贝佐斯的数字帝国：亚马逊如何实现指数级增长

    The Amazon Management System

    (美)拉姆·查兰(Ram Charan) (中)杨懿梅 著

    ISBN：978-7-111-64685-3

    本书纸版由机械工业出版社于2020年出版，电子版由华章分社(北京华

    章图文信息有限公司，北京奥维博世图书发行有限公司)在中华人民共

    和国境内(不包括中国香港、澳门特别行政区及中国台湾地区)制作与

    发行。

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    微信公众号 华章电子书(微信号：hzebook)目录 作者简介

    赞誉

    写在前面

    致谢

    导读 本书怎么读，时间回报更高

    亚马逊管理体系：是什么，对我们有什么用

    亚马逊管理体系，是什么

    模块1 业务模式：痴迷客户，拓展边界

    模块2 人才招募：极高标准，持续提升

    模块3 数据支撑：聚焦于因，智能管理

    模块4 创新引擎：颠覆开拓，发明创造

    模块5 决策机制：既要质量，更要速度

    模块6 组织文化：坚决反熵，始终创业

    了解亚马逊，对我们有什么用

    如果你是企业家、创始人

    如果你是公司高管

    如果你是中基层经理

    如果你是职场小白

    如果你是创业者

    模块1 业务模式：痴迷客户，拓展边界

    亚马逊的业务模式，如何演进

    1.0版：单品类电商，从图书开始

    2.0版：多品类电商，不断快速拓展

    3.0版：线上零售平台，构建生态，对外赋能

    4.0版：线上线下打通，加强基础设施，持续拓展边界

    模式演进的底层逻辑，是什么

    痴迷客户

    为客户创造

    长线思维

    投资未来

    亚马逊业务模式的成功，靠什么

    模块2 人才招募：极高标准，持续提升

    如何定义正确的人

    实干家：既有创新，又能实干

    主人翁：着眼长远，极有担当内心强大：特能扛事，特能抗压

    如何招到正确的人

    谁做表率：贝佐斯自己用的是什么方法

    谁来把关：如何坚持对人的极高标准

    招聘流程：如何提升组织的选人能力

    自我选择：如何让错误的人自我觉知

    如何把人用好留住

    帮助新人加速成长

    给予老将全新挑战

    如何吸引顶级人才

    模块3 数据支撑：聚焦于因，智能管理

    凡事要有数据支撑

    极为细致

    极为全面

    聚焦于因

    实时追踪

    核实求证

    推动智能经营管理

    智能推荐

    智能定价

    智能履约

    智能三方管理

    投资巨大，回报更大

    释放组织精力

    推动持续提升

    模块4 创新引擎：颠覆开拓，发明创造

    愿意付出什么代价

    敢于打造新的能力

    敢于颠覆现有业务

    敢于开创全新市场

    不怕失败，持续探索

    不畏艰难，保持耐心

    如何持续产生创意

    人人都有好的创意

    要为客户发明创造

    优势必须显著独特

    规模必须非常大如何打磨好的创意

    撰写新闻通稿

    目标客户是谁

    成功的标准是什么

    可能遇到的困难与障碍有哪些

    如何推动创意实现

    组建全职项目组

    选对项目负责人

    全程负责到底

    模块5 决策机制：既要质量，更要速度

    决策速度怎么提高

    决策分类：按性质不同，分成两类

    决策授权：第二类决策，大胆授权

    授权给谁：谁具体负责，就谁决策

    加快审批：从串联审批，改为并联审批

    常规决策：尽量数字化，智能决策

    重大决策如何既好又快

    挖掘真相：全面准确，不能有疏漏

    想象变化：放眼未来，想什么会变

    反对一团和气：不同观点，激烈碰撞

    不必全体同意：保留己见，服从大局

    遗憾最小模型：人生苦短，少留遗憾

    万一决策失误：充分吸取教训，持续学习提升

    组织决策能力如何提升

    统一原则：面临冲突，如何取舍

    独特方法：告别PPT，深度思考

    亲自践行：率先垂范，行胜于言

    模块6 组织文化：坚决反熵，始终创业

    为何强调“第一天”

    事关公司生死存亡：坚持与熵增做斗争

    事关超越客户预期：永不满足是神圣的

    如何防范“第二天”

    四条初级版建议

    三条高级版建议

    如何打造“第一天”的组织文化

    明确具体定义：从口号到具体行为

    设计落地方法：从理念到日常工作做到以身作则：在每个决策中践行

    赋予特殊意义：在独创奖项中强化

    本书小结 亚马逊核心管理思想及方法

    附录A 亚马逊9条管理及决策方法

    附录B 亚马逊14条领导力原则作者简介

    拉姆·查兰(Ram Charan)

    全球著名管理咨询大师、畅销书作家。

    在过去50年中，他服务过很多全球知名企业，其中包括通用电气

    (GE)、美洲银行、杜邦、诺华制药、EMC、威瑞森电讯

    (Verizon)、3M、印度的塔塔集团及GMR集团、土耳其的Yildiz控

    股、巴西的3G及RBS集团等。

    他毕业于哈佛大学，拥有工商管理硕士(MBA)及博士学位，还

    曾在哈佛商学院任教，并获得过通用电气、哈佛商学院以及美国西北大

    学颁发的优秀教师奖。

    他已完成27本商业著作(含合著)，如《领导梯队》《CEO说》

    《客户说》《高潜》等。其中，他与拉里·博西迪合著的《执行》曾荣

    登《纽约时报》畅销书排行榜，他与拉里·博西迪、查尔斯·伯克合著的

    《开启转型》以及他独著的《求胜于未知》曾荣登《华尔街日报》畅销

    书排行榜。

    杨懿梅

    咨询顾问、企业家教练。

    她有近20年相关实践经验，曾就职于麦肯锡咨询公司、贝恩资本私

    募股权投资基金，在管理咨询和股权投资领域有丰富的实战经验。

    目前她正与查兰一起服务于中国企业家，工作重点包括企业转型、持续增长、战略执行、业务创新、组织人才、公司治理、家族传承、家

    族接班人培养等。

    她毕业于哈佛大学、清华大学，目前，为清华-MIT(美国麻省理工学院)全球MBA项目授课。赞誉

    我认为，《贝佐斯的数字帝国》有三个值得推荐的理由：

    第一，务实。本书从深入了解、研究总结和思考一个现代社会非常

    优秀的全球性企业的管理之道着手，将亚马逊的管理体系拆解为六个模

    块，有助于读者领略贝佐斯的设计思想；逻辑性强、结构性强，有助于

    读者理解和记忆。特别是在互联网时代，这些思想不仅对互联网企业的

    管理者适用，同时也对几乎所有互联网时代的企业的管理者适用。

    第二，适于国人。本书作者明显了解中国的企业生存状态、常见问

    题甚至思考了企业管理的思维语境。本书绝对不是一本简单的西方企业

    管理图书的中译本，而近乎是为中国企业管理者量身定制的以海外优秀

    企业为模板进行分析的企业管理用书，但是又避免了中国企业管理图书

    中经常出现的视野狭窄、用例简单且数次复制等问题。

    第三，理性客观。书中强调亚马逊的成功是创始人、亚马逊核心人

    物、发展历史特有的气质、共同的价值观等综合因素造就的。读者不能

    简单照搬，而应该更多地学习亚马逊的基本思路和核心精神。

    龚宇 爱奇艺创始人、CEO

    查兰大师是“活着的历史”，对于过往的企业管理经验有深厚的积

    淀，能够博古；查兰大师还能通今，始终活跃在管理实践的第一线，这

    是尤为难得的。亚马逊是一个很好的数字化时代成长起来的企业样本，在融合实体世界和数字世界方面拥有许多成功经验。《贝佐斯的数字帝

    国》从多个维度剖析了亚马逊是如何跨越不确定性并实现指数级增长

    的。比照宜信现在做的事情，借助大师的洞察和操作实践分析，能为我

    们面向未来坚持做艰难但正确的事带来很多启发性的思考。

    未来，对于个人来说，不是科技代替了人，而是那些善用科技的人

    代替了“你”。对于组织来说，可能“科技公司”这个词会消失，因为所有

    的企业都应该是科技公司。那些善于利用移动互联网，善于利用大数

    据、云计算，并逐步把人工智能化为公司能力的一部分的组织，将是未

    来的赢家。

    唐宁 宜信创始人、CEO本书深刻解析了贝佐斯提出的“对客户，要永远保持敬畏”——定义

    一家伟大的公司，要从为客户、用户创造多少价值出发；要精准洞悉客

    户需求，综合性地帮助客户提高效率，利用科技、系统化的服务，更好

    地帮助客户发展。

    姚劲波 58同城创始人、CEO

    亚马逊公司收入超过两千亿美元，市值超过万亿美元且能持续高增

    长，一直是企业效仿和学者研究的好案例。《贝佐斯的数字帝国》对成

    长中的公司CEO来说价值非常高。它从业务模式、人才招募、数据支

    撑、创新引擎、决策机制以及组织文化六个方面，详尽地介绍并总结了

    亚马逊公司指数级增长背后的组织管理体系。所谓深入才能浅出，没有

    对亚马逊公司组织管理体系很深的了解，没有很深厚的管理经验的积

    淀，是很难写出这本逻辑结构严谨、语言简单精练的管理秘籍的。

    本书对我启发最大的是亚马逊的决策机制。对于一个体量如此大的

    公司，能够做到决策既好又快，实在不易，确实和它分类决策的原则有

    关。本书的独特性还在于，可以让读者快速地抓到亚马逊的管理公式。

    我相信本书对中国高科技和互联网公司的持续成长，会有很高的参考价

    值。

    南立新 《创业邦》创始人、CEO写在前面

    关于亚马逊，你肯定或多或少听说过。其中，有些是真相，有些也

    许是讹传，但大都是零零散散、碎片化的。

    我们会在书中通过系统性的描述、结构化的剖析，带你深入了解亚

    马逊管理体系，为你深度挖掘其底层的内在逻辑，帮你高度提炼其顶层

    的设计思想。

    本书关于亚马逊管理体系的事实性描述，基于公开信息、相关机构

    分析研究、亚马逊部分离职及在职的高管访谈，以及多渠道多角度的比

    对核实。

    在与企业家、创业者及公司高管的交流与合作中，我们发现，有些

    企业已从亚马逊管理体系中汲取了一些适合自己的方法，并在实践中取

    得了显著的成效。

    在写作过程中，我们一直秉承力求精简、只讲干货的指导原则，尽

    最大可能，为大家创造最好的阅读体验，让大家读起来不费劲，一眼就

    能看到重点。

    谢谢你翻开了这本书，一本会给你带来很多思考、很多改变的书。致谢

    在写作本书的过程中，很多人给予了我们极大的帮助，在此向他们

    致以最诚挚的感谢。

    感谢我们有幸接触过的企业家、创业者及公司高管。感谢他们的信

    任与分享，让我们有机会深刻了解他们面对的时代变化以及他们面临的

    艰难挑战，与他们一起并肩作战，共同探索，变中求胜。是他们的问题

    激发了我们的思考，不断推动我们持续深入，探究本质。

    感谢机械工业出版社华章公司，尤其是华章公司总经理张敬柱、副

    总经理王磊，以及本书的出版团队成员：华蕾、白婕、赵峥、马若妮、宋金煜、李晓敏。在成书的过程中，他们多次与我们一起探讨数字时代

    的企业管理，并在每个细节上追求创新、追求极致。导读 本书怎么读，时间回报更高

    杨懿梅

    每个人的生命中，最宝贵的就是时间。

    小时候读《匆匆》，与朱自清先生一起感怀“我们的日子为什么一

    去不复返呢”；后来听《时间都去哪儿了》，任由那句“还没好好感受年

    轻就老了”在毫无防备间击中内心的柔软。

    现在，大家都生活在全面提速的数字时代，每天都过得跟打仗一

    样，一睁眼就是一堆各种各样的事。抽出时间，读本好书，实在是件奢

    侈的事。

    为此特别感谢你翻开了这本书，一本也许会给你带来很多思考、很

    多改变的书。那怎么读，才能让你的时间回报更高呢？为此，在本书正

    式出版前，我们特意邀请了一些企业家、创业者朋友及华章鲜读社区的

    朋友共同尝试，一起探讨。下面是大家的经验体会，希望对你有帮助。

    第一步：快速阅读，把握重点

    亚马逊的管理体系是什么，由哪6个模块构成，每个模块的关键要

    点是什么，有什么独特的思路及方法。争取在2小时内快速读完。如果

    你坐飞机或乘高铁，应该一趟行程即可读完这本书。如果你只有10分钟

    的时间，建议先快速浏览图书最后的本书小结——亚马逊核心管理思想

    及方法。

    在本书写作过程中，我们一直秉承：只抓干货，力求精简，不废

    话；一眼就能看到重点，读起来不费劲。正如亚马逊始终坚持痴迷客

    户，我们也希望为大家创造最好的阅读体验。

    第二步：结合实际，深度思考自己所在企业的管理方法有哪些，参照亚马逊的管理体系，自己所

    在的企业在哪些方面做得更好；在哪些方面也想到了，但还没做到；在

    哪些方面还缺乏思考；亚马逊的哪些方法非常适合自己所在的企业，可

    以马上学习借鉴；哪些方法思路很好，但目前还不具备必要条件，还需

    要有耐心，花力气，夯实基础；哪些方法可能根本就不适合，需要舍

    弃。

    亚马逊管理体系最重要的精妙之处，就是“契合”(FIT)，与创始

    人的创业初心，与企业的使命、愿景及发展战略，与核心团队的性格、禀赋及价值观都高度匹配。

    最适合亚马逊的未必最适合所有人，全盘照搬并非明智之举。

    第三步：集体研讨，实验试点

    如果你是企业的一把手，若从亚马逊管理体系中得到了特别好的启

    发，尤其是面对那些一直让你痛苦不已、思考多年而未得其解的问题，突然发现亚马逊竟然已有现成的且很精妙的解决之道，也许你会激动不

    已，甚至心头冲动，恨不得马上启动。

    如果你正有此意，千万打住!此刻的耐心，一刻千金。

    如果你要推动组织变革，先得建立思想上的共识，才能实现行为上

    的改变。你不妨组织大家集体学习、集体研讨，在充分认知的基础上推

    动理念转变，再推动实验试点。

    在实验试点的过程中，你得不断总结经验，持续迭代，等真正理顺

    了、跑通了、得到验证了，再大规模铺开，也许效果更好。

    亚马逊管理体系对你有什么启发？其中哪些方法可以为你所用？如

    何打造最适合自己、最适合数字时代的管理体系？让我们在共同探索的

    道路上，一起前行。

    每一天都是创业的第一天!

    谨记，共勉。亚马逊管理体系：是什么，对我们有什么用·亚马逊管理体系·

    业务增长，离不开组织支撑；超快速的业务增长，需要超强大的组

    织支撑。我们会通过系统性的描述、结构化的剖析，带你深入了解亚马

    逊管理体系，为你深度挖掘其底层的内在逻辑，帮你高度提炼其顶层的

    设计思想。

    亚马逊管理体系，是什么

    业务模式：痴迷客户，拓展边界(模块1)人才招募：极高标准，持续提升(模块2)

    数据支撑：聚焦于因，智能管理(模块3)

    创新引擎：颠覆开拓，发明创造(模块4)

    决策机制：既要质量，更要速度(模块5)

    组织文化：坚决反熵，始终创业(模块6)

