从赤壁看代理商群雄逐鹿(1)
三分天下，你是哪一类
王 伟
做大做强是目标，是为了在波涛汹涌的市场环境中更好地生存。但是，人人都在想着做大做强，真正做起来却又谈何容易!首先，在市场环境和市场规则相对公平的前提下，对于化妆品代理商来说，必须明确自己的行业定位。就像三国赤壁那个历史切面中的曹操、孙权和刘备一样，化妆品代理商同样有着三个不同层面的定位。随着市场的日渐正规和行业规则的不断完善，发展的捷径除了勤奋的基础作业，就是无数次与时俱进地克隆曾经的成功经验。各位代理商朋友不妨对号入座，看看自己属于哪一类。
刘备型代理商
特点：属发展的初创阶段，常见于化妆品专卖店或经营少量商场专柜的个人。
这类代理商就是要将自己成功的经营“点”的经验进行多次复制，通过聚集数量的成功“升级”到孙权型代理商的程度。
孙权型代理商
特点：已经初具规模，属发展中阶段，市场销售网络初步形成，资金流稳定，利润率维持在小富即安的程度。
在代理商圈里，孙权型代理商的数量最大，而且这类企业或多或少都已经遇到了发展瓶颈。可以说，孙权型代理商的困境正是由于某个瓶颈难以突破带来停滞不前的尴尬，这些问题需要通过公司走正规化的作业流程和规程，以及将区域经营由“点”向“面”实现质变的转化，从而上升至曹操型代理商位置。
曹操型代理商
特点：处于高级发展阶段，在区域享有一定的市场影响力、资金实力充足、销售团队网络健全，拥有现代公司式经营模式并意图向更大规模发展。
曹操型代理商理所当然站在代理商金字塔的顶端，这类代理商需要考虑的是企业如何多元化规模发展壮大的问题，不仅仅是怎么将生意做向全国，而是如何把经营的生意进行深度精耕，通过代理产品的经营向“产、供、销”多层次化发展，逐渐切入到零售业，最终形成自己的蓝海领域。
从赤壁的历史切面我们看到一代枭雄们谁都想独霸天下，而兵多将广者优势自然明显，这就是经济学里所谓的需要资金的原始积累的过程。同样，这个道理也适用于化妆品代理商的循序渐进式发展过程，就像网络游戏，代理商也需要升级来不断扩大企业的规模。而要想做大做强，明确自己的行业位置、梳理自己的资源是基础，更重要的是集中资源向正确的方向进行规模化发展。
驶向蓝海，做最大最强
新 风
如今，走进商场的化妆品区、超市的洗化区，还有众多的化妆品专卖店，我们的感觉就是日化产品牌子多、产品多、促销多，也许这就是传说中对于品牌而言的“红海求生”环境吧。在这个表象的背后，我们常常提到的是某企业(生产厂家)如何如何、某品牌产品如何如何，却忽视了在销售环节中重要的一个角色、一个群体，那就是与企业共担风雨、靠产品维系生命的代理商的存在。
代理商在操作市场的时候被终端统称为厂家或供应商，从生产企业的角度他们又是客户。其实，无论是厂家还是客户都不重要，重要的是谁能够从红海中逃生，驶入天地更大的蓝海。日化产品的销售环节就是厂家、经销、终端、消费者，周而复始的循环使与之相关的所有有利害关系的人得以生存。然而，看似拥有销售网络资源的代理商其实是最容易被取代的。因为这个销售网络资源实质就是与终端的合作关系，这种关系却不具有惟一性，生产厂家如果有兴趣完全可以通过积极运作直接取代代理商的市场位置。换句话说，代理商还没有驶向蓝海就已经在红海中沉没了，除非你乖乖做生产厂家的顺民、做附属终端的弱势群体，而且还要时刻忍气吞声。不过，代理商所处的这个环节正因为弱势所以更具有发展的空间，虽然这是所有生产企业和终端不愿看到的事，也是很多代理商在忙忙碌碌的日子里没有想到的事。那么，当一个代理商完成原始资本积累之后，如何才能更进一步向前发展，直至驶向蓝海?
