。

    ·表现出敌意和攻击性。

    ·行为不当。

    ·企图相互孤立。

    各方采取一系列强硬立场表达自己的观点，有可能闹到水火不容、难以调和的地步。这使冲突各方感到更加沮丧、愤怒，彼此更加不信

    任，因为他们各自的立场愿望没有得到接受或实现。在这个阶段，他们

    经常看不到共同点，只关注那些使他们产生分歧的因素。

    应该在这个初期阶段解决分歧，鼓励各方“宣泄感情”，后退一步，把问题讲清楚，这样做非常重要。通过使各方参与到坦诚的对话过程

    中，可以让他们软化立场，改变行为方式，重新确立态度，进一步开展

    对话。但是许多管理人员却错过了“将冲突消除在萌芽状态中”的重要机

    会，致使冲突日益恶化，让各方陷入难以控制、充满压力、愈演愈烈的

    破坏性功能失调型冲突当中。

    随着冲突升级，各方开始站定自己的立场，深深地陷入消极冲突。

    尽管他们仍然准备开展对话，但如果寻找解决冲突的努力毫无结果，他

    们就会认为不可能找到解决方案，进而质疑冲突另一方的“合情合理

    性”。随着冲突升级，理智交流被情绪对抗所取代，冲突各方可能变得

    一意孤行，更加固执，一心只想取胜。

    更多免费电子书搜索关注「雅书图书」公众号 https:yabook.org在这个阶段，冲突各方会想方设法同那些他们认为能支持、维护自

    己立场的人结成联盟。固守己见、寸步不让在冲突中司空见惯，冲突的

    手段看上去颠三倒四、毫不理智、越来越好斗。但是这些行为反映出冲

    突各方对现实情况的真实感受。在冲突中，人们对于“事实”的感受极为

    强烈，要想使冲突各方接受另一个“事实”就会受到怀疑。在这个阶段，冲突各方很难听取别人的意见，他们自有打算。因此设身处地理解别人

    的能力便受到严重影响。

    解决冲突建议

    在初期阶段解决冲突的重要贴士

    解决方案筛选评估，在帮助确定最合适的解决途径方面可以发挥重

    要作用(解决方案筛选细节参见第七章)。在冲突初期，应该使各方参

    与坚定自信而又能够体谅他人的对话；鼓励他们暂时摆脱冲突，为他们

    提供解决冲突所需要的安全场所。开展对话的安全空间最好无倾向性，离开工作地点。

    各方参与的每一次早期解决冲突会议(直接谈话)对于促进对话具

    有重要作用。有些情况下，冲突各方可受益于推进对话过程的第三方调

    解人。这些会面谈话被称为“建导促成的圆桌对话”(facilitated

    roundtable conversation)。第三方调解人也许是位管理人员，也许是位

    人力资源部门专职人员或工会代表(本书第三章述讲述有关安排解决冲

    突会议的细节，介绍一些促成圆桌对话所需要的技能)。

    冲突各方利用时间“宣泄感情”很重要，同时也应该鼓励他们一起坐

    下来讨论当前情况，研究有关问题及其影响，就解决方式达成共识。在

    这个阶段客观地审视冲突并保持沟通交流也很重要。尤其是部门经理在

    这个阶段更应该善于发现冲突、解决冲突。

    阶段3：冲突中期阶段在这个阶段，冲突各方为了取胜(我赢或你输)经常采用一些胁迫

    性的破坏手段。对于管理人员和人力资源部门专业人员来说，这是一个

    颇具挑战性的阶段，其特点是申诉、指控行为进一步增加，冲突双方经

    常失神，心理压力大。

    1.怪罪别人

    随着冲突升级，各方使出种种手段力争有利地位。他们都认为自己

    有理，认为自己的价值观、各种需要、目标和期望受到了很大威胁。推

    卸责任成了冲突的主要言辞：

    “你应该认输……你错了。”

    “他们总是这样，应该受到惩罚。”

    “要不是因为他们…… ”

    “你是经理，你应该管一管他们…… ”

    这种言词意在指责对方有错，影响决策者的立场态度。它可以变得

    越来越有威胁，有时甚至具有暴力攻击倾向。冲突各方只凭感情用事会

    出现精神紧张、焦虑不安的症状。他们会极力为自己树立正直的形象，同时又为自己开脱造成冲突的责任。这种责怪别人的行为使冲突各方无

    法自我反省，过分关注使用的辩白手段和责怪对方的心计。任何旨在使

    冲突各方沟通交流的意图，都会引起争吵和敌意。冲突的任何一方在责

    怪对方的过程中取胜的情况实属罕见。

    2.事实胜于雄辩

    令人有些吃惊的是，随着冲突升级，沟通对话也减少了，冲突各方

    开始觉得进一步争论解决不了任何问题。他们想方设法要使对方让步，服从自己提出的要求——力争阻止对方需要的满足、目标和期望的实

    现，而使自己如愿以偿。随着沟通对话渐渐远去，成为往事，取而代之

    的则是一系列言语以外的表示和行动。冲突各方根据自己的想法和偏见

    更多免费电子书搜索关注「雅书图书」公众号 https:yabook.org形成了有关对方的成见。这些成见往往在整体上有失偏颇，但是却被用

    来为自己的所作所为辩解。此时他们使用的有关手段包括：

    ·刺激对方采取某种行动。

    ·反唇相讥，恶语相向。

    ·阻止对方获取某些信息、接触某些文件和档案等相关资料。

    ·发出威胁和最后通牒。

    3.攻击与反击

    发出的威胁与最后通牒变得越来越强硬，难以改变。随着冲突的继

    续，各方开始几乎把对方当仇敌。他们相互间针锋相对，毫不客气。每

    当见面时，他们就感到非常不自在，如坐针毡。由于受到工作场所有关

    规章制度的限制，他们不便公开表现出敌对行为。因此攻击与反攻击的

    较量只能采取暗箭伤人、指桑骂槐的对抗形式。

    冲突各方也会开始感到失控。随着冲突变得更加严重、更具威胁

    性，他们的同盟者也开始失去作用。他们有可能忘掉了自己的对策，开

    始要求对方立刻采取行动。有时这会使自己陷入被动，几乎没有做出反

    应的余地。随后冲突便大行其道，各方完全难以脱身。做出让步最终会

    有失脸面，导致屈服失败。在这个阶段，冲突各方会寻求外部援助，有

    时会作为一种加强地位的手段，有时是真的需要帮助支持。健康状况日

    益下降是这一阶级冲突的明显特征。

    解决冲突建议

    在中期阶段管理冲突的重要贴士

    应尽快开展解决方案筛选评估，以便了解问题，探索解决冲突的潜

    在途径。此时冲突各方应该开始对话，相互倾听意见，取得双方可以接

    受的解决结果。每个人都能清楚地看到冲突恶化所带来的影响和后果，只是冲突各

    方自己浑然不知。如果冲突继续下去，势必愈演愈烈，其影响也比目前

    严重得多。重要的是，应该使各方认识到冲突的潜在影响及其后果，认

    识到自己所在的工作单位正在努力使他们开展建设性的合作对话，以解

    决有关的各种问题。此时组织的正确做法是，要求冲突各方开展相互对

    话活动。

    我们知道冲突各方此时内心颇不平静，五味杂陈，面临着“战斗或

    逃跑”的艰难选择。冲突已经使他们产生了两极分化。他们也许不愿意

    让别人看到自己做出让步。此时应该避免采取任何鼓励争强取胜的行

    为、语言和心态的正式对策。

    让步可能被视为一种软化的表现。因此，重要的是把开展对话看作

    一个积极步骤，让冲突各方放心地参与，而不会被别人视为软弱、失败

    或屈服。

    阶段4：冲突末期阶段——突然爆发或走向崩溃

    在这个阶级冲突会突然爆发，非常牵扯精力。有时冲突会慢慢地起

    着干扰破坏作用，使此前工作表现优异的团体开始业绩下滑，走向崩

    溃。无论发生哪一种情况，为冲突付出的代价都是沉重巨大的。

    在这个阶段，“战斗或逃跑”式的反应极为强烈，各方活动的基本目

    标就是不惜任何代价求得生存。在工作场所，冲突各方展开较量，即使

    微不足道的小事也会引起全面冲突。正常的“交战规则”全都被抛到九霄

    云外去了。冲突各方此时经常残酷地，而且是越来越不顾一切地展开攻

    击较量，力图给对方造成最大损失和伤害。他们一心要损害对方的名誉

    和形象，破坏对方的权利基础和盟友关系。

    他们也许会盲目出击，甚至会伤害其他员工、管理人员、部门代

    表、调解人或谈判代表。

    更多免费电子书搜索关注「雅书图书」公众号 https:yabook.org随着冲突愈演愈烈，把其他人也卷了进来，压力进一步增加，冲突

    各方承受着极大心理负担。然后“砰”的一声，突然间像火山一样爆发

    了，或者像坍塌的建筑一样自行崩溃。冲突将会变得极为危险，冲突各

    方很少考虑个人需要，都想不惜任何代价成为赢家，结果是两败俱伤。

    具体情况有很多，其中包括冲突各方提出申诉，一方或双方遭到解雇；

    面临刑事调查，由冲突各方或所在工作单位提出诉讼。

    解决冲突建议

    在末期阶段管理冲突的重要贴士

    在这一阶段需要做出冷静理智的反应。无论你在何种程度上卷入了

    冲突，可请求一位同事来帮助你。了解自己的界限和自己内心的“无意

    识”偏见真的会大有帮助。如果你找不到任何人帮助自己，应该暂时终

    止判断，尽量避免偏袒任何一方，或者被牵扯到各种问题中去。在这个

    阶段很容易卷入冲突当中，各方都会要求你“站在他们一边”。

    此刻便是聘请调解人的大好时机。训练有素的内部调解人可以提供

    非常有用的资源，也可以聘请一位外部调解人。(有关调解过程及为冲

    突各方提供调解服务的指导详情，参见第十章内容。)

    阶段5：冲突结束后期阶段——后续影响

    无论如何，必须有人继续满足客户需要，接听电话、提供服务、治

    疗病人、开车运货、发送包裹。在冲突结束后期阶段经常由人力资源部

    门和管理人员来收拾残局，兼顾冲突各方的需要和工作单位业务需要。

    这绝不是个轻松的任务。当冲突各方认为自己正确、别人都错了的时

    候，这项任务变得更加艰难。

    我的亲身经历使我相信，这个后续影响阶段非常有利于开阔眼界，增长见识。毫无疑问，冲突本身继续显示出惩罚特性：它可能造成了长

    期伤害，触发了一些极为强烈的情绪；有些说过的话可能伤害、得罪了别人；有些人可能仍然感觉自己易受攻击；其他人也许对于自己在冲突

    期间的表现感到内疚。

    各种传闻层出不穷，冲突本身可能已成为工作单位内外人们议论的

    热门话题。但是毕竟冲突已经结束，应该向前看，弥补创伤。被卷入冲

    突中的每个人此时应该做的事情包括：

    1.坐下来仔细思考自己获得的经验教训。

    2.沟通交流，倾听别人的意见。

    3.协商一个共同的出路。

    4.相互原谅对方犯下的错误。

    组织常犯的一个最大错误是，认为经过一次重大冲突之后一切都会

    好起来，人们会继续前进。也许是这样，但是其中也有风险。抽出时间

    对冲突进行反思，能使每个人都有机会探讨冲突如何影响到自己，从冲

    突中学到了什么，自己今后应该有哪些变化。这样可以使人们和好如

    初，真正地发生转变。这也意味着把学习的东西融入集体记忆之中，而

    不是作为暂时性的问题抛之脑后。

    实战经验告诉我，如果处理得当，一场严重冲突事后可以成为最富

    有成效的好机会，借此重新确定团体界限，商定新的行为规范，预先安

    排好将来管理冲突的方案。组织一般可以委托一名有经验的人士协调推

    动这个反思过程，并从中受益。但是各个小组团队也可以在一位有经

    验、有信心的管理人员协助下，开展这样的反思活动。

    解决冲突建议

    在结束后期阶段管理冲突的重要贴士

    这个阶段是促进团队彻底转变，使其面貌一新的大好时机，这是应

    该继续前进的时刻。仔细思考一些需要向整个团队提出的反思问题。可

    更多免费电子书搜索关注「雅书图书」公众号 https:yabook.org以向每个人提出下述问题，但是最好还是在团队成员都出席的会议上提

    出：

    ·是否还有什么需要解决的迫切问题？

    ·你从冲突中学到了什么？

    ·我们未来共同事业的目标是什么？

    ·将来我们应该怎样相互对待？

    ·我们的团队应该怎样做才能度过顺利开心的一天？

    ·我们应该采取什么集体与个人行动，才能防止类似情况再次出现？

    ·为了完成任务，实现我们的共同目标，我们需要哪些支持？

    ·我们需要什么样的早期预警系统来提示我们已经出了问题？

    ·我们希望领导者做些什么来帮助我们实现各种目标？

    ·我们是否做好了一同前进的准备？

    未得到解决的团队内部冲突

    管理学专家及像布鲁斯·塔克曼(1965)那样受人尊敬的心理学家

    告诉我们，冲突是不可避免的，但也可以是有益于健康、完全必要的。

    塔克曼最先提出了团队发展的四阶段模式(数年后他又补充增加了“修

    整阶段”)：

    1.组建阶段(Forming)