    了解亚马逊，对我们有什么用

    无论你是企业家、创始人、公司高管、中基层经理、职场小白还是

    创业者，或许都会受到启发

    从1994年创立至今，亚马逊25年的成长历程，毫无疑问是令人惊叹

    的，也是令人钦佩的。

    与很多只成功一次，之后就靠吃老本的企业不同，亚马逊在最初安

    身立命的业务基础上，实现了一次又一次的创新与颠覆，实现了一次又

    一次的突破与成长。

    亚马逊从图书开始，从单品类电商开始，不断拓展业务边界，不仅

    打通了线上线下，还构筑了遍及全球的平台生态，通过基础设施对外服

    务，从服务个人客户(2C)做到了赋能企业客户(2B)，还进入智能

    硬件、智能语音、金融服务、本地服务、游戏、影视、娱乐，乃至壁垒

    极高的医疗行业。

    2018年，亚马逊总收入已高达2329亿美元，折合人民币超过1.6万

    亿元。公司市值一路飙升，于2018年9月4日突破万亿美元大关。虽然之

    后亚马逊公司市值有所波动，但仍然保持在9000亿美元上下，是全球市

    值最高的四家公司之一，其余三家为微软、苹果及谷歌。[1]即便业务体量如此大，亚马逊也没有放慢快速增长的脚步，它的下

    一个目标是收入万亿美元，因为放眼全球，放眼很多客户体验还不够极

    致的领域，放眼现在还没有被发明创造出来的全新领域，其成长空间是

    无限的。

    业务增长，离不开组织支撑。超快速的业务增长，需要超强大的组

    织支撑。否则就会出现，跑着跑着，组织就散了架、脱了形的情况。

    那么亚马逊的管理体系是什么，究竟有什么过人之处呢？

    [1] 截至2019年9月16日收盘，微软公司市值为1.04万亿美元，苹果公司

    市值为9938亿美元，亚马逊公司市值为8943亿美元，谷歌公司市值为

    8539亿美元。亚马逊管理体系，是什么

    通过对亚马逊多年的追踪研究，我们认为亚马逊管理体系是由六个

    关键模块组成的。每个模块都是整体系统的重要组成部分，而且每个模

    块之间有着密不可分的相关关系。

    如果把每个模块逐一拆解，细细剖析，你就会发现亚马逊的管理思

    想和深层逻辑，与大家司空见惯的许多传统做法的确有很大的不同。有

    些大家熟悉的口号，在我们看来是喊完了也就完了的事，亚马逊却是非

    常认真的，而且真的以系统性的方式不折不扣地做到了。模块1 业务模式：痴迷客户，拓展边界

    不少企业号称客户第一、以客户为中心，但落到实处的残酷真相

    是：以老板为中心、以对手为中心，或者以股价涨跌为中心。说是要看

    长远，但当期业绩指标的压力就摆在那里，所谓长远，大多就是两三

    年。

    亚马逊在构建其业务模式时，始终聚焦核心，坚持痴迷客户、为客

    户创造、长线思维、投资未来，不断探索全新模式，不断拓展业务边

    界。

    贝佐斯经常提醒大家：客户是亚马逊最宝贵的资产；对客户，要永

    远保持敬畏；亚马逊不仅要满足客户不断提升的要求，还要为客户发明

    创造，给客户带来惊喜；一切都要看长远，衡量亚马逊成功与否的根本

    标准是，能否为股东创造长期价值；投资未来比当期盈利更重要。模块2 人才招募：极高标准，持续提升

    “人才为先，以人为本”之类的口号，大家都不陌生，然而有多少企

    业能够清晰定义人才标准，在识人用人方面肯投入大量的精力，不仅有

    详细的书面记录，还有从招聘到入职，再到之后发展的端到端的持续跟

    踪及数据分析？

    亚马逊始终坚持对人才招募的极高标准，通过严谨的招聘流程、精

    心设计的自我选择机制、独具特色的用人留人方法，打造自我强化的人

    才体系，持续提升组织整体的人才水平。

    亚马逊要的是既创新又实干，内心强大，特能扛事，特能抗压，而

    且极具主人翁精神的人。在招人时，不仅要严格把关，还要确保招人标

    准的持续提升。

    在亚马逊，招人被视为最重要的决策，因为其管理者深知，企业成

    败的关键在于人。贝佐斯经常说：你的人，就是你的企业。人不对，再

    怎么补救都没用。模块3 数据支撑：聚焦于因，智能管理

    几乎所有企业都定业绩指标，都做数据分析，都有各种内部管理信

    息系统。然而，在很多企业，内部信息流动相当不畅，往往条块割据，层级不通，而且非常滞后，有些问题可能需要几个月甚至几个季度才能

    暴露出来。

    数字时代，企业要对数据有全新的认识，因为数据已成为新的核心

    资产。

    亚马逊不仅致力于打造跨部门、跨层级、端到端的数据指标体系，还对每个数据指标提出了非常严苛的要求，即必须做到以下五点：极为

    细致、极为全面、聚焦于因、实时追踪、核实求证。为什么呢？因为亚

    马逊相信，当每个真正的因被充分挖掘，被深刻认知，被严格追踪、不

    断优化并做到极致时，卓越的果自然就会出现。

    亚马逊还充分利用数字技术，开发智能管理工具系统，通过严格追

    踪、考量、分析每个影响客户体验及业务运营的原因，快速发现问题并

    解决问题，甚至自动完成常规决策。

    建设这样的数据支撑体系，的确是投资巨大、耗时经年的系统性工

    程，但随着时间的推移、数据的积累、算法的迭代，其创造的回报不仅

    巨大，而且是越来越大的。

    数据支撑体系的一大好处就是，贝佐斯及整个亚马逊高管团队，都

    可以几乎不怎么花时间在日常经营管理上，而是把主要精力投入到两三

    年以后的事情上，为亚马逊打造永不熄火的创新引擎。模块4 创新引擎：颠覆开拓，发明创造

    当今时代，所有企业都知道创新重要，所有企业都希望在创新上有

    所突破。然而，虽然重视，也投入了，结果却总是那么不尽如人意。原

    来期许的重大突破，渐渐变成小小改良；原本期待的大胆创意，后来却

    越做越小。

    在这方面，亚马逊的表现是极为惊艳的。他们致力于发明创造，致

    力于打造持续加速、持续颠覆、持续开拓的创新引擎，不仅要取得自身

    业务的快速增长，还要创造规模巨大的全新市场，比如云服务

    (AWS)、智能音箱(Echo)、智能语音平台(Alexa)。

    为了坚持发明创造，他们愿意付出常人不愿付出的代价，做到了敢

    于打造新的能力、敢于颠覆现有业务、敢于开拓全新市场，不怕失败，持续探索，不畏艰难，愿意等待。他们通过独特的工具方法，比如点子

    工具、新闻通稿、全职小团队等，确保了创意的持续产生、精细打磨，以及创意的高效试错及实验落地。

    在亚马逊，那句“创意无限”，真的变成了现实。模块5 决策机制：既要质量，更要速度

    当今时代，变化的速度和幅度都远超以往。这意味着，时代对企业

    决策能力提出了更高的要求。数字时代，决策必须既好又快，重点

    在“快”。关键决策一旦慢了，市场窗口一旦错过，即便处于领军地位的

    头部企业，也会错过整整一个时代，甚至是一次错过，次次错过。

    然而，在很多传统企业，决策质量也许还好说，但决策速度实在太

    慢。对此，想必大家都有很多亲身经历，其间的郁闷、撮火、煎熬与无

    奈，现在回想起来，也许记忆犹新。

    在决策机制方面，亚马逊在重视决策质量的同时，更强调决策速

    度，不仅做到了既快又好，而且形成了一套明确具体的决策原则和方法

    (比如告别PPT，改写叙述文)，这样一线团队能按统一要求做好决

    策，从而把授权赋能落到了实处。模块6 组织文化：坚决反熵，始终创业

    通常，企业在创立之初，业务不太多、团队规模不太大时，都能保

    持快速灵活。然而，随着业务的快速发展，人越来越多，部门越来越

    多，层级越来越多，组织变得越来越复杂，所谓的大公司病，如流程复

    杂、行动迟缓、组织僵化，也随之滋生并蔓延开来。

    亚马逊在其成长过程中，不断强调始终创业，永远都是第一天

    (Day 1)，即无论公司发展多快、规模多大、实力多强、市值多高，都要像创业第一天一样，快速灵活、持续迭代。

    为此，亚马逊坚决与熵增做斗争，抵制形式主义，打击骄傲自满，力求消灭官僚主义；始终坚持真正痴迷客户，拥抱外部趋势，不断提高

    决策速度。

    为持续打造并不断强化“第一天”的组织文化，亚马逊完成了从口号

    到具体行为的清晰定义，设计了从理念到日常工作的落地方法，做到了

    在每个决策中以身作则，并通过独创奖项，赋予了组织文化特殊的意

    义。了解亚马逊，对我们有什么用

    所有企业家、创业者、公司高管、中基层经理甚至职场小白，都必

    须充分认识到，数字时代已经到来，客户已经数字化，传统的、已沿袭

    百年的企业管理模式，已无法应对新时代的要求与挑战。要想在新时代

    求生存、求发展、求突破，必须勇敢探索。

    这不是一种选择，而是必须去做。如果你是企业家、创始人

    将来，所有企业都会是数字化企业。

    在新的数字技术赋能、改造、升级传统行业的过程中，被颠覆的也

    许不只是某家企业，还是某个行业；被创造出来的，也许会是全新的、更广阔的市场空间。

    比如说，二三十年前，大家认为以IBM、甲骨文(Oracle)、EMC

    为代表的IT系统架构是不可取代的，这几家领军企业的江湖地位是不可

    撼动的。然而，随着云服务的横空出世，你会发现市场格局及企业命运

    正在发生重大的改变。

    亚马逊就是这样的颠覆者，它颠覆了传统的图书销售、传统的超市

    百货、传统的履约物流、传统的IT系统，还在不断探索，持续拓展。

    挑战与机遇并存。好消息是，很多传统企业还没有真正开始数字化

    的探索，还在沿用传统方式经营。如果此时你主动改变，果断行动，也

    许就能做到一步先，步步先。

    你敢不敢改变？如果你是公司高管

    数字时代，是用新的方式管理企业，公司高管的角色定位及工作职

    责会发生重大的转型。

    随着数据指标体系的搭建、智能管理系统的应用，高管们将不再需

    要通过无穷无尽的汇报会来了解经营情况；很多过去消耗大量时间和精

    力的决策，也有相当部分可以自动完成。

    在亚马逊，高管已经可以从繁重的日常经营管理任务中解放出来，能够更好地专注于公司级的关键决策、资源配置及顶层设计，投入到需

    要深度思考、系统性提升的关键工作之中，比如怎样大幅提升客户体

    验，怎样有效推动新的产品创新及业务孵化。

    要做到像亚马逊高管那样，你需要持续提升自己、突破自己，比如

    深入研究客户，充分了解数字技术的威力，并大胆发挥想象力，思考如

    何大力借助新技术提高客户体验，改变组织管理模式，全面提升组织运

    营效率。

    你能不能突破？如果你是中基层经理

    相比传统企业，组织层级动辄7层、9层、12层，甚至更多，在数字

    化组织中，组织层级会大幅缩减，比如5层、4层，甚至只有3层。

    在亚马逊服务的企业中，已有传统企业完成了这样的组织变革，从

    原来的8层精简到3层。不仅组织效率大幅提升，而且新产品研发周期也

    大幅缩短，从原来的6～9个月降到了2个月。近两年来，亚马逊接连推

    出了对客户极具吸引力、对行业极具冲击力的颠覆性产品。

    组织层级的缩减，的确意味着传统中基层领导岗位的减少。但请别

    灰心，别觉得沮丧，其实在新时代，面对诸多机会及不确定性，企业更

    需要像你们这样的中坚力量。

    在亚马逊，有很多高管曾经都是中基层项目负责人。他们从带领小

    团队开始，力求在新产品、新服务、新业务及新技术的战场上取得突

    破。

    业务少的时候，他们是小团队的小CEO；将来业务做大了，团队规

    模也大了，他们就是大组织的大CEO。比如，今天亚马逊云服务

    (AWS)业务的全球CEO安迪·杰西(Andy Jassy)就是这样成长起来

    的。

    刚开始，不怕事情小。每件小事，都是成长历练的机会。正所谓，没有小角色，只有小演员。哪怕就做一个产品，也可以将之做成像微

    信、头条、抖音这样的超级产品。

    你们将会是企业的中坚力量，企业将来的接班人也会从你们之中诞

    生。

    你想不想试试？如果你是职场小白

    如果你工作不久，还是职场小白，恭喜你来到了对年轻人最友好的

    时代。

    新时代，会带来很多新问题。你不会、没见过，其实别人(即便是

    有一二十年经验的老将)也未必见过。既然如此，大家都得从头开始，共同探索。

    新时代，组织管理会有新的模式，这是大势所趋。如果你更早看清

    大趋势，就能更早、更有意识地为自己创造学习提升的机会，比如选择

    在数字技术应用方面领先的企业，正在积极探索数字化管理的企业，正

    在尝试以敏捷小团队为组织单元的企业，也能更早、更有效地为组织创

    造价值。

    在亚马逊，新人会惊喜地发现，自己的工作从一开始就很有意思，且很有意义。一进项目组，就会接触到各种厉害的人物，就能参与实际

    工作，有些事甚至能自己决策。而且如果真能做成，那么自己的工作成

    果就有可能让亿万消费者从中受益。

    亚马逊服务过的所有企业及企业家，都非常渴望找到有抱负、有潜

    力、想学习、肯下功夫的年轻人。为了吸引这些好苗子，他们正在打破

    传统的培养晋升路径，为年轻人创造更好的机会，给他们更大的舞台，让他们更快地成长。新时代，给了你前所未有的好机会。

    你要不要把握？如果你是创业者

    如果你是刚刚起步的创业者，随着业务增长、团队规模增长，早晚

    都会面临如何构建组织、如何设计管理体系的问题。请不要再把沿袭百

    年的传统管理方式当作样板，不假思索地继承下来。

    我们对数量繁多的传统组织层级、条块割据的传统组织架构，对每

    年一次的战略规划、财务预算、绩效考核等几乎被视为“金科玉律”的管

    理机制，都要高度警惕。因为在新的数字时代，很多传统做法已经过

    时，必将制约你的快速扩张。

    请把目光转向数字化组织，比如亚马逊，看看他们是如何设计管理

    体系的，想想他们的体系为什么能强有力地支撑业务及组织的超高速增

    长。他们今天的成功，也许就是你的未来。数字时代，如何构建组织，如何设计管理体系，不仅需要学习别人，还需要自己勇敢探索。

    你愿不愿一起探索？

    ※ ※ ※

    我们会通过系统性的描述、结构化的剖析，带你深入了解亚马逊管

    理体系，为你深度挖掘其内在逻辑，帮你高度提炼其顶层设计思想。

    必须强调的是，亚马逊管理体系最重要的精妙之处，就是“契

    合”(FIT)：与创始人的创业初心，与企业的使命、愿景及发展战略，与核心团队的性格、禀赋及价值观，都高度匹配。

    然而，最适合亚马逊的，未必最适合所有企业，全盘照搬，并不明

    智。

    什么才是最适合自己的数字化管理之道？

    让我们边读边想，一起探索。模块1 业务模式：痴迷客户，拓展边界·亚马逊管理体系·

    亚马逊在构建其业务模式时，始终聚焦核心，坚持痴迷客户、为客

    户创造、长线思维、投资未来，不断探索全新模式，不断拓展业务边

    界。

    亚马逊的业务模式，如何演进

    1.0版：单品类电商，从图书开始2.0版：多品类电商，不断快速拓展

    3.0版：线上零售平台，构建生态，对外赋能

    4.0版：线上线下打通，加强基础设施，持续拓展边界

    模式演进的底层逻辑，是什么

    始终坚持以下四条：痴迷客户、为客户创造、长线思维、投资未来

    亚马逊业务模式的成功，靠什么

    1994年创建亚马逊前，贝佐斯就职于量化对冲基金巨头萧氏公司。

    该公司创始人为斯坦福大学计算机博士大卫·萧(D.E.Shaw)。早在30

    多年前，这位萧先生就开始尝试量化投资，大胆探索通过量化分析、智

    能算法，让计算机自动完成金融交易。

    为了探索互联网的商业潜力，很快被提升为副总裁的贝佐斯，每周

    都会跟萧先生一起头脑风暴，天马行空地畅想未来。头脑风暴后，贝佐

    斯负责把各种奇思妙想都记录下来，逐一分析其可行性。

    早在1994年年初，他们就想到了几个颇有前景的创意。比如，为客

    户提供免费电子邮箱，然后通过广告赚钱。是不是有点似曾相识？这不

    就是后来雅虎及谷歌做的吗？再如，通过互联网，让客户在线自助完成

    诸如股票或债券等金融投资交易。这不就是后来亿创理财

    (ETRADE[1])的业务模式吗？其中，最让贝佐斯心动的是“万货商

    店”[2]。

    在研究互联网的过程中，有一个神奇的数字深深地震撼了贝佐斯：

    2300%，即相比前一年，互联网活跃度大幅提升了23倍。贝佐斯后来多

    次谈到当时内心的震撼以及之后的思考：这样的超高速增长是极其罕见

    的，到底做什么样的业务，才能乘势而上？

    于是，贝佐斯辞去了华尔街待遇优厚的工作，开始了探索未知的创

    业之旅。当时互联网行业还处于萌芽时期，贝佐斯的第一步，要从哪里

    开始呢？

    [1] 亿创理财(ETRADE Financial Corporation)是一家全球知名的网络金融交易商，主要提供个人经纪、投资人经纪及相关产品和服务，在美

    股投资服务方面一直占据重要地位，1996年上市。

    [2] 贝佐斯的原文表达为“everything store”。亚马逊的业务模式，如何演进

    尽管万货商店的创意非常令人心动，但贝佐斯知道，一步登天、一

    蹴而就是极不现实的。千里之行，始于足下。

    什么是最适合在互联网上售卖的品类呢？贝佐斯列了个清单，其中

    包括计算机软件、办公用品、服装、音乐等20项。深度思考之后，贝佐

    斯做出了选择：与其漫天撒网，不如聚焦一点，先从图书开始。1.0版：单品类电商，从图书开始

    贝佐斯为什么在万物之中单单选择了图书呢？

    有些原因，不用问贝佐斯，大家也能想到。比如，图书是标准品，市场空间巨大，而且相较其他品类，图书的配送难度不太大。

    除此之外，美国图书市场的行业结构比较特殊。英格拉姆

    (Ingram)和贝克泰勒(BakerTaylor)两大集团[1]

    ，几乎把持了整

    个图书市场。做图书零售，不必与大大小小的图书出版社逐一联系，只

    要找到这两家公司，就能开展业务。这对初创企业来说，是巨大的便

    利。

    然而，贝佐斯最看重的并非上述几点。他思考的是，如何创造传统

    线下书店不可能具备的独特竞争优势。

    这才是问题的核心。贝佐斯要的不是简单地把客户买书的行为从线

    下搬到线上；他要的是通过互联网及各种新技术，为客户创造一种全然

    不同的全新体验，一种即便传统书店有心复制，也无法实现的独特体

    验。

    这会是什么呢？

    传统线下书店面积有限，通常一家大型书店最多也就卖10万～15万

    种图书，而全球正在出版的图书则超过了300万种。通过互联网卖书，就能突破传统书店在面积上的限制，可以给客户提供“无限选择”。

    此外，传统方式卖书，都会有知名人士的推荐，有的印在书上，有

    的发表在报纸杂志等媒体上，通常都是各种溢美之词。然而，普通读者

    的反馈究竟如何，是否存在名不副实、令人大失所望的情况，这就无从

    得知了。通过互联网，请读者留言，这些来自普通人的、未经修饰加工

    的“真实客户反馈”，也许对买书的人更有帮助。

    最后，也是最厉害的，就是终极个性化服务，即根据每位客户的基

    本信息、习惯偏好及特殊要求，为每位客户提供量身定制的服务。这对

    见惯了标准化、大一统服务的人来说，无疑是种全新的、能带来惊喜的体验：这家公司怎么这么懂我？线下书店是很难做到的，但对精于数字

    技术的亚马逊，这恰恰是它最擅长的。

    无限选择、真实客户反馈、终极个性化服务

    这正是贝佐斯最看重的，且只有互联网才能带来的，将决定未来成

    败的关键竞争优势。因此当亚马逊被传统线下书店集体围剿时，贝佐斯

    依然显得非常淡定，说对方根本就不是自己的竞争对手。

    1994年创业初期，公司名字一直没定下来。贝佐斯尝试过好几个，但总不太满意。有天翻字典时，不经意间，Amazon(亚马逊)跳进了

    贝佐斯的视野。就它啦!

