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2020年11月26日
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思维与决策乔纳森版
决策是对行为的选择——选择做什么不做什么。是人类的高级认知活动之一。决策科学是一个多学科交叉领域.已有百年的历史。涉及心理学、经济学等内容，感兴趣的小伙伴们欢迎阅读哦
内容简介
决策是对行为的选择——选择做什么或者不做什么。是人类的高级认知活动之一。决策科学是一个多学科交叉领域.已有百年的历史。涉及心理学、经济学、计算机科学、法律、医学、政治学、哲学等学科，并对会计、金融、市场营销、组织管理等应用领域产生了重要和深远的影响。人类如何进行思维、决策和判断，如何解决问题和制定政策，诺贝尔奖得主赫伯特·西蒙(Herbert A. Simon)、丹尼尔·卡尼曼(Daniel Kahneman)等心理学家们对此方面的研究做出了卓越的贡献。
《思维与决策(第四版)》作者Jonathan Baron教授是美国判断与决策学会(Society for Judgment and Decision Making)主席，他在书中全面和专业地介绍了思维与决策领域的理论、研究、应用的现状，让读者窥见该领域的发展全貌，其独到之处在于：从学科形成发展的角度梳理了思维、判断与决策领域研究的脉络较为充分和系统地体现了思维与决策领域中的核心概念，及其在多个相关学科中的实际应用；从规范性、描述性和指导性三个层面分析决策问题的思路贯穿全书，密切联系实际。因此，《思维与决策(第四版)》不仅仅是对思维与决策研究的发展介绍_
蔓是改善自己的思维与决策的实用指南。希望有心的读者读完此书，能明白自己这辈子是遵循何种规则来做出林林总总的决策。
相关内容部分预览
作者简介
Jonathan Baron，美国宾夕法尼亚大学心理系教授，哈佛大学心理学学士学位(1966年)，密歇
根大学心理系博士学位(1970年)。历任美国宾夕法尼亚大学助理教授、副教授、教授。Baron教授曾担任美国判断与决策学会(Society for Judgment and Decision Making)主席(2006—2007)，并担任该学会会刊Judgment and Decision Making主编。迄今为止，他出版专著9本，发表学术论文180余篇。其研究领域和兴趣不仅包括判断与决策的理论研究，也广泛涉及政治、公共事务、法律、医学等领域的决策。本书是Baron教授影响最为广泛的著作之一。
目录
第一部分 思维的一般性问题
第一章 思维是什么
思维的类型
搜索推论框架
信念思维
搜索过程如何进行?
知识、思维和理解
结论
第二章 思维的研究
描述性、规范性和指导性
实证研究的方法
发展规范性理论
描述性理论与启发式
发展指导性理论
偏差的分类
结论
第三章 理性
良好的思维和目标实现
理性和情感
理性和信念
人们是否真的非理性
结论
第四章 逻辑
什么是逻辑
逻辑的种类
逻辑推理中的困难
心理模型
假设检验中的逻辑错误
逻辑的拓展
结论
第二部分 概率和信念
第五章 概率的规范性理论
什么是概率
构建概率判断
可证明的概率判断
评估概率判断
贝叶斯定理
结论
第六章 概率判断的描述性理论
概率判断的准确性
概率判断中的启发式和偏差
结论
第七章 假设检验
科学中的假设
假设检验的心理学
结论
第八章 相关性和列联性翔断
相关性、因果性和列联性
判断的准确性
注意性偏差
先验信念的影响
结论
第九章 积极的开放式思维
积极的开放式思维举例
己方偏差与非理性的信念坚持