明确销售方向
首先看产品的销售环节，销售环节中终端部分的运营需要大量资金、人力及环境资本，消费者又是前三者共同指向的不可取代的利益对象。所以，从代理的环节看，当代理商拥有了一定资金、固定销售网络等资本后，它的市场规模可能已经与一个中小型日化生产企业的生产能力相差不多了。通过市场的日常运作，代理商就能够明确销售的具体方向，知道哪类产品、什么品项是市场需要的、什么价位是消费者能够接受的，更重要的是这个区域市场对产品的需求量究竟有多大。再往前延伸，就是产品的包装、产品体系的组合搭配以及产品新品牌的确定。
梳理现有资源
方向确定之后，就要梳理现有资源。先将销售人员团队进行整合，由区域销售团队向全国招商团队进行改造。当然，必须坚持稳定求发展的基本原则，原有的市场销售作业不仅要稳固还要有所突破，即整合产品搭构、清理库存、完善财务制度、增强促销人员的配备、加强终端产品陈列展示，为做标杆市场打基础，进而开始寻找可以合作的0EM企业。然后，将确定的新产品宣传资料预先生产，开展区域市场的铺市销售作业，展开全国市场招商工作，以订单式生产为导向，突出时限性与质量型的结合。当然，新产品的配方可以嫁接生产企业原有产品的配方，这样一个以代理为主的公司就初步向蓝海转向了。
完善市场销售
随着市场新产品的铺市，销量将呈现逐步甚至是短时间的快速增长，当然这和初期产品销售政策的优势以及销售人员工作能力有关。原来的代理商会出现短时的资金膨胀，可以适时将这些资金用于购置厂房、设备，组建自己的生产企业。到此，我们并没有真正驶入蓝海领域，而是游弋于红蓝海之间的混合区域。下一步，我们将迎来一定时期的销售业绩回归。因为通过新品铺市和为其他代理商、各级终端用政策补库存到实现最终的消费者买单需要一个过程，所以我们需要通过一定的促销手段来加速最终销售的实现，尤其是标杆市场要发挥领头羊和试验田的作用，才会不断地实现资金回笼、利益回报、扩大生产、做强企业。
实现产、供、销一体
最后，我们要向蓝海深处驶去!由代理公司转型为生产企业并不是最终目的，就像卖和买两方的实质对立关系是一样的，产与销的真正结合必然要包含终端的因素，而买的人只能是消费者。那么，我们的蓝海深处就是产、供、销的合体，即具有日化特色的多元化发展企业。视资本规模结合产品的市场份额来看，条件不足的就继续代理产品；操作多元化的企业自主的终端网络，可以先从化妆品专卖店开始，逐步向连锁性日化产品专营店发展；结合大型商超卖场推行店中店的运作模式也是个好途径。但我们的最终目标是向着KA超市卖场前进!现在很多KA卖场都在经营自主品牌产品，这说明产、供、销殊途同归的必然。可以说，这个“少了价格战、少了成本消耗、少了竞争对手”的蓝海领域，才是我们真正的追求。
中小型代理商如何做大做强
唐江华
做大做强是所有代理商的目标和愿景，但怎样才能做大做强?我们看到很多代理, 百拇医药(佚名)
王 伟
做大做强是目标，是为了在波涛汹涌的市场环境中更好地生存。但是，人人都在想着做大做强，真正做起来却又谈何容易!首先，在市场环境和市场规则相对公平的前提下，对于化妆品代理商来说，必须明确自己的行业定位。就像三国赤壁那个历史切面中的曹操、孙权和刘备一样，化妆品代理商同样有着三个不同层面的定位。随着市场的日渐正规和行业规则的不断完善，发展的捷径除了勤奋的基础作业，就是无数次与时俱进地克隆曾经的成功经验。各位代理商朋友不妨对号入座，看看自己属于哪一类。
刘备型代理商
特点：属发展的初创阶段，常见于化妆品专卖店或经营少量商场专柜的个人。
这类代理商就是要将自己成功的经营“点”的经验进行多次复制，通过聚集数量的成功“升级”到孙权型代理商的程度。
孙权型代理商
特点：已经初具规模，属发展中阶段，市场销售网络初步形成，资金流稳定，利润率维持在小富即安的程度。
在代理商圈里，孙权型代理商的数量最大，而且这类企业或多或少都已经遇到了发展瓶颈。可以说，孙权型代理商的困境正是由于某个瓶颈难以突破带来停滞不前的尴尬，这些问题需要通过公司走正规化的作业流程和规程，以及将区域经营由“点”向“面”实现质变的转化，从而上升至曹操型代理商位置。
曹操型代理商
特点：处于高级发展阶段，在区域享有一定的市场影响力、资金实力充足、销售团队网络健全，拥有现代公司式经营模式并意图向更大规模发展。
曹操型代理商理所当然站在代理商金字塔的顶端，这类代理商需要考虑的是企业如何多元化规模发展壮大的问题，不仅仅是怎么将生意做向全国，而是如何把经营的生意进行深度精耕，通过代理产品的经营向“产、供、销”多层次化发展，逐渐切入到零售业，最终形成自己的蓝海领域。
