E品牌的终端大战(1)
E品牌是个国内二三线品牌，市场表现平平。为了扭转终端颓势，管理者及市场人员决定先发制人，集中优势资源，发动一场终端大战。
曾经打了很多广告的产品，一开始的确能卖给经销商，但到了终端，如果得不到好的占位、陈列与促销，就很难让消费者买单。而且一旦有竞品在终端施展拳脚，几乎可以弄得它一瓶也卖不动。可是，回款任务总是差一大截，做销售的人只好鼓起勇气再次去向经销商作揖。显然，除了作揖做得头重脚轻，喝酒喝得人仰马翻，称兄道弟称得拍胸打背……还不够，还得拿出“友谊地久天长”的优惠政策来一一让利，或者变相让利!
其实，这就是为自己的营销打一剂强心针。打一针，会有一次可观的回款；接下来，大约有2～3个月的不死不活。于是，再打一针，再有一次“可观”，再接下来“不死不活”，至于满世界的冲货就不必提了。而且，打针的剂量越来越大，“可观”的程度越来越差，“不死不活”的症状越来越严重，冲货最终冲死自己。
这样说来，是不是看不起广告?是不是轻视经销商先期回款?相信多数人不会认为是这个意思，如果是这个意思——就是思维大忌。
, 百拇医药
事实上，不仅要做广告，还要做得更精更好；不仅要先期回款，还要回得更多更快。问题的关键是，必须在终端环节“接住”。这是一个链，“接不住”是恶性循环，“接得住”是良性循环。
也许有人会说，不是没有要求做终端啊，已经做了大量工作呀!但是，“要求”和“做过”不等于达到了要求或应有的结果。去终端战场巡视时，就会发现目前这场战争的胜利者不是我们，而是别人!终端工作不是搔痒，不是做秀，不是挥挥手或者“忽悠忽悠”。终端工作是老实人做老实事，是做日复一日、月复一月、年复一年的老实事。
终端形势逼人，处处告急。一处竞争态势告急，直接竞争对手在许多局部市场强势操作，同类品牌产品系列中同功能单品竞争，一般同类产品竞争：二处品牌传播告急，主要表现在终端“接不住”市场活动效应，未能“固化”品牌形象；三处终端资源告急，浪费卖场进店投入，丧失卖场的促销机会，不能灵活应对不同卖场的不同情况，并成为卖场重视的畅销品牌。
, 百拇医药 终端有没有自由?终端工作不是随意为之的，只有按统一的标准和相应的策略做到位，才可能真正“亮”起来。
终端是不是小事?终端的整体效果是由全部细节到位而形成的，忽视任何一个细节都将削弱终端的效果。
终端有没有休止?终端工作不可能一蹴而就，而是不懈拼争的过程。到位的要维护，没到位的要改。
终端有没有定局?终端工作的现有模式不是终极示范，终端工作贵在创新。
E品牌的决策者们扪心自问了这几个问题后，诞生了一个终端大战的策略。
第一步：优化终端布局
优化终端布局是指从区域内大、中、小各类终端店的分布状况、销量结构的实际出发，参照二八原则，合理利用营销管理及终端渠道的资源，以控制投入产出比及实现销售利益最大化为前提，在工作内容和投入方面有层次地占有和利用各级各类终端店。
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一、优化终端布局的4个级别
具体分成2种类型合3个层次：2种类型是指重点终端和终端网络，3个层次则指的是重点终端中的形象店(也称旗舰店)、普通重点终端店和终端网络店。
E品牌在4类不同级别的终端布局是这样的：
一级：重点终端形象店6～10家；普通重点终端店25～50家；终端网络店若干。
二级：重点终端形象店4～8家；普通重点终端店15～30家；终端网络店若干。
三级：重点终端形象店2～4家；普通重点终端店5～10家；终端网络店若干。
四级：重点终端形象店0～1家；普通重点终端店1～3家；终端网络店若干。
, 百拇医药 二、优化终端布局的4大要领
1 点燃大店，照亮全区(互动、互补)，一般格局为6：4。
2 各区不定数量硬指标(指导性指标)，分区块建形象店(旗舰店)，抓地、县级市场的“牛鼻子店”，杜绝“终端网络”缺失，消灭盲区、减少盲点。
3 一手抢西瓜，一手捡芝麻。产品基础陈列、实施货架(柜)包装、采用有费用的特殊陈列、开展渠道促销和导购促销、理货查货补货、发展客情关系、收集反馈信息等，坚持精益化原则，有层次地投入和开展工作。
4 业务员要“包”，经销商要“推”。分片划店(或系统)包到每个业务员(负责人也要“包”)；“分包”或“单包”，平均每人(包括省经理、片经理、业务)月回款6万元；改良经销合作关系，分销陈列、及时补货、利用客情谈陈列、促销、降费用、利用其自有导购；清理“交叉经销”，省区内省经理解决；跨省问题公司协调解决。
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第二步：亮化重点终端
