书名:铁军团队

    作者:欧德张

    出版时间:2020-06-01

    ISBN:9787521717464推荐序一

    俞朝翎

    阿里巴巴原全国B2B直销总经理、酵母商学院创始人

    阿里在早期做B2B业务时，通常喜欢招聘“苦大仇深”类型的人。这一方

    面是因为当时公司的知名度没那么高，招聘并不是很容易，另一方面是因为

    吃过苦的人特别想改变命运。欧德张显然不是这种类型的人，当年面试时，他告诉我，他第一次创业就取得成功，已经有7家线下化妆品连锁店，自己既

    不“苦大”，更不“仇深”，只是想来阿里积累管理经验，并学习互联网运

    营知识。对于这一点，我十分好奇，并有些许怀疑，但他后来在阿里的经历

    确实印证了他当时的说法。

    当年，阿里中供的精神和战术大多源自传承。作为一名从一线成长起来

    的优秀的中供销售管理者，老张在这本书中呈现了自己的切身体悟和理论总

    结。书中系统化的知识能够更好地帮助中小企业的领导者。其实，阿里的管

    理方式并不像外界人士认为的那么高大上，这些管理方式都是从诸多战役中

    不断沉淀下来的，它们很鲜活，也很接地气。要想将其落地，就要化繁为

    简，持之以恒。

    其实，懂人心和通人性是管理与文化落地的关键。在这个基础上，制度

    是非常重要的保障，这也是我在阿里负责全国B2B团队时的最重要的工作之

    一。好的制度能够把坏人变好，坏的制度能够把好人变坏，科学的管理制度

    能让企业文化深入人心。

    领导力的关键就是打胜仗，打胜仗是最好的团队建设和文化建设方式，这也是阿里确保战略落地的关键步骤。对于组织、规划、启动营销战役，取

    得优异成果，并将其融入企业文化，老张有丰富的经验。希望他的这本《铁

    军团队》能够帮助更多的创业者。推荐序二

    黄建东

    阿里巴巴组织与人力发展资深顾问

    《铁军团队》终于面世了，相信读到它的人都会被它深深吸引并从中受

    益。

    在读老张的文字时，我被深深触动，字里行间都是一个在企业“打过

    仗”的人对组织文化建构与践行的心得和体悟。

    在商业环境中，没有一个经营者不想赢。大部分经营者不仅想赢，而且

    想更快地赢，于是顾不上组织文化这类虚无缥缈的东西。“组织文化能让我

    们赢吗？”“就算有用，怎么打造组织文化？”读者朋友可以在这本书中获

    取有价值的答案。

    在这本书中，老张以亲历者的身份分析了组织文化与业务的关系，并手

    把手教读者塑造组织文化，如如何设计制度、激励团队，以及如何有效应对

    棘手的问题——“什么是一视同仁”“高压线的意义和作用”“如何逐级确

    立经营目标”等。

    老张以生动的场景展现了领导者在打造组织文化这个系统工程中扮演的

    角色与所起的作用。更令我佩服的是，老张深刻复盘了自己的实践，并且复

    盘过程如此细腻。

    这本书展现了老张经由一场场硬仗积累的对组织文化的相信与热爱，我

    自愧不如。在这本书中，我们不仅领略了组织文化的广而大——对客户、社

    会的影响，还触碰了组织文化的细而小——“红包包多少”“团队吃饭谁请

    客”等。

    你一定会被老张源于实践的宝贵经验吸引。自序

    2006年，我在加入阿里巴巴时，抱持一种“潜伏”心态，觉得互联网会

    让商业发生很大的改变，想一探究竟。结果，我一不小心就加入了一支神秘

    的队伍——阿里铁军。时至今日，这支队伍在外界仍然有着很多传奇和美

    谈，而在当年，让我印象最深刻的是草莽、激情、签单的兴奋、被拒绝的沮

    丧，充满泪水和欢笑。短短五年的时间，我从基层销售做起，先后担任4个城

    市的区域经理，直至广东大区副总经理、“大政委”。从业绩和晋升速度来

    看，那几年，我算得上开挂，这除了和我的努力有关，也和阿里不拘一格的

    用人政策有关。

    阿里在锻造组织能力的过程中不仅仅依靠制度、流程，更依靠人与人的

    传承。我很幸运，曾经和一批纯粹的阿里人——俞头(俞朝翎)、阿干(干

    嘉伟)、老刘(刘自成)、大炮(方永新)、杨子江、Flora(郑璐)等——

    共事。他们身上的正直、大局观和理想主义，都深刻影响了我。那确实是一

    段美好且令人难忘的燃情岁月。

    由于这段经历对我的管理理念和实践的影响，离开阿里后，我创立了一

    家公司——布道教育。正如我当年在离职信中写的那样，我将会继续秉承阿

    里人的价值观，传播爱、梦想和快乐。8年时间，我们培训了近万名学员，把

    在阿里实践的可落地的方法传授给他们。我曾经将阿里组织战役的方法总结

    为一个体系化打法——“战争启示录”。我曾用这套方法带领义乌近100家外

    贸企业进行了为期45天的业绩PK(对决)，实现业绩同比增长2.5倍。这些实

    践结果和无数学员的反馈，都印证了阿里的经验是可以应用到其他企业的。

    这也是我写这本书的初衷和愿望，希望能够帮助更多的创业者。

    在今天这个VUCA 时代，环境的变化和趋势越来越难以预测，企业的核

    心竞争力到底是什么？产品？服务？技术？数据？文化？不同阶段、不同规

    模、不同竞争状态下的企业，答案是不一样的。在创业早期，往往是业务在

    驱动组织发展；在中后期，则是组织架构驱动业务成长，是组织的“心理资产”决定“资本资产”，而文化和组织领导力就是心理资产非常重要的组成

    部分，因此，本书将从这两个方面切入。书中既有从底层逻辑出发的理论分

    享，也有具体的实践案例分析。

    领导力的本质是一场一场的胜仗。只有勇敢踏上战场，才会让一个人成

    为将军，而只有胜利后的“表达”，才会让企业沉淀文化。在本书中，你将

    会系统地学习如何组织和策划一场战役，如何唤醒“赢”的本能，创

    造“赢”的状态，实现“赢”的目标。你也可以了解企业文化是如何从创始

    人的心智模式出发的，以打造组织的语言模式、思维模式和行为模式，并塑

    造集体人格。

    凝聚人心，常打胜仗，落地文化，赋能业务，希望本书能够对企业经营

    者、各层级的管理人士有所帮助。

    最后，我非常感谢阿里巴巴给予我的这份管理宝藏，让我得以用实践者

    的视野和大家分享；感谢管理学和心理学大师们——埃德加·沙因、霍夫斯

    泰德、霍恩……他们的思想和理论体系，给我如灯塔般的指引；感谢中信出

    版社的信任和支持让本书得以面世；感谢李莹女士和毛淑慧小姐对文稿的修

    订；谢谢太太徐继晔女士，女儿张伊，儿子张洛，你们是我努力的动力。

    由于自身水平有限，请读者不吝指正!

    1. VUCA，即不稳定(volatile)、不确定(uncertain)、复杂(complex)和模糊

    (ambiguous)。——编者注第一章

    从“虚”到“实”打造文化

    要将企业文化由虚做实，抓手不可或缺。本章结合阿里、华

    为、腾讯等企业的经验和实践，总结并提炼了文化打造的八大工

    具和三个重要时期。企业文化建设是一项系统工程，是现代企业发展必不可少的竞争法

    宝。虽然企业文化的打造受到了大多数企业的重视，但是如何能够让文化

    很好地落地，则是一个让管理者普遍感到头痛的问题。

    我们先来看一下企业文化的三个层次，我把它定义为三个圈：最里面

    是信念，中间是制度，最外面是行为。

    这三个圈很好地阐述了文化落地的本质，即由“信念”向“行为”的

    转变，而这个转变是通过制度来进行保障和强化的，脱离了制度保障的行

    为是乏力且空洞的。

    三个圈中，“行为”是最容易被人们感知的部分，也是最显化的部

    分。我研究了阿里巴巴、华为、腾讯等企业的经验，结合自己的实践，总

    结出了文化打造的八大工具，帮助企业将文化落地为具体的行为。文化打造的八大工具

    文化道具

    文化道具的作用是借助“物”实现“心”的连接，从而达到“管心”的

    目的。最简单的方式就是在办公场所设置一些跟企业文化相关的东西，实现

    文化和信念的持续输出，在日常工作中一点一点地对员工产生影响。

    例如，淘宝公司里有一面倒立墙。每当有新员工加入淘宝的时候，就会

    被人力资源经理拉到倒立墙那里去倒立，他会告诉新员工这是公司的传统。

    我记得那个时候，淘宝的员工在见面的时候还会问彼此倒立的时间。就

    在这种轻松交流中，员工间的距离马上就拉近了。当然，倒立墙还有一个很

    重要的内涵，即淘宝希望员工都能够换个角度看世界。这就是淘宝的“倒立

    文化”。

    阿里还有一条核心价值观——“团队合作”，所以在阿里有一个现象，即办公区域的墙上挂的照片基本都是团队照片。你去阿里参观，基本上不会

    看到个人照，连马云也大部分出现在团队照片中。

    除了在办公场所设置一些与企业文化相关的东西，你也可以通过环境和

    空间设置来传达核心价值观。

    所以，文化道具的价值就在于，领导者可以借助体现文化的实物，从很

    多细微的方面传递企业的价值观和文化，让企业内外的人都能感受到企业的

    特质。

    需要注意的是，文化道具的选择要跟创业者的风格、主营产品以及业务

    模式相结合。

    比如，受马云热爱武侠文化的影响，阿里的会议室多以“光明顶”“达

    摩院”“桃花岛”这类武林圣地命名。以QQ起家的腾讯则崇尚公仔文化，其

    标志性的企鹅形象就是借用生活在地球极端的企鹅，来展示其产品可以联络地球的两端，让沟通更加方便。其核心价值观也与动物有关，比如长颈鹿代

    表正直，海燕代表进取，犀牛鸟代表合作，鹦鹉螺代表创新。

    虚拟组织

    虚拟组织的意思是，在职场工作关系之外，寻求另外一种互信关系，比

    如朋友关系，以此连接情感，打造企业文化。

    在罗德·瓦格纳和詹姆斯·哈特的《伟大管理的12要素》一书中，他们

    研究了1 000万个企业员工和管理者，并从调查数据中发现，在影响员工满意

    度的12个主要因素中，有一个非常重要的因素——在企业中至少有一个好朋

    友。

    怎么让员工在企业中至少有一个好朋友呢？比较容易操作的一种方法就

    是建立虚拟组织，用爱好连接员工。

    企业里的部门通常是按照职能划分的，是垂直的，而虚拟组织是横向

    的。比如一些员工喜欢打羽毛球，财务部的人可以和采购部的人组成一个小

    队，从而加深两个部门之间的碰撞和交流，这样就有助于打破部门之间的壁

    垒。

    在阿里，最大的虚拟组织就是“阿里十派”。员工根据自己的爱好，分

    别加入10个不同的“帮派”——电影派、英语派、摄影派、宠物派等。阿里

    官方对“阿里十派”的评价非常高，说它是“文化传播机”“快乐制造

    者”，高度肯定了虚拟组织的价值。

    除了可以根据爱好建立虚拟组织，也可以建立与业绩有关的虚拟组织。

    例如，当年我在深圳带团队时，销售个人单月最高业绩一直卡在70多万

    元，无法突破。我就向公司建议搞一个名为“百万俱乐部”的虚拟组织，只

    有销售额过百万元的销售才能加入，他们的照片会被放到“百万英雄

    榜”上，张贴在公司内。

    当时的奖励方案也别具一格，因为公司奖励预算有限，我就建议奖励获

    胜的顶级销售办公楼下的两个停车位。你肯定会问：“为什么是两个车位呢？”因为那样可以让他们横着停

    车，看起来很霸气，有面子。你可能觉得这个方案有点搞笑，但当时确实达

    到了效果：奖励方案推出的第二个月，就有4个销售业绩突破百万元。

    所以，不要低估虚拟组织的作用。有时，文化就是这么一点一点对业务

    产生刺激作用的。

    价值呈现

    价值呈现的本质就是层层传递企业使命和愿景。

    在层层传递的过程中，要让员工对各级的使命、愿景、战略等认知得更

    清晰，领导者需要把它们浓缩成一句句口号。

    例如，我曾经给一家叫作天杨的公司做咨询，这家公司规模比较大，有

    好几个业务大区。公司老板跟我说，之前他想从江苏大区调几个人到别的区

    域，结果江苏大区的总经理不同意，因为他觉得自己培养出来的人最好用，如果调给别人，自己的业绩会受影响。

    可以看出，公司和江苏大区之间存在目标不统一的问题，并且江苏大区

    的总经理过度关注绩效目标，甚至将分公司的优先级置于总公司之上。在企

    业中，下一层级的使命必须服从上一层级的使命，为上一层级的使命服务。

    所以，我就问江苏大区的总经理：“你这个大区的使命是什么？”

    当时江苏大区的总经理回答说：“把业绩做到最好。”

    我又接着问：“除了贡献最好的业绩之外，你还能为公司做什么呢？”

    他想了想，说：“为公司培养人才。”

    对于一家企业来说，最重要的其实就是两件事，一是做事，二是培养

    人。

    所以，我趁热打铁，对江苏大区的总经理说，培养人才不能只是嘴上说

    说。我提供了一个方案：培养人才要“软硬结合”，要注重企业使命和愿景

    的传递。“硬”就是说企业要有制度保障，要将培养人才写入KPI(关键绩效指

    标)考核。“软”就是起个口号并喊出来，给员工打入“心锚”。

    当时天杨的老板和江苏大区的总经理都赞同并愿意采纳这个方案。于

    是，我结合实际情况，规划了下一步行动。因为当时江苏大区的目标是人才

    培养和业务王牌，所以我为他们定了一个口号，叫作“天杨黄埔，王者江

    苏”，并让他们定制印有这八个字的文化衫，在年会的时候穿出来，呈现他

    们的全新面貌。

    这样，江苏大区就成了传承公司使命和愿景的代表，也通过口号告诉大

    家，江苏大区将作为天杨的“黄埔军校”，为企业输出人才。等到老板下次

    再向江苏大区要人，江苏大区的总经理就不好意思拒绝了。

    所以，在绩效考核方面，只有硬的不行，只有软的也不行，要软硬结合

    才行。

    但我发现，很多企业都比较重视硬的制度的部分，而忽视了软的部分。

    其实，在层层传递使命、愿景的过程中，不仅仅是简单地将使命、愿景层层

    分解，与各级部门的业务相连，还要将它们提炼成口号。这样能够更容易给

    员工打入心锚，慢慢地让员工产生认同感和凝聚力。

    传承布道

    传承布道，即在企业里建立一个网络来传播文化。这个网络通常由老员

    工、标杆人物、高层和一线管理干部组成。

    第一，老员工。老员工最适合传播企业文化。除了平时工作中以身作则

    之外，老员工还可以在培训新员工时宣传企业文化。对新员工来说，听领导

    讲企业文化的感受反而没有听老员工讲的感受深刻。

    我至今对阿里的一个福建籍老员工印象深刻，他在阿里新员工入职培训

    时作为顶级销售发表了一段演讲。

    一开始，他什么也没讲，就给我们看了一张照片，上面有136张车票。他

    让我们猜他花了多久才用完这136张车票。我们觉得起码要两三个月，结果他说他只用了一个月。那个月他平均每天拜访20个客户，最终签了三单。他用

    一个月的时间做了别人三个月才能完成的事情。最后，他说：“做销售，最

    重要的就是勤奋。”

    那张贴了136张车票的照片和他讲的故事给我留下了深刻的印象。关键

    是，他仅仅是一个普通员工，这就会让新员工感到亲切，进而会提升自信

    ——只要自己努力、勤奋，也可以像他一样成功。

    所以，让老员工在培训新员工时传播公司文化，传达团队价值观，是一

    个不错的选择。

    第二，标杆人物。在阿里，每年都会选出几位代表公司价值观的标杆人

    物。我们通常对标杆人物有三种称呼，即榜样、明星和英雄。

    怎么界定和区分这三个角色呢？这需要领导者思考谁能代表企业的价值

    观。

    在人们心目中，榜样是焦裕禄、雷锋这样的人，他们干得多，拿得少，呕心沥血，鞠躬尽瘁，死而后已。

    企业在初创期一定要树立榜样，因为这个时候企业能给的福利不多，只

    能树立榜样，让其他人向榜样学习，鞠躬尽瘁。

    当公司发展到能够支付更高薪酬的时候，领导者就应该把那些干得多、拿得多的明星树立为标杆人物。比如，一个月拜访600个客户的员工就是明

    星，我们要把这样的人的形象放大，让他们分享经验，和其他员工交流，让

    他们成为整个公司的明星。但是明星毕竟是少数，比较难树立，企业无法一

    直标榜他们。

    其实，企业中最应该被标榜的是英雄。什么是英雄呢？《亮剑》中的李

    云龙曾说：“王牌飞行队出来的都是王牌飞行员，硬骨头连出来的都是硬骨

    头。”你会发现，英雄很多时候都是以群体形式出现的。大部分企业需要培

    养英雄，最关键的就是创造培养英雄的土壤。

    文化就是培养英雄的土壤。

    在阿里巴巴，如果一个地区出现了顶级销售，就会持续出现顶级销售。

    这其实就是土壤的力量。我们应如何传播英雄的价值观呢？我认为，全员大会是一个很适合的形

    式。如果要标榜英雄，就让他站到全员大会的演讲台上。领导者要特别注

    意，你要逐字逐句审读其演讲稿，因为在员工看来，他代表公司发言，所以

    讲什么和怎么讲都很重要，不能让他随意发挥。

    第三，高层。高层的示范作用很重要。任正非曾经去战乱的阿富汗和利

    比亚看望员工。那里的很多员工给任正非写邮件说：“任总，您别来了，这

    里正在打仗。”任正非则回复说：“我若贪生怕死，凭什么让你们英勇奋

    斗!”这就叫作高层示范，这对员工的激励作用非常大。

    第四，一线管理干部。他们跟基层员工接触最多，也是最适合在日常工

    作中向一线员工宣传企业文化的人。他们可以通过日常管理或团建传递企业

    文化。

    所以，公司应把老员工、标杆人物、高层、一线管理干部组织成一个传

    播价值观和企业文化的强大网络。

    团队建设

    团队建设可以分为三种。

    一是思想团建。

    思想团建本质上就是对团队成员进行思想教育，在信念层面激励他们。

    这涉及激励的黄金圈法则。你会发现，那些非常善于激励人的领袖，他们在

    激励别人的时候，都是在讲一件事情——Why(原因)，即为什么而战、为什

    么要那样做，比如丘吉尔和巴顿将军，他们一般不讲What(内容)和How(方

    法)。

    所以，在做思想团建的时候，主要应讲清两件事：一是为何而战，为什

    么要努力，为什么要奋斗；二是这件事和他个人有什么关系。我们要把使

    命、愿景、战略这些理性目标转化为感性目标，转化成梦想，然后将其灌输

    给员工。有一次，我帮一家企业进行团建。当时，很多员工觉得相对于他们的竞

    争对手，公司的技术和产品都很落后，因此士气有些低落。于是我把电影

    《赛德克·巴莱》的一句台词读给他们听：“如果你的文明是叫我们卑躬屈

    膝，那我就带你们看见野蛮的骄傲。”这句话是赛德克族人面对入侵的日本

    人说的。影片中，为了节省食物，母亲和妻子为男人们准备好食物后集体自

    杀，孩子们在射完最后一颗子弹后抱着敌人跳下山崖。这就是他们的骄傲。

    你看，这句话在两家公司竞争时，多么应景。我说：“是的，他们的

    App(应用程序)比我们的好，技术比我们强，钱比我们多，但是如果他们的

    文明是让我们卑躬屈膝，我们就要让他们看到野蛮的骄傲。”员工听了之后

    士气高昂，那个月他们的业绩达到竞争对手的70%，而之前只有30%。

    所以，团队的潜力是无限的，当你掌握了真正的激励方法，就能改变人

    们的思想，激发人们的潜能，这就是思想团建。

    二是生活团建。

    生活团建就是让团队成员共同经历一些事情，从而沉淀感情。工作的激

    情源于生活，一个不热爱生活的人是很难带领人们快乐工作的，毕竟人不是

    机器。在进行生活团建时要注意以下三点：(1)释放点，就是大家要互

    相“裸心”；(2)甜蜜点，要设置一个能够让大家为之感动的环节；(3)

