推荐序

    前言

    第 1章 请不要再走着回去

    现实中的领导力发展

    个人案例

    公司案例

    启示

    领导力修炼

    我们的领导力之旅

    小结：选择飞翔吧

    第 2章 简单为上

    现实中的复杂性

    树立简单为上的观念

    关注最重要的事项

    学会讲故事，创造你的叙述方法

    避免概念混乱小结：成为学会分类的领导者

    第 3章 善用时间

    现实中的时间使用

    事实的镜子

    掌控时间

    小结：成为善用时间的领导者

    第 4章 承担责任

    现实中的责任

    谁？我吗？

    承担个人责任

    公开承诺

    坚守个人价值观

    让他人有所担当

    小结：成为负责的领导者

    第 5章 利用资源

    现实中的资源利用

    协同努力

    教练辅导教练的选择

    让好的教练辅导成为可能

    对教练的期望

    通过人力资源实践，使改变制度化

    小结：成为利用资源的领导者

    第 6章 持续跟踪

    现实中的跟踪

    工作中的跟踪

    小结：成为持续跟踪的领导者

    第 7章 不断完善

    现实中的自我完善

    工作中的自我完善

    小结：成为敢于开拓的领导者

    第 8章 倾注感情

    现实中的情感推动力

    倾注感情，加速成长

    小结：成为创造意义的领导者

    第 9章 结论评估你的领导力可持续发展程度

    领导力可持续发展应用工具

    建立持续发展领导力的责任

    小结：是时候展翅高飞了

    校者后记

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    推荐序

    前言

    第 1章 请不要再走着回去

    现实中的领导力发展

    个人案例

    公司案例

    启示

    领导力修炼

    我们的领导力之旅

    小结：选择飞翔吧

    第 2章 简单为上

    现实中的复杂性

    树立简单为上的观念

    关注最重要的事项

    学会讲故事，创造你的叙述方法

    避免概念混乱小结：成为学会分类的领导者

    第 3章 善用时间

    现实中的时间使用

    事实的镜子

    掌控时间

    小结：成为善用时间的领导者

    第 4章 承担责任

    现实中的责任

    谁？我吗？

    承担个人责任

    公开承诺

    坚守个人价值观

    让他人有所担当

    小结：成为负责的领导者

    第 5章 利用资源

    现实中的资源利用

    协同努力

    教练辅导教练的选择

    让好的教练辅导成为可能

    对教练的期望

    通过人力资源实践，使改变制度化

    小结：成为利用资源的领导者

    第 6章 持续跟踪

    现实中的跟踪

    工作中的跟踪

    小结：成为持续跟踪的领导者

    第 7章 不断完善

    现实中的自我完善

    工作中的自我完善

    小结：成为敢于开拓的领导者

    第 8章 倾注感情

    现实中的情感推动力

    倾注感情，加速成长

    小结：成为创造意义的领导者

    第 9章 结论评估你的领导力可持续发展程度

    领导力可持续发展应用工具

    建立持续发展领导力的责任

    小结：是时候展翅高飞了

    校者后记推荐序

    戴维·尤里奇教授不愧是人力资源管理领域的大师。他的新作《可持续领导力》基于人力

    资源管理实践和领导能力数据库分析提炼出了实现领导力发展的七个关键要素，给探索中

    的企业领导者提供了真知灼见。

    我阅读《可持续领导力》有一种似曾相识的感觉。A.O.史密斯公司在中国近 20 年的发展，从进入中国市场时的举步维艰、连年亏损到近年来成长为热水器、净水行业的领导品牌，正是得益于我们始终如一地坚持发展组织领导力，打造了一个基于员工认同的价值观文化、具有市场竞争能力的优秀组织。这其中一些有效的管理实践与书中提炼的法则要点不谋而

    合。

    书中首先提到的法则是简单为上，也就是要突出重要的事情。A.O.史密斯公司有一个从制

    度上化繁为简的流程(Performance Excellence Process，PEP)，每年年底在上百名管理

    人员参与的研讨会上，从人们列出的对中国公司 3年业绩目标有重大影响的几十个项目

    中筛选出最重要的三五个，作为下一年度的工作重点，投入整个公司的资源，最后以开发

    出有效的流程来保证此项目对公司长期业绩的贡献。

    书中的第三个法则是承担责任，A.O.史密斯对代理商的发展承担责任是一个很好的例证。

    传统代理商大都是靠批发家电起家，缺乏精细化管理的经验，随着 A.O.史密斯品牌的崛起，代理商业务及员工人数都急剧增长，代理商的管理能力明显不足，为了支持代理商的组织

    发展，公司鼓励员工加入代理商队伍，并对在新市场独立创业的员工提供资金支持，人力

    资源还成立了专项的支持部门，帮助代理商组建和强化人力资源管理职能。公司同时把代

    理商老板和高管纳入 A.O.史密斯领导力发展项目中，公司承担费用帮助代理商提升领导力。

    公司的付出也得到了令人惊喜的回报，代理商渠道的发展速度超出公司整体发展；这也让

    行业里其他厂家的代理商羡慕不已。书中第五个法则是持续跟踪，公司有一个原则“要改进，先量化”，没有量化，无从改进。

    这也是公司管理上最具创新的部分。A.O.史密斯在组织能力上的快速发展就得益于其多维

    度的人力资源管理量化与考核。

    书中第七个法则是倾注感情，打造领导力需要真实感情的投入。A.O.史密斯“行为领导力”

    的领导力三要素，“关爱”是要素之一。关爱员工不仅仅是提供有竞争力的待遇和员工喜欢

    的工作环境，提供和创造员工发展机会才是员工更渴望的关爱。公司的内部应聘流程是以

    员工职业发展兴趣为导向的，只要员工通过用人部门面试，其主管应无条件放人；公司的

    管理培训生和大学生发展项目早已是公司的成功案例；公司还在内部孵化创新团队；公司

    支持优秀销售人员成为代理商创业，或到代理商公司发展。在公司的平台上，员工能够找

    到可以自由选择的发展机会。

    加强情感联系的一个神奇办法是庆祝成功。公司平均每两三个月就要庆祝一次，机会可以

    是公司出货量创纪录，也可以是占有率创新高，或是某一品类产品销量突破里程碑，庆祝

    的形式是所有员工每人一件精美礼品，包括比公司员工数量还多的代理商队伍。礼品遵循

    “品牌精品，居家常用”的方针，让员工享受到居家生活的品质体验。使员工家属对每次礼

    品发放都充满期待。

    A.O.史密斯在中国组织领导力发展的成功经验为尤里奇教授的《可持续领导力》提供了有

    力的佐证。书中实现领导力发展的七个法则，是极为简洁有效的发展领导力的实用秘诀，对有志于不断创造卓越绩效，打造优秀组织的领导者来说是不可多得的行动指南。

    丁威

    A.O.史密斯集团公司高级副总裁＆中国公司总裁

    前言大多数优秀的领导者都想变得更加优秀。每一天，各种领导力培训都会吸引成千上万来自

    全球的领导者。他们都希望通过这样的培训，更深入地了解如何成为更好的领导者。在这

    些领导者中，有的会在绩效回顾中制订个人发展计划以进行自我提升；有的则会寻求教练

    的建议以改变自己的行为，通过更好的方法获得更好的结果；还有的人会通过 360 度评

    估来了解周围人对自己的看法。在培训结束时，领导者都会下定决心，要借助学习到的新

    知识让自己在工作中变得更有效率。不过遗憾的是，很少有人能够真正实现这些愿望。

    领导者并不总是能够实现他们的想法，或者做到有始有终。为了把愿望转变成行动，在每

    一次提升领导力的尝试中，他们都需要进行一些训练。本书的初衷很简单，就是帮助领导

    者实现那些他们认为需要做出的改变从而提升领导力。

    领导力发展和可持续的环境改善是一个概念，它是要形成一种组织文化，使所有人的行为

    和所有的资源都是对其所确定的方向的加强和支持。领导力发展应该基于如下前提：领导

    者最需要关注的是行为给他人带来的影响，而不是行为本身或其背后的原因。领导力发展

    不能停留于个人的意愿，最终应该体现在可观察的行为上。

    谁将是本书的读者

    简单地说，我们就是为了帮助那些意识到自己的行为需要改变的领导者，那么本书是为谁

    而写的呢？

    ·那些想要变得更好，也知道为了提升自己该怎么去做，却苦于无法坚持的领导者。

    ·那些负责培养未来领导者的人，其中包括对在组织中培养下一代领导者负有直接责任的

    管理人员，以及设计和实施培训的专业人士。培养未来领导者的领导者们必须确保期望的

    改进能够实现。

    ·那些帮助领导者实现行为转变的人力资源专业人士、教练、内部导师。作为培养领导者

    的人，他们的职责不仅要帮助领导者了解为什么要改变、要改变什么，更要协助领导者建

    立规则以确保改变的真正实现。本书的结构

    这些年，我们不断地研究为什么领导力如此重要，并通过实践探寻什么才是好的领导力。

    可是，当我们与世界各地的领导者合作时，我们发现在他们的愿望与实际结果之间存在着

    巨大的差距。造成这种差距的一个原因，可能是目前有太多关于领导力的信息了。来自不

    同研究领域的概念混杂在一起，让人迷惑到底什么才是有效的方法，真正想要提升的领导

    者无法从中得到帮助。在本书中，我们整合了来自商业、心理学和社会学等不同领域的研

    究成果，形成了一套完整的规则。这套规则能帮助领导者们将良好的意愿转变成切实有效

    的行动。

    背景

    本书第 1章深入分析了领导力发展中行为改变的必要性，并探究了它为什么是领导力发

    展不可或缺的一部分。我们知道发展领导力很重要，但即使有教练辅导，实现行为改变也

    不容易。另外，开发领导力的能力(培养未来领导者的能力)甚至比发展个人能力更重要。

    前言为讨论7项法则做好铺垫，在之后的章节，我们将逐一展开对这 7项法则的阐述，7

    项法则包括：

    ·简单为上

    ·善用时间

    ·承担责任

    ·利用资源

    ·持续跟踪

    ·不断完善

    ·倾注感情简单为上

    在第 2章中，你将了解到把注意力集中在那些关键事件上的重要性。现代技术已经把全

    球的事件拉到我们眼前，我们生活的世界也变得越来越复杂。对于领导者来说，要面对的

    不仅仅是复杂的周遭环境，还有自己的领导风格。领导者们都有一个长长的任务清单，罗

    列着他们必须改变的事情。当他们试图一次完成所有改变的时候，产生挫败感也就在所难

    免。领导者需要化繁为简，将焦点放在最为关键的事情上，更强调行动而不是过多地分析，把复杂问题转化为简单模式，并对所做事项排列优先级。

    善用时间

    第 3章的重点是关于领导者如何利用好时间。关于领导者如何安排好每一天、每个小时、每一分钟，我们设计了日程表小测试。我们通常先询问被辅导者的优先级，他们似乎都容

    易做得到这点；然后，我们会要求他们回顾过去的 30天或 90 天的日程安排，看看为那

    些工作重点分配了多少时间。这样的练习通常能揭示出意愿和现实之间令人不安的差距。

    高效的领导者会将他们想要的行为安排进个人的日程表中，这也体现了领导者如何利用时

    间。员工更留意领导者到底做了什么，而不是他们说了什么。提升领导力的承诺体现在我

    们和谁在一起、在什么地方以及把时间花在哪里等这些行为上。当领导者们像管理自己的

    金钱一样谨慎地管理时间时，他们就会更有可能看见自己发生的变化。

    承担责任

    第 4章讨论的是遵守承诺和承担责任。领导者需要让自己和他人都担负起责任。当领导

    者宣布了鼓舞人心的抱负(如使命、愿景和战略等)，却没有付诸行动的时候，就会失去

    他人的信任。发展领导力需要领导者承担起个人的责任来确保他们的言行一致。当领导者

    期待并接受来自他人的个人承诺并跟踪这些承诺时，领导者的责任也就增加了。长此以往，领导者的任务转化成其他人的任务，领导力也就得到了提升。

    利用资源在第 5章，我们将重点介绍领导者该如何借助教练技术和人力资源系统实现预期的改变，并构建持续发展的基础。我们发现，包括自我教练(self-coaching)，来自专家、同事和

    上级的辅导在内的多种形式都有可能促成持久的改变。人力资源实践能够定义和塑造一个

    组织的文化。人才的选拔、晋升、职业发展、继任计划、绩效回顾以及沟通交流等都可以

    与组织设计结合起来，为领导行为的改变提供支持。

    持续跟踪

    第 6章带领我们回归到一句古老的谚语(其实也是关于考核的根本法则)：你会得到你

    考核的事情，而不是你期望的事情。和其他人一样，你会去做那些能得到回报的事情。你

    不可能考核A，却期望得到 B。领导者必须找到有效的方法评估自己的行为和结果。只有

    当期望的领导行为被转化成具体的行动，被量化、被跟踪时，它们才可能被实现，而不只

    是停留在愿望上。评估领导力行为的指标应该做到简单易懂、能够及时评估，并且与工作

    成果挂钩。为了确保领导者能关注自己的领导行为，可将领导行为改善纳入考核的关键指

    标中，也可以单独设置一个领导行为改善计分卡。

    不断完善

    第 7章介绍了一个旨在使事情变得更好的行为和态度上的新术语。领导者通过从错误和

    失败中学习，自我修复，从而不断自我完善。改变往往不是线性的，从 A点出发，我们

    往往不能通过合乎逻辑、平稳的过程来到 Z 点。在大多数情况下，我们尝试、经历失败、再次尝试、再次失败……当我们从每次尝试中有所收获时，我们所预期的结果最终将会到

    来。领导行为改变要求领导者能掌握学习的原则：敢于尝试、不断反思、快速恢复、能面

    对失败、不为成功所束缚、不断适时地随机应变。

    倾注感情

    第 8章道出了情感的价值。当领导者对想要做出的改变满怀激情时，这些改变就更容易

    维持。领导行为的改变，不只是靠脑参与，也要靠真心地投入。仅仅靠逻辑性、说服力和

    日程表来改变领导行为是远远不够的。为了实现行为改变，领导者需要用心投入。缺乏感情投入的行为是不会持续太久的，没有行动的激情也一样。通过深层的价值观驱动、找到

    工作的意义，领导者才可以保持他们的激情。只有当领导者不仅了解应该做什么，而且发

    自内心地认识到为什么做时，领导行为的改变才持久。当领导者将他们所期望的改变看成

    自我定位和人生目标的一部分，当这些改变能重塑他们与身边的人的关系，当这些改变能

    影响他们的环境文化时，这份激情就能与日俱增。

    结论

    在第 9章中，我们会向大家介绍一套评估工具来帮助领导者运用书中的 7个法则实现领

    导力的持续改善。我们希望这套实用性很强的工具能够帮助那些想要改变自己或他人行为

    的领导者，帮助他们实现并保持改善。

    我们诚挚地邀请各位加入我们，一同踏上发展领导力的旅程，一起为你服务的组织建立起

    更好的领导力发展能力，培养更多未来的领导者。如果你想了解更多有关领导行为改善的

    工具及成功案例，可以登录我们的网站 www.leadershipsustainability.com。

    致谢

    我们写的每一本书都充满爱的劳作，有无数个深夜，经历思考障碍，有时绞尽脑汁，有时

    感到头脑混乱，有时则像是得了思想恐惧症。我们通过仔细聆听来学习，通过挑战我们一

    起工作和观察的客户，使我们的任务得以完成。我们试图找到特别的和创新的方法来破解

    未被认知的挑战。在完成这项工作时，我们要感谢很多有思想的伙伴。这包括我们的客户，他们允许我们进行教练辅导、咨询以及共同学习。没有他们的坦承和开放，我们将无法认

    识到他们面临的挑战。在完成这本书的过程中，我们感谢那些和我们分享他们故事的领导

    者，我们也感谢那些和我们一起玩沙箱并引发我们思考的人，这些人包括：Dick Beatty、Wayne Brockbank、Ram Charan、Sean Covey、Jeff Dyer、Bob Eichinger、Tammy

    Erickson、Marshall Goldsmith、Lynda Gratton、Gary Hamel、Beverly Kay、John Kotter、Ed Lawler、Morgan McCall、Kerry Patterson、Jeff Pfeffer、Bonner Ritchie、Bob Sutton、Bill Ury 和 Jon Younger。我们要特别感谢 Hilary Powers，我们的“神笔”，他编辑了很多我们的书，并继续将我们的抽象思想变成美妙的文字。也感谢麦格劳–希尔的Knox

