企业都在跟风搞绩效考核，以求能为员工划下工作目标的准绳，但效果似乎却不如人意。那么，绩效考核到底怎么做，才能适应企业？

    有一位资深的人力资源经理指着一张漂亮的绩效考核表问我：“为什么这项指标的权重是25%，而不是30%或15%？它是怎么得来的？”

    答：“因为别人都是这么定的。”

    他又问：“为什么企业不能自行设计绩效考核表，而必须借助咨询公司？”

    答：“因为这套工具是西方传来的，有很高的技术含量，一般人学不会。”

    他又问：“如果我们老板请您来做我们的绩效考核设计，您会用这样的表格吗？”

    答：“不会!因为这套东西根本不适合中国的企业，我只会根据企业员工实际量身定做。”

    他如释重负地说：“要是这样就太好了!我到每家企业引进这样的绩效考核，实施之后就进入了我的离开倒计时。”

    我反问：“为什么呢？”

    他说：“员工不满，干部报怨，老板迁怒于我，走人就成了必然。”

    为什么要明知故问？因为笔者经常碰到类似的案例，不论国营企业还是私营企业，不论大企业还是小企业，不论老企业还是新企业，搞过绩效考核的，没有不牢骚满腹的……笔者曾做过多次现场调查，说起绩效考核鲜有满意者。除非考核方法有创新、切合企业实际、员工认同感高且能带来收入的增加，否则无不以失败收场。就连日本索尼常务副总裁天外伺郎的《绩效主义毁了索尼》、万科创始人王石的《绩效主义是脓包》，对教条主义的挞伐也佐证了绩效考核失败率之高 ......