    记忆点，要留下可以记忆的内容，比如视频、照片或邮件。

    以前在带团队的时候，我要求主管在每个月的团建中做到“三个一”，即一次聚餐、一次感动、一场旅行。当然，做生活团建的时候你要因人而

    异，带年长的团队成员去看纵贯线或张学友的演唱会，带年轻的团队成员去

    看话剧《活着》，带有活力的团队成员集体去踩动感单车，带文艺男女青年

    去大理、丽江旅行，你会收到很奇妙的效果。

    三是目标团建。

    目标团建就是带领团队达成目标。思想团建、生活团建都是为目标团建

    服务的。在实现目标的过程中，领导者需要根据战斗情况，植入信念和文

    化，激励团队。

    要注意的是，打了胜仗固然好，但如果打了败仗，也要懂得从中寻找闪

    光点，找到另一种角度的“赢”，以激励团队，为下一次战斗做准备。在日常管理中，思想团建、生活团建和目标团建需要持续进行，而目标

    团建，即带领团队打赢一场一场的战斗，效果是最持久的。

    文化游戏

    为什么年轻人喜欢玩游戏呢？因为游戏的两大特点十分吸引人。

    一是游戏中有PK(对决)。所以，PK一定要成为企业里最大的文化游

    戏。

    前段时间，我跟公司一位负责公众号的员工PK，看谁能先增加3 000个粉

    丝，谁输了就请客。结果，她疯了一样写文章，渴望赢。所以在企业里，最

    值得引入的游戏就是内部竞争，形成一种无处不PK、无处不竞争的氛围。

    二是游戏中有即时反馈。在游戏里，你打倒一个大BOSS(老怪)之后，马上就能获得奖励。在企业的文化游戏里，也要如此设置。最简单的即时反

    馈就是输赢的赌注，这时，设置什么样的赌注十分重要。

    我曾给一家在线英语教育公司做培训，其老板因公司没有战斗力而十分

    苦恼。我问他们是否进行过内部PK，他们说PK过，但是依然没有成效。这让

    我感到很奇怪，为什么PK没能激起员工的斗志呢？

    深入了解后，我才发现，他们PK的赌注是输了的男生做30个俯卧撑，女

    生做50个下蹲，而这正是问题所在。这个赌注实在无关痛痒，输赢对员工来

    说无所谓。

    什么样的赌注才有挑战性，能让员工愿意拼一把呢？

    举个例子，2003年，阿里有一场著名的PK，打赌的人是马云和阿里

    的“销售战神”贺学友。

    贺学友是2002年的顶级销售。在给贺学友颁奖的时候，马云问贺学友，2003年他打算做多少业绩。贺学友说一天做一万元，一年365万元。

    马云听了之后认为得加个条件，除了完成365万元的业绩外，老客户不能

    丢，续费率也必须达到一定的量，低于这个数字也算输。他们的赌注是，如果马云输了，贺学友就可以在世界上任何一家餐厅吃

    饭，差旅费全报销；如果马云赢了，贺学友就要跳西湖。

    最后的结果是贺学友完成了业绩目标，但是续费率没有达到目标。没办

    法，他就在一个晚上，当着众多同事的面跳进西湖。

    从那之后，阿里巴巴的PK文化就轰轰烈烈地拉开了序幕。一个团队要想

    应对外部的激烈竞争，需要先在内部营造竞争氛围，因为外部对手是最不会

    对你心慈手软的，所以在内部锻炼员工的竞争意识和接受挑战的能力，他们

    才不会在激烈的外部竞争中乱了阵脚。

    这就是“文化游戏”的价值，在内部建立竞争机制，锻炼团队的作战能

    力，也可以给予他们即时反馈，形成持续激励。

    固定仪式

    仪式能够赋予事件更深层的意义，让人更加难忘，也可以形成一种心理

    上的契约。

    阿里有很多固定仪式，比如每年5月10日是“阿里日”，是家属参观日。

    这个节日背后有个故事。2003年5月10日，当时正值非典时期，有一位从

    广交会回来的阿里员工被确诊。因为她回来之后几乎跟所有部门的人接触

    过，所以为了避免病毒传播，所有阿里人都被要求回家办公。当时马云很焦

    虑，但是关明生很淡定，他还恭喜马云，说这是一个凝聚团队人心的大好时

    刻。

    员工回家办公，他们负责的热线被全部转接到家里，他们的家人也会帮

    忙接电话。隔离结束后，为感谢家属的支持，马云就把5月10日这一天定为阿

    里的家属日，欢迎家属在这一天来阿里参观。之后随着“阿里日”的发展，这一天还加入了集体婚礼等项目，变得更温馨、更贴心、更感人。

    对于大部分企业而言，固定仪式就是年终大会，这也是几乎所有企业都

    会做的一件事。年会是基层员工的舞台，平时他们很少有机会能够这样聚在一起，一年一次的年会对他们来说很重要。但是，一场好的年会应该怎么策

    划呢？

    我认为年会应具备四个要素，即快乐、感动、嘉许和方向。

    一是快乐。一定要在现场设置一些好玩的环节，比如集体游戏，而且游

    戏要简单、有趣，让大家能够一起玩儿。

    二是感动。一定要有感人的环节，比如让英雄分享他身边发生的小事。

    阿里有一年就推出了一个英雄，叫吴菊英，请她上台分享。

    她在小区散步的时候，徒手接住了一个从楼上摔下的小孩子，导致她双

    手骨折。那一年，阿里把她评为“最美阿里人”。阿里认为她的行为很好地

    传达了阿里的奉献精神，“我们要的就是这样的员工”。这个环节就很让人

    感动。

    三是嘉许。除了设置跟业绩相关的奖项，也可以设置一些跟业绩无关的

    奖项，比如最佳微笑奖、最有温度奖。

    有一年布道教育就把“阳光微笑奖”颁给了扫地的大伯。大伯加入公司

    已经7年，每个员工到公司看到的第一张笑脸就是大伯的。颁奖时全场掌声雷

    动，员工都觉得这是一个最温情、最有人情味的奖。这类奖项的设置，也表

    明了企业的价值观取向。

    四是方向。方向只能由CEO来讲，所以每年年底的晚会上，阿里员工都很

    期待马云的讲话，听听他讲讲阿里未来三年的规划，员工就能明确未来的方

    向。

    如果企业的年会按照这四个维度去设计，那么这个年会就有血有肉了，之后再慢慢填充细节，就可以成为一个固定仪式。

    企业文化的表达需要借助一些外在的形式，用正确的方式组织活动，能

    够更好地展现文化的力量。要知道，缺乏仪式感，文化的效果就会大打折

    扣。

    故事传播故事是有灵魂的证据，一个企业的故事是企业的无形资产。创始人的故

    事、公司的发展历程、业务发展中的高光时刻、员工的故事等，这些都可以

    成为传播企业文化和价值观的素材。

    目前，最好的故事传播载体是视频，所以我们要懂得用视频来传播企业

    的故事。

    有时，你很难告诉员工应该做什么，但是你可以给他们讲讲别人的故

    事，让他们了解别人做了什么。这就是故事传播的力量，通过故事可以传递

    企业文化和价值观。文化打造的三个重要时期

    文化打造有三个特别重要的时期：一是关键危机期；二是新员工期；三

    是老员工期。

    关键危机期

    当企业面临危机，或者面对关键战役时，领导者需要勇敢地站出来。

    当年，很多媒体抨击阿里得了文化病。于是马云委托他的代言人王帅出

    来讲了一段话：“如果坚守企业文化是一种病，我们愿意病入膏肓；如果打

    击腐败是一种错，我们愿意一错再错。”顺丰总裁王卫在顺丰小哥被打的第

    二年，带着他一起上市敲钟。

    一个领导者站出来，本身就是企业文化建设的一个重要信号，是一种文

    化现象。领导者需要在战前动员大会上站出来，在固定仪式上站出来，在重

    大危机时站出来，在战后庆功时站出来，这是四个非常关键的时刻。

    新员工期

    新员工一般都是怀着忐忑的心情进入新公司的，在接下来的三个月里，他所看到、听到、感知到的东西，是他对这家公司的文化最直观、最深刻的

    感受和理解，所以让新员工融入文化十分关键。为了让新员工更好地深入了

    解企业文化，阿里做了三件事。

    一是在新员工培训时加入有关企业文化和制度的内容。阿里的新员工培

    训时间长达27天，其中有近一半的时间是在讲企业文化。27天之后，新员工

    就会对阿里味道、阿里文化、阿里制度有比较深刻的认知，进而快速融入团

    队。尽管这个过程耗时很长，成本很高，但是有价值。二是建立一个新员工融入项目，具体规定第一天做什么、第一个月做什

    么、第二个月做什么等，内容涉及员工交流、公司架构、业务和流程、短期

    目标等。这能够帮助新员工更快地融入团队，也能够通过这个过程让新员工

    再次感受企业文化，加深了解。

    三是要和新员工达成“五个认同”和“一个认知”。

    五个认同是：(1)行业认同——了解为什么要加入互联网企业；(2)

    企业认同——为什么在那么多互联网企业中，选择了阿里巴巴；(3)职业认

    同——为什么要加入阿里巴巴做这个工作；(4)团队认同——为什么这个岗

    位会在这个团队里面；(5)自我认同——为什么认为自己能胜任这个岗位。

    一个认知，即价值观认知。价值观认知是新员工实践价值观的第一步，第二步是认同，第三步是承诺，第四步是尝试行为化，第五步是行为财富

    化，第六步是行为循环化，第七步是知行合一。新员工在践行价值观时，上

    级主管一定要及时给予表扬。只有在得到精神鼓励之后，新员工才会坚持，往前一步，再往前一步，逐步将行为循环化，最后慢慢地达到知行合一。如

    果没有这个过程，新员工很难真正践行价值观。

    老员工期

    在老员工身上，文化打造的方式是找到故事和甜蜜点，发现身边事、平

    常心、真性情。可以通过仪式和故事等方式，告诉其他员工，老员工都做了

    什么，他们是如何践行企业文化的，企业文化又是如何塑造他们的。

    最终，文化是一种启蒙，是让那些词语、金句、行为规范和制度等，在

    员工身上实现内在化、自觉化，让人性最本质的光芒焕发出来。所以，并不

    是天天跟员工讲使命、愿景才叫文化，那些普通人的人生故事，也是企业文

    化。这些故事说明他们为这家企业付出的努力以及与企业交互的过程，这些

    会对他人产生影响。

    文化是虚的，要把虚的东西做实；文化是散的，要把散的内容聚合；文

    化是高的，要把高的姿态放低；文化是硬的，要把硬的形式做软。这就是文

    化打造的四大心法。培育文化打造的土壤

    很多领导者会抱怨下属只盯着自己的KPI，而不愿意承担团队或者公司的

    其他职责。其实，无论是用KPI还是OKR(目标与关键成果法)进行考核，其

    本质都是想用20%的管理抓手得到80%的绩效结果，因为目标和考核指标无法

    涵盖所有的工作内容与员工行为。对于那些没有纳入考核的行为，管理者应

    如何去管呢？

    所以每当有不可控的事情发生时，比如出现黑天鹅事件，人们就会发

    现，普通员工想的和管理者想的不太一样，管理者想的和老板想的也不太一

    样。如果把员工不积极的表现，比如没有站在公司角度进行创新，没有主动

    申请降薪，简单地归因于员工的个人价值观问题，或者企业文化问题，是不

    对的。毕竟，夫妻大难临头也会各自飞，更何况老板和员工只是利益共同

    体。

    其实，很多企业并不是企业文化出了问题，而是没有形成“力出一

    孔”和“利出一孔”的机制，也就是土壤不行。我们需要给文化培育土壤，土壤的肥力决定了文化能否茁壮成长和健康。

    那么，要如何培育文化土壤，实现上下同欲呢？

    什么是上下同欲？这个“欲”指的是欲望吗？显然不是。上级和下级想

    要得到的物质或精神收获是不同的。是目标吗？也不尽然。尽管上级的目标

    往往包含下级的目标，但下级要通过什么方式理解上级的目标呢？或者如果

    两者目标的方向有偏差，也很难形成上下同欲。上下同欲是语言和行为方向

    的一致，也是目标方向的一致，更是思想的一致。

    阿里高层的两个“不说”和一个“说”

    阿里有一句管理土话，叫作“高层不谈文化，基层不谈战略”。“基层

    不谈战略”比较容易理解，因为战略应该是高层思考的问题，让高层考虑公司的方向和未来以及战略上的取舍。但“高层不谈文化”就比较难理解了，那应该由谁来谈文化呢？

    其实这里的“不谈”，是说高层在文化领域不要夸夸其谈。那高层应该

    如何来谈文化呢？基于我对文化和阿里的理解，我认为高层在文化领域要做

    三件事：两个“不说”和一个“说”。

    两个“不说”

    第一个“不说”指的是要以身作则。作为高层，文化不是高谈阔论，而

    是言行一致，行胜于言，要体现在自律上。

    第二个“不说”体现在制度设计上。制度设计是高层非常重要的工作，在设计制度时要做到三个“一致”。

    一是上级和下级的绩效考核维度方向一致，这样才会力出一孔。如果上

    级考核的是客户体验，下级考核的是营业额，这就会在制度上导致“上下不

    同欲”，管理抓手更是无从谈起。

    二是组织管理和组织架构保持一致。如果要求某地区分公司的管理者负

    责管理当地市场部团队，但是当地市场部直接向总部汇报，这就意味着当地

    市场部人员的招、留、育、用、汰都是总部说了算，在这种情况下，地区分

    公司的管理者就无法有效履行管理和监督职责，团队就会一片混乱。

    三是公司重要的战略控制点和绩效考核的占比权重保持一致，以保证利

    出一孔。比如，对于一家以客户服务为重要竞争力和核心战略控制点的公

    司，对一线管理者的考核就要对客户服务有所偏重，权重要大于其他考核内

    容，这样才能保证组织能力的打造方向和公司战略方向一致。

    从这三个“一致”可以发现，上下同欲是被精心设计出来的，而上下不

    同欲也可能是被设计出来的。好的制度设计的原则是懂人心，通人性，把坏

    人变好；而坏的制度设计就是挑战和考验人性，鼓吹以自律取代他律，盲目

    放任，从而把好人变坏。

    一个“说”之所以阿里土话说“高层不谈文化”，是因为它想提醒高层，文化不能

    停在口头，而要进行自我约束和制度设计。

    其实，表达也很重要，而且文化在很多时候也需要通过表达来塑造。在

    表达时，同样要做到三个维度的一致，即数据语言一致，管理语言一致，文

    化语言一致。

    第一，数据语言一致。在数字化时代，管理效率部分体现为业务数据化

    能力，即通过数据呈现业务价值链和逻辑。以电商为例，进店人数少，可能

    与流量获取有关；页面停留时间短，可能与页面设计和客户体验有关；单笔

    订单购买件数少，可能与客服的销售能力和产品串联组合有关；复购率低，可能与客户运营有关。

    当然，这只是我的理解，不是每一家电商企业对数据化的解读。但是在

    一家企业中，业务数据的获取、呈现、表达、解读、沉淀和管理都要体现上

    下认知和执行的一致性，这就叫数据语言一致。

    第二，管理语言一致。管理不是自然科学，而是人文科学，这也就意味

    着很多问题并没有标准答案，只有属于时代的最佳实践。所以不同学历、背

    景和职业经验的人对于管理的认知差异极大。如果你用管理体力工作者的管

    理方式去管一群脑力工作者，或者用管互联网企业的方式去管一个生产型企

    业，那么在管理上就一定会产生很大的冲突，根本不可能形成上下同欲。

    很多企业既有脑力工作者，又有体力工作者，怎么办呢？京东就是这种

    情况，它在企业内部形成了二元文化：对于脑力工作者，要让他们觉得有价

    值；对于体力工作者，要让他们活得有尊严。这就是企业文化和价值观倡导

    的方向要与管理决策保持一致，即管理语言一致。

    如果企业文化是以奋斗者为本，那么在管理语言上就要有所体现，最简

    单的方法是先提出口号，然后确立机制和流程保障奋斗者的利益，最后真正

    形成文化。

    管理语言有多种表现形式，比如阿里土话就是一种非常具有阿里特色的

    管理语言。例如，昨天的最高表现就是今天的最低要求——这是一个与绩效

    管理有关的表达。又如，向上管理要有胆量，平行管理要有肺腑，向下管理要有心肝——这是一个与沟通管理有关的表达。著名的阿里体验式学习项目

    ——三板斧，本质上就是对管理语言一致性的训练。

    第三，文化语言一致。文化是一家企业在解决外部适应和内部整合问题

    的过程中的一系列共享假设。很多时候这些假设是公司管理层做决策的依

    据，没有这些依据，很难实现“上下同欲”。

    一般来说，公司的经营时间越长，文化语言的标准就越多。比如，客

    户、员工和股东，这三者的利益是如何排序的？人力资源价值和企业经营价

    值哪个靠前？使命和愿景是否清晰明确？企业的战略取舍是基于明确的使命

    和愿景的，如果使命和愿景不确定，那么对战略的讨论只能落到对市场机会

    的捕捉上，这样企业就可能受短期利益驱使，而忽视长远目标和方向。

    综上所述，要实现上下同欲，需要做到六个一致：数据语言一致，管理

    语言一致，文化语言一致，上级和下级的绩效考核维度方向一致，组织管理

    和组织架构一致，公司重要的战略控制点和绩效考核的占比权重一致。这些

    其实都属于文化制度层。制度层的作用就是让信念转化为行为和习惯。

    如何让文化“长”出来

    除了上面提到的六个一致，还有一个一致也必须做到，即激励方向和文

    化导向一致。

    “文化不是创造出来的，是自己长出来的。”这也是一句阿里土话。它

    道出了文化的源头，但也容易让人误解，以为文化是自然而然形成的。其

    实，这句话只指出了文化打造的第一步，即先要有员工自己做出来的好行

    为，我称之为“发现员工行为之美”。下一步是对这种行为之美进行提取和

    淬炼，从而使其升华为更加普遍的价值观，最后落地打造。

    用一句大白话来说就是，文化从员工中来，又回到员工中去。领导者在

    这个过程中，需要特别注意的是及时对员工的好行为进行表彰和嘉奖。

    这件事情说起来不难。我在和很多CEO交流的时候发现，他们更关注员工

    的不足。站在文化的角度，一定要发现员工行为之美并进行表彰，也就是

    说，激励方向和文化价值观导向要一致。一张图，一条心，一场仗

    当然，文化最终是要为业务服务的。所以我们来看一下文化、组织和业

    务的关系。

    文化领域的管理者在制订年度工作计划的时候，经常犯的一个错误就是

    所有设计仅仅基于文化层面。

    在设计文化项目的过程中，一定要考虑文化和业务、组织的协同和逻辑

    关系。如果没有考虑这一点，文化、组织、业务就会成为三套独立运作的体

    系。这种脱节会导致员工对公司组织的培训、学习、文化类活动失去兴趣，很多员工会觉得：“搞这么多花里胡哨的东西干吗？好好做点业务不行

    吗？”

