目录

    赞誉

    推荐序一 重思品牌

    推荐序二 一本扎实而新颖的好书

    推荐序三 品牌如治国，需要一点使命感

    前言 咖啡

    1 企业如人，品牌就是企业的人格

    第一章 品牌识别？一开始就把我们带沟里了

    从草窝窝的故事说起

    拼拼凑凑米字旗

    “企业识别”(CI)？被误读的老祖宗

    Identity：品牌人格的百般深意

    第二章 品牌设计：不止好看那么简单

    设计中最不重要的是设计？

    设计之理想境界

    第三章 MI，BI：多少难言之隐在其中

    挂西洋名，卖东洋货

    理念识别(MI)：尴尬中的合理行为识别(BI)：《小学生行为规范》职场版？

    BI：老鹰不管管小鸡？

    BI：举品牌之大旗，反品牌而行之？

    第四章 品牌资产：误解中看真相

    此资产非彼资产

    误解一：“消费者就是上帝”

    误解二：“名牌不实惠，只是买个名”

    误解三：“品牌资产主要是利润导向的”

    误解四：“全球品牌排行榜排的是全球最好的品牌”

    我们何时剪断品牌与营销的脐带

    第五章 品牌资产的榜中榜

    三大榜初探

    ISO及其收益法：看看准丈母娘的小算盘

    收益法之三大榜的硝烟幕后

    市场法与成本法：虽不用，非无用

    第六章 “定位”之过

    社会资源优化理论：从品牌资产评估说漏嘴的笑话谈起

    迷失中的硅谷创业潮与定位理论的误导

    2 品牌管理新实战：塑造品牌人格第七章 品牌量化：何为好品牌

    1000个人眼中的1000个哈姆雷特

    朗涛的四大支柱BAV：美誉度、认知度、差异性、相关性

    Interbrand的BSS：十项全能型评估

    挑战者思睿高：简单背后的不简单

    中兴者FutureBrand：未来品牌的十八面

    第八章 不再各说各：评价战略创意的10项标准

    当创意来自战略思考……

    1. 传播对的信息(communicating the right message)

    2. 清晰度(clarity)

    3. 相关性(relevance)

    4. 差异性(differentiation)

    5. 识别度(identifiability)

    6. 质感(texture)

    7. 系统性(systematicality)

    8. 延展度(extensibility)

    9. 稳定性(stability)

    10. 贡献度(contribution)

    第九章 25项品牌健康指数(BHI)重新解读品牌健康很可能并不完美，但已站在巨人的肩膀上

    绕开十分制的陷阱

    品牌评估的四大板块

    第一板块：品牌战略

    第二、第三板块：品牌战略的具体表达

    第四板块：利益相关者关系

    必须啰唆一下为什么要啰唆

    第十章 咨询+管理：提升品牌健康状况的初步建议

    心理咨询师、助产士与保姆

    自下而上的视角分工

    结论或解决方案的达成之“品牌战略”

    结论或解决方案的达成之“具体问题”

    评估与反馈：自上而下阶段的一点补充

    第十一章 品牌架构：不要再做孤岛

    成本和风险的拉锯战？

    谷歌：子生母的来龙去脉

    谷歌的架构：反常规，却遵常识

    第十二章 “心理人”：写给每个人的品牌管理常识

    “心理人”：“经济人”“社会人”的根人如品牌，品牌如人

    三句话后记

    参考文献赞誉

    新时代的品牌怎么做？只是传播途径变多了？一场革命正在发生，经验可能成

    为包袱，老品牌可能成为负累。理解新品牌从这本书开始。

    ——张泉灵，紫牛基金合伙人、前央视著名主持人

    除了“经济人”和“社会人”外，原来还可以从“心理人”的角度看问题。这

    部关于中国品牌研究的著作，把老话题谈出了新层次。接下来由国际领军出版集团

    Springer Nature出面向西方推介，这个新概念无疑将引起更广泛的注意。

    ——薛兆丰，著名经济学家、前北京大学国家发展研究院教授

    现在做投资时，我们愈发关注被投项目在长远能不能做成优质品牌。史博士的

    书很值得关注品牌的投资人借鉴。

    ——盛希泰，著名天使投资人

    我很幸运地遇到这本书，既有系统的思想，又非长篇累牍，还便于实操，开启

    了我的“品牌”新视界。

    ——韩晨(Henry Han)，艾默生全球副总裁

    当设计企业战略和运营模式时，如果单纯以短期眼前业绩为目标，很可能会迷

    失真正的方向。以品牌战略为目标，理论上行得通，但操作起来总让人觉得太虚，不知从何下手。史博士的书是一部深入浅出的作品，尤其是品牌评估的部分，兼备

    思想性、可读性和实际操作性，值得各位企业战略及运营人员一读。

    ——吴泳升(Vincent Wu)，全球最大的互联网新闻媒体《赫芬顿邮报》(Huffington Post)首席运营

    总监、前美国在线(AOL)全球战略总监

    我们总说，品牌的关键是人。怎样将品牌管理落实于企业的每个人，却是个难

    题。这本与众不同的品牌书，在这方面可能给同行不少启发。

    ——袁刚，华夏幸福基业人力资源副总裁史博士延续了在咨询项目中一叶说尽天下秋的风格，对品牌管理进行了系统翻

    新。诚心地希望，这本业内少见的创新型著作，能助力企业家或创业者朋友们，于

    品牌建设和管理的过程中，少走弯路，多结硕果。

    ——李婷，思创客品牌咨询公司CEO

    现在业内有一群同仁在探索不一样的品牌管理方案。在本书中，史博士对于现

    有品牌管理体系进行了反思，并提出了创新的观点和方法。期待更多应用与分享!

    ——周文，根元品牌咨询董事总经理、前Interbrand北京董事总经理

    毫不夸张地讲，芸赫以她在亚洲、欧洲、美洲顶级学校的教育背景，以及多年

    在一线的工作经历，已经成为一位品牌管理领域的集大成者。而这本书触及的科学

    和哲学议题范围之广，对管理者的启发，又远远超过品牌管理本身。

    ——徐晓东，东道品牌创意集团副总裁

    对我们而言，品牌是件战略层面的事。不仅要投钱，更要投入智力资源。它是

    野蛮生长的反义词。很高兴看到这本书对品牌的精益分析。品牌管理本应肩负着科

    学和人性，启人所思，发挥更大的作用。

    ——白如冰，车多好集团联合创始人、前赶集网市场副总裁、前奥美广告客户总监

    推荐序一 重思品牌

    2015年，我因为一场旷日持久的咳嗽而暂别央视，到帕劳去学潜水。潜入水

    中，人的内心世界是极安静又极丰富的，让我开始用另一种视角思考自己过去的生

    活状态。那段时间，与其说是身体的放松，不如说是一段心灵的潜水。

    其后，我便下决心跳出原先的框框，从央视离职，开始了投资人生涯。

    在这期间，我和很多创业者交流，发现创投的关键，是看人，更是看品牌，看

    一个团队和他们的想法是不是能熔炼成有特色、有冲劲、在若干年之后依然生机勃

    勃的品牌。

    有些创业者的品牌意识是无师自通的，比如乔布斯。然而，对于大多数弱小的创业企业来说，获得科学的品牌理念，特别是系统的品牌管理方法，并不是那么容

    易的事。创业潮中的不少企业做着低水平重复建设，或者以短平快的上市套现为目

    标。这是我们最不愿意看到的事，却时时重演着。

    许多次，当找项目受挫，或者一个被寄予众望的企业犯了低级错误时，我们会

    抓狂地期望有一些教科书，能教一教企业负责人，如何创造出中国好品牌。

    不是如何想出好口号。

    不是如何卖给资本市场。

    不是声嘶力竭的营销宝典。

    就仅仅是，一套比较通用的方法，有哲理、干货多、便于实操，让企业成为更

    好的企业，让创业者比较快地辨明方向，让投资人更好地把脉项目的长远潜力。

    很高兴看到芸赫的这本品牌管理著作，与我们一起重思品牌。它满足了我的期

    待，还给了我不少惊喜。这或许因为，作者多年在国际咨询公司服务，却也能站在

    巨人的肩膀上，看到国际公司未必能探索到的问题。

    比如，它谈到了新的品牌管理机会集中在哪里。它坦率又中肯地评述了西方主

    流管理学理论对品牌管理的误解。它解读了如何将品牌意识渗透到运营的方方面

    面。

    尤其是，多年来，我们亦步亦趋西方的品牌经，而今天的技术创业潮启发我们

    重思自我：中国的企业，可以在很多时候走在世界的前列。也许，这本书正在提示

    我们，现在，是让中国的品牌管理理念和方法走在世界前列的时候了。如今，中国

    的品牌管理更加科学和系统，相信在不久的将来，我们也会看到更多优质中国品牌

    的崛起。

    私下听说一件事，补记作为结尾。

    听说芸赫写这本书的经历，和我离开央视前的一段“潜水”经历有几分相似

    ——同样是告别喧嚣的北京，到安静的小镇沉浸一段时间。读这本书的体验，仿佛

    潜水：有深度，但通明；安静，却丰富。如你能潜入其中，大约会和我一样，收获一段重思。

    张泉灵

    紫牛基金合伙人

    2019年2月

    推荐序二 一本扎实而新颖的好书

    不久前，我在朗涛、思睿高、东道三家品牌咨询公司的老同事芸赫(史芸赫)

    给我看了一本她新近完成的书稿。芸赫出书已经不是头一回，而这本品牌管理的

    书，是在品牌类书籍普遍不被市场看好的大环境下，被华章选中的。

    我个人对这本书的期待，不仅仅源自它能逆势而行，受到重视，更是因为芸赫

    真是一个很好玩的人。这次她让我写这部新书的推荐序，我欣然应允。

    然细细想来，从何落笔呢？不妨还是先从我和这位大才女的相识说起吧。

    我们2008年第一次合作，在青岛，做海尔的项目。当时芸赫刚从美国回来，学

    生气未脱，帮两个老外总监做翻译。

    我们之前请的同声传译是凑在老外耳边翻。因为屋子里中英文同时在讲，老外

    听起来必须非常专注，跟客户也没有什么眼神沟通。客户体验不好，老外也听得费

    劲。这样访谈断断续续，费时间不说，事后还需要专人整理笔记。

    然后我见识了芸赫的翻法。她一台笔记本电脑摆在中间，客户不间断地讲，她

    英文同步翻译，左边右边两个老外，一边扫她的英文，一边对客户讲的要点、故事

    及时做出表情沟通。这种访谈做多了，客户说的重复性内容，比例也不算少。当说

    到这些地方，无须全翻的时候，芸赫还能把她的点评、建议追问的地方、需要解释

    的典故淡定自若地敲出来。芸赫自己作为翻译的存在感，只在老外们提问的时候。

    而她的翻译稿，直接就是英文访谈纪要了。

    客户第一次发现，可以和老外总监们直接沟通了，以至于会后他们惊讶地

    问：“这次来的两位总监是听得懂中文的老外？”小中见大，我自从那时就发现，芸赫是一个能把简单的工作都做出新意的人。

    其后十来年，我们不断在职场上相遇。而这些年来，企业在“做品牌”这个事

    情上的认识也在发生很大的变化。

    当年，客户来找品牌咨询公司做项目，初衷还往往是“换个标识”“提升一下

    形象”，甚或“做个品牌文化培训”。最近几年，以“换标”“培训”这种一次

    性、表面性服务为诉求的项目虽然也还不在少数，但客户开始对战略层面的内容越

    来越挑剔。甚至个别有远见的客户开始意识到，品牌并不是一个表面议题，而是作

    为企业的灵魂，在企业从战略到经营的各个方面都起到统领作用。

    粗略读了芸赫这本书，个人认为是一本解读多年的行业误会、启发未来品牌管

    理新思维的力作。尤其值得推荐的是，这本书因为烙上了芸赫的印记，而带上了这

    个行业从未见过的一些特点。

    芸赫是北京长大的上海人。她身上神奇地结合了上海人的细致入微和北京人的

    大大咧咧。

    她出其不意地用萝卜、胡萝卜彼此寻找内心认同感的例子道破了对“CI”误解

    的全部玄机。

    我读过的中英文著作里，鲜有一本细致分析“品牌资产”葫芦里卖的什么药，她不但解读得入木三分，而且是用“准丈母娘挑剔准女婿”“把爱马仕的高级皮革

    换成黑心棉试试”“企鹅宝宝看到南极的迎春花快开了”这样的桥段信手拈来地串

    起。

    总之，书里几乎每页都有故事。不管是业内的看门道，还是业外的看热闹，或

    者任何人，身为企业员工和品牌的消费者，想理解自己和“品牌”这件事的关系，本书是首选。毕竟，本书是一本难得有趣的故事书。

    那么，我想推荐这本书的第一个关键词，就是“有趣”。

    此外，本书还是一本难得有远见的启蒙书。我推荐它的第二个关键词，是“启

    蒙”。这里的启蒙，不只是启蒙不太懂品牌的普通读者，也可能启蒙一批管理者，甚

    至专家。

    CI的说法，半个多世纪来局限在视觉设计领域；“定位”理论，有差不多半个

    世纪的历史；“经济人”“社会人”假设，也固化半个多世纪；“品牌资产”，是

    历史长达30年的经典概念……

    这些，是我们老生常谈三五十年，甚至作为全球经管类教科书的基础内容来普

    及的。但是，在芸赫的笔下，在生动却又平实、顽皮却又严谨、平易近人却又不容

    反驳的大量举例分析下，它们竟然都暴露出不容忽视的问题。看芸赫解释它们内在

    假设中的重重误会，令人有醍醐灌顶之感。

    批评容易，建设难。在挑战经典之后，芸赫又发挥了她在全球领先的品牌咨询

    公司主持方法论创新积累的功力，提出了更新上述概念的解决方案。在经典的基础

    上，芸赫这本书中提出的新理论和新方法，可能正在树立新的经典。由此，当你读

    完此书，也一定会有自己的思考和判断。

    我最后想提的是，这本书在当下中国市场的特别意义。

    我们虽然经济成长比较快，也出了一批经济学家、管理学家，但在经管类书

    籍，尤其面向大众的经管书领域，基本上是跟着西方走，言必称“穷爸爸富爸

    爸”，言必称“蓝海”“奶酪”。

    最后，我想说的关键词是“幸运”。毫不夸张地讲，芸赫以她在亚洲、欧洲、美洲顶级学校的教育背景，以及多年在一线的工作经历，已经成为一位品牌管理领

    域的集大成者。

    她对西方经典品牌管理理论和实践的洞察与挑战，深邃而扎实。而这本书触及

    的科学和哲学议题范围之广，对管理者的启发，又远远超过品牌管理本身。中国市

    场的读者能在第一时间读到来自本土的原创经典著作，内容又如此好玩，我确为中

    国读者感到幸运。

    徐晓东

    东道品牌创意集团副总裁

    2019年2月推荐序三 品牌如治国，需要一点使命感

    第一次看到芸赫的书，还是我们同在一家机构就职时。有一天，她兴冲冲地跑

    来和我说，Kris，我的新书《每个小小的人都是一个世界》出版了，你不是喜欢看

    书吗？送你一本哈。我心里暗暗地羡慕嫉妒恨道，工作这么忙，这家伙居然还能写

    出一本书，不愧是在美国能提前积完学分的院史上最年轻的女博士啊!

    拿过来细细一看，是记录她七年行走在世界各地七座城市见识的奇人奇事，其

    间还时不时穿插着对西方美术、哲学、社会学、心理学等各类学科的旁征博引，顿

    时让我联想到她在做项目时给客户的提案中，从巴黎下水道的建筑特色扯到GDP增速

    趋缓背后的社会动因那一幕，导致客户听完之后，不由地感叹道，这哪是听项目汇

    报，完全是读百科全书。

    听说芸赫继续玩跨界，又写了一本中篇小说。不过这些公开作品都没写到我个

    人特别期待的她和ex们的精彩回忆，着实是个遗憾。我敢说，女博士的爱恨情仇

    史，才更容易激发我等普罗大众的阅读兴趣点。

    啰唆了那么多，无非是想说明，在我心中，芸赫是多么有才、能写，以及从来

    不走寻常路，一次次超越了我们对女博士的预期人设。

    这一次，她又给我惊喜，正经八百地写了这本《品牌人格》，完全回归专业。

    是她一贯特有的轻松幽默，侃侃而谈，宛若武林高手在谈笑间就把经典招数给悉数

    抛出了。更让人佩服的是，它的英文版被全球第一的施普林格·自然破例作为西方主

    流经管书，而不是介绍中国市场的小众经管书发行，这样的殊荣，对中国本土作者

    来说，如果不是第一位，也肯定是凤毛麟角了。

    看着这本堪称精品的品牌专业书，各种熟悉的工作词语扑面而来，仿佛又回到7

    年前我们一起加班做项目的那段时光。

    彼时我们都在一家刚刚进入中国的品牌咨询公司工作，虽然该公司在国外成绩

    显著，算得上顶尖，但在国内整体都不太理解何为品牌咨询、何为品牌推广的氛围

    下，我们的工作难度可想而知。有时候，项目签约之后，客户内部还是有人会过来问，“你们给出的结论和4A

    公司到底有什么区别？”我们解释来解释去都显得拽文不像人话，最后还是芸赫想

    出来一个通俗易懂的比喻来回答这个问题——什么头带什么帽，我们是定好你的大

    头是什么样，4A就是来帮你配帽。

    这一生动且形象的比喻，帮助我们解决了不少客户的疑惑。如果说芸赫和其他

    女博士有什么不同的话，这就是她惹人喜爱的本事之一——总能凭借着她在各地顶

    尖学府苦学18年的真才实学，于千丝万缕千变万化的事物关联之中找到本质重点，并且熟练地演绎成为极具烟火气息的生活化表达，让人听完之后，既明白了至高无

    上的真理，又察觉不出自己学识上的浅薄。

    数年过去了，国人对品牌的理解也有了长足的进步。国务院近年推动设立的中

    国品牌日，更让一众中国企业意识到品牌管理的必要性。

    “品牌”二字，谈的人越来越多。让人们科学、正确、系统地认知品牌管理，想必是芸赫和我这样从业人员的夙愿之一。

    芸赫的这本新书，恰恰是数字化时代背景下，对品牌管理领域的系统翻新。

    她延续了在咨询项目中一叶说尽天下秋的风格，将品牌放在商业运营的系统之

    中，澄清了流行的关于品牌建设的误解，又在巨人的肩膀上建立起解释力、预测力

    更强的新概念和新系统。

    诚心地希望，这本业内少见的创新型著作，能助力企业家或创业者朋友，于品

    牌建设和管理的过程中，少走弯路，多结硕果。

    值得骄傲的是，芸赫作为思创客特邀的独立顾问，将新书中的方法论，第一时

    间和思创客的小伙伴们进行了研讨，也部分运用在国内第一个针对创新创业企业

    的“中国最具价值创业品牌排行榜”之中。该榜单填补了国内同类创新创业品牌市

    场的空白，也多少算是践行了思创客创办以来的初心，用科学、系统、世界级的专

    业标准体系构建中国新一代商业品牌。

    作为芸赫曾经的同事和现在的战友，我衷心希望此书大卖热卖，开启国人对品

    牌科学正确、系统的认知之路。梁启超云，少年强则国强。这次我厚颜套用一下，品牌强，则中国强。愿中国新一代品牌就此腾飞。

    李婷(Kris)