    Huston，他不仅做编辑工作，还给我们指导。我们也非常感激 RBL 集团的同事给我们的

    无私支持。Erin Burns、Justin Britton、Ryan Lusvardi、Justin Hyatt 和Elisa Visick组成

    的团队在APP、网站及市场支持上做了大量工作。我们特别感谢 RBL学院的客户赞助商

    和学院的管理团队。我们还得到 Ginger Bitter和 Lisa Griep的特殊支持，来协调我们的时

    间和生活。最重要的是，我们无法用言语表达对 Wendy和 Tricia 的感谢，感谢她们的支

    持和耐心，作为作者的妻子，她们做出的牺牲超出了我们应该得到的。

    第 1 章 请不要再走着回去

    让我们来想象这样一个场景：一群火鸡参加了一个为期两天的飞行培训班。它们学习了空

    气动力学的基本原理。它们在上午、下午和晚上练习飞行，它们还学习了如何顺风和逆风

    飞行，如何飞过平原和高山，如何进行单独和群体飞行。两天的培训结束后，所有的火鸡

    都走着回家了。

    现实中的领导力发展

    这个有点老套的故事，反映的却是当下的现实。大部分优秀的领导者都真心希望通过接受

    教练辅导、制订个人发展计划、培训和绩效改进计划等，使自己更进一步。在每一次的努

    力中，他们都在学习哪些是更有效的做法，这样的学习可不便宜。根据美国《培训》杂志

    的统计，在美国，各种组织一年内用于培训的支出总和就达 600 亿~800 亿美元。如果把

    这笔培训费用看作是一家公司的收入，那么这家公司在世界 500 强的排名应该介于 25 位

    (宝洁)到42位(戴尔)之间。一项 2010 年的调查显示，组织的培训支出一般相当于

    工资总额的2%~2.5%，每个员工每年在培训上的费用约为 1000~1200 美元，培训时长

    约为每年40小时。需要指出的是，这些都只是培训产生的直接费用，并没有包括学员的

    机会成本和薪酬。管理和领导力发展类培训在其中占据了相当大的比重。大约 20%的培训费用都会用在这

    两个方面。人们一直在争论，究竟有多少领导力课程中的知识转化到了实践当中。有些研

    究认为这一数字接近 60%，有些则认为转化率只有可怜的 10%。我们给出的数字是

    20%~30%。不管你相信哪一组数据，有一点是很清楚的，那就是在领导力提升上的培训

    投入并没有取得预想的效果。

    长久以来对提升领导者能力的呼声，促成了这些对领导力发展的投入。很多针对公司高层

    管理人员的调研结果都显示，领导力发展一直都是他们最优先考虑的任务。2009年的杜

    克高层管理人员调研表明，领导力发展在组织面临挑战排序中位列第二。在我们所做的

    “顶尖公司的领导力”研究中，我们发现那些重视领导力发展的公司比那些缺少投入的公司

    表现要好得多。011 年，麦肯锡与亿康先达共同合作，对超过700 家公司的增长表现进

    行了研究。他们发现领导力的质量对增长“至关重要”，同时也指出，大部分的公司在高级

    管理职位上都缺乏足够的高素质领导者。同年，波士顿咨询面向 2039位商业领袖的调研

    也发现，领导力发展工作是他们最优先考虑的事情。

    同样的结果也适用于绩效管理、教练式辅导和 360 度反馈等。大量的金钱被投入到了如

    此重要的领导力发展上，可我们却并不清楚这些投资是否真正创造了价值。只有领导者将

    对领导力的理解转化为行动时，提升领导力的努力才不会白费。否则就如同给那些课后依

    然选择走路回家的火鸡上飞行课一样，再多的投入都是枉然。

    个人案例

    我们都曾想改变自己的某些习惯。领导者则会想改变自己的某些领导行为。丹曾经接受过

    我们的教练辅导，他是一家公司的财务负责人。他 25年前加入公司，从基层开始做上来。

    他拥有杰出的专业技能，同时还考取了所有相关的专业技能证书。没有人会怀疑他的专业

    能力。对专业的深刻见解，使他不仅受到团队成员的喜爱，也获得了所有同事的尊重。但

    是，他在领导力方面有一个很大的缺陷。他是个话痨。

    与他人交谈时，他会主导整个谈话，70%~80%的时间都是他自己在讲。团队开会时，也

    是他在控制和主导每一次会议时间。当有上司、同事或者下属向他提问时，他很快就会滔

    滔不绝、离题万里，而不是提供所需的具体信息。

    公司中真心希望丹成功的人们，邀请我们对他进行教练辅导。丹已经意识到他有讲话啰嗦

    的问题，也知道这个行为给自己制造了麻烦。其实，他也尊重别人，看重团队的价值，可

    是一旦开口，他就没有办法控制自己。我们收集了针对他的行为的反馈，与他分享了说话

    太多造成的后果，共同拟定了改进计划，并且进行了持续的跟进。但是，他的行为并没有

    改变。他希望自己成为优秀的领导者，他也知道自己应该做什么，可是他却不能实现自己

    所期望的改变。

    公司案例

    个人需要遵循一定的原则将领导力愿望转换成实际行动，对于组织来说也是如此。一家公

    司曾经邀请我们帮助他们的领导者成为更好的战略家。这家公司无法预测多变的市场趋势，对未来没有一个简洁清晰的愿景，也无法提供更优质的客户服务。我们与公司的管理层和

    战略规划专家们一起，梳理了他们在战略规划方面已经做过的事情。我们为领导者准备了

    培训，让他们学会如何分析市场趋势，如何运用有效的方法澄清公司的愿景和使命，如何

    采取行动增加产品的市场占有率。

    在一段时间内，这些工作都在正常进行。公司进行了市场定位分析，精心勾画出战略愿景，并且开展了提升客户服务的项目。可是，差不多 6个月之后，这些活动开始逐渐消失，人们的行为又恢复到之前的样子。我们做了传统知识学习的所有事情，但就是没有看到期

    望的结果。

    启示领导者很重要。毫无疑问，优秀的领导者能为公司带来不一样的结果。不管是研究证据，还是个人经验，都已经证实了这一点。

    领导力更重要。单个优秀的领导者的确能够带来一些不同的声音，取得令人期待的成果，但只有集体的领导力才能使组织内各层级的领导者按照相同的方式行事。

    领导力发展的重要性。世界在改变，领导者所需的技能也要与时俱进。马歇尔·戈德史密

    斯指出：“促使你今天成功的，明天未必有效。”当领导者不能随着市场的变化成长时，他

    们就会落后于时代。令人遗憾的是，在很多的领导力发展项目中，即使领导者知道应该做

    什么，他们在实际工作中的改变也非常有限。

    个人行为改变很难保持。大部分人都想改变自己(例如更关心所爱的人、更有耐心、吃得

    更健康、坚持锻炼、更多的睡眠、更好地平衡生活的方方面面)。但是，知道该做什么并

    不意味着我们就会去做。通常，当我们想要做出改变时，坏习惯就会反复出现。看看以下

    数据：

    ·98%的人无法实现他们有关改掉坏习惯的新年愿望。

    ·70%的美国人用房子做抵押还清了信用卡的欠款，结果不出两年，债务又回到原来的水

    平甚至更高。

    ·美国人每年在减肥上的支出达到 400 亿美元，其中 95%的人减肥成果体现在钱包上而不

    是身材上。

    ·家庭顾问从离婚边缘拯救回来的婚姻不到 15。

    通过接受教练辅导实现改变、将培训所学转换成日常实践、执行个人发展计划等也是十分

    困难的。即使是个性化的绩效管理体系也很难能带来多少改变。如同前文提到的那位管不

    住自己嘴巴的高管丹，大多数领导者发现知晓并不代表会有行动，知道该做什么并不难，有挑战的是如何建立习惯以使这些行为保持下来。我们再来看一组数据：

    ·VitalSmarts(一家国际知名培训公司)的一项调查发现，73%的员工意识到为了保住工

    作或者获得晋升，他们必须做出改变，可最终他们没能改变自己的习惯。

    ·Knowledge Advisors(一家测评机构)面向培训经理开展了一项调研工作，数据显示

    76%的人认为对组织而言培训是一个重要的工具，然而只有 9%的学习者会真正学以致用，并取得积极的成果。此外 76%的人认为，他们所学的知识只用到了50%，甚至更少。

    ·麦肯锡发现，只有 30%的重要计划最终能获得成功。当计划与文化变革相关时，成功率

    则急剧下降到 19%。他们得出结论：“关键问题不是应该改变什么，而是应该如何达成这

    些改变。”

    最终，当领导者取得进步时，他们所在的公司也会进步，从而变得更能够实现他们想要达

    成的转型。本书中的内容将会帮助领导者们完成他们认为必要的公司转型。

    领导力修炼

    我们把这项工作叫作领导力修炼。领导力修炼参考了环境可持续改善中的逻辑和观点，其

    从公司社会责任开始，扩展到关注外部声誉的行为模式的组织文化转变。

    环境可持续改善的概念始于关注组织的利益相关者，领导力修炼始于关注行为对利益相关

    者的影响，而不是行为本身，不是领导者做了什么或想做什么；这也体现了人性自然的倾

    向，我们依据我们的意图评判自己，而别人依据我们的行为评判我们(我们也是这样评判

    别人的)，领导行为改善意味着领导者行为改变不能停留在意愿的层面，而要反映在可观

    察的行为中。

    环境可持续性认为一些物质是不可再生的，而我们生产的有害物质也不会自行消失，因此

    我们要减少对这部分稀缺资源的需求，以此来保护地球资源。领导力修炼是指通过接受或

    改变行为模式以求得和变化的组织需求保持同步，以此来保护组织资源。环境可持续性已经演变成通过公司承担社会责任而回馈社区的一个社会议题。领导力修炼是指领导者通过

    承担个人责任，来确保他们言行一致，兑现承诺，并实现有益的产出。

    环境可持续性还进一步成为对改变我们所居住星球的一个长期承诺，并因此创造一种新的

    公司文化。而领导力修炼是对个人的一个长久承诺，并因此创建一个领导力改善的文化，从而影响到公司所有领导者，这将是我们领导力之旅的下一步，表 1-1 总结了对两者的比

    较。

    表 1-1 确认环境和领导力的可持续性

    我们的领导力之旅

    在过去的20多年中，我们致力于帮助个人成为更好的领导者，帮助组织建立更好的领导

    能力。为了让理念产生真正的影响力，我们一直遵循着一个相同的过程。这个过程的每一

    步，都是以一个相对简单的问题开始，接着我们会参考最新的理论、研究和实践，试图发

    现这个问题的各种答案。然后，我们会使用分类学(一门发现事物规律的科学)的原理，将我们的发现整合成为一个容易理解的框架，准确地呈现这些观点并增强它们的影响力。

    我们相信，领导力面对的挑战可以分解成以下三个简单问题(见表 1-2)。

    表 1-2 领导力的思考演变·为什么：为什么领导力很重要？

    ·是什么：是什么造就了卓有成效的领导者？

    ·怎么做：领导者该如何实现他们想要的改变？

    过去，我们的注意力一直聚焦在前两个问题，下面会简单地介绍一下，在这一部分介绍的

    第三个问题才是本书的重点。

    为什么

    为什么领导力很重要？在我们早期的研究中，我们从一个简单的观点开始：领导力发展的

    实践都局限在关注心理学角度的个人特征。直到现在，几乎每一本我们能找到的书，都聚

    焦于领导者个人的能力发展，也就是我们所说的领导者特质(attributes of leaders)。

    举些常见的例子：

    ·《高效能人士的 7个习惯》(及其系列)

    ·《本真性》

    ·《领导力的秘密》·《情感智力》

    ·《判断力》

    ·《卓越的领导者》

    在研讨班上，我们经常会问学员：“是什么造就了有效的领导者？”答案基本上会涵盖下面

    这些内容：设定愿景、诚实正直、善于沟通、有魄力等一些个人特质。通常，领导力发展

    的培训就是一天讲解一个特质。

    我们认为这种做法只对了一半。领导者的确需要具备某些特质，但领导力也意味着达成结

    果。所以在《结果导向的领导力》一书中，我们详细阐述了领导者需要给出结果的 4个

    方面：

    ·员工。领导者通过培养员工的能力和敬业度来提升员工生产力。

    ·组织。领导者必须建设组织能力来塑造组织的品牌与形象。

    ·客户。领导者必须建立与目标客户之间的长期关系来确保市场占有率。

    ·股东。领导者通过建立股东对未来的信心来创造无形资产(约占公司市值的一半)。

    我们在这里还要加入第五个方面：

    ·社区。领导者通过成为积极的社区成员，帮助企业建立良好的声誉。

    至此，我们意识到个人特质和绩效结果之间的重要关系。两个要素缺一不可，正是两者之

    间的良性互动(见图 1-1)，造就了真正的领导者。

    对领导者来说，了解领导力之所以重要的原因很关键。所谓领导力，就是将个人特质与绩

    效结果联结起来。图 1-1 个人特质和绩效结果之间的良性互动

    是什么成就了卓有成效的领导者？如果领导力是重要的，那么领导者应该知道什么、应该

    做什么呢？在思考这个问题时，我们开始关注领导力品牌的重要性，并将它视为定义领导

    力的一个比喻。将领导力品牌的概念看作有效领导力的比喻，引起了关于对领导力思考的

    两个转变：

    ·关注角度从作为一个独立个体的领导者转变到作为一项组织能力的领导力。品牌的比喻

    更多地是针对领导力，而不是领导者的个人特征。

    ·关注角度从领导者或公司内部发生了什么转变为满足顾客、投资者和其他外部相关者的

    期望。品牌的比喻，是以组织外部为起点，且明确地关注业务结果。

    由此，引出了塑造领导力的四种常见途径(见图 1-2)：

    ·胜任的领导者：确定并发展领导者的个人知识和技能。

    ·领导力体系：整合人才招聘、发展、激励和保留体系，来强化预期的领导行为。

    ·明星领导者：聘用或借用顾客、投资者熟识的知名人士，这些人能为公司吸引更多的关

    注和资源。

    ·领导力品牌：在各层级发展被员工、顾客和投资者认同的领导者，他们都能以与公司品

    牌定位相一致的方式达成业务成果。图 1-2 塑造领导力的四种途径

    领导力品牌将其他三者整合起来，对什么因素成就了有效的领导者给出了一个强有力的定

    义。它将顾客的期望转变成内部行为，这样领导者才能确保员工在服务顾客时能够提供他

    们想要的体验。我们还进一步发现，领导力品牌是由两个部分组成的，即基本要素和差异

    要素(见图1-3)。

    图 1-3 领导力品牌的两个组成部分

    基本要素指的是每一个领导者必须遵循的基本要求(如果用产品品牌来类比，准则就是一

    个成功的产品必须具备的特征)。差异要素指的则是那些使组织在顾客心目中脱颖而出的

    特征和行为模式。

    为了寻找领导力要素，我们采访了这个领域内公认的专家。他们花费了大量的时间进行实

    证研究，并建立起自己的理论。根据对领导力的长期研究，及对卓有成效领导者的关键要

    素的经验性分析，这些专家都已撰写著作，提出了自己的领导力理论。汇总起来，他们出版了超过80本的领导力书籍，并对超过 200 万的领导者进行了 360 度评估。他们绝对是

    这个领域的思想领袖。

    在与这些思想领袖讨论时，我们将关注点集中在两个看似简单、答案却难以捉摸的问题上：

    ·在描述有效的领导力时，有多少比例的内容是具有普遍性的。

    ·如果存在所有领导者都必须遵循的规则，它们会是什么。

    对于第一个问题，专家们给出的答案不太一样。他们预估有效领导者所具备的领导力特质

    有 50%~80%是相同的。对讨论的结果进行汇总整理之后，我们认为有效的领导力要素中，60%~70%的内容是有普遍性的。通过整合数据、讨论结果以及我们的研究和经历，一个

