哈佛商业评论

    提高你的学习力

    (《哈佛商业评论》增刊)

    《哈佛商业评论》中文版 出品增刊：提高你的学习力

    序言：潜力成为识人新标准

    你是高潜力人才吗？

    掌握学习力

    四种方法提高你的学习力

    “终身学习”才是一本万利的投资

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    哈佛商业评论 增刊：提高你的学习力

    编辑：腾跃

    设计：崔晓晋如

    序

    潜力成为识人新标准

    何选到最合适的人才，似乎是老生常谈的话题，无非是能力、资

    历、学历和经验这一套，尤其是能力一向被企业看重。但在今

    天，这种选拔标准已经过时。亿康先达国际人力资源咨询公司(Egon

    Zehnder)的研究表明：企业应以候选人的潜力为重，潜力是指有能力

    适应瞬息万变的环境、并能持续成长和不断挑战新角色，它比智力、经

    验和能力都重要。管理者必须以五大关键指标衡量候选人是否具有潜

    力：正确动机、好奇心、洞见、参与和决心。

    人才识别经过了不同阶段，最早选拔的标准多与体能相关。后来，智力、经验和业绩成为标准。20世纪80年代，人才识别的新标准变为能

    力，直到今天依旧盛行。

    如今，我们刚进入识别人才的第四个时代，潜力成为重中之重。当

    今的商业环境酷似战场，复杂、多变、模糊且充满不确定性，以能力来

    评估和任免人才显然已经不够。同一个人，目前成功担任某一职务，并

    不意味着他在新职务上也能成功，因为竞争环境、公司战略、合作对象

    和团队成员都会发生变化。所以现在问题不是你公司的员工和领导是否

    具备正确能力，而是他们是否具有学习新能力的潜力。

    遗憾的是，鉴别潜力要比能力困难得多，但并非无法实现，但最重要的一步就是要选对人。正如亚马逊CEO贝索斯在1998年所说：“制定

    人才聘用高标准，现在是、将来也是公司成功最关键的要素。”那么在

    评估求职者和员工时，如何衡量其潜力呢？

    研究发现衡量潜力的第一个指标是正确的动机，以强烈责任感和极

    高投入度去追寻一个大公无私的目标。高潜力者不仅有上进心，希望个

    人能有所建树，也心存高远集体目标，他们往往十分谦逊，努力做到更

    好。

    除了正确的动机，有潜力候选人还需具备的四种特质：

    好奇心：渴望获得新体验、新知识以及别人反馈，以开放心态学习

    和改进。

    洞见：收集并准确理解新信息的能力。

    参与：善于运用感情和逻辑进行沟通，能够说服他人并与他人建立

    联系。

    决心：面临挑战或在逆境中受挫时，依旧能为目标不懈努力。

    具备潜力特质的人才，毫无疑问他们都具有极高的学习能力，他们

    渴望通过学习新技能和掌握新情况来成长发展。要发展强化学习敏捷

    力，就需要涉及学习、改变无意识的惯性，你可四步提高学习敏捷力：

    采取寻求反馈；尝试新的方法或行为；从看似不相关的领域寻找联系；

    腾出时间进行反思。增刊：提高你的学习力你是高潜力人才吗？

    克劳迪奥·费尔南德斯-阿劳斯

    (Claudio Fernández-Aráoz) | 文

    刘铮筝 | 译 李钊 | 校 李全伟 | 编辑数

    在选聘人才时，组织一直强调能力，但在风云变幻的今天，这

    种选拔标准不再适用。组织应以候选人的潜力为重，潜力是具有成

    长为复合型人才和适应复杂多变环境的能力，它比智力、经验和能

    力都重要。管理者必须以五大关键指标衡量候选人是否具有潜力：

    正确动机、好奇心、洞见、参与和决心。

    核心观点

    难题所在 过去几十年间，在聘用和培养人才上，组织一直强

    调“能力”。工作被分解成不同的技能，符合这些技能要求的候选人

    会被聘用。但21世纪商业环境变化多端且极其复杂，精英人才市场

    紧缩，以致基于“能力”的选拔模式不再适用。

    解决方案 如今负责招聘和晋升的决策者应该以潜力为重，寻找能

    够适应复杂多变环境的复合型人才。

    使用工具 管理者必须以五大关键指标评估现任和未来员工：正确

    动机、好奇心、洞见、参与和决心。管理者还应该用更好办法防止

    员工流失，交给他们富有挑战性的任务，进一步磨砺精英人才。

    年前，某电子产品零售业的家族企业为规范管理和扩展业务需要

    招聘一位CEO，我受邀参与猎头工作。我与即将离职的CEO以及董事会共同确定岗位描述，然后开始搜寻

    和评估候选人。最后找到的候选人符合我们提出的所有条件：毕业于顶

    级院校，有业内几家顶尖公司的工作经历，担任过一家有国际声望大公

    司的区域经理。更重要的是，在我们制定的每一项“能力”得分上，他都

    达标。但事实证明上述这一切都无效，他无法适应当时技术、竞争和法

    规方面出现的巨变。任期内表现平平，这家公司不得不在3年后劝退

    他。

    上面故事和我刚从事猎头工作时的一段经历形成了鲜明对比。当时

    我要为Quinsa公司旗下一家小啤酒厂寻找一位项目经理。彼时我没听说

    过“能力”的说法，刚入行我也没有研究团队支持，互联网也尚未兴起。

    Quinsa是该地区饮品业惟一成气候的公司，独占拉丁美洲最南端的啤酒

    市场。因此我无法在业内找到符合该职位条件的人选。最终，我联系到

    了一位1981年在斯坦福大学读书时的同学佩德罗·阿尔戈特(Pedro

    Algorta)。

    值得一提的是，阿尔戈特是骇人听闻的1972年安第斯空难的幸存者

    之一，这次空难被多部著述记载，还被改编成了电影《天劫余生》

    (Alive)。阿尔戈特的传奇经历无疑让他成了“有趣”人选，但他没有营

    销或销售方面的工作经验和专业知识。然而直觉告诉我，他能成，最终

    Quinsa公司同意聘用他。事实证明，这是个明智选择。阿尔戈特很快晋

    升为科连特斯(Corrientes)啤酒厂总经理，后又被任命为Quinsa旗舰品

    牌Quilmes的CEO。他带领着当时被视为拉美最佳高管团队，将Quinsa

    从家族企业转变为备受尊敬的集团公司。

    为什么电子产品销售公司的CEO人选看似合适，却在实战中败北？

    为什么阿尔戈特这样显然不符合招聘条件的人却获得了巨大成功？原因

    在于潜力，即具有成长为复合型人才和适应复杂多变环境的能力。阿尔戈特有潜力，而电子公司那位CEO没有。

    30年来，我一直评估和跟踪高管业绩。基于实战经验和深入研究，我确认：潜力是能够预测各级职位人选能否成功的最重要因素，不论初

    级、C级管理者还是董事会成员都是如此。我已经掌握如何判断候选者

    是否具有潜力的方法，以及如何帮助公司开发和利用这样人才，并将在

    本文中分享这些经验。当下商海变幻莫测，国际市场对精英人才的争夺

    越来越激烈，企业及其领导者必须进入识别人才的全新时代。我们对人

    才的评价标准已由体力、智力、经验和能力，转变为潜力。迎接新人才时代

    数千年来，我们对人才识别还没有彻底走出初级时代，选拔工作人