积极的开放式思维对结果的影响
决定因素及其相关现象
调节信念坚持的因素
结论
第三部分 决策与计划
第十章 不确定条件下的规范性决策理论
期望效用理论
为什么期望效用理论是规范性的
金钱的效用、结论
第十一章 不确定条件下的描述性决策理论
体验效用、预测效用和决策效用
不确定条件下的决策偏差
预期理论
等级一依赖效用理论
结果的情感性效应
模糊性效应
不确定性和选择的理由
结论
第十二章 确定情况下的选择
突出性和非补偿性策略
其他偏好反转：兼容性和可
评估性
选择中可用选项的影响
心理账户
结论
第十三章 效用测量
决策分析及其相关方法
效用的测量
结论
第十四章 决策分析与价值
基础价值与途径价值
发现价值
雇用一位新心理学教员的目标
联合测量
MAuT：一种决策分析
规则与权衡
人类生命的价值
讲授决策分析
结论
第十五章 定量判断
多重线性回归
透镜模型
判断的机制
分类
功能性测量和联合分析
结论
第十六章 道德判断与选择
什么是道德判断
判断的类型
作为规范性理论的功利主义
道德判断中的偏差
结论
第十七章 公平和公正
公平与公正研究
公平理论：对公正的渴望
功利主义与公平
直觉
启发式和自利
谈判
结论
第十八章 社会困境：合作与背叛
实验室版本
社会困境的规范性理论和指导性
理论
社会困境中的动机
信任
投票者错觉(Voters’illusions)
社会困境的解决方案
结论
第十九章 关于未来的决策
个人目标的选择
坚持计划的有利理由
坚持计划的不利理由：偏差
折扣
自我控制
情感和时间
适应、对比和启发式
道德与审慎
结论
第二十章 风险
规范性理论
风险控制及其背后的直觉
风险判断中的其他偏差
关于侵权法的直觉
保险和保护性行为
投资者和企业家
个体差异和性别差异
结论
英汉术语表
参考文献
如何利用整合思维做决策？
优秀决策的三个原则
优秀的决策是什么样的呢？其实就是抛开偏见，洞察问题的本质，找到最适合的解决方案。著名商业思想家罗杰·马丁教授曾在《整合决策》一书中分享了优秀决策必须遵循的三大原则，我觉得很有价值，和你分享一下。
第一个原则是元认知，你需要充分地认识自己的思维过程，了解现有的思维模型及其局限。
正如我在前文所说，思维模型是内隐的，要想摆脱偏见，你需要先对自己的思维模型有个大致的了解。这意味着，你不仅要知道自己的结论和行为，还要知道背后的数据和推理过程。在思考的过程中，避免以结论为导向，而是去质疑自己为什么会相信这些结论。
比如，“早睡早起很健康”符合人们普遍的认知，但我们也需要搞清楚自己是如何得出这个结论的？受到周围哪些声音的影响？有什么权威的证据吗？
当你能理解自己的想法时，也就更容易理解他人的想法。
第二个原则是同理心，你需要理解他人的想法，了解自己与他人想法之间的差异，并从他人的见解中学到新知。
这个原则不仅适用于做决策，也适用于很多场景，比如做产品、写文章等等，站在对方的角度，体会他的所思所感。想要做到这一点，就需要在日常生活中多多观察，甚至是直接参与其中，听听别人的故事和想法，感受他人的经历。
据国外媒体报道，阅读小说可以增强人的同理心。普林斯顿大学研究发现，经常阅读小说的人拥有更好的社会认知能力，换句话说，他们更善于了解别人的想法和感受。如果你想增强同理心，可以尝试下这个方法。
第三个原则是创造力，你需要有一种创造新的更优方案的能力，而不只是在现有选项中做出选择。
想培养这项能力，你要学会沙里拣金，有些想法初看是坏点子，但实际上蕴藏着巨大的价值。此外，你还要避免从头开始思考，利用手中的所有资源，将现有的认知模型作为激发新想法的素材。
找到第 3 种更好的方案