    我举一个特别简单的案例，大家就会明白文化、组织、业务三者之间的

    逻辑关系。比如，公司要在9月冲刺一个业绩高峰，那么9月往往不会有任何

    文化和培训活动，前线和中后台都必须全力以赴。设想一下，如果前线的员

    工在打大仗，中后台的员工出去旅游或者参加培训，这一定会对前线员工的

    心态和斗志产生影响。也就是说，文化需要给业务提供支持。

    9月全员要打大仗，8月就要做这么几个关键动作：启动会、裸心会、生

    活团建，以凝聚团队。7月呢？就要进行人才盘点，调兵遣将，管理层要复

    盘、集体学习等。只有当组织和文化为业务服务时，这三者才能形成合力。

    三者的合力如下图所示，首先要让业务方标注一年中重要的业务战役和

    时间节点，然后明确与之匹配的所有组织能力建设的项目，再明确文化方面

    的项目，最后调整逻辑和顺序。这张图需要业务方、人力方、前线和中后台达成高度一致，共同形成一

    张多条战线并行的项目执行图。大家可以按照上面的步骤，依次填入业务、组织和文化三个领域相应的管理动作，最终实现一张图，一条心，一场仗。

    总结一下，要形成上下同欲的企业文化，从大的板块来讲，要做到三

    点。第一，高层不谈文化，基层不谈战略。第二，让激励方向和文化导向保

    持一致。这里的激励方向更倾向于精神和务虚层面，虚的事情要做实。第

    三，一张图，一条心，一场仗。第二章

    造梦想：塑造团队使命感

    造梦想就是培养团队的驱动力，为个人造梦，为团队造梦，更重要的是将个人的梦想与企业的梦想连成一体。在企业里，我们把共同信念叫作价值观，把共同行为叫作业务战略。

    业务战略是看得见的，是“阳”，组织文化是看不见的，是“阴”。这其

    中包含两个很重要的观点。

    第一，所有文化必须生长在业务上面。孤阳不生，孤阴也不长，跟业

    务相关的文化才是对企业有效和有价值的。

    第二，文化一旦形成就会反向驱动业务的生成。这正是阴阳调和生息

    的过程。

    信念与行为缺一不可，在业务与文化中间，还需要一个东西进行链

    接，它是后于业务，但先于文化长出来的，它就是领导力。领导力就是让

    别人跟随你，并且通过别人取得卓越成果的能力。这正是企业管理者需要

    去做的事，也是一项必须修炼的技能。点燃个人梦想的因子

    为什么要造梦想

    梦想是什么？梦想就是我们连做梦都在想的事，是我们面对困难时的勇

    气和力量，是暗夜里闪闪发光的星星，也终将成就一个闪闪发光的我们。以

    梦想引领人生，将是一件非常幸福的事。

    人如果没有梦想，那和咸鱼有什么区别？没有人想让自己的员工成为咸

    鱼或者机器人。

    回到企业经营管理，造梦想就意味着驱动力建设，这尤为重要。

    在阿里的一次会议上，有人问HR(人力资源)的职责到底是什么。马云

    当时回答说HR的职责是把机器人变成人。今天，我们再也不能用工业时代的

    思维去管理一群在互联网时代长大的员工。今天的员工是一群更加个性化、更加注重个体发展的年轻人。所以，在员工管理上，最重要的一件事就

    是“视人为人”，给员工足够的尊重。

    马云就曾公开表示：“公司的第一大产品是员工。”员工强大了，公司

    的产品自然会强大，服务就能更好，客户才能满意。阿里巴巴给员工提供的

    关怀也是全方位的，从员工差旅保险，到家属免费体检，再到无息购房贷

    款、疾病援助金，建立了一个涵盖员工个人及其家庭的保障体系。这样，员

    工自然能够对企业产生更多的认同感和归属感，能够真正快乐地工作，用心

    去做事。

    想要更好地激发员工，首先要“视人为人”，尊重他们，了解并满足他

    们的深层需求。这样他们就会给出正向反馈，有更大的动力为实现自己的目

    标，实现团队和企业的目标努力。

    影响个人绩效的两类因子美国心理学家、行为科学家赫茨伯格曾经提出一个双因素激励理论。他

    将影响员工工作绩效的因素分成两种，一是保健因子，二是激励因子。

    保健因子包括工资、工作环境、人际关系、职位、管理制度等和工作内

    容本身没有太大关系的物质利益与工作条件。如果工作中这些条件没有被满

    足，员工就很容易产生不满。

    任何一个企业要想安抚员工，维持工作水平，就必须让这些因素维持在

    使员工满意的水平。不过保健因子最大的价值是降低员工的不满，但并不能

    提升员工的绩效。

    举个例子，有一天，老王接到财务的电话：“你的工资从原来的5 000元

    涨到8 000元了。”老王听了当然会非常开心，但是老王会开心多久呢？最长

    一个月，一个月后，他就会以8 000元月薪的身价自居了。

    如果这个时候，他又接到财务的电话：“老王，不好意思，我们搞错

    了，你的工资涨到了7 000元，非常抱歉!”请问这个时候老王的心情会如

    何？他会认为自己是涨了2 000元工资还是降了1 000元？他一定会觉得自己

    被降了1 000元工资。所以，在改变保健因子的时候，需要非常谨慎。

    激励因子则包括工作本身带来的成就、得到的认可、提升的可能性、成

    长的空间、精神的鼓励、额外的奖励等。

    激励因子能够让员工有满足感，这样才会提升绩效，但激励因子必须在

    具备保健因子的情况下才能发挥作用。

    两类因子如何发挥作用

    我有一个朋友叫志勇，他每次去杭州都住同一家酒店。

    有一次朋友聚会，大家忍不住问他：“为什么你每次来杭州都住那家酒

    店？”志勇告诉大家：“我发现几乎所有的酒店，只给客人准备两瓶水。我

    是一个特别爱喝水的人，而那家酒店每次都会给我准备三瓶水，这让我特别

    感动。”大家听了也就哈哈一笑，不以为然。说者无意，听者有心，另一位做酒店的朋友听到这个信息之后，回去马

    上把高管团队拉到一起开会，他对他们说：“我们酒店多做一点点，就能够

    吸引更多的人入住。从明天开始，我们要在每个房间放4瓶水。”但结果是，在房间里放4瓶水并没有带来更大的客流量。

    根据赫茨伯格的双因素理论，我们应该如何理解这件事呢？那家酒店的

    三瓶水之所以能够打动志勇，是因为保健因子是足够的，保健因子可能是比

    较好的服务和环境、舒服的床、很干净的卫生间、非常不错的性价比。在这

    些因子的基础上，三瓶水就起到了推动和催化作用。

    我们把双因素理论放到企业场景里，结果也是一样的。

    经常有人对我说：“老张，你不要跟我扯那么多，只要告诉我一招，我

    就满足了，就是阿里巴巴到底做了什么才能让员工加班到很晚，不领加班

    费，还无怨无悔？”

    这个问题，你问10个阿里人，他们给出的答案可能都不一样。有人会说

    是因为企业文化，也有人会告诉你是因为情怀，还有人会说是因为梦想，为

    了让天下没有难做的生意。

    这些答案都对。这些答案的背后是什么？是保健因子，还是激励因子？

    其实都是激励因子。保健因子是什么？保健因子是阿里巴巴的高工资、很好

    的福利待遇和很好的办公环境。当不具备这些保健因子的时候，如果你只是

    学阿里巴巴的激励因子，那是远远无法有效激励员工的。

    站在领导力的角度，我们要区分保健因子和激励因子之间的差别。如果

    缺乏保健因子作为基础，激励因子是不会产生巨大作用的。

    有效激励的两个因素

    那么问题来了，如果一个企业已经提供完备的保健因子，在此基础上，应该如何善用激励因子才最有效呢？

    “激励”这个词中包含两个意思：激，激发；励，鼓励、奖励。但凡激

    励，一定有激发的成分，也有奖励的成分，二者缺一不可。奖励不能停留在单一的给钱的层面上，这是一种初级的激励手段，毕竟

    加薪是有限度的，升职也是有限度的。在激励这件事上，不存在“一招鲜，吃遍天”的情况，用得多了，也就只能变成黔驴技穷了。

    我先举两个例子。

    案例一：有一年，阿里巴巴的年终分红除了奖金外，还增加了一个“特

    别红包”，这个“特别红包”将直接打入每个员工的支付宝账户。奖金多

    了，大家当然都很开心，第二年年终的时候，大家就十分期待“特别红

    包”，结果没有。马云说：“不发红包的原因就是今年阿里巴巴并没有取得

    特别好的成绩，所以也就没有特别惊喜。”

    案例二：小王早上一到公司，全部同事突然站起来给他鼓掌，HR推着一

    个蛋糕过来，恭喜他入职一周年，小王又惊讶又感动。然而，后来他发现在

    每个同事入职周年庆的时候，HR都采用一样的配方、一样的套路，次数多了

    不免就尴尬起来，甚至有些入职年头长的老同事会选择在周年庆这天出差，以此避免形式主义的尴尬。

    通过这两个案例，我们至少能得出一个结论：激励因子是需要新鲜度

    的，每次都有，每个人都能预料到的东西就不是激励因子了。好的激励是在

    一种很不确定的环境中，找到员工内心的动机。这样的激励才会是一种可持

    续的，且成本低、效果好的手段。当然，这种激励实施起来也要比一成不变

    的激励方式困难许多。不过好在，在做好激励这件事上还是有章可循的。

    要紧贴员工个人实际需求

    在案例二中，小王在入职一周年的仪式上，无疑受到了很大鼓舞，那为

    什么好景不长呢？因为这样的激励手段变成了一成不变的常态，从感动到形

    式主义只需要经历数次枯燥无味的重复。人的动机不是一成不变的，它是随

    着人的成长和所处的环境而流动的，比如，关于为什么要加入这家公司：刚

    刚大学毕业的小明可能是因为需要一份在北京的工作；已经工作三年的小李

    则是期望可以学到更多东西，5年后工资翻倍；对于已经工作5年的老张来

    说，他可能是看中了公司的贷款福利，想在北京买套房子；已经工作8年、有

    车有房的老徐，则更想找到一个可以施展拳脚、实现梦想的舞台。很多管理者知道要了解员工的心灵扳机，这没错，但是有时候他们会忘

    记员工的需求是会发生变化的，能够引发激励的点自然也会跟着变化。

    要能够创造惊喜的体验

    阿里偶然出现的“特别红包”，新人小王第一次经历周年庆时的感动，都起到了很好的激励作用，原因是什么？就是这些行为都发生在当事人的预

    期之外，这种经历对他们来说是新鲜的。当这些激励行为发生时，当事人的

    反应无一例外的是惊喜。

    但是当这些行为重复发生时，惊喜的体验就没有了，也就无法起到激励

    的作用。

    总结一下，点燃个人梦想的两大因子，一是保健因子，二是激励因子：

    保健因子只会降低不满，只能升，不能降，而激励因子能提升满足感，激发

    高绩效。对于组织领导力而言，个人梦想的点燃是要在保健因子的基础上，创造激励因子。善用八大平衡轮圈进行激励

    如何找到个人最稀缺的那一点

    朋友圈曾经流传过这么一段话：男生追女生，如果她涉世未深，你就带

    她阅尽人间繁华，若她心里沧桑，你就带她坐旋转木马；女生追男生，若他

    情窦初开，你就大胆示爱，如果他阅人无数，你就炉边灶台。

    这段话说明，无论你面对的是什么样的客户，你要做的就是找到他体验

    最稀缺的那一点。其实，这个稀缺的点就是个体的激励因子。对于员工而

    言，这类因子既有普适性的，也有独特性的。

    我们先来讲讲普适性的激励因子。比如，很多公司会在员工离职时做离

    职访谈。尽管大部分情况下公司得到的信息存在偏颇，但是企业管理者仍然

    可以从员工的离职时间等因素找出一些普遍原因，从而提升对于这些方面的

    管理。

    举个例子，如果企业入职三个月内离职的员工比较多，那么问题可能出

    在HR在招聘时的沟通和期望值管理，可能在新员工入职培训及新员工融入方

    面有一些问题。如果入职一年内离职的员工比较多，那么很有可能是因为其

    上级主管无能。如果入职三年内离职的员工比较多，那很可能是因为企业的

    晋升通道不太清晰和明确。如果入职5年内的员工离职的比较多，那么很有可

    能是缺乏中长期激励。你会发现，处在不同状态的员工希望得到的东西是不

    一样的。

    除了这类相对具有普遍性的个人激励因子外，每个员工都有其独特的稀

    缺点，我们可以通过什么方式来了解这些稀缺点呢？唯一的方法就是不断和

    员工沟通，只有通过交流，我们才能知道他们最稀缺的那个点。更何况还有

    很多员工不一定知道自己最想要的是什么，只有不断地和他们沟通和交流，他们才能更好地了解自己，知道自己最想获得的是什么。八大平衡轮圈的应用

    在本节，跟大家分享一个帮助管理者挖掘员工内在需求的工具，它的名

    字叫作八大平衡轮圈，源自一门应用心理学——神经语言程序学，简称NLP。

    你一定知道，在人生的不同阶段，需要平衡的东西是不一样的。在跟员

    工沟通时，我们可以先让他选出与他的人生幸福关联十分紧密的8个领域，可

    能是健康、幸福、爱情、家庭、朋友、事业、财富等，画一个圆，将其八等

    分，依次对应一个领域。然后让他给自己目前在这8个领域的状态打分(1~10

    分)。打完分数后，我们就可以跟他进行一场教练式的对话，从中了解到他

    最想改善的是哪个部分。他最想改善的这个部分就是内驱力，也被称为“心

    灵扳机”，也就是产生激励因子的地方。

    你可以这样问：

    你看到这个圆圈，注意到了什么？还有呢？

    你最想改变哪个领域？

    你希望在这个领域得几分？

    你做出什么改变就可以实现期望的目标？

    你会如何制订行动计划？

    你会在什么时候开始行动？

    我可以如何支持你的行动？……

    在沟通过程中，我们千万不要认为分数低的领域就是他最想改变的领

    域。分数低的原因有很多，比如“爱情”只得了5分，可能是因为他刚毕业，想先把重心放在工作上。所以我们不要代替员工做决定，而是在进行教练式

    对话的过程中鼓励他自己做出判断。以前每年年初，我们都会跟员工做这样

    的沟通。有人会说，哪怕我们了解了对方的需求，有时，我们也无法提供帮助，特别是一些个人问题。我举几个例子，也许可以给你一些启发。

    曾经有一家企业，其物流部经理是一个女生，她特别想解决单身问题，但工作确实很忙，没有时间，也没有更多的机会接触异性。这个经理非常优

    秀，所以在年终大会上，CEO为她准备了一份特殊礼物——百合网一年的

    VIP(贵宾)会员。当CEO把这个礼物拿出来的时候，这个女生先是跟大家一

    样哄堂大笑，然后慢慢地开始哽咽，她说：“我没想到老板这么忙，还在考

    虑我单身的问题，比我爸爸妈妈还急。”

    我曾经的团队中有一位同事，叫小勇。他来自农村，他特别爱他的父

    亲，特别想为他争光。所以有一次，我们在年底给他准备了一份小礼物，将

    他的照片做成一张巨幅海报寄到他家里，还在上面写上了“某某年度阿里巴

    巴金华区域最佳员工”。几天之后，我竟然接到了他父亲的电话，说很感谢

    我给他们寄了这份海报。他的父亲告诉我，他们家的一面墙上贴满了奖状，是小勇从幼儿园到高中得的，但小勇上大学之后，他就不清楚儿子在外面到

    底如何了。每次想儿子的时候，他就会看看这些奖状，扫一扫上面的灰尘。

    当他收到那张巨幅海报的时候，他真的非常高兴，感谢我们把他的儿子培养

    得那么好。老人家还告诉我，他已经给小勇打了电话，让他一定要好好干，不能辜负公司的期望。

    这两个故事都是低投入、高激励的案例，都建立在对员工个人深入了解

    的基础上。如果你不了解你的员工，就永远无法找到他的激励因子。

    什么是天堂？当一个人累的时候，你给他一张床，那就是天堂；当一个

    人渴的时候，你给他一瓶水，那就是天堂。但是如果反过来，一个人很渴，你却给他一块压缩饼干，可能对你来说，这块压缩饼干很宝贵，但对他来说

    却是一个噩梦。张爱玲曾经说过：“因为懂得，所以慈悲。”我们只有了解

    每一个员工的需求，才能真正激励他们。

    沟通的技巧沟通是需要技巧的，沟通技巧能够让沟通进行得很顺畅且有效。在这

    里，我分享三个谈话技巧。

    营造谈话场，进入对方心理舒适区

    人在轻松的环境中，言语和行为通常会比较自然，贴近真实，所以寻找

    一个合适的谈话场所很重要。我们还可以通过建立“亲和感”让对方卸下防

    备，比如在肢体动作、语音、语调和语速上尽量配合对方。

    寻找共鸣点，跟对方同频共振

    所谓心理共鸣，即运用心理学中的“共情”原则。举个例子，如果你的

    员工已婚且有孩子，你可以从孩子切入话题，在情感上让对方产生共鸣，让

    对方进入跟你同频的状态。

    要注意，为了让对方产生共鸣，要尽量从小事开始，这样更容易找到共

    鸣点。当你们产生共鸣后，你就可以针对一些有挑战性的生活现状提出问

    题，比如：“现在公司离你家那么远，你为什么还要每天在路上折腾这么长

    时间？你在公司做过的一件你认为最有价值的事是什么？你对他人最大的帮

    助是什么？请具体说说。”

