图书在版编目(CIP)数据

    麦肯锡波士顿解决问题方法和创造价值技巧(日)名和高司著；田

    中景译.--杭州：浙江人民出版社，2020.5

    ISBN 978-7-213-09667-9

    Ⅰ.①麦… Ⅱ.①名… ②田… Ⅲ.①企业管理 Ⅳ.①F272

    中国版本图书馆CIP数据核字(2020)第034725号

    浙江省版权局著作权合同登记章图字：11-2019-175号

    コンサルを超える問題解決と価値創造の全技法 CONSUL WO KOERU MONDAIKAIKETSU TO KACHISOUZOU NO ZENGIHOU

    Copyright ? 2018 by Takashi Nawa

    Original Japanese edition published by Discover 21, Inc.,Tokyo, Japan

    Simplified Chinese edition published by arrangement with

    Discover 21, Inc. through jia-xi books co., ltd., Taiwan

    麦肯锡波士顿解决问题方法和创造价值技巧

    [日]名和高司 著 田中景 译

    出版发行：浙江人民出版社(杭州市体育场路347号 邮编：310006)

    市场部电话：(0571)85061682 85176516

    责任编辑：潘玉凤 何英娇

    营销编辑：陈雯怡 陈芊如责任校对：陈 春

    责任印务：聂绪东

    封面设计：新艺书文化有限公司

    电脑制版：北京唐人佳悦文化传播有限公司

    印 刷：北京阳光印易科技有限公司

    开 本：710毫米×1000毫米 116

    印 张：20.5

    字 数：220千字

    插 页：1

    版 次：2020年5月第1版

    印 次：2020年5月第1次印刷

    书 号：ISBN 978-7-213-09667-9

    如发现印装质量问题，影响阅读，请与市场部联系调换。序言

    Preface

    进入21世纪以来，关于事业发展方面的书籍如雨后春笋般涌现，而且很多都已成为畅销书。其中最先问世的是照屋华子等人撰写的

    《逻辑思考》(日本东洋经济新报社，2001年)，随后出版的是内田

    和成撰写的《假设思考》(日本东洋经济新报社，2006年)、渡边健

    介撰写的《世界最易懂的解决问题的授课》(日本钻石社，2007年)

    等。当时，商界人士都将如今已经成为常识的各种各样的“方

    法”“思考方法”当成新鲜事物，并且近乎狂热地追逐。这一热潮直

    到今天仍未降温。

    刚才列举的《逻辑思考》的作者照屋与《世界最易懂的解决问题

    的授课》的作者渡边，都是从麦肯锡公司(McKinsey Company，下

    文简称“麦肯锡”)“毕业”的；《假设思考》的作者内田曾经担任

    波士顿咨询公司(The Boston Consulting Group，BCG，下文简

    称“波士顿”)日本子公司的负责人。

    MBA(1)所学习的商务技巧类书籍的撰写者，大多出身于以麦肯

    锡、波士顿为代表的外资咨询公司。

    我本人曾在麦肯锡工作近20年(后面的近10年担任业务主管)，在波士顿担任高级顾问6年。因此，在本书中，对如上所述为数众多

    的、以各种各样的形式流传于世的麦肯锡和波士顿的“方法”及存在

    于其中的思考方法，从基础理论到实际应用，我将和盘托出。

    与此同时，我还想阐述一下目前咨询的局限性和对未来咨询的展

    望，并为读者介绍一下超越咨询的思考方法和表达方式。

    对两家咨询公司做比较后，我发现，它们在解决问题的分析方法

    和触及问题本质的方法方面有着惊人的相似。但是，在客户管理上，也就是在打动对方的做法上，它们各有千秋。具体内容将在第1章中阐

    述。简而言之，波士顿采取的方法是促使客户自己把问题的症结逐一

    解开，麦肯锡采取的方法是设定一个无论由谁来做都会得出相同答案

    的固定套路。

    因为做法完全不同，所以，被麦肯锡的套路绑定的人都认为麦肯

    锡的做法好，被波士顿的套路绑定的人都认为波士顿的做法好。在两

    家公司都工作过的咨询顾问极其罕见，更别说在两家公司都担任过重

    要职务的人了。如今，我是唯一的“见证者”，这也是我决定撰写本

    书的理由。

    从“解决问题的承包人”到“发现问题的承包人”

    话又说回来，咨询是指什么呢？咨询顾问究竟都干些什么呢？我

    们可以将咨询定义为“解决问题的承包人”，被咨询的时候都是在客

    户发生了问题的时候，在各项业务都进展顺利的时候，客户是不会上

    门找你咨询的，就像人们只有在自己觉得得了病后才会去看医生一

    样。医生的工作就是查清病人患病的原因，并给出治疗方法，然后指

    导病人恢复健康，总而言之，就是帮助病人解除病痛，重回健康状

    态。对企业来说，咨询就相当于让企业重生，企业经营回到正轨后，咨询工作就宣告结束了。

    虽说如此，在我看来，病人从病痛中恢复过来后怎样才能度过接

    下来的快乐人生，企业步入正轨后怎样才能实施更加强有力的企业战

    略才是最重要的。也就是说，咨询过后还能有多大发展空间，应该是

    咨询顾问与客户一起进行深入思考的重点之一。所以说，咨询顾问还

    应是“发现机会承包人”“最大限度活用机会承包人”“成长承包

    人”“创造价值承包人”。

    令人遗憾的是，咨询顾问至今也没有跨出“解决问题承包人”这

    一领域。但咨询顾问要想发展下去，必须要成为“发现机会承包

    人”。

    本书的结构本书由“咨询的基本方法”“超一流咨询的绝技”“超越咨

    询”三部分构成。

    在第一部分，我用8章的篇幅总结了“问题解决能力”“构建假设

    能力”“影响力”“建构力”等经常作为管理类书籍标题出现的咨询

    的基本方法，即有关“解决问题承包人”的内容。在这部分中，我会

    首次公开与一桥商学院的MBA课程并列的EMBA(高级管理人员MBA)课

    程的讲义资料。

    现在的咨询都是以这些基本方法为中心的，但仅限于此的话，早

    晚会被人工智能(AI)取代，就连Pepper(2)也都能做其中相当大的一

    部分工作。

    在解决问题的过程中，有时会意识到每个企业都隐藏着各种各样

    不易被发现的真正的问题。怎样去解决这些问题，正是Pepper君无法

    实现的。因此，紧接着的第二部分就是应用篇。

    同时，这也是朝着“发现机会承包人”进发的时刻，也是我年轻

    时从我的老师大前研一先生那里学习到的大部分知识。

    在第三部分，我会阐述，如何活学活用在第一、第二部分学到的

    方法；个人及企业掌握咨询这一武器的目的究竟是什么，也就是说，个人活着的目的、企业存在的理由究竟是什么。

    面对那些开展社会性事业的人，我也建议其将咨询的方法运用到

    解决社会性课题中去。实际上，拥有麦肯锡工作经验的创业者，成立

    有别于传统非营利组织(NPO)(3)、又有一定经济实力的企业，将麦

    肯锡的咨询方法用到为社会做贡献上，取得成功的人如今也并不少。

    美国年轻一代的优秀人才创办社会性企业正在成为主流。

    在第四次产业革命(4)的今天，只有紧跟时代变化、持续变革的企

    业才能生存。这就对个人提出了更高的要求。咨询公司在试错的同

    时，形成的思考方法、工作方法，理应能够在各种各样的场合发挥作

    用。

    今后想要做咨询的人自不必说，正在考虑采用咨询方法的企业、公共团体的管理干部、普通商界人士，以及大部分始终没能实现盈利

    的公司创业者，都应该拿出时间读读本书。如果本书能有助于读者个人及其所在组织的成长，甚至能为日本

    产业界的发展做出一点贡献的话，我将感到万分荣幸。

    名和高司 (日本一桥大学研究生院国际企业战略研究系教授)

    (1)?MBA(Master of Business Administration)：经营学硕士，也称工商管理硕

    士。1881年成立的美国沃顿商学院是世界上第一家商学院。1908年设立的哈佛商学院为现在

    的MBA课程奠定了基础。

    (2)?Pepper：情绪识别人形机器人，世界首款安装了“情绪引擎”和“云端服务

    器”的情绪识别机器人。它由软银机器人(软银的子公司)等经销，可用来辅助事业开展，正在被越来越多的公司采用。

    (3)?非营利组织(non-profit organization，NPO)：开展各种各样的社会活动，是

    不以分配收益为目的的团体的总称。

    (4)?第四次产业革命：伴随着人工智能(AI)的发展，由物联网(Internet of

    Things，IoT)所引发的产业结构的变化。它是继18世纪至19世纪以蒸汽机来获得动力的第一

    次、19世纪末至20世纪初以电力及发动机实现动力革新的第二次、20世纪后半叶以电子计算

    机实现自动化的第三次之后的产业革命。目录

    Contents

    序言

    第一部分 咨询的基本方法

    第1章 问题解决能力

    “在商学院学不到”的知识原点

    咨询新手第一课：一周解决问题集中讲座

    “解决问题”的两大要素：分析能力和建构能力

    心理比真理重要

    注重事实依据的麦肯锡和注重心理学的波士顿

    分析课题和明确问题的方法没有差别

    最初就给出答案的麦肯锡风格和客户自己发现答案的波士顿风格

    第2章 设定课题能力——论点思考

    “设定课题”乃胜败的分水岭

    硬币的背面没有答案

    找到窒息点

    “从议题开始吧”

    常在外面走会交好运，但是……

    不要好高骛远

    怎样看透议题程度

    瞄准空白区域

    问题本身就成为解决对策

    问五回why

    追问“Why not yet”

    用四段论方法解决问题

    把问题(威胁)转化为机会

    “So what”和“天、雨、伞”

    第3章 构建假设能力——假设思考

    持有“Day1假说”

    怀疑定论

    从近焦到远焦

    所谓不输给AI的构想是指什么

    击中盲点“坏孩子”在哪儿

    在多样性的组织中，盲点更容易被发现

    打进界外

    那真的是取舍关系吗

    验证假设和精益创业

    破坏的勇气

    拉动停止阀的勇气

    接近本质的螺旋式做法

    答案就在那个人的身上

    第4章 影响力——影响思考

    议题树

    排出优先顺序的8020法则

    不要摘取低处的果实

    排出优先顺序的方法

    回到本来的目的

    议题分析为什么非常必要

    对议题重新定义

    彻底进行影响力思考

    8020法则的陷阱

    解决问题由人换成了AI

    第5章 建构力(1)：MECE分析和逻辑树

    MECE分析

    逻辑树(1)：找到事业的盲点

    逻辑树(2)：遗漏分析

    议题树(1)：生产现场的MECE分析

    议题树(2)：通过错移开创新事业

    第6章 建构力(2)：常用框架

    常用框架(1)：PEST分析

    常用框架(2)：SWOT分析

    常用框架(3)：3C分析

    常用框架(4)：5F分析

    常用框架(5)：价值链

    常用框架(6)：安索夫成长矩阵

    矩阵的力量

    从or到and

    创造共通价值的新范例

    波士顿矩阵麦肯锡的7S框架

    竞争优势的终结

    了解所处地位，将其持续错移

    第7章 分析的韵味

    事实是这样创造出来的

    数据采矿和假设思考

    并非静态的“建构”，而是创造动态的“潮流”

    第8章 作为故事的战略

    麦肯锡的“副歌开头”

    波士顿的解谜之旅

    麦肯锡解决问题10原则

    是煽动危机感还是点燃使命感

    行动如果不继续下去就没有意义

    第二部分 超一流咨询的绝技

    第9章 大前研一的“瞬移大脑”

    大前实力(1)：左脑和右脑的连通能力

    大前实力(2)：包罗万象的结合能力

    大前实力(3)：从最终开始的逆推能力

    70%的立方的炼金术

    第10章 IQ、EQ、JQ和“真、善、美”

    Pepper成为咨询顾问之日

    真(IQ)、善(JQ)、美(EQ)和今后时代的咨询

    追求真正价值的JQ

    Pepper无法超越的世界

    U型理论——要保持正念

    第11章 系统性思考

    “结构主义者”症候群

    波特理论的局限性

    从要素还原到整体统一

    系统动力学

    向东北进发

    以win的n次方为目标的ESG经营和利益相关者契约

    第12章 非线性思考

    从你的箱子里走出来!

    波士顿的解构和进化的三种形态

    干中学和精益创业的本质

    Recruit的构“创”力奇点大学的教科书

    学习优势的经营

    第三部分 超越咨询

    第13章 献给想成为咨询顾问的你

    录用咨询顾问的三个条件

    拥有成为自己的“基准”的初体验

    第14章 献给想要超越咨询的你

    锻炼洞察力的3个I

    培养共鸣力的3个S

    丰富人格力的3个P

    具备在无意识中发现珍奇事物的本领

    开始游牧型人生之旅吧

    看之前先跳

    突破“成长的极限”

