目录

    前言

    第一部分 基础

    第1章 假设推进框架和客户驱动节奏

    1.1 什么是假设推进框架

    1.2 客户驱动节奏

    1.3 关键点

    第2章 阐释

    2.1 好的假设聚焦于客户的限制，而不是你自己的

    2.2 将猜想阐释为假设

    2.3 假设推进框架的参数

    2.4 制定访谈提纲

    2.5 阐释想法

    2.6 关键点

    第3章 试验

    3.1 进行成功的客户访谈

    3.2 验证一个假设需要多少客户

    3.3 问卷调查

    3.4 数据分析

    3.5 焦点小组3.6 客户走访

    3.7 可用性测试

    3.8 如何找到客户

    3.9 获得客户的关注

    3.10 关键点

    第4章 成理

    4.1 成理循环

    4.2 关键点

    第5章 客户

    5.1 制定客户假设

    5.2 关键点

    第6章 问题

    6.1 关注客户的限制

    6.2 如何确定客户的问题

    6.3 阐释问题假设

    6.4 避免不值得解决的问题

    6.5 关键点

    第7章 概念

    7.1 问题框架的力量

    7.2 制定想法

    7.3 如何选择最好的潜在机会

    7.4 制定一个概念假设7.5 使用故事板描述事件

    7.6 让客户测试你的概念

    7.7 概念价值测试

    7.8 当创建概念价值测试时需要考虑的事项

    7.9 关键点

    第8章 功能

    8.1 制定功能假设

    8.2 与客户讨论产品的功能

    8.3 制定访谈提纲(包括任务)

    8.4 关键点

    第9章 使用实战手册

    9.1 试验类型

    9.2 物料

    9.3 角色和责任

    第二部分 实战手册

    第10章 客户实战手册

    10.1 阐释

    10.2 试验

    10.3 成理

    第11章 问题实战手册

    11.1 阐释

    11.2 试验11.3 成理

    第12章 概念实战手册

    12.1 阐释

    12.2 试验

    12.3 成理

    第13章 功能实战手册

    13.1 阐释

    13.2 试验

    13.3 成理

    后记前言

    “在接下来的10周内，我们希望你提出能够吸引新客户的产品创意，并将收入增加3倍。”

    PartyTime App的UX领队Susan感到吃惊不已，同时听到团队成员在座

    位上不安地移动的声响。

    Susan和她的团队为一个名为PartyOrganizr的非常受欢迎的移动派对

    计划应用程序工作。

    该应用程序在所有移动应用程序商店的排行榜中名列前茅，并且该公

    司已经享有数年的成功。然而，领导层正在寻找利用其成功创造新收入的

    方法。

    他们没有太多时间，所以Susan相信团队需要变得精益。她希望团队能

    够尽可能多地与多个客户进行交流、快速迭代，并且最重要的是要“快速

    失败”。她每天与客户通话，并且团队很快开始走访客户，问了无数的问

    题，并且记了大量的笔记。

    团队对如何获得新的收入有很多想法，他们发现与客户交谈是获得直

    接反馈的好方法。Jerry是该团队的一名工程师，甚至开始为他的一个创意

    构建原型，并开始向客户展示它。看起来这支队伍正在不断进步。

    之后进展完全停顿。该团队开始争论他们从客户那里听到的消息。产

    品经理Mary相信他们并没有提出正确的问题，也没有与正确的客户交谈。

    尽管制造成本很高，但Jerry确信客户喜欢他的原型。该团队的软件测试员

    Richie开始专注于修复客户在电话中提到的错误。团队开始分裂并朝不同

    的方向前进。

    10周后，团队留下的是半成品原型，领导层认为这是“带着解决方案

    找问题”。更糟糕的是，他们在客户身上花费了大量时间后，团队的问题

    多于答案。

    这听起来是不是似曾相识？

    我们经常发现自己处于这个处境中。尽管过去十年中产生的许多精益

    方法和客户发展战略让我们思考构建产品的方式发生了变革，但许多团队

    发现很难将这些原则变为有意义的行动。这就是我们写作本书的原因。这是一本完整的端到端指南，可帮助你

    和你的团队从理解客户到识别问题，再到概念化创意，最终创造梦幻般的

    产品。

    底线是：本书将帮助你和你的团队将精益理论付诸行动。

    这本书的每一个元素都被用在现实世界中。这个方法在一个跨越多个

    国家的8000多人的组织中被证明是成功的。

    谁可以使用客户驱动的手册

    我们建立这种方法的经验大多来自软件行业，因此本书主要以软件和

    技术产品为主。但是，你可以在创建任何产品或服务时成功使用我们的框

    架。

    更具体地说，本书适用于程序、产品、项目或服务经理；UX、视觉和

    交互设计师；UX研究人员；团队领导；工程师；测试人员；管理人员；董

    事。

    简而言之，如果你有制作优秀产品的愿望，这本书就是为你准备的。

    这与其他以用户为中心的方法有何不同

    以客户为导向的方法将客户置于中心位置。你可能会问：“这与以用

    户为中心有什么不同？”

    我们相信用户和客户之间有一些微妙但深刻的差异。

    我们把使用我们产品的人称为客户，因为他们承认他们选择我们的产

    品这一事实。当客户选择我们的产品时，这是一份难以置信的礼物，我们

    有责任不断回馈他们对我们的信任。

    Sam Walton是一名亿万富翁，他创立了庞大的零售连锁店沃尔玛和山

    姆俱乐部。他曾经说过：[1]

    只有一个老板，那就是顾客。他可以解雇公司所有人，不管是主席还

    是基层人员，只要他把钱花在别的地方。

    Walton知道他的客户有权决定他的生意是成功还是失败。当你将用户

    (当前正在使用你的产品的人)的想法转化为客户(选择你的产品的人)

    时，它会对决定使用你的产品的人员表示尊重和赞赏。本书的方法超越了可用性和有用性。它考虑客户的动机、目标和愿

    望，并开始识别妨碍他们实现自己目标的问题和限制。

    每个人都是客户，也许是当前客户，也许是潜在的客户，或者是“离

    开”的客户(最近弃用了你的产品的客户)。在任何时候，客户都可能选

    择是否与你合作。所以，你必须不断问自己：

    谁是我的客户？

    是什么激励他们？

    什么阻碍他们或限制他们实现目标？

    他们认为什么是有价值的和有用的？

    最终我们会问：

    我如何促使客户从试用产品开始，进而需要产品并爱上它们？

    本书是如何组织的

    本书和整个方法的基础是假设推进框架(HPF)。它有四个阶段：客

    户、问题、概念和功能(见图P-1)。图P-1：假设推进框架

    HPF是我们用来引导你成功完成客户和产品开发的基础。

    HPF是完全灵活的。我们设计了它是为了让它可以在你所处的任何开发

    阶段工作。我们已经看到了这个框架定义新的产品类别的成功实例，并且

    已经看到它成功地振兴了客户使用了几十年的产品。

    此外，我们按照客户驱动节奏来组织本书(见图P-2)。这些是你在

    HPF的每个阶段(阐释、试验和成理)将会采取的3个步骤。这种节奏有许

    多精益方法中为人熟知的“构建、度量、学习”(或“学习、构建、度

    量”)模式。你会发现我们在所有的实战手册中都重复了这种模式。

    图P-2：客户驱动的节奏

    以下是我们将在每章中讨论的内容。

    第一部分：基础

    第1章：假设推进框架和客户驱动节奏你将了解我们的基础框架以及客户驱动的节奏。框架和节奏将作为一

    个端到端指南，帮助你完成客户和产品开发。

    第2章：阐释

    你将学习如何收集你的假设，并将其制定为可以测试的假设。你还将

    学习如何制定访谈提纲，这是一组你可以询问客户来验证或推翻假设的问

    题。

    第3章：试验

    你不仅将学习如何与客户交谈，还会学习如何找到他们。我们还将讨

    论各种研究方法的优缺点。

    第4章：成理

    尽管与客户沟通并收集他们的反馈信息非常重要，但如果你无法从收

    集的数据中产生见解，则该过程收效甚微。在本章中，你将学习如何导出

    数据中的模式和含义，最重要的是，在整个组织中分享你的发现。

    第5～8章(客户、问题、概念和功能)

    通过这些章节，我们将深入HPF的每个阶段。你将学习每一阶段的目

    的，并看到假设和结构如何帮助团队。在“PartyTime App回顾”中，你会

    看到虚构(但基于事实)的PartyTime App团队故事。你会看到他们如何使

    用我们的方法应对前面提出的挑战，并取得成果。

    第9章：使用实战手册

    本章简要介绍如何使用第二部分涵盖的实战手册。

    第二部分：实战手册

    第10～13章 我们有各种设计思维活动、客户及产品的研究方法，可

    帮助你跟踪猜想、假设、早期创意、概念和产品功能的进展。假设推进框

    架的每个阶段都有其自己的实战手册，并独立成章，以便你可以快速找到

    并重用它。

    网站

    我们有很多想要分享的心得。然而，我们热衷于创建一本轻盈、平易

    近人、吸引人的书。我们相信本书将成为一本指南，诠释我们倡导的方法。我们希望你会发现它一直有用，并且在你开始实施我们的框架和活动

    时，经常翻阅它。

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    会持续维护这个网站，它将成为更深入的活动、方法论、备忘单和概念的

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    本书有你成功所需要的一切。随着你的理解逐渐成熟，我们鼓励你持

    续访问该网站，以了解利用我们框架的新方法。

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    息。可以通过链接http:bit.lycustomer-driven-playbook访问。关 于 本 书 的 评 论 和 技 术 问 题 ， 请 发 邮 件 给

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    [1] [anderson] p.136第一部分 基础

    第1章 假设推进框架和客户驱动节奏

    2000年夏，美国汽车制造商通用汽车公司发布了一款非比寻常的跨界

    车——Pontiac Aztek。它既是轿车，又是小型货车，还是城市越野车(见

    图1-1)。市场宣传称它为30世代[1]

    的“全能车”，专为热爱户外、拥

    有“积极的生活方式”和“没有或者只有一个孩子”的人群设计。[2]图1-1：2001～2005年的Pontiac AztekAztek似乎无所不能。它有无数的定制升级包，其中包括自行车架、充

    气床垫帐篷和车载空气压缩机。通用甚至提供了冰箱，用于在乘客和驾驶

    员座椅之间存储饮料和食品。在他们的设想中，客户从超市购物到野外露

    营都用得上Aztek。

    人们对Aztek的评价两极分化——他们要么爱它要么烦它(大部分人烦

    它)。批评者觉得帐篷和冰箱之类的功能十分尴尬，甚至荒诞可笑。通用

    则坚称这是走在时代前沿的革命性的创意。通用确信只要消费者试驾一下

    Aztek，就会明白他们错过了一个瑰宝。

    为营销推广投入了3000万美元之后[3]

    ，事实证明批评者才是对的。

    Aztek在消费市场连个影子都没能留下。Aztek面世那年，美国汽车市场售

    出了1740万辆车，而其中只有1.1万辆是Aztek(很多人认为就连这个数字

    也是虚报的)。[4]

    对消费者来说，Aztek有些自以为是了。它试图去告诉顾客他们应该怎

    么去用车，而不是去回应顾客想要怎么用车。

    在事后回顾这个例子时，我们很容易去质问：“通用怎么会花了这么

    多钱、时间和资源，却造出一辆没人要的车呢？”有的人说因为这辆车

    是“董事会设计的”，或者是一个绝妙主意的糟糕执行。[5]

    注5知情者则说

    这是因为“小气鬼们”的省钱举措束缚了最终产品，让其与最初的愿景相

    去甚远。[6]

    Aztek的首席设计师Tom Peters后来创造了许多成功设计，包括C6

    Chevy Corvette和2014年的Camaro Z28，还获得了终生成就奖。他暗示

    说，当团队开始设想“如果把Camaro和S10卡车混合在一起会变成什么”[7]

    这个问题的时候，Aztek就注定了要失败。

    实际上，失败是以上原因的总和。尽管在当时看来，通用汽车“正在

    创新”，但他们却忘记了最关键的因素：客户。他们陶醉于一个概念，想

    为这个概念找到它的客户。

    他们进行了焦点小组访谈，还做了市场研究。他们甚至还可能为Aztek

    创建了用户画像或者所谓“理想用户”的不同版本。通用坚信他们是以用

    户为中心的，但他们忽视了关键讯号——有焦点小组的受访者说：“他们

    不会是认真想做这玩意儿吧？送给我，我都不要!”[8]

    虽然通用想要在汽车行业突破边界的行为精神可嘉，但不得不承认，这种无视顾客、不验证猜想的做法，完全是带着答案找问题。我们对任何事情都会做出猜想，这是我们依赖先见去理解世界的方

    式。但是，猜想并不总是基于事实。它可能来自“部落知识”、经验，或

    者传统观念。这些源头看起来都有点儿道理，让人感觉很可信，但事实上

    我们常常将猜想误认为事实。

    并不是说猜想就不好。从直觉中汲取灵感时，猜想就很有用。但猜想

    不经过验证，我们的设计就会变得漏洞百出。

    未经验证的猜想对产品有极大的负面影响，因为这可能导致我们：

    ·错失新机会或者新市场潮流

    ·创造没人使用的产品，犯下代价高昂的工程错误

    ·支持客户不需要的功能，产生技术负债

    ·太晚响应客户的问题

    未经验证的猜想最危险的地方在于：只要它还能传达一种虚假的安全

    感，就会持续存在并成为传统观念。此时，对客户理解更深的竞争者就会

    乘虚而入，一举占领整个市场。

    杜克大学的Henry Petroski教授是故障分析领域的专家，他曾经说

    过：“所有的传统观念都带有一丝真理，但好设计仅有一丝真理是不够的

    ——它需要正确猜想和有效计算的集合。”[9]

    所以，当团队带着未经阐释、测试和验证的猜想前行时，会有极高的

    风险。

    1.1 什么是假设推进框架

    假设推进框架(HPF)可以用来在产品开发的每个阶段测试假设。HPF

    将开发分为四个阶段：客户、问题、概念和功能(见图1-2)。图1-2：假设推进框架

    采用HPF工作方法的团队可以获得以下优势：

    ·将猜想阐释为可被测试的假设

    ·用试验去验证或者推翻假设

    ·理解当前产出，为下一阶段做好准备

    正如其名，HPF建立在如下原则之上：如果你以假设的方式去叙述猜

    想，并试图验证它，你可以保持客观，关注客户告诉你的东西，而不是去

    支持未经确认的猜想。

    HPF的每个阶段都是协同运作的，这是为了解答图1-3中的这些根本问

    题。图1-3：HPF的根本问题

    谁是你的客户？

    当我们向其他团队提出这个问题时，时常听到诸如此类的回

    答：“哦，我们很清楚客户是谁，这不是我们的问题。”此时我们往往会

    问：

    ·你的客户生活工作在什么样的环境中？

    ·为什么他们选择你们的产品，而不是竞争对手的产品？

    ·他们用你们的产品想要达成什么目标？

    ·你们的客户个体有什么区别于彼此的特有属性？

    你可能会(也可能不会)惊异于有多少团队觉得回答这些问题很困

    难。“和客户沟通”与“客户开发”是不同的。在社交网络、客服网站上

    与客户展开持续对话是很好的方法，但从客户那里系统学习，并产生可付

    诸行动的洞察则完全是另外一回事。

    你的客户不是恒定不变的。他们的价值观和品位都会随时间而变化。

    所以，你必须与他们一起踏上旅程，不断优化产品，并总是走在他们前

    面。

    客户有什么问题？

    有时候，我们在解决方案上陷得太深，就需要退后一步问问自

    己：“到底有多少人有这个问题？”或者“这个问题是不是真的让客户觉

    得抓狂？”如果通用汽车愿意问问他们的客户：“把你的车改装成一顶帐

    篷到底有多少价值？”他们就会知道帐篷并不能解决客户的问题。我们必

    须要明确，成功的产品不仅仅是解决问题，而是要解决对的问题。

    这个概念可不可以解决客户的问题，并让客户感受到价值？

    解决一个问题可以有多种方法，但怎么才能确信你用的是对的方法

    呢？你确定客户认为你做的事情有价值吗？或者你会不会因为考虑不周而

    给他们带去了新问题？

    在概念阶段，你需要确保你解决问题的方式，给客户带来了价值。

    你需要不断用客户的反馈去证实你的想法是在正确的轨道上。这样，你才可以建立概念的优点(和局限性)，不断增强信心，构筑客户真正想

    要的产品。

    客户可以成功使用这个功能并感到满意吗？

    我们都有过这样的经历：在新品发布前翘首以盼，之后却失望透顶，因为产品无法兑现承诺。在整个设计和开发阶段，你必须确保概念按照预

    期实现，真正帮客户解决问题。概念阶段是为了建造正确的东西，而功能

    阶段是为了用正确的方式去建造它。

    把HPF作为指南，你的团队会在客户和产品开发的整个过程中都保持以

    客户为中心。HPF的四个阶段共同组成了你的全部解决方案。需要注意的

    是，HPF模型不必总是从左到右使用，而是可以从任何阶段开始。取决于你

    目前的产品进程，你可以从概念阶段或者问题阶段出发。不过，如果你从

    靠后的阶段开始，你很可能需要回过头来解答那些早期阶段的问题。我们

    曾经遇到过一个购买我们咨询服务的团队，他们已经准备对某个功能进行测试了，才发现他们其实并不了解自己的客户，也不明白他们的问题是什

    么。这就是HPF如此强大的原因：它让团队很容易理解他们应该去验证哪一

    个阶段，从而推出成功的产品。

    1.2 客户驱动节奏

    为了保证精益实践和以客户为中心，团队必须以持续学习和协作的模

    式进行工作。HPF模型应该和团队的开发冲刺[10]

