目录

    Part1 质量决定一切

    1.生存的理由是为了客户

    2.竞争的要义就是质量好

    3.坚持对客户的承诺

    4.跟紧客户的需要

    Part2 保持优秀的制度

    1.让员工学会自律

    2.批判企业官僚化

    3.切勿频繁变革

    4.科学做好成本管理

    5.世界唯一不变的就是变化

    Part3 锤炼专属精神

    1.有自己特色的企业文化

    2.华为就两个字：诚信

    3.相信团队的力量

    4.保持不甘落后的姿态

    Part4 企业核心竞争力是人才1.尊重人才但不迁就人才

    2.重视普通员工

    3.机遇要偏向踏实的员工

    4.抓住机会创造机会

    Part5 发展轨道与国际接连

    1.成功才能激发信心

    2.不断挖掘内部潜力

    3.不要满足于眼前的结果

    Part6 培养破局之力

    1.不要盲目搞创新

    2.小改进要给大奖励

    3.创新要产生最实际结果

    Part7 技术是第一生产力

    1.少一点儿务虚，多一点儿务实

    2.抓住内功心法

    3.荒年饿不着技术人

    Part8 管理者的魅力

    1.与员工同甘共苦

    2.扼杀明哲保身的意识

    3.不要个人英雄主义4.不可迎合群众

    Part9 要有破釜沉舟的勇气

    1.不打仗时也要建设队伍

    2.让最有能力的人扛最大的责任

    3.忘记过去就意味着背叛未来

    Part10 天上不会掉馅饼

    1.华为的今天靠的是员工

    2.一路前行，冷暖自知

    3.要么领先，要么灭亡

    Part11 生于忧患死于安乐

    1.裁员与减薪能解决的不叫危机

    2.不要把公司当养老院

    3.警惕得意忘形

    4.危机的到来是不知不觉的

    5.抛掉一劳永逸的想法

    Part12 企业不可急功近利

    1.心急吃不了热豆腐

    2.及时去除一切错误

    3.提倡自我反省

    4.让听得见炮声的人来决策Part13 华为靠自己，不相信救世主

    1.封闭心态的人无法进步

    2.允许有错误的人存在

    3.把利润把握在一个合理的尺度

    4.患难知人心

    Part14 思想不经磨炼就会钝化

    1.用善于动脑筋的人

    2.是金子就一定能发光

    3.年轻是发展的巨大优势

    4.永不停止的末位淘汰制

    Part15 伟大是熬出来的

    1.没人能阻止你当英雄

    2.要有成为英雄的准备

    3.“剩”者为王

    Part16 任正非的管理要术

    1.改进木板最短的一块

    2.干一行爱一行专一行

    3.勇于引导需求

    让听得见炮声的人决策：任正非的华为管理之道作 者：石 勇

    责任编辑：张 羿

    Part1 质量决定一切

    1.生存的理由是为了客户

    2.竞争的要义就是质量好

    3.坚持对客户的承诺

    4.跟紧客户的需要1.生存的理由是为了客户

    华为生存下来的理由是为了客户。我们说客户是华为之魂，而不是一两

    个高层领导。建立客户价值观，就是围绕着客户转，这样会变得流程

    化、制度化，所以，普遍的客户关系要推广。对研发所有的副总裁级人

    员也要建立每周有几次见客户的制度。研发副总裁的人员名单要报到客

    户群管理部，客户群管理部要把对他们的考核交到研发干部部。坚持与

    客户进行交流，听一听客户的心声，我们就能了解客户好多想法。我们

    今天之所以有进步，就是客户教我们的。不断地与客户进行沟通，就是

    让客户不断帮助我们进步。

    每一个客户经理、产品经理每周要与客户保持不少于5次沟通，当然，还要注意有效提高沟通的质量。要重视普遍客户关系，这也是我们的一

    个竞争优势。普遍客户关系，是对所有部门的要求，坚持普遍客户原

    则，就是不要认为对方仅是省局或县局的一个运维工程师就不做维护、介绍产品。一定要加强普遍的客户沟通，要把普遍沟通的制度建立起

    来。有人说省局见不到人，到县局去总可以吧；有人说到县局多花汽油

    费。我们宁可多花汽油费，也不能停下来，也要沟通。我们建立了到县

    局沟通的制度，就一定要执行下去。新员工找不到地方磨枪，就到县局

    去，他不到县局去，怎么能找到地方磨枪呢？他不磨枪就是锈枪，以后

    怎么能用呢？不要认为我们要讲节约，不下去跑能省钱。讲节约是讲在

    不需要浪费的地方的节约，不该省的费用就不能省。作为一个产品经

    理、客户经理，不能装一肚子学问却不见客户，必须要通过交流来加深

    客户对我们的认识。

    ——摘自《胜利就是活下来》

    背景分析2000年春节，黑龙江的一个本地网交换机中断，网上运行着多种机型，不知道问题出在哪个厂家的设备上。华为的技术人员在一天内从深圳赶

    到黑龙江，发现问题不在华为。而出问题的厂商迟迟没有回应，于是华

    为将自己的接入网改接到另一路由器上，问题修复了，这让用户非常感

    激。《华为基本法》第二十五条规定：“华为向顾客提供产品的终生服

    务承诺。我们要建立完善的服务网络，向顾客提供专业化和标准化的服

    务。顾客的利益所在，就是我们生存与发展的最根本利益所在。我们要

    以服务来定队伍建设的宗旨，以顾客满意度作为衡量一切工作的准

    绳。”如今，华为公司已成立中东、北非地区技术服务培训中心，为埃

    及及其周边国家培养了大量电信专业人才，并提供了有力的技术支持，实现了为这些地区客户长期服务的承诺。如今，华为的地区客户代表处

    已遍布亚、非、欧、美等地区，较为完善的服务体系是供应链条正常运

    转的保障。

    拓展透析

    企业的战略制定应该来自顾客的需求，只有以顾客的需要为导向，以占

    领市场为导向，不断地创新，企业才能更好地生存和发展。现代管理学

    之父德鲁克说：“企业不是要去改造顾客，而是要满足顾客。缺乏市场

    意识是大多数新企业的通病，在企业的早期阶段，这是最严重的问题，有时甚至会永久地阻碍那些幸存下来的新企业的发展。”

    正如人们常说的“不是环境来适应你，而是你要去适应环境”，企业的产

    品和服务是由顾客决定的，而不是企业本身。不要试图去改造顾客，而

    要去适应顾客、满足顾客。

    顾客永远都是没有错的，不要在产品卖不出去的时候找借口，也不要在

    不能满足顾客需求时试图改变顾客去接受你的产品。企业要不断改善产

    品和服务给顾客带来效用。如果管理者意识不到顾客更需要什么样的产

    品和服务，企业的可持续发展就很危险了。以顾客需求为导向是市场营销的永恒主题。尤其是对刚刚走入市场却又

    面临知识经济时代挑战的企业来说，唯一的出路就是彻底转变思想，努

    力适应顾客的需求。

    适应顾客需求，一般来说有两种情况。第一种情况是消极被动适应。就

    是简单地追随市场需求，紧盯顾客的眼前需求，走在顾客的后面，亦步

    亦趋。此种方式不能适应顾客变化多端的需求，这已为营销实践反复证

    明，因此，它不能从根本上适应顾客的需求。第二种就是积极主动适

    应，它主张在市场调研的基础上，把握顾客需求的现状及其变化趋势，走在顾客的前面，主动引导顾客，只有这样才能真正适应顾客的需求。

    2.竞争的要义就是质量好

    困难是客观存在的，在资源和生产过剩的情况下，竞争的要义是什么？

    就是看谁的质量好、服务好、成本低，这是企业竞争中颠扑不破的真

    理。价格和成本体系问题、优质服务体系问题、质量体系问题，是我们

    不可动摇、不可回避的三大问题。业界要走进成本竞争，我们应该怎么

    做？当然，我们绝不能为了降低成本，忽略质量，否则那是自杀或杀

    人。

    我们要广泛地参与竞争，我们要积极扩大海外市场。“东方不亮西方

    亮，黑了北方有南方”。我们扩大海外市场，就可以扩大我们的生存空

    间，提高我们的生存质量，所以我们的员工要前仆后继地奔向国际市

    场。世界各地，特别是发展中国家，经济水平存在严重的不平衡，存在

    很多机会，对于这些地区的市场开拓，我还是很有信心的。我们多一些

    人到海外去，在这些领域内多发展，就解决了我们公司的平衡问题。这

    样，虽然市场下滑，但是我们合理配置，人均效益就会上去。

    在国内市场上，我们的增长速度可以下滑，但不能低于别人。截至5月

    底(2002年5月)，我们在国内的销售下滑了17%，海外上升210%，5月底(2002年5月)之前完成了100多亿元的销售。财务要求市场系统今年

    (2002年)一定要完成300亿元的销售。此外还不断要求各部门降低成

    本，保证赢利。但降低成本不代表我们的品质和服务也可以降低，我们

    的目标是以更低的成本，来实现更好的质量，以拥有更强劲的竞争能

    力，这是我们生存发展的前提。

    适当地和竞争对手开展合作，降低研发成本。孙总上个季度在欧美会见

    了业界同业公司的最高层领导，大家讨论了在竞争的基础上加强彼此间

    的相互了解和合作问题。对于我们公司，如果我们和对手联合起来搞研

    发，共同研发一个产品，研发成本下降一半，我们的成本就降了一半。

    竞争对手也要手拉手，也要走向合作，因为都要渡过这场灾难啊!

    ——摘自《任正非：在市场三季度会议上的讲话》

    背景分析

    任正非认为，与国外大企业，如IBM、苹果等公司的销售额相比，华为

    还有很大的差距。差距就在于产品的稳定性不如国外大公司。一位华为

    客户曾经说过：“我们也不希望你们天天过来，你们过来得越少越好，这说明你们的产品稳定性好。如果你们的产品稳定性差，你们天天过

    来，我们也是不满意的。如果你们过来和我们交流，打打球，我们是欢

    迎的，但因为产品不过关，你们天天过来服务，我们是不欢迎的。”可

    见，想要客户满意，产品必须具有良好的稳定性。只有产品性能稳定

    了，销售成本才能降低，才能做到如国外大公司那样赢得更多利润。

    任正非非常重视生产制造环节，他认为这是公司产品达到技术先进、服

    务优秀、质量可靠的先决条件。他说：“生产系统目前的管理还处在一

    个很不成熟、非常幼稚的状态。在这一点上我认为生产系统下一阶段最

    重要的工作就是不断苦练基本功，包括从上到下每一个员工。可以把那

    些插件能手放在一条生产线上去，把这条生产线的定额定下来，不怕他们超定额，不怕他们工资高，要给其他人树立一个榜样。要把一些认真

    负责的能工巧匠的工资提起来。但不要一提‘比武’就是比速度，我认为

    不要忽略质量，要遵守规章。”德国企业强调质量过硬，在机械化时

    代，德国制造曾经风靡一时；日本企业强调精致，成为电子时代的技术

    标杆。两国企业在国际上具有很强的竞争优势，很大程度上归功于对生

    产制造环节的重视。

    拓展透析

    三鹿集团是河北一家有着50多年悠久历史的乳品企业，它所生产的婴幼

    儿奶粉价格相对低廉，是广大处于中低层经济水平的家庭的育婴首选产

    品。长期以来，三鹿集团不仅拥有稳定的消费市场，而且多次获得政府

    嘉奖，深受消费者好评。就在2008年1月，三鹿集团开发的“新一代婴幼

    儿配方奶粉的研究及其配套技术的创新与集成项目”还荣获国务院授予

    的、代表我国科技发展水平的最高奖项——国家科技进步奖，登上了国

    家最高科技的领奖台，成为中国乳品行业的骄傲。可就是这么一家顶着

    无数光环的老牌企业，最终却因为缺乏社会责任感，从高高的领奖台上

    摔了下来，再也没能爬起来。

    原来，三鹿集团为了牟取暴利，在占领农村奶粉市场方面采取了低价倾

    销战略。为了节约成本，三鹿集团选择了添加大量廉价“大豆蛋白粉”的

    奶源，而这些所谓的“大豆蛋白粉”实为伪造蛋白质的化学原料三聚氰

    胺。三聚氰胺是一种三嗪类含氮杂环有机化合物，作为化工原料，广泛

    应用于木材、塑料、涂料、造纸、纺织、皮革、电气、医药等行业，由

    于含有更多的氮原子，常常被用来伪造高蛋白产品。实验表明，三聚氰

    胺主要影响泌尿系统，可能导致泌尿系统结石，很多婴儿就是食用了含

    有三聚氰胺的奶粉而得了结石病。据新华网报道，三鹿集团从2008年3

    月开始就陆续接到一些食用奶粉后患泌尿系统结石病的投诉，却未能引

    起高度重视，及时弥补自己缺失的社会责任，而只是敷衍一下、草草了

    事，直至同年9月被大规模曝光。2008年9月11日上午，甘肃省卫生厅首次披露该省内59名婴儿肾功能不

    全、1人死亡的情况，是因吃了同一个牌子的奶粉。在湖南、湖北、山

    东、陕西、安徽、江西、江苏、河南等省都发现多个相似病例。11日

    晚，卫生部称，近期甘肃等地报告多例婴幼儿泌尿系统结石病例，调查

    发现患儿多有食用三鹿牌婴幼儿配方奶粉的历史，并高度怀疑石家庄三

    鹿集团股份有限公司生产的三鹿牌婴幼儿配方奶粉受到三聚氰胺污染。

    危机发生以后，三鹿集团不但没有意识到自身错误，反而把责任推给所

    谓的“不法分子”——奶农。此外，三鹿集团上下其手，试图拉政府部门

    下水，用300万元“摆平”百度，要求后者帮助隐瞒真相、平息事态。这

    些消息都激起了人们更大的愤怒与更多的谴责，三鹿集团也在这种不负

    责任的姿态中逐渐走向了灭亡，最终被收购。

    在三鹿事件中，一同陷入危机的除了三鹿集团，还有伊利、蒙牛、三

    元、光明等众多知名乳制品企业。这些企业都因为产品被查出含有三聚

    氰胺而遭受各方质疑，整个乳制品行业受到了严重冲击，企业的“招

    牌”在信誉危机中摇摇欲坠。

    其实不光是食品，所有产品面世后都与人们的生活息息相关，产品每一

    点儿质量疏忽都有可能对人们的生活造成恶劣影响，甚至危及生命。质

    量是企业的生命线，事关质量的任何问题都不是小问题，都应该得到最

    为谨慎的处理。很多企业在激烈的市场竞争面前选择了压缩生产成本，但如果因此导致产品质量下降，必然会使公司信誉为消费者所质疑，甚

    至有可能造成难以挽回的灾难。因此每个人都应该成为企业的安全卫

    士，为企业严把质量关，不把降低成本作为企业的唯一目标，实现企业

    的良性发展。

    3.坚持对客户的承诺

    我们必须以客户的价值观为导向，以客户满意度为标准，公司的一切行为都要以客户的满意程度作为评价依据。瞄准业界最佳，以远大的目标

    规划产品的战略发展，立足现实，孜孜不倦地追求，一点一滴地实现。

    客户的价值观是通过统计、归纳、分析得出的，并通过与客户交流，最

    后得出确认结果，成为公司努力的方向。沿着这个方向我们就不会有大

    的错误，不会栽大的跟头。所以现在公司在产品发展方向和管理目标

    上，我们是瞄准业界最佳，我们制订的产品和管理规划都要向它们靠

    拢，而且要跟随它们并超越它们。如在智能网业务和一些新业务、新功

    能上，我们的交换机已领先于西门子了，但在产品的稳定性、可靠性上

    我们和西门子还有差距。我们只有瞄准业界最佳，才有生存的余地。

    要坚持对客户的长远承诺，对优良供应商的真诚合作与尊重。客户的利

    益就是我们的利益，通过使客户的利益实现，进行客户、企业、供应商

    在利益链条上的合理分解，各得其所，形成利益共同体。以客户满意度

    为企业标准，孜孜不倦地努力构建企业的优势，赢得客户的信任。

    我们认为，客户的利益就是我们的利益。我们从产品设计开始，就考虑

    到将来产品的演进。别的公司追求产品的性能价格比，我们追求产品的

    终生效能费用比。为了达到这个目标，我们宁可在产品研制阶段多增加

    一些投入。只有帮助客户实现其利益，在利益链条上才有我们的位置。

    ——摘自《华为的红旗到底能打多久》

    背景分析

    任正非曾经教导华为人，从企业活下去的根本来看，企业需要有利润，但利润只能从客户那里来。既然决定华为生死存亡的是客户，为华为提

    供生存价值的是客户，华为就必须为客户服务。所以需要聚焦客户的需

    求，提供有竞争力的通信解决方案及服务。

    如今，在一个充满竞争的市场环境下，客户对产品的要求越来越挑剔。客户不仅希望产品的价格低，而且对产品的质量也有严格的要求，即希

    望产品“物美价廉”。相对价格差异不大的产品来说，质量的高低左右着

    客户的选择。优质产品是品牌建立的先决条件，例如，在体育用品市场

    上，耐克、阿迪达斯等国际品牌在中国市场上的市场占有率远远高出国

    内体育用品品牌，这些品牌之所以能在客户中拥有良好的口碑，很大程

    度上是因为它们质量过硬。华为在创立初期，由于技术不太过关、生产

    过程大意等原因，导致一些产品的质量不是非常稳定，经常要派技术人

    员前去“救火”，这样，既造成用户的抱怨，导致对华为品牌的负面评

    价，又浪费了大量人力、物力。因此，任正非非常重视产品质量的稳定

    性，把产品的质量看作公司的生命。

    拓展透析

    企业想要彻底地了解顾客的需求，是一件很困难的事情，所以很多优秀

    企业都非常看重市场调查。

    增强顾客对公司商品的信任度和兴建超级商场，是克罗格杂货与面包公

    司安然度过大萧条和反连锁店运动的两张王牌。到1935年，该公司已拥

    有50家超级商店。第二次世界大战结束后，约瑟夫?霍尔出任克罗格杂

    货与面包公司总裁。这位以创新著称的企业家揭开了公司发展史上新的

    一页。

    霍尔将公司更名为克罗格公司，并引进45种公司专卖商标，以加深顾客

    对公司商品的印象。顾客调查活动是霍尔亲自主持的一项重大改革措

    施，霍尔认为：“对公司发展什么商品、增加哪些服务、使用什么销售

    手段等问题，最有发言权的是顾客。”