    思创客品牌咨询公司创始人

    2019年2月

    于北京

    前言 咖啡

    2008年。

    朗涛[1]

    (Landor)旧金山总部一楼的咖啡店，门口骄傲地飘着代

    表“Landor”的L字黄旗，门前一片开阔，面朝大海和夕阳。

    我即将回国，去告别时任朗涛战略总监的Kara McCartney。记得她点了卡布奇

    诺，轻轻搅动着棕白两色。她的语气温和却有力——

    你知道，广告的目的只在销售；数字达到了，再漂亮的广告也就没什么实际意

    义了。而管理品牌，你做的东西可以保留很长时间，并且可能让企业做好它自己，成为更好的企业……

    搅动咖啡的手，把一个全新的概念搅到我的脑海中。

    在这之前，我一直以为自己钟爱的是广告行业：美国的广告系科班出身，教过

    广告调研课，也积累了些相关工作经验……

    而且我刚好得到北京奥美广告策划部的职位，服务食品饮料客户。

    只是，其时，三聚氰胺的阴影正笼罩着整个食品行业。为销售数据服务，为销

    售数据服务。仿佛在头上悬了达摩克利斯之剑，我开始担心自己的工作可能是把不

    知是否有三聚氰胺的东西尽力卖给别人。

    一杯咖啡，将广告行业的忠实追随者一脚踹到品牌行业。2014年。

    我已经陪朗涛和思睿高两家国际品牌咨询公司走过在中国大陆的创业期。而我

    自己，正在经历一场不折不扣的“七年之痒”。

    一方面，是满目所及的各种相关行业，“品牌”之声沸沸扬扬——广告、公

    关、设计、管理咨询的一部分业务，都常常说自己在做品牌。而每个行业对品牌的

    理解，又是公说公有理，婆说婆有理，没有一股统一的声音令众人信服。

    乍一听，表面上的声音，广而杂乱。

    另一方面，身为品牌管理的从业者，又无时无刻不感到业务的窄而空虚。

    几大品牌咨询公司都是传统上“画标识”起家，都隶属于营销、传播集团。在

    客户方，“品牌、传播、营销不分家”的观念更是深入人心——尴尬的是，品牌咨

    询公司又不是直接做传播和营销的，居然只能给下游的传播和营销规划个大方向。

    于是，数以百页记的调研结果，客户不感兴趣。从品牌角度对经营战略进行分

    析，经营战略高高在上地说你一家传播公司管得着我吗？要触动传播和营销之外的

    业务职能，客户理直气壮地说，不归“品牌”管，没法落地……让大部分客户眼睛发

    亮的，是那句口号、那套标，那个名字、那段flash，是那堆明天就能挂在墙上显摆

    的装饰品——也许这就是他们想要的品牌管理。

    和品牌有关的一场声势浩大的误会中，许多错觉被重复了千百次，以真理的面

    目出现在市面上。久而久之，连这个行业的人，都忍不住开始相信，品牌管理，可

    能就是这样的一座空中楼阁。

    这个时期，我遇见了许多令人不忍直视却不得不面对的事实：行业排头兵朗

    涛、Inter-brand[2]

    ，都有20年以上没有系统更新过方法论了。互联网纪年下，已

    有两三个时代飞逝而去。而品牌咨询公司的大佬们，还在信誓旦旦地说，品牌管理

    的方法论是很经典的，即使到了新时代，依然无妨以不变应万变。

    昔日因情怀起家的公司，由于被宏盟、达邦、埃培智这样的上市集团并购而不

    得不把纽约、伦敦的股市奉为第一利益相关者。当品牌公司的本质属性沦为金融工

    具，尤其是当公司的规模都不甚大时，业务的质量势必为利润让步。我指的质量，不是客户满意、客户买单，而是让项目对得起客户、对得起专业。结果，是专业的

    顾问时时被不够专业的客户从百度上获得的知识劫持。收钱要紧，KPI要紧，你好，我好，大家好。

    也正在这个时期，国内的国际品牌咨询公司发生了可能是行业有史以来最大的

    一波离职潮。我最欣赏的几位业界的朋友，去甲方的、转行的、创业的、当独立顾

    问的……几乎如鸟兽散。我自己也开始认真考虑是不是换个行业逃开“窄而空虚”的

    魔咒……

    耐人寻味的是，我所熟悉的美国品牌咨询圈呈现出极其相似的境况；传言中的

    抱怨，也十分耳熟。这从侧面印证了，中国品牌管理行业的问题，好像并不是孤立

    存在的。

    当年以一杯咖啡引我入行的亦师亦友的Kara，就在2014年华丽转身，告别了相

    伴9年的朗涛，加入旧金山本地的一家消费者深度调研类咨询公司。

    很凑巧地，这时，突然有人通过猎头联系到我，约我“喝杯咖啡”。

    一起喝咖啡的，是本土最大的品牌咨询公司东道的创始人兼董事长解建军。将

    近20年的公司，已经有了一批经典的设计作品，但在品牌战略方面的方法论还不够

    系统扎实。

    解总问我——帮我们做一套新的方法论吧？比国际公司更好的。

    这个问题，像面前那杯咖啡，妙不可言，让人突然有了抖擞的精神。我仿佛看

    到之前的断点连成一线，仿佛一下子读懂了过去许多事情发生的缘由——在英国念

    硕士、在美国念博士时受到大相径庭的两套方法论的系统熏陶，在朗涛开始偶有机

    会探索新的咨询方式，在思睿高初创中国办公室时就有幸加盟，因此带领团队为客

    户呈现对品牌战略与众不同的理解……我发现，误打误撞地，自己的每段工作经历都

    对“品牌管理的方法论创新”提出了更高的要求。

    因两杯咖啡在东道发起的内部项目，持续了几个月。我不仅得以与东道所有相

    关的团队带头人促膝长谈，而且得以静下心来审视自己数年阅见的各家国际咨询公

    司方法论的优劣利弊。当我在国际公司工作时，我难以妄想自己可能站到前人的肩膀上。但当东道的

    项目压力逼迫我必须这样做时，我觉得，我窥见上山的方向，若有未知的霓虹……

    其后，2015年年初，我告别东道，回美国去休一个长达两年的假期——不是产

    假哈——但产出了现在你手里的这本《品牌人格》。它的概念雏形，萌生自东道邀

    我创新咨询方法论之时。但里面的所有内容，已经又往上山的方向走了很远很远。

    2015年，再回美国，恰在阔别七年的旧金山入关。苍蓝色的旧金山半岛，灯火

    如繁星在眼前铺开，青山依旧在。机场餐饮区，有海水淡淡的咸腥气息，还有咖啡

    浓浓的、令人亦醒亦醉的芳香。

    我曾经脚步轻轻地离开，现在静静地回来。离开时我满是好奇和梦想。从那时

    起，我开始习惯常常问——

    怎样让企业看到品牌的全部价值？

    怎样让企业产生改变自我也改变世界的梦想与激情？

    怎样赋予企业由内到外提升品牌健康的综合能力，而不只是让它表面变漂亮？

    怎样保障所谓“空虚”的品牌落实于从研发到产品、从业务战略到人力资源的

    企业日常管理的方方面面？

    怎样将虚头巴脑的品牌理论解释得好读、好懂、好用，让每位员工都理解和实

    现自己在品牌管理中的重要意义？

    那些有趣的品牌管理常识，如何能运用到工作之外的日常生活，让我们不仅致

    力于企业的兴旺，而且实现个人品牌的繁荣？…………

    在旧金山机场的咖啡香中，我无比清晰地看见，我的好奇和梦想，一如从前。

    我无比欣慰地发现，我与品牌管理的七年之痒，不释自去。

    上面这些问题，慢工出细活地化为一年多的写作。其间，有许许多多的机缘巧

    合，让人不得不感叹，好像我并不是这本书的创作者，而是周遭很多种力量汇聚在一起，碰巧通过我的脑和手，完成了这部作品。比如——

    写书的过程中，正赶上一波和品牌相关的大事发生，谷歌子生母创立

    Alphabet、华为异军突起、百度深陷舆论洪流、美联航逐客引发全球范围的抗

    议……它们都成了本书绝好的案例分析素材。

    在案例分析部分，还有若干曾在案例企业中任职的审稿人热情地提供了宝贵的

    第一手资料。

    好莱坞大师级插画师Robert Hunt亲笔授权本书使用他的私人照片(见第二

    章)。

    书中关于品牌财务评估方法的讨论，是品牌管理业内首次做出的系统分析；那

    部分写作结束时，我恰有机会认识了几位专业的财务估值分析师，请他们参与提出

    了写作意见(见第四章、第五章)。

    由于写作的大部分时间，我居住在几乎只有鸟和树的海滨小城，品牌设计方面

    的视觉资料极度匮乏，不得不满世界请人帮忙拍照。于是，这本书的图片虽然不

    多，但来自世界各地五个时区、八个城市。

    还有，写这本书前后，因为机缘巧合，我刚刚出了两部文学作品，一部海外纪

    实故事集《每个小小的人都是一个世界》，一部中篇小说《海德公园王子》。两部

    不靠谱的文学作品对世界各地人们心理状态的探讨，直接发展为本书第十二章

    的“心理人”理论。“心理人”，算是书中最重要的几个创新之一，而貌似风马牛

    不相及的《每个小小的人都是一个世界》和《海德公园王子》，则无心插柳地成为

    本书的前传。

    甚至，我的“出精品”的愿望也得到一众北大本科同学的鼎力支持。即使对书

    中的小细节，老同学们也能乐此不疲地争辩几个小时，然后给我一个大家都满意的

    答复。…………

    要感谢的远远不止以上或以下这些人。但请让我把他们其中的一些列出，聊表

    心意——为本书审稿或参与提出写作意见的有：贾涛、冯皛磊、刘姝、钟松发、党宏

    伟、林小驰、谢建军、李婷、应嘉、陈维亭、李杏花、包文恺、廖勤樱、刘继征、刘军、陈楸帆、韦国妮、张文婷、汪恒、张昕、海客、孙英杰、李伟、吕一鸣、简

    思綦、何为、周恩临、吴鹏(排名不分先后)。

    为本书摄影的有：朱磊、孙冬梅、Larry Shaw、蒋璐奇、刘洪涛、张先轶(排

    名不分先后)。

    这本书的英文全球版，预计于2020年出版，出版商为全球最大的学术出版集团

    施普林格·自然(Springer Nature)旗下的社科出版社Palgrave Macmillan。因

    此，除了感谢华章编辑团队的尽心尽力，我也要特别感谢施普林格和Palgrave编辑

    团队对这本书的垂青。

    此外，我也想感谢几个和这本书没有直接关系的人。我的导师——坦布尔

    (Temple)大学Lew Klein传播学院广告系系主任Michael Maynard博士，以及我

    的父母。他们给了我写书的梦想和力量，并且教会我保持幽默感。

    最后，请允许我做一个补充说明。

    国内品牌管理行业对Brand Strategy的通用翻译，其实是“品牌策略”。

    2010年，思睿高进入中国市场，需要翻译职位名称，在我的力主下，统一翻译

    为“品牌战略”。其中的考虑，也是这本书统一采用“品牌战略”的原因。

    表面上显而易见的原因，是为了争取和国际团队的平等。Strategy本对应“战

    略”。而“策略”，相应的英文大致是tactic。如在中文语境中使用“策略”，无

    疑在莫名地宣称国际团队的思考比我们眼界更高。而事实并非如此。

    更深层的考虑，则是期望通过易名，推动行业向正轨转型。品牌管理脱胎于营

    销，受累于营销。品牌战略跟营销策略之间本该剪去的脐带，已经纠缠到缚其手

    脚、困其步履、碍其言行、辱其心智的地步。

    当我们想当然地以满口“策略”将品牌战略矮化，则品牌战略亦无法行其所能

    行，益其所能益……

    那时，我们正在矮化着自己的可能性。或许，你会发现，这本书好像早晨的一杯咖啡，有苦、有酸、有回甘，但愿为

    你迎来清新的一天在眼前。

    史芸赫

    2018年10月

    于清华园

    [1] 朗涛是全球最大的品牌咨询公司和品牌咨询行业的创始者。

    [2] 中文译为英图博略，但译名较新，且使用率极低。

    1 企业如人，品牌就是企业的人格

    品牌是什么？

    标识(logo)、企业形象、企业愿景抑或行为准则？还有人创造了一个公式：

    品牌=理念识别(MI)+行为识别(BI)+视觉识别(VI)。

    为什么要做品牌？

    因为品牌可以让产品价值百倍，可以节约经营成本，可以让企业从竞争对手中

    脱颖而出，立于不败之地……

    这些常见的认识只是品牌的结果和表象，绝非品牌的初衷，如果我们以表入

    手，只会仿其形而失其神，最终让品牌妥协于利益，功亏一篑。

    第一部分，我们将从围绕“品牌”的最常见的名词入手，让你看到品牌是什么

    以及不是什么，重读那些连品牌领域业内人士都常常误解的概念：

    · 企业识别(CI)系统

    · 视觉识别(VI)系统

    · 理念识别(MI)· 行为识别(BI)

    · 品牌资产评估与品牌资产排行榜

    · 定位理论

    第一章 品牌识别？一开始就把我们带沟里了

    被称为“品牌识别”的CI，可谓品牌管理领域的奠基概念。不论国内还是国

    外，品牌管理业内人士，往往将CI解释为企业形象。深究其含义，原来CI中的I并不

    简单。我们借由对小小的“I”的误读，来提出本书的第一个新概念——品牌人格。

    从草窝窝的故事说起

    如何讲述品牌管理行业的开始？如果我在写一个呈给客户的PPT，这问题几乎就

    有一个短平快的正确答案。正像摆在我眼前千篇一律的讲述“品牌”词源的文章一

    样，我也许会从古代挪威人在自己的牛身上烙上印记宣誓主权开始滔滔不绝。[1]

    但这本书，写的是一段反思，是关于多年来围绕“品牌”的一系列误会的反

    思。所以，也许我应该换一种方式去写。

    于是，我打算从邂逅一种野草开始讲我们品牌行业的前生今世。

    我常去散步的草坪上出现了一种新的野草。在纤细整齐、人工修剪痕迹明显的

    松软草坪上，生出一团又一团草窝窝。它们枝繁叶茂，茁壮野蛮，每片叶子都嚣张

    地支楞着。相比之下，它们周围那些娇贵的草皮，简直纤弱得病态。

    也许是一只野鸟从远方带来了草籽，在这里不经意生根。然后野草迅速地开花

    结籽，利用风的作用将草籽洒向四周。于是在这个“野草妈妈”的周围，一圈圈环

    抱了一个野草家族。它们彼此根叶相牵，如同形成一个体系。

    如果理论与方法论也可以像这种野草一般生长——由核心开始，慢慢向边缘繁

    衍，那么有多少研究与实践，可以少走弯路!