    或者其他进程协同工作。简

    言之，在建造和完善产品的过程中应该使用HPF模型。

    在Eric Ries的《精益创业》一书中，他提倡初创公司采取“构建、度

    量、学习”的流程闭环去加速知识积淀和缩短客户反应周期。[11]

    我们用这种工作方式取得了极大的成功，并进一步对其进行了完善，使其与本书中的框架更为契合。在HPF的每个阶段，都可以采取3个基本行

    动：阐释、试验和成理(见图1-4)。让我们一个一个来看。

    图1-4：客户驱动节奏阐释(又称“构建”)

    在整个客户驱动流程中，从客户发展到产品开发，你都需要阐释你的

    猜测、想法和假设。这是一个很重要的实践，可以帮助你跟踪团队的进

    程。Ries认为这些关键决策节点决定了团队是应该“转向”(更改方向)

    还是“坚持”(保持现有方向)。

    持续阐明猜想并将其转化为假设，你的团队就可以构建一个框架，去

    跟踪你对客户的猜想、对问题的猜想，以及跟踪你想出的创意。最终，你

    需要建立一个访谈提纲。提纲包含一系列针对客户的问题，用来验证或者

    推翻猜想。

    试验(又称“度量”)

    HPF的每个阶段都包含用来验证猜想是否正确的活动。通过持续对假设

    进行试验，你就能获得产品该转向还是坚持的数据。虽然测试假设有多种

    方法，但本书强调的是直接与客户沟通。

    成理(又称“学习”)

    客户驱动方法的成功关键在于你不断收集客户数据并使之成理的能

    力。通常，团队会陷入“构建、度量、构建、度量、构建、度量”的泥

    沼，失去从客户身上学习或者宏观看待问题的机会。在每一本实战手册[12]

    中，我们都提供了相应的活动，让团队可以停下来想想之前学到了什么，帮助下一步行动做出有理有据的决策。

    1.3 关键点

    ·猜想对产品产出有巨大影响。如果你跟随未经验证的猜想，就有很

    大风险会犯错，错失商业良机，或者生产出毫无影响力的产品。

    ·将你的猜想阐明为假设可以让你保持客观，持续测试你认为对的东

    西。

    ·假设推进框架(HPF)是帮助团队连接客户和产品开发的框架。它包

    括四个阶段：客户、问题、概念和功能。

    ·HPF的各个阶段共同组成了你的解决方案。你的解决方案应该是不断

    变化来回应客户需求变更的。·客户驱动节奏是一系列的行动，应该在HPF的每个阶段实施。通过这

    些行动，你的团队会形成良好的工作模式：将想法和猜测阐释为假设，用

    试验去验证，并使客户数据成理。第2章 阐释

    上一章讨论了未经证实的猜想对产品的强大破坏力。保持客观的最佳

    方式就是将猜想转换为假设，并用客户反馈来验证。

    《精益设计：设计团队如何改善用户体验》的作者之一Jeff

    Gothelf，对此有很好的总结：[13]

    [用假设]来表达你的猜想是很有效的，它可以很大程度消除决策过程

    中的主观讨论和政治讨论，将团队的注意力转移到市场、用户和客户的反

    馈上。

    2.1 好的假设聚焦于客户的限制，而不是你自己的

    有时候，你很难把自己的内部限制或者技术限制和客户的这类限制分

    开。举例来说，我们可能会认为用户因为缺少一个有效的搜索引擎而感到

    不满。

    这时候，我们会根据自己的限制建立一个假设：

    因为我们的搜索引擎产生的结果不理想，所以客户不愿意在网站上注

    册账户。

    这个内部假设将我们限定在了一个解决方案上(优化搜索引擎以提升

    结果质量)。它并没有去探究客户是谁、他们想做什么以及他们怎样被不

    理想的搜索结果所影响。

    这个假设无法帮助我们获得更多的客户洞察。我们确定客户是因为搜

    索结果不好而不注册账户吗？如果确定，多好的搜索结果才能使客户买

    单？

    有一句话叫作“相关性不等于因果关系”，客户的某些行为可能不是

    因为你产品功能的某些限制，它们可能根本没有关系。

    你可能会投入大量资源来加快搜索速度，提高结果质量，最后发现这

    对增加注册量毫无帮助。

    并不是说提高产品质量不重要，但我们需要保证产品的质量是满足客

    户需求的。我们不应该把时间和精力花在对客户影响很小的地方。如果我们花数月的时间将搜索速度减少了几毫秒，最后对客户满意度几乎没有造

    成任何影响，就没必要这样去做。

    如果把假设换成这样：

    在我们网站上搜索商家的时候，我们希望未注册客户看到这样的搜索

    结果：商家按照客户的地理位置从近到远排列。

    这个假设将客户动机和网站限制联系了起来，也就是说，我们的网站

    无法提供客户想要的由近到远的排列结果，因为这些客户还没有账户。

    如果这个假设通过了验证，我们就会把这个功能作为高优先级的事

    情。另外，这个假设的细节也可以帮助开发团队理解哪些功能是我们想提

    供的，它可以让开发团队把注意力放在一个整体的功能上(即，客户无须

    登录账户就可以让搜索结果按照客户的地理位置排序)。

    2.2 将猜想阐释为假设

    在每本实战手册中，我们都会提供一个活动来帮助你收集团队的想法

    和猜想，这让我们有机会去“发散”和汇总全部信息，以及纵观全部观点

    和想法。然后我们需要“收敛”这些信息，将团队的注意放在最有可能的

    想法上。总的来说，我们需要找到团队思考的共性或者思考的模式。

    在每本实战手册中，你都能发现相同的“发散”和“收敛”模式(见

    图2-1)。图2-1：在HPF流程中，你会经历多次“发散”(探索多个猜想和想法)和“收敛”(识别模式

    并做出决策)

    为了帮助团队阐释假设，我们在HPF的每个阶段都提供了模板(见图2-

    2)。这可以让他们把猜想阐释为可测试的、一致性较高的假设。可以从使

    用这些模板开始，值得注意的是，在每个阶段我们最关注的不是假设的措

    辞，而是参数，也就是说，你可能会根据需求调整用词，但最好保持相同

    的参数。图2-2：HPF的假设模板

    可以依照你产品开发的周期来选择从HPF的任意阶段开始。我们先来看

    看“客户阶段”：

    我们认为[客户类型]在做[任务]时，是被[动机]驱使的。

    每一个模板都从这样的陈述开始：“我们认为。”有些团队会觉得这

    么做很困难，因为他们不具有足够的信息去做出这么肯定的结论。例如，如果一个团队十几年来都在开发桌面软件，突然要求他们开发移动应用，他们就会对移动端客户的需求拿不准。

    但是我们所说的这些假设模板并不是法律条文，它只需要你简单陈述

    你现在能获得的信息就可以了。在产品开发的早期阶段，你可能会用直觉

    来做事情，这完全没问题，但最好把这些直觉记录下来，便于之后验证。

    多数情况下，你最初的假设都会被证明是错误的。所以，你需要对它

    们持续迭代，这是一个可以日益磨练的技能，你会发现你练习得越多，就

    越能更好地阐明假设。

    2.3 假设推进框架的参数假设模板的每个阶段都有相应的参数，例如“客户阶段”就有三个参

    数：[客户类型]、[动机]和[任务]，这些参数会被带入并指导下一个阶

    段，这就叫作“推进”。

    在第5～8章中，我们在每个阶段提供了相应的参数，但有三个参数在

    HPF中始终存在：[客户类型]、[任务]和[问题](见图2-3)。我们把这三

    个参数叫作“共有参数”，因为它们把HPF串联了起来。接下来逐个解释一

    下。图2-3：HPF的共有参数

    2.3.1 客户类型

    持续从客户身上学习是使用这个框架的关键。在任何时候，我们都需

    要关注目标客户的情况。在“客户阶段”我们定义目标客户是谁，并且维

    护目标客户的类型以避免混淆，这点非常重要。例如，我们要做一个教育类的应用程序，这个程序同时服务于老师和学生，我们就必须同时了解学

    生和老师的不同特征，不能只和学生沟通。通过不断识别和细分客户群

    体，可以确保团队清楚地知道谁是目标客户(以及谁不是)。

    2.3.2 任务

    根据Clayton Christensen所说的“任务理论”，任务参数是客户为达

    到目标而采取的任务。Christensen说，客户不会无缘无故地使用产品，他

    们会利用产品来完成一项任务。任务理论认为，任务就是“一个人在特定

    情况下所要努力完成的进展”。[14]

    例如，客户要的不是钻头，而是一个0.25英寸[15]

    的洞，所以，他

    们“雇用”一个钻头来实现这一目标。根据不同转头的特点，“钻洞”这

    项工作会完成得很好或很糟。

    我们不会写一本市面上已经多得不得了的任务理论书，你只需要知

    道，把客户动机与任务区分开是非常重要的。

    假如我们在一个门户网站工作，帮客户寻找当地的服务供应商，例如

    草坪保养、托儿、清洁等服务。

    我们想要改善客户搜索的体验，就会问客户各种各样的问题，比如他

    们是如何使用搜索功能的，点击了哪个搜索结果，是否使用网站的高级搜

    索工具等。然后我们可以得出这样的结论：客户的动机是“快速找到他们

    想要的东西”，但是这个结论太笼统了，没有细节，无法基于此来做对客

    户产生有意义影响的事情。

    客户确实想要迅速地找到他们想要的东西，但这个结论背后的根本动

    机才能提供我们创造新产品所需要的洞察。

    例如，一位客户访问我们的网站，他的动机是找到优质的儿童保育服

    务。他可以“聘用”我们的搜索功能，迅速获得他所在地区的服务供应商

    列表，但是，我们仍然没有帮他实现目标，因为这些服务供应商并没有按

    照评分由高到低排列，所以他不能很好地分辨哪个供应商能提供最高质量

    的服务。

    在这个例子中，如果我们从动机(寻找高质量的儿童保育服务)中分

    离出任务(网站搜索)，我们就能分别跟踪这两个参数的产品表现。这种

    分离使我们能够追踪多个与客户动机相关的任务。客户寻找供应商，但他

    们也会在会员论坛上寻求建议，或阅读别人写的评论。我们要知道这些任务是如何帮助客户实现目标的。

    2.3.3 问题

    如果你做的是创造新产品的工作，那么这也是一份解决问题的工作。

    所以你必须持续跟进你所要解决的问题，并持续向客户验证这些问题，这

    样才能让产品开发保持正轨，不会出现功能或需求膨胀的问题。

    有效使用假设推进框架的关键是你和团队能够很好地撰写假设。好的

    假设有一点艺术的成分，但通过练习，你可以很快地写出它们。

    一个好的假设满足以下特点：

    ·可测试

    ·降低风险

    ·具体

    ·将人与他们的行为分开

    ·关注客户的限制，而不是你自己的

    ·可度量

    下面逐个解析一下这些原则。

    1.一个好的假设是可以测试的

    当你开始测试关于客户的假设时，很容易会为了证明“是对的”而去

    测试，也就是说，你的测试假设的结果必须是对的，这不是正确的测试思

    维。实际上：

    一个无效的假设与一个有效的假设一样有价值。

    重复一遍，以免你第一次没有看清楚：

    一个无效的假设与一个有效的假设一样有价值。

    测试的结果有两个积极的方面：如果结果符合预期，你的假设会得到

    验证；如果不符合预期，也是个不错的发现。两个结果同样重要。我们能从正确的假设和错误的假设那里学到同样多的东西，有时错误

    的假设甚至能让我们受益更多。

    你不应该把假设进程框架作为打分卡，去衡量谁“答对了”，这样完

    全不得要领。

    HPF应该用于不断的学习和探索。你应该把那些错误的假设记录下来，这样可以避免他人重蹈覆辙。团队应该拥有这样的文化：不管假设被证明

    是错误或正确的，同样值得高兴。

    2.好的假设降低风险

    当一个假设被证明是正确或错误时，它还不会成为事实。你应该把假

    设看作降低风险的工具。如果你跟20位客户交谈，他们都证实了你的假

    设，此时你的假设更加可信(但假设依然不是事实)。因此，你必须不断

    测试假设来“降低”产品风险。通过验证假设你可以知道什么能让产品成

    功，什么不能。

    被证实的假设不能保证产品成功，它只能说明有成功的可能性。你应

    该遵循这样的优先级：你做出的决策风险越高，你越要去验证支持该决策

    的假设。

    在我们做某件事情之前，应该对这件事有很大的信心，这让我们很好

    地设定期望值，有效定位产品，并更好地预测结果。

    3.好的假设是具体的

    当我们与别的团队合作并指导他们首次写假设时，发现他们试图“广

    撒网”。他们觉得如果假设适用于更多的人，则更有可能被证实或推翻。

    但不具体的假设会导致不具体的答案。

    让我们回到前面的例子：为一个门户网站工作，帮助客户找到当地的

    服务供应商，如草坪保养、托儿和宠物托养。我们想要了解客户为什么会

    用此类网站，所以我们决定去验证如下假设：

    人们想在这个服务上省钱。

    这个假设被证实的可能性很高，谁不想省钱呢？如果我们想要用证实

    这个假设作为后续想法的基础，那这个基础是不牢靠的。换言之，我们只

    是证实了人们想在服务上省钱，而不是想用网站去搜寻服务供应商。此外，这种笼统的假设会导致和客户间的无意义对话。它没有探究客

    户动机的细节，产生的客户反馈也会过于泛泛、毫无帮助。

    让我们再来看看“客户阶段”的假设模板，它是如何催生更具体的假

    设的：

    我们认为[客户类型]在做[任务]时，是被[动机]驱使的。

    我们认为[有12岁以下小孩的全职工作的父母]在[网上查找当地服务供

    应商]时，被[找到物美价廉的儿童保育服务]所驱动。

    如果这个假设的某一部分被推翻了怎么办呢？比如，我们和全职工作

    的妈妈沟通，发现她们在找寻托儿服务时并不相信网络信息，相反，她们

    选择相信家人和朋友的推荐。她们把考虑范围限定在信赖的人的意见中。

    但我们和爸爸沟通时，发现他们认为网上有大量的选择，这种价值高

    于个人推荐。他们担心朋友或家人因为缺少某些信息而“错过”一个好的

    保育服务。

    这就是一个重大发现。此时我们需要迭代假设，开始对妈妈和爸爸进

    行分别跟踪。

    ▍推翻

    我们认为[有12岁以下小孩的全职工作的妈妈]在[网上查找当地服务供

    应商]时，被[找到物美价廉的儿童保育服务]所驱动。

    ▍证实

    我们认为[有12岁以下小孩的全职工作的爸爸]在[网上查找当地服务供

    应商]时，被[找到物美价廉的儿童保育服务]所驱动。

    这样的细分有助于我们持续地识别爸爸和妈妈在使用查找儿童保育这

    项服务时，在行为上的不同。这可能会影响网站的整体策略，包括创建什

    么功能，如何将功能定位到(或者不提供给)每类客户。

    这就是为什么假设要具体，这些微妙的细节会导致极为不同的结果。

    4.好的假设将人与其行为分隔开

    我们很容易围绕某人的行动或行为建立一个形象，这会造成令人费解

    的假设，让客户背后的问题和动机变得模糊不清，难以抽离出具体结论。例如，我们要创建一个客户存留计划来鼓励客户不要离开我们的网

    站，以此来连接到本地服务供应商。我们称这些客户为“流失客户”，即

    那些已经创建了账户，并且在该网站上活动了几周，但是超过一个月未使

    用本站的客户。我们会设定一个假设，去猜想他们为什么还没有回来：

    我们认为，因为他们不再需要服务供应商，所以离开了我们的网站。

    这个理由看起来非常合理，但是并不充分，因为它只是关注离开这个

    行为，而不是客户真正是谁，或者他们在一开始找到我们的动机是什么，这些流失客户年龄多大了，他们使用互联网的技术水平或专业知识水平如

    何，他们在哪里生活或工作，他们最初来我们网站的动机是什么，他们没

    有找到供应商是因为当地没有合适的供应商，还是搜索工具太混乱而无法

    浏览？

    不要尝试去纠正某些行为(例如，低转换率、差评、拒绝升级到付费

    服务)，这样会把客户的身份包裹在消极行为中，使得难以理解他们是

    谁，以及真正激励他们的是什么。

    如果我们的策略是只关注于纠正与我们的业务目标不一致的行为，那

    么我们最终会离客户越来越远，并陷入一种“我们与他们”的心态。

    关键是要使我们的业务目标与客户的目标保持一致。

    更好的假设应该是这样的：

    我们认为，[对互联网知识有限的客户]很难[在我们的网站上搜索供应

    商]，因为[他们不知道可以使用哪些关键字来缩小范围，从而产生有意义

    的结果]。

    这个假设触及了客户类型的核心，以及他们遇到的特殊问题(这个问

    题导致客户流失)。

    如果这个假设得到证实，我们就可以探索如何提供关键字建议来帮助

    客户进行更好的搜索，或自动为客户提供本地供应商，而不需要他们进行

    搜索。

    5.好的假设可以度量

    假设必须客观地衡量来确定其准确性。如果没有这些标准，我们怎么

    知道假设是被证实还是被推翻？例如，我们的目标是帮助客户了解那些通过付费订阅才能使用的高级

    功能，我们可以建立这样的假设：

    我们认为，使用免费账户的客户在搜索本地服务供应商时很困扰，因

    为他们不能查看评论，只有付费账户才能查看。

    这是一个很好的问题假设，但是什么样的客户评论或行为可以帮助我

    们证实或者推翻这个假设？

    我们的实战手册采用定性、定量和“软”量化数据的混合来衡量和追

    踪你的假设。我们来探讨一下它们的差异。

    ▍定性数据

    定性数据用于描述或概括客户特征。定性数据也许是一些客户特征，也许是可以产生同理心的客户引言。俗话说，一图胜千言，所以直接的客

    户引言好过一万字的描述。

    定性数据可以帮助你讲述一个丰富而完整的故事，可以提高团队的客

    户同理心。它可以揭示深刻的用户特征，帮助团队和客户建立联系。假如

    你和上级分享你从客户那里了解到的有关付费订阅模式的信息，你可以

    说：

    我们了解到，客户觉得付费内容没有价值。

    或者，你可以分享某位客户的原话：

    我没看到付费订阅的价值所在。你们网站上的大部分内容都是收费

    的，而且费用很高，这些内容应该都免费，你们的竞争对手就是免费的!