    为此，他在所有现金出纳机旁安装了顾客“投票箱”。顾客可以把自己对

    克罗格公司的意见和建议投入箱中，如需要哪种商品，哪种商品应如何

    改进，需要什么专项服务等等。每一张“票”上都留下顾客的姓名和联系地址，一旦该顾客的建议被采纳，他就可以终生免费在克罗格公司的商

    店里享受该种服务或购买该种商品，还可以获得公司赠送的优惠折扣消

    费卡，在购买任何商品时都享受减价优待。

    “投票箱”深受顾客欢迎，提建议者络绎不绝。克罗格公司就根据顾客的

    建议不断改进，使公司每一项新出台的措施、每一种新上市的商品都获

    得成功。公司的经营覆盖区域扩大到得克萨斯、明尼苏达和加利福尼亚

    等州。到1952年，其销售额突破10亿美元大关。

    赫林把公司设立的顾客“投票箱”称为“科学的市场调查法”，他要求公司

    的员工“像满足情人的要求”那样去满足顾客的要求。克罗格公司的企

    划、广告、革新都是根据顾客的意愿来进行的。例如，克罗格公司率先

    在易腐烂商品的包装上注明有效期，推出无污染的“绿色食品”，在富强

    粉食品中增加面粉精加工过程中易损失的营养物质等。

    把握市场需要，不断推陈出新，是企业竞争胜利的关键所在，尤其对那

    些只经营单一产品的企业而言，不断推出满足目标顾客需求、具有吸引

    力的新产品，才能够使企业在同行业中总处于领先地位。克罗格公司之

    所以能够赢得顾客的长久信赖，获得持续成功，关键就在于与顾客的零

    距离接触。只有接触顾客，才能更好地满足顾客的需求，这就是克罗格

    公司的成功所在。

    4.跟紧客户的需要

    打仗的队形是可以变换的。原来我们往核心收得太厉害了，这样我们的

    技术进步快了，而市场就弱了一点儿。现在市场变化了，客户需求也变

    化了，我们可以扁平一点儿。在攻克新技术时，使队形变得尖一些，增

    大压强，以期通过新技术获得更多的市场。当新技术的引导作用减弱的

    时候，我们要使队形扁平化一些，多做一些有客户现实需求但技术不一

    定很难的产品。比如，一讲到宽带，大家就说一定要可运营可管理，一定要打倒

    CISCO，我们是否也可以举起右手支持CISCO，赚拥护CISCO的客户的

    钱。举起左手也可以做可运营可管理，赚反对CISCO的客户的钱。在工

    作中不能强调一边就忽略另一边，不能走极端。眼前我们的问题是利润

    不够，所以队形要根据市场进行变化，不能僵化和教条，要有灵活机动

    的战略战术，我们的宗旨就是活下去。研发对结构继续进行改革是允许

    的，不能把所有的东西都搞成僵化不变的。我们整个体系还没有完全按

    IPD运作，会存在流程不畅的问题。流程打通是迫在眉睫的，怎样打通

    全流程，希望每个PL-IPMT(产品线)提一个小组名单，组成跨部门的

    小组，先把市场、用服、研发打通，然后再把生产、采购捆进来，共同

    整改流程打通问题，简化程序。成立这个跨部门小组，这个小组就代表

    公司，具有决定权，统管所有的流程。当然，这个小组主要是理顺产品

    线全流程，并不是多了一层机构。

    压强原则和组织结构的方向是一致的。当我们的形势变化了，我们一定

    要及时调整组织结构，如果抱着一定要做世界上最先进的产品的理想，那么我们就面临着很大的危险。我们的结构调整要完全以市场为导向，而不能以技术为导向，在评价体系中同样一定要以市场为导向。

    ——摘自《任正非：在研委会会议上的讲话》

    背景分析

    在中国电信3G上网卡集采中，华为多款3G上网卡中标，累计中标份额

    超过50%。华为终端营销工程部部长陈崇军表示：“华为数据卡产品有

    着难以复制的独特优势，近期在多家运营商的集采中接连获得大单，这

    证明了华为的3G产品得到运营商的充分认可。”

    中国联通首轮WCDMA上网卡招标中，华为公司有两款产品中标，在联

    通首轮3G上网卡招标中，同时中标份额为44%，排名第一。虽然以“低价策略”和“为客户提供更为优惠的商务条件”使华为从电信行

    业一支毫不起眼的弱旅，迅速在全球扩张，但它带来的副作用也是显而

    易见的。有观点认为，华为对金融杠杆的运作“是在钢丝上行走”，尤其

    是2007年，其营业利润率已经从2003年的19%下降到了2007年的7%，净

    利润率则从14%下降到了5%；与此同时，华为过去相对低的资产负债率

    也在攀升，2005年之前，华为负债率控制在50%以下，2007年已经达到

    67%的高位。

    在利润率下降的关键时刻，任正非及时地改变了策略。“王小二卖豆

    浆，能卖一块钱一碗，为什么要卖五毛钱？我们产品的毛利，要限定在

    一定水平，太高或太低都不合适。”任正非如此戏言。其实，“华为凶

    猛”绝不是低价那么简单，而是运用智慧在成本与赢利之间巧妙地找到

    平衡。在已经通过低利润率完成全球市场扩张后，华为又调整了竞争方

    式和手段，重新衡量了成本和利益之间的关系。

    拓展透析

    组织结构设计的目的就是适应变化、应对变化，获得竞争胜利。一个极

    其僵化的组织结构是不稳定的，是脆弱的。组织结构只有能使自己适应

    新的情况、新的需求、新的条件时，才能继续存在。所以，组织结构要

    有高度的适应性。

    根据客观需要而进行组织结构设计，体现的是一种管理应需而变的思

    想。但凡是伟大的企业，管理应需而变都是其成功的最重要的法宝。

    我们以肯德基为例。如果在中国进行民意调查，能够让妇孺皆知的国外

    品牌，肯德基肯定是其中之一，可见肯德基对民众生活的影响，以及它

    在中国获得的成功。但是，就是这个在今天看来如日中天的品牌，也曾

    有过在中国败走麦城的经历。

    1973年肯德基大举进入香港，肯德基高层过于乐观估计香港的市场，在

    不到一年的时间里就迅速扩张了11家店。但是市场很快就给他们当头一

    棒。因为未能找到一个适合香港本土的经营模式，结果在1975年只好相

    继关闭所有的餐厅，撤出香港。10年后，他们带着失败的教训，重新踏上香港这片土地，通过特许授权

    的方式，在香港开始走向成功。与此同时，他们将市场开拓到中国内

    地，于1987年在北京天安门广场附近开设了其首家中国内地分店。应该

    说，之前在香港失败及后来成功的经历为肯德基进入中国内地提供了极

    其宝贵的经验。

    在当时的政策环境下，外资企业除了和本土企业进行合作外，没有第二

    条路可走。在这个时代背景下，肯德基选择有政府背景的当地企业进行

    合作。这种合作充分体现了肯德基应需而变的管理策略和适应能力。当

    政策出现变化、合资经营不再是硬性规定时，肯德基开始转向独资，并

    迅速走上高速扩张之路。从1987年到2007年的20年间，肯德基这个名字

    遍布神州大地，店面数量多达2000家。

    应需而变使肯德基在激烈的快餐食品竞争中把握住了主动权。一旦出现

    发展机遇，相应的部门就会迅速出动，捕捉到机遇。在这个过程中，是

    单个部门或几个部门的行为，而非公司整体行动，既获得了成果，又避

    免了资源浪费。基于市场需要而不断变化的组织结构，具有很强的灵活

    性，在各种环境下都能很好地适应并获得成功。Part2 保持优秀的制度

    1.让员工学会自律

    2.批判企业官僚化

    3.切勿频繁变革

    4.科学做好成本管理

    5.世界唯一不变的就是变化

    1.让员工学会自律

    在公司的进步主要取决于您的工作成绩，一个高科技产业，没有文化是

    不行的。业余时间可安排一些休闲活动，但还是要有计划地读些书。不

    要搞不正当的娱乐活动，绝对禁止打麻将之类的消磨意志的活动。为了您成为一个高尚的人、受人尊重的人，望您自律。

    ——摘自《致新员工书》

    背景分析

    每个企业的员工都有自己的业余活动，这也是一种文化，如很多单位的

    员工业余时间喜欢喝茶聊天，聚在一起打麻将；有的企业员工下班或者

    周末喜欢在一块儿唱KTV。华为人的业余活动却与众不同，据华为员工

    透露，他们在工作之余的乐趣是：晚上加班饿了，大家就到公司旁边的

    小餐馆，点上几碟便宜的小菜，再来一碗面条，多数情况下，总是工资

    较高的领导埋单；工作累了，拿出办公桌下面的床垫睡上一觉，醒来后

    发现身边多了一位上了年纪的人，没准那人就是任老板；业余时间，大

    家还会经常一起租个场地踢场足球，包一个电影院看场电影。在任正非

    看来，业余活动是调节、放松，是为了更好地投入工作，而不是放纵自

    己，让自己沉迷于低级趣味之中。

    从1996年初开始，华为公司开展了《华为基本法》的起草活动，华为开

    始逐步引进世界级管理体系。同年华为员工超过5600人，新招入的本科

    毕业生超过700人。华为聘请人民大学6位教授，耗时3年，出台了第一

    部企业管理大纲《华为基本法》，对华为文化、价值观以及未来战略做

    出第一次系统的思考，建立初级的价值评估与分配体系(薪酬制度)，并从日本引入“合理化建议制度”等。此3年可以视为管理变革的前奏。

    《华为基本法》总结、提升了公司成功的管理经验，确定华为二次创业

    的观念、战略、方针和基本政策，构筑公司未来发展的宏伟架构。华为

    人依照国际标准建设公司管理系统，不遗余力地进行人力资源的开发与

    利用，强化内部管理，致力于制度创新，优化公司形象，极力拓展市

    场，建立具有华为特色的企业文化。华为企业文化的核心部分可以概括

    为：团结协作和艰苦奋斗。在任正非看来，能力再强的人，如果没有团队精神，只会单打独斗，那么他在华为也是不会有前途的。

    《华为基本法》归纳了华为公司发展的经验，也是规划公司未来发展的

    纲领性文件，每一个高中级干部必须认真学习，结合自己的工作写出心

    得体会，教育自己和教育别人。一定要认真自学，任何一个想进步的基

    层干部与员工，都必须积极地学习、领会。《华为基本法》是华为企业

    文化的精髓，是公司上下形成最佳合力的基础。不领会其深刻内涵，不

    会潜移默化地引导自己工作的干部，不允许进入高中层，华为决不允许

    管理层出现夹心饼干。同时，华为坚决反对机械地照搬条文、形左实右

    的作风，这是不尽心尽责的表现。

    拓展透析

    管理是一门很宽泛的艺术，不仅需要企业管理者掌握艺术的精髓，同时

    也需要企业管理者避免艺术的误区。以下几个误区是管理者平时需要注

    意的：

    (1)把关心下属等同于小恩小惠。这一现象在中层管理者中相当普

    遍，一些中层管理者通常会觉得，自己没有对下属进行加薪、晋升等权

    力，只有靠小恩小惠来表明自己在关心下属。但是小恩小惠只能博得下

    属一时的欢心，却无法长久地管理好下属。需要注意的是，小恩小惠往

    往是以牺牲组织整体利益为代价的，这会对自己产生很多不利的影响。

    (2)不关心、不理解下属的“心声”。很多管理者习惯于对下属发号施

    令，把下属当机器而不是人，以为员工也该像军人那样，把“服从就是

    天职”当成使命，从来不认真分析、疏导下属存在的困难和“牢骚”，甚

    至把下属的诉求一棍子打死，非要把所有人都打入自己设定的模子里

    去。这样只会使下属的怨气积少成多，还有可能像瘟疫一样在组织中蔓

    延。一旦其他下属受到感染，一场大的动荡就在所难免。(3)对下属有求必应。对于下属合理的要求可以适当满足，但这并不

    意味着要满足不合理的要求。作为主管，只能尽量满足下属那些与组织

    目标一致的需求，对不合理的需求要敢于拒绝，甚至给予严厉批评。否

    则既害了下属，也不利于公司。

    (4)说空话，许诺空头支票。每个下属都希望能获得加薪和晋升，管

    理者应该抓住他们的这个需求进行激励，但是不能轻率许诺。成熟的公

    司都有一套关于薪金、晋升的规定和程序，并不是个人能随意更改的。

    一旦许诺落空，就会在下属面前威信扫地了。激励下属的方式不止一

    种，比如在上司、同事面前夸赞你的下属、给下属展露才华的空间、放

    手让下属挑重担等等。如果你已经做出了承诺，而由于情况发生变化，以致无法兑现，此时，最好的解决办法是向下属道歉并坦诚地告诉下属

    不能兑现的缘由，以求得下属的谅解。

    2.批判企业官僚化

    1993年初，当郭士纳以首位非IBM内部晋升的人士出任IBM总裁时，提

    出了四项主张：(1)保持技术领先；(2)以客户的价值观为导向，按

    对象组建营销部门，针对不同行业提供全套解决方案；(3)强化服

    务、追求客户满意度；(4)集中精力在网络类电子商务产品上发挥

    IBM的规模优势。

    我们对IBM这样的大公司，管理制度的规范、灵活、响应速度有了新的

    认识。对我们的成长少走弯路，有了新的启发。华为的官僚化虽不重，但是苗头已经不小。企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有