    作为业界的实践者或学界的研究者，我们毕竟没有那样的高度，可以站出来，首先直视繁杂体系的核心。恰恰相反，我们常常处于盲人摸象的状态，而且往往只

    凭盲人甲摸出的结论，便一窝蜂跟上去；直到多年以后，才有了勇敢的盲人乙、盲

    人丙……直到我们真正了解大象的全貌，与最初的印象其实大相径庭。

    品牌管理，正是这样一头大象。

    你在阅读本书之前，认为围绕品牌管理的关键词有哪些？

    这也是为什么，当我们说到品牌，总是从营销开始说起；然后发现，从营销角

    度想的品牌建设方法，貌似不能解决根本问题。

    好在，现在谈品牌的人越来越多。盲人甲、乙、丙、丁已经蜂拥聚拢。我们姑

    且先谈谈他们的观点，姑且从“品牌不是什么”，或“品牌不止是什么”来谈谈品

    牌管理的历史与现状。

    拼拼凑凑米字旗

    2015年秋季，伦敦设计周。

    品牌咨询界鼻祖利平科特[2]

    (Lippincott)公司，煞费苦心地展出了20个品牌

    发展史上的里程碑(Creative Bloq Staff，2015)。虽然业界通常认可“做品

    牌”这件事只有大约一个世纪的历史，Lippincott却追溯到更为久远的年代。他们

    认为，商业社会对“品牌”的需求来自一种动物本能：在自然界，许多动物都有在

    属于自己的领地或物品上留下自己的痕迹或讯息，表达“占有权”的本能。以符号

    表达所属关系，便是品牌这种商业行为最原始的表现。

    Lippincott历数的20件将品牌向前推进的事件，大部分是影响深远的符号或标

    识。比如，在1876年1月1日英国商标局上班第一天就赶去注册的全世界第一个合法

    商标Bass Ale(贝斯淡色爱尔啤酒)，以及已经作为词语收入英语词汇的

    Google(代指“在线搜索”)、海洛因[3]

    等品牌名。

    在这20个里程碑中，Lippincott特意为“米字旗的诞生”留了一席之地。“米

    字旗”，是中国人给它的本地化名称。它真正的别称是Union Jack[4]

    ——联合王国

    国旗。组成它的三部分，是作为背景的，白底、X形的苏格兰国旗圣安德鲁十字旗

    [5]

    ，其上白底、X形指代爱尔兰的旗帜圣帕特里克十字旗[6]

    ，以及前景上白底红十字的英格兰国旗圣乔治十字旗[7]。

    英国国旗自拼拼凑凑而来一事，总结的人多。耐人寻味的是Lippincott的点评

    ——当联合王国旗下的不同品牌合并重组时，Union Jack的符号强烈明示着新品牌

    的一种“折中主义文化”(eclectic culture)。

    在伦敦设计周上，Lippincott展出米字旗的例子作为品牌传播史上的重大里程

    碑之一，似乎略有拍东道主马屁之嫌。但上下搜索，确实少有一国的国旗，如英国

    Union Jack那样，早早给商业社会的品牌合并开了个好先例，大大方方将三个子品

    牌一同请上国旗，意味深长地表达着英国式的兼收并蓄。

    做企业识别(CI)系统出身的Lippincott一边揭示着20个里程碑式符号背后的

    深意，一边借此强烈明示了它自己对品牌的理解：品牌是企业[8]

    表达自我主张的符

    号。

    于是，我们先要细说说以做“企业识别系统设计”或CI系统设计为代表的品牌

    管理者，也是品牌管理行业里根正苗红的正统派。

    “企业识别”(CI)？被误读的老祖宗

    说设计企业识别系统是品牌管理行业中根正苗红的一派，并非否定与品牌相关

    的广告、公关、市场营销等行业历史更为悠久，而是说，当年，是那些CI设计公司

    从它们看似简单的项目中最早发掘了企业做品牌管理的需求，并由此逐步发展出这

    个行业最初的方法论；当它们开始做品牌时，广告、公关等行业还在就事论事，尚

    未从“品牌”的高度去思考问题。

    是的，就是它们。身处这个行业，我们有时会戏称它们为“画标的公

    司”或“logo作坊”，虽然对它们的设计作品更专业的称呼，应该是“企业识别系

    统”或“corporate identity”。

    “企业识别系统”主要是一个视觉层面的概念，还是一个战略层面的概念？

    Corporate identity(CI)的概念于1958年由Lippincott公司的Gordon

    Lippincott与Walter Margulies在服务庄臣公司[9]

    时首创(Margulies，1977)。其时，以蜡制品起家的庄臣公司开始多元化战略。Lippincott对此问题的建议是，庄臣原有的形象，可能对新业务产生负面影响，因而应在形象上予以调

    整。那是业内第一次开始思考企业视觉形象的深意。

    虽然，一个甲子以前，CI的声音在整个市场环境中还相当微渺，但这掷出的第

    一声，已经划开了两个时代——之前的商标设计，并无一定之规，至多以能否注

    册、是否易于识别或记忆、信息组织是否清晰等纯设计的标准来评判作品的优劣；

    而其后，设计开始逐步有了策略甚或战略层面的思考，视觉形象开始承担起更多的

    管理功能。

    我们今天无法揣测当年两位大师选择“corporate identity”，而

    非“corporate image”(企业形象)，是否因为预测到几十年以后品牌管理行业

    生长出如此庞大的体系结构。也许，因为妙手偶得，也许，因为受到小精灵的指

    点，他们创意了这个词……

    但我非常确定的是，identity，变成中文，它一定不是“识别”。识别，是

    identi-fication。

    Identity：品牌人格的百般深意

    Identity。概念的有趣之处，在于它将sameness(相同)与difference(差

    异)，shared(共享)与distinct(独有)两对矛盾的意思结合在一起。多么富有

    哲理的概念!

    在常见的权威英文字典[10]

    中，identity首先一层意思，是一个个体与它所属全

    集的共享特点。通俗地说，它是萝卜与白菜、菜花、荠菜这些同属十字花科植物的

    共同点：它们开四瓣花，有着一群只爱吃它们的忠实客户菜青虫。

    与“共享特点”相关的是，identity也是所有关于这个个体“最真实特质”的

    总和。在纷纷繁繁的大千世界里，一个迷失了本心的萝卜，只要尚记得它的

    identity，就随时可以回到返璞归真、目明心清的原点。而即使把萝卜假扮成胡萝

    卜[11]

    ，它的忠实客户菜青虫只要牢牢记得萝卜的identity，也能辨识萝卜的本来面

    目。

    相应地，identity意味着个体对与自己有着更多共同点的群体产生的归属感(belonging)，以及建筑在其上的对自我人格的认同感。注意，这里的归属感与

    人格认同感是相当精妙的一种选择，充满了模糊的美感。因为个体可能与许多其他

    个体都有某些共同点。但个体只能“属于”一个或有限的几个集合。

    神奇的萝卜拿来：胡萝卜纵使与萝卜只一字之差，但因为它们之间的identity

    是如此肤浅，所以它们坚决不共享一个目。当萝卜、胡萝卜与一堆白菜、油菜、芥

    菜坐在一起时，虽然萝卜跟胡萝卜长得最像，但它们的心理感受是截然不同的。身

    为萝卜，它感受到一种浓浓的家的温暖。它被认可、被接纳，和周围的菜有着广泛

    的默契。而另外一边的胡萝卜，则心中油然升起一种独在异乡为异客的悲凉，不管

    别人多么以为它和萝卜是一家子。但换一种情境，萝卜与胡萝卜之间也可以建立强

    烈的人格认同。这就是如果只有它俩，周围空无一菜，但默默走来一只饥饿的兔子

    时。面对与自己矛盾更大的参照系(兔子)，两棵植物自然有了一种惺惺相惜，患

    难与共的认同感。

    Identity的这层含义，大致是“共同点”“真实”与“认同”。

    相应地，identity这枚硬币的反面，便是个体与同类之外的个体的差异。回到

    萝卜的例子。如果一个萝卜在认清自己的identity之前还懵懂地以为胡萝卜和自己

    是相似的，那么identity会让它理解它们俩的差异不是一胖一瘦、一白一黄那么简

    单的问题。它们有着相距十万八千里的故乡，大相径庭的花叶种子。

    请选择一个你熟悉的品牌，列出它和它的同类的主要相同点与差异点。

    用最简单的话总结identity的两重意思，它是让“我”成为“我”而非其他

    人，或同类成为同类而区别于其他族类的所有要件，以及对这些要件的心理意识，大体可以归纳为，“我是谁”加“我不是谁”。如果以极简主义的精神总结它，我

    们可以称之为“人格的全部要件”。

    再回来看CI。如果我们用极简的方式翻译corporate identity，我们可以将

    其称为“企业人格”。在讨论品牌管理的语境下，我们也可以称其为“品牌人

    格”。

    半个多世纪前提出的corporate identity的概念，仿佛精心建筑的一所大房

    子，里面本留下许多空间供后人发挥，但长久以来，因为大家都看得见表面的露台，便想当然地误以为“脸面”是最重要的东西，乃至脸面是identity最重要的意

    义。于是，CI被肤浅化、扁平化，变成了“识别系统”；于是，露台上拥挤了许多

    人，内里依然相对空荡。

    可惜了这所大房子。使用得太不集约了。

    第二章 品牌设计：不止好看那么简单

    视觉识别(VI)的概念，往往被无端地扩大，等同于CI。然而，战略设计师

    ——视觉设计的操刀者们——却又着实在被无端地矮化，等同于“美工”的角色。

    我们应该怎样重读设计的意义，给它以既不夸大、亦不贬损的公允地位？

    设计中最不重要的是设计？

    平心而论，也不能责怪中国的前辈们把identity翻译浅了。品牌管理行业始于

    商标注册，始于标识设计。Identity的提出人，也是设计师。仿佛盲人最初摸到大

    象尾巴，便以为大象是蛇形。毫不夸张地说，即使在讲英语的地区，CI在诞生后的

    最初30年里，基本上也纯粹是一个企业形象概念。寥寥关于探索CI深意的观点，都

    被大量炫目的视觉作品淹没。由于使用习惯的问题，即使今天，CI仍然很大程度地

    等同于visual identity——视觉识别。

    一方面，品牌管理的专业人士对CI的挖掘还不够深；另一面，大家嫌弃CI这个

    概念没有VI精确，不如索性把V(视觉)说出来一目了然。所以，从使用频率上看，VI已经猛超CI，成为品牌管理术语中的主打词之一。反倒是CI，显得有些过时，仿

    佛VI那坐在书架上蒙了尘的老表哥。

    我的脑海中讪讪地浮现出一个小学一年级成语：买椟还珠。

    不过，既然脸面如此显眼，我们就先专心说说企业的脸面。

    VI是一个貌似简单但其实很专的行业。用“一米宽、千米深”来形容也不为

    过。本书无意像VI教材或者实用查询手册那样面面俱到地列举，而是着重谈谈非设

    计人员需要了解哪些关于VI设计的事，以及相应地，专业设计师应当怎样和非设计

    人员沟通设计问题。在本书中讨论这个议题，是因为绝大部分为设计稿拍板的人，都不是学设计出

    身的。

    VI通常由作为咨询公司的乙方完成。VI设计师，是掌握技术的主创，是赋予VI

    灵魂的那个人。环绕在设计师周围参与设计项目的，是乙方项目经理、品牌战略顾

    问、乙方公司老板、甲方项目负责人、甲方ABCD总，乃至甲方大老板——这些人对

    于设计作品，只说话不干活儿。此情此景中的设计师，绝不像七个小月饼环绕的大

    月饼一般自豪，却更像一个谁都可以使唤的小学徒——每个人都可以给他提出修改

    意见，因为每个人都比他离目标消费者、离客户决策核心更近一点。

    有人说，坚实的大众基础催生优秀的品牌设计。而坚实的大众基础来自普遍的

    设计教育和熏陶。

    你觉得当下中国在设计方面的各个层次的大众教育有哪些值得改进之处？

    此种尴尬，要部分归因于旁人的“不懂设计却需要决策”以及设计师的“不精

    于战略却需要表达战略”。建立他们双方沟通的桥梁，算是很多项目中的当务之

    急。

    建立沟通桥梁的大前提，是我们理解这样一个基本事实：VI，只是宣扬品牌形

    象的一个载体、一个契机。VI传播的关于品牌人格的信息，才是品牌打动人心的关

    键。

    因此，通过标识设计，正确地传达品牌战略，让目标客户一目了然，是第一要

    务。至于设计亮眼、令人心动，一定是重要的。但设计技法和思路不佳，带来的最

    差结果没有前者对品牌的影响那样严重，至多是让人印象不深、不显眼、不好应

    用，或者土一点、过时一点——它们都不是硬伤。因此，我们在这本书中强调设计

    中的战略思考成分，将VI设计改称为战略创意。

    遗憾的是，当下的不少品牌重塑项目，根本目的还停留在“把我们的标变得好

    看点”，或套用流行的说法“变得高端大气上档次”，而不是思考为品牌创造一个

    隽永、动人的故事，以符号的形式把它记载下来。

    如此看来，设计师在设计作品中的尴尬处境，有其合理性，也有不合理的一

    面。合理之处在于，团队的其他成员确实比设计师离目标消费者更近一点。理论上

    说，他们比设计师对品牌故事的理解更丰富，对消费者或用户的判断更精确。

    不合理之处在于……谁说上述情境的发生是合理的？战略制定和标识设计之间的

    关系，并非像报社的文编和美工，前者定内容，后者做装饰；而是说，他们共同承

    担着创意工作。设计师不是美工，他们和战略顾问一样，都是做战略思考的创意

    者。

    对比其他创意者，我们更可以理解这种不合理是多么不公平。进行命名、口号

    与文案创意的人员，通常从项目最开始，就会直接密切参与，甚至往往主导前期的

    调研。但设计师呢？也许偶尔地、间或地、看机缘地在战略探讨阶段出席一两次会

    议，然后下去该忙什么忙什么。直到战略方案定下，设计师会拿到一两页纸长的

    《设计简报》，同时看到战略方案，就着干巴巴的文字与项目经理提供的示例图开

    始苦思冥想地创意——仿佛一个画家，没仔细看过实景的细节，主要听听别人的描

    述，就开始画写意画[12]

    了。

    沉浸，对创意，尤其对战略性创意的重要意义，无须我多言。尤其在以含蓄为

    美的中文语境下，初期的沉浸会揭示更多无法用书面文字或转述语言表达的故事。

    一个眼神、一个追问、一个工作中的细节，都可能启迪灵感的迸发。而设计师最终

    的目的，则应是将最重要的品牌故事变成自己内心深处情感的一部分，再用自己的

    视觉语言将其倾吐。在这个意义上，设计师既是形象创意者，也应当密切地参与到

    对品牌人格的探索中。无论如何，他们是战略的表述人之一，又怎能不参与对战略

    的思考？

    这许多年来，也真难为设计师了。

    设计之理想境界

    如果让我描述标识设计与品牌人格最理想的关系，我会举梦工厂

    (DreamWorks)的例子。

    1994年，大导演史蒂文·斯皮尔伯格(Steven Spielberg)、华特迪士尼工作

    室主席杰弗瑞·卡森伯格(Jeffrey Katzenberg)与知名唱片和影视公司老板大卫·

    格芬(David Geffen)，三个犹太裔电影人创立了梦工厂——一个命里注定的重量级工作室。当时的好莱坞电影，阅历了20世纪六七十年代世界的多事之秋，愈发呈

    现现实主义和后现代风格。负责艺术把关的斯皮尔伯格期望新的工作室可以重塑第

    二次世界大战前后经典好莱坞时期的辉煌。名称“梦工厂”也饱含同样的寓意：梦

    回从前，让电影创造人们向往的梦想世界。

    斯皮尔伯格原本希望用电脑绘制一个坐在月亮上钓鱼的男子形象作为图形标

    识。但是来了一个改变历史的人物，工业光魔(Industrial Light Magic)的

    视觉效果主管Dennis Muren……此君名字暂且音译为木人吧……木人君1994年已经

    拿了9个奥斯卡最佳视觉效果奖，是史上拿奥斯卡最多的人，在斯皮尔伯格面前说话

    牛哄哄的——他强烈建议做一个手绘版的看看。木人君随即推荐了自己的画家朋

    友，Robert Hunt。

    而Hunt呢，除了绘出男人钓鱼的草图，顺势动了一点点私心，用自己的儿子

    William做模特，给斯皮尔伯格照葫芦画瓢地捎带了一个少儿版。斯皮尔伯格立即

    被后一个版本折服了。童稚之心，恰恰体现了梦工厂的理念与气质。其后，Hunt花

    了5个月的时间完善细节，并与制片团队完成了动画版。[13]

    我们今天看到的动画

    版，可能随影片的主题在原版基础上有许多调整。但一个小孩子悠然坐在弯弯的新

    月上、新月与DreamWorks首字母D的弧线融为一体的核心创意，一直是梦工厂的灵

    魂之作(Santoso，2008)。[14]

    请在空白区域涂鸦，设计一个代表你自己的标识；试着讲述你希望通过标识表

    达的最重要的信息是什么。当年的 Robert 与儿子 William 站在梦工厂标识画板前[15]

    我有时会听到客户要求改个风水好的标，帮忙把企业的运势转好。风水一事是

    否管用，我没有足够的依据评论。但可以肯定，像梦工厂这样的品牌，当然并不是

    因为标好而成功。相反，是因为企业运作规范、理解战略性创意的特点，所以各方

    面获得成功，标识设计也不例外。至于灵感的启迪，只是让标识设计从成功提升到

    了让人一见倾心。

    换言之，标识设计的成功，虽然有仁者见仁、智者见智的一面，但也不乏一定之规可循。

    如果从宏观上理解梦工厂的标识设计经验，是让创意思考充分与品牌人格的战

    略理念融为一体。创意人员得以沉浸于品牌人格的细节之中——他们都在电影圈摸

    爬滚打几十年，从骨子里认同斯皮尔伯格的战略梦想。

    他们对战略的表达，是把他们熟知的故事、梦想，在二维空间描绘出来，如同

    让作家用一句话概括自己的作品，自然精准狠。

    所以，对设计来说，最好的意境，是帮人们发现一个与品牌相关、在与品牌互

    动过程中可以感知的事实，而这个事实仍能带给人们惊喜。简单地说，是言人所感

    知，言人所未言。这个宏观原则，也适用于命名或口号创意等所有与品牌相关的创

    意。

    一言蔽之，创意作品表达的信息是否对，比它看起来是否亮眼，要更重要。如

    同女孩子的装扮，别人身上的漂亮衣服，永远比不上适合她的一套，更能把她气质

    中的闪光点突显出来。

    第三章 MI，BI：多少难言之隐在其中

    在华语品牌圈大名鼎鼎的MI(理念识别)、BI(行为识别)，貌似舶来品，但

    若拿给西方同行看，却全如火星文，让人摸不着头脑。其中还有盘根错节的尴尬不

    为人知。它二者到底是西方理论的本土化，还是拙劣的山寨品？是衔接理论与实践

    的新概念，还是无用的噱头？

    挂西洋名，卖东洋货

    如果在百度上搜索CI或CIS[16]

    以及相关关键词，页面上会迅速涌现数以百万计

    的结果，有条有理地告诉你，CI，企业识别，不只是形象那么简单的事哦。它作为

    一个科学的体系，由“理念识别”(mind identity，MI)、“行为识

    别”(behavior identity，BI)、“视觉识别”(visual identity，VI)三大

    部分构成。其中谁是核心、谁是准则、谁是表现，说得头头是道。该理论体系对本

    书第一章刚刚论述完的部分，简直是在打脸啊：谁说大房子只有露台有人？这不是

    分布得很均匀吗？唉。面对一片应和的海洋，我只好诚实地说，自从有了搜索，大家抄起东西来

    都不好好思考了。不要继续打脸了。待我细细说来。

    我们暂且简称“CI由MI、BI、VI构成”为“CI三角凳”模型吧。当引述三角凳

    的理论来源时，大家基本上千篇一律地指向20世纪中叶美国人提出CI概念，与本书

    前文提到的Lippincott服务庄臣时首创CI概念源出一处。之后言及凳子的三条腿是

    怎么来的，就开始集体含糊其辞，等于在明示Lippincott与Margulies两位老爷爷

    那时候就已经把三角凳做好了呀。

    在谷歌上，我仔细找了一下力所能及范围内所有的英文文献。查阅总条目(书

    籍、文章、网页等)数以千计。粗略估计99.9%的资料来源为中国内地。剩下0.1%

    来自一家中国香港公司[17]