    向Recruit学习提升积极主动性的做法

    打开隔扇看看吧，外面的天地很广阔

    第15章 献给想解决社会课题的你

    开始意识到社会课题的千禧一代

    营销3.0：从顾客课题转向社会课题

    CSV这一选择

    成为社会系统建构者之路

    面向可持续社会的实现

    结束语第一部分 咨询的基本方法

    在第一部分，首先从论点思考、假设思考、影响思考等咨询逻辑

    思考基础开始，再就商界人士间已经很熟悉的MECE分析、安索夫成长

    矩阵、波士顿矩阵、麦肯锡的7S等主要分析框架的咨询基本方法进行

    介绍。这些内容作为咨询公司解决问题的基本方法大全，能够为大家

    提供很多帮助。

    但是，如果只有这些的话，因其已经在汗牛充栋的同类书籍中写

    得很清楚了，就没有必要再特意撰写本书了。实际上，如果套用理论

    来使用基本方法的话，就连AI也能够做到。问题是，很多咨询顾问都

    只是在套用这些方法的理论。

    因此，本部分在介绍基本方法的同时，将对基本方法的局限性，以及超越其局限性的使用方法予以阐述。第1章 问题解决能力

    “在商学院学不到”的知识原点

    在序言中，对咨询顾问给出了基本上是“解决问题的承包人”的

    定义。那么，所谓“解决问题”指的是什么？为什么它作为方法被确

    立起来了？首先就从这里开始介绍吧。

    大家知道吗，最初在商学院是不教“解决问题”的。据说，在斯

    坦福商学院，有教授批判性思考和逻辑思考的内容。但是，学会了这

    些知识未必就能解决问题，因为那些知识仅是停留在理论层面而已。

    可以说，“解决问题”是综合性的艺术。只学习构成它的一两项

    技术，是不能让人像专家一样处理问题的。它也不属于学术领域，而

    属于综合性学科领域。所以，“解决问题”本来就不是列在以调查、分析、研究见长的研究生院的教学计划里的。

    “解决问题”，与其学究式地解决，不如在实践中解决。但是，商学院基本上都是学者教学的地方，让那些只知道学术知识的学者应

    对实际的业务课题及解决企业的现实问题，压根儿就是不对头的。

    他们会把问题搞得越发混乱、越发困难，反而更解决不了实际问

    题。在符合其学说的情况下，他们也许还能够快刀斩乱麻把问题解决

    掉。但是，几乎所有问题都是各种复杂因素相互缠绕，很难用学说进

    行完美解释的。即使很勉强地套用某个学说，也不能正确地解决问

    题。也就是说，学者本来就不是教人们如何解决问题的。

    在哈佛等欧美一流商学院，并不是没有像迈克尔·波特(1)那样可

    以褪去伪装、更接近咨询顾问的教授。但即使是像他们那样的教授，也仍然难以摆脱将自己的理论强加于人、对不符合自己理论的就予以

    排斥的倾向。

    另外，在商学院，也不具备随机应变将各种知识有机组合起来运

    用的条件。无论是营销，还是融资，只要从某个切入点进入，该领域的专家

    就会掌握与之相应的方法论。但是，实际问题并没有贴着“营

    销”或“融资”的标签。如果某个问题涵盖融资、营销、创新、领导

    力等领域的内容，就必须把这些领域的教授集中起来，大家一起来解

    决，那么就会像当时东芝面对的问题那样，虽然并不太难但也无法解

    决。顺便说一下东芝。实际上，当时东芝的咨询委员会委员中就有经

    营学的专家，在这些专家中，也有头脑灵活的人，但是仍然不顶用。咨询新手第一课：一周解决问题集中讲

    座

    在很多情况下，问题都不是所贴标签那么简单。如前所述，解决

    问题，可以说是综合性的艺术，它利用所有方法，从各种角度展开逻

    辑思考，并超越逻辑。

    也就是说，要看到问题全貌取其均衡，这就需要具备某种直觉和

    感性来完成。对此，我从现在开始详细阐述。

    虽说现实问题并不是仅靠通常解决问题的逻辑和技巧就能解决

    的，但这绝对不是说不需要掌握解决问题的逻辑和技巧。

    通常解决问题方法的局限性，在于它解决的只是通常性问题。它

    虽然不是充分条件，但也是必要条件。如果你连这些都不知道，实在

    对不起，我们根本无话可谈。

    因此，无论是在麦肯锡还是在波士顿，新人首先都会被灌输基本

    的解决问题方法。本书的第一部分，也想向各位读者灌输这些基本的

    解决问题方法。

    在我任教的一桥商学院，为期一周的解决问题集中讲座开设了两

    个学年。在本书的这部分，我将这个集中讲座内容首次公开出版。

    这个集中讲座开设了两个学年，对商学院来说，这是划时代的；

    对学生来说，这是非常宝贵的学习机会。不过，耗时两年才学完，这

    是为什么呢？

    教授们和学生们对此有截然相反的看法，可分为认可基本方法的

    重要性和无须耗费如此长时间两个极端。认可者大都是想从事咨询、想自己创业、喜欢自己思考、自己下功夫的人；不赞成者的理由

    是，“并非给出一个正确答案，没有老师在教我们那种感觉”。实际

    上，不赞成者占多数。但是，现实中的商务课题并非只有一个正确答案。进而言之，那

    些技巧本身也并非一周时间就可以迅速运用自如的。没有经验的积

    累，达不到亲身实践的次数，是无法做到灵活运用的。

    实际上，关于解决问题的讲座还有后续事情发生。当时对这一讲

    座没有给予良好评价的学生们，从商学院毕业进入社会后，大都发回

    了这样的反馈：“在一桥商学院学到的知识中，对自己最有帮助的还

    是解决问题的讲座。当初对没有答案表示了不满，到现在才明白，掌

    握找到答案的方法论方能有效运用。”还有不少学生对讲座不开设了

    表示遗憾。因此，一桥商学院决定在2017年开始的EMBA课程里再次开

    设解决问题的讲座。

    实际上，对那些想要站在第一阶层上的人、想要成为高级管理者

    的人来说，解决问题是必修科目。不过，在此要重申的是，在这里担

    任教官传授知识的必须是具有丰富咨询工作经验的人，或者是身经百

    战的企业经营者，只是一门心思埋头在学术领域的老师恐怕难以胜

    任。因为这是要靠解决问题的次数来说话的，是必须有丰富的实战经

    验才能玩得转的职业。“解决问题”的两大要素：分析能力和

    建构能力

    上文阐述了解决问题是综合艺术，需要具备各种各样的因素和能

    力。大体上可分为“分析能力”和“建构能力”。

    对问题予以透彻分析乃是解决问题的重要因素之一。对整体看来

    难以解决的课题，通过逐项因素分解，就能接近问题的本质。要发现

    病根(问题的本质)，就要对病因进行仔细解剖。对因素分解很不擅

    长、被整个问题困扰的人，是难以接近问题的本质的。

    咨询所用到的解决问题的基本方法具有令人意想不到的共同之

    处。MECE分析、逻辑树、5Why分析法等，基本来看都是同样的。对于

    这些，从下一章开始再逐一介绍。

    但是，这种“分析”只是把问题解决了一半。把问题的状况弄清

    楚了，如果不知道问题的处理方法，不能在实际上把问题消除掉，就

    等于问题还没有解决。只是从逻辑上证明问题就在那里，并不等于解

    决了问题。

    实际上，企业的问题与生物体上的问题一样，在大多数情况下，我们不能像做外科手术那样把出现问题的地方切除掉即可，各种各样

    的情况错综复杂地相互交织纠缠在一起，若把某个部位切除，整体很

    可能就会倒塌。或者说，一直认为的问题，并不是真正的问题，还存

    在着产生问题的根本性问题，而且根本性问题很快就会再次产生其他

    问题。

    总之，与其认为都是一件事情惹下的麻烦，不如认为是由于多种

    原因导致的、且难以解决。

    那么，该怎么办呢？这时候“建构能力”就变得很重要。一旦弄

    清了问题的本质，要想解决问题，下面不同的“故事情节”就显得越

    发重要了。心理比真理重要

    通过分析，能够将组织存在的问题予以某种程度的明确，也就确

    定了该问题的解决方法。从这里开始也就进入了最为重要的落实阶

    段，“落实比战略更重要”。那么，在落实阶段最大的障碍是什么

    呢？

    这就与人相关了。明确问题之所在属于AI也能胜任的“自然科

    学”领域，而随之而来的落实就是属于“心理学”领域了。这到底是

    怎么回事呢？我简单解释一下。

    要想开展实践，大家必须做到人心齐，泰山移，千方百计地解决

    问题。但是，如果想要改变什么的话，必定会有人因为觉得自己所做

    的事情被否定而出来反对。实际上，肯定会有既得利益受到侵犯的

    人，也就是所谓的抵抗势力。

    即使没有这么严重，人基本上都是厌恶变化的，正如2017年诺贝

    尔经济学奖得主理查德·塞勒教授(2)等人所说的维持现状偏见。(3)既

    有从正面表示反对的人，也有在背地里给反对派出谋划策的人，还有

    消极怠工的人……抵抗的方法各种各样。

    虽然问题弄清楚了，但是要想解决它，就必须进入另外的“故事

    情节”了。

    与医治人体疾病一样，企业要解决问题也要看此问题与周围“细

    胞”的关联度，必须在照顾整体平衡的同时，像中医那样采取办法调

    理“全身”。全体成员齐心合力，都抱有打破现状的意愿，是达到这

    一目的必不可少的“故事情节”。

    把什么症结以什么样的顺序解除，把谁以什么样的角色牵扯进来

    等，这些精心构思的“建构能力”非常重要。而且，在其中用到的心

    理学远比逻辑学更重要。

    为什么是这样呢？这是因为，必须要创造出这样做绝对会朝着更

    好的方向迈进的某种“相信我”的氛围。不能只靠逻辑推理，更应该打动每个人的心，诉诸情感，赋予其动机。如果不这样做的话，虽然

    不会导致多么严重的后果，但不可能做到大家劲儿往一块儿使。如果

    不能达到一条心的话，就无法解决问题。

    这并非只是咨询顾问才做的事情，而是科学家、商界人士都要做

    的事情。假如仅靠逻辑来打动人、来解决问题的话，如前所述的AI就

    可以做到了。把正确的结论光是在那里大肆宣扬是不会得到什么结果

    的。

    最近，一些商学院出现了“通用管理”这样一个奇怪的学科，从

    领导力到资金管理都有涉及，似乎想要寻求综合性的解决办法，但它

    作为一门学问能否实现不禁让人产生怀疑。

    实际上，从逻辑里得出的答案并非只有一个。既然不能百分之

    百地预测未来，答案就会有多个。

    在此最为重要的，并不是得出最正确的答案，而是要让当事者

    相信答案并且落实该答案。

    无论多么正确的答案，如果当事者都认为做不到，那就只能陷

    在那里了。即使是一条曲折的道路，也只有让当事者坚信这样走下

    去就一定会到达目的地，他们才能向前迈进。

    当事者就是身在现场的人。新的道路就从他们脚下延伸开来。注重事实依据的麦肯锡和注重心理学的

    波士顿

    只要说起两大战略咨询公司，大家都知道就是指麦肯锡和波士

    顿。下面对这两家公司做详细比较。

    麦肯锡的特点是注重事实依据。按照预先确定好的框架收集事实 (4)，即使是新来员工，也能够据此开展正确分析并从中得出答案。麦

    肯锡已经确立了如此卓有成效的程序，在此基础上，做一个项目只需3

    个月就能拿出答案。

    在麦肯锡，由资深的业务主管和多名年轻的咨询顾问组成团队开

    展咨询，因人而异的资质差别很小。“注重事实，每个项目3个月，调查、分析、拿出战略对策，项目完成”是麦肯锡推出的固定菜单。

    问题在于，本来是综合性艺术的“解决问题”却往往以纸上谈兵

    而收场。不仅是新来员工，就连那些资深业务主管，也由于缺乏经营

    实践及实用的科学知识而过于依赖分析。这样下去，在不久的将来，他们就要在AI面前败下阵来。

    作为麦肯锡日本公司总裁，大前研一先生在日本推广真正的咨询

    时，并没有出现这种情况，因为他并不只是分析师。咨询业务不断走

    向专业化，就像如今这样，将“解决问题”等同于“逻辑思考”，那

    么最为重要的地方就被遗漏了。

    在我看来，本来只是解决问题的前提的逻辑思考，如今已经变成

    了解决问题的全部。

    堀紘一担任总裁的波士顿日本公司，采取了与麦肯锡完全不同

    的“艺术风格”。一个项目花费3年才完成也是非常正常的。负责项

    目的咨询顾问深入客户企业内部，亲身探索解决问题的路径，与员工

    一起在试错的同时向前迈进。在这一过程中，客户企业的员工耐心地等待着自己发现的问题被

    解决。波士顿采取的正是这样一种做法。而麦肯锡采取的是，仅用3个

    月的时间就给出对策，然后交由企业自己去落实。可见，两家公司的

    做法大不相同。分析课题和明确问题的方法没有差别

    那么，两家公司“没有差别的本质”是什么呢？那就是挖掘出企

    业的“真正课题”之所在，这决定着咨询前半部分的胜负。

    在此将咨询的秘诀之一做一披露。在明确真正的问题时，咨询是

    站在如下假设的基础上展开的：当初客户企业前来咨询解决的问题

    并不是企业要解决的真正的问题。

    凭我本人的经验，几乎百分之百都是这样。

    例如，前来委托做咨询的客户企业老板自身就是企业最大的问

    题，这种情况绝非少见。在这种情况下，如何才能接近隐藏在表面问

    题下的深层本质问题，就要看咨询顾问的本事了。

    因此，不要急于给出客户委托解决的问题的答案，而要反复思

    考“真正的问题究竟是什么”。“如今将要解开的理应不是真正的问

    题”，如此反复思考才能迫近真正的问题。这就是麦肯锡和波士顿共

    同存在的咨询的本质。最初就给出答案的麦肯锡风格和客户自

    己发现答案的波士顿风格

    那么，两家公司的区别是什么呢？那就是前文已阐述的“心理

    学”部分。

    找到了接近本质的真正的问题，如果解答正确，就容易得出问题

    已经解决了一大半的结论。不过，如果该客户企业不能从心底认可那

    个解答“的确如此”，那么就根本谈不上已经解决了问题。

    针对得到认可的结果，整个公司形成一个能够整体落实的解决方

    案，问题才算得到了解决。因此，如何引导客户采纳给出的答案极其

    重要，这就属于“心理学”领域的问题了。

    那么，两家公司分别是如何引导的呢？

    麦肯锡是最初就给出答案，即使离问题解决还有漫长且曲折的道

    路要走，它也会将全部的谜底一举揭开。将本质的问题用逻辑来展

    示。那个本质的问题即使是涉及企业老板自身的问题，例如“老板没

    有决断能力”，麦肯锡也会按照逻辑传达给对方。

    这样一来，正如各位猜测的，对方几乎是不会诚挚接受的。有时

    候答案越正确，越会招致对方反对，出现“你们所说的的确是正确

    的，但也不想让你们这些没有经营经验的、乳臭未干的毛孩子说出

    来”的局面。这样一来，好不容易花费金钱和时间为解决问题提出的

    战略也会因得不到落实而不了了之。

    与麦肯锡的做法相反，波士顿采取的做法是最初并不向对方揭示

    答案，而是巧妙地引导对方自己找到答案。反正是要花上3年时间与

    客户一起走完那段路程，还有时间。因此，分析结果的报告建议都

    采用对方容易接受的方式表达。这样就容易把对方引导过来。

    因为波士顿熟知，如果对方不被引导过来，自己所提建议就绝对

    不会得到落实。实际上，随着对方不断表现出想要做事的意思，最终就能够将其引导到正确的方向。

    不过，这会让客户认为是自己发现解决办法的，因此对咨询顾问

    的能力会产生质疑。还会有人对这种稍微有些拐弯抹角如同猜谜般的

    做法感到焦虑，忍不住喊出“结论是什么快说出来”这样的话。

    就像这样，将客户的本质问题进行逻辑分析在两家公司都是相同

    的，但是在“组装”其解决对策部分所采用的方法方面，两家公司却

    存在巨大差异。如果问哪家公司更加巧妙地活用了“心理学”，很明

    显还是波士顿更胜一筹。

    不过，在这里所讲的波士顿，是指由堀紘一先生创建的波士顿日

    本公司，并非全世界所有的波士顿都是这样的。美国自不必说，拓展

    到全世界的其他波士顿子公司，都与麦肯锡一样，采取的是头重脚轻

    的方法，而非像波士顿日本公司那样开展触及人情世故微妙之处的咨

    询。这是日本独有的，可以说是咨询的加拉帕戈斯(所以在波士顿日

    本公司工作的人，大都一直待在日本，因为这种方法在海外国家并不

    通用)。

    那么，假如你是企业的经营者，你会选择哪家公司为你的公司做

    咨询？

    对于波士顿的批评主要在于，为客户量身定做的解决问题方法，不能充分挖掘出客户的潜能。的确如此，如果不能对客户不断提高要

    求和水准的话，客户很可能就在解决问题的途中爬坡爬到70%的程度

    就停止不前了。

    那么，在最初就设定一个很高目标的麦肯锡的做法就好吗？虽说

    情况的确如此，但给出的解决对策的一成都没有落实就完事的情况也

    并不少见。这种目睹的现实，不禁也让人对其做法产生怀疑。

    不过，在创新速度如此迅猛的今天，人们或许就连波士顿那样轻

    松愉快的3年都难以等待。或许可以说，你面对的是用3个月完成一成

    还是用3年完成七成的选择。

    关于两家公司的区别，在后面的章节还会详细阐述。

    本章总结 解决问题是综合性的艺术。

    被认为是问题的只不过是表象，并非本质性的问题。

    要想解决问题，分析能力加上建构能力是关键。

    不仅要有迫近真理的逻辑推理能力，更要有迫近心理的洞察

    力。

    答案并非只有一个，落实之后才会探索到真正的答案。

    注重事实依据的麦肯锡风格与注重心理学的波士顿风格。对于

    采用咨询方案的企业来说，必须做出如下选择：究竟是花费3个月

    达到一成还是花费3年达到七成。

    (1)?迈克尔·波特(Michael E.Porter，1947—)：美国哈佛商学院的大学教授，自

    1980年出版其代表性著作《竞争战略》以来，一直是经营战略理论最前沿的经营学权威学

    者。作为竞争优势学派的领军人物，他首倡了“五力”分析及价值链理论等多个竞争战略。

    (2)?理查德·塞勒(Richard Thaler，1945— )：美国芝加哥大学教授，作为行为经

    济学的理论家拥有享誉国际的研究成果，他还编写了《塞勒教授的行为经济学入门》(The

    Winner’s Curse)等多部面向普通读者的启蒙读物。2017年诺贝尔经济学奖得主。

    (3)?维持现状偏见(StatusQuo Bias)：理查德·塞勒教授的专业领域，即行为金融

    学(将人的非理性心理应用于经济学领域的学问)所具有的特征之一。具有这一偏见的人会

    认为改变现状带来的损失要大于如果改变现状或许会得到的利益。

    (4)?事实(fact)：构成逻辑的数据及具体事例。第2章 设定课题能力——论点思考

    “设定课题”乃胜败的分水岭

    以麦肯锡为首的咨询公司在解决问题时通常都要按照如下顺序进

    行(如图2-1所示)。

    图2-1 解决问题的七个步骤

    其中，最重要的是“给问题下定义”和“把问题建构化”两个步

    骤。

    也就是说，结果如何要看能否很清楚地看透什么才是本质性的问

    题这一“设定课题”能力。如果这两个步骤顺利开展了，就相当于在

    解决问题上一半的工作完成了。

    这看起来是理所当然的事情，但是对一直抱有考试心态的人来

    说，做好最初这两个步骤显得非常困难。因为他们已经习惯了解答问

    题，却不习惯自己设定问题。

    但是，假如最初的设定课题搞不好，那么在随后的落实过程中，无论干什么都不得要领，无法迫近问题的本质。最初的50%如果进展

    不顺的话，那么想要用后面的50%弥补回来，这是根本不可能的事

    情。所以说，最初的两个步骤是非常重要的。硬币的背面没有答案

    用咨询专业用语来说，解决问题容易陷入的套路就是“掷币”，仅给客户“把硬币翻过来”这样一个不值钱的答案。

    例如，客户向咨询公司提出的问题是“如何解决如今出版界及我

    们公司的退货率居高不下”，咨询公司给出的答案是“把退货率降下

    来吧”。这样做只不过是把硬币翻过来了而已，没有开展任何洞察，不会起到任何作用。销售额下降、退货率上升等都只是现象，客户想

    要知道的是引发这一现象的本质性问题。

    容易陷入的误区是，把罗列的50个这样的“现象”像打仓鼠一样

    依次击打，当作解决问题的方法。其实，在还没有弄清本质性问题的

    情况下，即使那样做，也不可能取得实质性进展。找到窒息点

    那么，应该怎么办呢？

    首先，要清楚作为现象的问题的结构。看清结构就会明白从哪里

    着手才好。具体来说，就是把有因果关系的“现象”用圆环连接起

    来，并探寻问题的真正症结(本质)所在。

    用咨询专业术语来说，那个症结部分就是“choke point”(窒息

    点)。choke在英语中的意思是使其窒息，是格斗技术用语，指绞住脖

    子(颈部)的绞杀技(在拳击比赛中属于犯规，在柔道中则是得分高

    的决斗技巧)。所谓窒息点就是指绞住对方的脖子。

    脖子被绞住的话，人就无法动弹了，所以，必须先解开绞住脖子

    的东西。尽管如此，由于脖子被绞住，会产生末梢神经障碍等肉眼看

    不到的症状，人们就总是急于想处理这些症状。结果就会是，终究什

    么也没有得到解决。

    绞住脖子的东西究竟是什么呢？把“那个东西”拿走就会活过来

    了。“那个东西”是什么呢？找到那个窒息点正是咨询顾问要做的工

    作，也是咨询顾问的拿手好戏。

    拿刚才出版业的情况为例，说不定原本就很勉强的企业发展方向

    就是窒息点。明明还不具备实力，猛然就以一年内要达到200%的增长

    率为目标，这就是窒息点。这种情况下的解决办法，就是延长时间

    轴，把有实力的成员连同其团队整个收编，采取这种办法也许就能解

    决问题。“从议题开始吧”

    只要找到窒息点，也就看清了本质性问题，那么此后的“处

    方”就容易理解了。这与刚才所讲的只要能够设定正确的课题，问题

    就解决了一半是同样的道理。从实际付出的工作量来看，在这个地方

    的付出即使没有50%，也要花费相当长的时间。

    在近20年的麦肯锡工作经历中，我遇到的解决问题能力最突出的

    咨询顾问之一就是安宅和人(1)。他是《从议题开始吧》这部畅销书的

    作者，现今成了知名度很高的数据科学家。他在麦肯锡担任实习生教

    官的时候，每周5个工作日中要拿出两个工作日作为“设定课题”时

    间。

    “问题的本质是什么？”

    “它呈现什么样的结构？”

    整整两天时间，几乎以一种闭门不出的状态，只顾围绕着上述问

    题反复讨论。

    有时他会这样问道：“不收集事实依据可以吗？首先到现场看看

    怎么样？”

    接着就听到了如下疑问：“科学家都是抛弃成见，从实际现象中

    去发现问题的。这难道不是科学的做法吗？”