    选的标准多与体能相关。建造金字塔、挖运河、打仗、种地时代，我们

    都选择身体最健壮的人。尽管时过境迁，这些标准和工作要求关联度越

    来越低，但潜意识里我们依旧“按方抓药”。《财富》500强CEO们平均

    比美国人高2.5英寸，军事领袖和国家元首的数据也类似。

    我本人出生于人才识别的第二个时代——智力、经验和业绩成为标

    准。在20世纪，智商即语言、分析、数学和逻辑能力，理所当然成了关

    键要素，尤其在招聘白领时更是如此。教育背景和考试成绩成了衡量智

    商的重要方法。工作标准化和专业化程度越高，不同公司和行业中的多

    数职位要求越趋同，很多工作的评估者越来越透明和可靠，以至于过往

    业绩变成重要指标。如果你寻找的是工程师、会计师、律师、设计师或

    CEO，那可在业内物色、面试、聘用最聪明、最有经验的候选人。

    20世纪80年代，人才识别的第三个时代刚开始，我进入了猎头行

    业。这一时代的新标准，今天依旧盛行——“能力”。戴维·麦克莱兰

    (David McClelland)在1973年发表了《考察胜任能力而非智力》

    (Testing for Competence Rather than for “Intelligence”)一文，他认为应

    该用素质和技能来评价求职者，尤其是管理者，用这些标准来预测他们

    未来的表现。这一思考方式符合当时情况，因为技术革命和产业融合让

    职位描述变得越来越复杂，使得过往经验和业绩与新职位的相关度降

    低。因此，我们将一份工作分解为不同能力，从而找到符合能力组合的

    正确候选人。在聘任领导者时，情商也成为比智商更重要的标准。

    如今，我们刚进入识别人才的第四个时代，潜力成为重中之重。如今的商业环境酷似战场——VUCA(复杂、多变、模糊且充满不确定

    性)，以能力来评估和任免人才显然已经不够。同一个人，目前成功担

    任某一职务，并不意味着他在新职务上也能成功，因为竞争环境、公司

    战略、合作对象和团队成员都会发生变化。所以现在问题不是你公司的

    员工和领导是否具备正确能力，而是他们是否具有学习新能力的潜力。

    顶级人才潜力

    聚焦潜力能够改善组织任何层级的人才招聘，尤其是顶级人才

    招聘。和选择年轻经理时的情形相反，聘任CEO或董事会成员时，你

    经常会发现若干位候选人都具有合适的资历、经验和能力。正因如

    此，准确评估他们的动机、好奇心、洞见、参与和决心变得格外重

    要。

    对CEO而言，一定要提前选拔继任者。理想状态下，新领导者入

    职后即可开展这项工作，但不要晚于现任即将离职前的3到4年。即

    使任期较长，亿康先达也会帮助公司从最高层之下的2到4层中，寻

    觅、评估潜力人才，设法留住那些潜力人才，将其发展为角逐顶尖

    职位的候选人。

    我认识一位杰出的公司总监，她两度解聘有能力的公司高管，仅是因为他们不具备该职位需要的足够潜力，而她希望将这些关键

    职务留给那些具备相应潜力的人。任命董事会成员也遵循同样的规

    则。我们公司的英国办公室最近帮助零售集团John Lewis

    Partnership评估两个非高层管理职位的一组候选人，使用了所有潜

    力指标，尤其是好奇心这项。毕竟，如果公司领导没有学习、成长

    和适应新环境的潜力，又怎会吸引到有前途的员工和有潜力的经理呢？

    精英人才稀缺

    遗憾的是，鉴别潜力要比能力困难得多，但并非无法实现，我在后文详述如何去做。此

    外，对招聘者而言，组织需要在史上最困难人

    力资源市场搜寻潜力人才。最近欧美居高不下

    的失业率掩盖了以下重要警讯：全球化、人口

    结构和上升通道的种种问题都会让未来几年高

    管人才越发紧俏。

    2006年，我与哈佛商学院院长尼廷·诺里亚(Nitin Nohria)、亿康

    先达的同事一起研究“潜力”课题。我们收集了详细数据，采访了47家公

    司的CEO。这些公司市场资本总值达2万亿美元，收入超过1万亿美元，员工总数超过300万人。它们代表各大主要行业和地域，均为业内成功

    名企，在人力资源管理方面，颇有经验。我们当时给它们的结论是，公

    司都将面临大规模人才荒。8年过去了，人才荒并没有改善，反而愈演

    愈烈。

    让我们详细分析上面提到的三个因素。全球化迫使公司走出本土市

    场，到海外寻找能助其适应全球化的人才。2006年时，我们的研究预

    计，到2012年大型跨国公司在新兴市场收入将提高88%。此外，国际货

    币基金组织(IMF)和其他机构最近的预测显示，从现在起到2016年，全球约70%的增长将来自新兴市场。与此同时，发展中国家的本土公司

    也加入世界范围内激烈的人才和顾客争夺战。例如，中国现在跻身《财

    富》500强的公司已从2003年的11家升至2013年的95家，其中跨国业务的增长占据了相当份额。华为公司有15万多名员工，其中很大比例在德

    国、瑞典、美国、法国、意大利、俄罗斯和印度的研发中心工作。另外

    还有很多与华为类似的印度和巴西公司例子。

    人口结构对人才的影响也不容小觑。高管成长黄金期是35岁到44

    岁，然而这一年龄段候选人才正在锐减。根据我们在2006年的研究推

    算，年轻领导的人口总数将减少30%，再考虑到业务扩张需要更多高

    管，这将导致可供选择的黄金年龄高管候选人数将减半。与之形成对比

    的是，10年前这一人口变化主要发生在欧美，但到2020年，俄罗斯、加

    拿大、韩国、中国等国家的退休年龄人口数量会超过当年毕业参加工作

    的人数。

    第三个因素产生的影响与前两者同等重要，却很少人知晓：公司并

    未给未来领导者提供上升通道。普华永道2014年的报告显示，68位CEO

    中的63%表示，他们非常担心各级别员工是否能获得未来所需的相应技

    能。

    波士顿咨询公司引述的分析报告显示，56%的管理者认为，候选人

    现有的能力和未来担任高管职务所需技能之间存在极大差异。哈佛商学

    院教授鲍里斯·格鲁斯伯格(Boris Groysberg)在他2013年对高管预备项

    目参与者的调研中发现了同样问题：满分为5的条件下，受访者给其公

    司的上升通道打分平均为3.2；相比之下，他们给现任CEO打4分，给现

    任高管团队打3.8分。调查中的其他一些反馈也同样令人忧心：没有任

    何一项人才管理实践得分超过3.3，岗位轮换等关键的员工培训项目仅

    得2.6分，换言之，很少有高管认可公司在识别和发展合格领导者方面

    所做的工作。

    最近我同事在高管论坛上进行的访问进一步证实上述观点：参与访

    谈的823名领导者中，只有22%的人看好他们公司上升通道；仅有19%的人认为，很容易就能吸引到最杰出人才。

    我发现很多公司(尤其是在发达国家)，有半数高管再过两年就可

    以退休，但其中一半还没有找到继任者或有能力继任的人选。正如格鲁

    斯伯格所言：“如今的公司可能感觉不到什么，但未来5到10年，等到他

    们退休或离职时，要从哪里寻找下一代领导者？”