    和一家印度尼西亚公司[18]。香港公司受内地同行影响深，可以解释。印度尼西亚公司除了设有新加坡办公室外，还有一些华人在各办公室从

    业。业务集中在东南亚。

    在你的工作中，你有没有遇到过，因为一个人、一个产品或一个信息有着舶来

    品的背景就对其平添信任的时候？试着把这个光环剥离，纯粹看她他它本身，你

    还会给出原来的评价吗？

    不甘心之下，我又骚扰了美国朋友圈里在品牌行业，尤其战略咨询工种，从业

    10年以上的一众人士。大家无一例外彷徨地摇头，景仰地感叹从我这里学到许多新

    知识。

    第一轮地毯式搜索无果而终。直到写完本章初稿的两年以后，一次很偶然的机

    会，我结识了曾在广州新境界广告公司任职的一位校友，才把这个谜题解开。据他

    的解释，三角凳模型是由日本Paos设计公司创始人中西元男提出的，由我国台湾著

    名设计师林磐耸引入华人世界，再经广州新境界广告公司的总经理兼董事长潘殿伟

    引入中国大陆，由此广为人知。中西、林、潘三位都是工作上的朋友。而解释背景

    的这位校友本人，也曾与三位同时开会讨论三角凳模型。

    查到这个份儿上，事实已了然。三角凳模型是在东亚尤其泛华人圈有一定影响

    的品牌理论。说它是山寨品，并不算公平，毕竟它也是基于专业的思考而来。然

    而，说它真有自己声称的那么重要的作用，也不尽然，甚至它可能正在实践中混淆

    着是非。且看下文分解。

    理念识别(MI)：尴尬中的合理

    不过，三角凳模型叱咤风云多年，自有它的合理之处。在本章，让我把它的合

    理性和它背后不为人知的尴尬集中讨论。

    前文说到，identity的含义被中国的译者肤浅化和扁平化了。故而，CI的大量

    含义没有被充分发掘。CI原本饱含的厚重内容被历史性地放到“企业识别系统”那

    稚嫩的小肩膀上。就像一个装满湿润黄豆的小木盒一定会被大自然的力量撑裂，这

    个行业对大木盒的需求，从翻译不妥那一刻起，就埋下了缘由。

    CI，MI，BI，VI四个概念里，MI——mind identity，理念识别，大致解决的

    是“我认为我是谁”的问题。常见的企业愿景(vision)、使命(mission)即

    是。BI——behavior identity，行为识别，解决的是“员工应当怎样做”的问

    题，具象起来，一般是发放给员工的品牌手册一类的文件。而VI——visual

    identity，译作视觉识别，事实上是“企业识别系统”这个译法的狭义，解决的

    是“我看起来是什么样”的问题。从企业标识(logo)、辅助图形、图片风格到手

    册、文具、广告版式等各种视觉应用，都属此类。

    挺好的一个三角凳啊。

    容我回放一下前文：品牌人格是让“我”成为“我”而非其他人，或同类成为

    同类而区别于其他族类的所有要件，以及对这些要件的心理意识。所以事实上，品

    牌人格本身就包含了心理或理念(mind)、行为(behavior)、外观(visual)

    等层面。

    在通常的品牌咨询项目中，愿景、使命或理念一类企业意识形态的内容，是作

    为调研之后、品牌战略结论中最基本的第一项。没有它，其他内容都无从谈起。从

    语言的角度看，mind与identity放在一起，作为规范的概念名词，因为有明显的赘

    述感，所以也是十分不顺畅的。

    总之，对MI的评价是：这个概念并不错。只是它早已有了更好的概念名称“品

    牌战略”。相比之下，MI的名称显得蹩脚、欠专业性。它给人的印象不像一个规范的概念，反倒是画蛇添足。

    行为识别(BI)：《小学生行为规范》职场版？

    至于BI，就一言难尽了。

    行为认同，概念的名称和内涵倒是易于理解的。而且BI的初衷本来很好：希望

    将品牌战略拉近到员工身边，把天马行空的理论落实于日常实践。

    但是，恕我直言——不论是市面上流通的，还是我自己在工作中有幸瞻仰过的

    BI范本，都如同小学生行为规范一样千人一面、似曾相识。

    选一个你熟悉的品牌，试着列出几条它与众不同的特点。

    “电话铃响三声之内接听”“微笑面对所有顾客”“与顾客保持亲切但礼貌的

    距离，一般70厘米左右”“主动奉献”……类似这样的句子俯拾即是。《小学生行为

    规范》大家都知道是什么东西吧？我就不细说了。此处省略1000字。《员工行为规

    范》跟它的形式和作用差不多。

    它们唯一的问题是：看不出品牌A或品牌B的任何痕迹。就定义上说，这样的作

    品解决的不是“让‘我’成为‘我’而非其他人”的企业品牌问题。恰恰相反，它“让‘我’成为‘我’，也成为其他所有人”。有点不对劲啊。

    难道逻辑是——不管这品牌战略长得怎样，方向往南往北，其实操作起来，都

    是一样一样的啊!在此试问：到底是因为做这些BI手册的人不负责任一抄到底，还

    是因为BI的定义本身有问题？换言之，BI，是否命里注定就是一个做不好的东西？

    怀着沉重的心情，让我们设想一下先辈们创作BI的一般情境，走入他们步履艰

    难的心路历程。

    BI产生的大背景，除去identity翻译不当之外，最重要的一个驱动力，是中国

    本土的企业，特别爱管员工。而外资企业虽也有企业文化手册或员工手册一类的企

    业管理文件，但内容大多粗放；除了保密原则、办公室性骚扰一类关键问题，其余

    的，大多执行得相对松散。中国企业爱管员工这个问题吧，还要分两个层面看。

    首先，我们从小就有各种的管教来约束。当西方孩子满地打滚时，我们在学

    习“双膝并拢”“四人一伍”。在此不得不无奈地说，管与被管，我们确实有点太

    习惯了。

    但注意，这还不是关键!

    更重要的第二层原因，是我们学校教育对职场专业性(professionalism)的

    预热，以及企业培训对专业性的培养普遍欠完备。

    我们的学校里有着数不清的辩论赛和演讲比赛。但绝大部分人没有受过规范的

    逻辑学训练，也不知道用何种论述方式更能说服人，或者在公开场合说哪些话是有

    失身份的。

    我们都知道正式场合要着装干净整齐。但从小到大很少能遇到什么场合，需要

    男孩像绅士一样、女孩像淑女一样(哪怕只是“像”)，从心情到着装都高贵、优

    雅和美丽。

    名牌大学毕业的职场新鲜人以为自己选择的是专业工作，但上班之后漫长的时

    间甚至数年里，都只是无尽的端茶倒水贴发票，如同旧时师徒的类亲属加类主仆关

    系的延续。…………

    与规模接近的经济体相比，我们冲劲最强，但告别饥饿年代的时间最短。我们

    的职场现代化以及企业管理现代化的历史也是最短。在简单的GDP数字冲上去时，相

    应的匹配体系还以极大的惯性摇摆不前。

    类似的问题存在于你的成长历程中吗？

    现在中国的教育体系有没有相应的改进？

    我们应该怎样教育我们的下一代，以促进中国的职场现代化？

    窘境之下，许多机制不是很系统的企业，有了和大多数小学相似的需求——制作《员工行为规范》——虽然《员工行为规范》远远不能解决全部问题。

    等等!可以做行为规范，也可以根据不同品牌的特点做BI手册。这两个东西的

    相同点和不同点是什么？为什么后者会和前者一个模子套出来一样？

    所以说案情扑朔迷离嘛。

    BI：老鹰不管管小鸡？

    我们还需要集中谈谈这个B是什么意思。

    当下品牌管理领域有一句话甚为流行：“让每个员工成为品牌大使!”仿佛员

    工就是品牌战略执行的终端工具。听到这类观点，我至少会在心里反驳：别把责任

    栽到弱小的员工身上。企业你自己管好自己没有？

    一个小小的B，背后暗藏的玄机大大的。

    CI或品牌人格，管的是整个企业的战略。于是我们不难发现，如果BI是构成CI

    的一部分，那么这个B，肯定不是employee behavior(员工行为)，而是

    corporate behavior(企业行为)，即企业或品牌作为一个整体的行为模

    式[19]。

    怎么去管企业行为？后面第二部分实战篇会讨论到。但本节是针对市场上风行

    的BI概念做讨论。我只把目前与BI的理解最相关的问题拎出来：企业人格是通过自

    上而下的行为塑造的。对企业行为影响最大的，是领导、战略和各种机制。相比之

    下，员工行为只是企业行为的一小部分。因为每个员工都是好换的，影响也小。领

    导、战略和机制则不然。

    以偏概全地把“企业行为”的概念偷换成“员工行为”，结果是舍本逐末。这

    问题很严肃，是典型的老鹰不管去管小鸡。

    那么理想状态下，既管老鹰又管小鸡，应当是什么样的？尽管目前市场上的方

    法都不甚成熟，但第二部分还是会给出一些初步的解决方案。在这里简单说。企业

    寻找、确立和巩固自身的品牌人格，如同一个人去寻找自己的人格，是动态、开放

    的过程。所以真正的BI，以及实现品牌战略的各种手段，应当是一个体系，而非一个一是一二是二的文件能够解决。我们也许需要很多制度、很多文件、很多培训、很多调研、很多物理的和数字化的工具，才能做到BI的定义打算做到的事情。

    但是为什么实现BI的执行系统无法构建，大家最终要被迫接受不管老鹰管小鸡

    的无奈呢？

    问题的原因，直指品牌被窄化的尴尬。

    企业不论去找咨询公司，还是内部自创，品牌项目通常都由市场营销或者企业

    文化团队执行。即使高层重视，钦定董事长办公室或者总裁办督办，项目的性质，依然属于营销或文化二者之一。从预算到执行人员，简直都奉“尽量不要打扰到旁

    人”为头等原则。营销或企业文化专人之外，其他人对项目的参与，集中于审批预

    算，参加累计不超过一小时的调研，听听报告，鼓鼓掌或批评批评。

    营销团队能做的，是把企业形象包装一下卖出去。品牌战略成为各种营销活动

    的前期准备。企业文化团队，则是手里有胡萝卜没大棒，只能做些内部文宣、鼓

    动、奖励一类的软性工作。他们俩手里能管得动的，只有小鸡们。

    心存乐观精神的读者也许寄希望于先扫一屋再扫天下。在限定的框架下做点什

    么，至少比什么都不做要好。

    于是我们设想一下不管老鹰去管小鸡的结果，也是目前大部分情况下企业做BI

    的成果——用一个夸张些的比方——好比一个城市决定走绿色路线，但工厂滚滚黑

    烟照排不误，柴油车犹如墨斗鱼群般嚣张地隆隆游弋，满街找不到垃圾桶……我们只

    好在大街小巷贴满绿色海报，在市政府门口枯萎的草地上刷好绿色油漆，号召居民

    们在狭窄的阳台上晾晒内衣裤的间隙帮忙照料市政府发放给大家的两盆盆栽。

    要说这样做对品牌的意义吧，也有一点。就是“品牌”作为一种懵懂的观念，在广大人民群众心目中有了一点存在感。但如果要评估这样做的实效，尤其是它有

    没有推动企业的整体人格向品牌战略定出的方向做出实质性进步，可以认为效果甚

    微。

    不排除一些企业是员工导向的，也就是员工的力量在企业运营中有很大作用。

    比如餐厅、咖啡馆(服务人员)、学校(教师)、零售银行(营业员)、心理诊所

    (咨询师)、律师事务所(律师)等。在这类企业中做以员工为主体的BI项目，效果会相对好一些，但难掩方法论角度本身的偏颇。

    BI：举品牌之大旗，反品牌而行之？

    等等!上面的唠叨依然没有回答BI和员工行为规范的相同点与不同点在哪里的

    问题啊!

    别急。扑朔迷离的案情，到此还没有抖落完。

    前文不是提到过许多企业都有做《员工行为规范》的需求吗？那是为了什么来

    着？补齐专业性和规范性不足的问题。

    这件事是谁来管的？又是企业文化团队。

    《员工行为规范》和BI，从管理学的发展看，是属于两个不同年代流行的

    事。“规范化”“标准化”管理，是现代管理学最早关注的议题。不论研究还是实

    践，历史大约都要追溯到19世纪末20世纪初开始的科学管理法(Taylor，1911)。

    而CI的提出，才是20世纪中叶的事，且至今都基本集中于营销领域。

    在现代化管理比较成熟的地区，“规范化”解决的是企业准入门槛的问题：就

    像你必须有地方办公、有注册资金一样，能开张，就缺省认为应该是规范的。而CI

    或者BI，实际上解决的是“找到自己的内心”“活得有意义”“做最特别的自

    己”……这种，你知道的，吃饱喝足了才会想的问题。不过，因为我们的企业规模膨

    胀得很快，市场参与者众多，所以竞争密集度非常高。结果就是局势不容你按部就

    班发展：市场对“活下来”和“做好自己”的要求，并不是先后而来，而是同时出

    现。

    因此，对“规范化”管理以及“品牌化”管理的需求，按理说是共同存在的。

    试着拿你所服务过的一个品牌举例。对这个品牌来说，“规范化”管理和“品

    牌化”管理具体体现在哪些地方？它们之间的共性和差异有哪些？

    在不管老鹰的前提下，BI如果被局限于一个小册子，它的内容将非常有限。因

    为绝大多数事情，没有机制的保障，根本无法要求员工先行。这时候，企业文化团队就想起了他们的另一个任务——制定《员工行为规

    范》。

    《员工行为规范》和品牌到底有没有关系？应该说就概念看，基本没有。因为

    简单地说，它们分别解决的是“做到”和“做自己”的问题。比如说吃吧。让你吃

    饱饿不死的食物和让你吃得有营养、身体健康、身材好又长寿的食物，通常差异大

    于共性。而且品牌和吃还有一点不同。对每个人来说，好的食物通常是相似的。但

    品牌讲求的是“成为我而不要成为别人”，所以BI的定制化程度理应是非常高的。

    不同的企业差异会很大。

    我们在一些被做成《员工行为规范》的BI手册里，可能偶尔会发现一些有个性

    的地方。这些个性化定制的成分，应当就是某种对品牌人格的反映，或者说，是真

    正意义上的BI。

    这种是良心团队弄的BI手册哦。

    绝大部分所谓的BI手册，却悲哀地选择了“天下文章一大抄”。它们的效果就

    是做了一些专业化、规范化的工作。换言之，它们除了借品牌之名，实质上与品牌

    建设关系不大。

    真正意义上的品牌管理，应该类似于一个人寻找和确立人格的过程。它是开放

    的；它让企业和周围的环境保持充分的互动，而且保持一种积极的好奇态度。探

    索，立新，再探索，再立新。

    简言之，真正的品牌管理，是为了把企业、把员工管活。但绝大部分所谓的BI

    手册，以及剩下那些BI手册中绝大部分本属《员工行为规范》的内容，其实是借品

    牌的名，把员工管死——恰恰反品牌之道而行之。把人往死里管，是容易的。但事

    实上，却剥夺了企业用“品牌人格”的视角去思考和行事的力量。

    探讨了这么多，总结一下。BI概念的本身提出了一个重要的观点，而且看得

    出，是经过对品牌人格的深入思索得来的。它也许有潜力发展成一个经典概念。但

    它的核心问题是，很难解决它试图解决的问题，甚至，概念在实践中屡屡被偷梁换

    柱。

    所以，BI沦为无用，几乎是必然的命运。第四章 品牌资产：误解中看真相

    品牌资产概念在万众瞩目中诞生和流行。然而，和它相关的四大误解——唯消

    费者论、品牌附加值论、以利润评估品牌价值，以及以全球排行榜论英雄——也将

    更多偏颇灌输给市场。于是，品牌管理在科学的外衣下被扭曲得愈演愈烈……然

    而，品牌人格的养成关键，也在对误解二的剖析中展露。

    此资产非彼资产

    品牌人格概念被人为地缩小，把中国的品牌管理行业搅和得一团迷雾。不过，我们倒也无须太惭愧——一个蒙太奇将镜头切到西方，我们便会颇感安慰地发现，这里的人好像也挺迷糊的。

    由于视觉设计行业最早提出了品牌人格的概念，所以即使在西方的业界，CI也

    基本等同于VI，并且同样面临着使用频率大不如VI的窘境。

    与此同时，类似东亚对MI、BI的演绎，西方的学界和业界都在积极地探讨品牌

    的实际深意。表面上，他们貌似正在抛弃CI概念；而事实上，他们都在品牌人格的

    构架下缔造新的子概念。经过一段百家争鸣式的探讨，一个叫作品牌资产(brand

    equity)的概念如一颗冉冉升起的明星，成为世人新的追捧。

    品牌资产，意思是将作为无形资产的品牌折算为可量化的金融资产(Aaker，1991；Farquhar，1989)。近年，提供这类咨询的公司也常常称它们的评估为“品

    牌价值评估”(brand valuation)。所以，品牌价值(brand value)亦作为品

    牌资产概念(brand equity)的时髦版本为市场推崇。它们的大致含义其实并无不

    同。我们为了统一说法、避免混淆，在这里统称为“品牌资产”。在业界，最主要

    的品牌资产评估公司是Interbrand、Millward Brown(明略行)，以及Brand

    Finance。除了Millward Brown给自己的方法论命名为BrandZ之外，其他两家都

    没有特别命名。

    另一个相关的派别虽然也常常自称是在评估品牌资产或品牌价值，但其二者的

    方法论实际上大相径庭。对第二派更精确的说法，应该是“品牌评估”(brand

    evaluation)派，是将品牌管理涉及的议题解构为粗略的指标，进行比较简单的量

    化打分。为了区别这两类品牌价值，我们把前者称为“品牌资产评估”，后者称为“品牌量化评估”。

    因为量化评估好操作，所以应用得比品牌资产评估广泛得多。粗放是它的天然

    弱势；在实操中，有时通过扩大样本的方式予以弥补。虽不太精细，但好在便于推

    广。它的代表方法论是Interbrand的品牌强度分析(brand strength score，BSS)和扬雅广告[20]

    (Young Rubicam)的品牌资产标量(brand asset

    valuator，BAV)。[21]

    后者是扬雅和旗下所有企业共享的方法论，因而也为朗涛设

    计采用。

    说说本节提到的方法论中，你以前最熟悉的是哪个？你以前没有听过的有哪

    些？

    第四章、第五章的探讨集中于品牌资产评估：我们就是看看品牌等于多少钱的

    问题。品牌量化评估的议题，我们留到第二部分细述。

    误解一：“消费者就是上帝”