“听过很多道理，却依旧过不好这一生”。很多时候，即便认识到了自己的偏见，也知道什么是优秀的决策，但面对棘手的问题时还是容易跑偏，经常陷入两难境地。
比如，研发团队是选择业界最先进的技术，还是选择团队目前最熟悉的技术？运营团队是选择做活动拉新扩大用户群体，还是选择深度维护老用户？毕业生是选择去大城市闯一闯，还是去小城市求个安稳？
一般面对这种“非 A 即 B”的难题，普通人通常的做法就是从中选择一个方案凑合，即便知道这个决策有诸多缺陷，但好像总比另一个要强一些。
高手是怎么做的呢？他们不会草率地做出非此即彼的选择，而是会提出一种综合方案，这种方案比两难抉择中的任何一个选项都要更好一些。用宝洁 CEO 大卫·泰勒(David Taylor)的形容就是，这是“第 3 种更好的方案”。
想获得“第 3 种更好的方案”，就需要培养自己的整合思维，这也是罗杰·马丁教授对管理学最主要的贡献。
啥是整合思维？就是一个人可以处理头脑中两个对立的方案，综合考虑两个方案中的各个因素，最终形成新的整合性的方案。简单来说，整合思维最重要的一点就是：绝不退而求其次。
四季酒店创始人夏普(Isadore Sharp)就是整合思维的高手。在创办四季酒店之前，有两个选择摆在他面前：要么创办人性化但利润很微薄的小型汽车旅馆，要么创办豪华的大型会议型酒店。前者规模较小，没有足够的收益来满足商旅人士更高层次的需求，但却能给人温馨的感觉；后者规模过大，收益足够多，但也容易失去温暖融洽的气氛。
夏普没有接受这两个选择，而是用整合思维做出了四季酒店，既兼顾小旅馆的温馨，又兼顾大酒店的豪华。白手起家，最终创建成全球顶级酒店集团。
整合决策的四个阶段
想利用整合思维做决策，除了要遵循刚刚提到的三个原则：元认知、同理心、创造力，还要经历 4 个阶段。
第一阶段是呈现对立模式，明确问题。
首先要做的就是把一个问题转化为两个对立的选项。这么做的原因是我们遇到的多数棘手问题都是在两难中做选择，有研究发现，研究一种以上的选项有助于克服确证偏见、群体思维和过早得出单一答案。简单来说就是，研究两个选项要比研究一个选项更好。
然后，再仔细思考两个选项，列一个“支持清单”，在清单上写出每个选项的优势。在群体决策中，这一点尤为重要。关注优势有助于促成有效的集体讨论，如果关注缺点，就很容易导致放弃对某种模式的探究。
比如，针对研发团队的技术选择问题，这里面的对立选项就是：选择业界最先进的技术、选择团队目前最熟悉的技术。前者的优势在于紧跟时代，效率更高；后者的优势在于团队熟练度高，更易操作。
第二阶段是审视对立模式。找到对立选项的相似和不同之处，然后思考自己更看重每个选项下的哪些优势，分析这两个选项的真正冲突点是什么，背后是否存在什么关联。
还以研发团队的技术选择问题为例，两个选项的冲突点在于团队是否了解和掌握，对于不掌握的技术，团队需要花大量的时间去学习和适应。如果两个技术有互通的地方，团队的学习成本会低一些，反之，学习成本会非常高。
第三阶段是探究各种可能性。通过提出一些简单的问题，帮助自己进行思考。比如，如何才能将不同模式中的优势整合进一种新的模式，从而更好地解决问题？这个新方案会是什么样的？
最后一个阶段是评估初始方案。检验之前提出的各种新方案，放弃或完善它们。
就研发团队的技术选择问题而言，第三、第四阶段可以先提出方案，比如团队小范围试验，选出一部分人学习新技术，并在实际工作中进行小范围尝试。然后再进行评估，从项目实际情况、人员成本、时间等多个维度，看下这个方案是否可行。
只要不是“退而求其次”，新想法总比待在原地要好一些。
思维与决策乔纳森版截图
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