容 琰 隋 杨 杨百寅

    (1清华大学经济管理学院, 北京 100084) (2北京科技大学东凌经济管理学院, 北京 100083)

    1 引言

    近年来情绪智力与领导有效性之间关系的研究已成为学术界的热点课题, 许多研究者认为领导的情绪智力与领导风格及领导有效性密切相关(George, 2000; Vidyarthi, Anand, & Liden, 2014)。有研究表明, 高情绪智力的领导者善于自我控制和激励下属(余琼, 袁登华, 2008), 易于表现出变革型领导行为(Dasborough & Ashkanasy, 2002), 还能对下属的组织公民行为、满意度和任务绩效产生积极影响(Sy, Tram, & O’Hara, 2006; Wong & Law, 2002)。

    尽管这方面的研究已经取得了一些成果, 但是目前只有少数研究探讨了情绪智力和领导有效性之间的中介机制(Walter, Cole, & Humphrey, 2011)。如张辉华、李爱梅、凌文铨和徐波(2009)检验了领导能力及管理自我效能感在情绪智力和领导绩效之间的传导作用。然而现有研究尚未从公平氛围的角度来解释情绪智力的作用机制。公平氛围是工作团队作为一个整体共享的公平感, 是团队成员公平感知的集合, 是影响团队成员态度和行为的重要因素(Li & Cropanzano, 2009)。

    团队公平氛围和个人公平感之间存在以下几个不同点。第一, 两者的研究层面不同：个人公平感是个体对组织公平性的感知, 是个人层面的构念;团队公平氛围是团队成员对组织公平性的整体感知, 是团队层面的构念(Yang, Mossholder, & Peng,2007)。第二, 两者的形成机制不同：个人公平感源于员工自身对组织公平性的判断; 团队公平氛围的形成则主要受到团队信息分享、团队成员“吸引?选择?磨合”过程等组织社会化因素的影响, 在这些因素的共同作用下, 团队成员对公平的感知逐渐趋同,从而形成团队公平氛围(Liao & Rupp, 2005)。

    团队公平氛围包含三个方面：结果公平氛围、程序公平氛围和交互公平氛围(Li & Cropanzano,2009)。本文探究了程序公平氛围和交互公平氛围在领导情绪智力和领导有效性之间的传导作用, 主要基于以下几点理由。第一, 根据 Mayer, Nishii,Schneider和 Goldstein (2007)的观点, 程序公平氛围和交互公平氛围能够体现领导和下属互动过程的公平性。情绪智力代表着领导的社会技巧, 需要通过领导与下属的交往来发挥作用(Antonakis,Ashkanasy, & Dasborough, 2009) ...... 如果您在使用手机等流览时无法查看或下载全文，可能是被搜索引擎失真“转码”，请点击屏幕最下方的“电脑版”或“原网页”访问。


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