    后来贝佐斯回忆说，这是因为亚马孙“不仅是世界上最大的河流，而且其体量远远超过了其他河流”。或许这就是贝佐斯对自己公司的期

    许，不仅要做到最大，还要远远超过其他对手。

    在图书领域，亚马逊的确做到了遥遥领先。2018年，在全美纸质图

    书方面，亚马逊的市场份额高达42%，在电子书方面则是占据了令人惊

    叹的89%的市场份额。

    [1] 英格拉姆成立于1978年，是全美最大的图书批发商。贝克泰勒成立

    于1828年，是美国历史最悠久的老牌图书批发商。2.0版：多品类电商，不断快速拓展

    从图书开始，并没有让贝佐斯忘了自己最初的梦想——打造在线的

    万货商店。自1998年起，亚马逊涉猎音乐、影片、礼物、玩具、消费电子、家

    居家装、软件游戏等多个品类，还进入了英国、德国、中国等海外市

    场。

    除了自身业务快速拓展，亚马逊还通过投资并购，[1]

    迅速切入了多

    个垂直领域，如有声书、医药、宠物、金融服务、快消日杂、户外装

    备、玩具、汽车、红酒及鞋等。

    在令人眼花缭乱的并购投资、品类及区域拓展之间，在线万货商店

    的样貌渐渐清晰起来。

    业务上的快速发展，并没有让贝佐斯迷失，他一直提醒自己以及亚

    马逊所有同人必须聚焦客户，痴迷客户。在2001年致股东的信中，贝佐

    斯首次提出了“客户体验三支柱”：更优的选择、更低的价格、更便捷的

    服务；后来又在2008年致股东的信中，再次强调即便放眼未来10年，这

    些也不会改变。

    到2001年，亚马逊在售商品达到4.5万种，在售图书超过百万种；受益于规模效应及摩尔定律，在激烈的竞争中，亚马逊持续保持了极具

    竞争力的天天低价；[2]

    通过不断创新，亚马逊推出了一键下单、愿望清

    单、个性化推荐、实时订单更新、图书在线试读等今天我们已经习以为

    常的各种新功能，为客户创造了更好的体验、更便捷的服务。

    什么是最能打动客户的杀手级服务呢？2005年，亚马逊推出了

    Prime会员服务，即每年交79美元会员费，便可享受全年无限的2天到货

    免邮服务。截至2018年年底，亚马逊全球Prime会员总数已超过1亿。[3]

    在亚马逊网站上，每一本书都可以用“在线试读”(Look Inside)功

    能阅读部分章节。

    [1] 这一阶段亚马逊完成的投资并购有Drugstore.com,Pets

    Smart,Accept.com,HomeGrocer.com,Gear.com,Back to Basics

    Toys,Greenlight.com,Wine Shopper.com,Audible.de,Zappos等几十项。

    [2] 亚马逊于2002年做了著名的100本畅销书比价实验，相较线下书店，价格优势显著；详情请参见本书模块3数据支撑：聚焦于因，智能管

    理。

    [3] 亚马逊2018年公司年报。3.0版：线上零售平台，构建生态，对外赋能

    2003年，贝佐斯提出“Unstore”，旗帜鲜明地说“亚马逊不是开零售

    店的”，亚马逊是家科技公司，做的是零售平台。零售店与零售平台究

    竟有什么区别？

    亚马逊最早的自营业务就是开零售店，只不过不是线下实体店，而

    是开在互联网上。当亚马逊引进第三方卖家，并对外开放其客户资源、履约物流等各项核心能力时，亚马逊就演进成了零售平台。

    所谓平台，必须有多方参与，必须能促成多种产品及多种服务的复

    杂交易，而且必须能为参与各方创造价值。

    为此，贝佐斯特别强调说，从今往后，亚马逊最应当关注的，不是

    自己卖了多少东西、完成了多少订单，而是如何帮助客户做出最好的购

    物选择。

    为了成为平台，在两次失败[1]

    的尝试后，亚马逊依然矢志不渝地推

    出了面向第三方卖家的销售平台。起初，大家对亚马逊的很多做法感到

    十分困惑。

    比如，在客户搜索某件商品时，为什么把第三方卖家的跟自营的放

    在同一页面上？又如，客户在第三方卖家那里下单后，为什么要开放亚

    马逊物流服务，帮他们完成订单履约工作？再如，在第三方卖家经营

    时，为什么要为他们提供各种智能管理工具，为他们赋能，让他们能更

    好地与自营业务竞争呢？

    如果把亚马逊的业务模式看成在线电商，即在线上开零售店的，亚

    马逊的上述做法的确显得非常不可理喻。为什么要帮助自己的竞争对手

    呢？

    如果从线上销售平台的角度看，亚马逊这么做就显得理所应当。这

    些第三方卖家，不是亚马逊的竞争对手，而是根植于亚马逊平台生态中

    的合作伙伴。发展至今，亚马逊平台生态中已有数百万家合作伙伴。亚马逊追求的不是自营业务短期收入或利润的最大化，而是与客户建立长期的信任关系

    单靠一家，无论多大多牛，能服务的客户以及能为客户提供的选

    择，总是会遭遇天花板的。通过搭建平台，通过引入合作伙伴，赋能成

    千上万乃至数百万第三方卖家，亚马逊才能真正做到始终为客户提供更

    优的选择、更好的价格及更便捷的服务。

    当亚马逊把客户资源与第三方卖家分享，通过第三方卖家给客户提

    供更多的选择、更好的体验时，客户体验就会提升；与此同时，随着平

    台规模的增长，成本结构不断优化，价格也会随之不断下降，这样客户

    体验会更好；客户体验更好，客户信任就更多，不仅能提升客户留存

    率，促进客户消费，还能吸引更多新客户。

    客户越多，卖家越多，选择越多，服务越好，成本越低，价格越

    低，体验越好，客户越多，如此不断循环向前，不断自我强化——这就

    是亚马逊的增长飞轮。资料来源：亚马逊官网。

    截至2018年，亚马逊已成为全美最大的线上零售平台，占据45%的

    市场份额，像奔流汹涌的亚马孙河一样，远远超过了其他任何一家。其

    中，第三方销售业务增长迅猛，1999年的交易量仅为1亿美元，2018年

    交易量已激增至1600亿美元，20年的年复合增长率高达52%。①eBay创立于1995年，是一个可以让全球民众上网买卖物品的线上

    拍卖及购物网站。

    ②沃尔玛，美国的这家世界性零售连锁企业，从营业额看是全球最

    大的零售企业，其控股人为沃尔顿家族。

    ③家得宝，为全球领先的家居建材用品零售商，是美国第二大零售

    商，业务遍布美国、加拿大、墨西哥等地区。

    ④百思买，全球最大的家用电器和电子产品零售集团，其创造了家

    电销售的一种新型业态模式：大型家电专业店+连锁经营。

    注：因四舍五入，图中数据相加并不严格等于100%。

    资料来源：BBC。

    [1] 两次失败指的是1999年推出的Amazon Auctions(主要面对个人卖家的拍卖模式，类似eBay)以及zShop(主要面对中小商户卖家开店的平

    台，模式类似淘宝)，后来都被关停。4.0版：线上线下打通，加强基础设施，持续拓展边界

    过去20多年里，很多人问过贝佐斯，亚马逊会不会从线上杀回到线

    下。

    大家问了很多次，也没见亚马逊有什么动静。其实亚马逊不是不想

    向线下拓展，只是还在寻找好的机会，还在探索可行的模式。

    2015年11月，亚马逊在西雅图开了第一家线下书店。

    更大手笔的线下探索是，2017年6月亚马逊以137亿美元全资收购了

    以优质生鲜著称的全食超市[1]

    ，一举将其471家门店收入囊中，从此正

    式开始了线上线下业务的大规模融合。2018年1月，亚马逊又推出了“无人超市”，主打简餐食品。这种拿

    了就走、不用排队结账的全新体验，让很多客户惊叹不已。

    为什么亚马逊一定要进入线下，而且对生鲜这个品类如此重视呢？

    因为这是高频业务。对于自己做饭的家庭来说，生鲜即便不是天天买，一周也得买两三次；而且买生鲜时，大家还是习惯于眼见为实，看看到

    底新不新鲜、好不好。通过这个特殊品类，打通线上线下，与客户保持

    高频接触，是所有线上平台，尤其是亚马逊梦寐以求的。

    此外，亚马逊还大力加强了自身平台化的基础设施建设，把核心能

    力变成了对外服务。比如，2006年，亚马逊推出了亚马逊履约服务

    (FBA)、亚马逊云服务(AWS)；2014年又推出了智能语音平台

    (Alexa)。下面让我们逐一了解下。

    通过为第三方卖家提供亚马逊履约服务(FBA)，让Prime会员在

    购买第三方卖家的产品时，也可享受两天到货的免邮服务，不仅解决了

    第三方卖家的后顾之忧，还能帮助他们提振业务，当然深受第三方卖家

    的欢迎。

    更重要的是，履约物流是固定成本极高、规模效应极大的业务。面

    向第三方卖家的履约服务，能够帮助亚马逊快速扩大业务量，并在更大

    的规模上摊薄固定成本，降低亚马逊整体的履约物流成本，提高整体的

    运营效率。如此看来，在惠及他人的同时，亚马逊自身的收益也是非常

    显著的。

    通过为中小企业提供亚马逊云服务(AWS)，让它们按使用量灵

    活付费，不仅省去了中小企业自建IT系统的固定资产投资，还极大地降

    低了创办企业及把业务做大在资金、技术和能力方面的门槛。亚马逊云服务发展至今，已在原有的业务基础上进行了快速的升级

    与持续的拓展。2006年亚马逊云服务刚推出时，只有简单存储一项服

    务。之后亚马逊每年都会研发推出新服务，仅2016年就多达1000多项。

    为满足特殊客户的特殊需求，2011年，亚马逊推出了专门为政府用

    户设计的云服务(AWS GovCloud)；2015年，推出了专门为物联网相

    关应用设计的云服务(AWS IoT)。

    在2018年致股东的信中，贝佐斯特别提到了AWS在机器学习及人

    工智能方面的探索。AWS推出的智能工具，如Amazon SageMaker，能

    让那些原本无力投入前沿科技研发的企业，把机器学习、强化学习等数

    字技术快速应用到业务发展之中。

    通过对外提供智能语音平台(Alexa)，亚马逊已为连同Echo亚马

    逊智能音箱在内的150种产品、上亿台设备赋能，其中包括耳机、计算

    机、汽车及智能家居设备等。

    这样大规模的使用以及语音语料的收集，反过来对于Alexa自身性

    能的持续提升与迭代是至关重要的。相比2017年，2018年用户与Alexa

    的通话次数增加了数百亿次。与此同时，Alexa掌握的事实信息量，增

    加了数十亿；具备的技能数量增加了1倍，达到8万多个；其理解请求和

    提供回答的能力，提升了20%以上。

    前面谈到的增长飞轮，是面向消费客户(2C)的。这些基础设施型

    的对外服务赋能，是规模更大、影响更深远、面向企业客户(2B)的增

    长飞轮。对外服务越多，能力提升就会越快，服务拓展就会越多，而且

    服务成本也会越低，这样客户体验就会越好，于是会吸引更多客户，如

    此不断循环向前，不断自我强化。

    经过25年的发展，亚马逊成功创建了业务遍及全球的商业帝国。

    2018年，公司总收入为2329亿美元，折合人民币超过1.6万亿元，其中

    线上自营业务收入占53%，第三方平台业务收入占18%，云服务收入占

    11%，会员订阅服务收入占7%，线下零售业务收入占6%，还有不到5%

    的其他业务收入。即便已经如此成功，亚马逊也没有放慢持续拓展的脚步。比如，除

    了面向销售者的零售平台，亚马逊还搭建了面向企业商户的B2B销售平

    台，以及面向二手商品交易的多个线上平台。

    在金融服务领域，支付无疑是当仁不让的领域。亚马逊不仅推出了

    自己的支付服务Amazon Pay，还在印度收购了一家当地支付平台Tapzo

    公司。此外，亚马逊还以定向邀请的方式，通过亚马逊小贷服务

    Amazon Lending向中小企业提供贷款。

    在本地服务领域，亚马逊搭建了亚马逊家庭服务平台Amazon Home

    Services，方便房主找维修、保洁等专业人士。要知道，在美国，这类

    专业人士是很多房主很大的痛点，不仅贵而且不好找。

    除了家庭需要这种专业服务，其实企业也需要。为了满足企业的这

    种需求，亚马逊创建了面向企业的工作外包服务平台Amazon

    Mechanical Turkey。

    在智能硬件方面，大家都知道亚马逊的Kindle电子阅读器，以及之

    后推出的Echo智能音箱等消费电子产品。其实亚马逊在机器人等黑科技

    领域，也有很多涉猎。亚马逊收购了Kiva Systems公司[2]

    ，并将其研究

    成果用在了自己的履约物流网络之中，光目前在职的分拣机器人就多达

    10万多个。2017年，人们惊异地发现，亚马逊竟然出现在奥斯卡颁奖典礼上，并一举拿下了最佳男主角、最佳原创剧本、最佳外语片三项大奖。原来

    亚马逊早已成立亚马逊影视公司Amazon Studios，并已在游戏、影视、娱乐等诸多领域布局发力。电影《海边的曼彻斯特》，获得2017年奥斯卡最佳男主角及最佳原

    创剧本奖。

    电影《推销员》，获得2017年奥斯卡最佳外语片奖。

    除此之外，亚马逊还进入了医疗领域。2018年初，亚马逊与摩根大通以及巴菲特旗下的伯克希尔-哈撒韦公司[3]

    成立了一家合资医疗保险

    公司，非常低调，非常隐秘，至今连公司名称都未确定。

    2018年6月，亚马逊斥资10亿美元，收购了美国的一家在线药房

    ——PillPack公司。PillPack是一家创业公司，能帮助解决客户亲自跑药

    房、在无尽等待中取药的烦恼(这在美国也是巨大的痛点)。他们会根

    据医生开的处方，把药取好装好，为客户送到家里。

    虽然亚马逊目前还没有宣布在医疗领域的明确战略方向，但亚马逊

    的进场，已经令整个美国医药行业高度紧张了。

    这就是亚马逊的业务模式：

    永远聚焦核心(客户)，永远拓展边界(业务)

    [1] 全食超市(Whole Foods Market)是全美最大的天然食品和有机食品

    零售超市，也是全美首家获认证的有机食品零售商。全食超市创立于

    1980年，1992年在纳斯达克上市。

    [2] Kiva Systems公司是一家专注研究仓储机器人及解决方案的公司，2012年被亚马逊以7.75亿美元收购。

    [3] 伯克希尔-哈撒韦(Berkshire Hathaway)是由股神沃伦·巴菲特掌舵

    的全球规模最大的多元化集团企业之一。其前身是一家经营不善的纺织

    厂，1965年巴菲特接管后，通过对保险和其他行业的企业的一系列收

    购，包括对可口可乐、美国运通、富国银行等公司的经典投资之后，将

    伯克希尔-哈撒韦变成了历史上最成功的投资机构之一。模式演进的底层逻辑，是什么

    亚马逊过去25年的发展，的确超出了很多人的想象，甚至巴菲特都

    惊呼，说亚马逊是一个“奇迹”。

    那么，亚马逊业务模式的不断演进、业务范围的持续拓展，是碰运

    气，还是跟风口(什么火就干什么)，抑或是有什么深刻的底层逻辑

    呢？

    亚马逊的所有业务拓展，都是围绕客户展开的。亚马逊通过充分应

    用数字技术，大力投资建设数字时代的基础设施及平台生态，精心选择

    市场规模潜力巨大且客户体验亟待提升或重塑的领域，与合作伙伴一

    起，为客户创造端到端的、个性化的、优势显著乃至前所未有的极致体

    验，在持续让客户满意、不断给客户惊喜的过程中，不断建立并强化与

    客户的长期信任关系。

    亚马逊始终坚持的底层逻辑，概括而言，就是四个关键词：痴迷客

    户、为客户创造、长线思维、投资未来。痴迷客户

    几乎每次演讲，每次接受采访，只要谈到亚马逊，贝佐斯就会强

    调“痴迷客户”[1]。

    在1997年第一封致股东的信中，贝佐斯清晰地列出了亚马逊将长期

    坚持的9条决策及管理方法。其中第一条就是，我们会继续坚持痴迷客

    户。在亚马逊14条领导力原则中，痴迷客户也意料之中地位列第一。

    如此看来，你就会更加理解亚马逊为自己制定的使命和愿景。亚马

    逊的公司使命是，我们致力于为客户提供更低的价格、更优的选择以及

    更便捷的服务。[2]

    公司愿景是，成为地球上最以客户为中心的企业。[3]

    在贝佐斯看来，客户是亚马逊最宝贵的资产，客户是亚马逊增长飞

    轮的核心。第三方卖家为什么要来亚马逊的平台？因为这里有数亿客

    户。亚马逊为什么能够持续不断地开拓新的品类、新的领域？因为客户

    信任亚马逊，因为客户还有未被很好地满足的需求。平台的核心价值就

    在于客户：客户的数量、客户的活跃度、客户的黏性，以及客户持续带

    来的价值。

    很多企业在创业之初非常重视聚焦客户，但时间一长，规模一大，似乎就有点儿顾不上了。上至创始人自己，下至各级管理人员，离客户

    的距离似乎越来越远，在客户身上花的心思越来越少，对客户动向的敏

    锐度也越来越低。

    贝佐斯对此高度警惕，他经常提醒大家，对客户，要永远保持敬

    畏。他曾这样写道：

    “我们绝不能骄傲自满，放松懈怠。我总是提醒大家，每天早起都

    应当充满危机感。这种危机感不是来自对手，而是来自客户。客户是我

    们的衣食父母，客户成就了我们的业务发展，我们要对客户负责，要对

    客户永远保持敬畏。很多人谈客户忠诚，其实只要其他地方有更好的选

    择，客户就会立马转身而去。”

    客户给企业的信任，不是应该的，更不是永恒的。客户信任，需经

    过天长日久的努力与考验才能赢得，然而一两次的疏忽大意就会断送，之后再想恢复就难了。

    因此，亚马逊的定价原则，从来不追求企业自身短期利润的最大

    化，而是追求赢得并强化客户对亚马逊的信任。

    正是凭借天长日久的不懈努力，在2018年全球最具影响力品牌评选

    中，亚马逊一举击败谷歌与苹果，力拔头筹。

    [1] 贝佐斯的原文表达为“customer obsession”。

    [2] 亚马逊的原文表达为“We strive to offer our customers the lowest

    possible prices,the best available selection,and the utmost convenience”。

    [3] 亚马逊的原文表达为“To be Earth’s most customer-centric company”。为客户创造

    贝佐斯为什么这么热爱客户，这么痴迷客户呢？

    除了上面谈到的原因，还有一条：就是客户的永不满足。他曾写

    道：“我如此热爱客户，其中一个原因就是客户神圣的永不满足。他们

    的期望从来都不是静止的，而是持续提升的。人皆如此，人性使然。”