    全球化、人口结构和上升通道这三者中任何一个因素，都会导致未

    来10年极大的人才需求缺口。人才争夺战不可避免，这是大多数组织面

    临的极为棘手的挑战。但那些知道应如何识别潜力人才、有效留住人才

    和开展培训项目进一步提高人才水平的组织，则可化挑战为绝佳机遇。

    优化聘用流程

    第一步，选对人。正如亚马逊CEO贝索斯在1998年所说：“制定人

    才聘用高标准，现在是、将来也是公司成功最关键的要素。”那么在评

    估求职者和员工时，如何衡量其潜力呢？

    作为发展和晋升有为管理者的“绿色通道”，很多公司都有比较成熟

    的“潜力培养”项目。但其中大多数只能叫做“以前优秀”项目，参加者多

    因业绩好而被认定为未来表现佳。但在VUCA情况下，这种预测并不可

    靠。在我主导的高管项目中，80%的参加者说他们公司已经弃用经验主

    义的数据模型。我承认，评估潜能比评估智商、业绩表现和各类能力都

    困难，但并非无法实现。经过20多年完善，亿康先达开发的模型，准确

    率至少可以达到85%。

    我们发现衡量潜力的第一个指标是正确的动机，以强烈责任感和极

    高投入度去追寻一个大公无私的目标。高潜力者不仅有上进心，希望个

    人能有所建树，也心存高远集体目标，他们往往十分谦逊，努力做到更好。我们把动机放到首位，因为动机不容易改变，而且通常是潜意识的

    流露——这是一种品质。如果某人动机总是出于一己之利，他根本不会

    改。

    根据研究，我们还判断出有潜力候选人具备的四种特质：

    好奇心：渴望获得新体验、新知识以及别人反馈，以开放心态学习

    和改进。

    洞见：收集并准确理解新信息的能力。

    参与：善于运用感情和逻辑进行沟通，能够说服他人并与他人建立

    联系。

    决心：面临挑战或在逆境中受挫时，依旧能为目标不懈努力。

    回到文章开头的例子，我之所以认为阿尔戈特能在Quinsa成功，并

    非因为他具备了什么特殊的技能或能力，而是因为安第斯空难的严酷考

    验已经充分证明了他具备以上特质。他曾展现出无私动机，在幸存者中

    扮演至关重要但又谦逊的角色，为走出雪山探路的人提供给养：融化雪

    水给同伴止渴，从死去的乘客身上切下肉片，晾干后给同伴充饥。阿尔

    戈特没有被绝望击垮，对周遭环境始终保持好奇，冰上的融水引起了他

    的注意——水向东流。就是因为观察到这一点，只有他一个人意识到，濒死的飞机驾驶员误报了坠机地点。飞机坠落在安第斯山脉阿根廷一

    侧，而非智利一侧。等待救援的72天充分证明了他的积极参与和顽强决

    心。他不离不弃地陪伴濒死的难友阿图罗·诺盖拉(Arturo Nogueira)，设法转移这位年轻人因腿部多处骨折带来的剧痛。他鼓励幸存同伴，不

    要放弃，说服他们达成“互助协议”，如果有人死亡，幸存的人可以靠吃

    掉死者的遗体而活命。

    尽管阿尔戈特的CEO职责和他被困雪山的经历丝毫没有相似之处，但这些特质对他在Quinsa的职业生涯有极大帮助。在10年任期将尽，出于战略需要，他建议公司放弃他负责的农业综合企业，让大家用投票的

    方式让自己出局——这应该是他大公无私动机的最佳体现。他也是一名

    好奇心很强的高管，亲自走访顾客、客户，了解各个级别的员工，获得

    常常被忽视的意见。因此，他支持并采纳了很多革命性的营销提案，让

    Quilmes的销量提高了7倍，创下了历史性的盈利纪录。他独具慧眼，Quilmes和雀巢的继任CEO都是他选拔的人才。此外他也有独到的战略

    决策，例如他大胆出售所有非核心资产，使公司能够扩大区域性的啤酒

    业务。他的参与改变了Quilmes低效甚至有害无益的企业文化；他开创

    了管理者和下属一起开会的先例，后来公司上上下下纷纷效仿。最后一

    点，阿尔戈特在Quinsa也展示出惊人的决心。当时他受命创办一个新酒

    厂，刚接手就面临资金短缺问题，但他没有放弃，而是竭力融资。几个

    月后，阿根廷因货币贬值和严重通胀发生动荡，他依然挺了过来，最终

    工厂在15个月内建成并开始运营。

    那么如何一眼辨别出应聘者或员工的潜力？像我了解阿尔戈特一

    样，详细梳理其生活和职业经历。通过深入的谈话，讨论其职业经历，做详尽的背景调查，挖掘出候选人的很多故事，进而判断其是否具有或

    缺乏这些特质。比如，不能直接问“你有好奇心吗？”而应该寻找种种迹

    象，判断他是否愿意自我提高、喜欢学习，以及能否在失败中吸取教

    训。

    比较恰当的提问方式：

    · 如果有人顶撞你，你会作何反应？

    · 如何让团队中其他成员发表意见？

    · 如何拓展思维、增加经验和进行个人发展？

    · 如何建立学习型组织？· 如何了解未知的领域？

    提问题时，应要求对方回答具体事例，深

    入了解动机、洞见、参与和决心。还要与了解

    他的经理、同事和直接领导详谈。

    领导者必须在组织上下推广这些访谈技

    巧。研究者发现，优秀访谈者评估的准确度和

    候选人最终表现好坏正相关。然而，与其参考

    某些糟糕访谈者的建议，还不如抛硬币。总之，很少有管理者从商学院

    或雇主那里学到评估技巧。在对高管人才管理项目的调研中，我发现，只有30%的人认为，其公司提供了足够培训。多数组织里似乎都有好坏

    不分的招聘专员。

    相比之下，重视招聘过程准确度的企业能大幅提高成功选拔人才的

    概率。例如，亚马逊拥有数百名兢兢业业的内部招聘专员，开设有效评

    估培训项目，甚至有一批经过认证的“高标准”专员。他们在某一部门工

    作，同时也评估和否决其他领域的候选人。

    淡水河谷(Companhia Vale do Rio Doce)，即Vale集团与亿康先达

    合作，在2001年到2011年CEO罗杰·阿格纳利(Roger Agnelli)任期内，采取了类似策略。在他监督下，每一位高管的人事任命，均需对公司内

    外候选者进行客观、独立且专业的评估。鼓励管理者优先考虑有积极的

    动机、好奇心强、有洞见、参与度高且有决心的候选人，即使他们可能

    缺乏经验或缺少某方面的能力。阿格纳利说：“我们绝不会选择那些对我们长期战略和目标没有热情和责任感的人。”按上述标准，他们在全

    球聘用和晋升了约250名高管，这一策略收效甚佳。Vale成为国际矿业

    公司，在不同国家和地区的表现超越同行。

    防止员工流失

    一旦从外部招聘到或在内部发现真正有潜力的人才，下一步就是留

    住他们。毕竟竞争对手也在争夺市场上的人才，很有可能挖走你的人。

    阿格纳利表示，他在Vale任内最引以为豪的成就，不是公司的高收入、高盈利或股价上涨，而是公司内部提拔的管理者素质不断提高。“在5、6年之后，公司所有管理者都是从内部提拔。”他说，成立优秀团队和留