    这些问题的背后都有大量有价值的信息，但本质是找到那个让他两眼放

    光的事件和信念，并在这个基础上继续深挖。

    真诚是沟通唯一的技巧

    沟通的目的是了解对方的深层需求，所以在聊天的过程中，我们应该通

    过巧妙而自然的提问方式，引导对方主动吐露相关信息。三分问，七分听，在聊的过程中，了解他的人生态度和对工作的看法。这不仅需要我们具备敏

    锐的洞察力和沟通技巧，还需要让对方感受到你对他的尊重和真诚。目标设定很关键

    我们先来看一个案例。

    专家通过选拔赛，从一所学校的500名学生中选出了最优秀的50人，之后

    又从教师中选出了5名最优秀的教师负责教育这些学生。6年后，这50名学生

    以优异的成绩毕业，那5名教师也成为当地特级教师，获得无数奖项。此时，专家公布了选拔赛的成绩，人们发现这50名学生并非排名前五十，而是随机

    抽取的，连那5位老师也是随机抽取的。

    这些学生之所以以优异的成绩毕业，是因为心理暗示的作用。确实，这

    个故事包含了一个激励理论，即期望理论，是著名心理学家维克托·弗鲁姆

    提出的。他认为激发人们采取某项行动的动力，源于个人对行动结果的价值

    评价和预期达成的可能性，也就是说激励力量等于目标价值乘以期望值。

    在上面这个故事里，老师和学生有一个共同目标，就是让学生都能取得

    优异的成绩，而期望值就是这些学生和老师认为实现这个目标的可能性。可

    以看到，目标的设定非常关键。如果目标太低，轻易就能完成，人们的动力

    会不足；如果目标太高，团队通过努力仍然无法完成，就会带来失望，进而

    降低动机。一个好的目标，需要人们向上跳一下才能够得着。这样既能给予

    团队足够的动力，又能让他们获得实现目标的满足感。

    企业如何建立一个完整的目标体系

    对于企业来说，不能只有一个目标，而需要建立一个目标体系，这一体

    系应该包含短期目标、中长期目标、长期目标和远期目标。这些目标其实都

    有对应的深层含义。

    如果从时间维度来看，一个企业的目标可以分为4类：企业从生到死的目

    标，是使命；10年目标，是愿景；三五年的目标，是战略目标；1到12个月的

    目标，则是绩效目标。个人的激励和团队的整体驱动是有差别的，因为不同的员工、不同的团

    队，对于同一个目标的价值判断是不一样的。一个完整的目标体系能够在不

    同层面激发团队，进而让团队产生最大的合力。我们在运用领导力的时候，既要让员工明确近期目标，也要让其明确远期目标，两者结合，以终为始，用最终想要达到的目标来定义当下的行动，这才是最关键的。

    如何建立激励媒介

    建立目标体系之后，就要思考如何提高团队目标期望值这个问题。期望

    值是一个很主观的判断，但也是最容易受外界影响而改变的。

    要提高期望值，就涉及一个非常重要的因素——媒介。媒介是获得信任

    的载体，在前文选拔赛的故事里，试想一下，如果专家只是跟那些学生说他

    们是最优秀的，是最棒的，而没有给予他们一个获得信任的载体，那些学生

    肯定不会相信，心理暗示的效果也会大打折扣。通过选拔赛来公开地选择、肯定他们，能够大幅提升他们的期望值。

    放到企业场景中，获得信任的媒介有什么呢？我认为主要有两个。

    一个在外部，是客户和市场的反馈。我们必须建立与客户、市场沟通的

    渠道，以便及时传递消费者的反馈和市场认同的信息。

    一个在内部，要让员工感觉到他们离目标越来越近，其中一件很重要的

    事情就是庆功。每当团队取得一定的成绩，如完成一个大项目时，我们就需

    要为胜利庆祝，以更好地激发团队的士气和潜能。通用电气前总裁杰克·韦

    尔奇认为，八大领导原则中很重要的一条就是学会庆功。

    如何评估目标价值

    设立目标体系之后还会涉及一个问题，就是对目标完成情况进行评估。

    一个完整的评估体系应该包含三部分：一是绩效考核；二是绩效面谈；三是

    目标调整。这是一个长期的、动态的工作。绩效考核和绩效面谈

    关于绩效考核，就不展开讲了，因为很多公司都在做。我想说明一点，即很多公司都忽视了绩效面谈这个非常重要的工作。绩效考核针对的是过去

    的业绩，而绩效面谈的重点是基于过去的业绩，立足于未来的业绩目标，规

    划下一步的行动。相比个人面谈，团队面谈需要特别注意以下三点。

    员工考核

    不少企业现在都实行“271考评体制”，即把团队人员按照2∶7∶1的比

    例评定绩效，20%是A类绩效，70%是B类绩效，10%为C类绩效。根据这个绩效

    评定结果决定成员的绩效奖金或者晋升、辞退。

    要注意的是，明确了2∶7∶1的比例之后，管理者需要进一步评

    述：“2”的员工哪里优秀？是否表扬过他或者是否与其沟通过？他清不清

    楚？有没有将其树立为团队标杆？“7”的员工知不知道自己需要提升哪些能

    力？他们对应的优势是什么？对于“1”的员工如何进行整改？具体的辅导计

    划是什么？

    所有问题都是让管理者重视人，回顾的过程是固化下属价值观、管理语

    言和行为的最佳时机，既要循循善诱，也要当头棒喝，丑话说在前面。

    团队建设

    团队建设分为三个方面：思想团建，生活团建，目标团建。这三个方面

    相辅相成，缺一不可。

    梯队建设

    管理者要经常自问：“招聘了谁？培养了谁？辞退了谁？”这会让管理

    者非常清楚地认知到自己是人力资源的负责人。

    目标调整

    通常情况下，只要一个企业的目标体系中的业务模式、经营方式没发生

    大的变动，企业的使命基本不会变化。另外，愿景、战略目标需要定期回

    顾，然后根据情况决定是否调整。愿景一般是公司十年的目标，所以每三五年，就要回顾一下愿景。

    战略目标虽然是企业三到五年的目标，但是每一年，企业都必须做战略

    目标规划和战略目标分解，并确定关键任务。比如，2019年底，要确定未来

    三年，即2020—2022年的目标。到2020年底，又要确定2021—2023年的目

    标。战略目标不是三年结束，再定一个新目标，而是每一年都要回顾，因为

    战略目标的所有计划都是为了应对变化。

    很多行业，比如互联网零售行业的变化速度非常快，但变化快绝对不应

    是我们不做计划的理由。相反，越是变化快的行业，越是变化大的赛道，我

    们越需要每年扎扎实实地花时间制订计划。只有这样，我们捕捉和判断外界

    变化的能力才会更加精准。让企业使命关联个人使命

    运用“黄金圈法则”销售梦想

    当确定了企业的使命和愿景之后，我们就要把这些使命和愿景“销

    售”给我们的团队，也就是贩卖梦想。有时候销售梦想的能力，决定了我们

    的团队实现梦想的能力。

    演说家西蒙·斯涅克曾经在TED做过一场演讲，叫《伟大领袖如何激励行

    动》，是被观看次数最多的TED演讲之一。西蒙研究了很多全球卓越领袖做过

    的精彩演讲，发现了其中的一些共性，并据此提出“黄金圈法则”，“黄金

    圈”由内向外依次是，Why——为什么要这么做；How——怎么做；What——

    是什么。

    黄金圈法则

    大多数人的思考、行为和沟通方式都是由外向内的，也就是What—How—

    Why，而激励型的领袖恰恰相反，他们的思考、行为和沟通都是从内部的“为

    什么”开始的。从生物学的角度看，你会发现，“黄金圈”的三个部分和大脑的三个组

    成部分正好相匹配。外部的大脑皮层对应的是“What”，负责理性、逻辑思

    考以及语言功能。左脑和右脑对应“How”和“Why”，负责情感、行为和决

    策。

    如果我们由外向内进行交流，人们一般会接收很多复杂的信息，比如特

    征、优点、图表、事实，这些信息并不能让人们下决心去做某件事。

    如果我们由内向外展开，从“Why”入手，直接与控制行为决策的那一部

    分大脑对话，就会理性地思考自己所说的话，做出发自内心的决定。

    西蒙强调：“团队的目标不是雇用那些需要一份工作的人，而是雇用那

    些和你有共同信念的人。”因为那些需要一份工作的人只会为了工资而工

    作，而和你有共同信念的人肯为你付出心血和汗水。

    作为一个领导者，首先要明确为什么要做正在做的事，然后把这个信念

    传递给他人。

    举两个例子，第一个例子是美国传奇将军巴顿在二战前的启动演讲。

    弟兄们，最近有些小道消息，说我们美国人对这次战争想置身事外，缺乏斗志。那全是一堆臭狗屎!美国人从来就喜欢打仗。真正的美国人喜

    欢战场上的刀光剑影。你们今天在这里，有三个原因：第一，你们来这

    儿，是为了保卫家乡和亲人；第二，你们来这儿，是为了荣誉，因为你们

    此时不想在其他任何地方；第三，你们来这儿，是因为你们是真正的男子

    汉，真正的男子汉都喜欢打仗。当今天在座的各位还都是孩子的时候，大

    家就崇拜弹球冠军、短跑健将、拳击好手和职业球员。美国人热爱胜利

    者。美国人对失败者从不宽恕。美国人蔑视懦夫。美国人既然参赛，就要

    赢。我对那种输了还笑的人嗤之以鼻。正因为如此，美国人迄今尚未输

    过，将来也不会输。一个真正的美国人，连对失败的念头，都会恨之入

    骨。

    从演讲中可以看到，巴顿首先讲了美国要参与世界大战的三个原因。

    第一，保卫家乡和亲人。第二，荣誉。第三，真正的男子汉都喜欢打

    仗。这三个原因都是与个人直接相关的。之后他又拔高到国家层面，说明作为一个美国人为什么要打仗，层层递进，用信念把士兵凝聚在一起。

    我在带团队的过程中也发现，想要更好地激励团队，除了要应

    用“Why”的力量，更重要的是，将“Why”的力量和个人挂钩，激发员工个

    人的兴趣点。不能只是站在公司的角度告诉他们，公司为什么要这么做，公

    司想要什么。

    第二个例子是我的一次实战经历。有一次，义乌一个网商会的会长问

    我：“老张，你的这套方法除了对阿里有用，对别的企业也有用吗？能不能

    试着带我们打一场仗？”

    于是我们就策划了一场义乌外贸企业的“百团大战”，有80家企业参

    与，进行为期45天的业绩PK。

    我用阿里的实践工具设计了整个活动，包括如何动员和激励，如何定目

    标、定过程，如何获取成果，如何庆功等，所有流程都复制自阿里。

    在动员大会上，我面对800人做了一场即兴演讲。我首先运用“Why”的

    力量启发团队，激励大家：为我们依然年轻、怒放的生命而战，为了找回自

    己久违的梦想和激情而战，为家人而战，为团队、为兄弟姐妹而战。其次，激励具体的个体，让他们意识到这件事与他们每个人息息相关，即找到他们

    个人的兴趣点，进一步激发他们的斗志。

    结果，动员会上，在场的企业都立下了军令状，目标是达成历史业绩的

    3.5倍。虽然最终没有达到这个目标，但实现了2.5倍的增长，也是非常不错

    的成绩了。

    根据黄金圈法则，从“Why”出发，将目标与群体认同的价值观相关联，可以让激励更加深入人心。

    延伸阅读 义乌外贸企业百团大战演讲

    大战一触即发，红蓝军团的将士们，你们准备好了吗？

    红军所有的将士们，你们准备好了吗？

    蓝军所有的将士们，你们的声音在哪里？我叫欧德张，“old”是“老”的意思。今天，在这里看到这么多鲜

    活和年轻的生命，我很高兴。

    来，承认年龄比我年轻的人请举手。

    来，承认心态比我年轻的人请举手。

    很明显，有些人不太自信。有些人看着年轻，但他的心已经老了。

    就像臧克家说的，有的人活着，他已经死了。

    刚才进来的时候，有个人问我：“你能不能告诉我，今天为什么要打

    这场大战？”

    我说：“你连这都不明白，那你进来干什么呢？”

    他说：“听说有人要打败我们，那怎么行，我们不能输，所以我就来

    了。来了之后，发现大家很嗨，所以我也很嗨，但我到现在也没弄明白为

    什么。”

    我说：“这就对了!”

    如果没有一点盲目，没有一点嚣张，没有一点疯狂，那要年轻干什

    么？

    所以这一战，就为我们依然年轻、怒放的生命而战，好不好？

    对于这样的一场活动，永远会有人只是看热闹，但也一定会有人找到

    机会，找到可以让自己蜕变和成长的机会。

    有人说，每年的清明节，都应该祭奠一下自己的过往：

    祭奠一下小学，那里埋葬着你的童年；

    祭奠一下中学，那里埋葬着你的初恋；

    祭奠一下大学，那里埋葬着你的青春和梦想。

    如果梦想，只是一瞬间绽放，之后，只在祭奠中使用，那么梦想还有

    什么意义？

    如果激情，只是青春时的一种激素，只在多年后痛苦时才知道自己有

    过，那么激情又有什么意义？所以这一战，我们为了找回自己久违的梦想和激情而战，好不好？

    我想问问在座的各位，有多少人不是义乌本地人？

    我们每个人来到这里，都承载着家人、父母对我们的期望和嘱托。

    一年过去，两年过去，我们是否依然清晰记得家乡的那份浓浓的爱。

    义乌并不是一个适合安逸生活的地方，而是一个奋斗拼搏的战场。

    马上就要过年了，看看你们的银行存款，想想你们付出了怎样的努

    力。

    你将拿什么样的奋斗成果和父母分享？

    所以这一战，我们为家人而战，有没有信心？

    来，找到你公司的这些战友，紧紧地握住这些人的手。

    看着这些和你一样年轻的生命，看着他们坚定的眼神。

    或许你们一起来到义乌，或许你们曾经睡上下铺，也或许你们曾吵过架，拌过嘴，但今天，这一切都不重要了。

    接下来，你们要同心协力，共同面对一场战斗，在战场上，能够帮你挡子弹的那个人，就叫作兄弟。

    来，看着他们的眼睛，和我一起大声地叫一句“兄弟”。

    这一战，我们为团队、为兄弟姐妹而战，好不好？

    为年轻的生命，为梦想和激情，为家人，为团队，为兄弟，这场大

    战，我们豁出去了。

    奋战到老天爷相助的那一刻，有没有信心？第三章

    搭系统：如何充分运用组织中的隐形动力

    团队和组织中存在一股特别的系统力量，认识它，了解它，利用它，能让你在管理中更自如、更清醒。请注意，这里的搭系统，不是搭建系统，而是搭上系统。什么意思

    呢？简单地讲就是，明确如何借助系统自然的运作法则，更好地实施管理

    行为。

    俗话说，新官上任三把火。试想，如果你是这个新官，你会不会烧这

    三把火呢？我想即便企业里没有这种规定，绝大多数新上任者也会选择烧

    这三把火，对吧？

    再比如，如果一家企业没有定义以客户为中心，那么大家会以谁为中

    心？也许很多人都会想以老板为中心，对不对？之所以出现这个现象，是

    因为很多事情即便在没有被定义的时候，也有一个自然的倾向性，这就是

    一种自然的系统常态。

    在团队和组织中，有一股特别的力量在引导个体和部门，让他们不是

    走向目标，就是走上岔路，这股力量就叫作系统良知。

    这里要特别说明，系统良知与道德无关，是一种个体和个体之间形成

    的无意识认知。这种无意识认知会影响个体和组织的发展。

    例如，当管理行为符合系统认知的方向时，团队会趋于平衡、和谐。

    相反，如果管理行为不符合系统认知的方向，系统将自我修正，团队将出

    现失衡、冲突、矛盾，持续恶化的话甚至有毁灭的风险。放到企业中，系

    统良知可以说是企业中的隐形动力。系统良知的运作法则

    系统良知理论由德国心理治疗师伯特·海灵格提出，最初被他应用于做

    家庭系统问题诊断。之后，另一位德国心理学家克劳斯·霍恩将这一理论的

    应用延伸到商业领域。霍恩认为，公司、企业、组织也是有生命、有灵性的

    系统。和家庭系统一样，组织中同样存在隐藏的系统法则，只是组织系统法

    则更加注重序位。

    由此，霍恩总结出六条系统良知的运作法则，分别是：

    ·必须承认事实原貌；

    ·施与受的平衡；

    ·人人都有归属的权利；

    ·先到者位阶优先于后到者；

    ·拥有行使职权者优先；

    ·整体承担较大风险的人优先。

    这些是组织系统正常运作时的规则，只有了解并顺应这些法则，组织才

    能更好地发展。因为这些法则是隐形的，组织里的人常常意识不到它们的存

    在。只有当它们被打破的时候，人们才会意识到问题。就像只有发生病痛，人们才会发现身体的生物法则被打破，才会注意相关问题。

    下面我具体解释一下这六条法则。

    必须承认事实原貌

    事实是无法被否认的，在采取行动之前，组织系统里的所有成员必须先

    承认事实。虽然就理智而言，说出别人知道的事实似乎没有太大意义，但是

    一旦说出来，效果会比想象的还要强大。我曾经做过这样一个案例：有一家公司因为业务调整，把12 000人裁到

    只剩2 000人，如何保持这2 000人的稳定和士气，就成了一件非常紧急的

    事。

    接到这个任务后，我就开始思考要对剩下的这2 000人讲什么。我知道那

    个时候他们的情绪非常糟糕、迷茫和委屈。例如，原本是大区经理，现在变

    成了区域经理，这种落差当然让人难受。

    这时候我想到了这句话：必须承认事实原貌。我发现，如果跟他们讲未

    来，我自己都没有感觉，太虚了，他们更不会有感觉，所以我决定跟他们讲

    事实。

    到了现场，我的第一句话就是：“请问大家，有多少人在变化中备感委

    屈？有多少人在迷茫中无力吐槽？有多少人想过离开这家公司？有多少人正

    准备离开这家公司？”

    我接着说：“真正让你成为英雄的，是那些至暗时刻的坚守。我代表公

    司，无论你接下来会做什么决定，都感谢各位的坚守，感谢各位英雄。”