    那么，如何才能始终让客户满意，不断给客户惊喜呢？贝佐斯认

    为，只有持续创新创造。从这个意义上讲，客户神圣的永不满足，恰恰

    成为亚马逊永不熄火的创新引擎的持续动力。

    很多企业也强调创新，但这么做的主要动力，源于竞争压力或业绩

    压力。而且所谓的创新，多数是微不足道的升级改进，加个功能，换个

    包装，降点儿成本，如此而已，很少有颠覆式、革命性、让人眼前一亮

    的惊叹与惊喜。

    客户总是期待更好

    ·更优的选择

    ·更低的价格

    ·更便捷的服务

    对客户

    ·要永远保持敬畏

    ·要为客户发明创造亚马逊追求的是为客户发明创造

    亚马逊会精心选择市场规模潜力巨大且客户体验亟待提升或重塑的

    领域，会为客户大胆设计端到端的、个性化的、优势显著乃至前所未有

    的极致体验，持续为客户创造惊喜。

    举例而言，Kindle电子阅读器的设计初衷，从一开始就不是模仿读

    纸质书的体验，而是为客户发明纸质书不具备的全新功能，为客户创造

    与读纸质书完全不同的全新体验。

    比如，通过Kindle，客户可以拥有多达数百万种书的海量选择，可

    以根据自己的喜好快速搜索，可以在60秒内完成下载，还可以在阅读过

    程中画重点、记笔记。请放心，这些重点、笔记是不会丢的，会自动存

    在云端，方便日后反复回看。

    再如，之前亚马逊没有云服务，没有智能音箱，是亚马逊为客户发

    明创造了全新的产品与服务。在这两个领域，亚马逊都是开山鼻祖、一

    马当先，连谷歌都得跟在它后面。这就是为客户发明创造。长线思维

    1997年，贝佐斯在第一封致股东的信中就开宗明义地写道：一切都

    要看长远[1]。衡量亚马逊成功与否的根本标准，是能否为股东创造长期

    价值。因此亚马逊在决策时，会优先考虑是否有利于公司建立并保持长

    期的市场领导地位，而不是短期盈利或短期股价表现。

    为什么坚持长线思维对亚马逊这么重要？很多人分析过，总结出了

    很多原因。我们认为，最根本的原因是其业务模式。亚马逊打造的是平

    台，构建的是生态，提供的是基础设施服务，这些都是需要巨大的持续

    投入，固定成本极高，但边际成本极低的业务。

    这意味着，如果看短期，无论是季度、年度，还是2～3年的时间维

    度，前期投资如此巨大，且需要持续追加投入的平台、生态及基础设施

    建设，其回报肯定是不好的，别说盈利了，恐怕回本都难。但只要把时

    间轴拉长，放到7～10年的时间维度，这样的投资不仅长期回报巨大，而且能强有力地推动增长飞轮，能把企业带入指数增长的轨道，势不可

    当，急速向前。

    你看，只要放眼长远，结论完全不同。

    既然投入如此巨大，那么怎么做才能更好地提高投资回报呢？关键

    在于两点：规模与速度。

    先来看规模。既然是固定成本极高、边际成本极低的生意，如果规

    模变大，固定成本能够在更大规模上得以摊薄，就能降低单位成本。这

    种规模效应，简单直白，大家都懂。

    贝佐斯看到的是深层面的规模效应。他认为，在更大的业务规模基

    础上，无论是发展新业务，还是创造新体验，抑或是持续提升效率，都

    有更大的成功概率。这种规模效应有点深刻，需要停下想想：为什

    么“大”本身就是极大的优势呢？

    这就是数字时代的特点，业务规模越大，服务的客户越多，积累的

    数据就越多；通过快速打造数据智能，充分借助大数据分析、机器学习

    及人工智能等数字技术，就能更精准地洞察客户，发掘未被满足的需求，发现潜在的业务机会，持续提升优化算法，不断提升运营效率与能

    力。这就是大的优势，而且还会持续放大，自我强化。

    再来看速度。数字时代是拼速度的时代，常常让人感觉已经在全力

    奔跑了，但一看结果，才发现只是停在原地而已。不是自己不努力，而

    是大家都在舍命狂奔。

    为什么突然之间，这世界就全面提速了呢？因为数字时代，让这种

    提速变成了可能。无论是技术、资金还是人才，都不再是大公司的专

    利。

    创新企业，面对巨头，如何杀出一条血路？就得靠速度。在还没被

    全面扼杀前，做到足够大。天下武功，唯快不破。

    从趣头条到拼多多，再到瑞幸咖啡，从成立到上市所用的时间不断

    刷新纪录。趣头条用了39个月，拼多多用了22个月，而瑞幸咖啡只用了

    19个月。

    从成立到750亿美元的估值，字节跳动，即大家熟悉的今日头条和

    抖音的母公司，只用了7年。以这个估值来看，字节跳动已远超小米

    (279亿美元，即2182亿港币)、百度(387亿美元)、京东(450亿美

    元)、美团(523亿美元，即4090亿港币)[2]。

    早在20多年前，贝佐斯就对速度有了深刻的认知与理解。在致股东

    的信中，他多次提到了“速度”[3]。他说亚马逊在制定发展目标时，会始

    终把快速增长放在首位，而且除了在业务规模上要快速上量，在数据积

    累、数字技术等核心能力方面，也需要快速提升迭代，这样才能形成有

    效的竞争优势，构筑真正坚固的壁垒。

    [1] 贝佐斯的原文表达为“It’s all about the long term”。

    [2] 根据2019年9月16日收盘价及当日汇率得出。

    [3] 贝佐斯的原文表达为“velocity”。投资未来

    过去很多年，当亚马逊长期徘徊在盈亏平衡的边缘，公司股价却一

    路飞涨时，很多人都很困惑。不少人觉得亚马逊其实不赚钱，资本的追

    捧过了头。

    资料来源：亚马逊年报。

    从图中我们可以看出，亚马逊不是不赚钱，而是非常赚钱。如果看

    毛利，在收入快速增长以及毛利率不断提升的双重推动下，公司每年可

    支配的现金流是巨大的。2018年，亚马逊的总收入为2329亿美元，毛利

    率为40.2%，因此毛利总额近937亿美元，是2011年毛利总额的8.7倍，折合人民币高达6465.3亿元。如果看经营性现金流净额，2018年为307

    亿美元，折合人民币高达2118.3亿元。

    然而奇怪的是，亚马逊的净利润率却极低。2011～2018年的净利润

    率，平均下来仅为1.2%；要是不含净利润率提升巨大的2018年

    (4.3%)，2011～2017年的净利润率，平均下来仅为0.8%。

    既然盈利水平这么高，毛利总额这么高，经营性现金流这么健康，那为什么亚马逊的净利润率还这么低呢？这是亚马逊经过深思熟虑后的

    战略选择：

    把资金投入未来发展，而不是留在账面上，作为当期盈

    利

    亚马逊很多面向未来的投资，比如平台建设、系统升级、算法迭

    代、技术研发及产品服务创新等，是无法像传统企业投资厂房设备之类

    的固定资产那样，分5年、10年或15～20年进行折旧摊销的，只能记为

    当期费用。

    2018年，仅研发费用一项，亚马逊就投入了288亿美元，折合人民

    币近2000亿元，超过了谷歌、三星、微软、苹果和英特尔。值得国人骄

    傲的是，华为以153亿美元的研发投入，位居全球第四。

    资料来源：彭博新闻，2019年4月26日。

    2011～2017年，亚马逊在全球履约物流网络、云服务数据中心等基

    础设施建设方面进行了长期持续的大力投入，投资总额高达1500亿美元，折合人民币超过万亿元。

    对于亚马逊，如果真的坚持着眼长远，大力投资未来，必然会损害

    当期盈利。为此，贝佐斯早在1997年第一封致股东的信里，就特别郑重

    地写明了立场：如果必须在当期盈利(体现在企业财务报表中)和长期

    价值(体现在企业未来现金流折现值中)之间做出取舍，我们会继续坚

    持选择长期价值，即现金流。

    从上面的分析可以看出，在貌似纷繁复杂、几乎包罗万象的亚马逊

    业务版图之下，有着清晰的底层逻辑。无论用什么模式、做什么业务，亚马逊都始终坚持以下四条：痴迷客户、为客户创造、长线思维、投资

    未来。

    一切都要看长远

    ·投资未来，比当期盈利，更重要

    ·现金流，比净利润，更重要

    尤其难能可贵的是，亚马逊长期不懈的坚持。25年创业艰辛，其间

    亚马逊经过很多风风雨雨，在2000年互联泡沫破碎时，公司股价也曾从

    每股106美元[1]

    ，一路急速下跌至不到6美元[2]。即便在生存最困难的时

    候，亚马逊也没有放弃初心。

    正是因为这样的坚持，亚马逊才缔造了属于它的“奇迹”。对于亚马

    逊来说，未来发展的想象空间还很大。

    [1] 1999年12月10日收盘价，CapitalIQ。

    [2] 2001年9月28日收盘价，CapitalIQ。亚马逊业务模式的成功，靠什么

    构想如此精妙的业务模式，当然非常不易，但也只是万里长征的第

    一步。如何从想出来，到做出来，再到持续提升迭代，才是真正的挑

    战。

    谁不想有增长飞轮，谁不想要飞速发展，但为什么做不出来？90%

    以上的创业企业，大都没有成功就已成仁了。剩下的幸运儿中，还有不

    少是一举成功但后续乏力的，他们也想创新，也想突破，但就是屡试屡

    败，似乎陷入了魔咒。

    在这方面，亚马逊绝对是个另类，它不仅实现了最早构想的增长飞

    轮，而且在此基础上完成了一次又一次的创新与颠覆，实现了一次又一

    次的突破与成长。亚马逊究竟有什么神奇之处，为什么能够永葆创业激

    情，永葆组织活力？

    ※ ※ ※

    业务模式不是孤立的存在。企业要想基业长青，不仅要有好的业务

    模式，还要有正确的人、强大的数据支撑、永不熄火的创新引擎、既快

    又好的决策机制，以及强有力的组织文化。

    在诸多成功要素中，人是根本，因为战略都是人想出来的，业绩都

    是人做出来的。亚马逊是如何识人招人，把人用好留住的呢？亚马逊在

    人才体系建设方面，有什么独到之处呢？

    下面就让我们一起来看模块2，人才招募：极高标准，持续提升。模块2 人才招募：极高标准，持续提升·亚马逊管理体系·

    亚马逊始终坚持对人才招募的极高标准，通过严谨的招聘流程、精

    心设计的自我选择机制、独具特色的用人留人方法，打造自我强化的人

    才体系，持续提升组织整体的人才水平。

    如何定义正确的人

    实干家：既有创新，又能实干主人翁：着眼长远，极有担当

    内心强大：特能扛事，特能抗压

    如何招到正确的人

    谁做表率：贝佐斯自己用的是什么方法

    谁来把关：如何坚持对人的极高标准

    招聘流程：如何提升组织的选人能力

    自我选择：如何让错误的人自我觉知

    如何把人用好留住

    帮助新人加速成长

    给予老将全新挑战

    如何吸引顶级人才

    要想吸引顶级人才，必须一把手或高管亲自出马

    如果你像贝佐斯一样，看到了巨大的历史机遇，也想到了占据风口

    的业务模式，于是决定辞职，放弃所有，纵身一跃，投入火热的创业事

    业中，那么这第一步要从哪里开始呢？

    贝佐斯认为，最重要的第一步，就是招人。在辞职前，他专程从纽

    约飞到加利福尼亚州，跨越美国东西海岸，来到千里之外的硅谷。此行

    的唯一目的，就是找人，尤其是找顶级的技术人才。

    结果还真是不虚此行，贝佐斯找到了谢尔·卡芬(Shel Kaphan)

    ——一位创业老将、技术天才。于是卡芬成了亚马逊的第一位员工，后

    来还担任了公司的首席技术官(CTO)。

    贝佐斯反复强调：在亚马逊，最重要的决策，就是招人。他甚至

    说：宁可错过(一个完美的人)也不错招(一个不对的人)

    这似乎非常有违常理，因为通常人们最大的担心有两个：一是害怕

    错过人才，于是会放宽标准，把可能对的人先招进来，用了之后，发现

    不对，之后再换；二是害怕错过业务机会，业务不等人，既然急于用

    人，稍差点儿总比没人强，先招个人进来，把事做起来再说，大不了，之后再换。

    贝佐斯不这么想。他认为：人不对，再怎么补救都没用。

    招错人造成的损失，其实远比想象的大得多。首先，这些人虽然在

    做事，但他们做出来的结果，与亚马逊要求的极致标准往往相距甚远。

    不仅他们负责的工作本身会受影响，他们的存在还会危害别人，比如他

    们所在的团队、需要与他们配合的人，甚至整个组织。

    其次，俗话说得好，请神容易送神难，请他们离开的过程本身，往

    往也是极为痛苦且极耗费心力的。只要辞退过人，想必都有体会。最

    后，从机会成本的角度来看，招错人对业务、对组织的损害也是极大

    的。

    贝佐斯有句名言：你的人就是你的企业[1]。用什么样的人，企业就

    会变成什么样。

    在1997年第一封致股东的信中，贝佐斯写了9条亚马逊会长期秉承

    的基本管理及决策方法(完整内容见附录A)，其中最后一条就是关于

    人才招募的：

    企业成败的关键在于人。因此在人才招募上，我们会继续坚持招募

    有多种能力、才华出众且真正有主人翁精神的优秀人才，在薪酬结构

    上，我们会继续坚持侧重股权激励，而非现金薪酬。真正成为公司股

    东，有利于激发员工的积极性和发自内心的主人翁责任感。

    亚马逊如何确保招对人呢？

    [1] 贝佐斯的原文表达为“your people is your company”。如何定义正确的人

    根据行业特性、市场动态及企业发展阶段，每家企业对什么才是适

    合自己的正确的人的定义都或多或少会有差异。无论各自的偏好有什么

    差别，要保证偌大的组织中大家的标准统一，就必须把具体定义明确地

    写下来，具体地描述清楚。

    亚马逊始终坚持对人才招募的极高标准，他们要的是创新实干、内

    心强大且极具主人翁精神的人。实干家：既有创新，又能实干

    光有创新，没有实干，创意再好，也不能落地。贝佐斯称这样的人

    为幻想家[1]

    ，这绝不是亚马逊要的人。

    亚马逊要的是既有创新又能实干，能把梦想变为现实的实干家[2]。

    在接受采访时，贝佐斯多次描述过这些人的样貌。在2018年致股东的信

    中，贝佐斯如此写道：

    永远充满好奇，爱探索。他们喜欢创新，即使是专家，也会保有初

    学者的‘新鲜’心态。他们把我们做事的方式只看作是我们当前做事的方

    式。他们能帮助我们接近潜力巨大但目前还难以解决的市场机会，并谦

    虚地相信成功可以通过迭代来实现：发明，尝试，再发明，再尝试，不

    行接着再来，继续调整，继续创造，继续努力……一遍又一遍。他们知

    道通往成功的道路绝不是笔直的。

    ·你的人就是你的企业

    ·人不对，再怎么补救都没用

    谁才是正确的人

    ·实干家：既有创新，又能实干

    ·主人翁：着眼长远，极有担当

    ·内心强大：特能扛事，特能抗压

    有次接受电视台的采访，主持人谈到贝佐斯爱科幻小说，爱畅想未

    来。贝佐斯专门澄清说，自己的确爱科幻，爱畅想，但更重视实干；而

    且在亚马逊，有很多创新实干的人与他们一起工作，他感到特别开心。

    贝佐斯在遣词造句方面字斟句酌。咱们不妨好好体会一下他对实干

    家的描述，并大胆畅想一下：有了这样一群人，让他们聚在一起，相互激发能量，既敢想又能干，遇到多大的困难都能坚持不懈，遇到多大的

    挫折都能从头再来，那么他们能呈现多大的干劲，能创造出多大的成就

    啊!

    [1] 贝佐斯的原文表达为“dreamer”。

    [2] 贝佐斯的原文表达为“builder”。主人翁：着眼长远，极有担当

    我们都知道亚马逊特别强调痴迷客户，特别崇尚长期主义。其实主

    人翁精神，也是贝佐斯特别看重的品质。只有心中有主人翁责任感，才

    可能真正做到从长远考虑问题。

    在亚马逊的14条领导力原则中，第一条是痴迷客户，紧随其后的第

    二条就是主人翁精神，即领导者是主人翁。亚马逊的领导者会从长远考

    虑，不会为了短期业绩而牺牲长期价值。他们不仅代表自己的团队，而

    且代表整个公司行事。他们绝不会说“那不是我的工作”。

    怎样用大家一听就懂的简单例子，说明什么叫主人翁呢？贝佐斯在

    致股东的信中，举了一个生活中的小例子：

    “我认识一对夫妇，他们把自己的房子租了出去。后来他们发现，过圣诞节时，租户一家没买圣诞树的底座，竟然直接把圣诞树钉在了地

    板上。虽然只有素质极低的租户才会这么干，但我敢说，如果这是他们

    自己的房子，他们绝不会这么短视，绝不会干出这种事。”

    令人遗憾的是，不少企业高管的所作所为，更像租户而不是房主。

    他们关心的只是自己个人的当下利益，而不是公司整体的长远利益。比

    如，他们是绝不会做以下这些事的：

    ·选贤育能，招募培养最优秀的人。

    为什么要招这么优秀的人呢？手下太厉害，早晚是威胁。万一哪天

    被领导发现，肯定会影响自己的地位。这样的人根本就不该招，更别说

    培养了。

    ·勤俭节约，尽可能少投入多产出。

    为什么要费心费力地严控费用呢？反正又不是自己的钱。钱摆在那

    里，就算自己不花，别人也会花。预算多了，大家花着都高兴，干吗那

    么抠门，非得那么较劲呢？

    ·刨根问底，随时掌控细节，经常进行审核。深入各个环节，探究各个细节，多辛苦啊!只要我管的这些环节不

    出事，天塌下来也自然有人扛，何必活得那么累呢？此外，发现问题，不还得自己解决吗？多一事不如少一事。

    ·敢于谏言，不会为了保持一团和气而屈就妥协。

    就算领导的决策真的有偏颇，也不需要自己出头啊。就算没人出

    头，既然领导要做，那就让领导做吧，反正出了问题，也是领导担着。

    更何况以后结果如何，谁又能说得准，干吗非要现在说这些让领导糟心

    的话，让自己被领导记恨呢？

    从租户的角度看，这么想都非常合情合理。其实这些事就是在考验

    一个人在工作中究竟把自己当成租户，还是主人；究竟有没有把企业的

    事，当自己的事。

    要知道，上述这四条全都来自亚马逊领导力原则[1]