    效管理，又面临死亡，管理是内部因素，是可以努力的。规模小，面对

    的都是外部因素，是客观规律，是难以以人的意志为转移的，它必然抗

    不住风暴。因此，我们只有加强管理与服务，在这条不归路上才有生存

    的基础。这就是华为要走规模化、搞活内部动力机制、加强管理与服务

    的战略出发点。华为从小公司演变发展而来，不良习气还在我们身上不断地散发；组织

    体系也从没有经历过如此扩张，管理的脆弱，一定会在高速膨胀中显现

    出来；我们的队伍太年轻，好奇心、兴趣点还没有转到做实上来，幼稚

    还是我们向日葵般面庞的写照。而在我们的前面是竞争对手，后面也是

    竞争对手，它们的强大是我们年轻队伍不曾感受过的，后来者的生机蓬

    勃，也是我们始料不及的。后退是没有出路的，落后只有死路一条。狭

    路相逢勇者胜，唯有针对自身建设上的弱点，毫不遮掩地揭露和改正，才能使我们真正健康起来，强大到足以参与国际竞争。我们真正战胜竞

    争对手的重要因素是管理与服务，并不完全是人才、技术与资金，上述

    三要素没有管理形不成力量，没有服务达不到目标。至少华为近两三年

    生死存亡的问题是管理与服务的进步问题。

    管理是世界企业永恒的主题，也是永恒的难题，华为在第二次创业中更

    加不可避免。人才、资金、技术都不是华为生死攸关的问题，这些都是

    可以引进来的，而管理与服务是不可照搬引进的，只有依靠全体员工共

    同努力去确认先进的管理与服务理论，并与自身的实践紧密结合起来，才能形成我们自己的有效的服务与管理体系，并畅行于全公司、全流

    程。

    有管理进步的愿望，而没有良好的管理方法与手段，必定效率低下，难

    免死亡。华为公司的人均效益和西方公司比较至少要低三倍，那么我们

    浪费的是什么呢？是资源和时间，这是因为管理无效造成的。我们正在

    引进西方的各种先进管理，要通过我们的消化来融会贯通。

    公司现在最严重的问题是管理落后，比技术落后的差距还大。我们发展

    很快，问题很多，管理不上去，效益就会下滑。现在当务之急是要向国

    外著名企业认真学习，我们聘请了非常多的国外大型顾问公司给我们提

    供顾问服务。如我们的任职资格评价体系，是请的美国HAY公司来做顾

    问的。通过自己的消化吸收，一点一点地整改。任何整改都得先刨松土

    壤，这就要先从自我批评入手，才能听得进别人的意见。

    ——摘自《我们向美国人民学习什么》背景分析

    2007年初，任正非亲自给IBM公司CEO彭明盛写了封信，希望效仿IBM

    的财务管理模式进行转型。华为需要的不是一般的财务咨询顾问，IBM

    公司自己的财务人员必须亲自参与其中。之所以认定IBM，是因为前期

    IBM帮助华为实施了IPD等项目，带给华为“脱胎换骨式的改变”。

    向IBM等优秀的大型跨国企业学习如何提升企业管理水平，如何对财务

    进行卓越化、精细化、预见性管理。尤其在2007年至2008年，财务管

    理、资金管理显得更加重要。任正非曾说：“我知道我们接了许多订

    单，但不知道哪些是赚钱的。”究其缘由，就是企业发展太快了，财务

    管理水平跟不上，因此从2007年到2008年，华为的利润率是比较低的，对财务与资金管理系统调整、充实、提高完成后，或许会提高一些。

    2007年，任正非已经意识到了华为“土狼式”冲锋快要走到极致，仅仅依

    靠人海战术抢夺市场份额越来越难，在欧美等成熟海外市场的扩展必须

    依靠更为细致的管理，这其中，财务成本控制最为重要。

    在战略管理上，任正非高度重视公司运营中的现金流问题。通过公司间

    的并购整合，通过及时出售、分离部分资产，通过多次内部融资，通过

    与国家开发银行的务实合作，华为在不同的历史时期保持了公司现金流

    的充沛，保证了华为经营的正常化与抵御危机的能力。因此华为在不断

    成熟，管理不断优化。尤其是企业规模越来越大，能否有效突破发展中

    的每一块天花板，成为对企业家的严峻考验。而华为的应对总是积极

    的、卓有成效的，其应对方法与应对策略，也令人耳目一新，振奋鼓

    舞。

    华为有一份名为《管理优化报》的报纸，是专门对华为人自身的缺点、管理的薄弱环节进行批评、反思的。在任正非看来，在华为国际化的过

    程中，管理也必须不断提升，这就是优化的过程。

    任正非认为，华为要走向国际化，管理体系必须与国际化接轨。实行职

    业化管理和拥有国际化人才是成为世界一流企业的必要条件。1997年开

    始，华为与国际著名的顾问公司合作，逐步建立起了以职位体系为基

    础、以绩效与薪酬体系为核心的现代人力资源管理制度，并实施了以集成产品开发、集成供应链为核心的业务流程变革。2003年开始，华为又

    进行组织机构的重大调整，将过去集权化的公司组织向产品线、准事业

    部制改变，缩小利润中心，加快决策速度，适应快速变化的市场，增

    强“以小搏大”的差异化竞争优势，逐渐建立起一套国际化的管理体系。

    拓展透析

    中国企业管理模式属于群体主义文化下的文化管理。单个企业成功的例

    子是海尔管理模式，支持了海尔二十几年的高速成长壮大，对海尔管理

    成功经验的具体分析，在《海尔企业文化的结构、功能分析与启示》一

    文中有所总结。温州企业之间自发形成的产业集群是供应链上企业联盟

    成功的例子。这些成功的例子，都是以群体主义价值观为文化支撑而形

    成的。

    日本企业将工业工程理论与日本文化相结合，创造出了丰田生产模式。

    中国企业也需要在学习外国成功的企业管理经验中，结合自己的文化特

    质进行管理制度、管理模式的创新。在学习借鉴欧美与日本的企业管理

    经验过程中，应注重以企业文化建设促进对日本管理经验的吸收；重视

    以文化管理思路促进企业管理科学化的重要性，将群体本位价值观与西

    方现有的人力资源管理制度结合在一起。

    在中国企业管理模式创新的过程中，无论是在企业内部管理中学习外国

    管理经验进行管理制度创新，还是在激烈的市场竞争中，尝试通过横向

    或纵向的企业间联合进行研发投资实现技术创新，以群体为本位的制度

    设计思路，是中国企业做大做强的必然选择与创新方向。

    在管理的优化过程中，中国企业不妨借鉴C管理模式。C管理模式，就

    是构建一个以人为核心，形神兼备、遵循宇宙和自然组织普遍法则，能

    够不断修正、自我调节、随机应变的智慧型组织，并将中国人文国学

    (为人处世之道)与西方现代管理学(做事高效高量之法)相互融合，进行企业人性化管理的一种新型企业组织管理运营模式。

    这种以人为运营核心的、具有更大的能动性和更强的应变能力的企业组

    织，简称为“智慧型组织”。由于它是继金字塔形机械式组织(A管理模

    式)、学习型扁平式组织(B管理模式)之后出现的第三种组织模式，并且是在西方先进的现代管理学的基础上，融入了中国国学之大智慧的

    组织类型，因而取“CHINA”的第一个字母“C”，为这个智慧型组织命名

    为“企业C管理模式”。“以人为核心”是构建智慧型组织的基本，是C管理

    模式的关键；“以人为本”运营智慧型组织，是C管理模式的原则；“道法

    自然”，遵循自然组织的普遍规律和基本法则，是C管理模式的特征。

    社会在变，制度在变，行业在变，员工在变，一切都在变，在这一切变

    化了之后，企业所使用的管理学原理，有理由迫切需要一个全新的具有

    实效性的适应时代需要的变革。竞争日益激烈的市场要求每一名企业管

    理者不断根据自身情况，选择适合的管理模式。

    3.切勿频繁变革

    变革，究竟变什么？这是严肃的问题，各级部门切忌草率。一个有效的

    流程应长期稳定运行，不因有一点儿问题就常去改动它，改动的成本会

    抵消改进的效益。对于已经证明是稳定的流程，虽然发现它的效率不是

    很高，但是，除非我们整体设计或大流程设计时发现缺陷，而且这个缺

    陷非改不可，否则就不要改了。我们所有的改革必须经过严格审批、证

    实，不能随意创新和改革，这样创新和改革的成本太高。要保证IT能实

    施，一定要有一个稳定的组织结构，稳定的流程，盲目创新只会破坏这

    种效率。我们不要把创新炒得太热，我们希望不要随便创新，要保持稳

    定的流程，要处理好管理创新与稳定流程的关系。尽管我们要管理创

    新、制度创新，但对一个正常的公司来说，频繁地变革，内外秩序就很

    难得到保障和延续。不变革又不能提升我们的整体核心竞争力与岗位工

    作效率。——摘自《华为的冬天》

    背景分析

    任正非认为，所有的员工都不能站在自己的角度想问题，而是应该立足

    于公司大局，从集体利益的角度出发做事。因为没有宽广的胸怀，就不

    可能正确对待变革；如果不能正确对待变革，抵制变革，公司就会死

    亡。在这个过程中，华为一方面要求员工努力提升自己，一方面要求员

    工团结在一起，提高组织效率，并把自己的好干部送到别的部门去，使

    自己的部下有提升的机会。通过这种方式，华为亦减少了编制，避免了

    裁员、压缩。任正非表示，在改革过程中，很多变革总会触动某些员工

    的一些利益，激发某些矛盾，希望大家不要发牢骚、说怪话，特别是干

    部要自律，不要传播小道消息。每个人都要站在严格要求自己的角度说

    话，甚至也要把自己的家属管好。一个传播小道消息、不能自律的人，是不能当干部的，因为部下的许多事上司都知道，上司有传播习惯，同

    样会触及部下的利益。因此，华为所有的员工都要自律，禁止小道消息

    的传播，并帮助公司防止这些人成为干部。

    拓展透析

    实达公司是20世纪90年代国内IT界的著名企业。1998年7月，一次偶然

    的机会，时任实达总裁的叶龙认识了麦肯锡咨询公司的专家，双方交谈甚欢。经过麦肯锡的市场调研，实达高层决定做一个300万元的咨询项

    目——《建立高绩效的营销体系》，对实达以往的管理架构进行全面变

    革。

    麦肯锡给实达提供了两个方案：一个是一步到位，一个是渐进式的。实

    达高层迫切希望改变，最后选择了一步到位的方案。然而实达人一时适

    应不了这种改革，内部管理一片混乱。新管理体系在推行的过程中给集

    团经营造成了较大的负面影响，直接导致了1999年上半年经营业绩的滑

    坡，同时也加重了集团应收账款、物流及库存积压的损失。1999年6

    月，管理重组变革方案正式宣告失败，总裁叶龙引咎辞职。

    实达为什么瞬间崩塌？实达的确非常重视变革，领导层求变的心情非常

    急切，然而心急吃不了热豆腐，实达失败就失败在急迫上。在变革过程

    中，领导层忽略了很多前提性问题。第一，引进麦肯锡的方法，未必适

    合实达实际。对麦肯锡的方法没有进行过检验和测试，就将之推向组织

    内部。对于究竟会带来多大的震荡，实达也缺少严密的分析。第二，即

    使麦肯锡的方法没问题，在选择变革战略时也犯了冒进的错误。一步到

    位的方法，尽管效率高，却存在巨大的风险，企业变革的速度和风险成

    正比关系，变革前，必须经过充分酝酿。然而，实达仓促行事，变革之

    前既缺少论证，又没有充分酝酿。第三，过多注意管理层的需要，却忽

    视了市场的需要和操作的难度。正是因为在变革中忽视了以上三个基本

    问题，使实达管理陷入混乱，企业稳定的基础被打破，新的制度尚未建

    立，旧的已经全面坍塌，组织也随之崩溃。

    优秀的决策者绝不会把决策建立在没有论证和预测的基础上。变革固然

    重要，失去稳固基础的变革就是自取灭亡。那些冲动的企业家和管理

    者，往往过分依赖自己的经验，对形势的判断过于乐观，对变革所带来

    的反弹和冲击没有足够的认识，这不是成熟的企业家。而卓有成效的企

    业家，越是渴望变革，越会冷静地克制自己，理性地分析现实。他们会

    在充分考虑各种因素后，在企业内外建立连续性，然后才会举起变革的

    旗帜，大刀阔斧地前进。

    4.科学做好成本管理

    管理中最难的是成本控制，没有科学合理的成本控制方法，企业就处在

    生死关头。全体员工都要动员起来，优化管理，要减人、增产、涨工

    资。我们生产要翻一番，但人员不一定要翻一番。从管理中要效益，只

    有在管理上进步了，我们才可能实现机关干部与研究、市场同工同酬。

    企业的成本控制是多方面的，并不仅仅在产品成本的控制上。

    大家都认为成本低就是指原材料成本低，其实成本的构成是方方面面

    的。每一个部门都要冷静反思，过度地降低成本我不赞成，但是不认真

    研究成本下降我也不接受。比如销售成本，国内一个2000万美元的单，有十几人在围着转，海外一个人手里握着几个2000万美元的单，国内的

    人力资源是过剩的，我们就要源源不断地、强制性地抽优秀员工到海外

    去。尽管国外的成本和费用比国内的成本高得多，我们还是要源源不断

    地向海外输送人才。

    华为一直秉承大投入大产出，在研发和人力资源等方面的投入是巨大

    的，但投入不能是盲目的，该花的钱一分也不能少花，不该花的钱一分

    也不能花。华为在加速增长时期，许多员工片面地追求销售额的增长速

    度，不太注重成本。这一时期，虽然公司收入呈现100%的增长速度，但管理费用、销售费用却以超过100%的速度攀升，利润只有百分之十

    几，高投入并没有带来高利润，可见企业通过成本控制获得赢利，比开

    拓市场来得更有效。

    大规模不可能自动地带来低成本，低成本是管理产生的，盲目的规模化

    是不正确的，规模化以后没有良好的管理，同样也不能出现低成本。一

    个大公司最主要的问题有两个，一是管理的漏洞，二是官僚主义。因

    此，我们在管理上要狠抓到底，我们不相信会自发地产生低成本。

    ——摘自《再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗》背景分析

    所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本

    控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对

    各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本

    管理目标实现的管理行为。

    成本控制的过程是运用系统工程的原理，对企业在生产经营过程中发生

    的各种耗费进行计算、调节和监督的过程；同时也是一个发现薄弱环

    节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实

    施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企

    业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。

    《华为基本法》对成本控制做了详细解读，第八十二条规定：“成本是

    市场竞争的关键制胜因素。成本控制应当从产品价值链的角度，权衡投

    入产出的综合效益，合理地确定控制策略。应重点控制的主要成本驱动

    因素包括：(1)设计成本；(2)采购成本和外协成本；(3)质量成

    本，特别是因产品质量和工作质量问题引起的维护成本；(4)库存成

    本，特别是由于版本升级而造成的呆料和死料；(5)其间费用中的浪

    费。”第八十三条也规定：“控制成本的前提是正确地核算产品和项目的

    成本与费用。应当根据公司经营活动的特点，合理分摊费用。公司对产

    品成本实行目标成本控制，在产品的立项和设计中实行成本否决。目标

    成本的确定依据是产品的竞争性市场价格。必须把降低成本的绩效改进

    指标纳入各部门的绩效考核体系，与部门主管和员工的切身利益挂钩，建立自觉降低成本的机制。”

