目录

    第 1 章 群英荟萃：巅峰场中的巅峰人士

    第 2 章 不卑不亢：职业人士的职业风范

    第 3 章 人才发展：管理培训的管理启示

    第 4 章 观念革命：从产业链转向价值球

    第 5 章 逆向思维：数字时代的模拟逻辑

    第 6 章 顺乎潮流：食品巨头的美国布局

    第 7 章 创造未来：在黑暗中机警地摸索

    第 8 章 明珠暗投：斯文扫地于环境错乱

    第 9 章 顶层设计：刻舟求剑与当下遭遇

    第 10 章 流程创新：信息技术与组织沟通

    第 11 章 创新主体：个体天才与组织机构

    第 12 章 创新路径：模仿替代与组合分拆

    第 13 章 内部创业：制度环境与创新举措

    第 14 章 以人为本：内部利益至上企业观

    第 15 章 群己兼顾：集体与个人利益并重

    第 16 章 重塑归属：幸福企业与幸福员工基于在下对管理学近30年的研读与思考，窃以为，组织管理的终极理想境界也许是

    这样一种状态：一群相对志同道合而又比较通达靠谱的人，有幸聚集在一起，尽量

    心境舒展地用正确的办法做正确的事情，力争达到大家共同的目标和各自的期许。

    这种状态的实现与保持，有赖于至少三个方面的契合：多种目标之间的均衡；战略

    与管理之间的契合；人员与组织文化的匹配。

    多种目标之间的均衡

    大家通常会认为，组织中的成员是为了某个共同的目标才走到一起来，建立起一个

    新的组织，或者选择加入某个既有的组织。实际上，问题也可以从不同的侧面定

    义。也就是说，我们都是来自五湖四海，为了各自不同的目标走到一起来。之所以

    建立或者参与某个组织，是因为大家各自的目标之间有了足够的交集。如此说来，一个组织的目标，必然要在一定程度上反映和体现其成员的目标。一个没有共同目

    标的人群，只是散兵游勇的偶然聚合，难以形成长期稳定和有效的组织。同样，一

    个不能满足成员个体目标和诉求的组织，它所标榜的组织目标往往是虚幻和不切实

    际的。

    一个组织必须持续不断地提供足够的理由，吸引它所需要的成员加入并使之长久地

    留在该组织内。这种理由，就是组织目标和个体目标的交集，包括务实和务虚两个

    方面的平衡。一方面是要齐心协力干成一些事儿，另一方面是要觉得所干的事儿有

    意义。当年红军的诱人之处，就在于能够满足目标成员群体的实际需求。大家一起

    打土豪、分田地，实打实地解决吃饭问题。红旗插遍全中国、解放全天下受苦人，这是事业和理想问题，旨在增进归属感和凝聚力。显然，大家的目标之间不会完全

    重叠，个体的目标与组织的目标也不会完全一致。但组织的成员需要相对的志同道

    合，组织要在实现自己使命的同时，最大限度地满足成员个体的期许。战略与管理之间的契合

    战略管理的实质，在于用正确的办法做正确的事情。战略，把握方向性和有效性，亦即所谓做正确的事情。管理，注重行动细节和秩序，亦即用正确的办法做事，讲

    究做事过程本身的效率。古人云，大行不顾细谨。如果战略方向正确，即使效率稍

    低，速度稍慢，也许无甚大碍，不必过于计较战略执行中的些许纰漏和瑕疵。反

    之，如果战略方向错误，实施和执行的效率越高，则战略失败越快。当然，也不排

    除另外一种可能性，那就是，如果管理内功得当，执行能力超强，一个组织也可能

    会比较迅速地纠正错误，在战略调整和变革中有比较出色的表现。现实中，这种现

    象倒是相对比较少见。

    正确的战略，意味着组织的作为顺乎外部环境的潮流和趋势。而正确的战略实施，则意味着组织的管理能力亦符合企业战略的要求。在模拟移动通信时代，摩托罗拉

    和诺基亚无疑是占尽先机，走在战略正确的康庄大道之上。而在数码时代，当年的

    先锋企业已经不再代表主流的发展方向。同样，柯达在传统成像业务上的管理效率

    和既定优势，使得它过度沉迷于昔日的辉煌，长期坚持用自己习惯的正确办法做已

    经不再正确的事情，最终与数码成像时代的战略潮流失之交臂。广义而言，一个组

    织的管理效率体现在它的资源与能力组合以及组织体系与管理流程。组织的管理体

    系与其战略方向需要保持一定程度的动态契合，二者皆需与时俱进。

    人员与组织文化的匹配

    组织的业绩和成败最终落实在人的因素上。一个优秀的组织，主要特质之一在于它

    能够不断地吸引一批又一批比较通达靠谱的人员加入其中并做出长期承诺。通达，意味着智识丰沛、眼界宽广，并且学习能力极强，可以辨识潮流、提升自己；靠

    谱，体现在训练有素和职业专精，可以在某些领域独当一面、发挥特长。由通达靠谱的职业人士构成的组织，就像一个处于巅峰状态的精英平台，汇聚的是同类可比

    的组织中最为出众抑或顶尖的人才。组织成员的通达靠谱，有利于大家对个体目标

    与组织目标的理解和尊重，有利于大家共同用正确的办法做正确的事情。

    组织文化乃组织中共享的价值体系。一个健康的组织，其文化通常会有助于平衡组

    织对任务的关注和对人员的关注，既鼓励大家协同作战、促成组织目标的实现，又

    关照组织成员作为个体的期许和诉求；既强调努力踏实地干事儿，也注重成员的情

    感需求和精神感受。也就是说，组织要力争使其成员尽量心境舒展地在组织中行

    事，切实地体味工作的意义、职业荣誉感和组织归属感。组织人员与组织文化的匹

    配，落脚点恰恰在于大家的相对志同道合，在根本价值观念方面的共识和认同。试

    想，一个信奉业绩至上、末位淘汰的企业，如果兼并一家温情脉脉、以人为本的企

    业，文化的冲突可能使原本通达靠谱的人变得郁闷抓狂。

    诚然，这里勾勒的是组织管理的一种理想境界。也许，这种境界可遇不可求。然

    而，比较通达靠谱，相对志同道合，尽量心境舒展，力争实现目标，这些要素里所

    着重强调的，都是一种颇为值得努力的方向和尝试。一个组织，有了这种追求、这

    种气场，才可能使这种通常不可求变得偶尔可遇，使得精英人才的有幸聚集变得更

    加可能。

    有关“管理的境界”之思考，乃是贯穿笔者近期研究和写作的主要焦点。收在这里

    的文章，在最近两年大多以各种删节版的形式刊发于《北大商业评论》、《清华管

    理评论》和《中欧商业评论》，在此恢复笔者初始构思的完整版本，分别编入以下

    四个部分：人才篇、战略篇、创新篇和使命篇，在主题上大体对应“管理的境

    界”之构成要素：通达靠谱的人，做正确的事情，用正确的办法做正确的事情，心

    境舒展地追求组织和个人的目标。笔者呈现于此的思考与阐述，虽粗鄙浅陋，希望对研读和践行组织管理的读者诸君

    或有些许启发。如是幸甚。

    马浩谨识

    2014年2月6日于北京

    群英荟萃：巅峰场中的巅峰人士

    不卑不亢：职业人士的职业风范

    人才发展：管理培训的管理启示

    聚集通达靠谱人才

    企业的实质是人，通达靠谱的人，职业、专业、敬业的人。企业间的竞争，归根结

    底是人才的竞争。能够吸引并保留优秀人才的企业才是有长久希望的企业。本章

    为“人才篇”，由3篇文章构成，分别阐述优秀人才的特点，职业人士的做派，以及

    人才培训的挑战。

    群英荟萃：巅峰场中的巅峰人士。本文系统描述精英人才的主要特点，阐释人才集

    聚与企业作为职业平台的相互依存关系。长期而言，精英人才势必要选择与最优秀

    的企业为伍。人才的集聚与流转，是企业盛衰的晴雨表。巅峰企业如果不能够持续

    吸纳和留住巅峰人才，其巅峰地位注定岌岌可危、风光不再。

    不卑不亢：职业人士的职业风范。本文以企业家鲁冠球的精彩事例为基础，旨在勾

    勒职业人士从容自信与业务专精的标准形象和风范做派。自卑和自傲都是不自信的

    表现。自信，必定不卑不亢，从容怡然。这种自信，通常来自存身立命的手艺和实力，专长凸显，业务精良。

    人才发展：管理培训的管理启示。本文从培训课程的设置与评估入手，探究企业人

    才培训的管理含义和启示。人才发展，需要企业一把手亲自重视和参与。企业自身

    应该做好管理培训的总承包商，依据企业使命和人才发展战略去组织培训资源，而

    不应该把这项重任随便轻易地打发给咨询公司或者培训机构。

    第 1 章 群英荟萃：巅峰场中的巅峰人士

    天下没有不散的宴席。在这一残酷无情的铁律下，我们能够苟且谋求的次优境界，也许不外乎如下一些可能：让宴席丰盛美满一些，参加宴席的人风采多趣一些，宴

    席欢愉得持久一些，丰盛美满、多趣、欢愉的宴席可以举行得频繁一些。做企业，也类似办宴席。历经辉煌的百年老店，盛宴的次数自然重复得相对较多，开宴的时

    候自然会格外丰盛美满、多趣、欢愉。当然，也有盛极一时的企业，在某一特定时

    期引领风骚、光彩夺目、人气旺盛。

    虽然一个企业的生命可以远远地超越自然人的生命，但没有一个企业可以经久不

    衰，永久存活。一个企业，不过是一个载体和平台，既见证和传承其创始人与历代

    守护者的初衷及愿景，也寄托和支撑着现有托管者当下的梦想与诉求。企业追逐人

    才，人才寻求企业，这是一个动态的双向选择。无论是基业常青还是昙花一现，一

    个企业在其鼎盛之际，可以被看作一个盛宴恢弘的“巅峰场”，为各方“巅峰人

    士”提供一个崭露头角和施展抱负的平台与契机。

    一个企业能否长期辉煌，就在于它能否打造并保持其巅峰场的地位和吸引力，从而

    不断地招致巅峰人士与潜在巅峰人士在其旗下聚合。毕竟，巅峰人士是跟着宴席走

    的，不只是跟着宴席的场所本身走的。曾经提供巅峰场的企业，如果宴席本身的成色下降，或者在可比范围内有品质更好抑或更新鲜时尚的宴席出现，其巅峰场的地

    位便会岌岌可危，可能渐次丧失，也可能顷刻坍塌。尚有选择机会的巅峰人士注定

    会在新的巅峰场重新积聚组合。同时，新一代巅峰人士也会伺机登场。

    什么是巅峰人士呢？简言之，所谓的巅峰人士(PEAK)，就是通达进取的职业精

    英。他们或多或少地具有以下几个鲜明突出的特性：职业专长(Professional)、精英人才(Elite)、进取雄心(Ambition)，以及通达眼界(Ken)。所谓的巅峰

    场，其实是一个人才选拔和展现机制，它不仅吸引、笼络和收编各处的巅峰人士于

    此聚集互动，而且提携、造就或催生潜在的巅峰人士，令场中的各类巅峰人士之巅

    峰状态得以淋漓尽致地发挥与显扬。(见表1-1)

    表1-1 PEAK：巅峰人士的特性

    准确地说，只有巅峰人士的数量和种类之规模达到某种关键聚集度的时候，一个企

    业才算是一个真正的巅峰场。显然，即使是一个超强的巅峰场，也不可能所有的领

    域和层面都由巅峰人士充斥。同样，由于各种原因，真正的巅峰人士也可能存身于

    资源与机会相对匮乏的弱势场。而且，还有另外一种可能，由于偶然侥幸游走于巅

    峰场中，某些实际上的非巅峰人士也会被认为是巅峰人士，至少是疑似巅峰人士。

    如此，从纯粹概念上说，巅峰场与巅峰人士并不是完全匹配的。在相对比较匹配的情形下，二者通常是两相映衬，彼此见证，互为表里，实至名

    归。巅峰场烘托并成就了巅峰人士，巅峰人士也装点并强化了巅峰场。但在名实不

    符的情形下，自诩的巅峰场可能并没有形成巅峰人士的实质性积聚。而且，在二者

    关系发展的负循环里，风光不再的昔日巅峰场可能拖累甚至最终毁灭那些因执迷不

    悟而没有及时放弃沉船的巅峰人士。那些信奉“识时务者为俊杰”的巅峰人士，其

    顺应潮流地转换场地，也会加速某个过气巅峰场的衰落与破败。

    如何识别和鉴定以及吸引并保留巅峰人士？这是希望成为巅峰场的企业自然要关注

    的话题。本文试图按照上述的PEAK框架解析巅峰人士的特点，从而帮助回答这一问

    题。首先，需要说明几点假设。

    第一，并不是所有企业都希望或者能够成为巅峰场，也不是所有企业都需要或者适

    合巅峰人士。巅峰场与巅峰人士致使企业成功的概率虽然非常大，但他们既不是企

    业成功的必要条件也不是充分条件。与其说他们是实现企业成功的路径和手段，不

    如说其本身就是一种价值偏好，是一种目标和境界。

    第二，巅峰场可能自其诞生就居于巅峰，由强势并掌控资源的巅峰人士从其他巅峰

    场延展、拓建、拆分、组合而成。它也可能是由一群原先的边缘人适时努力、挣扎

    折腾而创立。本文并不主要探讨这一演进过程，比如创业抑或动荡裂变的产业环

    境，而是专注于勾勒和描述现有巅峰场中的巅峰人士的一般性和理想性的常态。

    第三，上述所谓的常态关乎两个重要前提。首先，游戏正规化。企业所在的行业与

    业务基本属于正规军之间相对常规持久的阵地战，并且存在相对明晰的游戏规则。

    游戏不正规时，混沌自然大于秩序。丛林战略下，如果无处不场，则无所谓场。游

    戏没规则时，人的能动性和重要性可能抵不过随机偶然性。其次，人员职业化。企

    业经营的各个人才领域，比如财务、营销、人力资源管理等职能领域，都具有相对清晰的职业规范和业界公认的才能判断机制。而且，存在着比较自由和有序的人才

    流动机制。各个领域的人才可以在其领域内游走于不同的企业之间。专才职业，方

    可分出高下。宴席聚散，必然存在流动。

    职业专长

    巅峰人士首先是职业人士，不是草莽英雄，也不是万金油。职业人士，根据定义，隶属于界定清晰的某些职业或行业，通常具有良好的职业素养与较强的职业认同

    感，讲究的是职业手艺、做派、气场和操守。职业性，或者职业化，意味着正规和

    专注。每个职业，都具有特定的进入门槛以及专业范围，要求相关的人员必须具有

    一定的从业资质和业务专长，并且存在一套大家公认的和明晰的行为规范与准则以

    及对从业者和业内机构进行认证、评估、监管和服务的行业治理机制，比如行会。

    我们可以从三个纬度来剖析巅峰人士的职业专长(professional)：特定行业或者

    业务领域的行业技能(trade expertise)、特定职能领域的职能专长

    (functional skills)，以及职业人士的自律约束(self-discipline)。

    首先，职业通常意味着某个特定的行业、产业或者业务领域(industry，trade，or business)，比如广义的零售业、制造业、金融业等大的行业类别

    (sector)，或者如医生、教授、演员等比较具体的职业(profession)。每个行

    业都有各自的使命定位与服务对象，要求相应的人才特点和技术专长，遵循某种操

    作规范与业务流程。职业精英的造就，需要在自己特定的行业内长期地历练与浸

    淫，积累经验、增长见识、提升能力、创造业绩、建立信誉和人脉。

    其次，职业也可以从具体的职能领域来界定，比如市场营销或者物流与供应链管

    理。这些企业经营活动中常见的职能应用广泛，可以横跨与贯穿不同的行业及产业。而有些情况下，某些职能领域既可存在并服务于某些具体产业内的企业，也可

    以成为自己独立的行业，比如律师会计。这时的专业人士，可以选择在专业的律师

    事务所或者会计师事务所发展，也可以进入某个行业内的企业，去担纲法律顾问或

    者内部会计职能。这里的职业性讲的是职能领域内的专注与专长。

    再次，职业人士，除了做事规范和手艺专精之外，最大的特点就是严谨自律。只做

    自己专业能力所允许和擅长的，不勉为其难地染指自己专业能力以外的事体。所谓

    的隔行如隔山，说的正是职业之间的差别甚至鸿沟。跨界运作，首先是对职业规范

    的蔑视，在常态下的成熟的职业间是比较难以行得通的。有自律约束的职业人士，在乎自己的手艺和牌子，敬畏职业的尊严与合法性。没有金刚钻，不揽瓷器活。无

    论专家如何权威，在自己专业领域之外发言行事，大家都是外行。

    有句广告词说得好，“因为专业，所以领先”。巅峰人士，职业、专业，这是必须

    的。有人习惯于抱怨说，很多企业中人缺乏系统性和全局观，过于单一狭隘，只关

    注自己的一亩三分地。其实，现在的问题，不是专才太多，通才太少，而是所谓的

    专才和通才都不够职业，真正懂行管用的职业人士太少，业务专精的专业人才尤其

    缺少。场面上漂浮的通常是大量的跨界专家、万能嘉宾，以及所谓的公共知识分

    子，什么事儿都明白，什么事儿都要给个自感权威和公正的解读与说法。

    在企业界，贸易、投资、实业、服务乃不同的行业类型，有不同的行为规范和商业

    模式。然而，在行业发展初期以及极端动荡阶段，各方人士云集，鱼龙混杂，职业

    化程度非常低，跨界英雄华丽转身的神话就会甚嚣尘上。在正规常态的职业领域，巅峰人才注定是专业化的人才。即使是同一行业内细分领域之间的跨界，巅峰人士

    也时常谨慎规避、量力而为。一位爱惜自己本钱的顶尖普契尼女高音歌唱家，通常

    不会脑子一热就去高歌瓦格纳；一位篮球巨星跑去打棒球可能就是下三烂，巅峰不再。

    判断一个职业人士是否职业和专业的一个关键指标，是考察其职业履历，在一个行

    业或者企业内的任职期限，转换岗位的频率以及跨度。一般而言，职业人士首先忠

    于的是其职业，然后才是其雇主。一个职业人士在职业领域内的流动，也许无可厚

    非，而且有时很可能恰恰说明其广受尊重和欢迎的业界地位。然而，如果一个人频

    繁地在不同的行业或者职能领域之间窜来跳去，尤其是当所要求的基本技能和从业

    经验大相径庭之时，其专业素养和职业操守往往会受到内行专家的审慎质疑。

    精英人才

    巅峰人士不仅职业，而且精英。所谓的精英，意指在某个特定可比的参照系下，某

    个人群中居于高层顶端的少数特别出众者，才华横溢，业绩优良。所谓的职业精

    英，便是在某个职业的从业人员之中的佼佼者。他们是该职业的典型代表，同业者

    的学习目标与追寻榜样，行为规范、手艺精当。虽然职业精英有时会在大众视野中

    抛头露面，甚至大红大紫，但其立身之本，首先是其专长领域内的地位和作为，必

    须在职业人士与同行专家中声名显赫，倍受尊仰。

    显然，精英的界定和辨识通常是在一个既定的参照系内进行的。企业巅峰场中的精

    英人才可以至少从以下三个参照系来考量：同代最优(best of the breed)，本

    地最佳(best of the locale)，以及当期顶尖(best of the moment)。

    首先，同代最优，或者说同批最优。这里的代或批，指的是同一个时期和批次首次

    进入某个行业或领域的职业新手。在人才培养具有固定传统和完善体系的职业里，这意味着该专业同期毕业的学员中才能条件最好、职业准备最充分、发展潜力最大

    的尖子人才。同代最优，并不能够保证日后必然成长为成就斐然的精英。然而，在初筛时力求选取最有潜力的准精英人士，用优质的新鲜血液来补充人才队伍，无疑

    从概率和程序上增加了所选人才成长为未来精英的可能性。

    其次，本地最佳，指的是在特定的地理区域之内，某个职业领域的人才属于该圈子

    中的精英。这个地域范围通常相对独立，比如大中国区。除了地理位置与区间之

    外，与其他区域有明显的政治、社会、文化等方面的差异。人才在区域内的流动，远远大于跨区域的流动。这时候，一个地域内的职业圈子相对稳定，同行业中其他

    地域的精英与本地精英通常不具备替代性，因此，人才的高下具有本地范围内的可

    比性。本地最佳，可以保证企业在具体的经营地点享有人才优势，并能接住地气。

    再次，当期顶尖，意味着在整个可比的业界范围，无论是相关的行业类别、职能领

    域，还是地域区间，在当下最主流、最核心、最中坚的人才项目与区段，能够做到

    同行业、职能与地域的最顶尖。在当前的日常游戏中，这是对巅峰场上常态精英的

    一个最终判断。比如，在研发主导的行业，一位企业的研发人员是否是目前业界最

    优秀的精英。在60后全面掌权的时代，这个年龄段的专业人才和管理人才储备是否

    有断层或者缺陷。

    如何判定精英呢？成熟的行业和领域通常有相对规范和系统的人才甄别与评价机

    制。可以参照输送给业界新生力量的学校与机构的排名，比如商学院、法学院、医

    学院的排名，以及当期毕业生在某个学校内的成绩与排名。对于已经执业的人员，可以参照雇主的反馈、同行的评价、业界的口碑、第三方观察和测评机构的鉴定、猎头公司的价码，等等。归根结底，两个相互关联的硬指标是职业人士精英程度的

