瑞金的集团化操作在全国曾经产生重大影响。前国务院副总理李岚清对他们的率先举动给予充分的肯定。作为整个医疗事业改革的探索和试点，这是不同于科研、技术的另类品牌效应。

    其二抓住了病源，抢占了地盘。3家成员医院2002年急、门诊量共计129.18万人次。几乎是又一个小瑞金。同时医院丰厚的人才资源得到有效的释放、分流。集团内部实施管理输出、技术输出、财务输出。这样使成员医院原本不俗的有形资产被充分调动、盘活。

    当然，更重要的是医院的晶牌来；自医生。它的终端产品是技术、服务。因此，人才资源实现最大限度的共享，产生的经济价值和社会价值难以估量。

    李宏为做“孝子”但并不会改变“走top方向”。规模、效应的叠加不是他的初衷所求。3300名员工，1600张使用床位，130万急、门诊量，7亿多的收入，已经够大。他要励精图治的是晶牌的成色。“领先位置”是他心里不曾动摇的目标。他暗地里要将瑞金建成上海乃至中国医疗单位的标志和样板之一。为此，他在稳定与发展的矛盾中，寻找平衡点。“财务独立”，无疑在集团内部管理中，为保持层次感设立了一道防火墙。

    瑞金的高速发展没有受到拖累。在新一轮信息化潮流中，他们再次冲到浪尖，如今，李宏为不必遮遮掩掩——“数字化医院”已经出落成型。此前，庞大的网络建设他们埋头干了整整1年。这个动作着实又让同行们有点措手不及。

    尽管在对外谈话时，李宏为对于“第一”、“龙头”之类的冠词用得非常谨慎。但是，精力过人注定了他必须去摘最高的那个果子 ......