    我不仅不会在你们的网站上花一分钱，我还会告诉其他人也这样做，因为

    你们这样做是在坑客户的钱。实话说，我很生气。

    你认为哪种方式的表达话会迫使你的领导团队采取行动？

    当你与客户交谈时，不仅仅是简单记录他们所说的，而是要积极倾听

    并试图捕捉他们的内心想法和独特观点。这些评论和引言有助于丰富你的

    数据，在假设被证实时给你信心。

    ▍定量数据

    在产品开发过程中，我们通常依赖传统的量化手段，比如满意度评

    估，这种评估的结果体现了客户的使用意图，这类分值容易在整个探索过程中进行监测和测量。

    你也可以使用自己的KPI、目标或业务指标来补充我们在实战手册中使

    用的衡量指标，例如评估客户对于每个高级订阅功能的价值评判。

    ▍“软”量化数据

    “软”量化数据是没有统计意义的数据。这些数字可以让我们跟踪是

    否存在某些信号，而不会要求繁重的公式或统计严谨性。当你尝试衡量设

    计迭代的有效性或客户表达情感的次数时，“软量化”非常有用。

    例如，我们计算客户想要我们免费提供功能的次数，如果10个客户有8

    个表示高级功能应该是免费的，这个信号就值得研究。

    制定假设的衡量标准不一定要非常复杂，在度量假设之前，你应该考

    虑可能从客户那里听到的信号是什么，这些信号可以用来证实或推翻假

    设。识别这些的信号的最好方法是制定一个访谈提纲。

    2.4 制定访谈提纲

    “访谈提纲”用来帮助制定问题类型，然后用这些问题来向客户验证

    假设。问什么样的问题，如何提问，是我们验证假设的关键。

    在与客户交谈之前，我们需要有一个完善的策略，才能确保交谈取得

    有意义的成果。我们使用“访谈提纲”让每个团队成员对所要问的问题有

    共同的理解。访谈提纲可以确保团队问同样的问题，访谈结果也可以有效

    地做比较。

    回到之前的示例网站：帮助客户找到服务供应商，我们访问客户，谈

    一谈他们在使用搜索时所遭遇的糟糕体验。

    如果问客户，“你不喜欢搜索引擎的哪一点？”这就暗示着一定存在

    这种不喜欢，他们就觉得不得不找到一些他们不喜欢的东西，即使他们认

    为整体经验是好的。实际上，我们正在误导客户往我们想要的结果上走，即我们的搜索体验有问题。这类提问只会试图证实这种结论，因为客户可

    能觉得必须要说出一些东西来回答我们的问题(因为我们的问题带有引导

    性)。以下是我们可以在“访谈提纲”中列的一些非引导性问题的例子：

    1)你最后一次尝试在我们的网站上搜索供应商时，体验如何？2)多长时间才能成功地找到你想要的服务供应商？你怎么知道你找到

    了？

    3)当你使用我们网站的搜索时，有多少信心？你觉得你能找到最佳结

    果吗？是什么让你有这种感觉？

    4)在我们网站上找供应商时遇到过什么问题？当时你感觉如何？

    5)如果你可以改进搜索体验的某个方面，它会是什么？

    这些问题是开放的，所以不会得到简单的是或否的答案。我们的访谈

    提纲旨在发起对话，让你与客户的沟通保持开放的氛围，让他们用自己的

    观点和经验来充实谈话。让客户自然地谈论他们觉得重要的事情，你需要

    设计问题来促使他们这样做。

    2.5 阐释想法

    我们已经强调了将猜想阐释为可检验的假设和访谈提纲的概念，我们

    也需要一种方法来表达创意。

    当我们从客户开发转向产品开发时，需要一些方法来帮助产生创意，满足客户的需求。我们采用“我们如何能……？”、草图和故事板等方法

    来帮助表达现阶段的想法。

    2.6 关键点

    ·让猜想保持客观的最好方法就是写出可测试的假设。

    ·假设进程框架的每个阶段都包含一个假设模板，可帮助你将猜想形

    成假设。每个模板由参数组成，一些参数为整个框架共有，另一些则只在

    特定的阶段才有。

    ·在整个框架中共享的[任务]参数是由Clayton Christensen的“任务

    理论”启发的。他的理论认为，客户“雇佣”产品来完成任务。

    ·一个有效的假设与一个无效的假设同样有价值。无效的假设可以防

    止你犯下重大的错误或朝错误的方向前进。

    ·撰写假设并与客户验证数据，都是为了降低你的产品决策风险。你

    永远不会100%确信产品会成功，但是通过验证或推翻假设，你可以增强信

    心，朝着正确的方向前进。·假设应该是具体的。太宽泛的假设不能提供可操作的信息或见解，包括客户类型、动机、任务和挫折等，这些特征会给你很多细节，帮助你

    做出明智的决定。

    ·把“人”与他们的“行为”区隔开来。

    ·假设应该具有可度量的标准，才可以有效地测试。

    ·假设关注的是客户的限制，而不是你自己的。不要将技术限制或政

    治限制注入客户体验中，这一点很重要。例如，不要说“客户感到困扰，因为我们的搜索算法不支持位置(搜索)”，而是说：“当客户不能基于

    他们的位置进行搜索时，客户感到困扰。”第3章 试验

    在前面的章节中，我们讨论了如何确立猜想，并形成可以被验证的假

    设。一旦有了假设，就可以寻找进行测试的方法了。

    推行以客户为导向的战略，关键是与客户保持持续的对话。访谈是一

    种相对便宜的方式，可以收集丰富的客户数据，就像俗话说“要从源头出

    发”。

    不管你是进行面访、客户走访、焦点小组，概念价值测试或可用性测

    试，都可以参考访谈方法的最佳实践。因此，本章的大部分重点是探讨作

    为试验方法之一的访谈，也会介绍其他收集数据的方法，并讨论它们的优

    缺点。最后，我们将谈及如何寻找客户，以及如何与他们进行有意义的对

    话。

    3.1 进行成功的客户访谈

    成功访谈的关键之一是有所准备。通常你很容易一头扎进去，立即开

    始询问客户问题，但最好采用更有条理的方法。在第2章中，我们讨论了如

    何用假设制定访谈提纲，我们在每本实战手册中都提供了一个访谈提纲的

    示例，让我们看看其中可以帮助你进行优秀的客户访谈的技巧。

    3.1.1 创建一个筛选器

    在与客户交谈之前，最好先确定客户的类型。虽然你可能会说“我们

    想要与所有人交谈”，但这样做对进行有用的访谈没有帮助。如果客户分

    类太宽泛，不利于你将访谈的重点放在精炼的问题上。

    筛选器是一些具体的问题，可以让你在访谈客户之前做一些询问来确

    定他们是否适合你的研究。

    让我们回到示例网站，让客户找他们所在地区的服务供应商。假设我

    们想要了解客户和供应商之间的关系如何，就可以设置一系列筛选问题，以确认与我们交谈的人是最佳研究对象：

    1)在过去的6个月里，你多长时间使用一次我们的门户网站？

    2)在过去的6个月里，你搜索服务供应商的频率是多少？

    3)在过去的6个月里，你是否联系过服务供应商来咨询相关服务？4)在过去的6个月里，你是否预约过服务供应商进行咨询？

    5)你目前是否正在使用通过我们的网站找到供应商的服务？

    如果客户对这些问题的回答是“经常”或“是的”，他们就有足够的

    经验，所以有更高的可能性让我们去了解客户和服务供应商之间建立的普

    遍关系。

    作为团队，创建筛选器是一个宝贵的练习，可以用来确定客户特征。

    另外，你可以创建多个筛选器并在团队成员之间分派不同的客户群体细

    分。这会使覆盖范围更广，并与客户进行更有组织的谈话。

    3.1.2 给予回应的时间

    与客户交谈时，你可能会有用谈话填补沉默的冲动。但作为一名访谈

    者，你应该能够自如应对“尴尬的沉默”，因为这会让客户有机会思考你

    提出的问题。

    如果一个客户说了一些有趣的事情，你想要深入探究，先记下来，等

    到他们说完了自己的想法后再问一个跟进问题。

    你想听到的是他们的下意识的、不拘束的回应。保持耐心是非常重要

    的，不要急于让他们回答问题，也不要急于交谈。

    3.1.3 保持积极

    在访谈过程中，你要表现出积极性，不断鼓励他们进行反馈，要让客

    户安心：如果他们提出负面评论并不会伤害你的感情。可能客户会因为没

    有告诉你你想听到的答案而觉得自己很失败，你要不断向他们保证，任何

    反馈都是重要的、有帮助的，即使是严厉的批评。

    3.1.4 在访谈中识别角色

    虽然访谈可以由一个人进行，但是最好让多个团队成员加入。好处不

    仅在于让多人倾听客户的反应，还可以利用他们帮助推进访谈。但是，客

    户可能会被太多参与者吓到。访谈应该像个人交谈，而不是国会听证会。

    如果有多个人加入客户访谈，你可以安排不同的角色，以便每个人都

    了解自己的职责。接下来我们列举一些在访谈过程中常见的角色。

    1.主持人指定一个人来主持访谈，避免客户在访谈期间需要应对多人的困境。

    (在远程访谈中)如果团队想提问题，让他们通过即时消息将问题发送给

    主持人，然后由主持人在电话中提问；如果你们在同一个房间内，则将问

    题写在白板上或写在一个便利贴上交给他(便利贴永远不嫌多)。如果在

    访谈结束的时候有多余时间，你也可以向团队中的其他成员开放电话线

    程，让他们询问后续问题。

    2.计时员和协调员

    还应该提名一位计时员。如果可能的话，让这个人坐在主持人旁边，这样他们可以快速、安静地让主持人注意时间安排。另外，如果你计划远

    程进行客户访谈，预计使用Microsoft Skype、Google Hangouts或你自己

    的会议系统等在线会议工具，则同时让此人员负责这些技术支持。

    跟踪时间或搞定技术的麻烦可能会让主持人分心，打破谈话的流程。

    计时和后勤虽然是一件小事，但这个角色会尽可能帮助主持人更多地与客

    户打交道。

    3.记录员

    主持人应该可以专注于采访脚本，并持续对话。虽然你应该鼓励主持

    人之外的人都参与记录，但至少应该指派一个人专职担任记录员。记录员

    的责任是捕捉他们所看到和听到的一切。对记录的分析理解可以放到晚一

    些进行，在访谈期间，你应该记录发生的一切事情。

    3.1.5 听取汇报

    计划在访谈后20～30分钟预留小组汇报时间。此时访谈内容在每个人

    心中都是新鲜的，所以这是一个关键的时机。你应该给每人一个分享他们

    学到的东西的机会，同时派一个记录员捕捉每个人的反应。

    在你听取汇报时，以下是一些需要考虑的问题：

    ·什么(信息)是最显著的？什么(信息)是最令人惊讶的？

    ·你认为推动客户的事情是什么？他们想要达到什么目标？

    ·什么阻止了客户实现他们的目标？

    ·客户是否传达了什么问题或挫折？它们是什么？

    ·这位客户与其他客户有什么共同之处？3.2 验证一个假设需要多少客户

    当你进行访谈和寻找数据来支持假设时，你可能会问：“我怎么知道

    是否有足够的数据？”就像任何困难的问题都有一个令人费解的答案一

    样：这要看情况。正如我们之前讨论的，HPF和客户驱动节奏是降低风险的

    演练。因此，你必须根据项目确定你愿意承担多少风险。

    对于次要功能升级，你可能会只与几个客户交谈，这样的安排已经足

    够了。如果你决定全面调整产品，则可能需要大量的客户，以确保尽可能

    多地听取各种观点。

    在与客户交谈之后，对他们进行细分非常重要。HPF中的参数将帮助你

    做到这一点。你可以根据客户的类型、动机或问题细分人群，但也可以按

    组织、技能或以上的组合进行细分。细分你的客户可以确切地跟踪数据点

    来自哪里，并帮助你确定一个群体人数是否太多或不足。

    Cindy Alvarez认为，如果你一遍又一遍地听到同样的话，那么采访人

    数就足够了：[16]

    完成度最好的指标是，别人不再说出令你感到惊讶的事情。你会对客

    户的共通问题、动机、挫折和利益相关者有足够的了解。

    起初，你可能会发现你的团队不认同你从客户那里收到的反馈。这是

    意料之中的。关键是要营造一个相互尊重，共同理解的环境。

    一个优秀的客户和产品开发战略应该采用多种方法来收集数据。虽然

    我们建议策略中应始终包含客户访谈，但我们也鼓励你混合使用收集数据

    的方法。例如，用调查问卷补充访谈，是将定量和定性反馈结合起来并完

    善对客户的理解的好方法。

    我们已经探索了使用访谈作为验证假设的试验方法，现在来看看可以

    收集客户数据的其他方法。

    3.3 问卷调查

    3.3.1 优点

    1.大样本量

    问卷调查很容易创建和分发，所以可以覆盖更多的受访者。2.管理简单

    问卷调查是一种不用监管的数据收集方式。换句话说，你可以把调查

    交给回答者独自完成。这为你的研究经费节约了开销，并可以确保问题交

    付的一致性。

    使用问卷调查的原因有很多，我们发现在以下情况下最为有效：

    ▍创建一个客户样本池

    如果你有机会接触到客户，并且想要确定他们是否是你感兴趣的客户

    类型，那么调查是建立初始联系的好方法。

    ▍推广假设

    如果你发现假设在访谈过程中似乎得到了验证，你可以在更广泛的客

    户群体中进行调查，以了解你的发现是否可以应用到更多的客户。

    ▍促成访谈

    你始终可以使用调查作为客户访谈的第一步。能够在完成调查的同时

    与客户交谈的优点在于，访谈能够为你提供客户的“回答”背后的“原

    因”。

    ▍分析简单

    调查工具提供了许多有用的方法来分析和呈现数据。由于今天大多数

    调查都可以通过电子方式完成，因此在客户完成调查时进行实时分析并不

    罕见。

    3.3.2 缺点

    1.写问卷的困难

    创建调查问卷的难点在于让受访者可以正确地理解问题，并将答案范

    围导向你关注的领域。调查数据可能会受到你提出的问题类型以及提问方

    式的严重影响。调查成果很大程度上依赖于回答者理解你问题“内涵”的

    能力。

    我们与别的团队合作时，发现他们通常希望和客户的最初接触是通过

    调查的形式。如果他们对客户了解不多，想要在进行电话交谈之前收集尽可能多的信息。直觉看来，这似乎是正确的方法。然而，只要团队开始写

    调查问题，他们很快就意识到他们不知道要问什么，以及怎么问。

    更好的方法是尽早开始与客户交谈。此后你仍然可能写不出完美问

    题，但是访谈让你有机会快速对问题进行修改，直到客户能理解你想要询

    问的内容。

    2.答案比问题多

    问卷调查可以让你对大量的答复进行“快速阅读”。这可以让你很快

    了解问卷对象说了什么，但并不能告诉你他们为什么这么说。我们经常发

    现，当团队使用问卷调查时，不可避免地会带来更多的后续问题。这就是

    为什么问卷调查应该被用作“试水”的工具，让你对一个群体产生粗略的

    理解。在问卷调查后，进行后续访谈将帮助你了解他们回答的含义。所

    以，在问卷末尾可以提出这个问题：“你同意我们就问卷中的回答进一步

    联络你吗？”此时，还应该让调查对象留下联络信息。

    3.4 数据分析

    数据分析可以从客户点击应用程序中的按钮的次数，或使用支持热线

    的客户数量来计算。

    3.4.1 优点

    1.大量的实际客户样本

    数据分析让你尽可能广泛地接触客户群。通过跟踪客户的行为，你将

    能够深入了解他们如何使用你的产品。另外，客户几乎不会感受到任何体

    验上的阻碍。

    2.AB测试

    使用数据分析可以在产品中设置试验。你可以尝试不同的配置和体验

    组合，并衡量它们是否会导致你所希望的行为。这是一种低成本的方法，来测试你的想法对产品的真实客户是否有效。

    3.4.2 缺点

    难以与客户意图相关联虽然数据分析可以告诉你发生了什么，但它永远不会回答为什么会这

    样。从客户的使用模式中推断客户的动机可能会在你的理解上留下很大的

    空白。

    例如，回到之前的网站：帮助客户找到他们所在地区的服务供应商。

    我们在登录按钮附近添加了一个新的“免费使用30天”横幅。分析表明，只有少数客户选择了横幅。我们可能会认为新横幅的位置或可见性较差，导致点击次数较少。通过在页面上突出显示标题来增加可见性似乎是一个