    通用判断尺度，一个是职业成就(track record)，一个是市场身价(market

    value)。

    一个职业人士的业界成就是容易观察并难以伪造的。一个教授发表在顶级学术期刊上的论文同行有目共睹。一个顶尖小提琴家的手艺和表现也是清晰可见。一个销售

    主管身后庞大忠实的客户群体和关系网，当他在行业内不同机构间迁移跳跃之际，会跟随他本人流动而不是拘泥于他某时某地的雇主机构。职业人士的职业荣誉感最

    终体现在其身价和待遇上。长期而言，希望精英职业人士在某个雇主那里物美价

    廉、倾情奉献，无异于梦呓。手艺值得就是价码。优厚的待遇本身就是精英地位的

    明证。

    进取雄心

    巅峰人士常怀进取雄心。所谓的进取雄心，俗称野心、欲望、企图以及志向等，既

    映射一个人行为处事的驱使动机，也昭示其不懈追求的使命目标。个人兴趣往往只

    是从事某个职业的一个引子和前奏，而正是渴望职业成就的动力使得职业人士孜孜

    不倦、刻苦钻研、忠诚敬业、不断进取。职场拼杀，才人辈出，残酷无情而且永无

    休止。逆水行舟，不进则退。没有进取心，即使是资质优异的职业人士，也通常难

    以进入巅峰场从而实现巅峰状态，更不可能长期持久地雄居于巅峰场中。

    进取雄心(ambition)，可以从以下三个方面来界定与测度：自发自励(self-

    motivation)，目标驱动(mission-driven)，以及荣誉尊严

    (prideesteem)。前者涉及职业人士的自主性，后两者分别考量对实质性成就以

    及职业地位的追求。

    首先，自发自励是职业人士(尤其是职业精英人士)的惯常通例。职业人士，认

    同、喜欢自己的职业，将其当成一种事业。如此，寻求职业进步与成就，本身就是

    成全自己，实现自己的人生价值。真正的职业人士不需要别人不断地鼓噪“你一定

    要做好本职工作”或“为××做贡献”云云。即使在职业生涯中偶遇挫折，他们也会

    毫不气馁，并且不断地自我激励，自己跟自己较劲，不用扬鞭自奋蹄。很难想象一个被动无求的人会成为职业精英和巅峰人士。

    其次，进取心最终外化成一种具体的使命目标，引领职业人士去追求实质性的职业

    成就。这种成就，既包括在某个具体企业内的业绩和作为，也包括在相关业界的评

    价和影响。比如，一位HR总监在某个企业率先推动最先进的人才遴选、培养、评估

    和奖励系统，招致其他企业纷纷效仿，从而成就其业界影响和地位。一个职业人

    士，其终极目标往往是成就整个业界公认的业绩与功名。其阶段性的直接驱动目

    标，则通常是当下企业内的作为和斩获，要做成一些令人瞩目的事情和项目。

    再次，与追求实质性成就紧密相连的，必然是希望得到企业和业界的认可，享有荣

    誉和尊严，包括标榜荣誉与尊严的权力、地位、待遇和形象。职业人士，靠手艺专

    长赢得尊重，也靠自己栖身的巅峰场之光环托举自己。能干的自然吃的多，谱儿摆

    得也比较大，这其实很正常。倒是表面上什么都不在乎的人可能野心更大，手段更

    隐蔽，表现更虚伪。理想状态下的职业人士，不靠投机钻营，也不靠乞求讨好，光

    明磊落，不卑不亢。该得到的当仁不让，不该得到的不过分奢望。

    一个希望吸引巅峰人士的企业，必须理解并欣赏千里马的实力与欲求，为他们提供

    发展的平台、升迁的契机、优厚的待遇、至上的荣誉，从而形成足够的激励，而不

    是把他们看作需要千方百计去控制和减限的成本项目。在帮助一代又一代的职业人

    士实现自己职业抱负的同时，企业才能构筑和保持自己巅峰场的地位与声名。孟尝

    君善待三千门客，曹孟德礼遇关公云长，突显的是尊重人才的示范效应。关键时刻

    各类巅峰人士的出现和显灵，也许抵消浪费在所有滥竽充数者身上的无效花销。

    巅峰场通常也靠巅峰人士的业界地位和声誉所支撑。如果巅峰人士的雄心欲求不能

    够得到充分满足，他们自会寻求新的平台和出路。一个巅峰场既能造就和成全一个

    巅峰人士，也往往加剧了巅峰人士对巅峰场不断升级的诉求，提升了其谈判能力。在职业天地里，小场子终究留不住大人才。然而，如果企业有能力成全巅峰人士之

    进取野心却不愿做出承诺，双方各执己见，则可能两败俱伤。企业收获的是无视人

    才和吝啬抠门的败誉，巅峰人士落下的可能是功高震主和极度贪婪的劣名。

    通达眼界

    巅峰人士，不仅是胸怀雄心壮志的职业精英，而且通常眼界通达、见识深远，能够

    冷静客观地判断行业趋势、准确透彻地洞察职场风云。不畏浮云遮望眼，常将聪慧

    对红尘。不盲目轻易地随波逐流，从而不被过分的浮躁和无端的焦虑所袭扰；也不

    偏执顽固地故步自封，避免陷入不合时宜的抱残守缺之困境。平和自信、安守本

    分、学习提高、与时俱进。因为专业精良，所以敢于自信；欲求职业巅峰，因而不

    断求新。简言之，眼界通达，是通晓现今和未来巅峰场何在的基本前提。

    眼界通达，具体表现在常识稳健(common sense)、智识丰沛(wisdom

    galore)，以及学识精进(continuous learning)。前者有益于对事物的基本性

    和总体性判断，后两者有助于职业专长的发挥应用与保持增进。

    首先，常识，指的是对事物的惯常性现象及其背后基本性规律与模式的理解和把

    握。作为已经被前人验证过的道理和逻辑，常识虽然不一定完全像公理定律一样铁

    板钉钉、屡试不爽，却也在某种概率和置信区间内可以被认定为常态或者通例。常

    识稳健，可以避免职业人士过于偏执、偏激和异想天开，帮助人们透过现象剖析本

    质，也意味着富于平常心，尽量平和通达地用事情本身的逻辑看问题，而不是偏颇

    狭隘地诉诸自己的偏好和主观臆测。

    其次，智识，指的是由于阅历和经验的积累而逐步体味并感悟到的深刻见识、智慧

    结晶。智识，既可高屋建瓴，亦可精辟入微，有助于职业人士把握大局，明晰方向，甄选方略，了然进退。智识丰沛，是精英人才与一般职业人士或者初出茅庐者

    之间的一大区别。比如，精英人士熟谙职场竞争惨烈之实，不会抱怨世态炎凉并天

    真地奢盼没有权力争斗的企业和没有各类纷争的职业。他们宽容、坦然和忍耐，在

    面临危机压力和失败挫折之际，从容镇静，行为不走样，动作不变形。

    再次，学识，指的是通过不断的学习而建立的知识储备、知识体系、持续学习的习

    惯以及学习与吸收知识的能力素养。学识，可以增进常识和智识。常识和智识，也

    可以看作学识的一部分。这里我们主要强调的是有意识地持续学习的意义和功效。

    通过持续学习，不断更新自己的知识，提高自己的能力，这是职业人士保持手艺精

    尖和与时俱进的基本功。这种学习及学识，既包括对职业技术领域本身的跟进，也

    包括对时局动态、行业趋势、企业前景、职业模式与人事变迁的晓畅和预知。

    眼界通达的职业人士，首先要尊重职业常识，这是他们职业规范的体现。在此基础

    上，需要避免过分囿于自身职业和行业的常识与专长，要具有更加宽广的胸怀和气

    度，增进有关社会大系统的更高层次的常识，尤其是要学会欣赏专业领域之外的世

    理与规律。任何职业和领域，无论多么关键和重要，都不过是社会的一个组成部

    分。一个企业内，不同职能间的合作与协同，是共同实现组织目标的必要前提。职

    业精英，必须在坚守自身职业尊严的底线之上，善于与其他领域精英合作共谋。

    任何一个职业，出于自身安全稳定和长期发展的本能，都有某种貌似保守的固恒机

    制。一个基本常识，也更是一种智识，反潮流应当是偶然特例而不是家常便饭，因

    为在通常情况下反潮流是行不通的。职业人士，常规游戏中的精英，并非边缘草莽

    之辈和改朝换代的革命者，首先只有承认现实，才可能在现有行规框架允许的范围

    和尺度内逐步推动并促成现实的逐渐改变。作为巅峰场的企业，在甄别和吸引巅峰

    人士的当口，也要考虑现有游戏规则下精英与未来新锐精英之间的平衡。小结

    需要再次强调的一点是，在规则相对明确、职业化程度较高的职业和行业里，我们

    所描述的巅峰人士才最为如鱼得水。这种行业或者职业，通常是正规军进行阵地战

    之所在，从业人员的资质和表现通常比较容易考察与鉴别，从业人员可以在业界相

    对自由地流动。虽然我们主要以企业为例探讨巅峰场，但本文的讨论和描述也许能

    够适用于诸多类型的组织与机构，比如，世界著名的歌剧院，顶尖的研究性大学，传统优厚的非营利性医院，追随者众多的职业球队，抑或声誉卓著的咨询公司。

    而且，这里描述的巅峰人士的特性，大概也会或多或少地适用于职业化程度并不是

    特别高的行业。毕竟，文中所谓的精英与巅峰都是针对某个具体的参照系而言的。

    小池子里也会有大鱼。比如，最近被大家熟知的海底捞，在那个价位的餐馆里，它

    的服务水准以及给员工的待遇可以说超出了人们的预期。它的平台就是那个圈子的

    一个相对的巅峰场。其各类员工在可比的范围内就比其他同类人员更具有本文描述

    的PEAK特性。你要硬将他与五星级餐饮名店中的精英翘楚比，就是别有用心了。

    一个巅峰场中的盛宴需要一大批巅峰人士、互相帮衬、交相辉映，而不是少数武林

    高手、单打独斗、曲高和寡。知道什么样的人才可能成为巅峰人士，从而能够更好

    地吸引和保留巅峰人士，这是意欲成为巅峰场的企业所必须拥有的基本功。人力资

    源管理至关重要的任务，便是选对人。看准了对象，提供平台和激励，成全其职业

    精英的地位，满足其进取雄心，展现并保持其巅峰状态，从而使企业本身不断处于

    巅峰状态，这是最成功和精彩的企业在它们成功与精彩之际所展现的共性。

    然而，选人虽是企业最为重要的任务之一，但也仅仅是之一。也许，没有任何因素

    能够在所有情况下单一地决定企业的成败。即使是一帮最精英的职业人士，也会被

    不当的战略、错位的境遇、贻误的时机以及悲催的运气所击倒。但这并不意味着一伙平庸的人在其他条件相同时会有更好的表现和成绩。也许，正是因为一个企业靠

    了运气抑或努力所赢得的优良业绩和巅峰地位，才招致了巅峰人士的聚集。在良性

    循环下，这种巅峰人士的积聚，无疑也给巅峰场之持续存在一臂之力。

    一个最大的启示，就是巅峰人士在作为巅峰场的企业或组织中通常所受到的礼遇。

    通达进取的职业精英不仅得到最为优厚的物质待遇，而且充分地满足了其职业荣誉

    感，从而最终精彩地实现其人生价值。一个企业或组织如何对待为自己做出承诺了

    的“前巅峰人士”，也会产生深远的示范效应，影响未来精英对企业组织的承诺。

    正像阿瑟·米勒在《推销员之死》中所写的“人不是水果，你不能吃完了果肉就把核

    儿吐了”。如此，善待员工的企业文化，就会愈发显得重要，甚至不可或缺。

    以人为本，不是说辞；主人翁精神也不是口号。没有主人的待遇，不可能有主人的

    心态和行为。职业组织如律师事务所、会计事务所、咨询公司等广泛地采取合伙人

    制度不是没有道理的。巅峰人士既是员工亦是主人。为企业，也是为自己。巅峰场

    本身也是由巅峰人士所拥有和维护的。这种机制，更有助于激发和利用职业人士自

    发自励的特性。当然，不是所有精英人士都适合某个具体的巅峰场。因此，良好的

    退出机制也是保证职业精英能够在业界寻求最适合自己的位置所必须的。

    企业存在之目的多种多样，为了造福社会，为了国家富强，要成就自己，去实现梦

    想。其实，企业的存在，虽然必须有外在的功能及合法性，主要不是为了组织之外

    的人群和机构，而是为了组织内部参与者的福祉和利益。从人性和人情的角度来

    看，身边的人比不认识的人重要。说得极端一点、离经叛道一些，企业的存在最终

    不是为了股东，甚至也不是为了客户，而是为了企业中的同道者。为客户服务，为

    股东赚钱，最终是为了成全自己。企业要有人情味儿，首先要对得起同道者。

    如此，延揽并成就巅峰人士，并不只是实现企业使命和愿景的手段，它本身也许就是一件有意义的事，甚或一个终极的目标与偏好，更是一种无尽的奢侈与殊荣。与

    多才有趣、通达进取的职业精英为伍，潇洒走一回，当是一种值得追求的人生境

    界。让甘于贫穷的人甘于贫穷，让痴求理想的人痴求理想，让无私奉献的人无私奉

    献。而一个理性平和的从业者，必须职业、专业、敬业，不卑不亢，不虚不妄。为

    自己谋福利，为社会做贡献。这本身就是在实践一种理想。

    (2012年3月17～23日。本文删节版曾以“精英与平台：巅峰双引擎”为题刊发于

    《北大商业评论》2012年第7期)

    第 2 章 不卑不亢：职业人士的职业风范

    如果按照梨园行四大须生、四大名旦的说法给企业界也编排一下的话，笔者记忆

    里，20世纪80年代最为耀眼的四位企业家当是马胜利、禹作敏、步鑫生、鲁冠球。

    如今这四大老须生里还在台上戳着唱的就只剩下鲁老板一枝独秀了。30年不老的常

    青树，堪称特例，必有其过人之处。追捧褒扬之众无数，溢美夸耀之词甚繁。笔者

    在此撷取三出戏码，勾勒鲁老板舞台风采。此三出戏已然广为人知，竞相传颂，而

    其背后主旨意蕴之一似乎鲜有提及，那就是：不卑不亢。

    在商界打拼，应酬通常是难免的。而多少年来，鲁老板几乎每天按时回家吃晚饭，准点看新闻联播，除非出差不得已，不在外面过夜。一旦大家都知道这习惯，也就

    自然而客气地避开了陪谁不陪谁、出面不出面的棘手问题，免却了各类孤傲不敬抑

    或势利算计的指摘。俺就是这么个做派!

    2002年，杭州市市委、市政府以每人300万重金奖励三位为杭州经济发展做出突出

    贡献的企业家。其他企业家可能会要政策，要自主权，要各种自己所亟需的东西。

    鲁冠球在电视台采访时不啰嗦，说，给现金最好，企业家要的就是钱。一点儿不藏着掖着，真性情，忒自然。俺就是这么个念白!

    鲁冠球很早就有意识地培养子女接班。几年前，谈及此道，鲁老板直言不讳地说，当自家孩子跟别人能力相当的时候，肯定首选自家孩子。当然，关键是自家孩子确

    实要有能力。没什么虚言假套，也不留想象空间。不必再唠尊重职业经理人的闲

    嗑，也无须掰饬举贤不避亲的老调。俺就是这么个唱法!