    此时团队处于初创阶段，组织结构不甚明了，团队工作目标正在形

    成当中。由于局面比较混乱，缺乏明确的领导方向，领导性质不明，因

    此很容易发生功能失调型冲突。

    2.激荡阶段(Storming)

    由于团队成员都试图站稳阵脚，明确自己的角色，决策过程比较艰

    难。团队宗旨和目标尚在制定当中，也出现了不同派别、小团体，也许

    还存在着权力斗争。发生功能失调型冲突的可能性仍然很大。3.规范阶段(Norming)

    团队成员之间比较明确的角色与关系界限正在形成。功能失调型冲

    突正在被转化为功能正常的对话。团队工作目标大为明朗，领导者的角

    色已经确定，已经出现共同的文化和团队特征。如果领导者具备有效处

    理冲突的能力，更有可能发生功能正常型冲突。

    4.执行阶段(Performing)

    团队目的明确，正在努力实施既定目标。尽管还会发生冲突，但是

    都能够以更具合作与建设性特点的方式得到解决。在这个阶段，团队负

    责人为了推动创新会激发一些冲突。在这种情况下，他们需要懂得如何

    防止功能失调型冲突，促进功能正常型冲突。

    激荡阶段同冲突管理密切相关，因为此时团队开始经历冲突，并形

    成一些将来对他们起到约束作用的成文和不成文规则。在激荡阶段，团

    队成员仍然把自己视为独立的个人，而不是有着共同目的和目标的集

    体。团队负责人会把不同意见当作对自己职责的一种挑战，当作对自己

    在团队中的地位发起的攻击行为。

    在团队发展的每个阶段，团队内部冲突都能产生极大影响，对所有

    成员的努力起着破坏作用。团队内部冲突并非全都一样。我揭示过五种

    类型的团体内部冲突(参见表2.1)。本书第三部分为管理人员和团队

    负责人提供了一些解决团队内部冲突的有益建议和提示。

    结束语

    我的实际经验告诉我，所有冲突均遵循着相似的发展周期。冲突升

    级的方式大体上可以预测，而且升级的原因也彼此类似。所有这些内容

    分别在第三章和第六章展开详细探讨。第三章阐述了引发冲突的十大原

    因，第六章剖析了发生冲突的心理要素。通过制定针对每一阶级冲突的

    更多免费电子书搜索关注「雅书图书」公众号 https:yabook.org规定和对策，组织可处于防止冲突升级的有利地位。而在冲突升级时，则能以适当方式有效应对冲突。

    解决冲突思考题

    牢记本章探讨过的冲突周期：

    ·在冲突周期的每个阶段，你会采取什么实际措施来管理冲突？

    ·有哪些因素使冲突从一个阶段升级到下一个阶段？

    ·根据你个人实际经历的冲突，在冲突周期的每个阶段你认为应该首先认清哪些

    主要挑战？

    ·你会如何应对这些挑战？

    ·在冲突周期的每个阶段，你会如何支持别人管理冲突？第三章

    功能失调型冲突的起因与根源

    无论冲突有何具体表现形式，当我们层层剖析其各种起因时，在99.9%的情况

    下，我们发现最终的根源不外乎关系破裂和缺乏相互理解这两种因素。

    ——桑坦德集团吉奥班分公司员工关系与业务主管 海伦·罗登

    本章重点

    ·冲突的起因复杂多样，其中许多经常受到忽略或误解。

    ·冲突的起因可以分为两大类：人事起因和组织起因。

    ·冲突始于没有满足的需要，从而引发当事人强烈不满，牢骚满腹，怨气冲天。

    ·要想解决冲突，我们首先必须了解其根源。

    ·规避风险，引起对抗不和的组织规定及程序，是造成功能失调型冲突的最重要起因。

    这样的对策就是责怪别人，管理风险，却无助于我们了解冲突的根源，这样的对策不利于

    开展对话。

    ·组织可以制定一些相关规定和对策，确保减少发生功能失调型冲突的可能性，鼓励那

    些能够开创新局面的各种冲突。

    导读

    在科根图书出版社(Kogan Page)邀请我撰写本书后，我开始思考

    近25年里自己亲身经历的各种冲突的起因。不是那些我在管理文献、报

    刊文章或博客里了解到的冲突起因，而是我亲眼看见的那些冲突，具有

    人事与组织两方面起因。我要与读者分享自己的有关思考。一开始我列

    出了自己亲眼所见的那些冲突的主要起因，这些内容读起来具有挑战

    性。我的本意不是责怪别人，而是帮助读者了解一些我认为经常被忽

    略，却又容易解决的现代职场各方面的问题。本书后面几章介绍了一些

    更多免费电子书搜索关注「雅书图书」公众号 https:yabook.org实用的解决方法。

    解决冲突思考题

    ·在你的工作单位里冲突的主要起因是什么？

    ·你会采取什么措施评估冲突起因？

    ·你是否从以前的冲突中学会了如何防止冲突再度发生？

    第六章剖析了冲突的心理因素，以及有助于解决冲突的积极心理学

    和情商所起的作用。本章从组织和人事的视角探讨发生冲突的根源。这

    两个视角关系密切，在详细的反馈过程中相得益彰。我们的组织是由人

    组成的，所以上述情况实属正常。然而，尽管这样说起来轻松平淡，易

    于理解，却一直是使我感到遗憾和惊讶的原因。因为我看到有些组织在

    应对冲突时对冲突各方缺乏人性化的关怀，或者看不到冲突对人所产生

    的影响。他们只是试图通过机械死板的方式来理解冲突，解决冲突。

    英国特许人事发展协会最近发布的一份报告(2015)揭示了发生冲

    突的几个起因：“冲突可以像我们与同事的关系一样复杂多变。冲突涉

    及许多问题，其根源常常不止一个。 ” 不过这份报告接着指出，“显而

    易见，引发冲突的最常见根源是个性或工作风格上的差异”。 我认为，尽管这份报告继续阐述了引发冲突的其他起因，但其分析过于简单。它

    将冲突的过错全都算在了冲突各方的头上。我的观点是，组织应该后退

    一步，将总体上的文化、程序和结构上的问题视为产生冲突的关键诱发

    推动因素。人毕竟是人，总会产生矛盾。我们无法阻止这种情况发生。

    然而组织是有活力的，他们总是不断地学习与适应。 在冲突管理上这

    意味着他们还有巨大潜力，可以变得更加精明，成效更大。 如果我们

    要认真对待冲突及其管理，组织(我指的是其中的人力资源部门、管理

    人员和工会)就需要认真全面审视一番本单位整体情况。功能失调型冲突的十大起因

    1.缺乏完整统一的冲突管理对策

    冲突令人困惑，充满矛盾，而且毫无疑问很难管理。正是在发生冲

    突，遇到难处的时候，我们才希望领导者能够提供明确的指导对策。而

    只有为数很少的组织制定了能够提供解决冲突、明确途径的冲突管理健

    全方案，从而又进一步促进组织的企业文化和处事方式的健康发展。缺

    乏明确的冲突管理方案，可能造成持久的混乱局面，导致矛盾升级，转

    化为功能失调型冲突，而不是从源头上开展预测，加强管理。缺乏战略

    性冲突管理对策框架，往往使各种问题悬置起来，也使冲突管理变得模

    糊复杂，成本很高。发生功能失调型冲突的可能性变得更大，而发生功

    能正常型冲突的机会却时有时无。这会养成一种回避习惯，而当冲突无

    法回避时，则行动过激。

    由最高领导层造成的这种缺乏明确统一冲突管理方案的局面，会形

    成一种被动反应式的冲突应对习惯。由于这个原因，具体管理人员和人

    力资源部门往往将冲突视为一种威胁，视为一种他们通常要回避的耗费

    时间的消极活动。由此也会产生一种不和谐现象：既然董事会不认真对

    待冲突——消极被动，有时表现出最恶劣的功能失调型冲突行为——凭

    什么期望一线运营管理人员、人力资源部门和其他人员能够重视冲突

    呢？另外，由于缺乏明确的冲突管理对策及对风险的相应认识，所以必

    须制定相关对策和程序以改进工作局面。在这种情况下，人力资源部门

    和管理人员很少将冲突视为明显有利于工作的积极活动。由于管理冲突

    方案不到位，也会使起着“安全网”作用的各种规定、对策和程序大量涌

    现，同时也刺激了诉讼及其他解决纠纷的正式手段的运用。

    解决纠纷思考题

    ·在你的工作单位中，冲突是否被当作大事来对待？如果是这样，会产生什么影

    更多免费电子书搜索关注「雅书图书」公众号 https:yabook.org响？

    ·如果不是这样，为什么？

    ·冲突管理方案对你们那里的员工、管理人员和客户有何益处？

    ·为制定冲突管理方案，需要采取哪些措施？

    ·需要哪些人参与进来？如何调动他们的参与积极性？

    2.离心离德的现代三头执政联盟(人力资源部门、工会和管理人

    员)