    任正非反复强调，如果华为不能控制成本，随着企业竞争越来越激烈，利润空间越来越小，公司的生存和发展将面临很大的困难。

    拓展透析成本管理是现代企业管理中一个重要内容，是企业永恒的主题，成本控

    制更是企业财务部门最主要的职责和任务之一，也是通过管理出效益的

    最具体、最有效的措施之一。企业开展成本控制，要树立科学发展观，实行精细化成本管理，不仅要抓“大成本”，还要抓“小费用”，做到“全

    员、全过程、全方位”的“三全到位”，为此，企业就必须采取成本控制

    措施，改进现行成本管理的不足，立足战略管理的角度，建立健全成本

    管理体系。

    在进行成本控制的过程中可以以下四方面内容作为参考：

    (1)用发展的思路制定科学合理的成本控制目标。成本的控制有绝对

    成本控制和相对成本控制之分。绝对成本控制是把成本支出控制在一个

    绝对金额中的一种成本控制方法；相对成本控制是指企业为了增加利

    润，要从产量、成本和收入三者的关系来控制成本。

    (2)树立“大成本”观念进行可控成本的成本控制。以企业管理能否对

    成本施加影响力来区分，可分为可控成本与不可控成本。企业管理人员

    能对成本施加影响并可以调节成本的是可控制成本，反之则是不可控制

    成本。但是成本的可控与否，不是固定不变的，在一定的范围和时间里

    是可以转化的。

    (3)注重“小费用”，实施全员、全过程、全方位的成本控制。成本是

    企业生产经营活动的综合性指标，涉及各方面的管理，同时也涉及各层

    次的人员。但是，长期以来，人们一直存在一种偏差，把成本管理作为

    财务人员、少数管理人员的专利，认为成本、效益都应该由企业领导和

    财务人员负责，而把各车间、部门、班组的职工只看作生产者，导致管

    成本的不懂技术，懂技术的不懂财务，职工对于哪些成本应该控制、怎

    样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡薄。

    (4)以企业价值最大化为目标进行成本控制。在成本控制中要引入价

    值链方法，对企业生产经营过程的每个环节、每项工作都要用价值链分

    析方法，分析其是否有效地利用资源为企业创造了最大化的价值。5.世界唯一不变的就是变化

    如果管理不从小改进做起，什么事都将做不成。世界上唯一不变的就是

    变化，贯彻永恒的是管理改进。现在华为公司面临一个战略转折点，那

    就是管理与服务的全面优化建设。因为如果没有良好的管理与服务，就

    不可能有市场的扩张，就不可能有所前进，所以管理的优化和服务意识

    的建立是公司的战略转折点。公司安排了3～5年时间来完成这个战略转

    型，如果能完成这个战略转型，我们的效益水平即使不能提高到和西方

    公司一样高，但至少也能缩小与它们的差距，那么我们也是迅猛异常

    了。华为公司能否在经过巨大的艰难困苦之后出现一个非线性的高速发

    展时期，关键在于管理与服务的全面建设问题。

    中国5000年来就没有产生过像美国IBM、朗讯、惠普、微软等这样的大

    企业。因为中国的管理体系和管理规则及适应这种管理的人才的心理素

    质和技术素质，都不足以支撑中国产生一个大企业，我们只有靠自己进

    步，否则一点儿希望都没有了，这种摸着石头过河的方法的艰难与痛苦

    可想而知。美国可以在产品技术得以突破之后，高举产品的大旗，招聘

    有各国工作经验的人才，就可打遍全世界，而华为公司取得产品技术突

    破之后，不仅不能打遍全世界，而且在本国也未必有优势。我们作为小

    公司，也可能会有世界级的发明、超时代的发明，但这个发明一旦被西

    方大公司察觉之后，它们会在很短时间内完全可能做出超过我们很多的

    产品，当它们的产品覆盖全世界时，我们的产品就不可能卖出去了。因

    此现在华为公司决心构筑管理与服务的进步，一旦出现新的机会点，抓

    住它，我们就可能成长为巨人。现在是有机会也抓不住，最多在中国非

    主流市场上打一个小胜仗，大量的国际市场让给了西方公司。因此我们

    新技术的出现往往不能带给我们巨大的利益，这个巨大利益怎样产生

    呢？那就是优良的管理和良好的服务。

    ——摘自《不做昙花一现的英雄》背景分析

    华为公司有一份《管理优化报》，是专门进行自我批评的。天津管局来

    公司访问时，提了一些意见，中研部、中试部全体员工组织听录音，认

    真反思，写了不少心得，《管理优化报》把它编成了一本书，叫《炼

    狱》。华为的管理优化进行得如火如荼的关键是，任正非对管理的重

    视。

    1995年是华为管理进阶的起始年。这一年关于管理的关键词是：员工

    100%持股、产品多元化、发放股权凭证、发起“华为兴亡，我的责

    任”的大讨论、大规模推行ISO9001标准、《华为之歌》诞生、要求办事

    处搬到当地星级宾馆办公。此外，聘请中国人民大学教授团进行人力资

    源咨询，成立工资改革小组，设计工资分配方案。年底，任正非提出重

    建企业管理系统。1996年1月，任正非要求总裁办牵头制订一部员工行

    事准则，于是《华为基本法》诞生了。

    在任正非心里，只要有利于实现“成为世界级领先企业”的光荣与梦想，一切的改变和改革都是必要和必需的。不必继续追问这个理想背后的根

    源与动机，关键在于华为正在被理想驱使，并努力奋斗。

    拓展透析

    有这样一个小故事：很久以前，有5个和尚住在一起，他们每天都分食

    一大桶米汤。但是因为贫穷，他们每天的米汤都不够喝。一开始，5个人抓阄儿来决定谁分米汤，每天都是这样轮流。于是每星期，他们每个

    人都只有在自己分米汤的那天才能吃饱。

    后来经过研究，他们推选出了一位德高望重的人出来分米汤。然而好日

    子没过几天，在强权下，腐败产生了，其余4个人都会想尽办法去讨好

    和贿赂分汤的人，最后几个人不仅还是饥一顿饱一顿，而且关系也变得

    很差。然后大家决定改变战略方针，每天都要监督分汤者，把汤一定要

    分得公平合理。这样纠缠下来，所有人的汤喝到嘴里时全是凉的。

    最后大家想出来一个方法：轮流分汤。不过分汤的人一定要等其他人都

    挑完后，喝剩下的最后一碗。这个方法非常好，为了不让自己喝到最少

    的，每个人都尽量分得平均。在这个方法执行后，大家变得快快乐乐、和和气气，日子也越过越好。

    实施制度管理是企业管理高效的一个重要方法，同样的5个人，不同的

    分配机制，就会产生不同的效果。如何制定一个完善的管理机制，是每

    个领导需要考虑的问题，完善的管理机制就是竞争力。

    制度管理是以制度规范为基本手段，协调组织协作行为的管理方式，一

    个具有制度完善的组织往往能够高效运营。但制度管理绝不是管理的全

    部。

    企业管理是一个任重道远的课题，要随着市场、需求、员工等因素的变

    化而不断调整，只有能够将“以人为本”的管理模式与制度管理的模式成

    功结合，并不断发展完善的企业，才能在激烈的竞争中立于不败之地。Part3 锤炼专属精神

    1.有自己特色的企业文化

    2.华为就两个字：诚信

    3.相信团队的力量

    4.保持不甘落后的姿态1.有自己特色的企业文化

    一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯

    有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……精神是可以转化为

    物质的，物质文明有利于巩固精神文明，我们坚持以精神文明促进物质

    文明的方针。

    这一点是我在阿联酋考察时所得。阿联酋作为一个沙漠里的小国，它和

    以色列一样非常伟大，他们把石油所得的资金转化为一种民族文化，让

    全民族的人都到英国、美国等世界各国接受良好教育，通过这种不断循

    环，用100年的时间，成为一个非常发达的国家，事实也正是这样。全

    世界最漂亮的国家就是阿联酋，在沙漠里面完全是用淡化海水浇灌出的

    花草，房子的建设等各方面都非常漂亮。以此为基础，在2个小时的飞

    机行程、7天汽车行程为半径的范围内形成了一个经济圈，印度和巴基

    斯坦都在这个圈内；以自己为中心建了一个商业中心作为中转港，自己

    称为中东的香港。现在商业收入已占国民收入的40%，继续这样发展下

    去，当石油枯竭时，它绝不会再去赤日炎炎的沙漠放羊。正像孙亚芳副

    总裁在以色列的感受，想想我们与以色列相比，我们的自然资源不知要

    好多少倍。以色列能在一亩地上产35吨西红柿，我们如果能每亩生产

    3.5吨就已经很了不起了。

    以色列在2000多年前被别国征服了，犹太民族被迫迁徙到世界各地。但

    犹太文化保存下来了，而且生生不息。2000年后，犹太民族又在原来的

    地方重建了自己的国家。

    华为公司认为资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。这里的文化不

    是娱乐活动，而是一种生产关系，不仅包含了知识、技术、管理、情

    操……也包含了一切促进生产力发展的无形因素。我们公司一无所有，只有靠知识、技术，靠管理，在人的头脑中挖掘出财富。

    ——摘自《唯有文化生生不息》背景分析

    在华为的企业文化中，很重要的一点就是负责任精神。华为绝大多数新

    员工都是刚刚毕业的大学生，有本科生、硕士以及博士，而他们中大多

    数都没有工作经历，只有理论知识。走出学校进入社会就不同了，他们

    成了一个承担责任和义务的载体，首先要对自己的言行负责；要对自己

    的家人、父母和社会负责；进入公司以后，要遵守公司的规章制度和纪

    律，要努力完成好工作，没有那么多的自由和多余时间，也没有那么多

    兴趣相投的玩伴。作为新员工，他们马上要投入新工作、走上新的岗

    位，因此与在学校最大的不同就是他们需要对自己的岗位负责。同时，任正非强调“凭责任定待遇”也是对新员工的一种激励。员工对自己的待

    遇都很关注，当公司明确了按责任定待遇的规则之后，员工就会加倍认

    真负责地对待自己的工作、自己的岗位。

    资源是会枯竭的，但是文化却可以传承。任正非将培育一个富有责任感

    的企业文化氛围看得十分重要，并希望这种企业的责任文化体系能够一

    代代地为华为员工所发扬光大。

    拓展透析

    企业文化应该是包括企业的核心理念、经营哲学、管理方式、用人机

    制、行为准则、企业氛围的总和，是一个综合体。从根本上讲，企业文

    化是一个企业生生不息的源泉，更是企业的灵魂。在员工层体现的是企

    业士气，在管理层体现的是企业管理理念和企业家精神，是企业凝聚力

    和活力的源泉。企业文化的力量是巨大的，这种“软力量”主要体现在以下四个基本功能

    上：

    (1)导向功能：旗帜鲜明地崇尚某种价值观，反对某种价值观，坚定

    地把员工的思想和行为引导到企业的发展方向上和要求上来。

    (2)凝集功能：使员工产生对企业的归属感和共同体意识。

    (3)激励功能：企业文化是企业活力的加速器。

    (4)约束功能：形成舆论压力、理智压力和感情压力。

    那么，企业应该从哪些方面着手建立企业文化呢？以下几种方法可供企

    业管理者参考：

    (1)晨会、夕会、总结会。就是在每天的上班前和下班前用若干时间

    宣讲公司的价值观念。总结会是月度、季度、年度部门和全公司的例

    会，这些会议应该固定下来，成为公司的制度及公司企业文化的一部

    分。

    (2)思想小结。就是定期让员工按照企业文化的内容对照自己的行

    为，进行自我评判，如是否做到了企业要求，并如何改进。

    (3)树立先进典型。给员工树立一种形象化的行为标准和观念标志，通过典型，员工可形象具体地明白“何为工作积极”“何为工作主动”“何

    为敬业精神”“何为成本观念”“何为效率高”，从而提升员工的行为。

    (4)外出参观学习。外出参观学习也是建设企业文化的好方法，通过

    参观学习，使员工努力改进工作向别人学习。

    (5)开展互评活动。员工对照企业文化要求评价同事工作状态，也评

    价自己做得如何，并由同事评价自己做得如何，通过互评运动，改正缺

    点，发扬优点，以达到工作状态的优化。

    (6)领导人的榜样作用。在企业文化形成的过程中，领导人的榜样作

    用是很大的。

    (7)创办企业报刊。这是企业文化建设的重要组成部分，也是宣传企

    业文化的重要载体；是向企业内部及外部所有相关的公众和顾客宣传企业的窗口。

    以上所列只是建设企业文化的一部分内容，建设企业文化要从工作的各

    个环节着手，将各项工作执行过程中的指导思想提炼出来，以不断加强

    企业文化建设。

    2.华为就两个字：诚信

    华为这十几年来铸造的就是这两个字：诚信。对客户的诚信，对社会、政府的诚信，对员工的诚信。只要我们坚持下去，这种诚信创造的价值

    是取之不尽、用之不竭的，要认识到我们花掉的很多钱是要形成未来的

    财富的。我们经过10年的时间，花大量的金钱和精力，在市场上塑造了

    两个字“诚信”，这是我们的立身之本，是我们的核心竞争力，是华为公

    司对外的所有形象，这个无形资产是会给我们源源不断地带来财富的。

    一切以物质利益为基准，是建立不起一个强大的队伍的。君子取之以

    道，小人趋之以利。必须使员工的目标远大化，使员工认识到他的奋斗

    与祖国的前途、民族的命运是连接在一起的。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己与家人的幸福而努力奋斗。我们提倡精神文

    明，但我们要用物质文明去巩固。爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是

    我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是

    我们企业文化的精髓，实事求是是我们行为的准则。

    ——摘自《任正非：华为的核心价值观》背景分析

    华为员工到美国洛杉矶出差，在洛杉矶乘坐地铁，买票全部是自助的，除了地铁司机以外，看不到一个乘务人员，没有任何入站检票口和出站

    检票口，买什么票，买多少钱的票，坐到哪个地方下车，全凭自觉；在

    酒店结账的时候，服务员并不会去检查房间，只有前台会问有没有消费

    饮料，然后就可以结账走人；在凤凰城机场取行李时，发现取行李的地

    方是公共的，每个人拿了自己的行李就走了，没有人监督检查。这些给

    华为人上了一堂生动的诚信教育课，而华为公司也一直在提倡诚实、守

    信。

    “天下兴亡，匹夫有责。”中国自古以来都特别强调民众的社会责任，要

    求每个人都关心国家的命运与前途，积极参与到社会大变革中。对个人

    如此，对企业亦同样要求。任正非认同这样的做法，同时他主张，华为

    人首要的任务是做好本职工作，在此基础上为全民族的发展做出自己的

    一份贡献。

    拓展透析

    同仁堂的成长，伴随着民族的兴衰荣辱，展现的是儒家文化中“济世爱

    民”的思想。这个比美国历史还长100多年的百年老店，在其300多年的

    历史中一直小心呵护着自己的金字招牌。

    2003年，在抗击“非典”过程中，同仁堂每卖出一服“抗非典方”就亏损2

    元钱，仅此一项该企业就报亏600万元。“政府发布了限价令，规定每服

    药只能卖9元；可是药材的采购价格却数倍地疯涨，过去1公斤金银花价

    格不会超过40元，非典期间却达到300元每公斤的价位。”当时不少实力不济的药店纷纷放弃销售“抗非典方”，而同仁堂的决策层却告勉自己的

    员工说：“300多年来我们信奉‘同修仁德，济世养生’的企业宗旨，国家

    有难之际也是我们回报社会之时。”也正是因为这样的企业精神，同仁

    堂才有一次次令人钦佩的壮举，才能在国家与民族面临危难时而奋起。

    “商家逐利，天经地义”，可像同仁堂这样讲究逐利有道，却非一般企业

    能做到。同仁堂的经营理念和商业信誉建立在中国几千年的儒家思想

    上，尤其是以“仁”为核心的哲学基础之上。同仁堂一路走来，300多年

    枝繁叶茂，秘诀正在于它一直秉持着以人为本的企业理念，并不折不扣

    地执行着。

    李嘉诚先生说：“资金，是企业的血液，是企业生命的源泉；信誉、诚

    实也是生命，有时比自己的生命还重要。”信誉是树立品牌的关键点。

    在当今市场，从牙刷到理财服务，每样东西都已成为商品。由于产品、服务和技术如此易于模仿，企业信誉成为决定顾客购买取向的主要依

    据。企业卖的是信誉，而不仅是产品。消费者给予企业无任何条件的赞

    扬，有口皆碑，这就是美誉度。这种美誉度是无价的，是最可贵和最可

    靠的市场资源。

    当市场日益成熟起来之后，市场的选择功能和淘汰功能也随之增大，微

    利取代暴利，消费者主权取代生产者主权，买方取代卖方，企业只有在

    社会的认同下、需要下，才能寻求到自己的发展空间；而那些因缺乏诚

    信而得不到消费者承认的企业和企业家，最终将会被淘汰出局。企业在

    市场浪潮中航行，诚信营销定会为企业保驾护航。

    3.相信团队的力量

    万里长城、河边的纤夫、奔驰的高铁……都让我深刻地体会到，组织的

    力量、众人的力量，才是力大无穷的。人感知自己的渺小，行为才开始

    伟大。在创立华为时，我已过了不惑之年。而我进入不惑之年时，人类已进入电脑时代，世界开始疯起来了，时代已经没时间与机会让我不惑

    了，前程充满了不确定性。我后来明白，一个人不管如何努力，永远也

    赶不上时代的步伐，更何况知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百

    人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。

    在华为成立之初，我是听任各地“游击队长”自由发挥的。其实，我也领

    导不了他们。前10年几乎没有开过办公会类似的会议，总是飞到各地

    去，听取他们的汇报，他们说怎么办就怎么办，理解他们，支持他们。

    也许是我无能、傻、如此放权，才使各路诸侯的聪明才智充分发挥，成

    就了华为。今天的接班人，个个都是人中精英，他们还会不会像我那么

    愚钝，继续放权，发挥全体的积极性，继往开来，承前启后呢？他们担

    负的事业更大，责任更重，会不会被事务压昏了，没时间听下面唠叨了

    呢？要相信华为的惯性，相信接班人的智慧。

    2002年，公司差点儿崩溃了。真的，如果不是公司的骨干们在茫茫黑暗

    中点燃自己的心，来照亮前进的路程，现在公司早已没有了。这段时间

    孙董事长团结员工，增强信心，功不可没。

    大约在2004年，我们开始了轮值主席制度，由8位领导轮流执政，每人

    半年，经过两个循环，演变到现在的轮值CEO制度。也许是这种无意中

    的轮值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长。轮值的

    好处是，每个轮值者，在一段时间里，担负了公司CEO的职责，不仅要

    处理日常事务，而且要为高层会议准备起草文件，大大地锻炼了他们。

    同时，他不得不削小他的屁股，否则就达不到别人对他决议的拥护。这

    样他就将他管辖的部门带入了全局利益的平衡，公司的山头无意中在这

    几年削平了。

    我不知道我们的路能走多好，这需要全体员工的拥护以及客户和合作伙

    伴的理解与支持。我相信由于我的不聪明，引出来的集体奋斗与集体智

    慧，若能够为公司的强大，为祖国、为世界，做出一点儿贡献，20多年

    的辛苦就值得了。我们对未来的无知是无法解决的问题，但我们可以通

    过归纳找到方向，并使自己处在合理组织结构及优良的进取状态下，以

    此来预防未来。死亡是会到来的，这是历史规律，我们的责任是不断延

    长我们的生命。

    千古兴亡多少事，一江春水向东流，流过太平洋，流过印度洋……不回

    头。——摘自《2011任正非圣诞讲话：一江春水向东流》

    背景分析

    早在2010年底，有关华为接班人的问题就众说纷纭，成为社会关注的焦

    点。有报道称华为掌门人任正非以10亿元人民币的“分手费”逼走公司董

    事长孙亚芳。对于任正非为了让儿子顺利接班，排除异己的谣言，2010

    年底任正非曾做出回应：“华为有近7万名员工……他们将集体决定公司

    的命运，怎么可能由一个人决定这个事怎么做呢？华为不是我一个人

    的，从创立那一天起，确立的路线就是任人唯贤，而不是任人唯亲!”