    但是，这样回答并不正确。看待问题时保持虚心、诚恳的态度，这虽然听起来并不错，但实际上过于想看清各种各样的问题，就会落

    到搞不清楚什么才是问题的本质的结局。

    本来科学家都必须在持有假设的基础上观察现象。一下子就指

    出“这就是问题的本质”，然后瞄准其射击，用那种“有色眼镜”看

    待现象。这时，碰巧也会有一发子弹击中目标，但通常情况下都不会

    击中要害。硬是歪曲现象的是那些政治家或官僚，科学家都是重新设定“假设”，通过这种做法接近正确的假设。科学家们正是这样才有

    了一项又一项的大发现。常在外面走会交好运，但是……

    安宅先生依靠“常在外面走会交好运示意图”(参见图2-2)，展

    示了这一通过确立假设迫近本质性问题的做法。

    图2-2 从议题(给问题下的定义)开始吧

    画着“狗的路线”的虚线表示将焦点对准眼前的事物，从一端开

    始打探本质所在；用实线表示的做法是在某种程度上绞住窒息点，将

    焦点逐渐对准模糊不清的事物。

    对于“狗的路线”，虽然眼前的事物看得很清楚，但是那些不是

    问题的事物太多了，让人眼花缭乱，反而看不清楚问题在哪里了。虽

    然也有早晚都会摸索到本质的可能性，但那仅是因为碰巧罢了。

    ·所谓“议题程度”，是指迫近问题本质的程度。?所谓“解答的质量”，是指焦点对准模糊不清的事物

    (分辨率)的程度。

    例如，生病了，不可能对身体的每个部位都做精密检查。从症状

    开始，带着假设查找原因(病源)。

    解决问题也是同样道理，首先要根据“议题程度”，也就是关于

    问题的本质设定假设，然后彻底挖掘问题的症结所在，提高解答的质

    量。这样的做法与到现场东打探、西打探相比，效率高出很多，并且

    确实能够探索到问题的本质。不要好高骛远

    “狗的路线”的问题并不仅仅是效率低，还有更大的难点，那就

    是由于各种各样的事物太多，难以辨别本质是哪个。我们咨询界经常

    将其比作海中探宝。

    假设在海底某处有财宝，如果是你，你会采用什么样的探宝方法

    呢？

    最差的做法就是把海水煮干。用咨询专业术语表达就是好高骛远 (2)。那样做的话，所有的东西都能看清楚了。好像是这么一个道理，但是，结果果真会是那样吗？

    这种做法不只是花费太多的成本和时间。本来，把海底全部都看

    遍，光凭想象就知道那是一个令人头晕目眩、效率最差的方法。更糟

    糕的是，所有不想看到的东西也全都看到了。结果就很可能与刚到达

    海底时一样，错过了问题本质。

    这时常识性的方法就是最好的方法，即通过历史文献和信息，判

    断“大概就是这一带吧”，然后挖掘下去。

    也许有人会说：“这难道不是理所当然的吗？”事实上，想把所

    有可能都网罗下来之后再做出判断，或者对什么是问题都完全不清楚

    就赶到现场，把各种各样的信息都收集回来，等等，类似行动太多

    了。在这样的基础上，应该这样，应该那样，反复进行毫无结果的争

    论，这是经常看到的场景。

    问题不应该从所有的因素中去寻找，而应该从一开始就带

    着“难道不是这个吗”这一假设去寻找。

    也就是说，“从议题开始”才是最重要的。怎样看透议题程度

    那么，把议题程度这一横轴如何向右推进才能接近本质呢？实际

    情况并不像我们说的那么容易。这时候就要看咨询顾问的本领高低

    了，这是真心话。但是，如果这样说的话，就显得太露骨了，所以，最好加上一句，用后天获得的经验也是有可能做到的，它可以弥补先

    天的不足。实际也是如此。通过不断练习解决问题，积累经验，就能

    逐渐抓住要领。

    说到解决问题，在这里提一下一个非常有名的练习题。

    请想象一下，一栋只有一部电梯(3)的10层高的楼房，无论怎么摁

    按钮，电梯也不来，这时想要上下楼的人就会躁动不安。物业管理公

    司会接连不断地收到“还不赶快想点办法”的投诉。那么，如果是你

    的话，会怎么做呢？

    “再增设一部电梯”的想法，首先在咨询公司那里就通不过。因

    为太不把成本和时间当回事了。“为了增进健康，劝导大家爬楼

    梯”的想法，算稍微动了点脑筋。不过，要爬超过3层的楼梯，也是很

    遭罪的事情。

    最理想的答案是“在电梯前放置一面镜子”。如果那样做的话，等电梯的人正好可以整理一下仪表，等起来就不会觉得那么漫长而痛

    苦了。

    初次听到这一谜底的人也许会有种上当的感觉：“这难道不是偷

    换问题吗？”那么，本来的“问题”是什么呢？

    很多人都会把“等待时间过长”当作问题，琢磨缩短等待时间的

    办法。但是，如果能够把本来用于等待的时间充分活用的话，“等待

    的时间过长”就不再成为一个问题了。

    本质的问题不是“等待时间的长短”，而是“百无聊赖地等

    待”。这也并非偷换问题，而是不被问题的表象蒙蔽，迫近问题的本

    质。这就是所说的“从议题开始”。瞄准空白区域

    关于瞄准空白区域，与其说是问题，不如说是将来的机会更好。

    在这里再举一个例子，是史蒂夫·乔布斯非常喜欢的故事。

    在冰球比赛中，谁抓住球，队友就会聚集到谁那里。曾经有位叫

    韦恩·格雷茨基(Wayne Gretzky)的著名选手，在比赛中，他总是朝

    着与大家完全相反、不合情理的方向跑。问他为什么，他说那个地方

    空着。手中拿球的选手要把球传给自己的队友，这个时候，在空着的

    地方等待就是上策。

    果然不出所料，格雷茨基跑到哪里，球就跟到哪里，球会进入他

    所创造的空间里。

    简单概括这个故事所要表达的意思，那就是，带着具有某种可能

    的假设亲自开创“场地”，那里会成为下一个“真实”。

    这的确是史蒂夫·乔布斯非常喜欢的故事。大家都往众人聚集的

    地方集中，就会形成争夺局面。用竞争策略用语表达的话，那里就是

    浴血奋战的“红海”(4)。在什么也没有的地方自己打造出新的商机，就会独享胜果。这就是所说的“蓝海”(5)。

    这样听来，人们理所当然地清楚自己应当采取的策略。但是，如

    果始终是纸上谈兵的话，就会出现连效率最差的方法都不采取的结

    果。因为那里现在什么都没有。去一个什么都没有的地方去做什

    么？!但是，如果想到接下来的行动，就会觉得那里将成为最大的商

    机所在。

    不要考虑那里有什么，而要考虑下一步有怎样的可能性。这是史

    蒂夫·乔布斯最喜欢的话之一。问题本身就成为解决对策

    据说，在史蒂夫·乔布斯身上拥有改变现实的力量。有些人认为

    平板电脑用起来不太方便，但是，到了史蒂夫·乔布斯手里，平板电

    脑就变成了非常好用的东西。于是，大家都争先恐后地用起来，结果

    平板电脑成了人们生活的一部分。这正是在新出现的空间里，他创造

    了新的真实。

    通过分析，我们就能看清因大家都往球的周围聚集而造成的混乱

    局面。但是，此时并不能找出解决混乱的方法。

    进入混乱局面不是解决问题的方法。想要解决问题，必须把球抛

    到不混乱的空间去。如果真正触及引发如今这种混乱局面的原因，那

    么这种局面本身就不存在了。这样的情况并不少见。

    举个例子吧。例如，依靠遍及全国各个地方的销售店形成的投递

    建构支撑着的日本报纸行业。如今这一建构已经成了沉重负担。报纸

    的读者不断减少，在销售店系统中过去最不起眼的《日本经济新闻》

    如今却成了畅销货，这多少有点讽刺的意味。

    销售店的建构即使像现在这样维持下去，从结果来看只不过是在

    拖延时间而已，走向消失只是一个时间早晚的问题，对此大家都已略

    有察觉。但是，为了报纸行业，销售店还得这样维持下去，不能把所

    有销售店都关掉，至少现在不能。

    恰似在撞上冰川逐渐沉没的泰坦尼克号(6)上，人们还在说赶紧想

    办法重新排列客轮里的椅子。避开问题的本质，只是应对现象层面的

    问题，试图以此苟延残喘，这才是最要命的。

    那么，该怎么办呢？

    说起泰坦尼克号，实际上有让乘客幸存下来的办法，不知大家有

    没有想到？让客轮再靠近冰山一些，挨近之后，把乘客放到冰山上，然后等待救助。这比跳入大海之中的求生方法不知强上多少倍。把冰

    山这一问题本身当作解决对策，这完全属于思考方式的转换。如此说来，对于报业如今能够采取的最佳办法，难道不是将现存

    的资源盘活用于支持接下来的事业吗？也就是把成为问题的销售店本

    身当作解决问题的对策。问五回why

    能够巧妙地设定问题，就知道了答案之所在。如果能够消除引发

    当前现象的真正原因，那么这个现象本身就不存在了。那该怎样做才

    能巧妙地设定课题呢？

    有人相信常在外面走会交好运，所以毫无目标地四处探寻，与其

    这样，不如“就是这里”，一边对准目标狙击，一边奔向没有人的场

    所。虽说如此，那些不同于史蒂夫·乔布斯的平凡人，即使喊着“就

    是这里”进行狙击，命中的概率也会非常低。结果，无论过多长时间

    也难以接近本质性问题。

    在这里经常会用到5why分析法，我将其称为“问五回why”方法。

    它作为丰田公司改善局面的方法非常有名。在下面这个例子中，丰田

    公司就是用“问五回why”来设定问题的。

    某条生产线经常发生问题。大家带着各种各样的假设，一边反

    复“问五回why”，一边探寻生产线发生故障的原因。于是，最后提出

    的问题是：“为什么当初要在这个地方设置这一工序？这条生产线没

    有了会怎么样呢？”

    正如各位所猜测的那样，结果就是把那条生产线去掉了。

    在解决生产线故障中，并非单纯地采取把椅子交替摆放那样的改

    善对策，而是要迫近问题的本质。这正是丰田公司的“问五回why”的

    精髓所在。追问“Why not yet”

    假设已经问过五回“为什么”了，也已经接近了问题的本质。那

    么，“问题是什么”也就清楚了。这个时候人们经常会犯的一个错误

    就是，“那么，把这个问题解决掉吧”。这是典型的“硬币的反

    面”的做法。

    大家应该这样想，尽管这是本质性问题，但仍然搁置了(这么长

    时间)，这里面肯定有与其相应的原因，绝非那么容易就能解决的。

    同样，作为课题的设立方法，经常犯的错误是，拿出“应该这样

    做”这一结论。“应该××”不能当作答案，只能给出“如果那样做

    了的话就好了”这一希望性的推测。尽管知道应该做的理由超过100

    条，却依然没有那样做，这才是问题。

    Why not yet？也就是说，必须知道“为什么还没有那样做”。

    认真思考这个“为什么不”才是解决问题的要害的重点。用四段论方法解决问题

    咨询师通过设立四个问题，然后逐一把问题解决掉。

    首先是what(什么是问题)。

    其次是why(为什么它是个问题)。

    然后不是冷不丁地提出how(如何把问题解决掉)，而是思考Why

    not yet(为什么还没有那样做)。

    最后再问how(为了能够做到，应该怎么做才好)。

    为什么排在第三的Why not yet成了关键了呢？

    如果使用通常的三段论方法来做的话，通常是这样的：

    1.有这样的问题。

    2.必须把它解开的理由是这样的。

    3.所以应该这样做。

    这是容易懂的推理方法。但实际上，上面三个问题的答案，很多

    时候是人们一开始就很清楚的。所以不如说，虽然知道，但没能实

    现，这才是问题所在。

    为什么本来应该做的事情却没有做？这才是问题的本质。

    看清了这一点之后，how的答案也就显现了。

    我在帮助各种各样的企业解决问题的时候也用这个四段论方法。

    第一个要深究的地方仍然是Why not yet这部分。为什么如今还没能做

    到？这样一问，企业固有的毛病就找出来了。毛病改掉后，通常的应

    该如何如何的理论上的、教科书式的答案就明确了。这就是Why not yet的力量。把问题(威胁)转化为机会

    就像在序言中阐述的那样，企业只有出现了问题才会向咨询师咨

    询。什么问题都没有的企业，压根儿就不会有雇人咨询的想法。因

    此，解决问题就成了咨询顾问的工作。但实际上，只是解开问题，企

    业并不能达到健康状态。摘除病灶只能暂且延长生存，因为这只算紧

    急避难，只有做到让企业比以往更加健康地活跃起来，才算解决了本

    质性问题。

    也就是说，重要的是把问题转化为成长机会。就像把撞上泰坦尼

    克号的冰山当作生还的通道一样，从大家都说“这是问题”的事情入

    手，思考从那里进入的新的能做的事情。

    并非所有咨询顾问都采取这一方法。在“企业重生专家”的麦肯

    锡，擅长设法让患病的企业好转的人是主流派。

    我认为，与消除问题相比，提示一条连接未来的新路才更为重

    要。因此，在我担任麦肯锡人力资源部主管的时候，聘用的都不是解

    决问题型的人，而是创造机会型的人。具体内容将在第三部分介绍。

    可以提前透露一点的是，麦肯锡培育出了许多具有独创性的优秀人

    才。不过，他们中的大多数人在麦肯锡学到了解决问题的方法后，就

    迅速辞职了。因为他们确信，比起给创业者打工，自己创业对社会的

    贡献会更大。

    的确，解决问题的方法对创投非常有用。发现社会上存在的本质

    性课题，把该课题变成机会，就能创造新的事业。即便把短期性问题

    暂且当作问题解决掉也是不错的，可以从中受到启发，发现下一步发

    展的机会点，这对课题的设定才是重要的。

    当然，对如此重要的事情，有些公司并不请咨询公司帮忙，它们

    只希望能解决出现的问题就好。这样的客户为数也不少。但是，跌倒

    后也不能光是爬起来就行了，如果公司能够变得更加健康，客户理应

    会格外高兴。我把它称为“十倍返还”。给出意外的答案，把认为是问题的事

    情变成新的成长契机，这才是咨询的真正价值之体现。

    所以，也可以这样讲，问题多的地方得到成长惠顾的机会也多。

    因为有太多的事情要干。要干的事情太多，就不知道应该从哪里着

    手。问题仅此而已，只要能够找到解决问题的路径就可以了。

    反过来说，一帆风顺，什么问题也没有，这样的公司更危险。因

    为已经没有改善的余地，再也找不到需要解决的课题，那就意味着今

    后只能步入下坡路。

    再以丰田为例。丰田的员工如果被表扬的话会发怒(抱歉这样说

    有些失敬)。据他们解释，因为如果被表扬，意味着成长的余地就没

    有了，即使被说成是社会的榜样他们也不觉得高兴。不仅如此，他们

    还想找到自己的下一个榜样。持续挖掘自己做不了什么、为什么做不

    了，这正是丰田才能做到的成长方式。

    我意识到这一点是在麦肯锡实施企业主要部门经理进行自评的时

    候。

    当时觉得很有趣的是，每个公司的打分方法都有其各自的特征。

    有的公司自评5分的人很多，有的公司自评3分的人很多。在这些公司

    中，几乎全员自评1分的是丰田。评5分，意味着再没有成长的空间

    了。因为想要成长，所以自评1分，这便是丰田的思维模式。

    思考怎样才能更好，把问题当作下一步成长的机会来看待。这真

    的是一件了不起的事。

    一边意识到将问题转变为成长的机会，一边设定课题。这是成功

    的关键。进而言之，要采用黑暗隧道的尽头便是光明的未来这一思维

    模式设定课题。

    不这样做的话，就不会有干劲，就不能把大家凝聚在一起。

    意识到下一步发展的出路，是设定课题时的另外一个视点。“So what”和“天、雨、伞”

    我们咨询师使用的“天、雨、伞”理论已经非常有名了，我想很

    多人都知道。

    假设现在的天空阴云密布，这是一个既定事实。但是，在陈述关

    于“天”的观察结果时，“所以，要干什么(So What)”的问题会紧

    随而来。

    在此稍稍加上推论，就有了“也许马上会下雨”这一预测。也就

    是说，从现在的现象出发，再进一步思考，得到的结论就是“雨”。

    即便这样，仍然没有回答“So What”。

    那么，顺着这样的观察和预测，采取怎样的行动才好呢？这里有

    几个选项，“别出去”是其中之一，“如果要出去的话，带上伞”也

    是其中之一。这就是所说的“天、雨、伞”理论了。

    经常出现的情形是，在展开充分分析后，撰写了仅仅阐述“天是

    阴的”这样一个理所当然的事实报告。没有进一步的推测，仅把事实

    原样转达当作工作，这在政府机关或大型公司里几乎是司空见惯的。

    这样的提案不会带来任何行动。加入推论，并在推论的后面加上

    建议，这样做，提案才有了价值。

    作为天气预报人员，做出“现在是阴天，下午将会下雨”这样

    的“预测”是其工作。但是，最近的天气预报播报员，还不忘加

    上“今天请不要忘记带伞”这样的建议。这是在切实践行“天、雨、伞”理论。

    要想与实践结合起来，不要光说“天”和“雨”，还必须说

    到“伞”。所以咨询顾问有说“So what”的习惯。不过，为了大家自

    身着想，对家人、恋人还是不要这样说了。我曾有次不小心对家人说

    了“So what”，结果被冷战了一周。

    本章总结 从问题本质(窒息点)的假设出发。

    问五回Why，深入挖掘问题的本质。

    不是找到“应该做的事情”，看透Why not yet才是关键。

    不是往有问题的地方集中，而是拓展解决方案的空间。

    把问题转为机会，与下一个维度的可能性对接上。

    在事实之上加上推论，在推论之后加上建议，这样的提案才有

    价值。

    (1)?安宅和人(1968— )：在进入麦肯锡咨询公司工作4年半之后，进入耶鲁大学攻

    读脑神经科学课程，毕业之后回到麦肯锡从事客户营销工作。2008年秋进入雅虎，现在担任

    首席战略官(CSO)。著作有《从议题开始吧》等。

    (2)?好高骛远(Boil the Ocean)：想做不可能实现的事情，做超出自己能力的事

    情。

    (3)?电梯的故事：在罗素·艾可夫(Russell L.Ackoff，1919— )所著的《解决问题

    的艺术》一书中阐述。

    (4)?红海：竞争异常激烈的市场(红色的海，以血还血)。

    (5)?蓝海：欧洲工商管理学院(INSEAD)的W.钱·金(W.Chan Kim)教授等人撰写的

    《蓝海战略》一书提出的概念。与其在竞争异常激烈的市场(红海)奋力厮杀，不如去开拓

    不存在竞争的尚未开拓的领域(蓝色的海)。

    (6)?泰坦尼克号(TITANIC)：20世纪初建造的豪华客轮。在处女航的1912年4月14日

    深夜，在北大西洋上与冰川相撞，至后半夜沉没。由莱昂纳多·迪卡普里奥(Leonardo

    DiCaprio)、凯特·温斯莱特(Kate Winslet)主演的《泰坦尼克号》于1998年荣获奥斯卡

    奖。第3章 构建假设能力——假设思考

    持有“Day1假说”