    好主意。

    但是，在与客户交谈之后，我们发现他们没有点击横幅的真正原因

    是，他们来到我们网站的主要动机是找到所在地区的服务供应商，而不是

    使用高级功能。客户告诉我们，他们希望首先尝试产品，并建议我们在产

    品使用中逐步展示高级功能。

    数据分析是一种寻找信号的低成本方式，可以指导你对猜想和假设进

    行阐释；同时，访谈和焦点小组可以帮助解释数据，找到更深的含义。这

    就是为什么数据分析应该和其他客户和产品开发研究的结果交叉使用的原

    因。

    3.5 焦点小组

    3.5.1 优点

    1.有趣的客户互动

    让参与者互相交流和分享是非常好的。在某些情况下，一个客户的评

    论会让另一个客户产生新想法；或者，听到一个人对产品的沮丧经历，可

    能会鼓励另一个人分享他们的类似经历。这种类型的互动可以导致更加活

    跃和更有吸引力的反馈会话。

    如果你有兴趣学习团体的特点，焦点小组可以提供帮助：例如专业团

    队如何在项目上合作，或者班级如何相互帮助做家庭作业。

    2.在同一时间进行更多的采访

    如果时间不够，无法单独与每个人进行单一的访问，那么同一通电话

    上(或者同一个房间里)与多个人交谈可以节省时间。

    3.5.2 缺点1.难以管理小组

    在征求反馈意见时，管理一群人可能会很困难。一个单一的评论可能

    会把这个团队“带跑”，导致他们把所有的时间花在与你的研究无关的东

    西上。但熟练的主持人可以不着痕迹地引导小组，确保沟通正常进行。

    2.团体思维的影响

    让一组客户提供反馈，可以产生积极对话，鼓励多种想法。但是，你

    也应该注意团体思维的影响，团体思维是一种维系团体凝聚力的思考模

    式，在团体中，成员们会争取达成一致，而不鼓励其他的思考方式。[17]

    在焦点小组中，客户可能会作为一个有凝聚力的小组来做出回应，而

    不是表达他们的个人意见。你可能会发现他们不愿意说或做任何可能扰乱

    这个团体的事情，例如对其他团体成员的观点或意见表示批评。[18]

    熟练的主持人会分辨出团体思维的信号。这些可能包括：

    ▍强硬的个性

    一个具有强硬或外放个性的人可能开始说服整个团体。

    ▍凝聚

    这个小组可能会“团结在一起”，以避免冲突，并表现出他们的思想

    统一。

    ▍不同的技能或能力

    在焦点小组中，大部分人都有自己的固有经验和技能。例如没有经验

    的客户可能会害怕表达自己的意见，因为担心自己不如他人。

    主持人通过确保每个人都有机会发言，不断挑战共识来限制这些问题

    (例如，通过询问“是否有人有不同的观点？”)，并适当修改问题，使

    每个人不论经验水平，都可以有助于对话。

    3.后勤准备挑战

    根据你定位的受众，安排参与者同时加入可能会很困难。使用在线视

    频会议远程实现焦点小组访谈，可以帮助缩短将一群人聚集在一起所需的

    时间。3.6 客户走访

    3.6.1 优点

    1.独特的视角

    听到客户描述他们的环境是一回事，但自己去看完全是另一件事。客

    户走访是你可以体验到的最高保真度和最深度的客户学习。通过客户走

    访，你可以沉浸在客户的世界中，真正了解他们所面临的问题。这是一个

    培养客户同理心的好方法，因为团队不再需要想象客户正在经历什么；他

    们可以亲眼看到。

    2.外部因素的观察

    我们常常把注意力集中在解决客户告诉我们的问题上，忘记了客户可

    能完全不了解的外部因素。能够在“实地”观察产品可以催生你以前没有

    考虑过的新见解。例如，在嘈杂的办公环境中使用智能手表的客户可能不

    会提到他们难以从扬声器里听到声音，因为他们认为这是他们独有的问

    题，而不是产品本身的问题。但当你进入办公室的时候，你会发现他们经

    常离开办公桌，去一个安静的房间使用智能手表。你可能疑惑为什么客户

    从来没有想过要提到这一点，但是对于客户来说，它已经成为他们日常工

    作的一部分，所以这只是一个微不足道的细节。这些类型的发现可以使产

    品战略发生根本改变。

    3.6.2 缺点

    1.成本

    根据你的客户群所在的位置，安排出差可能很昂贵。为了节省成本，你可以考虑给一个较小的团队配备一组摄影设备(假设你的客户允许拍摄

    他们环境)。我们已经成功地使用过像GoPro公司的广角相机等设备。它们

    轻巧、不显眼，而且广角镜头提供了拍摄中捕捉更多物理空间的能力。

    2.难以获得访问权

    客户工作的敏感程度不同，所以有时你会发现很难获得适当的许可。

    此外，客户的时间可能很有限。理想情况下，你希望在高峰期观察他们，因为这样才能看到你的产品发挥最大的潜力。但是，这些高峰可能恰恰是

    客户不希望有任何分心的时候。他们更倾向于你在他们不忙时访问，这与

    你访问的目的背道而驰。3.7 可用性测试

    3.7.1 优点

    1.精确

    根据你的设计方式，你可以控制研究中的变量。通过可用性测试，你

    可以为客户设置“完美条件”，从而帮助你隔离变量并专注于你关心的事

    情。

    2.直接

    观察客户使用你的产品来完成任务是测试其是否成功的最直接的方法

    之一。如果可能，请邀请正在开发产品的人员。让他们看顾客挣扎，变得

    沮丧或放弃使用，这是解决问题的强大动力。可用性测试是客户同理心的

    一个快速通道，因为团队可以看到他们设计决策的直接后果。

    3.7.2 缺点

    1.狭隘

    可用性测试可能倾向于关注产品让客户从“A”到“B”获得“成

    功”的能力。但是，仅仅因为产品是可用的，并不意味着它是有用的。有

    些人认为因为一个功能通过了可用性测试，这就是客户想要的东西。我们

    已经看到无数这样的例子：一个产品很容易使用，但是并不能为客户创造

    价值。需要记住的底线是：可用性测试有助于回答“他们可以使用它

    吗？”的问题，但不是“他们会使用它吗？”这个问题。

    2.花费

    根据产品的特征或你所服务的客户的不同，在客户面前观察他们如何

    试用你的产品或原型可能是花费很高的一种方式。你也可以远程进行可用

    性测试(我们一直这样做)，但是这取决于你想要测试的产品特征是什

    么。

    很多团队到产品可用性测试的阶段才开始去做客户开发，但为时已

    晚，因为他们已经对产品投入太多，就算得到客户的反馈也对产品的改进

    毫无帮助。

    这就是为什么在假设推进框架的各个阶段进行试验非常重要，因为在

    建立任何东西之前，尽早与客户打交道是避免代价高昂的错误的最好方法。

    3.8 如何找到客户

    我们发现像LinkedIn、Twitter、Reddit和Facebook这样的社交网络在

    寻找客户时是很好的平台。你还可以利用本地用户群组、聚会或会议帮助

    你建立客户联系人列表。

    利用你产品现有的客服渠道也会有所帮助。如果你有客服论坛或客服

    热线，可以考虑使用这些资源来识别具有某种动机或问题的客户。我们还

    发现，提供直接支持可以成为一种让客户与你交谈的好方法。

    例如，如果客户登录时遇到问题，你可以让他们与技术支持人员取得

    联系以帮助他们。一旦问题得到解决，你可以询问客户是否愿意花费一点

    时间回答一些问题。如果你刚刚帮助他们解决了一个困难，那么客户往往

    会更加愉快，所以这是将客户服务电话变成客户访谈的好方法。

    3.9 获得客户的关注

    联系客户时，你可能会遇到的最困难的任务——摆脱他们怀疑你试图

    向他们出售某种东西的嫌疑。我们都曾经被无数的电话推销员、促销活动

    或赠品淹没，直到我们创造了一个“噪音滤网”，自动忽略任何听起来像

    是推销的交流。

    不幸的是，当你尝试与客户联系时(尤其是通过电子邮件)，你必须

    穿越这些滤网才能获得客户的关注。这里有一些提示可以帮助到你。

    3.9.1 更新你的在线资料

    根据你的客户对技术的了解程度，他们可能会在不同的社交网络上看

    到你。因此，需要确保你的社交网络账户是最新的。具体来说，如果你作

    为公司的代表接触客户，请确保你的LinkedIn和Twitter个人资料已更新，以表明你确实为该公司工作。

    我们还发现更新的个人资料图片(头像)有很大的影响。这可能听起

    来很搞笑，但是用一张面带微笑的个人照片，可以让顾客相信你是一个真

    正对他们的反馈感兴趣的人。

    3.9.2 深入比广泛更重要你可能会试图做一个面向大众的电子邮件营销，因为这似乎是在一条

    消息中“捕捉”大量客户的绝佳方法。这种方法的问题在于，此类信息往

    往会进入客户的垃圾邮件过滤器，或被完全忽略。当你的电子邮件看起来

    像是为了最大受众而写，就很难做到个性化和真实。

    在进行第一次联系之前，我们需要做一些潜在客户的调查工作。这可

    能需要更多的时间，但长远来看，这往往会产生一个更高质量的参与群

    体。

    让我们回到示例网站：帮客户联系到他们所在地区的服务供应商。想

    象一下，我们正在开发一项功能，可以帮助客户了解在为草坪护理、房屋

    清洁或上门维修等服务搜索供应商时，应该有哪些需要特别注意的事项。

    我们搜索Twitter并遇到一条推文，其中引用了一篇博客，讨论寻找合

    格的家庭护理服务专业人员是让人感到挫败的经历。这个帖子已经被转发

    了1000多次，并有近5000次“赞”了。这肯定是一个积极的信号，表示这

    个问题与许多潜在客户产生共鸣。

    我们可以联系作者，告诉她我们喜欢这篇文章，问她是否愿意让我们

    进一步联系她。我们可以解释，我们正在研究如何帮助客户找到合格的服

    务供应商，因为看了她的博客文章，我们认为她可以提供很多有用的见

    解。如果她写了一篇关于不愉快经历的博客文章，她很有可能热衷于寻找

    解决问题的办法。同样有可能会有动力与我们合作寻找解决方案。这种沟

    通是有意义和面向个人的。这听起来不像是为了营销，表明我们真正有兴

    趣解决客户的挫折感。根据我们的共同目标，我们正在与她建立联系。另

    外，如果她在Twitter上有很多的追随者，而我们最终提供了新功能，她会

    成为帮助我们传播这个消息的好伙伴。

    我们也可以看看成千上万转推、喜欢或评论她的文章的人。这些也可

    能成为我们跟进的潜在线索。

    因此，一条推文或博客文章可以培养许多高价值的客户，以便在以后

    进行访谈。在客户招募时，最好用这样的思维方式进入这个过程：试图找

    到可以与之合作的客户。如果可能的话，你希望建立长期的合作关系，通

    过持续的反馈循环不断提供价值。

    3.9.3 给参与者“独家”奖励

    如果你在一个产品团队工作，你应该在沟通中提到独家奖励。我们发

    现客户喜欢产品制造商直接联络他们。一定要告诉他们为什么他们被选

    中，并具体说明你多么相信他们可以帮助你和其他客户。Cindy Alvarez认为，人类都受到三种简单欲望的驱使：[19]

    ·我们喜欢帮助别人。

    ·我们喜欢看起来很聪明。

    ·我们喜欢修理东西。(把产品产生的问题修复好。)

    我们团队也发现这属实。任何时候，如果我们把客户定位为专家，会

    发现他们有更大的责任心和参与感。他们感觉有权力，并有更大的参与和

    提供他们的专业知识的愿望。

    我们甚至创建了“内部人员计划”或“客户委员会”，并邀请积极的

    客户参与。客户喜欢参加一个独特的团体，或者觉得他们对你正在建设的

    产品有发言权。作为奖励，我们提升他们的地位——直接与我们的产品团

    队联系，或者在发布之前看到新的功能。

    这些类型的计划对于产品组和我们的积极客户来说，是一个完全的双

    赢。

    3.10 关键点

    ·直接的客户访谈是收集客户反馈意见的一种低成本方式。

    ·是否收集到了足够的信息来证明你的假设的有效性完全取决于你的

    项目目标。一个好的经验法则是：衡量产品或功能构思的成本与收集客户

    数据的成本。当你听到客户的雷同回应，无法再获得新的信息或见解时，你就知道你已经与足够的客户交谈过。如果是这样，考虑是否要继续，还

    是该提出不同的问题。

    ·创建一个筛选器是一个好主意。筛选器是一组问题，可以确定客户

    是否是研究的合适参与者。

    ·面对面的访谈使你能够观察肢体语言，并了解顾客的参与度。使用

    在线视频会议软件进行远程访谈可以节省你的时间和差旅成本。

    ·访谈客户时，请给他们时间思考并回答你的问题。对“尴尬的沉

    默”不要感到难受，对受访者提出另一个问题之前让他们有时间完成回

    应。·优秀的访谈应该对客户来说是积极体验。要不断鼓励和感谢他们的

    反馈，即使他们的评论是负面的。

    ·访谈中应该有多人参与。但是，你应该分配角色：单个主持人、单

    个记录者和单个计时员。

    ·访谈结束后留下一点时间，让你的团队进行内部汇报。这将使团队

    分享他们所学到的东西，此时他们的想法仍然是新鲜的。

    ·问卷可以给你提供很多回复，也很容易分发，但是如果你提出的问

    题不佳，结果会给你带来更多的问题而不是答案。

    ·数据分析可以告诉你客户用产品做了什么，但不能告诉你他们为什

    么这么做。

    ·焦点小组为客户提供相互交流和分享的机会。但是，他们需要一个

    有经验的主持人来确保一两个声音不会主导讨论。

    ·客户走访带来在客户在自己的环境中进行观察的机会，但可能成本

    很高，难以协调。

    ·优秀的客户和产品发展战略需要有可以交谈的客户。客户可能在一

    开始对交流感到犹豫，因为他们认为你试图卖给他们一些东西。因此，你

    应该确保你的通信是具体的和个性化的，而不是通用的和自动的。

    ·你可以在Twitter、LinkedIn和Facebook等热门社交网站上找到客

    户。你还可以创建“内部人员小组”，以奖励客户反馈意见，让他们获得

    支持或给他们机会查看新功能。第4章 成理

    2011年3月，David Moore发表了一本《成理手册》，帮助美国中央情

    报局减少分析人员“心不在焉”的状况，这是一种在偏执和松懈间转换的

    状态，源于他们“过于关注几个中心信号，而忽略了周围的事物”。[20]

    Moore指出，分析人员已经对他们所看到的信号形成了自动回应，这阻

    止了他们产生新的见解。为了跟上不断出现的大量数据，他们开始专注于

    熟悉的具体信号，容易受到他们没有考虑到的新威胁的影响。

    当开始进行访谈、调查、概念价值测试和其他试验时，你的团队将获

    得大量的数据。从所有这些信号中产生广泛的洞察是非常困难的。就像情

    报分析人员一样，你的团队可能会只关注少数几个信号，错过更大的产品

    机会。

    成理是一个确保我们对收集的数据进行组织、识别模式和有意义的见

    解，并将其细化为迫使他人采取行动的故事的过程。

    4.1 成理循环

    成理是一个个不断收集数据、对其赋予意义，在团队和组织中分享知

    识的周期。Pirolli和Card将此称为“成理循环”。[21]