    一年时间过去了，关于华为接班人的话题并未随着任正非的回应画上句

    点，反而愈演愈烈。于是2011年的圣诞讲话上，任正非的演说终于涉

    及“接班人”这一敏感话题。

    在圣诞讲话中我们可以读出三点任正非想要重点表达的思想。首先，任

    正非以极低的姿态做出了对自己能力的剖析，甚至用到了“傻”这样的形

    容词。这样的任正非都能够带领华为走向今天，华为人怎么能不相信下

    一代接班人的智慧？其次，任正非更加具体地阐释了他2010年表达过

    的“集体的力量决定公司命运”这一思想，对于华为员工从创立伊始至今

    的贡献给予了高度赞扬，并希望其能继续团结在下一代接班人身边贡献

    光热；最后，任正非提到了关注焦点之一的孙亚芳董事长，盛赞孙董事

    长在华为困难时期功不可没，以此回应舆论的质疑。

    任正非是智慧的，他不会为舆论的声音所左右，却能够用一次内部演讲

    的力量阐释清楚他的观点和信念，以达到安定军心的作用。在演讲的最

    后，任正非更是没有忘记提到他时时刻刻记在心头的危机意识，以鞭策

    华为的员工紧密地团结在一起，不断前进。拓展透析

    为公司挑选下一任CEO是最重要的工作之一，这对公司的长期战略和业

    绩影响深远。按理说这是一个常识，每一家公司都应该有一个继任计

    划。然而，很多公司的董事会根本就没有这样的计划，仿佛这是一件并

    不紧迫的事情。直到公司现任CEO马上要离职了，公司董事会才开始手

    忙脚乱地去寻找新任CEO的潜在人选，通常这时已经有点晚了。

    让我们看看那些堪称卓越的公司是怎么做的。在IBM、施乐和宝洁，一

    个新任CEO(他们通常也是公司的董事长)的重要职责，就是为自己寻

    找接班人。无论是即将卸任的IBM的CEO彭明盛、2010年初卸任的宝洁

    CEO雷富礼，还是2009年卸任的施乐CEO安妮?马尔卡希，他们在上任

    伊始就开始寻找和培养自己的接班人，这个时间跨度甚至长达10年。

    先看宝洁是怎么做的。宝洁的董事会在指定核心职责时，把CEO继任放

    在首位，其次才是战略监管、公司治理和风险管理。宝洁的前任董事长

    和CEO雷富礼经常想方设法让董事会早早介入、经常介入CEO继任流

    程。为此，宝洁对董事会的工作方式进行了调整，每年董事会的第一次

    会议都致力于讨论CEO继任和高管领导力发展事宜。

    如果公司运营良好，内部候选人就是最佳选择；而当公司陷入危机时，外部候选人会表现得更出色。总体而言，董事会成员出身的CEO比其他

    类型的候选人总体表现出色，他们比外人更了解公司，比内部人更能放

    开手脚，而且他们很多人本身就担任过CEO，所以他们有着不可比拟的

    优势。

    当然每个公司的情况都不相同，这也决定了每个公司都有自己的接班人

    选择模式。但是一定要注意的是，接班人的选择一旦陷入纷争，极易造

    成管理层不稳，企业内部军心不稳，因此应当得到企业内部高度重视。

    4.保持不甘落后的姿态

    成功是一个讨厌的教员，它诱使聪明人认为他们不会失败，它不是一位

    引导我们走向未来的可靠向导。华为已处在一个上升时期，它往往会使

    我们以为8年的艰苦奋战已经胜利。这是十分可怕的，我们与国内外企

    业的差距还较大，只有在思想上继续艰苦奋斗，长期保持进取、不甘落

    后的态势，才可能不会灭亡。繁荣的里面，处处充满危机。

    在这个世界上除了懒汉、二流子之外，90%的人都在身体上艰苦奋斗，吃大苦、耐大劳是人们容易理解的。但什么人在思想上艰苦奋斗呢？并

    不为多数人所理解。科学家、企业家、政治家、种田能手、养猪状元、善于经营的个体户、小业主、优秀的工人……他们有些人也许生活比较

    富裕，但并不意味着他们不艰苦奋斗。他们不断地总结经验，不断地向

    他人学习，无论何时何地都有自我修正与自我批评，每日三省吾身，从

    中找到适合他前进的思想、方法……从而有所发明、有所创造、有所前

    进。

    公司已确立了接班人的标准，各级岗位上正在涌现成千、以后还会上万

    的优秀儿女，他们承认华为的核心价值观，并拥有自我批判的能力。数

    十年对他们的不断优化、不断成长，接班队伍不断扩大，任何不合乎发

    展规律的东西都经不起时间的考验，企业管理将会有良好的净化能力。

    经过一代一代华为人的努力，华为的红旗会一代又一代更加鲜艳。一个

    企业的内、外发展规律是否真正认识清楚，管理是否可以做到无为而

    治，这是需要我们一代又一代的优秀员工不断探索的问题。只要我们努

    力，就一定可以从必然王国走向自由王国。

    ——摘自《反骄破满，在思想上艰苦奋斗》背景分析

    任正非早年提出的“通信市场三分天下，必有华为一席”的梦想基本上已

    经实现，接下来的路怎么走？目前华为的发展已经迈入“打造整体软实

    力”的第三阶段，慢慢地以均衡的姿态、以“灰度”的心态走向平和、走

    向理性。

    一个大家都很熟悉的问题是：在自然界是先有鸡，还是先有鸡蛋？有的

    人认为自然界先有鸡后有鸡蛋，不然鸡蛋是从哪儿来的呢？有的人却觉

    得自然界先有鸡蛋后有鸡，如果没有鸡蛋，鸡怎么会出世呢？这就正如

    起点和终点，人是先从起点出发后到达终点，还是先到达终点后再从起

    点出发呢？生活中，每个人都经历着不同的起点到终点，终点到起点。

    每个人从这个起点出发后到达终点，再将下一个终点视为起点继续出

    发，对于企业来说是同样的道理。

    任正非认为，成功是没有止境的。例如，对于生产的工艺、产品的加工

    质量，华为人都应该有一种“每天继续改进”的欲望；而市场营销则要从

    公关、策划型向管理型转变；至于中高层管理人员要善于作势，基层管

    理人员则要把工作做实。任正非坚持认为，成功只能说明过去，只有在

    思想中保持艰苦奋斗的优良传统，才能不为过去的成就所束缚，才能在

    更高的层次获得更大的进步。

    世界上没有完美的人，也没有完美的企业，华为当然也不例外。虽然华

    为取得了一个又一个成功，但是外界对华为的质疑从来没有停止过。对

    于过去的华为而言，任正非确实是一个不可否定的因素。但任正非的退

    休和离去是肯定的，谁都改变不了。华为如果没有管理体系，没有这个

    大平台，那么老人一旦退休，问题可能会变得非常严重。但对于今天的

    华为而言，任正非背后的企业战略和管理体系才是最重要的，只要这两

    个因素健全，华为的文化就一定能够延续。如果能在管理体系的建设上

    进一步优化，华为完全有能力从优秀走向卓越。而如今任正非和他率领

    的华为团队正在努力地打造这一体系，这也是任正非的使命之一。拓展透析

    企业发展不容易，有人认为满足于现状是一种知足常乐的好心态，也有

    人认为打下江山也要守好江山才行，但残酷点来说，安于现状、不能与

    时俱进的企业通常不能在市场竞争中生存下去。在企业蓬勃发展的时候

    更要去创新，虽然马云说过：“将来是小企业的天下，企业越小，越容

    易活下去。”但一个有理想、有追求的小企业才能更好地生存下去。虽

    然小企业的韧性很强，但是生命力很弱，它们经不起资金周转不灵，金

    融危机袭击，质量出差错等情况发生。事实证明，如果出现那样的情

    况，很多时候会让小企业一蹶不振，甚至破产。

    在这点上，任正非所提出的全员危机意识，时刻自省、时刻向前看的观

    念才是保证企业持续发展、不被时代所淘汰的正确选择。18世纪西方发

    明了汽车，逐步对之前的交通工具马车构成了严重的威胁。有两家马车

    生产企业面对威胁做出了不同的选择，其结果也截然不同。A马车厂在

    马车的外观与舒适性上大做文章；B马车厂则转向生产汽车。最终A马

    车厂随着马车退出历史舞台，也慢慢销声匿迹，而B马车厂则随着汽车

    的发展生意越做越大。这两个马车厂家的兴衰命运是由企业主对问题的

    不同理解决定的。A马车厂老板认为自己是生产马车的，汽车的出现对

    自己是个严重的威胁，是马车的竞争对手，于是就想出各种办法对抗汽

    车；而B马车厂老板则认为自己是生产代步工具的企业，汽车取代马

    车，将是社会进步的必然结果，所以就果断放弃马车的生产，转为生产

    汽车，避免了被市场淘汰的厄运，并取得了跳跃式的发展。

    随着社会的发展与进步，不断创新与淘汰是不可避免的，能够像B马车

    厂老板那样，抓住威胁背后的机遇，借势突破发展，将会获得成功。但

    在我国的中小企业中能够这样看问题的企业家很少，多数像A马车厂老

    板那样，守着昨日的辉煌，不肯顺应时代的发展，更不会发现其背后的

    机遇。违背市场发展的规律就如逆水行舟，终将被市场淘汰。Part4 企业核心竞争力是人才

    1.尊重人才但不迁就人才

    2.重视普通员工

    3.机遇要偏向踏实的员工

    4.抓住机会创造机会1.尊重人才但不迁就人才

    我们坚持人力资本的增值大于财务资本的增值。我们尊重知识、尊重人

    才，但不迁就人才。不管你有多大功劳，绝不会迁就。我们构筑的这种

    企业文化，推动着员工的思想教育。

    华为公司十分重视对员工的培训工作，每年为此的付出是巨大的。原因

    一是中国还未建立起发育良好的外部劳动力市场，不能完全依赖在市场

    上解决。二是中国的教育还未实现素质教育，毕业的学生上手的能力还

    很弱，需要培训。三是信息技术更替周期太快，老员工要不断地充电。

    公司有多少种员工培训中心，我也不清楚。总之员工之间的相互培训，已逐渐形成制度。

    我们尊重有功劳的员工，给他们更多一些培训的机会，但岗位的设置一

    定要依据能力与责任心来选拔。进入公司以后，学历、资历自动消失，一切根据实际能力、承担的责任来考核识别干部。

    ——摘自《华为的红旗到底能打多久》

    背景分析

    华为除了科研、客户服务等方面的投入，对人才的培养与管理方面的投入也是巨大的。华为每年都要从高校招入一大批毕业生，仅1997年华为

    招入的应届毕业生就有7000人。这些刚毕业的学生有潜力，但缺乏相应

    的经验，要达到华为的要求，需要一大笔培训开支，且华为员工受训的

    时间越来越长，也增加了资金的投入。员工正式上岗后，华为还为员工

    提供了具有竞争力的工资待遇。这样的高投入可能短期内无法产生效

    益，但从长远来看是值得的。

    任正非在经营企业的过程中对人才和技术的渴求是极其强烈的。任正非

    坚持认为，尽管可能会暂时增加生产成本，但华为聚集优秀人才、提高

    人才比重的政策是正确的。而这一点，也为许多大学教授所推崇赞赏。

    有那么几年，对于几所大学相应专业的毕业生，华为几乎是一锅端。这

    无形中提高了知识力的价值，提高了专业的价值，也提高了大学教授的

    待遇，因而许多教授对任正非心怀感激。

    所谓人力资本增值大于财务资本增值，一定意义上，可以解释为对人力

    资本的投入比例，要超过在公司赢利等方面的投入。在人力资源方面，华为的投入可谓大手笔。

    2004年元旦前，广州大学敲定在大学选修课程中设置关于华为产品的相

    关课程，由华为免费提供价值200万～300万元的产品设备，学生通过选

    修相应的课程，可以更加直接地了解华为的通信产品。作为回报条件，毕业时，华为的合作公司可以从中挑选相应的合格者，这是华为培养后

    备军的一个途径。这样的培训，每个人的成本接近1万元，而这样规模

    的培训华为每年都要进行成千上万项。据不完全统计，华为每年在员工

    培训上的支出就有上亿元之巨。

    华为公司员工的培训体系包括新员工培训系统、管理培训系统、技术培

    训系统、营销培训系统、专业培训系统、生产培训系统。华为培训集一

    流的教师队伍、一流的技术、一流的教学设备和环境为一体，拥有专、兼职培训教师千余名。建在深圳总部的培训中心占地面积13万平方米，拥有含阶梯教室、多媒体教室在内的各类教室110余间，能同时进行

    2000人的培训。教室的装备和设计满足教师授课、基于技能的培训

    (Technologies Based Training)、辅助教学等多种教学手段的需要。培

    训中心还拥有三星级学员宿舍、餐厅、健身房等生活、娱乐、体育设

    施，为培训学员提供舒适的学习、生活条件。

    华为员工的主要培训方式为：课堂教学、案例教学、上机操作、工程维

    护实习和网络教学等多种教学形式；广泛采用多媒体CD培训、视频培训、音频培训等教学手段，并逐步发展基于互联网和电视网络的远程教

    学，使学员无论何时何地均可受到华为系统化、个性化的培训。

    拓展透析

    在松下电器公司的一期人事干部研讨会上，松下讲话并直接发问：“你

    在拜访客户时，如果对方问你，松下电器是制造什么产品的公司，你们

    如何回答？”业务部的人事科长恭恭敬敬地回答：“我会这样说：‘松下

    电器是制造电器产品的公司。’”

    “错!像你这样回答是不负责任的!你们整天都在想什么？”松下的训斥

    声响彻整个会场。参会者都莫名其妙，遭训斥的人事科长更是不明白哪

    里错了。

    松下脸色十分难看，拍着桌子怒火冲天地说：“你们这些人都在人事部

    门任职，难道不懂得培育人才是你们人事干部最主要的职责吗？如果有

    人问松下电器是制造什么的，你们就要回答松下电器是培育人才的公

    司，兼做电器产品!经营的基础是人，对于这一点，我不知说过多少

    遍。在企业经营上，资金、生产、技术、销售等固然重要，但人是经营

    的主宰，归根结底人是最重要的。如果不从培育人才开始，那松下电器

    还有希望吗？”

    其实，早在创业初期，松下就已经认识到：拥有优秀的人才，事业就能

    繁荣，反之就会衰败。松下公司重视知识型人才、科研和智力开发。当

    有人问，松下公司最大的实力是什么？松下幸之助回答：“是经营力，即经营者的能力。”他指出：“掌握了经营关键的人是企业的无价之

    宝。”所以，松下先生强调在出产品前出人才，在制造产品前先培养人

    才。为了达到“造人先于造物”的目的，松下开办了在职训练指南，又称

    之为OJT指南，指的是员工在日常工作中的培训教育。为适应公司全体

    员工培训工作的全面展开，松下电器在职训练策划人宫木勇编写了《松下电器的在职训练》一书，洋洋洒洒地写了10余万字。松下的心血没有

    白费，他“造人先于造物”的方针让他成为日本经营之神，让松下电器誉

    满全球。

    实际上，在现代企业管理中，无论是对员工进行专业技能培训，还是对

    管理层进行拔高训练，都是为了打造整个团队的坚实地基。所以，培训

    的目的归根结底还是要落在组成地基的一砖一瓦上，即落实到团队中的

    每一个成员身上，因此，团队成员的勤奋学习、善于思考、创新思维等

    才是企业最终追求的结果。个人赚钱靠脑袋，企业发展靠思路，只有将

    企业中所有的智慧集中在一起，才能形成一个完善的发展战略，从而引

    导企业走向辉煌。据中国工商联合会统计，15年前的企业现在剩下的还

    不到3%。李嘉诚说：“昨天成功的经验，会成为今天失败的理由。”因

    此，为了提高企业的整体竞争力，就要锻造出一支具有超强竞争力的团

    队。而这种团队的形成势必要依靠知识的浇灌和经验的积累，因此，学

    习就成为成长的必要前提，不断激发着团队及团队成员迅速成长。如

    今，社会发展一日千里，新技术、新理念、新方法、新模式层出不穷，只有不断学习、不断进步，才能跟上社会发展的进程，不至于被社会所

    淘汰，才能引领整个企业不断向更高、更好、更强的目标迈进。

    2.重视普通员工

    要苦练基本功，重视普通员工、普通岗位的培训。

    华为要培养优秀的科学家、营销专家、管理家，但我们整个培养工作要

    实行“低重心”战略。要重视普通员工，普通岗位的培训。要苦练基本

    功，培养过硬的钳工、电工、厨工、库工、工程师、秘书、计划员、统

    计员、业务经理……每一个人、每一件工作都有基本功。要把员工“做

    实”紧紧抓住不放，否则大好形势就浪费了。员工眼高手低的状况要克

    服，做一个踏踏实实的、在本职工作中有些作为的人。真正像江泽民总

    书记希望的那样，向德国人民学习一丝不苟的实干精神。8年来，华为走过了艰难的奋斗历程，已渐渐成熟，成为一个高科技企

    业。我们现有员工2000多人，绝大部分受过高等教育，硕士、博士生占

    60%以上，而且每年都要在国内名牌大学选拔毕业生。虽然我们也存在

    着不少困难，但是有广大用户的支持，我们信心较大，会有较快的发

    展。

    ——摘自《反骄破满，在思想上艰苦奋斗》

    背景分析

    如今，无论是在国外企业，还是在国内企业，新员工在上岗之前，都必

    须经过培训，企业也越来越重视对员工培训。在华为，无论是新员工，还是老员工，都必须经过严格培训才能上岗。任正非曾经说过：“刚刚

    走出大学的毕业生，会面临着在学校所学的理论知识和在公司所用的实

    践知识不一致的矛盾，解决这一矛盾的方法，首先是进行培训。”华为

    持续地将人力资源开发作为人才可持续成长的重要条件，永不停息地致

    力于建设一个学习型组织。为此，华为在员工培训方面投入了大量的人

    力和物力。

    我们通常所说的基本功包括基本素质和基本技术两个方面。它是发展复

    杂技术和高难技术的基础，也是技术得以更好应用和发挥的条件。任正

    非所说的基本功是指员工要有胜任工作岗位的基本能力，它是员工个人

    发展和获得提升的基础。在任正非看来，新员工上岗之前必须经过培

    训，而老员工无法适应新的工作形势时也必须重新接受培训。打好基本

    功是注重实干的学习态度，任正非反对员工不切实际，眼高手低，没有

    打好基本功，就想着做大事，实现大理想的行为。在华为公司，曾经有

    一名新员工，一进入公司就向任正非写了一封“万言书”，洋洋洒洒，热

    情洋溢。但任正非在一次大会上说：“这个人如果病了，他很可能是精

    神病，应该送去精神病医院；如果他没有病，那么他应该辞职。”任正

    非反对那些没有做好本职工作就提出远大理想、宏伟计划的行为。拓展透析

    阿姆科公司是一家从事钢铁行业的企业。在钢铁业逐渐成为“夕阳工

    业”以后，它的日子开始很不好过，尤其在进入20世纪90年代以后，公

    司的资金不断流失。在这种情形下吉姆?威尔走马上任，开始进行根本

    性的改革以挽救公司。他的一项最重要的举措就是“非把每个人都拉来

    战斗不可”。这不是一句宣传性的战斗口号，而是威尔在整治企业的过

    程中切身体会到的最紧迫问题。

    有一次他把心理学家请进公司，派他们到业绩最好的工厂去，请他们找

    出工厂里实现成功的真正带头人，弄清成绩应归功于谁。结果令他惊奇

    的是，心理学家们回来竟说：“工厂里没有带头人。”威尔不信：“什

    么，在我们最赚钱的、为顾客服务最出色的工厂里竟然没有带头

    人？”心理学家们说：“对。工厂里有我们前所未见的最佳团队。所有的

    人都在互相合作，每一个人都把功劳归于别人。没有整个团队什么也干

    不成。”

    培养高端人才的做法并不适用于所有企业，很多情况下，最大限度地动

    员所有员工的力量，施行“低重心战略”，让岗位上每一个人都能更多地

    贡献自己的力量才是人才培养的上佳策略。自那以后，威尔对用人有了

    新的看法，他决定建立一套新的训练制度以鼓励团队行为。“以前我们

    发现了杰出人才马上把他提拔到公司中心去，使他离开了主流大众，这

    样做效果并不好。”于是，阿姆科公司设法培养一种新型的领导者，这

    种领导者不是在那里想方设法最大限度地展示他个人的才能，而是尽可

    能地发挥团队的力量。他总是把成绩归功于他的部下，他能了解谁最需

    要帮助，对需要帮助的人说：“我来帮你得到你所需要的帮助。”

    在这套新的领导方法实施以后，威尔发现他成功地达到了他的目的——

    把公司的每一个人都拉来战斗。正如他自己所说的：“从全世界的角度

    来看，这是一场全面的战斗。每个人都在力图把我们的公司抢走，我们

    努力把公司赢回来，使之成为一个非常成功的公司。我必须使公司里的每一个人，不分男女老少都同我一起投入这场战斗。”

    而正是由于他果断地改变了过去的做法，充分地激发了占企业员工比例

    大半的中低层员工的能量，他终于成功地把公司的每个人都拉进了与他

    并肩作战的行列中。而在他发现他做到这一点以后，他又有了另一个令

    人惊喜的发现——公司亏损的局面得到了遏制。不久，公司的账面上开

    始有了新的赢利，且赢利的数额越来越大。

    3.机遇要偏向踏实的员工

    对新来员工，因为没有记录，晋升较慢，为此十分歉意。如果您是一个

    开放系统，善于吸取别人的经验，善于与人合作，借助别人提供的基

    础，可能进步就会很快。如果封闭自己，怕工分不好算，就需要较长时

    间，也许到那时，你的工作成果已没有什么意义了。实践是您水平提高

    的基础，它充分地检验了您的不足，只有暴露出来，您才会有进步。实

    践再实践，尤其对青年学生十分重要。唯有实践后善于用理论去归纳总

    结，才会有飞跃的提高。有一句名言，“没有记录的公司，迟早要垮掉

    的”，多么尖锐。一个不善于总结的公司会有什么前途，个人不也是如

    此吗？

    实践改造了人，也造就了一代华为人。您想做专家吗？一律从工人做

    起，已经在公司深入人心。进入公司一周以后，博士、硕士、学士，以

    及在这之前取得的地位均消失，一切凭实际才干定位，已为公司绝大多

    数人接受。希望您接受命运的挑战，不屈不挠地前进，不惜碰得头破血

    流。不经磨难，何以成才。

    希望你们丢掉速成的幻想，学习日本人踏踏实实、德国人一丝不苟的敬

    业精神。真正在生活中精通某一项技术是十分难的，您想提高效益、待

    遇，就该把精力集中在一个有限的工作面上，不然就很难熟能生巧。您

    什么都想会、什么都想做，就意味着什么都不精通，任何一件事对您都是做初工。努力钻进去，兴趣自然在。我们要造就一批业精于勤，行成

    于思，有真正动手能力、管理能力的干部。机遇偏向踏踏实实的工作

    者。

    ——摘自《致新员工书》

    背景分析

    一个国家要想立足于世界之林，就必须了解世界，向他国学习，取长补

    短。历史证明，夜郎自大、闭关自守的国家只会裹足不前，离现代化越

    来越远。同样，一个企业，要想走向国际化，就应该有国际化的眼光，就必须充分向其他先进国家学习。一开始就立志走向世界的华为公司，打破了“不是东风压倒西风，就是西风压倒东风”的对立观念，学习先进

    技术，不问主义与立场。为此，任正非经常参观考察美国、日本等先进

    国家的著名公司，如IBM等。在他看来，华为要学习日本人民的勤劳精

    神、德国人民的敬业精神、美国人民的创新精神。

    正是基于这样的考虑，华为要求对员工进行严格的培训，提高员工的素

    质和专业水平。员工只有经过了严格的培训，才能冷静和果断地处理突

    发事件。

    企业必须与社会、社区的大环境长久共存，当这个环境中的所有成员，包括顾客、企业老板和雇员，都在追求高质量、追求改进、追求卓越的

    时候，任何企业都不会被孤立在外。任正非曾经拿华为和西门子等国际

    大公司作比较，他说：“华为有优秀的运营商，比西门子的运营商还

    多，但是为何华为的销售额仍远远比不上西门子呢？原因就是西门子的

    产品具有很好的继承性。”很多运营商，尤其是固网的运营商始终面临

    着来自资本市场的压力，必须降低资本开支。对运营商来说，产品的购

    买成本包括资本支出和运营支出两个部分，资本支出含硬件、软件和服

    务，主要指一次性费用，运营支出则主要是指后期运作费用。华为不能只是着眼于控制和降低硬件产品的价格，同时也需要降低整体解决方案

    的价格，包括软件、服务以及其他相关支出。因此，华为要在国际上树

    立自己的品牌，就必须拥有可继承性、可扩充性的产品，也就是说，所

    有产品都要严格按照一定的规范开发，运营商购买后只需要进行升级就

    可以了，不用将整套设备全部替换。

    实践论是马克思主义唯物史观的一大创新，马克思主义认为，只有人们

    的社会实践，才是人们对于外界认识的真理性的标准。1978年，邓小平

    进一步肯定“实践是检验真理的唯一标准”的观点，丰富了马克思主义实

    践论。

    华为是这个理论的坚决执行者。任正非曾说过：“华为不是以学历、资

    历定待遇和报酬的，而是以能力和贡献来定待遇和报酬。”而能力和贡

    献又是通过实践来检验的，华为希望每个人都要有实干精神。

    杨玉岗后来在《板凳要坐十年冷》一文中写道：“在1997年的毕业典礼

    上，清华的王大中校长告诫各位学子：‘虽然你们取得了博士学位，但

    是你们今后学习的道路还很长，学习，学习，再学习，应该伴随你们的

    一生，这样，你们才能不断进步。’带着校长的嘱托，牢记清华‘自强不

    息，厚德载物’的校训，我在华为——人生第二学堂实践中体会了‘不断

    学习，不断实践，自我批判，不断改进与完善’的意义。”