    下述分析主要同设有工会组织的企业有关，不过也适用于设有工人

    委员会及其他员工代表组织的企业。

    我曾经同人力资源团队、工会官员和高、中级管理人员合作多年。

    我喜欢同他们合作，并从他们那里学到了很多东西。有些情况下，我发

    现他们的深刻见解和判断是一种灵感源泉。我极力主张在现代职场中发

    挥工会的作用，并且看到丰富资源、组织有序的人力资源部门确实很有

    裨益，也认识到管理人员在有效处理员工关系方面所起的积极作用。我

    将人力资源部门、工会和管理人员称为现代的三头执政联盟。

    这种现代三头执政联盟在最重要的方面却存在着问题，会不断产生

    冲突，为将来出现的功能失调型冲突埋下隐患。三头执政联盟的每一方

    都要发挥重要作用以支持自己的“选民”。人力资源部门要满足雇主的需

    要，工会要满足工会成员的需要，管理人员要满足企业、客户与股东们

    的需要。这三方面利益存在着固有联系，但是经常相互竞争，尤其是在

    管理方面。 在这种情况下，他们之间可能出现缺乏信任、相互猜疑、沟通失败的情况。每一方都会为了满足自己的利益而争斗，却认识不到

    其他两方也会为了满足他们的“选民”利益而争斗。

    有时三头执政联盟中的两方携手对付第三方，从而引发争斗。在另

    外一些情况下，三方各行其是，没有合作，长期存在内部冲突。结果出现一些不易解决的纠纷，员工缺勤率高、工作投入程度低下、业绩欠

    佳、积极性低下，大家互不信任，互相猜疑，整天提心吊胆。

    尽管集体纠纷和劳资关系的不稳定情况远没有达到20世纪70年代的

    程度，但仍然有为数不少的集体纠纷成为头条新闻。另有一些纠纷则暗

    流涌动，提示人们形势并不像看上去那样美好。我从亲身经历中发现，现代三头执政联盟缺乏共同的奋斗目标是沮丧和忧虑情绪的根源。我的

    团队和我本人做过许多冲突调解工作。在冲突初期，如果管理人员同人

    力资源部门进行过沟通，人力资源部门同工会进行过沟通，或者工会同

    管理人员进行过沟通，局面就不会升级为全面的功能失调型冲突或集体

    纠纷。如果现代三头执政联盟工作效率一直很高，就会比较容易管理冲

    突，使冲突迅速转变为功能正常型冲突。具体表现为展开坦诚的对话、用合作式解决方式、相互尊重、不隐瞒情况。另外，每当我在组织制定

    调解方案时，凡是我认为将会获得成功的方案都得到了现代三头执政联

    盟的全力支持。凡是没有现代三头执政联盟共同参与的调解计划，由于

    缺乏支持、信心不足，或者遭到普遍反对，全都举步艰难，最后以失败

    告终。

    伦敦急救服务中心、特易购集团、全球包裹快递公司、阿卡迪亚集

    团、诺森比亚NHS系统信托基金医院、凯捷咨询公司等企业，纷纷建立

    了使现代三头执政联盟协力合作的工作制度。他们把冲突管理用作开创

    共同事业的一种手段，使人力资源部门、工会和管理人员三方齐心协力

    开展工作。本书以这些实例为标准，考察衡量现代三头执政联盟在发

    现、阻止和解决职场冲突方面可以表现出的工作效率。

    解决冲突思考题

    ·你们的人力资源部门、工会和管理人员如何开展合作，共同解决职场问题？

    ·如果你还没有加入工会，你如何保证员工们能够发表意见？

    ·你们的人力资源部门、工会和管理人员会如何改进合作方式？

    更多免费电子书搜索关注「雅书图书」公众号 https:yabook.org·人力资源部门、工会和管理人员进一步开展合作会对你所在的工作单位有哪些

    益处？

    ·你们是否拥有成文的对策框架？

    ·制定促进现代三头执政联盟合作的成文准则有哪些益处？

    ·你们如何能使人力资源部门、工会和管理人员相信，加强合作对他们有利，对

    他们的“选民”有利，对同事和整个工作单位也有利？

    3.以权利为基础，规避风险的对策框架使分裂不和、功能失调成

    为常态

    现代组织中实行的大多数解决纠纷的对策基本上具有对抗性质。这

    些对策采用半诉讼模式，重点强调纠纷的权利与过错，而不是有关各方

    的潜在需要和目标。冲突越是被视为风险，组织就越是要规避风险，这

    又大大增加了发生冲突的机会。规避风险或以诉讼为主的冲突解决方式

    可使某些人受益，因为那肯定是一切问题的最终结局。

    每当我初次同一个组织进行合作时，我常常要了解他们的人事政策

    框架，看一看他们的员工手册。大多数员工手册的第一部分内容都

    是“欢迎”你前来加盟。看上去颇有吸引力：内容热情洋溢，读起来心情

    舒畅。这部分内容尽管比较简短，但积极向上，很有朝气。人们的印象

    是，这部分内容出自组织内部人员手笔，没有运用写作模板，也没有聘

    请外部顾问或律师帮忙。具体内容是对本工作单位的积极评价，宣称在

    那里工作有多好。以人为主，注重价值观是其宣传基调。“欢迎你走上

    新的工作岗位……”

    员工手册的下一部分及其余部分内容却急转直下。第二部分讲解如

    何约束你、解聘你；第三部分陈述如何针对你的新同事和新经理提出申

    诉；第四部分内容解说当你遭到欺凌，或者你在欺凌别人时应该怎么

    办。再往下读你会发现，其他部分详细阐说当你表现欠佳、因病缺勤，或当你歧视别人或被别人歧视，当你在微博和朋友圈上发布一些令人不快的内容时，你的老板会如何处置、对待你。“欢迎你走上新的工作岗

    位。顺便说一句，我们对你不放心，所以会用规则约束你。”

    毫不奇怪，大部分员工手册很少有人阅读，往往束之高阁。只是在

    出现问题时，才会有人翻阅。依我之见，员工手册中最具破坏性、危害

    最大，最容易造成不和的对策就是申诉程序。本来申诉程序意在解决职

    场纠纷，但实际上它对工作关系所产生的影响却令人毛骨悚然。本书引

    用的许多案例表明，实际上很有必要从员工手册中删除这部分内容及其

    有关言辞，换上更具现代性、更加进步，坦率地说也有人情味的内容

    ——解决冲突对策。

    员工手册里事先确定基调，成为将来管理冲突的参照标准。员工手

    册使我不禁想起了训斥淘气孩子的家长，读起来好像是法律文件。这些

    员工手册高谈尊重他人，实际上却很少尊重他人；高谈人际关系的重要

    性，却从第一天起就损害相互信任的关系；高谈适度得体的重要性，却

    陷入复杂烦冗的语句文风之中。这就是从新员工第一天工作起，大多数

    员工手册确定的基调：

    ·具有对抗性质

    ·被动反应

    ·规避风险

    与其他人一样，我也坚信明确的规则、程序和对策对健全的组织来

    说具有重要意义。它们为易受攻击的员工提供保护，能够阻止、应对伤

    害，确保连贯稳定与公平。它们可以主持公道，以使组织遵纪守法，履

    行义务。但是，当前这种规则对策与程序过多过滥，既无价值，又不实

    用。

    仅仅把员工手册放在书架上，或者上传到内部局域网上，并不能使

    其成为有用资源。很多情况下，每当员工们在现实中有如下感觉时，他

    们就会详细研究对策，并希望对解决问题有所帮助：

    ·遭到欺骗

    更多免费电子书搜索关注「雅书图书」公众号 https:yabook.org·失去控制

    ·感到失望

    ·受到不公平待遇

    ·被人出卖

    期待着复杂程序到最后还能使一个人快乐健康，这既不现实，更不

    可能。

    这样的程序举步艰难，令人厌烦。人力资源资深专业人士开始认识

    到这样的正式程序本身所具有的局限性。伦敦警察厅人力资源战略政策

    主管豪亚·哈里斯说：

    我在人力资源部门工作20多年。我知道尽管正式程序绝对有必要，可是一旦启动，当

    事人和他们的管理人员就会固执己见，不能客观地看问题。这会长期损害组织中的信任关

    系和当前的工作关系。重点注意力没有放在团队工作上，而放在了人际纠纷上。有时正式

    程序需要较长时间才能结束， 所以往往有许多负面的因素。甚至在当事人开始申诉之前，他们就有可能感到紧张、痛苦，使问题变得更加难以解决。

    凡是采用对抗性纠纷解决程序(比如传统的申诉程序)的组织，必

    定会在员工当中感受对抗情绪，尤其是在发生冲突时。他们采用的对策

    影响着员工反应，而员工反应又会决定工作单位对待冲突的态度。我经

    常对一些企业负责人说，别人怎样对待我们必然有其原因。

    解决冲突思考题

    打印一份你们当前采用的申诉程序材料，用红笔标出申诉程序

    具备的如下任何特点：

    ·正式程序

    ·具有对抗性

    ·以权利为基础

    ·产生有输有赢的结果

    ·不受冲突各方的控制

    ·查明由谁承担责任接下来，用绿笔标出申诉程序具备的如下任何特点：

    ·非正式程序

    ·促进对话与同情他人

    ·以人为本

    ·促进双赢结果

    ·把控制权交给冲突各方

    ·采用合作形式

    这项练习揭示了你们采用的申诉程序的哪些情况？[书ji分`享wei信j

    n z t x y]

    有效的纠纷解决对策应该是标绿处多于标红处。你们采用的对策结

    果如何？(有关制定解决对策的详情，参见第八章)