    这一章里，请允许我首先列举几个在测算品牌资产的探讨中尤其流行，但在逻

    辑上存在明显漏洞的观念。

    首先，是唯消费者论。

    品牌资产的概念提出不久之后，1993年，任教于斯坦福大学商学院的Kevin

    Lane Keller提出了“基于消费者的品牌资产”概念(Keller，1993)。此概念诞

    生得石破天惊。Keller的文章发表在美国营销协会的大牛学术期刊Journal of

    Marketing 1993年1月号开首第一篇，洋洋洒洒写了20多页。我估计编辑们过圣诞

    节的时候心里都在为此事激动不已。文章中提出的概念consumer-based brand

    equity，乃至其缩写CBBE，就此作为一个约定俗成的营销学概念广为流传。

    在遥远的1993年，为品牌资产的概念贡献一个消费者视角，是非常有进步意义

    的。彼时的品牌资产概念，受会计学的影响过深，理论基础还很单薄。消费者视角

    的引入，是一种对概念的丰富，特别是贡献了营销学人的思想。

    但是!Keller在提出概念的时候是相当谦虚的。他明确说，“基于消费者的品牌资

    产”只是品牌营销在消费者对品牌的理解(brand knowledge)上产生的一种差异

    化效果。提出这个概念的目的，是让营销人从此更注重短期营销计划给品牌认知带

    来的长期影响(Keller，1993)。[22]

    换言之，Keller在文中探讨的议题，只是为

    品牌资产的计量增加了一个消费者视角。人家可一个字都没说消费者视角下的品牌

    资产就是品牌资产的全部啊。他全文探讨的CBBE也都是现在营销人耳熟能详的“品

    牌认知”“品牌美誉”等概念涵盖的内容。

    不幸的是，当后来的人们援引这一声惊雷的文章时，却铺天盖地地将其解释为

    ——该文提出了消费者视角优于财务视角的理论框架，因此从消费者视角测量品牌

    资产是更科学的；没有消费者，品牌还能上哪儿去立足呢？云云。在此可列举良莠

    不齐文章1000篇以上，烦请大家自行搜索补齐。

    Keller本来只是好心为大家的餐桌贡献了一块西瓜，他贡献的西瓜立即被误以

    为是一个完整的西瓜，以至于好多不明真相的吃瓜群众都以为西瓜是扇形的。第一

    位智者常常遭到冤枉。CI被无名缩小，CBBE被无名放大。呜呼。

    结果便是，20世纪90年代起，从消费者调研的视角测量品牌资产，远比从财务

    视角测量要通行。如果这一切是因为前者更便于操作，也就罢了。但大家皆口口声

    声说是因为前者更科学更客观。这种观点，真不能答应啊。

    消费者真的是上帝吗？消费者对品牌的理解是品牌资产中最重要的一块吗？

    好在，对理论证伪，我们只要举出一个反例就可以了。

    让我们对比两个概念：“消费者”(或客户、用户、顾客)与“利益相关

    者”(stakeholder)。对品牌来说，与其生死存亡或者发扬光大最相关的利益相

    关者来自三个群体：消费者、员工、股东或投资人。此外，还要考虑供应商与经销

    商(供应链上下游)、行业及行业组织、潜在员工、竞争对手、政府、社区、大众

    舆论及媒体、学术界与研究机构等(Friedman Miles，2006)。近年，生态环

    境也加入在内；遇见特例，比如在非洲修铁路、在原始森林里做建筑，那大象、长

    颈鹿、犀牛、河马、古树和珍稀植物……都是重点利益相关者，要细细关怀、一一照

    顾。将员工作为品牌管理的主要利益相关者之一，和我们常常听到的“做好雇主品

    牌”，是一回事吗？

    利益相关者的概念不仅把原来“消费者”概念的理论框架打开许多，而且给品

    牌管理带来不少实际意义。单就品牌资产评估说，相当多的品牌，在面向消费者之

    前，都有相当长的时间，只为员工、股东投资人和极有限的圈子获知。在这段时

    间，品牌战略可能已经形成并且展露出价值，比如风险投资人最初投资下的谷歌、贝宝等。这段时间，不只是它们没有用户的问题。即使在当时能和全世界潜在用户

    解释它们的战略，绝大部分人也未必能从他们当下的知识和习惯中穿越出来点赞。

    苹果最成功的产品从不从市场调研中产生，就是出于“消费者无知论”的观点

    (Mui，2011)。

    所以，做品牌资产评估，第一层要考虑的，是调研应该主要参考专家还是消费

    者意见。至少，对于新创始品牌，以及偏专业的品牌，仅用消费者视角评估品牌资

    产，或者给消费者视角赋予过大的权重，只能带来偏颇的结果。

    误解二：“名牌不实惠，只是买个名”

    与第一种误解相关的一个问题，就是品牌资产是外界的主观印象

    (perception)还是品牌的客观表现(performance)？

    不妨用另一个存在明显逻辑漏洞的流行观点来做案例：名牌之所以比普通牌子

    售价高，主要是仗着印象分往上拉。“印象分”，还可以替换为更专业的说法，比

    如“品牌形象”“品牌溢价”。与之类似的说法还有许多，比如，名牌和普通牌

    子，东西都差不多，买名牌就买个名而已。因此，所谓“品牌”，也主要是虚名。

    当然，我本人并不是名牌的盲信者。世界上也有不少名牌的溢价确实虚高。但

    普遍说来，名牌比普通牌子价格高，还真不是因为东西差不多，只买它一个形象。

    剥茧抽丝地看，名牌之所以是名牌，它的主要溢价来自这样一些地方：

    狭义的成本。原材料(包括生产工具)的品质更高更可靠，人力成本更高(因

    为人员经验更丰富、培训更专业等)，研发投入多，设计费用高(尤其是对细节的

    追求更高)，营销投入大(消费者的这部分钱花得有点冤枉，但没有人家的营销投

    入，也许你还不知道去买它，所以就算信息费吧)。狭义的产品成本上的溢价，是消费者实打实拿到手里的东西的成本比普通牌子贵的部分。

    整体性。服务、包装、店面运营等与体验相关的周边投入。虽然很多名牌貌似

    以产品为主要成果，但周边体验事实上是传递给消费者的价值。如果你在淘宝上找

    人去国外的实体店代购名牌，那按理说帮你买东西的人倒是应该给你打个折扣哦。

    因为让人感到无比尊贵的体验，让这个二道贩子给享受了。而你享受的体验，只有

    淘宝级。

    稳定性更强，风险更低。资源更多，商业信息库更为丰富，消费者数据的收集

    和维护更为完备，不同领域的执照和专利更多，售后服务更系统，产品出现问题后

    的召回机制更为规范。总之，名牌产品的背后有更大的一条船支持着，理论上说，整体风险更小。如果说“整体性”代表着看得见的体验价值，那么“稳定性”就代

    表着大部分消费者不一定看得见的风险管控价值。

    稀有性。很多名牌的价格虚高，和稀有性相关。稀有性也一定程度地解释了劳

    苦大众心目中“名牌就是买它个名”的观念是怎么来的。不过，如果我们拿放大镜

    仔细看看稀有性，又不得不说，它也还是有些道理的。名牌要花大量的成本维系历

    史文化，包括保持品牌传统、渗透品牌故事、建构品牌的相关机制、推行独特的品

    牌文化；由此，品牌得以成为某些价值观的载体，联结着利益相关者。它们的价值

    在于，帮助利益相关者表达某种他们个人或者他们职业中的价值观。比如，选择卡

    地亚(Cartier)豹子头戒指的女子，想表达的是独立、野性、特立独行却也温婉

    亮丽的价值观。最早申请加入谷歌的员工和最早投资它的Andy Bechtolsheim[23]

    ，除了看中它颠覆性的技术，也因为它的为善精神、宽松文化，还有为世界提供全新

    生活习惯的理想，与他们一拍即合。作为价值观枢纽的品牌，成为利益相关者寻找

    人格、进行自我表达和联结彼此的依据。

    选一个你心目中的名牌，列出它所表达的价值观中有哪些稀有的元素。

    所以，狭义成本、整体性、稳定性和稀有性，都是把成本推高的原因。

    你也许会发问，从生产到营销，这些难道都是由品牌管理负责的吗？品牌管理

    与剩下事情的边界在哪里？弄清它，我们就能理解“品牌人格”的深层价值了。

    如果我们解剖一个企业内部外部的所有运营行为，会发现，大致可以分为两类；或者说，有时候在同一个行为里，会有两个组成部分。

    第一类，是任何同行业的企业都会去做的事，或者企业想活下去必须要做的

    事。比方说，你要有办公环境吧。你要买原料和设备吧。你要招聘吧。这些工作，我们可以称为运营的基本元素或基本功能。

    第二类，是在“跟别人一样活下去”的需求之上，企业可以依据自己的个性想

    法而做得有所不同的地方。比如，同样租办公室、搞装修，花同样的钱，公司可以

    选择把员工的环境弄得跟血汗工厂一样，但老板的办公室独门独院、面朝大海、春

    暖花开，也可以选择相对平等地把每个人都安置在有一定私密性的空间。办公室家

    具可以是横平竖直黑白灰，也可以是田园绿、柠檬黄，各种几何图形齐上阵。比

    如，同样做招聘，选择什么样的目标人群开招聘会、在面试时侧重关注人才的哪些

    性格和素养，也有很大的自由度。这些工作，我们定义为个性元素或个性功能。

    基本元素与个性元素常常共生于同一个职能里。但它们的边界仍是清晰的。前

    者负责“活着”，后者负责“做我”。比如上面的例子，设计一个办公环境，是企

    业职能中的基本元素。怎么设计，会有许多个性元素参与。招聘，是基本元素。怎

    么招聘，是个性元素在起作用。

    回放第一章对品牌人格的描述：品牌人格是让“我”成为“我”而非其他人的

    所有要件，以及对这些要件的心理意识。而品牌管理，管的是所有个性元素——所

    有让这个品牌成为这个品牌而不是同行业其他品牌的元素。

    选一个你熟悉的职务，列出这件工作的主要基本元素和个性元素。你觉得如何

    从事这项工作可以最大限度地发挥其个性元素的作用？什么样的人可能最大限度地

    帮助这项工作发挥个性元素的作用？在现实生活中，我们可以做到对这样的人充满

    包容和鼓励吗？

    至于误解二，“名牌不实惠，只是买个名”其一开始提出的问题——品牌资产

    是外界的主观印象(perception)还是品牌的客观表现(performance)，也就有

    了答案：品牌的“资产”，应是它的全部个性元素在品牌客观表现中创造的价值，包括但不限于品牌在外界形成的主观印象。至于品牌名称、标识设计、口号、广

    告、公关、营销……所有在外面给品牌贴金拍马的内容，不管花多少功夫、费多少

    劲，只约等于最后那轻轻巧巧临门一脚。以足球赛做比方，真正意义的品牌管理与营销的费力比值，可能是89分半与半分钟的关系。

    唉，现在明白了吧，让营销、广告、公关来推动品牌形象，又是拉了一帮小鸡

    来做老鹰的活儿。

    总之，名牌比起普通牌子，的确是有很高溢价。但所有的溢价，都是基于其个

    性元素而来，是实打实的客观表现带来实打实的高价值；不是说一匹披着狼皮的

    羊，可以凭空借名气漫天要虚价。而流行的“品牌附加值”的概念，说得不客气

    些，是一个伪命题。因为，对于走正常渠道的品牌来说，附加上去的价格，都有附

    加的投入在背后。没有什么虚空的“值”是平白“附加”上去的。好比，你如果说

    黄金比黄铜卖得贵，就是因为黄金有品牌附加值，你觉得黄金能答应你吗？它们俩

    从内到外都是不一样的。

    想把“品牌”这个东西单拎出来做一做，然后就此提价，结果只能是黄粱美梦

    一场空。

    误解三：“品牌资产主要是利润导向的”

    把品牌这个无形资产转化为看得见摸得着的财务数据。想法看上去很美，再一

    琢磨怪怪的——和准丈母娘用准女婿的工资收入及未来10年工资走势图来评价他的

    优秀程度，差不多是一个逻辑。

    让我们先从富国银行的例子来看看误解三。

    在2008年之前，美国以华尔街为中心的金融界主流，少有人关注偏安西海岸一

    隅的富国。[24]

    它独特的品牌人格是在它与众不同的历史中锻造而来的。19世纪中

    叶，创立了美国运通的Henry Wells与William Fargo因为看好加州的经济腾飞，而转往旧金山成立了一家新的邮递与银行服务公司。[25]

    早期，西部交通系统不发

    达，道路崎岖，气候恶劣。在没有铁轨的地方，富国全靠六匹马驾着的驿马车日夜

    兼程，穿过荒原、沙漠、雪山、大河……凭着拓荒者的责任心，它孜孜不倦地服务于

    同为拓荒者的加州和西部人民。尽管经历数次战乱与金融危机，它一直以可靠著

    称，不论做物流还是金融。富国自己将此归因于对顾客心存恭敬，责任心自然来。

    2008年金融危机前，富国的业务，比同行要明显保守和谨慎。眼看着所有人都在赚的大钱，富国觉得不靠谱，就可以为了那一点点品牌人格上的坚持，而不去

    赚。它宁可不栽大跟头，安安全全赚少点。结果当所有人都栽了大跟头，它无意间

    赚了最大的一笔钱。金融危机中，它蛇吞象地收购了Wachovia银行，一举把势力范

    围拓展到全美国。它不但从此位列美国最大的银行之一，而且成为穆迪和标准普尔

    青睐的信用评级最高的美国银行。[26]

    富国的例子血淋淋地反证给我们，咄咄逼人见钱眼红的品牌特质，在当年可能

    等同于大把利润，甚至在几年内的预测图上都可能看起来不错，但在我们无法预测

    的未来，那些品牌特质可能转化为负增长，甚至如恶性膨胀的肿瘤一样，直接导致

    品牌的死亡。

    你能举出一个像富国一样逆“趋势”而行，但反而获得成功的案例吗？在你熟

    悉的行业中，存在哪些表面上是“趋势”，其实可能是陷阱的现象？

    如果把品牌资产简单地同利润挂钩，那就需要承认一个前提：我们现在看上去

    是资产的，其实可能完全不是。甚至有可能就是在把毒瘤当成健康的体重来计算。

    从这个案例看，评价若干年前的品牌资产的价值尚算得稳妥。因为局面已定，盖棺论定比较公正。但是，对不可知的当下，我们就无法确定，看上去没有市场意

    义的特质，是不是真的资产，而看上去赚钱的资产，是不是真的毒瘤——总之，评

    出来的资产价值，好像并不很有意义。

    不过，将品牌资产简单同利润挂钩，其最大的问题，还不是“算不精确”，而

    是它背后的痼疾——品牌界在对“量化即科学”的盲目狂热中迷失。

    市场对评估品牌资产的追捧，有点类似于国家对国内生产总值(GDP)的推崇，但盲信有过之而无不及。值得一提的是，早在1934年，现代GDP理论之父，美国人

    西蒙·库兹涅茨(Simon Kuznets)就警示过滥用GDP的危害，对今天的品牌资产评

    估同样有启发。

    当时，美国国会委托经济学家库兹涅茨评估几年前经济危机中国家的生产率。

    在呈给国会的报告中，库兹涅茨花了一节来讲述国民收入概念的“使用与滥

    用”(Uses and Abuses of National Income Measurements)，由此中肯地

    提到：“尤其是量化测量，结果明确，通常误导人们以为，被测标的有一个精确、简单的概况……因此，一国的繁荣难以从上文定义的国民收入的测量中推导而

    出。”[27]

    历经几十年对GDP的运用和思考，当代的人们已经开始以相对理性的目光看待关

    于国民经济的概览性数字。比如，由不丹国王吉格梅·辛格·旺楚克(Jigme Singye

    Wangchuck)于1972年首先提出的“国民幸福总值”(gross national

    happiness，GNH)，富有东方智慧地补充了对健康、教育、生态、社区活力等内容

    的评估。[28]

    现在，从联合国到主要西方国家，也都有着类似GNH的量化评估，以提

    供更综合的国民经济图景。[29]

    GDP与GNH的关系，有些接近品牌资产评估和品牌量化评估的关系，主要的区别

    在于，品牌资产评估的缺陷更为突出，这点我们下一章会再深入挖掘。但可悲的

    是，不少同行沉浸在一片“我们的行业终于可以搞量化了”的兴奋中，而忘记了一

    个基本的事实：品牌的主旨是让企业成为它自己、让企业成为更好的企业，而不是

    让企业变得更大。对品牌人格的评估，本可提供一个在利润之外衡量企业成功程度

    的有力工具，正如每个人的成功并不能仅以金钱论高低。品牌的人性一面，有着更

    丰富的价值，现在将它矮化到和瓦楞纸板生产线一样的高度，只当又来一个变钱工

    具，确有以导弹打麻雀之嫌。

    选一个你尊重的品牌。在你心目中，你如何界定它的成功？在你心目中，你如

    何界定你自己的成功？你列出的这两套评估标准有关联吗？

    从宏观的角度讲，目前衡量国家经济的成功仍然相当程度上依赖于对GDP的测

    量。“谁大谁靠前”，鼓励的是数量的提升、粗放型发展。除去GNH一类的调研之

    外，品牌人格，关注的也是质量的提升和精细型发展。对一个国家一流品牌的综合

    评估，或可一定程度上为评估经济发展的质量提供新的有效信息。尤其是，它或可

    教育普通大众，转移大众对单纯利润增长的关注，更全面地看待经济和企业的发

    展，从而引导微观层面的进步。遗憾的是，大部分评估工作并未着力向大众展示

    在“变钱”的目标之外，品牌更重要的价值。

    将品牌资产简单与利润挂钩一事，如果对照东西方知名品牌的成长历程，尤其

    显得解释力捉襟见肘。我们也可以据此理解向大众科普品牌管理知识更深一层的意

    义。比如瑞士的手表品牌宝玑(Breguet)，由一位热爱数学和物理学的钟表学徒

    工创立。它不是靠一般意义上的精益求精才成为后世的世界名表。除了精妙的外观

    设计，它不断产生着类似降落伞避震装置、陀飞轮、双筒航海天文钟等改变钟表行

    业史的颠覆性发明专利；直到近年，它始终维持着勃勃的创新力。

    再比如，中国的同仁堂那为人耳熟能详的“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵

    必不敢减物力”，也是它虽历战乱、动荡、西医的普行，仍能以一块金字招牌驰名

    海内外的原因。

    当商业社会的竞争没有今天这般腥风血雨时，当由学术界推动的现代化营销方

    法、量化评估没有对业界产生这般影响时，我们有幸见证了不胜枚举的品牌，市场

    价值不大，但品牌价值很高。它们对品牌人格的管理，讲求的无一不是把一件事做

    到精细、做到极致，然后好好活下去，而不是如何营销，甚至不是如何赚取更多利

    润、提高市值。

    说到同仁堂，它更具震撼力的格言还有一句：“修合无人见，存心有天

    知。”——所有对老字号的经营，都是背后功夫，除了自己的良心和老天，没人看

    得见一点一滴的努力。一句话道破了品牌和“信仰”的关系。如果一个品牌的构成

    元素的中央，不是强大的信仰，那么这个品牌，做大容易，做到极致、做好自己，貌似不可能。

    无独有偶，苹果品牌因为其庞大的粉丝团而被称为“苹果教”。神经学家惊奇

    地说，在苹果迷的大脑中追踪到一种类似宗教热忱分子特有的神经反应。[30]

    把信仰放在公平秤上称称，值得几钱？

    误解四：“全球品牌排行榜排的是全球最好的品牌”

    不知道大家有没有听说过一种叫作品牌排行榜的英雄榜？相比GDP，将品牌资产

    以利润为基数计算出来以后，再进行全球排名，还有一个不显山不露水但影响不小

    的弊端。GDP只是对宏观经济发展状况的描绘。它到底是10%还是5%，对普通民众来

    说，都只是一个高高在上的笼统数据。而品牌资产的全球排行榜，则给民众展现出

    一幅被曲解的微观经济图景，影响着民众日常的判断。在读本书之前，你关注过这几个排行榜中的哪个(些)？

    请圈出表格中你不熟悉的品牌。看看它们集中在哪里。

    现在来看表4-1。请大家紧盯《财富》500强一栏。对这前30家公司都觉得挺熟

    悉的读者请举手!