    杨玉岗的亲身经历证明：从实践中来到实践中去，培养实干精神是华为

    人成才的必经之路。

    拓展透析

    未来最有希望的企业是学习型企业，而企业生存发展的关键在于每个

    人。读书成就员工和企业未来，深入开展全员读书活动，创建学习型企

    业、培育知识型员工、帮助员工建立起人生基本知识体系和职业生涯基本专业知识体系，则是加强三基工作的重要途径。

    我们应该大力提倡全员学习、终生学习，鼓励职工不断学习业务知识，提高自身素质，把学习当作提升企业价值和职工自身价值的重要途径。

    传统意义上的学习是一种以增长知识和获取信息为目的的学习；而学习

    型组织所倡导的学习则是以解决问题为目的的学习，是通过开放的思维

    使人们获得一种行动的能力的学习。学习不是单纯地获取知识和信息，而是转化为实践的能力。从这个意义上讲，才可以把这种学习概括

    为“学习力”。换言之，学习力就是指获取知识和解决问题的能力。把学

    习与工作结合起来，把“充电”与“放电”结合起来。学习和工作不可分

    割，学习的动力和目的是为了更好地工作，通过学习可以在工作中发现

    问题、分析问题、解决问题，工作也是提高学习和检验学习成果的过

    程。

    博学而约取，厚积而薄发。我们都要树立主动学习、超前学习、终生学

    习的理念，把学习作为一种精神追求、一种生活态度、一种工作责任。

    企业要大兴学习之风，健全学习制度，制订培训计划，落实学习任务；

    员工要拓宽知识领域，改善知识结构，全面提高综合素质，争做学习型

    员工。企业和员工都要努力将学习成果转化为谋划工作的思路、促进工

    作的措施、开展工作的本领。

    企业要求员工要像大海一样把自己放在最低点，来吸纳百川。海尔集团

    首席执行官张瑞敏说：“我们主张产品零库存，同样主张成功零库存。

    只有把成功忘掉，才能面对新的挑战。”海尔的年销售额数百亿元，但

    张瑞敏从未有一丝飘飘然的感觉，相反，他时时处处向员工灌输危机意

    识，要求大家面对成功始终保持如履薄冰的谨慎。

    4.抓住机会创造机会我们这个时代是知识经济时代，它的核心就是人类创造财富的方式和致

    富的方式发生了根本的改变。随着时代的进步，特别是由于信息网络给

    人带来的观念上的变化，使人的创造力得到极大解放，在这种情况下，创造财富的方式主要是由知识、管理产生的，也就是说人的因素是第一

    位的。

    机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力，这四种力量相互作

    用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大

    的机会。员工在企业成长圈中处于重要的主动位置。

    落后者的名言是抓住机会，而发达国家是创造机会，引导消费。机会是

    由人实现的，人实现机会必须有个工具，这就是技术。技术创造出产品

    就打开了市场，这又重新创造了机会，这是一个螺旋上升的循环。在机

    会、人才、技术和产品这四个因素中，最重要的还是人。国家和国家的

    竞争，实质是大企业之间的竞争。经济的竞争体现的是技术的竞争，技

    术优势的产生是由教育基础构成的。中国地大物“薄”，只有靠科教兴

    国，从人的头脑中挖掘资源。农村的养猪能手、种田能手很可能是爱因

    斯坦坯子，只是没有受到系统的教育。要重视对人的研究，让他在集体

    奋斗的大环境中，充分释放潜能，更有力、有序地推动公司前进。

    ——摘自《任正非：向中国电信调研团的汇报》

    背景分析

    华为创建初期，任正非是狼性思维的忠实贯彻者，这一点在他对于机遇

    的态度上体现得尤其明显。狼知道，要想获得食物，必须要经过艰苦的

    狩猎，因为猎物不会自己主动跑到身边来。例如，几只狼在搜寻目标

    时，遇到一群麝牛。面对这样的猎物，狼会先将牛群赶向山坡一侧的高

    地，形成包围圏后，再把牛群一冲而散，破坏它们的凝聚力。牛四处奔

    逃，很多弱小的个体就会倒在锋利的狼牙之下。对于机会，狼从来都是

    主动寻找，大胆创造。华为的创业起步阶段，毫无名气，在与大企业的竞争中一直处于不利的

    境地，很多时候，客户听到陌生的“华为”的名字会直接掉头走人。然而

    在这样的情况下，任正非带着他的队伍，以顽强的毅力和出色的战略视

    角，不断提高自身各方面的能力，为自己的产品研发、争取客户群、学

    习先进管理模式等创造机会，一点点地打开市场、推进科研、完善管

    理。在取得如此成就的今天，任正非和他的华为团队可以自豪地说，华

    为走到今天的每一个机遇，都是华为人努力创造出来的，而不是凭运气

    得来的。

    拓展透析

    机会不是等来的，优秀的人才懂得为自己创造机会。

    彼克出生于波兰，自小在贫民窟长大，生活极为穷困。他只读过六年书

    就辍学了，很小就开始做杂工、当报童。这样一个穷孩子似乎没有任何

    成功的希望，机遇与幸运对他来说实在太遥远。然而，13岁那年，他偶

    然间读到《全美名人传记大成》，随后突发奇想要和那些名人取得联

    系。他采取最简单的方法：写信。在每一封信中，他都提出一两个能激

    起收信人兴趣的问题。他的方法非常有效，很多名人都回信给他。

    此外，只要他知道有名人来自己所在的城市参加活动，他无论如何都要

    进入那个场合，与所仰慕的名人见上一面。见到名人时，他通常只简短

    地说几句话，便礼貌地离开，不多打扰。就这样，他认识了很多各个领

    域的名人，其中还包括后来当了美国总统的加菲尔德将军。后来，彼克

    创办了《家庭妇女》杂志。凭借多年与名人的交往，他邀请他们为杂志

    撰稿，被他邀请的名人也很乐意执笔，杂志因此非常畅销，发行量很

    大。彼克自己也因此脱离了贫困的生活，并在出版界声名大噪。

    彼克是个善于为自己创造机会的人，他用最简单的方式与人交往，并且

    保持良好的互动，累积彼此的信任，于是才能在适当的时机主动创造并把握成功的机会，成就了人人称羡的事业。

    能够创造机会的优秀人才通常具备这样几种素质：

    首先具有端正、积极的态度。一个对自己负责的人，才会有主动创造机

    会的意识和信念。一个积极的人，才能不畏失败、不指望轻易成功，任

    何时候都不失去“采取行动”的精神。

    其次，想要为自己创造出机会，要具备十分的自知之明。他们了解自己

    的价值观和专业技能，了解自己的强项和弱点所在。这样才能找出适合

    自己干的事情，而不是勉强自己去适应工作。

    再次，做一行就要精一行，对于知识和技能的掌握不可忽视。要成为专

    家，要具备主动思考的能力和丰富的创造力，才能够走在别人的前面，创造出别人想不到、做不到的机会。

    最后，能力再出众的人，也有被湮没才华的可能，能够为自己创造出机

    会的人，一定是善于推销自己的人。要将自己的能力和特长充分地展现

    在他人面前，才能为自己创造更多的机遇。

    以上并非优秀人才所具备的全部素质，却是不可缺少的素质。等待机遇

    垂青的人数不胜数，但真正从这一大军中争取到机会的有几个？别以为

    争取机会就是主动的极致，真正善于发挥主观能动性的人懂得如何通过

    自身能力的不断提高为自己创造机会。创造机会并非可望而不可即之

    事，点滴积累，做个有心人，你也可以为自己创造出机会，取得更大的

    成就。Part5 发展轨道与国际接连

    1.成功才能激发信心

    2.不断挖掘内部潜力

    3.不要满足于眼前的结果1.成功才能激发信心

    在下一步的发展中，我们已制订了第二次创业规划，我们将在科研上瞄

    准世界上第一流的公司，用10年的时间实现国际接轨。这个目标我们分

    三步走，3年内生产和管理上实现国际接轨，5年在营销上实现国际接

    轨，10年在科研上实现国际接轨。这里，我要说的是，我们所谓的营销

    国际化，不是在国外建几个工厂，把产品卖到国外去就够了，而是要拥

    有五至六个世界级的营销专家，培养50～60个指挥战役的“将军”。我们

    现在正在建设一个较大规模的工厂，厂房的长度是300米，宽度是180

    米，总面积达13万平方米。我们已投资1000万人民币引进MRP II的软

    件，这个管理软件通过我们一年到两年的消化和提高，将使我们的企业

    管理水平和生产管理水平达到国际水准。同时，投资2.5亿元，引进先

    进的加工生产设备，引进与研制相结合各种调测设备。跨过这个世纪

    后，我们的工业产值将超过百亿元。

    我对奋战在各条战线，为此成绩而努力的人们，表示真诚地感谢。他们

    都是在思想上艰苦奋斗的榜样，我们要向他们学习，踏踏实实、矢志不

    渝、集中精力钻研一项成果的精神。自企业成立以来，公司高层管理团

    队夜以继日地工作，有许多高级干部几乎没有什么节假日，24小时不能

    关手机，随时随地都在处理突发问题。现在，更因为全球化后的时差问

    题，总是夜里开会。我们没有国际大公司积累了几十年的市场地位、人

    脉和品牌，只有比别人更多一点儿奋斗，只有在别人喝咖啡和休闲的时

    间努力工作，只有更虔诚地对待客户，否则我们怎么能拿到订单？

    成功使我们获得了前所未有的条件与能力；成功使我们有信心、有实力

    去系统地克服迅速成长中的弱点；成功使我们有勇气、有胆略去捕捉更

    大的战略机会，使我们从根本上摆脱过去，获得内在可持续成长的生命

    力。

    ——摘自《任正非：加强合作，走向世界》

    背景分析任正非认为，跨出国门，成为一家国际性企业是面对危机的必然要求。

    正如他所讲的，“我们总不能等到没有问题才去进攻。我们要在海外市

    场的搏击中，熟悉市场，赢得市场，培养并造就干部队伍。我们现在还

    十分危险，完全不具备这种能力。若三至五年内建立不起来国际化的队

    伍，那么中国市场一旦饱和，我们将坐以待毙”。任正非雄才大略，目

    光深远，深谋远虑，他不是一个政治家，却有着一个政治家的敏锐眼

    光，有着一个政治家的谋略与胆识，这正是他能够在市场经济的大浪淘

    沙中勇立潮头的重要原因之一。

    在他的带领下，华为在通信市场上摧城拔寨，研发出一项又一项新的产

    品和技术，从国际电信大鳄口中抢单，结网式地搜夺人才，并将员工培

    养成富有攻击性、忧患意识和团队精神的“华为狼”。任正非遭遇过中国

    社会的数次大变革，始终在经济和政治的动荡间有力生存，终铸大业。

    当时国际市场上的良田沃土，早已被西方公司抢占先机，只有在那些偏

    远、动乱、自然环境恶劣的地区，西方公司动作稍慢，投入稍小，华为

    才有一线机会。为了抓住这稀有的机会，无数优秀的华为儿女离别故土

    和亲人，奔赴海外。无论是在疾病肆虐的非洲，还是在硝烟未散的伊拉

    克，或者海啸灾后的印尼以及地震后的阿尔及利亚，到处都可以看到华

    为人奋斗的身影。

    20世纪90年代，与人民大学教授一起拟定《华为基本法》时，任正非就

    提出要把华为做成一个国际化的公司。事实证明了任正非战略家的眼

    光，在走出去战略的执行过程中，华为除了价格、技术、市场等常规方

    法，还坚持把紧跟国家的外交路线作为华为自己的销售路线。任正非明

    确表示：“中国的外交路线是成功的，在世界赢得了更多的朋友……华

    为的跨国营销是跟着我国外交路线走的，相信也能成功。

    “要特别说明，千万不要把差的人推荐到海外去。千万不要像卸包袱一

    样地向国外卸，这一点大原则要明确。建议干部部门要建立制度，凡是

    有办事处推荐的员工在海外出问题的，推荐他的主任就要给予一定的处

    分。”拓展透析

    任正非是一个有野心的企业家，他一向坚信逆水行舟、不进则退，企业

    想要活下去就必须不断壮大，不断发展。对待国际化的问题，任正非同

    样表示，走出国门绝对不代表只在国外建设几个工厂，把一些产品卖出

    去，中国企业应该有更大的野心和更高的追求。

    但是很多企业家存在这样的疑问：中国有很大的内需市场，中国市场就

    是全球最大的市场，那我们为什么还非要走出去？光把内需市场做好行

    不行？

    这种想法是片面的。一方面，先注重国内市场没有错，中国本来就是这

    么大一个市场，如果在中国这个市场都做不好，走向海外、国际化可能

    无从谈起；但是另外一方面，现在国际化是一种趋势，不是说企业想不

    想走出去，而是必须要走出去，你不走出去，别人会走进来跟你竞争。

    所谓国际化，并不意味着企业是否在国外驻扎，员工是否派驻国外，而

    是看企业能不能按照一种新的全球化的理念和规则来运营。所以说从这

    个角度来讲，所有的企业都应该培养这种国际化的视野。

    国际化对于任何一个国家来讲都是一个痛苦的过程。20世纪七八十年

    代，日本企业刚进入美国市场的时候，因为对自己的定位、对对方的市

    场认识不清楚，也经历过一个痛苦的过程。我们大部分企业，尤其是中

    小民营企业，对国外的市场不了解，对国外做事的方式不了解，但最根

    本的是从一定程度上还没有完全商业化，这些都有可能让我们的国际化

    之路走得很坎坷。但这些问题通过不断加深了解、不断进行战略调整都

    可以克服，而一旦克服了这些困难，企业势必得到更好的发展。

    另外，国内企业在国际化过程中并非毫无优势可言。首先，金融危机以

    来，传统的发达市场，发达国家的企业，确实遭受了重创，这对中国企

    业来说是一次机会。从资金实力看，现在中国国有企业不差钱，它们要

    出去搞兼并收购，国家无论从资金上、政策上都会给予支持，这在国外

    的企业是没有的，也是中国企业目前的优势。其次，中国本身是一个非常大的市场，以前我们走出去或者要寻求合作

    的时候，对方不一定有兴趣，但是现在如果我们把海外市场、中国市场

    统筹起来看，中国企业的介入以及合作就变得非常有吸引力。

    国内的企业领导者应该有这样的眼光：走出去是必然，而既然走出去，就不能满足于小小的成就，应该有更大的野心和追求。在不断进取中，企业才能得到长足的发展。

    2.不断挖掘内部潜力

    “深淘滩，低作堰”，是李冰父子2000多年前留给我们的深刻管理理念。

    同时代的巴比伦空中花园、罗马水渠、澡堂，已荡然无存，而都江堰仍

    然在灌溉，在造福成都平原。

    为什么？

    李冰留下“深淘滩，低作堰”的治堰准则，是都江堰长盛不衰的主要“诀

    窍”。其中蕴涵的智慧和道理，远远超出了治水本身。

    华为公司若想长存，就要学习这些准则。

    深淘滩，就是不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价

    值的服务。客户绝不肯为你的光鲜以及高额的福利多付出一分钱。我们

    的任何渴望，除了用努力工作获得外，别指望天上掉馅饼。公司短期的

    不理智福利政策，就是饮鸩止渴。

    低作堰，就是节制自己的贪欲，自己留存的利润低一些，多让利给客户

    一些，以及善待上游供应商。将来的竞争就是一条产业链与一条产业链

    的竞争，从上游到下游的产业链的整体强健，就是华为生存之本。物竞

    天择，适者生存。——摘自《华为的冬天》

    背景分析

    面对金融危机带来的前所未有的压力，任正非在2009年初华为公司的一

    次内部讲话中，提出了一个很有意思的新理念，叫作“深淘滩，低作

    堰”。深淘滩就是多挖掘一些内部潜力，确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入，即使在金融危机时期也不动摇；低作堰就是不要因