    住团队成员，是任何领导者或组织获得成功的关键。

    2011年巴西政府使用其在Vale的61%控股迫使阿格纳利离职，执委

    会8名成员中的7名也在一年内自动解职，公司市值很快折半。虽然这一

    决定与巴西以及国际股票市场看衰大宗商品股有关，但Vale的直接竞争

    对手力拓(Rio Tinto)和必和必拓公司(BHP Billiton)同期市值并不像

    Vale缩水如此严重，显然这和投资者对流失核心团队的公司失去信心不

    无关系。

    那么该如何向阿格纳利治下的Vale集团学习，并避免公司后来的惨

    剧呢？正如丹尼尔·平克(Daniel H. Pink)在他的《动力》(Drive)一

    书中所述，我们大多数人，尤其是知识型员工的源动力有三：自主权

    ——掌控自我人生之自由；一技之长——在专业上追求卓越；目标——

    渴望为自我之外更大的事业服务。

    当然，经济回报也很重要。所有员工，特别是高潜力员工，都期望

    回报与努力、贡献成正比，以便和从事类似工作的其他人区分开。然而，就我的经验而言，尽管不公平的薪酬制度会打击工作积极性，但超

    过一定程度之后，薪酬的重要性比大多数人想象得小。我追访过一些通

    过本公司找到工作的求职者，他们在新岗位干得不错，但3年内便离职

    了。我发现，85%的人离职后都找到了职位更高工作，只有4%的人表

    示，更高薪水是他们离职的主要原因。更普遍的原因是与上司不和、获

    得支持不足以及缺乏成长机会。

    组织需要提供公道的薪资，最好能比平均水平高些，但也要在四个

    方面赋予自主权：任务(要做的事)、时间(何时做事)、团队(和谁

    一起做事)，以及技术(如何做事)。组织设立有难度但依旧可以完成

    的挑战，减少分心的杂务，能让有潜力员工在专业上有所建树。贝索

    斯、阿格纳利等领导者的成功之道还在于为有潜力员工组建优秀的团

    队，让他们参与到组织和社会性的更大目标之中。可惜阿格纳利离开

    后，Vale集团对留下领导者的激励大不如前，因此很多人选择了离开。

    横向拓展

    将潜力人才简单粗暴地推上更高的职位，无法让他们成才。

    最后你的任务是，为潜力人才提供发展机会，让他们走出自己的舒

    适地带，发挥潜能。澳新银行(ANZ)的分行遍及33个国家和地区，约

    翰森·哈维(Jonathan Harvey)是澳新银行的人力资源高管，他说：“在

    给未来领导者部署任务时，我们都让他们经历下一个角色的极限挑战，因为当他们面对困难承受达到极限之时，也正是学习和进步最快的时

    候。我们不强求他们超越极限，但我们需要全面发展、价值导向和具有

    全球视野的领导者，适当激发潜能的拓展任务能帮助他们达到更高目

    标。”我总以日本为例来说明不努力栽培潜力人才的后果。2008年我和亿

    康先达东京办公室的Kentaro Aramaki一起评估日本高管的潜力和能力，即对比上述指标，客观测评哪些高管能担负更重大的责任(见后文《你

    还应该注意哪些特质》)。我们将日本高管得分和全世界数据库中的平

    均分进行比较，结果令人费解。日本高管的潜力高于全球平均水平，但

    能力却低于平均水平，好比选出的好苗最后没有成材。日本的人才培养

    流程出了问题，至今问题依在。尽管日本的教育机构和文化中强烈的职

    业伦理观让管理者起点很高，但会在成长时遭受重重障碍。长期以来日

    本领导者晋升通道十分单一，只能在同一家公司的同一部门，恭恭敬敬

    地熬到自己是整个部门最资深的员工之后，才能升职。

    最近东京一家跨国集团企业请我们为几十位高管做测评，他们都是

    50多岁。这家公司涉足很多行业和地区，本应是培养高管的练兵场。然

    而，参加测评的高管中只有一位管理过一条以上的业务线。所有测评者

    驻外的工作时间平均只有一年，而且英语水平有限。因此，没有继任

    CEO的合适人选。所有测评者工作的起点都很高，他们都是工程师，分

    别在研发、产品战略或营销部门待了20多年，他们的潜力都被浪费了。

    将潜力人才简单粗暴地推上更高的职位，让他们控制更大笔的预算

    和管理更大的团队，这样的直线上升确实能有助其发展，但无法加速他

    们成才；横向轮岗，多元化、复杂、具有挑战性的职位才能让他们迅速

    成长。最近我们让全球823位高管回顾自己的职业生涯，告诉我们到底

    是什么激发了他们的潜力，71%的人给出的答案即激发潜能的拓展任

    务。另外，49%的人提到了轮岗和个人导师，这个因素位居第二。

    那么如何确保组织员工的拓展任务和岗位轮换工作符合他们需求

    呢？再看澳新银行的例子，2007年到2010年间，该公司将业务扩展到亚

    洲，进行了大规模招聘，因此决定改善其领导培养流程。流程改革的重点是公司的关键业务领域，包括有重要的战略价值、需要系列稀缺能

    力、会因员工表现不同结果迥异的领域，以及如果一旦职位空缺就会危

    害到公司业务为继和发展势头的领域。

    澳新银行评估了所有管理者的潜力，然后将得分最高的人分配到上

    述关键业务领域中。其他人才培养倡议包括“多面手银行家项目”，每年

    给10到15名参与者提供批发、商业和零售银行、风险管理以及运营部门

    岗位轮换两年的机会，以积累广博的行业和企业知识。岗位轮换后参与

    者被分配到固定岗位，专注于积累地域、文化、产品以及面向客户的经

    验，例如内部审计岗位就是必修课，确保他们了解银行控制体系。该项

    目有效期长达15年，最终目标是培养出区域CEO。

    这一项目已初见成效。3年前澳新银行70%的高层都来自外部招

    聘，现在这一数字降至20%以下。内部调查显示，员工参与度从64%提

    高到72%，而且衡量员工对顾客服务和产品质量责任感的“同期表现卓

    越度”从68%升至78%。此外，公司在其他方面也因该项目而受益。2013

    年公司连续第二年在享有盛誉的格林威治顾客调查(Greenwich

    customer survey)榜上排名第4，而2008年的排位只居第12。

    地缘政治、商业、产业和就业变化如此之快，让我们根本无法预测

    短短几年后什么样的能力才能成功。因此，识别和培养潜力人才至关重

    要。我们要寻找动机强烈的人才；在追求有挑战性目标时敢为人先；为

    人谦虚，把集体放在个人之上；充满好奇，永不满足地探索新思想和新

    途径，能看到别人看不到的种种关联；积极参与工作并与他人互动；以

    及具有克服挫折和障碍的决心。但这并不意味着忽略智力、经验、表现

    以及特定能力等因素，尤其是与领导力有关的因素。

    总之，无论在组织的哪一层级，最重要的是，找到、任用高潜力人

    才、留住人才，发挥他们的潜力。你还应该注意哪些特质

    尽管对今日高管而言，潜力是决胜要素，但也不能忽视我们多

    年来在评估人才上积累的经验教训。

    智商。你可能无需进行智商测试，但依然有必要审查教育背

    景、过往工作经验、进行面试，据此来评判候选人的总体智力水

    平，包括分析、语言、数学和逻辑推理能力。你寻找的不是天才，而是能胜任大多数工作、达到一定水平智商的候选人。因为智商不

    容易随时间发生改变，只要能满足所招聘职位的需求即可。

    价值观。价值观至关重要，和工作要求密不可分，通过面试和

    背景调查不仅能判断诚实、正直等关键品质，也能发现候选人是否

    认同组织的核心价值观。

    领导力。尽管不足以代表全部，但某些能力确实有助于评估高

    管候选人。尽管职位和组织各不相同，但最佳领导者往往具备8种能

    力。

    1.战略定位：参与广泛复杂分析性和概念性思考的能力。

    2.市场洞见：对市场有深入了解，知晓其对公司业务的影响。

    3.结果导向：具有明确改善关键业务指标的责任心。

    4.顾客影响力：有服务顾客的热情。

    5.合作和影响：能够和同事及合作伙伴有效合作，包括领导。

    6.组织发展：有吸引和培训精英人才以改善公司的动力。

    7.团队领导力：能成功集中、团结和建立高效团队。

    8.变革能力：为达成新目标，改革组织和团结组织之能力。面试和背景调查不仅应该用来评估以上能力，也应该用来评估

    潜力，以确定候选人是否过去在类似情况下，发挥出了这些能力。

    (返回阅读原文)

    克劳迪奥·费尔南德斯-阿劳斯是亿康先达国际咨询公司(Egon Zehnder)高级咨询

    师，以及《人才决胜》(It’s Not the How or the What but the Who)一书的作者

    (哈佛商业评论出版社2014年出版)。增刊：提高你的学习力如

    掌握“学习力”