    我看到好几个人对我点头。他们可能在想：“本来打算参加完最后一次

    会就走了，没想到当这些事实被人说出来时，反而觉得很爽。终于有人说出

    我们的感受了，终于有人懂我们的委屈了，终于有人和我们有共鸣了。”一

    下子，我和他们的距离就拉近了，之后我讲什么，他们也更能听进去。

    试想，如果一直没有管理层的人来跟他们公开地谈论这些事情，这些委

    屈就会一直在他们的心里积累、放大，他们的心也会离公司越来越远，直到

    最后爆发走人。

    系统里所有的成员都必须承认并尊重事物的原貌。承认事物的原貌，相

    信事实的力量，这是采取下一步行动的基础。

    要坚信一句话：只有事实听上去才像事实。

    施与受的平衡在企业中，不可以让员工一味付出，而不给予其相应的回报，付出和回

    报的平衡是系统的运作法则，如果持续失衡，就会引发风险。

    举个例子，在企业里，你给一个对公司没有很大贡献的人发放高薪，就

    是对做出很大贡献的人的惩罚；你纵容一个不遵守制度的人，就是对遵守制

    度的人的惩罚；你对一个懒惰的人睁一只眼闭一只眼，就是对勤奋者的惩

    罚。

    林子大了什么鸟都有，如果你不做一些调整，久而久之，留下的都是坏

    鸟，好鸟都飞走了，整个林子就被破坏了。因此，施与受的平衡是一件非常

    重要的事情，在企业中，没有单方面的施，也没有单方面的受。

    企业是什么？企业是一个极度现实主义和极度理想主义的结合体。只有

    理想主义，企业活不下去；只有现实主义，企业没有未来。所以理想和现实

    一定要兼容，即施与受要平衡。站在管理者的角度看，你给员工的薪酬越

    多，就可以要求他们付出更多；站在员工的角度看，老板给的薪酬越多，就

    越要多付出。

    不仅仅是个人和企业如此，部门与企业也是如此。我在做培训的时候，经常有学员抱怨，说他的企业里两极分化特别严重，有的部门闲得要死，而

    他的部门却忙得要死，可大家的收入都差不多，所以他的下属意见很大，他

    也很是为此苦恼。

    在企业里，施与受不平衡，就很容易引发矛盾，从而影响个人的士气和

    团队的氛围。

    人人都有归属的权利

    归属权本身是没有时效的，特别是个体对组织的归属。对于企业来说，不管是创始人，还是新员工，甚至离职的员工都拥有归属权。

    其实，在企业的经营过程中，每个人都是过客。作为一个过客，要想让

    这段经历变得精彩，方法之一就是先确定自己会在什么时间离开这家公司。我进阿里时就很明确，待满5年就走，所以我在拿到“五年陈”戒指的第

    三天就办了离职。因为我一开始就给自己设定了时间，因此很珍惜这五年的

    每一天，从而尽己所能创造更多的价值。

    现在有很多企业开始注重关怀离职员工。有人说，关怀离职员工的目的

    就是使用员工的“私域流量”。我觉得这种做法有一定的道理，当然，我们

    不要那么功利地做这件事。

    2018年，阿里和腾讯都召开了离职员工大会。在阿里的离职员工大会

    上，马云说：“2019年，我也会成为你们中的一员。既然你们出去了，就不

    要急着回来，在外面好好看看。”马化腾特别有意思，他对离职员工说了几

    句非常诚恳的话：“现在外面的创业环境很艰难，融资也没那么容易，所以

    欢迎大家回来继续工作，好马才吃回头草。”

    可以看到，虽然两位创始人性格不同，但是能感受到他们对于分离这件

    事情的豁达。

    员工离开并不意味着背叛，善待离职员工能够加强在职员工对企业的认

    同度和忠诚度。如果企业领导者不愿意面对分离，说明他们还没有长大和成

    熟。就像《奈飞文化手册》中所说：“离开时要好好说再见。”

    先到者位阶优先于后到者

    先到者位阶优先于后到者，意思是要尊重原有的系统动力。

    我曾经参加过一个员工大会，当董事长入场后，他邀请前三排的员工全

    部站起来，他说前三排的人都是在公司待了10年以上的员工，无论他们今天

    职位如何，都是这家企业的开创者，他们应该得到所有人的掌声。

    新员工听了这样的话，就会对老员工多一份尊敬，对这种组织文化也会

    多一份尊敬，进而对企业系统产生敬畏之心。

    老员工在系统中得到尊重和关心，新员工也更容易得到老员工的信任和

    支持。这种尊重和影响是相互的。在企业里，普遍存在“空降兵”落地难的问题。因为很多“空降兵”一

    进入企业，就特别想展示一下自己的价值：我很优秀，我很强，我就是来解

    决问题的。

    但在这种心态作用下，他的管理行为就很容易变形，也极易否定公司以

    往的成绩和文化体系，进入自嗨式管理模式。面对这种一上任就把之前团队

    的成果和努力推翻的新领导，老员工肯定不愿意支持他，最终的结果很可能

    就是“空降兵”孤掌难鸣。

    在阿里，“空降兵”初来乍到，是被严禁新官上任三把火的，甚至允许

    他在三个月内不出任何成绩。这样就让他有更充裕的时间更好地了解团队成

    员，搞好人际关系，学习企业文化，理清企业目标等，发现原有系统的价

    值，进而尊重创造了这些价值的老员工。只有在得到老员工的信任和支持的

    基础上，“空降兵”才能更好地开展工作。

    拥有行使职权者优先

    在工作系统中，会有好几个层面的优先权同时存在，它们会相互依赖，只有全面平衡这些优先权，才能达到和谐的状态。

    假如你是一个“空降兵”，也就是说你拥有权力，但也是一位新员工，面对这个身份，你该做些什么？我认为，最高效的途径就是跟老员工携手前

    行。如果发生冲突，先到者和职权者这两个系统之间难免产生冲突。

    这里有个有趣的问题，我希望你可以设身处地地思考一下，如果是你，你会怎么办。

    如果你的一个下属的下属过来跟你说：“我的上级是一个浑蛋。老大，你要么换掉他，要么换掉我。”你很清楚，眼前的这个下属的下属很有能

    力。这个时候你会怎么办？

    思考一下你会发现，其实他挑战的不是他的上级，而是你的权威体系，甚至是整个公司的权威体系。于是，你不能站在点的角度来看待这件事情，而应该站在公司全局进行考虑。如果是我，为了保持权威体系，我会跟他说：“如果你让我这样选择，那么请你首先选择离开公司。作为领导者，我不允许下属毫无理由地挑战上

    级权威甚至公司权威!”

    如果这个下属的下属反映的是具体问题，我们当然可以沟通、交流，但

    是我们永远不能允许下属的下属挑战上级的权威。这是对权力体系的一种挑

    衅。

    如果任何一个员工都可以无视和挑衅领导与公司权威，那么对于一个公

    司而言，这是非常可怕的事情。

    整体承担较大风险的人优先

    你可能听过一些互联网企业的团队成员热情奔放，他们将团队里所有成

    员的价值平等和权力完全平等混为一谈，因为“我们”的感觉如此美好，所

    以团队试图让阶级结构变得平等。结果团队里高低不分，拥有行使职权能力

    与责任的人优先的系统原则就会被扔到一边。“假平等”的意识形态就会在

    这种气氛下蔓延：“我们一起工作，人人权利平等。我们都同样重要。在讨

    论和做决策时，应聆听每个人的意见。”在极端的情况下，临时雇员、实习

    生和必须承担责任的有经验人士的建议会有同等的分量。

    就算在团队中，也不是人人平等的。就系统而言，在人际系统、整体里

    承担较大风险的人有较大的分量，他说的话比较重要。那么，应如何摆脱这

    种困境呢？问一个简单的问题就可以厘清这个情况：“谁要为整个团队的成

    员负责，并且出于这个责任采取行动呢？”那些为整体利益行动、随时为整

    体付出的人，才能设定领导架构，其他人只是团队成员。

    换句话说，老板必须是老板，负起领导的责任。

    以上就是本节的要点，即组织中的六大系统良知。我们一起回顾一下。

    第一，必须承认事实原貌。只有事实听上去才是事实，无论好与坏，甚

    至有时哪怕是坏事，你说出来，对组织也会有一种激励作用。第二，施与受的平衡。你要求员工什么，就要相应给予他们什么。如果

    员工认为他在企业中持续贬值，就会选择离开；如果员工认为他在企业中持

    续增值，就会心怀感恩并不断付出。相应地，企业也应该给他们更高的薪

    水。这就是施与受的平衡。

    第三，人人都有归属的权利。无论是刚入职的员工，还是已经在公司工

    作很久的员工，甚至离职、被辞退的员工，都有归属的权利。尊重每一个人

    的归属权，他们来的时候，热情欢迎，离开的时候说再见。

    第四，先到者位阶优于后到者。作为“空降兵”，必须尊重原有的系统

    动力和老员工，这样才能让你的工作踏实落地执行，不然会遇到很大的阻

    力。

    第五，拥有行使职权者优先。领导者代表了整个组织的权威体系和汇报

    体系，一旦领导体系失去权威，整个系统就会紊乱。(免费书享分更多搜索@

    雅书.)

    第六，整体承担较大风险的人优先。领导者所拥有的权力对应的职责必

    须和组织架构的设计保持一致，要让系统中的人明白这一点。运用系统动力进行管理

    在本节，我想告诉你如何运用系统动力进行管理。我将把完全真实的案

    例，通过“管理论坛”的形式呈现给大家。管理论坛最大的价值就是通过案

    例统一管理语言、认知及决策。所有管理决策都体现了企业的价值观，本质

    上就是通过管理论坛的形式巩固企业关键人员的价值观。

    我们先来看一个案例。

    虽然路飞刚进公司10个月，但表现突出，已经是团队中的业务骨干。因

    为其所在“骄阳战队”的主管晋升到其他部门，路飞被提拔为本团队的主

    管。“骄阳战队”是本地排名第一的团队，也是一支老牌劲旅，获得过很多

    荣誉。团队里除了路飞，还有其他6名进公司半年到五年不等的员工。

    刚上任，路飞就要面对好几个棘手的问题。

    问题一：业务骨干孙三，“五年陈”，因触碰公司高压线被开除，路飞

    刚上任，孙三就要离开团队，面对孙三本人和团队其他员工，路飞应该如何

    减轻这件事对团队的冲击？

    我们先来看看已经存在的事实。

    第一，孙三触碰了公司高压线，所以他面对的就是被辞退。

    第二，孙三是“骄阳战队”的重要成员，对公司贡献很大，是一个业务

    骨干。

    第三，孙三在公司待了五年，和大家有很深的情感。

    如果你是路飞，要怎么讲述这些事实才能安抚孙三和其他团队成员的情

    绪？

    对于这个问题，需要分两种情况讨论。

    如果是和同事提及这件事，就要按照法、理、情的逻辑说出事实。不只

    是偏向法的部分，也不只是偏向情的部分，这样大家听起来会舒服很多。当然更重要的是，必须尊重事实原貌，把事实讲出来。

    如果要辞退孙三，在跟他沟通的时候，顺序就要反过来——情、理、法。

    先跟他谈情：“你什么时候加入公司的？加入公司的时候，团队有多少

    人？当年给你留下深刻印象的事情是什么？”

    先唤起共情，再讲道理：“你真不该这样做，作为团队的老员工，你对

    公司贡献那么大，你是‘五年陈’，竟还犯这么低级的错误。”

    最后再说公司的决定：“你应该为你做的事付出代价，所以请你离开公

    司，解除合同并签订协议书。作为老员工，离开之后，如果你的家庭有困

    难，如果你需要帮助，公司还是会尽可能帮助你的。”

    一对多，法、理、情；一对一，情、理、法。这是阿里这么多年积累下

    来的实践经验总结。

    注意，把顺序反过来就错了。

    如果一对多，情、理、法，其他员工会对孙三的离开感到更惋惜，甚至

    会忽视孙三触碰公司高压线这个错误，这就等于给日后的企业管理留下隐

    患。

    如果一对一，法、理、情，则会让孙三觉得公司太无情，日后离开公司

    也不会对公司有过高的评价。阿里在实践中总结的最佳处理方式值得企业参

    考和借鉴。

    问题二：团队里还有两个业务骨干，一个叫赵龙，是路飞刚进公司时的

    师父，业绩很好，和路飞的关系一直不错。但是路飞升为主管后，两个人的

    关系开始微妙起来。还有一个叫吴天，“五年陈”，在团队员工中颇有影响

    力，也是曾经的主管候选人之一。路飞应该如何处理他们三人之间的关系？

    遇到这种情况，路飞首先必须意识到并不是每个人都会为他的升迁感到

    高兴，比如吴天，他本来有晋升的机会，现在却破灭了。赵龙作为路飞的师

    傅，也很可能不开心，因为徒弟变成了上级。

    我知道一些管理者会对下属说：“大家都是兄弟，不用分那么清楚，什

    么主管不主管的。”很多人哪怕当了很久的管理者也从来不敢承认自己对下属说过这种话。

    你知道这叫什么吗？这叫作资格感不够，所以才会说这种话。请问你是不是

    主管？如果你确认自己是主管，就要尊重事实原貌并找到资格感。

    面对这个局面，路飞应该立刻公开应对这一改变，告诉团队成员，他很

    希望赢得他们的尊重。

    他可以这样说：“从今天开始我就是‘骄阳战队’最特殊的一员了，成

    为主管。我认为做管理很重要的工作就是给大家赋能，所以我会尽我所能，为大家做好服务。”

    简短有力，告诉大家，他已成为“骄阳战队”的主管。

    然后他应找到那些可能因为他的升迁而不太开心的人，进行一对一的沟

    通、交流。比如，路飞可以和以前的同级同事私下进行沟通，消除紧张气

    氛，倾听以前同级同事的心声，给他们一些时间适应他从平级变为上级的事

    实。

    由路飞的案例可以看出，面对升迁造成的紧张氛围，拥有职权者应该先

    迈出一步，主动找团队成员沟通，化解矛盾。这是很重要的。而且要给他们

    一些时间适应新情况，要了解每个团队成员的兴趣和动机，找到他们的心灵

    扳机。

    而且，先到者位阶优先于后到者。在这个案例中，谁是先到者？老员工

    有哪些？很明显，是吴天和赵龙，他们是老员工。作为对老员工的尊重，路

    飞应该花更多的时间先跟他俩沟通。

    尊重老员工就是尊重原有的成功，尊重原有的成功就是承认企业原有文

    化的价值和力量。只有承认原有文化的价值和力量，你才能更好地接纳和融

    入这个系统，获得更多的支持，进而更好地开展工作。

    问题三：团队成员对原来的主管十分信任，经常一有事情还是找前任领

    导商量，对于这种情况路飞应该怎么处理？

    根据先到者位阶优先于后到者的原则，如果员工尊重和信任前任领导，作为后来者的你可以多与前任领导通过电话虚心沟通、求教，或者把他邀请

    回来开一个欢送会。当你接手一个新团队的时候，前三个月，你的大部分下

    属出于对前任领导的信任和工作习惯，工作遇到问题还是会习惯性地找前任领导沟通。如果你跟前任领导一直没有互动，那很多事情你就没法知情和把

    控，这就很危险。

    如果你能和前任领导进行紧密且融洽的沟通，那么当你的下属碰到问题

    向他请教时，或者你犯了错，你的下属去找他吐槽时，他就会支持你，会

    说：“路飞这个人还是不错的，你们支持他就是支持我。每个人刚做领导都

    会犯点错误，对吗？”

    你会发现这会给你的管理工作带来很大的便利。这就是系统良知在发挥

    作用，使得整个系统的动力顺畅了，团队也会进入一种和谐状态。

    所以，后到者要了解先到者位阶优先的原则，尊重前任领导，特别是作

    为新领导上任初期，有问题要多沟通。这样你不仅多了一个智囊，还多了一

    个同盟。

    问题四：大部分人都有过讲公司坏话、抱怨老板的经历，路飞也不例

    外。可是他升为主管后，团队成员还是和过去一样，大家聚在一起时偶尔还

    会抱怨公司几句。这让路飞不知道如何是好，附和不是，反对也不是，哪怕

    不说只是听着也不对。他该怎么处理？

    面对这个问题，我的建议是尽量保持自己的本色，不要过度改变自己的

    行为，要遵循“先跟后带”原则。

    “先跟后带”，顾名思义就是先跟大家保持一样的观点，让大家认为你

    是自己人，然后再带，带领大家进行建设性的探讨。

    你可以这样和同事说：“对，我发现我也有这样的感受，我的意见跟大

    家的差不多，但怎么做更好，你们有什么看法和建议吗？”

    这就是一个管理者要做的事情——从破坏者变为建设者。

    你不能马上做建设者，否则大家会觉得你变了，而且变得很彻底，下一

    次就不会在你面前说那些话了，你也就听不到真实的声音和反馈了，这对你

    日后的管理会造成很大的挑战。所以，你要先做那个破坏者，和其他同事站

    在一条战线上，理解和体会他们的感受，之后在共情的基础上，以理服人，成为促进团队和谐发展的建设者。问题五：除了吴天和赵龙两位业务骨干，团队里还有一个进公司半年的

    新人，一个“两年陈”员工，一个“三年陈”员工。路飞在第一次团队会议

    上宣布，他会对老员工和新员工一视同仁，几位老员工都不太开心。你有什

    么看法？

    老员工、新员工在管理上一视同仁，你真的能做到吗？也许接下来的故

    事可以给你一点启示。

    众所周知，著名的篮球“坏小子”罗德曼是球队的灵魂人物。有一次记

    者采访罗德曼的教练，问了这样一个问题：“如果有一天你们要出去比赛，罗德曼迟到了，你等不等他？”对于教练来说，这是一个很难回答的问题，因为既要秉持原则，维护球队利益，也不能让主力罗德曼掉队。

    聪明的教练反问记者：“我们去的路途需要多长时间？”记者说：“半

    个小时。”教练接着问：“那离比赛开始还有多久？”记者回答：“还有一

    个小时。”教练立刻回答：“那绝对不等!半个小时路程，半个小时热身，个人利益必须服从球队利益，无论他是谁!”

    紧接着，他又说了一句话，让现场的记者都哈哈大笑起来。他说：“但

    我一定会派车去接罗德曼直接赶来赛场，谁叫他是罗德曼呢，这小子太棒

    了!”