选定日化产品销量较大的卖场，通过实施导购促销、货架包装、特殊陈列等一系列行为，让E品牌形象得以突出展示，在销量上压倒同类竞争对手。
一、亮化6要素
——合理选店、最佳占位、抢眼陈列、靓丽包装、有力促销、良好客情。
1 合理选店要坚持“三不一要”的原则和“三看一算”的步骤。
“三不一要”原则：①不撂一家“高产大户”。一般来说，只要有一家同类产品(或竞争对手)月销量过8000元，或E产品进入后销量可以超过6000元(单店费用不超过28%)的店，均可建立重点终端店。②不搞一个“拉夫凑数”。不能为了拼凑数量，而将一些“楼房大，销售小”的店列入重点终端，导致投入产出失衡。③不做一桩“亏损买卖”。凡纳入重点终端范畴的店，均应做到投入产出比合理：一是不突破单店费用率极限(28%)，二是最大化地挖掘投入产出效益。④要把握快速推进节奏。
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“三看一算”步骤：①看单店销量排位。要通过调查，准确了解一个城区内各大店的单店销量：一级市场了解销量排前的80家，二级市场了解60家，三级了解市场20家，四级市场了解10家。②看竞品单店销量。调查了解对比拟进入店的竞品销量，以同类主打品种去对比，以综合销量为参考。③看卖场可取资源。分析进^卖场可能获取的客情资源，了解进店后在陈列、促销、管理等方面的投入或门槛。④算营销投入产出。假设多种实施方案或情况，计算或预测投入与产出，选取最佳模式和方案进入。
2 最佳占位
卖点+看点：占据主销区位置，且顾客进入时最易接近、最易看见。
紧贴+拦截：紧贴主流品牌和竞争品牌，但比其更早迎接顾客，具有拦截性。
流客+留客：陈列位面前便于顾客走动和停留看货。
独立+连接：让各在其位的分区陈列和分区陈列、分区陈列和集中陈列尽量靠近。
包装+促销：有利于实施终端广告“包装”和开展促销活动。
3 抢眼陈列熟记三十二字口诀：“高平视线、宽超同类、上下整齐、摆放饱满、品种有序、突出主打、品项齐全、干净清晰”。
4 靓丽包装
见缝插针：积极在产品防列货架和卖场环境寻找实行包装的良好位置和机会。
遵守标准：必须严格按照E品牌统一的视觉形象标准和宣传内容设计制作，充分展示独特品牌形象。, http://www.100md.com(赵 原)
曾经打了很多广告的产品，一开始的确能卖给经销商，但到了终端，如果得不到好的占位、陈列与促销，就很难让消费者买单。而且一旦有竞品在终端施展拳脚，几乎可以弄得它一瓶也卖不动。可是，回款任务总是差一大截，做销售的人只好鼓起勇气再次去向经销商作揖。显然，除了作揖做得头重脚轻，喝酒喝得人仰马翻，称兄道弟称得拍胸打背……还不够，还得拿出“友谊地久天长”的优惠政策来一一让利，或者变相让利!
其实，这就是为自己的营销打一剂强心针。打一针，会有一次可观的回款；接下来，大约有2～3个月的不死不活。于是，再打一针，再有一次“可观”，再接下来“不死不活”，至于满世界的冲货就不必提了。而且，打针的剂量越来越大，“可观”的程度越来越差，“不死不活”的症状越来越严重，冲货最终冲死自己。
这样说来，是不是看不起广告?是不是轻视经销商先期回款?相信多数人不会认为是这个意思，如果是这个意思——就是思维大忌。
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事实上，不仅要做广告，还要做得更精更好；不仅要先期回款，还要回得更多更快。问题的关键是，必须在终端环节“接住”。这是一个链，“接不住”是恶性循环，“接得住”是良性循环。
也许有人会说，不是没有要求做终端啊，已经做了大量工作呀!但是，“要求”和“做过”不等于达到了要求或应有的结果。去终端战场巡视时，就会发现目前这场战争的胜利者不是我们，而是别人!终端工作不是搔痒，不是做秀，不是挥挥手或者“忽悠忽悠”。终端工作是老实人做老实事，是做日复一日、月复一月、年复一年的老实事。
终端形势逼人，处处告急。一处竞争态势告急，直接竞争对手在许多局部市场强势操作，同类品牌产品系列中同功能单品竞争，一般同类产品竞争：二处品牌传播告急，主要表现在终端“接不住”市场活动效应，未能“固化”品牌形象；三处终端资源告急，浪费卖场进店投入，丧失卖场的促销机会，不能灵活应对不同卖场的不同情况，并成为卖场重视的畅销品牌。
, 百拇医药 终端有没有自由?终端工作不是随意为之的，只有按统一的标准和相应的策略做到位，才可能真正“亮”起来。