    它主要分为五个组成

    部分(见图4-1)：

    ·数据源

    ·鞋盒

    ·证据文件

    ·数据标记

    ·故事图4-1：成理循环图这些内容汇集在一起，帮助你将原始客户数据转换为有意义的“粘

    性”见解。你会发现，在我们的实战手册中，我们提供的活动可以帮助你

    掌握数据，管理证据文件，创建数据标记以及制作引人入胜的故事，以便

    在整个组织中共享。

    你可以把成理循环看作为你的产品策略制定一个有效案例的组成部

    分。你使用HPF创建的假设将成为此循环的中枢。

    成理是连续的循环，我们将在HPF的每个阶段使用。每个阶段都会产生

    独特的洞察。表4-1虽然不是一份详尽的清单，但给出了一些例子。

    表4-1：在HPF的不同阶段通过“成理”可以得到的见解

    当你在成理这个阶段时，你会发现这不是一个线性流程，你不能把收

    集到的数据直接变为可分享的信息；相反，你需要反反复复回到这个循环

    ——收集数据、定义模式、分享故事以及回到之前的步骤收集更多的资

    料。

    换句话说，成理不是目的，并不是让你试图达到循环的终点。这是一

    个持续的流程，确保你从前到后一致地对客户进行学习，不断加深对客户

    的理解。

    让我们仔细看看循环当中的每个元素。

    4.1.1 数据源我们已经讲过验证假设的多种方法，虽然我们讨论过的大多数验证方

    法都是以用户为中心的，但客户和产品开发策略应该从多个数据源提取。

    统计、论坛、好评数、客户管理系统等都是很好的数据源。你也可以

    去搜索一些市场趋势分析报告，做一个竞品分析，或者直接去采访客户。

    当你让所收集的数据成理的同时，你同时也对数据源进行了跟踪。

    4.1.2 鞋盒

    在云存储和数码摄影技术到来之前，我们用鞋盒来存储照片。鞋盒的

    优点在于它们几乎不需要整理(你只用拿橡皮筋把你夏天度假的照片绑起

    来就可以了)，它们确保所有的相片安全地放在同一个地方。

    当你开始挑选数据源的时候，你需要收集笔记、文章和其他能够供你

    学习的资料。在线协作的“鞋盒”可以帮你存储这些内容——微软的

    SharePoint、OneNote、Evernote、Basecamp、Google Drive以及Dropbox

    都可以用于团队收集信息。你不必花很多时间去整理你的鞋盒，这应该是

    一个可以轻松存储任何(重要的和不重要的)数据的地方。

    4.1.3 证据文件

    开始客户或者产品的开发流程就像展开一项调查。你的证据文件就像

    一个档案夹，囊括了形成你对产品的观点、愿景和策略的数据。

    证据文件应该包括客户环境的照片、客户的引言，或者那些表明你的

    假设成功或者失败的信号。例如，你在做客户访谈时，发现一些客户引言

    彰显了客户的特定动机或者问题(这可以帮助你验证假设)，你就可以把

    它捕获下来放在证据文件里面。

    这些证据文件必须持续地经过筛选、组织和回顾，因为它们是你代表

    客户去做设计的基础。它们可以帮助团队及时更新最新研究成果。

    当你放入一些证据的时候，直觉会告诉你它们是有意义的，虽然你可

    能还确切知道是什么；当你的证据文件成形时，你就能够清晰阐述背后的

    意义了。你会持续地在证据文件和鞋盒之间来来回回，直到收集到足够有

    力的数据为止。

    项目刚开始的时候，你会觉得搜集到的所有数据都是有意义的，这也

    没关系。当项目逐渐成熟，你需要减少数据信号，做到“存其精华，去其

    糟粕”。你对意义的判定会随时间改变，你的证据文件也会随之改变。4.1.4 数据标记

    数据标记是一个将数据归类的过程，我们通常用“为数据打标签”的

    方式来定义数据。例如，当用户表达失望的时候，你把他的引言标记

    为“问题”。这可以帮助你去审视访谈结果以及标注每一次“失望”的清

    晰表达。这些标签可以帮你分析数据的模式，形成初步的结论。

    HPF里面的参数是一个不错的开始：如果你在写假设和访谈提纲时关注

    以下参数，例如任务、问题或者动机，你可以更容易地用这些参数去标注

    你的数据。

    很多团队会创建电子表格来关联数据和假设。有些电子表格非常简

    单，仅仅追踪假设的状态；另一些电子表格则比较复杂，包括仪表盘(一

    个计数和有固定格式的界面)，上面的状态会随着假设被验证为真或假的

    次数，在绿色与红色之间切换。

    另外，团队创建“待处理”事项可以帮助他们追踪各种各样正在探索

    的假设(也包括他们不再探索的假设)。

    4.1.5 故事

    在你与他人分享产品愿景时，有两件事需要加以关注：

    ·引人注目的故事

    ·分享这个故事的方法

    成理最重要的目的就是帮你去分享意图，而不是数据。数据很重要，但是情感和同理心才是促使其他人采取行动的东西。

    当你去辨别某种模式的时候，你需要采用让他人易于理解的数据表达

    方式。视觉化的方式(例如图表、图形或者模型)是很有力的表达形式。

    你当然可以把收集到的定量数据转化成一个饼图或者线图，但更丰富

    的图解模型也同样重要。例如，你确定了客户想要质量好的服务供应商和

    想要省钱之间存在矛盾，也许这种矛盾会随着客户要找的供应商的类型的

    不同而转变：一个客户在寻找草坪服务时想要省钱，但是他们在寻找保育

    服务时愿意花更多钱。在图解模型中，描绘这些细微的差别将对其他人了

    解数据中的关联非常有帮助。此外，类比和隐喻也是帮助表达的好方法；你应该更多采用令人易于

    理解的方式去表述。例如，我们的团队定义了学习编程语言和学习游泳之

    间的相似性，这种方式有利于帮助团队其他成员充分了解学习(编程)的

    困难之处，而不需要事先学习任何编程语言。

    有了一个好的故事以后，你需要有一个和团队分享这个故事的方式。

    你需要创造一个(或者多个)可持续的沟通渠道，渠道越简单轻量就越有

    人愿意去用。你可以使用现有渠道，如电子邮件、聊天客户端等，这样你

    就不用费时间去推销那些容易被人忽略的新渠道了。

    在HPF的框架里，你应该不断使用“成理”流程，与你的客户和产品开

    发进程并行。你可以让不同团队独自进行这个活动，或者在开发阶段每周

    花一天时间让所有团队参与。这样可以适时停下来梳理数据使之有理可

    寻，久而久之，你的团队就会因为使用成理循环模式而大大提高他们对客

    户的同理心和理解力。

    现在为止，我们介绍了客户驱动节奏的三个阶段：阐释、试验、成

    理。这个节奏在HPF的每个阶段都会用到：将你的猜想阐释为假设，用收集

    的数据验证假设，使数据成理以获得洞察。

    现在，我们要深入HPF的各个阶段并审视假设和参数，为我们了解客

    户、他们的问题和他们觉得有价值的东西提供指导。

    4.2 关键点

    ·成理是一个检查原始数据的过程，它让这些数据转变为有意义的结

    果并且便于分享给其他人。

    ·成理循环包含了成理过程的一系列元素，这些元素包括外部数据

    源、鞋盒、证据文件、数据标记和故事。

    ·外部数据源是一个数据资料库，当主要注意力都集中在客户交互的

    时候，你需要来自市场报告、竞品分析、论坛、好评数或者客户管理系统

    的数据支持。

    ·鞋盒是一个用来存储你访谈笔记、文章、照片以及你在客户和产品

    开发过程中生成的资料的地方。

    ·证据文件是一个可以用来证实或推翻假设的文件。你就像一个侦

    探，需要证据帮助团队做出解释。有些团队用电子表格、论坛或者其他格

    式来联结数据和假设。·讲故事是客户驱动的关键部分，通过图表、图形、模型或者图解来

    分享信息给更多受众，隐喻和类比帮你化繁为简，让人易于理解。

    ·你需要找到多种沟通渠道去共享信息，以便传达你的想法。一些团

    队用站会、月报或者邮件的形式来分享他们的访谈笔记。第5章 客户

    2012年对T-Mobile来说是艰难的一年。当与ATT的合并未能获得监管

    批准时，他们遭受了严重的危机。另外由于该公司前景不明朗，缺乏对

    iPhone的支持，以及网络覆盖差，他们损失了80万用户。[22]

    这对于像T-

    Mobile这样的美国小型无线运营商来说是一个致命打击，此前它一直试图

    与Verizon和ATT这样的庞然大物竞争。许多人认为，T-Mobile时日无多

    了。

    2013年年初，首席执行官John Legere上台，宣布公司正朝着一个新的

    方向前进。[23]

    Legere认为，消费者对复杂的电话和短信计划、长期合同以及令人困

    惑的附加费感到沮丧。T-Mobile致力于以不同的方式开展业务，他们的目

    标是通过完全非运营商的运作，从竞争中脱颖而出。

    在公开场合，当谈到客户在T-Mobile的竞争那里所遇到的挫折时，Legere表现夸张，有时甚至流于粗俗。他希望人们明白，他对客户的沮丧

    经历有切身体会。

    T-Mobile将会有所不同。他们会清楚而诚实地行事，最重要的是，他

    们要还客户以公道。

    T-Mobile花费了40亿美元用于升级其4G LTE部署，并推出了“简单选

    择计划”，向用户提出了两个简单的问题：你需要多少条线路？你需要多

    少流量？这个计划很容易理解，更重要的是，完全没有任何其他运营商惯

    用的合同或法律术语。

    这与竞争对手的做法大相径庭(见图5-1)。T-Mobile没有隐藏在可以

    暗含费用和显著提高收益的无耻合同和复杂的法规之下，而是要让他们的

    产品变得简单明了。没有诡计，没有技巧，只有无可比拟的客户服务。图5-1：Mike Sievert是T-Mobile的首席运营官，正在展示竞争对手复杂的收费方案

    大胆的色彩运用、前卫的广告，还有“非运营商”的运作方式让客户

    对公司的看法产生了巨大的变化。T-Mobile触及到了客户与运营商之间的

    许多矛盾，并且似乎诚恳地想要改善这种状况。

    在设备选项或网络覆盖方面，T-Mobile无法与其对手直接竞争，但是

    客户开始将T-Mobile视为真正的草根力量。那一年，T-Mobile在4年内第一次获得了用户群增长，并在未来连续13

    个季度每季度增加了超过100万用户。[24]

    总之，T-Mobile从奄奄一息变成了美国发展最快的无线运营商。[25]

    此

    外，该公司享有卓越的客户满意度评级，与竞争对手相比，持续位列榜

    首。

    通过专注于客户的动机和愿望，T-Mobile发生了质的转变。他们不再

    是一个在他人主导的产业里被推搡的小型无线运营商，而成为一个客户驱

    动的强力竞争者。最终，Verizon和ATT不得不修改他们的产品，因为他们

    的许多客户选择了T-Mobile简单的、免合约的定价。

    5.1 制定客户假设

    像T-Mobile一样，最成功的公司总在不断澄清关于客户的三个基本问

    题：

    ·谁是客户？

    ·他们想要达到什么目标？

    ·我们如何帮助他们？

    在HPF的[客户]阶段，我们试图回答前两个问题([概念]阶段帮助我们

    回答第三个问题)。我们通过制定反映我们猜想的假设来做到这一点，然

    后与客户一起测试这些认知。

    我们来看看在[客户]阶段应用的假设模板：

    我们认为[客户类型]在做[任务]时被[动机]所激励。

    正如第2章所讨论的那样，每个假设模板在每个阶段都包含了以下参

    数：[客户类型]和[任务]。[客户]阶段是你开始定义和细分的客户的阶

    段。通过对客户假设的验证，你将更好地了解客户是谁，他们想要做什

    么，以及为什么他们有动力去做。我们来仔细看看[客户]假设模板的三个

    参数。

    5.1.1 客户类型

    没有两个人是一样的。所以我们不应该把所有的客户分成两个简单的

    类别：那些使用我们的产品的人和那些不使用我们产品的人。如果这样做，我们会错过这之间的所有细微差别。

    当我们制定客户假设时，要确保[客户类型]参数不是由客户的问题、他们正在做的任务或他们正在使用的产品来定义的。这个参数应该反映客

    户的身份。

    在《精益企业》一书中，作者Jez Humble、Joanne Molesky和Barry

    O’Rilly建议，最有效的细分客户的方法是：“确定一个人的特征和他

    (或她)在你的产品中的兴趣之间的因果关系。”[26]

    换句话说，你要确定

    对产品感兴趣和不感兴趣的客户所独有的属性。

    Cindy Alvarez说，你不应该过分依赖传统的标签，比如市场部门人口

    统计方式。[27]

    年龄、性别、种族和地理位置固然重要，但是这些特征并不

    能完全定义你的顾客。

    识别动机、兴趣、独特视角和行为，比普通信息列表更强大、更有洞

    察力。因此，详细了解客户的类型会让你更清楚地认识所收集的数据，并

    分享你学到的知识。我们来看一个例子。

    想象一下，我们是桌面出版工具团队的成员。我们的StarDoc工具允许

    客户创建传单、简报、日历和商业文件，如备忘录和信件。我们的团队正

    在寻找新的机会来帮助小企业创建文档。

    在创建客户假设时，我们要确保将客户与产品分开。

    例如，我们不应该如此开始我们的客户假设：

    我们认为，StarDoc用户在做[任务]的时候被[动机]激励。

    我们应该说：

    我们认为在小企业工作的行政人员在做[任务]的时候会被[动机]激

    励。

    实际上，客户具有StarDoc使用者以外的身份。捕获这个身份非常重

    要，这样我们才可以知道，提到这个客户群时，我们谈论的到底是谁。

    5.1.2 动机

    在一天中，我们做出数以千计的微小决定来实现结果。有时候，这些

    决定产生于眨眼之间，其他的则经过深思熟虑。支持这些决定背后的原因是我们的动机。我们使用产品和购买服务是

    因为我们想要获得某种结果。T-Mobile明白，客户的动机是避免漫长而复

    杂的合同，这种理解帮助公司从竞争对手中脱颖而出。

    让我们回到小型企业办公室行政人员的例子。我们认为这些行政人员

    有强烈的愿望去为他们的业务创建宣传小册子，所以我们以此继续做出客

    户假设：

    我们认为[为小型企业工作的行政人员]在做[任务]时的动机是[完成宣

    传手册]。

    然而，当你看这个假设时，会感觉缺少“更高层次”的动机。当然，客户的目标是制作一份宣传手册，但首先有个问题：“他们为什么要制作

    宣传手册？他们希望能完成什么？”

    在与办公室行政人员谈论他们制作小册子的目标之后，我们了解到，他们中的许多人其实正努力寻找低成本的方式来推广业务。所以，我们修

    改了客户假设来捕捉这个动机：

    我们认为[为小型企业工作的行政人员]在做[任务]时的动机是[促进他

    们的业务发展]。

    通过捕捉更高层次的动机，我们让假设更为开放，并带来更多的机

    会。这将帮助我们进一步探索办公室行政人员将“雇用”的产品，以推进

    他们促进企业发展的目标。

    5.1.3 任务

    正如第2章所讨论的那样，[任务]捕捉的是客户为达到目标所要完成的

    一系列工作。

    让我们回顾办公室行政人员试图创建宣传小册子的例子。根据任务理

    论，我们可以说办公室行政人员“雇用”StarDoc这个产品完成创建小册子

    的工作。

    此时，你可能会想：“这看起来像个文字游戏。”你说得对。但是，我们所使用的词汇强烈地影响着我们对客户所达到的目标的理解。因此，对于我们来说，尽可能具体地阐述我们的产品做什么(而不做什么)，对

    于帮助客户实现他们的目标是非常重要的。

    因此，让我们尝试将StarDoc带入到我们的客户假设中：我们认为[为小型企业工作的行政人员]在[使用StarDoc]时，动机是

    [促进他们的业务发展]。

    你可能已经注意到我们已经将动词从“做”改为“使用”。有时，你

    会发现需要改变HPF模板，以使其更容易阅读或理解。再次申明，这些模板

    只是示例。你可以自由地调整它们，不过，你需要保留假设参数。

    这个假设中将[任务]聚焦在产品(StarDoc)上，而不是工作(创建宣

    传手册)。因此，我们要阐明客户“雇佣”什么来促进他们的业务。在本

    例子中，我们认为客户选择用一个小册子来实现他们的目标：

    我们认为[为小型企业工作的行政人员]在[创建宣传小册子]时，动机

    是[促进他们的业务发展]。

    这个完成的客户假设揭示了客户的类型、他们的动机以及所从事的工

    作。我们现在可以通过与办公室行政人员谈论他们如何促进业务发展来验

    证这个假设。然后，我们可以确定他们是否确实参与了创建小册子等活

    动。

    我们可以通过不同的任务参数对这个假设进行多种变化，例如创建海

    报、创建传单或创建新闻简报。任何一个客户参数都可能产生这些变体。

    例如，办公室行政人员可能会有很多工作或任务来帮助他们促进业务

    发展(见图5-2)。图5-2：一些被“雇佣”来推进企业发展的任务

    StarDoc团队可以识别出很多客户的类型、动机和工作。一些动机和工

    作对于特定的客户类型可能是独一无二的；另外一些则可以在多个客户类

    型之间共享(见图5-3)。图5-3：各种类型的客户、动机和工作

    这就是为什么细分你的客户群是如此重要：这样你才不会混合从一个

    群体听到的信号，并将其错用到其他群体。

    在其余章节中，我们将重新审视PartyTime App。他们是本书开篇提到

    的团队，我们给了他们10个星期的时间，想方设法为公司“增加收入”。

    我们将看到他们如何使用HPF和客户驱动节奏来应对这一挑战。

    PartyTime App回顾

    “在接下来的10个星期里，我们希望你提出能够吸引新客户的产品创

    意，使‘我们的收入’增加3倍。”

    在Susan和她的团队从这样一个严厉要求的冲击中缓过头之后，团队一

    致认为他们需要迅速组织起来。

    作为一个团队，他们开始制定开展新业务所需的客户类型的假设。该

    团队开始列出他们可以想到的所有客户属性。

    在不到一个小时的时间里，团队用便利贴覆盖了一整面墙，每张便利

    贴都详细描述了客户的环境、技术水平、价值观、动机、关系、使用模式等——团队可以想到的所有描述目标客户的词句。

    然后，他们开始查看笔记，找出假设中的客户群组和模式。团队中很

    多人都有兴趣与专业的派对策划者交谈，专业派对策划者不是PartyTime之

    前的目标客户，不过针对这部分人去做PartyTime的附加组件，也可以给公

    司带来利润，这是合理的。

    下一步是将为专业派对策划人制定假设。他们提出的一个假设是：

    我们相信[专业的派对策划人员]在[使用智能手机举办活动]时，有动

    力[保持与宾客的不断接触]。

    当团队第一次会议结束的时候，有近20个这样的客户假设，每个假设

    都有微妙的动机变化(节约资金，寻找新客户，扩大业务发展)和任务变

    化(找到一个场地，预订餐饮服务商)。这些假设是团队当前思考的完美

    指导。

    他们也给“访谈提纲”写了开头，提出了一系列问题，用来询问派对

    策划者以验证假设。该团队很高兴能够开始与客户交谈。

    Susan定期与当地的一些派对策划人进行客户走访，在与他们见面并观

    察他们如何与宾客互动之后，小组认为他们的许多假设已经失效。事实证

    明，他们观察到的大多数派对策划人员都具有高级的工具来安排时间，寻

    找新客户并扩大业务。

    这些人使用的工具比PartyOrganizr复杂得多。许多策划人员在办公桌

    前与宾客进行交流。许多人使用笔记本电脑和座机，而不是智能手机。

    先前假设已经失效了，但是他们有一个重要的发现：该团队了解到专

    业派对策划人员的需求与他们的移动App的简单性不符。

    扩大PartyOrganizr以满足专业人士的高级需求将是一件有意思的事

    情，但是对于他们的小团队来说，这个策略太雄心勃勃了，所以他们不打

    算这么做。团队有足够的时间从专业派对策划人转向其他用户细分。

    他们决定将焦点转向积极使用PartyOrganizr的客户。该团队将“积

    极”定义为过去6个月内计划至少3次派对的所有客户。他们相信这些客户

    会很高兴与他们交谈，因为他们已经在使用该产品，并且可能有团队没有

    考虑过的需求。他们很快修改了他们的假设，并对他们的“访谈提纲”进

    行了微调。通过使用团队的Twitter账户，他们发出了一个邀请积极客户来帮助进

    行研究的推文，甚至提供了参与礼券。推文中有一个简短的包含五个问题

    的链接，帮助团队确定客户是否符合他们的“积极”定义。几小时之内，团队得到了答复，并开始与满足其要求的客户电话沟通时间安排。

    在与新客户交谈之后，团队将所有的采访记录汇总并打印出来。

    使用客户实战手册，团队完成了对他们的原始采访笔记的“成理”。

    一个令人惊讶的发现是，许多客户谈论他们多么喜欢用PartyOrganizr来计

    划生日、毕业和退休派对，但是一个普遍的抱怨是，当他们试图用Party-

    Organizr规划百乐餐时，就不太好用了。

    事实上，很多客户都是在使用PartyOrganizr的同时，用电子表格、电

    子邮件和其他解决方法来管理他们的百乐餐计划，以填补PartyOrganizr缺

    失的功能。很明显，他们更愿意让PartyOrganizr帮助他们组织百乐餐，并

    保持与宾客的联系。

    这个团队进行了一个快速的竞品分析，发现他们的竞争对手都没有相

    关功能来计划百乐餐。这似乎是一个机会，可以让PartyOrganizr与竞争对

    手拉开差异。他们把所有有关百乐餐的信息都转移到证据档案中。

    要做到这一点，团队需要了解客户在规划百乐餐时遇到的问题。他们

    需要确定这是否是一个值得解决的问题。

    5.2 关键点

    ·要做出优秀的产品，你必须了解你所服务的客户的所有事情。制定

    客户假设能测试关于客户猜想的有效性。

    ·细分你的客户人群很重要。通过定义你所针对的客户类型的详细属

    性，可以防止将一个类型的发现错用到其他类型。

    ·客户假设的基本参数是客户的动机。这种动机有助于你更好地理解

    客户的目标，并将客户从他们所使用的产品或从事的任务中分离出来。

    ·客户假设的[任务]用来捕捉客户想达成目标所做的事情。在整个产

    品使用过程中，客户将做各种事情，以达到预期的结果或目标。这些任务

    或“所做的事情”是你需要追踪的要素，以便将客户需要完成的事情与你

    的产品分离开。第6章 问题

    在宝洁公司(PG)收购剃刀和美容产品制造商吉列时，宝洁公司的男

    士美容总裁Chip Bergh负责新公司的战略。虽然吉列在美国已经是一家成

    功的公司，但Bergh希望利用吉列现有的能力，发现新的增长机会。作为其

    发展战略的一部分，他希望将吉列的业务扩展到新兴市场。这一战略使他

    把注意力集中在印度。[28]