    ，都是亚马逊对

    各级领导者的基本要求。如果不是真有主人翁责任感，肯定做不到这些

    基本要求的。

    如果你也动过上面每条中的小心思，那么不妨问问自己：到底是租

    户，还是主人？

    [1] 分别是第6条选贤育能，第10条勤俭节约，第12条刨根问底，第13条

    敢于谏言、服从大局。上面只是节选，完整版请参见本书附录B。内心强大：特能扛事，特能抗压

    尽管贝佐斯从没有专门提过这点，但要想在亚马逊生存发展，有玻

    璃心的同学还是趁早别进，因为这里的确不适合。

    凡是创新实干、主人翁责任感特别强的人，都会深入各个环节，仔

    细探究各个细节，会无止境地精益求精。如果没有强大的内心，你会觉

    得他们的各种问题，是在质疑你；他们的各种要求，是在刁难你；他们

    所谓的精益求精，就是摆明了跟你过不去。一来二去，玻璃心岂不碎了

    一地？

    其实，他们还真没把心思花在你身上，因为他们几乎全部的心思都

    在想怎样把事做好，怎么才能做到极致。

    在创新发明的过程中，在追求极致的过程中，肯定会遇到很多困

    难。只有内心强大的人，才能迎难而上，主动选择难以解决的问题(用

    贝佐斯的话来说，是机会)，才能百折不挠，一遍又一遍地去尝试、去

    调整，失败了再来，直到成功为止。

    亚马逊前高管约翰·罗斯曼总结得好，如果你想在亚马逊有发展，必须做到：

    ·同样的错误，不能再犯。

    ·不怕变化，不固守过往。

    ·面对风险，不能畏首畏尾。

    ·遭遇失败，不能轻易放弃。

    ·做些努力，别奢望立刻有收获。

    ·既不要自怜自哀，也不用讨好别人。

    ·别感觉全世界都欠你的，都得哄你高兴。

    ·不要把时间和精力浪费在自己控制不了的事上。在亚马逊，最能取得成功的是那些特能扛事，特能抗压，即便偶有

    失手，即便因此被骂惨，也仍然矢志不渝、接着埋头努力的人。

    贝佐斯自己就是内心十分强大的人。2014年决定自行开发Kindle电

    子阅读器时，2015年决定推出Prime会员服务时，面对几乎来自所有人

    的强烈反对，他仍然坚定不移，仍然果敢决策。回到创业之初，他见了

    无数投资人，其中一次会议就召集了60多位投资人。他本想筹集500万

    美元，但最后几经周折才融到了最初的100万美元投资[1]。

    不过相比谷歌的两位创始人，贝佐斯还算是幸运的。据说，拉里·

    佩奇(Larry Page)和谢尔盖·布林(Sergey Brin)在跟投资人开了350次

    会后，才最终获得投资。起初，他俩还试图把自己的成果卖给雅虎，这

    样两人还能回去接着读博，结果惨遭拒绝。

    如今，搜索领域早已是谷歌的天下，雅虎则只剩下了传说。

    [1] 斯通.一网打尽[M].李晶，李静，译.北京：中信出版社，2014.如何招到正确的人

    定义清楚了什么是正确的人，那么如何系统性地招到这样的人呢？谁做表率：贝佐斯自己用的是什么方法

    贝佐斯对招人始终坚持极高标准，即便是亚马逊还在初创阶段，他

    也没有因为公司规模还小而降低要求。

    据1999年《连线》杂志报道，亚马逊第5号员工汤姆·施恩霍夫

    (Tom Schonhoff)说，贝佐斯在招人方面，“非常非常挑剔”[1]。那究竟

    挑剔到什么程度呢？

    下面是贝佐斯创业后发布的第一条招聘启事，招的是CC++Unix程

    序员，发布时间为1994年8月21日晚上11点15分。如果细心的话，你会

    发现那时连公司名字[2]

    还都不是亚马逊呢。如果我们招程序员，我们会不会要求他们“极具才华”“沟通能力超

    强”？如果能力最强的程序员认为，完成某项工作预计需要的时间为X，我们会不会要求他们“只用13的时间”就把这项工作完成？

    估计都不会，要不标准也太高了吧？然而，这就是贝佐斯的极高标准，他要的是像他一样追求极高标准的人。

    在1998年第二封致股东信中，贝佐斯再次谈到人才招募。他说：如

    果没有非凡的人，在互联网行业肯定做不出什么像样的成绩。要想找到

    非凡的人，在招人时必须问自己三个问题：

    1.你钦佩这个人吗？

    2.这个人的加入，能提升整体效能吗？

    3.这个人在哪方面有过人之处，取得过哪些非凡成就？

    前两条的要求就已然非常高了(想想能让贝佐斯钦佩的人得达到什

    么段位)，为什么还要加上第三条？因为：

    但凡在某个方面取得过非凡成就的人，肯定对自己有过

    极高的要求，对极致有过不懈的追求，而且肯定克服过

    常人难以克服的困难

    即便是做程序员，也要做到非凡。成为能力最强的，绝不是他们的

    目标。他们的目标是要比能力最强的人还牛，而且还要高出至少一个数

    量级。这才是他们追求的境界，这才是贝佐斯要的人。

    亚马逊早期招的每位员工，贝佐斯都会亲自面试。见完之后，他还

    会拉着所有面试过该候选人的同事开会讨论，细致拷问每位面试官观

    察、评价、判断及背后的依据是什么。大家讨论时，他还会在白板上用

    非常详细的图表深入分析每位候选人。只要发现大家心中还有些许疑

    虑，贝佐斯就会果断拒绝。

    贝佐斯不仅始终坚持招人要有极高标准，而且还强调招人标准应当

    持续提高。他常说，每位新人的加入，都要能够提高组织的整体效能。

    所谓水涨船高，标准高了，新人水平才会高；加入的新人水平高了，组

    织整体的人才水平才能更高。

    [1] 引用的英文原文为“very very picky”。[2] 那时公司名称为“Cadabra”。谁来把关：如何坚持对人的极高标准

    随着公司规模的快速扩大，贝佐斯显然无法亲自面试每位新人。那

    么怎么才能坚持极高标准，才能持续提高标准，真正把好招人这道关

    呢？

    亚马逊的方法非常别具一格，它选拔了一批“把关人”[1]。这些把关

    人，要像贝佐斯当年那样，不仅面试候选人，面试后还要带领每位面试

    官深入讨论、细致分析，做出正确的决策。

    如何选拔把关人呢？三条标准：第一，在识人方面眼光敏锐，的确

    有过人之处；第二，不会因为业务压力而降低标准，相反还会持续提升

    标准；第三，也是最重要的一条，就是他们自己就是内心强大、极具主

    人翁精神的实干家，真正坚信并亲身践行亚马逊的组织文化及领导力原

    则。

    在亚马逊，能被选为把关人，毋庸置疑，是莫大的光荣。在每位候

    选人的面试过程中，都会有一位把关人参加。为了保证独立性，把业务

    影响降到最低，把关人通常会来自其他部门。

    把关人的职责是什么呢？把关人要做的三项工作如下：

    一是，面试。把关人在面试过程中，应根据亚马逊的领导力原则，评估、判断此人是否适合亚马逊，在公司是否有长远的发展前途，是否

    能帮助提升组织整体效能。

    二是，决策。把关人在所有面试结束后，要像贝佐斯当年那样，与

    每一位面试官进行深入细致的沟通探讨，听听他们的观察、评价与判

    断，看看他们对此人有什么疑虑，然后在综合所有人意见的基础上，做

    出招还是不招的决策。

    三是，反馈指导。招人决策做完，把关人的工作还没有结束。他们

    还必须对每位面试官提出反馈意见与建议指导，帮助他们持续提高招人

    水平。而且这样的反馈指导，还得是书面的。

    由此可见，把关人不仅责任重大，而且工作量也相当大。[1] 亚马逊的原文表达为“bar raiser”。招聘流程：如何提升组织的选人能力

    鉴于亚马逊把招人当作最重要的决策，当面试官可不是什么轻松的

    活，工作量也相当大。

    面试前，面试官要看之前的面试官的面试记录，参考他们的各种发

    现及具体评价，以调整自己的面试问题及侧重点。

    面试中，面试官要详细记录候选人的回答，以备之后自己进行评

    价、判断，以及后续把关人对自己的拷问。

    面试后，面试官先要尽快把自己的观察、评价及判断(招还是拒，只能二选一)录入系统，供下一位面试官在面试前参考。

    然后，面试官还要接受把关人深入细致的拷问：面试时问了哪些问

    题？为什么问这些问题？候选人是如何回答的？你的评价与判断是如何

    形成的？把关人的拷问特别深入，特别细致，而且都会记录下来。

    最后，如果大家意见不统一，或把关人认为有必要召集所有面试官

    一起讨论，面试官还得参加集体研讨，而且必须参加。

    经历了这些辛苦，也不一定都能有收获。哪怕是业务需要已经火烧

    眉毛，但只要把关人认为不行，也不能招，谁让把关人有一票否决权

    呢。

    做完招聘决策，发了工作邀请，人来了，也入职了，招聘工作是不

    是总算完成了呢？在很多公司的确如此，而且从组织分工的角度看，人

    来之前是招聘部门的事，入职之后就是绩效考核部门的事了。

    但在亚马逊不是这样，新人的表现及他们之后的发展都会记录在

    册。这样做的目的不光是考核新人，也是考察所有参与招聘过程的面试

    官的识人眼光是否敏锐，面试问题是否切中要害，亮点挖掘是否有伯乐

    之风，隐患洞察是否足够犀利精准，以及在招聘过程中大家有哪些疏

    漏、偏差，或得到哪些经验、教训。

    由此可见，亚马逊的招聘流程，能够极大地促进组织招聘能力的持

    续提升。每面试一位候选人，每入职一位新人，都是亚马逊训练组织招聘能力的机会。每位面试官对每次面试过程的详细记录，以及对每位候

    选人的书面评价与判断；每位把关人对每位面试官的细致拷问，以及之

    后的书面反馈与指导；系统对每位入职新人的后续跟踪，对每位面试

    官、每位把关人的持续复盘，都是高效提升组织能力的有力手段。

    这样的招聘流程及系统建设，无疑需要巨大的投入，不光是资金资

    源的投入，更重要的是人的时间和精力的投入。能做面试官，尤其是能

    做把关人的，肯定个个都是业务上的精兵强将，都是亚马逊最精锐的核

    心部队。让他们花这么多时间在招聘上，会不会耽误做业务，是不是值

    得呢？

    如果你这样问贝佐斯，他会斩钉截铁地告诉你：值得，而且非常值

    得。因为贝佐斯始终坚信，你的人就是你的企业；人不对，什么都无从

    谈起。自我选择：如何让错误的人自我觉知

    在亚马逊看来，求职者也是客户。亚马逊对客户的痴迷，也惠及了

    求职者。为了创造良好的应聘体验，亚马逊在官网上公开分享成功面试

    亚马逊的重要建议。

    建议1：领导力原则。亚马逊非常强调组织文化、价值观，因此准

    备面试的最佳方法就是认真研读领导力原则的要求，想想自己的哪些经

    历能很好地体现这些原则。面试时，最好能举出实例，讲讲当时是什么

    情况，自己的任务是什么，自己具体做了什么，以及最后的结果如何。

    建议2：失败的经历。为什么亚马逊这么看重失败的经历呢？因为

    亚马逊相信，创新与失败是密不可分的。既然要创新，要发明创造，就

    一定会经历失败。失败之后，是否还能坚持不懈，重新再来，屡败屡

    战，是非常重要的品质。面试时，求职者最好能举出失败的实例，讲讲

    遇到过什么样的失败，犯过什么样的错误，从中学到了什么，获得了哪

    些成长。

    建议3：写作能力。对于某些岗位，亚马逊会要求应聘者按要求写

    篇短文，看看写作能力如何。为什么亚马逊这么看重写作能力呢？因为

    亚马逊不用PPT[1]

    ，不允许光写要点，要求用完整的句子写叙述文，细

    致深入地阐述自己的观点。

    这些建议对求职者的确非常有帮助，但亚马逊这么做，可不光是为

    了助人，更是为了利己。因为求职者通过这些建议，能够更好地了解亚

    马逊；有了基本的了解，他们会不自觉地认真思考，自己究竟适不适合

    亚马逊。

    比如，对亚马逊领导力原则中的种种要求，自己怎么看？是认为本

    该如此，还是认为有些过分，甚至有些不近人情？比如，对失败的经

    历，自己到底怎么想？是真心喜欢做发明创造，对过程中的失败早就习

    以为常，还是更喜欢把握性更强、确定性更高的工作？又如，对写作，自己究竟有没有兴趣，有没有能力？

    求职者若能进行这样的思考，对亚马逊而言非常重要。这就是自我

    选择的开始，让那些经过了解，经过思考，知道自己并不适合亚马逊的人，自觉选择不来申请。

    亚马逊的薪酬结构及福利待遇，也体现了自我选择机制的深刻用

    意。

    相比其他互联网巨头，亚马逊在福利待遇方面可谓极其抠门，比起

    谷歌的各种免费福利实在是差远了。在亚马逊，甚至开车上班，把车停

    在公司车库，都得自己掏点钱。要知道，勤俭节约是亚马逊领导力原则

    之一。

    不仅如此，亚马逊的工资水平还相当低。2012年，贝佐斯在接受采

    访时，坦然承认说：“相比绝大多数公司，我们的现金薪酬，确实非常

    低。”

    贝佐斯说的非常低究竟多低？

    查看亚马逊2018年年报，你会看到贝佐斯的全年工资，只有81840

    美元。对，你没看错，就是8万多美元，折合人民币不到60万元。

    在年报披露的高管年度工资中，亚马逊全球消费业务CEO杰夫·维

    尔克(Jeff Wilke)以及亚马逊云服务CEO安迪·杰西(Andy Jassy)的年

    度工资最高，只有17.5万美元，折合人民币120万元左右，且没有奖

    金。

    在亚马逊的薪酬中，占比最大的是股权，但需要分4年才能全部拿

    到。虽然在谷歌及微软，股权全部到手也需要等4年，但差别在于：谷

    歌及微软都是每年给25%，而亚马逊第一年只给5%，第二年只给15%，后面两年则是每半年给20%。本来就要等4年，亚马逊还把比例又往后

    挪了挪。

    这么一对比，那些看重短期利益，看重稳定收益，看重当下福利待

    遇，看重短期现金收益的人，是肯定不会选择加入亚马逊的。

    亚马逊要的，就是这个效果，这就是自我选择。

    [1] 欲知亚马逊为何如此，请参考模块5决策机制。如何把人用好留住

    让人觉得奇怪的是，一方面，亚马逊对选人的标准，是如此之高，另一方面，亚马逊给人的薪酬待遇，从短期看，尤其是现金部分，是如

    此没有竞争力，那亚马逊靠什么吸引人，靠什么留住人呢？帮助新人加速成长

    很多年轻人，尤其是那些有理想、有抱负、想干大事的人，初入职

    场时，比钱更重要的是学习成长。亚马逊给他们创造了广阔天地，让他

    们能大有可为，加速成长。

    在亚马逊，新人会惊喜地发现，自己的工作从一开始就很有意思，且很有意义。比如，一进项目组，新人就会接触到各种牛人，就能参与

    实际工作，有些事甚至能自己决策。如果项目成功，就有亿万客户能从

    中受益。

    在2014年致股东的信中，贝佐斯充满骄傲地谈起，亚马逊推出了面

    向会员的一小时到货服务(Prime Now)。能做到一小时到货，已然十

    分惊艳，但更让人惊叹的是，该服务从创意到上线，仅用了短短的111

    天。

    这一切都是从一个项目小组开始的。在这111天里，他们完成了从

    仓储选址，到选品建库存、招聘相关人员，再到业务测试调整迭代，最

    后到编写客户端及配送端App，以及搭建内部管理软件系统的全部工

    作，并在假日季到来前，成功上线。

    如果新人有幸从一开始就加入这个项目组，那这111天跟下来，学

    习成长之快让人难以想象。不仅自己的专业技能可以急速精进，而且有

    机会涉猎其他所有相关领域，亲身经历从0到1再到100的创造过程。这

    就是一次成功的创业。还有什么比这样的实战洗礼更好、更快的锻炼机

    会呢？

    这就是亚马逊的独特魅力。对于想干大事的年轻人，这是他们梦寐

    以求的绝佳机会。给予老将全新挑战

    对于那些既有创意，又能实干，能把梦想变为现实的实干家们，亚

    马逊总能给他们新的挑战——那些令别人望而生畏的旷世难题，这是激

    发他们潜力的最佳方法。

    在1999年加入亚马逊前，杰夫·维尔克就职于联信公司[1]

    (Allied

    Signal)，当时已经是公司副总裁，直接向时任联合电子公司CEO、美

    国商界传奇人物拉里·博西迪[2]

    (Larry Bossidy)汇报。

    亚马逊并没有给维尔克加官进爵，给的职位还是副总裁。真正吸引

    维尔克加入的，是一个巨大的挑战：如何为电商业务——一个尚处于萌

    芽阶段的新兴行业，搭建一个有别于传统模式的全新物流网络。

    面对如此巨大的挑战，换了别人或许会被吓到，但却让维尔克为之

    心动。的确，这样重新定义行业标准的机会，也许一辈子真的只有一

    次，怎么能错过？

    安迪·杰西是1997年加入亚马逊的，比维尔克还早两年。2013年，安迪·杰西曾问过自己，为什么16年后，自己还没走，还留在亚马逊。

    他说：

    我想不到其他任何地方，比亚马逊更吸引我……在这里，可以真正

    着眼长远，不必受制于每季度的业绩压力；在这里，可以真正为客户发

    明创造，不必遵循传统；在这里，有创意、想干大事的人可以充分施

    展，不必因为之前没有相关经验而失去开拓创新的机会；在这里，我们

    这些力求创新，敢想敢干，崇尚行动，言必行、行必果的人，聚到了一

    起，共同打造我们自己的组织文化……也许这就是为什么16年之后，我

    还在这里。亚马逊的确是实干家的梦想乐园。如果你想深刻地改变世

    界，没有比这儿更好的地方了。

    时光飞逝，转眼已到2019年。时至今日，这两位还在亚马逊。其

    实，在亚马逊核心高管即所谓“S团队”的18人中，有一半在亚马逊待了

    20年或更长的时间，其中包括：

    ·杰夫·维尔克(Jeff Wilke)，1999年加入，目前担任亚马逊全球消费业务CEO。

    ·安迪·杰西(Andy Jassy)，1997年加入，目前担任亚马逊云服务

    (AWS)业务CEO。

    ·杰夫·布莱克本(Jeff Blackburn)，1998年加入，目前担任商业和

    企业发展高级副总裁。

    ·大卫·扎珀尔斯基(David Zapolsky)，1999年加入，目前担任总法

    律顾问兼高级副总裁。

    ·拉斯·格兰迪内蒂(Russ Grandinetti)，1998年加入，目前担任国

    际消费者业务高级副总裁。

    ·史蒂夫·卡塞尔(Steve Kessel)，1999年加入，目前担任实体商店

    业务(包含全食超市、无人零售Amazon Go等)高级副总裁。

    ·查理·贝尔(Charlie Bell)，1998年加入，目前担任公用计算事业

    高级副总裁。

    ·保罗·科塔斯(Paul Kotas)，1999年加入，目前担任亚马逊广告业

    务高级副总裁。

    ·彼得·德桑蒂斯(Peter DeSantis)，1998年加入，目前担任全球基

    础设施及客户支持业务高级副总裁。

    一家仅有25年历史的创业企业，能做到这样，实在非常令人钦佩。

    [1] 联信公司(Allied Signal)是美国一家从事航天、自动化与工程的公

    司，1985年由联合公司(Allied Corp.)和信号公司(Signal

    Companies)合并而成，1999年又与多元化科技制造企业霍尼韦尔

    (Honeywell)合并，新合并公司以霍尼韦尔冠名。

    [2] 拉里·博西迪(Larry Bossidy)，1991～1999年为联信公司总裁兼

    CEO，联信公司与霍尼韦尔合并后出任霍尼韦尔总裁，后兼任CEO。博

    西迪曾在通用电气工作34年，最高职位为通用电气副董事长。如何吸引顶级人才

    能做好以上三条，虽然已经非常不易，但还不够。要想成就非凡伟

    业，还要吸引顶级人才。

    既然是顶级人才，他们大概率不会赋闲在家，更不会主动投递简

    历。他们往往正在业界领军企业身居要职，就算找猎头问，他们通常也

    会很礼貌地回绝，说现在各方面都挺好的，真没有换工作的意思。然而

    不久之后，哪天看新闻，竟惊讶地发现他们的最新动态。不是说真没想

    换工作吗，怎么又换工作了呢？

    要想吸引顶级人才，必须一把手或高管亲自出马。三顾茅庐的故

    事，相信大多数人都知道，但很多时候工作一忙起来，就把找人的事给

    放下了。对于创业公司，这点尤为重要。

    1997年有位高管的加入，对亚马逊后来的发展起到了关键作用。他

    除了做好首席信息官(CIO)的本职工作，帮助亚马逊全面升级了管理

    信息系统，打造了数字时代的全新管理模式(下一章你就会看到其强大

    的威力)，还举荐了很多人才，也培养了很多人才，其中就包括前面提

    到过的安迪·杰西。在2007年退休前，这位高管一直是贝佐斯非常倚重

    的左膀右臂。这位高管就是瑞克·达尔泽尔(Rick Dalzell)。

    招募达尔泽尔的工作，是由贝佐斯亲自主导的，与他配合的是当时

    亚马逊的首席财务官(CFO)乔伊·科维(Joy Covey)[1]。1997年初，亚马逊正处于被线下连锁书店集体围剿的危急关头，但贝佐斯深深懂得

    招募人才的重要性，而且在吸引顶级人才方面，创始人必须亲力亲为。

    达尔泽尔当过兵，是美国陆军的信号工程师，还曾担任驻扎联邦德

    国[2]