    正如第2章反复阐述的那样，在解决问题时，设定课题非常重要。

    课题的设定，并不是从现象切入，而是设定诸如“这是这个公司的问

    题吧”“这家公司的病因是这个吧”“这才是本质的问题吧”这样的

    假说。对课题的设定，基本等同于对答案的所在进行设定。

    那么，在少量的信息中，最初的假设应该怎样设定才好呢？

    对于这一问题，咨询顾问们的答案是，要持有“Day1假说”，也

    就是在进入咨询的最初之日设定假设。一边听着客户的陈述一边思

    考“这里有些奇怪”，然后逐渐追问下去。的确，就是采取可伦坡神

    探(1)那样的做法。

    可能有人会觉得可伦坡神探的故事臆想严重，是个很不真实的故

    事。当然，随着分析的逐渐深入，经常会发现最初的假设是错的，或

    者发现了不同的问题等。这时要马上重新设定假设。这与自然科学研

    究的情况是相同的。怀疑定论

    虽说过了几天之后就可能被替换掉，但假如“Day1假说”过于偏

    离实际，或者过于司空见惯的话，就会使解决问题的过程非常迂回曲

    折。这样就会有损客户对咨询顾问的信任。最初能否设定一个恍若真

    实的假设，就要看咨询顾问的本领了。那么，应该怎么做呢？

    在这里有几个诀窍，其中最管用的就是要成为具有怀疑精神的

    人。与因表面层次的课题、问题而议论纷纷相反，要带着深深的疑

    问，与被认为是问题的事情拉开一定距离，再回头眺望，这才是很好

    的办法。

    对于企业方面吵嚷着“这就是课题的事情”首先就要怀疑，因为

    在大多数的情况下那都不是本质性问题。

    因此，最初要说的应是“只要认为那是问题，本质性问题就无法

    解开”，并且提议“暂且隔开一段距离从远处眺望现状吧，然后重新

    梳理一下问题看看”。

    例如，据说如今书店的书很难销售。书虽然不断被出版，但是卖

    不出去，所以很快就会被退货。退货率上升，出版社的经营就变得越

    发艰难。必须想办法解决这一“问题”。

    那么，是流通渠道问题、价格问题、书店问题，还是书的内容问

    题？然后就开始击打仓鼠。但是，这些问题基本上都已经被人挖掘过

    了，本质性问题很可能在完全不同的地方。

    要成为多疑之人，换句话说就是要怀疑定论。对“世间通常都这

    样的”“必须是这样的”的定论要持怀疑态度。实际上，行业的常

    识就是世间的非常识。

    这也可以说是转换视角。改变视角，暂且从零开始看正在做的事

    情，就会发现存在着许多无用的过程。就像第2章所列举的丰田问题

    多发的生产线的例子，其真正的问题正是通过变换视角、审视全局才

    得以解决的。从近焦到远焦

    再换个说法，不要被认为是问题的地方束缚住。那样就像聚到冰

    球周围的平凡冰球选手，或许比作聚集到足球周围的少年足球选手更

    容易理解。

    突然想要提高“答案的质量”的行为是致命的。那就迷失了问题

    的本质。这就是安宅先生所说的“狗的路线”的实例。

    要想导出敏锐度高的假设，不是用虫眼看，而是用鸟眼看才有

    效。那样一来，就能拓展解决方案的空间。然后就会意识到，谁也没

    有注意到的空白区域里潜藏着本质性的答案。这正是冰球之神格雷茨

    基的绝技。

    我把这个称为从近焦思考转向远焦思考。一味地把焦点放在被拍

    物体(现象)上的“镜头内”的做法，就会出现大量的盲点。通过广

    角观察全貌的“镜头外”的做法才能发现此前被人们遗漏的本质。

    就像是从高处迅速降落，瞄准谁都没有发现的猎物，成为像老鹰那样

    的猎手。所谓不输给AI的构想是指什么

    如果只是发现问题的话，还是AI更快。对于从大数据中发现规律

    及异常数值的速度，AI已经远超人类。AI依靠无数模型的积累，马上

    就会发现与一系列模型不相匹配的那个，然后通过对这个模型的认

    知，对其进行为什么会是这样的原因探究。

    在咨询领域，业界人士都认为，如果能够解开3000道问题的话，此后对于大多数问题就能够拥有既视感(2)。不过，为了达到这一目

    标，即使每年解开100道不同的问题，也需要花费30年。那么，像我这

    样仅有20多年咨询经历的人也只能算作不熟练者。

    但是，如果是AI的话，像这样的模型认知只需瞬间就能完成。即

    使数字的位数是3000的几倍，对AI来说也是小菜一碟，能够轻松搞

    定。在这类模型认知上，身为人类的我们终究无法战胜AI。那么，在

    哪些方面人类才能战胜AI呢？

    人类要想不输给AI，除了通过与常识相悖的看法、以常人难以理

    解的组合、发现此前没有出现过的这种模型之外，其他都不可能。

    进而言之，只能依靠发现将会成为未来的常识那样的事情这一构

    想能力。过去的事情都已经储存在AI的记忆中，人类只能利用从过去

    没有出现过的某种有悖于常识的组合中产生出来的构想解决问题。

    那些理所当然的事情就交给AI去做吧。

    不过，在这里有必要知道什么是理所当然的事情。否则，就连什

    么是新的组合也搞不清楚。因此，从理所当然的地方出发，到普通人

    考虑不到的地方寻求答案，才是卓越的咨询顾问的构思方法。

    通常情况下，在委托咨询之前，客户都已经针对那个问题挖空心

    思地想过办法了。因此，咨询顾问即使想到了客户之前想到过的办

    法，也不能产生附加价值。

    咨询顾问如果不在客户没有想到的地方寻求答案，就没有存在意

    义。在将该行业、客户的构思方法大致学过之后，击中其漏洞，才是咨询的方法。击中盲点

    这可能和推理小说及影视剧中寻找罪犯的故事情节有些相似。最

    不像罪犯的人最后被发现是罪犯，这是此类故事惯用的手法。

    我最喜欢的好莱坞电影中有部叫作《非常嫌疑犯》(The Usual

    Suspects)的大片，很多人应该都看过。在经常作奸犯科的五名“嫌

    疑人”中，由著名演员凯文·斯佩西(Kevin Spacey)扮演的金特最

    像“无辜”的人。但实际上，只有他才是真正的罪犯。

    “没有必要调查那个人”“那个地方不去搜查也可以”，其实，这些被人深信不疑的地方才更值得怀疑。即使在企业中，行业的常

    识、企业自身的习惯性做法之中，往往隐藏着问题的本质。这些地方

    被称为盲点。也就是第2章中被称作“空白区域”的地方。

    盲点就是外面的人看的话会产生“为什么不从那里着手”这种质

    朴疑问的点。但是，内部的人大都以行业结构早已是这样的、本企业

    采取的是传统的正面进攻方法等理由，从一开始就已经决定了答案并

    不在那里。

    反过来说，在外人特别是攻击者看来，那种行业中有悖于常识的

    事物正好是商机。最近，有种现象被称为“数字转换”(利用数字技

    术破坏行业)。对书店行业、其他零售业及制造业展现强大冲击力

    的“亚马逊效应”就是一个很有说服力的例证。

    这样一来，作为该行业内部的企业，如果只是在现行的惯例中推

    行一些比较合理的改善对策，仍然会有很大的局限性。攻击那些惯例

    的不合理之处的攻击者的到来只是时间早晚的问题。与其这样，不如

    在对这一情况做出充分预估之后，从自己开始做好重振的准备。

    首先，模拟推演一下，假如有将现行的惯例视为理想攻击目标的

    人出现了，事情将会变成怎样。即使企业不开始着手解决它，也要做

    好发生那种事态的准备，在企业里准备好那样的自我救助小组，而不

    是说“这是惯用方法”这样的话。这是为了将来而做的不可或缺的准

    备。在行业的惯例之外，也有很多盲点。在此之前并没有引起足够重

    视的客户层就是这样一个存在。

    在通常情况下，企业都愿意倾听经常来光顾的核心客户的呼声。

    那些无论怎样也不来光顾的人的话即使听了也是没有用的。但是，如

    果只听取核心客户的声音，得到答案的范围就会变得越来越狭窄。这

    样一来，越是听取意见，越会形成市场的利基(即针对企业的优势而

    细分出来的市场，这个市场不大，而且也没有得到令人满意的服

    务)。

    与其这样，不如倾听那些不是客户的人的声音，从而了解他们没

    成为客户的理由。正是在那里，沉睡着大量尚未开发的商机。这就是

    从近焦思考向远焦思考的转换。

    尽管如此，大多数市场开发人员还是被购买兴趣浓厚的客户吸引

    去了，其中的原因大概是在此投入的费用最容易见到回报吧。PS游戏

    机(Play Station，日本索尼旗下的电脑娱乐SCEI家用电视游戏机，现已成为最出名的家游产品之一)与Wii(3)的对决，就是非常典型的

    例子。

    PS游戏机在把焦点对准游戏迷(gamer)、满足他们的愿望、逐渐

    走向高端化方面取得了成功。例如，在现实世界的武斗场面中，刀与

    刀碰撞时，铿锵相交、发出嚓嚓声响那样的逼真场景，需要非常高端

    的技术才能做到。为此，PS游戏机的开创者久夛良木健先生出色地完

    成了搭载cell(元件)的“超级计算机”的惊人绝技。

    对游戏迷来说，当时几乎陶醉于这个搭载中难以自拔，但对普通

    人来说，那已经是一个自己跟不上的世界了。在游戏玩家正在减少的

    现在，只能取悦一小部分玩家的买卖是不可能长久的。正如所料，因

    为没能收回巨额投资，索尼公司差点破产。

    与此相对的，任天堂开发的Wii则是以3~7岁无法成为资深玩家的

    人群为对象的。对以纸牌(扑克牌)起家的任天堂来说，本就没有索

    尼那样的技术，也没有一群资深玩家跟随。这个课题自身也成为解决

    问题的方案。

    把不是游戏迷的男女老少作为对象，去扩大新的市场，把原本只

    是一个人玩的电脑游戏，做成了可以大家一起玩的模式，也唤回了茶余饭后的家人团聚，创造一种亲密和睦、其乐融融的社会相处模式。

    这正是构想转换的重要性之所在。“坏孩子”在哪儿

    本田公司的开创者本田宗一郎先生曾说过“只有‘坏孩子’才能

    使公司变好”这样的话。这里所说的“坏孩子”，是指“不听话”的

    孩子。例如，当被训斥“这是公司的规则，必须遵守”时，会以“为

    什么”追究、核实原因的职员。只有顺从的优秀职员，企业难以进

    步。“如果好好思考一下，能够说出这条规则很奇诡的那种家伙，以

    后肯定会干出新鲜事来”。

    不过，如果只从候补干部研修等课程班来看，如今本田公司里那

    样的坏孩子已经很难见到了，大都是些不对目前的做法唱反调，在遵

    守公司规则的前提下尽最大限度努力的优等生。

    也许那样的优等生容易被选拔为候补干部，这样一来，他们就不

    会改变游戏规则，即使本来设定的课题本身就有问题。对他们来说，不管怎样，先付出努力找到解决方案。这样看起来似乎是把问题解决

    了，但实际上并没能解决本质性问题。

    如果完全变成了这种企业战士，就会连问题意识都不具备了。即

    使仅用周末时间，也要对如今正在做的事情提出疑问，退后一步试着

    观察一下，然后运用学过的知识，把没有弄懂的事情记录下来。像这

    样停下脚步的时间、内省的时间是非常重要的，总之就是要拥有一段

    带着问题意识的时间。

    作为企业来说，也必须定期为员工提供从零开始重新思考的机

    会，思考自己本来是为了什么而存在的、应该做什么、为什么那个

    没能做到。敢于利用那些非现场、非日常的环境，展开本质性讨论。

    本田公司在其发展势头很好的时候，吵嚷喧闹(4)非常盛行。据我

    当时认识的小林三郎(担任过本田公司的研究人员、经营策划部长，现在是日本中央大学客座教授、一桥大学商学院兼职教师)讲，吵嚷

    喧闹如果不花上三天两晚开展的话那就不是真的。

    第一天白天，大家都口若悬河地互相诉说自己喜欢的事情；晚

    上，则推心置腹地进行讨论。第二天，基于之前的讨论，大家一起一点点接近课题的本质。最后一天，在针对什么事情做出怎样的改变上

    达成一致。

    不过，据说现在到外面去住上一两天进行吵嚷喧闹的情况基本上

    没有了，变成了“轻便型”的吵嚷喧闹，不喝饮品也不抽烟，只

    是“轻便”地泡杯茶。这样迫近本质性课题就是不可能的事情了。在

    这些方面，好像就能发现如今本田公司的问题了，换句话说，这些也

    可以成为本田公司重大的成长契机。在多样性的组织中，盲点更容易被发现

    如今，多样性(5)，也就是充分利用多样性人才这一理念，在企业

    里特别是那些大企业里已经成为常识，但这并非为了提高女性及外国

    人等少数派的待遇。一群人都不抱有任何疑问，按部就班地开展工

    作，那些持有不同想法的人若加入进来，可以引发人们的问题意识，这就是多样性的真正价值所在。也就是说，多样性成为发现组织的盲

    点并包容它的重要手段。

    通过多样价值观的相互碰撞，就会带来各种各样的创意。从这个

    意义上来说，尽量增加与企业外部人员的接触，也可以起到与多样性

    理念同样的效果。我将其称为“扩大组织的表面积”。

    所谓表面积，是指与外界接触的面积。越是大企业，其表面积越

    小。表面积狭窄，是指仅在组织内部调整，用组织内部的逻辑来运

    转。那些逻辑一旦不起作用了，就不清楚企业的规则了。那些规则也

    就是企业的常识，而在局外人看来，都是一些非常识。这就是典型的

    大企业病。

    所以，必须扩大企业的表面积。也就是说，要多花些时间建立与

    外部的联系。那样的话，也可以扩大与新伙伴(非老主顾、非与自己

    关系紧密的供货商)的接触。具体来说，就是要拥有与不同行业的接

    触点，在那里会有值得注意的事物存在。

    大企业要做到这一点非常不容易。稻盛和夫先生的阿米巴经营(6)

    这一建构的卓越之处，就在于通过将组织变小来扩大与外界接触的表

    面积。相较于部门内部的管理，与外部打交道的事情要多得多。

    要想扩大表面积，像这样将每一个组织尽量变小，是一种智慧。

    越是大型组织越要进行责任分工，一方面，组织内部的每个人都变成

    其中的一个齿轮。另一方面，如果组织内的每一个小组织都能够各负

    其责地思考，通过与外界的接触，就会产生各种各样的想法。不过，阿米巴经营也有巨大的反作用。因为每一个组织都很小，在涉及重大投资或面临重大风险时就会踟蹰不前。并且，面向外部的

    力量过大，离心力作用过大，难以形成组织内部的一体感及互动感。

    虽然能够保持风险精神，却难以培育具有规模经济效应的大事业。

    不具备弥补这一反作用的经营能力，只靠阿米巴经营，企业就仅

    是中小企业的集合体而已。此时超越规模性和灵活性这种二律背反关

    系的智慧就变得非常重要。打进界外

    在第2章，我介绍了通过思考Why not yet(为什么没能那样)来

    发现该组织固有的本质性课题这一话题。其实，思考Why not yet在发

    现盲点方面也非常有效。

    但若把Why not yet追究到底，必然会触碰到各个企业或者行业

    的“界外区”(7)。也就是说，会触碰禁区或发现本质问题所在。

    即使做出“难道那不是问题的本质吗”的暗示，也会得到“那早

    已是按照规则绝不允许做的事情”这样的回答。虽然对外部人来说再

    也没有比这更不可思议的事情了，但对内部人来说，从一开始就没有

    将其作为解决问题的手段。正如前面阐述的，被称为行业的惯例、结

    构性问题等区域，都是界外区。

    如果触碰到界外区，咨询顾问首先就要对其产生“那真的就是禁

    止使用的手法吗”这样的疑问。惯例也好，结构性问题也好，都只不

    过是些常规的事情，所以，应该思考：“难道不能将其改变吗？”