    全新的体系就产生了，我们就称它为领导力密码(leadership code)。

    为了更直观地将这个概念展现给大家，我们设定了两个维度(时间和焦点)，并将支持这

    两个维度的个人特质(自我管理)置于中心。图 1-4 综合了领导力要素并展示了蕴含领导

    力精要的5项准则。

    图 1-4 领导力准则

    这 5条准则对任何一个团队的领导者都适用。准则 1：勾画愿景。战略家需要回答“我们要往哪里去”的问题，然后确保周围的人也理解

    他们确定的方向。他们不仅想象也创造未来。战略家的职责在于创造、定义和给出应有的

    规则。

    准则 2：实现既定目标。执行者需要回答“如何确保我们到达预设的目的地”，他们将战略

    转换成行动。执行者的职责在于设定做事的原则，找到把正确的事情做好的方法。

    准则 3：领导团队。人才管理者需要回答“哪些人适合与公司一起发展”的问题。他们会从

    胜任力、敬业度和绩效等方面与员工进行沟通，提供教练式辅导。人才管理者的职责在于

    以组织发展为目标，帮助员工发展和成长。

    准则 4：培养接班人。人力资本开发者需要回答“当新人涌入时，哪些人应该留下并成为

    中流砥柱”的问题。人才管理者通过人来确保实现短期结果，人才资本开发者则要确保组

    织拥有未来成功所需的人才。他们的职责在于为组织培养能够应对变革的后备人才，并且

    在组织中不断践行和强化这一人才培养理念。

    准则 5：投资自我。毫不夸张地说，个人素质是领导力准则的核心。成为有效的领导者不

    只是知道要做什么和怎么做这么简单。他们自己是怎样的人，决定了人们能够与他合作或

    通过他达成的成就。个人素质高的领导者会从智力(通过学习)、形象(通过管理好自

    己)、情感(通过更新自我)、社交(通过结识朋友)和精神(通过坚守个人价值观)等

    层面不断提升自己。他们具备很强的自我管理能力，以此赢得周围人的信任和追随。

    在过去的10多年里，我们不断地在工作中运用这 5 项领导力准则，相关经验可以总结如

    下：

    ·所有的领导者必须拥有突出的个人素质。如果缺乏信任的基础，你就没有办法赢得别人

    的追随。每个人的风格可能不同(例如内向或外向，直觉型还是实感型等)，但领导者都

    必须具备能吸引追随者的个人能力。这可能是 5个准则中最难训练的，有些人天生就更

    有优势。·有效的领导者一般都具备一项特别突出的优势。在除个人素质外的四个领域，有效的领

    导者至少会在其中的一个表现抢眼，或者说更倾向于扮演其中的某个角色。这就是领导者

    的招牌优势。

    ·有效的领导者在这四个领域中，都必须保持不低于平均水平的表现。培训可以提高领导

    者在这四个领域的能力。每个领域都包含可以被确定、发展和熟练掌握的行为和技能。

    ·领导者在组织中的层级越高，他们越需要在这四个领域都变得更加出色。

    宣称上述五条准则囊括了有效领导力的所有要素，这显然是很大胆的说法，但我们相信它

    阐明了领导力的准则，即领导力的基本要素。

    确定好基本要素之后，我们接下来要探究的是领导力品牌中那 30%~40%的差异化部分。

    为此，我们要从准确了解顾客的期望入手，而这一般会从查看品牌推广的材料开始。通过

    视频、印刷品和网络广告，我们就能定义出组织正在向它的目标客户群传递什么样的信息。

    当识别出这些信息之后，我们就会检视领导力模型和领导力发展项目，看看它们是否与顾

    客期望相吻合。通常情况下，组织在外部传递的信息与内部的领导力发展项目是不一致的。

    组织若想要在领导力的差异化方面做好，就必须将两者统一起来。

    怎么做

    领导者该如何保持他们期待的改善呢？几乎所有与我们合作过的领导者都认识到领导力对

    组织成功的重要性，他们也想成为更好的领导者，在这个想法的驱动下，他们设定个人提

    升目标、参加培训和发展项目、帮助组织中的其他人提升领导能力。在领导力研讨会或者

    教练辅导中，我们经常会以下面三个问题开场：

    ·领导力对你或组织的成功有多重要呢？请打分，1分最低，10 分最高。大部分的回答都

    是 8分、9分或者 10 分。

    ·为了成为更有效的领导者，你需要做些什么？大部分人能快速地写下两三个他们渴望的

    行为。·多久前你就知道你必须这样做了？大部分人会老实承认，他们在 3个月、6 个月或 12 个

    月甚至更久以前(有人回答几十年)就知道自己该做什么了。

    在这个简单的练习中，我们并不是故意忽略领导力的“为什么”和“是什么”的重要性，但现

    实中最大的问题是：大部分领导者并没有达成他们期望的领导力提升。这些提升领导力的

    想法可能是因为要成为更好的领导者，也可能是要提高某项技能。然而，当领导者关注的

    仅仅是领导力的“为什么”和“是什么”时，他们的努力将事倍功半。通过将关注点转向怎么

    做，领导者才能找到能达成期望的改善方案。

    常见的领导力提升活动并没有在实践中产生理想的效果。领导力培训、个人发展计划、教

    练辅导或360 度评估项目起初都有激励作用，只不过这样的激励效果消退得很快。领导

    力提升练习的最后部分——行动计划，往往不是马后炮，就是与练习主旨完全脱节的活动。

    如今，领导力提升面对的最大挑战并不是更多地学习应该做什么，而是学习怎么做才能将

    所学应用于实践当中。为了迎接这个挑战，我们领导力之旅的方向转到了如何让领导者的

    行为发生改变，如何专注于行动并建立原则，以确保领导力抱负能变成现实。我们解答这

    个问题的方法和之前探究领导力的“为什么”与“是什么”相同，就领导行为改善所面临的挑

    战这个主题，我们开始收集不同领域的相关文献。我们检阅、整合这些文献，来确定达到

    领导行为改善需要遵循的原则。如果你打算自己去做一番探索，我们在表 1-3 中整理了相

    关书籍供参考。

    表 1-3 关于领导行为改善的主题及相关书籍从这些各式各样但又互相关联的文献中，我们总结出领导力修炼的 7项原则：·简单为上

    ·善用时间

    ·承担责任

    ·利用资源

    ·持续跟踪

    ·不断完善

    ·倾注感情

    为了便于记忆，这 7项原则的英文首字母连起来就是“START ME”，即“从我开始”。这对

    于我们每个人来说都十分恰当：改善行为，从我开始。领导者通过遵循和应用这 7项原

    则，就能超越“为什么”和“是什么”的阶段，将美好的愿望变成现实。当然，如果领导者对

    为什么需要改变及该做些什么都不感兴趣的话，如何来改变的问题也就不重要了。不过，当领导者理解了为什么和做些什么之后，解决好如何做的问题，就能让领导行为发生改变。

    这 7项原则将会让领导者的修炼更加有序、高效。

    为了帮助你了解自己目前的状态，请仔细阅读表 1-4，并为每一项内容在 1到 5 分的范围

    内打分，得分表已附在后面供你参考(见表 1-5)。

    表 1-4 领导力修炼原则总结表 1-5 得分表

    小结：选择飞翔吧有一点可以肯定，我们没有兼顾到促进领导力行为改善的方方面面。不过，无论是对于个

    人的领导技能提升，还是组织的领导力发展，本书提出的这 7项原则都可以起到指导作

    用。当领导者们下定决心通过培训、教练式辅导、绩效管理等方法改变自己，当他们考虑

    如何将学习转化成行动的时候，如果能应用这 7项原则，他们能够实现的改变会大大增

    加。当这些有抱负的领导者得到 360 度反馈时，如果他们能将这7项原则应用于后续的

    个人提升计划中，这些计划将更有效。当组织能够在领导力发展项目中应用这 7项法则，在最后对项目进行回顾的时候，就会发现对收回领导力投资的信心大大增强。

    个人领导者很重要。组织领导力更重要。领导力的提升则是最重要的。既然已经学会飞翔，请不要再走着回去。

    第 2 章 简单为上

    简约是复杂的最终形式。

    ——达·芬奇

    我们所生活的世界正在变得越来越复杂：24小时被不间断的新闻报道填满；现代技术的

    快速发展；全球经济的变化让专家们都感到困惑；政治家们深陷维护自身政治地位的琐事

    中，他们更关注获得连任而不是解决问题。1月设定的目标，在 6月时看起来已经显得无

    关紧要。对即将到来的未知世界，我们心中都有一丝轻微的焦虑。世界就是这样一个复杂

    的所在。

    现实中的复杂性

    下面要介绍的两位高管，他们克服复杂并在大型组织中做到简单为上。

    布鲁斯·布鲁萨德(哈门那公司主席)总部位于肯塔基州路易斯维尔的哈门那(Humana)是一家《财富》100 强的保险公司。

    公司提供各种保险产品和健康管理服务，并致力于为顾客的终身健康提供一条龙服务。

    加入哈门那之前，布鲁斯·布鲁萨德曾在健康管理行业的多家知名公司担任高管。2011 年

    11月，他开始担任哈门那公司总裁一职，他在提供健康关怀方面的工作经验对这一任命

    起到了极重要的作用。他也被视为公司现任首席执行官麦克·麦卡利斯特退休后的接班人

    选。

    加入哈门那之后，布鲁萨德就意识到他必须将注意力聚焦在能为公司赢得未来成功的几个

    重点上。他认为寻求简单是有效领导者必须要做的最难的事情之一。他注意到，像西南航

    空和苹果这样的成功企业，即使被众多引人注目的、相互矛盾的事物缠绕着，它们的领导

    者总能够做到单纯地关注那些最重要的事情。

    如果缺失了这种关注，结果往往就是经理人会因为很多理由，而不是因为做了对的事情而

    得到奖励。用布鲁萨德的话来说就是，他们到处奔波，忙得如蚁冢中的蚂蚁一般，可是需

    要他们去做的事情却还是堆积如山。成功的组织会使传递的信息、主题与核心价值取向相

    一致，并保持简单。他们会坚守这些核心信息，不时地为领导者的日程安排进行瘦身，只

    留下那些重要的内容，从而不被小事羁绊而失去方向。

    哈门那的董事会和高管团队经常会问这样一个问题：“这项重要的活动或投资是否体现出

    了我们是谁的核心呢？”布鲁萨德发现哈门那成立的根本目的在于降低医疗保健费用和提

    升其会员的健康体验。

    为了达成这一根本目的，领导者必须多提问。他们尤其需要走近关键客户，询问他们所关

    注的核心问题。通过这些问题，布鲁萨德确认了哈门那要关注的几个简单的关键点。例如，如果哈门那的顾客正面临医疗保健费用的上涨，那么关键的问题就会是：

    ·是什么原因造成了医疗保健费用的上涨？

    ·是什么决定导致了费用的上涨？·领导者要如何做出决定来调整这些费用？

    ·如何通过预防措施来下调会员的医疗健康费用？

    ·公司该做些什么来增加预防措施、增强会员的身心健康？

    借助简单至上，公司在面对愈发复杂的情况时，也能够集中注意力并持续关注重点。

    托马斯·库里安(甲骨文产品开发部执行副主席)

    托马斯·库里安在甲骨文担任产品开发执行副主席一职，直接向公司首席执行官拉里·埃里

    森汇报。他全面负责公司的产品战略、软件开发，以及包括数据库、融合中介软件、企业

    资源规划系统(ERP)、客户关系管理系统(CRM)和供应链管理应用在内的甲骨文软件

    产品的交付。这个软件帝国拥有 25000 名工程师，每年产出 3600 款软件产品。这是一个

    工作内容复杂，结构也非常复杂的组织。

    库里安通过三个步骤，将复杂的工作简化为可执行的任务。

    ·设定清晰的优先顺序，明确什么是重要的，消除歧义。

    ·对未来的重大趋势做出大胆预测，并把它们视作工作目标而努力。这些重要的行动方案

    必须带来足够大的成功；否则它们就无法充分利用当前的契机，也无法产生足够的动力将

    方案继续下去。

    ·根据本书中提到的 7项原则建立一个有效的循环，即简单为上、善用时间、承担责任、利用资源、持续跟踪、不断改善和倾注感情。

    每两年，库里安都会和他的高层团队一起进行优先事项的排列。通过确定组织接下来的方

    向及如何为真正重要的事情配置资源，这样的活动能让大家达成共识。这么做不仅避免了

    跟风那些热点技术，也避免了搞不清重点的困惑。目前，甲骨文产品开发部门有三个工作

    重点：(1)建立工程系统。对于工程系统，库里安的目标是改进软件与硬件之间的关联速度。

    相比现有的技术，要使这一速度提升至少 10倍，最多可达 50 倍。

    (2)与云技术对接。现有信息系统的内部十分复杂，它所依托的旧式系统平台减缓了创

    新的速度。通过云技术，之前由于在不同平台间设定和配置所产生的瓶颈将不复存在，创

    新就能被加快。

    (3)软件使用更便利。甲骨文正在建立一套全新的解决方案，以使其客户在使用企业资

    源规划系统(ERP)、人力资源系统(HR)、客户关系管理系统(CRM)和其他的一些

    软件时更便利。

    甲骨文不可能等到行业有某个需求时才着手开发相应的产品，这样速度就太慢了。产品的

    构想和开发必须提前进行，并随时准备进入需求市场。盲目尝试对公司来说风险太高，所

    以产品开发必须有简单直接的重点。

    从简单入手，相应地设定优先级、配置资源，与其他的政策相协调，库里安就这样取得了

    成功。他所在的部门每年研发的产品价值达 350 亿美元，保证了甲骨文10%的年增长率。

    这等同于每年创建一个大型的软件公司。

    树立简单为上的观念

    和这些高管一样，我们在每天的生活中也面对着复杂性。过去，我们只有三个电视频道，也抱怨被电话打扰；现在，我们有几百个电视频道，电话对我们的打扰已经是家常便饭。

    我们每天收到无数的电子邮件，没时间应付那些发短信给我们，或想在 LinkedIn 上想与

    我们认识，或想在 Facebook上与我们成为好友的人。过去，我们担心的是自己所在社区

    和国家的问题，而现在的经济模式使我们不得不忧虑整个世界。我们曾经相信大公司，可

    随着安达信和雷曼兄弟的倒闭，我们意识到就算大公司也是会衰退的。现在，我们不仅担

    心公司，还担心国家会破产。冰岛已经失守，希腊、葡萄牙、西班牙及意大利也很有可能步其后尘。打字机、书信、文字处理器、电子邮件、Facebook、谷歌、博客、短信和

    Twitter伴随着我们一起成长。接下来又会是什么呢？

    没人能做到接收所有资讯、关注或适应所有变化。当我们被复杂淹没，或者当我们看不清

    这个世界正在发生什么事情时，我们就不太可能实现我们自身的改善。来自密歇根大学的

    著名组织发展专家卡尔·维克曾写道：“无序的行动要好过有序的无为。”这句话包含了行

    动的两个层次：有序的无为和无序的行动。前者指的是，上级告诉我们做什么，我们才开

    始行动。后者指的是，我们四下忙活尝试着行动，希望能做出点有用的事情。不过，应对

    复杂其实还有第三个层级的行动，即根据对未来做出的、有信息支持的战略性假设而采取

    的行动。

    布鲁萨德和库里安这样的高管把关注点放在重要的事情上，他们明确战略性假设，担负起

    责任，如此一来，他们减少了可选择项目的数目，将注意力从什么可以做转移到做什么最

    有影响力上。通过使用战略性假设回答“什么才是我们现在就能做的最重要的事情”，他们

    将简单至上的原则落实到工作中。通过聚焦两三个他们能改变的个人行为或能带来最大变

    化的几个重要工作领域，领导者确保他们在面对复杂局面时仍能保持简单，进而实现他们

    期望的改变。简单能够帮助我们实现所期望的改善，如果抛弃了简单至上的原则，那么我

    们将无休止地追逐复杂而一无所获。

    领导者通过确定未来的战略性假设，使他们能够在当下采取最好的行动，这样他们就能在

    面对复杂局面时坚持简单至上的原则，最终实现所期望的改善。你可以借助以下三个简单

    至上的方法，来简化自己或组织的工作。

    ·关注最重要的事项

    ·学会讲故事

    ·避免概念混乱关注最重要的事项

    当你有太多的事情要做，不要尝试把它们都做完。学会如何将注意力集中在几个关键的事

    项上是很重要的。如果你有 10个重点，把 100 个单位时间、经历和资源均分10份之后，就什么也干不成了。为了帮助领导者关注他们的目标，我们建议使用以下三种通过关注重

    点而使战略性假设变成现实的方法：

    ·准确界定问题

    ·设定优先级

    ·过滤信息，设定架构

    准确界定问题

    在宇航员项目的早期阶段，据称美国国家航空航天局(NASA)发现圆珠笔在失重的情况

    下无法正常使用。为了解决这个问题，美国国家航空航天局的科学家们花费了多年的时间

    和数百万美元研发出一种能在失重、倒置、水下、包括玻璃在内的大多数物体表面上，在

    零度到 300 摄氏度的温度区间，甚至颠倒过来都能使用的圆珠笔。俄国人则选择使用铅

    笔。

    虽然这个故事的真实性有待确认，但是它确实说明了对问题的错误界定可能会导致一系列

    复杂而又昂贵的行动。“发明一支能在失重时使用的圆珠笔”可要比“找到能在太空环境中

    使用的笔”贵多了。

    当我们愿意花时间去准确界定我们面对的问题，简单就会触手可及。因为我们只想着采取

    行动，我们才会陷入“发明一支能在太空中书写的笔”的陷阱。快速地说明问题，然后就开

    始着手解决方案，这么做确实很诱惑人。不过当解决方案越来越复杂时，我们将花费越来

    越多的时间、金钱和资源。没有对需要解决的问题的清晰界定，就不能让事情保持简单。作为总部设立在芝加哥的一家大型软件公司的首席信息官，阿什莉想要帮助她的员工取得

    进步。阿什莉的直接下属奥马尔，供职于加拿大分公司的信息技术部门。阿什莉从分公司

    总裁那里得到的强烈反馈是，奥马尔在工作中的战略意识不够强。阿什莉自认很有战略意

    识，觉得她可以帮到奥马尔。她是这么做的：

    ·与奥马尔就反馈内容进行谈话。

    ·让他阅读关于“具有战略性究竟意味着什么”的文章。

    ·让他飞来芝加哥总部学习一周。期间，他将与公司总部高层进行面对面的交流，也包括

    了加拿大分公司总裁的老板。

    ·参加几个重要的会议。在会议中，他可以观察阿什莉与总部和业务人员的沟通，然后描

    述出每一次会面的战略意义。

    ·与阿什莉一起回顾总部的信息技术战略计划是如何与总部及每个区域的商业计划相匹配

    的。

    ·就如何让奥马尔在加拿大的工作中更具战略性，制订一个行动计划。

    一个星期学习结束后，奥马尔回到多伦多，开始执行他的行动计划。在接下来的 6个月

    中，每隔两周阿什莉和奥马尔都会通过电话回顾行动计划的执行情况。在公司年中的领导

    力大会上，阿什莉在一次茶歇的时候遇到了加拿大分公司的总裁，并询问他是否察觉到奥

    马尔在战略敏锐度上有所提升。事实上，这位主席觉得奥马尔的情况变得更糟糕了。阿什

    莉向他描述了她为了帮助奥马尔所采取的措施，这位主席回应道：“不，不!我觉得奥马

    尔不够有战略意识，是因为他在会议中发言太多，也不管管理团队的其他人需要他做什么。

    他有一份IT 日程表，但不是一份业务日程表。他从芝加哥学习回来以后，他更加坚定地

    告诉我们，根据他和总部高管的交流，我们需要的是什么。实际上，他要做的就是闭上嘴

    巴，在告诉我们 IT 要做什么之前先学会倾听。”阿什莉大吃一惊。她没有仔细地聆听这位高管的意思，由于急着帮助奥马尔改善工作表现，她的努力用错了方向，反而让事情变得更糟糕。