    的通信官。退伍之后，他加入了沃尔玛，负责IT工作。当时沃尔玛

    的管理信息系统代表着零售行业的最高水平。

    招募达尔泽尔，前后历时半年多，过程可谓颇费周折。

    起初，达尔泽尔多次拒绝了贝佐斯和科维。后来，好不容易同意见

    面，可达尔泽尔的第一次亚马逊之旅，实在是不太愉快。先是，航空公

    司弄丢了他的行李；之后，他在酒店前台借了西服和领带，一大早去了

    亚马逊，结果那里空无一人(当时亚马逊的员工习惯夜战，晚上工作到很晚，早上起得也晚)；最后好不容易等到贝佐斯，结果贝佐斯还把整

    整一杯咖啡全都洒在了他借来的西服上。

    俗话说，好的开始是成功的一半。然而这样的开始，着实让人很郁

    闷。

    但贝佐斯没有放弃，仍继续努力，而且还让科维每隔几周就给达尔

    泽尔的太太打打电话，聊聊天。不仅如此，贝佐斯还搬出了硅谷传奇投

    资人且是亚马逊的投资人[3]

    ——约翰·杜尔(John Doerr)来帮忙。

    就算这样，达尔泽尔还是不为所动。

    实在是没招了，贝佐斯和科维一起专程飞到南部阿肯色州沃尔玛的

    总部所在地本顿维尔(Bentonville，位于美国南部的阿肯色州北部)，就是“为了给达尔泽尔一个惊喜，邀请他共进晚餐”[4]。贝佐斯出了奇

    兵，果然收获了奇效，达尔泽尔终于同意加盟。

    然而，之后达尔泽尔又反悔了，因为举家搬迁，从本顿维尔搬到

    3200多公里之外的西雅图(位于美国西海岸的华盛顿州，紧邻加拿大温

    哥华)实在太难了。

    尽管遭受重大挫折，但贝佐斯还是成功地在达尔泽尔的心中种下了

    一颗名叫“亚马逊”的种子。天长日久，种子渐渐生根发芽，最后还是在

    太太的推动下，达尔泽尔最终下定决心，加入亚马逊。

    从贝佐斯招募达尔泽尔的经历中，我们可以看到，要想吸引顶级人

    才，不仅要像贝佐斯一样亲力亲为，还要像他一样，在遇到各种挫折

    时，锲而不舍、坚韧不拔。千万不要指望能毕其功于一役，要肯花笨功

    夫，肯花大力气。要相信精诚所至，金石为开。

    作为创始人、一把手，把时间和精力花在这方面，是非常值得的。

    因为说到底，你的人就是你的企业。人不对，再怎么补救都没用。

    ※ ※ ※

    亚马逊今天取得的非凡成就，的确令人钦佩。然而这些非凡的成就

    都不是从天上掉下来的，而是靠人做出来的。也许更应当钦佩的是，亚马逊对人才工作的高度重视，对极高标准

    的不懈坚持，对人才招募的巨大投入，以及通过自我选择的机制、严谨

    的流程及后续的跟踪复盘，不断推动组织整体人才水平和识人用人水平

    的持续提升。

    在亚马逊管理体系的六大模块中，有两大底层支撑：一是人才，二

    是数据。那么亚马逊的数据支撑有什么独到之处呢？请看模块3，数据

    支撑：聚焦于因，智能管理。

    [1] 乔伊·科维(Joy Covey)是亚马逊第一位CFO，为亚马逊在1997年上

    市立下了汗马功劳，2013年不幸遭遇车祸去世。

    [2] 1990年，德意志民主共和国(东德)与联邦德国(西德)统一合

    并。

    [3] 约翰·杜尔领导的KPCB(凯鹏华盈基金)于1996年向亚马逊投资800

    万美元，当时获得13%的股权。

    [4] 斯通.一网打尽[M].李晶，李静，译.北京：中信出版社，2014.模块3 数据支撑：聚焦于因，智能管理·亚马逊管理体系·

    亚马逊致力于打造跨部门、跨层级、端到端的实时数据指标体系，借助数据算法、机器学习、人工智能等数字技术，开发智能管理工具系

    统，通过严格追踪、考量分析每个影响客户体验及业务运营的原因，快

    速发现问题、解决问题，甚至自动完成常规决策。

    凡事要有数据支撑

    亚马逊对数据指标的要求非常严苛，必须做到以下五点：极为细致、极为全面、聚焦于因、实时追踪、核实求证

    推动智能运营管理

    充分利用数字技术，开发智能管理工具系统，推动常规决策的自动

    完成，助力各项业务的快速上量

    投资巨大，回报更大

    这的确是投资巨大的系统性工程。但随着时间的推移、数据的积

    累、算法的迭代，其能创造的回报也会越来越大

    现在你的工作岗位是什么，工作任务有多重，带的团队规模有多

    大，工作时间有多长，工作压力大不大？

    如果让你管亚马逊，让你驾驭这个业务非常多元、体量非常大、地

    域跨越全球的商业帝国，让你面对资本市场对经营结果负责，你会不会

    感到压力巨大？

    感到压力是正常的。毕竟时至今日，亚马逊全球员工总数已超过60

    万人，收入规模已超过2500亿美元(约合1.75万亿元人民币)。

    估计我们绝大多数人现在带的团队、扛的指标，离亚马逊的规模体

    量，还有不小的差距。但大家的工作压力已然很大，工作时间已然很

    长，每天从早到晚，经常身心俱疲。要是肯授权、能带队伍还好，如果

    凡事看得特别细，那就更加难以为继了。

    然而贝佐斯恰恰是做事非常爱深入细节、遇事非常爱刨根问底的

    人。亚马逊的领导力原则之一，就是“刨根问底”，即领导者要深入各个

    环节，随时掌控细节，经常进行审核，当数据与传闻不一致时，持有怀

    疑态度。领导者是不会遗漏任何工作的。

    如此看来，贝佐斯还不得起早贪黑、心力交瘁啊？令人吃惊的是，他完全没有。

    贝佐斯几乎不怎么花时间管日常经营，主要都在操心2～3年以后的

    事。如果老大当甩手掌柜，那高管团队里总得有人挺身而出吧？也没

    有。贝佐斯要求他们也跟自己一样，把主要精力投入到2～3年以后的事

    情上。这就奇怪了，这么大的企业，其日常经营管理究竟靠什么呢？

    中国人说，没有金刚钻，不揽瓷器活。亚马逊的秘密就在于致力于

    打造强大的数据指标体系及智能管理工具系统，通过实时追踪、考量分

    析每个影响客户体验及业务运营的原因，快速发现问题，自动完成常规

    决策，推动组织管理能力的持续提升。

    数字时代，哪家企业没有数据指标体系，没有智能管理工具，没有

    实时追踪、考量分析，但绝大部分企业家及高管都没有亚马逊这么超然

    事外。在这方面，亚马逊究竟有什么过人之处呢？凡事要有数据支撑

    在亚马逊，人人都知道的一句名言就是，凡事要有数据支撑。

    这种对数据的热爱与执着，与创始人密切相关。对于贝佐斯，这似

    乎是与生俱来的。他小时候打发无聊时光的方法之一，就是在心中默默

    计算各种统计数据，从中找出规律，自娱自乐一下。

    开会讨论时，如果有人绕来绕去，不敢直面惨淡的现实，不敢回答

    棘手的问题，贝佐斯会愤然打断说：别废话，直接说数。

    对于很多在亚马逊工作的人，起床后的第一件事，就是“看数”。系

    统会自动更新，每天会自动推送相关数据给相关人。随着智能手机的普

    及，看数时间已前置，成为人睁眼后、起床前的习惯动作。

    正如亚马逊对人才有着极为独特的极高标准，亚马逊对数据指标也

    有着极为独特的严苛要求。极为细致

    有道是魔鬼都在细节里，亚马逊对于细节的追求，实在是令人钦

    佩。对于很多有幸亲身感受的人，第一感觉往往是“惊叹”：亚马逊对细

    节的追求竟然如此细致。

    试想一下，如果我们负责亚马逊数据中心的选址工作，我们会考虑

    多少因素？5个、10个，还是20个？电力供应、上网电费、网络传输速

    度及价格，还有呢？

    亚马逊制定的选址标准，多达282个[1]

    ，包括地震、空气、地形、土地规划条件等因素，而且全部达标才可通过。亚马逊云服务

    (AWS)在中国的首个数据中心选址为甘肃省中卫市。据当时负责与

    亚马逊谈判的时任中卫市市长万新恒介绍，亚马逊对数据中心的要求极

    为严格。仅选址，亚马逊就花了将近一年时间。

    试想一下，如果我们负责制定公司年度业绩目标，会考虑多少指

    标？5个、10个，还是20个？收入、利润、现金流、增长率，还有呢？

    亚马逊制定的年度业绩目标，多达好几百个，以2010年为例，就有

    452个[2]。光有目标还不行，为了确保每个目标的达成，亚马逊还就每

    个目标明确了责任人、成果要求及完成时间。

    再试想一下，如果我们负责亚马逊第三方平台的图书品类业务，每

    天要看的数据指标有多少？5个、10个，还是20个？

    亚马逊要求的是25页(对，你没看错，就是25页)，其中包括以下

    几项。

    ·订单出错率：出现客户差评的订单比例；客户差评形式不限，有

    投诉、有争议、评价低等，都计算在内。

    ·订单退款率：出现客户退款的订单比例；原因不限，只要有退款

    情况，就都计算在内。

    ·订单取消率(送货前)：送货前被取消的订单比例。·送货延迟率：送达时间晚于承诺时间的订单比例。

    ·人工接触次数：平均每个订单完成过程中，发生人工接触的总次

    数。

    ·页面下载速度：点击页面链接后，新页面全部呈现所需要的时

    间。

    ·客户搜索排名：排名类别繁多，如按关键词、按作者、按出版

    社、按第三方卖家等。

    ·畅销产品排名：排名类别繁多，如按关键词、按作者、按出版

    社、按第三方卖家等。

    如此详尽细致的指标，一个又一个，一页又一页，一共25页，每天

    看。这会是什么感觉？你别嫌多，要知道原来有70多页。

    如果这些数据指标还不够，欢迎登录系统后台，那里有无穷无尽的

    各种数据指标，肯定能帮你深入细节，刨根问底。

    [1] 张珺，宋玮.亚马逊中国大博弈[J].财经，2016(24).

    [2] 贝佐斯2010年致股东的信。极为全面

    在很多企业，内部信息流动是不畅的，往往是条块割据、层级不

    通，除了具体负责此事的人知道，其他人能否了解，主要得看关系、看

    利益。

    比如，销售部门了解销售情况，营销部门了解营销预算，生产部门

    了解订单下达，财务部门了解公司总体的库存周转、利润水平及现金流

    状况。然而，如果需要把散落在各部门、各层级的数据信息串在一起，具体分析某个品类或某个单品利润水平如何，是否真正赚钱，是否真能

    创造现金流，很多企业就一筹莫展了。

    在不少企业中，跨部门的信息流动不仅难度大，而且难得有理有

    据。比如，要防范泄密(万一有人向对手通风报信呢)，要警惕员工

    (万一这人已心生去意，想临走前多获取些重要资料呢)，要领导审批

    (万一出了问题，谁负责任呢)，等等。有时，即便最后还是给了某些

    内部信息，但过程中的种种规定和要求、种种不情不愿，也明里暗里告

    诉你，应该是没有下次了。

    为什么会这样？因为信息就是权力基础。别人的“无知”，以及这种

    无知造成的“无能”(实在难有作为)，恰恰是巩固自己地位的法宝。

    正是因为存在这样的问题，很多传统企业在启动数字化转型时，往

    往会把数据打通、信息透明作为首批重点工作之一。有位董事长就曾在

    集团数字化工作专题研讨会上，明确要求各级领导：从今往后，要严厉

    杜绝“黑盒子”。什么事都掖着藏着，怎么行？我们就是要通过数据平

    台，把他们的盖子掀开，让那些怕被别人看的，好好晒晒太阳。

    正如前文所述，数字时代，数据已成为企业新的核心资产。从这个

    意义上说，我们应当把数据视为企业整体的重要资源，而绝非任何人或

    任何部门的私人财产。

    在亚马逊，各业务团队要对端到端的客户体验负责，对端到端的经

    营业绩负责。这些团队怎么才能成功？除了要有精兵强将，还必须得有

    数据支撑，让他们能看到端到端的全面经营状况。否则就像夜战少了夜

    视镜，实在是寸步难行，只能坐以待毙。由此可见，数据打通、信息透明、极为全面的数据支撑，是确保组

    织高效运转、落实责任到人的重要且必要的基础。聚焦于因

    聚焦于因也许是亚马逊数据指标体系最独特的地方。

    很多公司定目标时，都会聚焦于收入、净利、增长率、利润率等关

    键业绩指标。但以2010年为例，在亚马逊提出的452个年度业绩指标

    中，“收入”一词仅出现了8次，“自由现金流”仅出现了4次；至于净利、毛利、营业利润、各项利润率等指标，则完全没有被提及[1]。

    这是为什么呢？因为在贝佐斯看来，无论是收入、利润还是现金

    流，都只是结果，不是原因。

    正所谓凡人畏果，菩萨畏因。

    想要好的结果，只看结果没有用，只有追到每个因，解

    决好每个因的问题，最后的结果才可能好

    这些极为细致、极为全面的数据指标背后，体现的是亚马逊对业务

    本质逻辑的深刻洞见。

    比如，页面下载速度，指的是点击页面链接后，新页面全部呈现所

    需要的时间。在不少公司，其实只要速度别太慢，别让客户忍无可忍而

    愤然退出，客户通常对此不会特别在意。

    但亚马逊不仅为此设定了专门的考量指标，还进行了深入的研究。

    他们发现，页面下载速度每慢0.1～1秒，客户活跃度就会下降1%。千万

    别小看这1%，对于年交易额高达千亿甚至万亿美元的电商平台，1%的

    活跃度的下降，意味着多大规模收入的损失。

    再如，人工接触次数，指的是平均每个订单完成过程中发生人工接

    触的总次数。无论是线上咨询，还是电话查询，或是投诉处理，总之只

    要发生人工接触，有一次算一次。

    会不会有人觉得，这算是什么重要指标啊？线上聊一下，问问情况，不是很正常吗？有什么可大惊小怪的？殊不知，这是亚马逊极为重

    视的一个关键指标。

    因为每一次的人工接触，都意味着人员及相应的人工成本。如果每

    单平均人工接触次数保持不变，那么订单规模增加10倍，相关人员人数

    就至少得增加10倍；如果再往深里想，那么增长速度就会受限，盈利水

    平就难以提高。

    2002年是亚马逊过去25年发展历程中意义非比寻常的一年。因为就

    在那一年，亚马逊首次实现了盈利。成绩背后的重要原因之一，就是当

    年的人工接触次数下降了90%。这意味着同样的人数，能支撑订单10倍

    的增长，人效提高了10倍。同样的人工成本，收入增长10倍，对利润能

    产生多大的贡献。

    当每个真正的因被充分挖掘，被深刻认知，被严格追踪、不断优化

    并做到极致时，卓越的果自然就会出现。

    [1] 贝佐斯2010年致股东的信。实时追踪

    很多企业都会定期开经营分析会，分析上一阶段的经营结果，制定

    下一阶段的业绩目标及重点工作。最常见的是，月度开小会，季度开大

    会(参加人员会更多些)。

    通常开会形式是每个条线挨个讲，业务讲完职能讲，各自讲完后领

    导做总结。开会时间基本在每月中上旬，比如10日或15日前后，因为整

    理汇总公司总体及各业务的经营情况，的确需要一些时间。

    比如今年7月中的某天，某公司大客户业务部召开了季度经营分析

    会。会议进行中，该业务负责人张总发现，在最大的20家大客户中，有

    几家的实际销售情况与年初制定的预算要求差距甚大。其中差距最大的

    一家，4月还能达标，但5月、6月出现了断崖式的下滑。

    发现这个情况后，张总当即与具体负责这家大客户的销售人员通了

    电话，与参会的领导一起分析讨论，很快制订了四项整改方案，并明确

    了每项工作的具体责任人及完成时间要求。

    经过这件事，你对张总的评价如何？估计不少人会认为，张总虽然

    身居高位，但仍然能深入细节，发现问题，而且能当机立断，解决问

    题，是位难能可贵的好领导。

    如果以传统的标准来看，上述评价的确合情合理。但以数字时代的

    标准来看，这样的组织反应速度，实在是太慢了!