终端是不是小事?终端的整体效果是由全部细节到位而形成的，忽视任何一个细节都将削弱终端的效果。
终端有没有休止?终端工作不可能一蹴而就，而是不懈拼争的过程。到位的要维护，没到位的要改。
终端有没有定局?终端工作的现有模式不是终极示范，终端工作贵在创新。
E品牌的决策者们扪心自问了这几个问题后，诞生了一个终端大战的策略。
第一步：优化终端布局
优化终端布局是指从区域内大、中、小各类终端店的分布状况、销量结构的实际出发，参照二八原则，合理利用营销管理及终端渠道的资源，以控制投入产出比及实现销售利益最大化为前提，在工作内容和投入方面有层次地占有和利用各级各类终端店。
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一、优化终端布局的4个级别
具体分成2种类型合3个层次：2种类型是指重点终端和终端网络，3个层次则指的是重点终端中的形象店(也称旗舰店)、普通重点终端店和终端网络店。
E品牌在4类不同级别的终端布局是这样的：
一级：重点终端形象店6～10家；普通重点终端店25～50家；终端网络店若干。
二级：重点终端形象店4～8家；普通重点终端店15～30家；终端网络店若干。
三级：重点终端形象店2～4家；普通重点终端店5～10家；终端网络店若干。
四级：重点终端形象店0～1家；普通重点终端店1～3家；终端网络店若干。
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1 点燃大店，照亮全区(互动、互补)，一般格局为6：4。
2 各区不定数量硬指标(指导性指标)，分区块建形象店(旗舰店)，抓地、县级市场的“牛鼻子店”，杜绝“终端网络”缺失，消灭盲区、减少盲点。
3 一手抢西瓜，一手捡芝麻。产品基础陈列、实施货架(柜)包装、采用有费用的特殊陈列、开展渠道促销和导购促销、理货查货补货、发展客情关系、收集反馈信息等，坚持精益化原则，有层次地投入和开展工作。
4 业务员要“包”，经销商要“推”。分片划店(或系统)包到每个业务员(负责人也要“包”)；“分包”或“单包”，平均每人(包括省经理、片经理、业务)月回款6万元；改良经销合作关系，分销陈列、及时补货、利用客情谈陈列、促销、降费用、利用其自有导购；清理“交叉经销”，省区内省经理解决；跨省问题公司协调解决。
, 百拇医药
第二步：亮化重点终端
选定日化产品销量较大的卖场，通过实施导购促销、货架包装、特殊陈列等一系列行为，让E品牌形象得以突出展示，在销量上压倒同类竞争对手。
一、亮化6要素
——合理选店、最佳占位、抢眼陈列、靓丽包装、有力促销、良好客情。
1 合理选店要坚持“三不一要”的原则和“三看一算”的步骤。
“三不一要”原则：①不撂一家“高产大户”。一般来说，只要有一家同类产品(或竞争对手)月销量过8000元，或E产品进入后销量可以超过6000元(单店费用不超过28%)的店，均可建立重点终端店。②不搞一个“拉夫凑数”。不能为了拼凑数量，而将一些“楼房大，销售小”的店列入重点终端，导致投入产出失衡。③不做一桩“亏损买卖”。凡纳入重点终端范畴的店，均应做到投入产出比合理：一是不突破单店费用率极限(28%)，二是最大化地挖掘投入产出效益。④要把握快速推进节奏。
, 百拇医药
“三看一算”步骤：①看单店销量排位。要通过调查，准确了解一个城区内各大店的单店销量：一级市场了解销量排前的80家，二级市场了解60家，三级了解市场20家，四级市场了解10家。②看竞品单店销量。调查了解对比拟进入店的竞品销量，以同类主打品种去对比，以综合销量为参考。③看卖场可取资源。分析进^卖场可能获取的客情资源，了解进店后在陈列、促销、管理等方面的投入或门槛。④算营销投入产出。假设多种实施方案或情况，计算或预测投入与产出，选取最佳模式和方案进入。
2 最佳占位
卖点+看点：占据主销区位置，且顾客进入时最易接近、最易看见。
紧贴+拦截：紧贴主流品牌和竞争品牌，但比其更早迎接顾客，具有拦截性。
流客+留客：陈列位面前便于顾客走动和停留看货。
独立+连接：让各在其位的分区陈列和分区陈列、分区陈列和集中陈列尽量靠近。
包装+促销：有利于实施终端广告“包装”和开展促销活动。
3 抢眼陈列熟记三十二字口诀：“高平视线、宽超同类、上下整齐、摆放饱满、品种有序、突出主打、品项齐全、干净清晰”。
4 靓丽包装
见缝插针：积极在产品防列货架和卖场环境寻找实行包装的良好位置和机会。
遵守标准：必须严格按照E品牌统一的视觉形象标准和宣传内容设计制作，充分展示独特品牌形象。, http://www.100md.com(赵 原)