    你明白我的意思了吗？作为领导者，你需要在大是大非的、一些原则性

    的事情上一视同仁，但在很多事情上其实很难做到一视同仁，甚至也不需要

    一视同仁。

    在管理过程中，我们会针对不同的场景、不同的人员采用不同的处理方

    式，所以对于新员工、老员工不需要一视同仁，因为这会让老员工很不舒

    服。

    作为一个管理新手，路飞面对的问题还有很多，需要学习更多的领导力

    知识。

    领导力是一门需要不断学习和实践的课程，不论你是像路飞一样的新

    手，还是有一定经验的老手，了解组织系统的运作法则，搭上系统良知，可

    以让你的管理行为更高效。应用“六个盒子”诊断组织

    企业在从创业初期的几个人慢慢地发展成小团队，再进一步成为组织的

    过程中，除了我在前两节谈到的组织中的隐形动力外，你还需要学习一些更

    全面地看待组织的方法。

    比如组织中的关系冲突，通常会有两种显性表现，一是人与人之间的冲

    突，二是结构化冲突，例如，市场部和销售部往往会有冲突，产品部门和技

    术部门也会有摩擦。在处理这类问题时，很多领导者很容易把结构化冲突归

    入个人冲突，从而会做出一些错误的管理行为。

    领导力是让组织中尽可能多的人跟随你的能力，所以领导者需要用更全

    面的视角来看待一个组织。在这里，我向大家介绍一种对于提升个体领导力

    很有价值的工具，叫作“六个盒子”。

    “六个盒子”的价值

    在企业管理中，领导者很容易走入一个误区：头痛医头，脚痛医脚，根

    据结果寻找问题的解决方案。

    比如，销售团队士气不高，就拼命做团建，打鸡血，但还是没有效果。

    问题很可能出在流程上，流程的不顺畅使得销售团队经常做很多无用功，浪

    费了很多精力，从而导致士气低落。这样的话，再多的团建、打鸡血也是无

    用功。

    要更准确、全面地诊断组织中的问题，找到根本原因，就需要借助“六

    个盒子”。

    “六个盒子”是一种帮你进行组织呈现和组织诊断的工具，它由美国的

    组织设计咨询师韦斯伯德提出，2010年被阿里巴巴引入国内。在阿里有这么

    一句土话：“不论组织结构怎么变，‘六个盒子’走一遍。”“六个盒子”的主要价值在于，为企业、组织中的问题诊断提供全方位

    的视角。

    一个组织如果出现问题，原因通常不止一个，你必须从不同的视角切

    入，才能够看清楚问题的本质所在，从而发现每个关联部分的内在关系。同

    时，HR、业务方都可以用一张“六个盒子”分析图去讨论、开展工作，沟通

    也因此变得更顺畅。

    在使用“六个盒子”时，你需要注意的是，“六个盒子”的顺序是不能

    打乱的。也就是说，我们在诊断一个组织时，一定要从目标和使命开始切

    入。

    在诊断的时候，“六个盒子”要轮流诊断一遍，不能只看一部分。“六

    个盒子”是相互关联的，任何一个环节出现问题，都会影响其他环节，所以

    单维度是看不清问题的本质的。

    你会发现，每一个盒子里对应的两个要素，刚好一个是“硬”的，一个

    是“软”的。“硬”是与管理力相关的，是具体的、理性的要素。“软”是

    与领导力相关的，是更感性的部分。下面，我们就按照这一硬一软两个要素，分析一下“六个盒子”的原

    理。

    第一个盒子：目标和使命。目标是一个个数字，是硬的；使命是为客户

    提供的价值和对公司未来发展方向的规划，是软的。

    第二个盒子：结构和组织。结构是硬的，而组织就是让团队里的人通过

    某种方式在一起工作，是软的。

    第三个盒子：流程和关系。流程是硬的，关系是软的。有些部门之间会

    永远存在冲突，比如销售部和市场部，一个要赚钱，一个要花钱，但是它们

    的关系也可以很融洽。

    第四个盒子：奖励和激励。激励相对于奖励来说是比较软的，需要在不

    同的时间点来做。

    第五个盒子：工具和支持。工具是硬的，支持是软的。

    第六个盒子：管理和领导。管理是硬的，要有规划地让一支团队按照你

    需要的方式实现目标；领导是软的，要突破界限去创造不可能。比如打仗，排兵布阵是管理，领导则是要带领团队向前冲，打以少胜多的仗。

    “六个盒子”不仅可以帮助各业务板块负责人和HR思考、发现问题，更

    重要的是，它提供了一个全局的视角，从组织发展的角度诊断问题的症结。

    第一个到第五个盒子的问题，最后都要归因到第六个盒子——管理和领

    导，从而让企业去思考需要什么样的管理，需要什么样的领导，应该如何去

    提升。

    以提问的方式诊断问题

    要怎么使用“六个盒子”诊断组织呢？

    不管你是一个创业者，还是企业的实际经营管理者，都可以在与业务领

    导或核心骨干进行一对一沟通的时候运用“六个盒子”思维，通过提问的方

    式了解组织的状况。想要了解员工的真实想法，提问技巧非常关键。比如，你想知道公司财务部的整个流程是否复杂，于是直接问员工财务部的流程是

    否复杂，他有可能告诉你一个答案，但这可能会有两个问题。

    第一，复杂与否不是那么容易界定的。第二，会出现一些主观判断的结

    果。当你这么问员工的时候，他心里会有疑问：“你为什么问我？是不是你

    要对财务部有一些动作？”如果是这样，他可能会因为想要顺从你而告诉你

    流程复杂，哪怕实际上并不复杂。他也可能会因为跟财务部的人关系好，而

    把明明复杂的流程说成不复杂。这样你得到的答案就没有什么意义。

    其实，最好的提问方式不是直接问流程是否复杂，而是问：“一次报销

    从填表格到最后拿到钱大概需要经过几道审批流程？一般需要多久才能拿到

    钱？”这两个问题对员工来说很好回答，没有任何负担，因为他只需要陈述

    事实。

    总之，尽量提一些可以用事实陈述的客观问题，避免出现提问会让员工

    难堪或让他担心他的回答会不利于他人等情况。

    拿第一个盒子(目标和使命)来说，你要了解三件事：明确性、一致性

    和认同度。

    明确性是指企业的目标和使命是否足够明确，是不是公司里的每一个员

    工都知道。

    一致性是指企业上下的目标和使命是否一致。

    认同度就是员工对这个目标和使命是否理解、认同并执行。

    作为领导者，你不能直接问员工是否认同企业的目标，因为很少会有员

    工说自己不认同。他会担心如果说不认同，老板会把自己开除。所以，你要

    问员工不会让他们为难的问题。

    比如，你可以提问：“我们团队的目标是什么？为什么是这个目标？这

    个目标是如何确定的？目标中最核心的指标是什么？为什么？”这样的问题

    是很容易回答的。而当你问过高管、中层干部和基层人员后，可能发现答案

    不一样，这时你就可能知道问题出在哪里了。

    第二个盒子对应结构和组织，我们要了解两部分内容：第一，团队是如

    何分工协作的；第二，日常组织形式是什么样的。我们可以这样提问：“你们是怎么开周会和月会的？团队里的信息是如

    何共享的？当出现问题时，是如何解决的？我们的组织结构如何？我们的组

    织能够支持我们当前的业务吗？这样的结构在什么时候最容易出现问题？出

    现过哪些问题？”这些都是可以让员工通过举例来很好回答的问题。

    通过多次提问，就可以从细节上了解结构和组织是否存在问题。

    第三个盒子对应流程和关系，我们可以设计这样几个问题：“我们的客

    户和利益相关方是谁？客户对我们的流程满意吗？出现过什么问题？基于

    此，我们的关键业务是什么？我们团队重要的合作关系(内部、外部)有哪

    些？这些合作关系现状如何？请以1~10分打分。”

    我们设计了下面这样一个表格，让员工对部门与部门之间、个人与个人

    之间、个人与工作之间彼此依赖的程度、关系质量和冲突管理打分。如果员

    工打8分，那你就要问他，为什么打8分，从哪儿扣了两分。通过这样的工具

    将抽象的关系量化，以便更好地呈现组织的现状。

    第四个盒子对应奖励和激励，这关系到三个问题。

    第一，如何激发员工的动力。

    第二，员工的三个问题：(1)为何而做；(2)怎样做会被奖励；(3)

    怎样做会被惩罚。第三，如何做到公平和团结。

    你可以这样向员工提问：“你认为你会因为做了什么而被奖励或惩罚，或是因为没做什么而被奖励或惩罚？我们的奖励与目标的关系是怎样的？是

    否有激励员工的工作是我们没有做的？你对管理者的感受如何？”通过问这

    些问题可以了解员工对公司现行的奖励和激励制度的知情度与满意度。

    第五个盒子对应工具和支持，你要了解的内容是：如何体现客户价值输

    出的支持机制？现状如何？这也可以通过一些理性的问题来呈现。比如，你

    可以问：“哪些机制被用来监督工作？效果如何？预算与风险控制起作用了

    吗？对于一些未曾预料到的事件，不管大小，它们是如何被处理的？”

    每一个问题，都可以让员工举例说明，我们可以由此更详细地了解情

    况。

    第六个盒子，也是最核心的一个，就是管理和领导。针对这个盒子，我

    们要诊断三个问题：第一，组织是否具有完整性；第二，我们是如何来处理

    虚拟组织的；第三，跨团队合作与本位主义的情况如何，即部门墙是怎么被

    打破的。

    对应每一个问题，你需要这样提问：

    第一个问题：“我们的业务领导组成一个团队了吗？”很多企业都存在

    一个问题，就是有高管，但是没有高管团队，缺乏相应的决策机制，凡事都

    要等待最高领导来决定。

    第二个问题：“面向五个盒子，我们做得如何？”

    第三个问题：“我们习惯关注什么？习惯忽略什么？”

    通过这些问题全面思考前五个盒子存在的问题，确定根源是否在于管理

    和领导。

    你会看到，“六个盒子”其实包罗万象。目标和使命考察的是战略、战

    略路径、核心抓手和衡量指标等，目标是指明方向，使众人行。结构和组织

    考察的是分工、职责，核心领导是否胜任，目标是排兵布阵、知人善任。

    当你逐一对照分析“六个盒子”，就会发现，组织就像人的身体，每个

    部分都相互关联和影响。对于领导者来说，最大的挑战就是找到六个盒子的内在关系，从而发现组织的关键症结。运用“六个盒子”诊断案例

    某公司因为业务调整，将线下业务和线上业务合并，成立了一个新部

    门，业务以线下为主，只保留少许线上业务。新部门负责人由原来线下业务

    的主管A担任，线上业务由主管B向A汇报。几个月后，又来了新的领导C管理

    这个新部门，C同时还负责管理其他部门，A需要向C汇报。

    在年中会议上，HR提问：“新部门到年底的目标是什么？”现场的三位

    领导居然没有人能给出答案。

    这时，应用“六个盒子”，你可以发现背后存在这样一些问题。

    看(目标和使命)：部门员工不知道自己干的事和大目标之间的关系是

    什么。

    看(组织和架构)：线上线下两个业务板块各自发展，员工之间没有建

    立联系。

    看(流程和关系)：线上的客户想要参加线下的活动，但是没有办法实

    现，因为线上线下没有打通。

    看(奖励和激励)：员工看不清自己和组织之间的关系，工作动力不

    足。

    看(工具和支持)：线下业务输出的课程不够产品化。

    看(管理和领导)：A最关注的是赢利，他认为只有赢利了，公司才会认

    为他有价值。但是对于为什么要干这件事，即第一个盒子——目标和使命并

    没有很好地提出来，开会的时候经常直接跳过这部分内容。A作为领导都不重

    视，下面的员工当然也不会重视。

    最后我们发现，不清楚目标和使命(第一个盒子)的问题根源在于管理

    和领导(第六个盒子)。

    A的问题是，他没有意识到员工不仅仅会为了钱而奋斗，更会为了实现自

    己的价值而奋斗。当他对自己工作的价值没有很强的认同感时，他的驱动力就不会持久，因为钱的驱动作用有限。工作本身带来的价值感，能够更长久

    地驱动员工。

    另外你会发现，线上线下两个业务板块的员工和客户之间之所以没有打

    通，是因为A和B的工作没有互通。

    部门内部沟通之后进一步发现，原来B一直不太服气，他认为A不了解他

    的这块业务，所以有问题也不找A处理。而A则觉得B能自己搞定，也不愿意

    管。新的领导C来了之后，B一旦有问题，就会直接向C汇报。部门内部一片混

    乱，融合度不高。

    了解了问题的根源之后，A比较通情达理，他觉得反正管不了B，于是申

    请下调一级，变成A和B两个人都向C汇报，这样问题就解决了。因为团队本身

    的业务是清晰的，组织文化也是被员工认同的，只是管理和领导有问题，导

    致整个团队不像一个团队，而是分工作业。把A下调一级，A和B共同向C汇

    报，由C统管，组织流程就顺畅了。

    “六个盒子”是帮领导者进行组织呈现和组织诊断的工具，运用它，能

    够让业务领导和HR一起，以更全面的视角发现各环节存在的根本问题，进一

    步思考如何提升领导层的管理能力。第四章

    建团队：打造一个凝聚人心的组织

    阿里巴巴团队强大的战斗力源自哪里？运用四大法则，帮助

    你打造一支凝聚人心的团队。很多企业都很羡慕阿里巴巴团队强大的战斗力，想弄明白阿里巴巴是

    如何在管理中植入战争文化的，是如何通过PK的方式来推动团队业绩增长

    的。很多企业会去效仿，有的效果不错，也有的效果不理想，甚至有的在

    PK完之后，团队彻底崩溃了。

    很多效仿阿里巴巴失败的企业把失败原因归结为文化土壤不同。我倒

    不这样认为，我认为真正意义上的PK是对团队的一次全方位的检验，而战

    斗力的强弱主要还是与平时团队凝聚力的打造和沉淀有关。

    那么，如何打造一支凝聚人心的团队呢？有以下四大法则。

    第一，适当挑战权威。为什么要挑战权威呢？其实是要寻找一个可以

    看到、可以感知，又具有挑战性的目标，而不只是确立一个个业绩目标数

    字。只有这样，才可以让团队凝聚在一起，为共同的明确目标而努力。

    第二，随时随地制造胜利。胜利不是一蹴而就的，一场大的胜利往往

    是由无数小的胜利积累起来的，在这个过程中少不了对团队持续不断的鼓

    励。作为领导者，要懂得随时随地为团队制造胜利，从不同角度找

    到“赢”的机会，让团队一直活在“赢”的状态中。

    第三，每个人都是领导中的领导。本质就是要发挥每个人在他擅长领

    域的领导者地位，并让其他人成为他在这个领域的跟随者，从而培养每个

    人的管理自信和领导他人的能力。

    第四，团队互信，建立共识和共性的行为习惯。在阿里，“裸心

    会”是一种经常用到的方式，它能很好地促进团队成员了解彼此并互动。

    大家敞开心扉聊天，把心里最真实的想法在团队里表达出来，久而久之，就会建立一种共识和共性的行为习惯，形成团队文化，进而提升效率和战

    斗力。挑战权威，树立假想敌

    打造一支凝聚人心的团队的第一条法则是适当挑战权威。

    为什么要挑战权威

    为什么要挑战权威呢？回顾阿里的发展史，你会发现，阿里一直在挑战

    权威。早期阿里B2B(商对商)挑战的是环球资源，淘宝挑战的是亿贝。等到

    淘宝成为中国最大的互联网零售平台，在线上没有对手之后，马云又在线下

    找到了竞争对手——全球最大的线下零售商沃尔玛。

    每个企业都会定目标，但是这些目标很多时候只是数字，而员工对它们

    没有什么感觉。为什么没有感觉呢？因为目标往往是偏理性的。比如，你如

    果对员工说今年公司的销售额要做到10亿元，他们不会有多大感觉，因为10

    亿元就是一个数字。但是如果你说你们要超越隔壁的某某公司，他们就会更

    有感觉。

    一家公司要想凝聚团队，不仅要有清晰的目标体系，如使命、愿景、战

    略目标和绩效目标，还要把这些目标转化为一个个假想敌。

    这个假想敌可以是一个很难打败的对手，但必须具有权威性，而我们要

    做的就是挑战权威，树立自己的权威。这就是凝聚团队，提升团队战斗力的

    过程。

    大家都知道，罗永浩有很多粉丝。他积累粉丝的过程，就是一个不断带

    领粉丝打败假想敌的过程。最开始，罗永浩想要打败的假想敌是新东方，于

    是他办了一家英语培训学校。他和方舟子之间的恩怨更是贯穿了他的创业

    史。他在做锤子手机时还跟小米竞争过。

    所以罗永浩的成长经历，可以说就是一个带领自己的粉丝挑战一个个权

    威，由此吸引、凝聚更多粉丝的过程。你会发现，在很多人的心里，都有挑战权威，甚至打倒权威的愿望。所

    以，当马云说出“如果银行不改变，我们就改变银行”这句话的时候，很多

    人听了是很开心的：对于围观者来说，是看热闹的开心；但是对于参与者来

    说，他会生出一种巨大的使命感，进而有更大的动力为达成这个目标努力。

    所以，适当挑战权威也是一种凝聚团队的好方式。

    学会选择假想敌

    那么，要怎么选择假想敌呢？我跟大家讲两个故事。

    当年团购大战如火如荼的时候，有一次我去大众点评做培训。当时卷入

    团购大战的公司非常多，除了大众点评，还有美团、糯米网、拉手网、窝窝

    团等。美团排在第一名，而大众点评因为多年积累了海量的客户信息和分类

    信息，排在第二。

    我去做培训的时候就问他们的学员：“你们的竞争对手是谁？”我以为

    他们会把美团看作竞争对手，结果他们的答案让我很意外，他们说自己没有

    竞争对手。我就问：“美团不是第一名吗？你们怎么会没有竞争对手？”他

    们回答说：“我们看不起美团，他们在一线城市的市场没有我们好。”

    我说：“无数历史经验告诉我们，他们做完农村市场就会进军城市市

    场，农村包围城市，这是很简单的道理。”他们实在是说不过我，最后来了

    一句：“不是你们马总说的吗，心中无敌才能无敌于天下。”

    你知道什么时候才能说心中无敌吗？要等你经过无数次辉煌登顶，等到

    你把竞争对手全部打败以后，你才能说心中无敌。

    后来有一次，我跟美团的几个朋友聊天，我问了他们同样的问题：“你

    们的竞争对手是谁？”当时美团是第一名，他们当然不会把第二名当作竞争

    对手。他们是不是就没有竞争对手了呢？结果他们回答说：“所有活着的团

    购公司都是我们的竞争对手，我们要让这个行业寸草不生。”