    嗯。如果你不是做能源或做投资的，那你一定是一位神人。

    表4-1 全球三大品牌排行榜及《财富》500强前30名对比①(IB=Interbrand，MB=Millward Brown，BF=Brand Finance)①本表及本书下文采用的具体数据皆来自2018年几大榜单公布的结果。但因本

    书的写作从2015年陆续延续到2018年，故而其中笼统性的结论均参照了前面三年的

    数据。

    ②参见https:www.interbrand.combest-brandsbest-global-

    brands2018ranking。

    ③参见http:www.millwardbrown.combrandzrankings-and-reportstop-

    global-brands2018。

    ④参见

    http:brandfinance.comimagesuploadbrand_finance_global_500_report_2018_locked_1.pdf。

    ⑤参见http:fortune.comglobal500list。

    请听题：为什么《财富》500强中的大部分排头企业难进品牌资产排行榜的排

    头？

    事实上，它们中有不少，连三个榜的百强都没有进过。比如沃伦·巴菲特

    (Warren Buffett)的投资集团伯克希尔-哈撒韦(Berkshire Hathaway)。在

    2018年下半年的大部分时候，伯克希尔-哈撒韦在纽交所的股价稳定地保持在30万

    美元以上一股(对的，你没看错)。同期谷歌的母公司Alphabet在纳斯达克

    (NASDAQ)是1000美元多一点一股，已经惊为天人，不，惊为天股。人家伯克希

    尔-哈撒韦随便涨跌1000美元都没感觉啊。而伟大的苹果呢，在纳斯达克只有100多

    美元。对于投资界品牌来说，股价基本真实地反映着品牌在利益相关者心目中的价值。伯克希尔-哈撒韦的股价常年保持世界第一，而且它在金融危机中亦是一路高

    歌，五年危机中收益100亿美元(Das，2013)——不啻为经典品牌——怎么没有

    一个全球品牌排行榜看见它了呢？在《财富》500强中，像这样的优质品牌不为品牌

    排行榜关注的例子，还有很多。

    我们可以从各家公司的方法论中找到问题的部分原因。三家做排行的公司，对

    消费者调研的依赖度不尽相同，但品牌在普通人中的广泛知名度，几乎皆为最重要

    的条件之一。

    比如，被IT业内人士广泛诟病创新力不足、官僚气重的微软(Allen，2012；

    Worstall，2012)，2018年是多年以来第一次被评出了一个第七名的成绩(见

    Brand Finance一栏)。此前，它常年雄踞三大榜五强之一，大多数时候位列三强

    之一。这很大程度上是因为它在国际市场的普通消费者中认知度高。同样，分别被

    谑称为“爱存不存”和“别存”的中国工商银行和中国银行上了Brand Finance的

    百强榜，是因为消费者“认知”和“偏好”强。Interbrand在选择品牌时，明确要

    求它们在亚洲、欧洲、北美三洲有比较高的存在度，同时在新兴市场覆盖广泛，等

    于说，对品牌的全球化程度要求非常高。而三家之中，Millward Brown对普通民众

    的依赖度最高。它最为自豪的，便是它的结果，是基于对50多个区域市场的300多万

    消费者的调研而来。[31]

    有名，自然是好的。但它到底应该在品牌资产评估中占多大的权重？

    客观地看，知名度或者品牌认知度，的确是评价品牌价值的一个因素。但首

    先，针对利益相关者的知名度，远比大众知名度重要。因为这个世界上绝大多数品

    牌，并不是为全人类而存在的。换句话说，大众知名度对绝大多数品牌来说，并不

    重要。好比，你生活在上海，却去问一个基里巴斯人是否喜爱你做的新发型。我相

    信你和那个基里巴斯人都会觉得此情此景有些奇异。可惜的是，我们的品牌资产评

    估，相当程度上参考了许多“关侬啥事体”的“基里巴斯人”的意见。

    其次，知名度只是一个加分项，而不应该成为过滤器。很多伟大的品牌生活在

    公众视野的盲区。因为行业原因，品牌资产排行榜的榜单，主导行业是技术类、日

    用品类、零售类、零售银行类、支付和结算类、餐饮类、时尚类。基本上是普通人

    日常吃喝玩乐够得着的，或者大众媒体爆大新闻时会提到的，或者会铺天盖地不管

    三七二十一打广告的。而比如，管理咨询行业顶级品牌麦肯锡(McKinsey)、我们上文讨论过的名表品牌宝玑、区域性名牌比如海尔和同仁堂……不管品牌做得多么

    强，利益相关者认为它们的品牌资产多么高，都不可能排进这些百强榜单。

    因此，如果精确地定义，全球性的三大品牌资产排行榜，列举的是当下全世界

    普通民众和品牌研究者心目中共同认为最热的品牌及其价值，并不一定是全球价值

    最高的品牌。问题是，它们却以相对客观的“全球最具价值品牌”的身份呈现于大

    众面前。它们容易让民众产生一个错觉：这些就是世界上表现最好的品牌，或者，这些就是世界上最值钱的品牌。

    其实，如果几大排行榜把它们所做的民意调研的方法论局限性说清楚，我也就

    没必要深究了。问题是，它们明明只探讨了“全球最具价值品牌”的一部分，而且

    经过许多完全不理解这些品牌的人九折十八式的曲解，却要披上“科学”“客

    观”“全面”的外衣呈现给大众。这虽不至于算卖假药，却也有点像在橙汁里掺和

    香精色素当鲜榨橙汁卖了。

    将香精色素橙汁当作真材实料的鲜榨橙汁卖给大众，最大的问题是什么？

    以片面信息取代全貌，自然让人们以为，品牌界的翘楚，是且仅是苹果、谷

    歌、亚马逊这样的公司；或至少将公众先前的相似认知加以巩固。当排行榜们以客

    观的姿态对已有偏差的民意推波助澜时，便在事实上局限了人们思考商业问题时的

    视野。不加控制的话，排行榜会喊得越来越起劲，于是公众认知越来越固化，公众

    关于品牌管理的视野越来越狭窄。

    最可惜的后果，是社会资源遭到大量浪费，其后，经济生态系遭到破坏。

    苹果、谷歌称雄之下，市场一定不会再复制出同样的苹果、谷歌。但人们对它

    们的过分关注，却会催生无数苹果、谷歌的蹩脚翻版。美国HBO电视网2014年开播

    的一部喜剧《硅谷》(Silicon Valley)中有个桥段：不少年轻的创业者在依次呈

    现他们的创业想法，无一例外地，都是要创造“改变世界的软件”“改变世界的社

    区”“改变世界的LBS[32]”。他们应该算是世界上最具智慧和创业精神的年轻人。

    他们本来可以致力于创造更加经典的品牌，现在却为如何帮人在一英里[33]

    内找到一

    个星巴克而打得头破血流——在“改变世界”的名义下。他们中的幸运者，也许可

    以开创几家存活个三四年的公司，卖掉之后功成名就、财务自由。而多数，则在做

    着低水平重复建设。浪费是不好的，但倒不是破坏性的。经济生态系被人为简化，才是其后更大的

    悲哀。就像自然环境一样，经济体，也需要生态多样性。越复杂的经济体，抵抗冲

    击的能力就越强，反之亦然，越简单越容易被侵蚀。巨无霸、小而美、介于中间的

    不大不小，各种规模的品牌都有着存在的意义与价值。一切向钱看，自然导致赚钱

    不够快的行业缺乏创业者和从业者，供血不足。

    在商业领域，大概只有“品牌”视角，能相对平等地评估什么样的企业“做得

    好”或者“做得有特色”，鼓励着生态多样性，尊重着企业有异于主流但有益于环

    境的生存方式。它以它独特的视角帮助引导着微观经济环境下各种商业决策的可能

    性，帮助维系着宏观经济生态系的复杂性和抵御冲击的能力。

    这一切可能来自“品牌管理”的作用，恰恰是因为，它是企业的人格所在，代

    表着企业的人性一面，是商业领域为数极少的和钱关系不大的概念之一。在品牌管

    理领域弱化利润因素，恰恰可能一定程度地挡住“一切向钱看”多米诺骨牌四面楚

    歌式的坍塌。

    请列出你熟知的优秀的小众品牌。它们怎样的选择成就了今天与众不同的优

    秀？

    钱，当然是好东西。但一切皆以钱为标准，则不然。好比，温暖是种舒服的感

    觉。但如果地球温暖得连南极都快开出迎春花了，你觉得南极的企鹅宝宝会因此而

    感到喜悦吗？

    现在，我们的品牌管理业界人士，就是眼睁睁看着南极快要开出迎春花的企鹅

    宝宝。

    我们何时剪断品牌与营销的脐带

    上文讨论了四个误解——“消费者就是上帝”“名牌不实惠，只是买个

    名”“品牌资产主要是利润导向的”以及“全球品牌排行榜排的是全球最好的品

    牌”。深究问题的缘由，可谓成也营销，败也营销。

    如果说对品牌概念的探索如一场盲人摸象的试验，营销人是首先触到大象的盲

    人。这里的“营销”是广义，也包括视觉识别系统设计、广告、公共关系、企业传播等所有包装企业、为企业的既有产品和服务改善营销条件的工作。

    他们看到了品牌管理可以带动销售的增长，却忽略了一个简单的事实——品牌

    管理的绝大部分工作，是品牌人格的养成，他们自己是无法完成的。他们虽善营

    销，但没有成功将“品牌管理”的概念营销给企业内部负责战略、管理的相应人

    员。主要的原因，在于营销往往是企业管理中较靠外围、较靠下游的环节。即使贵

    为CMO[34]

    ，一般也没资格对企业实质性的改进指手画脚。近年，确有市场部与产品

    和研发部门协同办公的趋势，但仅限于市场部向产品、研发部门提供以“什么样的

    东西好卖”为主题的各种信息与建议；这距离“用品牌人格的战略思维管理整个企

    业”，还有好几重山要翻。

    所以说，对品牌人格的管理，败在营销——营销人把“品牌”概念打出名声

    了，在市场上极大地增加了“品牌”的存在感。但就像上文提到的把BI做成《员工

    行为规范》的后果一样，营销人的单打独斗，也导致了“品牌”概念被严重曲解，还让许多无辜群众信以为真。

    在我们刚刚提过的种种误解的诱导下，商界对品牌管理的投入，相当程度地成

    为建筑在空中楼阁上的花架子。要死的企业，越做品牌越死；活得好好的企业，做

    不做都一样活得好好的。本来独具价值的对品牌人格的管理，成为一场“看上去很

    美”的故弄玄虚。

    所幸的是，已经有些在业界执掌帅印的人士意识到将品牌变得“营销化”是一

    场误会。2014年年底，小米的创始人雷军去联想集团做了一次演讲，其中提到，小

    米向海底捞学到了“口碑”二字，并且一针见血地说：“怎么能把口碑做好呢？很

    多人很快就想到了口碑营销，可是你一旦想到营销，这件事情就死了，你首先要

    想，什么样的东西才有口碑[35]。”好概念，执行偏了，不小心会把企业引到死胡同

    里，这道出了品牌管理行业许多年来的无奈与悲哀。

    在解析几个误解的同时，我们也顺带梳理了“品牌”概念的实质。由此看，单

    从财务角度，不可能测算品牌资产的全部价值，甚至可能对公众意见产生误导。品

    牌管理试图用一把流行的尺子来证明自己的重要，但并没有意识到，这把尺子可能

    把自己最重要的价值误读了。

    数字更精确、公式更复杂，并不等于更科学。[36]

    相比之下，虽然品牌量化评估，方法论比较简单模糊，却比品牌资产评估更为客观、系统和公平。在评估品牌

    的价值时，全面终究比“看上去科学但其实窄化和扭曲”更有意义；而对粗放的包

    容，看来是在所难免。

    第五章 品牌资产的榜中榜

    在充满着偏颇的品牌资产概念下，Interbrand，Millward Brown，Brand

    Finance三家公司虽然都号称遵循同一套ISO国际标准进行评估，但实际方法相去甚

    远，得到的关于同一品牌的结果也大相径庭。如果我们还要继续成为这些扭曲数据

    的消费者，那么我们到底应该如何选择？且听本章把复杂的公式用大白话聊给你

    听。

    三大榜初探

    品牌对企业或产品，有些类似中枢神经系统对人的作用：大脑、脊髓组成的神

    经中枢的价值，主要并不在于为身体贡献了一千三四百克的体重。但如果一定要把

    它当肉来称重，也是称得出来结果的。

    前面提到全球有三大品牌资产排行榜，每年发布最具价值的品牌排名。如果在

    江湖上论资排辈，Interbrand无疑是鼻祖。它自20世纪70年代创立，早年也只是专

    注做产品命名。八九十年代开始，它致力于推动行业从以“画标”“起名”为主，向系统化发展。主要的理论创新，便是品牌量化评估和品牌资产评估。针对单独品

    牌的资产评估是1988年推出的。而全球性排行榜的发布，则始于2000年，是为“最

    佳全球化品牌榜[37]”(Best Global Brands)。

    除了得益于开始得早，Interbrand因为曾常年与顶级商业杂志《彭博商业周

    刊》[38]

    (Bloomberg Businessweek)联合发布榜单，所以算是营造了一个很有影

    响的媒体事件。扎实的公关带来强大的话语权；目前在品牌资产评估领域，业界普

    遍公认最具权威的，当属Interbrand。

    所以说——权威不可全信啊。

    三家之中，论公司的历史，Brand Finance最为年轻。但它算是一定程度上源

    于Inter-brand。它的创始人曾任职于四大会计师事务所之一的普华永道，后来在Interbrand伦敦总部专门从事品牌资产评估工作。1996年，这位未来的新公司创始

    人振臂一呼：哥不干了——Brand Finance横空出世。公司从创始之日起，就以品

    牌资产评估作为核心业务之一。至于年度品牌资产排行榜，“Brand Finance全球

    500强”(Brand Finance Global 500)，首发于2007年年初。[39]

    Millward Brown则是从另一条路走上三雄争霸的舞台的。公司的历史长度，与

    Interbrand相仿。但它是以市场调研起家；迄今的主要身份，是全球市场调研巨头

    之一。作为一家调研公司，Millward Brown的确属于思想活跃、路子广的。早在

    1976年，起家还没有几年，它就开始筹划影响公众话语权的大动作；它追踪品牌的

    各类市场营销表现和消费者反馈，做成整合数据包。到2006年Millward Brown首

    发“BrandZ最具价值全球化品牌百强榜”(BrandZ Top 100 Most Valuable

    Global Brands)时，它已经积累了大量关于品牌外部形象的质化和量化信息。

    从公司背景看来，你认为哪家的权威性最高？

    如果要给三家的知名度排个次序，一般是Interbrand、Millward Brown、Brand Finance，尤以Interbrand的地位最为突出。Millward Brown能够异军突