    作为一个群体，企业家们通常会被视为不甘寂寞并敢于挑战常规的另类，他们早年

    可能饱受白眼歧视、嘲笑讥讽以及盘剥刁难，功成之后又会引致红眼嫉妒，甚至仇

    视愤恨。作为单独个体，企业家风光之际，可能大红大紫，一时无两；落败之时，注定暗自神伤，独饮凄凉。

    君不见，从改革开放的样板到经济犯罪的典型，转眼之间，就可能锁定在同一个人

    的身上。有了成就，难免飘飘然。有了地位，始谈责任感。于是，企业家开始膨胀

    各种抱负，包揽各种包袱。有人说，胸怀天下，企业家要肩负起应该承担的社会责

    任。也有人说，在商言商，企业家要学会自我保护。

    其实，做企业的人，一旦言谈行事超出了自己的势力范围和能力专长，无疑越俎代

    庖，大多附会牵强，恰如任何其他业余人士一样。企业家不仅是一个族群，也是一

    个需要特定专长的职业。说白了，企业家最好把自己看成一个靠手艺吃饭的职业人

    士。无论是声名远扬的英国管家，还是纽约高档餐馆的侍者，不管是社区内技艺精

    湛的理发师，还是大学校园内特立独行的教授，职业人士，总要有职业人士的操守

    和气场。而职业人士的典型风范和标准做派，便是不卑不亢。

    不卑不亢，讲究的是从容自信。自卑和自傲，都是不自信的表现。不卑不亢，意味

    着既不困囿于卑微、卑贱、卑鄙、卑劣，亦不沉溺于狂妄、傲慢、骄奢、淫逸，更不诉诸卑亢交错的孤傲、轻侮、暴戾、乖张。

    不卑不亢，是一种自然本真的状态。无论江湖、庙堂，抑或道义、文章，得志时，无须放言舍我其谁，恃才傲物，妄自尊大，丧失了敬畏之心、感恩之情。失意时，不必感叹世态炎凉，怀才不遇，妄自菲薄，丢却了平实之态、宁静之状。

    不卑不亢，意味着通达靠谱。通达的人，讲究常识，尊崇世理，不肆意妄想，不无

    端癫狂。靠谱的人，职业专注，手艺精良，不跨界忽悠，不业余张扬。当今时代，我们所缺乏的，正是笃诚敬业、职业专注的精神。

    有人担心，过分偏狭地强调所谓职业主义，只会催生造就一帮精致的自利者，会导

    致大家对民众、社区和国家公共利益的漠视和侵蚀。这也许不无道理。然而，放眼

    望去，时下到处泛滥的，是学无专精的业余人士，在诸多行业内以及我们的公共空

    间里做非常业余的事情。摇旗呐喊，狂妄嚣张，信口开河，乐此不疲。无论凭借什

    么貌似高尚的旗号和华美的声名，如果业余主义甚嚣尘上，常识注定会显得灰头土

    脸。

    企业家就是做企业的，要用自己的专注敬业去提升自我，带动员工，创造财富，回

    馈社会。无论是趾高气扬地烧钱摆阔，还是低眉浅笑地求人搓饭，偶尔为之可能实

    在不得已，而习以为常则注定是企业家的硬伤。还有，切勿搔弄起明星式的身段，更不要觊觎各类公知们的排场。

    通达靠谱的企业家，自当从容自信、率直本真、笃诚敬业、不卑不亢。跟通达靠谱

    的人在一起，你自然会更加沉静、平和、踏实、本真。然而，话说回来，鲁老板这

    样的角儿，是不可能批量生产的，但至少我们还算是见识过，这就给我们点燃一丝

    希望。正应了范文正那句名言：“噫!微斯人，吾谁与归？”(本文“不卑不亢”的主旨以及本书主题“管理的境界”的相关阐述，缘起于笔者

    在2012年北京大学国家发展研究院暨北大国际MBA毕业典礼上的教师代表发言。本

    文修订版曾以“企业家之成‘角’者”为题刊发于《中欧商业评论》2013年第12期

    的作者专栏)

    第 3 章 人才发展：管理培训的管理启示

    企业需要通达靠谱的人才。在人才竞争日趋激烈的今天，企业的人才培训已然成为

    时尚潮流，风起云涌，各类相关的企业大学亦是层出不穷、方兴未艾。培训业，正

    在上演着一场轰轰烈烈的运动。这场运动的最终结果以及人才培训的实际功效也许

    要到若干年后才可能真正显现。然而，培训部门的主管及其运作团队却每每面临着

    自己工作在当下被考察评估的压力，需要向主管的领导和部门展现自己的业绩，证

    明自身存在的必要。

    许多指标可以作为培训业绩的佐证：基于企业经营与人才发展战略所开发的完备的

    培训课程体系，内聘外请相结合的专业讲师队伍，受训学员本人对培训的良好反

    馈，学员上司、同事、下属对其培训前后行为改进的正面反应，外部相关机构以及

    媒体对企业培训的认同与赞赏，企业高管对培训的直接参与和观察，等等。

    具体而言，培训的实际载体是各类课程。课程的设计开发、讲授执行、效果评估，是培训最核心也是最基础的任务。从这一点来看，在当期评判培训工作的业绩时，对课程效果的评价便成了问题的焦点所在。而评价课程效果的最直接、最权威的指

    标，大概莫过于受训学员的评估与反馈。难怪，在与外聘讲师签约时，有些培训机

    构与企业大学甚至把课评必须在一定分数线以上作为支付费用的条款之一。大家还

    是比较看重课评的。课评到底能否真实地反映培训的效果呢？大而言之，答案基本是肯定的。课评分数

    是唯一相对客观公正、一视同仁的量化指标，类似用高考成绩作为对考生的评价标

    准一般。尽管如此，课评的对比与解读，还是一个相对复杂的过程。相同的评估分

    数，不一定反映同等的教学质量。在一定的分数线之上，实际分数的差异，也不一

    定反映课程效果的真实高下。

    任何评价体系，都是以某种具体目标为导向的，在某种特定情境下使用的。因此，课评的解读和分析必须与培训的使命及目标紧密结合，在特定的背景下展开，既要

    看评分的均值，也要看其分布状态，要系统地考虑课程类型、受众群体、讲师资

    质、授课方式等多种因素。本文从一个简单的例子入手，探讨上述课程评估解读的

    关键要素，并阐释这些要素对培训主管的影响与含义。

    表3-1中所展现的两门课的评估分数，均值相同，都是4分，但分布状态却有很大差

    别。如果只看均值，大概会得出如下初步结论：这两门课程效果相当，都是80%的满

    意度。但仔细分析两门课程评分的具体分布状态，受众对两门课程的反应则有较大

    的差异。

    表3-1 虚拟的两门课程评估分数的对比

    课程1：给出满分5分的学员占50%，这意味着一半的学员对课程非常满意，给4分的

    占25%。有5%的人认为无所谓。但有15%的人不满意，5%的人非常不满意。这是一个

    课评分布相对分散的例子，每一个分值都有代表。极端满意和极端不满意的都有。

    总体而言，对课程表示满意(包括满意和非常满意)的学员占总人数的75%。课程2：这里，大多数(80%的)学员打了4分，对课程表示满意。只有10%的人打了

    5分，表示非常满意。另外10%的学员觉得不好不坏，无所谓。所有学员中，没有任

    何人觉得不满意。如果看总的满意度，对课程满意(包括满意和非常满意)的学员

    占总人数的90%。

    显然，培训部门所希望的是尽量增进学员对培训课程的满意度。然而，一门课程在

    保证大多数人满意的前提下(如要求至少70%以上的受众满意)，到底是争取让尽量

    多的人非常满意呢(50%相对于10%)，还是让满意的大多数这个基数本身更大一些

    呢(75%相对于90%)？是让喜欢的人非常喜欢，反感的人非常反感呢，还是争取让

    大多数人满意，尽量避免让任何人不满意呢？这是培训主管在设计课程和解读课评

    时必须把握的一个尺度。而这个尺度的建立，首先必须来自培训的根本目标。

    培训目标

    培训目标多种多样：增长见识、提高技能、统一思想、构建团队、开启思考、引发

    争论、促进变革、解决问题，等等，不一而足。如果培训的目标主要在于统一思

    想、构建团队、求同存异、促进共识，那么最大限度地使尽量多的人满意，而避免

    或者尽量减少不满意的比例，应该是主要准则。如此，课程2的效果显然优于课程1

    的情形。

    相反，如果培训的目标主要在于启发思考、引发争论，甚至要通过一些颠覆性的内

    容与方法去促进个人行为或者组织方式的变革，课程1的效果显然要优于课程2的情

    形。对于有争议的话题，受众态度和感受两极分化是非常自然的。否则，如果大家

    都基本满意，可能的原因是，要么培训内容本身肤浅，避重就轻，要么学员展现

    的“满意”和共识是虚假的或者未经深入思考的。课程类型

    培训的目标要通过不同的课程组合来承载和实现。有些课程务实，有些课程务虚，有些注重思考，有些强调操作。对于知识概念性的、方法流程性的、通用常规性的

    课程，比如项目管理的技术流程，通常有既定的或者公认的体系与标准，授课内容

    也不会有太多的出入。这时，培训课程的实施效果主要取决于讲师的素质和授课的

    方法。

    而对于领导力这样见仁见智的题目，如果大家都觉得听得热闹，比较满意，也没什

    么可以反对的，那么培训的效果基本上是不疼不痒，不会在观念上和行动上有多大

    提升。大家只是不反感也不激动而已。如果这类课程中真的出现了课程1那样的评估

    结局，则或许讲授的内容与方法有些标新立异甚或离经叛道，引发了许多人的思考

    和称许，当然也会与某些学员的固有观念及既定预期直接冲撞，造成他们的不满，甚至反感与抵触。

    受众群体

    毕竟，课评是学员给出的。因此，作为受众群体的学员，其特点与预期直接影响课

    程实施的质量以及课程评估的结果。假定其他因素不变，如果受众群体背景和预期

    比较同质化，出现课程1那样评估结局的可能性相对较小，也就是说，评分的标准差

    会比较小。如果受众群体的构成比较复杂，则课程1结局出现的可能性就会较大。

    需要说明的是，受众背景是一个复杂的综合要素，囊括家庭背景、教育程度、职业

    专长、就业年限等，很难用一个单一维度来概括。在貌似非常同质化的群体里，也

    会存在某种对培训效果产生重大影响的背景差异。比如，在一个互联网企业的中级

    管理层，同一位置上的管理者可能背景在许多方面极为相似，没有明显差异，但有些人一入职就成长在一种相对宽松和阳光的企业文化中，有的则来自其他人事政治

    比较复杂的企业。如果培训课程旨在客观地探讨权力和政治在组织中的实际应用，某些人可能觉得醍醐灌顶、茅塞顿开，而某些人则可能立刻将课程定性为消极负

    面。

    受众的学习态度，也是决定其对课程效果评价的主要因素。有些学员，善于不断学

    习，渴望获得新的知识，增长见识，启发思考。有些学员，希望通过培训直接找到

    解决问题的灵丹妙药。相当一部分学员，只是为了完成任务，学也不多，不学也不

    少。也有一部分学员，则抵触任何培训。因此，在选择培训对象的时候，企业培训

    主管必须对潜在受众有一定的了解和把握。把一些抵触培训或者本能地反感某些培

    训题目的人员放在一个大多数人都可能从该培训获益的群体中，不但不能改变这些

    人固有的成见，而且可能会将他们的负面情绪和影响带给整个受众群体。

    另外一个因素是受众的预期。大家听课，之所以满意，大概有若干种情形。首先，培训帮助自己系统地总结和梳理了自己原先已有的想法与做法，那些自己并没有意

    识到的一些东西或者体系，超出了自己的预期。其次，培训开启了新的思路和方

    法，使自己能用新的办法解决问题，同样也超出了预期。再次，培训的内容证实了

    自己已有的想法和判断，正中下怀、暗合心意，符合自己的预期。之所以不满意，可能是没有达到预期，或是内容不妥、方法不当、讲师不利，也可能是受众本身对

    培训抱有不当的预期。使受众的预期与课程的内容和方法尽量匹配，也是保证培训

    效果的一个重要环节。

    讲师资质

    培训评估，既是针对课程的，也是针对老师的。老师的专业素养和教学能力是决定

    授课效果的两大关键因素。没有良好的专业功底和研究建树，讲师基本上是演员的角色。如果是标准课程，宣讲现成的东西、别人的东西，就不需要太多的临场发挥

    和引申应答。这种情况下，课评好确实说明讲师表演得到位(有时候也要当好导

    演，鼓动学员参与互动)。如果是启发性课程或者面对高端受众的课程，讲师本身

    应该具有良好的专业素养和独到的个人见地，能够给受众带来其他地方无法得到的

    东西。对于这类课程，最佳的师资是那些能够具有创建性研究成果而又同时具备超

    强沟通能力的人，他们能够把自己的观点清晰明了、准确有效地传递给受众。遗憾

    的是，善于研究的人，不一定善于做培训，甚至非常不善于做培训。

    然而，不管是原创还是别人的东西，培训的关键是要把课程内容成功地传递给受

    众。因此，对于讲师而言，也许现场表演比原创研究更重要。可以说，在通常情况

    下，大部分培训受众的确是以看演出的心态来对待培训课程的。讲师得分比课程得

    分高的情况，倒是不新鲜，比较少见的是课程得分高于讲师得分。就像人们常说

    的，如果一个人能说会道，即使他说得是错的，人们也愿意听。如此，一个推论

    是，即使大部分人对某门培训课程表示满意，也并不一定表示该课程真正有效果，达到了培训的初衷和设计的目的，只能说是大家听了不反感而已。更何况，作为演

    员，讲师是可以通过多种技巧操纵受众感受的。一位老练的讲师能够通过某些方法

    刻意提高课评，而这种课评的提高也许对增进授课的实际效果没有任何实质性的贡

    献，只是提高了受众当时看演出时的满意度而已。

    还有一个现象值得一提，那就是名气。那些所谓的“大师”，通常是有自己的原创

    研究和观点的(至少出道早期如此)。一旦成名，名声本身也就具备了一定的合法

    性。出于从众心理，或者由于皇帝的新衣效应，即使课程并不如预期的精彩，受众

    也通常不会对课程给予过低的评价，否则会显得自己不懂行。如果你不提名气，只

    让名人匿名讲课，恐怕课评的分值会大幅降低。比如，让爱因斯坦去给普林斯顿的

    本科生讲量子力学，如果大家不知道他是爱因斯坦，课评估计上不了4分。如果媒体和某些机构已经把某位大师捧到天上，声名卓著、粉丝甚众，你弄个500人的大礼堂

    让大师念电话号码簿也照样会有热烈的掌声。当然，如果允许提问，估计也会有专

    门来砸场子的。不过，这种现象在企业内训中倒是甚为罕见。

    授课方式

    培训是一门情境艺术，其效果也会受培训场合和实施方式的直接影响。在外地拓展

    相比于在公司内部培训，大家对同样的课程内容感受也会不太一样。在一个离自己

    实际工作较远的地方接受培训，会减少实际工作对学习的干扰和羁绊，也容易使大

    家置身于公司情境之外相对客观地审视和评价课程的内容。一把手是否参与培训，上级和下属是否在同一个课堂上共同出现，是演讲报告还是讨论互动，如何处理分

    析框架的宣介与实际案例的讨论解读，等等，也都会影响课程的效果。培训公司的

    课程通常鲜活实用，鼓励学员参与，容易上手。而学院派的讲师则往往习惯于提供

    完整的框架体系，不屑于实操细节的探究。时下风靡的行动学习，则对培训提出了

    更高的要求，需要把概念学习、框架应用、实地调查和问题的解决融为一体。

    通常情况下，实际的结果，可能是实战派的比较清晰具体，简单易记，大家反而觉

    得有体系。学院派的大多体系庞大，内容繁茂，即使有体系，大家也看不清、记不

    住。不过，总体而言，大家看重的大概还是课上某些具体节点上的瞬间感受。因

    此，无论何种授课方式，增进学员现场的体验与感受至少是有益无害的。毫无疑

    问，将相应的授课方式与课程目标及内容尽量匹配，有助于增进培训的效果。比

    如，如果意图是鼓励大家通过反省自己企业从而发现组织面临的问题，那么将上司

    和下属放在一起讨论，便比较尴尬拘束，很难有实质性的突破。还有，一些具体的

    细节安排，也应该有适当的考虑和掌控，比如，座位的摆放，小组的构成，是否允

    许学员在培训过程中进进出出、接听电话或者查看电脑。最后，培训课程的组织工作与后勤服务质量也会影响大家对培训效果的感受。

    对培训主管的启示

    人才培训是企业长久发展的战略大计。如果一把手不直接重视并亲自参与培训(作

    为讲师抑或受众)，如果人力资源总监(或者各种名头的所谓首席学习官、培训总

    监、企业大学院长等)不能直接跟一把手打交道，那么培训就只不过是人力资源部

    下面的职能之一，在很大程度上是培训部一年一度自娱自乐的游戏而已。培训主管

    只需要拿出一个说得过去的课评结果，表明钱没白花、课没白上即可。大家交差，完事大吉。如果一个企业真正重视人才培养与组织发展，那么培训一定是跟企业的

    经营战略与人才发展战略紧密相连，举足轻重。这时的培训，不是负担和任务，而

    是荣誉与机会。

    如此，企业的培训主管，扮演的是总承包商的角色，必须有自己的思路和主张，秉

    承公司战略和人才发展规划，从公司内外组织各类相关课程和培训资源。这种总承

    包商的职能不宜外包，要坚持自己做，不能盲目依赖外部机构。即使是与外部人员

    和机构深度合作，也要由企业培训主管牵头做主导。培训主管必须清楚地知晓各类

    培训资源提供者的长处与劣势，合理地设置课程、选配讲师。课程设计，既要涵盖

    所选课程领域最经典的基础内容，也要体现最前沿的试验与思考；既要考虑内容的

    普适性，也要考虑自身行业与企业的特点。要力争实现课程类别、讲师人选、受众

    群体以及培训方式的匹配与契合。

    培训主管的独立主见，最终体现在对培训基本意图与战略方针的理解和坚持。培训

    是为了培养人才，使其在知识、技能、行为等方面有所提升。因此，在保证一定受

    众满意度的基础上，要力求挑战受众的思维。仔细思之，对课程的满意本身，并不

    应该成为培训成效的唯一指标，甚至不应该是主要指标。培训的目的，主要不在于取悦受众，而在于使之有所触动、受到影响和激发。对于负面的课评反馈，培训主

    管也要学会具体地分析与评判，不能一看到有人不满意就轻易地怀疑课程或者讲师

    有问题。比如，我们经常听到某些学员如此抱怨：上完某个培训课之后，“没有任

    何收获，完全浪费时间”。得出这种结论，可能性有几种：课程本身确实空洞无

    物；课程内容尚可，但讲师不知所云；课程内容没问题，但与受众经历、预期和理

    解能力不匹配；或者受众本来就反感课程内容。

    如果课程真的空洞无物，则受众在短时期内就会很快地达成共识，甚至抗议该课程

    或该讲师。最终的课评应该集中在平庸的水准或在其下，比如3分。如果大家对课程

    抱有合理的预期，希望有所收获，但很多人听不懂或者不爱听，可能确实是讲师的

    素质问题或者授课方式问题，解决的办法是选聘靠谱的讲师。如果大多数受众是由

    于自身资质与能力问题而听不懂或者不爱听，那么他们根本不应该上这门课。任何

    一个企业的培训，根据定义，都只能是在已经招聘来的员工中进行的。你不可能对

    你假想的员工群体进行培训，因此培训主管不能埋怨员工素质太低，而必须看人下

    菜。虽然说，正是因为有所不足，才需要进行培训，但培训的受众毕竟是需要一定

    的资质基础的。

    有些外部讲师的授课内容与方式，可能与公司内部的文化氛围和主导精神不相符

    合。这时，培训主管的判断就显得极为重要，要善于把握度的平衡：在多大程度上

    维护组织氛围的严整，在多大程度上允许具有挑战性的、开放性的质疑与反思。如

    果大多数学员非常认同挑战与反思甚至质疑，个别学员的极端负面反应则应该被放

    在整体受众的大背景中去考察。少数极端负面的受众往往会大力渲染和传播其不

    满，而满意的受众一般不会主动公开表达其满意，成了沉默的大多数。于是，这些

    少数的负面声音便极端地具有杀伤力。通过事前调查沟通，增进学员对课程的了

    解，最大限度地保持课程与受众资质及预期的匹配，这是提高培训课程效果的必备功课。

    作为总承包商，培训主管不但对课程体系的构建要有主见和规划，而且对外部讲师

    的选聘也要有实际的预期和把控。既不能把那些以务虚见长的讲师配备给实战性强

    的课程与操作层面的受众，也不能把机械死板但稳健踏实的技术性讲师配备给需要

    面对综合性复杂问题的高端决策者。要根据公司情形，与外部讲师进行沟通，争取

    达成一定的默契与共识，坚定地要求外部讲师在授课内容和方法上进行一定的增删

    和调整。同时，培训主管也要有清醒的认识，希望外部讲师完全按照公司内部的意

    愿行事，基本上也是不可能的。很多情况下，外部讲师夸口的所谓量身定制不过是

    把你们公司的LOGO放在他的幻灯片里，或者蜻蜓点水、轻描淡写地提一下你们行业

    而已。

    没错，一个丝毫不考虑受众特点和企业内训要求的讲师或是迂腐无能，或是缺乏足

    够的职业道德和服务意识。当然，另外一种极端也不靠谱，一个动辄就根据某次课

    程的学员反馈随意更改教学内容与方法的讲师是一个没有专业底线或者不够自信的

    讲师。越是资质优良而且在外面广受欢迎的讲师，越不愿意在培训方面为企业量身

    定制，除非企业与他们的关系是长期的，尤其是在培训之外还有咨询合同的。

    培训主管，一定要清楚，作为总承包商，在自己的平台上到底需要什么样的插件。

    这是保证和提高培训效果的基点。

    (2013年5月12日。本文删节版曾以“当好管理培训的总承包商”为题刊发于《中

    欧商业评论》2013年第12期)