    在 RBL 集团，我们经常教导别人如何成为更有效的教练。实际上，每一次教练辅导都是

    从界定问题开始的。在问题的界定上花时间，这让很多领导者感到困惑。这也是教练辅导

    中最难教授的部分。教练和领导者经常忙于解决表面症状，而不是根本的问题。表面症状

    只是挑战的一种表现，问题才是这些症状存在和持续的原因。领导者必须不断追问“为什

    么”会存在挑战，直到找出根本的原因。我们指导教练可以连问 5 次“为什么”来界定需要

    处理的根本问题。就算有人意识到在工作场合解决问题的重要性，当他回归到工作中时，这还是他最先忘记的事情。由于教练的理解不够彻底，他们并不能帮上什么忙，这几乎常

    使被辅导者感到沮丧，而且解决表面症状通常只能带来短期效果。

    设定优先级

    斯科特是科罗拉多技术公司新上任的首席执行官。在苦苦挣扎几年之后，公司开始尝试与

    一家更大的公司合并，但最终以失败告终。在加入公司前，斯科特曾在施乐担任高管，并

    且很成功。给他上任后最大惊奇的是这家技术公司的文化，被斯科特形容为“生活化公司”。

    员工在暴风雪之后请假去滑雪，或者在天气好的时候请假去山里骑车、徒步，都是司空见

    惯的事情。

    斯科特明白，想要让公司的情况有所好转，就必须让公司高层设定工作的重点并改变他们

    的行为。通过改变一些产品和流程，斯科特成功地降低了成本，这为公司的状况减压不少。

    但是，他很清楚真正的问题还是在于公司文化。员工和主要领导者的行为让人觉得公司的

    成功没有他们的生活方式来得重要。他觉得，他是唯一一个日常安排和公司其他人不一样

    的人。

    思考了一段时间后，他决定让 RBL 集团为公司主持一次全球领导力研讨会议，并邀请公

    司的前 100 位领导者参与。会议选在公司总部附近的酒店举行。会议第一天，斯科特在

    众人面前承认了他对公司目前状况的失望。他希望领导者们借助这次会议，确定公司文化的重点，并改变他们自己的行为。在这一天，与会者以小组为单位，分享了他们对公司的

    希望和担忧；讨论了为营造绩效导向的公司文化，应该做些什么来改变他们的行为。所有

    的讨论结果被总结成一张清单，发放给了每一个参会者。最终，为了使新的公司文化落到

    实处，大家从这张清单中选出了三种每位领导者都必须实践的行为。

    会议第二天，斯科特和与会者一起共同参与了 RBL 集团主持的“文化病毒探测”练习。参

    考第一天关于新的领导行为的讨论，我们要求现场的 10个小组从大约 40 种描述中找出

    危害性最严重的“文化病毒”。例如：

    ·过度知会。提前知会每一个人，再进行会议。在正式开会前，我们会确保和所有人员都

    进行沟通。这样的做法降低了我们做决策的速度。

    ·按自己的方式行事。大家相互之间没什么好学习的。

    ·不负责任地批评。我们很享受对每一件事情都批评一番，哪怕这事情还没发生。

    ·隐藏真实信息。我们假装同意，隐藏了真正的结论，我们觉得设定的目标会让所有人高

    兴。这样会导致消极抵抗。

    ·对人不对事。我们情愿去抨击一个同事，也不愿直面问题。我们只想找个替罪羊。

    我们预计10个小组会给出 8~10 个不同的答案。不过实际情况并非如此。10 组中有 6组

    做出了同样的选择：

    ·赶项目。我们从一个项目跳到另一个项目，项目各自独立，没有相互协调，产生对新项

    目玩世不恭的态度。

    其他 4组的相同选择则是：

    ·行动没有协同。我们看不到大方向，也看不到部门的工作是如何与集团的整体战略保持

    一致的。斯科特找到了一种谈论公司文化重点的方式，那就是让他的团队自己来设定它们。通过这

    个练习，斯科特感觉到会议已经进入了最关键的时刻。他要求每个小组在翻页纸上画出这

    些“病毒”在公司内是如何表现的。这些画作并不美丽，也没什么艺术感，不过它们都抓住

    了行为的本质以及这些行为引发的后续问题。为了解决这两个文化上的头号“病毒”，我们

    利用会议第二天的剩余时间制订了行动计划。每个小组都在全体与会者面前汇报了他们的

    改进计划。接着每个领导者都在他的翻页纸上签了名，以此表明他们要解决这两个头号

    “病毒”的决心。

    很明显，公司文化的问题埋得很深。为了让大家始终把改变文化作为最重要的事情，斯科

    特想出了一个与众不同的方法。会议上大家画的那 10幅画，都被留了下来并且安上了相

    框。接着，这些原始的作品被陈列在了公司总部的前厅内，它时刻提醒着在总部工作的人

    或者来访者。斯科特希望每个人都能把这些画作印在脑海中，把它们当成最重要的任务来

    解决。他要求每个人都保持专注，都要有一种想要尽快移走这些画作的紧迫感。大家都赞

    同在来年的领导力研讨会上，只有得到所有人的同意，前厅的画作才能被拿下来。

    这些挂在公司总部前厅墙上的奇怪画作，不断提醒着领导者去解决它们所代表的问题。当

    领导者看到一些不正常的行为，例如暴风雪过后，在没解决客户问题前就出发去滑雪时，他们就会彼此挑战。如有需要，工程师们开始工作到很晚。随着时间的推移，明显的改变

    发生了，人们开始研究业务中的技术挑战，开始解决客户们的问题。公司的文化开始转变

    了。

    在第二年的会议上，大家都同意“赶项目”这个“病毒”已经被干掉了。不过，“缺少协同”这

    个“病毒”还没有完全解决。因此，在庆祝的氛围中，10 幅画作中的 6幅被取了下来，放

    到了大厅中间，接着，一个身穿防火服的人用喷枪点燃了它们。在这些“病毒”画作被烧毁

    的过程中，屋子里的 100 位领导者欢呼了起来。这个燃烧画作的仪式象征着他们改变行

    为和文化的成功。第三年，剩余的 4幅画作也被烧毁。更重要的是，在斯科特的带领下，设定重点的过程为大家的行为和公司的文化带来了重大的改进。通过聚焦画作代表的典型

    问题，公司文化得到了很大的改善。设定做事的优先级，能够将紧急和重要的事情区分开来，能够聚焦在影响大且执行起来又

    简单的行动上，能够关注在领先行为而非滞后行为上。其实，设定优先级的实质就是对某

    些事情说“不”，而对另外一些重要的事情说“是”。在复杂的现实中，领导者能改变的事情

    实在是太多了。本着战略假性和贝蒂·福特(前总统福特的夫人，以敢于讲话著称)的精

    神，直接说不吧。你不需要每一件事都做到，相反，最好的领导者通常只把几件事情做到

    极致。关注你能做好的，对其余的事情说不。斯科特选择把注意力集中在确认和解决公司

    的两大文化病毒上，这就是最好的例证。只有对不重要的事情说“不”，领导者才能对最重

    要的事情说“是”，才能走上正轨来实现有价值的改善。

    过滤信息，设定架构

    每年，我们都会参加不少公司的领导力研讨会。我们发现，在发言之前早点到达会场，观

    察和学习参会者之间的互动，好对他们有一些初步的了解，是一个不错的做法。我们这么

    做的意图在于，在这些对话中过滤出重点信息并将它们包含到我们的对话中。在去年的一

    个大型会议上，一位战略部门的负责人作了一场 90分钟的题为“明确我们的战略定位”的

    报告。他的演示文稿有 47页，充斥着统计数据、财务和运营的内容，全部采用 11 号字

    体。看着满屋子的人靠着发短信、查邮件或在纸上涂鸦度过这 90分钟真是件有趣的事情。

    作为下一位演讲者，我以“请问你们的战略到底是什么呢？”这样的问题开场，看着台下的

    人一阵错乱，没有人能够说清楚，还真是有趣(当然这可能有些无礼)。

    这件事情的关键并不是演讲的内容不切题，或者那位战略部门的负责人不熟悉他演讲的材

    料，而在于，这位领导者提到了太多的细节，却没有指出数据的关键点，所以他失去了以

    领导者的身份影响他人的机会。过多的信息使人厌烦，因为它不能为如何关注最重要的行

    动提供指南。

    当我们需要陈述复杂的信息时，过滤数据、确定关键的两三个重要观点、将数据归纳为模

    式、再生成相应的行动计划，这几步都是非常重要的。在上面提到的例子中，当这位战略部门的负责人开始过滤信息的时候，就完全不会出现无

    趣的情况了。在他的下一次报告中，他以过滤后、明确的结论作为开始，即“我们的成本

    过高，而我们的产出又低于业界标准。我有详细的信息来支持这一结论，不过我们的当务

    之急在于我们必须找到方法降低成本”。在报告的最后，他又重复了自己的结论，并且呼

    吁大家采取行动进行改变。就像俗话说的那样，为了支持提出的观点，首先要让大家知道

    你将告诉他们什么(过滤出需要沟通的最重要的信息)，接着告诉他们(最重要的观点)，然后与大家回顾你告诉了他们什么(重复最重要的观点)。除了以上几步，这位负责人还

    向在场的几位听众提问，让他们谈谈为了改变该采取什么样的行动。

    当你要完成一个大型的拼图时，很自然地都会从拼图的边缘开始着手。这么做就有了个框

    架，容易让其他拼图插入。这个框架让复杂的活动变得简单，让最后的拼图有了模样。同

    样，当领导者通过界定边界来为复杂的问题设定架构，他们所期望的改变就更有可能实现。

    那些能在数据中找寻出模式的领导者，他们会经常寻找共同的主题、信息或可能的结果。

    他们往往绘制出能体现模式的结构。他们寻找的是简单的信息。

    20世纪 90 年代，星巴克咖啡快速扩张，很多员工都被扩张的压力压得喘不过气来。领导

    者们决定对被服务生称为“拿铁 LATTE”的服务流程制度化，即对客户聆听、确认、行动、感谢和说明问题发生的原因。这个简单的架构让星巴克的员工们能够按计划保持企业的增

    长。

    设定架构是一种通往需求聚焦的技能，它需要综合信息的能力。有效设定架构的过程就好

    比图 2-1 所示的钻石。图 2-1 将观点聚焦的构架过程

    位于钻石顶端的是最初存在的问题，而且也没有现成的解决方法。为了解决它，就必须收

    集数据，找到可能的解决方法。对有的人来说，拿到数据就等于解决了问题。这种现象还

    是很常见的，就像前文提到的那位战略部门的负责人，他那无聊的报告就是最好的例子。

    他对行业、对公司的运营和财务状况都非常了解，可是他就是没有办法让听众理解他提供

    的信息。只有当问题的框架被界定后，我们才能明确该如何利用手头的数据。钻石的形状

    也形象地概括了这些步骤。问题代表了找寻解决方法的目的。钻石形状慢慢变宽意味着数

    据收集的过程，接着变窄则表示数据在搭建的体系中转换成了解决方法。

    为了聚焦并推动可持续的行动，领导者必须搭建信息框架。只有这样，我们才能从某种模

    式的角度去理解复杂的信息。

    找寻常见的模式来组织不同的想法，是有效构建体系的关键之一。举例来说，一个领导者

    参加了一次培训，学到了很多的概念、框架、想法和工具。通过在复杂的想法中找寻出某

    种模式，这些内容就能从观念转变成为实践。我们比较乐意寻找那些能简化复杂想法的基

    本概念。为了创建一个基本的归类，你可以问以下这些问题：这些想法有什么共同点？有

    什么不同之处？有什么共通的基本维度能够把这些想法组织起来？

    作为一家饮料公司的运营负责人，乔丹发现在过去的六个月中，他所在的公司通过了 100

    个在未来三年内计划实施的项目。乔丹确信这张“100 项计划”清单不仅让人困惑，还会导致员工们负担过重。于是，他召集了一些高潜质的领导者，希望利用一个早晨的时间找到

    整合这些方案的方法。几个小时候以后，清单上还剩下 40个方案。

    乔丹觉得这样还是太过复杂，不利于实施。他和团队成员一起，把这 40个独立的方案划

    分成不同的组别，有的关注未来，有的则着眼现在，有的聚焦外部，有的则关注内部。有

    了这几个维度，他们就能够把讨论集中在这四个区域以及每个区域所包含的具体方案上。

    设定架构的努力最终生成了一张图表。有了它，40个方案被清晰地分类呈现。当乔丹需

    要就公司未来会发生什么、何时会发生与他人沟通时，这张图表也大大简化了他的工作。

    表 2-1 显示的是这张图表的一部分，包含了公司40 个方案中的 8个。

    表 2-1 设定架构对工作进行分类

    其实你已经有不少设定架构的经验了。让我们来想想餐馆的菜单吧。如果把菜单上的每一

    个菜品单独拿出来看，那么你就会有七八十种选择。一般来说，餐馆会把菜品归类为饮料、开胃菜、色拉、主菜、甜品和餐后饮料。这样的分类让点餐变得简单。多年以前，为了买

    车，顾客必须被迫考虑几十个独立的选项。如今，这些选项被整合成套餐 A、套餐 B或套

    餐 C。这种做法简化了顾客做决定的过程，同时也保留了拥有个人选择的感觉。同样的套餐模式也能在快餐店、周末度假旅行、计算机软件和家庭有线电视计划中找到。如果领导

    者能做到把复杂的问题捆绑压缩成简单的解决方法，那么他们的行动就更有可能保持下去。

    学会讲故事，创造你的叙述方法

    好的战略会讲故事，而故事的作用远胜于数据。坚实的战略创造出的叙述方法使个人故事

    变得丰满。假设有两个人为了说服大家做某件事，而在众人面前发言，其中一个人选择用

    数据，而另一位则选择讲述一个简单相关的故事。通常情况下，选择讲故事的人会更有说

    服力。通过讲授和学习故事，人们获得成长。

    故事包含了战略性假设，所以它们过滤了大量的信息。讲故事之所以能做到这点，是因为

    它们能传达什么才是最需要关注的，如果优先的事项没有得到考虑会导致什么样的结果。

    故事的核心在于教授关于人的课程，所以它能使改变更加个人化。我们今天所处的位置与

    我们对未来期望之间的差距，可以通过故事来描述，因此故事能创造出个人对改变和进步

    的渴求。所以，领导者可以借由讲述自己的故事来告诉他的团队成员，如果大家能保持改

    善，我们可能会变成的样子。不同的故事可以支持共同的主题，于是我们可以使用多样的

    叙述方法。

    讲故事，关注未来的叙述方法

    想要创造出对改变的需求，领导者有两种方法可选择。一种被称为“燃烧的平台”，意思就

    是我们现在所处的地方已经着火了，所以为了活命我们必须立即行动。选择这种方法的领

    导者，他们会指出如果针对最主要的客户投诉、产品瑕疵、来自竞争对手的威胁或其他负

    面的事情大家什么都不做的话，失败就会随之而来。这些领导者依靠这样的理论来推动行

    动。

    另外一种方法则是领导者通过叙述一个故事，将事情的现在与我们未来希望的样子之间的

    差距描述出来。马丁·路德金的演讲“我有一个梦想”向人们描述了一个没有种族歧视的世

    界，在这方面就表现得非常精彩。我梦想有一天，这个国家会站立起来，真正实现其信条：我们认为这些真理是不言而喻的：

    人人生而平等。

    我梦想有一天，在佐治亚的红山上，昔日奴隶的儿子将能够和昔日奴隶主的儿子坐在一起，共叙兄弟情谊。

    我梦想有一天，甚至连密西西比州这个正义匿迹，压迫成风，如同沙漠般的地方，也将变

    成自由和正义的绿洲。

    我梦想有一天，我的四个孩子将在一个不是以他们的肤色，而是以他们的品格优劣来评判

    他们的国度里生活。

    我今天有一个梦想。

    在演讲中，马丁·路德金为听众勾勒出未来的样子，接着在未来和当下之间来回转换，从

    而说明两者之间的差距。这使得他讲述的故事极具影响力。

    我梦想有一天，亚拉巴马州能够有所转变，尽管该州州长现在仍然满口异议，反对联邦法

    令，但有朝一日，那里的黑人男孩及女孩将能够与白人男孩及女孩情同骨肉，携手并进。

    我今天有一个梦想。

    一个强有力的叙述方式，能展示出我们选择现在就行动与选择什么都不做对未来造成的差

    距，从而制造出一种想要改变的需求。关注于未来的故事是能展现未来可能性的具体例子，所以它们才具有影响力。

    讲故事，让观念统一的叙述方法

    有些公司会利用一个虚拟的形象来建立员工对目标客群的理解。苹果公司曾经发布过一系

    列以“微软男人”和“苹果男孩”为主题的商业广告，以此来体现两家公司完全不同的产品理

    念。美国时尚服饰品牌盖普(GAP)旗下的副品牌老海军(Old Navy)使用“珍妮”这个1979年最热门的新生女婴的名字来称呼品牌设计的虚拟形象。“珍妮”代表了 29 岁的母亲，而她刚好代表了 25~35岁的这一目标客群。

    几年前，老海军放弃了包括七分裤和 T恤衫在内的印有品牌标志的一些基本款式，转而

    开始关注更年轻的客户群以及他们所喜欢的潮流商品。这一疏远目标客群的做法，让销售

    蒙受了损失。盖普总裁汤姆·怀雅特说道：“我们针对目标客户曾展开过大规模的折扣活动。

    现在，我们对于服务对象有了清晰的理解。基本款对于‘珍妮们’来说是很重要的。”他又补

    充说：“我们并不是 HM(低价位的瑞典时尚零售商)。”

    我们曾前往位于旧金山的盖普总部参观，那里对于“珍妮”的热衷给我们留下了深刻的印象。

    真人大小的“珍妮”剪贴画随处可见，她们在决定该为全家人买什么样的衣服。当一个新的

    产品系列获得成功后，“珍妮”会向公司员工解释成功的原因。当一个新的产品系列没有获

    得成功时，“珍妮”会解释那些她不喜欢的地方。

    “珍妮”形象的使用让盖普的领导者能够了解目标客群所面对的复杂问题，例如经济和在校

    上课的孩子等，进而让员工们也能对此有相同的认知。想要帮助抽象的对象是很困难的。

    员工们之所以能了解“珍妮”，是因为他们把她真实化了。因为“珍妮”看上去就像一个有真

    实需求的真人一般，所以帮助她、向她和她的家人推荐什么样的产品就更容易了。

    讲故事，让支持你计划的人成为英雄

    领导者为了确保人们对一个简单、常见、可实现的计划达成共识，还可以采取另外一种方

    法，就是让那些行为与你想要树立的形象相一致的人成为你故事中的英雄。最近，我们读

    到了一篇克里斯托弗·埃利奥特的博客文章，转述了一个关于西南航空公司的一位机长的

    故事。

    昨天晚上，我和我的先生得到了一个噩耗，我们住在丹佛的 3岁外孙被我们女儿未婚同

    居的男友杀害了。今晚 9点，维持他生命的支持系统被撤除。孩子的父母选择了器官捐献，并且将立即生

    效。超过25个人会在今晚收到他的礼物，很多生命都将被拯救。

    今天早上，只睡了几个小时的我们开始安排去丹佛的行程，以陪伴我们的女儿。我先生目

    前正在洛杉矶，搭乘的是西南航空的航班。

    他供职的美国诺斯洛普·格拉曼公司帮他改签了机票，让他能在今天飞到亚利桑那州的图

    森(他必须这么做以避免产生新的费用)。之后我致电西南航空帮他安排了从图森到丹佛

    的航班，两个航班间的转机时间很短。我实际上是女儿的继母，所以我先生的陪伴比我在

    那儿更为重要。

    在洛杉矶国际机场，行李托运和安检的队伍都特别长。他提前两个小时就达到了机场，可

    还是晚了。

    这一路的每一步，他都处于要哭出来的边缘，还要努力寻求机场安检人员和西南航空工作

    人员的帮助，以便能赶上飞机。

    我先生说，那天每个和他说话的人都非常愿意帮忙。通过安检后，他抓起电脑包、鞋子和

    皮带，只穿着袜子便直奔登机口。

    当他到达登机口时，航班的机长和票务人员同时说道：“请问你是马克吗？我们为了你没

    让飞机起飞。对于你外孙的离世，我们非常难过。”

    机长让原本11：50 就该起飞的飞机延迟到我先生达到的 12：02 再飞。

    当我先生和机长一起走过登机通道时，他说道：“我真不知道该如何感谢你为我做的这一

    切。”

    机长回答道：“机上的人没有我哪儿都去不了，而没有你我是哪里都不会去的。现在你要

    做的就是放松。我们会将你送到丹佛。还有，对你外孙的离世，我真的很难过。”

    我先生终于能深深地呼吸一次了。我真的不知道，是否还有其他的航空公司能够做到这件事情。

    我真的不知道该说些什么。12分钟对你我来说可能并不算什么，可对于航空公司而言，他们的时间都是按秒计算的。在西南航空，一架飞机降落到起飞只用 20分钟，12 分钟不

    是什么小事情。

    我把南希的故事分享给了西南航空，公司代表回应说整个公司都对机长的行为感到骄傲。

    需要说明的是，无论因为何种理由，大部分的航空公司都会对延误航班的员工进行惩罚。

    这个情节成为西南航空一个主要的经典故事。这位机长不光延迟了飞机起飞的时间，他还

    走出机舱迎接乘客，并让他感受到他的关切有多深。一般来说，西南航空希望给人以有趣、准点、便宜的印象，不过更重要的是，他们希望外界了解他们是在乎乘客的。

    当这些英雄的故事被分享时，它们能反映出我们到底期望和看重什么。当领导者想要选择

    合适的英雄故事进行讲述时，首先要搞清楚你的顾客价值取向。你最希望顾客如何评价你

    的公司？通常来说，你有五种选择。每一个都很重要，但如果要你根据重要性给这五个选

    项打分，总分是 100，哪一项会得到 60 分呢？

    ·最好的质量和业绩

    ·最好的服务

    ·最具创新

    ·最低的价格

    ·最快的速度

    大部分西南航空的故事都是关于低价的，而这个机长帮助有需要乘客的故事则是关于公司

    的服务和对乘客的关爱。当你清楚地了解了你的故事之后，就可以与你的顾客和员工沟通

    公司的价值取向了。然后，你要开始寻找一位正在用行动传递这种价值的员工。让这些人成为你故事中的英雄，因为他们正在向你的顾客传递正确的公司价值取向。如果你经常这

    样做的话，那么你所传递的简单信息就会推动其他人也采取类似的行动。

    避免概念混乱

    概念混乱在我们身边处处可见，对于领导力也是如此。当你在谷歌搜索领导者和领导力时，会有 12亿个结果出现在你眼前，这就是概念混乱。在其他很多事情上，也会出现概念混

    乱的情况。对于什么才是他们需要每天去做的重要事情，你的大部分员工得到的信息是多

    样和混杂的。你如何才能避开混乱采取直接的行动呢？本章开头提到的布鲁萨德和库里安

    是通过确定优先事项走出混乱。同样，在《史蒂夫·乔布斯传》中，传记作者艾萨克森是

    这样描述乔布斯的工作方式的：

    每一年，乔布斯都会带着他认为最有价值的 100 名员工去度假。他把这些人称为“顶尖

    100 强”。乔布斯会站在一块白板前问大家：“哪10 件事情是我们接下来该做的呢？”在场

    的人会争取让自己的主意被写在白板上。之后，乔布斯就会划掉最底下的 7项并宣布：

    “我们只能做三件事情。”