    起，很大程度上得益于它属于全球最大的商业传播集团达邦(WPP)。Interbrand

    隶属全球第二的宏盟(Omnicom)。只有Brand Finance誓作小硬钉子，迄今依然

    不被收买自己玩。以它的势单力薄，能在业界小有名气，已实属不易。

    在评述三家的方法论之前，我们可以先带着轻松的心情审视一下，在三大家的

    镜头里，同一个品牌有着多么不同的面目：都是给一个品牌过秤，结果相差的数额

    可能以百亿美元计，相差的比例则可能超过100%。

    因为每家公司不同年份的排行榜差异不是十分大，所以我们集中以2018年的数

    据举例。数据出处见表4-1注解。

    要对比榜单，首先有一个问题，就是Interbrand与另两家的采样范围是不同

    的。在选品牌时，Interbrand明确要求其30%以上的收入来自创始国之外的区域，在亚洲、欧洲、北美洲有相当大的覆盖率并广泛覆盖新兴市场——这两条，对全球

    化程度要求还是相当高的，因此可能过滤掉了一些大品牌。它的另外三条标准，公

    开信息充分，长期利润表现预期良好，全球范围内公众认知度高，倒是与其他两个

    榜单的标准基本类似。[40]要让三大榜变得可比，方法很简单——统计三大榜重合的品牌，单独比较具体

    值(因为采样范围不同，所以比较三大榜各自的名次是无意义的)。为了方便论

    述，下文将Interbrand简称为IB，Millward Brown简称为MB，Brand Finance简

    称为BF。在2018年，三大榜百强中的重合品牌为36个。

    后面的表格会动用四个很简单的统计概念来做分析：均值、值域、标准差、差

    异百分比。

    均值在这里不是一个重要的概念；它解释的是各大金刚在三大榜中的平均水

    平。

    值域为最大值与最小值的差异，反映的是榜中品牌资产数值的波动水平。为了

    补充说明，表中同时提供了最大值、最小值。

    标准差的公式稍微复杂一点。简单地说，它反映的是各个值到均值的距离的平

    均水平。用更简单的话说，它反映的是每个榜得出结果的离散程度。标准差越大，数字越有一种上蹿下跳的动荡感。

    差异百分比用于比较同一品牌在两个榜中数字的差异。它的计算方式，是用两

    个值差异的绝对值除以两个值的均值。为什么不直接减一下，而算百分比呢？这是

    为了让不同品牌的差异，没有正负之分，都变得可比。

    出于研究方法论的目的，我们最关心的，应该是差异百分比的均值。它反映的

    是两个榜对同一品牌评估差异的平均水平。均值越大，两个榜的结论相差越远。同

    时，如果差异百分比的标准差出现了有意义的结论，也值得关注；它反映的是两个

    榜对同一品牌评估差异的波动程度。标准差越大，两个榜的结论差异就越不可预

    测，越反复无常。

    如果你读得有一点晕，那么我们把直观的数字拿来观察，会更明白些。2018年

    全球三大品牌排行榜同品牌数值对比如表5-1所示。

    表5-1 2018年全球三大品牌排行榜同品牌数值对比(IB=Interbrand；

    MB=MillwardBrown；BF=Brand Finance)从均值和标准差看，三大榜好比三个性格不同的人：

    MB的标准差和值域皆为最高，仿佛一个十分情绪化的消费者，对这些品牌爱得

    轰轰烈烈，跌宕起伏。整个榜单有种飞流直下三千尺的逼人气势。我要是企业的负

    责人，看见MB对微软的估值比BF高约148%(约1198亿美元差异)，对星巴克的估值

    比IB高约363%(约349亿美元差异)，对Visa的估值比IB高约1514%(约1366亿美

    元差异)……一定会怀疑MB对这些品牌的评估是不是有点像蛋白质丰富的优质啤酒

    ——气泡太多。

    BF的标准差和值域皆为最低。它和MB正好相反，表现得沉稳、冷静很多，应该

    是因为BF以财务分析为主。当然，BF的榜上也有特例：BF对壳牌的估值就比IB高约

    647%(约341亿美元差异)，比MB高约95%(约192亿美元差异)。

    而IB则介于中间。从差异百分比的均值，则能更进一步看出三大榜在方法论上的亲疏远近。

    相对表现得接近的，是IB与BF，虽然它们俩也相差够远的：差异百分比的均值

    为42.1%，但比IB与MB之间、MB与BF之间差异百分比的均值都低了12个百分点以

    上，形成了显著差异。这说明两个历史关系上一脉相承的公司，在对品牌资产的评

    估结果方面，确实表达着相对最为接近的主张。

    初步看，三大榜各有倾向。如果用“媒体偏向”来做比喻，三大榜也有如三家

    媒体，各自在用自己的有色眼镜报道着品牌的世界。其中，Brand Finance有些类

    似《金融时报》(The Financial Times)这样的财经媒体，比较代表财经界的风

    格，不急于给一个大喜大悲的结论，相对形象规矩而保守。Millward Brown则有些

    类似《独立报》(The Independent)这样的小报，投合普通大众，有点听风是雨

    的倾向，赶上消费者突然关注谁了，难免出些一惊一乍的结论。其过分依赖于消费

    者调研，弊端可见一斑。

    如果要指导决策，还是沉稳些更可靠。可惜的是，数据都是貌似客观的，实则

    不然。并非所有有依据的数据都是公允的。

    单纯从数据对比的角度看，你倾向于信任哪家的结果？

    ISO及其收益法：看看准丈母娘的小算盘

    三大榜在论证其方法论的权威性时，都援引了国际标准化组织

    (International Organization for Standardization)的ISO 10668认证。

    遵循同一个10668文件，怎么会得出相差千亿美元量级的不同结果呢？

    我们不如饮水思源，看看ISO 10668的葫芦里原本卖的是什么药。

    基于之前分析关于品牌资产的四大误解得出的结论，我们可以肯定地说：用数

    字是无法描绘真正意义上的品牌价值的。那么号称评估品牌价值的方法论，势必窄

    化了品牌价值原本覆盖的范围。换句话说，各家势必要对品牌的价值做一番重新定

    义，才可能把数字给整出来。如果品牌资产估值这场盛大的舞台剧一年半载之内还

    不能偃旗息鼓，那么我们作为这些扭曲数字的消费者，至少有权利也有责任理解两

    个问题，也是接下来要集中探讨的：第一，各家说的“品牌资产”或“品牌价值”，到底关注的是品牌整体价值中的哪个子集？第二，如果必须要在三大榜中选

    一个对品牌价值的概念覆盖得相对系统一点的，应该选谁家的榜？

    ISO 10668，可以说是目前众说纷纭的品牌资产评估领域最全面的权威文献综

    述。它是国际标准化组织专门制定的国际标准，旨在规范将品牌价值进行货币化评

    估的方法、流程。目前三大家的官网也都声称自己通过了ISO认证。

    ISO 10668的开篇，直接将品牌定义为“与营销相关的无形资

    产”(marketing-related intangible asset)，首先框小了品牌概念的内涵。

    它在很大程度上参考了现有的各类有形和无形资产估值法的基础上，推荐了三大类

    品牌资产评估法：收益法(income approach)、市场法(market approach)和

    成本法(cost approach)。其中的收益法又细分为六种具体方法；因此，整体的

    笔墨着力于收益法。在财务评估中，收益法确实是使用最广的方法。它也正是三大

    榜采用的方法论。我们不妨先仔细看看收益法这只大葫芦。

    你以前注意到“品牌资产”或“品牌价值”的定义，仅仅是“与营销相关的无

    形资产”吗？这个定义的局限性是什么？

    收益法，顾名思义，指的是公司因为拥有这个品牌而赚的钱。它包含的所有六

    种具体方法，都以公司获得的收益[41]

    为基数测算品牌资产的价值。

    我们打个比方。如果准丈母娘用准女婿未来的收入来评价他的全部价值，逻辑

    对头吗？即使认为准女婿的收入就等于他的全部价值，那也要算一下准女婿一辈子

    的收入吧？ISO就是这么想的，也想这么办——但是，办不到啊。

    ISO说，收益法需要计算“品牌剩余经济寿命”[42]

    中的所有收益。换句话说，这位准女婿即使婚前有车有房有游艇有海岛，它们虽可能影响他的收入，但皆不算

    数，因为不直接等于他现在和未来的工资。计量的起点，是今年。计量的终点呢，是准女婿寿终正寝之时。

    其实，品牌资产评估的收益法，也是参照了比较成熟的财务评估的方法论。之

    所以可以不看准女婿的婚前资产、只关注婚后收入，是包含一个合理的内在逻辑

    ——如果准女婿充分使用这些婚前资产的话，那么婚前资产会逐步地转化为婚后的

    收入。因此，当进行资产评估的时候，一般会假设品牌可以达到永续的经营，也就是说，尽量多算一些年，婚前资产的价值也能基本上体现出来了。如果把“婚前资

    产”换为更专业的概念，它应该算是品牌既有的全部资产，也可以理解为进行持续

    运营最初投入的成本；这些资产中，也包含着品牌资产的最初一笔本金。

    ISO的设想，基本上是完全参照其他类型资产评估中的收益法——对未来五年

    左右的收益进行预测，再以其加和乘以一个系数，折算为现在的货币价值[43]

    (Koller，Goedhart，Wessels，Copeland，McKinsey and Company，2010)，来约等于对永续的未来的无限憧憬(Jagpal Jagpal，2008；Kahn，2013)。

    初衷还是好的。但具体到三大公司的实践中，就变了味道。怎么判断准女婿能

    活多久呢？对于准丈母娘来说，真是一个严肃的技术问题。于是准丈母娘大笔一

    挥，懿旨到：姑且先认为他能活五年多吧……

    长吁一口气。幸好正常准丈母娘们的大脑还是比不少品牌咨询公司算品牌资产

    的方法论更理性的。各位准女婿们，知足吧。

    不知道是不是因为，如果认为一个品牌能活几十年，算出来的品牌资产价值会

    大得吓死人，总之方法论透明度最高的Interbrand，是以五年预期收益作为ISO所

    言“品牌剩余经济寿命”的测算基数，以此乘以一个非常有限的系数(Kahn，2013)。Millward Brown和Brand Finance对于评估跨越的年数则明确地做支支

    吾吾语焉不详状。以它们两家得出的数值和Interbrand的差异度来看，它们眼中世

    界上最具价值的品牌，应该也都活不了太久的样子。乐观地看，最多也就是十来年

    啊。

    好了，我们正经些。

    当把品牌资产折算成钱，我们本质上关注的是“让品牌成为它自己而非其他的

    全部元素”——也就是上文讲述过的个性元素或个性功能——在市场上打包售出，等价于多少现金。“以五六七八年代替永远”，就好比珠宝估值时，以对该件珠宝

    使用五年的租赁费等同于其售价。看看哪个珠宝商愿意把它卖给你？

    因此，三大榜虽皆有ISO的认证，并皆采用收益法，但它们试图测量的并不是

    ISO定义的品牌资产，而是一个偷换过的概念：该品牌从今年开始几年的时间里，为收益贡献的现金额度，或者说，更类似“几年使用费”的概念。总的看来，这位

    准丈母娘，真是快刀斩乱麻，掐头去尾只留了中间。

    其实，即使抛去本金，在将基本元素的作用继续筛去后，单算近几年品牌对收

    入的贡献，也还是有着一定的价值。它代表着对品牌的投资与运营在五年多时间里

    产生的收益。也尚可算一个有用的概念。

    只是，在打下巨大的折扣之后，三大榜以收益法算出的结果，早已不是品牌资

    产的全部价值了。也许姑且可以认为三大榜关注的内容仍是品牌资产中具有一定意

    义的部分。但三家中没有一个将自己重新定义的“品牌资产”概念的理论局限性陈

    明，实在很是令人遗憾。

    收益法之三大榜的硝烟幕后

    收益法中，打法一——溢价法[44]

    (price premium method)，打法二——份

    额优势法(volume premium method)，以及打法五——增量现金流法

    (incremental cash flow method)，因为在实际操作中很难找到适用案例而为

    业界集体冷落。它的内在误解，已经在上一章充分讨论，我们在这里不做介绍。

    收益法中余下的打法三与打法四，出发点比较接近。我们可以将其合命名

    为“利润分割派”。行业的老大老二，Interbrand与Millward Brown，使用的都

    是利润分割派方法论。

    等等，没有说错吗？不是Interbrand与Brand Finance的结果比较接近、与

    Millward Brown的相距比较远吗？

    是的。方法的大框架貌似差不多，结果却差异大。我们先卖个关子，后面会给

    大家揭示原因。

    利润分割派中的两种打法都以企业的收益作为衡量品牌资产的基数。在此基础

    上，收益法之打法三——收益分割法(income-split method)，借助于对用户或

    消费者的行为分析，确定在收益之中，“品牌”贡献了多大的份额。总之就是“消

    费者怎么说，咱们就怎么分割”的意思。

    收益分割法，和Millward Brown在其官网上介绍的方法论细节是完全吻合的。只不过，在“消费者怎么说，咱们就怎么分割”这件事上，Millward Brown做了一

    定程度的具体化，从品牌对消费者来说，是否meaningful[45]

    (有意义)、different(差异化)和salient(显著)作为基础，测算分割标准。这套体系被称

    为“品牌贡献”(brand contribution)。对比后面马上要提到的Interbrand的

    BSS，meaningful(有意义)基本等同于relevance(相关性)，salient(显

    著)基本等同于presence(外部形象)，而difference(差异化)和

    differentiation(差异性)又是一个意思。相比Millward Brown单薄的三个指

    数搞定分割标准，Interbrand的BSS包含十项之多。二者在系统性方面的差异立见

    高下。

    不过，Millward Brown觉得自己有独特的长处。我们之前提过，尤其让它引以

    为自豪的，是它的收益分割依据，是基于对50多个区域市场300多万消费者的在线或

    面对面调研。还不够过瘾的是，它在官网上介绍方法论的部分，直截了当地强调，对消费者的分析，比Interbrand找一群“专家”、比Brand Finance用纯金融和市

    场数据，要更科学，就是因为这300多万消费者的声音。[46]

    真的哦。它直接在方法论部分点名了哦。其他两家可没把业内的厮杀闹这么大

    声。

    唉。那也容我说几句公道话。

    300余万人民，大约相当于现在全世界70亿人口的0.04%~0.05%。这0.04%左右

    可以为了价值几十到一两百人民币的礼金和你唠一个小时嗑的人民，有几个摸过你

    评估的爱马仕，有几个能说出谷歌和苹果品牌理念上的差异，有几个明白中国的阿

    里巴巴和美国的亚马逊各自的优势在哪里？

    更重要的是，Millward Brown所谓的消费者评估，和Interbrand的专家分析

    或Brand Finance的金融、市场数据，涵盖的真的是同一个领域的信息吗？当我们

    仔细看一下打法四的时候，将资产评估视角局限于消费者的缺陷就更加明显。

    打法四——多周期超额收益法(multi-period excess earnings

    method)，也是在无形资产评估中广泛应用的比较成熟的方法。在扣除成本和有形

    资产对收益的贡献后，打法四接着评估运营涉及的各类无形资产对收益的贡献率，并且依据品牌的强度确定品牌的贡献率。Interbrand基本上采用的是这种方法。它的评估基数和其他两家一样，仍是扣

    除成本之后的品牌收益。在对未来收益的预期上，Interbrand做的是五年评估，乘

    以一个小系数。

    接下来的内容，便是它被Millward Brown嘲笑不已的切割利润的方法。我们在

    这里看出了两家公司方法论链条上最关键的差异——在利润切割的大环节，Interbrand是两步走，而Millward Brown只有一步(或者基本上只有一步)。

    Interbrand的两步走之一，“品牌角色”[47]

    (role of brand)评估，是就

    品牌对收益做出的贡献打一个百分比。评估“品牌角色”，打分的依据，比起

    Millward Brown和后面我们要说到的Brand Finance，路子确实广了点，有一手

    市场调研，有专家参照二手资料的打分。

    应该说，在Interbrand品牌资产评估方法论体系的三大块中，这块的主观性最

    强。但是它的主观性是不是比Millward Brown的更强，倒是不尽然。第四章中，误

    解一已经解释了，消费者视角只是利益相关者视角中的一部分。虽然在探讨对利润

    的贡献问题上，消费者相对其他的利益相关者而言权重最高，但毕竟，仅从不明真

    相的群众的单一视角来看，仍有偏颇的弱势。更严重的问题，Millward Brown调研

    的是消费者现在的选择模式，却要以此为依据，切割五年以后的利润，相当于在一

    个横向、纵向皆窄化了的“品牌资产”评估理论基础上，方法论又一次横向(人

    群)、纵向(时间)局限了一轮。真是再下一个新台阶啊。

    Interbrand的两步走之二，是品牌强度分析(brand strength score，BSS)。这是Inter-brand对品牌表现的比较系统的评估，也是Interbrand的一个

    常规方法论。它的局限性，我们会在第七章讨论。但好歹，有比没有好了很多。

    BSS包含四项内部因素：clarity(清晰度)、commitment(对品牌的信仰与

    承诺)、governance(管控)、responsiveness(更新)，以及六项外部因素：

    authenticity(真实性)、relevance(相关性)、differentiation(差异

    性)、consistency(一致性)、presence(外部形象)、engagement(参与

    度)。[48]

    以上10项，是对品牌强度的综合评判标准。

    10项内容，每个满分10分。所以总分是一个0至100的系数。以此系数为基础，参考通货膨胀率，再乘以之前两项的乘积。蛋糕就切好啦。回来对比路子粗放的Millward Brown。Interbrand的公式——品牌收益，乘

    以“品牌角色”(role of brand)，乘以基于BSS的品牌强度分析得分——后面

    两步，被Millward Brown大笔一挥，以主要来自消费者的“品牌贡献”(brand

    contribution)代替。而“品牌贡献”，基本上仅仅等于BSS中的三个指数：

    meaningful(有意义)约等于relevance(相关性)，salient(显著)约等于

    presence(外部形象)，difference(差异化)约等于differentiation(差异

    性)。

    那么，Millward Brown到底忽略不计了什么？实际上是资产估值时的标配：风

    险评估。消费者调研再全面，即使把全世界70亿人民都问尽，用他们的观点去评估

    一个品牌在未来五年或更长时间抵抗市场风险的能力，也有不妥之处。因此，资产

    评估的最后一步，一般是在品牌对资产的贡献率(即Interbrand的“品牌角色”)

    之上乘以一个基于系统评估得来的风险系数(Jagpal Jagpal，2008)。意思简

    单地理解，就是不管方法论多么缜密，最后还是应该谦虚一些。就怕万一呢。

    品牌资产评估中可能出现的风险，主要来自品牌的综合健康状况。许多不为当

    前利润所体现的、来自企业内部的潜在问题，许多消费者无法获知的潜在风险，可

    以经过对品牌综合健康状况的审视看出。这些问题，都会给未来品牌资产对利润的

    贡献率带来一定变数。

    将结果乘以风险系数，并不是打法三和打法四的本质区别——因为所有的资产

    评估都需要乘——但它却是Interbrand(以及Brand Finance)和Millward

    Brown的本质区别：未将长期风险考虑进来，就意味着对品牌资产的评估受限于短期

    视角。

    总体看来，Millward Brown将ISO 10668中建议的两步走合二为一，潜在风险

    评估难以实现。消费者怎么说就怎么切了。方法论的严肃性打了个大大的折扣。

    客观说，二合一，意味着Millward Brown比Interbrand(以及后面要谈的

    Brand Finance)少乘了一个处在0和1之间的系数。Millward Brown品牌价值均

    值的虚高，在方法论层面得到印证。

    Millward Brown 不去乘以风险系数的背后考虑可能有哪些？说到此，收益法只剩下一个不拉帮不结派、与其他打法隔水相望的打法六——

    提成率法(royalty relief method)。小硬钉子Brand Finance正在此恭候各

    位。

    顾名思义，royalty relief，传统上是针对品牌授权的收益(royalty)产生

    的。所以，最初的应用范围比较狭窄。对于没有品牌授权的案例，一般就要虚拟、找标杆比较。参照标杆做研究，相当于数据倒了一次手。相比打法四直接用的是一

    手数据，用二手数据，总是让人觉得不如一手数据来得真实。

    不过，相比收益法的其他打法，提成率法也有它独特的相对优势。提成率法的

    总原则，是假设将品牌授权出去，可以赚多少钱。我们之前探讨过，收益法对“品

    牌资产”概念的重新定义，就是五年多的时间里，品牌为收益贡献的现金额度，换

    言之，是一个类似“五年多时间里的使用费”的概念。

    相比之下，Interbrand和Millward Brown采用的利润分割派，对品牌贡献率

    的界定，是一个主观性更强的过程。而提成率法，则直接参照授权合同，类似的品

    牌授权在市场上能值多少钱，“品牌资产”差不多就是多少钱。也就是说，利润分

    割派在收益法对“品牌资产”概念扭曲的基础上，又增加了一层显著的扭曲。而提

    成率法，是基本没有扭曲，直接呈现了收益法的本意。所以从概念的诠释上，提成

    率法又成了一手呈现，利润分割派则退一步成为二手呈现。

    两个回合对比下来，打法六提成率法和打法四多周期超额收益法各有千秋，基

    本上打了个平手。

    Brand Finance公布的方法论显示，在当前和预期收益的计算方面，它和

    Interbrand的方法，原则上是一样的；两家公司的差异，主要存在于两个环节。

    第一个环节，Interbrand用于进行风险评估的品牌强度分析(brand

    strength score，BSS)，在Brand Finance的方法里称为brand strength

    index(BSI)，品牌强度指数。英文的score和index基本上是一个意思——从概

    念名称看，Brand Finance对Interbrand是换汤不换药地拿来。

    但是，二者的内容基本上不是一回事。BSI没有像Interbrand BSS那样从品牌

    管理视角设计指数，但是，它就品牌强度对收益的影响，提出了19个指标，也照顾到了各方利益相关者的声音。举例说，Interbrand采用的，是类似clarity(清晰

