1993年，郭士纳刚刚接手IBM时，这家超大型企业因为机构臃肿和孤立封闭的企业文化已经变得步履蹒跚，亏损高达160亿美元，正面临着被拆分的危险，媒体将其描述为“一只脚已经迈进了坟墓”。

    郭士纳是技术的外行，但是他却通过一系列战略性的调整让一家在国际经济舞台上举足轻重的IT企业重振雄风。在郭士纳为IBM掌舵的9年间，这家公司持续赢利，股价上涨了10倍，成为全球最赚钱的公司之一。有人评价，郭士纳的两个最突出的贡献就是:一、保持了IBM这头企业巨象的完整;二、让IBM公司成功地从生产硬件转为提供服务，成为世界上最大的一个不制造计算机的计算机公司。

    坦率地说，我不敢确信别人是否就对我的思想感兴趣。然而，有多少次——无论是在大型会议还是小型聚会中，甚至是在与CEO们和国家领导人的私人会晤中，我都惊奇地发现，人们总是在问我:“你是如何令IBM起死回生的?”“你刚到那里的时候，IBM是个什么样子?”“IBM的问题出在哪里?”“你做了什么特别的事使IBM东山再起了?”“你在这一过程中学到了些什么?”

    他们中的许多人都说，他们想知道这些问题的答案，因为他们自己的公司、组织或者政府机构也面临着一些与IBM在20世纪90年代初期濒临倒闭时类似的问题。国外的商务人士也面临着把传统企业转变为与世界经济接轨的、务实而灵活的现代企业这一任务，他们似乎对于这些问题特别感兴趣。

    因此，下面我就要告诉你，我的重振IBM的故事了。

    为了美国，你应该挽救IBM

    1992年12月14日，我刚从一个慈善晚宴上回来——那是许多个总是善意的但却很少刺激和促进作用的慈善晚宴中的一个，参加这样的晚宴是纽约城的CEO生活的一部分，我作为RJR纳贝斯克公司的CEO，当然也不能例外。当我刚走进自己位于第五大道的公寓还不到5分钟，就听见电话铃响了，那是楼下的服务员打来的，现在已经将近晚上10:00，这位服务员却告诉我说:“伯克先生想在今天晚上尽快见你。”

    我并不十分了解吉姆·伯克，但是我却对他在强生公司的领导才能敬佩不已，就像佩服他在处理美国Drug-Free公司的合伙人关系上十分成功一样。早些年，伯克还因为处理Tylenol污染危机而成为一个商界传奇人物。我不知道他为何这么急切地要见我，当我给他打电话时，他说他立刻就下楼来。

    他一见到我，就开门见山地对我说:“我听说你有可能要回美国运通公司去做CEO，但我不希望你那样做，因为我为你准备了一个更大的挑战。”

    伯克说,IBM的一个高级职位或许很快就会空缺，所以他希望我考虑一下是否愿意去填补这个空缺 ......