    观念革命：从产业链转向价值球

    逆向思维：数字时代的模拟逻辑顺乎潮流：食品巨头的美国布局

    创造未来：在黑暗中机警地摸索

    明珠暗投：斯文扫地于环境错乱

    把握正确潮流方向

    战略的精髓在于把握正确的方向，做正确的事情。这就要求企业的领军人物精于战

    略思维，顺应大势和潮流，在行动中适时调整。本篇为“战略篇”，由5篇文章构

    成，分别探讨针对价值链的思维革命，互联网思维的潜在盲点，顺应全球风潮的战

    略实例，不确定环境下的战略把握，以及战略定位混乱的误区。

    观念革命：从产业链转向价值球。本文挑战传统的产业链思维模式，提出并阐释了

    价值球的概念和比拟，把我们的分析习惯从单一线性思维引向立体想象空间。企业

    价值创造的关键不仅在于它在某个价值链上的定位与优势，而在于多个价值链交汇

    处的实力和掌控。

    逆向思维：数字时代的模拟逻辑。互联网的出现改变了现代经济体系的运营方式，与之相伴的互联网思维也在势不可挡地改变着众多产业的格局和相关企业的命运。

    本文采用逆向思维的手法，反思互联网思维的潜在盲点，探讨如何将互联网思维与

    传统思维进行互补整合，从而借鉴和发挥双方共同的优势。

    顺乎潮流：食品巨头的美国布局。战略是连接企业与环境的桥梁。如何在变幻多端

    的外部环境中进行明晰有效的定位，这是企业战略的核心命题。本文撷取欧洲三大

    食品巨头在美国布局的相关案例，揭示一个基本的道理：辨识和顺应全球大势与潮

    流对于跨国公司的战略定位至关重要。创造未来：在黑暗中机警地摸索。把握正确的战略方向，并不意味着企业的领军人

    物应该或者能够运筹帷幄，先知后行。通常情况下，面临复杂而不确定的动态环

    境，我们注定要在黑暗中摸索，在实践中不断纠偏调整，以期大致保持方向上的正

    确性。因此，战略的挑战主要不在于长期规划，而在于渐入佳境。

    明珠暗投：斯文扫地于环境错乱。战略的正确，终究体现于环境与内功的匹配和契

    合。特定的资源与能力，只有在与之相匹配的境况下才能相得益彰，发挥竞争优

    势。反之，如果置身于不适合的环境之下，龙游沟壑，凤入牢笼，明珠暗投，结果

    自是斯文扫地，自取其辱。

    第 4 章 观念革命：从产业链转向价值球

    所有的人类生产活动，都从自然环境获取资源，并通过一系列的增值过程，将其转

    换为具体的产品与服务，提供给最终端的消费者。从第一产业(农林牧畜渔矿)、第二产业(加工与制造)，再到第三产业(销售与服务)，各类产品和服务得以与

    消费者见面。如此，贯穿这三类产业阶段的一系列经营活动，可以构成一个完整的

    纵向链条。这种链条，通常被称为产业链。以粮油食品业务为例，从种植、收储、加工、包装、运输，到销售，便是一个典型的产业链。与产业链相似的说法，还有

    价值链以及供应链等。需要明确指出的是，价值链、供应链、产业链等概念，虽然

    多有重叠，而且有时互相混用，其实是各有不同侧重的。如上所述，产业链，通常

    指的是整个行业或者某项具体业务的总体价值创造链条。

    产业链与价值链：单一链条的线性解读

    价值链，通常指的是企业层面的链条，亦即一个特定企业的经营活动所囊括的所有

    价值创造环节或阶段。有关价值链的最著名的论述，大概当属迈克尔·波特在其《竞争优势》(1985)一书中所提出的涵盖企业主导活动和支持活动的价值链分析框

    架。企业作为一个独立的主体而言，其价值链是由贯穿该企业经营活动的主要环节

    构成的链条，从生产要素投入的选择与掌控，到生产过程的设计与布局，再到产出

    的规划以及销售与服务的安排。显然，一个企业的价值链，既可以涵盖其所在行业

    的整个产业链，也就是所谓的纵向一体化，全链通吃，也可以专注于该产业链上具

    体某一个或者多个环节，强调业务的专业精益，并保证其价值链与上下游企业的价

    值链良好对接。

    供应链的说法，则是特别针对一个产业链或价值链上各个环节之间的关系而言的。

    说白了，任何一个产业链或价值链，都是一系列的供给与购买关系，亦即每个上游

    环节对下游环节的供应关系，或曰下游环节对于上游的购买关系，只不过这种供求

    关系有时发生在一个企业内，有时发生在多个企业间。从下游往上游看，产业链或

    价值链的实质，自然是供应链。反之，自上游往下游看，则一切都是“购买链”或

    者“渠道链”。所谓的链条，不仅是实际存在的现象，而且更是人为的概念性总

    结，反映定义者和使用者的偏好与偏见。从物流的角度看，所有的产业链、价值

    链、供应链，都是物流过程。在从事金融或者做投资的人眼里，所有的链，实质上

    都是资金链、资金流。到什么山上唱什么歌，专业视角的侧重不同罢了。

    然而，最终从企业总体管理者的角度来看，问题的关键，是如何设计并掌控企业的

    价值链，以期最大限度地创造和收获价值。首先，是整个价值链的规划和设计问

    题。在其他条件不变的前提下，要争取在最便宜的地方采购原材料，在成本最低的

    地方进行制造，在价格最高的地方进行销售，在政策最优惠的地方缴纳税金，从而

    实现整个企业全系统的价值优化。其次，是企业在价值链上的参与投入和协调掌控

    程度。在那些自己最拿手并且做起来也最经济的环节，要有选择地重点着力、直接

    参与。在那些外部市场发达有效、供应充足以及那些自己鞭长莫及或者不擅长的环节，可以通过外包和战略协作来优化企业的价值链，并争取牢牢掌控附加值及话语

    权最高的环节，保证价值的收获抽取。

    如果一个企业的价值链(或者更准确地说，一个企业在某个具体业务上的价值链)

    贯穿其所在行业的整个产业链的话，那么，潜在的益处是，该企业可以增强对产业

    链上各个环节的规划与掌控：分工协作、优化规模、控制成本、保障质量、规避风

    险、合理避税等。比如，在食品安全日益受到人们重视的当下，食品原料的可追溯

    性以及整个食品加工过程的质量就显得格外引人注目。中粮集团最近提出的口

    号“从田野到餐桌”，其主要卖点就是“产业链，好产品”。当年苹果计算机在麦

    金塔(Macintosh)时代的高品质、高定价战略也是基于全产业链掌控。

    然而，中粮的合作伙伴可口可乐公司，其价值链之构成却并未真正地贯穿软饮料行

    业的整个产业链。可口可乐公司只专注于上下游两端的主要环节，控制可乐等碳酸

    饮料的上游配方与原浆业务以及下游的品牌经营和渠道管理。虽然可口可乐也拥有

    并直接管理一些装瓶厂商，但装瓶业务主要是由其合作伙伴来经营的。中粮集团，作为可口可乐在中国的三大装瓶商之一，至少在可乐这项业务上并不是真正亲身参

    与全产业链经营。同样，可口可乐公司采用的也不是全产业链战略。通过二者的合

    作，整个产业链才得以完全打通。

    根据20世纪末在美国市场的估算，实质上以知识产权为核心的原浆业务，资本回报

    率是40%左右，而属于制造业范畴的装瓶业务，资本回报率是10%左右。以此观之，可口可乐有选择地参与产业分工，导致其价值链两头粗、中间细，而中粮在此业务

    上的价值链则是聚焦于产业链中段的制造环节，形成中间粗、两头细。也就是说，具体一个业务或产品的价值链，作为一个独立单一的链条，不同的环节可以有不同

    的虚实粗细。单从分析的角度来看，无论链条的粗细虚实变化如何之大，我们仍然可以把产业链当作一个线性的链条，大概无甚不妥。

    价值管与价值柱：同向链条的柱状变奏

    事实上，一个企业可以同时参与一个产业内多种产品的产业链，也可以同时参与多

    个邻近产业中相似业务的产业链。如果这些产业链大致都沿着一个相同方向纵深发

    展，我们可以将这种多个同向产业链的纵向并列组合称为产业链集群。对于在这些

    业务上经营的企业来说，这种产业链集群构成了它们所面对的价值创造空间，可以

    形象地比拟为价值管道。一个企业在这个价值管道内的不同价值链，如果集合起

    来，就不再是单一线性的链条，而是一个立体的积聚，具体而言，是一个柱体的变

    形。

    不妨设想一下，假如可口可乐与中粮在多种业务上的价值链都或多或少地分别呈现

    上述各自的形态，综合而言，可口可乐的多种价值链组合大致上呈葫芦形或者沙漏

    形，中粮的多种价值链组合则呈纺锤形或者梭子形。事实上，中粮的可乐装瓶业务

    毕竟只是其众多业务价值链中的一种。中粮加速全产业链的进程，主要旨在增进其

    粮油食品业务的上游资源掌控以及下游区段的品牌经营。从某种意义上讲，中粮的

    全产业链举措，正是其价值链集合从纺锤形向一个上下粗细虚实比较均匀的圆柱体

    转型的过程。

    对于这一价值链转型，一个比较形象的说法，就是ADM加雀巢的模式。也就是说，上

    游业务要学习以ADM、嘉吉、邦吉、路易达孚等为首的国际粮商的运作模式，即全球

    布局、规模经营、稳执源头、掌控资源；下游业务，要学习以雀巢、卡夫、联合利

    华等为代表的食品加工与销售类企业巨头的运作模式，即客户至上、市场导向、打

    造渠道、管理品牌。ADM，虽然号称“世界超市”，也只是专注于粮油产品的上游和

    中游，其价值链集合呈陀螺形或倒立圆锥形。雀巢，则主要注重品牌包装食品的终端经营，其产业链集群呈金字塔状，于底端下游称雄。

    上述几个例子表明，一个企业的价值链集合，可以在其特定的价值管道内呈现柱体

    的多种变种和截取，长短不同，凸凹各异，如陀螺、金字塔、纺锤、沙漏，等等。

    即使某个企业的价值链集合近似于一个比较完整的柱体，该价值柱里各段的构成也

    通常不是均质的，有些业务的价值链贯穿整个价值管道，即纵贯某类业务的全产业

    链，有些价值链偏重上游，还有的向终端下沉，有些则区间性地贯穿中上游或者中

    下游，有些则是只取上下两端而舍弃中段。也就是说，一个企业通常不是只有一个

    价值链，不同业务的价值链更可能形态不一。

    价值柱中不同链条的管理，需要区别对待。虽然一个企业的经营活动总和(价值

    柱)可以贯穿某类产业链的整体(价值管道)，具体一个产品和业务的产业链，则

    需要根据自身条件、外部竞争、市场变动、监管政策、战略意义、掌控可能等诸多

    因素来设计和管理。所谓的全产业链，应该主要是价值柱层面的，并不是每个业务

    的价值链都跨全产业链。比如，中粮的大宗粮油进出口贸易，主要是上游定位，输

    赢取决于年景收成、汇率波动、国际风云、政策变更等。小包装米面油产品，拼的

    则主要是中游的加工规模和效率，尤其是下游的品牌和渠道。

    价值球与价值囊：纵横交错的跨链聚合

    实际上，通常情况下，一个企业的价值链不可能只是一个链，也不一定规规矩矩地

    把自己圈在一个价值柱里。即使是一个只有单一产品业务的企业，无论是从实际的

    运营还是从概念上的分析，广义而言，它都可能隶属于多个互相关联交叉的产业链

    条。这时的产业链聚合，纵横交错、四通八达、流动聚散、演进变化，构成一个多

    维立体空间，可以比较准确形象地用价值球体(或者价值场)这一概念来表述。仔

    细想想，每个企业的价值创造空间都是这样一个球体，而其价值链或者价值柱不过是整个价值球中的某个具体部分，某些区域里的特例而已。

    比如，某包装产品与服务企业的价值创造活动，可以属于饮料行业价值链的一个环

    节，也可以属于食品行业的价值链的一个环节，甚至可以兼及服装业、运输业、建

    筑业等多种行业的价值链，因为它每天都在生产不同材料和用途的包装产品。再具

    体到包装印刷这一环节而言，该企业还可能属于印刷行业的价值链。同理，该企业

    也可以属于设计行业的价值链，或者时尚行业的价值链。显然，这些相互交织的价

    值链根本不可能同时把自己局限在同一个平面网络上或者同向的价值柱体内。

    我们如果只把分析的眼光聚焦到某种人为界定和关注的狭窄链条上的话，则可能忽

    视了有关企业价值创造的更加丰富的总体图像或者关键背景。具体而言，一个企业

    在其相关的价值球(它所能触及的最大的最全面的价值创造空间)内的具体定位表

    现，可以被理解为是该企业在这个价值球中某些节点上的实际立体集聚，可以想象

    成不同的价值泡，或曰价值囊。显然，正像一个企业可以同时参与多个价值链条，同样，它也可以在某个价值球中多处鼓泡，占据多个价值囊。这些价值囊既可以各

    自相对独立，也可以连接成一个复合的价值囊。

    无论单囊还是复合囊，价值囊的具体形状本身并不一定是球形。从雪花、星星、手

    套、八角鱼，到飞机、大树、水库、山脉，再到蜂窝、石榴、立体中国结等，尽可

    发挥想象。价值囊是价值链的汇聚和延展。如果一个价值囊中只有一个(或一段)