    你发现没有？这两家公司在树立假想敌方面的做法完全不一样。但是你

    看看，团购行业现在是不是寸草不生了？这个模式销声匿迹了，大众点评也

    被美团收购了。我不是说企业一定要有竞争对手才能做得好，但是做得好的企业一般都

    会给自己树立一个强大的假想敌。这是凝聚团队最好的方式之一。

    还有一种情况是，有些公司会说竞争对手是自己。这句话听起来很有哲

    学意味，但在实际市面上真的没有竞争对手吗？肯定有。

    曾担任阿里巴巴副总裁的卫哲说过这样一句话：“所有跟你进行人才竞

    争的都是你的竞争对手，不仅仅是产品。”我觉得这句话很有道理。

    当企业发展到一定程度，作为企业管理者，不仅要关注争夺客户这种显

    性竞争，还要关注那些隐性竞争，如组织和人才方面的竞争。

    当年淘宝做到线上零售第一之后，马云又把目光转到线下，把沃尔玛作

    为竞争对手。瓜子二手车打败人人车，成为线上C2C(个人对个人)二手车市

    场第一之后，也把目光转到线下，开设了线下店。因为从整个二手车市场来

    说，瓜子占的市场份额还很小，它想要占领更大的市场。所以，假想敌的选

    择不能局限于细分行业，可以着眼于更广阔的市场。竞争对手永远存在。

    我很鼓励每一个企业都努力寻找自己的竞争对手，把权威看作一个目

    标，就像乔布斯当年挑战微软、支付宝挑战传统银行业一样。

    因为挑战权威不仅仅是一种行为，更是一种思想、一种态度，不人云亦

    云，永远保持独立思辨，这是很重要的事情。做企业、带团队，都要适当挑

    战权威。不仅要挑战权威，还要懂得给自己找到一个竞争对手，哪怕你已经

    做到行业领先，也需要找到一个假想敌，时刻保持一种危机感和竞争意识，因为没有人敢说自己永远不败。随时随地制造胜利

    打造一支凝聚人心的团队的第二条法则是随时随地制造胜利。

    真正的领导力应该永远让员工活在一种“赢”的状态中，小胜可以有小

    胜的庆功方式和表达方式，大胜有大胜的庆功方式和表达方式，领导者应该

    为员工随时随地制造胜利。因为胜利带来的成就感是最好的动力来源，所以

    激励团队最好的方法，就是从一个胜利走向另一个胜利。

    这就涉及两件事情：一是怎样定义和诠释成功；二是怎么让胜利被看

    见。

    怎样诠释和定义成功

    胜利从来不是一蹴而就的，一场真正的大胜利是由无数小胜利积累起来

    的。

    我在前文说过，阿里巴巴在创立初期，正碰上互联网寒冬，很多企业很

    难赚到钱，但马云每年都会提出一些看似完不成的业绩目标，从年度赚1块钱

    到每天营业额100万元，到每天利润100万元，再到每天纳税100万元，目标不

    断提高。每年当他提出目标的时候，都有很多员工不相信能够完成。但是最

    终，这些看似不可能的目标都一个个被完成了。

    随着阿里巴巴不断壮大，不管马云说什么，员工都会相信。这就意味

    着，马云说什么变得特别重要。

    设想一下，当企业连续几年都完成了看似不可能完成的任务，老板会怎

    么说呢？

    我总结了可能出现的三种情况。

    一是，老板说：“你们知道我们为什么会成功吗？虽然你们开始都不相

    信我，但是我们成功了。只要相信我，我们就会取得成功，信我就可以了。”

    这等于在企业文化里种下了一颗“老板是神”的种子。你会发现很多企

    业就是这么干的，什么都是老板一个人说了算。

    很多企业老板在参加培训的时候常常问我：“怎样才能提升团队的执行

    力？”这句话的潜台词就是：“员工是我的机器，是我的工具，他们只要按

    我说的去做就行了。”但是，老板不可能永远正确，总有被打脸的时候，而

    且只能听见老板一个人的声音的企业是很危险的。

    另外，如果员工做的永远只是执行老板的指令，那么员工个人和团队的

    成长又从何谈起呢？一个没有建立起健全管理队伍的企业，又怎么能进一步

    发展壮大呢？

    二是，老板说：“你们知道我们为什么能够成功吗？不是靠我一个人，也不是靠你们，是靠什么呢？靠运气。运气好就会成功。”

    这就是在企业文化里种了一颗“运气决定一切”的种子。

    你会发现，这两种思维都没办法帮助企业走得更远。

    三是，老板说：“你们知道我们为什么成功吗？既不是靠你们，也不是

    靠我，而是靠我们所有人身上的一种精神，这是一种永不放弃的精神，是一

    种‘因为相信，所以看见’的精神。”

    马云通过把“实”的数字变成“虚”的理念，让员工相信，然后又

    用“虚”的理念带领团队完成下一个目标。这就是一个将实变成虚、虚变成

    实的过程，也是从业务的发展经历中提炼出企业文化，然后运用企业文化带

    来的领导力驱动业务的过程。

    这是领导者特别重要的一种能力——定义成功的能力。

    找到“赢”的不同角度

    要让团队活在一种“赢”的状态中，还有很重要的一点是要找

    到“赢”的不同角度。既然是随时随地制造成功，那么我们应该多久制造一次成功呢？是每年

    都讲，还是三年讲一次，五年讲一次？我认为每一次取得胜利的时候都要

    讲。

    比如，我们全年的目标是赢利，那么第一个月，我们比去年少亏损50万

    元，这就是一种胜利。只是在很多企业里，这种情况一般都被忽视了，或者

    被认为不值一提。

    领导者不仅要随时随地制造成功，还要随时随地定义成功。当第一个月

    我们比去年少亏损50万元的时候，作为领导者就要告诉大家这是值得肯定的

    成功，而之所以取得这个成功，是因为大家没有放弃。

    第一次这样说，可能大部分人都会质疑，也不会在意，但领导者要坚持

    强调这件事，等到下个月，只亏损了30万元，再一次告诉大家：“我们的亏

    损和上一年相比又减少了，按照这个势头，我们今年很可能会赢利。大家知

    道我们为什么会成功吗？因为我们永不放弃。”

    就是通过这样一次次“成功”、一次次定义“成功”，把虚的理念变成

    每一个人的信念，在员工的心里埋下一颗“我们之所以成功，是因为永不放

    弃”的种子，并且用这个信念指导未来的工作。

    当然，这个成功不局限于业绩。

    我在义乌带团队的时候，我们曾经面对一个非常强大的对手。对方的资

    源很丰富，在业绩上，短期内我们根本没办法跟对方抗衡，但我们找到了另

    外一个“赢”的角度。

    我们提出，让别人去做第一，而我们来制定成为第一的标准。我们下苦

    功夫钻研客户服务的体系、生态和标准，制定了一套前所未有的服务2.0体

    系，成为很多团队学习的对象。对此，团队成员特别自豪，团队的凝聚力也

    变得非常强。

    胜利可以是成长最快，可以是创新性最强，可以是开拓性最强，可以是

    最稳定，也可以是续费率最高等。

    总之，当你有“赢”的心态，处处都可以创造“赢”的可能。庆功也是一种领导力

    懂得庆功也是一种领导力。个体的胜利要让团队看见，团队的胜利要让

    大家看见。很多务实的领导者，最缺的就是这种领导力。

    为什么很多企业的文化落不了地？就是因为企业的CEO没有向外传播言

    论。CEO的言论很多时候代表了企业文化，所以CEO需要被人看见，要么做演

    讲，要么写文章，或者又讲又写。

    记住一句话，一个不想做网红的CEO不是好老板。当然这个网红可以不是

    对外的，但最起码是对内的。

    领导者不能自己一个人默默定义成功，默默定义是没有用的。成功需要

    被人看见，才能有激励的作用。被人看见的方式有哪些呢？庆功是一种方

    式，写文章或演讲也是一种方式。会写文章的领导就写文章，如任正非；会

    演讲的领导就去做演讲，如马云。

    马云在很多场合都说过：“我们为什么会成功？就是因为我们永不放

    弃，因为我们相信，因为我们强调团队合作，因为我们拥抱变化。”

    理念、价值观、企业文化都是虚的，所以需要一遍遍地通过强调加深印

    象，一遍遍地在员工的心里强化，一遍遍地在胜利之后诠释它们，这样才会

    让员工真的相信——我们之所以成功是因为我们永不放弃，我们之所以成功

    是因为我们怀有梦想，我们之所以成功是因为我们有使命感。慢慢

    地，“实”的成功就和“虚”的企业文化形成了一种因果关系。

    “实而化虚、虚而化实”的能力对一位CEO来说非常重要，这也是企业文

    化内核不断外延的一个过程。

    阿里的企业文化，从早期的“永不放弃”到“认真生活、快乐工作”，再到“侠文化”、“太极精神”和“平头哥精神”，这其实也是CEO寻找自

    己、定义成功的过程。

    一个领导者的信誉就是这样积累起来的：不断挑战现状，激励人心，取

    得阶段性胜利，然后再去挑战现状，以身作则，再激励人心。从小胜到大

    胜，从绩效目标的胜利到战略目标的胜利，慢慢地，大家就会开始相信愿

    景。很多人问我：“为什么我们的员工不相信愿景和使命呢？”就是因为你

    们的员工还没有形成积小胜成大胜的信念，缺少这个积累的过程。

    领导者不仅要懂得制造成功，更要懂得怎样定义和诠释成功，将“虚”的理念与“实”的业绩连接起来，进而驱动业务。同时，找到不同

    的“赢”的角度、不同的庆功方式，对领导来说也是非常重要的。发现员工的天赋

    打造一支凝聚人心的团队的第三条法则是：每个人都是领导中的领导。

    管理就是“看人所长，容人所短”

    每个人都是领导中的领导，本质是要发挥每个人在他所擅长领域里的领

    导者地位，让其他人成为他在这个领域的跟随者，从而培养其管理自信和领

    导他人的能力。

    这句话有以下两层含义。

    第一，领导者需要看人所长，发现每个人不同的优势和天赋，并把他们

    放到合适的岗位上。

    管理大师彼得·德鲁克说过：“管理者最重要的事情是既要让下属发挥

    个人优势，也要包容他的短板。”

    天下没有十全十美的员工，每个人都有自己的短板。

    比如，有个员工，他的业务能力和目标感都非常强，也能带领团队作

    战，风格彪悍强硬，看似各方面的能力都很强，但肯定没有十全十美的人，那么他的短板可能是什么呢？

    可以这样分析：他的能力强，可能不太好管理；他的行动力特别强，可

    能不太会考虑别人的感受；他的心思不够细腻，跟其他人的关系可能比较

    差。这些都可能是他的短板。

    如果作为领导，你不能包容他的这些缺点，就会影响他发挥战斗力。我

    们在用人之长的时候要容人之短，这是非常重要的。

    第二，在某处获得的领导地位和认同，会在另一处开花结果。在带阿里“中供铁军”时，我发现带销售团队最重要的一件事就是让他

    们有自信，这份自信不一定源于业绩。一个人在某个领域获得的自信是会转

    移到其他领域的。所以，首先要让员工在某个领域获得自信。

    怎么让他成为一个自信的人呢？当一个人的某个特长得到发挥的时候，他就很容易成为一个自信的人。一个销售做得不好的人，他有可能在设计上

    有天赋，或者在团队建设上有天赋，让这些天赋得以发挥，就能帮助他建立

    自信，成为一个自信的人。

    发现员工的优势，并让他们把优势发挥出来，是对领导者的考验。

    怎样发现员工的天赋

    爱迪生说：“天才就是1%的灵感加上99%的汗水。”但很多人并不知道这

    句话后面还有一句，那就是“但那1%的灵感是最重要的，甚至比那99%的汗水

    还重要”。

    灵感是什么？是天赋，是才干，也是一个人相对于其他人的优势所在。

    不要觉得天赋是什么很稀缺的东西。事实上，每个人都有不同的天赋，但是只有很少的人知道自己的天赋并会把它发挥出来。根据调查统计，84%的

    人一生都没有找到自己擅长的事。

    我们通常以知识、技能、态度来评判人才的价值。我认为可以加一个新

    的测评标准——天赋。当然，我并不是唯天赋论，但是我认为你需要把天

    赋、努力和勤奋区别开。

    有些人事情做不好，会找借口说因为自己没有天赋，但其实这件事情很

    可能是你通过努力和勤奋就可以做到的，这是你的下限。如果你有天赋，又

    被放在了合适的岗位上，那你就有可能达到你的上限。对每个人来说，做自

    己擅长的工作，都是一件很幸福的事情。

    发现一个人的天赋并不容易。我要向大家介绍一个工具——盖洛普优势

    测试。它是目前我看到的能够帮助我们了解自己天赋的最简单的工具。盖洛普公司经过40多年的研究，总结出人类最常见的4类才干和34种天

    赋。

    这项测试把才干分成以下4类。

    第一类：执行才干，指具体操作事情的能力。

    第二类：思维才干，指思考问题的能力。

    第三类：关系才干，指与人相处的能力。

    第四类：影响才干，指影响他人做出决定的能力。

    这4个维度并不是为了将人进行分类，而是为了帮助我们更好地认知并运

    用自己的才干。

    每一类才干下面细分了8~9个主题，对于每个主题详细的解释，我放在本

    节末尾作为延伸内容供大家参考。

    大家可以先看一下下面这个表格。从这个表可以看出，执行才干集中的人，通常行动力强劲，是个实干

    派。思维才干集中的人，爱思考和学习。关系才干集中的人，能够比较好地

    处理各种同事关系、客户关系等。影响才干集中的人有比较强的领导才能。

    一个人的才干可能均衡分布在不同领域，也可能在某个维度特别集中。

    了解每一个员工的天赋之后，管理者需要做的就是思考怎么把他们放到

    合适的岗位上。

    可能有人会问：“是不是在用人之前我都需要让员工做一下盖洛普优势

    测试，再把他们放到合适的岗位上呢？”我觉得没有这个必要。盖洛普的优

    势理论主要是给我们提供一个概念，避免我们看到一个员工工作做得不好，就认为他不够努力和勤奋，也可能因为这个岗位不是他擅长的，导致他在工

    作上很难快速获得成就感。这提醒领导者要把合适的人放在合适的岗位。如何应用员工的天赋

    我们来看一下企业中几类典型岗位所需要的能力。

    业务开拓者最需要的两类天赋能力是什么？首先，影响客户决策；其

    次，刺激客户下单，所以他最需要的是执行才干和影响才干。

    对于业务维护者呢？他需要的天赋能力和业务开拓者明显不一样。

    因为有些人喜欢不断地开发新客户，等到这些人成为客户之后就不想再

    与其继续打交道，这类人适合开拓业务；而有些人就是喜欢与同样的客户维

    持长久的关系，产生更紧密的连接，这样的人就适合维护老客户。

    这也是很多企业在发展到一定阶段的时候，把开发新客户和维护老客户

    两项工作分开的原因。

    一个业务管理者需要的才干和业务开拓者也不一样。他不仅需要影响才

    干，还需要思维才干，因为业务管理者需要有战略眼光和更全面的思维。

    优秀的业务开拓者不一定是优秀的业务管理者。很多企业让业务做得最

    好的人去做业务管理者，这样做有的时候是不恰当的。

    其实，这两个岗位需要的能力是不同的。一个优秀的业务尖兵很可能只

    是一个二流的业务管理者，如果你让他去做业务管理者，就损失了一个一流

    的业务开拓者，这是很可惜的。

    再来看下技术工作者最需要的天赋是什么。他们需要执行才干和思维才

    干，因为他们需要不断学习并更新技能，还要将技能运用到业务中。

    那么，培训经理呢？其实，他们需要的才干和业务管理者是一样的，他

    们需要影响别人，也需要不断学习，业务管理做得好的人很可能也是一个好

    的培训经理。

    发现员工的优势，因材施用，建立一支多样化的、能够相互配合的队

    伍，是管理者一项很重要的工作。

    阿里早期特别推崇“唐僧团队”，因为在“唐僧团队”里，既有目标感

    特别强的“唐僧”和业务能力突出的“悟空”，也有善于维护关系的“猪八

    戒”和具体落地执行的“沙和尚”，所以“唐僧团队”的组合是很完美的。每个企业的CEO其实都需要搭建自己的“唐僧团队”，因为企业达到一定

    的规模后，一个人做决定是忙不过来的，这就需要建立一个智囊团，将不同

    类型的人才聚到麾下。

    我们常说：“不怕狼一样的对手，就怕猪一样的队友。”作为一个领

    导，你为员工提供的最佳福利不是请客吃饭和团队活动，而是招募优秀的员

    工，让他们和优秀的人一起工作。

    延伸阅读 4类才干和34种天赋

    1.执行才干

    (1)成就：成就能力较强的人大都精力充沛，锲而不舍。他们乐于

    忙忙碌碌并有所作为。

    (2)统筹：统筹力强的人兼具组织能力和确保组织成功的灵活性。

    他们善于合理安排现有资源以实现最大功效。

    (3)信仰：有强烈信仰的人拥有某种经久不变的核心价值观，并由

    此形成明确的生活目标。

    (4)公平：公平心强的人深知应平等待人。他们确立并坚持这一准

    则。

    (5)审慎：审慎能力强的人每做一个决定都慎之又慎，并设想可能

    遇到的所有困难。

    (6)纪律：纪律性强的人做事井然有序，有章有法。他们喜欢建立

    规程，遵章守纪。

    (7)专注：专注力强的人能够确定方向，贯彻始终，及时调整，矢

    志不渝。一般他们是先确定重点，再着手行动。

    (8)责任：责任心强的人言必有信。他们信奉的价值观是诚实和忠

    诚。

    (9)排难：排除故障的行家善于发现问题并解决问题。

    2.思维才干(10)分析：分析能力强的人喜欢探究事件的来龙去脉。他们有能力

    思考可能影响局势的诸多因素。

    (11)回顾：回顾能力较强的人喜欢追溯从前。他们通过揣摩过去来

    了解当下。

    (12)前瞻：对有较强前瞻力的人而言，未来令人心潮澎湃。他们用

    对未来的憧憬来激励周围的人。

    (13)理念：他们痴迷于各种理念，能够从貌似毫无关联的现象中找

    出联系。

    (14)搜集：搜集能力较强的人充满好奇。他们通常喜欢搜集、整理

    各种各样的信息。

    (15)思维：思维能力较强的人的最大特点是善于思考。他们勤于自

    省，敏于探讨。

    (16)学习：学习能力强的人有旺盛的求知欲，渴望不断提升自我。

    尤其令他们激动的是求知的过程而非结果。

    (17)战略：战略能力较强的人足智多谋。针对不同的方案，他们能

    迅速找出相关的模式及结果。

    3.关系才干

    (18)适应：适应能力强的人倾向于“随大溜”。他们活在当下，接

    受现实，随遇而安。

    (19)伯乐：他们善于赏识并发掘他人的潜能，能够察觉任何细微的

    进步，并乐在其中。

    (20)关联：关联能力较强的人深信世间万物都彼此关联。没有巧

    合，凡事必有原因。

    (21)体谅：体谅能力较强的人能够设身处地地体会他人的情感。

    (22)和谐：和谐能力较强的人渴求协调一致。他们避免冲突，寻求

    共识。(23)包容：包容力强的人善于接纳人。他们关心那些被忽略的人，并让他们融入集体。

    (24)个别：个别主题较强的人对人的与众不同之处兴趣盎然。他们

    善于琢磨如何将个性迥异的人组合在一起，创造出最大成效。

    (25)积极：积极的人富有充满感染力的热情，他们用快乐、奋斗感

    召周围的人。

    (26)交往：交往能力强的人喜欢人际间的亲密关系。他们最大的满

    足是与朋友一起为实现一个目标而同舟共济。

    4.影响才干

    (27)行动：行动能力较强的人能够将想法付诸行动，他们往往缺乏

    耐心。

    (28)统率：统率力强的人有大将风度，他们运筹帷幄，指挥若定。

    (29)沟通：沟通能力强的人善于将想法付诸言辞，他们是极佳的交

    谈者和生动的讲解者。

    (30)竞争：竞争性强的人参照他人的表现来衡量自身的进步。他们

    力争第一，陶醉于竞争的喜悦。

    (31)完美：完美能力较强的人专注于激励个人和团体追求卓越。他

    们相信强中自有强中手。

    (32)自信：自信心强的人对自身能力充满信心。他们有自己的处世

    准则，做决定时成竹在胸。

    (33)追求：追求主题较强的人希望在别人的眼中非同凡响。他们独

    立性强，渴望被承认。

    (34)取悦：取悦能力较强的人喜欢结交新人并博取其欢心，在人际

    交往中打破坚冰、建立联系会令他们倍感快慰。打开团队的心门：“裸心会”