    Learning to Learn

    艾瑞卡·安德森(Erika Andersen) | 文

    刘铮筝 | 译 牛文静 | 校 万艳 | 编辑

    具备4大特质，你就能开拓学习力。

    今的组织总处于变动之中。不同行业在进行整合，新商业模式和

    新技术不断涌现，消费者行为也在变化之中。越来越快的变化也

    对高管提出了更高要求，促使他们理解公司运营和处理事务方式的剧

    变，并对其作出快速反应。根据商业理论家阿里·德赫斯(Arie de

    Geus)的说法，“比你的竞争对手学习速度更快,可能是惟一可持续的竞

    争优势”。

    我说的学习，并非指悠闲地坐在沙发上或系统性地在教室里学习，而是指要放弃抗拒“学习新事物，发现成长机会，以及努力督促自己获

    得不同能力”等行为。要做到这些，你必须敢于实践，一次又一次成为

    一名新手：对于大多数人而言，这令人十分不爽。

    在过去几十年对多个行业几千名高管的培训和咨询中，我的同事和

    我遇到了很多成功掌握此类学习能力的人。我们发现他们具有4大鲜明

    特质：志向、自省能力、好奇心和容错能力。他们真心希望理解和掌握

    新技能；对自己有十分清晰的认知；不断思考和询问高质量问题；在发

    展学习曲线过程中，他们允许自己犯错。

    当然，有些人掌握这些技能要比其他人快，但根据心理学和管理学研究，以及与客户的合作，我们发现了一些较为简单的思维工具，能帮

    助所有人加强这4大特质，特别是那些常被大家认为很难改变的特质

    (志向、好奇心和容错能力)。

    特质1.志向

    志向很容易被理解为“有或没有”非此即彼的情况：你希望或不希望

    学习某个新技能；你有或没有雄心和动力。但优秀学习者能让他们的志

    向更上一层楼——这正是关键所在，因为每个人都有后悔的时候——他

    们拒绝了那些对成功至关重要的发展机会。

    想想看，你公司上一次采用新方法的时候——彻查报告系统，替换

    CRM平台，抑或改造供应链，你都愿意跟进吗——我表示怀疑。你最

    初的反应很可能是为逃避新事物找借口(花时间太长；我觉得老办法不

    错；新办法只是昙花一现罢了)。当遇到新学习机会时，我们的第一个

    路障总是：总想到坏的一面，无形中进一步挫败了志向。

    当我们想学习某些东西，要多关注积极面——学会了它能收获什

    么，构想在未来获得丰硕成果的喜悦心情。这样做能鼓励我们开始行

    动。研究者发现，把关注重点从挑战转移到收获，能让你立志于从事那

    些并无吸引力的活动。例如，犹他州心理学家尼克·德特灵(Nicole

    Detling)鼓励高空杂技师和速滑运动员畅想他们学习某一技巧后得到的

    收获，这样做让他们更有动力练习该技巧。

    几年前我辅导了一位对学习大数据犹豫不决的CMO。虽然他的大

    多数同侪都正在接受大数据，但他总是对自己说，没时间了解大数据，而且对他的行业而言大数据也不太重要。我最终意识到，他的志向方面

    出了问题，并鼓励他思考学会数据营销对他的好处。他承认，更多了解不同顾客群对他团队的网站广告和店内营销活动的反应，用处颇大。

    然后我让他想象一下，一年后他获得这些数据后的情况。他神情开

    始兴奋，说道：“那时我们可以同时在店内和网站上测试不同方法；我

    们会有很多翔实可靠的信息来分辨哪种广告更适合谁。更快淘汰那些效

    果不佳的广告，节约很多时间和金钱。”当时我几乎能感觉到他越发踌

    躇满志。数月内他就聘请了一位数据分析专家，每天向她讨教，并参照

    新的观点和技术，重新构思他的重要营销活动。

    特质2.自省能力

    10多年前，很多领导者就了解到了自省能力这个概念。他们懂得收

    集反馈并了解别人对自己的想法。但是涉及学习时——自己知道什么，不知道什么，拥有或不具备哪些技能，对自我的评估往往失之千里。在

    康奈尔大学心理学家大卫·邓宁(David Dunning)进行的一项研究中，94%的大学教授报告说，他们的“工作水平高于一般”。显然，几乎半数

    的人都评价有误，很多人甚至特别夸张——这种自欺欺人的心态无疑会

    成为进步的阻力。只有6%的参与者认为自己在成为优秀教授的路上还

    有很多学习空间。

    我在工作中发现，那些对自己评价更准确的人们思维过程是这样

    的：他们承认自己的观点经常有偏差或错误，然后尽可能保持客观，因

    此他们更能虚心听取他人的建议，并拿出实际行动。这样做的技巧是：

    关注一下你的内心独白：自己对自己如何评价，然后扪心自问，这些内

    心独白的可靠性。

    比如你的老板告诉你，你的团队不够强。你在评估和培养人才方面

    亟待提高。你的第一反应可能是：什么？我被冤枉了，我的团队很强啊。我们很多人都会对这种评价产生抗拒。但一旦你意识到自己在这样

    想，不妨扪心自问：这个评价准确吗？有什么证据能够支持这个评价？

    在反思过程中你可能发现，你是错的，你老板是对的；或者真相介于两

    者之间——为掩护下属，你自己承担了部分工作，有一个下属经常不按

    时完成任务；但团队中另一些人是明星员工。当你自己能够真正平衡地

    看待这一情况时，你内心的独白才最具效力。内心的独白应扮演“公正

    目击者”的角色，你才能以开放的心态来看待可以改善的领域以及行动

    方法。

    我认识的一位CEO坚信他自己是一位伟大的管理者和领导者。的

    确，他具有丰富的业界知识，具有发展公司的敏锐直觉，这些长项也都

    得到了董事会的认可。但他只喜欢听认可自己的员工的话，不虚心接受

    指出他缺点的声音。他的团队成员参与度不够，士气也比较低迷。当他

    最终开始质疑自己的看法时(团队中所有人都全神贯注而且高产吗？

    如果答案是否定的，我可否作出改变？)，他比以前更清楚地意识到自

    己需要改进的方面，而且更愿意听取意见。他也意识到，光有战略视野

    远远不够，还必须把自己的战略思考分享给下属，和他们一起探讨，然

    后明确优先顺序，并辅以团队和个人的季度目标，定期的进展检查，以