从赤壁的历史切面我们看到一代枭雄们谁都想独霸天下，而兵多将广者优势自然明显，这就是经济学里所谓的需要资金的原始积累的过程。同样，这个道理也适用于化妆品代理商的循序渐进式发展过程，就像网络游戏，代理商也需要升级来不断扩大企业的规模。而要想做大做强，明确自己的行业位置、梳理自己的资源是基础，更重要的是集中资源向正确的方向进行规模化发展。
驶向蓝海，做最大最强
新 风
如今，走进商场的化妆品区、超市的洗化区，还有众多的化妆品专卖店，我们的感觉就是日化产品牌子多、产品多、促销多，也许这就是传说中对于品牌而言的“红海求生”环境吧。在这个表象的背后，我们常常提到的是某企业(生产厂家)如何如何、某品牌产品如何如何，却忽视了在销售环节中重要的一个角色、一个群体，那就是与企业共担风雨、靠产品维系生命的代理商的存在。
代理商在操作市场的时候被终端统称为厂家或供应商，从生产企业的角度他们又是客户。其实，无论是厂家还是客户都不重要，重要的是谁能够从红海中逃生，驶入天地更大的蓝海。日化产品的销售环节就是厂家、经销、终端、消费者，周而复始的循环使与之相关的所有有利害关系的人得以生存。然而，看似拥有销售网络资源的代理商其实是最容易被取代的。因为这个销售网络资源实质就是与终端的合作关系，这种关系却不具有惟一性，生产厂家如果有兴趣完全可以通过积极运作直接取代代理商的市场位置。换句话说，代理商还没有驶向蓝海就已经在红海中沉没了，除非你乖乖做生产厂家的顺民、做附属终端的弱势群体，而且还要时刻忍气吞声。不过，代理商所处的这个环节正因为弱势所以更具有发展的空间，虽然这是所有生产企业和终端不愿看到的事，也是很多代理商在忙忙碌碌的日子里没有想到的事。那么，当一个代理商完成原始资本积累之后，如何才能更进一步向前发展，直至驶向蓝海?
明确销售方向
首先看产品的销售环节，销售环节中终端部分的运营需要大量资金、人力及环境资本，消费者又是前三者共同指向的不可取代的利益对象。所以，从代理的环节看，当代理商拥有了一定资金、固定销售网络等资本后，它的市场规模可能已经与一个中小型日化生产企业的生产能力相差不多了。通过市场的日常运作，代理商就能够明确销售的具体方向，知道哪类产品、什么品项是市场需要的、什么价位是消费者能够接受的，更重要的是这个区域市场对产品的需求量究竟有多大。再往前延伸，就是产品的包装、产品体系的组合搭配以及产品新品牌的确定。
梳理现有资源
方向确定之后，就要梳理现有资源。先将销售人员团队进行整合，由区域销售团队向全国招商团队进行改造。当然，必须坚持稳定求发展的基本原则，原有的市场销售作业不仅要稳固还要有所突破，即整合产品搭构、清理库存、完善财务制度、增强促销人员的配备、加强终端产品陈列展示，为做标杆市场打基础，进而开始寻找可以合作的0EM企业。然后，将确定的新产品宣传资料预先生产，开展区域市场的铺市销售作业，展开全国市场招商工作，以订单式生产为导向，突出时限性与质量型的结合。当然，新产品的配方可以嫁接生产企业原有产品的配方，这样一个以代理为主的公司就初步向蓝海转向了。
完善市场销售
随着市场新产品的铺市，销量将呈现逐步甚至是短时间的快速增长，当然这和初期产品销售政策的优势以及销售人员工作能力有关。原来的代理商会出现短时的资金膨胀，可以适时将这些资金用于购置厂房、设备，组建自己的生产企业。到此，我们并没有真正驶入蓝海领域，而是游弋于红蓝海之间的混合区域。下一步，我们将迎来一定时期的销售业绩回归。因为通过新品铺市和为其他代理商、各级终端用政策补库存到实现最终的消费者买单需要一个过程，所以我们需要通过一定的促销手段来加速最终销售的实现，尤其是标杆市场要发挥领头羊和试验田的作用，才会不断地实现资金回笼、利益回报、扩大生产、做强企业。
实现产、供、销一体
最后，我们要向蓝海深处驶去!由代理公司转型为生产企业并不是最终目的，就像卖和买两方的实质对立关系是一样的，产与销的真正结合必然要包含终端的因素，而买的人只能是消费者。那么，我们的蓝海深处就是产、供、销的合体，即具有日化特色的多元化发展企业。视资本规模结合产品的市场份额来看，条件不足的就继续代理产品；操作多元化的企业自主的终端网络，可以先从化妆品专卖店开始，逐步向连锁性日化产品专营店发展；结合大型商超卖场推行店中店的运作模式也是个好途径。但我们的最终目标是向着KA超市卖场前进!现在很多KA卖场都在经营自主品牌产品，这说明产、供、销殊途同归的必然。可以说，这个“少了价格战、少了成本消耗、少了竞争对手”的蓝海领域，才是我们真正的追求。
中小型代理商如何做大做强
唐江华
做大做强是所有代理商的目标和愿景，但怎样才能做大做强?我们看到很多代理, 百拇医药(佚名)