    如果5月、6月整体业绩差，那么最初的增速放缓，最初的业绩下

    滑，发生在什么时候？也许是5月第一周，也许是4月最后一周，也许早

    在4月中，就出现了最初的端倪。如果能在那时发现问题，快速进行调

    整，也许能为公司多争取2～3个月的时间。

    在亚马逊，数据的收集和分析是实时的。如果有需要，我们可以看到每天、每小时、每分、每秒的数据。如果

    出现异动，系统会自动提示相关人员这样就可以做到第一时间发现问题，第一时间解决问题。这才是数

    字时代应有的反应速度。核实求证

    在亚马逊，凡事都要有数据支撑。领导不仅应要求自己说话办事都

    有数据支撑，还要对别人提供的数据信息严格核实、严谨求证，绝不可

    盲信盲从。

    在这方面，贝佐斯的确起到了表率作用。比如，在2000年圣诞购物

    季的一次高管会上，贝佐斯问当时负责客户服务工作的副总：客户打亚

    马逊的客服电话，接通后需要等待多长时间，才能与客服人员通话？

    在美国，客户打客服电话，接通后往往需要经历漫长的等待时间，听着一遍遍重复播放的音乐及提示，随着心情从着急到烦躁，再到抓

    狂，才能最终等到与客服人员通话。

    这位副总的回答真是令人欣喜，他说保证1分钟内能与客服人员通

    话。

    如果你是贝佐斯，你会如何反应？会不会心生欣慰，觉得这哥们儿

    有办法，这么老大难的问题，竟然已经轻松搞定，还能做到等待时间不

    超过1分钟？

    贝佐斯听到这个回答，立刻当着所有人的面，当场拨打了亚马逊的

    客服电话，还把自己的手表摘下来，放在桌上计时。

    立刻、当场、亲自核实。

    请在心中默数，从1数到270，为什么？因为当时贝佐斯及整个亚马

    逊高管团队，就是经过了270秒，整整4分半钟的漫长等待，才等到与客

    服人员通话。

    这270秒，这4分半钟，是最好的以身作则，是最好的现场指导。

    从时间管理的角度看，这270秒的投资回报率是极高的。因为无论

    是当时身在现场的各位高管，还是很快就会听闻此事的各级员工，又或

    者是将来会知道这个传奇故事的一拨又一拨新进员工，大家都会牢牢记

    住这一课：深入细节，刨根问底，亲自核实，严谨求证。空口无凭的打

    包票、拍胸脯，在亚马逊是完全行不通的。那么按照亚马逊的严谨标准，要证明某个结论，需要提出怎样翔实

    可信的数据支撑呢？

    在2002年致股东的信中，贝佐斯为证明亚马逊在价格方面的巨大优

    势，即“商品折扣并非只限于特定时间个别品类，而是涉及全品类的天

    天低价”，特意做了100本畅销书的比价实验。

    为保证公平性和代表性，在选择书目时，亚马逊用的不是自己平台

    的销售排名，而是竞争对手的销售排名，选出的书中，既有平装书，也

    有精装书，而且涉及多个图书类别，如文学、爱情、推理、惊悚、纪

    实、儿童、励志等；在进行价格调查时，亚马逊走访了竞争对手位于纽

    约(即美国东海岸)及西雅图(即美国西海岸)的多家大型书店。

    调查结果如下：

    ·总体价格：在竞争对手的书店里，买这100本畅销书，需要1561美

    元；而通过亚马逊网站，买同样的100本书，仅需1195美元，即便宜

    23%，帮客户省了366美元。

    ·单本价格：与对手相比，亚马逊在72本书上，价格更低；在25本

    书上，价格相同；在3本书上，价格略高(已对这3本书的售价进行了下

    调)。

    ·打折比例：在竞争对手的书店里，仅有15本书在打折，其余85本

    都是全价销售；而在亚马逊，打折比例超过了34，有76本书在打折，只有24本是全价销售。

    这才是有数据支撑且经得起核实求证的分析思考方法。

    在亚马逊，什么是检验数据指标足够好的终极标准呢？

    这就是真金不怕火炼。当你能够从容面对贝佐斯本人及亚马逊每位

    领导的密集火力，就他们提出的深入细节、刨根问底的各种问题，都能

    拿出极为细致、极为全面、聚焦于因且经得起核实求证的实时数据分析

    时，恭喜你，你过关了!推动智能经营管理

    贝佐斯毕业于普林斯顿大学，学的专业是计算机和电子工程。他不

    仅理解数据算法、机器学习、人工智能等前沿技术，而且知道如何将这

    些超级武器用在企业经营中。

    1994年创建亚马逊前，贝佐斯就职于量化对冲基金巨头萧氏公司。

    这家公司成立于1998年，创始人为斯坦福大学计算机博士大卫·萧

    (D.E.Shaw)。早在30多年前，这位萧先生就开始大胆探索通过量化分

    析、智能算法，让计算机自动完成金融交易，一举开创了华尔街量化投

    资的先河，彻底改变了整个美国金融产业。

    在萧氏公司4年的工作经历，让贝佐斯更加深刻地认识到了数字技

    术的强大威力，并逐渐萌生了后来亚马逊业务模式的基本雏形，比如，如何通过海量数据及数字技术，为每位客户提供各自不同的个性化服

    务。

    在贝佐斯2010年致股东的信中，开篇有这么两段：

    “随机森林(random forests)算法、贝叶斯估计方法(Bayesian

    estimation)、RESTful服务(RESTful services)、Gossip协议(Gossip

    protocols)、最终一致性(eventual consistency)、数据分片(data

    sharding)、反熵(anti-entropy)、拜占庭容错机制(byzantine

    quorum)、抹除码(erasure coding)、向量时钟(vector clock)算

    法……走进亚马逊的某个会议室，你可能一瞬间会以为闯进了一个计算

    机科学讲座。

    翻一翻目前有关软件架构的教科书，你会发现几乎没有什么架构模

    式未被亚马逊所用。我们使用高性能交易系统、复杂渲染与对象缓存、工作流与队列系统、商业智能与数据分析、机器学习与模式识别、神经

    网络和概率决策，以及其他各种技术。虽然我们的很多系统来自最新的

    计算机科学研究成果，但常常还不能完全满足需要，因此我们的架构师

    和工程师不得不深入学术研究尚未触及的领域展开研究。正是因为我们

    面对的很多问题，在教科书上还无法找到现成的解决方法，所以我们只

    好自己动手，发明新的解决办法。”

    在数字时代，企业能有一位对数字技术如此精通，对数字技术能发挥的重要作用如此坚信的掌门人，真的非常幸运。

    在贝佐斯的大力推动下，亚马逊充分利用数据算法、机器学习、人

    工智能等前沿数字技术，开发了很多功能强大的智能管理工具，在不少

    常规性的日常经营问题上，可以实现自动分析、自动决策。智能推荐

    在个性化服务方面，由谁来决定为不同客户推荐什么商品呢？亚马

    逊靠的是个性化推荐算法，让系统自动为每位客户提供精准到个人的个

    性化推荐。智能定价

    在商品定价方面，由谁来确保全品类天天低价的定价原则能在实际

    运营中得到真正的贯彻落实？亚马逊靠的是定价机器人，让系统自动检

    索，自动抓取多家竞品的价格数据，并自动调整亚马逊自营平台上相应

    商品的售价，确保时刻能为客户提供最低价格。

    智能管理系统

    投资极高，但回报极大

    它能

    推动常规决策自动化

    将组织的精力从日常管理中释放出来

    用于思考未来、布局长远、持续提升智能履约

    在新建履约中心方面，由谁来负责选址呢？亚马逊靠的是

    Mechanical Sensei，这是公司自行研发的一套软件系统。该系统会根据

    亚马逊所有物流订单处理信息及其他相关因素预测需要在哪里新建履约

    中心。

    在优化配送决策方面，由谁来负责为每个订单找到最优的配送方

    案，确保做到速度最快、成本最低？亚马逊靠的是履约管理软件系统。

    早在2001年，该系统每小时就能完成数百万次的优化处理。智能三方管理

    随着亚马逊第三方销售平台的快速发展，2018年第三方卖家数量已

    超过300万家，其交易总额高达1600亿美元，销售占比达58%，连续4年

    超过了亚马逊自营业务。

    为了推动第三方平台业务发展，由谁来负责赋能第三方卖家，帮助

    他们提升能力、发展业务呢？答案是智能工具。该工具会自动综合海量

    数据，如销售季节性波动、历史经营业绩、未来需求预测、竞品商品种

    类、流动资金周转等，帮助第三方卖家做出最好的经营决策，如下多少

    订单，建多少库存，如何定价，如何促销，完成从选品到展示，再到订

    单处理、物流跟踪、交易付款及客户反馈的全过程。

    随着亚马逊第三方销售平台的快速发展，2018年第三方卖家数量已

    超过300万家，那么由谁来负责考核评价，如何发现害群之马呢？答案

    是靠平台系统自动完成。系统会根据事先设定的监控指标，实时收集分

    析第三方卖家在各个方面的经营数据，综合评价每个卖家的经营状况并

    打分。综合评分高的卖家，系统会依据事先制定的规则，自动给予奖

    励；综合评分低的卖家，系统会自动发出警告，如果情况严重，该卖家

    有可能被封。投资巨大，回报更大

    要建立像亚马逊这样的跨部门、跨层级、端到端的数据指标体系，要达到非常严苛的五项要求(极为细致、极为全面、实时追踪、聚焦于

    因、核实求证)，要借助数据算法、机器学习、人工智能等数字技术，开发智能管理系统工具，的确是非常耗费心力且非常耗费资源的一项重

    大投资。

    在不少人看来，有这样的数据支撑当然好，但没有似乎也不是什么

    天大的事。过去几十年，我们靠肩挑人扛，不都过来了吗？那亚马逊为

    什么会如此坚定不移地在这方面投入巨大的人力、物力呢？

    因为亚马逊的管理者认定，这是一项回报极高的长期投资，而且随

    着时间的推移、数据的积累、算法的迭代，这样的数据指标体系、这样

    的智能管理工具能创造的回报会越来越高。释放组织精力

    在很多企业中，组织精力似乎都被消耗在日常经营管理上。从基层

    经理到集团高管都特别忙，忙着开各种各样的会，听各种各样的工作汇

    报，处理下属提出的各种各样的问题。与此同时，虽然喊了很多年的授

    权赋能，基层员工发挥自主性的机会仍然非常有限。

    似乎所有问题都得向领导汇报，都等着领导解决，都需要领导拍

    板。领导听着心累，下属汇报着也累。尤其让人撮火的是，即便如此呕

    心沥血，同样的问题也总是不断反复出现，如此周而复始，似乎永远都

    没有尽头。

    在亚马逊，日常经营管理似乎没有占据领导太多时间。为什么呢？

    因为没有这个必要。

    首先，借助智能管理工具，不少常规性的经营决策可以实现自动完

    成，这就极大地减轻了各级领导在日常经营管理上的工作负担。

    其次，通过数据指标体系，日常经营涉及的每个因素都已实现了实

    时追踪、实时分析，而且针对每项指标都已明确了具体的责任人以及正

    常的波动范围。如果某项指标的波动超出了正常范围，系统就会自动报

    错，提示相关责任人，相关责任人也会第一时间自己分析、自己解决。

    为什么在亚马逊，在大多数情况下，发现问题无须麻烦领导，具体

    负责人自己就能搞定呢？这是因为有了极为细致、极为全面、聚焦于因

    的实时数据支撑，更容易洞见出现问题的根本原因，更容易根据相应的

    分析找到解决问题的方法，得到需要协同的人的帮助。

    如果的确需要领导帮助，向上一级领导求助就好；如果的确需要集

    思广益，下次部门周会上讨论就好，无须层层上报，层层审批。

    这样一来，组织的精力就被极大地释放出来，可以用于思考未来，布局长远，持续提升。

    因此，亚马逊开会与很多公司的经营分析会不同，不会把绝大部分

    时间用于汇报工作。既然有了如此细致全面的实时数据支撑，出现的问

    题基本都有专人自觉地快速解决，为什么还需各位领导逐个汇报上一阶段各自工作的功劳和苦劳呢？

    亚马逊开会的重点通常在于讨论未来。比如，如何解决反复出现的

    棘手问题，如何制定影响深远的重要决策，如何推动客户体验及组织能

    力的持续提升。推动持续提升

    很多企业都号称自己在大力提倡绩效文化，在持续提升组织效能，却没有制定具体的指标考核，建设有力的数据支撑。

    只有被衡量的，才能被提升。没有明确具体的衡量标准，没有持续

    提高的具体要求，所谓绩效文化、组织提升甚至快速迭代，都只能是空

    洞的口号而已。

    在亚马逊，无论是各级领导还是基层员工，每年制订年度经营计划

    时，都需要思考相比今年，明年如何实现持续提升？如果工作内容相

    同，那么怎么做到效率更高、成本更低？如果希望推陈出新，那么怎样

    实现客户体验的提高？最终的方案，不仅要有具体的工作计划，还要有

    明确清晰的衡量指标以及有挑战性的提升目标。

    1999年，杰夫·维尔克一加入亚马逊就受命提升公司的履约物流体

    系。当时，亚马逊的物流管理还相当原始，每天早上各履约中心的总经

    理得一起开一个电话会议，协调一下公司当天物流配送工作的总体安

    排。

    千头万绪，维尔克从何入手呢？

    维尔克制定了运营数据指标，要求各履约中心的总经理严格追踪，对收到多少订单、发出多少订单、每个订单的分拣包装及物流配送成本

    等几十项指标都做到心中有数、了如指掌。

    维尔克还成立了由十位顶尖高手组成的供应链计算小组，后来这个

    小组成为亚马逊的秘密武器，攻克了很多曾经非常棘手的难题，比如在

    整个亚马逊物流体系中，众多商品在不同时间应存放在哪里，众多订单

    中涉及的众多商品应如何有效地整合在一起。

    这些工作貌似基础、貌似枯燥，但为亚马逊整体的运营效率、客户

    体验及组织能力的提升打下了坚实的基础。如果不是这样，亚马逊日后

    也无法推出面向会员的两天到货免邮服务，以及对外创收的履约物流服

    务(Fulfillment By Amazon，FBA)。

    正是基于这样扎实的数据指标体系，以及之后不断提升迭代的智能履约管理系统(仅在2014年一年就完成了多达280项的重大软件升级 [1])，维尔克才敢说，他相信通过不断降低差错率，不断提升效率，单

    位物流成本会每年持续下降。当然，他做到了。

    在亚马逊，说到做到是极为重要的品质

    ※ ※ ※

    亚马逊凭借极为细致、极为全面、聚焦于因的实时数据指标体系，凭借广泛使用的智能管理工具系统，通过严格追踪、考量分析每个影响

    客户体验及业务运营的原因，快速发现问题，自动完成常规决策，把组

    织的精力从重复繁重的日常经营管理中极大地释放出来。

    然而亚马逊并没有因此松懈，而是全心投入一项更具挑战性的工作

    之中：如何打造永不熄火的创新引擎。让我们共同开启模块4，创新引

    擎：颠覆开拓，发明创造。

    [1] 贝佐斯2014年致股东的信。模块4 创新引擎：颠覆开拓，发明创造·亚马逊管理体系·

    亚马逊致力于发明创造，致力于打造持续加速、持续颠覆、持续开

    拓的创新引擎，不仅要取得自身业务的快速增长，还要创造规模巨大的

    全新市场。

    愿意付出什么代价

    敢于打造新的能力；敢于颠覆现有业务；敢于开创全新市场；不怕

    失败，持续探索；不畏艰难，保持耐心如何持续产生创意

    人人都有好的创意；要为客户发明创造；优势必须显著独特；规模

    必须非常大

    如何打磨好的创意

    撰写新闻通稿：明确目标客户、成功的标准及可能遇到的困难与障

    碍

    如何推动创意实现

    组建全职项目组；选对项目负责人；全程负责到底

    当今时代，变化的速度及幅度都远超以往。

    这意味着，“一招鲜，吃遍天”的时代，永远一去不复返了。一味因

    循守旧，固守传统业务及传统模式，过去的辉煌恐怕难以为继。

    不仅如此，更可怕的是，现在成功似乎越来越短暂，一次突破创新

    能带来的优势似乎越来越有限。企业要想立于不败之地，必须持续创

    新，不断开拓。

    说起来容易，做起来实在是太难了。放眼全球，真正能做到的企业

    又有几家？

    2003年，《创新者窘境》的作者、哈佛商学院的克里斯坦森教授，在接受《快公司》杂志访谈时曾非常悲观地说，还没有看到任何一家公

    司成功打造出了永不熄火的破坏性创新引擎。

    在这方面，亚马逊可谓独树一帜。

    创业之初，贝佐斯就带领高管团队认真研读了克里斯坦森教授的书

    及理论，并致力于发明创造，致力于打造持续颠覆、持续加速、持续开

    拓的创新引擎。亚马逊不仅取得了自身业务的快速发展，还创造了规模

    巨大的全新市场。

    也许这就是为什么2012年《财富》杂志将贝佐斯称为“终极颠覆

    者”，2017年《快公司》杂志把亚马逊选为年度全球最具创新精神的企业，2018年《福布斯》杂志评选了全球最具创新力的公司，亚马逊也榜

    上有名。

    那么在创新方面，亚马逊究竟有什么独门绝技呢？愿意付出什么代价

    很多企业也想发明创造，也想推出极具颠覆性、开创性的产品及服

    务。因为大家都知道，这样的创新一旦成功，其商业价值是巨大的。不

    仅市场空间大，市场份额高，而且利润空间也极为诱人，如IBM的主

    机、英特尔的芯片、微软的操作系统。

    然而发明创造可不是人人都能干成的。就像硬币都有两面，上述的

    丰厚回报，只是发明创造表面光鲜的一面，其背面的困难艰辛，往往超

    出常人的想象。

    很多企业在强调创新、提倡发明创造时，最缺乏的就是对其另一面

    的充分认知。正是因为缺乏正确认知，人们就会凭着趋利避害的本能，选择尽可能不付出代价，努力尽可能少付出代价。殊不知，不愿付出创

    新的代价，恰恰断送了创新成功的可能。

    那么，打造持续颠覆、不断开拓的创新引擎，必须付出的代价究竟

    是什么？敢于打造新的能力

    贝佐斯认为，业务发展有两条路径。一是，从自己现有的能力出

    发，基于现有的核心竞争力，思考未来还有哪些提升空间。二是，从客

    户未来的需求出发，基于未来如何最好地满足客户需求，倒推回来，思

    考自己需要建设哪些新的核心能力。

    过去几十年来，很多企业的默认发展模式就是第一条路径，核心竞

    争力理论就是这么说的。这样做虽然显得更加顺理成章，更加容易成

    功，但其发展空间是十分有限的。

    亚马逊要走的，恰恰是第二条路径。这意味着：

    必须敢于进入全新领域，敢于从零开始打造自己尚不具

    备的关键能力，并快速将之打造为赢在未来的核心能力

    这就是为什么早在2004年，独自面对几乎所有人的反对，贝佐斯会

    毅然决然地选择自行开发电子阅读器，即今天我们看到的Kindle。

    当时，大家反对的理由非常充分。且不说电子产品处于竞争何等激

    烈的行业，单说做好电子产品所需的关键能力，尤其是硬件产品开发，就是当时电商业务出身的亚马逊完全不具备的。在大家看来，电子产品

    与图书电商简直是格格不入的两个世界。

    然而，贝佐斯看到的不是形式的不同，而是实质的统一，即无论是

    图书电商，还是电子阅读器，只是满足同一客户需求的不同方式。

    贝佐斯思考的不是现在，而是未来，即重要的不是现在会什么，而

    是企业要活在未来、赢在未来，需要什么能力。如果电子阅读是未来的

    大势所趋，甚至有可能(至少在一定程度上)取代纸质书，亚马逊就必

    须打造全新的核心能力，就算再难，也必须去做。

    这就是贝佐斯的思维逻辑，这就是亚马逊选择的发展路径。敢于颠覆现有业务

    很多企业明明坐拥创新先机，却把一手好牌打烂的关键原因，就是

    不敢挑战现有业务。

    最典型的案例，就是柯达。柯达在其鼎盛时期曾占据全球胶卷市场

    80%以上的份额。后来成为主流的数码相机，将这个曾经的巨人，一步

    步逼进了破产的困境。

    令人唏嘘的是，当年最早发明数码相机的，不是别人，恰恰是柯达

    自己。因为不敢颠覆自己的现有业务(胶卷)，柯达选择了雪藏数码相

    机技术。

    正是应了那句老话：你自己不革自己的命，别人就会来革你的命。

    类似的案例，还有美国最大的连锁书店——巴诺书店。早在1999

    年，亚马逊还非常弱小时，贝佐斯在接受采访时就说，巴诺和亚马逊根

    本就不是竞争对手。

    为什么呢？因为巴诺虽然也推出了线上服务，但其使用互联网等新

    技术的出发点是为了巩固现有的线下业务。而亚马逊要做的是，充分利

    用新技术，创造全新的客户体验，开拓全新的市场空间。

    基于这些认知，贝佐斯在决策做Kindle时，就明确地对该项目负责

    人说：“你的工作，就是要干掉自己的业务……就是要让卖纸质书的人

    都失业。”