    及对解决问题等环节的支持。特质3.好奇心

    儿童具有旺盛的求知欲。正如约翰·麦地那在《头脑规则》一书中

    写道：“解答问题的需求牢牢印在童年体验中，以至于很多科学家将之

    与饥饿感、口渴感、性欲等本能驱动相提并论。”好奇心促使我们尝试

    某件事，直到我们能掌握它、或完全弄懂它为止。优秀的学习者保持着

    童年的这份好奇心，或在内心独白时重新获得好奇心。他们不会对某一新主题缺乏兴趣，而是学会问自己关于该主题的“好奇问题”，而且以实

    际行动跟进这些问题。例如，心理学研究者卡洛尔·桑索内(Carol

    Sansone)发现，通过思考如何采用不同方法让工作更有趣，人们能增

    强他们对某些工作的兴趣。换言之，他们把内心独白从“这很无聊”改成

    了“我好奇如果我能这么做，会如何？”

    在工作中你也可以运用同样的战略：在考虑真正让你感兴趣的事物

    时，对你使用的语言多加注意——如何……？为什么……？我想知

    道……？当你需要激发好奇心时，不妨这样自问。然后，再进一步用以

    下方法寻找答案：读一篇文章，咨询一位专家，找一位老师，参加一个

    组织——任选一种最便捷的方法。

    最近我和一名公司律师合作，她的公司给她提供了一个更高级的职

    位，需要劳动法方面的知识；但在她看来，“劳动法是法律专业里最无

    聊的分类”。我没有试图劝说她，而是询问她的兴趣所在及其原因。“摇

    摆舞，”她说，“我对这种舞蹈的历史特别着迷。我好奇它的发展过程，及其来源是否与大萧条有关——这是一种特别欢乐的艺术形式。我观看

    很多优秀舞者表演，并思考他们做某些事的原因。”

    我解释说，她的“好奇语言”可以应用到劳动法上。她开玩笑

    说：“我好奇怎么可能有人对劳动法感兴趣。”我告诉她这是个不错的开

    始，于是她继续大胆畅想可能的答案(“可能有的律师觉得这是保护员

    工及其公司的一种手段……”)，然后又提出了其他几个好奇问题(“了

    解更多劳动法如何让我成为更优秀的律师？”)。

    很快她的好奇心被激发出来，与一名资深劳动法同事建立起联系。

    她向他询问劳动法的有趣之处，以及他如何积累这方面经验。这位同事

    的回答又引发了其他问题。在接下来的数月中，她积累了足够多新职位

    需要的知识。下次有人让你在办公室学些东西，或者如果你感觉到自己要学是因

    为同事也在学；不妨鼓励自己自问自答几个好奇问题——为什么其他人

    如此兴奋？这如何让我的工作更轻松？然后寻找答案。你可能只需要找

    到一个兴奋点，就足以化“无聊”为有趣。

    平均而言，受雇于家族企业的员工比受雇

    于非家族企业的员工薪酬少4.5%，但是他们

    的工作满意度比同等薪酬的员工高4.1%。

    摘自“家族企业员工的工作满意度和薪

    酬”，约翰·布洛克、何塞·玛利亚·米兰、康赛普西翁·罗马和

    周海波(音)

    特质4.容错能力

    一旦我们掌握或擅长做某件事，就很少希望回到不擅长做某些事的

    状态。是的，有人告诉我们，要勇于尝试，接受工作中的“快速失败”；

    但也有人说，应该将优点发挥到极致。因此下列情形颇为令人恐惧：连

    续几周或几个月不擅长某事；觉得自己做事又慢又笨拙；不得不

    问“傻”问题，或“我不明白你说什么”之类的问题；需要手把手一步步、一遍遍的指导……等等。

    总之，当我们尝试新事物，并且不太擅长时，会有糟糕的想法：我

    讨厌这个；我是个笨蛋；我永远也不可能做好这个；这太让人挫败了!

    我们脑中这些状态占据了大量的学习空间。一个初学者的理想心态应该

    是对错误宽容而且平衡的：开始我可能做不好，因为我以前从未做过。

    而且我知道，时间一长我就能掌握它。实际上研究者罗伯特·伍德和阿尔伯特·班杜拉在20世纪80年代发现，在获得新技术的早期阶段，如果

    人们被鼓励犯错和从错误中学习，就会增进他们的“兴趣、耐性和表

    现”。

    我认识一位美国高级销售经理，最近开始管理公司的亚太区。他在

    适应海外生活以及与来自其他文化的同事交流时遭遇了困难，但他没有

    面对自己在新环境中的初学者现实，而是过分依赖自己销售的专业知

    识。我帮助他意识到了这点，使他能够将内心独白从“这太难受了——

    我关注自己通晓的就行”，转变为“亚洲文化还有很多丰富内容等着我探

    索；我学东西很快，因此能够跟上”。他对我说，这样做之后，自己很

    快就解脱了：承认了自己的新手状态，让他感到自己不那么蠢了，而且

    心态也更加放松。他开始询问必要的问题，很快变得开放而且兴致勃

    勃，开始了解新环境。

    不断且快速学习新技术知识的能力是在飞速变化世界中取得成功的

    关键。如果你现在缺乏高效学习者具有的志向、自省能力、好奇心和容

    错能力，上文中这些简单工具可以助你成功。

    艾瑞卡·安德森(Erika Andersen)是Proteus International创始合伙人以及《培

    养优秀员工》(Growing Great Employees)、《具有战略思维》(Being

    Strategic)、《领导众人向前》(Leading So People Will Follow)以及《先当坏

    人》(Be Bad First，即将出版)等书的作者。增刊：提高你的学习力坐

    四种方法提高你的学习力

    MoniqueValcour丨文 孙秋月丨译 腾跃丨编校

    在我对面的CEO，正在解释新技术如何扰乱他带领的那家电信公

    司的业务，这让他和其他高管措手不及。“我们没有注意到

    WhatsApp的出现”，他摇着头说。他想提高他的学习能力，以及发现和

    理解公司内外部环境变化的能力。他认为这不仅是为了提升当前业绩，而且对他职业生涯的持续成功同样重要。”我已经50出头了，我担心下

    次我要换工作时，人们会认为我无足轻重。我看过这已经发生在很多人

    身上。我该如何与时俱进并说服别人我仍然可以做很多贡献？”