    4.尤里奇人力资源模式的应用

    人力资源部门作为战略伙伴受到重视，这是人力资源部门的一个重

    大发展，对于许多组织部门而言也是一种积极进步。然而，交易型人员

    管理活动(其中有许多活动以前得到人事部门的支持)目前正由部门管

    理人员负责处理。这些管理人员当中有许多缺乏足够的资源和准备，难

    以充分应对挑战，无法有效处理复杂的人员管理问题，比如功能失调型

    职场冲突。

    现代人力资源领域大师戴维·尤里奇认为，人力资源涉及四个方面

    的重要内容，即人力资源部门是战略伙伴、行政管理专家、改革推进

    者、员工利益捍卫者。尤里奇在1997年发表的一篇开创性论文中阐述了

    人力资源领域的旧有神话与新的现实情况。这篇论文形成尤里奇人力资

    源模式及其不同改动版本模式的基础。英国和其他地区的许多组织均已

    采用这些人力资源模式。

    第一种新现实情况是：“人力资源部门的工作不是为企业提供诊治

    更多免费电子书搜索关注「雅书图书」公众号 https:yabook.org疗法，不养闲人，也不提供健康快乐的休养地。人力资源部门专业人员

    必须采取措施使员工们更具竞争力，而不是更舒适。”如果这种新思路

    正在现代人力资源部门推行，冲突就会对许多人都产生严重负面性影

    响，这不足为怪。在某种程度上，竞争不是坏事。但是过多的竞争或者

    管理不善的竞争却是有害的，适得其反。如果人力资源部门的职责不是

    让员工舒适——我把“舒适”理解为感到安全、受到重视、工作稳定、得

    到支持和培养、受到鼓励鞭策和尊重——那这些又该是谁的职责呢？

    其他人也得出同样的结论。英国广播公司前人力资源部门主任，《人力资源乱象》的作者露茜·亚当斯表示，人力资源文化及相关规章

    制度使职场中长期存在着家长—子女式关系。露茜认为：

    人力资源部门经常起着“家长”的作用，而不是努力同员工建立起信任关系。在人力资

    源部门同员工之间的家长—子女式关系所创造的环境中，人们不愿意去挑战权威，不愿意

    大胆直言，不愿意尝试新事物、主动冒险。

    她强烈谴责了传统的人力资源政策及其工作方法，并明确指出：

    我经常看到人们的权利遭到剥夺，因为他们被当作孩子来看待。随着员工变得更加幼

    稚，会产生连锁反应；他们不准备做出负责的选择，总是期待着雇主做出有关自己福利的

    全部决定。

    令人欣慰的是，其实不必这样。英国及其他地区的许多企业正在改

    变他们的冲突管理方式，重新修正已有的人力资源对策框架和员工手

    册。这些组织正在树立强调价值观、以人为本的管理基调。员工们在冲

    突中也会采取这种基调和方法，即开展平等对话。

    解决冲突思考题

    ·你所在的工作单位是否已经采用尤里奇人力资源模式？

    ·你们的人力资源团队以何种方式为员工说话？有哪些益处？

    ·你们的人力资源对策是否包含冲突管理、调解，或其他解决纠纷的方法？

    ·你们的员工关系、员工敬业程度和员工福祉计划是否能促进有效的冲突管理？·你们如何保证管理人员和领导人能够按照要求，有效地管理冲突，解决纠纷？

    ·你们的人力资源团队为管理人员和领导人提供怎样的员工管理支持，帮助他们

    管理冲突，解决纠纷？

    ·你们的人力资源部门可以增加或减少哪些措施，以期取得更好的冲突管理结

    果？

    5.在冲突管理方面缺乏勇气、信心和能力的管理人员

    我揭示的下一个冲突起因是管理人员和领导人所起的作用。我发现

    在管理与领导层面上，有三点是造成功能失调型冲突的主要根源：

    (1)缺乏处理冲突和关系问题的勇气。因为担心局面有可能升

    级，一方或双方有可能变得情绪失控；担心自己会受到责备；担心有人

    提出申诉，或控告他们仗势欺人。

    (2)缺乏信心。原因是管理招聘流程不完善；人力资源对策框架

    混乱；缺乏明确的管理工作设计；实行了被动反应式，以任务为重点的

    评估系统。

    (3)能力不足。原因是缺乏适当的培训和支持。

    在管理冲突方面，管理人员常常处境艰难。前不久，英国管理与领

    导力协会政策部主任凯特·库珀对我解释说：

    管理人员要承担越来越多的人员管理工作，却经常得不到正当的培训和支持，也没有

    充足的时间做这样的工作……结果管理人员经常超负荷工作。

    英国管理与领导力协会的研究结果(2014)表明，许多管理人员觉得管理冲突有难

    度。一半的管理人员认识到，管理各种职场关系日益成为他们分内工作的重要组成部分。

    但是我们的研究表明，组织非常不重视冲突管理的培训环节，这就造成了真正的工作脱

    节。组织要说的是：我们知道冲突是一个问题，但是要提高我们的管理人员应对冲突的水

    平，我们还是别想了，难度太大。

    我认为问题是，并没有人对大多数部门经理说他们的工作也包括管

    理冲突、建立更加牢固的工作关系。所以他们不清楚自己该做什么、如

    何去做。在这种混乱情况下难有作为，却慢慢酝酿着冲突。而与此同

    更多免费电子书搜索关注「雅书图书」公众号 https:yabook.org时，如果得到自信的管理支持，冲突各方就可以坐下来共同寻找解决方

    案。

    我接触的许多管理人员均缺乏管理冲突、解决纠纷的能力。他们只

    是依靠直觉，依靠在其他地方奏效(或常常并不奏效)的应对措施。正

    如英国管理与领导力协会的艾特·库珀所说的那样，这是组织不重视冲

    突管理培训的结果。

    培养具有冲突管理能力的管理人员可使组织与管理人员本身从中受

    益。训练有素的管理人员应该能够做到：

    ·在他们的行为中反映出所在工作单位的价值观。

    ·及早发现冲突，防止进一步升级。

    ·积极倾听他人意见。

    ·处理好同情理解他人与果断行事之间的关系。

    ·驾驭强烈的情绪。

    ·处理对抗局面。

    ·使冲突各方走出冲突，有意达成和解。

    ·为冲突各方创造一个安全的谈判空间。

    ·促进冲突各方开展对话。

    ·确定、认可并执行明确目标。

    ·运用有原则的协商方法，取得双赢结果。

    有一家机构一直在设法解决这个问题。这就是位于伦敦南区的圣乔

    治大学NHS系统信托基金医院。这家信托基金医院的员工培训与组织发

    展部主任梅莉德·赫斯林表示：

    在过去，冲突也许被认为是职场生活中一种不可避免的现象，而且

    人们对于管理人员和领导者在积极主动管理冲突方面所起的作用缺乏理

    解。我们要传递的主要信息是，管理冲突也是管理人员和领导者的职

    责，目前已经采取适当措施帮助你们培养这些技能。我们在制订内部调

    解计划的同时，还为管理人员和领导者提供更为有效的支持，帮助他们培养建立和谐工作环境所需要的各种技能，包括积极地去发现并解决各

    种冲突。我们希望通过采取这种措施，能够逐渐改变在职场内部看待、管理冲突的方式。

    解决冲突思考题

    如果你是一位老板，不妨借此机会思考如下问题：

    ·我们在领导行为中是否能够明确体现出核心价值观？

    ·在我们的管理与领导角色定位中是否包含冲突管理技能？

    ·我们是否下功夫帮助管理人员和领导者掌握必要的冲突管理技能，让他们在工

    作岗位中有效发挥出人员管理作用？

    ·我们是否重视有效的冲突管理，将其看成聘用、奖励与晋升过程中的必要衡量

    因素？

    ·你对上述问题的回答会对你的工作单位产生怎样的影响？

    如果你是一位管理人员或领导者，回顾一下以前你必须要处理的一

    次职场冲突。请利用这个机会思考以下几点内容：

    ·及早发现冲突，避免使其进一步升级。

    ·积极倾听他人意见。

    ·处理好同情理解他人与果断行事之间的关系。

    ·驾驭强烈的情绪。

    ·处理对抗局面。

    ·为冲突各方谈判创造安全空间。

    ·促进对话。

    ·获得双赢结果。

    如果你是负责学习与发展事务的专业人员，请思考如下问题：

    ·我们在培养具有管理冲突能力的管理人员和领导者方面成效有多大？

    ·如何衡量评估管理人员和领导者的冲突管理能力？

    更多免费电子书搜索关注「雅书图书」公众号 https:yabook.org·我们的工作单位在培养管理人员与领导者处理冲突和投诉的核心能力方面成效有多

    大？

    许多组织已经确立了一整套成文或不成文的价值观。另外，越来越

    多的组织正在制定反映其核心价值观的一整套领导行为。管理部门言出

    必行，在这个充满易变性、不确定性、复杂性和模糊性的时代能够承担

    起管理多样化员工队伍的复杂工作。但是在许多其他组织中，情况却不

    是这样。管理部门把大量时间都用在了被动应对牵扯到许多问题的功能

    失调型冲突上。

    制定出一整套反映工作单位核心价值观的领导行为并非万全之策，但是这样做在处理本书所探讨的许多问题方面却很有效。当这些强调价

    值观的领导与管理行为在招聘、奖励与挽留对策上明显体现出来时，积

    极持久的变化将为时不远了。

    6.工作职责不明，目标不清

    如今工作节奏非常快，昨天还有效的措施到了明天未必有效。许多

    组织的变化推动因素涉及技术、经济环境、员工队伍的人口变动和政治

    因素。有时使人觉得变化速度之快前所未有。但正如希腊哲学家赫拉克

    利特曾经说的那样，“生活中唯一不变的就是变化”。公元前500年还没

    有发明博客，所以他只好把这句话写在石头上。也许变化本身不是问