    乔布斯能取得这么大的成就，最主要的原因可能就是因为他专注并且能让其他人与他一起

    专注的能力。在消除概念混乱和让人们关注重点这两件事情上，乔布斯称得上是大师。这

    是一项需要经常被磨炼的技能，不然的话，人们就会陷入复杂的泥沼。

    如同乔布斯的例子所展示的，概念混乱不仅仅是设定了太多的目标。在报告和演讲陈述中

    也会遇到同样的问题。大概一年多前，在我们参加的某次会议上，当我们的一位顾问同事

    进行文件演示时，差不多每 10分钟听众中就有人高喊“宾果!”。很显然，有些人准备了

    一个专业术语的宾果游戏，并且分派给了听众中的很多人。让发言者感到尴尬的是，他的

    陈述很快就把宾果游戏的空格填满了。

    类似的情况在我们与新的顾问合作为客户准备报告时也常出现。对他们来说，使用那些听

    上去很重要的专业术语和行话是很简单的事，但这么做就使读报告的难度增加了。当我们发现这样的情况时，我们会一起读报告中的一段文字，然后提问“这是什么意思呢”。通常

    情况下，顾问都非常聪明，能够清楚地给出答案。然后我们就会要求他们用更简单的语言

    重新写一遍这段文字，让清晰的理解也能在文字中体现出来。如果你觉得有人也会在你做

    演讲陈述或在阅读你的报告时喊出“宾果”的话，那你就应该多认真思考一下该如何简化。

    简化的最好方法就是说明某个想法的本质，然后去除其余的。

    有一个与众不同的减少概念混乱的好工具，那就是宝洁文化宝典之一的“一页备忘录”。研

    究生毕业后，诺姆来到宝洁位于佐治亚农村的新工厂工作。没多久，他就了解到所有的内

    部沟通都必须按照固定的格式在一页纸内完成，这也成为克服概念混乱的一个非常有效的

    做法。这家新工厂的启动是一个很大的资本支出，不过它的申请理由也只是在一页纸上；

    这份资料也被用作员工学习如何书写备忘录的范本。试问，像申请一家新工厂的启动资金

    这么复杂的事情，我们中的有多少人需要多过一页纸才能说明白呢？你的申请报告会有多

    厚呢？然而，对于宝洁，还是要在一页纸内说清楚。

    每一份一页备忘录都由五个部分组成：

    (1)想法。用一句话来提议你想要的。

    (2)背景。是什么样的情形让你做出了这样的提议？这是用来讨论的基础，所以它必须

    是无可争议的事实。

    (3)如何运作。细节：什么、谁、何时、何地、怎么做。

    (4)好处。为什么有这个想法。通常会有三个好处：

    ·提议的方案与业务战略是相关联的。

    ·已经在试点市场或者其他业务单元被证明有效。

    ·是能盈利的。战略相关证明你在做正确的事情。第二个和第三个好处证明你在用正确的方式做事，你是

    有效果的(证明管用)以及有效率的(盈利)。

    (5)行动计划。什么人在什么时候做什么。

    宝洁明白让事情保持简单的重要性。所有经历过“一页备忘录”的人都会告诉你，相比一份

    10页的备忘录，起草一份一页的备忘录要花费更多的精力。

    10页长的白纸常常使人模糊不清，而“一页备忘录”则是简单、清晰的。清除杂乱是直达

    要点、确保简单的关键原则。

    如果你想要做到简单，我们强烈建议在你的组织内尝试一页备忘录的做法。成为你所在领

    域内第一个为了降低概念混乱而引入一页备忘录的人。告诉其他人你想要降低复杂程度的

    意向。找出一个本身就很复杂的计划或情形，再用前文中提到的 5个步骤来描述“一页备

    忘录”这个方法。然后就可以开始流程了：

    ·邀请你的直接上司和同事，对你的备忘录提出质疑。缺少了什么？这种做法的好处是什

    么？这么做会失去什么？

    ·会议开始时，询问是否有人就会议议题准备了一页备忘录。

    ·与那些最早采用一页备忘录模板的人一起庆祝。

    ·为每周、每月、每年的最佳一页备忘录准备一份非物质的奖励。

    减少混乱和关注重点的流程能指引你和其他人的行为改善得以实现。

    小结：成为学会分类的领导者

    分类的目的就是要在复杂的情形中找到简单的模式。这一章所坚持的观点就是，当领导者

    能够走出复杂、让未来变得简单和清晰时，他们就能把事情做好。通过找寻并关注重要事情的本质，领导者能够让事情变得更简单、更清晰。他们讲述关于榜样的故事，创造合适

    的叙述方法，并能避免概念混乱。

    通过以下的测试，可以确定你是复杂还是简单倾向(1分最低 10 分最高)：

    (1)我会花足够多的时间界定问题，然后才开始着手解决它。

    (2)当我开始一项新的计划时，我擅长优先考虑最重要的因素。

    (3)在对议题进行讨论后，我会过滤所有的观点并将它们概括起来，这样我的团队就能

    了解什么才是重要的并保持正确的方向。

    (4)我擅长设定架构，将多种观点整合成一致的计划。

    (5)相比完成一个复杂的大计划，我更倾向于采取“赢得小胜利”的方法，为达到引爆点

    做积累。

    (6)我很善于讲述关于如果成功了，我们的未来将会是什么样子的故事。

    (7)当我讲述故事时，我能够清楚地把我们现在在哪里与我们想去哪里这两者联系起来。

    (8)对于那些用正确的方法做正确事情的人，我会让他们成为故事中的英雄。

    (9)当我在做文件演示时，我会忠于观点的本质来避免概念混乱。

    (10)我避免使用流行词和专业术语。

    得分表

    ·低于 40 分：你把事情弄得太复杂了。你想要采取行动，但你还没有定义结果。你的团队

    也不知道你想要他们做什么。把这一章复印下来，每周通读一遍。

    ·41~60 分：你能够接受复杂，但别人却常不确定你到底要什么。·61~80 分：你想要帮别人把事情简单化。但偶尔地，当你回头找寻你的团队时，他们却

    不知所踪。

    ·81~100 分：你的团队一直知道你的立场。你很清楚你在什么时候想要什么，当别人做

    到的时候你也会奖励他们。

    第 3 章 善用时间

    你的行为如此大声地表达了你自己，以至于我听不到你在说什么。

    ——拉尔夫·瓦尔多·爱默生

    对于那些期望自己有所改变的领导者来说，时间的意义在于你有机会可以对未来做出安排，行为是可以利用时间被有意识地改变的。如果领导者想要展示一种新的行为或创造一种新

    的行为模式，那么他们就必须有意识地利用好时间。也正因为如此，时间成为实现改善的

    一个重要原则。时间既是一种固定的资产(每个人拥有的时间都一样)，又是一种可变的

    资产(我们对于时间的认识和利用都不一样)。

    现实中的时间使用

    如何利用时间决定了你会是什么样的领导者。通过下面的例子让我们来看看一位高管是怎

    么做的。

    马吉德

    阿布扎比投资局(ADIA)是一家业务遍布全球的机构。它唯一的任务就是代表阿布扎比

    酋长国进行投资，从而保护和维持酋长国未来的利益。它是全球最大的主权财富基金之一，也是全球最大的金融机构投资者之一。马吉德是阿布扎比投资局房地产与基础设施部门的执行董事。当我们与他谈论时间这个话

    题时，他的观点与我们通常在西方国家听到的有所不同，并且被我们尊崇为个人责任感的

    重要信条。他相信，只要有需要，最优秀的领导者就会花时间去推动改变，哪怕这并不属

    于他的正式职责范围内。这就意味着先确认可以改进的领域，然后为了成功实现改变而尽

    其所能。

    马吉德是一个有天赋的故事讲述者，他生动地和我们分享了关于他自己如何超出职责范围

    要求来分配时间的个人经历。20世纪 90 年代后期，他还是个正在接受培训的股票分析师，十分努力地想在岗位上获得成功。有一次，他被电话通知去参加一个会议。会议上，ADIA 的常务董事哈姆丹·本·扎耶德·阿勒纳哈扬分享了他有关组织中完善的阿联酋人才骨

    干队伍的愿景，还向马吉德询问了他对于如何最好地达成这一愿景的想法。稍作讨论之后，他们就两个关键问题达成了共识，即：

    ·我们招聘到合适的人了吗？

    ·我们是否拥有有效的人才和领导力发展系统？

    当时，这位执行董事并没有特别指示马吉德去做些什么。但马吉德明白需要做些什么，他

    把这些问题纳入了他的日程表，并且开始满怀热情地去攻克它们。在此之前，他没有任何

    正式的人力资源背景，所以他参加了很多的培训课程，针对人力资源这个主题进行了大量

    的阅读。一年之后，他再次遇到了那位执行董事，向他提出了一些关于如何回答那两个关

    键问题以及如何实现其愿景的想法。因为马吉德了解公司的例行程序和 ADIA 高层领导者

    的关注点，所以他能拟订出可以快速带来真正效果的新计划。结果，他接受了实现这些想

    法的任务并成为学习与发展部门的负责人，直接向那位执行董事汇报，同时他也继续兼任

    其他一些金融领域的领导职位。

    到 2003年，马吉德全面负责了 ADIA 人力资源的工作，并开始与执行董事一起全面改变

    ADIA 的人力资源运作，并引入全球最佳实践。在搭建了人力资源部门之后，他被派往房地产与基础设施部门担任负责人。简单来说，他花了将近 13年的时间解决了一个没人要

    求他去解决的问题，而他的职业生涯也因此发生了改变。

    当马吉德回想起他的职业生涯时，他谈到，比起他在投资方面做过的任何工作，他在人力

    资源部门的工作对 ADIA 产生了更大的影响。参与到那些能够带来真正变化的计划中，并

    且将它们纳入自己的工作任务，为了组织的未来做出改进，这就是他的个人兴趣所在。故

    事讲完了，他停顿了一下，然后说：“生命中总有很重要的事情在眼前，而我们却找不到

    时间去完成它们。我们说服自己说这些事情可以等等再做，从而错失了创造改变的大好机

    遇。”

    马吉德这种对分内和分外的工作重点都肯花时间的能力，正是他优秀领导力的体现。

    事实的镜子

    最近，我们很荣幸地为一位新上任的首席执行官提供教练辅导。我们与他的交谈从一些很

    简单的问题开始：“在你的任期内，你想做些什么？有哪些重点？”通过第2章介绍的观点

    和工具，他能做到简化并且聚焦他的工作计划。他很清楚“客户导向的创新”是他的工作目

    标。他希望在预见和满足顾客方面成为业界的翘楚。

    然后我们抛出了下一个有关实现改善的问题：你是怎么利用时间来保证完成你的中心任务

    的呢？为了测试他的行为是否与意图相一致，我们查看了他上一年的日程安排。他到底花

    了多少时间在关键客户和创新这两方面？他有没有花时间在目标客户身上去了解他们使用

    公司产品的情况呢？他有没有花时间与公司内外的那些能提供适合公司的创新理念的意见

    领袖交流呢？

    通过分析日程表我们发现，他的大部分时间都被用在营运优化上了，包括财务管控、实施

    流程控制和可靠性改进。在过去的一年中，他在客户导向的创新上花费的时间很少。他的

    行为和意愿并不相符。他意识到自己一直关注在结果的产出上，他做了一个首席运营官该

    做的事情。当他成为首席执行官之后，这种做法仍被延续下来。于是，我们以此为出发点，和他一起对接下来的 3个月、6个月和 12 个月中他需要花时间去做的事情重新排序。他

    应该与谁会面？应该在哪里会面？他应该提出什么样的问题？

    对那些将时间视为组成宇宙的七大元素之一的哲学家、那些研究时间演化的科学家、那些

    追踪时间使用情况的经济学家(时间就是金钱)、那些根据对时间的使用来预言结果的宗

    教领袖，对于时间的学习和应用一直是一片沃土。在这些和其他很多的实例中，时间既是

    线性的概念(我们有昨天、今天和明天)，又是一个循环性概念(天、季度以及管理着我

    们生活其他的时间模式)。

    当被期望的抱负没有体现在行动中时，领导力的虚伪就产生了。这位首席执行官嘴上说的

    是客户导向的创新，其实做的却是运营优化。他肯定不喜欢虚伪的人这样的称呼，可事实

    就是这样。最终，领导者们要依靠的是行动而不是言辞，是他们的双手而不是语言，是他

    们的双脚而不是花言巧语。那些徒有壮志却忽略行动的领导者本身就是一个讽刺，他们终

    将会把希望变成失望、绝望。

    在教练辅导中，我们经常提醒领导者，人们普遍倾向于凭意图判断我们自己，而用行为判

    断别人。一个领导者想要创新但不花时间去聆听客户、找出有思想的领导者、鼓励不同声

    音、赞助新项目、提出尖锐的问题，那么这个领导者作为创新者是不可信的，创新也就不

    可能实现。

    领导者一直都有一面能看到自己的镜子，一面能使虚伪变成可信的镜子，它就是日程表。

    日程表反映的是我们做了什么而不是说了什么，它也让我们看清自己在过往和未来需要优

    先考虑的事情。曲解或忽略这面镜子提供的证据将不可避免地导致不切实际的期望和虚假

    的希望。

    掌控时间

    我们如何投资和使用时间界定了我们是谁、我们相信什么和谁对我们是最重要的。马尔科

    姆·格莱德威尔曾提出，无论在哪一个领域，想要取得成功就必须有 10000 小时的经验和练习。一般来说，有希望的奥运选手在加入国家队之前至少要经过长达 6年，每年 310