    宝洁一贯以客户驱动的研究而闻名，所以宝洁认为最好将整个团队带

    到印度体验两个星期。但对于吉列团队来说，人种学研究[29]

    是一种新的实

    践，他们之前用量化指标的方式来了解客户，建立了一个非常成功的公

    司，他们觉得去印度了解客户是对资源的浪费，因为他们可以很轻松地从

    居住在美国的印度男性那里得到同样的洞察，而不用承担去印度的旅途经

    费。

    尽管遇到了阻力，Bergh最终说服了团队前往印度。在访问期间，团队

    观察了印度男性在一整个星期内剃须的日常习惯。虽然很多习惯与美国男

    性相同，但团队很快就发掘出一个本质的区别：很多印度男性刮胡须时不

    使用流动的水冲洗剃须刀，而是将其浸入一杯冷水里洗涤。

    团队感到很震惊，因为他们眼睁睁看着这些男人费劲地使用着被胡渣

    堵塞的剃刀，直到刀片不能使用为止。吉列剃须刀需要用温水清洗才能正

    常工作，团队从来没想过客户会用冷水来清洗，或者他们没有大的水槽。

    他们整个剃须刀系列在这种情况下表现十分不佳，团队从来没有考虑过水

    资源限制，因为在美国水资源非常丰富。

    就这样，他们在新兴市场上发现了一个新机会，团队研发了一种不需

    要热水和流动水的清洗的新型单刀片剃须刀。

    3个月后，吉列剃须刀成为印度市场上最畅销的剃须刀(见图6-1)。 [30]图6-1：吉列的Guard剃须刀吉列的故事强有力地提醒我们，在面对客户的问题时，有可能存在错

    误的假设。如果吉列团队留在美国并把美国男性面临的挑战作为假设，去

    以偏概全地定义生活在美国之外的人面临的问题，他们就会失去在印度发

    掘新客户的机会。

    事情的底线是，客户会为我们解决了他们的问题而买单；如果没有解

    决，他们就会无视我们。

    如果我们不了解客户类型和动机，就容易对客户的问题做出错误的假

    设，就像如果我们不验证客户是否有足够强烈的痛点值得我们解决，就会

    带着答案找问题。

    6.1 关注客户的限制

    在问题阶段，我们关注的是那些阻止客户达成目标的东西；就像在客

    户阶段，我们要去全面了解问题的范围；只有这样我们才能提供合适的解

    决方案。对问题的误解会让我们得出无效的方案，更糟糕的是，会带来客

    户之前没遇到过的新问题。

    我们的产品肯定有技术上的限制，但是也有很多额外的因素导致客户

    不能达成满意的结果。让我们回到客户寻找服务供应商的例子，其实有很

    多因素阻止客户成功地找到服务供应商。

    钱

    在清洁房子、儿童保育和清洁游泳池这些服务上，客户受限于他们的

    花费，因此，找到一个经济实惠的服务供应商非常重要。

    时间

    在客户没有时间去找合适的服务供应商的情况下，他们想在我们的网

    站上很快地找到期望中的供应商，但是有可能因为花了大量时间在过滤结

    果上而失望地离开我们的网站。

    知识

    如果客户拥有丰富的经验和知识，他们会觉得这个网站功能太简单

    了，他们需要更高级的功能；而另一些刚刚入门的人，则希望有一种适合

    他们的体验(初级体验)。

    信心如果客户感到焦虑或挫败，他们就会延迟决策或者失去动力。好的产

    品会获得客户的信赖，并且让他们有信心达成目标。

    技巧

    有些客户可以很好地找到服务供应商，但是他们不擅长用键盘输入很

    长的信息，这种情况下，客户即使喜欢这个网站，也会因为需要完成很长

    的联系表单而退缩。

    6.2 如何确定客户的问题

    很多人会说：“我们总是在和客户沟通，当我们问他们遇到什么困难

    时，他们总是说没问题，或者要我们解决无法解决的问题。”

    当你开始调研，与客户交谈并探究所有细节时，可能会由于缺乏有用

    的线索而失去信心。虽然与客户沟通是一个探索问题的好方法，但还是难

    以确定团队到底能解决什么问题。作为一个访谈者，很关键的一点是，不

    要只听客户告诉你的，而是要去发现他们没告诉你的。有时客户想要表现

    得很好相处，而不想显得粗鲁或者抱怨连篇。他们可能认同问题的存在，或者愿意接受效率低下的解决方案，因为他们觉得这“没什么大不了

    的”，如果你没有仔细观察或者倾听他们所说的，就会忽略这些事情。

    让我们来看看另一个宝洁的案例。1994年，宝洁与设计咨询公司

    Continuum合作，帮助他们确定家居清洁类的创新方向，目标是从新系列中

    产生50亿美元的收入。[31]

    如果我们去问客户他们是如何清洁地板的，能想象得到很多人会说他

    们用的是拖把和扫帚，而大多数情况下，这种解决方案是“没问题”的。

    为了绕过这个表象，Continuum决定不仅仅是去访谈用户，而且要去客

    户家观察他们清洁地板的过程。这是一个Continuum放在网站上的案例，他

    们是这样描述的：[32]

    拖地是一个脏活，而且又乏味又花时间。在我们访问期间，看到人们

    经历了一个很不愉快的过程：他们过长时间地接触灰尘和水。人们预料到

    他们所面临的繁杂的家务时，会事先换上旧衣服。先用扫把和簸箕来扫

    地，然后用拖把，他们花在拧干拖把上的时间和拖地的时间一样长。

    团队意识到，整个拖地的过程存在问题，造成这个问题的不是单一的

    产品，而是拖地这个过程本身。他们一次次地观察到，拖地不仅烦琐而且

    花费大量时间。所以，设计团队决定彻底改变人们拖地的方式。团队观察拖把怎么清理尘土，了解到客户在拖地之前必先扫地这件事，他们开始去

    思考：“如果拖把能自己吸附灰尘呢？”

    团队开始研究一种一次性抹布，当客户用它拖地时可以用静电吸附灰

    尘，这个产品最后被叫作Swiffer(见图6-2)，是宝洁非常成功的产品。

    在2004年，Swiffer出现在25%的家庭中，被商业周刊列为“最震撼市场的

    20种产品”之一。[33]图6-2：Swiffer拖布通过客户的行为确定问题有非常棒的成效。这些问题往往存在于客户

    的惯常生活模式中，所以不容易被发现；因为他们已经习惯了这个问题，并不把它当作问题来表达。

    也许你不能去印度一趟，或者到客户家里拜访，但这并不意味着你不

    能问客户能引发他们行为的问题。

    回到我们的示例网站，如果我们有兴趣了解客户在搜索服务供应商方

    面的行为，会问以下这些问题：

    ·在过去6个月内，你多久会到我们网站上搜索一次供应商？

    ·是否有找不到供应商的情况？你是怎么处理的？

    ·当你找到感兴趣的供应商时，你怎么联系他们？

    ·如果服务供应商没有在24小时内给你回电，你会怎么做？

    从纯粹科学的角度来看，依赖于客户的记忆以及他们预测行为的能

    力，并不是一个好的方式。但以上这类问题的答案仍然可以成为他们行动

    的风向标。总而言之，直接观察是最好的方式，但是如果你没那么多时间

    或者预算，问这类问题也会有所帮助。

    6.3 阐释问题假设

    在客户阶段，在我们访谈客户之前，需要把客户的问题阐释成可以被

    验证的假设，在问题阶段我们使用这样的假设模板：

    我们认为[客户类型]在做[任务]时，是被[问题]所困扰的。

    在之前的章节中，我们已经讨论过[客户类型]和[任务]。在问题阶

    段，引入了[问题]参数，这个参数本质上就是客户去完成任务时，你觉得

    所存在的问题或限制。

    回到我们为StarDoc创建的客户假设案例：

    我们认为在小型企业工作的行政人员，想做宣传册来促进业务发展。

    理想情况下，在问题阶段我们已经验证过这个假设是正确的。换句话

    来说，我们已经和在小型企业工作的行政人员沟通过，确定很多人确实使

    用宣传册促进业务发展。如果我们发现很多行政人员正在使用StarDoc制作小册子，就应该了解阻碍他们达成目标的限制。这促使我们确立以下的假

    设：

    我们认为[在小型公司工作的行政人员]在[做企业宣传册]时被[问题]

    所困扰。

    这样一来，我们就确定了[客户类型](在小型公司工作的行政人

    员)，并确定了[任务](做企业宣传册)，以及把这两个参数推进到问题

    阶段。这就是HPF的“推进”。

    现在应该列出阻碍行政人员做宣传册的限制、问题或者困扰，例如，我们认为很多行政人员在做宣传册时，遇到这样的困境：

    ·缺少审美上让人愉悦的设计。

    ·开始做宣传册之前所需要的准备时间太长。

    ·必须正确地打印宣传册以便正确地折叠，这件事很麻烦。

    ·宣传册里的图片在调整大小后依然保持优质的打印质量很困难。

    因此，我们的访谈提纲如下：

    ·你用StarDoc做宣传册时，你对它的设计有什么感觉？

    ·开始做宣传册之前，你需要准备多长时间？

    ·说说印刷宣传册的过程。

    ·你是如何在宣传册中添加图片的？这对你来说是怎样的过程？

    当然，我们可以在访谈提纲里列出更多的问题。Cindy Alvarez的“魔

    法问题”[34]

    可以帮你打开话题，我们可以这样使用：

    如果你可以挥动魔杖改变任何关于做宣传册的事情(不管这是否有可

    能)，那会是什么？

    给客户一个“魔杖”去指向任务，让他们自由探索理想中的场景，客

    户可能会想出一些愚蠢的或者不切实际的回答，但是很多时候，你会从他

    们想象的愉悦的体验中，获得有价值的洞察。

    6.4 避免不值得解决的问题访谈客户时，不仅要了解值得解决的问题，也要了解不值得解决的问

    题。回到之前服务供应商的案例，假如我们认为服务供应商没有一个网站

    来推广他们的服务，为此感到烦恼，那么这就是一个让我们帮他们建立自

    己的网站并将之托管在我们的网站上的机会。

    当我们访谈那些没有网站的客户时，听到很多烦恼，他们抱怨没有一

    个现存的在线解决方案，他们希望能创建一个网站好让业务变得更容易一

    些。他们认为竞争对手有网站，是对方的一个竞争优势。很多供应商甚至

    建议我们提供一个创建网站的服务，有供应商说如果我们能帮他解决这个

    问题，他愿意付出高昂的费用。

    假如我们问客户这些问题：

    ·你今天是如何规避这个问题的？

    ·你尝试解决这个问题的频率是多少？

    ·通常情况下你会花多少时间解决这个问题？

    ·你已经在这个问题上花了多少钱？

    很多服务供应商说我们应该帮他们建立网站，但当我们问他们现在是

    如何解决这个问题时，他们的回答却不那么积极。

    例如，没有一个供应商说他们花了钱去解决这个问题(即使是那个声

    称愿意花高昂费用的人)，此外，只有少数人花时间去寻找解决方案。很

    多人直到被询问这些问题的时候，才想到要去解决这些问题。

    所以，我们需要问自己：如果客户愿意花钱买其他产品去解决问题，什么能让他们买我们的解决方案？

    当你探索客户的动机和问题时，收集和整理你的“发现”非常关键。

    就像我们在第4章提到的，有很多电子化的工具可以帮助你整理文档和笔

    记。

    在整个项目期间，团队的会议非常重要，它可以反映和评估客户访谈

    的进展。让大家获得的信息保持持续的沟通，可以帮助我们更快速地了解

    客户以及他们的问题。

    请务必阅读本书后面的“客户和问题手册”，我们归纳了“成理”的

    活动，它能帮你“扁平化”客户访谈的数据，让你查看收集到的所有数据，以便你去确定模式。

    我们会重复这个流程，迭代以及验证关于[客户]和[问题]的假设，直

    到我们很确定自己已经了解了客户以及他们的问题。在HPF的前两个阶段，[客户]和[问题]用于了解客户，但是，客户和问题的发掘只是成功的一

    半；发现一个值得解决的独特问题确实让人激动，但如何“解决”这个问

    题才能让我们最终走向成功。

    6.5 关键点

    ·充分了解客户的问题能给你的产品带来新机会。

    ·缺乏金钱、资源、知识或者技能，通常是客户在达成目标中受阻的

    主要原因。

    ·虽然访谈客户是一个帮我们获取大量数据好的、低成本的方式，但

    直接观察客户可以帮我们洞察到那些他们没有告诉我们的信息——因为他

    们觉得这些信息不重要或没注意到。如果有可能，尝试观察那些正从事你

    研究范围内活动的客户。

    ·有时客户会直言不讳地要求产品或者功能来解决问题，但是这并不

    意味着他们愿意为此付费。

    PartyTime App回顾

    团队经过了多次假设验证，认为自己对那些用智能手机制定活动计划

    的活跃客户有了更深入的理解。团队对得到这个“百乐餐”的机会非常兴

    奋，但他们也不乏担忧——此前经历过类似的情景：在自认为找到机遇

    后，却发现客户其实不是很热衷解决问题。

    他们必须更加确定，客户确实对制定百乐餐聚会的流程感到烦恼，以

    支撑下一步行动去探索烦恼背后的原因。

    在之前的一个星期，团队设定了很多阻碍客户成功制定百乐餐聚会计

    划的猜想，并将这些猜想转化为了假设：

    我们认为[聚会的举办者]在[组织百乐餐聚会]时感到苦恼，因为客人

    经常带同样的食物来聚会。

    这个经过重新设定的假设让团队可以很好地去设计一个访谈提纲，以

    便提出正确的问题。他们决定招募那些使用智能手机，并且在过去6个星期内组织过两个百乐餐的客户，而不是采访他们现有的客户。

    团队顺利地进入了访谈的节奏，在一周之内，和将近40个客户进行了

    访谈，这些客户都参加过或者组织过百乐餐聚会。很多之前提出的有关困

    扰客户组织百乐餐问题假设都被验证了，这大大增强了团队的信心。

    此外，团队发现客户尝试了很多方法去解决问题——从“邮寄参与意

    向单”到“通过邮件跟踪菜单”。其中一个客户甚至用三个不同的应用来

    组织一个百乐餐聚会。客户一致认为：这些方法都不好用。

    机会是团队动力的来源，他们已经找到了一个很好的机会，现在他们

    所要做的就是找出正确的方式去解决问题。第7章 概念

    1950年，美国空军面临着一个关键问题，飞行员在控制飞机时遇到麻

    烦，坠机事故和死亡人数持续上升。[35]

    空军是一个相对较新的军事编制，在朝鲜战争一触即发之际，面临着

    分崩离析的困境。如果此时美国官方对飞行员驾驶新机型的能力失去信

    心，那真是糟糕透顶。

    所以不同小组开始去发掘问题。工程师在飞机上进行测试，教练检查

    他们的训练计划，调查人员研究飞行员犯错的可能性。然而，这些因素似

    乎并没有对坠机事件产生重大影响。

    于是空军想到了驾驶舱本身的问题。

    20多年前，军方根据飞行员的平均身高、体重、手臂长度和其他物理

    尺寸设计了第一座驾驶舱(见图7-1)。座椅的大小和形状、踏板和操纵杆

    的距离、挡风玻璃的高度，甚至头盔的形状都是使用这些平均测量值来建

    立。[36]

    如果你有过用“超大尺寸”“大尺寸”“中等”或“小尺寸”来确定

    合适衣服尺码的经历，你就能知道这有多么的困难，你也能理解“平均尺

    寸”有多糟糕了。图7-1：虽然在航空领域取得了许多进展，但空军仍然基于早期飞机的驾驶舱进行设计，如美

    国陆军的Curtiss A-3 Falcon(1925)空军意识到飞机的驾驶舱也许太小了。毕竟，随着营养和生活水平的

    提高，美国男性平均值在过去20年中增长的可能性很大。(在那个时候，女飞行员还不在考虑之列。)

    为了设计一个更好的驾驶舱，空军决定是时候更新他们的平均测量值

    了。俄亥俄州赖特-帕特森空军基地的研究人员开始用4000多名飞行员来获

    得新的测量数据。他们测量了140个维度的尺寸，包括拇指长度、胯部高

    度，以及从飞行员的眼睛到耳朵的距离。[37]

    一位名叫Gilbert S.Daniels的23岁研究人员被派往该项目小组工作，当他在测量这些飞行员时，一个问题一直在困扰他：到底有多少人符

    合“平均尺寸”？例如，在4000名飞行员中，是否有人的拇指长度与该维

    度的平均值完全一样？

    所以Daniels看了看团队到目前为止的所有测量数据。首先，他试图找

    到一个与他们140个维度中至少10个维度平均值完全匹配的飞行员。

    匹配10个维度以上的人一个也没有。接下来，他试图找到至少与5个维

    度完全匹配的人。还是没有找到。

    作为最后的努力，他开始寻找与140个维度中的至少3个维度匹配的飞

    行员。照理来说，4000名飞行员中至少有一名飞行员与3个维度匹配吧!