    题，问题也许是我们如何应对变化。

    人们的职责难以跟上时代变化。渐渐地，对他们的职责描述就会越

    来越脱离最初他们提出申请，并在当时能够胜任的工作。有一点是肯定

    的，即我们需要员工处事灵活，适应能力强，胜任不同工作岗位。然而

    这要付出一定代价，并意味着生活难以预料，意味着工作职责常常模糊

    不清，并要求意见反馈接受系统准确及时地传递信息。我们毕竟是人，喜欢可以大体上预料事情。

    当我们的职责和职场生活节奏加快、变化莫测时，就会导致冲突，使人感到紧张、焦虑，内心受到创伤。管理人员和领导者可以采取几种

    措施来处理这个问题，防止产生带有消极影响的功能失调型冲突：

    (1)在员工开始工作前，一定要充分确定其工作职责，以及工作

    目的和目标。

    (2)定期接触员工，检查工作，每周或每月一次，而不是每年一

    次。不必是长时间会面，而是要创造安全环境，及时听取反馈意见，及

    时做出改进调整。

    (3)重点关注积极因素，如工作成绩和各种机会，把情商和积极

    心理学知识运用到工作考核评估当中(详见第六章)。

    (4)批准、监督切实可行的各种短期与中期目标。一定要使这些

    目标符合本工作单位的更大发展战略目标。

    (5)评估工作时要参照本工作单位的价值观，衡量取得的成就，以及工作职责对工作产生的影响。

    (6)不要怕对工作职责进行必要改革(以合作方式)，应该使其

    符合工作目的。

    (7)向员工征求有关你本人管理方式的意见，即使听到批评意

    见，也不要辩解。对员工的评估经常带有教训性质，即管理人员(家

    长)向员工(子女)发话。积极向员工征求意见的管理人员是在开展更

    有成效的对话，这可以同员工进行辩论，从而有机会尽早发现并解决各

    种冲突或问题。接下来应做的重要事情是，将中肯的反馈意见吸收到你

    的管理风格中去。这种对话是团队内部的一种积极沟通交流形式，是公

    开透明的职场文化的根源。反馈意见是一种珍贵礼物。

    (8)感谢员工工作出色。让人们知道你在重视他们。

    解决冲突思考题

    更多免费电子书搜索关注「雅书图书」公众号 https:yabook.org·你如何确保职责设计符合业务需要？

    ·你会采取什么措施改进职责设计方式，防止出现混乱情况，防止发生冲突？

    ·你如何确保职责设计能够灵活适应所在工作单位当前的调整和变化？

    ·在审核职责设计方面花费多长时间？审核期间管理人员在征求意见、得到反馈

    方面效率有多高？

    ·你怎样处理好员工评估的方式，检查昨天出现的情况，以及明天有哪些工作任

    务之间的关系？

    7.企业诚信与员工的认识

    我们每个人都有一套价值观念，都有各种需要、目标、抱负、希望

    或信念(也许是无意识的)，这些因素影响着我们每天的行为和交流过

    程。当我们在价值观念等方面同职场中的其他人相一致时，我们就有一

    种归属感和团结亲密感。这种感觉当时难以言传，但我们知道它在发挥

    着作用。如果除此以外，我们还知道组织上重视我们，满足我们的各种

    需要，那就是完美的职场，令人称心如意。结果必然是大家相互合作，积极投入，工作效率高，心情舒畅。

    卓越职场研究所(The Great Place to Work Institute)最近完成了一

    份很有吸引力的报告，内容涉及价值观如何使一个组织从良好走向卓

    越。

    这份报告引人注目地提到了许多在这方面做得好的组织，它们当中

    有不少被评为“卓越职场”。不过这份报告还剖析了组织的价值观在不符

    合员工体验时所产生的影响：

    对于许多组织来说，它们已经明确形成文字的价值观并没有提得恰到好处。员工们只

    是将上述价值观视为本单位及其领导层的敷衍举措……在这种环境中，员工们难免抱着玩

    世不恭的态度，认为提出的价值观没有真正意义，只是从词典里扒出来的一些话语。

    这项研究成果还发现，具有强烈价值观色彩的企业文化同企业绩效

    与客户满意度之间存在着关联。我们的价值观、各种需要、目标、志向

    和希望是我们的前进动力。当它们得到满足、实现时，我们就会感到非常满意。如果得不到满足、实现，我们就会有一种深深的失落感，觉得

    丧失了目标，没有动力，失去控制。需要、目标和期望没有得到满足或

    实现，是我调解过的每一起冲突的关键起因。

    如果人们看到同事、管理人员和领导者的行为直接违反了本单位明

    确提出的价值观，这就会播下不信任和怀疑的种子。许多事例表明，一

    些组织在实际行动中全然不顾本单位提出的核心价值观与健全社会的价

    值观。这些组织正在被公开曝光，不仅要背负缺乏操守的恶名，而且还

    要承担责任，咎由自取。

    价值观、领导行为与名誉之间的关系从未像如今这样密切。但是在

    办公室、仓库、工厂与商店等人情关系更明显的工作场所，价值观与行

    为之间的脱节更会产生不信任、反感和离心离德的情感态度。

    这些情感态度不会促进发展、提高生产工作效率，只能导致失败。

    毋庸置疑，没有得到满足的需要，不被珍惜的感情，对我们的信念不尊

    重，明确公开的价值观同领导行为明显不符，所有这些都能引发严重的

    破坏型冲突。

    解决冲突思考题

    列出你所在工作单位的价值观：

    ·这些价值观对你意味着什么？

    ·你所在的工作单位如何体现出这些价值观？

    ·为了实现这些价值观，你会怎样做？

    ·你会帮助你所在的团队和工作单位同事体现出核心价值观吗？

    当你看到同事和管理员没有体现出核心价值观时：

    ·这对你会产生什么影响？

    ·这对工作会产生什么影响？

    ·这对客户会产生什么影响？

    更多免费电子书搜索关注「雅书图书」公众号 https:yabook.org·你会采取什么行动扭转这一局面？

    ·你会怎样在工作中做到言出必行？

    ·如果有人挑战你所拥有的根深蒂固的信念和价值观，你会做出什么反应？有人

    和你发生冲突时，你会如何更好地协调你们之间的信念和价值观？

    8.中断沟通交流

    中断沟通交流，既是功能失调型冲突的起因，又是其表现征候。随

    着情绪变得更加强烈，战线划定，沟通交流也越来越少，而且局面变得

    更加紧张。

    有效的沟通交流包含着如下不同阶段：

    (1)发送者决定向接受者发送信息。

    (2)发送者选择谈话、备忘录和电子邮件等信息编码手段。

    (3)他或她通过谈话、书写、递送备忘录和发送电子邮件等适当

    形式传递信息。

    (4)接收者通过阅读和倾听等形式，接收、解码信息。

    (5)接收者向发送者回信，确定已经接收并理解了信息内容。他

    或她通过反馈或提问形式获取更多信息。

    这样就形成了一个发送者和接受者互动交流、角色互换的反馈循环

    过程。但是有些因素却能抑制有效的沟通交流过程。这些因素包括：

    ·噪音——可以影响信息接收、发送的外部或内部因素。在有些情况下，它可以是工厂

    或繁忙办公室里的噪音那样的外在影响因素。另外，噪音也可以是谣言和闲言碎语等比较

    微妙的影响因素，对沟通交流起着干扰作用。噪音还可以源自蓄意发送模糊信息，或者蓄

    意曲解我们收到的信息。

    ·过滤器——能够影响我们如何发送或接受信息的内部因素。这些因素可能源自我们的

    偏见、假设或错觉。过滤器一般被称为“无意识的偏见”。

    ·缺乏反馈——这意味着信息发送者并不知道所发信息是否已被接收、理解与接受。在冲突期间各方进行沟通交流时，传递表达的内容可能会生硬、不

    自然，表现出敌意，经常充满火药味。面对面的沟通交流可能被电子邮

    件或其他疏远形式替代。在一些极端情况下，沟通交流完全中断，冲突

    各方不愿进行任何接触。

    倾听，是沟通交流过程中的重要环节。“大多数人倾听的目的不是

    为了理解，而是为了回答”(柯维，2012)。根据我的经验，在发生冲

    突期间，我们常常只注意倾听对方说出的前10%内容；而在对方谈话的

    其余90%时间里，我们只看到对方嘴唇在动，一心准备对听到的前10%

    内容进行最有效的辩解。我将这种倾听称为“辩解型倾听”。但是，当我

    们力图避免被动辩解，而要倾听对方所说的全部内容时，我将这种倾听

    称为“理解型倾听”。冲突各方越是能够出于理解而不是辩解目的倾听对

    方讲话，就越会幡然醒悟，达成共同理解，相互认可。这会在各方之间

    建立一种更加充满敬意，心平气和，更能同情理解他人，积极开展合作

    的对话关系。即使各方在某一点上存在严重分歧也不受影响。

    沟通交流中断则使冲突进一步加剧，彼此间的信任大打折扣。我经

    常这样说：敞开心扉后的第一件事就是沟通交流，继而是运用常识，彼

    此信任。但愿能够未雨绸缪，防止双方冲突加剧。

    实用指南：如何在发生冲突时加强沟通交流？

    ·减少接触噪音的机会——寻找一个有利于交谈、倾听，无倾向性的安静场所。只要是

    有利于你交谈、倾听的安全场所，任何地方都可以。

    ·避免发送电子邮件——尽可能直接面谈。在电子邮件中难以充分表述自己的情感、需

    要、目标和信念，更难以给出详尽真诚的反馈意见。有人说，写完电子邮件就存在草稿箱

    中，过几小时等自己平静下来后再去看它。这是一个很好的建议。我还要进一步提出建

    议：干脆不写电子邮件，去把水壶烧开，沏上两杯茶，询问对方能否抽出10分钟时间聊一

    聊。