    天，每天4小时的训练。同样，一个想要取得杰出成果的领导者，必须把时间投资在最

    重要的事情上，而不是被不重要的事情转移了注意力。对马吉德来说，对人的关注成为他

    和公司取得长期成功的关键所在。

    期望改进的领导者该如何有意识地掌控时间，我们在此给出 7个方法供他们参考：

    ·定期检视日程表

    ·从别人的角度观察自己

    ·察觉到你的习惯

    ·寻找触发点

    ·从小事做起，创造引爆点

    ·学会运用符号与象征寓意

    ·始终如一

    定期检视日程表

    为了让自己对如何利用时间有点概念，你可以先从明确你的重点开始，即阐明在你的职能

    范围内哪些事对于成功是最重要的。然后回顾一下你的日程表，看看你到底花了多少时间

    在这些最重要的事情上。整个过程一般可以通过以下几个步骤完成：

    第一步：定义成功。当我……时，我就是一个高效的领导者。

    第二步：检查你的日程表。在过去的 90天内，我花了多少时间在我所期望的行为上了？

    第三步：将意图转换成行动。当我按照定义取得成功时，哪些行为会更多地出现，而哪些

    则会更少地出现？在 1980年出版的《管理工作的本质》一书中，亨利·明茨伯格使关于领导者日程表检查的

    研究变得流行起来。通过记录时间日志，他能按行动、语言和非正式媒体，以及组织外部

    的人际关系展示出管理行为的片段。以这些行为为基础，他定义出了 10种管理工作角色

    (3种人际关系角色：名义领袖、联络官、领导者；3种信息传递角色：监控者、传播者、发言人；4种决策制定角色：创业者、故障排除者、资源调配者、谈判者)。

    在一个针对大型全球组织的研究中，我们引用了这个方法。对于那些既要贯彻总部的指导，又要结合本地情况的区域领导者，公司总部的领导者明白他们的重要性。第一步，我们针

    对超过 100 位来自总部的高管进行了访谈，了解他们认为各分部的领导者该如何利用时

    间。之后我们向分部领导者提问，了解他们需要花费多少时间才能完成这些总部的指示。

    他们的答案是大概需要一周工作 90个小时。接着，我们要求分部领导者进行为期两周的

    工作时间日志练习，记录要具体到每 15分钟他们都在干什么。我们发现，这些本地领导

    者差不多一周工作 45个小时。但是，当我们拿他们正在做的与公司指导他们去做的事情

    做比较时，两者的交集只有区区的 40%。也就是说，他们 60%的工作时间都用在了本地

    区的工作上了，而这些活动却并没有被总部看见和认可。这些信息引发了一场热烈的讨论，并且导致总部的领导者必须降低他们的期望值，转而更关注原则而不是具体行动。他们还

    精简了几项对于公司总体计划极其重要的优先事项，然后再针对这些重点指示本地领导者

    做正确的事情。

    我们也曾在领导者的教练辅导中用到过日程表检查。借助日程表检查，我们能回过头来了

    解领导者是如何使用时间的，同时我们也能向前看，预见领导者应该如何使用他们的时间。

    有时，这些以日程表为基础的教练辅导环节关注的是与工作相关的活动。在文章开始提到

    的例子中，那位新上任的首席执行官通过有意识地管理他的日程表和关注时间的回报，让

    自己更关注在客户导向的创新上。为了鼓励创新，他提出了以下几个问题：

    ·我该与谁会面？他花费了大量的时间与公司内部的研发和资深的市场部同事交流，还让

    自己成为创新委员会的负责人。那些被视为新想法实验者的顾客，以及正在探索与公司的

    兴趣领域相关的学术或者其他领域的意见领袖，也是他花时间沟通的对象。·我该在哪里会面？他有意识地选择去往创新者的办公室或工作现场拜访他们，这样他就

    能看到并体验他们是如何工作的。他这么做也传递着一种象征性的信息，它向外界表明了

    创新的重要性，使他愿意走出办公室去寻找。

    ·我们该谈论些什么？他有意将创新的案例研究和数据整合到他的公开演讲及私人对话中。

    他把客户导向的创新作为公司执行委员会会议议程的第一项内容。

    他的日程表开始与他的意图相匹配了，他的身份也从关注效率的首席运营官向致力于创新

    的首席执行官转换。

    有时，以日程表为基础的教练辅导能帮助领导者平衡工作和生活。有些首席执行官说他们

    很珍视个人和家庭的时间，可他们的行动却没反映出这点。对于那些接受我们辅导的领导

    者，我们建议他们把与家庭共度的时间段也包括到日程表上，以此来真正实践他们重视家

    庭的价值观。

    进行日程表检查并不需要配备教练。通过留意工作和个人的重点事项在多大程度上与时间

    分配相一致，领导者就能进行自我监督，确保他们对时间的使用能体现出这些重点。很多

    人每年会通过体检了解他们的健康状况。我们提议领导者每年做一次日程表检查，看看他

    们公开的战略意图是否与他们实际的每日行动相一致。员工、顾客、投资人和其他相关人

    士会更看重行为而不是华丽的宣言(表 3-1 提供了一份如何进行日程表检查的工作表)。

    表 3-1 进行一次日程表检查

    从别人的角度观察自己日程表检查不只是一面能照出个人领导力的镜子，它也是考察别人是如何看待你的一个途

    径。当我们在研讨会上授课时，衡量我们是否成功的最佳预测指标之一就是看我们使用的

    教材能否被学员们接受。好的授课并不仅仅是把我们所知道的表达出来，而是确保我们所

    知道的能够对学员产生影响，即少一些观点本身，多一些观点所产生的影响。最有意义的

    授课体验是看到学员开始应用、适应并使用我们的观点，为他们的生活甚至是我们的教学

    带来改变。

    同样，希望实现改进的领导者应该同时成为工作中的实干者和观察者。罗恩·海菲茨和唐

    恩·罗立将此称为“阳台上的领导”。领导者必须观察其他人是否恰当地接受了他们的个人

    意愿。当我们上文提到的那位首席执行官进行目标客户拜访时，他能够观察到客户们对于

    他和他的到访是如何反应的。他们是乐于提供真实的信息，还是只会说些预先准备好的辞

    令？他们愿意和他的公司合作，一起来解决新的问题吗？他那些身处一线、与顾客直接接

    触的员工与他们都保持良好的关系了吗？在拜访过后，来自顾客的意见被融入公司的行动

    中去了吗？基本上，他一边行动，一边就能看到这些行动带来的影响。

    我们训练领导者要留心观察自己的行为产生的影响。有一个高级主管经常向她的下属提出

    高要求、尖锐的问题。当我们要她反思自己的行为时，她意识到尽管她的初衷是希望通过

    这些难题来唤起更深层次的思考，可她的员工通常只会给出一些肤浅的答案，并希望赶快

    结束和她的对话。作为领导者，她没能完全意识到她的行为对其他人造成的影响，因此她

    无法实现作为一个领导者的发展目标。

    只有通过他人，只有和他人在一起，领导力才能体现。当领导者明白他们对时间的使用是

    如何影响他人时，他们就更能够获得承诺。通过询问以下问题，领导者能更好地理解他们

    对时间的使用所产生的巨大影响：

    ·为了达成目标，我要和谁进行联系？

    ·我和他们之间有哪些接触渠道(例如正式会议，非正式交流)？

    ·为了达成目标，我要从他们那里得到什么？·我们互动之后，他们明白我想让他们知道的内容了吗？

    ·我和他们的互动会有哪些意想不到的结果呢？

    把自己当成一个领导者进行观察能够帮助自己进行改进，因为领导者不需要一个人完成所

    有的事情。他们必须建立一个承诺为共同目标而努力的团队。

    察觉到你的习惯

    心理学家提醒我们，日常工作占据了我们每天 90%的时间。大部分的习惯都是积极的。

    你应该不会去考虑该怎么刷牙、穿鞋、烤面包或开车。我们通过反复练习而学会做某件事

    情，最终无须思考，我们的大脑就能重复这一过程。不过，有的时候我们会陷入消极的日

    常行为，它们会破坏我们为了实现个人改变而做的努力。睡前进食曲奇和冰淇淋的习惯破

    坏了减肥的目标。上网或在 Facebook上的习惯可能会妨碍建立个人关系的努力。玩电子

    游戏的习惯可能会减少进行运动的时间。在改变习惯之前，我们必须先意识到它们的存在

    并且对它们进行仔细的检查。

    早在 20世纪 30 年代，管理学大师切斯特·巴纳德就提出过“趋同意识区”，它是指人们在

    组织中缺乏主动思维地接受权威、采取行动。他指出，经理人的任务之一就是通过清晰的

    沟通和良好的计划来增加这个可接受区域，这样员工就能接受权威并且做正确的事情。那

    些注意到这个“趋同意识区”的领导者，可以决定自己和他人习惯的形成。

    领导者也有习惯，或者说那些无须思考就去做的事情。当这些习惯通过日程表检查被确认

    之后，它们是可以被改变的。我们建议通过以下八个步骤来诊断和改变领导者的习惯。

    第一步：从你的日程表中确认出你的习惯。我们建议你关注 2~4 个你想改变的习惯。

    第二步：给每个习惯取个名字。取名字就相当于你为每个习惯贴上了一个标签，方便你去

    谈论、检查甚至是改变它。第三步：了解每个习惯从何而来。通过了解从什么时候开始、为什么你会开始某种模式，你就能了解产生这个习惯的条件是否已经改变了。

    第四步：为你的习惯与领导力目标之间的相关度打分。这个总体的评估会帮助你决定你是

    想要继续，还是改变某个习惯。

    第五、第六步：检查每个习惯带来的利弊。优点(第五步)和缺点(第六步)的比例应该

    在 3：1左右。也就是说对于每一个你不想继续做的理由，你都必须找出至少三个继续这

    么做的理由，否则这个习惯就应该被进一步地检查或者是改变。

    第七步：对于每一个被你判断为没有效果的习惯，命名一个新的习惯来取代它。再重申一

    次，通过取名字的方式，谈论某个习惯就会更简单，也就更有可能被改变。

    第八步：在开始每个新的习惯时，概述可以从哪些步骤着手。

    习惯是可以被辨识、评估和调整的。表 3-2 将上文的八个步骤归纳在一张易于操作的表格

    内。

    表 3-2 检查你的领导习惯前文中那位渴望客户导向创新的首席执行官发现，他的一个习惯就是每天一早一个人坐在

    办公室中查看前一天的财务结果。他的这个习惯是在上一份工作中养成的，那时他必须监

    控每天的财务表现。他意识到自己的这个行为并没有起到鼓励客户导向创新的作用，因为

    它将自己和顾客孤立开来，使他的关注点聚焦在财务结果而非产品创新上。于是他开始了

    一种全新的以客户为焦点的日常行为。他不再每天花 15分钟查看财务数据，而是把时间

    用在了发展对客户的了解上。有时，他会查看公司产品在目标客群中的占有率；有时，他

    会致电给两三位公司的新客户，询问他们选择公司产品的理由；有时，他会研究市场调研

    的结果，从而确定未来的客户需求趋势。就个人所花费的时间而言，他所做的改变并不算

    巨大，但是这些改变却向组织传递出信息，告诉大家什么对他来说才是最重要的。

    以实用性的习惯取代无效的习惯并不是一件容易的事情，那些旧习惯往往会悄悄地回来。

    意识到某个习惯的存在以及因此带来的负面结果会有所帮助，不过也需要我们找到导致某

    个习惯存在的触发事件。有一个经常因为下属的糟糕业绩而训斥他们的领导意识到，在一

    些他认为需要展现出果断自信的公开场合下，当他对结果感到意外的时候，这种训斥的行

    为就更容易发生。为了实现他想成为一个支持型领导者的愿望，他鼓励下属在信息被公开

    前，尽早私下与他分享关于业绩的负面信息，好让他有时间来消化。他努力地用关注解决

    问题的习惯取代之前训斥下属的做法，因为这样他就能理性地思考提升不佳业绩的方法，而不是去指责别人。

    寻找触发点

    开始进行这个领域的研究时，我们都还是研究生。我们当时的导师，比尔·戴尔就曾教导

    我们要分清根本原因症状和表面问题。表面问题往往不能反映根本的原因或征兆。当我们

    与一家面临高退货率的制造业公司合作的时候，我们就使用了这个逻辑。当我们深挖问题

    的根本原因时，我们发现，这家公司的激励机制是与每个月底的发货情况紧密相关的。因

    此，在每个月的最后几天，那些试图完成当月指标的员工就会把没有完工或未通过质检的

    产品运送出去。他们明白这么做之后，他们还得去到顾客的工作场所对产品进行维修。我们建议工厂改变他们的考核体系，转而对运送质量过关的、不需要任何后续现场返工的产

    品进行激励。想要实现持续的改善，就必须对表面问题进行更深层的评估并解决根本问题。

    在业务上，领导者会寻找预示未来机会的领先指标，而这些触发点会在这种预测分析中显

    现出来。举例来说，如果你的目标是顾客忠诚度，那么相应的预测性指标就是顾客对工作

    人员的满意度。员工忠诚度的预测性指标是员工与他们直属上司之间的关系。上司—员工

    关系的预测性指标则是上司的领导力技能和他的个人洞察力。这样的思维方式就建立起了

    领导胜任力(是什么、知道什么和做什么)和顾客满意度之间的关系。

    在个人层面，维持新的习惯也需要对根本原因进行探究。对于那些努力想减肥、控制脾气

    或者避免拖延的人，探究导致增重、发脾气和犹豫的根本原因是会有帮助的。“这个行为

    到底为你带来了什么？”一些看似明显不明智行为通常能给人带来一些特殊的回报。不健

    康的进食能有助于克服孤独感，对于某些人发脾气能有助于避免与另外一些人产生冲突，拖延能成为不能交付高质量产品的借口。为了改变某个习惯，往往需要对导致某种模式的

    原因进行诚实的反思。

    找到触发点也能帮助领导者实现改变。一个我们曾经辅导过的领导者参与了一次 360 度

    测评，发现她在员工倾听这方面的得分并不高。在我们能帮助她改进她的倾听技巧和分数

    之前，我们必须探求为什么她没能做到倾听。我们列举出了一些假设，来解释为什么有人

    会在倾听方面得低分：

    ·我觉得那些与我一起工作的人不会对我的工作有什么贡献。

    ·我的上司从来没倾听过我说的话，我只是在做从别人那里学来的事情。

    ·我也想倾听，可惜不知道该怎么做。

    ·我觉得倾听会占用很多时间，会影响我的效率。

    ·我比较内向，和别人在一起对我来说很难。当我们讨论可能导致倾听得分不高的根本原因时，我们就能更关注在解决她倾听问题的改

    进方案上。在这个案例中，这位领导者觉得她内向的个人风格让倾听变得困难，因为和别

    人在一起时她会觉得不舒服。了解了这一情况后，我们就能与她谈论个人倾向与习得行为

    之间的差别。我们指出，就算她是一个内向的人，要想在领导角色上取得成功，她必须学

    习和展示新的行为。我们与她一起回顾了她表现得更为外向的领导力时刻：做演讲、主持

    会议和提供绩效反馈时。我们帮助她意识到，虽然她可能在独自工作、不需要倾听时更舒

    服自在，不过在其他情形下，她已经展现出学习克服内向的能力，因为这就是她领导角色

    的一部分。然后，我们帮助她学习并掌握了一些倾听技巧，就如同她以前学会的会议管理

    技巧那样。正因为我们探索并着手解决她缺少倾听技巧的根本原因，我们才能帮助她提高

    倾听得分。

    詹姆斯·克莱伯恩与彻丽·派翠克一直在研究将坏习惯转变成好习惯的过程。下面，我们将

    他们的研究成果应用到想要用积极的行为替代问题行为的领导者身上。

    ·第一步：描述你的领导力行为。你会怎么称呼这个行为？最近有什么具体的例子表明你

    有这样的行为？发生这种行为时，你的感受是什么？

    ·第二步：说明这种行为是何时开始的。第一次发生这样的行为是在什么时候？

    ·第三步：描述一下其他人通常是如何回应你的这种行为的。当你有这种行为时，会对周

    围的人产生什么影响？对于这种情况，你的感受是什么？

    ·第四步：回顾一下随着时间的推移，这种行为是如何改变的。你是用什么方式来调整你

    的行为的？

    ·第五步：分析行为的触发点。这种行为是不是通常发生在某个时间段？会在某个特定的

    地点发生，或是因为某些特定的人而发生？

    ·第六步：关注这些触发点，并尝试去改变它们。有哪些迹象能预示这种行为可能发生？

    如何才能有意识地防止这些行为再次发生？领导者能够借助这些步骤辨识出触发事件。为了保持新的行为，就要克服这些触发事件。

    从小事做起，创造引爆点

    马尔科姆·格拉德威尔在《引爆点》一书中提出了积累法则的观点。举例来说，当一种流

    感病毒触及引爆点时，它的全面流行就不可避免了。这也是为什么卫生组织会努力防止如

    SARS或甲流的病毒，只要它们一出现就会采取有效的预防措施来控制局势。不过，创造

    引爆点的观点对于那些想要进行改变的领导者来说尤其有意义。

    在战争期间，A国人学会了如何得到 B国俘虏的合作，不管开始时这种努力是多么令人反

    感，这还是一个很值得那些想要实现真正改变的人关注的发现。他们从小事开始，建立他

    们最初的成功。他们的逻辑是如果能让这些俘虏从简单的事情做起，他们就能让这些人继

    续做更有意义的事情。有一种方法就是，战俘们被要求完成以下的步骤：

    ·意识到 B国并不是完美的。

    ·指出一些能说明 B国并不完美的具体方向。

    ·在清单上列举出 B国所面临的问题。

    ·把清单上的内容念给其他人听。

    ·写一篇文章对这些问题的细节进行讨论。

    ·在反 B国的广播节目中引用这些署名文章的内容。

    当有人完成所有这些步骤之后，A国人就多了一个有用的合作者了。

    这种从小事做起的方法也被应用在了 12步的戒瘾康复项目中。这个 12 步项目从小的行

    动开始，后面的行动会要求越来越高。由匿名戒酒协会提出的 12个步骤的前 4 步关注的

    是自我反省。

    ·我们承认，在对付酒精上，我们自己已经无能为力。我们的生活已经搞得不可收拾。·要相信，有一个比我们自身更强大的力量，这力量能够使我们恢复神智清醒和健康。

    ·作出一个决定，把我们的意志和我们的生活，托付给我们所认识的上帝。

    ·作一次彻底的和无畏的品德自我检讨。

    而最后四个步骤则要求更多公开、高要求的行为改变：

    ·在不伤害他们的前提下，尽可能直接向他们认错。

    ·我们继续自我检讨，如有错失，立即承认。

    ·我们通过祈祷与冥想，增进我们与上帝间有意识地连接和理解，我们祈祷的是要知道上

    帝对我们的决心和实现的力量。

    ·实行这些步骤的结果是我们拥有一种内在的觉醒。我们设法把这信息带给别的酗酒者，并在我们的所有活动中实践这些原则。

    从小事开始能积累成功而创造更多的成功。12步项目的核心其实就是谚语所说的“每次一

    天”，即你只需要一天即可。然后，当明天到来的时候，你就再做一天。这个方法避免了

    “我永远都得这么做”的思维定势，而自动地阻止了酗酒的触发事件。

    当人们定期地拿出一小部分钱存起来，这种从小到大的累积效应能对经济带来实质性的改

    变。从生理学的角度，锻炼也是从我们能进行的活动开始的。犯罪管理的“破窗理论”指出，警察不能只追大案，也要关注轻微犯罪。如同中国的哲学家老子在公元前 600 年所说的

    那样：“千里之行，始于足下。”

    为了实现行为的改变，高效的领导者会从小而简单的改变开始，而这也会在他们的长远计

    划上体现出来。当我们与领导者一起，通过头脑风暴找到 8~10 件对他们达到预期结果有

    帮助的事情时，然后，我们会要求他们根据以下两个问题选出两三件优先的事情。在这些

    行动中哪些是：·执行起来最简单的？

    ·最有可能得到巨大回报的？

    这两个问题展示的是如图 3-1 所示的“回报矩阵”。我们在帮助通用公司进行改变公司文化

    的项目“Work Out”时，以及在教练辅导个别领导者为了开始改变而关注那些能很快奏效的

    事情上时，都用到过这个矩阵。

    图 3-1 回报矩阵

    为了确保在“很快奏效”象限内的进程，我们依靠被我们称为“15 分钟训练”的方法。在接下

    来的几天内，为了表明你开始新行为的决心，你在 15分钟内会做些什么呢？只要他们有

    一点点想要改变的兴趣，每个人都能在接下来的两三天中抽出 15分钟的时间。对于那位

    渴望客户导向创新的首席执行官而言，15分钟内可以做的事情包括安排一次与重要客户

    和研发专家的会面，回顾一份关于行业趋势的报告，为参加聚焦客户导向创新的核心员工

    会议而重新安排工作日程。行为改变之所以成为可能，是因为小小行动所生成的动力会一

    直累积，直到它们达到一个引爆点，而领导者也通过早期的成功获得自信。

    学会运用符号与象征寓意

    古典希腊戏剧依靠戏剧性的情节来夸大故事的意义，以此来吸引观众，不过个人行动所包

    含的意义通常要远大于行为本身。在第 2章中，我们曾引用过马丁·路德·金经典的“我有一

    个梦想”的演说。事实是，站在林肯纪念堂前进行激动人心、关于自由演说的这个行为，强化了他所要传达的信息。约翰·肯尼迪宣布他大胆的“在十年内将人类送上月球”计划时，恰好是在特别参众两院联席会议前。除去总统就职典礼和国情咨文，这是他任期内唯一的一次参众两院联席会议，这使得月球计划的宣布更具象征意义，也更加重要。里根总统在