    如果仔细观察，界外区中关键的人物通常就是该企业的老板。比

    如，“都是老板的想法”“老板喜欢这个、讨厌那个”之类的。

    以前，曾经有人给经销婴儿用品的企业提议，也要经销一些宠物

    用品。其理由有二：一是由于少子化，婴儿数量越来越少；二是对宠

    物倾注与人同等的情感、愿意为其花钱的人不断增多，如给宠物吃的

    食物比给丈夫的还要好，让丈夫吃掉宠物食品这样的恶作剧也时有发

    生。所以，如果经销与婴儿用品同等质量的宠物用品，市场不就扩大

    了吗？这个提议正是基于这一思考做出的。

    但是，该提议最终没有被采纳。因为该企业的老板认定，把尊贵

    的人与猫狗同等对待的情况是怎么也不应该出现的。

    的确，也许会有顾客对这样的事情感到不愉快。但是，绝大多数

    人应该不会在意。那位老板的那份执念就是界外区。正是由于他的这

    一决定，巨大的商机就白白错失了。不过，作为前人尚未涉足的成长区域，这位老板的想法也不失为一种好意，这是要为将来留下乐趣的

    一颗慈爱心的体现。但是，错失商机总归是留下了一些遗憾的。

    同样，常见的界外区就是老板采取不精减的工作方针。因为有人

    难以实现数字转换，也就是说，难以下定决心施行用新科技来打破旧

    有做法的变革。在这种情况下，想要一下子把员工辞退那种冷酷的事

    情是难以做出来的。那么，在给了他们再教育等成长机会之后将会变

    得怎么样呢？

    每个企业都有一套“这个不能做”的不成文规定。而挑战这些规

    定，在很多情况下就成为咨询顾问的用武之地。

    “为什么直到现在还没有做这件事情？”“为什么那件事情至今

    还不允许做？”“Why not yet？”“Why not now？”……秉持耐心

    一直问下去。

    最初，客户通常都会表现出茫然若失的样子，持续不断地问下

    去，就会得到“那种事情连想都没想过”“那个没想到往前推动”等

    答复。但是，在这个“成了不能做的事情”的认定中，才会找到问题

    的本质。就像前文提到的“窒息点”，就是无法达成的本质性理由。

    大部分“窒息点”都是作茧自缚。通常情况下都是自己绞住自己

    的脖子，甚至就连被谁、为什么绞住了都不清楚。

    例如，对于销售额在低位徘徊这一状况，暂时调低下一年度的利

    润，舍弃效率低下的业务，从而使再下一个年度销售额开始回涨，这

    都不失为一种办法。但是，能做出这一决断的老板并不多见。老板们

    大都希望利润连续增加，纪录连年更新。其理由无外乎一旦下调利润

    预期就有可能会使员工失去进取心，市场也会投来怀疑的眼光。实际

    上，在很多情况下，把业绩当成自己的成绩单，才是致使自己的选择

    余地变得越发狭窄的真正原因。

    事实上，也有花上5年时间认真地拿出业绩、卷土重来实现V字形

    回升的选项。倘若一边尽力维持现状，一边想着开展一些小打小闹的

    行动，其结果不可能做成大事，但陷入这一困境的公司非常之多。那真的是取舍关系吗

    所谓决策，是指在资源有限的情况下选择干什么。也就是要选择

    舍弃除此之外的大多数。丰田公司的丰田章男总裁说过，所谓“决

    断”就是“决定断掉”。确实是句名言。

    但是，不做出选择，举棋不定、优柔寡断的经营者也非常之多，他们“只是站在原地按照自己的主观意愿做推测”。而斗胆问一

    句“在那些诸多的事业中究竟要舍弃什么”，是咨询顾问的工作。

    实际上，很多事业都是处于开展了这个项目就不能开展那个项目

    的取舍关系之中。对于要舍掉什么、选取什么，的确是非常艰难的选

    择。而且，一旦选择错误很可能会给企业带来致命的重创。那么，该

    怎么办才好呢？

    在这里给出的一个提示是，加上时间轴的视点。

    是选A还是选B？对于每一个选项，列举出短期的坏处和好处以及

    长期的坏处和好处。然后，重新评估A和B到底是不是取舍关系。

    假设先开展A，能不能接着开展B？反过来会怎么样？这样追根问

    底看看。结果可能会发现，仅仅只是一个顺序上的问题。这样的情况

    并不少见。

    例如，品质和成本的关系问题。如果把品质调低的话，成本马上

    就降低了。但是，销售额也会随之降下来，最终而言成本其实是上涨

    的。如果想生产品质优良的产品，初期要投入很多成本，会冒无法获

    得利润的风险。但若客户发现产品的品质如此之高，愿意大量购买的

    话，成本就会下降。这样一来，提升品质和降低成本就不再是取舍关

    系，而是能够兼顾的关系。

    着眼长远，最初就要生产即使成本划不来也要保证质量的产品，这是先行投资的思考方法。为了将商品低价卖出而降低成本，品质也

    会跟着下降，这样一来就未必会有顾客再来购买了。优衣库(UNIQLO)就曾经在这上面栽过跟头。从中吸取了教训的

    优衣库在品质方面绝不做出妥协，甘愿冒生产成本大幅增加的风险也

    不降低品质，结果反而在降低成本方面取得了成功。

    从长远来看，品质和成本绝对不是取舍关系，而是“兼顾”(8)

    关系。虽说如此，从时间轴来看，必须要有暂时的成本吞噬利润的思

    想准备，而这很可能在未来带来巨大的收益。为此，不应该看重短期

    利益，通过上调价格来满足很小的市场份额，必须要有即使牺牲短期

    利益，对价格也不做出上调，从而获取更大规模的市场份额的觉悟。验证假设和精益创业

    在本章开头已经提到，首先要建立假设，再对照事实，如果假设

    与事实不相符，就不断修改假设。关于这一验证假设的过程，在咨询

    界经常使用证明和反证的方法。

    决定想要证明什么就先假设，然后基于事实对这一假设进行验

    证。但是，如果反证汇集起来，那么这个假设立即就会不被采用，进

    而向下一个新的假设推进。这就是破坏之后再建立。

    这时，绝对要避免的是，仅挑选符合假设的现象。这说起来很简

    单，而且大家可能会觉得这不是理所当然的吗，但事实并非如此。不

    仅仅是政治家，就连经营者和市场分析者都容易从“不合情理的真

    实”处移走视线。所以，必须引起注意。

    首先设立假设，依据这个假设来观察事实，然后再依据事实重新

    更正假设，这一系列操作与在硅谷流行的精益创业(9)有着许多共同之

    处。

    所谓精益创业，并非一开始就生产出完美无缺的产品，而是首

    先把最简化可行产品(MVP，minimum viable product)推向市场，然后根据市场的反应重新生产。精益创业采取的就是这样的做法(关

    于这方面的内容会在第二部分做详细阐述)。

    解决问题也与此相似，先设定一个与事实大致相符的假设，即使

    这个假设与完美相差甚远也没有关系。换句话说，这是一个在设计思

    考阶段的实物模型，也就是试创作品。拿这个模型与企业、市场的现

    状进行参照，就会出现各种各样的反应，与该产品相矛盾的事实、反

    证都会出现，然后接受这一现实重新生产。这就是解决问题的程序。破坏的勇气

    谷歌是一家在构思“从无到有”的事物方面出类拔萃的公司。谷

    歌为此也配备了许多建构，其中之一就是对计划落空表示祝贺。

    不是对计划成功表示祝贺，而是对计划落空表示祝贺，对发现了

    朝着那个方向走行不通表示祝贺。也就是大家在一起庆祝又完成了一

    件假说验证。

    但是，像谷歌那样的公司毕竟是少数，大多数公司都处于不欢迎

    失败的文化氛围之中。“这里没有需求，还是撤退为好”“这个战略

    (假设)错了，还是把这个项目停了为好”，大多数公司很难说出这

    样的话来。

    如果不是90%以上的试验都失败了的话，谷歌是不会做冒风险

    的事情的。为什么呢？所谓失败也就意味着要挑战各种各样的可能

    性。如果90%的试验都成功了的话，那后续就不会再有挑战了。这一

    做事原则与著有《一胜九败》一书的柳井正总裁所率领的迅销公司很

    相似。

    然而，日本大多数大型企业都与谷歌正好相反，那些企业的常识

    就是不取得90%以上的成功就不行——这一差别非常之大。

    但是，成功率为90%那样的事情就不能被称为挑战。只有做那些

    看起来不会取得成功、有悖于常理的事情，才叫挑战。对失败概率至

    少为50%的事情斗胆赌上一回，才是挑战。

    所以，90%都失败了是理所当然的事情。即使那样，通过继续展

    开挑战，就会取得通常谁都不会去做的10%的成功。拉动停止阀的勇气

    在不把失败当作好事的文化氛围里，不只是难以发起挑战，而且

    还存在尽管失败了，因为不想承认，就一直让其持续到发生致命性问

    题，甚至可能会造成更大负面影响的时刻。

    再次以丰田公司为例。丰田公司有非常有名的“停止阀”，意思

    是发现有不正常的情况时，立即让流水作业的生产线停下来。通常情

    况下，企业都优先考虑生产效率，把生产线停下来是类似于“犯

    罪”的行为。在美国，让生产线停下来的员工会被立即开除。过于重

    视短期的生产效率，即使出现了大量残次品，也继续让生产线运转，这是一直以来的做法。

    但是，丰田公司在美国肯塔基州设立的工厂，就采用了具有丰田

    特色的“停止阀”方式。该工厂绝对不把残次品传送到下一个程序。

    然后，“问五回Why”，在彻底查明问题的真正原因之前，不开动生产

    线。

    据说美国的员工最初对此半信半疑。在《丰田故事：所谓强大，是指培育出了“自己思考并推动的现场”》这部书中，介绍了下面这

    个故事：

    某天，拉动了“停止阀”，让生产线停止了15个小时的美国员工

    保罗，次日早晨被时任工厂负责人的张富士夫(担任过丰田公司的总

    裁、董事长，2017年以前一直担任名誉董事长)叫去了。保罗预感到

    自己将会被解雇。

    但是，张先生紧紧握住他的手并向他鞠了一躬，说：“保罗先

    生，我们的工厂刚建起来，正处于非常时期。15小时，很煎熬吧。多

    亏了你，恢复生产了。非常感谢!今后还要务必请你一如既往地帮助

    工厂发展。”

    据说，当时的保罗情不自禁地抽泣起来。并且，直到退休前，他

    都还在为将丰田的生产方式植根于肯塔基工厂而尽最大努力。后来，保罗追述往事时依然感慨万千，“作为在美国最先被培养出的能够思

    考的员工而深感自豪”。

    让生产线停产的员工，非但没有被解雇，反而还得到了老板的真

    诚感谢。这就是停止阀方式的本质。在现场不隐瞒失败，而是将其当

    作宝贵的学习机会。这才是以现场思考为支柱的丰田特色得以发扬光

    大的精髓所在。

    为了学习，要有承认失败的勇气，要有勇于改变的勇气。正是基

    于这一原因，谷歌与丰田同样都对失败表示祝贺。接近本质的螺旋式做法

    要解决问题，“破坏的勇气”也是不可或缺的。从一开始就想着

    要直奔正确答案的话，无论怎么做也难以从常识之中摆脱出来。正是

    因为有了破坏的勇气，才能够向各种各样的有悖于常识的假设发起挑

    战。

    如果假设落空了，那就要痛快地承认答案不在那里，迅速转向下

    一个假设。这并非是完全回到了零起点，至少意味着，推翻了一个具

    有可能性的假设，可以稍稍地向本质靠近一点。

    如果能够用图描绘的话，就可以清楚地看出这个过程，一边骨碌

    骨碌地旋转，一边呈螺旋状向更深的地方推进以靠近本质。咨询顾问

    非常看重这一螺旋式靠近的做法。

    只凭借“常出去转会交好运”这个理念，盲目地东跑西窜巧遇本

    质的概率非常渺茫。确信就是这里，挖掘下去没有找到答案，即便如

    此，也确信就应该在这周围，然后在周围试着再挖掘一下，如果还没

    能发现答案，那就再往周边挖掘下去。等反应过来，发现假设已经进

    化成与最初的Day1假设毫无共同之处的Day3假设了。就这样，一点一

    点地接近真相。这就是“假设思考”。

    有时会发生Day1假设一直保留到最后的情况。直线型解决问题，绝大多数情况都会偏离本质。如果不能不断向前推进假设，最终往往

    就会敷衍了事、草草收场。

    也许会有人认为，“反正是要变成全然不同的东西，从最初开始

    不设定假设不是也可以吗？没有必要为此劳心费神”。但是，如果不

    设定假设，就不会看清本质。正是因为有了假设，才能将其否定，进

    而不断深化。

    我认为，完全没有预想就去看待事物，所得出的结论乍一看好像

    具有科学性，其实并不具有科学性，且无法看到本质。只要做出带有

    一定准确性的假设，并勇于基于事实对假设做出改变，就能迫近问题

    本质。“拥有假设的勇气”和“破坏假设的勇气”是假设思考的两个

    要点。答案就在那个人的身上

    在此提点我个人的私事。我曾找高尔夫教练学习高尔夫，在这一

    过程中，我彻底明白自己不具备打高尔夫的才能。我以前养成的身体

    偏斜的毛病，在球场上无论如何也改不掉。教练无论怎样想帮我改成

    正确的姿势都是白费劲。

    这件事情让我反思，自己找教练的目的是为了提高打球的分数，还是为了习得一个正确的击球姿势。如果能从本来的目的进行逆推，结合自己的习惯，争取在规定击球次数下得分，解决方案就出来了。

    按照教科书上写的那样照本宣科会很乏味，说起来也算不上是解

    决了问题。相比照本宣科，按照来咨询的企业的习惯，结合企业的情

    况，引导它达到目的，这不才是正确的做法吗？

    把自己与他人做比较，努力模仿他人的姿势，即使达到逼真的程

    度也是没用的。与其如此，不如专心掌握适合自己的姿势。这并非彻

    底改变自己的姿势，而是熟练运用自己已经掌握的姿势，找到在规定

    击球数内提高分数的方法。也就是说，问题的本质也好，解决它的答

    案也好，都要在自己的身上找。

    “又出现竞争对手啦”“行业内部又有人说三道四啦”，对企业

    的外部评头品足的人非常之多，但是，无论怎样感叹外部的环境变化

    也对企业起不了任何作用。没能很好地把外部威胁变成机会并充分利

    用，这样的企业本身就存在着很多问题。

    问题的原点就在自己身上，其解决办法也要看自己的能力和水

    平如何。可以说，问题就等同于自己。

    如果被别人说问题就在自己身上，也许会有人为此感到心情沉

    重。但是，换一个角度看，并非是发现了“正确的答案”，而是发现

    了“与自己相匹配的答案”。这样一来，是不是再也没有比这更让人

    打起精神的话题了呢!？前文已经讲过，问题才是带来下一次成长的机会。实际上，迅销

    公司的柳井正先生已经把“风险就是机会”当成了口头禅。风险就是

    危机，也就是机会，只不过是如何看待这两个“机”的差别而已。

    灵敏地抓住那个“机”，并将其与自己的变革和成长有机结合起

    来才是关键。无论是柳井正先生、孙正义先生，还是永守重信先生，这几位旷世少有的“说大话”(也被讥讽为“吹牛皮”)的经营者，都在将危机转化为机会，同时，机会来临时，他们又把它当作危机来