    度)、governance(管控)这样的指数，从品牌管理视角评估未来的风险。Brand

    Finance，则用的是类似employee score(员工评分)、credit rating(信用评

    估)、environment score(环境评分)、community score(社区评分)的指

    数；它们代表着不同利益相关者对品牌未来财务表现的预期。在营销能力方面，它

    采用的是老生常谈的4P——产品(product)、渠道(place)、人员[49]

    (people)、促销(promotion)。

    总之，BSI在品牌量化评估方面并没有提出什么实质性创新。也因此，本书不再

    做细谈。但是，BSI对做品牌资产评估来说绰绰有余了。它拉拉杂杂纠集了一堆利益

    相关者视角，单就预测品牌未来赚钱能力的风险一事，可以算视角全面、结论稳妥

    了。

    第二个不同环节，是在Interbrand方法中的“品牌角色”(role of brand)

    评估，也就是判断利润分割比例的一步，Brand Finance采用的，是对比类似的授

    权合同(如果被评品牌没有自己的合同)，推算一个合理的权利金提成比率

    (royalty rate)，作为品牌对收益的贡献率。相比Interbrand有时候用一手市

    场调研，有时候用专家打分，Brand Finance的方法显出它的优势，就是调研流程

    统一。这让Brand Finance榜中列出的品牌更具可比性。

    补充一个细节。Brand Finance算出的权利金提成比率是一个严格界定的行业

    范围，这点与Interbrand很不同。Interbrand虽然在“品牌角色”的分析过程中

    考虑了行业差异性，但并没有明确界定各个行业“品牌角色”的上下限。在行业范

    围的基数上，Brand Finance再以品牌强度指数BSI确定特定品牌的精确比率。具体

    说来，如果时尚行业的权利金提成比率范围是20%~30%，同时雅芳的品牌强度指数

    BSI为百分制的50分，那么雅芳的权利金提成比率就是25%。

    当然，相应地，Brand Finance的方法论给所有行业的权利金提成比率都规定

    了上下限，导致的客观效果是减少了评估结果的波动性，让极端案例的极端性不再

    突出。这个方法论层面的解释，印证了我们一开头在数据分析中观察到的现象——

    Brand Finance估值结果的标准差最低。在某些情况下，它也可能是对数据的扭

    曲。但比起Millward Brown式的大喜大悲，还是淡定一点，出错的风险更低。

    我们这一节的漫长讨论，终于到了可以揭开结论面纱的时候。如果你因为某些迫不得已的原因必须要看这些榜，而且时间紧任务重，只能看

    一个榜，那么我推荐Brand Finance。原因如下：①它的概念扭曲度相对最低；②

    它的BSI在品牌财务表现方面，尤其是潜在风险方面的评估能力，并不输于

    Interbrand的BSS；③它为每个行业界定权利金提成比率上下限的做法从客观上避

    免了极端值的出现，所以降低了出大错的概率。

    但是，Interbrand的方法，也有一定的可取之处。首先，多周期超额收益法还

    是使用得更广的。其次，更多地采纳一手数据，也有它的优势。最后，它是做品牌

    资产评估最早的公司，因此积累了多年的数据。历史经验可以一部分地矫正它的方

    法论主观性可能带来的偏差。

    所以，如果你关心的品牌在三大榜都有，你的时间又稍微充裕些，我更为推荐

    的方法是，对同一个品牌，可以给Interbrand赋予一个，比如0.4~0.3的权重，给

    Brand Finance赋予一个比如0.6~0.7的权重，综合双方方法获得结果。

    有些行业历史比较悠久，品牌的角色比较清晰，所以对于Interbrand来说，评

    估品牌角色的难度不大，比如奢侈品行业；又或者，一些行业鲜有授权，因为个性

    元素的渗透非常深入，所以让Brand Finance找到可比授权合同的难度加大许多，又比如奢侈品行业。如果一个行业同时满足以上两个条件，甚至将两大榜的权重都

    设为0.5，也是可行的。如果某个行业只满足上述两个条件之一，可以考虑将权重向

    0.4比0.6靠近。而如果反上述条件行之，就是行业欠成熟、品牌角色不明、Interbrand评起来难度大，或者授权普遍，则可参照上述标准，同样反其道而行

    之，采用大约0.3比0.7甚至0.2比0.8这样的比值来得出答案。

    一言以蔽之，经过对具体数据和方法论流程两个角度的分析，我们最为推荐的

    Brand Finance和Interbrand在估值结果上接近程度最高，确实不是巧合。

    市场法与成本法：虽不用，非无用

    读完了前面的三大榜比较，千万不要以为本章已经开启休假模式。ISO还有两种

    方法未介绍。有始有终。小板凳搬来坐好。

    市场法(market approach)，是以当时市场上类似公司的售价为参照系测算

    的。如果可以比较清楚地算出属于品牌的有形资产、债务、各种投资、其他无形资产的价值，并且将相当长时间内品牌对利润的贡献从总体利润预期中分割出来，市

    场法定义的“品牌资产”概念，倒是比较接近于“把品牌这个虚空的东西卖了值多

    少钱”。

    遗憾的是，市场法的应用相当局限，相关文献也很少。主要原因在于，找到一

    定时间段内合理的参照案例难度比较高。如果想选一种方法论进行大规模评估，它

    的短板太明显。不过，如果正好遇见有同行出售类似品牌的事件，用市场法来做公

    司自评，倒不失为一种适当的途径。总之，在万事俱备时，市场法算是理想的首

    选，虽然这种情况很少出现。

    成本法(cost approach)，它在历史上的应用比市场法要频繁，但仍然远远

    低于收益法。它的意思是指，现在弄出一个一模一样的品牌，需要花费多少钱——

    也就是品牌的重置成本。

    通过测算品牌的重置成本来衡量品牌资产的价值，比之收益法有一个先天优

    势，就是终于将品牌的过去考虑进来了。准女婿在婚前辛辛苦苦买的车、房、游

    艇、海岛，总算作为他的价值，被准丈母娘看在眼里。

    如果说，收益法关注的是品牌资产的现在和未来，那么成本法关注的就是品牌

    资产的过去。二者各自从一个侧面展示了品牌的价值。在一般的资产评估中，绩优

    企业常用收益法。而营业状况不良的企业，用收益法算出的值会过于惨不忍睹。因

    此用成本法评估它的过去，就成为退而求其次的选择。好比说遇到一个前景光明的

    准女婿，我们就展望一下未来。遇到一个几乎丧失劳动能力但是仍有些家底的，我

    们只好看看家底值多少钱了。

    但要说最为推荐的，还是我们上文提及的综合方法：将收益法、市场法、成本

    法的估值结果各自赋予一个权重，以加权平均值作为最终估值结果(Koller，Goedhart，Wessels，Copeland McKinsey and Company，2010[50])——假

    如我们还要坚持评估品牌资产的话。

    第六章 “定位”之过

    CI经历了一个甲子的误读，被大大窄化；与CI同样著名的定位理论，经过半个

    世纪的演绎，其解释力却被夸大了许多。本章，我们提出了定位理论被新的“社会资源优化理论”取代的必要性。新理论把品牌人格在整个经济生态系中的意义勾勒

    出来，将品牌人格的格局充分拓展。我们也顺带解释了一个大家可能很关心的问题

    ——为什么定位理论能把几乎所有品牌战略方向说圆满，却无法用于评估任何品牌

    的健康状况？

    社会资源优化理论：从品牌资产评估说漏嘴的笑话谈起

    上一章说到ISO。本章的开篇，要最后补刀一件关于ISO的事，是它说漏嘴的一

    句话。这句话，也是品牌资产评估，乃至品牌管理行业最大的悲哀。

    当论证品牌资产评估的是什么，以及品牌对企业的价值时，ISO不止一次地解释

    说，品牌的贡献就是提高收益(increase earnings)和减少成本(reduce

    costs)——这句话，看得小女子我快要哭晕在鼠标上。

    我们假设这句话是真的。

    既然品牌的作用就在于让企业减少成本赚大钱，容我按ISO的逻辑，给爱马仕提

    出一个大胆的改良性建议：要不干脆把爱马仕的高级皮料换成黑心棉，充分发挥品

    牌节约成本的伟大使命，仍贴一个爱马仕标，继续“做品牌”。按照收益法，当计

    算品牌资产时，多出来的成本投入，从此再也不是爱马仕的短板了。于是爱马仕的

    品牌资产估值，岂不是直线飙升，直逼苹果了？

    “赚钱”的目的，是提高收益和减少成本。那不是做品牌的目的。做品牌的目

    的，再说一遍，是帮企业更好地实现品牌人格。

    等等，为什么会把“做品牌”和“赚钱”二者的目的混为一谈呢？

    正因为，“营销”(卖东西)和“赚钱”，是蹲在同一个战壕里的战友。它们

    的目标完全一致。ISO所言“品牌”的价值，实际上说的是营销的价值——把一个

    便宜的东西说贵些，把东西尽量多卖些，就达到目的了。

    做品牌，是另一个维度上的概念。所以，品牌管理，并非不愿意赚钱，而是不

    承担赚钱的责任。假设火箭向太空中行进了几万公里，它投影到地球上的轨迹大约

    动了几十公里，你不能说人家火箭和马拉松跑的距离差不多。盖目标不同也。曾经有一天，在地面上跑着一辆叫作“营销”的汽车。它看见天上飞过一艘叫

    作“品牌”的火箭，便跟着它的影子跑去，发现一定程度上达到了目标，于是，顺

    便把“品牌”的名号贴到自己的车窗上。

    从此，人们误以为“营销”与“品牌”本是同根生；而其实，它们是两个方

    向、不同轨道上跑着的性质全然不同的机器。不但如此，二者有着根深蒂固的矛

    盾。

    因为，收益的产生，正是各种社会资源(成本)与基本元素和个性元素发生作

    用的结果。在这个过程中，赚钱(以及营销)，管的是“how much”(多少)的

    问题；然而，做品牌，管的是“how”(如何、怎样)的问题。

    如果从市场营销、计算收益，或计算所谓品牌资产的角度看，社会资源(成

    本)是减分项，基本元素和个性元素是加分项。

    但如果从品牌人格的意义上理解，收益的产生，是对既有的社会资源做出自己

    的选择、加工、再回馈社会的过程。它解答所有关于“如何”、关于“怎样”的问

    题，尤其是偏原则性的问题。比如，用怎样的标准发展自己的社会资源？自己的个

    性与未来的社会资源可以以何种方式形成共鸣？简单地看，品牌管理视角中的企

    业，是社会资源的输入输出管道；品牌管理负责的，是用自己的方式运营社会资

    源。

    看出矛盾了吗？社会资源，原来完全不是营销或者收益法眼中的减分项，而正

    是品牌管理存在和为之努力的意义。

    这样的视角，为CI(企业人格或品牌人格)早期关注的“做自己”的主题拓展

    了格局。第一章里，我们审视了CI的含义。概念的名词本身，只点到“自己”“同

    类”“异类”几个横向概念彼此之间的关系。但当我们从纵向补充了“品牌作为运

    营社会资源的力量”的角色时，品牌便跳出了小我的圈子，肩负了更重的责任。而

    这，也是品牌管理最具意义的价值。

    从更宏观的视角看，为了做好自己，品牌人格的塑造大大超越个体本身的行

    为；它是以自己的价值观、能力乃至性格，对社会资源进行选择和重新创造，回馈

    一种独到且更有意义的社会资源。社会资源的意义得到提高，便有可能给品牌回报以利润，但利润远非全部结果，也不一定是结果的一部分。[51]

    成功的品牌，以小我的力量，参与社会资源的重新创造，提升社会资源的意

    义，本质上在践行一种善意。这便是对品牌人格的探索。正是实现品牌人格历程中

    的为善的动机，起着类似意识形态的作用，具象为企业方方面面的思维、性格与言

    行模式中的个性元素，成为一切管理背后的管理力。管理这种管理背后的管理力的

    工作，即为品牌管理。这段对品牌管理的重新定义，我们可以称为“社会资源优化

    理论”。

    也正因此，对企业人格的寻找和塑造，不再固化，不再封闭，更不再以自我为

    中心，而是通过活跃、开放、利他的社会化探讨(social discourse)达成

    (Foucault Sheridan Smith，1972)。具体说来，理想状态下，品牌管理的

    目标，是选择一件事，并且选择一套相应的思维、性格与言行模式，让品牌在这件

    事上，达成自我与社会资源之间的良性循环式的互动互益[52]

    ，最终用自己的方式实

    现社会资源的优化。它并不意味着财富的最大化，也不意味着动用最多或最少的资

    源。简单地说，品牌管理，就是让品牌对得起自己占据和加工的这块社会资源。这

    也是有灵魂、有目标的品牌与其他品牌最突出的区别。

    假设你自己是一个品牌。

    请思考：

    你占据着哪些社会资源？

    你将它们优化成了什么新的社会资源？

    目前看来，这是否是最佳优化方案？

    第四章在讨论误解四的时候，提到过做品牌资产排行榜的危害——社会资源遭

    到大量浪费，其后，经济生态系可能遭到破坏。对比而言，在“社会资源优化理

    论”的框架下，所有品牌管理集结在一起的宏观目标，应当是经济生态系整体的良

    性发展；这样的经济生态系的特点包括——运行精细化、均衡、抗冲击能力强、集体自制力强、信任度高、远期目标导向。

    因为“宏观经济生态良性发展”确实不是本书的主题，但又确实和品牌管理息息相关，所以在此只简述一下。

    运行精细化：细节完备，但宏观机制张弛有度、不死板。

    均衡：品牌形态多样，各自有各自的发展空间。社会资源不会顾此失彼。

    抗冲击能力强：其实抗冲击力应该是包含均衡的。但因为均衡本身已经不容易

    做到，所以将二者拆分。抗冲击能力的培养，除了均衡之外，还要求集体对冲击的

    防御意识强，面对冲击时可以彼此协同，并且充分调动宏观机制。

    集体自制力强：对品牌人格的塑造，除了要考虑去做什么，还要管住不能去做

    什么、必须放弃什么。除了各自自制，还要有集体的自制机制。

    信任度高：陌生人之间，以及陌生的品牌之间具有对彼此不作恶、守规矩、有

    底线的基本的信任。

    远期目标导向：品牌致力于经济生态整体的可持续发展，大部分时候在从事长

    远看来重要的事，而不是为短期获利而一叶障目。对于远期目标的关注，也意味

    着，品牌对它动用的所有社会资源，采取充分尊重的态度。所有社会资源，包括人

    ——人，并非品牌实现自我KPI[53]

    的生产资料，而是品牌在用自己的方式实现社会

    资源优化的历程中一个平等的合作方。在理想状态下，对人的优化(而不是我给你

    钱，于是利用你[54])，也应是品牌实现的结果之一，虽不是最主要的结果。

    上面的宏伟目标，我写得颤颤巍巍，估计读者也看得唏嘘不已。

    按道理说，大势所趋，经济生态和自然生态一样，在一定程度上，都有它自我

    调节、向善演化的能力。在品牌人格上存在各种缺陷的企业如想长期良性发展，也

    势必自省自新。自省自新，意味着争取经济生态对它们的持续选择，也意味着贡献

    于整个经济生态的优化。

    在一轮轮的社会化探讨与经济生态系的进化中，品牌，既是被动的被催生者，同时也是主动的创造者和改变者。身为潜在的改变者，我们这个时代的品牌，命运

    并不可悲。

    迷失中的硅谷创业潮与定位理论的误导说到我们的时代，品牌的引领者，硅谷的品牌总是被首先提起。不只是谷歌、苹果一类可以载入史册的领军者，还有硅谷几步见一家的创业品牌。它们彻底改变

    了整个技术行业的风貌。先是在美国，然后几乎是在全世界，它们带动起了一场史

    无前例的创业潮(Zwilling，2015)。

    即使创业潮还在不断壮大中，仍有一些冷冷的声音提出质疑，且声音已经越聚

    越多，在过去几年常有听到。它们告诫的主题，主要不是创业本身，而是创业的大

    方向。

    特别具有代表性的，是一篇受到广泛转载的博文——What's Eating Silicon

    Valley(《是什么正在侵蚀硅谷》)，由一位创业潮中起家的知名华裔Andrew

    Yang(2016)撰写。短短两千多字，总结了硅谷几乎所有的荣光与伤痛。和我们刚

    刚提到的主题最相关的是，Andrew Yang也在质问，创业者们对得起自己占据的社

    会资源吗？他们真的做了自己可能做成的独特而有意义的事吗？

    而今，相当数量的硅谷创业企业，都关注着帮人们解决细枝末节的问题，填补

    着市场狭缝中的空缺。Andrew Yang总结为“妈妈以前帮我做的让我生活更美好的

    事”。他说，把这些无关紧要的细谨放到一边吧。去关注那些“让妈妈为我自豪的

    事”——水务、公立教育、基础设施……各种各样需要耗费长得多的时间才能解决

    的，不炫不酷，但更艰巨更重大的社会问题；那些连市场都尚未形成，但却真实地

     ......