    但他一个也没有找到。Daniels在1952年的报告《平均值人》中总结

    道：[38]

    把“平均值人”作为设计的评判标准是一个误导和虚幻的概念，特别

    是在考虑多个维度的时候。

    因此，他得出结论：如果空军试图设计一个与“平均值人”相匹配的

    驾驶舱，实际上他们将设计一个不适合任何人的驾驶舱。

    空军没有考虑过可以这样看待问题：他们太过专注于设计能够最好地

    计算飞行员平均尺寸的解决方案，从来没有考虑过设计能适应尽可能多驾

    驶员的驾驶室。

    这一发现引发了一系列新的创新，包括可调式座椅、踏板、头盔和转

    向柱等。工程师意识到驾驶舱应该是一个可调节的环境，驾驶员可以根据

    自己的独特尺寸进行定制。一旦驾驶员能够调节驾驶舱以满足他们各自的

    需求，他们的表现将大幅度提高，坠毁事件会相应减少。可调节的驾驶舱还有一个意想不到的优点。随着女性开始在军事中担

    任职务，设备和飞机通过调整后也可以适应其尺寸。这不仅使得美国产生

    了军事史上最伟大的女性飞行员，而且还创造了一个更多样化和更具包容

    性的军事力量。

    7.1 问题框架的力量

    如果我有一个小时的时间来解决问题，我会花55分钟思考问

    题，用5分钟解决问题。

    ——阿尔伯特·爱因斯坦

    如果Gilbert Daniels只是简单地遵从命令并开始建立一个更好的平均

    值计算方法，那么空军就会继续建造一个对任何人都不适合的驾驶舱。但

    是，他对传统思维提出了质疑，他带着洞察问自己：“还有别的方法可以

    解决这个问题吗？”

    解决问题的策略对解决方案有着难以置信的影响。如果问题的关注点

    太窄，就会错过更大的问题。如果问题的关注点太广泛，就会错过问题之

    间重要而细微的差别。

    问题框架能找到最准确的方法来“获取问题”和“定义问题”。如何

    构思问题直接影响到我们提供解决方案的能力。在资源和能力有限的情况

    下，框架可以帮助我们把重点放在重要的细节上，并由此逐步产生影响。

    例如，我们是一个由五人组成的小团队，想要解决气候变化的问题。

    这是一个非常复杂的问题。我们可能会对自己说：“这是一个没有尽头、过于系统化的问题，一个五人小组根本无法解决。”

    确实，这个问题过于宽泛。期待一个由五人组成的小团队能够根除气

    候变化是不现实的。但是如果把这个问题设置得有点不同呢？如果团队决

    定把重点放在如何鼓励每个家庭做出更多有利气候的选择上呢？这个小团

    队面对的这个设计挑战就变得容易些了。他们可以从设计节能灯泡、恒温

    器或窗户等产品开始。

    作为产品创造者，我们应该留出时间来探索和定义问题的范围。

    从客户开发有效地转向产品开发不容易，这就是为什么我们为HPF添加

    了一个[概念]阶段。这是专注于制定想法来回应问题，并与客户一起测试

    这些想法的阶段。7.2 制定想法

    最有创意的团队会保持一个开放的环境和空间，探索并分享想法，不

    害怕被别人评判。

    我们经常会有这样的错误认知：如果提出一个想法，就会永远以某种

    方式受限于它，我们忘了想法很廉价，几乎不用我们花费什么，它们可以

    很容易地提炼或丢弃。然而，制造错误的东西却非常昂贵。

    因此，我们最好保持“持续性和协作性”——分享我们的想法，倾听

    别人的观点，并且基于别人的想法继续建造。

    Tom和David Kelly是世界一流设计机构IDEO的创始人，认为持续的合

    作是创造性探索的核心组成部分：[39]

    在IDEO，我们很少说“这是一个坏创意”、“那不行”或“我们以前

    已经尝试过了”。当我们不同意别人的想法时，我们会自问：“什么能让

    它更好？可以添加什么来使其成为一个好主意？什么新的想法能够从中产

    生？”通过这样的方式，使得我们保持创造的动力，而不是削减思维的活

    跃性。对一个人的想法泼冷水会导致对话中止；思想的来回激荡，才可以

    带你到新的和意想不到的地方。

    我们看待问题的方法会影响我们产生想法的能力。

    应用创意领域的顶尖专家Min Basadur博士曾帮助很多企业组织发挥其

    创造潜力。在《减少概念思维的复杂性》(Reducing Complexity in

    Conceptual Thinking)一文中，Basadur展示了问题框架的方法，帮助团

    队以一种促进创造性探索的方式重新定义问题。[40]

    它从一个基本的问题开

    始：“我们可能怎么做？”

    怎么做

    为新的问题和好奇心打开大门。这表明可能有一个新的方式来看待这

    个问题。

    可能

    表明有很多方法来解决这个问题。有些可能有用，有些可能没用。现

    在，我们只是问自己什么可能有用。这使我们能够从传统的思维和让人意

    想不到的角度探索各种各样的可能性。我们

    解决复杂的问题需要多人协作，而不是一个人工作。我们需要愿意贡

    献自己未完成的想法，并愿意倾听和发展他人的想法。

    而“我们可能怎么做？”对于产生想法非常有用，它也可以应用在开

    发生命周期的许多其他阶段。我们将它用于较小的内部挑战(例如，“我

    们如何为这项研究招募更多的客户？”)或广泛的战略性的商业挑战(例

    如，“我们如何吸引大学生使用我们的产品？”)。

    在这种情况下，我们用它来产生可能解决客户问题的想法。为了保持

    客户驱动，我们要避免关注自身局限性的问题。例如，我们不应该问“为

    什么我们不能？”因为这一系列问题开始将焦点转移到我们自己的限制

    上，而不是客户的问题上。

    当我们探索解决问题的想法时，可以创建一个概念图，一个以核心问

    题开始的概念图，允许团队通过询问“是什么阻碍了客户？”来发现与问

    题范围相关的问题。我们还可以问“还有别的吗？”(见图7-2)图7-2：用“我们可能怎么做？”生成一个想法地图

    团队可以在图上向上追溯，找出更大的问题；也可以向下寻找更小、更容易解决的问题。Basadur把这个活动称为“闪电战”，在这个活动中，我们用一个问题来挑战自己，这样就可以发现问题之间的关系，并开始产

    生如何解决问题的想法。[41]诀窍在于找到问题的正确表达方式，即产生最多想法的方式。大多数

    情况下，这是有组织地发生的。有的团队会从一个广泛的问题开始(例

    如，“我们如何解决气候变化的危机？”然后向下探寻，使工作重点转移

    到更容易处理的挑战上(例如，“我们如何帮助客户以对环境有利的方式

    照亮家园？”)。其他团队可能会发现，他们的问题调查始于一个小范围

    的问题，他们需要向上溯源，这样就可以更加系统性地调查问题。

    7.3 如何选择最好的潜在机会

    当你的团队产生了一个想法列表，我们可能很难知道哪个想法提供了

    最大的机会，此外，团队可能对概念图中表达的想法有不同的理解。即使

    是最优秀的团队，这些挑战也会阻碍团队进步。

    因此，你应该先对你的想法排优先级，以便找出那些值得去产生一个

    概念的想法。以下是帮助你实现这一目标的一些重点。

    经费

    根据可用资源，你可以预估你的开发经费来决定想法的优先级。如果

    团队正在寻找下一个大投资，那么可以试一试最令人激动的想法，但这个

    想法也可能是最昂贵的。最便宜的想法无须进一步调查就可以执行，因为

    它们通常是应该从你的产品中被除去的明显的限制(如软件故障)。

    风险

    你可以根据产品风险来排列想法的优先级。如果你的团队提出了一个

    有前景的想法，而且事实证明这是一个失败的想法的话，它会给客户带来

    多大的负面影响？你的团队可以调查最有前景的想法，但是如果错了，就

    要冒最大的风险。

    客户影响

    根据你与客户持续沟通的结果，可以围绕你认为对客户产生最大影响

    或提供最高满意度的方式来组织想法。可以围绕会对客户产生最大影响力

    的想法来产生概念，并与客户一起测试以确保其可行性。

    区别

    与竞争对手提供的解决方案相比，你可以根据其独特性排列你的想

    法。最有区别的想法可能是值得考虑的。但是，你需要对其进行测试，以

    确保不会带着答案找问题。业务目标

    你的组织可能有一个总体业务目标，例如进入一个新市场，让客户升

    级到最新版本或鼓励应用内购买。你可以优先考虑你认为最符合组织业务

    目标的想法。在这个阶段，你可能只是基于猜测，但没关系，随着你将想

    法提炼成一个概念，你可以随时通过客户来验证这个想法，以实现这些业

    务目标。

    作为一个团队，你需要决定哪些项目有最大的回报。我们发现一个有

    用的决策练习就是把你的想法组织成一个影响投入矩阵(见图7-3)。[42]图7-3：影响投入矩阵

    你可以将想法组织成2×2的矩阵，比较对客户的影响和团队的投入。

    在对客户的直接影响方面，影响较大的想法包括：提高客户价值、满意

    度、期待度或实用性的项目。当你的想法用矩阵来组织以后，团队可以根

    据以下标准对其进行评估：高影响力低投入(“快赢”)

    对客户影响很大，但只需要一点点投入的想法，是明显有利的。这些

    项目成本很低，应该直接进行改进。

    高影响力高投入(“长期战略”)

    这些想法可能会对客户产生巨大的影响，但它们需要来自团队的大量

    投入。这些想法不会立竿见影，所以你必须做好战略准备，制定一个长期

    的计划来实现这些目标。

    低影响力低投入(“宠物项目”)

    这些想法对客户几乎没有直接的影响，但是在时间投入或资源方面花

    费不多。这些可能是个人项目或一种类似于“春季大扫除”的项目改善

    ——这些都是需要做的事情，但可能不足以成为整个团队的重点。

    低影响力高投入(“徒劳任务”)

    这些项目将需要大量投资，但可能不会为客户带来任何直接或迅速的

    收益。例如软件代码的底层平台更迭，或者重组工具和流程来使团队更有

    效率。像宠物项目一样，这些任务对于团队来说，可能很难成为进行大量

    投入的理由，但是这些任务可能会导致一些关键问题的浮现。

    7.4 制定一个概念假设

    在将你的想法转化为概念之初，重要的是要反思对这个概念意图的理

    解：你计划要解决什么问题，谁会使用它，以及如何验证这个概念能有效

    地满足客户的目标。

    就像[客户]和[问题]阶段一样，[概念]阶段有一个假设模板，它允许

    我们跟踪以下参数类型：

    我们认为[概念]将在解决[问题]时，对于[客户类型]在做[任务]时有

    价值。

    当我们看到[标准]时，我们就会知道假设是有效的。

    正如我们在前面章节中所讨论的那样，[客户]和[问题]阶段的参数也

    会进入[概念]阶段。同时，我们引入了两个新的参数：概念

    这是我们认为能解决问题的概念，而且是以客户认为有价值的方式来

    实现的。

    标准

    此参数代表我们用来确定“概念”是否为客户提供价值的可测量的标

    准。

    让我们来看看“我们可以怎么做”以及“概念假设”是如何产生效果

    的，再次回顾PartyTime App。

    PartyTime App回顾

    团队决定用“我们如何让客户更容易组织百乐餐？”来提问。

    然后他们开始问自己，“是什么阻碍了客户？”客户在采访中谈到的

    所有痛点都开始展现出来：

    ·当人们带来类似的菜品时会有点沮丧。

    ·很难找到每个人都喜欢的菜。

    ·当想要更换要带来的菜品时，很难通知到每一个人。

    ·准备一道菜供很多人食用要花不少钱。

    ·如果你有严格的饮食需求，很难知道什么菜可以吃。

    现在他们已经发现了很多问题，下面用“我们可能怎么做？”来重述

    每一个问题：

    ·我们如何防止客户带来类似的菜品？

    ·我们如何帮助客户决定他们应该做什么菜？

    ·当客户想要更换带来的菜品时，我们如何帮助他们通知派对嘉宾？

    ·我们如何帮助客户准备美味又便宜的菜品？

    ·我们如何帮助客户避免不符合他们饮食需求的菜品？该团队开始兴奋地集思广益，发掘PartyOrganizr应用程序可以帮助解

    决这些问题的各种方式。

    最后，团队使用影响投入矩阵对想法进行了优先级排列。这使他们能

    够具象化每个想法的客户影响力及其相关的开发投入。

    他们还确定了一些工程师可以立即开始解决的“唾手可得”的机会。

    最后，团队开始围绕创建“百乐餐计划包”的想法来行动，这个附加

    服务可以让用户通过应用商店来购买并添加到他们的PartyOrganizr应用程

    序中。

    他们有以下概念假设：

    我们相信[百乐餐计划包]可以解决[组织百乐餐的困难]，并且在[组织

    百乐餐]时对于[聚会的策划者]是有价值的。

    但是他们怎么知道这个假设是有效的呢？什么样的标准会使他们知道

    这个概念是在以对客户有价值的方式解决问题？

    他们在“概念假设”中增加了以下标准：

    我们相信[百乐餐计划包]可以解决[组织百乐餐的困难]，并且在[组织

    百乐餐]时对于[聚会的策划者]是有价值的。

    当我们看到[客户在“想要使用”和“需求满足”的评分中给出至少4

    分]时，我们会知道假设是有效的。

    总的来讲，PartyTime App小组认为在他们的概念假设中，下列参数是

    正确的：

    概念

    百乐餐计划包附加服务，为PartyOrganizr添加了一组功能，专门用于

    组织百乐餐。

    问题

    百乐餐计划包可能还可以解决其他的问题，但是为了证明这个概念是

    可行的，它至少要解决组织百乐餐的问题。如果达不到这一目标，这个概

    念就不会走太远。标准

    在这案例中，他们高度期望这个概念可以一种客户会觉得有价值的方

    式解决问题。因此，他们希望客户对“想要使用”和“需求满足”至少有4

    分的评价。

    7.5 使用故事板描述事件

    你的概念不只是一个功能的集合，而是多点体验。故事板是用来表达

    客户与概念如何互动的有效工具。

    你的概念故事可以在故事板的每个分格逐步形成。我们偏向于从一个

    三格的故事板开始，展示这个体验的“粗颗粒度”。这三个分格可以用来

    展示概念在引入之前、之中和之后的故事(见图7-4)。

    图7-4：你可以使用三格故事板来表达你的概念在引入之前、之中和之后的体验

    在每一格下面，最好写一两句话来描述它代表的是什么。

    开始制作故事板时，你可以考虑以下事情：

    ·客户的动机是什么？他们在你的故事中试图达到什么目的？([动

    机])

    ·客户要完成什么任务？([任务])

    ·是什么妨碍了用户完成任务？([问题])它让客户有怎样的感受？·可以引入什么解决方案来帮助客户突破限制？([概念])

    你可以向客户展示这些故事板，看看它们是否准确。你可以问客户这

    样的问题：“你是否与这个故事有共鸣？你对这个故事是否熟悉？你有没

    有经历过类似的事情？”

    7.6 让客户测试你的概念

    1975年的假期期间，索尼公司发布了一款他们认为能够永久改变美国

    家庭的设备。他们认为，这个发明与电话的发明一样重要，而且他们告诉

    客户这个设备可以让他们“打破时间障碍”。[43]

    索尼把它称为LV-901，可能大多数人熟知的名字是Betamax(见图7-

    5)。图7-5：索尼LV-901，俗称Betamax虽然Betamax体积庞大笨重，但索尼仍然声称这是一个最先进的设计。

    该设备在零售店以2295美元的高价首次亮相。[44]

    Betamax由以下部分组成：

    一个消费者从未见过的录音机、一个模拟时钟和一个19英寸全色Trinitron

    显示器。

    Betamax是第一款家用录像机(VCR)。虽然它有很多其他功能，但其

    最重要的功能是终于可以让客户自己录电视节目了。随着今天的DVR、点播

    和在线流媒体服务的普及，我们不可能再错过最喜欢的电视节目，但在70

    年代，这是许多电视观众的痛点。

    一年之后，JVC制作了一个类似的录像概念，推出了他们称之为视频家

    庭系统(Video Home System，VHS)的磁带和录像机。从而开始了业

    内“视频格式战”的旷日持久的竞争。[45]