    他的直觉完全正确。研究表明，按照同样的思维模式和多年不变的

    行为模式思考和行动的领导者，更容易停滞不前，表现不佳或办错事。

    正如谷歌高管教练和领导力总监David Peterson所说，”要为今天做准

    备，呆在舒适区里是个好方法，但如果要为明天做准备，那就糟糕

    了。”想要保持成功，你必须培养学习的敏捷力(learning agility)。

    什么是学习敏捷力？

    学习敏捷力是指迅速且持续地从经验中学习的能力。能敏捷学习的

    人善于在经验间寻找联系，能够抛弃过时的观点或方法——换句话说，需要新的解决方案时，他们可以忘掉之前学到的事情。有这种心态的人

    往往能致力于朝学习目标迈进，乐于接受新经验。他们愿意试验，寻求

    反馈，系统性反思。渴望通过学习新技能和掌握新情况来成长发展，是学习敏捷力的基

    本要素。敏捷的学习者看重学习过程本身，并从中获得价值和满足感，这能增强他们的动力，以及从挑战性的发展经历中学习的能力。

    结果，他们不会采取防御性态度，他们愿意冒险，比如犯错误或在

    公共场合变现的很不专业。开篇的CEO就是非防守型的缩影。我们的谈

    话发生在IESE商学院10月举行的教练指导协会(Institute of Coaching)