    ·在讨论问题时，不要互相压制对方。应该给对方时间，让他她把话讲完，然后你再

    开始发言。也让对方这样对待你。

    ·使用积极的肢体语言，直面对方，保持眼神接触，不要看自己手机上的新闻标题。

    ·感谢对方所讲的内容，并表示对方所说的内容非常重要。让他她对自己将要讲的内

    更多免费电子书搜索关注「雅书图书」公众号 https:yabook.org容感觉良好，而且有勇气讲出来。

    ·总结你听到的内容。这就是说核实一下你听到的内容是对的，而且对方也会知道你一

    直在注意倾听。总结是一种重要技能。我甚至还要说：假如我能从一方面改变管理人员管

    理冲突的方式，那就是让他们更多地进行总结。总结好比对话中的金沙，你总结得越多，它越有价值。

    ·提出各种不同的问题：“请再给我细说一下好吗？”，或者是针对人物、地点、时间、方式和原因提出问题。

    ·不要让谈话体现出敌意，变成人身攻击。不要使用“这是你干的，或那是你干的”这类

    语言。谈话要从“我”开始，听上去类似于：我看到过这种情况，我有这种感觉，我有这种

    需要。

    ·澄清事实，保持好奇心。让对方知道你有兴趣倾听，不要怕问一些愚蠢的问题。每个

    人都避而不提的愚蠢问题，恰恰是每个人本应该提出的一针见血的问题。

    ·保持沟通交流渠道畅通，要有勇气。在发生冲突期间，很容易停止交谈，或者只发送

    电子邮件。几乎在我促成的每次调解面谈结束时，冲突各方都能相互谅解，并表现出如下

    两种感受：根本不像我原来想的那样坏；为什么没有早点这样解决呢？

    解决冲突思考题

    ·当工作中的沟通交流中断时，你会作何反应？

    ·如果有人没有对你说“早上好”，你会有什么感受？

    ·如果你收到一封发自同事或管理人员的恶心电子邮件，你会怎么办？

    ·你认为有效沟通交流的关键因素是什么？

    ·你有过什么样的“噪音”体验？

    ·你体验过什么样的“内部过滤器”？

    ·为何说反馈重要？

    ·你会怎样改进沟通交流的方式？

    ·根据上述关键要素，万一发生冲突，你如何保证沟通交流渠道仍然畅通？

    9.不均衡或不公平的资源分配

    在当前严峻的经济形势下，各种资源变得日益稀缺。此外，精益商

    务(lean business)意味着商家企业要用较少的资源为客户提供更大价值。这样做当然绝对没错，不过却给员工关系施加了压力；这意味着人

    们非常在意其他人得到什么了，或者没得到什么。

    任何不公平的感觉，都能成为职场系统中的不利因素。如果不能既

    委婉又体贴地加以处理，很快就会发展成为功能失调型冲突。因资源分

    配而引起冲突(即分配型冲突)，可使整个业务系统逐渐停顿下来。业

    务系统也可迅速地“由精益变为吝啬”。

    如果人们看到存在着不平等和不公平现象，就会感到懊恼沮丧，就

    会在不同层面上引发冲突。例如在员工之间、员工班组之间、不同团队

    和部门之间引发冲突，因为他们都要努力去争取有限的资源。在员工和

    管理部门之间也会引发冲突，因为员工觉得受到了不公平对待，或者不

    相信管理部门为他们提供了充足的工作资源。分配型冲突会以惊人的速

    度迅速升级，还会导致歧视指控，或者集体纠纷和劳资关系问题。分配

    型冲突的代价和影响很大，其负面效应可持续多年。

    有关企业管理人员薪酬的全国性辩论，实行国家最低生活工资制

    度，以及各种旨在缩小男女工资差距的努力——这种分配型冲突新闻经

    常占据各家报纸头版位置。此外，优步公司(Uber)、亚马逊公司和英

    国零售商Sports Direct前不久出现的引人注目的案例表明，有时在发生

    功能失调型冲突的情况下，涉事方会要求法院甚至英国政府来干预处理

    资源分配不公平、不平等的情况。

    解决冲突思考题

    ·你在自己的工作单位中是否能看到分配型冲突？

    ·这会产生什么影响？

    ·你所在的工作单位采取什么措施去解决分配型冲突？效果如何？

    ·正在采取什么措施？

    更多免费电子书搜索关注「雅书图书」公众号 https:yabook.org·你所在的工作单位还可以采取什么措施去处理分配型冲突？

    ·在处理分配型冲突方面，调解和其他解决方案可以起到什么作用？

    10. 组织结构与文化

    在我们这个充满易变性、不确定性、复杂性和模糊性的世界里，许

    多系统结构性因素都能引发冲突。我根据自己的工作经验确信，表3.1

    中重点列出的各种组织结构和文化有些可以延长或引发冲突；有些则可

    以减少功能失调型冲突，或者有助于产生功能正常型冲突。

    表3.1 组织结构与文化所产生的影响更多免费电子书搜索关注「雅书图书」公众号 https:yabook.org解决冲突思考题

    参考表3.1，描述一下：

    ·你所在工作单位的组织结构。

    ·你所在工作单位的主导文化。

    ·可能存在的任何亚文化。

    ·你们的组织结构和文化会如何影响职场冲突？

    ·你所在的工作单位是否有明确的问责渠道？

    ·在你们的组织结构中可以采取什么措施防止发生冲突？

    ·是否可以进一步提升你们的组织文化对冲突的适应能力？如果可以，需要进行

    什么改革？

    资料来源

    我在撰写本书开展研究的过程中，发现了一份由美国交通部联邦高

    速公路管理局编写的很有吸引力的文件，题目是《构建模态网络：运用

    设计灵活性减少冲突》。这份文件生动地阐释了如何设计具体系统(文

    件中说的是交通系统)以减少冲突。参见

    www.fhwa.dot.govenvironmentbicycle-pedestrian

    publicationsmultimodal-networksfhwahep16055.pdf

    更多免费电子书搜索关注「雅书图书」公众号 https:yabook.org第四章

    以法律视角管理冲突

    刘易斯·西尔金律师事务所

    劳拉·范斯沃斯，克里斯·史密斯，劳伦斯·米尔斯

    本章学习重点

    ·因以下问题而受到控告：不公平的解雇，直接或间接的歧视及揭发检举。

    ·申诉与纪律程序同作为一种职场纠纷解决途径的调解之间的区别。

    ·在“传统的”诉讼当中如何考虑采用诉讼外解决方案。

    ·组织在面对劳动纠纷时采取的调解措施可以获得战略利益。

    ·组织在准备采取职场调解措施时的法律与实践思考。

    导读

    本章从英国劳动法的角度剖析冲突管理问题。主要分为三个部分：

    1.调解和就业法之间的关系。首先概述雇佣关系中常见的法律问

    题，以及如何处理这些问题。然后评述调解作为雇主内部申诉或纪律程

    序的一部分在调解纠纷中发挥作用的方式。

    2.调解在解决劳动纠纷中所起的作用，以及调解(作为一种选择性

    庭外纠纷解决途径)在法律上如何从大体上帮助双方解决问题。这一部

    分内容重点关注在开展调解的程序要求，调解可能带来的战略利益，以

    及组织在考虑开展调解时应该考虑的重要法律问题。

    3.组织在寻求避免劳动诉讼案的高昂费用和曝光过程中的处境，以

    及采取诉讼外纠纷解决方案——具体来说，就是用调解措施来解决职场

    问题时——应该牢记的实践环节要点。调解和劳动法

    就业合同以及相关法定权利和义务所形成的网络关系，是雇主和员

    工之间的雇佣关系里最复杂的一部分。在任何时候，双方都涉及履行许

    多合同上的相关权利和义务，享有许多相关权利。例如，员工根据合同

    权利领取薪水，而且有权不受到歧视对待；与此同时，员工要履行合同

    义务按时到达工作地点，履行规定的职责。然而，除了法律关系之外，雇佣劳动也是一种人际关系，在日常生活中体现出人们的感情、思想和

    抱负。在这种错综复杂(法律与人际)的关系背景下，雇主和员工之间

    产生各种需要解决的纠纷也就不足为奇。这部分内容探讨涉及职场冲突

    的问题，以及这些问题的解决方式，阐述正式法律程序启动之前的调解

    措施在解决职场冲突方面所起的作用。

    职场中的法律问题

    职场环境是不可预测的。生活背景、年龄、民族各异，有着不同爱

    好的人聚集在一起，必须和睦相处，既要共同完成雇主定下的工作目

    标，又要努力实现自己的理想。职场中的纠纷可能发生在员工和雇主之

    间，同事之间，或者是员工和顶头上司之间；有时涉及独立承包人或者

    雇主雇佣的工人，原因多种各样。然而，劳动关系中许多最常见的法律

    纠纷，都是由不公平的解雇、职场歧视、欺凌、骚扰和告密行为引起

    的。

    员工试用期满后，他们不应受到不公平的解雇。如果在试用期满后

    公平地解雇一名员工，雇主必须证明解雇原因符合以下规定的一种：

    1.受雇者缺乏必要的能力和资质。

    2.解雇是由于受雇者的行为造成的后果。

    3.公司在执行裁员计划。

    4.雇佣关系的延续可能违反了相关法律守则。

    更多免费电子书搜索关注「雅书图书」公众号 https:yabook.org5.其他一些重要的原因(不属于上述范畴的任何理由)。

    即使雇主确实证明解雇的原因满足以上列举的任一条，劳动法庭也

    会根据案情，秉承公平公正的原则来判断解雇是否公平。然而，即使有

    适当的理由解雇员工，解雇如果没有按照正确的流程运作也是不公平

    的。由于解雇是因行为表现不当引起的，雇主应该遵循的流程很大程度

    上受到ACAS(咨询、调解与仲裁中心)业务条款约束。(详见下文说

    明。)