    价值链，那么径直采用价值链的说法，亦无不妥。引入价值囊这样一个更立体宽泛

    的概念，主要目的在于启发企业去关注价值球中那些附加值较高并且可以掌控多个

    产业链条话语权的节点和区域。这样可以帮助企业最大限度地创造和获取价值，而

    不是仅仅拘泥于打通某个特定的全产业价值链条。

    在一个特定的价值球中，各种形态的价值囊可以同时并存，从一个具体业务上的某个单一环节，到某个业务的全产业链，再到其中所有产业链上的所有环节。用通俗

    的例子说，昔日汉宫某厨娘唯一的任务可能就是切葱，其他跟做饭相关的手艺一点

    儿不会。此时的价值囊，连链都算不上，只是个小点儿。而前几年西南某地一位厨

    师从宰活鸡到炒成宫保鸡丁再到出勺装盘上桌，一套活一人通下来，只需一分半

    钟。这算一个小的链条。如果这位厨师自己养鸡，自产菜品原料，自制炊具、厨

    具，不仅开店，而且送餐，便是一个相对完整饱满的价值囊。

    在现代经济体系中，由于规模经济和专业分工的要求，使得一个企业的价值囊接近

    充满整个价值球的可能性几乎不存在。但有些强势企业，可以在其价值球中搭建互

    相交错的主干骨架，并通过与其他企业合作互补，补充其价值囊中的瘪点和缺陷，共同充满某个特定的价值球。比如，当年福特公司在汽车制造行业的的纵向一体

    化，声称从最前端的铁矿石等原材料和煤炭等能源的投入，到自炼钢铁，生产所有

    零部件，直到整车组装，出场下线，一条龙作业，开现代工业大规模生产线运作之

    先河。

    其实，作为一个综合工业，汽车制造并不是一个单一的线性产业链条，而是一个立

    体的生态空间，亦即本文阐述的价值球体。在该价值球中，上述福特公司的价值

    囊，其实是一个立体鱼骨形的构造。炼钢、部件、塑料、轮胎、电子、设计、装配

    等“汽车要素”，分别属于不同的产业，有其自己相对独立的产业链，类似一排排

    的鱼刺。而统领“汽车制造”的生产线则是主导链条，类似鱼的脊骨。鱼刺与脊骨

    在其不同的阶段交汇(这里我们不妨假设鱼刺并非只在同一个平面上排列)，从而

    撑起整个价值囊。

    价值链、价值柱、价值囊：比较与启示

    如果一个企业只从价值链的角度考虑问题，一个潜在的误区，就是可能不假思索地进入与自己主导价值链相似或者相同的业务，但忽略了这些链条中某些环节与主导

    链条中关键环节的冲突以及由此给企业价值创造和获取所带来的负面影响(见图4-

    1)。比如，奔驰公司对克莱斯勒公司的兼并与剥离，便是两个相似价值链合并失败

    的典型案例。表面上看，双方都是在汽车行业同一个价值管内，如果通过双方合并

    后的规模效应与协同作用可以形成一个更加强壮均衡的价值柱，则此举可谓双赢。

    然而，一个豪华车品牌与一个普通名牌车结合，并非奔驰提升了克莱斯勒的档次，而是克莱斯勒稀释了奔驰的形象。克莱斯勒价值链上的制造质量短板，抵消减限了

    奔驰价值链上的制造质量强项。兼并的出发点应该是各个价值链中的强项环节，而

    不是价值链间整体的相似性或者简单的规模叠加。

    图4-1 有关价值链相关概念的解读与比较

    另外一个潜在的误区，就是过分关注名义上同一个价值链内上下游业务间的表面逻

    辑，而忽视了每个阶段自身的实质特点。比如，美国联合航空公司曾经采取旅游出

    行一站式服务战略，兼并赫兹租车公司以及威斯汀酒店，但最终以剥离它们而惨淡告终。航空运输业、租车业、酒店管理业，貌似具有上下游关系，其实分属不同的

    产业链，有不同的关键成功因素。即使我们在最宽泛的意义上将这三种业务定义在

    同一个产业链上，由于业务特点与管理逻辑的截然不同，同时直接参与三者的经营

    运作，挑战艰巨。如果不从供给商的角度考虑参与运营，只是从消费者需求方的要

    求出发，倒是旅行社可以更加有效地将三种业务的销售界面一网打尽，收入自己的

    价值囊中。

    同样道理，飞机制造也并非航空运输业真正的上游业务，而是位于相对不同的产业

    链上。进一步讲，即使是飞机制造这个产业链，也是由不同的企业通过分工协作而

    共同实现的。在民用飞机制造业，产业链上每个环节的专业化程度都很高，专业化

    分工乃行业规范，纵向一体化杳无踪影。飞机的设计和生产主要由波音和空客来进

    行，而作为飞机最为关键部件之一的引擎则主要由通用电气、劳斯莱斯和普·惠三家

    公司来完成。其余的部件，如通信导航等电子系统，甚至坐椅，都是不同的专业公

    司设计制造。如此，在这种比汽车制造更加复杂的综合工业中，产业链的概念尤其

    显得偏颇单薄，而价值球的概念则更能形象地表述此综合工业中的价值创造空间。

    相关企业价值囊的积聚互动，撑起了这个庞大的价值球。

    飞机制造的例子，自然把我们的注意力引向以专业化为根本点的价值创造。回到前

    边提到的包装企业的例子，专业化或许是多元化的出发点和支撑点。一个企业在某

    一个领域或者节点上的专业化精尖高强，可以使该企业从容进入多个产业链，并占

    据强势地位，掌握话语权，提高其经营活动的附加值，使自己的价值囊强大宽厚、饱满充实。比如，通过光学、微电子、精密仪器等领域的卓越技术，佳能公司牢牢

    掌握图像处理的核心环节，稳居办公用品、家用电器、医疗器械等多个领域不同产

    业链的核心，涉及照相机、摄像机、复印机、打字机、扫描仪、对准仪、医疗成像

    设备等多种产品。同样，夏普在液晶显示方面的专注，使其拥有计算器和计算机屏幕、摄像机屏幕、平板电视等多项业务链条上的高附加值。迪士尼富于创造力的卡通形象开发，使得

    它的价值囊涵盖了影视、出版、娱乐、旅游等多个产业链条。通用电气的金融服

    务，几乎贯穿其所有的实业经营，从飞机引擎、能源到基础设施业务。苹果公司对

    于产品设计和平台打造环节的专注与倚重，使得它在电脑、音乐、通信、娱乐、设

    计、出版等多种产业的价值链条上具有超强的价值获取能力。这些公司所关注的，显然不是某个具体线性价值链条或者其中的单个环节，而是如何在一个硕大的价值

    球内寻求强健的支点，从而构建并扩充自己的价值囊。

    也许，价值囊利用的最充分例子发生在专营奢侈品的企业。过去，奢侈品行业的产

    品专业化特色非常强。在每一个品类内，通常的做法是纵向一体化，从原材料设计

    和制造(也包括定制采购)、产品设计和加工，到自有专卖店的独家销售渠道，层

    层把关，严格控制，保证质量精良以及品牌形象上的独特性、一致性与排他性。比

    如，不同的企业分别专注于化妆品、首饰、手袋、手表、时装、鞋子等。现在，大

    家意识到奢侈品行业最核心、最关键的是打造和管理品牌的环节，于是，众多高端

    品牌都纷纷扩展其经营领域，将其品牌溢价尽可能地体现在多种相关的甚或不相关

    的产品品类，大家都卖围巾、香水、手表、时装、鞋、包。

    在自己传统专注的领域之外，这些奢侈品品牌没有必要去操心整个产业链的问题，只需找到比较可靠的合作伙伴进行外包即可，甚至可以将品牌转让或者租借给某个

    品类专营的企业，而不用自己经营，只收转让费或者版权费即可。因此，对于这些

    品牌至上的奢侈品企业而言，其价值获取的主要挑战是如何保持其品牌本身的吸引

    力，并选择合适的产品作为平台和借口最大限度地收获与抽取其品牌的价值，而不

    是在每个业务上关注其价值链的运作和管理。比如高档西服品牌，面料和设计通常

    是最主要的环节与费用支出。许多顶尖的西服品牌，也通常会从独立的设计师那里购买设计，而不是每每事必躬亲。

    与品牌价值相关的，最主要的是信任。就中粮集团的品牌食品业务而言，也许最重

    要的并不是多少万吨的大宗粮油原料的收储能力或者多少万吨的加工能力，最重要

    的可能是如何将中粮的品牌产品做到家喻户晓、深入人心的地步。因为，相对而

    言，国企的造假动机最弱。如此，这给中粮集团打造品牌的高信任度提供了良好的

    背景支持。进一步而言，如果中粮的品牌值得消费者信任，那么这种信任，可以使

    中粮提升其产品的形象与附加值。随之而来的一个启示是，在产业、业务、产品的

    选择上，应该尽量地聚焦于那些产品单价高和总体规模大的类别上，从而实现品牌

    的规模经济效应。也就是说，焦点也许并不在于全产业链本身，而在于要在价值链

    的某些关键环节上着力，从而在尽可能大的价值球中扩张自己的价值囊。

    结语

    总体说来，企业面临的整个价值创造空间，不只是一个点、一条链、一个平面、一

    个柱体，而是一个立体的价值球。价值球中，存在着各个企业不同的价值囊的群落

    积聚，形态纷呈。

    在产业层面，产业链的概念和现象，只不过是多产业聚合的价值球中的一个具体的

    线性特例。同样，在企业层面，价值链也只是更加广博宽厚的价值囊中的一条线

    索。

    针对一个具体的产品，割裂来看，价值链的分析也许有很大的益处。然而，就一个

    企业在其参与的所有价值创造活动的总体而言，也许价值球和价值囊的概念，可能

    会帮助企业经营者开阔思路，从而避免与单一链条相关的线性思维所带来的片面性

    和局限性。用价值囊的概念替代和拓展价值链的说法，也并不是鼓励虚浮臆想及盲目的多元化

    扩张，而是劝诫企业，无论聚焦于某类业务还是横贯多种产业，都要从某一特定领

    域或节点上的卓越能力和强势地位出发，控制附加值最大的制高点和话语权，然后

    自然延展、顺藤摸瓜。

    针对价值链概念的潜在缺陷与误区，本文只是提出了一个新的思考视角和一个浅显

    的替代性描述。有关价值球的理解以及价值囊定位与管理的多种挑战和应对方略，尚需更加深入的思考和进一步的仔细探究。

    (2012年12月1日。本文删节版曾以“价值链与价值球”为题刊发于《北大商业评

    论》2011年第12期)

    第 5 章 逆向思维：数字时代的模拟逻辑

    有人说，互联网是一场革命，比工业革命还要更加广泛深远、迅猛彻底的革命，其

    势摧枯拉朽、汹涌浩荡、难以抵抗。它将全面地颠覆我们传统的学习、生活、工

    作、娱乐和交往方式。也有人说，互联网不过是一种技术手段，像以往的任何一种

    技术进步一样，只是在某些领域的具体运作机制上、操作流程上或者外部表象上推

    陈出新、变换花样，而人类行为的核心特质以及社会关系的基本要点并没有根本改

    变，故有的模式和传统也不会轻易消亡。因此，没必要各行各业的人都没来由地一

    哄而上，不分青红皂白地呐喊着要拥抱革命。显然，前者斩钉截铁、激进亢奋；后

    者冷峻沉稳、保守谨慎。

    然而，革命一旦来临，你无论是积极踊跃地参与、举棋不定地旁观、明哲保身地逃

    避，还是负隅顽抗地反击，一个颇为明智之举，便是尽可能地弄清楚革命思维所将

    带来的可能结果与革命之前初始状态的各种联系。以此观之，尽可能清晰准确地理解和把握革命潮流背后的那些更为根本的人类行为与社会关系及其对革命进程的各

    类影响也许是非常必要的。当下，大家不约而同、争先恐后地探讨互联网思维如何

    影响和改变传统行业，也许应该不合时宜地尝试一下逆向思考：互联网思维在哪些

    方面是传统思维的延续、拓展与放大？哪些所谓传统的模拟逻辑倒是可以补充或者

    对抗互联网思维？

    几则值得思考的案例

    免费体验

    金秋十月，前往北京香山观赏红叶的人群连绵不断，把附近的道路塞得满满当当，以至于开车不如走路快。相比之下，足不出户，在自己家客厅轻松上网或电视上放

    录像，怡然自得地观赏有关香山的精彩视频，岂不看得更加全面而细致？为什么非

    要亲自前往，让自己烦乱，给别人添堵？俗话说，百闻不如一见。兴致勃勃的旅游

    者岂肯轻易放过这著名景观？见了还想再见。总有些北京人把登香山赏红叶当成一

    种不可或缺的传统习惯。其实，即使看过的人永不再去看，也总有来自全国各地的

    旅游者涌现。网络的兴起，传播的便利，只能使这样的景点更加著名，想来的人更

    多。

    从张家界到九寨沟，从泰山到华山，从紫禁城到颐和园，仔细想想，著名景点在主

    要节假日的人满为患，倒是貌似符合互联网思维的主要维度之一，免费体验。相对

    于高峰期疯狂的需求热情，即使是已经很高的门票费用也几乎可以忽略不计。于是

    大家明知山有虎，偏向虎山行，不约而同地去践行这个时髦的几乎免费的集体体

    验。你想根据所谓的供求关系在旺季涨价，岂不是要故意给政府和舆论找麻烦？!