    柏林墙附近的布兰登堡门发表“拆掉这堵墙”的公开演说，选择这个地点本身就代表了他结

    束对峙的决心。“9·11”事件之后，乔治·布什总统返回白宫与美国的民众进行沟通，而在 9

    月 14日回到世贸大厦遗址再次发表演讲。

    领导者通过重视其行为的信号和符号来实现影响力。苹果公司的广告就是一个不错的范例，通过着装、语言和风格，苹果将其用户描绘成很酷、时尚又潮流的人。相对地，微软的用

    户则是古板、固执、不与外界交流的形象。领导者形象决定了公众如何回应领导者，正面

    的或负面的。当英国石油公司的首席执行官托尼·海沃德来到发生漏油灾害的墨西哥湾现

    场时，他穿着正装走在沙滩上说：“我比任何人都更希望这件事快点结束，我想要回我的

    生活。”他这种在灾难面前只想着自己、一副生硬刻板的公司老板形象，都体现了他对灾

    难的严重性、对灾难带给他人的巨大影响的麻木。

    领导力的象征性不仅体现在领导者如何利用时间，也关乎传递信息的地点、方式，以及领

    导者通过形象和行动所进行的沟通。我们曾经合作过的那位首席执行官想要去拜访重要客

    户。以往，首席执行官来访是很正式的活动，他会拜访客户公司的首席执行官，回顾对方

    的需求、他的公司所提供的产品和服务。因为他想要表明自己对创新和客户响应的承诺，他改变了自己拜访客户的方法。他决定跟着产品流程走，通过与客户的互动，了解在流程

    的每一个步骤上他们还能做些什么样的改进。他从客户采购部门开始拜访，询问顾客相对

    于竞争对手，他们是如何评价本公司的产品的。这段经历教会了他如何把差异化产品做得

    更好。然后，他来到仓库和码头，花时间与那些接收公司产品的工人在一起，发现了改进

    产品包装的方法。接下来，他去往生产和组装单位，了解到如何改进自己的产品才能更好

    地配合客户的产品。最后，他与首席执行官和首席财务官会面，了解该如何定价和推销自

    己的产品。这条修改过的客户拜访路线让他对客户互动过程中的每一步都有了独特的理解，也表明了他想与客户合作一起进行创新、整合工作以获得更多客户份额的意愿。

    那些关心行为信号和符号的领导者会关注以下问题：·外在形象。我的衣着和形象会向与我一起共事的人传递出怎样的信息？在某公司的一次

    商务外出活动中，和我们合作的一位领导者，穿着休闲服、没刮胡子、头发蓬松地就出现

    了。他想要传达一种舒适和休闲的感觉，但是他凌乱的样子让人觉得他并不重视这次活动。

    不管是正式或非正式的着装，都能找到适合它们的场合和时间。政治家很快就发现，老是

    穿着白衬衫、领带和西装会让他们与选民产生距离感。他们学会穿着休闲的服饰来更好地

    与观众交流。

    ·物理环境。我的工作环境是怎样的？高效的领导者会关心会面的地点(是在自己的，还

    是别人的办公室)和会面地点的环境(是在一个正式的会议室，还是小一些的会议室)。

    对于那些想要表现出倾听意愿的领导者们，我们指导他们学会说出“让我到你的办公室开

    这个会吧”。领导者嘴上说着“我们愿意与你合作”，实际上却常常要求其他人去他们的办

    公室，这样的行为并没有表达出合作的意愿。

    ·办公室结构。我的办公室会如何体现我所期望的领导力风格和行为呢？大部分的工作场

    所，不管它们是隔间还是正式的办公室，都会传递出关于领导者最看重什么的信息。办公

    室是整洁的还是杂乱的？墙上悬挂了什么照片？书架上放了什么书？办公室是什么颜色

    的？里面的人坐在什么位置？与员工会面时，某个领导者一直坐在办公桌的后面，而员工

    则坐在另一侧。这样的座位安排传达出正式感和距离感。这位领导的继任者把正式的办公

    桌换成了小桌子，这样他就能和那些想要与他会面的员工促膝而坐了。

    ·个人选择。我的个人选择是如何预示我的工作重点的？我们曾经与一位成功家族企业的

    第三代领导者一起共事。由于他拥有的继承财产和所处的职位，他非常富有。他开着红色

    法拉利跑车上班，办公室的墙上都是他游艇的照片。另外一位白手起家的领导者，他开着

    普通车上班，不会提及他的游艇，也不会悬挂游艇的照片。这两个事例中的领导者都很富

    有，而且员工们也都知道。在第一个事例中，领导者把自己和员工们疏远开来。而在第二

    个事例中，领导者把自己放在一个能更有效地理解他人的位置上。时间的利用并不仅仅是领导者做了什么，它包括了领导者在何处、如何度过了这些时间。

    当领导者留意他们所做的选择，不管选择的大小轻重，都预示着他们对领导行为改变的承

    诺。

    始终如一

    一致性最终是时间的挑战。行为的改变往往是以单个事件而非模式的形式出现的。我们会

    在某一个时间段内做某件事情，但这一般都不持久。在第 1章中我们曾提到，实现个人

    改变是多么困难。当克服坏习惯的努力失败后，再犯就会出现。在美国，刑满释放者的再

    犯罪率约在60%左右，在英国这一数据则为 50%。美国司法部对 15 个州的囚犯出狱后

    三年内的逮捕、定罪和监禁情况进行了追踪。数据显示，再犯罪率最高的一些情况分别是

    抢劫犯(70.2%)、入室窃贼(74%)、盗窃犯(74.6%)、偷车贼(78.8%)、持有或

    出售被盗财物者(77.4%)和那些因持有、使用和出售非法武器的人(70.2%)。类似的，药物成瘾的相关疾病的复发率一般在 50%~90%。复发率会因为一些因素而有所不同，如

    复发率的定义、上瘾的严重程度、对何种药物上瘾、治疗的时长、性别、从上次治疗结束

    到评估的复发时长等。

    虽然这样的复发率表明了对极度上瘾行为，实现改变是非常少见的，但在某些案例中，我

    们还是看到了持续的改善。例如，在美国，安全带的使用率就有显著增加：

    1984：14% 1993：66%2002：75%

    1985：21% 1994：67%2003：79%

    1986：37% 1995：68%2004：80%

    1987：42% 1996：68%2005：82%

    1988：45% 1997：69%2006：81%

    1989：46% 1998：69%2007：82%1990：49% 1999：67%2008：83%

    1991：59% 2000：71%2009：84%

    1992：62% 2001：73%2010：85%

    引起这个持续改善的理由很难说清，不过现在我们中的大部分人在上车后就会自动系上安

    全带。这已经变成一种自然行为了。持续上升的安全带使用率可能源自有关使用安全带的

    好处的信息冲击(“安全带挽救生命”)，更便利、更舒适的安全带的出现，安全带使用提

    醒(当我们没有使用安全带时，你会听到哔哔声)，或法规的强化(不使用安全带会收到

    罚单)。一致性通常是由大量的小触发点构成的。

    如同前文提到的，我们鼓励接受辅导的领导者挑选一个他们想改变的行为，然后把预期的

    行为转化成体现在他们日程表上的行动。很多领导者把这些行为当作尝试，而非承诺。所

    谓承诺，就是要求在一种新的习惯形成之前，都要保证新行为的持续性和持久性。我们的

    同事史蒂夫·克尔认为，领导者在许多培训项目中学习新的观点，实践与这些观点相关的

    行为。他把这种情况称为“不自然环境中的(一次培训或教练辅导)不自然行为(一种新

    的行为)”。只有当新的行为在一个自然环境中(工作环境)变成一种自然行为(习惯或

    某种模式)时，真正的改变才会实现。

    一致性用诚意和真实取代领导力的伪善。随着时间的推移，如果领导者对新行为能够保持

    一致，那么就算是那些心存怀疑的员工也会认可并接受它们。为了帮助领导者建立持续性，我们会使用一种被称为“四个三”的工具。

    ·三小时。在开始的三个小时内，我们鼓励领导者尽快确定他们能够做什么，使得想法能

    转换成只需15分钟就可以实现的行动。

    ·三天。如果领导者能够在三天内坚持一个新的行为，那么这个行为就会变得更容易和被

    接受。这就意味着领导者需要确定接下来将要与谁会面或者交谈，将要说什么和做什么，将在之后的每一个三日周期内如何去保持这个行为。·三星期。连着三个星期坚持一个行为，它就会变得像一个习惯了。20 世纪 60 年代，麦

    克斯维尔·莫尔茨将认知行为疗法与心理控制术结合在一起，帮助人们达成目标。特别值

    得一提的是，作为一位医学博士，他研究了如何帮助被截肢者对他们的期望进行调整并适

    应新的状况。他提出了 21天承诺的基本原理。他认为在 21 天的重复使用之后，大脑就

    会产生连接神经系统的记忆痕迹。他发现，通过这一方法，一个普通病人会表现出显著的

    进步。通过形象化的、具体的 21天行动，个人会改变他们的自我概念。麦克斯维尔·莫尔

    茨的想法和研究已成为许多自我激励大师(如金克拉、安东尼·托尼·罗宾斯、博恩·崔西)

    提出 21天自我改善计划的根据。为了改变他们的习惯，我们向领导者建议在 21 天中每

    天练习他们所期望的行为。领导者必须每天练习他们的新行为，而且，如果他们能在每天

    的同一个时间进行练习的话，效果会最好。我们也推荐领导者们写下他们的期望，记录下

    他们实践的情况和学到的内容。把计划写下来能增加自我反省，从而强化想法并促进学习。

    ·三个月。为了达到完全的一致，领导者不仅要改变他们的个人行为，也要使他人认识、接受并且期待这样的行为。在这个阶段的领导者可以公开地谈论他们曾经计划并且已经完

    成的改变。90天之后，领导者改变了别人对他们的期望，而这本身就是强化一致性的巨

    大来源。

    我们很难抵抗用别人看我们的眼光看待自己的倾向，所以为了改变他人看待你的方式而做

    的努力，会在行为改进后得到回报。当领导者像自我承诺那样保持了一致性，他才算实现

    了承诺。在前文中提到的那位首席执行官，在连续三个月采取行动来确认和服务客户后，他的员工们开始期待这样的行为。那些没有经历过他首席运营官岁月的新员工，大部分都

    判断他是客户导向的领导者。这种来自外部的确认支持了他内在的身份。现在他的意图和

    行为相一致了。他不再是一个伪善的人。他是一个借助可信的工作计划来增加客户导向创

    新的有能力的首席执行官，而且他已经取得一些小胜利了。

    “四个三”的工具帮助领导者把时间当作他们意图的一种持续反思。表 3-3 提供了一份让我

    们开始行动的工作表。

    表 3-3 通过“四个三”打造时间一致性小结：成为善用时间的领导者

    本章从领导力的行为改善面临的挑战，即将期望转变为行动开始。当领导者说到做到的时

    候，他们才能克服虚伪。通过有效的自我管理，并掌握我们提议的 7个方法，领导者最

    终会锻造出一个全新的身份。当这个身份被接受和期待时，他们就更有可能保持新的领导

    行为，并且带来他们想要的结果。

    第 4 章 承担责任

    那些抱怨球反弹方式的人，往往就是那些丢球的人。

    ——卢·霍兹

    对责任的需要体现在生活的很多方面。政治家如果没有遵守承诺，很快就会失去选民对他

    的信任。中小学校如果没有帮助学生为上大学做好准备，就会阻碍教育、限制生产力。公

    务员如果鼓励或者认可受贿和贪污，就会逐步削弱国家服务公民的能力。在个人层面，我

    们要对伴侣、子女、朋友和员工负责。有了责任感，才会有信任。而信任会为人际关系带

    来改善。工作中更好的人际关系又会带来更多的内部互助和协作。更多的内部互助和协作

    最终带来可持续的绩效。现实中的责任

    下面介绍的两位领导者通过担负责任强化了他们所在的公司和个人的领导力。

    罗旭德

    罗旭德 2007年 7 月成为西门子公司的首席执行官，当时这家德国大公司正深陷贪污丑闻。

    西门子在全球 190 个国家拥有 36 万名员工。罗旭德是公司第 12位首席执行官，也是公

    司 165 年历史上第一位从外部空降的公司掌门人。想在这样一家大公司做改变一直都是

    困难的，对空降兵来说更是艰难，但罗旭德已经准备好迎接挑战了。

    罗旭德快速采取行动，将责任意识植入西门子的企业文化中。他也没有错失机会，利用这

    次危机为公司带来益处。在罗旭德上任之前，公司业务的运营依靠的是一系列复杂、层级

    繁多的委员会制度，并且一些委员会要向另外一些委员会汇报。当一个决定陷入僵局时，为了解决问题又会成立一个新的委员会。这些委员会的负责人通常被视为“教练”，表明了

    他们的角色是协调者而非责任人，他们不必为交付结果担负责任。

    上任第一天，罗旭德就废除了这种官僚主义的委员会架构，开始倡导到今天还在指引着西

    门子的“首席执行官原则”。这个原则由简单的语句组成，旨在推动整个公司内部的责任感。

    (1)每个人最终需要为自己的决定负责任。

    (2)领导者要具有结果导向的意识。

    (3)领导者必须愿意为他们的行为担负起个人责任。

    (4)重要的人事决定需要让外部领导者参与。

    为了让这种企业文化的改变制度化，同时表明旧的方式将一去不复返，罗旭德在三年内替

    换了 90%的董事会成员、70%的二级领导者和 50%的三级领导者。这不仅是对旧作风的

    终结，也表明了罗旭德不会容忍那些跟不上他思路的领导者。通过这一过程，罗旭德改变了西门子的企业文化和业绩结果。公司市场占有率上升，资本

    效率增长了三倍，并且还在持续增长。公司的决策速度加快了，西门子的员工与顾客之间

    的关系比以往任何时候都更紧密。这种对行为担负责任的工作理念吸引了完全不同的领导

    者和员工加入公司，为公司的持续成功建立起良性循环。

    马特·霍兰德

    马特·霍兰德的父亲是一所大学的校长，所以他长大后顺理成章地进入了学术界。他在杜

    克大学拿到政治科学的博士学位，在摩立特集团做过咨询顾问，之后便开始教书。起初他

    并没有打算在学术管理的职业方向上有所追求，但当他收到犹他山谷大学(当时全国发展

    最快的大学之一，以下简称 UVU)的邀请时，他感到自己必须帮助学校应对高速增长所

    带来的挑战。正是这种想法，让他申请了学校校长这一职位，并在 2009年成为 UVU 的

    第六任校长。

    UVU 共有注册学生数超过 3300 名，生源主要来自犹他州奥勒姆市和普罗沃市。起初这是

    一所以技术和应用学科为主的、主张开放入学的学院，最终学校提供约 60个学士学位项

    目，超过60个大专学位项目，超过 20 个专业证书和文凭教育项目。2008 年，学校从学

    院转为综合性大学，并成为犹他州最大的开放入学式大学(也是美国最大的开放入学大学

    之一)。

    霍兰德刚加入学校时，他觉得应该为学校制定一个清晰的愿景。不过他发现学校已经有太

    多关于愿景的描述了。和其他的很多大学一样，UVU 由委员会和理事会负责运营，教师

    参与度也非常高。每一个理事会都会创建一个学校愿景。霍兰德没有选择再创建一个新的

    愿景，他认为必须把现有的学校愿景整合成一个统一的主题，并以此来塑造学校未来的方

    向。在领导团队的参与下，四个主题浮出水面：

    ·包容。UVU 为来自不同背景、持有不同观点的个人提供机会，并满足区域的教育需求。

    ·参与。UVU 鼓励与社区的互利合作，强调参与型学习。·严谨。UVU 培育学术严谨和专业上精益求精的文化。

    ·学生成功。UVU 为学生达成教育、专业和个人的目标提供支持。

    当这四个主题成为学校的焦点方向之后，霍兰德意识到真正的挑战在于如何让这些主题不

    仅仅停留在口号上，而是被用来塑造校园内的行为，换句话说，就是让人们为这四个主题

    承担起责任。

    为了围绕这四个主题取得可持续的进展，霍兰德为个人和组织设立了具体的流程。他以身

    作则，在公开场合谈论自己身为校长的五个工作重点，并将这些重点与四大主题联系在一

    起，还承诺在一年后汇报工作的进展。他也要求校长委员会的成员们也仿效这一过程(公

    开谈论工作重点、将它们与四大主题联系在一起、一年后汇报)。通过这样的流程，霍兰

    德帮助领导者们设立与四大主题相关的目标并在一年后报告进度。

    为了在学校内将这个过程制度化，霍兰德要求学校的规划委员会为每一个主题设定 2~4

    个目标，并为每个目标找到衡量指标。接着，这些主题、目标和衡量指标在全校范围内被

    公布及共享。后来这种规划过程演变成了一年一度的计划、预算、执行和考核周期。结果

    不仅会在大学内部广泛分享，也会公开给校外利益相关者。

    谁？我吗？

    最近，我们两岁的女儿把她妈妈准备的甜点曲奇饼吃了个精光。当被问道是不是她吃了这

    些饼干时，她转过脸，四下看了看，安静地说道：“谁？我吗？”

    对一个两岁的孩子来说，这么做显得很可爱。但对于一个领导者来说，就不是那么一回事

    了。

    责任必须同时体现在领导者的思想和行动中。在个人层面，责任就是确保领导者遵守诺言、说到做到，找到激励员工和让他们参与的方法，以此提升全体员工的责任感。在组织层面，当领导者建立起责任体系、实践这一中心点、推动并强化员工和组织的行动时，就能增加

    组织的责任感。

    领导力责任的缺失会产生糟糕的后果。被推翻的穆巴拉克躺在病床上进入法庭，他被指控

    谋杀。穿着白色囚服躺在病床上，这位 83岁的老者开始了他的辩解：“我否认所有指控。”