    这位仁兄此前负责的，正是亚马逊图书电商业务。既然要做电子阅

    读器，就要做到极致的好，好到让大家都不读纸质书，好到让卖纸质书

    的人都失业，其中当然也包括亚马逊自己。敢于开创全新市场

    在创新方面，亚马逊特别令人钦佩的是其开创性。他们的想象力似

    乎特别丰富，从来不会因为没有先例，没有现成的市场而裹足不前。

    过去几十年，大大小小的企业都需要建设自己的网络系统，需要自

    己购买硬件和软件，如果自己不会搭建网络，还得请外部的系统集成公

    司或者IT咨询公司帮助完成。这就是以IOE为代表的传统IT架构，即以

    IBM为代表的主机，以甲骨文(Oracle)为代表的关系型数据库以及以

    EMC为代表的高端存储设备。

    然而，云服务改变了这一切。从那时起，企业多了一种选择，即无

    须投入巨额固定资产，无须自建复杂系统，可以借助第三方提供的云服

    务更快速、更灵活、更低成本地完成系统搭建。

    在亚马逊之前，从未有人如此尝试，从未有客户如此要求，而且传

    统企业经营思路主张的是企业应对其核心能力严格保密、严禁外传。

    然而亚马逊打破这一切，开创了一个规模巨大、增速惊人的全新市

    场——云服务市场。

    云服务市场始于2006年，是亚马逊推出的简单存储服务，之后微软

    于2010年、谷歌于2012年才跟进杀入这个市场。不怕失败，持续探索

    发明创造是艰辛的路，其间伴随着一次次的失败与一次次的重新再

    来。

    想要推动创新，想要推动持续发明创造，就必须接受失败，甚至拥

    抱失败。因为每一次失败的探索，都能让我们与最终的成功更接近一

    些。正是因为不怕失败，才能放下顾虑，才能更加勇敢地探索向前。

    亚马逊对此认识深刻，甚至把这种认知视为自身独特的竞争优势。

    贝佐斯在2015年致股东的信中谈道：

    “我们最与众不同的地方，就是如何看待失败。我相信，我们是全

    世界最能包容失败的地方(这样的例子有很多)。我们坚信，发明创造

    与挫折失败是一体两面、相互依存的……很多大公司都说要推动发明创

    造，但就是不愿意接受过程中不可避免的挫折失败。”

    其实，亚马逊在25年的发展历程中也经历过很多失败。下表列示

    的，就是亚马逊经历过的18项重大失败[1]。面对微不足道的挫折失败，做到包容似乎还不那么难。真正的考验

    在于，如何面对重大失败，尤其是那些损失高达好几亿乃至数十亿美元

    的重大失败。

    贝佐斯认为，随着业务规模的不断发展及公司体量的不断提升，发

    明创造的规模也需要相应提升，否则太小的创新相对于巨大的业务体量

    而言，实在不足以带来什么真正的影响与改变。发明创造规模的提升意

    味着实验规模的提升，也就意味着失败规模的提升。因此，贝佐斯在2018年致股东的信中首次提出了“损失高达数十亿

    美元的重大失败”的概念，并强调说：

    “亚马逊还会投入按公司现有规模能接受的试错中，哪怕有时要交

    数十亿美元的‘学费’。当然，我们不会轻率地进行这样的实验。我们会

    努力确保这些实验是正确的，但并非所有正确的选择最终都会产生期待

    的回报。”

    亚马逊手机就是这种“损失高达数十亿美元的重大失败”，当年光是

    一个季度的库存核销就高达1.7亿美元。

    然而，这一失败并没有让亚马逊灰心丧气而就此退出硬件业务。相

    反，亚马逊汲取了手机失败的经验教训，把经过失败洗礼的项目团队及

    相关技能，投入智能音箱(Echo)及智能语音平台(Alexa)的开发工

    作之中。

    之后的故事，大家就都知道了，亚马逊在这两个全新的领域——智

    能音箱及智能语音平台，都取得了巨大的成功。

    [1] 哈佛商学院案例《沃尔玛挑战亚马逊》。不畏艰难，保持耐心

    发明创造是艰难的，而且从效率的角度来看，无疑是低效的。在探

    索未知的过程中，不仅要面对挫折失败，而且要面对巨大的不确定性。

    究竟能不能取得突破，究竟什么时候才能取得突破，全是未知数。

    相比发明创造，沿袭现行做法，遵循传统方式及参照最佳实践则优

    势巨大：不仅效率高，确定性强，而且做起来特别得心应手，显得执行

    力超强。既然如此，何乐而不为呢？很多人就是为了效率、为了确定

    性、为了执行力，有意无意间就与发明创造失之交臂。

    贝佐斯认为：

    对于发明创造，就不该把追求效率放在第一位

    在很大程度上，指引发明创造的是直觉、勇气、灵感和好奇心。发

    明创造的过程需要不断地实验、失败、思考、修正、重来，甚至是停下

    来换个思路再重启，如此往复，一遍又一遍。

    这是一个探索未知的过程，就像贝佐斯所说：在探索未知的过程

    中，通往成功的道路绝不可能是笔直的，而是蜿蜒向前的。尤其是那些

    可能带来重大突破、创造巨大价值的颠覆性创新，我们更需要保持耐

    心，给予足够的时间与空间。

    亚马逊的各项重大突破都经历了这样的耐心等待，其时间单位不是

    月，而是年。从有想法到上市，亚马逊云服务(AWS)经历了2年多，电子阅读器(Kindle)经历了3年半，智能音箱(Echo)经历了4年。如何持续产生创意

    好的创新都源于某个创意，刚提出时，也许有些其貌不扬，也许有

    些痴人说梦，也许有些离经叛道，但经过精心打磨、持续迭代，就可能

    释放出夺目的光芒。

    要想打造永不熄火的创新引擎，首先要解决的就是，如何持续获得

    好的创意，如何从中选择好的创意。亚马逊在这方面，是怎么做的呢？人人都有好的创意

    很多人都曾有过灵感一现的高光时刻。但很多灵感也仅限于迸发的

    那一刻，之后绝大多数人选择了沉默不语，忽略不计。

    为什么会这样呢？达美乐比萨公司(Domino Pizza)首席执行官帕

    特里克·道尔(Patrick Doyle)认为[1]

    ，这是因为人们心存顾虑：担心说

    出来，可能不被认可；就算被认可，技术上也可能做不出来；就算做出

    来，上市之后，商业上也未必能成功。总之，各种顾虑之下，很多灵感

    就这样被埋没。

    那么怎么做才能让大家放下各种顾虑，大胆地把不成熟的创意，甚

    至是有些疯狂的想法，勇敢地讲出来呢？

    亚马逊自创了一个名为“点子工具”(Idea Tool)的内部应用，鼓励

    大家不要考虑技术上或商业上是否可行，想到什么创意就大胆地畅所欲

    言。大家都可以自由浏览，高层领导也可以直接看到。

    亚马逊Prime会员业务的最初创意就源于此。2004年，一位级别不

    高的软件工程师查理·沃德(Charlie Ward)，在点子工具上建议：是否

    可以参照自助餐的模式，以支付会员费的方式，为那些对时间敏感的客

    户提供快速送货服务。

    渐渐地，大家对沃德的创意越来越关注，越来越有兴趣。贝佐斯看

    到后立即召集相关人员于周六在他家后面的船屋里开会并现场决策，就

    此启动了对亚马逊未来发展影响深远的Prime会员业务。截至2018年年

    底，亚马逊全球Prime会员总数已过亿，光会员费收入一项就高达百亿

    美元。

    [1] 泰勒.可口可乐、奈飞、亚马逊为什么都鼓励员工多犯错误[J].

    哈佛商业评论，有删改。要为客户发明创造

    大家都知道，贝佐斯最强调的原则，就是“痴迷客户”。

    贝佐斯究竟为什么如此热爱客户、痴迷客户呢？原因有很多，其中

    之一是“爱他们的永不满足”[1]。无论现有的产品及服务水平如何，客户

    总是期待更好：更优的选择、更低的价格、更便捷的服务。人性使然，永无止境，昨天“哇”的一声兴奋惊喜，很快会变成今天“哦”的一声稀松

    平常。

    亚马逊就是要把客户的这种永不满足变成不断鞭策自己前进、不断

    激励自己发明创造的动力，持续不断地为客户发明创造。

    很多企业说是以客户为中心，实则事事瞄着竞争对手。亚马逊为什

    么选择不这么做呢？因为聚焦对手意味着消极被动，意味着总在等待，等着对手或是别的潜在对手去开创、颠覆。

    真正聚焦客户、真正痴迷于如何让客户惊喜，能让组织更加积极进

    取，更加勇于探索未知，更加敢为天下先。正如贝佐斯在2018年致股东

    的信中谈到的：

    Echo智能音箱。这是我们在探索未知中萌生的灵感，市场调查没有

    提供帮助。如果你在2013年拜访顾客，问他们，“‘你们会想要一个放在

    厨房里永远开着的黑色圆筒吗？它跟薯片桶差不多大，你可以跟它说

    话，向它提问，它还能帮你开灯、播放音乐。’我敢向你保证，他们会

    奇怪地看着你说，‘不，谢谢。’”

    [1] 贝佐斯2016年致股东的信。优势必须显著独特

    要想让客户持续满意，给客户持续带来惊喜，创意必须与众不同，优势必须显著且独特，最好是亚马逊独有的。

    很多年来，大家都问贝佐斯亚马逊会不会开线下实体店。贝佐斯的

    回答都是会开；但要开，就得跟传统方式不一样。

    大家问了很多年，也猜测了很多年，现在终于有了答案——亚马逊

    无人零售店。在那里，客户进门买东西，出门不需要排队结账，拿了东

    西直接出门就好。很多客户将之称为“神奇体验”，惊喜之情溢于言表。

    这就是贝佐斯大力倡导的：敢于想象不可能。亚马逊要发明创造

    的，就是这样完全超乎客户想象的神奇体验。规模必须非常大

    在亚马逊，好的创意必须够大。如果一个创意成功之后只能服务几

    百或几千名客户，那么在规模上就不符合要求。

    多大才算规模非常巨大呢？

    亚马逊要的创意，必须能服务全球数以亿计的消费者或

    数以百万计的企业

    当今时代，通过互联网及数字技术，跨越全球的服务成本已不再是

    不可逾越的障碍。

    对于亚马逊，一年2000多亿美元的收入水平还只是一个阶段性的小

    目标。它看到的是规模近30万亿美元的全球零售大市场，其下一个小目

    标是万亿美元收入。因为即便达到万亿美元的目标，在全球零售大市场

    中的份额，也只不过是个位数而已。

    在接受《快公司》杂志专访时，贝佐斯说道：“我们的工作就是要

    创造全球客户都喜欢的极致体验。”为什么在极致体验前面，要加上“全

    球客户”“都喜欢”？因为只有做到这样，规模才能非常大。

    为什么要求规模巨大呢？

    因为与创新、与发明创造相伴而来的是风险。既然失败在所难免，只有“规模巨大的成功”(Big Wins)，才能弥补多次失败带来的损失。

    亚马逊云服务(AWS)就是这样规模非常大的成功，仅2018年一

    年就取得了267亿美元收入和73亿美元营业利润的佳绩。一次这样的成

    功，的确可以覆盖多次失败的损失，甚至是高达数亿乃至数十亿美元的

    损失。

    更何况，除了亚马逊云服务，亚马逊还取得多项其他领域的规模巨

    大的成功，如Marketplace第三方平台、Prime会员以及Echo智能音箱等。

    做到规模非常巨大的必要条件，是什么呢？

    答案非常简单，就是“简单”本身。

    乔布斯一直认为，最好的设计是最简单的。对此，贝佐斯非常赞

    同。他认为，简单能让服务更快捷，让客户更省心，让客户体验更好，当然也会让成本更低。与复杂相比，简单更容易快速上量。

    正是基于这样的认识，亚马逊第三条领导力原则就是“创新简化”。如何打磨好的创意

    获得好的创意，本来就很不容易。一旦发现好的创意，很多企业的

    通行做法是马上付诸实施，尤其是高层领导特别重视的创意，必然是马

    上立项，马上给人给预算。

    然而亚马逊的做法截然不同。有了好的创意，他们做的第一件事是

    撰写“新闻通稿”(press release)。撰写新闻通稿

    看到这里，是不是有无数个问题从你的脑中冒出来？比如，我们又

    不是新闻媒体，写什么通稿啊？又如，通稿里到底写什么呀？再如，写

    这样的通稿到底有什么用啊？

    别小看新闻通稿，这可是亚马逊的“独门心法”。亚马逊通过这个方

    法从未来倒推回来，思考过程中会遇到的困难与障碍，制定成功标准及

    指导原则，完成对创意从初步概念到实施规划的细致打磨。

    那么亚马逊的新闻通稿，究竟长什么样呢？因为要严格保密，这里

    不能与大家分享亚马逊在实际工作中撰写的新闻通稿。为了说明问题，亚马逊前高管约翰·罗斯曼以亚马逊Marketplace第三方平台开发为例，草拟了下面的新闻通稿：

    亚马逊第三方平台增速喜人

    西雅图：亚马逊今天宣布了第三方平台的经营业绩。第三方平台增

    长趋势迅猛，不仅成功推出10个新品类，而且订单数占比已快速攀升至

    30%。

    借助第三方平台的快速发展，亚马逊已成为客户网上购物、满足日

    常生活所需的首选平台，无论是服装配饰、运动器材、家居装饰、珠宝

    电器，亚马逊都一应俱全。在亚马逊，选择更多、价格更好、体验更

    优。

    第三方平台的开发难度很大。负责第三方平台开发工作的约翰·罗

    斯曼解释说：“为了给第三方卖家创造极致的客户体验，我们克服了很

    多技术难关。现在卖家注册、产品展示、客户下单及订单履约等工作，完全无须人工处理，全部都可自助完成。”

    短短不到250字的新闻通稿，究竟能起到什么作用呢？这篇新闻通

    稿貌似平淡无奇，实则非常关键，因为通过撰写新闻通稿，亚马逊回答

    了指导未来研发工作的三个核心问题：

    1.目标客户是谁？2.成功的标准是什么？

    3.可能遇到的困难与障碍有哪些？

    将创意方案写成“新闻通稿”

    明确三个问题：

    1.目标客户是谁？

    2.成功的标准是什么？

    3.可能遇到的困难与障碍有哪些？目标客户是谁

    亚马逊在机制设计上处处强化着痴迷客户的原则指引。每个创意、每个创新、每个发明创造的源头都是客户。在撰写新闻通稿时，团队必

    须从客户视角出发，回答以下问题：

    ·目标客户是谁？

    ·客户会如何使用？

    ·新的客户体验是什么？

    ·原有的客户体验是什么？

    ·切换到新的体验需要客户做什么改变？

    ·相比原有的客户体验，客户为什么喜欢新的？在客户看来，新的

    客户体验究竟有什么好处？

    ·如果目标客户不是最终用户，那么针对最终用户，需要逐一回答

    上述这些问题(以第三方平台为例，除了在线购物的客户，第三方卖家

    也应视为客户)。

    在亚马逊思考客户体验时，他们会考虑从客户了解到下单、交付，再到售后、使用的全过程。在客户体验的全过程中，每个客户触点都非

    常重要。

    无论是由亚马逊自己提供服务，还是由第三方提供服务，客户体验

    都必须好。因为客户并不在乎具体由谁负责，出了问题责任在谁。他们

    只要不满意，就会去别的地方。

    因此，虽然是由第三方卖家提供产品及服务，但客户体验必须好，也必须像亚马逊的自营平台那样，为客户提供更优的选择、更低的价

    格、更便捷的服务。成功的标准是什么

    谈到成功的标准，很多人不免心存疑虑。

    创新创造都是极具不确定性的事，最后究竟能不能做出来都还不知

    道，怎么可能在还没开始的时候就制定成功的标准呢？因此，很多公司

    采取的方式是先做起来，至于最后结果如何，那就只能是走一步看一步

    了。

    但在亚马逊，创意要想立项，就必须在还没有开始的时候就制定成

     ......