    问题是，网上的集中造访和大规模群体性事件，可以通过增加服务器和提高网速与

    带宽来解决，而实体名胜的容量限制到底如何用网络思维来改善？又何况像卢浮宫那样的世界著名景点，几乎没有淡季，天天爆满。

    现场实感

    全球顶尖的交响乐团到中国演出，一等票价已经接近每张3000元。纽约大都会歌剧

    院的头等票价是460美元。柏林爱乐乐团在其主场的最高票价也已达到224欧元。无

    论是在自己主场，还是全球音乐重镇与各大都市的访问，顶尖乐团的演出总是一票

    难求。为了有效地利用现代网络手段，从而惠及全球的古典音乐爱好者，大都会歌

    剧院于2006年推出了Live in HD项目，通过卫星传送在北美电影院实况转播的大都

    会的歌剧演出。如今，这个项目已经进入全球近百个国家的市场。2008年，柏林爱

    乐推出“数字音乐厅”，年费149欧元，订阅者每个音乐季可以在网上观看30场以上

    高清格式的现场直播，不限时次地观看过往的节目收藏。

    有了如此便捷和相对廉价的渠道，为什么还要花那么高的价钱，挣扎在拥挤的交通

    中，匆忙地赶到音乐厅现场去听音乐会？铁杆乐迷可能坚称，现场音乐会的体验和

    感受无与伦比。网络思维的应用，无疑扩大了顶尖乐团和歌剧院的市场影响与普

    及，但并没有给现场演出带来威胁和替代。相反，普及与传播更加提升了现场演出

    本身的价值，增强了乐迷的认同、向往与渴望。虽然维也纳爱乐乐团的新年音乐会

    向全球实况转播，但能进到现场聆听，本身自是一种荣耀。去歌剧院和音乐厅不仅

    是寻求感官的愉悦和精神的享受，而且是为了满足社交的诉求。名商富贾得以在所

    谓高端大气上档次的地方招待客人；社会名流们也往往不满足于低调奢华有内涵，其锦衣华服和钻石项链总得有机会大肆显摆。这些是虚拟世界永远无法满足的。

    精英摇篮

    2013年，美国一流私立大学每年的学费已经普遍超过4万美元。加上杂费和食宿，四年本科读下来，费用至少在20万美元以上。州立大学的学费也在逐年上涨。虽然学

    校有不同种类和级别的奖学金支持，但是大部分学生需要自己支付多数费用，以至

    于很多人直到毕业十几年之后仍然在分期支付其学费贷款。如今，普林斯顿、麻省

    理工、耶鲁大学、加州大学伯克利分校，越来越多的名校正在将其课程通过互联网

    向所有人免费提供。Pheonix、Cappella等在线大学也在互联网时代应运而生。如

    果你能够在网上免费获取知识，或者时间自由、成本较低地接受教育，为什么还要

    拼命挤进那些费用昂贵的名校？

    顶尖的大学，肩负着诸多的学术与社会功能。这里是高密度和高强度的智力集聚

    点。学科前沿的学者以及同时代学生中最优秀的头脑于此相聚，共同浸淫于并造就

    出一种浓厚的学术氛围，启发思考，辩论质疑，教学相长，相互激励。这是自学所

    难以感受到的。知识的储备以及学习能力的培养需要系统的训练和长期的磨砺，这

    也是大学的独特使命。一流大学不仅是知识传播的场所，更是知识创造的核心源头

    和前沿阵地。在这里读书是一种特权和荣誉。这里培养的是精英人才，不仅学识精

    进，而且学校品牌优异，自然拥有进入高端领域和权势岗位的敲门砖，更不用说强

    大的校友网络和未来社会顶层的人脉关系。

    有限供给

    优质教育资源，在中国更是大家疯狂争抢的对象。不要让孩子输在起跑线上，成为

    家长的口头禅。有人说，孩子的一生是长跑马拉松，不是一次性的百米冲刺，因此

    起跑也许没那么重要。实际上，你如果没参加过某项百米冲刺，无论你跑得快慢，下一步那些更有实质意义、更有价值回报的某些比赛项目你可能根本就不可能听

    说，更是没有机会参与。北京市海淀区，从名校的附小、附中到大学，觊觎者甚

    众。这些人和他们的家人总得有地方住吧。于是乎，学区房的房价接近每平方米10万元根本不再是什么稀罕事儿。为什么非要如此扎堆呢？在别处住得宽敞一点儿不

    更好么？

    无论是抢手住房，还是优质教育，总会出现有限供给，尤其是在人口急剧扩张、地

    产开发饱和超载的大城市核心区。刚需压境，钱不是问题。网络的发达提供了足够

    的言论空间，各类真伪经济学家们可以十年如一日地倾情预测泡沫破裂、房价崩

    盘。回望现实，望房兴叹。强大刚需和有限供给才是硬道理，容不得过多的假设和

    虚拟。再看医疗服务，也许将来会有远程看病，网上行医，现在大家还得涌向数量

    有限的实体医院。医院越是有名，越难挂号，越是拥挤。所谓互联网思维的应用，顶多也就是强迫医生填写电子病历。

    互联网思维的盲区

    互联网的出现，催生了崭新的商业模式，改变了众多的行业，尤其是在即时通信以

    及可以标准化、数字化、模块化的流通性比较强的产品业务上，比如在线购物、视

    频、游戏等。然而，反观以上列举的几个例子，互联网的光芒并没有普照大地，互

    联网思维也仍然存在众多的死角和盲区，对许多问题仍是束手无策，一时找不到改

    变现状的入口和契机。我们不妨通过几个维度上的对比，来试图思考有关互联网思

    维的一些潜在误区。

    单一与多元

    提及互联网革命，大家津津乐道的是新兴的运作模式与商业模式，尤其是它们背后

    所彰显和遵循的思维模式与逻辑主题。事实是，革命的逻辑往往不可能是线性单一

    的。因此，也许并不存在一个公认一致、全面系统、单一总括的互联网思维。大家

    经常说起的所谓互联网思维其实是多维度的，体现了互联网的多种构成要素、存在形态、作用影响以及时序变迁。常见的现象和思维模式，包括瞬时搜寻、便利比

    较、用户体验、他方付费、虚拟空间、开放体系、粉丝文化、部落社区、平台模

    式、生态系统、众包参与、迭代更替，等等。而这些思维方式之间可以是互补的，也可以是相互矛盾的。

    以苹果为例，它的平台战略和生态系统思维成功地改变了音乐、通信和娱乐等多个

    业务领域。以iTunes为开放平台，它为众多的app发明创建者提供了曝光与销售的

    便利，也为音乐内容提供商提供了版权保护之下的用户有偿使用。然而，无论是Mac

    电脑与笔记本、iPod还是iPad，苹果的硬件和操作系统(在很长时间内)都是独家

    拥有、拒绝分享的。大家可能会倾情信奉互联网思维体现的开放、平等、互动等精

    神，但苹果的生态系统思维实际上是内外有别的，是有选择的开放和有意识的封

    闭。我们经常听到“××互联网的某些举措有违互联网精神”之说，这种指摘者很可

    能只是把互联网思维偏执地界定到自己所理解的某个特定维度上去了。

    革命与传统

    在很大程度上，互联网思维不过是传统思维的延续。上述的平台战略与生态系统，被广泛地奉为互联网思维的典型代表。而这些概念的提出和应用远远早于互联网的

    出现：从乡村集市到万国博览会，从跳蚤市场到shopping mall，无不体现的是平

    台战略的思维。阿里巴巴的出现，其最早的动机和功效，就是把实体的广交会搬到

    网上，使之及时化、恒定化。粉丝文化，早已有之，不过是被互联网更加放大。他

    方付费的运作模式，也不过是把广告公司的模式从线下搬到线上，从而在更广阔的

    空间被发扬光大。

    现在被归结为互联网思维的东西，反映的往往是既有的甚至是恒久的社会准则和人

    际关系的基本规律。由苹果公司坚持多年的独有操作系统来看，互联网思维(比如生态系统的理念)并不能够完全改变人们原有的关于社会阶层和权力结构的思维定

    势，甚至还可能导致传统思维的强化。无论如何强调公开和平等，控制的意识和主

    导的企图从来就没有从商业世界消失过。微信等现代通信和社交手段确实增进了大

    家交流的便利以及貌似平等的参与，但是大家说话的姿势和腔调仍然取决于有没有

    上司和老板在群里。

    虚拟与真实

    互联网时代，各种通信技术把人们更加紧密地连接在同一个网络世界里，一个超越

    物理条件约束的虚拟空间。社交，无论是熟人还是陌生人之间，已经不再是传统意

    义上的见面交往，而是通过信息手段来实现。网络思维拓展了人们的生活空间和想

    象空间。互不相识的人可以聚在一起聊天或者玩游戏。三星手表、谷歌眼镜、网聊

    中可以模拟拥抱感觉的夹克衣，各种数码时代的产品正在将我们的生活虚拟化。而

    虚拟的生活本身就是真实的存在，已然成为人们生活中不可或缺的一部分。

    几个人一起聚餐，可能所有人同时在各自摆弄着手机与并不在场的人通话或者发邮

    件、发微博、发微信。我们必须扪心自问，在什么场所我们需要用模拟世界的逻辑

    去放慢生活的节奏，暂时忘却互联网思维所带来的一切便利和羁绊。去看红叶、听

    音乐会、看球赛、泡酒吧、进歌厅、逛书店、做SPA，人们需要身临其境的体验。也

    许将来会有一种简易便携的梦幻装置，即使你不得不在胶囊公寓中蟹居，仍然可以

    给你虚拟出海边豪宅的气派和境遇。在那天到来之前，我们尚需关注眼前的福祉与

    安宁。

    简单与复杂

    迄今为止，越是简单的业务，越是容易受互联网思维的影响和改变。简单，主要体现在产品和服务的标准化、模块化、流通性强、操作便捷、交易简单的业务。比

    如，现在热炒的OTO线上线下无缝对接和云商等新时代购物概念也只是在标准产品的

    流通领域翻花打浪。再比如，互联网极大地改变了股票交易模式，但复杂的欧元期

    指交易在纽交所仍然是先在场内进行，而不是实地和线上即时同步。在线购物最早

    的产品是书籍和CD等标准化产品。而专业性强、不易存储、运送复杂、安装麻烦、质量难以清晰鉴定的产品则很难在网上销售。比如，生鲜食品和蔬菜水果是网购业

    务中的难点，使得大多数企业望而却步。

    同样，标准化和常规化知识的大规模传递，可以在数码时代轻松便捷地实现。云存

    储、高速检索、快速提取，为我们提供了无限的便利，甚至免费获取，这无疑给寻

    求知识的人们大开了方便之门。然而，复杂系统的知识，尤其是需要长期浸淫才能

    获取和积累的知识体系，以及与之相关的学习能力的培养，则很难通过网络本身实

    现，需要线下的苦功和努力，以及面对面的交流和熏陶。系统的学校教育仍然很难

    被网络手段本身取代。当年钢铁大王卡内基出资，大力赞助推广美国的公共图书馆

    网络，使普通民众中的各类求知者获益，但免费的知识传播并没有威胁到美国方兴

    未艾的大学教育。

    陌生与信任

    互联网思维之一，可以说是不断创新、迭代改进。然而，像任何创新一样，其传播

    都需要一定的过程，有些则需要相当长的过程。新生事物往往具有“新面孔负

    债”，缺乏广泛的信任度与合法性。网络时代的雇人刷屏，也许可以制造一时的轰

    动效应，而历史悠久的强势品牌以及在模拟世界里打造品牌的逻辑模式在互联网时

    代仍然会大有市场。号称以纯互联网思维打造的小米手机，可以在IT界的青年才俊

    之间很快风行时尚，但在投行和咨询公司的从业者中则不大可能成为大家疯抢与使用的对象。无论技术本身和产品本身性能如何，品牌以及背后所代表的消费者信任

    与好感、熟悉与忠诚，通常需要长期的经历和体验。

    以媒体为例，有人断言，内容是什么不再重要，渠道为王。对于普通受众而言，一

    般性的报道和通稿性的内容，确实是哪里获取都无所谓。然而，对于专业性强和辨

    别力强的读者群体，媒体渠道的声名形象及其代表的专业能力和职业化水准，才是

    受众信任的基础。亚马逊老板贝佐斯完全可以依托其Kindle系统自己打造一个全新

    的报纸，而他却选择了收购《华盛顿邮报》。而亚马逊这一互联网思维的典范结

    晶，也是靠了十几年的不断积累，才成为一个值得信任的品牌。即使在移动互联网

    时代，大家的思维与行为仍然有很大的惯性。比如，2000年左右触网的人，至少其

    PC装置上的主页可能还是当年初次造访的门户网站。

    奢侈与平庸

    互联网思维之一，是广泛分享、平等互动。以音乐录音为例，最早的Napster催生

    了网上的歌曲免费共享，将CD和其他形式的录音转换成MP3模式，一时间音乐爱好者

    似乎获得了一种解放。没想到，开放自由的网络世界里也会有警察和律师。这种免

    费的资源获取很快引来了各大唱片公司对盗版侵权行为的诉讼。当然，Napster的

    遭遇也催生了像苹果iTunes和其他付费网站的诞生。侵权仍然以各种方式在继续。

    免费听音乐的思维定势仍然在流行。一个普遍的现象是，由于音源和带宽等多种限

    制，我们现在免费获取的音乐，其质量远远低于CD与其他音像制品。但似乎大部分

    受众并不在乎。

    互联网思维在大众化的传播领域自是披荆斩棘，然而在品质和奢侈方面，却往往难

    以即刻奏效。免费传播的注定是劣质和平庸的产品。MP3的出现，甚至各类无损格式

    的出现，永远代替不了某些音乐爱好者对黑胶唱片的向往和宗教般的信奉。大家可以在公开市场上比较容易得到的东西很难给你带来任何竞争优势。摆在阿里巴巴总

    部大厅里的那辆阿里员工从阿里平台上自购零件打造的山寨兰博基尼跑车，很是惹

    眼，我们不得不赞叹他们的创意。但真实世界里，奢侈品以及有限供给的东西，可

    能还是逃不脱模拟世界的逻辑。网上拍卖，使得每个人都可以参与其中，你甚至可

    以进行数额小到9毛9的交易。但eBay、阿里的出现没有威胁到索斯比和克里斯蒂与

    嘉德拍卖行的那些具有收藏价值及投资属性的高端交易。

    精英与大众

    互联网思维在如今被大肆渲染，给人的一个错觉是，好像到处都是机会，随地都是

    创意。其实，大家可能忽略了一个基本事实：虽然大家都享有广泛的参与感，近乎

    错觉的参与感和与时俱进，但主要是作为消费者和被消费者参与的。真正的创新源

    头，那些想出点子、折腾事儿、吸引众人并从中盈利的仍然是少数精英分子。子

    曰：“劳心者治人，劳力者治于人。”其言不谬，至今能持。美国制度学派创始人

    凡伯伦在20世纪初预言，技术精英(technocrats)将主宰世界的未来。这一预

    言，日益成为现实。也许，作为一般公众，了解互联网思维亦有必要，可以更好地

    帮助我们决定如何在互联网时代立身行事、忽悠与反忽悠。

    精英日益强大，因为互联网思维可以帮助他们撬动更多的资源，影响更多的受众。

    大多数人之所以被称为受众，是因为他们轻易接受甚或盲从。看到某个爆发成名的

    辍学人士，大家集体感慨创业真好、读书无用。某个大V发声叹息，一众粉丝顿觉天

    昏地暗、日月隐形。时下风靡的“众包”说法，似乎每个人都是创新者。但大家好

    像忘记了，虽然众人拾柴火焰高，但那个最初点火者注定不是寻常之人。读书有没

    有用，且不去说。我们首先得知道，书，到底从哪里来？谁写书？书的基础和知识

    的源头在哪里？看样子，斯坦福的学费还要涨，斯坦福周边的房价还要涨。而这种预测，基本不用诉诸互联网思维。

    结语

    反思互联网思维的盲区，并不意味着拒绝和顽抗，而是为了帮助大家更清晰全面地

    理解它的构成和表象，从而使我们在新的时代更好地选择如何利用互联网思维或者

    对互联网思维进行反向思维，使我们的生活在更加便捷与丰富的同时变得更加充实

    和精彩。很多有趣的问题值得研究，如存在了几千年的教堂、寺庙是如何度过工业

    革命的，又将会怎样应对互联网？具有近千年历史但受到巨大挑战的大学教育模式

    能够长久地维持下去吗？有了先进的网络渠道，我们会在未来依照自己的基因图谱

    采用最先进的自动诊断技术给自己看病吗？现在已经有人把3岁的孩子长期送往寄宿

    幼儿园，今后下一代养育过程会是完全社会化的吗？移动办公已经被采用多年了，将来人们会普遍放弃固定的家园而采取移动居住吗？也许，对这些问题的思考会进

    一步拓展互联网思维。也许，将来我们会嘲笑当下互联网思维的老旧过时。而现

    在，革命才刚刚开始。吾辈已然觉醒，尔等拭目以待!

    (2013年11月7日)

    第 6 章 顺乎潮流：食品巨头的美国布局

    从TCL兼并法国汤姆森(Thomson)到联想集团收购IBM个人电脑，从吉利收购沃尔

    沃轿车到最近双汇国际全资购买美国的史密斯菲尔德，海外并购已经日益成为中国

    企业全球化进程中的热点。成功的经验值得总结，失败的教训更应反思。为什么要

    进行并购？怎样选择并购对象？如何把握海外并购和企业总体经营方向及战略的关

    系？看一看老牌资本主义国家的百年老店是如何在全球范围内定位与运作的，可能

    会对跃跃欲试要走出去的中国企业有所启发。我们不妨把目光投射到与每个人日常生活息息相关的全球食品行业。食品行业的跨

    国经营由来已久，全球化进程至今兴盛不衰。进入21世纪，全球食品巨头在新兴经

    济市场的发展与扩张突飞猛进、日新月异。与此同时，它们在传统发达国家市场上

    的渗透与挖掘亦是紧锣密鼓、风生水起。在此，我们萃取联合利华、达能、雀巢在

    美国冰激凌和乳制品市场上进行布局的实例，考察它们如何在新形势下积极应对企

    业经营使命的三个基本维度：产品组合、经济效益、社会责任。

    颇为值得关注的是，在美国这样一个强调“政治正确”的国度里，广大民众和消费

    者在社会责任、环境保护、持续发展以及营养健康等热点话题方面高度敏感，有着

    极高的预期和强烈的诉求。出于对企业竞争优势及其社会合法性的双重考虑，来自

    欧洲的跨国食品企业在美国的战略落地自然也呈现出一些明显的特点和比较相似的

    模式。它们准确灵敏地预见和应对社会潮流与消费趋势，紧扣营养、健康、时尚与

    社会责任等主题进行全球经营，并以此为基础来指导其美国布局。

    欧洲三大食品巨头一览

    在欧洲食品企业中，雀巢、联合利华、达能三大巨头并立，其足迹遍布全球(见表

    6-1)。虽然都是大型食品企业，但它们并不都是全面出击，无所不能。基于其历史

    渊源、文化传承、核心优势和未来的战略定位与规划，它们在经营领域的选择、发

    展与挖掘中各有侧重，分别专注于某些产品品类和重点地域市场。相比而言，作为

    全球最大食品企业的雀巢，其业务范围最为宽广、产品品类最为齐全、地域覆盖最

    为全面。联合利华则是一个食品业务与家居日用产品齐头并进的企业，类似卡夫加

    宝洁的格局模式。达能则是极端专注于以健康为主题的业务领域。可以说，三家企

    业在业务定位和经营方针上颇为严谨自律。同样，它们对营养健康以及可持续发展

    等全球大趋势的清晰理解、把握和应用尤为值得我们学习与借鉴。表6-1 2013年《财富》全球500强中欧洲三大食品巨头的数据对比

    资料来源：《财富》世界500强，2013。

    雀巢：源自瑞士的全球食品老大

    雀巢公司的历史，可以追溯到1866年两位美国兄弟查尔斯和乔治·佩吉在瑞士CHAM创

    办的欧洲第一家炼乳厂“英瑞炼乳厂”，以及1867年，德国药剂师亨利·雀巢

    (Henri Nestle，1814—1890)将牛奶、面粉和糖进行混合，制成婴儿营养麦片

    粥，拯救了邻家小孩的生命，也为当时众多的营养不良的婴儿带来了福音。自

    此，“营养”成了雀巢公司的立身之本。1905年，在作为竞争对手交锋数十年之

    后，上述两家公司合并，成立“雀巢英瑞公司”。其后100年间，通过全球并购，雀

    巢先后进入巧克力与糖果业务、咖啡业务、乳品业务、水与饮料、婴儿健康营养和

    医疗营养等业务。以“优质食品，美好生活”(Good Food，Good Life)为口

    号，雀巢当下的信条是“营养，健康，通润”(Nutrition，Health，Wellness)，旨在发展高附加值的以及引领消费潮流与时尚的食品业务。

    联合利华：快销品世界的双雄组合

    在快消品世界里，拥有英国和荷兰双总部的联合利华公司无疑是一个引人瞩目的世

    界级明星。它横跨个人与家居护理和食品饮料两大板块，产品远销世界190多个国家，拥有如多芬(Dove)洗洁产品、夏士莲(Vaseline)护肤产品、立顿茶以及和

    路雪冰激凌等全球知名品牌。年销量在10亿欧元以上的品牌高达14个之多。我们今

    天熟知的联合利华(Unilever)，由1872年发端于荷兰的人造黄油企业“联

    合”(Margarine Unie)与1884年在英国利物浦起家的主营肥皂业务的“利华兄

    弟”(Lever Brothers)两家企业于1930年合并而成。经过一系列全球范围内的

    收购与剥离，联合利华的食品业务最终聚焦在冰激凌与茶品等主要领域。每一天，全球两亿人口使用联合利华的产品。新兴经济市场的销售已经占据公司整个业务的

    55%左右。联合利华的口号是使人们“看上去美，感觉着好，最大限度地尽情享受生

    活”(look good，feel good and get more out of life)。在食品业务领

    域，它们的宗旨与雀巢如出一辙，强调“营养与健康”。

    达能：法国血统的食品专家

    在食品行业，对于遍布全球的顾客而言，提起达能，大家首先想到的大概是酸奶。

    达能最初起源也正是于1919年从酸奶开始，其后该公司经历数次合并。我们现在所

    看到的达能集团，则是由玻璃容器及平板玻璃制造企业BSN与食品企业Gervais-

    Danone合并而成。1973年，富于远见的BSN掌门人安东尼·里布(Antoine

    Riboud)敏锐地意识到食品行业的广阔发展前景以及玻璃制品行业的有限空

    间。“与其做瓶子不如往瓶子里装东西”，这家为依云矿泉水做瓶子的企业于是成

    为依云的主人。1994年，为了突显公司在食品行业的品牌价值，整个公司改名为达

    能集团。如今，达能专注于鲜奶制品(全球第一)、瓶装水(全球第二)、婴儿营

    养(全球第二)，以及医用营养(欧洲第二)等四大板块。达能声称自己是全球唯

    一一家以“通过食品达到健康”(bring health through food)为使命定位的公

    司。为了这一定位的实施，在过去的10年间，达能剥离了不甚符合此定位的肉食、奶酪、啤酒等业务以及曾经是全球排名第二的饼干业务。布局美国市场

    浏览三大公司的网站，阅读它们的年报以及相关的行业年鉴与媒体报道，几个突出

    的印象萦绕读者脑际，挥之不去。

    第一，这些企业对食品行业有着持久的专注和不懈的承诺。无论如何措辞，其宗旨

    皆是清晰明了：通过提供优质的食品帮助消费者达到营养、健康、厚生、通润的生

    活境界。

    第二，这些企业信奉品牌的力量。它们通过不断创新去提高产品的品质，放大强势

    品牌的效应，并致力于新兴品牌的推出以及明星品牌的收购。

    第三，每个企业都不失时机地通过兼并和收购在不同的品类与区域市场上进行优化

    布局，力争在全球范围内保持稳定、均衡的持久增长。并购和剥离是企业发展中不

    可或缺的重要手段。

    第四，在最近的宣传中，包括在其官方历史对近期企业作为的陈述中，大家都不厌

    其烦地夸耀自己在社会责任方面的成就和承诺，比如，环境保护、绿色农业、可追

    溯原料供给、公平交易、儿童营养、医疗保健、弱势群体和劳工关怀等诸多领域，大张旗鼓地强调自己对可持续发展问题(sustainability)的极端关注。

    第五，大家都在积极抢滩中国、印度、巴西、印尼等新兴经济市场，并将这些市场

    作为未来发展的主要推动力，明显地流露出不可抑制的兴奋和好感。

    无论任何行业，大家对新兴市场的青睐和倚重自然是理所当然。谁也不愿意轻易放

    过当今世界经济发展格局中最为闪光的节点。然而，纵观三大巨头的发展历史，可

    以发现，美国市场对它们一直具有举足轻重的意义。即使在大家都在觊觎新兴经济市场的今天，这三大食品巨头仍然没有小觑相对成熟的美国市场所具有的增长潜

    力。毕竟，这里仍然是世界最大的经济体，拥有数量众多的较为富足的消费者群

    体。

    雀巢在美国的收入占其总收入的14左右。达能集团则在其最大的业务领域里极端看

    好美国市场。现任CEO弗兰克·里布(Frank Riboud)评论道，2012年，美国的酸奶

    人均消费量仅仅是每年6公斤左右，远远低于欧洲的年人均30～35公斤的平均水准。

    帮助美国消费者形成对酸奶制品的习惯性消费和依赖，将会使达能在美国的业绩进

    一步提升。另外一个值得关注的现象是，“大的食品公司正在成为大的制药公

    司”。无论是雀巢还是达能，都在大举进军“医用营养”与“治疗性食品”领域。

    这一巨大的潜在市场的最大亮点，无疑还是医疗支出全球第一的美国。

    其实，这三大巨头在美国的并购和剥离一直在停停走走中进行着。进入21世纪，这

    种作为依然在继续。只是其目的更加准确、清晰。每一个企业都企图更新和优化其

    产品组合，增进自己的经济效益，并同时向美国消费者以及公众和政府展示自己卓

    越的社会责任感。请看以下三个实例。

    联合利华全资收购本杰瑞

    2000年4月，联合利华以3.26亿美元全资收购年销售额2.4亿美元的美国著名冰激凌

    企业本杰瑞食品有限公司(BenJerry’s)。联合利华占据全球冰激凌市场15的

    市场份额，稳居第一。冰激凌的销售占到联合利华总收入的15%左右。收购本杰瑞，在美国冰激凌市场上给了联合利华一个重要的支点，帮它进入了超级优质档次

    (super premium：纯奶油、高脂肪、高密度、低空气含量)的细分市场。这样，以梦龙为高端旗舰品牌风靡欧洲冰激凌市场的联合利华，得以在美国市场以一个大

    众喜爱的本地明星产品去抗衡同属于超级优质档次的老牌劲旅哈根达斯，同时也使其冰激凌产品线的组合更加丰富完整，从而能够更有效地挑战雀巢在美国本市场的

    领先地位。

    联合利华承诺：本杰瑞保持自己的独立运营，不与联合利华在美国的其他冰激凌业

    务整合；本杰瑞的总部、CEO、董事会保持不变；保证2年之内不进行任何裁员，员

    工现有福利待遇保持5年不变；联合利华将一次性给予本杰瑞的社会公益慈善基金

    500万美元的资金，并同意在今后的10年内将本杰瑞每年税前7.5%(或者不少于110

    万美元)的利润捐赠给该基金会；联合利华将投入500万美元给本杰瑞指定的某个公

    益性创业基金；在收购交易完成6个月后，联合利华将提供500万美元，分发给本杰

    瑞除了高管之外的所有700名员工。如果联合利华不能保证上述的承诺，本杰瑞董事

    会有权力用联合利华的费用控告联合利华。

    为什么联合利华会同意如此苛刻的条件呢？因为，本杰瑞是美国的一个极具号召力

    的著名品牌，是企业社会责任的典范，其产品和形象都受到美国消费者和公众的广

    泛好评。这样一个美国标志性的企业落入外国企业之手，令很多人感到遗憾、惋

    惜、震惊，甚至是愤愤不平。很多人认为，一旦被一个生意和利润至上的跨国公司

    收购，曾经特立独行的本杰瑞将失去它原有的特色，它所奉行的社会责任至上的经

    营原则将会大打折扣。也有人惊呼：一个“有良心”的企业被出卖了。面对这些呼

    声和质疑，联合利华必须做出姿态，否则难以获得公众和社区的认可。其实，承诺

    的金额总数并不是很大，整个收购案的金额亦是波澜不惊。但本杰瑞的象征性意义

    则是甚为深远广大。

    本杰瑞的创始人本·科恩(Ben Cohen)和杰瑞·格林菲尔德(Jerry Greenfield)

    是两个成长于60年代的中学生，有着那一代人特有的自由精神和反潮流气概。他们

    反对现行体制、商业规范和唯利是图，奉行平均主义，提倡有爱心的资本主义(capitalism with a heart)。他们曾经硬性规定，公司内所有人，从CEO到清