    雇员也享有在工作中不受歧视的法定权利。2010年英国平等守则规

    定，在工作中歧视员工属非法行为，并列出了9种受保护的情况。上述

    平等法列举的9项受保护的情况涉及年龄、残疾、变性、婚姻与民事伴

    侣关系、孕妇和产妇、种族或信仰、性别和性取向等方面内容。职场中

    的歧视可能是直接的，也可能是间接的。 直接歧视的发生可能是由于

    有些人本身具有上述受保护的特点。例如，有的雇主解雇员工是种族原

    因；间接歧视的发生是由于公司的某些对策、惯例或程序对具有受保护

    特点的员工产生一些不利的影响。例如，有的公司规定工作时不允许戴

    头巾，这可能对由于宗教必须戴头巾的员工产生负面影响，而且公司也

    无法证明有关政策、惯例或程序是实现合法目的的恰当手段。

    同样，员工在职场享有不受霸凌骚扰的权利。骚扰在《平等法》中

    的定义为，由某人的年龄、缺陷、变性、种族、宗教或信仰、性别或性

    取向等原因而导致的不期望发生的行为。英国ACAS举出了几个可能构

    成欺凌、骚扰行为的事例，包括恶意散布谣言或侮辱他人，排斥或欺骗

    他人，故意长期批评打击一个能力出众的同事。

    “揭发检举”通常是指这样一种情形：员工(包括普通员工和受雇主

    控制的独立合同工)向外界披露内幕，而且受到保护。在某些情况下，英国《1998公共利益检举法》保护检举人免遭解雇；英国《1996就业权

    利法》保护检举人保护免遭不公正待遇。如果员工有理由相信被他们检

    举的行为是犯罪违法行为、有悖正义的行为，有可能损害人们的健康，使环境遭到破坏，他们站出来揭发检举是为了维护公众利益，只有在这

    种情况下他们的检举行为才受到法律保护。

    公司也会认可一个工会并服从集体协商的协议。根据协议，在有些

    问题上(如工资、工时、假期，以及其他条件和条款内容)必须征求员

    工的意见。员工有权抽出时间参加工会活动，不会因其工会会员身份受

    到排挤。

    这些法律问题给雇主们带来很大风险。遇到违约或合法权益受损害

    的情况，员工可通过劳动法庭提出各种索赔要求。这些法律问题通常表

    现为员工因遭到不公平解雇而提出索赔。但是与不公平解雇补偿有最高

    上限不同(目前按照12个月赔付，或从2017年4月起赔付80541英镑，以

    较低者为准)，劳动法庭判定成功的歧视索赔案或泄密案赔偿金额均无

    上限。雇主们因此要特别注意职场中法律问题处理的方式方法。劳动法

    庭判罚的补偿数额巨大，对雇主们来说也是巨大的赔付风险。

    然而，在雇佣关系尚未终止，雇主还没有遭到起诉的时候，如果员

    工觉得受到歧视或骚扰，或由于正当揭发检举而遭到迫害，员工有权在

    这种情况下首先通过控告雇主来解决问题。

    解决职场纠纷：申诉和纪律程序

    在申诉程序中，雇员对雇主正式地提出投诉；在惩罚程序中，雇主

    正式解决处理(断言的)员工的不当行为或不良表现。法律并没有强制

    要求雇主启用惩罚程序处理员工的申诉或不当行为，ACAS守则为雇主

    和雇员双方就上述处理程序提出了指导意见。不遵守ACAS守则本身并

    不意味着公司的行为就是非法的。但是劳动法庭在衡量各方的行为是否

    合理这个问题时，应该考虑ACAS有关守则，将不遵守ACAS守则的有

    关案件的最高赔偿额增加25%。因此，雇主在考虑员工的申诉或在实行

    纪律处罚措施时认清这一点非常重要。

    从广义上讲，ACAS守则要求雇主和员工在提出处理申诉或纪律处

    更多免费电子书搜索关注「雅书图书」公众号 https:yabook.org罚问题时应以理服人，行动及时。具体地说，雇主必须调查员工提出的

    申诉或指控的违规行为，以便确立案件事实。员工在处理办法确定之

    前，应该有机会对自己提出的申诉问题，或自己认为的不当行为做出解

    释，同时有权在他人陪伴下出席正式会议，并有机会对正式决定提出上

    诉。

    雇主或者承认，或者反对员工的申诉(包括任何上诉)，也会主动

    去调查员工是否犯下不当行为。实际上，这会使持有极端立场的雇员和

    雇主双方相持不下，从而影响纠纷的最终解决。

    申诉和纪律程序往往具有双重性，强化了雇主和员工之间的敌对心

    理。因此，申诉和纪律程序自然会阻碍成熟方案的形成。相比之下，把

    调解当作职场纠纷的解决举措则有助于促成原则性的协商结果。劳资纠

    纷中原则性协商的根本是通过双方在利益上的讨价还价，为雇主和员工

    取得双赢结果。因此，同前述典型的申诉程序相比，采用调解措施解决

    职场纠纷，有可能获得周全的解决结果。有证据表明，尽管存在着实质

    性的差异，同时采用申诉和惩罚程序及调解措施，可以在解决劳动上取

    得更加全面的结果。

    将调解纳入申诉和纪律处罚程序中是发展之道吗

    在吉本斯2007年的劳动纠纷解决方案评估报告及英国《2008就业

    法》中，调解措施均受到了特别关注。接下来，ACAS在守则引言部分

    介绍了调解程序并且指出，当无法解决职场中的纪律处罚和申诉问题

    时，雇主和员工双方应考虑向独立的第三方寻求帮助解决问题。再者，ACAS守则指出第三方不应该是组织以外第三方，应该是内部调解人

    (只要他她没有卷入纪律处罚和申诉案件)，尽管一些案例也适合聘

    请来自外部的调解人。除了守则导言外，英国政府在2001年回应《解决

    职场纠纷》的咨询意见时指出，更加相信调解作为及早解决纠纷的一种

    措施所起的作用，并表示在将调解纳入广泛接受的纠纷解决流程方面还有许多工作要做。

    近些年来，许多雇主对于进一步强调聘请第三方开展调解来解决劳

    动纠纷的做法做出了积极反应。根据2014年发表的ACAS《2011职场劳

    动关系调查》指出，调解已成为解决职场纠纷的重要措施，有17%出现

    正式个人申诉情况的职场采取了调解措施。

    把调解纳入申诉和纪律处罚程序中可以取得很大成效。这样做不仅

    减少了员工因对驳回申诉不满进而寻求更加正式的法律解决途径的现

    象，还能节省时间、资金和资源，调解也能促进双方修复关系，以及授

    权员工自行解决纠纷，重建雇主和员工之间的信任与尊重。把调解作为

    申诉和纪律处罚程序的一部分，并提供一种样板，引导雇主正确处理劳

    动法问题，使其能够最大限度地避免日常工作中的问题升级为实质性法

    律索赔。实际上，雇主们可能会从取代申诉和惩罚政策并且包含这些要

    点的决议政策中受益，并鼓励寻求一种处理工作场所问题的新方法。如

    果采用一种包含这些内容，并且鼓励采用新方法解决职场问题的对策，取代雇主们现有的申诉与纪律处罚程序，这将会使他们从中受益。

    调解和法律程序——摆脱困境的出路

    一旦在劳动法庭上提出索赔要求，就意味着双方公开的对决正式开

    始了。在大多数情况下，这是员工经历的一个关键的心理阶段。他们明

    确地表示准备在公开和正式的法庭上追诉他们的雇主，提出法律索赔。

    在劳动法庭上提出的索赔当中，平均有高达60%的索赔案件是通过

    ACAS调解协议解决或撤销的。在这些撤销的案件中，我们认为大部分

    案件是私下协商解决的结果(当然确切的数据无法知道)。即使在这个

    后期阶段，也普遍采取协商和解的做法，这表明绝大多数当事人选择庭

    外解决纠纷。这些案件中还不包括法庭索赔立案之前通过私下(尽可能

    地在当事人之间)协商了结的纠纷。这组数据向我们表明，大多数劳动

    纠纷的当事人最终都将寻求一个更好的解决办法，而不会选择通过劳动

    更多免费电子书搜索关注「雅书图书」公众号 https:yabook.org法庭解决纠纷。发生这种情况有几种原因，有时是因为当事人想法变

    了，不再继续提起诉讼，有时他们仅仅出于节省费用的考虑便放弃了。

    我们来看一看公开诉讼都有哪些缺点：

    ·诉讼费用昂贵。费用经常高达数万英镑。在劳动法庭上想从另一方收回成本的前景非

    常渺茫。

    ·拖延耗时。究竟有多么拖延耗时，这要看法院或劳动法庭有多忙。尽管如此，悬而未

    决的案件可能会拖延好几个月。这几个月的时间有可能耗费在遵从法庭的指令上、为案件

    准备证词、展开大量的文件搜索，包括采用电子文件(这在成本和时间管理方面又增加了

    一项附加费用)。

    最后，公开诉讼还有明显的弊端：

    ·声誉管理。为不该受奖或赞扬的劳动索赔案件公开辩护毫无吸引力。

    ·结果不确定。劳动法庭的审案结果是不可预知的。即使确定你的案情在法律上占有优

    势，庭审过程中许多潜在的陷阱仍然能使你的辩护失败(比如证人的法庭表现很差，法官

    不认同你的论点)。无法保证结果令人满意，总是有风险因素存在。

    ·压力和生活方式的影响。劳动法庭诉讼过程充满压力又耗费时间，而且(在某些方

    面)控制了庭审过程中的关注重点。漫长的审理过程，出庭作证和庭审的准备过程，都会

    对个人和组织产生负面的影响，另外还要频频回顾劳动关系中令人不快的往事。

    综上所述，双方认真考虑采用解决纠纷的替代方案有几个根本原

    因，这里主要阐述调解是如何有助于解决劳动纠纷的。主要有以下三

    点：

    ·从处理程序上考虑调解的必要性。

    ·在处理纠纷方面体现出的战略利益。

    ·在开展调解时所考虑的法律要点。

    1.从处理程序上考虑调解的必要性

    根据发生纠纷的事由，与劳动有关的诉讼各方将在地方法院、高等

    法院或劳动法庭出庭。在开始全面诉讼之前，不论哪一个法庭受理纠纷

    案，各方都有必要考虑调解程序。地方法院或高等法院正式开始诉讼之前，诉讼各方当事人必须遵守《诉前议定书》，考虑将诉讼作为最后手

    段，或者努力采用包括调解在内的其他措施来解决纠纷。《民事诉讼程

    序规则》第一部分第1.4条规定，在审理案件时，法院必须鼓励当事人

    采用诉讼外纠纷解决程序。

    从处理程序上考虑调解的必要性也适用于劳动法庭。《劳动法庭诉

    讼程序规则》第三条要求法庭“在切实与适宜的情况下，鼓励诉讼案各

    方采用ACAS服务、司法或其他调解手段，通过协议解决纠纷”。《劳动

    法庭诉讼程序》第53条第1款还规定，劳动法庭在预审时，必须探讨通

    过非诉讼解决纠纷方案(包括司法调解解决纠纷)的可能性。根据本条

    规定，如案情符合条件，可以向各方提供司法调解的机会。虽然司法调

    解对于当事双方来说都是比较正式的举措，但是它带来的益处同私下调

    解类似。重要的是(从程序视角来看)，如果法官要向当事人推荐这一

    点，就应该给予适当的考虑。《劳动上诉法庭规则》中的条款也规定，法庭有义务考虑，有权指示采取调解措施。组织需要谨慎对待的是——

    不论他们是否面临(或考虑)在高等法院或劳动法庭提出的索赔要求，他们有义务考虑能否通过调解来解决纠纷，或为法院或法庭的裁决做好

    准备。

    2.战略利益

    调解都是以保密和“无偏见”的方式展开的(详见下文)，因此，任

    何一方都不能在以后的庭审中提及调解。即使不成功，进行调解也有助

    于掌控整个纠纷解决进程，原因如下：

    ·调解使员工的当庭陈述有可能比此前的更详细、更有条理，而且有能力的调解人会为

    他们提供相应的帮助。这使得组织能够更准确地评估潜在索赔带来的法律(和财务)风

    险；即使调解不成功，也能使人提高认识。

    ·作为上述举措的一部分，调解也可以成为缩小纠纷各方问题范围的有效工具。这在处

    理劳动纠纷的时候尤其有用，因为在这种情况下，员工经常提出许多索赔要求。虽然不是

    所有这些问题都可以得到解决，但调解可能使纠纷各方同意可以在一定程度上解决或放弃

    某些索赔要求，并有效确定他们在其他方面的分歧。这不仅可在纠纷余下的整个过程中节

    更多免费电子书搜索关注「雅书图书」公众号 https:yabook.org省时间和费用，而且将使各方能够更准确地评估他们各自参加庭审时的优势(即使调解结

    束，这也可以取得更加富有成效的谈判成果)。

    ·尽管要遵守下文讨论的保密要求，如果在庭审时透露公司已经参与了调解，这将在一

    定程度上有助于在职场纠纷中显示出雇主行为的合理性。尽管明显同事实相互牵连，但当

    法庭稍后评估公司的行为是否在反应范围内时，这一点也可能会有说服力。万一公司面对

    着被指控不公平解雇员工的风险，遭到指责的实质性毁约行为是未能够改变特定工作环境

    时，上述那一点也特别适用。当雇主已经采取积极措施，通过调解来处理员工之间紧张关

    系时，以前的员工就更难指责雇主拒绝承认当时的劳动关系。

    ·此外，调解的准备工作将在一定程度上重复庭审的筹备过程。当然，调解过程的益处

    是，准备工作不像整场庭审那样花费时间和费用，关键是即使调解不成功，也不会浪费所

    有的成本和精力。对调解有诚意的一方，将会准备相关文件，并对所提出的问题进行调

    查。

    因此，即使是失败，调解也是值得的。它有效地充当了未来庭审、披露活动和证人准备工作的“演习”角色，并能够减少在全面庭审之前这

    样做的费用。

    3.保密是关键的法律因素

    保密性及调解是否在不受歧视的基础上举行，是纠纷各方需要考虑

    的关键法律要素。几乎所有的调解活动至少都会在保密的基础上展开，这意味着调解中讨论的内容不能透露给其他同事，或在本工作单位以外

    讨论。但是在有些情况下，调解是在无偏见的基础上展开的。《无偏见

    规则》规定，纠纷各方在真心实意地解决纠纷的过程中讨论的内容，不

    可作为任何后来劳动法庭诉讼或其他诉讼的证据。讨论内容基本上

    是“不宜公开”。这与只在保密基础上开展的调解不同，因为这种调解

    (以及调解期间发生的讨论)内容可在下一步的诉讼过程中引用。

    然而重要的是，无论调解是否在无偏见基础上展开，对雇主来说并

    不是必要选择。任何一方都有可能主张，为解决纠纷而开展的任何讨论

    都应该受到无偏见规则的约束，即使当时没有明确指出这一点。根本没

    有必要为了符合“纠纷”的定义范围就去启动正式的法律诉讼程序，而且

    也无须给纠纷下个严格定义。但是在解决之前纠纷必须存在。在职场环境中，只要(任何一方)的违约或违法行为已发生，或被指称，就有可

    能产生纠纷。

    具体来说，在没有偏见的基础上开展调解对雇主大有益处。没有偏

    见的讨论，会使纠纷各方更自由地进行协商，而不必担心他们在调解过

    程中所说的话。愿意进行和解谈判意味着他们要承担责任。即使在无偏

    见规则并不明显适用的情况下，从切实的角度看，在调解前也应该向双

    方明确交代这一点(并将有关文件和信件明确标注为“无偏见”寄送物

    件)。

    但是，纠纷各方应认识到，《无偏见规则》也并非没有例外。在法

    国巴黎银行 (BNP Paribas)同其意大利籍雇员麦佐蒂罗 (Mezzotero)