    穆巴拉克面临经济腐败、非法向伊朗出口石油、在反对他政权的 18天起义中杀害示威者

    的指控。

    国际特赦组织和其他一些人权组织警告说，对穆巴拉克的诉讼必须公平。国际特赦组织中

    东及北非事务主任马尔科姆·史玛特说道：“前任当权者及其核心集团因为当权时的罪行而

    被捕，这次审判对于埃及来说是一个历史性的机会。”没有公平的诉讼，新政府就缺失了

    对正当法律程序的责任。

    人们会指望领导者担负起责任，或者至少有做出正确选择的意愿。如果连这点都不能保证

    的话，参与者就会有被愚弄的感觉。应当负责的人却没能担负起责任，这是一种欺骗。任

    何一个想要持续发展自己的领导者都必须确保为个人和组织承担起责任。

    在进行绩效考评时，有时员工会认为这是考评者而不是被考评者的事情。有一位领导者报

    告说，在一次绩效考评面谈快要结束的时候，员工说道：“谢谢你与我分享这些信息。你

    很好地让我了解自己到底做得如何。”领导者必须帮助员工意识到，进行考评是为了员工

    而不是领导者，并与员工探讨“你学到了什么，你会怎样利用所学到的内容”。

    通过以下四项原则，领导者能为自己和他人建立起责任感。

    ·承担个人责任

    ·公开承诺

    ·坚守个人价值观

    ·让他人有所担当承担个人责任

    抵制将我们的问题归咎于他人的强烈欲望，是承担个人责任中最难的部分。琳达·加林多

    和我们分享了这样一个故事。

    假设有一对夫妻从事完全一样的工作。早上，他们一起走出家门，先生相信这一天的工作

    成功 60%取决于自己，40%则依靠外在环境，例如老板的心情、电话响起的频率、上班

    途中是不是会爆胎、前一晚他睡得如何。

    另一方面，太太有意识地为了获得当天的成功而全力以赴。她相信成功的 85%取决于自

    己，另外的15%可能被外界资源推动。

    意料之中的是，到晚饭时刻，太太的一天要过得比先生快乐很多。

    让我们来看看为什么会有这样的差别：

    她选择忽略老板的坏心情，或者她索性接受他的偏执，找到方法让他参与到手上的任务。

    她选择在两个小时内不接听电话，这样她就能在没有打扰的情况下工作，更快地完成项目。

    因为前一天晚上她没睡好，所以她选择在午餐时间用快走散步，而不是坐在过于温暖的餐

    厅中以防变得太懒散，或是吃下那些能安抚心情又能让你犯困的食物……

    在早上离开家之前，她选择为当天的成功承担责任，至少承担 85%的责任……

    承担责任的思维模式可以在 0到 100%的范围内被评定。

    开始新的一天、一个项目或自己的工作时，你认为自己该担负的责任的比例越高，你就能

    获得越多的成功。承担 85%责任的方法是我们所希望看到的。显然，有些事情是我们不能控制的。但就算

    不能控制，我们可以选择如何去应对它们。维克多·弗兰克尔在战俘营的经历表明，理解

    我们所处的环境会比环境本身对我们的幸福产生更大的影响。

    多用“我”和“我们”开头的表述

    有一个工具能够帮助我们承担起个人责任，那就是在对的时间和对的条件下，使用“我”和

    “我们”开头的表述。当你将要责怪他人时，试着用“我”开头的表述替代责怪的语言。当你

    将要把某件事的功劳揽在自己身上时，试着用“我们”开头的表述。当你开始意识到这两种

    表述之间不易察觉差别时，你可能会发觉你将其中的一种表述用错了地方。我们本该承担

    责任的，却变成了责怪他人。我们本该分享荣誉的，却变成了独揽功劳。表 4-1 对不同情

    况下的两种表述进行了比较。

    表 4-1 承担责任，分享荣誉有担当的领导者会利用“我”和“我们”的表述，为他们正在做的事情寻求支持。练习可以帮

    助他们掌握在合适的时间使用正确的表述，从而把关注点放在结果和效果上，而不是抢功

    或者推卸责任。一个有担当的领导者更容易相处，周围的人也会想要提供帮助。

    绩效考评时，没能完成目标的领导者常常喜欢将之归咎于商业环境、其他人或是不可预见

    的情况。当领导者意识到他们需要不找借口、迎难而上时，他们就更有可能实现所期望的

    改变。我们发现当领导者承认失败、错失目标或犯下别人早就知道的错误时，他们反而有

    可能收获信任或取得进展。面对错误，我们鼓励领导者采取以下的步骤：①承认错误，宣布什么地方出了错；②承担个人责任，告诉大家他们意识到自己失误而且深感懊悔；

    ③分享他们得到的教训，披露他们学到的经验和未来他们会在哪些地方做出改进；④寻

    求帮助，邀请其他人帮助他们不再重蹈覆辙。逃跑和躲藏都是不明智的，因为这样错误会

    再次发生。直面错误，对解决问题的方法保持透明度，这才是更明智的做法。

    培养正确的态度

    商学院教授菲尔·丹尼尔斯告诉他的学生们“态度决定高度”，这个表述到今天还能引起我

    们的共鸣。那些能实现持续发展的领导者在对待工作和他人的态度上，总是能从人群中脱

    颖而出。

    在最近发布的一篇《哈佛商业评论》博客中，安东尼断言态度决定业务的运气：“我们在

    研究中发现，那些在企业家概述中把自己描述为幸运的领导者，由于他们正确的态度，往

    往都比较幸运。”这种态度源自以下三个特点：

    ·谦逊。自信和理解局限之间的平衡。

    ·求知欲。一种非常强烈的驱动，想要学习任何能够认识新人、提出新问题和去往新地方

    的方法。

    ·乐观。相信更多、更好和更快总是可能的。有担当的领导者愿意接受承担起全部责任的可能性。当其他人还在设法证明他们是对的或

    者争功的时候，这些领导者对于错误和获取周围人的支持都抱着“幸运”的态度。态度决定

    高度。他们都知道谦逊的价值，每个人都会犯错，直面错误并承认瑕疵能帮助他们从别人

    那里获得更多而不是更少的认可。

    戴维·尤里奇的儿子迈克，对待错误的态度就非常好。迈克在我们的咨询公司 RBL 集团从

    事统计员和助理研究员的工作，一年之后他申请了多个博士项目。在经济衰退的大环境下，比以往更多的学生都申请了博士项目，而名额又十分有限，所以竞争十分激烈。迈克决定

    不把他收到的拒绝信藏起来。他把拒绝信贴在了办公室的门上，让每个走过的人都能看到。

    因为他的这种做法，整个公司的人都开始设法帮助他成功。不久之后，他收到了一些录取

    通知书，这让大家都很兴奋。我们都加入到了麦克进入好学校的事件中。面对而不是回避

    失败(他处理拒绝信的方式)的态度帮助迈克成功。今年，他带着担负责任的态度前往南

    加州大学，开始攻读博士学位。

    当一些领导者犯下可能损害他们职业生涯的错误时，我们会受邀对他们进行教练式辅导。

    他们对待错误的方法，是让我们意识到这些人是否准备好实施改变的征兆之一。有些人会

    想尽一切办法去回避问题，他们不会主动提起，如果有人提起的话，他们会扯开话题或者

    寻找借口。这些领导者回避责任，他们不太可能实现改变。另外一些领导者则直奔问题。

    他们尽量客观地谈论问题，寻求帮助他们改进的意见。他们有足够的自信去承认他们会犯

    错，能从这些错误中学到经验，然后继续前进。

    公开承诺

    如果你真的想要对自己负责，那么就告诉别人你的意图，把你的想法公开化。当领导者把

    他们的目标公开时，他们就更有可能坚持目标。一位领导者告诉我们，当他宣布自己的目

    标后，他总是尽量避免为自己违背诺言的情况留下后路。公开承诺的方法有很多种。一家高科技公司正在失去一些顶尖人才，尤其是那些已经在职 3~7 年的人才。于是他们

    实施了一个政策，要求那些获得最高评价的人才每年花三个星期的时间参加校园招聘。被

    选中参加校园招聘是一种荣誉，因为这代表了你就是组织中的高绩效者。更重要的是，当

    这些技术明星讲述在公司就职的好处时，他们不仅在吸引未来的员工，同时也在又一次自

    己做出承诺。公司发现，那些公开分享积极招聘信息的员工，其留职率接近 100%。

    类似的方法还有被很多公司采用的推荐招聘，即员工介绍他人加入公司。大部分的此类项

    目都会把焦点放在被推荐的人身上，其实关注那些推荐者效果会更好。通过推荐同事加入

    公司，员工公开宣布了他对公司的承诺。我们曾提议只接受高绩效员工的推荐，因为推荐

    成功会有助于增加推荐者的忠诚度。

    在陈述提案、对员工发表讲话、与客户联络或与投资者沟通时，领导者应该同时注意陈述

    的人和内容。当个人公开宣布他对公司的承诺后，他们最终会更有可能维持承诺。

    当你向自己信任和尊重的人公开承诺时，实现承诺的动力就会增加。过去的很多年，我们

    都会要求参加研讨会的学员准备一份行动计划并与课堂上的人(通常是陌生人)进行分享。

    现在，我们要求学员把他们所学到的和计划去做的事情结合起来，用短信或邮件的方式发

    送给工作上或者生活中可以与他们一同跟进的熟人。这些意料之外的短信或邮件最终会促

    成后续的对话，帮助学员将他所期望的改进公开化。通过在课堂上使用不同的方法，我们

    已经帮助不少领导者公开他们的承诺。在某家公司，我们让参加研讨会的高层领导者在培

    训的最后一天早上准备一个一小时的员工会议。那天早上，我们让每位学员与他的员工进

    行电话会议，分享他们所学到的，以及这些所学会如何影响他们日后的工作。再说明一次，我们的原则是当领导者公开他们的承诺时，这些承诺就更有可能达成。

    精益生产被很多公司用来改进他们的工作流程。精益生产的核心在于公开汇报工作是如何

    完成的。如果你走入一个实行精益生产的场所，你会发现里面放置有白板，员工会在上面

    持续更新每个小时、每个班次和每天的结果。这些公开的报告使得人们将注意力集中在结

    果和达成这些结果所需的投入上。我们曾经鼓励一家公司的高级管理人员，通过在线研讨会、录像、内刊和外部宣传活动公

    开宣布他们的目标。领导者越是对某个行动公开承诺，就越有可能坚持这个行动。

    电视真人秀就是抓住了这个原理。在 2004~2005 年录制的一档名为《航空公司》的节目

    中，记录下了西南航空的飞行员、乘务员和地勤人员在各种情况下，例如听到感人的乘客

    故事、遭遇偶尔的情绪激化、经历与天气相关的焦虑和严格的安检时，是如何设法满足每

    个人的紧急时间计划的。公司将如此高要求的客户服务业务公之于众，进行公开承诺的这

    份自信促使员工更积极地面对和改善他们的服务(2012年，一档新的节目《飞行中》将

    西南航空带回了电视屏幕)。另一档节目《卧底老板》则会邀请一位高层领导者伪装成新

    员工卧底一个星期，然后公开分享他们学到的经验。这些节目是建立在公开化的原则上，都要求员工和领导者让他们的工作更透明。

    坚守个人价值观

    当改变与领导者的价值观相一致时，他们就能实现这些改变。价值观的一致性帮助领导者

    连续地思考和行动，这样他们的立场和行动对于自己和观察者都是清晰易懂的。为了坚定

    其个人价值观，我们通常会邀请领导者准备一份他们自己的领导力宣言。其中的个人观点

    会涉及一些重要的主题，例如领导者相信什么、他们立志如何表现、他们是谁、他们想成

    为怎么样的人。

    想要建立这种观点，我们通常会播放一段像马丁·路德·金这样的杰出领导者的短片，然后

    邀请学员打造他们的个人愿景。领导者定义他们是谁、什么对他们是最重要的、他们想去

    往哪里。通过这个练习能产生领导力愿景、任务、目标和观点。

    现在，我们认识到这些努力并不一定足以推动领导行为的改善。那些自我意识较强的领导

    者可能拥有较高的个人洞察力和敏感性，除非他们被指引到正确的道路上，行为改善的动

    力是难以维系的。为了领导行为的改善，领导力观点必须转变成个人领导品牌。我们推荐

    借助三个元素建立与你的个人价值观相一致的个人品牌：·个人品牌先聚焦外部，再关注内部。

    ·个人品牌是通过经历和故事来实现的。

    ·个人品牌是可以保持改进的。

    聚焦外部

    大部分的领导力努力都是从内省开始的。我们听到的大多数领导力观点都是以“我”为开头

    的陈述：

    我相信……

    我立志……

    我想要……

    我希望……

    我将……

    这些个人陈述具有激情和目的。他们被渲染性地解读和分享。但他们并不完整也不是可持

    续的。品牌的比喻聚焦在外部而非内部。品牌价值会显现在顾客的头脑中。苹果的激情、迪士尼的体验、星巴克的“第三空间”理念、诺基亚的连接、丰田的质量，这些都是传递给

    顾客和投资者的品牌识别。品牌的力量是从外到内的。

    领导力观点通常都是以内部为焦点的，它是关于“我是一个什么样的领导者”的描述。个人

    领导品牌是以外部为焦点的，它描述的是我的领导力是如何影响他人的。当危机来临时，仅具有个人观点的领导者会聚焦内部，靠价值、优势和风格带来影响力。这类领导者用可

    靠性和情商来应对危机。面对危机，具有个人领导品牌的领导者会询问危机如何影响到他

    人：危机对员工、客户、投资者和社区会有怎样的影响。这类领导者的工作是确保他们对

    危机的处理能够满足所有利益相关者的需求。聚焦外部决定什么是应该做的事情，聚焦内部则是指具备做这些事情的品质和能力。内外两方面都很重要，但是先外后内的顺序更为

    负责。

    通过先聚焦外部，领导者能保证他们的观点会让他人受益。有时，领导者可能会有一些建

    立在他们优势上的观点，但是，除非这些观点也能使他人变强，否则它们并不具备太大的

    价值并且难以持续。先外后内的思路更容易成功，因为这种领导者更能得到他人的支持，而不是仅靠自己坚持。

    在最近的一次研讨会上，领导者被要求写下他们的领导力个人观点。其中的一个陈述作为

    个人领导品牌的思考而引人注目：

    作为一个领导者，我在这里是为了服务他人，为有意义的目标服务。在金融服务的背景下，组织为了向我们的顾客提供更高的透明度和价值，为了改变我们行业中被接受的商业道德

    边界而不断地冒险，这让我备受鼓舞。我相信总能找到更好的方式开展业务，将顾客的利

    益放在心上能够带来更好的回报。在这样的环境中，我希望因为自己是一个有勇气的领导

    者，一个把团队和公司的利益放在个人利益之上的领导者而得到肯定。不管是不是我必须

    做的事情，我都努力做出对他人有益的决定。

    注意到写下这段话的人更多关注的是她能为他人提供的服务而不是自己。她的身份识别是

    从外向内，而不是由内而外的，因此我们相信她以后能够维持这种识别。她创造了别人对

    她会是谁、会做什么的期待，而这又能帮助她坚持目标。

    领导者可能会通过真诚、判断力、情商、可靠性或其他高尚品性获得优势。不过，按照建

    立品牌从外向内的逻辑，如果这些优势不被应用在为他人创造价值上的话，就没有可能创

    造出个人领导品牌。

    经历和故事

    领导力观点为领导者应该知道什么和做什么提供了洞察力和观察角度。个人品牌提供的故

    事不仅包括了已经了解的内容和完成的工作，还捕捉到了其背后的情感。品牌具有的情感吸引力会向外传递信息表达出“什么才是最重要的”。我们穿着品牌服饰并不仅仅为了有衣

    服穿，还是为了传递信息表达“我们是谁”。我们所开的品牌汽车不仅是为了基本的出行目

    的，也是为了传达我们的身份。我们使用的万宝龙笔是一个朋友送的礼物。每次用这支笔

    的时候，相比于笔本身，我们会更多地想起这位朋友。一个品牌有关于个人和公众的故事。

    从个人观点转变到个人领导品牌的领导者不只是讨论他们应该了解和知道的，他们会继续

    将话题转向自己的感受和价值观，最终谈论他们是谁。他们的个人领导品牌提供了一个关

    于自我身份的故事，也因此更有可能实现改进。

    在帮助公司建立能反映其文化的企业品牌时，我们经常会问这样一个问题：在未来三年，哪三件事是你最想让公司的优质客户知晓的呢？这个问题的答案能将公司的战略、任务和

    愿景陈述转变成企业品牌与组织文化。同样，我们也向领导者提出了类似的问题：作为领

    导者，哪三件事情是你最想让那些被你领导的人知晓的呢？这个问题不仅仅是关于领导者

    知道什么和做了什么，它是关于领导者想要在那些被领导的人的脑海中创造出怎样的身份

    识别。这种身份识别所产生的领导力造就了领导者个人的领导品牌。

    持续性

    品牌拥有的影响力会超越一个特定时期、一款产品或一个广告宣传活动。生命力强劲的品

    牌能够持久是因为它们是一种模式而不是某个事件。仅凭精巧的设计构思是不够的；组织

    品牌是来自于一段时间内的连续行动，这些行动表达了品牌承诺。影响力在品牌经历过时

    间和环境的考验后才得以显现。

    我们看过太多领导力观点讲得更多的是华丽宣言而不是解决困难，是抱负而不是行动，是

    可能是而不是客观事实。没有后续结果的品牌承诺是不会持久的。领导力愿望清单需要被

    领导力宣言取代。我们要求领导者在准备他们的个人品牌时对他们所服务的对象作出承诺，他们要通过一致的行为来维系个人领导品牌。通过负责任的行为，人们建立个人领导品牌，确保领导力行为持续改善。个人领导品牌意味着高尚的想法要和每天的行为联系起来。个人领导品牌聚焦的是简单行

    动产生影响的方式和对长期结果带来的不同，需要个人热情加上人际觉察和对持续学习的

    承诺。它是建立在个人价值观之上的，因为它们能为他人创造价值。个人领导品牌随着时

    间的推移而持久。让他人有所担当

    承担个人责任、公开承诺和打造个人领导品牌都是通过个人的责任来实现领导行为的改善。

    不过，当他人也担负起责任时，也能带来领导行为改善。让他人有所担当的同时，领导者

    也可以通过以下四个步骤承担起自己领导行为改善的责任。

    (1)设定清晰的目标。

    (2)确定衡量方法。

    (3)保证结果。

    (4)提供及时反馈并跟进。

    领导者如能按顺序使用这四个步骤的话，就能确保自己和他人都担负起责任。有时，领导

    者会错误地跳过其中的一个阶段。例如，有的领导者想要建立起有创意的激励机制(属于

    结果这个步骤)，却没有清晰的衡量方法。如果没有清晰的期望，想要结果就会很困难。

    同样，没有目标，想要进行衡量也会很困难。

    设定清晰的目标

    领导者不可能让自己或者他人为了不明确的目标担负起责任。如果没有清晰的期望，我们

    就无从了解自己做得好不好。因为设定清晰目标而带来的责任感涉及六个元素，我们总结

    为 ABCDEF：

    ·抱负(aspiration)

    ·行为(behavior)

    ·客户联系(customer connectivity)

    ·行为准则(discipline)·能量(energy)

    ·专注(focus)

    抱负

    清晰的目标是对未来的展望，它定义了未来的可能性，而不仅仅是根据既成事实现状的一

    种推演。通过在脑海中创造出一个可能成为什么的景象，领导者建立起令人梦寐以求的目

    标。为了实现持续改善，志向应该超过现有的资源，但又不能太过，否则就会给人不负责

    任的感觉。我们曾经到过这样一家公司，他们的领导者设立了远大的志向——2015年销

    售额要达到150 亿美元。不幸的是，如何从现在的 70 亿销售额达到令人梦寐以求的150

    亿水平的道路却并不清楚。员工不认为他们能达成这个目标，所以他们耸耸肩，像以往一

    样继续工作。另外一个极端则是，领导者定义的未来只是对现在形势的一种延伸，完全没

    有提及未来可能的样子——150 亿美元可能让人无法理解，但是75 亿美元的目标可能就

    太乏味无趣了。想要达成实现改进的责任，志向必须是独特的，必须能够体现组织为了定

    义未来状态是如何独特定位的。

    行为

    令人梦寐以求的目标必须要被转换成员工的行为。在第 3章中，我们谈到可以通过员工

    如何利用时间来判断他们心中的优先级设定：他们做了什么事情、和谁会面、在哪里工作

    及完成工作的方式。如果没有对行为的关注，那些令人梦寐以求的目标就不会实现。领导

    者能塑造志向，而员工则能决定行为。建立起共同志向的最佳方法就是用沟通探讨的方式

    与员工共创愿景，领导者提出最初的想法，让员工有所响应，并且明确为了实现这一愿景，他们在接下来的一个月中应该多做或少做哪些具体的事情。相比那些领导讲话、员工做笔

    记的单向沟通会议，这种方式总能取得更好的结果。

    客户联系可维持目标的一个重要检验标准就是这样一个问题——我们的目标客户会如何回应。这样

    的检验能帮助你从那些对外部客户来说重要的目标入手，调整组织内部的业务短板(服务、质量和低成本)。服务可以是在四声铃响内接起电话，在 24小时内解决客户问题，或每

    个季度与目标客户进行一次对接。当客户想要、明确的结果就是你的追求时，你所做的就

    更有可能为 ......