    鼓舞员工的士气。在这方面，他们做得非常出色。危机和机会是并存

    的关系。他们对此都有非常深刻的理解，并且他们也都熟知如何将其

    充分利用，答案就在他们自己身上。

    本章总结

    怀疑通说和常识。为此，不要做率真的人(好孩子)，而要成

    为古怪的人(坏孩子)。

    不要拘泥于眼前的事情(镜头内)，而且还要拥有宽广的视野

    (镜头外)。

    不要只重视“老主顾”，而且还要重视“非客户”。

    纳入时间轴，把取舍转化为兼顾。

    搜寻盲点。为此要纳入多样性，扩大与外部接触的表面积。

    打进“界外区”，发现本质问题所在。

    不要害怕失败，从失败中学习。抱有不断破坏假设的勇气。

    问题及其答案的本质都不在外部，而在自己身上。

    (1)?《神探可伦坡》(Columbo)是从1968年开始连续30多年在美国播放的悬念型电视

    系列片。该系列片与以往的同类影片不同，刚开始的情节即是犯罪的场面，然后由主人公神探可伦坡破解。每一集都是由特邀明星出演身为社会名流的犯人，不起眼的中年男子可伦坡

    对其穷追猛打，以这样的情节来吸引观众。

    (2)?既视感：该词源自法语“Déjà vu”，也可翻译为“幻觉记忆”。大多情况下都伴

    随“确实有见过的感觉，但是在何时何地却总也想不起来”这样的似曾相识的现象，有别于

    梦境或单纯的健忘症。有人给出的解释是由于神经的“通道”出现异常而引发的大脑内部的

    信息处理程序紊乱所导致的。

    (3)?Wii：由任天堂公司开发、2006年面市的家用游戏机。任天堂开发的第六代游戏

    机，放置于家中，用连接了无线通信的“Wii遥控器”实现直观操控，可以一边晃动身体一边

    享受打网球等的身临其境般的游戏体验。

    (4)?吵嚷喧闹：尽管各自所处立场不同，但同属一个组织的人们能够很随意地“吵嚷

    喧闹”地谈论。本田公司提倡，无论公事私事都可以在职场里许多人一起相互交谈。

    (5)?多样性(diversity)：积极活用各种各样的人才这一想法。本来大多是指有意扩

    大社会上少数派的就业机会，现在通常是指在经营管理中不拘于性别和人种差别，对不同年

    龄、性格、学历、价值观等持积极包容态度，广泛吸纳人才以提高生产效率。

    (6)?稻盛和夫的阿米巴经营：稻盛和夫(1932— )创立了京瓷和第二电电(现名

    KDDI)两大上市公司，实现了日本航空(JAL)的重建。创立了培养中小企业经营者的“盛和

    塾”，是当今日本最杰出的经营者。由他独创的“阿米巴经营”方法已经广为人知。这是一

    种由公司全体员工自己制定核算以及小组(小集团)独立核算制度。

    (7)?界外区(Out of Bounds，OB)：能够玩的区域之外。在高尔夫比赛中，把球洞的

    外侧用球桩连接起来的线称为界线，球飞到那条线之外就被判为出界。

    (8)?兼顾(trade on)：作为与开展这个就不要开展那个的“取舍”(trade-off)的

    相反的概念，由彼得·佩蒂森(Peter pedersen)在其著作《复原力强的公司》(resilient

    company)一书中提出。他认为，企业的经营事业应该与社会及自然环境确立兼顾关系。

    (9)?精益创业(lean start up)：由美国创业家埃里克·莱斯(Eric Ries)所提

    倡，是他根据自己创立风险投资公司的成功经验总结出来的创业方法。第4章 影响力——影响思考

    议题树

    通过学习第3章的“假设思考”，我们能够做到本质性课题的设定

    了。虽然这是非常重要的一步，但也只不过才到达了解决问题的最初

    入口，并非马上就能解决问题。如果不把重大课题进一步分成几个课

    题群分别加以思考的话，就无法解决现实问题。

    这个把课题进一步分成次级课题的做法，被称为“建构化”。把

    课题“建构化”的过程，决定了解决问题的质量和效率。

    最初的课题设定需要某种直观的思维火花闪烁，如果没有的话，就什么也无法开始。但是，要想解决实际问题，就必须把该课题分成

    能够展开分析的几块。

    对此，我经常使用大象的图给学生做说明。即使想要一口吃掉大

    象(当然这是不可能的，结局往往是自己被踩扁)，也必须将其仔细

    地切成能够吃掉的小块才行。

    以吃掉大象做比喻，可能会受到动物保护团体的围攻。总之，我

    想说的就是，通过细化、分解，也就是建构化，即使是像大象那么大

    的动物，我们也能够将其不减损重量地分解。

    具体来说就是使用“议题树”，考察问题的本质即议题是由怎样

    的区块构成的，再将那些区块分成次级议题，之后再将每一个次级议

    题进行细分(参见图4-1)。图4-1 议题树示意图

    也就是说，所谓“建构化”，是指从问题的本质出发，将其元件

    化分开来看。排出优先顺序的8020法则

    在这里要提出的是MECE思考方法。对于这个思考方法，正在阅读

    本书的各位读者应该已经听过多次了吧？那么，它到底是什么意思

    呢？

    它是取了mutually、exclusive、collectively、exhaustive四个

    英文单词的首字母，是不遗漏、不重叠地把整体进行严密区分的意

    思。

    将事物分成MECE的作业看起来很简单，实际做起来却很难。如果

    想要细致地做起来，则没有穷尽(这一点在第5章再稍微深入解释)。

    原本是要通过把大块头的问题建构化来解决本质性问题，但是，如果将其细致地建构化，反倒难以看清问题的本质了。那么，该怎么

    办呢？切掉多余的枝叶。将问题进行分解之后，丢弃细枝末节。

    我想，肯定有不少人听说过8020法则(帕累托法则)(1)，该法

    则在这里也适用。也就是说，如果把问题的全部当作100，问题的本质

    大体上占20。

    在带有文牍主义工作作风的人看来，也许他们会认为这难道不是

    仅完成20%的任务就可以了吗？但是，对解决问题来说，最重要的是

    在有限的时间内解决问题，这就需要看清本质，拿出有效的手段。

    鉴于这一目的，付出千辛万苦即使覆盖到了问题的80%也无法期

    望得到多少回报。与其如此，不如把焦点只对准重要的20%，从而能

    够大体上看清事物的本质。所以，要舍弃那80%的部分。该法则所要

    表达的就是这样的意思(参见图4-2)。图4-2 8020法则示意图

    不过，这也并非那么简单。那么，怎么样才能看清那重要的20%

    呢？假如看到了错误的20%将会怎样呢？把重要的20%舍弃了又将会

    怎样呢？

    在此，就要看清哪部分才是本质性的20%，看清哪里才是有影响

    力的部分，然后把问题的本质所在锁定。不要摘取低处的果实

    要想锁定20%的重要部分，该怎么做呢？

    这就要根据对整体的影响力大小，为次级议题排好优先顺序。那

    么，如何排呢？

    在此重要的因素之一就是时间轴。用什么来解决问题，会因时间

    轴的放置方法不同而有根本性的不同。是对短期现象进行整顿只做少

    许改善呢，还是宁可花费时间也想解决本质性问题？这与拿出成果的

    时间长短不同，与以何为焦点也大不相同。

    这时，做法大体分为两种。

    一种做法是先从能够做的事情做起，即从不难的事情做起，“摘

    取低处的果实”，也就是以马上就能摘下的果实为目标的做法。

    但是，这种方法的缺点是，低处的果实无论摘下多少都不会产生

    太大影响，高处的果实无论到什么时候还是摘不到手。搞不好的话，高处的果实反而更难以摘取了。

    虽说这是为应对当时情况而设定的议题，但要想实施也需花费相

    当长的时间，时间一长，慢慢就会觉得没有什么意义了。为了摘取高

    处的果实所要付出的努力总也不能落实到实际行动上，就会出现这样

    一种消极的心态。

    另一种做法是从有影响力的事情开始。这样做虽然需要花费较长

    时间而且难度很大，但这是朝着解决本质性问题所做出的选择。这是

    对解决问题拥有自信的实干家都愿意选择的一种方法。

    但是，在很多情况下，这种方法也很难排出正确的优先顺序。那

    么，该怎么办呢？根据这两种情况来综合考虑的话，就可以做成图4-3

    那样的图，纵轴表示影响，横轴表示速度。图4-3 优先顺序的安排方法排出优先顺序的方法

    那么，何谓“影响力”？

    对经营来说，毋庸讳言，影响力就是收益大小。如果无法实现收

    益，事业就不能继续下去。因此，至少可以说，不能带来长期性收益

    的经营就不重要。例如，对于销售额在1万亿日元左右的大型企业来

    说，如果不是能给其带来超过100亿日元的收益的议题，就没有必要最

    优先予以解决。

    作为经营课题，这种盈亏线影响力(Bottom line impact)是决

    定优先顺序的一个重要依据。

    另外一个轴是速度。同样的影响力，例如，都能带来100亿日元的

    利益，因得到它所需时间不同，其优先顺序也会不同。

    图4-3是把这两个轴各自按照三个维度进行了区分。

    看重影响力的人会选择图中的“7号”。这是一个虽然影响力大但

    要花费时间的选项。“如果不趁现在早点着手的话，就耽误事了”，在得出这样的结论之后，就会着手做“7号”的事情。

    反过来，看重速度的人会从“5号”着手。“5号”速度的确快，马上就会见到效益，只不过影响小。

    从“7号”着手的人，就是在高考中从最难的题目开始解答的那一

    类型的人。但是，如果到了交卷时间还一道题也没能解答出来，成绩

    就是零分。也许他们确实有一定的实力，但也确实落榜了。

    那么，从可以迅速见效的“5号”开始就好吗？在这里也有陷阱。

    再以高考为例，选“5号”的人的做法是从简单的问题开始解答，这样

    的话，即使题目做了不少但总分值仍然有限且分数高的难题很有可能

    还没来得及解答，结果也可能落榜。“7号”不行，“5号”也不行，那么选“1号”吧。其影响力大、效果也能很快见到。确实，从“1号”着手是正确的。

    那么，“7号”就被永久弃之不顾了吗？并不是那样的。“7

    号”的建构化还做得不够，还是一个大块。所以，要花费时间把它再

    进一步细化，重新做成“1号”那样的小块。这样问题就容易解答了。

    一方面，像“1号”那样的优先课题，很多企业都特别重视落实。

    另一方面，最容易被搁置的就是“7号”，它还会像白蚁那样慢慢地啃

    噬企业的基石。所以，把这个搁置的“7号”建构化为“1号”，就是

    咨询顾问展现本领的地方了。

    把课题做成议题树，并将其建构化，然后把其中的重要树干再分

    成细化的议题，就是“议题分析”(参见图4-4)。不能只是单纯的建

    构化，排好优先顺序对提高解决问题的效率也非常重要。

    图4-4 议题分析回到本来的目的

    在思考本质性课题的时候，必须回到“终极的目标是什么”这一

    稍微带点哲学色彩的问题上来。在很多情况下，所谓目的实际上只是

    途中的一个节点。没有很好地看清前面到底有什么，也的确是实际存

    在的情况。

    因此，再一次追问客户“为什么把它当作目的？从本来的地方重

    新思考吧”，这也是咨询顾问的重要工作。

    前些日子，遇见了很久未见的某家大型企业的行政主管，发现其

    举止、外表与原来相比好了许多。一问，才知道他开始了RIZAP(2)，并且把练就像X-PAc(美国著名摔跤选手，本名Sean Michael

    Waltman)那样的身材当成努力的目标。

    实际上，把自己打造成像X-PAc那样，在中老年(特别是老年)男

    性中很流行。但是，胸部到腹部的肌肉即使练成了明显的六个部分，也没有场合展示给别人看。而且，因为训练过度导致腰疼的人好像也

    不少。

    那么，把自己打造成像X-PAc那样就是训练本来的目的吗？的确，这也许可以被当作一个目标。但是，本来的目的难道不是为了保持健

    康状态吗？进而言之，我们是为了什么才想让身体健康呢？

    肌肉训练也好，女性的减肥及抗衰美容也好，一旦陷进去，很容

    易呈现禁欲主义的自我陶醉状态，把本来的目的忘掉，把手段当成了

    目的。这种情况在组织里也同样会发生，甚至说在所有的场合几乎都

    会有这种情况也不过分。

    例如，现在正流行的“健康经营”，是指从经营的视角来思考员

    工的健康管理，并将其付诸实践的战略性举措。为此，甚至颁布了

    《健康经营先进企业认定制度》。在这种情况下，落实这一制度的企

    业也在不断增加。本来这是基于“通过对从业人员等开展健康投资，把组织搞活，从而促进企业业绩提升和股价上涨”这一逻辑而在美国诞生的。但

    是，在日本很多开展这项制度的企业里，却脱离了它原来的目的。负

    责实施健康管理的部门只关注员工的健康诊断结果，从业人员也产生

    一种被强迫体检的不满情绪……这是最近一段时间经常看到的场景。

    在这里重要的是，原本是以什么为出发点而制定提升员工健康指

    标的目标的？公司通过此举要想达到什么目的？必须从这里开始讨

    论。

    于是，就会得到如下这样的回答，“想成为工作方式改革的领头

    羊企业”“想成为入职意愿度排名前列的企业”等。那么，为什么必

    须要那样呢？进一步追问的话，“只有健康且干劲十足的员工，才是

    企业今后成长的必要条件”等似乎正确的回答就出现了。

    然而，企业在今后的成长中必须着手解决的课题堆积如山，员工

    健康经营的优先排序果真就那么靠前吗？

    收集在低处采摘的果实，即使进入了排行榜，也不会给企业经营

    状况的根本好转带来帮助。至于那些非常规企业的员工为什么容易患

    病，也许应该另当别论……议题分析为什么非常必要

    下面围绕议题树的制作方法和议题分析展开具体讨论。再以那位

    深深痴迷于RIZAP的行政主管为例。

    你认为“必须恢复健康状态”，所以决心去RIZAP。但是，那样做

    真的就好吗？那样做你的本质性问题就解决了吗？

    针对这些问题，我们试着开展议题分析看看。

    首先，把“恢复健康状态”置于出发点。那么，该怎样设定次级

    议题呢？

    拆分方法有多种。用whywhathow来拆分也是方法之一。

    首先是why。要思考“为什么那就是问题”“如果除此之外还有更

    重要的问题该怎么办”“那真的是问题吗”。

    其次是what。“为此该怎样做才好”。

    在这种情况下，得到的回答基本上就是“变得健康”。但是，所

    谓变得健康，是指心理变得健康还是指身体变得健康？如果这样思考

    的话，就会清楚，“健康”这一课题，大体上可分成心理和身体两个

    方面。

    在此基础上，针对身体健康展开分析。在身体健康中，不是针对

    疾病的治疗，而是针对疾病的预防展开分析。于是，到底是想鼓起肌

    肉、收缩腹部，还是想降低血糖值？是根据内脏系统，还是肌肉骨骼

    系统来达到目的？依次这样进一步拆分下去。然后要再次自问：“问

    题到底出在哪里？自己把什么当成了问题？”