    短期目标而牺牲长期目标，多一些输出，多为客户创造长期价值。“深

    淘滩，低作堰”是对华为商业模式的一种概括。高科技企业“高投入，高

    回报”的传统商业模式，早已深入人心。当高科技企业持续在研发上“高

    投入”，形成了一定形式的成本优势时，企业无不正大光明地把“高回

    报”装入袋中。有些巨无霸一旦形成垄断，还千方百计地制造壁垒，压

    制创新技术的应用。任正非不认同这样的哲学。比如，中国电信CDMA

    网络工程招标，朗讯、阿尔卡特、北电等巨头，纷纷投出了70亿元至

    140亿元的标，而华为却只报了不到7亿元的超低价。一时间华为“裸

    奔”“不正当竞争”等评论铺天盖地，而任正非则很淡然。他认为这既是

    华为成本优势的集中体现，又是华为一贯经营战略的具体体现。华为历

    来秉持的是“低作堰”，与运营商形成共生的关系，用低价减轻运营商的

    成本压力，让利给运营商，赢得其长期信任与合作，最终定能取得合理

    回报。

    “深淘滩，低作堰”也是对华为内部运营模式的一种概括。从一线摸爬滚

    打出来的任正非，最重视一线的“深淘滩”。当公司一个个业务人员都具

    备了很强的突破能力，都能做到精进、极致时，公司的竞争力就会特别

    强大。而要形成这样的局面，最为重要的是让所有层级的高管都戒掉颐

    指气使的工作方式，真正成为一线的服务生或仆人，这样才会形成上下

    合一的氛围。任正非作为创始人，从来不缺乏贴近一线的激情和对一线

    的敬重。他习惯于把意识化为具体行动，不断缩小自己的持股比例，扩

    大华为股东群体，不断把公司利润转移为员工的福利，以至于华为的高工资成为中国企业界的一道独特风景。

    “深淘滩，低作堰”，还是对华为学习型组织的一种概括。任正非是一个

    学习能力很强的人，能够随时清空那些既定的经验和做法。任正非清醒

    地认识到，现在到了一个要否定以前助推华为成功的经验、做法、体

    制、流程等既定的东西的转折点。华为只有“低作堰”，才能不断清除公

    司沉积下的淤泥，才能让华为保持活力，才能把公司外部新的东西不断

    引进来。有了这样的氛围，才能使华为上下坚定不移地“深淘滩”。他呼

    唤一线追求极致的创造，就是这种精神的体现。

    拓展透析

    任正非其实是在反思华为过去与合作伙伴之间的竞争关系，希望将以前

    的恶性竞争转变为良性竞争，要打造价值链的优势，降低成本。华为走

    到今天，利润率越来越低，如果还靠过去那种不惜成本、不计代价的方

    式运作，肯定面临利润率下降的风险。他发表这个讲话，就是想在企业

    内部的效率上进一步挖掘，提高利润率。

    资源整合的目的是通过组织制度安排和管理运作协调等来增强企业的竞

    争优势，实现企业资源的最大化利用，从而提高客户服务水平，为企业

    赢利。深入挖掘企业的利润率，不断进行资源整合是一条重要的途径。

    企业资源整合一般体现在以下五个方面：

    (1)优化企业内部产业价值链

    企业为了提高整个产业链的运作效率，也为了用较低的成本快速占有市

    场，同时满足客户日益个性化的需求，需要不断优化内部产业价值链，将关注点集中在产业链的一个或几个环节，还以多种方式加强与产业链

    中其他环节的专业性企业进行高度协同和紧密合作，从而获得专业化优

    势和核心竞争力，击败原有占绝对优势的寡头企业。(2)深化产业价值链上下游的协同关系

    企业通过合作、投资、协同等战略手段，在开发、生产和营销等环节与

    产业价值链上下游企业进行密切协作，加强与这些企业的合作关系，使

    企业自身的产品和服务进一步融入客户企业的价值链运行中，从而提高

    企业的运作效率，进而帮助其增加产品的有效差异性，提高产业链的整

    体竞争能力，整体化优势快速占领市场。如洛克菲勒从石油产业的下游

    向上游拓展产业链，实现资源的最大化利用。

    (3)把握产业价值链的关键环节

    初创企业在发展过程中，必须明确自己的核心竞争力，紧紧抓住和发展

    产业价值链的高利润区，并将企业资源集中于此环节，构建集中的竞争

    优势，借助关键环节的竞争优势，获得对其他环节协同的主动性和资源

    整合的杠杆效益，使企业成为产业链的主导。如西洋集团，就是通过控

    制整个产业链的所有关键环节，挖掘每个环节利润，并将其做到各自环

    节的专业化最强，给竞争对手设置了难以跨越的进入壁垒，同时也将整

    个终端产品的成本降到最低点，从而形成压倒性的竞争优势，开创了一

    条产业链循环赢利模式的成功之路。

    (4)强化产业价值链的薄弱环节

    管理学中有个木桶原理：一个木桶由许多块木板组成，如果组成木桶的

    这些木板长短不一，那么这个木桶的最大容量不是取决于最长的木板，而是取决于最短的那块木板。因此，企业在关注核心领域的同时，也要

    强化产业价值链中的薄弱环节。

    企业可通过建立战略合作伙伴关系或者由产业链主导环节的领袖企业对

    产业链进行系统整合等方式，主动帮助和改善制约自身价值链效率的上

    下游企业的运作效率，实现整个产业链运作效率的提高，使公司的竞争

    优势建立在产业链整体效能释放的基础上，并同时获得相对于其他链条

    上的竞争对手的优势。如青岛啤酒对全国48家低效益啤酒厂的收购整

    合，蒙牛对上游奶站的收购等，都属于强化产业价值链薄弱环节的范

    畴。

    (5)构建管理型产业价值链

    企业在资源整合的时候，为了使自己始终保持竞争优势，不能仅仅满足于已取得的行业内的竞争优势和领先地位，还需要通过对以上几种产业

    链竞争模式的动态运用，去应对整个产业价值链上价值重心的不断转移

    和变化。同时还要主动承担起管理整个产业链的责任，密切关注所在行

    业的发展和演进，这样才能使产业链结构合理、协同效率高，引领整个

    行业应对其他相关行业的竞争冲击或发展要求，以保持整个行业的竞争

    力，谋求产业链的利益最大化。

    3.不要满足于眼前的结果

    在海外拓展过程中，华为要实施本地化战略，始终把企业的社会责任放

    在重要位置，以期通过华为的努力推动当地发展，最终实现双赢。

    在与华为的合作当中，非洲政府意识到通信行业会成为经济发展的助推

    器。越来越多的非洲国家开始建设电子政务，提高了政府运作效率；有

    不少非洲国家采用CDMA技术来实施普遍服务，加强农村和外界间的信

    息沟通，提高生活水平。华为获得了认可。华为在非洲收获了从幼稚走

    向成熟的经验，和非洲市场共同成长，目前已经成为非洲电信领域的领

    头羊。

    对非洲的通信市场，华为一直抱着这样的愿景和理念：作为非洲通信市

    场可靠的合作伙伴，为非洲提供最先进的通信技术，培养当地的通信人

    才，通过通信丰富人们的生活。

    目前，我们在非洲的员工超过2500名，其中本地员工占60%，为当地优

    秀人才提供了就业机会，华为在海外的本地员工比例还有望继续扩大。

    与此同时，我们还在非洲投资建立了4个培训中心，包括尼日利亚、突

    尼斯、埃及和肯尼亚，培训当地电信专家。第五个培训中心设在安哥

    拉，正在建设当中。

    这些成果还不足以让我们满意，日本的企业相比亚洲其他国家的企业已经比较国际化，但他们总结他们的失败之因时，还是说他们不国际化。

    想想华为比松下、NEC的国际化还差多少，有什么可值得盲目自豪的？

    亚洲企业的国际化本来就难，我国在封闭几十年后，短短的几十年的发

    展，还不足以支撑国际化。华为的国际化步伐更难，仅仅因为大量的外

    籍员工，读不懂中文的文档，大量的国内员工英文也没过关，就足以看

    到华为的国际化是多么困难。如果不克服这些困难，华为也可能是昙花

    一现。

    ——摘自《北国之春》

    背景分析

    2007年华为共收入125.6亿美元，位列全球第五大电信设备经销商。早

    在1994年，当华为自主开发的数字程控交换机刚刚取得一定的市场地位

    时，任正非就预感到未来中国市场竞争的惨烈和参与国际市场的意义。

    华为首先瞄准的是祖国香港。1996年，华为与长江实业旗下的和记电信

    合作，提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品，与国际同类产品

    相比，除价格优势外，它可以比较灵活地提供新的电信业务生成环境，从而帮助和记电信在与香港电信的竞争中取得差异化优势。在这次合作

    中华为获得了不少经验，和记电信在产品质量、服务等方面近乎苛刻的

    要求，也促使华为的产品和服务更加接近国际标准。

    随后，华为开始考虑发展中国家的市场开拓，重点是市场规模相对较大

    的俄罗斯和南美地区。以俄罗斯为例，1997年4月，华为在当地建立了

    合资公司(贝托-华为，由俄罗斯贝托康采恩、俄罗斯电信公司和华为

    三家合资成立)，以本地化模式开拓市场。2001年，在俄罗斯市场销售

    额超过1亿美元，2003年在独联体国家的销售额超过3亿美元，位居独联

    体市场国际大型设备供应商前列。2000年之后，华为开始在其他地区全面拓展，包括泰国、新加坡、马来

    西亚等东南亚市场以及中东、非洲等区域市场。特别是在华人比较集中

    的泰国市场，华为连续获得较大的移动智能网订单。此外，在相对比较

    发达的地区，如沙特、南非等市场也取得了良好的销售业绩。此后，华

    为开始在觊觎已久的发达国家市场上有所动作。在西欧市场，从2001年

    开始，以10G SDH光网络产品进入德国为起点，通过与当地著名代理商

    合作，华为产品成功地进入德国、法国、西班牙、英国等发达国家和地

    区。2004年与西门子成立合资企业，又成功打入荷兰、泰国、澳大利亚

    等国家的市场。

    拓展透析

    “走出去”远远不能涵盖中国企业国际化的全部内容，这就好比“出

    门”与“做客”，情况是不同的。“走出去”只是第一步，真正“走进”别人家

    成为主人接受的“客人”，甚至成为别人家的“主人”，则是一个更大的考

    验。

    2011年中国企业国际化的榜单中，联想集团以81.04分，仅输华为1.72分

    排名第二位。用柳传志的话说，对IBM PC的并购整合历经波折，到今

    天终于可以用成功来定义。

    在2011年9月举行的联想国际化经验交流会上，柳传志语气坚定地

    说：“很慎重地、认真地说，联想并购IBM PC项目是成功的。成功的主

    要标志，根据我们原来预定的目标，一是要做到业绩的持续发展，另外

    当时实际上还有一个内在的目标，就是希望由中国人来领导一个真正国

    际化的企业。这个也实现了。”

    联想对IBM PC的收购可谓历经险阻，闯过了重重险滩。交易完成后，各种预料中以及预料之外的困难接踵而至。现任联想集团高级副总裁、新兴市场总裁的陈绍鹏回忆并购之初，大家没有想到遇到的第一个难题是“部分并购”的困难。“如果复盘，我觉得部分并购的难度甚至可能大

    于整体并购”。部分并购之后，各个环节还与原来的IBM架构体系相

    连，又要与新的架构组织整合，而两个架构体系的行为方式完全不同，随时都在出现“排异反应”。合并之后很长一段时间，供货慢成了客户抱

    怨的重点。“很长时间内很多工作人员必须在两套系统内同时工作，这

    种工作方式让大家精疲力竭。”陈绍鹏说。如是再三，联想最终在2008

    到2009年，以2.67亿美元的巨亏迎来合并之后的最大挫折。

    但经过联想集团内部对这些问题的不断调整，将全球市场分为“成熟市

    场”和“新兴市场”两种战略的出台，联想最终战胜了这些困难，实现

    了“由中国人来领导一个真正国际化的企业”。

    真正成熟、务实的国际化，应该是在“知己”的同时，也学会“知彼”。只

    有看到了自己的优势对于国外市场的挑战，我们才知道该如何在尊重、适应当地人的思维与价值观的前提下，冲破重重阻碍，从而真正占领广

    阔的海外市场。

    在高群耀带领下的欧特克(中国)与叶莺带领下的柯达(中国)，为我

    们做了很好的示范。他们行业不同，困难不同，但都力图给予东道国足

    够的尊重和他们自身良好的适应，进而为自己的跨国扩张争取更大的竞

    争力和更大的利益。

    中国企业“走出去”固然重要，但要真正实现“走进去”，还需要更多推己

    及人的胸怀与智慧。Part6 培养破局之力

    1.不要盲目搞创新

    2.小改进要给大奖励

    3.创新要产生最实际结果1.不要盲目搞创新

    后来人比先行者更优秀，在于后来人是踏着先行者探索的足迹前进，更

    容易成功。“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”，数学家华罗庚这一名

    言告诫我们不要把简单的东西复杂化，而要把复杂的东西简单化。那种

    刻意为创新而创新、为标新立异而创新，是我们幼稚的表现。我们公司

    大力倡导创新，创新的目的是什么呢？创新的目的在于所创新产品的高

    技术、高质量、高效率、高效益。从事新产品研发未必就是创新，从事

    老产品优化未必不能创新，关键在于我们一定要从对科研成果负责转变

    为对产品负责，要以全心全意对产品负责实现我们全心全意为顾客服务

    的华为企业宗旨。

    盲目的、自以为是的创新，认为做点新东西就是创新，我不同意这个看

    法。什么叫作客户满意度？客户的基本需求是什么？客户的想法是什

    么？未经科学归纳就把客户的想法变成了产品，而对客户的基本需求不

    予理会，产品自然做不稳定。付出了巨大努力，找到了其中的规律，就

    是创新。特别是我们研发系统，一个项目经理上任以后，生怕别人分享

    他的成果，因此就说这个产品的所有东西都是他这个项目组研究的，像

    这样的人不能享受创业与创新奖。华为公司拥有的资源，你至少要利用

    到70%以上才算创新。每一个新项目下来，就应当是拼积木，只有最后

    那一点点才是不一样的，大多数基础都是一样的。由于一些人不共享资

    源地创新，导致我们很多产品进行了大量的重复劳动，根本就不能按期

    投产，而且投产以后不稳定。有些项目研发的时候连一个简单东西都自

    己开发，成本很高，这不是创新，而是消耗、浪费公司的宝贵资源。一

    个大公司，最能体现降低成本的措施就是资源共享。人家已经开发的一

    个东西我照搬过来装进去就行了，因为没有技术保密问题，也没有专利

    问题，装进去就行了，然后再适当做一些优化，这样才是真正的创新。

    那种满脑子创新的人实在是幼稚可笑的，是没有希望的。我们非常多的

    高级干部都在说空话，说话都不落到实处，“上有好者，下必甚焉”，因

    此产生了更大一批说大话、空话的干部。现在我们就开始考核这些说大

    话、空话的干部，实践这把尺子，一定能让他们扎扎实实干下去，我相

    信我们的淘汰机制一定能建立起来。

    ——摘自《共享资源的创新才是真正的创新》背景分析

    任正非认为，企业发展是作为一个整体，所有员工奋斗的共同目的都是

    推动企业成长。有着共同的奋斗目标，共享研究成果，避免无谓的时

    间、资源浪费则成为了自然而然的事。

    任正非是一个不自私的人。华为的发展如此迅猛，与他的不自私关系极

    大。正因这种大智慧，华为得以吸引众多优秀人才，得以为他们提供优

    异的学习与工作条件，并在收入方面大力倾斜于有突出贡献的人员，从

    而令华为的创新能力有了基本保证，市场开发有了重要的人才基础。如

    果曾经有人认为民营企业家有所谓的“原罪”，那么至少在任正非这里，是不存在原罪问题的，他是具有理想色彩的、具有战略高度的企业家。

    除了共享发展成果，任正非还很重视员工们对于发展思维的共享。《华

    为基本法》的推出过程，其实就是任正非将自己的经营理念和价值观传

    递给华为管理层的过程。正是这种共享精神，共同提高的精神，令华为

    能够与时俱进、共创辉煌。为了提高管理人员的综合能力、开拓思维视

    野，任正非曾经请大学教授向华为总监级以上人员授课。其中从北大哲

    学系和中国科学院聘请的8位专家教授，他们授课的内容既包括传统的

    东方文化与哲学思想，如“周易与思维方式”“老庄的智慧”等，也包

    括“新教伦理与资本主义精神”“回到轴心时代”等西方哲学思想。任正非

    希望借此开拓高层的视野，重塑其思维模式，为管理变革打下思想基

    础。

    随着科学研究活动的不断深入，科技的发展出现了明显的综合性特征，表现为同一学科内部分工越来越细，要求单个的科学工作者联合起来，共同完成一项复杂的任务。同时，由于不同学科的交叉，科学需要不同

    学科科学家的联合，需要不同部门科学家的通力合作。拓展透析

    华为的很多做法是非常有效的，任正非信奉的就是实用主义。国外的好

    东西统统拿来，他就是模仿、学习，在这个基础上创新。这种模式对于

    他去追赶和超越别人是一种最好的方式。模仿也是学习，对于学习者或

    企业来说，模仿是避免企业多走路、走弯路的捷径。没有模仿就没有创

    新，不懂模仿就不懂创新。从某种角度可以说创新就是一定程度的模

    仿。对于企业来说，模仿相对安全一些，因为模仿是顺着别人成功的路

    走的，遭遇阻力与失败的风险较小。创新这个词说起来简单，但是实际

    操作起来却需要付出极大的代价，需要承担巨大的科研经费和有可能失

    败的危险；模仿则可以让我们的企业站得更稳、走得更快。

    很多国内汽车企业都是从模仿别人的车型开始起步的，虽然一路上磕磕

    碰碰，甚至有不少的官司和知识产权方面的纠纷，但随着销量的增大，我们欣喜地看到这些民族品牌开始逐渐变强大了，而且逐渐加大在汽车

    产业研究和开发方面的投入，开始有一些自己的专利技术。

    我国企业发展慢了别人不止半拍，现在全国都在讲企业转型，但是在创

    新和发展之间的确存在着一个巨大断层，这个断层需要模仿来衔接。尤

    其是在企业资本及技术积累的初级阶段，学习“山寨”精神以模仿起步，发挥草根企业敢想敢做的创新精神，准确把握消费者需求，采取准、快、狠的市场策略，迅速突围，站在巨人的肩膀上进行超越，从而进一

    步走上自主品牌之路，这是从中国制造走向中国创造的一条相对可靠的

    路。2.小改进要给大奖励

    公司实行小改进大奖励，大建议只鼓励的制度。追求管理的不断优化与

    改良，构筑与推动全面最佳化的有引导的自发的群众运动。

    能提大建议的人已不是一般的员工了，也不用奖励，一般员工提大建

    议，我们不提倡，因为每个员工要做好本职工作。大的经营决策要有阶

    段的稳定性，不能每个阶段大家都不停地提意见。我们鼓励员工做小改

    进，将每个缺憾都弥补起来，公司也就有了进步。所以我们提出小改

    进、大奖励的制度，就是提倡大家做实。不断做实会不会使公司产生沉

    淀呢？我们有务虚和务实两套领导班子，只有少数高层才是务虚的班

    子，基层都是务实的，不能务虚。务虚的人干四件事，一是目标，二是

    措施，三是评议和挑选干部，四是监督控制。务实的人首先要贯彻执行

    目标，调动利用资源，考核评定干部，将人力资源变成物质财富。务虚

    是开放的务虚，大家都可畅所欲言，然后进行归纳，所以务虚贯彻的是

    委员会民主决策制度，务实是贯彻部门首长办公会议的权威管理制度。

    我们应在小改进的基础上，不断归纳，综合分析。研究其与公司总体目

    标流程的符合程度，与周边流程的和谐程度，要简化、优化再固化。这

    个流程是否先进，要以贡献率的提高来评价。我年轻时就知道华罗庚的

    一句话，“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”。我们有些员工，交给他

    一件事，他能干出十件事来，这种创新就不需要，是无能的表现，这是

    制造垃圾，这类员工要少用。所以我们有很多变革项目，但每个变革项

    目都要以贡献率来考核。既要实现高速增长，又要同时展开各项管理变

    革，错综复杂，步履艰难，任重而道远。各级干部要有崇高的使命感和

    责任意识，要热烈而镇定，紧张而有秩序。“治大国如烹小鲜”，我们做

    任何小事情都要小心谨慎，不要随意把流程破坏了，发生连锁错误。大

    家在处理相互之间的人际关系上也要保持冷静，稍不冷静就惹麻烦。千

    万不要有浮躁的情绪，戒骄戒躁，收敛自我，少一些冲动，多一些理

    智。我们要坚决反对形而上学、幼稚浮躁、机械教条和唯心主义。在管

    理进步中一定要实事求是，特别要反对形左实右。表面上看做得很正

    确，其实效率是很低的。

    ——摘自《华为的红旗到底能打多久》背景分析

    任正非坚持创新，认为没有创新可能是最危险的。在技术上的创新，在

    管理思维上的创新，在管理手段上的创新，在营销策略上的创新始终是

    华为人孜孜以求的工作目标。

    在技术创新方面，华为创业伊始，就以国际先进水平为目标，力求领先

    于世界。他们立足于当代计算机与集成电路的高新技术，大胆创新，取

    得一系列突破。每年投入销售额10%的资金用于科研开发，装备大量精

    良的开发设备和测试仪器，并与国内外一些著名大学、研究开发机构和

    重点实验室建立了长期广泛的合作与交流，与国际上知名公司和供应商

    建立了良好稳定的伙伴关系。科技领先，使华为跻身于世界少数几家能

    够提供CAC08-STP数字程控交换机设备的巨头行列；在移动智能网、STP、移动关口局、GPRS等核心网络方面形成领先的优势。实际上，如果没有任正非在企业草创阶段以破釜沉舟的勇气借高利贷进行研发，恐怕华为难以有今天的成就。