    之间发生的一起诉讼案表明，无偏见规则不一定会保护披露了一方行为

    有明显违法意图的不谨慎言论。纠纷各方应当注意的是，本应该是在无

    偏见调解场合下说的话，并不一定全都受到无偏见规则的保护。轻率的

    言论，如歧视性言论，在正式庭审或产生额外要求的情况下，可能会严

    重损害一方的胜诉前景。相反，在没有产生纠纷的情况下开展的调解

    (比如同事之间职业关系破裂后开展的调解)无法在无偏见的基础上开

    展起来。

    这样的调解只会受到正常保密规则的约束(即参与者无法立即广泛

    讨论)，但不会在一个无偏见基础上开展起来。重要的是，在这种“无

    纠纷”的情况下，可以提高雇主针对不公平解雇或歧视指控索赔进行辩

    护的能力，只要雇主可以表明自己已经积极主动地采取措施，力求通过

    鼓励当事员工参与调解来解决纠纷。从策略上讲，组织不愿意在调解过

    程中谈论引起明显纠纷的话题，以避免在针对今后可能出现的索赔辩护

    中出现这样的话题。

    此外，在调解前，纠纷各方和调解人应该签订调解协议。这会在各

    方之间又形成一道契约保密屏障，可使其中的一方通过寻求禁令救济

    (injunctive relief)(在违约的情况下)进一步保护自己。这也会在调

    更多免费电子书搜索关注「雅书图书」公众号 https:yabook.org解人和各方之间分别建立一种直接的契约保密关系。纠纷各方同调解人

    之间的这种直接契约保密关系，允许纠纷各方在私下会面时更加自由地

    同调解员分享信息。

    在这种直接的契约保密关系中，调解人可以洞察相对重要的不同

    点，看到促成谈判和达成共识的各方面内容。重要的是，纠纷各方可以

    通过调解人的渠道与对方分享信息，知道调解人也受到保密职责的约

    束。因此，保密性或“无偏见”这些合法的保护措施是开展调解过程的基

    础，常常成为使双方能够解决纠纷的重要因素，在进行调解时应给予适

    当考虑。

    实际问题

    我们认为调解是解决劳动纠纷的一种手段，探讨了将调解作为正式

    解决纠纷手段的种种益处。现在我们就来考察一下那些积极主动寻求诉

    讼替代办法的组织面临的实际问题，为它们提供一些指导意见。本节将

    探讨劳动合同中的调解条款，重点突出起草诉讼外纠纷解决条款时应该

    注意的事项，然后继续讨论各种形式的早期中立评估措施——这是近年

    来都很受欢迎的一种举措。

    劳动合同中的调解条款

    在认识到调解的种种益处之后，组织不妨在其主要文件中纳入调解

    说明内容。这将使(或至少强烈建议)雇主和被侵权员工在纠纷公开之

    前采用某种形式的诉讼外解决方案。这样雇主可以积极主动地管理冲

    突，控制诉讼中的风险因素。

    组织应该考虑纳入调解内容的文件关键部分，主要是其标准形式的

    劳动合同和员工手册中的申诉及纪律对策说明。这些条款应规定，如果

    在这些文件所约束的事项上发生任何纠纷，双方应首先以调解形式解决

    纠纷，而无须向法庭或法院求助。这些条款应该提及单独的调解对策，列出有关如何开展调解的基本条款和条件，劳动合同中的标准调解条款

    可以简单到如下程度：

    调解与诉讼外纠纷解决方案。如果由本协议或劳动关系引发纠纷，在英国和威尔士法院正式提出诉讼之前，应尝试通过员工手册里提到的

    调解对策来解决纠纷。

    调解对策本身要应对的三个关键方面是：保密性(如上所述)；纠

    纷各方受到任何结果约束的情况(通常需要一个更正式的文件规定出纠

    纷各方之间的协议条款)；成本(雇主应该小心不同意为员工的建议付

    费，但可能愿意支付外部调解人费用)；还希望为调解提供一个进一步

    的调解协议，该协议将明确特定调解的条款(还要就上述问题纳入更详

    细的条款)。这将特别适合法律风险较高、情况更为严重的纠纷调解。

    早期中立评估所起的作用

    虽然调解可能是解决职场纠纷的最佳途径，但是统计数字告诉我

    们，相当多的索赔案件仍然告到了劳动法庭和法院系统。如上所述，劳

    动关系可能非常复杂，有时会成为达成解决协议的障碍。例如，即使在

    劳动协议中有一个精心起草的全面调解条款，有时雇主和员工对法律问

    题或影响其纠纷的事实有着不同的理解或看法，似乎无法解决纠纷。在

    寻求商业纠纷解决方案的过程中，各方对问题的看法有着较大差异，麻

    烦不断。在这种情况下，早期中立评估措施便开始受到欢迎。

    在早期中立评估中，将邀请一位具有专门知识和技能的中立人士对

    案件或任何特定问题进行评估。尽管评估不具有约束力，但它可供纠纷

    各方参考，并将不可避免地影响后续的讨论进程。事实上，对于问题或

    事件的第三方独立视角的看法有时会为更具建设性的协商铺平道路，对

    纠纷各方都有利。

    与劳动纠纷特别相关的早期中立评估的一种形式是劳动法庭的司法

    评估。司法评估要求索赔人和被告同意由劳动法庭评估索赔数额，或由

    更多免费电子书搜索关注「雅书图书」公众号 https:yabook.org法庭裁决做出答复。司法评估的预期结果是，法官将说明每一方案件的

    案情，然后对每一方的成功前景做出评估。必须强调的是，司法评估完

    全是对案件现阶段的临时看法，而不考虑有关证据，但法官的观点对纠

    纷各方的影响是不可低估的。例如，原告和被告都认为他们在司法评估

    之前握有对方的“铁证”，如果法官认为双方掌握的证据势均力敌，可能

    会鼓励通过和解谈判及早解决问题；如果没有寻求独立第三方的看法，就不会是这样。

    关于早期中立评估的价值，司法指导的意见一直是明确的。在近期

    发生的西尔斯·阿诺尔(Seals Anor)对威廉斯(Williams)的遗产诉讼

    案中，法官诺里斯指出，早期中立评估在当事人对胜诉前景看法不同，或对成功前景和诉讼本身的风险认识不足时特别有用。当双方的纠纷已

    经到了正式诉讼阶段，而且包括调解在内的其他解决措施都没有奏效

    时，不要忘了早期中立评估可以采取的各种形式，以及这样做的优点，它可以为解决冲突提供一个平台。

    结束语

    冲突是劳动关系中不可避免的实际情况。法律问题的产生源于法律

    守则与合同，影响很大。然而，职场解决纠纷的方式对公开诉讼不可避

    免是有重大影响的。

    将员工的申诉当作一个需要迅速果断(如果不是敌对)做出反应的

    管理问题来对待，可能不符合公司的战略利益或最高合法利益。相反，在法律程序正式启动前，要求开展有原则的谈判以解决纠纷，已被证明

    是一种更有效的应对方法。在这方面，今后的发展方向可能是用一种解

    决对策取代雇主现有的申诉和纪律对策，其中包括采用更全面的解决纠

    纷的办法。

    然而，当诉讼不可避免时，雇主必须适当考虑到采用他们可以选择

    的方法在庭外解决纠纷。这些方法不仅表明了它们自身是有效的，而且纠纷各方在程序上有义务考虑它们。虽然还不完善，但调解与前期中立

    评估措施仍然有很大优势，可使赔偿讨论更加机动灵活地进行下去。有

    一点必须记住，诉讼是最后手段，纠纷各方应该公开寻求利用诉讼外解

    决手段来处理纠纷。

    更多免费电子书搜索关注「雅书图书」公众号 https:yabook.org第二部分

    冲突管理使用指南第五章

    衡量冲突的代价

    职场冲突让我感到好像肚子里被塞进了砖头，睡不好，也吃不好。我整天只想

    着这事儿。它影响到了我与孩子、爱人之间的关系。除了失去父亲以外，那可能是

    我生活中最难熬的一段时间。

    本章重点

    ·冲突会使组织付出重大代价，有些是显性代价，有些是隐性代价。

    ·未解决的冲突可从下述十个方面对现代企业单位产生直接影响。

    1. 花费的时间

    2. 缺勤率(涉及心理压力与健康)

    3. 员工变更率

    4. 员工敬业程度与工作积极性

    5. 工作生产效率

    6. 损害声誉

    7. 对客户体验的影响

    8. 诉讼费用

    9. 和解协议，赔偿金或费用

    10. 整体经济影响

    ·组织在制定冲突管理方案之前应对冲突代价和影响进行衡量评估，这样做会使其从中

    受益。

    · 依据参与行为研究模式对冲突进行分析。这种模式运用定量与定性数据搜集技术，以

    便了解你所在组织冲突管理的性质。

    ·TCM冲突计算法，对于衡量冲突的代价和影响来说，是一种搜集数据的重要方法。

    · 在评估未来冲突管理方案的成本、效益和投资回报率方面，了解冲突代价是一种重要

    的基础数据来源。

    导读

    更多免费电子书搜索关注「雅书图书」公众号 https:yabook.org到此为止，我在本书中讲过，冲突可以是“功能正常型”的——具有

    建设性，合情合理；也可以是“功能失调型”的——具有破坏性、危害

    性。我还阐述过冲突的许多起因，重点解说了面对冲突可能做出的五种

    反应：战斗、逃跑、吓呆、跌倒及新流状态——最后一种反应发生在出

    现功能正常型冲突和开展对话期间。我曾断言过，大多数冲突都有大体

    上可以预测的明确周期；解决得越早，冲突产生的负面影响就越小。相

    信你不会忘记，我还批评过管理冲突的传统方法，尤其是强调纪律、申

    诉与反欺凌对策。

    前面各章探讨过冲突常见的各种起因，阐述了冲突使个人、团队和

    整个工作单位可能付出的代价。对任何企业而言，冲突的代价都可能很

    大。越来越多的证据支持这种观点，但是还需要开展更多的工作去了解

    有关冲突代价的真实情况。我们在搜集数据方面所面临的挑战包括：

    · 组织常常不愿意公开它们认为会对自己造成不良影响的敏感数据。例如，本书中获准

    引用的每个案例，都有至少20家组织不情愿公开自己的情况。

    · 冲突是复杂现象(学术称其为“多模态”现象)。有时很难准确地指出其影响，因为还

    有其他因素在起作用。

    · 许多组织并不搜集有关冲突的具体数据。因此，有关冲突代价的情况不明，难以解

    释。

    不过目前这个领域正在开展进一步研究，有关冲突代价的数据也开

    始更多地呈现出来。例如，在英国特许人事发展协会于2008年发表的一

    份报告中发现，大多数员工(85%)都需要在某种程度上处理冲突问

    题。这份报告还表明，“员工平均每周要用2.1个小时处理冲突问题。仅

    在英国，由于处理职场冲突的缘故，相当于每年损失3.7亿个工作日”。

    根据这份联合报告：

    · 16% 的员工称，最近发生纠纷的时间延长了，纠纷变得更加激烈了。

    · 27% 的员工看到冲突导致了人身攻击。

    · 9% 的员工看到了冲突导致了项目失败。

    冲突造成的经济损失2006年纠纷解决中心(Centre for Dispute Resolution)在一次会议上

    宣布，每年英国组织因发生职场冲突遭受的损失高达330亿英镑，令人

    痛心。这项数据是否真实准确地反映出经济损失情况，尚难以确定，但

    是这的确足以引起我们应有的重视。

    英国人事发展特许协会完成了多份报告，专门对冲突及冲突管理计

    划(比如调解)所起的作用进行了剖析。前不久，它发表的一份报告

    (2015)指出，每10名英国员工当中，便有4名员工(38%)前一年在

    职场中经历了某种形式的人际冲突。

    冲突造成的组织损失

    2015年，英国咨询、调解与仲裁服务中心发表了一份报告，公布了

    在英国进行过的堪称最深入的冲突管理调查结果。这项研究工作是由两

    名科研人员在一家大型医院——诺森比亚 NHS信托基金医院开展的。

    凑巧的是，几年来我一直同这家信托基金医院开展合作，帮助他们制定

    冲突管理计划。这份报告称，信托基金管理人员将浪费的时间(涉及员

    工和管理层)视为冲突造成的最大损失。

    报告显示，在管理人员经历的冲突中有29%的冲突持续时间超过12

    个月。这份报告还通过证据表明，职场冲突对员工的工作表现和健康有

    着更加直接的影响：

    · 13以上的管理人员认为，冲突降低了敬业程度和工作效率。

    · 28%的管理人员报告说，冲突对于决策过程产生了负面影响。

    · 近13的管理人员认为，冲突使医疗费用和员工缺勤率都有所增加。

    ·几乎有15的受访者认为，冲突降低了医疗护理服务质量。

    未解决的冲突降低了员工敬业程度

    我特别关注冲突对员工的工作动力和敬业程度所产生的影响。在一

    次深入采访职场咨询机构，走向成功(Engage for Success)首席执行官

    更多免费电子书搜索关注「雅书图书」公众号 https:yabook.org卡西·布朗期间，她对冲突所产生的影响进行了总结：

    如果重视不够或处理不好，冲突就会极大地影响组织员工的敬业程度。如果得不到解

    决，冲突也会给整个组织造成不良影响。我认为这是由于冲突涉及的问题使人们觉得极难

    处理。冲突关系到人和人的情感，我认为这种问题在我们的个人生活中和组织层面上都不

    易处理。处理冲突难，是因为头绪纷乱、不易理清；是因为不一定能找到恰当和准确的解

    决方式，难以取得什么结果。所以我们感到如坐针毡，极为不安。于是我们便要回避冲

    突，不闻不问。这样一来，又使得局面更加不妙。

    如何衡量组织冲突代价与影响

    对于组织中的冲突性质和程度，开展的有效研究应该起到如下作

    用：

    ·有助于组织了解冲突起因及相关代价。

    ·能够使组织制定出有意义的冲突管理方案。

    ·有助于组织衡量它们的冲突管理活动所产生的影响。

    ·支持政府和决策者制定有效的冲突管理对策及方案。

    ·促进标杆立范活动的开展，以及最佳方案的推广。

    建立管理冲突的业务案例

    建立业务案例以证明改革的必要性，并体现出管理冲突的新方法具

    有潜在价值的一个途径是：搜集符合你所在工作单位特定情况的有关证

    据。

    许多企业自己搜集的数据和证据具有如下特点：

    ·同它们关系更紧密，因而更有意义。

    ·更符合它们的具体情况。

    ·是争取内部各股东给予支持的重要方法。

    ·有可能受到高级决策者的更多重视。

    ·可以为制定全面的冲突管理方案做准备。

    ·是一种有效的衡量标准基础，可用于衡量任何后来制定的冲突管理方案或调解方案所

    产生的影响。搜集数据可以充满乐趣，产生意想不到的效果

    搜集有关数据和证据，以了解冲突对你所在单位产生的影响，这个

    过程未必就是费时费力，令人痛苦的工作任务。它可以是一项充满乐趣

    和挑战令人愉快的工作任务。有些人认为搜集数据的过程非常耗时复

    杂，令人费解。我多次遇到他们提出的质疑，实际过程未必就是这样。

    事实上搜集数据，倾听他人对于冲突经历的讲述，可以使他们参与到制

    定冲突管理方案或内部调整方案的过程。

    可以支持业务案例的数据

    1.显性代价

    这些代价一般比较容易衡量，并能给出量化数据。而这种数据大部

    分来自其他监督过程，需要进行合并，进行对比处理 。在有些情况

    下，需要设计数据搜集系统。

    本章在显性代价方面为你提供了搜集如下数据的所有方法：

    ·花费的时间——每个涉事人花费了多少时间。

    ·损失的机会——如果他们没有去处理冲突的话，他们有可能一直在做什么。

    ·病假缺勤。

    ·人员变动——因失去优秀员工付出的代价。

    ·补缺聘用损失——因补缺人员和聘用新员工付出的代价。

    ·律师费——冲突过后必然要支出的法律费用。

    ·赔偿金——由法庭判罚。如果确实存在歧视现象，由劳动仲裁法庭判处的赔偿金没有

    上限。

    ·承包项目被迫延误、遭到罚款、摊上官司。

    ·管理处罚与相关代价——因冲突涉及管理和违规问题而蒙受的损失。

    2.隐性代价

    这类代价经常难以衡量，需要通过焦点小组的采访和调查等形式搜

    更多免费电子书搜索关注「雅书图书」公众号 https:yabook.org集量化数据：

    ·和解协议(庭外解决费用)，这种费用通常是保密的，即使没有数十万英镑，也有数

    万英镑。

    ·工作效率下降。

    ·对员工敬业程度、员工满意度产生的影响。

    ·对客户体验产生的影响，具体表现为投诉量增加，重复订单减少。

    3.无形代价

    这种代价难以量化，但是搜集定性资料(讲述的故事)可以成为说

    明职场冲突影响的一种有效方式：

    ·紧张、焦虑和抑郁程度增加，还出现了同精神健康有关的其他问题。

    ·士气低落。

    ·假性出勤。

    ·失眠。

    ·有损于品牌推广和名誉。

    ·有损于员工品牌。

    我 ......