    于是，在这一过程中，“想恢复正在衰退的活力，而活力消退是

    受眼前堆积如山的课题困扰所致，这难道不正反映自己对未来不再抱

    有希望了吗？如果是这样的话，真正的问题难道不是自己的心理健康出现问题了吗？”做出如此思考之后，就决定要重新找回一度丢失的

    心理健康。

    可是，在重拾心理健康的过程中，如果发现实际上难以抱有希望

    是因为身体机能变得衰弱了，这样又重新回到身体健康上来的情况也

    是有的。像这样，在不断追问“本质问题是什么”的过程中，再次捡

    回一度被切下扔掉的事物的情况也并不少见。

    最后是how。它的拆分方法也有许多。例如，可以分为在日常情况

    下马上就能做到的事情和住院治疗、加入专业的野营队等非日常的事

    情。当然，加入RIZAP也可以说是一个选项吧。

    但是，如果在what的过程中已经清楚了原本的问题是心理健康问

    题的话，作为how，要怎样转换心情才会重新找回自我就显得重要起来

    了。也许此时就会明白，与其去参加RIZAP，还不如去坐禅更好。

    这样一来，又重新回到了出发点。

    必须重新追问，“自己到底想要达到什么样的状况？什么才是根

    本性的问题？”以刚才所讲的某家大型企业的行政主管参加RIZAP为

    例，当问他，为什么要以把自己打造成像X-PAc那样为目标，他回答想

    要重新恢复健康状态。但是，60多岁的人的健康有必要以像X-PAc那样

    为目标吗？去参加RIZAP锻炼肌肉是最好的方法吗？本来真正想要达到

    的状态究竟是什么？最根本性的问题究竟是什么？这些问题必须问清

    楚。

    这样一来，他真正想要的也许是想恢复男性机能。如果是这样的

    话，除了RIZAP之外，肯定还有其他办法。不必非得要以像X-PAc那样

    为目标，可能还有荷尔蒙治疗之类的方法。也许是想着将代谢症候群

    (腹部肥胖再加上高血糖、高血压、高血脂“三高”中的“两高”以

    上)的肚子缩下去，想着要减肥。如果是那样的话，也有在家里进行

    的降糖减肥方法。

    即使以上的方法都了解了，仍然还固执地要坚持参加RIZAP、要以

    像X-PAc那样为目标的话，那也许他是抱着让别人欣赏自己的身体、讨

    年轻女性喜欢等心照不宣的愿望。假如是那样的话，RIZAP也并非不

    好，但除此之外还有许多方法，是否去做就另当别论了。“只能××”，像这样拘泥于一种方法，在how的地方碰壁的事情

    并不稀奇。通过建构化就会明白在哪个层次上碰壁了。

    所谓问题的建构化，说的就是这个事情。对议题重新定义

    不过，也不要指望通过最初的建构化就能到达本质性课题。“多

    次构建再破坏掉，再构建”这样一个过程是必要的。

    回到参加RIZAP的那位行政主管的例子上来。

    对于忙到甚至几乎每天晚上都投入接待事务中的他来说，最大的

    障碍就是，即使想做些有利于健康的事情却实在抽不出时间来。尽管

    每天上下楼坚持爬楼梯而不乘坐电梯，每天控制饮食，仍然达不到观

    感上的效果，到头来还是坚持不了多久。

    因此，他就选择了RIZAP作为尽快见效的“强制项目”，只要从紧

    张忙碌的工作中挤出一点时间到健身馆即可。就连他在健身馆吃饭

    时，教练都会向他投来示意他少吃一点的严厉目光。其结果是，仅用3

    个月的时间，他就达到了判若两人的健身效果。

    从这个事例就可以发现，我们把“What not yet”确立为议题就

    可以看到真正的问题所在。

    也就是说，那位行政主管最大的问题就是没有时间。因此，短时

    间就能够见效的RIZAP便成了最好的解决方案。而且，在这样的训练过

    程中，身体的改变让他感到很愉悦，于是他在不知不觉中就把像X-PAc

    那样当成了努力的目标。如果他能这样坚持下去，也无须担心常见的

    肥胖反弹。这样不仅使他的身体越来越轻便，就连心情也变得舒畅起

    来。因此，3个月30万日元的收费也绝对不算贵。“很容易就摘到手的

    果实”(很容易就见效)有助于从本质上解决问题。

    前面说的X-PAc，我仔细打听后才知道，练就六块腹肌只不过是他

    坚持此训练项目的一个节点而已。说到底他的最终目的还是维持身心

    健康。

    一旦真正地着手解决问题，就必须将议题反复重新切换，如果仍

    然得不到进展，就要确立一个假设(“权当是被骗了，花上3个月时间看看项目的效果如何”)试试，说不定这个假设真的成为接近问题本

    质的捷径。

    问题得以解决之后马上转向实践，这一线性思考(本质上是一种

    从自我认知出发的思考模式)是无法解决正在发生的问题的。首先付

    诸实践，根据从中所学重新设定议题这种螺旋式做法，才是解决问题

    非常有效的方法。彻底进行影响力思考

    很多企业针对问题进行了大量分析，但是绝大部分时间都在做无

    用功。细细分析并不见得就好。就像此前所阐述的那样，拆分为议题

    (议题分析)再加上优先顺序，“这个、这个再加上这个，如果搞清

    楚就可以了”，得按照这个流程来处理问题。这样一来，工作量就可

    以减少，只占到原来的110以下。即使往多估计的话，也可运用8020

    法则使工作量只占到原来的15。这就是影响力思考。

    按照why→what→why not yet→how的顺序进行议题分析是基本做

    法。

    在追问what的过程中，如果本来的目标看不清了，就问why。在问

    how之前，通过问why not yet就能够迫近该企业特有问题的本质。

    关于how的细节部分，在客户现场能了解得更清楚，所以不必进行

    过细分析，把那部分交给现场人员解决即可。

    咨询顾问的作用包括如下三个方面：

    ·牢牢把握全貌，不要遗漏重要议题；

    ·明确推进体制和日程；

    ·与经营者和现场人员一起紧紧抓住KPI(3)。

    其余的事情要依靠现场人员自主解决。让他们将其作为“自己的

    事情”在现场付诸实践，迅速准确地拿出结果。

    这就是运用影响力思考解决问题的诀窍。8020法则的陷阱

    前文介绍了8020法则，在此必须触及它所暗含着的巨大陷阱这一

    问题。

    我想诸位听过“长尾”这个词吧。按照销售排行榜的顺序画出销

    售额的曲线，畅销商品都处在恐龙高高的头部(迎合某一特定群体或

    某种特定利益)，滞销商品都处在长长的尾部，故此得名。

    按照以往的营销常识，当然要把经营资源集中在头部的20%部

    分，因为这部分占据了销售总量的80%。但是，由于网购的出现，这

    个8020法则一下子就不再灵验了。像亚马逊那样的在线零售业，就连

    长尾商品都能做到品种齐全地销售。于是，长尾部分的销售额实际上

    已经超过整个销售额的一半，人们的购买兴趣已经从畅销商品扩展

    到“意外发现物”和“稀罕物”。

    解决问题如果把8020法则当作金科玉律固守的话，就容易把目光

    紧盯在谁都会注意的部分上、把意外的真实(意外发现物)漏掉。

    有家对此早有觉察并以在长尾部分追求价值为宗旨的企业，它就

    是日立制作所。该企业拥有“拾落穗精神”的传统。所谓拾落穗，是

    指在完成收割的麦田里，收集遗落的稻穗的行为。其引申意义是指，把所有事故的原因都毫不遗漏地搜集起来，寻求其根本性的原因，以

    便从根本上采取彻底的对策。这可以说是日立的品质与其备受人们信

    赖的支柱精神了。

    依靠这种期望做到完美的精神，就能够找到容易被遗漏的真正原

    因。这是一种从事电力和铁路等社会基础设施事业所必须具备的宝贵

    精神。但是，在解决企业各种各样的问题时，如果一个一个毫不遗漏

    地“拾落穗”，企业就很难向前迈进。事实上，也有人讥讽日立的决

    策迟缓，这难道不是“拾落穗精神”所导致的吗？

    但是，时至今日，“拾落穗”作为解决问题的新做法正在成为现

    实。这是因为通过利用物联网(4)和AI，人们能够在瞬间将所有现象作

    为对象开展分析并得出结果。在数据和解析能力受到制约时代总结出来的8020法则，其存在的

    意义正在逐渐丧失。解决问题由人换成了AI

    在解决问题方面，人难道不是早晚都要被AI换掉吗？人们会产生

    这样的疑问。

    掌握了深度学习(5)的AI，如今已经实现了飞跃般的进化。在视觉

    方面，AI与人相比已经毫不逊色。在听觉方面，AI也已经达到了相当

    惊人的水平，如AI扬声器。

    但是，五种感觉中剩下的三个，即触觉、嗅觉、味觉方面，AI尚

    未达到人的水平。不过早晚有一天AI会充分发挥其惊人的学习能力。

    除此之外，也许还有唯一一个AI无法掌握的能力。那是什么呢？

    那就是超越五种感觉的“第六感觉”，也可以说是“直觉力”。

    这是一种超过以往的模型识别及逻辑的能力，也是一种预见非连续未

    来的能力。

    这一AI无法追随的人类独有的能力，可以通过五种感觉与自然的

    交互感应进行磨炼。

    关于这一点，在第三部分会再度予以阐述。

    本章总结

    不需要把课题(议题)进行整体处理，而是要将其细分为次级

    议题块进行处理。

    不需要一下子找出所有的议题答案，而是要按照其影响力和可

    达成速度排出优先顺序。

    经营上最重要的影响指标是盈亏线。 对影响力虽然大但落实起来时间长的事件，再细化并提升其落

    实速度，然后就能够按照优先顺序来解决了。

    解决问题是个螺旋式的过程。破坏之后再重新确立。

    首先实践看看，按照从中学到的知识，重新启动解决问题的程

    序。

    亚马逊长尾部分的销售额超过了一半，以往的8020法则已经丧

    失效力。

    通过利用IoT和AI，所有的现象都能够作为对象开展瞬间分析，所以在数据收集及解析能力受到制约的时代总结出来的8020法

    则，正在逐渐失去其存在的意义。

    超越五种感觉的第六感觉即直觉力，是AI无法追随的人类独有

    的能力，是预测非连续未来所必需的能力。

    (1)?帕累托法则：意大利经济学家维弗雷多·帕累托(1848—1923)提出的“最优法

    则”。在经济中，整体数值的大部分是由构成整体的一小部分要素产生的。

    (2)?RIZAP：以男性商界人士为中心来推广的健身减肥项目。利用专业田径运动员训练

    时所运用的最新技术，教练对减肥人员展开一对一的专业指导和严格管理，以求在短时间内

    见效。

    (3)?关键绩效指标(Key Performance Indicator，KPI)：对于应该达到的目标，为

    了明确看到取得了多大程度的进展所选择的定量指标。以此为基础来把握每天的进展及开展

    改善业务工作。

    (4)?物联网(Internet of Things，IoT)：将所有物品都与互联网相连接，该物品本

    身也与互联网成为一体，实现信息交换、相互控制的建构。依靠云计算及人工智能的不断进

    展，可以预期物联网将会在各种各样的用途方面发挥重大作用。

    (5)?深度学习(Deep Learning)：声音的识别、画像的特定、预测等原本由人来开展

    的工作交由机器人学着操作，以模仿人的神经细胞建构的系统即神经网络作为基础。向神经

    网络输入大量的画像、文本、声音数据等，以此形成电脑的范本，由各神经元自动学习包含

    在数据里的特征，据此，有时也会达到超出人类的极高精度的识别。第5章 建构力(1)：MECE分析和逻

    辑树

    MECE分析

    本章介绍已经被咨询界人士熟练运用的、具有代表性的两个建

    构。

    先来介绍我们在前面章节已经稍有涉及的MECE分析。在展开分析

    时，最先必然会用到的重要建构就是MECE分析，意思是“不遗漏，不

    重叠”。

    按MECE分析划分事物，看起来好像很简单，实际上非常难，其

    中“不重叠”尤其难。现实中的各种现象之间都有着千丝万缕的关

    联，所以，从那个方面来看可以做那样的分类，从这个方面来看也可

    以做这样的分类。在现实中，很多事情是不能像数学那样一下子完美

    地进行划分的。

    那么，该怎么办呢？

    咨询顾问一般会很在意是否已经把握了全局(是否有遗漏)，而

    对不重叠这一点就不那么敏感了。如果有了重叠，解决问题会花费双

    倍工夫，但与遗漏相比，重叠所带来的坏处要小得多。

    按MECE分析划分事物，有人举出了“男和女”的例子，但是，最

    近这个例子引发了争议，因为有了重叠的人。那么按照男和女来划分

    就变得完全没有意义了吗？也并非如此。因为按“男和女”来分类，作为第三方的“男和女相重叠的地方”这一新的范畴才得以产生。也

    就是说，正是在重叠的地方，才会有新发现。图5-1 MECE分析：不遗漏，不重叠

    进而言之，考虑到相互的关联性和互补性，意识到并不能进行完

    美划分这件事本身是非常重要的。

    “这里是病灶，切除就好了。”如果能够像外科手术那样处理，的确事情会变得简单。但是，病灶与各种各样的部位相互关联，把它

    切除掉，问题也得不到解决，这才是现实情况。况且，如果是由于不

    健康的饮食习惯、压力等原因造成的，即使把病灶切掉了，也仍有复

    发的危险。从各种各样的角度展开分析，清晰找出因果关系，这是很

    重要的。

    另外，必须极力排除“遗漏”。经营事业非常容易将自己的精力

    集中到重要的市场及自己的强项上来，从而导致视野变得狭窄。但

    是，新的挑战和机会大都存在于该视野之外。这就是前文提到的各个

    产业、各个企业特有的“盲点”。因此，必须经常注意“还有没有遗

    漏”。MECE分析总结

    把现象“不遗漏，不重叠”地细化。

    没有必要完全排除“重叠”。很多时候，反倒正是在“重

    叠”那里才会有新发现。

    要极力排除“遗漏”。很多时候，正是在“遗漏”的地方才有

    盲点。逻辑树(1)：找到事业的盲点

    按MECE分析划分事物，通常都要制作逻辑树。这是解决问题的根

    本中的根本。

    例如，在思考营销战略时，关于目标客户，如果“不问国籍、性

    别、年龄，以全人类为对象”来处理的话，就完全不会有任何发现。

    作为出发点，首先要暂选一个轴，试着分解一下，把对象(在这里是

    全人类)划分为小块。这才是最初的入口。

    举一个在2000年前后可口可乐开展过的案例。

    因为是要解决问题，所以必须要有目的(课题)。可口可乐的目

    的就是要提升(亚特兰大总部)利润。利润是销售额减去经费，所

    以，可以设定销售额和经费的逻辑树(参见图5-2)。

    图5-2 可口可乐销售额和经费的逻辑树

    要想提升利润，要么减少经费，要么提升销售额，或者两者兼

    顾。在此，假定选择了提升销售额。

    首先，按MECE分析把销售地域划分为“美国”和“其他”。这虽

    然是以美国为中心的生硬划分方法，但完全符合MECE分析的划分原则。

    其次，划分“美国”国内的销售，这样就变成“可口可乐、芬达

    和美年达”。这无论怎么看都不是MECE分析，因为还有很多不同品种

    的饮料被遗漏了。

    但是，亚特兰大总部认为这样划分就可以了。为什么呢？因为正

    是这三种商品给可口可乐公司带来了巨大的销售额。如果只考虑销售

    影响的话，除这三种饮料之外，其他饮料的销售额即使没有任何提升

    也没关系。不，不不，这是极其功利的影响力思考实例。

    在当时的美国市场，这样做应该没有问题。但是，同样的战略在

    日本可口可乐公司就不适用。事实上，在2000年，除了这三种饮料以

    外，“佐治亚”灌装咖啡、“天然水”及日本茶的销售，均获得了巨

    大成功。日本可口可乐公司除了主打的三种饮品之外，在以商品群策

    略提升销售方面也取得了巨大成功。

    不久，亚特兰大总部也注意到了这件事，新总裁(刚才讲到的用

    逻辑树思考问题的总裁被解雇了)开始提出“向日本学习”(Look at

    Japan)、“日本是创新的榜样”，还指出，“至今可口可乐在人们摄

    取的水分中只占5%，剩下的20倍的成长机会都被错失了”。这样一

    来，在如今的美国，除了可口可乐和芬达之外，还销售着各种各样的

    饮料。

    也就是说，按照MECE分析划分事物也是找到盲点的手段。对不符

    合MECE分析划分原则的，以及在按MECE分析进行划分时斗胆割舍的，可以再一次划分，有时问题也很有可能得以解决。

    按MECE分析进行划分，其目的并不是将其完美无缺地划分好。

    有时反倒是在不能进行很好划分的时候才会看到不同的答案，这才

    具有价值。逻辑树(2)：遗漏分析

    再举一个逻辑树的例子(参见图5-3)。

    图5-3 零售店的逻辑树

    这是关于一家零售店的例子。为提升利润，这家零售店把成本和

    销售按照MECE分析进行了划分。在此我们还是讨论提升销售额的对

    策。

    销售额＝平均每位顾客的购物金额×购物顾客数量。分析到此，没有问题。奇怪的事情是在这之后出现的。

    购物顾客数量＝通行人数×进店率×购买率。

    根据这一等式，首先要增加通行人数，也就是尽量把店开在繁华

    街区。零售业容易取得成功的条件除了“位置”，还是“位置”。是

    的，开店场所就是一切。所以，在通行人数多的、靠近路边的、一楼

    的店的租金最高。要想增加进店率，必须让通行的人进入店里，也就是要招呼行

    人：“来，来，请进来看看，进来看看。”通常也称为“酒吧引力模

    型”(catch bar model)。

    提高购买率与商品竞争力、价格竞争力都有密切关系，所以在这

    个地方使用普通办法是难以取得成功的。因此，设法增加通行人数、提高进店率的办法比较多，也比较容易见效。但是，这样做果真行得

    通吗？

    再思考一下，发现这是非常奇怪的模型。

    在通行人数多的大街上(通行人数)，设法把通行的人拽进店里

    (进店率)。但是，通常人们不都是因为一个目的而进店的吗？如

    用“本日特价销售”这一方法来吸引，进店的顾客就会增多吧？

    也就是说，乍一看好像执行了MECE分析，但实际上完全不是MECE

    分析。这是以偏重于人们只是偶然进店来的，而不是事先带着目的进

    店来的商业模式为前提的。

    进而言之，购物顾客仅限于来到店里的人，而与电商及快递相互

    关联的全渠道零售模型等，则完全没有考虑到。净是遗漏的地方!

    现在正在取得成功的零售业，并不依赖这种刹那间的“拽进

    式”模型。要想“增加顾客数量”，不能仅仅在路边等待顾客上门，而应该设法让零售店成为顾客的目的地，千方百计地激发顾客的购买

    意愿。不是生硬地拽顾客进店，而是在激发顾客购买意愿上想办法。

    这才真正是考验店主智慧的地方。

    逻辑树的缺点是想用逻辑去模式化，导致思考停止。

    即使是同一结果(在这个场合下就是“增加顾客数量”)，也会

    有各种各样的模型。要将这些模型尽可能“不遗漏”地考虑到，就需

    要多画几棵逻辑树。在此基础上，能够看出这几棵不同类型的逻辑树

    之间的关系即可。

    在这种情况下，既然要考虑顾客数量，那就应该把顾客分为老顾

    客和其他，并且思考“其他”的那些人为什么没有成为本店的顾客。

    要首先对此展开分析。这就叫作“遗漏分析”。不过，也有一些人“本来就是考虑对象之外的，无论怎样做都是

    对象之外的”。因此，就要把“老顾客”之外的人再分为“非顾

    客”和“潜在顾客”。

    “非顾客”就是那些绝对不可能成为顾客的人。对这些人只能放

    弃幻想。如果要让这些人成为顾客，就需要花费太多的投入，从而得

    不偿失。

    与此相反，通过努力可以使其成为顾客的人叫“潜在顾客”，也

    就是今后的顾客。为什么他们是潜在顾客？我们对此进行原因分析：

    对那些人来说，是因为“我们的商品不具有吸引力”，还是因为他

    们“没有注意到”我们商店的存在？原因不同，采取的办法也会有很

    大的差别。

    如果商品对他们没有吸引力，其理由可能是种类问题、价格问

    题，抑或是品质问题，也有可能是其他问题。以优衣库为例，顾客认

    为其之前品质差，并被这一印象影响，并不知道优衣库如今已经不那

    样了。这是曾经的顾客又重回潜在顾客的一个例子。

    无论怎样，如果清楚了他们没能成为顾客的理由，就可以设定让

    他们成为顾客。所以，在开展“遗漏分析”的时候，要把考虑到的可

    能性一一列举出来。不介意MECE分析也没问题。总之，不管怎样先尽

    量把这些可能性一一用便签标出来。

    例如，在优衣库的潜在顾客中，本就存在着“如果提起平常穿的

    衣服只会想起SHIMAMURA(1)”等其他特定品牌的人。让这类人脱离原

    来钟情的品牌虽然非常困难，但是，他们一旦体验了优衣库的商品，就很有可能成为非常重要的重量级用户(heavy-user)。

    是否把这类人划入营销对象，要依据战略上的判断来决定。也许

    他们不会成为顾客的可能性更大。但是，不要一开始就将这些人割舍

    掉，首先要列举出所有的可能性，这是非常重要的。

    逻辑树总结

    沿着MECE分析的切入点，制作逻辑树。 即使暂且做出了一棵逻辑树，也不要停止思考，尽可能试着多

    画一些逻辑树。

    检查是否有从逻辑树中遗漏掉的事物，关注重要的遗漏部分。

    例如，不只关注“老顾客”，也要关注“潜在顾客”(不过，要

    把“非顾客”放在思考对象之外)。议题树(1)：生产现场的MECE分析

    关于MECE分析，这回用议题树来思考一下看看吧。逻辑树是为了

    将顾客及销售等一整块按照逻辑来细分的工具。与此相反，议题树是

    将议题(课题)具体化的工具。

    在此以生产现场为例。思考在制造产品的议题树里，是否通过加

    进机器人等手段来提高收益(参见图5-4)。

    图5-4 生产现场议题树

    经营者首先想到的是，通过此举“成本是否会下降”这一处于最

    上面的次级议题。另一方面，现场依然最重视品质。因此，“品质能

    否保住”这个最下面的次级议题也就出现了。

    熟知生产现场的人们抱有“能否让新程序迅速稳定运行”这样的

    疑问。这个是正中间的次级议题。

    提起收益性，人们很容易就会把成本当作议题，其实还有其他应

    该考虑的事情。其中最容易被人忽视但又非常重要的是怎样才能尽快

    稳定下来。例如，大张旗鼓地开展电动汽车(EV)生产的特斯拉(2)，在生产现场无法很好地操控机器人，导致为了实现量产而费尽周折。

    那么，要想迅速提升生产效率，什么才是议题呢？

    人们的技能(在现场学会的事情，如操控机器人等)到底能达到

    什么程度？时间到底需要多久？有无迅速掌握的框架和手段？按此可以把关于生产效率的议题分成人的系列和工具的系列两个方面的次级

    议题看看。

    不过，有人说这个议题树并非MECE分析，理由是看不出来它到底

    能否与提高销售联系在一起。但是，成本、品质、生产效率与销售密

    切相关，如果成本上升了，或者品质下降了，或者生产效率下降了，销售肯定会下滑。销售和成本不是两个独立函数。并且，在这里无非

    是想解决生产方面的课题，如果把讨论扩展到销售方面的话，焦点就

    模糊不清了。

    生产方面的主要判断标准是QCD，即品质(quality)、成本

    (cost)和交付(delivery)。当然，安全(safety)是大前提。

    在这三者之中，成本当然重要，但是，另外两个标准根据情况的

    不同有时会变得比成本更重要。为什么呢？品质和交付速度方面出现

    的问题，会给销售带来重大影响。而且，为了提升品质而花费的时

    间、降低的生产效率，本身就属于成本的范畴。从这个意义上来看，QCD这一判断标准也并非独立函数，而是和其他要素密切关联的。

    总公司的计算管理专家在说起生产的时候总是把着眼点只放在成

    本上，但是，在制造产品方面业务精湛的现场专家，对品质和交付速

    度也会非常重视。而且，这个案例把焦点尤其对准了交付速度部分。

    要想对机器人的操控按照预想在现场稳定下来，什么才是必要的

    呢？其中，人掌握技能需要花费时间，这是大家都清楚的。要想弥补

    这一点，就需要有工具和框架。因此，制作生产现场议题树的生产现

    场的负责人，就要考虑对工具和框架进行深入挖掘。

    在解决生产现场的课题时，对于QCD这一切入点，MECE分析既是必

    要条件也是充分条件。而且，通过把焦点对准交付速度而不是成本，就能够深入挖掘总部容易忽略的本质性课题(盲点)。议题树(2)：通过错移开创新事业

    下面我想举一个同样是以引入机器人为课题的新产业的例子。为

    了讨论是否应该开展机器人事业，我以“金字塔建构”为例展开分析

    (参见图5-5)。

    图5-5 新产业引入机器人议题树

    时常听到这种提议，即“本公司应该进入机器人事业领域”。问

    为什么，回答是：“因为市场在不断扩大，竞争还未兴起，本公司有

    这方面的技术。”乍一听，貌似是一个非常合理的三段论。对此我经

    常要问的是：“这样的提议如果在经营会议上有人提出来了，你能对

    此表示同意吗？”这个逻辑果真就正确吗？没有什么遗漏吗？

    姑且把该课题用顾客(customer)、竞争(competitor)和自己

    的公司(company)3个C来切分。这就是后文将要介绍的常用分析框架

    之一的“3C分析”。但是，如果市场真的是在不断扩大，只有自己的

    公司在向其靠近，这样只站在自己角度想出来的事情果真会有吗？通

    常情况下肯定没有。

    说不定竞争关系早已以各种各样的形式存在了。如果真的还没有

    出现，实际上市场也就不会存在，或者根本赚不到钱。

    从自己角度想出来的好事，首先就应对其表示怀疑，这是铁律

    (固定做法)。

    实际上，这是发生在某家企业的真实案例，距今20多年了。该企

    业开发的是护理机器人。它以最初设定的假设为基础，断然开展产业

    开发，结果……

    的确，该企业拥有技术，竞争对手也还没有出现，但最要命的是

    没有市场，被护理的人还不能接受被机器人护理。

    那种只从自己角度想出来的好事当然是鸡飞蛋打一场空了。企业

    当时就应该对这一想法表示怀疑……

    这里还有后续故事，那家开发护理机器人的企业后来获得了巨大

    成功。但是，让他们取得巨大成功的不是护理机器人，而是辅助护理

    人员腰和腿的“机器人”——强化服。

    虽然最初失败了，但企业并没有退缩，仍在那里付出努力，于是

    就发现了“错移”的市场。

    如果在最初就得出了“那种好事不可能有”这种行不通的结论，就真的与巨大商机擦肩而过了。的确，最初的假设是错了。但是，从

    失败中学习，反复设定Day2、Day3假设，最终取得了巨大成功。

    假设是为验证而设定的。并且，如果认识到假设是错的，只要对

    其修正就可以了。把市场“错移”，把自己的长处“错移”，这些“错移”非常

    有效。关于这一点，后文还会再阐述。

    议题树总结

    把议题按MECE分析的轴线分解为次级议题，设定假设。

    那时，在生产现场利用QCD、在把握市场竞争环境方面利用“3C

    分析”等切入点会发挥作用。

    验证假设，如果错了，就通过“错移”予以修正。

    (1)?SHIMAMURA：以郊外为中心设有多家店铺的服装(布料)连锁店。在日本国内仅次

    于优衣库，位居行业第二。

    (2)?特斯拉(Tesla)：由埃隆·马斯克(Elon Musk)率领、设在美国硅谷的生产销

    售电动汽车及其零部件、太阳能集热板等产品的汽车公司。第6章 建构力(2)：常用框架

    在第5章的后半部分讲到“3C分析”时提到了“框架”，现在我们

    就开始介绍框架。

    在把问题建构化为MECE分析的时候可以使用框架。已经成为固定

    的框架也大都按照MECE分析来介绍。

    在这里，虽说与普通的框架解说稍有不同，但其实我想传授给大

    家的是，不掉进框架圈套的方法。常用框架(1)：PEST分析

    首 先 介 绍 PEST 分 析 ( 参 见 图 6-1 ) 。 PEST 取 了 政 治

    (politics)、经济(economics)、社会文化(socio-cultural)