    (哈佛医学院附属机构)主办的领导力论坛上。他公开谈论他们的挑战和

    恐惧，并向四个他才认识的高管教练寻求反馈。不幸的是，许多领导者

    错过关键的学习机会，因为他们不去质疑自己或抗拒主动走出舒适区。

    学习敏捷力还包括愿意对新经验、新人员和新信息保持开放态度。

    我在学术会议上遇到的两位资深管理学教授刚好能作为学习敏捷力的两

    种极端案例。A教授对新思想有着浓厚的兴趣，尽管他学术地位崇高，但他和研究生以及不知名的大学老师聊天时，就像和其他学术明星聊天

    的态度一样充满热忱。他70多岁还是充满活力，精力充沛，并被公认为

    是他所研究领域活跃的领导者。相比之下，B教授对他熟悉的圈子之外

    的人兴趣不大。他的演讲通常只是稍稍加工一下旧观点，他已经很久没

    有提出新东西了。尽管他在职业生涯早期做出了许多重要贡献，他展现

    的低水平的学习敏捷力让他的声誉日渐衰落。他陷入了正是开篇的那个

    CEO极力避免的职业陷阱。

    如何发展学习敏捷力？

    要发展强化学习敏捷力，就需要涉及学习、改变无意识的惯性，所

    以教练的帮助至关重要。Peterson称教练指导为“量身定做的终极学习解

    决方案”，帮助客户更加理解他们的心智如何工作，并运作的更好。即

    使你没有教练，采取以下步骤依然可以提高学习敏捷力。寻求反馈。想一想哪些人与你在特定的任务中互动过，或观察过你

    的表现。告诉他们你重视他们对你的看法，并向他们询问你可以如何改

    进。重要的是，你要抑制自我防御的冲动，才能充分利用他们的反馈。

    感谢他们的意见，然后问问自己能从中学到什么。

    为了减少你的防御心理，养成学习者的心态，不妨考虑采用

    Peterson的格言:”一定有更好的方式，只是我还不知道。”这个格言的力

    量在于“还不”这个词。心理学家Carol Dweck针对成长心态的研究中发

    现，如果你持有总有更多东西需要学习的观点，并享受接触陌生领域的

    过程，你就可以释放思维，化解对失败的恐惧，并促进你成功。

    尝试新的方法或行为。为了找出可以尝试的新行为，Peterson建议

    你思考一下你现在面临的挑战，并问自己诸如”我可以如何改变这个情

    况的结果？”和”我未来可以采取什么不同的做法？”的问题。你也可以

    进行思想实验，通过尝试不同的观点挖掘其他的可能性。例如，我的一

    个客户担心她领导的一个由各国分公司总经理组成的团队，首次在公司

    外进行团队发展会议。思考过后，她意识到自己过去一直受限于一种观

    点：为了让自己看起来更值得信赖，她必须比团队里其他人知道的更

    多，这是不可能的。如果固守这一观点，就会给她增加压力并降低了她

    的威信。她放弃她必须成为这一领域的专家的想法，而是将自己视为能

    替团队增加价值的协助者，这种想法能让她设计和主持的会议产生源源

    不断的创意。该小组曾深受低效合作之苦，现在建立了更好的合作关

    系。

    从看似不相关的领域寻找联系。例如，Peterson已经将他过去在葡

    萄酒行业学到的方法系统地应用到领导力发展领域。酿酒师品尝、比较

    不同的酒，和同行专家讨论来获得自身在这方面的专业知识。借用这些

    方法，Peterson意识到通过指导不同的领导者，比较他们在不同特质上的表现，和其他专家讨论这些领导者的表现，可以拓展他在培养领导者

    方面的水平。你要是尝试这一方法，就选择一个你擅长但与工作无关的

    领域，并问自己如何将这一领域的知识应用到你当前面临的挑战中。

    腾出时间进行反思。越来越多的研究表明，对工作经验的系统性反

    思可以显著提高学习能力。要想保持持续进步，就要养成问自己”我从

    这个经验中学到了什么？”和”与我预期有何不同？”的习惯。践行并鼓

    励反思的领导者，不仅自己学习更多，还可以刺激其他人对情境的感知

    能力，更常进行反思，从而为他们团队和组织有更高的学习敏捷力奠定

    基础。

    实行这些策略将会帮你从经验中学到最多。文章开篇的CEO学到了

    什么？他学到的其中一件事就是：他发现他都是向自己人脉圈里的人寻

    求意见，而他们的观点大多都雷同，他之后在不同行业的人身上学到很

    多。他明确表示希望和他们交流学习，并且计划在第二天早上打电话给

    他们。

    MoniqueValcour是高管教练、讲师。增刊：提高你的学习力20

    “终身学习”才是一本万利的投资

    约翰·科尔曼(John Coleman)丨文 尘扬 欧明谓丨译 马雪梅丨编校

    15年，多丽塔·丹尼尔斯(Doreetha Daniels)在加州圣塔克拉里塔

    的峡谷学院取得了社会科学大专学位。但是，丹尼尔斯这位学生并

    非寻常：她当时已经99岁了。丹尼尔斯曾说，她修这个学位只是为了提

    升自己；她求学六年，证明了她对学习的意志、决心和承诺。

    我们很少有人在九十多岁了还愿意去修一个大学学位，即使是在职

    业生涯中期也都没多少人愿意。(不过，最近的统计数据显示，有越来

    越多人在上了年纪后选择修大学学位。)有些人本来就不喜欢上学；要

    在一张桌子后面坐上几个小时，或者学习不切实际的课程，简直就是折

    磨。而且，几乎所有人都肩负着各种负担，比如孩子、社交、工作。时

    间和财力的有限，让额外的正式教育变得不切实际，甚至完全不可能。

    然而，随着我们年龄增长，学习不只是为了拿到学位或者找个好工

    作而已了。书籍、在线课程、MOOC(massiveopen online courses，大型

    开放式在线课程——译者注)、职业发展计划、播客等教育资源越来越

    充足，而且从未像现在这样触手可及。这一切使得建立终生学习的习惯

    比以前容易多了。每一天，我们都有机会以适合自己学习风格的方式，发展自己的智力。

    既然如此，抓住学习机会的人为什么那么少呢？我们明知道花时间

    学习是值得的，然而却发现腾出时间又是那么难。当你想要把学习抛诸

    脑后的时候，请记得下面这几点：教育是最值得的投资

    许多研究证明，教育水平和终生收入之间确实存在显著关系。2015

    年，克里斯托弗·坦博里尼(Christopher Tamborini)、金昌焕

    (ChangHwan Kim)和坂本亚瑟(Arthur Sakamoto)发现，在控制了其

    他变量后，拥有大学学位的男性和女性在一生中比只有高中学历的男性

    和女性分别多赚到66.5万美元和44.5万美元，而拥有研究生学位的人则

    赚得更多。大学毕业后，持续学习和技能发展对于适应经济、科技方面

    的颠覆性趋势至关重要。

    最近，《经济学人》的一篇文章指出，就业环境正在发生快速变化

    (例如，自动化带来的颠覆性力量、越来越多的工作岗位需要有编程知

    识等)，职场人士因此必须不断掌握新技术、拥有新能力。世邦魏理仕

    (CBRE)在2014年发布的一份报告中估计，在2025年之前，有50%的

    工作岗位将会因为技术创新而消失。即使这个数字可能有所夸大，但是

    凭直觉来说，经济环境在2017年的变化，确实比以往都要快得多。人工

    智能、机器人技术、离岸外包等趋势，正在不断改变工作的性质；如果

    要适应这种不断改变的工作环境，我们就必须不断学习，不断成长。

    学习有益于健康

    我之前在《哈佛商业评论》的一篇文章中提到过，即使只是进行短

    时间的阅读，也能大大降低你的压力水平。最近，《神经学》

    (Neurology)的一篇报告指出，虽然认知活动不能改变阿兹海默症患

    者的生理状况，但是学习活动能推迟症状的发作，从而维持病人的生活

    质量。另有研究表明，学习演奏一种新乐器可以延缓认知衰退，而在老

    年时学习复杂的新技能也和强化记忆力之间存在关联。另外，尽管因果关系尚不明确，但是已有许多研究深入探讨了长寿

    和教育之间的关系。大卫卡特勒(David Cutler)和阿德里亚娜·利拉斯-

    慕尼(Adriana Lleras-Muney)在2006年发表的一篇论文中提出，教育程

    度高的人会相对更健康，尽管其中可能存在所能获取的医疗服务的差

    异。他们的研究表明，一年的正式教育能使一个人的寿命延长超过半

    年。或许，99岁的多丽塔·丹尼尔斯已经知道了一些我们许多人都错过

    了的东西。

    学习，带来开放的心态和好奇心

    尽管只有少数研究证实了这一点，但是我在和别人的交流过程中发

    现，那些努力学习并保持好奇心的人总是比其他人更快乐，在社交、工

    作中也会更有吸引力。举个例子，我有个朋友叫Duncan，所有与他接触

    过的人几乎都会称赞他。夸奖他的原因各种各样，但主要是因为：他拥

    有很强的求知欲——不论是什么话题，他都能与别人进行讨论，哪怕只

    是简单说几句；而对于熟悉的话题，他往往可以讲得很深入。

    想想看，在你认识的人中，谁的口才最好，谁会提出好问题？他们

    是不是见多识广？再想想一下，你最敬佩哪些同事的专业能力？他们是

    不是看起来有学问、头脑开放、思维灵活？或许你的经验略有不同，但

    是我想大部分人在生活、工作中最敬佩的人都是那些特别专注于学习和

    成长的人。

    教育，让你变得独一无二

    人类，是被赋予学习能力、创造能力和智力发展能力的唯一物种。

    你是否曾经坐在一个安静的地方，一次看完一本小说？你是否曾经

    因为完成了一项艰巨任务而获得巨大的满足感？你是否曾经与一帮朋友或同事在理解了晦涩难懂的材料后，而创造出新的方案？这些经历都会

    让人非常振奋。而且，即使教育对健康、收入和社会地位没有影响，仅

    仅因为它能使每个人变得独一无二，也是完全值得你去投入的。

    持续学习的理由有很多，而且有大量证据表明，终身学习不仅在经

    济上是必要的，它对于社交、情绪和健康而言也是必要的。我们生活在

    一个学习与发展机会充足的时代，所以要保持好奇心和谦虚的心态，来

    抓住这些机会；这将是你一生中最有价值的决定。

    约翰·科尔曼(John Coleman)是Passion Purpose: Stories from the Best and

    Brightest Young Business Leaders一书的合著者。哈佛商业评论 增刊：提高你的学习力

    《哈佛商业评论》出版集团

    Harvard Business Review Group, www.hbr.org

    总编辑 Editor-in-Chief

    Adi Ignatius

    《财经》·《哈佛商业评论》中文版

    Harvard Business Review Chinese Edition, hbrchina.org

    总编辑 Editor-in-Chief

    王波明 Wang Boming

    主管：中国证券市场研究设计中心

    主办：中国证券市场研究设计中心

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    执行副总经理兼品牌总监 Executive VP Branding Director

    赵阁宁 Zhao Gening

    发行总监 Distribution Director

    高云竹 Gao Yunzhu

    华东区市场部总经理 Director of Branding Center, East China

    杨志清 Yang Zhiqing

    华东区广告部总经理 Senior Account Managers, East China

    徐礼智 Damon Xu

    市场总监 Marketing Director

    王欢 Wang Huan

    华北区广告副总监 Advertising Vice Director

    叶海虹 Ye Haihong 李淳 Li Chun

    资深策划经理 Senior Planning Manager

    刘浩宁 Liu Haoning

    高级品牌经理 Senior Branding Managers

    陈萌萌 Chen Mengmeng 张超 Zhang Chao

    王文睿 Lea Wang 李帅 Li Shuai

    品牌经理 Branding Managers

    杨逸雯 Yang Yiwen

    市场专员兼行政助理 Marketing Executive

    崔哲 Cui Zhe

    新媒体事业部 New Media Department

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    郭长冬 Guo Changdong

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    高级开发工程师 Senior Development Engineers慈勤强 Ci Qinqiang 李向东 Li Xiangdong

    开发工程师 Development Engineer

    陈明东 Chen Mingdong

    高级产品经理 Senior Product Manager

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    产品经理 Product Manager

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    高级市场经理 Senior Marketing Manager

    王硕 Wang Shuo

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