    正如任正非所说：“创新是华为发展的不竭动力”。而执着进行研发投入

    的结果就是，2009年1月27日，世界知识产权组织(WIPO)在其网站上

    公布2008年全球专利申请情况时表示：“第一次，一家中国公司在2008

    年名列PCT(全球《专利合作条约》)申请量榜首。”

    拓展透析

    新思想大多来自顾客，许多革新性的公司都是从顾客那里得到关于产品的最好主意的。向顾客开放，倾听顾客的意见，企业可以采取以下几种

    方法：

    (1)调查客户满意度指数

    调查客户的满意度水平，分析调查结果，能够帮助管理人员了解客户的

    满意或不满意程度有多高。因为指数是定量的，可以把它当作一种有用

    的工具，把不同时期、不同地点和不同业务单位的结果进行比较。

    (2)反馈

    为了能够更早地发现错误和更快地解决它们，企业必须建立有效的渠道

    接受客户的评论、抱怨和提问。当客户感到意见被重视，自然会产生参

    与经营的感觉，无形中提高了忠诚度。

    (3)市场调查

    了解客户为什么离去，是一件至关重要的事情。向离开的客户展开调

    查，可以实现两个重要目的：一是切实发现企业在产品或服务中的哪些

    问题导致了客户的背离；二是最后尝试挽留客户。一家公司发现，仅仅

    是与离开的客户联系，仔细地倾听他们的意见，就足以让他们中三分之

    一的人回心转意。

    (4)一线员工培训

    企业必须对那些直接接触客户的员工进行培训，告诉他们怎样更好地倾

    听，并学会在客户感觉体验糟糕时迅速采取补救措施。企业还必须建立

    专门流程，让员工得以记录必要的资讯，然后传达给企业内的其他人

    员。

    (5)战略活动

    有些公司走得更远，它们致力于将客户带进企业经营的每个层面。例

    如，美国西南航空公司邀请飞行常客帮助自己进行空姐的初选。

    企业生产的最终目的是要满足消费者的需求，从而获取利益，更多地倾

    听顾客的声音，从顾客那里寻找灵感，可以有效地帮助企业进行创新，占领市场。3.创新要产生最实际结果

    什么是创新？一个是面对全人类来说的，一个是具体面对我们公司来说

    的。如果人类给你发奖金，你就面对人类去做吧。因为待遇是我们公司

    给你发的，所以你要面对公司的核心竞争力进行提升，才能给你评价!

    有人可能不太接受我的观点，说我在做着完全的创造发明，和凡高的画

    是一样的，也可能死了多少年之后，一张纸可以卖到2000多万美金，如

    果你留下遗嘱的话，我们会忠实地将这笔钱转给你的受益人。但我们毕

    竟是企业，凡高当时不被社会所接受是受历史的局限和传播产生的影

    响。而在现实社会中，被埋没的很少，因为我们处在一个信息社会，传

    播速度很快，你只要有真实想法，人们一定会认识你。所以对创新，具

    体到我们公司，现阶段就是这样定义的。华为长期还会处于技术实用性

    研发阶段，大家说我们做了波分复用系统，但我们对光器件有多少了

    解？和贝尔实验室差了十万八千里，在未来的10年内，我们对光器件和

    光原理的研究还赶不上贝尔实验室，只有超过它，才叫作对人类的创

    新。当前，我们的创新是有局限性的，就是提高华为的核心竞争力。有

    些人很不理解：我做出的东西，明明是最新的爆出冷门的东西，他做出

    来的大众化的东西，却给他要评出一个创新奖。技术人员不要对技术宗

    教般崇拜，要做工程商人。你的技术是用来卖钱的，卖出去的技术才有

    价值。

    技术创新到今天，很多人都已经伤痕累累了，为什么？由于互联网及芯

    片的巨大进步，促进了人们思维的进步，使人大脑的等效当量成千倍地

    增长。美国只有两亿人，但是美国却相当于有4000亿个大脑。这些大脑

    一起运作，产生新的技术、新的知识和新的文化，它会大大超越人类的

    真实需求。因为人类的需求是随生理和心理进步而进步的，人的生理和

    心理进步是缓慢的。因此过去一味像崇拜宗教一样崇拜技术，导致了很

    多公司全面破产。技术在哪一个阶段是最有效、最有作用的呢？我们就

    是要去看清客户的需求，客户需要什么我们就做什么。卖得出去的东

    西，或略略抢先市场的产品，才是客户的真正技术需求。超前太多的技术，当然也是人类的瑰宝，但必须牺牲自己来完成。IT泡沫破灭的浪潮

    使世界损失了20万亿美元的财富。从统计分析可以得出，几乎100%的

    公司并不是技术不先进而死掉的，而是技术先进到别人还没有对它完全

    认识与认可，以致没有人来买，产品卖不出去却消耗了大量的人力、物

    力、财力，丧失了竞争力。许多领导世界潮流的技术，虽然是万米赛跑

    的领跑者，却不一定是赢家，反而为“清洗盐碱地”和推广新技术而付出

    大量的成本。但是企业没有先进技术也不行，华为的观点是，在产品技

    术创新上，华为要保持技术领先，但只能是领先竞争对手半步，领先三

    步就会成为“先烈”，明确将技术导向战略转为客户需求导向战略。

    ——摘自《任正非：华为公司的核心价值观》

    背景分析

    在技术创新方面，华为也曾经吃过大亏。曾经由于华为研发人员片面追

    求技术进步，导致技术研发严重脱离市场。结果设计生产出来的产品有

    的需要花大力气维修，而维修成本远高于重新生产的成本；有的由于买

    不到合适的配件，无法制成成品，导致很多板材变成了一文不值的废

    品。

    在这种情况下，任正非发表讲话端正了企业研发人员的创新态度，并召

    开了一场由全体员工参加的“反幼稚”运动大会。在会上他再三强调，企

    业的创新必须始终以市场为导向。在技术上，盲目创新和过度创新都是

    不可取的。技术并非越先进越好，其先进性必须以市场为导向，以消费

    者为目标。否则，会导致产品的技术“过剩”，在市场上未必会获得最佳

    的经济效益。在会议结束前，任正非将所有作废的板材作为奖金全部发

    放给了那些导致失误的研发人员，要求他们摆在自家的客厅里，时刻提

    醒自己：因为研发、设计的幼稚，导致公司遭受了多么大的损失。

    在此基础上，华为曾制定一条硬性规定：为了避免研发人员只追求技术先进而缺乏对市场的敏感，每年研发部门必须安排5%的研发人员转做

    市场。同时有一定比例的市场人员转做研发。久而久之，华为逐渐形成

    了一种以市场需求为导向的实用文化。事实上，华为大多数获得市场成

    功的产品，并不是凭借技术的先进性，而是依靠其受市场欢迎的实用

    性。

    华为曾经遇到过这样的事情——某些厂家的设备，由于在设计中没有充

    分考虑可扩充性，导致该设备成为“孤岛”，无法与后来的设备融合，无

    法更新，这样的设备，除了报废，没有别的办法，这显然造成了大量浪

    费。

    在华为公司内部也一样，由于很多技术的研发平台都是一样的，如果各

    项技术的研发过程没有充分沟通，没有做到资源共享，就很容易造成资

    源浪费。因此，任正非要求华为尽快建立起功能强大的资源共享平台，及时保存各种研发资料，更新各种信息。在技术研发中，要充分考虑到

    该技术的可延续性，以及可扩充性，以免成为没有发展潜力的技术。

    “技术市场化，市场技术化”是指技术的创新要适应市场的变化。随着时

    间的推移，技术更新越来越快，对技术公司来说，贴近市场进行研发是

    必需的，但问题是技术进步得如此之快，以致市场化的步伐远远落在后

    面。如果一种技术不能转化成产品，也就只能由研发人员自娱自乐了；

    而且即使转化成产品，也未必会被广泛采用，因为更新产品是需要很高

    的成本的，因此西方国家普遍还是使用不那么先进的设备。

    拓展透析

    2000年，在美国纳斯达克股市上市的高科技企业铱星公司宣布破产，就

    是因为技术先进而市场尚未成熟，导致成本过高、市场竞争力下降的一

    个典型例子。铱星系统使用的是20世纪90年代初期发展起来的新技术，为此铱星公司还获得了1998年度《大众科学》杂志“年度100项最佳科技成果奖”中的电子技术奖。但相对于当时普遍流行的移动电话技术，该

    系统在技术上存在着手机过重、信号不稳定等问题。而为了开发维护这

    一技术，铱星公司投入了50多亿美元，花费了每月4000万美元的财务费

    用。高成本的技术导致铱星手机定价高昂，得不到用户的支持，铱星公

    司空有超前的技术，却吸引不到消费者，最终只能面对破产的结局。

    在企业实际的经营发展中，最好的技术、最好的研发固然是其核心竞争

    力的表现，但缺乏市场营销的产品很难转化为市场需求，产品投放市场

    后如果得不到消费者的认同，造成了滞销的情况，导致巨额的研发和生

    产资金难以收回，势必会在很大程度上使企业遭受损失，甚至影响企业

    的品牌形象以及长远发展。因此建议企业在进行技术创新研发的同时，注意以下事项：

    首先，切忌盲目追求技术领先。

    即使在新产品开发至关重要的高科技行业，技术领先策略也未必是取得

    商业成功的唯一要素。相反，企业应该考虑的是如何最经济地确定、获

    取并整合某种技术，缩短产品开发周期、降低成本以及提高可靠性和安

    全性。

    其次，在成熟领域投入太大精力进行开发没有太大意义。

    一些企业经常会花费时间和精力用于维持过去曾经为本企业带来竞争力

    的基础性旧技术。事实上，竞争对手大多已经拥有了这些技术，或者可

    以很容易从市场上获得该技术，这样，保持该项技术的领先地位实际上

    已经没有意义。

    最后，企业应按“因厂制宜，扬长避短”的原则选择合适的技术和设备。

    自20世纪80年代以来的一些技术改造和引进设备的现象表明，我国有相

    当数量的企业在一定程度上存在着赶超情结，即只要资源条件允许，便

    倾向于采用最先进的技术和设备，意在“缩短同国际先进水平的差距”。

    但事实上，这样取得成功的企业并不多。企业想要成功，就要结合自身

    情况吸收引进设备和技术。

    很多企业存在这样的认识误区：技术、设备越先进越好，生产出来的东

    西越领先越好，却不知这种误解很可能会使企业陷入泥沼无法自拔。创

    新要以市场需求为依托，技术和设备要为生产现状服务，脚踏实地才是企业创新最稳妥的选择。

    Part7 技术是第一生产力

    1.少一点儿务虚，多一点儿务实

    2.抓住内功心法

    3.荒年饿不着技术人1.少一点儿务虚，多一点儿务实

    基本法不是为了包装自己而产生的华而不实的东西，而是为了规范和发

    展内部动力机制，促进核动力、电动力、油动力、煤动力、沼气动力等

    各种力量朝着共同的目标努力，是使华为可持续发展的一种认同的记

    录。因此，各部门不必向外宣传基本法，革命是不能输出的。只有人家

    需要了解，我们才可以交流。我们是功利集团，一切都是围着目标转

    的，没有我们的目标，去交流，是没有实际意义的，这就是搬石头与修

    教堂的关系。您愿意用业余时间热情地去研究、宣传，它也不能掩盖您

    工作上的失效。你做不好本职工作，实质上就是没有学好。这就是既要

    努力学习，又要做实。不去做实，就没有必要学习。我们的目的是实现

    公司的发展，“知本论”，我们把“论”留给社会学家，把“知本”留给我

    们，好好研究相互之间的关系，以指导我们解决现实问题。基本法不是

    万能良药，当它去解决问题的时候，碰到的是矛盾的两个方面，对立又

    统一，这是痛苦的。例如分配，在原则上您拥护，当您是部门一把手

    时，您非常痛苦，您怎么去拉开差距。每个部门是否有勇气把后进员工

    以及不适应在本部门工作的员工，交给人力资源部重新分配。这个一把

    手不会对基本法有赞美之词，而是感到太合理、太深刻，以致他难有情

    面，难以“做人”，他真正学明白了，所以学明白了的人就不会有一大堆

    赞美。因此，每个人好好想一想，您明白了哪一点，就写哪一点，不要

    堆砌赞美辞藻，以浪费我们删去您空洞赞美的时间。对立的统一使人痛

    苦，只有没有深入其境的人才感到兴奋。——摘自《华为的红旗到底能打多久》

    背景分析

    华为技术有限公司，一个总部设在中国深圳的国际电信设备商，2008年

    提交了1737项PCT国际专利申请，超过了第二大国际专利申请大户松下

    (日本)的1729项，皇家飞利浦电子有限公司(荷兰)的1551项。

    在国内，华为已连续6年蝉联中国企业专利申请数量第一，其所申请的

    专利绝大部分为发明专利，连续3年中国发明专利申请数量第一。截至

    2008年12月底，华为累计申请专利35，773件。中国没有几个企业能如

    华为般数十年坚持进行年均数亿元甚至数十亿元的研发投入，并坚韧地

    与规模百倍于自己的跨国企业在竞争中成长。我国PCT申请量位居世界

    前列的仅有华为和中兴，而仅华为一家公司的PCT申请量就占我国申请

    总量的一半，其余企业2007年的公布量均不足30件，全球排位均在500

    名之外；而美国、日本分别有19家和13家企业跻身全球50强。这样辉煌

    的创新成果，是任正非对于技术创新重要意义领悟的结果；是不惜巨额

    亏损、大胆投入的结果；是踏准电信技术的演进道路，倾尽全力的结

    果；是数以万计的研发队伍夜以继日、默默探索的结果。

    胆怯会畏缩不前，缺乏眼光会因循守旧，真的勇士，才敢于披荆斩棘，以无比的勇气和智慧，开拓出属于自己的天空。由于创新，华为才能够

    与跨国企业在同一平台上竞争，取得发展机遇；由于创新，华为才有效

    规避了企业发展中的故步自封的风险；由于创新，华为才真正变成了一

    家被竞争对手认为值得敬重的企业；由于创新，华为才拿到了通往国际

    的通行证。拓展透析

    任正非一向强调企业的研发要结合市场需要，要有实际应用价值，要实

    实在在地掌握知识，而不是纸上谈兵，说一些高深的论断，却不能付诸

    生产。

    很多专利权人、科研单位都知道，要促进科技成果转化必须做到：优化

    政策环境，保障科技成果转化；筑巢孵化，加速科技成果转化；创新机

    制，实施科技成果转化这三大措施。但是，要真正提高科研成果转化，不能只掌握以上的理论知识，还要切实做好以下工作：

    首先，促进科技成果转化要加大资金的投入。一是政府应该加大资金对

    科技转化的投入，特别是严格执行国家相关政策，落实科技三项费用；

    二是要建立风险投资金融机构，并正常运转；三是要进一步加大政策宣

    传力度，鼓励企业加大科技投入，鼓励科技人员致力于科技成果的转

    化。

    其次，促进科技成果转化要加大人才队伍建设。我们要努力在人才政策

    上下功夫，做好人才的引进工作、安居工作和创业工作，要形成真正创

    业、创得成业的良好环境，让科技人才在工作中感到少有所为，老有所

    得，心情舒畅。

    再次，促进科技成果转化还要加大中介机构培育。政府要出台相关政策

    措施，鼓励、引导和支持中介组织的发展，形成科技成果转化推广的健

    全体系。

    最后，科技成果能否转化为生产力还取决于科研人员是否依据现有市场

    需要和生产力水平进行研发，与现有市场脱节的研发成果只能成为浪费

    资源的项目，没有实际应用价值。

    企业的最终目标是生产出能够实现价值的产品，赢得顾客并获取利润。只有能将所学知识应用到实践中来，取得成果的人，才是企业所需要的

    人才，这样的项目才值得企业大力支持。因此企业管理者和技术人员在

    进行研发时，切记结合理论与市场实际，做出有意义的成果。

    2.抓住内功心法

    我们重视广泛的对等合作和建立战略伙伴关系，使自己的优势得以提

    升。我说和平与发展是国家之间的主旋律，开放与合作是企业之间的大

    趋势，大家都考虑到未来世界谁都不可能独霸一方，只有加强合作，你

    中有我，我中有你，才能获得更大的共同利益，所以很多合作伙伴愿意

    给我们提供一些机会。这种广泛对等的合作，使我们的优势很快得到提

    升，可以迅速推出很多新产品，使我们能在很短时间内提供和外国公司

    一样的服务。没有基础技术研究的深度，就没有系统集成的高水准；没

    有市场和系统集成的牵引，基础技术研究就会偏离正确的方向。我们一

    定要搞基础研究，不搞基础研究，就不可能创造机会、引导消费。我们

    的基础研究是通过与国内大学建立联合实验室来实施的，我们的预研

    部，只有在基础研究出现转化为商品的机会时，才大规模扑上去。

    但只有基础研究是远远不够的。我国引进了很多工业，为什么没有形成

    自己的产业呢？关键是核心技术不在自己手里。掌握核心，开放周边，使企业既能快速成长，又不受制于人。

    举个例子，华为将作为世界大传输厂商角逐世界市场，为什么？传输的

    芯片是我们自己开发的，使用的是0.35μ的技术，而且功能设计比较先

    进。可以肯定，2.5G以下级别我们做得比国外的好。例如华为在新一代

    传输体制SDH中展现出强大的活力，2.5G以下级别交叉能力是全世界最

    强的，实现了低阶全交叉连接功能，十分适应中国电信网络复杂的需

    求。在自行设计的芯片中，完成的复杂数字运算功能，大大地提高了光

    同步传输设备的业务接口在抖动、飘移等方面的指标特性。支撑网中适

    应高精度定时要求的网同步技术，延伸了SDH设备在节点数和距离方面的 ......