    和技术(tech-nological)的首字母，在把握世间重大环境变化、进

    行宏观分析(1)时经常会用到这一分析框架。

    图6-1 PEST分析

    说到环境变化，通常来说，工程师会关注技术创新，市场人士会

    关注社会文化的变化，经营者会关注经济环境的变化。因此，作为尽

    可能大范围地观察世间正在发生的变化的框架，PEST分析经常在宏观

    分析时被用到。

    不过，在多数情况下，PEST分析也仅是一个对各种因素进行单纯

    梳理的框架，从这一框架中不可能得出新的洞察结果。

    虽说如此，PEST分析在观察宏观趋势方面还是能够发挥其应有作

    用的。尤其在把握非连续性的环境变化时，对此前的常识不再通用的

    未知市场并对其进行验证时，这个框架使用起来也比较方便。

    PEST分析总结 作为梳理宏观环境的框架，PEST分析是可以发挥作用的。

    不过，从PEST分析中得不到什么新的洞察结果，充其量只是确

    认发生了哪些变化，只不过是提炼具有自己公司特色的战略的起

    跑线而已。常用框架(2)：SWOT分析

    SWOT分析也是被人们熟知的框架，它以内部环境和外部环境为对

    象 ， 内 部 环 境 的 正 面 是 优 势 ( strength ) ， 负 面 是 劣 势

    (weakness)；外部环境的正面是机会(opportunity)，负面是威胁

    (threat)，这四个英文单词首字母合起来就是SWOT(参见图6-2)。

    把它们各自从正面和负面来观察，也就形成了MECE分析的结构。

    图6-2 SWOT分析

    实际上，SWOT分析只是对影响因素进行梳理，从中不会产生出什

    么新的事物。所以，咨询领域的人不会做这样的框架。

    进入咨询阶段，普通的分析可以由客户企业来做。这个SWOT分析

    也是如此，可以让客户企业先把自身的情况分别写在四个象限上。

    在进行SWOT分析时请注意，只是将公司的情况分为四个方面排列

    的话，没有任何意义。因为那只是单纯的状况描述。要像图6-2那样

    把SWOT分析做成矩阵将其建构化，才能从中得出这一做法的意义及下

    一步行动方法的假设。

    实际上，将公司情况做成图6-2那样时，几乎所有公司都会在意左

    上和右下部分。一方面，有利的外部环境及自己公司具有优势的SO领

    域是最应该被关注的领域，这是决定胜负之关键。另一方面，在受到

    外部威胁且属自己公司劣势的WT领域，是最应该保持警戒的领域。当

    然，很多时候在这里都铺设好了警戒网(制订好了防范预案)。反过

    来说，容易遗漏的是左下和右上部分。对于左下的WO领域，尽管环境朝着那个方向转化，但在这里自己

    公司没有优势。通常情况下，在这里容易放弃。但是，通过非连续的

    打法，例如并购及与其他公司携手，这里也许就会有优势，也就是向

    左上的SO领域转化。

    右上的ST领域，虽是自己公司的优势部分，但也是容易受到外部

    威胁的领域，是规则改变者(game-changer，改变行业生态环境或颠

    覆行业规则的人)最容易闯入的地方，也是自己公司最难以出手解决

    的地方。越是想守住此前的优势就越容易将其变成劣势。虽说如此，要否定自己公司的优势也的确非常困难。实际上最大的盲点不是右下

    而是这里。这里也是哈佛大学的克莱顿·克里斯坦森教授(2)称为“创

    新者的困境”的要害部位。

    那么，在这个地方采用什么办法才有效呢？

    克里斯坦森教授一语道破，对抗破坏性的侵入者(disruptor)

    的唯一方法就是成为自我破坏者(self-disruptor)。也就是说，自己成为破坏者，敢于在自己公司内部建立一支能够绞住自己脖子

    的队伍。据此发起下一轮创新，就能够消除空白地带。

    IBM的创新者困境(3)

    以20世纪90年代初期的IBM为例。当时，曾依靠大型主机(企业等

    组织使用的大型电脑)风靡世界的IBM陷入了濒临破产的境地。

    在客户服务器这一轻量型系统出现之前，IBM极力守护自己处于优

    势地位的大型主机市场，持续固守在左上的位置。确实，在性能方

    面，大型主机拥有压倒性优势。但是，企业的大多数业务仅靠服务器

    就能够充分应对，而且两者在价格方面相差悬殊，与大型主机相比，服务器便宜得出奇。再加上作为客户机的PC性能开始飞速提升，多数

    业务软件再也没有依赖作为中心机的大型主机的必要了。

    这正是创新者的困境。IBM正是因为自己的大型主机拥有卓越的技

    术，即使那些看起来弱小的新进入者前来攻击，IBM也根本没有把它们

    放在眼里。IBM实在没有料到自己竟然会败在它们面前。关于左下领域，IBM开始着手开发UNIX系列的开放式服务器。如果

    当时与太阳微电子公司(Sun Microsystems)等迅猛发展的新兴势力

    结成联盟并积极推进的话，也许能够迅速挽回局面。

    关于右上领域，在远离IBM总部的佛罗里达，PC开发团队开始投入

    战斗。这完全是一支自我破坏型的别动队，是完全用理论武装起来的

    团队。他们开发出了以Think Pad为名的广受好评、性能卓越的PC产

    品。

    但是，对IBM来说，PC终究是非主流产业。过了十多年之后，IBM

    还是将其卖给了中国联想。

    从结果来看，IBM当时抱着必死的决心守护左上属于自己的本业，最终却招致了衰退。这种情况不仅限于IBM，而是普遍现象。一被进

    攻，就躲进自己的优势里，结果却招致失败。

    的确，左上领域是投资利润最为丰厚的地方。不过，那是因为外

    部环境不断提供了“机会”。随着那个“机会”蛋糕越来越小，如果

    还继续顽固地守在那里，自己本身就会变得越来越小。

    所以，在进行SWOT分析时，不能把精力完全投在理所当然的那个

    领域里。守住普通人想不到的对面的领域才是非常重要的。

    SWOT分析总结

    SWOT分析大多以单纯地梳理(基于现状的认识)而结束。

    在SWOT分析时，不应只盯住理所当然的“优势×机会”及“劣

    势×威胁”，而应该盯住“劣势×机会”和“优势×威胁”。

    在“劣势×机会”那里，并购或结成联盟是有效办法。

    在“优势×威胁”那里，通过以“自我破坏”为目的的别动队

    进行对抗。常用框架(3)：3C分析

    作为议题树的例子出现过的3C分析，虽然看起来是非常有趣的框

    架，但它只是一种把顾客(customer)、竞争对手(competitor)和

    公司(company)进行独立记述的方法，只不过是普通的3C分析。

    姑且将市场分为需求(customer)和供给，再把供给分为其他公

    司(competitor)和自己公司(company)。乍一看，这与MECE分析的

    结构很相似，但实际上这根本就谈不上是MECE分析，因为遗漏过多。

    在这里，即使不考虑重叠也没关系，甚至可以说，重要的是找到重叠

    的部分。

    正是出于这一原因，我们把三个环重叠起来看看。图6-3对此做出

    了表述。

    图6-3 3C分析

    三个环被分成了七个部分。再加上它们的外侧，一共八个部分，将它们从a到h编上符号。这样一来，就完全符合MECE分析了，且便于

    我们做深入的观察。例如，在这之中，最有魅力的市场是哪里？对于

    这个问题应该会有不同的看法。

    例如，有人会提出是d区域。顾客、竞争对手和自己公司都在这里

    相会。虽然是红海的中心地带，但在多数情况下，这里都是那个时点的最大市场。挑起一场恶战最后胜出的公司是d区域。我将其称为“街

    头霸王”(street fighter)。

    也会有人提出是c区域。客户和自己公司相会，竞争对手不在，正

    好是蓝海。我称其为“蜜月区”(honeymoon zone)。

    不过，那样的好事通常不会出现。请大家回忆一下前文所讲的护

    理机器人的案例。而且，即使出现了，也马上就会有竞争对手进入，这里也就变成了d区域。蓝海在很多情况下都只是幻想，或者仅是一场

    黄粱美梦。所以，“蜜月区”那种状况不会持续多长时间。

    b区域与c区域正好相反。从自己公司角度来看，是很好的目标，于是冲进竞争对手独占大部分利益的地方。如果是那样的话，这里结

    果也会变成主战场d区域。

    头脑清晰的市场人士会瞄准a区域。虽然顾客有需求，但是谁也没

    有拿出方案来满足顾客。如果能够抢在其他公司前面占领这个地方的

    话，这里就会成为理想的c区域。

    也许还会有人提出g区域。虽然现在还没有顾客，但如果能够很好

    地吸引顾客的话，这里就会变成c区域。这正是“技术实力重于市场需

    求”(product out)的企业策略。大部分的开发者都在这里打造出精

    品，等待顾客上门。

    f区域就是g区域的镜像(mirror image)，也就是潜在客户层。

    这里也是将来有可能转化为d区域的地方，所以不能忽视。

    那么e区域应该怎么解释呢？e区域是竞争对手和自己公司展开白

    刃战、最重要的顾客却不在的地方。看起来像是在打徒劳战。但是，多家企业围绕技术开发展开的激烈竞争，使技术得到打磨，所以这里

    市场化的可能性要远远高出g区域和f区域。例如，在碳纤维市场出现

    前的近50年里，这个领域都一直在蓄势待发。

    h区域是比e区域还遥远的区域，是将来的g区域及c区域的候补。

    大部分研究者都在探索这一区域的市场化。在资本市场只追逐短期利

    益的现实情况下，对这一领域开展投资的企业不断减少。反过来看，就像曾经的半导体和LED(发光二极管)那样，对那些把眼光锁定这里

    的企业来说，很可能会抓住难以想象的巨大成长机会。如上所述，在3C分析中，关注重叠的部分是第一步。然后，通过

    模拟顾客、竞争对手及自己公司今后的动态，会得到各种各样的洞察

    结果。

    3C分析总结

    把市场按照顾客、竞争对手和自己公司三条轴切割的3C分析，如果把它们各自作为独立函数来分析的话没有任何意义。

    关注三者的重叠及其动态，才能够洞察市场的动态。不是分析

    现状，预测未来才是制定战略的关键。

    蓝海绝对不会长久。因此，实力(即使身处红海也能胜出)和

    努力(创造新的蓝海)犹如车之两轮，同等重要。常用框架(4)：5F分析

    在有名的框架中，有与SWOT分析一样几乎咨询顾问都会用到的框

    架，其中之一就是迈克尔·波特提出的5F分析(参照图6-4)。它的目

    的在于了解企业所受到的威胁，清楚行业的收益结构，通过把企业的

    竞争因素(威胁)分为五类，推导出自己公司的竞争优势。以下便是

    这五个因素：

    ·已有竞争对手；

    ·新进入的企业；

    ·替代品；

    ·卖方的交涉能力；

    ·买方的交涉能力。

    图6-4 迈克尔·波特的5F分析

    我自己绝对不使用它，因为通过这个分析，整体结构虽然能够看

    清楚，但是也不会产生什么新的事物，只不过是描述现状而已。不过，5F分析可以成为一个抓手。例如，要想改变某一状况，只

    要撬动了某个杠杆就可以。此时5F分析可以成为思考这件事情的出发

    点。

    迈克尔·波特是把零和博弈(4)作为5F分析的前提的。也就是说，只要是采取“竞争战略”的人，就会展开各种各样的竞争，抢夺市场

    的蛋糕。

    如果是成熟的市场和单纯的成长市场，这一方法也会在某种程度

    上有其意义，但是，对于创造出全新市场的价格战博弈，以及破坏已

    有市场动态的非连续性打法，这个方法就行不通。

    在这一框架中，把顾客和卖方设定为相互争夺剩余利润的对手。

    但是，如今，顾客和卖方共同创造新市场已经成为最前沿的战略课

    题，进而，如何与竞争对手联手开展开放式创新也已成为重要课题。

    古典的竞争战略框架已经落后于时代。

    5F分析总结

    5F分析可以用来梳理现状，但是不能将其作为制定战略的前

    提。

    在追求非连续性成长方面，顾客、卖方、竞争对手等不是展

    开“竞争”的关系，而是站在如何“共创”这一视角考虑问题

    的。常用框架(5)：价值链

    “价值链”是迈克尔·波特在其第二本著作《竞争优势》中提出

    的有名框架。但是，这一框架也有很大的局限性，按照他的叙述，现

    实中几乎无法使用。为什么呢？因为这个框架的视野仅局限于自己公

    司内部的事情。

    如今，在设计价值链时，必须首先了解整个行业的结构。在此基

    础之上，通过构建自己的价值链(5)，考虑什么由自己公司开展，什么

    外包出去，什么共同创造，这一视角非常重要。但坦率地讲，设定自

    己完成的波特模型已经落后于时代了。

    通过举例将现状进行整理，这样做并非没有用。但若只是把普通

    的功能排列起来的话，就不会有任何发现。在那里(价值链里)怎样

    做出改变，才是需要考验智慧的地方。

    首先要思考，价值链上有没有严重不足的地方，例如，从顾客的

    角度来看，购买一个产品后，按照使用产品的时候、不需要产品的时

    候、想要产品升级的时候等来设置，类似这样的价值链是否完整。实

    际上，产品价值链尚未完善的情况很多。从产业结构来看，中间流通

    环节(批发)及物流等不必要或效率低下的环节依然不少。

    如前所述，针对“什么由自己开展，什么外包出去”而做出的判

    断，才是设计价值链时最为关键的要点。

    价值链总结

    不要把价值链限定在仅考虑自己公司的活动上，要从顾客和整

    个产业的视角广泛地重新设计。

    在此基础上，对“加上什么”“减去什么”，以及“是自己来

    做”还是“交给他人做”等展开富有创意的重新设计。常用框架(6)：安索夫成长矩阵

    把市场和商品分为两条轴线，再把它们按照原有和新建划分。于

    是，“2×2”这样极其简明的矩阵就形成了。这个名为“安索夫成长

    矩阵”(6)(参见图6-5)的框架早在20世纪50年代就提出来了，虽然

    比迈克尔·波特提出的框架还早许多年，但是至今仍未褪色，用起来

    很方便。

    图6-5 安索夫成长矩阵

    我们结合图6-5来分析，企业当然首先要在左下的“原有产

    品”的“原有市场”中努力挖掘。不过，那里存在极限，因此要开展

    新产品、新市场的新事业，也就是要想到右上的飞地。

    但是，在那里几乎肯定是要失败的，因为产品、市场都没有一点

    线索。泡沫经济的时候，许多大企业都因此引火烧身。

    不是猛然奔向多样化，而是往右或往上“错移”一格，这是这个

    框架给出的信息。如果两条轴线都错开了，成功的可能性永远是零。但是，如果只错开一条轴线，成功的可能性就会有50%，所以才能够

    把现在具有优势的市场或产品作为立足之地。

    在此基础上，把那里作为新的立足之地，再往上或往右错移。从

    结果来看，就会到达右上的“新的事业领域”。从左下以50%的概率

    错移两格，总的概率单纯计算是25%；如果想要一举斜跳，成功率为

    0%。因此，虽然只是多走了一步，但成功率得到大幅提升。

    通过把自己的优势错移产生新的事业，我称其为“扩业”。与奔

    向飞地开展新事业相比，这样能够稳健地向前推进新事业。

    而且，相对于想要猛然实现多样化，错移一格实现扩业才是目

    标，这才是安索夫成长矩阵的真正价值所在。

    依靠“错移”实现创新

    在长达60多年的时间里，有一家一直以安索夫成长矩阵为导向孜

    孜以求的企业，它就是日东电工公司。该公司将安索夫成长矩阵称

    为“三新活动”。所谓“三新活动”，也就是将向上或向右错移的活

    动成功开展三场，最后到达右上的过程(参见图6-6)。结果，这家公

    司经常推出新产品，其销售额的35 ......