    当时，这是一场可以与Mac对PC，iPhone对Android相提并论的竞争。

    任何关注视频格式的人都会对哪种录制格式更好有自己的见解，对这个话

    题的激烈辩论很常见。

    当JVC进入市场时，索尼已经处于市场的领先地位。索尼的视频格式在

    质量和耐用性方面被大众所认可，非常优秀，他们的品牌在当时成为美国

    消费电子领域的强者。然而，即使先机占尽，Betamax最后也完全失败了，JVC的VHS格式以绝对优势击败了它。

    这是怎么回事？

    毫无疑问，消费者希望能够在家里录他们喜欢的电视节目。其实，我

    们可以认为问题假设已经得到了明确的验证。但是，索尼和JVC在解决问题

    的方式上有着根本性的不同。从概念上讲，索尼重视质量、精度和设计，而JVC专注于经济适用性和普及度。

    Betamax和VHS之间的关键区别之一是“记录时间”。Betamax盒子比

    VHS盒子小得多，所以它们可以容纳的磁带数量有限。Betamax磁带只能录

    一个小时电视节目，而VHS录像带可以录长达四个小时的电视节目。索尼认

    为，由于大多数电视节目不到一个小时，较低的录制时间对于更好质量的

    视频录制是一个很好的折中方案。[46]

    然而，JVC则愿意接受质量较差的录

    像，以确保他们的录像带的价格低廉。

    不久之后，一些小公司开始向客户出租电影，让客户可以在家观看。

    当时许多客户买不起自己的录像机，所以他们经常会在租电影的时候也租

    一部录像机。这些小公司的老板必须确定他们想要用哪种视频格式，因为每部电影

    都买用两种格式的成本太高。由于VHS格式更便宜，更容易获得资源，因此

    慢慢成为家庭电影租赁的标准。

    换言之，VHS在租赁公司中的普及帮助JVC的格式迅速成为消费者认可

    的家庭视频娱乐的标准。

    索尼解决的是正确的问题(“我想记录我最喜欢的电视节目，并在家

    里看电影”)，所以他们首先上市了。但是，他们在解决客户问题的方式

    上是不成功的。索尼专注于创造具有卓越视频和音频质量的产品。虽然这

    对于一些消费者来说可能是重要的，但是大多数客户想要实惠的磁带和VCR

    播放器。总之，客户不愿意为高质量支付溢价。

    如果索尼问客户，“录制节目时，你想要有很棒的音频和视频质量

    吗？”他们无疑会说是的。但是，如果索尼问客户，“与录像机的价格相

    比，质量有多重要？与在同一盘磁带上录制录像的数量相比，质量又有多

    重要？客户可能愿意用质量交换其他方面的优点。对索尼来说，在给

    Betamax排功能优先级时，这本可以是一个重要的发现。

    通过测试概念的优点和局限性，你可以保证在为客户创造价值的前提

    下，确定解决方案需要包含的最小功能数量。这种成本与价值的权衡将决

    定你的最小可行产品(minimum viable product，MVP)。

    7.7 概念价值测试

    测试概念并得到客户的反馈的方法被称为概念价值测试(Customer

    Value Test，CVT)。客户可以评估你的早期想法，提供反馈意见，并帮助

    你评估概念是否具有足够的价值。我们来看看CVT的组成部分以及它们是如

    何运用的。

    7.7.1 独特的价值主张

    每个概念都应该提出一个独特的想法或价值主张。在商业世界，把这

    称为你的“电梯宣言”。从本质上讲，你是在尽可能清楚而简洁地向客户

    描述你的概念的独特性和值得关注的点是什么。[47]

    在揭示概念的价值主张之后，你可以问客户：“你觉得这个怎么

    样？”或者“如果这样的东西存在，你会怎么使用它？”你还可以向他们

    展示故事板，描绘一些粗颗粒度的体验，提供刚刚好的细节让客户“明

    白”，而不用涉及太多细节。你需要让价值主张或故事板看起来有点模

    糊，让客户用自己的经验去填补空缺。例如，假设我们将在网站上为服务供应商提供网站创建的服务。我们

    的价值主张是：

    Provider Pro Plus服务可帮助你创建自己的商业网站。Provider Pro

    Plus允许你访问数百个现成的网站模板；他们很容易配置，并且拥有良好

    的视觉效果。所有的模板都托管在我们的服务器上，保证99.9%的正常运

    行时间。

    这个描述产生了很多问题：它需要花多少钱？模板是什么样的？我可

    以在模板中配置什么？99.9%的正常运行时间意味着什么？这是故意的。

    我们希望听到客户提出这些类型的问题，因为这是我们在发布此解决方案

    时需要回答的问题。如果客户询问有关具体实施的问题，你总可以把问题

    回抛给他们(例如，“你期望在模板中配置什么？”)。

    让客户用自己的经验填充模糊的地方是一个很好的方式，它可以帮助

    你验证假设或凸显你可能忽略的部分用户体验。

    7.7.2 优点

    每个概念都有一系列的优点。优点不应该关注具体的实施细节，而应

    该关注客户通过使用你的概念所能获得的价值是什么。

    在Provider Pro Plus服务的案例中，优点是我们在“我们可能怎么

    做？”头脑风暴期间生成的所有功能想法。

    Provider Pro Plus可以：

    ·让你只需三个简单的步骤即可配置网站。

    ·自动从你的个人资料中提取商家详情，并将其放入网页模板中。

    ·跟踪访问网站的用户，每周向你发送“动态报告”邮件。

    ·提供“联系我们”的功能。在此功能下访问者发送的内容将被转到

    你的电子邮箱。

    你可以简要地介绍这些优点。就像独特价值主张一样，我们感兴趣的

    是客户对这些优点的看法。我们对他们提出的问题很感兴趣，因为问题会

    凸显他们关心的事情。例如：

    客户：“动态报告是否包含他们实际访问的网站的页面？”采访者：“这是你需要的吗？那对你有什么帮助吗？”

    客户：“嗯，是的……我的店里提供一大堆汽车保养和维修服务，所

    以我想知道人们最多访问的是哪一个种服务的页面。”

    你还可以让客户按顺序排列优点，从“影响最大”到“影响最小”。

    这有助于团队优先考虑这个概念的优点，并且确定他们的MVP的切分点。通

    过要求客户对收益进行排名，你可以看到最有价值的东西，以及相对来说

    没什么价值的东西。

    7.7.3 局限性

    即使是最好的概念也有局限性。团队不仅要思考这个概念将要做的事

    情，而且要思考它不会做的事情。对于概念的限制，诚实和透明是很重要

    的。在开始构建产品之前，最好先了解哪些限制会妨碍客户使用你的概

    念。

    你可以阐明你的限制，就像你阐明优点一样，用一两句话描述。

    Provider Pro Plus不允许你：

    ·修改源代码或更改底层的CSS文件。

    ·托管大小超过100 MB的文件。

    ·导出在线表单收集的数据。

    ·为其他用户提供管理访问权限。

    和优点一样，你还将按照“影响最大”和“影响最小”的顺序让客户

    对限制进行排序。这将帮助你确定哪些局限性会成为客户使用产品的最大

    障碍。

    但是，请注意，你认为很严重的限制可能根本就不是一个限制。例

    如，我们的服务供应商实际上喜欢“不能修改网站的源代码”这个想法。

    他们觉得，如果我们提供了管理代码的工具，就会让使用体验变得混乱，让人无从下手。他们喜欢我们把代码隐藏起来，并认为这是一个优点。

    这种理解将会节省团队大量的时间，因为我们可以避免投资客户不会

    使用的功能。如果为供应商提供修改源代码功能，我们就会浪费了很多功

    夫来构建工具，最后才发现没有人使用它们。这些发现使CVT非常有价值。7.7.4 评级

    在CVT期间，我们将从客户那里获得很多概念的定性反馈，但我们也希

    望收集定量数据。由于我们通常使用小样本量的CVT，所以认为这是“软定

    量”标准。在我们的研究结果中，我们并不寻求统计意义。我们只是想确

    定概念是否“触及了本质”。随着概念的发展，我们可以监控和比较客户

    的评级，从而判断迭代的有效性。

    在引导客户了解概念的价值主张、优点和局限性之后，我们可以向他

    们提出以下问题：

    这个概念是否可以解决你的问题或者满足你的需求？

    为什么要问这个？当与客户谈论概念时，你又有一个机会继续验证你

    的问题假设。换句话说，你应该经常检查你是否解决了正确的问题。

    聆听什么？仔细听取以下反馈：

    ·“我没有这个问题，但我知道很多其他人有这个问题。”

    ·“我没有这个问题，但这仍然是一个好主意。”

    如果你从客户那里听到类似表达，意味着你的概念解决的不是这类客

    户的问题。你可以考虑修改客户群或选择为当前客户解决不同的问题。

    假设这个概念今天就可以实现，那么你会试试吗？为什么要问这个？这个问题可以帮助你确定客户是否愿意尝试这个概

    念。如果客户正受困于你想要解决的问题，并认为你的概念解决了这个问

    题，那么你可以期待从客户那里得到比较好的反馈。

    聆听什么？听取危险信号，如：

    ·“我目前没这个问题，不过如果我遇到这个问题了，我一定会尝试

    一下的!”

    ·“我现在没时间，但如果我有时间的话，肯定会进一步了解你的概

    念的。”

    这些迹象表明了你正在解决某个问题，但并不是你的客户目前所经历

    的问题。此外，它们可能表明你正试图解决的问题根本不是一个紧急的问

    题。

    简而言之，如果客户没有动力去解决问题，他们可能不需要你的产品

    概念。

    你会把这个概念推荐给朋友、家人或同事吗？

    为什么要问这个？当你问客户他们对你的概念有什么看法时，他们可

    能会给你一个积极的回应。但要求他们以自己的名誉来担保，他们就会变

    得更加审慎。我们亲切地把这个问题称为“吐真剂”问题，因为它是一种

    让客户告诉你他们真实感受的方式。

    聆听什么？仔细听取以下反馈：“好吧，在我推荐它之前，我得看看

    它如何……”客户在推荐你的概念之前想要看到的东西正是你应该关注

    的。

    这种洞察的价值在于，客户实际上正告诉你他们打算如何“检查”你

    的解决方案。如果你今天想要发布概念，那么这些就是客户要确保你的概

    念能够兑现其承诺的要素。这个概念作为一个解决方案的可信度如何？

    为什么要问这个？“可信度”问题将帮助你确定，如果你的概念作为

    解决方案发布，是否会遭到怀疑。你向客户展示了一个早期的概念，你没

    有向他们展示任何特定的工作流程或深入的实施细节。

    聆听什么？客户可能会说：“我明白你想要做什么，但我不认为这能

    做到。”他们可能会认为你的概念在市场上会失败。这是你在可信度评分

    上可以得到的反馈。

    但是，如果客户认为你的概念是可信和有用的，那么这就很好地表明

    你将会被一个愿意采用你的解决方案的市场所接受。

    这个概念与目前其他解决方案有何不同？

    为什么要问这个？理想情况下，随着概念的发展，你将持续保持对竞

    争解决方案的关注。“唯一性”问题可帮助你确定客户是否认为你的概念

    与竞争对手所提供的不同。

    聆听什么？这也是客户向你提供你不知道的解决方案的机会。许多客

    户使用自己的工具或方法解决问题。倾听那些对现有解决方案满意的客户

    的反馈。这是一个信号——虽然你的概念可能会提供竞争对手不具备的东

    西，但你的客户现在已经可以用它愉快地解决问题了。总之，你不应该认

    为客户需要你的概念仅仅是因为这个概念的独特性。

    7.8 当创建概念价值测试时需要考虑的事项虽然CVT将为你提供一个很好获得客户反馈的测量方法，但还有一些其

    他的事情应该考虑。

    7.8.1 保持自己的见解

    概念价值测试最重要的一点就是，要求你对如何解决问题有一个清晰

    明确的见解。你可能会问：“为什么我不向客户展示所有的概念，然后让

    他们告诉我最喜欢哪一个？”这是一个无效的方法，因为你将解决问题的

    责任转移给了客户。找到合适的解决方案不是客户的工作，而是你的!

    因此，鼓励团队对正在考虑的概念有一个自己的见解，你的客户会愿

    意告诉你，你的见解是否是对的。

    你可以同时运行多个CVT，但应该避免向一个客户展示用不同方法解决

    相同问题的多个CVT。首先，评估多种方案在认知上是非常繁重的，其次，客户可能基于概念的呈现顺序会偏向于某些概念。

    为了简单起见，团队应该一起提出一个概念，与客户一起测试，并根

    据客户的反馈来改进这个概念。在将来的迭代中需要的话，你会始终有替

    代方案作为备选。

    7.8.2 概念价值测试不是可用性测试

    概念价值测试最有用的优点之一是，只需要很少的投入就可以开始行

    动。我们曾经在没有一张图片、一个线框图或工作流程的情况下，成功地

    运行了CVT。CVT不是可用性测试。换句话说，我们不测试特定的工作流

    程、UI元素或交互，这些将在功能阶段去测试。

    7.8.3 提炼围绕概念的表达

    CVT流程的一个非常有价值的过程是，团队可以学习如何有效地描述他

    们的MVP的方法。在与客户交流，对优势和局限进行排序，以及得知评分结

    果之后，团队会明白什么是重要和不重要的概念。在整个过程中，你的团

    队需要修改表达“概念的优点和局限性”的描述。这些词在功能阶段将会

    非常有用，在那个阶段你必须清楚地陈述你在做的是什么(以及不是什

    么)。

    PartyTime App回顾

    PartyTime App团队很高兴能够开始研究百乐餐计划包的想法，并向客

    户展示成果，他们使用屏幕共享功能的视频会议作为工具，开始了一系列的客户电话访谈。

    他们首先与已经使用PartyOrganizr应用程序的客户进行了交谈。当客

    户加入视频通话时，团队分享了幻灯片演示文稿，让他们了解该概念的情

    景、价值主张、优点和局限性。

    为了让客户了解上下文，他们提出了一个简单的场景：

    你的老板要求你组织一年一度的百乐餐聚会。你需要向团队的25人发

    送邀请，并维护参与者的名单。

    客户对这种情况非常熟悉，常常分享他们在计划聚餐时遇到困难的例

    子。这给了团队更多的信心——他们发现了一个值得解决的问题。接下

    来，团队揭示了他们概念的独特价值主张：

    百乐餐计划包是PartyOrganizr的附加组件，提供组织和参加聚餐的功

    能。

    Susan画了一些低保真的故事板，通过一些粗颗粒的体验(发出邀请，给参加者名单添加菜品等)向客户展示，帮助他们理解了这个概念的基本

    情况。

    对价值主张和故事板的最初反应是积极的，但客户也有很多后续问

    题，团队捕获了这些问题，并且很高兴很多客户要求了解更多的细节——

    团队在即将演示的幻灯片中对此已经有了回答。这确认了团队正在规划的

    功能是正确的。客户们积极努力地填补空白，甚至有人提出了新的想法。

    接下来，团队阐述了这个概念的每个优点，他们很难决定百乐餐计划

    包应该包含的功能，但是多亏了影响投入矩阵，他们优先考虑了对规划成

    功百乐餐有最大影响的一些优点。

    百乐餐计划包将会：

    ·允许聚会组织者使用“百乐餐模板”创建聚会活动。该模板包括所

    有必要的组件，促使聚餐成功(日期、位置、菜类别等)。

    ·允许客人从组织者提供的类别列表中选择一个菜品。

    ·当客人选好他们的菜品时，向组织者和与会者发送通知。

    ·提供一个“食谱”功能。客户可以从他们的“食谱”功能中选择菜

    品来参加派对。·客户可以从应用程序中搜索新的食谱创意，并将其添加到他们

    的“食谱”中。

    团队惊讶地发现，客户对“食谱”的想法反响平平。Jerry和其他工程

    师确信这将是一个杀手级的功能，已经开始为其建立原型；但是一看到客

    户将其优先级排在了最后，他们立即放弃了这个想法。

    他们还了解到，管理每个聚会者的食物清单是“必备”功能。他们相

    信，如果没有这个功能，概念对客户来说就没有价值了。

    该团队还向客户展示了一系列限制。这些是团队认为很重要的功能，但是在第一个版本中实施起来代价太高了。他们想知道这些限制是否会阻

    止客户使用百乐餐计划包。

    百乐餐计划包将具有以下限制：

    ·客人不能列出他们的菜品食材清单。

    ·客人不能添加他们自己的菜类(甜品、小吃、配菜等)。

    ·客人不能在不参加派对的情况下提供菜品。

    ·客人不能标注他们与另一位客人一起准备一道菜(例如，两个人共

    同制作一个砂锅煲)。

    ·此功能包是一个附加组件。这些功能可以在应用商店中单独购买。

    该团队担心，没有能力看到每道菜的食材对很多客户来说不能接受。

    他们在早些时候的采访中曾多次听到过这个问题，但现在客户似乎并不关

    心这个问题。

    即使是有食物过敏的客户也觉得，必须输入要带来菜品的食材太费时

    了。许多人认为，如果需要的话，他们可以简单地问问做菜的人是否有任

    何应该注意的成分就可以了。

    这让设计团队大大松了一口气，因为他们此前正在为客户如何简单地

    将菜品成分输入到移动应用程序上而发愁。现在看来，这似乎不是什么大

    问题，他们决定把注意力集中在完善其他功能上。

    客户似乎非常担心百乐餐计划包是单独销售的，但这个担忧并不是源

    自团队所预想的原因。团队认为百乐餐组织者会担心必须支付额外的功能

    费用，但事实并非如此。百乐餐组织者本人很乐意购买附加组件，但他们担心派对上的其他客

    人必须购买附加组件才可以被聚会所有人共同使用。如果是这样的话，百

    乐餐组织者并不认为可以让每个人都去购买这个组件。

    团队之前没有考虑过这个限制。他们决定只要求百乐餐组织者购买组

    件。

    换句话说，如果百乐餐组织者购买了附加组件，他们可以创建一个聚

    会，任何使用PartyOrganizr的人都可以使用这个组件。他们知道这可能会

    减少购买附加组件的人数，但是这将确保组件能够吸引客户。

    团队对他们获得的评分很满意。他们不仅得到了很多客户的积极评

    价，而且与其他解决方案相比，这个概念在解决问题、使用意愿和独特性

    方面评价很高。当客户被问及是否愿意向朋友推荐这个概念时，他们

    说：“绝对会!” ......