    洁工，最高工资不能比最低工资高过5倍。而美国公司当时这一倍数的平均值据称在

    90以上。本杰瑞给员工灵活的工作时间，采用扁平的组织机构，营造宽松自由的组

    织氛围，构建平等互助的企业文化。它们只选用优质的佛蒙特奶牛所产的牛奶，意

    在支持本地农民的生意。它们关注弱势群体，比如，主动购买城市低收入阶层人士

    所生产的原料供给。每年税前7.5%的利润被捐入本杰瑞基金会，用于环境保护等公

    益事业，比如巴西热带雨林的保护等。对美国消费者的调查表明，鉴于本杰瑞在社

    会责任方面的出色表现，大多数人愿意为本杰瑞的产品多掏10%的溢价。本杰瑞很少

    做广告，主要靠顾客的口碑。就连他们20世纪90年代某次选聘CEO，也是通过另类

    的“全国征文比赛”来进行的：“我为什么要当本杰瑞的CEO？”此举既出，一时间

    被广为传颂，为企业带来良好的免费公关效应。

    最终，由于规模过小，运营成本压力和竞争压力强大，分销渠道受阻等多方因素，2000年，在若干个买家中，本杰瑞选择了一个它们认为最为同情它们对社会责任的

    见解并积极致力于可持续发展的跨国公司。对于联合利华来说，它有幸收购了一个

    产品质量优异与社会形象良好的著名美国当地品牌。问题的关键是，联合利华不仅

    要保持它对本杰瑞的社会责任承诺，而且要保证其持续增长和经济效益。这一收购

    符合联合利华在冰激凌产品这一主打品类的总体规划与定位需求，其差异化优势和

    高端溢价也将为联合利华带来良好的收益前景。毕竟，产品使命、经济使命和社会

    使命是一个三位一体的有机组合。

    达能分阶段兼并Stonyfield

    2001年，当初以酸奶起家的达能，看上了位于新罕布什尔州的在美国酸奶市场上排

    名第四的有机酸奶制品厂家Stonyfield。作为全球鲜奶制品排名第一、美国酸奶市场排名第二的企业，达能希望了解和发展有机奶制品市场，从而填补它现有业务领

    域的空白。于是，达能出资1亿美元获得年销售收入8500万美元的Stonyfield 40%

    的股权。在美国，健康风潮的强力侵袭，大家对巨型跨国公司标准化加工食品的怀

    疑和厌倦，使得有消费能力的中产阶级和高端客户逐渐地拥抱有机食品的概念与消

    费习惯。于是全食食品(Whole Foods)和Trader Joe’s等以销售健康与有机食

    品为主业的商家备受追捧。而巨型的跨国公司也不甘落后，希望在这个具有广阔发

    展前景的市场上有所作为，至少是埋下伏笔，打好前站。2000年，美国的有机酸奶

    市场增长率达到43%。如此，达能对Stonyfield的收购便显得顺应潮流、顺理成

    章。

    Stonyfield于1983年成立。起初只有2个合伙人、7头牛。它们坚持付高价使用新英

    格兰地区的有机牛奶，不含孟山都添加剂的牛奶，支持奶农转向有机奶的生产。它

    们还致力于减少能源的应用、包装的浪费以及温室气体的排放。Stonyfield拥有整

    个新罕布什尔州最大的太阳能电池板系统。它们将税前10%的利润捐给环保组织。

    Stonyfield盈利得益于较高的溢价和低于行业一半水准的广告投入。它们的产品还

    包括冷冻酸奶、冰激凌等。在2004年之前的12年间，Stonyfield的年增长率是

    22%。到2004年，达能将其控制的Stonyfield股份追加到80%。2008年，Stonyfield销量达到3亿美元，保持了其全球有机酸奶领先的地位。

    作为Stonyfield创始人之一的赫斯伯格(Hirshberg)在并购过程中曾从谈判桌上

    多次溜掉。他最担心的是他的企业所信奉和推行的社会责任实践能否继续发扬光

    大，他的“为了健康的地球”(For a healthy planet)经营理念能否与他所创

    立的企业共生共存。他希望“只出售他的企业但并不出售它的灵魂”。在与达能的

    交易中，他保留了大股东的地位(份额)和控制权，得到5个董事中的3个席位。赫

    斯伯格说，为了给他的292位股东谋求退出机制，也为了企业更迅速的发展，虽然无奈，他必须走这条路。他可以认可或者默许诸如“合作”“并购”“出售”等字

    眼，但他不能接受的一个说法是“收购”(acquisition)。

    虽然如此，他还是答应，以某些条件为前提，两年后可以转让给达能多数股权，直

    至2016年可以允许达能对其全资收购。其中一个条件，就是他不希望达能作为大型

    跨国公司的官僚体系影响其决策速度，而是坚持要求达能必须在一个具体的时间期

    限内答复他的某些经营决策。另外，他希望达能帮助Stonyfield降低成本，比如说

    塑料包装瓶的采购成本。虽然这家特立独行的创新企业加入了达能的全球大家庭，有一点大家都非常明确地认同：Stonyfield还是赫斯伯格的地盘。他有不受干涉的

    管理权威。

    顺应消费市场的趋势和潮流，推动产品的高端化(premiumization)和时尚化，此

    乃达能并购Stonyfield这一美国有机酸奶企业的初衷，也是达能在其主营的酸奶业

    务总体布局中的一个重要环节。如今，有机酸奶市场已经吸引了卡夫、通用磨坊、凯洛格以及若干大型超市自有品牌的进入。而在全球食品巨头阵营中最早拥抱这一

    趋势的达能，可谓占尽先机。

    雀巢入股哈根达斯：与通用磨坊平分秋色

    从纽约到巴黎，从伦敦到北京，哈根达斯的名字对于冰激凌爱好者来说可谓耳熟能

    详，甚至钟爱有加。哈根达斯在全球大部分市场的经营权由美国通用磨坊公司所拥

    有。而在其发源地的美国以及北邻的加拿大市场，哈根达斯的商标权则由雀巢公司

    独家拥有。这一特权的获取，取决于2001年雀巢公司在关键时刻的果断出手。早在

    1999年，隶属于Pillsbury的哈根达斯业务与雀巢的冷冻甜点业务组建合资企

    业“美国冰激凌伙伴”联盟，各占50%的股份，共同分销双方的产品。合资联盟的条

    约规定，如果一方被收购，另一方有权买断被收购方所拥有的联盟股份。2001年，Pillsbury被其母公司英国酒店和餐饮巨头帝亚吉欧(Diageo)以59亿美元出售给

    通用磨坊。雀巢不失时机地斥资6.41亿美元，依据合同预案条款购得该联盟的另一

    半所有权。这项交易，给雀巢带来在北美市场上为期99年的哈根达斯商标使用权。

    对于通用磨坊而言，刚刚得手的哈根达斯，还没来得及看一眼，其北美商标使用权

    就已经不翼而飞。令人悲催的是，转让给雀巢的北美市场占据哈根达斯销售总额的

    半壁江山。2011年，美国本土市场一家就占到哈根达斯全球总收入的45%。美国每

    年人均冰激凌消费量接近20磅。不过，好在通用磨坊也有值得欣慰之处。哈根达斯

    在东京、巴黎、伦敦等发达国家重镇以及中产阶级蓬勃兴起的新兴经济市场(北

    京、上海等地)更是大受青睐。2011年，在81个国家的市场上，哈根达斯的年增长

    率达到11%。这一增长率是通用磨坊其他品牌全球增长率的2倍。在中国，哈根达斯

    年增长率高达21%，总收入超过1亿美元。在上海，一个婚庆蛋糕可以卖到2000美

    元。15年来，中国已经成为哈根达斯在日本之后的全球第二大海外市场。

    以生产早餐谷物为主业的通用磨坊，一向低调务实。如今，它们也与时俱进，以时

    尚和性感为基调，大张旗鼓地在全球推广哈根达斯的品牌形象，诱引顾客好感。实

    体店的收入虽然只占到总销售的15，但却给其品牌带来了结结实实的良好示范效

    应：打造比星巴克更时尚、新潮、高端、优雅的生活品味。如此，通用磨坊认为，它们的竞争对手与其说是本杰瑞等其他超级优质冰激凌品牌，不如说是代表高端生

    活品位的路易威登。作为世界之窗，哈根达斯在巴黎香榭丽舍大道上开设了200家实

    体店。巨型玻璃墙，映衬着时尚族群的众生姿态。墙里墙外，光影交错。街上店

    内，都是风景。而在中国，80%的收入来自实体店铺。仅在上海一地，哈根达斯就开

    有12家旗舰店。

    哈根达斯，由波兰裔美国犹太人鲁本·马特斯(Reuben Mattus)于1961年在纽约Bronx创立。可以说，在很大程度上，哈根达斯创立了超级优质冰激凌这一产品品

    类。它们的冰激凌使用纯正的奶油、蛋黄、蜂蜜、新鲜水果等原料，细密紧实，醇

    厚滑润。1983年，马特斯将哈根达斯以7000万美元的价格卖给美国食品公司

    Pillsbury。之后Pillsbury被英国企业Grand Met兼并。Grand Met后来与

    Guiness组成帝亚吉欧。拿到哈根达斯北美经营权的雀巢，不仅稳守高端市场，而

    且巩固了它在美国冰激凌市场高居榜首的位置。雀巢曾经声称自己的食品不仅要营

    养健康而且要满足人们审美和社交的需求(socially desirable)。至少在哈根

    达斯这一业务上，原本比较土气的通用磨坊，已经在全球范围内高调出击、翻花打

    浪。而如何在平民主义意蕴超强的美国市场进一步提升哈根达斯的品牌形象和经济

    效益，雀巢实际上所面临的也许是比通用磨坊所需要应对的更为严峻的挑战。好在

    它们还有大概90年的光景去应对。(见表6-2)

    表6-2 欧洲三大食品巨头美国并购的特点总结

    结语

    纵观上述三个案例以及三家企业的百年发展史，我们大概可以发现某种惊人的一致

    性，那就是专注：对于食品行业的专注，对于重点食品品类的专注(雀巢与联合利

    华的冰激凌、达能的酸奶)，对于消费趋势和社会潮流的专注。根据消费趋势的变

    化，逐渐清晰地聚焦于营养与健康，不仅提升产品的内在品质，而且提升产品的时

    尚属性，从而全面提升产品的形象和价值。需要指出的是，这些企业的美国布局，遵循的正是它们全球布局的指导方针和统一部署。也就是说，它们的美国并购符合

    其总体经营战略所设定的产品使命、经济使命与社会使命，力求在全球范围内言行

    一致，在区域市场上赢得社会合法性与市场竞争优势。无论是雀巢在北美的哈根达

    斯还是在全球畅销的奈斯派索(Nespresso)胶囊咖啡，对营养健康与高端时尚的

    诉求如出一辙。联合利华正在将本杰瑞的产品向全球推广，在与其核心品牌梦龙一

    样强调高端时尚的同时，还平添一种生动有趣的感受和良好的社会形象。达能的依

    云矿泉水一直强调的是天然、纯净、营养、健康，现在也热推其“年轻”“时

    尚”的新形象。而达能所收购的Stonyfield之有机酸奶，也如依云一样正在成为新

    的时尚。

    专注于具有增长潜力的业务和市场，专注于有竞争优势的产品品类，依据自己清晰

    的使命定位进行全球布局，老牌跨国公司的经验和典范无疑是值得借鉴的。对社会

    责任的关注和承诺，也是跨国经营中帮助企业获取社会合法性和增进用户好感的必

    要手段与功课。长期而言，无论跑到哪里都只会靠质低价廉应景的企业将不会受到

    客户的青睐和好感。中国的企业在走出去之前也许要仔细想一想：我们是否清晰地

    了解所要进军的主要国际市场的社会大潮流和消费大趋势。从产品组合设计、经济

    效益目标到社会责任规划，我们是否有清晰的使命定位？否则，我们的海外并购还

    只能停留在东一榔头西一棒子的原始阶段。

    (2003年8月7～11日)

    第 7 章 创造未来：在黑暗中机警地摸索

    常言道，人无远虑，必有近忧。这种基于选择性感知而提炼出来的格言警句充斥于

    我们的文献典籍和智慧宝库，貌似有理，实则牵强。事实是，人无远虑，不一定就必有近忧。人多远虑，也不一定不被近忧困扰。杞人忧天倒是思虑甚远，把自己给

    忧得每日里寝食难安。导致近忧出现或者消失的因素复杂众多而不确定，很难一一

    都被提前预识并予以远虑。世事之间通常不是单一线性的因果关系。如此，是否未

    雨绸缪地考虑未来与是否当下遇到麻烦没有必然的确定关系。我们至多能说，远虑

    也许可以在一定程度上帮助我们减免、化解和应对某些未来的麻烦，仅此而已。

    反观一些著名科学家的论断，我们惊奇地发现，他们对于预知未来的必要性和可能

    性并没有表现出过多的令人振奋的热情。爱因斯坦说：“我从不思考未来，它来得

    太快了。”丹麦物理学家波尔也有一句非常矫情的名言，更是被好事者们倾情传

    颂：“预测是非常困难的，尤其是预测未来。”没错，过去根本不需要被预测。话

    糙理不糙，预测未来的确极为困难。然而，就是有那么一众人等，他们坚定不移地

    认为我们的各类决策者们都应该比爱因斯坦和波尔还要聪明，我们的决策一定要面

    向未来、全面系统、科学优化、理性神明，否则便是尸位素餐。恐怕我们并没有预

    知未来的奢华神功。

    我们在仰慕钦敬那些高瞻远瞩、运筹帷幄的大英雄之际，喜好贬损和诟病的是所谓

    蝇营狗苟、目光短浅的鼠辈。孰不知，高瞻远瞩与运筹帷幄的光鲜形象，多是走运

    得势之后的包装打扮。众多热衷于纵论未来者，可能不过是自作多情的庸人自扰，抑或不着边际的夸夸其谈。而那些并没有许多未来幻想的人，在当下脚踏实地做

    事，顺藤摸瓜前进，倒也可能在不经意间影响未来、造就未来。这倒不是说，他们

    对未来毫不思考，而是说，他们更多关注的是可以比较相对清晰感知的近期图景，而不是去费工夫琢磨那些难以企及的所谓未来。因此，问题的关键在于我们思虑未

    来的眼光到底要放多远。

    让我们把目光聚焦在企业经营管理领域。1932年，松下幸之助向员工阐述了松下公司的使命：通过制造像自来水一样价格低廉而供给丰裕的产品去克服贫穷，提高人

    们的福祉。为了完成这一使命，幸之助推出了一个250年的战略规划。这250年被分

    为10段，由10代人来执行。每一段又分为3个阶段。10年准备，10年发力，5年收

    官。与其说是松下公司的使命，不如说是一代日本企业的集体使命。作为一种激励

    员工的信条，这种使命感自是有其功效。250年的长远眼光以及愚公移山的精神亦是

    可堪褒扬。然而，几代之后，松下公司的所作所为，岂是幸之助所思所想？

    再看中国企业家宗庆后。20世纪80年代末期，当宗老板亲自蹬着三轮车上街卖冰棍

    和汽水的时候，估计不会怀揣着25年的梦想和甚至哪怕只有2.5年的战略规划。如

    今，数次引领中国富豪榜的宗老板和他营业收入600多亿的娃哈哈集团到底有没有长

    期战略呢？按照他自己的说法，恐怕还是没有。要在几年内进入世界500强，这也许

    算是比较长期的目标了。但具体的5年或者10年的战略规划，根本没有，顶多是下一

    年的业务计划。按照宗老板的说法，你没办法预知10年之后的事情，市场变化那么

    快，你定了也没有用。市场调研倒是要做，但做重大计划主要靠的是宗老板的个人

    直觉。

    宗老板的直白，也许会让那些推崇战略规划和制度建设的人感到愤怒。太不把计划

    和制度当回事儿了!好在，愤怒也大抵无碍。娃哈哈也根本不用外人做咨询，井水

    河水两不犯。他做他的企业，你们推销你们的理论。也许有人会嘲讽说，这么做战

    略，迟早会出事儿。不过，这么做都快30年了。宗老板和娃哈哈的成就大概不能只

    用一个“运气”就能打发的。笔者倒是见识过诸多大公司宏大的战略规划部。它们

    或者沉溺于基本上跟战略毫无关系的事务性运作，或者乐此不疲地做着自娱自乐的

    战略规划。一个公司战略规划书的精美程度主要取决于战略部当年新招大学毕业生

    做PPT的水平。战略接地气，首先要有勇气承认我们都是在黑暗中摸索。实际的战略是即时鲜活

    的，往往是基于经营者直觉的判断、果感的行动和迅速的调整，这是一个在日常行

    动中不断尝试纠偏的连续过程。如果我们可以预知未来，那么战略也许根本没有必

    要存在。诸葛亮未出茅庐，已然确知三分天下。接下来不过是精准定位和有效执

    行。如此，诸葛亮顶多是个项目经理。未知未来，而在每一阶段都争取即兴发挥得

    漂亮一些，最终也许能够总结出一段精彩的战略故事。所谓的高瞻远瞩，大抵来自

    对当下的细微洞察和积极应对。德鲁克曾言：我从不预测。我朝窗外望去，看看哪

    些可见的东西还尚未被看见。

    未来是做出来的，不是预测出来的。未来不一定是由那些一心想着未来的人制造

    的，倒可能是那些根本连想都不想未来的人做出来的。他们只专注于当下，但却在

    结结实实地制造未来。也许，宗老板现在看到的是未来大家都会看到的。也许，未

    来的宗老板们现在正在住地下室，在街上发小广告，在路上送快递。

    虽然宗庆后的所作所为没有松下幸之助那样漂亮传奇，但它真实。

    瞧，未来已经来了。

    (2014年1月13～14日。本文修订版刊发于《中欧商业评论》2014年第2期)

    第 8 章 明珠暗投：斯文扫地于环境错乱

    2007年1月某个工作日的早高峰期，美国华盛顿特区的某地铁站内，一位30多岁的

    男子，身着牛仔裤和长袖T恤衫，头戴棒球帽，在靠近入口处的某个垃圾桶旁边立

    定，拉响小提琴，开始卖艺。43分钟下来，他拉了6首曲子，总共1097人从他身边

    走过。只有7个人短暂驻足倾听，最后琴盒里总共收到52美元赏钱。也许令人难以置信，这位卖艺者乃古典音乐界的一线翘楚约书亚·贝尔(Joshua

    Bell)，他演奏的是“音乐老爹”巴赫备受尊崇的经典作品，手中的那把名琴是

    1713年的史特拉底瓦里(Stradivari)，价值350万美元。而就在他在地铁站卖艺

    的三天前，这位享誉世界的小提琴家在波士顿交响乐厅的音乐会，一张好点的票，要价在100美元上下。

    此次试验由《华盛顿邮报》策划，旨在考察人们在不经意之际是否能够发现艺术的

    美妙。该报称，只有一位几天前刚听过贝尔音乐会的女子认出了他，给了他20元；

    还有一位少年时代学习小提琴的男子，听出了琴声的不俗，给了他5元；也有人只是

    出于道义，根本也不听什么拉琴，就随便往琴盒里扔了几分钱的硬币。

    附近一位擦皮鞋的女子一贯憎恨在此卖艺的街头艺人，经常抱怨拉琴或演唱的声音

    太吵，妨碍了她跟顾客的交流。不过，虽然这次她仍然觉得动静太大，倒没觉得那

    么刺耳，因此并没有像往常一样习惯性地给警察打电话请求他们驱赶卖艺者。

    无论如何，策划者事前担心的围观、拥堵、追星、拍照，根本没有出现。甚至几乎

    没几个人意识到拉琴者的存在。艺术遭遇冷落？是飞快的生活节奏将我们的心灵变

    成了审美荒漠？还是明珠暗投，不合时宜地错置于注定无人喝彩的深渊沟壑？古典

    音乐，本身就不是大众艺术。在地铁站，更是知音者寡。即使有知音欲听，也不一

    定有时间停下来，抑或有心境在这样一个嘈杂的环境下去仔细聆听、耐心品味、从

    容欣赏。

    真是大隐隐于市。人家根本不知道你是谁。要是换了流行歌手贾斯汀·比伯(Justin

    Bieber)或者Lady Gaga，估计会挤爆地铁站。也难说，据擦皮鞋者称，一位流浪

    汉曾在该地铁站内倒地身亡，警察、担架，进进出出，忙个不停。然而，没有任何

    路人停下来围观，也没有人为此放慢脚步。这就是华盛顿的上班族，专注于赶地铁上班，目标明确，心无旁骛，各自奔波于自己的事务，没工夫偷闲，无暇于跟自己

    无关的事体和由头。他们是路人，是过客，也许是彩票和小贩的顾客，但却不是卖

    艺者的顾客。

    真正的顾客，就是那些按时定点按照你的要求到指定地方给你送钱的人。那些提前

    一年就订好音乐季的套票，满怀热切期待与不可抑制的好感前往音乐厅听他演奏，并起立鼓掌、大声喝彩的观众，才是贝尔真正的顾客。在音乐厅，你如鱼得水，众

    星捧月。跑到一个鱼龙混杂的场所，面对非目标客户群体，即使免费奉送你的手

    艺，也会被人忽视，甚至仇视。你可以抱怨别人不识货，但主要的问题是此地并非

    此类手艺的适当交易场所。

    甲之蜜糖，乙之砒霜。分清甲乙，明辨其喜好憎恶，乃是精准定位的必要前提。朋

    友来了有蜜糖，敌人来了上砒霜。当年，美国某大城市的橄榄球比赛后，总会有一

    帮球迷不愿散去，在球场外的停车场上聚众狂欢，摇滚震天。当局决定，通过高音

    喇叭播放瓦格纳的歌剧来驱赶球迷。这帮球迷醉心摇滚，憎恨古典，瓦格纳的音乐

    简直是不堪入耳、难以忍受的噪声。瓦格纳一旦响起，球迷们急忙夺路而逃，迅速

    销声匿迹。好一个机智的清场。

    回头再说蜜糖。把贝尔当成蜜糖的，无疑是古典音乐爱好者，或者更具体地说，也

    仅仅是其中的一部分。这才是他的主战场，确定的目标客户，精准的细分市场。一

    旦跨界，必定稀释他在主战场的浓度。假设贝尔在地铁站一炮而红，并从此乐之不

    疲，走大众明星路线，或者热衷于跨界游走，那么他在音乐厅里的形象注定大打折

    扣。巨星如当年的三大男高音者，一旦走出歌剧院，在万人体育场演唱，也难以逃

    脱“追求商业利益，出卖艺术品位”的指摘。

    小众产品蹿红大众市场，很可能是衰败的前兆，或者是“收获战略”的布局信号。毕竟，以小众的基因在大众间招摇是难以持久的。如果一位曾经斩获大奖的职业钢

    琴家只能经常性地跟琴童们显摆或者跟青春粉丝们互动，他在职业音乐家阵营里的

    地位和铁杆乐迷心目中的形象将会直线下降，由艺术家变成娱乐者。至少，在手艺

    本钱耗尽之前，可以集中吸进所有可能获取的现金流。

    5100矿泉水在火车上免费赠送之际，该品牌便与乐百氏、娃哈哈们无异。在大哥大

    时代引领潮流、傲视群雄的诺基亚，可谓当年十足的高大上，到后来，铺天盖地，无所不在，现如今，即使是主打民工和大学生市场，也是应者寥寥，惨淡凄凉。推

    崇Think Different的苹果，曾经亦是小众产品典范，iTunes本身也沿袭了苹果封

    闭生态系统的老套路。然而，从iPhone到iPad，苹果大步走向大众，人人啃苹果。

    岂不是要让大家全都Think Same。大红大紫之后又当如何？是继续跨界，全线布

    局，多价位推出产品，还是回归小众，更加精准地锁定和服务目标客户人群？

    其实，想在地铁站走红也许并没有多么难，多做些策划和造势即可。但关键的是，如何在音乐厅里持续保持顶尖的地位和一线的水准。让该知道你的人知道你，该喜

    欢你的人喜欢你，不足为外人道也。如果你真的把地铁站当成主战场，在音乐厅的

    人眼里，你可能已经成了球迷们的瓦格纳了。关键看你想要啥。

    (2014年2月2日于烟台)