    打造一支有凝聚力的团队的第四条法则是：团队互信，建立共识和共性

    的行为习惯。

    在一个团队中，成员的性格、背景和经历往往都不一样，做事风格也大

    不相同。那么，怎样才能快速拉近大家的距离，在团队中建立一种共识和共

    性的行为习惯，从而形成团队文化，提升团队的凝聚力呢？

    我认为，“裸心会”就是一种比较好的方式。

    “约哈利窗”理论

    “裸心会”背后的原理是“约哈利窗”。“约哈利窗”是一种关于沟通

    的技巧和理论，也被称为“自我意识的发现—反馈模型”，是由美国著名社

    会心理学家约瑟夫·勒夫特和哈林顿·英格拉姆提出的。

    这个理论按照“我知道—我不知道”和“他人知道—他人不知道”两个

    维度，将人际沟通的信息分成4个区域，分别是公开区、盲点区、隐藏区和潜

    能区。人与人之间的有效沟通就是这4个区域信息的有机融合。约哈利窗

    下面我将分别介绍公开区、盲点区、隐藏区、潜能区。

    1.公开区：是指自己知道、别人也知道的信息。比如你的姓名、学历、长相、肤色、性别、爱好和部分经历等。公开区具有相对性，有些事情对于

    一些人来说是公开区的信息，但对于另一些人来说可能就是隐藏区的事情。

    2.盲点区：就是自己不知道、别人却知道的部分，如自己的缺点和局

    限、别人对你的感受、一些自己没有发现却被别人看到的优点等。

    3.隐藏区：是自己知道、别人不知道的部分。比如你的一些经历、秘

    密、身体上的特殊病症、奇怪的喜好等。在沟通中，适度地打开隐藏区，是

    提高沟通成功率的一条捷径。

    4.潜能区：自己和别人都不知道的部分。如你身上隐藏的疾病、将来能

    取得的成就等。潜能区是等待挖掘的黑洞，一个人可能通过某些偶然或必然

    的机会，让别人更深入了解了自己，同时对自我的认知也随之深入，从而使

    自己的某些潜能得到较好发挥。

    可以看到，在人际交往中，共同的公开区越大，沟通起来也就越方便，越不容易产生误会。所以在人际交往中，扩大公开区域会让沟通更顺畅。

    怎么扩大公开区呢？主要有两种方式：一是披露，就是你自己公开别人

    不知道的信息；二是回应，就是别人告诉你不知道的事情。当双方都这样做

    的时候，就会扩大公开区的信息，使得沟通更加顺畅和高效，而人与人之间

    相互了解得越多，也就越容易产生信任，从而更好地交流与合作。

    “裸心会”的道与术

    在管理中，我们经常会遇到沟通不畅的问题，不仅浪费时间和精力，也

    影响效率。为了回答“如何让员工、管理层、HR之间心无芥蒂完全信任对

    方”这个问题，阿里开创了“裸心会”，以这种形式来促进大家相互了解并

    且增加信任感。

    自我信息具有复杂性和可变性，人际交往时的自我表露不同，对对方的

    认知也具有差异性，这时就需要通过分析别人对自己的态度来了解自己，通

    过和别人比较以及他人的真实反馈客观认识自己。

    “裸心会”的本质就是大家把心里最真实的东西在团队里做分享和互

    动，敞开心扉聊天。只有当你了解了对方的故事时，你才能真正认识对方，理解对方。当团队成员都敞开心扉，大家就能够更好地相互包容和接纳。团

    队成员之间只有充分信任，才能更好地共同做事。

    “裸心会”的形式虽然多种多样，但主要还是依照以下三种思路。

    思路1：从独特的经历和回忆中寻找力量

    这种方式就是通过回忆生活和工作中一个个难忘的故事与节点，分享其

    中的酸甜苦辣，从而使大家能够更深入地了解彼此，产生更紧密的连接。这

    种方式特别适用于新、老团队融合的情况，可以让大家更快地相互了解。思

    路1有三种具体形式。

    一是“围烛夜话”。所有人聚到一个房间里，把灯关掉，在地上点上蜡

    烛，围成心形，每只蜡烛背后放一杯红酒。主持人引导大家席地而坐，然后邀请大家一起，围绕某一个容易引起共鸣的主题开始分享，比如最难忘的一

    次工作经历、第一次和客户签单的感受、曾经受过的最大委屈、最想对哪个

    同事说句“对不起”等。

    等到大家分享完毕，主持人最后总结一下，比如感谢每一位曾经带给我

    们委屈和伤害的人，他们开阔了我们的胸怀，也感谢每一位真心帮助我们学

    习和成长的同事，我们一定不会辜负他们的期望。

    二是“生命年轮”。给每个人发几张白纸，以7年为时间节点，写下7年

    间发生的对自己最重要的一件事情。写完后大家互相分享，可以谈谈这件事

    对自己的影响，自己从中学到了什么。通过这种方式让大家很快地互相了解

    彼此生命中一些很重要的经历，这会让大家的心更贴近。

    三是“风雨人生路”。首先让大家一起戴上眼罩，互相搀扶走过一段长

    长的路，然后回到房间，由主持人引导大家分享感悟和心得，可以配上一些

    比较轻柔、舒缓的音乐，如《神秘园》。在黑暗中大家相互搀扶一起前行，就像是大家刚刚齐心协力完成一场小小的战斗，在并肩作战的过程中，大家

    的距离更近了，再加上氛围的烘托和催化，大家更容易敞开自己的心扉。

    这几种方式都要求每个人放下戒备，袒露心扉，主动讲述自己的重要经

    历，展现更多感性的、职场之外的形象。在了解了各自的成长经历和背景

    后，大家就能够更好地包容彼此性格上的弱点和做事方式的差异性，这对工

    作上的相互配合很重要，也可以让今后的合作更顺畅。

    思路2：从彼此能力模型评定中回应对方

    这种方式就是借助别人的视角来更好地认识自己，看到自己的优点和不

    足，将“盲点区”的信息变成“公开区”的信息。这种方式特别适用于团队

    发生误会和摩擦之后，双方坦诚沟通，通过他人的视角来更好地审视自己，认识并包容彼此之间的差异。

    我曾经做过这样一种活动。

    第一，我和一群管理者一起针对“卓越主管”需要的特质进行头脑风

    暴，大家集思广益，最后总结出如决断力、沟通能力、亲和力等8条重要的特

    质。第二，让每一位管理者就这8条特质对自己和别人进行打分，打完分后统

    一汇总给主持人。

    第三，由主持人就大家的打分情况现场提问，主持人要做的就是在打分

    中找到那些最低分和差异最大的分值进行提问，让大家能够把最尖锐的矛盾

    和不同的观点直接表达出来。

    举个例子，小明在亲和力这一项给自己打了9分，但只给小亮打了最低分

    3分，这是为什么呢？必须让小明同学现场说出理由。

    这时最重要的是，被点名的小亮在听完小明陈述的理由后，不可以反

    驳，而要感谢对方，因为对方贡献了他的建议和看法，这本身就很有价值。

    通过这种让不同观点和视角碰撞的方法，每个人可以看到别人眼中的自

    己，发现自己更多的优点和不足，从而反思和自我探索。

    思路3：从未来规划构建中互相寻找共性

    如果说上一个方式更多的是通过发现矛盾和差异点进行回应和披露，那

    么这个方式就是通过了解对方和自己的共同点，来达成更好的连接。这特别

    适用于团队共创一些重要认知，比如在使命、愿景、价值观等方面，团队每

    个人都能抛开差异寻找共性，在认知上达成一致。

    我在前文讲到的企业价值观的提炼过程，就是从未来规划构建中互相寻

    找共性这一思路的实践，所以在此就不展开了。

    同样的方法还可以套用于对企业愿景、SWOT分析(态势分析法)、战略

    方案的提炼上。“裸心会”最大的优点是可以了解每个人的想法，每个人都

    可以充分表达不同意见，最后留下所有人都同意的观点和内容。因为是所有

    人都同意的，每一个关键词的背后又有故事来印证，所以在理解上会更容易

    深入每个人的心里。

    以上三种思路，不管是哪一种，本质都是以真诚为核心，进行信息的交

    换和互相加持，以赋予对方力量为前提。“裸心会”不是催泪会，更不是批

    斗会，而是开放、坦诚的共识共创，也是相互检视的真心话大冒险，更是彼

    此内心最深处的灵魂触碰。下属辅导中的借假修真

    培养人这件事在阿里叫作“借假修真”。“借假修真”这四个字来自

    《黄帝内经》，书中把人分为四类，依次为贤人、圣人、至人和真人。真人

    是最高等级，所以当我们没有达到最高等级的时候，都是“假”的，而这个

    修炼成真人的过程就是“借假修真”，而每一个等级既是前一个等级

    的“真”，也是后一个等级的“假”。

    这么说，你可能不能完全理解，我举个例子。比如，在团队业绩和团队

    成长这两件事中，团队业绩是假的，团队成长才是真的，我们是要借团队业

    绩目标来达成实质性的团队成长，这是真的。而在团队成长和领导者个人成

    长面前，团队成长是假的，领导者个人成长才是真的，我们是要借团队的成

    长修炼领导者个人的成长。所以，每一个等级此时为真，彼时却为假。

    大家还记得前文提过的新上任的主管路飞吗？我将继续以管理论坛的形

    式，借用路飞遇到的难题，讲讲如何培养员工。

    管理的陷阱

    新主管路飞在参加了公司的培训后，了解到培养人是一件很重要的事

    情，所以他仔细分析了团队里每个成员的情况。

    新手大宝，进公司半年，工作上还没有什么章法。

    “两年陈”员工文玲，业绩不理想，积极向上，但心态有点急。

    “三年陈”员工董君，属于默默耕耘型，业绩中游，为人踏实、诚恳，最近有点避开路飞。

    “五年陈”员工吴天，业务骨干，近来不太开心。

    赵龙，业务骨干，业绩好，也是路飞刚进公司时的师傅，和路飞的关系

    一直不错。根据这些情况，路飞做了一个计划。

    赵龙是师傅，又是业务骨干，能够自我管理，所以可以暂时不管。

    吴天是业务高手，路飞就委托他去帮助董君。董君毕竟是三年的老员工

    了，有了吴天的帮助，业绩应该不会太差。

    大宝和文玲是最需要帮助的，所以路飞把他俩结成对子，经常和他们沟

    通，希望他们能够继续努力。

    你觉得这样的安排妥当吗？

    我认为不妥当。为什么？因为路飞看起来是新官上任三把火，虽然开了

    会，又安排了团队的内部培养机制，但很可能是好心办坏事。

    路飞犯了什么错呢？

    第一，路飞不管赵龙，会让赵龙感觉自己不受重视，他可能会想：“路

    飞变了，以前是小兄弟，现在做了主管，都不理我了!”这会让赵龙的感受

    很差。

    第二，吴天本身是没有动力去帮助董君的。他因为没有得到晋升，正有

    情绪。在这种情况下，路飞没有事先沟通，就让吴天去帮助董君，很有可能

    会让他俩抱团，成为负面情绪的中心。

    第三，路飞花了很多时间和精力去帮助文玲和大宝，这样做有没有问

    题？

    有问题。路飞犯了新手管理者最容易犯的一个错，那就是把时间浪费在

    对组织贡献比较少的人身上，而对贡献最大的两个人——赵龙和吴天，路飞

    却没有投入时间。

    新人的成长也需要一个周期，短期内他们很难快速取得优异业绩。如果

    路飞继续这样带团队，他很可能耗费很大的精力，回报却很小，而且他和赵

    龙、吴天的关系也会日益疏远。

    路飞真正应该做的是和老员工赵龙、吴天多交流，帮助他们适应自己的

    身份变化，给予他们更多的支持和信任。对于文玲和大宝，路飞可以在经过

    沟通后，让他们跟着赵龙和吴天多学习。这样，整个团队的活力和生命力才

    能持久且健康。员工的状态分类

    从路飞的这个案例里，我们可以看到，在一个团队里，每个员工的能力

    和状态都是不一样的，因此领导者对不同员工的领导方式也应该有所差异。

    在这里，我要向大家介绍一个辅导方法——“情境辅导”。

    “情境辅导”是根据辅导对象的具体情况，把辅导放到实际的应用场景

    中。所以，针对不同的对象，我们需要采取不同的辅导方式。

    根据工作意愿和工作能力的变化情况，员工大致分成以下4类。

    第一类员工，高意愿、低能力，主要是新员工或者新岗位上的员工。

    第二类员工，能力略有上升，但是意愿度反而下降。

    第三类员工，能力有很大提升，但是意愿有波动，不稳定。

    第四类员工，高意愿、高能力。

    很明显，路飞团队里的大宝属于第一类——高意愿、低能力。一年之

    后，他的能力会有一定提升，所以到那个时候，他就会变成第二类员工，并

    且很有可能面临一个职场黑暗期。

    所谓的职场黑暗期，就是你的标准和目标更高了，大家也认为你的能力

    提升了，因而对你有更高的要求和期待，但实际上你的能力并没有本质的提

    升。如果这个时候你没有办法拿到让自己满意的结果，你的工作意愿就会下

    降，会产生挫败感，甚至开始怀疑公司到底适不适合自己。很多员工在入职

    一年后离职就是这个原因。

    如果你能够度过职场黑暗期，能力继续提升，就很有可能变成第三类或

    第四类员工。需要注意的是，这两类员工的状态并不是固定的，而是波动

    的。

    比如路飞团队里的吴天，原来处在第四类——高意愿、高能力，但是当

    他认为自己的付出没有得到相应的回报，比如没有得到晋升时，他就从第四

    类变成第三类。赵龙之前也属于第四类，但是在路飞不关注他之后，他也很

    有可能退回去变成第三类。另外，当外界有诱惑，比如有猎头来挖他们的时候，第四类员工也很可

    能变成第三类。

    人才的管理其实是要管理人才的状态，而一个合格的领导者要懂得因材

    施教，先观察、判断每个员工的状态，然后有针对性地运用一些方法提升他

    们的工作能力，提高他们的工作意愿，这也是管理者价值的体现。

    那么，针对不同类型的员工，应该采用什么样的领导模式呢？

    第一类员工

    我们先来看一下第一类员工的特点，作为新人，他们有求知欲，满怀希

    望，跃跃欲试，积极、乐观、热情洋溢，但是缺乏经验和技能。所以对这类

    员工进行领导的方式很简单，叫作“下指令”。

    因为对于新员工来说，最重要的就是养成良好的工作习惯。所以作为领

    导，你直接告诉他目标和工作方法就可以了，不需要过度和他亲近，建立情

    感连接，因为现在还没到那个阶段。当然，这里的新员工指的是基层员工。

    如果是新加入公司的中高层员工，你要承担帮助他落地的职责，帮助他加快

    和现有团队的融合。

    第二类员工

    第二类员工比较复杂，他们的能力有所提升，但是独立完成任务还有点

    困难，又因为没有特别出色的工作成果而丧失动力，有点气馁和沮丧，使命

    感下降。对于这类员工，我们采用的方式叫作“教导”，教的是方法和工

    具，导的是心态和意愿。

    针对这类员工，阿里经过实践，总结出了16字方针：我干你看，我说你

    听，你干我看，你说我听。

    为什么是这个顺序呢？

    因为到了这个阶段，你该说的都已经说了，再说员工只会觉得你烦人。

    所以先是“我干你看，我说你听”，我先做示范，证明我的方法可行，然后我再说给你听；接着“你干我看，你说我听”，代表我和你一起，你来做，我来指导和监督。

    这样循环几次之后，这个员工就会慢慢地知道要怎么做出成果了，能力

    和意愿也会同步提高。

    另外，在团队和组织里面，当一个员工有挫败感，而且意愿度不够的时

    候，你要安排另外一个人和他一起工作，或者由你指导他工作，这也是特别

    重要的。

    以前我带销售团队的时候，经常会做的一件事情就是，如果我发现某个

    人状态不好，而我又没有时间陪他，我就会让他去跟着一个状态好的人一起

    跑市场。我会跟那个状态好的人讲清楚，一定要带动他，一定要影响他，哪

    怕今天少跑几家客户也没关系。

    也许有人会问：“那个状态不好的人会不会影响那个状态好的人？”当

    然，你要防范这个问题。根据我的经验，一般情况下，一个工作正处于上升

    期的人很容易正向带动一个处于下降期的人。

    对于能力有所提升但仍需继续学习，同时工作意愿又比较低的员工，我

    们要采用教导的方式。

    第三类员工

    对于第三类员工，即高能力，但是意愿有所波动的员工，应该如何领导

    呢？

    这类员工的特点是，在企业中有所贡献，基本适应岗位，对自己很挑

    剔，有时候会怀疑自己的能力，缺乏安全感。

    这类员工需要的是平易近人的良师或者教练，对应的领导方式是支持，而最好的支持方式就是教练技术。

    教练技术是一门通过完善人的心智模式来支持对方挖掘潜能，提升效率

    的管理技术。用公式来表达就是：

    表现=潜能-干扰可以看到，教练技术的要点是带领教练对象排除干扰，引导他打破思维

    局限，发挥最大的潜能，所以尤其适合第三类员工。

    在处理问题时，人最容易陷入的思维陷阱之一就是二元对立。教练问话

    就是要带领谈话对象跳出二元对立陷阱。先看一个案例。

    有人问嘉措活佛：“怎样才能成功？”

    一般情况下，如果有人问你怎样才能成功，你很可能会反问：“什么才

    算成功？如何定义成功呢？”但是活佛的回答很有意思，他反问：“你是失

    败的人吗？”

    这个问题的背后包含了很多含义。如果问的人认为自己失败了，那他就

    应该知道怎样定义成功，因为失败是相对成功才有的，就像光明是相对黑暗

    才有的。如果问的人认为自己没有失败，那就说明 ......