    顶层设计：刻舟求剑与当下遭遇

    流程创新：信息技术与组织沟通

    创新主体：个体天才与组织机构

    创新路径：模仿替代与组合分拆内部创业：制度环境与创新举措

    正确办法做正确事情

    用正确的办法做正确的事情，大抵离不开创新。开辟新的经营领域使企业独步天

    下，率先采用独特先进的技术或经营方法使企业引领风骚。本篇为“创新篇”，由5

    篇文章构成，分别探讨顶层设计与临机处置，信息技术与组织沟通，创新主体的构

    成与演进，创新方法和路径，以及企业内创业的独特机遇与制度情境。

    顶层设计：刻舟求剑与当下遭遇。用正确的办法做事，并不意味着用理想但不切合

    实际的所谓“最优”办法做事，而是实事求是地采用基于决策者有限理性前提以及

    现实环境约束下的实用办法，通常是次优和满意为准则。在当下用正确的办法解决

    过去的问题，通常也就意味着用错误的办法应对当下的问题。

    流程创新：信息技术与组织沟通。管理的效率在很大程度上取决于组织内沟通机制

    的健全和有效。随着信息技术的发展，组织内的沟通也应该进行相应的创新和变

    革。创新的准则，在于适应企业的任务环境，从总体上促进企业内部各个环节对终

    端客户服务的整合协调，增进客户的现场感受。

    创新主体：个体天才与组织机构。本文阐述现代企业制度下创新的主体，从个体天

    才、创新小组、组织机构、企业联盟到生态系统，详细探讨它们各自的主要角色、核心技能、互动方法，以及适用环境。一个企业是否有长久的发展空间，在很大程

    度上取决于它对创新的推崇与容忍。

    创新路径：模仿替代与组合分拆。基于长期多轮的文献综览、理论推演与案例归

    纳，本文力求系统地总结企业创新的方法和路径。纯粹的发明创造可谓凤毛麟角。

    企业创新，大多数是再创造，而且主要是在商业应用与推广方面的作为。具体路径主要包括模仿移植、替代转换、系统整合与剥离分拆。

    内部创业：制度环境与创新举措。众多的创业者起家于现有企业内部。优秀的新创

    企业也许是现有企业内催生的结晶。企业内创业是企业创新与企业家创业的交汇

    点，是一个独特的机遇与挑战，既给创业者提供了良好的资源、资质、平台以及相

    关的合法性，但同时也给创业者戴上了制度的枷锁与陈规的桎梏。

    第 9 章 顶层设计：刻舟求剑与当下遭遇

    在管理实践的进程中，所谓“摸着石头过河”的做法，经常被人们当作由于迫不得

    已而姑且为之的勾当，是不得已的办法。先干起来再说!走着走着，突然发现，水

    变得越来越深，石头似乎没有那么容易摸到了，于是，大家开始焦急地反思和争

    论，我们不能再这样继续盲目地试探下去，而是应该更加清醒地进行全面系统的顶

    层设计。

    这就出现一个值得回味的问题：过河之前，大家尚有足够的时间去研究思考、计划

    准备，如果那时候都没有心境和条件去认真仔细地做所谓的顶层设计，凭什么有理

    由去预期和要求，当下困囿于深水区的这些更加迷茫无助的过河者倒是会更有心

    思、精力和能力去进行顶层设计？或曰：下水前，不知深浅，无从设计。

    当知，下水之后，过河者并不一定变得比下水前更加从容淡定、神明有序；而且，是不是要在原定的地方到达河对岸，这个问题本身也会历经变化，招致怀疑；也许

    在很长一段时间内，大家都是顺水漂流，摸着石头朝着下游走，或许在某个意想不

    到的地方到达彼岸，也可能漂着漂着，又回到了出发的这一侧，并且会有人感慨喟

    叹，真是想不明白，当初那些人为什么急赤白脸地上赶着要过河呢？!有限的理性

    道理很简单，我们没有自己想象和期望的那么聪明。有限理性，意味着作为决策者

    和行动者，我们处理信息的能力是有限的。因此，我们不可能预知最优的方法路

    径，甚至不可能完全清楚地意识到我们行事的目标本身。在复杂性和不确定性充斥

    的境遇里，通过尝试和纠偏而推进事物的进程向着阶段性预期的某个方向发展，将

    是一种常态。

    所谓的顶层设计，是一种理想，偶可为之。尤其是在组织创立之初，做事的基本程

    序和相关的制度安排，可以通过先知先觉者的打造与坚持，形成特定的组织发展基

    因。至于组织进程中具体的作为和实践，则注定要依靠决策者在事件发生过程中的

    临机应变，不断地应对问题，解决问题，用新的问题替代老的问题。

    无论是过河之前还是过河之中，有限理性的事实不会改变。没错，处在深水区的人

    们通常比在过河之前更加容易体会到顶层设计的必要性。但是，这一事实本身并不

    意味着身处深水区的人们更有能力和意愿去折腾奢侈的顶层设计。他们面临的更实

    际的挑战，是如何拼命地挣扎而不至于被淹死。

    多变的问题

    其实，到底过不过河，什么时候过河，在哪儿过河，这是一个不断变化的问题。为

    什么当初要过河？为什么当初过河没有搞顶层设计？过河的过程中，如果发现河对

    岸并不如想象的如意怎么办？过河的过程中可能会牺牲骨干人员的生命时又怎么

    办？现在大家呼吁的顶层设计所要解决的是当初的问题、当下的问题，还是未来的

    问题？

    当初要过河，可能是要解决问题A。在过河的过程中，大家发现，A不再是主要问题，河对岸有更大的问题B。于是有人仍然坚持过河，有人希望折返，有人原地踏

    步，水性好的人可能希望一直在深水区里游泳。有人则伺机向下游张望说，河是要

    过的，不如先缓一缓再做商议。当然也有一些人会说，上游风景更加靓丽，应该逆

    流而上，一鼓作气，进入理想境界的桃花源去。

    无论显得如何理性，对顶层设计的期冀与企盼，可能会将我们的思路带到另外一种

    思维误区：原来，由于看不清楚、想不明白而只能在黑暗中摸索。现在，经过足够

    的探索和尝试，我们的经验和能力提升了，终于可以科学决策、顶层设计。孰不

    知，我们现在看清楚的可能只是过河之前的问题。用今天的顶层设计去解决昨天的

    问题，无异刻舟求剑。面对今天暗藏的一些更大的问题，我们也许更加无知无力、无助无奈，何谈设计？

    不懈的探索

    毕竟，我们是企图理性的。顶层设计的呼吁，自有一定道理。增强做事的系统性和

    规划性，作为一种理想原则，估计谁也不会公然反对。然而，我们如果承认自己的

    有限理性，就必须接受现实，在尝试中行进，在探索中变革。增进顶层与基层的对

    话和互动，使得基层人士及其意见能够有进入顶层的开放通道，这也许是比顶层设

    计本身更为重要和实际的。

    如果我们在关键节点上可以揉进些许顶层设计的话，那也应该是对管理准则的设

    计，而不是决策内容本身。上下互动的实验与尝试，明确开放的上升通道，有目的

    地摸索渐进，鼓励在增量上做文章，尽量避免直接触犯既得利益者。这些基本准

    则，体现了一个组织平和务实的态度和精神。即使是这种准则的设计，也注定要在

    具体的实践和探索中被怀疑、打折、扭曲、篡改。实践与探索，需要付出代价。也许，呼吁加强顶层设计的人们，他们自己也清醒地意识到顶层设计本身的缺陷和

    不现实。之所以仍然呼吁和鼓吹，其实是意欲重新定义问题，构建影响未来的权

    力。组织的最高层必须牢牢地掌握定义问题的话语权。而对问题的定义，则不必沉

    溺于过往的目标和经历。不法先王之法，而法先王之所以为法。用新的语境定义新

    的问题。

    在没有能力架桥的情况下，摸着石头过河的宿命也许在所难免。其实，思路更加宽

    广一些，我们会发现，除了河流，还有诸多其他的选择和比拟，高山、莽原、沙

    漠、草地、白云、蓝天。梦想照进现实，探索依然继续。

    (2013年12月3日)

    第 10 章 流程创新：信息技术与组织沟通

    设想如下情景：3个月后的某一天将是你心爱的女儿16岁的生日，恰巧那天她最喜爱

    的青春乐队要在你们城市进行巡回演出。你决定给她一个惊喜，请她在生日当天去

    现场狂欢。你试图第一时间在网上订票。但你却惊奇地发现，网上售票开始还不到

    15分钟，位置最好和性价比最高的票早已全部卖完。垂头丧气的你，要么干脆放

    弃，要么后来极不情愿地到二手市场出高于原价一大截的价钱去买比较理想的位

    置。为什么热门的(甚至包括一些不太热门的)演出票会在网售开始不久就售罄了

    呢？也许，这都是技术惹的祸。如今，倒票的黄牛党根本不需要自己去排队，通过

    各类价格低廉、简便易得的自动抢票软件(bots)，他们可以直接将所有受欢迎的

    票迅速全部买走，然后在二手市场高价倒手，人为地哄抬票价。

    如果单从自身利益考虑，网上售票服务公司(如Ticketmaster)，甚至包括演出场

    所或主办方自己的售票网站，大概都会希望票在很短时间内卖完，图自己省事儿。但大批热切的观众却不能在正常渠道以正常价格买到自己想要的票，他们注定怨声

    载道。更有甚者，当黄牛党已经有了足够的赚头但手上剩余的票又达不到他们想要

    的价格时，为了营造和维持在二手市场购票者长期的高价预期，他们有时可能会不

    惜把票砸在自己手里也不低价倾销。这样，一些貌似售罄的演出，实际上开场以后

    会有大量的空座，极其影响演员与观众的情绪，也会导致主办方的难堪。由于黄牛

    猖獗肆虐，观众自然会通过各种渠道抱怨和指摘。于是，售票网也就或多或少地面

    临着社会压力。

    如果迫于压力的售票网或者主办方下决心智斗黄牛，那么他们自身同样需要技术手

    段的创新，去及时发现和限制黄牛们排他性的的恶意“量购”。比如，售票网站的

    订票界面如果接到一次性购买200张票的订单，就会自动将信息传递给售票网的安全

    审查部门，该部门会迅速通过相应的软件对该订单进行审查。一旦发现是机器操纵

    抢票软件在极短时期内自动生成的重复大额订单，则该部门会对订票系统中的相关

    环节发出指令，将该订单延时处理，比如延迟其支付过程和最终确认过程等，从而

    保证正常散户购票者获得优先购买权。实际上，这些原本需要多个部门人员来回沟

    通协作的复杂过程，现在都可以通过软件程序中不同模块的数据交流即刻实现。

    现代技术改变组织沟通

    与上述情形相似的业务，可以说比比皆是。比如，银行在信用卡业务上对安全威胁

    的预测、防范与应对，对诈骗性和盗窃性等恶意提款的及时阻止等。显然，售票网

    或者银行，都是一个多部门的组织，组织内前台和后台各个部门间的沟通与协作，是为客户提供优质服务的内在前提，也是有效应对非正常外在要求的良好保障。如

    果各个部门只沉溺于自己的眼前职能，缺乏及时的沟通与协作，则该组织难以协调

    一致地应对外部环境中的复杂挑战。各种现代技术突飞猛进地发展，尤其是信息技术，既增加了组织环境的复杂性和不确定性，同时也为组织内部的沟通提供了多种

    改进的空间和提升的可能。现代的组织，必须积极地利用技术发展与更新所带来的

    各种便利，去促进组织创新，提高组织沟通的有效性和效率，更好地完成其组织使

    命。

    组织沟通的模式

    在20世纪60年代风行的权变理论中，最具代表性的组织理论大家琼·伍德沃德(Joan

    Woodward)、查尔斯·佩罗(Charles Perrow)和詹姆斯·汤普森(James

    Thompson)等都特别强调组织的技术特点对组织设计和运行的影响。受汤普森关于

    技术类型以及相关性(interdependence)类型经典论述的启发，我们可以把组织

    的沟通模式大致分为以下几类：独立并行、顺序线性、交互往返、中介交易、集约

    互动。基本思路是，组织的沟通模式受其任务环境和技术特点的制约。当然，在复

    杂的组织体系内，不同的沟通模式可能同时存在。下面，我们分别考察上述几种不

    同沟通模式内组织创新的可能，以及模式间的转变对创新的影响。

    独立并行

    独立并行的沟通模式，主要存在于相对松散型的组织中，每一个分支之间的相互依

    存性非常低，不需要过多的协调，分支间的沟通也相对简略。比如餐饮业的连锁店

    星巴克或者零售银行业的招商银行，不同区域的分店或分行之间，大家相对独立地

    运营，既没有直接的竞争，也没有实质性的合作。通常情况下，分支间的沟通几乎

    是不存在的。当然，各个分支也会集体参与公司总体的活动与推广，比如广告和促

    销等。

    然而，这种独立并行的业务特点本身，也并不注定就意味着分支间的沟通没有必要或者没有可能。比如，在大数据时代，银行可以通过先进的分析手段更加系统详尽

    地分析其资金的具体来源和走向。如果一家银行在某地的分行发现有大规模的跨地

    区资金流动，那么与其他支行跨地区的交流与沟通可能会更加精准有效地为双方共

    享的跨地区客户提供量身定制的服务，给它们提供便利，也为银行自身提高灵活性

    和抗风险能力。还有，不同分行间最佳实践的分享也有赖于大家的交流与沟通。这

    种沟通不仅取决于双方自发的要求，而且需要顶层设计和共同主管的积极推动。

    顺序线性

    顺序线性的沟通模式，常见于生产线类型的组织。组织内的业务流程是一个线性的

    顺序递进的过程，比如汽车的总装业务。由于技术连续性的特点，下游的运行取决

    于上游的结果，这时的沟通往往是单向的，由上游到下游。虽然下游对上游的结果

    可以有反馈和建议，但大多数情况下，下游必须相对被动地接受上游的结果。在相

    对较长的技术链条上，每一个环节通常只能看到与自己直接相连的上下游环节的情

    况，因此，这种模式下的沟通一般也是非常地方性和局部性的。

    然而，通过改善对业务链的整体设计和掌控，企业可以增进其运营效率和市场反应

    的灵活性。这就必然要求业务链条上不同环节的沟通要更及时、准确、适用。而现

    代技术手段正在日益使之成为可能。快速时装业的ZARA，利用现代通信技术和物流

    手段，大大地缩短了时装从设计到上架销售的周期。同样，以京东为代表的网上商

    城，也正在利用先进的信息技术和物流技术，提高线上线下各个环节的对接与沟

    通，增进整个流程的效率，提高客户的满意度。上午下单，下午收货已经不再是神

    话。

    交互往返交互往返的沟通模式，意味着组织中部门间的交流是双向的，通常是多次往复的。A

    部门的产出是B部门的投入。而B部门在A部门产出基础上工作后所产生的结果，又再

    次回到A部门作为其下一段工作的投入。如此循环往复。大家的互相依赖程度很高，沟通也非常频繁。比如，服装设计师与样本制作者之间的合作，需要多个来回的交

    往。制作部门需要逐渐体会设计师的意图，改进制造质量。设计师可以根据制造出

    来的实样改进设计方案。计算机辅助设计等多种现代技术手段，比如电脑模拟的立

    体展示，可以大幅度提高设计的精准性和即时性，使得双方的交流更加迅捷和有针

    对性。

    现代技术手段，可以使这种交互往返的速度和连续性迅猛提升，增进组织沟通的效

    率与质量。比如，在数码时代，网上通信与数据交换的便捷，可以帮助企业跨越时

    间和空间的鸿沟，在全球范围内协调它的运作，全方位、全时段地高效运营。一家

    软件公司，可以在硅谷进行软件设计和开发，当天下班前将阶段性的工作打包发送

    给公司在印度分部的同事。而此时印度的同事刚开始上班，可以立刻上手对软件进

    行测试，然后提出改进建议，下班前发回给硅谷的同事。硅谷的同事第二天一上班

    即可在此基础上继续改进设计。经过如此多轮的设计与测试的回合，软件产品得以

    顺利开发。

    中介交易

    中介交易，指的是组织中存在一个交易平台，或者内部市场，大家既是买家，也是

    卖家，通过共享信息和平台，互通有无，各取所需。比如，一个企业内部可以建立

    自己的人才或者资源交易平台。每个部门将自己的各种能力分门归类，输入到交易

    平台。需要某项资源或人才的部门，可以通过交易平台，首先在组织内部寻找合适

    的提供者，促进企业资源在其内部的有效配置和利用。比如IBM公司，利用信息技术对其内部的知识资产进行系统的管理。具体的知识和技能项目可以通过版本化和模

    块化被提炼成简洁的数字化文档，便于公司内部需要者的随时获取。要找到某一个

    专家，通常情况下，可以有多种清晰的路径(人找人的链条)，每条路径上可以在

    三步之内联系上该专家。当然，组织内的交易平台也可以充当各类组织问题与相应

    解决方案之间的媒介。

    技术带来了便利，当然也带来了冲击，对现有组织结构和部门权利与利益的冲击。

    因此，沟通模式的改变，不仅仅是一个技术问题，更重要的也许是观念和文化的问

    题。如 ......